yazılı basın işletmelerinin haber üretim sürecinde sinerjik yönetim
advertisement
T.C. EGE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ GENEL GAZETECİLİK ANABİLİMDALI YAZILI BASIN İŞLETMELERİNİN HABER ÜRETİM SÜRECİNDE SİNERJİK YÖNETİM ANLAYIŞI YÜKSEK LİSANS TEZİ HAZIRLAYAN: SEVİL KARA DANIŞMANI: YRD. DOÇ. DR. İ. PELİN DÜNDAR İZMİR - 2006 Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğüne sunduğum Yazılı Basın İşletmelerinin Haber Üretim Sürecinde Sinerjik Yönetim Anlayışı adlı yüksek lisans tezinin tarafımdan bilimsel, ahlak ve normlara uygun bir şekilde hazırlandığını, tezimde yararlandığım kaynakları bibliyografyada ve dipnotlarda gösterdiğimi onurumla doğrularım. Sevil Kara i İÇİNDEKİLER GİRİŞ……………………………………………………………………………………1 I.BÖLÜM: YÖNETİM KAVRAMI…………………………………………………...3 I.1. YÖNETİM KAVRAMI VE TARİHSEL GELİŞİMİ……………………………..3 I.2. YÖNETİM FONKSİYONLARI…………………………………………………20 I.3. YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ………………………………………………..24 II.BÖLÜM: YAZILI BASIN İŞLETMELERİNDE SİNERJİK YÖNETİM……..43 II.1. GENEL OLARAK YAZILI BASIN İŞLETMELERİ…………………………..43 II.2. YAZILI BASIN İŞLETMELERİNDE SÜREÇLER……………………………48 II.3. YAZILI BASIN İŞLETMELERİNDE SİNERJİK YÖNETİM………………...60 III.BÖLÜM: YAZILI BASIN İŞLETMELERİNİN HABER ÜRETİM SÜRECİNDE SİNERJİK YÖNETİM……………………………………………….73 III.1. YAZILI BASIN İŞLETMELERİNDE ÜRETİM SÜRECİ……………………73 III.2. YAZILI BASIN İŞLETMELERİNDE HABER KAVRAMI………………….82 III.3. YAZILI BASIN İŞLETMELERİNİN HABER ÜRETİM SÜRECİNDE SİNERJİK YÖNETİM…………………………………………………………………89 SONUÇ……………………………………………………………………………….100 KAYNAKÇA…………………………………………………………………………103 ii GİRİŞ Dünyadaki değişim süreciyle birlikte yönetim bilimi de değişmekte, eski teknikler önemini kaybetmekte, yeni fikir ve görüşler hakim olmaya başlamaktadır. Yönetim alanındaki bu gelişmeler, değişim mühendisliği, stratejik yönetim, toplam kalite yönetimi, sinerjik yönetim adı altında yeni yönetim teknikleri olarak uygulanmaya çalışılmaktadır. Hızla gelişen dünyanın yoğun rekabet ortamında, günümüz iş liderleri ve yöneticileri, daha güçlü rekabet eder hale gelebilmek için yollar aramak zorunda kalmışlardır. Küreselleşme ve artan rekabet, sermeye üstüne kurulmuş, kar ile yönlendirilen ve hiyerarşi ile düzenlenen yönetim anlayışını artık safdışı bırakmıştır. Onun yerine "müşteriye" odaklanan yeni yönetim anlayışları doğmuştur. Müşteri için en iyi net değerin yaratılması ve sunulmasına odaklanan ve mühendislik, üretim, finans gibi birleşik fonksiyonları bütünleştiren , takım çalışmasını teşvik ederek dikey organizasyon yapılarını yataylaştıran yeni organizasyon yapıları rekabet gücü için öncelikli unsur haline gelmiştir. Bu, düşüncede gerçekçi bir değişimi gerektirir. Bu yeni düşünce şekli "Sinerjik Yönetimi" anlayışında vücut bulmuştur. Rekabetin giderek ezici bir hal aldığı pazarda rekabet açısından bilgi, kalite, strateji, sinerji gibi kavramlar büyük bir önem kazanmaya başlamıştır. Teknolojiyi etkin bir şekilde kullanan, en az maliyetle daha kaliteli mal ve hizmet üretmeyi temel felsefe edinen işletmeler, yönetim çabalarını sinerjiyle bütünleştirerek gerek ulusal gerekse uluslar arası pazarda rekabet güçlerini arttırmaktadırlar. Yazılı basın işletmeleri diğer bütün işletmeler gibi kar elde etmek amacıyla kurulmuş işletmelerdir. Ekonomik koşulların neden olduğu bu süreç içinde, kamusal işlevlerinin yanında kar amacı ön plana çıkmıştır. Bu nedenle yazılı basın işletmeleri, ticari işletme hüviyetine sahip olmakla beraber aynı zamanda düşünce ve kamu hizmeti gören ekonomik birimlerdir. Diğer tüm işletmeler gibi yazılı basın işletmeleri de yeni yönetim tekniklerini uygulayarak pazarda içerisindedirler. 1 rekebet güçlerini arttırma çabası Tüm bu açıklamalar doğrultusunda yazılı basın işletmelerinde sinerjik yönetim, yönetimden üretime kadar tüm süreçlerde önemli bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Rekabetin bir sonucu olarak uygulanmaya başlayan yeni yönetim tekniklerinden sinerjik yönetim kavramı bu çalışmada ele alınmış olup, tez konusu “Yazılı Basın İşletmelerinin Haber Üretim Sürecinde Sinerjik Yönetim” olarak belirlenmiştir. Tamamı üç bölümden oluşan çalışmanın birinci bölümünde genel olarak yönetim kavramı ele alınıp, yönetimin tarihsel gelişimi, yönetim fonksiyonları ve son olarak çalışmanın ana konusu olan yeni yönetim teknikleri üzerinde durularak sinerjik yönetim ayrıntılı olarak irdelenmiştir. İkinci bölümde ise, birer hizmet işletmesi olan yazılı basın işletmelerinin özellikleri ele alınıp, işletmedeki süreçlere ayrıntılı olarak yer verilmiştir. Yazılı basın işletmelerinde sinerjik yönetimin irdelenmesi bağlamında yazılı basın işletmelerinde sinerji türleri üzerinde durulmuş, sinerjik yönetim unsurları açıklanmıştır. Çalışmanın son bölümünde ise, yazılı basın işletmelerinin üretim işlevi ayrıntılı bir biçimde irdelendikten sonra, bu işlevin unsuru olan haber kavramı açıklanmıştır. Tez konusu olan haber üretim sürecinde sinerjik yönetimin irdelenmesi çerçevesinde ise yazılı basın işletmelerinin üretim sürecine katkısı olan tüm departmanlar ayrıntılı olarak ele alınıp , bölümler arası sinerji, sinerjik yönetim kavramı oluşumunda ele alınmıştır. Çalışmanın yürütülmesi ve tamamlanması esnasında yardımlarını esirgemeyerek bana destek olan başta tez danışmanım sayın Yrd.Doç.Dr.İsmet Pelin Dündar olmak üzere tüm hocalarıma, arkadaşlarım Ebru ve Özgür’e , en büyük manevi desteği veren annem ve babama teşekkürlerimi sunarım. Sevil Kara İzmir 2006 2 I.BÖLÜM YÖNETİM KAVRAMI Günümüzdeki değişim ve gelişmeler işletmeleri de önemli ölçüde etkilemekte, ekonomik sorunlar karşısında yönetim konusunun önemi daha da artmaktadır. Bu nedenle ilk bölümde, yönetime ilişkin kavramsal bir çerçeve çizilerek bu kavrama ilişkin çeşitli tanımlamalara yer verilmiş ve yönetimin tarihsel gelişimi üzerinde durulmuştur. Giderek karmaşık ilişkiler gündeme getiren yönetim, çağın gereklerine ayak uydurabilmek için sürekli aşamalar yapmakta, yeni kavram ve teknikler geliştirilmektedir. Bu sebeple devam eden bölümlerde yeni yönetim teknikleri ele alınmıştır. I.1. YÖNETİM KAVRAMI VE TARİHSEL GELİŞİMİ İnsanoğlunun karşılaştığı en zor aktivitelerden birisi olan yönetimin en temel hedefi, takımlar halinde çalışan bireylerin kendileri için belirlenmiş görevleri yerine getirebilecekleri bir ortam tasarlamak ve yaratmaktır. Bir başka şekilde ifade etmek gerekirse; yönetimin amacı, bir örgüt içerisinde yapılması gereken işlerin çalışanlar tarafından en uygun ve en verimli şekilde yapılmasını sağlamaktır. Endüstriyel ve teknolojik gelişmelerle bağlantılı olarak gelişen kurumsallaşma sürecinde yukarıda anılan hedeflere ulaşmayı sağlayacak farklı yaklaşımların zaman içerisinde oluşması kaçınılmaz bir olgu haline gelmiştir. Örgüt içerisinde yapılması gereken işlerin daha organize ve verimli bir şekilde yerine getirilmesine yönelik arayışları tarihsel gelişim süreci içerisinde incelemek mümkündür. Genel Olarak Yönetim Yönetim kavramını anlayabilmek için ilk önce örgüt kavramının açıklanması yerinde olacaktır. Bu bağlamda,örgüt; insanların bir yada daha fazla gereksinmesini 3 (örgütün amaç yada amaçları) gidermek için, insan,madde kaynakları düzeninin ve işleyişinin sürekli yenileştirildiği organik bir sistemdir. 1 Bununla birlikte taraftar bulan tanımlardan biri de Chester I. Barnard tarafından.;belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere iki veya daha fazla kişinin çabalarını bilinçli olarak birleştirmeleri yolu ile ortaya çıkan işbirliği sistemidir şeklinde yapılmıştır. 2 Konuya ilişkin Maurice Duverger tarafından ;topluluğun belirli bir kategoriyle ilgili rollerinin maddi bir dayanağa bağlı olarak (yönetmelikler,tesisler,teknikler,bürolar vb.gibi) düzenlenmesi olarak tarif edilmektedir.3 Aynı amacı gerçekleştirmek için biraraya gelen topluluk olarak tanımladığımız örgüt, yönetim kavramının da temelini oluşturmaktadır. Bu bağlamda yönetim ile ilgili tanımlamaları da şu şekilde sıralayabiliriz Yönetim, belirli bir takım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri, zamanı birbiriyle uyumlu verimli ve etkin kullanılabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır.4 Başka bir tanımda;yönetim kısaca ,işbirliğine dayanan ussal bir etkinlik olarak belirtilmektedir.5 Yapılan bu tanımlardan anlaşılabileceği gibi yönetim kavramı, insanların bir amaç için biraraya gelerek oluşturduğu örgütün harekete geçiricisi olarak nitelendirilebilir. Örgüt bir yapıyı ifade etmekte, yönetim ise örgütün amacına ulaşmasını sağlayacak süreci ifade etmektedir. Bu tanımlamaların anlaşılır olmasında büyük katkı sağlayacak örgüt yapılarını belirleyen unsurlar; 6 • Amaç: Örgütün kuruluş nedenidir. Dolayısıyla bu unsur örgütün gerçekleştirilecek iş ve faaliyetleriyle ilgilidir. 1 Ömer Peker, Yönetimin Geliştirilmesinin Sürekliliği, TODAİE Yayını, Ankara, 1995, s.61. M. Şerif Şimşek, Yönetim ve Organizasyon, Konya, 1995, s.145. 3 Maurice Duverger, Siyaset Sosyolojisi, Varlık Yayınları, İstanbul, 1995, s.174. 4 Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım, İstanbul, 1996, s.3, Aktaran: Ayla Okay, Kurum Kimliği, Media Cat Yayınları, İstanbul, 2003, s.223. 5 Doğan Canman, Çağdaş Personel Yönetimi, TODAİE Yayını, Ankara, 1995, s.1. 6 Ömer Peker, a.g.e, s.64. 2 4 • İşbölümü ve uzmanlık derecesi: İşlerin çok küçük parçalara ayrılarak, her görevi bir kişinin sürekli olarak yapmasıdır. • Biçimselleşme derecesi: Bir örgütte işler görülürken belirli ve özellikle ilke ve yöntemlerin izlenmesi konusuna verilen ağırlıktır. • Kontrol alanı: Örgütte bir üst’e kaç sayıda ast bağlanacağıdır. • Örgütteki kademe sayısı: Kontrol alanı ile yakından ilişkili olan bu faktör örgütün basık veya dikey olması ile sonuçlanmaktadır • Merkezileşme derecesi: Örgütte karar verme yetkisinin kademeler arasında dağılımıdır. • Çapraşıklık derecesi: Örgütün dikey, yatay ve coğrafi olarak yayılma derecesidir. • Bölümleşme: Belirli görevler bir araya getirilerek işler,belirli işler bir araya getirilerek mevkiler ve belirli pozisyonlar bir araya getirilerek bölümlerin oluşturulmasıdır. • Emir komuta ve danışma birimlerinin oluşturulması. • Komite ve gruplar. • İletişim kanalları. Tüm bu tanımlamalar doğrultusunda yönetim ortak amaçları gerçekleştirmek için işbirliği eden insan kümelerinin eylemleri olarak tanımlanabilir. İki kişi teker teker yerinden kımıldatamayacakları bir taşı yuvarlamak için işbirliği ettiklerinde, yönetimin temel öğeleri ortaya çıkar. Bu basit işte, yönetim denen uğraşının iki temel özelliğinin bulunduğu görülmektedir. Gerçekten, burada önce bir amaç -taşın götürülmesi- ve sonra işbirliğine dayanan eylem, yani başka türlü yapılamayacak olan bir işi gerçekleştirmek üzere birden çok kişinin güçlerini birleştirmesi vadır. Bununla birlikte yönetim, temelde seçilecek teknolojik yöntemlerle değil yöntemin nasıl saptandığı, taşı götüren iki insanın nasıl seçildiği ve işin başarılmasında işbirliğine nasıl isteklendirildiği, aralarında işin nasıl bölündüğü, herbirinin kendi belirli işinin bütün içindeki yerini ve yapılış biçimini nasil öğrendiği, herbirinin harcadığı çabanın 5 başkasının çabasıyla nasıl uyumlu kılındığı gibi sorunlarla ilgilenir. Bir başka deyişle “örgütleri içinde birlikte çalışan insanların ortak davranış biçimleri oluşturacaktır.”7 Akademik bir disiplin olarak ele alınınca, yönetim, bir süreç olarak düşünülmelidir. Uygulamada yöneticiler, örgütten örgüte az çok değişiklikler söz konusu olsa bile, çok kez şu dört görevi yönetim süreci içinde yerine getirirler: planlama, örgütleme, yöneltme, denetim. Yönetimin bu dört işlevi ve bunlara bağlı olarak başka işlevleri üzerinde ilerideki bölümlerde ayrıntılı olarak durulacaktır. Ancak temel işlevlerin ne anlama geldiklerini kisaca açiklamakta yarar bulunmaktadır. Planlama: Örgütün belirlenen amaçlarını gerçekleştirmek için gerekli olan araçların saptanması plan kavramını ortaya çıkarır. Planlar kısa ve uzun süreli amaçlara bağlı olarak yapılabilmektedir. Süresi ne olursa olsun, bir örgütün planları, amaçlarını ne ölçüde gerçekleşebileceğini kestirmek için bir temel oluşturmaktadır. Örgütleme: Düzenlenen planların uygulanabilmesi için yönetim, ne çeşit bir yapı gerektiğini saptamak zorundadır. Örgütün gerçekleştireceği amaçlara göre, örgütlenme, çeşitli biçimlerde ortaya çıkacaktır. Iyi bir örgütlenme, planların başarılı bir biçimde uygulanabilmesini sağlamaktadır. Yöneltme: Yönetimin saptanan örgüt amaçları ve planlar doğrultusunda örgütü ve örgüt üyelerini yöneltmesi gerekmektedir. Yöneltme görevi bir örgütün insan öğesi ile ilgilidir. Bu bakımdan örgüt üyelerinin iyi bir önderlik ve iletişim kalıbı altında, örgüt amaçları doğrultusunda güdülenmeleri ve bu iş için özendirilmeleri gerekecektir. Denetim: Yönetim, örgütün amaçlarını gerçekleştirebilmek için bir dizi başarı ölçütleri koyar. Örgütün beklenen başarı ölçütlerine ne ölçüde ulaştığını saptamak için, bu ölçütlerle yapılan işlerin bir karşılaştırması yapılacaktır. Bunun yapılması yöneticinin denetim görevini oluşturur. Denetim sonucunda gerekli düzeltmeler yapılır. Bu düzeltmeler planların değiştirilmesi sonucunu da doğurabilmektedir. Yönetimin belli başlı işlevlerine bağlı olarak yönetim sürecini belirledikten sonra, yönetimi geniş olarak şöyle tanımlayabiliriz: yönetim, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için, başlıca planlama, örgütlenme, yönetlme ve denetim süreçleri 7 H. A. Simon, D. W. Smithburg, V. A. Thompson, Kamu Yönetimi, Çev. Cemal Mihçioğlu, Ankara SBF Yayını, Ankara, 1985, s. 1-2. 6 yoluyla tüm kaynakların eşgüdümlenmesidir. Bu açıdan alınınca yönetimin yalnızca özel örgütler ya da kamu örgütleri içinde değil, belli amaçlara varmak için küme çabası gösterilen her yerde varolduğunu söyleyebiliriz. Başka bir deyişle yönetim evrenseldir.8 Yönetim Bilimin Doğuşu ve Tarihsel Gelişimi Çağdaş yönetim kavramlarını anlamak için işletme yönetiminin tarihsel gelişimini incelemek gerekmektedir. Bu tarihsel gelişim süreci içerisinde belli aşamalar sonucunda yönetim bir bilimdalı haline gelmiştir. Aslında yönetim uygarlıkla birlikte doğmuştur denilebilir. Bir bilim dalı olarak incelenmesi ise son yüzyılda gerçekleşmiştir. 18. yüzyıldan itibaren işletme yönetimi önemli aşamalar yapmıştır. Bu gelişimi bilimsel yönetim öncesi ve bilimsel yönetim dönemi olarak incelemek uygun olacaktır. A. Bilimsel Yönetim Öncesi Dönem: Bilimsel yönetim öncesi dönem insanların birlikte çalışmaya başlamasından itibaren sözkonusu olmuştur. Bu dönemde çalışanlar arasındaki ilişkiler otokratik bir düzen içinde olmuştur. Yönetici durumunda olanların sınırsız yetkiler içinde işleri yürüttüğünü görüyoruz. 18. yy’ın sonlarında ortaya çıkan endüstriyel devrim üretim metodlarında yeniliğe yol açmıştır. Buhar makinasının keşfi ve sanayide kullanılması fabrika sisteminde gelişmeleri podüktivite artışına ve sermaye ihtiyaçlarının yükselmesine neden olmuştur. Üretimin artması o alanda işçi, materyal ve makine sayısını da arttırmış bu da denetim ve koordinasyon sorununu yaratmıştır. Bu dönemde yönetim çok katı örgüt niteliği göstermektedir.9 8 Turgay Ergun, Aykut Polatoğlu, Kamu Yönetimine Giriş, TODAIE Yayını, Ankara, 1992, s. 3-4. 9 İsmail Efil, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Alfa Basım Yayım, İstanbul, 2002, s.37-38. 7 B. Bilimsel Yönetim Dönemi Bütün dünyada eski yıllardan günümüze kadar ülkelerin kendi sistemlerine göre yönetimle ilgili uygulamalar görülmüş olmasına rağmen yönetimin asıl bilimsel olarak incelenmesi son 85-90 yıla dayanmaktadır. Bu dönem; 1. Geleneksel yönetim düşüncesi ve örgüt teorisi 2. Davranışsal ( Neo Klasik) örgüt kuramı 3. Çağdaş örgüt kuramı 4. Durumsallık yaklaşımı, olarak bölümlere ayrılmaktadır. 1.Geleneksel Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi Geleneksel yönetim düşüncesi ve örgüt teorisini incelerken öncelikle bu teorinin temel ilkeleri ve ele aldığı yaklaşımlar üzerinde durulacaktır. Bu dönemde üç yaklaşımdan bahsedilir; a. Bilimsel yönetim yaklaşımı b. Yönetim süreci yaklaşımı c. Bürokrasi yaklaşımı Geleneksel Örgüt Teorisinin Temel İlkeleri Geleneksel örgüt yapısı, ana hatlarıyla içinde bulunduğumuz yüzyılın başlarında ortaya atılan ve o yıllarda genel bir kabul gören klasik örgüt ilkelerinin etkisinde oluşmuştur. Dikey ve yatay işbölümü, hiyerarşi, kumanda birliği, uzmanlık, işin parçalara bölünmesi denetim alanının sınırlılığı vb. Örgüt ve yönetim ilkelerinin etkisinde şekillenen geleneksel örgüt yapısı ,yukarıdan aşağıya uzanan hiyararşik, otoriter, merkeziyetçi ve yazılı kurallara dayanan bir ilişkiler sistemidir. Geleneksel örgüt yapısı üç yaklaşımla açıklanmaktadır. Bu üç yaklaşım öncülüğünü Frederick Taylor’un yaptığı Bilimsel Yönetim Yaklaşımı,öncülüğünü Henri 8 Fayol’un yaptığı Yönetim Süreci Yaklaşımı ve öncülüğünü Max Weber’in yaptığı BürokrasiYaklaşımı’dır.10 Klasik örgüt teorisinin tüm yaklaşımlar için geçerli olan ortak fikir ve amaçları şöyle özetlenebilir:11 • Herşeyden önce klasik teori organizasyonlarda insan faktörü dışındaki faktörler üzerinde durmuştur. İnsan faktörü her zaman ikinci planda yer alır. Önceden belirlenmiş kriterlere göre örgütün bir makine gibi işlemesi varsayımı hakimdir.12 Bu nedenle klasik akım “makine kuramı” olarak da anılır. Maddi faktörlerin düzenlenmesinden sonra insanın buna uygun davranacağı varsayılır. Bu açıdan klasik teori mekanik organizasyon yapılarını ön palnda tutar. • Klasik teorinin hareket noktalarından biri de rasyonelliktir.13 Bu teoride insanmakine ilişkilerinde rasyonellik, işlerin tasarım ve birleştirilmesinde rasyonellik ve ilkelerin amaçladığı rasyonellik önemli bir yer tutar. Bu yaklaşım ekonomik rasyonellik anlayışını oraganizasyon bünyesine yerleştirmeyi amaçlar. Bu nedenle insanı kendine söyleneni yapan, rasyonel olduğuna inanılan sisteme uyan, pasif bir unsur olarak kabul etmiştir. • Kalsik teori organizasyonları kapalı sistem anlayışı ile alır.14 Bu açıdan organizasyonun iç bünyesine ilişkin etkinliklerin nasıl sağalanabileceği ve etkinlik sağalamada gerekli ilkeler dikkate alınır. Klasik teori bu ilkeleri evrensel kabul edip organizasyonların dış çevre koşullarına kendisini nasıl uyarlıyabileceği konusu üzerinde durmamıştır. a. Bilimsel Yönetim Yaklaışımı Birinci Dünya savaşından önceki yıllarda Amerikan ekonomisindeki hızlı gelişme ve büyümeye karşılık, kullanılan üretim tekniklerinin bilimsellikten uzak oluşu Taylor’u 10 Ömer Peker, a.g.e . s.71. İsmail Efil, a.g.e. s. 39. 12 Olgun Kırçıl, Z Tipi Organizasyonların Özellikleri ve Çevre Şartlarıyla İlişkileri; MPM Yayınları, Ankara, 1985, s.5, Aktaran: İsmail Efil, a.g.e. s.40. 13 Jeari Chevalier, Administraüon de I’entreprise, tonıe: I, Dunod, Paris, 1973, s.67, Aktaran: İsmail Efil, a.g.e. s.40. 14 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği; Yönetici Geliştirme, Organizasyon ve Davranış, İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul, 1982, s.50-51, Aktaran: İsmail Efil, a.g.e. s.40. 11 9 bu konuda araştırmaya yöneltmiştir. İşlerin dizaynı ve yapılma şeklinin mühendislik açısından ve bilimsel olarak incelenip yeniden düzenlenmesi ile hem verimliliğin artacağına, hem de işletme ve işçilerin bu yeni düzenden daha fazla pay elde edeceklerine inanan Taylor, mülkiyeti kendisine ait bir şirketin fabrikalarındaki deneyleri ile bu inancını uygulama alanına aktarma olanağı bulmuş ve bu deney sonuçlarına dayanarak 1911’de yayınladığı”Bilimsel Yönetim İlkeleri” başlıklı kitabında kafasındaki organizasyon ve yönetim anlayışının temel ilkelerini açıklamıştır.15 Bilimsel Yönetim Yaklaşımının gelişmesinde Henry Gannt,Frank ve Lillian Gilbert, Harrington Emerson gibi araştırmacı ve yazarlarında büyük katkısı olmuştur. Taylorizmin veya bilimsel yönetim yaklaşımının ana ilkeleri şunlardır: 16 • Gelişigüzel çalışma değil, bilim. • Başıbozukluk değil, düzen ve eşgüdüm. • Kişisellik değil, yardımlaşma. • Düşük verim değil,yardımlaşma. • Herkesin, olduğunca en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması için eğitim. Bu ilkelerin işe dolayısıyla organizasyona aktarılmasının aşağıda birbirini izleyen ve birbirini bütünleyen çeşitli aşamalar yoluyla gerçekleşebileceği kabul edilmiştir: • Her iş kendini oluşturan unsurlarına ayrılmalıdır: 17 • İş görenlerin yapması gereken faaliyetler belirlenirken yalnızca sezgi ve tecrübe değil fakat bunun da ötesinde bilimsel yöntemlerde kullanılmalıdır. Tek tek her davranış ve hareket mümkün olduğu kadar etkin ve yeterli duruma getirilmelidir. • Daha sonra standartlaşmış işleri yapabilecek fiziki ve zihni yeteneği yeterli olan kişiler seçilmeli, başka bir deyimle her işe uygun kişiler seçilip alınmalıdır. • Nitelik itibariyle yeterli biçimde ve bilimsel olarak seçilen kişiler eğitime tabi tutulmak suretiyle işi öngörülen tarzda yapabilecek hale getirilmelidir. • Belirli bir işin tek tek her parçasında uzmanlaşılmalıdır. 15 M. Şerif Şimşek, a.g.e . s.43. Ömer Peker, a.g.e . s.73. 17 M. Şerif Şimşek, a.g.e., s.44. 16 10 • Yönetim bu aşamalardan oluşan sistemin işleyişini sürekli olarak denetmeli, belirlenen aksaklıklar yine bilimsel bir yaklaşımla ele alınıp incelemeli ve giderilmeye çalışılmalıdır. Bilimsel yönetim hareketi iş görenin üretim faaliyetinin düzenlenmesine ilişkin ölçülere önemli bir kesinlik kazandırmıştır. İnsanların kullanılmasına ilişkin bazı temel sorunları ortaya koymuş ve bunlara kısmen çözüm yolları getirmiştir. Basit fiziki işlemler üstünde etkilerini duyuran fizyolojik kısıtlamalar konusunda çok sayıda araştırma ve çalışmaya yol açmıştır.(wechsler1952).Rutin üretim işlerinde gerçekleştirilen faaliyetin kesinlikle belirlenmesinin olanaklı olduğunu göstermiştir. Bu açıdan, bilimsel yönetim alanındaki çalışmalar, örgütlerde insan davranışının dar anlamda psikolojik görünümlerinden ziyade mekanikleşme ve otomatikleşme sorunlarıyla ilintilidir.18 b. Yönetim Süreci Yaklaşımı Klasik kuramın ikinci yaklaşımı, öncülüğünü Henri Fayol’un yaptığı yönetim süreci yaklaşımıdır. Taylor ve izleyicilerinin daha çok iş düzenleme,geliştirme ve işlerin yapılma şekli ile ilgilenmelerine karşılık ,Fayol örgütün tamamını ele alarak,iyi bir örgütsel yapı ve yönetimin ilkelerini araştırmıştır.19 Bununla birlikte yönetim süreci yaklaşımı da tıpkı bilimsel yönetim gibi ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini almıştır. 20 Fayol örgütteki faaliyetleri 6 grupta toplamıştır: • Teknik faaliyetler. • Ticari faaliyetler. • Finansal faaliyetler • Muhasebe faaliyetleri. • Güvenlik faaliyetleri. • Yönetim faaliyetleri. 18 G. James March, A. Herbert Simon, Örgütler, Ankara, 1975, s.14. Ömer Peker, a.g.e., s.74. 20 M. Şerif Şimşek, a.g.e., s.48. 19 11 Fayol’a göre işletmenin başarılı olması bu altı faaliyetin iyi bir şekilde yürütülmesine bağlıdır.Bu faaliyetlerden yönetim faaliyeti üzerinde görüşler sunan Fayol, yönetimi öngörü (ileriyi görmek, planlama), organizasyon, emir-komuta, koordinasyon sağlama ve kontrol etmek olarak tanımlamıştır.21 Bir süreç olarak ele alınan yönetim faaliyetlerini kısaca özetlemek gerekirse: 22 • Öngörü ( Planlama): Bu günkü sınıflandırmada planlama fonksiyonu olarak adlandırılır. Fayol’a göre yönetim ileriyi görmek ve ileriye bakmak anlamına gelir. Bu açıdan ileriyi tahmin çok önemlidir. • Organizasyon: Fayol’a göre organizasyon, çeşitli faaliyet ve ilişkilerin düzenlenmesi, personelin sağlanması, değerleme ve eğitimiyle ilgilidir. • Emir-Komuta: Fayol yürütme fonksiyonunun kişisel niteliklere ve genel yönetim bilgisine bağlı olduğunu söylemiştir. • Kontrol: Fayol’a göre kontrol fonksiyonu faaliyetlerin programa, emirlere ve ilkelere uygunluğunu belirlemektedir. Fayol’un Örgüt ve Yönetime İlişkin İlkeleri:23 • İşbölümü ve Uzmanlaşma. • Yetki ve Sorumluluk; Fayol yetkiyi emir verme hakkı ve yaptırma gücü olarak tanımlanır • Disiplin. • Kumanda birliği • Yürütme birliği. • Örgüt çıkarlarının bireysel çıkarlar üzerinde tutulması. • Personelin ödüllendirilmesi. • Merkezileşme. • Hiyerarşik düzen • Düzen. • Eşitlik. 21 Leo Chardonnet, Raymond Gaudriault, Organlaatfon, Gestion, Informatique, Tome VII, Encylopedie deş Techniques’de Gestion, J. Delmas et CIE, 1972, s.32, Aktaran: İsmail Efil, a.g.e., s.53. 22 İsmail Efil, a.g.e., s.53. 23 M. Şerif Şimşek, a.g.e., s.50. 12 • İş gören ve iş yaşamında istikrar ve dengenin sağlanması. • Teşebbüs ruhu. • Birlik duygusu c. Bürokrasi Yaklaşımı Klasik kuramın üçüncü yaklaşımı 1900’lerin başında ,Alman sosyoloğu, hukuk, siyasal, ekonomi alanlarında yazıları olan Max Weber’in ideal bürokrasi modelidir. Weber’in ideal bürokrasisinin amacı, verimli işlemek ve etkili hizmet etmektir.24 Max Weber ideal tip bürokraside üç egemenliği ( otorite, yetki ) meşru saymıştır. Bunlar;25 • Yasal-rasyonel egemenlik • Geleneksel egemenlik • Karizmatik egemenlik olarak adlandırılabilir Yasal-rasyonellik egemenlikte objektif ve yasaya uygun emirlere uymak ve bunu uygulayan kişilerin de yasalara uyması söz konusudur. Geleneksel egemenlik ise yaşayan geleneklere uygun olarak otoriteyi elinde bulunduranların meşruluğunun kutsal olduğu inancı hakimdir. Karizmatik egemenlik ise kişinin kendi yapısından kaynaklanan kutsallık veya kahramanlık gücü başkalarının ona kayıtsız ve şartsız teslimiyet içinde bağlanmaları sonucunu doğurur.26 Weber ‘in İdeal Bürokrasisine Ait Özellikler: 27 • Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü. • Açık ve seçik şekilde belirlenmiş hiyerarşik bir yapı. • Soyut kurallar dizisinin varlığı. • Şekil ve resmiyete bağlılık. • Teknik yetenek temeline dayanan personel seçimi ve terfi . • Yasal yetkinin uygulanması. 