insan kaynaklarında dış kaynak kullanımı
advertisement
İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı HAVACILIK VE UZAY TEKNOLOJİLERİ DERGİSİ TEMMUZ 2005 CİLT 2 SAYI 2 (69-75) İNSAN KAYNAKLARINDA DIŞ KAYNAK KULLANIMI Kubilay ECERKALE Ahmet KOVANCI Hava Harp Okulu Havacılık ve Uzay Teknolojileri Enstitüsü Yeşilyurt/İSTANBUL k.ecerkale@hho.edu.tr Hava Harp Okulu Dekanlığı Endüstri Mühendisliği Bölümü Yeşilyurt/İSTANBUL a.kovanci@hho.edu.tr ÖZET Günümüzdeki hızlı değişim ve artan küresel rekabet, işletmelerin giderek daha fazla esnek yapılara sahip olmalarını gerektirmektedir.İşletmelerin, rekabet stratejilerini hayatta kalabilmek uğruna oluşturduğu günümüzde varlıklarını korurken bir yandan da yarışabilmek için ana faaliyet alanları dışında kalan fonksiyonlarını başka firmalara yaptırmaları kaçınılmaz bir hale gelmiştir. Dış kaynak kullanılacak fonksiyonlar seçilirken rutin hale gelmiş, standartları belirlenmiş ve büyük hacimli olan aynı zamanda da olağan işlerden ayrışmamış nitelik taşıyan işler olmalıdır. Böylece işletmeler önemli ve yüksek maliyetli bir iş yükünden kurtularak daha verimli çalışacaktır. İşletmelerin insan kaynakları fonksiyonları bünyesinde dış kaynak kullanım alanlarında işe alım süreci, eğitim ve gelişim, personel faaliyetleri ve bordrolama başta gelmektedir. Bu çalışmada, işletmelerin ana işlerine daha çok odaklanmak için insan kaynakları fonksiyonlarından hangilerini dış kaynaklardan sağladıkları ve dış kaynak kullanırken ne tip yararlar elde etmeyi amaçladıkları belirtilmeye çalışılmıştır. Anahtar Kelimeler: Dış kaynak kullanımı, İnsan kaynakları. Dış kaynak kullanımı hizmetinin yönetsel amacı, işletmenin bir hizmetinin başka bir firma tarafından paylaşılarak yürütülmesidir. Çoğu işletme uygulamak istediği alanda yeterli uzmanlık ve kaynaklara sahip olmadığı için içeride kendilerinin neden olabileceği bir aksaklığı önlemek amacıyla dış kaynak kullanımı hizmetini öncelikli çözüm olarak görmektedir. 1. GİRİŞ Dış kaynak kullanımı, bir işletmenin sunmayı düşündüğü bir servisi kendi bünyesinde üretmeyip, bu servisin yapılmasını bu konuda uzmanlaşmış olan başka bir firmaya bırakmasıdır. Bu uygulama işletmelere zaman ve maliyetler açısından büyük ölçüde tasarruf sağlayan önemli bir adımdır. Bu şekilde işletme aynı zamanda istediği kaliteyi de uzmanlaşmış firma sayesinde yakalamış olur ve işletmenin verimlilik gücü artar. Bir işletmenin tüm fonksiyonları kritik stratejik değer niteliği taşımamaktadır. Aslında fonksiyonlar, işletme için rakiplere göre daha zayıftır ve bir yeteneksizlik alanıdır. Yani bazı fonksiyonlar, bir temel yeteneğin gelişmesine hem engel olurlar hem de onu bastırırlar. Örneğin, yetersiz sermayeye sahip olan işletmeler, çok kaliteli mal üretebilecek teknolojiyi, işgücünü satın alamaz veya kiralayamaz. Böyle bir durumda, sermaye bir güçsüzlüktür. Bu çalışmada dış kaynak kullanımı, işletmelerin insan kaynakları fonksiyonu açısından değerlendirilecektir. Dış kaynak kullanımının karakteristiği ortaya konulduktan sonra, insan kaynakları alanında dış kaynak kullanımının uygulanış biçimi açıklanacaktır. Stratejistler, işletmelerin kapasite ve kaynakları ile ilgili derin bir bilgi elde ettikten sonra zayıf alandaki rekabetten kaçınarak, işletmenin kapasiteleri sayesinde kar elde edebilecek fırsatlar aramaktadırlar. Bu noktada temel yetenekler faktörü ortaya çıkmaktadır. [1] ECERKALE, KOVANCI Dış kaynak kullanılan faaliyetler standartlaşmış, rutin ve büyük hacimli olan aynı zamanda olağan işlerden ayrışmamış nitelik taşıyan işler olmalıdır. Böylece işletme, üzerindeki önemli bir iş yükünden kurtulacak ve daha verimli çalışacaktır. 