Savunma Sanayii Müsteşarlığı
advertisement
SAVUNMA SANAYİİ ISSN 1307-8380 2011/1 SAYI 14 Savunma Sanayiinde İnsan Kaynakları Söyleşi FNSS Nail KURT En iyi kişi kendinden çok ait olduğu sosyal toplumu düşünen, onun varlığının ve mutluluğunun korunmasına kendini adayan insandır. YAYIN KURULUNDAN Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nın 25. yıl özel sayısının ardından, yeni yayın yılımızın temalarını 2012-2016 için hazırladığımız stratejik planın dört öncelikli alanı ile paralellik sağlayacak şekilde belirledik. Aralık ayında kamuoyu ile paylaşacağımız planımız dört stratejik öncelik temeline dayanmaktadır: ? Sanayinin sürdürülebilirliği, ? Program yönetiminde olgunluk, ? Teknolojik yetkinlik, ? Değer yaratan ve değer gören çalışanlar. 2011 yılının “İNSAN KAYNAKLARI” temalı bu ilk sayısını, savunma sanayiinin gelişimi için çaba sarfeden değerli insanlara ithafen hazırladık. Bu sayımızda ASELSAN, TAI, FNSS, HEAŞ, MilSOFT ve STM firmalarımızın insan kaynakları uygulamaları hakkında bilgilerin yanısıra FNSS Genel Müdürü Sn. Nail KURT ile yapılan söyleşiyi de bulacaksınız. Geçtiğimiz dönemde sektörümüzün gündemindeki en önemli gelişmenin, FNSS’in PARS aracı ile sağladığı ihracat başarısı olduğunu hatırlatmakta fayda görüyoruz. Tek kalemde gerçekleştirilen en büyük ihracat rakamına ulaşan FNSS, bu alandaki çıtayı yukarılara doğru çekmeye devam etmektedir. Kendilerini tebrik ediyor ve başarılarının devamını diliyoruz. SASAD Yönetim Kurulu, Genel Sekreterliği ve Alt Kurul Başkanları ile SSM yönetimini 2009 Kasımında bir araya getiren ilk toplantının ardından II. Vizyon Paylaşım Platformu (VPP) Şubat 2011’de toplanmış ve savunma sanayiinin geleceğine ışık tutacak üst düzey değerlendirmelerin ve yönlendirmelerin yapılmasına ortam sağlamıştır. MSB temsilcileri ve TSKGV’nin de üst düzey katılımlarıyla buluşmanın önemi bir kez daha artmıştır. VPP iletişim çalışmasının kamu ayağında ise ilk toplantı Genelkurmay Başkanlığı, Kuvvet Komutanlıkları, Milli Savunma Bakanlığı ile SSM Yönetimini Mart 2011’de bir araya getirmiştir. “SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK” temalı bir sonraki sayımızda buluşmak dileğiyle... Bu sayımızda Bir Konuk Bir Söyleşi 06 Yayın Sahibi Savunma Sanayii ASELSAN Müsteşarlığı Adına Murad BAYAR Danışma Kurulu Prof. Dr. Canan ÇİLİNGİR Prof. Dr. Aydın KÖKSAL Dr. Veysel YAYAN Dr. Faruk YARMAN Mehmet AKÇAY Necip BERKMAN Turgut ŞENOL Nail KURT FNSS Genel Müdürü 12 İnsan Kaynakları Politikası ve Bu Alanda Yürütülen Önemli Faaliyetleri FNSS Yayın Kurulu Demet YAKIŞIR (Başkan) Murat AKSOY (Başkan Yardımcısı) Ayşegül TOKATLI Bülent Ecevit BEYOĞLU Canan KOŞAR Ersoy AKSOY Füsun KAYAALP Gökhan UÇAR İbrahim Sami EREL İrfan ŞAHİN Jale KARAKAŞ Kemal UYAR Muhsin Tamer ÖZDEMİR Murat ÇİZGEL Murat ULAÇ Necmi KOLDAŞ Önder BARAN Sinan DAL Tutku ÖNEL 16 HEAŞ 19 Sorumlu Necmi KOLDAŞ Yazı İşleri Müdürü Fotoğraflar Veli YILDIRIM Yayın İdare Adresi T.C. M.S.B. Savunma Sanayii Müsteşarlığı Nasuh Akar Mah. Ziyabey Caddesi 1407. Sokak No: 4 (06520) Balgat / ANKARA Tel: +90 312 411 90 00 Faks: +90 312 411 93 86 www.ssm.gov.tr yk@ssm.gov.tr Kurumsal Değişimde İki Kritik Sınav: Yetenek Yönetimi ve Verimliliği Sürdürülebilir Kılmak 24 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Önemi MilSOFT İnsan Kaynakları Uygulamaları Yayın Türü Ulusal Süreli Yayın Yayın Şekli 3 Aylık - Türkçe Yayın Tarihi Nisan 2011 Tasarım ve Art Tanıtım Baskı Kızılırmak Sokak No: 27/10 06640 Bakanlıklar / ANKARA Tel: +90 312 425 59 96 Faks: +90 312 425 57 27 www.arttanitim.com.tr art@arttanitim.com.tr "Tüm yayın hakkı Savunma Sanayii Müsteşarlığı'na ait olup, ücretsizdir. Parayla satın alınmaz. Yazıların sorumluluğu yazarına aittir. Kaynak gösterilmeden alıntı yapılamaz. 30 STM İnsan Kaynakları Uygulamaları 36 TAI TUSAŞ Türk Havacılık ve Uzay Sanayii A.Ş. İnsan Kaynakları Uygulamaları 41 Personel Yönetimi’nden Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş ve Savunma Sanayii Müsteşarlığı Uygulamaları 45 50 Performans Değerlendirme Sistemi Gizli Sicil Sisteminin Sessiz Sonu 53 57 58 MSB-SSM-SASAD-TSKGV II. Vizyon Paylaşım Platformu (25 Şubat 2011) Savunma Muhabirleri Sektör Tanıtım Programı Gündem İmza Törenleri Konferans, Toplantı, Fuar Ziyaretler Haberler 65 Bir Konuk Bir Söyleşi Nail KURT FNSS Genel Müdürü sorumluluklarını üstlenmiş durumdayım. SASAD Yönetim Kurulu üyesiyim. Aynı zamanda TOBB; DEİK yapısı altında, Türk Malezya İş Konseyi Başkanlığını da yürütmekteyim. Evliyim ve üniversite eğitimleri devam eden bir oğlum ve bir kızım var. Başında bulunduğum FNSS, Türk Silahlı Kuvvetleri, müttefik, dost ülkelerin silahlı kuvvetleri için özgün, güvenilir ve maliyet etkin Kara Muharebe Sistemi çözümlerini tasarlamayı, geliştirmeyi, üretmeyi ve desteklemeyi kendisine görev edinmiş, uluslararası alanda Kara Muharebe Sistemleri konusunda söz sahibi olan milli bir Türk Savunma Sanayii kuruluşudur. Kendinizi ve FNSS’i bize kısaca tanıtır mısınız? 1962 Ankara doğumluyum. TED Ankara Kolejini müteakip, ODTÜ Makina Mühendisliği bölümünü bitirerek, 1984 yılında iş hayatına atıldım. Yurt dışında ve içindeki kısa süreli iş tecrübeleri ve askerlik hizmetimi takiben, 1988 yılında Nurol Holding’de çalışmaya başladım. 1990 yılından, yani kuruluşundan beri, FNSS’te çalışmaktayım. 2007 Aralık ayında Genel Müdürlük pozisyonuna atandım. 2008 Haziran ayından bu yana da, CEO ve Genel Müdür FNSS, 1988 yılında Savunma Sanayii Müsteşarlığı ile imzalanan ve 1989 yılında yürürlüğe giren sözleşme kapsamında, Türk Silahlı Kuvvetlerinin Zırhlı Muharebe Aracı ihtiyacını karşılamak üzere on yılda dört değişik tipte 1698 adet araç üretmeyi taahhüt etmiş ve bu proje ile Türk Savunma Sanayiinde Zırhlı Muharebe Araçları alanında tasarım, geliştirme ve üretim kabiliyetlerinin yerleştirilmesine yönelik ilk temel atılmıştır. FNSS 20 yılı aşan bu sürede asli görevini yaparken birçok başarılara da ulaşmış ve Türk Savunma Sanayiinde bir çok ilke imza atmıştır. FNSS, Kara Kuvvetlerimizin yanında ve ulusumuzun kara gücünün bir unsuru olarak çalışma felsefesini benimsemiş; geniş bir ürün yelpazesi içinde birçok kara muharebe sistemini tasarlayıp üretebilecek ve bunlarla ilgili eğitim ve lojistik sağlayabilecek bir kuruluş haline gelmeyi başarmıştır. Yapmış olduğumuz çalışmalar ile kısa sürede dünya pazarında tanındık ve Türkiyemiz için önemli olan yüzler- SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ ce milyon dolarlık ihracatı gerçekleştirmekle kalmadık; bunun çok üzerinde bir ihracat potansiyelinin de yaratılmasında önemli rol oynadık ve oynamaya devam edeceğiz. Biz, sürekli olarak gerek kullanıcı ihtiyaçları, gerekse yeni teknolojiler anlamında pazar şartlarını yakından takip ederek, değişen ve gelişen şartlara kendimizi gerektiği şekilde adapte etmek üzere çalışmalarımızı sürdürmekteyiz. Başlangıçta tek tip ürün (ZMA) ve tek proje ile faaliyete başladık. 1997 yılında başlayan ilk ihracat projemiz ile öncelikle çoklu proje ortamına, 2000’li yılların başlarında geliştirdiğimiz AKINCI ZMA ve PARS Tekerlekli Zırhlı araçlarımız ile çoklu ürün ortamına ve daha sonra Malezya ZMA ve Suudi Arabistan M113 Modernizasyonu projeleri ile de birden fazla coğrafyada üretim ortamına geçtik. Bu değişime paralel olarak, 2007 yılında Savunma Sanayii Müsteşarlığı ile imzalamış olduğumuz ve bir özgün tasarım ve geliştirme projesi olan Seyyar Yüzücü Hücum Köprüsü projesi ile de çoklu proje modeli ortamına da geçmiş bulunuyoruz. ihracatı olarak ve teknoloji transferinin gerçekleştirildiği ilk savunma projesi olarak tarihe geçmişti. Proje çerçevesinde Malezyalı iş ortağımıza ZMA teknolojisi transfer ederek 65 adet aracın üretimini Malezyada gerçekleştirdik. Oldukça başarılı bir şekilde tamamladığımız bu proje sonrasında, 2007 ve 2008 yıllarında toplam 56 adet aracı bulan ilave sipariş aldık. Bu projelerde ise Malezya Savunma Bakanlığının talebine istinaden ortağımız ile rolleri değiştik ve onlar ana yüklenici, biz alt yüklenici olduk. Bu araçların teslimatlarını da bugünlerde tamamlamak üzereyiz. FNSS olarak Malezya ile ilk sözleşmemizi 2000 yılında imzalamıştık. Malezya Savunma Bakanlığı ile ana yüklenici olarak imzaladığımız bu projede, Malezyalı iş ortağımız DEFTECH ana alt yükleniciydi. Yaklaşık 300 milyon ABD doları bedelli ve 12 değişik konfigürasyonda 211 adet Zırhlı Muharebe Aracının (Malezya’da ADNAN olarak bilinir) üretimini kapsayan bu proje, Türk Savunma Sanayiinde tek kalemde gerçekleştirilen en büyük savunma sistemi Proje ile ilgili olarak öncelikle Nisan 2010 tarihinde Kuala Lumpur’da yapılan DSA fuarı esnasında Niyet Mektubunu aldık. Proje kapsamlı ve çok sayıda görev ekipmanı ve altsistemi kapsadığı için, bu hususlardaki kararların nihai hale getirilmesi yaklaşık bir yıl aldı. Çalışmalar neticesinde Malezya Başbakanının Şubat 2011 sonunda ülkemizi ziyareti esnasında Malezyalı ortağımız DEFTECH firması ile projeye yönelik sözleşmeyi imzaladık. Proje, Malezya Silahlı Kuvvetleri için 12 değişik konfigürasyonda 257 adet 8x8 Tekerlekli Zırhlı Muharebe Aracının geliştirme ve üretimini kapsıyor. Projeye ilişkin sözleşme bedeli opsiyonlar ile birlikte yaklaşık 600 Milyon ABD Doları tutarında. Bu ihracat sözleşmesi Türkiye'den tek kalemde gerçekleştirilen en büyük savunma sistemi ihracat sözleşmesi olup, bu proje ile FNSS Suudi Arabistan'da son imzalamış olduğu 324 Milyon Dolarlık ihracat sözleşmesi ile elinde tuttuğu en büyük savunma ihracatı sözleşmesi rekorunu da yenilemiştir. FNSS, 257 adetlik PARS 8x8 projesi ile de dostumuz Malezya’ya, hem en son teknoloji ürünü zırhlı tekerlekli araçları sağlayacak, hem de teknoloji ihracını gerçekleştirecektir. FNSS, Malezya Ordusu'na 257 adet 8X8 zırhlı muhabere aracı üretmek üzere imzalanan 600 milyon dolarlık anlaşma, Türk Savunma Sanayiinde tek kalemde yapılan en büyük ihracat bağlantısı. Bu konuda bize bilgi verir misiniz? FNSS’in son 10 yılda ZMA projelerinde göstermiş olduğu performans, PARS aracının teknolojik seviyesinin yüksekliği, burada yapılmış olan testlerinin etkisi ve bu projede verdiğimiz teknoloji transferi taahhütlerimiz dolayısıyla 8x8 tekerlekli zırhlı araç projesinde FNSS’i seçti. Tabii ki fiyat avantajımız da var. ZMA projeleri devam ederken Malezya Ordusunun 8x8 tekerlekli zırhlı araç ihtiyacı da ortaya çıktı ve biz de proje ile ilgilenmeye başladık. Proje ile ilgili ilk değerlendirmeler 2006 yılında başladı. Biz de PARS 8x8 aracımız ile bu değerlendirmelere katıldık. Malezya bu projeyi, azami yerli katkı sağlayacak ve savunma sanayiine mühendislik, know-how, teknoloji transferi, lojistik destek alanlarında kabiliyet kazandıracak bir proje modeli ile gerçekleştirmeyi hedefliyordu. Biz bu projede de yerel ortağımız DEFTECH firması ile çalışmaya devam ettik. Değerlendirmeler sonucunda Malezya Savunma Bakanlığı, PARS 8x8 (AV8-Malezya) FNSS'in PARS 8x8 Tekerlekli Zırhlı Aracı baz alınarak geliştirilecek araçlar, FNSS ve DEFTECH mühendislerince, Malezya Silahlı Kuvvetleri 07 Bir Konuk Bir Söyleşi ihtiyaçları gözönüne alınarak, yeniden tasarlanarak Malezya'da üretilecek. Projede DEFTECH ana yüklenici, biz ana alt yükleniciyiz. Proje çerçevesinde DEFTECH firmasına önemli bir seviyede teknoloji transferi yapılacak. Proje kapsamında tekerlekli zırhlı araçlar konusunda Malezya'da yerel tasarım, geliştirme, üretim, lojistik destek kabiliyetlerinin daha fazla geliştirilmesini hedefliyoruz. FNSS olarak proje çerçevesinde araçların geliştirilmesi, araç platformlarının ortak üretimi, sistem entegrasyonu ve sistem performansından sorumlu olacağız. Dolayısıyla ciddi anlamda bir mühendislik söz konusu. Geliştirilecek araçlar arasında 25 mm’lik silah kulesi, çift kişilik 30 mm’lik silah kulesi, 120 mm havan taşıyıcı, komuta aracı, ambulans, keşif aracı gibi değişik araç konfigürasyonları var. Proje takvimi teslimatların 7 yılda tamamlanmasını öngörüyor. Bu proje ile FNSS bir vites daha büyüterek, araç üretim teknolojilerine ilave olarak savunma sanayiinde tasarım ve mühendislik ihracını da gerçekleştirecektir. Malezya Ordusu için üreteceğiniz zırhlı araçlar 6X6 ve 8X8 olmak üzere iki farklı modelde üretilen ve Anadolu'da gücü temsil ettiği için "PARS" adını verdiğiniz ürünlerinizden. Bu araç ailesinin tasarımı ve özellikleri hakkında bizi aydınlatır mısınız? Malezya için geliştireceğimiz 8x8 tekerlekli zırhlı araçlar (AV8 olarak adlandırılmaktadır) PARS 8x8 aracımız baz alınarak geliştirilecek; ancak Malezya Ordusunun talep ettiği teknik ve taktik özellikleri karşılayacak şekilde ve seçilen farklı alt sistem ve görev ekipmanları ile donatılmış olarak üretilecek. Örneğin araçlar Malezya trafiğine uygun olarak sağdan direksiyonlu olacak. Tam bir araç ailesi konsepti içerisinde geliştirdiğimiz PARS tekerlekli zırhlı araçlarımıza yönelik çalışmalarımızı pazardaki eğilimleri, kullanıcı ihtiyaç ve taleplerini göz önüne alarak 6x6 ve 8x8 konfigürasyonları üzerine yoğunlaştırdık. PARS araçlarımız sınıfında dünyada geliştirilen en son araçlardan birisi olup, sahip olduğu tasarım ve kullanmış olduğu teknolojiler ile diğer benzer araçlardan farklılaşmaktadır. Aktif havalı bağımsız süspansiyon sistemi, tüm tekerleklerde çekiş ve otomatik kontrollü tahrik özellikleri sayesinde PARS, yüksek bir “arazide hareket kabiliyeti” sunmaktadır. Bağımsız aktif süspansiyon sistemi, gövdede çok az bir yer işgal ederek, daha fazla görev ekipmanı ve erzak taşınmasını olanaklı hale getirirken, aracın kötü arazi koşullarında ve yan eğimlerde mükemmel performans ve kararlılığa sahip olmasını sağlamaktadır. Araç, süspansiyonunun elektronik yükseklik ayar özelliği kullanılarak, mevzi gerisinde benzerlerine göre çok daha etkin gözetleme veya gizlenme pozisyonu alabilmektedir. Kullanılan havalı tam bağımsız süspansiyon sistemi sayesinde elektronik donanımı hassas olan sistemler için gerekli olan daha az titreşimli ve sarsıntısız sürüş imkanı sağlanmıştır. Kullanıcı taleplerine göre hidropnömatik süspansiyon sistemi uygulamamız da mevcuttur. PARS sahip olduğu tüm tekerlerden dönüş sistemi sayesinde mümkün olan en düşük yarıçapta dönüş yaparak dar alanlarda yüksek manevra kabiliyetine sahiptir. Sadece düşük hızlarda devreye alınan bu sistem sayesinde yüksek hızlarda yol tutuş özelliğinden de ödün verilmemiştir. Kullanılan geniş periskoplar ve soldan sağa 180 derecelik kesintisiz görüş açısı sayesinde yüksek hızlarda sürücü için gerekli olan açık ve net görüş sağlanmıştır. Sürücü kompartımanında kullanılan dokunmatik dijital ekran ve aracın dışına yerleştirilen kameralar sayesinde aydınlatmasız gece sürüşü, geri sürüşü gibi durumlarda güvenlik artırılmıştır. Ayrıca zeminin sertlik derecesine göre tekerleklerin hava basıncını ayarlayan çift kanallı CTI (Central Tyre Inflation / Merkezi Lastik Şişirme) sistemi de aracın standart donanımı arasında yer almaktadır. Araç, katı disk lastikleri sayesinde keşif gibi tehlikeli bir görev esnasında tekerleklerin isabet alması durumda bile hareketine devam edebilmektedir. Ayrıca PARS’ta çekme ve kurtarma işlemleri için bir adet vinç de bulunmaktadır. PARS 6x6 Aracın bakım ve onarımında büyük fayda sağlayan modüler zırh yapısı sayesinde tehdit algılamalarına göre balistik koruması da kolaylıkla benzer araçlara oranla önemli ölçüde artırılabilir. Gerek kullanılan malzeme gerekse gövde mimarisi ve konstrüksiyonu sayesinde yine rakiplerine göre daha yüksek seviyelerde mayın koruması sağlanmıştır. Açık sistem mimarisine sahip aracın elektronik aksamı değişen ihtiyaçlara göre yenilenebilir. NBC ortamında görev yapabilen PARS, beka kabiliyetinin artırılması amacıyla arıza uyarı ve yangın bastırma sistemleri ile donatılmıştır. Araçlarda klima sistemi de bulunmaktadır. Talep eden müşterilerimiz için PARS yüzebilir olarak üretilmektedir. Yüksek yük taşıma kapasitesi dolayısıyla kullanıcı talepleri doğrultusunda farklı kalibrelerde silah sistemlerinin PARS’a entegrasyonu yapılabilmektedir. M113 Zırhlı Ambulans Aracı Bahsettiğiniz gibi daha önce Suudi Arabistan ile imzaladığınız 324 milyon dolarlık ihracat sözleşmesi de o dönem için en büyük dış satıştı. FNSS ihracat konusunda oldukça başarılı. Bu başarının arkasında yatan faktörler nelerdir? FNSS 1988 yılında kurulduğunda sadece ve sadece Türk Silahlı Kuvvetlerinin ihtiyaçlarını karşılamayı hedefliyordu. Ancak, gerek Birinci ZMA Sözleşmesindeki çok iddialı direkt ofset taahhüdü, gerekse Şirket yönetiminin Şirketin varlığını idame ettirme azmi çok kısa süre içinde Şirketi dış pazar arayışına soktu. Bu çabalar ilk meyvesini 1997 yılında Birleşik Arap Emirlikleri ile imzalanan sözleşme ile verdi. Peşinden Malezya, Suudi Arabistan, Bahreyn, Filipinler derken FNSS hem Orta Doğu’da, hem de Uzak Doğu’da Zırhlı Muharebe Araçları konusunda önemli bir güç haline geldi. 2000-2010 yılları arasında FNSS toplam 745 milyon dolar fiili ihracat yapmıştır. Bu dönem içinde ortalama 285 personel çalıştırmıştır. Söz konusu ihracata ilaveten FNSS’in elinde halihazırda 880 milyon dolar tutarında aktif ihracat bağlantısı mevcuttur. 2011 yılı Mart ayı SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ itibari ile FNSS’in elindeki işlerin %88’i ihracat bağlantısı, %12’si ise Savunma Sanayii Müsteşarlığı ile olan sözleşmelerdir. FNSS’in son 5 yılda yaptığı toplam satışların %96’sını ihracat oluşturmaktadır. Bu başarının arkasında tabii ki en başta çok kaliteli ürün ve hizmetler, gerek ürün gerekse proje modeli bazında müşterilerin ihtiyacını çok iyi anlayarak, onlara özel çözümler sunan ve nihayetinde satış sonrasında devamlı olarak müşterisinin yanında duran ve ona yardımcı olan bir anlayış yatıyor. Bu arada, bahsi geçen ihracat faaliyetleri neticesinde FNSS halihazırda Savunma Sanayii Müsteşarlığına olan tüm geçmiş ve gelecek offset taahhütlerini yerine getirmiş ve offset kredisi biriktirmeye başlamıştır. bu hedefe bir an önce ulaşmak gerektiği aşikardır. Öncelikle Şirketimizin ortaklarının FNSS’in mühendislik ve tasarım kabiliyetlerine daha fazla yatırım yapmaları sağlanmaktadır. FNSS’in son 5 yıldaki AR-GE bütçesi toplam satışlarının %3-4’ü mertebesinde seyretmiştir. İkinci olarak, mümkün olan her fırsatta TÜBİTAK yardımlarına başvurulmaktadır. Ancak, hergün büyüyen ve gelişen mühendislik ve tasarım kabiliyetlerimizi daha da artırmak ve bunu altyapı yatırımları ile desteklemek için daha fazla ve daha süratli kaynağa ihtiyaç bulunmaktadır. Bu nedenle sektör olarak yaratıcı çözümler bulmamız gerektiği açıktır. Bu cümleden olmak üzere, ihracat yoluyla kazanılan offset kredilerinin üçüncü taraflara kullandırılması ve ortaya çıkan gelirin yeni ürün ve altyapı geliştirme faaliyetlerinde kullanılması iyi bir çözüm olabilir diye düşünüyoruz. Seyyar Yüzücü Hücum Köprüsü FNSS önemli bir ihracatçı kurum olma yolunda başka önemli değişikliklerden de geçmiştir. Kurulduğu yıllarda FNSS lisans altında tek müşteri tek ürün şeklinde faaliyet göstermekte idi. Personel oluşumu büyük çapta mavi yaka işgücüne dayalı idi ve çok küçük bir tasarım mühendisliği biriminden destek görüyordu. Bugüne baktığımızda onaylanmış bir AR-GE merkezi olan FNSS, yüzden fazla tasarım mühendisinden oluşan tasarım mühendisliği kabiliyeti ile PARS Tekerlekli Zırhlı Aracı ile uluslararası piyasada boy göstermeye başlamış, yerli piyasada ise Seyyar Yüzücü Hücum Köprüsü ve AZMİM gibi çok zorlu özgün tasarımları gerçekleştirmiştir. Her iki ürünün de ihracat potansiyelleri yüksektir. Bu yeni çehresi ile FNSS, hem iç hem de dış pazarlarda sürekli yeni ürünler geliştirmenin; var olanların da iyileştirilmesinin önemine inanmakta ve bundan hareket ile mühendislik ve tasarım kabiliyetlerini, hem nitelik hem de nicelik olarak daha da arttırmayı hedeflemektedir. Yoğun rekabetin olduğu dünya kara araçları piyasasında edindiği yeri önce korumak, sonra da daha ileriye götürmek için Yakalamış olduğunuz başarılı ihracat çizgisinin arkasında güçlü bir yan sanayi ağınız olduğunu değerlendiriyoruz; tedarik zinciri yaklaşımınızı anlatır mısınız? FNSS, kurulduğu yıldan itibaren yan sanayi kavramını stratejik olarak ele almıştır. Bu stratejiye göre yan sanayi, FNSS’in üretim gücünün temel unsurlarındandır ve FNSS teşkilatının bir parçasıdır. FNSS’de yan sanayi faaliyetlerini iki safhaya ayırmak gereklidir: Birinci faz 1992-2010 yılları arasında yer alan, yan sanayii geliştirme ve çok sayıda yerli üretici ile parça üretme safhasıdır. İkinci stratejik dönem ise 2010 yılında başlayan safhadır. Bu yeni dönemde FNSS, az sayıda kabiliyetli ve güçlü yan sanayi şirketi ile Çözüm Ortaklığı yapmayı planlamaktadır. Her iki safhanın detay ve amaçları aşağıda özetlenmektedir. Birinci tedarik safhasına 1992 yılı başında başlatılan bir çalışma ile girilmiş; A-Takımı isimli geniş katılımlı bir ekip, tedarik konusunda sistematik bir faaliyete başlamıştır. Bu safhada amaç, şirketin ihtiyacı olan parçaları FNSS’in elindeki işlerin %88’i ihracat bağlantısı, %12’si ise Savunma Sanayii Müsteşarlığı ile olan sözleşmelerdir. FNSS’in son 5 yılda yaptığı toplam satışların %96’sını ihracat oluşturmaktadır. zamanında ve istenilen kalitede üretebilecek şirketleri bulmak ve geliştirmek olmuştur. İşe başlanıldığında yerli katkı oranının sıfır olduğunu not etmekte yarar vardır. İlk adımda, büyük çaplı üretim yapan kalite kültürü sağlam olan şirketlerimize başvurulmuştur. Ancak, genelde otomotiv sanayiine seri imalat tekniği ile parça üretimi yapan, daha çok TAYSAD (Taşıma Yan sanayicileri Derneği) bünyesinde toplanan üreticileri, kısıtlı sayıdaki ihtiyacımıza yönlendirmek kolay olmamıştır. Bu nedenle, daha küçük çaplı üretici firmalar incelenmiş ve seçilen firmalarımıza tezgah, takım yatırımı yapılmış; personele eğitim verilmiş; mali destek verilmiştir. Kısa zamanda değişik ürün kategorilerinde çok sayıda üretici geliştirilmiş; bu çalışmanın meyveleri ise yerli katkı oranımızın iki yıl içinde sıfırdan %73’e çıkması ile alınmıştır. Bu yıllarda FNSS, 250’ye varan yan sanayi şirketlerinin sayısı ile gurur duymuş, bu duyguları tüm pazarlama ağına, çeşitli vasıtalarla duyurmuştur. Yerli sanayici ile çalışmanın avantajları birden fazladır: herşeyden önce kendi dilinizden, derdinizi anlayan aynı kültürden insanlarla çalışmanın kolaylığı vardır. Fiziksel yakınlık çok önemlidir. Ankara’da konuşlu bir yan sanayi şirketine en çok yarım saatte ulaşılabilmektedir. Yerli sanayiciden alınan parçalarda, yabancı ülke kısıtı bulunmamakta, bu da stratejik bir avantaj sağlamaktadır. Bu tür tedarik çalışması, lisanslı ve tek ürünle çalıştığımız, ürün resimlerinin hazır olduğu ilk yıllar için çok yararlı olmuştur. FNSS, yıllar ilerledikçe, özgün ürünler geliştirmeye başlamış; lisanslı ürünler terkedilmeye başlanmış; birden fazla proje üzerinde ve değişik coğrafyalarda, üretim 09 Bir Konuk Bir Söyleşi tesisleri işletilmeye başlanmıştır. Değişen koşullar nedeniyle, bir dönem çok başarılı olan Konferansın somut çıktısı tedarik stratejilerimizde yön değişikliği “savunma sanayiinde yapılması gereği, 2000’li yılların ortalarında ortaya çıkmaya başlamıştır. Bu çerçevede, 7 rekabetçi olabilmek için Ocak 2010 tarihinde FNSS tarafından Çözüm esnek, işbirliğine dayalı, Ortaklığı Konferansı düzenlenmiş; çok sayıda yan sanayi şirketimiz, bu konudaki özlemin de sorumlulukları ve riski bir ifadesi olarak, bu konferansa katılmıştır. paylaşan politikalara Konferansın somut çıktısı “savunma sanayiinde rekabetçi olabilmek için esnek, işbirliğine ihtiyaç olduğu; akıllı, dayalı, sorumlulukları ve riski paylaşan yetenekli, tasarım da politikalara ihtiyaç olduğu; akıllı, yetenekli, tasarım da yapabilen yan sanayi şirketleri ile yapabilen yan sanayi ana yüklenicilerin birer ortak gibi çalışmaları şirketleri ile ana yüklenicilerin gereğinin tespiti” olmuştur. FNSS, bu çerçevede, iç bünyesinde tedarik süreci birer ortak gibi çalışmaları üzerinde transformasyon çalışmalarına gereğinin tespiti” olmuştur. başlamıştır. Bu cümleden olarak önce tedarik süreci yeniden tarif edilmiş; tedarik zinciri tarifine şirket içi üretim de dahil edilmiş; tedarikçiler yeniden sınıflandırılmış; tedarik uzmanlığı kavramı üzerinde durulmaya başlanmıştır. Pilot olarak seçilen bir Şirketimizle çalışmalara başlanmış olup, alınacak net sonuçlar süratle uygulamaya konulacak, Çözüm Ortakları FNSS’in günlük tedarik uygulamalarının temel unsuru olacaktır. Savunma Sanayi Gündemi Dergisi’nin bu hizmetlerimizde de “Başka yaratıcı beyinler nerede var?” “Bu beyinler bize nasıl destek olabilir?”, “Gelecekte doğacak insan kaynağı sorunlarımıza bugünden nasıl çare bulabiliriz?” sorularını da kendimize soruyoruz. Yaratıcı çözümler için de planlı “arama seansları” yapıyoruz. Bu çalışmalar sonunda, çift sayılı yıllarda düzenlediğimiz Zırhlı Araç Maket Yarışmamızı başlattık. Çok büyük ilgi gördü. Maketçilik öğreticidir. Maketçi, üzerinde çalıştığı araç sisteminin her detayını öğrenir, uzmanı olur. sayısının teması “Savunma Sanayii’nde İnsan Kaynakları”, FNSS olarak savunma sektöründe tasarımcı geliştirmeye yardımcı olmak üzere “FNSS Mil. Design 2011” adında bir yarışma düzenlediniz, bu konuda bize bilgi verir misiniz? FNSS’in hayalleri geniş ve uzun ufukludur. Tedarikçi stratejilerimizde nasıl kendi kaynaklarımızla birlikte diğer Şirketlerin de aklını kullanmayı planlıyorsak; tasarım ve geliştirme Geçtiğimiz yıl, bu yarışmaya ilave olarak tasarımcı ihtiyacımıza çare ararken, gençleri destekleyerek, kabiliyetli olanlarını bulmak ve onları teşvik etmek gereğini tespit ettik. Arkadaşlarım derhal çalışmalara başladılar ve Endüstriyel Tasarımcılar Meslek Kuruluşunun (ETMK) desteği ile titiz bir hazırlık yaparak Mil. Design 2011’i düzenlediler. Bu sene, ulusal temelde yaptığımız bu yarışmayı, küresel liderlik amaçlarımız doğrultusunda, 2013’te uluslararası çapta yapma düşüncemiz var. Mil. Design 2011 yarışmamıza profesyonel kategoride 45, öğrenci kategorisinde 20 eser katıldı. Saygın ve konusunda usta isimlerden oluşan geniş katılımlı bir jüri oluşturduk. Jürimiz 12 Ocak 2011’de tüm gün biraraya gelerek titiz bir çalışma ile ödül sahiplerini tespit etti. 19 Mart 2011’de Ankara Sheraton Otelinde düzenlediğimiz geniş katılımlı bir resepsiyonda, kazananlara ödüllerini verdik; eserlerini sergiledik. Şunu ifade etmek isterim ki, gerek kazanan eserler, gerekse dereceye girmeyen diğer eserlerin hemen tamamı, endüstriyel tasarımcılığımızın geldiği nokta itibariyle bizleri son derece sevindirdi. Bu eserlerin, gerek Şirketimizde, gerekse ilgili diğer kurumlarda sergilenmesi konusunda çalışmalara başladık. Nihai amacımız, bu Yarışmanın benzerlerinin ve daha iyilerinin diğer Savunma Sanayii şirketlerimiz tarafından da kendi alanlarında yapılması; uzman tasarımcı havuzumuzun süratle gelişmesidir. Yurt dışında yaşayan beyinlerimizin yeniden ülkemize kazandırılması adına savunma sanayiinde neler yapılabilir? Tersine beyin göçü için savunma sanayimizin uygun koşulları sağlayabileceğini düşünüyor musunuz? Bu konuda düzenlenen ve savunma sanayinin aktif olarak katıldığı etkinlik, Sinerjitürk etkinliğidir. Dışarıda faaliyette bulunan Türkleri savunma sanayii ile entegre etmeyi amaçlayan etkinlik geniş katılım bulmakta; SSM Müsteşarı Sn. Murad Bayar, bu etkinliğe geniş bir SSM ekibi ile katılmaktadır. Savunma Sanayii şirketlerimizin personel ihtiyacı olduğunda, özellikle tasarım alanında, tecrübeli personel bulunamamakta; bu ise, alınan işlerin süresi içinde bitirilmesini risk SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ ABD pasaportu taşımaya devam etmeleri halinde, Türkiyede aynı alanlarda çalışma güçlüğü olabilir. Bu nedenle ABD’de çalışan Türklerin geri dönmeleri halinde, ABD pasaportunu bırakmalarında yarar vardır. Bu zorluklara rağmen, geri dönmeye hevesli ne kadar Türk olduğu konusunda da bir çalışma yapılabilir. FNSS’in geleceğine yönelik planlarınız nelerdir? Bugüne kadar başardıklarımız, mevcut İşgücümüzün sağlamlığı, profesyonelliği, şirketine bağlılığı; ortaklarımızın güçlü oluşu ve FNSS’ye olan güçlü inancı bize geleceğe yönelik çok büyük umutlar besleme cesareti veriyor. Dolayısı ile hayallerimiz büyük... BÜLENT ÖZKURT Mil. Design 2011 Birincilik ödülü Profesyonel Kategori Önümüzdeki 10 yılda savunma alanında en az 2,5 milyar dolarlık iş almayı planlıyoruz. Bu rakamın çok üzerine çıkabileceğimizi bilmekle birlikte, asgari planlarımız bunun üzerine yapılıyor. Bunu yaparken çalıştığımız dost ülkelerin yerel şirketi olma, oraya teknolojiyi taşıyarak tercih edilen şirketi olmayı planlıyoruz. Tabii ki yerli projeler de planlarımızda çok önemli yer tutuyor. İdeal bir yapıda iç ve dış projeler arasında denge olmalı. Sadece yerli projelerle ayakta kalmak sağlıklı olmadığı gibi, son dört yıldır yaşadığımız gibi sadece ihracata bağlı yaşamak da çok sağlıklı değil diye düşünüyorum. Bizler, ordumuza olan sonsuz inancımız ve sevgimizi, vatanseverliği; muhatabımıza saygılı, dürüst ve güvenilir olmayı her şeyin üzerindeki çalışma değerleri olarak görüyoruz. MUZAFFER KOÇER Mil. Design 2011 Birincilik ödülü Öğrenci Kategorisi altına almaktaydı. Bu nedenle, dışarıda ve savunma sanayii üzerine çalışan Türklerin tasarımcı eksikliğini gidermede, önemli bir unsur teşkil ettiği şüphe götürmez bir gerçektir. Bu konuda yurt dışında çalışan Türklerin, ülkelerine geri dönmeleri için öncelikle uygun çalışma ortamının sağlanması, kabul edebilecekleri bir gelir seviyesinin garanti edilmesi, özellikle çocukları olan yurttaşlarımız için uygun eğitim olanaklarının sağlanması şarttır. Bu kapsamda, TÜBİTAK’ın yürütmekte olduğu Avrupa Birliği 7. ÇP Marie-Curie araştırma programlarının çağrıları izlenerek, programlardan destek almak için çalışmalar yapılmalıdır. Programa ayrılan fon ile tersine beyin göçü direk olarak desteklenmekte ve araştırma projelerini hem araştırmacılar hem de sanayi kurumları için cazip hale getirmektedir. Savunma Sanayimizin olanakları ile bu programın sunmuş olduğu fırsatlar birlikte değerlendirilerek yurt dışında çalışmalarını sürdüren araştırmacılarımız için tersine beyin göçünü çekici hale getirmek mümkün olacaktır. Ayrıca ABD’de savunma alanında çalışan Türklerin, Operasyonel mükemmeliyet gelecek 5 yılda, bizim temel hedefimiz. Çok sayıda projeyi, değişik ürün alanlarında, değişik coğrafyalarda başarı ile ifa edebilmek için bilgi altyapınızın doğru işletilmesi, projelerin ahenk içinde yönetilmesi; tedarik sisteminin farklı ve verimli bir şekilde yönetilmesi gerekiyor. Buna çok önem veriyoruz. 2015-2020 arasında alınması planlanan yeni iş paketleri için, iş geliştirme faaliyetlerimizde farklılaşma planlıyoruz. Detayına şimdi giremeyeceğim iş geliştirme çalışmalarımız, bizi gelecek on yıllara taşıyacaktır. Tüm pazarlama faaliyetlerimizin temelinde yeni ürünler geliyor. FNSS, bu konuda sürekli yatırım yapacak; silahlı kuvvetlerimizin ihtiyaç duyduğu kara savunma sistemlerini geliştirecek ve subaylarımızın beğenisine sunacaktır. Sayın Nail Kurt vermiş olduğunuz bilgiler için çok teşekkür ediyoruz. 11 ASELSAN İnsan Kaynakları Politikası ve Bu Alanda Yürütülen Önemli Faaliyetleri Şirket Profili Çalışan Profilimiz ASELSAN; %84.58 hissesi Türk Silahlı Kuvvetleri ASELSAN’da 2168’i mühendis ve 1084’ü teknisyen olmak üzere toplam 3851 personel çalışmaktadır. Personel dağılımı Grafik-1’de görülmektedir. Çalışanlarımızın yaklaşık 60’ı mühendistir. Güçlendirme Vakfı (TSKGV)’na ait, %15.42 hissesi İstanbul Menkul Kıymetler Borsası’nda işlem gören Türkiye’nin öncü savunma sanayi şirketidir. Tasarım ve üretim faaliyetlerini; Haberleşme ve Bilgi Teknolojileri Grup Başkanlığı, Mikro Elektronik Güdüm ve Elektro Optik Grup Başkanlığı, Radar, Elektronik Harp Halen 4 ARGE Merkezimizde 5746 sayılı ARGE Kanunu kapsamında 1741 ARGE personeli çalışmaktadır. ve İstihbarat Sistemleri Grup Başkanlığı ve Savunma Sistem Teknolojileri Grup Başkanlığı olmak üzere dört Grup Başkanlığı altında Büro İşleri Kulvarı %4 İşçilik Kulvar %4 Mühendislik Kulvarı %56 Ankara’da; Macunköy, Akyurt ve Orta Doğu Teknik Üniversitesi (ODTÜ) Teknokent tesislerinde yürütmektedir. (Şekil-1) Ayrıca İzmir’de Trafik Sistemleri konusunda ve İstanbul’da Deniz Sistemleri ve Ürün Desteği konusunda çalışan müdürlüklerimiz bulunmaktadır. Tüm Grup Başkanlıklarına hizmet veren insan kaynakları, destek hizmetleri, pazarlama vb. konularda çalışan bölümler ise Teknisyenlik Kulvarı %28 doğrudan Genel Müdürlüğe bağlı olarak faaliyetlerini yürütmektedir. Şekil-1: ASELSAN Çalışma Ortamlarından Genel Görünüş Grafik-1: Personel Dağılımı İdari Kulvar %8 SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ ? Çalışanlarımıza sürekli eğitim ve kendini geliştirme olanakları sağlamak, ? Çalışanlarımız için kariyer planlaması yaparak verimliliklerini en üst düzeye çıkarmak, ? Çalışanlarımız arasında fırsat eşitliği yaratmak, ? Çalışanlarımızın, maddi ve manevi haklarının korunmasını sağlamak, ? İnsan kaynakları politikamızı sürekli gözden geçirmek, güncellemek ve geliştirmek temel ilkelerimizdir. ASELSAN’ı bugün bu noktaya getiren; şirket kültürümüzün ve temel prensiplerimizin tüm çalışanlarımız tarafından benimsenmiş olması, çalışanlarımızın kendilerini sürekli gelişmeye ve öğrenmeye açık tutmalarının sonucudur. Nitelikli ve Deneyimli İş Gücü Temini Konusunda Yaşanan Sıkıntıları Gidermek Amacıyla Oluşturulan Personel Seçim Politikası ASELSAN olarak stratejik planımızla uyumlu olacak şekilde hazırladığımız iş gücü planımız çerçevesinde; önümüzdeki yıllar içerisinde hangi kadrolarda, hangi nitelikte personel G ra f i k - 2 ’d e g ö r ü l d ü ğ ü ü ze re ; h a l e n ASELSAN’da çalışmakta olan mühendislerin 1184’ü ODTÜ, 348’i Hacettepe Üniversitesi, 184’ü Bilkent Üniversitesi, 160’ı İstanbul Teknik Üniversitesi, 107’si Gazi Üniversitesi mezunudur. Mühendislerimizin; 1398’i Elektrik / Elektronik 1200 1184 1400 1398 1200 1000 800 600 343 157 147 200 24 99 DİĞER MÜH. HAVACILIK ENDÜSTRİ BİLGİSAYAR MAKİNA ELEKTRONİK 0 Grafik-3: Halen Çalışmakta Olan Mühendislerin Ana Bilim Dallarına Göre Dağılımı Nitelikli ve deneyimli aday temininde yaşanan sıkıntıları en aza indirmek amacıyla yürüttüğümüz uygulamaları şu şekilde özetleyebiliriz; 1.İleriye dönük istihdam politikamız kapsamında şirketimizde stajlara büyük önem verilmekte; çok sayıda meslek lisesi ve üniversite öğrencisine staj imkanı yaratılmaktadır. 