kasım 2015

YIL: 20 SAYI: 01 KDV DAHİL 13 TL
01
KASIM 2015
ISSN 1302-7239
9 771 302
72 3003
Küre Eğitim Basın Yayın Organizasyon
Hizmetleri. Ltd. Şti.
İmtiyaz Sahibi: Küre Eğitim Basın Yayın
Organizasyon Hiz. Ltd. Şti. adına
Alper Toper / alper@hrdergi.com
Genel Müdür Yardımcısı
Sorumlu Yazı İşleri Müdürü
Ülgen Özmen Kuru / ulgen@hrdergi.com
Editörden
Yayın Kurulu
Işıl Dayıoğlu Aslan / İlhan Özdiller
Joe Willmore (USA) / Yakup Toper (İsveç)
Reklam Müdürü
Rabia Sönmez /rabia@hrdergi.com
Akıllı telefonlar henüz hayatımıza girmemişti. Faks,
iletişimde en çok kullanılan iletişim araçlarından
biriydi. Cumhurbaşkanı Demirel, Hükümeti kurma
görevini RP Genel Başkanı Necmettin Erbakan’a
veriyordu. Deli dana hastalığının insanlara da
bulaşabileceği yolundaki açıklamalardan sonra,
Avrupa’da ve Türkiye’de deli dana paniği başlamıştı.
Ünlü iş adamı Vehbi Koç vefat etmiş, Sanat Güneşi
olarak tanınan Türk Sanat Müziği’nin ünlü ismi
Zeki Müren de, TRT İzmir Stüdyosu’nda katıldığı bir
programda yaşamını yitirmişti. Bir Türk şilebinin Ege
Denizi’nde bulunan Kardak Kayalıkları’na çarpması sonucu, Kayalıkların hukuki
statüsü Türk ve Yunan kamuoyunda ateşli bir şekilde tartışılmaya başlanmıştı.
Televizyon kanalları, Türk ve Yunan gazetecilerin karşılıklı olarak kayalıklara
bayrak dikişini gösteriyordu.
Reklam ve Halkla İlişkiler
Küre Eğitim / Tel: 0216. 360 0 111
Grafik Tasarım
Küre Eğitim
Grafik Tasarım Uygulama
Çiğdem Aküzüm / cigdem@hrdergi.com
Çiğdem Marangoz / cigdem@hrdergi.com
Fotoğraflar / Kadri Erdem
Baskı / Ege Basım
Ege Reklam Basım Sanatları San.Tic.Ltd.Şti.
Esatpaşa Mah. Ziyapaşa Cad. No:4
Ataşehir / İSTANBUL
T. 0216 470 44 70 / F. 0216 472 84 05
W. www.egebasim.com.tr
Matbaa Sertifika No: 12468
Abone Sorumlusu
Büşra Demirbilek / busra@hrdergi.com
İdare Merkezi: Bağdat Caddesi, No. 158, Kardeşler Apt.
A Blok Kat:4 Daire:13 Feneryolu–İstanbul-Türkiye
Tel: 0.216. 360 0 111 / Faks: 0.216. 360 0 920
web: http://www.hrdergi.com
e-mail: info@hrdergi.com
Derginin Alanı
Ekonomi
Derginin Konusu
İnsan Kaynakları ve Yönetim
Dili
Türkçe
Yayım Süresi
Aylık
HRdergi İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi
yerel süreli bir yayındır. HRdergi’de yer alan
yazılardaki görüşler sadece yazarlarına aittir.
Kaynak gösterilerek alıntı yapılabilir.
ISSN 1302 - 7239
Kasım 2015 / İstanbul
20 olduk, gururluyuz!
Tüm bu olayların yaşandığı yıl, çok farklı bir heyecan içinde olan bir ekip vardı:
Heyecanlıydılar çünkü Türkiye’nin ilk İnsan Kaynakları dergisinin hazırlıklarını
tamamlıyorlardı. Derginin ilk sayısı okurun eline ulaştığında takvimler 1996
yılının Kasım ayını gösteriyordu.
Aradan 19 yıl geçti, heyecanımız aynı kaldı. Okuma alışkanlıklarının (!) belli
olduğu bir ülkede, bir sektör dergisini bunca yıldır aralıksız yayınlayabilmenin
gururu ise bizim için her gün artıyor. Elbette bunda siz değerli okurlarımızın,
dergimize yazıları ve söyleşileri ile destek veren İK profesyonellerinin,
zirvelerimizde deneyimlerini paylaşan konuşmacılarımızın ve sponsorlarımızın
büyük katkısı var. Her birinize ayrı ayrı, en içten teşekkürlerimizi iletiyorum, tüm
ekip arkadaşlarım adına...
Öte yandan bir özel teşekkürü de, yaş günü sayımız vesilesiyle hazırladığımız
“Önümüzdeki 20 yılın öne çıkan 5 trendi” içerikli çalışmamıza değerli görüşleri ile
katkıda bulunan yöneticilere borçluyum. Bana göre bu, dikkatle okunacak, hatta
sık sık dönüp tekrar bakılarak referans alınacak bir çalışma oldu. Umarım sizler de
beğenerek okur ve yararlanırsınız.
Yeni ay ve yaş dönümlerimizde, yeniden buluşabilmek umuduyla,
İçindekiler Kasım 2015
22
12
40
44
48
12
“KUŞAKLARI GÖZ ÖNÜNE ALARAK İK
UYGULAMALARI SUNMAYA DEVAM EDECEĞİZ”
22
“VİKO’NUN DNA’SINA YENİLİKÇİLİĞİ YERLEŞTİRMEYİ
HEDEFLİYOR, BUNU ANCAK BAĞLI ÇALIŞANLARLA
SAĞLAYACAĞIMIZI BİLİYORUZ”
Bosch Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Umut Güvenç
VİKO by Panasonic İnsan Kaynakları ve Kurumsal Gelişim Direktörü
Mutlu Kutlu
32
40
HRDERGİ 20. YIL ÖZEL HABERİ
Yaş günümüz vesilesiyle, teybimizi deneyimli yöneticilere
uzattık ve “Önümüzdeki 20 yıl içinde İK ve yönetim dünyasını
en çok etkileyeceğini düşündüğünüz 5 trendi maddeler
misiniz?” diye sorduk.
‘’MÜKEMMEL OLMAK İÇİN MÜKEMMEL
ÇALIŞANLARA İHTİYAÇ VARDIR!’’
Performans kültürü oluşturmanın ana sütünü konuşalım...
32
59
56
44
48
56
59
YETENEK BAZLI ADAY DEĞERLENDİRME
YÖNTEM VE SÜREÇLERİ...
Gelecek performansın tahmin edilmesine ilişkin yetenek bazlı
değerlendirmeler...
TEK KİŞİLİK İKTİDARIN EN BÜYÜK RİSKİ
İktidarı sürdürmek uğruna özdenetimi yitirme riski...
ÇALIŞAN MUTLULUĞU VE POZİTİF DÜŞÜNCE
Pozitif enerji ve mutlu organizasyon nedir? Bir lider olarak bunu
nasıl geliştirebilirim?
SADECE ‘PERFORMANSTAN SORUMLU’
BİR LİDER VE EKİBİNİZ YOK MU?
Örgütsel dönüşüm her şirket için bir zorunluluktur.
Mozaik
Cigna Finans'a Brandon
Hall’dan Mükemmeliyet Ödülü
Cigna Finans,
satış ekipleri
için oluşturduğu eğitim
programı
“Cigna Finans
Akademi”
ile dünyanın
en prestijli şirketleri
arasında yer
alan Brandon Hall tarafından “Mükemmeliyet” ödülüne layık görüldü. Dünyanın en
prestijli şirketlerinden biri olan ve dünya çapında 10.000’den fazla kurumsal firmaya eğitim teknolojileri konusunda danışmanlık veren Brandon Hall, 1994 yılından beri devam
eden ödüller kapsamında “Büyüyen Şirketlerde En İyi Satış Eğitimi Programı” (Best Sales
Training Program in Extended Enterprises)
kategorisinde Cigna Finans’ı “ALTIN” ödüle
layık gördü. Eğitim ve gelişim fonksiyonunu
kurum hedef ve stratejileriyle örtüştürerek
artı değer yaratan, çalışanların bireye özel
gelişim fırsatlarıyla desteklendiği bir kurum
kültürü oluşturan şirketlere verilen Brandon
Hall Mükemmeliyet Ödülleri’nde dünyanın
en iyi şirketleri 7 ana kategoride ödül almak
için birbiriyle yarıştı. Satış kanallarında geliştirmiş ve uygulamış olduğu eğitim ve gelişim
programları ile altın mükemmeliyet ödülüne
layık görülen Cigna Finans, ödülünü 28-30 Ocak
2016 tarihleri arasında Amerika’da düzenlenecek
törende teslim alacak.
Altın Örümcek’te İK alanında
büyük ödül sahibinden.com’un
sahibinden.com, web ve internet teknolojileri kullanılarak gerçekleştirilen başarılı girişimlerin değerlendirildiği gelenekselleşen
Altın Örümcek Web Ödülleri 2015’te “İnsan
Kaynakları” kategorisinde ödüle layık görüldü. sahibinden.com İş Destek’ten Sorumlu
Genel Müdür Yardımcısı Güntulu Pamuk,
sahibinden.com’un İK sitesi http://insankaynaklari.sahibinden.com/ ile İK alanında Altın
4/ HRDERGİ -KASIM 2015
Örümcek Web Ödülü’ne layık görülmesi hakkında şu değerlendirmede bulundu: “Sene
içerisinde dünyada 50 ülkede faaliyet gösteren Great Place to Work Enstitüsü’nün Türkiye üzerine yürüttüğü araştırma sonucunda
Türkiye’nin En İyi İşverenleri arasında yer aldık. Tüm çalışanların parçası olmaktan mutluluk ve gurur duydukları bir şirket olabilmek
hedefiyle çalışmalarımıza devam ediyoruz.
sahibinden.com’un bir iş yeri olmanın çok
ötesine geçerek bir yaşam alanına dönüşen
ofisi Sahiplex, geniş ve kalifiye insan kaynağı
ve başarı odaklı yönetim anlayışının, kullanıcı
dostu kullanıma sahip http://insankaynaklari.sahibinden.com/ sitesinde tam olarak
yansıtılması neticesinde Altın Örümcek Web
Ödülleri’ne layık görüldük. Sitemizin mevcut
yapısını İK özelinde geliştireceğimiz projelerle zenginleştirmeye devam edeceğiz.”
Türk Telekom Akademi,
Pazarlama Okulu’nda yeni
eğitim dönemini başlatıyor
Yeni nesil pazarlama yaklaşımını teori ve
pratikte birleştiren Türk Telekom Pazarlama
Okulu, yeni dönem eğitimine başlıyor. Katılımcılarına mobil çağ ve gelişen teknoloji ile
şekil değiştiren pazarlama trendlerini aktarma amacıyla kurulan Türk Telekom Pazarlama Okulu’nda, katılımcıların donanımlı birer
pazarlama profesyoneli olma yolunda uzmanlaşmaları hedefleniyor. “Kariyerinizi sektörün bir numarasıyla zenginleştirin” mottosuyla yeni eğitim dönemine başlayan Türk
Telekom Akademi Pazarlama Okulu birçok
konuda önemli kazanımlar sağlayacak. Günümüzde artık gelir yönetme sorumluluğuna
da sahip olan analitik pazarlamacılara ihtiyaç
duyuluyor. Müşteri motivasyonlarını, davranışlarını ve iç görülerini yorumlamanın yanı
sıra ileri düzeyde finansal analiz yetkinliği de
olan modern dünyanın pazarlama uzmanlarını yetiştirmek, tek bir akademik program ya
da tek bir pozisyondaki iş tecrübesiyle kısa
sürede mümkün değil. Türk Telekom Akademi Pazarlama Okulu Programı’nda farklı sektör uygulamaları ile katılımcılara farklı bakış
açıları kazandırılıyor. Türk Telekom Akademi
Pazarlama Okulu hem pazarlama ekibi çalışanlarına hem üniversite öğrencilerine hem
de pazarlama harici birimlerden çalışanlara
hitap eden bir okul olacak. Yetiştirilen güçlü pazarlamacıların sadece Türk Telekom
Grubu’na değil, sektöre de katkı sağlaması
hedefleniyor. Türk Telekom Grubu, hayata
geçirdiği entegrasyon sürecinin ardından
360 derece Telekom deneyimi sunan tek şirket haline geldi.
Sompo Japan çalışanları
geleceğe güvenle bakıyor
Sompo Japan Sigorta İK ve Akademi Genel
Müdür Yardımcısı Işın Mengenli, tercih edilen bir işveren
olduklarını ifade etti. Bunun
sebeplerinden
bahseden
Mengenli, “Her
şeyden önce,
güçlü ve istikrarlı bir yönetim
felsefesiyle yönetiliyoruz. Genç yaşımıza rağmen, sektörde
önemli bir yer edinmiş başarılı bir şirketiz. Son
10 yıldır üst üste kâr eden tek sigorta şirketiyiz. Japon sermayedarımızla daha da güçlendik” dedi. Bu başarılarının, çalışanlarının
kendilerini güvende hissetmesini sağladığını
söyleyen Mengenli, Sompo Japan’ın kuruluşundan beri aralarında olan birçok arkadaşları olduğu bilgisini verdi. Dolayısıyla çalışan
bağlılığı yüksek ve çalışan mutluluğunu çok
önemseyen bir şirket olduklarının altını çizen
Mengenli, “Şirketimizde çalışmak isteyenlere
sunacağımız en büyük fırsat da ‘kendilerini
geliştirebilecekleri, başarılarının karşılığını
görebilecekleri, mutlu bir çalışma ortamı’
olur. Bu kariyer ve gelişim olanakları sadece Türkiye ile de sınırlı değil” diye konuştu.
Mengenli, çalışanların gelişimine destek olmanın Sompo Japan Sigorta olarak en önem
verdikleri konulardan biri olduğunun altını
çizdi. Çalışanlarının gelişim planlarının oluşturulmasında kendileri için en önemli noktanın, ihtiyacın doğru tespit edilmesi olduğunu vurgulayan Işın Mengenli, eğitimlerini
belirlerken, kişiye göre değişen ihtiyaçları ve
bireysel öğrenme farklılıkları gözettiklerine
dikkat çekti.
Anneler çalışmaya devam
etmek için destek istiyor
Nutricia Anne Bebek Beslenmesi, yakın temasta olduğu annelerin iş yaşamından kopmalarını engellenmesine katkıda bulunmak
amacıyla “Çalışan Annelerin İlk 1000 Günü”
araştırmasını yaptırdı. Mavi ve beyaz yaka,
anne, anne adayı, baba ve yönetici, 1071 kişiyle görüşülen araştırmayı Türkiye’nin önde
gelen araştırma şirketlerinden İpsos yaptı.
Kamu ve özel sektörde çalışan annelerin,
anne adaylarının ve babaların erken ebeveynlik döneminde çalışma koşulları ve yan
haklara yönelik mevcut durumlarını gösteren araştırma, işçi ve işveren cephesinden
beklenti ve ihtiyaçları da ortaya koydu. Buna
göre, daha önce çalışan ancak şu anda çalışmayan annelerin yüzde 56’sı “Mutsuzluk,
pişmanlık, sıkılmış, güvensizlik, işi özlemek,
boşlukta olmak, asosyallik” gibi olumsuz
duygular hissediyor. Kadınlar, daha fazla çocuk sahibi olmak isterken ekonomik kaygılar
ve bebek bakımındaki zorluklar nedeniyle
ancak 2 çocuk sahibi olmayı planlayabiliyor.
Yöneticiler yüzde 91 oranında işyerlerini
anne baba dostu olarak değerlendiriyor
ama işyerlerinin sadece yüzde 2’si kreş için
maddi yardım veriyor, sadece yüzde 5’inde
kreş ve sadece yüzde 9’unda süt sağım odası
var. Annelere yasal doğum iznine ek olarak
ücretli izin hakkı tanıyan işyerlerinin oranı ise
sadece yüzde 23. Ayrıca, yöneticilerin yüzde
23’ü iş görüşmelerinde kadın adaylarla çocuk
planlarını konuşuyor. Araştırmaya göre kadınların yüzde 43’ü işle dönüşle ilgili endişe
yaşıyor. Özel sektörde bu oran uzun çalışma
saatleriyle bağlantılı olarak yüzde 46’ya yük-
6/ HRDERGİ -KASIM 2015
seliyor. Annelerin yüzde 62’si yasal süt iznini
kullanabiliyor. Bu oran beyaz yakalarda daha
fazlayken mavi yakalarda düşüyor. Araştırmaya göre anneler hemen hemen tüm destek
fikirlerini beğense de ilk beş sırada şu istekler
ön plana çıkıyor: “Şirketin yakın bir kreşle anlaşıp bakım hizmeti sağlaması (yüzde 97), şirketin kendi bünyesinde kreş açması (yüzde
97), 1 yıl süren günde 1,5 saatlik süt iznini 2
yıla çıkarmak (yüzde 96), yasal doğum iznini
24 haftaya çıkarmak (yüzde 95), kreş için aylık
150 TL maddi destek (yüzde 95).”
Ufuk Tarhan Dünyanın En İyi
Kadın Fütüristleri arasında!
Türkiye’de fütürizmin tanınmasına
ve yayılmasına öncülük eden, “1 Mart
Gelecek
Günü”
fikrinin yaratıcısı,
aynı zamanda küratörü, mesleğini
Türkiye’de “Fütürist” olarak ilk ilan
eden ve kartvizitine de cesaretle 2005 yılında
müstehzi gülüşlere rağmen “Fütürist” olarak
bastıran, yanına açıklama olarak “Gelecek
Tasarımcısı” yazdıran Fütürist Ufuk Tarhan
dünyaca tanınmış ünlü Fütürist, girişimci,
strateji danışmanı, best seller kitaplar sahibi
ve Keynote konuşmacı Ross Dawson’ın dünyanın en etkili 100 kadın fütüristi listesine giren ilk ve tek Türk olarak yer aldı. Aynı zamanda Advanced Human Technologies şirketler
grubunun başkanlığını da yürütmekte olan
Dawson, kendisine sıklıkla sorulması üzerine detaylı bir araştırma yaptığını ve ancak
burada (http://goo.gl/kBcTz3) göreceğiniz
78 kadın fütüriste yer verebildiğini açıkladı.
Listede yer alan ilk ve tek Türk Ufuk Tarhan
oldu. 2009-2012 yılları arasında Fütüristler
Derange Başkanlığı yapan Tarhan, 2008'de
Türkiye'nin ilk Fütüristler Zirvesi'ni gerçekleştirdi. 2010-2011 arsında Fütüristler Derneği
Yüksek Danışma Kurulu Başkanlığı yapan ve
halen üyesi olan Tarhan Gelecek Günü fikrini
Türkiye’de ilk ortaya atan, tasarlayan ve kürasyonunu yapan kişidir.
Betek çalışanlarından
“Yalın” projeler
Çalışanlarının iş
hayatında olduğu kadar entelektüel sermayelerinin de önemli
olduğuna dikkat
çeken Betek Boya,
onların fikirlerine
vermiş olduğu
değer ve önemi Yalın Günü organizasyonunda bir kez daha vurguladı.Çalışanlarının sürekli iyileşme ve problem çözüme katkı için
gönüllü inisiyatif alacakları sistemlerin oluşturulması ve yenilikçi, verimli kurum kültürü
anlayışıyla çalışmalarına devam eden Betek
Boya; 15 Eylül tarihinde şirket üst düzey yöneticilerinin ve proje ekip üyelerinin katılımı
ile Yalın Günü organizasyonunu gerçekleştirdi. 2014 - 2015 yıllarında gerçekleştirilen
projelerin paylaşıldığı, her gün daha “Yalın
olmak” hedefiyle Gebze Fabrika seminer salonunda gerçekleştirilen organizasyonda; sunumu yapılan projeler arasından en başarılı
ilk üç projenin seçimi yapıldı. Organizasyon
kapsamında tüm ekip üyelerine plaketleri ve
sağlamış oldukları katkı için hediyeleri takdim edildi. Birinci seçilen proje ekip üyeleri
ise aileleri ile beraber hoşça vakit geçirebilecekleri Abant tatili ödülü kazandılar.
Vodafone yenilikçi
projeleriyle ödülleri topladı
Ulusal ve uluslararası arenada 200’ün üzerinde
ödülü bulunan Vodafone Türkiye, İnsan Kaynakları ve pazarlama alanlarındaki başarılı çalışmalarıyla toplam 5 ödül daha alarak ödül portföyünü
genişletti. Amerika’nın en prestijli danışmanlık şirketlerinden Brandon Hall Group’un düzenlediği
HCM Excellence Awards’da “İş Stratejilerine Etki
Eden Gelişim Programları” kategorisinde gümüş
ödüle layık görülen Vodafone, Türkiye Araştırmacılar Derneği tarafından düzenlenen Baykuş
Ödülleri’nde ise 4 ödül birden aldı. Vodafone’a
HCM Excellence Awards’da gümüş ödül getiren
Vodafone United Takım Koçluğu Programı, 2 yıl
17.yıl
Etiklerimiz
Eğitmen bir bilen değil öğrenendir.
Eğitim işi gönül işidir.
Müşteri yoktur, paydaş vardır.
Her projede elimiz taşın altındadır.
Faydalı olamayacağımıza inandığımız işe girmeyiz.
Tel: (0212) 242 46 46 Faks: (0212) 262 65 17
www.tim.com.tr
tim@tim.com.tr
önce Vodafone Red Academy bünyesinde
geliştirildi. Lokal bir inisiyatif olan Vodafone
United Takım Koçluğu Programı, Vodafone
Grubu tarafından da “En İyi Uygulama” seçildi. Vodafone ayrıca, 4 ödülle bu yılki Baykuş
Ödülleri’ne de damgasını vurdu. Ürün lansman veya relansmanında tüketici içgörüsü
geliştirmek üzere yapılan araştırmaların yarıştığı “Vizyoner Baykuş” kategorisinde gençlere özgürlük alanları yaratan FreeZone markasının relansmanı kapsamında yürüttüğü
ve gençler için özgürlük kavramını yeniden
tanımlamayı amaçlayan “Özgürüm, Özgürsün, Özgürüz!” araştırması ile Altın Baykuş’a
layık görülen Vodafone, numarasını hiç taşımamış abonelerin bariyerlerini ortaya koyan
“Numara Taşımama Bariyerleri” araştırması
ile iki ödül birden aldı.
Vodafone’un bu araştırması, hem mevcut bir
iş sorununu çözmeye yönelik gerçekleştirilen araştırmaların katıldığı “Usta Baykuş” kategorisinde, hem de 29 yaş altı araştırmacılar
tarafından yönetilen araştırma projelerinin
katıldığı “Genç Baykuş” kategorisinde Gümüş
Baykuş ödülünün sahibi oldu.
Çalışanların % 75’i işyerindeki
kültürel çeşitliliği kabulleniyor
İşe alım ve İnsan Kaynakları alanında hizmet
veren, dünyanın en büyük şirketlerinden biri
Randstad, Workmonitor 2015 3. çeyrek verilerini açıkladı. Pek çok uzman farklı ekiplerin
daha iyi performans verdiğini ve daha fazla
çalışan bağlılığı yarattığını ileri sürüyor. Ancak, çalışanlar arasında farklı etnik köken, yaş,
cinsiyet, dini inanç ve cinsel yönelim söz konusu olduğunda kabullenmenin aynı doğrultuda yüksek olmadığı da görülüyor. Rand-
8/ HRDERGİ -KASIM 2015
stad Workmonitor 2015 3. çeyrek verilerine
göre; anketi yanıtlayanların % 87’si iş yerinde
kültürel çeşitliliğe önem veriyor. Bu oranın %
82 olduğu Türkiye’de; çeşitliliği kapsayıcı şirket kültürüne sahip bir işyerinde çalıştıklarını
söyleyenlerin oranı ise % 75. Giderek artan
küreselleşmenin işyerlerinde yol açtığı kültürel çeşitlilik önemli görülmekle birlikte çalışanların; farklı etnik köken, yaş, cinsiyet, dini
inanç ve cinsel yönelimi kabullenmesi daha
düşük seviyede kalıyor.
Randstad Türkiye Workmonitor anketini
yanıtlayanların % 87’si, işyerinde çeşitliliğe
önem verirken, Türkiye'de bu oranın % 82
olduğu görülüyor. Çalışanların % 77’si şu
anki işyerlerinde açık ve kapsayıcı bir şirket
kültürünün bulunduğuna işaret ederken
Türkiye'de ise bu oran % 75’te kalıyor. Ankete
göre; kültürel çeşitlilik konusunda en açık görüşlüler Kanada, Danimarka ve Norveç’te. Şili,
Polonya, Slovakya, Portekiz, Türkiye, Japonya
ve Brezilya ise küresel ortalamanın oldukça
altında yer alıyor.
Korn Ferry, Hay Group’u
satın aldığını açıkladı
Merkezi Amerika Birleşik Devletleri Los
Angeles’ta bulunan global İK ve organizasyonel danışmanlık şirketi Korn Ferry, aynı sektörde faaliyet gösteren Hay Group’u satın aldığını açıkladı. Amerika Birleşik Devletleri’nin
Philadelphia şehrinde 1943 yılında kurulan
Hay Group, İnsan Kaynakları stratejisi geliştirme ve organizasyonel performans ölçümlemesi konularında dünyada lider bir şirket.
Dünyanın en kapsamlı yönetim veri tabanlarının da içinde olduğu sağlam fikri mülkiyet portföyü ile Hay Group, çalışanlarının
tüm güç ve potansiyellerini ortaya çıkararak
organizasyonların en büyük amaçlarına ve
stratejik hedeflerine ulaşmalarına yardımcı
olmak üzere danışmanlık hizmetleri veriyor.
Korn Ferry CEO’su Gary D. Burnison, Korn
Ferry ve Hay Group birlikteliğinin, organizasyonlarda ve toplumlarda pozitif değişimi yönlendirmek için insanları teşvik etme
konusunda zengin bir mirasa ve yüz yıldan
fazla bir süreye yayılan başarıya sahip dünya
çapında iki markayı biraraya getirdiğini söyledi. Hay Group CEO’su Stephen Kaye, Korn
Ferry bünyesine katılmaktan büyük mutluluk
duyduğunu belirterek, bunun müşterilerinin
stratejik hedeflerine ve belirledikleri amaçlarına ulaşmalarına yardımcı olmada iki büyük
şirketin mükemmel bir uyum yaratacağını
hissettiğini aktardı.
Doğru İK yönetimi şirket
performansını etkiler!
Assessment Systems tarafından geliştirilen
EICOM Plus, işe alımlarda, çalışanların bireysel gelişim ihtiyaçlarının analizinde, yetkinliklere dayalı performans değerlendirme
uygulamalarında, yönetici geliştirme programları ve koçluk uygulamalarında kullanılıyor. EICOM Plus’ı uygulayan şirketlerden biri
olan Ayaydın Miroglio Grubu, özellikle saha
işe alım sürecinde EICOM Plus’ı tercih ediyor.
Grubun, İK Direktörü Yasemin Avcı, perakende sektörünün temel sorunlarından biri olan
yüksek personel dönüşüm oranı hakkında
şunları söylüyor: “Sektörün en önemli sorunu yüksek çalışan dönüşüm oranı. Bunun da
temelinde, mağazacılığın meslek olarak görülmemesi ve kariyer imkanı sağlamadığının
düşünülmesi yatıyor. Biz bunlar üzerinde yoğunlaşıp, mağazacılığın meslek olduğunu ve
bu alanda kariyer yapılabileceğini göstermeye çalışıyoruz.” İK yönetiminde doğru araçları
kullanıp, sonuçlarını doğru analiz ederek,
geçerliği ve güvenirliği kanıtlanmış bilimsel
yaklaşımları da değerlendirdiklerini söyleyen
Avcı, perakende sektöründe yüksek personel dönüşüm oranıyla mücadele eden İK
profesyonellerine yol gösterici olması adına
yapılanlar için, önceliğin çalışanları dinlemek,
ihtiyaç ve beklentilerine imkanlar dahilinde
cevap vermek olduğunu söylüyor.
‘’Çağımızda hiçbir isim
Atatürk'ün adı kadar büyük saygı
yaratmamıştır.’’
Observer
Ulu Önderi ölümünün 77. yılında saygıyla ve özlemle anıyoruz...
“Build the Future” Programı’nın Bilim İlaç’a bir ‘mükemmellik’
beşinci dönemi başladı
ödülü de Amerika’dan!
Önceki programlarda 130 çalışanı işe alan
Prysmian Group, şimdi dünya çapında 40 yetenekli genci daha kadrosuna kazandırmak
istiyor. PrysmianGroup’un “Build the Future”
uluslararası işe alım programının beşinci dönemi başladı.
Programın amacı; şirketin profesyonellerini
belirlemek, eğitmek ve aralarından en iyilerini geleceğin yöneticileri olarak yetiştirmek. Prysmian Group tarafından programa
alınacak yaklaşık 40 kişide, Mühendislik ve
Ekonomi dallarında diploma sahibi olmak,
değişime açık ve istekli, takım çalışmasına
yatkın, liderlik becerilerine ve girişimci bir
ruha sahip, uluslararası deneyimlere açık ve
istekli olmak gibi özellikler aranıyor. Belirlenecek adaylar eksiksiz bir eğitim alacak ve
programın sonunda, şirketin özellikle Ar-Ge,
üretim veya satış birimlerinden birinde göreve başlayacaklar.
Grubun dünya çapında İK ve Organizasyon
Direktörü Fabrizio Rutschmann programla
ilgili şu açıklamada bulundu; “İnsan Kaynakları yönetimi Prysmian Group için stratejik
bir unsurdur. Yetenekleri geliştirebilmek ve
gerçek anlamda değerlendirebilmek, beraberinde uluslararası değişim ve eğitim programları sunmak grubumuzun gelecekteki
büyümesini destekleyecek önemli bir rekabet avantajını temsil ediyor. ‘Build the Future’ programı, bu açıdan sürekli ilerlemek için
benimsediğimiz şirket stratejilerine somut
bir örnek teşkil ediyor. Grubumuzun geleceğini inşa edecek, ümit vaat eden gençleri
bulmaya ve yetiştirmeye devam edeceğiz.”
10/ HRDERGİ -KASIM 2015
Bilim İlaç’ın ilk uygulamasını 2003 yılında başlattığı ve 12 yıldır kesintisiz uyguladığı ‘Yıldızlar Takımı Gelişim Programı, Amerika’nın
İK Yönetimi ve Gelişimi alanında tüm dünyada 21 yıldır faaliyet gösteren danışmanlık
şirketi ve prestijli ödül programlarından olan,
Brandon Hall’dan Mükemmellik Ödülü’ne
layık görüldü. Gümüş seviyesinde mükemmellik ödülünü 27-29 Ocak 2016 tarihlerinde
ABD’de düzenlenecek törenle alacak olan
Bilim İlaç’ın gelişim programından, 2003 yılından bugüne kadar 1000’e yakın çalışan
mezun oldu.
Bilim İlaç Genel Müdürü Erhan Baş ödülle
ilgili yaptığı değerlendirmede; “Bilim İlaç’ta
yetenek yönetim sisteminin başarısında
en önemli odağımız ve başarı kriterimiz
LİDERLİK’tir.” diyerek ekledi; “Bİ’L (Bilim İlaç
Liderlik) Modeli ile ortaya koyduğumuz yaklaşımlar ve liderlik profilimizi hem mevcut
liderlerimizde sürekli parlatmak, hem lider
adaylarımızda geliştirmek üzere son 12 yılda programımızı uluslararası standartlarda
danışmanlar ve firmalarla çalışarak geliştirdik.
Özellikle son 5 yıldır gelişim programlarının
bireyin gelişimine odaklanması ve ölçme/
değerlendirme ve yatırımın geri dönüşü
gibi konularda bilimsel destek alması ile
gelinen nokta bize mükemmellik ödülünü
getirdi. Program katılımcıların yetkinlik seviyelerindeki değişimi ve ‘Yatırımın Geri Dönüş
oranı’nı net bir şekilde ortaya koymaktadır.
Liderlik Gelişiminde En İyi İlerleme Programı
kategorisinde ödül alan tek yerli şirket olan
Bilim İlaç, dünya çapında başarılara imza atmaya devam edecektir.”
rOtring üniversiteli
genç yetenekleri keşfedecek
ABD’li tüketici ürünleri firması Newell
Rubbermaid’in kırtasiye sektöründeki lider
markalarından rOtring, Türkiye’de üniversite öğrencilerinin yaratıcılıklarını ortaya çıkarmasına destek oluyor. Teknik çizimlerin
vazgeçilmez ve aranan markası rOtring, 2011
yılından beri üniversitelerde gençlerin yaratıcılığını destekleyen aktiviteler yapıyor.
Bugüne kadar 25 bin üniversite öğrencisine
ulaşan rOtring, bu yıl da aktivitelerini İstanbul, Ankara, İzmir, Eskişehir ve Konya’nın 6
büyük üniversitesinde gerçekleştirecek.
İstanbul’da 5-6 Ekim tarihlerinde Mimar Sinan Üniversitesi’ndeki, 7-8 Ekim tarihleri arasında da İstanbul Teknik Üniversitesi’ndeki
öğrencilerle buluşan rOtring, 19-20 Ekim’de
Selçuk Üniversitesi’nde genç yeteneklerle
buluşacak. rOtring, 22-23 Ekim tarihleri arasında Ege Üniversitesi’nde yaratıcı aktivitesini gerçekleştirecek. İzmir’in ardından 26
Ekim’de Eskişehir Anadolu Üniversitesi’nde
gençlerle buluşmayı planlayan rOtring, 27
Ekim’de de Bilkent Üniversitesi’ndeki genç
yeteneklerle bir araya gelecek.
Yarışmaya katılan öğrencilerden toplanan
tüm çizimler, tur sonunda taranarak Akampus.com sayfasındaki “Rotring ThinkOn Çizim Yarışması” uygulamasına yüklenecek. Bu
uygulama aracılığıyla öğrencilerin tasarladığı
yaratıcı çalışmalar kamuoyu ile paylaşılarak
oylamaya açılacak. Oylama sonunda en yüksek oyu olan ilk üç öğrenci büyük ödüllerin
sahibi olacak.
Atamalar
Robin Goetzche - Anadolu Efes
Coca-Cola European Partners’daki
yeni görevine başlamak üzere, Anadolu Efes’teki İçecek Grubu Başkanı ve Anadolu Efes İcra Başkanı
(CEO) görevlerinden ayrılacak olan Damian
Gammell’in yerine, 1 Kasım 2015 tarihi itibariyla
Robin Goetzche atanacak. Anadolu Efes Bira
Grubu Başkanı ve Anadolu Efes İcra Başkanı
(CEO) görevlerini yürütecek olan Goetzche,
Anadolu Efes Yönetim Kurulu’na doğrudan
raporlayacak.
1 Mayıs 2014 tarihinden bu yana Efes Rusya
Genel Müdürü olarak görev yapmakta olan
Robin Goetzsche, Wits Üniversitesi İşletme
Ekonomisi ve Pazarlama Bölümü’nden lisans
diplomasına sahiptir. 1987 yılında SABMiller
Ltd.’ye Marka Müdürü olarak katılan Goetzsche
sırasıyla Marka Grup Müdürü, Soweto & Chamdor (Batı Johannesburg) Bölge Müdürü, Ulusal
Ticari Pazarlama Müdürü, Kwa-Zulu Natal Bölgesi Genel Müdürü, Chamdor Bölgesi Genel
Müdürü, Satış ve Dağıtım Direktörü ve SABMiller Afrika’da Orta ve Batı Afrika Operasyon Direktörü olarak görev almıştır. Goetzsche 2008
yılından itibaren Tanzania Breweries Ltd. Genel
Müdürü ve SABMiller Doğu Afrika Operasyon
Direktörü olarak çalışmıştır.