24 Ömer Peker, a.g.e., s.87. Roland Choiselle, Paul-Louis Esparre, Psychologie Soctale deş entrepriesI, Editions Sirey, Paris, 1970, s.43,Aktaran: İsmail Efil, a.g.e., s.54. 26 İsmail Efil, a.g.e., s.54-55. 27 M. Şerif Şimşek, a.g.e., s.50. 25 13 • Memur ile görevin birbirinden ayırt edilmesi. • Kanunilik. • Örgüte dış müdahalelerin önlenmesi. • Memurlara maaş ve aylık verilmesi. • Memurların iş güvenliklerinin sağlanması. • Meşru yetkinin türleri.( yasal ,geleneksel ve karizmatik) • Ömür boyu memuriyet. • Siyasal tarafsızlık. • Hizmet içi eğitim. • Yetkinin kişiye değil pozisyona bağlı oluşu. Weber özellikle , bireylerin ve diğer örgütlenme alternatiflerinin karar verme ve bilgi işleme süreçleri içinde karşılaştıkları sınırları, bürokratik örgütün nasıl aştığını göstermek istemektedir. Weber bürokrasiyi genellikle uzmanlaşmış yeteneklerin kullanımı için uygun bir araç gibi görmekte insan örgenliğinin niteliğine dikkat etmemektedir. Bürokratik yapının önemli çıkmazlarından biri,her birimin sorunlara kendi işlevi açısından bakması nedeniyle örgütün bir bütün olarak algılanamaması ve bölümler arası çekişmelerin verililiği azaltmasıdır. Diğer bir sorun aşırı uzmanlaşma; alt birimler arasında anlaşmazlıklara neden olmakta ve örgütün yararlar sağlarken, kuralların yetersizliği karşısında veya kuralların öngörmediği bir durumun ortaya çıkması halinde bürokratik yapının etkinliği azalmakta ya da kaybolmaktadır.28 Klasik yönetimin, örgütsel sorunlara ağırlık vermesi, insanla yalnızca verim açısından ilgilenmesi, örgütsel insan, ekonomik insan nitelemelerine neden olmuştur. İnsansız örgüt eleştirilerine karşın,insanın güdülemesi, eğitilmesi,insanla samimi ilgilenme, adil muamele vb. bugün kullanılan pek çok kavramın geliştirilmesinde ve daha sonra geliştirilmiş akımların doğmasına neden olmuştur.29 28 29 Ömer Peker, a.g.e., s.87-88. M. Şerif Şimşek, a.g.e., s.56. 14 2. Davranışsal (Neo Klasik) Örgüt Kuramı Bu kuram;bir yandan 1929 Dünya Ekonomik Krizi’nin etkisi ile ,bir yandan da işletmelerde çeşitli örgüt ve işleyiş, üretim ve verim sorunlarının artması sonucu, klasik yönetim anlayışının iyileştirilmesi için araştırmalar yapılırken “insan” etkeni ile ortaya çıkmıştır. Örgütte daha fazla verim elde edilmesi amacıyla yapılan Hawthorne araştırmalarının sonuçlarının beklenenden farklı çıkması,yeni bir akımın başlamasına yol açmıştır. Bu bağlamda davranışsal yaklaşımın ana fikri,bir örgüt yapısı içinde çalışan”insan” unsurunu anlamak,onun yeteneklerinden en yüksek ölçüde yararlanabilmek,yapı ile insan davranışları arasındaki ilişkileri incelemek,örgüt içinde ortaya çıkan sosyal grupları ve özelliklerini tanımak ve kısaca yöneticiye kullanabileceği yeni araç ve kavramlar vermektir. Bu yaklaşım klasik teorinin ekonomik rasyonellik anlayışını esas almakla beraber, buna yeni bir boyut, insanın işinden doyum alması boyutunu getirmiştir. Davranışsal teorinin gelişmesine bayşta Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, Douglas MC Gregor,Abraham,Maslow,Kurt Lewin, Rennis Likert, Chester Barnard, Chris Argyris olmak üzere pek çok yazar ve araştırmacının katkısı olmuştur. 30 İnsancıl ilişkiler akımı (Davranışçı akım) personel yönetimine şu yenilikleri getirmiştir:31 • Personelin performansını arttırmaya yönelik yöntemler Personelde çalışma isteğinin arttırılması, ekip olarak çalışma geliştirilmiştir. alışkanlığının geliştirilmesi, yaptığı işten memnun olması, işletme amacını benimsetilmesi vb gibi yöntemler üzerinde durulmuştur. • Davranışçı akım “İnsan” öğesi üzerine kurulu programları desteklemiştir. Hizmet içi eğitim programları buna en güzel örnektir. Bu program sayesinde personelin işletme amacı ile bütünleşmesi sağlanarak örgüte uyumu arttırılmış ve böylece personelin moral ve verim düzeyleri en üst seviyeye ulaştırılmıştır 30 31 Ömer Peker, a.g.e., s.89. Doğan Canman, a.g.e., s14. 15 • Bu akımda ilk kademe yöneticilerine daha fazla önem verildiği görülmüştür. Çünkü bu yöneticiler çalışanlara en yakın ve onlarla doğrudan ilişkili olan kişilerdir. Dolayısıyla ilk kademe yöneticilerinin insan ilişkileri alanında etkin olabilmeleri için çeşitli eğitim programları düzenlenmiştir. • Yöneticilerin çalışanların davranışlarını anlayabilmeleri için personel araştırma sistemleri geliştirilmiştir. • Personel yönetiminin uygulayıcısı olacak kişilerin insan davranışlarını çözümleyip yorumlayacak düzeyde uzmanlaşmalarını sağlayacak programlar geliştirilmiştir. Yönetimin yapı açısından incelenmesi yaklaşımına karşı, bir tez olarak yönetimde insan unsuruna ve onun yönetimsel davranışlarının temel olduğu yaklaşımını geliştiren davranışçı kuramlar,”insanın bilgili ve anlayışlı bir yönetim tarafından insan olarak yönetilmesi” anlayışını getirmiştir. İnsan ilişkileri yaklaşımı, bir işyerinde insan öğesi ve toplumsal öğeleri bir bütün olarak eşgüdümlemektedir.32 3. Çağdaş Örgüt Kuramı Örgütte biçimsel ve doğal yapılar yönetimi açıklamada yetersiz kalmış, örgütteki çeşitli ilişkilerin örgütün bütünü ile etkileşimlerini sistematik olarak inceleyen çok yönlü yaklaşımlara gidilmiştir. Sistem yaklaşımı olarak bilinen bu yeni yaklaşım, “kendinden önceki iki görüşün bir sentezini yapmakta ve örgütü bir bütün olarak incelemektedir.33 Sistem kavramı fiziksel bilimlerden, özellikle fizik biliminden kaynaklanmaktadır. Toplum bilimciler, bu kavramı fiziksel bilimlerden almış ve toplumsal olaylara uygulamaya çalışmışlardır. Ancak, toplumsal olayların karmaşık, çok boyutlu , kesin tanım ve ölçümlerde güçlük arz etmesi gibi hususlar, sistem kavramının toplumsal olgulara uygulanmasında güçlükler yaratmıştır. 32 33 Ömer Peker, a.g.e., s.93. A.g.e., s.94. 16 Bununla birlikte, böyle bir kavram toplumsal bilimlere, özellikle yönetim konularını ele alışta yeni bir yaklaşım getirmiş ve yönetim kuramında bütünleşmeye doğru gidişe yardımcı olmuştur. Sistem yaklaşımının temelinde,”sistem “ olarak ele alınan bütünün amacını gerçekleştirmesi vardır. Bu görüşe göre, önemli olan bütündür ve parçalar bu bütüne katkıda bulunduğu ölçüde önemlidir. Bu kuramın özellikleri şöyledir: 34 • Her sistem kendini oluşturan alt sistemlerden oluşur. • Her sistem belirli bir çevrede faaliyet gösterir. • Sistemin sınırları mevcuttur. • Sistemlerde olumlu ve olumsuz bir entropi görülür. • Bütün sistemlerde, sistemin yapısını ve işleyişini etkileyen faktörler vardır. Bu faktörlerden sistem sınırları içinde olanlara değişken, dışında kalanlara ise parametre denir. • Açık sistemlerin en önemli özelliği dengeli durumlarını korumalarıdır. • Açık sistemlerde geri besleme mekanizması faaliyet halindedir. • Kapalı ve mekanik sistemlerde başlangıçta kullanılan girdi ile elde edilecek çıktı arasında doğrudan bir sebep sonuç ilişkisi vardır. Sistem Yaklaşımının Yönetim Düşünce ve Uygulamasına Katkıları: • Bu yaklaşım, örgütleri çevreleri ile ilişkili birer açık sistem olarak ele almakta , dolayısıyla örgütler ,çevresel faktördeki değişmelere uyabilmek için yapılarında çeşitli değişiklikler yapmaktadırlar. • İkinci yenilik, sistemin parçaları arasındaki karşılıklı bağlılık ve ilişkilerin vurgulanmış olmasıdır. • üçüncü yenilik de, sistem yaklaşımının örgütü etkileyen bütün değişkenleri ve parametreleri bir arada görmeyi sağlamış olmasıdır. Böylece daha sağlıklı bir genelleştirme yapma olanağı doğmuş olmaktadır. • Sistem yaklaşımı ile, geleneksel ve davranışsal yönetim yaklaşımlarının önerilerini, bulgularını ve özelliklerini daha iyi değerlemek; güçlü ve zayıf 34 M. Şerif Şimşek, a.g.e., s.103. 17 yönlerini daha iyi anlamak dolayısıyla bunları daha iyi kullanmak olanağı doğmuştur. 4. Durumsallık Yaklaşımı Adından da anlaşılacağı gibi bu yaklaşım, işletme yönetiminde içinde bulunulan”durum” lara veya “koşul” lara ağırlık veren bir yaklaşımdır. Bu model, her yerde ve her işletme için geçerli olabilecek bir yönetim uygulaması yerine her işletmenin içinde bulunduğu duruma göre, o durumda en uygun sayılacak bir yönetim uygulaması bulmayı amaçlamaktadır. Durumlar değişince yönetim uygulaması da değişecektir. Durumsallık yaklaşımına asla geleneksel, davranışsal ve de sistem yaklaşımlarının yerini alan bir yaklaşım gözüyle bakmamak gerekmektedir. Durumsallık yaklaşımı öyle bir yaklaşım tarzıdır ki; yukarıda ifade edilen yaklaşımların yerini almamakla birlikte, onlarla birlikte ele alınan ve adı geçen yaklaşımların ne tür durumlarda gerek faydalı gerekse etkili olabileceklerini kendine araştırma konusu yapan bir özelliğe sahip bulunmaktadır. Durumsallık Yaklaşımının Özellikleri: 35 • Bu yaklaşıma göre, işletmelerin kullandıkları teknoloji, onların örgüt yapılarını etkileyecektir. Örneğin, ustalık ve sanatkarlığı gerektiren bir ayakkabı yapımı ile ayakkabı yapımının mekanize olduğu yani makinelerle imal edildiği durumların örgüt açısından anlamı farklıdır. • Teknoloji, ne tür işlerin yapılacağını, bunları yapanların sahip olması gerekli nitelikleri, üretim miktarı ve kalitesini, işlerin nasıl yapılacağını grup ve haberleşme tarzlarını etkileyecektir. Örneğin yığın üretim teknolojisini kullanan bir işletmede çıktı genellikle standarttır; süreç içindeki faaliyetler belirli ve tekrarlanan cinstendir ve pek az şey, o işi yapanın takdirine bağlıdır. Böyle bir örgütte formalleşme derecesini artırmak mümkündür .Başka bir deyişle, bu tür örgütler daha resmi bir yapıya sahiptirler. 35 A.g.e., s.106. 18 Durumsallık yaklaşımına göre, dış çevre ile ilgili unsurların sürekli değişme içinde olup olmamaları ve değişme hızları kullanılacak yönetim ve örgüt tekniklerini etkileyecektir. Buna göre, çevre koşullarının durgun ve dengeli değişim hızının çok az olduğu durumlarda en uygun örgüt yapısı formalleşme derecesi yüksek bir yapı olacaktır. Buna karşılık çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda ise, formalleşme derecesinin son derece düşük, büyük ölçüde kişi ve gruplara dayanan bir yapı uygun olacaktır. Aşağıdaki durumlar çevre koşullarının sürekli değişmekte olduğunun bir göstergesi sayılabilir; • Mal ve hizmetlerin talebinde ve kalitesinde sürekli ve hızlı değişimler olması. • Talep edilen malın hızlı ve kaliteli bir şekilde elde edilebilmesi için yeni teknolojilerin kullanılması. • Mal ve hizmetteki değişimin takipçisi olan müşteri ve rakiplerde de sürekli değişimlerin gözlenmesi. • Devlet yönetim politikalarında birtakım değişmelerin olması. Tüm bu açıklamalardan anlaşılabileceği gibi durumsallık yaklaşımının temel konusu işletmelerde kullanılan teknolojiye uygun bir örgütsel yapının oluşturulmasıdır. Sonuç olarak, bugüne kadar yaşanmış olan gelişim sürecinde yönetim yaklaşımlarının zaman içerisinde hedefe ulaşmak için kullandıkları yöntemler farklılık göstermiş olmasına rağmen, arzulanan hedefin her zaman için verimliliği artırmak olduğu açıkça görülmektedir. Bazı dönemlerde sistemin bazı dönemlerde ise insanın kullanımını maksimize ederek iş süreçleri tasarlanmıştır. Hiç şüphesizdir ki, belirli coğrafi bölgelerde belirli dönemlerde başarıya ulaşmış olan yönetim yaklaşımlarının, tüm dünya çapındaki uygulamaları aynı döneme denk gelmeyebilmektedir. Ancak, bir yönetim şeklinin yaygınlaşmasında en önemli unsurlardan birisinin de bir örgütte elde edilen başarıların diğer örgütlere örnek teşkil etmesidir. 19 I.2. YÖNETİM FONKSİYONLARI Yönetim fonksiyonları yönetim faaliyetlerinin özünü oluşturmaktadır. İşletmeler bütün faaliyetlerinde bu fonksiyonları yerine getirir. Planlama bu fonksiyonlar içinde ilk aşamadır ve diğer fonksiyonların önünde gelir. a. Planlama Fonksiyonu Planlama, yönetim işinin birinci ve en önemli safhalarından biri olarak kabul edilmektedir. Örneğin, Klasik Yönetim teorisinin önemli bir yaklaşımı olan “Yönetimde Süreç Yaklaşımı” görüşü, yönetim faaliyetinin planlama ile başlamasına neden olmuştur. Ayrıca, özellikle günümüzde artan uluslar arası ilişkiler, globalleşme anlayışı ve işletmelerin uluslararasılaşması gibi gelişmeler stratejik nitelikteki planlamayı ön plana çıkarmıştır. General D. Eisenbower’in “Planlar hiçbir şeydir, fakat planlama her şeydir” sözleri planlamanın önemine işaret etmektedir.36 Dolayısıyla, en genel ifadeyle plan, “Bugünden, gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin, nelerin gerçekleştirilmek istendiğinin kararlaştırılmasıdır” şeklinde tanımlanabilir. Planlama ise planı ortaya çıkarmak için sarfedilen gayretleri, bir süreci ifade eder. Plan bir sonuçtur. Planlama ise bir süreçtir. Sonuç olarak, önemli olan planlama, yani sürekli bir şekilde bugünden, gelecek hakkında, kısa ve uzun vadeli amaçlar ile bunları gerçekleştirmek üzere izlenecek yollar hakkında düşünmektir. Plan ise verilen bir karardır. Kararın verilmesi ile süreç tamamlanmıştır.37 Planlama ile ilgili birkaç tanım şöyle verilebilir:38 • Planlama bir amacı gerçekleştirmek için en iyi hareket şeklini seçme ve geliştirme niteliği taşıyan bilinçli bir süreçtir. • Planlama, neyin, ne zaman, nasıl, nerede ve kim tarafından yapılacağını önceden kararlaştırma sürecidir. Daha açık söylersek; bulunduğumuz yer ile varmayı tasarladığımız yer arasında bir köprü kurmaktır. 36 Erol Eren, İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Der Yay., İstanbul, 1997, s.25. Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yay., İstanbul, 1998, s.55. 38 Kemal Tosun, İşletme Yönetimi, C.1, Fakülteler Matbaası, İstanbul, 1977, s.226, Aktaran: İsmail Efil, a.g.e., s.119. 37 20 Bu tanımlamalara göre planlama zihinsel bir faaliyettir. Diğer yönetim fonksiyonlarının ( organizasyon, yöneltme, koordinasyon, denetleme ) önünde yer alır ve yönetimin vazgeçilmez bir unsurudur. b. Örgütleme Fonksiyonu Planlanan faaliyetleri yürütmek ve amaçlara ulaşmak için gerekli araç, olanak ve personelin bir araya toplanması ve aralarındaki ilişkilerin belirlenmesi, örgütleme sürecini oluşturur. İşletmede, planlamadan sonra ikinci temel fonksiyondur. Çünkü, burada planların uygulanmasını sağlayacak kişilerin örgütlenmesi söz konusudur. Örgütleme maddesel ve beşeri unsurları işletmeye ayırma ve yerleştirme eylemidir.Örgütleme grup faaliyetlerinde düzenli ve sürekli işleyen bir sitem kurmaktır. Bu sistem içinde yönetim basamakları oluşturularak yetki ve sorumluluk belirlenir, mevkiler arası ilişkiler düzenlenir, örgütsel organ ve bölümler belirlenir, iletişim bağları kurulur.39 Örgütleme evrelerini üç ana başlıkta toplamak mümkündür:40 1. Görülecek işlerin belirlenmesi ve gruplara ayrılması 2. İşgörenlerin belirlenip atanması 3. Yer, araç ve yöntemlerin belirlenmesi 1.Görülecek işlerin belirlenmesi ve gruplara ayrılması: Planlama evresinde işletmenin amaçları ve bu amaçlara ulaşmak için yapılacak işler belirlenmektedir. Bu planlamada belirlenen işlerin, en az emek ve maliyetle yerine getirilebilecek şekilde sıralanması, düzenlemesi, bölünmesi için gruplamalar oluşturulmaktadır. İşte bu işlerin belirlenip, düzenleme yapılarak gruplar oluşturulması örgütleme evresinin ilk aşamasında gerçekleştirilmektedir. 39 İsmail Efil, a.g.e., s.134. Halil Can, Doğan Tuncer, D. Yaşar Ayhan, İşletme ve Yönetim, Aslımlar Matbaası, Ankara, 1984, s.152, Aktaran: İsmail Efil, a.g.e., s.136. 40 21 2.İşgörenlerin belirlenip atanması: Örgütleme evresinin ilk aşamasında belirlenen ve bölümlendirilip düzenlenen işlerin kimler tarafından görüleceği ikinci aşamada belirlenmektedir. Bu aşamada işin gerek ve niteliklerine uygun olarak görevlendirilen işgörenlere yetki ve sorumluluk verilmektedir. 3.Yer, araç ve yöntemlerin belirlenmesi: Bu son aşamada, işlerin görülmesi için bireylerin ihtiyaç duyabileceği araç-gereç ve donanımlar belirlenmektedir. Çalışanların gerekli yetki ve sorumluluklarını başarılı bir şekilde yerine getirebilmesi için iş neyi gerektiriyorsa onu sağlamak gerekmektedir. c. Yöneltme ( Yürütme, Emir-Kumanda ) Fonksiyonu Yöneltme, işletmelerin yönetilmesi açısından kısa ve uzun süreli etkinliğin sağlanması yönünde yerine getirilen etkinlikleri içeren karmaşık bir süreçtir. Bu çerçevede, bu fonksiyonun uygulama açısından zorluğu diğerlerine göre daha fazladır. Yöneltme, örgütün amaçlarının gerçekleşmesi için bireylere iş verme, onlara yol gösterme faaliyetidir.41 Başka bir tanıma göre yöneltme, devamlı olarak kararlar alınması ve bu kararların özel ve genel emirler ve talimatnameler şeklinde belirtilmesidir. Yöneltme, işletmenin amacına uygun sonuçların elde edilmesinde organize edilmiş kaynakların faaliyetlerinin uygulamaya konulabilmesi için gerekli ortamın yaratılması işlemidir. Yöneltme, işbirliğinin uyumlaşması, üretim unsurlarının birleşimi suretiyle en rantabl sonuca varılması ve işletmelerin etkili biçimde faaliyet göstermesi için yapılan çalışmalardır. 42 Tüm bu tanımlamalar ışığında yöneltmeyi kısaca, örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesinde rol oynayacak tüm unsurların, bu amaca uygun olarak, işbirliği 41 Kemal Tosun, İşletme Yönetimi, C.1, Fakülteler Matbaası, İstanbul, 1977, s.271-272, Aktaran: İsmail Efil, a.g.e., s.138. 42 İlter Akat, İşletme Yönetimi, Ogel Yayımcılık, İzmir, 1984, s.157, Aktaran: İsmail Efil, a.g.e., s.138. 22 içerisinde ve tam bir performansla çalışacak şekilde organize edilerek sonuca ulaşmalarını sağlayacak çalışmalar olarak tanımlayabiliriz. d. Koordinasyon Fonksiyonu İşletme içindeki grupların çalışmalarının birbirine entegre edilmesi ve düzenlenmesi, ortak bir amaca yöneltilmesi sonuç olarak koordinasyon kavramını karşımıza çıkartmaktadır. Koordinasyon, örgütün karmaşıklığı ile daha da önem kazanan iletişim sisteminin önemli bir fonksiyonudur. Çünkü, ne kadar çok değişik yapı varsa, koordinasyon da o kadar zor olacaktır. Koordinasyon ile ilgili bazı tanımlar şöyle sıralanabilir: 43 • Koordinasyon, faliyetkleri aynı zamana denk getirmek, faaliyetlerin birbirini desteler şekilde ilişkilendirilmesi, işlerin amaçları gerçekleştirecek şekilde birbirini tamamlamasını sağlamaktır. • H. Fayol’e göre koordinasyon, çalışmayı kolaylaştırmak ve başarı elde etmek için bir kurumun bütün eylemlerini ahenkleştirmektir. • Koordinasyon ortak amacın izlenmesinde eylem birliği sağlamak için grup çabalarının düzenli olarak sıralanmasıdır. e. Denetim Yönetim sürecinin son aşamasını denetim oluşturur. Denetim işletmede plan çerçevesinde alınan kararların ne ölçüde başarıya ulaştığını gösterir. Bu açıdan denetim, ne yaptığımızı, nereye ulaştığımızı, nerede bulunduğumuzu belirlemeye yarayan bir fonksiyondur Denetim konusunda yapılan birkaç tanımı şöyle verebiliriz:44 43 İsmail Efil, a.g.e., s.174-175. Nihat Güvenal, İşletme Organizasyonu ve İdaresi, , TYÖ Okulu Yayını, Ankara, 1960, s.48-49, Aktaran: İsmail Efil, a.g.e., s.186. 44 23 • Denetim, işletme amaçlarının yerine getirilmesi için öngörülen planların gerçekleştirilmesinde görevli olan personelin verim ve başarılarının ölçülmesi ve gerekli düzeltmelerin yapılması işlemidir. • H. Fayol denetimi “Bir teşebbüste, planlara, yönergelere ve kurallara uygunluğu sağlamak amacıyla tespitler yapılması, zayıf ve hatalı yönlerin düzeltilmesi” şeklinde tanımlamaktadır. Bu tanımlarda ortak olan nokta işletmenin mevcut durumunu ortaya çıkarıp, gerekli düzeltmelerinyapılmasıdır. Başka bir deyişle denetimin yapılabilmesi içim istenen sonuçların bilinmesi zorunludur. Bunu sağlayacak olan da planlamadır. Bu nedenle planlama ve denetim arasında çok yakın ilişkiler vardır. I.3. YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ Dünyada ekonomide, siyasette, bilim ve teknolojide, sosyal ve kültürel değerlerde çok önemli ve köklü değişiklikler yaşanmaktadır. Bu değişim trendi ile birlikte yönetim analayışındaki eski teknikler önemini kaybetmekte, yeni fikir ve görüşler, yeni yaklaşımlar yerini almaktadır. Değişim mühendisliği, stratejik yönetim, toplam kalite yönetimi, insan kaynakları yönetimi, sinerjik yönetim vs gibi adlar altında yeni yönetim teknikleri uygulanmaya başlanmaktadır. Çalışmanın bu bölümünde bu yeni yönetim teknikleri üzerinde kısaca durulacak, ana konumuz olan sinerjik yönetim ise daha sonra ayrıntılı olarak ele alınacaktır. Değişim Mühendisliği 21. yy’a damgasını vuracak kavram “değişim” olacaktır. Dünyamız geçmişte yaşadıklarımızdan, yaşayacağımızı tahmin ettiklerimizden, hatta hayallerimizden dahi daha hızlı çehresini değiştirmektedir. Bu değişim kendi kendine değil, bizzat insaoğlunun etkisi ve müdehalesi ile olmaktadır. Değişimden sadece teknolojik yenileşmeyi anlamamak, onu bir bütün içinde sorgulamak gerekmektedir. 24 Değişim mühendisliği, herhangi bir organizasyonda yapı, sistem, süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. Bir başka ifadeyle, değişim mühendisliği bir atılım stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra da bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir yönetim tekniğidir.45 Başka bir tanıma göre değişim mühendisliği, kalite, maliyet, hizmet ve hız gibi çağdaş performans ölçütlerinde çarpıcı bir iyileşme sağlamak için proseslerin yeniden düşünülmesi ve köklü şekilde yeniden dizayn edilmesidir.46 Değişim mühendisliğinin özellikleri:47 • Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir. Başlıca performans göstegeleri ise maliyet, hız ve hizmettir. Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretim yapmak, ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığını gösteren bazı temel ölçütlerdir. • Değişim mühendisliğinde anahtar kelimelerden bir “süreç”tir. Süreç bir organizasyonda belirli ana bir işin başından başlayarak sonuna kadarki işlemler bütününe verilen isimdir. Tipik bir organizasyonda başlıca dört tür süreçten söz edilir. Ana süreçler, destek süreçler, işletme ağı süreçleri ve yönetim süreçleri. • Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elede edilebilmesi için organizasyonda tüm süreçlerin, yapı, sistem ve politikaların temelden yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde durur. • Değişim mühendisliği, organizasyon içi performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önmeli olduğunu vurgular ve bilgi teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. • Değişim mühendisliği reorganizasyon kavramını da içeren geniş kapsamlı bir kavramdır. 45 Çoşkun Can Aktan, Değişim Çağında Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2003, s.18. Michel Hammer, James Champy, Değişim Mühendisliği, Çeviren: Sinem Gül, Sabah Yayıncılık, İstanbul, 1994, s.10-15, Aktaran: İsmail Efil, a.g.e., s.288. 47 Çoşkun Can Aktan, a.g.e., s.22-23-24. 46 25 • Değişim mühendisliği, değişimin ya da transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim tekniğidir. Sonuç olarak, bir örgütte değişimi yönetmenin amacı, örgütün uzun vadeli sürdürebilir büyümesini sağlamak ve aynı zamanda rakiplerine karşı rekabetçi bir üstünlük sağlayarak performansını arttırmaktır. Değişim projelerini sürekli olarak uygulamak, örgütlerin danışlmanlık ve araştırma geliştirme alanlarına önemli miktarda yatırım yapmasını gerektirmektedir. Değişim süreci kurumları ciddi rekabetle karşı karşıya bırakmatadır. Kurumlar iş yapma yöntemlerini, iş anlayışlarını, çalışma metodlarını, pazarlama yöntemlerini değiştirerek rakiplerinde bir adım daha öne geçmek için çaba sarfetmektedirler. Bu değişimler, bazen operasyonel maliyetleri düşürme bazen de piyasa payında belirgin bir artış olarak ortaya çıkmaktadır. Değişim projelerine yoğunluk verilmesi, zaman zaman projelerde koordinasyon güçlüğü ve projelerin çakışması sonucunu da doğurabilmektedir. Çalışanlar her bir yeni projenin gereklerine uyum sağlayabilmek için kendilerini sürekli bir baskı altında hissedebilmektedir. Örgüt, yeni değişim projelerinin gereklerine göre mevcut personelini eğitmek ve yetiştirmek zorunda kalmaktadır. Diğer yandan, çalışanların değişime ayak uydurmak üzere sürekli olarak kendilerini yenilemek zorunda hissetmeleri ve örgütün sunduğu eğitimlerle kendilerini yetiştirmeleri personel niteliğini artırmaktadır. Bu durum, örgütün çalışan deviniminin artması yönünde baskı yaratabilmektedir. Stratejik Yönetim Strateji kelimesinin etimolojil kökeni Eski Yunanca’ya dayanmaktadır. Strateji, Eski Yunanca “stratos” (ordu) ve “ago” yönetmek, yön vermek) kelimelerinin birleştirlmesiyle oluşturulmuştur.48 Literatürde strateji kavramının kökeni iki kaynağa dayandırılmaktadır. Bunlardan birincisi latince yol, çizgi, yatak anlamına gelen “Stratum” kelimesi; ikincisi ise, savaştaki bilgi ve sanatı ile ünlü eski bir Yunanlı 48 Çoşkun Can Aktan, a.g.e., s.68. 26 general’in ismi olan “strategos”kelimesidir. 