SPORDA YÖNETİM VE ORGANİZASYON
advertisement
1 SPORDA YÖNETİM VE ORGANİZASYON Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ Pamukkale Üniversitesi, Spor Bilimleri ve Teknolojisi Yüksekokulu – Denizli Spor Yöneticiliği Bölümü Ders İçeriği • Yönetimin Tanımı ve Kapsamının İncelenmesi • Yönetim Bilimlerinin Dünyadaki ve Türkiye’deki Tarihsel Gelişiminin İncelenmesi • Yönetim Süreçlerinin Tanımlanması ve Kısaca Açıklanması • Yönetim ve Ortaya Çıkan İşlevlerin (Karar Verme, Problem Çözme, Takım Çalışması, Toplam Kalite, Vizyon-Misyon, vb.) Tanımlanması ve Açıklanması • Antrenörün Yönetsel İşlevi, Antrenörlüğün Görev Yetki ve Sorumluluklarının Tartışılması • Antrenörlükten Toplumun Değişik Kesimlerinin (Aile, Gençlik, Okul, vb.) Beklentilerinin Tartışılması TM PDF Editor Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ 2 Sporda Yönetim ve Organizasyon Yönetimin Tanımı ve Kapsamı Yönetim en basit tanımı ile başkaları vasıtasıyla iş görme faaliyetidir. Yönetim, insanlık tarihi kadar eski bir oluşumdur ve belli dönemlerden geçerek bugünkü şeklini almıştır. İnsanlar zamanla, yaşama savaşı, yiyecek temin etme vs. gibi ortak bir amaç için bir araya gelmiş ve gruplar oluşturmuşlardır. Grubun oluşturduğu yerde zamanla bir lider ihtiyacı doğmuş ve ona bağlı olarak da orada yönetim faaliyeti kendini göstermiştir. Yönetim Biliminin Dünyadaki ve Türkiye’deki Tarihsel Gelişimi Yönetim bir bilim, aynı zamanda bir sanattır. Bilim olarak algılanması 1800’lü yılların sonu ve 1900’lü yılların başlarında gerçekleşmiştir. Klasik anlamda yönetimin temellerini Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) atmıştır. Daha sonra Henri Fayol (1841 – 1925) tarafından geliştirilen Yönetim Süreci yaklaşımı ve Max Weber (1864 – 1920) tarafından geliştirilen Bürokrasi Yönetimi yaklaşımı gelmektedir. Klasik yönetim teorisi bu üç ana fikir etrafında gelişmiştir. Klasik yönetim düşüncesi “etkinlik”, “düzen” ve “rasyonellik” kavramları çerçevesinde ve örgütün mekanik unsurları üzerinde durarak, aynı zamanda sosyal bir sistem olan organizasyonların bir makine gibi işletilmesi üzerinde durmuştur. Klasik teori, organizasyonlarda insan faktörü dışındaki faktörler üzerinde durmuştur. Yönetim işlevinde fiziki şartların yerine getirilmesi ile verimin en iyi olacağı savunulmuştur. Önceden belirlenmiş kriterlere göre bir makine gibi örgüt yapısı ve yönetimi öngörülmüştür. İnsanın ihmali ve duygusallığının hesaba katılmaması nedeni ile bir takım aksaklıklar yaşanmıştır. Bu aşamada “Neo – klasik” yaklaşım tarzı gündeme gelmiştir. Klasik yaklaşımın 1930’larda yetersiz kalması ile ve insan faktörünün hesaba katılmamasının çalışanlar tarafından itiraz konusu olması bilim adamlarını yeni arayışlara itmiştir. Bu araştırmaların başında Howthorne araştırmaları gelmektedir. 1922 – 1930 yılları arasında fabrikalarda ve laboratuarlarda yapılan çeşitli deneyler sonucunda bazı bilgilere ulaşılmıştır. Bu yaklaşımın öncüleri McGregor, Elton Mayo, Kurt Lewin ve Roetlishberger g,b, düşünürlerdir. Bu düşünürler örgütü sosyal bir yapı olarak ele almaktadırlar ve insan faktörü üzerinde çok durmaktadırlar. Bu yaklaşımın en önemli düşünürü McGregor’dur. McGregor’un X ve Y kuramı klasik ve neo-klasik yönetim anlayışını yansıtmaktadır. Bu kurama göre birey şu şekilde algılanmaktadır. X Kuramı 1. Birey pasif ve statiktir. Tembeldir 2. İş görenler suçlanır. 3. Ekonomik güdüler vardır. Para 4. Dış denetim vardır. 5. İşletme amaçlarına göre yönetim vardır. 6. Karar organı yöneticidir. 7. Katı ve sert bir otorite olmalıdır. Y Kuramı 1. Birey aktif ve dinamiktir. Çalışkandır 2. Yöneticiler suçlanır. 3. Sosyo-psikolojik güdüler vardır. Övgü 4. Kendi kendine yönetim ve denetim vardır. 5. Bireysel ve örgütsel amaçlara göre yönetim vardır. 6. Kararlara katılma söz konusudur. 7. Yumuşatılmış, ılımlı otorite Neo-klasik düşünce sadece insan ilişkilerine dayalı bir yönetim tarzı geliştirdiğinden TM eleştirilmiştir. Örgütlerin sadece sosyal bir sistem olmadığı, teknik ve fiziksel yönlerinin de olduğu unutulmuştur. Bu eksiklik yeni yaklaşımların doğmasına neden olmuştur. Bu yeni yönetim düşüncesi “Modern Yönetim düşüncesi”dir. Modern yönetim düşüncesi sistem ve durumsallık yaklaşımlarından oluşmaktadır. 1950’lerden sonra ortaya atılan modern yönetim düşüncesinde örgütler birer sistem gibi görülmektedir. Modern yaklaşım, klasikteki makine anlayışı yerine organik anlayışı ortaya atmıştır. Buna göre örgütler organik birer sistem gibidir. İnsan bu sistemde en önemli unsurdur. Durumsallık yaklaşımı ise kurallardan değil koşullardan, ilkeden değil yönetimin yararcı doğasından hareket etmektedir. Durumsallık PDF Editor Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ Sporda Yönetim ve Organizasyon 3 yaklaşımında teknoloji, sosyal davranış ve çevre şartları önemlidir. Örgüt bu şartlara göre değişiklik gösterebilir. Modern yönetim düşüncesinin gelişimi sonucunda “Çağdaş Yönetim” anlayışı ortaya çıkmıştır. Çağdaş yönetim anlayışı 1970’lerden itibaren kendini göstermeye başlamıştır. Çağdaş yönetim anlayışı, insanı yönetimin merkezinde kabul etmektedir. “Toplam Kalite Yönetimi” ve “İnsan Kaynakları Yönetimi” yaklaşımları günümüzde uygulanana çağdaş yaklaşımlardır. Çağdaş yönetim yaklaşımında kullanılan diğer başlıklar ise şu şekildedir; Yaratıcılık, Stres ve Stres Yönetimi, Zaman Yönetimi, Personel Güçlendirme, Kariyer Yönetimi, Kriz Yönetimi, Değişim Yönetimi ve Mühendisliği, Müşteri İlişkileri Yönetimi, Öğrenen Organizasyonlar, Sanal Organizasyonlar, Kıyaslama. 