mpm`den “verimlilik” - TC Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı

Türkiye’nin uluslararası platformda rekabetinde
“verimlilik” önemli bir unsurdur
Globalleşme ile birlikte ülkelerin dış ticaret hacmi artmaktadır. Ancak “hangi ürün, hangi
pazara ve her ne pahasına olursa olsun” şeklindeki anlayışa dayalı artış yerine, toplumsal
refah boyutunu da göz önünde bulunduran bir dış ticaret stratejisi oluşturulmalıdır. Günümüz
koşullarında bir ülkenin uluslararası rekabet gücünü belirlemede fiyata dayalı faktörler kadar;
kalite, müşteri tatmini, ürün farklılaştırma gibi fiyat dışı faktörler de büyük önem taşımaktadır.
Rekabet edebilirlik, ihracat payının sürdürülebilirliğinin sağlanması kadar ücretleri koruyarak ve dolayısıyla toplumsal refah düzeyinde bir artış sağlayarak, üretilen malların satılmasını da içermektedir. Bu noktada üretim maliyetlerini azaltıcı geçici önlemler yerine verimlilik
artışları ile sağlanacak maliyet avantajları, sürdürülebilir rekabet artışını olanaklı kılmaktadır.
Verimlilik yükseldikçe, azalan maliyetler bir yandan kârlılığı belirlerken, diğer yandan da rekabet gücünü olumlu yönde etkileyecektir.
Ülkemizde, İmalat Sanayi toplam ihracatının büyük bir bölümü tüketim ve ara malı üreten, emek yoğun olarak faaliyet gösteren sektörlerce gerçekleştirilmektedir. Bunun yanı sıra,
ihracat payı yüksek sektörlerin işgücü verimlilik düzeylerinin göreli olarak düşük olduğu bilinmektedir. Uluslararası platformda rekabet edebilirlik için öne çıkan unsurlardan birinin de
verimlilik olduğu unutulmamalıdır. Bu noktada “ihracatçı sektörlerin verimlilik düzeylerinin
artırılması” rekabet politikasının hedeflerinden biri olarak önem kazanmaktadır. Bir yandan
sınaî üretimin verimliliğini ve rekabet gücünü artıran teknolojik gelişme ve yenilikler izlenirken,
diğer taraftan gelir dağılımını düzeltici politikalar uygulamaya konulmalı ve verimlilik artışlarından geniş toplum birimlerinin paylarını almalarına olanak verecek düzenlemeler gerçekleştirilmelidir.
Verimlilik artışlarının sağlanması için gerçekleştirilecek düzenlemelerin ve izlenecek yol
haritasının temelinde ise sosyal adalet anlayışı olmalıdır. Bunun yanında insanı esas alan
ekonomik ve sosyal politikaların uygulanması, güvenli çalışma koşullarının sağlanması ve
dolayısıyla çalışma yaşamının kalitesinin artırılması da tüm sosyal taraflar için vazgeçilmez
unsurlar olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu unsurların yanında sosyal adaletin temelini oluşturan ‘İnsana sevgi, emeğe saygı’ felsefesiyle hareket ettiğimizde ülkemizde yakalayacağımız
verimlilik artışları aynı zamanda uluslararası başarılarımızı da beraberinde getirecektir.
Pevrul KAVLAK
Milli Prodüktivite Merkezi
Yönetim Kurulu Başkanı
Nisan 2011
1
NİSAN 2011 YIL: 23 SAYI: 268
MPM’NİN AYLIK YAYIN ORGANIDIR
NİSAN 2011 YIL: 23 SAYI: 268
İçindekiler
Bu dergi 12.000 adet basılmaktadır.
ISSN: 1300-2414
Yayın Türü: Yerel Süreli
Türkçe - İngilizce
50. Genel
3MPM’nin
Kurulu Gerçekleştirildi
SAHİBİ
MPM YÖNETİM KURULU ADINA
GENEL SEKRETER V.
Necmettin ERKAN
MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ
MPM Yönetim
6Röportaj:
Kurulu Başkanı Pevrul
Kavlak
YÖNETİM KURULU
Başkan: Pevrul KAVLAK (TÜRK-İŞ)
Başkan Vekili: Akansel KOÇ (TİSK)
Üye: Mehmet TEKİNARSLAN (HÜKÜMET)
Üye: Süfyan EMİROĞLU (HÜKÜMET)
Üye: Mustafa DERYAL (TOBB)
Verimliliği
8Çanakkale
Artırma Projesi (VAP)
Tamamlandı
Üye: Bekir Şinasi ÖZDEMİR (TZOB)
Üye: Necmettin ERKAN (GENEL SEKRETER V.)
GENEL KOORDİNATÖR
“Verimlilik”
9MPM’den
Etkinlikleri
MPM BASIN YAYIN VE HALKLA İLİŞKİLER
BÖLÜM BAŞKANI
Nevzat KORKMAZ
SORUMLU YAZI İŞLERİ
MÜDÜRÜ
Cangül TOSUN
Makroekonomik
10 Temel
Fiyatların Türkiye İmalat
Sanayi Üretimi Üzerine
Etkileri
HABER MERKEZİ
Bahadır AVŞAR
YAZI KURULU
Cangül TOSUN
Bahadır AVŞAR
Sevgin F. DEMİRCİ
TEKNİK DANIŞMAN
Nurettin SÖKMEN
Fulya KÖSEM
İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU
Hastalığı:
16 Mikroyönetim
Belirtileri, Teşhisi ve
Tedavisi
Nisan Ulusal Egemenlik
20 23
ve Çocuk Bayramı Kutlu
Olsun
Fatma ÇİL
FOTOĞRAFLAR
Emrah SAĞLAM
2011 Yılı İş
24 MPM’nin
Programı
Hakan CANBAKIŞ
ABONE
Ferdi GÜREL
(312) 467 55 90 / 215
fgurel@mpm.org.tr
Ř
Dergide yayımlanan yazılardaki görüşler yazarlarına aittir.
Tanıyalım:
28 Yakından
Hollanda
30 Kültürel Değerler ve Liderlik
Ř
YÖNETİM YERİ
MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ
Gelibolu Sokak No: 5
Yönetimi ve İşletmelerde
36 Risk
Uygulanabilirliği
Kavaklıdere 06690 ANKARA
Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat)
Faks: (312) 427 30 22
Faks (Yayın Bölümü): (312) 467 47 79
e-posta: ankara@mpm.org.tr
internet: http://www.mpm.org.tr
ve İletişim
42 Bilgi
Teknolojilerinin Örgütsel
İletişime Katkısı
GRAFİK, SAYFA DÜZENİ, BASKI
Korza Basım
Büyük Sanayi 1. Cadde 95/1 İskitler/ANKARA
Tel: (312) 342 22 08
Faks: (312) 341 14 27
korza@korzabasim.com.tr
2
www.korzabasim.com.tr
Basıldığı Tarih: 06.04.2011
Haftası’nın Açılış
48 Verimlilik
Töreni 18 Nisan’da Yapılıyor
MPM’NİN 50. GENEL KURULU GERÇEKLEŞTİRİLDİ
Türk-İş Genel Sekreteri ve Türk Metal Sendikası Genel Başkanı
Pevrul Kavlak MPM Yönetim Kurulu Başkanı Seçildi
Milli Prodüktivite Merkezi’nin 50. Genel Kurulu Sanayi ve Ticaret Bakanı Nihat Ergün’ün katılımıyla 10 Mart 2011 tarihinde Merkez’in Konferans
Salonu’nda gerçekleştirildi. MPM Yönetim Kurulu
Başkanı Mustafa Deryal’in açış konuşmasıyla
başlayan Genel Kurul’da; Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği Başkanı (TOBB) Rifat Hisarcıklıoğlu,
Türkiye İşçi Sendikaları Konfederasyonu (TÜRK-İŞ)
Genel Başkanı Mustafa Kumlu, Türkiye İşveren
Sendikaları Konfederasyonu (TİSK) Yönetim Kurulu Başkanı Tuğrul Kudatgobilik ile Türkiye Ziraat
Odaları Birliği (TZOB) Başkan Vekili Nuri Sorman
birer konuşma yaptılar.
Genel Kurul öncesi gazetecilerin sorularını yanıtlayan Sanayi ve Ticaret Bakanı Nihat Ergün,
odak projesi ve kredi derecelendirme kuruluşları
konularında açıklamalarda bulundu. Ergün, odak
projesi konusuyla ilgili soruyu yanıtlarken, odak
proje kavramının Sanayi Strateji Belgesi’nden çok
otomotiv ve makina sektör strateji belgelerinde bulunan bir kavram olduğunu söyledi. Savunma sanayinde birtakım odak projelerin uygulandığını ifade
eden Ergün; “Bu, Türkiye’ye rekabet avantajı, ileri
Nisan 2011
teknoloji imkanı ve yüksek katma değer sağlayacak
otomotiv ve makina sektörleri için de söz konusu
olabilir. Onun için sektör strateji belgelerinin içinde
bu tür projelerin destekleneceğine, gerekirse kamuözel sektör işbirliğinin veya bu konuyla ilgili ayrıca
teşvik mekanizmalarının oluşturulabileceğine dair
bir unsur, strateji belgesinin içine konulmuş bulunuyor. Bu konuda henüz ‘şu proje veya bu proje’
diye adlandırılmış bir şey yok. Bunu sektörle birlikte
yapılacak değerlendirmeler ortaya çıkaracaktır. Örneğin yüzde 50 yakıt tasarrufu, güç artışı sağlayan
yeni bir motor teknolojisi söz konusuysa ve bunun
3
haber
üretimiyle ilgili kamunun da atması gereken adımlar
varsa, bu bir odak proje olarak ele alınabilir. Yine ileri
teknoloji makinaların üretilebileceği bir iklim ortaya
çıkarsa bu tür projeler için de özel bir çalışma yapılabilir’’ şeklinde konuştu. Bakan Ergün, Türkiye’nin
kredi notunun bugün bulunduğu seviyeye çok daha
önceden gelmesi gerektiğini, ancak çok gecikmeli
bir şekilde, küresel mali krizde Türkiye’nin dayanıklılığı iyice görüldükten sonra not artışlarının gündeme
geldiğini belirtti. Kredi derecelendirme kuruluşlarının, seçimi beklediklerini, seçim dönemi ve sonrasında siyasi istikrar ve güven ortamının nasıl bir hal
alacağını görmek istediklerini dile getiren Ergün,
“Seçimler, not artışına ivme kazandıracak bir süreç
olacaktır’’ dedi.
Türkiye Verimlilik Merkezi, Türkiye’nin
verimliliğini artırmaya çalışıyor
Sanayi ve Ticaret Bakanı Nihat Ergün, Genel Kurul’da yaptığı konuşmada ise; birçok sosyal kesimin bir arada bulunduğu Türkiye Verimlilik
Merkezi’nin, Türkiye’nin verimliliğini artırmaya çalışan
bir kurum olduğunu söyledi. Her yıl gerçekleştirilen
Genel Kurulların, Merkez’in çalışmalarının daha verimli yürütülmesi açısından en azından 3 yılda bir toplanması gerektiğini söyleyen Bakan Ergün, “MPM
Kanun değişikliği kapsamında yapılan çalışmaların
yanında yeni düzenlemeler de yapacağız” dedi. Konuşmasında, Türkiye’nin kaynakları ve zamanı bol
olan bir ülke olmadığını, bu yüzden de hem kaynakların hem de zamanın verimli kullanılması gerektiğinin altını çizen Ergün, “Kaynağımız çok da olsa kıt
da olsa, nasıl kullanması gerektiğini bilmeliyiz. Kaynaklarımız kıt olsa bile doğru kullandığımızda, etkin
ve verimli kullandığımızda çok daha iyi sonuçlar
elde edebiliriz” diye konuştu. Bakan Ergün, Türkiye
açısından son derece önem taşıyan verimlilik bilincinin yaygınlaştırılmasında, MPM’nin çok önemli bir
yere sahip olduğunu da sözlerine ekledi.
Verimlilik artışına katkı sağlamak
toplumun tüm kesimlerinin önemli bir
görevi haline gelmiştir
MPM Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Deryal,
Genel Kurul’un açılışında yaptığı konuşmasında;
Türkiye’nin Verimlilik Merkezi olan MPM’nin; kuruluşunun 46. yılında başarılı bir çalışma yılını daha
geride bırakarak 50. Genel Kurulunu gerçekleştirdiğini söyledi. Her yıl toplanan Genel Kurulları hem
MPM hem de Türkiye açısından önemli bir platform
olarak gördüklerini ifade eden Deryal, “Merkezimizin tüm sosyal taraflarının temsilcilerinden oluşan
bu güzide topluluk verimlilik konusunun ilgili olduğu
4
çok geniş bir tabanı da temsil ediyor. Bu nedenle
Genel Kurul toplantılarımızı Merkezimizin çalışmaları
ile birlikte ülkemizin verimlilik sorunlarını, gelişmeleri
ve ihtiyaçlarını tartışmak için çok uygun bir zemin
olarak görüyoruz” dedi. Konuşmasında verimliliğin
artan önemine değinen Deryal, “Yüksek verimlilik
artış hızına ulaşmak ise küresel anlamda rekabet
üstünlüğü sağlamanın önkoşulu olup, bu çerçevede, verimlilik artışına katkı sağlamak toplumun tüm
kesimlerinin önemli bir görevi haline gelmiştir. Ülkemiz bugün dünyanın 16. büyük ekonomisi olarak
çok ciddi bir potansiyele sahiptir. Bunu daha da
büyütmek bizlerin elinde. Verimliliği artırıcı teknik
ve yöntemleri iyi bilip uygulamak bu anlamda çok
önemli. Örneğin iş ortamının kalitesini her yönü ile
artırıp işgücü verimliliğini Almanya’nın düzeyine çıkartabilirsek, Türkiye’nin milli geliri 3 kat artacaktır.
Bunun da ülkemizi dünyanın 8. büyük ekonomisi haline getireceğini söyleyebiliriz” diye konuştu.
Deryal, konuşmasının devamında MPM’nin 2010
yılında gerçekleştirdiği çalışmalar ile Merkezin 2011
yılı iş programı hakkında bilgi verdi.
MPM son dönemde müthiş
çalışmalar yapıyor
Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği Başkanı Rifat
Hisarcıklıoğlu, Türkiye’de bir çalışanın bir saatlik
çalışması sonucunda 12 Dolar’lık katma değer sağlarken, Avrupa’da ise bu rakamın 40 Dolar olduğunu söyledi. Bu durumun işçiden ya da girişimciden
kaynaklanmadığının altını çizen Hisarcıklıoğlu,
27 ülkede faaliyet gösteren bir otomotiv firmasının CEO’sunun, en verimli fabrikanın, Türkiye’de
üretim yapan fabrika olduğunu söylemesinin, Türk
işçisinin başarısını gösterdiğini belirtti. “Demek ki
bizim işçimize doğru bir yol haritası verilirse dünya
ortalamasının üstüne çok rahat çıkabiliyor” diyen
Hisarcıklıoğlu, “Özellikle Avrupa’daki standartlarda üretim yapıyor olmamız lazım. Bunu gerçekleştirdiğimizde, dünyanın en büyük 16. ekonomisi
değil de 8. ekonomisi oluruz” dedi. Konuşmasında
MPM’nin ev sahipliğinde gerçekleştirilen 16. Dünya
Verimlilik Kongresi’nin çok başarılı bir organizasyon
olduğunu söyleyen Hisarcıklıoğlu, “MPM son dönemde müthiş çalışmalar yapıyor. Bu çalışmalara
yeni başkanla beraber en hızlı şekilde devam edeceklerine inanıyorum” dedi.
Türkiye’nin tarım politikaları revize
edilmelidir
Türkiye Ziraat Odaları Birliği Başkan Vekili Nuri
Sorman özellikle tarımın ve tarım ürünlerinin artan önemine değindiği konuşmasında, son yıllarda
Nisan 2011
haber
yaşanan gelişmelerin tarımın önemini daha da artırdığını söyledi. 2050 yılında dünya nüfusunun 9 milyar civarında olacağını söyleyen Sorman, “Ancak,
tarım stokları hızla azalmaktadır” dedi. Türkiye’nin
tarım politikalarının revize edilmesi gerektiğinin de
altını çizen Sorman, tarımın, üretim artışları kadar,
çevreye zarar vermeden, verimliliğin artırılarak revize edilmesi gerektiğini söyledi. Tarım politikalarının
revize edilirken arazi kullanımının da göz önünde
bulundurulması gerektiğini söyleyen Sorman, “Arazi israfının önlenmesi için, küçük arazilerin birleştirilmesi gerekmektedir” dedi. Sorman, son olarak
MPM’nin diğer sektörlerde olduğu gibi tarım sektöründe de verimliliği artırma yönünde çalışmalar
yapacağını umduklarını söyledi.
Toplumda verimlilik bilincinin yaygınlık
kazanması için işbirliğine ihtiyaç var
MPM’nin ülkemizi yöneten ve çağdaş politikalar üretmek isteyen kişiler için ışık olabilecek bir
kuruluş olduğunu söyleyen Türkiye İşçi Sendikaları
Konfederasyonu Genel Başkanı Mustafa Kumlu,
“MPM, etkin olarak kullanılması gereken bir platformdur. Yönetiminde hükümet, işçi-işveren temsilcileri ile meslek kuruluşları temsilcileri bulunmaktadır. Bu çatı altında tarafların diyalog ve uzlaşma
sağlayarak, verimlilik temelinde ülke sorunlarına çözüm bulma arayışları önemlidir. Toplumda verimlilik
bilincinin yaygınlık kazanması için bu çalışmalara ve
işbirliğine ihtiyaç var” dedi. Türkiye’nin temel sorunlarının; işsizlik, yoksulluk ve gelir dağılımdaki adaletsizlik olduğunu söyleyen Kumlu; “Devletin resmi
verilerine göre en zengin ve en yoksul arasında 8,5
kat gelir farkı vardır. Zengin kesim Avrupa Birliği düzeyinde yaşam sürerken, yoksul kesim Afrika düzeyinde yaşamaktadır. Bu, sürdürülebilir bir durum
değildir. 2010 yılı işgücü araştırmasının sonucuna
göre, Türkiye’de işsiz sayısı 3 milyonun üzerindedir.
İşsizlik oranı ise yüzde 11,9’dur. Bir önceki yıla göre
işsizlik oranı gerilemiş, işsiz sayısı daha da azalmıştır. 2010 yılında 1 milyon 317 bin istihdam artışı sağlanmıştır. Bunlar sevindirici verilerdir” diye konuştu.
MPM kalkınmada stratejik rol
üstlenebilecek kurumlardan biridir
Türkiye’nin krizden güçlü çıkan bir ekonomiye
sahip olduğunu söyleyen Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu Yönetim Kurulu Başkanı Tuğrul
Kudatgobilik, 2010 yılında üretimin, istihdamın ve
verimliliğin birlikte, güçlü biçimde artmasının olumlu
bir gösterge olduğunu söyledi. Türkiye’nin yeniden
büyüme dönemine geçişte en önemli büyüme kaynağının verimlilik olduğunu ifade eden KudatgobiNisan 2011
lik, “Verimlilik düzeylerinin artması için tüm üretim
alanlarında, özellikle ara malı üretiminde yatırım
seferberliğine gitmemiz ve yatırımları yüksek teknolojili sanayi üretimine yöneltmemiz gerekiyor” dedi.
Konuşmasında MPM’nin önemli teknik birikimi ile
kalkınmada stratejik rol üstlenebilecek kurumlardan
biri olduğunu söyleyen Kudatgobilik, “Konfederasyonumuz, MPM’nin kurulduğu günden bu yana
işveren kesimini temsilen hükümet ve işçi temsilcileriyle birlikte yönetiminde yer almaktadır ve Merkez
bu yapısıyla üçlü sosyal diyalogun en güzel örneklerinden birini oluşturmaktadır. MPM’nin yönetiminde
birlik anlayışını ve uyumlu çalışma geleneğini korumak büyük önem arz etmektedir” dedi.
MPM Yönetim Kurulu
Türk-İş Genel Sekreteri -Türk Metal
Sendikası Genel Başkanı Pevrul Kavlak
MPM Yönetim Kurulu Başkanı Seçildi
Konuşmaların ardından Genel Kurul çalışmalarına geçildi. Genel Kurul görüşmeleri sonrasında Yönetim Kurulu Üyeleri seçildi. Yönetim Kurulu
Başkanlığı’na Türk-İş Genel Sekreteri - Türk Metal
Sendikası Genel Başkanı Pevrul Kavlak seçilirken,
yeni yönetim şu isimlerden oluştu:
BAŞKAN – Pevrul KAVLAK (TÜRK-İŞ)
BAŞKAN VEKİLİ – Akansel KOÇ (TİSK)
ÜYE – Mehmet TEKİNARSLAN (HÜKÜMET)
ÜYE – Süfyan EMİROĞLU (HÜKÜMET)
ÜYE – Mustafa DERYAL (TOBB)
ÜYE – Bekir Şinasi ÖZDEMİR (TZOB)
ÜYE – Necmettin ERKAN
(GENEL SEKRETER V.)
5
MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ 2011 YILI YÖNETİM KURULU ÜYELERİ
Pevrul Kavlak
Yönetim Kurulu Başkanı
Türk-İş Genel Sekreteri
Türk Metal Sendikası Genel Başkanı
Akansel Koç
Yönetim Kurulu Başkan Vekili
Türkiye Deri Sanayii İşverenleri
Sendikası (TÜDİS) Genel Sekreteri
Mehmet Tekinarslan
Yönetim Kurulu Üyesi
Başbakanlık Devlet Personel Başkanı
Süfyan Emiroğlu
Yönetim Kurulu Üyesi
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
Sanayi Genel Müdürü
Mustafa Deryal
Yönetim Kurulu Üyesi
Ankara Ticaret Odası Meclis Üyesi
Bekir Şinasi Özdemir
Yönetim Kurulu Üyesi
TZOB Yönetim Kurulu Üyesi
Elazığ Ziraat Odası Başkan Yardımcısı
Necmettin Erkan
Yönetim Kurulu Üyesi
Genel Sekreter Vekili
Türk-İş Genel Sekreteri - Türk Metal Sendikası Genel Başkanı - MPM Yönetim Kurulu Başkanı Pevrul
Kavlak: “Türkiye’nin uluslararası platformda rekabet edebilmesinde öne çıkan tek unsur verimliliktir”
Genel Kurul sonrasında Yönetim Kurulu Başkanımız Pevrul Kavlak ile gerçekleştirdiğimiz söyleşiyi
sunuyoruz:
Verimlilik konusunda neler söylemek istersiniz?
“Türkiye, verimlilik konusunda çok geç kaldı. Özellikle bazı sektörlerde bu kavram yeni yeni yerleşmeye başlamasına rağmen verimlilik, uzun yıllardan beri
Türk Metal’in gündeminde, sendikaların gündeminde.
Verimlilik konusunda çizilecek yol haritasının, öncelikle doğru ve sağlıklı analizlere ihtiyacı vardır. İşçi ya da
işçilik maliyetlerinin yüksekliğini söze konu eden çevreler, nedendir bilinmez sermayenin ‘aşırı kazanç sağlama’ konusundaki hırsına nedense tavırsız kalmaktadır. Verimliliğin inşa edileceği yerde sosyal adalet
olmalıdır. Sosyal adaletin tohumunda ‘insana sevgi,
emeğe saygı’ vardır. Türkiye topraklarına bu tohumu
ekmeyi becerebilirsek, verimlilik kendiliğinden ortaya
çıkacaktır.”
6
Yeni dönemde ne gibi çalışmalar yapmayı
düşünüyorsunuz?
“Milli Prodüktivite Merkezi olarak, önce kurumsal
anlamda ne kadar verimli olduğumuzu sorgulamamız,
sonra da bu sorgulamadan hareketle yeni döneme
ilişkin bir yol haritası çizmemiz gerekir diye düşünüyorum. Yönetimin bir ekip işi olduğuna inanıyorum. İyi bir
takımda, kaleci kaleciliğini santrafor santraforluğunu
yapacak. Biz eğer bu bir yıllık dönem içerisinde başarılı
olursak, bu bizim ekip olarak başarımız olacaktır. Geçen dönem yönetimde aldığımız birtakım kararların bir
kısmını zaman faktöründen dolayı uygulama fırsatımız
olmadı. Öncelikle geçen yönetimde aldığımız kararların tamamını uygulamak için elimizden gelen çabayı
göstereceğiz.”
Nisan 2011
röportaj
Ne Dediler?
Genel Kurul’da gerçekleştirdiğimiz “MPM ve Verimlilik” konulu
söyleşileri sunuyoruz.
Niyazi İlter – Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Müsteşar Yardımcısı
Ben endüstri mühendisiyim. 1985 yılında Gazi Üniversitesi’nden mezun oldum. 1981 yılında üniversiteye başladığımızda hocalarımızdan biri “Verimlilik
Dergisi’ne abone olun” dedi. Hem Milli Prodüktivite Merkezi’ni hem de yayınlarını yaklaşık 30 senedir takip ediyorum. Verimlilik gelişmemizdeki, kalkınma
planlamamızdaki en önemli parametrelerden biridir. Özellikle son dönemlerde iklim değişikliği, çevre, eko-verimlilik gibi kavramlarla birlikte verimlilik çok
daha önemli bir noktaya geldi. Dolayısıyla ülkemizin kalkınmasındaki en önemli
parametrenin verimlilik olacağını düşünüyorum. Bunu da ülke düzeyinde ele
alan tek kurum MPM’dir. MPM’nin çok önemli bir rolü ve fonksiyonu olduğunu
düşünüyorum. Önümüzdeki dönemde yeni yönetimle birlikte çok daha güzel
şeylere imza atacağını düşünüyorum.
Mehmet Tekinarslan – Başbakanlık Devlet Personel Başkanı
MPM Yönetim Kurulu Üyesi
MPM’nin 50. Genel Kurulu’nun hayırlı olmasını diliyorum. Bu hazırlıkları başarıyla yürüten Yönetim Kurulu Başkanı Sayın Mustafa Deryal Bey’i de kutluyorum.