49 Türkçe’de strateji; sürme, gönderme, götürme ve gütme gibi anlamlara gelmektedir.50 Strateji yüzyıllar boyu askeri bir kavram olarak kullanılmıştır.51 Bu anlamda strateji, savaşta orduların yapacakları hareketlerin, operasyonların planlanması ve yönetilmesi sanatıdır.52 Yönetsel bir kavram olarak strateji, 20.yüzyılın ikinci yarısında kullanılmaya başlanmıştır. Yönetsel strateji işletmenin çevresiyle arasındaki ilişkileri ve rakiplere üstünlük sağlamak amacıyla kaynakların kullanımını düzenleyen bir anlam ifade etmektedir.53 Yönetsel anlamda strateji şu hususları kapsamaktadır:54 • Strateji, işletmelerde yeni durumların yaratılmasını içerir, • Strateji, geleceğin belirsizliğine yöneliktir, • Strateji, işletmenin büyümesini amaçlamaktadır, • Strateji, üst yönetimin öngörüsü ve fikirleri ile ortaya çıkar fakat çevresel koşullarla, işletme içi öğelerin etkileşimi sonucunda oluşan bilgilerle meydana gelir, • Strateji, sadece başlangıçta belirlenen bir dizayn olmayıp, işletmedeki tüm öğelerin etkileşimi ve katılımıyla gelişen, yenilenen ve karmaşıklaşan bir süreçtir, • Başarılı bir stratejinin oluşturulmasına ilişkin kesin modeller vermek mümkün değildir. İşletmeler varlıklarını sağlıklı bir şekilde sürdürebilmek için strateji oluşturmak zorundadırlar. Strateji, işletmenin ileriyi görerek hareket etmesine, rakiplerini tanımasına ve değerlendirmesine, emek ve sermayesini etkin ve verimli kullanmasına olanak sağlar. Strateji oluşturan işletmeler tüm birimlerini ortak amaç etrafında 49 İlter Akat, Gönül Budak ve Gülay Budak, İşletme Yönetimi, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 1994, s.422. 50 Ömer Akat, İşletme Politikası ve Stratejik Pazarlama, Bursa: Ekin Kitabevi, 1998, s.102 51 Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Dördüncü Baskı. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 1997, s.5. 52 Erol Eren, İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikaları,İstanbul: Der Kitabevi, 1997, s.2. 53 Ömer Dinçer, a.g.e., s.6. 54 İlter Akat, Gönül Budak ve Gülay Budak, a.g.e., s.425. 27 toplayarak bu amacın gerçekleşmesinde kullanılacak plan ve projeleri başarılı bir şekilde sonuca ulaştırırlar. Stratejik yönetim 1980’li yıllardan bu yana işletme literatüründe kullanılmaktadır. Bu kavram strateji ve yönetim kelimelerinin bileşiminden türetilmiştir. Stratejik yönetim, strateji kavramının, stratejilerin uygulamaları ve ulaşılan sonuçların kontrol edilmesi konuları bulunmaktadır. ile de ilgili olduğunu belirtmek amacıyla geliştirilmiş 55 Stratejik yönetim, “etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünü”56 olarak tanımlanabilir. Stratejik yönetim, işletmenin amacına uygun stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçim faaliyetlerini içeren bir hazırlık dönemidir. Bütün bu stratejik planlama faaliyetlerinin işleyebilmesi için işletme içi düzenin hazırlanması ve elde edilen sonuçların değerlendirilmesi gerekmektedir. Stratejik yönetim, aynı zamanda işletme içindeki farklı birimleri aynı amaç etrafında birleştirme ve bu amacın gerçekleşmesi için onları harekete geçirme işlevselliğine sahiptir. Stratejik yönetimin özellikleri:57 • Stratejik yönetimin amacı organizasyonun gelecekteki performasının arttırılması, karlılık ve verimliliğinin yükseltilmesidir. Stratejik yönetim geleceğe yönelik vizyon oluşturulmasını amaçlar. Organizasyonda vizyonun belirlenmesinden sonra, bu vizyona ulaşılabilmesi için misyon belirlenir. Organizasyonda vizyon ve misyonun tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi ve ortak değerler olarak kabul edilmesi büyük önem taşımaktadır. 55 Erol Eren, a.g.e., s.16. Ömer Dinçer, a.g.e., s.17. 57 Çoşkun Can Aktan, a.g.e., s.71-72. 56 28 • Stratejik yönetim esasen üst yönetimi ilgilendiren bir konudur. Üst yönetim tarafından oluşturulan stratejik planlama daha alt kademelerde görev alacak stratejistler tarafından uygulanır ve izlenir. • Stratejik yönetim, organizasyonun dış ve iç çevresini değerlendirmeye imkan veren bir yönetim tekniğidir. Stratejik yönetim, organizasyonun kendi iç yapısındaki güçlü ve zayıf yönelrin analiz edilmesine imkan sağlar. Stratejik yönetim, ayrıca organizasyonun diğer organizasyonlar karşısındaki durumunu tespit etmeye imkan sağlar. Stratejik yönetim ile organizasyonun sahip olduğu kaynaklar, güçlü ve zayıf yönler, dış çevredeki fırsatlar ve tehlikeler saptanır ve analiz edilir. • Stratejik yönetim, organizasyonun gelecekle ilgili faaliyetlerinin planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu, uygulanması ve kontrol edilmesine imkan sağlar. • Stratejik yönetim, stratejilerin oluşturulması ve seçiminde rekabet ve portföy analizlerinden yararlanır. • Stratejik yönetim, “stratejik düşünme”ye yardımcı olur. Bu çerçevede en doğru strateji ve taktikler belirlenmeye çalışılır ve bunlar uygulanır. • Stratejik yönetim ekip çalışmasına dayalı olarak organizasyonun hedeflere ulaşabileceğinin önemi üzerinde durur. • Stratejik yönetim, organizasyondaki problemlerin en etkin bir şekilde belirlenmesi ve çözümüne yardımcı olur. Sonuç olarak stratejik yönetim, günümüzdeki yoğun rekabet ortamında işletmelerin amaçlarına ulaşabilmeleri için etkin stratejiler oluşturarak bunların planlanmasını, uygulanmasını ve kontrolünü inceleyen bir yönetim tekniğidir. İşletmeler rekabet savaşları karşısında ayakta kalabilmeleri, yaşayabilmeleri ve gelişebilmeleri için stratejik yönetimi uygulamak zorundadırlar. Geleceği kazanmanın yolu, iç ve dış çevrenin analiz edilerek geleceğe yönelik kararlar alınmasını sağlayan stratejik yönetimin uygulanması ile gerçekleşecektir. Stratejik yönetim, işletmeleri geleceğe hazırlamakla birlikte, işletme amaçlarının da sonuca ulaşmasında klavuzluk etmektedir. Ancak elde edilen sonuç işletmeler açısından 29 günümüz yoğun rekabet ortamında rakiplerle yarışmak ve müşteri memnuniyetini sağlamak adına tek başına yeterli değildir. İşte burada devreye kalite olgusu girmektedir. Stratejik yönetim klavuzluğunda müşteri memnuniyetini amaç edinen şirketler ürettikleri mal ve hizmette kaliteyi yakalamak zorundadırlar. Bu da işletmede tasarımdan mühendisliğe, üretimden servise kadar tüm birimlerde kalitenin sağlanması amacıyla organize edilmesi gereklilik arzeden “Toplam Kalite Yönetimi” ne duyulan ihtiyacı ortaya çıkarmıştır. Toplam Kalite Yönetimi Toplam kalite yönetimi,”mal ve hizmet kalitesi”ni, daha geniş anlamda “organizasyon kalitesi”ni sürekli olarak iyileştirmek için organizasyonda yapılması gereken tüm çabaları ifade etmektedir. “Kalite yönetimi” kelimelerinin başına “toplam” kelimesinin eklenmesinin nedeni organizasyonel performansı arttıracak tüm alanlarda kalite geliştirilmesinin amaçlanmasıdır. 58 A.Feigenbaum'un tanımına göre Toplam Kalite, bir kuruluşta ürün ya da hizmet üreten grupların kalite düzeyini koruma arttırma ve geliştirme çabalarını, müşterinin tatminini sağlayacak şekilde biraraya getirmeye yönelik etkin bir sistemdir. Diğer bir deyişle bir kuruluşta tasarım, mühendislik, üretim, bakım ve servis gibi işletme fonksiyonlarını müşterinin tam tatminine yönelik olarak kalitenin sağlanması sürdürülmesi ve geliştirilmesi amacıyla entegre edilmesidir. Bir başka tanıma göre, Toplam Kalite Yönetimi müşteri beklentilerini herşeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir.59 Toplam kalite yönetimi, her işin bir defada ve hatasız eksiksiz olarak sıfır hata ile yapılması ve müşterinin % 100 tatmin edilmesidir. 60 Japon Endüstri Standartlarının tanımı ise şu şekildedir: 58 Çoşkun Can Aktan, a.g.e., s.136. Akın Aydınceren, “Toplam Kalite Yönetimi”, Önce Kalite Dergisi, Ocak’93, s.2, s.33 60 Baki Deniz, “TKY Anlayışı ve ISO 9000 Standartlarının Ülkemiz İşletmeleri Açısından İrdelenmesi”, Sanayi Odası Dergisi, Ekim’92, s.15 59 30 Tüketicilerin gereksinimlerini karşılayan kaliteli mal veya hizmetleri ekonomik olarak üreten bir üretim yöntemleri sistemi. Modern kalite kontrol istatiksel yöntemlerden yararlanır ve genellikle istatiksel kalite kontrol olarak adlandırılır.61 Kalite kontrol, tüketici memnuniyetinde önemli rol oynayan ekonomik ve kullanışlı ürünü geliştirme, tasarlama, üretme ve bakımını yapma amacını taşımakta ve bu amaca ulaşmak için şirketteki en üst yöneticiden, tüm bölüm çalışanlarına kadar herkesin kalite kontrola katılması ve gelişmesine yardım etmesi gerekliliğine işaret etmektedir. Toplam Kalite öncelikle bir yönetim biçimidir. Bu yönetimin anlayışı öncekilerin birçok fikir ve yöntemleri kapsadığı gibi yeni anlayış biçimi getirip örgütte de büyük radikal değişikler sağlamaktadır. Temel değişiklik yönetimin felsefesinin en başından başlamaktadır. Yönetim, klasik anlayışla işlerin başkalarına yaptırılmasını sağlama fonksiyonudur.62 Toplam Kalite, işlerin devamlı geliştirilerek yapılmasını öngörmektedir. Fakat Klasik yönetim bunu emir vererek, kontrol ederek, kimi zaman ceza vererek gerçekleştirmekte iken Toplam Kalitede her birey kendi kendinin yöneticiliğini yapmaktadır. Üst yönetim işlerin yapılmasından sorumludur fakat, astları zoraki bir denetim altına tutma endişesi yoktur. Bu sistemde en yönetici kendini gereksiz kılan yöneticidir. Bu anlayışta "en iyi emir verilmeyen emirdir". 63 Toplam kalite yönetiminin başlıca üç hedefinden bahsetmek mümkündür: • Müşteri memnuniyetini arttıracak ürün ve hizmeti üreterek müşterinin güvenini kazanmak. • Yüksek karlılığa ulaşmak için şirket politikalarını düzeltmek, en az maliyetle, en avantajlı siparişi kazandıran plan ve projeler yaratmak. • Şirket çalışanlarının potansiyellerini arttırmak, çalışanlara şirket politikasını benimsemelerini sağlamak ve gönüllü faaliyetlere katılımları konusunda teşvik etmek. Toplam Kalitenin temel amacı, kalitenin geliştirilmesi ve kalite güvenliğinin sağlanmasıdır. Toplam kalite bu temel amaca bazı felsefe ve öğelerle ulaşır. Toplam 61 Kaoru İshikawa, Toplam Kalite Kontrol, KalDer Yayınları, İstanbul, 1995, s.46, Aktaran: Çoşkun Can Aktan, a.g.e., s.137. 62 Mehmet Oluç, İşletme Organizasyonu ve Yönetimi, İstanbsul, İst. Üni. İşl. Fak. Yayınları, 1978, s.18 63 Çoşkun Solmaz, Sabah Gazetesi, İns. Kayn. 1/12/96, s.20 31 Kalitenin felsefesi, tüm çalışanların katılımı, motivasyonunun sağlanması ve sürekli gelişme ve eğitilmeleriyle oluşturmaktadır. Amaç, müşteriye zamanında ulaşarak, onun mutluluğunu sağlayacak şekilde kaliteli üretim veya hizmet götürmektir. Başta insan faktörü olmak üzere, ayrıntıda sürekli gelişimi ilke edinen firmalar Toplam Kaliteyi yakalayabilir. Sistemin temel dayanakları, politika belirleme, kalite güvencesi, eğitim ve çalışanların katılımıdır. Toplam Kalitede çalışanlar sevinci vermekle ve paylaşmakla bulmaktadırlar. Hedef ve stratejilerin belirlenmesinde uzun vadeli bir bakış açısına sahip olmak gerekir. Üretimden pazarlamaya kadar tüm faaliyetlerde kalite aranmalıdır. Çalışanlarda ekip ruhunu ve performansı canlandırıp teşvik edilmelidir. Gerekli eğitimlerle çalışanların potansiyelleri arttırılamalıdır. İş verimliliklerini arttırma adına çalışanları motive edici aktiveteler yapılması gerekmektedir. Tüm bu saydıklarımız insan kaynakları yönetimine olan ihtiyacı ortaya koymaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi İşletme fonksiyonları içinde insan kaynakları yönetiminin giderek önem kazandığı görülmektedir. Bu insana karşı oluşan yeni bakış açısından kaynaklanmaktadır. Sanayi ve ticaretin üretim odaklılıktan, Toplam Kaliteye varan evrimiyle, insan ve eğitim 21.yüzyılın en önemli kaynağı ve yatırımı konumuna gelmiştir. Bir varlık gibi kurumlar da canlı organizmalardır; doğarlar, büyürler ve gelişirler. Kurumlar için insanlar, hücrelerdir. Çalışanlarını devamlı eğiten, geliştiren firmalar hücrelerini sürekli olarak yenilemiş olurlar ve yaşlanmazlar. İnsan kaynakları yönetimi adı verilen yönetim disiplinini tanımlamadan önce “insan kaynakları”nın ne anlama gekdiğini kısaca açıklamakta yarar vardır. Genel olarak, bir organizasyondaki tüm çalışanlar “insan kaynakları”nı oluşturur. Daha açık bir ifadeyle, organizasyondaki üst, orta, ve alt kademe yöneticiler, teknik personel, danışman olarak istihdam edilen personel, tam süreli ya da kısmi süreli çalışan personel, işçi ve memurlar ve diğer şekillerde istihdam edilen tüm personel organizasyonun insan kaynaklarını oluşturur. İnsan kaynakları yönetimi denildiğinde ise organizasyonun 32 amaçlarına ulaşabilmesi için, tüm insan kaynakalarının en doğru, etkin ve verimli bir şekilde kullanılması anlaşılmaktadır.64 İnsan kaynakları, çalışanları katılımcı olmaya, insiyatif kullanmaya, sorumluluk almaya ve yenilikler yaratmaya teşvik edici bir sistem içermektedir. İşletmeye eleman temini, oryantasyon, eğitim, kariyer, planlama, değerlendirme, ücret sistemini belirleme, motivasyon, işçi-işveren arasında etkili bir iletişim ortamı sağlama ve herhangi bir sebeple işten ayrılma aşamasına kadar olan süreci kapsamaktadır. İnsan kaynaklarının temel amaçlarını şu şekilde özetleyebiliriz:65 • İnsan kaynaklarını en etkin ve en verimli şekilde kullanmak. • Doğru insanları, doğru işlerde istihdam etmek; bir başka ifadeyle, iş için gerekli bilgi beceri ve yeteneğe sahip kişileri seçmek ve bunları kendilerine en uygun birimlere ya da departmanlara yerleştirmek. • İnsanların performanslarına uygun şekilde işte yükselmelerini sağlamak. • Çalışanları takdir ve motive etmek; organizasyonda çalışanlar üzerinde motivasyonu yıkıcı faktörleri ortadan kaldırmak, • Çalışanların performans değerlendirilmesini bilimsel esaslar ve standartlar dahilinde yürütmek. • Ücret ve maddi teşviklerin takdir edilmesinde adil olmaya çalışmak; kişilerin iş performanslarına dayalı ücret takdir etmek ve bunu mümkün olduğu ölçüde objektif kriterler çerçevesinde yapmak.. Sonuç olarak günümüzün rekabet ortamı emeğin ve bilginin kaynağı olan insan üstünedir. Müşterinin son derece tatmin edilmesi, çalışanın ihtiyaçlarının giderilmesi, mutlu insanlar yaratma çabasıdır. Mutlu müşteri daima müşteri, mutlu çalışan da işini geliştirme çabası olan insandır. Böylece yönetimin temeli mutlu personel, mutlu müşteri ve dolayısıyla kazançtır. Tüm bunlar, insanı bir kaynaktan da öte öncelikle bir varlık olarak görmektir. Bu varlık da fizyolojik ve ruhsal ihtiyaçları olan bir varlıktır. Toplam Kalite yönetimi ve o doğrultuda fonksiyonlarını yerine getiren insan kaynakları yönetimi “önce insan” anlayışıyla yola çıkmaktadır. Bu anlayışın temelinde insan düşüncesine saygı ve güvenin olduğu sürekli gelişme yer almaktadır. 64 65 Çoşkun Can Aktan, a.g.e., s. 228. A.g.e., s. 228. 33 Yoğun rekabet ortamının sonucu olarak uygulanmaya başlanan yeni yönetim teknikleri, işletmeleri kara geçirme amacı çerçevesinde daha da değer kazanmaktadırlar. Buraya kadar ele aldığımız tüm teknikler aslında verimliliği arttırmakla birlikte işletmelerin tüm birimleri arasında da bir paylaşımı yani sinerjiyi ortaya çıkarmaktadır. 1+1=3 olarak nitelendirebileceğimiz sinerji kavramı işletmelerde verimliliği arttırmanın en önemli formülüdür. Bu formülün işletmelere kazandırdığı ekip ruhu, liderlik, yetki devri vb gibi kavramlar ise sinerjik yönetimin ana unsurlarını oluşturmaktadır. Sinerjik Yönetim Dünyadaki değişimle birlikte zorlu rekabet ortamında uygulanmaya başlanan yeni yönetim tekniklerininden biri de sinerjik yönetimdir. Bu çalışmanın ana konusu olan sinerjik yönetimi daha iyi anlamak adına öncelikle sinerji kavramını açıklamakta fayda vardır. Sinerji, işletme stratejisinin temel elemanlarından birini oluşturmaktadır. İşletmenin özellikleri ve üretmiş olduğu ürünler ile pazarlarının gelişmesi arasında bir uygunluğun gerçekleştirilmesi söz konusu olduğunda sinerji, 2+2=5 eşitliğini sağlayan bir etki olarak ifade edilebilir. Sinerji faktörü, işletmenin gelişme ve büyüme stratejilerinin seçilmesi ve planlanmasında, ürünler, pazarlar ve işletmenin özellikleri arasında uygunluğun sağlanmasına yarayan bir analiz konusunu oluşturmaktadır. Bu yönden işletme sinerjisinin analizi, işletmenin birçok güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesine olanak sağlaması açısından çok önemlidir.66 Sinerji, bireylerin enerjileri bileşiminden ortaya çıkan toplam enerjidir. Sinerji, Kurumsal iş yapabilme isteği ve gücü anlamına da gelmektedir. Bireylerin iş yapma isteklerinin üst düzeyde olması, birleştiğinde 1+1=3 veya daha fazlası olduğunu rahatlıkla görülebilmektedir. Sistem lideri kurumunu çalışan personel yönünden sabah işe gelirken ayaklarının geri geri gittiği yer olmaktan çıkararak mutlulukla gelinen bir işyeri haline getirmelidir. Çin atasözünde olduğu gibi “ Bir atınız, bir de arabanız varsa 66 Erol Eren, a.g.e., s. 194. 34 üç şeyiniz var demektir. ß Bir atınız+ Bir arabanız => Bir de atarabanızà 1+1 =3 At+Araba=Atarabası Sinerji bu demektir.67 Sinerji, ortak bir sonuca katkısı olabilecek birkaç etkenin belirli bir etkileşim sonucunda bu etkenlerden her birisinin tek tek sergileyebileceği etkilerin toplamından daha güçlü bir etki üretmeleri durumu olarak ifade edilmektedir. Sinerji günümüzde daha çok, ortak amaca yönelmiş insanların işbirliğini açıklamada kullanılmaktadır. İki kişi sinerji sergilediklerinde, bazen enerjiden, bazen malzemeden, bazen zamandan tasarruf edebilirler, sonuçta da üretimlerin bazen kalitesi, bazen miktarı, bazen de her ikisi birden artar.68 Tüm bu tanımlamalardan da anlaşıldığı gibi sinerji, bütünün parçalarının toplamından daha fazla olması anlamında kullanılmakta ve organizasyondaki tüm kaynakların ortak bir amaca yöneltilmesini ifade etmektedir. Sinerjik yönetim ise, genel olarak organizasyondaki lider, insan, sistem ve donanım kaynaklarının bir arada düşünülmesinin önemi üzerinde durmaktadır. Sinerjik yönetim esasen iki farklı anlamda kullanılabilir. İlk olarak, sinerjik yönetim; organizasyonda tüm kaynakların (insani bilgi, sistem, donaım vs.) etkin bir liderlik ile bir araya getirilmesi ve böylece daha yüksek bir enerjinin yaratılması anlamına gelmektedir. Sinerjik yönetim, dar anlamda ise yönetime tüm çalışanların daha geniş ve etkin bir katılımın sağlanmasıdır. Sinerjik yönetim bir anlamda “Toplam Katılım Yönetimi” olarak da adlandırılabilir. İkinci anlam dahilinde düşünüldüğünde başlıca sinerjik yönetim teknikleri (yönetime katılım teknikleri) şunlardır:69 • Yetki ve sorumluluk devri, • Bilgi paylaşımı, • Anketler, • Geribildirim, • Öneri sistemeleri, 67 Ahmet Şerif İzgören, Toplam Kalite Yönetimi, İş Yaşamında Toplam Kalite Etkin İnsan Kaynakları http://www.maliye.gov.tr/defterdarliklar/sinop/tky/tky7b.htm. 68 Üstün Dökmen, Küçük Şeyler, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2005, s.163-164. 69 Çoşkun Can Aktan, a.g.e., s.174. 35 • Görev grupları, (örneğin, sıfır hata çalışma grubu, öneri geliştirme grupları, verimlilik geliştirme grupları, verimlilik geliştirme çalışma grubu vs.) • İş zenginleştirme, • Kalite çemberleri, • Kendi kendini yönten takımlar, • Fonksiyonel çalışma grupları, • Fonksiyonlar arası çalışma grupları, • Organizasyon/sendika işbirliği, Önemle belirtelim ki, yukarıda saydığımız toplam katılım teknikleri yeni yönetim anlayışında son derece önem taşımaktadır. Organizasyonel performansın arttırılması için yukarıda sayılan toplam katılım tekniklerinin geniş olarak uygulanması gerekmektedir. Sinerjik Yönetimin Özellikleri Sinerjik yönetimin başlıca özelliklerini satır başlarıyla şu şekilde özetleyebiliriz: • İşletmelerde tüm birimlerin kaynaklarını ortak amaç etrafında birleştirmeleri sinerji etkisini ortaya çıkarır. • Sinerjik yönetim, ekip çalışmasına ve çalışanların yönetime aktif katılımına olanak tanır. • Sinerjik yönetim işletmedeki birimler arasında iletişim ve etkileşimin etkin bir şekilde kullanılmasını sağlamakta ve bunun sonucu olarak kalite, etkinlik, verimlilik, karlılık, hızlı üretim elde edilmektedir. Yukarıda ifade edilen özelliklerden de görüldüğü üzere sinerjik yönetim, gerek liderlik olgusunun gerek yetki devrinin gerekse ekip çalışmasının benimsenmesi dahilinde anlam bulan bir yönetim anlayışıdır. Dolayısıyla sinerjik yönetimin ana kavramları olan liderlik, yetki devri ve ekip çalışmasının ayrıntılı olarak ele alınması faydalı olacaktır. 36 Liderlik Günümüzün hızla değişen iş hayatı ve teknolojileriyle beraber liderlerin üzerine düşen görev ve sorumluluklarda da bir artış söz konusu oldu. 'Yöneticilik' vasıflarından çok 'liderlik' vasıfları önem kazandı. Lider'in yönetici'den ayrıldığı temel nokta bir otorite ve yöneten figürü olmaktan çok iletişime açık, çevresindekilere kendi motivasyonuyla esin kaynağı olan, yönetmek yerine kendisini de sürecin içine katarak çevresindekileri peşinden sürekleyen kişiliğidir. Liderde kimi yöneticilerde eksik olan enerji vardır ve yarattığı sinerjiyle beraber kitleleri veya insanları harekete geçirebilir. Sürekli olarak üzerinde tartışılan bir diğer konu ise 'Lider mi doğulur, lider mi olunur?' sorusu... Doğuştan da gelse, sonradan da edinilse iyi bir liderde olması gereken belirgin bazı özelliklerin olduğunu söyleyebiliriz: • İyi bir liderin çevresindeki insanları etkilemesi için olumlu, yenilikçi, cesur ve mantıklı hareket etmesi gerekmektedir. • Örnek liderleri lider yapan en önemli özelliklerinden biri çevrelerinde akıllı, harekete geçmeye hazır, sadık ve coşkulu takipçilerinin olmasıdır. Birçok lider tarafından en çok yapılan hata, takipçilerinden kaçmak ya da güçlü takipçileri dışarıda tutmaya çalışmaktır. Bunu yapmasının ardındaki sebep; takipçilerden birinin onu gölgeleyebileceği korkusudur. Aslında takipçilere gösterilen güven, onlara kendilerini kanıtlayabilecekleri görevler vermek ve onların gelişimleri ile kişisel olarak ilgilenmek bağlılığı arttıran, sorumluluk bilinci uyandıran ve lidere karşı saygı duyulmasını sağlayan etkenlerdir. Bunların sonucunda çalışanların performansı da artmaktadır. Bu durum aynı zamanda liderin iş bölümü yapmasını kolaylaştırır ve böylece lider yeni ve stratejik konularla ilgilenmek için zaman ve enerji kazanır hale gelmektedir. • İnsanların bir liderin peşinden gitmesi için kim olduğunu, neyi temsil ettiğini, neler yapabileceğini ve vizyonunun ne olduğunu bilmesi gerekmektedir. Bunu sağlamanın yolu liderin çevresindeki insanlarla sık sık iletişim kurmasıdır. Bir lider fikirlerini hem toplantılarda sözlü olarak hem de yazılı olarak belirtmelidir. Lider, firma ile ilgili konuları kapsayan resmi ve gayri resmi grup 37 toplantılarına katılmalıdır. Çalışma arkadaşları ve meslektaşlarıyla sık sık buluşmalıdır. Çevresindekilere önceliklerinin, değer verdiği şeylerin ve hayallerinin neler olduğunu söylemeli ve yeteneklerini bilmelerine izin vermelidir. Becerilerini sergileyebileceği ve kullanabileceği fırsatları değerlendirmesinde fayda vardır. Kendi alanının dışında da ilişkiler geliştirmeli, bu ilişkileri yeri geldiğinde kullanmaktan çekinmemelidir. • Organizasyon hakkında bilgilerini ve organizasyona karşı duyarlılığını arttırması ve organizasyon konusunda nasıl söz sahibi olabileceğini anlamasına yardımcı olması açısından iyi bir liderin şirket içinde olanlardan haberdar olması gerekir.Güçlü yönlerinin üzerine gitmelidir. Bu aynı zamanda zayıf yönlerini anlamasına ve onları geliştirmesine de yardımcı olacaktır. Bir lider olarak çevresindeki insanların arkasında durmalı ve kendine güvenen, yetenekli biri olduğunu göstermelidir. Diğer yandan yeni beceriler kazanabileceği, yeteneklerini geliştirebileceği durumlara girmekten kaçınmamalıdır. Uzmanlığını geliştirmek için meslektaşlarından, uzmanlardan ve takipçilerinden yararlanmasını bilmelidir. Başka insanlarla beraber çalışıp, onların davranışlarını gözlemlemelidir. Çalışanlarından ve meslektaşlarından kişiliği ve işi hakkında yapıcı eleştiriler yapmalarını talep etmelidir. Firma içinde, okulda veya seminerlere giderek ders almaya devam etmesi, kendini geliştirmesi açısından çok önemlidir. • Bir liderin verdiği sözden daha önemli birşey yoktur; o yüzden verdiği sözleri yerine getirmesi çok önemlidir. Durumları çok iyi değerlendirmeli ve pozisyonunu netleştirmesi gerekir. Güvenilmez bir lidere kimse saygı duymaz ve onun için risk almaz. Bu fikrini hiçbir zaman değiştiremeyeceği anlamına gelmez. Yalnızca bu değişimi çok iyi değerlendirmeli ve yakınındakileri bundan haberdar etmelidir ki şaşırmasınlar ve kararını anlasınlar. • Lider kişi, meslektaşlarına ve iş arkadaşlarına ilgi ve özen göstermelidir. Onların sorunlarıyla ilgilenmelidir. Firma ve çalışanlar oldukları için değil, birer birey oldukları için. Kim olduklarını, güçlü yönlerini, geliştirilmesi gereken taraflarını öğrenmeli, eğitimleri için onlara görevler vermelidir. Aynı zamanda kişisel, iş dışında ilgilendikleri alanlarını da bilmesi önemlidir. Kısaca 38 iyi bir lider, çalışan insanların iş dışında da birer hayatları olduğunu unutmamalıdır. Onları tanımak, onlara iyi davranmak, ihtiyaçlarını ve değerlerini bilmek liderliğin diğer insanların gözündeki yerini güçlendirecektir. • Takım çalışması çok önemlidir. Lider kim olursa olsun, işi yapanın takım olduğu unutulmamalıdır. İş dağılımı yaparken dikkatli davranılmalıdır. Kişilere uygun görevler vermek onlara güven duyulduğunu gösterir. Lidere destek veren onlardır, lider asla yalnız başına başardığını düşünmemelidir. • İyi bir lider hatalardan ders çıkarmasını bilir. Herkes hata yapabilir, bunların üzerinde fazla durmamak gerekir ama aynı hataların sürekli tekrarlanmasından kaçınmalıdır. Bir hata yaptığında çözüm yolları üzerinde odaklanmalıdır. Liderlik geçmişe takılıp kalmak ile değil, sürekli ileri gitmek ile ilgilidir. Yetki Devri Yönetim biliminde genellikle katılımcı yönetim denildiğinde dar anlamda daha ziyade “yetki ve sorumluluk devri” anlaşılmaktadır. Geniş anlamda katılımcı yönetim denildiğinde ise – biz bunu sinerjik yönetim ya da toplam katılım yönetimi olarak adlandırıyoruz- bundan çalışanların karar alma sürecine katılımı, kazanca katılımı, sermayeden pay sahibi olmaları, iletişim, ekip çalışması vs. unsurlar anlaşılmaktadır.70 Yetki aktarımı, işin bir başkasına devretme ve bir işin birçok insanla yapılması anlamına gelmektedir. Yetki aktarımı ile maliyet tasarrufu ve iş zenginliği kazanılmakla beraber yetki devralan çalışanlar için de büyük bir motivasyona ve girişimci bir ekibin oluşmasına olanak sağlamaktadır. Adalı, Pedraglio’ya dayanarak yetki aktarımının, yöneticinin kendine düşen işi parçalara ayırarak kendinden başka hiç kimsenin yapamayacağı, bir kısmını üzerine aldığı bir çalışma olduğunu belirmektedir. Yönetici devrettiği yetkilerini de astlarının yapabilmeleri için önce onlara güvenmesi, onları hazırlaması, yardım etmesi, hedef gösterip onlardan ne beklendigini doğru ve açık şekilde belirlemesi ve onlara araç temin etmesi gerekir. Kendine güvenildigini ve sıkı takip ve kontrolden uzak bulunduğunu hisseden ve bilen personel, almış olduğu formasyon ve sorumluluk 70 Çoşkun Can Aktan, a.g.e., s.189. 