İKY EĞİTİM FONKSİYONUNUN ÖRGÜTSEL GÜVENE

İKY EĞİTİM FONKSİYONUNUN
ÖRGÜTSEL GÜVENE ETKİLERİ
VE BİR UYGULAMA
(Yüksek Lisans Tezi)
Metin AKTUNA
Kütahya-2007
T.C.
DUMLUPINAR ÜNİVERSİTESİ
Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Anabilim Dalı
Yüksek Lisans Tezi
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ EĞİTİM FONKSİYONUNUN
ÖRGÜTSEL GÜVENE ETKİLERİ VE BİR UYGULAMA
Danışman
YRD. DOÇ.DR. KAZIM DEVELİOĞLU
Hazırlayan
Metin AKTUNA
005911412003
Kütahya–2007
Kabul ve Onay
Metin AKTUNA’nın hazırladığı “İnsan Kaynakları Yönetimi Eğitim
Fonksiyonunun Örgütsel Güvene Etkileri ve Bir Uygulama” başlıklı Yüksek
Lisans tez çalışması, jüri tarafından lisansüstü yönetmeliğinin ilgili maddelerine
göre değerlendirilip kabul edilmiştir.
......./....../2007
Tez Jürisi
Doç. Dr. B. Zafer ERDOĞAN
Yard. Doç. Dr. Gülten GÜMÜŞTEKİN
Yard. Doç. Dr. Kazım DEVELİOĞLU (Danışman)
Prof. Dr. Ahmet KARAASLAN
Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürü
Yemin Metni
Yüksek lisans tezi olarak sunduğum “İnsan Kaynakları Yönetimi Eğitim
Fonksiyonunun Örgütsel Güvene Etkileri ve Bir Uygulama” adlı çalışmamın,
tarafımdan bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurmaksızın
yazıldığını ve yararlandığım kaynakların kaynakçada gösterilenlerden oluştuğunu,
bunlara atıf yapılarak yararlanılmış olduğunu belirtir ve bunu onurumla doğrularım.
…./…/2007
Metin AKTUNA
ÖZGEÇMİŞ
1969 yılında Tekirdağ’da doğdu. İlk, orta ve lise öğrenimini burada
tamamladıktan sonra 1987 yılında Hava Teknik Okullar Komutanlığından, 1995 yılında
Hava İdari Lojistik ve Yönetim Okul Komutanlığından, 2004 yılında Anadolu
Üniversitesi İktisat Fakültesinden mezun oldu. 2005 yılından bu yana Dumlupınar
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Bölümü Yönetim ve Organizasyon
Yüksek Lisans Programına devam etmektedir.
Hava Kuvvetlerinin çeşitli birliklerinde proje subaylığı ve birlik komutanlığı
görevlerinde bulundu. Halen Eskişehir’de 1nci Hava İstihkâm İnşaat Tabur
Komutanlığında bölük komutanı olarak görev yapmaktadır.
v
ÖZET
Bu çalışmada çalışanların insan kaynakları yönetimi (İKY) eğitim
fonksiyonu ile ilgili algılarının örgütsel güvene etkilerinin araştırılması amaçlanmıştır.
Ayrıca çalışmada çalışanların demografik özelliklerinin İKY eğitim fonksiyonu ve
örgütsel güvene etkileri de incelenmektedir. Anılan amaca ulaşmak için öncelikle “İKY
eğitim fonksiyonu – örgütsel güven ilişkisi” modeli geliştirilmiştir. Araştırmanın
bağımlı değişkeni örgütsel güvenin alt boyutları olarak kuruma güven, yöneticilere ve
amirlere güven ile çalışanlararası güven unsurları; bağımsız değişken İKY eğitim
fonksiyonu alt boyutları olarak ise; algılanan eğitim olanakları, algılanan amir desteği,
algılanan çalışma arkadaşlarının desteği, öğrenme motivasyonu ve eğitimle ilgili kariyer
beklentileri unsurları belirlenmiştir. Söz konusu boyut ve alt boyutlarla ilgili hazırlanan
bir anket ile Eskişehir ili merkezindeki banka şubelerinde 221 çalışanla alan araştırması
yapılmıştır. Veriler toplandıktan sonra korelasyon, t-test, tek yönlü varyans analizi ve
çoklu regresyon analizleri yapılmıştır. İstatistiksel analiz sonuçları, araştırma
hipotezlerinde öne sürüldüğü gibi çalışanların İKY eğitim fonksiyonunun bazılarına ait
algılamalarının örgütsel güveni etkilediğini; çalışanların demografik özelliklerinin İKY
eğitim fonksiyonu ve örgütsel güven algılamaları üzerinde etkili olduğunu
göstermektedir.
vi
ABSTRACT
In this study, we aimed to examine the impact of employees’ perceptions about
Human Resources Management’s (HRM) education function on organizational trust.
Also, the impact of employees’ demographic characteristics on HRM’s education
function and organizational trust were investigated. In order to achieve above mentioned
aim, a model developed regarding the relationship between HRM’s education function
and organizational trust has been developed. In this, our independent variables were
perceived education opportunities, perceived superior support, perceived support of
colleagues, motivation in learning, and career expectations regarding education, which
were all sub-dimensions of HRM’s education function. Our dependent variables were
trust to the company, trust to managers and superiors, and trust among employees,
which were sub-dimensions of organizational trust. A survey questionnaire was
developed and applied to 221 bank employees’ in Eskişehir city centre. Following data
collection, correlation, t-test, one- way ANOVA, and multiple regression analysis were
performed. Our result indicates that, employees’ perceptions of some HRM’s education
functions have an impact on organizational trust. It was also found that employees’
demographic characteristics have a relationship with the perceptions of HRM’s
education function and organizational trust.
vii
İÇİNDEKİLER
Sayfa
ÖZET………………………………………………………………………………… v
ABSTRACT………………………………………………………………...……….. vi
İÇİNDEKİLER……………………………………………………………………… vii
TABLOLAR LİSTESİ…………………………………………...………………….. x
TEZ HAKKINDA…..…………………………………………...………………….. xi
BİRİNCİ BÖLÜM
KURAMSAL ÇERÇEVE
1.1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (İKY)……………………………………. 2
1.1.1. Personel ve İnsan Kaynakları Kavramları.…...……..………………… 2
1.1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişim Süreci……..………... 4
1.1.3. İnsan Kaynakları Yönetimi Tanımı ve Amaçları…..…………………. 6
1.1.4. İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi……..….……………………… 11
1.1.5. İnsan Kaynakları Yönetiminde Temel İlkeler………...…..…………... 13
1.1.6. İnsan Kaynakları Yönetiminin Örgütlenmesi……………..…...…….... 15
1.1.7. İnsan Kaynakları Yönetiminin Fonksiyonları……..………………….. 18
1.1.7.1. İş Analizleri………………..………………....……………. 19
1.1.7.2. İnsan Kaynağının Öngörümlenmesi..…..…….……………. 21
1.1.7.3. İnsan Kaynakları Planlaması…….………………………….24
1.1.7.4. İnsan Kaynağını Bulma ve Seçme…………………………. 26
1.1.7.5. İşe Alıştırma (Oryantasyon) ….……...….…..………….…. 28
1.1.7.6. Eğitim ve Kariyer Yönetimi….……………………………. 28
1.1.7.7. Ücret Yönetimi……….……………………………………. 29
1.1.7.8. Güvenlik ve Sağlık….………………..……………………. 29
1.1.7.9. Endüstriyel İlişkiler….…………………......…………...…. 30
1.1.7.10. Performans Değerleme..…..……………......…………...…. 30
1.2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM FONKSİYONU………….31
1.2.1. Eğitim ve İlişkili Diğer Kavramlar…………….……………………… 31
1.2.1.1. Eğitim Kavramı…..…………………………………………. 31
1.2.1.2. Öğrenme Kavramı….……………………………………….. 32
1.2.1.3. Bilgi Kavramı……………………..……………...…………. 33
1.2.1.4. Yetiştirme ve Geliştirme Kavramları..………………………. 34
1.2.2. Eğitimin Önemi ve Amacı…………….………………………………. 35
1.2.3. Eğitimde İzlenen İlkeler……………………….……………………… 37
1.2.4. Eğitimin Yararları…………………………..………………………… 39
1.2.4.1. Eğitimin Örgüte Yararları…...………………………………. 39
1.2.4.2. Eğitimin Çalışana Yararları...……………………………….. 39
1.2.4.3. Eğitimin Çalışan İlişkilerine Yararları………………………. 40
1.2.5. İnsan Kaynakları Eğitim Süreci…………….………………………… 40
1.2.5.1. Eğitim İhtiyaç ve Amaçlarının Belirlenmesi........................... 41
viii
1.2.5.2. Eğitim Plan ve Programlarının Hazırlanması……………….. 41
1.2.5.3. Eğitim Bütçesinin Hazırlanması………………….………… 41
1.2.5.4. Eğitim Programının Uygulanması…………......……………. 42
1.2.5.4.1. İşbaşı Eğitim Yöntemleri…....…………………….. 42
1.2.5.4.2. İş Dışı Eğitim Yöntemleri.………………………… 43
1.2.5.4.3. Teknoloji Destekli Eğitim Yöntemleri….………….43
1.2.5.5. Eğitim Sonuçlarının Değerlemesi.…………………………... 43
1.3. ÖRGÜTSEL GÜVEN………………………………………………...………….44
1.3.1. Örgütsel Güveni Anlamada Yardımcı Konu ve Kavramlar…………… 44
1.3.1.1. Güven Kavramının Gündemde Olmasının Nedenleri.………. 44
1.3.1.2. Güven Kavramı……………………....…..…….……………. 49
1.3.1.3. Sosyal-Beşeri ve Entelektüel Sermaye ile Yönetişim………. 52
1.3.1.4. Sosyal Sözleşme Kuramı……………………………………. 55
1.3.1.5. Örgüt ve İşbirliği Kavramı…..….……...….…..………….…. 56
1.3.1.6. Örgüt Kültürü ve Sinerji Kavramları..………………………. 57
1.3.2. Örgütsel Güven Kavramı………...…………………………………… 58
1.3.3. Örgütsel Güvenin Kuramsal Kaynakları………………………………. 59
1.3.4. Örgütsel Süreçlere Etki Eden Güven Türleri….………………………. 61
1.3.5. Örgütsel Güvenin Alt Boyutları…………......………………………… 64
1.3.5.1. Kuruma Güven…....…………………………………………. 64
1.3.5.2. Yöneticilere/Amirlere Güven…….…………………………. 65
1.3.5.3. Çalışanlararası Güven……………………………………….. 66
1.4. İKY EĞİTİM FONKSİYONUNUN ÖRGÜTSEL GÜVENLE İLİŞKİSİ…….... 68
1.4.1. İKY Eğitim Fonksiyonu ile Örgütsel Güven İlişkisini Açıklayan
Kuramlar……………..………………………………………………………. 68
1.4.1.1. Sosyal Sermaye Kuramı……………..………………………. 69
1.4.1.2. İnsan Sermayesi Kuramı…………………………………….. 70
1.4.1.3. Psikolojik Sözleşme Kuramı..……………………………….. 71
1.4.2. İKY Eğitim Fonksiyonunun ve Örgütsel Güvenle İlişkisi…….……… 72
1.4.2.1. Algılanan Eğitim Olanakları ve Örgütsel Güven İlişkisi......... 73
1.4.2.2. Algılanan Sosyal Destek ve Örgütsel Güven İlişkisi............... 74
1.4.2.3. Öğrenme Motivasyonu ve Örgütsel Güven İlişkisi…...…….. 75
1.4.2.4. Eğitimden Beklenen Kazançlar ve Örgütsel Güven İlişkisi… 76
İKİNCİ BÖLÜM
METODOLOJİ VE BULGULAR
2.1. METODOLOJİ…………….……………………………………………………. 80
2.1.1. Araştırma Sorusu……………………………………………………… 80
2.1.2. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı……………………………………… 80
2.1.3. Araştırmanın Varsayımları.…………………………………………… 80
2.1.4. Araştırmanın Modeli...………………………………...……….……… 81
2.1.5. Araştırmanın Hipotezleri……………………………………………… 81
2.1.6. Anket Formu…………………..….…………………………………… 82
2.1.7. Örneklem ve Sınırlılıklar………….…….………......………………… 83
2.1.8. Veri Analizi..................………..….……………..…….……………… 84
ix
2.2. BULGULAR……………….……………………………………………………. 84
2.2.1. Güvenilirlik Analizleri Bulguları………………………..………….… 84
2.2.2. Sıklık Dağılımı Bulguları……………………………...……………… 85
2.2.3. Farklılıkları İncelemeye Yönelik Analiz Bulguları…………………… 86
2.2.4. İlişkileri İncelemeye Yönelik Analiz Bulguları…..…………………… 89
SONUÇ VE ÖNERİLER…….....…………………………..….……………………. 92
EKLER……………………………………………..……………………………..…. 97
KAYNAKÇA……………………………………………..………….……………… 106
DİZİN..……………………………………………..……………………………..…. 116
x
TABLOLAR LİSTESİ
Sayfa
Tablo 1.1: Çalışanlara Bakış Açısına Göre Tanımlayıcı Kavramlar..…..…………… 3
Tablo 1.2: İnsan Kaynakları Yönetimi Model Tanımı…....………………...……….. 9
Tablo 1.3: İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemini Belirleyen
Faktörler…………………………..…...…………………………………………….. 11
Tablo 1.4: İKY Örgütlenmesine Örnek Örgüt Şeması…….…......………………….. 17
Tablo 1.5: İş Analizlerinin Kullanım Alanları………………….…..…..…………… 20
Tablo 1.6: İnsan Kaynağı Talebi Tahmin Modelleri...……………………...……….. 22
Tablo 1.7: Güven Türleri…….……………………….………………..…………….. 62
Tablo 2.1: İKY Eğitim Fonksiyonu-Örgütsel Güven İlişkisi Modeli….…………..... 81
Tablo 2.2: Araştırma anketi güvenilirlik analizleri (Cronbach’s Alpha) bulgular…... 84
Tablo 2.3: Araştırmaya katılan çalışanların cinsiyet sıklık dağılımı bulgular……….. 85
Tablo 2.4: Araştırmaya katılan çalışanların medeni durumu sıklık dağ. bulguları….. 85
Tablo 2.5: Araştırmaya katılan çalışanların yaş grubu sıklık dağılımı bulguları……. 85
Tablo 2.6: Araştırmaya katılan çalışanların çalışma yılları sıklık dağılımı bulguları.. 85
Tablo 2.7: Cinsiyet ile bağımlı ve bağımsız değişkenler arasındaki t-test sonuçları.... 86
Tablo 2.8: Medeni durum ile bağımlı ve bağımsız değişkenler arasındaki t-test
sonuçları………………………...…..……………………………………………….. 87
Tablo 2.9: Çalışanların çalışma yılları grupları arasında örgütsel güven bağlamında tek
yönlü varyans analizi sonuçları……..……………………………………………….. 88
Tablo 2.10: Çalışanların yaş grupları arasında örgütsel güven bağlamında tek yönlü
varyans analizi sonuçları ............................................................................................. 89
Tablo 2.11: Örgütsel güven ile İKY eğitim fonksiyonu alt boyutları arasındaki
korelasyon analizi sonuçları......................................................................................... 90
Tablo 2.12: Korelasyon analizine göre hipotezlerin durumu…………….………...... 90
Tablo 2.13: Örgütsel güven ile İKY eğitim fonksiyonu alt boyutları arasındaki
regresyon analizi sonuçları .......................................................................................... 91
TEZ HAKKINDA
xii
Çalışmanın Önemi
Günümüzde ekonomiden, politika ve siyasete; günlük yaşamdan, kültürel
değerlere
kadar
bir
büyük
değişimin,
hatta
dönüşümün
etkisi
ve
baskısı
hissedilmektedir. Süregelen bu dönüşümün tanımlanması ve etkilerin hissedilmesi
ülkeden ülkeye fark ediyor gibi görünse de, bu olgunun uygarlık için bir fay kırığı
hareketlenmesi gibi tüm dünyayı etkilediği inkâr edilemeyecek bir gerçektir.
Globalleşme veya küreselleşme olarak anılan bu dönüşüm, mevcut değerleri
sorgulamakta yeni içerikler katmakta değişen paradigmaları kavramsallaştırmaktadır.
Demokrasi, insan hakları ve serbest piyasa üçgeninde oluşan liberal politik anlayışın ve
bu anlayışı egemen kılınmasına olanak sağlayan şartların, hızlı teknolojik değişimlerle,
özellikle bilgisayar ve ağ sistemlerine dayalı bilgi ve iletişim teknolojileriyle
desteklenmesi farklı olay ve dalgalanmalara sebep olsa da, fark edilen tek şey: bu
değişim ve dönüşümden kaçılamayacağıdır. Ya dönüşüm içselleştirilip, bu olgunun bir
aktörü olarak sahneye çıkılacaktır ya da bu dönüşümün şartları sizi yok edecektir.
Ekonominin sinir uçları olan işletmeler bu dönüşümü “yeni ekonomi” başta olmak üzere
digital ekonomi, internet ekonomisi, bilgi ekonomisi veya ağ (şebeke) ekonomisi
adlarıyla tanımlamaya çalışmışlardır.
Yeni ekonomi kavramı, yirminci yüzyılın son çeyreğinden başlayarak,
ekonomik çevresel değişimleri; özellikle bilgi işlem teknolojilerinin (bilgisayar, ağ ve
iletişim) kullanımı ile emek-sermaye merkezinden, bilgi merkezli ekonomiye geçişin
şartlarını ifade eder. Bilgi yaratma, kullanma ile paylaşma ve yönetmeyle ilgili faaliyet
ve hizmetlerin ekonominin belirleyicisi olması bu yeni kavramın merkezinde yer
almaktadır. Koçel (2003) yeni ekonominin ana özelliklerini şöyle belirtmektedir;
•
Bilgiyi yaratma, bilgiyi dağıtma ve paylaşmanın (yönetmenin) bu faaliyetlerin
ana karakteri olması,
•
Yaygın bilgisayar kullanımı ve bilginin en son iletişim teknikleri ile dağıtımı,
•
Bilgiyi üreten insan kaynağının “entelektüel sermaye” olarak ele alınması ve
değerlenmesi,
•
İşletme faaliyetleri içinde yoğun olarak dış imkânlardan (outsourcing)
faydalanma yoluna gidilmesi,
•
İşletmeler arası stratejik birliktelerin ve şebeke organizasyonların ağırlıklı olarak
kullanılması,
xiii
•
Takım ve ekip bazında çalışma ve yönetimin ağır basması,
•
İşletmelerin fiziksel üretim ve imalat işlerinden çok hizmet işleri ile uğraşmaları,
•
Elektronik ortamların (digital) hâkim olması, bilginin bilgi işlem teknolojileri
(bit) ile taşınan elektronik ortam formatında olması,
•
Üretici-tüketici arasındaki interaktif ilişkiye imkân veren teknolojilerin
kullanılmasıdır.
Yeni ekonomik şartların “bilgi” merkezli olması, bu bilgiyi yaratan ve yöneten insanın
merkez olması anlamına gelmektedir. Bu paradigma değişimi, kendini işletmelerde
eskinin işgücü ve kol kuvvetine dayalı personel anlayışının yerine, bilgi üreten ve
yöneten, zihinsel güç ve yaratıcılığa dayalı insan kaynağı anlayışını yaratmıştır. Diğer
çevresel koşulların etkisi altındaki bu insan merkezli bakış işletmelerin yeniden
yapılandırma çalışmaları ile yatay ve iletişime dayalı organizasyon yapısına geçmesini
gerekli kılarken, insan kaynakları yönetimi altında yapısal bir değişime zorlamıştır.
İnsan kaynakları yönetimi yeni ekonomik şartların bilgi işçisinin, etkin ve verimli
kılınmasını amaçlar. İnsana bir kaynak olmasının ötesinde bir değer olması ve iç
müşteri olarak bir hissedar ve ortak gibi bakmayı ifade eder. İnsan kaynakları
yönetiminin entelektüel sermaye ve dolayısıyla insan sermayesi anlayışı çerçevesinde
ortaya koyduğu en önemli işlev eğitim fonksiyonudur. Hızla değişen şartlara ve
teknolojiye uyum sağlayıp, bilgiye sahip olmanın yanı sıra, bilgi üretmek ve yönetmek
yolu ile rekabette üstünlük sağlamanın yolu eğitimden geçmektedir. Çünkü bilgi
merkezli yeni ekonomik şartların hızlı değişimlere uyum sağlamanın da ötesine geçerek,
proaktif bir anlayışla bilgiyi yaratması “sürekli eğitim” ve “öğrenmeyi öğrenmek”
politikaları
ile
“öğrenen
çalışan”
ve
“öğrenen
organizasyon”
ile
mümkün
görünmektedir.
Yeni ekonominin eğitimli ve nitelikli bilgi işçisi veya çalışanının, bilgi
üretmek adına kendi başına yapacağı faaliyetler kadar, günümüzün karmaşık
sistemlerinin çözümü ve bu sistemlere ait bilgi üretimi ekip çalışmasını gerekli kılar.
Ekip çalışmasının belli bir sosyalite gerektirmesi, bu nitelikli çalışanın aynı zamanda
ilişkilere dayalı kolay iletişim kuran, kendini ifade edebilen ve kültürel farklılıkları hoş
gören özelliklere sahip olmasını da gerektirir. Ekip çalışmasının yanı sıra yeni
ekonomik şartlarda çalışanın başka işletmelere transfer olması veya işletmesinin
birleşme veya küçülme yolu ile değişmesi gibi şartlara uyum sağlayacak çalışanın,
xiv
eğitimli ve nitelikli olmasının yanında sosyal yanının ve ilişkilerinin güçlü olmasının da
gerekli olduğunu göstermektedir. Dolayısıyla bilgi işçisi veya çalışanı sadece yüksek
eğitimli ve nitelikli olmakla değil, insanlarla iletişim kurabilen, kendini ifade edebilen,
medeni cesarete sahip, sosyal ve ilişkilere yönelik olarak ta tarif etmek gerekmektedir.
Sosyalliğin ve ilişkilerin temelinde ise “güven” unsuru yatmaktadır.
Güven unsurunun atomize olarak çalışan için öneminin yanı sıra işletme için
önemi bilgi yaratmada ve yönetmede, çalışanlar arası işbirliğine dayalı sinerjik bir güç
meydana getirmesi ile güven ortamının gerek krizlerde, gerekse stratejik ortaklık,
birleşme ve küçülmelerde ortaya koyduğu sosyal performanstır. Gerek çalışanın kendine
güveni, gerek çalışanlar arası güven ve gerekse işletmeye duyulan güvenin, psikolojik
sözleşmeler ile işlem maliyetlerini düşürmesi, işbirliği ile sinerjik bir güç yaratarak bilgi
yaratıp rekabette üstünlük sağlaması, işletmenin kriz ve zor anlarında bile çalışanlarınca
desteklenmesi anlamında önemi oldukça büyüktür. Bugün için örgütsel güven olarak
kavramsallaşan bu olgu, günümüz şartlarının bitmeyen kriz ortamlarında, sosyal
güvencenin devletten işletmelere geçtiği bu zamanlarda, küreselleşme ve göç ile giderek
daha farklı kültürden çalışan insanların birbirilerini anlamada ve işbirliğine gitmede ve
çok uluslu şirketlerin dünya çapındaki çok farklı iş anlayışlarıyla çalışmak zorunda
kalması ile bunun için ortak ve egemen bir iş anlayışının doğması anlamında giderek
artan bir şekilde önem kazanmaktadır.
Çetin (2004) bilgiye dayalı toplumu belirsizliğin, buna bağlı olarak kaygının
yüksek olduğu bir toplum görünümünde olduğunu vurgular. Bunun temelinde ise
dönüşümün ve sürekli değişimin yarattığı güven aşınması vardır. Tarım toplumundan
sanayi toplumuna geçişi bile tam gerçekleştirememiş ülkemizin, 1995 Gümrük Birliği
Anlaşması ve AB süreci ile son zamanda sürekli yaşanan siyasi ve ekonomik krizler
(1996, 1998, 2000, 2001) insanlarımızda güven aşınmasını had safhalara getirmiştir.
Doğal olarak bundan işletmelerimizde etkilenmektedir. İşte bu çalışma buradan
hareketle, bilgi merkezli yeni ekonominin insan kaynakları yönetimi çerçevesinde
eğitim fonksiyonunun örgütsel güvene etkilerini sorgulayacaktır. Eğitimin geliştirme,
yetiştirme gibi her zaman göz önüne alınan teknik işlevlerinin yanı sıra örgütsel güvene
olan etkilerinin açıklığa çıkarılmasıyla sosyal yanlarının da ortaya konması, eğitime
farklı boyutlar kazandıracağı umulmaktadır.
xv
Çalışmanın Amacı
İşletmelerin hızla değişen çevresel ve teknolojik şartlara uyum sağlamanın
ötesinde, bilgi üretip ve yöneterek rekabette üstünlük sağlaması, günümüzün küresel
yeni ekonomik şartlarında ve insan sermayesi çerçevesinde eğitime artan oranda önem
verilmesini gündeme getirmektedir. İnsan sermayesine konu olan çalışanın bilgiye sahip
olması kadar onu diğer çalışanlarla paylaşması ve işbirliği içinde yeni bilgiler üreterek
sinerjik bir güç oluşturması da önemlidir. Sinerjik gücün gerek çalışanlar arası ve
gerekse çalışan-işletme arasında güvene dayalı; zorlama olmadan, bir psikolojik
sözleşme ile kendiliğinden ve doğal olarak oluşturulması daha etkin ve ekonomik
olacaktır. Hedeflenen bu durumun nasıl yaratılacağının ise insan kaynakları yönetimi
çerçevesinde eğitim fonksiyonunun örgütsel güvene etkilerini incelemekle mümkün
olacağını söyleyebiliriz.
Bu çalışmanın amacı psikolojik sözleşme kuramı çerçevesinde insan
kaynakları yönetiminin bir fonksiyonu olan eğitimin; çalışan tarafından algılanan eğitim
olanakları, çalışanın eğitim için algıladığı sosyal destek, çalışanın öğrenme motivasyonu
ve çalışanın eğitimden beklediği bireysel kazançlar alt boyutlarıyla örgütsel güvene
etkilerini ortaya koymaktır.
Çalışmada İzlenen Yöntem
Bu çalışma Aristo mantığıyla tümdengelim yöntemiyle oluşturulan kuramsal
çerçeve ile ortaya konan hipotezlerin Bacon mantığıyla görgül ve tümevarımcı
yöntemiyle oluşturulan uygulama bölümü olmak üzere iki aşamadan geçerek
yapılmıştır. Kuramsal çerçeve yerli ve yabancı kaynaklar taranarak, insan kaynakları
yönetimi, insan kaynakları yönetiminin bir fonksiyonu olarak eğitim, örgütsel güven ile
İKY eğitim fonksiyonunun örgütsel güvenle ilişkisi üzerine kurulmuştur.
Uygulama bölümünde; Eskişehir ili merkezindeki bankacılık sektöründe
faaliyet gösteren 18 farklı bankanın 20 şubesinde yapılan araştırma bulguları ve
sonuçları yer almaktadır. Çalışmada gerekli veriler, bu banka şubelerindeki 221 çalışana
uygulanan anket yoluyla elde edilmiştir. Anket sorularına verilen cevaplar istatistiksel
yöntemlerle analiz edilerek, hipotezler test edilmiş ve ulaşılan sonuçlar ile önerilere yer
verilmiştir.
xvi
Çalışmanın Planı
Bu tez çalışmasının raporu iki bölümden oluşmaktadır. Yazın taranıp, yerli
ve yabancı kaynaklar incelenerek, birinci bölümde araştırmanın kuramsal çerçevesi
ortaya konmuştur. İkinci bölümde, kuramsal çerçeve dâhilinde ortaya konan
hipotezlerin ve hipotezlerin sınanması için yapılan istatistiksel analizlerin sonuçları
verilerek araştırmanın uygulama verileri değerlendirilmiştir. Son olarak ise araştırmanın
verilerinin sonuçları ve sonuçlar paralelinde öneriler sunulmuştur.
Birinci bölümde kuramsal çerçeve başlığı altında, kuramsal çerçeveye kısa
bir girişten sonra insan kaynakları yönetimi hakkında bilgiler sunularak çalışmanın bir
bütün içinde ve hangi bakış açısıyla inceleneceğinin kuramsal arka planı açıklanmaya
çalışılmıştır. Araştırma tamamen insan kaynakları yönetimi bakış açısıyla yürütülmeye
çalışılmıştır. Daha sonra insan kaynakları yönetiminin eğitim fonksiyonu ele alınarak,
ardından örgütsel güven incelenmiştir. Kuramsal çerçeve içinde son olarak insan
kaynakları yönetimi eğitim fonksiyonu ile örgütsel güven arasındaki ilişki incelenerek,
öne sürülen bu ilişkinin açıklanmasında kullanılabilecek kuramlar ile ilişkinin ön
görülen boyutlarının açıklaması yapılmıştır.
İkinci bölümde kuramsal çerçeve dâhilinde bir araştırma modeli ortaya
konulmuştur. Bu model aracılığıyla hipotezler öne sürülerek, ölçüm çalışmaları için
hazırlanan anket hakkında bilgiler verilmiştir. Anket çalışmalarının sonucunda elde
edilen veriler SPSS programı kullanılarak analiz edilmiş olup, hipotezlerin testine
yönelik olarak frekans analizi, t-test, korelasyon ve çoklu regresyon analizleri
yapılmıştır. Analiz sonuçlarının değerlendirilmesiyle birlikte insan kaynakları yönetimi
eğitim fonksiyonu ile örgütsel güvenin arttırılmasına yönelik öneriler ortaya konmuştur.
TEZ METNİ
BİRİNCİ BÖLÜM
KURAMSAL ÇERÇEVE
2
En genel tanımıyla sosyal bilimler, sosyal olguları inceler. Sosyal olgularda,
insan gruplarını ve onların ortak hareketlerinin açıklanmasıdır (Duverger, 2002). Kısaca
sosyal bilim niteliği; doğrudan doğruya olguları, bireylerin ve grupların davranış
kalıplarını inceleyerek, bunlar arasındaki ilişkileri ve nedensellik bağlarını ortaya
koymaktır (Kapani, 2004).
Yakın zamanda gözlemlediğimiz sosyal olgulardan biri de; hızla değişen –
siyasi, ekonomik, kültürel- çevresel koşulların etkisi ile toplum ve bireylerde meydana
gelen sosyal değişimler, hatta dönüşümlerdir (Tokat, 1998; Erkan, 2000). Bu
değişimlerden sosyal bir organizasyon olan işletmelerde etkilenmektedir (Halis, 2000).
Teknolojik gelişmeler ve hız, maliyet, etkinlik üçgeninde artan rekabet karşısındaki
işletmeler, insan faktörünü daha da dikkate almak zorunda kalmışlardır (Geylan, 2005).
Tam bu noktada, müşteri kavramı farklılaşarak, -işletme çalışanları da iç müşteri
değerlendirmesine alınmış- amaçlar doğrultusunda örgütsel davranışın ve çalışma
ilişkilerinin niteliği değişmiştir (Kaynak, 1995; Doğan, 2005). İnsan faktörü, bir maliyet
ve üretim unsuru olmaktan çıkarak, değişimin ve sosyal sermayenin aktörü olarak,
temel değerlerin merkezine yerleşmiştir (Yüksel, 1998; Fındıkçı, 2001). Bugün “insan
kaynakları” olarak adlandırdığımız bu bakış açısı, bir olgu olarak karşımıza çıkmakta ve
gün geçtikçe de farklı tekniklerle hayata geçirilmektedir (Büyükuslu, 1998). Bu
bölümde yakın zamanlardaki hızlı değişim sürecinde kavramsallaşan İnsan Kaynakları
Yönetimi (İKY) ve İKY fonksiyonu eğitim ile örgütsel güven incelenerek; niceliksel
araştırmanın kuramsal çerçevesi açıklanacaktır.
1.1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İKY personel kavramından başlanarak, tarihçesi ve içeriğiyle kavramsal
olarak
ortaya
konulacaktır.
Ayrıca
kısaca
fonksiyonları
incelenerek,
eğitim
fonksiyonunun bütün içindeki yerinin anlaşılması sağlanmaya çalışılacaktır.
1.1.1. Personel ve İnsan Kaynakları Kavramları
Personel terimi, Fransızcadan dilimize aktarılmış olup, dar anlamda; “bir
kuruluşun, bir hizmetin görevlileri, bir işyerinde çalışanların tümü” anlamına
gelmektedir (Püsküllüoğlu, 2004a: 1067). Terimin kavramsal arka planında ise çalışana
bakış açısı vardır.
3
Modern anlamda sanayileşme ile başlayan çalışma ilişkileri, üretim için
insan emeğine ve kas kuvvetine duyulan ihtiyaç sebebiyle çalışanı iş gücü veya insan
gücü olarak nitelendirmiştir. Fordist üretim tarzı ile (üretim bandı ve kitle üretimi) artan
makineleşmeyle birlikte çalışanlar üretim araçlarından biri olarak görülmüş ve personel
olarak adlandırılmıştır. Personel işletme sahipleri hariç yöneten, yönetilen herkesi
kapsamaktadır. Buradaki temel unsur insanlarla kurulan istihdam ilişkisidir. Özetle, bir
işi yapmak üzere işletmede istihdam edilen herkes personel kavramı içinde yer alır
(Benligiray, 2005).
Teknolojik ve endüstriyel gelişmelerin eşliğinde üretimin daha da
kolaylaşıp, dünya çapında yaygınlaşması ile pazarlama ve finans yönetimi öne
çıkmıştır. Birbirine benzer yöntemlerle çalışan, aynı teknolojiyi kullanan işletmelerin,
üretim, finans ve pazarlama alanlarında farklı konumda olmaları, dikkatleri makine,
yöntem ve tekniklerden, çalışan insana çekmiştir (Benligiray, 2005). Örgütsel davranış
veya endüstri psikolojisi adı altında disiplinleşen bu araştırmalar sonucunda; psikoloji
ve sosyoloji bilimleri, yönetim ve organizasyon konularında insan faktörünü daha da
öne çıkarmışlardır (Tevrüz, 1997; Sabuncuoğlu ve diğ., 2003). Bu dönemde insanın
örgüt ve işletme için önemini vurgulamak amacıyla, personelden daha geniş bir anlama
sahip “insan kaynakları” kavramı kullanılmaya başlanmıştır. Günümüzde ise
işletmelerde endüstri odaklı olmaktan enformasyon/bilgi odaklı olmaya doğru bir
dönüşüm yaşanırken, insan kaynak olmanın da ötesinde, insana ve çalışana yapılan
büyük yatırımlar sebebiyle sosyal sermaye, insan sermayesi veya entelektüel sermaye
olarak nitelendirilmektedir (Barutçugil, 2002). Tablo 1.1’de bir işletmede çalışanları
tanımlamak için kullanılan kavramların çeşitli açılardan karşılaştırılması bulunmaktadır.
Tablo 1.1: Çalışanlara bakış açısına göre tanımlayıcı kavramlar
Tanımlayıcı
Kavramlar
İş gücü
İnsan gücü
Personel
İnsan
Kaynakları
Entelektüel
Sermaye
Üretim
Yöntemi
İnsan emeğine
dayalı
Pazarlama ve
Makineye
Finans
dayalı
Rekabette üstünlük
Makineye ve
otomasyona
dayalı
Bilginin üretilmesinde Otomasyona
kullanılmasında
dayalı
rekabet
İşverenlerin
Temel İlgi Odağı
Üretim
Kapsadığı
Çalışan Grubu
Yönetici
Olmayanlar
Tüm çalışanlar
Çalışana
Bakış
Üretim aracı ve
maliyet unsuru
Üretim araçlarından biri
ve maliyet unsuru
Tüm çalışanlar
Elde edilmesi
ve geliştirilmesi
gereken temel kaynak
Bilgi işcileri başta Temel yatırım
olmak üzere tüm ve sermaye
çalışanlar
(Benligiray, 2005, Sh: 4’den uyarlanmıştır.)
Çalışan
Nitelikleri
Kas kuvveti
Kas kuvveti, yetenek
ve zeka
Bilgi, beceri, temel
yetenekler, potansiyel
ve yetkinlikler
Bilgi, beceri, temel
yetenekler, potansiyel
ve farklılıklar
4
1.1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişim Süreci
İşletmelerde görülen yapısal ve düşünsel değişiklikler makro ekonomik ve
politik çevrede yaşanan değişim rüzgârlarından bağımsız değildir (Büyükuslu, 1998:9).
Bu anlamda insan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimi ekonomik ve politik değişim
sürecinde iş ve insan ilişkilerinin; bir bakıma da çalışma ilişkilerinin kabuk değiştirmesi
ile oluşan şartların işe ve insana bakış açısının tarihçesidir. Fındıkçı’ya göre (2001),
insan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişim sürecini, insana ilişkin bilgilerin edinildiği
ilk çağlara kadar götürmek mümkündür.
İlk çağlardan 19. yüzyıla kadar olan süreyi ilkel ve tarımsal topluluk dönemi
olarak kabul edersek, bu dönemde; üretim, bölüşüm ve tüketim ilişkileri iktisadi
görünüme sahip toplumsal ilişkilerdi. En önemli üretim aracı topraktı. Yani çalışma
ilişkileri
toprak
temelinde
efendi-köle
ilişkisine
dayanıyordu(Kottak,
2002).
Sanayileşme ile birlikte insanlar dikkatlerini topraktan makineye yöneltmişler ve bu
hızlı makineleşme bilimsel yönetimi de beraberinde getirmiştir (Fındıkçı, 2001).
Bilimsel yönetim anlayışı işbölümü ve biçimsel örgüt yapısı üzerinde durarak,
verimliliği artırmak üzerine yoğunlaşması, verimliliği sağlamada insanı ve çalışanı göz
ardı ettiği için büyük eleştirilere maruz kalmıştır (Koçel, 2003). Bazı araştırmacılar bu
eleştirilere rağmen bilimsel yönetim veya klasik yönetim-organizasyon anlayışının ücret
kavramını genişletmesi, ayrıca kayıt tutma anlamında da olsa ciddi olarak “personel
yönetimi” uygulamalarının başlamasını insan kaynakları yönetiminin başlangıcı
saymaktadırlar (Büyükuslu, 1998; Yüksel, 1998; Benligiray, 2005).
İş merkezli bakış açısıyla başlayan, üretimin arttırılmasına yönelik
Hawtorne araştırmaları sonucunda insani yaklaşımların ve etmenlerin verimlilikte
büyük etkisi olduğu görülmüştür. Bu araştırmalar sonucunda başlayan Neoklasik veya
davranışcı akım, örgütün biçimsel görünen yapısına, biçimsel olmayan doğal ve insani
yapılaşmanın etkileri üzerine dikkat çekmiştir (Aşkun ve diğ., 2003). Klasik anlayışın
örgütü tekno-ekonomik tanımlamasına karşılık, bu yeni bakış açısı (neoklasik) örgütü
sosyal sistemler olarak niteleyerek, doğal iş gruplarının, iş verimliliğinin ve tatmininin
üzerine
etkilerini
zenginleştirilmesi
sorgulamıştır
(Yüksel,
1998).
programlarıyla,
işletme
bazında
İşin
geliştirilmesi
çalışanların
ve
işin
yeteneklerinin,
fikirlerinin ve becerilerinin kullanılmasına yönelik adımlar atılmıştır (Büyükuslu, 1998).
İnsan Psikolojisine yönelik araştırma verilerine paralel olarak, iş ortamındaki iş
5
tatminleri, motivasyonları, örgüt ortamına uyumları; kısacası endüstri ilişkileri önemli
bir çalışma ve araştırma alanı olmuştur. Fakat tüm bu araştırma ve uygulamalar,
verimlilik temelinde, insana ve çalışana bakış açısını etkilese de, değerlendirmeler bir
bütün olarak yapılmayıp, tekil olarak algılandığından yetersizlikler ile karşılaşılmıştır
(Fındıkçı, 2001). Çünkü verimlilik programını hazırlayıp, bunları düzenleyen, iyi
ilişkiler yaratabilen ve çalışanların desteğini alan yönetimdir (Kanawaty, 2004:13).
Yönetimin çalışanlara yönelik yaptığı sosyal faaliyet ve uygulamalar ile iyileştirmelerin
çoğunun hayal kırıcı olması ve verimliliğe yansımamasının nedeni çalışana gösterilen
özen ve dikkatin göstermelik olmasından kaynaklanmıştır. Yönetim bu uygulama ve
araştırmaları getirisi olmayan faaliyetler olarak algılamıştır (Yüksel, 1998). Yani sadece
iş ve çalışma psikolojisi, personel yönetimi, eğitim ve endüstriyel ilişkiler açısından
bakışın yeterli olmadığı, insana ilişkin olgu ve olayların bir bütün olarak ele alınması
gerektiği ortaya çıkmıştır (Benligiray, 2005). İnsan kaynakları yönetimi bu bütünlüğü
oluşturmak üzere ortaya çıkmıştır (Fındıkçı, 2001).
Bütünlükçü anlayış (İnsan kaynakları ve yönetimi) 1950’li yıllarda Amerika
Birleşik Devletlerinde (ABD) ortaya çıksa da, 1980’li yıllara gelene kadar gereken ilgiyi
görmemiştir. İnsan kaynakları yönetiminin bu tarihlerde ilgi çekmesinin nedeni
ekonomik, politik ve kültürel makro koşullardaki değişimlerdir. Bunlardan en
önemlileri ekonomik durgunluk, uluslararası rekabetin artması, bazı ülkelerde
verimliliğin durma noktasına gelmesi, sendikaların kollektif istihdam üzerine etkilerinin
azalması olarak sayabiliriz. Ayrıca Japonya’nın farklı anlayış ve üretim tarzlarıyla ABD
ve İngiltere’ye karşı sağladığı rekabet üstünlüğü de etkili olmuştur. Bu dönemde hizmet
sektörünün, üretim sektörünün önüne geçmesi; yüksek teknolojiye (hıgh-tech)
yönelinmesiyle, geleneksel endüstri (sanayi devri) üretim tarzlarının terk edilmeye
başlanması; nano teknoloji ve robot sanayi ile yaşanan teknolojik devrim, rekabet
ortamını gerginleştirmiş ve firmaları sarsmıştır (Büyükuslu, 1998).
Yaşanan hızlı değişim örgüt ve işletmelerde yeniden yapılandırmayı
gündeme getirmiştir. Yeniden yapılandırma ile iş ve insan ilişkileri değişmiştir (Vardar,
2001). Sanayi toplumunun baskın üretim tarzı olan makine ile üretim; ileri teknoloji ve
robotlaşma ile aşılarak, insan giderek düşünce ve bilgi üreten işlerde çalışmasına ve
dolayısıyla fiziksel güce dayalı işlerin azalmasına yol açmıştır (Fındıkçı, 2001).
İşletmelerin ellerindeki çalışanlarının niteliği, rekabet yeteneklerini ve başarılarını
6
belirleyen temel unsur haline gelmiştir (Buzan ve diğ, 2001). İnsan üretim sürecinin bir
parçası olmaktan çıkarak, üretim ve hizmet sürecini belirleyen, yönlendiren ve koordine
eden bir güç olarak ayrıca önem kazanmaya başlamıştır (Bozkurt, 2003). Böylece iş
ortamındaki insanın (çalışanın) rolü değişmiştir. İnsana yapılan tüm harcamalar
herhangi bir gider olarak değil, insan kaynağına yatırım olarak değer kazanmıştır. Tüm
bu hızlı değişimlerin ve hatta dönüşümlerin işletme için ifade ettiği şey; çalışanların
“insan” oldukları gerçeğidir (Fındıkçı, 2001).