Gökhan Tezel - Aygaz
Ekim 2009’den bu
yana Aygaz A.Ş.’nin
Genel Müdürü olan
Yağız Eyüboğlu, Koç
Holding Enerji Grubu
Başkan Vekilliği görevine atandı ve Genel
Müdürlük
görevini
Gökhan Tezel’e devretti. 24 yıllık çalışma
hayatının 18 yılını çeşitli Koç Topluluğu şirketlerinde, son 6 yılını Aygaz’da geçiren Yağız
Eyüboğlu’ndan 1 Ekim 2015 itibarı ile görevi
devralan Genel Müdür Gökhan Tezel, 6 yılı
Aygaz’da Mali Genel Müdür Yardımcılığı olmak
üzere Koç Topluluğu’nda 22 yıldır görev yapıyor. Gökhan Tezel, iş yaşamına 1993 yılında Tofaş A.Ş.’de Finans Uzmanı olarak başladı, 1998
yılında Tofaş Finans Müdürü olarak atandı. Bu
göreve ek olarak Koç Fiat Tüketici Finansmanı
A. Ş. Genel Müdürlüğü görevini üstlendi. 2009
yılından bu yana da Aygaz Mali Genel Müdür
Yardımcılığı (CFO) görevini yürütüyordu.
Dr. Esra Dumanlı
Pfizer Türkiye
Dr. Esra Dumanlı, ilaç
sektöründe başarıyla
yürüttüğü medikal
yöneticilik görevleri
ve onkoloji alanındaki
çalışmalarından kazandığı deneyimiyle,
Pfizer Türkiye ailesine
katıldı. 1993 yılında
On Dokuz Mayıs Üniversitesi Tıp Fakültesi’nden mezun olan Esra
Dumanlı, 1993-1997 yılları arasında Tosya Merkez Sağlık Ocağı’nda; ardından 1998-2005 yılları arasında Yapı Kredi Bankası Sağlık Hizmetleri
Sağlık Servisi’nde hekim olarak çalıştı. İlaç sektörüne geçişi öncesinde yaklaşık bir yıl süreyle Medil Medikal İletişim Ajansı’nda Medikal
Danışman olarak görev yapan Dumanlı, 20062008 yılları arasında Er-Kim İlaç Sanayi’nde Medikal Müdür olarak görev yaptı. 2008 yılından
itibaren Roche İlaç’ta farklı tedavi alanlarında
Medikal Müdürlük ve 5 yıl süre ile de Onkoloji
Grup Medikal Müdürlüğü pozisyonlarında çalışan Esra Dumanlı, bu süre zarfında pek çok
önemli ürünün lansman, pre-lansman süreçlerine liderlik etti. Türkiye’de veri oluşturulmasını
sağlamak amacıyla beş önemli kanser alanında
yürütülen kayıt çalışmasının bilimsel sorumluluğunu üstlendi ve çeşitli yayınlarda yer aldı.
Güçlü Çaştaban - Hopi
Alışverişin app’i Hopi’nin CRM ve Kurumsal
İşbirliklerinden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Güçlü Çaştaban oldu. Güçlü Çaştaban,
Hopi’den önce Vodafone Türkiye’de bireysel
müşterilerin bağlılığının ve değerinin artırılmasından sorumlu Müşteri Değer Yönetimi
Direktörlüğü görevini yürütüyordu. Güçlü
Çaştaban, 2007-2009
yıllarında müşteri odaklı
stratejiler alanında lider
yönetim danışmanlığı
şirketi Peppers & Rogers
Group’ta Direktör olarak
çalıştı. 2007’den önce
HSBC, Yapı ve Kredi
Bankası ve Mercedes-Benz Türk’te çeşitli pozisyonlarda görev yapan Çaştaban, Boğaziçi Üniversitesi Makine Mühendisliği Bölümü’nden
mezun oldu. Boğaziçi Üniversitesi İşletme
Bölümü’nden yüksek lisans derecesini aldı.
Renan Özyerli - MSD
Türkiye’den pek çok
yöneticinin şirketlerinin
yurtdışındaki organizasyonlarında başarılarını sergileme fırsatı
bulduğu bir dönemde
MSD Türkiye de, İK politikaları ve çalışanlarına
sunduğu kariyer fırsatları ile yönetici ihracına
devam ediyor. 2013
yılından beri MSD Türkiye’nin İmmünoloji/
Hastane/ Hepatoloji/ CNS İş Birim Direktörü
olarak başarılı bir performans sergileyen Renan
Özyerli, MSD Çek Cumhuriyeti Genel Müdürlüğü görevine getirildi.
MSD Türkiye’nin İnovasyon Liderliği ve MCM
(Çok Kanallı Pazarlama) çalışmalarının da ülke
sponsorluğunu yapan Özyerli, MSD Ailesine
2013 yılında Onkoloji İş Birimi Lideri olarak görev yaptığı Novartis’ten katıldı. Lisans derecesini
Boğaziçi Üniversitesi Kimya Mühendisliği’nden,
MBA derecesini ise Mühendislik Yönetimi alanında Marmara Üniversitesi’nden alan Renan
Özyerli, ilaç sektörüne, 15 yıl süreyle çalıştığı ve
performans/ değişim yönetimi/ liderlik alanlarında birçok ödül aldığı Pfizer’de adım attı. Satış
Temsilcisi olarak başladığı kariyer yolculuğu
boyunca birçok farklı ürünün Ürün Müdürlüğü
görevini üstlenen Özyerli, 2004 yılında Pazara
Erişim bölümünü kurup artan sorumluluklarla
çeşitli iş birimlerinin liderliğini yaptı.
kasım 2015 - HRDERGİ | 11
“Kuşakları göz önüne alarak
İK uygulamaları sunmaya devam edeceğiz”
“Aslında benim kariyer öyküm, Bosch’taki kariyer yönetimi anlayışımızı bire bir yansıtıyor” diyor gülümseyerek
Umut Güvenç...
O, şimdilerde, 15 bin çalışanıyla Bosch dünyasının en olgun şirketlerinden biri olan Bosch Türkiye’nin (ve Ortadoğu
Bölgesi’nin) İnsan Kaynakları Direktörü olarak görev yapsa da, bundan 14 yıl önce staj için kapısından girdiği şirkette
farklı lokasyonlarda ve İK’nın farklı birimlerinde deneyim kazanmış bir yönetici.... Şimdilerde, tıpkı kendisinin deneyimlediği gibi genç yetenekleri şirkete çekmek, elde tutmak ve farklı ülkelerde, farklı deneyimler kazandırarak onları hem
kişisel hem de profesyonel açıdan geliştirmeye yönelik uygulamaların kaptanlığını yapıyor.
Güvenç ile sohbetimiz sırasında sadece kendisinin kariyer öyküsünü değil, farklı kuşakları odağa alarak gerçekleştirdikleri uygulamaları ve gelecek öngörülerini de konuştuk. Söz kendisinde...
Bize kariyerinizin dünden bugüne gelişimini anlatır mısınız?
ODTÜ Psikoloji bölümü mezunuyum, aynı
zamanda Kamu Yönetimi alanında da yan
dal yaptım. Bosch ile, öğrenimim sırasında
staj yaparak tanıştım, 14 yıldır da Bosch bünyesinde görev yapıyorum. Aslında benim
kariyer öyküm, Bosch’daki kariyer yönetimi
anlayışımızı bire bir yansıtıyor.
Stajımı İK alanında, Manisa fabrikamız Bosch
Tekmoteknik’te yaptım. Sonrasında Türk Eğitim Vakfı ile Türk – Alman Akademik Değişim
Programı’nın bursu ile Almanya’ya gittim.
Münih’te Ludwig Maximilian Üniversitesi’nde
Organizasyonel Psikoloji üzerine iki yıl master’ımı tamamladım. 2002’de ise Manisa’ya
geri döndüm ve farklı İK fonksiyonlarında 6
yıl boyunca görev yaptım. 2008 yılında uluslararası görevlendirme ile Almanya’ya gittim.
2008 – 2011 yıllarında Bosch Termoteknik
İK Yöneticisi olarak çalıştım. Daha sonrasında da 2013’e kadar Bosch’un merkezinde;
Stutgard’da yönetim kurulu üyemizin asistanlığını yaptım.
Neler kattı bu deneyim size?
Bosch’da 10 yönetim kurulu üyesi bulunuyor. Bu üyelerden, farklı süreçlerin yanısıra
ağırlıklı olan İK’dan sorumlu olan yöneticimizin asistanı olarak görev yaparken büyük resme hakim olma fırsatı buldum. Manisa’dayken bakış açım orası ile sınırlıydı. Daha sonra
termotekniğin merkezine gittiğimde, Bosch
dünyası içinde başka fabrikalar olduğunu
da gördüm. Sonrasında merkeze gitmek ise
Bosch’u tam anlamıyla anlamamı sağladı.
Üstelik o dönem kazandığım bağlantıların,
şu anki pozisyonuma büyük katkıları oldu. Bu
deneyim beni hem kişisel, hem profesyonel
olarak geliştirdi. Bunu ben bire bir deneyimledim, zaten Bosch olarak potansiyel ve mevcut çalışanlarımızın mobil olmasına büyük
önem veriyoruz.
2013 yılında ülkeye dönüşünüzün ardından nasıl bir kariyer yolculuğu bekliyordu sizi?
2013 yılının Temmuz ayında Türkiye’ye dön-
düğümde öncelikli olarak burada global bir
projeyi başlattım. Aynı dönemde de benden
bir önceki yöneticimizle birlikte çalışma şansı
buldum. 2014 itibariyle de şu anki görevimi
devraldım. Yakın zamanda Ortadoğu bölgesi
de bana bağlandı.
Şu anda kaç kişiye hizmet üretiyorsunuz?
Nasıl bir İK yapılanmanız var?
Ocak ayı itibariyle BSH Grubu da yüzde 100
bize dahil oldu. Türkiye’de İK organizasyonu
olarak yaklaşık 7 bini mavi yakalı çalışanlarımızdan oluşan 15 bin kişiye hizmet veriyoruz.
İK ekibimiz 50 kişiden oluşuyor. Bosch yapılanması içinde 5 farklı lokasyondayız, 4 farklı
tüzel kişiliğiz. Farklı iş alanları ve iş kollarımız
olduğu için her lokasyonda İK birimlerimiz
mevcut. Ülke Direktörlüğü olarak baktığımızda ise, merkezde süreç uzmanları olarak
çalışan bir ekibimiz var. Lokasyonlarımızdaki arkadaşlarımıza destek veren, Türkiye ve
Ortadoğu İK süreçlerini oluşturan bir ekibiz.
Ben Türkiye organizasyonunun başında,
CEO’ya bağlı olarak görev yapıyorum.
Malum, yıl sonu yaklaşıyor. Kısa bir 2015
değerlendirmesi yapalım mı?
Bu yıl, bizim için en önemli konulardan biri,
genç yeteneklerle olan etkileşimimiz ve iletişimimiz oldu. Biz Bosch olarak çalışanlarımızla hep uzun soluklu ilişkilere giriyor, tüm
terfilerimizin yüzde 90’ını içeriden gerçekleştiriyoruz. Bu yüzden de yeni mezun arkadaşlarımızla stajdan itibaren uzun soluklu bir
ilişki kurmayı hedefliyoruz. Bununla ilgili de
çok fazla çalışmamız var.
Bunlardan biri “5 dakika staj” uygulaması oldu.
Altın Pusula Halkla İlişkiler Ödülleri’nde Dijital ve Sosyal Medya İletişimi Kategorisi’nde
ödül alan bu projemizde, farklı birimlerden
çalışanlarımızı gönüllülük esasına göre seçtik. Farklı kademelerden yaklaşık 100 çalışanımızın, katılımcılara deneyim ve çalışma
ortamı ile ilgili bilgi verdiği uygulamaya katılan üniversite öğrencileri, Bosch çalışanları
ile görüntülü ve sesli sohbet etme imkanı
bularak şirketin global iş yapış şekli, Bosch
Grubu’nun dünyadaki ve Türkiye’deki yeri
ve iş hayatı hakkında bilgi edindi. İlk haftada
500’e yakın, ikinci hafta ise bine yakın kişiyle
sohbet edildi. Bosch çalışanlarını elçi olarak
kullandığımız uygulama, faaliyet gösterdiğimiz ülkeler arasında ilk defa Türkiye’de hayata geçtiği için gurur duyuyoruz. Sonuç çok
başarılı oldu. Hatta diğer ülkelere yayılımı da
konuşuluyor.
Yine bu alanda hayata geçirdiğimiz uygulamalardan biri de, bu yılın başında gerçekleştirdiğimiz Talent Camp oldu. Orada da
twitter üzerinden sorular sorarak ve şirket
içinden oluşturduğumuz jürimizin belirlemesiyle, öğrencileri seçtik. Gelecekteki potansiyel çalışan grubumuz olan mühendis
öğrenciler ile bir yola çıktık. Sonuçta 5 öğrenci Bosch lokasyonlarımızı, AR-GE merkezlerimizi, üretim hatlarımızı gözlemleme şansı
buldu. 5 gün boyunca onlarla zaman geçirdik. Bu arkadaşlarımız deneyimlerini sosyal
medyada paylaşarak bizim için birer elçi oldular. 2016 başında bu çalışmanın tekrarını
gerçekleştirmeyi hedefliyoruz.
Öte yandan, bu yıl ilk kez lise öğrencilerine
yönelik çalışmalar yapmaya başladık. Meslek
liseleri ile hep ilişkimiz vardı ama beyaz yaka
için liselerle, çok özel bir istek gelmedikçe
bağlantı kurmuyorduk. Bu yıl bunu değiştirdik: Yoğunlukla mühendislere ihtiyacımız olduğu fikrinden yola çıkarak, lise öğrencilerinin mesleğe olan ilgisini artırmak gerektiğini
düşündük. Sadece İstanbul değil diğer şehirlerdeki liselerde de aktif olarak yer aldık. Bunun büyük avantaj olduğunu düşünüyorum.
Bu uygulamaları mevcut ve potansiyel
çalışanlarınızla nasıl iletişime açıyorsunuz?
Üniversite ilişkileri konusunda öğrenci toplulukları ile çok yakın çalışıyoruz. Orada da
özellikle genç çalışan arkadaşlarımızı görevlendiriyoruz. Gençler gençlerle beraber olmayı; onların dilinden anlayan, yakın zamanda onların oturduğu yerlerde oturmuş olan
genç profesyonelleri dinlemeyi istiyor. Onları
görevlendirmenin ve fikirlerini almanın çok
yararını gördük.
Tüm bunları yaparken, etkileşimde de olabildiğince şeffaf olmak gerektiğine inanıyoruz.
kasım 2015 - HRDERGİ | 13
BOSCH’DA 4 BOYUTLU ÇEŞİTLİLİK YAKLAŞIMI...
“Hem iş kolları, hem çalışan grubu açısından baktığımızda çok ‘çeşitli’ bir grubuz. Bunu yaşatmak ve bu çeşitlilik içinde çalışanlarımızın kendini rahat ve iyi
hissetmesini istiyoruz. Bu anlamda pek çok çalışmamız var.
Öte yandan çeşitlilik dendiğinde sadece cinsiyet çeşitliliğine odaklanmıyor, konuyu 4 farklı boyutta ele alıyoruz: Bizim için birinci boyut cinsiyet çeşitliliği... Kadın istihdamı konusunda çalışmalar yapıyor, kadın çalışanlarımızla yaptığımız
çalıştaylar sonucunda aldığımız geri bildirimleri değerlendiriyoruz. Bu geri bildirimlerden ilki esnek çalışma modelleriydi. Bosch olarak zaten çok uzun zamandır esnek çalışma modellerini uyguluyoruz ama doğumdan sonra çocuk 1 yaşına gelene kadar yarı zamanlı çalışmayı, kadın çalışanlarımıza bir hak olarak
sunduk. Bu, gerçekten yenilikçi bir yaklaşım oldu ve çalışanlarımız tarafından
çok olumlu karşıladı.
Çeşitlilik konusunda bir başka boyutumuz da nesiller... Çok uzun zamandır bu
kadar farklı jenerasyon bir arada bulunmamıştı. Artık Z kuşağı da iş dünyasına
girmiş durumda. Bu çeşitliliğe izin vermemiz ve İK olarak uygulamalarımızda
bu çeşitliliği sağlamamız gerekiyor. Örneğin yan haklar konusunda jenerasyonların istekleri çok farklı. Bu nedenle biz de esnek yan haklar paketini hayata
geçirdik ve gerçekten çok yüksek bir katılım aldık. Memnuniyet de çok yüksek
oldu. Öte yandan jenerasyonlar konusunda mentorluk çalışmalarımız da var.
Uzun zamandır tersine mentorluk da uyguluyoruz. Örnek olması açısından en
üst yöneticimizle başladık. Bunu devam ettiriyoruz. Bu sayede gençlere de şans
tanımış oluyoruz; üst yöneticilere kendilerini tanıtıp, anlatabiliyorlar. Aynı zamanda kendilerine olan özgüvenleri artıyor, şirket içindeki ilişkiler kuvvetleniyor. Bu uygulamadan her anlamda çok olumlu sonuçlar elde ettik.
Bizim için çeşitliliğin üçüncü boyutu ise kültürel çeşitlilik... Bu zaten, 150 ülkede faaliyet gösteren bir şirket olarak çok uzun zamandır değerlerimizin, iş yapış
şeklimizin arasında... Ama burada da önemli olan, bu kültürler arası ilişkiyi yönetmek ve aynı zamanda uluslararası görevlendirmelerimizle de bunu desteklemek.
Çeşitlilikte dördüncü boyut ise çalışma kültürü... Esnek modellerin yanı sıra merkez çalışanlarımıza ayda dört gün evden çalışma imkanı da veriyoruz. Bu uygulamamız da şirket içinde hem yöneticilerimiz hem çalışanlarımız tarafından çok
kabul gördü”.
Çünkü ne kadar açık olursanız, o kadar güvenilir olarak algılanıyorsunuz. Öte yandan
iç iletişim kısmında ise, sık sık iç müşterimiz
ile çalıştaylar yaparak ihtiyacı alıyoruz. İK’nın
hiçbir zaman diğer birimlerden kopmaması
çok önemli. Sonuç olarak kaynağımız insan
ve insan için buradayız. Odak noktamız bu.
Burada tabii yönetim ile de çalışanlarımız ile
de işbirliği yapıyoruz. Bu dengeyi çok iyi kurmak lazım. Çalışanların tansiyonunu sürekli
ölçebilmek konusunda aktif olmalıyız.
HR Business Partner yapısı sayesinde arkadaşlarımız birimlerin toplantılarına katılıyor.
Outdoor eğitimlerine gidiyorlar. Böylelikle
birimle iç içe bir tavır sergileniyor. Her daim
14/ HRDERGİ -KASIM 2015
nabız tutmaya çalışıyoruz. Tüm süreçlerimiz,
performans değerlendirme dahil, tüm ayrıntıları ile çalışanlarımızla paylaşılıyor.
Son olarak uluslararası görevlendirmeler
konusundaki gelişmeleri de dinlemek isteriz.
Türkiye olarak Bosch dünyası içinde çok
olgun bir ülkeyiz. 15 bin çalışanımız ile de
Almanya’dan sonra Avrupa’daki ikinci büyük
ülke konumundayız. Merkezimiz Almanya’ya
ihraç ettiğimiz çok yöneticimiz de var. Son 5
senede Türkiye’den 500 çalışanımızı uluslararası görevlere yolladık. Bu bizim gurur duyduğumuz bir iş yapış şekli...
“TÜRKİYE, BİR YETKİNLİK
MERKEZİ OLACAK, İK OLARAK
HAZIRLANMAMIZ GEREKİYOR”
Gelecekte İK cephesinde hangi konu
başlıklarının öne çıkacağını düşünüyorsunuz?
Bence nesilleri konuşmaya devam edeceğiz; özellikle Z nesli daha çok gündemimizde olacak. Kuşaklarla ilgili çalışmalar yapmaya, kuşakları göz önüne
alarak İnsan Kaynakları uygulamaları
sunmaya devam edeceğiz.
Örneğin, esnek yan haklar dediğimizde
bile yine kuşakları analiz edip dinlememiz ve ona göre bir şeyler sunuyor olmamız gerekecek. Kariyer yönetimi de çok
farklı olacak.
Öte yandan mobilitenin gündemdeki
yerinin de artacağına inanıyorum. Artık
birçok uluslararası şirket, özellikle Ortadoğu çalışmaları için merkez olarak
Türkiye’yi seçiyor ve buradan hizmet
veriliyor. Türkiye olarak yetkinlik merkezi
olmamız ve buradan diğer ülkelere, şirketlerin bağlı olduğu diğer lokasyonlara hizmetin sunuluyor olması, İK için bir
mücadele alanı olacak.
Türkiye’yi biliyoruz ama farklı bölgeleri
öğrenmemiz, oralarda uzun zamandır
var olan şirketlerden benchmark almamız ve dersimizi çalışmamız gerekiyor.
2. İK’da Marka & Pazarlama
Yönetimİ Zirvesi
(HR Marketing)
3 Aralık 2015
İstanbul Marriott Hotel Asia
Resmi
Sponsor
Advertorial
Sizin zirveniz hangisi?
İster dağcılıkta olsun, ister kurumsal hayatta kariyer, hepimiz erişilmesi zor olan zirvelere çıkmak istemiyor muyuz?
Onun içindir ki herkes, özellikle de Y kuşağı eğitim-gelişim
imkanlarına bu kadar önem veriyor.
Kimimiz Everest’i, kimimiz Kilimanjaro’yu, kimimiz Mont
Blanc’ı hedefliyor. Her ne kadar hedeflediğimiz zirveler
farklı olsa da, zirvelerimize ulaşmak için önce kendimizi
tanımamız, kendi zirvemizi tanımlamamız, sonra teorik
bilgileri öğrenmemiz, onları işimizde uygulayabileceğimiz
alanlar yaratmamız ve sürekli gelişim ilkesini benimsememiz gerekiyor.
Finansbank olarak sunduğumuz gelişim imkanları ile çalışanlarımızın “Sizin Zirveniz Hangisi?” sorusunun yanıtını
bulmasını sağlıyor ve zirveye giden yolda kendilerine destek oluyoruz.
Hakan Alp
Finansbank İK Genel Müdür Yardımcısı
Modern dağcılığın 1786’da ortaya çıkma nedeni nedir; biliyor musunuz? Erişilmesi zor
olan zirvelere çıkma arzusu...
O yıla kadar yapılan askeri ve bilimsel tırmanışlardan farklı olarak Balmat ve Paccard,
zirveye ulaşmak amacıyla 4 bin 807 metre
uzunluğundaki Mont Blanc Dağı’na tırmandılar ve bu tarihten sonra, zirveye ulaşmanın
kendisi bir amaç haline geldi; modern dağcılık gelişmeye başladı.
Zirveye ulaşmak kolay değildir; emek, eğitim
ve yatırım gerektirir. İlk önce teorik eğitimler
alınır; sonra bu bilgilerin pratiğe dökülebileceği eğitimler... Devamında ise lider tırmanışın eğitimi alınarak topluluk halinde tır-
16/ HRDERGİ -KASIM 2015
manışlara geçilir. Pratik yaptıkça tecrübenin
oluşacağı unutulmamalıdır.
İster dağcılıkta olsun, ister kurumsal hayatta
kariyer, hepimiz erişilmesi zor olan zirvelere çıkmak istemiyor muyuz? Onun içindir ki
herkes, özellikle de Y kuşağı eğitim-gelişim
imkanlarına bu kadar önem veriyor. Kimimiz
Everest’i, kimimiz Kilimanjaro’yu, kimimiz
Mont Blanc’ı hedefliyor. Her ne kadar hedeflediğimiz zirveler farklı olsa da, zirvelerimize
ulaşmak için yapmamız gereken şeyler çok
benzer.
Önce kendimizi tanımamız, kendi zirvemizi
tanımlamamız, sonra teorik bilgileri öğrenmemiz, onları işimizde uygulayabileceğimiz
alanlar yaratmamız ve sürekli gelişim ilkesini benimsememiz gerekiyor. Kariyerimizde
ilerledikçe, farklı bakış açıları kazanımına ve
liderlik gelişimine yönelik eğitimler de, zirvemize ulaşmamızda bize destek olacak temel
faktörleri oluşturur.
Bunlar için, çalışanların kendi gelişimlerine
yatırım yapmasından öte, kurumların çalışanların gelişimleri için gerekli altyapıları
oluşturmaları gerekiyor. Bu sayede çalışanların zirveye ulaşmalarının ötesinde, kurumun
da kendi zirvesine ulaşması mümkün olur.
Finansbank olarak bu düşünceden hareketle çalışanlara, kariyer yolculuklarını oluşturabilmeleri ve zirvelerine ulaşabilmeleri için
Kariyer Mimarisi ile destek oluyoruz. İnsan
Kaynakları alanında dünyanın en önemli
kuruluşlarından olan ATD’den Excellence in
Practice ödülünü bu yıl Türkiye’ye ödül getiren tek kurum olmamız da bizim kendi zirvemize ulaşmamızda önemli bir adım oluyor.
Bu kapsamda Şube, Genel Müdürlük ve Alternatif Satış Kanalları çalışanlarının ihtiyaç ve
beklentilerine göre ayrı kurgulanan gelişim
programları sayesinde, zirveye giden yolda
çalışanların yanında yer alıyoruz. Çalışanları
Finansbank’ta kariyerlerine başladıkları ilk
günden itibaren başlangıç programlarına
dahil ediyor, sonrasında farklı uzmanlık seviyelerine göre şekillendirilen eğitimlerle
gelişim yolculuklarına devam etme imkanı
sunuyoruz. Şube çalışanları için, satış ve operasyon birimleri arasında geçişler yaparak
zirve yolunda ilerlemeyi sağlayan program,
Alternatif Satış Kanalları ekibinde çalışanlar
için hem şube tarafına geçebilme, hem de
alternatif satış kanallarında ilerleyebilme imkanı sunuyor. Genel Müdürlük tarafında ise
bankacılığı her yönüyle öğrenerek kariyere
devam etme konusunda önemli fırsatlar sunuyor.
Ücretsiz MBA imkanı!
MT (Management Trainee) ve Müfettiş Yardımcısı olarak kariyerine başlayan çalışanlarımızın gelişim programları, Koç Üniversitesi
MBA programından dersler içeriyor ve bu
eğitim programının ardından çalışanlarımız,
istemeleri ve kriterlerinin uygun olması du-
rumunda almış oldukları derslerden muaf
tutularak ücretsiz MBA yapabilme şansına
sahip oluyor.
Bankanın çeşitli birimlerinde, farklı pozisyonlarda görev alan çalışanlara ise belli kriterler
doğrultusunda yine Türkiye’nin önde gelen
üniversitelerinde ücretsiz MBA imkanı sunuyor, bu sayede kendi zirvelerine ulaşmalarına
destek oluyoruz.
Ulusal - uluslararası sertifika sınavları ve
konferanslar!
Çalışanlara zirveye giden yolda destek olacak, ülke ve dünya çapında bilinen önemli
sertifikaları almaları için tüm imkanları sağlıyor; hazırlık eğitimlerinden sınavlara ve son-
Yurtiçi –yurtdışı işbirlikleri ile oluşturulan
sertifika programları!
Genel Müdürlük birimlerine yönelik, yurtiçi ve yurtdışı işbirlikleri ile birimler özelinde
uzun soluklu sertifika programları hazırlıyoruz. Birimler içerisinde de deneyim seviyesine göre farklılık gösteren yapı sayesinde, her
unvandaki çalışana ihtiyaç duyduğu mesleki
bilgiyi ve vizyoner bakış açısını kazandırmayı
hedefliyoruz. Bir seviyedeki eğitimlerin tamamlanmasının ardından çalışanların bir üst
seviyedeki sertifika programına devam etmesi ile gelişimlerinin devam etmesini sağlıyoruz. Çalışanlar her seviyeden sonra ilgili
üniversitenin sertifikalarını alarak, kariyerine
bir artı daha katmış oluyor.
Sertifika programlarında Bilgi Üniversitesi,
Özyeğin Üniversitesi, Manchester Business
School, Michigan State Üniversitesi, Vienna
Üniversitesi ve Moody’s gibi kuruluşlarla işbirliği yapıyor, çalışanların akademik bilgi ile
pratikteki uygulamaları en etkili şekilde deneyimlemelerini sağlıyoruz.
Krediler Sertifika Programı Lansmanı,
Genel Müdür Yardımcısı Filiz Sonat’ın
açılış konuşması
rasındaki sertifika yenileme eğitimlerine tüm
masrafları karşılıyoruz. Certified Internal Auditor (CIA), Sermaye Piyasası Lisanslama Sınavı (SPL), Chartered Financial Analyst (CFA)
gibi ulusal ve uluslararası sertifikalar, bunlardan bazılarını oluşturuyor. Çalışanların,
uzmanlıklarına yönelik teknik konulardan,
liderlik yetkinliklerine kadar yurtiçi ve yurtdışı
konferanslara da katılmalarını teşvik ediyor;
zirvelerine ulaşmaları için destek oluyoruz.
Sonuç: Yüzde 80’in üzerinde, ihtiyaçları
banka içerisinden karşılama oranı
Çalışanların zirvelerine ulaşmaları amacıyla
sunduğumuz kapsamlı gelişim programlarının bir yansıması olarak, Finansbank’ın zirvesini kurum içerisinde yetişen çalışanlarla besliyor; yetkili ve üzeri unvanlardaki ihtiyaçların
yüzde 80’inden fazlasını banka içerisinden
karşılıyoruz. Sunduğumuz gelişim imkanları
ile çalışanların “Sizin Zirveniz Hangisi?” sorusunun yanıtını bulmasını sağlıyor ve zirveye
giden yolda kendilerine destek oluyoruz.
2015 MT Programı katılımcıları
kasım 2015 - HRDERGİ | 17
Toplantılarımızı tazeleme zamanı geldi!
Bilgi paylaşmak için kendinizi bir odaya
kapatmak zorunda değilsiniz...
Melissa Borris, MA
İş dünyasındaki en hatalı cümlelerden biri, “Bilgi paylaşımımız var, düzenli olarak toplantı yapıyoruz”dur. Deneyimlerime dayanarak bu tür grup toplantılarının ender olarak bilgi paylaşımı yarattığını söyleyebilirim. Elbette kontrol
edilebilen bir ajanda ve münakaşaların gerekli olduğu zamanlar vardır. Yine de bu yaklaşım aşırı derecede kullanılır.
Gerçek olan yaratıcılık ve eğlenceyi planlayamayacağınızdır. Bunlara doğru ortamda ulaşılır ve teşvik edilir. Toplantılarınızı tazelemenin; beyin fırtınaları yapmaktan enerjik hafta sonu aktivitelere düzenlemeye kadar pek çok farklı
yolu vardır.
Mis gibi kokan bir sabah kahvesi eşliğinde
açık havada yapılan bir sohbet ortamında
düşüncelerinizi zihninizde tartmak, öyküler
anlatmak mükemmeldir. Bu tür buluşmalar
sadece dünya hakkında yeni duyular edinmemizi sağlamaz; toplu hareket etme, topluluk olma bilincini de yaratır. Benzer bağlantılar ve paylaşımlar, insanoğlunun güven
bulmak için ilk kez mağaralara sığındığı günden beri medeniyetlerin temel taşı olmuştur.
Benzer şekilde iş dünyasında da insanlar,
ortak hedef ve bağlantıları olan kişilerle bağlantı kurmak ister. Pek çok durumda bağlantı kurmayı seçtiğimiz kişileri ağırlıklı olarak
iş fonksiyonu, lokasyon ya da görev gibi
faktörler belirler. Bunların yanı sıra kişilerin
ideolojini, endişelerini ve hareketlerini keşfetmek için bir araya geldiği disiplin grupları
da vardır. Bu tür paylaşımlar toplantılardan
diyaloglara kadar pek çok farklı şekilde gerçekleşebilir. Bunların arasında web tabanlı
sohbet odaları ve sektör liderlerinin her ay
bir araya gelecek senaryolarını paylaştığı resmi toplantılar da yer alır.
Akıl dağıtılmadan, daha şeffaf ve açık ortamlarda su yüzüne çıkabilecek büyük fikirler
harcanmış olabilir. İnsanlardan her fırsatta
öyküleri ve gözlemlerini paylaşmalarını isteyin. Böylece derinlerde gizlenen bakış açıları
ortaya çıkabilir. Bazı şirketler bilgi yönetimini
performans sistemlerine dahil eder. Yapmanız gereken bilgi oyununu kazanmak konusunda ciddi olduğunuz mesajını vermektir.
İş dünyası olarak artık yeni siber-uzay çağında yaşıyor. Bir sohbet grubuna katılmak için
online ya da kablosuz internet bağlantılarından yararlanabilir, sohbet odalarına girebilir
ya da kendi sohbetinizi yaratabilirsiniz. Elbette tüm bunlar, eski telefon konferans tekniklerinin bir yana bırakılması anlamına gelmez.
Eğer şanslıysak katıldığımız ya da yarattığımız kahve toplantıları, karşı karşıya kaldığımız
güçlüklerin üstesinden gelmek konusunda
bizlere yardımcı olabilir. Ancak iş dünyası
her zaman sağlıklı dinamikler ile kutsanmaz.
Aslında günün çoğu aşırı kontrol, komuta ve
istifçilikle geçer. Bu da yavaş yanıtları, zayıf
öğrenmeyi ve esnek olamama durumunu
beraberinde getirir.
Liderlerin başarılı olabilmesi için, bağlantıları ve bilgi akışını desteklemesi şarttır.
Bu, ister bir bakanlığın önemli bir alan konusundaki son araştırmaları paylaşması ister
yıllık bilgi paylaşımı toplantısının ev sahipliği
olsun bağlantılarımızı ve know – how’ımızı
kullanmak konusunda yenilikçi ve yaratıcı
olmamız gerekir. Dijital çağın; işbirliği, network ve paylaşım konusunda sayısız fırsatlar
sağladığını söylemeye gerek bile yok. Ancak
yine de bu fırsatlar doğru bakış açısı ile değerlendirilmezse bunların da başarısız olma
ihtimali vardır. İnsanların kararlılığına, zamanına ve arzusuna sahip olduğumuzu asla
varsayamayız. Uzun süreli başarıyı garanti
altına alabilmek için ilişki kurmak amacıyla
doğru motivasyon ve sistemleri garanti altına alabilmek için çok çalışmamız gerekir.
Know–how’ımızı geliştirmek konusundaki en önemli faktör güvenli alanlar yaratma kapasitemizdir.
Bana göre güvenli alan yaratmak günümüzün iş dünyasındaki tüm yönetici ve koçların
sahip olması gereken en önemli beceri haline geldi. Bu beceri; insanların önemli konular
hakkında açık ve dürüst iletişim kurması için
zaman ve yer yaratmakla ilgilidir.
• Güvenli alan yaratmak konusunda başarılı
olmak için, ilk önce insanların gerçekten tutkulu oldukları konuları keşfetmelerine yardım etmeniz gerekir.