39 duygusunu ve kendine tanınan belli ölçüde özerklik nedeniyle işine daha ilgi duyar, ortak hedeflere katılır ve işin sonunu en iyi şekilde bağlama isteği içinde bulunur.71 Bunun yanısıra, yetki devretme karar verme sürecini hızlandırır. Alt kademe çalışanları, kendi seviyelerinde verilen kararların, üst yönetici tarafından desteklenmeyeceğini düşündüklerinde, yukarı yönlü yetki devri durumu meydana gelir. Her kararda yukarıdan onay beklemek ise zaman kaybına neden olur. Ayrıca yetki verme, daha iyi kararlar alınmasını sağlar. İşe en yakın olan çalışanlar, sorunları çözme ve olumlu gelişmeler sağlama konusunda çok uygun konumdadırlar. Yetki aktarımının bir yararı da, personele yeteneklerini gösterme fırsatı tanıyarak bu kişilerin liderlik, planlama ve örgütleme becerilerini geliştirmeleri için bir fırsat sağlamasıdır. Bunu yanısıra yetki devri, personelin motivasyonunu artırır. Yönetimin kendisine güven duyduğuna inanan personel, bu güveni boşa çıkarmamak amacı ile daha sıkı çalışır ve daha yüksek beklentileri gerçekleştirmeye çabalar.72 Kısaca yetki devri, yönetimin başarılı olabilmesi için en önemli şartlarından birisidir. Bununla birlike verilen yetki dahilinde nelerin yapılabileceği, nelerin yapılamayacağı noktasını açıkça ortaya koymalıdır. Yetki devri, yetkiyi verenin tüm sorumluluğunu devretmesi olarak anlaşılmamalıdır. Yetki veren yetkisinin tamamını devretse bile sonuçtan sorumludur. Örgütlerin yüksek performansa ulaşmaları, hızlı karar süreci, teknolojiyi değerlendirmeleriyle ve mümkün bilgiyi takip olabilmektedir. etmeleri, Bunun fırsatları gerçekleşmesi zamanında ise, işin yapılmasına, yetki ve sorumluluğunun tabana yayılmasına, insanların yetkili kılınmasına bağlı olmaktadır. Ekip Çalışması Günümüz işletmelerinde örgütsel bir başarı için ekip çalışması zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır. Ekip çalışmasının organizasyon performansının arttırılmasında büyük yararları bulunmaktadır. Ekip çalışması ile ortak akıl yordamıyla organizasyon 71 S. Adalı, Daha İyi Hizmet Görme Açısından Katılmalı Yönetim, 1986, Aktaran: İsmail Aydoğan, Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, sayı 13, 2002, s.63. 72 B.L.Thompson, Yönetim Fonksiyonları, (Çev.Vedat G. Diker), Hayat Yayınları, İstanbul, 1998, Aktaran: İsmail Aydoğan, a.g.e., s.63. 40 problemlerinin daha doğru bir şekilde teşhis edilmesi ve problemlere doğru çözümler bulunması mümkün olur. Böyle bir başarıda yöneticilerin, bu tür yüksek performanslı ekibi oluşturmada ve üyelerinin tatminlerini sağlamada önemli sorumlulukları vardır. Başarılı ekibin genelde önemli bazı nitelikleri mevcuttur. Örneğin, ortak bir amaç, güven, destek, karşılıklı etki, açık bir iletişim, yüksek katılım, sorunlarla başa çıkabilme becerisi gibi. Yüksek performanslı ekibin ortak özellikleri genelde sekiz başlık altında toplanmaktadır. Bunlar: • Katılımlı Bir Liderlik Biçimi: Burada lider üyelerini bilgili kılar, onları düşünce ve eylemlerinden serbest bırakmakta ve hizmet eden bir yaklaşım sergilemektedir. • Ortak Bir Sorumluluk: Burada her takım üyesinin yapılan işten kendini sorumlu ve hatta yönetici hissettiği bir ortam yaratılarak performansları arttırılmaya çalışılmaktadır. • Ortak Bir Amaç:Burada üyelere böyle bir ekibin neden kurulduğuna ve nasıl bir fonksiyon gördüğüne ilişkin bir duygu verilmeye çalışılmaktadır. • Olumlu Ve Yüksek Bir İletişim: Burada üyeler arasında açık bir güven ortamı ve dürüst bir iletişim sağlanmaktadır. • Görev Odaklı Bir Çalışma: Burada yapılan ekip toplantılarında üyelere sonuca çabuk ulaşmaya ilişkin kararlar almaları sağlanmaya çalışılmaktadır. • Geleceğe Yönelik Ve Değişmeye Açık Bir Potansiyel: Burada değişme, gelişmenin bir fonksiyonu olarak düşünülüp, üyeler değişme doğrultusunda pekiştirilmektedir. • Yaratıcılık Yeteneği: Üyelere yaptıkları işe kendi yaratıcılık yetenekleri katmaları istenir. Üyeler ancak böyle bir katılımla değişik ve başarılı işler ortaya koyabilmektedirler. 41 • Hızlı Tepki Veya Karar Biçimi: Burada amaç takım üyelerinin zamanında fırsatları değerlendirip, gecikmeden karar vermelerini sağlamaktadır. Böylece bu tür özelliklere sahip olan ekip, daha başarılı olacaktır. Organizasyonlarda ekip çalışması iyi işlemediği durumlarda problemlerin olduğundan daha fazla ağırlaşmasına neden olabilir. Ancak ekip olmayı kesin olması gereken bir şart olarak görüp, ekip olamayanları işe yaramaz olarak kabul etmek doğru bir yaklaşım değildir. Yöneticinin, gerektiğinde ekip çalışmasına uyumlu olamayan kişileri, kendi yetenek ve tercihleri doğrultusunda, bireysel olarak çalışabilecekleri işlere yönlendirmesi yararlı olacaktır. Araştırmalar, karşılıklı olarak birbirlerini seçen kişilerden oluşan ekiplerde verimin arttığı, hata oranının düştüğünü göstermektedir. Bu konudaki klasik çalışmalar ışığında yeni araştırmalar yapılmasında, günümüzde işyerlerinde pek dikkate alınmayan sosyometrik tercihlere önem verilmesinde yarar vardır. Sinerjik etkileşim için, ekip olabilmek için, çalışanların sosyometrik tercihlerinin sorulması, bu alanda yeni ufuklar açabilir.73 73 Üstün Dökmen, a.g.e., s.169. 42 II. BÖLÜM YAZILI BASIN İŞLETMELERİNDE SİNERJİK YÖNETİM Basın işletmeleri yapı bakımından ikiye ayrılmaktadır:74 a. Yazılı Basın • Gazete • Dergi b. Elektronik Basın • Radyo (İşitsel Basın) • Televizyon (Görsel Basın) • Sinema ve Film Çalışmanın bu bölümünde yazılın basın işletmelerinde sinerjik yönetim üzerine bir değerlendirme yapılacaktır. Bu değerlendirmeyi yapabilmek amacıyla genel anlamda yazılı basın işletmelerine daha sonra yazılı basın işletmelerinin temel özelliklerine ve son olarak da yazılı basın işletmelerinde süreçler ele alınacaktır. II.1. GENEL OLARAK YAZILI BASIN İŞLETMELERİ Yazılı basın işletmeleri diğer bütün işletmeler gibi kar elde etmek amacıyla kurulmuş işletmelerdir. Ekonomik koşulların neden olduğu süreç içinde, kamusal işlevlerinin yanında kar amacı ön plana çıkmıştır. Başlangıçta yalnızca “haber vermek” görevi ile kurulmuş olan gazeteler, günümüzde daha çok siyasal ve ticari nitelikler kazanarak; gücü, etkiyi ve iktidarı temsil eder bir hal almıştır. Yazılı basın işletmeleri, bir yandan ekonomik ve ticari bir birim, bir yandan da sosyal yönü olan işletmeler olarak tanımlanabilmektedir. Bu açıdan yazılı basın işletmeleri, ticari işletme hüviyetine sahip olmakla beraber aynı zamanda düşünce üreten ve kamu hizmeti gören ekonomik birimlerdir. Bu ekonomik birimler insanların 74 A. Rıdvan Bülbül, Genel Gazetecilik Bilgileri, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 1999, s.28. 43 düşünce ve davranışlarını etkileyen eğitici ve bilgilendirici toplumsal kurumlardır. Söz konusu kurumlar bir ticari işletme olarak verimli ve etkin çalışabilmek ve faaliyetlerini sürdürebilmek için modern işletmecilik yöntemlerinde faydalanmaktadır.75 Bu tanımlamadan anlaşılacağı gibi, yazılı basın işletmeleri diğer endüstriyel nitelikte ürün üreten işletmeler gibi kar amaçlı kurulmakta, ancak ürettikleri ürünün kamuya haber ve bilgi sunma gibi kamusal bir fayda taşıması nedeniyle onlardan konum ve önem bağlamında ayrılmaktadır. Yazılı basın işletmerinin ürünleri dergi ve gazete olarak iki gruba ayrılmaktadır. Gazete, her çeşit haber ve yazınsal türü, ilan ve reklamı topluma ulaştıran genelde günlük olarak yayınlanan bir kitle iletişim aracıdır. 76 İnsanlara yakın ve uzak çevrelerinde olup bitenleri haber olarak veren gazeteler, dünyayı tanımlamaya çalışmakta ve insanların çeşitli sorunlarının çözümüne de yardımcı olmaktadır. Gazete aynı zamanda sosyal bir kuruluştur. Demokrasilerde yürütme erki komuoyuna bağlıdır. Gazete kamuoyunun oluşmasında ve yansıtılmasında büyük rol oynamaktadır. Sosyal bir kuruluş olarak gazetenin dört önemli işlevi vardır:77 1. Haberleri vermek, 2. Öğretmek, 3. Vakit geçirtmek, dinlendirmek, eğlendirmek, 4. İlan ve reklamlarıyla, ekonomi, ticari ve sanayi alanlarında gelişmeyi sağlayıcı uygun ortamlar oluşturmaktır. Diğer yazılı basın ürünü de dergilerdir. Dergiler belli aralıklarla yayınlanır. Haftalık, 15 günlük, aylık, 3 aylık vs.Dergiler gaztelerden farlı olarak uzmanlaşmalar görülür. Genelde bu uzmanlaşma alanları:78 1. Bilimsel 2. Magazin 3. Radyo-TV 4. Meslek 75 Işık Özkan, Basım Ve Basın İşletmeciliği, Bilgehan Basımevi, İzmir, 1989, s.7., Aktaran: Sinem Onar, Yazılı Basın İşletmelerinin Haber Üretim Sürecinde Stratejik Toplam Kalite Yönetimi, E.Ü.S.B.E. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İzmir, 2006, s.84. 76 A. Rıdvan Bülbül, a.g.e., s.36. 77 A. Rıdvan Bülbül,a.g.e., s.38 78 A.g.e., s.55. 44 5. Ekonomi 6. Aktüalite 7. Sanat ve edebiyat 8. Spor Yazılı Basın İşletmelerinin Özellikleri Yazılı basın işletmelerinin özelliklerini ve diğer işletmelerle arasındaki farkları şu şekilde özetlemek mümkündür: • Basın işletmeleri birer hizmet işletmeleridir. Basın işletmesinin en temel özelliğini, ürettiği malın fiziksel değeri değil, üzerindeki haber ve fikir oluşturmaktadır. Bu özelliği ile basın işletmeleri topluma haber verme hizmeti görmekte ve bunu “gazete” aracılığıyla yapmaktadır. • Bir basın işletmesi çevresinden topladığı haberleri belirli bir teknoloji ile işler ve gazete ile yine çevresine verir. Basın işletmesi bu dönüşümü sağlarken kamuoyu, devlet, çeşitli yasalar, rakipler, çeşitli finansal kuruluşlar, okuyucular, teknoloji, kültür, v.b. gibi dış çevre unsurlarından etkilenmektedir. Bu dönüşüm sürecinin kullanıldığı zaman dilimi çok önemlidir. • Gazete en kısa ömürlü ürün olarak tanımlanır. Örneğin bir sabah gazetesinin ömrü bir öğle gazetesi ile, bir öğle gazetesinin ömrü de bir akşam gazetesinin çıkması ile son bulmaktadır. Sonuç olarak gazete saklanıp depo edilen bir ürün niteliği taşımamaktadır. • Gazetenin kısa ömürlü olması zamanla yarışmasını zorunlu hale getirmektedir. Bu durum gazetenin hazırlanma sürecinin kısıtlı olmasından ve yoğun bir üretim temposundan kaynaklanmaktadır. • Yazılı basın işletmelerini diğer işletmelerden ayıran özelliklerinden biri de, görünürde tek bir mal üretmesine karşılık çok farklı iki pazarlama sistemi uygulanmasını gerektirmektedir. Çünkü yazılı basın işletmeleri okuyucular ve reklam verenler olmak üzere iki farklı müşteri grubuna hitap etmektedir. Sürekli büyümek ve kaliteli bir ürün ortaya koyabilmek için reklam satmak durumunda 45 olan bu işletmeler kaliteli ürün ortaya koyarak çok sayıda okuyucu kitlesine ulaşmaya çalışmaktadırlar. • Yazılı basın işletmelerinde diğer ayırt edici özellik insan faktörü bağlamında dikkat çekmektedir. Basın işletmelerinin başarısındaki temel ölçüyü ortaya koydukları mamülün fiziki değeri olmayıp, bu mamülün kamuoyunda yarattığı olumlu imaj oluşturmaktadır. Yazılı basın işletmeleri, verdikleri hizmeti haber ve fikir üretimi ile gerçekleştiği için, iş gücü ve beyin gücüne bağımlılığın çok fazla olduğu organizasyonlardır. • Teknolojik gelişmelerin hızla arttığı günümüz koşullarında bu teknolojiyi kullanabilecek kaliteli ve eğitimli insana duyulan ihtiyaç, insana yatırımı da beraberinde zorunlu hale getirmektedir. Basın işletmelerinde gazeteci, teknik eleman, idari ve mali personelin eğitimleri konusunda pek girişimci olmamaları, bu işletmelerin önemli bir sorunu olarak karşımıza çıkmaktadır. • Yazılı basın işletmeleri yönetim bakımından da diğer işletmelere göre farklı bir görünüm sergilemektedirler. Diğer işletmeler gibi tek başlı bir yönetime bağlı gözükselerde uygulamada gazeteciler ve sorumlu yayın müdürü ile teknik idari ve mali personelden sorumlu müdür bağlamında iki merkezli bir yönetime dönüşmektedir. • Basın işletmelerinde başarılı bir üretim süreci yaşanabilmesi için, ticari amaçlarla (üretim kanadı), gazetecilik mesleği (yaratıcı kanat) amaçlarının bir noktada birleştirilmesi gerekmektedir. Her işletmede olduğu gibi yazılı basın işletmelerinde de üretim bölümü ile hizmet bölümü arasında uyum ve işbirliğinin olması zorunludur. Basın işletmeleri süreli ve belli aralıklarla yayın yapan işletmeler olduğu için, bu uyum ve işbirliği diğer işletmelere göre daha büyük bir önem taşımaktadır. Bir haberin zamanında yazı işlerine verilememesi, o gazetenin zamanında çıkamamasına sebep olabileceği gibi, bu durum işletme hayatını da ciddi bir şekilde sarsılması sonucunu doğuracaktır. • Basın işletmeleri “ekip” çalışmasının önemli, hatta zorunlu olduğu organizasyonlardır. Uyum ve işbirliğinin bir göstergesi olan ekip çalışması, zamanla yarış halinde olan yazılı basın işletmeleri için diğer işletmelere oranla daha büyük bir öneme sahiptir. 46 • Basın işletmeleri üretim araçları ile işbirliği yapmak zorundadır. Her işletme gibi teknolojiyi yakından takip etmeli ve en son teknolojiye sahip üretim araçlarına sahip olmalıdır. • Basın işletmeleri insan ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlayan ekonomik varlıklardır. Bu ihtiyaçlar; haber alma, bilgi edinme, çeşitli dünya görüşüne sahip olma, oyalanma, eğlenme, kişiler arası iletişim olarak sıralanabilir. • Basın sektörünün en büyük sorunlarından birini finans sorunu oluşturmaktadır. Eğitici, haberdar edici, uyarıcı, yönlendirici ve fikir oluşturucu özellikleriyle tam bir kamu hizmeti veren gazeteler bu özelliklerinin yanısıra ekonomik koşulların etkisi altında kalınarak üretilen bir sanayi ürünü gibi her türlü piyasa koşullarından direkt veya dolaylı olarak etkilenmektedir. • Yazılı basın işletmelerinin verdikleri hizmetin şekli ve önemi, gazetelerin faaliyetlerini tarafsız, herhangi bir topluluk veya sermaye grubunun etkinliğine girmeden tamamen “Bağımsızlık İlkesi” altında gerçekleştirmesinden kaynaklanmaktadır. Amaç, verilen hizmetin kalitesi ile ticari faaliyetleri arasındaki dengeyi çok dikkatli kurmak ve mali yapıyı sağlam ve istikrarlı bir temele oturtmaktır. • Basın sektörünün en önemli finansal özelliklerinden birisi, sermayesi ve toplam cirosu ile karşılaştırılamayacak derecedeki az karlılığıdır. Her işletmede olduğu gibi, basın işletmeleri de kar elde etmeyi gözetmektedirler. Ancak, basının kamusal görevlerinin ana amaç olduğu gerçeği karı ikinci planda bırakmaktadır. • Yazılı basın işletmelerinin temel amacı kültürel, sosyal, ekonomik ve politik açılardan kamuoyu oluşturmak, bilinçlendirmek ve şekillendirmektir. • Basın işletmelerinin çalışmaları da temelde şu üç işlevden oluşmaktadır: 79 1) Diğer işletmelerin ürettikleri mal ve hizmetleri pazarlardan sağlar (kağıt, mürekkep, haber, fotoğraf v.b.). 2) Yayında bulunur, yani üretim yapar. 3) Yayınların ihtiyaç sahiplerine ya da diğer işletmelere ulaşımını (dağıtımını) sağlar. 79 Şulecan Dalbudak, Türkiye’de Basın İşletmeleri, http://www.dorduncukuvvetmedya.com/arsiv/sule.html, s.13-14-15. 47 • Basın işletmeleri, karmaşık bir yapıya sahip olan, çevresiyle sürekli ilişkide olan bir organizasyon şekli göstermektedir. Basın işletmeleri dışarıdan bilgi, enerji ve metaryal alan, çevresiyle sürekli ilişkide olan ve aynı zamanda, dış çevresinden kolayca etkilenebilen, buna karşılık çevresini fazlaca etkileyebilen birer işletme olarak dikkat çekmektedirler. Basın işletmeleri gerek haber ve yorum olarak hizmet, gerekse fiziksel ürün olarak gazeteyi üretmek için tüm girdilerini dış çevreden sağlayan ve çıktısını dış çevre için ortaya koyan bir organizasyon şekli göstermektedirler. Başarılı bir hizmet sürdürebilmesi için, kamuoyuna hitabedebilme gücü de sık sık kontrol edilmesi gerekmektedir. Bu şekilde bir açık sistem olma özelliği basın işletmelerinin etkili ve değişen çevreye uyum sağlayabilme yeteneğinin bir sonucu olmaktadır. II.2. YAZILI BASIN İŞLETMELERİNDE SÜREÇLER Tüm işletmelerde olduğu gibi yazılı basın işletmeleri de amaçlarına ulaşabilmek için işletme bünyesi içerisinde bazı süreçlere işlerlik kazandırmak durumundadır. Yönetim, üretim, pazarlama, finans, insan kaynakları ve halkla ilişkiler şeklinde sıralanabilen süreçlerden hangisi dikkate alınırsa alınsın ortak bir değerin varlığı söz konusudur ki; o da müşteri/okuyucu tatminidir. Yani yazılı basın işletmelerinde bütün süreçlerin odak noktasını okuyucu oluşturmaktadır.80 Çalışmanın bu bölümünde yukarıda bahsedilen yazılı basın işletmelerindeki süreçler aktarılmaya çalışılacaktır. 1. Yönetim Süreci Tüm işletmelerde, işletme işlevlerinin yerine getirilmesi, yönetim faaliyeti kapsamındadır. Yönetim, geniş anlamda işletmenin ana hedeflerinin etkili ve verimli bir 80 Pelin Dündar, Yazılı Basın İşletmelerinin Pazarlama Sürecinde Toplam Kalite Yönetimi, E.Ü.S.B.E. Yayınlanmamış Doktora Tezi, İzmir, 2003, s.115. 48 biçimde gerçekleştirilmesi amacıyla bir insan grubunda işbirliği ve eşgüdüm sağlamaya yönelik çalışmaların tümüdür. 81 Yazılı basın işletmelerinde üretimin kısa zaman aralıklarıyla tekrarı gerekli kılan bir süreç olması yönetim olgusuna farklı bir bakış açısı kazandırmıştır. Gazetelerin kamuoyunu sadece etkileme değil, aynı zamanda yönlendirme fonksiyonu dikkate alındığında yazı işleri bölümünün, üretim sürecinin sahip olduğu kriterler inceleme konusu olduğunda matbaa bölümünün ve her iki bölümün ayrılmaz bir bütün olarak çalışma gerekliliği ise, genel anlamda yazılı basın işletmelerinde yönetim sürecinin önemini açığa çıkarmaktadır.82 Tüm oragnizasyonlarda olduğu gibi yazılı basın işletmelerinde de yönetim süreci, planlama, yöneltme, koordinasyon ve denetleme süreçlerinden geçmektedir. Planlama Planlama yönetim sürecinin ilk aşamasını oluşturmaktadır. Yönetimin ne yapmak istediği ile igili olarak stratejilerin geliştirildiği dönem olan planlama, bu stratejilerin uygulanma süreci, bu sürecin doğuracağı sonuçlar ile bu sürede oluşabilecek problemleri öngörümleme olanağı veren önemli bir yönetsel işlevdir. Yazılı basın işletmelerinde planlama süreci, saptanmış olan amaçlara en kısa sürede ve en az çaba harcayarak ulaşabilmek gayesiyle yapılmaktadır. Neyin, ne zaman, nasıl, nerede ve kim tarafından yapılacağını önceden kararlaştırma süreci olan planlama, yazılı basın işletmelerinin kısıtlı zaman içerisinde yoğun üretim faaliyetlerinin uygulanabilirliği açısından büyük önem arz etmektedir. Örgütleme: Yönetimin örgütleme süreci, işletmenin ana amacını gerçekleştirmek amacıyla yapılacak işler, bu işleri gerçekleştirecek kişilerin belirlenmesi ve bu belirli kişiler arasındaki ilişkilerin saptanmasıdır.83 81 Semra Atılgan, Basın İşletmeciliği, Der Yayınları, İstanbul, 1998, s.63. Pelin Dündar, a.g.e., s.119. 83 Semra Atılgan, a.g.e., s.69. 82 49 Örgütleme süreci, yazılı basın işletmelerinin temelini oluşturmasından ve yöneticilerinin yöneltme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarını etkin bir biçimde yürütmelerini sağlaması bakımından büyük bir öneme sahiptir. Bir yazılı basın işletmesinde hayati önem taşıyan organizasyon işlevi kapsamına giren faaliyetleri şu şekilde açıklamak mümkün olacaktır:84 1. Yapılacak işlerin belirlenmesi ve gruplanması 2. İşgörenlerin belirlenip atanması 3. Yetki ve sorumlulukların belirlenmesi 4. Yer, araç ve yöntemlerin belirlenmesi. Örgütleme süreci, en az maliyet ve en az emek amacını felsefe edindiğinden dolayı günlük ürün üreten ve bu denele de zamanla yarışan yazılı basın işletmeleri açısından büyük önem arz etmektedir. Sosyal sorumluluğa sahip yazılı basın işletmelerinin örgütleme süreci, konusunda uzmanlaşmış, sosyal sorumluluk bilincini edinmiş fikir işçilerinin istihadımını zorunlu kılmaktadır. Yazılı basın işletmeleri okuyucularının ihtiyacını sosyal sorumluluk çerçevesinde karşılayacak fikir elçilerinin istihdamını sağladıktan sonra, bu kişilerin etkin ve verimli çalışabilecekleri bir ortam sağlamak zorunluluğundadır. Yazılı basın işletmelerinde, istihdam edilen yazılı basın mensuplarının üretim yapabilmeleri, bir takım araç ve olanakların sağlanmasını ve buna uygun bir organizasyon yapısının varlığını gerektirmektedir. Etkin bir organizasyonun oluşturulabilmesi ise çalışanların görevlerinin belirlenip, bölümler oluşturulması ve bu bölümler arasındaki yetki ilişkilerinin belirlenmesi ile gerçekleştirilebilecektir. Yazılı basın işletmelerinde, yukarıda belirtilen organizasyon yapısında başlıca bölümlendirme şekilleri şunlardır:85 1.İşlevlerine Göre Temel Bölümler • Yazı işleri bölümü - Haber bölümü - Yayın bölümü 84 Işık Özkan, Basım ve Basın İşletmeciliği, Bigehan Basımevi, İzmir, 1989, s.64, Aktaran: Sinem Onar, a.g.e., s.121-122. 85 Semra Atılgan, a.g.e., s.72. 50 • Ticari bölüm - İlan ve reklam - Tiraj bölümü - Pazarlama bölümü - Matbaa bölümü 2. Bölge Temeline Göre Bölümlendirme 3. Yayına Dayalı Bölümlendirme 4. Zamana Dayalı Bölümlendirme 1.İşlevlerine Göre Bölümlendirme: Yazılı basın işletmelerinde işlevlerine göre bölümlendirme, pazarlama, finansman, üretim ve benzeri şekilde yapılmaktadır. Böylece çalışanlar arasında hem mesleki uzmanlaşmaya olanak verilmekte hem de sorumluluk alanlarının belirlenmesi sağlanmaktadır. Uzmanlaşmanın zorunlu olduğu yazılı basın işletmelerinde, uzmanlaşmanın hedef alındığı bu bölümlendirme şekli, bu işletmelerin faaliyet yapısına en uygun olan bölümlendirme biçimi olarak dikkat çekmektedir. Günlük bir basın işletmesi, yazı işleri ve ticari bölüm olmak üzere iki ana bölüme ayrılır. İki ana bölüm içinde –daha çok gelir üreten bölümdür- reklam ve satış bölümü vb. vardır. Yazı işleri bölümü de haber ve baskı bölümleri olarak ikiye ayrılır. Bölüm çeşitliliği ve bölümlerin küçüklüğü-büyüklüğü, basın işletmesinin büyüklüğüne göre değişir. Küçük veya haftalık ürün veren basın işletmelerinde bölümler arası farklar çok net olmamasına karşın, büyük çaplı gazetelerde, bölümler birbirinde net çizgilerle ayrılır.86 Haber bölümü, yazılı basın işletmelerinin yayın politikası doğrultusunda eğitim, bilim, eğlence, sanat ve spor gibi uzmanlık alanlarının işlendiği bölümlerden oluşmaktadır. Bu bölüm yazı işleri müdürü ya da genel yayın müdürü tarafından yönetilmektedir. Haber bölümü, ulusal ve uluslararası haber ve bilgilerin üretilip okuyucu kitlesine ulaştırılması gibi sosyal sorumluluk içeren bir görevi üstlenmiş olmasından dolayı yazılı basın işletmelerindeki diğer bölümlerden daha büyük bir öneme sahiptirler. 86 A.g.e., s.73. 51 Yayın bölümü, genel yayın yönetmeni ile gazete sahibine karşı sorumlu bulunan yazı işleri müdürü tarafından yönetilmektedir. Haber merkezlerinde toplanan haberler yazı işlerinde değerlendirildikten sonra yayın bölümünde hangi sayfada, ne kadar alanda yer alacağı belirlenir ve daha sonra teknik aşamalara geçilir. Fotoğraf, sanat ve arşiv bölümleri de haber merkezini bir parçası olarak faaliyet göstermektedir. Ticari bölüm yazılı basın işletmelerinin gelir üretmekle ilgili tüm bölümlerini kapsamaktadır. Finans müdürü ve genel yayın müdürü tarafından yönetilen bölüm satışlar, stok, bütçe ve harcamaları yönlendirmektedir. Ayrıca yazılı basın işletmelerinin en büyük gelir kaynağı olan ilan ve reklam bölümleri ile, yine işletmenin başarı kriterlerini belirleyen tiraj ve pazarlama bölümleri, matbaa bölümleri ticari bölümün denetimi altındadır. 2. Bölge Temeline Göre Bölümlendirme Dağıtım ve üretim faaliyetleri genişleyen ulusal çapta faaliyet gösteren yazılı basın işletmelerinin yöneldikleri bu örgütlenme biçimi, zaman unsuru ile yarışan yazılı basın işletmeleri açısından ciddi önlemler teşkil etmektedir. Söz konusu bölümlendirmenin yaratacağı faydaları şu şekilde sıralamak mümkün olacaktır:87 • Ulaşım sorunlarını ortadan kaldırır. • Gazete ya da derginin ana haberleri dışındaki bölgesel haberler ve ilanlarını bölge halkına yeterli genişlikte verme imkanı yaratır. • Yeni okuyucu kitleleri kazanmak ve yayının maliyetini düşük tutmak avantajı sağlar. • Bir yandan satışı arttırırken diğer yandan da bölgesel ilan gelirlerinden yararlanarak işletmenin gelirlerini yükseltir. 3. Yayına Dayalı Bölümlendirme Üretilen mal türü temeline dayanan bu bölümlendirme büyük ölçekli yazılı basın işletmelerinde görülen bir sistemdir. İçerikleri farklı olan yayınlar için fonksiyonlarına göre bölümlendirme, içeriği ana yayında farklı olmayan yayınlar için ise dağıtım 87 Işık Özkan, Basım ve Basın İşletmeciliği, Bigehan Basımevi, İzmir, 1989, s.69, Aktaran: Sinem Onar, a.g.e., s.126. 52 fonksiyonu bölümlendirilir. Bu bölümlendirme şeklinin işletmeye yararı, işletmeyi küçük bölümlere ayırdığı için denetim kolay gerçekleşir. Fakat koordinasyon zorluğu, maliyetlerin yükselmesi ve örgütün merkez ile bölümleri arasında çatışmaların çıkabilmesi gibi bir takım sakıncaları da vardır. 