Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık
advertisement
Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma Đbrahim Sani Mert*- urzahit Keskin** Türker Baş*** Özet: Türkiye'deki iki ayrı kamu bankasının 18 şubesinde gerçekleştirilen araştırma ile toplulukçu özelliğe sahip örgüt ortamında, yöneticiler tarafından izlenen farklı stratejilere astlar tarafından verilen tepkiler karşılaştırmalı olarak incelenmiştir. Bu çerçevede, tüm çalışanlara eşit mesafede olmaya gayret gösteren şube müdürlerinin, astlarıyla olan etkileşimi "Adalet Senaryosu", çalışanları arasında adaletsizlik olarak tanımlanabilecek ölçüde ayrımcılığa giden şube müdürlerinin astlarıyla olan etkileşimi "Ayrımcılık Senaryosu" başlıkları altında ele alınmıştır. Her bir senaryoya temel oluşturan veriler ise, araştırmacılar tarafından her biri yaklaşık 20 dakika süren görüşmeler aracılığıyla toplanmıştır. Araştırma sonucunda, astlarına karşı ayrımcı stratejiyi uygulayan şube müdürlerinin, ayrımcı stratejiye gitmeksizin herkese eşit davranmaya gayret gösteren şube müdürlerine oranla daha başarılı oldukları ve lider olarak kabullerinin daha kolay gerçekleştiği gözlenmiştir. Anahtar Sözcükler: Örgütsel adalet, lider-üye etkileşimi, bankacılık, toplulukçuluk Can Justice Be a Management Strategy? An Explanatory Research in Banking Sector Abstract: This study makes a comparative analysis of employee responses to the different management strategies in an organizational context featuring collectivism. The study was conducted at 18 branches of two public banks in Turkey. Interactions between the branch-managers and their subordinates were grouped under two categories: "Justice Scenario" and "Discrimination Scenario". In the former were included the ones who made efforts in maintaining an equal distance with all subordinates and, in the latter, the ones who kept varying distances with subordinates, which may be labeled as injustice among employees. The data enabling the categorization were gathered by researchers via 20 - minute interviews. At the end of the investigation, the branch managers, who implemented discrimination strategy upon their subordinates, were found to be more successful and their leadership was received with more acceptance than those who preferred justice strategies. Key Words: Organizational justice, leader-member exchange, banking, collectivism * Dr., Genelkurmay Personel Başkanlığı Dr., Halkbank Genel Müdürlüğü *** Prof.Dr., Stratejik Araştırmalar Enstitüsü ** Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44, Sayı 2, Haziran 2011, s. 99-129. 100 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 2 Liderlik, bireysel ve örgütsel başarıya doğrudan etkisi nedeniyle yönetim biliminin başlangıcından bugüne kadar en fazla araştırılan konulardan biri olma özelliğini korumuştur. Bununla birlikte, liderlik fenomeni hakkında hâlen çok sayıda cevaplanmamış soru bulunmaktadır (House ve Aditya, 1997; Hies, vd., 2006). Ayrıca, teknolojik ve çevresel faktörlere bağlı olarak, örgüt yapısı ve örgüt içi ilişkilerde yaşanan değişimler, cevap bekleyen soruların sayısının gün geçtikçe artmasına neden olmaktadır (Kühl, vd., 2005). Diğer yandan liderliğin, hâlen gelişmekte olan bir ülke konumundaki Türkiye'nin ekonomik ve sosyal kalkınmasındaki rolü göz önüne alındığında, konu hakkındaki bilgi düzeyimizin arttırılmasının hayati öneme sahip olduğu söylenebilir. Özellikle Türkiye'deki profesyonel yönetici sayı ve niteliğindeki sınırlılıklar (Büte, 2008; Öge ve Yılmaz, 2008) yönetsel liderlik alanında yeni ve daha etkin yaklaşımların gerekliliğini ortaya çıkarmaktadır. Mevcut liderlik yazını incelendiğinde ise liderlikle ilgili konuları inceleyen iki farklı yaklaşım dikkat çekmektedir. Bu yaklaşımlardan ilki, liderin, liderlik sürecinin temel belirleyicisi olduğu bir "ortalama liderlik stilinin" varlığına dayanmaktadır. Buna göre lider, belirli bir liderlik modelinin öngördüğü davranışları tüm astlarına karşı benzer şekillerde uygular. Bu yaklaşımı temel alan araştırmalarda sadece liderin davranışları dikkate alınırken, astların davranışları ihmal edilir (Graen ve Uhl-Bien, 1995). Bununla birlikte, örgütlerin hızla değişen rekabetçi ortamlara uyum sağlayabilmek için bürokratik hiyerarşileri daha katılımcı ve iş birliğine dayanan yapılarla değiştirmek zorunda kalmaları, mevcut liderlik yaklaşımlarının gözden geçirilmesini zorunlu kılmıştır (Sarros ve Santora, 2001). Bu gözden geçirme ise, etkin liderlik sistemlerinin oluşturulmasında takipçilerinin rolü ve öneminin kabul edilmesi ile sonuçlanmıştır (Dienesch ve Liden, 1986). Böylece, önceleri sadece liderin rolünün ayrıcalıklı olarak vurgulandığı liderlik araştırmalarının odağı, takipçilerin beklenti ve algıları, lider ile takipçileri arasında gerçekleşen etkileşim gibi liderlik sürecini etkileme potansiyeline sahip faktörleri de içerecek şekilde genişletilmiştir (Schriesheim, vd., 1999). Bu çerçevede, temelleri Graen ve arkadaşları (Dansereau, vd., 1975; Graen ve Cashman, 1975; Graen ve Schiemann, 1978) tarafından atılan ve günümüzde pek çok liderlik araştırmasına yön veren Lider-Üye Etkileşimi (LÜE) Teorisinin, liderliğe ilişkin bu yeni bakış açısını temsil ettiği söylenebilir. LÜE Teorisi, yönetici ve her bir astı arasındaki karşılıklı ilişkiye odaklanan bir yaklaşımdır (Dansereau, vd., 1975). Teori, çalışma grubu içerisinde liderin davranışları ve astların bu davranışlara ilişkin algılarındaki değişkenliğin anlamlı ve sistematik olduğu varsayımına dayanmaktadır (Schriesheim, vd., 1999). Buna göre lider, astlarını, onlarla girdiği etkileşimin kalitesine bağlı olarak sınıflandırmaktadır. Düşük kaliteli etkileşimler resmî örgütsel otoritenin uygulanması şeklinde karakterize edilebilir. Bu kategorideki astlar iş tanımlarında yer alan görevleri yerine getirirken, sergiledikleri vasat performans karşılığında Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma 101 sadece sözleşmelerinde yer alan hakları alırlar. Lider ile astlar arasında ekonomik mübadeleye dayalı bir ilişki söz konusudur. Buna karşılık olarak yüksek kaliteli etkileşim, karşılıklı güven ve desteğe dayalı arkadaşça bir ilişkiyi temsil etmektedir (Sparrowe ve Liden, 2005). Dolayısıyla, bu kategorideki astlar ile lider arasında ekonomik mübadelenin ötesinde sosyal mübadeleye dayanan bir ilişki olduğu söylenebilir. Daha açık bir ifade ile lider bir grup çalışana sağladığı birtakım ayrıcalıkların yanında güven ve yakınlık gösterirken, liderin bu tutumu çalışanların vatandaşlık davranışı (Lapierre ve Hackett, 2007; Wayne ve Green, 1993) ve yüksek performans (Dunegan, vd., 1992; Hui vd., 2005) gösterme zorunluluğu hissetmelerine yol açmaktadır. LÜE yazınında liderin astlarıyla farklı düzeylerde etkileşim kurduğunu destekleyen bulgular iyi tanımlanmış olmasına rağmen, söz konusu etkileşimin kalitesini belirleyen faktörler üzerindeki tartışmalar hâlen devam etmektedir. Bununla birlikte lider ile astları arasında karşılıklı güven ortamının oluşabilmesi için öncelikle liderin astlarına adil davranması gerektiği görüşünün ağırlık kazandığı söylenebilir (Aryee, vd., 2002; Erdem, 2003, s. 168). Buna göre, eğer lider astlarını genel kabul gören kriterleri temel alarak sınıflandırır ve bu işlemi adil bir şekilde gerçekleştirirse, çalışanlar liderin kendilerine karşı izlemiş olduğu tutumdan dolayı rahatsızlık hissetmeyeceklerdir (Masterson vd., 2000; Pillai, vd., 1999). Bununla birlikte, lider ile astları arasındaki etkileşimde, kültürel faktörler etkili olacaktır. Araştırmacılar farklı ülke ve toplumların çeşitli kültürel boyutlardaki eğilimlerini inceleyerek kültürlerarası belirgin farklılıklar olduğunu tespit etmişlerdir (Aiken ve Bacharach, 1979; Hofstede, 1984; Trompenaars ve Turner,1998). Yazında toplumsal kültür araştırmalarında en çok kullanılan sınıflama, Hofstede tarafından geliştirilen modeldir. Hofstede (1980) her ülkenin kendine özgü kültürünün, örgütleri ve yönetimi etkilediği sonucuna ulaşmıştır. Bu çalışmada ortaya konan boyutlar; güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, erillikdişilik, bireyci-toplulukçuluk olarak sayılabilir. Buna göre; güç mesafesi boyutu, insanların, bir örgütün veya kurumlardaki gücün eşit bir şekilde dağıtılmadığına olan kabulleri; belirsizlikten kaçınma boyutu, bir toplumda veya örgütte bireylerin belirsiz ve değişken durumlar karşısında kendilerini nasıl hissettikleri ve bunlardan kaçınmak için neler yaptıkları; Dişillik-Erillik boyutu, bir toplumda erkeklere ve kadınlara atfedilen ya da yüklenen rollerin, toplumda geçerli ve baskın değerlerin ne ölçüde erkeğe veya kadına özgü olduğunu; BireycilikToplulukçuluk boyutu ise, örgütteki kişilerin bireyler olarak mı, yoksa bir grubun üyesi olarak mı davranışta bulunmayı tercih ettikleri ile ilgilidir (Hofstede, 1984). Hofstede'nin araştırmasında, Türkiye yüksek güç mesafeli, belirsizlikten kaçınma eğilimi içinde olan, dişil değerleri esas alan toplulukçu ülkeler arasında yer almıştır (Hofstede, 1984: 123). 102 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 2 Türkiye'nin toplumsal kültürünün toplulukçu bir özellik taşıması (Hofstede, 1980; Sargut, 2001; Wasti, 1998; Bodur ve Kabasakal, 2002) nedeniyle, yapılan bu araştırmada da, örneklemdeki çalışanlarının toplulukçu özellik taşıdığı değerlendirilmiştir. Konu ile ilgili yazın incelendiğinde, bireycilik ve toplulukçuluğun, hem kuramsal hem de görgül örgütsel çalışmalarda en çok incelenen kültürel farklılaşma unsurları olduğu görülmektedir (Triandis, 1995). Bireyci kültürlerde, kişilerin amaçları ait oldukları gruplarla ortak olmayabilir. Bu tür kültürlerde anlaşmazlık halinde, kişisel amaçlar önceliklidir (Wasti ve Erdil, 2007: 40). Toplulukçu kültürde ise, bireyler için ilişkiler daha fazla önem taşır. Çatışma durumunda, bireyci kültürlerde adalet arayışına girilirken, toplulukçu kültürlerde çatışmalar, ilişkiler zedelenmeden sonlandırılmaya çalışılır (Triandis, 2001: 909). Bununla birlikte, toplulukçu kültürlerde bireyler kendilerini gruba bağımlı hissettikleri için, bireyci kültürlerle kıyaslandığında daha esnek ve değişken kişilik özellikleri sergilerler (Triandis, 2001 : 920). Toplulukçu kültürlerde yönetici ve çalışan arasındaki iletişim dolaylı ve muğlaktır. Toplulukçu kültür çoğunlukla itibarlı ve uyumlu ilişkileri esas almaktadır (Bond ve Hwang, 1986). Ayrıca, toplulukçu kültürde çalışma arkadaşları, çalıştıkları ekibin ahenk ve uyumunu zedeleyecek, çalışma ortamındaki iyi ilişkileri olumsuz etkileyecek davranışlardan kaçınmaktadırlar (Hofstede, 2001). Yazında büyük ölçüde kabul görmesinden dolayı, bireycilik ve toplulukçuluk farklı açılardan da incelenmiş ve Triandis (1995) tarafından dikey ve yatay boyutla ilişkilendirerek, daha geniş bir çerçevede açıklamıştır. Dikey ve yatay boyutlar, bireylerin diğer grup üyelerine göre kendilerini farklı/eşit olmayan veya aynı/eşit bir şekilde görmesini açıklayıcı bir yapıdadır. Dikey boyutun artması hiyerarşinin benimsenmesini ve kişiler arasındaki eşitsizliğin kabullenilmesini ifade eder. Yatay boyutta üst seviyede olan bireyler ise, eşitliği vurgulayacak ve herkesin eşit hak ve statüye sahip olduğuna inanacaktır. Bu durumda dört çeşit alternatif söz konusu olabilecektir; dikey bireycilikte, kişi bağımsızdır ve kendini diğerlerinden farklı algılar; yatay bireycilikte, kişi bağımsızdır ve kendisini diğerleriyle aynı algılar; dikey toplulukçulukta, kişi diğerleriyle bağımlıdır ve kendisini onlardan farklı algılar; son olarak yatay toplulukçulukta ise kişi diğerleriyle bağımlıdır ve kendisini onlarla aynı algılar (Soh ve Leong, 2002: 3). Kültürler arası çalışmalar, ABD gibi bireyci kültürlerde gerçekleştirilen araştırmaların dayandığı varsayımların farklı kültürlere sahip ülkelerde geçerli