stratejık dusunce ve
advertisement
İSTANBUL TİCARET ODASI • •• •• STRATEJIK DUSUNCE VE , • • • • • KURUMSAL GIRISIMCILIK , Proje Yürütücüsü Prof. Dr. Canan ÇETİN Hazırlayanlar Dr. Ata ÖZDEMİRCİ Dr. Erkan TAŞKıRAN YAYlN NO: 2010 -121 İstanbul, 2012 Copyright© İTO (İstanbul Ticaret Odası) Tüm haklar saklıdır. Bu yayının hiçbir bölümü, yazarın ve İTO'nun önceden yazılı izni olmaksızın mekanik olarak, fotokopi yoluyla veya herhangi bir şekilde çoğaltılamaz. Eserin bazı bölümleri veya paragrafları, sadece araştırma veya özel çalışmalar amacıyla, yazarın adı ve İTO belirtilmek suretiyle kullanılabilir. ISBN 978-9944-60-949-4 (Basılı) ISBN 978-9944-60-950-0 (Elektronik) İTO ÇAÖRI MERKEZi Tel: (212) 444 O 486 İTO yayınları için ayrıntılı bilgi Bilgi ve Doküman Yönetimi Şubesi Dokümantasyon Servisi'nden alınabilir. Tel : (212) 455 63 29 Faks : (212) 512 06 41 E-posta : ito.yayin@ito.org.tr İnternet : www.ito.org.tr Odamız yayınlarına tam metin ve ücretsiz olarak internetten ulaşabilirsiniz. YAYINA HAZIRLIK, BASKI, CİLT Altınoluk Yayın San. A.Ş. Tel: (212) 671 07 07 Fax: (212) 671 07 17 info@erkammatbaasi.com • www.erkarnrnatbaasi.com • •• •• STRATEJIK DUSUNCE VE • • • • • KURUMSAL GIRISIMCILIK t t Prof. Dr. (anan ÇETiN Canan ÇETİN 1955 yılında Elazığ'da doğmuştur. Lisans eğitimini 1978 yılında İstanbul İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi İşletme bölümünde tamamladıktan sonra 1979 yılında yine aynı okulun İşletme Bilimleri Enstitüsü 'nde Yüksek Lisans eğitimini bi tirmiş tir. 1986 yılında Marmara Üniversitesi İşletme Bilimleri Enstitüsü'nde doktora derecesine sahip olanCanan ÇETİN, 1991 yılında Doçent unvanını almıştır. 1997 yılında Profesör olanCanan ÇETİN, halen Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü'nde Öğretim Üyesi olarak görev yapmaktadır. Canan ÇETİN'in uzmanlık alanları; yönetim ve organizasyon, insan kaynakları yönetimi, stratejik yönetim, kalite yönetimi ve müzakere yönetimidir. Canan ÇETİN'in bireysel uzmanlık alanları ile ilgili konularda yazılmış kitaplarının yanında, ulusal ve uluslararası yazında yayımianmış çeşitli bildiri, makaleleri ve kitap bölümleri de mevcuttur. Canan ÇETİN, iş analizi, yeniden yapılandırma, kurumsallaşma, şirket anayasası ve aile anayasası oluşturma ve süreç analizi konularında çeşitli projeler hazırlamıştır. Dr. Ata ÖZDEMiRCi Ata ÖZDEMİRCİ, 1979'da Ankara'da doğmuştur. İlköğretim ve lise eğitimini Ankara' da, lisans eğitimini İstanbul Teknik Üniversitesi İnşaat Mühendisliği bölümünde tamamlamıştır. Bir süre inşaat mühendisliği ve risk mühendisliği yapmıştır. 2002 yılında Marmara Üniversitesi'nde akademik karİyerine başlamıştır. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim ve Organizasyon Kürsüsünde yüksek lisans ve doktora derecesini almıştır. Bilim felsefesi ve metodoloji alanında yazılmış bir kitabının yanında, ulusal ve uluslararası yazında yayımianmış çeşitli bildiri, makale ve kitap bölümleri de mevcut- tur. Halen Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümünde eğitim, araştırma ve projelerine devam etmekte; stratejik yönetim ve insan kaynakları, işletme analizi ve süreçlerle yönetim, marka ve imaj yönetimi, pazar araştırması ve araştırma yöntemleri alanlarında çalışmalar yapmaktadır. Dr. Erkan TAŞKlRAN Erkan TAŞIURAN, 1978 yılında İstanbul'da doğmuştur. 1994 yılında Kabataş Erkek Lisesi'nden mezun olduktan sonra Lisans ve Yüksek Lisans eğitiminiAbant İzzet Baysal Üniversitesi'nde tamamlamıştır. Aynı üniversitede 2002 yılında Araştırma Görevlisi olarak akademik karİyerine başlayan Erkan TAŞIURAN, 2010 yılında Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim ve Organizasyon Kürsüsünde doktora derecesine sahip olmuştur. İlgi alanları, yönetim ve organizasyon, insan kaynakları yönetimi ve örgütsel davranış konuları kapsamında yazılmış ulusal ve uluslararası çeşitli bildiri, makale ve kitap bölümleri bulunmaktadır. olarak sıralanabilir. Erkan TAŞKIRAN'ın bireysel ilgi alanları iÇiNDEKiLER Tablolar Listesi .................................................................................................... 7 Şekiller Listesi ...................................................................................................... 7 Sunuş .................................................................................................................... 9 Giriş .................................................................................................................... l ı Birinci Bölüm .................................................................................................... 15 ı. Girişimcilik .................................................................................................... ı 7 ı.ı. Girişimcilik Kavramı ............................................................................... 17 1.2. Girişimciliğin Karakteristik Özellikleri ................................................... 22 1.3. Girişimciliğin Önündeki Engeller ........................................................... 27 1.4. Girişimciliğin Üstün ve ZayıfYönleri ..................................................... 30 1.4. ı. Girişimciliğin Üstün Yönleri ........................................................ 3ı ı.4.2. Girişimciliğin ZayıfYönleri ......................................................... 32 İkinci Bölüm ..................................................................................................... 35 2. Kurumsal Girişimcilik ve Örgüt Yapısı.. ........................................................ 37 2.1. Kurumsal Girişimcilik Kavramı .............................................................. 37 2.2. Kurumsal Girişimciliğin Temel Unsurları .............................................. .40 2.3. Örgüt Yapısı Kavramı ............................................................................. 45 2.4. Örgüt Yapısını Belirleyen Unsurlar.. ...................................................... .48 2.5. Girişimcilik Kültürü ve Örgüt Yapısı ilişkisi ......................................... .49 U çüncü Bölüm .................................................................................................. 53 3. Stratejik Liderlik Süreci ................................................................................. 55 3.ı. Strateji ve StratejikDüşünce ................................................................... 55 3.2. Strateji Belirleme Süreci .......................................................................... 65 3.2.ı. Emredici Model ............................................................................ 69 3.2.2. SembolikMode1. ........................................................................... 70 3.2.3. Rasyonel Model ............................................................................ 7ı 3.2.4. Etkileşirnci Model.. ....................................................................... n 3.2.5. Güç Verici Model ......................................................................... 72 3.3. Sürdürülebilir Rekabet Avantajı .............................................................. 8 ı 3.4. Kurumsal Girişimcilik-Kurumsal İzolasyon .......................................... 85 Dördüncü Bölüm .............................................................................................. 89 4. Araştırma: Kurumsal Girişimcilik, Örgüt Yapısı ve Karar Alma Süreçlerinin İşletme Performansı Üzerindeki Etkisi ..................................... 9ı 4 .1. Araştırmanın Amacı, Kapsamı ve Yöntemi ............................................. 9ı 4.2. Bulgu ve Yorumlar .................................................................................. 92 4.2.ı. Demografik Özellikler ................................................................. 92 4.2.2. Araştırmanın Bulguları ................................................................ 93 Beşinci Bölüm ................................................................................................... 99 5. Sonuç ve Öneriler ......................................................................................... ı Oı Kaynakça .......................................................................................................... ı ı5 Ekler ................................................................................................................. ı25 TABLOLAR LiSTESi Tablo ı: Girişimcilerin Temel Karakteristik Özellikleri .................................. 26 Tablo 2: Farklı Üretim Stratejisi Konfigürasyonları ........................................ 60 Tablo 3: Strateji Belirleme Sürecine Yönelik Bütünsel Bir Çerçeve ............... 68 Tablo 4: Strateji Belirleme Modelleri ve Olasılık Faktörleri ........................... 76 Tablo 5: Ekonomik Rasyonalite NormatİfRasyonaliteye Karşı: Kaynak Seçme Süreci ........................................................................ 84 Tablo 6: Şirket Değişkeni Kaynağı Olarak Stratejik Ve Kurumsal İzolasyon Mekanizmaları ................................................................................... 86 ŞEKiLLER LiSTESi Şekil ı: Girişimciliğin Üstün ve ZayıfYönleri .............................................. 31 Şekil 2: Kurumsal Girişimciliğin Bütünleşik Kavramsal Yapısı .................... 39 Şekil 3: Strateji Geliştirme Süreci ve Firma Performansı ............................... 74 Şekil 4: Liderlik Tiplerinin Performans Üzerindeki Etkisi ............................. 95 Şekil5: Örgüt Yapısının Performans Üzerindeki Etkisi ................................. 96 Şekil6: Kurumsal Girişimciliğin Performans Üzerindeki Etkisi .................... 97 SUNU Ş Dünyada gelişmekte olan ancak kaynak sıkıntısı çeken ülkelerde ekonomik ve sosyal büyümeye giden zor ama geçerli yollardan birisi de girişimciliktiL Bilinen kalıpları yıkan, kendi yolunu çizmeyip kaynak sorunu olmayan gelişmiş ülkelerin yöntemlerine benzer metodlar deney en, bu sebeple de aynı daire içinde dönen otuz yıl öncesinin Türkiyesi gibi ülkelerde girişimcilik, bu fasit dairenin dışına çıkmaya yönelik önemli ve cesur bir adımdır. Gelişen teknoloji, iletişim imkanları, dünyada topyekün artan parasal kaynaklar, iş birlikleri, küreselleşme gibi yirmibirinci yüzyılın gerçekleri artık bu kişinin cesaretine bağlı kişisel girişimciliği de yetersiz kılmaktadır. Daha da doğrusu, kişisel girişimcilik, kişinin sadece kendisine ve yakın çevresine fayda sağlamaktadır. Ancak toplumsal gelişim yani ülke ekonomisine katkıda bu yöntem geçerliliğini yitirmektedir. Böyle bir ortamda da kurumsal girişimcilik kavramı ön plana çıkmaktadır. Gerek ülke yönetimlerinin, gerekse siyasi ve ekonomik örgütlerin başta KOBİ'ler olmak üzere kuvvetli teşvikleri ile kurumsal girişimciliğin desteklenmesi kaçınılmaz olmuştur. Kurumsal girişimciliğin desteklenmesi de bu niyetleri bulunan ancak değişime cesaret edemeyen bireylere, firmalara, ülkelere de atılım yapma fırsatı tanımaktadır. Bu tür girişimlerin de doğru bir stratejiye, güçlü bir lider kadrosuna ve bu stratejiyi istikrarlı bir biçimde uygulayacak kadrolara ihtiyacı vardır. Yöneticilerimize, işletmelerimizeve ilgililere bakış açılarını, yapılanmalarını ve geleceğe yönelik planlamalarını gözden geçirmeye ve yeni stratejiler belirlemeye ışık tutacağı düşünülen "Stratejik Düşünce ve Kurumsal Girişimcilik" isimli yayınımızın üyelerimizeve tüm ilgililere faydalı olmasını diler, çalışmayı gerçekleştiren Prof. Dr. Canan Çetin, Dr. Ata Özdemirci ve Dr. Erkan Taşkıran'a teşeld<:ür ederim. Dr. Cengiz ERSUN Genel Sekreter GiRiŞ Bu çalışma, girişimciliğin kurum üzerinde yaygınlaştırılmasının, işletmelerin işlemelerde kullanılan organize olma biçiminin ve işletmelerin dolayısıyla ve stratejik liderlik süreçlerinin Türk sarrayisi ve ticaretinin performansı üzerindeki etkisini kapsamlı olarak incelemek amacıyla yapılmıştır. Özellikle Türkiye gibi gelişmekte olan ve büyüme oranlarıyla tüm dünyanın dikkatini çeken ülkelerde; ekonominin gücü ekonomik sistem içinde yer alan aktörlerin dünyayı algılama ve bu algı doğrultusunda cesaretle hareket etme gücüne bağlıdır. Burada da girişimcilik kavramı devreye girmektedir. Girişimciliği etkileyen pek çok faktör vardır. Ülkenin içinde bulunduğu sosyoekonomik durum, teknolojik gelişmelerin yarattığı yeni fırsatlar, toplumun kültürel yapısı, toplumun yeniliklere bakışı, sermayenin toplum içindeki dağılımı, vb. Yakın bir zamana kadar bu boyutlarıyla girişimcilik bireysel olarak ele alınan bir kavramdı. Yani çabalarının şımız girişim c ilik, bir kişinin karakteristik özellikleri ve o kişinin sonucu oluşan bir olgu olarak inceleniyordu. Bugün bu kavrama bakı­ belirli bir oranda değişmiştir. farklı düşünebilen, yarı Artık girişimcilik, dahi, cesur insanların özelliği toplumun geri kalanından olmakla beraber kurumsal bir anlam da taşımaya başlamıştır. Bugün, bir kurum da girişimci özelliklere sahip olabilmekte ve bu da konuya bakış açımızı tamamen değiştirmektedir. Çalışmada, bu olgu üzerinde kapsamlı ca durulacaktır. Çalışmada üzerinde durolan ikinci olgu, örgüt yapısıdır. Bu kavram, örgütün birimleri ve unsurları arasındaki yapılandırılmış ilişkiler bütününü ifade etmektedir. Örgüt yapıları temel olarak bir ucunda mekanik, diğer ucunda organik olan bir ölçek ile ifade edilebilir. Her örgüt, bu ölçeğin bir yerinde kendine yer bulacaktır. Araştırmanın amaçlarından getireceği biri, bu ölçeğin herhangi bir tarafında yer almanın avantaj ve dezavantajları ortaya koymaktır. Çalışmada üzerinde durolan üçüncü olgu ise strateji uygulanan liderlik tipleridir. Bu sınıflandırma, geliştirme sürecinde tepe yöneticilerin ve örgüt üye- lerinin strateji belirlerne sürecinde yöneticilerin ve çalışanların oynadıkları farklı strateji belirlernede rollere çeşitli dayalıdır. Literatür, tutumlar benimsediğini göstermektedir. Strateji belirlerneye kimlerin ve nasıl dahil olacağını belirlemek, bir işletme yöneticisinin hayati tercihlerinden biridir. Araştırınanın amaçlarından biri, bu liderlik tiplerinden hangilerinin Türk işletmelerinde olumlu sonuçlar verdiğini ortaya koymaktır. Araştırma, Haziran 20 ı O- Eylül 20 ı Otarihleri arasında İstanbul Ticaret Odası üyesi ve Ağustos 2009 itibarıyla sermayesi 250.000 TL ve üstünde ve faaliyet yılı en az ı Oyıl olan ı 4 ı işletme bazında gerçekleştirilmiştir. ların %80,9'u üst kademe Bu araştırınaya katılan­ yönetici, geri kalanlar orta ve alt kademe yöneticilerden oluşmaktadır. Çalışmanın ilk bölümünde öncelikle girişimcilik kavramı üzerinde durulacak, burada girişimciliğin karakteristik özellikleri, girişimciliğin önündeki engeller, girişimciliğin üstün ve zayıf yönleri konularına değinilecektir. Çalışmanın kavramları ele ikinci bölümünde ise kurumsal alınacaktır. girişimcilik Burada öncelikle kurumsal rinde durulacak ve kurumsal girişimciliğin ve örgüt yapısı girişimcilik kavramı üze- temel unsurlarından bahsedilecektiL Daha soma örgüt yapısı kavramı, bu kavramın dayandığı temeller, örgüt yapısını belirleyen unsurlar, girişimcilik kültürü ve örgüt yapısı arasındaki ilişki üzerinde durulacaktır. Çalışmanın üçüncü bölümünün konusu ise stratejik liderlik sürecidir. Burada strateji, stratejik düşünce, strateji belirlerne süreci ve strateji belirlerne sürecinde liderlik tipleri ve sürdürülebilir rekabet avantajı, kurumsal girişimcilik-kurumsal İzolasyon ikilemi konuları üzerinde durulacaktır. Çalışmanın dördüncü bölümünde araştırma tasarımı ile ilgili bilgiler sunulacak ve bu kapsamda, şekli, araştırmanın amacı, kapsamı, izlenen yöntem ve veri toplama anakütlesi, örnekiemi ve veri çözümleme yöntemi açıklanacaktır. Bu bölürnün ilerleyen kısırnlarında ise araştırma bulgularına değinilecektir. Burada demografik özellikler, frekans dağılımları ve regresyon analizleri yorurnlanacaktır. Beşinci ve son bölümde ise araştırmanın sonuçları ve öneriler üzerinde durulacaktır. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 il ll 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 • • • •• •• BIRINCI BOLUM 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ı 11 11 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1. Girişimcilik u bölümde girişimcilik kavramı ve girişimciliğin karakteristik özelliklerine değinilere k, girişimciliğin önündeki engeller ile girişimciliğin üstün ve zayıfyönleri üzerinde durulacaktır. B 1.1. Girişimcilik Kavramı Girişimcilik kavramı, ister büyük ister küçük olsun, ister küçük ölçekli ister büyük ölçekli, ister yerli ister yabancı olsun, ister riskli ister risksiz hangi şekilde ele alınırsa alınsın günümüz ülkelerince gelecek için temel umut kaynağı olarak görülmektedir. Genel olarak günümüz ülkeleri girişimciliği her ne kadar yoksulluk ve işsizlikle mücadelenin önemli bir aracı görseler de temel amaç; küresel ekonomide ortaya çıkan hızlı değişim ve ülkelerin aleyhine bir tarzda ortaya çıkan güç kaymaları ile mücadele etmek, piyasaların kalitesini yükseltmek, diğer ülkelerin hegemonyasına girmernek ve genel anlamda ülkenin refah düzeyini yükseltmektir 1• Bu bağlamda sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş ile önemi çok daha fazla artan girişimcilik kavramı, Orta Çağdan günümüze kadar pek çok disiplin altında teorisyenler tarafından tanımlanmaya çalışılmış ve bu gelişmelerin paralelinde en çok işletme ve iktisat bilimlerinin üzerinde durduğu bir kavram olmuştur2 • Girişimci, hem günlük konuşmalarda hem de ekonomi ve yönetim bilimlerinde, geniş kullanım alanı bulan bir sözcük olup, girişimcilik, girişim, ve girişim süreci ya da girişimcilik faaliyeti gibi birçok kavram, bu sözcükten elde edilmiştir 3 . Girişimci olarak görülen kişiler, özellikle kapitalizm sisteminin öne çıkması ile birlikte önem kazanmaya ve etkin olmaya başlamalarına rağmen, girişimcilik kavramı teorik olarak 1980'li yıllardan sonra hızlı bir şekilde gelişerek popülerlik kazanmıştır. 4 Üretim araçlannın özel mülkiyete konu olduğu kapitalizm sisteminde Top, S. (2006), Girişimcilik: Keşif Süreci, İstanbul: Beta Yayıncılık, s. 1. 2 Güney, S. (2008), Girişimcilik: Temel Kavramlar ve 3.Baskı, Ankara: Siyasal Kitabevi, s. 3. Bazı 3 Özkan, Ş. ve Gündoğdu, F. "Türkiye'de Gişimcilik ve Belirleyicileri: Marmara ve Doğu Anadolu Bölgesi Üzerine Bir Uygulama", Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, C.58, S.4, s. 147. 4 TÜSİAD, (2002), Türkiye'de Girişimcilik, İstanbul, s. 40. Güncel Konular, Genişletilmiş 18 İSTANBUL TİCARET O D ASI mülk sahipleri belli başlı üç devreye sokulması; işlevi b) üretim yerine getirmektedirler: a) mali sermayenin araçlarının istihdamı ve koordinasyonu, firmanın yönetimi ve işletilmesi; c) yatırımlarla ilgili stratejik kararların alınması. Sermaye piyasaları gibi kurumların varlığı sayesinde mali sermaye sunumu ile diğer işlevler birbirinden tamamen ayrılabilmiştir. Girdilerin temin edilmesi ve rutin işletme işlevleri ücretli çalışanlara devredilebilirken, yatırım yapma ya da yapmama, yeni bir piyasaya girme gibi nihai kararlar ise hiçbir şekilde üretim araçları mülk sahiplerinden başkasına bırakılmamıştır. Bu bağlamda karar verme pozisyonu ile verilmektedir5 . işadamının üstlendiği işieve girişimcilik adı Serbest piyasa ekonomisi, insanların zihinsel ve bedensel güçlerini kullandığı, rekabete dayalı kalmaktadır. bir sistemdir. Bu koşullarda başarılı olan işletmeler piyasada Serbest piyasa sistemi ve ekonomisi içinde yer alan işletmeler, bu sistemin temelini oluşturmaktadır. İşletmelerin kurulması, çoğalması ve büyümesi ise girişimci olarak adlandırılan piyasadaki fırsatları izleyen, risk alan ve yenilikçi bir bakış açısını barındıran bireyler aracılığıyla olmaktadır. Bu bağlamda bir ekonominin gücü, ekonomik sistem içerisinde yer alan girişimci ve işletme sayısına bağlı olmaktadır6 . Serbest piyasa ekonomisinin geçerli olduğu bütün ülkelerde girişimcilik önemli bir rol oynamaktadır. iktisatçı J. Schumpeter'in 1930'lu yıllarda belirttiği, girişimci tüm mevcut teknolojileri, ürün ve çalışma biçimlerini ekarte ederek, bunların yerine piyasaların bütünsel olarak daha büyük bir değer verdiği yenilerini getiren bir yaratıcı yıkım gücü gibi hareket etmektedir7 . Girişimcilik kavramı en önemli karİyer esas itibariyle kapitalist sistemin bireylere sunduğu opsiyonlarından biri olarak değerlendirilmektedir. Aslında girişimcilik ruhu denilen kavram, özel mülkiyet mantığının kalbinde yatmaktadır. Piyasadaki fırsatları görebilen bireyler, bu fırsatları değerlendirip kar elde edebilmek için sahip oldukları zaman, sermaye ve yetenekleri kullanma hakkını ellerinde 5 Alada, A.D. (2000), "İktisadi Düşünce Tarihinde Girişimcilik Kavramı Üzerine Notlar", İ.Ü.Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, No: 23-24 (Ekim 2000-Mart 2001), s. 1. 6 Tekin, M. (2009), Girişimcilik ve Küçük İşletme Yöneticiliği, Yenilenmiş 7.Baskı, Konya, s. 2. 7 Lucke, R. (2008), Girişimcinin El Kitabı, Çev. Ümit Şensoy, İstanbul: Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, s. XV. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 19 bulundurmaktadırlar. Özel girişim ile ekonomik büyümeye paralel olarak bireylerin kendi iş olanaklarını yaratmaları tetiklenmiş olmaktadır. Zira, ekonomik anlamda risk alarak yatırım yapmaya istekli ve hevesli bireyler olmasaydı, özel mülkiyet kavram da ortaya çıkamazdı. Bu bağlamda girişimcilik, bir işletme leurmak ve işletmek için risk almaya duyulan istekli olma durumunu ifade etmektedir. Girişimci, potansiyel olarak karlı olabilecek bir fırsatı gören ve söz ve girişim dediğimiz konusu karı elde etmek ve piyasada var olabilmek üzere başarılı olma adına planlar üreten ve yöneten kişi olarak değerlendirilebilir 8 . Özellikle 2000'li yıllarda, girişimci ve girişimciliğin önemi, bugüne kadar olduğundan çok daha fazla iken, girişimciliğe olan ilgi ve eğilimin ilerleyen yıl­ larda da hızlı bir şekilde artacağı öngörülmektedir9 • Girişimciliğin bilimsel olarak ilk ele alınışı Fransız bilim adamları tarafından olmuştur 10 . Fransız iktisatçı J.B. Say' dan itibaren girişimcilik dördüncü üretim faktörü olarak kabul görmüştür. Böylece klasik üretim faktörlerini oluşturan emek, sermaye ve doğal kaynak dahil edilmiştir 11 • Girişimci kelimesi bir şeyi yapmaya başlayan kişi anlamına gelmekte olup, girişrnek fiilinden türemiştir. Tarihsel olarak faktörlerine, girişimcilik de baktığımızda girişimci diye Türkçeye çevrilen "entrepreneur" Fransızca kelime "entreprendre"den gelmektedir 12 ve anlamı "bir şey yapmak"tır . 