Yüksel’e (1998) göre, insan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişim süreci
üç dönem olarak özetlenebilir. Bunları klasik dönem, neoklasik dönem ve 1980’li
yıllardan günümüze kadar olan dönem olarak sayabiliriz.
Birinci dönem, klasik yönetim ve örgüt anlayışının çalışanı bir üretim aracı
ve maliyet unsuru olarak kabullenip, sadece kayıtlarının tutulduğu dönemdir. Bu dönem
personel yönetiminin ve günümüz insan kaynakları yönetiminin başlangıcı olup, ilk
tekniklerin (İşe alma, iş eğitimi v.b.) uygulandığı devredir.
İkinci dönem, insan ve çalışana önem verilip, bir takım araştırma ve
uygulamalar ile bu sağlanmaya çalışılsa da, yönetimlerin bu uygulama ve araştırmaları
getirisi olmayan faaliyetler olarak algıladığı dönemdir.
Üçüncü dönem insan kaynakları yönetimi, 1980’li ve takip eden yıllarda
yaşanan değişikliklere bağlı olarak gelişmiştir. Uluslararası rekabetin artması, ekonomik
durgunluk, verimliliğin düşmesi, daha çok sayıda kadının iş hayatına girmesi gibi çeşitli
sosyo-ekonomik ve politik nedenlerle işletmelerde yaşanan değişimlerdir. Bu
değişikliklerin etkisi ile çalışan bir maliyet ve üretim aracı olarak algılanmaktan öte
değişimi gerçekleştiren, yeniden yapılandırmanın temel taşı ve en önemlisi rekabette
üstünlük sağlayan bir unsur olarak görülmüştür. Stratejik yaklaşım tarzı ile insan
kaynakları yönetimi ön plana çıkmıştır.
1.1.3. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı ve Amaçları
Tanım yapmak zor iştir; öteden beri bilim adamları tanım yapmakta
zorlanmış olup, çok geniş boyutları olan bir konunun birkaç cümle ile net bir biçimde
ortaya konması hiçte kolay olmamıştır (Geylan, 1993). Nitekim insan kaynakları
yönetiminin tanımları alt alta konulduğunda üç tip yaklaşımın olduğu görülmektedir
(Guest, 1989a). Bunlar;
7
1) Genel olarak insan kaynakları yönetimini personel yönetimine verilen yeni bir
ad olarak ele alan yaklaşımlar,
2) İnsan kaynakları yönetimini personel yönetiminden farklı görüp, insan
kaynakları yönetiminin bir kurama dayandırılması gerektiğini, kuram
geliştirmenin de sosyal bilimlere dayanılarak mümkün olabileceğini ileri süren
yaklaşımlar,
3) Stratejik insan kaynakları yönetimi yaklaşımıdır.
Birinci yaklaşımda temel düşünce işletme içerisindeki personelin işlevsel
faaliyetleri olup, daha önceden varolan personel yönetiminin aynı içerikle daha modern
bir isme kavuşmasıdır (Kağnıcıoğlu, 2001). Personel bölümünün adı insan kaynakları
oldu. Özellikle ülkemizde bazı işletmelerde sadece bir terminoloji değişimi, modaya
uyma ve değişen uygulamaları takip etme amaçlı organizasyonlarda, yönetmeliklerde ve
yöneticilerin ünvanlarında yapılan değişiklikten öte bir şey yapılmadı. En basitinden
personel müdürü gibi ünvanlar insan kaynakları yöneticisi olarak değiştirildi (Aycan,
2000; Erçek, 2003). Oysa tarihsel gelişim sürecinde de kısaca incelediğimiz gibi
personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasında önemli farklılıklar
bulunmaktadır. Benligiray’a (2005) göre, personel yönetimi ile insan kaynakları
yönetimi arasındaki temel farklılıkları şu şekilde özetleyebiliriz.
•
Temel fark felsefi düzeyde, işleve bakış açısındadır. Personel yönetimi iş odaklı,
insan kaynakları yönetimi ise insan odaklı bir bakış açısına sahiptir. Buradan,
personel yönetiminin insanı büyük ölçüde göz ardı ettiği ve sadece işlerin en iyi
şekilde yapılması üzerine odaklandığı; insan kaynakları yönetiminin ise
doğrudan işlerin en iyi şekilde yapılmasını sağlamak için insanı ilgilendiren her
türlü durumla ilgilendiği anlamına gelir.
•
Personel yönetimi insanı temel bir maliyet unsuru görüp, tüm uygulamalarını
buna göre yapar. İnsan kaynakları yönetimi insana değerlendirilmesi ve
geliştirilmesi gereken bir kaynak olarak bakar.
•
Personel yönetimi, personelle işletme, işletmeyle devlet arasında ve daha çok
çalışanlarla ilgili mali-hukuki ilişkileri içeren bir bölüm niteliğinde olup, insan
kaynakları yönetiminin önemli bir alt çalışma alanını oluşturur. Bir bakıma
personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi birbirinden farklı ama tamamen
8
ayrı şeyler değildir. İnsan kaynakları yönetimi personel yönetimini de
kapsayacak şekilde yürütülür.
•
Personel yönetimi anlayışı daha çok geleneksel, hiyerarşik örgüt yapıları için
geçerlidir ve ast-üst ilişkisini esas alır. Dolayısıyla daha çok yönetici olmayan
personelle ilgilenir. İnsan kaynakları yönetiminde ise, örgütte yönetici olan veya
olmayan herkesin işbirliği içinde çalışması, birbirini anlaması ve örgütsel
performansa mümkün olan en yüksek katkıyı yapması önem taşır.
•
Personel yönetimi kısa vadeli ve günlük işlerle uğraşırken, insan kaynakları
yönetimi uzun vadeli ve stratejik bir bakış açısına sahiptir. Bu nedenle personel
yönetimi daha alt örgütsel düzeyde faaliyet gösterirken, insan kaynakları
yönetimi faaliyetleri üst düzeyde, yönetimin merkezinde yer alır.
•
Personel yönetiminin etkililiği önceden belirlenmiş personel politikalarının
başarı ile uygulanması ile ölçülür. Buna karşılık insan kaynakları yönetiminin
başarısı örgütsel performansın artması ile değerlendirilir.
Buradan da anlaşıldığı gibi yeniden adlandırma yaklaşımında personel
yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasında felsefi düzeyde, işlevsel düzeyde ve
personel
yönetimi
uygulamalarının
yönetim
tarafından
belirlenmiş
değerlerle
bütünleştirilmesi düzeyinde farklılıklar mevcuttur (Yüksel, 1998).
İkinci yaklaşımda geliştirilen kuram ile yöneticilere insan kaynakları
yönetimi ve düşüncesi konusunda bir çerçeve sunulmaktadır. Kuram insan kaynakları
politikaları, insan kaynakları çıktıları ve örgütsel çıktılar olmak üzere üç unsuru
kapsamaktadır. Özetle insan kaynakları yönetiminde bir kurama dayalı modeller
kurularak uygulamacılara ne yapıldığını göstermek, kavram geliştirmek amaçlı bir
yaklaşımdır (Yüksel, 1998). Örneğin Guest (1989b) tarafından geliştirilen bir modelde,
yeni bir insan kaynakları yönetimi çerçevesi önerilmiştir. Üzerinde durulan nokta insan
kaynakları yönetiminin hedefleri, politikaları ve doğurduğu sonuçlar arasında doğrusal
bir bağlantı olduğu ve bunun ise bazı önemli organizasyon ilkelerinden kaynaklandığı
vurgulanmaktadır. Bu ilkelerin stratejik entegrasyon, yüksek bağlılık, yüksek kalite ve
esneklik olduğu savunulmaktadır. Bu dört unsurun birleşmesinin etkili bir organizasyon
yapısını oluşturduğu ve bununda detaylı olarak insan kaynakları modellerini doğurduğu
ileri sürülmektedir. Tablo 1.2’de ise, Kağnıcıoğlu (2001: 22) tarafından bir model ile
yapılan insan kaynakları yönetimi sistemi tanımı görülmektedir.
9
Tablo 1.2: İnsan kaynakları yönetimi sisteminin model tanımı
GİRDİ
FAALİYETLER
AKTÖRLER
Hissedarlar
Yönetim
İşciler
Devlet
Toplum
Sendikalar
ÇIKTI
Örgüte, insana ve işe
yönelik planlama
Stratejik İKY
İnsan kaynakları planlaması
İş analizi
İnsan kaynaklarının
sağlanması
Bulma
Seçme
Yerleştirme
ÇEVRE
İşgücünün
özellikleri
İş stratejisi
ve durumu
Yönetim stratejisi
İş piyasası
Sendikalar
Teknoloji
Kanunlar
Toplumsal değerler
Performans oluşturma
İK Geliştirme
Eğitim
Kariyer geliştirme
Performans
Verimlilik
Kalite
Memnuniyet
Rekabet
Bağlılık
Yeterlilik
Eşitlik
Muhafaza etme
Etkinlik
Uzun dönemli
sonuçlar
Bireysel refah
Örgütsel etkililik
Toplumsal refah
İşcileri ödüllendirme
İş değerlemesi
Ücret ve yardımlar
İK Korunması
Sağlık ve güvenlik
Endüstri İlişkileri
Heywood’a göre (2006:25), modeller; önemli ilişkileri ve karşılıklı
etkileşimleri vurgulayarak, anlamayı kolaylaştırmayı amaçlayan niceliksel verilerin
teorik bir ifadesidir. Ancak yukarıda örnek olarak verilen modeller, niceliksel verilere
dayanıp, etkileri deneysel olarak ispatlanamadığından kuramlar kısmi modeller olarak
kalmıştır (Büyükuslu, 1998;Yüksel, 1998).
Üçüncü yaklaşım olan stratejik insan kaynakları yönetimi, işletmelerin insan
kaynaklarını nasıl daha etkin ve etkili kullanarak rekabet üstünlüklerini artırabilecekleri
konusu üzerinde duran, pazar ve müşteri odaklı bir yaklaşımdır (Yüksel, 1998).
Günümüzde işletmelerin varlıklarını uzun dönemlerde sürdürebilmeleri için kaliteli ve
hızlı müşteri hizmeti vermelerinin önemi de artmıştır. Bugünün değişen piyasa
koşullarında müşteriye en kısa sürede cevap verebilmenin ve özellikle bu şekilde
rekabet avantajı sağlamanın yolu, karar verme ve uygulama hakkının müşteri ile
doğrudan temas halinde bulunan çalışana kaydırılmasıdır. Çalışanların verimliliğinin ve
yaratıcılığının rekabet avantajı sağladığı bir işletme yaratabilmek, ancak onların kendi
problemlerini çözmelerine, yaratıcılık ve sezgilerini göstermelerini sağlamakla olur
(Doğan, 2003). Bunu sağlamak ise insan kaynakları yönetiminin görevidir. Bazı
10
araştırmacılara göre insan kaynakları yönetiminin temel amacı mutlu, verimli ve pozitif
düşünen çalışanlar yaratmaktır (Geylan, 2005). Dolayısıyla insan kaynakları yönetimi,
çalışanların daha mutlu, daha üretken olabilmeleri için ne yapıldığı, ne yapılabileceği ve
ne yapılması gerektiği üzerinde durur. Buradan hareketle insan kaynakları yönetimini şu
şekilde tanımlayabiliriz:
“Örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının
sağlanması, istihdam ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma, planlama,
örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplindir.” (Yüksel,
1998: 8)
Bu tanım iki tip faaliyete işaret etmektedir. Birincisi eskiden personel yönetimi olarak
isimlendirilen personel seçimi, işe yerleştirme, kayıt tutma, atama, sicil düzenleme vb.
gibi konuları içeren beceri, yöntem ve uygulamaları kapsayan tekniklerdir. İkincisi ise,
insan kaynağına ilişkin politikalar, planlar, çalışma ilişkileri, örgüt içi ve dışı değişimler
karşısında çalışanların uyumu ve durumu gibi daha geniş açılı stratejileri kapsar.
Günümüzde insan kaynakları yönetimi bir yandan çalışan bulunması, seçilmesi ve
yerleştirilmesini
içerirken,
diğer
yandan
çalışanların
eğitimi,
geliştirilmesi,
güçlendirilmesi, değerlendirilmesi ve kariyeri gibi motivasyon ve yönlendirme
faaliyetlerini de içerir. Bu faaliyetler örgüt amaç ve hedefleri ile çalışanların ihtiyaçları
arasında denge kuracak şekilde yürütülür. Bu bağlamda insan kaynakları yönetiminin
iki temel amaç üzerine odaklandığını söyleyebiliriz (Palmer ve diğ., 1993; Sadullah,
2002; Filizöz, 2003). Bunlar:
1) Çalışan verimliliğini artırarak işletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmasını
sağlamak,
2) Çalışanların ihtiyaçlarını ve gelişimlerini sağlayarak, iş yaşamının niteliğini
yükseltmek.
İnsan kaynakları yönetimi amaçlarını bahsedilen iki temel odaklanma üzerinden
aşağıdaki şekilde de sıralamak mümkündür (Fındıkçı, 2001).
•
Örgütün amaçlarına ulaştırılması,
•
Çalışan ihtiyaçlarının karşılanması,
•
Örgüt yapısına yönelik çalışmalar,
•
Eleman seçimi sürecinin gerçekleştirilmesi,
•
Çalışanların eğitim ve gelişme ihtiyaçlarının karşılanması,
11
•
Çalışanların değerlendirilmesi,
•
Uygun çalışma ortamı, uyumlaştırma ve çatışmaların çözümü
•
Örgüt geliştirme ve örgüt verimliliğinin artırılması.
1.1.4. İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi
Bazı araştırmacılar insan kaynakları yönetiminin katı (hard) ve yumuşak
(soft) olmak üzere iki alt boyutunun olduğunu ileri sürmektedirler. İnsan kaynakları
yönetiminin yumuşak yüzü iletişim, motivasyon ve liderliği vurgularken, katı yüzü
diğer ekonomik faaliyetlerde olduğu gibi -insan kaynağını yönetirken de maliyeti ön
plana çıkarmanın gerekliliğini öne sürerek- rasyonelliği vurgulamaktadır (Storey ve
diğ., 1992, Kağnıcıoğlu 2001’den alıntı). İşte insan kaynaklarının önemi bu
rasyonelliğin sonucunda ortaya çıkmaktadır. Günümüzde insan kaynakları yönetiminin
bu kadar gündemde olmasının nedeni çalışanların niteliklerinin yükselmesi ve emek
maliyetleri, çalışan verimliliği ve hızlı değişim ortamı ile bu değişimin çalışanlar
üzerindeki etkisidir (Sadullah, 2002a). Özetle insan kaynakları yönetimi öneminin
Tablo 1.3’de görülen maliyet, verimlilik ve değişim faktörlerinin etkisiyle her geçen
gün daha da arttığını söyleyebiliriz.
Tablo 1.3: İşletmelerde insan kaynakları yönetiminin önemini belirleyen faktörler
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
MALİYET
VERİMLİLİK
DEĞİŞİM
Her türlü ekonomik faaliyetin temelinde, hangi teknoloji kullanılırsa
kullanılsın emek yatar. Zira emek faktörü olmadan, diğer üretim faktörlerinin (doğa,
sermaye ve girişimci) kendi başına üretimde bulunmaları düşünülemez (Tokat ve diğ.,
2004). Emek; şekil itibarıyla son yıllarda değişime uğrasa da, değerinde herhangi bir
azalma olmamıştır. Değişen üretim süreçleri olmuştur. Yani ileri teknoloji ve
otomasyon sonucunda emek fiziksel güçten, bilgi temelli zihinsel güce doğru bir
12
ilerleyiş içindedir. İşletmelerin ihtiyaç duydukları emek ihtiyacı, üretim süreçlerindeki
değişimden dolayı çalışanların nicel olarak azalmasına sebep olurken, bu ihtiyacın
yüksek nitelikteki, eğitimli ve pahalı bir emekle karşılanması gerekmiştir. Drucker
(1994) tarafından bilgi işçisi olarak nitelenen bu tip çalışanların ürettikleri fikirler,
enformasyon ve kavramların (inovasyon), işletmelerin uzun dönemde var olmalarında
ve rekabet gücünü arttırmalarında oldukça büyük paya sahip olması, insan kaynağının
etkin olarak kullanılması gereğini ortaya çıkarmıştır (Kavrakoğlu, 2006). Bu gerek
konjoktürel şartlardan, işletme amaç ve hedeflerine ulaşma arzusundan ve en önemlisi
bilgi işçisinin yüksek maliyetinden ileri gelmektedir. Dolayısıyla yönetimler diğer
kaynaklara olduğu kadar insan kaynaklarını da ilgi göstermenin gereğini anlamaya
başlamışlardır. Çünkü insan kaynakları, diğer kaynaklara nazaran (sermaye, malzeme,
yönetim vb.) giderek daha pahalı bir kaynak olmaktadır. İnsan kaynaklarının etkin ve
etkili kullanımının maliyetler üzerindeki olumlu sonuçlarını şöyle sıralamak
mümkündür (Sadullah, 2002a).
•
Personel devir hızının düşmesi,
•
İşe devamsızlık oranlarının düşmesi,
•
İş güvenliğinde artış ve iş kazalarının azalması,
•
Hatalı üretimin azalması,
•
Ürün niteliğinin yükselmesi,
•
İşyerinde ortamın genelde huzurlu olması, çatışmaların en aza inmesi sonucu
ortaya çıkan işe bağlılık ve verimlilik.
Verimlilik en az kaynak kullanımı ve en az maliyetle amaçlanan sonuçlara
varabilmek olarak tanımlanabilir (Ülgen ve diğ., 2004). Verimlilik işletme için hayati
öneme sahiptir. İnsan, verimliliği artırmanın en önemli faktörüdür. İşletmeler verimliliği
genelde; teknik sistemler üzerinde aramaya veya yeni teknolojiler ile arttırmaya ya da
daha fazla çalışma saatleri ile artırabileceklerini sanırlar. Oysa herhangi bir verimlilik
programının başarısı, insanların yeni fikirler ortaya atmalarına ve yaratıcılıklarına
dayanmaktadır. İnsan faktörünü gözden kaçırmamak, onu daha yakından tanımak,
araştırmak ve verimliliği arttırmadaki katkısını dikkate almak ivedi bir gereksinimdir.
Çıktı, girdi, emek, sermaye, teknoloji ve yönetsel girdi gibi temel verimlilik
faktörlerinin analizi, bu faktörlerin birçoğunun çalışan kalitesi ile yakından ilgili
olduğunu ortaya koymaktadır. Yani bu faktörlerin kalitesi, çalışan kalitesine bağlıdır
13
(Propenko, 2003). Çalışan kalitesini yükseltmek ise insan kaynakları yönetiminin temel
amaçlarından biridir. Dolayısıyla çalışan kalitesinin arttırılmasıyla, örgütsel bağlılık ve
sadakat, iyi bir iletişim, katılımcı yönetim, uyumluluk vb. sonuçlar elde edilerek
verimlilik sağlanacaktır.
İşletmelerde
görülen
yapısal
ve
düşünsel
farklılaşmalar
çevresel
koşullardaki değişimlerden büyük oranda etkilenir. Küreselleşme, yeni üretim ve
yönetim teknikleri, esneklik, toplu pazarlığın işyeri düzeyine kayması, özelleştirme,
hizmet sektörünün yükselişi, ileri teknoloji kullanımı, sendikaların zayıflaması vb.
değişiklikler bunlardan bazılarıdır (Kağnıcıoğlu, 2001). Değişimler toplum yapısını da
etkilemiştir. İnsanların değer yargıları, beklentileri, inançları ve bilgi seviyeleri de
değişimlere paralel olarak farklılaşmaktadır (Şaylan, 2002). Geçmişte azla yetinen,
otoriteyi ve yönetimi peşinen kabullenen çalışanların yerine bilgili, hırslı, azla
yetinmeyen, sorgulayan, beklenti ve ihtiyaçları farklı bir çalışan nesli gelmektedir. Tüm
bu değişimler hem yönetim, hem de çalışanlar bazında uyum problemini ortaya
çıkarmaktadır. Çünkü değişimler hızla gelişmekte, yerleşmiş düzen ve anlayışları
sorgulamakta, gündem dışı bırakmaktadır (Sadullah, 2002a). İşte tüm bu değişimlerin
üstesinden gelmek, uyum problemini aşmak; insanı tanımak, geliştirmek ve
yönlendirmekle olur. Bu da insan kaynakları yönetiminin amaçlarından biri olup, gün
geçtikçe önemi artmaktadır.
1.1.5. İnsan Kaynakları Yönetiminde Temel İlkeler
Politikalar faaliyetlere ve bunları uygulayacak insanlara yol gösterirler
(Eren, 2002). Bu bağlamda politikalar örgütlerin her kademesindeki amaçların
gerçekleştirilmesi için kullanılacak araçların ve ortaya konulacak hareket tarzlarının
seçilmesidir (Dinçer, 2003). İnsan kaynakları yönetiminde politikalar, insan kaynağı
konusunda yöneticilerin karar vermelerinde rehberlik eden bir ilke ve ilkeler dizisidir.
Aynı zamanda saptanan ilkeler politikaların sınırlarını da çizer. Ancak her ilkenin
mutlak doğruluğu ya da yer ve zaman koşulu aranmaksızın geçerliliği savunulamaz.
Dolayısıyla örgütten, örgüte farklılık göstermekle ve zamana göre değişmekle beraber,
insan
kaynakları
yönetimine
yön
veren
bazı
temel
ilkeler
geliştirilmiştir.
Sabuncuoğlu’na (2000) göre bu ilkeler; verimlilik, insancıl davranış ilkesi, eşitlik,
açıklık ve gizlilik ilkeleridir.
14
Verimlilik ilkesi çalışanın fiziksel ve son zamanlarda özellikle zihinsel
gücünden etkin bir şekilde yararlanmayı ve bu düzeyi artan biçimde sürekli kılmayı
amaçlar. Bu ise işe alınmadan, yerleştirmeye, uyum programlarından, kariyere kadar
tüm insan kaynakları faaliyetlerinde bu ilke doğrultusunda insanların bilgi, beceri ve
yaratıcı gücünden azami faydalanmakla olur.
İnsan kaynakları politikasında etkinlik ve verimlilik ilkesi, büyük oranda
ekonomik amaçlara dönüktür. Bu ilkelerin sadece ekonomik amaçları vurgulayıp, insani
tarafı göz ardı etmesi düşünülemez. Çünkü örgütsel verimlilik için işine bağlı, iş
memnuniyeti yüksek, işine sadık çalışanlar yaratmak ve bu doğrultuda motivasyonu
artırıcı faaliyetler düzenlemek gereklidir. Bu konuda başarının sırrı ekonomik amaçlar
ile sosyal ve insani amaçların birlikte ve koordineli uygulanmasında yatar. İnsani
davranış ilkesinin özü budur.
İnsan kaynakları politikalarının en önemli ilkelerinden birisi eşitlik
sağlanmasıdır. Çalışanlar arasında işe alınmadan, kariyer yükselmesine kadar her türlü
politikanın uygulanmasında dil, din, ırk, cinsiyet, siyasal ve felsefi düşünce vb.
ayrılıkların dikkate alınmaması ve hiçbir kişiye, aileye veya gruba ayrıcalık
tanınmamasıdır. Günümüz işletmelerinin çoğunun aile işletmesi olması, uluslararası
işletmelerde bile milliyet, din unsurlarının öne çıkıp, uygulanması zor bir ilke gibi
görünse de, insandan azami faydayı sağlayıp, verimli bir iş ortamı yaratıp, rekabet
üstünlüğü sağlamak için bu gereklidir.
Çalışanların hepsi çalıştığı kurumdan güvence bekler ve bu gayet doğal bir
beklentidir. Çünkü yaşamının çoğunu işyerinde geçiren, çalışmasıyla örgüt amaçlarına
hizmet eden kişi; büyük bir kusur işlemedikçe işini, kariyerini ve bunlara bağlı diğer
haklarını kaybetmeyeceğinden emin olmak ister. Ayrıca güvence ilkesi çalışanın örgüte
bağlılığını artırır. Ancak bu ilkenin aşırı bir şekilde uygulanması sonucu; örgütün
giderek kapalı bir sistem haline gelmesi, yönetsel etkinliği azaltması, değişim ve
gelişimleri zor uygulanır hale getirmesi, bürokrasi yaratması gibi sakıncaları da vardır.
Bunun için bu ilkenin de diğer ilkeler gibi dengeli ve ana amaç olan verimliliği göz ardı
etmeden uygulanması gerekir.
İnsan kaynakları politikalarının başarısı büyük oranda açıklık ilkesine
bağlıdır. İzlenecek politikaların oluşmasında olduğu kadar uygulanmasında da tüm
çalışanların destek ve katılımlarının alınması açıklık ilkesinin benimsenmesiyle
15
gerçekleşecektir. Özellikle değişim ortamlarında (firma birleşmeleri, yeni teknoloji ve
sistem uygulamaları vb.) bu ilkenin ihmal edilmemesi gerekir. Bunun için etkin olarak
örgütsel iletişim sistemleri kullanılmalıdır.
Gizlilik ilkesi ilk etapta açıklık ilkesi ile çelişki yaratıyor gibi görünebilir.
Ancak, özellikle çalışanların özel durumları, özlük hakları, performans değerlemelerinin
özel kısmı ile disiplin cezaları gibi personel işlemlerinin bir kısmında gizliliğin
sağlanması gerekir. Dedikodudan uzak bir iş ortamı açıklık kadar belli bir oranda
gizlilik ilkesine de dayanır. Bu konuda bilmesi gereken prensibi uygulanabilir. Gizlilik
ilkesi personel işlemlerinde kısmi kapalılığı ifade eder.
1.1.6. İnsan Kaynakları Yönetiminin Örgütlenmesi
İnsan kaynakları yönetimi daha öncede belirtildiği gibi personel yönetimi
faaliyetlerini de kapsar. Bu bakımdan insan kaynakları bölümünün her iki faaliyeti de
içine alacak şekilde örgütlenir. Ancak insan kaynakları faaliyetlerinin ne şekilde
örgütleneceği, işletmenin duyduğu ihtiyaçlar ve içinde bulunduğu şartlara göre
şekillenir Yüksel’e (1998) göre, insan kaynakları faaliyetlerinin örgütlenmesini
etkileyen faktörler şunlardır:
•
Üst yönetimin yönetim felsefesi ve tutumu,
•
Örgütün büyüklüğü ve birimlerin coğrafi yerleşimi,
•
Faaliyetlerin ve çalışanların özellikleri,
•
İşçi-işveren-sendika ilişkileridir.
Bir örgütte üst yönetimin inanmadığı veya benimsemediği hiçbir şeyin hak
ettiği önemi kazanamayacağı kesindir. Üst yönetim insan kaynakları yönetiminin
önemine inanıyorsa bu bölüm saygınlık kazanacak ve etkin olarak çalışabilecektir.
Ayrıca insan kaynakları konusunda amaç belirlemek, politikalar oluşturmak,
planlamalar yapmak için örgütün genel görünümü dâhilinde ihtiyaçları iyi görmek
gerekir. Bu da ancak üst yönetimin katkısıyla olur.
Küçük ve orta ölçekli işletmelerde ya muhasebe bölümü içinde küçük bir
ünite olarak, personel yöneticiliği adı altında bir örgütlenmeye gidildiği veya küçük ve
bağımsız bir ünite olarak fabrika müdürlüğüne bağlı personel şefliği örgütlendiği
görülür. Ancak işletme büyüdükçe çalışan sayısı artmakta ve çalışanlarla ilgili ya da
insan kaynağı ile ilgili işlemlerde çoğalmakta ve ayrı bir bölümün oluşturulması
16
gerekmektedir. Kurulan bu ayrı bölüm personel ya da insan kaynakları bölümü adını
almaktadır. Ayrıca büyük işletmelerde birden fazla fabrikaya veya şubeye sahip
olunduğunda genel merkezde kurulan insan kaynakları bölümü veya merkezinin yanı
sıra şubelerde personel bölümleri kurulabilir.
Bazı işletmelerin veya örgütlerin faaliyetleri az sayıda ürün türüne dayalı,
kısmen standartlaşmış faaliyetler iken, bazılarının faaliyetleri daha karmaşıktır. Bu
bağlamda faaliyetlerin bir kısmının ağırlıklı olarak üstün nitelikli, vasıflı insan
çalıştırmayı gerektirirken, bir kısmının ise vasıfsız, düz çalışanlarla yürütülebileceği bir
gerçektir. Buna bağlı olarak nitelikli ve vasıflı insan ihtiyacı arttıkça insan kaynakları
yönetiminin önemi artmakta ve daha üst düzeylerde yer almaktadır.
Endüstriyel ilişkiler adı altında toplanan işçi-işveren-sendika ilişkileri
örgütlerde insan kaynakları bölümü tarafından yürütülür. Bu konu çalışanların
sendikalaşma oranına göre önem kazanmakta olup, toplu pazarlıklar ve sendikal haklar
gibi konuları da kapsar. Endüstriyel ilişkilerin düzenlenmesinde insan kaynakları
bölümü kadar, konunun hayati öneme sahip olmasından dolayı üst yönetiminde
katılımını gerektirir.
İnsan kaynakları bölümünün örgütlenmesini, işletme çapında ve bölümün iç
örgütlenmesi şeklinde inceleyebiliriz. İşletme çapında örgütlenmede yukarıda kısaca
açıklanan faktörlerin etkisiyle, yani işletmenin ihtiyaçları ve içinde bulunduğu koşullar
dikkate alınarak bir yapı oluşturulacaktır. Ancak bir örgütte veya işletmede etkili bir
insan kaynakları yönetiminden bahsedilebilmesi için üst yönetime yakın olacak şekilde
örgütlenmesi gerekir. Çünkü insan kaynakları konusundaki strateji ve politikalar üst
yönetimce belirlenir (Benligiray, 2005).
İnsan kaynakları bölümünün yeri belirlenirken, bu bölümün doğrudan kime
bağlı olacağına karar verilmelidir. Bu makam genel müdür, koordinatör veya genel
müdür yardımcısı olabilir. İnsan kaynakları bölümü, genel müdür yardımcısına bağlı
olarak faaliyet gösterdiğinde genelde mali, idari ve özlük işlemleri ağırlıklı bir bölüm
olma eğiliminde olduğu görülür. Yani personel yönetimi ağırlıklı bir bölüme benzer.
Günümüzde insan kaynakları bölümleri genelde, toplam kalite yönetimi ile
bağdaştırılıp, kalite ile ilgili uygulamalardan sorumlu bir koordinatör veya genel müdür
yardımcısı seviyesinde yönetilmektedir (Benligiray, 2005). Bu uygulama ise kalitenin
17
insanlarla sağlanacağı ve rekabet üstünlüğünün müşteri odaklı bir bakışla çalışanı
geliştirmekle elde edileceği mantığına dayanır (Maddux, 2004).
İnsan kaynakları bölümünün iç örgütlenmesi belirlenirken ilk olarak bu
bölümden ne beklendiğine ve hangi faaliyetlerin yürütüleceğine karar verilir. İnsan
kaynakları fonksiyonlarında açıklandığı gibi bu bölüm planlamadan, çalışan bulmaya ve
performans arttırmaya kadar birçok faaliyet yapabilir. İşletmenin üst yönetimi işletme
içi ile çevresel koşulları ve stratejilerini dikkate alarak hangi faaliyetlere ağırlık
vereceğine karar verdiğinde alt birimler oluşturulabilir (Benligiray, 2005). Oluşturulan
insan kaynakları bölümü üç ana görevi icra eder. Bunlar, hat görevleri, kurmay
görevleri ve eşgüdüm görevidir. Hat görevleri insan kaynakları yönetiminin kendi
bölümü içerisindeki çalışanlarla ilgili yetki, görev ve sorumluluklarını sürdürmesidir.
Kurmay görevler, insan kaynakları yönetiminin diğer bölümlere kendi uzmanlık alanına
giren konularda danışmanlık yapmasıdır. Eşgüdüm görevi ise farklı bölümler arasında
insan kaynakları faaliyetlerinin birbiriyle uyumlu olarak düzenlenmesini sağlamaktır
(Yüksel,1998). Tablo 1.4’de örgüt şemasında büyük ölçekli bir işletme için insan
kaynakları bölümünün örgütlenmesi örneği görülebilir.
Tablo 1.4: İKY Örgütlenmesine Örnek Örgüt Şeması
Genel
Müdür
Genel
Md.Yrd.
(Üretim)
Genel
Md.Yrd.
(Hukuk)
Sosyal
Yardım
İşe
Yerleştirme
Genel
Md.Yrd.
(İKY)
Personel
ve İdari
İşler
Genel
Md.Yrd.
(Pazarlama)
Sağlık ve
güvenlik
Genel
Md.Yrd.
(Finans)
Endüstriyel
İlişkiler
(Sabuncuoğlu, 2000, Sh. 14’den uyarlanmıştır.)
Eğitim ve
Geliştirme
18
1.1.7. İnsan Kaynakları Yönetiminin Fonksiyonları
İnsan kaynakları yönetiminin işletmeler ve örgütler için önemini belirleyen
faktörlerden birinin maliyet unsuru olduğunu belirtmiş ve amacın çalışan niteliklerini
arttırmak yoluyla verimliliği sağlamak olduğuna değinmiştik. İnsan kaynakları
yönetiminin fonksiyonları da insan kaynağının ve dolayısıyla işletmelerin etkinliğini
arttırmaya yönelik faaliyetlerin bütünüdür (Yüksel, 1998).
İnsan kaynakları fonksiyonlarını çeşitli şekillerde açıklamak ve sunmak
mümkündür. Çünkü insan kaynakları yönetimi personel yönetimi, çalışma ve endüstri
ilişkileri, örgütsel davranış gibi çalışma alanlarını da kapsayan geniş tabanlı bir
disiplindir (Sabuncuoğlu, 2000). Ayrıca değişen şartlar ve koşullar altında her geçen
gün insan kaynakları yönetimi faaliyetleri de çeşitlenmektedir. Ancak çeşitli faaliyet ve
çalışma konularını toplayarak, ana başlıklar altında ve süreç olarak insan kaynakları
fonksiyonlarını aşağıdaki şekilde belirtmek mümkündür. Bunlar;
•
İş analizleri
•
İnsan kaynağının öngörümlenmesi
•
İnsan kaynakları planlaması
•
İnsan kaynağını bulma ve seçme
•
İşe alıştırma (Oryantasyon)
•
Eğitim ve kariyer yönetimi
•
Ücret yönetimi
•
Güvenlik ve sağlık
•
Endüstriyel İlişkiler
•
Performans değerleme
İnsan kaynakları yönetim süreci fonksiyonel olarak iş analizleri ile başlar. İş
analizleriyle iş ve çalışan uyumu araştırılarak, çalışan nitelikleri belirlenir.
Öngörülmeme ile insan kaynağı arz ve talep durumu incelenerek, arz ile mevcut insan
kaynağının durumu ve talep ile gelecekte ihtiyaç duyulacak insan kaynağının niceliği
(sayısı) ortaya konur. İnsan kaynakları planlamasında ise iş analizleriyle belirlenen
çalışan nitelikleri ile öngörülmeme ile ortaya konan nicelik (sayı) birleştirilip, işletme
stratejilerinin paralelinde bir planlama yapılır. Planlama doğrultusunda insan kaynağı
bulunur ve seçilir. Seçilen çalışanlar bir işe alıştırma (oryantasyon) sürecinden
19
geçirilerek, işletmeye uyum sağlamaları için çeşitli faaliyetler düzenlenir. İşletme amaç
ve hedeflerini benimsemiş çalışanların verimini artırmak için eğitim programları
düzenlenip, eğitim paralelinde kariyeri planlanır ve yönetilir. Kariyer durumu ve
çalışmalarına göre ücret yönetimi uygulanır, çalışanın iş koşullarında güvenliği ve
sağlığı gözetlenerek, koruma faaliyetleri devreye sokulur. Çalışanların toplu iş
görüşmeleri, sendikalar ve devletle yapılıp, nihayetinde performans değerlemeleriyle
çalışanın etkinliği ölçülür. Bu süreç kesin çizgilerle birbirinden ayrılması mümkün
değilse de kısmen yukarıda kısaca özetlendiği şekilde bir bütün olarak devam eder.
1.1.7.1. İş Analizleri
İş belirli, somut görev ve davranışların bir araya getirilmesi ile oluşan, tarif
edilmiş, belirli kişilerin sorumluluğuna verilebilen, performans standartları belirlenmiş,
sabit bir görev, davranış ve hareketleri ifade etmektedir (Giddens,2000). Bu anlamda iş,
sanayi toplumunun bir ürünüdür, kavramıdır. Ancak bilgi toplumuna doğru gidildikçe iş
fiziksel olma özelliğini kaybetmekte, bilgi, fikir yaratma, gibi zihinsel olma özelliği
artmaktadır (Fındıkçı, 2001). Ekonomik açıdan iş, mal ve hizmet üretmektir (Seyidoğlu,
1999: 16). İnsan kaynakları yönetiminde ise iş, bir amaç için fiziksel ve zihinsel olarak
çaba sarf etmektir (Yüksel,1998). Analizin karşılığı çözümleme olup, bir bütünü
parçalara ayırarak incelemeye dayanan araştırma yöntemidir (Püsküllüoğlu, 2004b). İş
analizi ise belirli bir işin en küçük parçalarıyla ayrıntılı olarak tanımlanıp, incelenmesi
sürecidir (Bilgin, 2005).
Uyargil’e (2002a) göre, iş analizi bir işe ilişkin gerekli bilgilerin
toplanmasıdır. İş analizi ile aşağıdaki veriler toplanır:
•
İşlevler: İşi yapan kişi ile veriler/bilgiler, diğer kişiler ve fiziksel unsurlar
arasındaki ilişki
•
Çalışma alanları: İşin içerdiği görevleri yerine getirebilmek için kullanılan
teknikler ve bu kapsamda kullanılan araç, gereç, teçhizat ve diğer yardımcılar
•
Malzeme, ürün ya da hizmetler: İşin tamamlanması ile elde edilen çıktı ya da
işin amacı
•
Çalışanın nitelikleri: Çalışanda bulunması gereken kişisel özellikler, beceriler,
eğitimi vb.
20
•
İşin fiziksel gerekleri: Fiziksel güç, muhakeme gücü, gözlem, konuşma vb. işin
gerekleri
İşletmelerde iş analizinden birçok konu ve alanda faydanılabilinir. İşletmede
hangi işlerin yapıldığına dair özetler çıkarılır, bunlara iş tanımları denir. Bu işleri
yapabilmek için çalışanda bulunması gereken niteliklerin belirlenmesiyle iş gerekleri
ortaya çıkar. İş analizleri; iş tanımları ve iş gerekleri hazırlanması için temel teşkil
ettiğinden işe yeni alınacak çalışan adayları ile yapılacak görüşmelerde ve çalışan
seçimlerinde yararlıdır. Ayrıca o işi yapanlar için açılacak eğitim programlarında
kullanılarak, çalışan nitelikleri arttırılır. Çalışanların başarıların değerlendirilmesinde iş
analizleri başarı ile iş arasındaki ilişkinin kurulmasına yardımcı olur. İş analizleri iş
değerlemesi için kullanılarak, işletmedeki çalışanlara ödenen ücret, prim, ikramiye,
tazminat gibi kararlarda etkili olur (Yüksel, 1998). Kısaca açıklanan kullanımlar Tablo
1.5’de gösterilmiştir.
Tablo 1.5: İş analizlerinin kullanım alanları
İŞ ANALİZLERİ
İş tanımları ve iş gerekleri
Organizasyonel faaliyetler
Organizasyon planlaması
Organizasyon dizaynı
İKY faaliyetleri
İK planlaması
İşe yerleştirme
İşe alıştırma
Eğitim ve geliştirme
Ücret yönetimi
Endüstriyel ilişkiler
Kariyer danışmanlığı
Personel ve idari işler
Rehabilitasyon programları
Endüstri Mühendisliği
İş ve görev tasarımı
Yöntem/araç geliştirme
İş güvenliği tasarımları
(Yüksel, 1998, Sh: 74’ten uyarlanmıştır.)
İş analizlerine bağlı olarak yapılan diğer bir çalışmada iş etütleridir. İş
etüdü, verimliliği artırmak amacıyla, işi yapacak çalışanın gücü ve gereksinimlerini göz
önünde bulundurarak, işin en iyi yapılış biçimi ve tamamlanma süresini tespit etmek
için iş sistemleri üzerinde yapılan çalışmalardır. İş etüdü, hareket etüdü ve iş ölçümü
olmak üzere iki temel teknikten oluşur. Hareket etüdü belirli bir işin yapılabilmesi için
insan-makine ilişkisinin dikkate alınarak en uygun çalışma yöntemlerinin, tasarımlarının
21
belirlenmesi ve üretim yöntemlerinin standartlaştırılması faaliyetleridir. İş ölçümü ise iş
tanımı ve iş gereklerine göre işe uygun bir insanın normal koşullar altında ve normal
çalışma temposu ile belirli bir işi tamamlayabilmesi için gereken zamanın
belirlenmesidir. Bu iki temel teknik üzerine kurulu iş etüdünün hedefi işletmelerde
ekonomikliği artırmak, insan yapısına uygun iş akışları ve çalışma koşulları yaratmaktır
(Yüksel, 1998). İş analizleri ve iş etütleri bilimsel yönetim anlayışının ürünü olup, çok
eleştirilseler de, işin incelenmesiyle ortaya konan bilimsel çalışmalardır. İnsan
kaynağının niteliklerinin tespitinde kullanılıp, bire bir insan kaynakları planlamasına
girdi teşkil ederler.
1.1.7.2. İnsan Kaynağı Öngörümlenmesi
İnsan kaynağı öngörümlenmesi ya da tahmini insan kaynağı arz ve talep
durumunun incelenmesiyle insan kaynağı muhasebesine dayanır. Çünkü öngörü
yapabilmek için örgütteki insan kaynağı açığını bilmek gerektiğinden insan kaynağı arz
ve talep durumunun birlikte incelenmesi, ayrıca insan kaynağının da maliyetinin,
değerinin ortaya konması gerekir. Dolayısıyla bu çalışma ile işletme için gerekli insan
kaynağının niceliği ve niteliği ortaya konur.
Örgütün insan kaynağını belirleme, örgütte çalışanların durumunu nicelik ve
nitelik açısından saptama sürecidir. İnsan kaynağı arzını belirlemede en çok başvurulan
araçlar genel envanter, beceri envanterleri ve terfi şemaları ile personel devir oranı ve
devamsızlık oranıdır (Yüksel, 1998:63).
Genel envanter, işletmede belli bir dönemde çalışan insanların çeşitli
kıstaslar çerçevesinde gruplandırılmasıdır. Bu kıstaslar, yaşa göre çalışan sayısı,
cinsiyete göre çalışan sayısı, eğitim durumuna göre çalışan sayısı vb. olabilir.
Beceri envanterleri, işletmede çalışanların isimlerini, belirli özelliklerini ve
becerilerini gösteren dokümanlardır. Bu dokümanlarda, işe giriş tarihi, deneyimleri,
çalışmaları, ödülleri, eğitimi, yabancı dil durumu vb. çeşitli bilgiler yer alır. Önemli
olan işletme için hangi bilgilerin daha gerekli olduğunu ayırt edebilmektir.
Terfi şemaları, işletmede kimin yerine kimin geçeceğini gösteren
şemalardır. Genelde örgüt şemaları üzerinden yapılır.
Personel devir oranı, üç aylık, altı aylık, yıllık gibi belli bir dönemde
işletmeden ayrılanların işletmede mevcut ortalama personel sayısına oranı olup, o
dönemde personelin yüzde kaçının işletmeden ayrıldığını gösterir. Oran formülü:
22
%Personel devir oranı= (İşten ayrılanların toplamı / Ortalama personel sayısı) X 100
Personel devir oranının yüksek olması işletmede sürekli bir çalışan
değişikliği olduğunu gösterir. Bu durumun olumsuz ve olumlu tarafları bulunur.