• Bu da hiyerarşi, ego ve statüler bir yana bırakılarak yapılmalıdır.
• Kişiler hem gerginlik ve hayallerini paylaşmak hem de çözülmeyen konuları keşfetmek konusunda güvenli hissetmelidir.
• Şirket dünyaya bakış açısını genişletmeye
hazır ve bilinmeyen konuşulmayanların keşfedilmesi konusunda anlayışlı olmalıdır.
• Her sohbetin sağlıklı bir paylaşım ve yansıtma ortamı yaratacağını güvence altına almaya hazır olunmalıdır.
Güvenli alanlar yaratmayı güç kılan, iş dünyasının doğası gereği politik oluşudur. İş
dünyasındaki politikalar zaman zaman başarılı olmaya yardımcı olur, ancak kimi zaman
insanların sınırları korumaya daha çok zaman
harcamasına neden olarak tam tersi sonuçları beraberinde getirebilir. Politik işbirliği fırsatını artıracak davranışlar şöyle sıralanabilir:
1. Ortak bir nokta bulduğunuzu varsaymayın;
paylaşılan bir amaç bulana kadar sıkı çalışın.
2. İnsanların ne düşündüklerini söylemesini
teşvik edin.
3. Akıcı spontane fikir alışverişini destekleyin.
4. İnsanlara, herşeyi bildiklerini düşünüyorlarsa kendilerini kandırdıklarını hatırlatın.
5. İnsanların önemli karar alma süreçlerine
dahil olduklarından emin olun.
6. İnsanları düzenli olarak emekleri nedeniyle
ödüllendirin ve onlara teşekkür edin.
Bilgiyi yaşayan ve dinamik bir süreç olarak
görün. Böylece başarılı olmak için gerekli
olan zihniyete sahip olabilirsiniz. İşbirliği, kişilerin büyük fikirler ya da zorluklara şevkle ilgi
duymasını gerekli kılar. Bu nedenle yeni ilişkiler ve diyaloglar başlatmadan önce ortak bir
anlaşma zemini hazırlanması gerekir. Net bir
odak noktası ve motivasyon olmadan emekleriniz boşa çıkabilir. “Bu benim ne işime yarayacak?” sorusu net bir şekilde anlaşılmalı
ve açıklanmalıdır. Bu hazırlığı yaparak roller,
ekip süreçleri ve liderlik gibi konularda daha
kolayca anlaşmaya varabilirsiniz.
İnsanlara destek, izin ve eğitim verilmesi
fark yaratıyor.
Zorlu durumlarda, gerçek bir değişim gözlemlenmeden önce insanlar bir performans
gelişim planına ihtiyaç duyuyor. Yine de pek
çok durumda gelişim sürecine olumlu bir şekilde yaklaşılırsa sonuç başarılı oluyor. Pratik
bir seviyede bu, aşağıdaki tavırları içerebilir:
1. İsteklerinizi basit tutun.
2. Paylaşımın neden önemli olduğu konusunda açık olun.
3. Güvenli ve kolay sohbetlerle başlayın,
daha sonra hassas ve zorlu olanlara geçin.
4. Sonuç ne olursa olsun kişilere katkıları için
teşekkür edin.
Güvenli alan yaratmanın kesin faydası engin
düşünmenin yolunu açmasıdır. Kendi dünyamız içinde rahatça oturmak felaketin reçetesini oluşturur.
kasım 2015 - HRDERGİ | 19
Advertorial
“Pozitif Beslenen”
çalışanın mutluluğu ve
motivasyonu artıyor,
şirketler kazanıyor...
“Çalışan mutluluğu”nu, İK çalışmalarının merkezine alan üç yönetici... Çalışanların, vaktinin büyük bölümünü geçirdiği yerde ne kadar mutlu, ne kadar konforlu olursa oraya aidiyetinin o kadar yükseleceğini bilen üç İK profesyoneli... Ve ortak bir yönleri daha olan üç yönetici: Onlar, Corporate Wellness bilincinin artması için çalışmalar yapan
Pozitif Beslenme ile çalışıyor ve çarpıcı sonuçlar alıyorlar.
Bu yöneticileri tanımak ve sağlıklı çalışma hayatı konusundaki projelerinin çıktılarını öğrenmek üzere teybimizi
onlara uzattık ama önce, Pozitif Beslenme’nin kurucusu Diyetisyen Tuğçe Altan Bahçe ile şirketlerle sürdürdükleri
projelerin yapısını ve önümüzdeki dönem hedeflerini konuştuk.
Pozitif Beslenme olarak çalıştığınız şirketlerle sürdürdüğünüz projelerin yapısından bahseder misiniz?
Çalıştığımız şirketlerle ortak projelerimizde
“Corporate Wellness” (sağlıklı çalışma hayatı)
bilincinin artması için çalışan bireyin kilo yönetiminin sağlanması, beslenme eğitimleri
ile sağlıklı beslenme davranışının şirket içinde kazanılması ve sağlık risklerini azaltılması
için ihtiyaçlarına uygun hizmet veriyoruz.
Kurumsal diyetisyenlik hizmetimiz ile sürdürdüğümüz projelerimizde şirketin çalışma
yapısına uygun olarak planlanarak haftalık, 2
haftalık ve aylık takip sistemi ile hizmet verimlilik ilk önceliğimiz...
Tuğçe Altan Bahçe – Pozitif Beslenme
Bu nedenle projeyi sürdürdüğümüz her şirketin yapısına uygun olarak aylık ve 3 aylık
analiz sistemimiz ile yaptığımız projenin takip içeriğini rapor olarak iletiyoruz.
Ekip olarak projelerimizde edindiğimiz tec-
20/ HRDERGİ -KASIM 2015
rübe ve sağlıklı beslenme davranışının kazanılması için uygun sıklıkta yaptığımız grup
içi motivasyon eğitimlerimiz ile sağlıklı beslenme & sağlıklı yaşam bilgisinin şirket içinde
arttığını görüyoruz.
Çalışan sağlığını artırmak için yeni dönem planlarınız neler?
Çalışma alanının AR-GE’sini yaparak çevresel
etkenleri olumlu değiştirmek için yeni dönemi planlıyoruz.
Bu nedenle de hızlı ve yoğun çalışma hayatının getirdiği hazır beslenme alışkanlığını
sağlıklı hale getirmek, grup içi iletişimi artırmak için profesyonel mutfakta gerçekleştirdiğimiz ‘Sağlıklı Mutfak Workshop’ını projelerimiz arasına ekledik.
Eğitim programlarımızı geliştirerek her şirket
için uygun proje planlayarak ve yeni hizmetler ile çalışma hayatında sağlıklı beslenme
bilincinin artmasını sağlayacağız.
Güzide Ulufer – Koçfinans İK Müdürü
Ayşegül Kırnapçi Bayram – Callus İK Direktörü
Oya Ertekin – Tanı Kurumsal Gelişim Direktörü
“Çalışanlarımızın sağlıklı yaşam konusunda
bilinçlenmesi, motivasyonlarını artırdı,
iş ve özel hayatlarına pozitif yansıdı”
“Sadece diyet listesi yazmaktan ziyade,
beslenme koçluğu formatında ilerledik;
yüzde 70 katılım yakaladık”
“Ölçülebilir sonuçlar, çalışan memnuniyetine
katkı ve alınan takdirler...”
Kısaca kendinizden bahseder misiniz?
Kısaca kendinizden bahseder misiniz?
Bize kısaca kendinizden söz eder misiniz?
Marmara ve Yeditepe Üniversitesi’nde sırası
ile lisans, yüksek lisans ve MBA eğitimlerini;
Boğaziçi Üniversitesi’nde İnsan Kaynakları ve
Adler’de Profesyonel Koçluk programlarını
tamamladım.
Uludağ Üniversitesi İktisat Bölümü’nden mezun olduktan sonra İstanbul Üniversitesi’nde
İK Yönetimi üzerine yüksek lisans yaptım.
2001'de Finans Leasing’de İK Uzmanı olarak
başladım. 2002-2005 yıllarında G2M Dağıtım
Pazarlama’da İK Sorumlusu olarak görev yaptım. Callus’a geçişim öncesinde, beş yıl Koç
Sistem’de İK Uzmanı olarak görev aldım.
Yaklaşık 26 yıldır Koç Topluluğu’nda çalışıyorum. Son 5 yıldır Tanı'da Kurumsal Gelişim
Direktörü olarak görev yapıyorum. Direktörlüğün sorumluluğunda İK fonksiyonu ve Koç
Topluluğu Çalışan Sadakat Programı KoçAilem Programı yönetimi bulunuyor.
Callus İK için kurumsal diyetisyenlik hizmetinin nasıl bir önemi var?
Koç Topluluğu’nda insan kaynağı odak
noktada yer alır. Çalışanın memnuniyeti ve
gelişimi yönetimin temel amaçlarındandır.
Tanı olarak, mutlu çalışanın verimliliğinin ve
adanmışlığının yüksek olduğunu düşünüyor,
çalışan yönetimi politikalarımıza bu gözle
bakıyoruz. Bir çalışan yıl içerisinde yaklaşık 2
bin saatini iş yerinde geçirir. Kişi bu kadar büyük zamanını geçirdiği yerde ne kadar mutlu,
konforlu olursa oraya o kadar ait olur. Bu da
demektir ki klasik yaklaşımların dışına çıkarak
birçok hizmeti çalışanınızın ayağına getirmeniz ve yaşam kalitesine katkı sağlamanız
gerekir. Yönetim olarak çalışanlarımızın işyerinde mutlu olmalarını sağlamak için birçok
aktiviteye imza atmaktayız. İşte bu çalışan
odaklı yaklaşım ışığında Pozitif Beslenme ile
tanıştık. İşe öncelikle “Sağlıklı Beslenme ve
Kilo Kontrolü” semineriyle başladık. Diyetisyen hizmetini Nisan başında hayata geçirdik.
Çalışanlarımıza duyurduğumuz anda ilk günün randevuları doldu.
Yapı ve Kredi Bankası'nda başladığım iş hayatına, Koçfinans'ta devam ettim.
Bugüne kadar, Koçfinans bünyesinde İnsan
Kaynakları alanında farklı pozisyonlarda görev yaptım.
Koçfinans, çalışan sağlığını korumak için
pozitif beslenme programını nasıl oluşturdu?
Koçfinans olarak, 2013 yılında yeni bir kurum
kültürü yaratmak üzere bir dönüşüm programı başlattık.
Bu dönüşüm yolculuğunun önemli bir durağı olan ve Koçfinans'ın 20. yılını kutladığımız
2015 yılında, çalışanlarımızın mutluluğunu
artırmaya yönelik farklı ve keyifli projeler geliştirmeyi hedefledik.
Pozitif beslenme programı ile tanıştığımızda,
çalışanlarımızın ve ailelerinin mutluluğuna
katkıda bulunacak çok özel bir motivasyon
aracı olduğunu düşündük. Tuğçe Hanım’ın
pozitif beslenme eğitimi çalışanlarımızı heyecanlandırdı ve programa katılım sağlamalarına neden oldu.
Diyetisyenlik hizmetinin şirketiniz üzerindeki etkileri ve değişimleri nelerdir?
Çalışanlarımızdan oldukça olumlu geri bildirimler alıyoruz, uygulama başladıktan sonra
yayılmaya devam etti. Sağlıklı yaşam gündemleri şirketimizde çalışanlar arasında keyifli bir sohbet konusu haline geldi.
Çalışanlarımızın sağlıklı yaşam konusunda bilinçlenmeleri, mutluluk ve motivasyonlarını
arttırarak iş ve özel hayatlarına pozitif yansıdı.
Şirketimizin temel değerleri arasında yer
alan, “çalışan mutluluğunun sağlanması” İK
alanında yaptığımız tüm çalışmalar için temel felsefemiz... Sağlık seminerlerimizde en
çok karşılaştığımız sorular, sağlıklı beslenme
ve sağlıklı yaşam üzerineydi. Sağlıklı beslenme üzerine yapılan çalışmaları inceledik ve
yolumuz Pozitif Beslenme ekibi ile kesişti.
Callus çalışanlarının, kişiye özel beslenme
programlarıyla sağlıklı bir beslenme planını alışkanlık haline getirmelerini hedefledik.
Beslenme üzerine verilecek eğitimler ve birebir görüşme seanslarını planladık. Sadece
diyet listesi yazmaktan ziyade beslenme koçluğu formatında kurguladık. Her kademeden
çalışanın yoğun ilgisi ile karşılaştık. Genel
müdürümüz de programa dahil oldu ve oldukça istikrarlı bir takip metodu izledi. Destek birimlerimizde yüzde 70 oranında katılım
başarısı yakalandı. Lokasyonlarımızda birebir
görüşmeler için ayrı bir oda düzenledik ve
randevu frekanslarını yüksek tuttuk. Önümüzdeki dönemde, aynı hizmeti Konya lokasyonumuzda da başlatmayı hedefliyoruz.
Eğitimlerin çalışanlarınız üzerinde nasıl
etkileri oldu?
Birebir beslenme koçluğu ile desteklenen
beslenme eğitimlerinin daha başarılı olduğunu gözlemledik. Kilo verme performanslarını, yeme alışkanlıklarını öğrenen çalışanlarımızın çok daha ilgi ve dikkatle eğitimlere
katıldıklarını düşünüyoruz.
Projede nelere dikkat ettiniz?
Sonuçları değerlendirir misiniz?
Böyle bir hizmeti kişiye iş yeri ortamında sunuyor olmak büyük avantaj. Hizmetin katkıları net; sağlıklı beslenme yaklaşımıyla ayda
iki kez buluşuyoruz, işin uzmanından bilgileri yüz yüze alıyor, kilo veriyor, doğru besleniyor, motive oluyoruz. Firmadan düzenli
olarak gelen aylık raporlamalarla hizmetin
sonuçlarını ve katılımı ölçümlüyoruz. Ölçülebilir ve gözle görülebilir sonuçlar ve alınan
takdirler de işin cabası oluyor. Kurumsal beslenme hizmetinin çalışan memnuniyeti üzerinde katkısı da yüksek oluyor.
VİKO, 2014 yılından bu yana dünya teknoloji devi
Panasonic’e bağlı olarak faaliyetlerini yürüten bir kuruluş.
Peki, artık global bir markaya bağlanmakla gelen bu
önemli değişim İK’ya nasıl yansıdı? Bundan sonra VİKO’da
hangi konu başlıkları ön plana çıkıyor? Yenilikçiliğin çok
önemli olduğu kurumda VİFikrim Var ve İNNOVİKO adlı
projelerin nasıl çıktıları oldu?
Biz sorduk, VİKO by Panasonic İnsan Kaynakları ve
Kurumsal Gelişim Direktörü Mutlu Kutlu yanıtladı.
“VİKO’nun DNA’sına
yenilikçiliği yerleştirmeyi hedefliyor,
bunu ancak bağlı çalışanlarla sağlayacağımızı biliyoruz"
Şirket olarak, yakın zamanda bir birleşme yaşadığınızı biliyoruz. Bu sürecin ayrıntılarına geçmeden önce, bize kısaca
VİKO’yu anlatır mısınız?
VİKO, geçmişi 1966'ya dayanan; bugünkü temelleri ise 1980'de atılan bir şirket... Türkiye’de
anahtar priz ürün grubunda yüzde 50 pazar
payına sahibiz. Anahtar priz sigorta kutuları,
aksesuarlar, sayaçlar, bina otomasyon sistemlerinin de aralarında bulunduğu 7 ana
ürün gamımız var. 70’in üzerinde ülkeye ihracat yapıyoruz. Yaklaşık üçte ikisi mavi yakalı
olmak üzere 800 çalışanımız var.
Panasonic’e bağlandıktan sonra ortaya
çıkan en kritik olan konu neydi?
Bizim için en kritik olan konu Panasonic’in de
insan odaklı olmasıydı. Bu, bizim için büyük
22/ HRDERGİ -KASIM 2015
bir avantajdı çünkü VİKO’da da üst yönetimin
insan odaklı bakış açısı, her zaman süreçlerimize yansıyordu. İnsan ve kalite kavramları
daima önceliğimiz oldu. Özellikle değişimi
yönetmenin çok kolay olmadığı şirket birleşmelerinde, bu insan odaklı yönetim felsefesi
ve bu anlamda her iki şirketin de değerlerinin
örtüşmesi bizim için büyük bir avantaj oldu.
Değişimin insan kaynağı ile ilgili olan kısmı nasıl yönetildi?
Çalışanlarımızı bu değişime hazırlayabilmek
için CEO’muzun liderliğinde bir proje ekibi kuruldu. Ben o dönemde İK’da değildim
ama bu ekibin içinde yer aldım. Hedeflerin
yayılımını yavaş yavaş tüm organizasyonumuzda hissedilecek şekilde gerçekleştirdik.
Çalışanlarımız ihtiyacın kaynağını anladı ve
Panasonic’e bağlanmamızın pozitif bir sonuç
olduğunu benimsediler.
Planımız doğrultusunda ve yine CEO’muzun
liderliğinde, şeffaf bir iletişim dilini tercih
ederek çalışanlarımızı net mesajlarla bilgilendirmeye devam ettik. Bu konu çok kritikti çünkü bu bilgilendirmenin yeterince açık
olmadığı hallerde çalışanlar süreçten endişe
duyabiliyor. Pek çok şirket birleşmesinde çalışanların bu belirsizlik sebebiyle kaybedildiğini biliyoruz. Bizim, bunu iyi yönettiğimizi
düşünüyorum.
Tüm bunlar İK’ya nasıl yansıdı?
İK cephesinde değişim süreci devam ediyor. Çünkü iş yapma şeklimiz değişiyor. Panasonic Grubu’nun İK süreç ve sistemleri ile
VİKO’nunkileri entegre etmeye çalışıyoruz.
Ancak burada Panasonic Grubu’nun çok katı
hareket etmemesi büyük avantaj. Onlar da
Türk kültürüne göre sistem kurmanın önemli
olduğunun farkındalar. Dolayısıyla şu anda
onların sistemlerini anlayarak değerlendiriyor ve uygun olmayan kısımlar konusunda
kendi sistemlerimizi koruyoruz.
İK yapılanmamızda ise herhangi bir değişiklik olmadı. Geçmişte Stratejik Planlama ve
Yönetim Sistemleri Direktörü olarak görev
yapıyordum. 8 ay kadar önce ise mevcut
görevime İnsan Kaynakları da eklenerek
stratejik planlama, İnsan Kaynakları, yönetim
sistemleri, idari işler ve kurumsal iletişim alt
birimlerinin sorumluluğunu 30 kişilik ekibimle birlikte yürütmekteyim.
VİKO çok hızlı büyüyen bir şirket. Bu büyüme
önümüzdeki yıllarda da devam edecek. Ortalama yüzde 17 gibi bir büyüme hedefimiz
var. Biz de İnsan Kaynakları olarak 3 yıllık hedefleri destekleyecek insan kaynağı yatırımlarına imza atacağız.
Şu anda neler var gündeminizde?
Yetenek yönetimi bizler için öncelikli konuların başında geliyor. İşveren markası yönetimi
bu anlamda çok önemli. Potansiyel yetenekleri kendinize çekmek için yaklaşımlarınızın
çok iyi olması lazım. Ancak bu yeterli değil:
Yeteneklerin kurumda kalmasını sağlamak
da çok kritik. Üstelik yetenekleri tutmak sadece İnsan Kaynakları departmanının görevi
değil. Tüm liderlerin İnsan Kaynakları şapkalı
olması ve güçlü bir liderlik anlayışı gerekiyor.
Biz bu anlamda şanslıyız: Yönetim kurulu
başkanımız da CEO’muz da insan odaklı sistemlerimizi destekliyor.
Öte yandan, hali hazırda liderlik pozisyonlarına ulaşmış olan Y neslinin güçlü yönlerini
alıp onlardan fayda sağlamak ve bunları zenginleştirmek çok önemli; bizim bakış açımız
bu yönde. Bu nesil, teknolojiyi çok iyi kullanıyor. Bu nedenle İK sistem ve süreçlerinin
biraz daha teknoloji odaklı olması hedeflerimizden biri... Çünkü aksi durumda Y neslinin
bunları sahiplenmesi ve kullanması kolay
olmuyor.
Eğitim tasarımlarının da değişmesinin çok
önemli olduğunu düşünüyoruz. Artık herkesin bir sınıfta toplanıp tek bir anlatıcıyı dinlediği eğitimler yerine; workshop şeklinde,
uygulamalı eğitimlere geçmek gerektiğini
biliyoruz.
Çalışanlarımız tüm bölüm hedeflerini ve kendi yetkinliklerini biliyor. Dolayısıyla hedeflere
ulaşmak için hangi davranışları sergilemesi
gerektiğinin farkında oluyor ve bunun bilinciyle hareket ediyor.
Y kuşağı için gelişim fırsatları çok önemli.
Hazır söz buraya gelmişken, sizin eğitim
ve gelişim konusunda nasıl bir yol izlediğinizi de dinlemek isteriz.
Yeni nesil için tüm bunların yanı sıra işin içinde olmak, fikrini dile getirmek çok önemli.
Bu noktadan yola çıkarak 2000 yılında, öneri
sistemimiz olan “ViFikrim Var”ı hayata geçirdik. Bu sistem dahilinde çalışanlarımız her yıl
2000’e yakın fikir paylaşıyor; kişi başı ortalama
2 fikir alıyoruz. Bu tip sistemlerle, çalışanların
fikirlerini değerlendirmek ve ödüllendirmek,
onların katılımını sağlamak gerekiyor.
Bizim eğitim sürecimizin birkaç girdisi var.
Bunlardan biri stratejiler... Stratejilerimiz belirlendikten sonra bunlar doğrultusunda,
gelecekte çalışanlarımızın ihtiyacı olan eğitimleri tespit ediyoruz. Anlayacağınız sadece
bugünün ihtiyaçlarına odaklanmıyor; geleceği hedefliyoruz.
Örneğin, Panasonic Grubu ile birleşmemiz
2014 yılının Mart ayında gerçekleşti ama biz
çalışanlarımıza yönelik yabancı dil eğitimlerine 3 sene önce başlamıştık. Çünkü önümüzdeki stratejik planlama döneminde, bir
yabancı şirketle birleşme planımız olduğunu
biliyorduk ve çalışanlarımızı da buna hazırlamak gerekiyordu.
Öte yandan hedef ve yetkinlik bazlı 360
derece performans değerlendirme sistemi
kullanıyoruz. Bu sistemin çıktıları da eğitim
sürecinin girdilerinden biri... Dolayısıyla orada ihtiyaçlar doğrultusunda planlanan kişisel
gelişim eğitimlerimiz de var.
Eğitimleri bu girdiler doğrultusunda planlayarak iletişime açmanın, katılımı artırdığına
inanıyoruz. Geçen yıl 30 adam / saat eğitim
verdik ve katılım oranlarımız yüzde 95’lere
ulaştı.
Y neslini odağınıza alarak hayata geçirdiğiniz başka çalışmalar oldu mu?
Y neslinin belirsizlikleri sevmediğini unutmamak gerekiyor. Bizim nesil bunları biraz daha
kolay kabul edebiliyordu ancak Y jenerasyonu önünü görmek istiyor. Dolayısıyla onlarla
hedefleri, stratejileri paylaşmak ve en alta kadar indirgemek çok önemli.
Biz bunu hayata geçirmeye gayret ediyoruz.
2014 yılının VİKO için bir önemi daha var:
İnovasyon alanında verilen önemli ödüllerin sahibi oldunuz. Bu başarının ardında hangi faktörler var sizce?
Bugün geldiğimiz noktada artık rekabette
ürün kalitesinin tek başına yeterli olmadığını
biliyoruz. Çünkü birçok sektörde birçok firma
artık aynı kaliteyi yakalamış durumda. Ancak
rekabette öne çıkabilmek için kritik iki faktör
var: Birisi çeviklik, diğeri yenilikçilik...
Bu noktadan hareket ederek 2011 yılında,
“İNNOVİKO” adındaki inovasyon projemizi
başlattık. Amacımız çalışanlarımızın yaratıcılıklarını artırmak ve yenilikçi düşünceye sahip
olmalarını sağlamaktı. Projede 6 ay süren İNNOVİKO Sertifika Programı vardı. Tüm beyaz
yakalı çalışanlarımız bu programdan geçti.
Çünkü inovasyonu, VİKO’nun DNA’sına yerleştirmek istiyoruz. İnovatif düşüncenin sadece AR-GE ya da planlama departmanının
değil, pazarlamadan finansa kadar tüm farklı
alanlarda çalışan arkadaşlarımızda bulunmasını istiyoruz.
Proje doğrultusunda pek çok yenilikçi fikir
ortaya çıktı. Bu kültürü yaratma çabamız ise
hala devam ediyor.
Son olarak sizi de tanımak isteriz. Kariyerinizin dünden bugüne gelişimini bizlerle
paylaşır mısınız?
Elektrik bölümü mezunuyum. Meslek haya-
kasım 2015 - HRDERGİ | 23
tıma yine sektörümüzde faaliyet gösteren
bir kuruluşta staj yaparak başladım. Hatta
bölümler arası rotasyon yaparken personel
müdürlüğünde çalışmıştım. İK ile yollarımın
ilk kez böyle kesiştiğini söyleyebilirim.
Ardından Güral Elektrik’e girdim ve birçok
bölümde çalıştım; kalite ile de orada tanıştım. Orada hem İK ile ilgili işleri yapıyor, hem
de ISO 9000 sürecini yönetiyordum. Bu benim için büyük avantaj oldu. 2 yıl kadar burada çalıştıktan sonra askerliğin ardından kısa
bir süre reklamcılık yaptım. Bu da benim için
farklı bir deneyimdi.
Ardından 2000 yılında yollarımız VİKO ile kesişti. 2015 yılına kadar aslında İK’nın müşterisi
konumundaydım; ancak daha önce de İK ile
hep iç içe çalışıyordum: VİKO, benim burada
göreve başladığım 2000’li yılların başında
toplam kalite yönetimi çalışmalarına başladı.
2003 yılında Ulusal Kalite Hareketi İyi Niyet
Bildirgesi’ni imzaladık. 2005’te de sektörde ilk
Ulusal Kalite Ödülü’nü aldık. 9 kriterden oluşan modelin içerisinde liderlik var, çalışanla
ilgili sonuçlar var. Dolayısıyla İnsan Kaynakları
hep hayatımdaydı, şimdi ise liderlik rolünü
üstlenmiş bulunuyorum.
“MOTİVASYON YÖNETİMİ UYGULAMALARIMIZ,
YENİLİKÇİ ORTAMIN OLUŞMASI İÇİN ZEMİN OLUŞTURUYOR”
Sohbetimiz sırasında sık sık inovasyon, yenilikçi düşünme gibi kavramlara vurgu yapan Mutlu Kutlu, “Çalışanın yenilikçi bir duruş sergileyebilmesi için bağlılığı olması gerekiyor” dedikten sonra ekliyor: “Gözlemlerimiz
inovatif fikirlerin daha çok bağlı çalışanlardan çıktığını gösteriyor. Kafasında hep iş olan kişi, yaratıcı olabilir. İşe tutkuyla bağlı olmak inovasyonu
getiriyor. Huzurlu bir ortam da bu konuda çok önemli. Bizim motivasyon
yönetimi uygulamalarımız, bu yenilikçi ortamın oluşması için bir zemin
oluşturuyor”.
Motive çalışanların işini sahiplendiğine işaret eden Kutlu, bu konuda pek
çok uygulamaları olduğunu; bunlarda sürekli iyileştirmeye gittiklerini ve
çalışanlara beklentileri ötesinde bir şeyler sunmaya çalıştıklarını dile getiriyor. Dilerseniz bunlara kısaca göz atalım:
• Sağlıklı Yaşam Projesi dahilinde diyetisyenlik hizmeti ve diyet mönüsü
sunuluyor. Tesis içinde bir spor kompleksi ve halı saha mevcut. Sağlıklı yaşam konusunda seminerler ve futbol turnuvaları düzenleniyor. Geçtiğimiz
yıl 33 çalışan toplam 220 kilo verdi.
• Eylül – Mayıs ayları arasında açık olan hobi bahçesinde çalışanlar kendilerine ayrılan alanlarda hem toprakla uğraşıyor hem de stres atıyor.
• VİKO binasına, geçen yıl WWF tarafından Yeşil Ofis sertifikası verildi. Mutlu, tesisin dünyadaki en iyi 3 tesis arasında gösterildiğini belirtiyor.
• Çalışanlar yıllık izin dönüşü kırmızı halı ve bando ile karşılanıyor. İş adaptasyonunu kolaylaştırmak amacıyla bahçede hep birlikte kahvaltı yapılıyor.
• VİKO, sadece çalışanlarının değil onların çocuklarının da kalbine dokunuyor. Çalışanların çocukları yaz okulunda hocalar eşliğinde spor yapıyor,
kitap okuma günleri düzenleniyor. İş Sağlığı ve Güvenliği Haftası’nda çocuklara yönelik resim yarışması gerçekleştiriliyor.
• VİKO bünyesinde pek çok sosyal sorumluluk projesi gerçekleştiriliyor.
“Aydınlık bir gelecek için okullarda enerji verimliliği” projesi bünyesinde
çocuk tiyatrosu, her gün ilköğretim okullarında enerji verimliliği ile ilgili
tiyatro gösterisi yapıyor. Şu ana kadar 300 bin öğrenciye ulaşıldığını belirten Mutlu; “Hedefimiz 1 milyon öğrenci” diyor. “Aydınlık Geleceğe Destek,
Meslek Eğitimine Destek” projesi bünyesinde ise iki yılda bir, belirlenen
bir meslek lisesine elektrik laboratuvarı yapılıyor. Çalışanlar meslek lisesi
öğrencilerine koçluk yapıyor. Bunun dışında “Yerel Kalkınma Projesi” aracılığıyla da bölgedeki kadınların okuma – yazma öğrenmesi sağlanıyor.
Ayrıca çalışanlar, çevrelerinde gördükleri sosyal sorumluluk ihtiyaçları
doğrultusunda kendi ekiplerini kurabiliyor.
24/ HRDERGİ -KASIM 2015
Advertorial
Aynı dili konuşmadığımız bir varlığa
ne istediğini anlatabilme sanatı:
Atlarla Öğrenme Deneyimi…
28 yıllık iş hayatını geride bırakıp emekliliğinde biniciliğini geliştirmeye karar veren Aydın Soysal, kendisini yepyeni bir
deneyimin beklediğini bilmiyordu. Yıllarca şirketlerin tepesinde kendi deyimiyle “herşeyi bilen adam” rolüne bürünmüştü; oysa şimdi yeniden öğrenen bir bireye dönüşüyordu. Aynı dili konuşamadığı yarım tonluk bir canlı sayesinde…
Şimdilerde 4NaL / LeadChange in Turkey’de, bu deneyimin özellikle geleceğin liderleri ile buluşmasına aracılık eden
Soysal: “Organizasyonlarda en temel değerin il etişim olduğunu düşünüyorum. Organizasyonel başarı ve huzur,
ister çalışanla, ister müşteriyle, ister üretenle, ister tüketenle doğru iletişim kurmakla başlıyor” diyor: “Biz ki aramızda
konuşarak bile derdimizi anlatamazken yarım tonluk bir canlının sizi konuşmasanız da anlayabileceğini tecrübe etmenin, sözsüz iletişim denen şeyin tüm heybetiyle karşımızda durmasının, eşsiz bir deneyim olduğuna inanıyorum”.
Yıllarca yönetici olarak görev yaptıktan
sonra yollarınızın atlarla ve LeadChange
ile kesiştiğini biliyoruz. Bu yolculuğun
ayrıntılarını dinlemek ve sizi kısaca tanımak isteriz.
Ben de tanımak istiyorum kendimi. Aslında
tam da buna uğraşıyorum. Biraz geç oldu
ama hiç olmamasından iyidir.
Boğaziçi Üniversitesi Ekonomi mezunuyum.
Marmara Üniversitesi İngilizce İşletme bölümünde İnsan Kaynakları alanında master
yaptım. 1992’de başladığım Örgütsel Davranış doktora programına geçen yıl afla dönüş yaptım ve 23 yıl sonra yeniden öğrenci
oldum. Aslında hayatımdaki en önemli değişikliğin bu olduğunu söyleyebilirim. Yıllarca
şirketlerin tepesinde “herşeyi bilen adam”
rolüne inanıp, bürünüp, krallar gibi (!) yaşadıktan sonra, yeniden öğrenen bireye dönüşmek gerçekten heyecan veriyor.
Kariyer meselesine gelince… Üniversite sonrası turist rehberi olarak başladığım 28 yıllık
iş hayatımda, son yedi yılı üst düzey yönetici
olmak üzere, Kirchman, Gillette ve Diageo
gibi uluslararası şirketlerde çalıştım. Son olarak Diageo’nun Türkiye genel müdürüyken,
2012'de dostlarım erken olduğunu söylese
de, bir geç kalmışlık duygusuyla emekli oldum ve atlarla bir maceraya doğru yola çıktım.
Emekli olunca yıllarca ucundan kıyısından
bulaştığım biniciliğimi geliştirmeye karar
verdim. “Ata binmeye başladım” diyeceğim
ancak atın benimle aynı fikirde olmadığının
da farkındaydım. Hala da çok başarılı olduğum söylenemez, sürekli öğreniyorum. Zaten programlarımızda ata binilmediğinden o
alanda öğrenmeye devam etmek çok keyifli.
Ancak emekliliğimi ödüllendirmek için yeniden ağırlık vermeye karar verdiğim binicilik beni mükemmel bir binici yapmadıysa
bile atlardan öğrenecek başka şeyler olduğunu öğretti. Önce Houston’da sonra
Londra, Manchester, Southhampton ve
Connecticut’da başta Equine Facilitated Learning yani At Destekli Eğitim olmak üzere,
doğal atçılık, atlarla NLP gibi çeşitli eğitimler
aldım. Bu yolculuğun sonunda LeadChange
UK ile tanıştım.
Programı kısaca anlatır mısınız? Hangi
yönleri ile benzerlerinden ayrılıyor?
Fulya Onat Fraser - McCormick
Yıldız Holding JV Genel Müdürü
LeadChange’in kurucusu Andrew McFarlane ile benzer bir profesyonel geçmişe sahibiz. O da en tepelerden inerek, profesyonel
hayatını atlarla devam ettirmiş. Bu öğrenim
programları iş değil uğraş olmuş. Liderlik,
Takım olma, Satış, Stresle Başa Çıkma, Kriz
Yönetimi, Sunum Becerileri, Çalışan Bağlılığı, Motivasyon, Çatışma Yönetimi, İletişim,
İnovasyon, Misyon - Vizyon - Değerler gibi
bugün şirketlerin aldığı eğitimlerin neredeyse tümünü atlarla birlikte işliyoruz.
“Kariyerim boyunca aldığım bir çok liderlik eğitiminden bende en fazla iz bırakanı
sanırım ekibim ile yaptığım LeadChange
workshop/eğitimi olmuştur. Bunun nedeni ise anlatılan ve uygulananların sadece
kişinin beynine değil aynı zamanda kalbine
de dokunması, atlarla yapılan çok doğal bir
iletişimle davranış değişikliği yaratacak izler
bırakması…”
LeadChange’in şirketler için geniş bir menüsü var ama benzerlerinden nasıl ayrıldığı
önemli değil, önemli olan benzerlerinin çoğalması. Türkiye’de bu tip programları veren çok değerli insanlar var. Ama hepimizin
yaptığı en önemli şey katılımcıları atlarla
buluşturmak… Asıl işi yapan atlar. Yanlarında durmanız bile yetiyor bazen. Günümüzün moda deyimi “anı yaşamak” konusunda kimse atların nalına su dökemez.
