yönetim sisteminin bir parçası olarak ortak değerlendirme çerçevesi

YÖNETİM SİSTEMİNİN BİR PARÇASI OLARAK
ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF)
- CIMO (ULUSLARARASI HAREKETLİLİK VE
İŞBİRLİĞİ KURUMU) ÖRNEĞİ
Kamu Maliyesinde Karar Alma ve Performans
Yönetimi 16.-17.6.2011
3/2010
Sunum





CIMO hakkında kısa bilgi
Stratejimiz ve hazırlanışı
Stratejimizin uygulanması
Neden Toplam Kalite Yönetimi?
Strateji uygulanmasında CAF
9/2010
Temel
görevimiz
Finlandiya
toplumunun
uluslararası hale
getirilmesidir
Rüyamız gerçekten
küresel zihniyete sahip
bir Finlandiya
yaratmaktır.
9/2010
CIMO Finlandiya’da bulunan Uluslar arası
Hareketlilik ve İşbirliği Örgütü’dür. Eğitim ve
Kültür Bakanlığı’na bağlı olarak çalışır.
• değişim ve burs programlarını yönetir.
•AB’nin Kültür Programı ve Vatandaşlar İçin
Avrupa Programı iletişim noktası olarak
AB’nin eğitim ve gençlik programlarını
yürütür.
•Yurtdışında Fin Dili ve Kültürü’nün
öğretilmesini destekler.
•Finlandiya’yı bir yüksek öğrenim noktası
olarak pazarlar
9/2010
2010 yılında CIMO
•
Toplam Bütçe 40,2 milyon €
•
Personel 131
•
Bağışlar ve burslar 29,5 milyon €
•
24.000’den fazla katılımcı
•
7465 sorgu yanıtlanmıştır
•
CIMO’nun websitesi 2 306 900 kişi tarafından
ziyaret edilmiştir.
9/2010
Kurum
Avrupa
Dairesi
Eğitim ve Kültür
Bakanlığı
*Genel eğitim ve
yetişkin eğitimi
* VET
* Gençlik ve Kültür
- Stratejik Destek
- Performans Anlaşması
CIMOHizmetleri
* BT
* İK
* Maliye
* Bilgi hizmetleri
Danışma Kurulu
Yönetim
Yüksek
Öğretim
Dairesi
* Yüksek öğretim
2/2009
CIMO’nun mali kaynakları
Dışsal finansman
(AB, NCM,
diğerleri)
1000 €
Devlet bütçesi
9/2010
2020 stratejisinin yol haritası
2/2009
Strateji Süreci
Direktör tüm
Director
çalışanlarla
together with
birlikte
the whole
staff defining
Faaliyet
ortamı
Operational
ve
environment
Değişim
Change
güçlerini
Forces
tanımlar
Direktör
Directortüm
together with
çalışanlarla
the whole
birlikte
staff defining
Stratejik
Identification
of the
hedefleri
strategic
tanımlar
goals
Consultation
Paydaşlara
ve
with
müşterilere
Stakeholders
danışma
and
Customers
Web
tabanlı
Web based
dinamik
dynamic
danışma
consultation
Yüz
yüze
Face
to Face
paneller
Panels
New Draft of
Yeni
the
Strategy
strateji
taslağı
Second
round
Paydaşlara
consultation
ve
with the
müşterilere
stakeholders
ikinci
and
danışma
customers
Son kararı
Final
Decission
Direktör by
the
Director
vermektedir
9/2010
DEĞİŞİM GÜÇLERİ VE STRATEJİK HEDEFLER
• Finlandiya’nın uluslararası
hale gelişi
HEDEF
:
Finlandiya gerçekten
uluslararası, çok kültürlü
ve yaratıcı bir bilgi
toplumudur.
• Eşitsizliğin Artması
HEDEF
:Tüm vatandaşlar uluslar
arası hareketlilik ve
işbirliği konusunda eşit
fırsatlara sahiptir.
9/2010
Temel çıkar gruplarının katılımı
• İlk taslağa internet üzerinden danışma
– 2500 katılımcı
• En önemli ortaklarla yüz yüze görüşmeler,
• Onar kişilik gruplar, 5 kere
• Nihai taslağa internet üzerinden başvurma
- 2500 katılımcı
9/2010
İnternette dinamik tartışma
”Açık fikirli bir Finlandiya nasıl görünür?”
Diğer görüşler
Ön fikirler (524 fikir)
Konuya giriş
” Ne tür bir işbirliği gereklidir?”
