Untitled - Kafkas Üniversitesi
advertisement
KONGRE ADI: 24. ULUSAL YÖNETİM VE ORGANİZASYON KONGRESİ Tarih: 29-31 Mayıs 2016 Ev sahibi Kurum: SABANCI ÜNİVERSİTESİ YÖNETİM BİLİMLERİ FAKÜLTESİ Derleyenler: Prof. Dr. S. Arzu Wasti Arş. Gör. Ozan Duygulu Afşar Yegin ISBN: 978-605-9178-48-8 i DANIŞMA KURULU: Prof. Dr. Ceyhan ALDEMİR, Dokuz Eylül Üniversitesi Prof. Dr. Ömür N. TİMURCANDAY ÖZMEN, Dokuz Eylül Üniversitesi Prof. Dr. Behlül ÜSDİKEN, Sabancı Üniversitesi Prof. Dr. Cavide UYARGİL, İstanbul Üniversitesi Prof. Dr. Fulya SARVAN, Akdeniz Üniversitesi Prof. Dr. Fatma KÜSKÜ AKDOĞAN, İstanbul Teknik Üniversitesi Prof. Dr. Mahmut PAKSOY, İstanbul Kültür Üniversitesi Prof. Dr. Nazlı WASTI PAMUKSUZ, Orta Doğu Teknik Üniversitesi Prof. Dr. Enver ÖZKALP, Anadolu Üniversitesi Prof. Dr. Dursun BİNGÖL, Gazi Üniversitesi Prof. Dr. Uğur YOZGAT, Marmara Üniversitesi Prof. Dr. Şükrü Özen, Yıldırım Beyazıt Üniversitesi iii İÇİNDEKİLER SUNUŞ…………………………………..……………………………………………………………….II DANIŞMA KURULU……………………………………………………….……………………....III DEĞERLENDİRME KURULU…………………………………………………………....….....IV DÜZENLEME KURULU……………………………………………………………….…………...V YÖNETİM VE ORGANİZASYON KONGRELERİ TARİHÇESİ………………………….VI SAYILARLA 24. ULUSAL YÖNETİM VE ORGANİZASYON KONGRESİ……………X İÇİNDEKİLER…………………………………………………………………………………….....XIII Örgütsel Davranış ALGILANAN CİNSİYET AYRIMCILIĞININ ÖRGÜTSEL SAPMA DAVRANIŞLARI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ: SAĞLIK ÖRGÜTLERİNDE BİR ALAN ARAŞTIRMASI...................................1 ALGILANAN ÖRGÜTSEL DESTEĞİN ÇALIŞANLARIN İÇ GİRİŞİMCİLİK PERFORMANSLARI ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN İNCELENMESİ....................................................11 BİREYSEL YENİLİK VE SORUMLULUK ALMA: TUTKULU OLMAK ÖNEMLİ MİDİR?..................................................................................................................................21 ÇALIŞAN-YÖNETİCİ İŞ DEĞERLERİ UYUMUNUN ÖRGÜTSEL SESSİZLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN, DEMOGRAFİK NİTELİKLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ............................................................................................................30 DÖNÜŞÜMCÜ VE ETKİLEŞİMCİ LİDERLİĞİN İŞ TATMİNİ ÜZERİNDEKİ ETKİSİNDE BAĞLILIK ODAKLARININ ROLÜ............................................................................38 DUYGU DÜZENLEME VE MEMNUNİYET ARASINDA POLİTİK ALGILAMALARIN ARACI ETKİSİ: SAĞLIK SEKTÖRÜNDE BİR ARAŞTIRMA...............................50 DUYGUSAL EMEK KULLANIMININ ÇALIŞANLAR ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ: SAĞLIK ÇALIŞANLARI ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA...................................................................61 DÜZENLEYİCİ ODAK VE KİŞİLERARASI GÜVEN: DÜZENLEYİCİ KAPAMA VE GÜVEN EĞİLİMİNİN ROLÜ....................................................................................................71 ÇOCUKLUK ÇAĞI RUHSAL TRAVMA YAŞANTILARININ İSTİSMARCI YÖNETİCİ ALGISI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ....................................................................................76 İSTİSMARCI YÖNETİCİ ALGISININ KAYTARMA ÜZERİNDEKİ ETKİSİNDE DUYGUSAL TÜKENMENİN ARACILIK ROLÜ...........................................................................87 İŞ ÖRGÜTLERİNDE KONTROL VE RIZA MEKANİZMALARININ İŞLEYİŞİ: TÜRKİYE ÇAĞRI MERKEZLERİ ÖRNEĞİ..................................................................................98 BENLİK KARMAŞIKLIĞININ (SELF-COMPLEXITY) İŞ STRESİ, İŞ-AİLE ÇATIŞMASI VE AİLE-İŞ ÇATIŞMASI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ VE ARACILIK ROLÜNÜN BELİRLENMESİ...................................................................................................105 xiii TEMEL DEĞERLER VE TEMEL BENLİK DEĞERLENDİRMESİNİN (TBD) LİDERLİK DAVRANIŞINA ETKİSİ...........................................................................................417 TÜRKİYE'NİN TOPLUMSAL KÜLTÜR EĞİLİMLERİ: GLOBE ARAŞTIRMASINDAN SONRA NE DEĞİŞTİ?..........................................................................427 YÖNETİCİ VE ÇALIŞANLARIN BİLİŞSEL BİÇİM BENZERLİĞİ VE ÇALIŞANLARIN İLETİŞİM DOYUMU: İKİLİ GRUPLARIN BENZERLİĞİNİN ETKİLERİNİN İNCELENMESİNDE CEVAP YÜZEY ANALİZİ KULLANIMINA BİR ÖRNEK................................439 YÖNETİCİLERİN ESNEK VEYA SABİT ZİHNİYET YAPILARININ ÇALIŞANLARININ ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞLARINA ETKİSİ...............................444 İşletmecilik Tarihi 19. YÜZYILDA OSMANLI DEVLET FABRİKALARINDA İNSAN YÖNETİMİNİ ŞEKİLLENDİREN YASAL ÇERÇEVE.........................................................................................450 TİCARET MEKTEB-İ ÂLİSİ DERS İÇERİKLERİ ÜZERİNE BİR İNCELEME (1883-1930) (USUL-İ TİCARET DÖNEMİ).............................................................................457 TİZ FABRİKALAR KURULA, İDARECİLER BULUNA! : OSMANLI SANAYİLEŞMESİ SÜRECİNDE “MODERN YÖNETİM”İN İZİNİ SÜRMEK................................467 TÜRKİYE’DE ÜNİVERSİTE REKTÖRLERİNİN SOSYO-DEMOGRAFİK ÖZELLİKLERİ VE KARİYER HAZIRLIKLARINDA DEĞİŞİM: BOYLAMSAL BİR