2010 yılında 193 meslek lisesi öğrencisi ile 789 üniversite öğrencisine şirketimizde staj yapma olanağı sağlanmıştır. Öğrencilerin iki stajlarından sadece birisini ASELSAN’da yaparak, diğer şirketlerden farkını görmeleri ve okulda aldıkları teorik bilgiyi mümkün olduğunca uygulamayla pekiştirebilecekleri ortamların yaratılması hedeflenmektedir. Bu vizyonda oluşturulan 1000 insan kaynakları politikamız; 800 şirketimizin stratejik plan ve hedefleri doğrultusunda 600 ihtiyaç duyulan insan gücü 348 400 ihtiyacını en iyi şekilde 184 160 420 107 131 54 0 DİĞER ASELSAN’a bağlılıklarını ön planda tutmak, DOKUZ EYLÜL ? Çalışanlarımızın motivasyonlarını ve GAZİ politikası izlemek, İşe alımda dikkat ettiğimiz temel konuların başında, adayın ASELSAN kültürüne uygunluğu, ekip çalışmasına yatkınlığı gelmektedir. Bunun yanında her yıl yönergemizde de geçtiği üzere; Türkiye’de bulunan tüm üniversitelerden değil, yetkinliğini ve başarısını kanıtlamış ayrıca ÖSS sınav sonuçlarına göre tercih edilen üniversiteler arasında ilk sıralarda yer almış üniversitelerin mezunlarını istihdam etmek amacıyla, tespit edilen ilk 10 üniversiteden mezun adayların istihdamına öncelik verilmektedir. Adayların seçiminde sadece üniversite başarılarının değil aynı zamanda kişilik özelliklerinin ve yapacakları işe mesleki uygunluklarının test edildiği uluslararası standartlara uygun 16 Personality Factors (PF) vb. destekleyici testler uygulanmaktadır. İTÜ ? Çalışanlarımız için şeffaf ve açık bir yönetim Mühendisi, 343’ü Makine mühendisi, 157’si Bilgisayar Mühendisi, 147’si Endüstri Mühendisi ve 24’ü Havacılık Mühendisidir. (Grafik-3) 400 BİLKENT Bu vizyonda oluşturulan insan kaynakları politikamız; şirketimizin stratejik plan ve hedefleri doğrultusunda ihtiyaç duyulan insan gücü ihtiyacını en iyi şekilde karşılamak, bu gücün en verimli şekilde değerlendirilmesini ve devamlılığını sağlamaktır. Bu kapsamda; Kurumsal bir şirket olmamızın getirdiği anlayışla hazırlanan görev tanımları kapsamında; şirket içinde tespit edilmiş iş aileleri bazında tüm unvan grupları için personelde olması gereken asgari özellikler tanımlanmış ve standart hale getirilmiştir. Bu kapsamda; gerek şirket dışından işe alımlarda, gerekse şirket içi bölüm, görev değişikliklerinde personelin niteliklerinin ilgili görev tanımıyla uyumlu olması ilk şart olarak aranmaktadır. HACETTEPE ASELSAN; kuruluşundan bu yana personeline yaptığı yatırımlar ve kaynaklarından önemli bir kısmını ayırdığı araştırma-geliştirme çalışmalarıyla, sahip olduğu teknolojiler ve entelektüel sermayesi ile ülkemizin savunma sanayisine büyük katkılarda bulunarak, Türkiye’nin gurur duyduğu milli bir teknoloji merkezi durumuna gelmiştir. ASELSAN; sahip olduğu bilgi birikimi, ürettiği milli ve özgün cihaz ve sistemlerle Ulusal Savunma Sanayimizin lider kuruluşları arasında hak ettiği yeri almıştır. Hedefimiz, TSKGV’nın bir kuruluşu olan ASELSAN’ın, dünya ölçeğinde rekabet edebilme yeteneklerini geliştirmek ve savunma sanayi devleri arasında en üst sıralara çıkarmaktır. istihdam etmemiz gerektiği tespit edilmektedir. ODTÜ İnsan Kaynakları Politikamız Grafik-2: Mezun Olduğu Okullara Göre Mühendis Dağılımı karşılamak, bu gücün en verimli şekilde değerlendirilmesini ve devamlılığını sağlamaktır. 13 Savunma Sanayiinde İK 2. Şirketimiz personel temininde yukarıda sayılan kriterler yanında adayın ASELSAN’da staj yapmış olmasına da büyük önem vermektedir. Staj döneminde özellikle ana faaliyet sahamıza uygun olarak, elektronik branşından öğrenciler başta olmak üzere bilgisayar, uzay havacılık vb. bölüm öğrencilerine oryantasyon eğitimi yanı sıra ASELSAN’da çalışma koşulları ve yürüttüğümüz işler konusunda brifingler verilmektedir. Tamamen teorik bilgiyle donatılmış olarak staja başlayan öğrencilere yazılım tasarımı, sistem tasarımı, vb. birçok konuda verilen brifinglerde, öğrencilerin uygulama alanını tanımaları sağlandığı gibi kariyer planlarını da yönlendirmede yardımcı olmaya çalışılmaktadır. Her yıl ihtiyacımıza bağlı olarak tespit ettiğimiz konularda doktora tezi hazırlayacak üniversite araştırma görevlilerine burs verilmektedir. Burs karşılığında bursiyerin personeli önceden yetiştirmede önemli bir adım atmış olmaktadır. 4.Üniversitelerin düzenledikleri kariyer fuarlarına katılım sağlanarak, özellikle başarılı öğrencilerin; ASELSAN’da staj yapmaları, aday mühendis olmaları veya mezuniyetleri sonrası şirketimizde istihdam edilmeleri için gerekli bağlantılar kurulmaktadır. Ayrıca; öğrenci kulüpleri vasıtasıyla düzenlenen etkinliklere katılım sağlanmakta, bu kapsamda özellikle teknik personelimizin konuya özel sunumlar yaparak öğrencilerin ilgisini ASELSAN’a çekmeye çalışmaktayız. Bu kapsamda öğrenciler için düzenlenen fabrika gezileri de şirket ve çalışma olanaklarının tanımı açısından önem arz etmektedir. 5. 2007 yılından bu yana; “Tersine Beyin Göçü Projesi” kapsamında; Amerika Silikon Vadisi’ne gidilerek özellikle doktorasını yapmış adaylar başta olmak üzere lisans üstü eğitim yapmış adayların, Türkiye’ye geri dönmeleri ve ASELSAN’da istihdamı konusunda başarılı adımlar atılmış, bununla birlikte Avrupa Birliği 7. Çerçeve Programı kapsamında kabul gören projelerde teşvik alınması sağlanmıştır. EML %21 Lise %5 MYO Önlisans %6 Diğer %3 Doktora %2 Yüksek Lisans %30 Lisans %33 Grafik-4: Mezuniyet Derecesine Göre Personel Dağılımı Grafik-5’te görüldüğü üzere; ASELSAN’da çalışmakta olan mühendislerin 78’i doktora mezunu, 1053’ü yüksek lisans ve 1037’si lisans mezunudur. Yüksek Lisans %48 Doktora %4 Lisans %48 Grafik-5: Mezuniyet Derecesine Göre Mühendis Dağılımı doktora sonrası üniversitede kalması ve konunun ders olarak okutulması hedeflenmektedir. 3. ASELSAN aday mühendislik uygulaması kapsamında; Ankara’da yerleşik üniversitelerin elektronik, makine, bilgisayar, uzay havacılık bölümlerinde 3. sınıftan 4. sınıfa en az 3 not ortalaması ile geçmiş başarılı öğrenciler; ağırlıklı olarak staj dönemlerinde tespit edilerek, bu dönemde verilen brifinglerde şirketimizde branşlarıyla ilgili uygulama sahasını görmeleri sağlanmakta, bu adaylar yapılan mülakatlar sonucunda aldıkları derslerle ve kariyer hedefleri ile uyumlu bölümlere yerleştirilmektedir. Aday mühendisler; haftada 1,5 gün ASELSAN’a gelmekte, asgari ücret karşılığı çalışmaktadırlar. Mezuniyetleri sonrasında performansı uygun bulunan adaylar, mühendis kadrosuna geçirilmektedir. Yeni mezun bir mühendisten gerçek anlamda verim alınmaya başlanması için mezuniyet sonrası en az 6 ay çalışmasının gerekli olduğu düşünüldüğünde; ASELSAN, yürüttüğü bu uygulama ile mühendis kadrosuna henüz geçmemiş adayların önceden tecrübe kazanmaları ve bir sonraki yılın norm kadrosunda ihtiyaç duyulan nitelikteki 6. Yasal zorunluluklar yanı sıra aynı zamanda bir sosyal sorumluluk olarak görülen engelli personel istihdamında önemli adımlar atılmış, İŞKUR’la işbirliğiyle yürütülen çalışmalar neticesinde tespit edilen adayların, yasada da öngörüldüğü şekilde bedenen ve ruhen kendilerine uygun işlerde istihdamı sağlanmıştır. Bu kapsamda istihdamı sağlanan personelin tamamı şirketimizdeki görev tanımlarına uygun olup, şirketimiz bu kapsamdaki uygulamaları ile Özürlüler İdaresinden teşekkür almıştır. Üniversite Sanayi İşbirliği Kapsamındaki Uygulamalarımız Nitelikli ve deneyimli aday temininde yaşanan sıkıntıları en aza indirmek amacıyla personelin tez konusunun, ASELSAN’la çalıştığı konuyla uyumlu olması koşuluyla lisansüstü eğitim teşvik edilmektedir. Bu sayede özellikle savunma sanayinin ihtiyaç duyduğu konularda yüksek lisans ve doktora tezlerinin yapılması sağlanmış olmaktadır. Halen ASELSAN’da çalışmakta olan personelin 1140’ı yüksek lisansını, 81’i doktorasını tamamlamış olup, 425 personelimiz yüksek lisansa, 138 personelimiz ise doktoraya devam etmektedir. (Grafik-4) Uzmanlık seviyesine kadar olan personelimize lisansüstü eğitimi tamamlamaları ve tez konusunun ASELSAN’la çalıştığı konuyla uyumlu olması koşuluyla kademe artışı verilerek, ücretinin yükselmesi ve kişinin çalışma yılı, performansı vb.de dikkate alınarak, unvanının yükselmesi olanağı sağlanmaktadır. Ayrıca personelin lisansüstü eğitimini kolaylaştırmak amacıyla personele ulaşım kolaylığı sağlanmaktadır. Yürüttüğümüz projeler kapsamında; Türkiye genelinde birçok üniversite ile işbirliği halinde çalışmalarımız devam etmektedir. ASELSAN olarak stratejik planımızla uyumlu olacak şekilde özellikle önümüzdeki yıllarda gireceğimiz projeler başta olmak üzere ihtiyaç duyacağımız nitelikte öğrencilerin üniversitelerde yetiştirilmesi amacıyla, her yıl ihtiyacımıza bağlı olarak tespit ettiğimiz konularda doktora tezi hazırlayacak üniversite araştırma görevlilerine burs verilmektedir. Burs karşılığında bursiyerin doktora sonrası üniversitede kalması ve konunun ders olarak okutulması hedeflenmektedir. Burs verilecek adayların tespitinde ağırlıklı olarak mezunlarını istihdam ettiğimiz ilk 10 üniversite tercih edilmekte, bu şekilde uygulamanın istihdam politikamızla paralellik sağlaması amaçlanmaktadır. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ Mevcut İnsan Kaynağının Elde Tutulmasına Yönelik Yürütülen Çalışmalar Personelimizin moral ve motivasyonunu, şirket bağlılığını en üst seviyede tutmak amacıyla kurumsal her şirkette olduğu gibi personelin özlük hakları ile birlikte personelin günlük hayatta ihtiyaç duyacağı tüm konular yönergelerle yazılı hale getirilmiştir. Şirket içinde hizmet vermekte olan “Çalışana Destek Birimi” personele psikolojik, sosyal her türlü alanda destek olmaktadır. TSKGV ilkeleri çerçevesinde kurgulanan; kişinin kendisi yerine sağladığı katma değere göre yapılan işin ücretlendirildiği ücret sistemimiz ve buna paralel olarak oluşturulan kariyer yolları kapsamında, hangi deneyimdeki personelin tüm koşulların (norm kadro, personelin performans notu vb.) uygun olması durumunda hangi ücreti alacağı ve ünvanının ne olacağı yönergelerle tespit edilmiş durumdadır. Bu kapsamdaki uygulamalar işgücü planıyla uyumlu olarak yürütülmektedir. Kurumsal yapıya sahip her şirkette olduğu gibi; oluşturulan kariyer yönergesi ile personelin gerek yatay bazda (üretimden tasarıma geçmesi vb), gerekse dikey bazda (bir üst unvana terfisi) ilerlemesi için alması gerekli kariyer eğitimleri tanımlandığı gibi ücretlendirme sistemi yönergemiz kapsamında unvanlar arası geçiş koşulları da (asgari süreler, personelin performansının etkisi, norm kadro durumu vb.) tanımlanmış ve yazılı hale getirilmiş durumdadır. Şirket içinde hizmet vermekte olan “Çalışana Destek Birimi” personele psikolojik, sosyal her türlü alanda destek olmaktadır. Personelimizin moral ve motivasyonunun yüksek tutulması amacıyla her türlü sosyal aktivite planlamasına, günlük hayatı kolaylaştırıcı her türlü tedbirin alınmasına (ulaşım, vb.) önem verilmektedir. Çalışan memnuniyetinin belirli periyotlarda ölçülmesi sağlanmakta, yapılan anket sonuçlarında varsa iyileştirilmesi gerekli hususlar ele alınmaktadır. Ayrılan personelimizle de mülakat yapılarak, personelin ayrılmasına neden olan varsa şirket içi unsurların düzeltilmesi yönünde tedbirler alınmaktadır. ASELSAN’da personel devir oranının çok düşük olması insan kaynakları alanındaki uygulamaların ve memnuniyetin bir göstergesidir. Aysun Ülkü AYDIN 1968 Ankara doğumludur. 1990 yılında Hacettepe Üniversitesi, Edebiyat Fakültesinden mezun olmuş, 1992 yılında aynı üniversitede yüksek lisans eğitimini tamamlamıştır. 1991 yılından itibaren ASELSAN’da çalışmaya başlamıştır. 2006 yılından bu yana İnsan Kaynakları Müdürü olarak görev yapmaktadır. 15 FNSS Kurumsal Değişimde İki Kritik Sınav: Yetenek Yönetimi ve Verimliliği Sürdürülebilir Kılmak 1989 yılında kurulan FNSS Savunma Sistemleri A.Ş. Türk Silahlı Kuvvetleri’ne zırhlı muharebe aracı üretmek amacıyla, yurt içi ve yurt dışı müşterileri için özgün, güvenilir, maliyet etkin, kara muharebe sistemi çözümleri tasarlayan, geliştiren, üreten ve destekleyen bir dünya şirketidir. FNSS kuruluşundan bu yana zorlu misyonunu üstün nitelikli insan gücünün desteği ile başaracağının bilincinde olmuştur. Günümüzün çağdaş yönetim ilkeleri çalışanların tüm potansiyellerini ortaya koyabilecekleri ve bu yolla yüksek düzeyde performans gösterebilecekleri çalışma ortamlarının yaratılmasına ve korunmasına odaklanmaktadır. Biz de kurum olarak bu temel ilkeyi gözeten politikaları gözetme kararlılığımız olduğuna inanıyoruz. insanın performansı olduğunu gördük. Kurum olarak teknolojinin de gerçek yaratıcılarının insan olduğuna içtenlikle inandık. İşte bu ortak inanç İK’nın stratejik değerinin desteklenmesi, süreçlerin hızla tamamlanması açısından biz insan kaynakçılara önemli avantaj sağladı. Üst yönetimimizin desteğini aldıktan sonra, fonksiyonumuzun en önemli iş hedeflerinden birini gerçekleştirmeye sıra geldi; yeni projelerin ve büyümenin ortaya koyduğu nitelikli işgücüne ulaşma süreci. İlk anda yüksek işsizlikle boğuşan ülkemizde oldukça kolay bir süreç gibi algılanabilen seçme ve yerleştirme işlevimizde açıkçası oldukça zorlandık. Aldığımız önemli bir ders yüksek FNSS‘in 2007 yılında hız kazanan büyüme stratejisinde insan kaynakları (İK) yönetiminin de iş hedeflerini destekleyen politika ve uygulamalara yönelmesini, kritik bir başarı aracı olarak gördük. İşte bu yaklaşımla tek proje, tek ürün döneminin sona erdiği, çoklu proje, çoklu ürün dönemine girilmiş olan ve kurumun artan iş hacminin başlangıcı olan 2007 yılına gelindiğinde, kurum olarak en büyük gücümüzün, mevcut insan kaynağımız olduğunun bilincindeydik. nitelikli iş gücü arzındaki sorunlar oldu. Yüksek O dönemde; bu sıra dışı ve önemli farkındalığın gerçek “şampiyon”u; stratejik İK uygulamalarına samimiyetle inanan ve destekleyen şirketimiz CEO’su Sn. Nail Kurt oldu. Onun ileri görüşlülüğü ile hepimiz savunma sanayi gibi ağırlıklı olarak teknolojiye odaklı olunduğu yargısının yaygın olduğu bir sektörde bile, gerçek fark yaratacak olan değerin insan ve bile, gerçek fark yaratacak başvuru sayısına rağmen aranılan özelliklerde eleman bulma problemini (özellikle de tasarım Savunma sanayi gibi ağırlıklı olarak teknolojiye odaklı olunduğu yargısının yaygın olduğu bir sektörde olan değerin insan ve insanın performansı olduğunu gördük. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ mühendisi) farklı araçlar kullandığımız halde, Bir başka önceliğimiz şirket içi iletişim çalışma- zorlukla aştık. Öte yandan bu sıkıntılı dönemin larımız. CEO’muzun ‘tüm çalışanlarımıza bizler için önemli yararı seçme ve yerleştirme yönelik bilgilendirme toplantıları’, farklı sürecimizi iyileştirmemize yön vermesi oldu. departmanlardan farklı seviyelerden davet Bu dönemde kritik bir adım şirketimize özgü bir edilen 20-25 kişi ile CEO’nun öğlen yemekli yetkinlik modeli tasarlamamız oldu. Temel, sohbet toplantıları ve çalışanlarımızı yeni İK fonksiyonel ve yönetsel yetkinliklerimizi uygulamalarımız konusunda bilgilendirdiğimiz kapsayan bu çalışma ile birlikte yetkinlik bazlı ‘İK Kahvesi’ uygulamalarımız bunlara bazı mülakat tekniği uygulamasını da başlattık. örnekler. Şekil 3: Her bir yetkinliğe uygun davranış sergileyen arkadaşlarımızı takdir etmek için başlattığımız İyi ki Varsın kampanyamıza aday formlarından, "takım çalışması" için tasarlanmış formumuz. Temel yetkinliklerimiz: İletişim Takım Çalışması Müşteri Odaklılık Yaratıcılık Sahiplenme Kişisel Motivasyon Esneklik Şekil 1: FNSS Temel yetkinlikleri 2007 ile 2010 arasındaki süreçte, çalışan sayımız neredeyse üç kat arttı ve potansiyel Şekil 2: İK olarak çalışanlarla küçük gruplar halinde buluşup, hem İK uygulamaları konusunda bilgi verdiğimiz, hem onlardan geribildirim ve öneri aldığımız bir İK ile Çarşamba Kahvesi. projelerimizle bu sayının daha da artacağını öngörüyoruz ve bu büyüme olasılığı bizleri Tüm bu çalışmalar sonunda mutlulukla ifade heyecanlandırıyor. Bu yazacağımız ortak başarı etmeliyiz ki, gerçekleştirdiğimiz “çalışan hikayesi aynı zamanda İK’nın şirket içindeki memnuniyeti” anketimiz (İK olarak motivas- sorumluluğunun ve iş yükünün artması yonumuzu çok arttırarak!) iki başlığı çok yüksek anlamına da geliyor. puanlarla öne çıkardı: çalışana değer verilmesi Şekil 4: Hem temel yetkinliklerimizi pekiştirmek, hem de birbirimizin hayatını kolaylaştıran örnek davranışları takdir etmek amaçlı İyi ki Varsın kampanyamızın ödül töreni. ve FNSS’te çalışmaktan herkesin çok memnun Artan hacimde istihdama aracılık etmek ve olmasıdır. yetenekli elemanı şirkete çekmiş olmak hiç kuşkusuz hem İK’nın hem de üst düzey yönetimin önemli bir başarısıdır. Ancak günümüzde esas başarının, yetenekli elemanın şirkette kalması ve performansını tam olarak kullanması için gerekli atmosferi yaratmak olduğunu biliyoruz. Sayısı giderek artan çalışanlarımıza yönelik bu kalıcılığı, yüksek motivasyonu koruyacak sistemlerin tasarım ve uygulamasına özen Yoğun işe alım döneminde, uzun yıllardır okuduğumuz, otoritelerden dinlediğimiz ‘YJenerasyonu’ ile bizzat tanışma fırsatını da Şekil 5: Takdir törenlerimizden bir görüntü... bulduk. Yüksek potansiyelli ancak, kariyerleri boyunca çok farklı iş verenle çalışma arzusuna sahip bu yeni nesli elde tutmanın zorlukları, daha tanışma aşamasında belirginleşti. Onların beklentilerini algılamak ve birlikte sinerji yaratmak için kendi paradigmamızı; yönetici- İK’nın belkemiği olan performans yönetim sistemini hedef ve yetkinlik bazlı olmak üzere yeniden yapılandırdık. Yıllık şirket hedeflerinin önce birim yöneticilerine ve oradan da tüm çalışanlara akıtılması sağlandı. Kişilerin yıllık hedeflerinden sorumlu tutulması ve yıl gösteriyoruz. Eğitim, motivasyon, performans lerimize bu konuda eğitimler vererek değerlendirme, kariyer danışmanlığı gibi insan değiştirdik. Kalifiye teknik işgücümüzü bu kaynaklarının olmazsa olmaz sistemlerinin yoğun rekabet ortamında kaybetmeme çabası yardımıyla, şirket kültürü ve değerlerine içinde kurum kültürümüzde de iyileştirmeler adaptasyonlarını ve şirkete olan güvenlerini yaptık. Başarının zaman geçmeden CEO’nun da Yöneticilerin çalışanların hedeflerine rahatlıkla sürdürülebilir kılmayı hedefliyoruz. Oryan- katıldığı küçük sertifika seremonileri ile takdir ulaşabildiği Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) tasyon süreçlerinin başarıyla tamamlanması, edilmesi uygulamasını başlattık. Temel sistemimiz sayesinde başarı ve varsa eski çalışanlara uyumları ve ortak verimli iş yetkinliklerin benimsenmesi için ise farklı problemler rahatlıkla izlenebilmeye başlandı. ortamı elbette İK’nın temel ve devredilemez kampanyalar (Örneğin; İyi ki Varsın kampan- Ayrıca, çalışanların temel, fonksiyonel ve görevleri arasında yerini koruyor. yası) düzenledik. yönetsel yetkinlikleri de değerlendirilmeye sonunda da değerlendirilmesi, çalışanın da şirkete yaptığı katkının bilincine çok daha iyi varmasını sağladı. 17 Savunma Sanayiinde İK alındı. Yöneticilerin çalışanlarına yapıcı 2009 yılında kişi başı ortalama 66 saat ve 2010 taraflarla uzlaşı gerekir. En son olarak da geribildirim verdiği bu sistemde gelişim yılında da kişi başı ortalama 50 saat eğitim değişim sürecinde çalışanımızın eğitim, alanları ve öngörülen eğitimler de belirle- olanağı yarattık. gelişim, kariyer, ödemeler ve yan haklar nebiliyor ve böylece performans primleri de performans düzeyine göre ayarlanabiliyor. açısından en iyisini hak ettiğine samimi olarak 2007 yılından bu yana yaşadığımız insan inanmak gerekir. kaynakları gelişim sürecinde kritik zorluk bu Şirket tarihimiz boyunca en önemli özellik- girişimlerin köklenmesi ve başarıyı sürdürüle- Sonuç olarak gerçek başarı tüm bu çabaların lerimizden biri eğitim ve gelişime verdiğimiz bilir kılabilmek oldu. sonucunda çalışanlarımızın güven ve sada- önem olmuştur. Bu temel politikamızdan ödün katini kazanmak ve onların kendilerinin vermeden bir yandan yönetim ekibimizin Bunun başarılmasında üç önemli unsur dahi farkında olmadıkları yetkinliklerini liderlik yetkinliklerinin sürekli gelişimi için olduğunu gördük: üst yönetimin desteği kurumlarının hizmetine sunmaları olacaktır. eğitimlerimizi sürdürürken, diğer yandan da olmadan kalıcı değişim olanaksızdır. Değişime çalışanımızın kişisel ve profesyonel gelişimi için insan kaynakları önderlik edebilir ancak tüm Mehpare ALP Mehpare Alp, Orta Doğu Teknik Üniversitesi, Malzeme ve Metalürji Mühendisliği bölümünden mezun olduktan sonra kariyerine Maden Tetkik Arama Enstitüsü’nde proje mühendisi olarak başladı. 1992 yılında Northern NEF Inc’te eğitim sorumlusu olarak devam etti ve 1994’te Türkiye Müdürü oldu. FNSS elemanları, müşterileri ve tedarikçileri için yönetsel, teknik, kalite ve iş güvenliği konularında yurt dışı ve yurt içinden eğitmenler davet ederek eğitim programları organize etti. FNSS’in müşteri ve tedarikçileri için de eğitimler planladı ve yönetti. 2004 yılında Unida İnsan Gücü Yönetimi Ankara temsilcisi oldu ve pek çok şirketin insan kaynaklarını yeniden yapılandırma sürecinde yer aldı. Aynı zamanda FranklinCovey ‘Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı’ eğitimi lisanslı eğitmeni olarak pek çok kuruluşa eğitim verdi. 2007 yılında FNSS İnsan Kaynakları Direktörü olan Mehpare Alp FNSS’te işe alım süreçleri, yetenek yönetimi, kariyer planlama ve eğitim ve gelişim konularında çalışmalarını sürdürmektedir. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ HEAŞ İnsan Kaynakları Yönetimi ve Önemi Şirketlerin stratejileri ne olursa olsun insan kaynaklarının değişmeyen ana stratejileri vardır. İnsan Kaynakları biriminin varlık sebebi, doğru insanın, doğru işleri yapmak üzere, doğru yerde ve doğru zamanda bulunmasını temin etmek gibi görünse de karşılıklı etkileşim halinde olan birden fazla fonksiyonun kurulması, işletilmesi ve sonuçlarının izlenerek gereken iyileştirmelerin yapılması İnsan Kaynakları birimlerinin sorumluluğundadır. İnsan kaynaklarının ana faaliyet konularını aşağıdaki biçimde sıralayabiliriz: ? İş gücü planlaması ? İşe alım ? İşe ve çevreye uyum programları İnsan Kaynakları’nın Vazgeçilmezi: Yetkinlikler Yetkinlikler, iş performansı bakımından önemli davranışların ortaya çıkmasını sağlayan bireysel özelliklerdir. Kişilik, yetenek, ilgiler, motivasyon ve geçmiş yaşantılar tarafından biçimlenen, gözlemlenebilir davranış ve eylemler kümesidir. Bireyin bu davranışları ne kadar etkili ya da etkisiz biçimde sergilediği, performans düzeyini belirlemektedir. Yetkinlik modelinin temelini de bu özellikler oluşturur. Uygulama Alanları İnsan kaynakları işlevlerinin hemen hepsi yetkinliklerle bağlantılandırılmıştır. İşe alım, performans değerlendirme, ücretlendirme, eğitim, yönetici geliştirme, kurum kültürü oluşturma, işe son verme, kariyer planlaması vb. gibi uygulamalarda yetkinlikler temel alınır. ? Eğitim ve gelişim ? Performans yönetimi ? Ücret ve yan haklar yönetimi ? Kariyer planlama ve yedekleme ? İş sağlığı ve güvenliği ? İş hukuku ve uygulamaları ? İletişim Yönetimi Bu ana faaliyetlerin etkin biçimde yürütülebilmesi için İnsan Kaynakları çalışanlarının tüm bu faaliyetlerden etkilenecek şirketin mevcut insan kaynağını çok iyi tanıması gerekir. Böylece mevcut olan ve gelecekte ihtiyaç duyulacak insan profili arasında mukayese yaparak, farkları bugünden görüp önlemlerini almalıdır. İşe alım: Kişilik testleri uygulanarak işin gerektirdiği yetkinliklere uygun adaylar belirlenir ve bu değerlendirmeler ışığında yetkinlikleri ortaya çıkaran yapılanmış davranışsal görüşme teknikleriyle işe alım görüşmeleri yapılır. Görüşmeler yetkinlik belirleyici sorular üzerine kurulur. Adaylar çoğunlukla yetkinlik değerlendirmelerine dayanarak elenir. Performans yönetimi: Performans değerlendirme süreci, hedefler kadar yetkinlik düzeylerinin de değerlendirilmesini içerir. Bu süreçte yöneticilerin, eşitlerin, iç müşterilerin, astların, dış müşterilerin görüşlerinden yararlanılabilinir. Yönetici ile çalışanın birlikte yaptıkları gelişim planları ve hedefler yetkinlikler üzerine yapılandırılır. Elde edilen sonuçlar koçluk çalışmalarına temel olurken, yükseltme, eğitim ve ücretlendirme kararlarına da yol gösterir. 19 Savunma Sanayiinde İK Eğitim ve gelişim: İhtiyaç analizi sonucu saptanan yetkinlik düzeyleri, verilecek eğitimlerin niteliğini ve içeriğini belirler. Yetkinliklerin değerlendirilmesine bağlı olarak eğitimlerde, zihin haritalarının değiştirilmesi, insanlararası becerilerin geliştirilmesi, iş ve ürün bilgisinin güncellenmesi hedeflenir. Ödüllendirme: Yetkinlik düzeyleri takdir, teşvik, ikramiye gibi konularda verilen kararlara ışık tuttuğu gibi ücret artışlarında bir dereceleme yapmak için de kullanılır. Çalışanın yetkinlik düzeyi, hangi ücret kademesinde yer alacağını belirler. Doğru İnsanı Bulmak: İşe Alım Görüşme Çeşitleri İşe alım görüşmesi yöneticiye, işe başvuran kişiyle yüz yüze konuşarak işin özelliklerine, ekibe ve kurum değerlerine uygunluğunu anlayabilmek için ona soru sorma imkanı verir. Bu süreçte yönetici, kişinin gelecekte gösterebileceği performansı tahmin etmeye çalışır. İşe alım görüşmesi, aynı zamanda işe başvuran kişinin söz konusu işin sorumluluklarına, çalışma ortamına ve gelişim imkanlarına yönelik konular hakkında bilgi edinmesine imkan sağlar. Bu şekilde kişi de işin kendisi için ne derece uygun olduğuna karar verir. Görüşülen kişiden alınmak istenen bilgiye göre farklı görüşme teknikleri kullanılmaktadır: Yetkinlik Sayısı Görüşmecinin Sorumlulukları Kurumların her pozisyon ve düzey için ihtiyaç duyduğu yetkinliklerin sayısı, performans değerlendirme ve gelişim programlarının düzenlenmesi açısından büyük önem taşımaktadır. Birçok kurumda yetkinlik sayısı 10-20 arasında değişmektedir. Bu, gerçekçi değildir. Hiç kimsenin bu kadar alanda mükemmel olması beklenemez. Ayrıca, işi bu incelikleri görmek olmayan yöneticilerin bunlarla ilgili gerçekçi bir değerlendirme yapması da mümkün görünmemektedir. Bunun kaçınılmaz sonucu olarak ortaya yasak savma türünde bir performans değerlendirme anlayışı çıkmaktadır. Görüşme sırasında adayı gözlemlemek, zincirleme soru sormamak, dinlemek, adayı konuşması için cesaretlendirmek, önemli bilgileri not almak, alınan notları standart bir formda toplamak, görüşmeye katılan kişinin kendini iyi hissetmesini sağlayarak onu yolcu etmek görüşmeciden beklenen davranışlardır. Daha sonra gözlemleri rapor etmek ve uygun bir zamanda adaya geribildirimde bulunmak yine görüşmecinin sorumlulukları arasındadır. Yetkinliklerin sayısının sonuç için kritik başarı faktörü sayılabilecek 4-6 arasında olması ve her yıl bir veya iki hedef yetkinliğin geliştirilmesi hedeflenmelidir. Yapılandırılmış Görüşme: Belirli sorulara cevap bulmaya, adayın bilgi düzeyi ve deneyimleri gibi belirli konularda bilgi toplamaya imkan verir. Adayın işte gerilim durumlarına nasıl tepki göstereceğini belirlemek amacıyla bilinçli olarak baskılı ve gerilimli bir ortam oluşturulur. Bu yönteme göre; görüşmeci ansızın oldukça saldırgan olur, Görüşmenin Yapılandırılması Görüşmeler belirli bir amaca yönelik olarak farklı biçimlerde yapılabilir: Durumsal Görüşme: “…durumunda siz olsaydınız nasıl davranırdınız?” sorusuna cevap arayarak görüşmeye alınan kişinin gelecekte belirli durumlarda nasıl davranacağını değerlendirmeye imkan verir. Sözel Değerlendirme: Bir vaka çalışmasında verdiği tepki ve yaklaşım biçimlerinden yola çıkarak o kişinin genel özelliklerini ortaya çıkarmak amacı ile yapılır. Belirli Kriterlere Bağlı Görüşme: Belirli bir iş için gerekli olan bilgi, beceri ve yeteneklerin ortaya çıkarılması için yürütülür. adayı küçümser ve onu savunma durumunda bırakır. Bu sırada adayın tepkileri gözlenir. Davranışsal Durum Görüşmeleri: Performansı hakkında ayrıntılı bilgi sahibi olmak amacıyla kişinin geçmiş yaşantılarının araştırılmasıdır. Geçmiş yaşantılar, gelecekteki tutum, tavır ve performans konusunda öngörüde bulunmaya imkan verir. Birebir görüşme: İşe alınacak kişilerle ilgili gerekli bilgiyi edinmek için görevlendirilmiş kişi tarafından yürütülür. Bu görüşme, herkesi eşit ortamda değerlendirebilmek için daha önceden belirlenmiş soruların sorulması biçiminde yapılandırılmış veya yapılandırılmamış olabilir. Panel türünde görüşme: Bu görüşmede iş başvurusunda bulunan kişiler iki ya da daha fazla kişi tarafından görüşmeye alınır. Bu tür bir görüşme 2-6 kişi tarafından yapıldığı takdirde sağlıklı bir karar vermek mümkündür. Stres görüşmesi: Adayın işte gerilim durumlarına nasıl tepki göstereceğini belirlemek amacıyla bilinçli olarak baskılı ve gerilimli bir ortam oluşturulur. Bu yönteme göre; görüşmeci ansızın oldukça saldırgan olur, adayı küçümser ve onu savunma durumunda bırakır. Bu sırada adayın tepkileri gözlenir. Bu yöntemin ana amacı, adayın ani olarak ortaya çıkan durumlarda duygularını ve davranışlarını nasıl denetim altına aldığını öğrenmektir. Çağrı merkezleri gibi çalışanların sürekli sorun yaşayan müşterilerle iletişim kurdukları iş kollarında işe alımda stres görüşmeleri önemli bir yer tutmaktadır. Görüşme yönteminin işe alımla ilgili olarak tek başına etkili bir araç olduğu konusunda ciddi kuşkular vardır. Ancak psikometrik testler ve değerlendirme merkezi uygulamalarının verileri üzerine gerçekleştirilecek yapılandırılmış bir görüşme, işe alım konusunda doğru adayı seçmeyi kolaylaştırır. Değerlendirme Merkezi Uygulamaları Değerlendirme Merkezi uygulamaları birden çok sayıda yetkin değerlendiricinin bir araya gelerek adayları çok farklı açılardan, birden çok uygulama (Bireysel Alıştırmalar: Bekleyen işler, Vaka çalışması, İkili Alıştırmalar: Rol oyunu, Grup Önünde Birey Alıştırmaları: Sunum, Veri toplama, Grup Alıştırmaları: Serbest grup tartışması, Rol atamalı grup tartışması) içinde gözlemlemesine dayanır. Değerlendirme Merkezi uygulamaları yetkinlik temelli olarak tasarlandığından, aynı zamanda şirket çalışanlarının kurum içinde başka görevlere tayinlere ya da terfilere hazır olup olmadıklarının değerlendirilmesi amacıyla da kullanılır. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ Psikometrik Testler İş davranışının gerektirdiği tarz, bireyin kişilik özellikleriyle bağdaşmadığında işe uyum sağlama süreci uzun, sıkıcı ve bazen de başarısız olmaktadır. Örneğin tedbirliliği düşük birinin başarılı bir muhasebeci veya tedbirliliği çok yüksek birinin başarılı bir satış uzmanı olması çok zor, hatta bazen olanaksızdır. Psikometrik testlerle ilgili en çok sorulan soruları aşağıdaki tabloda özetleyebiliriz. çalıştığı/çalışacağı yeni mezunlar karşısında zaman geçtikçe kendisini yetersiz hissedecektir. O halde düzenlenen eğitim ve gelişim programları ne kadar iyi tasarlanmış olursa olsun katılımcıların kendilerini geliştirme konusundaki tutum ve davranışları eğitimin amacına ulaşmasında en önemli belirleyicilerden biri olacaktır. Eğitim ve gelişim faaliyetlerinden sorumlu İnsan Kaynakları uzmanlarının eğitim ihtiyacını ?Elde edilmek istenen performans, yetenek ve nitelikleri nesnel ölçülere göre doğru tahmin edebilmek için Neden kullanmalı? ?İşe alımda hata ihtimalini azaltarak, seçilen kişinin yerleştirildiği iş alanında başarılı olmasını sağlamak için ?Kurum kültürüne uygun kişileri seçmek, olası yönetim sorunlarını öngörebilmek için ?Gelişim ihtiyaçlarını tanımlamak ve geleceğe yönelik gelişim fırsatlarını fark etmek için ?Zihinsel yetenek testleri: Sözel, sayısal, soyut akıl yürütme testleri Nasıl kullanmalı? ?İşin gerektirdiği beceri ve yetkinlikleri ölçen testler ?İşe uygun kişilik özelliklerini ölçen testler: Beş faktör temeline dayanan testler (liderlik, karar verme, problem çözme, yaratıcılık testleri gibi) ?Başvuranlar arasında "yıldızları" ayırt edebilmek için Ne zaman kullanmalı? ?Adayları, iş görüşmesinin yanı sıra, bağımsız ve nesnel biçimde değerlendirebilmek için ?Adayları benzer konumdaki çalışanlarla karşılaştırarak öngörü yapabilmek için ?İK bölümü Kim karar vermeli? ?İşe alımda danışmanlık yapan şirket ?Kurumun yönetim ve eğitim danışmanı ?Psikometrik test uygulamada uzman kuruluşlar ?Test konusunda eğitilmiş psikolog Kim uygulamalı? ?Test sunucunun görevlendirdiği özel eğitimden geçmiş teknik eleman ?Test yorumlama ve uygulama uzmanı ?İsabetli işe alım kararının kuruma katacağı değer test maliyetlerinden fazladır Maliyet nedir? ?En yüksek maliyet, hatalardan kaynaklanır ?Doğru seçilmiş kişiye paha biçilemez Test uygulanan kişinin hakları nelerdir? ?Adayın şirketi seçme hakkı ?Adayın özlük ve kişilik hakkı ?Gizlilik ?Test sonuçlarıyla ilgili geribildirim Tablo 1: Testlerle İlgili En Çok Sorulan Sorular Eğitim ve Geliştirme Eğitim, bir şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasında anahtar durumdadır. Eğitim ve geliştirmenin bu kadar önemli olmasına karşın, yöneticiler bazen bu yatırımı, yüksek maliyetli ve uzak gelecek için yararsız ödemeler olarak görürler. Ancak bu yanlış bir eğilimdir. Lisans mezunu bir çalışanın dört yıllık eğitim süresince edindiği bilgi ve beceriler, günümüz bilgi çağında kendisini en fazla beş yıl güncel tutabilme imkanı verebilmektedir. Yeni mezun bir çalışan beş yıllık iş deneyimi neticesinde ilk veya orta kademe yönetici konumuna gelebilir. Bu kişi geçen süre içerisinde mesleki bilgilerini sürekli güncellememişse, birlikte doğru tespit edebilmeleri için şirket içindeki diğer tüm birimlerin iş yapış biçimlerini, süreçlerini çok iyi bilmeleri gerekir. Eğitim ihtiyacı tespit edilirken pek çok yöntem kullanılabilir. Yöneticilerle birebir yapılacak görüşmeler, tüm çalışanlara doldurtulan eğitim ihtiyacı tespit anketleri, performans değerlendirme sonuçları, değerlendirme merkezi uygulamaları sonuçları vb. pek çok kaynaktan veri sağlamak mümkündür. Eğitimcilerin Seçimi Eğitim ihtiyacının şirket dışı kaynaklardan temin edilmesi oldukça maliyetli olduğundan özellikle teknik/mesleki eğitimlerin iç eğitmenler tarafından verilmesi tercih edilmektedir. Genellikle şirketler, birim yöneticilerine verilen iki günlük “Eğiticinin Eğitimi” semineri sonrasında iç eğitmenlerin eğitim vermeye hazır hale geldiklerini düşünürler. Oysa “yapılacak işin nasıl yapılacağını bilen herhangi bir kimse onu öğretir” varsayımıyla hareket etmek, yanılgıya götürür. Eğitim vereceği konuda uzmanlaşmış, sabırlı, nazik, etkin iletişim kurabilen, sürekli öğrenme ve gelişime açık, öğretmekten zevk alan “gönüllü” uzmanlar arasından seçilecek iç eğitmenlerin, etkili konuşma (diksiyon), yetişkin eğitiminin özellikleri, yazım teknikleri, sunum becerilerini geliştirme, sınav sorusu hazırlama gibi farklı konulardan oluşan ve çok sayıda sunum yapma imkanı bulabilecekleri yoğun bir eğitim programına katılmaları sağlanmalıdır. İnsan kaynakları birimi, en başarılı iç eğitmenleri ders saati ücreti ödeyerek, çeşitli sosyal ve kültürel aktivitelerden ücretsiz yararlandırarak ödüllendirmeli ve iç eğitmen olmayı cazip hale getirmelidir. Eğitim Programının Değerlendirilmesi Eğitim sonunda katılımcılar tarafından doldurulan Eğitim Değerlendirme Formları’ndan elde edilen bilgiler sayesinde eğitmen, eğitim verilen ortam ve genel olarak eğitim ile ilgili edinmek mümkündür. Yine eğitim öncesi ve sonrasında test uygulayarak katılımcıların eğitim sonrasında gerçekleşen bilgi düzeylerindeki artışı somut olarak ölçmek mümkündür. Bu tip testler, ne öğrenilmiş olduğunu oldukça doğru olarak gösterebilir. Fakat bu testler, eğitimin katılımcıların davranışlarını değiştirmeye götürüp götürmediği konusunda pek az fikir verir. Örneğin bir yönetici, astların güçlendirilmesiyle ilgili bir eğitim oturumuna çok ilgi gösterebilir, anlatılanları tamamen anlayabilir ve eğitim sonunda yapılan testte çok yüksek bir puan alabilir. Ancak işyerine geri döndüğünde yine aynı eski otokratik yönetim tarzını sürdürmeye devam ederse, davranışlarında bir değişiklik olmadığı sonucuna varılır ve dolayısıyla eğitimin etkinliğinden söz edilemez. Eğitimde sunulan konuların davranış değişikliğini oluşturması uzun bir süre gerektirdiğinden, eğitimden yaklaşık sekiz hafta sonra da katılımcılara davranışlarla ilgili bir soru formu ulaştırılmaktadır. Katılımcıların eğitimden edindikleri bilgileri davranışlarına ne kadar yansıttıkları, kurum içinde sorunları nasıl çözdükleri, kendilerinin yanı sıra, çalışma arkadaşlarına ve yöneticilerine sorularak da değerlendirilir ve bu üç kaynaktan elde edilen cevaplar karşılaştırılarak, oluşmuş davranış değişiklikleri tam olarak saptanır. 