olmayabileceğini ortaya koymaktadır (Ayçan vd., 2000; Özen, 2003: 200; Wasti, 1998). Ayrıca, her ülkenin kendine özgü bir bireycilik ve toplulukçuluk özelliği olduğu gözden kaçırılmamalıdır (Triandis ve Gelfand, 1998: 119). Benzer şekilde Erez (1994), toplumsal kültürün yönetim uygulamalarının, çalışanların davranışlarını belirleyen önemli unsurlardan biri olduğunu belirtmiştir. Paşa, Kabasakal ve Bodur (2001) ise, Türkiye'de astların yöneticilerinden beklentilerinin ve buna bağlı olarak uygulanan liderlik yaklaşımlarının Batı ülkelerinden Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma 103 önemli ölçüde farklılık gösterdiğini belirlemişler ve liderlik fenomeninin daha iyi anlaşılabilmesi için liderlik davranışları üzerindeki kültürel etkilerin araştırılması gerektiğinin altını çizmişlerdir. Bu öngörüye paralel olarak Erdoğan, Liden ve Kraimer’in (2006) Türk örneklem üzerinde gerçekleştirdikleri çalışmada, örgüt kültürünün, adalet ile lider-üye etkileşimi arasındaki ilişkiye aracılık ettiği ve liderin astlarla kurduğu etkileşimde adil olmaya verdiği önemin kültürel değerlere bağlı olarak farklılık gösterdiği sonucuna ulaşmışlardır. Bu bağlamda Sözen, Yeloğlu ve Ateş (2009) tarafından yapılan bir çalışmada da Adams’ın (1963) çalışan motivasyonuna ilişkin geliştirdiği eşitlik kuramının temel iddiasının ülkemizde ne kadar geçerli olabileceği sorgulanmıştır. Buna göre, eşitsizliğe karşı gösterilen tepkide kendini yetersiz görme eğiliminin anlamlı sonuçlar vermesi, Türk ulusal kültürüne has yüksek güç mesafesinin çalışanların davranışlarını kısıtlayıcılığıyla ilişkili olabileceği değerlendirilebilir. Yönetici ve çalışan arasındaki güç mesafesinin yüksek olması, çalışanların tepki göstermede cesaretsiz ve kendilerini yetersiz görmelerinin bir sonucu olarak gösterilebilir (Sözen, vd., 2009: 405). Erdoğan ve Liden (2006)'in toplulukçuluğun örgütsel adalet ile lider-üye etkileşimi ilişkisindeki rolünü inceledikleri bir diğer araştırma sonuçları ise toplulukçuluk özelliği yüksek bireylerin adaletsizliğe olan toleranslarının yüksek olduğunu ve liderin adil olmayan tutumlarına sert tepki göstermek yerine yanaşma davranışı ile karşılık verdiklerini göstermektedir. Bu bulgu ışığında, liderüye etkileşiminde adalet kavramına atfedilen önemin Türk kültüründe, bireyci Batı kültürlerinden önemli derecede farklılaştığı sonucuna varılabilir. Erdoğan ve Liden (2006)'in anılan çalışmasında, liderin ayrımcılığa dayanan stratejisinden olumsuz etkilenen astların tutumları büyük ölçüde tanımlanmakla birlikte, adaletsizlikten fayda sağlayan astların bu duruma verdikleri tepki yeterince ele alınmamıştır. Bununla birlikte, Türkiye'nin de içinde bulunduğu toplulukçu kültürlerde yöneticilerin ağırlıklı olarak izledikleri ayrımcı stratejinin (Kim vd., 2004) sonuçlarının, bu stratejiden olumlu ve olumsuz olarak etkilenen astların karşılaştırmalı olarak incelenmesi hâlinde daha sağlıklı tanımlanabileceği söylenebilir. Bu kapsamda çalışanlarının toplulukçu özellik taşıdığı değerlendirilen iki ayrı kamu bankasının 18 şubesinde, şube müdürleri ile çalışanlar arasındaki etkileşimin kalitesi, alt teori yaklaşımı (Glaser ve Strauss, 1967) kullanılarak incelenmiştir. Kullanılan yöntem itibari ile genelleme amacı güdülmeyen araştırma sonrasında, şube müdürlerinin adaletsizlik olarak tanımlanabilecek ayrımcı stratejiye, bu durumdan olumsuz etkilenenlerin, Erdoğan ve Liden (2006)'in bulgularıyla uyumlu olarak yanaşma davranışı ile cevap verirken, fayda sağlayanların, yüksek performans ve vatandaşlık davranışı göstermeye çalıştıkları gözlenmiştir. Herhangi bir ayrımcı stratejiye gitmeksizin, tüm çalışanlara adil davranmaya ve eşit mesafede olmaya çalışan şube müdürlerinin ise astları tarafından 104 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 2 kabulünün düşük düzeyde gerçekleştiği, bu tür şube müdürlerinin astlarından yüksek performans elde etmekte zorlanırken, daha fazla yönetsel sorunlar yaşadıkları belirlenmiştir. YÖTEM Katılımcılar Araştırma iki kamu bankasının Đstanbul'da faaliyet gösteren toplam 18 şubesinde gerçekleştirilmiştir. Her bir şubede, şube müdürü ve farklı görevlerdeki iki personel olmak üzere toplam üç kişi ile görüşülmüştür. Şube müdürü dışındaki görüşülecek kişilerin belirlenmesi aşamasında, şube müdüründen en yüksek ve en düşük performansa sahip üçer personelin ismini vermesi istenmiş ve görüşme müdür tarafından verilen isimler arasından tesadüfi olarak seçilen iki kişi ile yapılmıştır. Katılımcıların % 9'u lise, % 24'ü meslek yüksek okulu, % 67'si üniversite mezunudur. Ayrıca % 7'si 5 yıldan az, % 20'si 6-10 yıl arası, % 11'i 11-15 yıl arası, % 16'sı 16-20 yıl arası, % 24'ü 21-25 yıl arası, % 22'si 25 yılın üzerinde hizmet süresine sahiptir. Verilerin Toplanması Araştırma verilerinin toplanmasında yarı yapılandırılmış karşılıklı görüşme yöntemi kullanılmıştır. Bu çerçevede katılımcılara, önceden tasarlanmış açık uçlu soruların yanı sıra, görüşme sırasında geliştirilen tamamlayıcı sorular da sorulmuştur. Görüşme kapsamında, şube müdürlerinden, genel müdürlük tarafından belirlenen performans hedeflerini gerçekleştirebilmek için izledikleri yönetim stratejisinin detayları hakkında bilgi alınmıştır. Çalışanlarla yapılan görüşmelerde ise, şube müdürünün onlara karşı olan tutumunu değerlendirmeleri ve şube müdürü hakkında ne düşündüklerini belirtmeleri istenmiştir. Görüşmeler 2008 yılının Kasım ve Aralık aylarında bizzat araştırmacılar tarafından gerçekleştirilmiştir. Şube müdürleriyle yapılan görüşmeler 20-30 dakika, çalışanlarla yapılan görüşmeler ise 30-40 dakika sürmüştür. Verilerin Analizi Görüşme verilerinin derlenmesi ve analizi, Glaser ve Strauss (1967) tarafından geliştirilen Alt Teori Yöntemi kullanılarak gerçekleştirilmiştir. Analitik sürecin bu ilk aşaması, açık kodlama olarak da adlandırılmaktadır. Bu aşamada yapılan görüşme kayıtları satır satır incelenerek katılımcıların izlenen yönetim stratejisi hakkındaki düşünce ve değerlendirmeleri anlaşılmaya çalışılmıştır. Yapılan bu görüşmelere ait bazı ifadeler Tablo-1'de sunulmuştur. Görüşmelerden örnek olarak alınan bu ifadeler, şube müdürlerinin yönetim stratejilerinin ve çalışanların bu stratejilere karşı olan yaklaşımlarının belirlenmesinde kullanılan ifadelerdir. Bu ifadelerin değerlendirilmesinde farklı katılımcılara ait benzer ifadeler kodlanarak kategoriler oluşturulmuştur. Örneğin, "Hiç kimse adil olma- Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma 105 dığımı söyleyemez", "Herkesi çabaları ölçüsünde ödüllendiriyorum", "Mahiyetinizden size destek olacak, sizinle çatışmayacak kişileri iyi seçmeniz gerekir." gibi ifadeler, şube müdürlerinin yönetim stratejilerini; "Şube müdürü çok iyi bir insan", "Şube müdürünü başarılı buluyorum", "Şubenin başarılı bir şekilde yönetildiğine inanmıyorum." gibi ifadeler ise çalışanların şube müdürlerinin yönetim stratejilerine karşı olan tutumlarını belirlenmek maksadıyla kodlanmıştır. Ardından her bir kodun altında yer alan ifadeler içerik açısından tekrar karşılaştırılarak sınıflandırmanın uygun olarak yapılması sağlanmış ve kodlar bağlamları göz önüne alınarak şube müdürleri için "Mutlak eşitlikçi", "Göreli eşitlikçi" ve "Ayrımcı" şeklinde yönetim stratejisi kategorileri; çalışanlar için ise "Olumlu", "Olumsuz" ve "Yanaşmacı" şeklinde Bireysel / Örgütsel Çıktılar kategorileri altında sınıflandırılmıştır. Bu sınıflandırma Tablo-1'de gösterilmiştir. Ana hatları ile açıklanan bu işlemler NVivo® nitel araştırma yazılımı1 kullanılarak bilgisayar ortamında gerçekleştirilmiştir. Tablo 1. Şube Müdürleri ve Çalışanların Đfadeleri ve Kullandıkları Yaklaşımlar 1 N O YÖNETĐCĐ VE ÇALIŞAN ĐFADELERĐ 1 Yönetici Şubede herkesin yapacağı iş bellidir. Yani herkes kendinden ne beklendiğini bilir. Görevini iyi yaparsa rahat eder. Aksatırsa sorun yaşar. (Peki ya çok fazla çaba sarf eden, yüksek performans gösterenlere nasıl davranıyorsunuz? Onları ödüllendiriyor musunuz?) Dediğim gibi zaten herkesin işi belli. Herkes kendi işini en iyi yapmak zorundadır. Bir kişiye zaten yapması gereken işi yaptı diye neden özel muamele yapılsın? Herkes yaptığı işin karşılığını maaş olarak almıyor mu? .... Benim için işlerin yürütülmesi önemlidir. Eğer birilerine öyle veya böyle diye farklı davranırsam, bu hem bana yakışmaz hem de anlamsız sonuçlar doğurabilir. ... Bence, herkesin yaptığı işin esas alınması ve çalışanların bunun böyle olacağını bilmesi, daha büyük sorunların ortaya çıkmasına engel olur. Burada çalışan her kişi kadar faklı karakter, faklı kişilik var. ... Yani önemli olan iştir. Kişiler gelip geçer, aksi halde her gelene göre işler değişirdi. ... Benim hakkımda, belki şikâyetleri vardır. Bazı konularda... Ancak hiç kimse adil olmadığımı söyleyemez. Buna çok dikkat ederim. Herkesin gözü sizdedir. Yapacağınız en küçük bir iltimas saygınlığınızı ortadan kaldırır….. Başarılı Çalışan Burası benim ilk çalışma yerim. Üç yıldır bu şubede çalışıyorum. ... Ben işimi dört dörtlük yaptığıma inanıyorum, ama bazen neden bu kadar kendimi paralıyorum diye sormaktan da kendimi alamıyorum. (Sizin böyle düşünmenizde etkili olan faktörler neler?) Bilemiyorum belki de ben yanlış düşünüyorum. Başka alternatiflerim de vardı ama ben burayı tercih ettim.... Yöneti- Mutlak Eşitlikçi Olumsuz Alt Teori yönteminin ayırtıları ve NVivo yazılımının kullanımı için bakınız: Baş, Türker, Akturan Ulun, Nitel Araştırma Yöntemleri: NVivo 7.0 ile Nitel Veri Analizi, Seçkin Yayıncılık, Ankara, 2008. 106 2 3 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 2 cilerimiz iyi insanlar, güler yüzlüler ama insan ister istemez farklı şeyler bulmayı bekliyor. ... Ben idealistim, sadece aynı pozisyonda kalmak istemiyorum, ama bazen hep burada kalıp hep aynı işi yapacakmışım gibi geliyor bana. ... Zamanla çok çalışmanın değil uyumlu çalışmanın önemli olduğunu anlıyor insan, ama her şey tecrübe işi tabi. ... Başarısız Çalışan Geçmiş ile kıyasladığımda şubemizi başarısız buluyorum. Her ne kadar çok çalışmamız gerektiği devamlı söylense de, bu sözden öteye pek geçmemekte. Her şey gene aynı devam ediyor. Değişen bir şey olmuyor... (Size göre neden böyle oluyor?) Belki, alıştığımız tarzda yönetilmiyor olmamızdan kaynaklanıyordur. Eskiden birbirimize daha yakındık. Birbirimizden çok koptuk. Öğle yemeklerini bile beraber yemiyoruz nerede ise. Bizim işimizde karşılıklı destek olmak çok önemlidir. ... Müşterilerle de durum pek farklı değil. ... Yönetici Biz her gece çalışıyoruz. Ben onları rica ederek çalıştırıyorum. Đşleri zamanında yapmanın önemini anlatıyorum. Zamanında çalışıp bitirelim, yoksa daha fazla kalırız, diyorum. Böyle yani aşırı yüz göz olmadan, bağırıp çağırmadan işleri hallediyorum. ... Herkesin özel hayatı var. Sonuçta kimsenin hayatı burada yapılan işten ibaret değil elbette. (Bu düşüncenizi işinize nasıl yansıtıyorsunuz?) Biz bu şubede bir amaç için bir aradayız. Söylemek istediğim, sosyal faaliyetler icra etmek için değil. Zaten işimiz yeterince ağır, işe vakit ancak yetiyor. ... Yıllardır edindiğim tecrübe, çalışanlara odaklı bir çalışma yöntemi benimsenirse, kişiliklerden kaynaklanan problemlerin arttığını bana öğretti. Bazı çalışanlar devamlı kendilerini ön plana çıkartmak, size yakın olmak isterler. Buna müsaade ederseniz, hakkınızda dedikodu çıkar hemen, haksızlığa uğrarsınız. ... En iyisi mesafelerin korunması ve herkese eşit mesafede olmaktır. Böylece, siz müdür olursunuz, diğer herkes de çalışan. ... Başarılı Çalışan Müdürümüz belki çalışanlara çok yakın davranmasa bile, iyi niyetli ve çok çalışkan birisi. Biz çalışırken o bizden daha çok çalışır. ... Müdürümüz statüsü gereği her zaman bizim içimizde olmasını beklemek yanlış olur. Ancak, bu demek değil ki biz göz ardı edilelim, fark edilmeyelim veya kendimizi unutalım. Đyi