KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA (KKP) SİSTEMİNİ KULLANAN
advertisement
Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı Muhasebe Finans Bilim Dalı KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA (KKP) SİSTEMİNİ KULLANAN İŞLETMELERDE MUHASEBE BİLGİ AKIŞI ÜZERİNE BİR İNCELEME VE ASELSAN ÖRNEĞİ Seda Emül Yüksek Lisans Tezi Ankara, 2012 KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA (KKP) SİSTEMİNİ KULLANAN İŞLETMELERDE MUHASEBE BİLGİ AKIŞI ÜZERİNE BİR İNCELEME VE ASELSAN ÖRNEĞİ Seda Emül Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı Muhasebe Finans Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi Ankara, 2012 III TEŞEKKÜR Bu çalışmanın hazırlanmasında katkıda bulunan başta danışmanım Sayın Doç. Dr. Semra KARACAER’e, değerli görüş ve önerileriyle beni yönlendiren ve destek veren Aselsan A.Ş. Yönetim ve Maliyet Muhasebesi Müdürü Sayın Pınar ARISOY’a, çalışma arkadaşlarıma ve manevi destekleriyle beni hiçbir zaman yalnız bırakmayan aileme teşekkürlerimi sunarım. Seda Emül IV ÖZET EMÜL, Seda. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemini Kullanan İşletmelerde Muhasebe Bilgi Akışı Üzerine Bir İnceleme ve Aselsan Örneği, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2012 Kurulduğu günden bugüne başarı grafiği her geçen gün yükselen işletmelerin ortak özellikleri arasında iyi bir yönetim yapısına sahip olması yer almaktadır. Kuşkusuz bunda, bilim ve teknolojik gelişmelerin yakından takip edilerek bunlardan işletmeye uygun olanların uygulanmasına yönelik adımların atılması yönündeki kararların alınması da etkili olmaktadır. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) sistemleri 2000’li yılların başından itibaren işletmelerde popülerliğini her geçen gün arttıran, yüksek teknolojiye dayalı, bilgisayar destekli, iç ve dış süreçlerin entegrasyonunu sağlayan sistemlerdir. Sistem, işletme içindeki üretim, malzeme, muhasebe, insan kaynakları gibi birçok sürecin merkezi bir veri tabanından birbiriyle iletişimini sağlarken, dışarıda da tedarikçi ve müşteri ilişkileri yönetimlerini etkin kılmaktadır. İşletme faaliyetleri sonucu ortaya çıkan finansal verilerin doğru bir şekilde sunumu ve analizi işletmeye sunulan alternatif karar süreçlerinde daha stratejik adımlar atmasını sağlamaktadır. Bu işletmenin hem yönetim karar aşamalarında gerekli olmakta hem de işletme dışındaki bilgi kullanıcıları için gerekli olmaktadır. İşletmenin diğer süreçleriyle bütünleşmiş bir Muhasebe Bilgi Sistemi (MBS)’ne sahip olması verilerin daha güncel, sağlıklı ve çabuk bir şekilde elde edilmesine yardımcı olmaktadır. KKP sistemleri de işletmelere sunduğu bu özelliklerden dolayı muhasebe bilgi akışı sürecinin geçmişten günümüze gelişiminde önemli bir rol almıştır. Bu çalışmada, KKP sistemlerinin gelişimi, yapısı, sistem modülleri ile MBS’nin özellikleri hakkında genel bilgiler sunulmuş olup, KKP sistemini kullanan örnek V bir işletmede muhasebe bilgi akışı incelenerek işletmede meydana gelen olumlu ve olumsuz özellikler araştırılmıştır. Anahtar Kelimeler: Kurumsal Kaynak Planlama (KKP), Muhasebe Bilgi Sistemi (MBS), Bilgi Akışı. VI ABSTRACT EMÜL, Seda. Examination of Accounting Information Flow in The Companies Using Enterprise Resource Planning (ERP) System and Case Study of Aselsan, Master Thesis, Ankara 2012. Having a qualified management structure is placed among the most crucial success factors for the companies which have increasing trend in their businesses since the first day of their foundations. Without doubt, observing scientific and technological developments closely and taking steps in order to apply the proper scientific and technological advancements to the organizational processes have a great affect on those kinds of success stories. Since the beginning of 2000s, Enterprise Resource Planning (ERP) applications are the systems that gained a great popularity by their abilities in terms of integrating external and internal business processes on the basis of high technological infrastructure and computer support. ERP systems are capable to combine all internal business processes such as production, material management, accounting and human resources in centralized data base structures and provide communication among them. At the same time, ERP systems enable efficient supply chain and customer relations management by integrating information flow between external and internal parties. Proper analysis and presentation of financial information that is produced as a result of business activities give companies a powerful strategic tool in their decision making processes. Furthermore, that kind of information is used broadly not only by firm representatives but also many stakeholders in today’s broaden market structures. Having an integrated Accounting Information System (AIS) that is combined with the other processes of company helps to reach valuable financial information on time and healthy basis. With their ability VII on those kind of advancements, ERP systems have a great contribution in the development of accounting information systems from past to the present. In this study, progress of ERP systems, their structures, the interaction among ERP modules with Accounting Information Systems (AIS) are presented and a general overview is provided. Moreover, an accounting information flow is examined in a company that uses ERP system and its contributions are detached with respect to situations that existed in company’s history. Key words: Enterprise Resource Planning (ERP), Accounting Information System (AIS), Information Flow. VIII İÇİNDEKİLER KABUL VE ONAY .............................................................................................. I BİLDİRİM........................................................................................................... II TEŞEKKÜR ...................................................................................................... III ÖZET ................................................................................................................IV ABSTRACT ......................................................................................................VI İÇİNDEKİLER .................................................................................................VIII KISALTMALAR LİSTESİ .................................................................................XI ŞEKİLLER LİSTESİ........................................................................................XIII GİRİŞ ................................................................................................................. 1 BİRİNCİ BÖLÜM ............................................................................................... 4 KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMİ VE ÖZELLİKLERİ.................... 4 1.1. KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA’NIN TANIMI.................................. 4 1.2. KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA (KKP) SİSTEMİ’NİN TARİHSEL GELİŞİMİ ................................................................................................ 5 1.2.1. Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) .................................................. 6 1.2.2. Üretim Kaynak Planlaması (MRP II) ................................................. 8 1.2.3. Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP).............................................. 11 1.3. KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA (KKP) SİSTEMİ TEMEL MODÜLLERİ......................................................................................... 13 1.3.1. Satış ve Dağıtım (SD) Modülü......................................................... 15 1.3.2. Malzeme Yönetimi (MM) Modülü .................................................... 15 1.3.3. Üretim Planlama (PP) Modülü......................................................... 16 IX 1.3.4. Kalite Yönetimi (QM) Modülü.......................................................... 17 1.3.5. İnsan Kaynakları (HR) Modülü........................................................ 17 1.3.6. Proje Yönetimi (PS) Modülü............................................................ 18 1.3.7. Finans ve Muhasebe (FI ve CO) Modülleri..................................... 18 1.4. KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA (KKP) SİSTEMİ’NİN SINIFLANDIRILMASI ........................................................................... 20 1.4.1. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemi’nin Kurulumu........... 20 1.4.2. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemi’nin Uygulaması........ 23 1.4.3. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemi’nin Değerlendirilmesi ………………………………………………………………………………24 1.5. DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA PAZARI................................................................................................. 28 İKİNCİ BÖLÜM ................................................................................................ 32 MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİ .......................................................................... 32 2.1. BİLGİ VE BİLGİ SİSTEMİ ..................................................................... 32 2.2. MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİ VE YÖNETİM BİLGİ SİSTEMİ ARASINDAKİ İLİŞKİ ............................................................................ 34 2.3. MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİ................................................................ 36 2.4. İŞLETME ÇEVRESİNDEKİ GELİŞMELERİN MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ........................................................ 39 2.4.1. Sosyo-Politik Gelişmeler................................................................. 39 2.4.2. Ekonomik Gelişmeler ...................................................................... 40 2.4.3. Teknolojik Gelişmeler ..................................................................... 41 2.5. MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİNİN BİLEŞENLERİ ................................. 42 X 2.6. MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİNİN ALT SİSTEMLERİ VE SİSTEMLER ARASI BİLGİ AKIŞI.............................................................................. 45 2.6.1. Harcama Döngüsü........................................................................... 46 2.6.2. Üretim Döngüsü............................................................................... 49 2.6.3. Gelir Döngüsü.................................................................................. 51 2.6.4. İnsan Kaynakları Döngüsü.............................................................. 54 2.6.5. Defter-i Kebir ve Raporlama Sistemi.............................................. 55 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ........................................................................................... 59 UYGULAMA BÖLÜMÜ ................................................................................... 59 3.1. UYGULAMA YAPILAN İŞLETMENİN TANITIMI.................................. 59 3.2. İŞLETMENİN ORGANİZASYON YAPISI ............................................. 60 3.3. İŞLETMENİN KKP’YE GEÇİŞ SÜRECİ ............................................... 62 3.4. İŞLETMEDE KKP SİSTEMİNİN KURULUM METODOLOJİSİ............. 66 3.5. İŞLETMEDEKİ MUHASEBE BİLGİ AKIŞININ İNCELENMESİ ............ 70 3.5.1. Harcama Döngüsü........................................................................... 70 3.5.2. Üretim Döngüsü............................................................................... 75 3.5.3. Gelir Döngüsü.................................................................................. 81 3.5.4. İnsan Kaynakları Döngüsü.............................................................. 85 3.5.5. Defter-i Kebir ve Raporlama Sistemi.............................................. 87 SONUÇ............................................................................................................ 89 KAYNAKÇA .................................................................................................... 97 XI KISALTMALAR LİSTESİ AA : Sabit Kıymet Yönetimi APO : İleri Planlama ASAP : SAP Standart Proje Yönetim Metodolojisi BI : İş Zekası BOM : Ürün Ağaçları BPS: Bütçe Hazırlama Sistemi CAD : Bilgisayar Destekli Tasarım CAM : Bilgisayar Destekli İmalat CICA : Kanada Yeminli Mali Müşavirler Enstitüsü CIM : Bilgisayarla Bütünleşik Üretim CM : Nakit Yönetimi CO : Maliyet Muhasebesi ve Kontrol CRM : Müşteri İlişkileri Yönetimi CS : Müşteri Servis Hizmetleri EP : Kurumsal Portal FCRA : Finansal Konsolidasyon, Raporlama ve Analiz FI : Finansal Muhasebe HBT : Haberleşme ve Bilgi Teknolojileri HR : İnsan Kaynakları IM : Yatırım Yönetimi İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi KKP : Kurumsal Kaynak Planlama LAN : Yerel Bilgi Ağları MBS : Muhasebe Bilgi Sistemi MGEO : Mikro-Elektronik Güdüm ve Elektro-Optik MİB : Mali İşler Başkanlığı MM : Malzeme Yönetimi MMİD : Muhasebe ve Mali İşler Direktörlüğü MRP : Malzeme İhtiyaç Planlaması MRP II : Üretim Kaynak Planlaması XII MPS : Ana Üretim Planı PDM : Ürün Veri Yönetimi PLM : Ürün Yaşan Döngüsü Yönetimi PM : Fabrika Bakımı PP : Üretim Planlama PS : Proje Yönetimi PYP : Proje Yapı Planı REHİS : Radar, Elektronik Harp ve İstihbarat SCM : Tedarik Zinciri Yönetimi SD : Satış ve Dağıtım SEM : Stratejik Kurumsal Yönetim SOX : Sarbanes-Oxley Yasası SSM: Strateji Yönetimi SST : Savunma Sistem Teknolojileri TR : Hazine Yönetimi QM : Kalite Yönetimi UMS : Uluslararası Muhasebe Standartları WAN : Geniş Bilgi Ağları WIP : Üretim Hattı WM : Depo Yönetimi VDA : Var olan Durum Analizi XIII ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1: Malzeme İhtiyaç Planlama (MRP) Girdileri (Tersine, 1988,s.331)......... 7 Şekil 2: Kapalı Çevrim MRP Sistemi (Wight, 1982, s.5)..................................... 8 Şekil 3: MRP II Sisteminin Yapısı (Vollman ve diğerleri, 1992) (Güner ve Çalışkan, 2004, s. 162) ....................................................................... 10 Şekil 4: KKP ve KKP II’nin Karşılaştırılması (Gartner Inc.,2000, s.3) ............... 12 Şekil 5: KKP’nin Modüler Yapısı (Shehab ve diğerleri, 2004, s.363) ............... 14 Şekil 6: KKP’nin Sınıflandırılması (Al-Mashari ve diğerleri, 2003, s.357) ......... 20 Şekil 7: KKP’ ye İhtiyaç Duyulma Nedenleri (Ross ve Vitale, 2000, s. 234)..... 25 Şekil 8: KKP Pazarı 2007 yılı Sonuçları (Gartner, 2009, s.2)........................... 29 Şekil 9: Bilgi Sistemi......................................................................................... 33 Şekil 10: Yönetim Kademeleri Arası ve Dışsal Bilgi Akışı (Hall, 2008, s.3) ...... 34 Şekil 11: MBS’nin İşletme ve Çevreyle İlişkisi (Cushing ve Romney, 1994, s.17) .......................................................................................................... 36 Şekil 12: Muhasebe Bilgi Sisteminin İşleyiş Modeli (Hansen ve Mowen, 2010, s.26) .................................................................................................. 38 Şekil 13: Muhasebe Bilgi Sisteminin Bileşenleri (Gelinas ve Dull, 2008, s.9)... 42 Şekil 14: Muhasebe Bilgi Sisteminin Alt Sistemleri (Romney ve Steinbart, 2003, s.25) .................................................................................................. 46 Şekil 15: Harcama Döngüsünde Bilgi Akışı (Gelinass ve Dull, 2008, s.422).... 48 Şekil 16: Üretim Döngüsünün Diğer Alt Sistemlerle İlişkisi (Romney ve Steinbart, 2003, s.469)...................................................................... 50 Şekil 17: Gelir Döngüsü - Satış Siparişi Süreci (Gelinass ve Dull, 2008, s.331) .......................................................................................................... 52 Şekil 18: Gelir Döngüsü-Tahsilat Süreci (Gelinass ve Dull, 2008, s.377)......... 53 Şekil 19: Raporlama Sistemi Bilgi Akışı (Gelinas ve Dull, 2008, s.583-600) .... 56 Şekil 20: Aselsan A.Ş. Organizasyon Şeması ................................................. 60 Şekil 21: Aselsan A.Ş. Muhasebe ve Mali İşler Organizasyon Şeması............ 62 Şekil 22: Aselsan KKP Kurulum Metodolojisi ................................................... 66 Şekil 23: Aselsan A.Ş. Bütünleşik Yapı-Harcama Döngüsü............................. 71 Şekil 24: Aselsan A.Ş. Bütünleşik Yapı-Üretim Döngüsü................................. 76 Şekil 25: Aselsan A.Ş. Bütünleşik Yapı-Gelir Döngüsü.................................... 81 XIV Şekil 26: Veri Ambarı (BW) Raporları .............................................................. 88 1 GİRİŞ Dünyada artan rekabetle birlikte işletmeler yeni pazar ve müşteri arayışı içine girmiş, teknoloji, işgücü ve yatırım gibi fırsatlarından yararlanmak amacıyla ulusal pazarların yanında uluslararası pazarlarda da faaliyet göstermeye başlamışlardır. Küreselleşmeyle birlikte bilgi ve iletişim teknolojisinde yaşanan ilerleme bilgi sistemlerinin önemini arttırmış, bu konularda da işletmelere esneklik, uyum, verimlilik ve süreç destekleri sağlayan Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemleri birçok şirket tarafından yakından takip edilmeye ve uygulanmaya başlanmıştır. Kurumsal sistemlerin şirket yapılarına entegre edilmesiyle birlikte, işletme bünyesinde bütün fonksiyonların iş akış bilgilerinin bir bütün olarak görülebilme imkânı sağlanmıştır. Bununla birlikte kurumsal sistemlerin kurulumunu sağlayacak birçok yeni yazılım şirketi ortaya çıkmış ve sektörde özellikle 1990’lı yıllardan itibaren hızlı bir yükseliş gözlenmiştir. Bu şirketler arasında dünyada SAP, Oracle, Microsoft gibi büyük firmaların, Türkiye’de ise yabancı firmaların aynı sıra yerli firmalardan Netsis, Logo, Uyumsoft gibi firmaların sektörde faaliyet gösterdiği görülmektedir. İşletmeler, KKP sistemlerinin kurulumu öncesinde detaylı analizler yapmalı ve işletme üzerine olabilecek etkilerini iyice araştırmalıdır. Sistem kurulumunun finansal açıdan işletmeleri zorlayacağı, uzun zaman alacağı ve çalışanlar açısından da yeni sisteme adaptasyonun çok kolay olmayacağı göz önünde bulundurulmalıdır. Sistem kurulumuna karar verilmesinin ardından kurumsal sistemin işletme bölümleri arasındaki bilgi akışlarında meydana getireceği değişiklikler incelenmelidir. Bir işletmenin mali durumunu gösteren en önemli sistem muhasebe sistemidir. Sağlıklı bir muhasebe sistemi hem işletmenin kendi 2 içindeki karar alma süreçlerinde etkili olurken, hem de dışarıda bu bilgi ile yatırım davranışlarını, faaliyetlerini, kanuni görev ve sorumluluklarını belirleyecek kişi ve kurumlar için de önem arz etmektedir. Muhasebe bilgi sistemi bir organizasyonun hemen hemen tüm bölümleri ile etkileşim içindedir. Bu gerçek, işletmelerin üretim, kalite kontrol, pazarlama, araştırma geliştirme gibi ana süreçlerinde yaşanan teknolojik ve yapısal değişimlerin muhasebe bilgi akışı süreçlerini de etkilemesini doğurmuştur. Geçmiş dönemlerde kullanılan büyük defter kayıtlarından uzun vakit alan bilanço işlemlerine kadar daha birçok muhasebe bilgi sistemi ürünü olan çıktıların günümüz gereksinimi olan bilgiyi hızlı ve doğru sunmasını kaçınılmaz kılmıştır. Bu çalışma kapsamında Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) sistemini kullanan işletmelerde Muhasebe Bilgi Akışı incelenmiştir. Bu çalışmanın amacı, Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) sisteminin muhasebe bilgi akışında meydana getirdiği etkinliği ortaya koymaktır. Muhasebenin diğer süreçlerle entegrasyonu ile birlikte işletme bütünsel bir yapıya kavuşmuş, karmaşık süreçlerin yalınlaşması sağlanmıştır. İşletmede çalışan herkesin muhasebe bilgi akışının bir parçası olduğu gösterilmiştir. Muhasebe çalışanlarının teknoloji ile birlikte geliştirilen bu sistemlerin kurulum ve güncelleme aşamalarında baştan sona yer aldıkları ve böylece farklı kazanımlar elde ettikleri görülmüştür. Çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemleri anlatılmaktadır. Sistemin gelişimi, sistem modülleri, sistemin sınıflandırılması, kurulum, uygulama ve değerlendirmesine, dünyada ve Türkiye’de benimsenen ve sistemi geliştiren KKP firmalarına yer verilmiştir. İkinci bölümde, bilgi sistemleri ile giriş yapılarak, Muhasebe Bilgi Sistemi (MBS)’i anlatılmıştır. İşletme çevresindeki değişikliklerin MBS’ye etkileri, MBS’nin bileşenleri, alt sistemleri ve sistemler arası bilgi akışı ele alınmıştır. 3 Üçüncü ve son bölümde ise örnek uygulamaya yer verilmiştir. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) sistemini kullanan, Türkiye’nin en büyük savunma sanayi şirketlerinden biri olan Aselsan A.Ş.’nin sistem yapısı ve muhasebeye bilgi akışı alt sistemler dikkate alınarak incelenmiş ve değerlendirme yapılmıştır. 4 BİRİNCİ BÖLÜM KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMİ VE ÖZELLİKLERİ 1.1. KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA’NIN TANIMI Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP), artan rekabet koşullarında işletmelerin rakiplerinin önüne geçmesini sağlayan, işletme içindeki bütün fonksiyonel alanları içeren, bilgisayar destekli bir planlama ve iletişim sistemidir (Düzakın ve Sevinç, 2002, s.190). KKP’yi sadece bir bilgisayar yazılımı olarak görmemek gerekir. KKP, temel işletmecilik fonksiyonlarının yanında tedarik ve müşteri taraflarını da içermektedir (İlter, 2007, s.3). KKP sistemi, bir işletmenin tüm yönlerini içinde birleştiren, işletme çapında bir bilgi sistemi olarak düşünülebilir. Sistem, tek bir veri tabanı, tek bir uygulama ve birleştirilmiş bir ara yüz sağlamaktadır. Bu da insan kaynaklarından muhasebeye, satışa, üretime, dağıtıma ve tedarik zinciri yönetimine kadar bütün uygulamaların tek çatı altında birleştirildiği anlamına gelmektedir. Böyle bir entegrasyon, rekabet baskısı ve pazar fırsatlarına hızlı tepki verilmesine, daha esnek ürün konfigürasyonlarının kurulmasına, stokların azaltılmasına ve tedarik zinciri ile daha sıkı bağlantılar kurulmasına yardımcı olmaktadır (Bingi ve diğerleri, 1999, s.8). Kurumsal bir sistem, işletme içinde kullanılan tüm verilerin şirkete entegre olmasını sağlamaktadır. Bu da, işletmelerde verimliliği, iletişimi, bilgi paylaşımını ve hızı arttırmaktadır. İşletmelerde çeşitli fonksiyonlarından veri toplayan ve bu fonksiyonlara verileri dağıtan merkezi veri tabanı kurumsal sistemin odak noktasıdır (Davenport, 1998, s.2-3). Kurumsal sistem, şirketin stratejisini, organizasyon yapısını ve kültürünü de etkilemektedir. İşletmenin yapılacak olan sistemin sonuçlarının ne olacağını iyi özümsemeden, kurulum kararını hızlı bir şekilde vermesi durumunda uygulama 5 başarısızlıkla sonuçlanmasının yanı sıra işletme büyük miktarda zaman ve para kaybı yaşayacak, sistem problemleriyle birlikte rakipleri karşısında da rekabet avantajını kaybedecek duruma gelecektir (Davenport, 1998, s.2). 1.2. KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA (KKP) SİSTEMİ’NİN TARİHSEL GELİŞİMİ KKP’nin tarihsel gerekmektedir. gelişimi Bu incelendiğinde yıllarda işletmeler 1960’lı yıllara kadar arasında birincil rekabet gitmek aracı maliyetlerdir. Yüksek hacimli ve minimum maliyetli üretime dayalı ürün odaklı üretim stratejileri geliştirilmiştir (Jacobs ve Ted, 2007, s.358). 