Program, katılımcılara hangi faydaları
sunuyor? İK profesyonellerine seslenmek isterseniz, çalışanların bu programa katılması onlara neler sağlayacak?
Organizasyonlarda en temel değerin iletişim olduğunu düşünüyorum. Organizasyonel başarı ve huzur, ister çalışanla, ister
müşteriyle, ister üretenle, ister tüketenle
doğru iletişim kurmakla başlıyor. Ben de
Atlarla Öğrenim Deneyimine; aynı dili
konuşmadığımız bir varlığa ne istediğini
anlatabilme sanatı diyorum. Atlı sporlar
başka bir canlıyla yapılan tek spor dalıdır.
Bu da başka bir canlıyla yapılan tek öğrenim programı... Biz ki aramızda konuşarak
bile derdimizi anlatamazken yarım tonluk
bir canlının sizi konuşmasanız da anlayabileceğini tecrübe etmenin, sözsüz iletişim
denen şeyin tüm heybetiyle karşımızda
durmasının, eşsiz bir deneyim olduğuna
inanıyorum. Özellikle iş hayatının başlangıcındaki geleceğin genç liderleri için çok
öğretici bir çalışma olduğunu söyleyebilirim. Öte yandan, programın kendilerine
neler kattığını, bazı katılımcı dostlarımızın
görüşleri ile aktarmak isterim:
Cihan V. Özsönmez - Koç Üniversitesi
Mali İşler Direktörü
“Gerçeği görmek ve duymak en büyük erdemlerden. Bu erdem iş hayatında başarı
ve özel hayatta mutluluk için bence bir kaçınılmaz. Tam da burada biz kişiliğimiz, liderliğimiz ve takımımız hakkındaki gerçeği
önyargısız-beklentisiz bir dosttan; ‘ATLARDAN’ dinledik. Ne kadar gerçekçi olduğu bizi
şaşırttı. Sizi de şaşırtacağına eminim”.
Emre Sarıca – Turkcell
Tüketici Pazarlama Müdürü
“Düşünceleriniz ve ne istediğiniz konusunda
yeterince eminseniz, atların bunu mucizevi
bir şekilde hissettiğini ve sizi takip etmeye
başladıklarını göreceksiniz. Bunu ekip olarak
başarabilirseniz, bir atın sizin için yapabileceklerine şahit olmak ise nefes kesici! İş hayatınız için değil, tüm yaşamınız için, öncesi ve
sonrası olacak unutulmaz bir deneyim”
Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) ve Alt İşverenlik
Doğrular –Yanlışlar (II)
Avukat Hasan Erdem
Alt İşveren İlişkisinin Kurulamayacağı
Durumlar
Geçen ayki bölümde alt işveren ilişkisinin kurulabileceği durumlar açıklanmaya çalışılmış
olup, yasa ve yönetmelikte alt işveren ilişkisinin kurulmasına ilişkin şartlar açıkça sayılmış
olmasına karşın alt işveren ilişkisinin kesin
olarak kurulamayacağı durumlar da ayrıca
tekrar düzenlenmiştir. Buna göre;
• İşyerinde yürütülen mal veya hizmet üretimine ilişkin asıl işin bir bölümünde uzmanlık
gerektirmeyen işlerin alt işverene verilmesi,
Uygulamada sıkça görüldüğü üzere aynı işi
yapan (örneğin biletleme yapan) iki elemanın birinin asıl işveren diğerinin alt işveren
çalışanı olduğu durumlarda asıl işin uzmanlık
gerektirmeksizin alt işverene verilmiş olması
nedeniyle alt işverenlik ilişkisinin geçersiz olduğu açıktır.
• Daha önce o işyerinde çalıştırılan kimse ile
alt işverenlik ilişkisi kurulması,
Uygulamada küçük düzey işletmelerde
yetenekli bir ustabaşının alt işveren olarak
konumlandırılarak ucuz işçilik gücüne bağlı
çalışma düzeni oluşturulmaya çalışıldığı görülmektedir. Buna bağlı olarak kanun koyucu
28/ HRDERGİ -KASIM 2015
açık bir şekilde bu tarz çalışmaların alt işverenlik ilişkisine girmeyeceğini belirtmiştir.
Öte yandan bu tarz yapılanmalar geçersiz
hukuki ilişki niteliği taşıdığından hizmet alımı
da söz konusu değildir. Bu tarz durumlarda
söz konusu çalışanlar başından itibaren asıl
işverenin çalışanı statüsünde sayılırlar.
• Asıl işveren çalışanlarının alt işveren tarafından işe alınarak hakları kısıtlanmak suretiyle
çalıştırılmaya devam ettirilmesi,
• İşçilerin iş sözleşmesi, toplu iş sözleşmesi
veya mevzuattan kaynaklanan haklarını kısıtlamak ya da ortadan kaldırmak ve kamusal yükümlülüklerden kaçınmak ve benzeri
amaçlarla yapılan alt işverenlik sözleşmeleri,
geçersiz kabul edilmektedir.
Birlikte Sorumluluk
Alt işveren-üst işveren ilişkisinde genelde
taraflar arasındaki ilişki istisna akdi şeklinde
gerçekleşir ve alt işveren asıl işveren statüsündeki taraflar sözleşme serbestîsi sınırları
içinde karşılıklı sorumluluklarını düzenleyebilirler. Ancak, çalışan açısından ise, her türlü
işçilik alacağı ve tazminatından her iki işveren de çalışana karşı birlikte (müştereken) ve
zincirleme (müteselsilen) sorumludur. Aynı
zamanda, her iki işverenlik Sosyal Güvenlik
Hukuku açısından da birlikte ve zincirleme
sorumludur.
Bu sorumluluk çalışanın alacağını veya tazminatını herhangi bir koşula bağlı olmaksızın (örneğin alt işverenden tahsil edilememesi
halinde asıl işverene gidileceğine ilişkin bir koşul aranmaksızın) dilediği şekilde ve oranda
her iki işverenden talep edebileceği anlamını taşımaktadır. İş Yasası’ndaki bu koruyucu
hüküm genellikle alt işverenlerin daha zayıf
ekonomik yapıya sahip şirketlerden oluşması
nedeniyle, asıl işvereni de çalışana karşı sorumlu kılmak suretiyle, çalışanı koruma amacına yönelik olarak düzenlenmiştir.
Bu doğrultuda, Yasa gereği asıl işveren, alt
işverenin çalışanlarına karşı o işyeri ile ilgili
olarak İş Kanunundan, iş sözleşmesinden
veya alt işverenin taraf olduğu toplu iş sözleşmesinden doğan yükümlülüklerinden alt
işveren ile birlikte sorumludur. Asıl işverenin
sorumluluğuna kıdem ve ihbar tazminatlarıyla, ücret, ikramiye, soysal haklar gibi işçilik
haklarının yanı sıra, iş güvencesi kapsamında
doğabilecek işe iadeye aykırılık tazminatı ile
boşta geçen süreye ait ücret de dahildir. Çalışana karşı düzenlenen sorumluluğun ortadan kaldırılmasına yönelik olarak işverenler
arasında yapılan anlaşmaların geçerliliği bulunmamaktadır.
SGK Açısından Sorumluluk
5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık
Sigortası Hakkında Kanun açısından da, (sigortalılar, üçüncü bir kişinin aracılığı ile işe
girmiş ve bunlarla sözleşme yapmış olsalar
dahi) asıl işverenin, bu Kanunun işverene yüklediği yükümlülüklerden dolayı alt işveren ile
birlikte sorumlu olduğu öngörülmüştür.
5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel
Sağlık Sigortası Hakkında Kanunu’nda
alt işveren daha geniş bir kapsamda,
“Bir işverenden, işyerinde yürüttüğü
mal veya hizmet üretimine ilişkin bir
işte veya bir işin bölüm veya eklentilerinde, iş alan ve bu iş için görevlendirdiği sigortalıları çalıştıran üçüncü kişi”
olarak tanımlanmıştır.
Düzenlemenin amacı işçilik alacaklarında
olduğu gibi alt işverenlerin daha zayıf ekonomik yapıya sahip şirketlerden oluşması
nedeniyle, asıl işverenin de çalışana karşı sorumluluk kapsamına almak suretiyle, sigorta
alacaklarını koruma amacına yöneliktir.
Buna karşın, alt işverenin eyleminden kaynaklanan idari para cezalarından doğan
sorumluluk sadece alt işverene ait kabul
edilmektedir. Yargıtay içtihatları uyarınca,
cezaların şahsiliği ilkesi gereği, alt işverenin
sorumluluklarını yerine getirmemesinden
doğan cezai sorumluluk, alt işverene ait
olup, asıl işverenin sorumlu tutulması mümkün değildir.
Geçersiz Alt İşveren – Asıl İşveren
İlişkisinde Asıl İşverenin Sorumluluğu
- Çalışan Açısından
Geçerli alt işverenlik ilişkisinin bulunmaması
halinde, alt işveren çalışanları, en başından
itibaren asıl işverenin çalışanı sayılmaktadırlar.Alt işverenin çalışanlarının başlangıçtan
itibaren asıl işverenin çalışanı sayılarak işlem
görmeleri halinde ise, ücret ve sosyal haklarda asıl işverenin çalışanları ile aynı haklara
sahip olmaları, başından itibaren tüm haklarını asıl işveren çalışanlarının aldığı ücretler
üzerinden talep edebilmeleri gibi sonuçları
doğurur. Buna bağlı alt işveren işçileri asıl
işverenlikte uygulanmakta olan toplu iş sözleşmesi haklarından veya diğer sosyal haklardan asıl işveren işçileri gibi aynen yararlanabilir ve talepte bulunabilirler. Ayrıca geçerli
alt işverenlik ilişkisi olmadığı hallerde işe iade
davası asıl işverene yöneltilebilecektir.
Asıl işverenin geçerli alt işverenlik ilişkisinde
alt işverenle birlikte sorumlu olduğu kıdem
ve ihbar tazminatları, ücret, ikramiye, sosyal haklar gibi işçilik hakları ile iş güvencesi
kapsamında doğabilecek işe iadeye aykırılık
tazminatı ile boşta geçen süreye ait ücret
alacaklarından sorumluluğu, asıl işçilerinin
emsal ücretleri üzerinden belirlenecektir.
- İdari Para Cezası Açısından
Ayrıca alt işveren –asıl işveren ilişkisinin ve
sözleşmelerinin ÇSGB bölge Müdürlüğü’ne
bildirilmesi yükümlülüğü bulunmaktadır.
Geçersiz alt işveren ilişkisinin tespiti ÇSGB
Müfettişleri tarafından yapılabildiği gibi, çalışanlar tarafından açılacak davalar sonucu da
bu durum tespit edilebilmektedir.
Alt işverenlik ilişkisinin muvazaalı olduğunun
tespiti halinde ise idari para cezaları öngörülmüştür. 2015 yılı itibariyle geçersiz alt işverenlik ilişkisi kurulması halinde her işveren
için ayrı ayrı 16.765,00 TL ve bu durumda
çalıştırılan her işçi için 164,00 TL idari para
cezası öngörülmüştür.
İşgücü Temin Eden Şirketlerin
Durumu ve Sorumluluğu
Uygulamada İş-Kur’dan personel temini, arabulucu izni alan şirketlerin yetkilerinin dışına
çıkarak şirketlere sekreter, idari kadro gibi
personel temin ettiği görülmektedir. Ancak,
bu şirketler söz konusu konularda uzmanlık
sahibi olmadığı ve iştigal konularının sekretarya hizmeti temini olmadığı durumlarda geçerli bir alt işverenlik uygulamasının
bulunduğunun kabulü mümkün değildir.
Uygulamada “outsourcing” olarak yanlış tanımlanan bu işlemlerin bir diğer tanımlaması
da bordro taşeronluğu olarak adlandırılmaktadır. Bunun dışında, alt işverenlik koşulları
açısından gerekli özelliklere sahip olmakla
birlikte bazı şirketlerin personel alımı çıkartımı ve hatta yıllık izne gönderiminde dahi asıl
işverenin direktiflerine göre hareket ettiği
görülmektedir. Bu tarz durumlarda alt işveren çalışanının sevk ve idaresi, seçimi asıl işverende olduğu durumlarda, alt işverenliğin
varoluş amacı olan hizmet temini dışında bir
ilişki söz konusu olduğundan asıl işverenlik
ilişkisi geçersiz olup, çalışanlar asıl işverenin
işçisi olarak sayılacaklardır. .
Bu doğrultuda, maliyetleri düşürmek amacına yönelik olarak alt işveren ilişkisi kurulamayacağı gibi çalışan istihdamındaki işyeri
çalışan sayısını arttırmamak amacına yönelik
olarak, yahut salt geçici olarak çalışan istihdam etmek amacıyla alt işveren ilişkisi kurulamayacağı açıktır. Aksi halde hem idari para
cezalarıyla, hem de çalışanın asıl işveren çalışanı kabul edilmesinin sonuçlarıyla karşılaşmak mümkündür.
Sonuç Olarak
Geçerli bir alt işverenlik ilişkisinin kurulması
mevzuatımız gereği belli koşulların gerçekleşmesine bağlı olduğundan, outsourcing
kapsamında personel temini, her zaman İş
Yasası’nın 2. maddesi kapsamında geçerli bir
alt işverenlik ilişkisinin kurulması sonucunu
doğurmamaktadır. Geçerli bir alt işverenlik ilişkisinin kurulmaması sonuçlarına bağlı
olarak ise işverenlerin idari para cezaları ile
karşılaşma olasılığı olduğu gibi çalışan haklarının ihlal edilmesi sonuçları da ortaya çıkmaktadır.
Bunun yanı sıra, geçerli bir alt işverenlik ilişkisinin kurulduğu durumlarda da asıl işverenin sorumluluğu nedeniyle, sözleşmeye asıl
işverenin korunması yönünde ve alt işveren
çalışanlarının haklarının garanti altına alınmasına yönelik hükümler konulması mümkün olacağı gibi ayrıca asıl işverenin, alt işveren işçilerinin sigorta primlerinin yatırılması,
ücretlerinin ve haklarının ödenmesi, alt işverenin iş sağlığı, iş güvenliği yükümlülüklerinin yerine getirilmesine yönelik olarak denetim yapma gerekliliği gözardı edilmemelidir.
Soru ve görüşleriniz için; bilgi@erdem.av.tr
kasım 2015 - HRDERGİ | 29
Advertorial
“Hanfendi Bi’ Bakar Mısınız? Anlatacaklarım Var:
İçinde Mutluluk Var”
İki saatlik, katılımcı sayısı sınırı olmayan, kurumun istediği yerde gerçekleştirilebilen interaktif söyleşiler...
Farkındalık yaratan ve kişilerin bakış açısını değiştirmeyi hedefleyen özel programlar...
“Hanfendi Bi’ Bakar mısınız? Anlatacaklarım Var”dan “Sizin Hiç Maviniz Var mı?”ya, “Çıtır Çıtır Astroloji”den
“Ne Haliniz Varsa Gülün”e, farklı konu başlıklarından “ilham almaya” ne dersiniz? Hazırsanız,
DB Positive Yaratıcı Çözümler ve Proje Yönetimi kurucusu Derya Babuç’un anlatacakları var.
İlham Veren Konuşmalar konsepti ne zaman ve nasıl ortaya çıktı? Neden böyle bir
konsept geliştirmeye ihtiyaç duydunuz?
DB Positive olarak yola çıkarken amacımızı
“öncelikle kişilerin duygusal iklimini pozitife
taşımak” olarak belirledik. Hizmet alanlarımızı
da eğitim-danışmanlık, organizasyon-etkinlik, hediye ve iş geliştirme olarak şekillendirdik. Ağırlıklı bilgi, beceri, yetkinlik gelişimine
yönelik eğitim programları versek de geride
bıraktığımız beş yıllık süreç içerisinde verdiğimiz hizmetlerin bazıları iç içe geçmeye
başladı.
Bunun başlıca iki nedeni olduğunu söyleyebiliriz: Birincisi değişen ve gelişen dünya
düzeninde kurumların ihtiyaçlar ve önceliklerinin değişmesi, ikincisi ise yöneticilerin
bütçeleri daha verimli ve etkin kullanma isteğidir. Özellikle içinde bulunulan ekonomik
koşullar, var olan bütçe ile daha fazla çalışana
30/ HRDERGİ -KASIM 2015
en doğru şekilde nasıl ulaşılacağını ve çalışanın mutluluğunu, kuruma olan bağlığını ve
bununla birlikte gelişimini nasıl sağlanacağını sorgulatmaya başladı.
Bu kapsamda iş geliştirme projelerine yönelik öneriler sunmaya ve kurumda artı değer
yaratacak alternatifler üretmeye başladık.
Bunları üretirken de özellikle kısa süreli, çoklu
katılım ile gerçekleştirilen, tanıdık simalar ve
yazarlar ile organize edilen, mesajı olan, artı
değer yaratan başlıkları tercih ettik. Çünkü
inanıyoruz ki “insan kendinde olmayanı başkasına veremez”.
Çünkü inanıyoruz ki “siz kendinizi iyi hissetmiyorsanız kimseye kendini iyi hissettirme
şansınız yok”. İlham Veren Konuşmalar içerisinde yer alan tüm başlıklar “farkındalık yaratan” ve kişilerin “bakış açısını” değiştirmeyi
hedefleyen özel programlar.
Bu yılki İlham Veren Konuşmaların içeriği, konuşmacıları ve katılımcıları hakkında bilgi verir misiniz?
Etkinlik, konsept olarak iki saatlik, katılımcı
sayısı sınırı olmayan, kurumun istediği yerde
gerçekleştirilebilen interaktif söyleşilerdir. Biz
konuşmacılarımıza son şeklini verirken hiç
bir şeyin tesadüf olmadığını bir kez daha deneyimledik. Bu çatıyı oluştururken aslında bir
süreci de deneyimledik ve bu süreci hikayelendirdik. Ve kişilere şunu demek istedik: İnanıyoruz ki “Her Şey Seninle Başlar” (Mümin
Sekman & Tuluhan Tekelioğlu) . Bu süreçte
motivasyon kaynağımızı dışarıda arasak da
aslında herkesin “İçinde Mutluluk Var” (Evren
Çolak). Bu mutluluğun kaynağı farklı farklı
olabilir. Bazen “Yakışıklı Yemeklerle” (Uğur
Volkan Uysal) gelebilir, bazen birinin size
“Hanfendi Bi Bakar Mısınız? Anlatacaklarım
Var” (Murat Tavlı) demesi gerekir. Bazen eşten dosttan bazen faldan bazen de “Çıtır Çıtır
Astroloji”den (Hande Kazanova) ilham alınabilir. Ancak tabii ki hayat her zaman günlük
gülistanlık değil. Sorunlar, problemler, çatışmalar, hastalıklar, zorluklar olabilir. Ancak bu
süreçte unutmamak gerek; insan pek çok
şeyin üstesinden gelip güçlenebiliyor. Ne
de olsa her şeye rağmen birilerinin hayatında her gün “Yeni Hayat” (Tuluhan Tekelioğlu) başlıyor ya da biraz mizah duygusuyla o
hayatlara bakıp “Ne Haliniz Var ise Gülün”
(Psikolog Kutay Ürkmen) zaman çabuk geçiyor denebiliyor. Size anlamsız mı geldi tüm
bunlar? Belki de henüz kimse size “Sizin Hiç
Maviniz Var Mı?” (Özge Uzun) diye sormadı.
Sonuç olarak; işimiz, gücümüz, söyleşimiz
çok ciddi ya da bizi dışarıdan izleyen birinin
gözüyle her şey “Rol İcabı” (Umut Oğuz) gibi.
Etkinlik hangi yönleriyle fark yaratıyor?
“İlham Veren Konuşmalar”ın fark yaratan
ilk özelliği konuşmacıların katılımcılar tarafından tanınan, hitabet yeteneği kuvvetli,
merak uyandıran ve tiyatral yeteneklerini
de çalışmalara katarak interaktif söyleşi gerçekleştiren, konusunda uzman ve tecrübeli
isimler olmaları. Ayrıca her çalışma kurgusu
itibari ile çok özel sürprizler içeriyor ve bu
özelliği ile de benzerlerinden ayrılıyor. Bir
diğer farklılığı ise genel katılıma açık olarak
da düzenleniyor olması. Kasım ayında her
Çarşamba ve Cuma Urban Station Levent
199’da gerçekleşecek çalışmalar, Aralık ayında Ankara, İzmir ve Bursa’da devam edecek.
Ayrıntılı bilgi için www.dbpositive.com dan
takvime ulaşabilir ya da 0 212 288 03 92'yi
arayabilirsiniz.
Katılımcılar, hangi kazanımları elde edecekler? Sürprizleriniz neler?
Tüm çalışmalarımızda fark yaratan unsurun
isteklilik olduğunun altını çizdik. Bu istekliliği yaratmanın yolu aslında kişide heyecan
uyandırmak... Programların tamamı farklı
alanlarda bu heyecanı uyandırmak adına bireysel farkındalık yaratmayı ve sınırları aşmadan yönlendirme yapmayı amaçlıyor. Ayrıca
bazen hatırlatma bazen yol gösterici bazen
ise motivatör olması adına sürprizler de içeriyor. İmzalı kitap hediyeleri, eğlenceli oyunlar,
stand up tadında gösteriler, hashtag ile paylaşım yapanlar arasından seçilecek kişilerin
kazanacağı yemek workhop çalışmaları bunlardan bazıları...
Evren Çolak:
“Mutluluk parmak izimiz kadar bize özel”
İlham Veren Konuşmalar’da sahne alacak isimlerden
biri olan Evren Çolak’dan hem yeni kitabı hem de konuşmasının ana hatları konusunda bilgi aldık.
Kitabınız hayırlı olsun. Kitap hakkında bilgi alabilir miyiz?
Aslında kitaba; eğitimlerimin konusu ne olursa olsun, paylaşımların sonunda bana gelen “Mutsuzum”, “Mutlu olamıyorum” ve “Nasıl mutlu olabilirim?” sorunları
ilham kaynağı oldu. Yaşadığımız hayatta ne yapmak istiyorsak isteyelim; insanın başlangıçta içinde bir mutluluk olgusu var etmesi çok önemli. Kitabı bu mutluluk olgusunu engelleyen ve var
edecek olguları bir araya getirerek yazdım. Aynı zamanda bizim gibi insanların hikayelerine de
yer vererek mutsuzluğu nasıl oluşturduğumuzu ve mutluluğun parmak izlerimiz kadar bize özel
birşey olduğunu paylaşmak istedim.
Kitabın adı neden “Evrenden Mesajınız Var”?
Aslına bakarsanız Evrenden Mesajınız Var'ı çok yakın bir dostum koydu. Arkadaş çevremde ve
paylaşımlarımda “Sana (Evren’e) mesaj gönderiyoruz ancak senden bir türlü mesaj alamıyoruz”
şeklinde yapılan yorum ve şakalardan sonra, evrenin de bize mesaj gönderdiğini ancak bizim
engellemelerimiz yüzünden bize ulaşmadığını anlatmaya başladım. Kitapta bu engelleri nasıl
oluşturduğumuz konusuna geniş yer verdim. Evren bize mesaj gönderiyor ancak biz onları algılamak ve anlamlandırmak için gerekli çabayı göstermiyoruz.
Kitap okuyucusuna neler sağlayacak?
Kitap okuyucularına, onları 'ne'lerin mutsuz ettiğini teşhis etmeleri için önermelerde bulunurken
diğer bir yanda da içlerinde mutluluk dediğimiz onlara özel olan 'iyi hissetme' halini, hayatlarını
anlamlı bir şekilde yaşamak için neler yapmaları gerektiği noktasında önermelerde bulunacak.
Kendi mutluluk tanımını yapmak ve bu mutluluk duygularını keşfetmek isteyen insanlar okumalı
kitabı. Aslında ben mutluluk'tan bahsederken “Neden?” sorusunu bir tek “Neden mutlu olmak
zorundayız?” kısmında kullanıyorum. Evet mutlu olmak zorundayız. Çünkü hepimiz uzun, sağlıklı,
keyifli, stressiz olarak sevdiklerimiz ile birlikte yaşamak, sevmek sevilmek, kilo vermek, meditasyon
yaparak dinlenmek, arınmak, yenilenmek, şarkı söylemek istiyor ve yaşadığımız iyi hissetme halini
paylaşmak istiyoruz. Tüm bunları ve daha fazlasını yapabilmek için evet mutluğu tanımlamak ve
onu içimizde ve içinde yaşadığımız hayat içinde var etmenin yollarını keşfetmeliyiz.
İlham Veren Konuşmalar'daki konuşmanızın içeriği ve katılımcılara sürprizlerinizden
bahsedebilir misiniz?
“Evrenden Mesajınız Var” konuşmasında katılımcılar bugüne kadar
duymadıkları hiç bir şey ile karşılaşmıyorlar çünkü dünya üzerinden
bizden önce 90 milyar insan gelmiş geçmiş. Söylenecek herşey
söylenmiş ancak bu söylemlerden çok azı uygulanmış. Paylaşımımı 'anısal hafıza deneyimlemesi' üzerine kurgulamayı tercih ettim.
Mutsuzluk nedenlerimiz katılaşmış olarak ruhumuzu, zihnimizi ve
bedenimizi her geçen gün yoruyor. Paylaşımın temeli anısal hafıza deneyimlemesini kullanarak onları yok etmeye çalışmak için
harcadığımız enerjiyi onları çözümleyeme harcamayı öneriyorum.
Ayrıca katılımcıların ruh, zihin ve beden bağlatılarını nasıl tekrar
oluşturacaklarını ve olumsuz düşüncelerin zihinden nasıl akıp gideceği ile ilgili paylaşımlarda da bulunuyorum. Sürpriz konusuna
gelince: Paylaşımın içinde bir sürü baloncuk var!
Geleceğe dönüş
Önümüzdeki 20 yılın trendleri...
HRdergi’nin, bundan 19 sene önce yayınlanan ilk sayılarında gündemdeki satır başlarını “yeterlilik”,
“ekip çalışması”, “motivasyon”, “öğrenen organizasyonlar” gibi kavramlar oluşturuyordu. Aradan geçen süre içinde
çok şey değişti; hayatımıza yepyeni kavramlar girdi, Y kuşağı terimi ile tanıştık (ve çokça tartıştık), e-öğrenme
dünyamızın bir parçası oldu, stratejik İK yönetimine geçişi konuşur olduk, koçluk – mentorluk – tersine mentorluk –
fasilitasyon uygulamaları hız kazandı ve pek çok Türk şirketi İK alanındaki iyi uygulamaları ile, yurtdışından önemli
ödülleri kucaklar hale geldi.
Peki, bundan 20 yıl sonra temel olarak neleri konuşuyor olacağız?
Hangi eğilimler öne çıkacak?
Yaş günümüz vesilesiyle, Türkiye'nin deneyimli yöneticilerine “Önümüzdeki 20 yıl içinde İK ve yönetim dünyasını en
çok etkileyeceğini düşündüğünüz 5 trendi maddeler misiniz?” diye sorduk. Bizce ortaya dikkatle okunacak, hatta
sık sık dönüp tekrar bakılarak referans alınacak bir çalışma çıktı. Şimdi sizi onların değerli görüşleri ile baş başa
bırakıyor, katkıları için de ayrıca teşekkür ediyoruz.
32/ HRDERGİ -KASIM 2015
Gelecekte bunun birkaç adım daha ötesine
geçecek olan İnsan Kaynakları, şirketlerin hedeflerini kararlı adımlarla gerçekleştirmesini
destekleyecek stratejiler ve iş yapış biçimleri
geliştirir hale gelecek.
2. İşi bilen, şirketin temel fonksiyonları
ile iç içe İK’cılar ve İnsan Kaynakları rolü
üstlenen yöneticiler olacak.
Bahattin Aydın – Türk Telekom Grup
İnsan Kaynakları Başkanı
1. Şirketlerin hedeflerine ulaşmasına katkı sağlayan stratejik İK anlayışı ve iş yapış
biçimleri gelişecek.
İnsan Kaynaklarının gelişimine baktığımız
zaman iş hayatının destek fonksiyonu iken
strateji belirleyen bir güce ulaştığını görüyoruz. İK artık, CEO’ya direkt rapor veren önemli
bir iş oldu. Bugün şirket tepe yönetiminin
ajandasında, İK ile ilgili çok sayıda konu var.
Ve bu konular “Ücret ve prim sistemimiz ne
olmalı?” gibi net sorulardan, “Kültürümüz, iklimimiz, yeni yetkinliklerimiz ve liderlik anlayışımız ne olmalı?” gibi daha soyut konulara
doğru genişledi. Bu konular şirket başarısını
çok etkiliyor.
Artık trend, İK departmanlarının küçülmesi,
yöneticilerin İK rollerinin artması yönünde.
Yöneticilerin bu İK rolünü iyi oynayabilmesi
için ise zengin İK sistemlerine ihtiyaçları var.
O yüzden İK’nın mühendislik tarafı çok gelişiyor. Artık yönetici denilince, İK konularında
da yetkin ve bu sistemleri iyi kullanabilen
profesyonelleri anlıyoruz. Buna benzer bir
durum İK’cılar için de geçerli. İnsan Kaynakları ekipleri artık sadece kendi iş alanları ile sınırlı sorumluluk almaktan vazgeçip, işi bilen,
şirketin temel fonksiyonları ile iç içe çalışan
bir yapıya dönmek zorunda. Bu da gelecekte
unvanların, rol ve sorumlulukların çizgilerinin
iç içe gireceğini gösteriyor. Gelecekte daha
fazla işi bilen, analitik düşünen, organizasyonun kalbinde yer alan bir İK fonksiyonu olacak.
3. Herkes kendi işinin lideri olacak.
Yetenek yönetimi için de ayrı bir sayfa açmak
gibi olmayanları, bizim coğrafyamızda doğmayanları anlamamız lazım. Ne düşündüklerini, kararlarını neye göre aldıklarını yorumlayabilmemiz, gelecek dünyada tercih edilen
şirket olmamızı sağlayacak.
2. Dijitalizasyon: İnternet ve teknoloji çağındaydık ama şimdi bambaşka bir çağa gidiyoruz. Herşeyin sanal ve dijital olduğu bir
dönem kapımızda...
Belgin Ertam – GE Global Organizasyon
ve Yetenek Geliştirme Direktörü
Global Fonksiyonlar İK Direktörü
3. Sadeleştirme: Hayat giderek karmaşık ve
daha yoğun oluyor, verimli ve üretken olmamız için sadeleşmeye ihtiyacımız olacak.
Buna yönetim şekilleri, İK politikaları da dahil.
1. Globalizasyon: Artık sınırlar yok, yetenekler her yerde... İK için havuz büyüdü. Ancak
havuzda artık bambaşka kültürler var. Bizim
4. Stratejik İşgücü Planlama: Şirketimin
hedefleri ne, nerede büyüyeceğim? Bugünkü kaynaklarım bu büyümeyi karşılamaya ye-
lazım. Şirketlerdeki değişimi, dönüşümü,
yeni şeyler üretme potansiyelini belirleyen,
elindeki yeteneklerdir. Yetenekleri çekebilmesi ve elinde tutabilmesi gerekiyor. İletişim,
sosyal medya araçları geliştikçe, iş aramayan
kişiler de pasif içiciler gibi, iş arama sürecine dâhil olmaya başladılar. Önümüzdeki 10
yıla baktığımızda 5 kuşağın yolu iş hayatında kesişecek. Bu, daha da karmaşık bir yapı
demek. Sorunun nereden kaynaklandığını
bulabilenler, yeteneği etkileyenler, yeteneği
sürdürülebilir performansa dönüştürenler
kazanacaklar. Gelecekte gençleri odağına
alan, onlara dinamik bir kariyer yolculuğu
sunan, teknolojik çalışma altyapılarını işlerine
katmalarını sağlayan, inisiyatif veren ve kişilere kendi işinin lideri olma fırsatı sunan bir İK
bakış açısı var olacak. Herkesin kendi işinin lideri olacağı bir iş dünyasında liderlik kavramı
da değiştirecek.
4. Çevik çalışma kültürü hayatımıza girecek.
Çeviklik bir diğer önemi artan kavram olarak
karşımıza çıkacak.
5. Esnek Çalışma modelleri benimsenecek.
Çevik çalışma kültürü ve esnek çalışma modelleri gelecekte İnsan Kaynakları’nın odak
alanlarından olacak.
terli mi? İK olarak veriyi iyi kullanmamız lazım,
doğru soruları sormamız lazım. Ancak böyle
geleceği planlayabilir ve başarılı olabiliriz.
5. Çalışan İlişki Yönetimi: Bir çeşit segmestasyon diyebiliriz. Teknolojinin verdiği
imkanlar ile, artık kimini mutlu eden, kimini
mutlu etmeyen ücret, yan haklar ve motivasyon uygulamalarını bırakıp, bireye inmemiz
gerekiyor. Benim hoşlandığım ve motive
olduğum noktalar ile başkasınınki aynı olmayabilir. Bunun için çalışana daha yakın
olmamız lazım; anlamak ve dinlemek her
zamankinden önemli. Bir Satış Yetkilisi müşterisini nasıl tanımak zorundaysa, İK da öyle
tanımak zorunda. Teknoloji, İnsan Kaynakları
ile çalışanı yakınlaştırmalı, uzaklaştırmamalı.
Bunu başaran şirketler kimsenin terk etmek
istemediği şirketler olacak.
kasım 2015 - HRDERGİ | 33
yaşıyoruz. Kuşaklarla değişmeyi öğrenememek, dikkate almamız gereken en temel risk.
Teknoloji hızla ilerliyor ve yeni kuşaklar teknoloji kullanımına çok önem veriyor. Dolayısıyla tüm şirketlerin hem müşterilere, hem
de çalışanlara yönelik uygulamalarının teknolojiye uyum sağlaması gerekiyor.
Hakan Alp - Finansbank
İK Genel Müdür Yardımcısı
Kuşakların özellikleri, kariyere bakış açısı,
iş yapış şekli gibi birçok konuda değişimler
İbrahim İnceçam – Zorlu Holding
İK Direktörü
Yeteneğin bulunması, geliştirilmesi ve
elde tutulması
Yeteneği bulmak, cezbetmek ve tutmak
günümüz iş dünyasının en fazla zorlandığı
alan... Bu durum, önümüzdeki on yılda da artarak devam edecek gibi görünüyor. Bir yandan yeni iş alanları açılıp, nitelikli işgücü ihtiyacı artarken, diğer taraftan ne yazık ki eğitim
kurumları bu ihtiyaca uygun insan kaynağını
yetiştirmekte yetersiz kalmaktadır. Yeni mezunların eğitim kalitesinin iş dünyasının ihtiyaç duyduğu düzeyde olmaması, işyerinde
eğitim ve geliştirme programlarının önemini
arttırmakta ve şirketiçi eğitimlere daha fazla
kaynak ayrılmasını gerektirmektedir.
Bunlara yeni neslin yaşamdan ve işten beklentilerinin farklılaşmış olması eklendiğinde,
kıt olan nitelikli işgücünün bulunması, motive edilmesi ve tutulması şirket yönetimleri
34/ HRDERGİ -KASIM 2015
İnternet ve sosyal medyanın yoğun kullanımı çok fazla bilgiye maruz kalmamıza
neden oluyor. Bu, gerekli bilgiye odaklanmayı, bilgilerin kalıcı olmasını ve öğrenmeyi
zorlaştıran bir faktör... Dolayısıyla hem bilgi
yönetimi, hem etkin öğrenme, hem de analitik düşüncenin desteklenmesi konusunda
şirketlerin çalışmalar yapması gerekiyor.