MPM’nin yaklaşık 7-8 yıldır Genel Kurul delegesiyim. Birtakım ciddi gayretleri olduğunu biliyoruz. Türkiye’nin birçok alanda ilerlediği bir dönemde verimlilik alanında da çok daha önemli adımlar atması gerektiğini düşünüyorum. Aynı zamanda
özel sektörde de verimliliği artırıcı daha fazla projeye imza atmasını diliyorum. Ayrıca Anadolu’da gerçekleştirdiği çalışmaların da Ankara’yla eş zamanlı çalışmalar
yapma ve hayata geçirme anlamında güzel birer örnek olduğunu düşünüyorum.
Süfyan Emiroğlu - Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
Sanayi Genel Müdürü – MPM Yönetim Kurulu Üyesi
Milli Prodüktivite Merkezi’ni Türkiye’nin önemli kurumlarından biri olarak görüyorum.
MPM, sanayinin yanında diğer alanlarda da verimlilik artışı sağlamaya yönelik çalışmalar
yapan bir kurumdur. Gerçekten de yaptığı iş çok önemlidir. Verimlilik, insanları, toplumları
ve ülkeleri ileri ya da geri götüren bir husustur. Rekabetin kıyasıya yaşandığı bir dönemde,
bir işletmenin var olmasını etkileyen en önemli unsur verimliliktir. Bu açıdan baktığımızda
MPM’nin çok önemli bir fonksiyonu yerine getirdiğini görüyoruz. MPM Yönetim Kurulu
Üyesi olarak, önemli bir misyon, büyük bir sorumluluk üstlendiğimizi düşünüyorum. Bu
sorumluluğu hakkıyla yerine getirmek için diğer Yönetim Kurulu Üyelerimizle birlikte elimizden gelen gayreti göstereceğiz. Bir yıl aslında bir yönetim için çok kısa bir süre. Çünkü
yöneticilerin bir kurumu tanıması en az 6 ay zaman alır. Dolayısıyla Yönetim Kurulu Görev
süresinin en az 3 yıl olması hususunu Bakanımız Sayın Nihat Ergün de Genel Kurul’da
dile getirdi. Bu süreyi 3 yıl olarak değiştireceğiz. MPM’de çok iyi yetişmiş, kendi sahasına
hakim uzmanların olduğunu biliyorum, bu kadroyla da çok güzel şeyler yapılacağına inanıyorum. Yeter ki her şeyi verimli kullanabilelim.
Mustafa Kaplan – Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve
Destekleme İdaresi Başkanlığı (KOSGEB) Başkanı
Verimlilik, rekabet gücüne etki eden en önemli unsurdur. Bizler de KOSGEB
olarak Milli Prodüktivite Merkezimizle yeni dönemde birlikte KOBİ’lerde verimliliği artırıcı birçok projeye imza atmak istiyoruz. Genel Kurul’un da bu manada
hayırlı uğurlu olmasını diliyoruz.
Nisan 2011
7
haber
İran Verimlilik
Kurumu
Temsilcileri
MPM’yi Ziyaret
Ettiler
İran Verimlilik Kurumu (İVK)’ndan bir heyet, MPM
Uluslararası İlişkiler Bölüm Başkanlığı ile olası işbirliklerini görüşmek amacıyla 3 Mart 2011 tarihinde
MPM’yi ziyaret etti. İVK’den Seyed Mohammad
Hosseini başkanlığında bir heyet ile gerçekleştirilen
toplantıya MPM’yi temsilen Genel Sekreter Yardımcısı
Nurettin Peşkircioğlu başkanlığındaki MPM Heyeti
katıldı. Toplantıda İVK temsilcilerine MPM’nin hizmetleri hakkında daha ayrıntılı bilgi verildi ve kendilerinden
kurumlarına ilişkin bilgi alındı. Daha sonra iki kurum
arasında olası işbirlikleri görüşüldü. MPM ile iyi uygulamaların paylaşılması temelinde bir işbirliği başlatmayı
istediklerini belirten İVK temsilcileri, ayrıca, MPM’nin
gerek bölgesel işbirlikleri konusunda başlatmış olduğu
süreci yakından takip ettiklerini gerekse verimlilik ala-
nında faaliyet gösteren Avrupalı ülkelerle yakın ilişkisi
sebebiyle kendileri için ayrı bir öneme haiz olduğunu
vurguladılar. İVK temsilcileri yakın zamanda İran’daki
paydaş kuruluşların temsilcilerinden oluşan daha geniş bir heyetle MPM’yi tekrar ziyaret etmek istediklerini
söylediler.
İran Verimlilik Kurumu (İVK)
2005 yılında kurulan İVK’nın misyonu, verimlilik
nosyonunu geliştirmek ve yaymak, işletmelere ve
kamu kurumlarına farklı verimlilik artırma tekniklerini
sunmaktır. Kurum İran’da kamu ve özel sektördeki pek
çok kuruluşa danışmanlık hizmeti vermekte, verimliliği
artırmak için rehberlik sunmaktadır.
ÇANAKKALE VERİMLİLİĞİ
ARTIRMA PROJESİ (VAP)
TAMAMLANDI
Proje’nin Sonuç Değerlendirme Toplantısı 14 Nisan’da
Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Anafartalar
Kampüsü Süleyman Demirel Konferans Salonu’nda
yapılacak.
Çanakkale Valiliği, Milli Prodüktivite Merkezi ile
Çanakkale Ticaret ve Sanayi Odası arasında 23
Aralık 2009 tarihinde imzalanan protokolle başlayan “Çanakkale Verimliliği Artırma Projesi” tamamlandı. Proje’nin Sonuç Değerlendirme Toplantısı ile
“Verimlilik” konulu Resim ve Kompozisyon Yarışması Ödül Töreni 14 Nisan 2011 tarihinde saat:
09:30’da Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi
Anafartalar Kampüsü Süleyman Demirel Konferans
Salonu’nda yapılacak.
8
Çanakkale Verimliliği Artırma Projesi
SSonuç
onuç DDeğerlendirme
eğerlendirme Toplantısı
Toplantısı
RResim
esim ve
ve Komp
Kompoozisy
zisyoonn Yarış
Yarışm
ması
ası Ödül
Ödül Töreni
Töreni
Tarih: 14 Nisan 2011
Saat: 09:30 - 12:30
Yer: Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Anafartalar Kampüsü
Süleyman Demirel Konferans Salonu
Çanakkale Valiliği Milli Prodüktivite Merkezi Çanakkale Ticaret ve Sanayi Odası
Nisan 2011
haber
MPM’DEN “VERİMLİLİK” ETKİNLİKLERİ
Türkiye İş Kurumu Manisa İl
Müdürlüğü - Konferans
Türkiye İş Kurumu Manisa İl Müdürlüğü’nde, 7
Mart 2011 tarihinde, 20 kişilik bir gruba, MPM Uzmanı Gülcan Bayramlı tarafından “Toplam Kalite Yönetimi” konulu konferans verildi. Konferans, katılımcıların soru ve görüşlerini paylaştığı interaktif bir ortamda
geçti. Gülcan Bayramlı tarafından ayrıca, 21 Mart’ta
Manisa Genç İşadamları Derneği’nde, “Liderlik ve Takım Çalışması” Konferansı verildi. Konferansa, Dernek
üyeleri ve üniversite öğrencilerinden oluşan 65 kişi katıldı.
Hava Kuvvetleri Komutanlığı - Eğitim
MPM Danışmanlık Bölümü uzmanları Nurdan
Atalay Odabaşı, Barış Gökalan ve Gülnur Sönmez tarafından 24.02.2011-09.03.2011 tarihleri arasında, Hava Kuvvetleri Komutanlığı personeline yönelik “Organizasyonel Yeniden Yapılanma” ve “İş Etüdü”
eğitimleri verildi. 3 gün “Organizasyonel Yapılanma”,
10 gün de “İş Etüdü” konularının anlatıldığı eğitimlere
18 kişi katıldı. Eğitimin sonunda katılımcılara sertifikaları verildi.
Darphane ve Damga Matbaası Genel
Müdürlüğü – Eğitim
Darphane
ve
Damga
Matbaası
Genel
Müdürlüğü’nde 14-15, 24-25 Mart 2011 tarihlerinde
“Kişilerarası İletişim ve Çatışma” eğitimi verildi. MPM
İstanbul Bölge Müdürlüğü tarafından organize edilen
eğimde MPM Uzmanı Cangül Tosun görev aldı. 4
gün süren eğitime, Genel Müdürlük yönetici ve çalışanları katıldı. Darphane ve Damga Matbaası Genel
Müdürlüğü’nde ayrıca, 22 Mart 2011 tarihinde “Toplantı ve Zaman Yönetimi” eğitimi düzenlendi. MPM Uzmanı Asuman Uğur tarafından verilen eğitime; Genel
Müdürlük üst ve orta düzey yöneticileri katıldı. Uzman
Asuman Uğur tarafından ayrıca, 23 Mart’ta Elektroteknik Makine Sanayi ve Ticaret A.Ş.’de (EMAS)
“Toplantı Yönetimi”, Gelişim Platformu Derneği’nde de
“Zaman Yönetimi” konferansları verildi.
TKİ Kurumu Güney Ege Linyitleri
İşletmesi - Eğitim
MPM Ege Bölge Müdürlüğü tarafından, 14-15
Mart 2011 tarihlerinde Muğla-Yatağan’da TKİ Kurumu Güney Ege Linyitleri İşletmesi Müessesesi MüNisan 2011
dürlüğü personeline yönelik olarak “Süreç İyileştirme
ve Problem Çözme Teknikleri” eğitimi gerçekleştirildi.
Eğitim MPM Uzmanı Şakir Karakaya tarafından verildi.
Gaziantep Üniversitesi - Konferans Gaziantep Üniversitesi Naci Topçuoğlu Meslek
Yüksekokulunda, 16 Mart 2011 tarihinde MPM Uzmanı Halil Arslan tarafından “Başarılı İşletmelerin
Anahtar Özellikleri” konulu konferans verildi. Konferansa öğrenci ve öğretim üyelerinden oluşan 150 kişi
katıldı.
Samsun – Konferans
Samsun İl Emniyet Müdürlüğü ile Karadeniz İlleri
Kadın Platformu Derneği’nde 17 Mart 2011 tarihinde
‘Zaman Yönetimi’ konulu iki konferans gerçekleştirildi. Açış konuşmaları MPM Karadeniz Bölge Müdürü
Nuray Kansız tarafından gerçekleştirilen konferanslarda konuşmacı olarak MPM Uzmanı Asuman Uğur
görev aldı. Her iki konferansa 90 kişi katıldı. 17 Mart
2011 tarihindeki diğer bir etkinlik ise Samsun Esnaf
ve Sanatkarlar Odaları Birliği (ESOB)’nde gerçekleştirildi. MPM Uzmanı Şebnem Akın Acuner tarafından verilen ‘Hizmet Sektöründe Müşteri Memnuniyeti’
konferansına 70 kişi katıldı. Ayrıca, Samsun KOSGEB
Müdürlüğü’nde 16 Mart’ta ‘Samsun İlinde MPMKOSGEB-OSB İşbirliği Olanaklarının Değerlendirilmesi’ konulu toplantı gerçekleştirildi. Toplantıda;
MPM ve KOSGEB’in çalışmalarını tanıtıcı sunumlar
yapıldı ve ortaklaşa gerçekleştirilebilecek çalışmalar ile
ilgili bilgilendirmelerde bulunuldu.
Çerkezköy Ticaret ve Sanayi Odası –
Konferans
Çerkezköy Ticaret ve Sanayi Odası’nda 31 Mart
2011 tarihinde “Organizasyonlarda Bilgi Sistemlerinin
Verimli Kullanımı” Konferansı verildi. MPM İstanbul
Bölge Müdürlüğü tarafından organize edilen konferansta MPM Uzmanı E. Giray Tuncay görev aldı.
Bursa Ticaret ve Sanayi Odası –
Konferans
Bursa Ticaret ve Sanayi Odası’nda 31 Mart 2011
tarihinde düzenlenen “KOBİ’lerin Yurtdışına Açılması”
Konferansı MPM Uzmanı İlknur Frolet tarafından verildi.
9
Temel
Makroekonomik
Fiyatların
Türkiye İmalat
Sanayi Üretimi
Üzerine Etkileri*
Giriş
Klasik Okul temelli iktisat teorileri, fiyatların piyasayı dengeleyici (market-clearing price, equilibrium
price) özelliğinden bahsetmektedir. Yani, herhangi bir
malın/faktörün fiyatı bu malın/faktörün arz ve taleplerinin eşitlendiği noktada belirlenmekte ve böylece piyasa, üretilenin ve tüketilenin birbirine eşitlendiği denge noktasına ulaşmaktadır. Ancak gerçek hayat, bu
şekilde idealize edilen serbest piyasalardan çok daha
karmaşık olduğundan çok yönlü politika seçenekleri
gerektirmektedir. Bir başka deyişle fiyat, içsel yani arz
ve talep tarafından belirlenen bir değer olmaktan öte,
ilgili olduğu talebi ve arzı etkileyecek politikalar için kullanılan bir araçtır.
Bilindiği gibi 1929 Büyük Buhranı’nda Keynes
faiz haddinin, yatırımlar; dış ticaret haddi ve döviz
kuru seviyesinin, ithalat ihracat dengesi; ve ücretlerin hem arz hem de talep yönünden üretim üzerinde
etkili olduğunu ileri sürmüştür1. Buna karşın, 1980
sonrası dönemde Türkiye’de sanayileşmeye ilişkin
temel yaklaşımların ve politikaların oluşturulmasında
dış dinamiklerin ön plana çıkmasıyla beraber, ulusal
ve uluslararası fiyatların kontrolünden vazgeçilmiştir
(Şenses ve Taymaz, 2003). Bu noktada bu makale,
makroekonomik fiyatlar ile reel sektör arasındaki ilişkileri tartışmak üzere planlanmıştır. Çalışmada 1992* Bu makale 16. Dünya Verimlilik Kongresi’nde Milli Prodüktivite
Merkezi Uzmanları İlknur Pulak Taras ve Gülçin Manzak
Aydın tarafından sunulan aynı isimli bildirinin özetidir.
1 Bu ve sonraki bölümlerde yapılacak tüm yorumlarda, aksi belirtilmedikçe diğer tüm değişkenlerin sabit kaldığı anlamına gelen
“ceteris paribus” önsavının geçerli olduğu varsayılmıştır.
10
2008 döneminde faiz haddi (gerçekleşen reel faiz), dış
ticaret haddi (dönemlik genel dış ticaret haddi), döviz
kuru (reel efektif döviz kuru) ve ücretlerin (dönemler itibariyle imalat sanayi üretimde çalışılan saat başına reel
ücret) Türkiye imalat sanayi üretimi (dönemler itibariyle
sanayi üretimi) ve verimliliği üzerindeki etkileri araştırılmıştır. Yapılan analizde, bu değişkenlerin üretimle ilişkileri incelenmiş, verimlilik düzeyi için yapılan yorumlar
üretim için elde edilen sonuçlardan dolaylı olarak elde
edilmiştir. Değişkenlerin seçiminde, üretim maliyetlerine dayanan arz yönlü bir bakış açısı tercih edilmiştir.
Çalışmada kullanılan ücret ve üretim verileri, sırasıyla, Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK) tarafından
yayımlanmış olan “dönemler itibariyle imalat sanayi
üretimde çalışılan saat başına reel ücret” ve “dönemler itibariyle sanayi üretim” endekslerinden alınmış, dış
ticaret haddi verisi ise “yıllara ve aylara göre dış ticaret
birim değer” endeksinden hesaplanmıştır. Faiz haddi verisi, Türkiye Cumhuriyeti Merkez Bankası’ndan
(TCMB) “gerçekleşen (ex-post) reel faiz” olarak elde
edilmiş, döviz kuru verisi ise Merkez Bankası tarafından yayımlanan “aylık reel efektif döviz kuru” endeksinden ayrıca hesaplanmıştır. TÜİK’ten alınan ilk iki
endeks 1997 yılı baz alınarak, Birleşmiş Milletlerin İstatistik Ofisi tarafından hazırlanan ve bütün istatistiksel
çalışmalar için uluslararası düzeyde bütünleşiklik ve
karşılaştırabilirlik elde etmekte kullanılan ISIC Rev.3 ile
uyumlu hale getirilmişlerdir. Tüm veriler çeyreklik olup,
ilk dönem için referans dönemi 1 Ocak-31 Mart, ikinci dönem için referans dönemi 1 Nisan-30 Haziran,
üçüncü dönem için 1 Temmuz-30 Eylül ve dördüncü
dönem için 1 Ekim-31 Aralık’tır.
Nisan 2011
Çalışmada öncelikle reel olmayan değişkenler
reelleştirilmiş, daha sonra değişkenlerin grafikleri incelenmiş, mevsimsellik içeren üretim serisi mevsimsellikten arındırılmış ve varyans değişimlerini azaltmak
amacıyla gerekli görülen değişkenlerin logaritması
alınmıştır. Daha sonra durağanlık durumları ADF Testi
-Birim Kök Testi- ile incelenmiş, durağan görülmeyen
serilerde yapısal kırılmalar test edilmiş; sonraki analizlere durağan olmayanların farkları üzerinden devam
edilmiştir. Standart Granger Nedensellik Testi uygulanabilmesi için serilerin koentegre ilişki içinde olmamaları gerektiğinden koentegrasyon ilişkileri de incelenmiş; ilişki tespit edilen seriler için nedensellik denklemine ECT (hata düzeltme terimi) dahil edilmiştir. Son
olarak Hsiao yaklaşımı ile Granger Nedensellik Testi
yapılarak diğer değişkenlerden üretim değişkenine
doğru tek yönlü nedensellik ilişkileri incelenmiştir.
Bulgular, Tartışma ve Öneriler
Çalışmadan elde edilen bulgular reel ücret hariç
diğer tüm değişkenlerin “üretimin Granger nedeni”
olduğunu, yani değişkenlerin geçmiş değerlerindeki
değişimin Türkiye imalat sanayi üretimi üzerinde etkili
olduğunu göstermektedir.
y
Reel Efektif Döviz Kuru
|
Üretim
y
Dış Ticaret Haddi
|
Üretim
Bu çalışmada uygulanan yöntem, bu ilişkinin yönü
hakkında bilgi vermemektedir. Ancak, dış ticaret haddi
ve reel döviz kuru için elde edilen bulgular, Şekil-1’deki
reel efektif döviz kuru ve Şekil-2’deki imalat sanayi
üretim grafikleri yardımıyla yorumlanabilir. Buna göre,
reel döviz kurunun 1992-2008 dönemindeki hareketi
incelenecek olursa, giderek değerlenen Türk Lirasının
imalat sanayi üretim verilerinin 2002’den sonraki artan
Şekil 1: Reel Efektif Döviz Kuru Endeksi 1992-2008 (1995= 100)
Kaynak Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası İstatistiki Veriler (http://evds.tcmb.gov.tr/), Erişim Tarihi: 03.11.2009.
Veri, “IMF tanımına göre onyedi ülke için (Belçika, Almanya, İspanya, Fransa, İsviçre, Hollanda, İtalya, İngiltere, ABD,
Japonya, İsveç, Avusturya, Kanada, Kore, İran, Brezilya, Yunanistan) hesaplanmıştır. Fiyat endeksi olarak 2005 yılı
öncesinde toptan eşya fiyatları, sonrasında üretici fiyatları kullanılmıştır” (TCMB, 2009). Grafiğin yukarı yönlü hareketi
Türk Lirası’nın değer kazandığı anlamına gelmektedir.
Şekil 2: İmalat Sanayi Üretim Endeksi 1992-2008 (1997=100)
Kaynak: www.tuik.gov.tr, Erişim Tarihi: 29.10.2009.
Nisan 2011
11
trendine eşlik ediyor olması dikkat çekicidir. Bu durum, aşırı değerli Türk Lirası
sayesinde daha ucuza ithal edilen girdi
ve ara mallarının, üretimi artırdığı şeklinde açıklanabilir. Bu açıklama üretimin
ve dolayısıyla ihracatın ithalata bağımlı
olduğu savıyla örtüşmektedir. Bir türlü
kapatılamayan dış açıklar, yani ihracat
seviyesinin ithalat seviyesinin altında
kalması ise bu savı desteklemektedir.
Boratav’ın (2004: 161) da belirttiği gibi,
1980’li yıllardan bu yana, ihracatta sağlanan artışın ekonominin ithal bağımlılığını düşürmeden meydana gelmesi dış
açıkların azaltılmasını önlemektedir.
Aslında ihracata dayalı büyüme
modelini seçmiş bir ülke için beklenen
durum bu değildir. Bu ülkeler genellikle, yüksek kur
seviyesiyle ihraç malları için rekabet avantajı yaratma yolunu seçmekte yani kendi üretimlerini yurtdışı
taleple beslemektedirler. Döviz ihtiyaçlarını da ihracat
gelirlerinden sağlayan bu ülkelerin aksine Türkiye bu
dönemde, yabancı sermaye ihtiyacını sermaye piyasalarından elde etmeyi tercih etmiştir. Bu doğrultuda,
1984’te döviz rejimi, 1989’da ise sermaye hareketleri
serbestleştirilmiştir. İnsel ve diğerleri (2004) bu durumu
yeterli ihracat için altyapı eksikliğinin serbest finansal
sistemle doldurulmaya çalışılması olarak değerlendirmiştir.
Sonuç olarak, yurtiçine akan sıcak para, değeri
sermaye piyasalarındaki kontrolsüz hareketlerle belirlenen Türk Lirası’nın aşırı değerlenmesine sebep olmaktadır. Değerli TL ise ihracat yerine ithalatı özendirici işlev görmekte ve dış açıkların devamına katkıda
bulunmaktadır. Bu gelişmeler, döviz kuru gibi etkili
bir aracın ihracatın ve dolayısıyla üretimin artırılması
yönünde kullanılmasını engellemektedir. Tüm bu tartışmaların ve yapılan analizin ışığında, döviz kurunun
imalat sanayi üretimini artırmak yönünde kullanılabilecek bir araç olduğu ve dolayısıyla bu değişkenin serbest piyasada belirlenmesi yerine, bütünlüklü bir makro politika çerçevesinde kontrollü tutulmasının Türkiye
ekonomisine yararlı olacağı sonucuna varılmıştır.
yReel Faiz haddi
|
Üretim
Yine sermaye hareketleriyle yakından ilgili bir
diğer bulgu, reel faizin imalat sanayi reel üretiminin
Granger nedeni olduğudur. Bir başka deyişle, faiz politikasında yapılan değişiklikler üretim değerine yansımaktadır. Ancak günümüzde faiz, üretimi destekleyen
bir araç olarak kullanılmaktan çok, ülkeye sermaye
girişi sağlamak yönünde kullanılmaktadır. Bir başka
deyişle, değişkenin sermaye hareketleri için önemi faiz
politikası için kısıt yaratmakta ve faizler, sermaye girişini kesintiye uğratmamak için yüksek tutulmaktadır.
Şekil 3: Gerçekleşen Reel Faiz Haddi 1992-2008 (%)
Kaynak: Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası tarafından Hazine Bileşik Faizin TÜFE ile reelleştirilmesi sonucu
elde edilmiştir.
12
Nisan 2011
Şekil-3 ve Tablo-1’den de izlendiği gibi, 2002-2007
yılları arasında yüksek faiz oranları, sıcak para akışı
sağlayarak Türkiye ekonomisi için yüksek büyüme rakamlarına ulaşılmasını sağlamıştır.
Bu durum aynı zamanda, Merkez Bankası’nın
ana amaç olarak düşük enflasyonu hedeflemesiyle
desteklenmektedir. Zira yüksek faiz haddi uygulaması, iç talebi daraltmakta; bu da Merkez Bankası’nın
enflasyonu tek basamaklı rakamlarda tutma amacıyla
uyum sağlamaktadır. Öte yandan, bu karar finans sermayesinin kazancını artırırken, “sanayi camiasında ve
ihracata yönelmiş üreticilerin” kazancında olumsuz etki
oluşturmaktadır (Chang ve Grabel, 2005: 234). Ayrıca,
Chang ve Grabel (2005: 237) “1960-1992 döneminde
127 ülkede enflasyon ve ekonomik büyüme arasındaki ilişkiyi inceleyen ve Dünya Bankası’nca yaptırılan bir
çalışmaya göre, % 20’den daha düşük olan enflasyon oranlarının uzun vadeli büyüme üzerinde anlamlı
ve önemli bir etkisinin” olmadığını aktarmışlardır. Dolayısıyla enflasyon hedefinin gölgesinde belirlenen faiz
politikasının, üretim seviyesi üzerindeki olumsuz etkisi
görmezden gelinmektedir.
Ekonomi politikaları açısından bu kadar belirleyici
rol oynayan sermaye hareketleri yakından izlendiğinde, sermaye hareketlerinin serbest bırakıldığı yıllardan
bu yana, Türkiye ekonomisinin genel gidişatının sermaye hareketlerinin seyrini yakından takip ettiği görülmektedir (Bkz. Tablo-1). Tablo ayrıntılı incelendiğinde,
sermaye girişlerinin yavaşlaması büyüme rakamlarını
olumsuz etkilediği ve sermaye çıkışlarının ekonomiyi felç edecek krizler yarattığı fark edilmektedir. Bir
başka deyişle, sermaye hareketlerine dayanan büyümenin kırılgan yapısı ve finansal krizlere
yatkınlığı tabloda net bir biçimde gözlenmektedir. Bu noktada, 2002’den 2008’e
dek ülkeye istikrarlı para girişinin büyüme rakamlarıyla ahengi yanında, işsizlik
rakamlarında bir düşüşe yol açmaması
da özellikle dikkat çekmektedir. Pamukçu ve Yeldan’ın (2005) da belirttiği gibi,
1990 sonrası ekonomik büyümenin iki
belirgin özelliği bulunmaktadır. Bunlardan
birincisi, bu büyümenin çoğunlukla sıcak
para akımlarıyla bağlantılı, yani spekülatif
olduğu (speculative-led); ikincisi ise istihdam yaratmayacak bir büyüme (joblessgrowth) olduğu yani yüksek işsizlik rakamlarıyla beraber gerçekleştiğidir. İkinci özellik, yüksek reel faizin reel yatırımı
caydırıcı etkisi ile bağlantılı ele alınabilir.