13 Girişimcilik kavramına yönelik tek ve tatmiıılcar bir tanım yapabilmek bugüne kadar mümkün olamamıştır. Farklı yazar ve araştırmacılar tarafından yapılan 8 Bone, E. L.ve Kurtz, L. D. (2005), Cotemporary Business, ll Edition, USA: Thompson, SouthWestem Publ., s. 9-12. 9 Sexton, L. D. (1998), "The Field of Entrepreneurship: Is it Growing or Just Getting Bigger?", Journal of Smail Business Management, July, 1988, s. 5; Arslan, K. (2002), "Üniversiteli Gençlerde Mesleki Tercihler ve Girişimcilik Eğilimleri", Doğuş Üniversitesi Dergisi, 6, 2002, s. 10. 10 Top, a.g.e., s. 4. ll Müftüoğlu, T. (2003), "Türkiye'de Girişimcilik", Girişimciler İçin İşletme Yönetimi'nin İçinde, Editör: Tülin Durukan, Ankara: Gazi Kitabevi, s. 430. 12 Lordkinapidze, M., Brezet, H. ve Backman, M. (2005), "The Entrepreneurship Factor in Sustainable Tourism Development", Journal ofCleaner Production, Vol.13, s. 788. 13 Aktoprak, D. "Grişimcilik Nedir? Türkiye'nin Girişimcilik Performansı", www.egitisim.eom.tr/ docs/girisimcilik-nedir.pdf, Erişim: 18.07.2010. İSTANBUL TİCARETODASI 20 tanımlamaların, farklı yaklaşım, algılama, anlayış, birikim ve deneyimler sonucu kavram olarak benzer olrnadıldarı görülmektedir. Cole, yapılmasındaki zorluğu şu cümleleri ile ifade etrniştir : girişimciliğin tanımının 14 "On yıl girişimcilik tarihiyle ilgili bir araştırma merkezinde deneyim sahibi oldum. Bu süre zarfinda girişimci olamadık. dalı tanımını yapmaya çalıştık ancak asla başarılı Az çokfikir sahibi olduk. Hepimiz kendi amaçlarzmız doğrultusunda fay- bir tanım yapabildik Sizin de bundan daha öteye gidebileceğinizi sanmıyorum " Cole'un da belirttiği üzere tanımlanması zor bir kavram olmasına karşın kavram ile ilgili çeşitli tanımlar bulunmaktadır. Örneğin, Bygrave ve Hofer 15 girişimeiyi "bir fırsatı önceden sezebilen (fark eden) ve onu değerlendirebilmek için bir organizasyon oluşturan kişi" olarak tanımlamaktadır. Girişimci piyasaitme gücünü oluşturnıaktadır 16 • Girişimci davranışı süreçler, uygulamalar ve girişimciliğe yönlendiren karar-verme faaliyetlerinin bir bütünü olarak ifade ların edilebilir. Lumpkin ve Des s' e göre temel girişimci süreçleri; özerklik, yenilik yapma, risk alma, proaktiflik ve rekabetçi bir yapıdan oluşmaktadır. Başarılı bir girişimci eğitimi bu süreçlere odaklanmış olrnalıdır 17 • Özellikle az gelişmiş ülkelerde girişimci davranışların cesaretlendirilrnesi, ekonomik gelişmeyi tetikleyici bir yol olarak görülmesi açısından teşvik edilrnektedir 18 • Girişimci kariyerini devarn ettirnıe kararı başarılı bir kariyer için en önemli Girişimci olabilmek için kesin bir yaş sınırı ön koşul olarak değerlendirilebilir. olmasa da ve 50'li yaşlarına gelene 14 Cole, A.H. (1969), "Definition of Entreprenurship", Karl A. Bostrom Seminar in the Study of Entreprise'ın İçinde, Editör: J.L.Covimes, 1969, s. 17' ss- 10-22'den aktaran Gündüz, Ş. (2010), "Kontrol Liderin Elinde mi? Girişimcilik Okulundan Cevap", Doğuş Üniversitesi Dergisi, V o. ll, No.2, s. 216. 15 Bygrave, W.D. ve Hofer, C.W. (1991), "Theorizing about entrepreneurship", Entrepreneurship Theory and Practice, Vol.16, No.2, s. 14. 16 McBumey, R. (1987), "Texts Leave Students Ignorant ofEntrepreneurship", Vol. 10 (October), s. 91. 17 Okudan, E. G. ve Rzasa, E. S. (2006), "A project-based approach to entrepreneurialleadership education", Technovation, Vol.26, s.197. 18 Mueller, L. S. ve Thomas, S. A. (2000), "Culture and Entrepreneurial Potential: A Nine Country StudyofLocus of Control and Innovativeness", Journal of Business Venturing, Vol. 16, s. 53. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 21 kadar kendi işine başlamamış olan başarılı girişimciler mevcutken, daha bir genç yaşta girişimci olabilmek daha çok istenen bir durumdur 19 • Konuyu kendi bakış açısıyla ele alan J.Von Schumpeter'ın "dinamik girişimci" kavramı ile girişimcilik konusu daha da önem kazanmıştır. Burada yeni tedarik kaynakları, yeni satış piyasaları ve ürünler, yeni süreçler ve yeni organizasyon şekillerini uygulayarak eskiyi yeni ile ikame eden, kısaca sürekli bir inovasyon süreci içinde eskiyi terk edip daha etkin sonuçlar alınabilecek yeni yolları ve yöntemleri devreye sokarak yaşayan dinamik girişimciler ekonomik büyümenin en önemli aktörü olarak ortaya konmaktadır20 . Gartner yeni bir girişimin oluşturulmasının dört boyutun arasındaki etkileşimin sonucunda ortaya çıktığını vurgulamaktadır. Bunlar21 : 1. Girişimcinin kişisel özellikleri (bireysel), 2. Rekabetçi giriş stratejileri (örgütlenme), 3. itme-çelane faktörleri (çevresel), 4. Girişimcinin işletmeyi var etmek için yaptığı faaliyetler (süreç) olarak sıralanmaktadır. Günümüzde girişimcilik kavramı, girişimci birey perspektifinden ele alınarak irdelenmektedir22 . Shane ve Venkatraman23 girişimeili ği kazançlı fırsatların varlığı ve girişimci bireylerin varlığı olmak üzere iki olgu arasındaki bağ olarak ifade etmektedir. Girişimcilik, ulusal düzeyde zenginlik (refah) sağlaması ve rekabeti artırması, çok çeşitli ürün ve hizmetin sunulmasını sağlaması ve çok çeşitli ve fazla sayıda iş fırsatı sunması açısından sosyo-ekonomik büyüme ve gelişme için 19 Schmitt-Rodermund, E. (2004) "Pathways to successful entrepreneurship: Parenting, personality, early entrepreneurial competence, and interests", Journal ofVacational Behaviour, Vol. 65, s. 501. 20 Müftüoğlu, 21 Mueller ve Thomas, a.g.e., s. 54. 22 Kurt, M., Ağca, V. ve Erdoğan, S. (2006), "AfYonkarahisar İli Girişimcilik Performansının Coğrafi Bilgi Sistemleri İle Analizi", Afyon Kocatepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Vol. 8, No. 2, s. 100. 23 Shane, S. ve Venkatraman, S. (2000), "The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of Management Review, 25, s. 201. T.ve Durukan, T. (2004), Girişimcilik ve Kobi'ler, Ankara: Gazi Kitabevi, s. 6. 22 İSTANBUL TİCARETODASI en önemli faktörlerden biri olarakkabul edilmektedir24 • Girişimeilikle ilgili çeşitli ölçütler, dönem ve ülkelere göre ne denli değişirse değişsin, kuramsal analizler girişimci kişiliğin oluşmasında ekonomik, sosyolojik ve psikolojik faktörlerin her birinin farklı ağırlıklarda da olsa etkileyiciliğinde hemfikir olmuşlardır. Girişim­ cinin içinde yetiştiği ve yer aldığı ekonomik çevre onun ekonomik şartlarını; aile yapısı, aile kökeni, eğitimi, yaşı onun sosyolojik şartlarını ve nihayet kendisine ilişkin öznel algısı, işini sevmesi, iş disiplini gibi özellikleri de psikolojik şartlarını oluşturmakta ve girişimcilik bu üç öğenin çeşitli varyasyonlarının bir sonucu olarak biçimlenmektedir25 • Girişimciliğin tanımını, girişimi gerçekleştiren girişimcilerin sosyal, psikolojik, ekonomik ve diğer özelliklerine göre genişletmek mümkündür26 . Ancak, kavram ile ilgili tanımları bu kadar genişletilebilmekle birlikte esas üzerinde durulması gereken husus, girişimcilik ruhu taşıyan insanların olmaması halinde, günümüzde hayatımızın vazgeçilmez parçaları haline gelen tüm araçların, sadece bilimsel bir buluş olmaktan öteye giderneyeceği gerçeğidir. Girişimciliği iyi ve kapsamlı bir şekilde kavrayıp, tanımlayabilmek ve tüm boyularıyla ifade edebilmek için, girişimci olarak görülen insanların ortak özelliklerini değerlendirmekte büyük yarar bulunmaktadır27 . Bu bağlamda takip eden başlıkta girişimciliğin karakteristik özellikleri üzerinde durulmuştur. 1.2. Girişimciliğin Karakteristik Özellikleri Temel olarak, girişimcilik konusunda günümüze dek cevaplandırılması en zor sorulardan biri, girişimcinin kim ve girişimciliğin temel karakteristik özelliklerinin niteliğinin neler olduğu olmuştur. Bu bağlamda girişimcilik konusu üzerine çalışan çeşitli araştırmacılar, girişimcilerin ayırt edici özelliklerini 24 Sang, M. L. ve Peterson, J. S. (2000), "Culture, Entrepreneurial Orientation and Global Competitiveness", Journal of World Business, Vol.35, No.4, s. 401. 25 Arslan, a.g.e., s. 3. 26 Top, a.g.e., s. 6-7. 27 Koç, R. (2000), "Girişimcilik", Türkiye'de Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları'nın İçinde, Editör: Zeynep Aycan, Ankara: Türk Psikoloji Derneği Yayını, s. 325. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GiRiŞiMCiLİK ortaya koyabilmek için uzun zaman ve çaba harcamışlardır. araştırmalar belirlenmiş Yapılan 23 söz konusu sonucu, girişimcilerin sahip oldukları çeşitli karakteristik özelikler olsa da, bunlardan hiçbirisi temel olarak girişimciliğe has "özellikler seti"ni belirgin bir şekilde ortaya koyamamıştır 28 . Dolayısıyla girişimcilere has belirli bir karakteristik özellikler bütününden söz edebilmek pek mümkün olmamakla birlikte, konu ile ilgili yapılan farklı araştırmalar sonucunda bazı özellikler ortaya konmuştur. Girişimcilerin tırma yapılmıştır. tutumları, sahip olduklan karakteristik özellikleri inceleyen birçok araş­ Bu araştırmalar genel olarak girişimci rolünü üstlenen bireylerin yetenekleri ve güdüleri üzerine odaklanmışlardır. Girişimcilerin tutumları ile ilgili özellikleri onların müşterilerin ihtiyaçlarını önceden fark etmelerini sağla­ yacak bir etkileşimi benimsemeleridir. Y etenelderi ile ilgili özellikleri yeni bir fikir yaratma ve fırsatları yakalayabilme kabiliyeti ve güdüleri ise başarı ihtiyaçlarından oluşmaktadır29 . Girişimcilik kararı, kişinin kendi işini yaratması ve işletmesi ile ilgili bir kararı ifade etmektedir. Bu karar aşaması ise birçok faktörden etkilenen karmaşık bir süreçtir. Bu belirleyici faktörler genel olarak durumsal ve bireysel faktörler olmak üzere iki şekilde gruplandınlabilir. Durumsal faktörler iş değiştirme, işten çıkarılma ya da önceki iş deneyimleri gibi faktörleri içerirken, bireysel faktörler ise başarı ihtiyacı, kontrolü elde tutma gibi faktörlerden yapılan araştırmalar durumsal oluşmaktadır30 • Girişimcilik üzerine faktörlerin girişimciliğin ortaya çıkmasında oldukça önemli bir yere sahip olduğunu ortaya koymaktadır. İşten çıkarılan bazı bireylerin kendi işlerine başlaması ya da işinden menınun olmasına rağmen piyasada yeni bir fırsatı önceden görebilmesi sonucu bireyin kendi işini açmak üzere işinden ayrılması durumsal faktörlere örnek olarak verilebilir31 . 28 Gürol, M.A. (2006), KüreselArena'da Girişimci ve Girişimcilik, 29 Olson, D. P. (1986), "Entrepreneurs: Opportunistic Decision-Makers", Journal of Smail Business Management, July, s.30. 30 Ch en, C. Greene, C. Patricia, G. ve C ri ek, A. ( 1998), "Do es Entrepreneurial Self- Effıcacy Distingush Entrepreneurs From Managers?", Journal of Business Venturing, Vol.13, s. 301. 31 Greenberger, B. D. ve Sexton, L. D. (1988), "An Interactive Model of New Venture In Initiation", Journal of Smail Business Management, July, s. 3. Ankara: Gazi Kitabevi, s. 12. 24 İSTANBUL TİCARET ODASI Girişimcilik eğilimi oluşturduğu bir • ise, her biri birbiri ile yakından 32 fonksiyondur. Bunlar ilişkili olan üç faktörün : Bireyin sahip olduğu girişimcilik eğitimi, bilgi düzeyi ve yeni riskler alma yönüne ilişkin yetkinliği, Bireyin ekonomik yapıdaki girişimcilik fırsatları ile ilgili (fırsatlara ilişkin) inançları, Bireyin mevcut fırsatları fark edip değerlendirebileceği konusunda ken- dine duyduğu özgüven olarak sıralanabilir. • Hükümetlerin, bir destek mekanizması olarak girişimcilik artırılması • eğiliminin için bazı stratejileri uygulaması gerekmektedir. Bunlar33 : Fiziksel, beşeri ve teknolojik altyapı için gerekli yatırımların yapılması, Teknolojik gelişim ve yenilik yapmaya uygun iş çevrelerinin yaratılması, • Siyasi destekierin ve teşvikin sağlanması, Sanayi ve iş • girişimlerinin koordine edilmesi, Gereken yerlerde finansal desteğin sağlanması olarak sıralanabilir. Yapılan çeşitli araştırınalar yeni bir girişim yaratma eğiliminin mevcut yaşam tarzı, çocukluk, aile çevresi, unsurları eğitim, yaş, iş deneyimi ve destek ağları gibi çeşitli içeren durumsal itme ve çelane faktörleri sonucunda ortaya çıktığını göstermektedir. Bazı bireyler çalıştığı işteki memnuniyetsizliği, istihdam edilmeınesi ve kariyer planlarındaki olumsuz gelişmelerin etkisiyle girişimcilik eğilimine "itilmekte"dir. Yapılmış bazı girişimcileri yanlış a) ampirik çalışmalar bu görüşü desteklemektedir ve görevde bulunanlar, b) toplum tarafından dışlananlar ve c) 32 Pamell, A. J., Crandall, W. ve Menefee, M. (1995), "Examining the Impact ofCulture on Entrepreneurial Propensity: An Empirical Study ofProspective American and Egyptian Entrepreneurs", Academy ofEntrepreneurship Journal, Vol.l, No.l, s. 42. 33 Mok, K. H. (2005), "Fostering Entrepreneurship: Changing Role of Govemıneni and Higher Education Govemance in Hong Kong", Research Policy, Vol.34, 2005, s. 543. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK iş değiştirmeler bazı olmak üzere üç grup bireyler ise eğitim olanaklarını keşfetme "çekilmekte" dir 34 ve altında sınıflandırmaktadır. Diğer çeşitli iş fırsatlarını araştırma taraftan, cesaretini verecek iş gibi olumlu faktörler tarafından girişimcilik eğilimine doğru • Girişimcilik ruhu, girişimci bakış açısı ve girişimci bir duruşa bağlıdır35 • şimcilik ruhu 25 genetik olarak var olabileceği gibi aile, çevre, çeşitli unsurların da girişimcilik ruhunun gelişmesinde eğitim, Giri- gelir vs. gibi çok önemli etkenler olduğu kabul edilmektedir36 . Herhangi bir bireyin sahip olduğu girişimcilik ruhu, katmadeğer yaratan faaliyetler ve zenginlik (bolluk) yaratma misyonunu üstlenerek fırsatları sermaye olarak kullanma isteği olarak ifade edilebilir37 . Girişimcilik ruhu, sadece kişisel özelliklerle değil motive edici faktörlerle de açıklanabilmektedir. Homaday yaptığı araştırmayla, girişimcileri girişimci olmayanlardan ayıran 42 ayrı kişisel özellik belirlemiştir. Bu özelliklerin başlıcaları azim, risk alma yeteneği, dinamizm, başanya sıralanabilir. odaklanrna ve kaynaklara en kolay yoldan ulaşma olarak Ang ve Hong'un üzerinde durdukları diğer bir konu ise "niçin" soru- sudur. Bu temel sorudan hareketle "Niçin bazıları fırsatları görürken, bazıları fark edemezler?" ya da "Niçin bazıları bu tip bu çaba içine hiç girmez?" gibi cevabını fırsatları yaratmaya çalışırken, soruların cevaplarını aramışlardır. Bu bazıları soruların arayan temel yaklaşımlardan birine göre öncelikle bu davranışların altında yatan motivasyonun belirlenmesinin gerekliliğidir. Bu motive edici faktörler ldir (daha fazla kazanma arzusu), sosyal (güven kazanma arzusu) ve ve statü kazanma arzusu) faktörler olarak belirlenebilir. kişisel Görüldüğü özelliklerin hem de motive edici faktörlerin, bireyin kazanmasında etkili olduğu görülmektedir 38 kişisel (prestij üzere hem girişimcilik ruhu . 34 M ueller ve Thomas, a.g.e., s. 54. 35 Ang, S. H. ve Hong, D.P.D. (2000), "Entrepreneurial Spirit Among East Asian Chinese", Thunderbird International Business Review, Vol.42, No.3, s. 289. 36 Arslan, a.g.e., s. 1. 37 Ang ve Hong, a.g.e., s. 285. 38 Ang ve Hong, a.g.e., s. 285-286. 26 İSTANBUL TİCARETODASI Girişimcilerin temel özelliklerinin belirlenmesi konusunda değişik yazarlar tarafından yazılan bilimsel makalelerde aşağıdaki özellikler ortaya konrnuştur39 : Tablo 1: Girişimcilerin Temel Karakteristik Özellikleri 39 Tarih Yazar Özellikler 1848 Mill Risk alma 1917 Weber Biçimsel otoritenin kaynağı olma 1934 Schumpeter Yenilik, önayak olma 1954 Sutton Sorumluluğa 1959 Hartman Biçimsel otoritenin kaynağı olma 1961 McClelland Risk alma, 1963 Davids Hırslı 1964 Pickle İnsan ilişkileri, iletişim becerisi, telmik bilgi 1965 Litzinger Riski tercih etme, 1965 Schrage Doğru algılama, 1971 Palmer Risk ölçme 1973 Winter Güç 1974 Boriand İşsel güç odağı 1974 Liles Başarı ihtiyacı 1977 Gasse Kişisel değerlere 1978 Timmons Güdü, özgüven, amaca dönüklük, yenilikçilik, risk 1980 Brockhaus Risk üstlene 1980 Sexton Enerjik olma, hırs 1981 Mescon ve Montanari Başarı, 1981 Welsh ve White Kontrol ihtiyacı, sorumluluk isteği, özgüven, güdü, mücadele etme, risk alma 1982 Dunkelberg, Cooper ve Welsh-Young Büyümeye-dönüklük, bağımsızlığa -dönüklük, kontrol kaynağı, özgüven, yenilikçilik Güney, a.g.e., s. 57-58. istek duyma başarı olma, güdüsü bağımsızlık isteği, sorumluluk, özgüven bağımsızlık, babacanlık, liderlik güç motivasyonu ihtiyacı dönüklük eğilimi hakimiyet, özerklik, dayanma gücü, kontrol STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 27 Yukarıda kapsamlı olarak ele alınmaya çalışılan, çeşitli araştırmalar ve çalış­ malar ortaya konulan girişimciliğin karakteristik özellikleri, sadece bu özellikler ile sınırlı olarak kabul edilmemelidir. Şüphesiz ki, yukarıda değinilen özellikler dışında farklı özellikler de sınıflandırmalara dahil edilebilir. Burada dikkat edilmesi gereken önemli husus, yukarıdaki özelliklerin girişimciliğin karakteristik özelliklerini genel olarak yansıtmaya çalıştığı ve bu bağlamda, risk alma, yenilikçilik, motive olma, başarma arzusu ve bağımsız hareket edebilme gibi özelliklerin genel olarak girişimcilerin çoğunda baskın olan karakteristik özellikler olduğudur. Sosyal ve kültürel bir kavram olan girişimciliğin evrensel başarı ve başarısızlık ölçütleri bulunmaktadır. Farklı sosyo-kültürel özelliklere sahip toplumlarda farklı girişimcilik özellikleri önem kazanmaktadır. Bu nedenle, belirli bir toplumda girişimciliğin geliştirilmesine ilişkin politika ve stratejilerin oluşturulmasında, eğitim, danışma ve bilgilendirme programlarının yapılması ve yürütülmesinde ve girişimciliği teşvik eden yatırımların belirlenmesinde, toplumsal niteliklerle birlikte sosyo-kültürel yerel özelliklerin de dikkate alınması gerekmektedir. Diğer bir anlatımla hem evrensel hem de yerel bağlamda girişimciliğin özellikleri ortaya konmalıdır. Girişimcilerin bu tespit sonucunda ortaya çıkacak zayıf yönlerini güçlendirmek, güçlü yönlerini de daha iyi değerlendirmek ve rekabet üstünlüğü elde etmek amacıyla, ülkeye özgü girişim örneklerinden hareket ederek, başarı ve başarısızlık faktörleri saptanmalı, bunların analizi yapılmalı ve ortak özellikleri belirlenmelidiı40 . 1.3. Girişimciliğin Önündeki Engeller Girişimcilik kavramı birey açısından bakıldığında, pazarda açık görülen bir fırsatın ilk olarak kendi tarafından fark edilip değerlendirilmesi, buna yönelik gerekli riskierin alınması ve yatırım fikrinin zihninde oluşması ile gerçeldeşen bir süreç olarak değerlendirilmelidir. Birey aklına gelen herhangi bir fikri hayata geçirebilmek için bir takım rislderi göz önünde bulundurmalıdır. Diğer taraftan da, aklına gelen her bir fikri uygulamaya geçmeden önce, bir girişimci olarak bireyin aklındaki iş 40 Durukan, T. (2005), "Küresel Girişimcilik", Küreselleşme ve ÇokUluslu İşletmecilik'in içinde, Edi: Oya Aytemiz Seymen ve Tamer Bolat, Ankara: Nobel Yayıncılık, s. 133. 28 İSTANBUL TİCARETODASI fikriyle ilgili detaylı analizler yapması, farldı alternatifleri zihninde oluşturup bunlar arasında bir karşılaştırma yaparak en uygun hareket planını tercih etmesi ve diğer tüm koşullan da göz önünde bulundurarak fikrini hayata geçirmeye çalışması gerekir. Girişimciliğin temelinde yenilik getirme, risk alma ve proaktif olma olarak belirlenebilecek üç anahtar öğe bulunmaktadır. Söz konusu bu üç öğeden yenilikçilik, sorunlara ve ihtiyaçlara yaratıcı, alışılrnarnış ve farklı çözümler bulunmasını ifade etmekte iken, risk alma ihtimali olan fırsatıara öğesi ise makul bir başarısızlık maliyeti önemli seviyede kaynak Bu tür riskler makul seviyededir ve aktarılmasını hesaplanmıştır. oluşma ifade etmektedir. Son olarak proaktif olma ise amaca ulaşınada her ne gerekiyorsa yapılmasını ifade etmekte olup, başarısızlığın önlenmesine için azirn, uyumluluk ve istek gerektirmektedir41 . Günümüzde girişimcilikte başarılı olabilrnek için, birtakım sorunların çözümlenmesi gerekmektedir. Bunu başarabilmek için ise kararlı ve sabırlı olmanın yanında, amaca yönelik çalışmalar da yapmak gerekmektedir. Bu bağlarnda giri- şirnciliği olumsuz etkileyen çok sayıda engel ve kısıt bulunmaktadır. Bu engeller aşağıdaki gibi özetlenebilir2 : İlk olarak göze çarpan engel, özellikle ülkemizde mevcut olan "bürokratik işlemlerinfazlalığı ve karmaşıklzğı"dır. Herhangi bir fikrini hayata geçirmek üzere hareket eden bir girişimcinin, vergi dairelerinden, belediyeye, bakanlıklam ve noteriere uzanan çok fazla sayıda işlemi yerine getirmesi gerekmektedir. Bu bakırndan bürokratik işlemlerin fazlalığı girişimciliğin önündeki en önemli engel olarak gözükmektedir. Bu sorunu ortadan kaldımbilrnek için öncelikle, bürokratik işlemlerin mümkün olduğunca azaltılarak basitleştirilmesi atılacak en önemli ve temel adım olarak görülrnelidir. Diğer bir engel olarak vergi işlemlerinin karmaşıklığı ve çeşitliliği gelmekte- dir. Günümüzde olukça karmaşık ve fazla sayıdaki vergi işlemlerinin azaltılması, 41 Börü, M. D. (2006), Girişimcilik Eğilimi Marmara Üniversitesi İşletme Bölümü Öğrencileri Üzerine Bir Araştırma, İstanbul: Marmara Üniversitesi Yayın No.733, s. 3-4. 42 Müftüoğlu, a.g.e., s. 6-8; Tekin, a.g.e., s. 25-27. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 29 girişimcilik açısından son derece önemlidir. Girişimcilerin vergi mevzuat yükün azaltılması, girişimciliğin geliştirilmesi ve teşviki açısından büyük önem taşımak­ tadır. Girişimcilerin bilgilendirilmesi, girişimcilik önündeki engellerin aşılmasında ön plana çıkmaktadır. Bu bakımdan bilinçsiz ve bilgisizce hareket eden girişimcil erin, girişimle ilgili mevzuatı bilmemesi ya da mevzuat hükümlerini uygulamadaki yanlışlıklar önemli sorunlara neden olmaktadır. Girişimciler genellikle, ortaya attıkları yeni fikirlerinin daha çok teknik yönünü düşündükleri için, mevzuat ile ilgili bilgileri ihmal edebilirler. Bu bağlamda, girişimcilerin özellikle mevzuat konusunda bilgili olmaları kaçınılmazdır. Girişimciliğin önündeki diğer bir önemli engel ''fizibilite çalışmalarının yetersizliği"dir. Ülkemizde hazırlanmış olan çeşitli fizibilite raporlarına baktığı­ mızda, talep tahmini, kapasite ve yer seçimi gibi önemli konuların sadece birkaç satırla geçiştirildiği görülmektedir. Bu kısıtlı bilgiler, yeni fikirleri olan girişim­ cilerin önünü kesmektedir. Onların iş kurabilme alanlarını kısıtlamakta, daha dar pencereden bakmalarına neden olmaktadır. Oysa elde edilecek bilgilerin nitel ve nicel özelliğine, rekabet şartlarına ve nihayet proje vasıtasıyla hedeflenen amaca bağlı olarak fizibilite çalışmaları belirlenmeli, ağırlıklar ve kritik noktalar tespit edilmelidir. Netice itibariyle, işletmenin kurulma aşamasından önce yatırımın yapılıp yapılmaması konusuna ilişkin nihai kararın verilmesine yönelik çok önemli bir planlama çalışması olan fizibilite çalışmaları gerçek anlamıyla yapılması ve girişimcilerin; daha doğru ve isabetli kararlar alabilmeleri için de bilgilendirmeleri gerekmektedir. Yeni yeni imkanlar ve donanımlada giderilmeye çalışılan önemli bir diğer engel ise finansman sorunudur. Girişimciliğin temelini oluşturan yeni bir fikrin gerçekleştirilebilmesi için, girişimcinin finansman bulabilme açısından zengin kaynaklara sahip olabilmesi ve bu yönde devletin desteğinin sağlanması gerekmektedir. Ülkemizde dağıtılan kredilerin önemli bir oranının girişimcilere tahsis edilmesi önemli bir adım olarak kabul edilebilir. Burada amaç, daha düşük faizli, daha uzun vadeli ve daha uzun ödemesiz devresi olan kredilerin sağlanabilmesidir. 30 İSTANBUL TİCARETODASI İş kapatma işlemlerinin sadeleştirilmesi de girişimciliğin önündeki bir diğer engel olarak göze çarpmaktadır. Girişimcilikte yeni bir iş kurmak kadar mevcut bir işi kısa sürede tasfiye edip kapatabilmek de önemlidir. Belirli bir işyerini kapatan girişimci yeni bir iş kurmak niyetinde olabilir. Bu bağlarnda işyeri kapatmada işlemlerin kolaylaştırılması, yeni bir işyeri kurulmasını olumlu etkileyecektir. Girişimcilikte işyeri kapatma işlemlerinin uzun ve karmaşık olması, girişimcilerin mevcut işyerierini kapatarak yeni bir işyeri kurmalarını engellernektedir. Girişimciliğin önündeki engellerden birisi de sigorta işlemlerinin karmaşık ve uzun olması' dır. Bu nedenle sigorta işlenılerinin basitleştirilmesi önemlidir. Bunun yanında, ithalat ve ihracat işlerinin kolaylaştırılması, rnevzuatın uygulanmasındaki aksaldıkların giderilmesi, mevzuatı uygulayanların bilgilendirilrnesi, haksız rekabetin önlenmesi gibi unsurların yeniden düzenlenmesi, girişimciliğin önündeki engelleri kaldıracağından girişimciliğin gelişmesinde ve yaygınlaştırılmasında önemli bir rol oynayacaktır. 1.4. Girişimciliğin Üstün ve Zayıf Yönleri Kişinin kendi işini kurmasının ya da yönetmesinin çeşitli bakırnlardan üstün ve zayıfyönleri bulunmaktadır ve girişimci işe başlamadan önce bu avantaj ve dezavantajların farkında olmalıdır. Larnbing ve Kuehl43 'e göre girişimciliğin üstün ve zayıfyönleri aşağıdaki şekil ile açıklanabilir (Bkz. Şekill.). 43 Lambing, A. P. ve Kuehl, C. (1997), Entreprenurship, USA: Prentice-Hall, s.16-18'den aktaran Semra Güney, Girişimcilik: Temel Kavramlar ve Bazı Güncel Konular, Genişletilmiş 3.Baskı, Ankara: Siyasal Kitabevi, s.73. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLll( 31 Şekil 1. Girişimciliğin Üstün ve ZayıfYönleri ZAYlFYÖNLERİ ÜSTÜN YÖNLERİ KİŞİSEL ÖZVERİLER ÖZERKLİK BAŞARMA GiRiŞiMCiLİK Hissi SORUMLULUK YÜKÜ ,-------------, FiNANSAL KONTROL ZARARAF AZLA TOLERANS GÖSTERMEMBK 1.4.1. Girişimciliğin Üstün Yönleri Yukarıdaki şekilde özetlerren girişimciliğin üstün yönleri şu şekilde açıkla­ nabiliı44. Özerklik: Bağımsızlık ihtiyacı ve karar verme özgürlüğü girişimcilerin en temel amaçlarındandır. Kişinin kendi kendisinin patronu olması pek çok girişimci için tatmin edici bir duygudur. Başarma pek çoğu için yeni bir başlangıç oldukça anlamlıdır. Bir şey oluşturma fikrini karlılığa dönüştürmek başarılı olma hissi verir ve girişimciler fikrin başanya dönüşmesinin tek sorumlusunun kendileri olduğunun bilincindedir. Hissi: Girişimcilerin finansal anlamda bağımsızlıklarının olması genelde çok varlıklı oldukları hissini doğursa da girişimcilerin çoğu aslında büyük bir servetin peşinde koşmazlar. Onların asıl istediği, finansal kararlar üzerinde kontrol sahibi olmaktır. Kontrol boyutunun bir başka yönü ise girişimcinin çalışma saatleri üzerinde kontrol uygulayabilmesidiL Örneğin daha az ya da daha fazla Finansal Kontrol: 44 Güney, a.g.e., s. 73-74. Girişimcilerin 32 İSTANBUL TİCARET O DASI saat çalışmak gibi. ise topluında saygı Girişiıncinin yeni bir iş kurarak elde edeceği bir diğer avantaj görmek ve aile, arkadaşlar ve sosyal çevre tarafından takdir edilmek şeklinde ifade edilebilir. 1.4.2. Girişimciliğin Zayıf Yönleri Yeni bir iş kurmak üzere risk alarak yatırım yapmak olarak ifade edilebilen girişimciliği çok kolay ve herkesin yapabileceği bir süreç olarak görmernek gerek- mektedir. Zira kendi işini kurmak bu kadar kolay olsaydı, şüphesiz ki çok daha fazla sayıda girişimci olurdu. Girişiıncilik, aslında, bir bireyin seçebileceği en zor mesleklerden biri olarak kabul edilebilir. Bu bağlamda, girişimciliğin zayıf yönleri aşağıdaki gibi özetlenebilir45 : Kişisel Özveriler: Özellikle işletmenin kurulduğu ilk yıllarda girişimci, haftada 6 hatta 7 gün boyunca yüksek bir tempoda çalışmaktadır. Uzun süren bu çalışına saatleri nedeniyle girişiınciler, aileleri, uğraşları ve hobileri için fazla zaman bulamaz hale gelirler. Bu anlamda, yeni kurulan işletme, girişimcinin özel yaşamından kişisel aile ilişkilerinde işletme özverilerde bulunmasına neden olmaktadır. Bunun sonucunda gerilimler ve yüksek düzeyde stres ortaya çıkar. Bu nedenle kurulurken girişiınci işletmesini leurmak için ne ölçüde fedakarlıkta bulun- ınaya kararlı olduğunu kendisine sormalıdır. Sorumluluk Yükü: Şirket çalışanlarının lukları bulunmaktadır. Şirketlerde işgörenler aksine girişiıncinin bazı kendileri ile aynı sorumlu- pozisyonda olan ve aynı işi yapan kişilerle birliktedir. Öğle yemeğinde ya da işten sonra kendi aralarında bazı bilgiler paylaşırlar ve arkadaşlık duygusuna sahiptirler. Girişimciler ise "tepedeki yalnız" kişilerdir. evi şirketin borçlarına Şirkette girişiınciden başka birikimlerini harcayan, teminat olarak gösterilen ve aybaşında ödenecek paraları bulmak zorunda olan başka birisi yoktur. Bunun yanı sıra, şirket çalışanları pazarlama, fınansman ya da personel gibi spesifik bir alanda uzmaniaşırken girişimciler, tüm fonksiyonları yönetmek zorundadır. 45 Güney, a.g.e., s. 74-75. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 33 Zarara Fazla Tolerans Gösterernernek: Büyük şirketlerin bazı kararları, kar elde etmeyi olumsuz etkilemektedir. Örneğin fazla kabul görmeyen ürünler üretir ya da kar marjı çok düşük olacak yerleşim alanlarında işyeri açar lar. Örneğin Fransa' da W alt Disney şirketi tarafından açılan ve büyük karlar sağlayacağı öngörülen Euro Disney kuruluşunun ilk birkaç yılında büyük zararlara uğramıştır. Disney gibi şirketlerin genelde uzun bir süre yaşamasının nedeni zararlarını karşılayacak yeterli finansal kaynaklara sahip olmasıdır. Bununla birlikte küçük işletmelerde finansal kaynağa sahip tek kişi girişimci olduğundan her an finansal sorunlarla karsı karsıya kalabilir. Uzun yıllar başarılı bir biçimde yasayan işletmeler yanlış bir karar ya da yönetimdeki bir zafiyet nedeni ile kapanmak zorunda kalırlar. Yeni bir iş açmanın dezavantajlarından bir diğeri ise, yeni bir iş yeri açmak için girişimcinin bir çok kuruma belge sunmak zorunda olmasıdır. Bürokratik zorluklar hem zaman hem de enerji kaybına neden olur. Son bir dezavantaj ise özellikle küçük girişimcilerin, büyük reklam harcamaları yapabilen ve geniş dağıtım ağına sahip birçok büyük firmanın yanında ürünleri için talep yaratamama sorunu ile karsılaşması dır. • • • •• •• IKINCI BOLUM 2. Kurumsol Girişimcilik ve Örgüt Yapısı u bölümde kurumsal girişimcilik kavramı ve kurumsal girişimciliğin temel özelliklerine değinildikten sonra, örgüt yapısı kavramı ve örgüt yapısını belirleyen unsurlar açıklanacaktır. Daha sonra, girişimcilik kültürü ve örgüt yapısı ilişkisi tartışılarak, girişimcilik ve örgüt yapısı konuları incelenecektir. B 2.1. Kurumsol Girişimcilik Kovromı Kurumsal girişimcilik, uzun yıllardan beri işletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmesinde en önemli araç olarak kabul edilmektediı46 . Rekabetçi baskılar, ürün döngülerinin kısalması ve ürün geliştirme sürecinin hızlanması, birçok kurumsal firmayı yeni arayışlara itmiş ve kurumsal girişimcilik olarak isimlendirilen bir işbirliği modeli yeni bir iş geliştirme yaklaşımı olarak ortaya çıkmıştır. Kurumsal girişimcilik, genellikle kurumsal bir firma ile bağımsız ve küçük girişimci bir diğer firma arasında büyürnek amacı ile finansal, teknik ve yönetimsel kaynakların ortak kullanımı, risk ve kazanımların paylaşımı üzerine kurulan formal ve doğrudan bir ilişki, şeklinde ifade edilebiliı47 . Klasik anlamda girişimcilik kavramı yeni bir girişimin ortaya atılarak uygulanmasını kapsarken, kurumsal girişimcilik iki temel süreci içermektedir. Bunlardan birincisi, herhangi bir işletmenin kendi bünyesindeki süreçlerde yenilik yapması yolu ile ya da başka işletmelerle işbirliği ve ortak girişim yolunu kullanması sonucu yeni işletmelerin ortaya çıkması, ikincisi ise, işletmenin sahip olduğu kaynaklarını birleştirerek stratejik manada rekabet avantajı sağlayacak yeni bir girişime yönelmesidir8 . Kurumsal girişimcilik 1929 dünya ekonomik buhranı ile İkinci Dünya Savaşı yıllarının sonuna kadar süren olağanüstü durumlar nedeniyle ortaya çıkan bir girişimcilik ömeğidir. Daha sonra ekonomik açıdan da olumlu yönleri olduğundan 46 Covin, G.F. ve Miles, P. M. (1999), "Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage", Entrepreneurship Theory and Practice, Vol.23, No.3, s. 47. 47 Güven, S. "Kurumsal Girişimcilik ve SBA Deneyimi", www.kalder.org/genel/3C%20-%20 SELİM %20GÜVEN.doc, Erişim Tarihi: 11.08.2010, s. 2. 48 Dess, G.G., Lumpkin, G.T. ve McGee, J. E. (1999), "Linking Corporate Entrepreneurship to Strategy, Structure and Process: Suggested Research Directions", Entrepreneurship Theory and Practice, Vol.23, No.3, s. 87. 38 İSTANBUL TİCARET ODASI geliştirilen bir girişimciliktir. Genel anlamda büyük işletmelerin veya küçük işletmelerin kendi aralarında küçük girişimcileri organize ettiği üst girişirnciliktir. Daha çok olağanüstü koşulların gerekli kıldığı bir model olarak ortaya çıkınışiarsa da iki ana ekonomik amacın gerçekleştirilmesinde teşvik edilmişlerdir. Birinci amaç ekonomik koşullar altında ezilen KOBİ'lere destek olmak ve onların ayakta kalmalarını sağlamaktır. Aynı zamanda girişiıncilik ruhunu canlı tutmak ve toplurnun değişim yönündeki taleplerine cevap veren yeni girişirnciliği teşvik etmek ve geliştirrnek için bir misyonu yerine getirmektir. Günümüzde de iyi örgütlenmesi halinde aynı misyonu basan ile yerine getirmektedir. İkinci amaç ise ülkenin ekonomik çıkarlarını uzun dönemli olarak garanti altına alacak yeni girişimlerin kurulmasını kolaylaştırrnaktır. Bir başka ifade ile milli girişiınciliği geliştirrnek ve milli geleceği inşa etrnektiı-49 . Yerel ve küresel pazarlardaki rekabetin her geçen gün biraz daha şiddet­ lenınesi sonucunda, rekabet avantajının edinimi ve muhafazası çabaları güncel araştırınaların odağını, bireysel girişiıncilikten kurumsal girişimciliğe doğru yönlendirmeye başlamıştır. Fırsatların tespit edilmesi ve değerlendirilmesinde agresif, çevrenin hızlı değişimi ile ortaya çıkabilecek tehditler karşısında ise hızla yeni pozisyon alan işletmelerin, işletme davranışlarının tespit edilmesine yönelik çalışına ve araştırmalar, kurumsal girişimciliğin önemini her geçen gün biraz daha arttırmaktadır. 2000'li yılların başarılı işletmeleri, hızla aıian küresel rekabet ortamına uyum sağlamak için öncelikle kurumsal kimliklerini kazanmaleta devarnında ise, girişiınci hamleler ile süratle değişen pazar koşulları karşısında rekabet avantajı elde etmeye ve bu avantajlarını sürdürıneye çalışrnaktadırlar. Özellikle, kurumsal işletmelerin rekabet çevrelerindeki fırsatları değerlendirrnek üzere girişiınci bir kimlik kazanmasının altındaki teınellerin araştırılması, son dönemde yönetim bilimleri alanında değer kazanan bir araştırma ve çalışma konusu olmaya başlamıştır. Fırsatları değere çevirebilen bu örgütsel davranış biçimi, uluslararası yazında "Corporate Entrepreneurship" olarak genel kabul görmektedir. Kurumsal girişimcilik genel kabul görmüş şekliyle, performans ve 49 Top, a.g.e., s. 12. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 39 büyüme amacıyla çevredeki fırsatları değerlendirerek risk alma, inovasyon, proaktivite ve agresif rekabetçiliğe yönelik işietme düzeyindeki eğilim ve davranışların bütünüdür. Başka bir deyişle, bir işletmenin karar alma biçimlerini, yöntemlerini ve uygulamalarını, temel girişimci özelliklerini sergileyen stratejik oryantasyondur. Bu yaklaşım parale linde, girişimci örgütler risk alan, yenilikçi ve proaktif olarak görülürken (Bkz Şekil2.), muhafazakar firmalar riskten kaçan, daha az yenilikçi ve "bekle ve gör" politikasını izleyen kuruluşlar olarak algılanmaktadır50 • Şekil 2. Kurumsal Girişimciliğin Bütünleşik ı İŞLETME ÇEVRESİ İç Çevre: Kavramsal Yapısı Dış Kaynak Kapasite Çevre: Dinamik Heterojen Değer Düşmanca KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK RiskAlma Performans İnovasyon & Proaktivite Agresif Büyüme Kurumsal girişimciliğin temel anlarnda ana fikri, girişimcilerin artık her şeyi kendileri tek başlarına üretecek entegre tesisler kurma yerine, daha küçük parça, set ve diğer isler için bağımsız küçük girişimcileri teşvik ederek, koruyarak, 50 Bulut, Ç., Fiş, A.M., Aktan, B. ve Yılmaz, S. (2008), "Kurumsal Girişimcilik: Kavramsal Üzerinde Bir Tartışma", Journal ofYasar University, Vol.3, No. lO, s. 1389. Yapı 40 İSTANBUL TİCARETODASI yönlendirerek, teknolojik destekler vererek ve onlarla iş birliği yaparak birlikte çalışan, riski azaltıp faydayı en çoklayan bir girişimciliğe olanak vermesidir. Bu bağlamda, kurumsal girişimcilik, küçük ve büyük girişimci arasındaki iyi ve sıkı işbirliği ile nitelikli iletişimin de kaynağı olarak görülmektedir. İşletme içinde iyi bir işbölümünün sağlanması işletmeyi uzmaniaşmaya ve uzmanlaşma da yeniliklere götürmektedir. Böylece maliyetler düşmekte, kalite yükselmekte ve belirsizlikler birlikte aşılmaktadır51 • 2.2. Kurumsol Girişimciliğin Temel Unsurları Kurumsal girişimcilik üzerine yapılan ilk çalışmalar sonucunda, kurumsal girişimciliğin genel anlamda üzerinde fikir birliğinde bulunulan üç temel unsurdan oluştuğu kabul edilmiştir. Bu üç temel unsur (1) inovasyon, (2) risk alma ve (3) proaktivite olarak sıralanabilir. Diğer taraftan, konu üzerinde yapılan çalışmaların genişlemesi ile birlikte, Lumpkin ve Dess oldukça popüler olan iki çalışmasının sonuçlarından hareketle, agresif rekabetçiliğin de kurumsal girişimciliğin bir başka ve önemli bir unsuru olduğunu ve gelişen yazma bu yeni bileşenin ilave edilmesi gerekliliğini açıkça ortaya koymuşlardır. Bu bağlamda, inovasyon, risk alma, proaktivite ve agresif rekabetçilik eğilimleri kurumsal girişimciliğin temel unsurları olarak kabul edilmekte olup bu unsurlar aşağıda kısaca açıklanmıştır 52 • I-Risk Alma: Risk genel anlamda, bir girişimin başarısızlığa uğrama olasılığı sonucunda, fiziki varlığın ve işletme varlıklarının kayba uğrama tehlikesi olarak ifade edilebilir. Gerçekleşmiş bir kayıp değil kayba uğrama olasılığından kaynaklanan tehdit olarak değerlendirilebilir. Girişimcilik açısından, beklenen durumlarla gerçekleşen durumlar arasındaki etkiyi ifade eden risk alma, girişimciler için oldukça önem taşıyan bir unsurdur. Girişimciler, girişimci olmayanlara kıyasla, daha önceden üzerinde tartışılmış bir iş tehlikesini göz önüne almaktadırlar. Risk alma aynı zamanda, girişimcinin tepesinde duran bir başarısızlık kokusudur53 . 51 Top, a.g.e., s. 12. 52 Bulut, 53 Top, a.g.e., s. 58-59. Fiş, Aktan ve Yılmaz, a.g.e., s. 1394-1395. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 41 Girişimcilik kültürünün temel göstergelerinden risk alma ve cesaret, girişim­ cinin başarısını önemli ölçüde etkilemektedir. Çünkü cesaret, kahramanlık ve riske girme gibi özellikler, başarılı bir insanın bir şeyler meydana getirme arzusu kadar başansı için de gerekli olan öğelerden biri olarak değerlendirilebilir. Bu bağlamda, inisiyatifkullanan ya da eline geçen fırsatlan değerlendiren her bir girişimci riske giriyor demektir54 • Girişimcilik yazınında en sık ele alınan konulardan biri, risk alma eğilimidir. Yapılan çalışmalann bir kısmında, girişimcilerin diğerlerine göre daha fazla risk aldıklan savunulurken, diğer birçok çalışmada da girişimcinin aşırı risk üstlenmesinin bir mit olduğu, bunun yerine, girişimcinin aslında riski yönettiği vurgulanmaktadır55 . Ancak her ne manada olursa olsun, günümüzde değişimin bir sonucu olarak artan belirsizlik ortamında, girişimciler, belirli ölçülerde risk alarak hareket etmek durumundadırlar. Belirsizliğin doğurduğu bilgi rekabet avantajını kaybetmelerine neden olabilmektedir. Dolayısıyla belirsizlik altında girişimcilerin, uygun şekilde risk alarak karar vermeleri gerelanektedir56 • 2- İnovasyon (Yenilikçilik): Y enilikçilik, kurumsal girişimciliğin temelini oluşturan en önemli unsur olarak görülmektedir 57 • Yenilik, daha yeni, daha iyi ve daha fonksiyonel mal ve hizmetlerle karşılaşılan bir süreci ifade etmektedir. Dolayısıyla, yenilik, yaratıcılık sonucu elde edilen fıkirlerin uygulanmış hali olarak da tanımlanabilir 58 • 54 Şimsek, M. Ş., Akgemici, T. ve Çelik, A. (2001), Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, 2. Baskı, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, s. 41. 55 Erdem, F. (2001), "Girişimcilerde Risk Alma Eğilimi ve Belirsizliğe Tolerans ilişkisine Kültürel Yaklaşım", Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı:2, s. 44. 56 Basım, H. N., Korkmazyürek, H. ve Tokat, A.O. (2008), "Çalışanların Öz Yeterlilik Algılamasının Yenilikçilik ve Risk Alma Üzerine Etkisi: Kamu Sektöründe Bir Araştırma", Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 19, s. 123. 57 Covin ve Miles, a.g.e., s. 47. 58 Güney, a.g.e., s. 108. 42 İSTANBUL TİCARETODASI Stevenson ve Gumpert yenilikçiliği girişimciğİn kalbi olarak değerlendirmek­ tedir59 . Ayrıca, yaratıcılık ve yenilikçilik kavramları da birbirleriyle yakın ilişkili olarak görülmektedir. Buna göre yaratılan şey ne olursa olsun yenidir ve yenilikler ise girişimciliği teşvik ederek insan olanaklarını geliştirmeye ve bu olanakların yaygınlaştırılmasına yol açmaktadır60 . Bireyler gibi her işletme de kendine has temel yetenekler geliştirebilir. Bir işletmenin sahip olabileceği temel yeteneklerden biri de yenilikçiliktiL Yenilikçilik işletmelere rekabet gücü sağlayan bir yetenek olarak görüldüğü için, işletmeler sürekli olarak yenlik yapabilecek tarzda (yeni ürün, yeni süreç, yeni teknoloji vb.) düşünmeli ve çalışmalıdır61 . Yenilikçiliğin pek çok kaynağı olabilir. Bunlar, beklenmeyen olaylar, ihtiyaçlar, sektördeki ve pazardaki değişimler, demografik özellikler de algılamadaki farklılıklar olarak özetlenebilir. Bir işletme, yenilikleri mümkün olabildiği kadar ekonomik üreterek gerçeldeştirebildiği ölçüde verimli olabilecektir. İşletmeler, yenilik çalışmaları ile kaynaklarını daha rasyonel kullanmaktadır ve bu durum da üretim maliyetlerinin düşmesine ve üretimin artmasına sebep olmaktadır62 . Bundan dolayı, bir kurum içinde ona değer kazandıracak bir fırsatın oluşturulmasına yönelik kolektif davranışlar biçimi, temel araştırmalara dayalı olsun veya olmasın o kurumda yenilikçilik eğiliminin oluşmasına vesile olacaktır. Yeni ürün ya da hizmet geliştirme yeni fikir ve projelerin desteklenmesiyle işletme davranışında yenilikçilik eğiliminin oluşması, o işletmenin gerek niteliksel gerekse niceliksel performans kriterlerini doğrudan etkileyecektir63 . 3- Proaktivite: Girişimciliğin temel unsurlarından bir diğeri olan proaktivite; bir işletmenin hali hazırda yürüttüğü faaliyetleri ile ilişkili ya da ilişkisiz yeni fırsatları araştırması, rakiplerinin önünde olacak şekilde yeni ürün ve markaların 59 Stevenson, H.H. ve Gumpert, D.E. (1985), "The Heart ofEntreprenurship", Harvard Business Review, Vol.63, No.2, s. 85. 60 Bakan, İ. ve Büyükbeşe, T. (2004), "Yaratıcılık ve Yaratıcılık Yönetimi", Çağdaş Yönetim Yaklaşımları'ın İçinde, Editör: İsmail Bakan, İstanbul: Beta Yayınclık, s. 16. 61 Koçel, T. (2005), İşletme Yöneticiliği, 10.Baskı, İstanbul: Arıkan Yayıncılık, s.388-389. 62 Güney, a.g.e., s. 108. 63 Bulut, Fiş, Aletan ve Yılmaz, a.g.e., s. 1404. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 43 ve stratejik bağlamda ürün yaşam eğrisinin olgunluk ya da düşüş aşamasındaki ürünlerin elenınesi olarak ifade edilebilir64 • Görüldüğü gibi, proaktiflik, öncülük etmeyi, çevrede oluşan değişimden geri kalmayarak yeni fırsatları ve pazarları değerlendirmek amacıyla inisiyatif kullanmayı ve risk almayı gerektirmektedir. Bu nedenle, proaktiflik, örgütlerin temel ticari faaliyet alanlarında pazarda lider olma girişimleri açısından rakiplerine göre yeni ürün ve hizmetleri, telmolojileri ve yönetim telmiklerini daha önce öngörmesi ve sunması ile ilgili iddialı stratejilerin oluşturulması olarak değerlendirilebilir65 . pazara sunulması Proaktivite unsuru aynı zamanda risk alma ile yenilikçilik bileşenlerinin de tamamlayıcısı olarak görülmektedir66 . Proaktivite, risk alma ve inovasyon bileşenleri ile bu derece etkileşim halindeyken işletme performansı üzerindeki etkileri de olumlu olmaktadır. Bu bağlamda, proaktif davranışlar her türlü inavasyon ile mevcut ve yeni pazarlarda ilk olmayı ve dolayısıyla rekabet alanında ilk pozisyonu alma fırsatını da sağlamaktadır67 . Proaktif davranış ile işletmeler, pazarda lider konumda olmak üzere gelecek-odaklı bir perspektifle faaliyetlerini yeniden yapılandırmakta ve böylelikle gelecek trendleri tahmin etme yolunu kullanarak çevresini de şekillendirebilme imkanı elde edebilmektedir68 . Proaktifliğin özünde, yeni fırsatların istekli bir biçimde öngörülmesi, izlenmesi ve gelişmekte olan pazarlara girilmesi açısından inisiyatifkullanılarak bilinçli bir değişim gerçekleştirilmesinin yattığı ifade edilebilir. Sözü edilen inisiyatif, işletme kaynaklarını kullanabilmek veya kaynakların kapsamını genişletebilmek amacıyla yeni ve uygun çözümlerin geliştirilmesine yönelik benzersiz girişimi 64 Venkatraman, N. "Strategic Orientation for Business Entreprises: The Construct, Dimensionality and Measurement", Management Sciences, Vol.35, No.8, s. 949. 