insan olmak farklı iyi yönetici olmak farklı bence. "Yönetimin mektebi olmaz." Sözü geliyor aklıma .... Đyi bir iş ortamı oluşturmak sadece müdürün görevi mi? Kıdemli çalışanların üzerinde sorumluluk var bu konuda. …. Başarısız Çalışan Đşler çok yoğun, giderek de yoğunlaşmakta. Ama bu yoğunluk işlerin çokluğundan ziyade, planlı programlı hareket edilmemesinden kaynaklanmakta. Müdürümüz devamlı, "kendinizi benim yerime koyup olayları öyle değerlendirin" der, bunu içtenlikle yaptım. Kendimi onun yerine koydum, kısmen haklı olabilir ama bizden daha yoğun olan ve daha şevkli çalışan yüzlerce banka şubesi olduğuna inanıyorum. Bazı yanlışlara mazeret bulmak kolay olur. (e gibi yanlışlar?) Söylediğim gibi, şube çalışanlarını önemsemek gibi. ... Yönetici Kurumsal banka olsa gönderebilir. Atabilir yani. Ancak burada çok fazla yaptırımım yok. Yani. Kime bir şey olmuş ki? Pazarlamacı özellikle. Pazarlamacıya ihtiyaç var. 0 yüzden benim onlara tepkimi fazla hissetmiyorlar. Onların tepkisini ben daha fazla hissediyorum. Çünkü hedefleri gerçekleşti- Olumsuz Mutlak Eşitlikçi Olumsuz Olumsuz Mutlak Eşitlikçi Göreli Eşitlikçi Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma 4 remezsem beni kötü bir yere tayin ederler. Beni işten atabilirler belki de. Asıl stresi ben yaşıyorum. Onlar benim kadar yaşamıyor. (Sizce bütün çalışanlarınız böyle mi? Aralarında fark yok mu?) Doğruyu söylemek gerekirse, bence yok. Sorumluluk başka bir şey, bunu hesap verme sorumluluğu olmayan birinin hissetmesi zor. (Eğer bu sorumluluğu hisseden bir çalışanınız veya çalışanlarınız olsaydı onlara farklı davranır mıydınız?) Bilmiyorum belki davranırdım. Diğerlerine göre herkesin kabul edeceği seviyede Đyi performans gösteren, farklı bir şeyleri hak eder.. Ama dediğim gibi bizde böyle bir durum da yok. ... Bir de diğer çalışma arkadaşları ile arası çok iyi olanlar var. Bunları ne gönderebilirsin ne de yerine birini getirebilirsin. Bir keresinde böyle bir olay oldu. Şube, yeni gelecek personeli istemedi. Ben izindeydim. Faks o zaman gelmiş. Yani istediğim değişikliği yapamadım. Sistem işlemiyor ve ben yalnız kalıyorum. ... Başarılı Çalışan Genel olarak doğru bulsam da yönetilme şeklimizin mükemmel olduğu söylenemez. (eden böyle düşünüyorsunuz?) Müdür bey iyi bir insan. Ancak bundan önceki müdür XXX bey bambaşka bir insandı. Yapılan işin ve işi yapan kişilerin kıymetini çok iyi bilirdi. Belki, şimdi müdür bey herkese eşit davranmaya çalışıyor ama bilemiyorum. (Şimdi eskisi gibi çalışmıyor musunuz?) Hayır, öyle demek istemedim. Ben her zaman işimi tam yaparım. Sadece eskiden biraz daha farklıydı. Mesela, müdürümün performansımı takdir ettiğini biliyorum. Yaptığım işlere yaklaşımı bunu gösteriyor. Ama bunu bana yansıtmıyor. Sanki o işi yapan ben değilim de bir başkası yapmış da ben almış bu işi ona götürmüşüm. Benim için yapılan iş kadar iş yerindeki iletişim de önemli. Birileri suistimal edebilir diye kurunun yanında yaşı da yakmak yanlış bence.... Başarısız Çalışan Bizim hâlimiz iyi. Özel bankada olsak gece yarılarına kadar çalışırsın. Geleceğin, müdürün iki dudağının arasında olur. Ama bizde zimmetine para geçirmezsen ya da yüz kızartıcı bir suç işlemezsen en fazla şube değiştirirsin. 0 da çok zor. Bu kadar yoğun bir iş ortamında bundan daha iyi yönetim uygulanabileceğini sanmıyorum. Herkes elinden gelenin en iyisini yapıyor. (Çalışanların birbirinden farklı performans gösterdikleri durumda, yönetim tarzı nasıl etkileniyor?) Her çalışan kendi sorumluluğundaki işini yapıyor. Performansı düşük olan ikaz edilir, ancak ben böyle bir duruma rastlamadım ve de duymadım... Yönetici Herkese kapasitesine göre iş veririm. Kapasitesi düşük olanı asla dışlamam. Onun kapasitesi o... Bu duruma anlamayanlar oluyor. Kapasitesi düşük olanları kaytarmakla suçluyorlar. Bütün işleri kendilerinin yaptığını söylüyorlar. Ben bu tür kişilere izin vermem. Anlayışla karşılaması lazım. Daha yetenekli olabilirsin. Fakat bu sana diğerlerinden üstün olma hakkını vermez. Ben herkese eşit davranma taraftarıyım. ... Başarılı Çalışan Benim için fark etmez. Ben kim müdür olursa olsun aynı şekilde çalışırım. Bu kişilikle ilgili bir şey, ailenizden nasıl gördüğünüz ve nasıl öğrendiğinizle ilgili bir şey .... Bazı arkadaşlarımız çok çalıştıkları halde bunun önemsenmediğinden yakınıyorlar. Kendilerine göre haklı sebepleri var. Ama daha öncede söyledim ya, benim için fark etmez, ben çok çalışmaktan rahatsızlık duymuyorum. (Peki, sizce doğrusu bu mu?) Doğrusu, çalışanla çalışmayanın 107 Olumsuz Olumlu Mutlak Eşitlikçi Göreli Eşitlikçi Olumsuz 108 5 6 7 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 2 ayırt edilmesidir. Siz hep çalışanlara yüklenip diğerlerini görmezden gelirseniz bu haksızlık olur. ... Başarısız Çalışan Müdür Bey, ciddi bir kişiliğe sahiptir. Herkesin kendine özgü bir karakteri var. Yönetim şeklinden ne çok memnunum ne de rahatsızım ben işimi ve kendime verilen ek görevleri en iyi şekilde yaparım. Ama özverili çalışanda aynı zorlamayla iş yaptırılan da aynı .... Yönetici Burada yeni bir şey yapmak çok zordur. Bizim insanımız yeni şeylere her zaman tepki duyar. Bir sistem vardır. Kurulu bir düzen vardır. Burada ciddi bir şikâyet yoksa ki varsa dahi onun bozulmasını istemez insanlar. Şimdi herkes iş yerinden şikâyet eder, müdüründen şikâyet eder, gider kocasına karısına arkadaşlarına anlatır da anlatır, ama orada bir değişiklik yapalım dediğinizde o şikâyet ettiği şeyleri korumaya başlar. Herkesi çabaları ölçüsünde ödüllendiriyorum. Ödül alamayan arkadaşlara diyorum: XXX Hanım bak, sen de başarılı olabilirsin, XXX Bey gibi yapmalısın. Yani serviste çalışmalısın, boş zamanlarda müşterilerle irtibat kurmalısın, diyorum. Senin de başarılı olmanı istiyorum, diyorum. Onları sürekli motive etmeye çalışıyorum. … Başarılı Çalışan Ben XXX Bey'den, yönetim şeklinden memnunum. Ben buraya XXX şubesinden geldim. Orada işler çok daha kötüydü. ….. Başarısız Çalışan Müdürümüz devamlı olarak performansımızın düşüklüğünü vurguluyor. Geçen yıl nerede ise bölgemizin en başarılı şubesiydik. Bu bir tezat değil mi? Motivasyonumuz olumsuz etkileniyor haliyle. Ben sadece aldığım maaşı hak etmeye çalışmıyorum, şubenin performansının artması için ekstra bir çaba harcıyorum. Bunun için müdüre o mesafeli de olsa ben mesafeyi açmıyorum. Yönetici Hedefleri karşılayamamanız, sıralamada, ölçeklendirmede geriye düşmeniz demek, sizin imaj kaybetmeniz demek. Yalnız genel müdürlük nezdinde değil, Đstanbul'daki diğer şube müdürlerinin arasında imaj kaybı.... Akşamdan her birinin iş planını yapıyorum. Yarın yapılacakları anlatıyorum. Ertesi gün neler yapılmış takip ediyorum. Yöneticilik zaten başkaları ile iş yapmak değil miydi? Yani planlama, organizasyon, koordinasyon, kontrol. Ben de bunları yapıyorum. ... Başarılı Çalışan Ben çok farklı müdürlerle çalıştım. Hepsi şubenin birinci olmasının ne kadar önemli olduğunu anlattı durdu. Bu şube hep iyi bir yerlerde de oldu. Ancak, bunun çok fazla yararını göremedik. Bırakın faydayı daha fazla çalışmak zorunda kaldık. Ben şimdiki müdürün çabasını doğal karşılıyorum. ... Yani jokey dinç ama at artık yoruldu. Zaman zaman bazı ekstra işler çıkıyor. Biz de ileride sorun yaşamamak için bunları biriktirmeden yapmaya çalışıyoruz. ... Eğer bir problemi zamanında çözmezseniz, o problem başka bir probleme neden olur, sonra yine siz uğraşırsınız. ... Başarısız Çalışan Burası özel sektörden farklı. Bir şeyler yapmaya çalışıyorlar, performans falan, ama henüz somut bir şey yok. O nedenle herkes aman sorun çıkmasın, laf işitmeyeyim, moralim bozulmasın diye çalışıyor. Belki bu nedenle pek çok şeyi sineye çekiyor. …. Yönetici Olumsuz Göreli Eşitlikçi Olumlu Olumsuz Yanaşmacı Göreli Eşitlikçi Olumsuz Olumsuz Mutlak Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma 8 9 Benim için bütün çalışanların ihtiyaçları da, önerileri de, fikirleri de önemlidir. Birini dinlerken diğerini göz ardı edemezsiniz. Hepsi, belirli bir eğitimi almış, elit kişiler (Tüm personelinize eşit mi davranırsınız?) Genellikle ama bu konuya göre değişir. Mutlaka eşit olacaksınız diye bir şey yok. Her durum kendi dinamiklerine göre etkiler sizi. (Çalışanların ne gibi özellik veya davranışları, bu davranışlarınızda etkilidir?) Dediğim gibi, çok farklı dinamikler ama özellikle gösterdiği performans etkili olur benim için. .. Başarılı Çalışan Eşim de bankacı, ister istemez her akşam işle ilgili konuşuyoruz. Dost çevreniz de haliyle bankacı olunca, bir çok şubede ne oluyor ne bitiyor haberdar oluyorum. Büyük resmi görünce, bizim şubemizin güzel yönetildiğini söyleyebilirim. Arkadaşlarımla birlikte ben de elimden geleni yapıyorum. Müdürümüzün gözüne bakıyoruz neredeyse. … Başarısız Çalışan Şubedeki diğer arkadaşlarıma göre ben yeni sayılırım, henüz bu şubeye geleli bir yıl oldu. (Size göre müdürünüzün yönetim şekli ve çalışanlarla olan iletişimi nasıl?) Ben pek olumlu bulmuyorum. ….. Yönetici Söylediğim şeyler zaman zaman dirençle karşılanıyor. Zaman zaman top gibi geri geliyor. Bu gibi durumlarda kişilerle tekrar tekrar konuşmak zorunda kalıyorum. Đşin neden önemli olduğunu açıklıyorum. Bak bu olmuyor diyorum. Đstediğim gibi olmuyor, diyorum. Senden bunu bekliyorum, diyorum. Bazıları bu ikazlardan olumlu etkilenirken bazıları için değişen bir şey görmüyorum. Ancak beni asıl üzen, bu adamların sürekli benzer şeylerle karşıma gelmeleri. (Bu gibi durumlar yönetim tarzınızı etkiliyor mu? Çalışanlar arasında ayrım yapıyor musunuz?) Her ne kadar siz bir baba gibi tüm çocuklarınıza aynı hakları vererek yaklaşsanız da, bazen ister istemez onların tavırları bu durumu değiştirmeye zorluyor.... Başarılı Çalışan Bir işi kimi 10 dakikada yapar. Kimi 15 dakikada yapar. Herkesin kapasitesi farklı. Bir de herkes aynı çabayı göstermek istemiyor. Aldığım para bu, benden bu kadar diyor. Eğer siz aynı işi 5 dakikada yaparsanız tepki çekersiniz. Çünkü artık hiç kimse bu işin yapılma süresi 15 dakikadır diyemez. Zaman zaman bazı ekstra işler çıkıyor. Biz de ileride sorun yaşamamak için bunları biriktirmeden yapmaya çalışıyoruz. ... Eğer bir problemi zamanında çözmezseniz, o problem başka bir probleme neden olur, sonra yine siz uğraşırsınız. … Başarısız Çalışan Geçen sene şubemizde eskiye nazaran daha fazla bir değişim oldu. Ama buna rağmen, ben genel olarak şubemizin uyumlu ve iyi bir şekilde çalıştırıldığına inanıyorum. Yani yönetim şeklinde bir sorun yok.... Yönetici Artık işler eskisi gibi kolay değil. En az % 80'i yakalamalısınız. Eğer yakın bölgedeki şubeler % 100, % 120 yapıyorlarsa, % 80 bile yetmez. Bu bizim bankamızla ilgili bir şey de değil. Artık işin doğası değişti. Eskiden müşteri buraya gelirdi. Şimdi biz müşterinin peşinden koşuyoruz.... Örneğin pazarlama yönü ağır olan müdürler, ben de öyle addediyorum kendimi, daha çok ticari pazarlamadaki kişilerle ilişki kuruyor. Öyle olunca operasyondaki insanlar ve kısmen de bireyseldeki insanlarla daha uzak oluyorsunuz. Belki bazıları bu duruma içerliyor ama işin gereği bu. Benim hedeflerime ulaşmamda 109 Eşitlikçi Göreli Eşitlikçi Olumlu Yanaşmacı Olumsuz Mutlak Eşitlikçi Göreli Eşitlikçi Olumsuz Olumlu Ayrımcı 110 10 11 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 2 en fazla katkıyı kimler sağlayacaksa onları diğerlerinden ayırmak durumundayım. Đşin pratik yönü bu. Pek çok müdür size "ben tüm çalışanlarıma eşit mesafedeydim" diyecektir. Fakat işler öyle yürümez. … Başarılı Çalışan Benim fikrim, işlerin iyi yönetildiği yönünde, iş baskıları karşısında, başarılı bir şekilde, işin altından kalkabiliyoruz, bunda Müdür Bey'in büyük etkisi var. Bana göre Müdür Bey'in benle de diğer çalışanlarla da iyi bir iletişimi var, bizlerle çok iyi bir iletişim içersinde Müdür Bey. … Başarısız Çalışan XXX Bey, çalışanlarına iyi davranan