69 İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı farklı yerlerdeki birimlerinin, küçük bir işletme gibi, işletme stratejilerine uygun olmakla birlikte operasyonlarla ilgili kendi kararlarını alabilen özerk iş birimleri halinde örgütlenmesi anlamına gelmektedir. İş birimleri halinde yapılanan bir organizasyonda, iş birimlerinin faaliyetleri ile ilgili bir çok karar, iş birimi yönetimi tarafından alınmaktadır. İş birimleri organizasyonunda, muhasebe, insan kaynakları gibi destek fonksiyonları da iş birimi bünyesinde yer almakta, veya yerel dış kaynaklardan sağlanmaktadır. Koçel’ e göre, “Temel yetenek, bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmesinde rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir.”[2] Günümüzün yönetim uygulamalarını etkileyen bir gelişme olarak temel yetenek şu anlama gelmektedir; Her işletme kendisine has bir yetenek geliştirmelidir. İşletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel yetenektir. İşletmelerde bu temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetler işletme bünyesinde yürütülmeli, diğer tüm işler dış kaynak kullanımına tabi tutulmalıdır. Bu şekilde hem organizasyon yapısı yalınlaşacak (yalın organizasyon), hem organizasyon kademeleri azalacak, hem de üst yönetim stratejik konularda düşünmeye daha fazla zaman bulacaktır.[3] Bu tip büyük organizasyonlar aynı çatı altında olmayan ünitelerinin insan kaynakları faaliyetlerini yürütebilmek için esnek ve düşük maliyetli dış kaynakları devreye sokmanın çok büyük yararları olduğunu savunmaktadır. Organizasyonda dış kaynak kullanımının sınırını, dışarıdan sağlanacak kaynağın ya da hizmetin, organizasyon için taşıdığı stratejik önem oluşturur. Organizasyon için stratejik olarak değerlendirilmeyen tüm işlerde dış kaynak kullanımının, kalite, maliyet, verimlilik ve farklılık avantajı getireceği ileri sürülmektedir. [4] İnsan kaynakları hizmetleri birçok işletme için yalnızca bir bölümle sınırlandırılmış hizmetler bütünü olarak gözükmektedir. Ancak son yıllarda iş dünyasındaki gelişmeler bu gerçeğin yavaş yavaş değiştiğini göstermektedir. İşverenler, çalışanlar ve işletmenin bağlantılı olduğu üçüncü işletmeler insan kaynakları hizmetlerinden her geçen gün daha fazla yararlanmaktadır. Bunlardan bir tanesi de giderek ülkemizde daha da yaygınlaşan dış kaynak kullanımıdır. Tüm sektörleri etkisi altına alan başka bir eğilimi ise işletmeler arası birleşmeler ve satın almalardır. Bu süreç esnasında ve sonrasında insan kaynaklarına ilişkin faaliyetlerin bir taşeron tarafından yapılması tercih edilmektedir. Genellikle işletmeler ana faaliyetleri dışında kalan finans, insan kaynakları, muhasebe, yasal ve idari işlemlerin faaliyetlerini dış kaynaklara devrederek ana aktiviteleri üzerinde daha fazla yoğunlaşabilmektedirler. Böylece büyük ölçüde zaman ve kaynak tasarrufu sağlamaktadırlar. Bununla beraber maliyetleri de aşağıya çekmiş olurlar. İnsan kaynaklarında dış kaynak kullanımı bir çok işletme için çok gereklidir. İnsan kaynakları uygulamaları açısından teknolojik gelişmeler de önem taşımaktadır. Teknolojik altyapı belirli bir maliyet gerektirmektedir ve dış kaynak kullanımı işletmelerin bu maliyetten kaçınmasına yardımcı olmaktadır. Temel yeteneği insan kaynakları olan bir firmadan daha hızlı ve profesyonel hizmet almak mümkündür. Bu da işletmeleri zaman baskısından kurtaracaktır. Ayrıca bu tip firmalar tarafından başarısı kanıtlanmış, zaman kaybetmeden uygulanabilecek paket eğitim programları işletmelere etkin sonuçlar sağlayacaktır. İşletmeler kendilerine zor ve karmaşık gelen riskli alanlarda dış kaynak kullanımı hizmetini kullanarak yeni stratejiler ve yaratıcı çözümlerle tanışıp yeni ve farklı bakış açılarıyla da tanışırlar. Bu yüzden dış kaynak kullanımı çoğu işletme için akılcı bir seçenek olarak kabul edilmektedir. Temel yeteneği olan insan kaynakları üzerinde odaklanan bir firma uzmanlaşma ile birlikte ölçek ekonomisinden yararlanma olanağı bulacak, bu da hizmetin daha ucuza sunulmasını mümkün kılacaktır. Bunun sonucunda işletmeler maliyet avantajı sağlayabilecektir.