ANALİZ.....................................................................................................473 İnsan Kaynakları Yönetimi AKADEMİSYENLERİN SAHİP OLDUKLARI ÜSTÜN PERFORMANS YETKİNLİKLERİ, ÇOK YÖNLÜ KARİYER TUTUMLARI VE GENEL ÖZ YETERLİLİKLERİNİN KARİYER BAŞARILARI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ: SOSYAL BİLİMLER ALANINDA ÇALIŞAN VE TÜBA-TÜBİTAK ÖDÜLÜ ALAN AKADEMİSYENLER ÜZERİNDE BİR ARAŞTIRMA..................................................................479 ALGILANAN ÖRGÜTSEL DESTEK VE ÇALIŞAN SESLİLİĞİNİN BAĞLAMSAL PERFORMANS VE İŞE GÖMÜLMÜŞLÜĞE ETKİSİ: DEVLET HASTANESİ ÇALIŞANLARI ÜZERİNE BİR UYGULAMA.............................................................................489 BEŞ FAKTÖR KİŞİLİK ÖZELLİKLERİNE GÖRE BOŞ ZAMAN TATMİNLERİNİN BELİRLENMESİ: MAVİ VE BEYAZ YAKALI ÇALIŞAN FARKI....................................................497 CAM TAVAN’DAN CAM UÇURUM’A “KRİZ DÜŞÜN KADIN DÜŞÜN”...................................509 CEO’LARIN KİŞİSEL MARKA İNŞA SÜRECİ: TÜRKİYE’DEKİ ÖNCÜ CEO’LARIN ANALİZİ...........................................................................520 GÖNÜLLÜLÜK MÜ? ZORUNLULUK MU? ZAMAN YÖNETİMİNİN İŞ-AİLE ÇATIŞMASI ÜZERİNE ETKİSİ; SİVİL TOPLUM KURULUŞU ÜYELERİNE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA......................................529 HAT YÖNETİCİLERİN YÖNETİM TARZLARINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER: ÖRGÜT YAPISI VE İNSAN KAYNAKLARI DEPARTMANININ STRATEJİK ROLLERİ...................539 xvi CAM TAVAN’DAN CAM UÇURUM’A “KRİZ DÜŞÜN KADIN DÜŞÜN” Sebahattin YILDIZ Kafkas Üniversitesi yildizs@marmara.edu.tr Önder SAKAL Erzincan Üniversitesi ondersakal@hotmail.com Fidan ALHAS Kafkas Üniversitesi fdalhas@gmail.com ÖZET Araştırmanın amacı, kariyer tuzağı olarak nitelendirilebilecek “cam uçurum” kavramının Türkiye’de geçerli olup olmadığının ortaya konmasıdır. Cam uçurum, görünmeyen bir engel olan “cam tavanı” aşan kadınların aslında farklı bir kariyer engeli ile karşılaşmalarını ifade etmektedir. Kadınların üst düzey yöneticilik pozisyonlarına ancak şirketin kriz veya olumsuz performans döneminde atanmalarını ifade eden cam uçurum kavramı “yönetici düşün erkek düşün” basmakalıbının yerine “kriz düşün kadın düşün” anlayışını ifade etmektedir. Araştırmanın yöntemi “hipotez içeren” şekilde tasarlanmıştır. Örnekleme yöntemi kolayda örneklemedir ve veri toplama aracı ankettir. İşletme yönetimi dersi almış 407 lisans öğrencisi üzerinde yürütülen çalışmada cam uçuruma atanma “uygunluk, liderlik ve güven” boyutlarıyla ölçülmüştür. Araştırmada katılımcıların “şirket performansının olumsuz olduğu” bir senaryoda CEO olarak kadın yönetici adayını tercih etmedikleri bulgusuna ulaşılmıştır. Sonuçta, bağlamsal temeller dikkate alındığında Birleşik Krallıkta psikolog olan Ryan ve Haslam’ın ortaya attığı, bireyciliğin ve erilliğin yüksek olduğu ülkelerde geçerli olan cam uçurum kavramının, bireyciliğin ve erilliğin düşük olduğu Türkiye’de geçerli olmayabileceği söylenebilir. Anahtar Kelimeler: Cam Uçurum, Cam Tavan, Cam Asansör, Cam Yürüyen Merdiven, Cam Duvar, Cam Labirent 1. Giriş Toplumsal cinsiyet ve ataerkil düzenin izlerini yansıtan örgüt kültürü işgücü piyasasında kadının statüsünü belirlemektedir. Kadınlarla ilgili toplumsal önyargılar, tarihsel olarak cinsiyetçi işbölümüne dayanan ataerkilliğin ürettiği bir sonuç olarak görülmektedir (Gökdağ, 2013: 70). Liderlik pozisyonlarının peşinde koşan kadınlar gelişimlerinin önünü kesen engellerle sık sık yüzleşmektedirler (Mulcahy ve Linehan, 2014: 425). Kadınların yönetimde terfi almasını engelleyen ya da kariyer gelişimlerini baskılayan basmakalıplar/algılar, mentorluk/ağ kurma, iş yerinde ayrımcılık, ailevi sorunlar ve kendi işinin patronu olma gibi faktörler olabilmektedir (Dzanic, 2009: 9-10). Kadınların örgütsel hiyerarşiyi tırmanmaya çalışırken yüzleştikleri kolayca fark edilmeyen yani görünmeyen (glass) fakat oldukça gerçek engelleri (ceiling) ifade eden cam tavan kavramının aksine kadınların cam tavanı aşarak liderlik pozisyonlarını (erkek 509 meslektaşlarının pozisyonlarından daha riskli ve tehlikeli olan) elde ettiği zaman yüzleştiği cam uçurum metaforu cinsiyet ayrımcılığının yeni bir formunu ifade etmektedir (Bruckmüller vd., 2014: 202). Schein’in (1975) “yönetici düşün erkek düşün” önyargısı işyerlerindeki çoğu cinsiyet eşitsizliğinin temelini oluşturur (Ryan vd., 2011: 470). “Kriz düşün kadın düşün” önyargısına göre ise kadınlar liderlik kapasitesinin negatif algılanmasına neden olacak olumsuz (failing) pozisyonlar için tercih edildiklerinden dolayı olumlu liderlik pozisyonlarını elde etmek özellikle kadınlar için zordur ve mücadele gerektirmektedir (Chambers, 2011: ii). Kadınların liderlik pozisyonlarına atandığı koşullar ve atamanın şirket performanslarındaki sonuçları hakkında İngiltere borsasındaki 100 şirkette inceleme yapan Judge (2003), yönetim kurullarında kadınların olduğu şirketlerin düşük piyasa performansı ile yüzleştiklerini ortaya çıkarmış ve ülkedeki şirketlerin yönetim kurullarına kadınların cam tavanı kırarak başarılı yürüyüşünün şirketlerin performansları ve piyasa değerlerine çok zarar verdiğini belirtmiştir. Ryan ve Haslam (2005) ise düşük şirket performansının nedeni olarak kadınların liderlik pozisyonlarına atanmalarını görmekten ziyade liderlik pozisyonlarına kadınların atanmasına neden olan düşük şirket performansı ve olumsuz koşullara vurgu yaparak, bu kötü koşullarda üst pozisyonlara yapılan atamaları ifade etmek için cam uçurum kavramını önermişlerdir. Bu itibarla, kariyer tuzağı olarak nitelendirilebilecek “cam uçurum” kavramını tanıtmak ve Türkiye’de geçerli olup olmadığının tespit etmek araştırmanın amacıdır. Katılımcıların şirket performansının olumsuz olduğu bir senaryoda CEO olarak kadın adayı tercih edip etmediğinin (cam uçurum ataması) Türkiye örnekleminde sorgulanması araştırmanın katkısı olabilecektir. 