5.Zamana Dayalı Bölümlendirme Yazılı basın işletmeleri 24 saat kesintisiz faaliyetlerini sürdürdükleri için 2 veya 3 vardiya halinde çalışmaktadırlar. Yöneltme Yöneltme, diğer bir deyişle motivasyon, bir grup insanı bir amaca doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabalar sürecidir.88 Yazılı basın işletmelerinde yöneltme fonksiyonunun başarıya ulaşmasında yönetimin ve yöneticilerinin üstün çabalarının önemi yadsınamaz. Diğer endüstrilere kıyasla güçlü liderlere basın dünyasında daha çok ihtiyaç vardır. Zira medya dünyası hızla büyümekte ve gün geçtikçe daha yarışmacı hale gelmektedir.89 Organize olmuş bir yazılı basın işletmesinde yönetimin görevi örgütün harekete geçirilmesini sağlamak yani yöneltmeyi gerçekleştirmektir. Etkin bir yöneltme sistemi ise;90 • İşgörenlerin iyi tanınmasını ve astlara yetenek ve becerilerine uygun görev ve sorumlulukların verilmesini, • İşgörenlerin sürekli denetim altında bulundurulmasını, • Yöneticilerin ayrıntılar içinde bunalmamasını, • Astların deneyim kazanmalarına yardım edilerek, kendilerine yol gösterilmesini, • Yöneticilerin astlardan sürekli yazılı ve sözlü raporlar almasını gerekli kılmaktadır. 88 Semra Atılgan, a.g.e., s. 81. A.g.e., s.82. 90 Işık Özkan, Basım ve Basın İşletmeciliği, Bilgehan Basımevi, İzmir, 1989, s. 72, Aktaran: Pelin Dündar, a.g.e., s.121. 89 53 Denetim Denetim, mevcut iş başarısının ölçülmesi ve bu başarının belirlenen amaca yönetilmesi sürecidir.91 Yazlı basın işletmeleri diğer işletmelerden farklı olarak iki ayrı yönetim biçimine sahiptir. Yazı işleri ve idari bölüm olan bu iki bölümün birbirleriyle uyum içinde çalışabilmeleri için basın işletmelerinde denetim mekanizmasının iyi bir şekilde düzenlenmesi zorunludur. Yazılı basın işletmelerinde örgüt içi denetim ve yargısal denetim olmak üzere ikili bir yapının hakimiyeti söz konusudur. 2. Üretim Süreci Üretim yönetimi, işletmenin elinde bulunan malzeme, makina ve insan gücü kaynaklarının belirli miktardaki ürünün istenilen niteliklerde (kalitede), istenilen zamanda ve mümkünse en düşük maliyetle üretimini sağlayacak biçimde biraraya getirilmesidir.92 Yazılı basın işletmeleri haber ve bilgi üretimi yapan hizmet işletmeleridir. Diğer hizmet işletmelerinden farklı olarak ürettiği hizmeti yine kendi ürettiği mal ile (gazete, dergi), tüketicisine sunmaktadır. Yazılı basın işletmelerinin haber üretim süreci üçüncü bölümde ayrıntılı olarak ele alınacaktır. 3. Pazarlama Süreci Pazarlama süreci işletmenin girdilerini toplamak için gerekli bilgileri toplamakla başlar. Özellikle, işletme yeni bir ürün üretmek istediğinde bu bilgilerin tartışılmaz önemi vardır. Pazarlama bölümü bu aşamada, pazar araştırmaları yolu ile müşteri taleplerini ortaya çıkararak, üretilecek ürünün özelliklerini belirler. Buna ilave olarak 91 Işık Özkan, Basım ve Basın İşletmeciliği, Bigehan Basımevi, İzmir, 1989, s.73, Aktaran: Sinem Onar, a.g.e., s.129. 92 Bülent Kobu, Üretim Yönetimi, 6. Baskı, İstanbul, İ.Ü. Yaynınları, No: 3424, 1987, s.7, Aktaran: Semra Atılgan, a.g.e., s.89. 54 rakip işletmeler hakkında bilgi, yürürlükteki kanunlar, mevcut ürün hakkında tüketicilerin düşünceleri ve işletmenin toplum içindeki imajı konusunda da bilgi toplar. İşletmelerin başarısı için bu bilgilerin doğru ve sağlıklı toplanması zorunludur.93 Yazılı basın işletmelerinde etkin bir pazarlama stratejisi geliştirmek için iki önemli adımı takip etmeleri gerekmektedir: • Hedef pazarı belirlemek • Mal, fiyatlama, reklam ve dağıtım ile etkin bir pazarlama karması oluşturmak ve sürdürmektir. İşletmeler tüm pazarı hedef pazar olarak belirlerse genel pazarlama yaklaşımını, pazar içinde özel bir grubu hedeflerse pazar bölümlendirmesi yaklaşımını uyguluyor demektir. Yazılı basın işletmelerinde pazar bölümlendirmesi; • Sosyo-Ekonomik özelliklere göre ( yaş, cinsiyet, eğitim, ırk, meslek vb) • Coğrafi özelliklere göre ( iklim, şehir sayısı, nüfus yoğunluğu vb) • Kişisel özellikler göre ( özel zevkler, özel beğeniler vb.) yapılmaktadır. Yazılı basın işletmelerinde rekabetin hakim olduğu pazarda varlıklarını sürdürebilmeleri için hedef grubunun ihtiyaçlarını karşılamak zorundadırlar. Okuyucular, okuyucu olamayanlar, reklam verenler ve reklam vermeyenlerin oluşturduğu hedef grubun taleplerine yönelik faaliyette bulunması çok önemlidir. Pazarlama işletme var olduğu sürece vardır ve dış faktörlerin etkisi altındadır. Yazılı basın işletmelerinin, bu dış faktörler içinde sayabileceğimiz, tüketiciler, politik ve hukuki güçler, sosyal etkiler, rekabet koşulları, dağıtım yapısı ve teknolojik gelişmeleri dikkate alarak planlama yapıp faaliyetlerin bu plan çerçevesinde yön vermeleri gerekmektedir. Yazılı basın işletmelerinde faaliyetlerin merkezi konumunda bulunan hedef pazar etkin bir biçimde belirlendikten sonra sıra, hedef pazarın özellikleriyle uyum içinde geliştirilmiş pazarlama karmasının oluşturulmasına gelmektedir. Yazılı basın işletmelerinin günümüz koşullarında rekabet şansı yakalamalarındaki temel unsurlardan 93 Semra Atılgan, a.g.e., s.124. 55 birisi de mal, fiyat, dağıtım ve tutundurma gibi dört temel pazarlama aracını etkin bir biçimde yönetmeleri olarak dikkat çekmektedir.94 Yukarıda ana hatlarıyla vurgulanan pazarlama karması kavramının yazılı basın işletmeleri açısından açılımı, bu işletmelerin;95 • Seçtikleri okuyucuların ihtiyaçlarını gidermek için bir ürün geliştirmeleri, • Ürünü, istenilen zamanda en rasyonel dağıtım kanalını kullanarak okuyucu kitlesine ulaştırmaları, • Ürünün, okuyucu ihtiyaçlarına ve işletme hedeflerine yönelik en az maliyetle üretilmesini, • Ürünün, okuyucuya ulaştırılabilmesi ve sonrasında okuyucu doyumunu ölçmek için yapılacak etkin satış ve tutundurma çabaları biçiminde açıklanabilecektir. 4. Finans Süreci Finans sürecinin içeriğini işletmenin ihtiyaç duyduğu fonların uygun koşullarda sağlanması ve elde edilen fonların etkin olarak kullanılmasına yönelik çabalar üzerinde yoğunlaşması oluşturmaktadır.96 Yazılı basın işletmelerinde finans sürecinin iyi işlemesi, işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlamakla beraber, diğer süreçlerin de işlerlik kazanmasına yardımcı olacaktır. Finans sürecinin başarıyla yürütülebilmesi için yazılı basın işletmelerindeki finans bölümü yöneticilerinin aşağıdaki görev ve sorumlulukları üstlenmeleri gerekmektedir:97 1. Finansal yönetim konusu olan kar planlamasını yapmak, 2. Her bölümün faaliyet sonuçlarını ve yapılan harcamalardan elde edilen sonuçları değerlendirmek, 3. İşletme (çalışma) semayesinin belirlenmesi ve yönetimi amacıyla gerekli çalışmaları yapmak, 94 Semra Atılgan, Basım İşletmeciliği, Beta Basım, İstanbul, 1999, s.134, Aktaran: Sinem Onar, a.g.e., s.135. 95 Sinem Onar, a.g.e., s.136. 96 Pelin Dündar, a.g.e., s.134. 97 Işık Özkan, Basım ve Basın İşletmeciliği, Bigehan Basımevi, İzmir, 1989, s.103, Aktaran: Sinem Onar, a.g.e., s.137. 56 4. Harcamaların bütçede gösterilen biçimde yapılmasını sağlamak, 5. Mamul maliyetlerini saptamak için muhasebe sistemleri kurmak ve geliştirmek, 6. Muhasebe ilkelerini saptamak ve denetimi yapmak, 7. İşletme dışı finansal ilişkileri düzenlemek, finansal raporlar hazırlamak, 8. Alınan yönetsel kararlardan doğabilecek finansal sonuçları tahmin etmektir. Yazılı basın işletmelerinin finansal yönetimleri incelendiğinde iki temel finansman yöntemi olduğu dikkat çekmektedir. Bunlardan ilki, gazetelerin ticari işlemlerden kazandığı gelirler ikincisi ise, ticari olmayan kaynaklardan elde edilen gelirlerdir. Ticari olmayan gelirler; sübvansiyonlar, devlet tarafından verilen maddi yardımlar, teşvikler ve kamu kuruluşlarının verdiği ilan ve reklamlar olarak sınıflandırılabilecektir. Ticari gelirlerin birinci kalemini, satış gelirleri ikinci kaynağını da ilan gelirleri oluşturmaktadır.98 Yazılı basın işletmeleri finans sürecinde yaşadıkları önemli sorunları şu şekilde sıralayabiliriz:99 • Bir yandan kamu hizmeti verirken, diğer yandan dolaylı ya da dolaysız olarak ekonomik koşulların etkisi altında bir sanayi ürünü üretmekte olan bu sektörün en önemli finansal problemi, öz sermayesi ve toplam cirosu ile oranlanamayacak derecedeki az karlılığıdır. Bu durumda; basın işletmelerinde kamu hizmeti ve kar amacı konusunda iki yönlü bir bağımsızlık sorunu doğmaktadır. Kamu hizmeti görevini olabildiğince tarafsız devam ettirebilmesi için bağımsız olması gerekirken, bu hizmetin kalitesiyle ticari faaliyetleri arasındaki dengeyi çok dikkatli kurması, mali yapıyı sağlam ve istikrarlı bir temele oturtması gerekmektedir. Özellikle, karlılık için maliyetlerin mümkün olduğunca düşük olmasına dikkat edilmelidir. Yöneticilerin deneyimleri, bilgileri, teknolojiyi kullanma biçimleri, dağıtım kanallarının seçimi, ucuz hammadde ve ucuz işgücü maliyeti düşürmekte etkili olan faktörlerdir. 98 Uğur Darve, Şulecan Dalbudak, Türkiye’de Basın İşletmeciliğinin Bugünkü Durumu, Yeni Türkiye Medya Özel Sayısı II, Yeni Türkiye Medya Hizmetleri, Sayı:12, Ankara, 1996, 2.1407-1417, Aktaran: Sinem Onar, a.g.e., s.139. 99 Şulecan Dalbudak, Türkiye’de Basın İşletmeleri, http://www.dorduncukuvvetmedya.com/arsiv/sule.html,. 57 • Basın işletmelerinin önemli finansal sorunlarından birisi de tirajdır. Tirajın yüksek olması, hem satış gelirini, hem de ilan ve reklam gelirini arttıracaktır. Dolayısıyla tirajla maliyetler ve reklam gelirleri arasında bir doğru orantı söz konusudur. Gazetenin reklam pazarındaki payı tiraja bağlıdır. Sonuç olarak, yazılı basın işletmelerinin şuandaki rekabet ortamında üretime devam edip faaliyetlerini sürdürebilmeleri için öz sermayeleri ile dış kaynaklı sermaye arasında denge sağlayabilecekleri bir finans süreciyle mümkün olabilecektir. 5. İnsan Kaynakları Süreci Modern kurumlarda insan kaynağı en önemli öğedir. Makine ekipman yatırımı, mal ve hizmet üretiminde mutlaka gereklidir. Bilgisayar gibi gereçler yalnız ve münhasıran hizmet üreten kurumlar için vazgeçilmez donanımlardır. Ancak bütün bunları çalıştıran da insandır.100 Yazılı basın işletmelerinin ürettiği gazete, dergi vb. gibi fikir ürünleri ve bu ürünleri sattıran fikir zenginliği açısından yüksek nitelikleri taşıyan insan kaynağına sahip olması bir zorunluluk teşkil etmektedir. Zamana karşı yarışan bu işletmelerde, zamanı en efektif kullanmayı sağlayacak teknolojiyi uygulayacak kalifiye elemanların istihdamını gerekli hale getirmektedir. Yazılı basın işletmelerinde istihdam edilen yüksek nitelikli insan kaynaklarının kurum kültürü dahilinde niteliklerini daha da geliştirme yolunda insan kaynakları yönetiminin de üzerine düşen bir takım görevler vardır. Bunlar:101 • Kurum içindeki çalışanların hasletlerini tespit etme • Kurum çalışanlarının kurum içinde gelişmelerini planlama • Kurumun içinde yapılması gerekli eğitim türü ve zamanlarını ve iştirakçilerini saptama, eğitimleri planlama, uygun eğitimcileri seçme ve görevlendirme • Eğitim sonuçlarını değerlendirme • Eğitim sonuçlarına göre terfi etmesi gereken adayları tespit ve yeni durumlarını tescil etme 100 101 Üzeyir Garih, Yönetim Teknikleri, Hayat Yayıncılık, İstanbul, 2004, s.198. A.g.e., s.199-200. 58 • İşletme içinde maddi ve manevi motivasyonları ve ödüllendirme sistemlerini geliştirme • Personelin yöneticilerle kanaşmasını ve fikir alışverişlerini sağlamak için birim bazında az kişili, yemekli ve çaylı mesai dışı toplantılar tertip etme • Personelin görüşlerinde olumlu ve olumsuz durumları tespit ve çareler araştırma • Kurumda genel fikir alışverişini teşvik için genel toplantılar tertipleme ve sonuçlarını değerlendirme • Yönetim ve danışma kurullarına katılarak personelle, ilgili konuları saptama, danışmanlık yapma • Kurum dışı pazarda kurumun işine yarayabilecek çalışanları araştırma, ilgili birimlere takdim ve yeni eleman alımında önayak olma 6. Halkla İlişkiler Süreci Halkla ilişkiler, halkla organizasyon arasında karşılıklı anlayış ve iyi niyeti sağlamak, planlanmış ve desteklenmiş çabaları sürdürmek amacıyla yapılan faaliyetlerdir.102 Başka bir tanıma göre, halkla ilişkiler, organizasyonlara çevreye uymalarında yardımcı olan, onu değiştiren veya ayakta tutan ve böylelikle belirlenmiş olan organizasyon hedeflerine ulaştıran, yönetimin iletişim formlarını tanımlamaktadır.103 Günümüzün değişen pazar koşullarında işletmelerin başarılı olabilmeleri için halkla ilişkiler, satış geliştirme ve diğer pazarlama iletişimi öğelerini kullanmalarını zorunlu hale getirirmektedir. Bu bağlamda halkla ilişkilerin taşıdığı önem, yazılı basın işletmeleri açısından da bu yönetimi etkin bir biçimde kullanmasını gerekli kılmıştır. Halkla ilişkiler yönetiminin basın işletmelerinde uygulanış şeklini incelediğimizde, diğer sektörlerin aksine basın işletmelerinde pazarlamanın gereklerine uygun bir işlerlik kazandırılamadığı görülmektedir. Birçok yazılı basın işletmesinde halkla ilişkiler 102 Frank Jefkins, Public Relations, Foutrh Edition, London: Pitman Publishing, 1992, s.7-8, Aktaran: Ayla Okay, a.g.e., s.174. 103 Alfred Köcker, Eliane Birchmeier, Public Relations? Public Relations!: Konzepte, Instrumente und Beispiele für Erfolgreiche Unternehmenskommunikation, Zurich: Verlag Industriell Organisation; Köln: Verl. TÜV-Rheinland, 1992, s.13, Aktaran: Ayla Okay, a.g.e., s.173-174. 59 bölümü, okuyucu şikayetleri için başvuru merkezi olarak veya okuyuculara danışmanlık hizmeti veren bir birim olarak değerlendirilmektedir. Ayrıca tirajı arttırma faaliyeti olan promosyon konusunda gazete tüketicilerine danışma merkezi gibi kullanılmaktadır. Bu durumda yazılı basın işletmelrinde pazarlam stratejilerine uygun PR yapıldığından söz etmek mümkün olmamaktadır. Basın işletmelerinin yukarıda sayılan tüm olanaklarına rağmen her geçen gün önemi daha da artan halkla ilişkiler faaliyetlerinin uzmanlar tarafından hazırlanacak planlar dahilinde yürütülmesinin ve diğer tutundurma çabalarıyla uyumlaştırılması ve bütünleştirilmesi ile elde edilecek faydalar gözardı edilmemelidir. Özellikle gazete ve dergilere karşı bir güven krizinin sözkonusu olduğu günümüzde halkla ilişkiler faaliyetlerine verilecek önem sorunun çözümünde büyük rol oynayacağı açıktır.104 II.3. YAZILI BASIN İŞLETMELERİNDE SİNERJİK YÖNETİM Dünyadaki değişim trendiyle birlikte yönetim anlayışındaki eski doğrular önemini kaybetmekte yeni fikirler, yeni görüşler ve yeni yaklaşımlar hakim olmaya başlamaktadır. Yazılı basın işletmeleri de diğer işletmeler gibi bu değişim fırtınasından etkilenmekte, yönetim anlayışına yeni boyutlar kazandırmak zorunda kalmaktadır. Sinerjik yönetim, organizasyonda tüm kaynakların (insan, bilgi, sistem, donanım vs.) etkin bir liderlik ile biraraya getirilmesi ve böylece daha yüksek bir enerjinin yaratılması anlamına gelmektedir.105 Çalışmanın bu bölümünde sinerjik yönetimin yazılı basın işletmelerindeki yeri araştırılmaya çalışılacaktır. Yazılı Basın İşletmelerinde Sinerji Türleri Yazılı basın işletmelerinin organizasyon yapısındaki sinerji türlerini şu şekilde sıralayabiliriz: 1. Pazar sinerjisi 104 105 Nahide Karabay, a.g.e., s.138. Çoşkun Can Aktan, a.g.e., s.174 60 2. Teknolojik sinerji 3. Maliyet sinerjisi 4. İşbirliği sinerjisi 1. Pazar Sinerjisi: Birçok ürününün ya da hizmetin aynı organizasyon içerisinde sunulması pazar sinerjisine örnek teşkil etmektedir.106 Günümüz yoğun rekabet koşullarında yazılı basın işletmelerinin bu rekabetten galip olarak çıkabilmeleri büyük ölçüde, okuyucu istek ve beklentileri doğrutusunda faaliyette bulunması ile mümkün olacaktır. Okuyucu profilinin oldukça değiştiği, giderek daha bilinçli bir okuyucu kitlesinin oluştuğu, teknolojik gelişmelerin hızla ilerlediği ve rakiplerin her an yön değiştirdiği bu pazar koşullarında başarılı olabilmeleri yazılı basın işletmelerinin değişime ayak uydurmalarına ve bu değişimi bir fırsata dönüştürmelerine bağlı bulunmaktadır. Bu bağlamda yazılı basın işletmeleri pazardan olabildiğince büyük bir pay kapma amacıyla çocuk, kadın, mizah, spor, magazin, bulmaca gibi spesifik konularda çeşitli dergiler ya da farklı isimlerde gazeteler çıkararak pazar sinerjisi oluşturdukları görülmektedir. 2. Teknolojik Sinerji Yeni ve daha gelişmiş teknolojilerin tercih edilmesi üretimin daha etkin ve süratli olmasına imkan sağlamaktadır. Hızla gelişen ve yenilenen teknoloji, işletmelerin rakabet güçlerinin artmasında önemli bir rol oynamaktadır. Teknolojik gelişmelerin, üretim ve dağıtım aşamalarında zaman faktörünün büyük önem taşıdığı basın işletmelerine sağladığı avantajlar büyüktür. Bu nedenle teknolojik alandaki yeni gelişmeleri yakından izleyen ve sunduğu olanaklardan yararlanabilen basın işletmeleri zaman faktörünün olumsuz etkilerini 106 A.g.e., s.176. 61 azaltmakta ve daha nitelikli üretim olanaklarına kavuşmaktadır. Ancak teknolojik gelişmeleri gecikme ile takip eden işletmelerin rekabet gücü azalmaktadır.107 Sonuç olarak teknolojik sinerji olarak adlandırdığımız bu süreç, dayanıksız ürün üreten yazılı basın işletmelerine, zamana yönelik avantaj yaratmakta böylece hem mali açıdan tasarruf etmesini hem de kalite yönünden de daha büyük performans elde edilmesini kolaylaştırmaktadır. 3. Maliyet Sinerjisi İki veya daha fazla ürün aynı işletmede gerçekleştirilerek maliyet tasarrufu elde edilebilir.108 Pazar sinerjisinde ifade ettiğimiz süreç yazılı basın işletmelerinin, okuyucularının spesifik ihtiyaçlarına hizmet etme avantajı sağlayarak daha fazla kitleyi elde edip daha fazla pazardan pay almalarına olanak sağlamaktadır. Bunun sonucu olarak yazılı basın işletmeleri yayınladıkları çeşitli dergi ve gazetelerde genel olarak aynı kadroyu ve aynı fabrikayı kullandıkları için aynı zamanda maliyet tasarrufu da elde etmektedirler. Tek bir işletmeyle çeşitli üretimler yaparak maliyet sinerjisi oluşturmaktadırlar. 4. İşbirliği Sinerjisi İşletmeler faaliyetlerini yürütürken çeşitli kurumlarla da işbirliği yapmak zorundadırlar. İşletmeler ile bu kurumlar arasındaki işbirliğini, işbirliği sinerjisi olarak adlandırabiliriz. Yazılı basın işletmelerinin işbirliği sinerjisi oluşturduğu kurumları şu şekilde sıralayabiliriz; a. Ajanslar b. Dağıtım Kanalları c. Tedarikçiler d. Rakipler 107 108 Nahide Karabay, a.g.e., s.82. Çoşkun Can Aktan, a.g.e., s.176. 62 a. Ajanslar Olayların sürekli gelişmesi, bakış açısının tek düzelikten kurtulması ve kaynakların artması, habercilik hizmetlerini de zenginleştirmiş ve çeşitlendirmiştir. “Nerede haber varsa, gazeteci oradadır.” görüşü, basın mesleğinin temel ilkelerindendir. Çeşitli olaylara ve zengin kaynaklara dar kadroyla ulaşmak kolay değildir. Bütün bu gelişmeler ortak çalışma bilincinin doğmasına yol açmıştır. 109 Ayrıca haber kaynaklarının artması ve olayların çeşitlenmesi, yazılı basın işletmelerinin geniş çapta örgütlenmesini gerektirmiş, yurt içi ve yurt dışı yapılanmaların oluşum sürecini başlatmış bunun sonucu olarak da çalışan sayılarındaki artış maliyet giderlerini de olumsuz yönde etkilemiştir. Habere en kısa sürede ulaşma çabası, fotoğraf ve görüntünün habere kattığı değerin ön plana çıkması maliyetlerin daha da artamasına sebep olmuştur. İşte bu süreç yazılı basın işletmelerini ajanslarla işbirliği yapma sürecini hızlandırmış bunun sonucu olarak da yazılı basın işlemleri ile ajanslar arasında hem maliyet avantajı sağlayacak hem de zaman yönetimi konusunda performans artışını sağlayacak sinerjinin oluşmasına olanak vermiştir. b. Dağıtım Kanalları Yazılı basın işletmeleri, üretimlerini bir ya da birkaç merkezde gerçekleştirilen ancak ürettikleri gazete/dergileri tüm ülkeye yayılan yüzlerce satış noktasına hergün yeniden ulaştırmak zorunda olan işletmelerdir. Bu durum yüzlerce nakliye aracı ve yüzlerce personelin istihdam edilmesi demektir. Bu nedenle yazılı basın işletmelerinin dağıtım sorunu diğer endüstri kollarında faaliyet gösteren işletmelerle kıyaslanamayacak kadar büyük bir yatırımı gerektirmektedir. Günümüzde ulusal nitelikli yayın yapan basın kuruluşlarının söz konusu yatırımı işletme bünyesinde gerçekleştirmelerinin ekonomik ve rasyonel olmayacağı açıktır. İşletmeler ya sektörde faaliyet gösteren işletmelerle örgütlenerek, otak dağıtım şirketleri kurmakta ya da mevcut dağıtım şirketlerine komisyon karşılığı dağıtım işlerini yaptırmaktadır.110 109 110 A. Rıdvan Bülbül, a.g.e., s.245. Nahide Karabay, a.g.e., s.78-79. 63 Dağıtım şirketleri ile yazılı basın işletmeleri arasındaki bu işbirliği iki tür sinerji oluşturmaktadır. Bunlardan ilkini mal, ödeme ve bilgi ilişkilerinin oluşturduğu ticari sinerjiyi, diğeri ise, amaç, rol, güç ve haberleşme ilişkisinin oluşturduğu sosyal sinerjiyi sağlamaktadır. c. Tedarikçiler Kurumun hammadde aldığı birimler tedarikçilerdir. Yazılı basın işletmelerinin başlıca hammaddeleri kağıt ve mürekkeptir. Bu hammadeyi sağladıkları tedarikçiler, çok çeşitli işletmeler ile işbirliği içerinde oldukları için kendilerine karşı sergilenen davranış tarzı, yazılı basın işletmesini diğer işletmeler arasından sıyrılmasına olanak sağlıyacaktır. Tedarikçilere karşı sergilenen işbirlikçi davranış, yazlı basın işletmesinin tedarikçilerden elde ettiği hammaddelerin zamanında gelmesine ve işlerin belli bir zaman dilimi içerisinde yetiştirilmesine yardımcı olacaktır. Sonuç olarak yazlı basın işletmelerinin tedarikçileriyle oluşturduğu işbirliği sinejisi zamanla yarış halinde olan yazılı basın işletmelerine büyük fayda sağlayacaktır. d. Rakipler Basın işletmelerinin pazarlama yönetimi kapsamındaki karar alma ve uygulamalarını en fazla etkileyen, dış etkenlerden biri rakip işletmelerdir. Pazar payını genişletme olanakları kısıtlı olan, rakiplerin sayısı ve etkinliği artan işletmelerin pazar paylarının giderek azalacağı bir gerçektir. Bu nedenle tüm sektörlerde olduğu gibi basın sektöründe de işletmeler, rakiplerin uygulamalarını yakından takip etmelidir. 111 Yazılı basın işletmeleri, rakip işletmelerin finansal güçlerini, teknolojik olanaklarını, pazar paylarını, üretim, dağıtım, tanıtım ve tutundurma faaliyetlerini yakından takip ettikleri gibi rakip firmalarla alınan ortak kararlar doğrultusunda da işletme yönetimi ve dolayısıyla pazarlama yönetiminin karar ve uygulamalarını belirleyecektir. Bu bağlamda basın sektörü pazarında, yazılı basın işletmeleri daralan 111 A.g.e., s.74. 64 pazarı en efektif olarak kullanmak adına aralarında işbirliği sinerjisi oluşturarak pazarlama faaliyetlerinin planlanmasını gerçekleştirmektedir. Yazılı Basın İşletmelerinde Sinerjik Yönetim Unsurları Yönetime tüm çalışanların daha geniş ve etkin katılımını sağlayan sinerjik yönetim, yazılı basın işletmelerinde de bu yönetim anlayışı çerçevesinde bir takım unsuraları içermektedir. Bu unsurları şu şekilde sıralayabiliriz: 1. Kurum içi iletişim 2. Liderlik 3. Ekip çalışması 4. Motivasyon 1. Kurum İçi İletişim Başarılı olmak isteyen ve sinejik yönetimi olumlu yönde geliştirmeyi hedefleyen işletmeler her yönü ile açık bir iletişimi sağlamaları gerekmektedir. Çalışanların memnuniyeti, sinerjik yönetim sürecinin vazgeçilmez bir unsuru olan kurum içi iletişimin işlerliğine bağlıdır. Çalışan memnuniyeti ne kadar fazla ise verimlilikte o düzeyde çok artacaktır. Yazılı basın işletmeleri sosyal sorululuk çerçevesinde kitle üretimi yapan işletmelerdir. Bu işletmelerde çalışanların verimliliği hiç kuşkusuz çok büyük bir öneme sahiptir. İşletmelerde iki tür kurum içim iletişim yolu mevcuttur:112 1. Resmi iletişim yolları ki bunlar hiyerarji ile uyum içindedirler. Yatay yönde iletişim (aynı hiyerarji basamağı üzerinde), dikey yönde iletişim ( çizgi boyunca yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya doğru) ve komuta-kurmay; gerektiğinde komuta-komuta enformasyonlarıdır. 112 Franz M. Bogner, Das neue PR-Denken: Strategien, Konzepte, Massnahmen, Fallbeispiele effizienter Öffentlichkeitsarbeit, Wien: Verlag Carl Ueberreuter, 1990, s.133, Aktaran: Ayla Okay, a.g.e., s.170. 65 2. Gayri resmi iletişim yolları ki buradaki iletişim de hiyerarjinin dışında, çapraz enformasyon yolları şeklindedir. Buradaki iletişim, istenilen idari prensibi olarak ( takım çalışması, öneri sisitemleri, proje yöntemi) ve bir tesadüf ürünü veya kişiye veya grupların insiyatifine bağlı olarak (kantin sohbetleri, dedikodu mutfağı) gerçekleşmektedir. Yazılı basın işletmelerinde kurum içi iletişimin başarılı olması için resmi iletişim yolları yerine resmi olmayan iletişim yolları tercih edilerek geliştirilmeli ve desteklenmelidir. Çalışanlara yönelik geliştirilmiş olan iletişim aşağıdaki noktaları kapsamaktadır:113 • Çalışanların morallerinde ve çalıştıkları kuruma karşı tutumlarında olumlu ve farkedilir bir biçimde düzelme ve pozitif bir yaklaşım, • Kurumun kendisi ve hedefleri konusunda bilgi ve anlayış düzeyinde gelişme, • Kurum içindeki gruplar arasında anlaşmazlık ve çıkar çatışması durumlarında azalma, • Üretkenliğin ve motivasyonun artması. Tüm bu anlatılanlar ışığında sinerjik yönetim felsefesinin bir unsuru olan kurum içi iletişim yazılı basın işletmesi çalışanlarına, işletme ile bütünleşme fırsatı vermekte ve daha verimli sonuçları yaratma imkanı sunmaktadır. 2. Liderlik Liderlik, bir grup insanı organizasyon amaçları çerçevesinde toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için çalışanları bu amaçlar çerçevesinde harekete geçirme bilgi ve yeteneğidir. Bir organizasyonda etkin liderlik başlı başına bir sinerji etkisi ortaya çıkarır. Organizasyonda yüksek performans için yönetimin bazı yetenek ve kapasitelere sahip olması büyük önem taşımaktadır. Üst yönetimin en başta iletişime, ekip 113 Mahmut Oktay, Halkla İlişkiler Mesleğinin İletişim Yöntem ve Araçları, Der Yayınları, İstanbul, 1996, s.162, Aktaran: Ayla Okay, a.g.e., s.171. 