[5] 2. İNSAN KAYNAKLARINDA DIŞ KAYNAK KULLANIMININ GEREKLİLİĞİ Dış kaynak kullanımı uygulamalarını ön plana çıkaran gereklilikler çok sayıdadır. Küresel rekabet ortamında işletmeler daha yalın organizasyon yapılarına yönelmektedir. Bu süreci dış kaynak kullanımı ile emek, zaman ve kaynak harcaması yapmadan geçirebilmektedirler. İşletmeleri insan kaynaklarında dış kaynak kullanımına yönelten üç temel mali etken vardır. Bunlar; Geleceğin organizasyonları, bugünkünden çok daha hızlı hareket etmeye olanak veren yapılar üzerinde oluşacaktır. Sözgelimi büyük organizasyonlar, daha bağımsız olarak hareket edebilen iş üniteleri gruplarına doğru dönüşmektedir. Bu yaklaşım, büyük organizasyonların farklı ürün/ürün grubu üreten veya 1. 2. Maliyeti azaltmak (devam eden harcamalar) Sermaye giderlerinden kaçınma (genellikle direkt maliyet azaltmaktan daha çok önem verilmektedir) ECERKALE, KOVANCI 70 İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı 3. Sabit giderleri değişken giderlere dönüştürme(işgücünde bir azalma olduğunda insan kaynakları harcamaları buna bağlı olarak azalacaktır) hizmetleri).[8] 4. İNSAN KAYNAKLARINDA DIŞ KAYNAK KULLANIMINDAN BEKLENEN YARARLAR En güçlü etken sermaye giderlerinden kaçınarak buradan tasarruf edilen sermayenin ana iş kollarının geliştirilmesi için harcanabilmesidir.[6] Günümüzün istikrarsız ekonomi koşullarında organizasyonların gelir tablolarındaki maliyetleri azaltmanın yollarını bulması gerekiyor ve dış kaynak kullanımı bu maliyetleri düşürmek için başvurulabilecek yollardan bir tanesi olarak bilinmektedir. 3. İNSAN KAYNAKLARININ DIŞ KAYNAK KULLANIMI PAZARINDAKİ YERİ İnsan kaynaklarında dış kaynak kullanımı tamamıyla dış kaynak kullanılan ve hiç kullanılmayan seviyeler arasında bir konumdadır. İşçi alımı ve maaş bordroları daha sık olarak dışardan alınan servisle yürütülürken geçici yönetici ve danışmanlık hizmetleri çoğunlukla işletme içinden idare edilmektedir. İnsan kaynakları % 19 oran ile genel sıralamada beşinci sıradadır. Dış kaynak kullanılan alanlar içinde insan kaynaklarının oranı Grafik 1 ile gösterilmiştir. Maliyetleri azaltmada, insan kaynaklarının dış kaynak kullanımı yoluyla sağlanımının etkisi hiçbir şüpheye yer bırakmayacak şekilde ispatlanmıştır. British Telecom, Accentura HR Services ile yaptığı anlaşma doğrultusunda işe alım, işten çıkarma ve işgücü veri tabanı faaliyetlerini dış kaynak kullanarak sağlama yoluna gitmiştir. Bunun sonucunda insan kaynakları harcamalarını %20 oranında azaltmıştır. Bu maliyetler dış kaynak kullanımından önce bir iç dönüşüm programı ile kısılmaya çalışılmaktaydı.[9] British Telecom, insan kaynaklarında dış kaynak kullanımından yarar sağlayan tek işletme değildir. Fortune 500 şirketlerinde yapılan araştırmada üçte ikisinin bir veya daha fazla insan kaynakları fonksiyonunu dış kaynak kullanımıyla işleterek maliyetlerde son derece yüksek kazanımlar elde ettikleri görülmüştür.