21 Savunma Sanayiinde İK Ölçerek Yönetmek: Performans Yönetimi 360 Derece Değerlendirme Performansa dayalı yönetim, performansı iyileştirmeyi hedefleyen sistemli bir yaklaşım olup, stratejik performans hedeflerini belirlemek, performansı ölçmek, performansla ilgili verileri toplamak, analiz etmek, gözden geçirmek ve rapora aktarmak, sonra da bu verilerden yararlanarak performansı geliştirmek aşamalarını içeren bir süreçtir. Son yıllarda 360 derece geribildirimin yaygınlık kazanmasının nedeni, kişiye iş hayatında kendisiyle ilgili başka hiçbir şekilde elde edemeyeceği nesnel ve samimi geribildirimi vermesidir. Geri bildirim bir eleştiri veya yargılama değildir, geçmişte yaşanmış uyuşmazlık ve engellemelerin acısını çıkarmak için bir fırsat hiç değildir. Geribildirim, kontrollü ve sistemli bir yöntemdir; kişinin belirli bir durum ve ortamdaki davranışlarının olumlu ve olumsuz yönleriyle ilgili, onu gözlemleme olanağı bulmuş kişilerin görüşlerinin aktarılmasıdır. Geribildirimin öncelikle kişiye uygun bir dille verilmesi gerekir. İkincisi, kişi bu tür bir geribildirimi gelişimi yolunda bir fırsat olarak görmelidir. Performans Yönetiminde Yapılan Hatalar ? Performans değerlendirme sürecinde en büyük sorumluluk, yöneticinin ve İnsan Kaynakları biriminin sırtındadır. Yönetici, bir yandan görüşme, geribildirim verme yetkinliklerini geliştirmeli bir yandan da aşağıda sıralanan yaygın hatalara uzak durmaya çalışmalıdır: ? SMART-C hedef belirleyememek: Perfor- mans değerlendirme konusuna adım atan çalışanın karşılaştığı ilk kavram olan “SMARTC” bir hedefin sahip olması gereken özellikleri yansıtır. Specific (özelleşmiş), Measurable (ölçülebilir), Alligned (kurum hedefleriyle uyumlu), Reasonable (gerçekçi; zorlayıcı ama başarılabilir), Timebound (zamanla sınırlı), Customer focused (iç/dış müşteri odaklı). ? Performans yönetimi süreci içinde, perfor- mans değerlendirmeye gereğinden fazla odaklanmak: Performans değerlendirme, kesintiye uğramadan ve etkin iletişimle gelişen bir sürecin son durağıdır. Yılda bir performansa not vermekten çok, performansı geliştirmeye zaman ayrılmalıdır. Öncelikle şirkette kritik pozisyonların neler olduğunu tespit etmek gerekir. Kritik pozisyonlar belirlendikten sonra her bir pozisyon için 1-Anında Yedekler, 2- 1-3 yıl arasında aday oldukları kritik pozisyona atanabilecek yedekler, 3- En az üç yıldan sonra atanabilecek yedekler olmak üzere yedek havuzları oluşturulur. ? Çalışanları birbiriyle kıyaslamak: Çalışanların performanslarını karşılaştırmak rekabet ve sürtüşme yaratır, çalışma isteğini kırar, ekip çalışmasını engeller. ? Değerlendirmeyi, kusur bulmakla karıştır- mak: Performans suçluyu bulmak için değil, performansı geliştirmek için değerlendirilir. Performans değerlendirmesinin amacı, yönetici ve çalışanın bir araya gelip en iyi çözümü bulmak amacıyla birlikte çalışmalarını sağlamaktır. ? Performans değerlendirmesi ücretlendir- meye bağlı değilse, değerlendirmeden vazgeçmek: Birçok yönetici, performans değerlendirmesini çalışanı geliştirmek için değil, ücret artışı ve terfilere dayanak olarak kullanma eğilimindedir. ? Önemsiz ayrıntılara odaklanmak: En önemsiz özellikler, en kolay ölçülebilenlerdir. Müşteri hizmeti deyince, çalışanı “üç çalışta telefona cevap vermek” üzerinden değerlendiren yönetici, müşteri hizmetindeki gerçek kaliteyi gözden kaçırır. Hedef ve yetkinlik bazlı performans sisteminin çıktılarının en az iki değerlendirme dönemi geçmeden eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının tespiti dışında insan kaynaklarının diğer alanlarında kullanılması sakıncalar doğurur. Performans sonuçlarının ücrete yansıtılması ise çalışanın performansı sürekli aynı kalmayacağına göre düşük performans gösterdiği dönemlerde ücretini azaltamayacağımız için sorun teşkil eder. Bu nedenle “beklenen üzerinde” performans gösteren yani “fark yaratan” çalışanları, ücret artışı yerine performans primi ile ödüllendirmek daha doğrudur. atanabilecek yedekler olmak üzere yedek havuzları oluşturulur. Yedeklerin belirlenmesinde adaylar, psikometrik testler, zihinsel beceri testleri, değerlendirme merkezi uygulamaları, teknik yetkinlik sınavları, proje hazırlama gibi birçok aşamadan oluşan uzun ve zorlu bir süreçten geçirilerek yedek olup olamayacaklarına karar verilir. İnsan Kaynakları birimi yedekler için özel eğitim ve gelişim programları tasarlar ve yedeklerin bu programlarda katılımcı olarak sergiledikleri performansları inceleyerek belirli aralıklarda kendilerine geri bildirimde bulunur. Sadece kritik pozisyonların yedekleri için değil, tüm çalışanlar için yatay ve dikey hareketlilik koşullarının açık olarak görülebildiği kariyer yollarının da tanımlanmış olması gerekir. Başarılı bir kariyer yönetimi için yapılması gerekenleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz: ? Kurumun kariyer yönetim felsefesinin ve sis- teminin ana hatlarını çalışanlarla paylaşmak ? Çalışanların kariyer beklentilerinin ger- çekleşmesi için yapılması gerekenleri, geliştirilmesi gereken beceri ve yetkinlikleri belirlemek ? ”Kariyer yönlendirme geribildirimlerinin” yöneticiler tarafından verilmesini sağlamak ? Eğer çalışanın kariyer planları kurum açısın- dan gerçekçi değilse, kişisel beklentilerinin yerine getirilmeyeceğini uygun bir dille anlatmak ? Kişisel gelişim için çok etkin bir yöntem olan “rotasyon” denemelerine destek vermek, hatta kendi bölümünde bu alanda atamalar yaparak referans olmak ? Kişisel ve kariyer gelişimi için iş zenginleş- tirme yaklaşımının uygulanmasına destek olmak ? Gerektiğinde “işten ayrılmalarda destek programları”nın alınmasına öncülük etmek ? Tüm süreci yöneticilerle işbirliği içinde yürütmek İnsan Kaynakları birimi yedeklere yönelik gelişim uygulamalarını tasarlarken, bu çalışmaların çoğunun kurumdaki herkesi kapsamasına özen göstermelidir. Kariyer Planlama ve Yedekleme Ücret Yönetimi Kurumun yedekleme sisteminin ve planlarının oluşturulmasındaki temel sorumluluk, İnsan Kaynakları biriminindir. Öncelikle şirkette kritik pozisyonların neler olduğunu tespit etmek gerekir. Kritik pozisyonlar belirlendikten sonra her bir pozisyon için 1-Anında Yedekler, 2- 1-3 yıl arasında aday oldukları kritik pozisyona atanabilecek yedekler, 3- En az üç yıldan sonra Etkin bir ücret yönetimi sisteminin sahip olması gereken özellikler şunlardır: 1-Adil 2-Rekabetçi ve özendirici 3-Sistemin mekaniğinin çalışanlarla paylaşıldığı 4-Esnek SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ Adil bir ücret yönetimi için atılacak ilk adım, görevlerin (pozisyonların) karşılaştırmalı ve göreceli olarak ağırlıklarını belirlemektir. Bu işlemin ücret yönetimindeki ismi “iş değerlemesi”dir. İş değerlemesi, bir şirket içindeki görevlerin, belirlenmiş kriterler gözönüne alınarak, değerlerinin belirlenmesi işlemidir. Benzer ağırlıktaki görevler, benzer şekilde ücretlendirilmelidir. Örneğin, sistem analisti ile ürün yöneticisi görevleri aynı değerde ise bu görevleri üstlenenlere verilecek ücretler de benzer olmalıdır. Bunu başarabilmek için söz konusu seviyeye bir ücret aralığı oluşturmak gerekmektedir. Bu noktada sorulması gereken kritik bir soru vardır: Şirket olarak bu seviyedeki görevlerde piyasa ücretlerinin neresinde yer almak istiyoruz; piyasa ortalamasında mı?, piyasa ortalamasının altında mı?, piyasa ortalamasının üzerinde mi? Bu soruların cevabını bulabilmek için ücret karşılığı temin edebileceğimiz piyasa ücret araştırmalarından yararlanabileceğimiz gibi kişisel olarak sektördeki şirketlerden de benzer pozisyonlara ödenen ücretleri edinebiliriz. Böylelikle hangi seviyeler için piyasa ortalamasının neresinde olmak istediğimize karar veririz. Ücret sistemi kurulup ücret ayarlamaları yapıldıktan sonra çalışanlara kendi yer aldıkları ücret seviyesi ve söz konusu seviyenin ücret aralığı ve ücret aralığı içinde ilerleme koşulları hakkında İnsan Kaynakları uzmanlarının çalışanlarla birebir görüşmeler yaparak bilgi vermesi gerekir. İnsan Kaynakları yönetiminin yetkinliklerin tespiti, işe alım, eğitim ve gelişim, performans yönetimi, kariyer planlama ve yedekleme, ücret yönetimi gibi yukarıda detaylıca bahsetmeye çalıştığımız temel faaliyetlerinin yanı sıra bu temel faaliyetlerle ilintili olarak üstlendiği diğer önemli faaliyetleri şu şekilde sıralayabiliriz: ? İnsan Kaynakları birimi kurum içinde formal ? İnsan Kaynakları birimine bağlı görev yapan işyeri sağlık birimi ve iş sağlığı ve güvenliği uzmanları ile ortaklaşa yapılacak bireysel ve birim bazında işgücü kayıplarının ana nedenlerinin incelenmesi, çalışanların yaşam kalitesini olumsuz etkileyen sigara, yanlış beslenme gibi kötü alışkanlıklardan kurtulma konusunda çalışanlara tıbbi destek verilmesi, çalışanlarda iş sağlığı ve güvenliği bilinci oluşturmak amacıyla “kaza geliyorum dedi” gibi uygulamalar yine İnsan Kaynakları yönetimi kapsamında yer alan faaliyetlerdir. ? Öneri sistemi, kıdem ödülleri, üstün başarı iletişim kanalları vasıtası ile bilgi akışının üst yönetimden tüm çalışanlara doğru biçimde ve doğru zamanda iletilmesini sağlamalıdır. Birim içinde gerçekleştirilen haftalık bilgilendirme toplantıları, ilk, orta ve üst kademe yöneticilerin belirli aralıklarla bir araya geldiği genişletilmiş yönetim toplantıları, çalışanların en üst yönetici ile doğrudan iletişim kurabilmelerine imkan sağlayan açık kapı toplantıları, belirli aralıklarla yayınlanan iç iletişim bültenleri, toplantı tutanaklarının ilgili çalışanlara anında iletilmesi İnsan Kaynakları biriminin sorumluluğunda olup iç iletişimi geliştiren araçlardır. ödülleri, eğitim teşvik ödülleri, anlık takdir ödülleri gibi ödüllerin verilmesi, disiplin yönetmeliğinde yer alan cezaların iş yapış biçimlerindeki değişikliklere uygun biçimde güncellenmesi, çalışanların hak ve yükümlülükleri konusunda bilinçlendirilmesi, çalışan memnuniyeti, iç hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti, tedarikçi memnuniyeti gibi memnuniyet anketlerinin belirli aralıklarla ilgili birimlerin de desteğini alarak gerçekleştirilmesi, sonuçlarının tüm çalışanlarla paylaşılması ve performans hedeflerine dönüşmesinin sağlanması yine İnsan Kaynaklarının temel faaliyetleri arasındadır. KAYNAKLAR: ? BALTAŞ, Acar, İnsana ve İşe Değer Katan Yeni İK, Remzi Kitabevi A.Ş., 1.Basım, Nisan 2009 ? BİNGÖL, Dursun, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım A.Ş., 7. Baskı, Eylül 2010 ? BARUTÇUGİL, İsmet, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık İletişim Eğitim Hizmetleri Ltd. Şti., 1.Basım, Mart 2004 ? KEÇECİOĞLU, Tamer, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Sistem Yayıncılık A.Ş., 1.Baskı, Mayıs 2006 Dr. Sevda ERGENEKON 1963 yılında İstanbul’da doğdu. İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Bölümü’nde lisans öğrenimini tamamladıktan sonra Sosyal Yapı ve Sosyal Değişme Ana Bilim Dalı’nda yüksek lisans ve doktora yaptı. 1995 yılında Çelebi Hava Servisi A.Ş.’nde Eğitim Uzmanı olarak başlayan çalışma hayatı finans ve ilaç sektörleri ağırlıklı olmak üzere onbeş yıldır insan kaynakları alanında devam etmiştir. Halen HEAŞ Havaalanı İşletme ve Havacılık Endüstrileri A.Ş.’nde İnsan Kaynakları Müdürü olarak görev yapmaktadır. 23 MilSOFT İnsan Kaynakları Uygulamaları MilSOFT Yazılım Teknolojileri A.Ş. sistem entegrasyonu ve yazılım geliştirme alanlarında faaliyet göstermek üzere 1998 yılında kurulmuş, savunma sanayiine hizmet veren bir Türk firmasıdır. MilSOFT, müşteri odaklı ve rekabetçi yaklaşımı ile müşterilerine özel ve maliyet etkin ürünleri üretmektedir. Lider bir Türk sistem entegrasyonu ve yazılım firması olarak dünya pazarında ana oyunculardan birisi olmak vizyonuna sahip olan MilSOFT, en değerli kaynağı olarak 170 çalışanını görmektedir. Çalışanlarımızın eğitim durumları Şekil 1’de verilmiştir. MilSOFT, SEI CMMI Seviye 5 uyumlu bir firmadır. Ayrıca NATO AQAP - 160 ve ISO 9001:2000 sertifikalarına da sahiptir. Ayrıca; İnsan Kaynakları süreçleri People CMM modeli baz alınarak yürütülmektedir. İnsan Kaynakları bölümü de dahil olmak üzere MilSOFT’un temel süreçleri için ERP ortamında otomasyon ve entegrasyon sağlanmış olup, ilgili bütün Diğer %11,4 Doktora %4,2 Lisans %36,5 Yüksek Lisans %47,9 Şekil 1 Personel Eğitim Durumları personelin güncel bilgilere yetkileri dahilinde anında erişimi temin edilmektedir. MilSOFT olarak hedeflerimize ulaşabilmek için en büyük yatırımın insana yapılması gerektiğine inanıyor ve bu inanç ile İnsan Kaynakları fonksiyonuna büyük önem veriyoruz. Bu fonksiyonun verimli bir şekilde çalışabilmesi ve SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ şirket hedeflerine ulaşılabilmesi için uygulamaların ilk basamağında iş analizi yer almaktadır. Organizasyonun, rollerin ve işleyişin belirlenmesi ile doğru yapılandırmayı sağlamak için gerçekleştirilen iş analizi kapsamında tüm roller ve iş tanımları detaylandırılmıştır. İş analizi sırasında belirlenmiş olan rollerin yetkinlik olarak hangi bilgi, beceri, yetenek, deneyim ve kişilik özelliklerini barındırması gerektiği tanımlanmıştır. Bunların yanı sıra, söz konusu rollerde ne kadar işgücü ihtiyacı bulunduğu belirlenmektedir. Bu çalışmalar sonucunda ortaya çıkan işgücü planlarını gerçekleştirmek amacıyla, açık olan kadrolar İşe Alım süreçlerinin yürütülmesiyle, belirlenen yetkinlikler bazında en uygun personelin seçimi ile kapatılmaktadır. En uygun aday belirlendikten sonra, adayın sahip olduğu yetkinlikler ile rolün gerektirdiği yetkinlikler karşılaştırılarak gelişim hedefleri belirlenmekte ve bu hedefler doğrultusunda eğitim planlamaları yapılmaktadır. Gerek kişilerin iş hedefleri, gerekse kariyer gelişim planları ortaya koyularak, personelin performans değerlendirmeleri periyodik olarak gerçekleştirilmektedir. Yapılan bu değerlendirmeler neticesinde çeşitli ödüllendirme mekanizmaları aracılığı ile çalışan memnuniyeti ve personel istihdamının devamlılığı sağlanmaktadır. Çalışanların sahip olduğu yetkinlikler sürekli Yetkinlik Yönetimi İşe Alım & Yerleştirme Ödüllendirme & Çalışan Memnuniyeti Performans Değerlendirme Şekil 2 İnsan Kaynakları İşleyiş Süreci Personel Gelişimi & Eğitim takip edilerek çalışanların en doğru rollerde görevlendirilmeleri ve böylece en yüksek performansı ortaya koymaları sağlanmaktadır. Bu sürecin devamlı işleyişi şirket hedeflerimizin gerçekleşmesine ve şirket performansının sürekli iyileşmesine katkıda bulunmaktadır. Şekil 2’de İnsan Kaynakları temel süreçlerinin akışı gösterilmektedir. İnsan Kaynakları uygulamaları iş analizi sonrasında belirlenmiş olan yetkinlikler bazında yürütülmektedir. Bu yetkinlikler MilSOFT Yetkinlik Kataloğunu Organizasyon Yapısı İnsan Kaynakları fonksiyonlarının temelini oluşturan iş analizi kapsamında belirlenmiş olan roller bölümlerin ihtiyaçları doğrultusunda farklı yapılandırılabilmektedir. MilSOFT’ta projelerin bağlı olduğu Programlar ile Mühendislik ve AR-GE direktörlüklerinde matris organizasyon yapısı bulunurken, diğer idari birimlerde ise klasik organizasyon yapısı yer almaktadır. Bahsedilen proje matris organizasyon yapısı, ERP sistemindeki proje yönetimi uygulamaları ile entegre bir şekilde çalışmaktadır. Böylece, Mühendislik ve AR-GE Direktörlüğü ile İnsan Kaynakları arasında iş gücü dağılımı konusunda gerekli tüm güncellemeler sistem üzerinden takip edilebilmektedir. MilSOFT’ta İnsan Kaynakları Direktörlüğü doğrudan Genel Müdürlüğe bağlı bir bölüm olarak faaliyetlerini yürütmekte olup, aşağıda daha detaylı anlatıldığı üzere ana faaliyet alanları Yetkinlik Yönetimi, İşgücü Planlama, İşe Alım ve Yerleştirme, Personel Gelişimi ve Eğitim, Performans Yönetimi ve Çalışan Memnuniyeti olarak sıralanabilir. Yetkinlik Yönetimi MilSOFT’ta tüm İnsan Kaynakları uygulamaları iş analizi sonrasında belirlenmiş olan yetkinlikler bazında yürütülmektedir. Bu yetkinlikler MilSOFT Yetkinlik Kataloğunu oluşturmaktadır. Yetkinlik Kataloğunda, toplam 155 adet yetkinlik “Alan, Bilgi ve Beceri” yetkinlikleri olarak sınıflandırılmıştır. Bilgi yetkinlikleri de kendi içinde Mühendislik, Proje Yönetimi, Konfigürasyon Yönetimi, Kalite Yönetimi, Finans, Pazarlama, İnsan Kaynakları v.b. şeklinde rollere göre gruplandırılmış olup, MilSOFT’taki her pozisyonun gerektirdiği yetkinlik seti, Pozisyon Yetkinlik Profili olarak tanımlanmıştır. Her bir yetkinlik 3 seviyeli olacak şekilde belirlenmiştir. Her çalışanın ait olduğu pozisyona göre bu yetkinlik profilleri kendisine atanmaktadır. Daha sonra kişinin ait olduğu pozisyondan beklenen yetkinlikler ile sahip olduğu yetkinlikler arasındaki farkı gidermek için Yetkinlik oluşturmaktadır. Yetkinlik Kataloğunda, toplam 155 adet yetkinlik “Alan, Bilgi ve Beceri” yetkinlikleri olarak sınıflandırılmıştır. Gelişim Planı hazırlanmaktadır. Bu plan kapsamında kişi için eğitimler planlanabileceği gibi, projedeki görevlerini yürütürken gelişimi de hedeflenmektedir. İşgücü Planlama MilSOFT’un en önemli kaynaklarının başında gelen değerli işgücünü MilSOFT’un stratejileri doğrultusunda belirlenmiş olan hedeflere yönlendirmek, işgücü kaynaklarını doğru ve verimli bir şekilde kullanabilmek amacıyla işgücü planlama faaliyetleri gerçekleştirilmektedir. MilSOFT’un beş yıllık stratejik iş planına uyumlu olarak beş yıllık işgücü planı üretilmekte ve bu plan her yıl takip eden beş yıl için gözden geçirilerek revize edilmektedir. Devam etmekte olan, bakım aşamasında olan, AR-GE ve potansiyel projelerin, genel mühendislik ve araştırma faaliyetlerinin, destek bölümlerinin ihtiyaç duyduğu bütün işgücü öngörüleri, ERP uygulamasının sağlamış olduğu entegrasyon imkanları kullanılarak ilgili birimlerden temin edilmekte ve organizasyon seviyesinde işgücü planı oluşturulmaktadır. Böylece stratejik hedefleri gerçekleştirebilmek için ihtiyaç duyulan yetkinlikler göz önünde bulundurularak organizasyon seviyesindeki toplam işgücü ihtiyacı belirlenmektedir. İşgücü planı oluşturulduktan sonra MilSOFT’un mevcut çalışanlarının işgücü ihtiyacını ne kadar karşılayabildiğine bakılmakta, eksik olan yetkinlikler eğitim planlamalarıyla iyileştirilmektedir. Mevcut işgücünün eksik olması ve/veya kritik yetkinliklerin gelişimi için yeterli zamanın bulunmaması durumunda yeni personel istihdamı planlanmaktadır. 25 Savunma Sanayiinde İK İşe Alım ve Yerleştirme İnsan Kaynaklarının temel çalışma alanlarından birisi olan işe alım ve yerleştirme süreci şirketimizde iş gücü planlaması doğrultusunda gerçekleştirilmektedir. Personel Talep Formlarının onaylanmasından sonra gerek uygun mevcut personelin atanması, gerek dışarıdan yeni işe alımlarla MilSOFT’un hedeflerine uygun olarak personel ihtiyacı karşılanmaktadır. Açık pozisyonlarımız hem MilSOFT Internet sayfasında, hem de Türkiye’nin önde gelen iş bulma siteleri aracılığı ile duyurulmaktadır. Internet kanalıyla toplanan başvurular, öncelikle özgeçmiş elemesinden geçirilmektedir. Ardından uygun olabilecek adaylar, başvurulan pozisyona göre, yeni mezun adaylar ve deneyimli adaylar için farklı seviyelerde hazırlanan sınavları almak üzere şirketimize davet edilmektedir. Adayların sınav başarısı değerlendirildikten sonra kişileri daha yakından tanımak amacıyla İnsan Kaynakları mülakatı; teknik bilgilerini daha detaylı ölçmek için ise ilgili bölümlerden çalışanların katıldığı teknik mülakat gerçekleştirilmektedir. İlk değerlendirmeleri bu şekilde tamamlanan adaylar arasından, aranan yetkinlik ve özellikler ile eşleştirilebilen adaylara, alanında profesyonel hizmet veren bir şirket aracılığı ile kişilik testi uygulanmakta ve adayların kişilik özellikleri gerek MilSOFT çalışanları ile, gerek pozisyonun gereklilikleri ile uyumu ve işe yatkınlığı bakımından değerlendirilmektedir. Bu aşamadan sonra hem adaylar hakkında yapılan genel mülakat yorumları, hem de çeşitli kriterler bazında hesaplanan değerlendirme notları dikkate alınarak, nihai bir karara varılmakta ve uygun bulunan adaylar MilSOFT’a kazandırılmaktadır. Tüm bu süreçler gerçekleşirken adaylara bilgilendirme sağlamak ve geri dönüşleri zamanında yapmak özellikle dikkat edilen bir noktadır. Ayrıca, adaylarımızın başvuruları ile ilgili gizlilik konusuna büyük önem verilmektedir. İşe alım süreci ve işgücü planına uyumlu atamaların gerçekleştirilip gerçekleştirilmediği konuları tanımlanmış olan metriklerle periyodik olarak ölçülmekte, raporlanmakta ve hedeflerden sapma olması durumunda gerekli işlemler alınarak takip edilmektedir. MilSOFT ile öğrencileri buluşturmak amacıyla yaz aylarında halen eğitimlerine devam etmekte olan mühendis adaylarımıza staj imkanları sunularak kendilerini geliştirme, eğitim sırasında öğrendikleri bilgileri pratiğe dönüştürme ve iş hayatını tanıma fırsatı sunulmaktadır. Her yıl Şubat ayında internet sayfamız aracılığı ile duyurduğumuz staj ilanımıza başvuruda bulunan adaylarımız, iş başvurusunda bulunan adaylarımız gibi öncelikle özgeçmiş elemesinden geçirilmekte, daha sonra bir sınav değerlendirmesine tabi tutulmaktadır. Ayrıca, lisans eğitimlerini son sınıf olarak devam ettirmekte olan mühendis adayları için sunduğumuz yarı zamanlı çalışma imkanı sayesinde öğrenciler iş hayatlarına ilk adımlarını MilSOFT’ta atma fırsatı bulabilmektedirler. Tüm bu süreçler gerçekleşirken adaylara bilgilendirme sağlamak ve geri dönüşleri zamanında yapmak özellikle dikkat edilen bir noktadır. Personel Gelişimi ve Eğitim Ayrıca, adaylarımızın MilSOFT’ta organizasyonel seviyede büyük önem verilen sürekli gelişim prensibinin bir sonucu olarak, çalışanların bireysel gelişimlerinin sürekli olması hedeflenmektedir. Yetkinlik bazlı olarak belirlenen gelişim ihtiyaçlarına göre çalışanların gelişimleri ve eğitimleri planlanmakta ve gerçekleştirilmektedir. başvuruları ile ilgili gizlilik MilSOFT, eğitim faaliyetlerini CMMI’da yer alan Organizasyonel Eğitim süreç alanına göre yürütmektedir. Bu kapsamda beş yıllık Stratejik Eğitim Planı, Yıllık Eğitim Planı ve Çeyrek Eğitim Planları hazırlanmakta, eğitim faaliyetleri bu planlar kapsamında ele alınmaktadır. Diğer İnsan Kaynakları uygulamaları gibi eğitim faaliyetleri de yetkinlik bazlı yürütülmektedir. Beş yıllık Stratejik Eğitim Planında, MilSOFT’un stratejik hedefleri ile bağlantılı olarak, geliştirilmesi gereken alanlar belirlenmekte; Yıllık Eğitim Planı’nda ise, hem dış kaynaklı, hem de iç kaynaklı eğitimler planlanarak, dış kaynaklı eğitimlerin hangi stratejik hedefle ilişkili olduğu bağlantısı yapılmaktadır. MilSOFT mevcut durumda çalışanlarına 46 adet eğitim ve 30 adet oryantasyonu dahili olarak sunabilmektedir. Bu eğitimlerin hangi yetkinlikleri geliştirdiği belirlenmiş, Eğitim Kataloğunda her bir eğitim için yetkinlik listesi tanımlanmıştır. Değişen ihtiyaçlara göre, bu eğitimler yılda en az bir kez gözden geçirilerek, stratejik hedefler ile ilgilisi kalmayanlar, Eğitim Kataloğundan çıkarılıp; yeni ihtiyaçları karşılayacak eğitimler tanımlanmaktadır. İşe yeni başlayan her çalışan için görev yapacağı pozisyona göre alınması zorunlu olan eğitimler ve oryantasyonlar tanımlanmıştır. İşe yeni başlayan çalışanlar, işe başladığı ilk iki hafta içinde, pozisyonuna göre en az 6 konusuna büyük önem verilmektedir. eğitim/oryantasyona katılmaktadır. İşe ilk girişte verilen bu eğitim ve oryantasyonların amacı, personelin MilSOFT’u daha yakından tanımasını ve MilSOFT’un çalışma yöntemine en kısa sürede adapte olmasını sağlamaktır. Pozisyonlara zorunlu olarak tanımlanan eğitimler dışında, projede doğan ihtiyaçlara göre, kişilerin yetkinliklerinin geliştirilmesi yönünde yöneticiler eğitim talebinde bulunabilmektedirler. Bu talepler, dahili eğitimlerin yanı sıra dış kaynaklı eğitimler de olabilmektedir. 2010 yılı içerisinde MilSOFT çalışanlarına 31 adet dış kaynaklı eğitim verilmiştir. Her eğitim sonucunda eğitimi alan çalışanlar eğitimi ve eğitmeni değerlendirmekte, eğitimlerin içeriğinin ve eğitici personelin sürekli gelişmesi ve iyileştirilmesi sağlanmaktadır. Eğitimin hemen ardından yapılan değerlendirmelerin dışında, üç ayda bir, eğitim sonrası değerlendirmeler yapılmaktadır. Bu değerlendirmeler hem eğitimi alan kişiler hem de onların yöneticileri tarafından yapılır. Bu değerlendirmelerdeki amaç, eğitimlerle kazandırılması hedeflenen yetkinliklerin kişilerce kazanılıp kazanılmadığının ölçülmesidir. Eğitimlerin planlara uygun olarak gerçekleştirilip gerçekleştirilmediği, eğitimden beklenen kazanımın sağlanıp sağlanmadığına yönelik ölçümler periyodik olarak yapılmakta, raporlanmakta ve hedeflerden sapma olması durumunda gerekli işlemler alınarak takip edilmektedir. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ Performans Yönetimi MilSOFT’ta performans yönetimi, iş kanunlarına uygun olarak idari kararlar, ödüllendirme ve kişisel gelişim amaçlı olarak yürütülmektedir. Yılda bir kez uygulanmak üzere kurulan sistem, karma bir şekilde hedef ve yetkinlik bazlı olarak tasarlanmıştır. Çalışanlarımız hem bir önceki dönemde kendilerine verilen hedeflerin gerçekleşme oranı bazında, hem de tanımlı olan bazı genel beceri ve kişilik özellikleri kriterleri bazında yöneticileri tarafından değerlendirilirler. Değerlendirme sonuçları; işgücü planlama ve görev değişiklikleri gibi idari kararlarda, maaş zam oranları ve hak edilen prim miktarları gibi ödüllendirme sisteminde ve gerekli görülürse düşük performans gösteren çalışanlarımız için iyileştirme planlarının hazırlanmasında kullanılmaktadır. Hedef bazlı değerlendirmelerin etkin bir şekilde yürütülmesi için hedeflerin belirlenmesi ve güncel tutulmasına önem verilmektedir. Bu sebeple, çalışanlarımız işe yeni başladıklarında ya da proje/görev değişikliği gerçekleştiğinde, iki hafta içerisinde hedeflerinin belirlenmesi veya güncellenmesi sağlanır. Belirlenecek hedefler konusunda çalışanımızın ve yöneticisinin hemfikir olması gerekmektedir. İşe yeni başlayan her bir çalışanımızın ilk değerlendirmesi işe başladığı tarihten itibaren iki ay içinde gerçekleştirilmektedir. Bu değerlendirmede, ağırlıklı olarak çalışanın uyumu, bağlılığı ve genel performansı belirlenen kriterler bazında yöneticiler tarafından değerlendirilir ve deneme süresini başarı ile tamamlama durumu ve işe devam etmesinin uygunluğu sorgulanmaktadır. İlk değerlendirmesini olumlu bir şekilde geçiren çalışanlarımızın bir sonraki değerlendirmeleri işe başlama tarihinden sonraki altı ay içinde gerçekleştirilmektedir. MilSOFT ile yeni tanışan çalışanlarımızın bir yılını doldurmalarını beklemeden yapılan bu ara değerlendirme, yılda bir yapılan normal değerlendirme ile tamamen aynı uygulamalara sahiptir. Bu ara değerlendirme sonucu yeni çalışanımıza yöneticisi tarafından verilecek geri besleme, çalışanımızın şirketimize adaptasyonunu hızlandırması ve herhangi bir sorun oluşma ihtimali varsa, erkenden tespit edilebilmesi açısından önem arz etmektedir. Tüm çalışanlarımız yılda bir kez rutin performans değerlendirmesine tabi tutulur ve yöneticileri tarafından, hedeflerini gerçekleştirme oranı ve belirlenen bazı beceri kriterleri bazında puanlanarak değerlendirilmektedir. Değerlendirme süreci çalışanlarımızın doldurduğu form ile başlamakta, formda sağlanan alanlar ile çalışanlarımızın geçmiş performans dönemlerini kendi bakış açılarıyla değerlendirmeleri, başarıları ve hedefler konusunda fikir beyan etmeleri amaçlanmaktadır. Ayrıca formun İnsan Kaynakları tarafından en çok önemsenen bölümü şirketimizin olumlu yönleri ve gelişime açık yönlerinin yazıldığı alanlardır. Bu alanlar tüm organizasyon kapsamında yapılan iyileştirme faaliyetlerine girdi teşkil etmektedir. Yöneticilerin değerlendirmeyi tamamlamalarının ardından, kişisel performans notu hesaplanır ve yönetici ile çalışan bir araya gelerek değerlendirme sürecinin üzerinden sözlü olarak bir kez daha geçilir. Performans görüşmesinde asıl hedeflenen, kişiye iş hedefleri ve yetkinlik gelişimleri gözetilerek olumlu ve olumsuz yönleri konusunda geri besleme vermek olduğu kadar, kendi doldurduğu formda çalışanımızın ifade ettiği her türlü bildirimin ve önerilerinin yöneticileri ile birlikte değerlendirilmesini sağlamaktır. Belirli bir performans seviyesinin altında olan çalışanlarımız için performans değerlendirme sürecinin bir gereği olarak; ya da genel performans notu düşük olmasa da bazı kriterler bazında gelişime ihtiyaç duyduklarını düşündüğümüz çalışanlarımız ile tercih edildiğinde Performans İyileştirme Planları Çalışanlarımız işe yeni başladıklarında ya da proje/görev değişikliği gerçekleştiğinde, iki hafta içerisinde hedeflerinin belirlenmesi veya güncellenmesi sağlanır. Belirlenecek hedefler konusunda çalışanımızın ve yöneticisinin hemfikir olması gerekmektedir. hazırlanır. Bu planlarda amaçlanan, çalışanımızın iyileştirilmesini istediğimiz yönlerinin tespit edilerek, iyileştirmelerin tamamlanması için gereken süre ve hangi yollarla iyileştirilme sağlanacağı konusunda karara varılmasıdır. Ayrıca, bir tam yılın dolmasını beklemeden üç ya da altı ay gibi ara dönemlerde yapılacak değerlendirmeler ile çalışanımızın gelişim sürecinin daha yakından takip edilmesi ve gerekli görülürse önlemler alınması sağlanmış olur. Mevcut durumda idari kararlar, ödüllendirme ve kişisel gelişim amaçlı olarak yürüttüğümüz performans değerlendirme sistemimizin çalışanlarımız tarafından daha çok benimsenmesi ve organizasyonel seviyede amaçlanan sürekli gelişim hedefine daha çok hizmet edebilmesi için 2011 yılından itibaren 360 derece performans değerlendirme sistemine geçiş amaçlı süreç çalışmalarımız devam etmektedir. Yeni uygulamamız ile çalışanlarımız yöneticilerini ve çalışma arkadaşlarını değerlendirebileceklerdir. Bu değerlendirme sonuçlarının daha etkin takım çalışmasına imkan vermesi ve daha vasıflı yönetici atamaları için İnsan Kaynakları bölümümüze değerli katkılarının olacağı öngörülmektedir. Çalışan Memnuniyeti MilSOFT’ta çalışanlarımızın motivasyonunu yükseltmek ve böylece üretkenliklerini artırmak amacı ile yürütülen çalışan memnuniyeti faaliyetlerine de büyük önem verilmektedir. Her yıl tekrarladığımız Çalışan Memnuniyeti Anketi uygulamamız bunlardan bir tanesidir. Çalışanlarımızın görüş ve düşüncelerini almak ve kurumumuzdan ne ölçüde memnun olduklarını ölçmek amacı ile gerçekleştirdiğimiz bu anketten gelen geribildirimler doğrultusunda, çalışma ortamımızda hedeflerimizle uyumlu değişiklikleri ve iyileştirmeleri hayata geçirmekteyiz. Anket dışında, çalışanlarımız her zaman iyileştirme önerilerini, dilek ve şikayetlerini gerek sözel olarak, gerek tanımlanmış olan formlarımız aracılığı ile iletme şansına sahiptirler. Yapılan analiz çalışmaları ile şikayet ve problemler çözümlenmeye, olumlu bulunan öneriler de uygulanmaya çalışılır. Ayrıca her çalışan kendi performans değerlendirme formunda gerek işleri, gerek kurum ile ilgili olumlu bulduğu veya gelişime açık olduğunu düşündüğü noktaları bildirerek her türlü düşüncesini aktarır. Yine bu aktarımlar sonucu ortaya çıkan işlem maddeleri de farklı bir 27 Savunma Sanayiinde İK sistemle değerlendirilmeye alınır. Tüm bu geribildirimler dikkate alınarak çalışanlarımızın memnuniyetinin artırılmasının yanı sıra, onların değerli fikirleri sayesinde şirketimiz de gelişme imkanı bulmaktadır. Her yıl gönüllülük esasına dayalı olarak oluşturulan Sosyal Etkinlik Komitemiz de çalışan memnuniyeti kapsamında çalışmalar yaparak bu konuda büyük katkı sağlamaktadır. Sosyal Komite faaliyetleri kapsamında gerçekleştirilen Happy Hour’larımızda çalışanlarımız bir yandan canlı müzik ve kokteyl eşliğinde deşarj olurken, bir yandan sürpriz etkinlik ve hediyelerimiz ile farklı eğlenceleri tatmaktalar. 2010 yılında, Happy Hour etkinliklerimizden bir tanesinde, kapılarımızı çalışanlarımızın ailelerine açarak onlara çalışma ortamımızı tanıtma fırsatı bulduk. Ailelerimizin ve çalışanlarımızın daha da yakınlaşması, Türkiye’nin kültürel zenginliklerinin bir bölümünü çalışanlarımızın tanıyabilmesi amacı ile 2010 yılı Nisan ayında düzenlediğimiz Güneydoğu Anadolu turunda ise çalışanlarımız iş temposuna bir mola verip, farklı anılar elde etme imkanı bulmuşlardır. Bunların dışında, çalışan memnuniyeti etkinliklerimiz kapsamında, sektörün oldukça aşina olduğu bowling turnu- valarında mutlaka yerimizi almakta, şirket kapsamında da kendi bowling turnuvalarımızı ve geleneksel tavla turnuvalarımızı düzenlemekteyiz. Spor faaliyetlerinde daha etkin olma amacı ile kurulan MilSOFT Spor Kulübümüz sayesinde ise arkadaşlarımız futbol, voleybol, masa tenisi gibi faaliyetleri gerçekleştirebilmektedirler. Sporla beraber sanat alanında da etkin olmak adına 2010 yılında gerçekleşen zeybek ve fotoğrafçılık kurslarımızı da tamamlamış bulunmaktayız. Her bayram gerçekleştirdiğimiz bayramlaşmalarımız, dağıtılan bayram çikolataları, yılbaşı faaliyetlerimiz ve yılbaşı hediyelerimiz, anneler günü ve babalar günü kutlamalarımız, ara sıra gerçekleşen sürpriz ikramlarımız, tiyatro sezonu boyunca aylık olarak düzenlediğimiz tiyatro organizasyonlarımız ise Sosyal Etkinlik Komite’mizin çalışanlarımız için gerçekleştirdiği diğer faaliyetler arasında yer almaktadır. Özel sağlık sigortası, yemek ve servis imkanları da personelimize sağladığımız diğer yararları oluşturmaktadır. Ayrıca, evlenen ve doğum yapan personelimize de hediyeler sunulmaktadır. Gelecek Dönem Hedefleri Uluslararası standartlara uyumlu yenilikçi teknolojiler kazandırmak amacıyla faaliyet gösteren MilSOFT’un temel hedeflerinden biri çalışanlarına daha fazla katma değer sağlamaktır. Üniversite eğitimi kalitesinin git gide yükseldiği ülkemizde, üniversite ve endüstri ilişkilerinin de iyileşmekte olduğu görülmektedir. Çalışanların gelişiminin üniversite yaşamından sonra endüstride görev yaparken de hem teknik, hem de idari alanlarda devam etmesi artık bir zorunluluk olarak görülmektedir. Bu amaçla, çalışanların şirket içi gelişimlerinin yanı sıra lisansüstü eğitimleri de desteklenmekte, yüksek lisans tezlerinin şirketteki çalışmalar ile paralelliğinin sağlanmasına yönelik katkıda bulunulmaktadır. Sürekli gelişim amacıyla hareket eden MilSOFT’un gelecek dönem hedeflerinden biri Liderlik Gelişim Programını hayata geçirmektir. Liderlik Gelişim Programının amacı, kariyerini yönetici olarak geliştirmek isteyen çalışanlarımıza bu fırsatı sunarak, kendilerini geliştirmelerine olanak sağlamaktır. Bu program çerçevesinde yönetici kariyer patikasında ilerlemek isteyen çalışanlarımız liderlik/yöneticilik yetkinlikleri bakımından değerlendirmeden geçirilecek, bu değerlendirmeler sonucunda geliştirmeleri gereken özellikler/yetkinlikler için kendilerine özel gelişim planları hazırlanacaktır. Bu programla amacımız ekibiyle etkin ilişkiler kurabilen, ekibini hedeflere ulaştıran, başarılı liderler yetiştirmektir. MilSOFT’un diğer bir önemli hedefi de çalışanları için performansa dayalı sistematik bir ödüllendirme sistemi kurmaktır. Bu sistem ile her çalışan şirkete sağladığı katkı oranında SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ ödüllendirilecektir. Bu çalışma için şirket hedefleri, bölüm/proje hedeflerine, bölüm/ proje hedefleri bireysel hedeflere indirgenmektedir. Hali hazırda Kurumsal Karne’de takip edilen şirket hedefleri, bölüm/proje hedeflerine indirgenmiş olup diğer kriterler üzerinde çalışmalar devam etmektedir. Çalışmalar tamamlandığında, her çalışanın şirkete olan katkısı sayısal olarak da ölçülebilecek ve çalışanların katkılarının kendilerine geri dönüşü daha etkin gerçekleştirilebilecektir. En büyük yatırımın insana yapılması gerektiği inancı ile hareket ettiğimiz İnsan Kaynakları Direktörlüğünde yürüttüğümüz tüm bu faaliyetler çalışanlarımızı motive etmek, geliştirmek, kişisel tatminlerini artırmak, MilSOFT’un ve çalışanlarının sürekli iyileşmesine hizmet ederek, MilSOFT’un müşterilerine en doğru, en etkin çözümleri sunmasına yardımcı olmaktadır. Meliha ÇALIŞIR 1980 yılında Bulgaristan’da doğmuştur. Lisans derecesini 2003 yılında Bilkent Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü’nden alan Meliha Çalışır, Orta Doğu Teknik Üniversitesi’nde 2008 yılında İşletme Yüksek Lisans eğitimini tamamlamıştır. 2003 yılında MilSOFT Yazılım Teknolojileri A.Ş.’de yazılım mühendisi olarak çalışma hayatına başlamıştır. 