65 Altuntaş, G. ve Dönmez, D. (2010), "Girişimcilik Yönelimi ve Örgütsel Performans İlişkisi: Çanaldcale Bölgesinde Faaliyet Gösteren Otel İşletmelerinde Bir Araştırma", İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, Vol.39, No.l, s. 55. 66 Altuntaş 67 Bulut, 68 Lumpkin, G.T. ve Dess, G.G. (2001), "Linking Two Dimensions ofEntreprenurial Orientation to Firm Performance. The Moderating Role ofEnvironment and Industry Life Cycle", Journal of Business Venturing, Vol.16, No.5, s. 433. ve Dönmez, a.g.e., s. 55. Fiş, Aktan ve Yılmaz, a.g.e., s. 1407. 44 İSTANBUL TİCARETODASI belirtmektedir. Özetle, girişimci düşünce ve proaktif strateji yeni fırsatlar için ileri görüşlülük ve eyleme geçme eğilimini yansıtmaktadır. Bu açıdan, proaktiflik, geleceğe odaklanarak, bir düşünce yaratmayı, sorumluluk üstlenmeyi, sorunları öngörme ve önlemeyi, etkin iletişim kurmayı, yeni süreçlerin uyarlanması ve yeni ürünlerin pazara sürülmesi aracılığıyla azınetmeyi içermektedir69 • 4- AgresifRekabetçilik: Bireysel düzeyde incelendiğinde, girişimcilik yöneliminin bir başka boyutu olarak agresif rekabetçiliğin kökeni, girişimci işletme sahiplerinin kendilerini değerlendirebilmek amacıyla rekabetten hoşlanmalarına ve başarılı olmak için gayret göstermelerine bağlanabilmektedir70 • Agresif rekabet, bir işletmenin faaliyet gösterdiği endüstri dalındaki rakiplerine karşı üstünlük sağlamak ve mevcut pazar payını korumak ve geliştirmek üzere rakiplerinin hareketlerine karşılık olarak geliştirdiği saldırgan davranışlar eğilimine yönelik çabaları olarak ifade edilebilir7 1• Rekabet gücü, bir işletmenin faaliyette bulunduğu endüstri dalında pazar payı kazanabilmesi ve bu payı koruyabilmesidir72 • Agresifrekabetçilik içinde sözü edilen istek ve eğilimin temelinde, rakipierin alt edilmesi gereken düşmanlar olarak görülmesi, ürün ve süreçler açısından pazarda ilk olma girişiminde bulunulması, rakiplerle barışçıl bir ortamda bir arada yaşanılmak istenınerne si nedeniyle, rakipIerin rekabetçi eylemlerini bozarak ve yaptııdanndan dolayı karşılık vererek pazar paylarına zarar vermek amacıyla sert ve düşmanca saldırmak düşüncesi yatmaktadır. Söz konusu eylemler, yalnızca rekabetsel açıdan uzmanıaşarak üstünlüğü elde etmek, pozisyonunu korumak ve geliştirmek için değil, pazara girişi kolaylaştırmak ve pazar payını arttırmak amacıyla da doğrudan ve yoğun bir biçimde mücadele ederek de gerçekleştirilebilir1 3 • Bu bağlamda agresif rekabetçilik, geleneksel 69 Altuntaş ve Dönınez, a.g.e., s. 55. 70 Altuntaş ve Dönınez, a.g.e., s. 55. 71 Lumpkin ve Dess, a.g.e., s. 431. 72 Noe, A.R. (2009), İnsan Kaynaklarının Eğitimi ve Geliştirilmesi, 4. Baskı, Çev: Canan Çetin, İstanbul: Beta Yayıncılık, s. 3. 73 Altuntaş ve Dönınez, a.g.e., s. 55-56. STRATEJiK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 45 rekabet etme yollarından çok daha spesifik ve mevcut uygulamaların dışında, endüstri liderleri ile mücadele etmek üzere radikal çözümler aramayı, rakipierin zayıf yönlerinin analiz edilerek o yönlerine yönelmeyi, yüksek düzeyde katma değer yaratabilecek farklı ürünlere odaklanmayı kapsamaktadır1 4 . 2.3. Örgüt Yapısı Kavramı Örgüt kavramı, Latince müzik aleti anlamına gelen "organon" sözcüğünden türetilmiştir. Önceleri doğal bilimlerde organ (insan vücudundaki organlar gibi) anlamında kullanılmış ve daha sonraları ise işletme yönetimi ve ekonomi disiplinlerinde de yaygın şekilde kullanılmaya başlanmıştır. Bu bağlamda örgütü, yönetim organlarının belirtilmesi ve içinde insanların etkileşim halinde bulundukları yapısal bir süreç olarak ifade edebilmek mümkündür? 5 • Yapı kavramı ise en sade anlatımıyla, örgütün birimleri ve unsurları arasındaki yapılandırılmış ilişkiler bütününü ifade etmektedir. Tanım kapsamında bakıldı­ ğında, sosyal sistemlerdeki yapı daha çok görünmeyen ilişkiler bütününü ifade ederken, mekanik ve biyolojik sistemlerde ise, unsurlar arasındaki ilişkiler daha belirgin ve ortadadır76 • Örgüt yapısı irdelendiğinde, örgütleme fonksiyonu ön plana çıkmaktadır. Örgütleme süreci, amaçlara uygun olarak işlerin planlandırılması, bölüm ve departmanların kurulması, yetki ve sorumlulukların belirlenerek verimli çalışmaya uygun bir yapının oluşturulması olarak tanımlanabilir77 • Organize etme, iş ilişkilerinin yapılandırılması ve örgüt üyelerinin örgüt amaçlarının başarılması için birlikte çalışmasını sağlayan bir fonksiyon olarak da ifade edilebilir78 • Örgütleme fonksiyonu, planlama, denetim 74 Lumpkin, G.T. ve Dess, G.G. (1996), "Clarifying the Entreprenurial Orientation Consturct and linking it to Performance", Academy ofManagement Review, Vol.21, No.l, s. 149. 75 Şimşek, Ş. (1998), İşletme Bilimlerine Giriş, Ankara: Nobel Yayınclık, s. 192. 76 Kast, E.F. ve Rosenzmeig, J.E. (1988), Organization and Management, 2nd Edition, USA: Mc-Graw Hill Publication, s. 207. 77 Ülgen, H. ve Mirze, K. (2006), İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul: Literatür Yayıncılık, s. 23. 78 Gareth R.J. ve George, J.M. (2003), Contemporary Management, USA: Mc-Graw Hill Publication, s. 10. 46 İSTANBUL TİCARETODASI ve koordinasyon gibi diğer yönetim fonksiyonlan ile çok yakından ilişkilidir. Örgütleme süreci ile formal örgüt yapısı ortaya çıkar ki, bu yapının süreidi olarak değişen şartlara göre değiştirilmesi amaçlanmaktadır7 9 • Formel yapı çalışanlar ve kaynaldar arasındaki biçimsel ilişkiyi belirlemektedir80 • İnformel örgüt yapısı ise örgüt içinde kendiliğinden ve doğal olarak oluşan ilişkilerin ifade ettiği yapıdır. Her örgütte, bilinçli olarak oluşturulmayan, kişiler arası, işle ilgili veya iş dışı ancak formel örgüt yapısının öngörmediği ilişkiler gelişmektedir. Bu bağlamda, informel yapı, formel yapının etkinliğini önemli ölçüde etkilemektedir81 . Organizasyon yapılarının ve yönetim uygulamalarının dış çevre koşullarından nasıl etkilendiği konusunda yapılan araştırmalar, örgüt yapılarını mekanik ve organik olmak üzere iki grup altında toplamışlardır. Bu iki gruba ait özelliklere aşağıda değinilmiştir 82 • A- Mekanik örgüt yapılarının özellikleri şu şekilde belirtilebilir: ~ Görevlerde ihtisaslaşmaya önem verilmiştir. ~ Her bir fonksiyonel role ilişkin teknik yöntemleri anlatan, yetki ve sorumlulukları belirleyen tanımlar mevcuttur. ~ Her bir fonksiyonel role ilişkin hak ve yükümlülükler ile teknik metotlar dikkatlice tanımlanmıştır. ~ Otorite, kontrol ve haberleşme hiyerarşik bir yapı arz eder. ~ Örgüt üyeleri ve üst-astarasında iletişim ve etkileşim dikey yöndedir. ~ Faaliyetler ve iş davranışları; üstlerin talimatları ve onların kararlarıyla yönetilir. 79 Mucuk, İ. (2005), Modern İşletmecilik, 15.Baskı, İstanbul: Türkmen Kitabevi, s. 146. 80 Thompson, B. (1998), Yönetim Fonksiyonları, Çev: Vedat G. Diker, İstanbul: Hayat Yayınları, S. 100. 81 Mucuk, a.g.e., s. 146. 82 Eren, E. (2008), Yönetim ve Organizasyon (Çağdaş ve Küresel yaklaşımlar), 8.Baskı, İstanbul: Beta Yayıncılık, s. 78-79. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK ~ 47 Yerel bilgi (teknik bilgi), deneyim ve ustalıklar, genel kültür, çevresel ilişki ve deneyimlerden daha önemlidir ve çalışanlara daha çok prestij sağlamaktadır. ~ Örgüte üyelik koşulu olarak sorunlara sahip çıkma ve üstlere bağımlılık önem kazanmıştır. ~ Yönetici, uzmanıaşarak birbirinden ayrı gibi gözüken ihtisas ve görev yerlerinin bağlantısı ve koordinasyonunu sağlar. ~ Örgüt hedefleri hakkında bilgiye üst kademe yönetimi sahiptir. ~ Yönetim karmaşık bir hiyerarşi olarak algılanır. Yönetim merkeziyetçi bir nitelik gösterir. B- Organik örgüt yapılarının özellikleri şu şekilde belirtilebilir: ~ Bireylerin özel bilgi ve deneyimlerinin yaptıkları işe katkı sağlayacağı kabul edilir. ~ Kişilerarası iletişim ile bireysel işlerde sürekli düzenlerneler yaparak işler sıklıkla yeniden tanımlanır. ~ Dikey iletişimden çok yatay iletişime önem verilir. Bu nedenle kişile­ rarası ilişkiler ~ İletişirnin kapsamını emir verme, rapor vermeden ziyade bilgi alışve­ rişinde ~ emir komutadan çok danışma niteliğindedir. bulunma oluşturur. Çalışanların ticari, teknik ve endüstriyel konularda sahip oldukları bilgi ve uzrnanlıklarına da önem verilmektedir. ~ Çalışanlar işlerini belirlenmiş gerçeği kurallar çerçevesinde değil, tüm örgüt ve hedeflerinin göz önünde tutulması bilinci ile yaparlar. 48 İSTANBUL TİCARETODASI ~ Üst kademe yöneticiler her konuda en doğru olanı bilen ve bütün kararları almada tam yetkili kişiler olarak görülrnezler. 2.4. Örgüt Yapısını Belirleyen Unsurlar Örgüt yapısının oluşturulmasında, mevcut yapıyı analiz etme ve yeniden tasariama aşarnalarında bazı yapı unsurlarının temel alınması gerekmektedir. Bu unsurlar bir örgütte faaliyet ve görevlerin nasıl bir yapı ve düzenleme içinde sürdürüleceği, yetkilerin örgüt ile ilgili basarnaklara nasıl dağıtılacağı, yönetirnin temel denetim ve koordinasyonu nasıl sağlayacağı gibi konularda belirleyici olrnaktadır 83 • Bir örgüt yapısını belirleyen temel unsurlar, örgütsel yazında farklı çalışmalarda farklı şekillerde sınıflandırılmasına karşın, temel olarak örgüt yapısı ile ilgili üç unsur ön plana çıkmaktadır. Bunlar komplekslik (çapraşzklzk) derecesi, formalleşme ve merkezileşme derecesi olarak sıralanabilir84 . Bu unsurlar aşağıda açıklanmıştır85 : 1- Kompekslik (karmaşıklık) derecesi: Bir örgütün, dikey, yatay ve coğrafi olarak yayılma derecesini ifade etmektedir. Örgütlerin faaliyetleri genişledikçe ve içinde bulundukları çevre, kompleks hale geldikçe, örgütün çapraşıklık derecesi de artacaktır. Bu ise en başta haberleşme, koordinasyon ve kontrol sorunlarını ortaya çıkaracaktır. 2- Formalleşme derecesi: Bir örgütte, görevler yerine getirilirken spesifik ilke ve yöntemlerin izlenmesi konusuna verilen ağırlığı ifade etmektedir. Neyin, ne zaman, nerede, nasıl ve kim tarafından yapılacağı önceden ayrıntılı olarak belirlenmiş ve onlara uyulması zorunlu hale getirilmiş ise formalleşrne derecesi çok yüksek olacaktır. 383 Merkezileşme derecesi: Bir örgütle karar verme yetkisinin kaderneler Efıl, İ. (2005), İşletme Organizasyonu ve Ekip Çalışması, İstanbul: Alfa Basım ve Dağıtım, s. 25. 84 Donnelly, J.H., Gibson, J.J. ve Ivancevich, J.M. (1984), Fundamentals of Management, 5th Edition, USA: Business Publication, s. 176-177. 85 Koçel, a.g.e., 172-174. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 49 arasında dağıtımı ile ilgilidir. Eğer bu yetki alt kadernelere kaydırılırsa, ademi-merkeziyetçi yani merkezileşmemiş bir örgütten, eğer karar yetkisi üst kademelerde toplanırsa merkezi bir örgütten söz edilecektir. 2.5. Girişimcilik Kültürü ve Örgüt Yapısı ilişkisi Dar anlamda örgüt, önceden belirlenen otorite ilişkilerini belirten bir yapıdır. Genellikle örgüt şeması ile ifade edilen bu yapı, örgütteki başlıca birimleri, departmanları, birbirleri ile ilişkilerini ve emir-komuta ilişkilerini göstermektedir. Geniş anlamda ise örgüt, tüm çalışanları, sahip olunan kaynakları, her türlü politika ve yöntemleri, metotları ve görevleri ve örgütü diğer örgütlerden ayırarak onu ayrı ve kendine has bir bütün haline getiren bütün özellikleri kapsayacak şekilde ayrı bir sosyal varlık olarak da ele alınabilir. Böyle geniş açıdan bakıldığında her örgüt kendine has kişiliği olan bir varlık olarak görülür. Örgüt yapısına ilişkin diğer bir bakış açısı ise, onu bir çeşit "amaçlar hiyerarşisi" olarak ele almaktadır. Bu açıdan bakıldığında en üstte bütün örgütü temsil eden bir amaç ve onun altındaki kademelerde ise alt amaçlar görülmektedir. Bunların yanında örgütler aynı zamanda bir çeşit iletişim sistemi olarak da ele alınabilir. Bu durumda bölümler arasındaki formal yetki ilişkileri mesajların aktığı kanalları ifade eden iletişim kanalları olarak ele alınacaktır. Bunlara ek olarak, çeşitli informal kanallardan da mesajlar aktarılacaktır 86 • Görüldüğü üzere örgüt yapısı farklı unsurlar ile ilişkilendirilebilmektedir. Özellikle amaçlar birliği ve iletişim sistemi olarak örgütün bütününü ele aldığı­ mızda, her bir örgütün kendine has bir kişiliği olduğu söylenebilir. Bu durumda çalışanlar görüşlerini açıklıkla ifade edebilir ve farklı öneriler getirebilir. Toplum üzerinde en büyük etkinin kaynağı kültür olarak kabul edilmektedir. Kültür, gruptaki bireylerin ortak nitelikleri olup, kişiden kişiye aktarılan öğrenilmiş bir yasarn biçimidir. Girişimci güdüler ve davranış kalıplarının oluşumunda, kültürel yapının önemli bir yeri bulunmaktadır. Geleneklerden aile içerisinde alınan eğitime, ahlaki kurallara, kişilik yapısına, davranış biçimine, yaşam tarzına 86 Koçe1, a.g.e., s. 175-176. 50 İSTANBUL TİCARETODASI ve sosyal çevreye kadar birçok öğede kültürün izleri görülebilir. Varsayımlarımız ve tercihlerimiz büyük ölçüde, içerisinde yaşadığımız toplumsal kültürün bir eseri olarak değerlendirilebilir 87 . Girişimcilik kültürünün temelinde "bir şeyi gerçekleştirme tutkusu" yatmaktadır. Bu bağlamda girişimci devamlı yeni, yapılmamış, değişik atılım ve yatırımların peşindedir. Bu noktadan hareketle, girişimcilik kültürü, girişimeiye yeni bir statü veren, yaptıklarını ödemeyi garanti eden, başkalarının kendisine iş imkanları yaratmasını beklemek yerine başkaları için iş imkanı yaratan yepyeni bir n es lin yetişmesini sağlayacak kültür olarak ifade edilebilir. Girişimcilik kültürünün oluşmasında aile yapısının büyük bir etkisi bulunmaktadır. Bireyin küçük yaşta iken aile içerisinde aldığı eğitim ve görgü, onu yaşamı boyunca etkileyebilmektedir. Aynı zamanda teknolojik değişikliklerin meydana gelmesi, aile yapısında bir takım değişikliklere yol açabilecektir. Bu da çocuğun serbest girişim kurma isteğini güdüleyecektir. Girişimcilikte amaç, mevcut kaynakların en iyi şekilde kullanılmasıdır 88 . Girişimcilik bir özellikler ve davranışlar seti olarak düşünülürse, bu özellikleri içinde geliştiği süreçler vasıtasıyla açıklamak daha doğu olacaktır. Bu bağlamda girişimcilik kültürü, bireysel ve toplumsal hayatın karşılıklı etkileşimi sonucu ortaya çıkan değerlerin, öğrenilen ve sosyal olarak aktarılan toplamı olmaktadır89 . Bu bilgiler ışığında örgüt yapısı ve girişimcilik kültürü arasındaki ilişkiyi irdelediğimizde, herhangi bir örgütte çalışan bireylerin öncelikle kendi dünyalarında var olan girişimcilik ruhunu ortaya çıkarmaları gerekmektedir. Bireyin, küçük yaşta edindiği bilgiler, ailesinin yapısı, eğitim kurumları, din öğretileri vb. unsurlar ile şekillenen girişimcilik ruhu, görev yaptığı örgütte mevcut olabilecek girişimcilik kültürü ile birleştiğinde gerçek manada olumlu sonuçlar beklenebilir. Örgütün kompleks bir yapıda olması, formalleşme ve merkezileşme derecesinin 87 Aytaç, Ö. (2006), "Girişimcilik: Sosyo-Kültürel Bir Perspektif', Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:l5, Ağustos, s. 153. 88 Çelik, A. ve Akgemci, T. (200), Girişimcilik Kültürü ve KOBİ'Ier, Geliştiri!miş 7.Baskı, Ankara: Gazi Kitabevi, s. 28-31. 89 Güney, a.g.e., s. 212-213. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GiRiŞiMCiLiK 51 yüksek olması gibi örgüt yapısını etkileyen unsurlar, bireyin girişimcilik ruhunu da etkileyecektir. Girişimcilik kültürünün hakim olduğu bir örgütle görev yapan herhangi bir çalışan, kendini fikirlerini açıkça söyleyebilme açısından kendini rahat hisseder, daha düşük merkezileşme derecesinin hakim olduğu bir örgütte daha yeni ve olumlu fikirler ortaya atabilir. Örgütlerin bu fikirler ile ilgili detaylı fizibilite çalışmaları yaptıktan sonra, uygun olanlarını bir girişim olarak değerlendirmesi, örgütsel anlamda kendisine büyük kolaylık sağlayacaktır. •• •• •• •• •• UCUNCU BOLUM , 3. Stratejik Liderlik Süreci bu bölümünde, strateji kavramı kapsamında stratejik düşünce kavramı irdelenecektir. Daha sonra strateji belirleme süreci ele alınarak stratejik liderlik modelleri açıklanacaktır. Bu bölümünün sonunda ise sürdürülebilir rekabet avantajı ile kurumsal girişimcilik ve kurumsal İzolasyon konuları ele alınacaktır. Ç alışmamızın 3.1. Strateji ve Stratejik Düşünce Strateji konusunun uzun ve çok eski bir geçmişi vardır. Bu literatürün temeli karar almadan önce kapsamlı ve geniş çaplı bir analiz yapılmasını gerektiren, iyi bilinen rasyonel modeldir. Rasyonalite, bir karar alıcının; (a) mevcut tüm alternatifleri düşünmesini, (b) her bir alternatifin benimsenmesi neticesinde ortaya çıkacak tüm sonuçları belirlemesini ve değerlendirmesini ve (c) en iyi sonucu doğuracak alternatifi seçmesini gerektirir. Stratejiye uyarlanmış rasyonel karar alma modeli sistematik çevre analizi, iç güçlerin ve zayıflıkların değerlendirilmesi, açık hedef belirleme, alternatif eylem süreçlerinin değerlendirilmesi ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için kapsamlı bir plan geliştirilmesini önermektedir. Örgütsel olarak ise, bu öneri resmi stratejik bir planlama sisteminin kullanılmasını gerektirmektedir. 90 En genel tanımıyla strateji, rakipierin faaliyetlerini de inceleyerek, amaçlara ulaşmak için belirlenen, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar topluluğudur. 91 Hofer ve Schendel92 stratejiyi "bir örgütün iç kaynakları ve yeteneklerinin dış çevre tarafından yaratılan fırsatlar ve risklerle uyumlu hale getirilme süreci" olarak tanımlamıştır. 90 Frederickson, J, ve Mitchell, T., (1984), "Strategic Decision Process: Comprehensiveness and Performance in an lndustry with an unstable environment", Academy ofManagement Journal, Vol.27, s.399-423 91 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s.33. 92 Hofer, C.W. ve Schendel, D. (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, New York, NY: West Publishing Company, s.l2 56 İSTANBUL TİCARET ODASI Kaplan ve Norton'a göre strateji, bir örgütün hissedarlarına, müşterilerine ve üyelerine değer yaratmak için nasıl bir planı olduğunu tanımlar. 93 Bryson'a göre strateji bir firmanın ne madığını olduğunu, neyi yaptığını ve neyi yap- ortaya koyan bir amaçlar, politikalar, programlar, faaliyetler ve kararlar bütünüdür. Strateji tasarım ve uygulama sürecinin etkinliği aktörlerin ne dediğine, tercihlere, faaliyetlerin işleyiş biçimine, departmanların koşullarına ve tabii ki de işletmenin kültürüne olan uyum düzeyine bağlıdır. 94 Mintzberg95 ise strateji ile ilgili klasik tanırnlara (özellikle de Chandler ve Andrews'in SWOT temelli tanımlarına) meydan okumuş ve stratejinin yönelme, rekabet, eylem, bağlam ve davranış temelinde gerçekleşen plan, hile (ploy), model (pattem), konurolanma (position) ve bakış açısı (perspective) şeklinde ortaya çıkabileceğini söylemiştir. Günümüzde çoğu şirketin tim literatürü çok geniştir ve Ancak şirket bir çeşit şaşırtıcı stratejisinin aslında ne şirket bir hızla stratejisi vardır. Stratejik yönegenişlemeye olduğuyla devam etmektedir. ilgili tek bir fikir birliği yoktur. Örneğin; Mintzberg'in beş strateji tanımı vardır ve hepsi büyük stratejik yönetim literatüründe yer alan on tane stratejik yönetim düşüncesi okulu vermektedir. Bu ekolleri (tasarım, planlama, konumlanma, girişimcilik, bilişsel, öğrenme, kültür, çevre ve konfigürasyon) incelerken, her bir ekolün altında belli bir metaforu bulmak ve dolayısıyla her bir ekolün tanımladığı strateji güç, şirket çeşidini de bulmak mümkündür. 96 93 Kaplan, R. S. ve Norton, D. P. (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Boston: Harvard Business School, s. 4. 94 Bryson, J.M. (1995), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. Revised ed. San Francisco: Jossey-Bass, s.32-33. 95 Mintzberg, H. (1978), "Patterns in Strategy Formulation," Management Science, Vol.24, No.9 s.934-948. 96 Heil, D., Maxwell, T. ve Whittaker, L. (2003). "Towards the Very Nature ofCorporate Strategy", S.Afr.J.Bus.Manage., Vol.34, No.1, s. 7. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 57 Aslında buradaki strateji olgusuna bakış, şirkete bakışımızın bir yansıması dır. Biz şirketi iş olarak görürsek, o anlayışa uygun olarak stratejinin işin yaratılması ve sürdürülmesi olduğunu ileri süreriz. Bu varsayımın çeşitli etkileri vardır. Yaratım olarak strateji düşünceyi eylemin üstünde tutamaz. Bunun yerine, yaratım düşünce ile eylemin birleşimi olmalıdır. Ressam görmeden tabioyu düşünemez; besteci duymadan müziği düşünemez. Strateji örgütlenmenin dışında veya uzağında olamaz, bir katılım ve dünya-yaratma süreci olmalıdır. Bu noktada strateji genellikle tanımlanandan farklı bir role bürünmektedir. Örgütlenmenin rekabet çevresinde bir çeşit nesne (fiziksel, organizma, insan) olarak görüldüğü yerde, strateji, bir konumlandırma ve tasariama süreci haline gelir. Strateji süreci örgütlenmenin üstündedir, bir manevra grubu veya değişim süreci olarak örgütlenmenin üstünde faaliyet göstermektedir. 97 Yirminci yüzyılın ortalarında rekabet koşullarında yaşanan dramatik deği­ şimlerle birlikte yönetim literatüründe strateji alanındaki araştırmalar 1950'lerin sonunda- 1960'ların başında başlamıştır. Bu çalışmalarda daha çok strateji-yapı ilişkisine odaklanılmıştır. 98 Strateji-yapı ilişkisiyle ilgili araştırmaların temeli Chandler'a99 dayanır. Chandler 70 büyük Amerikan şirketinde yaptığı araştırmada örgütün çevresinin stratejiyi, stratejinin yapıyı şekillendirdiğini ve strateji-yapı uyumunun da performansı etkilediğini ortaya koymuştur. 1970'li yılların ortalarına kadar ağırlıklı olarak ilgi odağı olan ve literatürde ifadesini bulan normatİfyaklaşımlar yerine 1970'lerde stratejik yönetim düşün­ cesine yeni bir boyut katan sistematik gözlem, tümdengelirnci analiz, modelierne ve ampirik olarak test etme süreci başlamıştır. Böylece 1960 'lara damgasını vuran üst düzey yöneticiler açısından strateji konularına normatifyaklaşımdan bir bilim 97 Hei1, Maxwell, Whittaker, a.g.e., s. 9. 