Personel devir oranının yüksek olması olmasının olumsuz tarafı, çalışan seçiminin iyi
yapılmadığına,
eğitim
ve
sosyalizasyonun
yetersizliğine,
ücret
düşüklüğüne,
motivasyon eksikliğine vb. şeylere işaret edebilir. Olumlu tarafı ise, çalışanların sık
değişmesi ile işletmeye canlılık getirebilir, değişimlere daha açık bir yapı meydana
gelebilir. Bu değerlendirme yapılırken işe alma maliyetleri, iş kazaları, ürün kalite
durumu, işletme amaçları gibi benzeri unsurlar dikkate alınır.
Devamsızlık oranı, belirli bir süre içinde işe gelerek üretim yapması gereken
çalışanın, işe gelmemesi ile ortaya çıkan devamsızlık saat veya gününün, planlanan
çalışma saati veya gününe bölünmesiyle bulunan orandır. Saat veya gün olarak
hesaplanabilir. Devamsızlık oranı formülü aşağıdadır:
% Devamsızlık oranı= Toplam kayıp çalışma saati/gün/ Planlanan çalışma saati/gün
İnsan kaynağı talebinin ortaya konması, gelecekte işletmenin ihtiyaç
duyacağı çalışan sayısını belirlemek için yapılır. Bunun için çeşitli talep tahmin
modelleri geliştirilmiştir (Yüksel, 1998). Tablo 1.6’da bu modeller gösterilmiştir.
Tablo 1.6: İnsan kaynağı talebi tahmin modelleri
Sezgisel Modeller
Yönetici Tahminleri
Delphi Tekniği
Sayısal Modeller
Regresyon-korelasyon modelleri
Optimizasyon modelleri
Bireysel stokastik benzetim (simülasyon) modelleri
Global deterministik benzetim modelleri
İş standartları yöntemi
Esnek sistemler
Sezgisel modeller, yöneticilerin deneyimlerine dayalı kişisel görüşlerine yer
veren modellerdir. Yöneticiler geçmişten gelen birikimlerine dayanarak tahminlerde
bulunabilirler. Bu yöntem özellikle küçük ölçekli işletmelerde kullanılan mantıklı ve
uygulaması kolay bir yöntemdir. Yöneticilerin görüşlerine yer veren diğer bir yöntemde
Delphi Tekniğidir. Bu teknikte, bölümlerin insan kaynağı taleplerine ilişkin görüşleri,
bölüm yöneticilerinden alınır. Bu bilgiler insan kaynakları bölümünde sistematik hale
23
getirilip, yöneticilere geri gönderilerek, taleplerini tekrar gözden geçirmeleri istenir. Bu
işlem bölüm yöneticileri ortak bir görüşe varıncaya kadar devam eder.
Sayısal modellerden regresyon-korelasyon modeli ilişkisellik üzerine;
bağımlı değişkenin bağımsız değişkenler aracılığı ile öngörüsüne dayanmaktadır.
Örneğin bağımlı değişken olan insan kaynağı ihtiyacının, satış talebi veya üretim gibi
bağımsız değişkenlerle ilişkiselliği (korelasyonu) sorgulanarak, tekli veya çoklu
regresyon analizi ile bir bağlanım denklemi elde edilir ve bu denklem aracılığıyla
öngörüde bulunulur (Altunışık ve diğ., 2004).
Optimizasyon modellerinin çoğunda matematiksel programlama teknikleri
uygulanmaktadır. Bireysel stokastik benzetim (simülasyon) modelleri, insan kaynağı
hareketlerini olasılıklar şeklinde ifade eder. İleri düzeyde ve derecede karmaşık
modellerdir. Küçük işletmeler için uygun bir yöntemdir. Global deterministik benzetim
modelleri, geçmiş yılların çalışan hareketliliği kayıtlarını esas alarak bu konuda belli bir
şema çıkarılması esasına dayanır. Anahtar göstergeler dönem başı çalışan sayısı, geçen
dönem işe giriş ve ayrılmalar, yaş dağılımı, hizmet kıdemi dağılımıdır. Bu verilerle bir
şema çıkarılarak, düşük-orta ve yüksek seçenekleri tahminler ve senaryolar üretilir.
İş standartları yöntemi, iş ölçümü ve hareket etütlerinden yararlanılarak
gerekli çalışan sayısını hesaplama yöntemidir. Önce her işin içerisinde yer alan görevler
ve her görevin tamamlanması için gerekli standart zaman belirlenir. Daha sonra tahmin
edilen iş yüküne göre ne kadar çalışana ihtiyaç duyulacağı hesaplanır.
Esnek sistemler değişen çevresel koşullara uyum sağlamak üzere insan
kaynağının esnek belirlenmesi mantığına dayanır. Esneklik için iş uygulaması olan
fonksiyonel esneklikle, işletme çapında sayısal esneklik yaratılır. Fonksiyonel esneklik
çalışma şekillerini değiştirerek etkili olmayan yöntemleri ortadan kaldırmak ve
çalışanlara yeni yetenekler kazandırarak çeşitliliği ve esnekliği artırmaktır. Fonksiyonel
esnekliğin yanı sıra uygulanan geçici esneklik ise ücret ödenen zamanın optimum
kullanımı için iş zamanının yeniden düzenlenerek üretken olmayan faaliyetlerin süresini
en aza indirerek, üretken faaliyet zamanının fazlaya çıkarılmasıdır. Sayısal esneklik için
çok yönlü ve kabiliyetli bir çekirdek grup çalışan oluşturulup, bunların etrafında
sözleşmelilerden oluşan ikinci bir grup yaratılarak, bu grup yarı zamanlı (part-time)
çalıştırılır. Böylece piyasanın istikrarlı zamanlarında bu ikinci grup ile çalışılır,
piyasanın daraldığı zamanlarda ise çekirdek grup ile çalışmalar sürdürülür. Bu sistemin
24
yararlı tarafı maliyetleri düşürmesi ve esnek zaman kullanımına izin vermesidir. Zararlı
tarafı ise örgüte bağlılık ve sadakat anlamında (özellikle ikinci grupta) bir bağın
olmayışı, iletişim ve denetim problemlerinin olmasıdır. Özellikle çok şubeli hazır
yiyecek (fast-food) sektöründe uygulanan bir sistemdir.
İnsan kaynağı arz ve talep hesap veya tahmin girdilerinden birisi de
maliyettir. Maliyet insan kaynakları planlamasını da bire bir etkiler. Dolayısıyla insan
kaynağı öngörülmemesi aşamasında, insan kaynakları muhasebesinden faydalanılır.
İnsan kaynakları muhasebesi, insanın kaynak olarak örgüte maliyet ve değerinin
belirlenmesidir. Bu çalışma insana yatırım maliyetini ve bir çalışanın yerine yenisini
koyma maliyetini içerdiği gibi, insanın örgüt için ekonomik değerinin hesaplanmasını
da kapsar (Yüksel, 1998).
1.1.7.3. İnsan Kaynakları Planlaması
İnsan kaynakları planlaması, insan kaynakları yönetiminin bilgi toplama
sürecidir. Planlama fonksiyonu ile işletmenin vizyonu ve stratejisini belirleyen, bunlara
etki eden politika ve planların neler olacağını kararlaştırmak için gerekli olan bilgiler
toplanır (Can, 1994). İlk toplanacak ve elde edilecek bilgiler ise yukarıda kısaca
açıklamaya çalıştığımız iş analizleri ve insan kaynağı öngörümlenmesi çalışmaları
sonuçlarıdır.
İkinci olarak işletme stratejileri planlamaya girdi teşkil eder. Çünkü insan
kaynakları planlaması çevresel değişmelere örgütün uyum sağlayabilmesi için
çalışanlarla ilgili faaliyetleri yönlendirir (Yüksel, 1998). Bu bağlamda insan kaynakları
planlaması işletmenin üst yönetiminin algıladığı örgüt içi ve dışı değerlendirmelere ve
belirlediği stratejilere paralel yapılır (Tonus, 2005). Strateji ise işletmeninin geleceği, ya
da gelecekteki işi ile ilgilidir. (Mütercimler, 1997: 195) Gelecek için yapılacak bu
planlamada düşüncelerin kaynağını, çevresel koşullar, rekabet durumu, teknoloji,
sendikalar ve yasalar gibi dışsal faktörler ile işletme stratejileri, coğrafi farklılaşma,
verimlilik analizleri, çalışan beklentileri, bilgi sistemleri vb. gibi içsel faktörler oluşturur
(Sabuncuoğlu, 2000).
Bir organizasyonun temel gerçekleri, gidilecek yerin ve noktanın bilinmesi
anlamında hedef, varılacak noktaya ulaşmak için gerekli olan yapı, örgüt ve örgütlenme
ile bu örgüte hayat verecek kaynaklardır (Gülan, 2003). Buradan hareketle, işletme üst
yönetimi
de
birtakım
stratejiler
uygulayarak
oluşturduğu
veya
oluşturacağı
25
organizasyon ile bu hedeflere varmak istemektedir. İnsan kaynakları yönetimindeki
hedef, işletmenin amaçları doğrultusunda, rekabet üstünlüğü yakalamak ve değişimleri
yönetip, uygun ve huzurlu bir iş ortamı yaratarak, üretken ve verimli çalışanlarla
işletmeyi geleceğe taşımaktır. Bunu yaparken insan kaynakları yöneticileri şu soruları
sık sık sorup, cevaplamak durumundadırlar. İşletmenin hedeflerine ulaşması için hangi
sayıda ve ne tür özelliklere sahip çalışan ihtiyacı vardır? Ne tür özelliklere sahip
çalışanlar, işletmenin amaçlarına ulaşmasında en verimli şekilde hizmet ederler? İnsan
kaynakları planlaması, bu ve bunun benzeri sorularla, belirlenen stratejilerin ortaya
koyduğu gelecek projeksiyonunda gerekli insan kaynağı ihtiyacının nicelik ve
niteliklerini, kim, ne, ne zaman, nerede, nasıl sorularına cevap verir ve yaratıcı
düşünceyi içine alır. Olaylar olmadan önce alınacak önlemleri bulur, aralarındaki
ilişkiyi düzenler.
Yüksel’e (1998) göre, insan kaynakları planlaması, örgütün gelecekte
ihtiyaç duyacağı çalışan ihtiyaçlarının nitelik ve nicelik yönünden belirlenmesi ve bu
ihtiyacın nasıl ve ne derecede karşılanabileceğinin saptanması faaliyetlerinin tümüdür.
Ayrıca insan kaynakları planlaması, işletmenin amaç ve hedefleri doğrultusunda, çalışan
beklenti ve isteklerinin de dikkate alınarak insan kaynağının mevcut durumdan istenen
duruma nasıl geçebileceğinin somut olarak saptanması sürecidir. Süreç sonunda
belirlenen ihtiyaç nicelik ve nitelik olarak ortaya konur. Kaynak’a (1996) göre insan
kaynağı ihtiyacı kendini değişik biçimlerde gösterebilir. Bunlar gerçek, yedek, ek ve
yeni personel ihtiyacı olarak sınıflandırılabilir.
Gerçek personel ihtiyacı, işletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için
yapılması gereken işi bizzat gerçekleştiren çalışan gerçek personel ihtiyacı olarak
tanımlanır. Burada “olan personel miktarı” ile “olması gereken personel miktarı”
birbirine denk düşmesi amaçlanmaktadır.
Yedek personel ihtiyacı, işletmede devamsızlık, hastalık, kaza, izin ve
benzeri durumlarda ortaya çıkacak işgücü boşluğunun doldurulması amacıyla ortaya
konan ihtiyacı ifade eder.
Ek personel ihtiyacı, yedek personel olgusu genellikle devamsızlıktan
kaynaklanırken, ek personel ihtiyacı işten çıkmalar nedeniyle ortaya çıkar.
26
Yeni personel ihtiyacı ise, işletmede yeni ya da ek yatırımların yapılması
sonucu üretim ve satışlardaki artışlar, organizasyon yapısındaki değişimler gerek teknik,
gerek idari yeni personelin işe alınmasını ifade eder.
İnsanın fiziksel ve zihinsel didinmelerinin sonucu olan emek, üretimin
gerçekleştirilmesinde işletmelerin vazgeçemeyecekleri bir üretim faktörüdür (Aren,
2000: 15). Emek aynı zamanda bir maliyet unsurudur. İşletmeler bir yandan emeğe ve
insan kaynağına mutlak gereksinim duyarlar, öte yandan da emeğin maliyetleri
artırmasından çekinirler. Bu durumda emek ihtiyaçları ile insan kaynağı maliyetlerini
optimal seviyede tutacak bir planlama yapılması gereği ortaya çıkar. Optimal seviye iki
durumda dengesini kaybedebilir. Birinci durumda işletme; fazla insan çalıştırıp,
maliyetlerin artmasından, gizli işsizliğe kadar birçok sorunun yaşanacağı bir iş ortamı
ve hantal bir yapıya sahip olur. İkinci durumda ise işletme, eksik insan kaynağı ile
çalışarak, üretimin düşmesine, çalışanların zorlanmasına, moralsiz bir iş ortamına sebep
olur (Sabuncuoğlu, 2000). Özetle, insan kaynakları planlaması işletmelerin fazla ya da
eksik istihdamını önler ve bu nedenle hayati bir öneme sahiptir.
1.1.7.4. İnsan Kaynağını Bulma ve Seçme
Günümüz şartlarında işletmeler yoğun bir rekabet içindedirler. Bu rekabet
ortamında bilgi ve bu bilgiyi yaratan insan işletmeler için büyük bir avantaj olmaktadır
(İpçioğlu ve diğ., 2005). Bu sebeple örgütler kendileri için en uygun niteliklere sahip
insanları elde etmek ve onlarla beraber çalışmak istemektedirler. İstenilen nitelikte
insanları bulmak, uygun tekniklerle seçmek ve uygun yerlerde istihdamını sağlamak
insan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonlarından biridir (Gowing ve diğ., 2002).
İnsan kaynağı ihtiyacını iki temel kaynaktan gidermek mümkündür. Bunlar
örgüt içi ve dışı kaynaklardır. İkisinin de faydalı ve mahzurlu tarafları vardır. Örgüt içi
kaynaklardan insan kaynağı ihtiyacının karşılanması durumunda, işletmenin kapalı
sistem sakıncalarını (değişime direnç gibi) yaşaması gibi bir takım sıkıntıları olabilir.
Ancak bu kaynağın tercih edilmesi durumunda, ekonomik olması, sosyalizasyon
sürecinin kısa olması, çalışanları motive edip, işe bağlılığını artırması, örgütten dışarı
gidebilecek insan değerlerinin (beyin göçü) önlenmesi gibi sayısız faydaları vardır.
Örgüt dışı kaynakların kullanılması durumunda örgüte canlılık katması, yerleşik
prosedürlerin sorgulaması gibi faydalarının yanı sıra maliyetinin yüksek olması (hem
27
işe alma, hem eğitim) gibi sakıncaları bulunmaktadır. İşletmeler insan kaynağı
ihtiyacını, yukarıdaki iki kaynaktan üç şekilde karşılayabilirler. Bunlar;
•
Hem örgüt içi, hem de örgüt dışı kaynaklardan karma olarak faydalanırlar.
•
Sadece örgüt içi kaynaklardan faydalanırlar.
•
Sadece örgüt dışı kaynaklardan faydalanırlar.
İnsan kaynağı ihtiyacı için örgüt içi insan kaynaklarından yararlanılması
durumunda aşağıdaki yöntemler kullanılır (Yüksel, 1998). Bunlar;
•
Açık pozisyonlar ilan edilerek, çalışanların başvurmaları sağlanır.
•
Çalışanlar kendiliklerinden bir üst düzey için talepte bulunur, değerlendirilir.
•
Beceri envanterlerine göre atama yapılabilir.
•
Örgütte bir kariyer planı varsa bu plana göre atama yapılabilir.
•
Örgüt çalışanların tavsiyeleri ile bir üst düzey ataması yapılabilinir.
Örgüt dışı insan kaynaklarının devreye sokulması durumunda duyuru
yapılır. Duyurunun ne şekilde yapılacağı (işin ön tanıtımı), hangi kanallarla
duyurulacağına karar verilir. Fındıkçı (2001) duyuru hangi kanalla yapılırsa yapılsın,
duyurunun içerik, şekil ve ifade bakımından uygun şartları taşıması gerektiğine dikkat
çekmektedir. Çünkü işletme imajının, işin ve çalışma koşullarının adaylara çok olumlu
olarak yansıtılması, daha sonra düş kırıklığına, tatminsizliğe, hatta işten ayrılmalara yol
açabilir (Bilgin, 2005).
Duyurunun yapılmasıyla, duyuruda belirtilen şekillerde başvurular alınmaya
başlanır. Alınan başvurular kriterlere göre değerlendirilir. Değerlendirme sonucunda
elemeler yapılarak, elemine edilenlere teşekkür yazısı gönderilir. Uygun adaylar
görüşmeye çağrılır. Mülakat olarak da bilinen görüşmenin önemi işe en uygun adayı
belirlemek için yapılan yüz yüze görüşmedir. Görüşme esnasında adayın iş ile ilgili
görüşleri, konuşma ve kendini takdimi, görünüşü, amaç ve beklentileri vb. konularda
değerlendirmeler yapılır. Bu değerlendirmelerin amacı iş ile aday arasındaki uyumu
belirleyebilmektir. Komisyon tarafından yapılan bu değerlendirmeler kayıt altına alınır.
Daha sonra adaylara bir takım psikoteknik uygulamalar yapılır. Buradaki amaç subjektif
olarak
yapılan
görüşmeler
yanında,
objektif
değerlendirmeler
yapabilmektir.
Görüşmeler ve testler sonucu toplanan veriler değerlendirilerek ikinci bir eleme
yapılarak, elenenlere teşekkür yazısı gönderilip, uygun olanlar ikinci bir görüşmeye
çağrılır. İkinci görüşme, çalışılmak istenen aday ile ayrıntılı çalışma koşulları mütalaa
28
edilmek üzere yapılır. Ücret konusu, sözleşme şartları vb. konular tartışılır. Burada da
bir eleme daha yapılarak, işe uygun adaylar işe başlatılır. Seçim sürecinde
unutulmaması gereken, her aşamada genel ilke olarak insanlara saygının esas alınması,
tarafsız ve objektif davranılması, işletme önceliklerinin esas alınmasında alınmasıdır
(Fındıkçı, 2001).
1.1.7.5. İşe Alıştırma (Oryantasyon)
İş analizleri ve insan kaynağının öngörümlenmesi girdileriyle yapılan insan
kaynakları planlaması ve bu planlama paralelinde yapılan insan kaynağının bulunup,
seçilmesi, seçilen çalışanların işletmeye uyum sağlamaları, işe alıştırılmaları ve
oryantasyon süreci başlar. Oryantasyon bir yönlendirmedir (Saraç, 2003; Püsküllüoğlu,
2004b). Yani çalışan işe yönlendirilip, işe alıştırılır. Bu alıştırma genel anlamda
işletmeye uyum sağlamayı da içerir.
1.1.7.6. Eğitim ve Kariyer Yönetimi
Kariyer sözcüğünün değişik anlamları vardır. Geniş anlamda, seçilen bir iş
yolunda ilerlemek, bu ilerleyişle daha fazla para kazanmak, daha fazla sorumluluk
üstlenmek; daha fazla saygınlık, erk ve prestij elde etmektir. Bu ilerleme sürecinde
bilgi, deneyim, ustalık ve eğitim anlamında da gelişme elde edilir(Can, 1994). Yani
insanın olgunlaşması, kendisi ile farkındalığının ve çevresine duyarlılığının artması,
kendini ve çevresini daha iyi yönetecek tutumu ve beceriyi kazanmasıdır (Barutçugil,
2004: 15). Buradan hareketle kariyeri, insanın yaşamı boyunca kendisi ve çevresine
karşı oluşan duyarlılığının, edindiği işe ilişkin deneyim ve faaliyetlerle ile ilgili olarak
algıladığı tutum ve davranışlar dizisine yansıması olarak tanımlayabiliriz. Bu anlamda
işe ait tecrübe deneyimin kazanılması ve bunun sonucunda tutum ve davranışların
değişmesi eğitimle yakından ilişkilidir. İşletme örgütsel amaçlara ulaşmak için çalışan
bilgi ve becerisini eğitim yoluyla artırır. Bireysel açıdan ise çalışan, eğitimi belli kişisel
amaç ve hedefler için alır. Bu amaç ve hedefi yukarıda tanımını yaptığımız kariyerdir.
İnsan kaynaklarının bir fonksiyonu olarak eğitim üçüncü kısımda ayrıntılı olarak
incelenecektir.
Kariyer yönetimi, çalışanların kariyerleri ile ilgili amaçlarına ulaşmasını
sağlayan bir yönetim sürecidir. Bu süreç amaçların ve hedeflerin saptanması,
planlanması ve uygulanması ile yürütülür. Kariyer yönetimi, çalışanın örgüt kültürünü
29
benimsemesi, örgüt amaçları ile kişisel amaçlarını dengelemesi, iş doyumu, işe bağlılık
ve sadakati ile çalışanın işletmede kalmasını etkileyen temel faktördür. Günümüzde
artık kariyer planlaması işletmeler tarafından değil, daha çok çalışan tarafından
yapılmaktadır. Bunun içinde her şeyden önce çalışanın kendisini çok iyi tanıması
gerekmektedir (Taşcı, 2005).
1.1.7.7. Ücret Yönetimi
İnsan kaynaklarının muhafaza edilmesinde ve verimliliğin sağlanmasında en
önemli fonksiyonlardan biri ücret yönetimidir. Çünkü insanı işletmeye çekebilmek,
işletmede tutabilmek ve daha verimli çalışmasını sağlamak için yeterli bir ücrete ihtiyaç
vardır. Aynı zamanda bu ücret düzeyi işletmeye maliyet açısından yük olmayacak bir
miktar olmalıdır. Dolayısıyla ücret yönetimi, çalışanlar ve işletme çıkarları açısından bu
dengeyi sağlamaktır. İyi işlemeyen bir ücret sistemi, ya çalışanları tatmin etmeyip,
devamsızlık veya işten ayrılmalara sebep olacak, ya da işletmenin maliyetlerini artırarak
zararına yol açacaktır (Yüksel, 1998; Ataay, 2002).
İyi bir ücret sisteminin kurulabilmesi için sistemin dayandığı esasların iyi
tespit edilmesi gerekir. Bu tespit işlemi, iş analizi girdilerinden faydalanılarak, iş
değerlemesi yapılmasıyla başlar. İş değerlemesi ücret saptamak amacıyla işletmede
yapılan işlerin göreceli olarak değerlerinin bulunmasıdır. Başka bir ifade ile hangi iş
diğer işe göre daha önemlidir veya hangi iş daha fazla ücrete layıktır. Daha sonra
piyasadaki ücret düzeyleri araştırması yapılır. Ücret düzey araştırması örgüt içi ve dışı
olarak araştırılır. Örgüt dışı araştırmalarda, sektör ortalamaları, devletin ücrete etkileri,
sendika etkileri vb. faktörler incelenir. Örgüt içinde ise iş değerlemelerine göre eşit işe
eşit ücret dengesini bozacak uygulamalar olup olmadığı incelenir. İş değerlemesi ve
yapılan ücret düzey araştırmalarından sonra ücret yapısı oluşturulur. Ortalama ücret
eğrileri ile işletme ücret eğrileri karşılaştırılarak, işletme faaliyet alanında ihtiyaç
duyulan nitelikli veya normal çalışan düzeylerine göre bir yapısı oluşturulur.
1.1.7.8. Güvenlik ve Sağlık
Güvenlik ve sağlıktan kasıt; iş güvenliği ve çalışan sağlığıdır. Bazı
kaynaklarda insan kaynaklarının koruma fonksiyonu olarak zikredilir (Sadullah, 2002b).
İş güvenliği, çalışanın sağlık ve emniyetinin işyeri sınırlarında ve iş dolayısıyla doğan
tehlikeler karşısında korunmasını kapsamaktadır. Amaç, iş kazalarının önlenmesi ve
30
güvenli bir çalışma ortamı yaratılmasıdır. Çalışan sağlığı ise çalışma koşulları ile
kullanılan araç ve gereçlerden doğabilecek tehlikelerden arınmış veya tehlikelerin asgari
düzeye indirildiği bir iş çevresinde huzurlu bir biçimde yaşayabilmesini ifade eder.
Çalışanın sağlığını korumada ki amaç, çalışanların yaptıkları işlerinden dolayı
sağlıklarına bir zarar gelmemesidir (Sabuncuoğlu, 2000).
1.1.7.9. Endüstriyel İlişkiler
Endüstri İlişkileri kavramı, geniş ve dar anlamda olmak üzere iki şekilde
kullanılmaktadır. Dar anlamda yalnızca endüstri sektöründe çalışanların çalışma
koşullarının belirlenmesi biçiminde kullanılmakta iken, geniş anlamda tüm ücretli
çalışanların çalışma koşullarını kapsamına almaktadır. Endüstri ilişkileri, işçi-işveren
arasıdaki bireysel ilişkiler, işçi sendikaları ile işveren sendikaları arasındaki toplu
ilişkiler ve kamu kuruluşlarının düzenlemeleri olarak üç alanı kapsar. Böylece yasal
düzenlemeler, toplu pazarlıklar ve toplu sözleşmeler olduğu kadar, bireysel hizmet
sözleşmeleri ve işyerlerindeki bireysel ilişkilerde endüstri ilişkilerinin inceleme konusu
olmaktadır. Bu tür geniş anlamdaki endüstri ilişkileri çalışma ilişkilerinin tümünü ve her
konusunu kapsadığından “çalışan ilişkileri” ve “çalışma ilişkileri anlamında
kullanılmaktadır (Koray, 1992). Çalışma ilişkilerinin konularını biraz detaylandırırsak
yukarıda bahsedilenlerin yanı sıra ekip çalışmaları, liderlik üstlenme, uyumlu çalışma
gibi konuları da kapsamaktadır (Aktan, 2006).
1.1.7.10. Performans Değerleme
Bireysel performans değerleme ile çalışanın herhangi bir konudaki
etkinliğini ve başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar kastedilmektedir.
Performans değerlemesini dinamik bir süreç olarak ele alıp, insan kaynakları
konseptindeki hedeflerin, amaçların ve beklentilerin çalışanlara iletilmesi, izlenmesi,
ölçme ve değerlendirmesi, buna bağlı olarak eğitimler yolu ile bilgi ve becerilerinin
geliştirilmesi, ücret yönetimi, kariyer yönetimi, motivasyon ve disiplinle ilgili teknikleri
de içeren geniş açılı örgütsel sisteme performans yönetimi denilmektedir. Performans
değerlemesi, performans yönetiminin bir kısmını teşkil eder (Uyargil, 2002b).
Performans değerleme bireysel bazda yapılan bir etkinlik değerlendirmesi
olup, konusu insan olduğu için zor bir işlemdir. Bunun için objektif bir değerlendirme
yapmak ve sistematik bir yaklaşım sergilemek zorunludur. Bu konuda değerlemeyi
31
kimin yapacağı (yönetici, müşteriler, astları, çalışanın kendisi, ekip arkadaşları,
bilgisayar veya karma sistem), hangi standart ve kriterler ile hangi yöntemlerle
yapılacağı belirlenmelidir. Yapılan değerlemeler çalışana iletilmeli, düzeltici işlemler
yapılmalı ve beklentiler iletilmelidir. Çünkü amaç bireyin performansını artırmak ve
dolayısıyla etkinliği sağlamaktır.
Uyargil’e (2002b) göre, performans değerleme sonuçlarından, diğer insan
kaynakları yönetimi fonksiyonlarında ve çalışanlarla ilişkin çeşitli kararların
alınmasında yararlanılır. Bunlar;
•
İnsan kaynakları planlamasına önemli bir girdi oluşturur.
•
Ücret sistemlerini ve maddi ödüllendirmeleri etkiler.
•
Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanılır.
•
Çalışanlarla ilgili işten ayırma kararları verilir.
1.2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM FONKSİYONU
Eğitim kavramını daha iyi anlamak amacıyla öncelikle eğitim kavramının
yanı sıra ilişkili diğer kavramlara da değinilecektir. Daha sonra eğitimin amaç ve önemi
ile yararlarından bahsedilerek, insan kaynakları eğitim süreci açıklanacaktır.
1.2.1. Eğitim ve İlişkili Diğer Kavramlar
Eğitimle ilişkili diğer kavramlar başlığı altında eğitimin yanı sıra öğrenme,
bilgi, yetiştirme ve geliştirme kavramları incelenerek, eğitimin kavramsal arka planı
sunulmaya çalışılacaktır.
1.2.1.1. Eğitim Kavramı
Eğitim kavramı çok yönlü ve göreceli bir kavramdır. Kesin çizgilerle
sınırlarını çizerek tanım yapmak mümkün olmayıp, ilgilenilen bilim dalı, bakış açısı ve
koşullara göre tanım ve işlevleri değişebilmektedir.
Genel anlamda eğitim; belli bir bilim dalında, sanat kolunda veya belirli bir
konuda bilgi ve beceri kazandırma, yetiştirme, geliştirme ve eğitme işidir (Püsküllüoğlu,
2004a; TDK, 2006). Bu tanıma göre eğitim bir aktarma ve geliştirme mekanizması olup,
insanoğlunun süregelen doğa ile mücadelesinde elde ettiği zihinsel ve fiziksel
yetkinliklerini yeni kuşaklara öğretmesi, öğretirken de geliştirmesidir.
32
Sosyolojik ve antropolojik açıdan eğitim; toplumsal bir olay olup, ömür
boyu süren bir kültürlenme veya kültür aktarma sürecidir. Bu süreçle insan sosyalleşir
ve çevresine uyum sağlar. Buradaki kültürlenme veya sosyalleşme bilinçli veya
bilinçsiz olabileceği gibi, gözlem yoluyla da davranışlara yansır. Sosyalleşme ve
kültürlenme sürecine toplumdaki sosyal, ekonomik ve teknolojik gelişmeler etki eder.
Özetle, eğitimin yaşam boyu süren bir kültürlenme süreci olup, bu sürecin toplumdaki
değişimler vasıtasıyla bir sosyalizasyon evresinden oluştuğu vurgulanmaktadır (Doğan
2002; Kottak, 2002).
Psikolojide eğitim kavramından çok, eğitimin birey üzerindeki etkisi olan
öğrenme kavramından bahsedilir. Öğrenmenin hangi koşullarla şekillenip, davranışlara
nasıl yansıdığı ve değiştiği incelenir. Öğrenmenin davranışlara etkisi bir değişim
sürecini ifade eder (Cüceloğlu, 2004).
Örgütsel açıdan eğitim, bireylerin ya da onların oluşturduğu grupların
işletmede yüklendikleri ya da ileride yüklenecekleri görevleri daha etkili ve başarılı
yapabilmeleri için, onların mesleki bilgi ufuklarını genişleten, düşünce, rasyonel karar
alma, davranış ve tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu değişmeler yapmayı
amaçlayan bilgi, görgü ve becerileri arttıran eğitsel eylemlerin tümüdür (Sabuncuoğlu,
2000: 110). Yani eğitim, çalışanların yaptıkları işlerle ilgili olarak etkinliklerini
artırmak amacıyla gerçekleştirilen planlı öğrenme sürecidir (Yazıcı, 2004). Bu süreç,
örgüt amaç ve hedeflerine ulaşmanın teknik ve araçlarını çalışanlara aktarırken hem
bireysel, hem de kurumsal açıdan değişimi ifade eder. Bireysel açıdan yeni bilgi ve
beceriler öğrenilip, davranış ve tutumlara yansırken; kurumsal açıdan da strateji ve
politikalar doğrultusunda, değişen çalışan davranış ve tutumları ile örgüt kültürü değişir.
Kısaca örgütsel anlamda eğitim hem psikolojik, hem de sosyolojik açıdan bir değişim
sürecidir. Bu süreci yaratan ise öğrenme olgusudur.
1.2.1.2. Öğrenme Kavramı
Öğrenme, belirli bir yaşantı/deneyimin sonucu davranışta görülen oldukça
uzun süreli değişikliktir (Cüceloğlu, 2004: 583). Tınaz’a (2000) göre, öğrenmeyi
sağlayan mekanizma eğitimdir. Eğitim ve öğrenme ile çalışan davranışlarında oluşan
değişmeler sonucu işletmeler çevreye uyum sağlarlar. Bu ise öğrenmenin stratejik bir
kavram olduğunu ortaya koyar. Öğrenmenin işletme içinde stratejik bir araç olarak
benimsenmesi demek, onun bir teknik olarak değil; bir felsefe veya davranışsal bir
33
yaklaşım olarak benimsenmesi anlamını taşır. Örgütsel öğrenme, bilginin eğitim veya
tecrübe ile kazanılmasından çok, örgüt içinde davranış değer ve normların birlikte
geliştirilmesidir. Dolayısıyla günümüzde daha hızlı öğrenme ve değişme yeteneğine
sahip olmak, sürdürülebilir rekabetin ve sürekli gelişmenin temelini oluşturmaktadır
(Eren, 2000; Yazıcı, 2004). Günümüz koşullarında hızlı değişimin etkisi altındaki
işletmeler için problem; öğrenme sürecinin sürekli hale getirilmesi ve öğrenen
organizasyonların esnek yapısına sahip olarak, rekabette üstünlük sağlamaktır (Efil,
2005).
Eğitim, günlük yaşam ve çalışmanın getirdiği bilinçsiz öğrenmenin yanı
sıra, sistematik ve planlı bir şekilde yürütülen planlı öğrenme sürecini de kapsar. Burada
işletmeler için esas olan öğrenme sürecinin planlı ve sistematik bir hale getirilip, bunun
bir kültür halini almasıdır. Yani problem öğrenmeyi öğrenmektir. Öğrenme ise
performansın arttırılması, bunun davranışlara ve tutumlara yansımasının yanı sıra, iyi
bir muhakeme gücü ile öğrenilen bilgilerden, yeni bilgiler üretmeyi de kapsar.
Dolayısıyla eğitimin sonucu öğrenme, öğrenmenin sonucu ise bilgidir.
1.2.1.3. Bilgi Kavramı
Barutçugil’e (2002) göre bilgi, insanın etrafında olup bitenleri, tam ve doğru
olarak kavramasını sağlayan kişiselleştirilmiş enformasyondur. Buradaki enformasyon
insanın çevresiyle karşılıklı etkileşim ve haberleşme ile edindiği içselleştirilmiş bilgiyi
ifade eder (Püsküllüoğlu, 2004b). Bilgi kendini düşünceler, öngörüler, sezgiler, fikirler,
alınan dersler, uygulamalar ve yaşanan deneyimler şeklinde gösterir. Bu bağlamda
kurumsal anlamda bilgi; örgütün etrafında olup bitenleri tam ve doğru olarak
kavramasını sağlayan, iç ve dış çevresiyle etkileşimi, yaşanan tecrübeler ve çevreyi
algılama (haberleşme) ile edindiği enformasyondur. Kurumsal anlamda bilgi kendini
stratejiler, politikalar ve prosedürler şeklinde belli eder.
Günümüzde bilgi belli kurum ve kişilerin ürettiği, sahip olduğu ve
kullandığı bir araç olmaktan çıkmış ve yaygın bir şekilde üretilip, kullanılır hale
gelmiştir. Bu durum bilgi toplumuna giden yolu açmıştır. Bilgi toplumunun itici gücü
ise bilgisayar ve iletişim teknolojileridir. Bilgisayar insanın düşünce gücünü
geliştirerek, yaratıcılığının artmasına neden olmuş, iletişim teknolojileri ise bilginin
anında ve sınırsızca dolaşmasına yol açmıştır. Bu nedenle çağımıza bilgi çağı
denilmektedir. Doğal olarak bilgi çağı, bilgi ekonomisini yaratmıştır. Esasında bilginin
34
günümüzde büyük önem arz etmesi bir anlamda yüksek ekonomik değerinden
kaynaklanmaktadır. Çünkü günümüzde zenginlik toprak veya sermaye bileşiminden
çıkarak bilgi değişkenine daha da bağlı olan bir olgu haline gelmiştir. Geleneksel
örgütlerin gücü, üretim kapasitesinden kaynaklanırken, bugün sahip olunan güç bilginin
eline geçmiştir. Artık temel zenginlik kaynağı bilgi olmaya başlamıştır. Buradaki nüans
bilgiye sahip olmak veya var olan bilgiyi kullanmak değil, yeni bilgileri yaratmaktır.
Dolayısıyla yeni bilgiler ve yeni bilgileri yaratacak insanlar işletmeler için “entelektüel
sermaye” kavramı altında en büyük zenginlik kaynağı haline gelmiştir. Kısaca bilgi ve
bilgiyi yaratan ve entelektüel sermaye olarak nitelendirilen “insan” işletmelerin
rekabetçi avantajlarını oluşturan temel olgu haline gelmiştir (Yazıcı, 2004).
Bilginin artan önemiyle birlikte ortaya çıkan bir gerçekte; küreselleşen ve
birbiri ile sıkı sıkıya bağlı bulunan dünyamızda, bilginin hızla eskimesidir. Bilginin
eskimesi, bu gün kullandığımız bilginin bir sonraki gün geçerliliğini yitireceği veya işe
yaramayacağı anlamına gelmektedir. O zaman önemli olan, eskiyen bilginin unutularak,
yerine süratle yeni bilginin yaratılması ve kullanılmasıdır (Yazıcı, 2004). Dolayısıyla bu
olgu işletmeleri eğitim sistemi ile beraber, öğrenmenin sürekli hale geldiği bir yöne
sürüklemektedir. Öğrenen organizasyonlar yaratmak ve işletmenin temel kaynağı insanı
yetiştirmek ve geliştirmek büyük önem arz etmektedir.
1.2.1.4. Yetiştirme ve Geliştirme Kavramları
Eğitimi genel olarak, belli bir bilim dalında, belli bir konuda bilgi ve beceri
kazandırma, yetiştirme ve geliştirme işi olarak tanımlamıştık. Bahsedilen yetiştirme ve
geliştirme kavramları birbirine yakın olmakla birlikte farklı işlevleri ve amaçları vardır.
Yetiştirme belirli kademelerdeki belirli işleri yapabilmek için gerekli olan bilgi, yetenek
ve davranışların kazandırılması sürecidir (Koçel, 2003). Örneğin yeni alınan bir
makinenin nasıl çalıştırılacağının öğretilmesi bir yetiştirme faaliyetidir. Bu anlamda
yetiştirme faaliyetleri başlangıç ve bitiş tarihleri saptanan, belli bir süre içinde uygulanıp
sona eren, mevcut işlere ve bugüne odaklı bir etkinliktir. Geliştirme ise çalışanın yaptığı
işi ve işletmeyi daha kapsamlı bir bakışla görebilmesini sağlayan, geleceğe yönelik,
çalışanın var olan yeteneklerinin geliştirilmesini amaçlayan, bitmeyen, devam eden,
sınırsız bir çalışmadır (Tortop, 1994; Nemli, 2004). Geliştirme, işe ilişkin yeni bilgilerin
edinilmesi, günün teknolojisini izlemek, uyum sağlamak ve yeni süreçler bulmak, rakip
35
işletmelerin bazı problemlere getirdiği çözümleri incelemek, yeni çözümler bulmak ve
işletmeye uygulamak, değiştirmek ve uyarlamak gibi konuları kapsar (Sabuncuoğlu,
2000). Geliştirmenin hedefi, çalışanın işini daha bütüncül olarak işletme çapında
algılayıp, işini daha verimli bir şekilde yapmasıdır. Dolayısıyla yetiştirme geliştirmeye
temel oluşturur (Palmer ve diğ., 1993). Özetle, yetiştirme belirli bir işin gerektirdiği
nitelik ve yeteneklerin çalışana kazandırılmasına ilişkin eğitsel faaliyetlerdir. Yani
çalışanın o iş için yeterli olabilmesi için eğitilmesi, kısaca yetiştirilmesidir. Ancak
geliştirme, çalışanda bulunan nitelikler yeterli olsa bile, hem çalışanın daha verimli
olabilmesi (yeni süreç ve bilgiler üretmesi), hem de gelecekte üstlenebileceği farklı
pozisyonlardaki görevler için yeni bilgi ve yeteneklerin kazandırılması veya
mevcutlarının geliştirilmesidir. Eğitim genel bir kavram olup, yetiştirme ve geliştirme
eğitimin türü niteliğindedir (Özçelik, 2002).
1.2.2. Eğitim Önemi ve Amacı
Eğitim insanlık tarihi boyunca önemli olmuştur. Ancak bu önem
günümüzde daha da kendini belli etmektedir. Çünkü günümüzde giderek bilgi temelli
bir ekonomi gelişmekte, paralelinde bilgi toplumuna doğru hızlı bir kayma
görülmektedir. Adeta bir bilgi patlaması yaşanmakta ve gün geçtikçe yeni bilgiler
üretilmektedir. Dünya küçülüyor, iletişim artıyor ve bilgi hızla yayılıp, hızla eskiyor.
Kişiler, kurumlar ve toplumlar yeni bilgilere ulaştıkları, bunları kültürüne kazandırıp,
yenilerini ürettikleri sürece var olup, gelişme imkânı bulabiliyorlar (Fındıkçı, 2001).
Dolayısıyla bilgi ve bu bilgiyi öğrenip, içselleştirip, yeni bilgiler üretecek, bir nevi
değişimi yaşayacak insanın eğitimi gün geçtikçe önem kazanmaktadır.
Yüksel’e (1998) göre, hızlı teknolojik gelişmeler, artan makineleşme ve
otomasyon nedeniyle eğitimin önemi daha da artmıştır. Özellikle gelişmekte olan
ülkeler için bu durum daha da hassastır. Çünkü gelişmekte olan ülkelerde, geleneksel
üretim biçimi ile modern teknolojinin yer aldığı üretim biçimi yan yana
görülebilmektedir. Diğer taraftan bu ülkelerdeki çalışanlar hem gelişmiş teknolojinin
bilgilerine sahip olmak, hem de kendi ülke şartlarını anlayıp geleneksel üretim biçimini
modern teknolojiye uyarlayarak, kendi teknolojisini yaratacak, bilgi, yetenek ve beceriyi
göstermek zorundadır. Dolayısıyla insan kaynağının eğitimi, bir taraftan çalışanın
niteliklerini günün koşullarına uygun duruma getirmeyi, diğer taraftan da onlarda yeni
36
nitelikler geliştirmeyi hedeflemek zorundadır. Makineleşme ve otomasyon sonucunda
bazı işlere ilişkin faaliyetler daha çoğalıp yeni bilgi ve beceriler isterken, bazı işlerin
alanı daralıp sönmekte ve eski işlerin yerini yeni işler almaktadır. Tüm bu gelişmeler
eğitimin önemini büyük ölçüde artırmaktadır.
Günümüzün hızlı değişim ortamında işletmelerin en değerli sermayesi insan
kaynağıdır. Dolayısıyla bu sermayeden en iyi şekilde yararlanmak ve onu boşa
kullanmamak gerekir. İnsan kaynağını bulma ve seçme sürecinde hangi tekniği
kullanırsanız kullanın, işe tam uyumlu hazır bir çalışan bulmak oldukça güçtür. Bu
güçlük, seçim metodunun yetersizliğinden çok insanları doğru tanımanın ve
özelliklerini tespit edebilmenin zorluğundan kaynaklanır. İşte bu zorluğun getirdiği
eksiklikleri gidermenin en iyi yolu eğitimdir. Ayrıca tam anlamıyla sağlıklı bir seçim
yapılsa bile, ekonomik, toplumsal ve teknolojik alanda görülen sürekli değişim ve
gelişim, gerek işletmeleri gerekse çalışanları bunlara uyum açısından, yenilemeye, yani
eğitime zorlamaktadır. Eğer çalışanlara uygun eğitim programlarıyla gerekli bilgi ve
beceriler kazandırılmazsa; bu durumun işletmeye, üretim hata oranı, birim
maliyetlerdeki artış vb. şeylerle istenmeyen verilerle geri dönüşü olacaktır (Özçelik,
2002).