bir yöneticidir. .... Bankacılık sektöründe, uzmanlaşma esastır, bütün arkadaşlar ne yapacağını iyi bilirler. Fazla müdahaleye gerek kalmaz. XXX Bey de bunun farkında elbet, fazla boğmaz bizi. ... (Size göre XXX Bey çalışanlarla olan iletişimi nasıl? Herkese eşit mesafeli midir?) Evet, XXX Bey tüm çalışanlarıyla ilgili bir insandır. …. Yönetici Özel bankalarda çalışanlar müdüre tapıyorlar. Çünkü primleri müdürler dağıtıyor. Bizde ise hem primler sınırlı hem de dağıtım merkezden yapılıyor. Kapıdaki güvenlik görevlisi de, pazarlama yönetmeni de aynı primi alıyor. Belki ayrımcılık olarak göreceksiniz ama eğer kritik personele özel ilgi göstermezsem bu şartlar altında onları motive edemem. … Başarılı Çalışan XXX Bey iyi bir yöneticidir. Genellikle de, kriz haline varacak çok yoğun dönemleri mükemmel idare eder. Ben yaklaşık 15 yıldır bu bankadayım. Emeğimin kıymet gördüğünü bilmek beni sevindiriyor. Başarısız Çalışan Müşteri portföyümüz eskisi gibi değil, değişti. Karşınızda, daha bilinçli ve bilgi arayışı içerisinde olan insanlar var. Müşterilerimizle yakından ilgili olmak gerekir. Lakin bu sizin yavaş çalıştığınız şeklinde yorumlanabiliyor. Bu imajı yıkmak için çaba harcıyorsunuz haliyle.... Yönetici Ben bütün çalışanlara hep şirin görünme hevesinde değilim. Yönetici olmak demek herkesi idare etmek demek değildir. Tatlı söz. Yakın ilgi. Bunların hepsi bedava. Hiçbiri için para ödemezsiniz. Ancak, bedava oldukları için sorumsuzca dağıtırsanız, değerlerini yitirirler. Daha sonra elinizde değerli hiçbir şey kalmaz. Ben kendimi katılımcı bir yönetici olarak görüyorum, her bir çalışanımla ilgilenirim. …. Başarılı Çalışan Şube müdürü aslında iyi bir insan. Ancak, pek çok kişi ondan gereksiz yere çekiniyor. Bence zamanla daha iyi tanıyacaklar. Müdür bey size daha yakın davrandığında büyük bir sorumluluk hissediyorsunuz. Arkadaşlarınız hissettiriyorlar bunu size. Siz de onu kapatmak için daha çok çalışmak zorunda kalıyorsunuz. .... Yani hem size gösterilen yakın ilginin karşılığını vermelisiniz hem de hata yapıp küçük düşmenizi bekleyen insanlara bu fırsatı vermemelisiniz. ….. Başarısız Çalışan Daha önce bir çok şef ve müdürle çalıştım. Ben XXX Bey'in iş idaresini yeterli bulmuyorum. Bence bilgili olmak bir yöneticide ön plandadır (Size göre müdürünüzün çalışanlarla olan iletişimi nasıl?) Đletişimde önemli olan samimi olmaktır. Yanlış anlamayın, ben devamlı samimiyet göstermeye çalışıyorum ve bunu bütün içtenliğimle yapıyorum. Fakat, aynı şeyin bana da Olumlu Olumlu Ayrımcı Olumlu Olumsuz Yanaşmacı Ayrımcı Olumlu Yanaşmacı Olumsuz Yanaşmacı Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma 12 13 yapıldığını ifade etmem zor gibi. …. Yönetici Belki ideal olan herkesle bütünleşmek. Fakat diğerleri kadar işin içine girmeyen, diğerleri kadar adapte olmayan bir grup var. Bu hem kişilikten kaynaklı hem de onların da hedefleri var. Bunların yapmak istedikleri şeyler, şube müdürünün aklındakilerle uyuşmuyor. Tabi bunun tam tersi bir grup da var. Siz doğal olarak ikinci grupla çalışmayı seçiyorsunuz. Örneğin benim yapmak istediklerim hedeflerim, özellikle genç arkadaşların hedefleriyle daha çok uyuşuyor.O yüzden genç, arzulu arkadaşları yanıma almaya çalışıyorum. Kişinin emekliliği yaklaşmışsa bazı şeylere ne gerek var diyebiliyor. .... Çaba gösterenleri diğerlerinden net olarak ayırırım. Örneğin, onları daha fazla onore ederim, toplantılarda onların fikirlerini daha çok sorarım. Onlara daha aktif işler veririm. Müşteriye onları gönderirim. Diğerlerini ise geriye çekerim, back ofiste görevlendiririm, gerekirse evrak taşıttırırım. …. Başarılı Çalışan Bir istekliler vardır, bir de zorunluluktan çalışanlar vardır. XXX Bey bunu çok iyi görüyor. Đsteklilere sorumluluk veriyor. Onlara kendilerini gösterme fırsatı tanıyor. Önlerini açıyor. Bir sorun yaşadığınızda, bu özel sorun da olabilir, kendi sorunuymuş gibi ilgileniyor. (Şubenizde kendisine verilen işleri yapmayan, savsaklayan kişiler var mı?) Yok, yok burada iş yapmamak diye bir şey olmaz. Đş senin işindir. Yani yapmama şansın yok. Belki bazıları kendilerine verilen işleri beğenmeyebilir. Ama yine de yaparlar. Yani hem ağlarım hem giderim misali, sevsen de yaparsın sevmesen de. … Başarısız Çalışan Müdür Bey bazen bizim hala stajyer çalışanlar olduğumuzu düşünüyor gibi. Oysa herkes elinden geleni yapıyor. Bazen burada bir iş yapıyor değil de oyun oynuyormuşuz gibi geliyor bana. "Hadi sana küstüm, sen oyundan çık." , "Sen yandın. Hadi sen gene ebesin." gibi. (Peki siz, nasıl bir yaklaşım içerisindesiniz? Bu durumlar sizi uzaklaştırıyor mu?) Hayır, tam tersi ben idealist biriyim, işimde yükselmek istiyorum. Daha fazla sorumluluk üstlenmek, daha fazla çalışmak beni yormaz, güçlendirir. Bu oyunda bende varım. … Yönetici Bu birtakım şeylerde tolerans olabilir. Đzinde tolerans olabilir. Primler geliyor zaman zaman, bunlara çalışanlar önem veriyor. Bir kişiyi üst üste iki üç kez es geçerseniz bu onu kendine getirici bir etki yapıyor. Bu primleri üst üste almak ise zaman içerisinde alışkanlık yapabiliyor. O nedenle, uyarıcı olarak etkili fakat motivasyon aracı olarak çok etkili değil. Özellikle yüksek performans gösterenler üzerinde. Bu kişiler zaten primi hak ettiklerini düşünüyorlar. Onları motive etmenin yolu ise ilişkilerle oluyor. Onlara daha yakın davranıyorsunuz. Her zaman onları desteklediğinizi hissettiriyorsunuz. Geri plandaki kişileri de zaman zaman görmelisiniz. Örneğin bir şeyler yaptığında ki mutlaka yapar, bir para bağlar ya da bir şeyler yapar, hemen takdir edip gözümün üzerinde olduğunu hissettiririm. Ancak bu takdir, diğerlerine göre mesafeli bir takdirdir. Bunu herkes anlar. …. Başarılı Çalışan Bizim işlerimiz çoğu banka şubesinde olduğu gibi oldukça yoğun. Müdür Bey bu iş yoğunluğunda boğulmuyor. Hem işler yürüyor hem de şubede çok iyi bir iletişim ortamı kurabiliyor. Đşler ne kadar yoğun olursa olsun, bir ihtiyacınız olduğunda arkanızda Müdür Bey'in desteğini hissedebiliyorsunuz. Bu beni bir hayli motive eden bir etki. ... 111 Ayrımcı Olumlu Olumsuz Yanaşmacı Ayrımcı Olumlu 112 14 15 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 2 Başarısız Çalışan Burada müdür dahil, hepimiz büyük bir sistemin bir parçasıyız. Hepimizin bazen benzer olsa da farklı farklı işleri, sorumlulukları var. Aynı bir saat gibi. Siz hiçbir saat içinde şu parça önemli şu parça önemsiz diyebilir misiniz? Ben bir başkasının yerinde olsaydım, ben onun işini yapıyor olacaktım. Büyük sistemi göz ardı eden bir yaklaşımın, doğru bir yönetim şekli olduğuna inanmıyorum. … Yönetici Bizim sektörde yaşanan kriz ve bu krizin etkisiyle özel bankalardaki işten çıkartmalardan sonra, genel olarak banka çalışanları eskisinden daha iyi performans göstermeye başladı. Biz kamuda olmamıza rağmen bu krizin bu yöndeki olumlu yansımalarını yaşadık, tabi performansa yönelik olarak söylüyorum. Bu durum şube müdürlerinin otoritesini de pozitif yönde etkiledi tabi. ... Benim için her çalışan kıymetlidir. Đnsan olarak herkes değerlidir bunun aksini söylemek günümüzün çağdaş anlayışına sığmaz. Ben bir yönetici olarak kimsenin insanlığını değerlendirme gibi bir misyona sahip değilim. Ama bir yönetici olmam dolayısıyla, çalışanlarıma farklı davranırım, ama bu farklılık işe yöneliktir. (Bu farklılığı biraz daha açar mısınız! Performanslarını mı dikkate alırsınız?) Performans önemli ama sadece performans değil, çalışanların iş yapma şekli de belirleyici olur. Örneğin bazı çalışanlara yakın davranmazsanız hemen soğurlar, bazıları ise mesafeli olsanız bile fark etmez. Ayrıca sizinle olan çalışma uyumu da etkili, bazıları ile çok tecrübeli olmasalar bile daha uyumlu çalışılır.. …. Başarılı Çalışan Bence Müdür Bey şubemizi çok başarılı bir konuma getirdi. Hepimiz bu durumdan memnunuz. Çalışmamın karşılığını aldığımı hissediyorum. Daha önce çok çalışmanın beni rahatsız ettiği zamanlar olmuştu, şimdi bunu söyleyemem. …. Başarısız Çalışan Müdür Bey oldukça başarılı, şubemiz ilk sıralarda yer alıyor son zamanlarda. (Peki şubenizin başarısında, müdürünüzün çalışanlarla olan iletişimi ne derece etkili?) Böyle olduğunu savunmak bence yanlış olur. Örneğin, ben kendim için ele alırsam, XXX Bey'le iyi bir iletişimim olduğunu söyleyemem. … Yönetici Bizim çalışmalarımızda tecrübe önemlidir. Đşler genellikle çok yoğundur ve planda olmayan bir çok girdi ile karşı karşıya kalırsınız. Bunların altından kalkabilmek iyi bir tecrübe ile mümkün olabilir sadece. Bu bizim sektörün karakteristiğidir. Benim için tecrübeli elemanlar diğerlerinden daha önde gelir. (Peki tecrübeli olan personeliniz, her zaman iyi performans mı gösterir?) Tabiî ki hayır. Ama bu onların benim için farklı bir yerde oldukları gerçeğini değiştirmez. … Başarılı Çalışan Başarı. Beni çalışmaya motive eden tek şey. Diğerleri beni ilgilendirmez. Ben kendime bakarım. Ancak, onlardan ayrı tutulmak isterim. …. Başarısız Çalışan XXX Bey çalışkan bir insan, iyi bir insan, bizleri kırmıyor. Đyi yani. (Peki hiç mi olumsuz bir yönü yok?) Sadece bazı kişilere daha yakın davranıyor. Bu da bazı arkadaşlarda rahatsızlık yaratıyor. (Bu rahatsızlık işe yansıyor mu?) Đşe yansımaz. Zaten XXX Bey buna izin vermez. Sadece bazı arkadaşlar bu du- Olumsuz Ayrımcı Göreli Eşitlikçi Olumlu Olumsuz Ayrımcı Olumlu Olumsuz Yanaşmacı Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma 16 17 rumdan rahatsız. Benim için önemli değil. Ben de daha önceki müdür beyle zaman zaman yemeğe gidiyordum. Çok önemli bir şey değil benim için. … Yönetici Üst taraftan devamlı bir baskı hissediyorsunuz. Malum bizim sahada bu baskı ve yoğunluk normal. Ve müdür olarak beklentileri karşılamak durumundasınız. Elbette işler kolay olmuyor, olsaydı yönetme şeklinin, uygulanan stratejinin önemi de olmazdı. Önemli olan yoğun ortamda iyi iş çıkartmak. Üzerinizdeki baskıyı alta yansıtmanın bir anlamı olmaz. Böyle yapmanın iyi bir yönetim anlayışına da ters olduğu ortada. Önemli olan gereksiz yere zaman kaybetmemek. Mahiyetinizden size destek olacak, sizinle çatışmayacak kişileri iyi seçmeniz gerekir. Çalışanlarınızı iyi tanıyacaksınız. Eğer onları işe alma veya işten çıkartma gibi bir yetkiniz yoksa, seçme hakkınız yoksa, böyle bir yaklaşım uygulamak zorundasınız. … Başarılı Çalışan Belki özel bir bankada çalışsam daha fazla para alabilirim. Ancak burası benim için çok farklı bir anlam taşıyor. Burada bir yeriniz, bir ağırlığınız var. Bu benim için çok önemli. Tabi bu durum müdürünüze bağlı. Sağ olsun müdür bey çalışanın kıymetini bilir ve ona göre davranır. Ben çok farklı müdürlerle çalıştım. Kimileri sürünün başında giderken, kimileri sürünün arkasında, geride kalanları toplamakla uğraşır. Ben birinci tip müdürü, yani sürünün başında gidenlerle çalışmayı tercih ederim. Sürünün başında müdürle birlikte olmak pek çok kişi için önemlidir. Çünkü kendinizi başarılı hissedersiniz, güvende hissedersiniz.. Geride kalanlar ise kurda kuşa yem olmaktan korkarlar.O nedenle kimse çok gerilere düşmek istemez. … Başarısız Çalışan Üzülerek söylüyorum, ön yargıları yıkmak çok zor. Ben gösterdiğim emeğin fark edilmediğini biliyorum. Bir arkadaşım bana geçen günlerde "Keşke senin gibi olsaydım, mesafeli ve rahat." dedi, ne demek istediğini anladım tabi. Sanki ben işten kaçıyormuşum gibi algılanıyor, oysa ben her fırsatta müdürüme istekliliğimi gösteriyorum. … Yönetici Bugün müdür olmak eskiye göre çok zorlaştı. Đşler eğitimlerde size danışmanların anlattığı gibi yürümüyor maalesef. Kimse sizden hedeflerinize nasıl ulaştığınızı sormuyor. Bu hedeflere ulaşıp ulaşamadığınız önemli sadece. Arkadaşlar olaya sizin gibi bakamıyorlar. Sizin gibi düşünemiyorlar. Adam 100 milyarlık iş bağlayacağı gün aklında hafta sonu oynanacak futbol maçı var. Bunu biliyorum. Eğer işleri iyi takip etmezseniz sonra dağılır