[10] 9 Taşımacılık 11 Bina/Tesis Yönetimi 13 Pazarlama 15 Çağrı Merkezi 18 Üretim 19 İK 20 Finans İşletmelerin en çok dış kaynak kullanılan fonksiyonları olan işe alım süreci, eğitim ve gelişim süreci ve personel / bordrolama sürecinden elde edilen faydalar sırasıyla; 22 Dağıtım 47 Yönetim 55 BT 0 20 40 60 İşe alım süreci; Önemli ve rutin ancak zaman alan işlerin dış kaynak kullanarak katma değer yaratacak işlere zaman ayrılması, toplu alımların yoğun olduğu şirketlerde bu fonksiyonun dış kaynak kullanarak kazanılan zamanın performans değerlendirme, kariyer planlama gibi diğer fonksiyonlarda daha etkin uygulamalar geliştirmeye harcanabilmesi, konuyla ilgili uzmanların bilgi birikiminden yararlanabilmek ve adaylara daha kaliteli bir işe alım süreci sunmak, bu süreçte harcanacak maliyeti düşürmek ve verimliliği arttırmaktır. Şekil 1. Dış kaynak kullanımı oranları[7] Maaş, fayda ve ödül servislerinin yaptıkları maaş analizi, fayda yönetimi, hisse senedi opsiyon planlamasının %60 ila %70’lik bölümü dış kaynaklardan yararlanmaktadır. Organizasyon ve personel geliştirme, eğitim, başarı planlaması, eğitim yönetimi ve zaman çizelgesi hazırlama, performans yönetimi izlenimi, stratejik, temel ve danışmanlıkla ilgili faaliyetlerin %25 ila %40’lık bölümü dış kaynak hizmetinden yararlanmaktadır. Eğitim ve gelişim süreci; Profesyonel firmaların kullanımı sayesinde konusunda uzman danışmanların bilgi birikimlerinden yararlanmak, daha geniş ve profesyonel bir kadro ile çalışarak zamandan tasarruf etmek ve daha kaliteli bir eğitim ve gelişim sürecinden faydalanmak, sistematikleştirilmiş, uluslar arası standartlara uygun bir eğitim ve gelişim programı tasarlamak ve uygulamak, dış kaynak kullanarak maliyetleri azaltmak ve iç kaynakları farklı projelerde daha etkin kullanmaktır. İnsan kaynaklarında dış kaynak kullanımı süreci kendi alt süreçleri tarafından bölünmektedir. Her faaliyet şu dört kategoriden biri olarak sınıflandırılabilir: 1. Strateji (çoğunlukla dış kaynak kullanılmıyor), 2. Jenerik ve fazla işlem gerektiren hizmetlerde genellikle dış kaynak kullanılır, 3. Ekspertiz (uzmanlık merkezlerine ödünç hizmet veren danışmanlık aktiviteleri), 4. “Kutsal inek” (çoğunlukla o şirkete özel, dokunulması tabu olan ya da kurumun içine gömülü ECERKALE, KOVANCI 71 İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı Personel / Bordrolama süreci; Uzman kadroların deneyim ve bilgi birikiminden faydalanmak, daha etkin ve hızlı bir süreç tasarlamak ve iç kaynakları daha etkin projelere yönlendirmektir.[11] prensiplerine ve anlayışına uygun hareket etme kritik öneme sahip diğer noktalardır. [12] 6. DIŞ KAYNAK KULLANILAN İNSAN KAYNAKLARI FONKSİYONLARI 5. DIŞ KAYNAK KULLANIMINDA BAŞARILI OLMAK İÇİN İnsan kaynaklarında dış kaynak kullanımı günümüzde işletmeler tarafından oldukça ilgi gören bir birleşim halini almıştır. İnsan kaynaklarında dış kaynak kullanılan fonksiyonlar altı kategoride açıklanabilir; planlama ve politika, seçme ve yerleştirme, gelişim ve eğitim, performans yönetimi ve ücretlendirme, işten çıkarma ve yönlendirme ve son olarak bilgi yönetimi. Öncelikle dış kaynak kullanımı kararını veren organizasyonlar amaç ve kesin hedeflerini ortaya koymak zorundadır. Bundan sonra stratejik planlamalar gözden geçirilmelidir. Hizmet sağlayıcı firmadan ne istediğini bilmek dış kaynak kullanımının temel taşıdır. Planlama ve politika; işletme hedefleri doğrultusunda etkinlik ve verimlilikte nerede olunduğunun belirlenmesinde, iş gücünün planlanması ve iş performansını artırıcı eylem planı yapılmasında destek alınmasıdır. İnsan kaynakları fonksiyonlarından bir veya daha fazlasını dış kaynak kullanımı yoluyla sağlanmasına karar veren işletme için firma seçimi büyük önem taşmaktadır çünkü birden fazla fonksiyonu bir hizmet sağlayıcı firmaya yaptırabileceği gibi birkaç firmaya da yaptırabilir. Bu durumda hizmet sağlayıcı firmanın yetkinliklerinin değerlendirilmesi ön plana çıkmaktadır. Örneğin, bordrolama, eğitim ve personel temini fonksiyonlarını dış kaynak kullanarak sağlama kararı alan bir işletme bu üç fonksiyonu dört