Nisan 2011
Zira yüksek faiz politikası sermaye sahiplerini yatırım
yaparak istihdam yaratmak yerine, paralarını sermaye
piyasalarında değerlendirme yönünde teşvik etmektedir. Bu noktaya verimlilik tartışmalarında tekrar dönülecektir.
Tablo-1: Reel Büyüme, Net Sermaye
Akımları ve İşsizlik Oranı (1999-2008)
Reel Büyüme
(%)
1999
-3,4
Yıllar
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
6,8
-5,7
6,2
5,3
9,4
8,4
6,9
4,7
0,9
Net Sermaye İşsizlik Oranı
(milyon $)yon
(%)
482.900.000
7,7
958.400.000
-1.455.700.000
117.200.000
719.200.000
1.770.200.000
4.266.000.000
4.268.900.000
4.863.700.000
3.363.600.000
6,5
8,4
10,3
10,5
10,3
10,3
9,9
10,3
11
Kaynak: Reel Büyüme hesaplamaları ve işsizlik oranları
için Türkiye İstatistik Kurumu (www.tuik.gov.tr) Ulusal
Hesaplar 1998 Bazlı Sabit Fiyatlarla GSYH verileri ve
İşgücü İstatistikleri verileri, Net Sermaye hesaplamaları için Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası İstatistiki
Veriler (http://evds.tcmb.gov.tr/) Ödemeler Dengesi Finans Hesabı verileri kullanılmıştır. Erişim Tarihi:
02.11.2009.
Tüm bu tartışmalardan çıkarılacak sonuç, faiz
seviyesinin sıcak sermaye hareketleri ile girdiği kısır
döngülü ilişkiden kurtarılıp yatırımla ilişkisinin ön plana çıkarılması gerektiğidir. Böylece yüksek seviyelerde
seyreden faiz haddinin düşürülerek yatırımı ve dolayısıyla istihdam ve üretimi artırmak yönünde etkin bir
13
Şekil-4: İmalat Sanayi Üretimde Çalışılan Saat Başına Reel Ücret Endeksi 1992-2008 (1997=100)
Kaynak: www.tuik.gov.tr, Erişim Tarihi: 29.10.2009
politika aracı olarak kullanılması, toplumsal refah ve
gelir dağılımı için olumlu sonuçlar yaratacaktır.
yReel Ücretler
~
Üretim
Çalışmada elde edilen diğer bir sonuca göre, reel
ücretler imalat sanayi üretiminin Granger nedeni değildir. Bu bulguya dayanarak, ücretlerin makroekonomik
politikalar açısından, göz ardı edilebilecek bir değişken olduğu sonucuna varılmamalıdır. Zira ücretler işgücünün fiyatını temsil ettiği için, bu konunun sosyal
boyutunun da göz önünde bulundurulması şarttır.
Ülkemizde adaletsiz gelir dağılımı sebebiyle yoksulluk
sınırında yaşayan insan sayısının giderek artması da
bu konunun önemini artırmaktadır. Nitekim, Şekil-4’te
de göze çarpan olgu, 1994 krizinin ücretlerde yarattığı
düşüşün, 1996’daki yoğun sendikal hareket ve toplu
sözleşme trafiği ertesinde kısmen de olsa telafi edilmesi, buna karşın 2001 krizi ertesinde böyle bir iyileştirme yaşanmamasıdır. Görünen o ki ücretler, kriz
ertesinde 2001 öncesi seviyelerine bile ulaşamamıştır.
Bunun en büyük sebeplerinden birisi, yüksek işsizlik
sebebiyle artan işgücü arzının ücretler üzerinde olumsuz etki yaratmasıdır.
Görünen o ki, serbest dış ticaretin getirdiği uluslararası pazar rekabeti, ücret seviyelerini olumsuz etkilemektedir. Halbuki ücret artışı, yurtiçinde yaratacağı
talep artışı sayesinde üretim artışını desteklemektedir.
1980’den bu yana ihracatı, büyümenin lokomotifi olarak belirleyen Türkiye politika yapıcıları, talepten arza
dönük işleyen mekanizmayı göz ardı etmektedir. Bu
durum da dikkate alındığında, ücret politikalarının sosyal adaleti gözeterek düzenlenmesinin, toplumsal refah açısından yararlı olacağına inanılmaktadır.
Ücret seviyelerinin düşüklüğü, verimlilik artışlarıyla da çelişki yaratmaktadır. Belli ki, imalat sanayi üretimindeki artışların (Bkz. Şekil-5) imalat sanayi ücretli
çalışanları açısından bir getirisi olmamıştır. Yani katma
değer, üretime katkıda bulunanlar arasında adil bir şekilde bölüşülmemektedir.
Bu bağlamda verimlilik
artışlarıyla ilgili dikkat edilmesi gereken nokta, verimlilik endeksindeki artış oranının, üretim endeksindeki
artış oranından daha fazla
gerçekleşmiş olmasıdır. Bu
durum, verimlilik hesabındaki diğer verinin hareketiyle, yani üretim sırasında
harcanan işçi saat endeksi
seviyesinin düşüşüyle açıklanabilir.
14
Nisan 2011
Şekil-5: İmalat Sanayi Kısmi Verimlilik Endeksi 1992-2008 (1997=100)
Kaynak: www.tuik.gov.tr, Erişim Tarihi: 29.10.2009.
de yeni yatırımlar yoluyla istihdamı artırarak ülkede
genel bir refah artışı sağlayacaktır.
KAYNAKLAR
Boratav, K. (2004) Türkiye İktisat Tarihi:
1908-2002, İmge Kitabevi, Ankara.
Chang, H. ve Grabel, I. (2005) Kalkınma Yeniden, Alternatif İktisat Politikaları Elkitabı, çev.
Emre Özçelik, İmge Kitabevi, Ankara.
Bununla beraber, verimlilik konusunda istenen,
bunun tam tersi yani üretimdeki artış oranının istihdamdaki artış oranından yüksek olduğu durumdur.
Bir başka deyişle, verimliliğin istihdam artışıyla beraber artabileceği bir ortam yaratmak politika yapıcıların
başlıca görevlerindendir. Bu ortam verimlilik artışlarıyla
elde edilen fazlanın tekrar yatırıma dönmesini teşvik
eden makro politikalar sayesinde mümkün olabilir. Bu
politikalar, çalışma boyunca değinildiği gibi şu anki
faiz, döviz kuru, ücret ve üretim politikalarının gözden
geçirilmesini gerekli kılmaktadır.
Bu ortamda izlenmesi gereken politika, ülkenin
tüm kaynaklarının verimli bir şekilde kullanılarak, önceden belirlenmiş hedefler doğrultusunda tahsisini
sağlamaktır. Yatırım, yani ülkede sermaye birikiminin
artması, hem istihdamı artıracak hem de teknik gelişme için uygun ortam sağlayacaktır. Bunun gerçekleşme olasılığını, piyasa aktörlerinin rasyonel davranma
ihtimaline bırakmaktansa, devletin sadece düzenleyici
olarak değil, en azından yönlendirici olarak da görev
alması şarttır. Bu şekilde sağlanacak üretim artışı, hem
ülke kaynaklarının verimsiz kullanımını önleyerek hem
Nisan 2011
İnsel A. ve diğerleri (2004) “The Direction,
Timing and Causality Relationships Between the
Cyclical Components of Real and Financial Variables During the Financial Liberalization Period in
Turkey” Turkish Economic Association, Discussion
Paper 2004/1, http://www.tek.org.tr, Erişim tarihi:
10.09.2009.
Pamukçu, T. ve Yeldan, E. (2005) “Country Profile: Turkey, Macroeconomic Policy and Recent Economic Performance” Ekonomik Araştırma Forumu (Economic Research Forum) için hazırlanan rapor, http://
www.bilkent.edu.tr/~yeldane/FEMISE_Macro2005.
pdf
Şenses, F. ve Taymaz, E. (2003) “Unutulan Bir
Toplumsal Amaç: Sanayileşme Ne oluyor? Ne olmalı?”, İktisat Üzerine Yazılar II, İktisadi Kalkınma,
Kriz ve İstikrar, Oktar Türel’e Armağan içinde, (der.
A.H.Köse, F.Şenses and E. Yeldan), İletişimYayınları,
İstanbul, 429-61.
www.tuik.gov.tr,
www.tcmb.gov.tr, Erişim Tarihi: 03.11.2009
15
Mikroyönetim Hastalığı:
Belirtileri, Teşhisi ve Tedavisi
Çeviren: Umut DEMİRTAŞ / MPM Uzmanı
İşletme yönetimi alanında ilgi çeken bir konu olmayı sürdüren mikro-yönetim
tarzı konusunda, Dr. Richard D. White tarafından “Public Personnel Management”
Dergisi Cilt 39, Bahar 2010 sayısında yayınlanan makalenin çevirisini sunuyoruz.
16
Theodore Roosevelt bir gözlemini şöyle aktarır:
“En iyi yönetici, yapılmasını istediği işleri layığıyla yapacak adamları seçebilen ve onlar işini yaparken karışmamak için kendini tutabilen yöneticidir.” Maalesef
birçok yönetici Roosevelt’in yüzyıl öncesinden gelen
bu öğüdünü dikkatinden kaçırarak çalışanlarını gereğinden çok yönetmiş, sorgulamış ve engellemiştir. Günümüzde işlere gereğinden çok karışmayı seven bu
tip patronlara mikro-yöneticiler denmektedir.
tün ayakta kalmasını tehlikeye atar. Maalesef mikroyönetim, yönetim dünyasının bir gerçeğidir. Neden bu
kadar çok insan, mikro-yönetim tarzından nefret eder
de, bu kadar çok yönetici bu tarzı sürdürür? Neden
hepimiz mikro-yöneticiler için çalıştık da kendimiz bir
mikro-yönetici olmadık? Yoksa olduk mu? Belki de
ünlü yönetim danışmanı ve çizgi roman kahramanı
Pogo, “Düşmanla karşılaştık... Kendimizmiş.” derken
haklıydı.
Mikro-yöneticiler günümüzün karmaşık örgüt
yapılarında sadece huzur bozmakla kalmayıp başka
sonuçlar da doğurabilir. Astlarının verdiği her karar
üzerinde sonradan fikir yürüten, son raporun font büyüklüğü gibi bir konuda astını yıpratan ya da çalışanların e-postalarını inceleyen bir amir, sadece çalışanların
moralini bozmakla kalmaz, örgütün verimliliğine de
ciddi şekilde zarar verir, hatta uzun dönemde örgü-
Mikro-yönetim günümüzde gelişmeyi engellemek
ve daha geniş kapsamlı ve yüksek düzeydeki politika
sorunlarını ihmal etmek pahasına bir örgütün en küçük ayrıntısına kadar kontrol altında tutulmasını işaret
etmektedir. Mikro-yönetim, örgütsel bir hastalık olarak
tanımlanmadan önce de söz konusuydu. Yönetim gurusu Peter Drucker 1946’da örgütlerde sorumlulukların dağıtılması ve çalışanlara karar verme yetkisinin
Nisan 2011
daha fazla devredilmesiyle “yönetimde demokrasi”
çağrısında bulunmuştu. 1960’da Douglas McGregor
bir “X teorisi yöneticisi” tanımı yaparak, bu yöneticinin
mikro-yönetici özelliklerinin çoğuna sahip olduğu ve
aslında yetki vermekte zayıf olduğu halde kendisinin
yeteri derecede yetki verebildiğine inandığını belirtmiştir. Mikro-yönetim örgütsel yaşamı her zaman karıştırmış olmakla birlikte, iş yaşamında kullanılan terimler
arasına 1975’te Economist dergisinde çıkan bir makalede ilk defa kullanılmasıyla girmiştir. O zamandan
bu yana, yetersiz patronların etkisine daha yoğun bir
şekilde odaklanılmaktadır.
Bazı şiddetli durumlarda mikro-yönetim tıpkı diğer bağımlılıklar gibi tekrarlayan bir davranışsal bozukluktur. Mikro-yönetim uygulayan kişiler genellikle özgüvenleri olmayan, kendilerinden şüphe eden kimselerdir. Mikro-yöneticiler, tıpkı bağımlılar gibi, diğerlerini
kontrol etmekten bir türlü vazgeçemediklerinin farkına
varan son kişiler olurlar. Aşırı-uçta yer alan mikro-yöneticiler hastalıklı bir davranış sergileyerek sorumluluk kabul etmez, hesap vermeye yanaşmaz ve kendi
hatalarını yükleyecek günah keçileri yaratırlar. Kişileri
nadiren geliştirir, çoğunlukla geliştirmek yerine kullanırlar ve yaratıcılıklarını teşvik etmek yerine sonuçları
kontrol etmeyi yeğlerler. Rekabetten korktukları için
kendilerine meydan okuyabilecek yetenekli, birikimli
ve deneyimli kişileri çok nadiren işe alırlar. Mikro-yöneticiler örgütlerini giderek dilsiz-sessiz bir hale getirme
eğilimindedirler. Aylakları işe aldıklarından daha da çok
çalışmaları gerekir çünkü aylakları yönetmek, düşünen, üreten çalışanları yönetmekten daha fazla mesai
gerektirir. Bu bir kısır döngü haline gelir.
Nisan 2011
İyi çalışan ayrılır, daha fazla aylak işe alınır ve örgüt beceri, moral ve verimlilik bakımından bir düşüş
sarmalına girer. Sürekli yeni çalışan istihdam edip eğitmekle meşgul olan hiçbir örgüt gerçek anlamda etkin
olamaz.
Ayrıntıları önemseyen iyi bir yöneticinin mikroyönetici olduğu söylenemez. Ayrıntılar önemlidir ve iyi
liderler mikro düzeylerdeki göstergeleri daha büyük
sorunların ya da yaklaşan felaketlerin işareti olarak
kullanırlar. Özellikle kritik birtakım raporları değerlendirirken, iş kazalarını gözden geçirirken ya da bütçe
oluştururken ayrıntılara odaklanmakta hiçbir yanlışlık
yoktur. İzleme faaliyeti ile mikro-yönetim arasında büyük bir fark vardır. Performansı garantilemek için her
önemli işin bir izleme planı olmalıdır. En iyi personelin işe alınması ya da müşteri tatmininin sağlanması
gibi bazı alanlar o derece önemli olabilir ki, aşırı yönetimden bahsedilemez. Ancak çoğunlukla ayrıntılara
odaklanmış patron ağaçlara dikkat etmekten ormanı
gözden kaçırır, önemsiz ayrıntılar üzerinde çok fazla
durur ve çok geçmeden bir mikro-yönetici haline gelir.
Bazı durumlarda mikro-yönetim kısa dönemde
verimliliği artırabilir ancak uzun dönemde yaşanacak
sorunlar kısa dönemdeki kazançları silecektir. Çalışmalar, insanların yüreğine korku salmanın bir etkisi olduğunu, verimliliğin arttığını ancak bunun geçici olduğunu göstermiştir. Çalışanlar, mikro-yönetim uygulayan patronlarının bitmeyen eleştirilerinden o derecede
çekinirler ki sonuçta risk almazlar, yaratıcılık yok olur,
kızgın çalışanlar hıncını müşteriden çıkarırken, müşteri
hizmetlerinin çabaları da boşa çıkmış olur.
17
Mikro-Yönetimin Belirtileri
Öyleyse hangi noktada ayrıntılara dikkat edilen iyi
yönetim tarzı sona erer ve mikro-yönetim başlar? Aşağıda belirti sayılabilecek bazı durumlar sıralanmıştır:
x
18
Mikro-yöneticiler çalışanlarını gereğinden fazla
denetler, herkese neyin nasıl yapılacağını söyleyerek belli bir projenin yönetimine aşırı zaman
harcar. Yeterli performans göstermeyenlerin yanında gösterenleri de gereğinden fazla izler.
x
Mikro-yöneticiler kontrol delisidir. Burada suç
büyük olasılıkla Tip A kişiliklerindedir. Bu tip kişilikler temelde güvensizdirler ve astlarının performansına da güvenemezler.
x
Mikro-yönetici tipik olarak kendi üstünün odasına yalnız gider, çünkü astlarının itibarının yükselmesini istemezler. Kendilerine danışılmadan
karar alınması onları rahatsız eder. Kendi üstleri
onları atlayarak astlarına doğrudan ulaştığında
ise patlarlar.
x
Mikro-yöneticiler anlamsız ayrıntılara takılmış durumdadır. Sayıları çok severler. Titizlikle doğruluğu birbirine karıştırarak, çekilen fotokopileri ve
kullanılan ataş sayılarını takip eder ya da uluslararası telefon konuşmalarını mercek altına alırlar.
x
Mikro-yöneticiler işe çalışanlarından erken gelir
ve geç ayrılır. Çalışanlar önceleri kendilerini suçlu
hissederler, ama ne kadar geç çıkarlarsa çıksınlar, mikro-patron daha geç çıkmaktadır. Sonunda çalışanlar pes ederler. Mikro-yöneticiler tatildeyken sıklıkla işyerini arar.
x
Mikro-yöneticiler sürekli zamanı dikte ettirir, sırf
belirlemiş olmak için son gün belirlerler. Çok sık
ve gereksiz yazılı durum raporları isterler. O kadar meşguldürler ki, çalışanların beklediği görüş
ya da onayı zamanında veremeyerek gecikmeye
yol açarlar. Gelen evrak kutuları her zaman doludur.
x
Mikro-yöneticiler kapasitelerinin üzerinde iş yüklenir, bir koltuğa iki karpuz sığdırmaya çalışırlar.
İşlerin hiçbirini tam bitiremeden bir işten ötekine
yönelirler. Astlarıyla görüşecek zaman bulamaz,
gerekli yönlendirmeleri yapamazlar. Örgütün her
işini yapmaya çalışmakla meşgul olduklarından,
neden darboğaz yarattıkları hakkında da en ufak
bir fikirleri olmaz.
x
Mikro-yöneticiler hatalardan nefret ederler. Çok
nadiren takdir ettikleri çalışanlarının beceriksiz
olduklarını düşünür ve çok geçmeden çalışma
arkadaşlarının ve çalışanlarının saygısını yitirirler.
Suçlamakta çok hızlı davrandıkları halde, kendi
yetersizliklerini ve hatalarını çok nadiren kabul
ederler.
Mikro-Yönetim ve Lider-Üye
Etkileşim Teorisi
Mikro-yönetime ilgi giderek artmış ancak ortaya
çıkışı ve sonuçlarına ilişkin deneysel araştırmalar aynı
düzeyde artmamıştır. Yöneticilerin yetki devredebilmesi ya da devredememesinin nedenlerini irdeleyen
az sayıda araştırma bulunmaktadır. Yetki devredemeyen yöneticiler çoğunlukla mikro-yönetime başvurduklarından, LMX teorisi ya da dikey bağlantı teorisi
olarak da adlandırılan Lider-Üye Etkileşim Teorisi neden bazı yöneticilerin bu tuzağa düştüklerini açıklamakta yardımcı olabilir.
LMX araştırmacıları yetki devrinde isteksiz olup
mikro-yönetici adayı olan yöneticilerin astlarının kapasitelerini sorgulayan, işlerin astlara bırakılmayacak
kadar önemli olduğunu, ya da çeşitli görevlerin çok
teknik, zor ya da karmaşık olduğunu düşünen kişiler
olduğu sonucuna varmışlardır. Diğer bazı çalışmalar,
yetki devredebilen yöneticilerin risk almaya istekli, iş
yükü görece daha ağır ve iş yaşamlarında gözetim/
yönlendirme deneyimine daha çok sahip kişiler olduğunu göstermektedir. Astların örgütsel anlamda ilgili
bilgilere ulaşabildikleri durumlarda yetki devri daha
olasıdır. Daha yeni bir çalışmanın sonuçlarına göre,
eğer bir ast, liderin amaçlarını benimsemişse, o yönetici için görece daha uzun zamandır çalışıyorsa, aynı
zamanda gözetim/yönlendirme görevi görüyorsa ve
yöneticiyle iyi bir etkileşim içindeyse yetki devri daha
olasıdır.
Mikro-Yönetim ve Örgüt Yapısı
Örgütün nasıl yapılandırıldığı da mikro-yönetimin
ortaya çıkmasında etkili olabilir. Örgüt yapısının yanlışlığı, özellikle oransal olarak çok sayıda yöneticinin
bulunduğu örgütlerde iyi çalışanları da bozabilir. Örgüt
hiyerarşisinde gereğinden fazla kademenin bulunması yöneticilere verilecek çok az karar bırakır. Gözetim/yönlendirmeyle görevli olup iş yükü hafif olanlar,
özellikle de enerjik Tip A’lar, boş zamanlarını astlarına
mikro-yönetim uygulayarak geçirebilirler. Kendi üstü
tarafından mikro-yönetime tabi tutulan iyi bir yönetici de kendi çalışanlarına aynısını uygulamak yönünde
baskı hissedebilir. Bu şekilde gözetimciler ve yöneticiler alınacak az sayıda karar için çarpışırken yıkıcı
Nisan 2011
bir etki yukarıdan aşağıya yayılmış olur. Tıpkı mikro-yönetim
gibi şişirilmiş bir hiyerarşi de
verimlilik ve kalitenin kaybına
yol açar, iş tatminini ve morali
zedeler, yetenekli ve becerikli
kişileri uzaklaştırır.
Mikro-Yönetim İçin
Reçeteler
Mikro-yönetimden nasıl
sakınılabilir? Öncelikle varlığının
kabul edilmesi gerekir. Mikroyönetim, örgütte karar akışının
incelenmesiyle açığa çıkarılabilir. Kararlar, karar vericinin etkili
bir karar verebilecek yetkisinin,
yeterliliğinin ve bilgisinin olduğu, uygun (ve olası en
düşük) düzeyde mi verilmektedir? Yetenekli çalışanlar
yetkilendirilmiş, karar vermelerine olanak tanınmış ve
performanstan sorumlu tutulmuşlar mıdır? Çalışanların karar vermelerine olanak tanınmıyorsa, en iyiler ayrılacaktır. İşgücü devir oranında sorun mu var? Yöneticilerin çok fazla işi üstlenip çok fazla karar vermeye
çalışmalarından doğan darboğazlar mı söz konusu?
Öncelikle, yükseltmeler dikkatlice yapılmalıdır.
Bir çalışanın müthiş bir performans göstermesi onun
gözetim/yönlendirme görevine yükseltilebileceği anlamına gelmez. Çoğunlukla bir işi yönetmek yapmaktan
daha zordur, birçok insan çalışan rolünden gözetim/
yönlendirme rolüne kolayca geçemez ve yeni rollerinde yetersiz kalırlarsa mikro-yönetim uygulamaya
başlayacaklardır. Maalesef bazı insanlar mikro-yönetici olarak doğmuşlardır. Eğitimle yetki devredebilecek
duruma getirilmeleri olası değildir, görevleri değiştirilmeli, transfer edilmeli ya da yerlerine başkası getirilmelidir.
Tüm çalışanların kendilerinden bekleneni iyi bildiklerinden emin olun. Mikro-yönetim çoğunlukla
yöneticilerin görevlerinin ne olduğunu tam olarak bilememelerinden doğar. Yukarıdan bir yönlendirmenin
olmaması sonucu, yaptıklarının yeterli olup olmadığı,
performanslarının neye göre değerlendirildiği gibi konularda fikirleri olmaz.
Yöneticileri yetki devretmeleri yönünde cesaretlendirin. Bazılarına göre kontrolü elden bırakmak korkunç bir şeydir ancak bu gibi kişilerin yetki devrinin bir
yöneticinin ustalaşacağı en önemli verimlilik becerilerinden biri olduğunu kısa sürede öğrenmeleri de şart-
Nisan 2011
tır. Yetki devri gereğince uygulandığında sorumluluk,
hesap verebilirlik ve astlar ile üstler arasında karşılıklı
güven de tesis edilmiş olur. Yetki devri, bir yandan yöneticileri daha büyük sorumluluklara hazırlarken diğer
yandan çalışanların becerilerini artırır, onları da yükselmeye hazır hale getirir.
Hataların olmasına izin verin. Yeni fikirlere ve yeniliğe açık bir örgütsel ortam oluşturun. Hatalar meydana geldiğinde, çalışanlarınızın karar verme yetkisiyle donatıldıklarını ve risk aldıklarını bilirsiniz.
Gereksiz hiyerarşiyi ortadan kaldırarak örgüt yapısını daha düz hale getirin. Karar verme yetkisinin alt
düzeylere indirilmesi yöneticilerin iş yükünü azaltırken
çalışanların bilgi, beceri, iş tatmini ve bağlılıklarını artırır.
Mikro-yönetimin yerine liderliği ön plana çıkartın.
Stratejide kararlı, taktiklerde esnek olun. Çalışanları
konuşmak yönünde cesaretlendirip, seslerinin duyulacağını da garanti ederek açık bir iletişim ortamı yaratın. Katılmasanız bile görüşlerine ve yargılarına değer
verin. Güven ortamının yaratılması, üstten başlayan
bir süreçtir. Güvensizlik bulaşıcıdır ve hiyerarşide tepeden aşağıya doğru hızla yayılır. LMX teorisi, yöneticilerin çalışanlara önemli görevleri tamamlamaları için
yetki vermelerini, onları zor görevlere hazırlamalarını
ve görevlerini tamamlayabilmeleri için gerekli özel bilgileri temin etmelerini önermektedir.
Ve son olarak, Pogo’nun gerçekten de haklı olup
olmadığını ortaya çıkartmamız gerekmektedir. Kendi
kendimize, düşmanla (mikro-yöneticiyle) karşılaşıp
karşılaşmadığımızı, karşılaştıysak düşmanın kendimiz
olup olmadığını sormalıyız.