Sabuncuoğlu’na (2000) göre işletmeler tarafından yürütülen eğitim
uğraşlarından beklenen amaçları iki başlık altında incelemek mümkündür. Bunlar
ekonomik amaçlar ve sosyal insancıl amaçlardır.
Eğitimin temel ekonomik amacı üretimi ve verimliliği yükseltmektir.
İşletmenin her kademesinde çalışan insanları çeşitli eğitim programlarıyla yetiştirmek,
öğrenmek için uygun bir ortam hazırlamak, iş süreçlerini geliştirme olanağı vermek,
verimliliğin artmasına katkıda bulunur. Bahsedilen temel ekonomik amacın yanı sıra
diğer alt ekonomik amaçları şu şekilde özetleyebiliriz:
•
Üretim ve kalite artışı
•
Standardizasyon ve maliyetlerde düşme
•
Zaman tasarrufu ve hatalı imalat oranlarının düşmesi
•
İş kazalarının azalması
•
Devamsızlık ve personel devir hızının düşmesi
•
Yöntemsel gelişmelerle daha az iş yükü ve fazla mesailerde azalma
•
Makine bakım ve idamelerinde gelişme ve kolaylıklar
37
•
Yeni teknolojilere uyum ve süreç geliştirme
Eğitim işletmede çalışan insanlara da dolaylı ve dolaysız biçimde katkı
yapan bir süreçtir. Bu süreç insana yapılan yatırıma işaret eder. Bu yatırım entelektüel
sermaye ile rekabet üstünlüğünün yanı sıra çalışanları işletmeye bağlayan, sadakatlerini
artıran, iletişim ve işbirliği ile çalışanların kaynaşmalarını sağlayarak sosyal sermaye
olarak da fayda sağlar. Eğitimin başlıca sosyal insancıl amaçlarını aşağıdaki gibi
sıralayabiliriz.
•
Çalışanların motive edilmesi
•
Çalışanlarda güven duygusunun geliştirilmesi
•
Çalışanlar niteliklerinde ortaya çıkan artışa paralel terfi olanakları
•
Örgütsel bağlılık ve iş tatmini
•
Yaratıcılık ile entelektüel sermaye
•
İşbirliği ve dayanışma ile sosyal sermaye
Sonuç olarak eğitimin ekonomik ve sosyal amaçlarını bir bütün olarak
düşünmek gerekir. Çünkü sistematik bir eğitim üretimin maliyetini düşüren etkili bir
ekonomik bir kaynak olduğu gibi çalışanlar içinde artan üretime paralel koşullarda
iyileşme ile uygun iş ve moral ortamı ile bireysel ve sosyal doyum sağlar.
1.2.3. Eğitimde İzlenen İlkeler
Her işletmede farklı amaç ve ihtiyaçlara göre eğitim faaliyetleri
düzenlenebilir. İşletmenin çevresel koşulları, stratejileri, politikaları ve prosedürleri
eğitimde izlenecek ilkeleri farklı kılabilir. Ancak amaçları ve faaliyet alanları farklı olsa
da işletmeler için genel olarak ve ana başlıklar altında eğitim ilkelerini aşağıdaki şekilde
sıralayabiliriz (Sabuncuoğlu, 2000; Özçelik, 2002).
•
Eğitimde süreklilik
•
Eğitimde yararlılık
•
Eğitime etkin katılım
•
Eğitimde fırsat eşitliği
•
Planlı bir eğitim
•
Eğitimcilerin eğitimi
Küreselleşen dünya başta teknoloji olmak üzere baş döndürücü bir hızla
değişmekte ve değişen koşullara uyum sağlamak işletmeler için bir var oluş problemi
38
olmaktadır. Orta Doğu Teknik Üniversitesinin araştırmalarına (2005) göre; bir yetişmiş
bir çalışan eğitimini tamamladıktan sonra her yıl teorik bilgisinin %5’ini yitirmektedir.
Teorik bilgisini çağa uydurmak için, çalışanların zamanlarının %15’ini (yılda altı hafta)
bilgi yenilemeye ayırması gerekmektedir. Yukarıda belirtilen şekillerde kendini
yenilemeyen çalışanlar 45 yaşına geldiklerinde tüm gelişmelerin gerisinde kalacaklardır.
Dolayısıyla eğitim faaliyetlerinin başarıya ulaşmasının ilk koşulu eğitimin sürekli
olmasıdır. İşletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri değişime uyum sağlamalarına bağlı
olduğundan sürekli eğitim temel bir var oluş konusu olarak, eğitimin ana ilkelerinin
birincisidir.
Eğitim faaliyetleri, önceden belirlenen amaç ya da amaçlar doğrultusunda
yapılmakta olup, sonuçta bu amaçlara kısmen ya da tamamen ulaşılması beklenir. Belli
bir amaca yöneltilmemiş bir eğitimden umulan yarar sağlanamaz. Sonuç olarak, eğitimi
alan çalışan açısından, dolayısıyla işletme açısından herhangi bir yarar sağlamayan
eğitim, anlamsız hale gelir.
Eğitime alınan çalışanların etkin katılımı, eğitimin başarısı için bir ön
koşuldur. Etkin katılım için öncelikle çalışan aldığı eğitime ihtiyaç duymalı ve
programın yararına inanmalıdır. Çalışanın eğitime etkin olarak katılmasını sağlamak
için işletmenin özendirici tedbirler alması da bu ilke dâhilinde düşünülebilir. Bunlar
yükselme olanakları, sertifikasyon, ücret artışı vb. olabilir.
Eğitim ilkeleri arasında önemli bir yer tutan fırsat eşitliği ilkesi, eğitimden
tüm çalışanların yararlanması, belirli kimselerin veya kesimin tekeline bırakılmaması
anlamını taşır. Kişisel öğrenme ve eğitim altyapı farklılıkları doğal olarak eğitim
programlanmasında dikkate alınır. Burada vurgulanmak istenen, işletmenin en üst
kademesinden, en alt çalışanına kadar tüm çalışan kitlesinin renk, dil, ırk, cinsiyet vb.
ayrım yapılmadan, eğitim olanaklarından yararlanmasıdır.
Eğitimden beklenen yararın sağlanabilmesi için, eğitim faaliyetlerinin belli
bir plan ve program çerçevesinde yapılmasıdır. Hedefler, kişiler, eğiticiler, yöntemler,
eğitimin süresi, yer ve zamanı önceden belirlenmelidir. Plansız ya da iyi planlanmamış
bir eğitimden fayda beklemek tamamen tesadüflere bağlıdır.
Eğitim programlarının başarıya ulaşmasının koşullarından bir tanesi de,
eğitim veren eğitimcilerin nitelikleridir. Eğitimin başarısı eğitimcinin kalitesine
bağlıdır. Çünkü bilmek ile bildiklerini pedagojik yöntemlerle öğretebilmek ayrı
39
şeylerdir. İyi bir eğitimcide ise her ikisinin de olması arzulanır. Gerektiği durumlarda
eğitimcinin de eğitilmesi şarttır.
1.2.4. Eğitimin Yararları
İşletmelerde uygulanan eğitim programlarının sağladığı yararlar, eğitimin
örgüte sağladığı yararlar, çalışana sağladığı yararlar ve çalışan ilişkilerine sağladığı
yararlar olarak üç grupta ele alınabilir (Tınaz, 2000).
1.2.4.1. Eğitimin Örgüte Yararları
•
Örgütün her düzeyinde işe ait bilgi ve becerileri artırır.
•
Çalışanların örgütün amaçları ile özdeşleşmelerine yardım eder.
•
Bütün olarak daha iyi bir örgüt görünümü oluşmasını sağlar.
•
Örgüt içinde açıklık ve güveni besler.
•
Ast-üst arasındaki ilişkiyi artırır.
•
Örgütsel gelişime yardımcı olur.
•
Çalışanların moralini yükseltir.
•
İşin ana hatlarının hazırlanmasına yardımcı olur.
•
Örgütün tüm alanlarında gelecekteki gereksinimlerle ilgili bilgi sağlar.
•
Örgüt, karar verme ve problem çözmede daha etkin hale gelir.
•
Örgüt politikalarının anlaşılmasına yardımcı olur.
•
Çalışanların yöneticilik ve liderlik gelişimlerine yardımcı olur.
•
Davranış ve tutumlarda olumlu değişiklik yaratarak, örgütsel bağlılık sağlar.
•
Verim ve iş kalitesinin artmasına yardım eder.
•
Daha bilgili ve yetkili hale gelmek için örgütte bir sorumluluk duygusu
gelişmesini sağlar.
•
İş ile yönetim arasındaki ilişkileri artırır ve güçlendirir.
•
Büyüme ve iletişim için bir ortam yaratır.
•
Örgütsel iletişimin artmasına yardımcı olur.
1.2.4.2. Eğitimin Çalışana Yararları
•
Daha iyi karar alma ve problem çözmede çalışana yardımcı olur.
40
•
Eğitim yolu ile başarı, tanınma, büyüme, sorumluluk ve ilerleme gibi güdüsel
değişkenler benimsenir ve harekete geçirilir.
•
Çalışanda öz gelişim ve özgüvenin cesaretlendirilmesi ve başarılmasına
yardımcı olur.
•
Çalışanın stres, gerilim, hayal kırıklığı ve çatışmayla başa çıkmasına yardımcı
olur.
1.2.4.3. Eğitimin Çalışan İlişkilerine Yararları
•
Gruplar ve bireyler arasındaki iletişimi artırır.
•
İşe yeni girenler, yer değiştirme veya terfi nedeniyle yeni görev alanların
çalışanların işe alışma ve uyumlarına yardımcı olur.
•
Yönetim politikaları hakkında bilgi sağlar.
•
Çalışanlar arası becerileri artırır.
•
İlişkilerde bilgi paylaşımı ve moral sağlar.
•
Grup içi bağlılığı olumlu yönde yapılandırır.
•
Öğrenme, büyüme ve koordinasyon için uygun örgüt iklimi sağlar.
•
Örgütü, çalışılan ve yaşanan daha iyi bir yer haline getirir.
1.2.5. İnsan Kaynakları Eğitim Süreci
İnsan kaynakları eğitim süreci, işletmede stratejiler doğrultusunda, gelecek
tasarımı veya iş analizlerine göre tespit edilen eksikliklere göre eğitim ihtiyaçlarının ve
amaçlarının belirlenmesiyle başlar. Belirlenen amaçlara göre, eğitimin yöntem ve
teknikleri, yeri, zamanı, eğitime katılacaklar ve eğitimi verecekler planlanır ve zaman
sürecinde programlanarak, bütçelendirilir. Yapılan program ve bütçe çerçevesinde
eğitim uygulanarak, denetlenir. Denetleme sonuçları eğitimlere yön verir ve bu
doğrultuda yeni belirlenen ihtiyaçlar tespit edilip, bu süreç durmadan tekrarlanır. Eğitim
süreci bir döngü niteliğinde olup, aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz.
•
Eğitim ihtiyaç ve amaçlarının belirlenmesi
•
Eğitim plan ve programlarının hazırlanması
•
Eğitim bütçesinin hazırlanması
•
Eğitim programının uygulanması
•
Eğitim sonuçlarının değerlemesi
41
1.2.5.1. Eğitim İhtiyaç ve Amaçlarının Belirlenmesi
Eğitim ihtiyaç ve amaçlarını saptamak için; örgütsel düzeyde, faaliyetler
düzeyinde ve bireysel düzeyde olmak üzere üç alanda analizler yapılır. Örgütsel
düzeyde yapılacak incelemeler daha çok işletmenin stratejileri doğrultusunda yapılacak
yatırım ve gelişimler sonucunda ihtiyaç duyulacak eğitimlerdir. Ayrıca örgütsel etkinlik
göz önüne alınarak (maliyetler, kaynak-çıktı oranları vb.) eğitim ihtiyaçları belirlenir.
Örgütsel düzeyde yapılacak incelemelerde örgüt iklimi de araştırılmalı, işletmenin
değerler sistemi, çalışanların davranış ve tutumları da sorgulanmalıdır. Örgüt iklimi
tasarlanan veya beklenen çalışma ortamlarının yaratılıp yaratılamayacağı noktasında
eğitim programlarının başarısını etkiler. Faaliyetler düzeyinde yapılan araştırmalar, iş
analizlerine göre yapılan değerlendirmelerden ortaya çıkan eğitim ihtiyaçlarıdır.
Bireysel düzeyde ise genellikle başarı değerlemesinden elde edilen sonuçlara bağlı
olarak eğitim ihtiyaçları belirlenir. Beklenen başarı ile gerçekleşen başarı arasındaki
fark eğitim ihtiyacını ortaya koyar (Yüksel, 1998; Sabuncuoğlu, 2000).
1.2.5.2. Eğitim Plan ve Programlarının Hazırlanması
Tespit edilen eğitim ihtiyaç ve amaçlarından sonra, genelde yıllık bir eğitim
planı hazırlanır ve zaman sürecine uyarlanarak program haline getirilir. Yıllık eğitim
planları hazırlanırken genel hatlarıyla aşağıdaki hususlar saptanır (Sabuncuoğlu, 2000).
•
Belirlenen ihtiyaç ve amaçlar doğrultusunda eğitim konularının belirlenmesi
•
Eğitimin kim tarafından verileceğinin (işletme içi veya dışı) belirlenmesi
•
Verilecek eğitimin hangi pedagojik yöntemle, yani yaparak mı, yoksa anlatarak
mı vb. yöntemlerle verilmesi hususunun kararlaştırılması
•
İşbaşı ve iş dışı eğitim tekniklerinin hangisinin kullanılacağı, eğitimin
gerçekleştirilmesinde
grup
tartışması,
örnek
olay
vb.
hangi
tekniğin
kullanılacağının saptanması
•
Eğitime alınacak çalışanların belirlenmesi
•
Eğitim süresinin saptanması
•
Eğitim yerinin kararlaştırılması
1.2.5.3. Eğitim Bütçesinin Hazırlanması
Eğitimde planlama çalışmalarının bir bölümünü de eğitim bütçesinin
hazırlanması konusu oluşturur. Eğitimden umulan yararların gerçekleşebilmesi için
42
parasal imkânların yaratılması gerekir. Çünkü eğitime katılacak çalışanların bazı
masrafları (yolluklar gibi), eğitim araç ve gereçlerinin temini vb. masraflar
oluşturulacak eğitim bütçesinden karşılanır. Ayrıca eğitimi bir yatırım olarak kabul
edildiğine göre, bu yatırımın mali bir boyutunun olması kaçınılmazdır. İyi bir eğitim
bütçesinin hazırlanmasının yolu ise ihtiyaç ve amaçları iyi tespit edip, iyi bir planla,
optimum faydayı sağlayacak programı oluşturmaktır (Tınaz, 2000).
1.2.5.4. Eğitim Programının Uygulanması
Eğitim planlarında belirlenen çerçevede işbaşı ve iş dışı eğitim programları
dönem içinde uygulamaya koyulur. Uygulama aşamasında hangi tür eğitim yönteminin
uygulanacağı; eğitime katılacakların seviyesi, sayısı, eğitim için ayrılan zaman, bütçe,
eğitimcilerin kimler olacağı gibi hususlar göz önüne alınarak belirlenir. Bu bağlamda
işletmelerde işbaşı ve iş dışı eğitimler olmak üzere iki ana uygulama bulunmaktadır.
Ancak özellikle son yıllarda teknoloji destekli eğitimler ve e-öğrenme, işletmelerin
eğitim yöntemlerini tekrar sorgulamalarını ve sağladığı avantajlar nedeniyle gittikçe
yaygınlaşan bir yöntem halini almıştır (Sabuncuoğlu, 2000; Yanık, 2004).
1.2.5.4.1. İşbaşı Eğitim Yöntemleri
İşbaşı eğitim yöntemleri işletmelerde en çok görülen ve yaygın olarak
uygulanan yöntemlerdir. Bu yöntemler genelde “yaparak öğrenme en iyi öğrenmedir”
düşüncesine dayanır. Genelde işbaşı eğitimleri, deneyimli bir yönetici veya çalışanın
rehberliğinde verilir. İşbaşı eğitimin yönetici nezaretinde ciddi olarak yapılması, gerçek
iş ortamında uygulanması, eğitim maliyetlerinin çok düşük olması gibi faydalarının yanı
sıra, iş yoğunluğundan eğitimin aksaması, her işi bilenin eğitici maharetinin olmaması
gibi sakıncaları da bulunmaktadır. Başlıca işbaşı yöntemleri aşağıda belirtilmiştir.
•
Yönetici gözetiminde eğitim
•
Yetki devri ile eğitim
•
Formen aracılığı ile eğitim
•
İşe alıştırma (oryantasyon) eğitimi
•
Rotasyon eğitimi
•
Ekip çalışmalarına katılım yoluyla eğitim
•
Staj yaptırarak eğitim
•
İşi gösterme yolu ile eğitim
43
1.2.5.4.2. İş Dışı Eğitim Yöntemleri
İşletme dışında veya içinde fakat iş dışında yapılan eğitimlerdir. İş dışı
eğitimler kuramsal düzeyde yapılır. Genel ilke ve kuralların bir sistem dâhilinde
verildiği bir eğitim tekniğidir. Başlıca iş dışı eğitim yöntemlerini şu şekilde
sıralayabiliriz.
•
Konferanslar
•
Seminerler
•
Kurslar
•
Çalışma grubu yöntemi
•
Örnek olay yöntemi
•
Rol oynama yöntemi
•
İşletme oyunu yöntemi
1.2.5.4.3. Teknoloji Destekli Eğitim Yöntemleri
Teknoloji destekli eğitim, işletmelerdeki intranet ve internet destekli,
bilgisayar aracılığıyla yapılan eğitimlerdir. Özellikle son yıllarda işletmeler tarafından
artan biçimde uygulamaya konulmaya başlayan yöntemlerdir. İlk yatırım maliyetleri
haricinde ucuz olması, öğrenme için zaman ve mekân prensibini yıkması, hızlı
değişimlerin takibi gibi kolaylıkların ve avantajların yanı sıra eğitim altyapısı ve öz
disiplini yüksek çalışanlar istemesi gibi sakıncaları da bulunmaktadır. Bu eğitimler
multimedya eğitim, bilgisayar destekli eğitim, uzaktan eğitim ve e-öğrenme şeklinde
değişik formatlara sahiptir.
1.2.5.5. Eğitim Sonuçlarının Değerlemesi
Eğitim sürecinin en önemli basamaklarından biriside eğitim sonuçlarının
değerlemesidir. Çünkü eğitim bir amaç için yapılır ve belli bir oranda maddi kaynak
harcanır. Her ne kadar eğitim insana yapılan bir yatırımdır kabullenilmesiyle maliyet
göz ardı edilirmiş gibi yapılırsa da, yapılan yatırımın etkinliğini ve sonucunu
belirlemek, ayrıca devam eden programlar için geri bildirim alıp, düzeltmeler yapmak
için yapılan eğitimlerin değerlendirilmesi gerekmektedir. Değerleme hem işletme
amaçlarına ulaşmada eğitimin katkısı, hem de çalışanların niteliklerindeki değişim göz
önüne alınarak yapılır. Özetle eğitim öncesi beklentilerle eğitimden elde edilen
sonuçların karşılaştırılması eğitim değerlemesinin özünü oluşturur. Değerleme yapmak
44
için çeşitli teknikler kullanılır. Bunlar fayda-maliyet analizleri, eğitim vermemenin
maliyetini hesaplama, başarı kayıtlarından faydalanma, Öğrenme eğrisi ve maliyetlerini
hesaplama vb. tekniklerdir.
1.3. ÖRGÜTSEL GÜVEN
Örgütsel
güven
kavramının
anlaşılması,
günümüz
koşullarının
ve
getirdiklerinin yanı sıra ilişkili diğer kavramların katkılarını da göz önüne almakla
mümkündür. Ayrıca bu anlayış örgütsel güven kavramının genel çerçeve içindeki yerini
gösterecek ve kavramın pekiştirilmesini sağlayacaktır. Dolayısıyla örgütsel güvenin
incelenmesinde ilk etapta, yardımcı konu ve kavramlara değinilecektir. Bilahare
örgütsel güven kavramı açıklanarak, kuramsal kaynakları, örgütsel süreçlere etki eden
güven türleri ve örgütsel güven alt boyutları incelenecektir.
1.3.1. Örgütsel Güveni Anlamada Yardımcı Konu ve Kavramlar
Örgütsel güvenin anlaşılmasına derinlik kazandırmak için ilişkili konu ve
kavramların incelenmesinde ilk olarak güven kavramının gündemde olmasının nedenleri
açıklanmaya çalışılacaktır. Müteakiben örgütsel güven kavramına katkıda bulunacak
güven kavramı mercek altına alınarak, bugün siyaset, sosyoloji, ekonomi ve işletme
bilimlerince güvenle yakından ilişkilendirilen sosyal-beşeri ve entelektüel sermaye ile
yönetişim kavramlarına değinilerek, kısaca sosyal sözleşme kuramı açıklanacaktır. Son
olarak da, örgüt kavramı çerçevesinde işbirliği, örgüt kültürü ve sinerji kavramları
tartışılacaktır.
1.3.1.1. Güven Kavramının Gündemde Olmasının Nedenleri
Yirminci
yüzyıl,
teknolojik
değişimlerin
ve
buna
paralel
olarak
küreselleşmenin çok süratli biçimde gerçekleştiği bir dönem oldu. Etkileri günümüzde
de artarak devem etmekte… Bu dönemin başında fazla dikkat çekmeyen bir takım
gelişmeler, özellikle İkinci Dünya Savaşı ve sonrası yıllarda toplumsal yaşantımızı
etkileyecek bir nitelik kazandı. İletişim ve ulaşım alanında sağlanan gelişmeler, daha
önce görülmemiş bir biçimde kültürlerarası ilişkileri artırdı. Teknolojik değişimin
yarattığı ivme ile artan kültürel ve ticari temaslar beraberinde sadece “refah artışını”
değil, pek çok sorunu da getirdi. Hızlı değişime ayak uyduramayan uluslararası sistem
ve sosyal normlar, ekonomik ve politik krizlerin yerleşik bir hal almasına, dönemsel
45
krizlerden süreklilik arz eden yapısal bir kriz sürecine geçilmesine neden oldu. Kriz bir
anlamda yaşantımızın bir parçası oldu (Gökırmak, 2003).Günümüzde toplumlar
küreselleşmenin etkisiyle, nerdeyse “risk toplumu” olarak kavramlaştırılabilmektedir
(Karaman, 2003).
1970’li yıllarda altın, dolar dengesine dayanan Bretton-Woods sisteminin
çökmesi ve durgunluk içinde enflasyonun (stagflasyon) yaşanması sonucunda ortaya
çıkan finansal kriz siyasi ve ekonomik bazı olguların sorgulanmasına neden oldu. Bu
krizin keynesyen ekonomi politikalarının sonunu getirmesi, “sosyal devlet” anlayışının
aşınmaya başlaması ve üstüne gelen petrol krizi ile ülkeler, özelleştirme ve dışa açılma
ile çalışanların sosyal fonlarını düşürerek makro anlamdaki finansal problemleri aşmaya
çalıştılar. Bunun yanı sıra artan şehirleşme ve suç oranları da mikro anlamda insanların
krizleri
içselleştirmesini
sağladı.
Ancak
krizlerin
böylesine
sıradanlaşması,
belirsizlikleri artırması, toplumların adeta duyarlılığını kaybetmesi yalnızca sosyal
yaşantımızı etkilemekle kalmayıp, insanları bir arada tutan, dayanışma ve işbirliğinin
temeli olan “güven” duygusunun ciddi biçimde aşınmasına neden oldu. İnsanlar korku,
endişe ve yabancılaşma duygusuyla hiçbir şeye güvenmez oldular. Güvensizlik
inanılmaz derecede artan kurallar ve yaptırımlar ile uzun hukuksal süreçleri getirdi. Bu
yaygın güvensizlik bütün ekonomik olgulara adeta bir tür vergi niteliğinde “işlem
maliyeti” olarak yansıdı. Dolayısıyla güven (sosyal sermaye) konusunda ilk araştırmalar
siyaset ve ekonomi alanında yapıldı (Fukuyama, 1998; Heywood, 2006).
Yukarıda kısaca değinilen değişim ve krizler işletmeleri de etkilemiştir. Hiç
kuşkusuz ki işletmelerde görülen yapısal ve düşünsel değişiklikler makro ekonomik ve
politik çevrede yaşanan değişim rüzgârlarından bağımsız değildir (Büyükuslu, 1998:9).
İşletmeler ilk etapta Japon rekabeti ile başa çıkmak, daha sonraları dağılan doğu
bloğunda artan pazar imkânları ve büyüme olanaklarından faydalanmak için
“sürdürülebilir rekabetin” yollarını, ayrıca “rekabet üstünlüğü” yaratma da taklit
edilemeyen yöntem ve metotları aramaya başladılar. Rekabet üstünlüğü yakalamada
(hızlı gelişen teknoloji bağlamında) bilgi yaratmanın ve kullanma yeteneğinin önemi
keşfedildi. Bilgiyi yaratan insan ve insanlar arasındaki ilişkinin üretkenlik ve verimliliği
etkilemesi nedeniyle; “ilişkileri daha iyi düzeye getirip, sinerjik bir güç nasıl
yaratabiliriz?” sorusunun cevabı işletmeleri hem müşteri, hem de çalışan bazında güven
artırıcı yollar aramaya yöneltti. Çünkü çalışanlar arasındaki “güven”; ilişkiler yolu ile
46
rekabet üstünlüğü yaratmada ve başka işletmeye transferi mümkün olmayan bir sosyal
ve entelektüel sermaye yaratmada anahtar kavram haline gelmişti.
Hızla gelişen teknoloji ve değişen çevresel koşullar işletmelerin
organizasyon yapısını da etkilemiştir. Eskinin hiyerarşik ve yüksek tavanlı klasik
organizasyon yapısı hızlı değişimler karşısında hantal kalmış ve işletmeler uyum
sağlamak adına yeniden yapılanmaya gitmiştir. Yeniden yapılanma ve değişim; çalışan
ilişkilerinin niteliğini değiştirmiştir. Yöneten ve yönetilen arasındaki mesafe kısalmış,
organizasyon yapıları yatay ve basık bir duruma gelerek sıkı bir iletişime dayalı ilişkisel
ve daha sosyal bir sistem halini almıştır. Eski tip karizmatik yönetici ve liderlerin
yerine, yol gösteren, koçluk, mentörlük yapan liderler ve yöneticiler aranmaya
başlanmıştır. Yeniden yapılanma çabalarına paralel, değişmenin ve uyum sağlamanın
yarattığı sıkıntıları, çalışanlarda güven duygusunu geliştirerek, ilişkiler yolu ile işletme
etkinliğini artırmak önemli bir konu haline gelmiştir (West ve diğ., 1995).Çünkü güven
olmaksızın hiçbir işletme hedefini gerçekleştiremez (Rosen, 1998).
Güven kavramının gündeme gelmesinin sebeplerinden biriside (bir anlamda
ana sebebi) üretim tarzında meydana gelen değişikliklerdir. Sanayi ve endüstri
toplumunun hâkim üretim tarzı makineye ve kitle üretimine dayanıyordu. Bu dönemin
özelliği; sermaye yoğun büyük ölçekli üretim, esnek olmayan üretim süreçleri, katı bir
hiyerarşik ve bürokratik bir yapı, tekdüze işler yapan yarı kalifiye işgücü, güçlü bir
bütünleşme eğilimine sahipti. Ayrıca makro anlamda milli pazarların korunması,
gümrük duvarları ile korunan pazarlarda, uzun süreli standart mal üretimi
yapılmaktaydı. İşletme yazınında “Fordizm” denilen bu yapı, endüstri toplumunun
kendine has özelliklerini yaratmıştı. Aile ve eğitim, montaj hattının istediği tipte
çalışanlar yaratmak için, işe zamanında gelip, gitme, verilen emirleri tartışmadan yerine
getirme, tekdüze işleri sıkılmadan yapma gibi şeyleri öğreten mekanizmalar yarattılar.
Bunun yanı sıra kitle üretiminin yaygınlaşması, sendikalar, meslek kuruluşları gibi
kuruluşların güçlenerek gelişmesine, kitle iletişim araçları ile popüler kültürün de
yükselişine yol açmış ve toplumsal alanda o zaman için köklü değişimler yaratmıştır.
Devlet ve sendikalar yoluyla kurulan geniş sosyal güvenlik ağı ve yukarıda kısaca
özetlenen tekdüzeliğe dayanan iş ve toplumsal hayat insanlarda görecelide olsa “güven”
hissini yaratmıştır (Kosgeb, 2005).
47
1970 ve 1980’li yıllarda ortaya çıkan iletişim teknolojileri etkileşimi
artırmış, küresel çapta oluşan ekonomik ve siyasal şartlar nedeniyle ekonomiler dışa
açılmış, bürokrasinin ve devletin düzenleme gücü ortadan kalkmaya başlamıştır. Büyük
miktarlardaki kitle üretimi yerine uzmanlık üretimi, katı kurallar yerine esnek kurallar
konmuştur. Böylece Post-Fordizm “esnek uzmanlaşma” kavramı ortaya çıkmıştır. Bu
kavram üretimde yeni teknolojilerin sağladığı yeni imkânları ifade eder. Artık
imalathane ve fabrikalara dayalı endüstriler çökmüş, bilgisayar esaslı yatırımlar
doğmuştur. Yani makine hâkimiyeti yerini otomasyona bırakmıştır. Esnek ve merkezi
olmayan organizasyon yapıları ve işçilik süreçleri oluşmuştur. Uzman, yüksek nitelikli,
eğitimli çalışanlara ihtiyaç artarken ve dünyanın her hangi bir noktasında kolayca iş
bulurken, bunun yanı sıra göçe ve üçüncü dünya ülkelerine dayalı, eğitimsiz ve
niteliksiz insanların oluşturdukları düşük ücretli emek pazarı ortaya çıkmıştır. Mavi
yakalı geleneksel işçi sınıfı gün geçtikçe küçülürken, beyaz yakalı, profesyonel, teknik,
yönetici ve diğer hizmet sektörü çalışanlarının mesleki yapısına hâkim olan bir çalışan
yapısı meydana gelmeye başlamıştır. Kadının daha çok iş hayatında yer alması yeni
bilgi teknolojileriyle daha olağan hale gelmiştir. Tüketimde bireysel tercihlerin
farklılaşması nedeniyle, eskinin standart malı yerine birçok çeşitte ve sık sık yenilenen
mallar ortaya çıkmıştır. Üretim süreçlerinin küreselleşmesi nedeniyle çokuluslu
işletmelerin hâkimiyeti ve özerkliğine tanık olunmuştur. Kısaca bahsedilen bu
değişimler günümüzde de devam ede gelmektedir. Buna göre, post-fordizm de,
esneklik, işlem merkezli, şebekeye bağlı üretim tarzının dayandığı bilgi toplumuna
doğru devam eden yaygın bir yükseliş vardır. Ancak, devletin ekonomik
düzenlemelerden elini çekmesi ve küçülmesi, sosyal devlet olgusunun aşınması,
sendikaların güçsüzleşmesi, emeklilik fonlarının garanti edilememesi gibi faktörler
çağımız insanında güven aşınmasına sebep olmaktadır. Bu değişimlerin tıpkı endüstri
döneminde olduğu gibi derin ve köklü sosyal değişimlere yol açacağı söylenebilir
(Kosgeb, 2005; Baird ve diğ., 1995, Kamer 2001’den alıntı; Köse, 2006).
Post-fordizm’de endüstri çağının standart eğitim ve tekdüze yetiştirilme
tarzına ters olarak, özerk, yaratıcı, inisiyatif kullanabilen ve sosyal beceri sahibi
çalışanlara ihtiyaç vardır. Kişinin “öğrenmeyi öğrenmesi” ve “sürekli öğrenmesi”,
işletme ve kurumların “öğrenen organizasyon” olması hayatsal öneme sahip olmuştur.
Yani çalışanlar ve işletme ortamları şekil değiştirmiştir. Eskinin hiyerarşik ve yukarıdan
48
bakan, eğitim ve nezaret anlayışı ile her söyleneni yapan çalışanlar yerine; ilişkisel ve
sosyal, yaratıcılık, eğitim ve öğrenme üzerine kurulu, her şeyi sorgulayan çalışanlar
gelmiştir. Bu durum eğilimleri anlama ve şekillendirme, ekonomik bağlantı ve ekonomi
politikalarını “güven” temelli sosyal faaliyetlerle biçimlendirmeyi şart kılar (Kosgeb,
2005).
Yukarıda kısaca özetlenmeye çalışılan, hızlı değişim ortamına uyum
sağlamak için işletmelerin son yıllarda özellikle üzerinde durdukları konulardan biri de
toplam kalite yönetimidir. Toplam Kalite Yönetimi, müşteri odaklı olma, önlemeye
yönelik denetim, takım çalışması, sayısal hedefler ve değerlendirmeler yanında, kaliteye
önem ve öncelik verme, eğitim ve yetiştirme programlarını kurumsallaştırma, işte iç
huzuru sağlamak ve korku ortamını ortadan kaldırmak için iletişimi teşvik etme ve üst
yönetimin katılımı ve önderliği üzerinde yoğunlaşan bir örgüt kültürü oluşturarak bunu
bir hayat felsefesi ve bir yaşam biçimi gibi düşünen modern bir yaklaşımdır (Halis,
2000:X). Dikkat edilirse bu felsefe ve yaşam biçimi, çalışanın huzurunu sağlama, hem
de ekip olarak katılımcı ve iyi bir iletişim yoluyla temelde işletmedeki güven ortamına
atıfta bulunur. Ayrıca müşteri odaklılık ilkesi ile algılanan kalite çerçevesinde
müşterinin hissettiği memnuniyet derecesinin göreceli olması nedeniyle özünde
müşteride güven yaratma konusu vardır. Çünkü üretilen ürünün müşteri tarafından
beklenenleri yerine getireceğine karşı güven vermesi gerekmektedir (Güner ve diğ.,
2004).
Günümüzde işletmeler - özellikle çok uluslu, büyük ölçekli olanlar - hızla
değişen çevresel değişmelere uyum sağlamak için, ortaklık, birleşme, satın alma ve
satılma yollarıyla ürün ve hizmetlerini daha rekabet edilebilir duruma getirmeye
çalışmaktadırlar. Bu değişiklikler sonrası, çalışanlar arasında huzursuzluk, şüphecilik,
kızgınlık, moral bozukluğu, verimsizlik, güvensizlik artar; işletmeye bağlılık ve güven
azalır. Bütün bu değişiklikler, hızlı büyüme ya da küçülme, sosyal sermayenin aşınması
anlamına gelmektedir. Ya büyüme yoluyla birbirileriyle çalışmaya hazır olmayan
çalışanlar bir araya gelmekte, ya da küçülme nedeniyle işini kaybedenler, çalışmaya
devam edenlerin güvenini sarsmaktadır (Göksel, 2006; Baltaş, 2007).
Küreselleşmenin etkisiyle çokuluslu işletmelerin ekonomik sistemde artan
etkinlikleri hem çalışan bazında, hem de kurumsal baz da kültürel ve sistemsel
farklılıkların giderilmesi için çalışmalar yapılmasına yol açmıştır. Kültürlerarası
49
çalışmalar, tek merkezden üretilen bir kurumsal çerçeveye dayanmakta ve aslında
çokuluslu işletmelerde farklılıkları yönetme hedefinden doğmaktadır. Birbirileri ile
ticari ilişkiler geliştiren ülkelerin işletmeleri, iş sistemleri için sorun yaratan
kültürlerarası farklılıkları yönetmek ve etkileşimi kolaylaştırmak adına “güven”,
“eşitlik“ benzeri sosyal mübadele standartlarını dönüştürmek, onları diğer ülkelerin
standartları ile uyumlu hale getirmek ihtiyacı duymaktadırlar. Yani, küresel etkileşime
maruz kalan tarafların bilişsel sistemlerine yön veren “güven”, “adalet” gibi
kavramların
içeriğindeki
değişim,
küresel
ve
ekonomik
dengelerle
iç
içe
şekillenmektedir. Bu bağlamda güven ve adaletle ilgili tartışmalar, işletme yazınındaki
“hegemonik sistemler üretme” girişiminin bir parçası olarak görülebilir. Çünkü bu
tartışmalar,
dünya
genelinde
üretim
süreçlerinin
örgütlenme
biçimlerinin
tektipleştirilmesi nihai hedefine hizmet etmektedir (Özen, 2003).
Güven kavramının gündemde olmasının nedenlerini özetle şöyle ifade
edebiliriz. Ekonomik, siyasal ve sosyo-kültürel çevre etkileşimi ile küreselleşmenin ve
hızla gelişen teknolojinin yarattığı değişim; bu değişime siyasal, ekonomik ve sosyal
sistemlerin uyumunda yaşanan problemler neticesinde insanların “güven duygusunun
aşınmasıdır. Yani değişim ana faktörü altında;
•
Kriz olgusu ve artan rekabet,
•
Yeniden yapılanma çalışmaları,
•
Değişen organizasyon yapısı,
•
Değişen çalışan nitelikleri ve çalışanların niteliklerinin yükselmesi,
•
Üretim tarzı ve iş anlayışındaki değişimler,
•
Devletin ve işletmelerin emeklilik fonlarını garanti edememeleri,
•
Toplam kalite uygulamaları ve değişen kalite anlayışı,
•
İşletmelerin birleşme veya küçülmelerinin yarattığı olumsuz sosyal şartlar,
•
Çokuluslu işletmelerde ülkeler arası iş anlayışlarının farklılığı nedeniyle,
kültürlerarası ve iş sistemlerindeki farklılıkların yönetilme çabası ile standart
(egemen) bir iş anlayışının yaratma çabaları “güven” kavramını artan bir şekilde
gündeme getirmektedir.
1.3.1.2. Güven Kavramı
Sosyal Bilimlerdeki birçok kavramda olduğu gibi güven kavramı konusunda
da ortak bir tanıma ulaşılamamıştır. Güven ile ilgili yapılan çalışmalarda en sık
50
vurgulanan düşünce, kavramın tanımlanmasındaki güçlüktür (Yılmaz, 2004). Fukuyama
(1998) kavrama ilişkin ortak bir tanım verme, genelleme yapma konusunda yaşanan
zorluk yanında, güven kavramının farklı toplumlar içerisinde toplumun kültürel ve
ahlaki değerlerine göre de farklı görünüm ve anlamlar kazandığını belirtmektedir. Fakat
güven olgusunu farklı kültürler içerisinde ve farklı yönlerden ele alınması konuyu daha
da karmaşık hale getirmekte ve tanımlamaların bir noktada birleşmesine engel
olmaktadır (Börü, 2006). Ancak buna rağmen güvene ilişkin bir tanımlama
sağlayabilecek bazı yönlerde fikir birliğine varılmıştır (Demircan ve diğ., 2003).
Güven sözlüksel anlamda, “korku, çekinme ve kuşku duymadan inanma ve
bağlanma duygusu” veya “bir şeyden umulan, beklenen niteliğe inanıp ona göre
davranma”, bir anlamda ise “yüreklilik, cesaret” olarak tanımlanmıştır (Püsküllüoğlu,
2004a:585; TDK, 2006). Bu tanımlara bakıldığında, güvenin bir duygu, bir inanç
olmasının (soyut olması) yanı sıra; kendine (güvenen) ve diğerine (güvenilen) ilişkisi ile
beklentiler göze çarpmaktadır. Dolayısıyla buradan güven kavramının üç boyutunu
çıkarabiliriz. Kendine güven duymak, güvenilir olmak ve başkalarına güven duymak.
Kendine güvenmek, insanın kendisini tanıması, sınırlarını kabul etmesi ve yaşam
felsefesinin doğru ve istikrarlı verilerle tutarlı olmasını ifade eder. Bu bir anlamda
güvenilir olmak ile eş anlamlıdır. Çünkü güvenilir olmak; tutarlı olmaya (özü sözü bir),
sınırlarını bilmek manasında beceri ve yetkinlik sahibi olmaya, dürüst, samimi, açık, net
olmaya dayanır. Başkalarına güven duymak ise insanlar arası etkileşime dayanıp,
beklentiler, dünya görüşü ve kişisel özellikler yanında özellikle risk ve çıkarlar
bağlamında gelişir (Baltaş, 2005). Bahsedilen son iki terim, yani risk ve çıkarlar
bağlamında çeşitli tanımlar yapılmıştır. Yazında; özellikle Anglo-Amerikan yazında bu
kavramlara çok vurgu yapılmaktadır. Bu bağlamda işletme yazınında bulunan güven
tanımlarını inceleyelim.
Griffin (1967) güveni riskli bir durumda arzulanan amacı başarmak için, bir
nesnenin herhangi bir özelliğine, bir olayın ortaya çıkacağına veya bir kişinin
davranışlarına inanç olarak tanımlamıştır. Heimovics’e (1984) göre güven ise bireyin
bir başka bireyin veya grubun özverili ya da faydalı olacağına ilişkin beklentisidir. Risk,
çıkarlar ve beklentiler yanında, ahlaki değerlere dayalı tanımlamalarda yapılmıştır.
Luhmann’a (1979) göre, güven; bir kişinin, karşı tarafın adil, ahlaki kurallara uygun ve
öngörülebilir biçimde davranacağına ilişkin inancını temsil eder. Carnavale ve Wechsler
51
(1992) güvenin bir grubun veya kişinin davranışları veya niyetlerine inancı ve bağlılığı,
ahlaki kurallara dayalı, adil ve yapıcı davranış beklentilerini ve başkalarının haklarını
düşünmeyi içerdiğini vurgulamaktadırlar (Demircan ve diğ., 2003). Buradan güvenin
temel ve ortak bir tanımı yapmak zorluğunu bir daha görmüş olup, güven kavramının
bir inanç, bir duygu olmasının yanı sıra güvenen ve güvenilen ilişkisinin etkileşime
bağlı olarak, beklentiler, risk, çıkar ve ahlaki değerler ana değişkenleri etrafında
oluştuğunu tespit etmekteyiz.
Bazı araştırmacılar güvenin farklı biçimlerde ortaya çıktığını belirtmiş ve
bunları incelemiştir. Bolle (1998) güveni ortaya çıkış farklılıklarına göre, genel güven,
kişiliğe dayalı güven ve sürece dayalı güven olarak üçe ayırmıştır. Genel güven,
herhangi bir kişinin diğerlerine olan güven eğilimini temsil eder. Kişiliğe dayalı güven,
liderlerin veya diğer kişilerin kişisel özellikleri açısından sahip olduğu güvenirlilik
düzeyini ifade eder. Sürece dayalı güven, başkalarıyla tekrarlı olan ve süregelen
etkileşimlerden kaynaklanır. Büyük ölçüde karşılıklı bir yapı taşır (Demircan ve diğ.,
2003).
Bazı araştırmacılar güven kavramını varlık olarak değil, yokluk olarak, yani
güven olmadığında ortaya çıkan olgular, hisler, duygular ve sezgileri tanımlayarak,
güveni betimlemeye çalışırlar. Buradaki temel varsayım, güvenin varlığında bunun
hissedilemeyeceği, ancak güven yok olduğunda bir varoluş eksikliği olarak insanın
boşluğa veya belli duygulara sahip olacağıdır. Yani güveni değerli kılan, güvensizliktir
ve bazı olgu ve duygular güven olmadığında tanımlanabilir. Solomon’a (1996) göre
güven, içinde duyguların ve duygulara yönelik ön koşulların ortaya çıktığı bir çatıdır;
güven olmadan, ihanet olmaz, tıpkı işbirliğinin, toplumun iletişimin ve ticari ilişkilerin
güven olmadan yaratılamayacağı gibi… (Erdem, 2003). Güven insan için bir varoluş
meselesidir. Çünkü insanoğlu tek başına yaşına yaşayamaz, kendi kendine yetemez.