dörtlük yürütebilecek bir hizmet sağlayıcı bulmakta sorun yaşayabilmektedir. Böyle durumlarda her bir fonksiyonu ayrı ayrı firmalara devretmek daha kaliteli hizmet alınmasını sağlamaktadır. Doğru firma veya firmaların seçimi dış kaynak kullanımının başarısında çok önemli bir paya sahip olmaktadır. Seçme ve yerleştirme; İşe alım sürecinde ; hizmet sağlayıcı etkin veri tabanı, uzun yıllara dayanan deneyimleri ve ilişki ağı ile işletmenin doğru adaylara ulaşmasını sağlamaktadır. Nitelikli işgücü gerektiren özellikli pozisyonlar (başta orta ve üst kademe yöneticiler) seçilmesine yönelik bir çalışma yapabilmektedirler. İşe alım süreçlerinde; ¾ İhtiyaç duyulan pozisyonun görev tanımının ve profilin belirlenmesi, ¾ Var olan veri tabanı ve ilgili kişilere ulaşarak aday araştırma, ¾ Aday araştırma sürecinde yeterli sayıda aday profiline ulaşılamadığı takdirde web ve gazete ilanı yöntemini izleme, ¾ Aday görüşmeleri ve uygun aday seçimi, ¾ Uygun adayların bilgileri ve görüşme raporlarının sunumu, ¾ Finale kalan adayların teklif sürecinden önce referans kontrolü, ¾ İşletme ihtiyaç duyduğu taktirde teklif aşamasının yürütülmesidir. Hizmet alan ve hizmet sunan firmalar daha en başında ortak amaçları tarafsız bir biçimde masaya koymalıdır ki iş ilişkileri uzun ömürlü olsun. Kontrat veya sözleşmeler hazırlanırken tüm detaylar hassasiyetle görüşülmelidir. Her iki taraf da beklentilerini yazıya dökmelidir. Yanlış hazırlanmış kontratlar her iki tarafı da çok zor durumda bırakabilir. İhtiyaç duyulursa bu konuda da dış kaynak kullanmaktan kaçınmamak gerekir. Her iki tarafın müşterek yapacağı bir çalışmayla organizasyonun mevcut durumundan dış kaynak kullanımına geçiş süreci planlanmalıdır. Hizmet alan ve hizmet sunan firmaların proje sorumluları belirlenerek tanımlanmalıdır. Uzlaşılmış bir sorumluluk matrisi oluşturulması son derece önemlidir. İşe alım sürecinde; benzer nitelikteki kişilerin toplu işe alımında, objektif ve gerçekçi bir değerlendirme sürecinin gerçekleştirilmesiyle doğru adayların işe yerleştirilmesini ve şirket verimliliğinin artmasını sağlamaktadır. Bu süreçte; ¾ İş profiline bağlı olarak aday araştırma ve değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi ve sürecin planlanması; ¾ Başvuruların belirlenen kriterler doğrultusunda ön elemelerinin yapılması; ¾ Ön eleme sonucunda uygun olan adayların grup görüşmeleri kapsamında, pozisyon iş tanımları ve nitelikleriyle bağlantılı olarak süreçte kullanılacak İnsan kaynaklarında dış kaynak kullanımını uygulamasında önem verilen diğer iki önemli konu iş ortağı olan firma ile kurduğu etkili iletişim ve etik çalışma anlayışıdır. Bilgi paylaşımına açıklık, firmayı zamanında bilgilendirme, geri dönüş hızı ve etkileşimli iletişim uygulamanın başarısını etkileyen önemli faktörlerdir. Yapılan dönemsel değerlendirme ve raporlamalar ile de hizmet kalitesinde sürekliliği sağlamaya çalışmalıdır. Aynı zamanda hizmet verilen firmanın bilgi ve belge gizliliğinin korunması, firma ECERKALE, KOVANCI 72 İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı araçların hazırlanması ve uygulanması gerçekleştirilmektedir. davranışlardır. Günümüzde, birçok işletme çalışanların gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi, işe alım ve kariyer planlama sürecine yetkinlik modellerini kullanmaktadır. Yetkinlik Modelleme çalışmalarında, şirkete özel, temel, yönetsel ve fonksiyonel yetkinliklerin ve seviyelerin belirlenmesi konularında etkin destek ve bilgi aktarımı sağlanmaktadır. İşletmedeki işe alım süreci ile ilgili tüm rutin ve idari işlemleri organize ederek, insan kaynaklarında etkin iş gücü ve zaman yönetimi sağlamaktadır. Dış kaynak kullanımı hizmetinde izlenilen