19
23 NİSAN ULUSAL EGEMENLİK VE ÇOCUK BAYRAMI
KUTLU OLSUN…
BAŞARIYA GİDEN YOLDA
Özge TAŞKIRAN
Muğla Verimliliği Artırma Projesi
Verimlilik Konulu Kompozisyon Yarışması Birincisi
Karaçulha Çok Programlı Lisesi / 12-TM
İnsan nefes aldığı sürece daima üretme ve tüketme ihtiyacı hisseder.
İçinde bulunulan yaşam şartları insanları farklı yollarda farklı adımlar atmaya sürükler. Aslında tüm bu yolların amacı başarıya, mutluluğa ve kazanca
yönelme isteğidir. Kişi kendi iç kimliğini emekle, bilgiyle, tecrübeyle ve çalışmayla yoğurursa bu yolda
hedeflediği verimlilik artar. Her zaman diliminde, takınılan her tutumda, yapılan her davranışta, aktarılan
her bilgide, bu yolun olumlu sonuçlarını görmek mümkün olabilir.
Peki nedir bu olumlu sonuçlar? En başta şunu söyleyebiliriz ki edinilen tüm güzel huyların erdemli bir
şekilde dışarıya yansımasıdır. İnsan gözlem yapan bir varlıktır. Çevresinden gördüğü, algıladığı ve kendi
kişilik süzgecinden geçirdiği iyi tutumları, özgün bakış açısını kendisinde toplayabilen ve bunu yediden
yetmişe her yaştaki insana sunabilen insan kendinden ve verimliliğinden emin olmuş demektir. Bu verimlilik sadece bunlarla sınırlı kalmaz. Bir anne bile bebeğini kucakladığı andan itibaren güzel amaçlar için
çaba harcar. Bebeğini emzirmesi, onu en güzel yiyeceklerle beslemesi, ona güzel konuşmayı öğretmesi,
onu her alanda eğitmesi anneliğin verimli sonuçlarıdır. Aynı olay bir babanın oğlunu kucaklamasında da saklıdır. Örnek olma çabası, geçmişten gelen tecrübe babanın oğluna bırakmayı hedeflediği bir mirastır. Tüm
bu durumların amacı bir birikimi bütüne dönüştürebilmektir.
Hayatta attığımız olumlu adımlara bir başka açıdan bakmak gerekirse; ögretmende, ögrencide,
isçide, memurda, yazarda, çirfçide de saklıdır verimlilik. Öğretmenin ders kavratma becerisidir mesela.
Bilgi ve tecrübenin zamanında ve yerinde cümlelerle, örneklerle tüm sınıfa hakim olabilmesidir. Bu oluşumda emek ve sevgiyi de göz ardı edemeyiz.
Öğrencinin kendi disiplinine hakim olan bir programda çalışarak sınav kazanmasıdır verimlilik. Takdiri,
başarıyı, mutluluğu beraberinde getirir. Bildiklerinden emin olmayı ve doğru bir adım attığı bilincini kazanmayı sağlar ve öğrencilik hayatı boyunca bu başarının devamı için aynı yolda yürümeye gayret eder.
Emekle ekilen tarlanın mahsülüdür. Topraktan edinilen tecrübenin, çalışmayla elde edilen temiz gururudur. İyi bir iş başarmanın, alın terinin binlerce mutfağa, binlerce sofraya yansımasıdır. Üretmenin
verdiği hazdır, sağlıktır, emektir, sevinçtir, kazançtır verimlilik.
Yazarın tüm gözlemlerinin okuyucuya da görünmesidir verimlilik. Bir karıncanın yuvaya getirdiği yemekten yüzlerce karıncanın yemesi gibi. Okuduğumuz her kitabında, sıradanlıktan uzak ama kendini
ifade edebilmiş bir şiir gibi bize yansıyabilmesidir. Hatta bizi yansıtabilmesidir.
Tüm bu örnekler ışığında verimlilik başarıyla doğru orantılıdır. Her meslek dalında, içinde çalışma olan
her durumda bu olumlu özellik kendini gösterir. Kendi oluşumunu yeterli gören ve verimliliği amaç edinmiş
her kişi seçtiği yolda emin adımlar atmış ve yolunu bulmuş demektir.
20
Nisan 2011
Milli Prodüktivite Merkezi olarak, Ulu Önder Atatürk’ün tüm dünya çocuklarına armağan ettiği 23 Nisan Ulusal
Egemenlik ve Çocuk Bayramı’nı kutluyoruz. Merkezimiz çocuklarda verimlilik bilincinin yerleştirilmesi ve geliştirilmesi için
önemli çalışmalar gerçekleştiriyor. 1998 yılından bu yana uyguladığı iller düzeyinde Verimliliği Artırma Projeleri çerçevesinde
“Verimlilik” konulu resim ve kompozisyon yarışmaları düzenliyor, dereceye giren öğrencileri ödüllendiriyor. Yakın bir
zaman öncesinde tamamlanan Aydın-Muğla-Denizli projeleri kapsamında düzenlenen “Verimlilik” konulu kompozisyon
yarışmasında birinci olan öğrencilerimizin yazılarını sunuyor, tüm çocuklarımızın bu eşsiz bayramını bir kez daha kutluyoruz.
VERİMLİLİK
Egemen BAŞAR
Aydın Verimliliği Artırma Projesi
Verimlilik Konulu Kompozisyon Yarışması Birincisi
Adnan Menderes Anadolu Lisesi / 12-B
Çağımızda verimlilik yalnızca olanakları iyi kullanmak anlamına gelmiyor. Ayrıca yeni olanaklar anlamını da taşımakta. Denize kıyısı olmadığı halde deniz ürünlerinden büyük bir kazanç sağlayan İsviçre ve sınırlı bir tarım
arazisi olduğu halde bir saksı domatesten altı kg. ürün elde ederek bu açığı kapayan Japonya, olanak
yaratma konusunda önemli örnekler veriyor.
Ülkemize dönersek doğal kaynakların bolluğu, iklim şartları, jeopolitik konumu ve dinamik işgücü dikkate alındığında bulunduğu noktadan çok daha üst seviyede olması gerektiğini söyleyebiliriz. Bunun için bir
engel olmadığını sanıp derin düşüncelere dalmak anlamsızdır. Hemen hemen her yerde karşımıza çıkan,
Önderimizin şu ünlü sözü pek çok şeyi açıklar: “Tek bir şeye ihtiyacımız vardır: Çalışkan olmak.”
Peki, sadece çalışkan olmak yeterli midir? Tabi ki hayır... Verimlilik işte bu noktada önem kazanıyor.
Ancak gücümüzü doğru şekilde kullanırsak en iyi sonucu elde ederiz. Bu yüzden hepsi aynı yönde yüzdüğünde ağdan kurtulan balıklar gibi ulus olarak aynı amaç doğrultusunda çalışmalıyız. Bireysel bilincin toplumsal bilinç için en önemli basamak olduğunu unutmamalıyız. Milli birlik ve beraberlik içinde çağdaşlaşma
amacıyla hareket etmeliyiz.
Amaca ulaşmak için herkes görev ve sorumluluğunu yerine getirmelidir. Tüm bireyler en başarılı olacağı alanda görev almalıdır. Bu da doğru yönlendirmeyle sağlanır. Bilgisayar kullanmayı bilmeyen birinin yeterli
puan aldığında bu bölüme girebilmesi bu konuda ne kadar gerilerde olduğumuzu gösterir. Bu yüzden
eğitim sistemimizde derin değişiklere ihtiyacımız var.
En üst düzey verimi sağlamak için eğitim çok kritik bir noktadadır. Hayat şartlarına göre hareket imkanı
sağlayan uygulamalı eğitime önem vermeliyiz. Teorik bilginin yanında pratik bilgi donanımına sahip sorumluluklarının bilincinde nesiller yetiştirmeliyiz. Toplumdaki yerinin farkında olan neler yapabileceğini bilen
insanlar yaptığı işte başarılı olur. Bir insana altından kalkamayacağı bir görev vermek hem onun kendine
olan inancını zedeler hem de istediğimiz verimi almamızı engeller. Bu yüzden her dalda uzman ve yönetici
elemanın yanında teknik ve ara eleman yetiştirmeye de önem vermeliyiz. Bu noktada meslek liseleri önemli
bir görev üstlenmektedir. Gençlere meslek liselerini özendirerek teknik eleman açığı giderilmelidir. Gelişmiş
üllkelerde bu konuya verilen önem bize örnek olmalıdır.
Toplumsal kalkınmadaki en önemli nokta ekonomik kalkınmadır. Ekonomik kalkınma, yanında bilimsel
araştırmalar ile sanat ve spor faaliyetlerini getirir. Böylece beyin göçü gibi olumsuz olayların önüne geçerek,
yetiştirdiğimiz bu gençlerin ülkesi için faydalı olması sağlanır. Toplumdaki her bireyden en üst düzeyde
verim alırız. Bu da kalkınma aşamasını tamamlayıp sahip olduğu imkanları en iyi şekilde kullanan, dünya
siyasetinde söz sahibi, gerektiğinde yumruğunu masaya vurabilen bir TÜRKİYE demektir.
Türk milleti olarak en zor durumda büyük bir özveri gösterip Kurtuluş Savaşı’nı kazanarak neler yapabileceğimizi gösterdik. Zor durumdayken kanımızı akıtarak kurtardık ülkemizi. Bu kez zor duruma düşmemek için alın teri akıtalım. Hep beraber en yüksek verimle çalışalım!
21
VERİMLİLİK MUTLULUKTUR
Emine AVCI
Denizli Verimliliği Artırma Projesi
Verimlilik Konulu Kompozisyon Yarışması Birincisi
İMKB Kız Teknik ve Kız Meslek Lisesi / 10-N
Bugünlerde sıkça kulağımıza çarpan, hayatımıza sızan, varlığını hissettiren
bir kelime Prodüktivite...
Türkçe karşılığı “verimlilik” sözcüğü. “Ver-” kökünden gelen bu kelime, ilk
insandan günümüz insanına kadar hep var olmuş, insanın hayatına yön vermiş olan üretkenlik duygusunun
en güzel ifadesi bence...
Verimlilik insanın özündeki üretmek, en mükemmeli yapabilmek arzusunun somutlaştığı, ete kemiğe
büründüğü en güzel kelimedir. İnsanın sevgisini, emeğini, alınterini, zekasını, bilgi, beceri ve yeteneğini
işine-aşına-yaşamına ve zamanına katabilmesidir verimlilik... İnsan verirse emeğini, bilgisini, sevgisini,
inancını; alır mutlaka verimini.
Verimlilik, üretkenliğin, çalışmanın itici gücüdür. Tembelliğin üstüne çöken, onu insanın içinden söküp
çıkaran kocaman bir pençe gibidir verimlilik... Başarının anahtarı, insan ruhunun tek gıdasıdır verimlilik.
“Savurganlık “ sözcüğünün tam tersidir, bence verimlilik. ‘Sav-’ , ‘Savur-’ ve ‘savurgan’ sözcüklerine dikkat edecek olursak, rüzgarlarda uçuşan, yitip giden emekleri, kaybolup giden hayalleri kolaylıkla
görebiliriz. Emeğin savrulması, zamanın savrulması, kaynakların savrulması insanı ve toplumu kaosa,
bilinmezliğe sürükler. Çağımızın tek problem budur bence…
Şimdi sizlere insan elinden çıkan, tamamen doğal, tamamen insani bir verimlilik tarifi vereceğim: Biraz yenilikçi ve gelişimci zeka; biraz pozitif, enerjik ruh; biraz cesaret, biraz samimiyet. Üstüne bir tutam
emek, bir tutam alın teri ve çalışmayı da ekledik mi malzemeleri tamam oluyor. Tüm bunlar birbiriyle
uyumlu bir bütünlük oluşturduğunda sonuç: Mutlu insan, mutlu toplum, verimli -üretken- çağdaş bir
Türkiye Cumhuriyeti...
İnsan, doğadaki tüm canlılardan ayrı, hepsinden özel bir varlık... Sizce sadece düşünme yeteneği ve
konuşmak ile mi ayrılıyor diğer varlıklardan? Bence, sadece bunlar yeterli değil insanı eşsiz kılmaya. İnsan
çalıştığı, ürettiği, çağ atladığı, dünyayı çağdan çağa taşıdığı için özel.... Sadece zeka, avuntudan başka
bir şey değildir. Zekayı çalışmakla, emekle, verimlilikle süslersek; özünü ve işlevini bulur. Zekamızı ustalıkla kullanıp, dürüstlük ile aydınlatırsak, hayatımız anlam kazanır. Her insanın farklı, değerli ve tek olduğunu
kabul edersek, dünya üzerindeki farklı duygu, düşünce; farklı renk ve hayallerin neleri başarabilecegini
bir düşünün.
İnsan yaşamında ortaya çıkan sorunları halleden; onları avantaja çeviren tek anahtar olan verimlilik,
niçin gereklidir? Bence bu sorunun yanıtı yine kendi içinde saklıdır. İnsanın mutluluğu, hedeflerini gerçekleştirebilmesi için, daha iyi bir hayat standartı için, toplumun ve milletin refahı için çalışmak ve verimli
olmak şarttır. Kaliteli ve yüksek standarta sahip bir hayata giden yolda ilk koşul, insanın doğru işi seç-
22
Nisan 2011
mesi; işini doğru bir şekilde yapmasıdır. İnsanın kendine, bilgi beceri ve yeteneklerine uygun doğru işi
seçmesi mutlu ve verimli olmasını sağlar. Mutlu insan, mutlu toplum ve mutlu üke demektir.
İnsan hayatının her alanında fedakar olmalı; sadece kendini değil, birlikte yaşadığı kişileri de düşünmelidir. Yaptığı işi sadece yapmış olmak için yapanlar, kendilerini boş ve yalnız hissedenlerdir. Kişi
hayatını daha anlamlı, daha kaliteli, daha dolu yaşamak istiyorsa, yaptığı her işi tam olarak ve en iyi
şekilde yapmalıdır. Artık “Salla başını al maaşını” zihniyeti yerine “Çok çalış ve kendini mutlu hisset”
düşüncesini benimsemeliyiz.
Verimliliğin bir diğer şartı da zamanı ve kaynakları akıllıca kullanmak; tasarruflu olmaktır. Bir amaç, bir
ideal belirlemek, kendimizi çok yönlü geliştirmek de önemlidir. “Az zamanda çok iş” parolamız olmalıdır.
Verimlilik bir yaşam biçimi olmalıdır. Yaşam biçimi insanın kültürüdür, zihniyetidir. Zihniyet, bir dönekdeki toplumsal yaşamın, kültürel değerlerin, siyasi-sosyal-ekonomik yaşantının birlikte oluşturdukları
ortak zevk ve duygu birliğidir. Biz millet olarak verimliliği toplumsal zihniyet olarak kabul eder ve buna
göre yaşarsak, bireysel ve toplumsal refahı buluruz.
Bizler öğrenci olarak zamanımızı ve emeğimizi programlı degerlendirirsek, hayatımızda hem ders
çalışmaya hem de eğlenceye yer vermiş oluruz. Mustafa Kemal Atatürk’ün “Türk, öğün, çalış, güven”
sözü hayatımızda asla vazgeçemeyeceğimiz bir ilke olmalıdır. Çalışınca kendimize güvenimiz artar ve
daha ileriye, hep ileriye atılmak için gereken itici gücü buluruz. Çalışan toplum verimli toplumdur.
Bizler, kendine güvenen, özgür bireyler olarak toplumsal bilincimizin farkında olursak, dilimize, kültürümüze; dünümüze, bugünümüze ve geleceğimize sahip çıkmış oluruz. Geçmişini unutmayan; geleceğini düşünen bireyler, yarınları için çalışıp verimli olmak zorundadır. Etik ve estetik değerlerimizin devamı
yine böyle kişilerin duyarlılığına bağlıdır. Bizden sonraki nesillere daha yaşanılır bir dünya için, çalışmak;
çalışmak; yine çalışmak...
Verimlilik, en düşük kaynak harcaması ile en yüksek sonuca ulaşmak olduğuna göre verimliliğin
kültürümüzün bir parçası olabilmesi için bilgi ve bilinçlendirme şarttır. “Çalışmadan, ögrenmeden, yorulmadan rahat yaşamayı alışkanlık haline getirmiş milletler evvela haysiyetlerini, sonra hürriyetlerini ve
daha sonra da istikballerini kaybetmeye mahkumdur” sözünü anlamamız ve hayatımıza uygulamamız;
bize ve bizden sonra gelenlere daha güvenli bir gelecek sağlar. Haydi arkadaşlar şu andan itibaren:
İş için eğitim
Egitim için de üretim
Sürekli eğitim, sürekli üretim
Sonra yurdumun her yanı aydınlık...
Nisan 2011
23
Milli Prodüktivite Merkezi’nin
2011 Yılı İş Programı
Nurettin PEŞKİRCİOĞLU / MPM Genel Sekreter Yardımcısı
Giriş
MPM’nin 2011 yılı iş programı, 2007 - 2011 Stratejik Planı çerçevesinde tanımlanmış olan stratejik
amaçlar ve hedeflere bağlı olarak bu Planın ilk dört
yılı içinde yürütülen proje ve faaliyetlerden elde edilen
sonuçlar, belirlenen yönelimler ve öncelikler dikkate
alınarak oluşturulmuştur. 50. Genel Kurul Kitabında
ayrıntıları verilmiş olan 2011 yılı iş programı aşağıda
genel hatları ile özetlenmiştir:
İllerde Verimliliği Artırma Projeleri
(VAP)
MPM tarafından geliştirilerek uygulamaya konulan bir proje yaklaşımı çerçevesinde ilk uygulaması
1998 yılında başlatılan ve günümüze kadar yaklaşık
50 ilimizde uygulaması yapılmış olan iller düzeyinde
Verimliliği Artırma Projesi gittikçe yaygınlaşan uygulamaları ile bölgesel kalkınma faaliyetlerine ışık tutmakta
ve yerel kalkınma dinamiklerine önemli ölçüde katkı
sağlanmaktadır. 2011 yılında proje kapsamında yer
alan çalışmalar aşağıda özetlenmiştir:
24
Aydın, Muğla, Denizli ve Çanakkale Verimliliği Artırma Projeleri: MPM’nin 2010 yılı iş programı
kapsamında planlanan tüm etkinlikleri tamamlanmış
olan Denizli, Aydın ve Muğla illeri Verimliliği Artırma
Projeleri’nin Kapanış ve Sonuç Değerlendirme Toplantıları 16 – 18 Şubat 2011 tarihleri arasında bu illerde
geniş katılımlı bir şekilde gerçekleştirilmiştir.
Hatay, Osmaniye ve Kilis Verimliliği Artırma
Projeleri: Bu illerdeki Verimliliği Artırma Projesi uygulamalarına ilişkin ön hazırlıklar tamamlanmış olup,
projelerin yıl içinde başlatılarak tamamlanması planlanmaktadır.
Verimlilik Ölçme ve İzleme
Çalışmaları
2007-2011 Stratejik Planı’nda yer alan amaç ve
hedefler doğrultusunda, daha çok sektörde, daha
güncel, kullanıcı odaklı ve karşılaştırılabilir göstergeler üretebilmek ve bu göstergeleri kullanıcıların kolay
erişebilecekleri ve kullanabilecekleri biçimde sunmak
amacıyla yayımlanan verimlilik göstergeleri revize edilmiştir. Bu revizyon sonucunda, 30.06.2009 tarihinden
Nisan 2011
itibaren “Ulusal Verimlilik Göstergeleri” kapsamında yıllık ve üç aylık göstergeler yayımlanmakta ve
zaman içinde sektörler itibariyle verimlilikte gözlenen
değişimler kamuoyu ile paylaşılmaktadır. MPM tarafından yayımlanan Verimlilik Göstergeleri ile ilgili yapılan düzenlemeler, 31.03.2009 tarihli İstatistik Konseyi kararıyla, Resmi İstatistik Programı (2007-2011,
Rev.2)’de yer almıştır. 2011 yılında hesaplanan üç
aylık verimlilik göstergeleri Şubat, Mayıs, Ağustos ve
Kasım aylarının ilk iş günlerinde, yıllık verimlilik göstergeleri ise Haziran ayının son iş gününde, www.mpm.
org.tr/verimlilikgostergeleri ve www.mpm.org.tr/en/
productivityindicators web adreslerinde Türkçe ve İngilizce olarak yayımlanacaktır.
Verimlilik Araştırmaları
MPM, ülke, bölge, sektör ve işletme düzeylerindeki verimlilik değişme ve gelişmelerinin, bu değişme
ve gelişmelere yol açan nedenlerin, bu kapsamda verimlilik sorunlarının belirlenmesine ve çözümlenmesine katkıda bulunmak, ekonominin tüm kesimlerinde,
sektörlerden işletme düzeyine kadar uzanan bir kapsam içinde; verimlilikle ilgili çeşitli ekonomik ve teknik
performans göstergelerini saptamak, gelişmeleri izlemek ve değerlendirmek, sonuçlarını dönemsel olarak
yayımlamak amacıyla araştırma çalışmaları yürütmektedir. MPM’nin 2011 yılı iş programında yer alan araştırma projelerinden bazı örnekler aşağıda verilmiştir:
- Kamu Kurumlarına Yönelik İş Tatmini Ölçeğinin
Hazırlanması ve Geliştirilmesi
- Kamu Politikalarında Verimlilik Artırma Programları
- Türk Kamu İdaresinde İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları
- Rekabet Gücü Yüksek Sektörlerin Analizi: Motorlu Kara Taşıtları Sektörü
- Ar-Ge Yapan İşletmelerin Kalite Fonksiyon Yayılımı Altyapısı
- Eko-Endüstriyel Parklar Çevre Destek Sistemi
- İmalat Sanayi İşletmelerinde Ar-Ge Performans Ölçüm Modelinin Oluşturulması
- Uluslararası Para Fonu Politikalarında Verimlilik
Söylemi.
- Çalışan Motivasyonu ve Kurumsal Verimliliği
Arttırmada Öneri Sistemleri
- Verimlilik Sorunlarının Belirlenmesine ve Çözümüne Yönelik Tekniklerin Geliştirilmesi
- Kurumsal İtibarın Müşteri Sadakati Üzerindeki
Etkisi
- Gıda Güvenliği Açısından Tüketicilerin Farkındalık Düzeyleri
- Hizmet İçi Eğitim Yönetimi
- Kadın İşgücünün Yapısı ve Sorunları.
Verimlilik Danışmanlığı Hizmetleri
Danışmanlık MPM’nin Kuruluş Yasası’nın kendisine verdiği; “Resmi ve özel sektörlerdeki müessese
ve işyerlerinde verimi artıracak ve israfı önleyecek metotları tespit etmek ve bunların uygulama imkânlarını
araştırmak, uygulamayı izleyerek gerekli tavsiyelerde
bulunmak; verimlilik ile ilgili teknik yardımları sağlamak, gerekli eğitim ve istişare çalışmalarında bulunmak; çeşitli vasıtalarla verimi artırıcı bilgileri ve modern
metotları yaymak” görevlerini yerine getirebilmesini
sağlayan temel işlevlerinden biridir. MPM’nin danışmanlık hizmetlerinin amacı; işletmelerde verimlilikle
ilgili sorunların teşhisi, uygulanabilir çözüm önerilerinin
geliştirilmesi ve uygulanması ile verimlilik artırıcı teknik
ve yaklaşımların yaygın kullanılmasını sağlayıcı çalışmalar yapmak şeklinde özetlenebilir. MPM’nin 2011
yılı iş programında da ölçek, kesim ve sektör farkı gözetmeksizin danışmanlık hizmeti verebileceği verimliliği
artırıcı teknik ve yöntemlerden bazı örnekler aşağıda
verilmiştir:
- KOBİ’lerin Verimlilik Sorunları ve Çözüm Yolları
- Türkiye’deki KOBİ’lerin Markalaşmasında
Sosyal Medyanın Kullanımı
- Türkiye’de Bölgelerarası Ekonomik Gelişmişlik
Farklılıklarının Verimliliğe Etkileri
- Sürdürülebilir Bir Kentsel Yaşam ve Yerel Kalkınma Olanağı, “Yavaş Şehirler”
- Türkiye Ekonomisinin Verimlilik Performansı
- Temel Verimlilik Politika Alanları
- İşletmelerin Kredi Riskinin Değerlendirilmesi
ve Erken Uyarı Sistemi
Nisan 2011
25
Analitik Yönlendirme, Teşhis ve Değerlendirme Danışmanlığı: “Verimlilik Sorunlarının Teşhisi”, “Ekip Etkenliği Analizi”, “Hizmet İçi Eğitim İhtiyaçlarının Belirlenmesi”, “Müşteri Memnuniyetinin
Analizi/Ölçülmesi”, “Çalışan Memnuniyetinin Analizi/
Ölçülmesi”,”Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma ve
Yönetim Sorunlarının Teşhisi”, “Mali Tablolar Analizi”,
“SWOT (GZFT) Analizi”, “Bilgi İşlem Sistemi Teşhis ve
Değerlendirme”.
Yönetim ve Performans Geliştirme, Planlama ve Sistem Kurma Danışmanlığı: “Stratejik
Planlama”, “Verimlilik Ölçme ve Değerlendirme”, “Maliyet Muhasebesi”, “ISO 9001:2000 Kalite Yönetim
Sistemi”, “Süreç İyileştirme”, “Öneri Sistemi”, “Atık
Yönetimi”, “ISO 14000 Çevre Yönetim Sistemi”, “Kalite Çember Uygulamaları”, “Organizasyon Geliştirme
ve Performans Artırma Planlaması (OD/PIP”), “Organizasyonel Yeniden Yapılanma”, “İş Değerlendirme ve
Ücretlendirme”, “Bireysel Performans Değerlendirme
Yönetim Sistemi”, “Yönetim Bilgi Sistemi Kuruluşu”,
“Toplam Kalite Yönetimi”, “Proje Yönetimi”, “Bilgi Teknolojileri Kurulumu ve Geliştirilmesi”.