Y kuşağının iş hayatına girmesiyle birlikte
sıklıkla dile getirilen “yeteneklerin kazanılması” artık yerini “Leadershipment”a bıraktı.
Çünkü Y kuşağı, klasik anlamda “yöneticilik”
yerine, kendilerine liderlik edildiği, iletişimin
daha yoğun olduğu bir yönetim şeklini tercih ediyor. Birkaç yıl sonra Z kuşağının iş hayatına girecek olmasıyla birlikte, bu konunun
yeni bir yön kazanarak gündemimizde kalmaya devam edeceğini düşünüyorum.
Getirdiği birtakım avantajlar nedeniyle outsource, part-time veya uzaktan çalışma şekli
Insource sistemin yerine daha çok tercih
edilmeye başlandı. Bununla birlikte insource
çalışma yönteminin tekrar önem kazanacağına inanıyorum.
için daha önemli bir mesele haline gelmektedir.
İşveren markası olma ihtiyacı
Girişimciliğin teşvik edilmesi
Günümüzde giderek daha da şiddetlenen
rekabet, şirketleri, fark yaratacak işgücünü
çekebilmek için tercih edilen işveren olmaya
zorluyor. Bugün, maddi olanakların yanısıra,
çalışanlarına yatırım yapan, sosyal sorumluluk projeleriyle öne çıkan, kurumsal itibarı
yüksek firmalar tercih ediliyor. İş piyasasına
baktığımızda, yeni jenerasyonun iş değiştirme süresi iki yıla kadar inmiş bulunuyor. Artık
gençler iş değiştirirken, kurumsal itibar, kariyer ve eğitim olanakları gibi güçlü işveren
markasını oluşturan değerlere de bakıyor.
Dolayısıyla, değer yaratacak insan kaynağını
çekmenin yolu büyük oranda güçlü işveren
markası olmaktan geçiyor. Yerel ve global
marka değerini arttırmak ve rekabette öne
geçmek isteyen kuruluşlar işveren markası
olmak için de yatırım yapmak durumundalar.
Araştırmalar, dünyada ve ülkemizde yeni
mezunların önemli bölümünün kendi işlerini
kurmak istediklerini ortaya koyuyor. Gençler;
kurallarını kendilerinin şekillendirebileceği,
iş-yaşam dengesini daha fazla gözeten ve esnek çalışmaya olanak tanıyan işlerde olmayı
hedefliyorlar. Bu beklentiler, onları kendi işlerini yapacakları girişimlere yöneltiyor. İş dünyasındaki bu eğilim, Zorlu gibi firmaları genç
girişimcileri desteklemeye ve onlarla birlikte
girişimlerde bulunmaya yönlendiriyor. Zorlu,
girişimciliğin kurumsal gelişme için de çok
önemli olduğunu erken farkeden gruplardan biri... Bu farkındalık, yeni ürün geliştirmede, yeni iş alanlarına yatırım yapmada kendisini gösteriyor. Zorlu’nun kurumsal değerleri,
çalışanların yaptıkları işin sahibi gibi yetki ve
sorumlulukla hareket etmesini gerektiriyor.
Kuşakların birbirini anlamasının
sağlanması
Önümüzdeki yirmi yıl içinde iş dünyasına, şu
an çalışan baby-boomers, X ve Y kuşaklarının
yanısıra Z kuşağının da katılacak olması, kuşaklar arası iletişimi çok daha kritik hale getiriyor. Sayısal dünyaya X kuşağına göre daha
hakim ve esnek Y kuşağından sonra gelen ve
sayısal dünyadan öncesini hiç tanımayan Z
kuşağı, iş yaşamında şu anda bildiğimiz herşeyi tekrar gözden geçirmeyi ve pekçok şeyi
yeniden tasarlamayı zorunlu kılıyor.
İK ve teknoloji entegrasyonu
İK ve teknoloji entegrasyonu daha da hızlanacak. İşe alım, performans değerlendirmesi,
kişisel verilerin izlenmesi v.b. işler tamamen
dijital ortamda ve çoğu zaman mobil uygulamalar üzerinde olacak. Video mülakatlar,
“oyunlaştırma” uygulamaları v.b. gibi teknolojik desteklerle İK uygulamalarının, mekandan ve zamandan bağımsız ve bu sayede
yeni kuşakların taleplerine daha etkili cevap
verebilecek şekilde yeniden yapılandırılması
gerekecektir. Bu durum, bir yandan teknolojiyi daha etkin kullanan bir İK çalışanı profili
gerektirirken, aynı zamanda firmaların da bu
araçlara yatırım yapmasını zorunlu kılacaktır.
VUCA (Değişkenlik, Belirsizlik, Karmaşıklık ve
Muğlaklık) ortamının yaygınlaşması ile “iyi
liderlere” olan ihtiyaç artacak.
Karizmatik liderlerden, paylaşımcı, mütevazı, dinleyen ve öğrenen liderlere dönüşüm
olacak.
Liderlerin değerlendirmesinde sahip oldukları potansiyel, mevcut kapasitenin önü-
ne geçecek; potansiyelin ölçülmesi yetkinlik
değerlendirilmesi kadar önem kazanacak.
Liderlerin gelişiminde “bireye özel” odaklı
gelişim ve eğitim programlarına ihtiyaç artacak.
Çalışan bağlılığı ve katılımının önemi artacak; paydaşların ve ekosistemin katılımı
daha da ön plana geçecek.
Murat Yeşildere - EgonZehnder
Yönetici Ortak
• Demografik Dönüşüm ve Z Sonrası Jenerasyonlar: Son yıllarda yönetim dünyası
ve İnsan Kaynakları profesyonellerinin gündemlerinde önemli yer tutan Y jenerasyonu
ile çalışma hayatında yaşanan değişim sadece bir başlangıçtı.
Önümüzdeki yıllar, daha güçlü bir demografik değişim ile birlikte, Z ve sonrası jenerasyonları çalışma hayatına taşıyacak.
Özgür Burak Akkol - Koç Holding A.Ş.
İnsan Kaynakları Direktörü
Önümüzdeki 20 yıl içerisinde bilhassa aşağıdaki trendlerin etkilerini, başta İnsan Kaynakları olmak üzere yönetim dünyasında ciddi
bir şekilde göreceğimiz kanaatindeyim.
• Doğal Kaynakların Tükenmesi: Doğanın
bize sunduğu kaynakların sınırsız olmadığının anlaşılması yönetim dünyasında yeni
yaklaşımlar oluşmasını ve önlemler alınmaya
başlanmasını sağladı.
Öte yandan doğal kaynakların tükenmeye
başlaması ile artan belirsizlik, önümüzdeki
dönemde yönetim dünyasının temel odaklarından biri haline gelecek.
Liderlerin, artan belirsizlik ile birlikte, “iş”ten
fazlasını yönetmesi standart olarak görülecek.
Bu doğrultuda yönetim dünyası ve İK profesyonelleri de gelen daha büyük değişimlere
karşı hazır olmalılar.
• Yakınsayan Teknolojiler ile Kalkan Engeller: Teknolojik gelişmeler dört bir yandan
ve son hızla ilerliyor. Birkaç sene öncesine kadar gerçekleşmesinin mümkün olmadığını
düşündüğümüz pek çok yenilik kısa sürede
hayatımızın parçası haline geliyor.
Önümüzdeki dönemde, gelişen teknolojilerin yakınsaması ve birlikte kullanılması ile
birlikte, hayal edebildiğimizin ötesinde imkanlar oluşacak ve geleneksel olarak kabul
gören engeller ortadan kalkacak.
Hem çalışma modellerinde yenilikler oluşacak, hem de çalışanların ihtiyaçlarına yönelik uygulama geliştirilmesi farklı bir noktaya
taşınacak.
Çalışan gruplandırmalarının segmentlerin
ötesinde kişisel uygulamalara kadar taşınması standart haline gelecek.
• Global Mobilite ve Çeşitlilik: Küreselleşme yönetim dünyasını dönüştürdü, şimdi
yeteneğin küreselleşmesi dönemi başlıyor.
Belirli bir grup çalışanın uluslararası görevlendirmesinin ötesine geçilerek iş gücü pazarının küresel tanımlanmaya başlandığı bir
döneme giriyoruz.
Yetenekler küresel fırsatları takip ederken,
organizasyonlar da küresel yeteneklere artan
bir hızla ve kapsamla erişebiliyorlar.
Fiziksel olarak bir arada veya farklı lokasyonlarda, yeteneklerin çeşitliliği artık bir standarda dönüşecek ve bu süreci yönetebilmek
kritik başarı faktörü olarak öne çıkacak.
• Bireyselleşen Dünyada “Tek Kişilik İşgücü” Kavramı: Dünya bireyselleşiyor, girişimcilik artıyor ve “tek kişilik iş gücü” kavramı iş
hayatının içerisinde önümüzdeki yıllarda çok
daha derin olarak hissedilecek.
kasım 2015 - HRDERGİ | 35
Hiper, Mega ve Teknolojik Trendler:
Hiper Trendler: # Nano, # Genetik teknolojilerdeki gelişmeler, # Trans Humanism – İnsanlığın Evrimi, # Uzay Teknolojileri
Mega Trendler: # Sanallaşma (Dijitalleşme),
# Robotlaşma, # Yenilenebilir Enerji
Ufuk Tarhan - Fütürist, Stratejist,
Trendist, İş Tasarımcısı ve İş Avatarı,
Dijital Ajans Başkanı
Teknolojik Trendler: # Big Data, Bulut Bilişimi, # IoT, M2M, V2V, # Artificial Intelligence – Yapay Zeka, # Giyilebilir Teknolojiler, #
Augmented reality – Arttırılmış Gerçeklik, #
Hologram, # 3D Baskı ve Çizim Teknolojileri,
# QR Kodlama, # Lokasyon Bazlı, Kişiye Özel
Uygulamalar
Tüm olan biten arasında bireysel, kurumsal
hatta toplumsal değişim, gelişim stratejilerinizi yaparken bu trend skalasını her şeyin
temeline yerleştirmenizde, sorgulamanızda
büyük yarar var.
Kuşkusuz onları yine revize etmek durumunda kalacağız, ancak gelecek 5-10 hatta 15
yıl için bunlara göre gelecek şekillendirenlerin hata yapma olasılığı daha düşük,
önde koşma şansı çok daha yüksek olacak
gibi duruyor.
Bir fütürist olarak mutlaka dikkate almanızı
öneririm.
Önümüzdeki yılı öngöremezken 20 yıl için öngörüde bulunmak çok iddialı olacak diye düşünüyorum. Yine de önümüzdeki dönemde İnsan Kaynakları ve iş dünyasının gündeminde yer
alacak, almaya devam edecek konuları şöyle sıralayabilirim:
Genç ve kadın nüfusun işgücü içindeki yerinin artması
Hızlı teknolojik gelişmelerin ve inovasyonun yarattığı beceri uyumsuzluğunu
(skill mismatches) ortadan kaldırmaya yönelik tedbirler
İşsizliği önleyici tedbirler, özellikle genç ve eğitimli işsizlik...
Ülkü Feyyaz Taktak – Eczacıbaşı Holding
İnsan Kaynakları Grup Başkanı
36/ HRDERGİ -KASIM 2015
Emeklilik politikaları
Yetenek savaşları
Prof. Dr. Yeşim Toduk – Amrop
Türkiye Kurucu Ortak
Gerek dünyada gerekse Türkiye’de yeni bir
çağa girmiş bulunuyoruz. Önümüzdeki 20
yıl, bugüne kadar alıştığımız iş yapış modellerini olduğu kadar gündelik hayatımızı ve
sosyal yaşantımızı da kökten değiştirecek
yeniliklere gebe olacak. 2023 Lideri isimli
kitabımda da belirttiğim gibi bu dönemin
sanayi devriminden bu yana iş dünyasını ve
bireysel hayatlarımızı en çok etkileyecek olan
dönem olduğuna inanıyorum.
Peki önümüzdeki 20 yıl içinde İK ne gibi etkiler altında kalacak?
1. Öncelikle bir süredir yoğun olarak tartıştığımız “dijitalleşme” kavramı var. Bu kavram
iş dünyasında yer alan tüm paydaşları etkileyecek. Diğer bir deyişle çalışandan patronuna, ekosistemden servis sağlayıcılara kadar
herkes artık dijitalleşmenin etkisi altında.
Çalışan ve potansiyel çalışan adayları dijital
dünyada daha aktif, daha araştırmacı, bilgi
her yerde ve erişilebilir durumda. Diğer yandan şirketler sürekli mercek altında; kendi çalışanları tarafından, potansiyel yetenekler tarafından, rakipler tarafından sürekli izleniyor
ve her an doğru bilgi ile ve “yeteneğin” dikkatini çekecek şekilde aktif olmak zorundalar.
İşe alım sürecinde tüm başvurular online
dünyada yapılıyor, adaylar sosyal medyadaki paylaşımları ile bir role kabul edilebiliyor ya
da red alabiliyor. Hatta daha ötesinde sosyal
medyadaki paylaşımlar bir kişinin kendi şirketindeki kariyer yolunu bile etkileyebiliyor. Bugünün dijital dünyasında hiçbir şey sır olarak
kalmıyor. Peki bunun iş dünyasına getirdiği
sonuç ne? Kaçınılmaz olarak endüstrilerin
tamamında bir yıkım yaşanacak; ancak bu
bahsettiğim eskiyi yıkan yapıcı bir inovasyon. Yani geleneksel iş yapış modellerinin
sona ermesi ve yepyeni iş yapış modellerinin
ortaya çıkışını yaşayacağız. İş dünyası zaten
adım adım bu yöne kaymaya başlamıştı. Bugün, bildiğimiz klasik anlayış ile sabah 09:00
akşam 17:00 ofiste bilgisayar karşısında çalışan kuşakların yerini sahip oldukları I-phone,
I-pad’ler ile internet erişimi olan her yerde
7*24 online olarak çalışan bir kuşak aldı. Şirketlerin çoğu artık evden çalışmayı daha fazla
teşvik eder durumda. Öte yandan bilgi artık
her yerde olduğu için eskiden kıymetli olan
“bilmek” iken bugün kıymetli olan “mevcut
bilgiyi inovatif sonuçlara dönüştürmek” oldu.
Artık bilgiyi alıp gündelik hayatımızı kolaylaştırır hale getiren aplikasyonlar ile yaşıyoruz.
Eskiden alışveriş yapmak için mağazalara
giderken şimdi sanal mağazalarda dolaşıyoruz. Eskiden yüzyüze mülakatlar ve testler
ile işe alım sürecini yürütürken şimdi skype
gibi farklı video konferans araçları ve online
kişilik envanterlerini kullanıyoruz. Eğitimler
değişti, performans uygulamaları değişti ve
değişmeye devam edecek. Sanal sınıflarda,
e-eğitim ile ekipleri geliştirip eğittiğimiz ve
performanslarını uzaktan ölçümlediğimiz
bir sürece girdik. Bugünün iş dünyasında Y
Kuşağı ve çok yakında kendisini daha fazla
hissettirecek olan Z Kuşağı doğduğu dijital
dünyayı önceki kuşağa öğrettiği genç bir koç
olarak iş dünyasında sesini duyuruyor. Kısacası dijitalleşme İK’nın tüm fonksiyonlarında
kendini belli ediyor.
2. Bir diğer önemli konu başlığı ise “yapay
zeka”. Neden yapay zeka? Çünkü bir tarafta dijitalleşme ile her an her yerde her türlü bilgiye ulaşmanın avantajını yaşarken bir
yandan da bireyi kısıtlıyoruz. Artık hepimiz
dijital olarak takip edilebilir durumdayız. Bir
adayın sosyal medya hesaplarına baktığımızda daha onunla karşı karşıya gelmeden önce
onun hakkında sahip olabileceğimiz kritik
bilgilere sahibiz; neleri sever, nerelere gider,
kimlerle arkadaş, nasıl bir ailesi var, nasıl bir
politik görüşü var. Bütün bu bilgi yoğunluğu
bir yandan bir avantaj iken aynı zamanda bir
kısıtlama unsuru olarak da karşımıza çıkıyor
çünkü bireyi bağımlı hatta bir çeşit hapis altına almış oluyor. Özgürlük yerine tam anlamı ile bir kısıtlama yaratıyor. Böyle bir ortam
içinde İK ve şirket yönetimi hem dijitalleş-
menin araçlarını doğru kullanmak hem de
bireye nefes alma alanı bırakmak adına son
derece hassas bir çizgi üzerinde politikalarını
konumlandırmak zorunda.
3. Üçüncü olarak dijitalleşme kavramından
bahsederken değindiğim gibi artık bilgi
her yerde ve hepimizin hizmetinde. Bu
sadece ülkelerin coğrafi sınırları içinde değil
bölgesel ve global anlamda da geçerli. Teknolojinin ulaşılabilirliği ve bu ulaşılabilirliğin
rahatlığı ile uluslararası işgücü ve yer bağımsız yönetim kavramları hayatımıza girmiş
durumda. Bu da bize daha farklı bir perspektiften bakmayı zorunlu kılacak. Bugün başlayan bu trend önümüzdeki 10 – 20 yıl içinde
artarak hayatımızda var olacak. Ülkeler saat
farkından, mesafelerden, hatta ve hatta kültür farklılıklarından bağımsız olarak, çok daha
yoğun işbirliği yapıyor olacak. İnsan Kaynakları adına farklı ülkeler ve coğrafi sınırlar içinde hizmet alımları artacak, kıtalararası görevler ve atamalar artacak ve bu farklı kültürleri
anlamak ve doğru şekilde yönetebilecek en
etkin performans sistemlerini ve iş modellerini kurgulamak artık kaçınılmaz bir günlük
ihtiyaç haline gelecek.
Özel sektöre baktığımızda ise etkisini en çok
hissedeceğimiz değişimlerden biri çalışana ve patrona bakış açısı olacak. Ben bunu
“herkes işinin patronu olacak” şeklinde özetliyorum. Zira yeni Y kuşağı ve Z kuşağı bizleri
daha yoğun bir şekilde bu anlayışa itecek.
Bu kuşakların çok önemli söylemleri var;
“fark edilmek”, “bütünü etkileyen ve karar
mekanizmasının bir parçası olmak”, “sadece
izlemek değil, karar verme sürecine dahil
olmak”. İşte bu söylemleri dikkate aldığımızda “Herkes patron ve herkes aynı zamanda
çalışan olacak” diyorum çünkü bu anlayışı
benimsemeyen organizasyonlar mevcut
çalışanlarını elinde tutamayacağı gibi yeni
yetenekleri de organizasyonlarına katamayacaklar. Bu nedenle İK 2023 Lideri kitabımda
da bahsettiğim “vizyona katılımcı bağlılık
yaratan” liderleri organizasyonlarına katmak
ve bu liderlerin ekipleri ile sürekli ve açık iletişimde olarak hedeflere koşmalarını sağlamak
zorunda. Bu, ciddi bir kültür değişimi ve iş yapış değişimi anlamına geliyor ve bu kültürü
doğru bir şekilde kurmak ve yürütmek için
insan kaynaklarına çok iş düşüyor.
kasım 2015 - HRDERGİ | 37
4. Önümüzdeki 20 yıl içinde güçlü politik liderlik ile oluşacak güçlü iktidarların ortaya
çıkacağına inanıyorum. Bu gerek özel gerek
profesyonel hayatta devletlerin ekonomideki payının artışına şahit olacağız. Bugün
savunmadan telekomünikasyona, enerjiden
medyaya kadar pek çok farklı sektörde devlet ve kamu kuruluşlarının özel sektörle olan
ortaklıklarını görüyoruz. Pek çok kamu kuruluşu, özel sektördeki şirketlerin bir bölümünü
satın alıyor ve yönetimlerinde söz sahibi oluyor. Yönetimsel olarak yaşanan bu değişim
de İnsan Kaynakları ve şirket politikalarını etkileyecek ve çok yönlü ve farklı kültürlerin bir
araya geldiği bu yeni organizasyon yapılarında güçlü iktidarları güçlü yönetim politikaları
ile sürdürülebilir kılmak gerekecek.
5. Bütün bunlara ek olarak ben önümüzdeki
20 yıllık dönemin yeni çağın liderleri tarafından oluşturulacağına inanıyorum. Yeni
çağın liderleri, dijital kabiliyetleri güçlü, açık
iletişim kurabilen, güçlü network ve işbirlikleri yaratabilen ve vizyon ile katılımcı bağlılık sağlayarak ekiplerine ilham verebilen,
girişimci liderler olacak. Bu liderler son dönemde sıklıkla vurguladığım “Kişiselleştirme”
kavramına ve yetkinliğine sahip kişiler olarak
yeni çağda artık tüm bireylerin aynen birer
şirket gibi yönetilmesi gerektiğinin farkında
olacaklar çünkü yetenek ve “Kişiselleştirme”,
bundan sonraki dönemde hepimizin haistikrarlı mesajlarla örülü bir "işveren markası"
oluşturma zorunluğunu ilk defa fark etti. Bu
aynı zamanda iş dünyasının - yetenekler söz
konusu olduğunda - seçenle seçilen arasındaki sınırların giderek yok olduğunu kabul
etmesi anlamına geliyordu. Geldiğimiz son
noktada birçok şirket, özellikle Y kuşağının
mecrası olan internette yaratıcı ve interaktif
uygulamalarla Y kuşağını cezbetmek, çalışılmak istenen şirket olabilmek için bir "işveren
markası iletişimi" stratejisi uyguluyor.
Yusuf Azoz - Kariyer.net
Genel Müdürü
Her şey internet üzerinde olup bitecek:
Genç ve yetenekli adaylara ulaşmak isteyen
firmalar, işe alım iletişimlerini büyük oranda
gençlerin mecrası olan internete taşıdı. Bu
iletişim giderek daha interaktif, daha şeffaf
ve yaratıcı bir hale gelirken sosyal siteler, iş
ağları İK süreçlerinin içine girdi. Bu süreçte
işverenler, adayların ilgisini çekebilmek için
Süreçler dijitalleşecek: Sosyal medyanın hayatımızın tümüne entegre olmasıyla birlikte işe alım süreçlerinde de kendini
göstermeye başladı. Yeni nesil trendi olan
sosyal ağların işe alımdaki etkisini fark ederek işverenlerin gelecek vadeden adaylarla
tanışmak, onları ikna etmek ve iletişim kurmak için sosyal medyayı kullanarak işe alım
konusunda stratejiler geliştirmeleri gerektiğinin bilinciyle hareket ediyoruz. Bu bilinçle
Facebook kullanıcılarının firmalarda çalışan
yatında gitgide daha çok önem kazanacak.
Önümüzdeki yıllarda, özellikle 2020’den sonra her bir bireyi bir şirket gibi düşünmemiz
gerekecek. Yeni çağ ile birlikte her bir çalışan,
organizasyona, işe ve takıma sağladığı bireysel katkı ve yarattığı fayda ile değerlendirilecek, ödüllendirilecek ve takdir edilecek. Artık,
geçmişten günümüze gelen klasik değerlendirme ve ödüllendirme sistemlerinin geçerli
olmayacağı bir dönemdeyiz.
Özetle sınırların gitgide yok olduğu, erişebilirliliğin ise her an daha da arttığı bu yeni
dünyada İK ve yönetim dünyası da var olmak
için kendini bütün bu değişimlere adapte etmek zorunda kalacak.
arkadaşlarını keşfetmek ve iş aramak için kullanabilecekleri Türkiye’nin ilk ve tek sosyal
platformu İşteSosyal’i bünyemize kattık.
Mobil, hayatımızı kaplayacak: Şüphesiz ki
her alanda olduğu gibi iş arama yapılarında
da mobil ilk sırada geliyor. Kariyer.net’teki
ilanlara yapılan başvuruların neredeyse yarısı
mobil site ve mobil uygulamalarımızdan geliyor. Diğer yandan Kariyer.net iştiraki videolu
iş görüşmesi platformu HR Venue gibi dijital
iş görüşmesi platformları sayesinde iş görüşmeleri zaman ve mekandan bağımsız; daha
hızlı, ekonomik ve kolay bir şekilde gerçekleştiriliyor. Videolu mülakat, işe alımlar konusunda yeni bir sayfa açarak daha fazla adaya
şans tanıyor. Adaylar videolu mülakatın saatini ve yerini kendileri seçiyor.
Yüz yüze mülakat azalacak.
Yetenek savaşları hız kazanacak, rekabet
kızışacak.
Teknolojik İK
Sosyolojik Değişimlere Hızlı Uyum Sağlayan İK
Hızlı, Çevik ve Rekabetçi İK
Global Bakış ile Hareket Edebilen İK
Şirkete Kaldıraç Etkisi Olan İK
Yücel Atış – Prometheus Danışmanlık
Genel Müdürü
38/ HRDERGİ -KASIM 2015
‘’Mükemmel olmak için mükemmel çalışanlara ihtiyaç vardır!’’
Bu cümlenin sonuna bir ‘ama’ eklememiz gerekmez mi?
Derleme
Performans kültürü oluşturmanın ana sütünü konuşalım...
Mükemmel bir işgücü, mükemmel çalışanlardan oluşur. Bundan daha açık ne olabilir ki? Bu yüzden, pek çok şirketin son yıllarda bu kadar enerjisi yüksek performanslı oyuncular diye bilinen çalışanların tespit edilmesine, geliştirilmesine ve elde tutulmasına ayırması son derece normaldir. Dünyanın en büyük şirketleri yüksek performans
gösteren ve yüksek potansiyel sahibi olan çalışanları yönetmek ve motive etmek için son derece güzel geliştirilmiş
sistemlere sahiptir.
Yönetim düşünürleri de bu yaklaşımı destekler: Çalışanlar arasında yapılan yeteneğe dair yapılan ayrıştırmayı “bir
performans kültürü oluşturmanın ana sütü” diye tanımlar. Ancak sadece yüksek performanslı oyunculara odaklanmak, işe tersten başlamak anlamına gelebilir. Çünkü sonuç olarak yüksek performans gösterenler eğer piyasaya yönelik çalışmalarda bulunmuyorsa, organizasyona çok fazla katma değer sağlamayacaktır. Onlar ancak
“doğru karta oynamak” üzere yönlendirilirse etkili olabilirler. Bu da, şirketin stratejisi için olmazsa olmaz olan işlerle
eşleştirilmeleri anlamına gelir.
Bunun da kulağa ne kadar aşikar geldiğinin
farkındayız. Ama yine çok az şirketin, stratejik
olarak önemli olan üst düzey pozisyonlarını
sistematik olarak belirlediğini, ardından da
bu pozisyonları dolduracak yüksek performanslı oyunculara odaklandığını görmek
şaşırtıcıdır. Hatta daha da az şirket üst düzey
pozisyonlarını, üst düzey oyuncuların bu
kritik rollerde ihtiyaç duyulan yüksek performansı gösterecek şekilde yönetir.
Geleneksel inanış, en fazla yeteneğe sahip
olan firmaların kazançlı olduğunu savunsa
da, bizler (yüksek performans gösteren kişileri şirkete çekmek, seçmek, geliştirmek ve elde
tutmak için gereken finansal ve yönetimsel
kaynakları dikkate aldığımızda) şirketlerin
tüm pozisyonlara üst düzey oyuncuları yerleştiremeyeceğine inanıyoruz. Şirketlerin işgücü yönetimine bir portföy yönetimi mantığı ile yaklaşması gerekiyor. En iyi çalışanlar
stratejik pozisyonlara yerleştirilmeli, iyi performans gösterenler destek pozisyonlarına
konulmalı ve performans göstermeyen çalışanlar ile katma değer yaratmayan işler elimine edilmelidir.
Bu yaklaşımı başarılı bir biçimde işgücü yönetimine uygulayan pek çok şirketin deneyiminden yola çıkarak, yararlı bir yöntem öneriyoruz. (Bu şirketlerden bazıları ile danışman
olarak da çalıştık.) Bu noktada, unutulmaması
gereken şu: üst pozisyonlarının etkili yönetimi, orta kademe ve alt kademe pozisyonlarının da zekice yönetilmesini gerektiriyor.
Organizasyonda göreceli olarak katma
değer yaratan işler, geleneksel olarak bir
ya da iki yolla değerlendiriliyordu.
İnsan Kaynakları profesyonelleri de tipik olarak bir işin gerektirdiği beceri düzeyi, çaba
ve sorumlulukla birlikte çalışma koşullarına
odaklanır. Bu bakış açısından yola çıkarsak
en önemli pozisyonların; en fazla beceriye
sahip, en çok çalışan, en fazla sorumluluk
yüklenen ve en zorlayıcı ortamlarda görev
yapan çalışanlar tarafından doldurulanlar olduğunu düşünebiliriz.
Tersi şekilde ekonomistler de genel olarak,
çalışanların aldığı maaşın şirkete kattığı değeri yansıttığına inanır. Böyle bakarsak, en
önemli işlerin en fazla maaş alınan çalışanlarca yapılanlar olduğunu düşünebiliriz.
Bu iki bakış açısındaki ortak sorun şudur: Sadece, şirketin “önemli” muamelesi yaptığı
işlerin tespit edilmesine odaklanırlar; gerçekten önemli olanlar işlere değil… Bunu yapmak için de organizasyon şemasından ya da
ücretlendirme sistemlerinden yola çıkmak
yerine, stratejiden ilerlemek gerekir. Bu nedenle bizler üst düzey pozisyonu belirleyen
iki karakteristik özellik bulunduğuna inanıyoruz: Birincisi, tahmin edeceğiniz gibi bu
pozisyonun bir şirketin stratejisinin bir bölümünü gerçekleştirmek konusunda ne kadar
önemli olduğu… İkincisi ise, bu pozisyondaki çalışanların iş kalitesinin bulunurluğu…
Performansta büyük değişkenlik yaratmayan
stratejik işler, giriş seviyesi olarak tanımlananlar için bile göreceli olarak azdır. Bunun
nedeni bu işlerdeki performansın, görevi yerine getirmek için uzmanlıktan daha fazlasını
gerektirmesidir. Kasiyerlik işini ele alalım.
Genel mekanizmalar zor değildir. Ancak eğer
pozisyon, müşterinin satın alma deneyimine vurgu yapan bir perakende stratejisinin
parçasıysa, iş elbette ürünlerin kaydedilmesi
ve gülümseyerek müşteriden para alınmasından daha fazlasını gerektirecektir. Bu durumda kasiyerden örneğin, müşterinin satın
aldıklarını gözlemlemesi ve mağazaya tekrar
geldiğinde satın almayı isteyebileceği ürünleri önermesi beklenebilir. Bu tür durumlarda
kişinin performansında farklı kriterler ön plana çıkacaktır.
Bazı işler yüksek değişkenlik seviyesi gösterebilir ama pek az stratejik etki yaratır.
Bu nedenle bu tür işlerdeki bütünsel performans seviyesinin dramatik biçimde artırıl-
kasım 2015 - HRDERGİ | 41
ması ve değişkenliklerin daraltılması rekabet
avantajı geliştirmede fırsat yaratmayacaktır.
Bazı işler de potansiyel olarak stratejik
öneme sahip olmasına karşın rekabet
avantajı açısından pek az fırsat sunar.
Çünkü herkesin performansı zaten en yüksek seviyededir. Bu; hem işin standart doğasından hem de şirket ya da endüstrinin
(eğitimler ya da özenli işe alım sistemlerine
yatırım yapması sayesinde) çalışanların ortalama performansını artırmış olmasından
kaynaklanabilir. Örneğin bir pilot pek çok havayolu şirketinin stratejik güvenlik hedefine
en kilit katkılarda bulunan kişidir.
Ancak pek çok pilot yüksek performansını,
düzenli eğitimlere ve hükümetin düzenlemelerine borçludur. Bazı pilotların performansının güvenli olmayan bir kategoriye
düşmesinin stratejik başarısızlık getireceğinden kuşku yoktur. Güvenlik konusunda bir
pilotun performansını artırmak pek de mümkün değildir ve marjinal katkılar olası olmasına karşın rekabet avantajı için bir fırsat oluşturması söz konusu olamaz.
Bu nedenle bir işin, üst düzey pozisyonu olarak tanımlanabilmesi için hem stratejik etki,
hem de performans değişkenliği kriterlerine
sahip olması gerekir.
az etkileri vardır ve aslında belki de bunlara
hiçbir şekilde ihtiyaç duyulmaz. Üst düzey
pozisyonlarının, firmanın hiyerarşisi ile hiçbir
ilgisi olmadığını belirtmekte yarar var. (Ki üst
düzey yönetici ekipleri genellikle hiyerarşiyi,
organizasyondaki kritik ve fırsat dolu rolleri
tanımlamak için bir kriter olarak kullanır.)
Sizin için olduğu kadar, bir tepe yöneticinin
de kendi işini şirketteki en kritik pozisyonlar
arasında görmesi doğaldır. Oysa kasiyer örneğinde gördüğümüz gibi A pozisyonları
organizasyonun genelinde bulunabiliyor.
Üstelik bunlar, yaratıcı performans göstermeyi gerektirmeyen ve şirketin stratejisine
doğrudan katkıda bulunan göreceli olarak
basit işler de olabiliyor.
Örneğin, şirketin başarısında en çok etkisi
olan işleri belirlemek isteyen büyük bir ilaç
şirketi, pek çok üst düzey pozisyonu tespit
ediyor. Ürünlerinin güvenlik ve etkililiğini
test edebilme becerisi, gerekli olan bir stratejik yeterlilik olduğu için klinik denemelerinin başı ile yasal düzenlemeler ile ilgilenen
bölümdeki birkaç pozisyon kritik olarak tanımlanıyor.
Ancak şirket hiyerarşisi arasındaki bazı tepe
görevler (üretim direktörlüğü ve kurumsal
mali işler gibi) bunların arasında yer almıyor.
Bu iki belirleyici karakteristik özellik, üst düzey pozisyonunu orta kademe ve alt kademeden ayıran pek çok farklı özelliği doğurur.
(Örneğin pozisyonun, gelirleri artırma ya da
maliyetleri azaltma potansiyeli gibi…)
Bu görevlerdeki kişiler yüksek ücretler almalarına ve şirketin değerlerini korumakta kilit
rol oynamalarına karşın firmanın iş modeli
aracılığıyla değer yaratmıyor. Sonuç olarak
şirket, stratejik işlere yaptıklarıyla kıyaslandığında bu pozisyonlara değerli yatırımlar (örneğin yedekleme planlaması) yapmıyor.
Orta kademe pozisyonları, üst düzey pozisyonlarını destekleyen ve dolaylı olarak
stratejik olanlardır. Ya da potansiyel olarak
stratejik olmalarına karşın hali hazırda pek az
performans değişkenliği göstererek rekabet
avantajı için önemli fırsatlar sunmazlar. Orta
kademe pozisyonları çok fazla katma değer
yaratmamasına karşın, genellikle bunun korunması için önemlidir.
Pek çok yönetici hatalı bir biçimde işgücü yetersizliği ile işgücü değerini birbirine eşit gibi
değerlendirse de, üst düzey pozisyonları doldurulmalarının güçlüğüne göre belirlenemez. Doldurulması güç olan bir iş, firmanın
değerinin artırılmasında o kadar da yüksek
potansiyele sahip olmayabilir.