2000’li yıllarda değişimin hızla artması, küreselleşen dünyada sosyal, ekonomik, teknolojik ve politik dengelerin değişmesi, rekabetin artması yönetim ve liderlik kavramlarının yorumlanmasını da etkilemiştir. Uzmanlaşma ve bilgi gücü kavramları klasik anlayışa göre farklılaşarak üretim, kalite ve verim kavramları insanın günlük hayatına girmiştir. Türkiye’de ise yönetim, kurtuluş savaşından sonra devlet kademelerinin yeniden yapılandırılması ve sanayileşme çalışmaları ile batıyı takip etmeye başlamıştır. Bürokrasinin yönetim kademelerinde uygulanmaya başlaması 1930’lardan itibaren görülmektedir. Askeri düzendeki değişiklikler ve yönetim anlayışı ülkenin tüm kademelerinde görülmeye başlanmıştır. Üniversitelerin sayısının artması, ticari ve sanayi sektörün gelişimi ile beraber dünyadaki yeni yaklaşımlar Türkiye’de de kendini hissettirmeye başlamıştır. Daha iyi eğitimli, üretim ve verime yönelik yönetim anlayışına sahip yönetici ve liderlerin başa gelmesi, özellikle çağdaş yönetim yaklaşımlarının uygulama alanlarını da geliştirmiştir. Bu anlamda özel sektördeki yönetim anlayışı toplam kalite yönetimi ve insan kaynakları yönetimi odaklı olarak değişme göstermiştir. 1990’lı yıllardan itibaren serbest ekonomi uygulamaları ile beraber rekabet ve kalite kavramları ön plana çıkmaya başlamıştır. Uluslar arası markaların Türkiye’ye girmeye başlaması ile beraber, küresel bir yönetim anlayışı ve teknolojik gelişmeler her türlü sektörü etkiler hale gelmiştir. 2000’li yıllar itibariyle Türkiye gerek üretim, gerekse hizmet sektörlerinde günümüz gelişmelerini yakından takip eden ve yönetim anlayışını buna göre şekillendiren kurumlara sahip olmaya başlamıştır. Yönetim Süreçleri (Fonksiyonları) Planlama, örgütleme (organizasyon), yöneltme, kadrolama ve kontrol (denetleme) faaliyetleri yönetim süreçlerini oluşturmaktadır. Planlama; örgütsel veya bireysel bir amacı gerçekleştirmek için hedefler ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli eylemlerin belirlenmesi sürecidir. Örgütleme; fiziki, mali ve insani kaynaklarının uyumlu bir şekilde bir araya getirilmesi ve değer yaratacak şekilde birleştirilmesi sürecidir. Yöneltme; organizasyon ve örgüt amaçlarına ulaşmak için iş görenleri güdüleme sürecidir. Çalışanlara yüksek performans gösterme arzusunu aşılamak demektir. Bu da liderlik gerektirir. Kadrolama; örgütlerde nerede ne zaman ve hangi nitelikte iş gücüne gereksinme olduğunun saptanmasıdır. Kontrol; amaca ulaşılıp ulaşılmadığını ya da ne ölçüde ulaşıldığınıTM araştırmak ve amaçtan sapmalar olduğunda gerekli düzeltmeleri yapmaktır. Bütün bu süreçler örgütün amaçlarına ulaşmada sapmalara neden olmadan işlerin yürütülebilmesi ve hedefe ulaşılabilmesi için gerekli aşamalardır. Yönetim süreçlerinde meydana gelecek aksaklıklar, örgütün amaçlarına ulaşmada sorunlar çıkmasına neden olacaktır. Bu da yeni planlama ve uygulama demektir. Değişen koşullar ve farklı eğilimler nedeni ile sürekli bir gözden geçirme ve iç denetim, çağdaş yaklaşımda olması gereken diğer bir süreçtir. PDF Editor Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ 4 Sporda Yönetim ve Organizasyon Yönetim ve Ortaya Çıkan İşlevlerin (Karar Verme, Problem Çözme, Takım Çalışması, Toplam Kalite, Vizyon-Misyon, vb.) Tanımlanması ve Açıklanması Karar verme; örgütsel veya bireysel amaca uygun olarak yapılacak işlevlere karar verme sürecidir. Yönetim fonksiyonları aşamalarında kara verme lider özelliklerine göre değişir. Problem çözme; organizasyonun işleyişi sırasında karşılaşılan problem çözme çeşitli şekillerde olmaktadır. Problem çözmede dikkat edilecek husus, organizasyon birimlerinin çözüme katkıda bulunmasıdır. Takım çalışması; günümüz çağdaş yönetim anlayışının en önemli unsurlarındandır. Birlikte ve uyumlu hareket kabiliyeti organizasyon amaçlarına ulaşmadaki başarıyı artıran etkendir. Spor organizasyonlarının en önemli süreçlerindendir. TOPLAM KALİTE Kalitenin tanımı: a) Klasik anlayışa göre kalite: Kalite; alışılmış anlamı ile “en iyi”dir. Daha geniş anlamda kalite “amaca uygunluk derecesi” olarak tanımlanabilmekte ve bu kavram malı kullanacak olan kişinin ihtiyaç ve ödeme olanakları ile de ilişkilenmektedir. Bir başka şekilde kalite; “İnsan yetenekleri ile müşteri beklentilerinin buluşma noktası” olarak tanımlanabilmektedir. Tüm bu kavramlar ürün (çıktı) kalitesine odaklı olup, günümüzde bir yönetim felsefesi olarak hızla gelişen toplam kalite yönetimine göre oldukça dar kapsamlıdırlar. b) Toplam kalite yönetimi anlayışına göre kalite: Toplam kalite yönetiminde kalite süreci, birbirine paralel, birbirine sarılmış iki soruya yönelir: -“Doğru şeyleri mi yapıyoruz?” -“Şeyleri doğru mu yapıyoruz?” Kaliteden söz etmek her kuruluşa, insanlara çekici gelmektedir. Hiç kimse kaliteye karşı değildir. Kalite günlük faaliyetlerin ayrılmaz parçasıdır ve tüm yöneticilerin, tüm çalışanların sorumlulukları içindedir. Toplam kalite yönetimi insan odaklıdır ve kalitenin temeli insana dönüklüktür. Buna göre kalite: * Bir kuruluşun ürettiği mal ve/veya hizmetten, kuruluşun kuruluş nedeni olan insanın tatminidir. * Verimliliktir, * Maliyeti azaltmaktır, * Tedbir almaktır, stratejik düşünmektir. (Sorun çıkmamasını sağlamaktır) krize düşmemektir, * Esnekliktir, * Bir programa uymaktır. (Tam zamanında üretim yapmaktır), * İnsana yatırımdır, * Bitimsiz bir süreçdir. (Sürekli geliştirmedir), TM * Gelecektir, * Çalışanlarca gösterilen saygı ve değerlerle müşterinin – vatandaşın memnuniyetini sağlamaktır, * Bir yaşam felsefesidir, * Bir yönetim tarzıdır, * Rekabet gücünün yükseltilmesidir, * İsrafın önlenmesidir, * Kullanıma uygunluktur, beklentiye ve gereksinime uygunluktur, * Müşterilerin bekledikleri ile buldukları arasındaki uçurumu kapatmaktır. PDF Editor Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ Sporda Yönetim ve Organizasyon 5 Toplam kalite yönetiminin ne olduğunu anlayabilmek için öncelikli olarak ne olmadığının da bilinmesi gerekmektedir. Buna göre; a)Toplam kalite yönetimi ne değildir? * Çağdaş bir yönetim türü moda (geçici) değildir. * Japon’lara özgü bir sistem değildir. * Felsefesi Türk toplumuna ters değildir. * Türk kamu yönetimine uygulanamazlığı sözkonusu değildir. * ISO 9000, ISO 14000 demek değildir. * Üst yönetim tarafından alt kademelere delege edilebilecek bir olgu değildir. * Tepeden verilen kararlarla kökten bir değişim yapmak demek değildir. * Kalite çemberleri ya da balık kılçığı tekniği değildir. * Temeli 