Üretim Yönetimi Danışmanlığı: “İş Etüdü Tesis
Yerleşimi”, ”5S Endüstriyel Temizlik”,”Tertip ve Düzen”,
“ Üretim Planlama ve Kontrolü”, “Verimlilik Eğitimi Hizmetleri”.
Verimlilik Eğitimi Hizmetleri
MPM eğitim hizmetleri, kamu ve özel sektördeki
orta ve üst düzey yöneticiler ile uygulamacı ve uzmanların eğitim ihtiyaçlarına yönelik olarak planlanmakta
olup, 2010 yılında önceden planlanmış veya yıl içinde
oluşacak taleplere bağlı olarak ölçek, sektör ve kesim
ayrımı gözetmeksizin kamu kurum, kuruluşları ve işletmelere eğitim hizmeti verilecektir. Bu kapsamda;
- Verimlilik Yönetimi,
- İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kişisel Gelişim,
- Yönetim ve Sistem Geliştirme,
- Üretim Yönetimi,
- Maliyet Muhasebesi
ana başlıkları altında yaklaşık 85 farklı konudan oluşan eğitim programları talebe bağlı olarak gerçekleştirilecektir.
Eğitim çalışmaları kapsamında 2011 yılında ayrıca; “İller Düzeyinde Verimliliği Artırma Projeleri (VAP)
Kapsamında Programlı Eğitimlerin Düzenlenmesi”,
“MPM Bünyesine Yönelik Hizmet İçi Eğitim ve Geliştirme Çalışmaları”, “Eğitim Hizmetlerinin Niteliğini Geliştirici Araştırma ve İnceleme Çalışmaları” çalışmaları da
yürütülecektir.
26
Basın Yayın ve Halkla İlişkiler
Etkinlikleri
Türkiye’nin Verimlilik Merkezi olarak MPM’nin yerine getirmesi gereken en temel görevlerinden biri de
verimlilik kavramını ve bunun önemini tüm toplumsal
kesimlere anlatmak, öğretmek ve bilinçlendirmektir.
MPM’nin bu görevini yerine getirmesinde sağlam temelli bir halkla ilişkiler yaklaşımının önemi çok büyüktür. Bu kapsamda MPM çeşitli araç, yol ve yöntemler
kullanarak bir yandan verimlilik bilgi ve bilincini yaygınlaştırmakta, bir yandan da verimlilik artışını teşvik
etmek maksadıyla farklı toplumsal kesimlere yönelik
halkla ilişkiler etkinliklerini sürdürmektedir. Aşağıda bu
kapsamda 2011 yılında yapılacak çalışmalar özetlenmiştir.
Süresiz Yayın Çalışmaları: MPM tarafından
gerçekleştirilecek araştırma projeleri ile düzenlenecek
geniş kapsamlı toplantı görüşmeleri ve diğer çalışmalar önceki yıllarda olduğu gibi 2011 yılında da MPM
Kanunu gereği ilgililere ulaştırılmak amacıyla yayınlanacaktır.
Anahtar Dergisi: Toplumun değişik kesimlerinde verimlilik bilincinin oluşmasını sağlamak, verimlilikle
ilgili bilgi ve yöntemleri, teknikleri yaymak ve MPM’nin
etkinliklerini kamuoyuna duyurmak amacıyla, 1 Ocak
1989 yılından bu yana her ay düzenli olarak yayımlanmaktadır. Anahtar Gazetesi 2010 yılından itibaren
Anahtar Dergisi adı ile yayınlanmaya başlamıştır. Yaklaşık 10 bin abonesi bulunmakta olan Anahtar Dergisi
her ay 12.000 adet basılmakta olup, 2011 yılında da
yayın hayatına devam edecektir.
Verimlilik Dergisi: Verimlilikle doğrudan ya da
dolaylı olarak bağı bulunan, verimlilik teori, teknik ve
uygulamalarına ilişkin makalelere hukuktan bilişime
uzanan bir konu çeşitliliğinde yer veren, yurtta ve dünyada verimlilik konusunda ortaya çıkan gelişmelerle
verimliliği artırma, yöntem, teknik ve uygulamalarına
ilişkin yazıların da yer aldığı Verimlilik Dergisi 1967 yılından itibaren 44 yıldır yayınlanmaktadır. Her sayıda 150
civarındaki sayfa sayısıyla üç ayda bir yılda dört sayı
olarak toplam 2000 adet basılmaktadır. 2004 yılında
“Hakemli Dergi” uygulamasına geçen Verimlilik Dergisi
2011 yılında da yayın hayatına devam edecektir.
Verimlilik Haftası: Toplumun her kesiminde
verimlilik bilinci oluşturarak bu kavramı toplumsal bir
amaca dönüştürmek üzere 1992 yılından bu yana
Aralık Ayının son haftasında kutlanmakta olan “Verimlilik Haftası” etkinlikleri 2004 yılından itibaren MPM’nin
Kuruluş Yıldönümü olan 17 Nisan Günü’nü kapsayacak şekilde kutlanmaya başlanmıştır.
Verimlilik Ödülleri: MPM verimlilik bilincini geliştirmek, verimli çalışmayı, verimlilikle ilgili yeni buNisan 2011
luş ve tekniklerin oluşturulmasını, yayılmasını ve uygulanmasını
sağlamak amacıyla 1988 yılından
itibaren “İşçi, İşveren, İşadamı”
kategorilerinde “Verimlilik Ödülleri”
vermeye başlamıştır. Yılın verimli
işçi ve işverenlerinin seçimi süreci, MPM’nin TÜRK-İŞ ve TİSK’den
kendilerine bağlı sendikalara üye
işyerlerinden aday işçi ve işverenlerin isimlerini MPM’ye bildirmeleri
ile başlar. MPM’de oluşturulan bir
komisyon bu adaylar arasından yılın verimli işçi ve işverenini belirler.
Yılın verimli işadamları ve işkadınları ise TZOB ve TOBB tarafından
belirlenen isimler arasından MPM Yönetim Kurulu tarafından seçilir. Uygulamanın başladığı 1988 yılından
günümüze kadar geçen 22 yılda 138 işçi, 119 işveren
ve 123 işadamı/işkadını olmak üzere toplam 380 kişi
MPM tarafından ödüllendirilmiştir. Verimlilik Ödüllerinin
verilmesi çalışmalarına 2011 yılında da devam edilecektir.
Uluslararası Çalışmalar
MPM küresel verimlilik hareketleri içinde yer alarak, uluslararası düzeyde bilgi ve deneyim değişimi
sağlamak, bu amaçla uluslararası düzeyde işbirliği
olanaklarını araştırmak, geliştirmek ve bunları uygulanabilir proje ve etkinlikler şeklinde sürdürmek amacıyla 2011 yılında da çalışmalarını sürdürülecektir. Çeşitli
uluslararası verimlilik kuruluşları arasındaki temas ve
işbirliği çalışmaları, MPM Uluslararası İlişkiler Politikasının kapsamında belirlenen ilkeler doğrultusunda gerçekleştirilmektedir. 2011 yılı içerisinde de; Orta Asya
ve Kafkaslardaki Verimlilik Kuruluşları, Avrupa Ulusal
Verimlilik Merkezleri Birliği (EANPC), Dünya Verimlilik Bilimi Konfederasyonu (WCPS) ve Asya Verimlilik
Örgütü ile ilişkiler geliştirilerek sürdürülecektir. Avrupa Birliği ve diğer hibe programları kapsamında proje
tekliflerinin verilmesi ve/veya proje tekliflerinde ortak
olarak yer alınması yönündeki faaliyetlere proje çağrılarının zamanlamasına ve çağrılarda yer alan kural ve
önceliklerin uygunluğuna bağlı olarak 2011yılında da
devam edilecektir.
Bir önceki yıl olduğu gibi 2011 yılında da, AB Komisyonu Genişleme Genel Müdürlüğü Kurumsal Yapılanma Birimi’nin uygulamakta olduğu TAIEX (Technical Assistance Information Exchange Instrument)
programdan faydalanarak MPM’de uluslararası bir organizasyonun gerçekleştirilmesi amacıyla proje teklifi
hazırlanmıştır. Buna göre, “KOBİ’lerin Rekabet Gücünün Kümelenme ve İşbirliği Ağları Aracılığıyla Artırılması” konusunda uluslararası bir toplantının Eylül ayında
Merkezimizde gerçekleştirilmesi öngörülmektedir.
Nisan 2011
Bilgi Teknolojileri Çalışmaları
MPM hizmetlerinin elektronik ortamda e-Hizmet
olarak verilmesine yönelik teknik altyapının gerektiğinde ihtiyaçlar doğrultusunda güncelleştirilmesine devam edilecek, kurumsal portalın Bölge Müdürlükleri
tarafından da etkin bir biçimde kullanımı sağlanacaktır.
Ayrıca, Belge Yönetim Sistemi (BYS) test sunucusunun kullanılmasına devam edilecek, platform olgunlaştıktan sonra, asıl BYS sunucusu kurulacak, test
sunucudaki yapı asıl sunucuya aktarılacaktır. Kurulan
portal yapı ile ilgili kurum personeline gerekli eğitim
verilecek, BYS üzerinde evrak ve formlarla ilgili iş
akışlarının tanımlama çalışmaları yapılacaktır. Ayrıca,
e-İmzanın BYS altyapısı üzerinde uygulanmasına yönelik çalışmalar yapılarak MPM teknolojik altyapısının
gelişmeler doğrultusunda iyileştirilmesi çalışmalarına
devam edilecek, danışmanlık hizmetleri veri tabanı ile
web alanının yeniden tasarlanması çalışmaları yapılacaktır.
MPM 2012-2016 Stratejik Plan
Belgesi Hazırlık Çalışmaları
2007-2011 yıllarını kapsayan MPM Stratejik Planı
uygulama döneminin sonuna yaklaşılmış bulunmaktadır. 2010 yılı Eylül ayında MPM’de bir önceki dönem
Stratejik Plan hazırlama ve uygulama çalışmalarında
edinilen deneyimler ışığında, benzer yöntem ve yaklaşımlarla 2012-2016 dönemi MPM Stratejik Planı hazırlık çalışmaları başlatılmış olup, bu çalışmaların 2011 yılı
Nisan ayında tamamlanması planlanmaktadır.
Yararlanılan Kaynaklar:
-
MPM 50. Genel Kurul Kitabı, Ankara 2011.
-
MPM 2007-2011 Stratejik Planı, Ankara,
2006.
27
=EOÐRHER8ERÐ]EPÐQ
,SPPERHE
Gözde CÜCE / MPM Uzmanı
Milli Prodüktivite Merkezi’nin Başkan Vekilliği görevini yürüttüğü Avrupa Ulusal Verimlilik Merkezleri
Birliği’ne (EANPC) üye ülkeleri ve EANPC’de bu ülkeleri temsil eden kuruluşları tanıttığımız yazı dizisine bu
sayımızda Hollanda ile devam ediyoruz.
EANPC Hollanda Temsilcisi TNO
TNO, Hollanda’daki firma ve kuruluşların rekabetçiliğini ve dolayısıyla toplumun refahını arttırma
yönünde uzmanlığa dayalı bilgi birikimini kullanarak
inovasyon odaklı hizmet veren bağımsız bir araştırma
kuruluşudur. TNO hem hükümet hem sivil toplum kuruluşları hem de KOBİ’ler ve büyük işletmelere yönelik
yeni bilgi üretimi, daha iyi ürün ve politika-süreç geliştirme danışmanlığı hizmetleri sunmaktadır. TNO’nun
Avrupa çapındaki ofislerinde 4400’den fazla çalışanı
bulunmaktadır[3].
TNO’nun çalışma alanları, ulusal ve Avrupa inovasyon gündeminde önemli yere sahip ve birbiriyle ilgili 7 ana tema altında düzenlenmiştir. Sürdürülebilirlik
odaklı bu temalar: Sağlıklı Yaşam; Endüstriyel İnovasyon; Savunma ve Güvenlik; Enerji; Hareketlilik; Yapılı
Çevre; Bilgi Toplumu’dur. TNO, Avrupa Birliği Çerçeve
Programları kapsamında biyoteknoloji, bilgi toplumu,
sürdürülebilir kalkınma ve ekosistemler, enerji, araştırma altyapısı, nanoteknoloji vb. diğer birçok alanda
büyük çaplı projeler yürütmektedir[3].
28
Hollanda
Hollanda, parlamento esasına dayalı anayasal
monarşi ile yönetilen bir Avrupa ülkesidir. Ülke, Hollanda ve Karayip Denizindeki altı adadan (Aruba ve
Hollanda Antilleri) oluşmaktadır. Batı Avrupa’da Kuzey
Denizi kıyısında, Almanya ve Belçika arasında yer alan
Hollanda, Belçika ve Lüksemburg ile birlikte Benelüks
ülkelerinden bir tanesini oluşturur. 17 milyona yaklaşan nüfusu ve km2 başına düşen 489 kişi ile dünyanın
nüfus yoğunluğu en yüksek ülkeleri arasındadır. Ülke
özellikle peynirleri, yel değirmenleri, bisikletleri, laleleri ve sosyal hakları ile tanınır. Hollanda Avrupa Birliği,
NATO, OECD üyesidir. Ayrıca Kyoto Sözleşmesi’ni imzalamıştır[2].
Tarih
İspanya Krallığı yönetiminde olan on yedi eyaletin
bir parçası olan Hollanda’nın temelleri, bu eyaletlerin
1568 yılında İspanya ile savaşa girmesi ve İspanya’nın
80 yıl süren savaşların sonunda 1648 yılında eyaletlerin bağımsızlığını tanıması sonucu atılmıştır. 20 yıllık
Fransız işgalinin ardından 1815 yılında Hollanda Krallığı kurulmuştur[1].
Nisan 2011
Genel Ekonomik ve Ticari Durum
Hollanda, bir AB üyesi ülke olması yanında konumu ve ticaretin ağırlıklı olduğu ekonomik düzeninin bir
sonucu olarak başta Almanya ve Belçika olmak üzere
AB üyesi ülkelerle çok yakın ekonomik ve ticari ilişkiler
içerisindedir. Hollanda dünyada kişi başına düşen milli
gelir sıralamasında ilk 10 ülke arasında yer almaktadır. 2010 yılı tahminlerine göre ülkede kişi başına düşen gayri safi yurt içi hâsıla (GSYİH) 40,500 Amerikan
Doları’dır. Hollanda ekonomisi istikrarlı işçi-işveren
ilişkileri, düşük düzeyde işsizlik ve enflasyon, önemli
miktarda dış ticaret fazlası ve Avrupa nakliye merkezi
olarak oynadığı önemli rol ile bilinmektedir. Hollanda
ekonomisi çok gelişmiş bir serbest piyasa ekonomisidir. Dolayısıyla devletin ekonomideki ana etkisi, daha
çok düzenlemeler ve vergilendirme kapsamında olmaktadır[6].
Hollanda, Avrupa’nın ana limanı ve lojistik merkezi konumundadır. Özellikle Avrupa pazarına giriş
için çok avantajlı bir dağıtım merkezi olması, öne çıkan altyapı ve lojistik hizmetleri nedeniyle, halen çoğu
küresel firma Hollanda’yı bir pazarlama üssü olarak
seçmektedir. Hollanda’yı önemli kılan diğer önemli bir
faktör, kimya, ileri teknolojiye dayalı yenilikçi malzemeler, gıda, çiçekçilik, yaşam bilimleri, sağlık, su yönetimi
ve denizcilik, Ar-Ge ve finansal hizmetler sektörlerinde
şirketlerin ve araştırma kurumları kümelenmelerinin
varlığıdır[7]. Ülkede GSYİH’nin ekonomik sektörlere
göre dağılımında hizmet sektörü % 72,4; sanayi sektörü % 24,9; tarım sektörü ise %2,6’lık paya sahiptir.
Hollanda genelinde endüstriyel faaliyetler ağırlıklı olarak gıda işleme, kimyasallar, petrol rafinesi ve elektrikli
makinelere yoğunlaşmıştır. Hollanda’da sürdürülebilir enerji konusu giderek daha fazla ilgi çekmekte ve
güneş, rüzgâr, su ve biomass/atık gibi alternatif enerji
kaynaklarının geliştirilmesine yönelik araştırma/geliştirme faaliyetlerine giderek daha fazla yatırım yapılmaktadır.[5]
Türkiye-Hollanda Siyasi ve Ekonomik
İlişkileri
Avrupa’nın ekonomik açıdan güçlü ülkeleri arasında yer alan Hollanda uluslararası ve bölgesel konularda önemli rol oynamaktadır. Hollanda - Türkiye
ilişkileri geçmişten günümüze olumlu bir gelişme halindedir. Avrupa’nın güvenliği için transatlantik ilişkilere
büyük önem veren Hollanda, NATO İttifakı içinde ülkemizi güvenilir bir ortak olarak addetmektedir. Hollanda, ilke itibariyle, ülkemizin AB üyelik sürecini desteklemektedir. Hollanda’da yaşayan ve sayıları 400.000’e
ulaşan Türk toplumu, iki ülke arasındaki ilişkilere katkı
sağlayan önemli bir unsurdur [4].
Hollanda ülkemizin önemli ticaret ve yatırım ortaklarındandır. Hollanda Türkiye’de yatırım yapan ülkeNisan 2011
ler arasında sermaye miktarı bakımından birinci sırada
yer almaktadır. Ülkemizde 1.625 Hollanda firması faaliyet göstermektedir. Türkiye’deki Hollanda sermayeli şirketler, bankacılık ve finans ile ilaç sektörü, tıp
endüstrisi, telekomünikasyon, lojistik, gıda, elektrik,
elektronik, hazır giyim, çimento, madencilik, kimya,
ticaret ve turizm gibi alanlarda faaliyet göstermektedir. Türkiye’den Hollanda’ya yönelik yatırımların toplam
miktarı ise 4,8 milyar Dolar düzeyindedir[4].
KAYNAKLAR
1. Hollanda Krallığı Ülke Raporu, Konya Ticaret Odası,
www.kto.org.tr, Erişim Tarihi: 14.03.2011
2. Hollanda Ülke Raporu, KOSGEB, www.kosgeb.
gov.tr, Erişim Tarihi: 16.03.2011
3. http://www.tno.nl/, Erişim Tarihi: 17.03.2011
4. Hollanda, www.mfa.gov.tr, Erişim Tarihi: 21.03.2011
5. Hollanda Ülke Raporu, www.igeme.org.tr, Erişim Tarihi: 21.03.2011
6. Hollanda, https://www.cia.gov/library/publications/
the-world-factbook/, Erişim Tarihi: 10.03.2011
7. Hollanda’nın Genel Ekonomik Durumu ve Türkiye
ile Ekonomik Ticari İlişkileri, www.dtm.gov.tr, Erişim Tarihi:
16.03.2011
29
Kültürel
Değerler
ve Liderlik
Belçim AYTEKİN / MPM Uzmanı
Belçim Aytekin, 1983 yılında Ankara’da doğmuştur. Lisans eğitimini Ankara Üniversitesi
Siyasal Bilimler Fakültesi Uluslararası İlişkiler Bölümü’nde 2005 yılında tamamlamıştır.
Kasım 2007 tarihinde MPM’de çalışmaya başlayan Belçim Aytekin, Uluslararası İlişkiler
Bölüm Başkanlığı’nda uzman olarak görevini sürdürmektedir.
Son yıllarda çok uluslu şirketlerin hızla çoğalması, yönetim ve organizasyon alanındaki çalışmalara kültürel boyutun eklenmesini zorunlu hale getirmiştir. Yönetim bilimi bir yandan uluslararası insan
kaynakları yönetimi çerçevesinde kültürlerin yönetilmesi kavrayışının gelişmesine hız verirken diğer
yandan kültüre özgü pazarlama yönetimi anlayışının
tatbiki gibi alanları kapsayan pazarlama boyutuna
da eğilmiştir. Ancak liderlik yazını açısından kültürlerarası farklılıkların bir boyut olarak ele alınmasıyla
gerçekleşen en radikal dönüşüm kuşkusuz kültürlerarası farklılıklar bağlamında bazı yönetim süreçlerinin yeniden değerlendirilmesidir. Liderlik, motivasyon, müzakere, karar verme, çatışma yönetimi gibi
yazının başat konuları kültürlerarası farklılıklar ile birlikte düşünülmeye dahası çalışılmaya başlanmıştır.
Kültür Kavramının Ele Alınışı
Kültür kavramının yönetim ve organizasyon alanında makro ve mikro düzeyde ele alınmaya başlaması 1980’li yıllardan itibaren özellikle Hofstede’in
30
öncülüğünde gerçekleşmiştir. Ancak kavramın tarihi
eskiye dayanmaktadır. Smith’e göre “İngilizcedeki
ilk kullanımında kültür, ürün yetiştirme (cultivation)
ve dinsel tapınma (cult) faaliyetleri ile ilişkili idi. Kavram 16 ve 19. yüzyıllar arasında daha çok insan aklı
ve kişisel görgünün gelişmesi anlamlarında kullanıldı. Bu, toprak ve ziraat pratiklerini geliştirme fikrinin
metaforik bir yayılımı idi.” Williams (1993,8); “kavramın bu noktadan yola çıkarak zihin yetiştirme etkinliğini tasvir edecek biçimde genişlediğini belirtir.
Kroeber ve Kluckhohn’un (1982) 160’tan fazla
kültür tanımını tespit eden ve sınıflandıran çalışması
temel bir kavrayış sunması sebebiyle öneme haizdir.
Smith’e göre; “Kültürün bu çok sayıdaki tanılarının
bir kısmı anlam açısından örtüştüğünden tanımlar 6
ana sınıfta toplanabilir:
x Betimleyici Tanımlar; kültürü sosyal hayatın
toplamını oluşturan kapsamlı bir bütün olarak görmekle beraber kültürü meydana getiren çeşitli alanları listeleme eğilimi taşırlar.
Nisan 2011
x Tarihsel Tanımlar; kültür mirası kavramını
benimserler. Yani, kültürü kuşaklar yoluyla zaman
içinde aktarılan bir miras olarak değerlendirirler.
x Normatif Tanımlar; normatif tanımların bir
bölümü kültürün, somut davranış ve eylem yapılarını biçimlendiren bir kural ya da yaşam biçimi olduğuna inanır. Diğer normatif tanımlar ise, davranışa
başvurmadan değerlerin rolü ile ilgilenir.
x Psikolojik Tanımlar; kültür insanların iletişim
kurması, öğrenmesi ya da duygusal ihtiyaçlarını
karşılamasına olanak sağlayan bir sorun-çözücü
araç olarak betimlenir.
x Yapısal Tanımlar; kültürün ayrışabilen yönlerine dikkat çeker ve kültürün eylemden farklı bir
soyutlama olduğunu savunur.
x Genetik Tanımlar; kültürün varoluşuna ilişkin sorular sorar ve varoluşunu nasıl sürdürdüğünü
açıklamaya çalışır.” (Smith, 2007;15, 16).
Hofstede’in Kültür Boyutları
Kültür kavramının yönetim ve organizasyon
alanında makro ve mikro düzeyde ele alınmaya
başlaması Hofstede’in öncülüğünde gerçekleşmiştir. Hofstede kültürel değerler ve değerlerin nitelendirilmesine ilişkin bir çerçeve geliştirerek, özellikle
yönetim ve organizasyon alanındaki kültürlerarası
çalışmalarda sürekli referans gösterilen bir araştırmacı olarak alanın akla ilk gelen temsilcisi olmayı
başarmıştır. Hofstede (2001; 5); kültürün tanımını
“zihnin kolektif olarak programlanması” olarak yapar. Bu tanım sadece değerleri
değil bunun yanında çok daha
özgül yapılar ile aklın programlanmasını da içerir. Bu yollar;
“semboller”, “kahramanlar” ve
“rituelleri” de kapsar.
1983’te ikinci bir çalışma gerçekleştirerek, on ülke
ve üç bölgede daha anketi uygulamıştır. Hofstede
çalışmasında dört kültürel boyut kullanmıştır; bireycilik – kolektiflik, güç mesafesi, erillik – dişilik ve
belirsizlikten kaçınma. 1991 yılında ise Kültürün Sonuçları adlı çalışmasını revize ederek Kültür ve Örgütleri (Cultures and Organizations) yayımlamıştır.
Bu çalışmada, 1987 yılında uyguladığı Çin Değerleri
Anketi’ne (The Chinese Value Survey) yer vererek
kültür boyutlarına bir yenisini eklemiştir. Bu yeni
boyutu “uzun erim yönelimi” olarak adlandırmıştır
(Hofstede, 2001).
Schwartz Kültür Boyutları
Shalom Schwartz’ın 1994 yılında yayımladığı “Bireycilik ve Kolektifliğin Ötesinde (Beyond Individualism/Collectivism)” isimli eseri kültürlerarası farklılıkların
yönetimi yazınında geniş yankı uyandıran ikinci eserdir.
Schwartz’ın çalışmasının bu denli yankı uyandırmasının nedeninin yeni kültürel boyutlar sunması olduğu söylenebilir. Schwartz çalışmasını 1988 – 1992
yılları arasındaki süreyi kapsayan dönemde 38 ülkeden 41 farklı kültürel grup üzerinde gerçekleştirmiştir. Çalışmasının hedefi kültür ile örgüte bağlılık
arasındaki ilişkiyi açıklamaktır.
Schwartz’ın kültürel değerler teorisi iki ana kısımdan oluşmaktadır. Bunlardan ilki 10 tane motive
edici değer çeşidinin belirlenmesi ve ikinci olarak
ise bu değerlerin birbirleriyle olan ilişkilerinin dinamik bir biçimde açıklanmasıdır. Dinamik açıklama
ile kastedilen hangi değerlerin “birbirlerini tamam-
Hofstede çalışmasının ilk
ayağını 1980 yılında gerçekleştirmiştir. Bu çalışma, çok
uluslu bir şirketin (IBM) 40 farklı
ülkede konumlanmış yan kuruluşlarında çalışan yaklaşık
116.000 çalışan üzerinde gerçekleştirilmiştir. Uygulanan anketlerden her biri 100’den fazla
soru içermektedir. Hofstede;
Nisan 2011
31
layıcı ve karşılıklı olarak destekleyici hangilerinin ise
karşıt ve birbirleriyle çatışan değerler” olduklarının
belirlenmesidir (Ros, Schwartz, Surkiss, 1999; 51).