Alt kademe pozisyonları şirket stratejisinin
ileri götürülmesinde hiçbir rol oynamaz,
değer yaratılması ya da korunmasında pek
42/ HRDERGİ -KASIM 2015
Örneğin bir ileri teknoloji ürünleri üretim
şirketinde, kalite güvence müdürü ürünlerin
müşterilerin beklentilerine yanıt verdiğinin
garanti altına alınabilmesi için kritik rol oynar.
Bu görev, bulunması güç beceriler gerektirebilir. Ancak tıpkı havayolu pilotları örneğinde
olduğu gibi bu pozisyonun da şirketin başarısına etkisi asimetriktir. Çünkü zarar beklentisi çok daha dikkate değerdir: Altı Sigma seviyelerinin altına düşen kalite, elbette şirketin
değerine zarar verecektir. Oysa, yükselme
eğiliminde sınır yoktur.
Dokuz Sigma hata oranını başarabilecek bir
yönetici çok fazla katma değer sağlamayacaktır çünkü Altı Sigma ile Dokuz Sigma arasındaki fark, büyük bir değer yaratma fırsatı
oluşturmak için yeterince büyük değildir. Bu
nedenle, sözünü ettiğimiz tarzda bir pozisyon, doldurulması güç olmasına karşın A pozisyonu tanımına uymamaktadır.
Üst düzey pozisyonları belirledikten
sonra onları doğru yönetmeniz gerekir.
Bu sayede bu pozisyonlar ve bunların içinde
görev yapan kişiler organizasyonun stratejik
hedeflerini ileriye taşıyabilir.
Bu konuda atılacak ilk adım; farklı görev ve
kişilere neden farklı muamele edilmesinin
gerekli olduğunu işgücünüze açıkça ve net
bir biçimde anlatmaktır. Bir şirket son derece
hızlı değişen rekabet ortamında şirketin başarısı için kritik olan pozisyonları hem kurum
hem de iş birimleri seviyesinde tespit ediyor.
Şirket bu girişimin bir parçası olarak işgücü
felsefesi ve yönetim ana hatlarını içeren bir
bildiri geliştirdi.
Bu ana hatlardan biri de “işgücü
farklılaşması”na gönderme yaparak şöyle
der: “Kritik pozisyonlarda kilit yeteneklerimizin bulunması ve bu bireylerin kariyerlerinin
merkezi biçimde yönetilmesi önemlidir.”
Ancak iletişim, işin sadece başlangıcıdır. Üst
düzey pozisyonları aynı zamanda oransız
yatırım seviyelerini de gerekli kılar. Bu rolleri üstlenen kişilerin performansının ayrıntılı
olarak değerlendirilmesi, bu bireylerin aktif
olarak geliştirilmesi ve cömertçe ücretlendirilmesi çok önemlidir. Ayrıca, ileride bu
kişilerin yerine geçecek olanların da en iyiler
olduğundan emin olunmalıdır.
İş dünyasının farklı alanlarında böyle bir
portföy yaklaşımına sahip yöneticilerin,
aynı düşünme tarzını işgücüne yönlendirememesi şaşırtıcıdır.
Orta kademe ve alt kademe pozisyonlarını
yönetmek için de stratejilerinizin ve bu üç
stratejinin bir arada nasıl çalıştığına yönelik
bir anlayışınızın olması gerekir. İş dünyasının
farklı alanlarında böyle bir portföy yaklaşımına sahip yöneticilerin, aynı düşünme tarzını
işgücüne yönlendirememesi şaşırtıcıdır.
Örneğin, şirketler çok ender olarak hem iyi
hem de kötü çalışanlarına eşit derecede
yatırım yapar. Bunun bir sonucu olarak da,
gördükleri muamele karşısında demotive
olan yüksek performanslı oyuncular şirketi
terk ederken düşük performanslı oyuncular
şirkette kalmaya devam eder.
Üst pozisyonlara ve kilit oyunculara yatırım
yapmanız demek, işgücünüzün geri kalanını
göz ardı etmeniz anlamına gelmemeli.
Orta kademe pozisyonları, üst kademe pozisyonlarını destekledikleri ya da (havayolu
pilotları örneğinde olduğu gibi) başarısızlıkları büyük sorunlar yaratacağı için önemlidir.
Bir başka deyişle, orta kademe pozisyonları sayesinde büyük başarılar elde etmeniz
mümkün olmaz ama onlar nedeniyle kayba
uğramanız olasıdır.
Stratejik olmayan alt kademe pozisyonları
için dikkatli bir analiz yaptıktan sonra, zaman
içinde düşük performanslı oyuncuları elimine edebileceğiniz ve dış kaynak kullanımı
aracılığıyla alt pozisyonlarını ortadan kaldırabileceğiniz sonucuna varabilirsiniz.
Sonuç olarak temel amacınız pozisyon portföyünüzü yönetmek olmalıdır. Bu sayede üst
düzey pozisyonlarına özel bir dikkat harcanarak doğru kişilerin, doğru işlerden olduğundan emin olabilirsiniz.
Öncelikle, yüksek performanslı-vasat-düşük
performanslı oyuncularınızın kim olduğunu
belirlemek için geliştirilen performans kriterlerini kullanarak her bir üst pozisyonunun
yüzdesini hesaplayın. Ardından alt kademe
oyuncularını üst düzey pozisyonlarından çıkarmak için hızla harekete geçin ve üst pozisyonlardaki vasat performanslı oyuncuların
yüksek performanslı çalışan haline gelebilmesi için çalışın.
Yüksek performans gösteren çalışanlar geliştirmenin ve şirketin başarısına en çok katkısı
olan işlerin desteklenmesinin aşikar olduğu
kesin. Ama yine de AR-GE, pazarlama ve üretim stratejileri konusunda rutin olarak zorlu
kararlar alabilen firmalar, ne yazık ki aynı di-
siplini en önemli değerleri söz konusu olduğunda gösteremez: işgücü… Aslında uzun
zamandır edindiğimiz deneyim sonucunda,
en farklı AR-GE, üretim ve pazarlama stratejilerine sahip olan firmaların en jenerik ve en
farklılaşmamış işgücü stratejilerine sahip olduğunu belirledik.
Bu şirketlerdeki yöneticilerden biri bu alanda
zor bir karar aldığında, karar genellikle işgücünün değeri yerine maliyetler ve giderler
ile ilişkili oluyor.
Fiyat bazında mı rekabet ediyorsunuz yoksa kalite mi?
Bu durumda şu çok açık: Bir pozisyonun stratejik önemini belirlemek için öncelikle şirketinizin stratejisi konusunda net olmanız gerekiyor. Fiyat bazında
mı rekabet ediyorsunuz yoksa kalite mi? Rekabet avantajınızı toplu tüketim
mi sağlıyor? Bu sorularınızın yanıtını verdikten sonra stratejik yeterliliklerinizi
(niyetlendiğiniz rekabet avantajını yaratmak için gereken teknoloji, bilgi ve
becerileri) belirlemeniz şart. Örneğin, Wal-Mart’ın düşük fiyat stratejisi, en uç
noktada lojistik ve bilgi sistemleri ile maliyet kesintilerine odaklanmayı gerekli kılar. Son olarak sormanız gereken ise şudur: Stratejiyi hayata geçirirken
bu yeterlilikleri kullanabilmem için hangi işler kritik önem taşıyor?
Bu tür pozisyonlar, desteklediği stratejilerin sayısı kadar değişkendir. Burada
önemli olan, hiçbir stratejik pozisyonun kendiliğinden oluşmadığını akılda
tutmaktır. Dahası, bu pozisyonlar göreceli olarak ender bulunur (işgücünün
yüzde 20’den azı) ve genellikle organizasyonda dağılmış durumdadır. Bu nedenle AR-GE departmanındaki biyokimyager de, pazarlamadaki saha satış
temsilcisi de stratejik olabilir.
Peki kişilerin halihazırdaki işlerinde gösterdiği performansta söz konusu
olan değişkenlik neden bu kadar önemlidir? Çünkü tıpkı diğer görevlerde
olduğu gibi iş performansındaki değişim de yukarı doğru uzanan bir potansiyeli ifade eder: Bu kritik rollerdeki bireylerin ortalama performansını
artırmak kurumsal değerde büyük farklar yaratabilir. Dahası, eğer bu değişkenlik şirketler arasında da mevcutsa, pozisyonu stratejik olarak önemli hale
getirerek belli bir firma için rekabet avantajı kaynağı olabilir.
Bir şirketin başarısında temel olan satış pozisyonları, bu noktada iyi bir örnek
olabilir: Performansı, şirketin satış ekibinin yüzde 85’lik dilimi içinde yer alan
bir satış temsilcisi yüzde 50’lik kısımdaki bir kişiyle kıyaslandığında genellikle
beş ile on kat arası daha fazla gelir sağlamış olur. Ancak burada sadece fazla
ya da daha az değer yaratmaktan söz etmiyor, “değer yaratmaya” karşılık
“değer yok etme” potansiyelini de dile getiriyoruz.
kasım 2015 - HRDERGİ | 43
Yetenek bazlı aday değerlendirme yöntem ve
süreçlerini mercek altına alalım!
Human Resources Report
Klasik aday değerlendirme yöntemi, “aday ile ilgili tanımlayıcı bilgileri nümerik formda, kesin, güvenilir ve değerlendiriciden bağımsız bir şekilde sağlayan bir bilgi keşfetme yöntemi” olarak tanımlanabilir. Günümüzde yetenek,
zeka ve hedef testleri, simülasyonlar ve vaka çalışmalarını içeren çok çeşitli yetenek bazlı aday değerlendirme yöntemleri mevcut.
52/ HRDERGİ - EKİM 2015
Yetenek bazlı aday değerlendirme yönteminin kullanılma amacı, sübjektif bir ortamda
gerçekleşen iş görüşmelerinden farklı olarak iş uyumu ölçümlerinin daha güvenilir ve
tarafsız bir ortamda gerçekleşmesini sağlamaktır. Bunun yanı sıra, yetenek bazlı yöntemler kimi zaman mülakatta elde edilen bilgilerden çok daha farklı bilgiye ulaşılmasına
olanak sağlıyor.
Gelecek performansın tahmin edilmesine
ilişkin yetenek bazlı yöntemlerin bir parçası
olarak kullanılması gereken mülakat, halen
bir çok kurumda tek değerlendirme yöntemi
olarak yerini koruyor.
Yetenek bazlı aday değerlendirme kararlarının kalitesi, bu kararları destekleyen bilgilerin
kalitesi ile doğrudan ilişkili…
Birçok organizasyon bunun aksini iddia etmese de, adaylardan bilgi toplama aşamasında çoğu kuruluş önemli hatalar yapıyor.
Bu da bizi şu önemli soruya götürüyor:
“İşe alım süreçlerinde en doğru kararı verebilmek için gereken bilgileri toplamaya yönelik en etkili yöntem nedir?”
Yapılan araştırmaların çok büyük bir bölümü,
yetenek bazlı aday değerlendirme yöntemlerinin kullanıldığı işe alım süreçlerinin gelecekte çalışan-iş uyumunun sağlanmasında
oldukça önemli bir etken olduğunu gösteriyor. Bununla beraber adayın iş ile olan
uyumu en iyi, iş üzerindeki performansı ile
ölçülebiliyor.
bir araya getirilmesi, işe alım kararlarının kalitesini bir bütün olarak artırma şansı verdiği
gibi çalışan verimliliği ve performansının da
geliştirilmesine yardımcı olur.
Yetenek bazlı aday değerlendirme yöntemleri şirketlerde ne kadar ve nasıl kullanılıyor?
Yetenek bazlı aday değerlendirme yöntemlerinin şirketlerde ne kadar ve nasıl kullanıldığını tespit etmeye yönelik olarak yapılan bu
araştırmanın katılımcıları, çalıştıkları şirketlerdeki mevcut ve planlanan yetenek bazlı değerlendirme süreçleri hakkında kendilerine
yöneltilen soruları yanıtladılar.
değerlendirme sürecine eklemek yönünde
bir istek mevcut.
• Araştırmaya katılan firmaların yüzde 40’ı
değerlendirme sürecinde yazılı davranış anketlerinin yerine yapısal olmayan mülakat
yöntemini kullanmayı tercih ediyor.
Bu yöntem bir bakıma endişe verici, çünkü
yapısal olmayan bu yöntemler adayların gelecekte göstereceği performans tahminlerine ilişkin çok da geçerli bilgiler barındırmıyor.
Buna ek olarak araştırmaya katılan şirketlerin
sadece yüzde 5’i şimdiki uygulamalarını değiştirmeyi planladıklarını belirtiyor.
Araştırma için farklı sektörlerde faaliyet gösteren şirketlerden toplam 2 bin 229 çalışana
davet gönderildi.
Yani işe alım süreçlerindeki sübjektif ve ön
yargılı bilgi aktarımı bir süre daha devam
edecek gibi görünüyor.
Gönderilen bu davetlerden elde edilen geri
dönüş oranı ise 282 kişi ile yüzde 13’tü.
Davranışsal değerlendirme tablolara
ne işe yarar?
Çeşitli ölçeklerden ve farklı sektörlerden sorulara yanıt veren bu 282 kişinin yaptığı değerlendirmeler, yetenek bazlı aday değerlendirme alanında şirketlerde neler yapıldığına
da geniş ve etkili bir perspektiften bakmaya
olanak sağlıyor.
Davranışsal olarak hazırlanmış değerlendirme tabloları, adayların görüşme sırasında
kendilerine yöneltilen sorulara verdikleri yanıtların en doğru şekilde değerlendirileceği
bir yapı ortaya çıkmasını sağlıyor.
Sorulara katılımcıların verdiği cevaplardan
yapılan analizler ve gözlemler sonucunda
elde edilen bazı sonuçları sıralamak gerekirse: Şirketler işe alım süreçlerine katma değer
sağlayacak, etkisi kanıtlanmış yöntemleri ve
kaynakları halen görmezden geliyorlar.
Yetenekleri ve yaptığı iş arasındaki uyum
seviyesi yüksek olan çalışanlar, doğal olarak
daha verimli oluyorlar.
Şirketlerin bugün sahip oldukları aday değerlendirme yöntemleri onları yeterince tatmin ediyor.
Verimlilik seviyeleri arasındaki farklılıklar ise
ekonomik anlamda büyük önem taşıyor. Bu
da aday değerlendirme süreçlerinde yetenek bazlı değerlendirme yöntemlerinin az
ya da çok kullanılmasının, yatırım getirisi açısından ne derece kritik anlam taşıdığının bir
göstergesi…
Gelecek döneme ait planlanan en büyük öncelik, aday değerlendirme sürecine yetenek
ve beceri testlerinin de eklenmesi olacak.
Yetenek bazlı aday değerlendirme yöntemlerinin amaca uygun olarak hazırlanması ve
Büyüklüğü ile bağlantılı olmaksızın, şirketlerin her birinde yetenek bazlı yöntemleri aday
• Büyük ölçekli şirketler yetenek bazlı aday
değerlendirme yöntemlerini hayata geçirebilme konusunda daha hassas davranıyorlar.
Şirketlerin yüzde 55’i yazılı soruları olduğunu
belirtirken, sadece yüzde 24’ü bu sorulara
verilen yanıtların yetenek bazlı bir şekilde
değerlendirilmesini sağlayacak bir kaynağın
varlığından söz ediyor.
Araştırma, kişilik envanterleri ve skorlanabilir
iş başvurularının şirketlerin yüzde 15’inden
daha azında kullanıldığını gösteriyor.
Bu yöntemin yerine İnsan Kaynakları tarafından en sık başvurulan yöntem, kendilerine
gelen tüm iş başvurularını veya özgeçmişleri işin gerektirdiği kilit ve önemli özelliklere
göre değerlendirip “evet” veya “hayır” hanesine kaydetmek oluyor.
Adayın özgeçmişindeki veriler ile işin gerektirdiği özelliklerin karşılaştırıldığı bu yöntem
de bir bakıma skorlama niteliği taşıyor. Bir
çok aday takip sistemi, seçilmiş bazı kriterlere
göre adayların araştırılması ve sınıflandırıl-
kasım 2015 - HRDERGİ | 45
ması konusunda İnsan Kaynakları’na yardım
ederken, pek azı gerçekten yetenek bazlı bir
nitelik taşıyor.
Bununla beraber araştırma sonuçları, aday
değerlendirme sürecini çok daha yetenek
bazlı hale getirecek bu yöntemleri gelecek
bir yıl içinde hayata geçirmeyi planlayan şirketlerin oranının sadece yüzde 3 olduğunu
da gösteriyor.
Yetenek ve beceri testleri, yetenek bazlı
aday değerlendirme yönteminin en sık
rastlanan çeşitleri olarak yer alıyor.
Geleneksel test yöntemlerinin çok büyük bir
bölümü şirketlerin kendi sistemlerine kolayca uyarlayabilecekleri şekilde hazırlanmıştır.
Gerçekten de bu iki değerlendirme yöntemi, araştırmaya katılan şirketlerin çok büyük
bir bölümünde gelecek dönemde hayata
geçirilmesi gereken önemli bir proje olarak
görülüyor.
Bununla beraber araştırmaya katılanların sadece yüzde 10’undan az bir kısmı yetenek ve
beceri testlerini gelecek bir yıl içinde işe alım
süreçlerine dahil etmeyi planlıyor.
Tıpkı yetenek ve beceri testlerinde olduğu
gibi iş yapış stili ve mesleki kişilik testlerini
aday değerlendirme sürecine dahil eden şirket sayısı araştırmaya katılanların yarısından
daha az...
Araştırmaya katılan firmaların sadece yüzde
5’i gelecek bir yıl içinde bu tarz aday değerlendirme yöntemlerini uygulamaya koyacaklarını söylüyor. Bu da bu oranın gelecek
dönemde de çok fazla değişmeyeceğinin bir
göstergesi denilebilir.
Dönemsel istihdamlarda kullanabilir
yöntemler
Dönemsel olarak istihdam edilen bir elemanın belli bir süre geçtikten sonra kadrolu olarak işe alınması aslında iş denemelerine bir
örnek olarak gösterilebilir. Simülasyonlar ve
sanal iş denemeleri, gelişen teknolojinin de
desteği ile firmaların çalışanın gelecekte na-
46/ HRDERGİ -KASIM 2015
sıl bir iş performansı göstereceğini en kolay
ve en ucuz yoldan anlamasını sağlıyor.
Bu iki yöntem sayesinde adaylar sanal bir ortamda iş hayatında karşılaşabilecekleri sorun
çözme durumları, operasyonel düzenlemeler ve görevler ile karşı karşıya kalıyorlar.
Bu uygulamanın bilgisayar ortamında yönetilmesi ise elde edilen sonuçların çok daha
kesin ve güvenilir olmasını sağlıyor. Araştırmaya katılan şirketlerden çok azı bu süreçlerde teknolojiden faydalanıyorlar.
Bunun yanı sıra adaylar da şirketlerden işe
alım süreçlerinde ve stratejilerde daha fazlasını beklemeye başladılar.
Yüksek teknolojinin kullanıldığı bir ortamda
hayata geçirilen bir işe alım sürecinin değeri
sadece adayın gelecek iş performansını tahmin etmek açısından yararlı değil, aynı zamanda adayın da kendisini interaktif bir iş ortamında değerlendirmesine olanak veriyor.
Bu tarz uygulamaların multimedya ve sanal
ortam aracılığı ile gerçekleştirilmesi giderek
daha da yaygınlaşıyor.
İşe alım süreçlerini yetenek bazlı yöntemleri
dahil ederek geliştirmek isteyen İnsan Kaynakları profesyonellerinin önünde oldukça
fazla kaynak var. Fakat bu uygulama alanı,
üzerinde düşünülmüş ve eğitimli bir bakış
açısını gerektiriyor.
Yetenek bazlı aday değerlendirme yöntemlerini hayata geçirmek isteyen İnsan Kaynakları yöneticilerinin en fazla endişelendiği
nokta ise bu konuda herhangi bir yasal prosedürün olup olmadığı…
Yetenek bazlı bir aday değerlendirme süreci,
yapısal olmayan bir mülakat sürecinden çok
daha az yasal risk taşıyor.
Önceden belirlenmemiş sorular ile adayı değerlendirmeye dayanan bir mülakatın çok
daha önyargılı, duygusal ve çelişkili kararları
beraberinde getireceği unutulmamalı. Sonuç olarak iyi yapılandırılmamış iş görüşmelerinin sonuçları hem aday hem şirket için
gereksiz zaman kaybıdır.
Yetenek bazlı aday değerlendirme
kararlarının kalitesi, bu kararları destekleyen bilgilerin kalitesi ile doğrudan ilişkili…
Birçok organizasyon bunun aksini
iddia etmese de, adaylardan bilgi
toplama aşamasında çoğu kuruluş
önemli hatalar yapıyor. Bu da bizi şu
önemli soruya götürüyor: “İşe alım
süreçlerinde en doğru kararı verebilmek için gereken bilgileri toplamaya
yönelik en etkili yöntem nedir?”
Tek kişilik
iktidarın en büyük riski:
İktidarı sürdürmek uğruna
özdenetimi yitirme...
James Lee Doreman
Liderlik Danışmanı, Yönetim Koçu
Liderlik başka insanların düşünce ve eylemlerini etkilemek için
kaçınılmaz olarak güce başvurmayı gerekli kılar. Bir bireyin eline verilen iktidar, insana özgü riskleri beraberinde getirir:
Birincisi, iktidarı hızlı sonuçlar elde etme becerisiyle özdeşleştirme riski; ikincisi, insanların meşru yoldan iktidar yığınağı
kurmada birçok farklı yola başvurabileceğini göz ardı etme
riski; üçüncüsü en önemlisi, iktidar edinme arzusuyla özdenetimi yitirme riskidir.
Bu riskleri azaltacak güvenceler oluşturma gereği, kolektif liderliği ve yöneticilik etiğini geliştirmeyi bir ölçüde açıklar.
Bir CEO kafa dengi olarak gördüğü insanları
seçme hakkına doğal olarak sahiptir. Ama üst
düzey yöneticilerin kendi astlarının yarışmacı
güdülerini ve davranışlarını hoşgörüyle karşılayacak daha geniş bir dirayete sahip olmasının şirketler için sağlıklı olup olmayacağını
merak etmekten kendimi alamıyorum. En
azından alışverişe dönük daha geniş bir hoşgörü, ileride bir lider olabilecek kişiyi harcama pahasına, yöneticiye bağlı ekip oyuncusunu yeğ tutmamayı sağlayacaktır.
Tepedeki yöneticilerin fikirlerine karşı açık
itirazları sıklıkla bir tehdit görmeleri, sanki
belirli fikirlerinden çok otoritelerinin kaynağı
tartışma konusu ediliyormuşçasına bundan
çekinmeleri beni sürekli şaşırtıyor. Bir keresinde, yetenekli başkan yardımcılarından
birinin atılganlığından ve kimi zaman dosdoğru kabalığından bizar olan bir baş icra
sorumlusuyla tanışmıştım. Bu kişi kendi astıyla muhatap olmaktan kaçınmak için, grup
toplantıları ve şirket dışındaki yönetim kurulu
üyelerinin çıtlatmaları gibi dolaylı yöntemlere başvuruyordu. Canını sıkan şeyin üzerine
bodoslamasına gitmesini tavsiye ettim ona...
İnsan ilişkilerindeki tutum liderliğinizin
aynasıdır!
Anne ve baba, günün birinde müzisyen
olabilmesi için, oğullarının müzik dersleri
almasını ısrarla istemişler. Ismarlanan çalgısı
az önce eve gelmiş. Çocuk arkadaşlarıyla birlikte futbol oynama ile bu gıy gıy kutusunu
çalma alternatiflerini kafasında tartıyor. Anne
babasının bir kemanın gol atma zevkinden
daha iyi olduğunu nasıl düşündüklerini bir
türlü anlayamıyor. Dört aylık keman alıştırmasından sonra, delikanlıya artık gına gelmiş
durumda. Baba aklını kaçırmak üzere. Anne
gönülsüz de olsa içlerindeki ukdeden vazgeçmeye hazır. Futbol sezonunun ilkyarısı
kapanmış bulunuyor; ama önümüzdeki ilkbaharda iyi bir savunma oyuncusu sahaya
inmiş olacak.”
Bu hikâye insan ilişkileri konusundaki yöneticilik tutumlarını açıklığa kavuşturan iki temayı gözler önüne seriyor. Bunların birincisi,
daha önce de belirttiğim gibi, başka insanlarla birlikte yürütülecek bir iş (yani bu örnekte
futbol takımı) aramaktır. İkincisi ise söz konusu ilişkilere duyguların karışmasını düşük bir
düzeyde tutmaktır. Duyguların devreye çok
az girişi, yazarın alışılmış metaforları, hatta klişeleri kullanmasında ve potansiyel çatışmanın uyumlu kararlara kolayca dönüşmesine
ilişkin betimlemede kendini ele veriyor. Verilen örnekte çocuk, anne ve baba spor uğruna kemandan vazgeçme konusunda görüş
birliğine varıyor.
Bu iki tema paradoksal gibi görünebilir; fakat
bir arada oluşları bir yöneticinin yaptığı şeyi
destekler niteliktedir. Bu iş farklılıkları bağdaştırmayı, uzlaşmalar aramayı ve bir güç
dengesi oluşturmayı kapsar. Hikâye ayrıca
yöneticilerin empatiden, yani çevrelerindeki
kişilerin düşünce ve duygularını sezgisel olarak anlama gücünden yoksun olabileceklerini ortaya koyuyor.
Şimdi de çalışma arkadaşlarınca bir lider olarak görülen birisinin aynı uyarıcı resim için
yazdığı başka bir hikâyeye bakalım: Bu çocuk
kemandan derin biçimde etkilenmiş olan ve
bu çalgıda ustalaşmak için yoğun bir arzu
duyan yürekten bir sanatçı izlenimini veriyor. Normal alıştırma seansını yeni bitirmiş
gibi görünüyor ve kemanın içinde taşıdığına
emin olduğu sesleri çıkarmadaki yetersizliğe yüzünden canı sıkılmışa benziyor sanki.
Kendi ruhunda duyumsadığı müziğin niteliklerini ortaya koyabildiği konusunda tatmin
oluncaya kadar, bu çalgıyı çalmak için gerekli
zaman ve çabayı artırma yönünde kendi
kendine söz verme süreci içindeymiş gibi
görünüyor. Bu çocuk böylesine bir kararlılıkla
ve iş bitiricilikle döneminin en büyük kemancılarından biri haline gelmiş olmalıdır.”
Empati sırf başka insanlara ilgi gösterme
meselesi değil, aynı zamanda duygusal
sinyalleri alma ve bunları bir ilişkide anlamlı hale getirme kapasitesidir.
Başka bir kişiyi derinden etkilenmiş”, yoğun
arzulu”, canı sıkılmış” ve kendi kendine söz
verebilen” biri olarak nitelendiren insanların
başkalarıyla ilişkilerinde kullanabilecekleri bir
içsel kavrayışa sahip olduğu söylenebilir. Yöneticiler başka insanlarla bir olaylar zincirinde veya karar alma sürecinde oynadıkları role
göre ilişki kurarlar. Buna karşılık fikirlerle ilgilenen liderler; daha sezgisel ve daha empatiye
dönük yaklaşımlarla ilişki kurarlar. Bir yöneticinin eldeki işlerin nasıl yürütüldüğüne, bir
liderin ise olayların ve kararların katılımcılar
için taşıdığı anlama önem vermesi arasındaki
bir ayrım söz konusudur burada.
Karar; organizasyonu gelecekteki bir harekete bağlayan herhangi bir adım şeklinde
tanımlanabilir. Ancak tüm yönetimsel tercihler; karar olarak adlandırılamaz. Örneğin bir
CEO’nun nakit akışı sağlamak için savaş açması bağlayıcı değildir; çünkü bu durum belli
bir hareketi gerekli kılmaz. Nakit, herhangi bir
yatırım türüyle sağlanabilir. Ancak tam tersi
şekilde, özel bir fabrika açılması ya da yeni
bir markanın yaratılması amaçlanıyorsa şirket
burada bir karar veriyor demektir. Bir başka
deyişle, bir hareketin karar olarak tanımlanması için şirketin gelecekle ilgili planlarında
sınırlama oluşturması gerekir. Kararlar, yönetim için son derece önemlidir. Bunlar, bir
şirketin ayakta kalması için ihtiyaç duyduğu
kaynakları garanti altına alır.
Yatırımcılar, müşteriler ve çalışanlar; yönetimi belli bir stratejiyi dile getirmeyen ve bunları yatırımlarla desteklemeyen şirketler hakkında kuşku duyar. Ancak kararlar, sadece bir
ihtiyaç değil; bundan daha fazlasıdır. Kararlar
cesurca kullanıldığında, bir şirketin rekabette
öne çıkabilmesi için yardımcı olabilecek güçlü araçlar olabilirler. Üretim kapasitesi ya da
marka oluşturulması gibi kararlar ve bunların
ifade edilmesi, potansiyel rakipleri bir pazara
girmekten vazgeçirebilir. Hatta kimi zaman,
büyük bir karar sayesinde gönderilen bir
sinyal bile sektördeki rekabeti dondurabilir.
Örneğin, Microsoft yeni bir ürünü piyasaya
süreceğini duyurduğunda olası rakipler kendi planları konusunda bir kez daha düşünür.
Liderlerin en çok benimsediği oyun:
Kazanma – Kaybetme
Son yıllarda yöneticiler oyun teorisinden
hareketle iki tür karar alma olayı olabileceği
görüşünü benimsemişlerdir: Kazanma - kaybetme durumu (sıfır toplamlı oyun) veya işin
içindeki herkesin kazançlı çıktığı kazanma
- kazanma durumu. Yöneticiler, insanlar ara-
kasım 2015 - HRDERGİ | 49
sındaki farklılıkları bağdaştırma ve güç dengelerini koruma sürecinin bir parçası olarak
kazanma -kaybetme durumlarını kazanmakazanma durumlarına çevirmek için uğraş
verirler. Bunu gözler önüne seren bir örnek
olarak, merkeziyetçi olmayan büyük bir kuruluşta sermaye kaynaklarının işletme bölümleri arasında nasıl dağıtılacağına ilişkin kararı
ele alalım. Yüzeysel olarak bakıldığında, dağıtım için ayrılabilecek para sınırlıdır. Bu bakımdan, denebilir ki, bir bölüm ne kadar fazla
kaynak alırsa, diğer bölümlere verilebilecek
kaynak o ölçüde azalır.
Yöneticiler bu duruma (insan ilişkilerini etkilemesinden dolayı) bir değişim meselesi
olarak bakmaya eğilimli olurlar: Kazanma
- kaybetme problemi gibi görünen bir şeyi
kazanma - kazanma problemi haline nasıl
getirileceğiyle uğraşırlar.
Böyle bir perspektifle bakıldığında, çeşitli
çözümler akla gelir. Birincisi; yönetici başkalarının asıl konuya değil, prosedüre dönük
ilgisine odaklanır. Bu durumda oyuncuların
zihinlerini hangi kararların alınacağına değil, kararların nasıl alınacağına ilişkin daha
mühim problem meşgul eder. Böylece daha
mühim probleme sarılınca, bu insanlar ortaya çıkacak sonuca destek vermek zorunda
kalırlar; çünkü karar alma sürecindeki kuralların formüle edilmesine dahil olmuşlardır.
Kendi formüle ettikleri kurallara güvendikleri
için, mevcut kayıpları kabul ederek, sonraki
seferde kazanacaklarına inanacaklardır. İkincisi; yönetici kendi astlarıyla dolaysız iletişime
girerek, ‘mesajlar’ yerine ‘sinyaller’e başvurur.
Sinyal bir dizi üstü kapalı tavrı taşırken, mesaj
belli bir tavrı açık seçik belirtir.
Sinyaller ve mesajlar...
Sinyaller kesinlikten uzaktır ve insanların rahatsız olup kızmaları durumunda yeniden
yoruma tabi tutulmaya açıktır; mesajlar ise
bazı insanların gerçekten de işitmek istemeyecekleri dolaysız sonuca dayanır. Mesajların niteliği duygusal tepkileri kabartır
ve yöneticileri tedirgin eder. Oysa sinyaller
kullanıldığında, kimim kazandığı, kimin kaybettiği sorusu belirsiz hale gelir. Üçüncüsü;
yönetici zamana oynar. Yöneticiler şunu kav-
50/ HRDERGİ -KASIM 2015
ramış gibidir: Zamanın geçmesiyle ve önemli
kararların ertelenmesiyle birlikte, kazanma kaybetme durumlarını dikensiz hale getiren
uzlaşmalar ortaya çıkar ve ilave durumlarla
asıl oyun” gölgede kalır. Kişinin oyunlardan
hangisini değerlendiğine bağlı olarak, uzlaşmalar o kişinin aynı anda hem kazanabileceği, hem kaybedebileceği anlamına gelir.
Hiç kuşkusuz, yöneticilerin insan durumlarını kazanma - kaybetme niteliğinden çıkarıp
kazanma - kazanma niteliğine dönüştürmek
için başvurdukları daha birçok taktik hamle
vardır. Ama asıl önemli nokta böyle taktiklerin bizzat karar alma sürecine odaklanması
ve bu sürecin de liderlerden ziyade yöneticileri ilgilendirmesidir.
Taktik çıkarlar, kazanımların yanı sıra bedelleri
de beraberinde getirir; kuruluşları bürokratik
ve politik entrika açısından daha dolgun, hedefe dönük, sıkı uğraş ve sıcak insan ilişkileri
açısından ise daha cılız hale getirir.
İki temel kişilik tipi:
Bir sefer doğmuş vs iki sefer doğmuş
Bunun bir sonucu olarak, astların kendi yöneticilerini akıl sır erdirilmez, renk vermez ve
manevracı diye nitelendirmelerine sıklıkla
rastlanır. Buna karşılık, liderlerden söz edilirken duygusal içerik bakımından zengin
sıfatların kullanıldığına sıklıkla rastlanır. Liderler güçlü özdeşleşme ve ayrışma, bir başka
deyişle aşk ve nefret duygularını üstlerine
çekerler. Liderin egemen olduğu yapılarda
insan ilişkileri çoğu kez çalkantılı, gergin ve
hatta kimi zaman başıbozuk gibi görünür.
Böyle bir atmosfer duygusal motivasyonu
yoğunlaştırır ve çoğu kez beklenmedik sonuçlar doğurur. The Varieties of Religious
Experience (Dinsel Deneyimin Çeşitleri) adlı
kitabında, William James ‘bir sefer doğmuş’
ve ‘iki sefer doğmuş’ olmak üzere iki temel
kişilik tipini tarif eder. İlk kişilik tipine giren
insanlar hayata pürüzsüzce ayak uydurmuş
olan ve doğumdan itibaren ömürleri aşağı
yukarı huzurlu bir akış içinde geçmiş olan kişilerdir. İki sefer doğmuş olanların ise ömrü
kolay bir seyir izlememiştir. Onların hayatı
bir tür düzen duygusuna ulaşma yönündeki
sürekli bir kavganın damgasını taşır. Bir sefer
doğmuş olanların tersine, olup bitenleri olduğu gibi kabul etmeyi kendilerine yediremezler. James’e göre, bu kişiliklerin dünyaya
bakışları da aynı ölçüde farklıdır.
Bir sefer doğmuş kişilik için, bir davranış ve
tutum rehberi olarak benlik duygusu, bulunduğu durumu yadırgamama ve çevresiyle
uyumlu olma hissinden kaynaklanır. İki sefer
doğmuş kişilik için, benlik duygusu köklü bir
ayrılık hissinden kaynaklanır.