gidersiniz. Sorunlu bir çevrede iş yapmaya çalışıyorsunuz. Bu sorunlara bir de şube çalışanlarının sorunları eklenince iş iyice karmaşıklaşır. (e gibi sorunları kastediyorsunuz?) Kişisel sorunları, işini yapmadaki farklılıkları gibi. ... Başarılı Çalışan Mutlaka iş daha çok çalışana verilir. Ne kadar çok çalışırsanız o kadar çok iş yapmak zorunda kalırsınız. XXX Hanım da aynı şeyi yapıyor. Fakat ben bana verdiği ekstra işleri de severek yapıyorum. Çünkü motivasyon şeyi çok yüksek bir insan. Her zaman yanınızda olduğunu hissedersiniz. Çabalarınızı takdir eder, size farklı davranır. Kendinizi önemli hissettirir. ….. Başarısız Çalışan Şubenin başarılı bir şekilde yönetildiğine inanmıyorum. Bu kadar çok kalifiye çalışanın olduğu nadir şube vardır. Ama bu değerli kaynaktan yeterince yararlanılmamakta. Çok çalışmama rağmen yeterince takdir görememek beni 113 Ayrımcı Olumlu Olumsuz Yanaşmacı Ayrımcı Olumlu Olumsuz Yanaşmacı 114 18 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 2 üzen bir durum. Đnsan kendini psikolojik bir baskı altında hissediyor. Çalışıyor ama çalışmanızın karşılığını alamıyorsunuz. (Peki bunun karşılığında ne yapıyorsunuz?) Ne yapabilirsiniz ki? Eğer kulak verilirse, ben de varım demeye çabalıyorsunuz sadece.... Yönetici Ben yıllardır müdürlük yapıyorum, bu şubeden önce de başka bir şubede müdür olarak çalışıyordum. Ayrıca insan bir anda da bu müdür olmuyor tabii, yılarca daha alt seviyelerde çalıştım. Şu anki yönetim uygulamalarımda özellikle alt seviyede çalışırken edindiğim tecrübelerin büyük yararı oldu. (e gibi tecrübeler bunlar?) Đyi bir yönetimin iyi bir ekiple olacağı. Siz personelinizi seçemiyorsunuz ama elinizdeki personelden oluşturacağınız güçle başarılı işler çıkarabilirsiniz. Bunun için çalışanlarınızı iyi tanımanız gerekir. Herkesin bir yapısı var. Onların yeteneklerini iyi bilmeniz gerekir. Bunlar arasında kendi öz ekibinizi kurmalısınız. Đşin önemli kısmını bunlarla yürütürsünüz. Tabi bunları diğerlerinden farklı ve hoş tutmanız gereklidir. (Bu çalışanlarla en iyi performans gösterenleri mi kastediyorsunuz?) Çoğunlukla evet, ama her zaman böyle olacak diye de bir şey yok tabi, mesela XXXX Bey, çalışkan birisi olduğunu söylemek zor ama onu yakınınıza almazsanız, problem yaşarsınız. Diğer çalışanlar üzerinde oldukça etkili bir kişiliğe sahiptir. Başarılı Çalışan Başarmak benim için çok önemli. Onsuz yapamam gibi geliyor.O psikolojik bir şey yani. Normalde çekilebilirim bir kenara, yapabilirim. Ama yapı meselesi, insanın karakteri ile beklentileri ile ilgili. Kendini görmek istediği yer ile alakalı bir şey. Bunlar da çalışma hayatına yansıyor. Eğer amiriniz sizi diğerlerinden farklı bir yere koyar, çabalarınızın karşılığını verirse daha mutlu oluyorsunuz daha içten çalışıyorsunuz. Eğer böyle olmazsa moraliniz bozuluyor, kendinizi kullanılmış hissediyorsunuz. (Yani müdürünüzün size daha ayrıcalıklı davranmasını mı istiyorsunuz?) Bakın dışarıda başarılıysanız çok para kazanırsınız. Başarılıysanız terfi edersiniz. Bizde ise kademeler çok nettir. Dört yıl sonra sınava girersiniz ve şef yardımcısı olursunuz. Başarının çok etkisi yoktur. Burada başarının kanıtı yöneticinizin size nasıl davrandığıdır. Sizi diğer çalışanlar arasında nereye koyduğudur. … Başarısız Çalışan Ne yazık ki, ben Müdürün gözünde bir iyi konumda değilim (Sizi böyle düşündüren nedir?) Bana pek güvenmediğini hissediyorum. Yaptığım işleri en ince ayrıntısına kadar kontrol eder. Ama herkese böyle davranmaz. Ben müdürümün güvenini kazanmak isterim, belki yanlış anlaşılan bir davranışım olmuş olabilir. Biraz panik bir kişiliğim olduğunun ben de farkındayım, belki yanlış anlaşılan budur. Bu açıdan baktığımda ona hak vermiyor değilim . . . (Bu durumlar sizin çalışmanızı nasıl etkiliyor?) Benim çalışma şeklimin bana nasıl davranıldığıyla bir ilgisi olamaz. Ben her durumda işimi tam ve eksiksiz yapmaya gayret ederim. ….. Ayrımcı Göreli Eşitlikçi Olumlu Olumlu Olumsuz Yanaşmacı Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma 115 Verilerin Yorumlanması Araştırmanın gerçekleştirildiği banka şubelerinde, şube müdürlerinin üç temel yönetim stratejisi izledikleri gözlenmiştir. "Mutlak eşitlikçi" strateji olarak adlandırılan ilk stratejide şube müdürü, kişilik özellikleri ya da benimsemiş olduğu yönetim stili doğrultusunda tüm şube çalışanlarına karşı hemen hemen aynı yaklaşımı sergilemektedir. "Göreli eşitlikçi" strateji olarak isimlendirilen ikinci strateji, şube müdürünün çalışanlarının her biri ile ayrı ayrı etkileşime girerek, yönetim stilini çalışanların özellik ve beklentilerine göre oluşturması şeklinde tanımlanabilir. Bu stratejide yöneticinin gösterdiği yaklaşımda esas olan en önemli faktör, çalışanların gösterdiği performans olarak belirmektedir. "Ayrımcı" strateji olarak adlandırılan üçüncü stratejide ise şube müdürü, kendi "ayrıcalıklı" ekibini oluşturarak, çalışanları grup içi ve grup dışı olmak üzere sınıflandırmaktadır. Bu stratejide, her ne kadar bazı şube müdürleri, bu ayrımı performansa göre yaptıklarını belirtmiş olsalar da, esas olan faktörün müdür ve çalışanlar arasındaki kişilik uyumu vb., performans dışı faktörler olduğu belirlenmiştir. Bu çerçevede, ilk iki strateji, çalışanlar arasındaki dengeyi korumaya verilen önem nedeniyle "Adalet" başlığı altında ele alınmıştır.2 Üçüncü stratejide ise çalışanlar arasında bir ayrıma gidildiğinden "Ayrımcılık" başlığı altında incelenmiştir. Ayrıca, örgütsel adalet yazının çalışanların çıkarlarının eşitlendiği varsayımı üzerine oturtulduğu (Özen, 2003: 189) göz önüne alınırsa, eşitlik yerine ayrımcılığın esas alındığı bu son stratejinin "Adaletsiz" olarak nitelendirilebileceği söylenebilir. Araştırmada, şube müdürleri tarafından kullanılan yönetim stratejilerinin etkinliğinin değerlendirilmesinde, şube müdürünün personeli tarafından kabul düzeyi esas alınmıştır. Bu aşamada performans, iş tatmini gibi daha somut göstergeler, liderlik dışındaki örgütsel faktörlerden etkilenmeleri ve ölçümlerindeki zorluklar nedeniyle tercih edilmemiştir. Bununla birlikte, astları tarafından kabul edilmeyen bir liderin onları etkileme imkânı olmayacağından (Kim vd., 2004) liderin kabulünün, çalışanların yüksek performans göstermelerinin ön şartı olduğu söylenebilir. Bu bağlamda, şube müdürlerinin uyguladığı stratejilere karşı çalışanların düşünce ve tutumları, "Olumlu", "Olumsuz" ve "Yanaşmacı" şeklinde üç başlık altında incelenmiştir. "Olumlu" durumda çalışanlar, yöneticilerinin kullandığı yönetim stratejisinin uygun ve doğru olduğunu düşünmekte, "Olumsuz" durumda çalışanlar, yöneticilerinin kullandığı yönetim stratejisinin yanlış ve yetersiz olduğunu düşünmekte ve "Yanaşmacı" durumunda ise, çalı2 Araştırmada şube müdürleri tarafından uygulanan üç yönetim stratejisi hem ayrı ayrı hem de ikiye indirgenerek "Adalet" ve "Ayrımcılık" başlıkları altında değerlendirilmiştir. Böyle bir yöntem izlenmesinde, "Mutlak Eşitlikçi" ve "Göreli Eşitlikçi" stratejinin şube müdürleri tarafından birlikte kullanılma eğiliminde olunması etkili olmuştur. Çünkü bu stratejiler toplam sekiz yönetici tarafından kullanılmış ve dört yönetici bunları birlikte kullanırken, sadece ikişer yönetici ayrı ayrı kullanılmıştır. 116 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 2 şanlar yöneticilerinin kullandığı yönetim stratejisi karşısında onlara yakın olma, onların beğenisini kazanma ve daha çok iş yapmaya gönüllü olma gibi bir tutum içerisine girebilmektedir. Özetle, araştırma kapsamında şube müdürleri tarafından kullanılan yönetim stratejileri, "Mutlak eşitlikçi", "Göreli eşitlikçi" ve "Ayrımcı" başlıkları altında, şube müdürlerinin uyguladığı stratejilere karşı çalışanların düşünce ve tutumları ise "Olumlu", "Olumsuz" ve "Yanaşmacı" başlıkları altında sınıflandırılmıştır. Şube müdürü ve çalışanların bunlardan bir veya birkaçını aynı kullanılabileceği değerlendirilmiştir. Daha sonra, şube müdürlerinin uyguladığı her bir stratejinin etkinliği, şube müdürünün astları tarafından kabul düzeyi esas alınarak belirlenmeye çalışılmıştır. BULGULAR Tablo-2'de, şube müdürlerinin uyguladığı yönetim stratejileri (mutlak eşitlikçi, göreli eşitlikçi ve ayrımcı strateji) ve bu stratejilere karşı çalışanların düşünce ve tutumları (olumlu, olumsuz ve yanaşmacı) sayısal olarak ifade edilmiştir. Tablo 2. Şube Müdürlerinin Yönetim Stratejileri ve Çalışanların Bu Stratejilere Yaklaşımları Ayrımcı Strateji ve Göreli eşitlikçi Ayrımcı Strateji TOPLAM* 2 8 18 - 2 - Başarılı 1 3 1 Başarısız 2 2 - Başarılı 1 1 - Başarısız - 2 1 Başarılı 2 - - Başarısız 1 2 1 Başarılı 9 - 1 Başarısız 1 17 7 21 6 10 Olumsuz Başarısız Yanaşmacı 2 - Olumsuz Göreli eşitlikçi 2 Olumlu 4 - Adalet ve Ayrımcılık Yanaşmacı Mutlak Eşitlikçi ve Göreli eşitlikçi Başarılı Çalışanlar (Birlikte) Olumlu 2 Yanaşmacı Uygulanan Şube Sayısı Mutlak Eşitlikçi Başarı Durumu Olumsuz UYGULAA STRATEJĐ Çalışanlar (Başarılı ve Başarısız) Olumlu AYRIMCILIK ADALET Uygulanan Yönetim Stratejisi 1 4 12 2 13 9 8 17 21 10 4 3 5 1 3 1 3 2 1 10 7 7 17 21 10 * Tablo'da gösterilen sayılar toplam satırındaki sayılara bölündüğünde kullanım oranını vermektedir. Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma 117 Tablo 2’ye göre, bazı şube müdürleri (12 şube müdürü) araştırma kapsamında değerlendirilen yönetim stratejilerinden sadece birini uygulamaktadır. Tek bir stratejiyi uygulayan şube müdürlerinden ikisi (2/18) "Mutlak eşitlikçi" stratejiyi, ikisi (2/18) "Göreli eşitlikçi" stratejiyi ve sekiz tanesi de (8/18) "Ayrımcı" stratejiyi kullanmaktadır. Görüldüğü gibi şube müdürleri en fazla, ayrımcı stratejiyi uygulamaktadır. Diğer yandan, dört şube müdürü (4/18) "Mutlak ve Göreli eşitlikçi" stratejiyi birlikte uygularken, iki şube müdürü de (2/18) "Ayrımcı ve Göreli eşitlikçi" stratejiyi birlikte uygulamaktadır. Bu durum, mutlak ve göreli eşitlikçi stratejilerin birbiriyle uzlaşan stratejiler olduğu ve ayrımcı ile göreli eşitlikçi stratejilerin ise yöneticiler tarafından farklı durum ve zamanlarda az da olsa uygulanabilen stratejiler olabileceği şeklinde değerlendirilebilir. Bununla birlikte, mutlak eşitlikçi ve ayrımcı stratejilerin birlikte kullanılmaması ise bu stratejilerin birbiriyle uzlaşmaz stratejiler olduğunu göstermektedir. Tablo 2'de, çalışanların şube müdürlerinin yönetim stratejilerine karşı gösterdikleri "Olumlu", "Olumsuz" ve "Yanaşmacı" şeklindeki düşünce ve tutumlarını ifade eden yaklaşımların hangi oranda kullanıldığı da görülmektedir. Buna göre, sadece mutlak eşitlikçi stratejiyi uygulayan yöneticilerin, hem başarılı hem de başarısız çalışanlar tarafından olumsuz karşılandığını ve bu yöneticilerin astları tarafından kabullenilmesinin düşük olduğu görülmektedir. Göreli eşitlikçi stratejinin uygulanmasında ise, astlar tarafından kabulün mutlak eşitlikçi stratejiye göre nispeten daha yüksek olduğu söylenebilir. Diğer yandan, sadece ayrımcı stratejiyi uygulayan yöneticilerin başarılı astları tarafından olumlu karşılandığı, başarısız astları tarafından ise olumsuz karşılansa da bu astları tarafından yöneticilerine karşı yanaşmacı bir tutum izlendiğinden dolayı, astları tarafından kabul gördüğü değerlendirilmektedir. Tablo 2'deki bulgulara göre; başarılı çalışanlar en fazla (9/17) "Ayrımcı stratejiye" olumlu yaklaşmaktadır. Bununla birlikte, başarısız çalışanların en çok bu stratejiye karşı "Olumsuz" (7/21) ve "Yanaşmacı" (6/10) bir tutum sergiledikleri görülmektedir. Yanaşmacı tutumun, dikkat çekici bir oranda (6/10) ayrımcı stratejiyi uygulayan yöneticiler karşısında başarısız çalışanlar tarafından gösterilmesi, bu kimselerin performanslarını genellikle düşürmediklerinin bir göstergesi olarak kabul edilebilir. Diğer yandan, zaten başarılı olan ve iyi performans gösteren çalışanların yöneticileri tarafından uygulanan