66 çalışmasına, kendi kendini yöneten çalışma gruplarının oluşturulmasına, çalışanlarla yakın görüşme ve işbirliğine önem vermesi gerekmektedir.114 Yazılı basın işletmelerinde genel yayın yönetmeninin sorumluluğu altında örgütlenmiş konumda bulunan ve hiyerarşik bir yapı içinde ast-üst ilişkisine dayanan mevcut yönetim yapısı, sinerjik yönetimin en temel unsuru olan liderlik vasfı kriterleri içerisinde yer alan yetki devrine ve personel güçlendirmeye imkan vermemektedir. Yazılı basın çalışanlarının üretkenlik, verimlilik ve yaratıcılığını etkileyen en önemli unsurun kurum içi iletişimin iyi işlediği bir çalışma ortamı olduğu unutulmamalıdır. Bu sebeple yazılı basın işletmelerindeki yöneticiler eski tip yöneticilik kalıplarından çıkıp liderlik vasfı kazanmalı ve işletme içinde her düzeyde sinerjik yönetim bilincini oturtmak için çaba sarfetmelidir. Dolayısıyla yazlı basın işletmesi yöneticilerinin etkin liderlik vasfı kazanabilmeleri için aşağıdaki kriterlere sahip olmaları gerekmektedir: • Yönetimin sahip olduğu güç ve otoriteyi diğer birim ve kişilerle paylaşmalarını sağlamak, • Çalışanları motive etmek ve iyi bir şekilde yönetmek • Çalışanlara yetki devretmek, • Çalışanları tanımak ve saygı göstermek, • Çalışmalarını ödüllendirmek, • Tüm çalışanlara adil ve eşit bir şekilde davranmak, • Çalışanların yeteneklerine en uygun işte istihdam edilmelerini sağlamak • Gelişmeyi ve ilerlemeyi sağlamak için yaratıcı düşünceye önem vermek ve bundan istifade etmek • Okuyucu ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayacak türde hizmet vermek, • Daha iyi ve kaliteli hizmet sunulması için kararlı olmak ve işletmede etkinliği arttırmak, 114 • İşletmede modern teknoliji araçlarından istifade etmek, • Teknik ve uzmanlık isteyen alanlarda yeterli olmak. Çoşkun Can Aktan, a.g.e., s.187. 67 3. Ekip Çalışması İşletmelerde en etkin performans arttırımı sinerjik yönetimin esas unsurlarından biri olan ekip çalışmasıyla mümkün olabilmektedir. Ekip çalışması ile ortak kararlar doğrutusunda problemlerinin daha doğru bir şekilde teşhis edilmesi ve problemlere doğru çözümler bulunması sağlanır. Ekip çalışması, çalışanların aktif olarak yönetime dahil edebilmenin en etkin yollarından birisidir. Yazılı basın işletmeleri açısından da ekip çalışması performansın arttırımı, ortak bir paylaşımın sayfalar da yer alması bakımından büyük önem taşımaktadır. “ Düne kadar, belli yazarları ile hatta sahipleri ile tanınan gazeteler, bugün ekiplerinin ortak ürünü haline dönüştü. Kabul etmek gerekir ki, gazeteleri güçlü yapan ne sadece teknolojileri ne finans güçleri ne belirli okur sayıları ve ne de isimleri topluma mal olmuş muhabir ve yazarlarıdır. Hepsine birden ihtiyaç vardır ve kadro tam bir uyum içinde olabilmelidir.”115 Yaratıcı bireyden, gazetecilik mesleği sözkonusu olduğunda , yaratıcılığının yanısıra, ekip içinde uyumlu çalışması da istenir. Bazı durumlarda bu, eşyanın tabiatına aykırı olmaya başlar. Çünkü yaratıcı insan, tanımsal olarak uyumlu değildir. Uyumsuzluğu davranışlarından çok düşüncelerindendir. Mutlaka kararsız, dağınık, bohem değil, sadece bağımsızdır. 116 Dolayısıyla böylesine bağımsız ve yaratıcı özelliklere sahip çalışanları bir grup çalışması içine almak bir takım çatışmalara sebep olabilir. Ekip çalışması yaparken orataya çıkabilecek bu tür çatışmaların yönetimi de önemlidir. İşletmelerde ortaya çıkacak anlaşmazlıklar ve çatışmaların çözümünde şu yollar izlenmelidir:117 • Oylama mekanizmasından istifade ederek anlaşmazlıklar çözüme kavuşturulmalıdır. • Organizasyonda bir araya gelerek problemlerin tartışılması ve çözüme kavuşturulmasına çaba sarf edilmelidir. 115 Nezih Demirkent, Sayfa Sayfa Gazetecilik, Altın Kitaplar, İstanbul, 1982, s.304-305, Aktaran: Nurdoğan Rigel, a.g.e., s.10. 116 Doland Cole, Meslek İntiharı, İlgi Yayınları, İstanbul, 1987, s.192, Aktararn: Nurdoğan Rigel, a.g.e., s.10. 117 Çoşkun Can Aktan, a.g.e., s.202. 68 • Aralarında anlaşmazlık olan bireylerin tartışmalarda kendilerini eşit olarak temsil etmelerine imkan sağlanmalıdır. • Yönetici, aralarında anlaşmazlık olan birey ya da grupları aktif olarak dinlemelidir. • Yönetici, tarafları dinledikten sonra ortaya çıkan gerçek sonuç ile ileri sürülen iddia ve düşünceleri birbirinden ayırmalıdır. • Anlaşmazlık askıda bırakılmamalı ve sonuçlandırılmalıdır. Sonuç olarak yazılı basın işletmelerinde kadro oluşturulup, uyumlu çalışacak bir ekip kurulduğunda, yaratıcı ekibin çalışma ortamı da oluşmuş olur. Bu bağlamda, “‘Ekibin gücü sayfalara yansır’. Ekipte, işini en iyi şekilde yapma kaygısında beliren ‘ortak payda’ gazete sayfalarında uyumu açıkça ortaya çıkartır.”118 4. Motivasyon Motivasyon, işletmenin ve çalışanların ihtiyaçlarını tatminle sonuçlanacak bir iş ortamı yaratarak kişilerin harekete geçmesi ve isteklendirilmesi sürecidir. İşini severek ve isteyerek yapan çalışanlar, bu işlerinin daha başarılı bir biçimde sonuçlanmasını sağlayacaklardır ve iş ortamındaki bu memnuniyet sinerjik yönetime de yansımış olacaktır. Yazılı basın işletmeleri de okuyucuya haber ve bilgi ihtiyacını en verimli bir şekilde karşılamak için üretimde görev alan tüm birimlerin belirtilen hedefe ulaşmak adına yönlendirilmeleri gerekmektedir. Sinerjik yönetimin unsurlarından biri olan motivasyon ile de bu ortak hedefe ulaşma çabasına işlerlik kazandırılmış olacaktır. Karar sürecinde çalışanların katılımın sağlanması, ekip çalışması ortamının oluşturulması, uygun çalışma koşullarının sağlanması en önemli motivasyon ölçütleridir. Ekip ruhunun yaratılması, iş güvencesi ve adil bir ücret politikası sinerjik yönetim sürecine katılımının sağlanmasında üç ana motivasyon başlığıdır. İnsanları motive edecek araçları 8 grupta toplamak mümkündür:119 1. Yönetime katılım 118 119 Nurdoğan Rigel, a.g.e., s.11. İlker Hüseyin Atar, www.insankaynaklari.com/CN/ContentBody.asp?BodyID=3311 69 2. Yetki ve sorumluluk devri 3. Rekabet 4. Etkin iletişim 5. Çalışma yaşamının kalitesi 6. Takdir ve ödüllendirme 7. Kariyer geliştirme 8. Eğitim olanakları 1. Yönetime katılım: Çalışanların yönetime katılımına olanak tanınması motivasyonlarının artmasını sağlamaktadır. Aynı zamanda işletmeyi kendi işletmeleri gibi sahiplenerek daha fazla çalışma isteği duymalarında olumlu etkisi olmaktadır. 2. Yetki ve sorumluluk devri: Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi hem motivasyonlarının artmasını, hem de başarı ya da başarısızlıkta sorumluluk almalarını sağlamaktadır. 3. Rekabet: Rekabet ortamının çalışma hırsını arttırması, rakipleri geçme isteği uyandırması motivasyonun da artmasını sağlamaktadır. Çünkü rekabet, çalışanları daha fazla çalışmaya, üretmeye ve yeniliğe sevk etmektedir. 4. Etkin iletişim: İşletme içerisinde iletişimin sağlıklı bir şekilde işlemesi, çalışanların birbirleri ile bilgiyi paylaşabilmeleri, sorun çözme konusunda birbirlerine destek olabilmeleri motivasyonunda artmasına olanak sağlamaktadır. 5. Çalışma yaşamının kalitesi: Çalışma yaşamını kalitesi genel olarak işyerinde çalışma koşullarının sağlıklı ve emniyetli olması, sosyal imkanlarının yeterli olması, spor-kültür-sanat gibi faaliyetlere organizasyonda yer verilmesi, emeklilik imkanların iyi olması gibi unsurları kapsamaktadır. Çalışma yaşamı kalitesinin iyi olduğu işletmelerde motivasyon da daha yüksek olmaktadır. 6. Takdir ve ödüllendirme: Kişilerin yaptıkları işlerin takdir edilmesi ve bu işlerinin sonucunda maddi olarak ödüllendirilmeleri büyük bir motivasyon kaynağı oluşturmaktadır. 7. Kariyer geliştirme: Gerekli yetkinliğe sahip kişilere kariyer imkanı sunmak çalışanlar için motive edici bir yaklaşım olmaktadır. 70 8. Eğitim olanakları: Çalışanların bilgi ve beceri düzeylerini arttıracak eğitim olanaklarının sunulması, çalışanların kendilerine daha çok güvenmeleri konusunda fayda sağlayacaktır. Bu durum da motivasyonun diğer önemli unsurunu oluşturmaktadır. Yazılı basın işletmelerine sinerjik yönetim üç önemli fonksiyon kazandırmaktadır: 1. Sinerjik yönetim çalışanların işletme ile bütünleşmelerini kolaylaştırır. Bu durum sinerjik yönetimin bütünleştirme fonksiyonunu ortaya çıkarır. 2. Sinerjik yönetim belirgin davranış kuralları koyar, böylelikle davranışı yönlendirici etkide bulunur. Bu da sinerjik yönetimin koordinsyon fonksiyonunu oluşturur. 3. Sinerjik yönetimin motive edici etkisi vardır. Yalnız kurumun genel ruh haline etkilemekle kalmaz, özellikle çalışanların kurumları için olan anlayışlarının iyileştirmesine katkıda bulunur. Bu ise sinerjik yönetimin motivasyon fonksiyonunu oluşturmaktadır. Bu üç fonksiyona sahip yazılı basın işletmeleri güçlü ve işletmenin stratejisine katkıda bulunan sinerjik yönetim ile şirket başarısına olumlu etkide bulunmaktadır. Yazılı basın işletmelerinde sinerjik yönetim felesefesinin benimsenmesi basın çalışanları üzerinde de bir takım olumlu etkiler sağlamaktadır: • Sinerjik yönetim çalışanların davranışları için güvenlik oluşturur • Birbirine ait olma duygusunu geliştirir ve genel bütünleşmeyi sağlar • “Biz” duysunun destekler • İşletmenin temel değerlerinin güçlendirilmesini ve onaylanmasını sağlar • Çalışanlar arasında güçlü bir beraberlik oluşturur • İşletme içerisinde çalışanlar arasındaki mesafenin en aza indirilmesini sağlar • Çalışanların entegrasyonunu hızlandırır • Ortaklık oluşturur • Duygusal bütünleşmeyi destekler Buraya kadar kritize edilen unsurların varlığından hareket ederek şunu söylemek mümkündür: Yazılı basın işletmelerinde sinerjik yönetim sürecinin benimsenmesi ve işlevsel kılınmasını sağlamanın yolu, gerek bilginin gerekse yaratıcılığın ortak bir amaç 71 doğrutusunda en verimli şekilde kullanıldığı bir çalışma ortamı yaratmak, dolayısıyla takım çalışmasını örgüte yerleştirmekten geçmektedir. Bunun da yegane yolu örgütte tüm çalışanları ayırt etmeksizin sisteme dahil etmektir. 72 III. BÖLÜM YAZILI BASIN İŞLETMELERİNİN HABER ÜRETİM SÜRECİ VE SİNERJİK YÖNETİM Değişen ekonomik sürecin bir sonucu olarak gelişen yeni yönetim teknikleri, yoğun rekabet ortamında faaliyetlerini sürdürme zorluğu içinde olan diğer işletmelerde olduğu kadar yazılı basın işletmeleri için de büyük önem taşımaktadır. Üretim konuları gereği kitle üretimi yapan yazılı basın işletmelerinin bu rekabet ortamında, yirmidört saat aralıksız süren üretim sürecinin verimli bir şekilde sürebilmesi etkin bir yönetim anlayışıyla mümkün olabilmektedir. Bu sebeple çalışmanın bu bölümünde, öncelikle yazılı basın işletmelerini üretim süreci ele alınacaktır. Yazılı basın işletmelerinin ana üretim konusu olan haber kavramı üzerine çeşitli tanımlamalar yapılıp, haberin okuyucuyla buluşma süreci olan haber üretiminin nasıl gerçekleştirildiği ve bu sürecin hangi unsurların etkisi altında olduğuna yer verilecektir. Yazılı basın işletmelerinin kesintisiz ve devam eden nitelikteki haber üretim sürecinde yeni yönetim tekniklerinden sinerjik yönetim anlayışı ve bu tekniğin üretim sürecine sağlayacağı yararlar üzerinde durulacaktır. III.1. YAZILI BASIN İŞLETMELERİNDE ÜRETİM SÜRECİ Kitle iletişimin bir sistem içinde var oluşu sanayileşme sürecinin başlayıp gelişmesi ile paralel gerçekleşmiştir. Bu süreçte ortaya çıkan basın işletmeleri de diğer bütün işletmeler gibi kâr elde etmek amacıyla kurulmuş işletmelerdir. Buna karşılık , basın işletmelerinin kendine özgü farklılıklar taşıması basın işletmesini diğer alanlarla karşılaştırmayı güçleştirmektedir. Bu farklılıklara rağmen basın işletmeleri, temel noktalardan diğer işletmelerle aynı özellikleri taşımaktadır. Basın işletmelerinin amacı, yeni mal ve hizmet üretmek ya da var olan üretimi artırmaktadır. Kısaca basın işletmesi pazarın taleplerini karşılaşmak veya artırmak 73 amacıyla mal veya hizmet üreten veya pazarlayan ve kâr amacı güden ekonomik bir birimdir. Basın işletmelerinin üretimi de diğer tüm üretim faaliyetlerinde olduğu gibi temel üretim ögelerine sahiptir. Yer, sermaye, emek, girişimci, teknoloji olarak sayacağımız bu ögeler basın işletmelerinde diğer işletmelerden farklı olarak yalnız ekonomik değil aynı zamanda toplumsal ve siyasal içeriği olan ürün ve hizmetlerin üretiminde kullanılmaktadır. Basın İşletmelerinde Üretim Sistemleri Yazılı basın işletmeleri kitle üretimi yapan işletmelerdir. Kitle üretiminin özelliği, üretimin devamlı olması veya aynı üründen çok miktarda üretilmesidir. Dolayısıyla basın işletmelerinin yapısına uygun olan kitle üretimi sermayeye yoğun üretim teknolojisi ve otomasyon gibi gelişmiş üretim sistemleri kullanarak birbirinin aynı olan ürünler üretmek biçiminde gerçekleşir.120 Yukarıda bahsedilen kitle üretimini, üç başlık altında incelemek mümkündür:121 1. Devamlı Üretim Üretimin, 24 saat, haftada 7 gün ve yılda 52 hafta çalışmayı kapsadığı devamlı üretim, üretim hattında bulunan iş sirkülasyonunun birbirini aralıksız izleyen işlemlere tabi tutularak yapılanmasını ve her bir iş akışının birbirine bağlı olmasını ifade etmektedir. Üretimin aralıksız olarak bir süreç dahilinde devamlı bir nitelik taşıdığı bu üretim tarzına örnek olarak gazete üretimi verilebilir. 2. Aralıklı Üretim Üretimin sürekli bir nitelik taşımadığı aralıklı üretim biçiminde faaliyetler, değişken pazar isteklerine ve yeni taleplere kolaylıkla ayarlanabilecek şekilde esneklik 120 Semra Atılgan, a.g.e., s.89. Işık Özkan, Basım ve Basın İşletmeciliği, Bigehan Basımevi, İzmir, 1989, s.76, Aktaran: Sinem Onar, a.g.e., s.146. 121 74 taşıma zorunluluğu içermekte ve belirli periyodlar içinde gelişmektedir. Söz konusu üretim tarzına örnek olarak dergi üretimi gösterilebilir. 3. Karma Üretim Yukarıda ana hatlarıyla değinilen devamlı ve aralıklı üretim sistemlerinin bir arada kullanıldığı bu sistemde, üretim ihtiyaca göre hem devamlı nitelik taşımakta hem de partiler halinde yapılmaktadır. Her iki üretim sisteminin bir arada kullanılabildiği bu üretim tarzına örnek olarak gazet ve dergi üretimi verilebilir. Sonuç olarak yazılı basın işletmelerinde karma üretim sistemi sinerji avantajını ortaya koymaktadır. Aynı işletme içerisinde aynı üretim faktörleri ile hem gazete hem de dergi çıkararak daha fazla kitleye ulaşmakta bu da pazardan daha fazla pay almalarını sağlamaktadır. Yazılı Basın İşletmelerinde Üretimin Temel Özellikleri Özellikle yoğun teknoloji kullanarak kitle üretimi yapan işletmelerde bulunması gereken özellikler aşağıdaki gibi sıralanabilir:122 1. Uzmanlaşma 2. Çeşitlendirme 3. Genişleme 4. Daralma 5. Tümleştirme 6. Standartlaştırma 1. Uzmanlaşma Üretim sürecinin her biriminde uzmanlaşmış teknoloji ve personel ile üretim yapılması esasına dayanan uzmanlaşma zamanla yarışan ve günlük ürün üreten yazılı basın işletmelerinin uygulamakta zorunlu oldukları bir unsurdur. 122 Semra Atılgan, a.g.e., s.90. 75 Yazılı basın işletmeleri açısından kritik bir öğe olarak değerlendirdiğimiz uzmanlaşma olgusunun taşıdığı bu önem esas olarak yazılı basın alanında yarattığı ekonomik ve sosyal içerikli faydalardan kaynaklanmakta dolayısıyla uzmanlaşmanın yazılı basın pazarına hem ekonomik hem de sosyal açıdan fayda sağladığı söylenebilmektedir.123 Sonuç olarak yazılı basın işletmelerinde üretim sürecinde uzmanlaşmadan faydalanmaları hem zaman yönetimi konusunda fayda sağlarken hem de siyaset, spor, sanat vb gibi konularda da daha spesifik hedef kitleye ulaşma imkanı sağlayacaktır. 2. Çeşitlendirme Basın işletmeleri çoğu zaman tek bir ürünle yetinmeyip, ürün çeşitlendirmesine gitmektedirler. Çeşitli dergiler veya farklı isimlerde gazeteler çıkararak mevcut pazardan olabildiğince pay kapmaya çalışırlar.124 Dolayısıyla yazılı basın işletmeleri okuyucu profilinin oldukça değiştiği ve daha bilinçli okuyucu kitlesinin oluştuğu, rakiplerin hızla büyüyen rekabet ortamının sonucu olarak sürekli kendilerini yeniledikleri bir ortamda çeşitlendirmeye giderek faaliyetlerine devam etmek zorunluluğundadırlar. 3. Genişleme Çeşilendirme sürecinin bir sonucu olarak yazılı basın işletmeleri, hizmet sunduğu hedef kitlenin artmasına ve bu okuyucu kitleyi kaybetmeme, daha da artırma adına işletmeleri, faaliyet yerinden, makine, techizat, insan gücü ve finansal kaynak anlamında genişlemeye zorlamaktadır. Çünkü çeşitlendirme sürecine giren bir yazılı basın işletmesi bu atılımı varolan imkanlarıyla gerçekleştirmesi mümkün olmamakta, genişleme sürecine girerek üstesinden gelebilmektedir. 123 Nahide Karabay, Gazetecilik ve Haber: Kuramsal Bir Yaklaşım, Meta Basım, İzmir, 2000, s.62., Aktaran: Sinem Onar, a.g.e., s148. 124 Işık Özkan, Basım ve Basın İşletmeciğili, Bilgehan Basımevi, İzmir, 1989, s.77, Aktaran: Pelin Dündar, a.g.e., s.105. 76 4.Daralma Basın işletmeleri pazarında da diğer sektörlerin pazarında olduğu gibi risk ve belirsizlikler hüküm sürmektedir.. Satışların düşmesi, okuyucu sayısının artmaması hatta okuyucu kaybetmeye başlaması gibi birtakım olumsuz dönemlerden geçebilmektedirler. Bu durumda yazılı basın işletmeleri ileriyi görme adına bir takım planlama sürecine girmektedirler ki bunu da daralma ile gerçekleştirebilmektedirler. Daralma yazılı basın işletmeleri açısından böyle bir kriz ortamında kurtulmalarını sağlayacak bir süreçtir. Harcamalarda kısmaya giderek, bu dönemde tedbirli davranan yazılı basın işletmeleri krizden çıkabilmeyi başarabildikleri gibi faaliyetlerine eskisi gibi devam edebilmektedirler. 5.Tümleştirme Tümleştirme kelime anlamıyla yapılacak işin ya da eylemin tamamının bir işletme tarafından yapılıp yapılamayacağını sorgulayan bir olgudur. Yazılı basın işletmelerinde kurumsallaşma neticesinde ortaya çıkan bu kavram hangi aşamanın kim ve/veya kimler tarafından gerçekleştirilebileceğini aydınlığa kavuşturmaktadır. Örneğin ; yazılı basın işletmelerinde baskı işleminin nasıl gerçekleştirileceği ya da haber toplama safhasında nasıl bir yol izleneceği, işletmenin belirtilen noktalarda kendi imkanlarının yeterli olup olmadığı, değilse kime yada kimlere başvuracağı noktaları, tümleştirmenin boyutlarını teşkil etmektedir.125 6.Standartlaştırma Standartlaştırma, bir ürün üretiminde uyulması gereken temel ölçütleri ifade etmektedir. Bu ölçütler işletmelerin kendi ölçütleri olduğu gibi aynı zamanda ulusal ve uluslararası ölçütlerdir. Yazılı basın işletmelerinde, kitlesel üretimin devamlılığını sağlamak, üretimde denetime işlevsellik kazandırabilmek için standardizasyona gitmek kaçınılmazdır. 125 Pelin Dündar, a.g.e., s.106. 77 Standartlaştırma işlemi mevcut ya da yeni alınan makine ve donanımlara ait olabileceği gibi, üretim aşamasının ilk girdisi konumunda olan kağıt, mürekkep, kalıp, film gibi hammaddelere ilişkin de olabilir. Zaman kaybını önleyen ve işletmelerde üretime hız kazandıran, herhangi bir hata söz konusu olduğunda kontrol ve düzeltmeyi kolaylaştıran standardizasyon kaliteye giden yolda önemli bir boyuta işaret etmektedir. 126 Yazılı basın işletmeleri yoğun rekabet ortamında faaliyet gösterdikleri için buraya kadar anlattığımız temel üretim özelliklerine sahip olmak zorundadırlar. Çeşitli ürünlerle daha fazla hedef kitleye ulaşabildikleri ve bu ürün çeşitliliğinin zorunlu kıldığı genişlemeyi yaşayabildikleri gibi kimi zaman da bir önlem gereği daralmaya gidebilmektedirler. Ayrıca uzmanlaşmış bir kadroyla standartlara uygun üretimi gerçekleştirebilmektedirler. Tüm bu özellikler aslında kendi aralarında sinerjik yapılanmanın bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Bu sayede yazılı basın işletmeleri üretim süreçlerini en verimli şekilde sürdürebilmektedirler. Yazılı Basın İşletmelerinde Talep Tahminleri Bir işletmede talep tahminlerini; zaman aralığı, kullanma amacı, mamul cinsi, hesaplama tekniği, vb. çeşitli kriterlere göre sınıflandırılabilir. En sık rastlanılan sınıflandırma tahminleri kapsadığı zaman aralığına göre yapılanıdır. Zaman aralığına göre yapılan tahminler; çok kısa vadeli tahminler, kısa vadeli tahminler, orta vadeli tahminler ve uzun vadeli tahminlerdir. Talep tahminlerinin zaman aralığı büyüdükçe sonucu etkileyen faktörlerin sayısı artar ve bunlar arasındaki ilişkiler karmaşık bir yapıya dönüşür. Uzun vadeli talep tahminleri yapılırken ülkenin ekonomik yapısı, toplumsal gelişme, teknolojik gelişmeler vb. faktörleri dikkate almak gereklidir. Buna karşın süre kısaldıkça tahminlerin gerçeğe uygunluk derecesi önem kazanmaya başlar. Bir işletmenin talep tahminlerine duyduğu ihtiyaç, üretim tipi, üretim araçları ve yöntemleri, ürün tipi, tüketici eğilimi, rakiplerin durumu, dağıtım kanalları vb. pek çok faktörün etkisi altındadır.127 126 127 A.g.e., s.107. Ibid., s.209, Semra Atılgan, a.g.e., s.91. 78 Yukarıda anlatılanların sonucu olarak yazılı basın işletmeleri de kitle üretimi yaptıkları, okuyucu profilleri değişken bir yapıya sahip olduğu ve de geniş dağıtım kanallarına sahip olduğu için, rekabetin acımasız olduğu bu pazarda, üretim planlamasının ana belirleyicisi talep tahminleri olmaktadır. Yazılı Basın İşletmelerinde Üretim Planlaması Yazılı basın işletmeleri daha önce de belirtildiği gibi, temel olarak hizmet üreten ve ürettiği hizmeti bir mal aracılığı ile tüketicisine ulaştıran işletmelerdir. Öncelikle ürettiği hizmet ile okuyucusunun (bilgilenme, haber alma, eğlenme vb.) gereksinimlerini karşılamak durumundadır. Üretim sürecinin başlamasından önce hedef okur kitlesinin belirlenmesi gerekmektedir. Bu aşama tamamlanıp okuyucuların istek ve ihtiyaçları belirlendikten sonra üretim planlamasına geçilmelidir. Üretim planlaması; “belli bir periyotta üretilecek ürün mikterı, malzeme, makine ve metot olanaklarının analizi, stok planlama, kaynakların üretim faaliyetlerine bölüştürülmesi, parasal kaynakların tesis, makine veya mamule dönüştürülmesi, satın alma işlemleri, iş yeri düzenleme, zaman tahminleri, programlama, insan gücü ile ilgili yetki ve sorumluluk dağıtımı, personel ihtiyaçları, verimlilik, çalışma yöntemleri, teşvik tedbirleri vb.dir.”128 Yazılı Basın İşletmelerinde Temel Üretim Öğeleri Yazılı basın işletmelerinin üretimi de diğer tüm üretim faaliyetlerinde olduğu gibi temel üretim öğelerine sahip bulunmaktadır. Yazılı basın işletmeleri açısından, faaliyetlerine işlerlik kazandıracaksöz konusu temel üretim öğeleri:129 1. Yer 2. Sermaye 3. Emek 128 Semra Atılgan, a.g.e., s.92. Semra Atılgan, Basın İşletmeciliği, Beta Basım, İstanbul, 1999, s.17, Aktaran: Sinem Onar, a.g.e., s.159. 129 79 4. Girişimci 5. Teknoloji 1. Yer Diğer işletmelerde olduğu yazılı basın işletmeleri de faaliyetlerini sürdürebileceği bir mekana ihtiyaçları vardır. Sözkonusu ihtiyacın karşılanması yazılı basın işletmelerinin finansal gücüyle doğru orantılıdır. Finansal gücü yeterliyse faaliyetlerini sürdürebileceği yeri satın almayı tercih edebilir. Yeterli olmadığı durumunda kiralama yoluna gideceklerdir. Yazılı basın işletmeleri faaliyet göstereceği yerin seçiminde, hammadde kaynaklarına olan uzaklığı, taşıma araçlarına ve ürünlerin sunulacağı pazara olan yakınlığı vb. gibi dikkate alınması gereken en önemli unsurları oluşturmaktadır. Bunların yanında çalışanların sosyo-pisikolojik ihtiyaçlarına yanıt verebilme imkanı dikkate alınması gereken diğer önemli kriterleri ortaya koymaktadır. 2. Sermaye Yazılı basın işletmeleri faaliyetlerine işlevsellik kazandıracak kuruluş yerini satın alması veya kiralaması, gerekli işgücünü oluşturması, gelişen ve değişen teknolojiyi elde etmesi yeterli sermaye birikimiyle mümkün olabilecektir. Bununla birlikte rakiplerle mücadele edebilmesi, okuyucu kitleyi elinde tutabilmesi ve potansiyel okuyucuyu yaklayabilmesi sermaye unsurunun önemini ortaya koymaktadır. 3. Emek Üretim unsurları içinde emek en önemli yere sahiptir. Mal ve hizmet üretimi için bedensel, zihinsel ve ruhsal çabaların tamamını kapsar. Emek sunan birey işgücünü meydana getirir.Yazılı basın işletmelerinde işgücünü değerlendirdiğimizde iki tür karşımıza çıkmaktadır. Birincisi basın ürünlerinin üretiminde çalışan bedensel işgücü, ikincisi de fikir üreten çalışanların oluşturduğu zihin işgücü.. 80 4. Girişimci Bir işletme, bir grup insanın düzensiz biçimde biraraya gelmesiyle kurulmaz. Ne üretileceğine, üretilen malın kimlere satılacağı, yapılacak işlerin organizasyonu ve kimler tarafından yürütüleceği, gelirlerin ve giderlerin ne olacağına bir kişi ya da bir grup insan karar vererek ve kaynakları en etkin biçimde kullanarak işletmeyi kurar ve yaşatır. Bu açıklamalar çerçevesinde girişimci: “ürün veya hizmet üretimi için veya pazarlaması için, üretim faktörlerini biraraya getirip birleştiren, kar amacı güden ve risklere katlanan kişidir.”130 Girişimcinin bu özellikleri dikkate alındığında, gerek işletmenin kuruluşunda, gerekse işletmenin varlığını devam ettirmede önemli görev üstlendiği kaçınılmazdır. Yazılı basın işletmeleri açısından irdelediğimizde, süreklilik olgusunun çok önemli olduğu bu işletmelerde, üretimin devamını sağlayacak her bir faktöre karar vererek gerekli alanlara yönlendiren bir kişi olarak girişimci, rekabet avantajı sağlamada kilit bir unsurdur. 