60’lı yılların sonunda KKP sisteminin temelini oluşturan Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRPMaterial Requirement Planning) kavramı ortaya çıkmıştır. 1970’li yıllar, MRP sisteminin, bilgisayar yazılım ve donanımının gelişme gösterdiği yıllardır. 1980’li yıllarda ise MRP sisteminin yapısı genişletilerek Üretim Kaynak Planlaması (MRP II- Manufacturing Resource Planning) sistemi oluşturulmuştur. MRP II, işletmenin üretimle ilgili tüm faaliyetlerini (satın alma, üretim planlama ve kontrol, ürün maliyetleme, muhasebe ve stok yönetimi) kapsayan bir sistemdir (Yereli, 2007, s.66). KKP sisteminin ve sistemin kurulumunu yapan firmaların ortaya çıkışı 1990’lı yıllardır. Sistem, standart stok kontrol paketlerinden başlayarak, malzeme ihtiyaç planlaması, üretim kaynak planlaması, satış ve sipariş yönetimi, pazarlama, satın alma, finansal muhasebe, yönetim muhasebesi ve insan kaynakları yönetimi gibi diğer kurumsal süreçleri de içermektedir. Zaman ilerledikçe sistem geliştirilmeye devam edilmiş, tedarik zinciri ve müşteri ilişkileri yönetimi gibi örgütsel süreçleri de kapsayacak bir yapı oluşturulmuştur. Sistem durağan bir yapıda olmayıp, bilgi teknolojilerinde ilerleme oldukça geliştirilmeye devam edilmektedir. 6 KKP sistemleri, değişen iş ortamında popüler bir bilgi teknolojisi olmuştur (Chung ve Snyder, 2000, s.24). Sistem, önceleri genellikle sermayenin yoğun olduğu sektörlerde kullanılsa da sonradan diğer sektörlerde görülmeye başlanmıştır. 1.2.1. Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) Kurumsal Kaynak uygulamalarıyla Planlama başlamıştır. Sistemlerinin 1960’lı yıllarda gelişimi, basit bilgisayarların stok kontrol işletmelerde kullanımının yaygınlaşmasıyla beraber performansların hesaplanması, stok kayıtlarının tutulması ve takibi amacıyla sistemler geliştirilmeye başlanmıştır. Gelişmiş algoritmalar sayesinde bu sistemlerle gelecekteki talep tahminleri hesaplamış, bu tahminlere dayanılarak da, emniyet stoğu, yeni sipariş miktarları gibi parametreler belirlenmeye çalışılmıştır (Wortmann, 1998, s.13). Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP), 1960’lı yılların sonunda traktör ve inşaat makineleri üreticisi J.I. Case firması ile IBM firmasının ortak girişimleri sonucu ortaya çıkmıştır. (Jacobs, 2007, s.358). MRP, belli ürün veya ürün grubuna ait üretim planını dikkate alarak, ürünleri bileşenlere ayırıp, üretim girdilerini miktar esaslı olarak tespit eden bir bilgi sistemidir. Stokları minimize ederek, etkinliğin artmasına yardımcı olan bu sistem, bir yönetim çizelgeleme ve kontrol tekniğidir (Aydoğan ve Asal, 2009, s.35). MRP de temel kural, malzeme, parça ve yarı mamule olan talebin son ürüne olan talebe bağlı olmasıdır. Son ürüne olan talep tespit edilirse, üretim sırasında gereken alt montaj ve bileşen parçaları ile bunların miktarları tam olarak hesaplanabilmektedir. Son ürüne olan talep, imalatta kullanılan parça, malzeme ve yarı mamullere olan talepten tamamen bağımsızdır (Acar, 1985, s.11-12). MRP’de, Ana Üretim Planı (MPS- Master Production Schedule), Stok Bilgileri ve Üretim Yapısı olmak üzere üç ana girdi mevcuttur (Tersine, 1988, s.330-331). Şekil 1’de MRP’nin girdileri gösterilmiştir. 7 Satış Tahminleri ANA ÜRETİM PLANI (Üretilmesi gereken ürünleri ve ne zaman ihtiyaç duyulacağını gösterir) Müşteri Siparişleri Mühendislik Değişiklikleri ÜRÜN YAPISI BİLGİLERİ (Ürün ağaçlarını ve ürünün nasıl yapıldığını gösterir) Stok Verileri STOK BİLGİLERİ (Eldeki miktarlar, açılmış siparişler, parti büyüklükleri, temin süreleri ve güvenlik stoklarını içerir) MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI (MRP) Şekil 1. Malzeme İhtiyaç Planlama (MRP) Girdileri (Tersine, 1988,s.331) Sistemin temel girdisi olan ve üretim planının taslağını belirleyen Ana Üretim Planı’nın, satış tahminleri ve müşteri siparişleri olmak üzere iki girdisi vardır. MPS, son ürünlerin ne zaman ve ne kadar üretileceğini gösteren ayrıntılı bir listedir (Somar, 2004, s.13). Ürün yapısı bilgileri ürün ağaçlarını (BOM- Bill of Material) gösterir. Ürün ağacı son ürünü üretmek için gerekli tüm malzeme, parça ve ya montaj parçaları ile ilgili bilgilere sahip olup, izlenmesi gereken adımları ve sırayı belirten detaylı bir yapıdır. MRP sisteminden istenilen verimin alınabilmesi için ürün ağacının eksiksiz ve doğru şekilde hazırlanması gereklidir. Stok bilgileri ise eldeki tüm malzeme için, giriş, çıkış, sipariş, temin süresi, temin yeri ve sipariş miktarları gibi bilgilerin içermektedir. (Tersine, 1988, s.333-334) MRP sisteminin en büyük eksikliği, sonsuz kapasiteye dayalı bir modelleme olmasıdır. Sistem, planlama sisteminin nasıl dengeye getirileceği konusunda başarı gösterememiş, malzeme ihtiyaçlarını, iş ve satın alma emirlerini üretirken, fabrika kapasitesinin bu üretimi gerçekleştirmek için yeterli olup olmadığını ya da kritik kaynakların mevcut olup olmadığını incelememiştir. Ancak, piyasa koşulları düşünüldüğünde, üretim süreçleri gerçek zamana göre planlanmalı ve yönetilmelidir (Düzakın ve Sevinç, 2002, s.192). 1970’li yıllarda MRP sistemindeki bu eksikliği gidermek amacıyla, mevcut kapasiteyi dikkate 8 alacak şekilde kapalı çevrim MRP sistemi geliştirilmiştir. Kapalı çevrim MRP sistemiyle, ana üretim planında belirlenen üretim için işletmenin mevcut kapasitesinin yeterli olup olmadığı geri bildirim yoluyla tespit edilmiştir. Kapasite yeterli değilse ana üretim planına geri dönülmektedir. Şekil 2’de kapalı çevrim MRP sistemi gösterilmiştir. Satışların ve Faaliyetlerin Planlaması Malzeme İhtiyaç Planlaması Ana Üretim Planı Kapasite İhtiyaç Planlaması Kapasite Yeterli mi? EVET Kapasite Planını Uygulamak Malzeme Planını Uygulamak HAYIR Şekil 2. Kapalı Çevrim MRP Sistemi (Wight, 1982, s.5) MRP’de çıktılar, envanter sipariş faaliyeti, sipariş önceliklerinin yeniden planlanması, öncelik bütünlüğünün korunması, kapasite ihtiyaç planlaması, performans kontrolüne yardımcı olmakla birlikte ve sistem içindeki hatalar, tutarsızlıklar ve düzensizlikler de rapor edilmektedir (Orlicky, 1975, s.48-64). MRP’nin çıktıları, Kapasite İhtiyaç Planlamasının girdileri olmuştur (Chung ve Snyder, 2000, s.26-27). MRP sistemiyle doğru malzemenin, doğru zamanda ve doğru yerde temin edilmesiyle optimum stok seviyesi belirlenmeye ve üretimde etkinlik sağlanmaya çalışılmıştır. Bunun sonucu olarak da pazardaki talebe daha çabuk cevap verilerek, müşterilere daha iyi hizmet sunulması yolunda adımlar atılmıştır. 1.2.2. Üretim Kaynak Planlaması (MRP II) 1980’li yıllarda malzeme planlaması ve kontrolü sisteminin kapsamı imalatın tüm kaynaklarını fonksiyonuyla içerecek şekilde bütünleştirilerek genişletilmiştir. opsiyonel faaliyetlerle Sistem finansman maliyet ilişkileri konusunda farkındalık yaratılmıştır. Oliwer Wight, Üretim Kaynakları Planlaması 9 (MRP II) ifadesini kullanarak sistemin üretimle ilgili olduğunu vurgulamıştır (Harwood, 2004, s.7). MRP II, kapalı çevrim MRP’den geliştirilmiştir. MRP II’ de kapasite planlamasının yanında maliyet planlama modülü yer almaktadır. MRP II’de finansal yapı, operasyonel faaliyetlerin uzantısıdır. 80’li yıllar aynı zamanda Bilgisayar Destekli Mühendislik, Tasarım, Planlama, İmalat, Kalite Güvencesi kavramlarının ortaya çıktığı yıllardır. Donanım ve yazılımdaki gelişmeler bilgisayar destekli tasarım (CAD- Computer Aided Design) ve bilgisayar destekli imalat (CAM- Computer Aided Manufacturing) arasındaki bütünleşmeyi sağlamıştır. Bir şirketin tüm iş, idari ve teknik fonksiyonlarının entegrasyonu bilgisayarla bütünleşik üretim (CIM- Computer Integrated Manufacturing) olarak adlandırılmaktadır (Klaus ve diğerleri, 2000, s.145). MRP II, son ürünlerin ana üretim planını, hammadde ve bileşenleri için ayrıntılı bir programa çevirmekte kullanılan sıralı bir tekniktir. İşletmenin mühendislik, operasyonel ve finansal kaynaklarını planlayan bir sistemdir. MRP, MRP II’nin önemli bir parçasıdır. Kaynaklar MRP’nin çevresinde planlı ve kontrollü olarak yer almaktadır. MRP II, üretim veya dağıtım süreçlerde planlama ve kontrol aşamalarının temelini oluşturan üretim, satış, stok, programlama ve nakit akışlarıyla ilgilenmektedir (Palaniswamy ve Frank, 2000, s.1-3). MRP II sisteminin yapısı incelendiğinde, ön sistem, ana sistem ve arka sistem olmak üzere üç bölümden oluştuğu görülmektedir. Ön sistemde üretim planlama ve kontrol amaçları belirlenerek ana üretim planı oluşturulmaktadır. Ana sistem, arka sistemi besleyen malzeme ve kapasite planlamasının yapıldığı bölümdür. Arka sistemde ise gerekli hammaddelerin siparişinin verildiği satınalma ve her iş istasyonundaki siparişleri önceliğe göre çizelgeleyen atölye çizelgeleme sistemi yer almaktadır (Güner ve Çalışkan, 2004, s.162-163). 10 Kaynak Üretim Talep Planlama Planlama Yönetimi Ön Sistem Ana Üretim Planı Ayrıntılı Kapasite Malzeme Planlama Planlama Ana Sistem Malzeme ve Kapasite Planlama Arka Sistem Atölye Çizelgeleme Satınalma Şekil 3: MRP II Sisteminin Yapısı (Vollman ve diğerleri, 1992) (Güner ve Çalışkan, 2004, s.162) MRP II sisteminin işletmelere getirileri incelendiğinde stok seviyesinde azalma, satınalma maliyetlerinde azalış, kaynakların daha etkin kullanımı, verimlilik artışı göze çarparken bunun yanında eksik kaldığı noktaları arasında farklı bölgelerde fabrikaları bulunan firmaların birbirine kaynak dağıtımı ve bilgi paylaşımı yapamaması, sipariş yığılmasına neden olması ve sabit hazırlık sürelerinin olması sayılmaktadır (Mumcuoğlu, 2006, s.31). Sistemin eksik yanlarının olmasının yanı sıra daha çok üretimdeki yapılanmaya odaklanması, işletmelerde finans, insan kaynakları, müşteri, tedarikçi ve diğer süreçleri de içerecek daha gelişmiş bir sistemin ortaya çıkarılmasını gerekli kılmıştır. 11 1.2.3. Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP) Kurumsal Kaynak Planlaması bilgi teknolojisiyle oluşturulan bir kurumsal yönetim sistemi olup, MRP II’ ye göre çok daha gelişmiş süreçleri içermektedir. KKP, işletmedeki bütün fonksiyonel birimlerden verileri toplayabilme özelliğine sahip olduğundan üretim performansını arttırmaktadır. Bugünkü pazar koşulları düşünüldüğünde, müşterilerin artan talepleri, alternatif seçimlerinin çoğalması ve gitgide daha da kısalan ürün hayat eğrisi bütünleşik bir sistem olan KKP’ ye olan ihtiyacı öne çıkarmıştır. Yeni teknolojiler işletmelerin organizasyon ve iş süreçlerinde değişiklik yapılmasını da beraberinde getirmiştir (Palaniswamy ve Frank, 2000, s.1-3). 1980’li yıllarda süreç doküman ve görüntülerinin toplanmasına, depolanmasına, geri alınmasına ve dağıtılmasına ilişkin doğan iş akış yönetimi kavramı 1990’lı yılların başında süreç otomasyonu konusunu geniş olarak kapsamıştır. Piyasaya çok sayıda rutin görevleri yerine getirebilen, teknolojik üstünlüğü olan ticari iş akış yazılım paketleri çıkmış, iş akış teknolojisi giderek artan şekilde KKP yazılımlarının bir özelliği haline dönüşmüştür. Tedarik Zinciri Yönetimi (Supply Chain Management-SCM), Ürün Veri Yönetimi (Product Data Management-PDM) ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management-CRM) gibi özel yazılım paketleri geliştirilmiştir. Uzman yazılım paketlerinin geliştirilmesi, KKP firmaları ile bu yazılım firmaları arasında işbirliğini geliştirmiştir (Harwood, 2004, s.9-11). KKP, iş süreçlerinin bir ürün yelpazesi olarak, işletmelere bütünsel bir bakış açısı kazandırmaktadır. KKP’yi sadece bir bilgi teknolojisi olarak düşünmemek gereklidir. Sistem, bir şirketi daha verimli ve etkili bir örgüt yapısı haline dönüştüren bir yapıya sahiptir (Ehie & Madsen, 2005, s.545-555). 2000’li yıllarda KKP sistemi geliştirilerek, yazılım içe dönük yapıdan dışa dönük ve web özelliği bulunan bir yapıya dönüştürülmüştür (Harwood, 2004, s.35). KKP II olarak adlandırılan bu sistemde müşteri ilişkileri yönetimi, tedarik zinciri 12 yönetimi, e-ticaret, web temelli yazılımlar üzerinde durulmuştur. Uluslararası araştırma firması Gartner, 2000 yılında açıkladığı bir raporda KKP ile KKP II’yi karşılaştırarak KKP II’nin farklılıklarını üzerinde durmuştur. (Şekil 4) KKP KKP II ROL İşletme Optimizasyonu Değer Zinciri Katılımı/ İş Birliğine Dayalı Ticaret ALAN Üretim ve Dağıtım Tüm Sektörler/ Segmentler FONKSİYON Üretim, Satış ve Dağıtım ve Finansman Süreçleri Çapraz Endüstri Sektörleri ve Özel Sektörel Süreçler SÜREÇ İçsel, Gizli Dış Bağlantılı MİMARİ Web Özellikli, Kapalı, Monolitik Web Tabanlı, Açık, Bileşenlerden Oluşan VERİ İçeride Üretilen ve Kullanılan Veri İçeride ve Dışarıda Yayınlanan ve Kaydedilen Veri Şekil 4: KKP ve KKP II’nin Karşılaştırılması (Gartner Inc.,2000, s.3) E-ticaret, şebeke bilgi ve iletişim teknolojisi desteğiyle organizasyonlar arasında iş ilişkilerinin yürütülmesini sağlarken, özellikle web ve e- posta ile dünyanın çeşitli bölgelerinde yer alan müşterilere ulaşım imkânı yaratmaktadır. E-ticaret ve e-iş uygulamaları, KKP uygulamalarına yeni bir boyut kazandırmıştır. Sisteme web tabanlı uygulamaların eklenmesiyle müşteri memnuniyetinde artış, faturalama ve ödeme yöntemlerinde daha etkin bir yapı, pazar ve satış koşullarını yakından takip etme, dağıtım kanallarını genişletme imkânı sağlanmıştır (Rashid, Hossain ve Patrick, 2002, s.12-14). Sistem dışa doğru açılarak daha şeffaf bir yapıya kavuşmuş ve sistemden elde edilen verim arttırılmıştır. 13 1.3. KURUMSAL MODÜLLERİ KAYNAK PLANLAMA (KKP) SİSTEMİ TEMEL KKP sistemi, birçok yazılım modülünden oluşmaktadır. Her modül hemen hemen kuruluşun bir sürecine veya bir alt sürecine karşılık gelmektedir. İşletmenin KKP hazırlık döneminde, iş süreçlerinin birbirleri ile ilişkileri ve önceliklerini belirleyen iş süreci haritasını çıkarması modüllerin uygulanmasına yardımcı olmaktadır. Bu önceliklere ve önemlerine göre modüller uygulanmaya alınmalıdır (Telciler, 2006, s.14). Şekil 5’te temel modüller; Satış ve Dağıtım, Malzeme Yönetimi, Kalite Yönetimi, Finans ve Muhasebe, İnsan Kaynakları ve Proje Yönetimi gösterilmiştir. Bunların yanı sıra Üretim, Depo Yönetimi, Bakım Onarım, Müşteri İlişkileri Yönetimi ve Tedarik Zinciri Yönetimi modülleri de işletmeler tarafından kullanılmaktadır. Sistem tek bir veritabanında modüller arası bilgi paylaşımını serbestçe sağlamaktadır. Modüllerin isimleri ve sayıları KKP satıcılarına göre farklılık gösterebilmektedir. Tezde uygulama aşamasında incelenecek olan şirkette SAP firmasına ait KKP Sistemi kullanıldığından SAP R/3’deki temel modüller incelenmiştir. 14 Şekil 5: KKP’nin Modüler Yapısı (Shehab ve diğerleri, 2004, s.363) 15 1.3.1. Satış ve Dağıtım (SD) Modülü Mevcut piyasa koşullarında işletmeler arasındaki artan rekabet, mevcut müşterilerin korunmasının yanı sıra yeni müşteri çevresi kazanımını da gerekli kılmaktadır. Müşterileri hizmetlerinin geliştirilmesi, satış sözleşmelerinin, siparişlerin, satış ve dağıtım süreçlerinin bir bütün olarak takibine bağlıdır. KKP sisteminde yer alan satış ve dağıtım modülü de işletmeler açısında bu sürecin kolaylıkla takibine imkân sağlayarak, sürecin hızlandırılmasına ve maliyetlerin düşürülmesine yardımcı olmaktadır. Satış ve dağıtım modülünde teklif, fiyatlandırma koşulları, indirim, prim, promosyon anlaşmaları, sipariş işleme, satış (kredi kartı, peşin, bedelsiz vb.) ve satış teknikleri (internetten vb.), teslimat ve nakliye planlama, dış ticaret ve gümrük işlemleri, ambalajlama, faturalama ve satış desteği gibi fonksiyonlar yer almaktadır. SAP SD modülü dış sistemlerle de bütünleşmiş bir yapıya sahip olduğundan firmalara güçlü bir alt yapı sunmaktadır. 1.3.2. Malzeme Yönetimi (MM) Modülü Malzeme yönetimi modülünde satın alma, stok yönetimi, depolama, tedarikçi ve fatura kontrolleri ile ilgili süreçleri içermektedir. Malzeme ihtiyaç planı çerçevesinde belirlenen ihtiyaçlar doğrultusunda tekliflerin alınması ve değerlendirilmesiyle satın alma süreci başlamaktadır. Satın alma süreci, firma içinde satın alma talepleri ile yönetilir. Bu süreçte belirli noktalarında ihtiyaca yönelik esnek onay stratejileri oluşturulur. Satıcı firmanın seçilmesinden sonra malzemeler satın alınır ve malzemelerin depoya girişi sağlanır. Stok yönetiminde malzemelerin fiyatları ve miktarları yakından takip edilir. Firma içindeki süreçlere göre değişik stok çeşitleri (Müşteri, proje, konsinye vb.) ve stok statüleri (Kalite, bloke, vb) standart sistemde mevcuttur. Süreçlere bağlı olarak malzemenin gerek genel olarak, gerekse parti yönetimi metoduyla takibi yapılabilmektedir. Fatura kontrolleri, satıcı faturalarının 16 sisteme girişini içermektedir. Firma sürecine göre gelen faturaların ilk önce ön kaydı yapılarak, daha sonra faturanın gerçek kaydı için ilgili departmanlara iş akışları aracılığıyla bilgi gönderilebilmektedir (www.detaysoft.com, 10.01.2011). MM modülünün getirileri şöyledir: (Erkan, 2008, s.50) • Tüm tedarik ve stok yönetimi süreçleri, işletmedeki diğer süreçlerle bütünleşmiş bir şekilde tek sistem üzerinden izlenir. • Tüm tedarik ağının yakından takip edilerek, bu süreçte meydana gelebilecek problemlerin önceden tespit edilmesini ve gerekli önlemlerin alınmasını sağlar. • Stok verilerinde gerçek zamanlılık ve tutarlılık olması bu konuda daha sağlıklı kararlar alınmasına ve maliyetlerin düşürülmesine yardımcı olur. • Modül finansal modüllerle de entegrasyon içinde olduğundan nakit akışı planlaması ve bütçe kontrole imkan sağlar. 1.3.3. Üretim Planlama (PP) Modülü Üretim Planlama modülü farklı üretim türlerini (seri üretim, proses tipi üretim v.b.) destekleyecek yapıda oluşturulan bir modüldür. İleri seviyede kapasite planlaması ve çizelgeleme, ürün ağaçları ve rotadan iletilen ve üretim adımlarını içeren üretim ağ planı ve iş emirlerinin güncel aşamalarını içermektedir. İş emirlerinin yürütülmesi sırasında iş planından ve ya ürün ağacından alınan verilerde ve üretim sırasında yine iş emirlerine bağlı olarak değişiklikler yapılabilmektedir (www.ias.com.tr, 10.01.2011). Ürün ağaçları, bir ürünü oluşturan bileşenlerin detaylı resmini göstermektedir. Bunlara uygulanacak işlemleri, sıralamayı, iş yerlerini ve gerekli süreyi içeren iş planları sayesinde üretim ve planlama faaliyetleri gerçekleştirilmektedir. Planlamayla birlikte, siparişlerin üretim siparişine dönüştürülmesiyle üretim 17 süreci tetiklenir. Satış ve operasyon planlamasında sistem, ürün ihtiyaçları dikkate alınarak, satışla aynı anda, hedef stok seviyesine göre üretim planlaması yaparak bunları çeşitli versiyonlar şeklinde saklayabilme özelliğine sahiptir (Erkan, 2008, s.48-49). 1.3.4. Kalite Yönetimi (QM) Modülü Kalite yönetimi modülü, piyasa ihtiyaçlarına, şirket faaliyet süreçlerine uygun olarak kurulmalıdır. Modülde, firmaların içinde bulundukları sektöre bağlı olarak değişiklikler talep edilebilmektedir. Temel olarak kalite planlama, kalite denetimi ve kalite kontrol fonksiyonları yer almaktadır. Kalite yönetimi modülü hammadde tedariğinden, satış ve kullanıma kadar tüm süreçlerin içinde yer almaktadır (Erkan, 2008, s.52-53). Kalite kontrol sonuçlarına göre düzenleyici ve ya engelleyici faaliyetler için dokümanlar hazırlanabilmekte, iş akışıyla bu dokümanlar ilgili kişilere gönderilebilmektedir. Kalite yönetiminin odak noktasında müşteri istek ve beklentileri doğrultusunda ürün ve ya hizmet üretmek yer almaktadır. Kaliteye odaklanan firmalar ilk olarak süreçleri anlamaya çalışmaktadır. Süreçlerin doğru bir şekilde tasarımı önemlidir. Bunun sebebi hataların genellikle süreçlerden kaynaklanmasıdır. Tedarik zinciri yönetimi de süreç odaklı olup maliyetleri azaltarak yüksek kaliteyi elde etmektir (Yıldırım, 2009, s.180). Tedarikçi bilgilerinin doğru ve güncel olması kalite yönetiminin bir parçasıdır. 1.3.5. İnsan Kaynakları (HR) Modülü Günümüz ekonomisinde, insan sermayesinin değer yaratmanın en temel ve dinamik unsurlarından biri olduğu düşünülmektedir. Yapılan çalışmalar, bir firmanın insan kaynakları yönetim sisteminin kalitesi ile firma performansı arasında güçlü bir ilişki olduğunu göstermektedir (Ağdelen ve Erkut, 2003, s.66). 18 SAP R/3 sisteminde İnsan Kaynakları modülü de geniş bir yapıya sahiptir. Modülün esnek bir yapıya sahip olması değişik sektörde faaliyet gösteren bir çok şirket yapısında kullanımıma imkan vermektedir. Personelin işe giriş süreci, başvuru kayıtlarının tutulması, özlük işleri, organizasyon yapısı, bordro işlemleri, çalışma süreleri ve devamlılık, şirket içi ve şirket dışı eğitim, yöneticilerin insan kaynakları sürecine katılımı, performans değerlendirmesi gibi fonksiyonlar insan kaynakları modülünde yer almaktadır. 1.3.6. Proje Yönetimi (PS) Modülü Projelerin uzun zaman dilimini içermesi ve projelere harcanan emeğin çok olması sürecin yakından izlenmesini gerekli kılmaktadır. Proje Yönetimi modülü de işletmede yürütülen bir projenin bütçesinin, süresinin, kaynaklarının, maliyetinin bir bütün olarak incelenmesini sağlayan bir modüldür. Sistemden alınan raporlar sayesinde proje kapsamındaki malzeme listeleri, siparişler, harcamaların bütçeyle uyumu, teslimatlar, ödemeler yakından takip edilebilmektedir. Aktiviteler, bir proje akışını göstermekte olup, projenin içinde yürütülecek işlemleri temsil etmektedir. Proje aktivitelerinin hiyerarşik bir formda gösterilmesini Proje Yapı Planı (PYP) sağlamaktadır. PYP, masraf, gelir, ödeme, bütçeleme ve terminleme fonksiyonlarına temel oluşturmaktadır. Çalışanların ilgili projelerde ne kadar çalıştığını, verdikleri teyitleri göstermektedir. Proje ile ilgili tüm faaliyetler tamamlandıktan sonra (malzeme çıkışı, teyitler, harici alımlar vb.) proje sona erer (Erkan, 2008, s.65-66). 1.3.7. Finans ve Muhasebe (FI ve CO) Modülleri Finans ve muhasebe modüllerinde mali işlemler, kurumsal bir yapı çerçevesinde detaylı bir şekilde muhasebe standartlarına uygun olarak raporlanmaktadır. Satın alma, stok, borç/alacak takibi, banka işlemleri, satış, kar/ zarar hesapları gibi bilanço ve gelir tablosunu oluşturan bütün kalemlere 19 ilişkin süreçler yürütülmekte ve analiz edilmektedir. Finans ve Muhasebe modülleri Satış Dağıtım, Proje Yönetimi, Malzeme Yönetimi, İnsan Kaynakları modülleriyle bütünleşik bir yapı içinde çalışmaktadır. Dünyada KKP pazarında öncü olan SAP R/3’de Finansal Muhasebe (FI) ve Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) Modülleri de bu kapsamda incelenebilecek temel modüllerdir. FI modülünde genel muhasebe, satıcılar muhasebesi, müşteriler muhasebesi, sabit kıymetler muhasebesi, konsolidasyon, özel defterler, bütçe yönetimi, seyahat masrafları yönetimi vb. uygulamalar yer almaktadır. Sistemin Türkiye’de kullanılabilirliği ve yerel mevzuata uygunluğu denetlenerek onaylanmıştır. Gerçek zamanlı bir entegrasyon ve geniş raporlama imkanları vardır. Sistem bünyesinde, kur farkları, reeskont, faiz hesaplamaları, mutabakat programları ve kapanış işlemleri gibi otomatik iş süreçlerini barındırır (Erkan, 2008, s.37-38). CO modülü maliyet unsurlarının ve yapısının izlendiği maliyet muhasebesini, genel giderlerin kontrollerini ve karlılık analizlerini içermektedir. Ürün maliyetlerinin belirlenmesi ve dönem sonunda oluşan fiili maliyetlerin finansal muhasebeye aktarılmasını sağlar. Stokların değerlemesi yapılarak da stok maliyetlerinin değişimi izlenmektedir. Karlılık analizi ile ürün gruplarının ve ya işletme içindeki bölümlerin karlılığı belirlenmektedir (Erkan, 2008, s.40-41). Karlılık Analizi, işletmelerin hangi ürün grubuna daha çok yatırım yapabileceği, hangi ürene ne kadar fiyat verileceği, müşteri portföyünün nasıl olması gerektiği ve hangi dağıtım kanalını kullanmasının daha avantajlı olacağı gibi birçok soruya daha kolay cevap vermesine yardımcı olmaktadır. 