2. Kuramsal Çerçeve 2.1. Toplumsal Cinsiyet Kuramları Cinsiyet (sex), kişinin kadın ya da erkek olarak gösterdiği genetik, fizyolojik ve biyolojik özellikler iken toplumsal cinsiyet (gender), biyolojik farklılıklardan dolayı değil, kadın ve erkek olarak toplumun ve kültürün bizi nasıl gördüğü, algıladığı, düşündüğü, hangi anlamları yüklediği ve nasıl davranmamızı beklediği ile ilgili bir kavramdır ve kadın ile erkekler arasındaki farklılıkların, biyolojik cinsiyetle açıklanamayan, çocuk yetiştirme biçimi, ev içindeki eşitsiz işbölümü, toplumsal ve kültürel düzlemde kurulmuş yönlerine dikkat çekmektedir (Giddens, 2012: 505). Toplumsal cinsiyet kuramları ile ilgili bir sınıflama (1) biyolojik kuram (biyolojik özelliklere dayalı rol farklılığı), (2) sosyal rol kuramı (toplumda sosyalleşmeye dayalı üstlenilen rollerin farklılığı), (3) etkileşimsel model (kişisel seçim, diğer kişilerin davranışları ve bağlama vurgu), (4) sosyal öğrenme kuramı (cinsiyetine uygun rol modelini öğrenmesi), (5) bilişsel gelişim kuramı (bilişsel bilgi işleme süreci yoluyla cinsel kimlik geliştirme), (6) sosyal baskınlık kuramı (statüsü yüksek olan grubun baskınlığının da yüksek olması) şeklindedir (Güldü ve Ersoy Kart, 2009: 101-108). Cinsiyete dayalı mesleki ayrım dikey ve yatay olarak iki şekilde yapılmaktadır. Dikey ayrım, erkeklerin mesleki hiyerarşinin tavanında, kadınların ise tabanında kümelenmesini gösterirken, yatay ayrım, aynı mesleki düzeyde erkeklerle kadınların farklı işleri yaptığını göstermektedir (Doğan vd., 2009: 92). Şirketlerde cinsiyete dayalı mesleki ayrımcılığın göstergesi olarak cam tavan, cam uçurum, cam asansör, cam yürüyen merdiven, cam duvar, cam labirent, tokenizm (simge kadın) ve çifte açmaz gibi farklı kavramlardan bahsedilebilir. Cam tavan feminist 510 kuramlarda, işgücü piyasasındaki cinsiyete dayalı mesleki katmanlaşma içerisindeki yukarıya doğru hareketi engelleyen dikey katmanlaşmayı (Özkaplan, 2013: 1), cam uçurum hata riski göreceli olarak yüksek olan tehlikeli üst yönetim pozisyonlarına kadınları atama eğilimini (Ryan ve Haslam, 2005: 81), cam asansör veya cam yürüyen merdiven, özellikle kadın egemen işlerde kurumsal hiyerarşi içerisinde erkekleri daha hızlı bir şekilde yukarı çıkaran yapılar ve uygulamaları (Williams, 1992: 253), cam duvar kadınların üst düzey yönetici olmaları yolunda yatay (yana doğru) hareketi kısıtlayan ve belirli tür faaliyet/sektör alanlarında kadını tutan görünmez bir engeli (Sabharwal, 2013: 399), cam labirent kariyer yolu boyunca kadını uygun pozisyona ulaşmaktan alıkoyan ve kadının karşılaştığı tüm engelleri (Eagly ve Carli, 2007), tokenizm kadınları ve azınlık grup üyelerini kapsayacak şekilde göstermelik bir çaba, terfi veya jest yapma politikasını (Kanter, 1977) ve çifte açmaz çatışan iki talep tarafından tuzağa düşürülen kadın yöneticinin ne yaparsa yapsın başarılı olamayacağı bir durumu ifade eder (Lamsa vd., 2012). 2.2. Cam Uçurum Cam uçurum, cinsiyet ayrımcılığının cam tavandan sonraki ikinci formunu ifade etmektedir (Ryan ve Haslam, 2007: 550). İşyerinde “kadınların özgür kılınması, eğitim programlarına katılması, tokenizm gibi göstermelik örgütsel politikaların kaldırılması, aktif mentorluk programları, grup tabanlı karar alma bilincinin oluşturularak homojenliğin önlenmesi ve pozitif ayrımcılık” gibi cam tavanı kırmaya yönelik stratejiler (Ryan ve Haslam, 2007) cam uçurumu anlamakta yararlı olabilir. İşletme yazınında ilk defa Ryan ve Haslam (2005) tarafından kullanılan cam uçurum kavramı, kadınların, şirketin başarısızlık riskinin yüksek olduğu ya da tehlikeli liderlik pozisyonlarına erkeklerden daha fazla getirilmesini ifade etmektedir (Ryan ve Haslam, 2005: 81). İş yerinde cinsiyet ayrımcılığının bir formu olan cam uçurum atamalarının altında yatan faktörler; işyerinde cinsiyetçilik, kadınların destekleyici ilişki ağları eksikliği, liderler ve kadınlarla ilgili basmakalıplar arasında algılanan uyumsuzluk, kadınlar ve kriz yönetimiyle ilgili basmakalıplar arasındaki uyumdur (Ryan vd., 2007: 185). Cam uçurumu açıklamakta kullanılan kategoriler; “cinsiyetçilik (cinsiyet engeli), grup içinde tercih edilme (erkek işi), kadınları feda etme ve sorumluluğu başkası üzerine atma (günah keçisi arama), fırsat eksikliği (kadınlar riskli pozisyonları kabul ederler), ilişki ağları ve destek eksikliği (materyal, entelektüel ve duygusal destek), cinsiyet basmakalıpları (riski dengeleme yeteneği, başarısızlıkla başa çıkabilme, riskli