Somut fikirler (715 kişi)
Zorlayıcı düşünme (524
fikir)
Sizin için en önemli olan nedir
5022 değerlendirme
9/2010
Yönetim sistemi
2/2009
Deming’in sürekli gelişim döngüsü
Önlem
Act
Al
Check et
Kontrol
Planla
Plan
DO
Uygula
9/2010
Annual Planning
Eylem planı
Plan of Action and
ve bütçe
budget
(proposal)
(öneri)
Sonuç
Girdiler
Inputs
Result Agreement
Anlaşması
3 years
3 yıl
STRATEJİ
Annualrapor
report
Yıllık
Internal
budget
İç bütçe
9/2010
Girdiler
 Bilgi toplamak için sistematik ve bütüncül bir yaklaşım
 Yıllık olarak
 İş memnuniyeti barometresi VM-Baro
 İki yılda bir
 CAF öz değerlendirme
 Çıkar grubu ve müşteri memnuniyeti anketi
 Gelişme projeleri bunlara dayalı olarak seçilir
9/2010
Stratejinin uygulanması




Sonuç anlaşmasının dayanağı olarak strateji
Eylem planının dahili planlamasında stratejik hedefler
Her bir daire için eylem planları
Bireyler için iş planları
9/2010
Stratejinin uygulanması
(BSC’nin yorumlanması)
N
r
1
Stratejik hedef
Finlandiya gerçekten
uluslararası, çok
kültürlü ve yaratıcı
bir bilgi toplumudur
Kritik başarı faktörü
Bireyler, örgütler ve
kurumların
uluslararası hale
getirilmesi
Gösterge
Proje, katılımcı,
hareketli insan sayısı
Hedefler 2011 2013
Her bir yıl için
hedefler
Sorumluluk
Kurumumuz
dahilinde kim
sorumludur?
Yayın sayısı
Bir uzman olarak sizin
etkiniz
9/2010
Zorluklar
 Ölçüm ve göstergeler
 Devamlı değişen çevre ve sürekli strateji işi
 Vizyon ve eylem arasındaki bağlantı
9/2010
CIMO’da CAF kullanımı
2/2009
NEDEN CIMO’DA CAF VE TKY
 İçsel nedenler:
• Kurumun hızla büyümesi ve yönetim sistemlerinin iyileştirilmesi
ihtiyacı
 Hükümet sektörü içinde ulusal nedenler
• 2015 yılında iş gücünün %47’si emekli olacaktır, üst yönetimin %8590’ı
• Daha az kaynakla daha çok üretmeliyiz
 Dışsal nedenler
• AB sağlam ve standardize bir idareye ihtiyaç duymaktadır.
• AB şeffaf yönetim konusunda ısrarcıdır. (İyi yönetişim)
9/2010
Personel sayısı ve bütçe 1992-2006
35000
120
30000
100
25000
20000
60
15000
Man years
Euro
80
Avro
Çalışan
40
10000
20
5000
0
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
9/2010
Deming’in zincir tepkisi
Ürünün kalitesi gelişir
Üretim maliyeti azalır çünkü üretimde daha az hata, gecikme, darboğaz
yaşanır ve makineler ile materyaller daha iyi kullanılır
Verimlilik artar
Daha iyi kalite ve daha düşük fiyat göreli avantajı artırır
Hayatta kalmanın ön koşulları gelişir
Kurum işleri devam ettirebilir ve çalışan sayısını artırabilir
2/2009
Kalite Yönetiminin iki tanımı
 Dar tanım:
• Kalite yönetimi bir kurumun tüm fonksiyonlarının hatasız olmasına ilişkin
kalite çabalarına vurgu yapan bir süreçtir. Kalite yönetimi müşterilerin
beklentilerini karşılamak için her şeyi ilk anda doğru yapmaya gayret
etmektir.
(ref. Wagenheim & Reurink 1991, Lumijärvi & Jylhäsaari 2000, 28)
 Geniş tanım:
• Kalite yönetimi müşterilerin ihtiyaçları ve beklentilerine uygun olarak iyi
kalitede hizmetler geliştirmek ve üretmek için yönetim ve çalışanların
işbirliğinin hedefler. Kalite yönetimine “toplam” denilebilir çünkü bir
kurumun tüm araçsal fonksiyonlarını içerir.
(ref, Oakland 1993, , Lumijärvi & Jylhäsaari 2000, 28)
9/2010
CAF’ı seçerken neleri düşündük?