20 1.4. KURUMSAL KAYNAK SINIFLANDIRILMASI PLANLAMA (KKP) SİSTEMİ’NİN KKP’de sınıflandırmanın yapılması bize başarılı bir sistem kurulumu için gerekli olacak temel faktörlerin sıralanmasında yardımcı olmaktadır. Sistemin faydaları, uygulama ile işletme performansının sınırları arasında kuvvetli bir bağlantı kurulduğu zaman ortaya çıkmaktadır. Sistem, iş süreçlerine ilişkin ilkelerin etkin bir şekilde uygulanmasını sağlamaktadır (Al-Mashari ve diğerleri, 2003, s. 357). Şekil 6’da KKP sisteminin sınıflandırılması gösterilmiştir. KURULUM Yönetim ve Liderlik Vizyon ve Planlama UYGULAMA DEĞERLENDİRME ERP Paket Seçimi İletişim Süreç Yönetimi Alıştırma ve Eğitim Proje Yönetimi Eski Sistemlerin Yönetimi Sistem Entegrasyonu Sistem Testleri Kültürel ve Yapısal Değişiklikler KKP'NiN BAŞARILARI KKP'NİN FAYDALARI İletişim Operasyonel Süreç Yönetimsel Etkileşim Stratejik Beklenti Bilgi Teknoloji Altyapısı Performans ve Değerlendirme Yönetimi Organizasyonel Şekil 6: KKP’nin Sınıflandırılması (Al-Mashari ve diğerleri, 2003, s.357) 1.4.1. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemi’nin Kurulumu Başarılı KKP uygulamaları gözden geçirildiğinde, işletmeler için en kritik faktörün üst yönetimin sisteme liderlik etmesidir. Uygulama sadece bir yazılım 21 sisteminin değişikliğinden ibaret olmayıp, şirketi konumlandırma ve yapısal dönüşümü de ifade etmektedir. Yönetim, KKP sisteminin gerçekten işletme için rakipleri karşısında bir avantaj olup olmadığını, sistemin stratejik etkilerini araştırmalıdır. Bunun dışında, KKP’nin şirketin organizasyon ve kültürel yapısını nasıl etkileyeceği, KKP sisteminin dışında şirketin ihtiyacını daha iyi karşılayacak alternatif sistemlerin olup olmadığı, KKP uygulamasının işletmede sadece birkaç işlevsel birimde mi yoksa tüm organizasyonda mı uygulanacağı yönetim tarafından cevaplanması gereken sorulardır (Bingi ve diğerleri, 1999, s.9). KKP, işletmede süreç odaklı bir bilgi teknolojisi olarak düşünüldüğünde, bir işletmenin net olarak tanımladığı vizyonu ve misyonu örgütsel başarı, doğru politika ve stratejilerin belirlenmesinde işletmeye yardımcı olacaktır. Başarılı vizyon ve misyon ölçülebilir amaçlara çevrilebilmelidir. Bu da sistemin başarıya ulaşmasında etkili olmaktadır (Al-Mashari ve diğerleri, 2003, s.357). KKP sisteminin kurulumu, gerek maliyetli olması gerekse uzun bir zaman dilimi içermesi nedeniyle işletmeler açısından stratejik bir yatırım kararı olarak görülmektedir. Bu yüzden de işletmelerin, KKP sistemine geçmeden önce organizasyonlarında yapması gereken bir takım hazırlıklar çalışmaları söz konusudur (Roa, 2000, s.83-84; Al-Mashari, 2003, s.24) : • Uygulama öncesinin yanı sıra uygulama sonrası aşamalarda kullanışlı, güvenilir bir alt yapı planlanmalıdır. • KKP sistemini ya da diğer uygulamaları destekleyecek yerel ağ sağlanmalıdır. • Sunucular (Servers), KKP seçimine bağlı olup, sisteme karar verildikten sonra sipariş edilmelidir. Çünkü şirketler uygun KKP sistemi seçiminde çok zaman harcamaktadır. Uygun sunucu/network, eğitim/modelleme aşamasında hazır olmalıdır. 22 • Kişisel bilgisayarların son yapılandırmalara sahip olması, çoğu KKP sistemi için kullanışlı olacaktır. • Eğitim hizmetleri için elverişli merkezler hazırlanmalıdır. • İnsan Kaynakları Planlaması yapılmalıdır. Ekipler halinde çalışılmalı ve bunların büyüklüğü tüm organizasyonu içerecek şekilde olmalıdır. • Organizasyonlarda KKP’nin ne olduğu ve genel özellikleri hakkında bilgi verilmelidir. Konu ile ilgili başarılı/başarısız örnek çalışmalardan bahsedilmelidir. • KKP organizasyonlar için zor fakat gerekli bir sistemdir. Bu yüzden projede çalışan personel en iyilerden oluşmalı ve tüm zamanını proje için harcamalıdır. • Üst yönetim her aşamada öğrenebilen yenilikçi bir kafa yapısına sahip olmalıdır. • Minimal düzeyde özelleştirme ve hızlı bir uygulama sağlanmalıdır. • Şirketin gelişmekte olan alanlara yönelmesi, sadece yeni prosedürleri öğrenmeye ve yenilikleri uygulamaya odaklanması kurulum sürecini hızlandıracaktır. • Sitemler oldukça iyi olmalı, mevcut durum ve düzeltici faaliyetleri bulacak denetim çalışmaları yapılmalıdır. • Birçok şirketin birden fazla üretim yeri ve şubesi vardır. Burada, her bir bölgede ayrı bir sunucunun olup olmaması veya merkezi konumlanma konusunda stratejik karar verilmelidir. 23 1.4.2. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemi’nin Uygulaması Bir işletmede KKP sistemi kurulumuna karar verildikten sonra işletme için uygun olan KKP paketinin seçimine geçilmelidir. Bu, uygulanacak sistemin kurumsal hedeflere ve iş süreçlerine uygunluğundan, tedarikçi destek ve hizmetlerine, modüler yapısına, danışmanlık ve eğitim hizmetlerine, web tabanlı uygulama ve raporlama seçeneklerine kadar kapsamlı bir değerlendirme sürecini içermektedir. Süreçte çalışanlarla ve yöneticilerin iletişiminin güçlü olmasının süreci anlama ve uygulama açısından önem arz ettiğini belirten Kraemmergaard ve Moller (2000)’e göre etkili bir iletişim stratejisi, alıcının ihtiyaçlarının iyi anlaşılmasını ve yapılacak olan değişikliğin kapsam ve niteliğinin iyi analiz edilmesini içermektedir. İletişim en başından itibaren, tutarlı ve sürekli olmalıdır. İlk olarak çalışanlara ve yöneticilere sistemin genel yapısı ve bunun bilgi sistemi sürecine etkisi anlatılmalı, sonraki aşamalarda ise detaylara inilerek uygulamanın bireysel görevlerde yapacağı değişiklikler anlatılmalıdır. İş süreçlerinin daha iyi yönetimini hedefleyen kavram ve uygulamaların bütünü olarak tanımlanan süreç yönetiminin başarılı olması için süreçlerde ölçüm, denetim, süreç akış analizleri yapılmalı, kalite kontrol araçları ve veri akış diyagramları kullanılmalıdır (Motwani ve diğerleri, 2002, s.86). İş süreçlerinin dinamik bir yapıya sahip olması yeni koşullara ve değişen ihtiyaçlara uyumu da kolaylaştıracaktır. Bu da verimliliği arttırarak, rekabetin yoğun olduğu bir pazarda üstünlük elde edilmesini sağlayacaktır. KKP sistemleri karmaşık bir yapıya sahip olduğu için, sistemden istenilen verimin alınabilmesi için, konuyla ilgili sıkı bir eğitimin alınması gereklidir. Eğitimde, sistemin nasıl kullanılacağının yanı sıra, sistemdeki yeni süreçler, bu süreçlerin birbirleri ile entegrasyonu ve etkileşimi anlatılmalıdır. KKP, güncellenen bir sistem olduğu için, çalışanların eğitimi de devam eden bir süreci içermektedir (Bingi ve diğerleri, 1999, s.13). 24 Bir işletmede etkili proje yönetimi ilkelerinin olması başarılı bir KKP sistemi uygulaması için gereklidir. KKP sistemini ya da bir işletmenin planlama ve uygulama faaliyetleri ile iç süreçlerini entegre eden herhangi bir sistemi uygulayan ve ya uygulamayı düşünen firmalar temel proje yönetimi esaslarını anlayamazlarsa risk altına girmektedirler. Proje ekibinde çalışanlara, performans hedefleri ve sorumluluklar net bir şekilde açıklanmalıdır (Ehie & Madsen, 2005, s.555). Proje yönetimiyle işletmede durum analizi yapıldığından proje için gerekli zaman ve kaynaklarla, amaç ve hedeflere nasıl ulaşılacağı ortaya konmaktadır. Böylece proje süresince daha doğru kararların alınması sağlanacaktır. Eski sistem yönetiminde firma ilk önce Var olan Durum Analizi (VDA) çalışmaları yaparak eski sisteminin yapısını çıkarmalıdır. Sistem yönetiminde başarıyı getiren önemli bir etmen olan VDA çalışmalarıyla, proje gereksinimleri doğru tahmin edilmeye, kurum içi kaynakların etkin dağıtımı ve var olan süreçlerin sistemle uyumu belirlenmeye çalışılmalıdır (Baskak ve Cetişli, 2003, s.15). KKP sisteminin kullanımına geçildikten sonra sistemin düzgün çalışıp çalışmadığının görülebilmesi için sistem testleri yapılmaktadır. Testte, sistemden beklenen işlevselliğin sistem tarafından ne kadar karşılandığı ve birden çok modülün işletmede bir arada kullanılması durumunda, bütünleşik yapıdaki performans ölçülmeye çalışılmaktadır. 1.4.3. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemi’nin Değerlendirilmesi KKP sisteminin birçok şirket bünyesinde uygulanmaya başlamasıyla birlikte, belirli bir sürenin sonunda sistemin beklentileri karşılayıp karşılamadığına dair analizler yapılmaya başlanmış, elde edilen deneyimlerin sonucunda sistemin olumlu ve olumsuz yanları belirlenmeye çalışılmıştır. 25 Ross ve Vitale 1998 yılında KKP sistemini kullanan 15 şirketle telefon görüşmesi yaparak, şirketlerin neden KKP sistemine geçtiklerini araştırmıştır. Bu şirketlerden 8 tanesi SAP, 3 tanesi Baan, 3 tanesi Oracle, 1 tanesi de People Soft müşterisidir. Şirketlerin büyüklükleri satışlar bazında 125 Milyon USD ile 25 Milyar USD arasında değişmektedir. Bu şirketlerde KKP sistemlerinin kuruluş maliyetleri 2 Milyon USD ile 130 Milyon USD arasında oluşmuştur. KKP sözleşmelerinin imzalanmasından itibaren başlayan ve sistemin bir bütün olarak kullanılmasına kadar geçen süre ise 1–5 yıl arası sürmüştür. Telefon görüşmeleri sonucu, Şekil 7’de de gösterilen, şirketleri KKP sistemine yönlendiren nedenler şöyledir: 1. Ortak bir platform ihtiyacı 2. Süreç iyileştirme 3. Veri görüntüleme 4. Maliyetleri azaltma 5. Müşteriye geri dönüşlerin hızlandırılması 6. Stratejik karar vermeyi geliştirme Süreç İyileştirme Stratejik Karar Verme Ortak Platform Veri Görünürlüğü ALTYAPI Maliyetleri Azaltma YETENEK Müşteriye Geri Dönüşlerin Hızlandırılması PERFORMANS Şekil 7: KKP’ ye İhtiyaç Duyulma Nedenleri (Ross ve Vitale, 2000, s. 234) Gargeya ve Brady 2005 yılında yaptığı bir çalışmada KKP sisteminin somut ve soyut faydalarından bahsetmiştir. Stoklarda azalma, personel sayısında azalma, finansal süreçte iyileşmeler, bilgi teknolojisi maliyetlerinde azalma, 26 satışlarda ve karda artış, teslimatta hız kazanma ve nakliye ve lojistik maliyetlerinde azalma somut faydalar olarak belirtilmiştir. Bunların yanında esnekliğin artması, bilgi şeffaflığı, yeni ve gelişmiş süreçler, entegrasyon, performans artışı, standardizasyon sağlanması da soyut faydalar olarak sayılmıştır. Bütün bu olumlu özelliklerinin yanında KKP sistemlerinin oldukça karmaşık, maliyetli ve kurulumu için uzun zaman gerektirdiği yönünde görüşler de oldukça fazladır. Ancak son yıllarda özellikle küçük ve orta ölçekli işletmeleri hedefleyen çok sayıda küçük satıcının da pazara girmesiyle, sistem daha ucuz ve kolay uygulanabilecek şekle getirilmeye çalışılmıştır. Sistemin bazı işletmelerde başarısızlıkla sonuçlanmasının nedenleri arasında şunlar sayılmaktadır: • Sistem sadece yazılım değişikliği olmayıp aynı zamanda iş süreçlerinde de değişikliği gerektirdiğinden işletmelerin yeni bir sisteme hemen uyum sağlayamaması, • Sistem kurulumuna ve gelişimine şirketin bütçesinin üzerinde bir harcama yapılması, • Şirketin stratejik ortağı olması durumunda, stratejik ortakla bağdaşmayan bir sisteme geçilmesi, • Bazı şirketlerde, sistemin yönetim tarzı ve yapısıyla ilgili anlaşmazlıklar meydana getirmesi, • Sistemle ilgili yeterli eğitim ve danışmanlık desteğinin alınmaması, • Değişen her KKP teknolojisinin ve alt yapısının yakından takip edilmesinin gerekliliği ve bunlarla başa çıkılamaması. 27 Davenport’a göre (2000) KKP sisteminin işletmelerde başarısız olmasının nedeni, ya sistemin tahmin edilen maliyetten çok daha fazlaya mal olması ya da sistemin getirdiği değişikliklere karşı hazırlıklı olmayan çalışanların ve yöneticilerin sisteme karşı direnç göstermeleridir. KKP sistemine geçilmesi şirket çalışanları için de yeni bir adaptasyon sürecini beraberinde getirmektedir. Özellikle de daha önceden böyle bir sistem disiplinine sahip olmayan şirketlerde bu geçiş çalışanlar için daha zor olmaktadır. Sistemle birlikte yeni bir örgütsel çevre oluşumu söz konusu olduğundan şirket yapısında kültürel anlamda da bir değişimin gözlenmesi kaçınılmazdır. Sözmeztürk ve Gözlü tarafından, KKP sisteminin başarı faktörleriyle ilgili yapılan bir anket çalışması sonuçları 2008 yılında VIII. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumunda sunulmuştur. İstanbul Sanayi Odası’nın belirlediği Türkiye’deki 500 büyük sanayi kuruluşunun içinde yer alan 53 firmada KKP sisteminin başarı faktörleri araştırılmış ve ilk sırada “üst yönetimin konu ile ilgili gerekli desteği vermesi” yer almıştır. Sistem seçim sürecinde ihtiyaçların iyi tespit edilmiş olması, projede yer alan personelin yeterliliği, departmanlar arası işbirliği ve seçilen sistemin firma yapısına ve süreçlerine uygun olması da sırasıyla belirtilen diğer başarı faktörleri olmuştur. Erdil ve Başlıgil (2011) Türkiye’de KKP sistemini kullanan 15 uluslararası işletmenin ile ilgili bir araştırma yapmıştır. Araştırmada sistemin kurulumu ve kurulmasından sonra işletmelerin yaşadıkları sorunlar belirlenmeye çalışılmıştır. İşletmelerin, birçoğunun uyarlama hataları yaşadığı ve bu hataların yarıya yakın kısmının da önem derecesini en yüksek seviye olduğu belirtilmiştir. Kurulum aşamasında en çok sorunun, eğitim ve alıştırma destek sürecinde olduğu tespit edilmiştir. İşletmelerin uygulama aşamasında ise, şirket personelinin alışılan bir sistemden ayrılarak yeni bir sisteme geçişinde ve bununla ilgili eğitimlerin verilmesinde sorunlar yaşadıkları ortaya çıkmıştır. Önem derecesi yüksek 28 sorunların Finans/Muhasebe, Satış/Dağıtım, Satınalma, Veri Ambarı/Veri Merkezleri ve Malzeme İhtiyaçları Planlaması modüllerinde olduğu görülmüştür. KKP sistemini kullanan şirketlere ilişkin raporlar incelendiğinde, sistemin başarılı olduğu uygulamaların yanında başarısızlıklarla sonuçlanan durumlarda görülmektedir. 2000’li yıllardan itibaren internet teknolojilerinde yaşanan hızlı ilerlemeyle birlikte bilgiyi elde etme, saklama ve kullanma maliyeti de oldukça düşmüştür. İşletmeler açısından önemli olan ve dikkat edilmesi gereken, KKP sistemi ile organizasyonun iş süreçlerinin uygun bir şekilde eşleştirilmesini sağlamaktır. Üst yönetim tarafından işletmenin bu değişim sürecine hazır olup olmadığının kararını verilmesi gerekmektedir. 1.5. DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA PAZARI Dünyada KKP pazarının artış hızı giderek azalsa da küreselleşme ve merkezileşme gibi itici güçler nedeniyle büyük şirketler KKP yatırımlarını sürdürmeye devam etmektedirler. Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler (KOBİ)’in ise küresel pazarlara açılma ve yeni müşteri kazanma istekleri doğrultusunda KKP sistemlerine ilgileri her geçen gün giderek artmaktadır (AMR Research, 2007, s.1). KKP pazarında 2006 yılında şirketler arasında birçok birleşme ve devralmalar olmuştur. Satıcılar, geleneksel KKP uygulamalarının ötesinde ürün portföylerini geliştirmiş ve dikey pazarlara doğru ilerlemişlerdir. Önceki yıllarda pazarda satıcılar, büyük, orta ve küçük olmak üzere, hedef müşteri büyüklüğüne göre sınıflandırılmışsa da, bu düşünce son yıllarda geride bırakılmış, KKP satıcılarını pazarın her bölümünde, etkin bir şekilde rekabet ortamında görmek mümkün olmuştur (AMR Research, 2007, s.3-4). Şekil 8’de KKP pazarının 2007 sonuçları gösterilmektedir. Gartner’ın 2007 verilerine göre KKP pazarında dünyada ilk beşte yer alan firmalar sırasıyla SAP (%28), Oracle (14), Sage (%7), Infor (%6) ve Microsoft (%4)’dur. 29 SAP Diğerleri 28% SAP Oracle Sage 41% Infor Oracle Mikrosoft Infor Sage 4% 6% 7% 14% Mikrosoft Diğerleri Şekil 8: KKP Pazarı 2007 yılı Sonuçları (Gartner, 2009, s.2) Bir Alman şirketi olan SAP firmasının bugüne kadar SAP R/1, SAP R/2, SAP R/3 ve mySAP KKP Uygulaması gibi çeşitli sürümleri vardır. SAP’ın gelişimi 1972 yılında 5 IBM firması çalışanının bir araya gelmesiyle başlamıştır. Birinci yılın sonunda ilk olarak finans ve muhasebe yazılımı geliştirilmiştir. Bu, daha sonraları SAP R/1 sistemi olarak tanımlanan diğer yazılım bileşenlerinin süregelen gelişimi için temel teşkil etmiştir. R, gerçek zamanlı veri işlemeyi simgelerken, 1 tek katmanlı bir mimariye sahip olduğunu göstermektedir. Tek katmanlı bir mimari, “sunum”, “uygulama” ve “veri tabanı” olmak üzere 3 ağ katmanının bir arada olduğu tek bir yapıyı ifade etmektedir. SAP firması daha sonraki yıllarda ise sistemi geliştirerek diğer sürümleri piyasaya sürmüştür. SAP R/2’yi 1980 yılında tanıtmıştır. SAP R/2 ana veri tabanı üzerine geliştirilmiştir. İki katmanlı Kullanıcı/Sunucu mimarisine dayanan SAP R/2, müşterisine veri tabanında saklanan verilere ulaşması için SAP sunucusuna bağlanma imkânı sağlamıştır. SAP R/2, dünya genelinde farklı dil ve farklı para birimini kullanan müşteriler dikkate alınarak tasarlanmıştır. 1992 yılında kullanılmaya başlanan SAP R/3, çoklu platformlar ve iletişim sistemleri ile uyumlu bir yapıdadır. SAP R/3 çok genel ve kapsamlı bir yapıda olup, çeşitli organizasyonel iş süreçleri düşünülerek tasarlanmış bir sistemdir. MySAP KKP Uygulaması ise, mySAP Business Suit uygulamalarından biridir. 2000’li yılların başında geliştirilen MySAP Business Suit, SAP/R3 ile bağlantısı kurulabilecek ya da bağımsız bir 30 yazılım ürünü olarak kullanılabilecek bir yazılım çözümüdür. MySAP Ürün Yaşan Döngüsü Yönetimi (PLM), mySAP Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM), mySAP Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (SRM) gibi çeşitli uygulamalar da mySAP Business Suit içinde yer almaktadır (Kogent Learning Solutions Inc, 2010, s.510). My SAP Business Suit, özellikle işletmelerin e-iş faaliyetleri için tasarlanmış, müşteri ve tedarikçi ilişkilerinde başta yönetim ve haberleşme olmak üzere daha birçok konuda kolaylıklar sağlamıştır. 1977 yılında Amerika’da kurulan Oracle firması, veritabanı yazılımı ve bunun uygulamalarıyla dünyada önde gelen firmalar arasında yer almaktadır. Kurumsal veritabanı uygulamalarına 1987 yılında başlayan firma bugün SAP firmasının ardından dünyada ikinci sırada yer almaktadır. Oracle internet platformu da KKP entegrasyonu için kapsamlı bir çözüm sağlamaktadır (Rashid, Hossain ve Patrick, 2002, s.10). Türkiye’deki KKP kullanımı, dünyaya göre oldukça yavaş ilerlemiştir. Türkiye’de sistem daha çok otomotiv, elektronik, gıda sektörlerindeki büyük işletmeler tarafından tanınmaktadır. KOBİ’lerde ise sistemin araştırılması, hazırlık ve yatırım kararının verilmesi çok daha uzun bir süreci içermektedir. Bunun da en önemli nedenlerinden biri de KOBİ’lerin finansal yapılarının oldukça zayıf olmasıdır. 2006 yılı rakamlarına göre dünyada KKP pazarının büyüklüğü 15 milyar USD iken Türkiye’de pazarın büyüklüğü yıllık yaklaşık 30 milyon USD’dir. Dünyada pazarın 2011 yılı sonunda toplam 25 milyar USD seviyesine gelmesi beklenmektedir. Bu da Türkiye’deki pazarın büyüme potansiyelini açık olarak göstermektedir. Türkiye’de KKP pazarı yılda ortalama %10 büyümektedir. Dünyada KKP konusunda öncü olan firmalardan SAP ve Oracle ülkemizde de ilk olarak faaliyete geçen firmalardır. Daha sonraları ise Netsis, Logo, IAS gibi yerli firmalar sektörden pay almaya başlamışlardır (Dinçsoy, t.y., s.1-2). SAP, R/3 ile pazara koyduğu ağırlığını web tabanlı ürünü olan MySAP ile devam ettirmektedir. SAP, Türkiye’deki 500 büyük firmadan 200’üne hizmet 31 sağladığını belirtmektedir. Ayrıca, danışmanlık, lisanslama ve bakım hizmetleri de düşünüldüğünde çözüm ortakları sayesinde pazarın büyüklüğü çok daha artmaktadır (Dinçsoy, t.y., s.2). Türkiye’de KKP konusunda faaliyet gösteren ve yüzde 100 Türk sermayeli Netsis Şirketi de kurumsal yazılım pazarında öncü şirketlerden biri olarak görülmektedir. 1991 yılında faaliyete geçen firma, kullanıcılarına müşteri ilişkileri yönetiminden, tedarik zincirine, planlamadan satın almaya, malzeme yönetiminden üretime, finans yönetiminden insan kaynaklarına kadar geniş bir hizmet sunmaktadır. Uluslararası düzenlemeler yakından takip edilerek, e-iş uygulamaları ile gerçek zamanlı bilgi alışverişi sağlayan çözümler geliştirilmeye devam edilmektedir. 32 İKİNCİ BÖLÜM MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİ 2.1. BİLGİ VE BİLGİ SİSTEMİ Bilgi, karar vermede yararlı olacak şekilde verinin dönüştürülmesi ve analiz edilerek anlamlı hale getirilmesidir. Günümüzde yükselen bir değer olarak görülen ‘Bilgi’, işletmelerin rekabet gücünü doğrudan etkilemektedir. Bilginin doğruluğu ve doğrulanabilirliği, tamlığı, zamanlılığı, ilgililiği, ekonomikliği ve sadeliği değerini ve faydasını arttırmaktadır (Gökçen, 2002, s.5-17). Sistem, birbirleriyle ilişkili iki ya da daha fazla bileşenden ve ya alt sistemlerden oluşan bir yapıdır. Bilgi sistemi, Şekil 9’da gösterilen, girdi, girdinin işlenmesi ve bunun sonucunda oluşan çıktı ile geri bildirimden oluşmaktadır. Girdi, toplanan, ele geçirilen ham veridir. İşleme, veriyi kullanılabilir, faydalı bir çıktı elde edilmesi için değişime uğramasıdır. İşleme, hesaplamaları, verilerin karşılaştırılmasını, gelecekte kullanım için verinin saklanmasını da içermektedir. Çıktı daha çok doküman ya da rapor halinde elde edilmektedir. Bir sistemden elde edilen çıktı, başka bir sistem için girdi olabilmektedir. Geri bildirim, girdilerde ve ya veriyi işleme aşamasında değişiklik yapmak için kullanılan bilgilerdir. Bazı durumlarda sistemde oluşan hataların ya da problemlerin düzeltilmesi için doğru girdinin sisteme alınması ya da işlem sürecinin değiştirilmesi gerekebilmektedir. Geri bildirim yöneticiler ve karar alıcılar için geleceğe yönelik zamanında ve doğru adımlar atılması açısından da önem arz etmektedir. İşletmelerin optimum stokla çalışmak, karlarını arttırmak, müşteri hizmetlerini geliştirmek gibi amaç ve hedeflerine göstermektedir (Stair ve Reynolds, 2010, s.10-11). ulaşmasında yol 33 GERİ BİLDİRİM GİRDİ İŞLEME ÇIKTI Şekil 9: Bilgi Sistemi Bir İşletmenin amaç ve hedeflerine ulaşması için, toplanan, girilen ve işlenen verilerin ve depolanan, yönetilen, denetlenen ve raporlanan bilgilerin bir arada bulunduğu bir bilgi sistemi gereklidir (Cushing ve Romney, 1994, s.3-13). Bilgi teknolojilerinde yaşanan hızlı ilerleme ve bunların takibinin gitgide zorlaşması, işletmelerde bilgisayara dayalı bilgi sistemlerinin kurulması ve bu yönde bir yatırım yapılması gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Bilgisayara dayalı bilgi sistemleri yazılım, donanım, veritabanları, iletişim ağları, insanlar ile bu sistemi kullanabilmek için gerekli olan strateji, kural, metot, politikaların bir bütünüdür. 1990’lı yılların ortalarından itibaren hızla yaygınlaşan KKP sistemleri de, gerek işletme içindeki gerekse işletme dışındaki bilgilerin daha doğru ve hızlı şekilde elde edilerek verimliğin arttırılması amacıyla geliştirilmiş sistemlerdir. İşletmedeki bilgi sistemleri her zaman teknolojideki gelişmeleri yakından takip etmeli ve gerekli güncellemeler zamanında yapılmalıdır. KKP sistemlerinde de işletmelerin ihtiyaçları doğrultusunda, sürekli olarak bilgi ağları genişletilmeye çalışılmalıdır. İşletme açısından oldukça önemli olan veri ve bilgilerin depolanması, KKP sistemlerinde ilişkisel veritanları ile yapılmaktadır. Internet teknolojisinin sisteme entegre edilmesiyle de daha etkin hale getirilebilen sistem, uzaktaki sistemlerle arasındaki veri sorgulama maliyetini de azaltmaktadır. Internet teknolojisiyle, işletmeler Yerel Bilgi Ağlarında (Local Area Network-LAN) işletmenin iç bağlantılarını anlatan ‘İntranet’ ve Geniş Bilgi Ağlarında (Wide Area NetworkWAN) işletmenin dış bağlantılarını anlatan ‘Extranet’ ağlarını kullanabilmektedir (İlter, 2007, s.8-9). 