Yöneticilerin ve liderlerin kariyerlerine yaptıkları yatırımlar açısından, aidiyet ya da ayrılık duygusunun pratik bir önemi vardır.
Yöneticiler kendilerini kişisel olarak özdeşleştirdikleri ve ödüller kazandıkları kurulu bir
işleyiş düzeninin koruyucuları ve düzenleyicileri olarak görürler. Mevcut kurumları kalıcılaştırmak ve güçlendirmek bir yöneticinin
kendine değer verme duygusunu pekiştirir:
William James bir sefer doğmuş kişiliği tanımlarken bu uyumu, yani kolayca dış dünyaya açılan ve ulaşan bir benlik duygusunu
göz önünde tutmuştu.
Liderler genelde iki sefer doğmuş bir kişiliğe sahip olurlar; bulundukları çevreden
ayrı olma duygusunu taşırlar. Kuruluşlarda
çalışabilirler, ama asla kendilerini onlara ait
hissetmezler. Kim olduklarına dair duyguları
üyeliklere, çalışma hayatındaki rollere veya
kimlikle ilgili başka sosyal göstergelere bağlı
değildir. Ve de bu kimlik kavrayışı, belli kişilerin neden değişim fırsatlarını kolladıklarını
açıklamak için bir teorik temel oluşturabilir.
Bu değişimi gerçekleştirmenin yöntemleri
teknolojik, politik ya da ideolojik olabilir, ama
hedef aynıdır: İnsani, ekonomik ve politik ilişkileri köklü biçimde dönüştürmek.
Liderliğin gelişimini ele alırken, hayat
hikâyesinin iki farklı seyrini incelememiz
gerekir.
1. Bireyi kurumlara yön vermeye ve sosyal
ilişkilerdeki mevcut dengeyi korumaya hazırlayan sosyalleşme yoluyla gelişim...
2. Bireyi psikolojik ve sosyal değişim için
boğuşmaya iten kişisel üstünlük yoluyla ge-
lişim. Toplum, yöneticilik yeteneğini ilk gelişim çizgisiyle yaratır; liderler ise ikinci gelişim
çizgisinden ortaya çıkar.
Her kişinin gelişimi aileyle birlikte başlar.
Anne babasından ayrılmayla bağlantılı travmaları, ayrıca böyle bir kopuşu izleyen acıyı
herkes yaşar. Aynı şekilde, bütün bireyler
kendini çekip çevirmenin ve özdenetimin
güçlükleriyle karşı karşıya kalır. Fakat bazıları,
hatta belki çoğunluk için, talihli bir çocukluk
dönemi artık yararlanılamayacak ödüllerin
yerine gelecek olanları bulmak için yeterince
doyumu ve yeterli fırsatları sağlar.
Böyle kimseler, yani bir sefer doğmuş” olanlar anne babalarıyla ölçülü bir özdeşleşmeye
girerler ve bekledikleri şeyler ile hayattan
elde etmeyi başarabilecekleri şeyler arasında
bir uyumu yakalarlar.
Peki, ebeveyn dayatmaları ile bireysel ihtiyaçların bir araya gelmesi sonucunda ayrılık
acıları çoğaldığında ve bu durum yalnızlık,
özel olma veya sakınganlık duygusunun çocuğu anne babaya ve diğer otorite figürlerine kenetleyen bağları kopardığı bir dereceye
vardığında, ne olur? Böyle koşullar altında
oluşan özel bir yatkınlığın etkisiyle, söz konusu kişi dış dünyaya ilgisini kaybetme pahasına kendi iç dünyasıyla derinden haşır neşir
hale gelir. Böyle bir kişi için, özsaygı artık sadece olumlu bağlantılara ve gerçek ödüllere
bağlı olmaktan çıkar.
Çalışkanlık ve başarma beklentileriyle,
hatta kimi zaman büyük işler yapma arzusuyla birlikte bir özgüven duygusu
kökleşir.
Bireyin yetenekleri önemsenmeye değmeyecek kadar sınırlı olduğunda, bu tür benlik
algılayışları hiçbir şeye varmayabilir. Sağlam
yetenekler olduğunda bile, böyle algılayışları
başarının izleyeceğinin, hele sonunda ortaya
çıkacak neticenin şerden ziyade hayra dönük
olacağının hiçbir garantisi yoktur. Gelişim sürecinde başka faktörler de işin içine girer. Bir
kere, liderler çoğu kez nevrozlarla boğuşan
sanatçılara ve diğer hünerli insanlara benzer;
kısa zaman içinde bile iş görme becerileri
hatırı sayılır değişkenlikler gösterir ve bazı
potansiyel liderler bu kavgadan büsbütün
yenik çıkarlar. Ayrıca, ilk çocukluk döneminin
ötesinde, yöneticileri ve liderleri etkileyen
gelişim kalıplarında belirli insanların seçici
etkisi de devreye girer.
Cevher sahibi insanların psikolojik biyografileri, kişinin gelişiminde bir öğretmenin oynadığı önemli rolü defalarca
gözler önüne seriyor.
Andrew Carnegie iş hayatındaki amiri Thomas A. Scott’a çok şey borçluydu. Pennsylvania Demiryolu şirketinde Batı Bölümü’nün
başında bulunan Scott, yanında çalışmak
üzere görevlendirilen genç telgrafçının yeteneğini ve öğrenme isteğini fark etti. Ona
daha fazla sorumluluk vererek ve yakın kişisel
gözlemle öğrenme fırsatını sağlayarak, özgüveninin ve başarma duygusunun güçlenmesine katkıda bulundu.
Scott güçlü bir kişiliğe ve başarılı bir sicile sahip olduğu için, Carnegie’nin atılganlığından
hiç çekinmedi. Tam tersine, Carnegie’yi inisiyatif almaya teşvik ederek, bu özelliğini tam
anlamıyla sergilemesine fırsat verdi.
Büyük öğretmenler risk alır.
Daha genç insanlarda gördükleri yeteneğe
daha işin başında güven duyarlar. Ve de astlarıyla sıkı yakınlık içinde çalışarak, işin içine
duyguların karışması gibi bir riske girerler.
Riskler her zaman olumlu sonuç vermez;
ama bunları göze almaya razı olmanın liderleri geliştirmede kesinlikle hayati bir rol oynadığı söylenebilir.
İnsanların öğrenmesi ve gelişmesi konusundan Amerikan kültüründe kök salmış gibi görünen bir efsane, iş dünyasındaki düşünme
biçimine de egemendir. İnsanların akranlarından öğrenmesinin en iyi yol olduğu efsanesidir bu. Böyle düşünenlere göre, karşılıklı
özdeşleşme eğiliminden ve eşitler arasında
otoriter davranışları önleyen sosyal kısıtlamalardan dolayı, akranların ilişkilerinde değerlendirmeye ve hatta aşağılamaya dönük
gözdağı çok alt düzeye iner. Kuruluşlarda
akran eğitimi çeşitli biçimlere bürünür. Ör-
neğin, konuyla ilgili birkaç meslek grubuna
(satış, üretim, araştırma, finans) mensup akranlardan oluşmuş özel çalışma birimlerine
başvurmanın, kişinin fikir ileri sürme ve fikir
alışverişine girme isteği üzerindeki otorite
kısıtlamalarını ortadan kaldırdığı söylenir.
Söz konusu teoriye bakılırsa, bu ortamın bir
sonucu olarak, çalışanlar daha serbest etkileşime girer, eleştirilere ve başkalarının görüşlerine daha nesnel bir yaklaşımla kulak verir,
böylece sonuçta bu sağlıklı alışverişten bazı
şeyler öğrenir.
Akran eğitiminin bir başka uygulama biçimi
Hollanda’daki Philips N.V. gibi bazı büyük
şirketlerde görülür. Bu uygulamada örgütlenme yapısı, biri işin ticari, diğeri ise teknik
yönünü temsil etmek üzere, iki akranın ortak
sorumluluğu ilkesi üzerine kuruludur. Geçerli
olan duruma bağlı olarak, coğrafi operasyonlar ya da ürün grupları açısından, bu akranların ikisi de biçimsel düzeyde eşit sorumluluğa sahiptir. Pratikteki işleyiş bakımından,
akranlardan birinin yönetimde ağır basması
gibi bir durum ortaya çıkabilir. Bununla birlikte esas etkileşim iki ya da daha fazla sayıdaki
eşit eleman arasındadır.
Bu tür düzenlemeler konusunda gündeme
getirmek istediğim başlıca soru, yönetici
yetiştirme biçimini kalıcılaştırma ve kıdemli
insanlar ile potansiyel liderler arasındaki bire
bir ilişkileri engelleme gibi bir yön taşıyıp taşımadıklarıdır. Philips’ten çok daha küçük bir
başka şirket, akran ilişkilerinin atılganlık ve
bireysel inisiyatif üzerindeki olası bastırıcı etkilerinin bilincinde olan bir tutumla, birimleri
işletmede akranların ortak sorumluluğu yönteminden yararlanıyor. Ama arada önemli bir
farklılık var. Bu şirketin başkanı akranlar arasında yarış ve rekabeti teşvik ediyor, böylece
sonuçta öne çıkan kişiyi daha fazla sorumluluk vererek ödüllendiriyor.
Bu düzenlemeler kimi zaman yıkıcı düzeye
varan bazı istenmeyen sonuçlar doğurur.
Rekabeti sınırlamanın kolay bir yolu yoktur.
Tam tersine, bütün işletme kademelerine
siner ve bir entrika ortamında boşlukların
oluşmasının yolunu açar. Büyük ve entegre
bir petrol şirketi, üst düzey yöneticilerin alt
düzey yöneticileri doğrudan etkilemesi yo-
kasım 2015 - HRDERGİ | 51
Yönetici kişilikler ölçülü ve geniş bir yelpazeye dağılmış bağlantılar edinirler.
Buna karşılık liderler yoğun birebir ilişkiler kurarlar ve aynı zamanda bunları
kolayca söküp atarlar.
Büyük yeteneklere sahip insanların
küçükken çoğu kez derslere ilgisiz öğrenciler olmaları yaygın görülen bir
durumdur. Örneğin, okuldaki vasat
not düzeyi esas alındığında, hiç kimse
Einstein’ın büyük başarılara imza atacağını kestiremezdi. Vasatlığın sebebi
besbelli ki beceri yoksunluğu değildir.
Bu durum insanın daha çok kendi iç
dünyasına dalmasından ve önüne
konan sıradan görevlere bir türlü ilgi
duymamasından kaynaklanabilir.
Bir bireyin hülyada dolaşmaya benzer dalgınlıktan ve içe dönüklükten
sıyrılabilmesinin tek kesin yolu, o cevherli bireyin onu anlayan ve onunla
ilişkiye girebilen harika bir öğretmene ya da başka bir kimseye derin bir
bağlılık duygusu edinmesidir.
Cevher sahibi bireylerin birebir ilişkilerde gerek duydukları şeyleri bulmaları, belki de ebeveyn yerini tutabilecek olan ve yetenek geliştirme
açısında güçlü vasıflar taşıyan öğretmenlerin varlığına bağlıdır.
Neyse ki, kuşakların bir araya geldiği
ve öz - ayıklanma sürecinin yaşandığı
durumlarda, liderlerin nasıl geliştiği
ve farklı kuşaklara mensup yetenekli
kişilerin birbirlerini nasıl etkilediği konusunda daha fazla şey öğrenmekteyiz. Görünüşte vasat kariyerlere
mahkûm olsalar da, bire bir düzeyde
önemli çıraklık ilişkileri kuran insanlar çoğu kez hızlı ve yoğun bir gelişim
çizgisine girmeyi başarırlar. Bir kişinin
böyle bir ilişkiden yararlanmaya psi-
kolojik hazırlığı, o kişiyi içe dönmeye
iten belli bir hayat tecrübesine bağlıdır. Sözgelimi, ordudaki kariyerinin
ilk aşaması gelecekteki gelişimine dair çok az ipucu veren Dwight
Eisenhower’ı ele alalım. West Point’taki sınıf arkadaşlarından bazılarının bir süreden beri Fransa’da savaşı
bütün sıcaklığıyla yaşadığı I. Dünya
Savaşı sırasında, Eisenhower kendisini Yurtiçi Mıntıka görevinin monotonluğuna ve heveslisi olmadığı güvenliğine gömülmüş, katlanılmaz bir
cezaya çarptırılmış” gibi hissediyordu.
I. Dünya Savaşı’ndan kısa bir süre
sonra, Eisenhower kariyer fırsatları
konusunda az çok iyimser bir genç
subay olarak, hayranlık duyduğu
bir kıdemli subay olan General Fox
Connor’ın komutasında görev yapmak üzere Panama’ya naklini istedi.
Ordu bu başvurusunu geri çevirdi.
Girişiminin boşa çıkmasının etkisiyle
Eisenhower’ın iç dünyasında çok ağır
sarsıntı geçirdiği bir sırada, sağ doğan
ilk oğlu Ikey zatürreeye yenik düştü.
Bu durumdan bir ölçüde sorumlu olduğu kanısına varan ordu, olaydan
sonra genç subayı Panama’ya gönderdi. Eisenhower kaybettiği oğlunun
hayalini büyük ölçüde zihninde taşıyarak, General Connor’ın yanında
görev aldı.
Olmak istediği türden bir babayla ilişkiye girme çabası içinde, Eisenhower
kendisini ölen oğlunun yerine koyma
yoluna gitti. Ve de bu son derece duy-
gu yüklü durum çerçevesinde, öğretmeninden ders almaya başladı. General Connor’ın askerlik konusunda
sunduğu muhteşem akıl hocalığını
sevinçle benimsedi. Bu ilişkinin Eisenhower üzerindeki etkileri nicel olarak
ölçülemez; ama o noktadan sonra
izlediği kariyer yolu incelendiğinde,
bunun önemini abartılı bulmak pek
mümkün değildir.
Eisenhower daha sonraları Connor
hakkında şunları yazacaktı:
General Connor’la birlikte yaşamak
askerlik ve beşeri bilimler alanında
lisansüstü eğitim görmek, insanları
tanımada ve davranışlarını kestirmede tecrübeli bir adam tarafından yoğrulmak gibi bir şeydi. Bu beyefendiye
minnettarlığımı yeterince ifade edebilmem asla mümkün değil. Harika
ve güzel insanlarla birlikte geçirilmiş
bir ömür içinde, paha biçilmez bir
şükran borcu duyduğum, şöyle ya da
böyle tek şahsiyet odur.”
General Connor’ın komutasındaki
görev döneminden bir süre sonra,
Eisenhower’ın atılımı gerçekleşti. Orduda girilmesi en zor okullardan biri
olan Fort Leavenworth’taki Komuta
ve Genelkurmay Okulu’na devam
etme talimatını aldı. Bu, gıptayla bakılan bir atamaydı ve Eisenhower da
fırsattan gereğince yararlandı. Lisedeki ve West Point’taki performansının tersine, Komuta Okulu’nda derslerdeki başarısı mükemmeldi; sınıfını
birincilikle bitirdi.
luyla, liderleri geliştirmenin önemini benimsemiş bulunuyor. Yönetim kurulu başkanı ve
başkan, düzenli bir şekilde seçtiği yetenekli
bir yeni üniversite mezununu özel asistanı
olarak atıyor ve bir yıl boyunca onunla sıkı
bir yakınlık içinde çalışıyor. Yılın sonunda bu
genç yönetici, işletme bölümlerinden birinde görev alma olanağını elde ediyor; orada
eğitime dönük bir konumdan ziyade sorumlu bir makama getiriliyor. Böyle bir çıraklık,
genç yöneticinin iktidarı kullanmayla ilk elden tanışmasını ve kibir denen iktidar hastalığına karşı önemli panzehirleri; yani çalışkanlığı ve dürüstlüğü öğrenmesini sağlıyor.
Oyuncuların gücü bakımından formel ve benimsenmiş bir farklılığın bulunduğu birebir
ilişki çerçevesinde çalışmak, duygusal alışveriş bakımından büyük ölçüde bir hoşgörüyü
gerekli kılar. Yakın çalışma düzenlemelerinde
kaçınılmaz olan bu alışveriş, birçok yöneticinin böyle bir ilişkiye girmede isteksiz oluşunu herhalde açıklar niteliktedir.
Fortune dergisinde John W. Hanley adlı bir
kilit yöneticinin dünya perakende devi üst
yönetiminden ayrılarak Monsanto’da CEO
görevine geçişine dair ilginç bir yazı çıktı.
Bu yazıda anlatıldığına göre, şirketin CEO’su,
Hanley’yi devredışı bırakmış ve onun yerine diğer bir başkan yardımcısını bu göreve
getirmiş. Yönetim kurulu başkanının, kendi
ifadesiyle belirtmek gerekirse, atılgan bir
kişiliğe sahip olan, denemeler yapmaya
ve yerleşik uygulamaları değiştirmeye can
atan ve bağlı olduğu üste sürekli karşı çıkan
Hanley’le birlikte iyi çalışamayacağı kanısını
taşıdığı açıkça anlaşılıyor.
Doğrudan ve yüzyüze kapışma yoluyla, hem
kendisinin hem de astının korunacak otorite ile tartışılacak meseleler arasındaki ayrımı
geçerli kılmayı öğreneceği görüşünü ileri
sürdüm. Kapışma becerisi aynı zamanda
atılganca fikir alışverişini hoşgörüyle karşılama becerisidir. Ve de bu beceri yöneticilik
kültürlerinin ayırıcı özelliği olan muğlâklık ve
sinyal dili örtülerini sıyırıp kaldırma gibi net
bir sonucu sağlamakla kalmaz sadece; aynı
zamanda liderlerin ayakta kalmak için gerek
duydukları duygusal ilişkileri de yüreklendirir.
Etkili ve etkili olmayan yöneticileri inceledi-
ğimiz yılların sonucunda şu şaşırtıcı sonuca
ulaştık: Kişisel özelliklerindeki farklılıklara
karşın başarılı yöneticilerin ortak özellikleri
kararları alabilmeleri, bunları uygulayabilmeleri ve yenileyebilmeleri… Yönetimsel kararlar; yatırım yapılmasından eleman seçimine
kadar pek çok farklı formda gerçekleşebilir
ancak her bir karar şirket üzerinde hızlı ve sürekli etki gösterir. Bir liderin kararları zaman
içinde işin kimliğini oluşturur, sağlamlığını ve
zayıflığını tanımlar, fırsat ve sınırlarını ortaya
koyar ve yönünü belirler.
Kararların büyük bir güce sahip olmasına
karşın yöneticilerin büyük çoğunluğunun bunu dikkate almadığı bir gerçektir.
Günümüzün iş dünyasında yöneticiler genellikle kısa vadede yararlı olan ancak operasyonlara ve organizasyona uzun süreli baskı yaratan adımlar atıyor. Ve bir gün pazar ya
da rekabet koşulları değiştiğinde kendilerini,
bu değişime hemen yanıt veremeyecekleri
bir durumda buluyorlar. Kısaca; kendilerinin
verdiği kararların tuzağına düşüyorlar.
Kararların doğasını ve gücünü anlayabilen
yöneticiler bunları organizasyon döngüsü
içinde çok daha etkin bir biçimde koruyabilir. Girişimciler uygunsuz bir yapıyı olan riskli
işler içine girmekten kaçınabilir. Şirket yöneticileri kuruma hala değer katan eski kararları
destekleyebilir ve bu kararlar değişim ihtiyacı
söz konusu olduğunda engel haline gelirse
bunlardan vazgeçmeyi de öğrenebilir.
Kararlar; potansiyel ortaklar ve yatırımcıları
“oyuna dahil olmak” konusunda da teşvik
edebilir. IBM’in 1980’lerin başında kişisel
bilgisayar pazarında liderliğe oynadığını kamuya duyurması; bunu büyük yatırımlar ve
üst düzey yöneticileri PC pazarına çekerek
desteklemesi, yazılım şirketlerinin IBM makineleri için uygulama yazmaya karar vermesine neden olmuştu. Kararlar sayesinde
gergin müşteriler de yeni teknolojiler ve
ürünler uyarlamak konusunda ikna edilebilir.
Örneğin Hollywood stüdyoları DVD formatına geçilmesini kabul ederek, yeni diskleri
daha düşük fiyatlarla müşterilere ulaştırmış
ve onların desteğini kazanmıştı. Kararlar ayrıca müşterilerin bir hizmet sağlayıcı yerine
diğerini tercih etmesine de neden olabilir.
Visa’nın, reklam kampanyası sayesinde American Express’ten müşteri kapmaya çalışması,
buna iyi bir örnek olabilir…
Kararlar, organizasyon içinde de önemli yararlar sağlayabilir. Kararlar, çalışanlara neye
odaklanmaları gerektiği konusunda açık bir
his verirken hareketlerini buna göre koordine etmelerine yardımcı olur. Kararlar aynı
zamanda kurumsal motivasyonu artıran bir
güce de sahiptir. Zor zamanlarda enerji ve
heyecan vererek çalışanların tüm zorluklar
ve engeller karşısında bile yılmamasını sağlar. Ryanair’in CEO’su O’Leary’nin, şirket için
oluşturduğu kararlı vizyon –düşük fiyatlar
sunarak, beş yıl içinde Avrupa’nın en büyük
havayolu şirketi yapmayı vaat ediyordu– çalışanların, yoğun rekabet ortamında bile motivasyonunu yitirmemesine neden olmuştu.
kasım 2015 - HRDERGİ | 53
Kararlar iki taraflı bıçaklardır.
Bu ikili yapı, organizasyonun yaşam döngüsünde çok önemli bir etkiye sahiptir. Bir
girişimci yeni bir işe giriştiğinde; organizasyonun kimliğini oluşturacak ürün, pazar, rakipler ve ortaklar konusunda karar verir. İş olgunlaştıkça yöneticiler de bu kimliği; strateji,
finans, personel ve operasyonlarla ilgili yeni
kararlar alarak destekler. Şirketin gelişiminin
bir döneminde, orijinal kimliğin yetersiz hatta zararlı olduğu ortaya çıkabilir. Bu durumda
yöneticilerin daha öncekilerle çelişkili olan
yeni kararlar vermesi gerekir. Bu makalede
ayrıntılandıracağımız üç adımın herhangi
birinde yanlış değerlendirilen bir karar ise işlerin karışmasına neden olabilir.
Yöneticiler, bir organizasyonun kuruluş
yıllarından sonra da kararlar almaya devam eder. Yatırım yaparlar, kamusal açıklamalarda bulunurlar, çalışanları işe alıp
işten çıkarırlar, ortaklıklar kurarlar vs…
Ancak bu “sonraki” adımlar artık organizasyonu tanımlamaz. Destekleyen kararlar diye
tanımlayabileceğimiz bu kararlar, olgunlaşan
şirketin orijinal stratejik çerçevelerini, kaynakları, süreçleri, ilişkileri ve değerleri sağlamlaştırır. Destekleyici değerler; bir müşteri ile sözleşme yenilenmesi ya da şirketin değerlerini
temsil eden yöneticilerin terfi ettirilmesi gibi
günlük hareketleri de içerir.
Aynı zamanda; büyük bir birleşmeye imza
atmak ya da cesur bir büyük hedefi kamuya
açıklamak gibi sık rastlanmayan hareketler
de destekleyici kararlardır… Destekleyici
kararların küçük ya da büyük adımlar olması
önemli değildir; burada asıl önemli olan destekleyici kararların etkin ve disiplinli bir şirket
kurmak için gerekli olduğunun unutulmamasıdır… Bu kararlar; organizasyonun odak
noktasına konsantre olur ve şirketin kimliği
ile uyum sağlayabilecek çalışanları, müşterileri ve ortakları kuruma çekmeye çalışır.
Bunlar aynı zamanda maliyet tasarrufu sağlar; örneğin yeni bir müşteri bulmaktansa varolan müşteri ile uzun süreli ilişkiler kurmak
şirkete daha ucuza mal olur. Aynı zamanda
riskleri azaltırlar; var olan bir süreç ya da tek-
54/ HRDERGİ -KASIM 2015
nolojiyi yenilemek; yeni bir tane yaratmaktan
çok daha güvenlidir.
Destekleyici kararların, organizasyonu
daha katı ve daha az esnek hale getiren
bir yanı da vardır.
Sorunlar özellikle çevresel değişiklikler olduğunda – ekonomik ve ticari şartlar değiştiğinde, yeni ve güçlü bir teknoloji ortaya çıktığında ya da yeni düzenlemeler yapıldığında
- su yüzüne çıkar. Birdenbire, eski yolun en
iyi yol olmadığı anlaşılır. Ve bir zamanlar iş
modelinizi sağlamlaştıran destekleyici kararların sizi aynı modelin tuzağına düşürdüğünü fark edersiniz. Teknolojik gelişmeler
ya da rekabet koşullarındaki rahatsız edici
değişiklikler karşısında destekleyici kararlar
almak konusunda sebat etmek aslında iyi bir
şeydir. Ancak Daewoo örneğinde de görüldüğü gibi, zaman zaman bunlardan ödün
vermek gerekir. Yöneticiler bir şirketi değiştirmek için, eski kararları yeniden almak ya
da kırmak konusunda cesur adımlar atmalı;
organizasyonlarını statükodan kurtaran yeni
dönüşüm kararları almalıdır. Örneğin; yeni
bir hedef ilan etmeli, performans ölçütlerini
kökten değiştirmeli ya da şirketin gittiği yeni
yöne muhalefet eden güçlü yöneticilerin işine son vermelidir.
Elbette kariyerlerini başarılı bir formülü desteklemek için harcayan müdürler, bunları
değiştirmekten rahatsızlık duyabilir. Destekleyici kararların rahatlatıcı ve tanıdık bir yanı
vardır ancak dönüştürücü kararlar tamamen
yeniliklere bağlıdır.
Yöneticilerin, organizasyonlarını yeni bir
yöne doğru yönlendirmesi gerektiğinde öncelikle bir “kurtarıcı” seçmeleri şarttır. Bu; stratejik bir çerçeve, yenilenmiş bir süreç, yeni
kaynaklara yapılan bir yatırım ya da bir dizi
yeni değer olabilir. Bunlar organizasyonun
değişmesi için mihenk taşı görevini görür.
Kararlar ve bunların kimin tarafından verildiği arasındaki tutarlılık, pek çok yararı
beraberinde getirir.
Tutarlılık sayesinde yöneticilerin söyledikleri
ile yaptıklarının örtüştüğü de netleşir: Martin
Bower; McKinsey’deki danışmanlara bir “şirket” değil “firma” için çalıştıklarını, “müşterilere” hizmet verdiklerini anımsatmak için hiç
sabırsızlanmadan yıllar harcamıştı. Tutarlılık
yöneticiye itibar da katar. Son olarak; bir yöneticinin başkalarını harekete geçirmek için
ihtiyaç duyduğu tutkuyu da sağlar.
Yanlış bir kişi tarafından verilen doğru kararlar başarısız olur. Ancak tersi biçimde; yanlış
bir kişi tarafından verilen doğru kararlar başarısız olur. Örneğin teknoloji tutkunu bir
girişimci, yeni kurduğu işin büyümek için
süreçlere ve yeni yapılara ihtiyacı olduğunu
anladığında disipline bağlı kalacaklarını ilan
edebilir. Ancak eğer buna gerçekten, kalpten
inanmıyorsa bunu hayata geçirebilmesi çok
zordur. Samimiyetsizliği hisseden çalışanlar,
kurucunun sadece laf kalabalığı yaptığına
karar vererek yollarına devam eder. Aynı şekilde; statükoyu sağlamlaştıran destekleyici
kararlar almasıyla tanınan bir CEO, şirketi dönüştürmek için cesur kararlar alınması gerektiğini söylediğinde, kimse ona inanmaz; bunun için gerekli olan zekaya sahip olsa bile…
Kendilerini böylesi bir durumda bulan yöneticiler kimi zaman bundan kurtulmak için
yollar arar. Örneğin, bir girişimci sadece disiplini sağlayabilmek için bir yönetici işe
alabilir. Kurulmuş bir firmanın CEO’su bir değişim yönetimi komitesi kurabilir. Ancak bu
yaklaşımlar pek ender olarak işe yarar. Şirketin yöneldiği yeni rotaya muhalefet edenler
doğrudan kurucu ya da CEO’ya başvururlar;
bunun sonucu olarak da değişim için gerekli
olan değişikliklerden ödün vermeye başlanır.
Ayrıca değişim çabası içinde olanlar da gerginleşir. Bu nedenle yöneticilerin kişisel olarak muhaliflere yanıt vermesi ya da yoldan
çekilmesi gerekir. Bir organizasyonu değiştirmek zordur; ancak bir kişinin önyargılarını
kırmak neredeyse imkansızdır.
Kararlar; organizasyonları tanımladığı
gibi bireyleri de tanımlar.
Devamlılık ve istikrar sağlarlar. Her ne isek o
olmamıza yardımcı olurlar. Kişisel değerler ile
profesyonel kararlar arasındaki bağlantıyı anlamak; iyi bir yöneticinin mükemmel liderler
haline gelmesinin yolunu açar
Çalışan mutluluğu ve pozitif düşünce
Derleme
Mutlu organizasyon ve pozitif düşünce…
Kurumsal eğitim sınıflarında, yönetim kurullarında ve spor dünyasında sık sık duyduğumuz bir terim. Sonuç olarak; iş dünyasının efsanevi lideri Jack Welch mükemmel liderlerin mutlu organizasyonlar yaratan pozitif düşünceye sahip insanlar olduğunu söylediğine; futbol koçu Pete Carroll iki ulusal şampiyonluk kazanmalarındaki kilit
faktörlerden birinin pozitif enerji ve mutlu bir takım bilinci olduğunu belirttiğine göre; dikkat kesilip sorular sormaya başlayın. Pozitif enerji ve mutlu organizasyon nedir? Bir lider olarak bunu nasıl geliştirebilirim? Bunu, ekibime
nasıl aşılayabilirim?
56/ HRDERGİ -KASIM 2015
Bu sorular, yeni yanıtları beraberinde getiriyor; pek çok yanıtı. Pozitif liderlik, pozitif
kültür ve pozitif ilişkilerin önemini gündeme getiren makale ve kitap bolluğunu fark
etmemek için başka bir gezegende yaşamanız gerekir. Daniel Goleman ve Barbara
Frederickson’ın yaptığı bir dizi yeni araştırmaya kadar; pozitif insanların, pozitif ilişkilerin ve pozitif iş kültürlerinin yarattığı pozitif
sonuçlara değiniliyor.
Eğer pozitif enerji bu kadar önemliyse ve
hepimiz onun işe yaradığını gösteren araştırmalar konusunda hemfikirsek, neden daha
çok pozitif şirketimiz yok? Neden koridordan
geçerken iş arkadaşlarına gülümseyen, işine
aşık olan daha fazla çalışana sahip değiliz?
Neden daha çok insan Pazartesi sabahı 9’da
hayatını kaybediyor? Eğer pozitif enerji bu
kadar önemliyse ve liderler bunu biliyorsa,
neden negatiflik şirketlere yılda 300 milyar
dolara mal oluyor?
Pozitif düşüncenin “hastalıktan kıvranan” iş
dünyasının, düşen hisse senetlerinin, pili bitmiş liderlerin, negatif liderlik ekiplerinin ve
“yorgun” moral ve kültürün ilacı olduğuna
inanılıyor. Michigan Üniversitesi’nden Profesör Cameron’un tarif ettiği gibi; pozitif enerji
iş dünyasının “Kutsal Kase”si haline geldi.
Bu araştırma ve açıklamalarla hemfikir olsam
da, pozitif düşünceyi tartışırken göz ardı ettiğimize inandığım çok daha büyük, derin bir
soru var. Bu nedenle CEO ve diğer üst düzey
yöneticilerle konuşurken, basit bir soru sorarım: “Eğer pozitif enerji bu kadar önemliyse
ve hepimiz onun işe yaradığını gösteren
araştırmalar konusunda hemfikirsek, neden
daha çok pozitif şirketimiz yok?”
Neden koridordan geçerken iş arkadaşlarına
gülümseyen, işine aşık olan daha fazla çalışana sahip değiliz? Neden daha çok insan Pazartesi sabahı 9’da hayatını kaybediyor?
Eğer pozitif enerji bu kadar önemliyse ve liderler bunu biliyorsa, neden Gallup’un araştırmasına göre negatiflik şirketlere yılda 300
milyar dolara mal oluyor? Ve neden, Harris
Interactive’in araştırmasına göre çalışanlarının yüzde 42’si tükenmiş sendromu altında
ezilen, verimlilik sorunları ile başa çıkmaya
çalışan şirketlerin sayısı bu kadar fazla?
Aslında bu soruların yanıtı çok basit: Pozitif
enerji kendi kendine ortaya çıkmaz. Oturup,
ellerinizi birleştirerek Afrika şarkıları söylemeniz de yeterli olmaz. Pozitif çalışanlar ve pozitif kültürlere sahip başarılı, pozitif şirketler
farklı bir biçimde yaratılır. Bu şirketlerde, kurumsal kültüre ve her bir birey olarak çalışanlara aşılanan bir dizi prensip, süreç, sistem ve
alışkanlık söz konusudur. Şirketler pozitif olarak doğmaz. Pozitif hale gelir. Konu kurumsal
aileler olduğunda, büyütme karşısında doğanın yerine ilişkin bir tartışmaya yer yoktur.
Her şey yetiştirme ile ilgilidir.
Pozitif bir şirket oluşturabilmek için,
sadece tek bir pozitif lider yeterli değildir.
Pozitif düşünceye dayalı bir kültür geliştirmeye ve beslemeye inanan bir pozitif liderlik
ekibine sahip olmak çok önemlidir. Pek çok
kez, çalışanları pozitif enerji ile doldurmak
için konuşma yapmaya gittiğim şirketlerde,
konuşmaya başladıktan 2 dakika sonra çalışanlardan biri yanıma gelip şunları söyler:
“Söylediklerinizin hepsi çok anlamlı ama
bunları duyması gereken asıl kişiler olan liderler şu anda burada değil. Sorun da bu…”
Haklılar. Pozitif düşünceyle dolu pozitif bir
şirket yaratmak için önce enerji otobüsüne
yönetim ekibinin binmesini sağlamak gerekir. Çünkü pozitif enerji organizasyonun içine doğru ince ince süzülürken; liderlerden
müdürlere, çalışanlardan müşterilere çılgın
bir hızla akar. Eğer organizasyonunuzda içeri
doğru süzülmeye çalışan pozitif enerji varsa,
ama liderleriniz ve yöneticileriniz aşağıya
doğru negatiflik akıtıyorsa, pozitif enerji bulutlu bir günde karanlığın kapattığı bir güneşe dönüşür. Yani negatif bir kültür yaratır.
Olumlu, başarılı bir şirket kurmak, çok
önemli bir noktayı anlayabilen liderlere
sahip olmayı daha gerektirir...
Bazı liderler (aslında pek çoğu) ağacın meyvelerine o kadar çok odaklanır ki (hisse senetleri, kar, maliyet vs), kökleri göz ardı etmeye
başlar. (kültür, güven, kişiler ve şirketin pozitif
düşüncesi) Başarılı, pozitif şirketler yöneten
liderler ise ağacın kökleri ile ilgilendiğinizde,
onun sağladığı meyvelerden her zaman hoşnut kalacağınızı bilir. Eğer kökleri görmezden
gelirseniz sonuçta ağaç kuruyup gidecektir;
tabii meyveleri de…
Şirketinizin köklerini beslemek için, onu
çok fazla pozitif enerji ile ayakta tutmanız gerekir.