1950 lere dayanan eskimiş bir anlayış değildir. * Örgütlerde oluşturulacak kalite koordinatörlüğüne yada kalite komitesine bırakılacak bir iş değildir. b)Toplam kalite yönetimi nedir? Toplam kalite yönetimi, çalışanlara gösterilen saygı ve değerlerle, insanın yücelmesini, yaşam standartlarının yükseltilmesini ve mutluluğunu esas alır. Toplam kalite yönetimi demokrasidir. Herkes fikrini ve önerilerini açıkça söyleyebilmeli ve herkes yönetime ve kararlara bir şekilde katılabilmelidir. Toplam kalite yönetimi, birçok unsurlarıyla hiç de yeni olmayan bir yönetim anlayışı, bir strateji oluşturma, sürekli gelişme ile kurum ve kuruluşların vazgeçilmezliği, ayakta kalmak için uygulanan bir yönetim felsefesidir; sürekli gelişme ve geliştirmedir. Toplam kalite yönetimi; ister özel, ister kamu kuruluşu olsun, bir örgütün kuruluş nedeni olan insanın (Vatandaşın–dış müşterinin) memnuniyetinin, ancak çalışanların (İç müşterilerin) memnuniyetiyle gerçekleşebileceğine inanan “insan odaklı” bir yönetim felsefesidir. Çağdaş (bugüne özgü) ya da moda (geçici) değildir. Çünkü çağa özgü oluş, ya da moda oluş geçicidir. Toplam kalite yönetimi sürekli dış müşteriye, pazara, rakiplere bakarak kaliteyi sürekli geliştirirken çalışanların beyinleri ve yürekleriyle de katılımlarını sağlaması ile kendi kendini yenileyen organik bir örgüt sistemi yaratmaktadır. Zira mekanik örgütlere göre organik örgütler tıpkı canlılar gibi çevredeki değişimlere karşı sürekli olumlu yanıt vererek kendilerini yenilerler. Mükemmele ulaşmanın yolları ya da mükemmeli yaratma, sağlıklı yönetim uygulamaları ile gerçekleştirilebilir. Yönetimin bilimsel yönünü “nedenler”, sanatsal yönünü “nasıllar” oluşturur. Bu yüzden, bilimsel ve sanatsal olarak yönetim ve yöneticilik, ancak lider yöneticilik anlayışı ile sürdürülebilmektedir. Buna dayalı olarak toplam kalite yönetimi sürekli gelişmeye bir yolculuktur. Toplam kalite yönetimine geçmeyi amaçlamak veya hedeflemek yanlıştır. Çünkü toplam kalite yönetimi bir ekip işidir ve her insanın işidir. Bu yüzden toplam kalite yönetimi birlikte yaşanılır. Günümüzde kalite yönetimi şansa bırakılmayacak kadar önemli hale gelmiştir. Bir kuruluş, insanın yaşam standartlarının artmasını sağlayacak mal ve/veya hizmetleri üretmek için kurulur. O halde mal ya da hizmet olarak ne üretirsek ya da satıyorsak, başarılı TM olmadan önce şunu anlamamız gerekir: Biz insan işindeyiz, insanın iki boyutu bulunmaktadır: Bir kuruluşun kuruluş nedeni olan, mal ve/veya hizmet gereksinimi olan dış müşteri-vatandaş, diğeri, ise çalışanlar-İç müşteriler-dir. PDF Editor Dış müşteri kendilerine sağlanan ürün ve hizmetlerden faydalanan, ürün veya hizmet alan veya bir şekilde bunlarla ilişkisi olan, birimler ve kuruluşlardır. İç müşteri ise, tepe yönetiminin ya da politik iktidarın halkla arasında kalan kamu kesimidir, işçi, memur ve yöneticiler, yani tüm çalışanlardır. Bir kurum içinde de Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ Sporda Yönetim ve Organizasyon 6 üretilmekte olan bir mal ya da hizmeti, bir bölüm ya da çalışandan sonra teslim alan, bir sonraki kişi, grup veya bölümler de birbirinin iç müşterisidir. Kalitenin tayin edilmesinde tek karar verici müşterilerdir. Müşteriler günümüzde giderek bilinçlenmekte ve daha fazla talep edici olmaktadırlar. Toplam kalite yönetimi, kurumdaki tüm çalışanların faaliyetlerini; süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi yoluyla, vatandaş memnuniyeti ortak hedefine odaklayan bir yönetim yönetimidir. Toplam kalite yönetimi; iş, ev, özel ve sosyal hayattaki iyileştirme faaliyetlerinin sürekliliğini de savunur. Toplam kalite yönetimi bir kuruma uygulandığında, yöneticiler ve işgörenler dahil olmak üzere herkesi içeren, sürekli iyileştirme faaliyetlerinin gereğini öngören bir yaklaşımdır. Toplam kelimesi bu yönetim biçiminin, kurum içindeki tüm fonksiyon, faaliyet ve bireyleri kapsadığını belirtir. Bu da mükemmelliğe ulaşmanın en sistematik yöntemidir. Toplam terimini en iyi vurgulayan ifade ise herkesin katılımıdır. Çünkü kalite herkesin işidir. Sonuç olarak toplam kalite yönetimi: * Müşteri (vatandaş) odaklı, * Çalışan (işçi, memur ve yönetici tüm çalışanlar) odaklı, * Sürekli geliştirme ve yenilik düşüncesine dayanan, (planla, uygula, kontrol et, düzelt- önlem al, yeniden planla sürecine dayanan) * Sorun çıkmamasını sağlayan, önlem alan, * Takım çalışması ve katılım öneren, * Dışsal güdülemeden içsel güdülenmeye önem veren, * Bireysel güdülemeden, grup güdülenmesine geçen, * İnsana saygıyı, güveni ve yetki dağılımını savunan, Sürekli öğrenme sürecidir. Bu nedenle toplam kalite şu alanlarda söz konusudur: * Sistem kalitesi, * Kurum kalitesi, * Hedeflerin kalitesi, * İş kalitesi, * Hizmet kalitesi, * İletişim kalitesi, * Süreç kalitesi, * Yöntem kalitesi, * İnsan kalitesi, (işçiler, memurlar, mühendisler ve yöneticiler dahil çalışanların kalitesidir). Toplam kalite yönetim uygulamalarının temeli, üst yönetimin ve diğer orta ve alt yönetim kademelerinin topyekün kalite anlayışına gerçekten inanmaları ve bunlarla ilgili faaliyetlerde aktif olmalarıdır. Bu bağlamda bir örgütte toplam kalite politikasının yerleştirilmesi ve geliştirilmesi, üst yöneticiden hizmetliye tüm çalışanların işin içine sokulmasıyla mümkün olmaktadır. Zira bir örgütte toplam kalite yönetiminin uygulanabilmesi için, her şeyden önce, kaliteyi güvence altına alacak tüm faaliyetler sistematik biçimde planlanmalı ve bu uygulamada kuruluşun tüm çalışanları yer almalı ve TM toplam kalite yönetimini benimsemeli, kabullenmeli ve sahiplenmelidirler. Çünkü örgütlerde toplam kalite yönetiminin başarısı, öncelikle çalışanların bunu benimsemesine ve yaşamasına bağlıdır. PDF Editor Bu açıklamalara göre toplam kalite yönetiminin unsurları şöyle sıralanabilir: * Üst yönetimin önderliği, * Misyonun belirlenmesi, * Vizyonun belirlenmesi, Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ Sporda Yönetim ve Organizasyon 7 * Örgüt kültürünün hissedilmesi