98 Grant, R.M. (2003), "Strategic P1anning in a Turbu1ent Environment: Evidence from the Oi1 Majors", Strategic Management Journal, Vol. 24, No. 6, s. 492. 99 Chand1er, D.A. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise, Massachusetts Institute ofTechno1ogy, 1962. 58 İSTANBUL TİCARETODASI geleneğine doğru kayma yaşanmıştır. Örneğin; Chandler'ı izleyerek şirket büyü- mesi ile çeşitierne ve organizasyon ı 97 O' lerdeki stratejileri arasındaki bağlantılar 100 ve çeşitierne stratejilerinin yapılarının performans üzerindeki etkileri 101 araştırılmıştır. bu bilimsel araştırma yönelimli çalışmaların en meşhurlarından biri de PIMS 102 projesidir. Bu projede Harvard Üniversitesi'nde endüstriyel ekonomi alanında profesör olan Sid Schoeffler ve arkadaşları tarafından ı 972 'de koşulları, stratejiler ve performans arasındaki ilişki araştırılmış ve bu araştırmanın pazar stratejik yönetim düşüncesinin bilimselleşmesi yönünde önemli bir payı olmuştur. ı978 yılında yapılan başka tarafından bir araştırmanın sonucunda 103 da "çevre" kadar fırma izlenen "strateji"nin de performans üzerinde etkiye sahip olduğu; bir endüstrideki strateji ve performans farklılıklarının genel olarak varsayılandan çok daha büyük olduğu ortaya çıkmıştır. 104 Daha sonraki araştırmalar 105 , yapı ile strateji arasındaki tek yönlü ilişkiyi kabul etmeyen sonuçlara ulaşmıştır. Buna göre yapı, stratejiyi bilgi akış sürecine koyduğu sınırlar nedeniyle etkiler. Özetle, bu ilişkinin yönü konusunda olmasa bile varlığı konusunda literatürde bir uzlaşma vardır. 100 Wrigley, L. (1970), "Divisional Autonomy and Diversifıcation", Harvard University Unpublished Ph.D. Dissertation, Harward Business School. 101 Rumelt, R. P. (1974), Strategy, Structure and Economic Performance, Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harward University. 102 Schoeffler, S., Buzzell, R.D. ve Heany, D. F. (1974), "Impact of Strategic Planning on Performance", Harvard Business Review, Vol.52, No. 2, s.l37-145. Profıt 103 Kenneth J. H., Dan E. S. ve Cooper, A. (1978), "A Strategic Model of the U.S. Brewing Industry: 1952-1971", The Academy ofManagement Journal, Vol. 21, No. 4, s. 592-610. 104 Mehmet, B. (2005), "Stratejik Yönetim Düşüncesinin Evrimi: Bilimsel Bir Disiplinin Oluşma Hikayesi", Yönetim Araştırmaları Dergisi, Cilt.5, No.!, s.ll (Bu paragraftaki dipnotlar Barca'nın makalesinden alımnıştır). 105 Egelhoff, W. G. (1982), "Strategy and Structure in Multinational Corporations: An Information-Processing Approach", Administrative Science Quarterly, Vol.27, s .. ; Engdahl, R.A. ve Keating, R.J. (2000), "Aupperie, K.E. Strategy and Structure: Chicken or Egg? (Reconsideration of Chandler' s Paradi gm for Economic Success )", Organization Development Journal. Vol.18, No.4, s .. ; Lamont, B. T., Sambamurty V., Kimberly M ve Simmonds P. G. (2000), "The influence of organizational structure on the information received by corporate strategists of multinational enterprises", Management International Review, Third Quarter. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 59 ı 980'ıerde stratejinin içeriğine ilişkin çalışmalar arasında iktisadi yaklaşımlar öne çılanaya başlamıştır. Micheal Porter'ın ı 980 yılında yayınladığı "Rekabet Stratejisi" 106 ve ı 985 'te yayınladığı "Rekabet Avantajı" 107 adlı eserleri, stratejilerin içeriğine ilişkin düşüncenin ilerlemesinde bir dönüm noktası olmuştur. O güne kadar strateji düşüncesini şekillendiren SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ), BCG (Bo ston Consulting Group) Matrisi, PLC (Product Life Cycle) gibi bazı analiz araçları olmuştu. Ama bu analiz araçları sadece bazı temel pratik sorunlara nasıl rasyonel bakılabileceğine ilişkin perspektifler sunuyordu. Örneğin SWOT analizi, fırsat, tehdit, güçlü ve zayıf yanların uzun listelerini çıkarmaleta ama stratejinin nasıl üretilebileceğine ilişkin açık bir yöntem önerisinde bulunmamaktaydı. 108 Strateji çalışmalarında farklı boyutlar ve terminolojiler kullanılmasına rağmen, ileri sürülen stratejik konfıgürasyonlar aslında oldukça benzerdir. Özellikle de, rekabet öncelikleri, üretim işleri ve/veya misyon ifadelerine dayalı sınıflandırmalar piyasa, ürün, yeterlik ve fıyat tabanlı stratejiler olarak adlandırdığımız dört çeşit stratejik konfıgürasyondan oluşan bir sınıflandırmaya yakındır. Bu konfıgürasyon­ lar Tablo 2 'de tanımlanmakta ve literatürde tartışılan üretim stratejisi çeşidine göre desteklemeye çalıştıkları rekabet önceliklerine bağlanmaktadır. 109 106 Porter, M. (1980), Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries & Competitors, USA: Free Pres. I 07 Porter, M. (ı 985), Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance, USA: Free Pres. ı 08 Barca, a.g.e., s.13 109 Cagliano, R., Acur, N. ve Boer, H. (2005), "Patterns of Change in Manufacturing Strategy Configurations", International Journal of Operations and Production Management, Vol. 25, No. 7/8, s. 703-704. 60 İSTANBUL TİCARETODASI Tablo 2: Farklı Üretim Stratejisi Konfıgürasyonları Üretim stratejisi konfigürasyonları Rekabet Öncelikleri Piyasa tabanlı strateji: Piyasa odaklı örgütler kendilerini yüksek kaliteli ürün, müşteri hizmeti, esneklik ve ürün çeşitliliği ile farklı kılmaya çalışır. Kalite Hizmet Esneklik Ürün Çeşitliliği Ürün tabanlı strateji: Ürün odaklı örgütler daha kaliteli ürün ve makul satış ücretine yönelik çeşitlilik sunan ürün yeniliği ve geliştirme ile rekabet etmektedir. Ürün Çeşitliliği Kalite Fiyat Yeterlik tabanlı strateji: Bu örgütler teknoloji, kalite, bilgi ve kapasite gibi yetilerini geliştirmeye çalışırlar. Böylece, satış soması hizmet, esneklik ve makul satış fiyatları gibi yüksek ürün kalitesi sunarlar. Kalite Esneklik Hizmet Fiyat Fiyat tabanlı strateji: Bu şirketler başarı faktörlerinin belli müşteri isteklerine bir şekilde uyma yetisi ile birlikte iyi bir fiyat-kalite oranı olan olgun ürün piyasalarında faaliyet gösterirler. Fiyat Kalite Esneklik Davranış kuramı rasyonalitenin modellerini benimsernelerine, rnalarına konuları Piyasa Odaklı Pazarlamacı Pazarlama Odaklı Teknoloji Odaklı Yenilikçi Yüksek Performans Üretici Üretim Yenileyici Yeniden Düzenleyici ÇığırAçan Teknoloji Odaklı Uzman Maliyet Odaklı Strateji Koruyucu Çabuk Uyumlu Maliyeti En Aza İndirici varsayımıanna karşı çıkmıştır; göre, en iyi haliyle, bireyler ve örgütler sadece lirler. Bireysel seviyede, bilişsel Stratejinin Adı sınırlı bu teoriye bir rasyonalite elde edebi- sınırlar karar alıcıların dünyanın basitleştirilmiş araştırma davranışını farklı ve tatmin edici ilk çıktıyı kabul etmelerine neden seçeneklerle olmaktadır. sınırla­ Bireyler ve olayları yönetilebilir kategorilere ayırmak için şernalar veya haritalar kullanmaktadır. Ayrıca, insan yargısındaki sezgiler ve önyargılar çoğu zaman optimal sonuçlar doğurrnalctadır. 110 Örgütsel seviyede, stratejik varsayımlar örgütsel başvuru çerçevelerinin temelini teşkil etmektedir; bu da şirketlerin belli şekillerde hareket etmesini 110 Hart, L. S. (1992). "An Integrated Framework or Strategy Making Process", Academy Manageıneni Review, Vol. 17, No.2, s.328. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 61 sağlamaktadır. Son olarak, örgütsel hedefbelirlemenin zorluğu aktörler arasında politik güdümlü davranışlara neden olabilir bu da çoğunlukla karmaşa olarak tanımlanan dağınık, değişken bir örgütsel sürece yol açacaktır. Örgütsel niyet ile ilgili bağımsız varsayımlar stratejik tercilıle ilgili çöp kutusu modeli ile sonuçlanabilir ve strateji organize anarşi neticesinde ortaya çıkar. Bu nedenle davranış literatürü strateji belirleme sürecinde tepe yöneticilere daha sınırlı ve daha dar kapsamlı bir rol vermektedir. Davranış literatürü rasyonel modelin tüm b ilişsel ve motivasyonel varsayımıanna karşı çıkmakta ve örgüt üyelerinin süreçte önemli bir rol oynadıklarını ileri sürmektedir. 111 Bu kısıtlamaları kabul eden Quinn, strateji belirlemenin normatİf ideali olarak mantıksal artırımcılığı ileri sürmektedir. Bu modelde, üst düzey yöneticiler kurulun yönünü tahmin edebilirler ancak ortaya çıkacak nihai stratejiyi tam olarak kestiremezler. Bu nedenle, tepe yöneticiler örgütlenme için geniş anlamda tanımlanan bir yön belirlemeye odaklanırlar, böylece detaylar zaman içinde ortaya çıkacaktır. Bu düşünceyi takip eden birçok yazar strateji sürecinde tepe yönetimin vizyonu ile güçlü şirket değerlerinin beslenmesinin önemini savunmuşlardır. Bu nedenle, rasyonalitenin ideali olan kapsamlılığı sağlamaya çalışmak yerine, tepe yöneticiler örgüt üyelerinin eylemlerini yönlendirecek genel bir amaç anlayışı ve yönelimi yaratmaya çalışmaktadır. Vizyon hem kaos hem de düzen yaratmaktadır: Statükaya neden olurken, bireysel, kısa vadeli eylemi yönlendiren uzun vadeli bir yol gösterici de teşkil etmektedir. Tepe yöneticilerin vizyonun bir parçası olarak örgüt üyelerinin hayal güçlerini yakalamaları gerekmektedir. Etkili vizyon liderliği iki şeritli bir yol gibidir; yani karşılıklı yükümlülük gerektirir. Örgüt üyelerinin bağlılığı ve katılımı olmaksızın stratejik bir vizyondan bahsedilemez. 112 Bu anlamda, katılırula gelen bağlılık geçtiğimiz on yılın strateji belirleme literatürünün önemli birbileşenihaline gelmiştir. Andrews (197 1); Ansoff (1965); Porter (1980) gibi yazarların kurduğu rasyonel modellerde strateji belirleme genellikle sadece tepe yöneticilerin alanıymış gibi görünmektedir. Ancak, araşlll Mintzberg, a.g.e., s. 934-949. 112 Hart, a.g.e., s.329. 62 İSTANBUL TİCARETODASI tırmacılar örgüt üyelerinin stratejik konulardaki katılımının da giderek arttığını ifade etmektedir. Bu katılımın nedenleri olarak çoğunlukla strateji uygulamasının güçlüklerinden ve artan çevre değişikliği oranından bahsedilmektedir. Ayrıca, yenilik ve şirket başarısı için (örgüt üyelerinin) kurum içi girişimciliğin öneminin giderek artması da bunun nedenleri arasında gösterilmektedir. 113 Burgelman (1983) örgüt üyeleri açısından teşvik edilen ve özerk stratejik davranışı belirleyerek bu konuyu iyi yakalamıştır. Teşvik edilen davranış ile rasyonellik kastedilmektedir-çalışanları belli bir stratejiyi uygulamaları için istenen şekilde motive etmek amacıyla yapı ve kontrol sistemlerinin (tepe yöneticiler tarafından) kasıtlı kullanımı. Özerk davranış ise işleyiş seviyesindeki bireysel girişimin verimliliği arttırmak ve yenilik için desteklenmesini (veya en azından kabul edilmesini) gerektirmektedir. Bu durumda, örgüt üyeleri yenilikler önererek, yeni iş fırsatları düşünerek ve ürün savunma girişimlerinde yer alarak özerklik uygularlar. Orta düzey yöneticiler tepe yönetimi bu girişimleri desteklemeleri için ikna etmeye çalışır, bu da çoğunlukla mevcut stratejiden sapmak anlamına gelmektedir. 114 Sürekli olarak üç tema ortaya çıkmaktadır. Birincisi, rasyonalite - strateji sürecinin ne kadar kapsamlı, yoğun ve analitik bir yaklaşım benimseyeceği (veya benimsernesi gerektiği). Literatürden davranışsal konuların (sınırlı rasyonalite, tatmin edicilik, politik davranış gibi) kabul edilebilir rasyonalite seviyesini kısıt­ layacağı anlaşılınaktadır. Rasyonalite literatürdeki ikinci temayı beraberinde getirmektedir: tepe yöneticilerin strateji sürecindeki sembolik rolü. Bu literatür liderlerin ne kadar açık bir stratejik vizyon belirleyebilecekleri ve örgüt üyelerine bu vİzyonu ne kadar benimsetebilecekleri üzerinde durmaktadır. Bununla birlikte, uygulama sorunları örgüt üyelerinin strateji belirleme sürecindeki katılımlarının ne kadar ve nasıl olacağının son derece önemli (ve üçüncü) bir konu olduğunu ileri sürmektedir. Bu üç tema mevcut strateji belirleme tipolojilerini düzenlemektedir. 115 113 Hart, a.g.e., s.329. 114 Hart, a.g.e., s. 329-330 115 Hart, a.g.e., s.330 STRATEJiK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 63 Birçok araştırmacı rasyonaliteye dayalı strateji belirleme süreci tipolojileri geliştirmiştir. Allison 116 klasik karar alma analizinde Küba'daki misilkrizini açıklamak için üç zıt modelden yararlanmıştır: rasyonel aktör, örgütsel süreç ve bürokratik politika. İlk model klasik kapsamlı yaklaşımı temsil etmektedir. İkinci model davranışsal veya sınırlı rasyonalite konusunu ileri sürmektedir. AHison örgütsel rutinlerin artımlı yapısı ve bireysel aktörlerin çatışan çıkarları ve amaçları nedeniyle sonuçların optimum rasyonelden nasıl sapabileceğini açıklamıştır. Nutt, bu çerçeveyi daha da genişletmiş ve çok rasyonelden (normatifkarar teorisi) çok davranışsala ( davranışsal karar teorisi, grup karar alımı) uzanan altı karar alma stratejisi belirlemiştir. 117 Mintzberg, strateji belirlemeye ilişkin girişim, planlama ve uyum basamaklarını geliştirmiştiL Girişim basamağında, güçlü bir lider örgüt adına cesur, riskli eylemlerde bulunmaktadır. Planlama basamağının özelliği geleceğe yönelik açık ve entegre stratejiler belirlemek için kullanılan resmi analizdir. Uyum basamağında örgüt küçük, kopuk adımlarla zor bir çevreye karşılık vermektedir. Örgüt üyeleri uyum basamağında daha da önemli bir rol oynamaktadır; tepe yönetim ise girişim ve planlama basarnaklarına hakimdir. Üçüncü hasamağın en belirgin özelliği artımlılıktır. Yani, Mintzberg iki tane kapsamlı rasyonalite şekli geliştirmiştir-birine güçlü bir lider (girişim), diğerine ise resmi analiz ve prosedür (planlama) hakimdir. 118 Mintzberg bu konu ile ilgili görüşleri şu strateji unsurları ile daha da genişlet­ miştir: oyun, taktik, mevki, yapı ve bakış açısı. Bunların ilk dördünün farklı rasyonalite seviyelerini yansıtmasına rağmen, bakış açısı unsuru daha önceki bölümde de belirtildiği gibi stratejiye karşı sembolik bir yaklaşım benimsemektedir. 119 116 Allison, G. (1971), Essen ce of Decision, Boston: Little, Brown. 117 Nutt, P. (1984), "Types of Organizational Decision Processes", Administrative Science Quarterly, Vol. 29, s. 414-450. 118 Mintzberg, a.g.e., s.934-949 119 Mintzberg, H. (1987), "The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy", California Management Review, Vol.30, No.3, s. 11-24. 64 İSTANBUL TİCARETODASI Bourgeois ve Brodwin de tepe yönetimin rolü üzerinde duran çerçevelerinde bu temaya odaklanmışlardır. Yine, ilk üç model rasyonalite boyutuyla ilgilidir. Kültürel model ise, vizyon temasını ve iş davranışının arabulucuları olarak ortak değerleri yansıtmaktadır. Beşinci modelleri ise (gelişen çeşit) başka bir alanla ilgilidir. Bu modelde strateji tepe yönetirnin (analitik veya sembolik olarak) çok az yol göstermesi veya hiç göstermemesiyle tersten başlamaktadır. Bu durumda, örgüt üyeleri strateji geliştirmedeki en önemli rolü oynamaktadır. 120 Birçok araştırmacı strateji belirlerne tipolojilerine katılım konusunu da dahil etmiştir. Örneğin; Ansof.Pun (1987) organik ve Mintzberg ve Waters'ın (1985) bağımsız modellerinde stratejik davranış temelde yönetilrnernektedir ve strateji şans eseri ortaya çıkmaktadır. Bu modellerde örgütsel aktörlerin bağımsız eylemleri üst seviyededir ve bu modeller Bourgeois ve Brodwin' in ( 1984) gelişen çeşidine benzemektedir. 121 Shrivastava ve Grant (1985) 32 iş örgütündeki stratejik karar alma süreçlerini incelernişlerdir. Nicel ve nitel analizierin bir birleşimini kullanarak dört çeşit strateji belirlerne prototipi çıkarmışlardır. İlk ikisi yönetim özerkliği modeli ve sistematik bürokrasi modeli (kapsamlı) olarak tanımlanırken, üçüncüsü uyarlanabilir planlama modeli (sınırlı rasyonalite) olarak tanımlanmaktadır. Politik çıkar modeli olarak tanımlanan dördüncüsü Bourgeois ve Brodwin'in gelişen modeline benzer çünkü bu modelde strateji merkezi olmayan koalisyonlar ve örgüt içindeki çıkar gruplarından çıkmaktadır. 122 Nonaka strateji belirlemeyi bilgi oluşturmada bir uygulama olarak görmüş ve üç model ileri sürmüştür: çıkarımsal, tümevarımsal ve baskıcı. Çıkarımsal yönetim yukarıdan aşağıyadır ve yüksek seviyede merkezi planlama ve analiz gerektirir (yüksek rasyonalite, düşük katılım). Buna karşın, tümevarırnsal yönetim aşağıda 120 Bourgeois, L.J. ve Brodwin, D. (1984), "Strategic Implementation: Five Approaches to an Elusive Phenomenon", Strategic Management Journal, Vol. 5, s.241-264. 121 Hart, a.g.e., s.332 122 Shrivastava, P. ve Grant, J. (1985), "Emprically Derived Models of Strategic Decision-Making Processes", Strategic Management Journal, Vol. 6, s.97-113. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 65 yukarıyadır (Bourgeois & Brodwin'in gelişen modeli gibi) ve örgüt içindeki bireysel girişimden veya grup girişiminden beslenir. Buna göre, tepe yönetirnin işi öncelikle projelere sponsor olmak ve merkezi olmayan faaliyeti anlamlı kılrnaktır. Baskıcı yönetim çıkarımsal ve tüm evanınsal modelleri birleştirmekte ve hem tepe yöneticilerin hem de örgüt üyelerinin üst seviyede çalışmasını gerektirmektedir. Yani, strateji belirleme hem tepeden aşağıya hem de aşağıdan yukarıya bir yol izlemektedir. 123 3.2 Strateji Belirleme Süreci Strateji belirlemeyle ilgili en eski literatürde belli konular (rasyonalite gibi) veya aktörler (tepe yöneticiler gibi) üzerinde duruluyordu. Bu nedenle, neticede ortaya çıkan tipoloji eksik veya başka çalışmalarla çakışma eğilimindeydi. Hiçbiri olguyla ilgili içeriği tamamen yakalayamarnıştı. Buna karşın Hart makalesinde strateji belirleme sürecinde liderlik tiplerini beş basamaktan oluşan bütünsel bir çerçeveyle ileri sürülmektedir: Emredici, sembolik, rasyonel, etkileşirnci ve güç verici. Bu çerçeve tepe yöneticilerin ve örgüt üyelerinin strateji belirleme sürecinde oynadıkları farldı rollere dayalıdır. Bu çerçeve üç rolü karşılaştırarak ve bu rollerin etkileşimlerini göstererek mevcut strateji süreci modellerinin ötesine geçmektedir. Strateji belirleme örgüt çapında bir olgu olarak görülmektedir. Strateji belirleme süreçlerini şirket performansma bağlayarak da araştırma önermelen geliştirilmektedir. 124 Strateji geliştirme süreci, stratejik yönelimle ilgili araştırmalardan üç yönde ayrılır: Konunun odağı, dayandığı disiplin temelleri ve metodolojisi. Stratejik yönelimle ya da stratejinin içeriğiyle ilgili araştırmalar firmanın rekabet ettiği pazara ve bu pazarda nasıl rekabet ettiğine odaklanır. Bu stratejilerin nasıl oluş­ turulduğu, deneme yanılma süreçlerinin yaşanıp yaşanmadığı incelenmez. Bu nedenle Hirsch 125 strateji içeriği araştırmalarını keskin sınırların olduğu siyah 123 Nonaka, I. (1988), "Toward Midd1e-Up-Down Management: Accelerating Information Creation", Sloan Management Review, Vol.29, No.3, s. 9-18. 124 Hart, a.g.e, s. 327. 125 Hirsch, P., A. (1991), "Areas of agreement and common ground" a presentation made at the Minnesota Conference on Strategy Process Research, Minneapolis, MN, October 20-22, (Chakravarthy ve Doz'un makalesinden a1ıntılanmıştır). 66 İSTANBUL TİCARETODASI beyaz fotoğraf albümlerine, strateji süreci araştırmalarını ise renkli filmiere benzetmektedir. Bunun yanında strateji süreci araştırmaları Şekil' de gösterilen birçok disiplinin orta noktasında yer alır. Strateji içeriği araştırmalarının tersine strateji süreci araştırmaları sınırlı rasyonelliğin yanı sıra, örgütün farklı bölümlerindeki aktörlerin davranışlarını, bireyler, gruplar ve örgüt birimleri arasındaki davranışsal etkileşimleri inceleme kapsamına alır. Son olarak da strateji süreci araştırmaları strateji kapsamı araştırmalarına göre anketi, mülakatı ve gözlemleri de içeren daha gelişmiş bir araştırma yöntemine ihtiyaç duyar. 126 Strateji süreci yaklaşımlarının üzerinde durduğu temel sorular şunlardır: 127 1. Bir fırmanın yönetim sistemleri, karar verme süreçleri, rekabetçi pozisyonları ve kaynak durumları arasındaki ilişkiler nelerdir? 2. Yukarıda bahsi geçen ilişkiler bütününde en yüksek verimliliğe nasıl ulaşılır? 3. Bir fırma çevresel değişimlere ve kendi proaktif faaliyetlerine uygun olarak yönetim sistemlerini ve karar verme süreçlerini nasıl yeniden düzenler? Literatür incelemesinden de anlaşıldığı gibi, strateji belirleme süreci ile ilgili çok sayıda kavramsal gelişme olmuştur. Birçok literatür akımı mevcuttur. Bu akımlar birbirine rakip veya paralel çeşitli temalar doğurmuştur. Ancak, münferit tipolojilerin hiçbiri strateji belirleme süreci ile ilgili tema veya konu çeşitlerini yakalayamamaktadır. Her biri içeriğin belli bir bölümü üzerinde durmaktadır. Literatürün parçalı veya kesişen yapısı göz önünde bulundurulduğunda, yönetim alanı kuramsal bütünlerneden çok faydalanacaktır. 128 Önerilen bütünsel çerçeve mevcut tipolojilere dayanmaktadır. Çerçeve tepe yöneticilerin ve örgüt üyelerinin strateji belirlemede oynadıkları birbirini 126 Chakravarthy, B.S. ve Doz, Y. (1992), "Strategy process research: Focusing on corporate se1frenewal", Strategy Management Journal, Vol13, s.5-6. 127 Chakravarthy, B.S. ve Doz, Y., a.g.e., s. 7. 128 Hart, a.g.e., s.333 STRATEıiK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GiRiŞiMCiLİK 67 tamamlayıcı roller etrafında şekillenın ektedir. Bu rol tanım daha önceki literatürde genellikle açık değildir. Roller belirlendiğinde, rollerin birbiriyle ilgisine değil, tepe yöneticilere veya örgüt üyelerine odaklanılmaktadır. Bir öneki tartışmadan tepe yöneticilerin rolünün stratejinin tepede belirlendİğİ ve örgütün geri kalanına yayıldığı emrediciden, stratejinin aşağıdan çıktığı ve tepe tarafından desteldendiği güç vericiye kadar uzandı ğı geniş bir aralıkta yer alabildiği anlaşılmaktadır. Benzer şekilde, örgüt üyelerinin rolü de üyelerin tepe yöneticiler tarafından oluşturulan planların örgüt üyelerince uygulandığı iyi askerden, üyelerin yeni girişimler bulmak için özerk hareket etmelerinin beklendiği girişimeiye kadar uzanan bir aralıkta yer aldığı görülmektedir. 129 Literatür insanların strateji belirlemede çeşitli tutumlar benimsediğini göstermektedir. Strateji belirlemeye kimlerin ve nasıl dahil olacağını belirlemek çerçeve geliştirmek için faydalı bir düzenleme ilkesi niteliğindedir. Bu rolleri yan yana koymak etkileşimlerini açık kılmakta ve farklı strateji belirleme modellerinin belirlenınesini kolaylaştırmaktadır. Bu amaçla, Tablo 3 'de beş strateji belirleme şekli gösterilmektedir: ernredici, sembolik, rasyonel, etkileşirnci ve güç verici. Tepe yöneticilerin stratejiyi belirledikleri ve örgüt üyelerinin de uyguladığı ikinci sütun emirle strateji belirleme şeklini tanımlamaktadır. Bu durumda, strateji güçlü bir lider veya birkaç tepe yönetici tarafından belirlenmektedir ve tüm örgütlenmeye uygulanmaktadır. Tepe yöneticiler kontroldedir. Üçüncü sütunda sembolik strateji belirleme şekli tanımlanmaktadır; burada liderler önce bir misyon ve vizyon ile örgüt üyelerinin ortak bir hedefe yönelik eylemlerini yönlendiren ortak bir bakış açısı belirlemektedir. 