Schwartz teorisi içinde değerleri “insan yaşamlarına rehber olan, istek duyulan ve durumlar arasında değişen hedefler” olarak tanımlamaktadır (Ros,
Schwartz, Surkiss, 1999; 51). Schwartz üç boyuttan yola çıkarak 10 tane motive edici değer çeşidini
tanımlamıştır. (Ros, Schwartz, Surkiss, 1999) Bu
değer çeşitleri şunlardır; güç (power), başarı (achivement), zevk (hedonism), uyarım (stimulation),
kendi kendini yönetme (self direction), evrensellik
(universalism), yardımseverlik (benevolence), geleneksellik (tradition), kurallara uygunluk (conformity)
ve güvenlik (security)tir.
Kültürlerarası araştırma örnekleri
GLOBE (Küresel liderlik ve örgütsel
davranış etkinliği)
GLOBE (Global Leadership and Organizational
Behavior Effectiveness – Küresel Liderlik ve Örgütsel Davranış Etkinliği) projesi dünya çapındaki üniversitelerden 150 araştırmacı tarafından 61 ülkedeki finans, gıda ve telekomünikasyon sektörlerindeki
875 örgütten 15.000 orta kademe yöneticiden toplanan verilerle gerçekleştirilmiş ülkeler arasındaki liderliğe ilişkin benzerlik ve farklılıkları araştıran kültürlerarası çalışmalarından biridir (Javidan ve House,
2006). GLOBE projesinde 6 tane evrensel liderlik
davranış boyutu tanımlanmıştır. Bunlar; dönüşümcü
– karizmatik liderlik tarzı (azimli, performans odaklı, astlarına ilham veren ve örgüt için fedakârlıkta
bulunmaya gönüllü liderlik), grup yönelimli liderlik
tarzı (bir araya getirici, diplomatik, yardımsever ve
grup üyeleri ile işbirliği içinde olan liderler), kendini
korumacı liderlik tarzı (bencil, statü bilinçli, çelişkili,
prosedür esaslı ve durumu kurtaran liderler), katılımcı liderlik tarzı (yetkilerini paylaşan ve astlarını
karar alma süreçlerine katılmaları için cesaretlendiren liderler), insancıl liderlik tarzı (alçakgönüllülük ve
merhamet nitelikleriyle özdeşleşmiş liderler ve özerk
liderlik tarzı (bireyci, bağımsız, özerk ve özgün liderler)dır. Liderlik tarzlarının yanında GLOBE 9 tane de
kültürel boyut tanımlamıştır. Bu 9 tane boyutun 6
tanesi Hofstede’in kültürel boyutlarından kaynağını
almaktadır. Bunlar; belirsizliği önleme (uncertainty
32
avoidance), güç mesafesi (power distance), toplumsal kolektiflik (social collectivism), grup içi kolektiflik (in-group collectivism), cinsiyet eşitliği (gender egalitarianism) ve girişkenlik (assertiveness)tir.
Geriye kalan boyutlar ise: gelecek odaklılık (future
orientation), performans odaklılık (performance orientation) ve insan odaklılık (humane orientation)tır.
Ülke grupları (Country clusters)
Ülke Grupları (Culture Clusters) çalışması, ülkeleri liderlik davranışı ölçeğinde kültürel arası benzerliklerden yararlanarak kümelendirme esasına dayanır. Fransız ve İtalyan liderler arası benzerliklerden
faydalanılarak iki kültür Latin Avrupa grubunda sınıflandırılmıştır. Bunun yanında, Alman ve Avusturyalı
liderler benzerlikler sebebiyle aynı ülke grubuna yerleştirilirken Latin Avrupa grubunda yer alan Fransız
ve İtalyan kültürlerinden farklı oluşlarının altını çizmiştir. Ülke grupları araştırmasının sonuçlarına göre
Fransızca ve Almanca konuşulan İsviçre, çalışma
hayatındaki tavır ve davranışlar temelinde Almanya
ile aynı grupta yer almıştır (Schneider ve Barsoux,
2003). Araştırma, İsviçre’nin Fransa yerine Almanya ile kültürel benzerlikler göstermesini İsviçre’de
Almanca konuşulan eyalet sayısının daha fazla olmasına bağlar. Benzer bir analizi Felemenkçe ve
Fransızca konuşulan Belçika için de yapan Scneider ve Barsoux, Belçika’nın Fransa ile kültürel benzerliklerinin Hollanda’ya kıyasla daha fazla olmasının nedenini Belçika’da yakın zamana kadar konuşulan başat dilin Fransızca oluşuna bağlar. Ronen
ve Shenkar (1985) Brezilya, İsrail ve Japonya’yı ana
Nisan 2011
grupların dışında bırakarak istisnai bir durum
oluşturduklarını savunmuştur. Scneider ve
Barsoux (2003) bu ülkelerin ayrıksı durumunu
tarihsel ve kültürel geçmişlerinin biricikliğine
dayandırır. Onlara göre Brezilyanın ayrıksılığı
hâkim olarak İspanyolca konuşulan bir coğrafyada Portekizce konuşulan tek ülke olmasından ve İspanyol kolonilerinin arasında bir
Portekiz kolonisi olarak farklı bir kültürel mirasa sahipliğinden kaynaklanmaktadır.
Kültür ve Liderlik Deneyimi
Kültürün liderlik deneyimi üzerindeki etkisi
GLOBE ve Ülke gruplarının içinde yer aldığı kültürlerarası araştırmalarda kapsamlı olarak ele alınmıştır.
Kurucu baba olarak nitelendirilebilecek Hofstede
de liderliğin kültür ile ilişkisine dikkat çeker. Ona
göre, “liderliğe ilişkin fikirler ülkenin egemen kültürünü yansıtır. İnsanlara iyi bir liderin niteliklerinin neler
olması gerektiğini sormak demek kültürlerini tanımlamalarını istemenin bir diğer yoludur.” Bu noktada
üzerinde durulması gereken liderlik tarzlarına kültüre
özgü bir bakış geliştirmektir. Çünkü her bir ülkedeki
liderlik deneyiminde bir ya da birden çok boyutun
diğer boyutlara kıyasla daha fazla bir ağırlığı sahip
olduğu görülmektedir. Örneğin, Türkiye’nin de içinde yer aldığı hem güç mesafesi hem de belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu toplumların mekanik
(mechanistic) yahut daha bilinen adıyla bürokratik
bir yapıya sahip olmaları beklenir.
Hem güç mesafesi hem de belirsizlikten kaçınmanın düşük olduğu ülkelerin ise toplumların daha
az hiyerarşik, daha adem-i merkeziyetçi ve yazılı kural ve prosedürlere daha az dayalı olmaları öngörülmektedir. Bu yapı organik (organic) olarak adlandırılmıştır. Ağırlıklı olarak İskandinav ülkeleri ile bir miktar Britanya ekolünden gelen ülkeler organik yapıya
sahip ülkelerdir.(Schneider ve Barsoux,2003; 90).
Güç mesafesinin düşük fakat belirsizlikten
kaçınmanın yüksek olduğu ülkelerde hiyerarşinin
öneminin azaldığı, kararların adem-i merkeziyetçi
bir yapı içerisinde alındığı, kural ve düzenlemelerin
daha resmi olduğu ve görev ve sorumlulukların anlaşılır bir biçimde belirlendiği örgütlerin var olması
beklenir. Dolayısıyla, bu örgütlerde yöneticiye ihtiyaç duyulmaz, örgüt kendi rutinleri ile kendi varlığını
sürdürmektedir. Bu özelliklere Cermen kümesinde
yer alan ülkelerde rastlanmaktadır.
Güç mesafesinin yüksek ancak belirsizlikten
Nisan 2011
kaçınmanın düşük olduğu toplumlarda örgüt yapıları bir aile andırmaktadır. Bu örgütlerde, yönetici
bulunduğu konumdan kaynaklanan bir meşruiyete
sahiptir ve liderin tarzı paternalistik (paternalistic)
özellikler taşır. Astların görev ve sorumlulukları açık
bir biçimde tanımlanmamışken yanında toplumsal
roller için tam tersi söz konusudur. Asya ülkeleri bu
ülke grubu içerisinde yer alır ve merkezi güç ve kişisel ilişkiler örgütlerin karakteristik yapısıdır (Schneider ve Barsoux,2003; 91).
“Köy Pazarı (village market)” olarak adlandırılan Britanya modelinde ise örgüt yapısı ne kural
ağırlıklı ne de merkezidir. Hiyerarşi ve kurallardan
yoksun yapısı gereği köy pazarı metaforuyla ifade
edilmektedir. Bu modelde örgütün yapısı, durumun
gereklerine göre biçimlenir. Kültürel profiller içerisinde yer alan bir diğer model de Cermen ülkelerinin
içinde yer aldığı “iyi yağlanmış makine (well – oiled
machine)”dir. Bu modelde örgütler adem-i merkeziyetçi, uzmanlaşmış ve kurallara dayalı bir yapıda
olmaya eğilimlidirler. Hatta Cermen yöneticiler insanlardan bağımsız kendi mantığına sahip bir yapı
yerleştirerek başarının devamlı kılınacağı anlayışına
sahiptirler. Bu toplumlarda örgütler işlevlere göre
düzenlenmişlerdir, rutinler ve prosedürlerin takibiyle koordine edilirler (Schneider ve Barsoux,2003;
93,94).
Almanya’daki örgütler Fransa’dakiler ile kıyaslandığında denetim süreçlerinin çok daha sıkı
olduğu görülse de liderin nüfuzu teknik bilgi ve yeterliliğiyle sınırlanmıştır. Zaten liderin en temel rolü,
işe uygun nitelik ve yeterliliklere sahip kişileri atama
olarak görülmektedir. Liderin bir yandan teknik bilgi
açısından yeterli olması beklenirken diğer taraftan
örgüte ilişkin derin bir bilgi birikimine sahip olması
33
da arzu edilmektedir. Britanya ile kıyaslandığında
kendilerinin yönetme davranışlarını, sadece uzmanlık alanları ile sınırlı tuttukları görülmektedir. Zaten
üst yönetim kadrosu tek bir yöneticiden oluşmayıp
yetki yönetim kurulu (Vorstand) tarafından paylaşılmaktadır. Yönetim kuruluna, pek çok üst yöneticinin
kendi alanlarına özgü teknik bilgilerini bir araya getirme rolü biçilmektedir. İyi yağlanmış makine modelinden sonra köy modeli incelenecek olursa; aralarında son derece tanımlayıcı bir farklılık olduğunu
görmek mümkündür. Nasıl ki iyi yağlanmış makine
modelinin temel kaygısı etkin çalışmak ise köy pazarı modelinde de temel kaygı esnekliği sağlamaktır. Köy pazarı modelinin örgütsel yapısı, Almanya
ve Fransa’daki örgütsel yapı ile kıyaslandığında oldukça esnek, adem-i merkeziyetçi ve kurallar uygunluğa daha az önem atfeden niteliktedir. Britanya
ülkelerinin içinde yer aldığı bu modeldeki örgütlerde
işbölümü son derece önemlidir, örgüt içinde yüksek
düzeyde bir yetki dağılımı ve adem-i merkeziyetçilik
söz konusudur. Ayrıca, bu yetki dağılımı sayesinde
örgütün merkezinde yer alan çalışanların konumunun diğer çalışanlardan daha önemli olması söz
konusu değildir (Schneider ve Barsoux,2003; 94).
Britanyalı liderler, özellikle Alman meslektaşlarıyla
kıyaslandıklarında örgütsel yapıyı katı ve değişmez
34
bir unsur olarak ele almadıkları ve çalışanlara uygun
olarak yapıyı adapte etmeye daha yatkın oldukları
görülür. Bu liderler, personeldeki değişiklikleri iş ve
sorumlulukların yeniden tahsisi ve uygun olan yeteneğin uygun işe atanarak, kişisel gelişme için olanak sağlaması bakımından bir fırsat olarak algılarlar.
Üst düzey yöneticinin rolü de, pazar olanaklarını
ortaya koymak, stratejik bir bakış açısının öneminin altını çizmek ve çalışanlarla iletişimi sürdürmek
olarak görülür.
Asya ülkelerinin içinde yer aldığı ülke grubu ise,
daha hiyerarşik ve daha az formel yapıyla temsil
edilen aile modeline (family model) uygun düşmektedir. Ancak Japonya bu ülke grubunun istisnasını oluşturarak bahsi geçen kültürel özelliklere
uymamaktadır. Asya ülkelerinde örgütlerde yazılı
kurallar ve bildirimlere sıklıkla rastlanmaz ve lider
ile izleyicileri arasındaki ilişki daha otokratik (autocratic) ve paternalistik (paternalistic) nitelikler taşır.
Aile modeli ile temsil edilen Asya ülkelerinin liderlik
davranışı üzerinde Hofstede’in kültür boyutlarından
Konfüçyüsçü gelenek olarak da adlandırdığı uzun
erim yönelimi belirleyicidir. Konfüçyüsçü gelenek,
babaerkil otoritenin (patriarchal authority) sürdürülmesinde önemli bir etkiye sahiptir. Bu toplumlarda,
bir ailenin üyesi olmak sosyal açıdan güvenliğin bir
Nisan 2011
şartı gibi görülmektedir. Ayrıca denetim otoritenin
bir gereği olarak kabul edilir ve sorgulanmaz. Bu sayılan kültürel varsayımlar hiyerarşiye, yazılı kurallara,
prosedürlere, iş tanımlarına duyulan ihtiyaç şeklinde
inançlarda da kendini gösterir (Schneider ve Barsoux,2003; 94)
Son dönemde liderlik yazını artık kültürlerarası
farklılıkları da analize dâhil ederek daha geniş açılı
bir bakışa sahip olarak zenginleşmiştir. Liderlik davranışlarını etkileyen kültürlerarası farklılıkların hesaba
katılmaya başlanmasının çok uluslu örgütlerin varlığının arttığı ve çok kültürlüğün yükselen bir akım olmaya başladığı günümüz dünyasına denk gelmesi
şans eseri değildir. Liderlik davranışlarını sınırlı değişkenlerle açıklamaya çalışan çalışmaların özellikle
globalleşmeyle birlikte küresel yönetim anlayışlarının kültüre özgü yönetim davranışlarıyla birleşmesiyle kompleks hale gelen bu değişken karşısında
yetersiz kaldığı görülmektedir. Bu yetersizlikle yüz
yüze gelen liderlik yazını öncü çalışmalarla bu ihtiyaca cevap vermeye çalışmıştır ki son yıllarda kültürel
farklılıkların çalışıldığı yönetim çalışmalarının sadece
sayıca üstünlük kazanmasının yanında ilgi çekmesi,
alıntılanması ve hatta daha sıklıkla eleştirmesi resmi
gözler önüne sermektedir.
ganizations Across Nations, SAGE , 2001.
JAVIDAN, M. ve HOUSE, R.; “Leadership and
cultures around the world: Findings from GLOBE”,
An introduction to the special issue, Journal Of
World Business, Special Issue, No. 1, 2002, s.
1-2.
KROEBER, A.L. ve KLUCKHOHN, Clyde; Culture: A critical review of concepts and definitions,
The Museum, Cambridge, 1982.
ROS, Maria, SCHWARTZ, Shalom H., SURKISS, Shoshana, “Basic Individual Values, Work
Values, and the Meaning of Work”, Applied
Psychology: An International Review, 1999b, 48
(1), 49–7.
SCHNEIDER, Susan C. ve BARSOUX, Jean
– Louis; Managing Across Cultures, İkinci Baskı,
Prentice Hall, Essex, 2003.
SMITH, Philip; Kültürel Kuram, İkinci Baskı,
çev. Selime Güzelsarı ve İbrahim Gündoğdu, Babil
Yayınları, İstanbul, 2007.
WILLIAMS, Raymond, Kültür, çev. Suavi Aydın, İmge Kitabevi Yayınları, Ankara, 1993.
Kaynaklar
HOFSTEDE, Geert; Culture’s Consequences;
Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Or-
OKUYUCULARIMIZIN DİKKATİNE
Dergimizin sizlere düzenli olarak gönderilmesi
için, varsa adres değişikliğinizi en kısa zamanda
Merkezimize bildirmenizi rica ederiz. Adres değişikliğini bildirmeyen okuyucularımızın postayla
Merkezimize iade edilen dergilerine ait abonelikleri sona erecektir. Dergimize göstermiş olduğunuz
ilgi ve katkılardan dolayı teşekkür ederiz.
Anahtar Dergisi
Yayın Kurulu
Nisan 2011
35
RİSK YÖNETİMİ VE
İŞLETMELERDE
UYGULANABİLİRLİĞİ
Demet BARLİN HARMANKAYA / MPM Uzmanı
1983 yılında doğan Demet Barlin Harmankaya lisans eğitimini Hacettepe Üniversitesi Fen Fakültesi İstatistik Bölümü’nde 2005 yılında tamamlamıştır. Kasım 2007 tarihinde Milli Prodüktivite Merkezi’nde göreve başlamıştır. Halen Milli
Prodüktivite Merkezi Araştırma Bölüm Başkanlığı’nda uzman olarak görevini
sürdürmektedir.
Risk Kavramı
Küreselleşmenin hızla geliştiği dünyamızda, işletmelerin faaliyet gösterdiği ulusal ve uluslararası çevrede önemli değişimler yaşanmakta; ekonomik, siyasal,
sosyal, teknolojik, yasal ve endüstriyel koşullar hızla
farklılaşmakta ve işletmeler kıyasıya bir rekabet ortamı
içerisine girmektedirler. Böyle bir ortamda, çevresel
değişmelere uyum sağlayabilen ve rekabet edebilen
işletmeler faaliyetlerine devam edebilirken, çevresel
değişmelere uyum sağlayamayan ve rekabete karşı
koyamayan işletmeler sonucu iflasa kadar gidebilen
finansal başarısızlıklarla karşı karşıya kalmaktadırlar.
Hızlı yaşanan değişimlerle karşılaşan işletmeler aynı
zamanda birçok riske de maruz kalmaktadır.
Risk terimi Fransızca “Risque” ve İngilizce “Risk”
sözcüklerinden dilimize giren bir kavramdır. Risk sözcüğü; arzu edilmeyen bir durumun ortaya çıkma ihtimalini ifade etmektedir. Türk Dil Kurumu’na göre risk
“zarara uğrama tehlikesi, riziko” anlamına gelmektedir.
Karacan (2000: 19)’a göre risk, bir olayın ya da olaylar setinin ortaya çıkma olasılığı olarak tanımlanmakta
olup, Fıkırkoca (2003: 24)’ya göre ise belirli bir zaman
aralığında, hedeflenen bir sonuca ulaşamama, kayba
ya da zarara uğrama olasılığıdır. Geniş bir çerçeve içinde tanımlandığında, planların başarısız olma olasılığı,
hatalı karar alma tehlikesi, zarar etme veya kar etme36
me gibi durumları genel olarak “risk” diye adlandırmak
mümkündür (Bolak, 2004: 3). Öte yandan risk; Alkin
ve Savaş (2001: 105)’a göre de, taraflarca kabul edilen veya istenilen yükümlülüklerin yerine getirilmemesi,
beklenen olayların gerçekleşmemesi ya da beklenmeyen durumların ortaya çıkmasına bağlı olarak zarar
etme olasılığını ifade etmektedir.
Günümüzde farklı bakış açıları ile çok sayıda risk
gruplaması ortaya çıkmaktadır. Bu konuda bir kavram
birliği olmamakla birlikte, aynı risk kavramı ile farklı risk
kaynakları açıklanabilmektedir. Örneğin sigortacılık
alanında risk; yitirme ihtimali, belirsizlik, gerçek sonucun beklenen sonuçtan farklı olması ihtimali olarak tanımlanmaktadır. Bankacılıkta ise risk; verilen bir kredinin veya girişilen bir taahhüdün tahsilinde ya da yerine
getirilmesinde başarısızlık ihtimali anlamına gelmektedir (Emhan, 2009: 210). Finans alanında risk; işletmenin finansal yönüyle ilgili planlanan veya beklenen
getirinin gerçekleşen getiriden sapma olasılığıdır. Diğer
bir ifade ile yatırımcının yapmış olduğu yatırımdan sağlayacağı verimin, beklenen verimin altına düşme veya
üstüne çıkma olasılığı söz konusudur. Risk, işletmeler
açısından ele alındığında başarılı olma durumu yerine
başarısız olmayı ifade etmektedir.
Risk hakkındaki geleneksel görüşler riski; olumsuzluk, kayıp, tehlike, zarar ve kötü sonuçlar gibi terimlerle eşdeğer olarak kullanmaktadır. Risk çoğunlukNisan 2011
la istenmeyen, negatif bir olayı ifade etmektedir. Aslında risk; gelecekte karşılaşılabilecek olan ve amaçların
gerçekleşmesini engelleyebilecek tehditler veya olumsuzluklar hatta amaçlara ulaşmayı kolaylaştırabilecek
fırsatlar olarak da tanımlanabilmektedir. Risk denildiğinde genellikle tehdit anlaşılmaktadır. Oysa risk fırsatları da içermektedir. Bu açıdan bakıldığında; kişinin
gelecekte karşılaşacağı bazı unsurlar amaçlarına ulaşmasını engelleyebilmekte ya da amaçlarına ulaşmada
kişiye yeni fırsatlar sunabilmektedir.
Riskin Belirlenmesi ve Risk
Kaynakları
Riskleri belirlemek için bir dizi araştırma ve inceleme yapmak gerekmektedir. Herhangi bir risk ile karşı
karşıya kalındığında ilk olarak o riski oluşturan kaynak
olayı ve riskin etkilerini belirlemek gerekmektedir. Bu
şekilde riski tanımak kolaylaşmakta ve riske karşı ne
gibi önlemler alınması gerektiği daha rahat bir şekilde
öngörülmektedir. Riskler incelenirken risklerin cinsine,
nedenlerine, sonuçlarına ve sebep oldukları mali rakamlara dikkat edilmesi gerekmektedir.
Risk pek çok kaynaktan dolayı ortaya çıkabilmektedir. Herhangi bir faaliyette; dış koşulların değişmesi,
iç koşulların değişmesi, bilgisizlik, kontrolsüzlük, plansızlık, gerçekten uzaklaşma, zaman, kısıtlı kaynaklar,
yeni teknolojiler, karmaşık faaliyetler, stres, insan davranışları, yüksek çalışma temposu, belirsizlik risklerin
ortaya çıkmasına neden olabilmektedir. Risk; enflasyon, hükümet politikalarındaki değişiklikler ve savaşlar
gibi insan eliyle yaratılabileceği gibi, öngörülemeyen
doğal olaylardan da kaynaklanabilmektedir.
Risk Stratejileri
Riski Transfer Etmek: Temelde risk kaynağını
azaltmaktan çok riski bir diğer bölüme ya da kişiye aktarmaktır. Bir bakıma risk transferi, riskin paylaşılması
demektir.
Riskten Kaçınmak: Riske karşı alınacak bir tedbir söz konusu olup bunun varlığını kabul etmemek
olarak tanımlanmaktadır. Riskin ortaya çıkma olasılığını imkânsızlaştırarak belirsizliği eleme yolunu seçmek,
risk içeren duruma girmemektir.
İşletme Riskleri ve Türleri
Günümüz koşullarında işletmeler faaliyetleri gereği birçok işlem gerçekleştirmekte ve bu işlemler
esnasında çok sayıda riskle karşılaşmaktadırlar. Bu
riskler işletme içinden kaynaklanabileceği gibi işletme
dışından da oluşabilmektedir. İşletmelerin karşı karşıya
oldukları riskler, “finansal riskler” ve “finansal olmayan
riskler” olarak gruplandırılmaktadır. Finansal olmayan
riskler, işletmenin yöneticilerinin alacağı kararlardan,
çalışanların yapacağı hatalı veya hileli faaliyetlerden,
üretim teknolojilerindeki yetersizliklerden, pazarlama
işlemlerindeki ve rekabetteki sıkıntılardan, bilgi teknolojilerine ayak uyduramamasından vb. kaynaklanan
risklerdir (Altay, 2008: 66). Bu risklerin sayısallaştırılması ve ölçülmesi zordur. İşletmelerin finansal faaliyetlerine, finansal piyasalarda meydana gelen dalgalanmalara veya ekonomik değişmelere bağlı olarak karşılaştıkları risklere finansal riskler denmektedir. Finansal
risk ayrıca fiyat dalgalanmaları karşısında işletmelerin
ya da bireylerin aktif veya pasif değerlerinin değişmesi olarak da tanımlanmaktadır (Eyüpoğlu, 1995: 32).
Finansal riskler, finansal olmayan risklerin aksine sayısallaştırılarak etkileri çeşitli önlemler sayesinde yok
edilebilmektedir.
Riskin gerçekleşme olasılığının azaltılması ya da
riskin yaratacağı kayıpların en aza indirilmesi amacıyla geliştirilen yöntemlerden oluşan risk stratejileri dört
tanedir.
Riski Göze Almak: Riskin sebep olabileceği zararın küçümsenmesi ya da riske katlanmaktan başka
çare görülmediğinden, oluşabilecek zararı kabul etmektir. Diğer bir ifade ile durumu gözlemek dışında bir
şey yapmamaktır.