ve benimsenmesi, * Müşteri odaklılık, * Çalışanların eğitimi, * Tam katılım ve çalışanların kenetlenmesi (İşbirliği), * Kalite ekiplerinin kurulması, * Süreçlerin iyileştirilmesi, * Bireysel motivasyondan grup motivasyonuna geçiş, * Verimlilik, * Dışsal motivasyondan, içsel motivasyona geçiş, * Etkinlik artışı, * Sıfır hata hedefi, * Önlemeye dönük yaklaşım, * Birimler bazında kalite. Bu süreçte yol gösterici ilkeler de sürekli gelişme, öğrenme ve “insan”a dönüklüktür. c)Toplam kaliteye geçiş adımları: c.1.Geleneksel durum: Geleneksel yöneticiler; kuruluşlarını ustalarından öğrendikleri gibi; kıtlık, rekabet, ödül-ceza, mevzuat, sicil esasları, kendilerinin düşünüp planladığı aşağıdakilerin uyguladığı yap-yapma, yöneten ve yönetilen ayrımı, emir, komuta kontrol vb. yöntemlerle otorite piramitleri veya düğün pastası yapılar şeklindeki örgütlerde patronları ya da üst yöneticileri memnun etmek amacıyla yönetmektedirler. Böylece örgütte vatandaş ya da müşteri memnuniyetinin düşünülmediği ve onların hayal kırıklığına uğradığı, beklentilerinin boşa çıktığı bir durum yaratılır. Bu durum, kuruluşların gerçekten etkin ve verimli bir örgüt olmalarını engelleyen ve pek çok beklentilerle baş başa bırakan kriz ve problemlerin kaynağı olma özelliğini taşır. c.2.Müşteri bilinci aşaması: Bir kuruluşun sıkça sorması gereken soru; “kimin için kurulduk, onların istediği mal ve/veya hizmeti üretebiliyor muyuz?” dur. Bu bilinç müşterilerin iletişim ve ulaşım araçlarının etkisiyle ürünlerden istek ve beklentilerinin (Ki bu kalitedir) sürekli değişmekte olduğunun izlenmesi ve bu doğrultuda üretilmesinin sağlanmasını gerektirir. Müşteri bilinci örgütlerin ayakta kalmasının, gelişmelerinin, vazgeçilmezliğinin önüne öncelikle insanı, insan odaklılığı ve müşteri memnuniyetini koymaktadır. c.3.Süreç iyileştirme aşaması: Çalışanlar yönetimden, örgüt kültüründen memnun oldukları sürece beyin ve yürek imecesiyle hiç kimseden korkmadan dış müşteriyi düşünerek sürekli kendilerini, örgütlerini ve ürettikleri mal ya da hizmetleri geliştireceklerdir. İşi en iyi yapan bilir anlayışı ile o düzeydeki kişilerin eğitim, yetki ve sorumlulukla donatılmasını gerektirmektedir. Lider yönetici örgütte iyileştirme sağlamak için, çalışanların; (a)neyin önemli olduğuna, (b)işlerin nasıl yapılması gerektiğine ilişkin düşüncelerini değiştirmeyi hedeflemelidir. TM c.4.Yenilik aşaması: Yenilik, geleceği görebilme yeteneğidir. Yenilik, dünyaya, rakiplere, pazara ve en önemlisi müşterinin kuluçka dönemindeki beklentilerine bakarak üretilen mal ve/veya hizmette olması gereken kaliteden, cazip kaliteye geçiştir. Yenilik için, müşterilerin ve müşterilerin aldığı ürünlerin, müşterilerin yaşadığı süreçlerin ve bu süreçleri etkileyen ortamın bilinmesi ve tanınması gerekir. PDF Editor Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ Sporda Yönetim ve Organizasyon 8 d) Geleneksel yönetim anlayışı ile kalite yönetim anlayışının karşılaştırılması: Geleneksel Yönetim Anlayışı Çok kademeli Otokratik Emredici karar alma Rekabetçi Bana ne yapacağım söylensin Yapılması gereken bir iş Bir konuda uzmanlaşma Yeniliğe kapalı Değişime karşı direnç Statükocu Kurallara bağlı ve yavaş İşleri doğru yapmak Örgüt odaklı Kırılmadıkça tamir edilmez Nezaretçi denetimi Kabul edilebilir hata oranı Önce teknoloji Kalite Yönetim Anlayışı Yatay kademeli İnisiyatif sağlayıcı Fikir birliği İşbirliği Daha iyiyi nasıl yapacağımızı biliriz Bu benim işim Çeşitli konularda uzmanlaşma Yenilikçi Fırsatları yakalama arayışı Değişime açık Esnek ve hızlı Doğru işleri yapmak Müşteri odaklı Sürekli iyileştirme Oto kontrol Sıfır hata Önce insan Misyon – Vizyon Vizyon insanların uğruna çaba göstermek isteyecekleri bir geleceğin resmidir. “Kurumun ne olduğunu ve nereye doğru gitmek istediğini anlamak isteyen herkese yol gösteren bir trafik işareti gibi” diyor, vizyoner liderlik konusunda çalışmalarıyla tanınan Nanus. Sunulan resim, kurumun çalışmalarına kılavuzluk eder. İlham veren, harekete geçiren ve insanları bağlayan çekici bir yanı vardır. Vizyon kurumda çalışan insanların hayatlarına anlam veren bir güçtür. Vizyon ifadesi: Çalışanlara, hizmetten yararlananlara, kurumdan beklentisi olanların tümüne hitap etmelidir. Çalışanların rol ve yükümlülüklerini keşfetmelerine imkan vermelidir. Vizyon ifadesi: Bağlılık duygusu oluşturmalı, çalışanları ve tedarikçileri motive etmelidir. Kurumun hayati bileşenlerinin tamamını kapsamalıdır. Beklentilerden doğmalı ve onlara cevap vermelidir. Vizyon ifadesi: Strateji ve yaklaşımlarla ilişkisi kurulabilmelidir. Çalışanları sorumlu bir topluluk olma yönünde birleştirmelidir. Hedef koymalı, hedef birliği sağlamalı, hedeflere yönlendirmelidir. Geçmişin ve yaşanan zamanın kavranışının, Gelecekte olunmak istenilen yerin ve bu yere gidişin yol haritasının, TM Bir iddianın, Kurumun ayırt ediciliğinin, İlkelerin, değerlerin, misyon ve hedeflerin olabildiğince geniş olduğu, Kurumun tüm hayati bileşenlerine hitap eden en temel ve genel ifadesidir. PDF Editor Vizyoner liderliğin önemi, örgütün geleceğe yönelik bir vizyon geliştirmesinden ileri gelmektedir. Geçmişteki gelişmeler, açıkça belgelendirilmezse, bu durum örgütsel açıdan ciddi bir sorun oluşturur. Vizyoner lider, bu sorunu çözme başarısını gösterir (Schein, 1997). Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ Sporda Yönetim ve Organizasyon 9 Misyon ise görevdir. Örgüt veya organizasyonun amaçları doğrultusunda yapılması amaçlanmış görevleri tanımlar. Belirli bir amaç doğrultusunda kurulan organizasyonların neyi amaçladığını ifade eder. Liderlik İnsanlar grup halinde yaşayan sosyal nitelikli canlılar oldukları kadar oluşturdukları grupları yönetecek ve hedeflerine götürecek liderlere de ihtiyaç duyan varlıklardır(Eren, 2000). Temel çıkarlarını gerçekleştirmek, kendi kendilerini korumak ve yaşamlarını sürdürmek için işbirliği yapan, bir ölçüde birbirleriyle çatışabilen insanlardan oluşan her toplumda, belli düzensizlikleriyle devam eden bir yaşam gözlenmektedir. Birbirlerinden farklı davranışlar gösteren insanların gerek aralarında kurdukları ilişkileri uyum ve düzen kalıpları içeren belirli kurallar çerçevesinde sürdürebilmeleri, gerekse bu toplum içerisinde kendilerini ifade edebilmeleri, içinde yaşadıkları toplumun yapısını oluşturan toplumsal grup ya da örgütlerle mümkün olabilir. Bu toplumsal yapı, her türlü kişisel farklılıklarına rağmen insanların benzer davranışlar göstererek kurdukları sosyal bir düzendir. Toplumsal denetim ve işleyiş için ise ‘Grup üyelerinin davranışlarını özel amaç ve sonuçları doğrultusunda yönlendirmek gibi grup üzerinde bir çeşit etki yaratma biçimi’ olarak liderliğe gerek vardır(Can, 1991). Genel olarak lider ve liderlik farklı anlamda ifade edilir. Liderlik esas olarak üç düşünce etrafında toplanabilir. Birincisi; kişisel özellikler durumudur ve bu özellikler bireyler tarafından yönlendirilir. İkincisi; kişi bir grubun lideri haline gelir ve verili bir durumda hangi liderlik karakterini sergileyeceğine kendisinin karar vereceği durumsal faktörlerle tanımlanır. Üçüncüsü; ise liderliğin bir fonksiyon olduğudur. Burada grubun amaçları benimsenmiş ise grup üyelerinden bazıları bu süreç içersinde farklı zamanlarda liderlik rollerini ve fonksiyonlarını gösterebilir. Birçok alanda hiçbir konu liderlik kadar fazla ilgi görmemiştir. Örgütlerde liderlik davranışlarıyla, bu davranışların üyeler üzerindeki etkilerini çözümlemeye yönelen binlerce çalışma yapılmış ve çalışma sayısı kadar da liderlik tanımı geliştirilmiştir( Sheridon ve Abelson, 1984). Belli başlı tanımlar olarak; Liderlik; grup, örgüt ya da toplum olarak belirli ortak amaçlara ulaşmayı hedeflemiş çift yönlü etkileşim sürecidir( Hollander, 1978). Bir başka tanımda; Liderlik; hedef belirleme ve başarma yolunda grup faaliyetlerinin etkilenmesi sürecidir(Stogdill, 1958). Stogdill (1974)’e göre ise, karşılıklı davranış ve fikir birliği ile bir yapıyı harekete geçirmek ve bu hareketi devam ettirme sürecidir. Liderlik basit şekliyle; birincisi, vizyonun ne olacağı tarafından diğerlerine yön vermek için nasıl rota çizileceğinin bilinmesidir. İkincisi ise sosyal ve psikolojik çevrenin geliştirilmesidir(Martens, 1987). En genel şekliyle liderlik, hedeflenen amaçlara ulaşmak için örgütün diğer elemanlarını etkileme, motive etme ve yönlendirme yeteneği olarak tanımlanmaktadır( Hellringel ve Slocum,1992). Liderlik, gönüllü işbirliği sağlama sürecidir. Aynı zamanda insanları etkileyerek yani gönüllü davranış değişikliği yaratılması yoluyla istenen sonuçların elde edilmesidir(Can, TM yaratma Akgün ve Kavuncubaşı, 1998). Burada lider üyelerin gönüllü davranış değişikliği sürecinde önemli rol oynadığı görülmektedir. Yapılan tanımlarda liderlik kavramı grup süreçlerinin ve grup etkinliklerinin bir odak Sporda Yönetim ve Organizasyon noktası, bir güç ilişkisi, farklılaşmış bir rol ve rol yapısının harekete geçirici, uymayı özendiren bir sanat, en az uyuşmazlık, en fazla işbirliği ile insanları kullanma yeteneği biçimlerinde ele alınmaktadır. Bilim adamlarının kavramı tanımlamada birbirinden farklı bireysel ve sosyal değişkenleri dikkate almaları, yani tanımlamayı dikkatin yöneldiği noktaya bağlamaları yatmaktadır ( Can, Akgün,ve Kavuncubaşı,1998). PDF Editor Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ 10 Aşağı yukarı tanımlamalarda belirtilen ortak özellikler olmasına rağmen her tanımdaki farklılığın nedeni liderlik özelliklerinin çeşitliliği ve farklılıklarının yanı sıra değişik liderlik yaklaşımları ve modellerin ortaya konmuş olmasıdır. Zaman ilerledikçe, kavramlar değiştikçe, insan ihtiyaç ve beklentileri farklılaştıkça ve liderlik kavramı üzerinde yapılan çalışmaların sayısı arttıkça liderlikle ilgili farklı yaklaşım ve kavramlar ortaya çıkmıştır. Özellik Kuramı M.Ö. 4000 yıllarında yazının bulunmasıyla başlayan tarihin en önemli olaylarından bir tanesi, 19ncu yüzyılda ustaların üretimi fabrikalara bırakması yani “Sanayi Devrimi’’dir. Sanayi devriminin ortaya çıkışıyla birlikte bilimsel olarak yönetim kavramı da anılmaya başlamıştır. O dönemde yönetimin belli başlı unsurları iş bölümü, hiyerarşik kademelenme, belirli kural ve yöntemlerin yönetimde uygulanması olarak görülmekteydi (Nelson ve Quick, 1997). Kararlar işletmeye azami fayda sağlayacak şekilde alınmakta ve başlıca ölçü ekonomik etkinlik olmaktaydı. İş görenin sadece üretim aracı olarak görüldüğü bu dönemde insanlar arasında doğal olarak kurulan ilişkiler ve faktörler, organizasyonun dışında bırakılmaya çalışılmıştır. Organizasyonda çalışan insanlar, birbirleriyle tanımlanan ilişkileri olmayan, rasyonel davranıp, kendi ekonomik çıkarlarını gerçekleştirmeye çalışan tek tek bireylere indirgenmişlerdir ( Nelson ve Quick, 1997). Bu konudaki araştırmalar dönemin askeri ve brokratik liderlerin liderlik davranışlarının araştırılmasıyla başlamıştır. Yaşadıkları döneme damgasını vuran liderlerin kişisel özellikleri araştırılarak liderlik için gereken bireysel ve toplumsal özellikler belirlenmeye çalışılmıştır (Vecchıo,1995) Bu kuramda özellikle başarılı ve başarısız liderlerin özellikleri karşılaştırılmaya çalışılmıştır. Etkili liderin yetenekleri ve kişilik özellikleri açısından etkisiz liderden farklı olacağı düşünülmüştür (Koçel, 1995).Yönetici ile lider kavramını aynı gören klasik yönetim anlayışında, liderlik tanımlarında genellikle gücün merkezileşmesi ve kontrol üzerinde durulmaktaydı. Robert Tanenbaum ve Warren H. Schmith (1958), Liderler tarafından benimsenen davranışların biçimleri üzerinde çalışmıştır ve bir yöneticide muhtemel bulunması gereken liderlik davranışlarının limit ve süreçlerini ortaya koymuşlardır. Bunlar; 1 kapasite (Zeka, dikkatli olma, orijinallik, yargılama ) 2 başarı (Eğitim, bilgi, ahlak) 3 sorumluluk (Bağımlılık, girişim, direnme, saldırganlık, kendine güven) 4 katılma (Etkinlik,sosyallik, işbirliği, uyum, nüktedanlık) 5 konum (Sosyo-ekonomik konum, popülarite) Bu kuramı tanımlayan diğer bir