34 2.2. MUHASEBE BİLGİ ARASINDAKİ İLİŞKİ SİSTEMİ VE YÖNETİM BİLGİ SİSTEMİ Bir işletmede yöneticilerin en temel görevlerinden biri, işletme hedeflerini belirleyerek bunların nasıl başarılacağı yönünde değişen çevre koşulları ve bilgi teknolojileri de dikkate alınarak esnek bir yapıya sahip, stratejik ve operasyonel planlamalar yapmaktır. Bunun yanında iş süreçlerini organize etmek, uygun personel alımını gerçekleştirmek, yönlendirmek, koordinasyon sağlamak ve gerekli kontrolleri yapmaktır. Yönetim Bilgi Sistemi, yöneticilerin işletmedeki faaliyetleri düzenlemek, planlamak ve kontrol etmek için ihtiyaç duyduğu bilgiyi üretmek amacıyla verilerin toplanması ve işlenmesidir (Cushing ve Romney, 1994, s.12). Yönetim Bilgi Sistemi ile oluşturulan çıktılar çeşitli yönetim kademelerinde gönderilerek iletişim sağlanır. Bu da sistemdeki problemleri tanımlayarak yöneticilerin ve diğer bilgi kullanıcılarının sorunları anlamalarına ve bunlara çözüm üretmelerine yardımcı olur. Şekil 10: Yönetim Kademeleri Arası ve Dışsal Bilgi Akışı (Hall, 2008, s.3) Şekil 10’da bir işletmede bilgi akışı incelendiğinde, organizasyon kademelerinin yatay olarak birden fazla faaliyet alanına bölündüğü görülmektedir. İşletme faaliyetleri piramidin temelini oluşturmakta ve üretim, satış, dağıtım gibi temel faaliyetleri içermektedir. Buranın üstünde kalan bölümde yönetim kademeleri 3 35 aşamada incelenmektedir. Operasyon yönetimi doğrudan günlük operasyonları kontrol etmekle doğrultusunda görevlidir. Orta organizasyonel kademe faaliyetleri yönetim işletme yürütmekte ve hedeflerini kısa vadeli planlamaları üstlenmektedir. Üst yönetim ise işletme hedeflerini belirleyerek ve uzun vadeli planlamalar yapmaktadır (Hall, 2008, s.3). Yönetimin çeşitli kademelerinde bulunan yöneticiler yönetim bilgi sistemi ile ilgili kaynaklardan bilgi akışı sağlayarak gerekli kararları almakta ve faaliyetleri kontrol altında tutmaktadırlar. Yönetim kademelerinde bilgi akışı yatay ve dikey olarak sağlanmaktadır. Günlük operasyon bilgileri firmanın ticari işlemlerine ait, üretim sürecinde emek ve malzeme kullanımından, satış ve sevkiyata kadar birçok detaylı bilgiyi içermektedir. Dikey bilgi akışı ise operasyonel ve diğer aktivitelere ait özet bilgileri üst yönetim kademelerine iletmektedir. Aynı zamanda üst yönetim kademelerinden de alt yönetim kademelerine doğru çeşitli talimatlar ve bütçe bilgileri iletilmektedir. Bunların yanında işletme ticari ortaklar ve paydaşlar olarak iki grupta inceleyebileceğimiz dışarıdaki bağlantılarıyla da bilgi alışverişi içindedir. Ticari ortaklar müşterileri ve tedarikçileri içerirken, paydaşlar şirketi içeriden ve ya dışarıdan, doğrudan ve ya dolaylı olarak etkileyen denetçileri, hissedarları, finansal kuruluşları veya devlet kurumlarını içermektedir (Hall, 2008, s.4). Muhasebe Bilgi Sistemi (MBS) Yönetim Bilgi Sistemi’nin bir alt sistemidir. MBS, Yönetim Bilgi Sistemi’nin tüm özelliklerini yapısında bulundurmaktadır. Temel olarak birbirlerinden ayrılan yönü, kapsamlarının farklı olmasıdır. Yönetim Bilgi Sistemi, bir işletmeye giren tüm verileri içerirken, MBS finansal bilgileri ve verilerin işlenmesi sonucu ortaya çıkan bilgileri içermektedir. Bir işletmede MBS’yi anlamak ve analiz etmek için o işletmenin Yönetim Bilgi Sistemi’nin tanınması gerekmektedir (Cushing ve Romney, 1994, s.12-17). Şekil 11’de MBS’nin işletme ve çevreyle ilişkisi gösterilmiştir. 36 Şekil 11: MBS’nin İşletme ve Çevreyle İlişkisi (Cushing ve Romney, 1994, s.17) Hall (2008) modern bilgi sistemlerinin birbirleriyle bütünleşik bir yapı içerisinde olduğunu belirtse de, daha iyi analiz için Muhasebe Bilgi Sistemi ile Yönetim Bilgi Sistemi’ni ayrı birer sistem olarak incelemiştir. Böyle bir inceleme yapmasının diğer bir nedeni de, Amerika’da halka açık işletmelerde finansal raporlama süreci içerisinde yönetim tasarımları ve iç kontrollerin yanı sıra dış denetimlerin de işletme verimliliği açısından yapılması gerekliliğini belirten 2002 yılında imzalanan Sarbanes-Oxley Yasası (SOX)’dır. MBS ile Yönetim Bilgi Sisteminin ayrı incelenmesinin, işletme içindeki anahtar süreçlerin ve risk alanlarının belirlenmesinde yöneticilere ve denetçilere kavramsal bir bakış açısı getireceği düşünülmüştür. 2.3. MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİ Muhasebe, işletmenin finansal sonuçlar doğuran olay ve işlemlere ait verileri, parasal ifadeler ve sayısal veriler halinde bir araya getiren, bunları kayıt, sınıflandırma ve analiz yoluyla işleyip, sonucunda elde edilen bilgileri de dönemsel olarak düzenlenen raporlar halinde ilgili kişi ve kurumlara sunan sistematik bir bilgi sağlama sistemidir (Karakaya, 1994, s.37). Bir işletmenin başarılı sonuçlar değerlendirebilmesi elde ve edebilmesi gerekli için, durumlarda karşılaşılan doğru fırsatları kararlar iyi alabilmesi 37 gerekmektedir. Bu karar verme süreçlerinde muhasebe sisteminden elde edilen bilgiler ön plana çıkmaktadır. Günümüzde Muhasebe Bilgi Sistemi (MBS)’ni, muhasebe verilerinin bilgisayar sistemleriyle bilgiye dönüştürülmesi olarak tanımlayabiliriz. MBS, bilgi sistemlerinin geliştirildiği ve bilgi teknolojilerinin kullanıldığı bir işlem döngüsünü ifade etmektedir (Bodnar ve Hopwood, 2004, s.1-2). Geçmişte elle (manuel olarak) üretilen muhasebe bilgileri teknolojiyle birlikte bilgisayar destekli sistemlerle raporlanabilmektedir. Tüm işletmelerde birebir aynı olmasa da muhasebe açısından ekonomik etkinlikler sonucunda elde edilen bilgiler finansal raporlar olarak karşımıza çıkmaktadır. MSB aynı zamanda işletmenin faaliyetlerini düzenleyen ve yöneten bir iç kontrol sürecini de ifade etmektedir. İç kontrol, güvenilir finansal raporlar elde edilmesi, faaliyetlerde etkinlik ve verimlilik sağlanması ve kanun ve yönetmeliklerde belirtilenlere uygun hareket edilmesi gibi amaçlara ulaşılmasında güvence sağlamak için oluşturulmuş bir süreçtir (Bodnar ve Hopwood, 2004, s.1-23). Muhasebe Bilgi Sistemi iki yönden diğer bilgi sistemlerinden farklılık göstermektedir. Bunlardan birincisi, MBS’de girdiler genellikle ekonomik olaylardır. İkincisi ise MBS’nin işleyiş modelinin bilgiyi kullanacak olan tarafla ilgili olmasıdır. Çünkü bilgi sisteminin çıktısı kullanıcıyı etkilemekte ve harekete geçirmede temel teşkil etmektedir. Bu taktik ve stratejik karar vermede doğru olsa da günlük karar vermede daha az doğru olmaktadır. Bu durumlarda yöneticilerin muhasebesel bilgiyi, resmi raporları beklemeden dorudan kişisel iletişimi kullanarak elde ettikleri görülmektedir. Bu nedenle kişisel iletişim sistemde çıktı olarak yer almaktadır (Hansen ve Mowen, 2010, s.26-27). Şekil 12’de MBS’nin işleyiş modeli gösterilmektedir. 38 * Ekonomik Olaylar * Toplama * Özel Raporlar * Sınıflandırma * Finansal Tablolar * Özetleme * Bütçeler * Analiz Etme * Performans Raporları * Yönetme * Kişisel İletişim GİRDİLER İŞLEME ÇIKTILAR KULLANICILAR Şekil 12: Muhasebe Bilgi Sisteminin İşleyiş Modeli (Hansen ve Mowen, 2010, s.26) MBS, bir işletmenin stratejik bir pozisyon belirlemesi ve bunu devam ettirmesi açısından oldukça önemlidir. MBS’de, her bir aktiviteyle ilgili verinin toplanması, faaliyetler arasındaki uyuma da yardımcı olmaktadır (Romney ve Steinbart, 2003, s.14). Romney ve Steinbart (2003)’a göre MBS beş unsurdan oluşmaktadır. 1. Sistemi çalıştıran ve sistemle ilgili çeşitli fonksiyonları yerine getiren kişiler, 2. İşletme faaliyetleriyle ilgili verileri toplayan, işleyen ve depolayan, hem manüel hem de otomatik işlemler, 3. İşletmenin iş süreçleriyle ilgili veriler, 4. Verileri işleyen yazılımlar, 5. Bilgisayar, çevresel ve network iletişim cihazlarından oluşan bilgi teknoloji alt yapısı. Nash ve Heagy (1993)’e göre muhasebe sisteminin yayılan etkisinden dolayı, muhasebe bilgisinin kalitesi ve muhasebe sisteminin performansı yöneticilerin odak noktasıdır. Muhasebe sistemi bir işletmenin “sinir sistemi” gibidir, eğer fonksiyonunu yerine getirmezse, bu işletmenin sonu olabilecektir. İyi bir 39 muhasebe sistemi bir işletmenin başarısını garanti etmese de, kötü bir sisteme sahip olunması işletmeyi yok edebilecektir. İşletmeler tarafından günümüze kadar en çok geliştirilen ve uygulanan bir bilgi sistemi olan MBS, finansal ve maliyet muhasebesini de içeren geniş bir yapıya sahiptir. İşletme faaliyetlerini planlamak, kontrol etmek ve yönetmek amacıyla verileri ve mali nitelikli işlemleri süreç içine koymaktadır (Şahin, 2005, s.33-34). 2.4. İŞLETME ÇEVRESİNDEKİ GELİŞMELERİN SİSTEMİ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ MUHASEBE BİLGİ İşletmelerin faaliyetlerini dinamik bir yapı içerisinde sürdürmesi ve çevrede meydana gelen değişikliklerin birçoğunu kontrol edememesi çevre şartlarına uyumu zorunlu kılmıştır. Bu değişim ve gelişmeler doğrultusunda işletmenin en önemli bilgi kaynağı olan muhasebe bilgi sisteminde de zamanla farklılıklar meydana gelmiştir. İşletme çevresinde meydana gelen ve muhasebe bilgi sistemini etkileyen gelişmeleri sosyo-politik, ekonomik ve teknolojik gelişmeler olarak incelemek mümkündür (Karakaya, 1994, s.48). 2.4.1. Sosyo-Politik Gelişmeler Muhasebe sosyal bir bilim dalı olarak topluma hizmet etmekte ve toplumun kültürel, ekonomik, yasal, sosyal ve politik özelliklerini yansıtmaktadır. Muhasebenin teknik ve sosyal olarak topluma yararlı olması için yenilenen ihtiyaçlar doğrultusunda uygulamaların değişebileceği göz önünde bulundurulmalıdır (Ağca, 2003, s.83). Dünyada yaşanan politik, ekonomik, teknolojik gelişmeler toplumu oluşturan birimlerin hem sorumluluklarını hem de birbirlerine olan bağımlılıklarını arttırmaktadır. Bu nedenle, işletmelerin başarısı ticari kriterlerin yanı sıra sosyal sorumlulukların da yerine getirilip getirilmediğine bakılarak değerlendirilmelidir. Muhasebenin sosyal sorumluluğu, işletmenin özellikle ekonomik sorumluluklarını yerine getirmelerini sağlamaktadır. Sosyal sorumluluk ilkesince 40 toplumun çıkarlarını dikkate alan muhasebe bilgi sistemi, olumsuz dışsallıklara yol açan çevresel konuları da muhasebe sistemi içine dâhil etmelidir (Özkol ve Diğerleri, 2005, s.134-143). 2.4.2. Ekonomik Gelişmeler Dünyadaki ekonomik gelişmelere bağlı olarak, ülkelerin ekonomileri de birbirlerine bağımlı hale gelmiş, bilginin, kaynağın ve sermayenin akışkanlığı hız kazanmıştır. Daha önceleri her ülkenin muhasebesi ekonomik faaliyetlerinin sonuçlarını ölçmede; kendisine özgün ürettiği finansal raporları yeterli olsa da zamanla farklı ülkelerde üretilen finansal raporların benzer şekilde değerlendirilip yorumlanması gereksinimi nedeniyle muhasebede uluslararası geçerli bir dilin kullanılması zorunluluğu ortaya çıkmıştır. Bu da ülkelerin ulusal muhasebe standartlarının uyumlaştırılmasını ve ortak bir muhasebe dili olarak uluslararası muhasebe standartlarının herkes tarafından kullanılmasını gerekliliğini gündeme getirmiştir (Çankaya ve Erdoğan, 2008, s.299-300). Tarihsel gelişim incelendiğinde, 20. Yüzyılın ikinci yarısında muhasebenin gelişimini etkileyen faktör, ekonominin kapitalist anlayışa göre küreselleşmesidir. Çift taraflı kayıt yöntemi, kapitalist ekonomik düzenin muhasebe yöntemi olarak doğmuş ve gelişmiştir. Batılı ülkeler, Dünya Muhasebeciler Kongrelerinde, muhasebenin küresel olarak uyumlaştırılmasını tartışmış, 20. yüzyılın sonlarında Uluslararası Muhasebe Standartları (UMS)’nın küreselleştirilmesi düşünülmüştür. Sovyet Sosyalist Cumhuriyetler Birliği’nin dağılmasından sonra kapitalist düzene uygun küreselleşme hızlanınca çift taraflı kayıt yöntemine dayalı muhasebe uygulamaları da hızlı bir değişim süreci gözlenmiştir. 21. yüzyılın başlarında, yine ekonomik gelişmelerin gereği olarak, tekdüzen mali tabloların (Güvemli, 2006, s.46-49). küreselleştirilmesinin tartışıldığı görülmektedir 41 2.4.3. Teknolojik Gelişmeler Geçmişten günümüze teknolojik gelişmelerin Muhasebe Bilgi Sistemine birçok yönden katkı sağladığı görülmektedir. Bilgi teknolojisindeki ilerlemeyle birlikte işletmelerde muhasebe bölümlerinde iş yoğunluğunun azaltılmasının yanı sıra finansal bilgilerin çok daha hızlı ve doğru bir şekilde yöneticilere iletilmesi sağlanarak verimlilik arttırılmıştır. Geçmişte kâğıt defterler, elle hazırlanan raporlar ve mali tablolar bugün bilgisayar destekli sistemlerle elde edilirken, bilgi akışının sürekliliği sağlanmış ve raporlamaların çeşitliliği de arttırılmıştır. Bilgisayar teknolojisi sistemden çok miktarda verinin düzgün bir şekilde elde edilmesi sağlanmış, hata yapılma olasılığını azaltmıştır. Günümüzde çeşitlenen ve yaygınlaşan muhasebe paket programları, raporlamaların yanında veri analizi konusunda muhasebecilere ve yöneticilere önemli katkılar sağlamıştır (Özer ve diğerleri, 2010, s.3279). Teknolojiyle beraber, işletmelerin artan rekabet ortamında varlıklarını devam ettirmeleri için yeni teknik ve yöntemleri kullanma zorunluluğu ortaya çıkmıştır. Üretim işletmeleri yaşanan gelişmelerle artan oranda bilgisayar destekli tasarım ve bilgisayar destekli üretim gibi otomasyona dayalı sistemlere geçmiştir. Teknoloji desteğiyle beraber, özellikle Japon üretim işletmeleri tarafından otomobil sektöründe uygulanan Tam Zamanında Üretim (Just In Time) modeli stok bulundurmadan üretim sağlayarak maliyet kontrolünde de gelişmelere neden olmuştur (Karakaya, 1994, s.51-52). Rekabet ortamında işletmelerin başarı elde etmesi “kalite, maliyet ve zaman” faktörlerinin iyileştirilmesine bağlıdır. İşletmeler de yeni yönetim ve iş yapma teknikleri oluşturmaya çalışıp, bilgisayar yazılım sektöründe ilerlemeler kaydetmiş, bu ilerlemelerin de son noktası KKP olmuştur (Yereli, 2007, s.65). KKP, son yıllarda dünyada yaygın olarak kullanılan önemli bir bilgi teknolojisi olarak karşımıza çıkmaktadır. KKP, muhasebe sistemini de içine alan, bilgi teknolojisi ile mümkün olan ve bir şirketin tüm fonksiyonlarını bütünleştiren bir 42 sistemidir (Düzakın ve Sevinç, 2002, s.190). KKP’de üretim, satış, proje yönetimi gibi bir çok modül ile muhasebe modülü arasında sağlanan bilgi akışı ile muhasebe personelinin bu bilgileri inceleme ve gerekli raporları yönetime sunma imkanı vardır. 2.5. MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİNİN BİLEŞENLERİ Muhasebe Bilgi Sistemi teknoloji, veri tabanları, raporlama, kontrol, işletme faaliyetleri, iş süreçleri, yönetim kararları, sistem geliştirme ve faaliyetleri, iletişim, muhasebe ve denetim ilkeleri olmak üzere çeşitli bileşenlerden oluşmaktadır (Gelinas ve Dull, 2008, s.9-12). Şekil 13’de de gösterilen bu bileşenler, işletmede verimli ve güvenilir bir MBS’nin kurulması ve geliştirilmesi açısından ayrı ayrı öneme sahiptir. Teknoloji Muhasebe ve Denetim İlkeleri Veri Tabanları Raporlama İletişim Muhasebe Bilgi Sistemi Sistem Geliştirme ve Faaliyetler Kontrol İşletme Faaliyetleri Yönetim Kararları İş Süreçleri Şekil 13: Muhasebe Bilgi Sisteminin Bileşenleri (Gelinas ve Dull, 2008, s.9) Teknoloji, bilgi sistemleri üzerinde güçlü bir etkiye sahip olduğundan, MBS’nin de tüm yönleriyle anlaşılması açısından yakından takip edilmelidir. Bir 43 işletmede iş süreçlerinin planlanması ve yönetilmesi büyük ölçüde kullanılabilir teknoloji bilgisine sahip olmaya bağlıdır (Gelinas ve Dull, 2008, s.10). 2010 yılında Kanada Yeminli Mali Müşavirler Enstitüsü (Canadian Institute of Chartered Accountants-CICA), eski ve yeni teknolojilerin karşılaştırılmasını ve bunların iş üzerindeki etkilerini içeren, ilk on teknoloji araştırmaları raporunu yayınlamıştır. Bunların içinde dikkat çekici başlıklar arasında işletmelerde uluslararası finansal raporlama standartlarına uyumla başa çıkabilme, bilgi yönetimi, teknolojinin işletmelere sağladığı kazançların yanında veri hırsızlığı, gizlilik ihlallerinin artmasında doğan güvenlik sorunları yer almaktadır. Bir işletmede ekonomik ve etkin bir MBS oluşturulabilmesi için bilgi iletişim teknolojilerindeki yeni yaklaşımlar çerçevesinde gelişen, sistemin tasarımında yol gösteren sistem geliştirme ilkeleri vardır. Bu ilkeler; Uygun Maliyet İlkesi, Raporlama İlkesi, İnsan Etkeni İlkesi, Örgüt Yapısı İlkesi, Esnek Olma İlkesi, Açık ve Anlaşılabilir Olma İlkesi ve Veri Biriktirme ve Süreçleme İlkesidir (Sürmeli ve diğerleri, 2005, s.250-254). Bu ilkeler çerçevesinde; • Bir işletmede geliştirilen MBS’den elde edilecek fayda sistem maliyetlerine denk veya bu maliyetlerden yüksek olmalıdır. • Sistem hem içe hem de dışa yönelik etkin raporlama imkânı vermelidir. • Sistemi kullanacak olanlar çalışanlar olacağı için, çalışanlar sistemi yakından benimsemeli ve insancıl etkenler dikkate alınarak sistem geliştirilmelidir. • Sistem, açıkça tanımlanmış bir örgüt yapısı içinde çalışacak şekilde geliştirilmelidir. • İşletme dinamik bir çevre içinde olduğu için, işletmenin değişen iç ve dış koşullara uyum sağlama zorunluluğu sistemin değişikliklere imkân sağlayacak yani esnek yapıda olmasını gerektirmektedir. 44 • Sistemi çalıştıran kişilerin işlemleri ve faaliyetleri kolaylıkla izleyebilmesi için, sistem açık ve anlaşılabilir şekilde geliştirilmelidir. • Sistem, yönetime anlamlı, zamanlı ve gerekli bilgiyi sunacak şekilde geliştirilmelidir. Veri tabanı, birbiriyle bütünleşmiş veri topluluğunu ifade etmektedir. Veri tabanında verilerin toplanması ve biriktirilmesinin yanında, veri topluğunu oluşturan unsurların birbirleriyle olan ilişkileri de düzenlenmektedir (Sürmeli ve diğerleri, 2005, s.89). Kurumsal veri tabanı MBS’nin merkezindedir. Sistemdeki veri tabanı yapısının bilinmesi gerekli bilginin kullanıcılara sunumunu kolaylaştıracak ve verimliliğin artmasına neden olacaktır. Raporlama, MBS’nin gelişiminin arkasındaki itici güçtür. Raporlar, tablolar şeklinde olabileceği gibi, çok boyutlu karmaşık ilişkileri gösteren resim formatı şeklinde de olabilmektedir. Raporlara sistem ara yüzünden ulaşılabilinmelidir. Raporlar üç türlüdür. Birincisi veri tabanı içinden belli bir veriyi çekmek için kullanılan filtre raporu, ikincisi özellikli bir kullanıcının ihtiyacını karşılamak için kullanılan sorumluluk raporu, üçüncüsü ise belirli dönemler arasındaki farklılıkları gösterme amaçlı olan karşılaştırmalı rapordur (Henson, 2006). Muhasebe Bilgi Sisteminden istenilen ve beklenen raporu üretebilmek için, muhasebecilerin bu bilgiye önceden sahip olmaları gereklidir. Raporlar çoğu zaman işletmelerin belirli raporlama yükümlülüklerini yerine getirebilecek ve yönetim kararlarını destekleyecek şekilde üretilmektedir (Gelinas ve Dull, 2008, s.11). Kontrol, sistemde tam olarak neyin yapıldığını görmek ve sistemi yakından takip ederek verilerin doğruluğunu sağlamak amacıyla yapılmakla beraber aynı zamanda sistemin güvenliğinin oluşturulması açısından da önem arz etmektedir. MBS’den elde edilen raporların bilgisayar sistemlerinden elde edilmesi, raporlanması ve ilgililere sunulması son yıllarda bazı güvenlik 45 risklerini de beraberinde getirmektedir. Sistemin geniş iletişim ağlarına sahip olması nedeniyle çok sayıda kullanıcının sisteme ulaşabilmesi güvenlik sorunu yaratmaktadır. Bu nedenle birçok işletmede iç kontrol sistemi oluşturularak, çalışanlar eğitilmektedir. İç kontrol sistemiyle sistemde problemler ortaya çıkmadan önlenebilmekte ya da problem çıkması durumunda hızlı bir şekilde problemi tanımlayıp çözüm üretilebilmektedir. Kontrol uygulamaları sistem geliştirme faaliyetlerinin bir parçasını oluşturmaktadır. Sistemde önceden ortaya çıkan problemlerle ileriki zamanlarda tekrar karşılaşılmaması için sistem geliştirilebilmektedir. Muhasebeciler ve kontrol uzmanları çoğunlukla bilgi sistemini geliştiren ve modifiye eden ekibin içinde yer almaktadır. İletişim bilgi sisteminde süreçler ve bölümler arasında bağlantı görevini üstlenmektedir. İletişim sayesinde sistemden elde edilen sonuçlar yönetimde gerekli kararların alınmasını ve iş süreçlerinin geliştirilmesi sağlanmaktadır. 2.6. MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİNİN ALT SİSTEMLERİ VE SİSTEMLER ARASI BİLGİ AKIŞI Muhasebe Bilgi Sistemi, Harcama Döngüsü (Expenditure Cycle), Üretim Döngüsü (Production Cycle), , Gelir Döngüsü (Revenue Cycle), İnsan Kaynakları Döngüsü (Human Resources Cycle) ve Defter-i Kebir ve Raporlama Sistemi (General Ledger & Reporting System), olmak üzere 5 alt sistemden meydana gelmektedir (Romney ve Steinbart, 2003, s.25). Sitemler arasında bu şekilde bir gruplama yapmak bilgi işlemlerinin analizi konusunda işletmelere kolaylık sağlamaktadır. Şekil 14’te MBS’nin alt sistemleri ve sistemler arası bilgi akışı gösterilmiştir. 46 Finans Nakit Girişi Nakit Çıkışı Nakit Nakit Harcama Döngüsü İnsan Kaynakları Döngüsü Nakit Nakit İşgücü Nakit Veri Malzeme Veri Gelir Döngüsü Nihai Mal Veri Defter-i Kebir ve Raporlama Sistemi Nakit Hem İşletme içi hem de işletme dışındaki kullanıcılara bilgi akışı Veri Veri İşgücü Nihai Mallar Hammadde Üretim Döngüsü İşgücü Nihai Mallar Hammadde Şekil 14: Muhasebe Bilgi Sisteminin Alt Sistemleri (Romney ve Steinbart, 2003, s.25) Şekil 14’te görüldüğü gibi alt sistemler arasındaki ilişki incelendiğinde, Gelir, Harcama, Üretim ve İnsan Kaynakları alt sistemlerinden elde edilen verilerin Defter-i Kebir ve Raporlama Sistemine aktarılmasıyla hem işletme içi hem de işletme dışındaki bilgi kullanıcılarına raporlar sunulmaktadır. KKP sisteminde tüm bu süreçler birbiri ile entegre şekilde çalışmaktadır. KKP sistemi, işletme içinde satış, sevkiyat, faturalama, üretim, stok, satınalma, ücret ödemeleri gibi işlemlerin yanı sıra işletme dışındaki müşteri, tedarikçi ilgili detaylı bilgilerin girildiği, işlendiği, saklandığı, ulaşılabildiği, gerektiğinde de her türlü bilgi ve belgeleri üretildiği bir sistemdir. 2.6.1 Harcama Döngüsü Harcama Döngüsü, işletmenin varlık ve hizmet ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla gerçekleştirdiği işlemlerden oluşmaktadır. Bu ihtiyaçlar doğrultusunda siparişlerin verilmesi, kontrolü, teslim alınması, depolanması, mal ve hizmetlere ilişkin faturalama ve ödeme işlemleri ve bunlarla ilgili raporlamalar 47 yapılmaktadır (Sürmeli ve diğerleri, 2005, s.133). İşletme Faaliyetleri öncelikli olarak nakit karşılığında malzemelerin, çalışanların ve tesisin temini ile başlamaktadır. Nakit akışı dengesinde, mal ve ya hizmetin satın alınmasından sonra yapılan ödeme sürelerini ticari taraflar arasındaki kredi ilişkisi belirlemektedir. Harcama döngüsünde, birincisi fiziksel (mal ve ya hizmetin temin edilmesi), ikincisi ise finansal (tedarikçiye yapılan ödeme) olmak üzere iki aşama olduğu görülmektedir (Hall, 2008, s.234). Mal veya hizmetin işletmeye alınması sürecinde üzerinde durulması gereken nokta, kimden, ne zaman ve ne miktarda alım yapılmasının gerektiğidir. İşletmelerin hangi stok kontrol yöntemini kullandığı bu süreci etkilerken, sistemde stok kontrol zayıflığının olması işletmeyi sıkıntıya sokacaktır. İşletme hangi stok yöntemini kullanırsa kullansın, sipariş süreci, bir satın alma talebi ve onu takip eden satın alma siparişi başlamaktadır. Gelişmiş stok kontrol sistemlerinde, stoklar yeniden sipariş noktasına (reorder point) düştüklerinde satın alma talepleri başlatılmaktadır. Şekil 15’te Harcama döngüsündeki bilgi akışı gösterilmektedir. Satın alma talebi, malın tanımını, miktarını, malı kimin talep ettiğini, nereye gönderilmesi gerektiğini, ne zaman ihtiyaç duyulduğunu gibi detaylı bilgileri içermektedir. 