Riskleri Azaltmak: Riskleri en erken aşamada
problem haline dönüşmeden önlemek ve öncelikle
riskin oluşma olasılığını en aza indirgemektir. Amaç
herhangi bir kayıp durumunda kaynak ve faaliyetlerin
bir anda etkilenmemesine yönelik düzenlemelerin yapılmasıdır (Üzümcü, 2007: 47). Riski azaltma stratejisi;
riskin olasılığını ve/veya etkisini en aza indirgeyerek,
kuruluş açısından riski daha kabul edilebilir hale getirilebilmek için riskin boyutlarını küçültme durumudur
(Meulbroek, 2002: 9).
Nisan 2011
37
Finansal Olmayan Riskler
- Üretimle ilgili riskler: Üretim faktörlerindeki
belirsizlikler işletme riskinin derecesini etkilemekte ve
işletme gelirlerinde dalgalanmalara yol açmaktadır.
Üretimde süreç, kapasite, stok, işgücü, hammadde
ve kaliteyle ilgili sorunlar sık yaşanmakta ve işletme
için risk taşımaktadır.
- Pazarlama ile ilgili riskler: Pazarlama kavramını yedi adet unsur oluşturmaktadır. Bu fonksiyonlar;
müşteri analizi, ürün ve hizmet satışı, ürün ve hizmet
planlaması, fiyatlandırma, dağıtım, pazarlama araştırması ve fırsat (maliyet/fayda) analizi olarak sıralanabilmektedir (David, 2005: 128-130). Bu fonksiyonlarda
meydana gelecek aksaklıklar işletmeler için risk yaratabilmektedir.
x Finansal planlamanın yetersiz olması, finansman gereksinmesi ve kaynaklar arasında dengenin
kurulmaması, kaynakların süreleri ile bunların tahsis
edildikleri iktisadi varlıkların kullanım süreleri arasında
uyum olmaması,
x Yükümlülüklerin yerine getirilmesi konusunda
gereken önem ve titizliğin gösterilmemesi ve gerekli
önlemlerin zamanında alınamaması,
x Firma faaliyetlerinin yeterince çeşitlendirilmemesi,
x İlgili endüstri kolundaki gelişmelerin yakından
izlenememesi,
x Pazar araştırmalarına, yeni pazarlar bulunmasına gereken önemin verilmemesi,
x Üst kademe yöneticiler arasında, temel sorunlarda görüş ayrılıklarının varlığı nedeniyle uyumlu
bir işbirliği anlayışı içinde firma faaliyetlerinin yürütülmemesi,
x Yönetim faaliyetlerinde eşgüdüm yetersizliği,
x Yöneticilerde teknik bilgi noksanlığı,
x Olumsuz gelişmelere karşılık yöneticilerin zamanında, yerinde ve etkili önlemler alamamaları,
x Firmanın tüm yönetiminin ayrıntıya inen konulara kadar, tek bir elde toplanması (yönetici durumunda da olan firma sahibinin, finansmandan, üretime,
pazarlamaya, yatırıma ilişkin tüm karar alma yetkisini
kendisinde toplaması).
- Personel ile ilgili riskler: İşletme yönetiminin
ve personelin yetersizliğinden, ihmalinden, görevlerini
unutmalarından ya da kötüye kullanmalarından veya
kasıtlı olarak suç sayılan eylemleri gerçekleştirmelerinden kaynaklanan risklerdir. İnsan kaynakları yönetimi
ile ilgili genelde, işgücü planlaması, işe alma, çalışanların motivasyonu, performans değerlendirme ve ödüllendirme, ücret yönetimi, eğitim, iş ilişkileri ve disiplin,
güvenlik, sağlık ve iş tatmini konularında riskler ortaya
çıkmaktadır (Altay, 2008: 88-89).
- Yönetimle ilgili riskler: Firmaların başarıları
büyük ölçüde yönetici kadrolarının yeteneklerine bağlı
olmaktadır. Yapılan araştırmalar, firmaların başarısızlıklarının en önemli kaynağının yönetim hataları olduğunu
ortaya koymuştur (Bolak, 2004: 7). Bir işletmeyi mali
başarısızlığa düşürecek ve yönetim riskini oluşturan,
işletme yönetiminden kaynaklanan hatalar aşağıdaki
gibi sıralanabilmektedir (Akyüz, 1996: 14-15):
38
- Örgütlenme ve kurumsallaşma ile ilgili
riskler: İşletmenin örgüt yapısı ve işleyişiyle ilgili sorunlardan doğan risklerdir. Kurumsal yönetim anlayışı
benimseyen bir işletme olası riskleri azaltmada daha
etkili olabilmektedir.
- İş ve sektör ile ilgili riskler: Faaliyetin sürdürülmesine ilişkin risk olarak da kabul görülebilen iş
riski, hacim, marj ve giderlerdeki dalgalanmalardan,
rekabet ortamındaki değişimden (örn: piyasadaki konum) kaynaklanmaktadır (Yüzbaşıoğlu, 2003: 6). İşletmenin içinde bulunduğu sektör ve buna bağlı olarak
işletmenin o sektör içindeki konumundan kaynaklanan riski ifade etmektedir.
- Bilgi teknolojilerinin uygulamaları ile ilgili riskler: Bilgisayar ve iletişim sistemlerindeki teknik
sorunlar ve aksamalar, virüs problemleri, yetersiz ya
da eskimiş sistemlerden kaynaklanan risklerdir. Bu tür
riskler, iş süreçlerini olumsuz etkileyecek şekilde otomasyon sisteminin, ağ veya diğer kritik bilgi teknolojileri kaynaklarının kaybedilmesi potansiyeli taşımaktadırlar.
Nisan 2011
BIS) bünyesinde olan Basel Komite, operasyonel riski
“uygun olmayan ya da işlemeyen iç süreçler, insanlar
veya sistemler ya da dış etkenler nedeniyle ortaya çıkabilecek zarara uğrama riski” olarak tanımlamaktadır.
Operasyonel riskin nedenleri; insanlardan, yanlış işletme kararlarından, bilgisayar ve iletişim sistemlerindeki
teknik sorunlardan, iç ve dış risklerden, yetersiz kontrolden, yasal risklerden doğabilmektedir.
Risk Yönetimi
- Faaliyet riski: Bu risk türü işletmelerin aktiflerinin oluşumu ile ilgili olup işletmelerin faaliyetleri içinde
sabit giderlerinin yüksek olmasından kaynaklanmaktadır.
- İç kontrol yetersizliği ile ilgili riskler: İç
kontrol, işletmenin bütün faaliyetlerinin kontrolünü ve
bunu yapmak için bütün çalışanlarının sorumluluğunu
kapsayan bir süreçtir. Bir işletmenin iç kontrol sisteminin yapısı özellikle; işletme büyüklüğünden, sektörel
sorunlardan, bilgi sisteminin etkinliğinden, insanların
yetersizlik ve hilelerinden, yönetimin müdahale veya
kararsızlıklarından, uyum güçlüğünden etkilenmektedir (Kaval, 2005: 134). Bu konularda aksama olduğu
takdirde işletme faaliyetleri olumsuz etkilenmekte, bu
da işletmeler için bir risk kaynağı oluşturmaktadır.
Finansal Riskler
- Piyasa riski: Finansman işlemleri esnasındaki
aşırı hareketler ve değişikliklerden kaynaklanan riske
piyasa riski denmektedir. Döviz kuru, faiz oranı, hisse senedi değeri ve değerli maden/ham madde fiyatı
riskleri piyasa riskinin alt başlıklarını oluşturmaktadır.
- Kredi riski: Genel tanımıyla kredi riski, herhangi
bir işlemde taraflardan birinin işlemin diğer tarafa olan
yükümlülüklerini yerine getirememe olasılığını ifade etmektedir (Baslee Committee on Banking Supervision
2000: 1-2). Kredi riski, borçlu tarafın alacaklı tarafa
olan borcunu zamanında ya da hiç ödeyememesi şeklinde de tanımlanabilmektedir. Bu tanımla birlikte iflas
riski ve mali başarısızlık riski ortaya çıkmaktadır. Anlamları birbirlerine yakın gibi görünse de iflas riski, kredi riskinin sonucunda ortaya çıkabilecek bir durumdur.
İşletmelerin içinde yer aldıkları çevrenin değişkenlik ve karmaşıklığının artması doğrudan finansal yapıları, organizasyon yapıları, teknoloji ve yönetim yapıları
üzerinde etkili olmaktadır. İşletmeler ekonominin ve
sosyal sistemlerin istikrar unsuru ve temel dinamiğidir. Ülke ekonomisinin sağlıklı bir şekilde gelişmesinde
işletmelerin payı oldukça yüksektir. Bu açıdan işletmelerin, küreselleşme ve artan rekabet koşulları ile baş
edebilmeleri bunun yanında karşılaşabilecekleri risklerin etkilerini en aza indirgemeleri ya da yok etmeleri önem arz etmektedir. Bu noktada risk yönetiminin
önemi ortaya çıkarak, işletmelerde uygun risk yönetim
sistemlerinin kurulması, bu işletmelerin mali yapılarının
sağlamlılığı için gerekli bir adım haline gelmiştir. Risk
yönetimi, faaliyet konusu ne olursa olsun tüm işletmeler için önemlidir. Risk yönetimi, işletmelerin işlevleri
sırasında ortaya çıkabilecek risklerin önceden dikkatli
bir biçimde ve ayrıntıları ile tanımlanıp değerlendirilmesi ve bu riskleri minimize edecek veya tam olarak
ortadan kaldıracak önlemlerin alınması olarak tanımlanabilmektedir (Hubbard, 2009: 39). Diğer bir deyişle;
risk yönetimi risklerin belirlendiği, hangi risklerin öncelikli olarak çözümlenmesi gerektiğinin değerlendirildiği,
risklerin yönetilmesi için stratejiler ve planların geliştirilerek uygulandığı sistematik bir süreçtir (Türkiye Sanayicileri ve İş Adamları Derneği [TÜSİAD], 2006).
- Likidite riski: Likidite riski, sahip olunan varlıkların nakit talebini karşılayamaması riskidir. Özellikle
nakde ihtiyaç duyulduğu zaman varlıkların satılamaması veya paraya çevrilememesinden kaynaklanmaktadır.
Risk yönetimi işletmeler için stratejik bir konudur.
İşletmeler, risk yönetimi sayesinde bir yandan risklerini
kontrol ederek kayıplarını azaltabilmekte, bir yandan
da risk yönetimi doğrultusunda faaliyetlerini daha verimli ve kontrollü bir şekilde gerçekleştirebilmektedirler.
Risk yönetimi güçlü olan işletmeler, riskleri önceden
belirleyebilmekte, olası krizlerde kayıplarını önceden
tahmin edebilmekte ve bu kayıpları en aza indirgemek için önceden önlemler alabilmektedir. Bu şekilde
bir yönetim anlayışı belirleyen işletmeler, faaliyetlerine
devam ederken önlerine çıkabilecek engelleri ortadan
kaldırarak ya da en aza indirerek karlılıklarını ve verimliliklerini artırabilmektedirler. Risk yönetimi zayıf olan
işletmeler için durum tam tersidir.
- Operasyonel risk: Operasyonel risk, bir kurumun geleceğini tehdit eden, sayısallaştırılması ve
ölçülmesi zor olan bir risk türüdür. Uluslararası Netleştirmeler Bankası ( Bank for International Settlements –
Risk yönetimi işletmelere iki açıdan fayda sağlamaktadır. Birincisi; problemler oluşmadan önlenerek
ya da sonuca olumsuz etkileri en aza indirilerek belirlenen hedeflere ulaşmayı sağlamaktadır. İkincisi ise;
Nisan 2011
39
tırmaktadır. Özellikle, ekonomik
durgunluk, yüksek enflasyon,
düşük büyüme hızı ve iktisadimali kriz dönemlerinde işletme
başarısızlıklarının ortaya çıktığı
görülmektedir. Son dönemlerde
dünya ülkelerinin çoğu ile birlikte
ülkemizin de içinde bulunduğu
finansal kriz koşullarında pek
çok sektörün bu krizden etkilendiği, üretim daralmasının oluştuğu ve çok sayıdaki işletmenin bu
krizi atlatamayarak finansal başarısızlığa düştüğü görülmektedir. Ülkemizde mali başarısızlığa
uğrayıp kapanan işletme sayısı
2001 yılında 2464 iken, 2008 yılında 9578’e kadar yükselmiştir
(TÜİK).
büyük risklerin temel nedenleri belirlenerek önleme
imkanı kazanılmaktadır. Etkin bir risk yönetimi, işletmelerde kârlılığı ve rekabet gücünü artırmakta, işletmelerin kaynaklarını etkin bir şekilde kullanmasını, gelişimin sürekliliğini, işletmenin beklenmeyen sürprizlere
karşı hazırlıklı olmasını, işletmeye yeni fırsatlar yakalama imkanı ve sermayesini verimli bir şekilde kullanmasını sağlamaktadır. Bu da işletmelerde risk yönetiminin
gerekliliğini açıkça ortaya koymaktadır.
Mali Başarısızlık Riski
İşletmelerin son yıllarda karşılaştığı en büyük risklerden biri; mali başarısızlık riskidir. Bu riskin devam
etmesi işletmenin faaliyetlerinin durmasına sebep
olmakta, işletmeyi iflasa kadar sürükleyebilmektedir. Mali başarısızlık; genel olarak bir işletmenin kendi yükümlülüklerini karşılayamaması diğer bir deyişle
işletmelerin elde ettikleri gelirlerin kendi faaliyetlerini
karşılayamaz duruma gelmesi demektir. İşletmeyi mali
başarısızlığa iten çeşitli sebepler olup bunlar işletme
dışından ve işletme içinden kaynaklanabilmektedir.
İşletme başarısızlıklarını en fazla etkileyen işletme dışı
nedenler; faiz oranları, ekonomik durgunluk, kredi koşulları, enflasyon, ekonomik kriz, döviz kuru, teknoloji,
politik ve hukuki nedenler, doğal çevre ve endüstriyel
nedenlerdir. İşletme içi nedenler ise; yönetim yetersizliği, aşırı borçlanma, yetersiz işletme sermayesi ve nakit
akışı, işletme büyüklüğü ve yaşı olarak sıralanabilmektedir.
Son yıllarda, dünyada ve ülkemizde yaşanan
ekonomik krizler ve ağır rekabet koşulları altında işletmelerin piyasada tutunması işletmelerin mali başarısızlıklarının öngörülmesinin önemini ve gerekliliğini ar40
İşletme başarısızlığı çeşitli
grupları ilgilendirmekte ve bu gruplara çeşitli maliyetler
yükleyebilmektedir. İşletme başarısızlığı sadece küçük
ve orta ölçekli işletmeler için geçerli olmayıp büyük işletmeler için de söz konusudur. Amerika’da son yıllarda iflas etmiş Enron, WorldCom, General Motors gibi
büyük şirketlerin varlığı bu konunun büyük işletmeler
için önemini de ortaya koymaktadır. Mali başarısızlık
yaşayan işletmelerin çok olduğu bir yerde, reel sektör
önemli ölçüde daralmakta, istikrar bozulmakta, çok
sayıda işyeri kapanmakta, işsizlerin sayısı artmakta,
yatırımlar azalmakta dolayısıyla ekonomi küçülmektedir. Bu sebeple başarısızlığın önceden tahmin edilmesi
işletme ile ilgili kararlar almada çeşitli çevrelere çok büyük fayda sağlamaktadır.
İşletmelerin mali başarısızlığını öngörmenin sağlayabileceği yararları aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Aktaş, 1997: 14).
x Etkin yönetim kontrolü ve değişen ekonomik
koşullara işletmenin daha hızlı tepki verme olasılığını
sağlar,
x Kredi değerlendirmede kullanılır,
x Yatırım kararlarında yardımcı olur,
x Bağımsız dış denetimde yardımcı bir araç olarak kullanılır.
Mali başarısızlığın önceden tahmin edilmesi yöneticilere kolaylık sağlamaktadır, yöneticiler bu sayede
olası bir başarısızlığın önlemini alabilmektedirler. Mali
başarısızlıkların önceden tahmin edilmesi hızlı ve istikrarlı karar vermeye yardımcı olduğundan işletmelerde
aktif yönetim anlayışını geliştirmektedir.
Nisan 2011
x Baslee Committee on Banking Supervision
(2000), Principles for the Management of Credit
Risk, Basle, http://www.sbs.gob.pe , Erişim Tarihi: 22
Temmuz 2010.
x Bolak, M., (2004), Risk ve Yönetimi, İstanbul: Birsen Yayınevi.
x David, F.R., (2005), Strategic Management: Concept and Cases, Tenth Edition, New
Jersey: Pearson Prentice Hall.
x Emhan, A., “Risk Yönetim Süreci ve Risk Yönetmekte Kullanılan Teknikler”, Atatürk Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 23, Sayı: 3,
2009.
x Eyüpoğlu, A. A., Risk Yönetim Aracı Olarak Futures Piyasaları: Yapısı, İşleyiş Mekanizmaları ve Bazı Ülke Örnekleri, Ankara: Sermaye
Piyasası Kurulu Yayını, No: 21, 1995.
x Fıkırkoca, M., (2003), Bütünsel Risk Yönetimi, Ankara:Pozitif Matbaacılık.
Yatırımcılar açısından bakıldığında; bazı işletmelerin ileride başarısız olacağı yönünde işaretler gören
yatırımcılar yatırım kararını baştan almayabilmektedirler. Mali başarısızlık tahminleri ile yatırımların verimli ve
uygun alanlara kanalize edilmesi, yatırılabilir fonların en
uygun kullanımını sağlayacak ve ülke ekonomisine de
katkıda bulunacaktır.
Kredi kullandıran açısından mali başarısızlıkların
önceden tahmin edilmesi önemlidir. Mali başarısızlık
riskinin önceden bilinmesi bu kuruluşların kredi verdikleri işletmeleri seçmelerinde büyük kolaylık sağlamaktadır. Öte yandan, mali analistler ve dış denetçiler
de mali başarısızlık tahminlerini denetim yaparken yardımcı araç olarak kullanabilmektedirler.
Kaynakça
x Aktaş, R. (1997), Mali Başarısızlık (İşletme
Riski) Tahmin Modelleri, 2. Baskı, Ankara: Türkiye
İş Bankası Kültür Yayınları.
x Akyüz, M., , “Mali Başarısızlık Riskinin
Genel Olarak Değerlendirilmesi ve Türk Mevduat Bankaları Üzerine Bir Deneme”, Yüksek Lisans
Tezi, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Adana, (s. 14-15), 1996.
x Alkin, E., ve Savaş, T., (2001), Bankalarda
Risk Yönetimine Giriş, İstanbul: Çetin Matbaacılık.
x Altay, A., ‘’İşletmelerde Riske Yönelik Denetim ve Raporlanması’’, Doktora Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara,(s. 66, 8889), 2008.
Nisan 2011
x Hubbard, D. (2009), The Failure of Risk
Management: Why It’s Broken and How to Fix it,
New York: John Wiley & Sons.
x Karacan, A.İ., (2000), Bankacılık ve Kriz,
İstanbul: Creative Yayıncılık.
x Kaval, H., (2005), Uluslar Arası Muhasebe
Standartları Uygulama Örnekleri ile Muhasebe
Denetimi, 2.baskı, Ankara: Gazi Kitabevi.
x Meulbroek, L., “The Promise and Challenge
of İntegrated Risk Management”, Risk Management
& Insurance Review, Vol.5, pp. 9, 2002.
x Risk ve Değer Yönetimi Çalışma Grubu
(2006), Kurumsal Risk Yönetimi, Türkiye Sanayicileri ve İş Adamları Derneği (TÜSİAD).
x Üzümcü, Z., “Risk Yönetiminin Kurumsal
Yönetimdeki Rolü ve Bankacılık Sektöründe Bir
Araştırma”, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul,(s.47), 2007.
x Yüzbaşıoğlu, Nejat A., “Risk Yönetimi ve
Bankaların Denetimi”, Bankacılık Düzenleme ve
Denetleme Kurumu Risk Yöneticileri Derneği – Finans
Dünyası Risk Yönetimi Konferansı, , İstanbul, s.s: 6,
2003, http://www.bddk.org.tr Erişim Tarihi: 3 Ağustos
2010.
x http://www.tdk.gov.tr/TR/Genel/SozBul.asp
x?F6E10F8892433CFFAAF6AA849816B2EF437673
4BED947CDE&Kelime=risk, E.T.: 15/07/2010
x http://www.tuik.gov.tr/VeriBilgi.do?tb_
id=29&ust_id=9, E.T: 27.06.2010.
41
Bilgi
Teknolojilerinin
Örgütsel İletişime
Katkısı
Giriş
Araştırmalara göre, bir kişi günlük yaşamının
%70’ini konuşarak, dinleyerek, izleyerek ya da yazarak
yani iletişimde bulunarak geçirmektedir. İstatistikler de
çalışanların zamanlarının % 70-85’ini yöneticileri, astları, çalışma arkadaşları, müşterileri ya da ortaklarıyla
iletişim kurarak harcadıklarını göstermektedir (Stoykov, 2007:9). İletişim, insanın bireysel ve toplumsal
yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır. Örgütler (kurumlar/
organizasyonlar) de bireylerden oluşur. Nasıl iletişimsiz
bir bireyden söz etmek mümkün değilse, iletişim olmadan bir organizasyonun kurulması, ayakta kalabilmesi
ve amaçlarına ulaşabilmesi de olanaksızdır. Örgüt ve
birey üzerinde önemli etkisi olan iletişim, yöneticilerin
başarısında ve örgütün etkinliğinde de büyük rol oynayan bir süreçtir. (Ertürk, 2000: 157,158). Dolayısıyla
iletişim hem bireyler arası bir süreç, hem de bireyler
aracılığıyla toplumsal düzeyde bir süreçtir (İnceoğlu,
2000: 115). İletişim sayesinde örgütler ve örgüt üyesi
bireyler her türlü bilginin aktarılması, faaliyetlerin koordine edilmesi, nüfuz kullanmak, inanç, değer ve sembolleri yerleştirmek gibi faaliyetleri gerçekleştirebilirler.
İletişim, bir örgütün sinir sistemi olarak kabul edilir ve
örgütü bir arada tutan unsurlardan biri olarak kabul
edilir.
Teknolojik gelişmelerin daha hızlı yaşandığı, zamanı doğru kullanmanın her zamankinden daha değerli olduğu, hızla değişen ve karmaşıklaşan günümüz
iş dünyasında, birçok gelişmeyi yakından etkileyen ile42
Lütfiye DAĞLIOĞLU
tişim, her zamankinden daha önemli ve etkili bir hale
gelmiştir (Eroğlu ve Sunel, 2003-2004: 179).
Örgütsel İletişim
Bir örgütte görevler ne denli iyi düzenlenirse düzenlensin, görev tanımları, ne denli açık olursa olsun,
görevleri yürütecek olan iş görenler arasında iletişim
olmadan eşgüdüm ve amaçlara yönelik etkileşim olmaz. Örgütün işleyebilmesi için örgütte nelerin nasıl
yapıldığının/yapılacağının doğru olarak bilinmesi zorunludur (Başaran’dan Aktaran Yiğit, 2004: 30). Örgütsel unsurlar arasındaki yüksek dayanışma ve koordinasyon, çalışanlar arasındaki uyum ve iyi ilişkilere
temel oluşturan iletişime bağlıdır. Bu uyum ve ilişkileri
oluşturmak, yani etkin iletişimi sağlamak hem örgütsel
etkinliği artıracak hem de üretim veya hizmet sunum
sürecini oluşturan elemanlar arasında güçlü bir bağ
oluşturacaktır (Atak, 2005: 59). Bu bağlamda örgütsel
iletişim, örgütün işleyişini sağlamak ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için gerek örgütü meydana getiren çeşitli bölüm ve öğelere, gerekse örgüt ile çevresi
arasında girişilen sürekli bilgi ve düşünce alışverişi ya
da bölümler arasında gerekli ilişkilerin kurulmasına
olanak sağlayan toplumsal bir süreç olarak tanımlanabilir (Sabuncuoğlu ve Tüz’den Aktaran Ünsal, 2008:
30). Sektörüne bağlı olarak ürün, hizmet ya da bilgiyi
üretmeye ve pazarlamaya yönelik görevlerin en etkili
biçimde koordine edilmesi, bu görevlere yerleştirilen
uygun kişiler arasındaki iş ve fikir birliğinin sağlanması, örgütsel iletişimin temelini oluşturur (Özarallı, 1997:
71).
Nisan 2011
Örgütsel iletişim sağlıklı işlediğinde sağladığı faydalardan birisi; iş tatmini, motivasyon, örgütsel bağlılık gibi çalışanların davranışları üzerinde olumlu etkiler
yaratarak örgütsel performansı artırmasıdır (Ada ve
Ark., 2008: 488). Yapılan pek çok araştırma, etkin bir
örgütsel iletişimin işe devamsızlık, iş değiştirme oranı
ve şikâyetleri azalttığını buna karşın iş motivasyonu, iş
tatmini, üretkenlik ve bunların sonucunda kârı artırdığını göstermiştir (Özarallı, 1997: 71-72). Örgütsel iletişim, aynı zamanda örgütün amaçlarının, hedeflerinin,
politikalarının çalışanlara duyurulması ve anlatılmasını
sağlayarak, örgüt içerisinde olabilecek söylentilerin,
yanlış haberlerin oluşmasını engellemektedir.
Örgütsel iletişim, biçimsel olan ve biçimsel olmayan olmak üzere iki şekilde değerlendirilmektedir.
Biçimsel İletişim, örgütteki her türlü resmi yazıları, talimatları, raporlama biçimini ve dilek iletme
şeklini kapsar (Ünsal, 2008: 33). E-mail, ilan tahtası,
yazışmalar, örgüt gazetesi, emir, talimat verme sistemi, koordinasyon toplantıları biçimsel iletişimin yollarındandır.
Organizasyonlarda iletişim 3 yönde akar. Bunlar;
yatay, dikey ve çapraz(diyagonal) akış yönüdür. (Tutar, 2007: 61-65)
Ř'LNH\ðOHWLĜLP
– Yukarıdan aşağı iletişim: Üstlerden astlara
doğru kararların, emirlerin, talimatların iletildiği
iletişim biçimidir.