Varolmak için güvenmek zorundadır. Bu bağlamda güven kök duygudur. Diğer
duygular bu kök duygunun etrafında oluşur. Tektonik yapının özüdür güven… (İnam,
2003). Yani insan ilişkilerinin temelinde “güven” vardır.
Özet olarak güven kavramı için ortak ve genel bir tanım vermek mümkün
olmayıp, bakış açısı ve ilgilenilen alana göre güven değişmektedir (Erdem, 2003). Bir
genel tanım yapılamasa da güven, araştırmacılar tarafından belli şartlar altında
betimlenmiştir. Genelde güvenen ve güvenilen özneleri etrafında risk, beklentiler, çıkar
52
ve ahlaki değerler açısından sorgulanmıştır. Güven hem bir duygu, inanış olarak
tanımlanmış, hem de temel ve kök duygu olarak, insanın varoluş problemine
bağlanılmıştır. Bu bağlamda güven, varlığıyla ve yokluğuyla bir takım sonuçları olan,
insanın hayat akışını etkileyen, gerek ekonomik, gerek sosyo-kültürel bağlamda bir
takım sonuçları olan bir duygu, inanış, sezgi ve olgudur. Börü (2006) Türk toplumu ve
kültüründe güven ve güvenli insanın tanımlanması amacıyla yaptığı niceliksel
araştırmada bulduğu değerleri toplam dokuz ana başlık altında toplamıştır. Bunlar;
özgüven, yardımseverlik, uyumluluk, dürüstlük, sevecenlik, açıklık, tutarlılık, bilgili
olmak, dedikodu yapmamaktır.
1.3.1.3. Sosyal-Beşeri ve Entellektüel Sermaye ile Yönetişim Kavramları
Sosyal sermaye politik, ekonomik ve sosyolojik bir kavramdır. İşletme
yazınına sonradan aktarılmıştır. Sosyal sermaye bir işletmenin üretkenliğini ve
verimliliğini etkileyen normlar, sosyal ağlar ve insanlararası itibar, güven ve
inanabilirlik olarak ifade edilebilir (Kosgeb, 2005). Siyaset bilimci Putnam, sosyal
sermayeyi yatay ortaklıklar zinciri olarak niteleyip, sosyal sermayenin sosyal ağlardan
ve topluluğun üretkenliği üzerinde etkili olan normlardan oluştuğunu vurgular
(Heywood, 2006). Fukuyama’ya (1999) göre sosyal sermaye insanlar arasında
görünmez ve yazılı olmayan kanunlardır. Sosyal sermaye, toplumu bir arada tutan ve
onları ilişkiler yolu ile birbirine bağlayan güven duygusudur. Toplum güven alt
kümelerinden oluşan bir ana güven topluluğudur. İşletmelerde toplumu oluşturan güven
alt kümelerinden birisidir. İşletmeler için sosyal sermaye çalışanların birbirileriyle
zorlama olmadan yardımlaşmasını, dayanışmasını ve işbirliğini ifade eder. Bu
hareketler biçimsel (formal) olmaktan uzak, tamamen doğaldır. Bu ifade tarzı ile sosyal
sermaye
işletme
yazınında
organizasyonel
yurttaşlık
kavramına
işaret
eder
(Sabuncuoğlu ve diğ., 2003). Ancak sosyal sermaye bunları yaratan normlarla ve
hissedar, müşteri gibi dış çevre ilişkileriyle de ilgilendiği için bir anlamda örgüt
kültürüne de atıfta bulunur. Dolayısıyla sosyal sermaye kavramı daha geniş kapsamlı
olup, amacı üretkenliği ve verimliliği artırarak, rekabet üstünlüğü yaratmaktır. Özetle
sosyal sermaye, işletmelerin değişen şartlara uyum sağlamasında, rekabet üstünlüğü
yaratmada ve etkinliklerini artırmada, öğrenme ortamının sağlanarak “öğrenen
organizasyon” olabilmek, bilgiyi yaratma ve yönetmede iç ve dış çevresiyle uygun
örgüt iklimi sağlama ve örgüt kültürünün de etkisiyle, çalışanlar, hissedarlar, müşteriler
53
ve diğer dış çevre unsurları ile arasında güvene dayalı ilişkiler yaratıp, sinerjik bir güç
oluşturarak, üretkenliği ve verimliliği elde etmektir. Ekonomik işlevi; sözleşme,
hiyerarşi, bürokratik vb. yasal koordinasyon mekanizmaları ile bağlantılı işlem
maliyetlerinin azaltılması yoluyla verimliliğin artırılmasıdır.
Sosyal sermayeyi tamamlayan ve genelde yanlış olarak sosyal sermayenin
eşanlamlısı olarak kullanılan diğer bir kavram beşeri sermayedir. Beşeri sermaye
çalışanın bilgi ve yeteneğini ifade eder. Eğitim düzeyi ile ölçülür. İşletmeler için beşeri
sermayeyi; insanlara bilgi, beceri ve hüner kazandırmak için yapılan eğitim harcamaları
olarak tanımlayabiliriz. Yani beşeri sermaye ile kastedilen üretim sürecinde yer alan
insanların bilgi ve deneyimlerinin geliştirilmesine yönelik yapılan yatırımları ifade
etmektedir. Küresel çapta oluşan bilgi temelli ekonomi (yeni ekonomi) rekabet
üstünlüğünde, bilgiyi yaratan, kullanan ve paylaşan (yöneten) mekanizma olarak insanı
ön plana çıkartır. Bilginin yanı sıra deneyim ve yetenek sahibi, sosyal, aktif, yaratıcı
insan ilişkileri sayesinde sinerjik bir güç yaratabilmekte, verimlilik ve üretkenliği
artırabilmektedir. Dolayısıyla beşeri sermaye atomize olarak insana yapılan yatırımı
ifade ederken, sosyal sermaye bu insanların toplum, grup veya ekip içindeki ilişkiler
yolu ile yapılan yatırımın geri dönüşü olarak bilgiyi yaratma, kullanma ve paylaşmada
katılımcı ve paylaşımcı bir yolla sinerjik bir güç oluşturmaktan bahseder. Beşeri
sermayenin nitelikli çalışanının akılcı bir şekilde kullanılması, yani; bilgiyi yaratma ve
kullanma yanında işletme çalışanları ile bu bilgiyi paylaşma, birlikte yeni bilgiler
yaratma ve sahip olduğu yetenek ve becerilerle ekip arkadaşlarını destekleme, işbirliği
yapma anlamında sosyal sermaye önemlidir. Bu bakımdan sosyal sermaye ile beşeri
sermaye birbirini tamamlayan iki ayrı ekonomik değer olarak ele alınmalıdır. Temelde
beşeri sermaye insanın kendisine olan güvenini ifade ederken, ekip çalışması (iç çevre)
veya toplumsal anlamda (dış çevre) sosyal sermaye insanlar arası güvene vurgu yapar
(Seyidoğlu, 1999; Kosgeb, 2005).
Sosyal ve beşeri sermaye yönetim ve işletme yazınına daha önce de
belirtildiği gibi politika, ekonomi ve sosyoloji aracılığıyla aktarılmıştır. Ancak yönetim
ve işletme yazınının kendisine has ürettiği yeni kavramlardan biriside “entelektüel
sermaye” kavramıdır (Koçel, 2003). Entelektüel sermaye siyasi, ekonomik ve sosyokültürel değişimlerin bilgisayar (otomasyon) ve iletişim (internet) yolu ile küresel çapta
oluşturmaya başladığı yeni ekonomide işletmelerin bilgi üreten ve maddi olmayan
54
varlıklarını ifade eder. Yani en basit tanımıyla entelektüel sermaye, işletmenin bilgi
değeridir. Bilişim çağında üretimin belirleyicisi toprak ve sermayeye nazaran bilgidir.
Bu nedenle bilgiyi bulup, geliştirmek, saklamak, yönetmek işletmelerin en önemli
görevi haline gelmiştir. Bu ise entelektüel sermayenin önemini ortaya koyar.
Entelektüel sermayenin üç unsuru bulunur (Çıkrıkçı ve diğ., 2002).
•
İnsan Sermayesi: İşletme bünyesindeki çalışanların bilgi, beceri, yetenek,
tecrübe, sezgi ve tutumları gibi unsurların toplamını ifade eder. Beşeri
sermayeyi insanlara bilgi, beceri ve hüner kazandırmak için yapılan eğitim
harcamaları olarak ifade etmiştik. Bu durumda beşeri sermaye insan
sermayesinin bir bileşeni olarak ortaya çıkıyor.
•
Yapısal Sermaye: İşletmelerin sahip olduğu yöntem ve politikalar biçiminde
kurumsallaştırılmış bilgi teknolojilerinden, veri tabanları, kayıtlar ve çeşitli
biçimlerdeki belgelemeye, yönetim felsefesinden, patentlere kadar bütün
unsurların karışımını ifade eder. Yapısal sermayeyi, entelektüel mülkiyet ve
altyapı varlıklarının bileşkesi oluşturur. Entelektüel mülkiyet; patentler, telif
hakları, dizayn hakları, ticari sırlar, ticari amblemler vb. unsurlardan oluşur.
Altyapı varlıkları ise yönetim felsefesi, örgüt kültürü, yönetim süreçleri, bilgi
sistemleri, ağ sistemleri, finansal ilişkiler vb. unsurları kapsar.
•
Müşteri Sermayesi veya İlişki Sermayesi: İşletmenin müşteri, hissedarları,
tedarikçi ve toplumun diğer unsurları ile ilişkisini ve söz konusu unsurların
işletmeye olan güven ve bağlılıklarını ifade eder.
Entelektüel Sermayede sosyal ve beşeri sermaye gibi güven temeline
dayanır. Şöyle ki; gerek bilginin üretilmesi gerekse paylaşımı ve yönetiminde insanlar
arası ilişkiler söz konusudur. Temelde insan sermayesi çalışanın niteliklerine
dayanırken, kişisel güven; yapısal ve ilişkisel sermayede ise ekip çalışması ve bireyler
arası güven gündeme gelmektedir. Bireyin veya insanın eğitimi, yaratıcılığı her zaman
ön planda olmasına rağmen, çağımızda bilgi üretmek sistemlerin karmaşıklığından
dolayı uzman kişilerin ekip halinde çalışması ve bireylerin bilgi, yetenek ve beceri
katılımlarıyla oluşturdukları şinerji sayesinde oluşmaktadır. Bu faaliyetler teknik ve
maddi unsurlardan çok, insani ve sosyal unsurlar ile gerçekleştirilir. Çünkü güven
duygusu, sağlıklı bir ekip çalışmasının temelini oluşturur. Ayrıca güven gerek iç
müşteri, gerekse dış müşterilerle kurulacak iletişimin vazgeçilmez öğesidir.
55
Yeni ekonomi ve değişen dünya ile birlikte işletme yazınına giren
kavramlardan biriside “yönetişim” kavramıdır. Yönetişimin temel amacı, bir işletmenin
gerçek finansal durumuna ilişkin tam ve doğru açıklamaların zamanında yapılmasını
sağlamak, özellikle hissedarların veya potansiyel hissedarların (yatırımcıların)
çıkarlarını gözetecek tarzda çalışmasını sağlamaktır (Koçel, 2003). Özünde iletişim,
bilgi ağları ile açıklık, şeffaflık vardır. Yani güvene dayalı bir ilişki kurarak işletmelerin
ve hissedarlarının çıkarlarını maksimize etmeye yarar. Ancak burada sözleşmeler, geri
bildirimler, mali kontroller vb. gibi koordinasyon ve denetim mekanizmaları
bulunmaktadır. İşte güven konusu burada devreye girmekte olup, hem mali tabloların
düzenlenmesinde, hem de koordinasyon ve denetim mekanizmalarının işlemlerini
kolaylaştırarak yoğun işlem maliyetlerinden tasarruf sağlamakta ve verimliliği
yükseltmektedir.
Sonuç olarak, iletişim ve bilgisayar teknolojileri ve uygulamalarındaki
gelişmelerin, işletmelerin iç ve dış çevresini büyük ölçüde değiştirdiği ve bunun sonucu
olarak yönetim ve organizasyon ile ilgili pek çok yeni kavram ve uygulama ortaya
çıkmıştır. İşletmelerin dış çevresindeki bu değişiklikleri ifade etmek üzere kullanılan
kavramlardan birisi de “yeni ekonomi” kavramı olmuştur (Koçel, 2003). Yeni ekonomi
ile üretim tarzları değişmiş, iş anlayışları evrilmiş ve bilgi temelli bir ekonomiye doğru
gidiş hızlanmıştır. Bu büyük değişim ve yeniden yapılanma, işletmelerdeki yönetim ve
organizasyon anlayışlarını değiştirmiştir. Gerek yeni yapılanma ve gerekse yeni
yönetim anlayışlarının gerektirdiği sosyal sistemlerin temelinde “güven” olduğu
görülmüştür. Sosyal ve beşeri sermaye, entelektüel sermaye ve yönetişim kavramları
güven ve yeni ekonomi temelinde incelenmeye çalışılmıştır.
1.3.1.4. Sosyal Sözleşme Kuramı
Politik bir kuram olup, Hobbes, Locke ve Rousseau gibi düşünürler
tarafından kurgulanılmıştır. Sosyal sermayenin politik açıklamasında, liberal devlet
anlayışının açıklanmasında sıkça kullanılır. Ayrıca örgüt kuramında ve örgütsel güvenin
(psikolojik sözleşme kuramı) açıklanmasında kullanılan bir kuramdır.
Sosyal sözleşme kuramcıları, bireylerin sanki sözleşmeyi kendileri
yapıyorlarmış gibi davranmalarını arzular (Heywood, 2006). Özünde toplumsal bir
mekanizma haline gelmemiş insanların güçsüz olduğu, “tabiat halinde” kendi kendine
yetemeyeceği, dolayısıyla ihtiyaçlarını karşılayarak yaşamak için kendiliğinden,
56
zorlama olmadan diğer insanlarla işbirliğine girip, sorumluluklarını ve görevlerini
gönüllü olarak yapmasını ifade eder. Ayrıca toplumsal hayatın gerektirdiği kurallara ve
otoriteye gönülden bağlılığı ve sevgiyi anlatır. Yani insanların var olabilmek için,
yaşamak için, diğer insanlara, topluma ve örgütlere güvenin şart olduğunu
söyleyebiliriz. Nitelikli bir ortak yaşam, gönüllü işbirliğini sağlayacak değerlerle
yaratılır. Bu anlamda güven, toplumun bütününü ilgilendiren yararlı sonuçlar için
bireyleri gönüllü olarak işbirliğine iten temel değerdir (Erdem, 2003).
1.3.1.5. Örgüt ve İşbirliği Kavramı
Örgütler tek bir nedenle ortaya çıkarlar: Bireysel olarak başaramadığımız
şeyleri gerçekleştirmek için (Can, 1994: 3). İnsanlar fiziksel ihtiyaçlarını gidermek,
sosyo-kültürel gereksinimlerini karşılamak için örgütlere muhtaçtırlar. Bu gün modern
hayatın insanı vaktinin çoğunu örgütlü toplum içinde geçirir. Örgütü, “iki veya daha
fazla bir insanın, saptamış oldukları ortak amaçlara ulaşma yolunda, gerek kendi
çabalarını, gerek araç ve gereçleri belli bir düzenleştirme süresinden geçirdikten sonra,
meydana getirdikleri yapı bir örgüt (organizasyon) olmaktadır.” diye tanımlayabiliriz
(Aşkun ve diğ., 2003). Bu bağlamda örgütleri hem toplumsal, hem de bireysel yönüyle
yaşama ve varoluşa yönelik olduklarından “güven” temelli yapılar olarak niteleyebiliriz.
Ortak amaçlara varmada insanlar işbölümüne giderler. Yani işi parça parça
bölüşürler. Herkes kendi özelliklerine, bilgi ve becerisine göre işin herhangi bir
parçasını yapar. İşletmelerde, eski iş anlayışının aşırı iş bölümü nedeniyle insanların
yabancılaşması veya bugünün karmaşık sistemlerinin yüksek nitelikli çalışanlar ile
oluşturulan ekip çalışması olmadan halledilememesi gibi nedenler işbirliğinin önemini
her
zaman
korumasını
sağlamıştır.
İşletmelerde
işlerin
etkili
bir
biçimde
gerçekleştirilebilmesi için çalışanların işbirliğine ne zaman ve ne şekilde gideceği
biçimsel prosedürlerle belirlenir. Ancak bu prosedürler istenen işbirliğinin garantisi
değildir, daha çok işbirliği senaryosudur. Senaryonun başarılı bir şekilde uygulanması
ise çalışanların bilişsel ve duyuşsal olarak birbirilerine ne kadar güvendikleri ve
işbirliğine gitmeye ne kadar istekli oldukları ile ilintilidir. Sürekli işbirliğine giden
çalışanlar, değerleri daha yoğun paylaşırlar, olumlu tutum ve sosyal ilişkiler geliştirirler,
yardım etme ve isteme davranışlarını geliştirirler (Erdem, 2003). Sonuç olarak etkin ve
etkili çıktılar üretirler.
57
İşletme yazınında güven kavramı işbirliği ile yakından alakalıdır, hatta çoğu
zaman iki kavram karıştırılmaktadır. Güven üzerine artan ilginin temelinde, kısmen de
olsa, işbirliğine dayalı ekonomik davranışın öneminin artması yatmaktadır. Yazında
güvenin işbirliğinin bir ön koşulu mu olduğu, yoksa işbirliğinin sonucunda mı güvenin
oluştuğu tartışıla gelmektedir. Ekonomik bakışla yapılan bu gibi güven analizlerinde
piyasa ve hiyerarşilerin ya da güç, pazar, güven arasındaki ilişkilerin işbirliğine ve
güvene, dolayısıyla ekonomik davranışa etkileri hala tartışılmaktadır. Ancak
tartışılmayan işbirliği ve güven arasındaki sıkı bağlantıdır (Korczynski, 2003).
1.3.1.6. Örgüt Kültürü ve Sinerji Kavramları
Örgüt kültürü, temel değer ve rollere dayalı çalışanların örgütü anlamalarına
yardımcı olan paylaşılmış algılar, tutumlar ve inançlar dizgesidir. Temelinde kültürel
değerlerin olduğu normları ifade eder. Normlar ise çalışanların örgüt içinde nasıl
davranacaklarını, diğer çalışanlarla nasıl ilişkide ve iletişimde bulunacaklarını gösteren
kurallar dizisidir. Bu kuralların bir kısmı yazılı hale getirilmiş olup, yaptırımları vardır.
Ancak örgüt kültürü bu yazılı olan kurallardan çok (bu kurallarında etkisiyle) insanlar
arası ilişkilerin doğallığı ile farkına varılır. Buradaki esas amaç örgütsel sinerjinin
yaratılması için uygun iklimin yaratılması, insanların inandıkları, güvendikleri ve
bağlandıkları değerler etrafında örgütsel amaçlara ulaşılmasıdır (Aktan, 2006).
Bazı araştırmacılar güveni etkileyen veya güven oluşturmada en önemli
unsurlardan birinin örgüt kültürü olduğunu vurgularlar (Erdil ve diğ., 2003). Örgüt
kültürü zaman içinde gelişir ve değişir. Bu bağlamda çalışanların olumsuz deneyimlerle
karşılaştıklarında veya diğer çalışanların güvenirliliği ile ilgili yanlış tahminlerde
bulunduklarında davranış ve tutum değişikliğine gittiklerini söyleyebiliriz (Demircan ve
diğ., 2003). Bunun yanı sıra örgüt kültürünü toplumun bir alt kültürü olarak
varsayarsak, toplum kültürü örgüt içindeki güvene dayalı ilişkileri de etkiler. Bazı
kültürlerde güven düzeyi yüksek olduğu için güvenme eğilimi de yüksektir. Türkiye
gibi düşük güven düzeyli ülkelerde işletmelerin bu durumu da göz önüne alması
gerekmektedir (Fukuyama, 1999).
Sinerji, bütünün parçalarının toplamından daha fazla olması anlamında
kullanılan bir kavramdır. Bu kavramla örgütün tüm kaynaklarının ortak bir amaca
yöneltilmesi ifade edilmektedir. İçinde işbirliği ve güven dâhil, ortak bir hedef inancıyla
birlikte çalışma istek ve kararlılığını (şevkini) vurgular. Sinerji bir ahenktir. Sinerjik
58
yönetim tüm çalışanların (hatta müşteri, hissedarlar, tedarikçi vb.) daha geniş ve etkin
katılımının sağlanarak örgüt amaçlarına ulaşmaktır. Katılım ise insanların birbirine
güvenmesi ile ortaya çıkan bir olgudur. (Aktan, 2006). Dolayısıyla işletmelerin sosyal
bir sistem olarak verimlilik ve etkinlikleri; iç ve dış çevresindeki insanlarla olan
ilişkilerin niteliğinden kaynaklanır. Kişiler arası amaç ve gayret birliğinin sağlanarak,
ortak amaç ve hedeflere ulaşılması, sinerjinin gerektirdiği güven duygusuna bağlıdır.
1.3.2. Örgütsel Güven Kavramı
Güven kavramı bir duygu, inanış ve ruh hali olarak genel bir kapsama sahip
olup, örgütsel güven sosyo-ekonomik bir sistem olan örgütlerdeki insanların güven
analizini yapar. Bir anlamda çalışan ve çalışanların güven halini ortaya koyar. Ancak
toplumdaki bireyler arası güven olgusu işletmeleri de etkiler (Demircan, 2003).
Dolayısıyla güven hem birey hem de örgüt düzeyinde oluşur ancak güven ve örgütsel
güven birbirinden farklı kavramlardır. Luhmann’ın (1979) bireysel güven ve örgütsel
güven ayrımına göre bireye güven, bireyler arası farklara dayalıdır ve bireye özeldir.
Örgütsel güven ise bireylerden çok örgütlere odaklıdır. Örgütsel güven, örgütün
kimliğine veya kişiliğine olan güveni temsil eder. Küçük ölçekli işletmelerde bu durum
işletme sahibinin kişiliğinden, büyük ölçekli işletmelerde ise örgüt kültürü ve
yöneticilere olan güvenden kaynaklanır (Nooderhaven, 1992). Ancak çalışanın güven
düzeyi yönetici veya liderine duyduğu güven ile işletme veya örgütüne duyduğu güven
ile aynı değildir. Bu farklılığa rağmen çalışmalarda bir bütün olarak örgütsel güven adı
altında toplanır.(Nyhan ve diğ., 1997). Bu bağlamda örgütsel güven, bir çalışanın;
sağladığı desteğe ilişkin algıları, liderin doğru sözlü olacağına ve sözünün ardında
duracağına olan inancı olarak da tanımlanabilir. Dolayısıyla güven örgüt içi ilişkilerin
ve iletişimin (hem yatay, hem dikey) temelini oluşturur (Mishra 1990).
Taylor (1989) örgütsel güveni, çalışanların iyiliği için karşılıklı saygıya ve
nezakete dayalı, uyumlu davranışların bir sonucu olarak genellikle yavaş kazanılan bir
olgu olarak tanımlar. Güvenin zamanla ve ilişkilerin boyutuna göre yavaş yavaş
gelişeceği görüşü işletme yazınında klasik güven anlayışı olarak nitelendirilmektedir.
Oysa günümüzde işletmeler hız ve sık sık değişen organizasyon (proje grupları gibi)
yapısı ile çalışmaktadır. Dolayısıyla örgütsel güven için, çalışanların belirsiz veya riskli
durumla karşılaştıklarında örgütün taahhütlerinin ve davranışlarının tutarlı olduğuna
dair inançları (Matthai, 1989) veya risk içeren durumlarda bile, çalışanın örgütün
59
kendisini etkileyecek uygulama ve politikalara karşı olumlu beklentiler taşıması,
kendisini desteklemesidir diyebiliriz (Lewicki,1998, Yılmaz 2006’tan alıntı). En basit
anlamda çalışanların her durumda örgüte karşı barındırdığı güven eğilimleri olarak ifade
edebiliriz.( Zaheer ve diğ, 1998).
Örgüt yapısı içinde güven, bir sosyal sermaye biçimi olup diğer işletmeler
veya örgütler tarafından transfer edilemez. Taklit edilemeyen örgütsel güvenin temel
işlevleri; işlem maliyetlerini azaltması, çalışanlar arasında işbirliğine, özgeci,
kendiliğinden, doğal pozitif davranışlara yol açması ve çatışmaları azaltmasıdır. Yüksek
güven ortamında çalışanlar, örgütsel otoriteleri daha güçlü destekler ve örgüte
bağlanırlar. Örgütün veya işletmenin amaçları ile özdeşleşirler. Etkileşim arttıkça güven
ilişkisi bilişsel düzeyden duygusal düzeye kayabilir. Çalışanlar birbirilerini iş arkadaşı
görmenin yanı sıra dost, meslektaş ve takımdaş olarak görmeye başlayabilirler. Tüm
bunların sonucunda yüksek güven ortamına sahip bir işletme ve işletmeye bağlılık,
sadakat ile çalışanların iş tatmini ve organizasyonel yurttaşlık bilinci güçlenerek, gerek
bireysel, gerekse örgütsel düzeyde performans artar (Erdem, 2003).
Düşük güven ortamında çalışanlar işletmeye yabancılaşırlar. Çalışanların
kendilerini koruma ve meşrulaştırma gayretleri çok zaman alır ve bu durum
performanslarını etkiler. Çalışanlar riske girmek istemezler, karar süreçleri zarar görür,
herhangi bir yenilik veya değişim şüphe ve dirençle karşılanır, düşük performans ve
örgüte düşük bağlılık, sadakat gözlenir. Bu ortamda örgütsel başarının sırrı olan
sinerjinin yaratılamayacağı kesindir. Özellikle günümüzün dinamik işletmelerinin
yapısal ve davranışsal özellikleri; sürekli öğrenme, gelişme, yenilik ve yaratıcılığa
dayandırılma ve bunun için çalışanların yaratıcı, pozitif düşünen, esnek, güçlendirilmiş,
özerk olması desteklenmekte ve tüm bunların yüksek katılımla, kolektif bir ruhla
gerçekleştirilmesi beklenmektedir. Bu dinamizm için güvene her zamankinden daha
fazla ihtiyaç duyulurken, diğer yandan güvensizlik, ayrıntılı kalite standartları ve
prosedürlerle
formel
biçimlerde
yapılandırılarak
(yüksek
işlem
maliyetleri)
yönetilmektedir (Erdem, 2003).
1.3.3. Örgütsel Güvenin Kuramsal Kaynakları
Güven
olgusuna
ilk
olarak
Maslow’un
ihtiyaçlar
hiyerarşisinde
rastlamaktayız. İhtiyaçlar hiyerarşisinde üçüncü ele alınan, sevme, yardımcı olma,
sorumluluk duyma, şefkat gösterme, sevilme, ait olma, kabul edilme şeklindeki sosyal
60
ihtiyaçların giderilmesinin temelinde “karşılıklı güven” vardır (Yılmaz, 2006). Ancak
yönetim ve örgüt kuramında örgütsel güvenin önemini ilk kez vurgulayanlar neo-klasik
veya insan ilişkileri ekolü olarak adlandırılan araştırmacılar olmuştur. Mc Gregor,
Likert, Argyris gibi kuramcılar yaratıcılık, esneklik ve refahın çalışanların gelişimleriyle
kendiliğinden oluşacağını ifade edip, “örgütsel güvene” değinirken, Blau gibi
kuramcılarda sosyal alışveriş kuramından ve özdeşleşme kuramından yararlanarak
örgütsel güvenin oluşumunu açıklamaya çalışmışlardır (Baird ve diğ., 1995; Kamer
2001’den alıntı).
Mc Gregor’a göre yöneticilerin çalışanlar için varsayımları çalışanların
davranışlarını etkiler. Mc Gregor bunu kuramında X ve Y ile ifade edilen iki karşıt
durum ile sorgular. X durumunda yöneticilerin varsayımı şudur; insanlar tembeldir ve
işe karşı isteksizlik duyar, bu nedenle çalışanların nezaret edilerek, zorlanarak, ceza ile
tehdit ederek çalıştırmak gerekir. Dolayısıyla çalışanlara karşı bir güvensizlik söz
konusudur. Y durumunda ise yöneticiler insanların uygun ortamlar yaratıldığında
çalışmayı ve sorumluluk arayacak duruma geleceklerinden hareket ederek, çalışanları
sıkı bir nezaret ile değil, sorumluluk vererek, cezadan çok ödüllendirerek ve çalışanlara
kendilerini geliştirme fırsatı verilerek örgüt amaçlarına daha kolay varılabileceğini farz
ederler. Yani çalışanlara güvenirler ve etkili bir yönetimin otoritesini aşırı
hissettirmeden (hatta görünmez halde olması), bir güven ortamı ile sağlanacağı
vurgulanır.
Nezaretçiler ve verimlilik üzerine yapılan araştırmaları Likert, yönetim
sistemlerini, örgüt ve eylem açısından saptadığı örgütsel değişkenlerle dört ana aşamada
değerlendirir. Bu dört aşamayı dört sistem halinde kuramsallaştırır. Liderlik ve
motivasyon süreçlerini bu dört sistem içinde sorgular. En önemli değişkenlerinden bir
tanesi üstlerin astlarına inanma ve güvenme derecesidir. Likert katılımcılığın olduğu
yerde yüksek güven ortamı olduğundan ve verimi olumlu yönde etkilediğinden
bahseder. Bunun için çalışanların desteklenmesinden, psikolojik ve sosyal ihtiyaçlarının
(saygı görme, ait olma vb.) giderilmesini vurgular. Ancak üzerinde en çok durduğu
“katılımcı yönetim” anlayışı ve dolayısıyla yüksek güven ortamıdır.
Argyris analizinde grup üzerinde yoğunlaşma yerine çalışan üzerinde
yoğunlaşmış ve çalışan-örgüt ilişkilerini incelemiştir. Çalışanın doğal yapısının resmi
veya görünen organizasyon yapısıyla çeliştiğini, bunun örgüt içi iletişimi, uyumu ve
61
karar verme süreçlerini etkilediğini savunur. Bu durumun önlenmesi amacıyla iş
zenginleştirilmesi, tek yanlı bağlılığın azaltılması, açıklık, güven, risk alma ve duyguları
kolayca ifade edilebilecek bir ortam yaratılmasından bahseder.
Çalışma hayatındaki biçimsel veya ekonomik temelli ilişkilerde sosyal bir
yönde gelişmektedir. Sosyal alışveriş kuramı bu karşılıklı mübadelelerin dinamiğini
açıklamaya çalışır. Sosyal alışverişte bir birey diğerine gönüllü olarak yardım eder ve
diğer bireyde buna benzer şekilde karşılık verme yükümlülüğü hisseder. Ancak bu
davranışlar gönüllülük içerdiğinden karşılık verileceğine dair bir garanti söz konusu
değildir. Önemli olan karşılık geleceğine dair duyulan güvendir. Kuramın güvenle ilgili
anlayışı, ilişkilerin yavaş ilerleyeceği, ufak sosyal alışverişlerle başlayan etkileşimin,
zamanla güvenilir olduklarını kanıtladıkça, büyük sosyal alışverişlere doğru değişeceği
şeklindedir.
Özdeşleşme kuramı kişinin kendi dinamiklerinin güven olgusuna olan
etkilerini inceler. Yani kişinin kendini gerçekleştirmesi ile güven olgusu arasında bir
bağ bulunduğunu ifade eder. Şöyle ki; bir kişi iç dünyasında dengeli ve kendini iyi
tanıyorsa, diğer insanlarla güven temelli ilişki kurması daha kolay olacaktır. Bir birey
karşısındaki kişinin görüşlerini onayladığında, güven süreci kendisi açısından faal hale
gelir. Birey karşısındakinin davranışlarını önceden kestirilebilir, itimat edilir olarak
görmeye başlar ve diğerine yönelik güven ile bağlılık geliştirir. Karşısındaki kişi iyi
niyetli cevap verirse, ilişki sağlamlaşır. Kendini gerçekleştirmiş birey kendisini ve
karşısındakini olumlu değerlendirerek güven duyar ve bu güven bağlılığın ortaya
çıkışını kolaylaştırır.
1.3.4. Örgütsel Süreçlere Etki Eden Güven Türleri
Örgütsel süreçlerde güven sorgulandığında ekonomiyle ilişkisi öne
çıkmaktadır (Sargut, 2003). Ekonomik bakışlı güven analizlerinde güven, sıkı bir
biçimde risk ve karşı tarafın zayıflıkları ile ilişkilendirilmektedir. Sabel’e göre
(Korcyznski, 2003) güven, bir ilişkide bir tarafın, diğer tarafın onun zayıflığını istismar
etmeyeceğinden emin olmasıdır. Güvenirlilik tanımı da buradan gelmektedir. Bir
ekonomik değişimde yani mübadelede taraflardan biri, diğerinin güvenine layık olduğu
zaman güvenilirdir. Güvene layık bir mübadele tarafı, diğerinin mübadele zayıflıklarını
istismar etmeyecek kişidir. Güven mübadele tarafları arasındaki ilişkinin bir özelliği
62
iken, güvenirlilik bir tarafın özelliğidir. Yani güven kişilerarası ilişkiden doğar,
güvenirlilik ise kişinin kendisinin bir özelliğidir.
İşletme
yazınındaki
güven
biçimleri
değişik
sınıflandırmalar
ile
sunulmaktadır. Tablo 1.7’de güvenin temelleri ve yazında yer alan güven türleri
tartışmaları sunulmuştur (Korcyznski, 2003). Güven kavramının farklı algılanması ve
farklı analizleri Tablo 1.7’de göze çarpmaktadır. Ancak burada güven kavramının
ekonomik bakış açısıyla dört temel üzerinde tartışıldığı görülmektedir. Yönetişim
yapıları, yani çıkar temelli bilişsel güven, kişisel ilişkilere dayanan duygusal güven,
ilişkide bulunulan tarafın niyetine dair bilgi ve sistem, kurum temelli güvendir.
Tablo 1.7: Güven Türleri
S/N GÜVENİN TEMELLERİ
1
2
3
4
YAZINDAKİ TARTIŞMA
Hesaba Dayalı
Çıkar güveni
Garanti
Caydırma temelli güven
Yönetişim yapıları
Yarı-güçlü güven
İtibarla güven
Ekonomik güven
İşbirliği için bencilce motivasyon
Somut kişisel ilişkiler
Samimi ilişki güveni
Kişisel güven
Kişisel İlişkiler
Ekonomik değişimi kapsayan
kişisel ilişki
Kişilere güven
Güçlü güven biçimi
Güven
Diğer tarafın iç normları bilgisi Ahlaki insan güveni
Yaygın yükümlülük/işbirliği
toplumsal normları
Sistem güveni
Sistem/Kurum
Kurum temelli güven
(Korcyznski, 2003, Sh:66’dan uyarlanmıştır.)
Yönetişim yapılarına dayalı güven çıkar temelli bilişsel güvendir. Yani
kime, hangi koşullarda ve hangi gerekçe ile güvenileceğine dair akılcı bir seçim söz
63
konusudur. Temelinde tarafların birbirini istismar etmeyeceğine dair görünen ve akılcı
koşullara bağlıdır. Bir anlamda akla dayalı hesaplanmış güvendir. Tarafların ilişkiye
zararı olacak şekilde davranması durumunda fayda zarar analizi yaparak, güvenme veya
güvenmeme halinin ortaya çıkmasıdır. Yaptırımlara ve teşviklere dayanır. Bunlar yazılı
olabileceği gibi, sosyal normlara dayalı toplumsal içerikli de olabilir.
Kişisel ilişkilere dayalı güven duygusal temelli olup, tarafların birbirilerinin
iyiliğini düşündüklerini gösteren ifade ve eylemlerden oluşur. Bu güven daha çok yüz
yüze iletişim şekline yöneliktir. Çünkü taraflar aynı mekânları paylaştığından
birbirilerinden zarar görmeyeceklerine emindirler, tersi durumda arkadaşlıkları veya
dostlukları zarar görecektir. Yani ortada sosyal normlara dayalı bir yaptırım vardır.
Diğer tarafın içsel norm bilgisine dayalı güven şekli, tarafların birbirilerinin
değerlerini ve niyetlerini iyi bildiklerinden birbirilerini istismar etmeyeceği düşüncesine
dayanır. Bir anlamda yarı duygusal, yarı akılcı bir güven şeklidir. Sosyal veya
ekonomik karşılaşmalarda tarafların kişiliğine ve değerlerine dayalı bilgilerle ilk etapta
kısmen duyulan güvenin, ilişkilerin ilerlemesiyle gelişmesini ifade eder. Araştırmacılar
bu güven şeklinin toplumsal ilişkilerin kurulabilmesinde, sözleşmeler öncesi gerekli
yapının oluşmasında ve sivil toplum faaliyetlerinin ahlaki kurallarının içerisinde yer
alan yaygın ve kurucu bir güven tipi olduğunu belirtirler.
Sistem/kurum temelli güven, sembolik işaretler veya uzman sistemler gibi
soyut sistemlere olan inancın gelişmesinden kaynaklanır. Kuruma dayalı güven,
çalışanın gelecekteki başarılı çabaları mümkün kılmak için varolduğuna inanması
sonucunda ortaya çıkar. Yani kurumsal işleyişin sağlam temellerle, adil işlediğine ve
kendine ait tasarrufların iyi olacağına dair bir inanıştır. İşletmelerde özellikle ekip
çalışmalarında gözlenen bir güven tipidir. Sistem temelli güven ise daha genel olup,
toplumdaki hukuksal süreçlere bağlıdır. Bu güven tipinin araçları, anayasa, mahkemeler
veya uluslar arası sistematikler gibi kurumlardır. Örneğin insanların Amerikan Doları
biriktirmeleri sistem temelli bir güvendir. Burada güvenilen Amerika’nın ekonomik
gücü ve yaptırımlarıdır.
Yukarıda örgütsel süreçlere etki eden güven türleri olarak ekonomik bakışla
yapılan analizler kısaca sunulmuştur. Yukarıdaki tipoloji dikkatlice incelendiğinde
temelde akılcı ve duyuşsal tercihlerin şekillendirdiği ana iki güven tipi görülmektedir:
Bilişsel ve duyuşsal (duygusal) güven (Erdem, 2003). Bilişsel olarak güven, akılcı
64
tercihlerin sonucunda gelişir; içsel olarak tutarlı bir değerler sisteminin ve bilinçli olarak
yapılan zihinsel bir sürecin sonucunda oluşur. Duyuşsal güven ise güvenen kişi ile
güvenilen kişi arasındaki etkileşimlerin sonucudur, kişiler arasında duygusal bağ ile
ilgilidir ve sosyal yaptırımları vardır (Özen, 2003). Bir de bu iki ana tipin dışında
ikisinin karışımı diyebileceğimiz koşullu/koşulsuz güven bulunmaktadır. İlk anda karşı
tarafın niyeti hakkındaki iyimser anlayışla ve kendine güvenle başlayan süreç daha
sonraki ilişkinin iyiye veya kötüye gidiş algılamalarına göre tarafların birbirilerine
güven veya güvenmeme hali gelişir (Kamer, 2001).
1.3.5. Örgütsel Güvenin Alt Boyutları
Örgütsel güven ile ilgili araştırmalara bakıldığında, bu çalışmaların üç ayrı
düzeyde yapıldığı görülmektedir. Bunlar; çalışanlararası güven, yöneticiye/lidere
duyulan güven ve kurum temelli örgüte duyulan güvendir. Yöneticiye/lidere dayalı
güven ile örgüte duyulan güven her ne kadar ilişkili yapılar ise de, önbileşenleri ve
sonuçları açısından farklıdır. Ancak, yöneticiler çalışanların gözünde örgütün
temsilcisidirler ve çalışanlar, yönetici veya liderlerine duydukları güveni, örgüte
duydukları güven şeklinde genelleştirebilirler. Bu durum ise çalışanın örgüt
uygulamalarının kendisine yararlı olacağı veya en azından zarar getirmeyecek şekilde
olacağına dair algılamaları ile şekillenir (Özen, 2003). Dolayısıyla örgütsel güvene
ortam sağlayan faktörleri; kurumsal temelli güven ile yöneticilere/amirlere duyulan
güven olarak örgütsel faktörler ve çalışanlararası ilişkiler düzeyinde bireysel faktörler
olarak iki safhada, üç ana başlık altında inceleyebiliriz.
1.3.5.1. Kuruma Güven
Güven ortamının yaratılmasında örgütsel faktörler oldukça büyük yer tutar.
Özellikle ülkemiz gibi düşük güven seviyeli kültürlerde örgütsel ve yönetsel faktörler
amaca ulaşmada hayati öneme sahiptir (Sargun, 2003). Bu nedenle Erdem (2003) insan
kaynakları politikalarını güveni artırıcı yönde uygulanması gerektiğini belirtmektedir.
İşe alma, terfi, kariyer geliştirme, disiplin, performans ve ödüllendirme gibi temel insan
kaynakları işlevlerinin tatmin edici, adil ve eşitlikçi şekilde uygulanması, örgütte
güvenilir davranışların gelişmesinde büyük rol oynayacak, güvensizlik yaratacak
davranış ve eylemleri ise caydırabilecektir. Diğer taraftan bu politikaları destekleyecek
şekilde işlerin ve koordinasyon ilişkilerinin açıkça tanımlanması, sorun çözme,
65
bilgilendirme, koordinasyon için biçimsel (formel) toplantıların yanı sıra geceler,
piknikler, yemekler vb. biçimsel olmayan (informel) sosyal faaliyetlerin yapılması,
çalışanlar arası çok yönlü iletişimin sağlanması; örgütte bilginin herkes için ve her
zaman ulaşılabilir olması güvenin örgüt içinde kurumsallaşmasını kolaylaştıracak
yapısal ve davranışsal zemini yaratacaktır. Kısaca örgütün yapısı, kültürü ve doğru
yöndeki insan kaynakları politikaları hem yüksek güven ortamına yol açacak, hem de
yöneticinin çalışanlar üzerindeki etkisini artıracaktır.
Kuruma dayalı güven, çalışanların kurumsal işleyişin sağlam temellerle, adil
işlediğine ve kendine ait tasarrufların iyi olacağına dair bir inanıştır (Korcyznski, 2003).
Bu inanış işletmeler tarafından özellikle ekip çalışmalarında sinerjiye yol açacak şekilde
ilişkisel bir zemine dayandırılmaya çalışılmaktadır. Özellikle iyi bir örgüt içi iletişime
dayanan katılımcı yönetim anlayışları, çalışanların özellikle işe dair prosedürel adalet
algılamaları, genel güven halini etkilemektedir (Erdem, 2003).
1.3.5.2. Yöneticilere/Amirlere Güven
Erdem’e (2003) göre, yöneticinin kişisel bütünlüğü ve yönetsel etkinliği de
güven ortamını etkiler. Yetkinlik, tutarlılık, dürüstlük, yardımseverlik, ilgi gösterme
özellikleri, yöneticinin çalışanların gözünde güvenirliliğini artıran, sadece kendi çıkarını
düşünmeyip, ahlaki çerçevede kişisel bütünlüğünü gösterirken, diğer yandan kontrolün
paylaşımı, iletişimin kalitesi ve yetki güçlendirmeye gönüllülük yöneticinin yönetsel
etkinliliğini belirleyerek çalışanların güvenirlilik algılamasını etkileyecektir.