48 Şekil 15: Harcama Döngüsünde Bilgi Akışı (Gelinass ve Dull, 2008, s.422) Satın alma talebi ile birlikte satın alma departmanı tarafından satın alma siparişi (PO) sisteme girilir. Bu bilgi akışı tedarikçiye, stok bölümüne, kabul bölümüne ve gerekli muhasebe kayıtlarının yapılması için mali tarafa iletilir. Satın alma talebi sonrasında, üçüncü aşamada tedarikçi tarafından mallar hazırlanarak, yükleme belgesiyle birlikte işletmeye gönderilir. Gönderilen mallar kabul departmanı tarafından geçerli bir satın alma talebi olup olmadığı kontrol edilerek, istenilen kalite ve miktara uygunluğunu incelenerek stoklara alınır. Kabul departmanında görevli personel işletmenin belirlediği satın alma siparişi numarası ile irsaliye üzerindeki satın alma siparişi numarasını karşılaştırarak kabulü gerçekleştirmelidir (Romney ve Steinbart, 2003, s.414-450). Diğer bir bilgi akışı kabul bölümü ile depo arasında stokların bildirimi şeklinde gerçekleşir. Sisteme mal girişi gerçekleştiğinde satın alma ve muhasebe de bu bilgilere sistemden ulaşır. Satın alınan mal ve ya hizmet bedeli ödemesi satıcı faturaları onaylandıktan sonra gerçekleşmektedir. Faturaların onaylanması işlemi işletmenin ihtiyacı 49 olan ve talep ettiği mal ve hizmetlerin alınıp alınmadığı kontrol edilerek yerine getirilmektedir. Ödeme yapmak için yasal zorunluluk mal ve ya hizmetin alınmış olmasıdır. Ancak birçok işletme faturayı alıp onayladıktan sonra ödemeyi yapmaktadır. Ödeme işlemi için mali işlere faturayla beraber, satın alma talebi ve mal ve ya hizmetin alındığına dair ek belgeler de gönderilir. Mali işler bu belgeleri inceleyerek çek ya da EFT yoluyla ödemeyi gerçekleştirir. (Romney ve Steinbart, 2003, s.414-450) Ürün ve ya hizmet sipariş edilirken, işletmenin ihtiyacı dikkate alınmalıdır. İşletme açısından tedarikçinin seçimi de bu süreçte önem arz etmektedir. Bu nedenle fiyat, kalite, ulaşılabilirlik, güvenilirlik, teknoloji takipçiliği gibi özellikler tedarikçi seçiminde esas olmakla birlikte zaman zaman tedarikçinin performansının ölçülmesi de işletme için yararlı olacaktır. 2.6.2 Üretim Döngüsü Üretim Döngüsü, temel olarak Üretim Planlama ve Kontrol ve Maliyet Muhasebesi olmak üzere iki alt sistemden oluşmaktadır. Üretim sistemi, üretim süreci boyunca fiziksel ürünlerin planlama, programlama ve kontrolünü içermektedir. Bu üretimin çeşitli aşamaları için gerekli olan hammadde ihtiyacının belirlenmesi, iş yetkilendirmesi, üretime yönlendirilecek hammadde miktarının belirlenmesi ve süreç hareketinin yönlendirilmesi anlamına gelmektedir. Maliyet Muhasebesi ise, üretimle ilişkili maliyet bilgi akışını izlemektedir. Buradan üretilen bilgi stok değerlemede, bütçelemede, maliyet kontrolünde, performans raporlamalarında, yönetim karar alma sürecinde kullanılmaktadır (Hall, 2008, s.46). Şekil 16’da üretim döngüsünün MBS’nin diğer alt sistemleriyle olan veri alışverişi gösterilmektedir. Gelir döngüsünden iletilen müşteri siparişleri ve satış tahminleri üretim planında ve stok seviyesinin belirlenmesinde kullanılmaktadır. Üretim döngüsünden, gelir döngüsüne ise üretim aşaması tamamlanmış ve satış için hazır durumda olan malların bilgisi gönderilmektedir. Harcama 50 döngüsü ile üretim döngüsü arasındaki ilişki incelendiğinde ise harcama döngüsünden hammadde ve genel giderlerin bilgisi üretime gönderildiği, satın alma taleplerinin de üretimden harcama döngüsüne iletildiği görülmektedir. İnsan Kaynaklarıyla arasındaki veri alışverişi işgücü ihtiyacı ve işgücü maliyetleridir. Son aşamada ise üretim döngüsünden defter-i kebir ve raporlama sistemine ürün maliyetleri ile ilgili bilgi gönderilmektedir (Romney ve Steinbart, 2003, s.468-469). Bu şekilde MBS’nin alt sistemlerinin karşılıklı olarak hangi bilgilere ihtiyaç duyduğu ve bunları hangi sistemlerden aldığı net bir biçimde ortaya konmaktadır. Şekil 16: Üretim Döngüsünün Diğer Alt Sistemlerle İlişkisi (Romney ve Steinbart, 2003, s.469) MBS, üretim dönüsünde kritik bir rol almaktadır. Doğru ve zamanında sunulan maliyet muhasebesi bilgisi hangi ürünün üretileceği, ürün fiyatlandırması, kaynak tahsisi ve planlaması ve üretim maliyetlerinin kontrolü ve performans ölçümü konularında gerekli kararların alınmasını sağlayacaktır. Üretim döngüsünde temel olarak ürün tasarımı, planlama ve programlama, üretim faaliyeti ve maliyet muhasebesi olmak üzere 4 aşama bulunmaktadır (Romney ve Steinbart, 2003, s.469-474). Ürün tasarımı evresinde müşterinin üründe olmasını isteği özellikler (kalite, fonksiyonellik vb) dikkate alınarak ürün ağaçları ve faaliyet listeleri belirlenmektedir. Muhasebecinin bu evrede yer almasının nedeni ürün 51 maliyetlerinin yüzde 65 ila yüzde 80’nin bu aşamada belli olmasıdır. Muhasebeci, çeşitli tasarım kombinasyonlarının maliyetleri ve dolayısıyla da karlılığı nasıl etkileyeceği konusunda bilgi sağlamaktadır. MBS ürünlerde kullanılan mevcut bileşenler veya alternatif bileşenlerin kullanılması durumunda öngörülecek olan maliyetler hakkında veri sağlamalıdır. Planlama ve programlama evresinde, mevcut siparişleri karşılamak için verimli bir üretim planı geliştirilmesinin yanında çok fazla stok yaratmadan kısa vadeli talep tahmini yapılarak ve Ana Üretim Planı (MPS) oluşturulmaktadır. Muhasebeci, MBS’de maliyetlerin şirketin üretim planlama teknikleri ile uyumlu olarak oluştuğundan ve raporladığından emin olmalıdır. Üretim faaliyeti aşamasında muhasebecinin üretim faaliyetlerinin her aşamasını detaylı olarak bilmek zorunda değildir ancak bunun MBS’yi nasıl etkilediği hakkında bilgi sahibi olması gerekmektedir (Romney ve Steinbart, 2003, s.469-476). Üretim döngüsünde dördüncü ve son aşama maliyet muhasebesidir. Maliyet muhasebesi üretim döngüsündeki fiziksel hareketlerin finansal tarafının kayda alındığı yerdir (Hall, 2008, s.343). Üretim ile ilgili maliyet muhasebesi süreci, sistemde iş emirlerinin açılmasıyla başlamaktadır. İş emrinin açılmasından sonra yapılan işlemler üretim hattındaki (Work-in-process-WIP) işlemler olarak takip edilmektedir. Malzeme ya da işçilikler, ilgili iş emrine harcandıkça bunlar maliyet muhasebesine veri olarak akmaktadır. Bir işletmede, finansal tablolarında yer alan satılan malların maliyeti ile stok rakamlarının hesaplanmasında maliyet muhasebesi aktif olarak rol almaktadır. Bunun yanında planlama, kontrol, üretim performansının ölçülmesi ve ürün fiyatlandırma gibi konularda da yönetime doğru bilgiler sunması gerekmektedir. 2.6.3 Gelir Döngüsü Firmalar, nihai malları kredili ya da nakit olarak müşterilerine satarak, faaliyetlerini devam ettirecek geliri elde etmektedir. Günümüzde çoğu işletme satışlarının büyük çoğunluğunu kredili olarak yapmaktadır. Gelir döngüsünde satış sipariş süreci ve tahsilât süreci olmak üzere iki alt sistem mevcuttur. Satış 52 siparişinin hazırlanması, malların müşteriye gönderilmesi, faturalama ve bu işlemlerin muhasebeye iletilerek satış, stok, gider, alacak vb. kayıtların yapılması satış siparişi süreci içinde yer almaktadır (Hall, 2008, s.47). Şekil 17’de gösterilen süreç, müşteri siparişinin alınmasıyla başlamaktadır. Müşteriye kabul bildirimi iletildikten sonra sistemde satış siparişi yaratılır. Satış siparişi bilgisinin sisteme girilmesiyle birlikte, sipariş listesinde belirtilen kalemler doğrultusunda depodan ilgili mallar yükleme departmanına iletilir. Malların sevkıyatı ile birlikte sistemde yaratılan teslimat bilgisi doğrultusunda faturalama işlemi gerçekleştirilir. Şekil 17: Gelir Döngüsü - Satış Siparişi Süreci (Gelinass ve Dull, 2008, s.331) Gelir döngüsünde veri, esas olarak müşteriden gelen girdilere dayansa da bazı durumlarda bir finans kurumu ya da banka da veri kaynağı olabilmektedir. Müşteri siparişleri, satış emirleri, malzeme hazırlama listeleri, nakliye ile ilgili belgeler, satış faturası, tahsilât makbuzu, banka dekontu sistemin kaynak belgeleri olarak sayılabilir (Sürmeli ve diğerleri, 2003, s.67-68). 53 Tahsilât sürecinde ise, kredili satışlarda, satışın yapılmasından sonra nakdin kasaya girişi arasında geçen zamanda nakdin temin edilmesi, nakdin bankada tutulması ve ilgili muhasebe kayıtlarının yapılması (alacak ve nakit) yer almaktadır (Hall, 2008, s.47). Gelir döngüsünde, satış siparişinin doğru ve hızlı bir şekilde sisteme girilmesi, ürün sevkiyatının müşteri talepleri göz önünde bulundurularak zamanında gerçekleştirilmesi ve gerekli hizmetlerin sağlanması tahsilât gerçekleştirilene kadar işletmede nakit dengesinin sağlanması açısından önem arz etmektedir. Şekil 18: Gelir Döngüsü-Tahsilat Süreci (Gelinass ve Dull, 2008, s.377) Şekil 18’de tahsilat süreci genel yönleriyle gösterilmiştir. Sistemde malların yükleme bildiriminin görünmesiyle birlikte mali işlerde faturalama işlemi gerçekleştirilir. Sistemde fatura girişiyle birlikte müşteri hesabında alacak gözükür. Faturanın müşteriye gönderimiyle birlikte belirli bir vadenin sonunda ödeme gerçekleştirilir. Ödemelerin büyük çoğunluğu banka aracılığı ile gerçekleştirilir. Ödeme bilgisi mali işlere gönderilerek alacak hesabı kapatılır. 54 Tahsilatın bankada ne şekilde değerlendirileceği konusuyla finans bölümü ilgilenir. Süreç gerekli defteri kebir ve raporlama işlemlerinin yapılmasıyla sona erer. 2.6.4 İnsan Kaynakları Döngüsü İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), bir işletmedeki işgücünün etkin bir şekilde yönetimini ifade etmektedir. İşletme içinde düzgün çalışan bir insan kaynakları süreci organizasyonel başarıda önemli bir paya sahiptir. İKY, kişilerin, ekipmanların, metotların ve kontrollerin etkileşim içinde olduğu bir süreçtir (Gelinass ve Dull, 2008, s.500). İşletmedeki iş tanımları dikkate alınarak doğru insan kaynağının seçilmesi ve pozisyona yerleştirilmesi, çalışanların temel ihtiyaçlarının karşılanarak kariyer gelişimlerinin sağlanması, verimlilik ve çalışma koşullarının kalitesinin arttırılması, üst yönetime destek sağlanması ve gerekli yasal sorumlulukların yerine getirilmesi İnsan Kaynaklarının en temel görevleri arasında yer almaktadır (Sılay, 2010, s.162). Günümüzde işletmelerde çalışanların değerine ilişkin farkındalık her geçen gün daha da arttırmaktadır. Çalışanlara kişisel bilgi ve becerilerinin arttırılmasına yönelik fırsatlar sunulması, çalışanlarda bireysel değer kazancı yaratmasının yanı sıra bunun toplu olarak sonuçlarının işletmeye yansıyacağı da unutulmamalıdır. Çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve bunun somut göstergeleri işletme içindeki motivasyonu da arttıracaktır. İnsan Kaynakları çalışmaları arasında yer alan bordro işlemleri MBS içinde incelenmektedir. Bordro sürecinde, çalışanlara iş performansı doğrultusunda yapılan ödemeler, ücret vergisi, ücret dışı diğer sosyal haklar ile ilgili ödemeler ve personel devamlılığıyla ilgili veriler yer almaktadır (Gelinass ve Dull, 2008, s.501). Süreç, işletme içindeki bilgi ihtiyaçlarının yanı sıra hükümet düzenlemeleri çerçevesinde gerekli olan bilgiyi de üretmelidir. Eksik ya da yanlış atılan bordro kayıtları, kararların alınmasında hata meydana getirebileceği gibi şirketin hükümete karşı sorumlulukları düzgün yerine 55 getirilmediğinden dolayı para ve/veya hapis cezasına bile yol açabilmektedir (Romney ve Steinbart, 2003, s.504-505). İşletmelerde kullanılan İnsan Kaynakları yazılımları tek başına kullanılabildiği gibi, KKP sisteminin bir parçası olarak (İK modülü), birçok iş süreçleriyle entegre yapıda da kullanılabilmektedir (Sılay, 2010, s.162). MBS, insan kaynaklarından elde edilen çeşitli bilgileri veri olarak kullanmaktadır. Geçmişten günümüze yaşanan teknolojik ilerlemeyle birlikte bugün çalışan kartları yardımıyla ücret bordroları hesaplanarak kayıt altına alınmakta ve İKY’den MBS’ye sadece elektronik veri akışı olmaktadır (Subaşı ve Suvacı, 2010, s.122). 2.6.5 Defter-i Kebir ve Raporlama Sistemi Defter-i Kebir ve Raporlama Sistemi, Finansal Raporlama Sistemi ve Yönetim Raporlama Sistemi olarak iki alt başlık olarak incelenmektedir. Finansal Raporlama Sistemi, bilânço, gelir tablosu, nakit akım tablosu gibi işletmenin finansal tablolarının kullanıcılara sunulduğu sistemdir. Yönetim Raporlama Sistemiyle ise bütçe, varyans raporları, sorumluluk raporları ve diğer özel amaçlı raporlarla gerekli bilgiler sağlanarak iç yönetim desteklenmektedir. Finansal raporlar, firma verilerinin belirli bir süreçten geçerek kamuya açıklanabilir hale gelmesini sağlayan genel muhasebe sürecinin bir sonucudur (Vasarhelyi ve Alles, 2008, s.110). Finansal Raporlama Sistemi ile işletmedeki tüm muhasebesel işlemler kayıt altına alınarak, bu bunların doğru hesaplara akması sağlanmaktadır. Bunun sonucu olarak da işletmelerde raporlama dönemlerinde zamanında ve güvenilir bilgiler elde edilerek kullanıcılara sunulmaktadır. Dış ya da yasal raporlama, iç/yönetimsel raporlamadan farklılık göstermektedir. Şirket yöneticileri, yönetim raporlarında olması gereken, bekledikleri ya da talep ettikleri bilgileri belirleyerek iletirler. Bu raporlar genellikle üçüncü şahıslara 56 sunulmaz. Raporlar, yönetim kademeleri arasında da farklılık arz etmekle beraber, dışarıya sunulan raporlara göre de daha analitik sonuçları içermektedir. Örneğin bütçenin varyans analizi, yasal raporlama için gerekli olmayan yönetime özgü bir raporlama çalışmasıdır (Walwitz, 2008, s.5-6). Yönetim raporları, faaliyetlerin etkinlik ve verimlilikleri hakkında performansın ölçülmesine yardımcı olmaktadır. Şekil 19’da işletmede raporlama sürecinde yatay ve dikey bilgi akışını gösteren diyagram gösterilmiştir (Gelinas ve Dull, 2008, s.583-600). İşletmede satınalma, üretim, pazarlama, insan kaynakları ve finans bölümleri tarafından gerçekleştirilen faaliyetler sonucu oluşan bilgi akışı raporlama sistemiyle kullanıcılara iletilmektedir. İşletmedeki Temel İşlevsel Bölümler İşletme Yönetim Kademeleri Satınalma Üretim Pazarlama İnsan Kaynakları Finans (Muhasebe dahil) Stratejik Yönetim Taktiksel Yönetim Operasyonel Yönetim İşletme Raporlama Olanakları (Bütçeleme) (Yatırım) İnsan Kaynakları Faaliyetler ve İşletme Süreçleri (Satınalma) (*) Kasa Çıkışları (Ödemeler) (Üretim) (Stok) (Sipariş Girişi/ Satışlar) NOT: (Maaş İşlemleri) Yatay Akış: Finansal Muhasebe ilke ve uygulamalarına dayalı dışarıya sunulan raporlar (Faturalama) (Finanslama) (Mali Muhasebe/ İşletme Raporlaması) Kasa Girişleri Dikey Akış: Yönetim Muhasebesi İlke ve uygulamalarına dayalı iç performans raporları (*) Diyagramı basitleştirmek amacıyla tüm süreçler gösterilmemiştir. Şekil 19: Raporlama Sistemi Bilgi Akışı (Gelinas ve Dull, 2008, s.583-600) 57 Yönetim raporlama sisteminden bilgi üretirken, bu bilgiyi kullanacak olan bölüm ve yönetim kademeleri dikkate alınmalıdır. Rapor hazırlarken dikkat edilmesi gerekenler şöyle sıralanabilir: (Dutta, 2009, 20-1) • Bilgi, her yöneticinin ihtiyacına yönelik tolore edilebilmedir. Her yöneticinin ihtiyaç duyduğu bilgi farklı olsa da, iyi hazırlanmış bir rapor bireysel ihtiyaçlara uyum gösterebilecek özelliktedir. Raporlar mutlak trendleri göstermeli ve yöneticinin kademesine göre fiziksel ya da parasal bilgileri içermelidir. • Raporlar düzenli bir şekilde sunulmalıdır. Raporların sıklığını belirleyen, hangi amaca yönelik olarak hazırlandığı ve raporun sunulduğu yöneticinin hiyerarşik düzeyidir. • Sunulan bilgi doğru olmalıdır. Raporların hazırlanmasında bilginin doğruluğu ile zamanlılığı karşılaştırıldığında yaklaşık olarak doğru ve zamanında sunulan bilgi, doğru ve zamansız bilgiye tercih edilmektedir. • Raporda önemli değişkenler ile anahtar sonuç bölümleri açık bir şekilde gösterilmelidir. • Raporun etkin bir şekilde kullanımı için özel durumu temel teşkil etmektedir. Standart ya da beklenen raporların dışında yöneticileri harekete geçirecek ve yöneticilerin dikkatini çekecek raporlar da hazırlanmalıdır. • Raporlar belirsizlikten uzak olmalıdır. • Raporlar anlamlı olarak karşılaştırılabilir şekilde düzenlenmelidir. 58 • Yöneticiye çok fazla rapor hazırlamaktan kaçınmak gereklidir. Yöneticinin tüm raporları okuyacak zamanının olmamasının yanı sıra yöneticiye birden fazla raporun sunulması karışıklığa da yol açacaktır. KKP sistemleri, finansal analiz kapsamında kullanıcılara mali tablo sunmaktadır. Ancak bu raporlamalar çoğu zaman sınırlı sayıda kalabilmektedir. Günümüzde büyük işletmeler çok daha karmaşık finansal raporlama ve konsolidasyon işlemleriyle de karşı karşıya gelmekte ve bunlar denetçi firmalar tarafından yoğun bir incelemeye tabi tutulmaktadır. Bu durumda işletmeler KKP sistemlerine, finansal konsolidasyon, raporlama ve analiz (FCRA) uygulamalarını entegre ederek daha esnek, hızlı ve doğru raporlama elde edilebilmektedir. FCRA, kurumsal performans yönetimi içinde değerlendirilip, KKP sisteminin içinde tamamlayıcı bir modül olarak görülmektedir. Tüm yönetim döngüsünde hedef belirleme, modelleme, planlama, izleme, analiz ve raporlama konularında kapsamlı bir destek sağlamaktadır (Walwitz, 2008, s.3). 59 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM UYGULAMA BÖLÜMÜ 3.1. UYGULAMA YAPILAN İŞLETMENİN TANITIMI 1975 yılında Türk Silahlı Kuvvetlerini Güçlendirme Vakfı tarafından Türk Ordusuna askeri telsiz ve elektronik savunma sistemleri üretmek amacıyla kurulan Aselsan A.Ş, bugün, yurtiçinde ve uluslararası piyasalarda müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayabilmek için çok çeşitli elektronik ürünlerin tasarımını yapan, geliştiren ve bu ürünleri üreten güçlü bir savunma sanayi şirketidir. Aselsan A.Ş.’nin % 85’i Türk Silahlı Kuvvetlerini Güçlendirme Vakfına ait olup, geriye kalan % 15’lik kısım ise 1990 yılından itibaren İstanbul Menkul Kıymetler Borsası’nda işlem görmektedir. Ulusal ve uluslararası alanda üstlendiği projelerle başarı grafiğini her geçen gün yükselten şirketin misyonu, ileri teknolojiyi yakından izleyerek Türk Silahlı Kuvvetlerinin elektronik cihaz ve sistem gereksinimlerini fiyat-zaman-kalite yönünden en uygun koşullarda, dışa bağımlılığı en aza indirecek şekilde karşılamak ve iş hacmini istikrarlı bir şekilde arttırarak dünyanın en güçlü ilk 50 savunma sanayi şirketi arasında yer almaktır. Ar-Ge çalışmalarına da büyük önem veren şirket, teknoloji yönetimini daha etkin biçimde gerçekleştirebilmek maksadıyla bünyesindeki Teknoloji Üst Kurulu koordinatörlüğünde belirlenen yeni teknoloji alanlarında çalışmalar yapmaktadır. Şirketin faaliyet alanları şöyledir: ¾ Askeri Haberleşme Sistemleri ¾ İnsansız Sistemler ¾ Radar Sistemleri ¾ Trafik Sistemleri ¾ Elektronik Harp Sistemleri ¾ Anayurt Güvenliği ¾ Elektro Optik Sistemler ¾ Deniz Sistemleri ¾ Seyrüsefer ve Aviyonik Sist. ¾ Ülke Güvenliği Sistemleri ¾ Silah Sistemleri ¾ Taktik Saha Haberleşme Sist. ¾ Komuta Kontrol Sistemleri ¾ Akıllı Ulaşım Sistemleri ¾ Aviyo. Uydu ve Deniz Hab. Sist ¾ Kamu Güvenliği Hab.Sist. 60 3.2. İŞLETMENİN ORGANİZASYON YAPISI Aselsan A.Ş, tasarım, üretim, test, modernizasyon/entegrasyon ve satış sonrası destek sağlayan dört ana grup başkanlığı ile Genel Müdürlüğe bağlı grup başkanlığı, direktörlükler ve müdürlükler şeklinde teşkilatlanmıştır. Grup başkanlıkları; Haberleşme ve Bilgi Teknolojileri (HBT) Grup Başkanlığı, Savunma Sistem Teknolojileri (SST) Grup Başkanlığı, Radar, Elektronik Harp ve İstihbarat (REHİS) Grup Başkanlığı ile Mikro-elektronik Güdüm ve Elektrooptik (MGEO) Grup Başkanlığı’dır. Şekil 20’de şirketin organizasyon şeması gösterilmiştir. ASELSAN A.Ş. ORGANİZASYON ŞEMASI YÖNETİM KURULU İç Denetim ve Değerlendirme Kurulu Başkanlığı GENEL MÜDÜR İnsan Kaynakları ve Destek Hizmetleri Direktörlüğü Malzeme İkmal Direktörlüğü Bilgi Yönetim Direktörlüğü MALİ İŞLER BAŞKANLIĞI Bilgi Analizi ve Uygulama Müdürlüğü Muhasebe ve Mali İşler Direktörlüğü Finansman Direktörlüğü Uluslar arası Pazarlama Direktörlüğü Strateji Yönetim Direktörlüğü Sözleşmeler Direktörlüğü HABERLEŞME VE BİLGİ TEKNOLOJİLERİ GRUP BAŞKANLIĞI MİKROELEKTRONİK GÜDÜM VE ELEKTRO-OPTİK GRUP BAŞKANLIĞI Baskı Devre Müdürlüğü RADAR ELEKTRONİK HARP VE İSTİHBARAT SİSTEMLERİ GRUP BAŞKANLIĞI SAVUNMA SİSTEM TEKNOLOJİLERİ GRUP BAŞKANLIĞI Şekil 20: Aselsan A.Ş. Organizasyon Şeması 61 HBT Grubu, temel olarak askeri ve sivil haberleşme alanlarında faaliyet göstermektedir. MGEO Grubu, her türlü elekto-optik, navigasyon, güdüm, atış kontrol programları ile ilgili cihaz ve sistemlerin, mikroelektronik devrelerin tasarımını, geliştirilmesini ve üretimini sağlamaktadır. SST Grubu, Hava Savunma Silah Sistemleri, Deniz Sistemleri, Kara ve Deniz Silah Sistemleri, Komuta Kontrol Sistemleri, Ateş Destek Sistemleri, Keşif ve Gözetleme Sistemleri, Askeri Bilgisayar, İnsansız Kara ve Deniz Sistemleri, Anayurt Güvenliği Sistemleri, Trafik Sistemleri alanlarında faaliyet göstermektedir. REHİS Grubu ise; kara, hava, deniz platformları ile insansız platformlar için Radar, Elektronik Harp ve İstihbarat Sistemleri kapsamında teknoloji, donanım, yazılım, cihaz ve sistem geliştirmek, üretmek, yurt içi ve yurt dışı satış ve satış sonrası destek faaliyetlerini yürütmek, sistem mühendisliği ve danışmanlık hizmeti vermektedir. Mali İşler Başkanlığı’nın (MİB) görevleri, Aselsan’ın finansman politikaları ve mali riskler ile ilgili stratejilerini, yetkilendirme ve iç kontrol sistemlerini oluşturmak düzenlemeler ve yürütmek, ve mali uluslararası işlemlerin standartlar gerçekleştirilmesini, çerçevesinde yasal raporlanmasını sağlamak, mali taahhütlerin yerine getirilmesini ve maliyetler ile satış fiyatlarının oluşumuna yönelik işletme politikalarını oluşturmak, para ve sermaye piyasalarındaki gelişme ve beklentileri değerlendirerek geleceğe yönelik finansal projeksiyon ve planlamaları yapmak, teşvik uygulamalarından en üst seviyede faydalanılmasını sağlamak, iştirakleri ve ortakları ile olan mali ilişkilerine yönelik politikaları belirlemek ve yürütmektir. Şekil 21’de MİB’in içinde yer alan Muhasebe ve Mali İşler Direktörlüğü (MMİD)’nün yapısı gösterilmiştir. MMİD’nin amacı, Aselsan’ın mali yükümlülüklerinin yerine getirilmesi amacıyla finansal verilerin oluşumunu sağlamak, satış sözleşmelerinin mali yükümlülüklerini yerine getirmek, finansal analizlerin yapılmasını ve izlenmesini sağlamak, maliyet bilgilerinin oluşumu ve stok hareketlerinin izlenmesi ile ilgili faaliyetleri planlamak, gerekli kontrol ve 62 yönlendirmelerde bulunmaktır. Muhasebe ve Mali İşler Direktörlüğü, Muhasebe Müdürlüğü, Mali İşler Müdürlüğü ve Yönetim ve Maliyet Muhasebesi Müdürlüğü olmak üzere üç müdürlükten oluşmaktadır. Muhasebe ve Mali İşler Direktörlüğü Organizasyon Şeması Muhasebe ve Mali İşler Direktörlüğü Muhasebe Müdürlüğü Mali İşler Müdürlüğü Yönetim ve Mal. Muh. Müdürlüğü Finansal Muhasebe Şefliği Mali Sözleşmeler Şefliği Yönetim Raporlama ve Finansal Performans İzleme Şefliği SPK Mali Kontrol ve Raporlama Şefliği İhracat ve Teşvik Uygulamaları Şefliği Maliyet Yönetim Şefliği VUK Mali Kontrol ve Raporlama Şefliği Alacak Takip Şefliği Yurt İçi Satınalma Şefliği Yurt Dışı Satınalma Şefliği Şekil 21: Aselsan A.Ş. Muhasebe ve Mali İşler Organizasyon Şeması 3.3. İŞLETMENİN KKP’YE GEÇİŞ SÜRECİ Aselsan, 1990’lı yılların başından itibaren 2005 yılına kadar, ASK firması ürünü olan MANMAN (Manufacturing Management) MRP II yazılımını kullanmıştır. 1990’lı yıllarda şirket, MRP II felsefesinin operasyonlara yerleştirilmesi konusunda Türkiye’nin önde gelen şirketlerinden biri olmuştur. 63 MANMAN, Aselsan için üretim yönetim sistemi platformu olarak, özellikle siparişe üretim1 ve stoka üretim yetenekleri ile 1980’lerin sonlarındaki ihtiyaçlara cevap verir nitelik taşıması nedeniyle seçilmiş ve şirkette bir entegrasyon platformu olması hedeflenmiştir. Bu yazılım, 1988 ile 1991 yılları arasında kademeli olarak, öncelikle üretim modülleri, sonrasında satış yönetimi ve mali işler modülleri olarak uygulamaya alınmıştır. MANMAN kullanımı süresinde, yazılıma ek olarak 900 civarında yama program yazılarak yazılımın eksikleri giderilmeye ve şirketin değişen gereksinimleri karşılanmaya çalışılmıştır. 