Bu da pozitif düşüncenin beraberinde getirdiği yararlara inanan, ona yatırım yapan,
çalışanlarına aşılayan ve Pete Carroll’un dediği gibi “yaptıkları her şeye pozitif düşünceyi
de katan” liderler sayesinde olabilir. İşinizi ve
gelişiminizi pozitif düşünceyle ateşlemek ve
yaptığınız her şeye onu da katabilmek için;
ekibinizi ve sizi enerji otobüsüne bindirerek
doğru yöne gitmenizi sağlayacak bazı strateji
ve iyi uygulama önerilerimiz var:
Bunu herkesin bildiği kesin. Ancak bu noktada kendinize sormanız gereken şu: “Negatifliği takip eden ve pozitif kişileri işe almanızı
sağlayan sıkı sistemleriniz var mı?” Doğuştan
pozitif olan kişiler ile pozitif bir kültür yaratmak kesinlikle çok daha kolaydır. Ve bu da işe
alım sürecinden başlar. Pat Riley’nin dediği
gibi; “sizinle aynı şeyi isteyen bir kişiye bağırmanıza gerek yoktur.”
Otobüsünüzde pozitif kişiler varsa, yolculuğunuzun pozitif geçme olasılığı çok yüksektir. Peter Drucker, yönetimsel problemlerin
yüzde 60’ının; hatalı iletişimden kaynaklandığını söyler. Bunun sebebi bir organizasyonun; bir iletişim ağı ya da enerji kanalına benzemesidir. İletişimdeki herhangi bir boşluk
ya da eksiklik, neredeyse her zaman negatif
enerji tarafından doldurulur.
Kişiler kendilerini korkmuş, duyulmuyor ya
da belirsizlik içinde hissettiğinde, en kötüsünü düşünmeye başlayarak buna göre davranırlar. Ve negatif enerji daha çok boşluk doldurmaya devam ettikçe, pozitif düşüncenin
organizasyon içindeki akışı durur.
İletişimi destekleyen sistemler tasarlayarak,
boşlukları ortadan kaldırabilir ve pozitif düşüncenin organizasyonun tüm kanallarına
kasım 2015 - HRDERGİ | 57
akmasını sağlayabilirsiniz. Bu uygulamaya
verilecek örneklerden biri, sağlık sektöründe işe alım yapan PPR International’da yaşanır. Bu şirkette her Pazartesi günü sabah
08.30’da haftalık toplantılar yapılır. 10 dakika süren toplantılarda şirketteki herkes, her
departmanın o hafta ne üzerinde çalışacağı
hakkında kısaca bilgilendirilir. Bunu, futbolcuların mola sırasında kısa süreliğine bir araya gelişi gibi düşünebiliriz. Bir başka örnek de
Google olabilir.
Google’da açık iletişimi destekleyen çalışma alanları yaratılması amacıyla paravanlar
kullanılmaz. Ayrıca toplantı odaları da daha
iyi iletişimi ve fikir paylaşımını desteklemek
amacıyla özel olarak tasarlanmıştır.
Sağlıklı bir iletişim sistemi kurduğunuzda, enerji kanallarını ve iletişim ağını pozitif enerji ile doldurmak isteyeceksiniz.
Eğer pozitif enerji her zaman organizasyon
içinde akıyorsa, olumsuzluk hayatta kalamaz.
Buradaki kilit nokta; pozitif etkileşimleri, pozitif duyguları ve pozitif bir kültürü destekleyen sistemler geliştirmektir. Bu örneklerden
biri de; sadece şirketler için değil kendisi için
de bir liderlik gurusu olan Ken Blanchard’dır.
Unvanı “Baş Spirituel Yönetici” olan Blanchard, her gün tüm çalışanları arayarak esinlendirici bir mesaj verir.
Bir başka örnek ise, bundan birkaç yıl önce
otobüs şoförleri son derece negatif ve zayıf
performans gösteren First Transit idi. Şirket
bu sorunun üstesinden gelmek adına; çalışanlar arasında pozitif etkileşimi ve geri bildirimi artırmak amacıyla tasarlanan bir sistemi
uygulamak için bir ekip kurdu.
Süpervizörlerden biri ne zaman pozitif herhangi bir şey yapan bir şoför görse, önce
şoförü takdir ediyor; ardından da özel tasarlanan bir kağıda gözlemini yazarak genel müdüre ulaştırıyordu. Genel müdür ise
ertesi gün her şoföre bu kağıdı kişisel olarak
vererek onları yeniden takdir ediyordu. Bunun anlamı; tek bir pozitif davranış gösteren
şoförün, bu nedenle iki kez pozitif bir etkileşimle karşı karşıya kalmasıydı. Sonuçta; hiç
de şaşırtıcı olmayan bir şekilde performans
58/ HRDERGİ -KASIM 2015
arttı, moral seviyesinde dramatik bir yükseliş
oldu, devamsızlık yüzdeleri azaldı ve elbette
karlılıkta artış görüldü. Anlayacağınız; pozitif
enerji sadece sistem ve süreçlerin içine dahil
edildiğinde kök salabiliyor.
Şirketin tüm pozitifliğini alan vampirleri
uzaklaştırın! Bunu çomak ya da sarımsak ile
yapmayacaksınız. Bunun yerine, üzerinde
“olumsuz düşünce vampirleri giremez” yazılı bir tabela oluşturun ve organizasyonun
enerjisini çekip alan kişileri engelleyin. Bu,
her ne kadar kulağa pozitif gelmese de pozitif bir kültür ve pozitif bir sonuç yaratmak için
“olmazsa olmaz”dır.
Pek çok lider olumsuz çalışanlarının kimler
olduğunu bilir ancak bu kişilerle nasıl başa
çıkabileceklerini bilemedikleri için tehlikeli
sonuçlara neden olabilecek konularla ilgili
hiçbir şey yapmaz. Philadelphia Eagles takımının oyunu yöneten oyuncusu Donovan
McNab’in, Terrell Owns için söylediği gibi:
“Tek bir kişi bir takım yaratamaz ama tek bir
kişi takımı bölebilir.”
Kanserli bir hücre gibi enerji vampiri de
negatifliği tüm ekibe ve organizasyona
sızdırabilir.
Onlara, enerji otobüsüne binmek ve pozitif
kültüre katkıda bulunmak için bir şans vermeniz gerekse de, eğer gerekli değişiklikleri
yapmazlarsa onları otobüsten indirmeniz en
doğrusu olacaktır. Yolculuğunuzun başarısı
buna bağlıdır. Starbucks’ın kurucusu Howard
Shultz, baştan beri çalışanlarına şunu söyler:
Biz insanlara hizmet sunduğumuz kahve
işinde çalışmıyor; kahve servisi sunduğumuz,
insanlarla ilgili bir işte faaliyet gösteriyoruz.
Shultz sadece Starbucks’ın gittiği yön ile ilgili
bir vizyon paylaşmıyor, bir farklılık ve keyifli
yolculuk yaratmak için çalışanlarına amaç
hissi taşıyan esinler veriyordu.
Vizyon, organizasyondaki herkesin önündeki
yolu görmesini ve hedeflerine odaklanabilmesini sağlar. Bu sayede amaç onları esinlendirirken, daha fazla ve tutkuyla çalışabilmesi
için kendi lokasyonlarına ulaşmalarına liderlik
eder. Şirketiniz içinde ne kadar toplantı yaptığınız ya da pozitif etkileşim sergilediğiniz
Pozitif düşünceyle dolu pozitif bir şirket yaratmak için önce enerji otobüsüne yönetim ekibinin binmesini sağlamak gerekir. Çünkü pozitif enerji
organizasyonun içine doğru ince ince
süzülürken; liderlerden müdürlere,
çalışanlardan müşterilere çılgın bir
hızla akar.
Eğer organizasyonunuzda içeri doğru
süzülmeye çalışan pozitif enerji varsa,
ama liderleriniz ve yöneticileriniz aşağıya doğru negatiflik akıtıyorsa, pozitif enerji bulutlu bir günde karanlığın
kapattığı bir güneşe dönüşür. Yani
negatif bir kültür yaratır.
fark etmez; eğer şirketinizdeki herkes aynı
amaç fikriyle aynı yöne doğru ilerlemiyorsa,
asla olabileceğiniz kadar güçlü, pozitif ve
başarılı olamazsınız. Vizyon ve amaç sadece
kişilerin otobüste kalmasını sağlamaz; motor
bozulduğunda otobüsten inerek yardıma
koşmalarına da olanak verir.
Vizyon ve amaç kişileri ve takımları esinlendirerek, kısa vadeli engellerin üstesinden
gelmesini sağlar. Bunlar; bireysel ve ekip
başarısını sabote eden engellerdir. Çünkü
daha iyi ve parlak bir gelecek için uzun vadeli vizyonun anlaşılması gerekir. Howard
Shultz bu vizyon ve amacı paylaşmak için;
otobüsündeki herkesi davet ettiği toplantıları sık sık düzenliyordu. Pozitif düşüncenin, iş
dünyasının tüm hastalıklarına çare olmadığını bilmek çok önemlidir.
Her zaman; akıllı, zeki, çalışkan ve sonuç üretebilecek öngörü sahibi kişileri işe almanız
gerekir. Önünde uzanan yol için doğru vizyon, harita ve planlara sahip olan doğru kişilerin otobüsünüzde olması çok önemlidir.
Ancak pozitif enerji ve otobüsü ileriye taşıyacak benzin olmadığı sürece, en iyi ve zeki
sürücüler bile rakiplerinin kendilerini geçmesini izlemek durumunda kalacaktır. Pozitif
enerji tek bir terimden daha fazlasıdır. Eğer
süreçlerinize, sistemlerinize ve kültüre entegre edebiliyorsanız karlarınızı artırabilecek
bir güç kaynağıdır
Sadece ‘Performanstan Sorumlu’ bir lider ve ekibiniz yok mu?
Örgütsel dönüşüm her şirket için bir zorunluluktur.
Derleme
Özellikle Y kuşağının üst yönetim masalarını doldurmasıyla yine yeniden tartışılmaya başlanan performans yönetimine ve performans yönetimden sorumlu profesyonellere farklı bir bakış açısı gelişmeye başladı. Günümüzde
acımasız rekabet ortamında şirketlerin İK’nın ve tepe yönetimin desteğiyle sadece performanstan sorumlu bir lider atama ve ekip kurma zorunluluğu var.
Organizasyonun sadece İK (ücret, motivasyon, takdir, ödüllendirme) değil farklı tüm fonksiyonel alanlarından gelen, spesifik amaçlara odaklanmış ve görünen sorunlara çözüm üretmek ve bölümler arasındaki koordinasyonu
geliştirmekle yükümlü olan bu ekip artık şirketler için olmazsa olmaz bir faktör haline gelmiştir. İK’da yüksek performans elde edebilmek, performans yönetim liderinin ve ekibinin potansiyeline bağlıdır. Performans yönetiminden sorumlu liderler ise; görevlerini bir anlamda sosyal işbirliği ve kavram yaratımını yönetmek olarak görüyor.
Hiçbir şirketin İK departmanı, çalışanlarının
becerilerini yenilemek, performansını ve
motivasyonunu yeniden şekillendirmek, süreçleri yeniden oluşturmak ve kaynaklarını
yeniden yönlendirmek görevlerinden kaçınamaz. Örgütsel dönüşüm her şirket için
bir zorunluluktur. Enformasyon teknolojileri,
çalışanlarla karşılıklı etkileşimin gerekliliği ve
bilginin pazarda yayılımı da bu zorunluluğu
her gün daha da hissettiriyor.
Şirketlerin İnsan Kaynakları süreçlerinde
performansı yükseltmede ve süreç optimizasyonunu sağlamada, çalışanların yeni
fikirler geliştirme yeteneğinden daha fazla
yararlanmaları gerekiyor. Öneri sistemlerinin
işletilmesi, var olan orta kademenin ekipler
halinde örgütlenmeye yöneltilmesi veya organizasyonda herkes tarafından paylaşılabilen enformasyon alt yapısının oluşturulması,
İK maliyetlerini düşürürken katma değer artışını destekleyecektir.
Şirketler karşılarına çıkan ikilemleri etkin biçimde yönetmede de ekip yaklaşımına yönelmek durumundadır. Buradan hareketle
ikilem yönetiminin optimizasyonunun, işletme süreçlerinin optimizasyonu kadar önem
taşıdığını söyleyebiliriz.
Söz konusu ikilemleri ve yüksek teknolojilerdeki dönüşümü de göz önünde bulundurarak, işletmenin İnsan Kaynakları yönetim çerçevesi ile ekibe dayalı yatay bir organizasyon
modelini stratejik biçimde bir araya getirebilen firmaların başarısının uzun dönemli olabileceğini söyleyebiliriz.
Bugüne kadarki belli yapıları, günümüze uygun bir organizasyon olarak kabul edemiyoruz (Fonksiyonel, bölümsel ya da matris gibi).
Yüksek teknoloji pazarının çok hızlı değişimi
ve yeni performans kanalları gibi etkenlerden dolayı İnsan Kaynakları'nda yeni bir çığ
başlamak zorundadır.
Performans yönetim lideri ve ekibinde
fonksiyonel bir uzmanlık söz konusudur.
Bu ekip 3–5 üyeden oluşabilir ve bu kişilerin
İK kökenli olması tercih sebebidir. Örneğin;
Kollmorgen Corporation, bir elektronik dev-
re imalatçısıdır. Şirket, İK departmanından
seçilmiş 4 çalışandan oluşan performans
ekibi kurarak bu departmanın etkili çalışmasını sağlamıştır. Performans ekibi yaklaşımı ile
yöneticiler daha az yönetirken, operasyonel
süreçler yerine stratejik performans odaklı İK
yönetim tarzını uygulamaya yönelirler.
ması gereken kişiler; artık şirketlerin tümünün başvurması gereken bir ekip var: Sadece
Performanstan Sorumlu Ekip… Aslında onlar
zaten şirketiniz içinde varlık gösteren insanlar; yani fiilen zaten bu işi (adları konmamış
biçimde) yapıyorlar.
Performans ekibi kavramı, şirket çalışanları
ile şirket gereksinmeleri arasında doğrusal
bir ilişki kurulmasını sağlar ve böylelikle çalışanların şirketin isteklerine odaklanmasında
etkili olur.
Bugün artık işi fiilen yapan insanların, o konuda herkesten daha çok şey bildiğini kabul
ediyoruz. Bu kişiler belki bu bilgileri nasıl
yorumlamaları gerektiğini bilmiyor olabilir.
Ama bu kişiler neyin işe yarayıp neyin yaramadığını gayet iyi bilir.
Şirketler, içinde bulunduğumuz dönemde
organizasyonlarını yeniden yapılandırma çabalarına yöneliyor. Bu konudaki son derece
yaygın trend de, yatay organizasyon ve ekip
çalışmasının esas alındığı yalın organizasyon
modellerinin seçimi oluyor.
Ve biz de 40 yıldan beri öğrenmiş bulunuyoruz ki, bir işi ve görevi daha iyileştirmek o
işi yapan insanlardan başlar. Onlara “Sizden
ne öğrenebiliriz?”, “Bu iş hakkında bize neler
söyleyebilirsiniz?”, “Ne gibi bilgilere ihtiyacınız var?” diye sormak gerekir.
Hiçbir şirketin İK departmanı, çalışanlarının
becerilerini yenilemek, performansını ve
motivasyonunu yeniden şekillendirmek, süreçleri yeniden oluşturmak ve kaynaklarını
yeniden yönlendirmek görevlerinden kaçınamaz. Örgütsel dönüşüm her şirket için
bir zorunluluktur. Enformasyon teknolojileri,
çalışanlarla karşılıklı etkileşimin gerekliliği ve
bilginin pazarda yayılımı da bu zorunluluğu
her gün daha da hissettiriyor.
Çalışanların kendi işlerinin verimiyle ilgili sorumluluğu olması ve kendi işlerini kontrol
edebilmesi şarttır.
Neden sadece performanstan
sorumlu bir ekip kurmalıyız?
Çalışanların yakın kontrolü yerine, kendini
motive etme; planlananı yapma yerine, çözümler üretebilme; bürokratik süreçleri izleme yerine müşteri değerine odaklanmaya
yönelme gibi günümüze uygun orijinal davranış ve tarzları ortaya koyan, ekibe dayalı
organizasyon yapısının uygulanmaya başlanması gerekmektedir.
• Motivasyonu ve çalışan bağlığını artıracak
yeni araçlar geliştirmek için,
• Organizasyona uygun yeni performans kanalları geliştirmek ve uygulamak için,
• Çalışan-şirket-performans zincirini genişletmek için,
• İK maliyetlerini kontrol etmek için.
Yalın organizasyon modeli ‘ideal’
olandır.
Şirketler, içinde bulunduğumuz dönemde
organizasyonlarını yeniden yapılandırma çabalarına yöneliyor. Bu konudaki son derece
yaygın trend de, yatay organizasyon ve ekip
çalışmasının esas alındığı yalın organizasyon
modellerinin seçimi oluyor. Burada başvurul-
Düşünmenin tamamı iyi yöneticilere
bırakılırsa, bir şirket hiçbir yere ulaşamaz.
Şirketteki herkes buna katkıda bulunmalıdır.
Alt düzeydeki elemanların görevi de sadece
bedensel işle kalmamalıdır.
Bilginin artması, enformasyon paylaşımı,
yaratıcılık ve yenilik en iyi biçimde, özgür
bir ortamda birbirini etkileyebilen insanların
bulunduğu küçük gruplarda gelişmektedir.
Yeni fikirler ve yaratıcı düşüncelerle insanlar
başkalarıyla etkileşime teşvik edilmedikçe
kurumsal öğrenme yeterli değildir. Bunun
için ekiplerde yerine getirilen görevler etrafında, işi organize etmede de merkezileştirilmiş ve geciktirmeyen İnsan Kaynakları yönetimi ve stratejileri gereklidir.
Şirketler İK maliyetlerini düşürerek, planlanan
kârlılık ile gerçekleşen kârlılık arasındaki açıklığı ortadan kaldırabilmede hem performans
yönetimi hem de sürekli ekip çalışmasının
potansiyelinden yararlanmak durumundadır. 1990’larda şirketler, aşağı düzeylerde
sorumluluk vermeyi, yetki delege etme yollarını sıkıcı bulmaktaydılar ve katılımlı ekipler
meydana getirerek çalışanların taahhüdüne
bağlanmaktaydılar. Artık farklı departmanlardan çalışanlar, ortak sorunları çözmek amacıyla bir ekip olarak bir araya gelerek sorumlu performans ekiplerini oluşturuyor.
Ekip üyeleri hem fonksiyonel departmanlarına hem de kendi ekiplerine rapor verir ve
ekibin bir üyesi onun lideri olabilir.
• Üstten yönetim yerine ekip çalışması,
• Delege etme yerine yetki ve sorumluluğu
bir arada devretme,
• Yakın kontrol yerine kendi performansını
planlayabilme kavramları
şirketlerin üzerinde durduğu avantajlı konular olmaktadır.
Günümüzde dinamik teknolojik değişime ve
ürün konfigürasyonlarındaki artan kaliteye
hızla uyum sağlamada, ekip yaklaşımı, şirketlerin olumlu gelişmeler elde etmesinde etkili
olacaktır.
Ekip ilişkilerinin yaratılması, fonksiyonel
ve geleneksel İK yaklaşımının dezavantaj
ve ihmallerini ortadan kaldırmaktadır.
Performanstan sorumlu ekipler derinlemesine uzmanlık ve bütünsel yaklaşım gibi
fonksiyonel İK organizasyonunun yarattığı
avantajları ekibe ve performansa dayalı organizasyonun elde etmesini sağlamaktadır.
Ekip kavramı, organizasyonda birbirinden
farklı departmanlar arasındaki engelleri yıkmakta, iletişimin artması ve sorunların doğru çözüme kavuşturulması olanağı ortaya
çıkmaktadır. Çalışanlar, kendi amaçlarının
peşine kör bir şekilde düşmek yerine, karşılıklı etkileşim ile hem ekibin hem de orga-
nizasyonun problemlerinin neler olduğunu
doğru kavrayabilir. Ekip kavramı, şirketin
çevre değişimine ve müşteri isteklerine daha
duyarlı hale gelmesinde etkili olmaktadır. Çalışanların moralini artırır, bölümsel görevleri
daraltmaktan ziyade büyük projelerdeki çalışanların etrafında şevkli - hevesli çalışanlar
yaratır ve işler zenginleştirilir.
Ekip anlayışı, üstten yönetimin azaltılmasını
sağlar. Performans ekiplerinin meydana getirilmesi, performans yönetiminde aşağı hiyerarşiyi yetkili ve sorumlu olmaya sevk eder,
kontrol için yöneticilerin daha az zaman
talep etmesine yol açar. Performans ekibi
kavramı, şirket çalışanları ile şirket gereksinmeleri arasında doğrusal bir ilişki kurulmasını
sağlar ve böylelikle çalışanların şirketin isteklerine odaklanmasında etkili olur.
Performans ekibi yaklaşımı, performans
araçları maliyetlerinin aza inmesine yardımcı olur.
Çalışanların iş sürecindeki problemleri çözmesinde yüksek performans yaratılmasını
sağlar. Performans ekibi yaklaşımını benimseyen şirketler, çalışan bağlılığı desteğinden
daha fazla yararlanmanın ve çalışan kalitesinin müşteriye değer katan iletişimin arttırılmasının optimal olanaklarını elde edebilirler.
Çalışana karşı duyarlı, müşteri geribildiriminin süresini azaltan ekip yaklaşımı, şirketteki
İK çözüm süreçlerinin kalitesini arttırırken,
toplam çalışan maliyetleri içerisindeki kalitesizlik maliyetlerinin azalmasına yol açar.
Performans ekibi yaklaşımında, çalışanlar
iş sürecine hakim olurken, işleri hakkında
stratejik düşünebilen çapraz fonksiyonel esnekliğe sahip uzmanlar haline gelirler. Performans ekibi yaklaşımı İK yöneticilerinin
geleneksel rollerini de ortadan kaldırmakta,
daha az yöneten, iş sürecine hakim, optimal
stratejileri geliştirebilen, süreç teknolojilerinin performansını yatay bir uyum süreci ile
artırmayı düşünen antrenörler haline gelmelerini sağlar.
Performans ekibi yaklaşımı ile birlikte organizasyondaki çalışanların iş başarıları ile mo-
tivasyonları arasındaki bağ yeniden formüle
edilerek şirket lehine düzeltilir.
Performans ekibi yaklaşımı çalışan devir
sayısının düşmesine ve böylece istihdamın
farkında olunmayan maliyetlerinin en aza
inmesine yol açar.
Performans ekibi yaklaşımı ile çalışanlar daha
fazla tatmin olurken motivasyona ilişkin maliyetlerde sürekli azalma eğilimi ortaya çıkar.
Performans ekibi kavramı, organizasyondaki
verimliliği artıran faktörleri besler, süreç teknolojileri ile çalışanların performansının verimliliği lehine uyumunu sağlar.
Hiyerarşinin azalımı ile yönetici odaklı performans yönetimi yerini çalışan odaklı çözüm
sürecine terk eder. Kontrolün ve komutanın
minimize edilmesi organizasyon düzeyinde
bilginin performansından daha fazla değer
elde edilmesini olanaklı hale getirir.
Performans ekibi yaklaşımı ile yöneticiler
daha az yönetirken, operasyonel süreçler
yerine stratejik performans odaklı İK yönetim
tarzını uygulamaya yönelirler.
Tüm bu avantajlar, performans ekibi yaklaşımının şirketlerin yaşam eğrilerini uzatmada
yararlanmaları gereken bir anlayış olduğunu
ortaya çıkarmaktadır.
Performans ekibi yaklaşımı, şirketlerin eski İK
yapılanmalarını rakipleri yerine kendilerinin
ortadan kaldırılmasını sağlar. Böylelikle kaos
ve karmaşıklıkta etkin bir organizasyon modelini bir strateji olarak benimsemelerinde
optimal bir anlayış olmaktadır.
Seçme yerleştirme ve
yetenek yönetimini
masaya yatırdık...
HRdergi olarak 6 – 7 Ekim tarihlerinde, Assessment Systems ve Kariyer.net’in
Resmi Sponsorluğunda Seçme Yerleştirme ve Yetenek Yönetimi Zirvesi’ni düzenledik.
Zirvede katılımcılarımız 22 oturumda 28 farklı konuşmacıyı dinledi, meslektaşları ile 2 gün boyunca
fikir alışverişinde bulunarak uygulamalarını kıyaslama fırsatı buldu.
62/ HRDERGİ -KASIM 2015
Zirvemizin bu yılki ana konuşmacılarından biri, 70’den fazla ülkede 800’ü aşkın müşterisi olan dünyanın en büyük online işe alım eğitim şirketi Social Talent’ın kurucusu ve
CEO’su Johnny Campbell oldu.
“İyiden mükemmele - Dünya standartlarında bir işe alımcının anatomisi” başlıklı bir konuşma yapan Campbell, oturumda işe alımcıların kendilerini nasıl “iyi”den
“mükemmel”e dönüştürebileceklerini anlattı. Sıradışı işe alımcıların sahip olduğu beceri
ve özellikler konusunda bakış açıları sundu.
Zirvede Boeing bünyesinde Satış, İş Geliştirme ve Pazarlama alanlarında Sistem Mimarisi
Başkanı olarak görev yapan ve iş / teknoloji stratejisi ile “Geleceğin Yetenekleri”ne odaklanan Dr. Miriam Grace de ana konuşmacılardan biri oldu.
Grace, “Yetenek stratejisinde inovasyon: Bir tasarım yönü belirlemek” isimli sunumunda; IBM, Google, Samsung, Boeing, Microsoft gibi küresel şirketlerin, inovasyon
mücadelesi karşısında tasarım ilkelerini ve uygulamalarını hayata geçirdiğini belirterek
konuyla ilgili öneri ve deneyimlerini aktardı.
Seçme Yerleştirme ve Yetenek Yönetimi Zirvesi’nde ayrıca Türk Telekom Grup İnsan
Kaynakları Başkanı Bahattin Aydın, PepsiCo Avrupa Kıdemli Yetenek Kazanımı Direktörü Özlem Salur, Assessment Systems Kurucu & CEO’su Levent Sevinç, Anadolu Efes
Türkiye Yetenek Yöneticisi Gamze Yeşilbayrak, Kariyer.net Genel Müdürü Yusuf Azoz,
Ziylan Grubu İnsan Kaynakları Direktörü Ayça İşbilir, Yapı Kredi Bankası İşe Alım ve
İK Geliştirme Direktörü Demet Kurtoğlu Gençalp, Nestle Waters Türkiye İK Direktörü
Gülcan Doğru, DenizBank İK, İşe Alım, Kariyer ve Yetenek Yönetimi Grup Müdürü Nur
Banu Oğuz, L’Oreal Yetenek Kazanımı Müdürü Hande Daylık, Danone Nutricia Early
Life Nutrition İnsan Kaynakları ve Ücret ve Yan Haklar Müdürü İrem Önal, Turkcell Ticari Birimler İK İş Ortağı Özde Hamarat, Vestel Şirketler Grubu İşe Alım Yöneticisi Günseli Erdoğan Aracagök ve İşveren Marka Sorumlusu Tuba Uçar Doğru, Baltaş Grubu
Kurucu Ortağı Prof. Dr. Zuhal Baltaş ve Danışman Psikolog Seval Uslu Yazıcı, AvivaSA
İK Direktörü Burak Yüzgül, Daiichi Sankyo İlaç İK ve Kurumsal İletişim Müdürü Gözde Gün Diner, Eczacıbaşı Tüketim Ürünleri Grubu Organizasyonel Gelişim Müdürü Sevda Çetinkaya, Enerjisa Yetenek Yönetimi Müdürü Tuğba Gök, Siemens Liderlik
Gelişimi ve Yetenek Yönetimi İK Yöneticisi Candan Göllü, İnci Holding Eğitim Müdürü
Füsun Toros, Bilim İlaç İK Müdürü Dilek Mete, LCWaikiki Mağazacılık İnsan Kaynakları Direktörü Gökhan Denizhan ve İşe Alım Müdürü Canan Hotanoğlu ve Prometheus
Danışmanlık Genel Müdürü Yücel Atış da kürsüye çıkan isimler oldu.
kasım 2015 - HRDERGİ | 63
HRdergi Sarı Sayfalar İK Ürün ve Hizmet Rehberi
Eğitim
M3 Works
Tel : 0212 241 41 71
www.m3.com.tr
info@m3.com.tr
M3 Works, 2005 yılında kurulmuş
bir kurumsal organizasyon
şirketidir. Takım çalışmaları
ve motivasyon çalışmalarına
odaklanmış olan şirketimiz kısa
sürede 500 şirketin 1500'den fazla
etkinliğinde yer almıştır.
Ritim, Dans,Fotoğraf, Mozaik,
Domino gibi atölyeler, Şirket
Orkestrası, Define Avı, Gizli
Görev, Company Rally, Company
Is My Home, Bisiklet Fabrikası,
Oyuncak Yapımı, Logo Tablosu
gibi aktiviteler, Sosyal Kulüp
Danışmanlığı uzmanlık
alanlarımızdır.
Eğitim & Danışmanlık
“tim” danışmanlık
Tel: 212 242 46 46
www.tim.com.tr
tim@tim.com.tr
‘’tim’’ danışmanlık akademik
ve pratik birikimi ile ihtiyaç
duyulan finansal eğitimlerin
tamamını kuruma özel şekilde
tasarımlayarak vermektedir.
Bir eğitim şirketinin en önemli
aktifinin “Danışman Kalitesi”
gerçeğine inanan ‘’tim’’
Danışmanlarına sürekli eğitim
yüklemesi yaparak kaliteyi en üst
düzeyde tutmaktadır. Sektöründe
ilkleri başaran kurum olarak anılan
‘’tim’’ danışmanlık, sınıf içi finansal
eğitimlerin, simülasyonlar ile
yapılandırılmasını Türkiye’de ilk
başlatan şirket olmuştur.
Online İstihdam Platformu
Kariyer.net
Eğitim & Danışmanlık
SIERRA İK ve Yönetim Danışmanlığı
Eğitim
LeadChange
Tel: 0216 468 76 00
www.kariyer.net
crm@kariyer.net
Tel: 0216 336 03 50
www.sierradanismanlik.com
info@sierradanismanlik.com
16 yıldan bu yana Türkiye’nin
en büyük istihdam platformu
olan Kariyer.net, iş arama ve
işe alım süreçlerinde yeni nesil
teknolojilerle, iş arayanlarla
işverenleri internet ortamında
bir araya getiriyor. Kariyer.net’in
aday veritabanında 20 milyonu
aşkın özgeçmiş bulunuyor. Kariyer.
net üyesi 57 binin üzerinde firma,
ihtiyaç duyduğu işgücünü Kariyer.
net aracılığıyla arıyor. İstanbul
Merkez ve Yeşilköy satış ofislerinin
yanı sıra Adana, Ankara, Antalya,
Bursa, Eskişehir, Gaziantep, Kayseri,
Kocaeli, Konya, İzmir ve Samsun’da
bulunan 13 ofisi ile müşteri ve
adaylarına hizmet veriyor.
Tel: 0 (532) 450 78 88
www.4nal.com
aydinsoysal@leadchange.com
30 yıldır, 22 dilde, 2 milyonun
üzerinde kullanıcısı ile faaliyet
gösteren, İngiltere merkezli
Belbin Takım Rollerinin Türkiye
Temsilciliğini yapmaktadır. Birey,
Takım ve İş olarak 3 farklı alana
ve bunların birbirleri üzerindeki
etkisine odaklanarak oluşturulan bir
metodoloji ile çalışır.
Atlardan Öğreneceklerimiz Onlara
Öğretebileceklerimizden Fazladır…
Organizasyonel başarı ve huzur,
çalışanla, müşteriyle, üretenle ve
tüketenle doğru iletişim kurmakla
başlar.
Kurumsal Wellness
Eğitim & Danışmanlık
Pozitif Beslenme
Tel: 0 (545) 291 49 92
www.pozitifbeslenme.com
bilgi@pozitifbeslenme.com
Pozitif Beslenme, deneyimli ekibiyle
bilimsel veriler doğrultusunda
kurumunuzun ihtiyaç duyduğu
beslenme, eğitim ve diyetisyenlik
hizmetlerini sağlar. Çalışanlarınızın
sağlık risklerini azaltmalarını
ve buna bağlı iş gücü kaybını
engellemek istiyoruz. Şirketinize
uygun hizmet içeriği oluşturarak
çalışanlarınızın ofis içinde ve
dışında sağlıklı beslenmeyi ve kilo
kontrolü sağlamayı öğrenmelerini
destekliyoruz.
Ekip olma anlayışımız ile
çalışanlarınızın performanslarını
artırmalarını, şirket motivasyon
ve bağlılıklarını artırmalarını
sağlıyoruz.
Başlıca faaliyet alanları;
360 Değerlendirme, Ölçme
Değerlendirme Merkezleri,
Performans ve Yetenek Yönetimi,
İşe Alım, Çalışanlara ve Öğrencilere
Kariyer Danışmanlığı, İletişim ve
Takım Çalışması Eğitimleri, Hedef
Bazlı Performans Sistemleri’dir.
Atlarla Öğrenim aynı dili
konuşmadığımız bir varlığa ne
istediğimizi anlatabilme, sözsüz
iletişim kurma deneyimidir. Nasıl bir
stiliniz var, nasıl ilişki kuruyorsunuz,
mesajlarınızı nasıl iletiyorsunuz,
gücünüz içinizden mi yoksa dışınıza
iliştirilmiş bir etiketten mi geliyor?
Atlardan dinleyebilirsiniz…
İş Sağlığı ve Güvenliği
FLOW Coaching International
Bilgemed İş Sağlığı ve
Güvenliği Merkezi
Tel: 212 284 01 91 / 530 238 18 03
www.flowcoachinginternational.com
info@in-flow.co
Tel: 0850 224 92 12
www.bilgemed.com.tr
info@bilgemed.com.tr
Yaratıcı potansiyelinizi pozitif
dönüşüme doğru serbest bırakın!
Tam zamanlı ve profesyonel
kadrosuyla, tam donanımlı bir
iş sağlığı ve güvenliği merkezi
olan Bilgemed, sektörde kalite
standartlarını belirliyor.
• İş yeri hekimliği
• İş güvenliği uzmanlığı
• İş yeri yardımcı sağlık personeli
• Tıbbi laboratuvar
• Mobil sağlık laboratuvarı
• Teknik periyodik kontroller
• Ortam ölçüm
• İlk yardım eğitimleri
hizmetleriyle Bilgemed,
yorulmaksızın iş sağlığı ve
güvenliğinin herkes tarafından
ciddiye alınması gereken bir alan
olduğunu anlatıyor.
FLOW, performansı
akışkanlaştırmak üzere kişinin
potansiyelini ortaya çıkartır ve
geliştirir. FLOW Koçluk Modeli,
iş yaşamında ve kişisel yaşamda
pozitif değişimi fasilite etmek ve
tasarlamak amaçlı farkındalık,
algı, anlayış, motivasyon ve
becerilerinin gelişimini sağlar.
15 Ocak’ta başlayacak olan
FLOW Koçluk Okulu, iş ve özel
yaşamın zorlu koşullarının
gelişim ihtiyaçlarını temel alarak
sürdürülebilir gelişimi hedefliyor.
MTI
GROUP