Çalışanlar yöneticilerinin sorunları çözme konusunda yetkin; yani yapabilir
veya dirayetli olarak algılanması, yöneticiye güven duyma da oldukça önemli bir
boyuttur. Ayrıca yöneticinin yardımsever olması, maiyetindekilere ilgi göstermesi
güven için gerekli sosyal iklimi ve ortamı hazırlar. Buna paralel yöneticilerin
davranışlarındaki tutarsızlık inandırıcılığını zedeler. Bu tutarsızlık çalışanların
yöneticiyi adil olmadığı, uygun kararlar veremediği yönündeki ahlaki kuşkularını
artırırken dürüst olarak algılanmamasına sebep olur.
Yönetici ile çalışanlar arasındaki güven ilişkisini geliştiren uygulamalardan
birisi
de
kontrolün
sadece
yöneticinin
işi
olmaktan
çıkarılması,
taraflarca
paylaşılmasıdır. Çünkü güven, kontrolün bittiği yerde başlar ve bunun en iyi göstergesi
ise kararlara katılımdır. Katılımcı yönetim anlayışının yanı sıra yetki güçlendirme
temelde çalışanın güvenilir olduğuna dair bir algılamaya ve anlayışa sebep olur.
66
Katılımcı yönetim anlayışı ve yetki güçlendirme uygulamalarının olmazsa olmazı ise
etkin bir iletişimdir. Dolayısıyla etkin bir iletişimle kararlara katılma ve çalışanların
sorumluluk almasını sağlayarak yapılacak yetki güçlendirmesi, yüksek güven ortamına
yol açacaktır.
1.3.5.3. Çalışanlararası Güven
Güven oluşturmak veya tesis etmek ilk başta kişinin kendisine ve başkasına
güvenmesi, ona değer verip onun hakkında olumlu düşünmesi ve onu anlamakla başlar.
Birey ancak kendini güvenilir hale getirirse ona güvenilir (Yavuz, 2003). Bu durum;
örgütleri
veya
işletmeleri
sosyo-kültürel
ve
ekonomik
bir
sistem
olarak
tanımladığımızda mikro seviyedeki güven olgusunun, örgütsel güvene etkilerini ortaya
koyar. Dolayısıyla çalışanların birey olarak yetiştikleri kültürel ortam, kişilikleri ve
kişiliklerinden kaynaklanan güvenme halleri ile tutum ve davranışları örgüt ortamını
bire bir etkiler. Kamer (2001) örgütsel güvene ortam sağlayan ve çalışanlararası güveni
etkileyen bireysel faktörleri; güvenme eğilimi, ruh hali ve duygular, değerler ve
tutumlar olarak belirtmektedir.
Kişinin güvenme eğilimi genel güven, yani grup içi üyeliklerinden
kaynaklanır (Demircan ve diğ., 2003). Çalışanlar makro anlamda milli kültürün bir ferdi
olarak güvenme ya da güvenmeme eğilimi taşırlar (Fukuyama, 1998). Mikro anlamda
ise çalışanlar kendi işletme veya örgüt içi diğer çalışanlara karşı daha fazla güvenme,
örgüt dışı kişilere daha az güvenme eğilimindedirler (Stolle, 1998). Dolayısıyla genel
güvenme eğilimi diğer çalışanların nasıl davranacağını kestirme olasılığı ve örgüt veya
işletme ortamının bireysel beklentiler üzerine etkileri ile oluşur.
Jones’a (1998) göre çalışanın ruh hali ve duyguları güven üzerine üç şekilde
yansır. Birincisi çalışan, diğer çalışana veya yöneticisine güvenme kararı verirken ona
karşı olan duygularını gözden geçirir. İkinci olarak mevcut şartlar ve etkilenme durumu
güven deneyimini ve diğer tarafın güvenirliliği hakkında fikir edinme ve yargılamalarda
bulunma biçimini etkiler. Yani işlemin özelliği, ortamın gerginliği, iletişim şekilleri vb.
Üçüncüsü çalışanın güveni duygusal bazı beklentiler üzerine kurulu olduğundan, bu
beklentilerin karşılanmadığına inanırsa güveninin ihlal edildiği duygusuna kapılabilir.
Olumlu ruh hali ve duygular yaşamak bireyin diğerleri hakkında daha olumlu
algılamalarda bulunmasına yol açarak güven düzeyini yükseltirken, olumsuz ruh hali ve
67
duygular etkileşimlere negatif bir nitelik yükleyerek bireyin diğerlerini olduklarından
daha az güvenilir görmesine yol açabilir (Kamer, 2001:46).
Değerler, “insan bireyleri ya da grupları tarafından, neyin istenir, uygun ya
da kötü olduğu hakkında benimsenen düşünceler” sistemidir (Giddens, 2000:616). Yani
bir çalışanın birey olarak ya da örgütün topluluk olarak ideal kabul ettiği hareket etme
tarzıdır (Doğan, 2000). Değerler hem olumlu, hem de olumsuz yönde güvene katkıda
bulunurlar. Çalışanın değerleri; yani çalışanın istediği, umduğu davranışlar, ortam vb
şeyler eğer örgüt veya işletme ortamına, kültürüne veya normlarına paralelse veya fazla
bir farklılık yoksa güven olgusu olumlu yönde etkilenecektir. Tersi durumunda ise
değerler çatışması yaşanacaktır. Dolayısıyla yüksek veya düşük güven ortamları
çalışanların değerleri algılama derecesine bağlıdır.
Tutumları, çalışanların diğer bir çalışan veya yönetici, diğer gruplar ya da
örgüt ile ilgili veya herhangi bir durumla ilgili organize ve sürekli olan inanç ve
duygularının toplamı olarak ifade edebiliriz. Bu inanç ve duygular çalışanın, örgüte,
gruba, diğer çalışanlara ya da belli bir duruma karşı belirli bir biçimde davranmasına yol
açar (Cüceloğlu, 2004). Örgütsel ortam içerisinde çalışanların birbirilerine karşı
oluşturdukları tutumlar karşıdaki kişinin güvenirliği konusunda bilgi içermektedir.
Çünkü sosyal etkileşim kısmen bilişsel olan ve geçmiş deneyimlerden etkilenen
beklentilere dayalı olduğundan, çalışanların diğerlerine karşı olan tutumlarının
temelinde bu kişilerin güvenirlikleri hakkındaki geçmiş deneyimleri ve etkileşimleri
bulunmaktadır. Güven genelde değerler, özelde tutumlar aracılığıyla hissedildiğinden
tutumlar süren ilişkilerdeki güveni yapılandırır. Tutumlar güvenin gelişimine neden
olan davranışsal değişiklikleri oluşturarak güvenin değerlendirilmesi için gereken
ortamı yaratırlar (Kamer, 2001).
İşletmede güven ortamını etkileyen çalışanların değerleri, tutumları ve
güvenme eğilimini büyük oranda örgüt içi iletişimin etkinliğine bağlıdır. Çünkü güven
ilişkisinde iletişim kritik bir konudur. İşletmelerde özellikle işle ilgili düzenli bir
ilişkisellik sağlayan mekanizmalar ile diyaloğa dayalı iletişim, karşılıklı güveni,
tarafların ihtiyacı olan karşılıklı anlayışı, duygu ve düşüncelerin paylaşılmasını, ortak
davranmayı ve örgütsel öğrenmeyi sağlar. Sık, doğru ve açık bir iletişim, karşı tarafın
bakış açısının anlaşılmasına ve güvenin kurulmasına; tarafların tercihlerine, değerlerine,
68
sorunlara yaklaşımlarına yönelik bilgi değişimine yol açar ki bu durum öncelikle bilgiye
dayalı güveni geliştirir (Erdem, 2003).
İşletmelerde çalışanlararası güvenin açık bir iletişimle yol açtığı güvenme
halinin en gözlenir durumu, çalışanlararası işbirliğidir. Yazında güven halinin mi, yoksa
işbirliğinin mi çalışanlararası güvene yol açtığı ihtilaflı ve tartışmalı bir konu olsa da,
işbirliğinin niteliği ve sürekliliği çalışanlararası güven ilişkisi ile belirlenir (Erdem,
2003). İşbirliği çalışanların birbirilerinin yetkinliklerine dayalı ekip çalışması ile
iletişimin getirdiği geri bildirimlerle güven halinin arttığı bir olgudur (Baltaş, 2005).
Ayrıca açık iletişim, işbirliği, çalışanların yetkinlikleri ve bu konudaki geri bildirimleri
işletmenin bir çalışanı olarak duyulan gururu artırarak, çalışanın ait olmaktan
kaynaklanan genel güven halini de etkiler.
1.4. İKY EĞİTİM FONKSİYONUNUN ÖRGÜTSEL GÜVENLE İLİŞKİSİ
İKY eğitim fonksiyonu ile örgütsel güven ilişkisinin incelenmesinde
öncelikle adı geçen iki değişkenin ilişkisini açıklayabilecek kuramlara değinilecektir.
Daha sonra ise hipotezlere temel teşkil etmek üzere İKY eğitim fonksiyonu alt boyutları
ile örgütsel güven ilişkisi açıklanmaya çalışılacaktır.
1.4.1. İKY Eğitim Fonksiyonu ile Örgütsel Güven İlişkisini Açıklayan Kuramlar
İnsan kaynakları yönetiminin eğitim fonksiyonu ile örgütsel güven
arasındaki ilişkileri vurgulayan kuramlar açık ve direkt ilişki kurmaktan çok
açıklamaları pekiştirici mahiyettedir. Bu açıdan bakıldığında araştırma raporlarında bir
kelime, bir cümle olarak geçen bazı ibareler bir genel anlayışa veya kurama işaret eder.
Örneğin;
“Örgütler veya kurumlar, bireyler arası ilişkiler ve grup dinamiklerini içeren, diğer
yandan kendine özgü değerler üreten bir topluluk olarak, güven olgusunu etkili bir
biçimde analiz edebileceğimiz etkili yaşam alanlarıdır. Özellikle elde ettikleri
ekonomik ve sosyal sonuçlar, toplumlara benzer bir şekilde – çoğu zaman da içindeki
bulundukları toplumun özelliklerinden de etkilenerek -, güven ortamı yaratabilme
kapasiteleri ile yakından ilişkilidir.” (Erdem, 2003;11)
Yukarıda yapılan açıklama sosyal sermaye kuramı çerçevesinde daha iyi anlaşılıp,
ilişkisel olarak örgütsel güven ile eğitimin bağlantısı işletme ve toplumsal bazda
oluşturulabilir. Dolayısıyla insan kaynakları eğitim fonksiyonunun, örgütsel güvenle
69
ilişkisini açıklamada üç kuram kullanılabilir. Bunlar, sosyal sermaye, insan sermayesi
ve psikolojik sözleşme kuramlarıdır.
1.4.1.1. Sosyal Sermaye Kuramı
Sosyal sermaye kuramı son yıllarda sosyal bilimciler tarafından artan
şekilde kullanılmaya başlanmıştır. Özellikle ekonomistler, siyasetçiler ve sosyologlar
tarafından bazı olguları açıklamakta sıkça başvurulan bir kuramdır (Erdoğan, 2006).
Sosyal sermaye en basit ifade ile insanlar arasındaki güvene dayalı ilişkilerin veya
iletişimin ekonomik getirilerinin üzerinde durur (OECD, 2001; Karagül, 2003’ten
alıntı).
Baltaş’a (2007) göre, işletme ve yönetim yazınında son zamanlarda dikkat
çeken konuların başında sosyal sermaye kuramı gelmektedir. Sosyal sermaye, insanlar
arasındaki güven, karşılıklı anlayış, paylaşılan değer ve davranışlar gibi aktif değerlerin
toplamıdır. Sosyal sermaye bir işletmenin amacına ulaşmak için bireylerin tek tek
gösterecekleri çabadan daha fazlasının ortaya çıkmasına imkân sağlar. Dolayısıyla
sosyal sermaye işletmedeki sinerjinin kaynağıdır. Birçok yönetim kuramı, insanlar
arasındaki ilişkileri bir yana bırakarak süreçler ve teknolojiye odaklanmış durumdadır.
Oysa sosyal sermaye kuramı günümüzün yeni ekonomik şartları içinde para ile satın
alınabilecek süreçler ve teknoloji yerine, çalışanların yıkıcı rekabet, dedikodu, şüphe ve
güvensizlik vb. gibi etkenlerle boşa giden kurumsal enerjinin işletmeye nasıl
kazandırılacağının ve bilgi üretimi ile yönetiminin temelindeki insanın ve ilişkilerinin
açılımını yapar. Kısaca, örgüt yapısı içinde güven ortamının çözümlenmesi yolu ile
diğer işletmeler veya örgütler tarafından transfer edilemeyecek bir enstrümanın
ipuçlarını verir (Erdem, 2003).
Sosyal sermaye kuramının alt unsurlarından birisi beşeri sermayedir
(Kosgeb, 2005). Beşeri sermaye çalışanların sahip olduğu ve genel anlamda çalışanın
niteliğini vurgulayan bilgi, beceri, tecrübe ve dinamizm gibi pozitif değerlerdir
(Karagül, 2003). Dar anlamda ise çalışanın eğitimini ifade eder (Çıkrıkçı ve diğ., 2002).
Dolayısıyla sosyal sermaye bütüncül bir bakışla çalışanlar arasındaki güvene dayalı
ilişki üzerinde dururken, beşeri sermaye çalışanların tekil olarak niteliği ve eğitimi
üzerinde durur. Temple (2000) nitelikli ve eğitimli çalışanın, aldığı eğitimden dolayı
donanımlı olması nedeniyle ve diğer çalışanlarla iletişim kurması ile kendisine
güveneceğini ve dolayısıyla bunun verimliliğe yansıyacağını vurgulamaktadır.
70
Dolayısıyla beşeri sermayenin nasıl ve ne ölçüde kullanılacağı tamamen onun sahibi
olan çalışanın iradesine bağlı olduğundan, ilgili çalışanın bulunduğu örgütsel çevre ile
barışık olması çok daha özverili çalışmasına neden olacaktır (Karagül, 2003). Ayrıca
beşeri sermayeye konu olan eğitimli ve nitelikli çalışan, diğer çalışanlarla oluşan bu
güven ortamında (sosyal sermaye) hem sahip olduğu bilgi ve becerilerini paylaşacak,
hem de bilginin üretilmesi ve yönetilmesinde etkin bir rol alacaktır.
1.4.1.2. İnsan Sermayesi Kuramı
İşletmeler sanayi devrinde, toprak, sermaye ve emeği kullanıp, fiziki
sermaye ile üretim yapıyorlardı. Hızla gelişen teknoloji ve özellikle iletişim teknolojileri
sayesinde bilgilerin akışkanlığı yeni bir ekonominin ortaya çıkmasına sebep olmuştur.
Üretimde beden gücünün kullanım oranı 1930’lu yıllarda %90 iken, 2000’li yıllarda bu
oran %10’un altına düşmüştür. Fiziki unsurlardan çok bilginin ön aldığı yeni ekonomide
bilgiyi yaratan, kullanan ve yöneten olarak insan ön plana çıkmış, bu eğitimli, nitelikli,
bilgi
ve
beceri
sahibi
çalışanlar
işletmeler
için
insan
sermayesi
olarak
nitelendirilmişlerdir. (Fındıkçı, 2001; Üçer, 2006). Dolayısıyla günümüzde gerek
hizmet ve mal üretim tekniklerinde yaşanan hızlı değişim, daha fazla eğitime önem
verme, daha fazla bilgiye ve gelişmeye yatırım yapma ihtiyaçlarını ön plana çıkarmıştır.
Rekabette üstünlüğün sırrı olarak kabul edilen “insan sermayesi” olgusunun altındaki
gerçek, onun etkin ve verimli kullanılmasıdır (Hoşgörür ve diğ., 2006).
İnsan sermayesi birçok kaynakta entelektüel sermaye ile eş anlamlı
kullanılmaktadır (TÜSİAD, 2003; Rose, 2006). Esasında insan sermayesi, entelektüel
sermayenin bir alt unsurudur. Entelektüel sermayenin diğer alt unsurları ise işletmedeki
biçimsel (formal) olmayan ilişkilere dayanan yapısal sermaye ile işletmenin müşteri ile
olan ilişkileri üzerine oturan müşteri veya ilişki sermayesidir. Ancak entelektüel
sermayenin odak noktası insan sermayesidir. Çünkü patent, lisans anlaşmaları,
amblemler, markalar vb. somut ürünleri ortaya çıkaran insandır. İnsan sermayesi –
entelektüel kelimesinin kültürü, eğitimi ve aydını temsil ettiği gibi - bilgiyi yaratan, yeni
ürün ve süreçleri bulan, bilginin yanında beceri, tecrübe ve yetenek sahibi çalışan insanı
tarif eder (Çıkrıkçı ve diğ., 2002). Makine sektöründe faaliyet gösteren Uzel İşletmeleri
insan sermayesini şöyle tarif etmekte; farklı kültür ve yapıdaki kişilerle iyi ilişkiler
kuran ve çalışabilen, olaylara geniş açıdan bakabilen, müşteri ihtiyaçlarını anlayan ve
proaktif, kendine güvenen, değişime ve yeniliklere açık olabilen, mükemmele ulaşma ve
71
zor hedefleri başarma arzusuna sahip, ekip çalışması yapabilen, biz diyen, araştırma,
geliştirme ve sunma becerilerine sahip, kaliteyi ve sürekli gelişimi yaşamının her
evresinde sürdüren, Uzel kültürünü benimseyen ve toplumsal sorumluluk bilincinde
çalışanlar (Uzel, 2007).
İnsan sermayesinin yani eğitimli ve nitelikli çalışanın işletme açısından
önemi hem birey olarak, hem de ekip halinde bilgi üretmesidir. Yani kişisel bilgilerini
ve uzmanlığını, işletme içindeki diğer çalışanların bilgileri ve uzmanlıklarıyla
birleştirerek sinerjik bir güç oluşturmasıdır. İşte buradaki ilişkilerde de güven olgusu
devreye girmektedir. Çünkü bütün sosyal ilişkilerin temelinde güven yatar. Kendine ve
çevresine güvenli, iletişim becerileri, ekip çalışma yeterliliği, sezgi, muhakeme,
yaratıcılık ve bireysel yetenek ve hayal gücü sahibi çalışan, işletme için insan sermayesi
olmanın yanında bir değerdir (Çetin, 2004). Bu değer işletmenin fiziki sermaye gibi
sahip olup, elden çıkarıp, tekrar satın alabileceği bir şey değildir. Söz konusu çalışanın
işletmeden ayrılması durumunda; aynı nitelikte ve eğitimde çalışan bulunsa da; ayrılan
çalışanın transfer ve ikame edilemeyen sosyal ve bireysel özellikleri nedeniyle
işletmenin insan sermayesi eksilecektir (Rose, 2006). Bunun için insan sermayesinin
artırılmasında ve muhafazasında işletmeye duyulan güven önemli olup, insan kaynakları
uygulamaları örgütsel güveni etkileyen kritik politikalardır. Dolayısıyla işe alma, terfi,
eğitim ve kariyer geliştirme, performans değerlendirme ve ödüllendirme gibi temel
insan kaynakları politika ve uygulamalarının tatmin edici, adil ve eşitlikçi özellikleri
kapsayacak biçimde oluşturulması insan sermayesinin işletmeye bağlılığında ve
sadakatinde önemli yer tutmaktadır (Erdem, 2003). Ayrıca insan sermayesi
çerçevesinde işletme tarafından sağlanan eğitimler, işletmenin çalışanına ve gelişimine
önem verildiğini hisseden bireylerin duygusal bağlılıklarını artırıp, güven duygularını
geliştirir (Tolay, 2003).
1.4.1.3. Psikolojik Sözleşme Kuramı
Psikolojik sözleşme, eğitim ve örgütsel güven ilişkisini açıklamada
kullanılan kapsamlı bir kuramdır. Psikolojik sözleşme, işletme ve çalışanlar arasındaki
ilişki çerçevesinde ortaya çıkan ve bu ilişkiyi şekillendiren “karşılıklı yükümlülükler”
hakkındaki bireysel algılamalardan ve inançlardan oluştuğu için göreceliği yüksek olan
bir kavramdır (Freese ve diğ., 1996; Tolay, 2003’ten alıntı). Yani ilişkilerin temelinde
güven yatar varsayımıyla, psikolojik sözleşme için; işletme ile çalışanlar arasında hiçbir
72
zorlama olmadan oluşturdukları güven temelli ilişkiye dayanan yazıya dökülmemiş
sözleşme diyebiliriz.
İşletmenin çalışanlarına ve çalışanlarının da işletmeye karşı bazı
yükümlülüklerinin bulunduğu anlayışıyla bir iş ilişkisi içine girilmesi, psikolojik
sözleşmenin kurulmasını sağlamaktadır. Psikolojik sözleşmeler, çalışanın işletmeyle
etkileşimi sırasında sürekli gelişmekte ve işletmedeki çalışan davranışının önemli bir
belirleyicisi olmaktadır (McDonald ve diğ., 2000). Bu bağlamda çalışanı ile işletme
arasındaki etkileşimi sağlayan unsur insan kaynakları yönetimi uygulamaları ve
politikalarıdır. Dolayısıyla kariyer geliştirme, performansa dayalı ücret sistemleri,
eğitim olanakları gibi uygulamaların tümü, işletmenin çalışanlardan neler beklediği ve
karşılığında neler verebileceğine ilişkin olarak, çalışanlar için güçlü mesajlar
göndermektedir. Buna göre, insan kaynakları yönetimi uygulamalarının uygun bir
psikolojik sözleşmenin geliştirilmesinde çok önemli bir işlevi bulunmaktadır. Özlüce,
insan kaynakları eğitim fonksiyonunun çalışanlar açısından tatmin edici, adil ve eşitlikçi
şekilde uygulanması çalışan ile işletme arasında uygun bir psikolojik sözleşmeye yol
açarak, örgütsel güvenin oluşumunda ve muhafazasında önemli bir yer tuttuğu
söylenebilir (Erdem, 2003; OECD, 2005).
Sonuç olarak, insan kaynakları eğitim fonksiyonu ile örgütsel güven
arasındaki ilişki psikolojik sözleşme kuramı çerçevesinde açıklanabilir. Bu çalışmada
eğitimin insan kaynakları yönetiminin bir fonksiyonu olarak incelenmesinin sebebi,
örgütsel güvenle ilişkisinin psikolojik sözleşme kuramı perspektifinden bakıldığı ve
araştırmanın çalışanların eğitim ile örgütsel güveni algılama dereceleri üzerinden
yapılacağı içindir.
1.4.2. İKY Eğitim Fonksiyonunun ve Örgütsel Güvenle İlişkisi
İşletmelerde insan kaynakları yönetimi en başta ilişkilerde güven
yaratmalıdır. Çünkü güvene dayanmayan her insan ilişkisi yozlaşacak ve çatışmalara
yol açacaktır (Doğan, 2005). Ülkemizde yaygın olarak bulunan aile işletmelerinin en
büyük probleminin güven olduğu belirtilmektedir (MPM; 2003: 50). Barutçugil’e
(2006) göre insan kaynakları yönetiminin günümüzdeki en önemli konularından birisi
güven ortamının yaratılması olup, gelecekte de bu konunun öneminin giderek artacağını
vurgulamaktadır. Örneğin gıda sektöründe faaliyet gösteren Sütaş işletmesi insan
73
kaynakları politika ve ilkelerinden birisi; takım arkadaşlarına, yöneticisine ve kurumuna
güven ortamının hazırlanmasıdır (Sütaş, 2007).
Capital dergisinin çeşitli kategorilerde yaptığı 2006 yılının en beğenilen
şirketleri araştırmasına konu olan tüm işletmelerin ortak özelliği “güvenilir olmaları”
ve insana yatırım çerçevesinde yıllık bütçelerinin %1,5-2,5 arasında “eğitime” kaynak
ayırmalarıdır (Büyük, 2006). Dolayısıyla işletmeler tarafından çalışanlara insan
kaynakları politikaları çerçevesinde sağlanan eğitimin, hem çalışan ve çalışanlar
arasında, hem de müşteri ve örgüte güven sağlamada etkili olduğunu söyleyebiliriz.
Buna göre; insan kaynakları yönetiminin uyguladığı eğitim politikalarının çalışan
üzerinde yarattığı izlenim, etki, gerek amirlerinden, gerekse çalışma arkadaşlarından
eğitim için aldığı destek, aldığı eğitime aktif katılım ve öğrenme motivasyonu ile
eğitimden beklediği bireysel kazançlar örgütsel güven üzerinde etkisi olmaktadır. Bu
bölümde, çalışanların algıladıkları eğitim olanakları, algılanan sosyal destek, öğrenme
motivasyonu ile eğitimden beklenen bireysel kazançların örgütsel güven ile ilişkisi
açıklanmaya çalışılacaktır.
1.4.2.1. Algılanan Eğitim Olanakları ve Örgütsel Güven İlişkisi
Sanayi devrinin emek-değer merkezli söylemi yerini bilgi-değer merkezli
söylemine bırakmıştır (Sözer, 2007). Bilgi ve bilgi toplumu değerlendirmeleri ve yeni
ekonomi çerçevesinde işletmelerin eğitim faaliyetleri rekabette üstünlük kazanma da ve
çevresel şartlara uyum sağlamada stratejik politikalar durumuna gelmiştir (TÜSİAD,
2003). Eğitim politikası işletmenin eğitim faaliyetleri ile varmak istediği hedeflerine
ulaşmada izleyeceği yollar ve ana kurallar olarak tanımlanabilir (Özçelik, 2002).
Barutçugil’e (2002) göre eğitim politikası, çalışanların katılacakları eğitim ve geliştirme
faaliyetlerinin “örgüte özgü” gerekçelerinin açıklanmasıdır. Eğitim politikalarının, üst
yönetimin inancı, katılımı ve desteği sağlanarak ve iyi bir örgüt içi iletişim ile
çalışanların sahipleneceği bir düşünce haline getirilmesi gerekmektedir. Ayrıca
işletmenin mevcut eğitim politika ve standartları, geleceğe yönelik eğitim planlarından
haberdar olmaları, onların eğitim faaliyetlerine katılma, öğrenme ve istenen yönde
tutum ve davranışlar geliştirme isteği üzerine etkili olmaktadır. Eğitim politikaları
işletmeden
işletmeye
fark
etmekle
birlikte
çağdaş
işletmelerde
“öğrenen
organizasyonlar” ve “sürekli öğrenme” anlayışı içinde, genelde çalışana kariyer
rehberliği vererek şekillendirilmektedir (OECD, 2003; DPT, 2001).
74
Eğitim planlaması, kısaca eğitim amaçlarının belirlenerek, beklenen
performansın belli bir zaman içinde belli bir standarda ulaştırılmasını ifade eder.
Eğitimin bir plana dayandırılarak geliştirilmesi, örgütteki verimliliğin ve personeldeki
başarının artmasını sağlar (Tınaz, 2000;47). Yani, eğitim planlaması çalışana verilecek
eğitimin; hangi konularda, neden, kim tarafından, kime, nasıl, ne zaman, nerede
sorularının cevaplanarak, belli bir programa dayandırılmasıdır. Sabuncuoğlu’na (2000)
göre eğitim planlaması ile kariyer planlamasının da bir anlamda planlandığı vurgulanır.
Bu açıdan kariyer yapabilmek için hangi eğitimlerin alınacağı ve bu konuda çalışanların
katılımının sağlanması şarttır (Mahiroğlu, 2005).
Erdem’e (2003) göre insan kaynakları yönetimi politika ve uygulamaları
örgütsel güveni etkiler. Dolayısıyla işletmelerdeki eğitim politikalarının tatmin edici,
adil ve eşitlikçi verilmesi örgütsel güven ortamına katkıda bulunacaktır. Bu eğitim
politikaları ve eğitim planlamalarının, iyi bir örgütsel iletişim sistemi aracılığıyla
çalışanların katılımı ve paylaşımcı bir şekilde belirlenmesi örgütsel güven üzerinde
oldukça büyük etkileşimler yapacaktır. Sonuç olarak çalışanın algıladığı eğitim
olanakları, örgütsel güveni pozitif yönde etkiler.
1.4.2.2. Algılanan Sosyal Destek ve Örgütsel Güven İlişkisi
İşletmede
insana
duyulan
güvenin
göstergelerinden
biride
eğitim
faaliyetlerine verilen sosyal destektir. Sosyal destek, çalışanın amirinin ve çalışma
arkadaşlarının yeni bilgi ve beceri kazanarak, bunu tutum ve davranışlarına yansıtmasını
ve uygulamasını teşvik etmelerini ifade eder (Tolay, 2003).
İşletme içinde çalışanlar için en önemli sosyal destek amirinden gelir. Amir
desteği amirlerin, astlarının eğitim faaliyetlerine katılmalarına ve kazandıkları bilgi ve
becerileri iş ortamında uygulamalarına verdikleri önem derecesidir. Amirin eğitimin
önemini kabul etmesi, çalışma saatleri dâhil eğitime göre ayarlamalar yapması,
çalışanlara eğitimde kazandığı bilgi ve becerileri uygulayacak cesareti vermesi, yol
göstermesi, geri bildirimlerde bulunması, kariyeri ile yakından ilgilenmesi gibi
davranışlar, destekleyici amir davranışlarıdır. Çalışanların eğitim içinde olsa
amirlerinden görecekleri destek onların hem kendine, hem kuruma, hem de
yöneticilerine duyacakları güveni pekiştirir (Erdem, 2003). Eğer çalışanlar eğitimde
öğrendiklerini veya önerilerini kabul etmeyen, bilgi paylaşmayan, eğitimi zaman kaybı
olarak gören, eğitimde öğrendiklerini pekiştirebilecekleri ortamı sağlamayan veya
75
geribildirimde bulunmayan amir davranışlarıyla karşılaştıklarında aldıkları eğitim boşa
gitmiş duygusuna kapılacak ve güvenleri sarsılacaktır. Dolayısıyla, algılanan sosyal
destek bazında, amirin eğitim için vereceği destek, örgütsel güveni pozitif yönde etkiler.
İşletme içinde eğitime yönelik ikinci destek çalışma arkadaşlarından
gelmektedir. Çalışma arkadaşlarının desteği çalışanların, eğitim programında öğrenilen
bilgi ve becerilerin iş ortamına aktarılmasını teşvik etmeleri ve uygulama esnasında
meydana
gelebilecek
hataları
anlayışla
karşılamalarını
ifade
etmektedir.
Bilinmeyenlerin veya takınılan yerlerin sorulması, arkadaşlarının geribildirimlerde
bulunması vb. yönüyle çalışanın eğitimle kazandıklarının pekiştirilmesi büyük oranda
çalışma arkadaşlarının desteğine bağlıdır. Bu bir anlamda işbirliğini doğurur. Çalışan
eğitilip, tutum ve davranışlarını değiştirdikçe çalışma arkadaşları ile ortak bir dil ve
kültür yaratmakla kalmayıp (Göksel, 2006), eğitimle kurulan iletişim sayesinde
birbirilerini meslektaş, dost veya takımdaş olarak görmeye başlarlar. Tüm bunlar
işbirliğine ve güçlü bir güven iklimine yol açar (Erdem, 2003; Baltaş, 2006).
Dolayısıyla, algılanan sosyal destek bazında çalışanın çalışma arkadaşlarının vereceği
destek, örgütsel güveni pozitif yönde etkiler.
1.4.2.3. Öğrenme Motivasyonu ve Örgütsel Güven İlişkisi
Motivasyon, işletmenin amaçları doğrultusunda uyguladığı özendirici ve
caydırıcı önlemlere karşı çalışanların takındıkları tutum ve davranışlardır (Öztekin,
2002). Ya da insanın bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi isteğiyle davranmasıdır.
Öğrenme motivasyonu ise çalışanların eğitim faaliyetlerine katılma, eğitimden bir şeyler
öğrenme ve kazandıkları bilgi ve becerileri iş ortamında uygulama azim ve istekleriyle,
tutum ve davranışlarında meydana gelen olumlu değişimleri ifade etmektedir. Yani
çalışanın eğitimi faydalı ve önemli bir fırsat olarak algılaması ve bunu davranışlarına
yansıtmasıdır (Tolay, 2003).
Öğrenme motivasyonu bir anlamda çalışanın beklentileriyle de ilgili olup,
zorlayıcı ve bağlayıcı olmaktan çok, inandırıcı ve aydınlatıcı olması, eğitim sonrası
istenen tutum ve davranış değişikliğinde önemli bir yere sahiptir. Eğitime katılanların
programda sunulan konuları öğrenebileceklerine ve kazanacakları bilgi ve becerilerin,
terfi ya da ücret artışı gibi istenen sonuçlara yol açacağına ilişkin beklentileri öğrenme
motivasyonunu artırır (Taşcı, 2005). Barutçugil (2006) ülkemizde çalışanların istek,
ihtiyaç ve yeteneklerine göre eğitim alamadıklarından ya işten ayrıldıklarını ya da
76
eğitim performanslarının çok düşük olduğunu belirtmektedir. Bu noktada güven
unsurunun etkili olduğunu söyleyebiliriz. Çünkü çalışan beklentileri doğrultusunda
eğitim verilmesi durumunda eğitim motivasyonu yükselecek, eğitim sonucunda bunu
tutum ve davranışlarına yansıtacak ve işletmesine beklentileri doğrultusunda eğitim
aldığından dolayı daha da güvenecektir.
Öğrenme motivasyonunun güven unsuru ile ilişkisini ortaya koyan
çalışmalardan birisi de, eğitimde kullanılan Dr. John Keller’in ARCS modelidir
(Kaynar, 2006). ARCS; dikkat (Attention), uygunluk (Relevance), güven (Confidence)
ve tatmin (Satisfaction) kelimelerinin baş harfleridir (işletme yazınında “trust” güven,
“Confidence” emin olma olarak Türkçeye çevrilmektedir. Erdem, 2003). Model
uzaktan eğitim için geliştirilmiş olup, çalışanın dikkatini çekmeyi, eğitimin çalışanın
ihtiyaçlarına cevap vermeyi ve beklentilerini karşılamayı, çalışanın öğrenmek için
gerekli çabayı göstermesi için eğitim hedeflerinin ulaşılabilir ve çalışanın tahminlerini
(çaba, zaman vb.) aşmayan ve çalışanın eğitim sonucunda hedeflerine ulaşarak tatmin
olmasını açıklar. ARCS modelinin güven unsurunun amacı çalışanın konuyu öğrenmesi
için gerekli çabayı göstermesini sağlamaktır. Eğitim faaliyetinin etkinlik sürecinde
çalışanın güvenini yitirmemesi için eğitim süresinin ne uzun ne kısa olacak şekilde
uygulanmasını belirtir (Kruse, 2007). Bu model her ne kadar örgütsel bazda olmayıp
eğitim yöntemleriyle ilgili de olsa güven (emin olma) ile eğitimin bir şekilde
bağlantısını gösterir.
Sonuç
olarak
çalışanın
beklentileri
doğrultusunda
artan
öğrenme
motivasyonu örgütsel güveni pozitif yönde etkiler.
1.4.2.4. Eğitimden Beklenen Kazançlar ve Örgütsel Güven İlişkisi
Çalışanların eğitime odaklanmalarında, öğrenme istekleri ve eğitim
sonucunda oluşacak pozitif tutum ve davranışların üzerinde etkili olan en önemli
faktörlerden biri de eğitime katıldıkları takdirde ne tür kazançlar elde edeceklerine
ilişkin beklentilerdir (Tolay, 2003:43). Öğrenmenin prensiplerinden biri de teşviktir
(Cüceloğlu, 2004). Bu nedenle eğitimin istenen sonuçlara yol açabilmesi için
çalışanların teşvik edilmesi gereklidir. Bunlar ücret artışı, terfi vb. özendirici araçlar
olabilir. Ancak teşvik ve motivasyonu ücret, para, ödül olarak algılamamak gerekir
(Barutçugil, 2006). Bunun ötesinde öğrenmenin devamlı kılındığı ve işletme ortamı
tarafından destek gördüğü genel bir iklim ve örgüt kültürü yaratmak, teşvik unsurlarını
77
maddi unsurların ötesinde felsefe olarak algılamak daha uygundur. Buradan hareketle
eğitimden beklenen kazançları çalışanın içsel motiflerle yönlendirdiği bireysel kazançlar
ve maddi unsurların teşkil ettiği kariyerle ilgili kazançlar olarak inceleyebiliriz.
Bireysel kazançlar, bir çalışanın işinde tüm potansiyelini kullanabilmesini
ve buna bağlı olarak da işletme içi ve dışında her yönden daha başarılı olabilmesini
ifade etmektedir. Bu kazançlar, eğitim faaliyetlerinin çalışanların diğer kişilerle iletişim
kurmasına, işlerini daha iyi yapabilmelerine, kişisel gelişimlerine, bilgi ve becerilerini
güncelleştirmesine yardımcı olacağına dair içsel ve iletişimsel motifleri içerir.
Çalışanların eğitimlerde yeni insanlar tanımaları, sosyal etkileşimleri artırarak,
işletmedeki biçimsel olmayan (informal) iletişim ağlarını genişletmektedir. Böylece
eğitim sayesinde resmi ortamın dışına taşarak insanlar işlerini birbirleriyle
konuşabilmekte, yalnız olmadıklarını hissetmekte, işletme amaç ve hedefleri hakkında
daha geniş bir bakış açısı kazanabilmektedirler. Ayrıca bilgi ve becerilerini günün
ihtiyaçlarına göre yenileyebilmekte, öğrenme meraklarını giderebilmektedirler (Tolay,
2003). Baltaş’a (2006) göre çalışanlar öğrenir çünkü kendilerine ve diğer çalışanlara
karşı saygı ve güvenleri artar. Çalışanların eğitim sonucunda, öğrendiklerinden dolayı
kendilerine ve iletişimle çevrelerine güvenlerinin artmasının yanı sıra diğer çalışanların
onu yetkin olarak görmeye başlamaları nedeniyle güvenilir olarak nitelenmeye başlanır.
İşbirliği ve ekip çalışmasındaki katılımlarla pekişen eğitim örgütsel güvenin artmasına
katkıda bulunur. Dolayısıyla çalışanın eğitimden elde edileceğini düşündüğü (algıladığı)
kazançlar, örgütsel güveni pozitif yönde etkiler.
Kariyer ile ilgili kazançlar, çalışanların makam, mevkii (terfi) veya içsel
tatmin yoluyla tecrübe kazanmanın getirileri olan ücret artışını da içerir. İşletmede
eğitimin kariyer ilerlemesinde önemli ve açık etkileri vardır. Bu etki terfiler için konan
eğitim standartları yolu ile çalışanların terfi edebilmeleri için bu eğitimden geçmeleri
gerektiği yönündeki düşüncelerine bağlıdır. Eğitim faaliyetleri pozisyonlar arasındaki
yatay ve dikey geçişlere olanak taşıdığı gibi, aynı işte gelişme ve mesleki ilerlemelere
(kariyer) olanaklarını da etkilemektedir. Tabi bunların doğal sonucu olarak kişisel
gelirin artması da mümkündür. Ayrıca çalışanların eğitimler sonunda kazandıkları
sertifikalar yolu ile referanslarını güçlendirerek sektörel iş bulma imkânlarının da
artması diğer bir getiridir (Tolay, 2003).
78
Çalışanların gerek terfi ederek, gerek mesleki tecrübelerini artırarak ve
referanslarını güçlendirerek eğitimden elde ettikleri kazançlar güven duygusunu
etkileyecektir. Çünkü beklentileri karşılanmış ve karşılığında maddi ve manevi getiriler
elde etmiştir. Dolayısıyla çalışanların kariyer ile ilgili algıladıkları kazançları, örgütsel
güveni pozitif yönde etkilemektedir.
İKİNCİ BÖLÜM
METODOLOJİ VE BULGULAR
80
2.1. METODOLOJİ
2.1.1. Araştırma Sorusu
İKY eğitim fonksiyonunun örgütsel güvene etkileri nelerdir?
2.1.2. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı
Bu çalışmada, işletmelerin insan kaynakları yönetimi politikaları paralelinde
sağlanan eğitim olanakları, amir ve çalışma arkadaşlarının desteği, öğrenme
motivasyonu ve eğitimden beklenen kazançlar ile ilgili çalışanların algı düzeylerinin
örgütsel güven üzerindeki etkilerinin araştırılması amaçlanmıştır.
Yazında genel olarak insan kaynakları politikalarının örgütsel güvene
etkileri vurgulanmaktadır. Ancak bu politikaların bir çıktısı olan eğitim fonksiyonunun
örgütsel güvene etkileri konusunda herhangi bir çalışma bulunmamaktadır. Bu nedenle
bu araştırma insan kaynakları eğitim fonksiyonu ile örgütsel güvenin ilişkiselliğini
incelemek üzere tasarlanmış ve Eskişehir ili merkezindeki banka şubeleri çalışanlarının
eğitim algılamalarının örgütsel güvene etkileri incelenmiştir.
2.1.3. Araştırmanın Varsayımları
İşletmelerde eğitim belli bir amaç ve plan dâhilinde, belli bir hedefe yönelik
yapılır. Çalışanların katılımcı yönetim anlayışıyla, alacakları eğitimler üzerinde söz
sahibi olmaları bu kuralı bozmaz; aksine hedeflere ulaşmada sinerjik bir güç yaratır.
İşletmelerin çeşitli bölüm veya departmanlarındaki eğitim, yetiştirme ve geliştirme
faaliyetlerinin veya ihtiyaçlarının ortak hedeflere yöneltilmesini sağlayan insan
kaynakları yönetimidir. Dolayısıyla eğitim faaliyetlerinin hem bireysel, hem de
kurumsal hedeflerine ulaşması, işletme üst yönetiminin stratejileri doğrultusunda
belirlenen insan kaynakları yönetimi politikalarının uygulanma biçimine bağlıdır. Bu
nedenle bu çalışmada işletmelerdeki eğitim faaliyetleri insan kaynakları yönetiminin
ayrılmaz bir parçası varsayılmıştır.
İnsan kaynakları yönetimi, işletmenin hedeflerine ulaşmasında izlediği
politikalarla etkinlik ve verimlilik için gerekli uygun sosyal ortamın yaratılmasını
amaçlar. Bu nedenle çalışanların zorlama veya uyararak değil, kendiliğinden doğal
olarak, hatta kendi aralarında sözleşmiş gibi davranmaları hedeflenir. Çalışanların
organizasyonel yurttaşlık bilinciyle davranmaları, yazında “psikolojik sözleşme kuramı”
81
ile açıklanmaktadır. Bu çalışmada, insan kaynakları yönetimi eğitim fonksiyonunun;
çalışanların eğitim ile ilgili pozitif algılama düzeylerinin gerek işletme, gerekse
çalışanlar arasında psikolojik sözleşmeye yol açarak örgütsel güveni arttırdığı
varsayılmaktadır.
2.1.4. Araştırma Modeli
Yukarıda açıklanan varsayımlara dayanarak Tablo 2.1’de görülen insan
kaynakları eğitim fonksiyonu, örgütsel güven ilişkisi modeli geliştirilmiştir.
Tablo 2.1: İnsan kaynakları yönetimi eğitim fonksiyonu- örgütsel güven ilişkisi modeli
EĞİTİMLE İLGİLİ
DEĞİŞKENLER
İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
ÖRGÜTSEL
GÜVEN
Algılanan Eğitim
Olanakları
Algılanan Amir
Desteği
Kuruma güven
Algılanan Çalışma
Arkadaşlarının Desteği
Yöneticilere/Amirlere
Güven
Öğrenme
Motivasyonu
Çalışanlararası Güven
Eğitimden Beklenen
Bireysel Kazançlar
Eğitimle İgili
Kariyer Beklentileri
DEMOGRAFİK
ÖZELLİKLER
Cinsiyet, Yaş
Çalışma Yılı
Medeni Durum
2.1.5. Araştırmanın Hipotezleri
Araştırmanın amaç ve kapsamı, varsayımları ve geliştirilen model
doğrultusunda aşağıda belirtilen hipotezler sınanacaktır.
H1: Çalışanlar tarafından algılanan eğitim olanakları örgütsel güveni pozitif
yönde etkiler.