süreçlerin bazıları aşağıda özetlenmiştir: İşletmeye ulaşan özgeçmişlerin hizmet sağlayıcıya yönlendirilmesi; ¾ Özgeçmişlerin değerlendirilmesi, ¾ Özgeçmiş Bankasının oluşturulması ve güncel tutulması, ¾ Veri Bankasına girişlerin yapılması, ¾ Pozisyon bazlı kategorize edilmesi, ¾ Dosyalanmasıdır. Belirli bir grup veya tüm çalışanların Gelişim Merkezi uygulaması doğrultusunda, işletme temel, yönetsel veya fonksiyonel yetkinlikleri bazında ilgili davranış özelliklerini sergileyebilecekleri ortamlar yaratılarak, çalışanların gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi hedeflenmektedir. Hizmet sağlayıcı, çalışanların eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını, kariyer planları ve değişen piyasa koşullarına uygun yetkinlikleri belirleyerek, işletmeye özel eğitim programları düzenlemektedir. Uygun yönetici adaylarının belirlenen yetkinlikler doğrultusunda, eğitim ve gelişim programlarının hazırlanması hizmeti vermektedir. İhtiyaç olunan pozisyon detaylarının hizmet sağlayıcıya iletilmesi; ¾ Talep edilen pozisyon için hizmet sağlayıcının bilgi bankasından uygun adayların tespit edilmesi, ¾ Özgeçmişler üzerinden ön eleme yapılması ve uygun adaylarla görüşülmesi, ¾ Olumlu adayların görüşme raporuyla birlikte işletmeye iletilmesi, ¾ Olumsuz adaylara hizmet sağlayıcı tarafından teşekkür mektubu iletilmesi, ¾ İşletmenin görüşmelerinin organize edilmesi, ¾ Belirlenen final adaylar için referans kontrol raporlarının hazırlanmasıdır. Performans yönetimi ve ücretlendirme; Hizmet sağlayıcı, hedeflerinin gerçekleştirilmesine ve işletme performansının arttırılmasına yönelik işletme ve çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve geliştirilmesi konularında destek vermektedir. Performans Yönetimi Sisteminin tasarlanması ile işletme ve çalışan hedeflerinin uyumlandırılarak, doğru göstergeler üzerinden çalışanların değerlendirilmesi ve işletmeye katma değer yaratan alanlara odaklanılmasını sağlayarak, diğer insan kaynakları sistemleri ile entegre performans yönetimi sisteminin tasarlanması amaçlanmaktadır. Tasarlanan performans yönetimi sisteminin hayata geçirilmesi aşamasında da, insan kaynakları uzmanlarına destek verilmektedir. Hizmet sağlayıcı işletmenin işe alım sürecinde, kişilerin yetkinliklerinin mülakat dışındaki yöntemlerle daha detaylı ve farklı boyutlarıyla gözlemlenmesi ve ölçülmesini sağlamaktadır. Değerlendirme Merkezi yaklaşımının temel aşamaları aşağıdaki şekilde özetlenmiştir: ¾ İşletmenin ihtiyaçlarının ve beklentilerinin ve ‘Değerlendirme Merkezi' genel prensiplerinin belirlenmesi, ¾ ‘Değerlendirme Merkezi' esaslarının belirlenmesi, mevcut insan kaynakları uygulamaları ve işletme hedefleri ile uyumlu sistemlerin tasarlanması, ¾ ‘Değerlendirme Merkezi' pilot uygulaması ve uygulama sonuçlarının değerlendirilip kurum bünyesinde uygulama planının oluşturulmasıdır. Performans Yönetimi Sistemi'nin tasarlanmasında izlenilen aşamalar; ¾ Performans değerlendirme sisteminde kullanılacak unsurların (performans göstergeleri, yetkinlikler, vb.) belirlenmesi, ¾ Performans göstergelerinin işletme, bölüm ve birey bazında belirlenmesi, ¾ Değerlendirme ölçeklerinin tanıtılması, ¾ Performans yönetimi sisteminin diğer insan kaynakları sistemleri ile entegre edilmesidir. Gelişim ve eğitim; İnsan kaynağının, işletmelerin rekabetteki en önemli avantajı olduğuna inanarak, işletme hedeflerine ulaşmada kişilerin eğitim ve gelişiminin önemli rol oynadığı yadsınamaz. Hizmet sağlayıcı, ihtiyaç olan eğitim ve gelişim gereksinimlerinin belirlenmesi, düzenlenmesi ve en etkin geri dönüşün alınmasını sağlamaktadır. Hizmet sağlayıcı, nitelikli ve yüksek performansa sahip çalışanları elde tutmayı