2007 yılında kariyer değişikliği yaparak İnsan Kaynaklarına geçiş yapmıştır. Halen MilSOFT Yazılım Teknolojileri A.Ş.’de İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak görev yapmaktadır. Özlem KARAPINAR 1983 yılında Ürgüp’te doğmuştur. İlkokul, Ortaokul ve Lise öğrenimini Kayseri’de tamamladıktan sonra, Lisans derecesini ODTÜ İşletme Bölümü’nde 2006 yılında edinmiştir. 2009 yılında, ODTÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi Programı’nda başladığı Yüksek Lisans eğitimine halen devam etmektedir. 2006 yılında Türkiye İş Bankası’nda başladığı çalışma hayatını, 2008 yılından itibaren MilSOFT Yazılım Teknolojileri A.Ş.’nde İnsan Kaynakları Uzmanı olarak sürdürmektedir. Kübra YIKILMAZ 1987 yılında Almanya’da doğmuştur. İlköğretim ve lise öğrenimini İzmir’de tamamladıktan sonra, ODTÜ Psikoloji bölümünden lisans derecesini almıştır. Endüstri ve Örgüt Psikolojisi alanında uzmanlığını almak üzere 2009 yılında başladığı Yüksek Lisans eğitimine halen devam etmektedir. Kariyer hayatına 2010 yılında MilSOFT Yazılım Teknolojileri A.Ş.’nde başlayan Kübra Yıkılmaz İnsan Kaynakları Uzmanı olarak çalışmaktadır. 29 STM İnsan Kaynakları Uygulamaları İnsan Kaynakları Yönetim Süreci İnsan kaynakları yönetimi örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplindir. İnsan Kaynakları Yönetiminin başlıca fonksiyonları ise; İş analizi, işe alım, eğitim ve gelişim, kariyer planlama, performans yönetimi, ücretlendirme, özlük işlemleri ve yasal süreçler olarak sıralanabilir. İnsan Kaynakları Yönetimi Süreç İlişkileri şu şekildedir; Özellikle kurumsal yapılı organizasyonlarda insan kaynakları birimlerinin varlık nedeni, nitelikli aday havuzunun genişletilmesi ve adaylar nezdinde kurumun marka bilinirliğini arttırmak, pozisyona uygun adayların psikoteknik yaklaşımlarla kuruma katmak ve çeşitli gelişim&motive araçlarını kullanarak çalışanların organizasyon ile uzun süreli bağını kurmak ve devam ettirmektir. Bu yaklaşım, STM İnsan Kaynaklarının yapılandırılmasında ve temel sorumluluk alanlarının belirlenmesinde referans noktası olarak kullanılmaktadır. İş Analizi Eğitim & Gelişim Performans Yönetimi Kariyer Planlama Ücret & Yan Haklar Özlük İşlemleri / Yasal Süreçler İşe Alım Şekil 1: İnsan Kaynakları Yönetimi Temel Süreç İlişkileri STM Savunma Teknolojileri Mühendislik ve Tic. A.Ş., Türk Silahlı Kuvvetleri ve Savunma Sanayii Müsteşarlığı’na sistem mühendisliği, teknik destek, proje yönetimi, teknoloji transferi ve lojistik destek hizmetleri sağlamak amacı ile 1991 yılından bu yana faaliyet göstermekte olan bir savunma sanayii kuruluşudur. Şirketin kuruluş tarihinden 2006 yılına kadar insan kaynakları süreçleri, Personel ve İdari İşler Müdürlüğü altında yürütülmüş, 2006 yılında ise Kalite Yönetim Sistemi ve İnsan Kaynakları Bölüm Müdürlüğü teşkil edilerek insan kaynakları fonksiyonları bu bölüm altında toplanmıştır. ÇEK SEÇ GELİŞTİR MOTİVE ET ŞİRKETTE TUT Şekil 2: İnsan Kaynakları Sorumluluk Alanları SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ İnsan Kaynakları biriminin temel sorumluluk alanları; İşe Alım, Eğitim ve Gelişim, Performans Yönetimi, Kariyer Yönetimi, Ücret ve Yan Haklar, Tanıma/Ödüllendirme, Özlük İşlemleri/Yasal Süreçler, İş Sağlığı ve Güvenliği, Özel Sağlık Sigortası İşlemleri, Şahıs Güvenlik Belgesi İşlemleri, Resmi Yazışmalar ve İşten Ayrılma Süreci olarak sıralanabilir. İnsan Kaynakları uzmanları, portföy yönetimi esasına dayalı olarak görev yapmakta, bu bağlamda her İK Uzmanı kendi portföyünde bulunan bölümler için tüm İK süreçlerini yürütmektedir. Kurumsal düzeyde yürütülen Eğitim, İzinler, İş Sağlığı ve Güvenliği, Özel Sağlık Sigortaları, Şahıs Güvenlik Belgeleri v.b. süreçlerde ise belirli İK Uzmanları sorumluluk almaktadır. Kişi Yetenek Olgunluk Modeli (People Capability Maturity Model) “People Capability Maturity Model” (P-CMM), insan kaynakları (İK) fonksiyonlarının birbirleri ile olan mikro ve makro düzeydeki ilişkilerini tanımlayan, kurumlardaki İK uygulamalarını başlangıç düzeyinden alıp kurumsal seviyeye çıkaran bir seviyede uluslararası bir modeldir. P-CMM, uygulamaların nasıl yapılacağını değil, uygulamalar neticesinde neyin amaçlandığına odaklanan, dolayısı ile İK fonksiyonlarından “ne” beklendiğinin altını çizip bu amaçlara “nasıl” ulaşılacağını kurumlara bırakan, sektör bağımsız bir modeldir. Beş seviyeden oluşan modelin, ilk seviyesinde İK uygulamalarında “karmaşık düzen”in hakim olduğu yapı ele alınmaktadır. İkinci seviyede ise bu düzensizliğin kırılarak “bölüm bazında düzenli” İK uygulamalarının yapılandırılması ve bölüm bazında işe alım, iletişim ve koordinasyon, iş ortamı, performans yönetimi, eğitim ve gelişim ile ücretlendirme sistemlerinin düzenlenmesi hedeflemektedir. Üçüncü seviyede ise, ikinci seviyede düzenlenen uygulamaların “şirket geneline yayılmasına”, organizasyonel seviyede yetkinlik analizi, yetkinlik gelişim planları, iş gücü planlaması, kariyer planlama, çalışma grupları oluşturma ve katılımcı kültürün geliştirilmesinin önemine vurgu yapılmaktadır. Dördüncü ve beşinci seviyelerde, geliştirilen ve artık organizasyonel seviyede düzene kavuşmuş İK uygulamalarını geliştirmek üzere ölçüm yöntemleri ve bu ölçümlerde süreç performansının gözlemlenerek süreçlerin sürekli iyileştirilmesi modellenmiştir. STM İnsan Kaynakları, 2007 yılından itibaren Seviye 2 ve Seviye 3 süreç alanlarını uygulamaya almıştır. Bu kapsamda yeni süreçler tanımlanırken, mevcut süreçler gözden geçirilerek prosedürlerde gerekli iyileştirmeler yapılmıştır. İş Analizi İçinde bulunulan sektörün ve kurumun gereksinimleri ile misyon ve vizyonuna uygun olarak kurumun ve çalışanların yetkinliklerinin tanımlandığı, görev ve sorumluluk alanlarının belirlendiği ve pozisyon tanımlarının netleştirildiği süreçler bütünü olarak tanımlanabilir. İş analizi sonucunda belirlenecek olan yetkinlik tanımları tüm insan kaynakları süreçlerinin temel veri kaynağını oluşturacağından, ilgili tanımları sağlıklı şekilde yapabilmek İnsan Kaynakları fonksiyonunun başarısını arttırmada önemli bir etken olarak karşımıza çıkacaktır. Pozisyon gereksinimlerinin açıkça ortaya konulduğu bir görev tanımı, işe alım sürecinde personel seçim kriterlerini doğrudan etkileyerek, aday belirleme ve iş görüşmesi süreçlerinde hangi yetkinliklerin sorgulanması gerektiği konusunda İnsan Kaynakları Uzmanını yönlendirici olacaktır. Ayrıca pozisyon tanımlarının ve yetkinlik gereksinimlerinin açıklığı, işe alım sürecini hızlandıracak, eğitim ve gelişim gereksinimlerini ortaya koyacak, kariyer planlama sürecinde karar aşamalarını kolaylaştıracak, yetkinliğe dayalı ücret sistemlerinin belirlenmesinde temel veri olacak ve performans ölçüm kriterlerini belirleyecektir. İşe Alım Aday İşe Alım Aday İşe Alım Doğru Adayı İşe Alma Doğru Adayı İşe Almama Yanlış Adayı İşe Alma Yanlış Adayı İşe Almama Şekil 3: İşe Alım Tablosu Doğru işe doğru personel seçimi olarak da nitelendirilebilecek olan işe alım süreci İnsan Kaynakları Yönetimi’nin uygulama alanındaki ilk adımı olarak tanımlanabilir. Yetkinlik gereksinimlerinin ve eksiksiz pozisyon tanımlarının önceden belirlenebildiği bir işe alım süreci sağlıklı sonuç alabilmenin birinci basamağı olarak karşımıza çıkacaktır. Kurumların ergonomik işe alım yaklaşımından uzaklaşıp psikoteknik bir işe alım süreci ile personel teminine gittiğinde beklenen çıktı “doğru adayı işe alma” ya da “yanlış adayı işe almama” yönünde olacaktır. İşe alımda, maddi ve manevi riskler göz önüne alındığında ise “yanlış adayı işe alma” bir kurumun karşılaşabileceği en büyük riski oluşturmaktadır. Bu riskin yanı sıra “doğru adayı işe almamak” ise organizasyonların karşılaştığı fırsat maliyeti olarak nitelendirilebilir. Gazeteler veya internet üzerinden çıkılacak ilanlar ile çeşitli veri tabanlarından ulaşılabilen özgeçmişler arasından belirlenen adaylarla kurulacak ilk iletişim, adayın kurum ile ilk karşılaşması olacağından ilanın ve iletişim sürecinin profesyonel iş yaşamına uygun olarak koordine edilmesi adayı kuruma çekme sürecinin başlangıcı olacaktır. İş görüşmesi sürecine alınan adaylar kurumun gereksinimleri ve yetkinlik beklentileri doğrultusunda çeşitli testlere tabii tutulabilir. İlgili testler sonrasında gerçekleştirilecek olan ve yine kurumun gereksinimleri ile yetkinlik beklentileri göz önünde bulundurularak çeşitli mülakat teknikleri kullanılabilir. İşe alım süreci sonucunda doğru işe doğru personeli alarak süreç sonlandırılmalı ve sürece katlım sağlayan tüm adaylara uygun bir bilgilendirme yapılmalıdır. İşe alım süreçleri Kalite Yönetim Sistemi içerisinde yer alan İşe Alım Prosedürü doğrultusunda yürütülmektedir. Bu bağlamda personel ihtiyacı oluşan bölümler bu ihtiyaçlarını İnsan Kaynakları birimine “Personel Talep Formu” aracılığı ile iletilmektedir. İlgili İnsan Kaynakları Uzmanı talep formunda belirtilen yetkinlikler doğrultusunda çeşitli kaynaklarda ilana çıkarak gelen başvurular ve mevcut veritabanları üzerindeki özgeçmişleri titizlik ile inceler. Uygun olarak değerlendirilen özgeçmişlere sahip adaylar ilgili bölüm/proje yöneticisi ile koordine edilerek iş görüşmesi sürecine davet edilir. İş görüşmesi sürecine alınan her adaya kişilik envanteri ve İngilizce seviye tespit sınavı uygulanır. Test süreçlerini başarı ile tamamlayan adaylar panel mülakatlara davet edilerek mülakatlar sırasında gerek insan kaynakları gerekse teknik açıdan yeterlilik düzeyleri ölçülür. Olumlu olarak değerlendirilen adaylarla, yönetim onay sürecinden sonra ücret ve yan haklar görüşmesi gerçekleştirilir. Bu görüşme sonucunda, iş teklifini kabul eden adayların gerekli işlemleri en kısa süre içerisinde tamamlanarak işe alım süreci tamamlanır. 31 Savunma Sanayiinde İK Kariyer Planlama Performans Yönetimi Çalışanların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini ortaya koyarak başarılı olan çalışanları ödüllendirmek, gelişim alanlarını tespit etmek ve güçlü yanları verimli şekilde kullanmak olarak tanımlanabilir. Unutulmamalıdır ki çalışanların güçlü yönleri aynı zamanda kurumun güçlü yönleri ve çalışanların gelişime açık yönleri de kurumun gelişmesi gereken yönleridir. Güçlü ve gelişmesi gereken yönlerinin bilincinde olmayan bir kurumun başarıyı yakalayabilmesi temel yönetim mantığı dahilinde mümkün olarak değerlendirilemeyecektir. Şirket vizyonundan bölümlere, Performans yönetim sistemi, eğitim ve gelişim alanlarını belirlemek, kariyer gelişim planlarını oluşturmak ve ödüllendirme süreçlerini doğrudan etkileyecek olan bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu nedenle performans yönetim sürecini sağlıklı bir şekilde uygulamak kurumların sağlayacağı başarılarda önemli bir rol oynayacaktır. kişisel ve organizasyonel Günümüzde performans yönetim sistemleri, kurumun stratejik hedefleri doğrultusunda yetkinlik ve/veya hedef bazlı sistemler olarak kurgulanabilmektedir. Genel yaklaşım ise yetkinliklerin ve hedeflerin kurumun gereksinim ve beklentileri doğrultusunda belirli oranlarda performans sürecine girdi sağlaması yönünde ortaya çıkmaktadır. Yılda bir kez gerçekleştirilen Performans Değerlendirmesi ile çalışanların sergiledikleri başarım yetkinlik ve hedef bazlı olarak ölçülmektedir. Bu kapsamda, şirketin pozisyonlar bazında temel aldığı yetkinliklerin 360 derece değerlendirilmesinin yapılması ve çalışanlara atanan performans hedefleri ile şirketimizin vizyonu doğrultusunda belirlenen stratejik hedeflere ulaşılmasında en önemli rolü üstlenen çalışanlarımızın performanslarının objektif bir biçimde değerlendirilmesi sağlanmaktadır. Şirket vizyonundan bölümlere, bölümlerden de çalışanlara doğru kırılan hedefler, çalışanlara yıllık bazda atanmaktadır. Atanan hedefler görev tanımından oldukça farklı içerikte olup, temel amacı kişisel ve organizasyonel gelişimi desteklemektir. Çalışanlarımıza atanacak hedefler belirlenirken kişilerin kariyer beklentileri ve tercihleri de göz önünde bulundurulur ve süreç tam bir etkileşim halinde tamamlanır. Yıl içerisinde belirlenmiş dönemlerde gözden geçirilen hedeflerin tamamlanma durumuna göre yılın sonunda toplu bir not verilir ve bu not belirli bir yüzde ile performans notuna etki eder. bölümlerden de çalışanlara doğru kırılan hedefler, çalışanlara yıllık bazda atanmaktadır. Atanan hedefler görev tanımından oldukça farklı içerikte olup, temel amacı gelişimi desteklemektir. Çalışanlarımızın yıl içerisinde sergiledikleri performansın göstergeleri olan yetkinlikler ise 360 derece değerlendirme esasına uygun olarak çalışanın kendisi, takım arkadaşı, yönetici, iç/dış müşteri gibi rollerle değerlendirilmekte ve bu çoklu değerlendirme ile ulaşılabilen en yüksek objektiflik seviyesi yakalanmaktadır. Çalışanların teknik ve kişisel gelişim alanları için öneriler de verebilen değerlendiriciler, çalışanlarla en az altı ay birlikte çalışmış, teknik ve teknik olmayan yetkinliklerini yorumlayabilecek, çalışanların şirkete katkısını ölçebilecek kurum içi/dışı kişilerden oluşmaktadır. Sadece yetkinliklere sayısal puan verme ile sınırlı olmayan sistemde, değerlendiricilerden çalışanın güçlü ve gelişmesi gereken yönler ile birlikte eğitim önerilerini de bildirmeleri beklenmektedir. Performans Yönetim Sistemimizin en önemli kısmı ise her çalışan özelinde gerçekleştirilen ve ilgili yönetici ile birebir yapılan geribildirim görüşmeleridir. Bu görüşmede değerlendiricilerin performans görüşleri, yönetici tarafından konsolide edilmiş bir şekilde çalışanla paylaşılmakta ve geçmiş performanslar referans alınıp gelişim planları oluşturulmaktadır. Bu görüşmelerle çalışanın organizasyon yapısındaki önemi ve operasyonel anlamda bütünle ilişkisine de vurgu yapılmaktadır. Performans Yönetim Sistemi’nin etkinliğini arttırmak ve hızlı büyüyen kurumumuzda organizasyonel seviyede oluşmuş kültürü devam ettirebilmek adına STM İnsan Kaynakları, sürekli geliştirme ve uygulayıcılara “Nitelikli Hedef Atama”, “Değerlendirici Eğitimleri” ve “Verimli Geribildirim Eğitimi” gibi başlıklar altında farkındalık eğitimleri sağlamaktadır. Çalışanların yetkinlikleri doğrultusunda yatay pozisyon geçişleri ile dikey ilerlemelerin belirlendiği, iş zenginleştirmesinin sağlandığı ve kariyer gelişim planlarının hazırlandığı süreçler bütünü olarak tanımlanabilir. Genel olarak çalışanlar bilgi birikimleri ve çalışma süreleri ile orantılı olarak pozisyon ilerlemesi beklentisi içerisinde bulunabilmektedirler. Bu nedenle kariyer planlama süreci çalışanları kurumda tutma stratejilerinden biri olarak kabul edilmektedir. STM Kariyer Planlama Sistemi, görev tanımlamaları ile farklılaşan pozisyonlarda, yüksek performansın sürekliliğinin sağlanması ve şirket süreçlerine katkısının geliştirilmesi için gereksinimleri ve gelişim fırsatlarını ortaya çıkarmaktadır. Kariyer Planlama Sistemi, sadece dikey gelişim yönünde terfi kısıtlarını belirlemek amacıyla değil, aynı zamanda da yatay gelişim yönünde çalışanların uzmanlaşması ve bu uzmanlık seviyelerin belirlenmesi aşamasında aktif bir rol oynamaktadır. Bu bakış açısı ile çalışanların yetkinlik ve bilgi seviyeleri yönetsel ve teknik anlamda geliştirilmektedir. Dolayısı ile sadece kadroların gerektirdiği iş tanımları değil, rollerden ve kişisel yetkinliklerden beslenen görev zenginleştirmeleri de STM Kariyer Planlama Sistemi’nde yer almaktadır. Bu sayede çalışanlarla daha uzun vadeli iş ilişkileri geliştirilebilmektedir. İş analizi ile pozisyonların kritiklik seviyesinin belirlenme çalışması da yine aynı sistem üzerinden yapılmakta ve kritik olarak belirlenen pozisyonların yedekleme çalışmaları da yatay ve dikey gelişim planları göz önünde bulundurularak yapılmaktadır. Bu hali ile lider ve yöneticilerini şirket içerisinden yetiştiren bir noktada olan STM, operasyonel ve yönetsel başarısının bu yaklaşımın bir sonucu olduğunu değerlendirmektedir. Ücret ve Yan Haklar Ticari kurumlar çalıştırdıkları bütün çalışanlara ücret ödemekle yükümlüdürler. Bu bağlamda ücret ve yan haklar çalışanlar açısından iş yaşamının temel amacı olarak nitelendirilebilir. İktisat teorileri kapsamında, ücret emek gücünün değeri (fiyatı) olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu bağlamda tüm çalışanlar emek güçleri karşısında, yetkinlikleri ve kuruma olan katkıları ile doğru orantılı olan, adil bir ücret sistemi beklentisi içerisindedir. Ücret sistemleri kurumun beklentileri doğrultusunda çeşitli şekillerde kurgulanabilmek- SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ tedir. Genel olarak uygulanan ücret sistemleri yetkinlik ve iş değerlemesi sonucunda oluşturulmaktadır. STM çalışanlarının, çalıştığı kadroya uygun bir ücret alması için Kademe/Derece esaslı bir ücret yönetim sistemi uygulanır. Kalite Yönetim Sistemi içerisinde yer alan Kadro ve Görev Tanımları Kılavuzunda belirtilen tüm kadroların alabilecekleri minimum ve maksimum ücret aralıkları tespit edilmiştir. Ücret belirlemesi yapılırken; ? Şirket hedeflerini başarıyla gerçekleştirmek üzere gerekli nitelikteki personelin, günün ekonomik şartlarına uygun olarak istihdam edilebilmesi, ? Hizmette sürekliliğin sağlanması, ? Çalışanların işyerine aidiyet duygusunu pekiştirerek iş barışının ve adil bir ücret yapısının tesis edilmesi ve eşit işlerin benzer ücretlerle ücretlendirilmesinin sağlaması Çalışanların kariyer planlama ve performans gelişim süreçlerine katkı sağlayan eğitim sürecinde STM çalışanları şu kapsamda eğitim veya aktivitelere katılım sağlamaktadırlar: ? Stratejik Plan Hedefleri ? Proje Gereksinimleri ? Performans Değerlendirme Süreci Çıktıları ? Bilgi ve becerileri geliştirici seminer, konferans ve fuarlar teknolojik gelişmelerin takibi Kurulduğu günden bu yana deneyimli kadrosunu güncel bilgilerle zenginleştirmeyi ve desteklemeyi hedefleyen STM 2010 yılında kurulan ve tamamı gönüllü üyelerden oluşan STM Akademisi ile eğitim faaliyetlerini daha da profesyonelleştirmiştir. 2010 Yılı Eğitim Kaynağı Dağılımı Şirket İçi %20 hedeflenmektedir. ‘‘Değişimi yakalamak için sürekli eğitim ve gelişim şarttır’’ inanışı hemen tüm kurumların kabullendiği bir algı olarak karşımıza çıkmaktadır. Günümüzde ülkelerin gelişmişlik düzeyleri sahip olduğu yeraltı ve yerüstü zenginliklerden ziyade, sahip olduğu eğitimli insan gücü ile ölçülmektedir. Bu nedenle insan kaynakları birimleri kurumdaki eğitim ve gelişim süreçlerini beklentiler doğrultusunda sürekli geliştirerek idame etmekle yükümlüdürler. Kuruluş amacı Türk Silahlı Kuvvetleri ve Savunma Sanayii Müsteşarlığı’na sistem mühendisliği, teknik destek, proje yönetimi, teknoloji transferi, lojistik destek hizmetleri sağlamak olan STM, bu amaç doğrultusunda kuruluşundan bu yana çalışanlarına güncel gereksinimler doğrultusunda eğitim ve aktivitelere katılım imkânı sağlamaktadır. ? Hava Aracı/Sistem Emniyeti Eğitimi Sertifikasyon Süreç ve CS-25 Paket Eğitimi ? Uçuşa Elverişlilik Sertifikasyonu Eğitimi Oryantasyon Oryantasyon, bir işletmede yeni çalışmaya başlayanlara veya işletme içinde görev konumları değişen personele uygulanan eğitimdir. Yeni işin gereği olarak, yeni bilgilerin edinilmesi, düşünsel ve bedensel becerilerin kazandırılması maksadıyla uygulanan eğitsel programlardır. Her geçen gün yeni bünyesine yeni çalışanlar katarak büyüyen ve zenginleşen STM, yeni personelinin şirket süreçlerine uyumunu hızlandırmak için oryantasyon faaliyetlerini şu başlıklar altında kurgulamıştır: Eğitim ve Gelişim İşe yeni başlayan çalışanlar için oryantasyon eğitimi ile başlayan eğitim ve gelişim süreci, kurumun misyonu ve vizyonu ile stratejik planı göz önünde bulundurularak, pozisyon ve yetkinlik gereksinimleri doğrultusunda, çalışanın kurumda kaldığı süre boyunca devam edecek olan bir süreçtir. Bilgi yayılım/değişim hızının ve teknolojik gelişimlerin her geçen gün arttığı günümüzde, eğitim süreci geçmişte olduğu gibi belirli bir yaşa kadar içinde bulunulan bir süreç olmaktan çıkıp insanın yaşamı boyunca içerisinde bulunmasının zorunlu olduğu bir süreç haline gelmiştir. 2010 ve 2011 yılında çalışanlarımız tarafından yerli ve yabancı savunma sanayii çalışanlarına verilen eğitim başlıkları şöyle olmuştur: ? Uyum Doğrulama Mühendisleri için ? Faaliyet alanlarındaki yeniliklerin ve Yurtdışı %28 tespit edilen çalışanlara, yapılan değerlendirme sonucunda her sene belli sayıda çalışanımız Türkiye’nin önde gelen üniversitelerinde “Executive MBA” programına katılma fırsatı sunulmaktadır. ? İlk Gün Oryantasyonu ? Rehber Personel ? Genel Kapsamlı Oryantasyon Faaliyetleri Yurtiçi %52 ? İşe Uyum Değerlendirme Toplantısı Şekil 4: Eğitim Kaynağı Dağılımı (2010) Staj STM Akademisi eğitimlerle çalışanlarımızın gelişimine destek verirken, dış/iç müşterilere verilen eğitimleri ve yürütülen staj sürecini daha kurumsal bir seviyeye taşıma misyonunu da üstlenmiştir. STM’de eğitim ve aktiviteler şirket içi, yurtiçi ve yurtdışı olmak üzere üç kaynaktan sağlanabilmektedir ve tüm eğitim süreci Eğitim Portalı üzerinden elektronik olarak yürütülmektedir. 2010 yılı eğitim kaynak dağılımı sağ tarafta özetlendiği şekilde olmuştur: STM’nin profesyonel kadrosu bilgi birikimini düzenli olarak yerli ve yabancı savunma sanayi ve diğer sektör çalışanları ile paylaşmaktadır. Çalışanlarımız bu kapsamda eğitimler düzenlemekte veya çeşitli platformlarda sunum yapmaktadırlar. STM çalışanlarından yapılan performans değerlendirme süreci sonucunda ilgili değerlendirme döneminde üstün başarı gösterdiği Staj, öğrencilerin eğitim-öğretim dönemlerinde edindikleri teorik bilgilerin veya laboratuar ölçekli pratik uygulamaların, büyük ölçekli endüstriyel üretimlerde nasıl yer aldığını gördükleri, çalışmalara aktif olarak katılarak bilgi ve becerilerini geliştirdikleri, mesleğe ilk adım attıkları önemli bir süreçtir. STM, 2009 yılından bu yana staj sürecini anlaşma yaptığı Türkiye’nin önde gelen üniversiteleri ile koordineli olarak yürütmektedir. 33 Savunma Sanayiinde İK Tanıma ve Ödüllendirme Sistemi Şirketin Stratejik Plan ve Taktik Planları doğrultusunda karlılığını artıracak ve hizmet/operasyon kalitesini olumlu yönde etkileyecek tutum, davranış ve önerileri teşvik etmek üzere tanımlanmıştır. Maddi ve maddi olmayan çıktıları olan bu sistem, özellikle çalışanların motive edilmesi ve şirket aidiyetinin sağlanması üzerine kurgulanmıştır. Bu kapsamda STM’de, STM’de staj süreci uzun vadeli personel istihdamını amaçlamaktadır. Staj sürecini şirketimizde tamamlayan üniversite öğrencileri, mezun olacakları son dönemde yarı zamanlı olarak istihdam edilmektedirler. Mezuniyetlerinin ardından açık olan pozisyonlarda istihdam edilen yarı zamanlı personel sayısı her geçen gün artmaktadır. STM’de Sosyal Faaliyetler Çalışanlarımızın kurumsal aidiyetini artırmak, şirket süreçleri, vizyonu, hedefleri hakkında bilgi sahibi olmalarını sağlamak ve iş dışı ortamlarda bir araya gelerek sosyal ortamlarda iletişim kurmalarını sağlamak ve takım olma ruhunu pekiştirmek STM’nin şirket kültürünün bir parçasıdır. Sosyal faaliyetlerimiz ise bu kültürü pekiştirmek amacıyla oluşturduğumuz çeşitli platformlardır. Bu platformlardan bazıları şunlardır: ? Kurumsal Vizyon ? Geleneksel Bowling Turnuvası ? Pilates Eğitimi ? STM Aile Buluşması ? Mevsim Partileri ? Yıl içerisinde başarılı olan proje ve hizme- tlere “Hizmette Başarı Ödülleri”, ? Şirket süreçlerine gelişim ve iyileştirme yönünde katkı sağlayan önerilere “Süreç İyileştirme Öneri Ödülleri”, ? Kurumun sahip olduğu bilgi ve birikimi yenilikçi proje ve hizmetlerde kullanma fırsatını yaratan önerilere “Ar-Ge Projesi Ödülü”, ? Kurumda belirli hizmet yıllarını dolduran çalışanlara “Kurumsal Aidiyet Ödülü”, ? Başarılı ve üstün performans sergileyen çalışanlara “Performans İkramiyeleri”, ? İç ve dış müşteri memnuniyetini sağlayan çalışanlara “Takdir/Teşekkür Yazıları”, ? İç eğitimlerden sonra “Başarı Sertifikaları” ve “Eğitmen Sertifikaları”, ? Üstün performansı süreklilik gösteren ve liderlik/yöneticilik vasfı fark edilir derecede yüksek olan çalışanlara ise “Executive MBA Programı Katılımı” ödül ve tanıma araçları olarak tanımlanmıştır. Özlük İşlemleri/ Yasal Süreçler İşe alım süreci ile başlayan ve çalışanın işten ayrılmasına kadar devam eden tüm yasal süreçleri, bordro işlemlerini ve özlük dosyalarını içeren süreçler bütünü olarak tanımlanabilir. 4857 Sayılı İş Kanunu ve 5510 Sayılı Sosyal Güvenlik Kanunu ile bağlı yönetmeliklerin ve çalışma hayatını ilgilendiren diğer tüm kuralların eksiksiz olarak uygulanması insan kaynakları biriminin sorumluluğu altındadır. İşe alım süreci ile başlayan ve çalışanın işten ayrılmasına kadar devam eden tüm yasal süreçleri, Yönetim Bilgi Sistemi ve SAP kayıtları ile özlük dosyalarını içeren tüm işlemler İnsan Kaynakları grubu sorumluluğu altında toplanmıştır. İnsan Kaynakları grubu kurulduğu tarihten bu yana tüm yasal işlemleri hukuka uygun olarak başarılı bir şekilde yürütmektedir. STM, yasalara uygun olarak yaptığı işlemlerden ve istihdama sağladığı katkıdan dolayı Türkiye İş Kurumu tarafından ’Teşekkür Belgeleri ile ödüllendirilmiştir. İş Sağlığı ve Güvenliği STM’de İş Sağlığı ve Güvenliği Komisyonu’nun temel amacı; ? Çalışanların güvenliğini ve verimliliğini sağlamak, ? İş yeri güvenliğinin devamlılığını temin etmek, ? İşletmenin faaliyetleri sonucu iş sağlığı ve güvenliği risklerine maruz kalabilecek çalışan-lar ve ilgili diğer taraflar için, riskleri yok etmek veya en aza indirmek için, iş sağlığı ve güvenliğiyle ilgili gerekli önlemleri almaktır. İş Sağlığı ve Güvenliği Komisyonu tarafından yürütülen tüm işlemlerin operasyonel sorumluluğu İnsan Kaynakları birimi tarafından sağlanmaktadır. Bu bağlamda ‘’Çalışma Ortamı Risk Analizi’’ çalışması gerçekleştirilmiş, iş güvenliğini tehdit edebilecek unsurlar ortadan kaldırılmıştır. STM’de yeterli sayıda çalışana yangın ve ilk yardım eğitimleri düzenlenmiş, yangın güvenliği ile ilgili gerekli tüm tedbirler alınmıştır. 2011 yılı için tüm çalışanlara iş sağlığı ve güvenliği konusunda eğitimler verilmesi planlanmış, ilgili eğitimlerin İnsan Kaynakları birimi tarafından periyodik olarak tekrar edilmesi kararlaştırılmıştır. Kalite Yönetim Sistemi içerisinde yer alan İş Sağlığı ve Güvenliği Prosedürü içerisinde tüm çalışanların bu kapsama giren görev ve sorumlulukları tanımlanmıştır. STM’de Yönetim Kurulu kararı doğrultusunda çalışanlar ile eş ve çocuklarını kapsayan, çalışanlardan prim ödeme katılım payı alınmayan, sağlık harcamalarında ise ayaktan tedavi katılım payı alınan kurumsal bir özel sağlık sigortası süreci uygulanmaktadır. Temel amacı çalışanların sağlığını en etkin şekilde koruyarak iş gücü kayıplarını minimum seviyeye indirmek ve çalışan motivasyonunu yükseltmek olarak nitelendirilebilecek olan sürecin, çalışanların şirkete bağlılık düzeylerini de doğrudan etkilediği gözlemlenmektedir. STM İnsan Kaynakları’nın Gelecekle İlgili Projeleri Günümüz İnsan Kaynakları yaklaşımlarında çalışanların iş sadakati, zaman bazlı iş gücü, yetkinlik bazlı ücretlendirme, iletişim kanallarının arttırılması, çalışanların kişisel gelişimi ve örgütsel gelişim konuları önem kazanmıştır. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ STM İnsan Kaynakları bugüne kadar insanı odak noktası alarak süreçlerini tasarlamış ve uygulamıştır. dönemler için temel hedefi mevcut yetkinlik sistemini iyileştirerek tüm süreçlerini yetkinlik odaklı olarak güncellemektir. Sadece ülkemizdeki değil, dünyadaki İnsan Kaynakları trendlerini izleyerek çalışmalarını yürüten STM İnsan Kaynakları’nın gelecek Çalışma alanı danışmanlık, tedarik ve yazılım geliştirme üzerine kurulu olan STM, en önemli kaynağının çalışanları olduğunun farkındadır. Bu nedenle diğer bir hedefimiz çalışanlarımızın kişisel gelişimini desteklemek ve şirkette tutma kapsamında tanıma ve ödüllendirme sistemini daha etkin hale getirerek çalışan aidiyetini arttırmaktır. Referanslar 1. Curtis, B., Heffly, W.E., Miller, S.A., (2001). People Capability Maturity Model, Sürüm 2.0. 2. Fındıkçı, İ. (1996). Bilgi Toplumunda Yöneticilerde Kendini Geliştirme, İstanbul Kültür Koleji Eğitim Vakfı yayınları. Devrim Serkan GÜLTEKİN 2000 yılında Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi’nden mezun olmuş ve 20002006 yılları arasında TSK’da Subay olarak görev yapmıştır. 2006 yılından bu yana STM A.Ş.’de Kalite Yönetim Sistemi ve İnsan Kaynakları Müdürlüğü’nde Kıdemli İnsan Kaynakları Uzmanı olarak görev yapmakta olup, görev tanımına ek olarak; İş Sağlığı ve Güvenliği Komisyon üyeliği, Disiplin Kurulu üyeliği ve İç Denetçi rollerini yürütmektedir. sgultekin@stm.com.tr Selin TAMER 2005 yılında Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri bölümünden mezun olduktan sonra 2008 yılında yine aynı üniversitede Sosyal Bilimler Enstitüsü Finans Yüksek Lisans Programı’nı tamamlamış olup halen Orta Doğu Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Endüstri ve Örgüt Psikolojisi Yüksek Lisans Programı’na devam etmektedir. 20072008 yılları arasında Şa-Ra Enerji A.Ş.’de İnsan Kaynakları Sorumlusu olarak çalışmıştır. 2008 yılından itibaren STM Kalite Yönetim Sistemi ve İnsan Kaynakları Müdürlüğü’nde çalışmakta olup çok iyi derecede İngilizce ve orta derecede Almanca bilmektedir. STM’de halen STM Akademisi Koordinatörlüğü görevini yürütmektedir. sapaydin@stm.com.tr Zeynep GÖNÜL 2007 yılında Bilkent Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun olmuş ve halen Orta Doğu Teknik Üniversitesi’nde Eğitimde İnsan Kaynaklarını Geliştirme programında yüksek lisans yapmaktadır. 2007 yılından bu yana STM A.Ş.’de Kalite Yönetim Sistemi ve İnsan Kaynakları Müdürlüğü’nde İnsan Kaynakları Uzmanı olarak görev yapmakta olup, görev tanımına ek olarak People CMM projesinde İnsan Kaynakları temsilciliği rolünü yürütmektedir. Çok iyi derecede İngilizce bilmektedir. zgonul@stm.com.tr 35 TAI TUSAŞ Türk Havacılık ve Uzay Sanayii A.Ş. İnsan Kaynakları Uygulamaları olup, iştirakleri ise aşağıda sunulmuştur. ? TUSAŞ Motor Sanayii (TEI) A.Ş. % 50.52 ? Savunma Teknolojileri Mühendislik Ticaret (STM) A.Ş. % 34 ? Havaalanı İşletme ve Havacılık Endüstrileri (HEAŞ) A.Ş. % 1.66 ? Elektronik Sistemler Destek Sanayii ve Ticaret (ESDAŞ)A.Ş. % 1 ? Hava Elektronik Sanayii (HAVELSAN) A.Ş. % 0.5 ? Airbus Military % 5.6 TUSAŞ - Türk Havacılık ve Uzay Sanayii (TAI) A.Ş.nin 1. TAI Tarihçe ve İnsan Kaynakları a. Tarihçe VİZYONU TUSAŞ - Türk Havacılık ve Uzay Sanayii (TAI) Anonim Şirketi 15 Mayıs 1984 tarihinde F-16 uçaklarının Türkiye’de üretimi maksadıyla ortak girişim şirketi olarak kurulmuş, yabancı ortaklar olan “Lockheed Martin” ve “General Electric” şirketleri hisselerinin (%49) Ocak 2005 tarihinde TUSAŞ tarafından satın alınmasıyla tamamen milli bir şirket haline dönüşmüş ve Nisan 2005 tarihinde TAI ve TUSAŞ şirketlerinin birleşmesiyle bu günkü mevcut yapısına kavuşmuştur. “Özgün ürünlere sahip ve küresel rekabet gücüne ulaşmış dünya markası havacılık şirketi olmak” TUSAŞ – Türk Havacılık ve Uzay Sanayii (TAI) A.Ş.’nin hissedarları; ? Türk Silahlı Kuvvetlerini Güçlendirme Vakfı (%54.49), ? Savunma Sanayii Müsteşarlığı (%45.45), ? Türk Hava Kurumu (%0.06), MİSYONU “Ülkemiz havacılık ve uzay sanayisinin gelişmesine öncülük yapmak” şeklinde belirlenmiş ve uygulanmaktadır. b. İnsan Kaynakları Açık iletişim, takım çalışması, kişisel ve mesleki gelişimi hedef alan uygulamalarla etkin, verimli ve motivasyonu yüksek insan kaynağını bünyesinde bulundurma hedefi doğrultusunda TAI’nin 2010 yılı sonu itibariyle personel mevcudu 3541 olup, mevcut insan kaynağına ilişkin bazı temel veriler aşağıda grafikler halinde gösterilmiştir. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ Öğrenim Durumu Toplam Mühendis ve Ar-Ge Mühendisi Kırılımı 14 (Doktora) 2000 1800 1600 1400 1600 368 (Y.Lisans) 1200 1400 1000 108 1200 1488 (Lisans) 1000 800 600 600 400 800 389 126 400 148 0 0 YÜKSEKOKUL EML LİSE ÜNİVERSİTE 200 İLKÖĞRETİM 200 Yaş 2004 2005 2006 1038 1200 800 600 2009 2010 Metalurji ve Mlz. Müh.: 71 %5 Kimya Müh.: 36 %2 Mühendislerin Eğitim Seviyeleri Diğer Müh.: 41 %3 Endüstri Müh.: 136 %9 1000 2008 Toplam Mühendis Sayısı: 1470 Toplam Ar-Ge Mühendisi Sayısı: 896 (719 ARGE Merkezi / 177 TEKNOKENT) Bilgisayar Müh.: 94 %6 960 2007 AR-GE Mühendisi Toplam Mühendis Mühendisliklerin Branşlara Dağılımı 1285 1400 2003 Yüksek Lisans: 333 %23 Doktora: 13 %1 Toplam: 1.470 Lisans: 1124 %76 258 400 200 0 - 29 30 - 39 40 - 49 50 - Yaş Ortalaması : 36 Mühendis Yaş Ortalaması : 28 Medeni Durumu Elektrik Elektronik Habr. Müh.: 259 %18 Havacılık / Uçak / Uzay Müh.: 274 %19 Makine Müh.: 559 %38 2450 3000 1091 2000 İşe Alım Süreç Haritası 1000 0 Evli 1- İş İlanı Bekar 6- Adayın Referanslarının ve İş Tecrübelerinin Doğrulanması 7- Adaya İşin Önerilmesi Cinsiyet 3001 3000 2- Başvuruların Değerlendirilmesi Ön Eleme 3000 5- İkinci Aşama İş Görüşmesi 8- Yerleştirme 2000 540 1000 0 Kadın 3- Testler ve İkinci Eleme Erkek 4- Birinci Aşama İş Görüşmesi Yabancı Dil * (Yabancı dil gerektiren kadrolar) 777 800 Adayın sınav ve görüşmeler sonrası uygun bulunması ve aday tarafından da iş önerisinin kabul edilmesi halinde yerleştirmeye kadar geçen süre azami iki haftadır. 700 600 500 400 300 300 159 138 200 100 31 ÇOK İYİ İYİ ORTA AZ 0 Vizyon ? Rekabetçi, insan gücü ile tüm paydaşları dengeli memnun edecek insan kaynakları sistemine sahip olmak, 2. İnsan Kaynakları Vizyon, Misyon, Değer Ve Hedefleri ? İnsanı var olan en değerli kaynağımız kabul TUSAŞ - Türk Havacılık ve Uzay Sanayii (TAI) A.Ş. İnsan Kaynakları Başkanlığının Vizyon, Misyon, Değer ve Hedefleri, şirket vizyonu doğrultusunda belirlenmiş olup, aşağıda sunulmuştur. ederek, bölümlerin, çalışanların ve çalışan ailelerinin kısaca TAI ailesinin el üstünde tutulduğu bir insan kaynakları yönetimi sağlamaktır. 37 Savunma Sanayiinde İK Misyon “Açık iletişim, takım çalışması, kişisel ve mesleki gelişimi hedef alan uygulamalara sahip olan çağdaş insan kaynakları yapılanmamızda temel misyonumuz; şirketimiz ve çalışanlarımızın hedef ve beklentilerini, etkin, verimli ve motivasyonu yüksek bir organizasyonla gerçekleştirmektir.” Değerlerimiz Adil, dürüst, dengeli, güvenilir ve şeffaf olmaktır. Hedeflerimiz Şirketimizin havacılık ve uzay alanında gerek Türkiye’de gerekse dünyada söz sahibi ve saygın bir şirket olmasına katkıda bulunacak insan kaynağının TUSAŞ’a kazandırılması, geliştirilmesi ve değerlerimize bağlı aidiyetin sürdürülmesidir. 