2000’li yıllara gelindiğinde, Aselsan faaliyetleri, siparişe üretim veya stoğa üretim yapısından tasarımdan siparişe (engineer-to-order) sistem entegrasyon projelerine doğru gelişmiştir. Bu dönüşümle birlikte, faaliyetlerin genel karmaşıklığı artmış, ihracat ve uluslararası proje yönetimi faaliyetleri de yürütülmeye başlanmıştır. Aselsan iş gereksinimleri MANMAN yazılımı yeterliliklerinin dışına taşmıştır. Özellikle mali yönetim alanında, MANMAN, yasal ve mali raporlama ihtiyaçlarını karşılayamaması ve planlama, bütçeleme, kontrol, izleme, fiyatlandırma gibi süreçlerin karar destek mekanizmalarındaki kısıtlamaları sebebiyle bir çözüm olmaktan çok problemlerin kaynağı haline gelmiştir. Bilgi yönetimindeki bu eksikliğin giderilmesi amacıyla kişisel bilgisayarlarda birçok çözümler üretilmiş, ancak bu çözümler bilgi kaynakları ile entegre olmamaları ve çoğu zaman uygulama zorlukları nedeniyle istenen faydaları sağlayamamışlardır. Aselsan’da kullanılan MANMAN sistemi ve bu sistem çevresinde geliştirilen çözümler, günümüz teknolojisinde bilgi yönetimi ve bilginin karar verme süreçlerinde etkin olarak kullanımı için yeterli olmamıştır. MANMAN yazılımını satın alan SSA Global Technologies Firması da 2002 yılı Ekim ayında Las Vegas’ta gerçekleştirdiği müşteri forumunda MANMAN ürün serisinin geliştirilmesine yönelik çalışmaların devam etmeyeceğini açıklamıştır. Siparişe üretim, sözleşmelere bağlı olarak gerçekleştirilen üretimi ifade ederken, stoka üretim, her hangi bir satış siparişine bağlı olmadan yapılan üretimi ifade etmektedir. 1 64 Bu nedenlerle, Aselsan’ın iş süreçleri gerekliliklerini karşılayacak, günümüz teknolojisine uygun altyapıya sahip yeni bir KKP yazılımı gereksinimi gündeme gelmiş, Yönetim Kurulu tarafından Aselsan’da yeni bir KKP Sistemine geçilmesi kararı alınmıştır. Havacılık, savunma ve yüksek teknoloji sektörü, Aselsan cirosu ve büyüme eğilimi, çalışa sayısı gibi kriterlere, sektördeki konum ve stratejik hedeflerimiz değerlendirildiğinde, dünyada KKP yazılımı konusunda uzmanlık gösteren firmaların yazılımlarını tercih etmek gereği ortaya çıkmıştır. Türkiye’de yerleşik, sektörde önde gelen 3 firmaya (SAP, ORACLE ve QAD) Bilgi İsteği Dokümanı gönderilmiş ve bunlardan gelen yanıtlar incelenmiştir. Söz konusu firmalar; • Sektörde önde gelen konumda bulunması ve geleceğe yönelik kalıcılıkları konusunda güven vermesi, • Türkiye’de yerleşik ofisler kurmuş olması, • Türkiye’de güncel kurulumları bulunması, • Yazılımlarının Türkçe olması, • İhtiyaç duyulan tüm çözümü sunması esaslarına göre seçilmiştir. Bilgi İsteği Dokümanı gönderilen firmalar Aselsan’a davet edilerek yanıtlarını sunumlara katılabilen tüm Aselsan kullanıcılarına tanıtmıştır. Aselsan’da konunun uzmanlarından kurulan Çalışma Kurullarından temsilciler, yazılımları kullanan sektördeki firmalara ziyaretler ve kullanıcılarla görüşmeler gerçekleştirmiştir. Aselsan Çalışma Kurulları, gereksinimlerden yola çıkarak yazılımların işlevlerinin ve yeterliliğinin sorgulandığı iş senaryoları hazırlamıştır. Firmalar da bu senaryoları yazılımlarında canlandırarak Aselsan süreçlerini hayata geçirebilme yeteneklerini sergilemişlerdir. 65 Çalışma Kurulları, süreç sahipleriyle koordinasyonu sağlayarak Aselsan’ın ileriye yönelik projeksiyonlarını da içeren ihtiyaçlarını belirledikleri bir “Teknik Şartname” hazırlamışlardır. Çalışma Kurulları, teknik gereksinimlere önem ağırlıkları atayarak “Teknik Şartname”nin değerlendirilmesi için bir notlandırma yöntemi geliştirdiler. Teknik Şartname değerlendirmesi, her Çalışma Kurulu tarafından ayrı ayrı gerçekleştirilmiş, yazılımlar arasında dikkat çeken farklılıklar raporlanmıştır. Buna eşzamanlı olarak “İdari Şartname” de hazırlanmıştır. Hazırlanan “İdari Şartname” de: - Yazılım işleme, uyarlama, özelleştirme, değişiklik hakları, - Yazılım modül danışmanlığı ve çözüm ortakları, - Test, entegrasyon ve kabul işlemleri, - Ödemeler, - Güncelleme, - Bakım ve teknik destek, konularında maddelerin yer alması sağlanmıştır. Teklif İsteği Dokümanı, Aselsan süreç gereksinimlerini sağlayabileceği öngörülen iki firmaya gönderilmiştir. Firmaların İdari Şartname hükümlerine uyum açısından esnek çözümler üretebilme yetisi değerlendirilmiştir. Değerlendirme aşamasında, Üretim Yönetim Sisteminden Kurumsal Kaynak Planlama Sistemi’ne geçişte Aselsan’ın risk analizi için GARTNER’dan danışmanlık desteği alınmıştır. Risk analizi çalışması sonucunda Aselsan’ın KKP’ye geçişinde kontrol edilemez bir riski bulunmadığı anlaşılmıştır. Eş zamanlı olarak her iki firma ile de Sözleşmeye ek olacak, Aselsan ve/veya yazılım sağlayıcı firma sorumluluğunda olan işlerin ve sorumlulukların ayrıntılı olarak tarif edildiği İş Tanımı dokümanı hazırlanmıştır. KKP yazılımı ve yazılım sağlayıcı firmalar, fonksiyonalite, kurumsallık ve vizyon, teknik altyapı, hizmet ve destek, İdari şartname hükümlerine uyum ve maliyet boyutlarında değerlendirilmiş ve firmalarla müzakereler sonuçlandırılmıştır. Mali disiplinin sağlanması ve proje yönetim gereksinimleri 66 açısından SAP yazılımının daha uygun olduğu görüşüne varılmış, Temmuz 2004’te de SAP firması ile sözleşme imzalanmıştır. 3.4. İŞLETMEDE KKP SİSTEMİNİN KURULUM METODOLOJİSİ Aselsan’da SAP kurulumu, ASAP metodolojisi (SAP standart proje yönetim metodolojisi) ile ASELSAN Proje Yönetim deneyimlerini birleştirerek oluşturulan bir sistematik içinde gerçekleştirilmiştir. Süreç ekiplerinde 40 kişi tam zamanlı, 30 kişi yarı zamanlı çalışmış olup, Bilgi Yönetimi Ekibinden de 15 kişi görev almıştır. Aselsan yapısı ve KKP sistemi hedefleri incelendiğinde fonksiyonel olarak fazlandırılmış bir kurulumun en uygun metodoloji olduğu görülmüştür. Şekil 22’de şirketin KKP kurulum metodolojisi gösterilmiştir. Faz I-1 Faz I-2 Faz II Finansal Modüller Finansal Modüller • İleri Plan. ve Opt. (APO) • Mali Muhasebe (FI) • Bütçe Kontrol (FM) • Sbt. Kıymet Yön.(FI-AA) • Nakit Yönetimi (CM) • Stratejik Kurum. Yön. (SEM) • Müşteri Servis Hiz.(CS) • Maliyet ve Kontrol (CO) • Proje Sistemi (PS) • Fabrika Bakımı (PM) Lojistik Modüller • Veri Ambarı (BW) Lojistik Modüller • Malzeme Yönetimi (MM) • Kalite Yönetimi (QM) • Depo Yönetimi (WM) • Ürün Veri Yönetimi (DMS-ECM) • Üretim Planlama (PP) • Satış Dağıtım (SD) İnsan Kaynakları (HR) Temmuz 2004 Ocak 2005 Faz I-1 Kurulumu Faz I-2 Kurulumu Nisan Haziran Kasım 2005 2005 2005 Faz I- Canlı Faz II- Kurulumu Kullanım Desteği Şekil 22: Aselsan KKP Kurulum Metodolojisi ve Canlı Kullanım Desteği 67 Kapsamın belirlenmesi, SAP projelerinde başarıyı belirleyen en önemli konu olarak değerlendirilmiştir. Kurulumun Aselsan gereksinimlerini en yalın şekilde karşılaması ilkesi benimsenmiştir. İlk faz kurulumunda SAP yazılımında minimum geliştirme yapma kararı alınmıştır. İlk faz için gereksinimler ASAP yazılımından cevaplanması türetilen ile soru setlerinin belirlenmiştir. Bu Aselsan sayede bölümleri Teknik tarafından Şartname’deki gereksinimlerden ilk fazda karşılanacaklar tespit edilmiştir. Her modül için proje ekipleri ve danışmanlar tarafından kavramsal tasarım raporları hazırlanmıştır. Gerçekleştirme fazında en doğru olan sistem modellenmiş ve bu sistem üzerine yoğunlaşılmıştır. Canlı kullanıma baz olacak sistem tek seferde kurulmuş olup, sistemin iyileştirilerek nihai halini alması sağlanmıştır. Veri aktarımı hazırlık çalışmalarına gerçekleştirme fazında başlanmıştır. Danışmanlar sistemin uyarlanması faaliyetlerini yürütürken Aselsan proje ekibi de test prosedürleri oluşturarak ek rapor ve form çalışmalarını başlatmıştır. Süreç testleri öncelikle proje ekipleri ile gerçekleştirilmiştir. Bu testler sonrasında son kullanıcılarla birlikte fonksiyonel testler tekrarlanmıştır. Kullanıcı eğitimleri ve dokümantasyonu için Aselsan proje ekibi ve proje danışmanları dışında ek danışman kadrosu ile çalışılmıştır. Bu şekilde proje ekibinin zamanı daha çok testlerde değerlendirilirken eğitim ve dokümantasyon çalışmaları profesyonel bir ekiple yapılmıştır. Son kullanıcılara en kolay kullanımlı sistemin sunulması için rol tabanlı menülere önem verilmiştir. Kullanıcılara kendilerine özel menüler tasarlanmıştır. Canlı kullanıma geçişte son kullanıcı desteğine büyük önem verilmiştir. Eğitim ve dokümantasyon çalışması yapan danışman ekibinden canlı kullanım desteği alınmıştır. Aselsan’da mali sistemin KKP ile uyumlandırılması kapsamında Nexum Boğaziçi firmasından hesap planı yapısının düzenlenmesi, grupların nakit pozisyonlarının izlenmesi, bütçe, maliyet muhasebesi, proje maliyetlendirme 68 konularında mali danışmanlık hizmeti alınmıştır. Nexum Boğaziçi ile atölye çalışmaları yapılmış, mali sistemin yapılandırılması için SAP danışmanları ve Aselsan yöneticileri ile ortak kararlar bu platformda alınmıştır. MANMAN sistemindeki ve tüm veriler SAP’a aktarılmıştır. Şirket bünyesinde kurulan modüller ve bu modüllerin özellikleri şöyledir: Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) Modülü: Maliyet yapılarının oluşturulduğu, üretim siparişi, proje ve diğer masraf yerlerinden akan maliyetlerin yönetildiği modüldür. Finansal Muhasebe (FI) Modülü: Tüm mali kayıtların tutulduğu modüldür. Sabit Kıymet Yönetimi (AA) Modülü: Kurum bünyesindeki tüm sabit kıymetlerin takibinin, yönetiminin ve mali işlemlerinin yürütüldüğü modüldür. Malzeme Yönetimi (MM) Modülü: Malzeme kayıtlarının, satınalım bilgilerinin bulunduğu ve malzeme satınalma siparişlerinin yönetildiği modüldür. Üretim Planlama (PP) Modülü; Malzeme gereksinim planlaması ve atölye çizelgeleme yapılan, fiili üretim kayıtlarının tutulduğu modüldür. Satış ve Dağıtım (SD) Modülü: Satış siparişlerinin ve sözleşmelerinin yönetildiği modüldür. Kurumsal Portal (EP) Modülü: Kullanıcılara kurum bazında önemli bilgi ve uygulamaların birleştirildiği bir yapı sunan, SAP ve SAP dışı uygulamaların tek bir ekranda birleştirilmesi, her kullanıcının görevi ve sorumlulukları kapsamında özelleştirilmiş ekranlarda çalışması, kurum içi bilgi paylaşımı ve işbirliği portal sayesinde sağlanır. 69 İnsan Kaynakları (HR) Modülü: İşe alım, personel ve özlük hakları yönetimi, organizasyon yapısı ve iş tanımları takibi, bordro ve eğitime yönelik uygulamaların bulunduğu modüldür. Müşteri Servis Hizmetleri (CS) Modülü: Müşteriye teslim edilmiş ürünler ile ilgili bakım/onarım, garanti vb işlemlerin yürütüldüğü modüldür. Kısaca Bakım Onarım Modülü denmektedir. Kalite Yönetimi (QM) Modülü: Kalite bilgilerinin, yönerge ve prosedürlerin, test ve muayene sonuçlarının tutulduğu modüldür. Depo Yönetimi (WM) Modülü: Ambar ve envanter yönetiminin yapıldığı modüldür. Bütçe Hazırlama Sistemi (BPS): Bütçenin oluşturulmasında kullanılan modüldür. Hazine Yönetimi (TR) Modülü: Menkul kıymetlerin yönetildiği modüldür. Nakit Yönetimi (CM) Modülü: Proje ve konsolide nakit ve finansman yönetiminin yapıldığı modüldür. Proje Sistemi (PS) Modülü: Projelerin çizelge ve mali bilgileri ile proje performanslarının yönetildiği modüldür. Fabrika Bakımı (PM) Modülü: Arızi bakım ve önleyici bakım faaliyetlerinin kapsandığı modüldür. Veri Ambarı (BW) Modülü: Karar destek uygulamaları oluşturan, sistemdeki güncel veri kullanılarak analiz ve sorgulamalar kolay ve hızlı yapılabildiği, veri ambarı ve veri madenciliği sayesinde veriden karar almaya yönelik bilgiye dönüşüm gerçekleştiren modüldür. 70 Strateji Yönetimi (SSM) Modülü: Şirketin stratejik hedefleriyle iş birimleri ve çalışanların hedeflerinin ilişkilendirilmesini ve kurumsal ve bireysel performansın ölçülmesini sağlayan modüldür. 3.5. İŞLETMEDEKİ MUHASEBE BİLGİ AKIŞININ İNCELENMESİ Aselsan’da muhasebe bilgi akışı süreci, MBS’nin alt sistemleri arasındaki ilişki dikkate alınarak sırasıyla harcama, üretim, gelir, insan kaynakları ve defter-i kebir ve raporlama olarak ilgili SAP modülleri üzerinden incelenmiştir. Bilgiler, şirketin Yönetim ve Maliyet Muhasebesi Müdürü Pınar ARISOY ile yüz yüze yapılan görüşme tekniğiyle elde edilmiştir. 3.5.1. Harcama Döngüsü İşletmenin varlık ve hizmet ihtiyaçları doğrultusunda gerçekleştirdiği işlemleri içeren harcama döngüsü incelenirken Malzeme Yönetimi (MM), Üretim Planlama (PP), Kalite Yönetimi (QM), Finansal Muhasebe (FI) modülleri üzerinde durulacaktır. Şekil 23’te Aselsan’da kullanılan ve muhasebe bilgi akışı üzerinde doğrudan etkili olan modüller arasındaki bütünleşik yapı gösterilmiştir.2 Bu şekil, Yrd. Doç. Dr. Aziz KARAGÜL’ün 2006 yılında yapmış olduğu doktora tezinin uygulama aşamasında Brisa A.Ş.’nin SAP bütünleşik süreci kapsamında çizdiği yapıdan referans alınmış olup, Aselsan A.Ş.’ye uyarlanmış halini göstermektedir. 2 71 BW- Veri Ambarı FaturalarSatınalınan Malzeme ve Hizmetler Ekonomik Göstergeler Duran Varlıklar Bütçe Hazırlama Sistemi (BPS) HRBordro FI- Finansal Muhasebe SD-Satış Dağıtım WM-Depo Yönetimi MM-Malzeme Yönetimi PS- Proje Sistemi CO-Maliyet Muhasebesi ve Kontrol PP-Üretim Planlama CS- Bakım Onarım QM- Kalite Yönetimi Şekil 23: Aselsan A.Ş. Bütünleşik Yapı-Harcama Döngüsü Aselsan’da satın alma, üretim, satış dağıtım, malzeme ihtiyaç planlama, proje için tüketim, stoklama veya kalite kontrol gibi aşamalardan geçecek her türlü malzeme Grup Başkanlıkları tarafından sistemde bir stok numarası ile tanımlanmaktadır. Malzeme yönetimi kapsamında yapılan faaliyetler Malzeme Yönetimi (MM) Modülünde gerçekleştirilmektedir. Her malzeme, sistem üzerinde işlem göreceği süreçlere ve temel özelliklerine göre uygun bir malzeme türü (hammadde, mamul, yarı mamul, Ar-Ge malzeme, sarf malzeme, hizmet gibi) ile eşlenmektedir. Malzeme Yönetimi malzemelere ilişkin (MM) Modülü’nde işlemler “hareket malzeme türü” ana olarak verisi yaratılmış adlandırılan kodlar kullanılarak yapılmaktadır. Örneğin 101-Satın alımdan mal girişi, 261-Üretim siparişine malzeme sarfı, 601-Satış siparişi ile müşteriye mal teslimi verilebilir. Sap KKP sisteminin birçok standart hareket türünün yanı sıra şirketler de 72 ihtiyaçlarına göre yeni türler yaratabilmektedir. Malzeme ana verileri sistem süreçlerinde belirleyici role sahip olduğundan doğru ve güncel bilgileri içermesi önem arz etmektedir. Malzeme hareketleri, depo sorumluları, üretim teknisyenleri ve mühendisleri tarafından gerçekleştirilmektedir. Modüllerin entegrasyonu nedeniyle, kullanılan her hareket türü niteliğine uygun olarak anında muhasebe kaydı yaratmaktadır. Hareket türlerinin hangi muhasebe hesaplarına kayıt atacağı malzemenin ana verisindeki muhasebe ekranında tanımlı değerleme sınıfı ve hareket türünde tanımlı işlem anahtarı kombinasyonuna uygun olarak KKP sisteminin konfigürasyonu sırasında bir kez oluşturulmaktadır. Böylece depo sorumluları, üretim teknisyenleri ve mühendisler gibi muhasebe bilgisine sahip olmayan personelin sistemde gerçekleştirdiği mal hareketlerinin aynı zamanda otomatik olarak ve her defasında doğru hesapları kullanarak muhasebe kayıtlarını oluşturması sağlanmaktadır. Bütçede planlanan teslimata paralel olarak hazırlanan Üretim Planları, Üretim Planlama Modülü (PP) kullanılarak kapasite kısıtları, malzeme temin süreleri, kritik malzemeler ve riskler dikkate alınarak Grupların Üretim Direktörlükleri tarafından hazırlanmaktadır. Üretim Planları yapılırken satış tahminleri ve planlanan satış siparişleri kullanılmaktadır. Malzeme İhtiyaç Planlama işlemleri de Üretim Planlarına göre hazırlanmaktadır. Planlama yapılırken SAP sisteminde kullanılan planlama parametrelerinin doğru ve güncel olmasına dikkat edilmektedir. Emniyet stoku, fire payı gibi parametreler Üretim Direktörlükleri tarafından gerçekçi ve minimum seviyede belirlenerek sistemde malzeme ana verisine girilmektedir. Malzeme İhtiyaç Planları her ayın ilk işgünü Malzeme İkmal Direktörlüğü tarafından sistemden alınarak satın alma işlemleri yürütülmektedir. Ara dönemlerde olağanüstü nedenlerle oluşacak ivedi ihtiyaçlar Üretim Planlama bölümleri tarafından ayrıca bildirilmektedir. Üretim malzemeleri için satın alım talepleri Grup Başkanlıkları tarafından, malzeme ihtiyaç planları doğrultusunda, SAP’da oluşan miktarlara ve tarihlere 73 uygun olarak açılmaktadır. Satınalma siparişleri, Malzeme İkmal Direktörlüğü tarafından MM modülünde oluşturulmaktadır. Daha sonrasında bu siparişler tedarikçi firmalara gönderilmektedir. Satınalınan malzemeler depoda gerekli sayım ve ölçüm işlemlerine tabi tutulmaktadır. Depo girişi yapılarak, muhasebesel olarak da stok kaydı oluşturulmaktadır. Daha sonrasında ise malzemelerin kullanılabilirliği ve niteliklerinin kontrolü Kalite Yönetimi (QM) Modülü ile yapılmaktadır. Bu modülde satınalma, satış ve üretim süreçlerinde ürünlerin istenilen standartlara uygun olup olmadığı belirlenerek hatalar ve eksiklikler tespit edilmektedir. Malzemelere kullanım onayı verilmediği taktirde bunlar iadeye veya blokeye alınabilmektedir. Malzemelerin siparişe uygunluğu tespit edilirse Malzeme Yönetimi (MM) modülünde bunlar kullanılabilir stok olarak yerini almaktadır. Satın alma sürecinde satıcı değerlendirmesi yapılırken bu kontroller ve satıcıya ait sertifikalar etkili olmaktadır. SAP sisteminde tüm muhasebe kayıtları, genel kabul görmüş muhasebe ilkeleri ve ilgili mevzuat kapsamında, Türk Ticaret Kanuna, Vergi Usul Kanununa ve Uluslararası Finansal Raporlama Standartlarına uygun olarak Finansal Muhasebe (FI) modülü üzerinde yürütülmektedir. Satınalınan malzemelerin de Malzeme Yönetimi (MM) modülündeki giriş hareketi yapıldıktan sonra, bunlara ilişkin faturada belirtilen bilgilerin kontrolünün ardından lojistik fatura girişi yapılmaktadır. Eğer satın alınan malzemeler üretim aşamasında kullanılacak olan ilk madde ve malzemeler ise stok hesaplarına, hizmet ise ilgili masraf yerlerine, duran varlık ise yatırım hesaplarına kayıt atılmaktadır. Satıcı faturasına istinaden yapılan ödemeler Finansal Muhasebe (FI) modülü üzerinden ilgili faturalar ile denkleştirilmektedir. Satıcılara verilen teminat ve depozitolar SAP’da her biri için ayrı açılan satıcı cari hesabında takip edilmektedir. Aynı dönemselleştirilmesi şekilde ve satıcılara mahsuplaştırılması verilen da ilgili avansların satıcı kaydı, hesabında yapılmaktadır. Satıcı faturalarının otomatik olarak ödenmesi için satıcının banka hesap bilgileri ve ödeme şekilleri alanları doldurulmakta ve faturalardaki ödeme blokajları ve vade tarihleri düzenlenmektedir. 74 Finansal Muhasebe (FI) Modülünde tanımlanan stok muhasebe hesaplarına Malzeme Yönetimi (MM) Modülü, Satış Dağıtım (SD) Modülü, Üretim Planlama (PP) Modülü ve Bakım Onarım (CS) Modülü gibi lojistik modüllerde ve malzemelerin fiili maliyetlerinin hesaplanması için ay sonu kapanışlarında kullanılan Malzeme Defteri (ML) modülünde oluşan işlemler dışında manüel kayıt atılamamaktadır. Bir örnekle açıklamak gerekirse, A firmasında satın alınan 3 kalem malzeme için muhasebe birimine oluşan satın alım faturası için muhasebe çalışanlarının FI Modülünde 320 satıcı hesabına alacak, 150 hammadde ve malzeme hesabına borç vererek kayıt atması mümkün değildir. Alım faturası ancak, MM Modülü’nde bu 3 kalem malzeme için satın alma siparişinin yaratılması ve MM Modülü’ndeki lojistik fatura girişi komutunun kullanılması ile yapılabilmektedir. MM Modülü lojistik fatura girişi komutu ile FI ve FI Modülü’nün bir yardımcı defteri olarak Satıcılar (AP) Modüllerinde muhasebe kayıtlarının oluşması sağlanmaktadır. Bu şekilde modüller arası tutarsızlık oluşması da önlenmektedir. Benzer şekilde AP Modülü’nde de durum bu şekildedir. Stok hesaplarında olduğu gibi modüller arası tutarsızlık oluşmaması için 320-Satıcılar muhasebe hesaplarına da manuel olarak muhasebe kaydı yaratılmamakta, sadece satıcı numaraları kullanılarak kayıt atılabilmektedir. FI Modülü’nde 320 Satıcılar Hesabı sadece yurtiçi ve yurtdışı olarak iki hesap şeklinde tanımlanmıştır. AP alt modülünde ise her bir satıcı için satıcı ana verisi yaratılmak suretiyle her satıcıya bir numara verilmektedir. Satıcı ana verisinde bu satıcının ilgili muhasebe hesabının tanımlı olmasının yanı sıra satın alma ve ödemeler için gerekli birçok bilgi de yer almaktadır. Böylece tek bir yurtiçi satıcılar muhasebe hesabına bağlı yüzlerce satıcı numarası yaratılabilmektedir. Satıcılarla ilgili detaylı raporlar bu yardımcı defterden izlenmektedir. Bu kapsamda, alıcılar, satıcılar, duran varlıklar gibi alt modüller, şirketin hesap planının oldukça özet ve anlaşılır olmasını sağlamaktadır. Finansal Muhasebe (FI) modülünün bir alt modülü olan Duran Varlıklar Modülü’nde şirketin duran varlıkları detaylı olarak takip edilmektedir. Satın alınan her duran varlık için bir duran varlık ana verisi tanımlanmakta ve bir 75 duran varlık numarası verilmektedir. Ana veride tanımlanan duran varlığın sınıfı (tesis makine cihaz, demirbaş gibi), hangi masraf yeri ya da proje için kullanılacağı, aktifleştirme tarihi ve duran varlığın kaç yılda itfa edileceğini ve amortisman yöntemini belirleyen amortisman anahtarı bilgileri yer almaktadır. Duran Varlık Sınıfı parametresi sayesinde duran varlığın satın alımında ve diğer hareketlerinde otomatik olarak kayıt atılacak bilanço ve amortisman giderlerine ilişkin muhasebe hesabı, amortisman anahtarı parametresi ile amortisman çalışması sırasında oluşacak tutar ana veri yaratılırken belirlenmiş olmakta ve her işlemde otomatik olarak ve doğru muhasebe kayıtlarının atılması sağlanmaktadır. Amortisman çalışması ile yine ana veride belirtilen masraf yerine ya da projeye amortisman giderlerinin kaydedilmesi de mümkün olmaktadır. Bu şekilde Duran Varlıklar Modülü’nde detaylı olarak takip edilip raporlanmakta, aynı anda ilgili muhasebe ve maliyet muhasebesi kayıtları da Finansal Muhasebe (FI) ve Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) Modüllerinde yaratılmış olmaktadır. 3.5.2. Üretim Döngüsü Üretim Planlama ve Kontrol ve Maliyet Muhasebesi alt sistemlerinin yer aldığı üretim döngüsünün Aselsan A.Ş’deki süreci incelenirken SAP modüllerinden Üretim Planlama (PP), Malzeme Yönetimi (MM), Kalite Yönetimi (QM) modülleriyle beraber Proje Sistemi (PS), Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO), Bakım Onarım (CS) modülleri arasındaki bilgi akışı anlatılmıştır. Şekil 24’te üretim döngüsünde incelenen modüller ve modüller arası bilgi akışı gösterilmiştir. 76 BW- Veri Ambarı FaturalarSatınalınan Malzeme ve Hizmetler Ekonomik Göstergeler Duran Varlıklar Bütçe Hazırlama Sistemi (BPS) HRBordro FI- Finansal Muhasebe SD-Satış Dağıtım WM-Depo Yönetimi MM-Malzeme Yönetimi PS- Proje Sistemi CO-Maliyet Muhasebesi ve Kontrol PP-Üretim Planlama CS- Bakım Onarım QM- Kalite Yönetimi Şekil 24: Aselsan A.