sağlayan ve personel maliyetlerini artırmayan ücret yönetimi sistemlerinin kurularak çalışanların gösterdikleri performans, sahip oldukları niteliklere ve becerilere uygun ücret paketleri sunulmasını sağlamaktadır. Yetkinlikler, organizasyonel başarı, üstün kişisel performans ve iş sonuçlarına katkının ortaya çıkması için gereken gözlemlenebilen bilgi, beceri, yetenek ve Ücret Yönetimi Sisteminin tasarlanması ile Toplam ECERKALE, KOVANCI 73 İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı tanımlanması ve belirlenmesi konusunda verdiği destek hizmeti ile işletmenin karar verme sürecine katılmaktadır.[13] Ücret paketi kavramı doğrultusunda , işletme ve çalışanlar için, doğru ücret yönetimi araçlarından oluşan ücret yönetimi sisteminin tasarlanması konusunda destek vermektedir. İstenilen davranışların özendirilmesi ve şirketin performansının geliştirmesi ve şirket başarısına katkıda bulunan çalışanların elde tutulmasını sağlayan ücret yönetimi sistemlerinin tasarlanması konusunda deneyimlerini ve hizmet sağlayıcının metodolojisini işletmeye aktarmaktadır. 7. SONUÇ Yaygın bir görüş olarak insan kaynaklarında dış kaynak kullanımının önemi giderek artmaktadır. Günümüzde insan kaynakları bölümleri şirket hedeflerine ulaşılmasında ve stratejilerin belirlenmesinde katkı sağlayan, projeler ve yeni düşünceler üreten bir konuma gelmiştir. Ücret yönetimi sistemi başta olmak üzere, birçok farklı konuda kullanılabilen etkin ve geçerli bir araç olan iş değerlendirme, işletme içindeki işlerin (çalışanların değil) birbirleri ile kıyaslanarak, ‘işletme içi' değerlere göre sıralandırılmasıdır. İşlerin belirli bir metodoloji kullanılarak kıyaslanması , derecelendirme ve ücret paketlerinin belirlenmesinde sistematik yaklaşım sağlamaktadır. İşletmeler İnsan kaynakları bölümlerinin bazı fonksiyonlarını dış kaynaklardan temin yoluna giderek maliyet ve verimlilik avantajı elde etmektedir. İşe alım, eğitim, personel/bordrolama insan kaynaklarında dış kaynak kullanılan başlıca konulardır. Dış kaynak kullanımından yararlanan insan kaynakları çalışanları zaman alabilecek bazı görevleri devrederek kendileri için zaman tasarrufu sağlamakta ve şirket adına katma değeri daha yüksek projeler üretme şansı yakalamaktadır. Örneğin işe alımın yoğun yaşandığı ya da toplu alımların olduğu bir şirkette işe alım fonksiyonunda dış kaynak kullanılması ile kazanılan zaman; performans değerlendirme, kariyer planlama gibi diğer fonksiyonlarda daha etkin uygulamalar geliştirmeye harcanabilmektedir. Tüm çalışanlara veya belirli bir fonksiyon (satış, ar-ge, vb.) veya yönetim kademesine (üst düzey yöneticiler,vb.) yönelik bu gruptaki çalışanlara özel ve farklı (prim, temettü, komisyon, başarı primi, vb.) ücret paketi bileşenlerinden oluşan özel ücret paketlerinin tasarlanması ve şirkete özel duruma getirilmesi amaçlanmaktadır. İşten çıkarma ve yönlendirme; Çeşitli nedenlerle işletme kadrosunda küçülmeye gitmek veya elemanlarda değişiklik yapmak istendiğinde, çalışanların bu durumdan daha az zarar görmelerini ve bir sonraki adıma daha güvenli şekilde ulaşmalarını sağlayan hizmetlerdir. Gelecekte insan kaynaklarının alt fonksiyonlarını tek bir çatı altında toplamayı başarmış taşeron firmaların sayısının artacağı, dolayısıyla işletmeler için bu alanda dış kaynak kullanımının kolaylaşacağı değerlendirilmektedir. Her bir fonksiyonun farklı taşeronlar tarafından yürütülmesinin getirdiği dezavantajların azalması bunda önemli bir rol oynayacaktır. İşten çıkarılan elemanlara uygulanan programın içeriği: ¾ Kişisel değerlendirme, ¾ Özgeçmiş hazırlanması, ¾ Kariyer hedeflerinin belirlenmesi, ¾ Yeni iş fırsatları yaratmalarında dikkat edilecek konuların belirlenmesi, ¾ Etkin mülakat teknikleri, ¾ Ruhbilimi test uygulamaları, ¾ İzleme toplantılarından oluşmaktadır. 