durumlarda daha yetenekli olma), eşitliği gösterme (cam tavan yoktur izlenimi için boş olan riskli pozisyona kadınları atamak), şirket faktörleri (farklı bir şeyler yapmak, son umut ve şirket imajını iyileştirmek için kadınları atamak), fenomenin inkar edilmesi (cam uçurum sorgulanır, pozisyon için en iyi aday atanmıştır denir)” dir (Ryan vd., 2007: 188-191). Cam uçurum ne evrenseldir ne de kaçınılmazdır (Ryan ve Haslam, 2009). Liderlik pozisyonlarında erkeklerin rolü ya da cam uçurum çalışması sosyal psikoloji alanında oldukça tartışılan bazı kuramlarla açıklanabilir (Sabharwal, 2013: 399). Bu kuramlar “yönetici düşün erkek düşün (yöneticilerin işi erkeksidir ve erkekler için daha uygundur; duygusal denge, agresiflik, kendine güven, rekabetçilik, objektiflik gerektirir), sosyal rol (erkekler bireysel (agentic) yani agresif, kararlı, kendine güvenen, bağımsız ve baskın davranırlarken; kadınlar toplumsal yani kibar, nazik, şefkatli, empatik ve duygulu davranırlar), rol örtüşmesi (sosyal ve liderlik rollerinde kadınlara karşı önyargıları açıklar. Kadınların toplumda yerine getirmesi gereken sosyal roller ve liderlik rollerinin gerektirdikleri arasında çatışma olduğu zaman bir uyuşmazlık ortaya çıkar)” dir. 511 Dünyanın her tarafında kadınlar ve erkeklerin cam uçuruma verdiği tepkiler açık bir şekilde farklıdır. Kadınlar cam uçurum varlığını kabul etmekte ve adaletsizlik, tehlike, cinsiyetçilik, fırsat eşitsizliği ve engel algılamaktayken, erkekler cam uçurumun geçerliliğini sorgulamakta ve küçümseyerek önemsiz görmektedir, ayrıca bunu ılımlıca açıklamakta, zor liderlik görevleri için uygun olmaya, stratejik karar verme ihtiyacına ve cinsiyetle ilişkisiz şirket faktörlerine bağlamaktadırlar (Ryan vd., 2007). Kadınların uçurumdan düşme olasılığı, “politika oluşturma kararlarını etkilediklerinde, güçlendirme algıladıklarında, örgütsel adaleti tecrübe edindiklerinde ve işyaşam dengesinden tatmin durumunda” daha azalmaktadır (Sabharwal, 2013: 400). Cam uçurumun hangi pozisyonlarda olduğunu inceleyen bir çalışmada cam uçurum pozisyonlarına yapılan atamaların kadın egemen işlerde (organik sağlık ve güzellik ürünleri şirketi) ve erkek egemen işlerde (yapı malzemesi üreticisi ve yüksek teknolojili ürünler üreticisi) farklılaşmadığı ortaya çıkmıştır (Haslam ve Ryan, 2008). Amerika federal hükümetinin bazı kurumlarında üst yönetici servisinde kadınların yüzleştiği zorlu görevleri inceleyen bir çalışmada ise bazı kurumlarda çalışan kadınların diğer kurumlarda çalışan kadınlara göre büyük bir olasılıkla cam uçurumla yüzleştikleri bulunmuştur (Sabharwal, 2013). Hollanda’da öğrenciler üzerinde yapılan çalışmada da örgütsel paydaşların yeni bir lider atama kararını destekledikleri zaman yani yeni lider kriz durumunda sosyal kaynaklara (mentorluk, sosyal programlar vb.) erişebileceği zaman, algılanan cam uçurum etkisinin azalmakta olduğu gözlenmiştir (Rink vd., 2013). Cam tavanı kırarak başarılı olan kadınların uçurumun kenarında yani cam uçurum pozisyonlarında yaşadığı stres ve baskı deneyimleri inceleyen bir çalışmada ise (Ryan ve Haslam, 2006) kadınların meslektaşlarından yetersiz bilgilendirildiği ve desteklendiği, erkek meslekdaşların sorumluluğu üzerine almak istemediği, aşırı iş talepleri nedeniyle görevler üzerinde kontrol eksikliğinin olması, yarı yolda başarısız bir projeye takım lideri atandıkları, zamanından önce talep eden müşterilere sipariş yetiştirme zorunluluğu hissettikleri, erkek egemen ilişki ağlarına girememe, yetersiz personelle iş görme, kaynakları erkeklere kaptırma nedeniyle stres ve baskı yaşadığı belirtilmiştir. 2.3. Hipotezlerin Geliştirilmesi Başarılı şirketlerde ideal yönetici özelliklerinin erkeğe (agresif, objektif, güçlü, kararlı, duygusal çöküntüden çabuk kurtulma) uyacağı ve erkeğin atanacağı yani yönetici düşün erkek düşün ilişkisi kurulmuştur (Schein, 1973, 1975; Bruckmüller ve Branscombe, 2010). Siyaset bilimi öğrencileri genel seçimlerde kolay koltuk yarışı (büyük pay kendi partisinde) için erkek başkan adayını kadın adaya göre daha fazla tercih etmişlerdir (Ryan vd., 2010). Basketbol liginde kazanma rekorunu ele geçirebilecek düzeyde başarılı bir takımda siyahi/azınlığın yerine beyaz koçlar takımın başına atanmıştır (kurtarıcı etkisi-savior effect) (Cook ve Glass, 2013). Bu bağlamda aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir. H1: Şirketin olumlu performans döneminde üst düzey yöneticilik pozisyonuna tercih edilme “yönetici adaylarının cinsiyetine” göre farklılık gösterir. (Katılımcılar tarafından erkek yönetici adayı kadın yönetici adayına göre üst düzey pozisyona daha fazla tercih edilir mi?). Başarısız şirketlerde ideal yönetici tipi ya da kriz dönemlerinde kadının kişilik özelliklerinin (anlayışlı, yardımsever, sezgisel, hassas, yaratıcı) kriz yönetimine yatkın olacağı ilişkisi bulunmuştur (Schein, 1973, 1975). İşletme yönetimi mezunları şirket performansının yükselmesinden ziyade düşüş gösterdiği zaman liderlik pozisyonu için kadın adayı erkek adaydan daha atanabilir algılamışlardır (Haslam ve Ryan, 2008, çalışma 1), Yüksek okul öğrencileri büyük ölçekli bir müzik festivalindeki yönetim pozisyonuna, festivalin 512 