5. Teknoloji Son olarak incelemeye çalışacağımız teknoloji, dar anlamıyla üretim yönetimidir. İşletmeler, yaptıkları üretimin türüne göre kendine uyan teknolojiyi seçerler. Her sektörün uyguladığı üretim yöntemlerinden farklı teknolojiler doğar, bu teknolojiler de değişik sektörleri etkiler. Buna göre teknoloji, malların ya da hizmetlerin, üretimin başlangıcından pazara sunulması ve sonrasında yer alan aşamalardaki teknik ve idari yöntemlerin tümünü kapsar.131 Yazılı basın işletmelerinde ise teknoloji, hem bilginin elde edilme sürecinde hem de bilginin elde edildikten sonra okuyucunun kullanımına hazır hale getirilme sürecinde işlerlik kazandırılması gereken önemli bir noktayı oluşturmaktadır. Olaya bu açıdan 130 Muammer Doğan, İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, İstikbal Mat., İzmir, 1982, s.3., Aktaran: Semra Atılgan, a.g.e., s.19. 131 Semra Atılgan, a.g.e., s.19. 81 baktığımızda da yazılı basın işletmelerinde teknoloji olgusunun anlam kazandığı üç temel süreç dikkat çekmektedir:132 • Haber ve/veya bilginin elde edilme süreci, • Elde edilen haber ve/veya bilginin değerlendirilme süreci, • Baskı süreci. Görüldüğü üzere yazılı basın işletmelerinin faaliyet kazanabilmeleri için yukarıda bahsettiğimiz üretim öğelerine sahip olması gerekmektedir. Ancak bunlardan bir tanesinin eksik olması bu faaliyetin başlamasını imkansız kılmaktadır. İşletmenin kurulacağı yer, kuruluşun gerçekleşmesini sağlayacak sermeye, bu sermayeye sahip bir girişimci, kuruluşun devamını ve işlerliğini sağlayacak emek ve teknoloji olmazsa olmaz şartları oluşturmaktadır. Ancak tüm bu üretim öğlerinin varlığı işletme faaliyetlerine başlamak için yeterli koşulları sağlamamaktadır. Üretim öğelerinin sinerjik bir yapılanma süreci içerisinde değerlendirildiği takdirde üretim faaliyetleri aksamadan ve verimli bir şekilde işleyişini sürdürebilecektir. Eğer bu birleşimden bir sinerji yakalanamazsa yani birbirlerinden ve amaçtan uzak hareket ediliyorsa bu işleyiş bozulacak ve işletme üretim faaliyetlerine son vermek zorunda kalabilecektir. III.2. YAZILI BASIN İŞLETMELERİNDE HABER KAVRAMI Her fabrikanın bir hammaddesi vardır. Onu işler, mamul hale getirir, daha sonra da pazarlama teknikleriyle tüketicisine satar. Bir gazete organizasyonunda da aynı düzenek işler. Sadece hammaddesi bilgi olan bu fabrikada mamul hale gelen, haberdir.133 Haberin çeşitli tanımlamalarını şu şekilde sıralayabiliriz; Haber, toplumun bilgi ve ilgisini geliştirecek, dönüştürecek, gerçekliğin, kurgusal olarak yayımlanacak medya organizasyonunun yapısına, teknolojisine göre yeniden kurgulanmasıdır. Haber, içinde barındırdığı çok katmanlı yapısı nedeniyle formel olarak 132 133 Pelin Dündar, a.g.e., s.91-92. Nurdoğan Rigel, İleti Tasarımında Haber, Der Yayınları, İstanbul, 2000, s.3. 82 düzenlenişi, tanımlamasından ve kavramsallaştırmasından daha kolay bir iletişimsel yapılanmadır.134 Haber, gerçekle bağlantılı ya da gerçeğin ta kendisi olduğu sanılmasından dolayı, en etkili medya içeriğidir. Haberin amacı, gerçekleşen herhangi bir olayın kitlelere aktarılmasıdır. O halde haber, “olay”dır. Olay ise çeşitli olguların, belirli bir yer ve zaman içinde meydana gelmesi, geçmesi sürecidir. Olay ayrıca, ortaya çıkan, oluşan durumdur. “Olay”ı geniş anlamda düşünmek gerekmektedir. Olay, bir eylemin yanı sıra bir söylem de olabilir.135 Washington Üniversitesi Dekanlarından M. Lyle Spencer, 1935 yıllarında haber için kalıcı bir tanım getirmiştir. Spencer’in yaklaşımı haberin akademik tanımını ortaya çıkarmıştır: Haber, vaktinde verilen, toplumda çok sayıda kişileri ilgilendiren ve etkileyen, bu kişilerin anlayabileceği herhangi bir olay, ya da kanaattir.136 Çeşitli bilim adamlarına göre haber;137 Wilbur Schramm’a göre : Haber, bir olay değildir; olduktan sonra algılanan bir olgudur. Olayla özdeş değil, fakat olayın esas çerçevesi içinde tekrar kurulabilmesi hedefidir. John Hohenberg’e göre: Haber insanları ilgilendirecek zamanlı olan bir fikrin, olayın ya da sorunun özetidir. Walter Lipmann’a göre: Haber ile gerçek aynı değildir. Haberin işlevi bir olayı iletmek, gerçeğin işlevi ise, saklı kalmış olguları gün ışığına çıkarmaktır. Birbirleri arasındaki bağlantıyı kurarak, insanoğlunun iletişimine imkan tanımak için gerçeğin resmini yapabilmektir. Fishman’a göre: Haber, haber üzerinde çalışanların uyguladıkları yöntemlerin sonucu olarak ortaya çıkar. Gieber’e göre: Haber gazetecilerin yaptığıdır. Cohen ve Young’a göre: Haber gazeteciler tarafından üretilendir. Turner Catledge’ye göre: Haber, dün bilmediğimiz herşeydir. 134 A.g.e., s.177. Atilla Girgin, Haber Yazma Teknikleri, “Haberci Adayın El Kitabı”, İnkılap Yayınları, İstanbul, 1998, s.13, Aktaran: Atilla Girgin, Yazılı Basında Haber ve Habercilik Etik’i, İnkılap Yayınları, İstanbul, 2000, s.73. 136 A. Rıdvan Bülbül, a.g.e., s.95. 137 A.g.e., s.96. 135 83 İlk gazetecilik kitaplarından biri olan Tennesse Üniversitesi’nden Stanley Johnson ve Julian Harris’in 1942’de hazırladıkları “The Complete Reporter”da yazarlar, zamanın gezetecilik anlayışı ile haber tanımlamalarını şöyle sıralıyorlar:138 • Haber, okuyucunun ilgileneceği olaydır. • Haber, gazete basıldığında okuyucuya yararlı olacağı düşünülen olaydır. • Haber, okuyucunun bilmek istediğidir. • Haber, insanların hakkında konuşacakları şeylerdir. • Haber, yakın zamanda olan, keşifler, görüşler ve okuyucuların etkilenecekleri ya da ilgilenecekleri konulardır. Görüldüğü üzere haber tanımlamaları, haberin bilgiden enformasyona dönüşüp okuyucu üzerindeki etkileri dikkate alınarak yapılan tanımlamalar ve haberin üretim sürecini dikkate alarak yapılan tanımlamalar olarak iki grup şeklinde yapılmıştır. Haber Değeri Haber üretim aşamasında, medya oraganizasyonunun yaratıcı grubunda yer alan, genel yayın yönetmeninden stajyer muhabire kadar tüm eşik bekçilerinin önlerine gelen enformasyondan hangisinin, haber üretim sistemine alınacağına karar vermelerine yardımcı olan ölçütlere, haber değeri denir. 139 Haber değerini belirleyen kriteleri şöyle sıralayabiliriz: 1. Zamanlılık 2. Yakınlık 3. Önemlilik 4. Sonuç 5. İnsanın ilgisini çekme 138 Stanley Johnson, Julian Harris, The Complete Reporter, Mc Millian Company, 1942, s.19, Aktaran: Nurdoğan Rigel, a.g.e., s.178. 139 Melvin DeFleur, Everette Dennis, Understanding Mass Communication, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, s.384-386, Aktaran: Nurdoğan Rigel, a.g.e., s.202. 84 1.Zamanlılık Günümüzde iletişim kanallarının gelişmiş olması sebebiyle haber çok hızlı verilmekte ve önemini çok çabuk kaybetmektedir. Amerikalı yazar Curtis McDougal, bu durumu şöyle ifade etmektedir: “ Son yarım yüzyıldır basında çalışanlar arasında yaygın klişe, dünkü gazeteden daha ölmüş bir şey yoktur şeklindedir.”140 Haberde zamanlılık değeri, haber konusunun ne zaman ortaya çıktığı sorusunun yanıtını oluşturmaktadır. Haber yazma tekniğinde kullanılan 5N-1K kuralında, “Ne zaman?” sorusuna verilecek yanıt haberin zamanlılık değerini vermektedir. 2. Yakınlık Haberde yakınlık değeri, haber yazma tekniğinde kullanılan 5N-1K kuralındaki “Nerede?” sorusu yakınlık ilkesini işaret eder. Genel olarak insanlar yakın çevrelerindeki olayları merakla takip edeler. Hangi kitle iletişim aracı olursa olsun, duydukları/okudukları haberlerin içeriğindeki tanıdık bildik yerlere, adlara daha fazla ilgi duyarlar. Kültürel, sınıfsal ve bölgesel olarak yakınlık, haber konusu ile tüketici arasında bir bağın oluşmasına yardım eder. Yakınlığın haber değerinde önemli bir ölçüt olduğunu anlatabilmek için haber profesyonelleri, “Gözdeki sinek, Çin’deki depremden önemlidir” atasözünü sık sık kullanırlar.141 3. Önemlilik Önemli olmayan olay ve bilgi haber değeri taşımamaktadır. “Nasıl ve neden?” sorularının yanıtları haberin önemlilik değerini göstermektedir. “Nasıl” ve “neden” sorularına yanıt bulma habere önemlilik değerini bir yandan kazandırırken, diğer yandan günümüzde yaygın ölçüde kullanılan açıklayıcı ve 140 141 Oya Tokgöz, Temel Gazetecilik, İmge Kitabevi, 5 Baskı, Ankara, 2003, s.201. Nurdoğan Rigel, a.g.e., s.203. 85 yorumlayıcı haber yazmanın temelini oluşturmaktadır. Neden, niçin, nasıl sorularını kendine soran gazeteci, haberini yapmadan önce topladığı bilgiler üzerinde “önemlilik” ilkesine varabilmektedir.142 4. Sonuç Zamanlılık, yakınlılık ve önemlilik haberin temel öğeleri olmakla beraber, haberi haber yapan asıl sonucudur. “Kim?” ve “Ne?” sorularının yanıtı bizi haberin sonucuna ulaştırır. Sonuç öğesinin haberin, önemini, büyüklüğünü belirlediği gibi gazetecinin haber üzerinde doğru ve yerinde karar vermesinde yardımcı olmaktadır. 5. İnsanın İlgisini Çekme Haberin insanın ilgisini çekme öğesi, daha önce bahsettiğimiz zamanlılık, yakınlık, önemlilik ve sonuç öğelerini tamamlamaktadır. Genel olarak haber, insanın ilgisini çekme üzerine kuruludur. Herne kadar insanların meslek, boş zamanlarını değerlendirme ve diğer ilgileri yönünden birbirlerinden ayrılsalarda her haberde insanların ilgisini çeken, kişiye göre değişen bir çekicilik bulunur. Bazı haberler diğer haberlere oranla daha fazla ilgi çeker. Günümüzde insanların ilgisi, sempati, duygu, yaş, uyumsuzluk, çelişki, olumsuzluk, çatışma, drama, alışılmadık çıkış, gerilim, heyecan, romantizm, bilim, hayvan dünyası, macera gibi olaylarda yoğunlaşmaktadır. Şimdiye kadar bir yönetim kavramı olarak değerlendirdiğimiz sinerjiyi yukarıda anllattığımız habere değer katan unsurlar arasında da görebilmekteyiz. Haberi haber olarak nitelendirmemizi sağlayan 5N+1K kuralı haber kavramı içerisindeki sinerjinin de formülünü göstermektedir. Yukarıda genel olarak ele aldığımız yazılı basın işletmelerinin üretim ana unsuru olan haber kavramı, bir üretim aşaması sonucunda oluşmaktadır. Haber üretim aşaması olarak adlandırılan bu çözümleme yani haber üretimi, başlıca altı aşamada gerçekleştirilir:143 142 143 Oya Tokgöz, a.g.e., s.205. Atilla Girgin, Haber Yazmak, Der Yayınları, İstanbul, 2002, s.47. 86 1. Seçim 2. Araştırma 3. Yeniden Seçim 4. Ayıklama 5. Biçimlendirme 6. Yayımlama 1. Seçim Yazılı basın işletmelerinin haber üretim sürecinin ilk aşaması haber olarak kullanacağı olayların seçilmesi işlemidir. Günümüz gazeteciliğine, “Bilgi toplumundaki karmaşık gereksinimlerin yeterince giderilemediği, önemli haberlerin göz ardı edildiği ya da atlandığı, basın bültenlerine bağımlı kalındığı, gazetecilerin siyasetçiler, çıkar grupları ve bazı ‘akıl hocaları’ tarafından kolayca yönlendirildiği” gibi temel eleştiriler yöneltilmektedir. Ancak şu bilinmelidir ki, bilgi miktarının her beş yılda bir ikiye katlandığı dünyada, bir uzmanın hedef kitlesiyle iletişim kurması, çoğu bilgiyi anlaması bile zordur. Bu nedenle haber seçimi, gazeteciliğin can damarıdır.144 Bir gazetecini ilk görevi bir çok olay içinden haber niteliği taşıyabilecek özelliklere sahip unsurları seçmesidir. Gazeteci günde birçok kez seçim yapmak zorunda kalabilir. Çünkü habere değer kazandıran, bir olayı diğer olaylardan ayıran, daha önce de çalışmamızda belirttiğimiz öğelerin (yakınlık, zamanlılık vs.) yer almasıdır. Olaylar arasındaki farklılığı yakalamak haber üreten kişinin becerisiyle alakalıdır. Çünkü, haber değeri, haber kokusu olarak belirtilen haber seçimi habercilik mesleğinin başarısındaki ana ölçütüdür. Sonuç olarak, haber üretimi yapan gazeteci, okuyucu, dinleyici ve ya izleyicinin haber ve bilgi alma ihitiyacını en etkin biçimde yerine getirebilmek için gün içerisinde elde edeceği olaylar arasında birçok kez seçim yapmak zorundadır. Bu seçim 144 Philip Meyer, Bilimsel Gazetecilik, Anadolu Üniversitesi Eğitim, Sağlık ve Bilimsel Araştırma Çalışmaları Vakfı Yayını, Eskişehir, 1998, s.2, Aktaran: Atilla Girgir, Haber Yazmak, a.g.e., s.47. 87 sonucunda, günün olayları, gazete, radyo, televizyon ve haber ajanslarının gündemini oluşturacaktır. 2. Araştırma Seçimini yaparak olayla karşı karşıya kalan gazeteci, araştırma yapmak, her ayrıntıyı sorgulamak, bir dizi kararlar almak durumundadır. Habercinin devamlı sormak durumunda olduğu bir soru vardır: “ Bu olay, okuyucuyu, dinleyiciyi, izleyciyi ilgilendirir mi? Ya da onlar için önemli mi? Özellikle ilgilendiren, ya da önemli yanı hangi yönüdür? Ne ölçüde?”.145 Gazeteci haber konusunda kararını verdikten sonra, ilginç ve önemli verileri araştırmaya başlar. Veri ne kadar çok olursa haberin güvenirliliği de o ölçüde artar. 3.Yeniden Seçim Olaylar hakkında elde edilen bilgiler bir değerlendirme sürecinden geçerek yeniden bir seçim yapılır. Haberin oluşturulmasında kullanılacak giriş, haber akışı, kelimeler, fiiller, ayrıntılar, haberi fiziksel boyutu yeniden seçim gerektirmektedir. Bu aşamada gazeteci belli bir deneyim kazanmış olmalıdır. Çevresindeki uzman kişileri gözlemlemeli, usta bir kişinin yardımını almalıdır. Diğer kitle iletişim araçlarını eleştirel açıdan izlemeli, mümkün olduğunca çok haber yazarak pratik kazanmalıdır. 4. Ayıklama Tüketicileri gereksiz bilgilerle sıkmamak ve eksiksiz bilgilerle donatmak için olayla ilgili sağlanan bilgileri değerlendirmeye tabi tutup ayıklama yapılmalıdır. Ayıklama (veri azaltma) günümüz gazeteciliğinde, en az bilgi (veri) toplama kadar önemsenmesi gereken bir aşamadır. İyi bir haber öyküsü, neyi içerdiği kadar, neyi içermediğiyle de tanımlanmaktadır.146 145 Atilla Girgin, Haber Ajansları ve Ajans Haberciliği, Basılmamış Ders Notları, İ.Ü.B.Y.Y.O, 1991, s.17, Aktaran: Atilla Girgin, Haber Yazmak, a.g.e., s.48. 146 Philip Meyer, a.g.e., s.10, Aktaran: Atilla Girgin, Haber Yazmak, a.g.e., s.49. 88 5. Biçimlendirme Haberin biçimlendirilmesi, 5N+1K kuralına uygun olarak yalın bir dille, açık kesin bir ifadeyle, tarafsız olarak yazılmasıdır. Veriler ışığında, metne içerik ve anlam kazandırarak, haberi işlemektir. Haber, her cümlede ayrı bir özne olacak şekilde, mümkün olduğunca telaffuzu zor kelimeler kullanmadan, kısa paragraflar halinde yazılmalıdır. Bütün bu kurallardan uzak olarak yazılan haber, hedef kitlenin habere ilgisini azaltmakta, haberden kaçırmaktadır. 6. Yayımlama Haberin, yazımı ve denetimi tamamlandıktan sonra yapılacak iş, hızla yayımını sağlamaktır. Doğru, ilginç ve önemli haberlerin, rakiplere oranla önce verilmesi, kitle iletişim araçlarının saygınlığını, dolayısıyla etkinliğini arttıran en önemli öğedir. Çünkü geciktirilmiş haber (yavaş haber), haber değildir. (Slow news, no news)147 Yukarıda anlattığımız haber üretim aşamalarının sonucunda haber, gazete sayfasında yayınlanacak şeklini almaktadır. Haberin bu oluşum aşamasında da sinerjik bir süreç görülmektedir. Her aşama bir sonraki aşamayı başlatmakta, içlerinden birinin olmaması bu zinciri koparmaktadır. Birbirinden bağımsız hareket edemeyen bu sinerjik süreç ile haber, haber özelliği kazanarak gazete sayfasında yerini alabilmektedir. III.3. YAZILI BASIN İŞLETMELERİNDE HABER ÜRETİM SÜRECİNDE SİNERJİK YÖNETİM Yazılı basın işletmeleri bilgi ve haber üreten bir hizmet sektörüdür. En temel amacı, okuyucuyu bilgilendirmek, eğitmek ve eğlendirmektir. Dolayısıyla yazılı basın işletmeleri kitle üretimi yaparak kamusal görevini yerine getiren işletmelerdir. Çağımızda haber ve bilginin, rekabetin hızla büyüdüğü ve pay almanın oldukça 147 Ignocio Ramonet, Medyanın Zorbalığı, Çev. Aykut Derman, Om İletişim, İstanbul, 2000, s.39, Aktaran: Atilla Girgin, Haber Yazmak, a.g.e., s.52. 89 zorlaştığı pazarda, gazetecinin görevi de karmaşıklaşmıştır. Gazeteci bilgiye ulaşmakla kalmaz, onu çözümler ve en kolay anlaşılacak şekilde okuyucuya sunar. Bu süreç, bir işletme içinde ve belli yönetim kuralları çerçevesinde gerçekleşir. Gazetecinin çalıştığı kurum da bir işletmedir. İşletme, “pazarın, taleplerini karşılamak veya artırmak amacıyla mal veya hizmet üreten veya pazarlayan ve kar amacı güden ekonomik bir birimdir.”148 Tanımdan da anlaşılacağı gibi her işletmenin amacı verilen hizmet veya malın karşılığında belli bir kar elde ederek varlığını sürdürebilmektedir. Yazılı basın işletmeleri için de aynı amaç söz konusudur. Her işletmenin üretim sürecini gerçekleştireceği bir organizasyon yapısına ihtiyacı vardır.Yazılı basın işletmelerindeki organizasyon, haberin bulunması, işlenmesi ve dağıtım kanallarına alınması sürecini yaşatmaktadır. Organizasyon terimi iki değişik anlamda kullanılabilir. Birincisi bir yapı, iskelet, önceden planlanmış ilişkiler topluluğu anlamına gelen organizasyondur. İkinci anlamda ise organizasyon, bu yapının oluşturulması sürecini, bir dizi faaliyeti organize etme çabalarını ifade eder. Bir organizasyonun varlık nedeni, belirli amaçların ancak birden fazla kişi ile ve bir grup olarak gerçekleştirilmesidir. Dolayısıyla organizasyon yapısı, bu grubun faaliyetlerini koordine eden, birbiri ile uyumlu hale getiren mekanizmadır. Organizasyon bir araçtır. Yönetici, diğer yönetim araçlarını nasıl kullanıyorsa, bu koordinasyon sağlayıcı aracı da öyle kullanabilecektir. Yalnız bu aracın en önemli özelliği insan unsuru ile ilgili olmasıdır. 149 Bu tanımdan da anlaşıldığı gibi organizasyonun işlevini bir grup halinde ve bu grubu koordine eden bir yönetici ile yerine getirmek olduğu düşünülürse sinerjik yönetimin ana unsurları olan ekip çalışması ve liderlik organizasyon sürecinin en önemli öğelerini oluşturacaktır. Bilgi ve hizmet sektöründeki “organizasyonlar oluşturulurken, öğrenilen ilk gerçek, sermayenin bilgi ve hizmet işlerinde emeğin yerine ikame edilemeyeceğidir. Bu tür işlerde yeni teknoloji varlığı da kendiliğinden yüksek verimlilik yaratamaz. Birşeyin üretilmesi veya nakledilmesi işlerinde, ekonomistlerin ifadesiyle, sermaye ve teknoloji, 148 Semra Atılgan,a.g.e., s.17. Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul, 1993, s. 15-16, Aktaran: Nurdoğan Rigel, a.g.e., s.5. 149 90 üretim faktörleridir. Bilgi ve hizmet sektöründe ise bunlar üretim araçlarıdır. Bunların verimliliğe fayda mı, yoksa zarar mı verdiği, insanların bunları kullanma becerisine bağlıdır.150 Bu ifadeye göre yazılı basın işletmelerindeki hizmet kalitesi çalışanların verimliliğine bağlıdır. Dolayısıyla bu işletmelerde teknolojiye yatırımın önünde insana yatırım gerekmektedir ki; bu sinerjik yönetimin çalışana verdiği değerle doğru orantılıdır. Yazılı Basın İşletmerinde Haber Organizasyonu ve Sinerjik Yönetim Yazılı basın işletmelerinde haber oragnizasyonunu oluşturan yapıyı ve bu yapıdaki görev alanlarını ele almak, çalışmanın asıl konusu olan haber üretim sürecinde sinerjik yönetimi anlamak adına faydalı olacaktır. Yazılı basın işletmelerinde haber organizasyonunu oluşturan gazeteciler yaratıcı özelliklerinden dolayı eski sistem emir-komuta yöntemiyle yönetilmeye eğilimli değillerdir. Bu organizasyonunun tepesindeki yönetici Genel Yayın Yönetmenidir. Genel Yayın Yönetmeni Genel yayın yönetmeni, gazete organizasyonunun başkanıdır. Gazetenin yayın kimliğine (Fikir Gazeteciliği ve Kitle Gazeteciliği) uygun yönetimi belirler. Yayın kimliğine göre gazetecilik türünü uygulamaya ve sayfalara yansıtmaya çalışır. Haberin gazete sayfasında kullanımının, fotoğraf seçiminin yayın kimliğine uygun olmasını sağlar. İmtiyaz sahibinin ya da yönetim kurulunun kararlarını organizasyona aktarır. Genel yayın yönetmeninin sinerjik yönetimin bir unsuru olan liderlik özellikleri kriterleri içinde görevlerini şu şekilde sıralayabiliriz:151 • Gazetenin yayın kimliğini uygulamaya koyar • Gazete sahibi ile çalışanlar arasındaki iletişimi sağlar 150 Peter Drucker, Gelecek İçin Yönetim, İş Bankası Yayınları, Ankara, 1993, s. 110, Aktaran: Nurdoğan Rigel, a.g.e., s.5. 151 A. Rıdvan Bülbül, a.g.e., s.57-58. 91 • Yayın kimliğine uygun olarak birlikte çalışacağı kişileri seçer ve çalışmalarını denetler, her sabah ve öğleden sonra yapılan “gündem ve haber değerlendirme toplantıları”na başkanlık eder. • Gazete kimliğine uygun olarak yayın politikasını belirler • Sayfaların hazırlanışı sırasında ve basımda denetim işlerini yerine getirir. • Haberler için yapılacak masrafların da karar vericisidir. Özellikle yurt dışında izlenecek haberlere büyük paralar harcanmak zorundadır. Bu nedenle, bu konuda son söz, genel yayın yönetmeninindir • Belirli günlerde, (hafta sonu, bayram gibi) ya da beklenmedik felaketler, doğal afetler, büyük can ve mal kaybı olan kazalar ile savaş durumunda gazete baskı sayısında değişime karar verir Görüldüğü üzere genel yayın yönetmenine, sinerjik yönetimin ana öğelerinden biri olan liderlik özelliğini, yönettiği gazetede, her servisin çalışma şeklini, servisler arası iletişimi, çalışanların karar sürecine katılımına olanak sağlayacak toplantıları, haber oluşumunun her aşamasına olan hakimiyeti, bilgisi, kriz ortamlarındaki soğukkanlılığı ve etkin kararları ile ortaya koyan kişi gözüyle bakılmaktadır. Yazı İşleri Müdürü Yazı işleri müdürü, genel yayın yönetmeninin tüm görevlerini üstlenebilecek yönetici konumundadır. Genel yayın yönetmeninin yardımcısı gibi çalışır ve ona karşı sorumludur. Haberleri sayfa sekretelerine dağıtır. Birinci sayfadaki haberlerin başlıklarına karar verir ve puntolamalarını gerçekleştirir. Gazetedeki bütün yazıların yayın kimliğine uyumlu bir şekilde yer almasını sağlar ve denetler. Genel yayın yönetmenini, günlük akışla ilgili bilgilendirir.152 Yazı işleri ekibi, yazı işleri müdürüne bağlı olarak iç sayfaların düzenlenmesinde ve mizanpajda çalışan “sayfa sekreteryası” bazende “teknik sekreter” olarak sınıflandırılan “yazı işleri ekibi” çalışır. Bu ekip içinde birinci sayfanın yapımıyla ilgili olan ve gerektiğinde yazı işleri müdür yardımcısı gibi çalışan “teknik sekreter” meslekte en kıdemlidir. Yazı işleri ekibinde her bir sayfanın ayrı ayrı sorumlusu vardır. Bu teknik 152 A.g.e., s.58. 92 sekreterler, haber merkezi ile bağlantı kurarak “günden toplantısı”na girmiş ve gazetede yer alması kesinleşmiş haber ve fotoğrafların takibini yaparlar. 153 Haber Müdürü Haber müdürü, tüm haber servislerinden gelen haber akışını takip ederek, servislerle, yazı işleri kadrosu arasında koordinasyonu sağlayan kişidir. Tüm haber servisleri ile haber merkezi, haber müdürüne bağlı olarak çalışır. Haber müdürü ise, yazı işleri müdürüne karşı sorumludur. Haber müdürü aynı zamanda medya organizasyonuna akan haberin toplandığı “haber havuzu”nun da başında yer alır.154 Haber müdürünün yönetiminde bulunan bu bölüm haber merkezi, triyaj, redaksiyon birimleri yer alır. Haber Merkezi Haber merkezi, haber servislerinden, Ankara ve İzmir bürolarından, ayrıca abone olunan yerli haber ajanslarından gelen haberlerin toplandığı yerdir. Ayrıca haber merkezi, bünyesinde toplanan haberleri, sabah yapılan gündem toplantısı doğrultusunda yönlendirir. Haber merkezine bağlı birimleri de aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür: 1. İstihbarat servisi: Yazılı basın işletmelerinin en büyük servisi ve dolayısıyla en geniş muhabir kadrosudur. Yöneticisi istihbarat şefidir. Gazetenin kurulu olduğu ilde olup biten bütün olayların takibinden sorumlu oldukları için çok büyük bir haber alma ağına sahiptir. 2. İstihbarat servisi muhabirleri ve haber kaynakları: Temel uzmanlık alanına göre haber toplama işlevini gerçekleştirirler. 3. Polis Muhabirleri: Emniyet müdürlüğü ve bağlı şubeler, karakollar, itfaiye müdürlüğü, gazeteye gelen telefon ihbarları haber kaynaklarını oluşturur. 4. Adliye Muhabirleri: Yargıya sevk etmiş davaları takip ederler. Adliye muhabirlerinin iyi bir hukuk bilgisine sahip olması gerekmektedir. 153 154 Nurdoğan Rigel, a.g.e., s.36-37. A.g.e., s.40. 93 5. Vilayet ve Belediye Muhabirleri: Şehirle ilgili hertürlü gelişimi, değişimi ve yönetim sorunlarını takip ederler. Bu birimlerdeki basın ve halkla ilişkiler büroları gazetecilere yardımcı olurlar. 6. Sağlık Muhabirleri: Şehirdeki sağlık merkezlerini takip ederek sağlıkla ilgili haberler yaparlar. 7. Eğitim Muhabirleri: Milli Eğitim Bakanlığı, İl Milli Eğitim Müdürlükleri, ilköğretim okul müdürlükleri, veliler, öğrenciler, üniversite rektörleri, fakülte dekanları vs haber kaynaklarını oluşturur. 8. Havaalanı Muhabirleri: Havaalanları önemli kişilerin gidip geldikleri bir yer olduğu için startejik bölgelerdir. Havalanında yapılan basın toplantılarını, devlet protokolündekilerin VIP salonundaki geliş gidişlerini takip ederler. Triyaj Triyaj, abone olunan yerli haber ajanslarından gelen haberlerin konularına göre sınıflandırılarak (istihbarat, ekonomi, dış haber, sanat ve yurt haberleri) ilgili servislere gönderilmesidir. Redaksiyon Redaksiyon ise yeniden yazım demektir. Haber müdürüne bağlı olarak çalışan redaksiyon birimi gündem toplantısında sayfaları belirlenmiş haberleri sayfa planındaki hacimlerine göre yeniden yazarlar. Ekonomi Servis Şefi Ekonomi haberlerinin toplanıp değerlendirildiği bu bölüm ekonomi servis şefi tarafından yönetilir. Ekonomi servis şefi: • Gündem toplantısında, elindeki özel ve rutin haberlerin konularını genel yayın yönetmeni ile yazı işleri müdürüne sunmaktadır. 