Ş. Bütünleşik Yapı-Üretim Döngüsü Askeri telsiz ve elektronik savunma sistemleri üreten şirkette, faaliyetler büyük ölçüde projeler üzerinden yürütülmektedir. Proje Sistemi (PS) modülü ile temel proje süreçlerinden kapsam, zaman, maliyet, kaynak, satın alma başlıklarında, lojistik ve mali açıdan planlama yapılması, gerçekleşmelerin takibi ve raporlanması sağlanmaktadır. Proje Sistemi (PS) modülünde takibi yapılacak konular, “Proje”, “Ürün Grubu” ve ”Faaliyet” olarak sınıflandırılmıştır. İşlerin bu şekilde sınıflandırılmasıyla teklif aşamasından başlayarak kapanışa kadar geçen dönem boyunca belirtilen sınıflarda, planlama, gerçekleşme, izleme ve raporlamadaki yöntemlerin birbirinden bağımsız olarak belirlenebilmesi sağlanmıştır. Başlangıç-bitiş tarihleri ve kapsamı önceden belli olan, tanımlı bir organizasyonla yürütülen, hangi kaynakları tüketeceği öngörülüp bu çerçevede 77 masraf / kaynak planlaması yapılabilen, performansı belli tekniklerle ölçülebilen, belli bir bütçe ile yürütülen “özgün” çalışmalar Proje Sistemi (PS) modülünde Proje olarak tanımlanmaktadır. Aselsan projelerini safhaları ile birlikte takip edebilmek için PS sisteminde dört ana proje sınıfı yaratılmıştır: ¾ Sözleşmeli Projeler (müşteri ile imzalanan bir sözleşme kapsamıyla tanımlanan ve yukarıdaki proje tanımına uygun olan işler) ¾ Sözleşmesiz Geliştirme Projeleri (Aselsan tarafından finanse edilen sistem/ ürün geliştirme işleri) ¾ Muhtemel projeler (müşteri ile sözleşme imzalanması beklenen ve proje tanımına uygun olan işler) ¾ Şirket İçi İdari Projeler (proje olarak yürütülecek iç işler) Proje gibi belirli bir başlangıç ve bitiş tarihi olmayıp üretim ömrü, müşteri talebi ya da üretilebilirlik gibi kriterlere göre değişen ürün gruplarının geliştirilmesi ve üretilmesi ile mevcut ürün ve sistemlerin modifikasyonları, üretilmesi, satışı ve idamesine yönelik gerçekleştirilen faaliyetler Proje Sistemi (PS) modülünde “Ürün Grubu” altında takip edilmektedir. Proje ve Ürün Grubu tanımlarının dışında kalan ve Aselsan birimleri tarafından yürütülen diğer planlı işler ise “Faaliyet” olarak tanımlanmaktadır. Faaliyetlerin takip edebilmesi için Proje Sisteminde (PS) Ar-Ge, İş Geliştirme, Genel Duran Varlık Tasarımı, Diğer gruplar için yapılan ve ilgili grubun proje ya da faaliyeti kapsamında olan destek hizmetleri, Garanti Dışı Bakım Onarım Faaliyetleri ve İdari Faaliyetler olmak üzere çeşitli faaliyet grupları yaratılmıştır. Bir “Proje”, “Ürün Grubu”, ya da “Faaliyet”in SAP’da yaratılabilmesi için MİB ve/veya ilgili Grup Başkanlığı tarafından bir numara verilmesi gerekmektedir. “Proje”, “Ürün Grubu” ya da “Faaliyet” için numara alınması sonrasında, PS modülünde proje/faaliyet yapı planı ve ilgili statik bilgi alanlar Grup Başkanlıkları tarafından tanımlanmaktadır. 78 “Proje”, “Ürün Grubu” ya da “Faaliyet”lerde çalışan personelin ilgili proje nesnelerine veya proje tayinli açılan üretim/ servis siparişlerine teyit vermesi yöntemiyle “Proje”, “Ürün Grubu” ya da “Faaliyet” işçilik fiili maliyetinin oluşumu sağlanırken; mali ve lojistik işlemlerin (malzeme hareketleri, malzeme alımları, seyahatler, nakliye ve sigorta giderleri, müşteri ağırlama giderleri vb.) ilgili proje nesnelerine veya proje tayinli açılan üretim / servis siparişlerine yapılması yöntemi ile de malzeme ve gider maliyetinin oluşumu sağlanmaktadır. Proje kapsamında alınan ya da daha önceden alınmış malzemeler sistem tarafından yalnız o projenin malzeme ihtiyaç planlaması hesaplamalarında kullanılır. Yatırımların satın alma aşamasında proje ilişkisi kurularak amortisman maliyetinin de proje üzerinde oluşumu sağlanmaktadır. Üretim tarafında iş planları içerisinde kalite kontrol adımları da mevcuttur. Üretim siparişine teyit verildikten sonra ve üretimin belirli aşamalarında kalite kontrol partileri oluşturulmaktadır. Üretimle yakından ilişkili olan diğer bir süreç maliyet muhasebesi sürecidir. Aselsan’da kullanılan maliyet muhasebesi sistemi masraf yeri (maliyet merkezi) muhasebesi, ürün maliyetlendirme ve proje yönetimi muhasebesi olmak üzere birbiri ile ve genel muhasebe, satın alma, malzeme yönetimi, üretim, tasarım, satış sonrası hizmetler, insan kaynakları ve bütçe birimleri ile entegre olarak işlemektedir. Sistemin bütünsel işleyişinde masraf yerleri çok önemli bir yer tutmaktadır. Masraf yerleri, iş tanımlarına göre gruplandırılmış ve giderlerinden sorumlu olan en küçük organizasyonel birimlerdir. Masraf yerlerinin bütçe bilgileri ile paralel şekilde planlarının oluşturulması, bu planlar baz alınarak plan aktivite birim fiyatlarının hesaplanması ve aktivite birim fiyatlarının sistemde oluşumu faaliyetleri MİB bünyesinde Yönetim ve Maliyet Muhasebesi Müdürlüğü’nde gerçekleştirilmektedir. Sistemde tanımlı masraf yerleri türleri: esas üretim, yardımcı üretim, esas tasarım, yardımcı tasarım, proje yönetimi, genel yönetim, bakım onarım ve pazarlama satıştır. 79 Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) Modülü ile temel olarak masraf yerleri muhasebesinin yönetilmesi ve ürün maliyetlerinin planlanması, gerçekleşmelerinin oluşumu ve raporlanması sağlanmaktadır. Bunun dışında gerçekleştirilen lojistik ve mali hareketler paralelinde oluşan yönetim muhasebesi bilgi ve belgeleri ile iç raporlama yapılmaktadır. SAP’da Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) Modülünde yer alan komutlar kullanılarak: • Fiili maliyetlere ilişkin dönem sonlarında muhasebe işlemleri gerçekleştirilerek stok, maddi olmayan duran varlıklar, satışların maliyeti ve giderlere ilişkin sonuç hesaplarının fiili olarak oluşmasını sağlanmaktadır. Ürün maliyetlerinin aylık, üçer aylık ve yıllık analizlerini karşılaştırmalı olarak yapılarak, standart ve fiili maliyetler arasındaki farklılıklar analiz ederek raporlanmaktadır. • Proje yapısına uygun olarak açılan ve güncellenen proje iş paketleri sapmalarının ve performansının izlenmesi amaçlarıyla gerçekleşen maliyet bilgilerinin takip edilmektedir. • Proje detay maliyetlerinin raporlanmasını sağlanarak, proje yapı planları üzerindeki fiili masraflarla planlanan masrafların sapmalarını analiz edilmekte, maliyet objeleri üzerindeki planlanan-fiili karşılaştırmalarını, toplam maliyet ve bütçelerin raporlanmasını sağlanmaktadır. • Kaynak maliyetlerindeki etkinliğin ölçülmesi amacıyla Aselsan organizasyon yapısına paralel oluşturulmuş olan fonksiyonlara ilişkin maliyet analizleri yapılarak, raporlar (Karlılık, Kapasite, Teyit, Plan/Fiili karşılaştırması) hazırlanmakta, kaynak kullanımındaki kayıpların azaltılması yönünde önerilerde bulunulmaktadır. • Stok sayım fazlası/sayım noksanı hareketlerini kontrol edilerek, stok envanter kayıtlarının doğruluğu sağlanmaktadır. 80 Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) modülü ile Malzeme Yönetimi (MM) modülü arasında karşılıklı bir bilgi akışı söz konusudur. MM modülünden CO modülüne ürünlerle ilgili stok hareketlerine ilişkin bilgi akışı gönderilirken, CO modülünden de MM modülüne standart ürün maliyetleri bilgisi gitmektedir. Üretim Planlama (PP) modülü yardımıyla belirlenen malzeme ihtiyaçlarına ilişkin açılan iş emirleri üzerinde toplanan maliyetler, Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) modülü yardımı ile takip edilebilmektedir. Malzeme Yönetim (MM) Modülü yardımı ile takip edilen malzemelere ilişkin depo miktarlarının türlere göre mali bilgisi, dönem başı ve dönem sonu stok değerleri de CO modülünde yürütülen aylık ürün-malzeme birim maliyet hesaplamaları ile raporlanabilmektedir. Aselsan’da yürütülen ve müşteriye yapılan tüm satış sonrası bakım onarım faaliyetleri Müşteri Servisi (CS) modülü üzerinde gerçekleştirilmektedir. Bu modül kapsamında gerçekleştirilen temel işlemler Garanti ve Sözleşme durumlarına göre ayrılmaktadır. Arızaların nedenleri, hasar türleri, hataların daha çok hangi parçalarda görüldüğü bilgisinin sistem raporlarına doğru akması için, servis bildirimlerinde neden kodları, hasar kodları ve nesne parçası kısımları doldurulmaktadır. İletilen bildirim ile ilgili olarak bakım/onarım faaliyeti yürütülmesine karar verilirse bu bildirim için; garanti içi/garanti dışı ve sözleşmeli/sözleşmesiz bakım onarım maliyetlerinin ve gelirlerinin doğru olarak oluşması ve raporlanması açısından uygun sipariş türü ve hesaplama nedeni seçilerek bir servis siparişi yaratılmaktadır. Garanti dışı süreçlerde, CS siparişlerinin satış siparişi ve faturalarla ilişkisi kurulmaktadır. Servis siparişleri proje tayinli olarak açılmakta ve proje yapı planı bilgisinin sipariş ile ilişkilendirilmesi gerekmektedir. Siparişlere verilen işçilik ve 81 malzeme teyitleri yoluyla da fiili maliyetler söz konusu projelere yansıtılmaktadır. 3.5.3. Gelir Döngüsü İşletmenin gelir elde ettiği işlemleri kapsayan süreç kapsamında Şekil 25’te gösterilen, Satış Dağıtım (SD), Finansal Muhasebe (FI), Depo Yönetimi (WM), Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) modülleri arasındaki bilgi akışı incelenmiştir. BW- Veri Ambarı FaturalarSatınalınan Malzeme ve Hizmetler Ekonomik Göstergeler Duran Varlıklar Bütçe Hazırlama Sistemi (BPS) HRBordro FI- Finansal Muhasebe SD-Satış Dağıtım WM-Depo Yönetimi MM-Malzeme Yönetimi PS- Proje Sistemi CO-Maliyet Muhasebesi ve Kontrol PP-Üretim Planlama CS- Bakım Onarım QM- Kalite Yönetimi Şekil 25: Aselsan A.Ş. Bütünleşik Yapı-Gelir Döngüsü SAP’da tüm yurtiçi ve yurtdışı ürün, sistem ve hizmet satış faaliyetleri Satış Dağıtım (SD) modülü üzerinde gerçekleştirilmektedir. Bu kapsamda yer alan temel işlemler teklif girişi, sipariş girişi, teslimat, faturalamadır. 82 Teklif, firmanın bir ihale ya da yapılacak olan proje kapsamındaki faaliyetlerle ilgili maliyet ve fiyat koşullarının karşı tarafa sunduğu bir öneridir. Aselsan’da müşterilere verilen tüm teklifler ana yüklenici Grup Başkanlığı tarafından sisteme girilmektedir. Verilen tekliflerin hangi aşamada olduğu, durum bilgisi (Açık, Müşteride, Revize Edildi, Kabul Edildi, Reddedildi) sistemden kontrol edilmektedir. Aselsan’da teklifler savunma amaçlı/harici ve yurt içi/dışı olup olmamasına bağlı olarak dört başlık altında takip edilmektedir. Bir satışın savunma amaçlı olup olmadığı bilgisi öncelikle müşteriye bağlıdır. Yurtiçi ve yurtdışı müşteri sivil sektörde olsa dahi, satılan ürün savunmaya yönelik kullanılıyor ve projelerin niteliği gereği savunma dâhili bir stok malzemesi olarak yer alıyor ise, bu teklif sistemde savunma amaçlı olarak tanımlanmaktadır. Müşterinin teklifi kabul etmesi ve ilgili sözleşmenin taraflar arasında imzalanmasının ardından teklif en kısa sürede teklif belgesi referans alınarak siparişe dönüştürülmektedir. Malzeme satın alımlarının zamanında başlatılması, teslimatların zamanında yapılması ve kapasite planlamasında doğru veriye ulaşılmasını için sipariş kalemleri için stok numaraları alınarak bunların sisteme girilmesi gerekmektedir. ”Sipariş Ödeme Koşulu", alacak takibi ve reeskont işlemleri gibi yasal kayıtlara temel oluşturduğundan, sipariş içinde sözleşme ödeme maddesine uygun olarak vade seçeneğinin doğru belirlenmesi gerekmektedir. Satış Dağıtım (SD) modülünde satış siparişi oluşturulduğunda, bu müşteriye satılacak olan ürünlerin malzeme planlarındaki uygunluğunun kontrolünde tetikleyici olmaktadır. Malzemelerle ilgili tüm detaylar Malzeme Yönetimi (MM) modülünde yer alan Malzeme ana verisinden kopyalanır. Malzeme ihtiyaç planlaması ve malzemenin uygunluğu ile ilgili veri, SD’de kontrol edilse de, Malzeme Yönetimi (MM) modülünden alınır. Eğer ürünler mevcut değilse istenilen zamanda ürünlerin hazır olmasını sağlamak için üretim siparişinin 83 oluşturulması açısından Üretim Planlama (PP) modülünü harekete geçirmektedir. Satış kaleminin Proje Sistemi (PS) Modülü ile olan ilişkisini kurmak amacıyla; proje stokunda takip edilen her kalem için proje numarası, proje stokunda takip edilmeyen her kalem için “İç Sipariş Numarası” (maliyet ve gelir takibi için kullanılan bir maliyet muhasebesi nesnesi) girilmektedir. Ürünler depoda mevcutsa, Satış Dağıtım (SD) modülünde Teslimat Belgesi yaratılmaktadır. Teslimat belgesi ile Depo Yönetimi (WM) modülünde transfer sipariş belgesi yaratılır. Depoda çalışan personel de müşteriye gönderilecek ürünlerin hazırlanması için çalışmalara başlamaktadır. Ürünler müşteriye gönderime hazır olduktan sonra depo personeli sevkiyat belgesini düzenlemektedir. Mallar müşteriye teslim edilmeden önce, kalite güvencesi için denetlenmektedir. Bu Satış Dağıtım (SD) modülü ile Kalite Yönetimi (QM) arasındaki bir bilgi akışıdır. Satış siparişi sürecinde kalite yönetim de süreci planlanmaktadır. Bu süreçte, teknisyenler malların doğruluğunu onaylayıp, gerekli denetimin yapıldığını belirten bir sertifika sağlamaktadır. Kalite sertifikasının düzenlenmesinin ardından, malların teslimata hazır olduğu bilgisi SD modülüne iletilmektedir. Aselsan’da satışlar, tekliflerde olduğu gibi savunma amaçlı/harici ve yurt içi/dışı olup olmamasına bağlı olarak dört başlık altında takip edilmektedir. Teslimat işlemleri ilgili satış siparişine istinaden yapılmaktadır. Teslimat işlemi Satış Dağıtım (SD) modülünde teslimat belgesinin yaratılması ve bu belge içinden mal çıkışının kaydedilmesi adımlarını kapsamaktadır. Bu işlemlerin tamamlanmasından itibaren sistemde muhasebe bacağı devreye girmeye başlamaktadır. MM modülündeki stok seviyesinin düşmesinin ardından, Finansal Muhasebe (FI) modülünde bilanço ve gelir tablosu hesaplarına otomatik olarak kayıt atılır. Sistemde teslimat belgesinin referansıyla Mali İşler 84 Müdürlüğü tarafından Satış Dağıtım (SD) modülünde Fatura Yaratma Komutu kullanılarak faturalama işlemi gerçekleştirilmektedir. Faturalama işleminde kayıt atılması gereken 600-601 Satış, 611-612 Satış İskontoları ve İndirimleri ve 120 Alıcılar kayıtları, satışı yapılan malzemenin malzeme ana verisindeki satış dağıtım ekranında tanımlı “malzeme hesap tayin” ve satış siparişinin açıldığı müşteri ana verisinde tanımlı “müşteri hesap tayin” alanlarına girilmiş bilgilerin kombinasyonu ile uyarlanmış hesap tablolarında yer alan muhasebe hesapları kullanılarak otomatik olarak oluşturulmaktadır. FI Modülü’nde 120 Alıcılar Hesabı sadece müşteriler hesabı şeklinde tanımlanmış olup Alıcılar alt modülünde ise her bir müşteri için müşteri ana verisi yaratılmak suretiyle her müşteriye bir numara verilmektedir. Müşteri ana verisinde bu alıcının ilgili muhasebe hesabının tanımlı olmasının yanı sıra satış ve tahsilat, kredi limitleri kontrolü, ihbar yönetimi için gerekli bir çok bilgi de yer almaktadır. Böylece tek bir alıcılar muhasebe hesabına bağlı yüzlerce müşteri numarası yaratılabilmektedir. Müşterilerle ilgili detaylı raporlar bu yardımcı defterden izlenmektedir. Faturalama sonrasında sözleşme kapsamından daha önceden bir avans alınmış ise ilgili avans faturadan mahsup edilmektedir. Mali İşler Müdürlüğü altındaki üç şeflikte (Mali Sözleşmeler, İhracat ve Teşvik Uygulama ve Alacak Takip) sistemde yeni müşterilerin yaratılması, faturalama ve alacak raporlamaları takip edilmektedir. Faturaların müşteriye gönderildikten sonra bankadaki hesap numaralarına ödeme yapılması durumunda Mali İşler Müdürlüğü tarafından Finansal Muhasebe (FI) modülünde tahsilat işlemleri gerçekleştirilmektedir. Satış Dağıtım (SD) modülü ile ilişkisi olan diğer bir modül Müşteri Servis Hizmetleri (CS) modülüdür. Garanti kapsamı dışında yapılan bakım/onarım hizmetleri için faturalama işlemleri için Satış Dağıtım (SD) modülünde gerçekleştirilmektedir. 85 3.5.4. İnsan Kaynakları Döngüsü SAP’da İnsan Kaynakları Yönetimi kapsamında yapılan faaliyetler, İnsan Kaynakları (HR) modülünde gerçekleştirilmektedir. Aselsan’da İnsan Kaynakları Müdürlüğü, İnsan Kaynakları ve Destek Hizmetleri Direktörlüğü’nün altında yer almaktadır. Sistemdeki ana verilerin yaratılması ve idamesi İnsan Kaynakları ve Destek Hizmetleri Direktörlüğü tarafından sağlanmaktadır. Şirketin İnsan Kaynakları Yönetimi, “Organizasyon Yönetimi”, “Özlük İşleri Yönetimi”, “Bordro Yönetimi”, “İnsan Kaynakları (HR) / Finansal Muhasebe (FI) Entegrasyonu İşletimi”, “Yasal Raporlar İşletimi”, “Eğitim Yönetimi” başlıkları altında toplanmaktadır. Organizasyon Yönetimi, ASELSAN’ın organizasyon yapısına uygun yapının SAP üzerinde kurulması, doğruluğunun ve güncelliğinin sağlanması ve ilgili bağlantıların yapılması konularını kapsamaktadır. SAP’da, organizasyon yapısı içinde yer alacak her türlü iş, pozisyon, organizasyon birimi öğesi, ana veri olarak sistemde tanımlanır. Organizasyon ana verileri, sistem üzerinde yürütülmekte olan Özlük İşleri, Bordro Yönetimi, HR/FI Entegrasyonu, Eğitim Yönetimi gibi süreçlerde belirleyici role sahip olduğundan doğru ve güncel olması önemlidir. Organizasyon Yönetimi ana verileri, sistem üzerinde işlem göreceği süreçlere ve temel özelliklerine göre bir personel numarası ve masraf yeri ile eşleşmektedir. Ödemelerin takip edileceği muhasebe hesapları gibi konularda belirleyici role sahip olması ve değişikliklerin sistemin tutarlılığı açısından belirli kontrollere tabi olması nedeniyle eşlemelerin doğru olmasına dikkat edilmektedir. Özlük İşleri Yönetimi, personelin işe başlama ile işten ayrılma tarihleri arasında meydana gelen özlük hakları ve yasal düzenlemelerdeki değişikliklerinin tümünün SAP’da zamanında, doğru olarak uygulanması konularını kapsamaktadır. İşe başlayan personel, personel numarası verilmek suretiyle SAP’da yaratılmakta, tüm özlük bilgileri doğru tamamlanmakta ve gerektiğinde güncellenmektedir. ve eksiksiz olarak 86 HR modülü’nde şirket çalışanları Personel Ana Verisi ile izlenmektedir. Her çalışan sicil numarası ile tanımlı bir personel ana verisine sahiptir. Ana verilerde çalışanla ilgili kişisel bilgilerin yanı sıra, eğitim, iş tecrübesi, ücret ve sosyal yardımlar ile ilgili bilgiler yer almaktadır. Personel ana verilerinde her sicil numarası bir masraf yerine atanmaktadır. Ayrıca çalışan grubu olarak adlandırılan ve çalışanın yaptığı işi fonksiyonel olarak tanımlayan bir parametre de bulunmaktadır. Bordro Yönetimi, her bir personele ilişkin özlük bilgilerini ve yasal gerekçeleri sağlayacak şekilde düzenlenmiş araçlar kullanılarak, aylık dönemlerde ödemelerin hesaplanması, ödemelere ilişkin banka havale bilgilerinin oluşturulması ve ödeme bilgilerinin personele ulaştırılması için gereken SAP işlevlerini kapsamaktadır. Personelin organizasyon yönetimi ile ilgili değişikliklerinin, bordro hesaplaması sonunda oluşan bordro sonuç bilgileriyle muhasebe hesaplarına taşınması nedeniyle eksiksiz, doğru ve bordronun hesaplandığı dönem ile uyumlu olması sağlanmaktadır. Ödemeler banka havalesi ile personelin banka hesap numarasına yapılmaktadır. Aselsan’da personelin işe giriş çıkış saatlerinin kontrol edildiği bir sistem mevcuttur. Bu bilgi HR modülünde bordro işlemlerinde kullanılmaktadır. Personele ilişkin devam, devamsızlık, sosyal güvenlik, zaman yönetimi gibi ödemelerin hesaplanmasında kullanılacak verilerin bordro hesaplama tarihinden önce sistemde güncelliği ve doğruluğu önemlidir. Bunun yanı sıra personelin projelere girdikleri işçilik teyitlerinde devam durumlarının takibi yapılmaktadır. İşçilik teyitleri proje maliyetlerinin hesaplanması açısından önem arz etmektedir. Bu nedenle bu bilgi aynı zamanda Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) modülüne masraf yeri bazında direkt işçilik olarak akmaktadır. Endirekt işçilik ücretleri de direkt işçilik teyitleri oranında projelere akmaktadır. İnsan Kaynakları (HR) / Finansal Muhasebe (FI) Entegrasyonu İşletimi, her bir personelin organizasyonel konumu ile bağlantılı olarak oluşturulan kuralların, SAP aracığıyla işletilerek, personel ücretlerine ilişkin yasal kayıtların Finansal 87 Muhasebe (FI) modülünde oluşmasını kapsamaktadır. Ay sonlarında bordro çalıştıktan sonra yapılan entegrasyon adımı ile personel ana verisinde yer alan masraf yeri ve çalışan grubu parametresi kullanılarak uyarlamada tanımlanan muhasebe hesapları bağlantı tablosuna göre ücretlere ilişkin muhasebe kayıtları Finansal Muhasebe (FI) ve Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) Modüllerinde otomatik olarak oluşturulmaktadır. 3.5.5. Defter-i Kebir ve Raporlama Sistemi Aselsan’da Finansal Raporlama Sistemi, daha çok Finansal Muhasebe (FI) modülü üzerinden yürütülmektedir. Şirkette, muhasebesel işlemlerin yasaların öngördüğü ve aylık yasal raporlamaların hazırlanabileceği sürede yapılabilmesi için biten aya ait işlemlerin tamamlanacağı tarih, Mali İşler Başkanlığı (MİB) tarafından belirlenmekte ve Bilgi Yönetim Direktörlüğü (BYD) tarafından da bu bilgi SAP üzerinden kullanıcılara duyurulmaktadır. Dönem sonlarında gerekli kapanış işlemlerinin tamamlanmasının ardından bilânço, gelir tablosu, nakit akım tablosu gibi işletmenin finansal tabloları muhasebe müdürlüğü tarafından düzenli olarak hazırlanmaktadır. Aylık bazda hazırlanan tablolar şirket içinde takip edilirken, üç aylık ve yıllık olarak hazırlanan tablolar dışarıya bilgi kaynağı olarak sunulmaktadır. Şirketin halka açık olmasından dolayı Vergi Usul Kanununa uygun genel muhasebe işlemleri tamamlandıktan sonra Uluslararası Finansal Raporlama Standartları (UFRS)’na uygun raporlama yapılabilmesi için gerekli muhasebe işlemleri de yapılmaktadır. Muhasebe Müdürlüğünde bu alanda yürütülen işlemler SPK Mali Kontrol ve Raporlama Şefliğinde takip edilmektedir. Yönetim Raporlama Sistemi kapsamında içsel bilgi kaynağı olarak sunulan bütçe, teslimat, ödenek kullanımı, stoklar, aktivite birim maliyetler, yurtiçi/ yurtdışı satın alımlara ilişkin bilgiler yöneticiler tarafından sistemden Veri Ambarı (BW) üzerinden kolaylıkla takip edilmektedir. Veri Ambarına (BW) kişisel bilgisayarlardan Explorer tarayıcısından ulaşılabilmektedir. Tarayıcıda her türlü analiz sonucu “Yönetim Raporları” alanında görülmektedir. Sonuçlar 88 rakamsal olarak sunulduğu gibi grafiksel olarak da gösterilebilmektedir. Şekil 26’da BW raporları içinde yer alan stoklara ilişkin rapor gösterilmiştir. Şekil 26: Veri Ambarı (BW) Raporları Şirkette, bu bilgilerin yanı sıra üst yönetim tarafından istenen özel amaçlı raporların hazırlanması ve sunulması konularında Yönetim Muhasebesi Şefliği görevlidir. Şeflik, stratejik kararlara destek olmak üzere finansal projeksiyonlar yaparak alternatif işletme politikası önerilerini oluşturmaktadır. Ayrıca, yurtiçi ve yurtdışı, kamu ve özel sektör kuruluşları tarafından yayınlanan sektör bilançolarını değerlendirerek Aselsan’ın sektör ile karşılaştırmalı analiz raporlarını hazırlayarak, sunmaktadır. finansal performansı hakkında yönetime bilgi 89 SONUÇ İçinde bulunduğumuz 21. yüzyıl, teknolojik, ekonomik, sosyal ve kültürel alanlarda hayatımıza birçok değişiklik ve gelişmeler getirmektedir. Oldukça hızlı yaşanan bu değişiklik ve gelişmeler, birçok alanda işletmelere fayda sağlarken, diğer taraftan da süreçleri karmaşıklaştırmakta, işletmelerin bütüne hakimiyetini zorlaştırmaktadır. Bu noktada geçmişi 1960’lardan başlayan Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) sistemleri işletmelere, resme bir bütün olarak bakma ve süreci bu şekilde yorumlama yolunda yeni bir bakış açısı kazandırmıştır. Bir işletmeyi iyi yönetebilmek için, işletmeyi her yönüyle anlamak gereklidir. Bunu yapabilmek için de işletmede doğru ve hızlı bir bilgi akışı olmalıdır. Ancak özellikle büyük ve çok uluslu işletmelerde bu akışın sağlanması çok kolay olmamaktadır. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) sistemlerinin gelişmesiyle işletme bünyelerinde muhasebe, finans, insan kaynakları, tedarik zinciri, pazarlama ve müşteri bilgi akışlarını bir bütün olarak gerçekleştirecek iş akış sistemlerinin kurulumu artmış, işletmelerde de verimlilik artışı ile birlikte bilgi akışı sorununu büyük ölçüde ortadan kaldırılmıştır. Bunun yanı sıra sistemden beklenen sonuçların alınamadığı durumlar da gözlenmiştir. Sistem, oldukça maliyetli olmasının yanı sıra uzmanlık ve uzun bir süreç gerektirmektedir. Ancak teknolojinin ivme kazandığı son yıllarda maliyetlerin giderek azaldığı ve kurulum süresinde eskiye nazaran bir ilerleme olduğu da gözden kaçırılmamalıdır. Kurulum öncesinde, işletme analizleri iyi yapılmalı, üst düzey şirket yöneticileri sistemin planlama ve yürütme aşamalarına dâhil edilmelidir. İhtiyaçlar doğrultusunda sistemler kurulup, işletme içindeki süreçlerde sisteme uyarlanmalıdır. İşletmelerde sağlam bir bilgi sisteminin kurulması üst yönetimin gelişmeler karşında daha hızlı ve doğru kararlar almasını ve işletmenin rakiplerinden bir adım önde olmasını sağlayacaktır. 