ayrımcı stratejiye karşı olumlu bir yaklaşım içerisinde olmaları (9/17) genellikle performanslarını düşürmedikleri şeklinde değerlendirilmiştir. Tablo 2'de ayrıca, çalışanlar bir bütün olarak düşünülerek başarılı ve başarısız olarak görülen astların yaklaşımları birleştirilmiş ve şube müdürleri tarafından kullanılan beş ayrı yaklaşım (tek başına uygulanan üç temel stratejiye ek olarak, "Mutlak ve Göreli eşitlikçi" ve "Ayrımcı ve Göreli eşitlikçi" stratejiler), 118 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 2 "Adalet" ve "Ayrımcılık" başlıkları altında toplanmıştır. Bu bağlamda, daha öncede belirtildiği üzere mutlak eşitlikçi, göreli eşitlikçi ve bu iki stratejiyi birlikte kullananlar "Adalet" başlığı altında, ayrımcı strateji ile ayrımcı ve göreli eşitlikçi stratejiyi birlikte kullananlar ise "Ayrımcılık" başlığı altında toplanmıştır.3 Böylece, "Adalet" başlığı altında incelenen stratejilerin toplam uygulanma oranı 8/18, "Ayrımcılık" başlığı altında toplanan yönetici oranı 10/18 olmaktadır. Adaletli yaklaşımın tüm çalışanlar tarafından (başarılı ve başarısız) daha çok olumsuz (12/21) karşılandığı görülürken, ayrımcılık yaklaşımının ise adaletli yaklaşıma göre daha olumlu (13/17) ve yanaşmacı (8/17) bir tutumla karşılandığı belirlenmiştir. Yukarıda şube müdürlerinin uyguladığı yönetim stratejileri ve bu stratejilere karşı çalışanların düşünce ve tutumlarının ne şekilde kullanıldığı oranlar dahilinde belirtilmiştir. Aşağıda ise, bunların nasıl belirlendiği, bir süreç mantığı ile incelenmiştir. Yönetimin bir süreç mantığı ile incelenmesi, pek çok araştırmacı tarafından tercih edilen bir yaklaşımdır. Bu araştırmada da şube müdürlerinin izledikleri yönetim stratejileri süreç mantığı içerisinde ele alınmıştır. Bu çerçevede şube müdürlerinin göreve başladığı dönemdeki gözlemleri "Başlangıç Durumu" olarak nitelendirilmiştir. Daha sonra şube müdürlerinin içinde bulundukları duruma tepki olarak izledikleri yol ve yöntemler "Yönetim Stratejisi", ulaştıkları sonuçlar ise "Bireysel ve Örgütsel Çıktılar" olarak adlandırılmıştır. Đnceleme sırasında modelin temel bileşenleri, yukarıda da belirtildiği gibi "Adalet senaryosu" ve "Ayrımcık senaryosu" başlıkları altında sunulmuş, daha sonra söz konusu bileşene temel teşkil eden görüş ve değerlendirmeler verilmiştir. Modelin bu şekilde sunulmasının, her bir uygulamanın modele katkısını göstermesi açısından yaralı olacağı düşünülmüştür. Başlangıç Durumu Ortak Senaryo: Şube müdürü kendisine genel müdürlük tarafından verilen performans hedeflerinin baskısı altındadır. Bu hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için çalışanların daha fazla gayret göstermesi gerekmektedir. Örneğin operasyon görevlileri işlem hızlarını arttırmalı, müşteri temsilcileri tüm müşterilere bireysel ilgi göstererek farklı taleplerine daha iyi cevap vermenin yollarını aramalıdır. Çalışanlar ise, mevcut performansları ile aylık sabit maaşlarını hak ettiklerini ve daha fazla gayret göstermenin onlara büyük bir getirisi olmayacağını düşünmektedirler. Aslında şube müdürünün onlara ekstra çabalarının karşılığında 3 Ayrımcı ve göreli eşitlikçi stratejiyi beraber kullanan iki yöneticinin görüşleri incelendiğinde, her ne kadar göreli eşitlikçi stratejinin kullanılmasına yönelik ifadeler yer alsa da, ayrımcı stratejinin daha ağırlıklı kullanıldığı düşünülmektedir. Ayrıca, "adaletsiz" olarak nitelendirdiğimiz ayrımcı stratejinin yanında göreceli eşitlikçi stratejinin kullanılmasının, adaletsizliği ortadan kaldırmayacağı da değerlendirilmiştir. Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma 119 verebileceği maddi ödüller oldukça sınırlıdır. Bunlara ek olarak, çalışanlar arasında, gösterilecek ekstra gayret sonucu ulaşılacak performans düzeyinin ileride asgari standart hâline getirileceğine dair güçlü bir inanç vardır. Şube müdürü özetle, tepe yönetimin beklentileri ve çalışanların bu beklentilere karşı gösterdiği direnç ile karşı karşıyadır. Tepe yönetim tarafından verilen performans hedeflerinin, şube müdürleri üzerinde baskı yarattığı (Örn. Tablo-l’deki 6 ve 9ncu şube Md. ifadeleri), buna karşın çalışanların bu baskının gerektirdiği değişime karşı olumsuz tutum içerisinde oldukları ifade edilmiştir (Örn. Tablo-1’deki 5 ve 17nci şube Md. ifadeleri). Ayrıca çalışanlar açısından yüksek performansın nasıl standart hâle geldiği çok net bir şekilde ifade edilmektedir (Örn. Tablo-l’deki 8nci şube çalışan ifadesi). Yönetim Stratejisi Bu bölümde, şube müdürlerinin başlangıç durumuna tepki olarak geliştirdikleri yönetim stratejileri, Adalet (Mutlak eşitlikçi ve Göreli eşitlikçi strateji) ve Ayrımcılık (Ayrımcı strateji) senaryoları altında tanımlanmış ve her bir senaryoya temel teşkil eden ifadeler sunulmuştur. Adalet Senaryosu: Şube müdürü tüm çalışanlardan daha fazla gayret göstermelerini ister. Fakat bu talebin herkes tarafından aynı şekilde dikkate alınmayacağının farkındadır. Bunun için tepe yönetiminin taleplerinin niçin önem taşıdığını, bu taleplerin yerine getirilememesi hâlinde yaşanabilecek olumsuzlukları açıklamaya çalışır. Ayrıca yüksek performans gösterenlerin elde edecekleri ödülleri tanımlar. Bunu yaparken, yüksek performans gösteren herkesin bu ödülleri alabileceğinin altını çizer. Böylece çalışanlara, kişilere değil yaptıkları işe önem verdiğini ve herkese eşit mesafede olduğunu hissettirmeye çalışır. Ayrıca astlarıyla olan ilişkilerini genellikle iş ile ilgili konularla sınırlı tutarak bu mesajı pekiştirir. Diğer yandan işlerin aksaksız yürütülmesini sağlayabilmek için çalışanların faaliyetlerini yakından takip eder ve çalışanlara bireysel ilgi gösterir. Böylece zamanının büyük bir kısmını iyi performansı takdir etmek, kötü performansın nedenlerini araştırarak tekrarını önlemek için harcar. Mutlak eşitlikçi stratejiyi esas alan şube müdürleri adalete büyük önem verdiği, çalışanlarla ilişkilerini iş ile ilgili konularla sınırlı tutmaya çalıştığı ve benimsemiş olduğu yönetim yaklaşımını tüm çalışanlara aynı şekilde uygulamaya özen gösterdiği söylenebilir (Örn. Tablo-l'deki 1nci ve 2nci şube Md. ifadeleri). Göreli eşitlikçi stratejiyi benimseyen şube müdürlerinin, astlarına kapasiteleri oranında iş vererek ve astlarını performansları ile orantılı ödüllendirerek dengeyi sağlamaya çalıştıkları gözlenmiştir. (Örn. Tablo-l'deki 4 ve 5nci şubeler). Araştırma sırasında, mutlak ve göreli eşitlikçi stratejiyi (örgütsel adaleti) temel ilke edinmiş şube müdürlerinin, ayrımcı stratejiyi (örgütsel adaletsizliği) 120 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 2 temel alanlara oranla astlarıyla daha yoğun bir etkileşim içersine girdikleri gözlenmiştir. Bu etkileşimin günlük faaliyetlere yansıması ise ayrıntılı planlama ve kontrol şeklinde gerçekleşmektedir (Örn. Tablo-l'deki 6ncı şube Md. ifadesi) Ayrımcılık Senaryosu: Şube müdürü tüm çalışanlarından daha fazla gayret göstermelerini ister. Ancak, bu talebinin başlangıçta herkes tarafından aynı şekilde dikkate alınmayacağının farkındadır. Bunun için sahip olduğu kaynakları ve enerjisini kritik olarak değerlendirdiği çalışanlar üzerinde yoğunlaştırır. Bu seçimi yaparken çalışanların görev ve performanslarının yanı sıra kişilik özellikleri, sahip olduğu değerler ve arkadaşları ile olan ilişkileri gibi faktörleri göz önüne alarak gerçekleştirir. Genellikle pazarlama yöntemlerine öncelik verilmekle birlikte, önemsiz bir görevde bulunan bir çalışan sırf güçlü ilişkilere sahip olduğu için "kritik" olarak tanımlanabilir. Şube müdürü daha sonra kritik olarak tanımladığı bu kişilere, diğer çalışanlara göstermediği kadar bireysel ilgi göstermeye başlar. Onların daha sık hâlini hatırını sorar, kişisel sorunları ile ilgilenir, istirahat zamanlarında yanına gelerek onunla sohbet eder. Bu etkileşim sırasında sürekli olarak onlara güvendiğini, şubenin başarı ve geleceğinin onlara bağlı olduğunu vurgular. Ayrıca satır aralarında verdiği mesajlarla, ayrıcalıklı konumlarını sürdürebilmeleri için yüksek performans göstermeleri ve tüm tutum davranışları ile diğer çalışanlara örnek teşkil etmeleri gerektiğini hissettirir. Bu beklentileri karşılayan çalışanları, bulundukları pozisyondan bağımsız olarak karar mekanizmasının içine dâhil eder. Örneğin bu kişilere toplantılarda daha fazla söz verir ve önemli kararlar öncesinde yanına çağırarak fikirlerini alır. Ayrıca, yetkisi dahilindeki ödülleri bu kişilere tahsis ederek aradaki ilişkiyi pekiştirir. Bunun yanında diğer çalışanların küçük başarılarını zaman zaman kutlayarak, onlara yeterli gayret göstermeleri hâlinde ayrıcalıklılar grubuna girebilecekleri mesajını verir. Bu şekilde onların aşırı tepki göstermelerini ya da umutsuzluğa kapılmalarını önler. Ayrımcı stratejiyi uygulayan şube müdürleri birtakım çalışanlara kişisel nedenlerle / farklı nedenlerle ayrıcalıklı davrandıkları (Örn. Tablo-l'deki 10, 9 ve 11nci şube Md.), birlikte çalışacağı kişileri seçerek ayrımcılık yaptığı ve seçilen ve seçilmeyen gruba karşı nasıl bir yaklaşım sergilediği belirtilmektedir (Örn. Tablo-l'deki 12nci şube Md. ifadeleri). Dikkat edilirse böyle bir yaklaşım sergileyen şube müdürü (12nci şube Md.), örgütsel adaleti temel alan şube müdürlerinden farklı olarak ayrıntılı planlama ve kontrol faaliyetleriyle fazla zaman harcamamaktadır. Ayrıca, çalışanları motive etmek için yoğun bir etkileşime de ihtiyaç duymamaktadır. Yüksek performans gösterenleri kritik pozisyonlara getirerek işlerin aksaksız yürümesini baştan garantilemiştir. Diğer taraftan, şube müdürleri tarafından kullanılan ayrımcı stratejiye, performansı yüksek olarak gösterilen çalışanların olumlu bir yaklaşım sergilediği görülmektedir (Örn. Tablo-l'deki 12nci şube). Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma 121 "Grup dışı" olarak adlandırabileceğimiz ve şube müdürlerinin ayrımcı stratejilerine karşı genellikle olumsuz bir tutum sergileyen çalışanların (bu çalışanlar genellikle performansı düşük olarak görülen çalışanlar olmakta), "grup içi" olarak adlandırabileceğimiz (bu çalışanlar performansı yüksek olarak görülen çalışanlar olmakta) personele sağladığı ayrıcalıklara karşın, sistemden kopmaması için de dikkatli davrandığı tespit edilmiştir (Örn. Tablo-l'deki 13ncü şube Md.). Bireysel ve Örgütsel Çıktılar Bu bölümde, şube müdürleri tarafından izlenen Adalet (Mutlak ve göreli eşitlikçi strateji) ve Ayrımcı stratejilerinin sonuçları yine aynı başlıklar altında sunulmuştur. Çalışanlar bu stratejilere "Olumlu", "Olumsuz" ve "Yanaşmacı" tutumlardan biri veya bir kaçı ile cevap verebilmektedir. Adalet Senaryosu: Çalışanların büyük bir kısmı tepe yönetimin taleplerinin esas olarak şube müdürünün sorunu olduğunu düşünmektedir. Şube müdürünün açıklamaları ise pek çok kişi tarafından bir ikna faaliyetinden ziyade bir tehdit olarak algılanır. Ayrıca, yine pek çok kişi müdürün yetkilerinin sınırlı olduğunu düşünmekte ve vaat ettiği ödülleri çekici bulmamaktadır. Bu yaklaşımın sonucunda düşük performanslılar şube müdürünü tehditkâr ve sert olarak tanımlarken, yüksek performans gösteren çalışanlar şube müdürünün kendilerinin kıymetini bilmediğinden şikâyetçidir. Şube müdürü ise kendisini yalnız hissetmekte ve yaşanacak bir olumsuzluktan en çok kendisinin etkileneceğini düşünmektedir. Şube müdürlerinin örgütsel adaleti sağlamada gösterdiği hassasiyete rağmen, çalışanlar tarafından dirençle karşılaşabilmekte (Örn. Tablo-l'deki 8nci şube Md. ifadeleri) ve tüm çalışanlara eşit mesafede olmaya çalışılmasına rağmen hissettiği yalnızlık ve güvensizlik söz konusu olabilmektedir (Örn. Tablo-l'deki 3ncü şube Md. ifadeleri). Örgütsel adaleti temel alan müdürlere bağlı çalışanlarla yapılan görüşmeler sonucuna, bir kısmının normatif gerekçelerle yüksek performans gösterdiği, ancak büyük çoğunluğun belli bir ödül elde etmekten ziyade sorun