130 129 Hart, a.g.e., s.333 130 Hart, a.g.e., s.334 İSTANBUL TİCARETODASI 68 Tablo 3: Strateji Belirleme Sürecine Yönelik Bütünsel Bir Çerçeve Tanımlayıcılar Emredici Stil Sembolik (Emperyal) (Kültürel) (Analitik) Lider veya küçük Geleceğe Resmi tepe takımı tarafından yönelik misyon ve vizyona dayalı Etkileşirnci Rasyonel strateji belirlenen Güç Verici (Prosedüre/) (Organik) İç süreç ve Örgüt planlama karşılıkiı aktörlerinin sistemlerine ayarlamaya girişimine dayalı dayalı dayalı yapı ve strateji strateji strateji strateji Tepe Yönetimin (Kumandan) (Koç) Rolü Motiveetme Yön belirleme (Patron) (Kolaylaştırzcı) (Sponsor) Değerlendirme Yetki verme Destekleme ve kontrol etme Örgüt Üyelerinin (Asker) Rolü (Oyuncu) Emidere uyma Görevi yapma (Çalışan) (Katılımcı) (Girişimci) Sisteme uyma Öğrenme ve Deneme ve risk ilerleme alma Resmi planlama sistemlerinin ve hiyerarşik ilişkilerin hakim olduğu dördüncü sütunda rasyonel strateji belirlerne belirleme kapsamlı uygulanınası veri şekli gösterilmektedir. Bu durumda, strateji analizler ve sistematik bir prosedürle belirlenen planların olarak görülmektedir. Tepe yöneticiler stratejik doğrultuyukapsamlı toplamayı ve yapılandırılmış yüksek örgüt üyesi katılımını gerektiren resmi bir planlama süreciyle belirleınektedir. Etkileşirnci modelde örgüt üyeleri strateji sürecinde daha da üst bir seviyeye geçerler. Burada tepe yöneticilerin başlıca rolü strateji oluşturmak için etkileşirnci bir süreç stratejinin içeriği örgüt üyeleri, tedarikçiler, etkileşiınlerle oluşmasını kolaylaştırınaktır; müşteriler ve paydaşlar arasındaki belirlenmektedir. Son olarak, güç verici strateji modeli ile merkezi yönelim yerini tamamen iç girişimciliğe bırakır ve tepe yönetim stratejiyi aşağıdan gelen yeniliklere göre ayarlar. 131 Tepe yöneticiler özellikle beş modelin farklı önceliklerine odaktanmakta- dır - farklı örgüt "araçlarını" alınaktadırlar. Örneğin; sembolik modelde, tepe yöneticiler öncelikle örgütün vizyon ve misyonuna 131 Hart, a.g.e.,s.334 odaklanırlar. Buna karşın, STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 69 rasyonel modelde tepe yöneticiler temelde şirketin hedefleri ve rekabet stratejisi ile bunların uygulanması için gereken resmi yapıya ve sistemlere odaklanırlar. Etkileşirnci modelde, tepe yönetim etkin örgütsel sistemlerin ve süreçlerin tasarı­ mına ve hayata geçirilmesine odaklanmaktadır. Tepe yönetimin mevcut örgütsel araçları bu nedenle şirket misyon ve vİzyonunun gerçekleştirilmesinden gayri resmi süreçler endişesine ve bunların ikisi arasında kalmış insanlara kadar geniş bir alanda kavramsallaştırılabilir. 132 Çerçevedeki beş model, strateji belirleme süreci literatürünün ne kadar geniş kapsamlı olduğunu göstermektedir. Ernredici ve rasyonel modeller kapsamlı rasyonalitenin iki farklı tarafını açıkça yansıtırken, etkileşirnci modelin içeriği daha çok sınırlı rasyonalite kategorisindendiL Sembolik model vizyon konusunu yansıtmaktadır. Son olarak, katılım konusunun içeriğine güç verici modelde yer verilmektedir. 133 Bu beş model birbirini dışlamamaktadır. Örgütlenmeler uygulamada bu farklı strateji belirleme şekillerini bir veya iki modelde birleştirebilirler. Bu süreç modelleri ve oluşumlarının şirket performansı üzerinde önemli etkileri olabilir. 134 3.2.1. Emredici Model Bu modelde güçlü bir lider veya birkaç tepe yönetici şirket üzerinde tam kontrol sahibidir. Strateji belirleme örgütlenmenin en tepesinde merkezlenmiş bilinçli ve kontrollü bir süreçtir. Stratejik durum analiz edilir, alternatifler değer­ lendirilir ve uygun stratejik eyleme karar verilir. Bu modelde, stratejiler kasıtlı, tam şekillendirilmiş ve uygulamaya hazırdır. Bu strateji belirleme modelinde tepe yönetim komutan, örgüt üyeleri ise tepe yönetim tarafından belidene stratejiyi uygulayan iyi askerlerdir. 135 132 Hart, a.g.e.,s.334-335 133 Hart, a.g.e.,s.335 134 Hart, a.g.e., s.335. 135 Bourgeois, L.J. ve Brodwin, D., a.g.e., s.250. 70 İSTANBUL TİCARET ODASI İşletme tarihi işletmelerin kurulmasına veya büyümesine yöneticilik yapmalarıyla bilinen güçlü girişimcilerin ve işletme liderlerinin hikayeleriyle doludur; örneğin; Henry Ford (Ford Motor Company) ve Tom Watson (IBM) hem akademik hem de popüler literatürde halk kahramanları olmuştur. Bill Gates (Microsoft) ve Steve Jobs (Apple) gibi insanlar etkileyici başarı öyküleriyle çok dild<:at çekmişler­ dir. Tüm bu vakalarda bir kişi (veya bir avuç insan) kapsamlı bir iş planını örgüte uygulayarak başarılı olmuştur. 136 3.2.2. Sembolik Model Sembolik model tepe yönetim tarafından iddialı bir vizyon ile net bir şirket misyonunun belirlenınesini içermektedir. Şirket vİzyonu şirket faaliyetlerini anlamlı kılar ve çalışanların bir kimlik duygusu kazanmalarını sağlar; şirketin temel felsefesini ve değerlerini belirler. Semboller, metaforlar ve duygu kullanımı bu sürecin olmazda olmazlarıdır. Örneğin; NEC'in vizyonu olan bilgisayar ve iletişim (C&C) arasındaki birlik, şirket içindeki teknolojik sinerjinin önemini anlatan güçlü bir metafordur. 137 Sembolik modelde strateji belirlerne örgütlenme için uzun vadeli bir misyonun belirlenınesini de içermektedir - stratejik niyetin ifade edilmesi. Bu misyon örgüt üyelerini daha fazla başarı için motive eden içsel (yeterlik geliştirme gibi) veya dışsal (bir rakibi yenme gibi) belli hedeflere dönüşür. Örneğin; Komatsu'nun misyonu Maru-C'dir, yani baş rakibi olan Caterpillar'ı geçmek. 138 Sembolik modelde yöneticinin rolü örgüt üyelerini tıpkı bir atletizm koçu gibi motive etmektir. Tepe yönetim konuşmalarla, ikna yoluyla, sloganlarla, yeni projelerle ve kabul etme yoluyla örgüt oyuncularının yaratıcı eylemlerini yönlendirmek için gereken odak noktasını vermektedir. Böylece, sembolik model ortak değerlere dayalı kapalı bir kontrol sistemi yaratmaktadır. Tüm örgüt üyeleri için 136 Hart, a.g.e., s.336. 137 Hart, a.g.e., s.336-337 138 Hart, a.g.e., s.337 STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GiRiŞiMCiLİK 71 ortak bir bakış açısının geliştirilmesine, yani net bir misyonun, ortak değerlerin ve duygusal anlamda çekici bir şirket vİzyonu veya rüyasının geliştirilmesine dayalıdır. Örneğin; Matsushita'nın kurucusu Konosuke Matsushita 250 yıllık büyük bir vizyon geliştirmiştiL Bu vizyon şirketin ortak değerleri olan "Matsushita'nın Yedi Ruhu" dur. Her yıl, Matsushita kısa vadeli hedeflerini sloganı olarak belirlenen rüyasıyla birleştirerek birleştirmektedir. şirketin şirketin yılın teması misyonunu vİzyonu ile 139 3.2.3. Rasyonel Model Ernredici veya sembolik modellerden farklı olarak, rasyonel model geniş bir kapsam arayışındadır. Rasyonel modelde yüksek seviyede bir bilgi işleyişi söz konusudur -içsel ve araçlar amaçlardan dışsal verilerin toplanması ve ayrılmakta kullanılması. Bu durumda, ve yapı stratejiye uymaktadır. Rekabetçi strateji oluşturmaya yardımcı olması için çoğunlukla çevre taraması, portfolyo analizi ve endüstri ve rekabet analizi gibi resmi analiz kullanılır. Bu süreç genellikle yazılı strateji ve işleyiş planlarını içeren resmi bir strateji planlama ile kurumsallaştı­ rılır. Örgüt üyeleri veri ve bilgilerin yukarı doğru paylaşımını gerektiren resmi bir sisteme katılırlar. Sonuçta ürün-piyasa kapsamı, rekabet stratejisi ve edici yeterlik ile ilgili bilgiler içeren detaylı ayırt bir eylem planı elde edilir. General Electric'in 1960'larda ve 1970'lerde geliştirilen karmaşık strateji yaklaşımı bu strateji belirleme eylemine bir örnektir. Texas Instruments ve IBM de resmi planlama sistemlerinin kapsamlılığı ile oldukça dilekat çekmişlerdir. 140 Tepe yönetim etkin uygulamayı sağlamak için plan performansından sorumlu tutulan çalışanların çalışmalarını dilekatlİ bir biçimde izler ve kontrol eder. Örgüt üyeleri yapı ve resmi sistemlerle istenen şekilde davranmaya teşvik edilir. Kısacası, rasyonel model tepe yönetimin açık bir iş stratejisinin oluşturulmasında mümkün olduğu kadar çok veri göz önünde bulundurma isteğine dayanmaktadır. 139 Hart, a.g.e., s.337 140 Hart, a.g.e., s.337 141 Hart, a.g.e., s.337-338 141 72 İSTANBUL TİCARETODASI 3.2.4. Etkileşirnci Model Etkileşirnci sından modelin esası ziyade etkileşim ve daha önceden belirlenmiş bir planın uygulanma- öğrenime dayalı strateji oluşumunu uygulanışından strateji belirlemedir. Tepe yönetimin ayırabilme yetisi sınırlamak için hem bilişsel hem de çevresel belirsizlik hizmet etmektedir. Strateji başlıca paydaşlar -çalı­ şanlar, tedarikçiler, müşteriler, hükümet ve düzenleyiciler-arasındaki sürekli diyaloga dayalı olarak planlanır. Örgüt üyeleri arasındaki işlevler arası iletişim bu modelin en önemli özelliğidir. Geribildirim ve öğrenme strateji belirlemeye yönelik yinelenen bir yaklaşımı gerektirmektedir. Bu durumda, tepe yönetim stratejik doğrultusunu belirlemek için başlıca paydaşlar ve bu süreçlerin zaman içindeki çıktılarıyla etkileşim kurma sürecini kolaylaştırmakla ilgilenmektediL Etkileşirnci model birçok şirketin çalışan katılımı, müşteri odaklılık 142 ve toplam kalite yönetimini desteklemeye yönelik girişimlerinde görülmektedir. ile müşterileri ve diğer başlıca paydaşları planlama ve karar alma sürecine dahil etmeye yönelik Bu model genellikle doğrusal (işlevler arası) iletişim kanalları yeni mekanizmaları gerektirmektedir. Etkileşirnci modelde sık görülen girişimler zamanında yönetim, program yönetimi, kalite halkaları ve kalite işlevi kullanımını içermektedir. ABD'de Motorola, Xerox ve Ford gibi şirketler bu gibi etkileşirnci süreçleri desteklemek için çok çaba sarf etmiştir. Japonya' daki Deming Ödülü ve ABD'deki Malcolm Bridge Ulusal Kalite Ödülü şirketin tedarikçiler, müşteriler ve çalışanlar arasındaki etkileşimli ilişkilerle desteklenen güçlü gösterebilmesine dayalı olarak verilen ödüllerdir. öğrenme yetisi 143 3.2.5. Güç Verici Model Güç verici strateji belirleme modeli örgüt üyelerinin özerk davranışına bağ­ lıdır. Strateji girişimeilikle girişimi şirketin belirlenir; yeni ürün fikirleri ortaya çıkar ve çalışan stratejik yönünü belirler. Bu durumda, tepe yöneticiler aşağıdan gelen yüksek potansiyelli teklifleri seçme ve 142 Hart, a.g.e., s.338 143 Hart, a.g.e., s.338 geliştirme sürecinde birincil olarak STRATEJiK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 73 yer almaktadır. Yerieşik şirketler küçük işletmeler gibi davranarak yenilikler yapmaktadır. Güç verici modelde, yeni stratejiler yenilikçi faaliyetin örgütlenmenin günlük işlerinden ayrılmasıyla üretilir. 144 Üniversiteler, hastaneler ve mesleki kuruluşlar güç vericilik özellikleriyle bilinmektedir. 3M Company'nin "Post-It" notu da güç verici sürece bir örnektir: Bu fikir bir araştırma asistanı tarafından boş içinde benirnsenip tüm şirkete yayılmıştır. etmiş potansiyelini fark ve fikrin baş vaktinde Şirketin destekçisi geliştirilmiştir şirket CEO'su Lewis Lehr bu fikrin olmuştur. için yılda 200 milyon dolarlık bir iş haline gelmiştir. Fikir nihayetinde 3M 145 Bu modelde tepe yönetirnin rolü örgütteki bireyler almayı ve adına deneyimi ve risk desteklemek ve en yüksek potansiyelli fikirlerin gelişimini desteklemektir. şampiyonlarının Bu modelle ilgili olarak, ürün -fikirlerini örgüt gerçekliğe dönüştürebilen kaynaklarıyla birleştirerek fikirlerini ticari geliştirilmesi ve ödüllendirilmesi de son derece önemlidir. Yani, güç verici model insanlar- belirlenmesi, stratejinin aşağıda ortaya çıkan yüksek potansiyelli yenilikleri yansıtacak biçimde sürekli olarak düzenlenmesini gerektirmektedir. Hart, strateji geliştirme sürecinin firma gibi ortaya koymuştur. Daha önce bahsedildiği dir ve farklı Şekle göre buyrukçudan güç vericiye uygulama performansı gibi, bu alanlarında farklı sonuçların kontrol ile stratejiden el çelane doğru ile ilişkisini Şekil' deki Bart'ın ortaya teorik önerisi- çıkması giderken tepe yönetiminin rolü tam arasında; çalışanların rolü de koyunlar ile yaban ördekleri arasında değişir. Hart'a göre tepe yönetimi ve örgüt üyeleri çok dengenin olduğu (ki bu önerme sembolik-rasyonel-etkileşirnci terir. Enıredicide işletme 145 Bart, a.g.e., s.339 146 Bart, a.g.e., s.340 en işletme en yüksek performansını gös- içinde yaşanacak rol dengesizliği ve uyumsuzluk nedeniyle örgüt düşük performans gösterecektir. 146 144 Bart, a.g.e., s.338-339 arasında araştırma sonuçlarıyla karşılaştırılacaktır) bölgesinde ve güç vericide ise normaldir. 74 İSTANBUL TİCARETODASI Şekil 3: Strateji Geliştirme Süreci ve Firma Performansı 147 Emredici Sembolik Rasyonel Etkileşirnci Stratejiden Tepe Yönetiminin Rolü V TamKontrol ~ Güç Verici Stratejik HedefBelirleme ~ Örgüt Üyelerinin Rolü Koyun Aktif OyunculaT Yaban Ördekleri Yüksek Performans (Tepe Yönetimi ve Örgüt Üyeleri Arasında Denge) Performans (Rol Düşük Düşük Performans (Rol Dengesizliği) Dengesizliği) strateji belirlerne süreci bakırnından başarılı ve başarısız şirketler arasında önemli farklılıklar olduğunu göstermektedir. Buradaki beş strateji belirlerne modeli de önemli performans farklılıklarını ortaya koymaktadır. Bir tarafta (ernredici model) tepe yönetim stratejiyi tepeden aşağı dayatarak istenen davranışı belideyip örgüt üyelerine uygulayıcılar dışında az bir rol bıraknıaktadır. Örgüt üyeleri strateji sürecinde aktif katılımcılardan ziyade "koyun" gibi hareket etmektedir. Diğer tarafta ise (güç verici model), tepe yönetim aşağıdan önerilen projeleri kabul edip destekleyerek ve strateji yi buna göre belirleyerek stratejik kontrolü elinden bırakmaktadır. Strateji "yaban ördeklerinin"- iç girişiıncilerin bağımsız girişimlerinin- bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. 148 Mevcut deneysel çalışınalar 147 Hart, a.g.e., s.340 148 Venkatraman, N. ve Ramanujam, V. (1986), "Measurement of Business Performance in Strategy Research: A Comparison of Approaches", Academy of Management Review, Vol. ll, s.80 1-814. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 75 Hem emredici modelde hem de güç verici modelde belli örgütsel beceriler ve yeterlikler yeterince kullanılmamaktadır. Bu iki uç arasında tepe yönetimin niyeti ile örgüt üyelerinin girişiminin unsurlarını birleştiren strateji belirleme modelleri bulunmaktadır. Bu durumlarda, tepe yöneticiler sembolik yollarla, teknik yollarla veya süreç yoluyla bir stratejik doğrultu anlayışı sunmaktadır; örgüt üyeleri de stratejik sürecin aktif katılımcılarıdır. Üç orta model örgütsel becerileri ve kaynakları daha iyi kullandığı için, bu modellerin emredici model veya güç verici modeldekine göre genel performansın daha üst seviyeleriyle ilişkilendirilmesi gerekmektedir. Bu önermenin denenebilir kılınması için bir şirketin performansı­ nın nasıl ölçüleceğinin belirlenmesi gerekmektedir. Venkatraman ve Ramanujam üç genel şirket performansı seviyesi önermektedir: 149 • Mali performans: Mali varlıkların getirisi, satışların getirisi ve özkaynak verimliliği gibi muhasebe ölçümleri. Bu göstergeler "mevcut karlılığı" yansıtmaktadır. • İşletme performansı: Pazar payı, büyüme, çeşitlilik ve ürün geliştirme gibi piyasa tabanlı ölçümler. Burada iki boyut söz konusudur: mevcut işletmelerdeki büyümeye/paya ilişkin göstergeler (satış artışı ve pazar payı gibi) ve şirketin gelecekteki konumuna ilişkin göstergeler (yeni ürün geliştirme ve çeşitlilik gibi). • Örgütsel etkinlik: Çalışan memnuniyeti, kalite ve sosyal sorumluluk gibi paydaş tabanlı ölçümler. Burada da iki boyut söz konusudur: kalite göstergeleri (ürün kalitesi, çalışan memnuniyeti, genel kalite gibi) ve sosyal sorumlulukla ilgili göstergeler (çevre sorumluluğu ve toplumsal sorumluluk gibi). Öyleyse, şirket performansının beş boyutu şunlardır: (a) mevcut ldr oranı, (b) büyüme/hisse, (c) gelecekteki konum, (d) kalite ve (e) sosyal sorumluluk. Beş strateji belirleme modelinin farklı yönelimleri göz önünde bulundurulduğunda, her bir model performansın belli tarafları ile ilgili olmalıdır. Emredici modelin 149 Hart, a.g.e., s. 340-341 76 İSTANBUL TİCARETODASI hiçbir boyuttakişirket performansını öngörmesi beklenrnernektedir çünkü bu modelde önemli sayıda örgüt üyesi becerisi yeterince kullanılmamaktadır. Bu model bazı durumlarda performans ile negatif ilişkili bile olabilir. Benzer şekilde, güç verici modelin de performansla önemli bir ilgisi olması beklenrnernektedir. Buna karşın, üç karma model (sembolik, rasyonel ve etkileşirnci) performansın farklı boyutlarının olumlu çıktıları ile yakından ilgili olabilir. 150 Miller' e göre strateji belirlerneyi etkileyen dört zorunluluk vardır: çevre, yapı, liderlik ve strateji. Liderlik bütünsel çerçevelere dahil olduğu için, başlıca üç olasılık faktörü ileri sürülmektedir- çevre, yapı (şirket büyüklüğü, şirketin gelişim aşaması) ve strateji. 151 Hart, bu faktörlerin (Bkz. Tablo 4) olasılıkları beş strateji modeli için şöyle geliştirmiştir 152 : Tablo 4: Strateji Belirleme Modelleri ve Faktörler Çevre Firma Büyüklüğü Stratejik Yönelim Em redi ci Sembolik Basit, Düşük Dinamik, Yüksek Karmaşıklık Hızlı Radikal Seviyesi Değişim Küçük Orta-Büyük ilişki Yok Proaktif Değişim (Öncü/ Analizci) Olasılık Faktörleri Rasyonel Etkileşirnci Güç Verici Durgun, Kompleks (Çok Sayıda Türbülanslı, Düşük Değişim Hızı Paydaş) Orta-Büyük Büyük Katı Pozisyon (Savunmacı) Dinamik ve Çevre Karmaşık ilişki Yok Süreidi Gelişim Yenilik (Öncü) (Analizci) 150 Hart, a.g.e., s.341 151 Miller, D. (1987), "The Genesis ofConfiguration", Academy ofManagement Review, Vol. 12, s.686-701 152 Hart, s.342 STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 77 Emredici modelde strateji neredeyse tamamen tepe yönetim tarafından yönlendirildiği için endüstri çevresinin birinin anlayamayacağı kadar karmaşık (veya çok küçük) olmaması önemlidir. Bu nedenle, emredici model nispeten basit durumlarda; karmaşıklığı az olan bir görev çevresinde başarılı olmalıdır. Yine aynı sebepten ötürü, emredici model bir kişinin hala etkili kontrolü sürdürebildiği nispeten küçük örgütlerde daha fazla görülmelidir. Tepe yönetim şirkettemakul seviyede bir kontrole sahip oldukça emredici modelle neredeyse tüm rekabet stratejileri uygulanabilir. 153 Küçük örgütlerle sınırlı kalması gereken emredici modelden farklı olarak sembolik modele daha büyük ve farklı örgütlerde ihtiyaç duyulabilir. Sembolik modelin etkili olabilmesi tüm örgüte nüfuz eden bir şirket misyonu ve vizyonunun geliştirilmesine bağlıdır. Örgüt üyeleri vizyonu paylaşmaya ikna edilemezseveya vizyonun yanlış veya yüzeysel olduğunu düşünürlerse, bunun neticesinde ortaya çıkacak bağlılık eksikliği örgütsel performansı tehdit edebilir. Misyon ve vizyon şirketteki herkese hitap etmeli ve bireysel davranışlara rehberlik etmelidir. Sembolik model dinamik, çok değişken bir ortamda rekabet başarısı için gereken hız ve esnekliğin anahtarı olabilir; çünkü böylesi bir durumda tepe yönetimin detaylı planlar veya resmi sistemler geliştirrnek için çok zamanı yoktur. Ayrıca, sembolik model stratejik yönelimdeki değişimin çok önemli hale geldiği endüstrilerde etkili olabilir. Misyon ve değişiklik motivasyonu üzerinde durulduğu göz önüne alınınca, sembolik modelin tepkisel stratejilerden -savunmacılar veya tepki verenler- çok proaktif stratejileri-araştırıcılar veya analizciler-desteklemede daha etkili olacağı düşünülebilir. 154 Analiz kapsamlılığı rasyonel modelin başlıca özelliklerindendir ve araştırma­ lar bu strateji belirleme sürecinin en çok istikrarlı veya tahmin edilebilir rekabet ortamlannda başarılı olduğunu göstermektedir. Bu modelin tepe yönetimden istediği çok fazla talep nedeniyle, bilişsel aşırı yüklenme ve "analiz felci" riskleri daima mevcuttur; bu da rasyonel modeli dinamik ve hızla değişen çevrelerde 153 Hart, a.g.e., s.342 154 Hart, a.g.e., s.342-343 78 İSTANBUL TİCARETODASI Aslında, özellikle zor hale getirmektedir. değil) rasyonel model özelilde istikrarlı (hızlı bir büyüme gösteren, resmi planlama ve kontrol sistemlerinin faydalarının tam olarak gerçekleştiği şirketler için çok uygundur. Gereken bilgi işleme seviyesi göz önünde bulundurulduğunda, bu model küçük, yeni işletmelerden ziyade büyük örgütlerde daha çok karşımıza çıkabilir. Son olarak, bu modelin uygulanması için gereken zaman göz önünde bulundurulduğunda, bu model daha çok yenilenmeye ve büyük bir değişimden geçmeye çalışan şirketlerden ziyade, yerleşmiş stratejik konumlarını savunan şirketlerin bir özelliğidir. Etkileşirnci ve heterojen model yinelenen ve iş ortamlarında katılımcı 155 bir yapıya sahiptir; çok karmaşık bu yaklaşım başlıca paydaşlar haldeında bilgi edin- mek ve bu paydaşlar arasında bir ortak fıkre varmak için gerekli olabilir. Bu gibi durumlara karmaşık bir tedarikçi veya müşteri tabanına sahip endüstrilerde ve çok çeşitli piyasalarda yer alan uluslararası şirketlerde rastlanabilir. Ayrıca, çeşitli dış faktörlerden etkilenen şirketler için strateji sürecine geniş katılım sosyal kabul görme ve meşruiyet bakımından son derece önemli olabilir. İç süreç ve örgütsel öğrenme yönelimi göz önünde bulundurulduğurıda, etkileşirnci olgun endüstrilere katılan şirketlerde görülmesi gerekmektedir. Güç verici model örgüt üyelerinin yenilikçi faaliyetlerine bağlıdır. şirket modelin en çok 156 stratejisini belirlemeye yönelik Bu modelin en güçlü tarafı en büyük zayıflığı da olabilir - tepe yönetim örgüt üzerinde çok az stratejik kontrole sahiptir ve bu örgüt birimleri arasında merkezi koordinasyon veya "sinerji" gerektiren büyük çaplı gelişmelere katılmayı güçleştirmektedir. hem dinamizm hem de şirketler karmaşıklık Bu nedenle, bu model aynı anda özelliklerine sahip dengesiz ortamlardaki için çok uygundur. Bu gibi durumlarda, herhangi bir strateji belirlemek zor olabilir. Merkezden uzak girişim yönelimi göz önünde bulundurulduğunda, güç verici modelin en çok karmaşık ve desteklemesi gerekmektedir. 