90 İşletmelerde ekonomik faaliyetler sonucu elde edilen finansal bilgiler muhasebe bilgi sisteminde raporlanmaktadır. Üretim, satın alıma, ürün/hizmet satışları vb. süreçlerden doğan sayısal verilerin muhasebeye akışı ile bunlardan elde edilen bilgilerin tam, doğru ve istenilen zamanda raporlanması sağlam bir muhasebe sistemiyle mümkün olmaktadır. Muhasebe Bilgi Sistemi, işletme faaliyetleri, iş süreçleri, teknoloji, raporlama, denetim, kontrol, iletişim olmak üzere daha birçok bileşeni bünyesinde bulundurmaktadır. Bu nedenle sistemin gelişimi üzerinde teknolojinin yanında sosyo-politik ve ekonomik gelişmeler de etkili olmaktadır. Yönetimin, finansal ve operasyonel faaliyetler açısından ihtiyaç duyduğu birçok bilgi Muhasebe Bilgi Sistemi (MBS) sayesinde elde edilmektedir. MBS, sadece işletme içindeki yöneticiler için değil aynı zamanda işletmeyle ilgili dışarıdan bilgi edinmesi gereken yatırımcılar, kreditörler, müşteriler ve düzenleyici kurumlar için de doğru bilgiyi sunması açısından dikkat edilmesi gereken bir süreçtir. Kurumsal Kaynak Planlama Sistemlerinin modüler yapısı ile tüm süreçlerde sistemler arası bütünlük, muhasebeye bilgi akışının daha sistematik ve planlı yapıya kavuşmasını sağlamıştır. Uygulama aşamasında Türkiye’nin önde gelen savunma sanayi firmalarından Aselsan A.Ş. incelenmiştir. Firma, Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) sistemi kurulum çalışmalarına ön araştırma süresi da dahil olmak üzere 2003 yılında başlamış, SAP firması ile anlaşmaya varmıştır. Uygulamaya 2005 yılında başlamış olup, ilerleyen yıllarda sistem güncellemelerine devam etmiştir. Aselsan’da KKP kurulumunda, ağırlıklı olarak kapsam, maliyet ve kaynak yönetimi süreçleri üzerinde durulmuştur. Sistem uygulama çalışmaları, danışmanlık desteği alınmaksızın, Aselsan kaynakları kullanılarak, yazılımın orijinal dili İngilizce olarak gerçekleşmiştir. Şirkette Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemi ile; 91 • Projelerin nakit akışları, maliyetleri, karlılıkları mali ve takvim perspektiflerinden ilerlemeleri ile performanslarının izlenebilmesi, • Savunma, havacılık ve yüksek teknoloji sektörleri için önemli gereksinimler olan konfigurasyon takibi, seri numarası takibi ve değişiklik takibi işlemlerinin tek bir veri tabanında yürütülebilmesi, • Üretim ve envanter planlamasının kısıtlı kapasite göz önünde bulundurularak optimize edilebilmesi, • Aselsan bünyesinde ortak veri tabanı üzerinde bilgi bütünlüğünün ve tutarlılığın sağlanabilmesi, • Yönetim düzeylerinin ihtiyaç duyduğu karar destek mekanizmalarının kurulması hedeflenmiştir. Kurumsal Kaynak Planlama yazılımı kurulumu sonucunda, • Sözleşmeye bağlı büyük cirolu projelerin nakit akışları, maliyetleri, karlılıkları mali ve takvim perspektiflerinden ilerlemeleri ile performansları izlenebilmiş, • Aselsan’ın karmaşık maliyetlendirme gereksinimleri sağlanabilecek, proje ve ürün maliyetleri izlenebilmiş, • Mali ve maliyet muhasebesi süreçleri, üretim, tasarım, insan kaynakları süreçler ile entegre olarak işletilebilecek, nakit akış/karlılık senaryoları oluşturulabilmiş, • Savunma, havacılık ve yüksek teknoloji sektörleri için önemli gereksinimler olan konfigurasyon takibi, seri numarası takibi ve değişiklik 92 takibi işlemleri tek bir veri tabanından ve standart uygulamalar ile yürütülmüş, • Aselsan’ın stratejik planları ile operasyonel aktivitelerinin aynı yönde olması ve stratejik hedeflerin gerçekleşmelerinin takibi sağlanmış, • Tüm müşterileriyle yapılan işlemler sistemde takip edilerek, iş ve sipariş fırsatları hızla değerlendirilebilmiştir. • Aselsan bünyesinde ortak veri tabanı üzerinde bilgi bütünlüğü ve tutarlılığı sağlanmış, yetkiler çerçevesinde gerekli personelin gerekli bilgiye ulaşımı kolaylaşmış ve hızlanarak fonksiyonaliteye sahip olunmuş, • İş akışları sayesinde süreçlerde standardizasyon sağlanmış, yazılı ortamda bilgi akışı asgariye indirilerek hızlandırılmış, gelişmiş elektronik dokümantasyon araçlarına sahip olunmuş, • Kurumsal ve bireysel boyutlarda şeffaflık ve izlenebilirlik sağlanarak, performans ölçüm ve değerlendirme sistemlerinde otomasyona geçilmiş, yönetim düzeylerinin ihtiyaç duyduğu karar destek mekanizmaları kurulmuştur. Aselsan’da sistemin gerek kurulumu gerekse ilerleyen zamanlarda iyileştirilmesi ve geliştirilmesi açısından yaşadığı sorunlara baktığımızda, ilk olarak sistemin maliyetli olması göze çarpmaktadır. Sistemin kurulum ücreti, danışmanlık hizmetleri ve alınan eğitimler kapsamında yüksek miktarda ödeme yapıldığı görülmektedir. Bunun yanı sıra, sisteme geçiş kararının verilmesinin, gerekli araştırmaların yapılmasının, alt yapının oluşturulmasının ve kurulumunun yaklaşık olarak iki yıl sürdüğü belirtilmiştir. 93 Sistem güncellemeleri kapsamında, yeni versiyonların sisteme eklenip eklenmeyeceğinin kararının verilmesi amacıyla proje ekipleri oluşturulmuştur. Sistemin bütünleşik yapısı nedeniyle yeni versiyonlar ile tüm modüller etkilenmekte, firma yazılımı güncellenerek yeni raporlama araçları sisteme dahil edilmektedir. Bu da, şirket için ayrıca bir maliyet oluşturmakta, işgücü ve zaman harcanmasına neden olmaktadır. Lojistik işlemler sonucu oluşan muhasebe kayıtlarının hangi muhasebe hesaplarına akacağı KKP sisteminin kurulumu aşamasında belirlendiğinden, uyarlama hatalarının yapılması halinde bu işlemler muhasebede yanlış kayıtların oluşmasına neden olmaktadır. Bu nedenle, lojistik süreçler iyi analiz edilerek yakından takip edilmelidir. Ürün ağaçlarının eksik veya yanlış girilmesi, gerekli güncellemelerin yapılmaması, projelere harcanan işçilik saatlerinin sisteme zamanında girilmemesi gibi birçok işlem doğrudan muhasebe hesaplarını etkilemektedir. Şirkette çalışanların sisteme adaptasyon süreci incelendiğinde, daha önce kullanılan sistemlere göre sürecin daha zor olduğu belirtilmiştir. Sistemin geniş kapsamlı olması, sürekli güncellemelere tabi tutulması, yeni modüllerin eklenmesi gibi nedenlerden dolayı çalışanların süreç akışlarını öğrenmesi de devamlılık arz etmektedir. KKP sisteminin muhasebe bilgi akışına olan etkileri incelenirken geçmişten bugüne kadar gelen süreç değerlendirilmelidir. Eski zamanlarda elle tutulan defter kayıtlarının yerini bugün bilgisayarlar almıştır. Verinin girişi, işlenmesi, saklanması ve çıktı elde edilmesi işlemlerinin tümü gelişen teknolojiyle birlikte bilgisayarlara aktarılmıştır. İnsan faktörü bu sistemin çalıştırılması ve geliştirilmesinde temel unsurlardan teknolojisinde yaşanan değişim kazanımlar sağlamıştır. biri olarak muhasebe yerini süreçlerine korusa oldukça da bilgi önemli 94 Bilgisayarlı muhasebe sistemlerinin uygulanmaya başlanmasıyla birlikte, birçok yazılım şirketi tarafından muhasebe yazılım paketleri piyasaya sunulmaya başlanmıştır. Muhasebe sistemini şirketin diğer süreçlerinden bağımsız, ayrı bir yazılım olarak kullanan şirketlerin sayısı gitgide artmıştır. Ancak küreselleşmeyle beraber artan talep ve beklentiler işletmelerin zaman içinde büyümesine yol açmış, iş süreçlerinin karmaşık hale getirmiştir. Şirketlerin muhasebe sisteminin ayrı olması şirket içinde birden fazla sisteme odaklanılmasına ve muhasebe bölümünün diğer süreçlerden uzak kalmasına neden olmaya başlamıştır. Şirketin içerideki ve dışarıdaki süreçlere daha da çok hakim olması ve bir bütünlük sağlanması gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Bu noktada da Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) sistemleri devreye girmiştir. Sistemin en temel özelliği merkezi bir veri tabanı ile işletmelerde bütünleşik bir yapı meydana getirmesidir. Süreç hemen hemen bu sistemi kullanan tüm firmalarda aynı olmaktadır. Bunun anlamı ise üretimden muhasebeye kadar tüm bilgi sistemi akışında dünya çapında bir standardizasyona doğru gidilmesidir. KKP sistemine geçişle birlikte, şirketlerin muhasebe bölümleri veriyi işleyen birim olmaktan çıkarak, veriyi yorumlayan ve yönetim karar destek fonksiyonunda daha da ön plana çıkan bir yapıya kavuşmuştur. Raporların verimli bir şekilde elde edilmesinin yanı sıra, yöneticiler muhasebe raporlarının yayınlanmasını beklemeden, istediği zaman sistemden hızla veriye ulaşabilme imkânını elde etmiştir. Sistemde gerçekleşen ve bütçelenen değerler birlikte yer aldığından gerçekleşme yüzdesi de görüntülenmektedir. Böylelikle sapmalar kolaylıkla tespit edilmekte ve nedenlerinin araştırılması yönünde çalışmalara hızla başlanmaktadır. Sistem, muhasebeye bilgi akışını hızlandırmasının yanı sıra tam, sistematik ve güvenilir bilgi akışı ile iç denetim faaliyetlerinde kolaylık sağlamıştır. Dönem sonlarında yapılan hesap kapama işlemleri, finansal tablo hazırlama süreleri kısalmış, muhasebe süreçlerinde yaşanan bu gelişmeler paralelinde de bazı 95 firmalarda muhasebe bölümlerinde çalışan personel sayıları azalmıştır. Uygulama aşamasında incelenen firmada da muhasebe çalışanlarının sayısında bir azalma olmasa da yıllar itibariyle artan proje sayıları ve iş yüküne rağmen mevcut personel sayısının korunmasında KKP sisteminin etkili olduğu düşünülmektedir. Bütünleşik sistemle birlikte, personelin, özellikle yönetim ve maliyet muhasebesinde çalışanların, sahip oldukları muhasebe bilgilerinin yanı sıra sistem hakkında daha geniş tabanlı teknik bilgiye sahip olmaları gerekliliği de ortaya çıkmıştır. Muhasebe çalışanları bilgi sistemi çalışanları ile takım çalışması içine girerek sürecin içine dahil olmuş, süreç geliştirme, iyileştirme ve eklemelerde birlikte çalışmaya başlamıştır. Bu da muhasebecinin daha etkin bir görev üstlenerek, büyük bir pencereden sisteme bakmasını sağlamış ve sisteme olan hâkimiyetini arttırmıştır. KKP sisteminin kullanılmasıyla birlikte muhasebe bölümü dışında çalışan personellerin muhasebeye olan bakış açılarında da değişiklikler olmuştur. Sistemin entegre yapıda olması, üretimde, projede, araştırma geliştirmede çalışan teknik elemanların ve mühendislerin muhasebeye bilgi akışı süreci ile ilgili temel konular hakkında bilgi sahibi olmaları gerekliliğini doğurmuştur. KKP Sisteminde muhasebe kayıtlarının birçoğu lojistik modüllerde gerçekleştirilen işlemlerin sonucu olarak muhasebe birimi dışındaki personel tarafından yaratılmaktadır. Bu kapsamda sistem konfigürasyonu çalışmalarında lojistik modüllerdeki işlemlerin muhasebe kayıtlarını tanımlayan uygulama adımlarına önem verilmesi ve bağlantıların tam ve doğru kavranarak gerekli tanımlamaların yapılması çok önem taşımaktadır. Bu nedenle, sistemin bütünsel işleyişine hakim olan muhasebe çalışanları, eğitimler ve sunumlar aracılığıyla bu personele yaptıkları işlemlerin sonuçlarının doğrudan muhasebeye bilgi olarak aktığını ve sonuçları nasıl etkilediğini anlatmaktadır. Kapanış tarihleri dikkate alınarak işlemlerin yapılması, projelere verilen işçilik teyitlerinin maliyetlere akışı, teslimat belgesi ile faturanın kesilerek satışlara 96 yansıması gibi örnekler verilerek bunların doğrudan finansal tablo sonuçlarını etkileyen unsurlar olduğu belirtilmektedir. Böyle bir sistemin kullanılması, muhasebenin öneminin tüm çalışanlar tarafından anlaşılmasını sağlayarak onların da sürecin içinde yer almasını sağlamıştır. 97 KAYNAKÇA Acar, N. (1985). Malzeme İhtiyaç Planlama Sistemi, Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, 323. Ağca, A.(2003). Ülke Muhasebe Sistemlerindeki Faklılıklar ve Bu Farklılıklardan Kaynaklanan Sorunlara Getirilen Çözüm Önerileri. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 8, 81-92. Al-Mashari, M. (2003). Enterprise Resource Planning (ERP) Systems: A Research Agenda. Industrial Management & Data Systems, 103(1), 2227. Al-Mashari, M., Al-Mudimigh A., Zairi M. (2003). Enterprise Resource Planning: A Taxonomy of Critical Factors. European Journal of Operational Research, 146, 352-364. Aydoğan, E., Asal, Ö. (2009). Malzeme İhtiyaç Planlaması ve Üretim Kaynakları Planlamasının KOBİ'ler Üzerindeki Etkilerinin Araştırılması. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 22, 33-42. Bayraktar, E., Efe M. (2006). Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP) ve Yazılım Seçim Süreci. Selçuk Üni. Sos. Bil. Enst. Dergisi, 15, 689-709. Bingi, P., Sarme M.K., Golda J.K. (1999). Critical Issues Affecting an ERP Implementation. Information Systems Management, 16(3), 7-14. Bodnar, G.H., Hopwood, W.S. (2004). Accounting Information Systems, Ninth Edition, Amerika: Printice Hall Chung, S. H., Synder, A. C. (2000). KKP Adoption: A Technological Evolution Approach. International Journal of Agile Management Systems, 2(1), 2432. 98 Cushing, B.E., Romney M.B. (1994). Accounting Information Systems, Sixth Edition, Amerika. Davenport, T. H. (1998). Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review. Davenport, T.H. (2000). Mission Critical Realizing The Promise of Enterprise Systems. Amerika: Harvard Business Pres Dutta, M. (2009). Cost Accounting Principlers and Practice. Published by Dorling Kindersley Pvt. Ltd., Hindistan. Düzakın, E., Sevinç, S. (2002). Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP). Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 21(1), 189-218. Ehie, C.I., Madsen M. (2005). Identifying Critical Issues in Enterprise Resource Planning (ERP) Implementation. Computers in Industry, 56, 545-557. Erdil, A., Başlıgil, H. (2011). Kurumsal Kaynak Planlamanın Endüstriyel İşletme Bünyesinde Kurulması, Kurulumunda Karşılaşılan Sorunlar ve Çözümleri. Sigma Mühendislik ve Fen Bilimleri Dergisi, 29, 196-230. Erkan, E.T. (2008). KKP Kurumsal Kaynak Planlaması. Desen Ofset A.Ş. Ankara Gargeya, V.B, Brady C. (2005). Success and Failure Factors of Adopting SAP in ERP System İmplementation. Business Process Managament Journal, 11(5), 501-516. Gelinas, U.J., Dull, R.B. (2008). Accounting Information Systems, 8th Edition, Amerika. 99 Gökçen, H. (2002). Yönetim Bilgi Sistemleri Analiz ve Tasarım Perspektifi, Epi Yayıncılık: Ankara. Gupta, A. (2000). Enterprise Resource Planning: The Emerging Organizational Value Systems. Industrial Management & Data Systems, 100(3), 114-118. Güner, E., Çalışkan, C. (2004). Üretim Kaynakları Planlama Sisteminde Ana Üretim Çizelgesinin Dondurulması. Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, 19 (2), 161-167. Güvemli, O. (2006). Küreselleşmenin Muhasebe Uygulamalarına Etkisi, Muhasebe ve Finansman Dergisi, 30, 46-49. Hall, J.A. (2008). Accounting Information Systems. Sixth Edition, Amerika. Hamilton, S. (2002). Maximizing Your ERP System: A Practical Guide for Managers. Amerika: McGrow-Hill Companies Hansen, D.R., Mowen, M.M.(2010). Cornerstones of Cost Accounting. Amerika: Cengage Learning Inc. Harwood, S. (2004). Newnes ERP- Kurumsal Kaynak Planlaması Yapısı, Seçimi, Kurulumu (H. Sümen, Çeviri). İstanbul: Bilişim Yayın Evi Hieber, R., Alard, R. (1999). New Generation of Information System for The Extended Enterprise. K. Mertins, O.Krause, B. Schallock. Global Production Management (s.212-218). Amerika: Kluwer Academic Publishers. İlter, K. H. (2007). Bilgi Sistemleri Perspektifinden Kurumsal Kaynak Planlaması: Etkiler ve Değerler. İstanbul Ticaret Üni.Sos.Bilimler Dergisi, 11, 1-20. 100 Jacobs, F.R., Weston Jr. F.C. ‘Ted’. (2007). Enterprise Resource Planning (ERP)- A Brief History. Journal of Operations Management, 25, 357-363. Karagül, A.A. (2006). Bilgi Yönetimi Sürecinde Kurumsal Kaynak Planlaması Uygulamalarının Muhasebe Bilgi Sistemine Etkisi ve Bir Uygulama. Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Doktora Tezi. Eskişehir. Karakaya, M. (1994). Muhasebe Bilgi Sistemi ve Bilgi Teknolojisi. Ankara. Klaus, H., Rosemann, M., Gable, G.G. (2000). What is ERP?. Information Systems Frontiers, 2(2), 141-162. Kogent Learning Solutions Inc. (2010). SAP ABAP Handbook. Publisher: Jones & Bartlett Learning. Kraemmergaard, P., Moller C. (2000). A Reseach Framework for Studying the Implementation of Enterprise Resource Planning (ERP) Systems. Moller, C. (2005). KKP II: A Conceptual Framework for Next-generation Enterprise Systems ?. Journal of Enterprice Information Management, 18(4), 483-497. Motwani, J., Mirchandani, D., Madan M., Gunasekaran, A. (2002). Successful Implementation of ERP Projects: Evidence from Two Case Studies. International Journal of Production Economics, 75. 83-96 Mumcuoğlu, A.S. (2006). MRP’den ERP’ye Geçişteki Sorunlar İçin Bir Çözüm Önerisi. Sakarya Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi. Nash, J.F., Heagy C.D. (1993). Accounting Information Systems. SouthWestern. 101 Nicolau, A.I. (2004). Quality of Postimplemantation Review for Enterprice Resource Planning Systems. International Journal of Accounting Information Systems, 5, 25-49. Orlicky, J. A. (1975). Material Requirements Planning. New York: McGraw-Hill Company. Özer, G., Özcan, M., Aktaş, S. (2010). Muhasebecilerin Bilgi Teknolojisi Kullanımının Teknoloji Kabul Modeli (TKM) ile İncelenmesi, Journal of Yasar University, 3278–3293. Özkol, E.A., Çelik, M., Gönen, S.(2005). Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramı ve Muhasebenin Sosyal Sorumluluğu. Muhasebe ve Finansman Dergisi, 27, 134-145. Palaniswamy, R., Frank, T. (2000). Enhancing Manufacturing Performance With ERP Systems. Information Systems Management, 17(3), 1-13. Parlakkaya, R., Erbaşı, A. (Temmuz 2009). Finans ve Muhasebe Tümleşik Bilgi Sistemlerinin Yönetim Piramidinin Tüm Katmanlarına Uygulanmasına Yönelik Bir Model Önerisi, MUFAD, 43, 123-136. Poston, R., Grabski S. (2001). Financial İmpacts of Enterprise Resource Planning Implementations. International Journal of Accounting Information Systems, 2, 271-294. Rashid, M.,Hossain L., Patrick, D.j. (2002). The Evolution of ERP Systems: A Historical Perspective, Idea Group Publishing, 1-16. Roa, S.S.(2000). Enterprise Resource Planning: Business Needs and Technologies. Industrial Management & Data Systems, 100(2), 81-88. 102 Romney, M.B., Steinbart P.J. (2003). Accounting Information Systems, Ninth Edition, Amerika: Printice Hall Ross, J.W., Vitale, M.R. (2000). The ERP Revolution: Surviving vs. Thriving, Information Systems Frontiers. 2 (2), 233-241. Scapens, W. R., Jazayeri, M. (2003). ERP Systems and Management Accounting Change: Opportunities or Impacts? A Research Note. Europian Accounting Review, 12 (1), 201-233. Shehab, E.M., Sharp, M.W., Supramaniam, L., Spedding, T.A. (2004). Enterprise Resource Planning An Integrative Review. Business Process Managament Journal, 10(4), 359-386. Sılay, Ş. (2010). XXIX. İnsan Kaynakları Yönetiminde KKP ve Muhasebe Eğitiminden Beklentiler, Türkiye Muhasebe Sempozyumu, 21-25 Nisan 2010, 159-166. Soliman, F., Youssef, M.A. (1998). The Role of SAP Software in Business Prosess Re-engineering. Journal of Operations & Production Management, 18(9), 886-895. Sönmeztürk, G.İ., Gözlü S. (2008). Kurumsal Kaynak Planlamasında Başarı Faktörleri. VIII. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul, 24-25 Ekim 2008. Stair, M.R., Reynolds, W.G. (2010). Principles of Information Systems. Ninth Edition, Amerika. Subaşı, Ş., Suvacı, B. (2010). İnsan Kaynakları Yönetiminin Muhasebe Bölümünden ve Muhasebe Eğitiminden Beklentileri, Muhasebe Sempozyumu, 21-25 Nisan 2010, 109-140. XXIX. Türkiye 103 Sürmeli, F., Erdoğan, M., Erdoğan N, Banar, K., Önce, S. (2003). Muhasebe Bilgi Sistemi. Anadolu Üniversitesi Yayınları No: 963, Açıköğretim Fakültesi Yayınları No: 532, Eskişehir. Sürmeli, F., Erdoğan, M., Erdoğan N, Banar, K., Kaya, E., Sevim, A. (2005). Muhasebe Bilgi Sistemi. Anadolu Üniversitesi Yayınları No: 1644, Açıköğretim Fakültesi Yayınları No: 860, Eskişehir. Şahin, M. (2005). Çağdaş Bilgi Sistemleri ve Dijital İşletmeler, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir. Telciler, C. (2006). ERP Önemi, Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar ve Çözüm Önerileri, Bilgi Teknolojileri Kongresi IV, Akademik Bilişim 2006, 9-11 Şubat 2006 Pamukkale Üniversitesi Denizli, 1-16. Tersine, R.J. (1988). Principles of Inventory and Materials Management, 3rd Edition, Amerika: North Holland. Walwitz, M. (2008). Financial Consolidation and Reporting Solutions: Adding Value to Enterprice Resource Planning Systems. An Oracle White Paper. Wight, O. (1982). The Executive's Guide to Successful MRP II. New York: John Wiley & Sons Inc. Wortmann, J.C. (1998). Evolution of ERP Systems. U.S. Bititci, A. S. Carrie.Strategic Management of The Manufacturing Value-Chain, Amerika: Kluwer Academic Publishers. Vasarhelyi, M.A., Alles M.G. (2008). Reengineering Business Reporting Creating a Test Bed for Technology Driven Reporting. The International Journal of Digital Accounting Research. 8 (14), 97-135. 104 Vollmann, T., Berry, W., and Whybark, D. (1992). Manufacturing Planning and Control Systems, Homewood, IL:Irwin, 5-6. Yereli, A.N. (2007). Yeni Nesil Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemi'nin Yönetim Muhasebesi Açısından Değerlendirilmesine Yönelik Bir Araştırma. Yönetim ve Ekonomi İİBF Dergisi, 14(2). ELEKTRONİK KAYNAKLAR Ağdelen, Z., Erkut, H. (2003). İnsan Kaynakları Yönetiminin Firma Finansal Performansı Üzerindeki Etkisi, İTÜ Dergisi Mühendislik, Erişim: 12.01.2011,http://itudergi.itu.edu.tr/index.php/itudergisi_d/article/viewFile/7 92/717, 2(4), 65-74. AMR Research. (2007). The ERP Market Sizing Report 2006-2011. Erişim: 06.01.2011,http://www.gtm.sap.com/uk/solutions/businesssuite/erp/pdf/AMR_ERP_Market_Sizing_2006-2011.pdf Baskak, M., Cetişli H. (2003). Kurumsal Kaynak Plânlama: Başarılı Sistem Kurulumu İçin Kritik Etmenlerin Analizi. IV. Endüstri-İşletme Mühendisliği Kurultayı.12-13 Aralık 2003/Denizli. Erişim: 20.12.2010, http://www.mmo.org.tr/resimler/dosya_ekler/2ac3c5a5bf0b520_ek.pdf?der gi=121 Çankaya, F., Erdoğan, E. (2008). Kültürel Farklılıklar Çerçevesinde Muhasebe Standartlarının Uyumu, Atatürk Üniversitesi E-dergi, 11(1),299-326, http://e-dergi.atauni.edu.tr/index.php/SBED/article/viewFile/503/496 Detaysoft. (t.y). MM- Malzeme Yönetimi. http://www.detaysoft.com/Content/Text/50 Erişim: 10.01.2011, 105 Dinçsoy, U.K. (t.y.). KKP İmplementasyonu Projelerinde Denetim Sürecinin Önemi ve Karşılaşılan Riskler, Deloitte, Erişim: 09.01.2011, http://www.denetimnet.net/UserFiles/Documents/BT%20Denetim/KKP%20 Projelerinde%20Denetim%20Faz%C4%B1n%C4%B1n%20%C3%96nemi _Kagan%20Dincsoy.pdf Eraslan, E. (t.y.). Üretim Yönetimi Sistemleri. Erişim: 10.12.2010, http://www.baskent.edu.tr/~eraslan/PMS.doc Gartner Group. (2000). ERP is Dead-Long Live KKP II, Erişim: 09 Ocak 2011, http://www.uncg.edu/bae/people/holderness/readings/ERP_is_Dead-Long_Live_KKP_II.pdf Gartner Group. (2009), Magic Quadrant for Midmarket and Tier 2-Oriented ERP For Product-Centric Companies, Erişim: 12.01.2011, http://www.hsombs.com/NL/Downloadbibliotheek/Gartner%20ERP%20Ma gic%20Quadrant%20for%20Product-Centric%20companies%20%202009.pdf Keçek, G., Yıldırım E. (2009). Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP) ve İşletme Açısından Önemi. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 8(29), 240-258. Somar, İ. (2004). MRP ve MPR II Planlama Sistemleri. Erişim: 12.12.2010, http://www.inotecbilgimerkezi.com/cinfocenter/pdfs/33_MRP_I_II.pdf Yıldırım, S (2009).İşletmelerde Tedarik Zinciri Yönetimi ve Toplam Kalite Yönetimi İlişkisi, Süleyman Demirel Üniversitesi Vizyoner Dergisi. 1(1), 175-191.Erişim:16.11.2011, http://edergi.sdu.edu.tr/index.php/sduvd/ article/viewFile/1367/1454. www.ias.com.tr www.netsis.com.tr