çıkmaması, mevcut düzenin bozulmaması için çaba harcadığı izlenimi elde edilmiştir (Tablo-l'deki 6, 4, 5 ve 8nci şubeler). Örgütsel adaleti temel alan bir şube müdürünün, yüksek performanslı ve düşük performanslı olarak tanımladığı iki farklı personelin yaptığı değerlendirme; izlenen stratejinin, çalışanlar tarafından farklı algılanmaktadır (Örn. Tablo-l'deki 3ncü şube). Dikkat edilirse yüksek performans gösteren personel emeğinin karşılığını alamadığını düşünürken, düşük performans gösteren personel müdürün yetkilerinin sınırlı olmasının verdiği rahatlık içerisinde hareket etmektedir. Ayrımcılık Senaryosu: Bankada birtakım personele ayrıcalık tanınması çalışanlar arasında huzursuzluk yaşanmasına yol açmaktadır. Bu kişiler ortamı 122 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 2 bozmak ve işleri karıştırmakla suçlanırlar. Bununla birlikte hemen hemen herkes müdüre daha yakın ayrıcalıklı konuma gelmek için gizliden gizliye bir çaba içersine girmiştir. Her ne kadar söylemlerinde bu durumu eleştirse de müdürün verdiği işleri normalin üzerinde bir çaba göstererek yerine getirirler. Ayrıcalıklı konumdakiler ise bu durumlarını koruyabilmek için ekstra çaba göstermeyi sürdürürler. Özet olarak ayrıcalıklı olanlar mevcut durumlarını korumak, diğer çalışanlar ise ayrıcalıklar arasına girmek ya da şube müdürünün adil olmayan tutumundan daha az etkilenmek için ellerinden geleni yaparlar. Personelini farklı kriterlere göre gruplandıran ve ilişkilerini grup bazında sürdüren şube müdürlerinin bu stratejisine şube müdürlerinin başarılı olarak nitelendirdiği çalışanlar tarafından olumlu tepki verildiği görülmektedir (Örn. Tablo-l'deki 16, 15,17 ve 18nci şubeler). Şube müdürlerinin düşük performanslı ya da başarısız olarak nitelendirdikleri çalışanlarla yapılan görüşmeler sonucunda, ne şube müdürü, ne de izlediği yönetim stratejisi hakkında ciddi bir eleştiri alınamamıştır. Bu durum, araştırmacılar tarafından grup dışı çalışanlar üzerinde örtülü bir baskının göstergesi olarak yorumlanmıştır (Örn. Tablo-l'deki 15nci şube). Şube müdürünün başarılı olarak tanımladığı bir personelin "Şubenizde kendisine verilen işleri yapmayan, savsaklayan kişiler var mı?" sorusuna vermiş olduğu "Yok, yok burada iş yapmamak diye bir şey olmaz. Đş senin işindir. Yani yapmama şansın yok. Belki bazıları kendilerine verilen işleri beğenmeyebilir. Ama yine de yaparlar. Yani hem ağlarım hem giderim misali, sevsen de yaparsın sevmesen de." şekildeki yanıt sistemin işlerliğini göstermesi açısından önem taşımaktadır (Bknz. Tablo-l'deki 12nci şube). Ayrımcı strateji uygulayan şube müdürlerine yakın olan personel, üzerinde bir baskı hissetmektedir (Örn. Tablol'deki 1nci şube). TARTIŞMA Örgütsel Adalet kavramına temel oluşturan Eşitlik Teorisine göre çalışanlar bireysel kazanımları ile bu kazanımlar için sarf ettikleri çabayı karşılaştırmakta, hak ettiğinden daha azını elde edenler "kızgınlık", daha fazlasını elde edenler ise "suçluluk" hissetmektedirler (Adams, 1965). Bu "kızgınlık" ve "suçluluk" hisleri ise, çalışanlarda gerilime yol açmakta ve çalışanlar bu duruma, performanslarını düşürerek karşılık vermektedirler (Williams, 1999). Bu varsayıma bağlı olarak liderin astlarıyla yüksek kaliteli etkileşim kurabilmesi için onlarda "kızgınlık" ve "suçluluk" hisleri yaratmaması ve bunun için de adil davranması gerektiği sonucuna varılabilir. LÜE ile Örgütsel Adalet ilişkisinin incelediği araştırma sonuçları da bu öngörüyü desteklemektedir (Lee, 2001; Masterson vd., 2000; Scandura, 1999). Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma 123 Bununla birlikte, Türkiye toplumunda (Hofstede, 1980) geleneksel olarak tercih edilen ödüllendirme sistemlerinin “mutlak eşitlikçi” bir karaktere sahip olduğu vurgulanmasına rağmen, örneklem üzerinde yaptığımız gözlemlerde, mutlak ve göreli eşitlikçi stratejiyi uygulayan yöneticilere karşı çalışanların olumsuz bir yaklaşım içerisinde oldukları ve adaletsizlik olarak nitelendirilebilecek boyutta ayrımcı stratejinin uygulandığı banka şubelerinde, bu durumdan fayda sağlayanların Adams'ın (1965) öngördüğü gibi utanç duymadıkları, aksine ayrıcalıklı olmayı başarılarının bir göstergesi olarak gördükleri belirlenmiştir. Ancak, başarılı çalışanlar çok çalıştıkları için zaten hak ettiklerini düşündükleri bu muameleden utanç duymamaları da söz konusu olabilir. Bu nedenle, ister bireyci ister toplulukçu toplum olsun, çalışanların hak ettikleri bir şeyi aldıklarında suçluluk duymamaları, eğer bu durumdan kaynaklanıyor ise, normal kabul edilebilir. Bununla beraber, çalışmanın yapıldığı örneklemin bir kamu kuruluşu olmasından kaynaklanan koşulların da böyle bir sonucun ortaya çıkmasında etkili olabileceği değerlendirilebilir. Diğer taraftan, ayrımcı stratejiden olumsuz etkilenenler bu durumdan rahatsız olduklarını ifade etseler de, bu durum yine Batı yazınındaki araştırma sonuçlarından farklı olarak, araştırma örneklemindeki başarısız çalışanların genellikle ayrımcı stratejiye karşı yanaşmacı bir tutum sergilendiği değerlendirildiğinden dolayı, performansa yansımamaktadır. Dolayısıyla, ABD gibi bireyci kültürlerde adalet konusunda gerçekleştirilen çalışmaların dayandığı en önemli varsayımlardan birinin araştırmanın örneklemi için geçerli olmadığı söylenebilir. Buna bağlı olarak, liderin astları ile kurmuş olduğu etkileşimin kalitesini belirleyen faktörlerin de Batı yazınına göre farklılık göstermesi beklenebilir. Bu nedenle, her ne kadar Türkiye toplumunun dikey toplulukçu bir özellik gösterdiğine ilişkin, konu ile ilgili yazında net bir bulgu elde edilmemişse de, yapılan bu çalışmadaki örneklemden elde edilen bulguların, dikey toplulukçu bir karaktere yaklaştığı söylenilebilir. Bu öngörüye paralel olarak, Kim vd., (2004), yapmış oldukları kuramsal çalışmada, dikey toplulukçu kültürlerde, liderin astlarıyla yüksek kalitede etkileşim kurabilmesi için eşitlik yerine ayrımcı stratejinin uygulaması gerektiğini ileri sürmüşlerdir. Dikey toplulukçu kültürlerde, statüye verilen önem dikkate alındığında da (Sargut, 2001), çalışanlar arasındaki hiyerarşiyi belirginleştirecek bir stratejinin bu kültürdeki kişilerin beklentileri ile uyumlu olduğu söylenebilir. Ayrıca, toplulukçu kültürlerin partikularist özellik taşıması (Erdem, 2003: 170) ve bu kültürlerde güç mesafesinin yüksek olması (Lam, vd., 2002) çalışanların farklılaşma stratejisinin getirdiği eşitsizlikleri kabulünü kolaylaştırmaktadır. Araştırma sırasında yapılan gözlemler de, astlarına karşı ayrımcı stratejiyi uygulayan şube müdürlerinin daha yüksek kalitede etkileşim kurduklarını ortaya koymaktadır. Bu kapsamda, şube müdürünün adaletsizlik olarak tanımlanabilecek ayrımcı stratejiye bu durumdan olumsuz etkilenenler Erdoğan ve Li- 124 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 2 den'in (2006) bulguları ile uyumlu olarak yanaşma davranışı gösterdikleri, fayda sağlayanların ise, bu stratejiye karşı olumlu yaklaştıkları için, ayrıcalıklı konumlarını korumak için çaba harcadıkları değerlendirilmiştir. Bunun yanında, ayrımcı stratejiye gitmeksizin herkese eşit davranan şube müdürlerinin ise, büyük ölçüde başarısız olduğu ve lider olarak kabullerinin gerçekleşmediği belirlenmiştir. Özetle, araştırma örnekleminin, Adams'ın (1965) öngörülerinden farklı olarak, ayrıcalıklı olmaktan, utanç yerine gurur duydukları gözlenmiştir. Ayrıca bireylerin, ayrıcalıklı olmanın getireceği maddi avantajlardan ziyade, diğerlerinden farklı bir konumda olmanın simgesel anlamına önem verdikleri belirlenmiştir. Bu çerçevede, ayrımcı stratejiye giden şube müdürleri, izlemiş oldukları strateji ile astlarının orta ve üst seviye ihtiyaçlarına (Maslow, 1954) hitap etmekte, daha açık bir ifade ile bir kısım personeli kendi grubuna dâhil ederek "ait olma" ihtiyaçlarını, diğerlerinden farklı statü vererek "tanınma" ihtiyaçlarını, gerekli kaynakları tahsis ederek "başarma" ihtiyaçlarını karşılamaktadırlar. Sonuç olarak, bu araştırmada yapılan gözlemler, Kim’nin vd., (2004) dikey toplulukçu kültürlerde, yöneticinin astlarına karşı eşit mesafede olmak yerine, ayrımcı stratejinin kullanması hâlinde daha yüksek kalitede etkileşim kurabilecekleri hipotezini güçlendirmiştir. Ancak, daha önce de vurguladığımız gibi, bu değerlendirme sadece araştırma kapsamındaki örnekleme ilişkin bir sonucu göstermekle birlikte, yaptığımız araştırma ile ulaşılan sonucun yalnız toplumsal kültür boyutları ile açıklanması da yanıltıcı olabilir. Yönetici ile çalışan etkileşiminde, örgüt kültürü ilk başta dikkate alınması gereken husus olarak değerlendirilmesinin uygun olacağı kıymetlendirilmektedir. Bu bağlamda, Erdem vd., (2006), Türkiye'deki üniversite ortamında gerçekleştirdikleri araştırma sonrasında, adalet ve güven kavramlarının öğretim üyesiasistan etkileşiminin temel belirleyicisi olduğu sonucuna ulaşmışlardır. Bu bulgu genel toplulukçu özellik gösteren Türk kültürünün bir değişim içersinde olduğu (Ergin ve Kozan, 2004) ve bu nedenle uygulanacak yönetim stratejisinin seçiminde örgüt kültürünün temel alınması gerektiğine (Erdoğan, vd., 2006; Kim vd., 2004) ilişkin öngörülerle uyumludur. Ayrıca, öğretim üyesi - asistan ilişkisinde olduğu gibi sınırlı sayıda üyeden oluşan takımlarda ayrımcı stratejinin pratiğe dönüştürülmesinin güç olacağı ve bu nedenle yönetim stratejisinin seçiminde örgütün kültürel özelliklerinin yanı sıra yapısal faktörlerin de dikkate alınması gerektiği söylenebilir. Diğer yandan, "adalet" gibi büyük ölçüde evrensel kabul edilen bir kavramın dahi, Türk örgüt ortamında liderin kabulünü güçleştirebileceğine ilişkin bulgular, farklı kültürel ortamlarda geliştirilen kavram ve yaklaşımların yeterince sorgulanmaksızın kullanılmasının olumsuz sonuçlar yaratacağı görüşünü (Sargut, 2001) desteklemektedir. Bu çerçevede yönetim yazınında ön plana çıkan Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma 125 kavramların incelenmesinde söz konusu kavramlara temel oluşturan kültürel özelliklerin dikkate alınması ve bunlara dayalı olarak geliştirilen yönetim yaklaşımlarının kendi bağlamları içersinde değerlendirilmesi gerektiği sonucuna varılabilir. Ayrıca, her ne kadar yapılan araştırmada adaletsizliğin bir yönetim stratejisi olarak kullanılabildiğine yönelik bir bulgu elde edilmişse de, böyle bir durumun ahlaken kabul edilemez olduğunu açıktır. Dışsal performans baskısı veya başka bir sebep, adaletsiz bir uygulamaya mazeret olamaz. Yönetim etiği, yöneticinin bütün tutum ve davranışlarında ahlaklı olmayı gerektirir. Bununla birlikte, bir kurumdaki çalışanlar ayrımcılık olarak nitelendirebileceğimiz bir yönetim tarzı karşısında, yanaşmacı bir tutum sergiliyorlar ise, bu durumun çalışanların bir zafiyeti olmaktan ziyade bir yönetim yanlışlığı olarak görülmesinin daha doğru olacağı değerlendirilmektedir. Çünkü adaletsizlik karşısında çalışanlar tarafından gerekli tepkilerin verilebilmesi etik bir örgüt kültürüyle yakından ilişkili olduğu düşünülmektedir. Bu tepkiyi ortaya çıkarabilecek etik bir örgüt kültürü oluşturulması ise, gücü elinde bulunduran yöneticilerin bu yönde uzun vadeli gayretleri ve örnek davranışlarıyla mümkün olabilecektir. SIIRLILIKLAR VE ARAŞTIRMA ÖERĐLERĐ Araştırma, iki kamu bankasının 18 şubesi ile sınırlıdır. Ayrıca, gerek örneklem gerekse kullanılan yöntem itibari ile genelleme amacı güdülmemiştir. Bu nedenle ayrımcılığın bir yönetim stratejisi olarak kabul edilebilmesi için, araştırma bulgularının daha geniş örneklem grupları üzerinde nicel yöntemler kullanılarak doğrulanması gerekmektedir. Bununla birlikte, eşitlik teorisinin temel varsayımlarına aykırı bulgular elde edilmesi, örgütsel adalet kuramının Türk örgütleri için geçerliliğinin eleştirel bir bakış açısıyla ele alınması gerekliliğini ortaya koymaktadır. Ayrıca, çalışma örnekleminin dikey