popülerliğinin düştüğü ve başarısızlık riskinin arttığı durumda erkek adaydan ziyade kadın adayı tercih etmişlerdir (Haslam ve Ryan, 2008, çalışma 2), iş adamlarının/kadınlarının finans müdürü pozisyonu için şirket performansının azaldığı dönemde kadın adayı daha fazla uygun algılamışlardır (Haslam ve Ryan, 2008, çalışma 3). Siyaset bilimi öğrencileri genel seçimlerde kazanması zorlu koltuk yarışı (büyük pay muhalefette) için kadın başkan adayını erkek adaydan daha fazla tercih etmiştir (Ryan vd., 2010). Başarısız şirketlerde ideal yönetici tipinin kadınlar olacağı dolayısıyla kriz düşün kadın düşün ilişkisi kurulmuştur (Ryan vd., 2011: 477, Çalışma 2). Şirket başarısının olumsuza doğru gittiği durumda kadın aday aynı niteliklere sahip erkek adaya göre liderlik için daha uygun ve yetkin algılanmıştır (Uyar, 2011). Basketbol liginde başarısız veya kaybeden takımlara beyazlardan ziyade ırksal/etnik azınlıklar (siyahi koçların) atanmıştır (Cook ve Glass, 2013). Birleşik Krallık’ta borsadaki şirketlerin tehlikeli (istikrarsız) durumu ile yönetim kurulundaki cinsiyet türündeki değişim incelendiğinde tehlike arttıkça kadınların şirketlerin yönetim kurullarında aşırı temsil olasılığı artmaktadır (Mulcahy ve Linehan, 2014). Bu bağlamda aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir. H2: Şirketin olumsuz performans döneminde üst düzey yöneticilik pozisyonuna tercih edilme “yönetici adaylarının cinsiyetine” göre farklılık gösterir. (Katılımcılar tarafından kadın yönetici adayı erkek yönetici adayına göre üst düzey pozisyona daha fazla tercih edilir mi?). Cam uçurumun ortaya çıktığı durumsal faktörlerden şirketin liderlik tarihi yani uzun bir dönem erkek liderlik dönemi hakkında bilgi verilen katılımcılar başarılı organizasyonlar için gelecekte erkek lideri seçmiştir (Bruckmüller ve Branscombe, 2010). Şirket performansının olumsuz seyrettiği durumdan ziyade olumluya gittiği durumda erkek aday liderlik için daha uygun algılamıştır (Uyar, 2011). Hukuk öğrencileri riskli davalardan ziyade kolay davalarda erkek avukatı tercih etmişlerdir (Ashby vd., 2007). Bu bağlamda aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir. H3: Erkek yönetici adayının tercih edilme düzeyi “şirketin performansına” göre farklılık gösterir. (Katılımcılar tarafından erkek yönetici adayı olumlu dönemde olumsuz döneme göre daha fazla tercih edilir mi?). Borsada genel bir finansal düşüş eğilimi olduğu zaman yönetim kurullarına kadınları atayan şirketler, atamadan önceki beş ayda tutarlı bir şekilde düşük performansı tecrübe etmiş yani finansal düşüş ya da olumsuz şirket performansı durumunda kadınlar liderlik pozisyonlarına atanmıştır (Ryan ve Haslam, 2005). Şirket performansının olumlu seyrettiği durumdan ziyade olumsuza gittiği durumda kadın aday daha yetkin algılanmıştır (Uyar, 2011). Kadınların yönetim kurullarında temsili ile subjektif piyasa tabanlı performans ölçümleri (Tobin’s Q) arasında negatif ilişki bulunmuştur (Haslam vd., 2010). Hukuk öğrencileri kolay davalardan ziyade riskli davalarda kadın avukatı tercih etmişlerdir (Ashby vd., 2007). Düşük performans dönemlerinde kadınlar durumu iyileştireceği düşünülmediğinden, iyi yönetici olarak görülmediklerinden ve örgütsel başarısızlığın suçlusu olacaklarından desteklenmiştir (Ryan vd., 2011: 470, Çalışma 3). Birleşik Krallık’taki 2001, 2005 ve 2010 seçimlerinde siyahi/azınlık adaylar beyaz adaylara göre daha az başarı göstermiştir fakat bu başarısızlık beyaz rakipleriyle karşılaştırıldığında daha büyük çoğunluktaki koltuğu sahip rakiplerine göre kazanılabilirliğin düşüklüğüyle yani çoğunluk grupla karşılaştırıldığı zaman kazanmanın zor olduğu bir yarışla açıklanmıştır (Kulich vd., 2014). Bu bağlamda aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir. H4: Kadın yönetici adayının tercih edilme düzeyi “şirketin performansına” göre farklılık gösterir. (Katılımcılar tarafından kadın yönetici adayı olumsuz dönemde olumlu döneme göre daha fazla tercih edilir mi?). 513 Ataerkil toplum yapısı ve erkek egemen kültürlerde kadınların erkekler tarafından cam uçuruma sürüklenebileceği varsayımında hareketle “yazında incelenmemiş, bir boşluğu dolduracak şekilde farklı bir araştırma konusu olarak” aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir. H5: Olumsuz performans döneminde kadın yönetici adayının üst düzey yöneticilik pozisyona tercih edilmesi “katılımcıların cinsiyeti”ne göre farklılık gösterir. (Erkek katılımcılar kadın katılımcılara göre kadın yönetici adayını daha fazla tercih ederler mi? Yani cam uçuruma sürüklerler mi?). 