ifade ‘karakter Öğesi’ kuramıdır. Bu teori esas itibarıyla liderin kişiliğinin incelenmesine dayalıdır ve iyi bir liderin karakteristik özelliklerinin, liderliğe elverişli yeteneklerinin neler olduğunu araştırır(Nelson ve Quick,1997).Bu yaklaşımda öngörü, ‘liderin özel bir yeteneğinin’ varolduğudur. Bu görüşü savunan araştırmacılar, çalışmalarında liderliği, bazı bireylerin sahip oldukları ve başkalarının sahip olmadığı bir yetenek ve bütünlük olarak değerlendirilmiştir. TMtanımlarken Liderlikte özellikler yaklaşımı paralelinde yapılan çalışmalarda ister lideri gücü ve kontrolü vurgulasın, ister grubu ön plana çıkarsın, varılmak istenen nokta; bazı insanların doğal liderler olduğu ve bu doğal liderleri başkalarından ayıran fiziksel karekteristiklere ve kabiliyetlere sahip oldukları düşüncesidir. C.H Bird, bu konuda yapılmış 20 değişik araştırmayı incelemiş ve belirlediği 79 farklı nitelikteki lider özelliğini 13 liste altında toplamıştır; - Dürüstlük - Kendine güven - Sempati (4 liste) PDF Editor Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ Sporda Yönetim ve Organizasyon 11 - Nükte duygusu Dışa dönüklük (5 liste) Fiziki nitelikler (Cinsiyet, yaş, boy) Bütün listeler birleştirildiğinde ise tek bir ortak nokta, liderin grup üyelerine göre daha üstün niteliklere sahip olduğu yolundadır. Bir başka araştırmaya göre, lideri astlarından ayıran farklı özellikler ; - Daha zeki olması - Astlarla daha iyi iş birliği ve iletişim kurması - Yerine getirilecek görevlerde daha yeterli olmalıdır - Daha çok motive olmaları ve amaçlara daha çok ilgi duymalarıdır - Astların gücünü daha iyi değerlendirerek, bunları yerinde kullanabilmeleridir.(Başaran, 1992) Liderlik sürecini sadece lider değişkenini ele alarak inceleyen bu teori pek fazlaca başarılı olamamıştır. Yapılan araştırmalarda bazen etkin liderlerin aynı özellikleri taşımadıkları belirlenmiş bazen grup üyeleri arasında liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları gözlenmiştir. Bu nedenle, liderlik sürecinin tam olarak anlaşılabilmesi için başka değişkenlere de bakılması gerekliliği ortaya çıkmıştır Bu yaklaşımın en büyük eksikliği liderin, ortaya çıktığı gruptan adeta soyutlanarak ele alınmasıdır. Oysa gruptan ayrı düşünülemez.Belirli şartlarda, belli bir grupta gerekli ve etkili olan liderlik nitelikleri, farklı şartlarda ve farklı gruplarda etkili olmayabilir.Buna göre liderliğin kişisel niteliklerinden çok çeşitli değişkenler arasındaki karmaşık ilişkilerin bir fonksiyonu olduğu ortaya çıkmıştır(Erülken, 2001). Bu kuramın dayandığı temel ; Başarılı lider belirli özellik ve nitelikleriyle başarısız olanlardan ayrılır. Fakat insanları niteliklerine göre sınıflandırırken sınırsız faktörler vardır. Burada durumsal etkenlerin kişilik etkenlerinin önüne geçmesi ve hedef grupların farklı özellikler taşıması ‘özellik kuramının’ eleştirel noktasıdır(Tamer, 1998). Davranışsal Liderlik kuramı Davranışçı liderlik teorilerinin ana fikri; liderleri başarılı ve etkin yapan unsurun, liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik süreci içerisinde sergilediği davranışları olduğudur. Bu nedenle davranış araştırmacıları etkili bir liderlik için dayanak oluşturacak nedenleri bulmak için çaba harcamışlardır. Bu çalışmalarda genellikle liderin izleyicileri ile haberleşme şekli, yetki devredip devretmemesi, planlama, kontrol şekli ve amaçları belirleme şekli gibi davranışların liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olduğu ortaya çıkarılmıştır(Koçel, 1995). Davranış teorilerinde araştırmacılar temel olarak iki liderlik biçimi üzerinde durmuşlardır. Bunlar; göreve dönük liderlik tarzı ve insana dönük liderlik tarzıdır. Yapılan çalışmalarda insana dönük liderliğin daha başarılı olduğu hipotezi doğrulanmış, buna rağmen net bir sonuca ulaşılmamıştır(Dereli,1982).Ayrıca, organizasyonlarda grubu ve grup etkinliğini ortaya çıkarmak üzere duyarlılık eğitimi, T grup eğitimi, yönetim skalası eğitimi gibi metodlar geliştirilmiştir. Söz konusu eğitimlerle organizasyonda grubun etkinliğinin sağlanması hedeflenmiştir. TMgeliştirilmiş Bu dönemde yazarlar liderliği genellikle ortak amaçlar doğrultusunda ilişkiler şeklinde tanımlamışlardır. Örneğin, Stogdill Liderliği “Bir amaç belirleme ve başarma doğrultusunda bir araya gelmiş, grubun faaliyetlerini etkileme süreci” olarak tarif etmiştir (Rost, 1993). PDF Editor Durumsal Liderlik Kuramı Bu dönemde etkin liderin özelliklerinin ne olduğu ve ne yaptığı konusuna ilave olarak durum da eklenmiştir. Böylelikle değişik koşulların değişik liderlik biçimini gerektirdiği varsayımından yola çıkılarak birçok araştırma yapılmıştır. Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ 12 Sporda Yönetim ve Organizasyon Liderliği, grup veya organizasyonun amacına ulaşması için organizasyon yada grubu oluşturmak ve devam ettirmek olarak gören tanımlar geliştirilmiştir.(Rost, 1993). O dönemin en önemli teorisyenlerinden olan Fiedler 1967 yılında liderliği; Grup üyelerinin işlerini koordine etme ve yönetmede liderin takınacağı davranış biçimi olarak tarif etmiştir(Rost, 1993). Günümüze gelindiğinde liderlik konusuna farklı bakış açıları, farklı sentezler oluşturulmuş ve yukarıda özetlediğimiz üç ana kurama ek olarak çalışmalar doğrultusunda yaklaşımlar ortaya konmuştur.1980-2000 yılları arasında liderlik konusunda birçok kitap yayımlanmış ve konuyla ilgili olarak çeşitli yaklaşımlar geliştirilmiştir. Ancak dikkat çekici olan, bu dönemde yapılan çalışmalar durumsallık teorilerinin bir uzantısı olarak görülmemektedir (Rost, 1993). Çünkü bu dönemde ‘liderlik; tercih edilen özelliklere sahip büyük adamların organizasyonun veya grubun amaçlarına ulaştırmak için izleyicilerini etkileyerek, istediklerini yaptırması ve mükemmele ulaşması olarak görülmektedir’ (Rost, 1993).Burada Rost’un kitabından alarak yaptığımız tanımlama biraz karışık görülmektedir. Bu tanımın içerisinde hem (büyük adam)özellikler teorileri hem de davranış teorileri mevcuttur. Görüldüğü