94 • Muhabirlerini uzmanlık alanlarına göre rutin haberlere ya da özel haberlere yönlendirmekte ve bu yönlendirmede gündem toplantısında kendisinden istenen haberleri ön plana çıkarmaktadır. • Yerli ve yabancı haber ajanslarından gelen ekonomi ile ilgili haberlerin triyajını, haber ekonomi sayfasında kullanılacak ise de redaksiyonunu yapmaktadır. • Eğer birinci sayfa için gündem toplantısında seçilen haber varsa, bu haberin hazırlanmasına ve birinci sayfa için haber merkezine teslimine öncelik vermektedir. • Servis gündemindeki haberleri ekonomi sayfaları için düzenleyerek, elindeki haberlerin sayfalara göre seçimini yapmaktadır. Her sayfanın manşet haberini, “line” haberler denilen, bir sütun halinde olan ve bir paragraflık olarak yazılmış kısa haberleri ve fotoğrafları belirlemektedir. Ekonomi sayfaları için çalışan sayfa sekreteri ile sayfalarının mizanpajını (sayfa çizimini) kararlaştırmaktadır. Dış Haberler Servisi Medya organizasyonlarında, ülke dışındaki gelişmeleri, yayın politikasına, ülkenin de dış politikasına uygun olarak izleyen, gelen bilgilerin seçimini ve haber olarak hazırlanmasını bu kriterlere göre belirleyen bölümlere “dış haberler servisi” adı verilir.155 Yurt dışında görevli muhabirleri, abone olunan uluslar arası haber ajansları, bölgesel haber ajansları, yabancı gazete ve dergilerden gelen haberler dış haberler servisinin haber havuzunu oluşturmaktadır. Dış haberler servisi, dış büroları, muhabirleri, merkezde çalışan şefi, yardımcıları, redaktör muhabirleri ile geniş bir kadroya sahiptir. Dış haberler servisi şefi: • Gündem toplantısı için servise bağlı dış büroların muhabirleriyle telefonda görüşerek, izledikleri ya da izleyecekleri haberlerin konu ve kapsamını öğrenerek dış büro muhabirlerine günlük haberlerle ilgili talimatlar vermektedir. • Yabancı haber ajanslarından gelen haberleri gözden geçirerek, yabancı dergi, gazete ve ajanslardan toplantıya sunacağı haberleri ayırmaktadır. 155 A.g.e., s.67. 95 • Gündem toplantısına servisinin sunacağı haber mönüsünü hazırlayarak, haberlerle ilgili fotoğraf ve diaları da gündem toplantısında tanıtımı yapılacak şekilde hazırlattırmaktadır. • Hazırlanan haber, fotoğraf ve diaları gündem toplantısında diğer servis şefleriyle birlikte, genel yayın yönetmenine tanıtmakta, birinci sayfada kullanılacak dış haberlere ait malzemeleri belirlemektedir. • Gündem toplantısından sonra dış haberler servisine ait sayfaların hazırlanmasına geçilmekte, sayfalar bir sayfa sekreterinin yardımıyla birlikte servis şefi tarafından hazırlanmaktadır. Sayfaları dizgi ve montaj aşamalarında takip etmektedir. • Serviste görev dağılımı yaparak, servis çalışanlarının belirli coğrafi bölgelerde ve belirli konularda uzmanlaşmasını sağlamaktadır. Kültür ve Sanat Servisi Kültür sanat servisi, edebiyat, sinema, tiyatro, müzik, plastik sanatlar, karikatür, fotoğraf gibi sanatın tüm dallarını kapsayan güncel haberler hazırlarlar. Servis, bir servis şefi ile haber kaynaklarına göre uzmanlaşmış muhabirlerden oluşur. Kültür sanat şefi; • Sabah gündem toplantılarına girerek, servisinin elindeki haber malzemesini genel yayın yönetmeni ve yazı işleri müdürüne sunmaktadır. • Malzemesi hazır olan haberlerle izlenecek haberleri belirleyerek gündem toplantısında ayrıntılarını anlatmaktadır. • Servisinde kendisine bağlı olarak çalışan muhabirleri rutin ve özel haberlerle yönlendirerek, belli uzmanlık alanlarında yetiştirilmelerini sağlamaktadır. • Rutin ve özel haber konularını belirleyerek, günlük haber akışı içinde gerekli gördüğü rutin haberlere muhabir ve foto muhabir göndermektedir. Servis içindeki haber akışını denetimi altında tutmaktadır. • Kendi servisine ayrılan alan için gerekli haberleri düzenleyerek, başlık ve resimaltlarını yazmakta ya da yazımını denetlemektedir. 96 • Gazetede kendi servisine ayrılan sayfa ya da sayfaların mizanpajdan sonraki son kontrolünü yapmaktadır. Yurt Haberler Servisi Yurt haberleri servisi de dış haberler servisi gibi çok geniş bir haber örgütlenmesine sahiptir. Tüm yurt çapında , bölge ve bağlı bürolarla çalışmak zorundadırlar. Haber ağını genişliği beraberinde yeni bir yapılanmayı gerektirmiştir. Bu da kendi bünyelerinde kurdukları haber ajanslarıdır. Haber ajansları, ulusal düzeyde olup, haber ağının ve haberi yaratmanın masraflarını, haberi başka organizasyonlara da satarak azaltmak amacını taşımaktadırlar. Görüldüğü üzere haber üretim sürecini oluşturan haber organizasyonu, genel yayın yönetmeni, yazı işleri müdürü, haber müdürü, haber merkezi, ekonomi servisi, dış haberler servisi, kültür sanat servisi, yurt haberleri servisi ile tam bir işbirliği ile gazete içeriğini hazırlamaktadırlar. Haber organizasyonunda bir haber günü, sabah yapılan gündem toplantısıyla başlamaktadır. Saat 10.00-11.00 arasında yapılmakta olan bu toplantıya genel yayın yönetmeni başkanlık etmektedir. Genel yayın müdürünün olmadığı durumlarda yazı işleri müdürü ya da üst düzey yöneticilerden biri başkanlığında gerçekleştirilmektedir. Gündem toplantısında o gün tüketime verilen gazete masaya yatırılmakta, atlatılan ya da atlanan haberler irdelenmekte, hatalar, başarılar, paylaşılmaktadır. Daha sonra gündem belirlenerek gün içindeki gelişmelerin nasıl değerlendirileceği, haberlerin kimler tarafından izleneceği kararlaştırılmaktadır. Gündem toplantısının ikincisi öğleden sonra saat 15.00-16.00 arası yapılmaktadır. Günün ikinci toplantısında eldeki haberlerin değerlendirilmesi yapılmakta, hangi sayfada kaç sütun üzerinde yer alacağı veya süresi tartışılmakta, atılacak başlıklar belirlenmektedir. Bu toplantıda ayrıca bir gün sonrasının gündemi de ana hatlarıyla belirlenmektedir. Gündem toplantılarına haber organizasyonundaki tüm birimlerin şefleri katılmaktadır. Gündem toplantıları gibi bir ortak bir amaç etrafında gerçekleştirilen bu paylaşım, yazılı basın işletmelerinde sinerjik bir etkiye örnek gösterilebilir. Bu gibi bir sinerjik 97 etkinin, yazılı basın işletmelerinde sağlıklı işleyebilmesi için öncelikle bir paylaşıma konu olan ya da farklı bir anlatımla paylaşılan ortak bir vizyonun varlığı şarttır. Bu vizyonun yaşama geçirilebilmesi için ise çalışanların beraber çalışma isteğinin olması yani ekip çalışmasını benimsemeleri gerekmektedir. Şayet bütün bunlar dikkate alınırsa, yazılı basın işletmeleri ortak bir amaç belirleme şansını yakalayabileceklerdir. Burada en önemli ve unutulmaması gereken nokta, çalışanların hiçbir suretle ihmale uğramamasıdır. Çalışana değer veren, onu çalışmaya yönlendirmeyi becerebilen ve başarıyı asla görmezlikten gelmeyen bir yönetimin var olma zaferine ulaşacağı son derece açıktır. Tüm bu ilkelerin yerini bulabilmesi için ise etkin bir liderin varlığı oldukça önemlidir. Yazılı basın işletmelerinde bütün bu özelliklerin uygulanabilirliğini sağlamak için, insana saygının olduğu bunun için de yukarıdan aşağı değil aşağıdan yukarıya tüm çalışanların katıldığı bir yönetim sisteminin varlığı gerekmektedir. Sonuç olarak; sinerji kelime anlamıyla bütünün, onu oluşturan parçalardan daha büyük anlamlar ifade ettiğini anlatan bir olgudur. Yazılı basın işletmelerinde haberi ya da köşe yazısını düşündüğümüzde ve analiz ettiğimizde haberi oluşturan olguların şüphesiz önemli olduğunu, ancak onların bir araya gelmesi suretiyle oluşan haberin, o olgulardan daha değerli olduğunu görürüz ya da bir köşe yazısını oluşturan fikirlerin, değerlerin önemli olduğunu ancak onların bütünleştirilmesi suretiyle oluşumu gerçekleştirilen köşe yazısının, onu oluşturan parçalardan daha fazla kıymete değer olduğunu, daha büyük anlamlar taşıdığını, daha fazla çıkarsamalara veri teşkil edebileceğini gözlemleriz. Bütün bunların dışında, gazeteye bütüncül bazda ya da geniş perspektiften bakabilirsek; tek başına haberin, köşe yazısının, örnekleri çoğaltmak istersek; kültür sanat sayfasının ya da spor sayfasının gazeteyi gazete yapmaya yetmediğini, ama bütünleştirildiği zaman bunun başarılabildiğini tespit ederiz. İşte bu sinerjiden başka bir şey değildir.156 Tüm bu anlatılanlar ışığında haber organizasyonunun yapılanma şekli ve görev dağılımları sinerjik yönetim çerçevesinde değerlendirildiğinde aslında yeni bir yönetim tekniği olmasına rağmen yazılı basın işletmeleri açısından pek de yeni olduğu söylenemez. Çünkü, bir amacı gerçekleştirmek için birçok yapının işbirliği yapması olarak tanımlayabileceğimiz sinerji, tüm basın organizasyonunun haber üretim ağına 156 Pelin Dündar, Yazılı Basın İşletmelerinde Kalite, Nobel Yayın dağıtım, İzmir, 2006, s.106-107. 98 yönelik yapılanması için zorunlu bir süreçtir. Bu nedenle, haber üretiminin sinerjik yapılanma biçiminde bir organizasyon gerektirdiğini söyleyebiliriz. Haber üretiminde de sinerjik yapılanma bir çok organizasyonun işbirliği yapması olarak tanımlanabilir. Bu işbirliği çerçevesinde ortak bir paylaşımın gerçekleştiği ve bu paylaşım sonucunda ortaya çıkacakların gazete sayfalarında yer alması şüphesiz yazılı basın işletmelerinde sinerjik yönetimin en güzel örneğini teşkil etmektedir. 99 SONUÇ Değişimin hızla yaşandığı günümüzde, tüm dünyada ekonomiden siyasete, bilimden sanata, sosyal ve kültürel değerlerde önemli oluşumlar yaşanmakta, yenilenme ve gelişme olgusu süreklilik göstermektedir. Bu gelişme ve yenilenme ile yaşanan değişim süreci yönetim anlayışında da değişimi beraberinde getirmiştir. Yeni yönetim anlayışının kalite, strateji, insan, bilgi ve sinerji gibi beş temel boyut üzerine inşa edildiğini söylemek mümkündür. Kalite konusundaki değişim, ABD ve Japonya’daki gelişmeler sonucunda toplam kalite yönetimi kavramını ortaya çıkarmıştır. Toplam kalite yönetimi çalışanların, yöneticilerin, üretim faaliyetlerinin, bu faaliyetler sonucunda ortaya çıkan mal ve hizmetlerin kalitesinin sürekli olarak arttırılmasını sağlayarak müşteri memnuniyetini gerçekleştirmektir. Yeni yönetim anlayışının diğer bir oluşumu stratejik yönetimdir. İçinde bulunduğumuz zamanda giderek artan rekabet ve bunun getirdiği fırsatlar ve riskleri öngörebilmek ve doğru stratejileri belirleyebilmek için stratejik yönetim anlayışının tüm organizasyonda uygulanması bir zorunluluk oluşturmaktadır. Bu bağlamda stratejik yönetim, yoğun rekabetle karşı karşıya bulunan işletmelerin rakipleri ile yarışabilmeleri için ne yapmaları, ne tür stratejiler izlemeleri gerektiğini belirleyen bir yönetim tekniğidir. Son yıllarda insan ve bilgi yeni yönetim anlayışının iki önemli boyutunu oluşturmaktadır. İnsan kaynakları ve bilgi yönetimi alanında insan ve bilginin en iyi şekilde nasıl yönetilebileceği araştırılmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi, işletmelerin karlılık, verimlilik, kalite odaklı üretim yapabilmesi için çalışanlarının en etkin ve verimli bir şekilde kullanılmasını amaçlamaktadır. Bu bağlamda insan kaynaklarının planlanması, geliştirilmesi, eğitimi, motivasyonu, performans değerlendirmesi, yönetime katılıması gibi konularda planlama ve uygulama yapmaktadır. Bilgi odaklı yönetim olararak da adlandırabileceğimiz yeni yönetim felsefesi, dünyadaki başlıca yeni temel teknolojilerin işletmelerde kullanılmasını öngömektedir. 100 Bu temel teknoloji kavramı, bilgi teknolojisi, elektronik bilgi işlem sistemleri (bilgisayar), ve iletişim (telekominikasyon) teknolojilerini kapsamaktadır. Kalite, strateji, insan ve bilgiden sonra yeni yönetim anlayışının beşinci boyutu ve en önemli kavramlarından birisi sinerjidir. Sinerji, parçaların birleşiminin tek tek toplamından daha fazla olması anlamına gelmektedir. Yani 1+1+1= 4 gibi. Sinerjik yönetim ise, işletmedeki tüm kaynakların ortak bir amaca yöneltilmesini yani lider, insan, sistem ve donanım kaynaklarının bir arada bütünleştirilmesini ifade etmektedir. Sinerjik yönetimin rasyonel esaslara dayanarak işlerlik kazanması, işletmenin rekabet gücünü etkin kılmakla kalmayıp, çalışanların işe yönelik motivasyonlarının kuvvetlendirilmesine de neden olmaktadır. Çünkü sinerjik yönetim, katılımcılık ve yetki devrini işletmelerin yaşamına sokmaktadır. Bu da liderlik olgusunun otorite kavramından çıkıp farklı boyuta kavuşmasına olanak sağlamaktadır. Bu çalışmada incelediğimiz yazılı basın işletmelerinde sinerjik yönetim felsefesini organizasyonda uygulamak ve kurumsallaştırmak için en başta katılım kültürüne gönülden inanmış bir lidere ihtiyaç vardır. Fikir çalışanlarını ortak bir amaçta buluşturma oldukça zor bir süreç gerektirir. Yazılı basın işletmelerinde liderlik vasfını üstlenen genel yayın yönetmeni, çalışanlara güven duyma, iletişim, risk ve ödül paylaşımı konularında istekli ve samimi olmalıdır. Özetle, yazılı basın işletmelerinde sinerjik yönetim, bu saydığımız özelliklere sahip bir kişinin çabaları ile başlayabilir ve işletme kurumsallaştırılabilir. Haber ve bilgi üretimi gibi önemli bir kamusal görev üstlenmiş olan yazılı basın işletmeleri, bu önemli görevi başarılı bir şekilde gerçekleştirebilmeleri için tüm çalışanları ile bir paylaşım kültürü oluşturmalıdır. Bu paylaşım vizyon paylaşımı, bilgi paylaşımı, yetki ve sorumluluk paylaşımı, iş paylaşımı ve kazanç paylaşımını kapsayan kurum kültürünü oluşturmalarıyla mümkün olabilecektir. Genel yayın yönetmeni liderliğinde, yazı işleri servisi, haber servisi, ekonomi servisi, dış haberler servisi, kültür ve sanat sevisi, yurt haberleri servisinin tüm çalışanları ve yöneticilerinin ortak paylaşımı gazete sayfalarına yansıyacaktır. İş paylaşımı, işletmede ekip çalışmasına ya da grup çalışmalarına en geniş ölçüde katılım demektir. Sinerjik yönetimin katılımcı ve paylaşımcı yönü, yazılı basın işletmelerine sağladığı faydalar oldukça çoktur. Böyle bir oragnizasyonda çalışanlar, daha fazla 101 çalışırlar, insiyatif kullanırlar, sorumluluk üstlenirler, işletmeye olan bağlılıkları artar, kendilerine, yöneticilerine ve ekip arkadaşlarına daha fazla güvenirler ve en önemlisi de daha yaratıcı ve yenilikçi olurlar. Yazılı basın işletmelerinde sinerjik yönetim felsefesinin amacı, yönetilmesi oldukça zor olan fikir çalışanlarının daha fazla katılımcı yapılması ve yukarıda saydığımız faydaları sağlamasıdır. Ancak, sinerjik yönetim sadece işletme çalışanlarının katılımını sağlamak olarak anlaşılmamalıdır. İşletmeler çalışanlarının dışında da sinerji oluşturmaktadırlar. Yazılı basın işletmeleri, ürün çeşitlendirmesi yaparak pazardan daha fazla pay almaya çalışmaktadırlar. Çeşitli konularda dergi ve farklı isimlerde gazete çıkararak pazar sinerjisi oluştururlar. Bu sayede aynı kadro ve aynı fabrikayla üretim yaptıkları için de maliyet sinerjisi sağlarlar. Zamanla yarışan işletmeler oldukları için en son ve en hızlı teknolojiyi kullanarak teknolojik sinerjiden faydalanırlar. Yazılı basın işletmeleri faaliyetlerini yürtebilmek için çeşitli kurumlarla da işbirliği yaparlar. Ajanslar, dağıtım kanalları, tedrikçiler ve rakipler olarak sırlayabileceğimiz bu kurumlarla yaptığı işbirliği, işbirliği sinerjisini oluşturmaktadır. Tüm bu elde edilen sonuçların temeline bakıldığında yazılı basın işletmeleri haber ve bilgi üretimi yapan işletmeler olduğu için, karşılaşılan en önemli unsuru haber ve bilgiyi tüketen okuyucu oluşturmaktadır. Buna bağlı olarak yazılı basın işletmeleri hangi süreç ya da unsur dikkate alınırsa alınsın amaç, okuyucu tatmini sağlamaktır. Bu tatmin kriterlerini oluşturan haber ve bilgi üretimi, işletme içi ve işletme dışı sinerjizmin kurulması ile en hızlı, en kaliteli üretimin sağlanması ile mümkün olmaktadır. Sonuç olarak, yazılı basın işletmelerinde organizasyonel performansta gerçekten bir atılım elde edilmek isteniyorsa, sinerjik yönetim felsefesinin bir unsuru olan toplam katılım kültürünün organizayonda oluşturulması için daha fazla çaba sarf edilmesi gerekmektedir. Bütün bu vurgulanan gerçekler temel alındığında da bilginin süratle büyüdüğü, rekabetin her geçen gün daha arttığı bir çağda sinerjizm gerçekten fark yaratmak için çok önemli bir araç olarak düşünülmelidir. 102 KAYNAKÇA A-KİTAPLAR Alemdar Korkmaz, Medya Gücü ve Demokratik Kurumlar, Afa Yayıncılık, İstanbul, 1999 Akat İlter, Budak Gönül, Budak Gülay, İşletme Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 1994 Akat Ömer, İşletme Politikası ve Stratejik Pazarlama, Ekin Kitabevi, Bursa, 1998 Akçalı Selda, Türkiye’de Araştırmacı Gazetecilik, Gazeteciler Cemiyeti Yayınları, İzmir, 2002 Akgeyik Tekin, Stratejik Üretim Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1998 Akın Özcan, Toplam Kalite Yönetimi ve İnsan, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2001 Aktan Çoşkun Can, Değişim Çağında Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2003 Aktan Çoşkun Can, Değişim ve Yeni Global Yönetim, Mess Yayınları, İstanbul, 1997 Aktan Çoşkun Can, 2000’li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri: Sinerjik Yönetim, Tugiad Yayını, İstanbul, 1999 Aldemir Ceyhan, Örgütler ve Yönetimi, Bilgehan Basımevi, İzmir, 1985 Atılgan Semra, Basın İşletmeciliği, Der Yayınları, İstanbul, 1998 Aytemiz Seymen Oya, İşletmelerde Yeniden Yapılanma, Beta Basım, İstanbul, 2000 103 Bennis Warren, Bir Lider Olabilmek, Çev: Utku Teksöz, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1999 Budak Gönül, Yenilikçi Yönetim Yaratıcı Birey, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1998 Bülbül A. Rıdvan, Genel Gazetecilik Bilgileri, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 1999 Canman Doğan, Çağdaş Personel Yönetimi, TODAİE Yayını, Ankara, 1995 Charon Jean Marine, Medya Dünyası, Çev: Oya Tatlıpınar, İletişim Yayınları, İstanbul, 1992 Cüceloğlu Doğan, İletişim Donanımları: Keşkesiz Bir Yaşam İçin, Remzi Kitabevi, 10. Basım, İstanbul, 2002 Cüceloğlu Doğan, Yeniden İnsan İnsana, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1996 Çaplı Bülent, Medya ve Etik, İmge Kitabevi, Ankara, 2002 Demir M. Hulusi, Gümüşoğlu Şevkinaz, Üretim Yönetimi – İşlemler Yönetimi, Beta Basım, İstanbul, 2003 Demirbulak Selçuk Ş., Basın Ekonomisi ve İşletmeciliği, İ.Ü. İletişim Bilimleri, Basın Ekonomisi ve İşletmeciliği A.B.D., İstanbul, 1995 Demirkent Nezih, Medya Medya, Dünya yayınları, 1. Baskı, İstanbul, 1995 Dinçer Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 1998 104 Dökmen Üstün, İletişim Çatışmaları ve Empati, Sistem Yayıncılık, 31. Baskı, İstanbul, 2005 Dökmen Üstün, Küçük Şeyler, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2005 Dündar Pelin, Yazılı Basın İşletmelerinde Kalite, Nobel Yayın Dağıtım, İzmir, 2006 Düren A. Zeynep, 2000’li Yıllarda Yönetim, Alfa Yayınları Yönetim Dizisi, İstanbul, 2000 Duverger Maurice, Siyaset Sosyolojisi, Varlık Yayınları, İstanbul, 1995 Efil İsmail, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Alfa Basım Yayım, İstanbul, 2002 Erdoğan İrfan, İletişim Egemenlik Mücadeleye Giriş, İmge Kitabevi, Ankara, 1997 Eren Erol, İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Der Yayınları, İstanbul, 1997 Ergun Turgay, Polatoğlu Aykut, Kamu Yönetimine Giriş, TODAIE Yayını, Ankara, 1992 Garih Üzeyir, Yönetim Teknikleri, Hayat Yayıncılık, İstanbul, 2004 Girgin Atilla, Haber Yazmak, Der Yayınları, İstanbul, 2002 Girgin Atilla, Yazılı Basında Haber ve Habercilik Etik’i, İnkılap Yayınları, İstanbul, 2000 Karabay Nahide, Türk Basın İşletmelerinde Pazarlama Yönetimi, Turhan Kitabevi, Ankara, 1998 105 Keane John, Medya ve Demokrasi, Ayrıntı Yayınları, İstanbul, 1991 Koçel Tamer, Basın İşletmelerinde Yönetim ve Organizasyon Sorunları, İletişim Olayları ve Türk Basınının Sorunları Semineri, Gazeteciler Cemiyeti Yayınları, Emek Tepe Matbaası, İstanbul, 1984 Koçel Tamer, İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul, 1998 Kovancı Ahmet, Toplam Kalite Yönetimi Fakat Nasıl, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2003 Küçük Mehmet, Medya İktidar ideoloji, Ark Yayıncılık, Ankara, 1999 March G. James, Simon A. Herbert, Örgütler, Ankara, 1975 Okay Ayla, Kurum Kimliği, Media Cat Yayınları, İstanbul, 2003 Oluç Mehmet, İşletme Organizasyonu ve Yönetimi, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1978 Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım Yayım Dağıtım, Dördüncü Baskı, İstanbul, 1997 Peker Ömer, Yönetimin Geliştirilmesinin Sürekliliği, TODAİE Yayını, Ankara, 1995 Rigel Nurdoğan , İleti Tasarımında Haber, Der Yayınları, İstanbul, 2000 Simon H.A., Smithburg D.W., Thompson V.A., Kamu Yönetimi, Çev: Cemal Mihçioğlu, Ankara SBF Yayını, Ankara, 1985 106 Şimşek M. Şerif, Yönetim ve Organizasyon, Konya, 1995 Taşkıran Necati, İşletme Stratejisi ve Politikaları, İzmir, 1995 Tokgöz Oya, Temel Gazetecilik, İmge Kitabevi, 5. Baskı, Ankara, 2003 Topçuoğlu N. Nur, Basında Reklam ve Tüketim Olgusu, Vadi Yayınları, Ankara, 1996 Tungate Mark, Medya Abideleri, Rota Yayınları, İstanbul, 2005 Uyguç Nermin, Hizmet Sektöründe Kalite Yönetimi, Dokuz Eylül Yayınları, İzmir, 1998 Werner Isabel, Liderlik ve Yönetim, Çev: Vedat Üner, Rota Yayın Yapım Tanıtım Tic. Ltd. Şti., İstanbul, 1993 B-MAKALELER Artan Sinan, İnsan Kaynakları Yönetimi ve Ülkemizdeki İşletmeler, Human Resources İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi, Sayı:4, Şubat 1997 Aydınceren Akın, “Toplam Kalite Yönetimi”, Önce Kalite Dergisi, Ocak 1993 Aydoğan İsmail, Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 13, 2002 Baki Deniz, “TKY Anlayışı ve ISO 9000 Standartlarının Ülkemiz İşletmeleri Açısından İrdelenmesi”, Sanayi Odası Dergisi, Ekim 1992 Solmaz Çoşkun, Sabah Gazetesi, İnsan Kaynakları, 01.12.1996 107 Tümer Sumru, “Neden Stratejik Yönetim”,Verimlilik Dergisi, Sayı:1, 1993 C-TEZLER Dündar Pelin, Yazılı Basın İşletmelerinin Pazarlama Sürecinde Toplam Kalite Yönetimi, E.Ü.S.B.E. Yayınlanmamış Doktora Tezi, İzmir, 2003 Onar Sinem, Yazılı Basın İşletmelerinin Haber Üretim Sürecinde Stratejik Toplam Kalite Yönetimi, E.Ü.S.B.E. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İzmir, 2006 D-İNTERNET ADRESLERİ Atar İlker Hüseyin, www.insankaynaklari.com/CN/ContentBody.asp?BodyID=3311 Dalbudak Şulecan, Türkiye’de Basın İşletmeleri, http://www.dorduncukuvvetmedya.com/arsiv/sule.html İzgören Ahmet Şerif, Toplam Kalite Yönetimi, İş Yaşamında Toplam Kalite Etkin İnsan Kaynakları http://www.maliye.gov.tr/defterdarliklar/sinop/tky/tky7b.htm 108 ÖZGEÇMİŞ SOYADI: KARA ADI: SEVİL DOĞUM TARİHİ: 05.06.1973 DOĞUM YERİ: KIRŞEHİR EĞİTİM: İlkokul ve Lise Öğrenimi :1980-1985 Malazgirt İlkokulu :1985-1991 Suphi Koyuncuoğlu Lisesi Yüksek Öğrenim :1994-1998 Ege Üniversitesi İletişim Fakültesi Gazetecilik Bölümü Yüksek Lisans :1998 yılında Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Genel Gazetecilik Anabilim Dalında başladı ve “Yazılı Basın İşletmelerinin Haber Üretim Sürecinde Sinerjik Yönetim” konulu tezini hazırladı. Meslek: :- 1998-2001 yılları arasında Cicikom Tekstil San. Ve Tic. Ltd. Şti.’nde müşteri Temsilcisi olarak çalıştı. - 2001-2002 yılları arasında İbrahim Ethem İlaç San. ve Tic. Ltd. Şti’nde Tıbbi Satış Temsilcisi olarak çalıştı. - 2002 yılından itibaren Boehringer Ingelheim İlaç San. ve Tic. Ltd. Şti.’de Tıbbi Satış Temsilcisi olarak çalışmaya devam etmektedir. 109 ÖZET: Yaşadığımız çağda baş döndürücü değişme ve gelişmeler işletmeleri de önemli ölçüde etkilemekte, ekonomik sorunların güncelliğini koruduğu günümüzde, yönetim konusunun önemi daha da artmaktadır.Dünyada rekabetin söz konusu olduğu bir ortamda bilgi, kalite, strateji, sinerji gibi kavramalar yönetim içinde yerini almaya başlamışlardır. Bütün bu gelişim ve değişmeler basın işletmelerini de bir dönüşüme sürüklemiştir. Yazılı basın işletmelerinde sinerjik yönetim, yönetimden üretime kadar tüm süreçlerde önemli bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Rekabetin bir sonucu olarak uygulanmaya başlayan yeni yönetim tekniklerinden sadece sinerjik yönetim kavramı bu çalışmada ele alınmış olup, tez konusu “ Yazılı Basın İşletmelerinin Haber Üretim Sürecinde Sinerjik Yönetim” olarak belirlenmiştir. Çalışmada yeni yönetim tekniklerinden sinerjik yönetimin daha iyi açıklanabilmesi için öncelikle yönetim kavramı üzerinde durulup tarihçesi, yönetim fonksiyonları ve yeni yönetim teknikleri irdelenmiştir. Yazlı basın işletmelerini daha iyi kavramak adına genel özellikleri üzerinde durulmuş, üretim süreçleri ayrıntılı olarak açıklanmaya çalışılmıştır. Yazılı basın işletmelerinde sinerji olgusunun taşıdığı önemi açıklayabilmek için yazılı basın işletmelerinde sinerji türleri ve sinerji unsurları ele alınmıştır. Çalışmanın son bölümünde yazılı basın işletmelerinde haber üretim sürecinde sinerjik yönetim konusunu irdeleyebilmek için yazılı basın işletmelerinin üretim süreci ve bu süreç ile ortaya çıkan haber kavramı üzerinde durulmuştur. Haber üretimini gerçekleştiren tüm departmanlar ayrıntılı olarak ele alınıp sinerjik yapılanmaları ortaya konulmaya çalışılmıştır. 110 ABSTRACT In the era we live in today, the field of management is more important than ever because of the amazing pace of change and developments that affect the organization and its economical environment. In the world market which is dominated by fierce competition, concepts such as knowledge, quality and synergy have become the part of contemporary management understandings for any organizations. All these changes and developments have also forced press enterprises into a transformation therefore synergy management has become an approach which can be practiced from the top management to news production area in order to keep pace with fast changing organizational environment. In this thesis, it is aimed to analyze the snergy management in the process of news production in press enterprises. For a better explaination, the concept of management and its history, management functions and new management techniques are defined and investigated before dealing with synergy management. Besides, general characteristics of press enterprises and the production processes are explained. In order to emphasize the importance of synergy concept in press enterprises, the types of synergy and synergy factors are clarifyed. In the last section of the thesis, the concept of news and the news production processes are analyzed to bring up the matter of synergy management in press enterprises. And all departments that have a role in the process of news production and their structurings have been examined. 111