 Kalite Ödülleri
• EFQM
• Malcom Balridge
• Deming-ödülü (yalnız Japonya’da)
 Standartlar ve and sertifikalar
• ISO 9000
• Six Siqma
• Investors In People
 Öz değerlendirme
• Kalite ödüllerine bağlı olarak (EFQM, CAF)
• Kritik Başarı Faktörü, CSF-yöntemi
9/2010
CAF bağlamında öz değerlendirmenin
bazı ilkeleri
 Öz değerlendirme çalışanlar ve yönetim için ortak bir
projedir.
 Öz değerlendirme için gereken bilgi kurumun üyelerinde
bulunur.
•
•
•
Sürecin kendisini organize etmek için dışsal yardıma ihtiyaç
duyulabilir.
Öz değerlendirme kurumun güçlü yönlerini ve geliştirilecek alanları
sistematik bir biçimde görüşmek için bir araçtır..
Öz değerlendirme bir proje değildir, ancak devamlı gelişim için bir
çerçevedir.
9/2010
Öz değerlendirme / Evre 1
Evre 1: Öz değerlendirmenin planlaması
 Değerlendirmenin nasıl planlanacağı ve uygulamaya konacağına
karar verin.
• Yönetimin kesin kararı olduğundan emin olun
• Hedefi ve değerlendirme düzeyini belirleyin
• Puanlamayı seçin
• Sorumlu kişiyi/ kişileri atayın
 Süreci anlatın
 Öz değerlendirmenin nedenlerini savunun
• Çalışanları süreçte yer almaları yönünde destekleyin
• İletişim planı oluşturun
• Sürecin tüm evrelerini tüm katılımcılara iletin
9/2010
Öz değerlendirme / Evre 2
Evre 2: öz değerlendirmenin yapılışı
 Bir ya da birkaç öz değerlendirme grubu oluşturun
• Bu gruplarda kurumdaki farklı birimler ve düzeylerin temsil
edildiğinden emin olun
• Grupların yöneticilerini belirleyin
• Yönetimin öz değerlendirmeye nasıl katılacağına karar verin.
 Katılımcıları eğitin
• Yönetimle tanıştırın
• Öz değerlendirme grupları üyelerini birbirleriyle tanıştırın
• İlgili tüm bilgi ve belgeleri toplayın
9/2010
Öz değerlendirme / Evre 2
 Değerlendirmenin terminolojisi ve öznelerini
tanımlayın Yönetim, müşteri, paydaşlar, vb.den
bahsederken kimi kastediyoruz?
 Öz değerlendirmeyi gerçekleştirin
• Bireysel değerlendirme ve puanlama
• Fikir birliğine varın
• Fikir birliğini puanlayın
 Sonuç raporu hazırlayın
9/2010
Öz değerlendirme / Evre 3
Evre 3: İyileştirme Planı ve önceliklendirme
 İyileştirme planı taslağı hazırlayın
• İyileştirme yapılacak alanları öncelik sırasına sokun
• İyileştirmeler için gerçekçi bir zaman planı tanımlayın
• İyileştirme planının normal planlama sürecine dahil edin.
 İyileştirme planını anlatın
 İyileştirme planını uygulayın
• İyileştirme planını PDCA döngüsüne göre tanımlayın
• Her bir proje için sorumlu bir kişi atayın
 Bir sonraki öz değerlendirmeyi planlayın
• İyileştirme planının başarısını gözlemleyin
9/2010
Öz değerlendirme ve iyileştirme yapılacak alanları
öncelik sırasına sokma
Rapor – Güçlü yönler ve iyileştirme yapılacak olan alanlar
Beş yıl sonra neredeyiz?
Ne tür eylemler gereklidir?
Daha az önemli
İyileştirme planında
öncelik verilmiş
9/2010
CIMO’da CAF süreci
2/2009
CIMO’da CAF
TKY Yönlendirme Grubu
Kuruluş
02/2006
CAF Öz değerlendirme
Grubu
Atama, eğitim
03/2006
Öz değerlendirme
04-08/2006
Nihai rapor
ve Yönetim Kuruluna
İyileştirme Planı
08/2006
İyileştirme Projesi 2006 – 2008
İyileştirme Planları
Öncelikli
09/2006
Öz değerlendirme II
ÖDG ataması
01/2008
Çalışanlara sunulan rapor
09/2006
Öz değerlendirme II. raunt
03-04/2008
Nihai rapor ve
iyileştirme planı
04/2008
9/2010
Uygulamada öz değerlendirme
• ÖDG CIMO’nun farklı birim ve düzeylerinden
katılan 11 kişiden oluşur.