üzere 1990’ların başında liderlik konusunda gelinen nokta; eski şarapların yeni şişelerde sunulmasından öte bir şey değildir (Rost,1993). Ulaşılan noktada yeni olarak sunulan karizma, vizyon, mükemmellik, güçlendirme gibi kavramları eski teorilerin bir uzantısı olarak kabul etmek ve bu dönemden bahsederken de özellikler yaklaşımı ve dönüşüm olarak liderlik adı altında bu bölümü ikiye ayırmak ve incelemek uygun olacaktır diyebiliriz (Rost,1993). Bazı araştırmacılar liderlik yazınında son dönemi tepkici yaklaşımlar, karizmatik ve dönüşümcü (transformasyonel) liderlik olarak sınıflandırmaktadırlar. Bugün etkili bir lider olma sürecinde birçok liderlik yaklaşımının öğrenilmesi, tek ve en iyi liderlik tarzını bulma isteği anlaşılır kılmaktadır. Bununla beraber yönetimin diğer alanlarında da görüleceği gibi ‘tek ve en iyi lider’ diye bir şey yoktur( Hellringel, ve Slocum, 1992).Çoğu teorisyen, bir modelin kullanışlı olması için koşullar ve lider arasındaki farkları hesaba katıyor olunması gerektiğine inanır.( Hellringel, ve Slocum, 1992)Liderlik tarzı seçimini etkileyen unsurlar arasında yöneticinin insan doğası hakkındaki felsefesi, deneyimleri, eğitimi, profesyonel ve teknik yeterliliği sayılabilir. Benzer şekilde üyelerin inanç sistemleri, iş ve otorite hakkındaki tutumları, olgunluk seviyeleri, deneyimleri ve ustalık seviyeleri de en etkili liderlik tarzının belirlenmesinde etkili olacaktır( Hellringel, ve Slocum, 1992). Katz ve Kahn (1978), örgütlerin neden bir lidere ihtiyaç duyduğuna dair dört neden üzerinde durmuşlardır; 1 Örgüt dizaynında bütünsüzlük ve çatlaklıklar 2 Örgütün dinamik çevreye uyumu için 2 İç dinamikler ve iç dinamiklerin koordinasyonu için 4 Örgüt üyelerinin değişen doğası için Daha önce liderliği tanımlarken ‘Grup, örgüt ya da toplum olarak belirli ortak amaçlara ulaşmayı hedeflemiş çift yönlü etkileşim süreci’ olarak ifade etmiştik. Günümüzde takım sporlarından olan futbolda da, takım lideri olarak teknik sorumlu (koç) ve üyeler olarak oyuncuları ele aldığımızda bu tanımdan da yola çıkarak koç oyuncu ilişkilerini ortak hedeflere ulaşmak için meydana gelen karşılıklı etkileşim süreci olarak ele alabiliriz. Takım yönetsel anlamda ‘önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için birTM araya gelmiş, birbirine bağlı ve birlikte hareket eden iki ya da daha fazla kişinin oluşturduğu topluluktur’(Eren, 2000).Bu tanıma göre takım oluşturabilmek için üç önemli öğe göze çarpar. Bunlardan birincisi takımı oluşturan en az iki ya da daha çok kişinin bir araya gelmesi, ikincisi ortak bir amaçlarının olması ve üçüncüsü takımı oluşturan bireyler bu amaçları gerçekleştirmek için birbirlerine bağımlı olmaları ve birlikte hareket etmeleridir. Bu ilişki içinde sportif takımlarda liderlik, basit şekliyle; birincisi, liderlik vizyonun ne olacağı tarafından diğerlerine yön vermek için nasıl rota çizileceğinin bilinmesidir. Lidersiz bir takım, dümensiz bir gemi gibidir. İkincisi, liderlik, sosyal ve psikolojik çevrenin PDF Editor Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ Sporda Yönetim ve Organizasyon 13 geliştirilmesidir. Hedeflerin başarılmasında lider yön gösterir. Bu kültür takım üyelerinde seçme, motive etme, ödüllendirme, muhafaza etme birleştirmeyi içerir-oyuncular, asistanlar ve örgüte yardım eden herkes-(Martens,1987). Mükemmel koçlar-liderler- takıma vizyon verir ve bu vizyonu nasıl gerçeğe dönüştüreceğini bilir. Koçlar, liderlik rollerinde her atletin tek tek, başarıya ulaşmak için sahip oldukları maksimum gayret ve böylece oluşacak takım başarısına ulaşmada çevreyi geliştirirler (Martens,1987). Koçlar sadece çevreyi geliştirmek için çaba harcamaz, psikolojik ve sosyal çevre ile de ilgilenir(Singer,1972).Liderlik kişisel arası ilişkileri vurgular ve lider motivasyonda direkt etkiye sahiptir(Martens,1987). Koçluk insan yönetimidir ve mükemmel koçlar insanların öğrencisi olur. Mükemmel lider olmak-mükemmel koç-,psikolojik yetenekleri geliştirmek, özelliklede insanları faaliyetlere hareket ettirmek için insanlar arası yeteneklerdir (Martens,1987). Biz ilk olarak liderliğin eşsiz kişilik ve koşullar arasındaki etkileşimin bir fonksiyonu olduğunun farkına varmalıyız. Lider olan kişi gurubu ustaca ve güçle kontrol eder. Liderin davranışı diğerlerinin davranışını yönlendirir(Singer,1972).Takımlardaki mükemmeliyet süper liderliğin ürünüdür,ki bu bireyin kazanılmış özel yetenekleridir ve bu takıma gerçek vizyonu kazandırır. Takımın diğer üyelerinin geleceği kovalamasında omları yönlendirir (Martens,1987). Atletik takımlarda lider, koç ve belki de bir veya birden fazla atlet kendi doğrularında tayin edilebilir. Her ne kadar’ iyi materyalin’ koç ‘yaptığı’ doğru olsa da, biz liderden-koçtanondan beklenilenden daha fazla tutarlıca iyi sonuçlar almasını umarız (Singer,1972). Lider tayin edilebilir veya seçilebilir, çünkü liderin gözle görülebilir yeteneği gurup problemlerini çözmede etkili olacaktır ve takımın hedeflerine ulaşmasında onlara yardımcı olacaktır. İdeal olanın aynı kişinin grup tarafından tayin ediliyor veya seçiliyor olmasıdır (Singer,1972). Farklı problemleri çözmek için her durum farklı hünerler talep ederken liderlik görev için oldukça özneldir. Çünkü bire futbol takımında lider olarak ortaya çıkan koç için ister istemez başka bir atletik yapıda veya savaş zamanında ya da sosyal bir kriz durumunda lider olması beklenemez (Singer,1972). Sporda lider davranışının boyutları göz önünde bulundurulduğunda, Chelladurai ve Saleh antrenör davranışını analiz etmek için güvenilir bir ölçek geliştirmişlerdir. Ölçek beş lider davranış boyutunu yansıtmaktadır; Eğitici-öğretici davranış, demokratik davranış, otokratik davranış, sosyal destekleyici davranış ve ödüllendirici davranış (Chelladurai, ve Saleh, 1980). Bu lider davranış boyutları; 1 Eğitici-Öğretici Davranış; Zor ve güç olan eğitimi kolaylaştırarak ve önem vererek; sporda beceri, teknik ve taktikleri öğreterek; üyeler arasındaki ilişkileri açıklayarak üyelerin faaliyetlerini baştanbaşa planlayarak ve bütünleştirerek, sporcunun performansını geliştiren lider davranışıdır. 