8. KAYNAKLAR Her aday programın tamamlanma süresinden sonra iki ay düzenli olarak gelişmeler açısından izlenir ve gelişmeler raporlanır. Bilgi yönetimi; İşletmenin mevcut veya ulaşılmak istenen insan kaynakları uygulamaları süreç, harcanan zaman, iyileştirme noktaları bazında analiz edilerek, işletmenin iş sonuçlarına ve çalışan memnuniyeti olumlu katkıda bulunacak şekilde insan kaynakları teknolojileri ihtiyaçlarının belirlenmesine yardımcı olmaktadır. Hizmet sağlayıcı, analiz çalışmasını takiben işletmenin ihtiyaçlarına uygun alternatiflerin değerlendirilmesi amacı ile istenen özelliklerin [1] Olgun,O. “Outsourcing (Dış Kaynaklardan Yararlanma)”, (http://www.cvtr.net/makale/is_trend/outsourci ng.htm), 2003. (Erişim tarihi: Mart 2005) [2] Koçel, T. “İşletme Yöneticiliği”, Beta, İstanbul. 2001.s.313 [3] Hamel, G.; Prahalad, C.K. “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, Vol.58, No.7, MayJune,1990, pp.79-91. [4] Özden,M.C. “Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Sözleşme Yönetimi”, (http://www.mcozden.com/ikf10_dkysy.htm), 2004. (Erişim tarihi: Nisan 2005) [5] Ataman, G. “İnsan Kaynakları Fonksiyonunda Dış Kaynaklardan Yararlanma/Yararlanmama Kararı : Akaryakıt Dağıtım Sektöründe Bir ECERKALE, KOVANCI 74 İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı Örnek Olay”, Öneri: Marmara Üniversitesi S.B.E. Dergisi, Sayı 21, Yıl 10, Cilt 6, Ocak 2004, s.14 [6] “Outsourcing Human Resources [7] Management”, Annual Privatization Report, 2004, p.33 [8] Outsourcing Institute 5th Annual Outsourcing Index, 2004 [9] “İnsan Kaynakları’nda Outsourcing”, (http://www.insankaynakları.com/cn/ContentPr int.asp?BodyID=1330), 2003. (Erişim tarihi: Mayıs 2005) [10] Simons,J. “A Solution to an HR [11] Conundrum”, Human Performance Insights, Issue 2 [12] December 19, 2002. [13] The Conference Board, “Report on HR Outsourcing Trends,” July 2002. [14] Pricewaterhouse Coopers, İnsan Kaynakları Hizmetleri, Outsourcing Dergisi, Nisan-Mayıs, Sayı: 4, s.39, 2004 [15] Çanakçı, F.; Doğan,M. “İşe Alımda Outsourcing”, (http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentPr int.asp?BodyID=1285), 2003. (Erişim tarihi: Mayıs 2005) [16] Pricewaterhouse Coopers, İnsan Kaynakları Hizmetleri, http://www.ikportal.com/hizmetlerimiz.asp , 2005. (Erişim tarihi: Mayıs 2005) Hv.İs.Yzb. Kubilay ECERKALE Konya’da 1972 yılında doğdu.İlk öğrenimini Ilgın’da, orta ve lise öğrenimini İzmir’de tamamladı. Lisans eğitimini Kara Harp Okulu, Sistem Mühendisliği Bölümü’nde 1994 yılında tamamlayan Yüzbaşı Ecerkale, Hava İstihkam Subayı olarak dokuz yıl Hava Kuvvetlerinin çeşitli birliklerinde Kıt’a görevi yaptı. Eylül 2003 tarihinde başladığı yüksek lisans eğitimine Hava Harp Okulu Havacılık ve Uzay Teknolojileri Enstitüsü’nde devam etmektedir. ÖZGEÇMİŞLER Hv.Yrd.Doç.Dr.Öğ.Alb. Ahmet KOVANCI 1962 Üsküdar doğumlu olan Albay Kovancı ilk, orta ve lise öğrenimini Kdz. Ereğli’ de tamamlamıştır. 1979 yılında Hava Harp Okulu’ na girerek 1983 yılında İşletme bölümünden Hava Teğmeni olarak mezun olmuştur. Sekiz yıllık Kıt’a subaylığı döneminde Kütahya ve Ankara’ da erli birlik komutanlığı yapmıştır. Bu görevini yürüttüğü esnada Gazi Üniversitesi İşletme Bölümünde lisans ve yüksek lisans öğrenimi görmüştür. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, Yönetim Organizasyon ve İşletme Politikası Ana Bilim dalında doktora öğrenimini 1998 yılında tamamlamıştır. Ağustos 2001 tayinleri ile Hava Harp Okulu Dekanlığı Endüstri Mühendisliği Bölüm Başkanlığına atanmış olup, halen görevine devam etmektedir. ECERKALE, KOVANCI 75