• CAF 2002 puanlaması 27 soru içerir
• Kavramın ortak hazırlığı ve netleştirilmesi
• Her bir kişi bireysel olarak değerlendirme yapar.
Puanlama ve yorum (anonimlik yoktur)
• ÖDG yüz yüze toplanır. Her bir alt kriter ve
puanlama değerlendirilir. 4 toplantı gereklidir.
• Nihai olarak iyileştirme planı için fikir birliği
toplantısı. Yarım günlük bir toplantı
9/2010
1.1. Liderlik kurumun misyon, vizyon ve
değerlerini geliştirip kuruma yön vermektir.
• Mevcut puan 3 (fikir birliği sonucunda)
• Güçlü yönler
–
–
–
–
Misyon, vizyon ve değerler geliştirildi
Çalışanlar etkin olarak sürece katıldı
Misyon, vizyon ve değerler yıllık planlarda ve maaş sisteminde görülebilir
Bunlar CIMO’nun kamu imajının bir parçasıdır.
– Planlama sürecinde yıllık olarak değerlendirilirler.
• İyileştirme yapılacak olan alanlar
– Misyon, vizyon ve değerlerin daha sistematik bir biçimde değerlendirilmesi
gerekir.
9/2010
İyileştirme yapılacak olan alanları nasıl
seçiyoruz
C
A
F
s
c
o
r
e
s
İyi puanlı daha az önemli:
Daha az kaynak kullan
İyi puanlı çok önemli: Tut
Kötü puanlı daha az önemli :
Şu an ilgi gösterme.
Kötü puanlı çok önemli :
Öncelik ver.
Kriterlerin stratejik ağırlığı
2/2009
Yönetim Kurulu ne tür projelere öncelik tanıdı?
 Stratejik planlama için daha iyi ve tutarlı zaman
çizelgesi
 Yönetim sisteminin bir parçası olarak dengeli puan
kartı
 Çalışanlar için yıllık eğitim planı
 CIMO için çevre programı geliştirilmesi
9/2010
2006 ve 2008’de puanlar
2006
2008
Liderlik
2,4
2,6
Strateji ve planlama
2,2
2,8
Kişiler
2,5
2,7
Ortaklıklar ve kaynaklar
2,2
2,7
Süreçler
2,3
2,3
Vatandaş/ müşterilere yönelik
sonuçlar
1,7
2,0
Çalışanlara ilişkin sonuçlar
2,4
2,4
Toplum sonuçları
2,2
2,2
Temel performans sonuçları
1,7
1,7
Yetkililer
Sonuçlar
2/2009
Yönetim sisteminin bir parçası olarak öz
değerlendirme
 Kurumun kalitesi iyileşti
 Öz değerlendirme yeni planlama cetveli ve yönetim
sistemine dahil edildi.
 Eylemlerin yöneltildiği alanlarda sonuçlar iyileşti.
9/2010
Genel Yorumlar




TKY anlayışı arttı
Proje yönetimin önemi büyüktür.
Sabırlı olmalısınız. İyileştirme sürekli çaba demektir.
Değişim yönetimi önemlidir. Kurumdaki herkesi dahil
etmeye çalışın
9/2010
CIMO’da Gelecek TKY




Her iki yılda bir öz değerlendirme yapacağız.
Kalite ödülüne katılım 3-4 yıl sonra
Kıyaslama ya da birbirinden öğrenme projesi
Proje yönetimi kapasitesinin iyileştirilmesi
9/2010
FİNLANDİYA POLİSİ VE CAF
2/2009
Koordinatör
Fin Polisi ve CAF
• Öz değerlendirmenin ana
sorumluluğu
• İrtibat kişisi
• Kullanıcıları tutar
1.) Organizasyonel bilgi girdisi ve
ÖDG kurulması
3) ÖDG’ler hakkında takip bilgisi
CAF
VERİTABANI
Dairedeki proje
koordinatörü
ÖDG katılımcısı
• ÖDG Başkanı
• Kendi ÖDG’sinde
kullanıcıları tutar
• Kendi ÖDG’sinin
sonuçlarını raporlar
* Öz değerlendirme ve
puanlama
2. Kendi ÖDG’si için
kullanıcı hakları
4. Fikir birliği toplantısının
hazırlanması
4. Öz değerlendirme
yapılışı
5. Fikir birliği toplantısı: güçlü yönler, iyileştirme
yapılacak olan alanlar, puanlama
6. Değerlendirme sonuçlarının
takibi
7. Dairelerden gelecek raporlara
dayanarak nihai rapor
Dairenin nihai raporu
8.Yönetim için iyileştirme planı
2/2009