3. Yöntem Araştırma “hipotez içeren” şekilde tasarlanmıştır. Örnekleme yöntemi kolayda örneklemedir ve veri toplama aracı ankettir. Cam uçurum ataması bu çalışmada “uygunluk, liderlik ve güven” boyutları ile ele alınmış ve 13 ifade ile ölçülmüştür. Uygunluk (4 ifade) ve liderlik (4 ifade) boyutları ile ilgili 8 ifade Ryan ve Haslam (2006) tarafından geliştirilmiş ve Uyar (2011) tarafından uyarlanmıştır. Güven boyutu ile ilgili 5 ifade ise Brashear vd. (2005) tarafından geliştirilmiş ve Aslan ve Özata (2009) tarafından uyarlanmıştır. Araştırmanın örneklemini Kars Kafkas Üniversitesi’nde işletme yönetimi dersi almış 407 lisans öğrencisi oluşturmaktadır. Araştırmanın bağımsız değişkenleri olarak cam uçurumu etkileyen faktörlerden yönetici adayının cinsiyeti (kadın, erkek), ankete katılanların cinsiyeti (kadın, erkek) ve şirket performansı (olumlu, olumsuz) ele alınmıştır. Araştırmanın bağımlı değişkeni ise yönetici adayının uygunluk, liderlik ve güven boyutlarına göre yönetici atanmasını (tercih edilmesini) ifade eden cam uçurum olgusudur. Araştırmada şirket performansı için olumlu (altın dönem) ve olumsuz (kritik dönem) şeklinde 2 performans senaryosu oluşturulmuştur. Bu senaryolar CEO’su yeni istifa etmiş bir şirketle ilgili haberlerden alınarak uyarlanmıştır. Ankete katılanlardan, açıkta olan bu CEO pozisyonu için aday gösterilen ve CV’leri aynı olan 2 kişiden (1 kadın, 1 erkek) birisini “uygunluk, liderlik ve güven” boyutlarını dikkate alarak değerlendirmeleri yani atamaları istenmiştir. Sadece cinsiyetleri farklı olan 2 aday için de itibarlı bir şirketin eski CEO’sunun CV’si kullanılmıştır. Veriler SPSS 20 paket programında analiz edilmiştir. Katılımcıların cinsiyeti (kadın, erkek), yönetici adaylarının cinsiyeti (kadın, erkek) ve şirket performansına (olumlu, olumsuz) göre “CEO pozisyonuna yapılan atamalardaki farklılıkları” belirlemek için t testleri (bağımlı ve bağımsız gruplar) yapılmıştır. 4. Bulgular Araştırmaya katılan 403 öğrencinin 203’ü (%50) kadın 204’ü (%50) erkek iken ortalama yaşları 20’dir. Ölçeklerin geçerlilik analizi için faktör analizi yapılmıştır, güvenilirlik analizi için iç tutarlılık-Cronbach’s Alpha katsayısına bakılmıştır. Buna göre ölçeklerin bu örneklem için geçerli ve güvenilir olduğu söylenebilir. Yapılan analizlerin sonucunda hipotezlerle (araştırma soruları ile) ilgili aşağıdaki bulgulara ulaşılmıştır. Şirketin olumlu performans döneminde üst düzey yöneticilik pozisyonuna tercih edilme “yönetici adaylarının cinsiyetine” göre farklılık göstermemiştir (p>,05). Buna göre katılımcılar tarafından erkek yönetici adayı kadın yönetici adayına göre olumlu dönemde üst düzey pozisyona daha fazla tercih edilmemiştir. Buna göre H1 ret edilmiştir (Tablo 1). 514 Tablo 1: Adayların Olumlu Dönemde Tercih Edilebilirliğine İlişkin Bağımlı Gruplar Ttesti N Mean Erkek Aday T Sig. (2 tailed) – Kadın Aday Erkek Aday 407 3,4746 -0,0194 -0,536 ,592 Kadın Aday 407 3,4940 Şirketin olumsuz performans döneminde üst düzey yöneticilik pozisyonuna tercih edilme “yönetici adaylarının cinsiyetine” göre farklılık göstermemiştir (p>,05). Buna göre katılımcılar tarafından kadın yönetici adayı erkek yönetici adayına göre olumsuz dönemde üst düzey pozisyona daha fazla tercih edilmemiştir. Buna göre H2 ret edilmiştir (Tablo 2). Tablo 2: Adayların Olumsuz Dönemde Tercih Edilebilirliğine İlişkin Bağımlı Gruplar T-testi N Mean Erkek Aday T Sig. (2 tailed) – Kadın Aday Erkek Aday 407 3,1756 -0,051 -1,141 ,255 Kadın Aday 407 3,2266 Erkek yönetici adayının tercih edilme düzeyi “şirketin performansına” göre farklılık göstermiştir (p<,05). Katılımcılar tarafından erkek yönetici adayı olumlu dönemde olumsuz döneme göre daha fazla tercih edilmiştir. Başka bir ifadeyle olumsuz dönemde erkek aday için tercih edilebilirlik azalmıştır. Buna göre H3 kabul edilmiştir (Tablo 3). Tablo 3: Erkek Adayının Dönemsel Tercih Edilebilirliğine İlişkin Bağımlı Gruplar T-testi N Mean Olumlu Dönem T Sig. (2 tailed) – Olumsuz Dönem Olumlu 407 3,4746 Dönem 0,299 7,514 ,000 Olumsuz 407 3,1756 Dönem Kadın yönetici adayının tercih edilme düzeyi “şirketin performansına” göre farklılık göstermiştir (p<,05). Katılımcılar tarafından kadın yönetici adayının olumsuz dönemde olumlu döneme göre daha fazla tercih edilmesi beklenirken, bulguya göre kadın yönetici adayının olumsuz dönemde tercih edilebilirliği olumlu döneme göre anlamlı olarak azalmıştır. Başka bir ifadeyle kadın aday olumlu dönemde olumsuz döneme göre daha fazla tercih edilmiştir. Bu durum cam uçurumu desteklememektedir ve hipotezimize zıt bir durum olarak ortaya çıkmıştır. Fakat ters yönlü olsa da farklılığın olması bakımından H4 kabul edilmiştir (Tablo 4). 515 Tablo 4: Kadın Adayının Dönemsel Tercih Edilebilirliğine İlişkin Bağımlı Gruplar T-testi N Mean Olumlu Dönem t Sig. (2 tailed) – Olumsuz Dönem Olumlu Dönem 407 3,4940 0,267 7,478 ,000 Olumsuz 407 3,2266 Dönem Olumsuz performans döneminde kadın yönetici adayının üst düzey yöneticilik pozisyonu için tercih edilmesi “katılımcıların cinsiyeti”ne göre farklılık göstermiştir (p<,05). Erkek katılımcıların kadın katılımcılara göre kadın yönetici adayını daha fazla tercih etmeleri beklenirken, olumsuz dönemde kadın katılımcılar erkek katılımcılara göre kadın yönetici adayını daha fazla tercih etmişlerdir. Bilinenin (erkekler kadınları cam uçuruma sürüklemektedir) aksine, bir paradigmanın yıkılışı olarak kadın katılımcılar kriz dönemlerinde kadın yönetici adayını üst düzey yönetici olmaya iterek hileye düşürmekte ve cam uçuruma sürüklemektedirler. Fakat ters yönlü olsa da farklılığın olması bakımından H5 kabul edilmiştir (Tablo 5). Tablo 5: Kadın Adayın Olumsuz Dönemde Tercih Edilebilirliğine İlişkin Bağımsız Gruplar T-testi Katılımcı N Mean Std. Mean T P Cinsiyeti Deviation Difference Kadın Aday Kadın 203 