2 Demokratik Davranış; Sporcuların grup amaçları, pratik metotlar ve oyun taktik ve stratejileri ile ilgili kararlara daha çok katılımına müsaade eden lider davranışıdır. 3 Otokratik Davranış; Sporculardan bağımsız karar almaya ve kişisel otoriteye önem veren lider davranışıdır. 4 Sosyal Destekleyici Davranış; Sporcuların bireysel refahı, pozitif grup ortamı ve TM üyelerle sıcak bireyler arası ilişki ile ilgili olarak tanımlanan lider davranışıdır. 5 Ödüllendirici Davranış; İyi davranışı taktir ederek ve ödüllendirerek sporcuyu güçlendiren lider davranışıdır(Williams, 1993). Gordon (1983), tarafından yapılan çalışma, Chelladurai ve Haggerty Modelini bütünlüğü içerisinde test eden tek çalışma olmuştur. Gordon’un bu çalışması futbol antrenörlerinin verimli bir durumdaki karar şekillerinin oranlarıyla aynı durumdaki diğer antrenörlerin karar şekillerinin orantısıyla ilgiliydi. PDF Editor Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ Sporda Yönetim ve Organizasyon 14 Antrenörün Yönetsel İşlevi, Antrenörlüğün Görev Yetki ve Sorumlulukları Antrenör kimdir? Sorusunu sorduğumuz zaman en basit cevap; “antreman yaptıran kişidir” olacaktır. Günümüzde özellikle spor dallarına göre değişen adlara sahip antrenörlük bir bireyi, grubu belirli bir amaç doğrultusunda ve hazırlanmış bir plan dahilinde çalıştırma ve göreve hazırlama anlamını taşımaktadır. Fransızca kökenli bu kelime Türkçede “çalıştırıcı” olarak geçmektedir. Spor dallarına göre “teknik direktör”, “coach”, “hoca”, şeklinde kullanımlar da yapılmaktadır. Geniş anlamda antrenör ise; belirli bir konuda uzman olan ve konuyu katılımcılara aktaran nasıl yapılması gerektiğini gösteren ve uygulayan belge ve yetki sahibi kişi olarak tanımlanabilir. Genlik ve Spor Genel Müdürlüğü Tanımı; Antrenör ilgili spor dalında eğitim gördüğü kademedeki programları başarı ile tamamlayarak bulunduğu kademe için Genel Müdürlükten belge alan, sporcuları veya spor takımlarını ulusal ve uluslararası kural ve tekniklere uygun olarak yetiştirmek, yarışmalara hazırlanmalarını ve yarışmalarını, gelişmelerini takip etmek görev ve yetkisine sahip kişidir. Antrenörün görev yetki ve sorumluluğu, ilgili yönetmelikler ile belirlenmiştir. Antrenörler kendi branşları ile ilgili olarak aşağıdaki görevleri yaparlar; a) Sporcuyu teknik ve taktik yönden yetiştirme ve gelişimlerini sağlamak, b) Sporcuları spor faaliyetlerine hazırlamak, c) Sporcu potansiyelini artırmak için okullar, kulüpler ve çevrede inceleme ve araştırma yapmak, sporcu teminini ve devamını sağlamak, d) Spor müsabakalarına sporcuları getirip götürmek, e) Günlük, haftalık, aylık ve yıllık çalışma programlarını hazırlamak, aylık ve yıllık çalışma programlarını İl Müdürlüğüne tasdik ettirerek uygulamak, f) Sporculara verilen spor araç, gereç ve spor malzemelerinin takip ve kontrolünü yapmak, g) Spor dalı ile ilgili iç ve dış yayınları takip etmek, h) Spor dalındaki eğitici, video bant, kitap, dergi .... vb. eğitim araç ve gereçleri ile ilgili araştırma yapmak, bunların temini için birim amirine teklifte bulunmak, i) Spor dalı ile ilgili olarak düzenlenen kurs, seminer ve diğer eğitim faaliyetlerine birim amirinin onayı doğrultusunda katılmak, j) Yetenekli sporcuların daha üst performansa ulaşmaları için özel spor eğitim programları hazırlamak veya daha yüksek antrenörlük belgesine sahip antrenörlere bu konuda koordinasyon ve işbirliği yapmak, k) Sporcuların periyodik olarak sağlık ve psikolojik kontrollerinin yapılmasını sağlamak, 1) Sporcuları için beslenme programları hazırlatmak veya beslenmede bilinçlenmeleri için gerekli tedbirleri almak, m) Elit sporcuları veya milli takım sporcularını çalıştıranlar; bu sporcuların günlük, haftalık, aylık ve yıllık antrenman programları, beslenme programları, sağlık ve performans durumlarının işlendiği bir kartoteksi tutmak, n) Spor kulüpleri ile başka kurum ve kuruluşlardaki antrenörler ile koordinasyon ve işbirliği içinde bulunmak, TM bildirerek 0) Çalıştırdığı sporculardan başarılı olanları ilgili federasyonların teknik kurullarına federasyonların açtığı kamplara katılmalarını sağlamak. PDF Editor GÖREV ALANLARI Antrenörler sahip oldukları antrenörlük belgesi ve lisansına göre aşağıdaki alanlarda görev yaparlar. a) 1.Kademe (Yardımcı Antrenör) üst düzey antrenörün yanında ve spora yeni başlayanlarda, b) 2.Kademe (Antrenör) minikler ve yıldızlar kategorisinde, c) 3.Kademe (Kıdemli Antrenör) gençler ve büyükler kategorisinde, Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ Sporda Yönetim ve Organizasyon 15 d) 4.Kademe (Baş Antrenör) : Büyükler ve milli takımlarda, e) 5.Kademe (Teknik Direktör) Büyükler ve milli takımlarda, f) Üst kademe antrenör belgesine veya lisansına sahip olanlarda alt kademeler ile ilgili alanlarda görev yapabilirler, g) Üst kademe antrenörlerin bulunmaması halinde, antrenörlere görev alanlarının üstündeki alanlarda geçici olarak üst görev verebilir. Antrenörün Sorumlulukları a) Çalıştırdıkları sporcuların fiziksel-psikolojik gelişiminden ve motivasyon kazanmalarından, b) Tesislerin, malzemenin ve zamanın iyi kullanılmasından, c) Plan ve program yapılmasından uygulanmasından diğer branşlarla koordineli çalışılmasından sorumludurlar. Antrenörün Yetkileri a) Çalıştırdıkları grupla ilgili plan yapmaya, b) Çalıştırdıkları grupla ilgili program yapmaya, c) Çalıştırdıkları grupla ilgili çalışma esaslarını belirlemeye yetkilidirler. İYİ BİR YÖNETİMİN ŞARTLARI 1. Takım ruhunun gerçekleştirilmesi 2. Takımdaki elemanların tanınması 3. Personel ile kulüp ilişkileri 4. Yöneticiler çevrelerine iyi örnek olmalıdır 5. Personele devamlı olarak kontrol edildikleri izlenimi verilmelidir 6. Yönetim danışmalı bir düzen kurmalıdır 7. Yöneticiler ayrıntılarla boğulmamalıdırlar 8. Uygun bir ödüllendirme-cezalandırma sistemi kurulmalıdır TM PDF Editor Yrd. Doç. Dr. Rıdvan EKMEKÇİ