3. İnsan Kaynakları Uygulamaları ve Karşılaşllan Sorunlar a. İşe Alım Şirketimiz tarafından yürütülmekte olan proje/ programların gerektirdiği nitelik ve nicelikteki insan kaynağının bulunması ve şirketimize kazandırılması maksadıyla şirketimiz web sayfası ve diğer kaynaklar (işe alım şirketleri, gazete ilanları vb. gibi) yoğunlukla kullanılmaktadır. Bir örnek olması açısından 2010 yılı içinde şirketimiz web sayfasına 27.000 kişi başvuruda bulunmuş, başvuranlardan 8.000’i nitelik ve nicelik bakımından uygun bulunarak değerlendirilmiş, bunlardan 2987’si yabancı dil, teknik sınav ve mülakat için davet edilmiş ve yapılan değerlendirme sonrası 709’u uygun bulunarak şirkette istihdamları kararlaştırılmıştır. (Ortalama olarak; günde 12 adayla görüşülmüş ve 3 adayın işe alımı gerçekleştirilmiştir.) Temel misyonumuz; şirketimiz ve çalışanlarımızın hedef ve beklentilerini, etkin, verimli ve motivasyonu yüksek bir organizasyonla gerçekleştirmektir.” Şirketimize başvurular ilk bakışta miktar olarak yeterli olarak görülse de, özellikle şirketimizin faaliyet gösterdiği alanda deneyimli insan kaynağının kısıtlı oluşu çözümlenmesi gereken bir sorun sahası olarak öncelikle gündemimizde yer almaktadır. Şirketimizin kuruluşunu takip eden yıllarda yürütülen proje ve programlar gereği emek yoğun olarak oluşan insan kaynağı, özellikle 2000’li yıllardan itibaren başta özgün projeler olmak üzere mühendislik ağırlıklı projeler kapsamında şekil değiştirerek bilgi ve teknoloji yoğun bir insan kaynağının istihdam edilmesi ihtiyacını ortaya çıkarmış ve söz konusu ihtiyacın karşılanabilmesi için insan kaynağımızı teşkil eden üniversitelerle yakın ilişkiler kurulmuştur. Bu kapsamda üniversite öğrencilerine şirketimizde sağlanan, her yıl yaklaşık 600 civarında üniversite öğrencisinin yararlandığı yaz stajı dışında, ODTÜ, İTÜ ve TOBB Üniversitesi ile İşbirliği (KO-OP) ve Ortak Eğitim Protokolleri yapılarak söz konusu üniversitelerin çeşitli mühendislik dallarında öğrenim gören öğrencilerin yaz tatilleri ve/veya öğrenimleri sırasında şirketimizde özel programlarda akademik bilgilerini fiiliyata aktarmaları sağlanmakta, böylece hem öğrencilere iş yaşamı gerçekleri gösterilmekte, hem de şirketimiz ihtiyaçlarının karşılanmasında değerlendirilmek üzere etkin bir aday havuzu yaratılmaya çalışılmaktadır. Üniversite öğrencileri dışında çeşitli projelerde üniversite öğretim üyeleri danışman olarak kullanılarak mühendislerimizin gelişimleri ve deneyim kazanmaları sağlanmakta, spesifik alanlarda ise yurtdışında çeşitli şirketlerde görev yapan veya bağımsız çalışan deneyimli personel gerekli koordine ve sözleşmeler yapılmak suretiyle belirli sürelerle şirketimizde istihdam edilerek deneyimli personel sorununun asgariye çekilmesi yönünde gayret gösterilmektedir. Üniversite camiası ve üniversite öğrencilerine yönelik yukarıda açıklanan girişimler yanında, 3308 sayılı Çıraklık yasası kapsamında Meslek Lisesi son sınıf öğrencilerinin de şirketimizde öğrenim yılı boyunca haftada 2 - 3 gün staj yapmaları sağlanmaktadır. 3308 sayılı yasa kapsamında Meslek Lisesi son sınıf öğrencilerine sağlanan staj olanağı dışında, havacılık ve uzay teknolojilerinde kompozit malzemelerin kullanımının giderek arttığı dikkate alınarak kompozit malzeme teknolojileri alanındaki gelişmelerin gençlerimize kazandırılmasını teminen, Sosyal Sorumluluk projelerimiz kapsamında, KAZAN Efes Anadolu Endüstri Meslek Lisesi son sınıf öğrencilerine şirketimizde Kompozit Eğitimleri verilmek üzere KAZAN Kaymakamlığı ile protokol imzalanmış olup, bu kapsamda hem şirketimiz ihtiyaçlarına uygun nitelik ve sayıdaki gencimizin Kompozit Teknisyeni olarak istihdamı için olanak yaratılmış, hem de şirketimizin konuşlanmış olduğu bölgenin istihdamda ön alması yolunda önemli bir adım atılmıştır. b.İş Yerleştirme ve Eğitim İşe alım sürecinde istihdam edilebilecekleri alanlara ilişkin çeşitli sınav (yabancı dil / teknik), mülakat ve psikolojik testleri başarı ile tamamlayan adaylar onay sürecini takiben, istihdam edilecekleri görevlere başlamadan önce 2 – 6 ay arasında değişen, şirket kültürü, şirket uygulamaları ve görev yapacakları unvanlara uygun eğitimlerin yer aldığı oryantasyon eğitimlerine tabi tutulmakta olup, söz konusu eğitimleri başarı ile tamamlamalarını takiben görevlerine başlayabilmektedirler. İnsan Kaynakları Başkanlığı bünyesinde bulunan Eğitim Bölümü şirketimiz çalışanlarının ihtiyaç duyacağı tüm mesleki teknik eğitimleri verebilecek kabiliyet ve kapasitede olup, spesifik alanlarda iç ve dış kaynaklar da kullanılmaktadır. Kişisel gelişim ve yönetim eğitimleri ağırlıklı olarak dış kaynak kullanılarak sağlanmakta olup, söz konusu eğitimlerin şirket kaynaklarından sağlanması yönünde çalışmalar da sürdürülmektedir. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ Eğitim Bölümümüz tarafından 2010 yılında 16.362’i şirket çalışanı, 1.704'ü ise diğer kuruluş ve şirketlerin personeli olmak üzere toplam 18.066 kişiye çeşitli teknik eğitimler verilmiş, şirket dışı kaynaklardan ise ağırlıklı olarak kişisel gelişim ve yönetim eğitimleri olmak üzere, 1704 şirket çalışanı eğitim almıştır. Çalışan başına düşen eğitim saati, 2010 yılı sonunda 39 saattir. Yukarıda açıklanan eğitim rakamları ileri teknoloji uygulamaları ve bilginin kullanıldığı şirketimizde eğitimin ne denli önemli rolü ve katkısının olduğunu açıkça göstermektedir. c. Kariyer Planlaması / Yedekleme / Moral ve Motivasyon: Şirketimizin istihdam ettiği çalışanlar arasında birlik ve beraberlik ruhunun yaratılması, şirkete karşı olan aidiyet ile çalışanların etkinlik ve verimliliğinin arttırılması etkin bir kariyer planlama ve yedekleme sistemi ile moral/motivasyon alanında önemli adımlar atılmasını gerektirmiştir. TAI ailesine katılan her birey işe başladığı andan itibaren Kariyer Planlamasının bir parçası olarak sıralı yöneticilerinin ve insan kaynaklarının gözetiminde gerekli eğitim ve yönlendirmelere tabi tutulmakta, gelişimleri yakından izlenmekte ve her yıl yetkinlikleri ve kendilerine verilen dönemsel/yıllık hedefler bazında performans değerlendirmesine tabi tutularak gereken kriterleri karşılayanların şirket Kariyer Planı doğrultusunda ilerlemesi sağlanmaktadır. Performans değerlendirmelerinde emsallerine nazaran başarı gösteren çalışanların görev unvanlarına uygun Kariyer Planlamasına göre terfileri gerçekleştirilmekte ve gelecekte şirket yönetici kadrolarına getirilmeleri yönünde Yedekleme Planında gerekli düzenlemeler yapılmaktadır. İnsan Kaynaklarının önemli süreçlerinden birisi olan çalışan memnuniyetinin artırılması, moral ve motivasyonun en yüksek seviyede tutulması için şirket yönetimimiz tarafından her türlü önlem alınmış ve çalışanlarımız hizmetine sunulmuş olup, bu alandaki uygulamalar özetle aşağıda belirtilmiştir. ? Şirketimiz çalışanlarına; görevlendirildikleri iş unvanına uygun olarak tespit edilen ve piyasa koşulları, ekonomik durum ve şirketin mali durumu dikkate alınarak her yıl iyileştirilen ücret dışında çeşitli yan faydalar (Özel Hayat Sigortası, Özel Sağlık Sigortası vb. gibi) sağlanarak yaşam koşulları en üst seviyede tutulmaya çalışılmaktadır. ? Şirkete ve işe yönelik katma değer yaratan TAI ailesine katılan her birey işe başladığı andan itibaren Kariyer Planlamasının bir parçası olarak sıralı yöneticilerinin ve insan kaynaklarının gözetiminde gerekli eğitim ve yönlendirmelere tabi tutulmaktadır. çalışmalar yapan veya söz konusu çalışmalarda katkısı bulunan çalışanlar ödül yönetmeliği kapsamında takdir edilmekte ve değerlendirilmektedir. ? Şirket Sosyal Konutları, Kreş ve Ana Okulu, Spor Tesisleri, Sosyal Tesisler ve Sağlık Merkezi çalışanlarımıza en iyi hizmeti verecek şekilde faaliyet göstermektedir. geleneksel hale gelen şirket kuruluş yıldönümlerinde tüm çalışanlarımız ve ailelerinin katılımıyla şirket piknikleri düzenlenmekte, tiyatro ve konser gibi kültürel etkinlikler ile düzenlenen gezilere topluca katılınarak arkadaşlık ve dostluk bağları güçlendirilmekte, tüm çalışanlarımızın katılımıyla spor etkinlikleri düzenlenmekte, bölüm etkinlikleri ve bölüm yemekleri yapılmakta, ekonomi, siyaset, eğitim, bürokrasi ve spor alanlarından tanınmış simalar konuşmacı olarak şirketimize davet edilerek hem çalışanlarımızın ufuklarının açılması, hem de şirketimizin tanıtılması yönünde faaliyetler gerçekleştirilmektedir. 4. Sonuç İnsan Kaynakları açısından değerlendirildiğinde, şirketimiz yürütülmekte olan proje/programları doğrultusunda yıllık olarak planlanan işgücü planlarına göre, çok spesifik alanlarda istihdamı öngörülen deneyimli personel kadroları dışında, çeşitli yollarla yapılan başvurularla oluşan adaylar arasından ihtiyaç duyduğu nitelik ve nicelikteki insan kaynağını istihdam edebilmektedir. Deneyimli insan kaynağının temini için Sanayi - Üniversite işbirliğinin daha da arttırılarak özellikle üniversite müfredat programlarının sanayinin ihtiyaçları doğrultusunda düzenlenmesi yönünde gerek devlet ve üniversiteler gerekse sanayi kuruluşları tarafından adımlar atılması büyük önem taşımaktadır. Şirkette; daha önce iş deneyimi bulunmayan ve/veya mezuniyetlerini takiben askerlik mükellefiyetini tamamlayarak işe başlatılan Lise, Meslek Lisesi, Meslek Yüksek Okulu ve Üniversite mezunlarının eğitim alt yapılarının yapacakları görevlerine uygun hale getirilmesi için asgari 2 - 6 aylık bir eğitim sürecinden geçirilmeleri gerekmektedir. Diğer şirketler için de geçerli olan bu durumun ülkemiz genel eğitim politikaları kapsamında ele alınması hayati önemi haizdir. ? Şirket çalışanlarının talep, öneri ve şikayet- leri Yardım Masası, Öneri Kutusu, Çeşitli Anketler ve birebir yapılan görüşmelerle değerlendirilmekte ve en kısa sürede çözümler üretilerek, geri dönüş sağlanmaktadır. ? Şirket kültürünün oluşumunda ana katkı maddelerinden birisini oluşturan Sosyal Yaşam etkinliklerine azami önem gösterilerek tüm çalışanlarımızın sosyal faaliyetlere katılımları teşvik edilmekte, bu kapsamda; Adayın şirkette istihdam edildiği tarihten itibaren yakından izlenmesi, şirket kültürüne adaptasyonunun süratle sağlanması, iş ve sosyal yaşam ile ilgili sorunlarında kendisine yardımcı olunması ve destek sağlanması, moral ve motivasyonunun en üst düzeyde tutulması için çaba sarf edilmesi daima en ön planda tutulması gereken işlevler olup, bunların gerçekleştirilmesi halinde şirketine güven duyan, işine ve görevine sadık, şirkete aidiyeti yüksek çalışanlara sahip olunacağı bir gerçektir. 39 Savunma Sanayiinde İK Yüksek öngörüye sahip bir plan dahilinde istikrarlı ve kontrollü büyümesini devam ettiren şirketimizin dünya markası havacılık şirketi olma hedefini gerçekleştirmek ve dünya havacılık devleri arasındaki haklı yerini almak yönünde atılım ve girişimlerini 2011 ve takip eden yıllarda da devam ettirmesi bir zorunluluk olup, mevcut ve önümüzdeki yıllarda TAI ailesine katılacak insan kaynağının alınacak ilave önlemlerle daha da geliştirilerek geleceğe ve şirketine güvenle bakan çalışanlar olarak aynı azim ve kararlılıkla şirketimize katkılarını sürdüreceklerine olan inancım tamdır. Bora ÖSKİPER Bora ÖSKİPER 1951 yılında İstanbul’da doğmuştur. İlk, orta ve lise eğitimini Türkiye’nin çeşitli bölgelerinde tamamlamış, 1968 yılında Hava Harp Okulu’na girerek 1970 yılında Astteğmen rütbesi ile Hava Kuvvetleri Komutanlığı saflarına katılmıştır. 1970 – 1999 yılları arası, 29 yıl üzerinde Hava Kuvvetleri’nde uçucu ve kurmay subay olarak çeşitli yurtiçi ve yurtdışı görevlerde bulunan ve Şubat 1999’da Hava Kurmay Albay rütbesinde iken kendi isteği ile emekliye ayrılan Bora ÖSKİPER 1 Temmuz 1999 – 01 Eylül 2007 tarihleri arasında TUSAŞ Türk Havacılık ve Uzay San. A.Ş (TAI) ‘de İnsan Kaynakları Müdürlüğü görevinde bulunmuş olup, 01 Eylül 2007 tarihinden itibaren İnsan Kaynakları Başkanlığı görevini sürdürmektedir. Bora ÖSKİPER evli ve iki çocuk babası olup, ingilizce bilmektedir. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ Personel Yönetiminden Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş ve Savunma Sanayii Müsteşarlığı Uygulamaları Bilgi ve yaratıcılığın ön plana çıktığı günümüzde işletmeler ve kurumlar, değişim ve rekabet sürecine ayak uydurabilmek ve bu değişimi yakalayabilmek amacıyla yönetim anlayışlarını ve stratejilerini sürekli güncellemek durumunda kalmaktadır. Rekabetçi avantaja sahip olma, stratejik hedeflere ulaşabilme ve bunların sürdürülebilirliğini sağlamada insan kaynağı en önemli rolü üstlenmektedir. Bu kapsamda insan kaynakları uygulamalarının kurumun tasarım ve stratejileriyle uyumlu ve tutarlı olması kaçınılmazdır. Bu makalede Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine geçiş ve bu geçişin stratejik hedefler doğrultusunda gerçekleşmesi gereğinin üzerinde durulmuş olup, Savunma Sanayii Müsteşarlığı İnsan Kaynakları yapısı ve uygulamalarına değinilmiştir. Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş Personel Yönetimi, kurumun gerektirdiği insan kaynağının sağlanması ve bu kaynaktan en etkin ve verimli bir biçimde yararlanmanın yol ve yöntemlerini gösterir. Genel anlamda Personel Yönetimi; ? Personelin işe alınması, ? Sınıflandırma, ? Aylık ve ücret sorunları, ? Sicil, yükselme ve yer değiştirme, ? Hak ve yükümlülükler, ? Eğitim, ? Beşeri ilişkiler, ? Disiplin, ? Emeklilik’tir. Yukarıda belirtildiği gibi Personel Yönetimi, az sayıda işlevi kapsamakta olup, kurumlarda stratejik bir önemi bulunmamaktadır. Personel Yönetimi, çalışanlar hakkında kayıt tutma faaliyeti olarak görülüp personelin ücreti, yan ödemeleri, sigorta kesenekleri, izinler, raporlu olduğu gün sayısı, işe devamsızlık ve geç kalma gibi konularda kayıt tutmadan öteye gitmemiştir. Bu sistemin yetersiz kalması ve kurumsal yapının etkinleştirilebilmesi amacıyla geleneksel Personel Yönetimi yaklaşımı terk edilmiş, arzulanan hedeflere ulaşabilmek için İnsan Kaynakları yaklaşımı benimsenmiştir. Günümüzde örgüt kültürü alanında meydana gelen gelişmeler, tam rekabet ortamı, değişim, yenilikçilik, teknolojik yenilikler, küreselleşme, klasik anlamda personel yönetiminin yeni bir anlayışla ele alınmasını; içeriğinin önemli ölçüde değiştirilmesini ve bu yeniliklere uyum sağlanmasını zorunlu kılmıştır. Bu kapsamda, kurumun stratejik hedefleri doğrultusunda çalışanlarına liderlik eden, verimliliklerini artırıp onları geleceğe hazırlayan ve yetenek havuzunu genişleten bir İnsan Kaynakları Yönetimi önem kazanmıştır. İnsan Kaynakları Yönetimi; daha nitelikli ve daha verimli bir sonuç elde etmek için yönetenlerle yönetilenler arasında güvenli ve etkili bir uyum sağlamayı amaçlayan örgütün bir fonksiyonudur. Personel Yönetimi Kayıt tutucu ve düzenleyici uzmanlık yaklaşımı İK Yönetimi Çözüm ortağı uzmanlık yaklaşımı İş odaklı İnsan odaklı Statik yapı Dinamik yapı İnsan=maliyet İnsan=değer Kalıplar, normlar Misyon ve değerler İç planlama Stratejik planlama Müşteri = Yönetim Müşteri=Yönetim ve çalışanlar Tablo: Personel Yönetimi ve İK Yönetimi kıyaslaması 41 Savunma Sanayiinde İK 67 160 140 120 45 100 133 80 60 83 40 1 10 4 3 6 Eğitim Durumu DOKTORA 0 YÜKSEK LİSANS 1 LİSANS 20 LİSE 2007-2011 Stratejik Planı kapsamında kurum stratejik hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla İnsan Kaynakları uygulamalarına önem verilmesi gerektiği sonucuna varılmış ve stratejik insan kaynakları yaklaşımını esas alan uygulamalara geçilmesi hedef olarak belirlenmiştir. Bu kapsamda nitelikli insan kaynağına yatırım yapmak, en iyi adayları işe almak, gelişimlerini sağlamak ve elde tutmak önemli adımlar olarak belirlenmiş ve bir takım uygulamalar başlatılmıştır. Şekil 2: SSM Personelinin Eğitim Durumu (2011) Yıllara Göre Personel Mevcudu (1986 - 2011) 400 350 68 73 Kadrolu 69 Kadrosuz 61 1. İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışında, çalışan bir birey olarak öne çıkmakta ve kişinin performansı önem kazanmaktadır. Ancak Stratejik İnsan Kaynakları Yönetim anlayışında bireyin performansından ziyade örgüt performansı öne çıkmaktadır. 180 ÖNLİSANS İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışından Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışına geçişte vurgulanması gereken 2 temel unsur bulunmaktadır: Erkek 200 ORTAOKUL Günümüzde İnsan Kaynakları birimi aynı zamanda organizasyonun stratejik iş ortağı olarak kabul edilmektedir. Stratejik İnsan Kaynakları'nın temel amacı, kurumun hedeflerini gerçekleştirmesini sağlayacak insan kaynağını, ihtiyaçlar doğrultusunda sistematik olarak belirlemek ve organize etmektir. Başka bir ifadeyle, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi’nin temel odak noktalarından biri insan kaynakları yönetiminin stratejik planlama ile tamamen bütünleştirilmesidir. Kadın süreçlerinin tümünü kapsayan İnsan Kaynakları Yönetimi faaliyetlerini yürütme görevi Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda Personel ve Eğitim Daire Başkanlığı tarafından yerine getirilmektedir. Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nın insan kaynağının yapısı çeşitli istatistiki bilgiler çerçevesinde aşağıda incelenmiştir. Personel Sayısı İnsan Kaynakları Yönetiminden Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş Savunma Sanayii Müsteşarlığı Çalışan Yapısı Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda insan kaynağı uygulamalarının gerekliliği, özellikle 2007-2011 yıllarını kapsayan Stratejik Plan’da belirtilmiş ve İnsan Kaynakları uygulamalarının önemi vurgulanmıştır. Söz konusu planın bütün kurum çalışanları tarafından hazırlanmış olması ve üst yönetim tarafından onaylanmış olması İnsan Kaynakları politikalarının önemsendiği ve özümsendiğinin açık bir kanıtıdır. İnsan Kaynakları planlaması, seçme ve işe alma, eğitim ve geliştirme, kariyer planlama, performans yönetimi, başarı değerlendirme ve ödüllendirme ve kurum kültürü oluşturma 83 85 83 87 85 295 292 285 2010 2011 161 2006 269 249 167 162 2004 2005 172 170 179 2002 180 2000 2001 2003 177 158 1998 1999 167 165 170 1995 1996 162 1994 1997 156 1993 123 108 92 78 1988 90 66 55 50 1987 5 100 2009 5 7 11 43 70 69 32 16 150 2008 2007 1992 1991 1990 Yıllar 1989 0 1986 Personel Sayısı Bir diğer ifadeyle, İnsan Kaynakları Yönetimi’nde Performans Değerlendirme süreci sadece kendi içinde değerlendirilirken bunun Eğitim süreci ile bağlantısı incelenmemektedir. Ancak Stratejik İnsan Kaynakları Yönetim anlayışında sistem öne çıkmakta ve her bir sürecin etkileşim halinde olduğu kabul görmektedir. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi’nin kurumun stratejik hedefleriyle de benzer şekilde etkileşim halinde olması gerekmektedir. 35 200 14 49 90 250 87 27 300 2. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi’nde bireysel insan kaynakları yönetiminden ziyade sistem ön plana çıkmaktadır. Şekil 1: SSM Personelinin Yıllar İtibarı ile Dağılımı 2006 yılından itibaren kurumun çalışan sayısında ciddi artış yaşandığı, toplam personel sayısının yaklaşık olarak 1/3 oranında arttığı görülmektedir. Bu durum beraberinde daha dinamik bir yapıyı getirmiştir. Müsteşarlığa katılan yeni personel ile birlikte mevcut insan kaynağının yaklaşık % 50’lik kısmını 24-35 yaş aralığındaki personel oluşturmuştur. Bu yaş grubu Y kuşağı olarak değerlendirilmekte olup, bu grupta yer alan çalışanlar esnek çalışma biçimine uygun, sorgulayıcı ve söz hakkına sahip olma ihtiyacındadır. Bu kapsamda, hem değişen çalışan yapısının beklentilerini karşılayabilecek hem de modern İK uygulamalarına imkân verebilecek bir sistemin oluşturulabilmesi önem arz etmektedir. Eğitim düzeyinin oldukça yüksek olduğu Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda çalışan personelin %34’ü yüksek lisans, %2’si ise doktora mezunudur. Çalışanların %85’ini uzmanlar oluşturmaktadır. Bu kapsamda, Müsteşarlık personeli mesleki ve kişisel eğitimlerle sürekli desteklenmekte, böylece sahip oldukları bilgi birikimini kendi alanlarında daha iyi kullanabilmeleri sağlanmaktadır. Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda İnsan Kaynakları Uygulamaları Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda İnsan Kaynakları uygulamalarına geçiş 2007-2011 Stratejik Planı ile başlamış ve bu dönemde önemli adımlar atılmıştır. Bu kapsamda 2007 SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ yılında başlatılan iş analizi çalışması sonucunda görev tanımları belirlenmiş, eğitim faaliyetlerinin yıllık planlarla takibine yine aynı yıl içinde başlanmıştır. 2007-2011 Stratejik Planı’nın İnsan Kaynaklarına ilişkin stratejik amaç; “Yüksek nitelikli personelin işe alınması, üretkenlik ortamının gerektirdiği altyapı ve eğitimlerin sağlanması ile yetişmiş personelin elde tutulması amaçlarına yönelik olarak Stratejik İnsan Kaynakları yaklaşımı uygulanacaktır.” şeklinde belirlenmiş ve; ? Stratejik insan kaynakları yaklaşımını esas alan uygulamaların hayata geçirilmesi, ? Müsteşarlık personelinin en az % 50’sine konusuyla ilgili olarak her yıl ortalama 40 saat eğitim ve öğretim verilmesi alt hedefler olarak seçilmiştir. Stratejik Plan'ın revize edilmesi aşamasında %50 olarak belirtilmiş olan oran % 80’e çıkarılmıştır. Uygulamalarda standardizasyonu sağlayabilmek için yönerge çalışmalarına önem verilmiş, yetkinliklerin belirlenmesi, seçme ve işe alma, eğitim ve geliştirme ve performans değerlendirme sistemi gibi insan kaynaklarının önemli fonksiyonlarının temelleri atılmıştır. Mevcut yapının daha iyi yorumlanabilmesini teminen çalışan memnuniyeti anketi uygulanmış, sonuçlar hazırlanan eylem planı ile uygulamaya aktarılmıştır. 2012-2016 Stratejik Planı’nda ise insan kaynakları uygulamalarının eksikliklerinin giderilip birbirine entegre edilmesi ve bir sistem haline getirilmesi hedeflenmektedir. kolaylaştırmak ve eğitim faaliyetlerinin daha sistemli yürütülmesini sağlamak amacıyla her yıl eğitim planı hazırlanmaktadır. Eğitim Planı’nın en etkin şekilde hazırlanması amacıyla İnsan Kaynakları’na ait diğer süreçlerin çıktıları da analiz edilmektedir. Ayrıca eğitimler her bir birimle koordine edilmekte ve eğitim değerlendirmeleri alınarak sistemin sürekli geliştirilmesi hedeflenmektedir. Güçlü ve değişime yön veren insan kaynağına sahip olunması amacıyla; Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda seçme ve yerleştirme sisteminin yetkinliklere dayalı bir sistem haline getirilebilmesi için çalışmalar yapılmaktadır. Bu kapsamda, kuruma başvuran adayların yetkinlikleri mülakatlar esnasında ölçülmekte, başvurduğu pozisyona ve kurum kültürüne uygunluğu tespit edilmektedir. Müsteşarlıkta İnsan Kaynakları uygulamalarının en önemlilerinden biri de Eğitim ve Geliştirme’dir. Stratejik hedeflere ulaşabilmeyi 0 itibaren uygulanmakta olan 360 performans değerlendirme sistemi yukarıda belirtilen hususlar çerçevesinde sürekli olarak iyileştirilmektedir. ? Mesleki Gelişim Eğitimleri (Konferans, seminer ve eğitimler), ? Kişisel Gelişim Eğitimleri, Sonuç olarak, çağdaş yönetim sistemleri ile birlikte; özlük işleri, ücret ve emeklilik gibi fonksiyonlarla sınırlı olan Personel Yönetimi ? Uzman Yardımcısı ve Proje Mühendisi/Bilgi yerini daha kapsamlı ve çağdaş insan Yönetimi Uzmanı/KTS Uzmanı ve Sözleşmeli Personel için 3 yıllık eğitim, kaynakları yaklaşımlarına bırakmıştır. İnsan ? Uzman Eğitimleri, Orta Kademe Yönetici Eğitimleri, Üst Yönetici Eğitimleri, ? Kurum İçi Bilgi Paylaşım Günleri, ? Yurtdışı Yüksek Lisans, ? NATO Koleji Eğitimleri gerçekleştirilmektedir. Müsteşarlıkta 2 yılını doldurmuş Uzman Yardımcıları ve Proje Mühendislerine yönelik olarak, sektörün yakından tanınması, iş süreçleri ile ilgili farkındalığın artırılması amacıyla Savunma Sanayii firmalarında altı aylık staj programı uygulaması da başlatılmıştır. faktörü günümüzde maliyet unsuru olarak görülmekten ziyade kurumların en önemli dinamiği haline gelmiş ve fark yaratan unsur olarak kabul edilmiştir. Stratejik hedeflerle yönetimin, olmazsa olmaz unsuru olan “insan kaynakları” stratejik bir önem ifade etmektedir. Bu kapsamda İnsan Kaynakları uygulamalarının bir sistem dahilinde yürütülmesi gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Müsteşarlığın 2007 yılı planlı döneminden itibaren İnsan Kaynakları süreçlerinde önemli gelişmeler kaydedilmiştir. Personel Yönetimi anlayışından vazgeçilmiş ve modern yöntemler Müsteşarlıkta uygulanmaya başlanmıştır. Ancak tek tek uygulamalar yerine Müsteşarlığın hedeflerine uygun olarak Stratejik Çağdaş yönetim sistemleri Müsteşarlıkta İnsan Kaynakları Sistemi oluşturma çalışmalarında kurumsal yetkinliklerin belirlenmesi büyük önem taşımaktadır. Yetkinliklerin belirlenmesi çalışmaları; temel yetkinlikler, yönetsel yetkinlikler ve fonksiyonel yetkinlikler çerçevesinde yapılmakta olup, kurum misyon, vizyon ve stratejileri göz önünde bulundurularak belirlenmektedir. Performans Değerlendirme sisteminin oluşturulması, değer yaratan çalışanlara sahip olunabilmesi bakımından büyük önem taşımaktadır. Performansın doğru ölçülememesi, çalışanların ihtiyaç duyduğu gelişim alanlarının belirlenmesi ve eğitim gibi hususlarda sıkıntılara sebep olacak ve uzun vadede çalışanın motivasyonunda ve verimliliğinde azalmaya yol açacaktır. Müsteşarlıkta 2008 yılından ile birlikte; özlük işleri, ücret İnsan Kaynaklarının bir sistem bütünlüğü içerisinde kurgulanması ve uygulamaya geçirilmesi büyük önem taşımaktadır. ve emeklilik gibi fonksiyonlarla Savunma Sanayii Müsteşarlığı, Stratejik İnsan sınırlı olan Personel Yönetimi Kaynakları Sistemini, belirlenen misyon, vizyon yerini daha kapsamlı ve ve stratejik hedefler doğrultusunda, çalışan- çağdaş insan kaynakları larının kurumun en önemli değeri olduğu yaklaşımıyla yürütmektedir. Stratejik İnsan yaklaşımlarına bırakmıştır. Kaynakları yönetiminde, sistemin tüm kurum İnsan faktörü günümüzde çalışanlarıyla oluşturulması ile yöneticilerin maliyet unsuru olarak verdiği destek, yapılan değişim çalışmaları görülmekten ziyade birlikte, kurulacak her sistemde olduğu gibi, kurumların en önemli Stratejik İnsan Kaynakları Yönetim Sisteminin dinamiği haline gelmiş ve bakımından oldukça önemlidir. Bununla de tüm çalışanlar tarafından benimsenerek bir kurum kültürü haline gelmesi ve tüm fark yaratan unsur olarak yöneticilerin kendi birimlerinin İK yöneticisi kabul edilmiştir. oldukları anlayışının yerleşmesi, sistemin başarısı için büyük önem arz etmektedir. 43 Savunma Sanayiinde İK KAYNAKÇA 1. AKI, Pelin., Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda İnsan Kaynakları Yönetimi, (Uzmanlık Yeterlik Tezi), Ankara, 2007. 2. AYKAÇ, Burhan., İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 1999. 3. AYYILDIZ ÜNNÜ, Nazlı Ayşe, KEÇECİOĞLU, Tamer. İnsan Kaynakları Yönetiminden “Stratejik” İnsan Kaynakları Yönetimine Dönüşüm, Ege Akademik Bakış, 2009. 4. MOHRMAN, S.A. ve Lawler, E.E., Strategic Human Resource Management. Oxford: Blackwell, 1999. 5. PEKTAŞ, M. Serkan. Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması ve Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası Uygulaması, (Uzmanlık Yeterlilik Tezi), Ankara, 2009. 6. TUTUM, Cahit., Personel Yönetimi, TODAİE Yayınları, Ankara, 1979 7. YÜKSEL, Öznur., İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 1998. Esra AYDEMİR ÇAVUŞ 1985 yılında Niğde'de doğdu. İlk ve orta öğrenimini Niğde'de tamamladı. 2003-2008 yılları arasında Bilkent Üniversitesi İşletme Fakültesi’ndeki eğitimini tamamlayarak mezun oldu. Ekim 2008 tarihinde Savunma Sanayii Müsteşarlığı Kara Araçları Daire Başkanlığı’nda göreve başladı. Ağustos 2010 tarihinden itibaren Personel ve Eğitim Daire Başkanlığı’nda uzman yardımcısı olarak görevine devam etmektedir. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ Performans Değerlendirme Sistemi 1. Performansa İlişkin Tanımlar 2.Performans Değerlendirmenin Önemi Performans, bir işi yapan bir bireyin, bir grubun ya da bir teşebbüsün o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye varabildiği, başka bir deyişle neyi sağlayabildiğinin nicel (miktar) ve nitel (kalite) olarak anlatımıdır. Performans ölçümü organizasyonun tamamını, bir bütün olarak ilgilendiren bir işlemdir. Bu anlamda, genel olarak performans değerlendirme sisteminin çalışanlara, yöneticilere ve şirkete olan faydaları ayrı ayrı ele alınmalıdır. Başka bir tanımla performans, görevin gereği olarak önceden belirlenen standartlara uygun davranışların gösterilmesi ve beklenen amaçlara ulaşma derecesidir. Örgüt Açısından Performans Denetimi, performansın formel biçimde ölçülmesi, değerlendirmeler yapılması ve performans konusunda gerekli ayarlama ve düzenlemelerin yapılabilmesi için geri besleme sağlanmasını içeren bir dizge olup, aslında performans yönetim dizgesinin bir alt dizgesidir. Performans Yönetimi dar anlamda çalışanların değerlendirilmesi, derecelendirilmesi, ücretlendirilmesi ve geliştirilmesi sürecinin alt yapısını oluşturan bir insan kaynakları fonksiyonu olarak görülebilir. Ancak, gerçekte, Performans Yönetimi, “Hedeflerle Yönetim” anlayışı ile özdeştir. Çalışanların işe odaklanması, yeteneklerinin geliştirilmesi ve adanmanın sağlanması için amaçların belirlenmesi ve bunlara ne oranda ulaşıldığının ölçülmesidir. Performans Yönetimi, gerçekleştirilmesi gerekli örgütsel amaçlara ve bu bağlamda personelin ortaya koyması gereken performansa ilişkin ortak bir anlayışın örgütte yerleştirilmesi ve personelin bu amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara çalışmalarıyla yapacağı katkının derecesini arttırıcı biçimde yöneltilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ya da ödüllendirilmesi/geliştirilmesi sürecidir. ? Kurumsal hedef ve amaçların çalışanlara duyurulmasını sağlar. ? Şirketin organizasyonel verimliliğini arttırır. ? Şirket hedeflerine ulaşma derecesinin, şirketin farklı birimleri (takımlar, departmanlar, vb.) bazında izlenebilmesini sağlar. ? Terfi, nakil, ücret artışı ve insan kaynakları alanlarındaki diğer kararlar için bir alt yapı oluşturur. ? Organizasyon genelinde eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesini sağlar. Çalışanlar Açısından ? Üstlerin, performansları hakkındaki düşün- cesini bilmesini ve “fark edilme, tanınma” ihtiyacının karşılanmasını sağlar. 45 Savunma Sanayiinde İK ? Performansları hakkında geri bildirim almalarına ve üstleri ile iki yönlü iletişim kurmalarına olanak tanır. ? Kendilerinden bekleneni bilmelerini sağla- yarak, güçlerini doğru yöne kanalize etmelerine yardımcı olur. ? Kariyer gelişimlerine yardımcı olur. Yöneticiler Açısından ? Astları ile ilişkilerini ve iletişimlerini güçlendirir. ? Ödüllendirilecek ve teşvik edilecek yüksek performanslı çalışanları tespit etmelerini sağlar. ? Koçluk ve yönlendirme yapılacak düşük performanslı çalışanları tespit etmelerini sağlar. ? Yöneticilerin kendi performanslarını değerlendirmelerine yardımcı olur. 3. Performans Değerlendirmenin Aşamaları Çalışan kendisinden ne beklendiğini, bu beklentiyi gerçekleştirip gerçekleştiremediğinin hangi yöntemle ve ne sıklıkta ölçüleceğini ve son olarak da neyi iyi, neyi kötü yaptığının kendisine ne şekilde bildirileceğini önceden öğrenmiş olmalıdır. Aksi bir uygulama, performans denetiminin temel amacı olan performans maksimizasyonunu gerçekleştirmek yerine, çalışanı gafil avlayarak performansını olumsuz etkilemekten başka bir işe yaramayacaktır. Şimdi başarılı bir performans değerlendirme sürecinin aşamalarını inceleyelim. Görev tanımları, potansiyel adaylara başvurdukları görevin tanıtılmasında; işe yeni başlayanlardan ne İş Analizi ve İş/Görev Tanımlarının Yapılması İş analizi, bir iş hakkındaki güvenilir bilgileri toplama işlemi olarak tanımlanır. Bu bilgiler işin cinsini, harcanan zamanı, kullanılan iş araçlarını, malzemeleri, işin gerektirdiği yetenekleri, tecrübeleri, yetki ve sorumlulukları ve işin hangi koşullar altında yapıldığını kapsar. Her iş bu standart özellikler yönünden analize tabi tutulur. Bir başka tanımlamaya göre iş analizi, işlerin içeriklerinin çözümlenmesi yoluyla işin yapılmasını etkileyen tüm faktörlerin belirlenmesidir. İş analizinin yapılması ile bir işi oluşturan görevlerin ve bu işi başarılı bir şekilde yerine getirebilmek için bir çalışanın ihtiyaç duyduğu becerilerin, yeteneklerin ve sorumlulukların neler olduğu belirlenir. Daha ayrıntılı bir tanımlama ile, iş analizi, her bir özgün iş için; neyin yapılacağına (fiziksel ve zihinsel çaba), nasıl yapılacağına (araçlar, ekipman, yöntemler, kararlar, hesaplamalar, v.b.) ve niçin yapılacağına (işin genel amacı ve görevlerin niçin birbiriyle bağlantılı olduğu) ilişkin bilgilerin sistematik olarak derlenmesidir. Bir başka ifadeyle, iş sahibinin sorumluluğundaki işlerin neler olduğunu, bu işleri nasıl ve hangi koşullar altında gerçekleştirdiğini ve yapılış amacını ifade eden yazılı ifadeye görev tanımı denmektedir. Büyük ölçüde kabul görmüş görev tanımı kapsamında görev ünvanı, gerçekleştirilen görevler, görevin ayırt edici özellikleri, çevresel koşullar ve iş sahibinin yetki ve sorumlulukları başlıkları yer almaktadır. Görev tanımları, potansiyel adaylara başvurdukları görevin tanıtılmasında; işe yeni başlayanlardan ne yapmalarının beklendiğinin kendilerine aktarılmasında ve herhangi bir pozisyonda çalışan kişinin görev tanımlarında belirtilen sorumlulukları ne derece yerine getirdiğinin değerlendirilmesinde kullanılmaktadır. yapmalarının beklendiğinin kendilerine aktarılmasında ve herhangi bir pozisyonda çalışan kişinin görev tanımlarında belirtilen sorumlulukları ne derece yerine getirdiğinin Performans Kriterlerinin (Standartlarının) Belirlenmesi Etkili bir performans değerlendirme için ilk koşul, performans standartları üzerinde ortak bir anlayış sağlamaktır. Performansı ölçmek ve daha sonra uzun vadede iyileştirmek için, becerilerin ve etkinliklerin ölçümünü sağlayacak olan performans standartlarının belirlenmesi üzerinde yoğunlaşılmalıdır. Bireysel performans değerlendirmesinde dikkat edilecek ilkeler şunlardır: ? Değerlendirme ölçütlerinin öncelikle basit ve anlaşılır olması gerekir. ? Değerlendirme ölçütlerinin kuruluşun değerlendirmeden beklediği amaçlara, örneğin yükselme, ücretleme, yer değiştirme gibi yönetsel kararlara veri olacak uygunlukta hazırlanması gerekir. ? Değerlendirme ölçütleri, zamanla değişen durumlara uyumlu olmalıdır. ? Değerlendirmenin öznel olmaması için, değerlendirme ölçütlerinin olabildiğince sayısal verilere dayandırılması gerekir. ? Değerlendirme ölçütleri, bireysel perfor- mansı tam olarak belirleyebilmelidir. ? Değerlendirme ölçütlerine göre bir değer- lendirme sonucu ortaya çıkan verilerin, değerlendirilen performansı açıkça ve doğrulukla ortaya koyması gerekir. ? Değerlendirme ölçütleri birden fazla amaca hizmet etmemeli ve aynı anlama gelecek ölçüt getirilmemelidir. ? Değerlendirme ölçütleri ölçülen perfor- değerlendirilmesinde kullanılmaktadır. bilmelidir. Elde bulunan rakamsal gerçekler, standartlara erişilip erişilemediği konusunda hiçbir şüphe veya müphemiyet taşımamalıdır. Standartlar, pozitif (olumlu) rakamlara dayalı olarak belirlenebilir. Örneğin; kesilen faturaların sayısı, tamamlanan denetim işlemlerinin sayısı, yapılan araştırma (anket) sayısı ya da yapılan toplantı sayısı gibi. Standartlar, aynı zamanda negatif (olumsuz) rakamlara dayalı olarak da belirlenebilir. Örneğin; şikayet sayısındaki azalma; gönderimin gecikmesinde, devamsızlıkta, personel hareketliliğinde, yapılan işin cirosunda, iptal edilen birimlerin sayısında ve stok seviyesindeki azalmalar gibi. Bazı durumlarda çok daha belirli özgül değerleri tespit etmekte yarar vardır. Örneğin; satış cirosu, üretim değerleri, katma değerler, verim oranları, tasarruf gelirleri, vb. Zaman sınırları da (bir iş için belirlenen son tarih de) akılcı bir şekilde kullanılabilir. Örneğin; “Bütün faturalar yeni dönemin beşinci gününe kadar gönderilmek zorundadır”, “siparişler alınıp fişi kesildikten sonra 48 saat içinde bildirilmek zorundadır ”, “fiyat değişiklik kararının alınmasından sonra, 10 gün içinde bütün temsilcilerin elinde yeni fiyat listesi olmak zorundadır” gibi. Performans standartları objektif (nesnel) olduğu kadar pratik de olmalıdır. Bir başka ifade ile, kolayca algılanabilmeli ve tanımlana- mansın dışına çıkılmadan belirlenmeli, yönetsel açıdan denetim dışı olabilecek konuların ölçümüne geçilmemelidir. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ belirlenmektedir. Başarının kesinlikle belirlenmiş zaman aralıklarıyla değerlendirilmesi, oldukça yaygın bir uygulamadır. Örneğin, başarı her yıl herkes için işe başlama tarihinin yıldönümünü izleyen onbeş gün içinde değerlendirilmektedir; ya da bütün işgörenlerin başarısı yılda bir kez ve önceden belirlenen bir tarihte değerlendirilebilmektedir. Bu tür uygulamalar, bütün bir dönem içinde kişinin başarısında ortaya çıkabilecek değişmelerin ya da ilginç olayların gereği gibi değerlendirilmesine olanak vermemektedir. Buna karşılık, özellikle ikinci uygulama, işgörenlerin birbirleriyle karşılaştırılmaları ve yöneticilerin tüm değerlendirmeleri yılda bir kez ve belirli bir süre içinde bitirmeleri bakımından yararlı görünmektedir. ? Diğer taraftan, değerlendirme ölçütleri sadece kurumsal faktörleri değil, bireysel performansı etkileyen kurum dışı faktörleri de içermelidir. ? Değerlendirme ölçütlerinin sadece bireysel performansı ölçen ölçütler değil, ayrıca takım performansını da ölçen ölçütler olması gerekir. ? Bireysel performansın ölçülmesine yarayan değerlendirme ölçütlerinin, büyük ölçüde işe ilişkin ölçütler olmasına karşın, bireyin işle ilgisi olmak üzere kişisel özelliklerini de ortaya çıkarıcı olması beklenir. ? Bireysel performansı belirleyen bu kişisel özelliklerin, bireyin işe ilişkin doğal yetenekleri, becerileri, deneyim ve üstün özellikleri açısından düşünülmesi gerekir. ? Son olarak, bireysel performans değerlen- dirmesinde belirlenecek ölçütlerin, yasalara ve uluslararası sözleşme ilke ve hükümlerine uygun olması sağlanmalıdır. Değerlendirme Sisteminin Seçimi Performans standartlarının belirlenmesiyle koordineli olarak yürütülmesi gereken bir aşamadır. İş için önemli olduğu düşünülen standartların ölçümüne en uygun yol bulunmalıdır. Değerlendirme sistemi seçilirken, değerleyicilerin kimler olacağına da karar verilir. Değerlendirme sisteminin yapılan işe, değerlendirme sonuçlarının kullanılacağı alana ve kurum kültürüne uygunluğuna dikkat edilmesi gerekmektedir. Değerlendirme Zamanının Belirlenmesi Başarının hangi aralıklarla değerlendirileceği konusunda farklı düşünce ve uygulamalarla karşılaşılmaktadır. Değerlendirme zamanı, çoğu kere, psikolojik düşünceler bir yana itilerek, yalnızca yönetsel uygunluk açısından Öte yandan, başarıyı kesin zaman aralıkları yerine değişken aralıklarla değerlendirmenin psikolojik nedenlerle çok daha uygun ve yararlı olacağı savunulmuştur. Değişken aralıklarla değerlendirme, işgörenlerin başarılarında zaman zaman görülen iniş-çıkışların gereği gibi değerlendirilmesine de olanak sağlamaktadır. Değişken aralıklar farklı yöntemlerle saptanabilir. Her şeyden önce, değerlendirmenin belirli bir projenin ya da görevin tamamlanma zamanında yapılması kabul edilebilir. İkincisi, verilmiş olan görevin uzun sürede gerçekleştirilmesi söz konusu ise, kısa aralıklarla çok sayıda değerlendirme yapılması yoluna gidilebilir. Üçüncüsü, değerlendirme zamanının seçilmesi değerlendirilenlerin isteğine bırakılabilir. Son olarak, kimin ne zaman değerlendirileceği konusunda değerlendirmeyi yapacak yöneticiler serbest bırakılabilirler. Çalışanın iş yerindeki performansı üzerinde geri bildirim almaya, diğer bir ifadeyle işini kurumun, üstünün veya çalışma arkadaşlarının gözünde nasıl yaptığı ile ilgili bilgi almaya ihtiyacı vardır. Bu geri bildirim, hem kendisine bulunduğu noktayı objektif olarak görme imkânı tanıyacak, hem kurumu tarafından dikkate alındığı ve yaptıklarının bir değeri olduğu gerçeğini gösterecek, hem de kendini geliştirmesi için fırsat yaratacaktır. Geri Bildirim Performans değerlendirme sisteminin en önemli aşaması sayılabilir. Çalışanın iş yerindeki performansı üzerinde geri bildirim almaya, diğer bir ifadeyle işini kurumun, üstünün veya çalışma arkadaşlarının gözünde nasıl yaptığı ile ilgili bilgi almaya ihtiyacı vardır. Bu geri bildirim, hem kendisine bulunduğu noktayı objektif olarak görme imkânı tanıyacak, hem kurumu tarafından dikkate alındığı ve yaptıklarının bir değeri olduğu gerçeğini gösterecek, hem de kendini geliştirmesi için fırsat yaratacaktır. Bir kurumda performans değerlendirmenin varlığı bile çalışana, kurumunun onun bireysel gelişimi ve performansı ile ilgilendiği bilgisini verecektir. Her şeyden önce çalışan, bu süreç boyunca üstü ile işiyle ilgili (iş yoğunluğu sebebiyle genelde ihmal edilen) yapılandırılmış ve formel bir etkileşim içine girecek, gelişimi için neler yapılabileceğini düşünecek, kendisinin ve kurumunun geleceğini değerlendirecektir. Performans değerlendirmenin çalışanı motive edebilmesi için sonuçlarının çalışan için bir kazanç teşkil etmesi gerekir. Bu kazanç kurumdan kuruma farklılık göstermekle birlikte, genel uygulamada hem maddi hem de manevi olabilmektedir. Prim, hediye, ödül, zam gibi maddi kazançların yanında terfi, övgü veya yetki artırımı da çalışanlar üzerinde motive edici etkiye sahiptir. Bu etkileri bazı motivasyon teorileri üzerinden izah etmek daha uygun olacaktır. Vroom’un ‘Bekleyiş Teorisi’nde belirttiği üzere kişinin kazanacağı ödülü arzulama derecesi ile, belirli davranışlarının belirli bir ödülle ödüllendirileceğine dair olan inancının çarpımı kişinin motivasyon düzeyini gösterir. 4. Performans Değerlendirmesinde Karşılaşılan Sorunlar Tek Ölçüt Tipik olarak, bir elemanın yaptığı iş birkaç görevden oluşur ve bunlar iş tanımlarında sıralanır. Bu yüzden, yönetici bütün değerlendirmesini tek bir ölçüte dayandırırsa, ortaya bir sorun çıkar. İşin başarıyla tamamlanması için bütün görevlerin yerine getirilmesi gerektiği halde, bu yönetici en göze çarpan göreve ilişkin tek bir ölçütle yetinir. Performans değerlendirmesi bu şekilde yapıldığı takdirde, çalışanlar işlerinin tek önemli parçasının bu görev olduğu şeklinde yanlış bir mesaj alır. İşle ilgili öteki faktörler önemlerini yitirir. Sonuç olarak da, tercih edilen ölçütle diğer faktör arasındaki ilişki bulanıklaşır. 47 Savunma Sanayiinde İK Müsamaha/Katılık Müsamaha ya da “değerlendirme enflasyonu”, bir yöneticinin, bir elemanın performansını gerçekte olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Yöneticiler bazen, işgörenleri suçlamak için bir neden olmadığını düşünerek onları belli ölçütlere göre olduklarından daha yüksek değerlendirir. Ya da, işgöreni teşvik edeceğini düşünerek, onların performansını olmasını istedikleri düzeydeymiş gibi değerlendirirler. Müsamaha, iş performansının hoşa gitmeyecek taraflarını tartışmanın da gerekli olduğunu gözden saklar. Gerçekleri görmezlikten gelir ve gelişme için doğru geri beslemenin önemini unutur. Müsamahanın tersi katılıktır. Katılık, çalışanları hak ettiklerinden daha düşük düzeyde değerlendirme eğilimidir. Performansı küçümser; daha çok çalışanların hatalarına, zayıflıklarına ve eksikliklerine dikkat eder. Değerlendirmenin bu şekilde kullanılması üretkenliği azaltır. Çalışanları küçük düşürür ve gelişme heveslerini kırar. anlaşılan amaç ve hedefler bakımından değerlendirmek için gerçekleştirilir. Ne var ki, çoğunlukla kişilik, davranış ve başka kişisel konular da işin içine karıştırılır. O zaman da yönetici, subjektif değerlendirmeler yapar. Kişisel kanıların işin içine sokulması, işteki performansa dayalı objektif bir değerlendirme yapma olanağını ortadan kaldırır. Dolayısıyla, performans değerlendirmelerinde nesnel faktörler, yani ölçülebilir ve işe ilişkin faktörler üzerinde odaklanmak için azami dikkat göstermek gerekir. Ortalama Eğilimi Performans değerlendirmelerinde en çok karşılaşılan sorunlardan biri de, herkesi “vasat” olarak değerlendirme eğilimidir. Böylece gerçek bir değerlendirme yapılmamış olur. Hiç kimse yüksek bir değerlendirme almadığı gibi, düşük bir değerlendirme de almaz. Yönetici ya da değerlendirici, çalışanlara yol gösterme ya da önerilerde bulunma görevini yerine getirmekten ve olumsuz bir değerlendirme yapmaktan kaçınır. Bu tipte bir değerlendirmenin ne organizasyona, ne de çalışanlara yararı vardır. İşgörenler performansları hakkında geçerli bilgi almadıkları için, gelişmelerine temel olacak verilerden yoksun kalırlar. Organizasyon da kimin terfi edeceğine, kimin yerinin değiştirileceğine ve kimin eğitime ihtiyacı olduğuna ilişkin göstergelerden yoksun kalır. Yakın Zaman Etkisi (Recency Effect) Hale Etkisi/Boynuz Etkisi Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı, belli bir iş alanındaki mükemmelliğine bakarak, diğer alanlarda da olduğundan yüksek değerlendirmesidir. Hale etkisi ters yönde de işleyebilir. Bir eleman işin bütün yönlerinde başarılı olduğu halde bir tek yönde pek başarılı değilse, bu başarılı olmadığı yönün öne çıkarılması “boynuz etkisi” diye bilinen durumu ortaya çıkarır. Bu durum, o elemanın başarılı olduğu konularda olduğundan daha düşük değerlendirilmesine yol açabilir. Objektif Olmama Objektifliği hiç elden bırakmama gereği, performans değerlendirmelerinde karşılaşılan en büyük güçlüklerden biridir. Performans değerlendirmeleri, yapılan işi, üzerinde değerlendirmeyi yapan amirinden olumlu not almasını örnek olarak verebiliriz. Yakın zaman etkisi, değerleyicinin, personelin yalnızca son zamanlardaki iş başarısını dikkate alması durumunda ortaya çıkar. Bu tür bir hata nedeniyle önceleri iyi çalışmayan, başarısız olan, ancak son dönemde çok iyi çalışan bir personel çok başarılı; önceleri çok başarılı olan, ancak son zamanda başarılı olamayan bir personel de çok başarısız olarak değerlendirilir. Bu hata, değerlendirmenin sürekliliği ilkesi ile çelişmektedir. Yakın zaman etkisini gidermek için, personelin başarısının tüm dönemler dikkate alınarak değerlendirilmesi gerekir. Benzetme Etkisi Amirler bazen, değerlendirme yaptıkları memurları kendilerine benzetme hatasına düşerler. Memurun zorluklar, tehlikeler ve karşılaştığı engellerle dolu yaşam öyküsü veya benzer aile yapısı gibi özellikleriyle amirine benzemesi, onun değerlendirmede daha yüksek bir not almasına neden olabilir. Buna, memurun amiri gibi aynı okuldan mezun olması, aynı mesleki kariyerden geçmiş olması ya da memurun, amirin bir zamanlar çalıştığı aynı alt birimlerde çalışıyor olması nedeniyle, İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate Alınmaması İşbölümünün artmasıyla işler arasındaki bağımlılık da artmıştır. İşler arasındaki bağımlılık dikkate alınmadığında, kendisinden önceki personelin iyi çalışmaması durumunda verimliliği düşen bir personel, başarısız olarak değerlendirilebilir. Ya da olağanüstü başarılı bir kişinin çıktılarını işleyen bir personel, başarılı olsa da, kendisinden önceki olağanüstü başarılı personel kadar başarılı olmayabilir ve bu da o personelin başarısızmış gibi değerlendirilmesine yol açabilir. Bu durumun tersi de söz konusu olabilir. Başarısız bir personelin çıktıları üzerinde çalışan bir diğer personel, gerçekte çok başarılı olmasa da, çok başarılı gibi görülebilir. Önyargılar Performans değerlendirmelerinde saptayıp düzeltmesi en güç sorunlardan biri de değerlendirmeye önyargıların karışmasıdır. Objektif olmayı başaramama sorununda olduğu gibi, değerlendiricinin önyargılara sahip olması değerlendirmenin yönünü değiştirir ve karşılıklı görüşmelerde elde edilecek sonuçları etkiler. Etkili bir değerlendirme yapılması, önyargıların değerlendirme sürecinden temizlenmesini gerektirir. Kişisel duygular, düşünce kalıpları ve başka her türlü önyargı, çalışanların performansları değerlendirilirken bir tarafa bırakılmalıdır. Önyargılar cinsiyete, yaşa ya da ırka göre farklı değerlendirmeler yapılmasına, insanların eğitimlerine ya da ekonomik durumlara göre kategorize edilmesine, bir grup insanın o grup içindeki birkaç kişinin davranışına göre yargılanmasına yol açar. Bireysel önyargılarının farkına varabilmeleri için, değerlendiricilerin bir eğitimden geçmesi gerekebilir. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ KAYNAKÇA 1- AKAL, Zuhal: İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi Çok Yönlü Performans Göstergeleri, MPM Yayınları, Ankara 1996 2- AKGÜNER, Tayfun: Kamu Personeli Yönetimi, Der Yayınları, İstanbul, 2001 3- BARUTÇUGİL, İsmet: Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2004 4- BAŞ, İ. Melih – ARTAR, Ayhan: İşletmelerde Verimlilik Denetimi (Ölçme ve Değerlendirme Modelleri), MPM Yayınları, Ankara, 1990 5- BİLGİN, Kamil Ufuk: Kamu Performans Yönetimi (Memur Hak ve Yükümlülüklerinin Performansa Etkisi), TODAİE Yayınları, Ankara, 2004 5- CAN, Halil – AKGÜN, Ahmet - KAVUNCUBAŞI, Şahin: Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1995 6- CANMAN, Doğan: Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye’de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi, TODAİE Yayınları, Ankara, 1993 7- DİCLE, Ülkü: Yönetsel Başarının Değerlendirilmesi ve Türkiye Uygulaması, Orta Doğu Teknik Üniversitesi İdari Bilimler Fakültesi Yayınları, Ankara, 1982 8- EREN, Erol: Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, İstanbul, 1993 9- PALMER, Margaret J.: Değerlendirme Teknikleri, (Çev.: ŞAHİNER, Doğan), Rota Yayınları, 1993 10- YERLİKAYA, Ömer: “Kamu Personelinin Değerlendirilmesi”, Devlet Planlama Teşkilatı, Uzmanlık Tezi, Ankara, 1997 11- BAYAR, Başak: “Performans Değerlendirme Sisteminin Kurulması”, www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=21, 2002 12- BİLGİN, Kamil Ufuk: “Performans Yönetiminde İnsan Kaynağı Planlaması”, Amme İdaresi Dergisi, 2004, 37/2 13- ÖZARPACI, Oğuzhan: “İş Analizi ve İş Tanımı”, www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=47 14- SERTGÖZ, Selin: “Performans Değerlendirme Motivasyonu Nasıl Etkiler?”, www.insankaynakları.com/CN/ContentBody.asp?BodyID=4589, 2005 Gözde CİVELEK 1978 yılında Ankara’da doğmuştur. 1995 yılında TED Ankara Koleji’nden, 1999 yılında Hacettepe Üniversitesi, Kamu Yönetimi Bölümü’nden mezun olmuştur. Yüksek Lisansını 2008 yılında İşletme Yönetimi alanında Ufuk Üniversitesi’nde tamamlamıştır. 1999 yılında Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda göreve başlamış, “Performans Değerlendirme Teknikleri ve Bu Tekniklerin 657 Sayılı Devlet Memurları Kanununa Tabi Personele Uygulanabilirliği” konulu Uzmanlık tezini müteakip Uzman kadrosuna atanmıştır. Halen Roket, Füze ve Mühimmat Daire Başkanlığı’nda görev yapmakta olan Gözde CİVELEK, evli ve 1 çocuk annesidir. Gözde CİVELEK İngilizce bilmektedir. 49 Gizli Sicil Sisteminin Sessiz Sonu Kamuoyunda “Torba Yasa” olarak bilinen ve 25 Şubat 2011 tarihli Resmi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe giren 6111 sayılı “Bazı Alacakların Yeniden Yapılandırılması ile Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu ve Diğer Bazı Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde Değişiklik Yapılması Hakkında Kanun” ile çalışma hayatından, kamu alacaklarının yeniden yapılandırılmasına, sosyal güvenlik sisteminden kamu çalışanları ile ilgili düzenlemelere kadar çok geniş bir yelpazede muhtelif kanunlarda değişiklikler yapılmıştır. Söz konusu Kanun ile devlet memurları ile ilgili olarak da çok sayıda yeni düzenlemeler getirilmiştir. 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu’nda yapılan en önemli değişikliklerinden biri de devlet memurlarına ilişkin sicil değerlendirmesinin yürürlükten kaldırılmış olmasıdır. Sicil Değerlendirmesi Sistemi Devlet memurlarının performansları, 657 Sayılı Devlet Memurları Kanunu’nun “Hizmet Şartları ve Şekilleri” başlıklı (IV) numaralı kısmının “Siciller” başlıklı 6 ncı bölümünde bulunan 121 inci maddesine dayanılarak çıkartılan Devlet Memurları Sicil Yönetmeliği’ne göre doldurulan gizli sicil raporları doldurulmaktaydı. Bu değerlendirmeler memurların kademe ilerlemelerinde, emekliye ayrılmalarında ve görev yerlerinin değiştirilmelerinde yasal dayanak oluşturmaktaydı. Kamu kurumları tarafından, Devlet Personel Başkanlığı’nın görüşünü almak kaydı ile çıkartılacak yönetmeliklerle gizli sicil raporlarını vermeye yetkili sicil amirleri belirlenir, amirler ise memurların gizli sicil raporlarını her yıl en geç 31 Aralık günü mesai saati bitimine kadar doldurarak gizli sicil raporlarını saklamakla görevli birime teslim ederlerdi. Siciller not esasına göre değerlendirilirdi. Sicil amirleri tarafından, sicil raporunun memurların mesleğindeki, yöneticilik ve yurtdışı görevlerdeki başarılarının belirlenmesi amacı ile belirlenen sorular 100 tam puan üzerinden değerlendirilir, bu değerlendirme sonunda verilen notların aritmetik ortalaması alınarak memurların sicil notları bulunurdu. Sicil notu ortalaması; 60 – 75 olanlar orta, 76 – 89 olanlar iyi, 90 – 100 olanlar çok iyi, derecede başarılı olmuş ve “olumlu sicil” almış olarak değerlendirilir, not ortalaması 59 ve daha düşük olanlar ise başarısız olmuş ve “olumsuz sicil” almış sayılırlardı. İki defa olumsuz sicil alan memurlar başka bir sicil amirinin emrine verilir, burada da olumsuz sicil alanların memuriyetle ilişikleri kesilerek, 5434 sayılı Emekli Sandığı Kanunu hükümleri uygulanırdı. Sicil değerlendirme sistemi Devlet memurlarının başarı durumlarını, performanslarını ölçmek için konulmuş bir sistemdir. Bu açıdan bakıldığında kanunun önemi açıktır. Bu değerlendirme sistemi ile çalışanla çalışmayanı belirleyip, yönetim olarak personel politikalarında buna uygun ve adil kararlar alınmasını sağlayacak bir sistem kurulması hedeflenmiştir. Bununla beraber, değerlendirme sonuçlarının çalışanlar açısından güvenirliliği, SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ tarafsızlığı ve sonuçları itibari ile inandırıcılığının sorgulanmaya başlanması daha kötü sonuçlara yol açabilir. Bu bağlamda; ? Devlet memurları için yıllardır sicil amirleri tarafından gayretle doldurulan sicil raporları onların başarı veya başarısızlığının tespitinde bir değerlendirme ölçütü olabilmiş midir? formalite haline gelmiş olan sicil sistemi, 6111 sayılı Bazı Alacakların Yeniden Yapılandırılması ile Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu ve Diğer Bazı Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde Değişiklik Yapılması Hakkında Kanun ile kaldırılmıştır. ? Değerlendirme sisteminin çıktıları memur- Bu Kanunla Devlet Memurları Kanunu'nun 6. bölümünün “Siciller” başlığı “Özlük Dosyası” olarak değiştirilmiş ve Devlet Memurları Kanunu’nun 109. maddesinde yapılan değişiklikle Devlet memurlarının, ların yetiştirilmesine (eğitim vb.) ilişkin uygulamalarda kullanılabilmiş midir? ? T.C. kimlik numarası esas alınarak kurumla- ? Amirler değerlendirme yaparken yeterli rınca tutulacak personel bilgi sistemine kaydedilip özlük dosyası tutulacağı. bilgi ve veri sahibi olabiliyorlar mı? ? Değerlendirme sonuçları personel ile ilgili uygulamalara ne kadar yansıtılıyor? Örneğin memurun terfi ve yükselmelerinde kullanılıyor mu? ? Verilen notlar nasıl veriliyor, örneğin sicil amirlerinin 73, 88, 99 vb. gibi milimetrik notlar vermesi sonucunda bu değerlendirmelere nasıl ulaşıldığı hep bir şüphe konusu olmuştur. Örneğin “Görevine bağlılığı, iş heyecanı, teşebbüs fikri?” için 89 veren bir amir neden 90 vermemiştir? ? Sicil raporlarını doldurmak sicil amirleri tarafından gerçekten memurları değerlendirmenin bir aracı olarak mı görülmektedir yoksa yıl sonlarında yerine getirilmesi gereken bürokratik bir formalite olarak mı düşünülmektedir? Malesef bu ve benzeri birçok soru sorulabilir ve bu soruların cevabı genel itibariyle olumsuzdur. Bundan dolayı da söz konusu etkenler genel olarak memurun motivasyon ve performansını düşürücü bir rol oynamıştır. Diğer taraftan son yıllarda Bilgi Edinme Hakkı Kanunu çerçevesinde, Devlet memurlarının gizli sicil raporlarını öğrenmesinin önü açılmış ve sicil raporlarının gizliliği fiilen ortadan kalkmıştır. Bunun neticesinde, sicil notlarını öğrenen ve notundan memnun olmayan memurlar tarafından idareler aleyhine açılan davalarda önemli ölçüde artış olmuş, bu davalarda çoğu kez idare tarafından verilen sicil notları mahkemelerce iptal edilmiştir. Bu durumun bir yansıması olarak da idare içinde sicil amirleri ve çalışanlar arasında önemli huzursuzluklar ortaya çıkmıştır. Açıklanan nedenlerden dolayı hem kurumlar hem de memurlar açısından değerlendirme fonksiyonunu kaybetmiş ve bürokratik bir ? Özlük dosyasına, memurun mesleki bilgileri, mal bildirimleri; varsa inceleme, soruşturma, denetim raporları, disiplin cezaları ile ödül ve başarı belgesi verilmesine ilişkin bilgi ve belgelerin konulacağı. ? Başarı, yeterlik ve ehliyetlerinin tespitinde, kademe ilerlemelerinde, derece yükselmelerinde, emekliye ayrılmalarında veya hizmetle ilişkilerinin kesilmesinde, hizmet gerekleri yanında özlük dosyalarının göz önünde bulundurulacağı belirtilerek, sicil sistemi uygulamasına son verilmiş ve bunun yerine memur bilgi ve özlük dosyası sistemi gelmiştir. Daha önce Devlet memurlarına, bulunduğu kademede en az bir yıl çalışmış olması, o yıl içinde olumlu sicil almış olması ve bulunduğu derecede ilerleyebileceği bir kademenin bulunması durumunda bir kademe ilerlemesi uygulanmaktaydı. Yine 6 yıllık sicil notu ortalaması 90 ve daha yukarı olan memurlara da bir kademe ilerleme hakkı tanınmaktaydı. Sicil sisteminin kaldırılması ile Devlet Memurları Kanunu’nun 64 üncü maddesinde yapılan düzenleme ile Devlet memurlarının kademe ilerlemesi yapılabilmesi için, ? Bulunduğu kademede en az bir yıl çalışmış olması ve bulunduğu derecede ilerleyebileceği bir kademenin bulunması yeterli sayılmış, bu şartları taşıyanların başka işleme gerek kalmaksızın bir ileri kademe ilerlemiş sayılmaları hüküm altına alınmıştır. ? Diğer taraftan yine son sekiz yıl içinde her- hangi bir disiplin cezası almayan memurlara da, aylık derecelerinin yükseltilmesinde dikkate alınmak üzere bir kademe ilerlemesi uygulanacağı öngörülmüştür. Sonuç olarak 6111 sayılı yasa ile, verimli işlemeyen bir sistem kaldırılmış ve Devlet Memurları Kanunu’nda kademe ilerlemesi için sicil yerine disiplin cezası almamış olma şartı esas alınarak disiplin amirlerinin yetkileri ve sorumlulukları daha da artırılmıştır. Yasada yayımı tarihine (25.02.2011) kadar olan süreçte doldurulan sicil notları için de geçiş hükümleri getirilmiştir. Bu çerçevede, Geçici Madde 36’da, bu maddenin yayımı tarihinden önceki doldurulmuş sicil raporlarından, son altı yıllık sicil notu ortalaması doksan ve daha yukarı olanlardan bir kademe ilerlemesi uygulamasından yararlanmamış olanlar hakkında, bu maddenin yürürlüğe girdiği tarih itibarıyla değiştirilen 64 üncü maddenin ikinci fıkrasının değişiklikten önceki hükmü uygulanacaktır. Bu maddenin yürürlüğe girdiği tarih itibarıyla değiştirilen 64 üncü maddenin dördüncü fıkrasında yer alan sekiz yıllık süre, ilk sekiz yıllık dönem için, bu maddenin yürürlüğe girdiği tarihten önceki; Son beş yıllık sicil notu ortalaması doksan ve daha yukarı olanlar için üç yıl, Son dört yıllık sicil notu ortalaması doksan ve daha yukarı olanlar için dört yıl, Son üç yıllık sicil notu ortalaması doksan ve daha yukarı olanlar için beş yıl, Son iki yıllık sicil notu ortalaması doksan ve daha yukarı olanlar için altı yıl, Son sicil notu doksan ve daha yukarı olanlar için yedi yıl, olarak uygulanacaktır. Örnek 1- 2008 yılında 6 yıllık sicil notu ortalaması 90 ve üzeri olan ve bir kademe ilerlemesi alan bir memur hakkında, bu yasa yürürlüğe girdikten sonra son 3 yıllık (20082010) sicil notu ortalaması 90 ve üzeri olması halinde 2015 yılına kadar (2015 dahil) herhangi bir disiplin cezası almaz ise 2016 yılında bir kademe ilerlemesi uygulanır. 51 Savunma Sanayiinde İK Örnek 2- 2006 yılında 6 yıllık sicil notu ortalaması 90 ve üzeri olan ve bir kademe ilerlemesi alan bir memur hakkında, bu yasa yürürlüğe girdikten sonra son 5 yıllık (20062010) sicil notu ortalaması 90 ve üzeri olması halinde 2013 yılına kadar (2013 dahil) herhangi Disiplin amirlerinin yetki ve sorumluluklarını artıran bu düzenleme ile belki de ilerde daha fazla keyfi ve taraflı uygulamanın sonucu olarak idari davalar artacak, Devlet memurları ile idareler karşı karşıya gelecektir. Bu da hiç kuşkusuz kurumların ve çalışanlarının performansını yine düşürecektir. bir disiplin cezası almaz ise 2014 yılında bir kademe ilerlemesi uygulanır. Sonuç olarak 6111 sayılı yasa ile, verimli işlemeyen bir sistem kaldırılmış ve Devlet Memurları Kanunu’nda kademe ilerlemesi için sicil yerine disiplin cezası almamış olma şartı esas alınarak disiplin amirlerinin yetkileri ve sorumlulukları daha da artırılmıştır. Artık disiplin amirleri verdikleri bir uyarma cezasıyla bile memurların ilave kademe ilerlemesi almasına engel olabilecek durumdadır. 6111 sayılı yasa ile değiştirilen 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu’nun “Başarı, üstün başarı değerlendirmesi ve ödül” başlıklı 122 nci maddesinin son fıkrası ile bu durum dengelenmeye çalışılmıştır. “Kamu kurum ve kuruluşları yürütmekte oldukları hizmetlerin özelliklerini göz önünde bulundurarak memurlarının başarı, verimlilik ve gayretlerini ölçmek üzere, Devlet Personel Başkanlığının uygun görüşü alınmak kaydıyla, değerlendirme ölçütleri belirleyebilir.” denilerek, kurumlara bu alanda inisiyatif tanınmaktadır. Dolayısıyla kurumlar personel politikalarını başarıya, diğer bir deyişle performansa dayalı olarak düzenleyecek bir değerlendirme sistemini kurabilir. Bu çalışmalarda kurulacak sistem ile birlikte, personel politikaları verimlilik ve etkinlik ilkelerine göre yeniden düzenlenir, mümkün olduğu kadar gelir-liyakat ilişkisi kurulur, memurların işe alınma, yükselme ve başarı değerlendirme esasları adil ve objektif hale getirilir, memur ihtiyacı (bir hizmet biriminde ne kadar sayıda ve hangi nitelikte bulunması gerektiği), iş analizi, görev tanımları ve norm kadro çalışmaları ile belirlenir ve en önemlisi liyakat kriteri bu sistemde esas alınır ise kurumların hizmet kalitesi, memurların iş tatmini ve performansı artacak ve başarıya ulaşılacaktır. Böyle bir sistemin kurulması zaman ve emek gerektirmekle birlikte kurumların başarısı için kaçınılmazdır. Zafer MELİKOĞLU 1975 yılında Giresun’da doğmuştur. 1993 yılında Giresun Hamdi Bozbağ Anadolu Lisesi’nden, 1998 yılında Anadolu Üniversitesi Fen Fakültesi İstatistik Bölümü’nden mezun olmuştur. 2001 yılında Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda göreve başlamış, “Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda Kariyer Yönetimi” konulu Uzmanlık tezini müteakip Uzman kadrosuna atanmıştır. Halen Personel ve Eğitim Dairesi Başkanlığı’nda görev yapmakta olan Zafer MELİKOĞLU, evli ve 1 çocuk babasıdır. Zafer MELİKOĞLU İngilizce bilmektedir. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ MSB-SSM-SASAD-TSKGV II. Vizyon Paylaşım Platformu (25 Şubat 2011) Sektörde hedeflerle yönetim anlayışının ve stratejik yönetim sistematiğinin yaygınlaşması amacı kapsamında; savunma sanayii stratejilerinin tüm paydaşların katılımıyla belirlenmesi ve yön birliğinin sağlanması öngörülmektedir. Buradan hareketle, savunma sanayiine ilişkin konuların stratejik seviyede gündeme alındığı periyodik vizyon paylaşım toplantıları 2009 yılından itibaren icra edilmeye başlanmıştır. Tedarik makamları ve sektör temsilcilerinin biraraya geldiği bu toplantıların ikincisi 25 Şubat 2011 tarihinde FNSS tesislerinde gerçekleştirilmiştir. Toplantıya Savunma Sanayii Müsteşarlığı Yöneticileri, SASAD Yönetimi ve Alt Çalışma Grup Liderlerinin yanısıra MSB Müsteşarlığı yetkilileri ve TSKGV de katılım sağlamışlardır. Toplantı, 2012-2016 dönemi için hazırlanan SSM Stratejik Planı’nın genel çerçevesinin ve değişim gündeminin paylaşılması ile başlamıştır. Ardından “Katmanlı Proje Ortaklığı Modeli” ile ilgili bir sunum ve değerlendirme yapılmıştır. İlerideki dönemde, proje havuzunun daralmasıyla birlikte, savunma ve güvenlik yeteneklerimizin sürdürülebilirliği açısından ihracat, lojistik ve diğer büyük bütçeli kamu yatırımlarının daha fazla önem kazanacağı öngörülmektedir. Özellikle JSF projesinde seri üretime geçilmesi, önemli bir bütçenin buraya yönlendirilmesine neden olabilecek ve diğer projeleri de etkileyebilecek bir hal alabilecektir. Tespitler ve Öneriler Toplantıda yapılan tespitler, geliştirilen öneriler ve alınan kararlar aşağıdaki gibidir: İhracat ? Projelerimizin Türkiye ve belirli pazarlarda ilgi odağı olduğu (mevcut konjonktürün bir fırsat sunduğu) görülmektedir. 53 Savunma Sanayiinde İK ? Henüz yeterli bir özgün ürün portföyüne sahip olmamamıza rağmen; Fikri ve Sınai Mülkiyet Haklarına sahip olduğumuz hemen her ürünün alıcı bulduğu görülmektedir. Özgün ürünlerin artışına paralel olarak rakamların daha da büyüyeceği öngörülmektedir. ? Tüm ülkelerin ulusal sanayileşme hedefleri- nin bulunduğu; “akıllı alıcı” olarak taleplerinin dikkate alınması gerektiği değerlendirilmektedir. Doğru yerel ortağın bulunması kaydıyla, sanayi işbirliğinin ihracatta iyi sonuçlar verdiği görülmektedir. ? Firmalarımız arasında ihracata yönelik işbirliği kültürünün geliştirilmesinin ve uluslararası alanda birlikte hareket edilmesinin şart olduğu değerlendirilmektedir. ? İhracat yapabilmek için “ihtiyacın yaratıl- ması” sürecinin yürütülmesi gerektiği tecrübe edilmektedir. ? Ürünlerin daha geliştirilme safhasında “ihraç versiyonu”nun (export variant) çalışılması gerektiği değerlendirilmektedir. ? Firmalarımızda profesyonel pazarlama birimlerinin oluşturulması ihtiyacı bulunmaktadır. ? Yurtdışında her bir firmamızın verdiği taahhütlerin yerine getirilmesi, Türk Savunma Sanayiinin güvenilirliği açısından büyük önem taşımakta; bu hususa özen gösterilmesi gerekmektedir. ? Savunma Sanayii İhracatçılar Birliği’nin kurulması sektör ihtiyaçları için kullanılabilecek bir kaynak yaratacaktır. ? ABD’nin savunma ihracatında son yıllarda Bunun için ana yüklenici şirketlerin birer “misyon şirketi” rolü üstlenerek sağlıklı / tasarımcı alt yükleniciler (tedarik zinciri) oluşturulması ve sektörde derinliğin sağlanmasında sorumluluk üstlenmesi gerektiği vurgulanmıştır. İhracat faaliyetlerinin koordinasyonunda Devlet yönlendirmesine/otoritesine ihtiyaç duyulduğu; “pazarlama izni” gibi bir mekanizmaya ihtiyaç duyulduğu (kalifiye firma, kalifiye ürün); yurtdışında aynı işe birden fazla Türk firmasının teklif vermesinin yıkıcı rekabete yol açtığı durumlarla karşılaşıldığı firmalar tarafından dile getirilmiştir. Devletinden pazarlama izni alan firma yurtdışında “muteber” kabul edilmektedir. Firmalarımızın bu yöndeki taleplerinin değerlendirilmesi, önemli bir regülasyon aracı olabilecektir. TSK envanterine ürün vermemiş bir firmanın pazarlama izni alarak, muteber bir sanayi firmamızın yurtdışında rakibi olmasının ve hatta iki savunma firmamızın birbirine rakip olmasının önüne geçilebilecektir. İhracat izin sürecindeki iyileştirme ihtiyaçları konusunda MSB Müsteşarlığının sektörden öneri beklediği bildirilmiştir. Tüm bu hususların değerlendirileceği bir İhracat Çalıştayı’nın düzenlenmesine karar verilmiştir. Lojistik ? Sektörün “maliyet etkin” şekilde lojistik destek sağlayabilecek şekilde organize olmasına ve bu yönde kendisini hazırlamasına ihtiyaç duyulmaktadır. Henüz firmalarımızın organizasyonları ve tedarik zinciri yapılanmalarıyla lojistik hizmet alanına yeterince hazırlıklı olmadıkları değerlendirilmektedir. ? Ürün sahibi yerli bir firma olduğunda, lojistiğin bu firmanın doğal görevi olduğu ve bedelsiz olarak hizmet vermesi gerektiği algısı dile getirilmiş; bir “lojistik işletme modeli”nin geliştirimesine ihtiyaç duyulduğu belirtilmiştir. ? Bilişim sektöründe bakım idame maliyet- lerinin donanımda yıllık %10’dan yazılımda %5’ten düşük olduğu firmalar tarafından dile getirilmiştir. Bu yönde savunma ürünlerine has rakamların oluşmasına ihtiyaç duyulduğu belirtilmiştir. ? Yeni ürünler envantere girdikçe lojistik paradigmasında değişimin kaçınılmaz olarak gündeme gelmeye başladığı değerlendirilmiştir. ? TSKGV şirketlerinin lojistik desteğe yönelik altyapılarının hazır olduğu; bunun yanısıra savunma firmalarının yan sanayileri ile birlikte sorumluluk üstlenmesinin önemine dikkat çekilerek, bu sürecin “Lojistik Destek Sözleşmeleri” üzerinden yürütülmesinin gerekliliği üzerinde durulmuştur. ? Lojistik destek faaliyetleri; envantere alınan ? SSM koordinasyonunda bir Entegre Lojistik ürünlerin sağlıklı/ekonomik şekilde idamesinin yapılabilmesi, savunma sanayiinin birikimlerinin sürdürülebilirliği, kullanım dönemi girdileri ile tasarıma geri besleme yapılabilmesi açılarından önem taşımaktadır. Destek Platformu oluşturulacak; bu platform eliyle lojistik konusunda çalışma yapılacaktır. Bununla birlikte, SASAD, lojistik konusunda durum tespitine ilişkin bir çalışma yapacak ve rapor sunacaktır. yaşanan düşüş ve buna yönelik olarak başlayan arayışları sanayimiz/ihracatımız için tehdit olarak da değerlendirilebilir. ? Yurtiçinde geliştirilen sistemlerin üreticileri Bunlara ilaveten, gerçekleşen ihracatın içinin doldurulması gerektiği ve alt sistemlere odaklanılacak aşamaya gelindiği dile getirilmiştir. tarafından desteklenmesi yaklaşımının ve bu alanda SSM’nin sorumluluk üstlenmesinin (Stratejik Planda yer verilmesinin) memnuniyet verici olduğu dile getirilmiştir. Derinlik (Yan Sanayi) Savunma sanayiinin geldiği aşama itibariyle; ? Derinliğinin geliştirilmesine ihtiyaç bulun- duğu; aksi takdirde bağımlılık alanlarının devam edeceği, SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ ? sistem mühendisliğinin ve platform tasa- rımı faaliyetlerinin başarılı bir şekilde gerçekleştirilebildiği, ? Alt kırılımlara doğru bir sanayi derinliği oluşturulamadığı için, kritik yan sanayi ürünlerinde hala bağımlılık alanlarının bulunduğu, ? Ana yüklenici firmaların, yan sanayide teknolojik birikimin oluşacağı ve sürekliliğin sağlanacağı şekilde iş dağıtımı yapmaları gerektiği, 2012-2016 Stratejik Planında sektörün derinleşmesi konusuna özel önem verildiği vurgulanmıştır. Firmalarımızın ana faaliyet alanları dışında kalan faaliyet/ürünlerde (gerekiyorsa faaliyetlerini durdurarak ve bu alandan çekilerek) yan sanayi firmalarının gelişimini sağlayacak şekilde yapılanmasının önemine vurgu yapılmıştır. SSM tarafından uygulanan %70 SK/O ve %30 yan sanayi işpayı zorunluluğunun mümkünse proje bazlı değil, genele yayılarak takip edilmesi talep edilmiştir. ? Sözleşmelerden bağımsız olarak her fir- manın kendi alt yüklenici ağını (tedarik zincirini) yaratmasının önemi, TÜBİTAK Enstitüleri ve Test Merkezleri ? TÜBİTAK’ın ileri teknolojiler geliştirme an- ? Yüzey geliştikçe derinliğin azaldığı; dolayı- lamında önemli bir kaynak olduğu (özellikle Enstitülerin %40 civarında Devlet bütçesinden sübvanse ediliyor olması nedeniyle) ve sanayinin bu yetkinliği kullanmasının önemine değinilmiştir. sıyla aynı alanda çok fazla oyuncu yaratmanın sürdürülebilirliğe engel teşkil edeceği, ? Bu anlamda, vakıf şirketlerinden her ? Aksi takdirde sektörün sığ kalacağı ve sağlıklı bir sektör yapısının oluşturulamayacağı, birinin bir TÜBİTAK Enstitüsü ile stratejik ortaklık yapması; ilgili Enstitü tarafından gerçekleştirilebilecek teknoloji geliştirme faaliyetlerinin devredilmesi beklenmektedir. ? Sektörde büyük ve çok küçük firmaların ağırlıkta olduğu; “orta büyüklükte” firmalara ihtiyaç duyulduğu (bunları yaratma görevini misyon şirketlerinin üstlenebileceği), ? Bununla birlikte, Enstitülerin sistem geliş- ? Otomotiv yan sanayisinin tasarım değil tirme alanında sanayinin rakibi olarak konumlanmaması; mevcut nihai ürünlerini (spesifik bir-iki tanesi hariç) sanayiye devredecek yöntemleri geliştirmesi ve teknoloji geliştirme ve teknik destek sağlama faaliyetlerine odaklanması beklenmektedir. imalat bazlı olduğu; savunmada buna dikkat edilmesi gerektiği belirtilmiştir. Savunma sanayiinin teknoloji tabanının gelişmesi ve özgün ürün tasarım yetkinliği için kurulması öngörülen test merkezlerinin önceliklendirilmesinin ve uluslararası düzeyde akreditasyon sağlanmasının önemine vurgu yapılmış; ? Diğer taraftan, tasarım yetkinliğinin önemli bir altyapı ayağı olan Test Merkezleri konusunda merkezi bir planlamaya ihtiyaç olduğu dile getirilmiş ve Stratejik Planda bu konuya yer verilmesi memnuniyetle karşılanmıştır. Savunma sanayiinin teknoloji tabanının gelişmesi ve özgün ürün tasarım yetkinliği için kurulması öngörülen test merkezlerinin önceliklendirilmesinin ve uluslararası düzeyde akreditasyon sağlanmasının önemine vurgu yapılmış; bu altyapının yerli (sivil, askeri) ve yabancı kullanıma sunulması önerilmiştir. bu altyapının yerli (sivil, Kamu Yatırımları askeri) ve yabancı kullanıma sunulması önerilmiştir. ? Savunma sanayiine paralel şekilde kamu genelinde de sanayileşme bilincinin gelişmeye başladığı dile getirilmiştir. Başbakanlıkta, “kamu yatırımlarında offset uygu- lamalarına yönelik yönerge” hazırlama çalışmalarının yürütüldüğü belirtilmiştir. ? Savunma sanayiimizin enerji, sağlık, ulaştırma alanlarındaki kamu yatırımlarına da hizmet üretebileceği; bu itibarla SASAD bünyesinde kamu yatırımlarını takip edecek bir alt kurul oluşturulmasına karar verilmiştir. ? Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşar- lığı’nın önümüzdeki dönemde önemli savunma tedarik projelerini hayata geçireceği öngörülmektedir. Buradaki alımların savunma sektörü için önemli bir iş alanı olabileceği değerlendirilmiştir. ? Ayrıca, Enerji Bakanlığı tarafından hayata geçirilecek olan Akkuyu Nükleer Santrali’nin kabaca 15 milyar $’lık bir proje olduğu; bunun %55’inin teçhizat kalemlerinden oluştuğu; savunma firmalarının 1 milyar $ civarında bir işpayını alabilecekleri öngörüsü dile getirilmiştir. Bu çerçevede, projede ihtiyaç duyulacak teçhizat kırılımının yapılarak, firmalarımızın faaliyet alanına giren kalemlerin tespit edilmesi talep edilmiştir. Yapılacak çalışma neticesinde SSM koordinasyonunda Enerji Bakanlığına gidilerek bilgi verilmesine karar verilmiştir. Hızlı tren ihalelerinin de benzer şekilde ele alınması gerektiği vurgulanmıştır. SASAD Sektörün gelişmesinde ve kamuoyu oluşturma gücünün artmasında SASAD’a önemli görevler düştüğü; bunun için gelirlerde ve yapılanmada iyileştirmelere ihtiyaç olduğu değerlendirilmiştir. Bu amaçla; ? Derneğin isminin “Savunma&Havacılık ve Güvenlik Sanayicileri Derneği” şeklinde değiştirebileceği ve üye portföyünü genişletebileceği, ? SASAD’ın sektör adına sorumluluk üstlen- mesinin ve sembolik temsili aşmasının beklendiği, ? Üye aidatlarının buna göre yeniden ele alınabileceği; firmaların cirolarıyla orantılı bağış yapmasının kaynak sorununa çözüm üretebileceği, ? SASAD bünyesinde Kamu Yatırımları Alt Kurulu’nun oluşturulması; alt kurullarda görevli firma temsilcilerinden daha fazla katkı beklendiği dile getirilmiştir. 55 Savunma Sanayiinde İK TSK-MSB/SSM I. VİZYON PAYLAŞIM PLATFORMU (10 MART 2011) Diğer taraftan, paydaşlarla birlikte tedarik sisteminin ve yerli savunma sanayinin eksik ve gelişime açık yönlerinin tespit edilmesi ve bu alanlarda iyileştirme önerileri geliştirilmesi, hedef ve yön birliği sağlanması açısından önem taşımaktadır. Söz konusu ihtiyaçtan hareketle; Türk Silahlı Kuvvetleri, Milli Savunma Bakanlığı ve Savunma Sanayii Müsteşarlığı arasında, stratejik seviyede konuların gündeme alınacağı periyodik vizyon paylaşım toplantılarının düzenlenmesi faydalı değerlendirilmiştir. Bu amaçla, Türk Silahlı Kuvvetleri, Milli Savunma Bakanlığı ve Savunma Sanayii Müsteşarlığı yöneticilerinin katılımlarıyla TSK-MSB/SSM I. Vizyon Paylaşım Platformu 10 Mart 2011 tarihinde SSM’de toplanmıştır. Toplantıda özet olarak; ? Savunma sistem ihtiyaçlarının belirlenme- sinde dikkate alınması gerekenler, ? Ar-Ge faaliyetlerinin önemi ve koordinas- yonda karşılaşılan sorunlar, ? İhracatın Türk savunma sanayii için önemi ve proje modelleri oluşturulurken uluslararası işbirliği olanaklarının dikkate alınması, ? Tedarik süreleri ve tedarik sözleşmelerinin kapsamı, ? Projelerde görev alacak insan kaynağının artırılması ihtiyacı konuları ele alınmıştır. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ Savunma Muhabirleri Sektör Tanıtım Programı Savunma sanayii tesislerimizin basına tanıtılması ve savunma muhabirlerimizin tesisler hakkında bilgilendirilmelerine yönelik olarak Müsteşarlığımız koordinasyonunda “Savunma Muhabirleri Sektör Tanıtım Programı” düzenlenmesine karar verilmiştir. Bu kapsamda yapılan planlama gereği, Milli Savunma Bakanı TAİ A.Ş. Basın tanıtım toplantısı ASELSAN Basın tanıtım toplantısı Sayın Vecdi GÖNÜL ve Sayın Müsteşarımız Murat BAYAR’ın da katılımlarıyla, ilk olarak 17 Şubat 2011 tarihinde TAİ A.Ş. tesislerine, ikinci olarak da 30 Mart 2011 tarihinde ASELSAN A.Ş. Macunköy tesislerine basın mensupları ziyareti gerçekleştirilmiştir. TAİ A.Ş. Tesisleri tanıtımı ASELSAN Tesisleri tanıtımı ASELSAN Tesisleri tanıtımı 57 GÜNDEM İmza Törenleri TAKTİK İNSANSIZ HAVA ARACI (KATAPULT/PARAŞÜT) GELİŞTİRME PROJESİ (04 OCAK 2011) Müsteşarlığımız ile Vestel Savunma A.Ş. arasında, 20 Aralık 2010 tarihinde Sözleşmesi imzalanan Taktik İnsansız Hava Aracı (Katapult/Paraşüt) Geliştirme Projesinin imza töreni 4 Ocak 2011 tarihinde gerçekleştirilmiştir. Proje ile, 35 kg faydalı yük kapasiteyle, 18 bin feet’de, 10 saat havada kalabilecek Taktik İnsansız Hava Aracının, yurt içi geliştirme yoluyla tedariki amaçlanmıştır. TSK AKILLI KART SİSTEMİ PROJESİ İMZA TÖRENİ (10 ŞUBAT 2011) TSK Akıllı Kart Sistemi Projesi Sözleşmesi, Müsteşarlığımız ile GATE Elektronik San. ve Tic. A.Ş. arasında 10 Şubat 2011 tarihinde Sn. Müsteşarımız ve Genelkurmay Merkez Daire Başkanı Tuğgeneral İshak CEYLAN’ın ve GATE Elektronik San. ve Tic. A.Ş. temsilcilerin katılımıyla imzalanmıştır. Proje, TSK’ne bağlı bütün karargah/birliklerde gerçekleştirilen giriş-çıkış işlemlerinin merkezi olarak yönetimini kapsamaktadır. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ FNSS İLE MALEZYALI İŞ ORTAĞI ARASINDA İMZALANAN 8x8 ZIRHLI MUHAREBE ARACI İMZA TÖRENİ (22 ŞUBAT 2011) FNSS Savunma Sistemleri A.Ş. Malezya Silahlı Kuvvetleri'nin ihtiyacını karşılamak üzere 8x8 Tekerlekli Zırhlı Muharebe Aracının tasarım, geliştirme, üretim ve lojistik desteği konularında Malezya'lı iş ortağı DRB Hicom Defense Technologies Sdn Bhd. (DEFTECH) firması ile 22 Şubat 2011 tarihinde iki ülke Savunma Bakanları huzurunda Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda yapılan törenle bir anlaşma imzalamıştır. Aynı törende; TAI ile NADI National Aerospace and Defence Industries Sdn. Bhd. ; GLOBAL A.Ş. ve GATE A.Ş. ile Global Globe Sdn. Bhd. ve MIKES ile NADI National Aerospace and Defence Industries Sdn. Bhd. arasında da birer işbirliği anlaşması imzalanmıştır. ASKERİ AĞLAR İÇİN BİLGİ GÜVENLİĞİ SİMÜLASYONU ÇALIŞMASI SÖZLEŞMESİ İMZA TÖRENİ (08 MART 2011) Askeri Ağlar İçin Bilgi Güvenliği Simülasyonu Çalışması Sözleşmesi Müsteşarlığımız ile STM A.Ş arasında 8 Mart 2011 tarihinde imzalanmıştır. Törene, Sn. Müsteşarımız, yüklenici STM A.Ş, alt yüklenci Anel Ar-Ge ve projeye destek veren ODTÜ TSK MODSİMMER’in temsilcileri katılmışlardır. Konferans, Toplantı, Fuar SASAD GENEL KURUL TOPLANTISI (19 OCAK 2011) SASAD 22 inci Genel Kurul Toplantısı 19 Ocak 2011’de Milli Savunma Bakanımız Sn. M. Vecdi GÖNÜL, Müsteşarımız Sn. Murad BAYAR, Müsteşar Yardımcımız Sn. İsmail TOHUMCU, SASAD Yönetim Kurulu Başkanı Sn. Ünal ÖNSİPAHİOĞLU ve Savunma Sanayi sektörü yöneticilerinin katılımı ile MKEK Genel Müdürlüğünde yapılmıştır. SASAD Yönetim Kurulu Başkanı Sn. Ünal ÖNSİPAHİOĞLU’nun açılış konuşmasıyla başlayan toplantıda Sn. Müsteşarımız ve Sn. Bakanımızın yaptıkları konuşmalarda; “SSM’nin sektörde yol gösterici olduğunun, Ana Yüklenici, Alt Yüklenici – KOBİ – Araştırma Kuruluşu gibi farklı oyuncularla uyum ve işbirliği içinde çalışmak gerektiğinin, Savunma Sanayinin tarihi bir misyonu olduğunu altını çizerek, sanayici ve SASAD’ın önümüzdeki dönemde de konuya sahip çıkmalarının beklendiğini” belirtmişlerdir. IDEX 2011 ULUSLARARASI SAVUNMA FUARI VE KONFERANSI (20 ŞUBAT 2011) IDEX 2011 Uluslararası Savunma Fuarı ve Konferansı, Orta Doğu ve Kuzey Afrika bölgesindeki en büyük savunma ve güvenlik etkinliği olup, 20-24 Şubat 2011 tarihleri arasında BAE’nin başkenti Abu-Dabi’de National Exhibition Centre (ADNEC)’da gerçekleştirilmiştir. Fuar, Abu Dabi Veliaht Prensi ve BAE Silahlı Kuvvetler Başkomutan Yardımcısı Şeyh Mohammed Bin Zayed Al NAHYAN ve Dubai Emiri Şeyh Mohammed Bin Raşid Al MAKTOUM’un teşrifleri ve çeşitli ülkelerden 66 59 Konferans, Toplantı, Fuar ülkeleri ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde yapılandırılacaktır. 4. MKEK-STM İşbirliği Protokolü : MKEK ile STM firmaları arasında, yurtdışı tanıtım ve ihracat faaliyetlerinde işbirliği yapmaya yönelik bir protokol imzalanmıştır. Protokole Milli Savunma Bakanımız Sayın Vecdi GÖNÜL ve Müsteşarımız Sayın Murad BAYAR da şahitlik etmişlerdir. 5. METEKSAN Demonstrasyonu : METEKSAN firması Damage Control Training Simulator sisteminin demonstrasyonunu yapmıştır. savunma bakanı ve 64 genelkurmay başkanının katılımları ile gerçekleşen Fuar’a ülkemiz adına Müsteşarlığımız koordinatörlüğünde 41 savunma sanayii kuruluşumuz ile milli katılım sağlanmış olup, Türk Pavyonu için toplam 2500 2 m alan kiralanmıştır. Üst düzey resmi delegasyon ziyaretlerinin IDEX 2011 süresince gerçekleşen önemli firma etkinlikleri: 2. ROKETSAN-AZERBAYCAN Sav. San. Bakanlığı Ortak Üretim Protokolü : 107-122mm roketlerin ortak üretim modeliyle Azerbaycan’da üretilmesi amacıyla ROKETSAN-AZERBAYCAN Savunma Sanayii Bakanlığı Arasında bir protokol imzalanmıştır. İmza töreni ROKETSAN standında yapılmış olup, törene Milli Savunma Bakanımız Sayın Vecdi GÖNÜL ve Müsteşarımız Sayın Murad BAYAR da davet edilmiştir. 1. FNSS-Al JABER Endüstriyel İşbirliği Anlaşması : 3. ASELSAN-IGG Ortak Girişim Anlaşması : BAE’nin tüm tekerlekli zırhlı araç ailesinin üretim ve lojistik destek faaliyetlerini üstlenmek üzere FNSS A.Ş. ve BAE firması olan Al JABER arasında bir Endüstriyel İşbirliği Anlaşması imzalanmıştır. İmza töreni Al JABER standında yapılmış olup, törene Milli Savunma Bakanımız Sayın Vecdi GÖNÜL ve Müsteşarımız Sayın Murad BAYAR da davet edilmiştir. ASELSAN ile BAE firması olan International Golden Group (IGG) arasında Birleşik Arap Emirliklerinde yerleşik bir ortak girişim şirketi kurulmasına yönelik anlaşma imzalanmıştır. Şirketin %49 hissesi ASELSAN'a, %51 hissesi IGG firmasına ait olacaktır. Şirket 2011 yılının ilk yarısında faaliyete geçecektir. Kurulan ortak girişim şirketi Birleşik Arap Emirlikleri ve Körfez Son dönemde Orta Doğu bölgesinde yer alan ülkelerin bir kısımında patlak veren iç siyasi karışıklıklar nedeniyle, IDEX 2011 Fuarına davet edilen üst düzey delegasyonların katılımlarının beklenen seviyede olmamasının fuarın etkinliğini olumsuz etkilediği; buna rağmen üst düzey resmi delegasyon ziyaretleri ve yukarıda sözü edilen imza törenleri ve diğer savunma sanayii kuruluşlarımızın çeşitli etkinlikleri fuarın Türk savunma sanayii açısından oldukça faydalı geçtiğinin örnekleri olarak değerlendirilmektedir. TESİD ÖDÜL TÖRENİ (25 OCAK 2011) TESİD’in (Türk Elektronik Sanayicileri Derneği) 25 Ocak 2011 tarihinde gerçekleştirilen Olağan Genel Kurul Toplantısı öncesinde, dernek Yönetim Kurulu tarafından, Müsteşarımız Sn. Murad BAYAR ve Sn. Prof. Dr. Duran LEBLEBİCİ’ye; derneğin elektronik ve bilgi teknolojileri sanayisinin gelişimine katkıda bulunmuş liderlere verdiği hizmet ödülleri takdim edilmiştir. Ödül töreninde yaptığı konuşmasında, Sn Müsteşarımız; elektronik ve bilgi teknolojileri sektörünün savunma sanayii sektörünün komşu sektörü olduğunu belirterek, TESİD’in öneminin altını çizmiş ve bu alandaki işbirliğinin sektörde derinlik oluşturma ve uluslararası platformda bağımsız ve rekabetçi olma anlamındaki önemine vurgu yapmıştır. Sn. Müsteşarımız, SASAD rakamlarını referans göstererek; savunma sanayiinin 500 milyon dolarlık harcaması ile Ar-Ge’ye en çok pay ayıran sektörlerden olduğunu bildirmiştir. ArGe çalışmalarının sistem seviyesinde yapılabilir olduğunu belirten Sn. Müsteşarımız; elektronik bileşenler seviyesinin ise küresel bazda ele alınması gerektiğini bildirerek, sektörün bir araya gelerek; bu doğrultuda uzun vadeli stratejiler geliştirmesinin gerekli olduğunu ifade etmiştir. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ SABİHA GÖKÇEN HAVAALANI YENİ DIŞ HATLAR TERMİNAL BİNASI VE MÜTEMMİMLERİ PROJESİ İLK KULLANIM BEDELİ ÖDEMESİ ÇEK TÖRENİ (16 ŞUBAT 2011) 19 Mart 2008 tarihinde Savunma Sanayii Müsteşarlığı ile ‘Limak İnşaat San. ve Tic. A.Ş.GMR Infrastructure Limited - Malaysia Airports Holding Berhad Ortak Girişimi’ arasında imzalanan ‘Sabiha Gökçen Havaalanı Yeni Dış Hatlar Terminal Binası ve Mütemmimleri Projesinin Yap-İşlet-Devret Modeli Çerçevesinde Yaptırılmasına İlişkin Uygulama Sözleşmesi’ çerçevesinde 76.514.851 Avro tutarındaki ilk Kullanım Bedeli ödemesi Yardımcımız Sn. Dr. Faruk ÖZLÜ’nün katılımları Üyesi Kiran Kumar Grandhi tarafından takdim Görevli Şirket İSG tarafından Savunma Sanayii ile 16 Şubat 2011 tarihinde düzenlenen edilmiştir. Törende Savunma Sanayii Müste- Destekleme Fonu hesabına yatırılmıştır. törenle, 76.514.851 Avro tutarını temsilen şarlığı, HEAŞ ve İSG temsilcilerinin yanı sıra çok Sabiha Gökçen Havalimanı’nda Milli Savunma hazırlanan sembolik çek, İSG Yönetim Kurulu sayıda basın mensubu hazır bulunmuştur. Bakanımız Sn. M. Vecdi Gönül’ün ve Müsteşar Başkanı Nihat ÖZDEMİR ve Yönetim Kurulu RİYAD SAVUNMA SANAYİİ İŞBİRLİĞI OFİSİ AÇILIŞI ve RİYAD’DA SAVUNMA ENDÜSTRİ GÜNÜ Müsteşarlığımızın “savunma ürün ve hizmet ihracatını arttırmak” stratejik hedefi kapsamında, dost ve hedef ülkeler ile mevcut işbirliği faaliyetlerinin etkili ve yeterli ölçüde devam ettirilebilmesi ve bu ülkelere yönelik ihracat faaliyetlerinin arzu edilen seviyeye ulaştırılması amacıyla bölgesel nitelikli irtibat merkezlerinin açılmasına karar verilmiştir. Yukarıda belirtilen amaçlara yönelik olarak 08 MART DÜNYA KADINLAR GÜNÜ 08 Mart Dünya Kadınlar Günü Müsteşarımızın Eşi Sayın Efnan BAYAR, üst düzey bayan yöneticilerimiz ve kurumumuz bayan personelinin katılımı ile İş Bankası lokalinde verilen bir yemekle kutlanmıştır. SSM’ye bağlı çalışacak Savunma Sanayii İşbirliği Ofisi, Ortadoğu bölgesine yönelik olarak faaliyet göstermek üzere Suudi Arabistan’ın başkenti Riyad’da Milli Savunma Bakanımız Sayın M. Vecdi GÖNÜL tarafından hizmete açılmıştır. Riyad Savunma Sanayii İşbirliği Ofisi’nde savunma sanayii işbirliği faaliyetlerini desteklemek üzere Emekli Tuğgeneral Hüseyin ŞENTÜRK görevlendirilmiştir. Böylelikle daha önce açılan ABD ofisi ile birlikte iki yurtdışı ofisimiz faaliyete geçmiş olup, önümüzdeki dönemde Uzakdoğu, Kafkasya-Orta Asya ve Avrupa-NATO bölgelerinde benzer ofislerin açılması planlanmaktadır. Uluslararası kalite standartlarında üretilen Türk savunma sanayii ürün ve hizmetlerinin pazarlanması/tanıtılması, ihracatının artırılması ve muhtemel işbirliği imkânlarının araştırılmasına yönelik olarak Müsteşarlığımız ve SASAD’ın düzenlediği Endüstri Günü 02 Mart 2011 günü Milli Savunma Bakanımız Sn. M. Vecdi Gönül’ün himayelerinde Riyad’da gerçekleştirilmiştir. Türk savunma sanayiinden 34 kuruluşun, 58 temsilcisi ile katıldığı faaliyette yapılan sunumların ardından Suudi Arabistan sivil ve askeri tedarik makamları ülkemiz savunma sanayii temsilcileri ile muhtemel işbirliği alanlarında karşılıklı görüşmeler yapmışlardır. Yapılan görüşmelerde taraflar, hazır ürün satışının ötesinde ortak girişim, ortak üretim ve geliştirme konularında işbirliğine açık olduklarını vurgulamışlardır. 61 Konferans, Toplantı, Fuar TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİ İLE VİZYON PAYLAŞIM TOPLANTISI (10 MART 2011) Strateji Geliştirme Dairemiz tarafından koordine edilen “Türk Silahlı Kuvvetleri ile Vizyon Paylaşım Toplantıları”ndan ilki 10 Mart 2011 tarihinde kurumumuzda gerçekleştirilmiştir. Genkur. Gn. P. P. Bşk. Korg. M. Emin ALPMAN, M.S.B. Müsteşarı Korg. Ümit DÜNDAR başta olmak üzere çok sayıda general,amiral ve üst rütbeli subay ile kurumumuzdan Sn. Müsteşarımız, Müsteşar Yardımcılarımız, Daire Başkanlarımız ve ilgili arkadaşlarımızın katıldıkları ve karşılıklı sorunların son derece samimi bir ortamda dile getirildiği toplantı, birlikte yenilen öğle yemeği ile sona ermiştir. Ziyaretler BULGARİSTAN SAVUNMA BAKANI ANYU ANGELOV’UN ZİYARETİ (13 OCAK 2011) JSF JPO BAŞKANI KORA. DAVİD VENNET’İN ZİYARETİ (24 OCAK 2011) SAVUNMA SANAYİİ MÜSTEŞARI MURAD BAYAR'IN KUVEYT ZİYARETİ (29 OCAK 2011) Bulgaristan Savunma Bakanı Anyu ANGELOV ve beraberindeki heyet Sayın Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde bulunmuşlar ve kendilerine Savunma Sanayii Müsteşarlığı hakkında bir brifing verilmiştir. JSF JPO Başkanı Kora. David VENNET Sayın Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde bulunmuşlardır. Sayın Başbakanımızın refakatinde Ocak 2011 içinde Kuveyt’e giden Savunma Sanayii Müsteşarı Murad BAYAR Kuveyt ziyareti sırasında savunma sanayii işbirliği konularında ikili görüşmeler gerçekleştirmiştir. Bu ziyarete İNGİLTERE SAVUNMA BAKANI DR. LIAM FOX’UN ZİYARETİ (24 OCAK 2011) İngiltere Savunma Bakanı Dr. Liam FOX ve beraberindeki heyet Sayın Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde bulunmuşlar ve kendilerine Savunma Sanayii Müsteşarlığı hakkında bir brifing verilmiştir. 4 üncü KOLORDU KOMUTANI KORG. YAŞAR GÜLER’İN ZİYARETİ (27 OCAK 2011) 4 üncü Kolordu Komutanı Korg. Yaşar GÜLER Sayın Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde bulunmuşlardır. binaen Türkiye’den teknik bir ekibin ve firmalarımızın bu ülkeye bir ihracat gezisi yapmaları planlanmıştır. Buradan hareketle, uluslararası kalite standartlarında üretilen Türk savunma sanayii ürün ve hizmetlerinin devlet desteğinde pazarlanması/tanıtılması, ihracatının arttırılması ve muhtemel işbirliği imkânlarının araştırılmasına yönelik olarak Savunma Sanayii Müsteşarlığı Uluslararası İşbirliği Daire Başkanı Sayın Lütfi VAROĞLU başkanlığında, savunma sanayii firmaları üst düzey temsilcilerinin de katılımıyla 29 Ocak-02 Şubat 2011 tarihlerinde Kuveyt'e resmi bir ziyaret gerçekleştirilmiştir. 29 Ocak - 02 Şubat 2011 tarihlerinde Kuveyt’e yapılan SSM ve Türk savunma sanayii ziyaretinden itibaren Kuveyt ile savunma sanayii işbirliği çalışmalarının ivme kazandığı SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ değerlendirilmiştir. Ziyaretin ilk gününden itibaren yapılan görüşmelerde Kuveytli yetkililerin Türkiye’ye karşı olumlu ve ilgili bir tutum içinde olduğu; özellikle savunma ve güvenlik işbirliği alanında Türkiye ile yakınlaşmak arzusunda oldukları gözlemlenmiştir. KAZAKİSTAN SAVUNMA BAKANLIĞI MÜSTEŞARI TÜMG. TALGAT JANJUMENOV'UN ZİYARETİ (24 ŞUBAT 2011) Söz konusu ziyarette en üst düzey sivil ve askeri yöneticilerle görüşme yapılmış, karargâh ve tesisler yerinde incelenmiş ve firma temsilcileri muhataplarıyla bir araya getirilmiştir. Kuveytli yetkililerden, Türk Büyükelçiliği yetkililerinden ve katılımcı firma temsilcilerinden alınan olumlu geri beslemelerin ışığında, ziyaretin amacına ulaştığı değerlendirilmektedir. BELARUS CUMHURİYETİ ASKERİ VE ENDÜSTRİYEL KOMİTE BAŞKANI GURULEV S.P.’NİN ZİYARETİ (10 ŞUBAT 2011) Öte yandan Kazakistan Savunma Bakan Yrd. Talgat Janjumenov son dönemdeki karşılıklı ziyaretlerin sonuncusunda, 23-24 Şubat 2011 tarihlerinde ülkemize bir ziyaret gerçekleştirmiş olup; SSM Uluslararası İşbirliği Dairesi’nin koordinasyonunda hazırlanan program kapsamında SSM Müsteşarı Sayın Murad BAYAR’ı ziyaret etmiş; ayrıca Ankara’da konuşlu bazı savunma sanayii firmalarında da incelemelerde bulunmuştur. BOSNA HERSEK ENERJİ, MADEN VE ENDÜSTRİ BAKANI VAHİD HECO'NUN ZİYARETİ (28 ŞUBAT 2011) Kazakistan Savunma Bakanlığı Müsteşarı Tümg. Talgat JANJUMENOV ve beraberindeki heyet Sayın Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde bulunmuşlar ve kendilerine Savunma Sanayii Müsteşarlığı hakkında bir brifing verilmiştir. Bosna Hersek Enerji, Maden ve Endüstri Bakanı Vahid HECO ve beraberindeki heyet Sayın Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde bulunmuşlardır. BİR İŞBİRLİĞİ ÖRNEĞİ: TÜRKİYE-KAZAKİSTAN Belarus Cumhuriyeti Askeri ve Endüstriyel Komite Başkanı Gurulev S.P. ve beraberindeki heyet Sayın Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde bulunmuşlar ve kendilerine Savunma Sanayii Müsteşarlığı hakkında bir brifing verilmiştir. Türkiye ile Kazakistan arasında son dönemde yoğun bir şekilde devam eden işbirliği çalışmalarının bir sonucu olarak, SSM, Kazakhstan Engineering ve Aselsan arasında “AKE” adlı bir ortak yatırım şirketi kurulması hususunda prensipte anlaşılmış olup, resmi kuruluş işlemlerinin önümüzdeki günlerde tamamlanması beklenmektedir. NATO PARLAMENTER ASAMBLESİ SİYASİ KOMİTE TRANSATLANTİK İLİŞKİLER ALT KOMİTESİ’NİN ZİYARETİ (15 MART 2011) Parlamenter Asamblesi Siyasi Komite Transatlantik İlişkiler Alt Komitesi tarafından 15 ESTONYA CUMHURİYETİ SAVUNMA BAKANI JAAK AAVIKSOO’NUN ZİYARETİ (10 ŞUBAT 2011) Mart 2011 tarihin de Müsteşarlığımıza bir Estonya Cumhuriyeti Savunma Bakanı Jaak AAVIKSOO ve beraberindeki heyet Sayın Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde bulunmuşlar ve kendilerine Savunma Sanayii Müsteşarlığı hakkında bir brifing verilmiştir. leri, Türk savunma sanayii imkan ve kabiliyet- ziyaret gerçekleştirilmiştir. Ziyaret kapsamında söz konusu heyete Müsteşarlığımız faaliyetleri ile Türkiye’nin transatlantik işbirliği çerçevesinde yaklaşım ve politikaları hakkında bir Kuruluş sürecinde, Savunma Sanayii Müsteşarlığı Uluslararası İşbirliği Dairesi ve Aselsan A.Ş. Pazarlama Direktörlüğü’nden temsilcilerin oluşturduğu ekip, kısa sürede Kazakistan ve Türkiye’de gerekli hukuki ve teknik hazırlıkları tamamlamanın yanı sıra; 17 Şubat 2011 tarihinde, Astana’da, kurulacak tesislerde üretilmesi hedeflenen ürünlerin sergilendiği bir de sergi düzenlemiştir. Bu program kapsamında SSM Müsteşar Yardımcısı Sayın İsmail Tohumcu ve Aselsan Genel Müdürü Cengiz Ergeneman bu sistemleri Kazakistan Devlet Başkanı Nur Sultan Nazarbayev’e tek tek tanıtmışlardır. brifing verilmiştir. 63 Ziyaretler SURİYE ARAP CUMHURİYETİ SAVUNMA BAKANI KORG. ALİ MUHAMMED HABİB MAHMOUD’UN ZİYARETİ (16 MART 2011) ASKERİ TEÇHİZAT KAYNAKLARINDAN SORUMLU SIRBİSTAN BAKAN YARDIMCISI ILIJA PILIPOVIC'IN ZİYARETİ (27 MART 2011) Suriye Arap Cumhuriyeti Savunma Bakanı Korg. Ali Muhammed Habib MAHMOUD ve beraberindeki heyet Sayın Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde bulunmuşlar ve kendilerine Savunma Sanayii Müsteşarlığı hakkında bir brifing verilmiştir. Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nın davetlisi olarak 27-29 Mart 2011 tarihleri arasında Türkiye’ye gelen Askeri Teçhizat Kaynaklarından sorumlu Sırbistan Bakan Yardımcısı Ilija PILIPOVIC ve beraberindeki heyet, ilk olarak Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nı ziyaret etmiş SSM ziyaretini müteakip sözkonusu heyet, ve burada heyete bir brifing verilmiştir. Verilen MKEK, TAI, ODTÜ Teknokent ve Roketsan’ı brifingde Sırbistan heyetine Türk savunma ziyaret ederek incelemelerde bulunmuştur. sanayii kabiliyetleri ve firmalarımızın ürettiği Heyet 30 Mart 2011 tarihinde ülkemizden özgün savunma ürünleri tanıtılmıştır. ayrılmıştır. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ HABERLER 01 Ocak 2011 MİLGEM İLK SEYRİNE ÇIKTI Genelkurmay Başkanlığı, MİLGEM Projesi adı altında İstanbul Tersanesi Komutanlığında, 22 Ocak 2007 tarihinde inşasına başlanan Heybeliada F-511 Korveti'nin 27 Eylül 2008 tarihinde denize indirildiğini hatırlatırken, 02 Kasım 2010 tarihinde ise ilk seyrine çıktığını duyurdu. Genelkurmay Başkanlığından yapılan açıklamada, Deniz Kuvvetleri Komutanlığı MİLGEM Projesiyle, Türkiye Cumhuriyeti tarihinde ilk kez bir savaş gemisinin savaş sistemleri de dahil olmak üzere tüm tasarım, entegrasyon ve analiz aşamalarını tamamen milli olarak gerçekleştirildiği belirtildi. Deniz Kuvvetleri Komutanlığı, bu projeyle ASELSAN'ın da aralarında bulunduğu çok sayıda milli sanayi kuruluşu, üniversite ve bilimsel kurumu bir araya getirerek, bilgi ve tecrübe birikimiyle Türkiye'nin kendi savaş gemisinin tasarım ve üretimini yapmasını sağladı. Yapılan açıklamada, şu bilgilere yer verildi: "MİLGEM (Milli Gemi) Projesi adı altında, istanbul Tersanesi Komutanlığında 22 Ocak 2007 tarihinde inşasına başlanan HEYBELİADA (F-511) Korveti 27 Eylül 2008 tarihinde denize indirilmiş, 02 Kasım 2010 tarihinde ise ilk seyrine çıkmıştır. Türkiye'nin ilk milli üretim savaş gemisi olan HEYBELİADA (F-511)'nın donatım, test/tecrübe ve eğitim faaliyetlerine yoğun bir program dahilinde devam edilmektedir. Bu kapsamda; 02 Kasım 2010 tarihinden itibaren Deniz Kabul Tecrübelerine başlanılan HEYBELİADA (F-511)'nın, ana tahrik (ana makina), seyir sistemleri ve savaş sistemlerinin deniz şartlarındaki performans kontrolleri yapılmaktadır. Projenin ikinci gemisi olan BÜYÜKADA (F-512)'nın tekne inşası da İstanbul Tersanesi Komutanlığında devam etmektedir. Türk Deniz Kuvvetleri Komutanlığı tarafından HEYBELİADA (F-511 )'nın tasarım, inşa ve kullanım sürecinden elde edilecek bilgi ve tecrübeler ışığında Deniz Kuvvetlerinin ihtiyaçlarına yönelik su üstü ve su altı silah sistem ve platformlarının geliştirilmesine devam edilecektir." 11 Ocak 2011 HERON'A KARŞI TÜRK MALI ANKA Türkiye, İnsansız Hava Araçları teknolojisinde dünyayla yarışıyor. Tamamen yerli imkânlarla üretilen hava araçları, Türk mühendisinin gerektiğinde neler yapabildiğini gösteriyor. Yakın bir gelecekte savaş uçaklarının bile 'insansız' olarak tasarlanacağı düşünülürse millî İnsansız Hava Araçlarında gelinen nokta, gurur verici. Yeni nesil İnsansız Hava Araçları, 2000'li yıllara kadar sektörün önemli bir kısmını elinde bulunduran Amerika ve İsrail tarafından üretildi. Genel olarak dört kısma ayrılan bu araçlar, görevleri itibariyle birçok faaliyet için kullanılabiliyor. Taarruz, iç güvenlik, hava savunma, sinyal istihbaratı, hedef uçağı, elektronik harp, özel görevler vb... İlk kez 1993'te Amerikan yapımı GNAT'larla başlayan Türkiye'nin İnsansız Hava Araçları serüveni, Türk Havacılık ve Uzay Sanayi (TAI-TUSAŞ) tarafından geliştirilen 'UAV X-l' projesiyle o yıllarda farklı bir boyut kazandı. Türkiye, kendi hava aracını kendisi üretmek istiyordu. Bu amaçla 'Turna' ve 'Keklik' isimleriyle, vurulması için 'hedef uçak'lar üretildi. Ayrıca pilot eğitiminde kullanılması için 'Baykuş' ve 65 Haberler 'Pelikan' isimli hava araçları da bu yıllarda yapıldı. Kıyı erozyonunu önleme çalışmalarında kullanılmak üzere üretilen 'Martı' isimli hava aracı da bu dönemde envantere katıldı. Yine 90'ların sonunda 'Gözcü' adıyla üretilmiş olan ve 'Mini İnsansız Hava Aracı' denilebilecek keşif-gözetleme aracı da Türkiye semalarında görüldü. Uzmanlara göre, ülkemizde 2004 yılına kadar yavaş ilerleyen İnsansız Hava Aracı çalışmaları, bu tarihte Savunma Sanayii Müsteşarlığı'nın (SSM) İnsansız Hava Araçları alımı ve geliştirilmesi konusunda tek yetkili kuruluş olarak belirlenmesiyle hız kazandı. 2004 yılında yapılan planlama doğrultusunda AR-GE ve üretim çalışmalarına hızla başlandı. 'Taktik İnsansız Hava Aracı' sınıfında Kalekalıp Baykar ortaklığı tarafından 'Çaldıran' ve Vestel Savunma Sanayii tarafından üretilen 'Karayel' hava araçları üretilerek Savunma Sanayii Müsteşarlığına sunuldu. Devlet, daha üstün özellikler taşıdığı için 'Çaldıran'ın alımına karar verdi. 'Mini İnsansız Hava Aracı' sınıfında ise Baykar tarafından 'Bayraktar' adlı hava aracı geliştirildi. Vestel Savunma ise 'Bayraktar'ın karşısına 'Efe' isimli bir mini İnsansız Hava Aracı ile çıktı. Bunun yanında Baykar'ın geliştirdiği 'Malazgirt' isimli 'İnsansız Helikopter Sistemi' de büyük ilgi topladı. Vestel Savunmanın aynı dönemde geliştirdiği ve 'Arı' adını verdiği bir 'mikro İnsansız Hava Aracı', yapılan AR-GE çalışmalarının sonuçlan açısından sevindirici anlar yaşattı. Özel sektörün ürün geliştirmede sürdürdüğü bu tatlı rekabet, Türk Savunma Sanayii'nin de önünü açtı. Artık üniversitesanayi işbirliği gerçekleşiyor, kamu kurumlarıyla özel sektör her alanda işbirliğinin yollarını arıyordu. ODTÜ de İnsansız Hava Aracı konusunda 'ben de varım' dedi ve 'Güventürk' adı verilen mini hava aracına imzasını attı. Güventürk, 16 gram ağırlığındaki kamera ile çektiği görüntüleri 10 km mesafeden merkeze aktarabilme özelliğiyle dikkat çekiyor. Uzmanlar, özellikle Bayraktar, Malazgirt ve Çaldıran adlı İnsansız Hava Araçlarının, teknolojileriyle dünyadaki rakiplerine meydan okuduğunu belirtiyor. Tamamen özgün ve millî olan bu İnsansız Hava Araçları, kilometreler içinde keşif, gözetleme, hedef tespit, teşhis ve tanıma fonksiyonlarını yerine getirebiliyor. Türkiye'nin geliştirdiği en üstün nitelikteki İnsansız Hava Aracı olan ANKA, ülkemizin bu alanda kimseye ihtiyacı olmadığını bütün dünyaya kanıtladı. Türk Havacılık ve Uzay Sanayii (TUSAŞ) tarafından yüzde yüz yerli teknoloji ile tamamlanan Anka, yakında bu toprakların semalarında görev yapmaya başlayacak. Anka, görev planına sadık kalarak bir uçuşu başından sonuna kadar kendi (yapay) zekâsıyla gerçekleştiren, bir kalkışta 24 saat havada kalabilen sisteme sahip. Üzerindeki yerli üretim kamerayla, gece veya gündüz, kilometrelerce öteden insanların ve taşıtların tespiti, tanınması ve takip edilmesi işlemlerini yapabiliyor. 24 saatte ortalama 300 kg yakıta ihtiyaç duyan bir Anka, saatte 200 km yol alabiliyor. 155 beygir gücünde dizel motoru bulunan ve elektrik şokuyla buzdan koruma sistemlerinin olduğu Anka, otomatik inişkalkış, uzaktan haberleşme sistemi ve benzersiz uçuş kontrol yazılımıyla dünyadaki birçok rakibinden üstün durumda. Anka'dan sonra, Türkiye'nin, İsrail'den alınan Heron'lara ihtiyacı kalmayacak. Çünkü bir 'Heron'un yaptığı görevlerin çoğunu ve daha fazlasını ANKA da yapabiliyor. Ülkemiz, Anka' ile ABD ve İsrail'den sonra İnsansız Hava Aracı üreten üçüncü ülke oldu. 01 Şubat 2011 SIEMENS VE STM, NATO'NUN EN PRESTİJLİ İŞLERİNDEN BİRİNİ ALDI Siemens Türkiye, dev savunma sanayii şirketlerini geride bırakıp en teknolojik NATO ihalesini kazandı. İhale, Türk şirketlerinin NATO'dan kazandığı en yüksek nitelikli iş olarak tanımlandı. Siemens Türkiye ve alt yüklenicisi STM (Savunma Teknolojileri Mühendislik) NATO tarafından yürütülen ihalelerdeki en prestijli ve teknolojik yönü ağır basan işlerinden birini aldı. Komuta kontrol sistem entegrasyonu yanında yazılımı da kapsayan ihale, NATO'nun komuta kontrol ve yönetim ve teknik destek faaliyetini yürüten C3 ajansı tarafından yapıldı. İhalede Siemens TürkiyeSTM, Boeing-Havelsan, Lockheed Martin, Northrop gibi dev savunma şirketleriyle yarıştı. Bu projenin Türkiye tarafından üstlenilmesinin, hem proje kapsamında, hem de gelecekte başka ülkelerde de benzeri işler üstlenilmesine katkı verilmesi bekleniyor. Siemens Türkiye ve STM ortaklığı, NATO'nun hava uçuş komuta kontrol ve teknik altyapısının yönetildiği C3 ajansının, yeni dönemdeki komuta kontrol sistem entegrasyonu ve buna bağlı bazı yazılımlarının geliştirilmesi işini yapacak. DÜNYA'ya bilgi veren Savunma Sanayii Müsteşarlığı yetkilileri, Türkiye'nin şimdiye kadar NATO'dan kazandığı en yüksek nitelikli iş olarak nitelediklerini, ihalenin gelecek dönemde benzeri ihalelerin alınması yanında, bağlı iş olarak ülkelerden de yeni üstlenimler yapmaya imkan sağlayacağını vurguladılar. İhaleye Siemens Türkiye-STM ortaklığı yanında, yine Türk şirketi ortaklı Boeing-Havelsan ortaklığının da katıldığı, bunun yanında Lockheed Martin, Northrop gibi dünyanın devlerine karşı kazanılmış olmasının önemli olduğu kaydedildi. Siemens Türkiye ve STM, NATO Hava Komuta Kontrol Bilgi Sistemi ve radar bilgi iletişim-yönetim ağı entegrasyonu gerçekleştirilecek. 01 Şubat 2011 SAVUNMA SANAYİ TÜRKİYE'NİN ÖNÜNÜ AÇACAK 'TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi'nde düzenlenen "Savunma Sanayii Teknoloji Paylaşımı Semineri"nde önemli mesajlar verildi. Sektör 1 milyar dolarlık ihracat hedefiyle, küresel savunma sanayi pazarında da ciddi bir rol alma yönünde ilerliyor. "Savunma Sanayii Teknoloji Paylaşımı Semineri" TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi'nde (ETÜ) gerçekleştirildi. Seminer'in açılışında konuşan TOBB Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Tanıl Küçük. Türkiye'nin askeri bazda en fazla harcama yapan ülkeler arasında yer aldığını ifade ederken. 'Silah alımlarını ekonomiye yük olmaktan çıkarmalıyız" dedi. Savunma sanayinin Türk Silahlı Kuvvetleri'nin ihtiyaçlarını yüzde 45,7 oranında karşılama başarısı gösterdiğine işaret eden Küçük, sektörün 1 milyar dolarlık ihracat hedefiyle de küresel pazarda ciddi bir rol alma yolunda ilerlediğini bildirdi. TOBB Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Tanıl Küçük konuşmasında. Türkiye'nin, coğrafi, tarihi ve siyasi şartların da etkisiyle, askeri harcamaları en fazla olan ülkelerden birisi olduğuna işaret ederken şöyle konuştu: "Bu alanda gerçekleştirilen brüt harcama bazında, Ortadoğu'da dördüncü, Avrupa ülkeleri arasında beşinci sırada bulunuyoruz. Dolayısıyla silah alımlarını yurtdışına kaynak aktaran bir yapı olmaktan kurtarmak zorundayız. Ekonomiye yük değil, destek olacak hale getirmeliyiz. TOBB Türkiye Savunma Sanayi Meclisimiz, işte bu vizyonla çalışmaktadır. Kuruluşundan itibaren en aktif çalışan sektör meclislerinden olan ve başarılı çalışmalara imza atan Türkiye Savunma Sanayi Meclisimizin değerli başkanına, başkan yardımcılarına ve tüm üyelerine, bu vesileyle teşekkürlerimi sunuyorum.” Türk savunma sanayinin gösterdiği gelişmeden gurur duyduklarını anlatan Küçük, "Savunma sanayimiz Türk Silahlı Kuvvetlerinin ihtiyaçlarını yüzde 45,7 oranında karşılama başarısı SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ göstermiştir. 2002'de bu oran yüzde 25 mertebesindeydi. Savunma sanayi ihracatımız, 2002'de sadece 248 milyon dolar iken, 2009'da 832 milyon dolara çıkmıştır. 1 milyar dolarlık ihracat hedefiyle de, küresel savunma sanayi pazarında da ciddi bir rol alma yönünde ilerlemektedir. 2009 yılı verilerine göre 250'ye yakın şirketimizin faaliyet gösterdiği, 2,3 milyar dolar ciroya ulaşan, havacılık ve uzay alanındaki üretimle birlikte 2,8 milyar dolar seviyesine çıkan savunma sanayimizin üretiminin, 2010 yılı sonu itibariyle 3 milyar dolara ulaşması da dikkat çekicidir" ifadesini kullandı. Savunma sanayii, Ar-Ge ve inovasyona en fazla kaynak ayıran sektörlerden birisi Savunma sanayinin, Ar-Ge ve inovasyon çalışmalarına en fazla sermaye ve emek ayıran sektörler arasında bulunduğuna dikkat çeken Tanıl Küçük, savunma sanayininin teknoloji temelli bir alanda faaliyet gösterdiğinin altını çizdi. TOBB Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Küçük sözlerine şöyle devam etti: "Savunma sanayi firmalarımız, kendi öz kaynakları ve kamunun sağladığı kaynaklarla, 2009 yılında 506 milyon dolarlık araştırma ve geliştirme faaliyetinde bulunmuştur. İftiharla ve memnuniyetle ifade ettiğimiz bu başarı, savunma sanayi alanında faaliyet yapan firmalarımızın ve bu firmalarımıza destek veren kamu kuruluşlarının değerli temsilcilerine, başka bir ifadeyle sizlere ve hepimize aittir. Böyle başarılı mensupları olan bir sektörümüzün çalışmalarına, Türk özel sektörünün asli temsil mekanizması olan TOBB, destek ve katkıda bulunmaya devam edecektir. Türk sanayisinde gerçekleştirmeyi hedeflediğimiz yapısal değişimin, yani yüksek katma değerli ihracat ve yüksek teknoloji ürünlerinden oluşan üretim deseni hedefinin net bir yansımasını, burada görüyoruz." Savunma Sanayii Müsteşarı Murad Bayar Savunma Sanayii Müsteşarı Sayın Murad Bayar da konuşmasında Savunma Sanayii Müsteşarlığının (SSM) görevleri ve çalışmalarıyla ilgili bilgi verdi. SSM'nin, Türk Silahlı Kuvvetleri'nin (TSK) modernizasyonu ve savunma sanayisinin geliştirilmesi görevlerini üstlendiğini belirten Bayar, bazen bu iki görevin çakıştığını kaydetti. İhtiyacın acilen karşılanması gereken durumlarda yurt dışından alım yapıldığını, bu durumda yerli sanayinin gelişimi için adım atılamamış olduğunu anlatan Bayar, bazen ise ihtiyacı yerli sanayinin karşılaması için çalışmalar yapıldığını ve ihtiyacın karşılanma- sının zaman aldığını ifade etti. Bu dengenin kurulmasının yerli sanayinin yeteneğine bağlı olduğunu dile getiren Bayar, yerli sanayinin gelişimi konusunda TSK'nın anlayış gösterdiğini ve bu sayede savunma sanayinin geliştiğini kaydetti. İhtiyaç mümkün olduğunda yerli sanayiden karşılanıyor Kamuoyunda savunma sanayisine çok para harcandığına yönelik eleştiriler bulunduğunu ifade eden Bayar, Türkiye'de teknoloji yatırımı yapan tek kamu sektörünün kendileri olmadığını, sağlık, enerji gibi birçok kamu sektörünün de teknoloji yatırımları yaptığını belirtti. Bayar, yetkililer tarafından, ilaç harcamalarına bu sene 10 milyar lira harcandığının açıklandığını, savunma sanayisine ise 3 milyar dolar harcandığını bildirdi. SSM olarak, bu ihtiyacın mümkün olduğunca yerli sanayi tarafından karşılanması için çalışmalar yaptıklarını anlatan Bayar, "Bu konuda sanayiyi geliştirmek zorlu ve riskli bir yol, sonuçta başarısızlıkta olabiliyor. Risk alıp bunu gerçekleştirmeye çalışıyoruz" dedi. Öte yandan konuşmaların ardından TOBB ETÜ'de, savunma sanayi sektöründe yer alan 35 firma ürünlerinin yer aldığı sergi açıldı. 