3,4259 ,80620 0,3976 5.197 0,000 Olumsuz Erkek 204 3,0283 ,73583 Dönem 5. Sonuç, Tartışma ve Öneriler Kars Kafkas Üniversitesi’nde işletme yönetimi dersi almış öğrenciler üzerinde yürütülen bu araştırma, Türkiye’de Türkçe olarak ilk kez cam uçurum kavramını Türkçe yazınına kuramsal ve ampirik olarak kazandırması açısından önemlidir. Yukarıdaki bulgular “cam uçurum”un bu örneklemde desteklenmediğini göstermektedir. Bu durumu Türkiye’nin kültürel arka planı yani kültürün bireycilik-toplulukçuluk ve erillik-dişillik boyutları açıklayıcı olabilir. Katılımcılar tarafından erkek yönetici adayı kadın yönetici adayına göre olumlu dönemde (başarılı şirketlerde) üst düzey pozisyona daha fazla tercih edilmemiştir ve yönetici düşün erkek düşün ilişkisi kurulamamıştır. Bu bulgu Ak Kurt (2011, Çalışma 1), Uyar (2011), Ryan vd. (2011, Çalışma 2) ile aynıdır (Tartışma 1). Katılımcılar tarafından kadın yönetici adayı erkek yönetici adayına göre olumsuz dönemde üst düzey pozisyona daha fazla tercih edilmemiştir ve kriz düşün kadın düşün ilişkisi kurulamamıştır. Bu bulgu Adams vd (2009), Haslam vd. (2010), Chambers (2011), Ak Kurt (2011, Çalışma 1) ile aynıdır. Chambers (2011) çalışmasında, olumsuz bir performans senaryosunda kadınların (yetenek, iyi niyet, dürüstlük bakımından) tercih edilmediği için cam uçurum desteklenmemiştir. Haslam vd., (2010) çalışmasında, kadınların yönetim kurullarında temsili ile objektif muhasebe tabanlı performans ölçümleri (ROA, ROE) arasında ilişki olmaması da cam uçurumu desteklememiştir (Tartışma 2). 516 Katılımcılar tarafından erkek yönetici adayı olumlu dönemde olumsuz döneme göre daha fazla tercih edilmiştir. Başka bir ifadeyle olumsuz dönemde erkek aday için tercih edilebilirlik azalmıştır. Bu bulgu Uyar (2011), Bruckmüller ve Branscombe, (2010) ve Ashby vd., (2007) ile aynıdır (Tartışma 3). Katılımcılar tarafından kadın aday olumlu dönemde olumsuz döneme göre daha fazla tercih edilmiştir. Bu bulgu cam uçurum olgusuna terstir. Adams vd. (2009) çalışmasında, şirketlerin finansal sağlığının “atamadan önceki dönem dahil” iyi olduğu zamanlarda CEO pozisyonuna kadınların atanması dolayısıyla ABD’deki şirketlerde kadın CEO’ların atamalarda yüzleştiği cam uçurum olmadığı bulunmuştur (Tartışma 4). Olumsuz dönemde kadın katılımcılar erkek katılımcılara göre kadın yönetici adayını daha fazla tercih etmişlerdir. Bu olgu ataerkil bakış açısı ve cam uçurum olgusuna terstir. Bu durum kadınlara verilen fırsat eksikliği ile açıklanabilir. Kadınların üst yöneticilik pozisyonu riskli olsa da bunu fırsat olarak görüp riskli pozisyonları kabul ettikleri söylenebilir (Tartışma 5). Bağlamsal temeller dikkate alındığında Birleşik Krallık’ta psikolog olan Ryan ve Haslam’ın ortaya attığı, bireyciliğin ve erilliliğin yüksek olduğu ülkelerde geçerli olan cam uçurum kavramının, bireyciliğin ve erilliğin düşük olduğu Türkiye’de geçerli olmayabileceği söylenebilir. Kadınların daha iyi kriz yöneticisi ve daha iyi insani yönetici olacağı (kriz düşün kadın düşün) ilişkisi, normal koşullarda yöneticinin erkek olacağı (yönetici düşün erkek düşün) ilişkisi gibi basmakalıpsal bir algıdır (Bruckmüller vd., 2014: 21). İlerleyen çalışmalarda yöneticiler, siyasetçiler, lisansüstü öğrencileri gibi farklı örneklemlerde Türkiye’de cam uçurumun varlığı ya da yokluğu birincil ve ikincil veriler yoluyla incelenmelidir. Cam uçurum pozisyonlarına atamalarda uygunluk, liderlik ve güven dışında farklı boyutlar kullanılarak algısal ölçümler (birincil verilerle) yapılabilir. Ayrıca bu fenomenin yaygın olduğu kurum ve sektör türleri ile yönetim pozisyonlarını ortaya çıkarmak için geçmiş veriler (ikincil verilerle) incelenebilir. 6. Kaynakça Adams, S. M., Gupta, A. ve Leeth, J. D. (2009), “Are Female Executives Over-represented in Precarious Leadership Positions?”, British Journal of Management, 20, pp. 1-12. Ak Kurt, D. (2011), Glass Cliff in Relationship to Hostile and Benevolent Sexism ‘’,The Degree of Master of Science in The Department of Psychology, Middle East Technical University, Ankara. Ashby, J., Ryan, M. K. ve Haslam, S. A. (2007), ’’Legal Work and The Glass Cliff:Evidence that Women Are Preferentially Selected to Lead Problematic Cases’’, William & Mary Journal Women and The Law, 13(3), pp. 775-793. Aslan, Ş. ve Özata, M. (2009), ’’Lider–Üye Etkileşiminin Yöneticiye Duyulan Güven Düzeyine Etkisi’’, Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 11(17), ss. 95-116. Brashear, T.G., Manolis, C., Brooks, C. M. (2005), “The Effects of Control, Trust, and Justice on Salesperson Turnover”, Journal of Business Research, 58, pp. 241–249. Bruckmüller, S. ve Branscombe, N. R. (2010), ’’The Glass Cliff: When and Why Women are Selected as Leader in Crisis Contexts’’, British Journal of Psychology, 49(3), pp. 433-451 517 Bruckmüller,S., Ryan, M. K., Rink, F. ve Haslam, S.A. (2014), ’’Beyond The Glass Ceiling:The Glass Cliff and Its Lessons for Organizational Policy’’, Social Issue and Policy Review, 8(1), pp. 202-232. Chambers, K. (2011), The Glass Cliff: The Contribution of Social Identity and Gender Stereotypes in Preceding Leadership Preference and Trust, Master of Art in Psychology, Carleteon