155 Bart, a.g.e., s.343 156 Bart, a.g.e., s.343-344 157 Bart, a.g.e., s.344 157 bölünmüş piyasalardaki araştırmacı stratejiyi STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GiRiŞiMCiLİK 79 Bahsi geçen beş strateji modelinin bağımsız etkilerini belirtmektedirler ancak hangi kombinasyonların veya model gruplarının bir araya gelerek özellikle işe yaradıklarını belirtmemektedirler. Şirketlerin bu stillerin ve süreçlerin bir birieşimine sahip olduklarını düşünmek daha doğru olabilir. Beş strateji belirleme modelinin her biri örgütlerde farklı kombinasyonlara dönüştürülebilecek süreç çeşitlerini sunmaktadır. Neticede farklı strateji belirleme gruplan elde edilecektir. 158 Farklı modelleri yüksek bir "süreç kapasitesinde" birleştirebilen şirketlerin tek modelli veya daha az süreç kapasitesi olan örgüdere göre performans boyutlarında daha iyi performans göstermeleri beklenmektedir. Örneğin; sembolik ve etkileşirnci modelin unsurlarını birleştiren bir şirket güçlü bir öğrenme yönelimiyle (etkileşimci) vizyon ve misyona (sembolik) bağlanacaktır. Böyle bir şirketin büyüme, kalite ve gelecekteki konum açısından iyi performans göstermesi gerekmektedir. Buna karşın, rasyonel modelle sınırlı kalan bir şirketin ldlr oranı yüksek olmalıdır, ancak diğer performans kriterleri açısından zayıf olabilir. 159 Özetleyecek olursak, hiçbir model tek başına kısıtlamalar veya önyargı­ lardan yakınmayabilir, beş modelle ilgili farklı mantıkları birleştirmek daha az kör nokta ve artan performans potansiyeline sahip olabilir. Öyleyse genel olarak, şirketin her bir modelde strateji belirleme yetisi ne kadar fazlaysa ve birleştirdiği strateji modellerinin sayısı ne kadar fazlaysa, performansı da o kadar fazla olacaktır. 160 Aslında, son 40 yılda strateji belirleme olgusu üzerinde çok fazla durulmuştur. Birçok klasik çalışmada strateji belirlemenin rasyonel olup olamayacağı (veya olması gerektiği veya gerekmediği) sorusu ele alınmıştır. Araştırmacılar strateji belirlemede tepe yönetim vizyonu ve örgüt üyesi katılımı konuları üzerinde de durmuştur. Böylece, daha önceki literatürün 158 Hart, a.g.e., s.344 159 Hart, a.g.e., s.345 160 Hart, a.g.e., s.345 çoğu ya belli bir konu (rasyonalite İSTANBUL TİCARETODASI 80 gibi) üzerinde ya da bir grup aktörün (tepe yönetim) üzerinde durmuştur. rekabet halinde Neticede elde edilen tipolojiler bu nedenle birbirleri ile olmuş yakalayamamıştır. veya çakışmıştır, ancak hiçbiri ilgili içeriği tam anlamıyla 161 oturtulması Bu modellerin deneysel olarak bir temele nedenle, diğerlerinden ayrılması araştırmacıların beş strateji geliştirme gerekmektedir. Bu modeli için geçerli ve güvenilir ölçütler geliştirmeye çalışmaları kapsamında hem tepe yöneticilerden hem de örgüt üyelerinden topladıkları verileri kullanmaları doğru olacaktır. önerilmektedir. Geniş bir örgüt örneklenmesi Strateji belirleme süreciyle ilgili olarak iki örgütsel seviye arasındaki anlaşma veya ortak karar seviyesi bu çalışmanın doğal bir sonucu olarak ortaya çıkacaktır. Beş mans 162 strateji belirleme modelinin ölçütleri belirlendikten sonra süreç-perfor- ilişkisi çalışmalarına başlanmalıdır. Kapsamlı, maları çoklu endüstri anketi çalış­ strateji belirleme süreçleri ile şirket performansı arasındaki genel ilişkileri belirlemeye yardımcı olacaktır. çalışmaların yapılması çerçeveyle ilgili belli olasılık Belli endüstrilereve şirket çeşitlerine önerınelerinin yönelik test edilmesi bakımından faydalı olacaktır. Şirketlerin çoklu strateji belirleme modellerini farklı süreç kapasitesi seviyelerinde birleştirdikleri (nitel) bir araştırma belli strateji belirleme incelemek için faydalı ve önemli bir yol süreçlerinin nasıl ortaya çıktığını varsayılarak, vaka karşılaştırmalı gruplamalarını daha derinlemesine olacaktır. açıklamak ve Son olarak, strateji belirleme şirketlerin yetileri ve modelleri zaman içinde nasıl kazandıklarını keşfetmek için uzun soluklu çalışmaların yapıl­ ması gerekmektedir. Yukarıdaki 163 söylemlerden de anlaşıldığı gibi strateji belirleme artık kavramsal olarak yöneticilerle veya tepe yönetimle sınırlı kalamaz. Strateji belirleme daha ziyade örgüt çapında bir olgu olarak kavramsallaştırılmalıdır. Tepe yöneticilerin 161 Hart, a.g.e., s.346. 162 Hart, a.g.e., s.346. 163 Hart, a.g.e., 346-347. STRATEJiK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 81 ve örgüt üyelerinin rollerinin belirlenınesi örgütlenmelerde stratejinin aslında nasıl şekillendiğini ortaya koymaktadır. 164 3.3 Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Kurumsal bakış açısına göre şirketler; normlar, değerler ve neyin uygun veya kabul edilebilir ekonomik davranış olduğuna dair dikkate alınan varsayımlardan oluşan sosyal bir çerçeve içinde faaliyet göstermektedirler. Ekonomik tercihler sadece teknolojik, bilgisel ve gelir sınırları ile değil, ayrıca normlar, alışkanlıklar ve gelenekler gibi özünde insan kaynaklı olan sosyal sınırlamalardan da kısıtlanmak­ tadır. Kurumsal bakış açısı insan davranışının dürtüleri ekonomik optimizasyonun ötesinde sosyal gerekçelendirme ve sosyal yükümlülüğe uzanmaktadır. Sosyal yasanın kısmi esirleri olarak bireyler ve örgütlerin sosyal etkiyi onayladıkları ve bu etkiye duyarlı oldukları ve alışkanlık ve geleneğin inatçı yaratıkları oldukları varsayılmaktadır. Bu nedenle sosyal beklentilere uymak örgütsel başanya ve ayakta kalmaya katkıda bulunmaktadır. Örgütler uyum gösterdiklerinde daha çok meşruiyet, kaynak ve ayakta kalma olasılığı ile ödüllendirildiklerinden dolayı uyum gösterirler. Şirket davranışının ne kadar rasyonel ve ekonomik olarak ne kadar haklı olduğunu inceleyen ekonomik ve stratejik çerçevelerden farklı olarak kurumsal teoriciler şirket davranışının ne kadar uyumlu, alışılmış ve sosyal olarak tanımlandıklarını incelemektedir. 165 Açık bir ekonomik veya teknik amacı olmayan kurumsallaştırılmış faaliyetler kuramsal açıdan özellikle ilgi çekicidir çünkü bu faaliyetlerin sürdürülmesi herhangi bir rasyonel tercih çerçevesi ile açıklanamamaktadır. Örneğin; yıllardır aynı güvenilir olmayan tedarikçi ile çalışan bir şirket bu bağlılığın rasyonel olmasına inanmasına rağmen, bu kurumsallaşmış faaliyeti sadece alışkanlık gereği sürdürüyor olabilir. Örneğin; yöneticiler "bunu hep böyle yapmışızdır," "herkes böyle yapıyor" veya "bu işler burada böyle yapılır" diyerek eylemlerini haklı çıkardık­ larında kurumsallaştırılmış faaliyetlerden bahsediyorlardır. Kurumsal teoriciler 164 Bart, a.g.e.,s.347. 165 Oliver, C. (1997), "Sustainab1e Competitive Advantage", Strategic Management Journal, Vol. 18:9, s. 698. İSTANBUL TİCARET ODASI 82 şirketlerdeki birçok faaliyetin (çalışanları yönetme yaklaşımları, kaynak tayin etme rutinleri gibi) şirketin baskın kültürü tarafından veya güç yapısı tarafından çok fazla dikkate alındığı veya uygun bulunduğu için karar alıcıların artık uygunluğunu veya rasyonalitesini sorgulamadıldarını Kurumsallaştırılmış kurumsallaştırılmış iddia etmektedirler. faaliyetler bireysel, örgütsel ve örgütler seviyelerindeki birbiri ile yöneticilerin normları, bu faaliyetlerin ilişkili analiz süreçlerin bir sonucudur. Bireysel seviyede, alışkanlıkları ve geleneldere bilinçsiz uyma faaliyetleri açıklamaktadır. ortak inanç sistemleri ve yönetim arası 166 şekillerini davranışları Şirket seviyesinde; şirket kültürü, destekleyen politik süreçler kurum- sallaşmış yapıları ve davranışları devam ettirmektedir. Örgütler arası seviyede ise; hükümet, endüstri ittifakları ve sosyal beklentilerden ( ürün kalitesi, iş güvenliği veya çevre yönetimi ile ilgili kurallar, normlar ve standartlar gibi) kaynaklanan baskılar sosyal kabul gören şirket eğilimini belirlemektedir ve aynı sektördeki tüm şirketler için ortak olan bu baskılar şirketlerin benzer yapılar ve faaliyetler sergilemelerine neden olmaktadır. Öyleyse, şirketlerin kendi iç ve dış çevrelerindeki baskın normlar, gelenekler ve sosyal etkilere uyma eğiliminde olmasının şirketler arasında yapı bakımından homojenliğe neden olduğu ve başarılı şirketlerin uyarak destek ve meşruiyet kazandıklarıdır. Buna karşın, meyen kaynakların ve kaynak piyasası eksiklikleri kıt, ve faaliyet sosyal haskılara özel ve taklit edile- şirket heterojenliğine sürdürülebilir rekabet üstünlüğü için değerli nevi münhasır kaynaklar alan ve elinde tutan şirketlerdir. 167 olur. Başarılı şirketler neden şahsına Etkinlik ve lcarlılığa bağlı ekonomik rasyonalitenin aksine normatif rasyonalite tarihi örnekler ve sosyal gerekçelendirmeden gelen tercihleri ifade etmektedir. Normatİf rasyonalitenin başlıca unsurları rasyonalite ile karşılaştırılmaktadır. Tablo 5 'de tanımlanmakta ve ekonomik Tablo 5 'de kaynak satın alımı ve biriktirme sürecinin çoğunlukla normatif olarak rasyonel olduğu ve bunun optimalin altında 166 Oliver, a.g.e., s.699. 167 Oliver, a.g.e., s.700. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 83 kaynak kararları alınmasına ve biriktirilen kaynakların optimalin altında kullanılmasına neden olduğu ileri sürülmektedir. Bu yüzden, şirketlerin normatif rasyonaliteyi yönetmelerinde görülen farklılıklar önemli bir rekabet üstünlüğü kaynağı olacaktır. Ekonomik ve normatif rasyonaliteler farklı tercih kısıtlamaları ve nedenleri üzerinde durmaktadır. Ekonomik olarak rasyonel kaynak kararları eksik bilgi ve gelecek çıktılarına dair belirsizlikle kısıtlarran değer artırıcı tercihlerdir. Bu bakış açısına göre, kaynak kararları karar ön yargılarına ve rekabetçi kör noktalar ile belirsizliğe yani bir şirketin kaynak demeti ile performansı arasındaki ilişkiyi ayırt etmesine karşı hassastır. Buna karşın, normatİf olarak rasyonel olan kaynak kararları, şirket geçmişi ve karar almanın sosyal bağlaınıula kısıtlarran değer yüklü tercihlerdir. Bu bakış açısına göre, kaynak kararları şirket normları ve gelenekleri bağlamında meydana geldikleri ve bu normlar ve gelenekler yöneticilerin yeni kaynaklar elde etme veya mevcut kaynak portfolyolarını değiştirme isteğini sınırlayabileceği için ekonomik alt optimizasyona karşı hassastır. Bu nedenle güçlü kurumsal baskılar mevcut kaynak tahsislerinde ve kaynak kullanımlarının kabulünü engellernede saklıdır. 168 168 Oliver, a.g.e., s.700-701. 84 İSTANBUL TİCARETODASI Tablo 5: Ekonomik Rasyonalite Normatİf Rasyonaliteye Kaynak Seçme Süreci Rasyonalite Kaynak kararlarının özellikleri Çeşidi Ekonomik Rasyonalite Karar sürecinin yapısı Normatif Rasyonalite Sistematik, kararlı ve ekonomik Alışkanlıklara dayalı, düşünülmemiş, hedeflere yönelik gelenekiere Başlıca karar kısıtlayıcıları Kaynak tahsisi süreci Karar Batık amacı maliyetierin yapısı Başlıca Karar kaynak özellikleri sonuçları Karşı: normlara ve dayalı Bilgi belirsizliği ve bilişsel Kararların önyargılar bağlaını Değer arttınna Değer Kaynak tercihlerinin optimal Kaynak tercihlerinin hale getirilmesi çıkarılması Ekonomik Bilişsel Etkinlik ve taklit edilemezlik Dayanıklılık Optimal kaynaldarın sistematik Optimalin altında kaynak tahsisi değerlendirmesi ve ve seçimi tarihi ve nonnatif yüklü ve haklı meşruiyet değişikliklerine kaynak direniş Strat. Mgmt. J, Vo/18, 697-713 (1997) Bir şirket, yerine başka faaliyetsel bir özdeşleşrne bir yeterlik getirdiği bir yetenekle güçlü sosyal ve gerçekleştirmişse yeteneği bırakma konusunda daha isteksiz olacaktır. Değerli bir kaynağın elde edilme olasılığı şirket geleneklerinden ayrılma olasılığı ile ters orantılı olacaktır. geleneklerine ne kadar yakın algılanırsa, Yeni bir kaynak veya yetenek elde edilme olasılığı şirket o kadar fazla ola- caktır. Ürün kalitesini izleme, müşterileri e ilgilenrne veya ürün tanıtımı gibi şirket gelenekleri uzun ömürlülükleri ile kabul gören sosyal rutinlerdir. likle geleneklerin uygunluğu sorgulanrnayacak kadar kabul gelenekleri ihlal etmeyen kaynakları alma eğilirnindedirler. düşüşü, Şirketler gördüğünde Şirketler, özel- mevcut performans ekonomik krizler veya giderek eskiyen süreçler veya uygularnalar değişim ihtiyacını daha açık ve acil kılınca gelenekten vazgeçrnek isteyeceklerdiL Örneğin; bir şirket bu koşullar altında durumu düzeltrnek için yeni bir CEO veya yönetici STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 85 getirecektir. Bir şirket tepe yönetimi, artık mevcut kaynakları veya yetenekleri (insan kaynakları da dahil) eskimiş veya şirket performansına zarar veriyor gibi algılandıkları için değerli bulmadığında yeni kaynaklar edinecektir. 169 3.4. Kurumsol Girişimcilik-Kurumsol izolosyon Kurumsal İzolasyon mekanizmaları başka şirketlerin kaynakları ele geçirmesini ve taklit etmesini engelleyen kaynak özellikleridir. Bu kaynak özelliklerine örnek olarak örtük, benzersiz, görünmez, karmaşık beceriler, bilgi ve yetenekler gösterilebilir. Stratejik İzolasyon mekanizmaları kaynak hareketliliği bariyerlerini şirketlerin kaynak elde ederneme ve taklit edememesinin bir işlevi olarak açıkla­ maktadır. Buna karşın, kurumsal İzolasyon mekanizmaları kaynak hareketliliği bariyerlerini şirketin kaynakları elde etmeyi ve taklit etmeyi istememesinin bir işlevi olarak açıklamaktadır. Bir örgütlenmenin politik olarak uygun görmediği bir varlığı reddetmesi bir kurumsal İzolasyon mekanizmasıdır. Bir yöneticinin belli teknolojik know-how bilgilerini şirketin "düşük teknoloji" kültürüne aykırı olduğu veya şirketin kültürel inanç sistemini ihlal ettiği için edinmek istememesi kurumsal İzolasyon mekanizmalarını yansıtmaktadır. 170 Kurumsal İzolasyon mekanizmaları gönülsüz veya dış kaynaklı da olabilir. Örneğin; düzenleyiciler, vatandaşlar, kamu çıkar grupları veya diğer şirketlerin hissedarları şirket belli bir kaynağı elde ederse şirketi ürün veya hizmetlerini (çevreye zararlı bir girdi gibi) geri çekmekle tehdit ettiğinde şirket ekonomik anlamda faydalı bir kaynaktan vazgeçmeyi seçebilir. Kurumsal İzolasyon mekanizmaları bir rekabet üstünlüğünü destekleyen ve başka türlü elde edilemeyecek kaynaklar ve yetenekler şirketlerin baskın kültürel normlarına veya politik çıkarlarına uymadıkları için şirketler tarafından reddedilmektedir. Bu koşullar altında, kaynaklar elde edilemeyecek ve kullanılamayacaktır ve kaynak hareketliliği söz konusu kaynaklar değersiz olduğu veya elde edilmesi veya taklit edilmesi zor olduğu için değil, kaynaklar şirketin tarihi, kültürel veya politik bağlarnma uymadığı için düşük olacaktır. Başka bir deyişle, şirketler 169 Oliver, a.g.e., s.702. 170 Oliver, a.g.e., s.702. İSTANBUL TİCARETODASI 86 arasındaki değerli kaynak yarışı mevcut kaynaklar şirketler tarafından kültürel olarak karşı çıkılabilir veya politik olarak uygunsuz olarak algılandığı zaman daha sınırlı olacaktır. Stratejik ve kurumsal İzolasyon mekanizmaları Tablo 6'da karşılaştırılmaktadır. Tablo 6: 171 Şirket Değişkeni Kaynağı Olarak Stratejik Ve Kurumsal İzolasyon Mekanizmaları Başlıca Boyutlar İzolasyon durumu Stratejik Kurumsal İzolasyon Mekanizmalan İzolasyon Mekanizmaları Şirketlerin Şirketlerin kaynak elde edememesi veya kullanamaması kaynak elde etmeyi kullanmayı veya istememesi Kaynak hareketliliği engeli Kaynak uygunluğu Düşük Kaynağın kıtlığı, hareketlilik nedeni Kaynağın değeri Kaynak örnekleri Rekabet üstünlüğü kaynağı Kaynak kabul taklit edilemezliği, edilirliği Kaynak için politik veya kültürel gizliliği destek yetersizliği Dışsal İçsel olarak şirket kültürü ve olarale faktör veya ürün piyasalarıyla tanımlanır baslun koalisyonla tanımlanır Kıt, Normları ticareti yapılmayan ve yedeği veya tepe yönetimin olmayan kaynaklar amaçlarını Şirket Şirketi değerli kaynakları için değerli kaynak elde edebilme ihlal eden kaynaldar desteldemek için harekete geçirebilme Disney'in 1970lerdeki kurucusu tarafından benimsenen yeterliklerden uzaklaşmak istememesi, lara değiştirmek IBM'in temel yeteneğini ana çerçevelerden mikro bilgisayar- istememesi kaynak ve yetilerin elde edilmesi ve kullanılınasına yönelik stratejik değil, sosyal engellere birer örnektir. Bu örneklerde, kaynak veya yetilerin kullanılamaması veya elde edilememesinin nedeni kaynakların erişilebilir olmayışı veya stratejik benzersizliği değil, bu kaynakların şirketin kabul edilmiş geleneksel uygulaınalarına ve kültürüne uygun olmadıklarının düşünülınesidir. Şirketler kaynak etmediği elde edilmesinin şirketin kültürel normlarını ve durumlarda 171 Oliver, a.g.e., s.703. değerli kaynakları elde etme eğilimi daha değerlerini ihlal fazladır. Ayrıca, STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 87 kaynak elde etmek için şirketin tepe yönetiminin politik desteği de kaçınılmazdır. Bunun yanı sıra, kaynakların elde edilmesi örgütlenmedeki başlıca karar alıcıların güç tabanını tehdit ediyorsa, kaynak elde edilmesinin gerçekleşme olasılığı daha azdır. Bu nedenle, politik amaçlara uygunluk kaynak kararlarını çevreleyen son derece önemli bağlamsal faktörlerdir. Ekonomik açıdan edinilmesi mantıklı olan kaynak alımlarını durdurmak için resmi veya gayri resmi otoriteye sahip karar alıcıların kaynak alımının karar alıcının yetkisini azalttığı veya bireyin şirket içindeki konumunun kapsamını veya geçerliliğini tehdit ettiği dummlarda kaynak alımlarını durdurma olasılığı daha yüksektir. 172 Sonuç olarak, kaynak kullanımının en iyi hale getirilmesi yönetim-çalışan ilişkileri her iki tarafın da birbiriden faydalanabilmesi anlamında kullanılan güvene dayalı olduğunda gerçekleştirile bilecektir. Rant getiren kaynaklar zamanla geliştiği için bu kaynakların optimizasyonu da şirket çalışanlarının bu kaynakları kullanmak için politik ve kültürel istekliliğine bağlıdır. Yöneticiler ve çalışanlar arasında yeterince güven duygusu olmadığı zaman bunun gerçekleşmesi zordur. İşbirliği içinde çalışan yönetici ve çalışanlar arasındaki ortaklık güçlü bir güvenle desteklendiği zaman şirketin verimliliği en üst seviyeye çıkarılabilir. Güçlü güven; "fırsatçı davranışların tarafların içselleştirdiği değerler, ilkeler ve davranış standartlarına aykırı olduğu zaman" vardır. Güçlü güven; kaynak kullanımına bağlılık uygulamak için zorlayıcı mekanizmaların kullanılmasını gereksiz kılmaktadır. Mevcut kaynakların optimal kullanımı, rant getiren kaynakların kullanım performansının resmi olarak şirketin teşvik sistemine bağlı olması halinde de artacaktır. Özetle, değerli kaynakların rant kapasiteleri, şirketin kaynakları ile şirketin politik ve kültürel bağlamının uygunluğunun en üst seviyeye çıkarılması ile artar. Bu da benzer kaynaklar kullanan şirketlerin şirket içinde bu kaynakların kullanımına yönelik desteğin bir işlevi olarak çok farklı sonuçlar elde edebileceği anlamına gelmektedir. Örneğin; bir şirketin tescilli teknolojisi bu teknoloji rakip şirketlerin mevcut kültürüne veya uygulamalarına uygun değilse daha önemli bir hareketlilik sağlayacaktır. İş yoğunluğunu azaltan bir üretim yeniliğinin işten çıkarmaları sınır172 Oliver, a.g.e., s.703. layan kültür veya politikaları benimsemiş şirketler tarafından taklit edilme olasılığı daha azdır. Bu nedenle, kaynak hareketliliği engelleri özünde hem ekonomik hem de sosyal olabilir. 173 173 Oliver, a.g.e., s.704-705. •• •• •• •• •• DORDUNCU BOLUM 4. Araştırma: Kurumsol Girişimcilik, Örgüt Yapısı ve Karar Alma Süreelerinin isietme Performansı Üzerindeki Etkisi 1 ' 4.1 Araştırmanın Amacı/ Kapsamı ve Yöntemi urumsal girişimcilik, bir işletmenin sürdürülebilirliği açısından hayati öneme sahip bir kavramdır. Karar alma süreçlerinin tepedeki tek bir yöneticide toplanmasından ziyade örgütün bütününe yayılması ve bu bağlamda örgütün yapısının çalışanların inisiyatifkullanabileceği organik bir yapıya dönüş­ türülmesinin performans üzerinde anlamlı bir etkiye sahip olması arzu edilir. Bu araştırmanın amacı, kurumsal girişimciliğin ve kararlara katılımın İstanbul Ticaret Odası üyeleri üzerindeki etkisini kapsamlı olarak incelemektir. K Yapılan bu araştırınayla işletme sahiplerinin, kurucularının ya da yöneticilerinin kurumlarını başka bir bakışla analiz etmeleri, örgüt yapılarını bir kez daha gözden geçirmeleri hedeflenmiş ve böylece değişim sürecinde araştırmanın birçok firmanın yeniden yapılanma çalışmasına yön vermesi arzulanmıştır. Araştırmada anket yönteminden faydalanılmış ve veri toplama sırasında e-mail, yüz-yüze görüşme ve posta gibi çeşitli yöntemlerden yararlanılmıştır. Araştırmada ölçek olarak Hart ve Banbury'nin (1994) 174 Strategic Leader Types Scale (Stratejik Liderlik Tipi Ölçeği), Antoncic ve Hisrich'in (2003) 175 Corporate Entrepreneurship Scale (Kurumsal Girişimcilik Ölçeği) ve Alexander ve Randolph'un (1985) 176 Organization Structure Scale (Örgüt Yapısı) ölçeği kullanılacaktır. Ölçekler 5'li Likert Sistemi'yle kurgulanmıştır. Anket formunda toplam 80 soru bulunmaktadır. Bu araştırmanın ana kütlesini İstanbul Ticaret Odası'na bağlı ve Ağustos 2009 ı 74 Hart, S. ve Banbuıy, C. (1994) "How strategy-making processes can make a difference", Strategic Management Journal, Vol.15, No.4, ss.25 ı -269. ı 75 Antoncic, B. ve Hisrich, R.D. (2003)"Cıarifying the Intrapreneurship Concept", Journal of Smail Business and Enterprise Development, Vol.lO, No. ı, ss. 7-24. ı 76 Judith W. Alexander and W. Alan Randolph, (1985), "The Fit between Technology and Structure as a Predictor of Performance in Nursing Subunits", The Academy of Management Journal, Vol. 28, No. 4, ss. 844-859. 92 İSTANBUL TİCARETODASI itibarıyla sermayesi 250.000 TL ve üstünde olan 43002 firma arasında faaliyet yılı en az 1Oyıl olan firmalar oluşturmaktadır. Araştırmada farklı firmalarda çalışan 158 yöneticiye ulaşılınış, sorulara iç tutarlılıkla ve tam oranda cevap veren 141 kişiden alınan sonuçlar dikkate alınmıştır. Araştırma yöntemi kapsaınında elde edilen bulguların istatistiksel analizleri SPSS ı 7.0 programı yardımıyla yapılmıştır. Bu kapsamda, güvenilirliği ve değişkenierin dağılımını ölçmek için Cronbach alfa ve Kolınogorov Sınimov testlerinden, ilişkileri test etmeye yönelik Korelasyon ve Regresyon analizlerinden faydalanılmıştır. 