H2: Çalışanların eğitim için algıladıkları amir desteği örgütsel güveni
pozitif yönde etkiler.
82
H3: Çalışanların eğitim için algıladıkları çalışma arkadaşlarının desteği
örgütsel güveni pozitif yönde etkiler.
H4: Çalışanların eğitim programlarındaki öğrenme motivasyonu örgütsel
güveni pozitif yönde etkiler.
H5: Çalışanların eğitimden beklediği bireysel kazançlar örgütsel güveni
pozitif yönde etkiler.
H6: Çalışanların eğitimle ilgili kariyer beklentileri örgütsel güveni pozitif
yönde etkiler.
H7: İnsan kaynakları yönetimi eğitim fonksiyonu ile örgütsel güven
arasında anlamlı bir ilişki vardır.
Demografik değişkenlerle ilgili (farklılıklara dayanan) hipotezler ise şunlardır:
H8: Bayan ve erkek çalışanlar arasında, insan kaynakları eğitim fonksiyonu
bağlamında ve alt boyutları ile anlamlı bir farklılık vardır.
H9: Bayan ve erkek çalışanlar arasında, örgütsel güven bağlamında ve alt
boyutları ile anlamlı bir farklılık vardır.
H10: Evli ve bekâr çalışanlar arasında, insan kaynakları eğitim fonksiyonu
bağlamında ve alt boyutları ile anlamlı bir farklılık vardır.
H11: Evli ve bekâr çalışanlar arasında, örgütsel güven bağlamında ve alt
boyutları ile anlamlı bir farklılık vardır.
H12: Çalışanların çalışma yılları grupları arasında örgütsel güven ölçeği
bazında anlamlı bir farklılık vardır.
H13: Çalışanların yaş grupları arasında örgütsel güven ölçeği bazında
anlamlı bir farklılık vardır.
2.1.6. Anket Formu
Hipotezlerin test edilmesi amacıyla gerekli olan veriler anket uygulamasıyla
elde edilmiştir. Hazırlanan anket formu (EK-1) üç bölüm halinde tasarlanmıştır. Birinci
bölümde yaş, cinsiyet, çalışma yılı ve medeni durumla ilgili demografik sorular
bulunmaktadır. İkinci bölümde, insan kaynakları eğitim fonksiyonunun çalışanların
algılama düzeylerine göre ölçümünü amaçlayan otuz (30) önerme bulunmaktadır. Söz
konusu önermeler modelde görülen İKY eğitim fonksiyonun alt boyutlarını ölçmeye
yönelik olup, ayrıntılar EK-2’de gösterilmiştir. Üçüncü bölümde ise örgütsel güven
ölçeği bazında yirmi beş (25) önerme yer almaktadır. Önermeler örgütsel güvenin;
83
kuruma, yönetici ve amirler ile çalışanlararası güven alt boyutlarını kapsayan
ifadelerden oluşup, önermelerin ayrıntıları EK-3’te bulunmaktadır.
Anket formunda ikinci bölümde yer alan İKY eğitim fonksiyonu ile ilgili
değişkenleri ölçen önermeler; Tolay’ın (2003) ve Barlett’ın (1999) eğitimle ilgili
ifadelerinden faydalanılarak, eğitime insan kaynakları yönetimi boyutu ile bankacılık
sektörü boyutunun eklenmesi suretiyle hazırlanmıştır. Üçüncü bölümdeki örgütsel
güven ölçeği daha önceki çalışmalar taranarak bu çalışmanın yazarı tarafından
geliştirilmiştir.
Anket formunda katılımcılardan önermelere beşli (5’li) Likert ölçeğinde;
“kesinlikle katılmıyorum”, “katılmıyorum”, “fikrim yok”, “katılıyorum”, “kesinlikle
katılıyorum” şeklindeki seçeneklerden birini işaretlemesi suretiyle, okudukları ifadeye
katılıp, katılmadıklarını belirtmeleri istenmiştir. Ankette yer alan seçeneklerin
puanlaması sırasıyla “1”, “2”, “3”, “4” ve “5” olarak yapılmıştır. Olumsuz veya ters
ifadeler için (2 nci bölüm 16 ve 17 nci sorular) puanlama tersten yapılmıştır. Her
maddeye ilişkin tahmin puanı 1 ile 5 arasında değişebilecek bir puan olarak
hesaplanmıştır.
2.1.7. Örneklem ve Sınırlılıklar
Araştırma Eskişehir ili merkezinde bulunan banka şubelerinde yapılmıştır.
Banka şubelerinin ve çalışanlarının sayısı Eskişehir Ticaret Odası (ETO, 2006) ve
Türkiye Bankalar Birliğinin (TBB, 2007) resmi internet sitelerinden saptanmıştır. Buna
göre Eskişehir ili merkezinde 2006 yılı Eylül ayı verilerine göre muhtelif işletmelere ait
kırk dört (44) banka şubesi ve yedi yüz altmış bir (761) banka çalışanı (müdürler hariç)
bulunmaktadır.
Anket formları banka müdürleri ile görüşmek suretiyle elden dağıtılmıştır.
Dağıtılan toplam iki yüz elli (250) adet anket formundan, iki yüz yirmi yedi (227) âdeti
ele geçmiş olup, geri dönüş oranı %91’dir. Toplanan formlardan altı (6) âdeti eksik veya
hatalı olmasından dolayı iki yüz yirmi bir (221) adet anket formu araştırmaya dâhil
edilmiştir.
Araştırmanın
zaman,
mekân
ve
kişisellik
yönünden
sınırlılıkları
bulunmaktadır. Çünkü araştırmanın bulguları örneklemde yer alan çalışanların algılama
seviyelerine göre belli bir zaman ve mekân kesitinde elde edilen verilerle, sayısal
verilerin güvenirliliği, veri toplamada kullanılan anket tekniğinin özellikleri ile sınırlı
84
olup, nesnel gerçeklik üzerine yapılan yorumlar ise bu çalışmanın yazarının,
kişiselliğinden ayrı olmayıp ve bilimsel yetisiyle sınırlıdır.
2.1.8. Veri Analizi
Toplanan veriler SPSS 11.0 programı aracılığıyla bilgisayara aktarılıp,
analizler yapılarak yorumlanmıştır. Analiz çalışmaları dört aşamada yapılmıştır (EK-4).
Birinci aşamada, anket formunun toplam güvenilirliği ile değişkenlerin her
bir boyut ve alt boyutunun güvenilirlik analizleri yapılmış olup, anket formunun içsel
tutarlılığı sorgulanmıştır.
İkinci
aşamada
anket
formunun
birinci
bölümündeki
demografik
değişkenlerin sıklık dağılımları (frequinces) bulunmuştur.
Üçüncü aşamada demografik değişkenler yoluyla farklılıkları incelemeye
yönelik; t-test (independent samples t-test) ve ANOVA (One Way ANOVA) testleri
yapılmıştır.
Dördüncü ve son aşamada ise bağımlı ve bağımsız değişkenler arasındaki
ilişki araştırılarak, hipotezlerin sınanması amacıyla korelasyon analizi yapılmıştır.
Ayrıca bağımsız değişken alt boyutlarının, bağımlı değişken üzerine etkisi ve bağlanım
denkleminin bulunması amacıyla çoklu regresyon analizi yapılmıştır.
2.2. BULGULAR
2.2.1. Güvenilirlik Analizleri Bulguları
Araştırmada kullanılan anket formunun her bir boyut ve alt boyutlarının
güvenilirlik analizleri (cronbach’s alpha) yapılmıştır. Anketin toplam güvenilirlik
katsayısı 0,96 olarak bulunmuş olup, boyut ve alt boyutlara ait güvenilirlik katsayıları
Tablo 2.2’de gösterilmiştir. Adı geçen güvenilirlik katsayıları incelendiğinde anket
formunun içsel tutarlılığının kabul edilebilir düzeyde olduğu görülmektedir.
Tablo 2.2: Araştırma anketi güvenilirlik analizleri (cronbach’s alpha) bulguları
İKY EĞİTİM FONKSİYONU ÖLÇEĞİ ( X )
ÖRGÜTSEL GÜVEN ( Y )
BOYUTLAR
ALT BOYUTLAR
X1
X2
X3
X4
X5
X6
Y1
Y2
Y3
SORU SAYISI
4
5
5
5
6
5
9
9
7
GÜVENİLİRLİK
0,693 0,8953 0,8029 0,8962 0,7659 0,8755 0,9044 0,9477 0,9046
0,9327
0,9455
KATSAYILARI
0,9644
Cronbach's Alpha
X1: Algılanan eğitim olanakları
X4: Öğrenme motivasyonu
Y1: Kuruma güven
X2: Algılanan amir desteği
X5: Eğt. bek. bireysel kazançlar
Y2: Yönetici/Amirlere güv.
X3: Alg. çalışma arkadaşlarının des.
X6: Eğt. ilgili kariyer beklentileri
Y3: Çalışanlararası güven
Kişi Sayısı ( N ):221
85
2.2.2. Sıklık Dağılımı Bulguları
Araştırmaya
katılanların
cinsiyetleri
Tablo
2.3’de
sunulmuştur.
Katılımcıların %62’si bayan, %38’i erkektir. Hizmet sektöründeki hâkim bayan
istihdamının bu araştırmada da karşımıza çıktığını görmekteyiz.
Tablo 2.3: Araştırmaya katılan çalışanların cinsiyet sıklık dağılımı bulguları
Cinsiyet
Bayan
Erkek
Toplam
Frekans Yüzde
138
62,4
83
37,6
221
100,0
Geçerli Yüzde
62,4
37,6
100,0
Birikimsel Yüzde
62,4
100,0
Katılımcıların medeni durumları Tablo 2.4’de gösterilmiş olup, %57’si evli,
%43’ü bekârdır.
Tablo 2.4: Araştırmaya katılan çalışanların medeni durumu sıklık dağılımı bulguları
Medeni Durum
Evli
Bekar
Toplam
Frekans Yüzde
126
57,0
95
43,0
221
100,0
Geçerli Yüzde
57,0
43,0
100,0
Birikimsel Yüzde
57,0
100,0
Çalışanların yaş gruplarına göre dağılımı Tablo 2.5’de sunulmuştur.
Katılımcıların %70’i 20 ila 35 yaş arası genç çalışanlardan oluşmaktadır.
Tablo 2.5: Araştırmaya katılan çalışanların yaş grubu sıklık dağılımı bulguları
Yaş Grubu
20-25 yaş arası
26-30 yaş arası
31-35 yaş arası
36-40 yaş arası
41-50 yaş arası
Toplam
Frekans Yüzde
42
19,0
68
30,8
45
20,4
40
18,1
26
11,8
221
100,0
Geçerli Yüzde
19,0
30,8
20,4
18,1
11,8
100,0
Birikimsel Yüzde
19,0
49,8
70,1
88,2
100,0
Araştırmaya katılan çalışanların bankacılık sektöründeki çalışma yıllarına
göre dağılımı Tablo 2.6’da gösterilmiş olup, katılımcı çalışanların % 46 gibi bir oranda
1 ila 5 yıl arası çalışma süresine sahip olması dikkat çekmektedir.
Tablo 2.6: Araştırmaya katılan çalışanların çalışma yılları sıklık dağılımı bulguları
Çalışma Yılları
01-05 yıl arası
06-10 yıl arası
11-15 yıl arası
16-20 yıl arası
21-30 yıl arası
Toplam
Frekans Yüzde
101
45,7
46
20,8
37
16,7
23
10,4
14
6,3
221
100,0
Geçerli Yüzde
45,7
20,8
16,7
10,4
6,3
100,0
Birikimsel Yüzde
45,7
66,5
83,3
93,7
100,0
86
2.2.3. Farklılıkları İncelemeye Yönelik Analiz Bulguları
Farklılıkları incelemeye yönelik analizler kapsamında, bağımlı ve bağımsız
değişkenlerin cinsiyet ve medeni duruma göre farklılaşmasını sınamak için t-test
(independent samples t-test); çalışanların yaş ve çalışma yılları gruplarının arasında
örgütsel güven bağlamında anlamlı bir farklılık olup olmadığını sınamak amacıyla da
tek yönlü varyans analizi (one way ANOVA) yapılmıştır.
Çalışanların cinsiyetlerine göre İKY eğitim fonksiyonu ile örgütsel güven ve
alt boyutları bazında farklılıklarını sınamak amacıyla yapılan t-test sonuçları Tablo
2.7’de sunulmuştur.
Tablo 2.7: Cinsiyet ile bağımlı ve bağımsız değişkenler arasındaki t-test sonuçları
İKY eğitim fonksiyonu
Algılanan eğitim
olanakları
Algılanan amir
desteği
Alg. çalışma
arkadaşlarının des.
Öğrenme
motivasyonu
Eğitimden beklenen
bireysel kazançlar
Eğitimle ilgili
kariyer beklentileri
Örgütsel güven
Kuruma güven
Yöneticilere/Amirlere
güven
Çalışanlararası
güven
Cinsiyet
Bayan
Erkek
Bayan
Erkek
Bayan
Erkek
Bayan
Erkek
Bayan
Erkek
Bayan
Erkek
Bayan
Erkek
Bayan
Erkek
Bayan
Erkek
Bayan
Erkek
Bayan
Erkek
N Ortalama Std. Sapma
138
114,877
13,875
83
109,349
22,375
138
14,580
2,902
83
13,663
3,573
138
19,232
3,979
83
17,904
4,920
138
19,413
3,385
83
17,904
4,413
138
21,710
2,753
83
21,036
4,171
138
23,007
3,060
83
22,217
5,020
138
16,935
4,124
83
16,627
5,226
138
92,826
13,762
83
88,181
19,319
138
30,986
6,413
83
30,229
7,905
138
35,203
7,066
83
31,976
7,419
138
26,638
4,700
83
25,976
5,935
t
p
2,028
.045
1,979
.050
2,084
.039
2,858
.005
1,310
.192
1,297
.197
0,458
.647
1,918
.057
0,777
.438
3,226
.001
0,917
.360
Araştırmanın bağımsız değişkeni İKY eğitim fonksiyonu ve alt boyutları
kapsamında, çalışanların cinsiyetlerine göre farklılaşma olup olmadığını tespit etmek
üzere yapılan t-test sonuçlarının sunulduğu Tablo 2.7’deki bulgulara göre %95
anlamlılık düzeyinde bazı boyutlarda istatistiksel açıdan anlamlı farklılıklar
bulunmuştur. Öncelikle araştırmanın bağımsız değişkeni İKY eğitim fonksiyonunun
bayan ve erkek çalışanlar arasında algılanması farklıdır (t=2,028; p=.045). Ayrıca
algılanan eğitim olanakları (t=1,979; p=.050), algılanan amir desteği (t=2,084; p=.039)
87
ve algılanan çalışma arkadaşlarının desteği (t=2,858; p=.005) çalışanların cinsiyetlerine
göre istatistiksel açıdan anlamlı bir farklılık arz etmektedir. Aritmetik ortalamaların
incelenmesinden ise algılamada farklılık arz eden söz konusu tüm boyutlarda bayanların
erkeklere nazaran daha olumlu ve pozitif yönde algılamalara sahip olduğu yorumu
yapılabilir.
Tablo 2.7’deki bulgulara göre çalışanların cinsiyetlerine göre genel olarak
örgütsel güven algılamalarında istatistiksel açıdan %95 seviyesinde anlamlı bir farklılık
olmadığı görülmektedir (t=1,918; p=.057). Ancak örgütsel güvenin alt boyutlarından
yöneticilere ve amirlere güven, çalışanların cinsiyetlerine göre farklılık göstermektedir
(t=3,226; p=.001). Bu farklılığın niteliği konusunda aritmetik ortalamalar incelediğinde
bayanların erkeklere oranla yönetici ve amirlere güven konusunda daha olumlu ve
pozitif bir algılamaya sahip oldukları sonucuna varılabilir.
Çalışanların medeni durumlarına göre İKY eğitim fonksiyonu ile örgütsel
güven ve alt boyutları bazında farklılıklarını sınamak amacıyla yapılan t-test sonuçları
Tablo 2.8’de sunulmuştur.
Tablo2.8: Medeni durum ile bağımlı ve bağımsız değişkenler arasındaki t-test sonuçları
İKY eğitim fonksiyonu
Algılanan eğitim
olanakları
Algılanan amir
desteği
Alg. çalışma
arkadaşlarının des.
Öğrenme
motivasyonu
Eğitimden beklenen
bireysel kazançlar
Eğitimle ilgili
kariyer beklentileri
Örgütsel güven
Kuruma güven
Yöneticilere/Amirlere
güven
Çalışanlararası
güven
Medeni
Durum
Evli
Bekar
Evli
Bekar
Evli
Bekar
Evli
Bekar
Evli
Bekar
Evli
Bekar
Evli
Bekar
Evli
Bekar
Evli
Bekar
Evli
Bekar
Evli
Bekar
N
126
95
126
95
126
95
126
95
126
95
126
95
126
95
126
95
126
95
126
95
126
95
Ortalama
111,730
114,221
14,429
13,979
18,206
19,431
18,736
19,032
21,405
21,526
22,254
23,316
16,730
16,937
88,929
93,937
29,952
31,695
32,619
35,811
26,357
26,432
Std. Sapma
18,237
16,979
3,297
3,049
4,691
3,877
4,000
3,689
3,387
3,348
4,212
3,425
4,361
4,833
17,258
14,248
7,233
6,592
7,560
6,683
5,400
4,937
t
p
1,035
.302
1,036
.301
2,124
.035
0,619
.537
0,265
.791
2,007
.046
0,333
.740
2,299
.022
1,841
.067
3,264
.001
0,105
.916
88
Tablo 2.8’deki bulgular doğrultusunda, araştırma kapsamında belirlenen
çalışanların iki medeni durumu yani evli ve bekâr olma halinin, algılanan amir desteği
(t=2,124; p=.035) ile eğitimden beklenen bireysel kazançlar (t=2,007; p=.046) alt
boyutlarında istatistiksel açıdan %95 düzeyinde anlamlı bir farklılık olduğu
görülmektedir. Aritmetik ortalama ve standart sapmalar incelediğinde, algılanan amir
desteği ve eğitimden beklenen bireysel kazançlar alt boyutlarında bekâr çalışanların evli
çalışanlara oranla daha olumlu ve pozitif bir algılamaya sahip olduğu sonucuna
varılabilir.
Tablo 2.8’deki bulgulara göre genel olarak örgütsel güven üzerinde
çalışanların evli veya bekâr olması %95 anlamlılık düzeyinde istatistiksel bir farklılığa
işaret etmektedir (t=2,299; p=.022). Ayrıca örgütsel güvenin alt boyutlarından
yöneticilere ve amirlere güven; çalışanların medeni durumlarına göre anlamlı bir
farklılık göstermektedir (t=3,264; p=.001). Söz konusu bu farklılıkların niteliği
konusunda aritmetik ortalama ve standart sapmalara bakıldığında bekâr çalışanların, evli
çalışanlara oranla daha olumlu bir algılamaya sahip olduğu yorumu yapılabilir. Özetle,
çalışanların evli ve bekâr olma halleri, genel anlamda örgütsel güven duyumsamaları ile
yönetici ve amirlere güven algılamaları konusunda farklılıklar arz etmekte olup, bu
farkın nitelik olarak bekâr çalışanların evli çalışanlara nazaran daha olumlu ve pozitif
olduğu sonucuna varılabilir.
Çalışanların çalışma yıllarına göre yapılan grupların arasında örgütsel güven
bağlamında bir farklılık olup olmadığını belirlemek amacıyla tek yönlü varyans analizi
(one way ANOVA) yapılmış olup, sonuçlar Tablo 2.9’da sunulmuştur.
Tablo 2.9: Çalışanların çalışma yılları grupları arasında örgütsel güven bağlamında tek
yönlü varyans analizi sonuçları
N
01-05 yıl arası
06-10 yıl arası
11-15 yıl arası
16-20 yıl arası
21-30 yıl arası
Toplam
Ortalama
101
46
37
23
14
221
94,782
89,000
83,324
94,522
86,071
91,081
Std. Sapma
15,228
14,189
18,809
16,992
12,086
16,190
ANOVA
Std. Hata
1,515
2,092
3,092
3,543
3,230
1,089
F
p
4,496
.002
Tablo 2.9’daki bulgulara göre çalışanların çalışma yılları grupları arasında
örgütsel güven bağlamında %95 anlamlılık düzeyinde istatistiksel açıdan bir farklılık
89
olduğu
görülmektedir
(F=4,496;
p=.002).
Yani
çalışanların
örgütsel
güven
duyumsamaları veya algılamaları çalışma yılları grupları arasında farklılıklar
göstermektedir. İstatistiksel açıdan bu anlamlı fark gruplar arası varyansın eşit
olmadığını gösterdiğinden, örgütsel güven algılamasının hangi çalışma yılları
gruplarında farklılıklaştığını belirlemek için Tamhane’s testi yapılmıştır. Buna göre 1 ila
5 yıl arası çalışma yılına sahip çalışanlar ile 11 ila 15 yıl arası çalışma yılına sahip
çalışanlar arasında istatistiksel açıdan anlamlı bir farklılık bulunmuştur (aritmetik ort.
fark=11,4579**; p=.007). Söz konusu farkı aritmetik ortalama ve standart hataları
inceleyerek 1 ila 5 yıl çalışma yılına sahip çalışanlar lehine daha olumlu ve pozitif
olduğu yönünde yorum yapılabilir.
Çalışanların yaşlarına göre yapılan grupların arasında örgütsel güven
bağlamında bir farklılık olup olmadığını belirlemek amacıyla tek yönlü varyans analizi
(one way ANOVA) yapılmış olup, sonuçlar Tablo 2.10’da sunulmuştur.
Tablo 2.10: Çalışanların yaş grupları arasında örgütsel güven bağlamında tek yönlü
varyans analizi sonuçları
N
20-25 yaş arası
26-30 yaş arası
31-35 yaş arası
36-40 yaş arası
41-50 yaş arası
Toplam
Ortalama
42
68
45
40
26
221
92,571
94,632
88,978
87,075
89,192
91,081
Std. Sapma
ANOVA
Std. Hata
16,549
14,839
13,923
19,432
16,182
16,190
2,554
1,800
2,075
3,073
3,173
1,089
F
p
1,824
.125
Tablo 2.10’daki bulgulara göre çalışanların yaş grupları arasında örgütsel
güven bağlamında, %95 anlamlılık düzeyinde istatistiksel açıdan bir farklılık
bulunamamıştır. Dolayısıyla çalışanların yaş grupları arasında örgütsel güven algılama
konusunda anlamlı bir farklılık bulunamadığı sonucuna varılabilir.
2.2.4. İlişkileri İncelemeye Yönelik Analiz Bulguları
İlişkileri incelemeye yönelik analizler kapsamında, araştırmanın bağımlı
değişkeni örgütsel güven ile bağımsız değişken İKY eğitim fonksiyonu alt boyutları
arasında korelasyon ve çoklu regresyon analizleri yapılmıştır.
Örgütsel güven ile İKY eğitim fonksiyonunun alt boyutları olan; algılanan
eğitim olanakları, algılanan amir desteği, algılanan çalışma arkadaşlarının desteği,
90
öğrenme motivasyonu, eğitimden beklenen bireysel kazançlar ve eğitimle ilgili kariyer
beklentileri arasında yapılan korelasyon analizi sonuçları Tablo 2.11’de sunulmuştur.
Örgütsel Güven
Tablo 2.11: Örgütsel güven ile İKY eğitim fonksiyonu alt boyutları arasındaki
korelasyon analizi sonuçları
X1
X2
X3
X4
X5
X6
Pearson
katsayısı
.630**
.742**
.621**
.497**
.563**
.586**
p
.000
.000
.000
.000
.000
.000
N
221
221
221
** Korelasyon 0,01 düzeyinde anlamlıdır.
X1:Algılanan Eğitim Olanakları
X2:Algılanan Amir Desteği
X3:Alg.Çalışma Arkadaşlarının Desteği
221
221
221
X4:Öğrenme Motivasyonu
X5:Eğt.Bek.Bireysel Kazançlar
X6:Eğt.İlgili Kariyer Beklentileri
Tablo 2.11’deki bulgulara göre İKY eğitim fonksiyonu alt boyutları olan
algılanan eğitim olanakları, algılanan amir desteği, algılanan çalışma arkadaşlarının
desteği, öğrenme motivasyonu, eğitimden beklenen bireysel kazançlar ve eğitimle ilgili
kariyer beklentileri ile örgütsel güven arasında 0,01 (%99) anlam düzeyinde olumlu ve
pozitif yönde bir ilişki olduğu görülmektedir. Söz konusu ilişkisellik sonucunda örgütsel
güven ile İKY eğitim fonksiyonu alt boyutları arasındaki ilişkilere dayalı hipotezlerin
durumu Tablo 2.12’de sunulmuştur.
Tablo 2.12: Korelasyon analizine göre hipotezlerin durumu
H/N
H1
H2
H3
H4
H5
H6
Hipotez
Çalışanlar tarafından algılanan
eğitim olanakları örgütsel güveni
pozitif yönde etkiler.
Çalışanların eğitim için algıladıkları
amir desteği örgütsel güveni pozitif
yönde etkiler.
Çalışanların eğitim için algıladıkları
çalışma arkadaşlarının desteği
örgütsel güveni pozitif yönde etkiler.
Çalışanların eğitim programlarındaki
öğrenme motivasyonu örgütsel
güveni pozitif yönde etkiler.
Çalışanların eğitimden beklediği
bireysel kazançlar örgütsel güveni
pozitif yönde etkiler.
Çalışanların eğitimle ilgili kariyer
beklentileri örgütsel güveni pozitif
yönde etkiler.
Gerçeklenme
Çalışanlar tarafından olumlu yönde
algılanan eğitim olanakları örgütsel
güveni artırır
Çalışanların olumlu yönde eğitim için
algıladıkları amir desteği örgütsel
güveni artırır.
Çalışanların olumlu yönde eğitim için
algıladıkları çalışma arkadaşlarının
desteği örgütsel güveni artırır.
Çalışanların eğitim programlarındaki
öğrenme motivasyonu örgütsel güveni
artırır.
Çalışanların eğitimden beklediği
bireysel kazançlar örgütsel güveni
artırır.
Çalışanların eğitimle ilgili kariyer
beklentileri örgütsel güveni artırır.
91
Bağımlı değişken örgütsel güven ile bağımsız değişkenler olarak İKY
eğitim fonksiyonu alt boyutları arasında yapılan çoklu regresyon analizi sonuçları Tablo
2.13’de sunulmuştur.
Tablo 2.13: Örgütsel güven ile İKY eğitim fonksiyonu alt boyutları arasındaki
regresyon analizi sonuçları
Analize Giren
t değerinin
Beta
Bağımsız Değişkenler
anlamlılık düzeyi
16.459
Sabit Değer
.000
Algılanan Eğitim Olanakları
.194
.000
Algılanan Amir Desteği
.477
.000
Algılanan Çalışma Arkadaşlarının Desteği
.160
.001
Öğrenme Motivasyonu
.041
.431
Eğitimden Beklenen Bireysel Kazançlar
.044
.425
Eğitimle İlgili Kariyer Beklentileri
.254
.000
F değerinin
F
R2
anlamlılık düzeyi
.721
95,777
.000
Tablo 2.13’deki bulgulara göre bağımsız değişkenler olarak İKY eğitim
fonksiyonu alt boyutlarının bağımlı değişken olarak örgütsel güveni açıklama düzeyi
istatistikî açıdan anlamlıdır (R2=0,72; F=95,777; p=.000). Bağımsız değişkenler olarak
kullanılan algılanan eğitim olanakları (b1=.194; p=.000), algılanan amir desteği
(b2=.477; p=.000), algılanan çalışma arkadaşlarının desteği (b3=.160; p=.001) ve
eğitimle ilgili kariyer beklentileri (b4=.254; p=.000)’nin bağımlı değişkeni açıklama
düzeyi istatistiksel açıdan anlamlı bulunmuştur. Söz konusu bağımsız değişkenlerin,
bağımlı değişken olan örgütsel güven üzerinde %72 gibi bir etkiye sahip olduğu
bulunmuştur. Dolayısıyla adı geçen bağımsız değişkenlerle, örgütsel güven arasında
pozitif ve yüksek sayılabilecek oranda bir ilişki bulunmaktadır denilebilir.
Algılanan eğitim olanakları, algılanan amir desteği, algılanan çalışma
arkadaşlarının desteği ve eğitimle ilgili kariyer beklentileri ile örgütsel güven arasındaki
ilişki incelendiğinde; özellikle çalışanlar tarafından algılanan amir desteğinin örgütsel
güven üzerine etkisinin daha fazla olduğu görülmektedir.
92
SONUÇ VE ÖNERİLER
Günümüzde bilgiye dayalı küresel ekonomi, işletmelerin çalışana,
dolayısıyla insana bakış açısını değiştirmiştir. İş merkezli, endüstriyel anlayıştan, bilgi
merkezli ekonomi anlayışına gelinmesi, işletmelerin çalışanlara karşı politikalarını
değiştirmiş; özlüce şartlar bu politikaları değiştirtmiştir. Değişen şartlar ve insana bakış
açısını bir çatı altında ve bütünlük içinde toplayan bir disiplin olarak insan kaynakları
yönetimi (İKY) felsefe ve anlayışı ortaya çıkmıştır. İnsana odaklı bu anlayış bir yandan
insanı ve bilgiyi ön plana çıkarıp, huzurlu bir çalışma ortamı sağlamaya çalışırken, bir
yandan da rekabet, verimlilik, maliyet ve değişim gibi baskılı faktörlerde ön almaya
çalışır. Bir denge içinde yürütülmesi gereken bu durum ve bahsedilen ön almada
üstünlük sağlayan en önemli insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarından birisi de
eğitimdir. Eğitim, işletmelerin insana ve bilgiye yatırım yaparak özellikle rekabette ön
almalarında etken olan fonksiyonel bir politikadır. Ayrıca eğitim, hızla değişen çevresel
ortama
uyum
sağlamanın,
değişimlerin
içselleştirilmesi
yoluyla
değişimi
yönlendirmenin, bir anlamda sürekli öğrenmenin ve öğrenen organizasyonlar
yaratmanın da bir aracıdır.
Siyasal, kültürel ve sosyo-ekonomik değişimle gelen sendikal hakların
ufalması, çalışanların emekliliklerinin garanti edilememesi, çok uluslu şirketlerin (ÇUŞ)
artması, göç ve çokkültürlülük vb. unsurlar işletmelerde çalışanların güven duygusunda
aşınmalara sebep olmuştur. Bu olgunun (güvensizlik) takım çalışmalarından, verim
artırmaya, bürokrasi çoğalmasına kadar işlem maliyetlerine ve rekabet üstünlüğüne
olumsuz yansıması “örgütsel güven” konusunu özellikle son yıllarda gündeme
getirmiştir. Buradan hareketle bu araştırma insan kaynakları yönetimi eğitim
fonksiyonunun, örgütsel güvene etkilerini açıklamak amacıyla yapılmıştır.
İnsan kaynakları yönetimi çerçevesinde eğitim politikalarının bilinçli ve
ciddi olarak uygulandığı ve ayrıca örgütsel güvenin öne çıktığı sektörlerden birisi
olarak, araştırma hizmet sektöründeki bankalarda yapılmıştır. Eskişehir ili merkezindeki
18 farklı bankaya ait 20 değişik şubede toplam 221 çalışanla yapılan bu araştırma
neticesinde bazı sonuçlara ulaşılmıştır.
Araştırma uygulamasında, psikolojik sözleşme kuramı çerçevesinde
çalışanların algılamalarına dayanan önermelerden oluşan, yüksek güvenilirlik
derecesine sahip bir anket ile çalışılmıştır. Anketlerden elde edilen verilere farklılıkları
93
ve ilişkileri belirleyerek hipotezleri test etmek amacıyla bağımsız örneklemlere dayalı ttest (Independent samples t-test), tek yönlü varyans analizi (One Way ANOVA),
korelasyon ve çoklu regresyon analizleri yapılmıştır.
Çalışanların cinsiyetlerine göre İKY eğitim fonksiyonu ile örgütsel güven
bağlamında yapılan farklılık analizlerinde bazı boyut ve alt boyutlarda anlamlı
farklılıklar bulunmuştur. Çalışanların bayan veya erkek olması, genel olarak İKY eğitim
fonksiyonu boyutunda ve algılanan eğitim olanakları, algılanan amir desteği ve
algılanan çalışma arkadaşlarının desteği alt boyutlarında istatistiksel olarak anlamlı
farklılıklar göstermektedir. Ayrıca cinsiyet olgusu, yöneticilere ve amirlere güven alt
boyutunda da istatistiksel anlamda farklılıklara işaret etmektedir. Dolayısıyla
çalışanların cinsiyetlerine göre İKY eğitim fonksiyonu ile örgütsel güven ve alt
boyutları bağlamında farklılıklar olduğunu öne süren hipotezler (H8 ve H9) kısmen
kabul edilmiştir.
Çalışanların cinsiyetlerinin arasında yukarıda söz edilen boyut ve alt
boyutlarda görülen farklılıkların niteliği konusunda yapılan incelemelerde bayanların
erkeklere oranla daha olumlu ve pozitif oldukları söylenebilir. Yani genel olarak İKY
eğitim fonksiyonu boyutunda, ayrıca algılanan eğitim olanakları, eğitim için algılanan
amir desteği, eğitim için algılanan çalışma arkadaşlarının desteği ile yönetici ve amirlere
güven alt boyutlarında ve bu hususların algılamalarında bayanların erkeklere nazaran
daha olumlu ve pozitif oldukları yorumu yapılabilir. Bu yorum, hizmet sektöründeki
bayan ağırlıklı istihdamın nereden kaynaklandığı konusuna bir nebze açıklık
getirebileceği gibi bayanların sabır ve anlayışlarıyla hizmet sektöründe daha başarılı
oldukları hakkındaki varsayımında destek bulduğunu gösterebilir.
Çalışanların medeni durumlarına göre araştırma kapsamında kabul edilen
evli ve bekâr olma halinin kendi aralarında İKY eğitim fonksiyonu ile örgütsel güven ve
alt boyutlarında istatistiksel olarak bazı anlamlı farklılıklar bulunmuştur. Eğitim için
algılanan amir desteği, eğitimden beklenen bireysel kazançlar alt boyutları ile genel
olarak örgütsel güven boyutunda, yönetici ve amirlere güven alt boyutunda, çalışanların
evli veya bekâr olma hallerinin söz konusu hususlarda farklılıklar gösterdiğini
söyleyebiliriz. Kısaca bekâr çalışanların sözü geçen hususlardaki algılamaları evlilere
göre istatistiksel anlamda farklılıklar göstermektedir. Dolayısıyla çalışanların medeni
durumunun İKY eğitim fonksiyonu ile örgütsel güven ve alt boyutlarındaki
94
algılamalarında farklılık olduğunu öne süren hipotezler (H10 ve H11) kısmen kabul
edilmiştir.
Çalışanların medeni durumlarına göre olan farklılaşmalarda bekârların
evlilere oranla daha olumlu ve pozitif algılamalara sahip oldukları söylenebilir. Bu
durum evli çalışanların ailesi ve çocukları için ülkemizde kronik hale gelen “gelecek
korkusundan” ve “kimseye güvenmeme” eğiliminden kaynaklanabilir.
Çalışanların çalışma yıllarına göre yapılan gruplar arasında, örgütsel güven
bağlamında bir farklılık olup olmadığı yönündeki analiz sonucunda; 1 ila 5 yıl arasında
çalışanlar ile 11 ila 15 yıl arasında çalışan gruplarının birbirilerine göre kendi aralarında
istatistiksel anlamda bir farklılık olduğu bulunmuştur. Dolayısıyla bu farklılığı öne
süren hipotez (H12) kısmen kabul edilmiştir. Söz konusu farkın 1 ila 5 yıl çalışanlar
lehine daha olumlu ve pozitif olduğunu söyleyebiliriz. İşe yeni başlayanlar, yani
ülkemiz koşullarında “nihayet bir iş buldum” düşüncesinin grubu olan 1 ila 5 yıl
çalışma süresine sahip çalışanların örgütsel güven algılamalarının daha olumlu ve
pozitif olması normal sayılabilir. Ancak belli bir tecrübe ve referans sahibi olan 11 ila
15 yıl çalışma süresine sahip çalışanların en düşük örgütsel güven algılamasına sahip
olması dikkat çekicidir. Bankacılıkta olgun sayılabilecek bir grup olan 11 ila 15 yıl
çalışma süresine sahip çalışanların genelde bu çalışma sürelerinde üst yönetimlere doğru
terfi etmeleri veya bu terfilerin çoğunun beklentilerin altında kısmen gerçekleşmesi bu
grubun örgütsel güven algılamasındaki farklılığı az da olsa açıklıyor olabilir. Buradan
hareketle kariyer yönetimi ve örgütsel güven ilişkisi ayrı bir araştırma konusu
yapılabilir.
Çalışanların sahip oldukları yaşlara göre yapılan gruplar arasında örgütsel
güven bağlamında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık için yeterli kanıt
bulunamamıştır. Dolayısıyla çalışanların yaş grupları arasında örgütsel güven
bağlamında farklılık bulunmamaktadır diyebiliriz(H013).
İlişkileri belirlemek amacıyla yapılan korelasyon analizleri sonucunda İKY
eğitim fonksiyonu alt boyutları olan algılanan eğitim olanakları, algılanan amir desteği,
algılanan çalışma arkadaşlarının desteği, öğrenme motivasyonu, eğitimden beklenen
bireysel kazançlar ve eğitimle ilgili kariyer beklentileri ile örgütsel güven arasında
istatistiksel anlamda olumlu ve pozitif yönde bir ilişki olduğu görülmüştür. Bu ilişkiyi
öne süren hipotezler (H1, H2, H3, H4, H5, H6) kabul edilmiştir.
95
Yapılan regresyon analizinin sonuçları, örgütsel güvenin; algılanan eğitim
olanakları, algılanan amir desteği, algılanan çalışma arkadaşlarının desteği ve eğitimle
ilgili kariyer beklentileri tarafından açıklandığını göstermektedir. Diğer bir deyişle
araştırma için öngörülen model yüksek bir oranda örgütsel güveni açıklama yetisine
sahiptir diyebiliriz.
Regresyon analizi sonucu ortaya konan ilişkisellikte, örgütsel güven
üzerinde diğer alt boyutlara nazaran daha fazla etkili olan hususun eğitim için algılanan
amir desteği olduğu görülmektedir. Örgütsel güveni açıklamada etkili diğer bir alt
boyutta eğitimle ilgili kariyer beklentileridir. Dolayısıyla işletmelerin eğitim hedeflerine
vararak, eğitim yoluyla örgütsel güveni artırabilmelerinin ilk koşulu; çalışanların eğitim
için yönetici ve amirleri tarafından desteklenmesidir. Ayrıca eğitim programlarıyla,
kariyer hedeflerinin paralel yürütülmesinin örgütsel güvene katkı sağlayacağını
söyleyebiliriz.
Genel bir değerlendirme yapılacak olursa, analizler neticesinde ortaya konan
bulguların, kuramsal varsayımları ve öngörülen hipotezleri destekler nitelikte olduğu
yorumu yapılabilir. Buna göre işletmelerde çalışanların insan kaynakları yönetimi
çerçevesinde aldıkları eğitimin örgütsel güveni etkilediğini ve demografik özelliklerinde
bu etkide rolü bulunduğu söylenebilir.
Özetlenen bulgulara dayanılarak bazı önerilerde bulunmak mümkündür.
Günümüzün hızla değişen şartlarında insan kaynakları yönetiminin en önemli
fonksiyonlarından biri eğitimdir. İşletmelerin eğitim yoluyla rekabet üstünlüğü ve
esneklik kazanmalarının yanı sıra örgütsel güveni artırarak bu durumu pekiştirmeleri de
olasıdır. Bunun için;
•
Eğitim
programlarının
hazırlanmasında
ve
uygulanmasında
demografik
özelliklerin ve ihtiyaçların göz önünde bulundurulması,
•
Eğitim programlarına katılacak çalışanların yönetici ve amirleri tarafından
desteklenmesi
ve
bu
desteğin
sağlanması
için
yöneticilerin
eğitime
inandırılmaları,
•
Eğitim sonrası çalışanların, eğitimi pekiştirecek şekilde çalıştırılmaları ve bu
konuya yöneticilerin dikkat etmesi,
•
Eğitim programlarına paralel somut kariyer hedeflerinin konulması,
•
Eğitim olanaklarının adil ve eşitlikçi olması,
96
•
Eğitim almanın maddi ve manevi olarak işletme yönetimince desteklenerek,
çalışanlar arasında bir değer olarak yaratılması ve çalışanların bu konuda
birbirine destek olacak mekanizmaların yaratılması önerilebilir.
EK-1: Anket Formu
97
T.C.
DUMLUPINAR ÜNİVERSİTESİ
Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Anabilim Dalı
Sayın Katılımcı,
Bu çalışma, bankanızda aldığınız eğitimlerin bankaya olan güveninize etkilerini
araştırmak üzere tasarlanmış bilimsel bir çalışmadır. Aynı zamanda bir bitirme tezidir.
Anket birbirinden bağımsız olan üç bölümde yer alan sorulardan meydana
gelmektedir. Ankette yer alan ifadelerin ya da soruların kesinlikle doğru veya yanlış cevabı
yoktur. Önemli olan cevapların samimiyetle verilmesidir.
Anket formuna isim, soyadı veya bankanızın adını yazmanıza gerek yoktur.
Sadece aşağıdaki demografik soruları yanıtlamanız yeterlidir.
Araştırmada yanıtlarınız ve aktardığınız veriler, bilimsel ahlaka uygun olarak
gizlilik ve güven ilkelerine bağlı kalınarak sadece araştırmacı tarafından değerlendirilecektir.
Verilerin doğru toplanması ve yapılacak istatistik analizlerin anlamlı çıkması
açısından ankette hiçbir sorunun boş bırakılmamasını önemle rica ederiz. İlgi ve
katılımınızdan dolayı teşekkür ederiz.
Metin AKTUNA (araştırmacı)
DPÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü
Yönetim ve Org. Y.L.Öğrencisi
Danışman
Yrd.Doç.Dr.Kazım DEVELİOĞLU
FORM NO:
I. BÖLÜM: DEMOGRAFİK SORULAR
Yaşınız:………
Bankadaki Çalışma Yılınız:………
Cinsiyetiniz:
Bayan (
) Erkek (
)
Medeni Durumunuz:
Evli ( )
Bekar (
)
Lütfen arka sayfaya geçiniz
EK-1: Anket Formu
98
II. BÖLÜM: İKY EĞİTİM FONKSİYONU ÖLÇEĞİ
Bu bölümde bankanız tarafından verilen eğitimlerle ilgili değerlendirmeleriniz bulunmaktadır. Lütfen her
cümleyi dikkatlice okuyarak, her cümlenin karşısında 1’den 5’e kadar dizilmiş olan sayılardan sizin katılma
derecenize göre en uygun olan yalnızca bir tanesini daire içine alarak işaretleyiniz.