University, Canada. Cook, A. ve Glass, C. (2013), ’’Glass Cliff and Organizational Saviors: Barriers to Minority Leadership in Work Organizations?’’, Society for The Study of Social Problems, 60(2), pp. 168-187. Doğan, M.S., Özyurt, S. ve Boztoprak, G. (2009), Sosyoloji Çarşısı, İstanbul: Yazı Yayınları. Dzanic, L. (2009), The Role of Women in Business: The Case of Bosnia and Herzegovina, University of Ljubljana Faculty of Economics, Diploma Thesis, Bosnia and Herzegovina. Eagly, A.H. ve Carli, L.L. (2007), ‘’Through the Labyrinth: The Truth About How Women Become Leaders’’, MA: Harvard Business School Press, 1-5, https://www.google.com.tr, Erişim Tarihi: 10.11.2015. Giddens, A. (2012), Sosyoloji, Çeviren: İsmail Yılmaz, Cinsellik ve Toplumsal Cinsiyet (12. bölüm), Kırmızı Yayınları, İstanbul, ss. 478-528. Gökdağ, R. (2013), Toplumsal Cinsiyet, Editör: Sezen Ünlü, Sosyal Psikoloji-II, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, ss. 130-147. Güldü, Ö. ve Ersoy Kart, M. (2009), “Toplumsal Cinsiyet Rolleri ve Siyasal tutumlar: Sosyal Psikolojik Bir Değerlendirme”, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, 64 (3), ss. 97-116. Haslam, S.A. ve Ryan, M.R. (2008), ’’The Road to Glass Cliff: Differences in the Perceived Suitability of Men and Women for Leadership Positions in Succeedings and Failing Organizations’’, Leadership Quarterly, 19, pp. 530-546. Haslam, S. A, Ryan, M. K., Kulich, C., Trojanowski, G. ve Atkins, C. (2010), ’’Investing with Prejudice: The Relationship Between Women’s Presence on Company Boards and Objective and Subjective Mesaures of Company Performance”, British Journal of Management, 21 (2):, pp. 484-497. Judge, E. (2003),’’Women on Board Help or Hindrance?’’, The Times, 11 November, p.21. Kanter, R. M. (1977), “Some Effects of Proportions on Group Life: Skewed sex rations and responses to token women. American Journal of Sociology, 82, pp. 965-990. Kulich, C., Ryan, M. K. ve Haslam, S. A. (2014), “The Political Glass Cliff: Understanding How Seat Selection Contributes to the Underperformance of Ethnic Minority Canditates”, Political Research Quarterly, 67 (1), pp. 84-95. Lamsa, A. M., Jyrkinen, M. ve Heikkien, S. (2012), Women in Managerial Careers, Editor. Pucetaite, R. Cases in Organizational Ethics, Lithunia: Vilnuis University Press, pp. 4-16. Mulcahy, M. ve Linehan, C., (2014). ‘’Females and Precarious Board Positions: Further Evidence of the Glass Cliff’’, British Journal of Management, 25 (3), pp. 425-438. Özkaplan, N. (2013), “Kadın Akademisyenler: Cam Tavanlar Hala Çok Kalın”, Kadın Araştırmaları Dergisi, Sayı:12, ss. 1-23. 518 Rink, F., Ryan, M. K. ve Stoker, J. I. (2013), ’’Social Resources at a Time Of Crisis: How Gender Stereotypes Inform Gendered Leader Evaluations’’, European Journal of Social Psychology, 43, pp. 381-392. Ryan, M. K. ve Haslam, S. A. (2005), ’’The Glass Cliff: Evidence that Women are OverRepresented in Precarious Leadership’’, British Journal of Management, 16, pp. 81-90. Ryan, M. K., ve Haslam, S. A., (2006), ‘’The Glass Cliff: The Stress of Working on the Edge’’ European Business Forum, 27, pp. 42-47. Ryan, M. K. ve Haslam, S. A. (2007), ’’The Glass Cliff: Exploring The Dynamics Surrounding The Appointment of Women to Precarious Leadership Positions’’, Academy of Management Review, 32(2), pp. 549-572. Ryan, M. K., Haslam, S. A. ve Postmes, T. (2007), ’’Reactions to Glass Cliff: Gender Differences in The Explanations for The Precariousness of Women’s Leadership Positions’’, Journal of Organizational Change Management, 20(2), pp. 182-197. Ryan, M. K. ve Haslam, S. A. (2009), ’’Glass Cliffs Are Not So Easily Scaled: On The Precariousness of Female CEO’s Positions’’, British Journal of Management, 20, pp. 13-16. Ryan, M. K., Haslam, S. A. ve Kulich, C. (2010), ’’Politics and The Glass Cliff: Evidence that Women are Preferentially Selected to Contest Hard-to-Win Seats’’, Psychology of Women Ouartely, 34(1), pp. 56-64. Ryan, M. K., Haslam, S. A., Hersby, M. T. ve Bongiorno, R. (2011), ’’Think Crisis –Think Female:The Glass Cliff and Contextual Variation in The Manager –Think Male Stereotype’’, Journal Of Applied Pyschology, 96(3), pp. 470-484. Sabharwal, M. (2013), ’’From Glass Ceiling to Glass Cliff: Woman in Senior Executive Service’’, Journal of Public Administration Research and Theory, June 14, pp. 1-29. Schein, V. E. (1973), “The Relationship Between Sex Role Stereotypes And Requisite Management Characteristics”, Journal of Applied Psychology, 57, pp. 95-100. Schein, V. E. (1975), “The Relationship Between Sex Role Stereotypes And Requisite Management Characteristics Among Female Managers”, Journal of Applied Psychology, 60, pp. 340-344. Uyar, E. (2011), The Glass Cliff:Differences in Perceived Suitability and Leadership Ability of Men and Women for Leadership Positions in High and Poor Performing Companies, The Degree of Master Business of Business Administration in The Department of Business Administration, Middle East Technical University, Ankara. Williams, C. L. (1992), ’’The Glass Escalator: Hidden Advantages for Men in the ‘’Female’’Professions”, Social Problems, 39(3), pp. 253-257. 519