toplulukçu bir yapıya yaklaşıyor olması da, bu konuda daha kapsamlı araştırmalara ihtiyaç olduğunu göstermektedir. Ayrımcılık stratejisi, özellikle bu yaklaşımdan olumsuz olarak etkilenen çalışanlar tarafından adaletsiz olarak nitelendirilmekle birlikte, bu stratejiyi kullanan şube müdürlerinin gerek grup içi gerekse grup dışı çalışanlar tarafından kabulünü kolaylaştırdığı gözlenmiştir. Bu bulgu gruplar arası eşitsizliğin çalışanlar için bir motivasyon kaynağı olabileceğinin ipuçlarını vermekle birlikte, yöneticinin her bir gruptaki çalışanlar arasındaki dengeyi nasıl kurduğu sorusu cevapsız kalmıştır. Bu çerçevede, yöneticilerin özellikle grup içi çalışanlara karşı izledikleri strateji inceleme konusu olabilir. Diğer yandan yöneticilerin uyguladıkları ayrımcı stratejinin, bu durumdan fayda sağlayanlar tarafından desteklenmesi, diğerlerinin karşı karşıya kaldıkları eşitsizliğe tepki göstermemeleri, "Acaba bu durum yöneticinin bir grup çalışanı arkasına alarak diğerleri üzerindeki baskı kurduğu toksik yapıların (Blumen, 126 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 2 2005) önünü açabilir mi?" sorusunu akla getirmektedir. Bununla birlikte, araştırmada bu tür bir yapı gözlenmemiştir. Dolayısıyla ayrımcı stratejinin uygulandığı örgütlerde, toksik yapılanmayı önleyen etmenlerin belirlenmesinin, söz konusu stratejinin gözlenen etkinliğinin daha iyi anlaşılmasına katkı sağlayacağı söylenebilir. Araştırma kapsamında, ayrımcı stratejiyi kullanan şube müdürlerinin örgüt içerisindeki gayri resmi gruplara, kendi grubunu oluşturarak cevap verdikleri gözlenmiştir. Bu durum, şube müdürü ile grup dışı çalışanlar arasında LÜE Teorisi ile açıklanamayacak bir ilişkinin varlığını ortaya koymaktadır. Bu çerçevede, yöneticinin grubu ile diğer gruplar arasındaki etkileşim ayrı bir inceleme konusu olabilir. Araştırma sırasında yapılan görüşmelerde, gerek şube müdürü gerekse çalışanların yetki ve kariyer olanaklarına atıf yaptıkları da gözlenmiştir. Bu çerçevede söz konusu faktörlerin lider-üye etkileşimine etkilerinin incelenmesi, yöneticilerin izledikleri stratejiler ile çalışanların bu stratejilere göstermiş oldukları tepkilerin daha iyi anlaşılmasını sağlayacaktır. Son olarak ayrımcı stratejiyi kullanan yöneticilerin, grup içi çalışanları belirlerken kullandıkları kriterler ve bu kriterlerin stratejinin başarısına etkileri bu araştırmada yeterince açıklığa kavuşturulamamıştır. Bu kapsamda, söz konusu kriterler bundan sonraki araştırmalarda ele alınabilir. Buna paralel olarak, çalışanların yöneticinin grubuna girmek için gösterdikleri davranışlar da ayrıca incelenebilir. KAYAKÇA Aiken, M. ve Bacharach, S.B. (1979). Culture and Organizational Structure and Process. In Cornelius Lammers and David J. Hickson (der.), Organizations Alike and Unalike. London: Routledge & Kegan Paul. Aryee, S., Budhwar, P. ve Chen, Z. (2002). Trust as a Mediator of the Relationship Between Organizational Justice and Work Outcomes: Test of a Social Exchange Model. Journal of Organizational Behaviour, 23(3), 267-285. Ayçan, Z., Kanungo, R., Mendonca, M., Yu, K., Deller, J. ve Stahl, G. (2000). Impact of Culture on Human Resource Practices: A 10 country Comprasion. Applied Psychology: An International Review, 49(1), 192-221. Blumen, J. (2005, Ocak/Şubat). The Allure of Toxic Leaders: Why Followers Rarely Escape Their Clutches, Ivey Business Journal. Bodur, M. ve Kabasakal H., (2002). Türkiye Arap Kümesinde Kurumsal Kültür: Globe Araştırması. Başkent Üniversitesi Yönetim Araştırmaları Dergisi, 2(1), 5-22. Bond, M.H. ve Hwang, K.K., (1986). The Social Psychology of the Chinese People. In Bond, M.H. ,(der.), The Psychology of the Chinese People. Hong Kong: Oxford University Press. Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma 127 Büte, M. (2008). Aile Đşletmelerinin Kurumsallaşma Sürecinde Yaşadığı Sorunlar, 3. Aile Đşletmeleri Kongresi, 18-19 Nisan, Đstanbul Bilgi Üniversitesi, Đstanbul, 313332. Dansereau, F., Graen, G. ve Haga, W. (1975). A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership Within Formal Organizations: A longitudinal Investigation of the RoleMaking Process. Organizational Behavior and Human Performance, 13, 46-78. Dienesch, R., ve Liden, R. (1986). Leader-member Exchange Model of Leadership: A Critique and Further Development. Academy of Managemet Review, 11(3), 618-634. Dunegan, K. J., Duchon, D. ve Uhl-Bien, M. (1992). Examining the Link Between Leader Member Exchange and Subordinate Performance: The Role of Task Analyzability and Variety as Moderators. Journal of Management, 18(1), 59-76. Erdem, F. (2003). Örgütsel Yaşamda Güven F. Erdem (der.) Sosyal Bilimlerde Güven içinde, Vadi Yayınları, Ankara, 153-182. Erdoğan, B. ve Liden, R. (2006). Collectivism as a Moderator of Responses to Organizational Justice: Implications for Leader Member Exchange and Ingratiation. Journal of Organizational Bevior, 27, 1-17. Erdoğan, B., Liden, R., ve Kraimer, L. (2006). Justice and Leader-Member Exchange: The Moderating Role of Organizational Culture. Academy of Management Journal, 49(2), 395-406. Erez, M., (1994), Towards a Model of Cross-cultural I/O Psychology. In H. C. Triandis, M. D. Dunnette, & L. M. Hough (der.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology (2nd edition), Vol. 4, (pp. 569-607). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Ergin, C. ve Kozan, M. (2004). Çalışanların Temel Değerleri, Dönüşümsel ve Etkileşimsel Liderliğin Çekiciliği. Türk Psikoloji Dergisi, 19(4), 37-51. Glaser, B. ve Strauss, A. (1967). The Discovery of Grounded Theory: Strategies For Quailitative Research, Aidine, New York. Graen, G. ve Cashman, J. F. (1975). A Role-Making Model of Leadership in Formal Organizations: A Developmental Approach J. Hunt, ve L. Larson (der.), Leadership içinde, Kent State University Press, 143-165. Graen, G. ve Schiemann, W. (1978). Leader-member Agreement: A Vertical Dyad Linkage Approach. Journal of Applied Psychology, 63, 206-212. Graen, G. ve Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based Approach to Leadership: Development of Leader-member Exchange Theory of Leadership over 25 years: Applying a Multi-levelmulti Domain Perspective. Leadership Quarterly, 6, 219-247. Hies, T., Judge, R. ve Wagner, D. (2006). Making Sense of Motivational Leadership: The Trail from Motivational Leaders to Motivated Followers. Journal of Leadership and Organizational Studies, 13(1), 1-22. Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values, Beverly Hills, CA: Sage. Hofstede, G., (1984). Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values. (Abridged Edition), Newbury Park: Sage Publications. 128 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 44 Sayı 2 Hofstede, G., (2001). Culture's Consequences, 2nd Ed. Beverly Hills, CA: Sage. House, R. ve Aditya, R. (1997). The Social Scientific Study of Leadership: Quo vadis? Journal of Management, 23(3), 409-473. Hui, W., Law, K. S., Hackett, R., W., D. ve C, Z. X. (2005). Leader-member Exchange as a Mediator of the Relationship Between Transformational Leadership and Followers' Performance and Organizational Citizenship Behavior. Academy of Management Journal, 48(3), 420-432. Kim, K., Dansereau, F., Kim, I. ve Kim, K. (2004). A multiple-level theory of Leadership: The Impact of Culture as a Moderator. Journal of Leadership and Organizational Studies, 11(1), 78-94. Kühl, S., Schnelle, T. ve Tillmann, F. (2005). Lateral Leadership: An Organizational Approach to Change. Journal of Change Management, 5(2), 177-189. Lam, S., Schaubroeck, J. ve Aryee, S. (2002). Relationship Between Organizational Justice and Employee Work Outcomes: a Cross-national Study. Journal of Organizational Behavior, 23(1), 1-18. Lapierre, L. M. ve Hackett, R. (2007). Trait Conscientiousness, Leader-member Exchange, Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behaviour: A Test of an Integrative Model. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80(3), 539-554. Lee, J. (2001). Leader-member Exchange, Perceived Organizational Justice, and Cooperative Communication. Management Communication Quarterly, 14(4), 574-589. Liden, R., Erdoğan B., Wayne, S. J. ve Sparrowe R. T. (2006). Leader-member exchange, differentiation, and task interdependence: Implications for Individual and Group Performance. Journal of Organizational Behavior, 27, 723-746. Maslow, A. (1954). Motivation and Personality, New York. Masterson, S., Lewis, K., Goldman, B. ve Taylor, M. (2000) Integrating Justice and Social Exchange: The Differing Effects of Fair Procedures and Treatment on Work Relationships. Academy of Management Journal, 43, 738-748. Öge, H. ve Yilmaz, L. (2008). Aile işletmelerinde insan Kaynaklan Yönetimi (IKY) Bilinç Düzeyinin Tespitine Yönelik Bir Araştirma. 3. Aile Đşletmeleri Kongresi, 18-19 Nisan, Đstanbul: Đstanbul Bilgi Üniversitesi, 399-415. Özen, J. (2003), “Örgüte Duyulan Güvenin Anahtar Unsuru Olarak Örgütsel Adalet”, F. Erdem (der.), Sosyal Bilimlerde Güven, Vadi Yayınları, Ankara, 183-206. Paşa, S. F., Kabasakal, H. ve Bodur, M. (2001). Society, Organizations and Leadership in Turkey. Applied Psychology: An International Review, 50(4), 559-589. Pillai, R, Scandura, T. ve Williams, E. (1999). Leadership and Organizational Justice: Similarities and Differeces Across Cultures. Journal of International Business Strategies, 30(4), 763-799. Sargut, S. (2001). Kültürler arası Farklılaşma ve Yönetim, Đmge Kitapevi, Ankara. Sarros, J. ve Santora, J. (2001). The Transformational-transactional Leadership Model in Practice. Leadership & Organization Development Journal 22(7/8), 383-393. Adaletsizlik, Bir Yönetim Stratejisi Olabilir mi? Bankacılık Sektöründe Keşfedici Bir Araştırma 129 Scandura, T. (1999). Rethinking Leader-member Exchange: An Organizational Justice Perspective. Leadership Quarterly, 16(1), 25-41. Schriesheim, C. A., Castro, S. L. ve Cogliser, C. (1999). Leader Member Exchange (LMX) Research: A comprehensive Review of Theory, Measurement and Data Analytic practices. Leadership Quarterly, 10(1), 63-114. Soh S., Leong F.T.L. (2002). Validity of vertical And Horizontal Individualism And Collectivism in Singapore Relationships With Values and Interests. Journal of Cross-Cultural Psychology, Vol. 33 No. 1, 3-15. Sözen C., Yeloğlu H.O. ve Ateş F. (2009). Eşitsizliğe Karşı Sessiz Kalma: Mavi Yakalı Çalışanların Motivasyonu Üzerine Görgül Bir Çalışma. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 22: 395-408. Sparrowe, R. ve Liden, R. (2005). Two Routes to Influence: Integrating Leader-member exchange and Social Network Perspectives. Administrative Science Quarterly, 50, 505-535. Triandis, H. C. (1995). Individualism and collectivism, Boulder, CO: Westview Press. Triandis, H. C. (2001). Individualism-Collectivism and Personality, Journal of Personality, 69: 6, 907-924. Triandis, H. C., Gelfand M.J. (1998). Converging Measurement of Horizontal and Vertical Đndividualism and Collectivism. Journal of Personality and Social Psychology, 74(1), 118-128. Trompenaars, F. ve Hampden-Turner, C., (1998). Riding the Waves of Culture. Nicholas Brearley, London. Wasti, A., ve Erdil, S. E. (2007). Bireycilik ve Toplulukçuluk Değerlerinin Ölçülmesi: Benlik Kurgusu ve INDCOL Ölçeklerinin Türkçe Geçerlemesi. Yönetim Araştırmaları Dergisi, 7 (1-2): 39-66. Wasti, S. (1998). Cultural Barriers in the Transferability of Japanese and American Human Resources Practices to Developing Countries: The Turkish case. The International Journal of Human Resource Management, 9(4), 608-630. Wayne, S. ve Green, S. (1993). The Effects of Leader-member Exchange on Employee Citizenship and Impression Management Behavior. Human Relations, 46(12), 14311441.