03 Şubat 2011 MİLGEM MEYVELERİNİ VERMEYE BAŞLADI 200 Milyon € Türkiye’de Kaldı Dearsan Tersanesi'nde Deniz Kuvvetleri Komutanlığı için 16 yeni tip karakol gemisinin inşasında yerli sanayinin katkısı yüzde 69.400 milyon Euro'yu bulan projede Türkiye'de kalan tutar 200 milyon Euro. Geçen hafta düzenlenen SMM İstanbul Gemi İnşa İhtisas Fuarı süresince çeşitli paneller düzenlendi, ilk oturum 'Askeri Gemi Yapımı' üzerineydi. Savunma Sanayii Müsteşarlığı Deniz Araçları Daire Başkanı Sayın Serdar Demirel ve Dearsan Tersanesi Askeri Projeler Koordinatörü Taner Akkaya, Türk tersanelerinde devam eden projeler ile ilgili bilgi verdi. Akkaya, Dearsan Tersanesi ve karakol botlarının yapımı ile ilgili detayları katılımcılarla paylaştı. Römorkör, tedarik gemileri ve kimyasal tanker inşaatının yanı sıra askeri gemiler de inşa eden Dearsan, şu anda Türk Deniz Kuvvetleri için 16 adet karakol gemisi inşa ediyor. Şu ana kadar inşa edilen bütün ürünlerin Avrupa'ya ihraç edildiğini söyleyen Taner Akkaya, son iki römorkörün ise ABD'ye ihraç edildiğini kaydetti. Baki Gökbayrak'ın başkanlığında faaliyet gösteren Dearsan Tersanesi, 2007 yılında Türk Deniz Kuvvetleri Komutanlığı için 16 yeni tip karakol botunun inşa ihalesini kazanmıştı. Gemilerin toplam bedelinin 400 milyon Euro olacağı açıklanmıştı. 2008 yılında işçi güvenliği ve tersanenin modernizasyonu için 1.5 milyon dolar yatırım yapan Dearsan, yapılan iki büyük holün birinde 110 metreye kadar bir gemiyi kapalı alanda inşa edebilme imkanına sahip. Akkaya, MİLGEM projesindeki bir gemiyi de bu holde rahatlıkla yapabileceklerini kaydetti. İlk karakol gemisini geçen yıl DKKya teslim ettiklerini ve iki büyük holde 5 karakol gemisinin inşasının devam ettiğini söyleyen Akkaya, 2015 yılına kadar bütün gemilerin DKK'ya teslim edileceğini açıkladı. Tuzla'da kurulu Dearsan Tersanesi'nin 12.000 dwt'ye kadar gemileri inşa etme kapasitesine sahip olduğunu ifade eden Akkaya "Tersanede aynı anda askeri amaçlı 8 geminin yanı sıra 3 römorkör ve bir tanker inşası devam ediyor" dedi. 6 milyar dolarlık pazar var İnşa ettikleri karakol botlarının ana savaş gemilerine destek verme kabiliyetlerine sahip olduğunu söyleyen Akkaya, artan korsanlık, kaçakçılık ve deniz kirliliği olaylarının bu tür gemilere talebi arttırdığını kaydetti. Dünya üzerinde 10 yıl içinde yaklaşık 6 milyar dolarlık karakol botu pazarı oluşacağının konuşulduğunu ifade eden Akkaya, dünyada bunları dizayn edip üretebilen 22 ülke olduğuna ve Türk tersanelerinin bu pazarda büyük rol onayabileceğine dikkat çekti. Türkiye'de kalan 200 milyon Euro Yerli sanayii desteklemek adına MİLGEM projesini hayata geçirenlere teşekkür eden Akkaya, 16 karakol gemisinin oluşturduğu projede % 69 yerli sanayi kullanıldığını belirterek "Böylelikle 200 milyon Euro Türkiye'de kalmıştır" dedi. Tersanenin askeri projelerde çok fazla kazanmadığını ancak bu projeler sayesinde Tuzla'da binlerce kişinin ekmek yediğini dile getiren Akkaya, "bizim fotokopileri çeken çocuk ilk başlarda dosyaları motosiklet ile getiriyordu şimdi ise dosyalan üstü açık bir araba ile getiriyor" diye konuştu. 06 Şubat 2011 TEKNOPARK İHALEYE ÇIKMADAN KAPASİTEYİ DÖRDE KATLADI Savunma Sanayii Müsteşarlığı (SSM), İstanbul Ticaret Odası (İTO), Havaalanı İşletme ve Havacılık Endüstrileri A.Ş. (HEAŞ), Savunma Teknolojileri Mühendislik ve Ticaret A.Ş. (STM) ile İstanbul Ticaret Üniversitesi ortaklığıyla kurulacak olan Teknopark İstanbul'a, teknoloji 67 Haberler alanında faaliyet gösteren yerli ve yabancı şirketlerden büyük ilgi olduğu bildirildi. Sabiha Gökçen Uluslararası Havaalanı bitişiğinde yaklaşık 250 hektarlık alan üzerine kurulmakta olan Teknopark İstanbul'da, binin üzerinde firma faaliyet gösterecek. İTO Yönetim Kurulu Başkanı Murat Yalçıntaş, şu anda projelerin tamamlanmak üzere olduğunu, projelerin tamamlanmasıyla ihaleye çıkacaklarını bildirdi. Yalçıntaş, "İlk bina olduğu için kısıtlı sayıda yerimiz var. Beklentimizin ve kapasitemizin çok üzerinde bir taleple karşılaştık. Kapasitemizin 4 katı bir taleple karşılaştık ki ciddi anlamda bir duyuru da yapmamıştık. Sadece kendi WEB sitemizde duyuru yapmıştık" diye konuştu. 13 Şubat 2011 SAVUNMA FUARINDA İLK KEZ YERLİ ÜRETİM SAVAŞ GEMİLERİ SERGİLENECEK IDEF Savunma Sanayii Fuarında sergilenecek olan Heybeliada Korveti, 2008'de denize indirilmişti. Cumhuriyet tarihinde ilk kez üretilen yerli savaş gemileri İDEF 2011-10. Uluslararası Savunma Sanayii Fuarı'nda sergilenecek. Bugüne kadar gerçekleştirilen İDEF savunma fuarlarında tank, top, helikopter, uçak gibi kara ve hava platformlarına yer veriliyordu. Fuarda böylece bu sene ilk kez deniz araçlarına da yer verilmiş olacak. TÜYAP Fuarcılık tarafından düzenlenen İDEF 2011, 1013 Mayıs 2011 tarihleri arasında İstanbul'da gerçekleştirilecek. Fuarın geçmiş yıllarda Ankara'da yapılması sebebiyle, sektör olarak denizle ilgili araç ve ürünlere yeterince yer verilemiyordu. Fuar Ankara'dan taşınarak 2009'da İstanbul'da düzenlendi. Fuara en yakın yerin Büyükçekmece sahilleri olması sebebiyle deniz platformlarının bu bölgede sergilenmesi planlanıyor. Bu yılki fuarda Milgem (Milli Gemi) Projesi çerçevesinde İstanbul Tersanesi Komutanlığı'nca 3 yılda tamamlanan ve Türk savunma sanayii açısından bir ilk olan Heybeliada Korveti ile Sahil Güvenlik Komutanlığı için inşa edilen Sahil Güvenlik arama ve kurtarma gemilerinden 'TCGS Dost' ve 'TCSG Güven'in misafirlerin ilgisine sunulması bekleniyor. Büyükçekmece'ye demir atacak gemileri, fuara gelen yerli ve yabancı heyetler gezme fırsatı bulacak. RMK Marine tarafından inşa edilen 'TCGS Dost'un ilk seyir testi geçen ay yapıldı. Türk mühendisleri tarafından üretilen geminin, bu yılın Eylül ayında Sahil Güvenlik Komutanlığına teslim edilmesi bekleniyor. Türkiye'nin ilk milli üretim savaş gemisi olan Heybeliada (F-511) Korveti ise geçen yıl kasım ayında ilk seyrine çıkmıştı. Milgem Projesiyle, Cumhuriyet tarihinde ilk kez bir savaş gemisinin savaş sistemleri de dahil olmak üzere tüm tasarım, entegrasyon ve analiz aşamaları tamamen milli olarak gerçekleştirildi. İlk Türk muharebe platformu tasarımı olarak tarihe geçen Heybeliada Korveti, Türk denizcilik sanayii açısından bir ilk olarak görülüyor. Korvetin inşasına, İstanbul Tersanesi Komutanlığında 2007'de başlandı ve 27 Eylül 2008'de denize indirildi. Projenin ikinci gemisi olan Büyükada'nın (F-512) tekne inşası da İstanbul Tersanesi Komutanlığında devam ediyor. 17 Şubat 2011 SABİHA GÖKÇEN İLK KİRAYI ÖDEDİ 76.514.851,00 EURO. Yap-işlet-devret modeli ile yapılan Sabiha Gökçen Havalimanı'nın ilk kirası Milli Savunma Bakanı Sayın Vecdi Gönül'e ödendi. Bakan Gönül, 76 milyon 514 bin 851 Euro'luk sembolik çeki ISG Yönetim Kurulu Başkanı Nihat Özdemir'in elinden aldı. Sabiha Gökçen Uluslararası Havalimanı'nın içinde bulunan Airport Otel'de düzenlenen törene Bakan Gönül'ün yanı sıra Nihat Özdemir ve bazı yabancı ortaklar katıldı. Gönül, 2002 yılına kadar masraf kapısı olarak nitelendirilen Sabiha Gökçen Havalimanı'nın, hükümetin yürüttüğü politikalar sonucunda kazanç kapısı haline geldiğini söyledi. YİD modeli çerçevesinde ortak girişim grubu tarafından sözleşme kapsamında iş artışlarıyla birlikte 2 milyar 175 milyon Euro tutarındaki kullanım bedelinin, Savunma Sanayii Destekleme Fonu'na aktarılacağını bildiren Gönül, "20 yıl boyunca taksitler halinde ödenecek bu bedel, Türk savunma sanayiinin gelişimi için kullanılacaktır." dedi. Nihat Özdemir ise, "Sabiha Gökçen'in hızlı büyümesine katkıda bulunan yıllık yolcu kapasitesini 25 milyona çıkaran terminal binası ve eklerini 18 ay gibi kısa bir sürede tamamladık. Toplam 76 milyon 514 bin 851 Euro tutanndaki ilk kira bedelinin sembolik olarak ödenmesini Savunma Sanayii Müsteşarlığına sunmaktan mutluluk duyuyoruz." şeklinde konuştu. 18 Şubat 2011 HEDEF 2 MİLYAR DOLAR İHRACAT Savunma Sanayii Müsteşarlığı 2016 yılına kadar ihracatını yıllık 2 milyar dolara çıkarmayı hedefliyor. Savunma Sanayii Müsteşarlığında (SSM) sektörle ilgili basını bilgilendirme toplantısı düzenlendi. SSM Müsteşarı Sayın Murad Bayar, toplantının açılışında yaptığı konuşmada, amaçlarının sektör hakkında gazetecilere sistematik bilgi vermek ve sektörde faaliyet gösteren firmaların yetenekleri ve projeleri konusunda bir çerçeve sunmak olduğunu söyledi. Bu amaçla ilk olarak TAI tesislerinin gezdirileceğini ve bu kurumla ilgili bilgiler verileceğini anlatan Bayar, daha sonra bu toplantıları periyodik aralıklarla sürdürmeyi amaçladıklarını ifade etti. Bayar, bir soru üzerine genel maksat helikopter projesiyle ilgili görüşmelerin sürdüğünü, bu ayın sonuna kadar karar vermeleri halinde İcra Kurulu toplantısının yapılabileceğini belirtti. Daha sonra SSM Uluslararası İşbirliği Daire Başkanı Sayın Lütfi Varoğlu, SSM'nin teşkilat yapısı ve projeleriyle ilgili bilgi verdi. Türk Silahlı Kuvvetlerinin ihtiyaçlarının yurt içinde karşılanma oranının 2010 yılında yüzde 47,5 olduğunu ifade eden Varoğlu, bu yılın sonunda bu rakamı yüzde 50'ye çıkarmayı hedeflediklerini söyledi. Savunma Sanayi ihracat hedefine ilişkin bilgi veren Varoğlu, "Savunma Sanayi 2011 yılında 1 milyar dolar, 2016 yılına kadar da yıllık 2 milyar dolar ihracat yapmayı hedefliyor" dedi. Savunma Sanayi İhracatçılar Birliği adı altında bir organizasyon oluşturduklarını, birkaç ay içinde bu konuyla ilgili bürokratik işlemlerin tamamlanacağını belirten Varoğlu, yurt dışında da savunma sanayi büroları açmayı planladıklarını, bununla ilgili olarak Katar, Malezya, Belçika ve Endonezya'da çalışmaların sürdürüldüğünü kaydetti. Suudi Arabistan'daki Savunma Sanayi bürosunun 2 Mart'ta açılışının yapılacağını ifade eden Varoğlu, Kazakistan'da da ASELSAN aracılığıyla ortak yatırım şirketi kurmak için görüşmelerin devam ettiğini kaydetti 23 Şubat 2011 MALEZYA ORDUSUNA 600 MİLYON DOLARA 257 'PARS' ÜRETECEK TÜRKİYE'nin savunma sanayiinde bugüne kadarki en büyük ihracat sözleşmesi, Milli Savunma Bakanı Sayın Vecdi Gönül ile Malezya Savunma Bakanı Ahmed Zahid Hamidi'nin katıldığı törenle imzalandı. Anlaşma ile FNSS, Malezya Silahlı Kuvvetleri'nin ihtiyacını karşılamak üzere 8x8 Tekerlekli Zırhlı Muharebe Aracının tasarım, geliştirme, üretim ve lojistik desteğini sağlayacak. Malezya Silahlı Kuvvetleri için 12 değişik konfigürasyonda 257 adet 8x8 Tekerlekli Zırhlı Muharebe Aracının geliştirme ve üretimini kapsayan projeye ilişkin sözleşme bedeli yaklaşık 600 milyon doları bulacak. FNNS Savunma Sistemleri A.Ş. Genel SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ Müdürü Nail Kurt, "Bu araçlara, Anadolu'da gücü temsil ettiği için Pars adını verdik. Pars araç ailesi 4x4,6x6 ve 8x8 olarak üretilebildi" dedi. Montaj Malezya'da FNSS'nin PARS 8x8 Tekerlekli Zırhlı Aracı baz alınarak geliştirilecek araçlar, FNSS ve DEFTECH mühendislerince Malezya Silahlı Kuvvetleri ihtiyaçları gözönüne alınarak yeniden tasarlanarak Malezya'da üretilecek. FNSS ve DEFTECH firmaları daha önce Malezya Silahlı Kuvvetlerine 211 adet paletli Zırhlı Muharebe Aracı (Malezya'da ADNAN adıyla biliniyor) ve 8 adet 120mm Havan Taşıyıcı araç üreterek teslim etmişti. 8x8 Tekerlekli Zırhlı Muharebe Aracı sözleşmesini FNSS adına Genel Müdür Nail Kurt, DEFTECH adına ise CEO Abdul Harith Abdullah imzaladı. Araçların parçalarının Türkiye'de hazırlanacağını, montajının ise Malezya'da yapılacağını ifade eden Kurt şöyle konuştu: "Sözleşme kapsamında araçlar Malezya'ya özel tasarlanacak. Malezya'nın seçtiği alt sistemlerin entegrasyon işlemlerini de biz yapacağız. Pars 8x8 tekerlekli araçlar Malezya'ya göre uyarlanacak. Bu araçlar değişik görevler için 12 farklı konfigürasyonda üretilecek. Lojistik desteği vereceğiz ve teknoloji transferi yapılacak. Bu ihracat hacim olarak çok önemli. Teknik olarak önemi de daha çok. Çünkü daha önce biz ZMA teknolojisi ihracatı yaptık ama ABD'den aldığımız ZMA'ları satmıştık Malezya'ya. Şimdi ilk defa Türkiye'de geliştirilen bir sistem, daha Türkiye bile satın almadan Malezya tarafından alınıyor." Üç anlaşma daha Bu arada, Malezya ile MİKES firması, Türk Havacılık ve Uzay Sanayii A.Ş. (TUSAŞ) ve GATE Elektronik firması da savunma alanında işbirliği anlaşmaları imzaladı. MİKES firması, Malezya'nın savaş uçakları, nakliye uçakları ve helikopter platformlarının elektronik harp sistemleri modernizasyonunu gerçekleştirecek. TUSAŞ ise Malezyalı havacılık ve savunma sanayii firması National Aerospace and Defense Industries (NADI) firması ile hava araçlarının modernizasyonu, modifikasyonu ve sistem entegrasyonu konularında işbirliği yapacak. GATE Elektronik firması da Malezyalı savunma sanayi firması Global Globe ile kara ve deniz platformları için elektronik harp ve insansız araç sistemleri üretecek. 01 Mart 2011 SSM, SAVUNMA SEKTÖRÜNÜN KAPILARINI AÇIYOR Savunma Sanayii Müsteşarlığı (SSM), Türk basınının, SSM'nin faaliyetleri ve savunma sanayimiz hakkında daha sistematik bilgi sahibi olabilmesi amacıyla yeni bir program başlattı. İlk durağı SSM olan program kapsamında, düzenlenecek tesis gezileriyle, basın mensuplarının, firmaların kabiliyetleri, yürütülen projeler ve imzalanan anlaşmalar hakkında daha detaylı bilgi sahibi olması hedefleniyor. Sektör firmalarına yapılacak ilk gezinin, Türk Havacılık ve Uzay Sanayii A.Ş. (TUSAŞ)'a düzenlendiği programın ilerleyen süreçlerinde ise sadece Ankara ile sınırlı kalınmaması, İstanbul ve Eskişehir'deki çeşitli tesis ve firmalara da ziyaretler gerçekleştirilmesi planlanıyor. Program, çok sayıda basın mensubunun SSM"de hazır bulunduğu, 17 Şubat sabahı, Savunma Sanayii Müsteşarı Sayın Murad Bayar'ın açılış konuşmasıyla başladı. Bayar, konuşmasına, SSM'nin projelerinin toplumla paylaşılması açısından basının çok büyük bir katkısı olduğunu söyleyerek başladı. Basını bu açıdan, "çok önemli paydaşlar" olarak tanımlayan Bayar'ın, kurum olarak bu programlar ile ne amaçladıklarını dile getirdiği kısa konuşmasının ardından, SSM Uluslararası İşbirliği Daire Başkanı Sayın Lütfi Varoğlu da SSM'nin yapılanması, faaliyetleri ve hedeflerini içeren genel bir sunum yaptı ve basın mensuplarının sorularını yanıtladı. Sunumunda, SSM'nin yeni yapılanmasına da değinen Varoğlu, projelerin yürütüldüğü daire başkanlıklarının yeni durumu hakkında da bilgi verdi. Elektronik Harp ve Algılayıcılar Daire Başkanlığının Muhabere Elektronik ve Bilgi Sistemleri (MEBS) Daire Başkanlığına bağlandığını; Hava Araçları Daire Başkanlığının ise Uçak ve Helikopter Daire Başkanlığı olarak iki daire başkanlığına bölündüğünü söyleyen Varoğlu, İHA'ların ise uçak biriminin altında yer aldığını belirtti. Projelerdeki gelişmelere bağlı olarak yeni düzenlemelerin de yapılacağını aktaran Varoğlu, SSM'nin bu konuda esnek bir yapıya sahip olduğunu vurguladı. Varoğlu ayrıca, Savunma Sanayii Destekleme Fonu finansmanları sayesinde, kurum olarak sahip oldukları esnekliğin bütçeler açısından da sürdüğünü söyledi. SSM Model Olarak Gösteriliyor Varoğlu, hemen hemen her gelişmiş ülkede, savunma sanayisi politikalarını belirleyen, tedarik yapan ve bunlara finansman sağlayan SSM benzeri bir kurumun bulunduğunu söyledi. Varoğlu, Ar-Ge ve teknoloji yönetiminin yanı sıra sanayi katılımı ve offseti planlayan ve bunların hem kalite hem de sanayi güvenliğini kontrol ederek değerlendirmeler yapan bu kurumların görevleri arasında, savunma sanayisiyle iş birliği ve ihracatın da bulunduğunu anlattı. Son donemde yurt dışında yapılan sunumlarda, SSM'nin çalışma yapısı ve SSM'nin görev çerçevesini oluşturan yasa ile ilgili olarak olumlu tepkiler aldıklarına da dikkat çeken Varoğlu, özellikle Körfez ülkeleri için SSM'nin bir model olarak düşünüldüğünü de sözlerine ekledi. Zaman En Önemli Faktörlerden SSM'nin tedarik süreçleri hakkında da bilgi veren Varoğlu, uzun vadede, hem yatırım yapılması gereken alanların belirlenmesi hem de yatırım yapılan alanlardan teknoloji kazanabilmek için sektörün sahip olduğunu altyapı ve imkânların bilinmesinin şart olduğu söylerken, zaman faktörünün buradaki en önemli belirleyici unsur olduğunun altını çizdi. En başta zaman ve ardından sahip olunan bütçe doğrultusunda, hedeflenilen teknolojiyi kazanmanın olabilirliğinin değerlendirilmesinin en önemli hususu oluşturduğunu söyleyen Varoğlu, "Eğer bu sorunun yanıtı olumlu ise ve ürün geliştirmeye değer bir ürünse ürün geliştirme bizim için birinci öncelik oluyor" dedi. Ayrıca, tedarik makamı olarak, ürünün geliştirilip teslim edilmesi ile görevlerinin tamamlanmış olmadığına da dikkat çeken Varoğlu, "Ürünleri, sektörün sürekliliğini sağlayacak şekilde kullanabilmek, pazara çıkartabilmek ve başka bir ülkeye satılabilir hale getirmek de ayrı bir konu" dedi. Uluslararası Konsorsiyumlar ve İş Birlikleri Artıyor Gerek ekonomik sıkıntılar gerekse bir ülkenin tek başına geliştirdiği sistemlerin ihracatının zor olması gibi birtakım nedenlerden ötürü, ABD'nin ve pek çok ülkenin, tek başına ürün geliştirmekten giderek uzaklaştığına da değinen Varoğlu, son zamanlarda giderek uluslararası konsorsiyumlar ve iş birliklerinin arttığına da dikkat çekti. Savunma sanayisinde, bu dönüşümün özellikle ABD'nin teknoloji paylaşımına sınırlama getirmesi ve hatta durdurmasının ardından, özellikle Avrupa’da başlayan sürecin diğer coğrafyalara da yayıldığını belirten Varoğlu, "Artık herkes bir ortak arıyor. Ancak bu sadece finansman paylaşımı için değil, teknolojiyi de beraber paylaşmayı göze almakla ilgili" dedi. Varoğlu, ortaklıkla ilgili tüm ihtimallerin değerlendirilmeye alınmasının ardından da en son tercih 69 Haberler olarak doğrudan tedarik modellerine başvurduklarını belirtti. Avrupa savunma pazarının birleştirildiği, radar ve gemi projeleri gibi pek çok ortak projenin yürütüldüğü OCCAR (The Organisation for Joint Armament Cooperation) da değinen Varoğlu, OCCAR üyeliği ile ilgili sürecin devam ettiğini ve Türkiye'nin üyeliğinin kabul edilmesi halinde bu kuruluş aracılığıyla pek cok projeye ortak olmak için fırsat elde edileceğini söyledi. Günümüzde, proje ortaklığı yaklaşımının, özellikle Kuzey Afrika, Kafkasya ve Körfez ülkeleri arasında çok cazip bir model haline geldiğini de söyleyen Varoğlu, ANKA projesi ve benzeri çalışmaların, ABD'nin JSF'de yaptığı gibi, ortaklık talebi toplayabileceğine dikkat çekti. Varoğlu, böyle bir ortaklıkla elde edilecek avantajın, özellikle satış garantisi açısından kendisini gösterdiğini söyledi. Savunma İhracatında Devlet Desteği Önemli SSM'nin sürdürdüğü diğer faaliyetlerle ilgili olarak, "Tanıtım faaliyetlerimiz var, uluslararası fuarlara katılıyoruz. İhraç edebileceğimiz ürünler arttıkça, oradaki ihaleleri takip edebilecek hale gelmek ve Türkiye'deki firmaları o ülkelerle irtibatlandıracak ofislerin olması gerekiyor" diyen Varoğlu, savunma sektöründe iş yapılacak ülkelerin, devlet kademesinde bir muhatap görmek istediğine dikkat çekti ve devletin destek verdiği, arkasında durduğu ürün ve firmalarla çalışmaya daha sıcak bakıldığını belirtti. Bu anlamda, ABD ve Türkiye arasındaki projeleri takıp etmek ve ABD pazarına yönelik şirketlerimize bilgi aktarabilmek adına kurulan Washington'daki SSM ofisinin, Ekim ayından beri çalıştığına da değinen Varoğlu, Kazakistan'daki, yüzde 50'si Kazakistan Engineering firmasına, yüzde 49’u ASELSAN'a ve yüzde 1’i SSM'ye ait ortak yatırım şirketinin kuruluş çalışmalarından da bahsetti. Varoğlu, SSM'nin Kazakistan'da kurulan ortak yatırım şirketindeki varlığının nedeninin, sadece ASELSAN'ın ürünlerini ihraç etmek değil diğer şirketlerin ihracatlarında da yardımcı olmak olduğunu belirtti ve ortak yatırım şirketi modelini de ilk defa burada denediklerini söyledi. Geleceğe Yatırım Yapmak Gerekiyor "Geleceğe yatırım yapmak gerekiyor, para ayıracaksınız, proje hazırlayacaksınız, Ar-Ge yapacaksınız ve tüm bu yatırımları son güne bırakmayacaksınız ki eksiklerinizi önceden giderebilesiniz" diyen Varoğlu, SSM'nin, İleri Teknoloji Parkı (İTEP) gibi girişimlerine de değindi. SSM'nin 2016ya doğru sektör ihracatının 2 milyar dolara çıkartılması hedefi bulunduğunu söyleyen Varoğlu, özellikle teknoloji yoğun, liderlik yapabilecek teknolojilere eğilmeyi planladıklarını da belirtti. Varoğlu ihracat kredisi konusuna da değindiği konuşmasında, "Eğer Eximbank'ın kuruluş yasasında, savunma ürünlerinin kredili satışlarına izin verilseydi, muhtemelen biz en yoğun kullanıcı olurduk" dedi ve hem askeri alanda hem de sivilde kullanılabilen ürünler için kredi çıkartmaya başladıklarını sözlerine ekledi. TSK'nın ihtiyaçlarının karşılanmasına ilişkin süreçler hakkında da basının bilgilendirildiği toplantının ardından TUSAŞ tesislerine doğru hareket edildi. Heyetlerden bahsetmişken, BAE Veliaht Prensi Şeyh Muhammed bin Zayed Al Nahyan'ın, fuarı sade bir vatandaş gibi dolaşarak stantları ziyaret ettiği de gözlerden kaçmadı. 5 gün süren fuarda, BAE Silahlı Kuvvetlerinin ihtiyaçlarına yönelik, 14,5 milyar BAE dirhemi (yaklaşık 4 milyar dolar) değerinde anlaşmanın yanı sıra firmalar arasında iş birliklerine ilişkin duyurular da yapıldı. İş birliği anlaşmalarının bir tarafında daha çok BAE firmaları yer alsa da; MKEK-STM ve MKEK-Azerbaycan örneklerinde olduğu gibi, çok sayıda firma, bölgeyi ilgilendirmese bile, yapılacak iş birliği anlaşmasını duyurmak için IDEX'i seçmişti. 01 Mart 2011 1000'in üzerinde firma katılmış olsa da, fuar, BAE firmalarından TAWAZUN'un gövde gösterisi şeklinde geçti. Başta TAWAZUN olmak üzere, 169 firmayla IDEX'e katılan BAE savunma sanayisi, özellikle kara araçlarına yönelik çözümleriyle, gelişimini de gözler önüne serdi. BAE savunma sanayisindeki gelişimin bir diğer kanıtı da, bir önceki fuarın düzenlendiği 2009 yılına kıyasla, BAE'yi temsilen katılan firma sayısındaki, yaklaşık yüzde 50'lik artış oldu. IDEX'İN PARLAYAN YILDIZI: TÜRKİYE Birleşik Arap Emirlikleri (BAE)'nin başkenti Abu Dhabi'de, 20-24 Şubat arasında, 10'uncusu icra edilen IDEX 2011 fuarı, gerek katılımcıların sayısal çokluğu gerekse sergilenen ürün ve sistemlerin zenginliği açısından çok başarılı bir etkinlik olarak geride bırakıldı. Sayın Devlet Başkanı Şeyh Khalifa bin Zayed al Nahyan'ın himayesinde, Abu Dhabi National Exhibition Company (ADNEC) tarafından, BAE Silahlı Kuvvetleri iş birliğiyle organize edilen IDEX, rekor seviyede bir katılıma da sahne oldu. IDEX, eş zamanlı icra edilen, denizcilik fuarı NAVDEX ile birlikte, 52 ülkeden 1060 katılımcı firma ile 60.000 ziyaretçinin yanı sıra 100'den fazla resmi heyeti de ağırladı. Yeni Zelanda. Avustralya ve BAE askeri bandolarının çaldığı marşlar eşliğinde icra edilen bir resmi geçitle başlayan fuarın açılış töreni, geçtiğimiz yıllarda olduğu gibi. yine oldukça gösterişliydi... Hava ve deniz sistemlerinin yanında genel olarak kara sistemlerinin öne çıktığı IDEX ile eş zamanlı olarak düzenlenen ve sadece deniz sistemlerine odaklanan NAVDEX fuarına da kısaca değinmekte yarar var. 80 civarında katılımcısı olan NAVDEX, gerek katılımcı sayısı gerekse ziyaretçi sayısı açısından IDEX'in gölgesinde kalmış gibi görünüyordu. Her ne kadar katılımcı firmalar açısından çok yüksek bir profil sergilense de son dönemde Kuzey Afrika ve paralelinde Arap dünyasında yaşanan gelişmelerin etkisiyle olsa gerek. IDEX resmi heyet sayısı ve seviyesi açısından oldukça düşük bir profil sergiledi. Bu durumun, Avrupa ve ABD'nin yanı sıra özellikle Orta Doğu ve Afrika'dan gelen katılımcılar tarafından büyük memnuniyetsizlik yarattığının da altını çizmek gerekiyor. Katılımcı ülkeler açısından değerlendirdiğimizde ise özellikle Çin ve Rusya Federasyonu'nun, bölgeye verdikleri önemin de bir göstergesi olarak, hem katılım alanının büyüklüğü hem de, maketleriyle bile olsa, sergilenen sistemlerin çeşidi açısından en gösterişli ülkeler olduğunu söyleyebiliriz. Fuarda dolaşırken, BAE Ordusu üniforması giyen çok sayıda İngiliz subayı ile karşılaşsanız da, belki de ihtiyaç duymadıklarından olsa gerek, diğer ülke katılımlarına kıyasla, İngiltere'nin katılımının sönük kaldığı da dikkat çekti. Milli Savunma Bakanımız Vecdi Gönül ve Savunma Sanayii Müsteşarı Murad Bayar ile Kara Kuvvetleri Lojistik Komutanı Korgeneral Eyüp Kaptan'ın da katıldığı fuarda, Türkiye ise Savunma Sanayii Müsteşarlığının koordinasyonunda, 41 firma ile yer aldı. Türkiye, ev sahibi BAE'yi dahil etmezsek, alan olarak, Almanya ve ABD'den sonra, IDEX'e katılan üçüncü büyük ülke oldu ve Rusya, Çin ve Fransa gibi ülkeleri geride bıraktı. Yukarıda da belirttiğimiz üzere, resmi heyet katılımı açısından sönük geçen IDEX'te, Türk firmalarının, en çok ilgiyi Azerbaycan heyetlerinden gördüğünü söylememiz yanlış olmaz. Hem Azerbaycan Savunma Bakanı Sefer Abiyev hem de Azerbaycan Savunma Sanayi Bakanı Yaver Camalov, neredeyse Türk firmalarının tamamını ziyaret edip, ürünleri ve kabiliyetleri hakkında bilgi aldı. SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ Savunma sanayimizin, sergilenen yeni ürünler ve imzalanan iş birliği anlaşmalarıyla ağırlığını koyduğu IDEX'in, 2013 yılının 17-21 Şubat günleri arasında 11’incisinin gerçekleştirilmesi planlanıyor. 04 Mart 2011 HAVALI SANAYİ Havacılık sanayinin OSB'si Ankara'da kuruluyor. TAI’nin bitişiğinde yer alan “Akıncı” bölgesi, havacılık alanında çalışan firmalar için bir üs olacak Ankara havacılık sanayiinin de başkenti. TAl'nin bitişiğindeki bölge, havacılıkta çalışan firmaların üssü haline gelecek. OSB'lerdeki işletmelerin buluşacağı bölgenin adı Akıncı Havacılık Ovası olacak. MEMUR kenti imajından hızla sıyrılan ve 'Sanayinin de Başkent'i' olma yolunda ilerleyen Ankara, havacılık sanayiinin de Türkiye'deki merkezi oluyor. Hava Kuvvetleri Komutanlığı'na bağlı 4. Ana Jet Üs Komutanlığının bulunduğu, eski adıyla 'Mürted' olarak bilinen 'Akıncı' bölgesindeki 820 dönümlük Hazine arazisinin kullanım hakkı Savunma Sanayii Müsteşarlığı'na devredilecek. Ankara'da havacılık sektöründe üretim yapan sanayi işletmelerinin tamamı otoyol ile dere arasında kalan bu bölgede toplanacak. Akıncı Havacılık Ovası Burada kentteki 5 ayrı Organize Sanayi Bölgesi'nde faaliyet gösteren ve havacılık alanında çalışan yardımcı sanayi firmaları taşınacak. Bölgeye 'Akıncı Havacılık Ovası' ismi verilecek. TAI'ye çalışan yan sanayi firmalarının bir araya gelmesiyle bölge Türkiye'nin de havacılık sanayi merkezi konumunu alacak. 1984 yılında F-16 'Savaşan Şahin' uçaklarının ABD ile birlikte ortak üretimi amacıyla kurulan TAI, bugüne kadar 278 adet F-16 savaş uçağı, 59 adet CN-235 tipi hafif nakliye uçağı, 34 adet SF-260 eğitim uçağı ve 30 adet AS-532 helikopteri üretti. Tesislerde şu anda HÜRKUŞ milli eğitim uçağı, Göktürk uydusu, ATAK helikopteri, İnsansız Hava Aracı, AWACS havadan erken uyarı ihbar sistemi uçağı, A400M nakliye uçağı, uçak modernizasyonu projeleri gerçekleştirildi. Bunların yanı sıra, JSF projesi ve Boeing ile Airbus uçakları için parça üretimi çalışmaları da devam ediyor. TAl'nin 3 bin 541 çalışanından bin 470'i mühendis. Bunların 900'ünün 'tasarım mühendisi' olması, TAl'nin artık kendi ürünlerini geliştiren bir fabrika olduğunun başlıca göstergesi. TAI tesisleri toplam 5 milyon metrekarelik bir alan üzerinde kurulu. 06 Mart 2011 ABD'den aldığı F-16 parçalarının montajı için kurulan TAI, dünyanın en çok kullanılan C-130 nakliye uçaklarının aviyonik (havacılık elektroniği) modernizasyonu programında önemli bir aşamaya geldi. TAI, C-130 uçağına milli yazılım yükleyerek, 2 Mart'ta ilk defa uçurdu. Bir uçağın kontrol maksatlı olarak eşlik ettiği uçuş, yaklaşık bir saat sürdü. ABD'de Boeing tarafından yürütülen modernizasyon programı 2001'de başladı. ABD, 400 C-130 uçağının 12 versiyonunu modernize etmeyi ve hepsine aynı görev bilgisayarı koymayı planladı. Uçakların farklı özellikleri nedeniyle program bütçeyi aştı ve sık sık kesintiye uğradı. Türkiye'de ise Savunma Sanayii Müsteşarlığı (SSM) Ocak 2007'de TAI'ye, 7 adet C-130E ve 6 adet C-130B olmak üzere toplam 13 uçağın 56 ayda modernize edilmesi görevini verdi. İlk iki uçağın TAI'de, geri kalanların Hava Kuvvetleri Komutanlığı 2'nci Hava İkmal ve Bakım Merkezi Komutanlığı tesislerinde yenilenmesi planlandı. Programda 2 yıllık gecikme yaşandı ancak buna rağmen Türkiye, geç başladığı programda ABD'yi yakaladı. Uçakların son derece gelişmiş uçuş sistemleriyle donatılmasını öngören projeyle bütün uçuş sistemlerinin yenilenmesi ve milli yazılım kullanılması öngörüldü. Uçaklara 17 yeni sistem takıldı ve beş mevcut sistem bir üst modele yükseltildi. Uçakların uluslararası havacılık kurallarına uyumlu hale gelmesi, gece görüş sistemleriyle donatılması ve yedek parça sorununun çözülmesi amaçlandı. Uçağın dış görünüşünde bir anten dışında değişiklik bulunmuyor. Asıl değişiklik uçağın aviyonik adı verilen uçuş sistemlerinde görülüyor. Tamamıyla analog olan eski sistemlerin yerine TAI'de "glass cocpit" (cam kokpit) adı verilen dijital sistemler konuldu. Uçağın daha etkin kullanılmasını sağlayan bu sistem ile kokpitin görüntüsü eskiden soldaki gibiydi şimdi sağdaki gibi oldu. 2 bin 300'e yakın C-130 Herkül uçağı, dünyada 50'den fazla ülkede kullanılıyor. Kıbrıs'a çıkarma yaptı Adını, Yunan mitolojisinde gücü temsil eden "Herkül" adlı tanrıdan alan C-130'lar, şimdi Lockheed Martin adını taşıyan firmanın geliştirdiği orta sınıf bir taktik nakliye uçakları. Türk Hava Kuvvetleri'nde bulunan bu uçaklar, Kıbns Barış Harekâtı'nda uçtu, Kıbns'a 2 bin 311 paraşütçü ve 1238 ton malzeme taşıdı. 07 Mart 2011 SAVUNMA SANAYi MÜSTEŞARLIĞI HEDEF BÜYÜTTÜ: "ASKERI GEMİ YAPMAYI ÖĞRENDİK ŞİMDİ İHRAÇ EDECEĞİZ". Yerli tersanelere 60'ın üzerinde askeri bot ve gemi ihale eden Savunma Sanayİi Müsteşarlığı, onlarca yeni proje için tersanelerle görüşüyor. Diğer yandan da müsteşarlık, askeri gemilerin ihracatı için çeşitli ülkeler ile görüşmeler yapıyor. Türk Deniz Kuvvetleri için askeri bot ve gemi dizayn edip, inşa eden 7 tersane başta olmak üzere Türk tersaneleri, artık benzer gemileri dünyaya satmak istiyor. Bir elin parmaklarını geçmeyecek sayıda Türk tersanesi yıllardır çeşitli ülkelere askeri bot ve savunma amaçlı tekneler inşa edip ihraç etmeyi başardı. Tersanelerin şimdiki hedefi ise aynı ülkeler için askeri gemiler inşa etmek. Savunma Sanayii Müsteşarlığı Deniz Araçları Daire Başkanı Sayın Serdar Demirel'e göre bunu yapmak mümkün, "Çünkü Türk tersaneleri askeri gemi dizaynı ve yapımını öğrendi, şimdi sıra satmaya geldi. Bu konuda çeşitli ülkeler ile görüşmelerimiz var" diyor Demirel. Wall Street Journal gazetesinin 14 Şubat 2011 tarihli sayısında yayımladığı bir haber Demirel'in görüşlerini doğruluyor ve destekliyor. Habere göre Türkiye, İngiltere'nin 2020'de kullanmaya başlayacağı Frigate 26 tipi savaş gemisi üretimine yardım edecek. Askeri gemi inşasında yerli sanayi kullanımını % 70'e çıkarmayı başaran Türk tersanelerinin hedefi ise çok daha farklı. 69'u faal 126 tersanenin bulunduğu Türkiye'de sadece yedi tersane Savunma Sanayiine gemi yapmak için onaylı. Savunma Sanayii Müsteşarlığı tersane sayısını beşe düşürmeyi planlarken, birçok tersane askeri gemi yapabilecek şekilde yatırımlarını sürdürüyor. Türk tersaneleri arasında Avrupa'daki büyük kuruluşlar ile askeri gemi inşası için ortaklık görüşmesi yapanlar dahi var. Ocak 2011'de düzenlenen SMM İstanbul Gemi İnşa İhtisas Fuarı'nda konuşan Daire Başkanı Demirel, askeri gemi yapmanın son derece disiplinsel bir çalışma ve özel yatırımlar gerektirdiğini belirterek şu anda askeri gemi inşa eden tersanelerin para kazanamadığını vurguladı. Demirel, tersanelerin ne zaman kazanmaya başlayacağını ise şu sözlerle anlatıyor: "Bu işin üç aşaması var; yapmak, dizayn etmek ve satmak. MİLGEM'in açtığı yolda askeri gemi yapımı ve gerekli olan dizaynları yapma aşamasını geçtik şu anda satma kısmındayız. Bu gemiler ihraç edilmeye başlandığında tersaneler para kazanmaya başlayacaktır. Değişik ülkeler ile bu gemilerin 71 Haberler pazarlanması için görüşmelerimiz devam ediyor." Askeri projelerde yerli sanayi katkısını artırmak için çalışmalar yaptıklarını söyleyen Demirel, ana makinelerin de Türkiye'de üretilmesi için MTU ve bazı makine üreticilerinin çalışmaları olduğunu belirtiyor. tamamlanması planlanan proje kapsamında; "1 adet LPD, 27 adet Amfibi Zırhlı Hücum Aracı (AAV), 4 adet Çıkarma Aracı (LCM), 2 adet Araç ve Personel Çıkarma Aracı ( LCVP), 1 adet RHIB Bot ve 1 adet Komutan Vasıtası tedariği gerçekleştirilecek. Özelikler: Tersanelere 2 milyar dolar Her şey MLGEM' ile başladı Deplasman: 2000t Savunma Sanayi Müsteşarlığı için 7 tersanede devam eden askeri projelerin finansman tutarının 2 milyar doları aştığı belirtiliyor. Türk tersaneleri ile anlaşması yapılan 60 civarında gemi ve bot projesi bulunuyor ve büyük kısmının inşası başlamış durumda. Müsteşarlık ayrıca 'Havuzlu Çıkarma Gemileri', 'Hava Yastıklı Çıkarma Aracı', 'Sismik Araştırma Gemisi', 'Denizde İkmal Muharebe Destek Gemisi' ve 'Yelkenli Okul Gemisi' gibi onlarca projeyi de yerli tersanelere ihale etmeyi planlıyor. İhtiyaç duyduğu askeri bot ve gemileri yerli sanayiiden karşılamak hedefiyle yola çıkan Savunma Sanayii Müsteşarlığı, 90'lı yıllarda 'Milli Gemi' projesi için çalışmalara başladı. Türk Donanması'nın ihtiyaç duyduğu gemileri ABD ve Avrupa'dan tedarik etmeye alışkın olanlar projeye imkansız gözüyle bakıyorlardı, ilk etapta askeri bot ve küçük deniz araçlarının yapımı ile başlandı ve ilk korvet için çalışmalar yapıldı, inşası plalanan 11 geminin ilk ikisi Pendik Askeri Tersanesi'nde inşa edilerek diğer gemilerin özel sektör tersanelerine açılması planlandı. Böylelikle Türk tersanelerinin askeri gemi yapmındaki kabiliyeti de geliştirilecekti. Projenin ilk gemisi TCE Heybeliada geçen yıl suya indirildi, ikinci geminin yapımı ise aynı tersanede devam ediyor. Daire Başkanı Demirel'e göre bu gemilerin özel sektöre açılması çok yakın. Ana makine: 2 x MTU 16V595TE90 dizel LPD'ler için teklifler alınıyor Savunma Sanayii Müsteşarlığı şu sıralarda Havuzlu Çıkarma Gemi'leri için tersanelerden teklif alıyor. 16 Mayıs 2011 tarihinde son bulacak tekliflerden sonra 36 deniz aracı için tersaneler belirlenecek. 2017'ye kadar Boy: 99m Genişlik: 14.40m Dizayn draftı: 3.59m Sevk sistemi: 2 x Escher-VVyss CPP Maksimum hız: 29 knot Silahlar: 8 x Harpoon Blok II SSM BB 1 x 76mm OtoMelara Top 1 x RAMPDSM[21 hücreli] 2 x 324mm ikiz tüplü Torpido Sistemi (Mk 46/ 54 torpido) 2 x 12.7mm STAMP (STAbilize Makine Platformu, ASELSAN) 1 x S-70B SeaHawk