– Aşağıdan yukarı iletişim: Astlardan üstlere
doğru bilgilerin ve sonuçların iletildiği iletişim
biçimidir.
Ř<DWD\LOHWLĜLP Farklı bölümler arasında, yakın
veya eşit düzeyde yetkiye sahip çalışanlar arasında
bilgi paylaşımı ve koordinasyon sağlanmasına yönelik
olarak gerçekleştirilen iletişim biçimidir.
؉DSUD]LOHWLĜLP Farklı bölümlerde ve farklı düzeylerde çalışan ast ve üstler arasında kurulan iletişim
biçimidir.
Biçimsel Olmayan İletişim ise, örgüt üyeleri
arasında biçimsel düzenlemelere bağlı olmayan iletişim ilişkilerini kapsar. Bu iletişim sistemi, üyeler arası kişisel yakınlık ve etkileşimler sonucu ortaya çıkar
(Paksoy, 2001: 54). Örgüt içerisinde kendiliğinden
oluşan, yönetim ve çalışanları birbirine yaklaştıran,
motivasyon ve verimliliği artırmayı sağlayan iletişim biçimidir (Aktuğlu, Temiztürk, 2006: 197).
Örgütsel iletişimi sağlamak için kullanılan iletişim
araçları sözlü, yazılı ve görsel iletişim araçlarıdır. Yazılı
iletişim araçları; işletme gazetesi, broşür, el kitapları,
afiş, ilan tahtası vb.dir. Sözlü iletişim araçları; konferans, seminer, toplantı ve görüşmelerdir. Görsel iletişim araçları; radyo, sesli/sessiz film, televizyon, kroki,
fotoğraf, vb. dir. Teknolojinin gelişmesiyle bu araçlara
yeni birçok araç eklenmiştir (Gölönü, 1998: Örgütsel
İletişim Ders Notları).
Bilgi ve İletişim Teknolojileri
Bilişim araçları veya bilgisayar, bilgisayar ağları,
iletişim ve internet gibi bilgi ve iletişim teknolojileri araçları alanında gerçekleşen hızlı gelişmeler sonucunda
bilgi; insanlar, şirketler, kurum-kuruluşlar ve ülkeler için
en önemli ve en değerli kaynak haline gelmiştir (Arifoğlu, 2004: 3). Teknolojik gelişmelerin sebep olduğu
ekonomik ve toplumsal değişmeler bilgi toplumu denilen oluşumu da beraberinde getirmiştir. Son yıllarda
özellikle iş dünyasını etkileyen bilgi ve iletişim teknolojilerini yakından takip etmek, sunduğu imkânlardan
yararlanmak örgütler için bir zorunluluk halini almıştır.
Bilgi teknolojileri, bilgisayar ve iletişim teknolojilerini kapsamaktadır. Genel olarak bilgi teknolojileri,
bilginin toplanması, işlenmesi, saklanması ve gerektiğinde herhangi bir yere iletilmesini ya da herhangi bir
yerden bu bilgiye erişilmesini sağlayan teknolojiler olarak tanımlanabilir (Ceyhun ve Çağlayan’dan Aktaran
Ada, 2007: 546 ).
Bilgi ve iletişim teknolojilerinden beklenenler,
“işletme sınırlarını aşarak iletişimi gerçekleştirmek,
bilginin anında paylaşımını sağlamak, yeni iş yapma
yöntemlerini desteklemek, kırtasiye masrafını ortadan
kaldırmak ve bilgi çalışanlarını desteklemek” olarak
sıralanabilir (Öndoğan’dan Aktaran Ünsal, 2008: 72).
Bilgi teknolojileri örgütlerde çeşitli seviyelerde
ve değişik amaçlarla kullanılmaktadır. Bunlardan en
önemlileri; yönetim bilgi sistemleri(Management Infor-
Nisan 2011
43
mation System-MIS), ofis otomasyon sistemleri, uzman sistemler, karar destek sistemleri ve grup karar
destek sistemleri, elektronik veri işleme sistemleri ve
üst düzey bilgi sistemleridir (Mutlu, 2008).
bireyler arasındaki iletişim de artmıştır (Mutlu, 2008).
Orta yönetim seviyesinde bilgiyi aşağı ve yukarı aktarmaya uğraşmak yerine e-posta kullanılarak, doğrudan
hedefe ulaştırmak daha kolaydır.
Örgüt içinde kullanılan iletişim araçları örgütsel iletişimin etkinliği ve örgütün verimliliği açısından önemli
bir rol oynamaktadır. Geleneksel örgütlerde kullanılan
iletişim kanalları (yazılı, görsel, sözlü iletişim araçları)
bürokrasi kavramını ortaya çıkarmış, özellikle büyük
örgütlerde bürokrasi örgüt verimliliğini ciddi olarak
etkiler olmuştur. Zira örgüt hiyerarşisinin en üstünde
bulunan bir genel müdürün alt kademelere göndermek istediği iş emrinin, birkaç alt kademeden gelmesini zorunlu kılmıştır. Bu ise işlerin yavaşlamasına ve
bazen de bu iş emirlerinin yanlış algılanmasına sebep
olmaktadır. Gelişen teknolojilerle birlikte kullanılan iletişim teknolojileri yoluyla (özellikle bilgisayar teknolojileri) verilen iş emirleri, bilgisayarın bir tuşu kadar yakın
olabilmektedir. Bu yüzden örgütsel iletişimin etkinliği
açısından iletişim teknolojileri oldukça önemli bir yer
tutmaktadır (Yiğit, 2004: 31).
Bilgi ve iletişim teknolojileri ile iletişim araçları; kullanıldığı yer ve zamana göre farklılık gösterebilmektedir
(Seçer’den Aktaran Ünsal, 2008: 59).
Kişisel bilgisayarların geliştirilmesi ve iletişim teknolojilerinden yararlanarak birbirlerine bağlanması, bilgi teknolojileri alanındaki en önemli yeniliklerden birisi
olmuştur. Bunun sonucunda internet, e-posta, dosya
aktarım protokolü (File Transfer Protocol-FTP), telnet,
web, extranet, intranet, sesli mesaj, iç web, posta listeleri, haber grupları, sohbet (chat), kelime işlemciler,
telekonferans sistemleri, groupware uygulamaları gibi
hizmetler, örgütlerin kullanımına sunulmuştur (Mutlu,
2008).
Bilgisayar ağları birçok yeni iletişim yolunu (paterni) ortaya çıkarmıştır. Bunun sonucu olarak, geçmişte
doğrudan hiç iletişimde bulunmamış farklı birimlerdeki
44
-
Aynı yer ve aynı zamanda iletişimi destekleyen
araçlar; grup karar destek sistemleri, sunum
sistemleri, grup yazılımları
-
Aynı yer/ farklı yer ve farklı zamanda iletişimi
destekleyen (geribildirimin hemen olmadığı)
araçlar; internet, intranet, e-posta, sesli posta,
bilgisayar konferansları, haber grupları
-
Farklı yer ve aynı zamanda iletişimi destekleyen (geribildirimin hemen olduğu) araçlar; video
konferans, sohbet sistemleri
-
Grup yazılımları; grupların karşılaştıkları yer ve
zaman sorunlarını aşmaya çalışan sitemlerdir.
-
Diğer iletişim araçları; telex, faks, uydu.
Bilgi ve İletişim Teknolojilerinin
Örgütsel İletişime Katkısı
Bilgi Teknolojileri, artık işletmelerin hemen her faaliyetine destek vermek için kullanılan araçlar haline gelmiştir (Cura, 2009: 17). Bilgi teknolojilerinin kullanımı,
örgütsel iletişimi hızla değiştirmektedir. Bilgisayarlar,
örgütlerde sadece veri toplama ve işleme faaliyetlerini
gerçekleştirmemekte, aynı zamanda bilgi iletişimini de
sağlamaktadır. Bunun sonucu olarak, bilgisayar ağları
ile örgüt içi ve örgütler arası iletişim kolaylaşmakta ve
örgütsel iletişim hacmi artmaktadır (Mutlu, 2008).
Nisan 2011
Bilgi ve iletişim teknolojilerinin örgütlerde kullanılması, örgütsel iletişimde yeni dönüşümler sağlamıştır.
Yeni teknolojiler, yöneticilerin ve çalışanların kullanabilecekleri iletişim metotlarını ve kanallarını da çeşitlendirmiştir. İnternet, intranet, ekstranet, web, kelime
işlemciler, groupware, e-posta, video konferans gibi
ağ uygulamaları, yüz yüze iletişimde etkin bir şekilde
sağlanan geri bildirimin hem süratini hem de kalitesini artırarak, örgütsel iletişimin etkinliğinin de artmasını
sağlamıştır. İletişim kalitesinin birkaç öğesi bulunmaktadır; hızlı ve doğru iletişim, zamanında iletişim, etkin
iletişim, düşük maliyetli iletişim ve karar verme destekli
iletişim (Ünsal, 2008: 127). Gelişen bilgi ve iletişim teknolojileri ile iletişim kalitesi ile ilgili bu öğeler de gerçekleşmektedir.
Bilgi teknolojileri örgütlere sağladıkları iletişim olanakları ile yanlış anlamalardan, iletişim ve bilgi eksikliğinden kaynaklanan çatışmaların çözümlenmesinde
önemli rol oynarlar. Öte yandan bilgi teknolojileri örgütlerde birey ve grupların işbirliği yapmalarını, karar
vermelerini ve problem çözmelerini sağlayarak çatışmaların çözümlenmesini kolaylaştırmaktadır.
Bilgisayar ortamında çalışan işletmelerin avantajlarından birisi de, çalışmaların ortak bir veri tabanında veya ortak bir dosyalama sisteminde saklanıyor
olmasıdır. Bu durumda işletmede herkes verilere hızlı
ve etkin bir şekilde ulaşma imkânına sahip olacaktır
(Ünsal, 2008: 74). Bilgi ve iletişim teknolojileri sayesinde örgütler, istenilen bilgileri istenildiği kadar depolamakta ve bunlardan yeni bilgiler üretebilmektedir.
Yine bu teknolojiler, işletmede kişilerarası bilgi akışını
hızlandırarak kararların daha hızlı alınmasına, zaman
ve kaynak tasarrufuna dolayısıyla işletme verimliliğinin
yükselmesine neden olmaktadır.
Yöneticiler, örgüt içerisindeki iletişim sürecini bu
araçlar sayesinde bire bir, zaman ve mekâna bağlı kalmaksızın takip etmektedirler. İletişim teknolojileri saye-
sinde yöneticiler, tüm çalışanlarına ve örgütteki gerekli
bilgilere çok kısa sürede ulaşabilmektedir. Bilgiler, veriler tabanında daha önceden kayıtlı olduğu için bazı
uygulamalarla bu bilgilerin istatistiklerini alabilir, verileri
analiz edebilirler. Bilgi teknolojilerinin örgütlerde kullanılmaya başlanmasıyla geleneksel karar alma süreçleri terk edilmeye ve bilgi teknolojileri ile yapılandırılmış karar destek sistemleri kullanılmaya başlanmıştır.
Böylece yöneticilerin örgütsel faaliyetlere ve amaçlara
ilişkin daha etkin karar almaları mümkün hale gelmiştir. Ayrıca yöneticiler bilişim teknolojileri sayesinde örgüt içi iletişim sürecini kontrol edebilmekte, geçmişe
yönelik kayıtlar tutarak bu süreci analiz edebilmektedir. Bu yeni teknolojiler örgüt içinde iletişimin önünde
engel oluşturan etkenlerin de ortadan kaldırılmasını
sağlayarak, bütün örgütsel düzeyler arasında etkin bir
iletişimin gerçekleştirilmesini mümkün kılmıştır (Ünsal,
2008: 76-127).
Enformasyon sağanağının inanılmaz boyutlara
ulaştığı günümüzde, işletme yöneticileri hızla değişen
pazar koşullarında, verilerden yararlanarak etkili stratejiler oluşturmak, belirli analizler sonucunda en hızlı
ve optimal kararı almak zorundadırlar. Bu durumda
örgütlerde iletişim ve bilgi teknolojileri kullanılması bazı
avantajlar sağlamaktadır (Ünsal, 2008: 51). Bu araçların avantajlarını şöyle açıklayabiliriz:
İntranet, örgütlerin kendi çalışanları arasındaki
haberleşmeyi hızlandırmak ve haberleşmenin kalitesini
artırmak için dış dünyaya kapalı olarak kurdukları bir
ağ sistemidir. İntranet ile örgütler pek çok doküman ve
elektronik kaynağın işletme içerisinde paylaşılmasını
kolaylaştırmaktadır. Anında mesajlaşmayı sağlayarak,
örgütün farklı birimlerinde çalışanların birbirleriyle ha-
Nisan 2011
45
berleşmesine olanak tanımaktadır (Cura, 2009: 172).
İntranetler için geliştirilmiş yazılımlar, sadece çalışanların birbiri ile hızlı şekilde iletişimini sağlamakla kalmadığı gibi, aynı zamanda fikir alışverişinde bulunmalarını
veya bir ekip halinde çalışmalarını mümkün hale getirmektedir. Böylece çalışanların beyin gücünden maksimum derecede yararlanma imkânı doğmaktadır. Ayrıca örgüt genelini ilgilendiren duyuru ve evrakları web
ile erişilebilir hale getirilmesi, çalışanların özlük hakları
vb. konulardaki bilgilere anında erişim imkânı sağlamaktadır.
İntranet’in
örgütsel iletişime sağladığı avantajlar; iletişim
kalitesini ve hızını artırmak, kolay erişimi sağlamak, ayrı bir program
kurulmadan ağa bağlı
her bilgisayarın rahatlıkla kullanabileceği bir
uygulama ortamı sağlamak olarak özetlenebilir
(Ünsal, 2008: 76).
Extranetler,
işletme
intranetlerinin,
iş ortakları, müşteri ve
bayiler arasında ortak
kullanıma açılması anlamına gelmektedir (Cura, 2009:
172). Extranetler, işletmelerin yeni pazarlar açma, maliyetleri düşürme ve teknoloji karmaşıklığını giderme
konularında destek sağlamasının yanı sıra iş yapma
biçimini kolaylaştırıp verimliliğin artmasını da sağlamaktadır (Ünsal, 2008: 76-77). Extranetler sayesinde
işletmeler, müşterilerin evlerine kadar ulaşıp kendileri
ile iletişime geçmelerini sağlayabilirler.
Yönetim Bilgi Sistemleriyle (YBS), yöneticiler
her türlü bilgiyi istenen düzeyde takip etmek ve bilgisayar ekranlarından bu bilgileri görebilmek imkânına
kavuşmuşlardır. Bu sayede yöneticiler yönetiminden
sorumlu oldukları örgütlerin nabzını her an ellerinde
tutabilmektedirler (Soysal’dan Aktaran; Ada, 2007:
547). YBS paralel iletişimden çok doğrudan iletişime
olanak sağladığı için, geleneksel örgütlerde geçerli olan paralel iletişimin olumsuzluklarını (mesajın üst
kademeden alt kademeye ya da tersi yönde yeterince
ulaştırılmaması gibi) ortadan kaldırarak mesaj filtreleme, çarpıtma ve göz ardı etme gibi sorunları yok etmektedir (Bengshir’den Aktaran Ada, 2007: 547).
Grup Karar Destek Sistemleri, grup üyelerine
ortak bilgiler sağlamaktadır. Bu olanak, geleneksel iletişimde ortaya çıkan ve grup üyelerinin güç ve statü
46
farklılığından kaynaklanan sorunları ortadan kaldırmaktadır (Bengshir’den Aktaran Ada, 2007: 547).
Bilgi ve iletişim teknolojilerinin, iletişim kalitesinde
en büyük etkisi hız ve maliyet konusunda olmaktadır.
Özellikle e-posta ve web teknolojileri aracılığıyla
bilgi paylaşımı daha esnek, daha hızlı ve daha ucuz
şekilde gerçekleşmektedir. Örneğin, basılı dokümanların başka bir birime basılı evrak olarak ulaştırılması ile
e-mail olarak gönderilmesi arasında zaman ve maliyet
farkı kaçınılmazdır. Böylece örgütler kendi bünyelerinde ve çevreleriyle bilgi paylaşımını
hızlandırmaktadır.
Karşılıklı güven ortamına dayanan ve
karşılıklı fayda sağlamak amacıyla yapılan bu paylaşımlar,
işletmelerde iletişim
ve işbirliğinin artması ve yaygınlaşmasını sağlamakta, aynı
zamanda işletmelerin tedarik zinciri
yönetimlerini de etkinleştirmektedir.
Web teknolojileri veya internet teknolojileri
ile sağlanan anında mesajlaşma sayesinde farklı bölgelerde çalışanı bulunan örgütler, çalışanları ile fiziksel
olarak bir araya gelmeden toplantı yapabilmektedir
(Örneğin, skype). Böylece işler önemli ölçüde hızlanmaktadır.
Rekabet ortamında, müşteri istek ve ihtiyaçlarına
hızlı cevap verme ve müşteri şikâyetleriyle bir an önce
ilgilenme, örgütlere çok büyük avantaj sağlayacak ve
ayrıca, müşteri memnuniyetini de artıracaktır (Ünsal,
2008: 77). Müşteri destek hizmetini telefon yerine
(çağrı merkezleri) web veya internet teknolojileri aracılığıyla gerçekleştiren işletmeler maliyeti düşürerek hızlı
ve etkin iletişimi sağlamaktadır (Cura, 2009: 166-167).
İletişim teknolojileri fiziksel dokümanların dijital ortama aktarılmasını sağlayarak, örgütleri baskı maliyetlerinden de kurtarmaktadır. Bilgisayar ağları kullanılarak yapılan dosya transferleri çok hızlı gerçekleşmekte, bir doküman ilgili kişiye dijital ortamda iletilmekte,
baskı maliyetlerine ve kâğıda gerek kalmamaktadır.
Dokümanların kâğıt olarak taşınması durumunda ise,
arşivlenmesi, birkaç sene saklanması gerekmektedir.
Bu da ayrıca arşiv maliyetlerini beraberinde getirmekNisan 2011
tedir. Bilgi ve iletişim teknolojilerinin sağladığı olanaklarla bu maliyetler de ortadan kalkmaktadır.
yan İletişimin Yeri ve Önemi, Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Temmuz, Cilt2, Sayı 2, 59-67.
İnternet üzerinden iletişimin eş zamanlı geriye
besleme imkânı, çok uzak yerlerde bulunan kaynak ile
alıcı arasında, aynı yerdeki yüz yüze iletişimin karşılıklı
etkileşim ortamını hazırlamaktadır. Bu durum insanların zaman ve mekân sınırlılığı nedeniyle gerçekleştiremediği birçok etkinliği işlevsel olarak yerine getirme
konusundaki mevcut davranış kapasitelerini daha fazla geliştirme ve çoğaltma imkânı sağlamaktadır (Ünsal,
2008: 74-75).
6. Aytekin, Nihan (2007); Bilgi İletişim Teknolojileri ve Örgütsel İletişim, İstanbul Üniversitesi İletişim
Fakültesi Dergisi, Sayı 28, İstanbul.
Sonuç
Günümüzün sermayesi olan bilgi, toplumsal gelişim açısından bakıldığında, insanoğlunun tarım toplumundan sanayi toplumuna, sanayi toplumundan da
hizmet sektörünün güçlendiği bilgi toplumuna doğru
yol almasını sağlayan önemli bir unsurdur. Bilgiye sahip olmak kadar bilgiyi doğru kullanmak da hem insanlar hem de örgütler için başarıyı beraberinde getirmektedir. İletişim teknolojileri bilginin şekillendirilerek
aktarılmasında hayati rol oynamaktadır. Bilgi iletişim
teknolojilerinin, küreselleşen ve aynı hızla yerelleşen
dünyamızda gerek politik ve ekonomik gerekse sosyal
ve kültürel değişimi hızlandırmasıyla bireyler ve gruplar etkinleşmekte, örgütler de hem iç hem de dış çevreleri ile bütünleşme çabası içine girmektedirler. Gün
geçtikçe zorlaşan bu sıkı rekabet ortamında örgütler,
gelecekte de ayakta kalabilmek için faaliyetlerinin can
damarını oluşturan iletişim alanında bilgi iletişim teknolojilerinden yararlanmak zorundadır (Aytekin, 2008: 5).
Kaynakça
1. Ada, Nesrin; Alver, İpek ve Atlı, Fatma (2008);
Örgütsel İletişimin Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkisi, Manisa Organize Sanayi Bölgesinde Yer Alan ve İmalat
Sektörü Çalışanları Üzerinde Yapılan Bir Araştırma,
Ege Akademik Bakış, 8 (2), 487-518.
2. Ada, Nesrin (2007); Örgütsel İletişim ve Yeni
Bilgi Teknolojileri; Örgütsel İletişim Ağları, Ege Akademik Bakış, 7(2), 543-551.
7. Cura, Tunçhan(2009); Yöneticiler İçin Bilişim
Teknolojileri ve Enformasyon Sistemleri, İstanbul: Sistem Yayıncılık.
8. Eroğlu, Erhan ve İspir, Bilge (2006); Örgütsel
İletişim Sürecinde Yönetimsel İkna ve Etkileme, Örnek
Olay İncelemesi, 2. Ulusal Halkla İlişkiler Sempozyumu, Kocaeli Üniversitesi, İletişim Fakültesi.
9. Eroğlu, Erhan ve Sunel, Gürler (2003-2004);
Yöneticilerin İletişim Becerilerinin Değerlendirilmesi ve
Penguen Gıda İşletmesinde Bir Uygulama, Review of
Social, Economic&Business, Vol.3/4, FBE Journal,
178-203
10. Ertürk Mümin (2000); İşletmelerde Yönetim ve
Organizasyon, İstanbul: Beta Basımevi,
11. Gölönü, Sirel (1998); Örgütsel İletişim Ders
Notları, Gazi Üniversitesi, İletişim Fakültesi, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Bölümü.
12. İnceoğlu, Metin (2000); Tutum, Algı, İletişim,
Ankara: İmaj Yayıncılık, 3. Baskı.
13. Mutlu, Savaş (2008); Örgütsel Çatışmalar ve
Bilgi Teknolojileri, www.mcözden.com, Erişim Tarihi:07.02.2011.
14. Özarallı, Nurdan (1997); “Etkin Örgütsel İletişim Olarak Etkin Kaynak Alışverişi”, S.Tevrüz (Der.) ,
Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Ankara: Şelale Matbaası,
2. Baskı,
15. Paksoy, Mahmut vd (2001); Örgütsel İletişim,
Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 964.
16. Stoykov
Lubomir
(2007);
“Nature
And Definitions Of Business Communication”,
Communication&Mass Media Complete, February,
Vol.7, Issue 2-9
17. Tutar, Hasan (2007); İşletme Becerileri Grup
Çalışması,Ankara: Detay Yayıncılık, 4. Baskı.
3. Aktuğlu, K., Işıl; Temiztürk, Birgül (2006); Bir
Halkla İlişkiler Faaliyeti Olarak Kurum İçi Gönüllü Çalışma Grupları ve Bu Grupların Örgütsel İletişim Sürecinde Kullandığı İletişim Yöntem ve Araçlarının Analizi, 2.
Ulusal Halkla İlişkiler Sempozyumu, Kocaeli Üniversitesi, İletişim Fakültesi.
18. Ünsal, Hüseyin (2008); Örgütlerde İletişim
Kalitesinin İyileştirilmesinde Bilişim Teknolojilerinin Etkisi Üzerine Bir Araştırma, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Yüksek
Lisans Tezi, İstanbul.
4. Arifoğlu, Ali (2001); e-dönüşüm, 1.Baskı, Ankara: Sas Bilişim Yayınları.
19. Yiğit, İhsan (2004); Örgütsel İletişim Açısından
Bilişim Teknolojileri ve Bir Uygulama, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı,
Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
5. Atak, Metin (2005); Örgütlerde Resmi OlmaNisan 2011
47
VERİMLİLİK HAFTASI’NIN AÇILIŞ TÖRENİ
18 NİSAN’DA YAPILIYOR
Verimlilik Haftası’nın Açılış Töreni 18 Nisan 2011 tarihinde saat: 10.00’da Merkez’in Konferans Salonu’nda yapılacak. Program kapsamında, protokol konuşmalarının ardından, MPM ile Devlet Personel Başkanlığı arasında İşbirliği
Protokolü imzalanacak. Protokol İmza Töreni’nin ardından ise
MPM Hizmet Ödüllerinin takdimine geçilecek. Program, Kültür ve Turizm Bakanlığı -Türk Dünyası Müzik Topluluğu’nun
müzik dinletisiyle sona erecek.
* Törenimiz herkesin katılımına açıktır.
“İŞŞLETM
MELLERDE YÜKKSELLEN TRENND:
KURRUM
MSAL PERRFORMANS YÖÖNETİİMİ”” PANELİ
KONUŞMACILAR
- Prof.Dr. Adem ŞAHİN
TOBB ETU Genel Sekreteri (Oturum Başkanı)
- Doç.Dr. Mesut KUMRU
Doğuş Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü
- Prof.Dr. Ümit BİTİTÇİ
- Prof.Dr. Deniz BÜYÜKKILIÇ
- Dilek TEMEL
Gazi Üniversitesi, Bilgisayar Uygulamaları Eğitimi Bölümü
- Haluk GÜMÜŞDERELİOĞLU
University of Strathclyde, Tasarım, Üretim ve Mühendislik Yönetimi Bölümü
TOBB Dayanıklı Tüketim Malları Sektör Meclisi Üyesi,
DT&A Danışmanlık Resmi ve Sektörel İlişkiler Danışmanı
Türk Traktör ve Ziraat Makineleri A.Ş., İnsan Kaynakları Direktörü
Tarih: 18 Nisan 2011 Pazartesi Saat: 14:00 - 17:15
Yer: Milli Prodüktivite
Prod
Merkezi Konferans Salonu
Milli Prodüktivite Merkezi
Türkiye’nin Verimlilik Merkezi
48
Nisan 2011