1. Kesinlikle katılmıyorum
2. Katılmıyorum
3. Ne katılıyorum, ne katılmıyorum
4. Katılıyorum
Kesinlikle
Kesinlikle
5. Kesinlikle katılıyorum
katılmıyorum
katılıyorum
1 Bankamda tüm çalışanlara eşit eğitim olanakları tanınır
Önümüzdeki dönem almam gereken eğitimlerin sayısı
2
ve türü hakkında bilgi sahibiyim
Alacağım eğitimlerin sayısı ve türüyle ilgili politikalar
3
bankam tarafından tespit edilir
4 Bankamda iyi bir öğrenme ve iletişim ortamı mevcuttur
5 Amirim benim eğitim programlarına katılmamı gönülden destekler
6 Zayıf olduğum konular hakkında amirimle rahatlıkla konuşabilirim
Amirim yaptığım bir hatanın gelecekteki başarısızlıkları önleyecek
7
ve performans arttıracak bir deneyim olduğuna inanır
Amirim geçmişte işimi etkili bir şekilde nasıl yapacağımı
8
anlamamda bana yardımcı olmuştur
Eğitimde öngörülen bilgi ve becerileri kazanmamda amirimin
9
bana yardımcı olacağına inanıyorum
Eğitim programlarında verilen bilgi ve becerileri kazanmamda
10
çalışma arkadaşlarımın bana yardım edeceklerine inanıyorum
11 Aldığım eğitim programları sayesinde çok iyi dostluklar kurdum
Görevlerimi yerine getirirken çalışma arkadaşlarımın ihtiyaç
12
duyduğum konularda bana yardım edeceklerine inanıyorum
Benden daha deneyimli olan çalışma arkadaşlarım bana yol
13
gösterme konusunda isteksizdirler
Genellikle çalışma arkadaşlarım eğitimi zaman kaybı olarak
14
görürler
Eğitim programlarından mümkün olduğunca çok şey öğrenmeye
15
çalışırım
Eğitim programlarından bir çok insana göre daha fazla şey
16
öğrenmeye meyilliyimdir
Eğitim programlarında öngörülen becerileri kazanmaya çoğunlukla
17
istekliyimdir
Becerilerimi geliştirmek için eğitim programlarında gereken
18
çabayı göstermeye hazırım
Eğitim programlarına katılarak becerilerimi geliştirebileceğime
19
inanıyorum
20 Eğitim programlarına katılmak kişisel gelişimime katkıda bulunur
Eğitim programlarına katılmak işimi daha iyi yapmama yardımcı
21
olur
Eğitim programlarına katılmak arkadaşlarımın beğenisini
22
kazanmamı sağlar
Eğitim programlarına katılmak amirimin beğenisini
23
kazanmamı sağlar
Eğitim programlarına katılmak diğer çalışanlarla iletişim
24
kurmama yardımcı olur
Eğitim programlarına katılmak işimle ilgili yeni süreçler, yöntemler
25
ve ürünler hakkındaki bilgilerimin güncellenmesine yardımcı olur
26 Eğitim programlarına katılmak terfi etme şansımı yükseltir
27 Eğitim programlarına katılmak ücret zammı almama yardımcı olur
Eğitim programlarına katılmak farklı kariyer yolları izleyebilmek
28
için fırsatlar yaratır
Eğitim programlarına katılmak izlemek istediğim kariyer yolu
29
hakkında bana daha iyi fikir verir
Eğitim programlarına katılmak kariyer hedeflerime ulaşmama
30
yardımcı olur
Lütfen arka sayfaya geçiniz
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
EK-1: Anket Formu
99
III. BÖLÜM: ÖRGÜTSEL GÜVEN ÖLÇEĞİ
Bu bölümde bankanıza duyduğunuz güven ilgili değerlendirmeleriniz bulunmaktadır. Lütfen her
cümleyi dikkatlice okuyarak, her cümlenin karşısında 1’den 5’e kadar dizilmiş olan sayılardan sizin
katılma derecenize göre en uygun olan yalnızca bir tanesini daire içine alarak işaretleyiniz.
1. Kesinlikle katılmıyorum
2. Katılmıyorum
3. Ne katılıyorum, ne katılmıyorum
4. Katılıyorum
5. Kesinlikle katılıyorum
Kesinlikle
katılmıyorum
Kesinlikle
katılıyorum
1 Banka politikaları ve yönetmelikleri açıklıkla bize aktarılmıştır
1
2
3
4
5
2 Bankamın iletişim kanalları her zaman açıktır
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
4 Bankamda bilgiler tüm çalışanlara tam ve doğru olarak aktarılır
1
2
3
4
5
5 Bankama her zaman güvenirim
1
2
3
4
5
3
Bankamdaki her şey genelde açıklıkla yürütülür, gizli saklı
uygulamalar yoktur (iş gereği haricindekiler)
6
Bankamın çalışma saatleri hem işlerimin gereklerini, hem de
özel yaşantıma zaman ayırabilme olanağı tanır
1
2
3
4
5
7
Bankamın politikaları çalışanların kariyer hedeflerini destekler
niteliktedir
1
2
3
4
5
8 Bankamın belirlenen politikalarında çalışanlarında fikirleri alınır
1
2
3
4
5
9 Bankamın personel politikaları adil ve eşitlikçidir
1
2
3
4
5
10 Amirim yanında çalışanların rahatlıkla ulaşabildiği biridir
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
12 Amirimin çalışanlara karşı uygulamaları objektif ve adildir
1
2
3
4
5
13 Amirim aldığı kararlarda çalışanların da katılımını sağlar
1
2
3
4
5
14 Amirim iş konusunda bilgili ve yetkindir
1
2
3
4
5
15 Amirim problem çözmede dirayetlidir
1
2
3
4
5
16 Amirim kararlarında ve uygulamalarında tutarlıdır
1
2
3
4
5
17 Amirim görevimle ilgili konularda bana inisiyatif tanır
1
2
3
4
5
18 Amirime genelde güvenirim
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
20 Çalışma arkadaşlarıma genelde güvenirim
1
2
3
4
5
21 Çalışma arkadaşlarım iş konusunda yeterli ve yetkindirler
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
23 Çalışma arkadaşlarım her zaman geri bildirimde bulunurlar
1
2
3
4
5
24 Bankamın çalışma ortamı kendime güvenmemi sağlar
1
2
3
4
5
25 Çalışma arkadaşlarımla mesai haricinde de görüşürüm
1
2
3
4
5
11
19
22
Amirim çalışanların önerilerini dinlemeye ve problemleriyle
ilgilenmeye açıktır
Çalışma arkadaşlarımla rahatça iletişim kurabileceğim bir ortam
mevcuttur
Çalışma arkadaşlarımla iş konusunda çoğu zaman problemsiz
yardımlaşırız
Anketi tamamlamış bulunmaktasınız. Lütfen boş bırakmadığınızı kontrol ediniz.
TEŞEKKÜRLER
EK-2: İKY Eğitim Fonksiyonu Alt Boyutları ve Ölçüm İfadeleri
100
İKY EĞİTİM FONKSİYONU ALT BOYUTLARI
1. ALGILANAN EĞİTİM OLANAKLARI
2. ALGILANAN SOSYAL DESTEK
a. Algılanan Amir desteği
b. Algılanan Çalışma Arkadaşlarının Desteği
3. ÖĞRENME MOTİVASYONU
4. EĞİTİMDEN BEKLENEN KAZANÇLAR
a. Bireysel Kazançlar
b. Kariyer Beklentileri
ALGILANAN EĞİTİM OLANAKLARI
1. Bankamda tüm çalışanlara eşit eğitim olanakları tanınır.
2. Önümüzdeki dönem almam gereken eğitimlerin sayısı ve türü hakkında bilgi
sahibiyim.
3. Alacağım eğitimlerin sayısı ve türüyle ilgili politikalar bankam tarafından tespit
edilir.
4. Bankamda iyi bir öğrenme ve iletişim ortamı mevcuttur.
ALGILANAN SOSYAL DESTEK
Algılanan Amir Desteği
5. Amirim benim eğitim programlarına katılmamı gönülden destekler.
6. Zayıf olduğum konular hakkında amirimle rahatlıkla konuşabilirim.
7. Amirim, yaptığım bir hatanın gelecekteki başarısızlıkları önleyecek ve performans
artıracak bir deneyim olduğuna inanır.
8. Amirim geçmişte işimi etkili bir şekilde nasıl yapacağımı anlamamda bana
yardımcı olmuştur.
9. Eğitimde öngörülen bilgi ve becerileri kazanmamda amirimin bana yardım
edeceğine inanıyorum.
Algılanan Çalışma Arkadaşlarının Desteği
10. Eğitim
programlarında
verilen
bilgi
ve
becerileri
kazanmamda
arkadaşlarımın bana yardım edeceklerine inanıyorum.
11. Aldığım eğitim programları sayesinde çok iyi dostluklar kurdum.
çalışma
EK-2: İKY Eğitim Fonksiyonu Alt Boyutları ve Ölçüm İfadeleri
101
12. Görevlerimi yerine getirirken çalışma arkadaşlarımın ihtiyaç duyduğum konularda
bana yardım edeceklerine inanıyorum.
13. Benden daha deneyimli olan çalışma arkadaşlarım bana yol gösterme konusunda
isteksizdirler. (TERS)
14. Genellikle çalışma arkadaşlarım eğitimi zaman kaybı olarak görürler. (TERS)
ÖĞRENME MOTİVASYONU
15. Eğitim programlarından mümkün olduğunca çok şey öğrenmeye çalışırım.
16. Eğitim programlarından birçok insana göre daha fazla şey öğrenmeye
meyilliyimdir.
17. Eğitim programlarında öngörülen becerileri kazanmaya çoğunlukla istekliyimdir.
18. Becerilerimi geliştirmek için eğitim programlarında gereken çabayı göstermeye
hazırım.
19. Eğitim programlarına katılarak becerilerimi geliştirebileceğime inanıyorum.
EĞİTİMDEN BEKLENEN KAZANÇLAR
Bireysel Kazançlar
20. Eğitim programlarına katılmak kişisel gelişimime katkıda bulunur.
21. Eğitim programlarına katılmak işimi daha iyi yapmama yardımcı olur.
22. Eğitim programlarına katılmak arkadaşlarımın beğenisini kazanmamı sağlar.
23. Eğitim programlarına katılmak amirimin beğenisini kazanmamı sağlar.
24. Eğitim programlarına katılmak diğer çalışanlarla iletişim kurmama yardımcı olur.
25. Eğitim programlarına katılmak işimle ilgili yeni süreçler, yöntemler ve ürünler
hakkındaki bilgilerimin güncellenmesine yardımcı olur.
Kariyer Beklentileri
26. Eğitim programlarına katılmak terfi etme şansımı yükseltir.
27. Eğitim programlarına katılmak ücret zammı almama yardımcı olur.
28. Eğitim programlarına katılmak farklı kariyer yolları izleyebilmek için fırsatlar
yaratır.
29. Eğitim programlarına katılmak izlemek istediğim kariyer yolu hakkında bana daha
iyi fikir verir.
30. Eğitim programlarına katılmak kariyer hedeflerime ulaşmama yardımcı olur.
EK-3: Örgütsel Güven Alt Boyutları ve Ölçüm İfadeleri
ÖRGÜTSEL GÜVEN ALT BOYUTLARI
1. KURUMA GÜVEN
Politikalar
Katılımcı yönetim anlayışı
Örgütsel adalet
Genel güven (güvenme eğilimi)
Örgütsel iletişim ortamı
2. YÖNETİCİLERE/AMİRLERE GÜVEN
Kişisel Bütünlük
Yetkin
Tutarlı
Ahlaklı ve yardımsever
Çalışana ilgili
Yönetsel Etkililik
İletişime açık
Sorun çözen
Dirayetli
Personel güçlendiren
3. ÇALIŞANLARARASI GÜVEN
Güvenme eğilimi
Yetkinlik
Çalışanlar arası iletişim
İşbirliği ruhu
Geri bildirim
Özel ilişkiler
Grup üyeliğinden kaynaklanan kişisel güven
102
EK-3: Örgütsel Güven Alt Boyutları ve Ölçüm İfadeleri
103
KURUMA GÜVEN
1. Banka politikaları ve yönetmelikleri açıklıkla bize aktarılmıştır. (politikalar)
2. Bankamın iletişim kanalları her zaman açıktır. (örgüt içi iletişim)
3. Bankamdaki her şey genelde açıklıkla yürütülür, gizli saklı uygulamalar yoktur.
4.
Bankamda bilgiler tüm çalışanlara tam ve doğru olarak aktarılır. (iletişim)
5. Bankama her zaman güvenirim. (Genel güven)
6. Bankamın çalışma saatleri hem işlerimin gereklerini, hem de özel yaşantıma zaman
ayırabilme olanağı tanır. (politikalarda tatmin edicilik)
7. Bankamın politikaları çalışanların kariyer hedeflerini destekler niteliktedir. (Kat.)
8. Bankamın belirlenen politikalarında çalışanlarında fikirleri alınır. (Kat.)
9. Bankamın personel politikaları adil ve eşitlikçidir. (örgütsel adalet)
YÖNETİCİLERE/AMİRLERE GÜVEN
10. Amirim yanında çalışanların rahatlıkla ulaşabildiği biridir. (İletişim)
11. Amirim çalışanların önerilerini dinlemeye ve problemleriyle ilgilenmeye açıktır.
(Yardımsever ve çalışana ilgili)
12. Amirimin çalışanlara karşı uygulamaları objektif ve adildir. (sorun çözen ve tutarlı)
13. Amirimin aldığı kararlarda çalışanların da katılımını sağlar. (Katılımcı)
14. Amirim iş konusunda bilgili ve yetkindir. (yetkinlik)
15. Amirim problem çözme de dirayetlidir. (dirayetli)
16. Amirim kararlarında ve uygulamalarında tutarlıdır. (tutarlılık)
17. Amirim görevimle ilgili konularda bana inisiyatif tanır. (Personel güçlendiren)
18. Amirime genelde güvenirim. (genel güven)
ÇALIŞANLARARASI GÜVEN
19. Çalışma arkadaşlarımla rahatça iletişim kurabileceğim bir ortam mevcuttur.
(iletişim)
20. Çalışma arkadaşlarıma genelde güvenirim. (Genel güven)
21. Çalışma arkadaşlarım iş konusunda yeterlidirler. (yetkinlik)
22. Çalışma arkadaşlarımla iş konusunda çoğu zaman problemsiz yardımlaşırız.
(işbirliği)
23. Çalışma arkadaşlarım her zaman geribildirimde bulunurlar. (geri bildirim)
24. Bankamın çalışma ortamı kendime güvenmemi sağlar. (Güvenme hali)
25. Çalışma arkadaşlarımla mesai haricinde de görüşürüm. (Özel ilişkiler)
EK-4: Yapılan Testler ve Sınanan Hipotezler
104
YAPILAN TESTLER VE SINANAN HİPOTEZLER
1.GÜVENİLİRLİK ANALİZİ (Cronbach’s Alpha Değeri)
a. Anketin toplam güvenirlilik katsayısı
b. Bağımlı ve bağımsız değişkenin alt boyutlarının güvenirlilik katsayıları
2.SIKLIK DAĞILIMI (Frequinces) BULGULARI
a. Cinsiyet
1. Bayan
2. Erkek
b. Medeni Durum
1. Evli
2. Bekar
c. Yaş
Verilere göre gruplandırılacak
d. Çalışma Yılı
Verilere göre gruplandırılacak
3.FARKLILIKLARI İNCELEMEYE YÖNELİK ANALİZLER
a. Independent Samples t-test
(H8) H1: Bayan ve erkek çalışanlar arasında İKY eğitim fonksiyonu bağlamında ve alt
boyutları ile (X1,.......,X6) anlamlı bir farklılık vardır.
Kategori
Eğitimin Alt Boyutları
Bayan
X1: Algılanan Eğitim Olanakları
Erkek
X2: Algılanan Amir Desteği
:
X3: Algılanan Çalışma Arkadaşlarının Desteği
X4: Öğrenme Motivasyonu
X5: Eğitimden Beklenen Bireysel Kazançlar
X6: Eğitimle İlgili Kariyer Beklentileri
(H9) H1: Bayan ve Erkek çalışanlar arasında örgütsel güven bağlamında ve alt boyutları
ile (Y1, Y2, Y3) anlamlı bir farklılık vardır.
Kategori
Eğitimin Alt Boyutları
Bayan
Y1: Kuruma Güven
Erkek
Y2: Yöneticilere/Amirlere Güven
:
Y3: Çalışanlararası Güven
(H10) H1: Evli ve Bekar çalışanlar İKY eğitim fonksiyonu bağlamında ve alt boyutları ile
(X1,.......,X6) anlamlı bir farklılık vardır.
(H11) H1: Evli ve Bekar çalışanlar arasında örgütsel güven bağlamında ve alt boyutları ile
(Y1, Y2, Y3) anlamlı bir farklılık vardır.
EK-4: Yapılan Testler ve Sınanan Hipotezler
105
b. One Way ANOVA
(H12) H1: Çalışanların çalışma yılları grupları arasında örgütsel güven ölçeği bazında
anlamlı bir farklılık vardır.
(H13) H1: Çalışanların yaş grupları arasında örgütsel güven ölçeği bazında anlamlı bir
farklılık vardır.
4.İLİŞKİLERİ İNCELEMEYE YÖNELİK ANALİZLER
a. Korelasyon Analizi
(H1) H1: Çalışanlar tarafından algılanan eğitim olanakları örgütsel güveni pozitif yönde
etkiler.
(H2) H1: Çalışanların eğitim için algıladıkları amir desteği örgütsel güveni pozitif yönde
etkiler.
(H3) H1: Çalışanların eğitim için algıladıkları çalışma arkadaşlarının desteği örgütsel
güveni pozitif yönde etkiler.
(H4) H1: Çalışanların eğitim programlarındaki öğrenme motivasyonu örgütsel güveni
pozitif yönde etkiler.
(H5) H1: Çalışanların eğitimden beklediği bireysel kazançlar örgütsel güveni pozitif yönde
etkiler.
(H6) H1: Çalışanların eğitimle ilgili kariyer beklentileri örgütsel güveni pozitif yönde
etkiler.
b. Regresyon Analizi (Bağlanım Denklemi)
(H7) H1: İnsan kaynakları yönetimi eğitim fonksiyonu ile örgütsel güven arasında anlamlı
bir ilişki vardır.
106
KAYNAKÇA
Kitaplar
ALTUNIŞIK, Remzi, COŞKUN, Recai, BAYRAKTAROĞLU, Serkan, ve YILDIRIM,
Engin, Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri, Geliştirilmiş üçüncü baskı, Sakarya
Kitabevi, Sakarya, 2004.
AREN, Sadullah, 100 Soruda Ekonomi El Kitabı, Gerçek Yayınevi, İstanbul, 2000.
AŞKUN, İnal Cem ve TOKAT, Bülent, İşletmelerde Yönetim ve Örgüt, Eğitsel
Yayın, İstanbul, 2003.
AYCAN, Zehra, Türkiye’de Yönetim Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları,
Türk Psikologlar Derneği Yayınları, Ankara, 2000.
BALTAŞ, Acar, Ekip Çalışması ve Liderlik, Remzi Kitabevi İstanbul, 2005.
BARUTÇUGİL, İsmet, Bilgi Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2002.
-------, Duyguların Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2004.
BOZKURT, Rıdvan, Süreç İyileştirme, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları No: 661,
Ankara, 2003.
BUZAN, Tony, DOTTİNO, Tony ve ISRAEL, Richard, Akıllı Lider, Çev. Serdar
Uçar, Alfa Yayınevi, İstanbul, 2001.
BÜYÜKUSLU, Ali Rıza, Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi,
Der Yayınları, İstanbul, 1998.
CAN, Halil, Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1994.
CÜCELOĞLU, Doğan, İnsan ve Davranışı, Remzi Kitabevi, İstanbul, 2004.
DİNÇER, Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta, İstanbul, 2003.
DOĞAN, İsmail, Sosyoloji Kavramlar ve Sorunlar, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2000.
DOĞAN, Selen, Çalışan İlişkileri Yönetimi, Kare Yayınları, İstanbul, 2005.
DRUCKER, Peter, F., Etkin Yöneticilik, Eti Kitapları, İstanbul, 1994.
DUVERGER, Maurice, Sosyal Bilimlere Giriş, Çev. Ünsal Oskay, Bilgi Yayınevi,
Ankara, 2002.
EFİL, İsmail, İşletme Organizasyonu, Aktüel, İstanbul, 2005.
EREN, Erol, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta, İstanbul, 2000.
107
EREN, Erol, Stratejik Yönetim ve İşletme Psikolojisi, Beta, İstanbul, 2002.
ERKAN, Hüsnü, Bilgi Uygarlığı İçin Yeniden Yapılanma, İmge Kitabevi, Ankara,
2000.
FINDIKÇI, İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım, İstanbul, 2001.
FUKUYAMA, Francis, Güven: Sosyal Erdemler ve Refahın Yaratılması, Çev.
Ahmet Buğdaycı, Türkiye İş bankası Yayınları, Ankara, 1998.
GEYLAN, Ramazan, İşletmelerde Personel Disiplini, Met Yayıncılık, Eskişehir,
1993.
-------, İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayını, Eskişehir, 2005.
GİDDENS, Anthony, Sosyoloji, Çev. Hüseyin Özel ve diğerleri, Ayraç Kitabevi,
Ankara, 2000.
GÜLAN, Uğur, Lojistik, Harp Akademileri Yayınları, İstanbul, 2003.
HALİS, Muhsin, Paradigmadan Uygulamaya Toplam Kalite Yönetimi, Beta,
İstanbul, 2000.
HEYWOOD, Andrew, Siyaset, Çev. Buğra Kalkan, Liberte Yayınları, Ankara, 2006.
KANAWATY, George, İş Etüdü, altıncı baskı, Çev. Zühal Akal, Milli Prodüktivite
Merkezi Yayınları/ILO:29, Ankara, 2004.
KAPANİ, Münci, Politika Bilimine Giriş, Bilgi Yayınevi, Ankara, 2004.
KAVRAKOĞLU, İbrahim, Yönetimde Devrimin Rehberi İnovasyon, Alteo
Yayınları, İstanbul, 2006.
KAYNAK, Tuğray, Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi, Alfa Basım,
İstanbul, 1995.
-------, İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa, İstanbul, 1996.
KOÇEL, Tamer, İşletme Yöneticiliği, dokuzuncu bası, Beta, İstanbul, 2003.
KORAY, M. Endüstri İlişkileri, Basisen Eğitim ve Kültür Yayınları, İzmir, 1992.
KOTTAK, Conrad Phillip, Antropoloji İnsan Çeşitliliğine Bir Bakış, Çev. Serpil N.
Altuntek ve diğerleri, Ütopya Yayınevi, Ankara, 2002.
LUHMANN, Niklas, Trust And Power, John Wiley, New York, 1979.
MADDUX, Robert,B., Takım Kurma, ikinci baskı, Çev. Can İkizler, Alfa, İstanbul,
2004.
108
MÜTERCİMLER, Erol, 21. Yüzyıl ve Türkiye “Yüksek Strateji”, Erciyaş Yayınları,
İstanbul, 1997.
ÖZTEKİN, Ali, Yönetim Bilimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2002.
PALMER, Margaret ve WİNTERS, Kenneth T., İnsan Kaynakları, Çev. Doğan
Şahiner, Rota, İstanbul, 1993.
PROPENKO, Joseph, Verimlilik Yönetimi Uygulamalı El Kitabı, beşinci baskı, Çev.
Olcay Baykal, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları No:476, Ankara, 2003.
PÜSKÜLLÜOĞLU, Ali, Türkçe Sözlük, Arkadaş Yayınevi, Ankara, 2004a.
-------, Türkçedeki Yabancı Sözcükler Sözlüğü, Arkadaş Yayınevi, Ankara, 2004b.
ROSEN, H.R, İnsan Yönetimi, Çev.: Gündüz Bulut. MESS Yayınları, İstanbul, 1998.
SABUNCUOĞLU, Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2000.
SABUNCUOĞLU, Zeyyat ve TÜZ, Melek, Örgütsel Psikoloji, Furkan Ofset, Bursa,
2003.
SARAÇ, Tahsin, Büyük Fransızca-Türkçe Sözlük, Adam Yayınları, İstanbul, 2003.
SEYİDOĞLU, Halil, Ekonomik Terimler, Güzem Can Yayınları, İstanbul, 1999.
ŞAYLAN, Gencay, Postmodernizm, İmge Kitabevi, Ankara, 2002.
TINAZ, Pınar, Organizasyonlarda Etkili Öğrenme Stratejileri, Mess Yayınları,
İstanbul, 2000.
TOKAT, Bülent, Örgütlerde Değişim ve Değişimin Yönetimi, Dumlupınar
Üniversitesi Yayınları, Kütahya, 1998.
TOKAT, Bülent ve ERGUN, Derya, İşletmecilik Bilgisi, Avcı Ofset, İstanbul, 2004.
TORTOP, N., Personel Yönetimi, Todaie Yayınları, Ankara, 1995.
ÜLGEN, Hayri ve MİRZE, S.Kadri, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür
Yayınları, İstanbul, 2004.
VARDAR, A., Yeniden Yapılanma Stratejileri, Kariyer, İstanbul, 2001.
YÜKSEL, Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 1998.
Makaleler
Ataay, İsmail, “Ücret yönetimi”, İnsan Kaynakları Yönetimi, No:968: 198–242,
Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2002.
109
Benligiray, Serap, “İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örgütlenmesi”, İnsan Kaynakları
Yönetimi, No:1561:1-28, Editör: Ramazan Geylan, Anadolu Üniversitesi Yayını,
Eskişehir, 2005.
Bilgin, Leman, “İş analizi”, İnsan Kaynakları Yönetimi, No:1561:29-43, Editör:
Ramazan Geylan, Anadolu Üniversitesi Yayını, Eskişehir, 2005.
Erdem, Ferda, “Örgütsel yaşamda güven”, Sosyal Bilimlerde Güven, Sh: 153–182,
Editör: Ferda Erdem, Vadi Yayınları, Ankara, 2003.
Gökırmak, Mert, “Küresel kriz ve politikada güven”, Sosyal Bilimlerde Güven, Sh:
125-152, Editör: Ferda Erdem, Vadi Yayınları, Ankara, 2003.
İnam, Ahmet, “Herşeyin başı güven”, Sosyal Bilimlerde Güven, Sh: 13–26, Editör:
Ferda Erdem, Vadi Yayınları, Ankara, 2003.
Karaman, Taha, “Grup psikoterapisi bağlamında güvenin gelişimi”, Sosyal Bilimlerde
Güven, Sh: 207-215, Editör: Ferda Erdem, Vadi Yayınları, Ankara, 2003.
Korczynski, Marek, “Güvenin ekonomi politiği”, Sosyal Bilimlerde Güven, Sh: 13–26,
Editör: Ferda Erdem, Vadi Yayınları, Ankara, 2003.
Nemli, Esra “Rekabet edebilirlikte insan kaynakları eğitiminin rolü”, E-Öğrenme
İnsan Kaynaklarında Stratejik Dönüşüm, Sh:37-56, Editör: Selim Yazıcı, Alfa,
İstanbul, 2004.
Özen, Janset “Örgüte duyulan güvenin anahtar unsuru olarak örgütsel adalet”, Sosyal
Bilimlerde Güven, Sh: 183-206, Editör: Ferda Erdem, Vadi Yayınları, Ankara, 2003.
Özçelik, Oya “Eğitim ve geliştirme”, İnsan Kaynakları Yönetimi, No:968: 123-152,
Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2002.
Sadullah, Ömer, “İnsan kaynakları yönetimine giriş”, İnsan Kaynakları Yönetimi, No:
968: 1-29, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2002a.
Sadullah, Ömer, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Koruma İşlevi”, İnsan Kaynakları
Yönetimi, No: 968: 290-316, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2002b.
Sargut, A.Selami, “Kurumsal alanlardaki örgüt yapılarının oluşmasında ve ekonomik
işlemlerin yürütülmesinde güvenin rolü”, Sosyal Bilimlerde Güven, Sh: 89–124,
Editör: Ferda Erdem, Vadi Yayınları, Ankara, 2003.
Taşcı, Deniz, “Kariyer yönetimi”, İnsan Kaynakları Yönetimi, No:1561:119-138,
Editör: Ramazan Geylan, Anadolu Üniversitesi Yayını, Eskişehir, 2005.
Tevrüz, Suna, “Endüstri-Örgüt Psikolojisi’nin Tarihçesi”, Endüstri ve Örgüt
Psikolojisi, Sh.1-16, Türk Psikologlar Derneği ve Kalder Yayını, Ankara, 1997.
110
Tonus, Zümrüt H., “İnsan kaynakları planlaması”, İnsan Kaynakları Yönetimi,
No:1561:45-60, Editör: Ramazan Geylan, Anadolu Üniversitesi Yayını, Eskişehir,
2005.
Uyargil, Cavide, “İş analizi ve iş dizaynı”, İnsan Kaynakları Yönetimi, No:968: 3058, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2002a.
Uyargil, Cavide, “Performans değerlendirme”, İnsan Kaynakları Yönetimi, No:968:
154-175, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2002b.
West, W.B., Gothard, M.K., Tang, T.L.P. ve Moffett, R. “Efect of management changes
on employee satisfaction, trust and commitment”, Paper Presented At The 41 st
Meeting Of The Southeastern Psychological Association, Savannah: GA, 1995.
Yanık, Serhat, “Bilgi ve teknoloji devriminin ışığında kurumsal eğitimin gelişimi”, EÖğrenme İnsan Kaynaklarında Stratejik Dönüşüm, Sh:147-172, Editör: Selim
Yazıcı, Alfa, İstanbul, 2004.
Yavuz, Kerim, “Din ve güven”, Sosyal Bilimlerde Güven, Sh: 27-52, Editör: Ferda
Erdem, Vadi Yayınları, Ankara, 2003.
Yazıcı, Selim, “Bilgi toplumunda kurumsal eğitim ve öğrenme”, E-Öğrenme İnsan
Kaynaklarında Stratejik Dönüşüm, Sh:11-35, Alfa, İstanbul, 2004.
DERGİLER
Baird, A. ve St-Amand, R. “Trust within the organization”, Public Service Commision
of Canada, Editör: Louise Belanger-Polito , 1995.
Bolle, F., “Trust and managerial problem solving revisited”, Group And
Organizational Studies, No:3: 330–341, 1998.
Carnavale, D.G. ve Wechsler, B. “Trust in the public sector”, Administration And
Society 23: 471–494, 1992.
Demircan, Nigar ve Ceylan, Adnan, “Örgütsel Güven Kavramı: Nedenleri ve
Sonuçları”, Yönetim ve Ekonomi Dergisi (Celal Bayar Üniversitesi İ.İ.B.F.), Cilt:10,
Sayı:2, Sh: 139-150, 2003.
Doğan, Selen, “İşletmelerde Personel Güçlendirmenin Önemi”, İ.Ü. Siyasal Bilgiler
Fakültesi Dergisi, Sayı 29: 177-203, 2003.
Freese, C. ve Schalk, R. “Implications of differences in psychological contracts for
human resource management”, European Journal Of Work And Organizationel
Psychology, Sayı 5:501–509, 1996.
Filizöz, Berrin, “İnsan kaynakları yönetiminde uluslar arası yaklaşım gerekliliği”, C.Ü.
İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:4, Sayı:1, Sh:161–180, 2003.
111
Guest, D. “Personal management and HRM: can you tell the difference?”, Personal
Management, Sh:48-51, 1989a.
Guest, D., “Human resources management its implications for industrial relations and
trade unions”, New Perspectives on Human Resources Management, Sh: 42, 1989b.
Gowing, M.K. ve Lindholm, M.L. “Human resources management in the public sector”,
Human Resource Management, Vol:41, No:3, Sh: 283-295, 2002.
Griffin, K. “The contribution of studies of source credibility to a theory of interpersonal
trust in the commucation department”, Psychological Bulletin, 68: 104-120, 1967.
Güner, Aysun Ferah ve Giritli, Heyecan, “İnşaat sektöründe toplam kalite yönetimi ve
Türkiye’deki uygulamalar”, İtüdergisi/a Mimarlık, Planlama, Tasarım, Cilt:3,
Sayı:1, Sh: 19–30, 2004.
Heimovics, R.D., “Trust and influence in an ambiguous group setting”, In Small
Group Behaviour, 15: 545-552, 1984.
İpçioğlu, İsa, ve Erdoğan, B.Zafer, “İşletme stratejisinin belirlenmesinde bilgi yönetimi
altyapısının analizi”, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:5, Sayı:2, Sh:
89-111, 2005.
Jones, G.R. “The experience end evolution of trust: implications for cooperation and
teamwork”, Academy Of Management Review, 23: 3-23, 1998.
Kağnıcıoğlu, Deniz, “İnsan kaynakları yönetimi ve değişen endüstri ilişkileri”, Anadolu
Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 2000-2001, Sh:13-42, 2001.
Karagül, Mehmet, “Beşeri sermayenin büyümeyle ilişkisi ve etkin kullanımı”, Akdeniz
İ.İ.B.F. Dergisi, 5:79-90, 2003.
McDonald, David J. ve Makin, Peter J., “The psychological contract, organizationel
commitment and job satisfaction of temporary staff”, Leadership&Organization
Development Journal, 21:84–91, 2000.
Mishra, J. ve Morrisey, M.A. “Trust in employee/employer relationship”, A.survey Of
West, 1990.
Nyhan, R.C. ve Marlowe, H.A. “Development and psychometric properties of the
organizational trust inventory”, Evolution Review, 21: 614–635, 1997.
Solomon, R.C. “Ethical leadership: Emotions and trust: Beyond charisma ethics and
leadership”, Working Paper, Academy Of Leadership Pres, 1996.
Stolle, D. “Bowling together, bowling alone: the development of generalized trust in
voluntary associations”, Political Psychology, 19: 497–525, 1998.
112
Storey, J. ve Sisson, K. Managing Human Resources and Industrial Relations.
Buckıngham, Open University Pres, 1992.
Taylor, R.G. “The role of trust in labor-management relations”, Organization
Development Journal, Sayı 7: 85-89, 1989.
Temple, J. “Growth Effect Of Education And Social Capital İn The OECD Countries”,
OECD Economic Department Working Paper, Sayı 4:24, 2000.
Zaheer, A., Mc Evily B. ve Percone, V. “Does trust matter? Exploring the efects
interorganizationel and interpersonal trust on performance”, Organization Science,
Sayı 9:141-159, 1998.
SEMPOZYUMLAR
Erçek, M. “Türkiye’de profesyonel personel/insan kaynakları söyleminin yorumsal bir
yeniden-kurgulaması”, 11.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler El
Kitabı, Sh:215–216, Ankara, Afyon Kocatepe Üniversitesi Yayını, 2003.
Erdil, O., Keskin, H. ve Akgün A.E. “İletişim, katılım, geri besleme, güçlendirme ve
çalışanlar arasındaki güven ilişkilerinin örgütsel verimlilik üzerine etkileri: Deneysel
Bir Çalışma”, 11.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler El Kitabı,
Sh:833–848, Ankara, Afyon Kocatepe Üniversitesi Yayını, 2003.
Fukuyama, Francis, “Social capital and civil society”, IMF Conference On Second
Generations Reforms, 1999.
MPM. “I. Aile İşletmeleri Sempozyumu, 22 Aralık 2003, İzmir”, Ankara, Milli
Prodüktivite Merkezi Yayınları, No:681, 2003.
Noorderhaven, N.G. “Trust and interfırm relations”, Paper For The 1992 EAEPE
Conference, 1992.
ODTÜ. Orta Doğu Teknik Üniversitesi Sürekli Eğitim Merkezi Seminerler 2005–2006,
Ankara, ODTÜ Yayınları, 2005.
İNTERNET KAYNAKLARI
Aktan, Can Coşkun, “İnsan kaynaklarının geliştirilmesi ve toplam katılım yönetimi için
değişim ilkeleri”, http://www.canaktan.org., (30.10.2006).
Baltaş, Acar, “Yetişkin eğitiminde motivasyon”, Kaynak Dergisi, Nisan-Haziran 2006,
http://www.baltas-baltas/kaynakdergiyazi.asp?PRI=402&SAYI=26 (19.01.2007).
Baltaş, Acar, “Sosyal sermaye aktif değerlerin toplamıdır”, http://www.baltasbaltas.com/web.makaleler/ck_8.htm (15.01.2007).
113
Barutçugil, İsmet, “İnsan kaynakları yönetimi: dün, bugün, yarın” Eylül 2006
http://www.sosyalhizmetuzmani.org/insankaynaklariyönetimi.htm (18.01.2007).
Börü, Deniz, “Örgütlerde güven ortamının yaratılmasında ilk adım… Güvenilir insanlar
kim?”, Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü 2006,
http://www.econturk.org/Turkiyeekonomisi/deniz1.pdf (03.11.2006).
Büyük, S.S. “En beğenilenler ligi’nde zirveye Koç Holding…” Kasım 2006,
http://www.capital.com.tr/haber.aspx?HBR_KOD=3868 (18.01.2007).
Çetin, Ş. “Değişen değerler ve eğitim”, Milli Eğitim Dergisi, Kış 2004, Sayı 161,
http://yayim.meb.gov.tr/dergiler/161/cetin.htm (16.01.2007).
Çıkrıkçı, M. ve Daştan, A. “Entelektüel sermayenin temel finansal tablolar aracılığıyla
sunulması”, Bankacılar Dergisi, 43: 18–32, 2002,
http://www.tbb.org.tr/dergi/dergi43/dastan.doc 31.12.2006 (17.15)
DPT. (Devlet Planlama Teşkilatı), “Hayat boyu eğitim veya örgün olmayan eğitim özel
ihtisas komisyonu raporu” Eylül 2001, http://ekutup.dpt.gov.tr/egitim/oik584.pdf
(18.01.2007).
Erdoğan,
Emre,
“Sosyal
sermaye,
güven
ve
Türk
Gençliği”,
http://www.urbanhobbit.net/PDF/Sosyal%20sermaye_emre%20erdoğan.pdf
(31.12.2006).
ETO. (Eskişehir Ticaret Odası). “Üyelerimiz”, Eylül 2006, http://www.eskto.org.tr/uyelerimiz.asp 06.12.2006
Göksel, A. “İnsan kaynakları yönetiminin örgütsel küçülmedeki rolü: Teorik yapıya
katkı denemesi”, 2006, http://w3.gazi.edu.tr/web/agoksel/akademikcalismalar/ik.pdf
(18.01.2007).
Hoşgörür, V. ve Gezgin, G. “Ekonomik ve sosyal kalkınmada eğitim”, 2006, Yüzüncü
Yıl Üniversitesi, Elektronik Eğitim Dergisi Cilt:II, Sayı II http://efdergi.yyu.tr
(16.01.2007).
Kaynar, D. “ODTÜ Eğitimde yeni teknolojiler ve olanaklar ışığında öğretim tasarımı
çalıştayı, 5-6 Ekim 2006”
http:www.enocta.com/tr/kaynaklar_makale_detay.asp?url=124 (19.01.2007).
Kosgeb. (Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı.).
“Ekonomik
Kalkınmada
Sosyal
Sermayenin
Rolü.”
2005,
http://www.kosgeb.gov.tr/Ekler/Dosyalar/Yayin/150%5Csosyal%20sermaye.PDF
(31.12.2006).
Köse, Elifhan, “Yeni iktidar tarzı olarak liberal yönetim zihniyeti ve beşeri-sosyal
sermaye kavramı” http://iibf.ogu.tr/kongre/bildiriler/02.01.pdf
(31.12.2006).
114
Kruse, K. “The magic of learner motivation: the ARCS model”, http://www.elearningguru.com (18.01.2007).
Mahiroğlu, A. “Avrupa Birliği Ülkelerinde Yeni Eğitim Politikaları Yaşam Boyu
Öğrenme”, Milli Eğitim Üç Aylık Eğitim ve Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 167, 2005,
http://yayim.meb.gov.tr/dergiler/167/index3-mahıroglu.pdf (18.01.2007).
OECD. “Education Policy Analysis-2003 Edition Turkish
http://www.oecd.org/dataoecd/47/23/21062729.pdf (16.01.2007).
Translation”,
OECD. “Education At A Glance: OECD Indicators- 2005 Education, Summary In
Turkish”, http://www.oecd.org/dataoecd/57/63/353172.15.pdf (16.01.2007).
Rose, N.,“İnsan sermayesi”, 2006, http://www.adecco.com.tr/tr/makale/mk08.asp
(16.01.2007).
Sözer, M.A. “Postmodernizm ve Eğitim”, http://www.subjektif.com (15.01.2007).
Sütaş, “İnsan Kaynakları Politikamız”, Ocak 2007,
http://www.sutas.com.tr/sayfa.php?bolum=2&altbolum=1 (18.01.2007).
TBB. (Türkiye Bankalar Birliği). “DT13 Türkiye’de Bankacılık Sistemi Üç Aylık
Banka ve Personel Sayıları Eylül 2006”, http://www.tbb.org.tr (16.01.2007).
TDK. (Türk Dil Kurumu). “Güncel Türkçe Sözlük”, http://www.tdk.gov.tr (07 12
2006).
TÜSİAD. (Türkiye Sanayici ve İşadamları Derneği ), “Türkiye’de Ulusal İnovasyon
Sistemi: Kavramsal Çerçeve, Türkiye İncelemesi ve Ülke Örnekleri”, Eylül 2003,
http://www.tusiad.org/haberler/basin/duyuruno377.pdf (15.01.2007).
Uzel, “İnsan Kaynakları Vizyonumuz”,Ocak 2007,
http://uzelcorp.com/uzelportal/P.aspx?Page=426 (18.01.2007).
Üçer, S.A., “Entelektüel Sermaye”, Ağustos 2006,
http://8gen2.worldpress.com/2006/27/entelektüel_sermaye/ (15.01.2007).
Yılmaz, E.,“Okullarda örgütsel güven ölçeğinin geçerlik ve güvenirlik çalışması”,
Selçuk Üniversitesi Sosyal bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 14, Ekim 2006,
http://www.sosyalbil.selçuk.edu.tr/sos-mak/makale-goster.aspx?id=49 (03.11.2006).
Yılmaz, Kürşat,“Okul Yöneticilerinin destekleyici liderlik davranışları ile okullardaki
güven arasındaki ilişki konusunda ilköğretim okulu öğretmenlerinin görüşleri”, İnönü
Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt:5, Sayı:8, 2004, http://web.inonu.edu.tr
(03.11.2006).
115
Tezler
Barlett, K.R. “The Relationship Between Training and Organizationel Commitment In
The Health Core Field.” The Degree of Doctor of Philosophy, The University Of
İllinois, Urbana, 1999.
Kamer, Meltem, “Örgütsel Güven, Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Vatandaşlık
Davranışlarına Etkileri.”Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2001.
Matthai, J.M., “Employee Perceptions Of Trust, Satisfaction, And Commitment As
Predictors Of Turnover Intentions In A Mental Health Setting.”, Doctoral Dissertation,
Peabody College Of Vanderbilt University, Dissertation International, 1989.
Tolay, Ebru, “Eğitimin Örgütsel Bağlılığa Etkileri.” Yayınlanmamış Yüksek Lisans
Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 2003.
116
DİZİN
-AAraştırma, 80, 81, 83, 84, 85, 86, 92, 97
-MMüşteri Sermayesi, 54
-BBeşeri Sermaye, 52
Bilgi, 2, 33, 44, 92
-ÖÖğrenme, 31
Öngörümleme, 21, 22, 23
Örgüt, 56, 57
Örgüt Kültürü, 57
-DDeğişim, 2, 8, 9, 44, 45, 46, 47, 48, 49,
50, 51, 52, 92
-EEğitim, 28, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37,
38, 39, 40, 41, 42, 43, 80, 81, 92, 93,
94, 95, 96, 97
Endüstriyel İlişkiler, 30
Entelektüel Sermaye, 53, 54, 70
-GGeliştirme, 34
Güvenlik, 29
-İİlişki Sermayesi, 54
İş Analizi, 19, 20, 21
İş Gücü, 3
İşbirliği, 56, 57
İnsan Gücü, 3
İnsan Sermayesi, 54, 70, 71
-KKariyer, 31, 32
-PPersonel, 2, 3, 4, 5, 6
Psikolojik Sözleşme, 71, 72, 80, 81
-RRisk Toplumu, 44
-SSinerji, 57
Sosyal Sermaye, 52, 53, 69, 70
Sosyal Sözleşme Kuramı, 55, 56
-ÜÜcret Yönetimi, 29
-YYapısal Sermaye, 54
Yetiştirme, 34
Yönetişim, 55, 62