4.2. Bulgu ve Yorumlor Araştırmada kullanılan Hart ve Banbury'nin (1994) Strategic Leader Types Scale (Stratejik Liderlik Tipi Ölçeği) alt faktörletiyle aynen kullanılmış, Antoncic ve Hisrich'in (2003) Corporate Entrepreneurship Scale (Kurumsal Girişimcilik Ölçeği) ve Alexander ve Randolph'un (1985) Organization Structure Scale (Örgüt Yapısı) ölçeklerinin araştırma sahamızda ortaya çıkan alt boyutlarını tespit etmek amacıyla bu ölçekierin sorularına faktör analizi yapılmıştır. Ölçeğin geliştirildiği araştırma sahasından farklı çıkma ihtimali ve ölçekierin yerel şartlara adapte edilmesi açısından alt boyutların gerekliliklerine inanılmaktadır. Kurumsal girişiınciliğin alt boyutları "Yenilikçilik Kültürü", "Risk Alma", "Rekabetçilik" ve "Yeni Pazar Arayışı" olarak adlandırılmıştır. Örgüt Yapısı 'nın alt boyutu çıkmamıştır. Stratejik Liderlik Tipi Ölçeği 'nin alt boyutları ise "Eınredici", "Sembolik", "Rasyonel", "Etkileşiınci", "Güç verici" olarak adlandırılmıştır. İşletmelerin performans değerleri ise somut performans kriterleri ve soyut performans kriterleri olarak iki faktör altında toplanmıştır. 4.2.1. Demografik Özellikler Araştırmada, öncelikle anketi yanıtlayan orta ve üst düzey yöneticilerin demografik özellikleri analiz edilmiştir. Buna göre araştırma ı 13 'ü erkek (%80, 1), 28'i kadın (%19,9) olmak üzere toplam 141 kişi katılmıştır. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GiRiŞiMCiLİK 93 Araştırmaya katılanların %79,4'ü evli, %20,6'sı bekardır. Katılımcıların yaş ortalarnası4I,ı8'dir. %46,1 'i lisans, %22,7'si yüksek lisans, %2,8'i doktora rnezunudur. Bu yapısıyla katılırncıların eğitim düzeyinin oldukça yüksek olduğu söylenebilir. Araştırmaya katılanların %58,9'unun mesleki kıderni 15 yıldan fazla; %20,6' sının 10- ı 5 yıl arasındadır. Bu yapısıyla katılımcıların mesleki tecrübesinin oldukça yüksek olduğu söylenebilir. Araştırmaya katılanların dır. Katılımcıların %20,6'sı %34'ü firmalarında 15 yıldan fazladır çalışmakta­ 1-5 yıl; yine %20,6'sı ise 5-10 yıl arasında firmada çalışmışlardır. Katılımcıların %57 ,4ünün aylık gelirleri 5000 TL' den fazladır. %ı 6,3 'ün geliri %19,9'unun geliri 3000-4000 TL arasında, %6,4'ünün 4000-5000 TL arasında, geliri ise 2000-3000 TL arasındadır. Ayrıca katılırncıların %80,9'u üst kademe yönetici, geri kalanlar orta ve alt kademe yöneticilerden oluşmaktadır. 4.2.2. Araştırmanın Bulguları Araştırmanın yapıldığı işletmelerde kurumsal girişimciliğin yenilikçilik kültürü boyutu oldukça baskın bir değerde (3,34) çıkmıştır. Bunun yanında kurumsal girişimciliğin diğer faktörleri olan risk alma, rekabetçilik ve yeni pazar arayışı ortalama değerlerde (3,07; 3,0ı; 3,1 1) çıkmıştır. Örgüt yapısının ise mekanikten ziyade organiğe yakın (3,24) olduğu gözükmektedir. Bu işletmelerde kullanılan stratejik liderlik tiplerine gelindiğinde en baskın liderlik tipinin ernredici liderlik olduğu (3,93); bunu sembolik liderlik (3,52); güç verici liderlik (3,19) ve etkileşirnci liderliğin (3,09) takip ettiği görülmektedir. Araştırmarnıza dahil olan işletmelerde en az uygulanan stratejik liderlik tipi rasyonel liderliktir (2, 78). Buradan İstanbul Ticaret Odası'na bağlı işletmelerde önemli oranda tek adam yönetiminin hakim olduğu, mevcut misyonun ve vizyonun risksizce takip edildiği, 94 İSTANBUL TİCARETODASI sembolik liderliğin de sıklıkla kullanıldığı; alt kadernelere strateji konusunda söz hakkının sınırlı seviyede verildiği ortaya çıkmaktadır. Araştırma sonuçlarına göre; yöneticilerin yaşları arttıkça rekabetçilik, yeni pazar arayışı, etkileşirnci liderlik ve soyut performans algısı azalmaktadır. Eğitim seviyesi arttıkça risk alına, yeni pazar arayışı, rasyonelliderlik algısı azalmakta, işletmeler de daha mekanik algılanmaktadır. Meslekteki kı demleri arttıkça rekabetçilik, yeni pazar arayışı, etkileşirnci liderlik ve güç verici liderlik algısı azalmakta; firmadaki kıdern arttıkça performans daha olumsuz, örgüt yapısı daha mekanik algılanmaktadır. Ayrıca örgüt yapısı organikleştikçe; kurumsal girişiınciliğin tüm faktörleri (yenilikçilik kültürü, risk alma, rekabetçilik, yeni pazar arayışı) anlamlı bir şekilde yükselmektedir. Ernredici liderlik dışındaki tüm liderlik tipleri kurumsal girişimciliği olumlu etkilemekte; organik örgüt yapısı emredici liderlik dışındaki tüm liderlik tipleriyle uyumlu çalışmaktadır. İşletmelerin stratejik yönetim tarzlarının somut ve soyut performans üzerin- deki etkisi incelendiğinde şu sonuçlara ulaşılmıştır: Emredici liderlik ve güç verici liderlik somut performansı olumsuz yönde etkilemektedir. Yani işletmelerde başarısızlık yaratmaktadır. Etkileşirnci liderlik ise somut performansı pozitifyönde etkilemektedir, yani başarılıdır. Sembolik liderlik ve rasyonelliderlik ise soyut performansı olumlu yönde etkilemektedir. Diğer liderlik tiplerinin soyut performans üzerinde anlamlı bir etkisi bulunmamaktadır. Yani somut başarılar için etkileşirnci liderlik, soyut başarılar için ise rasyonel liderliğin uygun olduğu görülmektedir. (Bkz. Şekil4.) STRATEJiK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GiRiŞiMCiLİK 95 Şekil 4: Liderlik Tiplerinin Performans Üzerindeki Etkisi Emredici Liderlik ~~-,241 * Sembolik Liderlik ~~,175* Rasyonel Liderlik ..... Somut Performans ~~,466** Soyut Performans ;57* Etkileşirnci Liderlik ~~,-27 * Güç Verici Liderlik Stratejik liderlik tipleriyle birlikte araştırmada incelenen ikinci özellik ise örgütlerin yapısının somut ve soyut performanslar üzerindeki etkisidir. İşletmelerin örgüt yapısının somut ve soyut performans üzerindeki etkisi incelendiğinde şu sonuçlara ulaşılmıştır: 96 İSTANBUL TİCARETODASI Şekil 5: Örgüt Yapısının Performans Üzerindeki Etkisi Somut Performans Örgüt Yapısının Organikliği Soyut Performans Şekilde 5 'te görüldüğü üzere örgüt yapısı organikleştikçe somut performans da soyut performans da artmaktadır. Örgüt yapısının organikliğinin soyut performans üzerindeki etkisi çok daha yüksektir. Kurumsal girişimciliğin somut ve soyut performans üzerindeki etkisine bakıl­ dığında yeni pazar arayışının somut performans üzerinde; yenilikçilik kültürünün, rekabetçiliğin ve yeni pazar arayışının soyut performans üzerinde pozitifbir etkisi bulunduğu görülmektedir. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 97 Şekil 6: Kurumsal Girişimciliğin Performans Üzerindeki Etkisi Yenilikçilik (Inovasyon) Somut Performans RiskAlma l Rekabetçilik Soyut Performans Yeni Pazar Arayışı (Proaktiflik) Şekil 6 'da görüldüğü üzere kurumsal girişimciliğin boyutları arasında somut ve soyut performansı en çok etkileyen faktörün "Yeni Pazar Arayışı (Proaktiflik)" olduğu görülmüştür. Yenilikçilik kültürü ve rekabetçiliğin yalnızca soyut performansa katkısı vardır. Bu sonucu ortaya çıkaran nedenler sonuç ve öneriler bölümünde incelenecektir. • • •• •• BESINCI BOLUM 1 5. Sonuc ve Öneriler 1 ''stratejik Lid_~rlik Süreci ve K~rumsal Girişimcilik ~arar Alma Süreçlerinin ve Orgüt Yapısının Işletme Performansı Uzerindeki Etkisi" konulu çalışma, girişimciliğin organize olma biçiminin ve firmaların performansı Çalışmanın firma üzerinde işlemelerde kullanılan ilk bölümünde öncelikle girişimcilik kavramı üzerinde durulrnuş, üstün ve girişimciliğin girişimcilik Burada öncelikle kurumsal ve örgüt yapısı girişimcilik kavramı girişimciliğin temel unsurlarından bahsedilmiştiL dayandığı önündeki engeller, zayıf yönleri konularına değinilmi ştir. Çalışmanın bölümünde ise kurumsal bu kavrarnın stratejik liderlik süreçlerinin üzerindeki etkisini incelemek amacıyla yapılmıştır. burada girişimciliğin karakteristik özellikleri, girişimciliğin yaygınlaştırılmasının, firmaların kavramları üzerinde ele durulmuş ikinci alınmıştır. ve kurumsal Daha sonra örgüt yapısı kavramı, temeller, örgüt yapısını belirleyen unsurlar, girişimcilik kültürü ve örgüt yapısı arasındaki ilişki üzerinde durulmuştur. Çalışmanın üçüncü bölümünün konusu ise stratejik liderlik süreci dir. Burada strateji, stratejik düşünce, strateji belirlerne süreci, strateji belirlerne sürecinde liderlik tipleri, sürdürülebilir rekabet avantajı ve kurumsal girişimcilik-kurumsal İzolasyon ikilemi konuları üzerinde durulmuştur. Çalışmanın dördüncü bölümünde öncelikle araştırma tasarımı ile ilgili bilgiler sunulmuş ve bu kapsamda, yöntem ve veri toplama şekli, araştırmanın amacı, kapsamı, izlenen evreni, ömeklemi, veri çözümleme yöntemi ve hipotezler başlıkları açıklanmıştır. Daha sonra da araştırma bulguları ve yorumları ortaya konulmuştur. Beşinci ve son bölümde ise araştırmanın sonuçları ve önerilere yer verilecektir. Yönetici profili, Haziran 20 ı O- Eylül20 1Otarihleri arasında İstanbul Ticaret Odası üyesi ve Ağustos 2009 itibarıyla faaliyet yılı en az ı Oyıl olan ı 4 ı Araştırmaya katılanların sermayesi 250.000 TL ve üstünde ve işletmede çalışan yöneticilerden oluşmaktadır. %80,9'u üst kademe yönetici, geri kalanlar orta ve alt kademe yöneticilerden oluşmaktadır. 102 İSTANBUL TİCARET ODASI Katılımcıların %57,4ününaylıkgelirleri 5000 TL'den fazladır. %16,3 'ün geliri %19,9'unun geliri 3000-4000 TL arasında, %6,4'ünün 4000-5000 TL arasında, geliri ise 2000-3000 TL arasındadır. Araştırmaya katılanların 113'ü erkek (%80,1), 28'i kadın (%19,9); %79,4'ü evli, %20,6 'sı belcardır. Yaş ortalaması 41,2 olan katılımcıların eğitim durumuna bakıldığında %46,1 'inin lisans, %22,7'sinin yüksek lisans, %2,8'inin doktora mezunu olduğu görülmektedir. Bu yapısıyla katılırncıların eğitim düzeyinin oldukça yüksek olduğu söylenebilir. Katılımcıların %58,9'unun mesleki kıdemi 15 yıldan fazla; %20,6'sının 10-15 yıl arasındadır; %34'ü fırmalarında 15 yıldan fazladır çalışmakta, %20,6'sı 1-5 yıl; yine %20,6'sı ise 5-10 yıldır şu anda bulunduldan firmada çalışmaktadırlar. Buradan katılımcıların iş hayatıyla ve çalıştıkları işletmelerle ilgili ciddi bir tecrübeye sahip olduğu görülmekte; bu da ankete verilen yanıtların güvenilirliğini arttırmaktadır. Araştırmada kurumsal girişimciliğin 4 boyutu ortaya çıkmıştır: Yenilikçilik kültürü, risk alma, rekabetçilik ve yeni pazar arayışı. Beşli Likert Sistemi'nin kullanıldığı bu araştırmanın yapıldığı işletmelerde kurumsal girişimciliğin yenilikçilik kültürü boyutu oldukça baskın bir değerde (3 ,34) çıkmıştır. Yani fırmaların yönetimi, çalışanlardan gelen önerilere ve projelere açık olduğu gibi, çalışanların da bu fırmalarda inisiyatif ve yetki kullanabilmeleri olağan gözükmektedir. Çalışrnarnızın literatür kısmında da vurgulandığı üzere, yenilik yapma ve yaratıcı olma eğiliminde olmak, kurumsal girişimciliğin temelini oluşturan en önemli unsur olarak görülmektedir. Yenilik, daha yeni, daha iyi ve daha fonksiyonel bir süreci ifade etmektedir. Y enilikçiliği girişimciğİn kalbi olarak değerlendir­ diğimizde, yaratıcılık ve yenilikçilik kavramları da birbirleriyle yakın ilişkili olarak görülmektedir. Buna göre yaratılan şey ne olursa olsun yenidir ve yenilikler ise girişimciliği teşvik ederek insan olanaklarını geliştirmeye ve bu olanakların yaygınlaştırılmasına yol açmaktadır. Yani yenilik, yaratıcılığın ticarileşmesidir. Bireyler gibi her işletme de kendine has temel yetenekler geliştirebilir. Bir işlet­ menin sahip olabileceği temel yeteneklerden biri de yenilikçiliktiL Yenilikçilik işletmelere rekabet gücü sağlayan bir yetenek olarak görüldüğü için, işletmeler STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRiŞİMCİLİK 1Ü3 sürekli olarak yenlik yapabilecek tarzda (yeni ürün, yeni süreç, yeni teknoloji vb.) düşünrneli ve çalışmalıdır. Yenilikçiliğin pek çok kaynağı olabilir. Bunlar, beklenmeyen olaylar, ihtiyaçlar, sektördeki ve pazardaki değişimler, demografik özelliklerde algılamadaki farklılıklar olarak özetlenebilir. Bir işletme, yenilikleri mümkün olabildiği kadar ekonomik üreterek gerçekleştirebildiği ölçüde verimli olabilecektir. İşletmeler, yenilik çalışmaları ile kaynaklarını daha rasyonel kullanmaktadır ve bu durum da üretim maliyetlerinin düşmesine ve üretirnin artmasına sebep olmaktadır. Bundan dolayı, bir kurum içinde ona değer kazandıracak bir fırsatın oluşturulmasına yönelik kolektif davranışlar biçimi, temel araştırmalara dayalı olsun veya olmasın o kururnda yenilikçilik eğiliminin oluşmasına vesile olacaktır. Yeni ürün ya da hizmet geliştirme yeni fikir ve projelerin desteklenmesiyle işletme davranışında yenilikçilik eğiliminin oluşması, o işletmenin gerek niteliksel gerekse niceliksel performans kriterlerini doğrudan etkileyecektir. Diğer boyutlar ile karşılaştırıldığında yenilikçilik kültürü boyutunun yüksek çıkması, hem firmada çalışanlar hem de firma yönetimi açısından önemli bir sonuç olarak değerlendirilebilir. Artık işletmeler açısından insan kaynağının ne kadar önemli bir girdi ve fark yaratan unsur olduğu tartışılmaz bir önem arz etmektedir. Firmada ne kadar daha nitelikli ve firmaya bağılılık hissedebilen çalışanlar istihdam edebilirse, o çalışanlardan elde edilebilecek çıktılar da maksimum düzeyde gerçekleşecektir. Çalışanlar açısından önemli bir çıktı olarak değerlendirilebilecek yaratıcılık gücü ise; ancak ve ancak yenilikçilik kültürünün hakim olabileceği firmalarda ortaya çıkabilrnektedir. Yaratıcılık­ larını kullanabilen, bunları ortaya çıkarabilecek işletme koşullarını bulabilen çalışanlar, geliştirdikleri rekabet üstünlüğü yaratabilecek farklı proje ve öneriler ile firmalarını rakipleri önünde bir adım öne çıkarabilir. Bu bağlamda firmaların yaratıcılık kültürünün hakim olduğu bir yapı oluşturma zorunluluğu kaçınılmaz­ dır. Sadece var olan düzenleme ve işleyişin, uzun vadede devarolılı ğı ve rekabet üstünlüğünü sağlaması beklenilemez. Firmanın yaratıcılık kültürünün hakim olduğu bir ortarnı oluşturması gerekmektedir. 104 İSTANBUL TİCARET ODASI Bunun yanında kurnınsal girişimciliğin diğer faktörleri olan risk alma, rekabetçilik ve yeni pazar arayışı ortalama değerlerde (3,07; 3,01; 3,1 1) çıkmıştır. Görüldüğü üzere yaratıcılık kültürü dışındaki diğer üç faktörün ortalama değerleri birbirine yakın olarak gerçekleşmiştir. Risk alma ve rekabetçilik boyutlarına nazaran, nispeten daha yüksek bir algıyı kapsayan yeni pazar arayışı, kurnınsal girişimciliği diğer bir önemli faktörü olarak göze çarpmaktadır. Girişimciliğin temelinde bulunan fırsatları görme bakış açısı bu faktör kapsamında değerlendi­ rilebilir. Fırsatları görerek gerekli riskleri alma, kurnınsal düzeyde girişimciliği tetiklemektedir. Araştırmanın yapıldığı işletmelerde örgüt yapısına bakıldığında ise işletmele­ rin mekanikten ziyade organiğe yakın (3,24) olduğu gözükmektedir. Yani fırmalar gelişmiş kontrol ve bilgi sistemleriyle çalışanlarını sıkı sıkıya kontrol eden, resmi süreç ve prosedürü yoğun, tek tip yönetim tarzına dayalı bir yapı yerine; esnek, informal, güven esasına dayalı, değişen koşullara uyum sağlayabilen, bireylerin kişiliklerine önem veren bir yapıyı tercih etmektedirler. Buradan da İstanbul Ticaret Odası'na bağlı fırmaların sert kontrollü yönetim bilişim sistemlerine ve çok katmanlı ve sınırları keskin organizasyon yapılarına mesafeli durduklan anlaşılmaktadır. Bu anlayışın performans anlamında neler getirdiğine birazdan değinilecektir. Bu işletmelerde kullanılan stratejik liderlik tiplerine gelindiğinde en baskın liderlik tipinin emredici liderlik olduğu (3,93); bunu sembolik liderlik (3,52); güç verici liderlik (3,19) ve etkileşirnci liderliğin (3,09) takip ettiği görülmektedir. Araştırmamıza dahil olan işletmelerde en az uygulanan stratejik liderlik tipi rasyonel liderliktir (2,78). Stratejiyi tepe yöneticisinin ve yanındaki birkaç kişinin belirlemesi, vizyonu, misyonu ve rotayı tepe yöneticisinin oluşturması ve icra etmesi anlamına gelen emredici modelin uygulanma oranının yüksek çıkmasının, daha önceki araştırma­ larda olduğu gibi büyük oranda ataerkil özellikler gösteren Türk aile yapısından kaynaklandığını söylemek mümkündür. Buradan Türk işletmelerinde önemli oranda tek adam yönetiminin hakim olduğu kanısına varılabilir. Bu işletmelerde STRATEıiK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 105 mevcut misyonun ve vizyonun muhtemelen ikinci ya da üçüncü kuşak tarafından risksizce takip edildiği, tepe yöneticisinin çalışanlara düzenli olarak yeni görevler ve hedefler çizdiği, tepe yöneticisinin hayalini örgüte yaymaya çalıştığı, karakterleriyle çalışanlara örnek olduğu sembolik liderliğin de sıklıkla kullanıldığı görülmektedir. Bunun karşılığında alt kadernelere strateji konusunda söz hakkının sınırlı seviyede verildiği de gözükmektedir. incelediğimiz değişkenierin birbirleriyle ilişkisine baktığımızda oldukça anlamlı ve literatürü destekleyen sonuçlara ulaşılmıştır. Buna göre; örgüt yapısı organikleştikçe; kurumsal girişimciliğin tüm faktörleri (yenilikçilik kültürü, risk alma, rekabetçilik, yeni pazar arayışı) anlamlı bir şekilde yükselmektedir. Yani yoğun standartlar, prosedürler, formal emir komuta zincirleri ve çalışanların inisiyatifkullanmasına izin vermeyen merkeziyetçi yapılar, işletmelerin girişimcilik düzeylerini düşürmekte; esnek yapılar, çalışanlara göre adapte edilen kurallar, inisiyatifkullanımına izin veren prosedür boşlukları ve üst kademe ile alt kademe arasındaki azalan mesafe kurumsal girişimciliği olumlu yönde etkilemektedir. Stratejik liderlik tiplerine bakıldığında enıredici liderlik dışındaki tüm liderlik tipleri kurumsal girişimciliği olumlu etkilemekte olduğu görülmekte ve organik örgüt yapısı enıredici liderlik dışındaki tüm liderlik tipleriyle uyumlu çalışmakta­ dır. Bu da alt kademe ile üst kademe arasındaki mesafenin büyüklüğünün ve karar mekanizmalarının tepede toplanmasının kurumsal girişimciliği ne kadar olumsuz etkilediğini ortaya koymaktadır. Araştırmanın en önemli kısmı ise stratejik liderlik tiplerinin, örgüt yapısının ve kurumsal girişimciliğin işletme performansı üzerindeki etkisinin ölçümüdür. İşletme performansı bu araştırmada 1O soru ile ölçülmüştür: Sektörünüzdeki en büyük rakibinizle son 3 yılı kıyasladığınızda, 1. Satışlarını nasıl değerlendirirsiniz? 2. Finansal performansını nasıl değerlendirirsiniz? 3. Karlılık derecesinin nasıl değerlendirirsiniz? firmanızın: }06 İSTANBUL TİCARETODASI 4. Pazar payındaki büyümesini nasıl değerlendirirsiniz? 5. Hedeflerinin gerçekleşmesini nasıl değerlendirirsiniz? 6. Amaçlarına ulaşabilme derecesini nasıl değerlendirirsiniz? 7. Başarılı olmasına rağmen olması gereken yerde olup olmadığını nasıl değerlendirirsiniz? 8. Zorlu mücadelelerle başa çıkma düzeyini nasıl değerlendirirsiniz? 9. Nitelikli insan gücüne sahip olma düzeyini nasıl değerlendirirsiniz? 10. Performans seviyesinin talepleri karşılamadaki lendirirsiniz? yeterliliğini nasıl değer­ Yani ilk dört soru satış, finansal performans, karlılık derecesi ve pazar payı gibi ölçülebilir, nesnel ve somut performans kriterlerine, diğer sorular ise hedeflere ulaşma derecesi, pozisyonu, zorluklarla başa çıkma, nitelikli insan gücüne sahip olma ve talepleri karşılama gibi ölçülmesi zor ve öznel kriterlere, yani soyut performans kriterlerine odaklanmış tır. Yapılan faktör analizinde de bu sorular somut performans kriterleri ve soyut performans kriterleri olarak iki grup altında toplanmıştır. Kurumsal girişimciliğin performans üzerindeki etkisi incelendiğinde; proaktif davranışlarda bulunan yani yeni pazar arayışı içinde olan işletmelerin karlılık düzeyi, pazar payı, satış oranı ve finansal performansının, yani somut performansı­ nın daha yüksek olduğu görülmüştür. Aynı zamanda yenilikçiliğin, rekabetçiliğin üst düzeyde olduğu ve yeni pazar arayışı içinde olan işletmelerin ise hedeflere ulaşma derecesi, zorluklarla başa çıkma derecesi, nitelikli insan gücüne sahip olma ve talepleri karşılama derecesinin, yani soyut performansının daha yüksek olduğu ortaya çıkmıştır. Daha önce de belirtildiği gibi; girişimciliğin temel unsurlarından biri olan proaktivite; bir işletmenin hali hazırda yürüttüğü faaliyetleri ile ilişkili ya da ilişkisiz yeni fırsatları araştırması, rakiplerinin önünde olacak şekilde yeni ürün STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 107 ve markaların pazara sunulması ve stratejik bağlamda ürün yaşam eğrisinin olgunluk ya da düşüş aşamasındaki ürünlerin elenmesidir. Yani proaktiflik, öncülük etmeyi, çevrede oluşan değişimden geri kalmayarak yeni fırsatları ve pazarları değerlendirmek amacıyla inisiyatifkullanmayı ve risk almayı gerektirmektedir. Bu nedenle, proaktiflik, örgütlerin temel ticari faaliyet alanlarında pazarda lider olma girişimleri açısından rakiplerine göre yeni ürün ve hizmetleri, teknolojileri ve yönetim tekniklerini daha önce öngörmesi ve sunması ile ilgili iddialı stratejilerin oluşturulması olarak değerlendirilebilir. Proaktifliğin özünde, yeni fırsatların istekli bir biçimde öngörülmesi, izlenmesi ve gelişmekte olan pazarlara girilmesi açısından inisiyatifkullanılarak bilinçli bir değişim gerçekleştirilmesi yatar. Sözü edilen inisiyatif, işletme kaynaklarını kullanabilmek veya kaynakların kapsamını genişletebilmek amacıyla yeni ve uygun çözümlerin geliştirilmesine yönelik benzersiz girişimi belirtmektedir. Özetle, girişimci düşünce ve proaktifstrateji yeni fırsatlar için ileri görüşlülük ve eyleme geçme eğilimini yansıtmaktadır. Bu açıdan proaktiflik, geleceğe odaklanarak bir düşünce yaratmayı, sorumluluk üstlenmeyi, sorunları öngörme ve önlemeyi, etkin iletişim kurmayı, yeni süreçlerin uyarlanması ve yeni ürünlerin pazara sürülmesi aracılığıyla azınetmeyi içermektedir İşte proaktif davranış içinde bulunan işletmelerin satış, finansal perfor- derecesi ve pazar payındaki başarısının yanında; hedeflere ulaşma derecesi, pozisyonu, zorluklarla başa çıkma, nitelikli insan gücüne sahip olma becerisinin de daha yüksek olduğu yapılan araştırmanın sonucunda kanıtlanmıştır. mans, karlılık Kurumsal girişimciliğin diğer bir boyutu olan yenilikçilik (inovasyon) ise daha yeni, daha iyi ve daha fonksiyonel mal ve hizmetler yaratma sürecini ifade etmektedir. Dolayısıyla, yenilik, yaratıcılık sonucu elde edilen fikirlerin uygulanmış halidir. Yaratılan şey ne olursa olsun yenidir ve yenilikler ise girişimciliği teşvik ederek insan olanaklarını geliştirmeye ve bu olanaklann yaygınlaştırılmasına yol açmaktadır. Yenilikçilik işletmelere rekabet gücü sağlayan bir yetenektir. Beklenmeyen olaylar, ihtiyaçlar, sektördeki ve pazardaki değişimler, demografik özellikler de algılamadaki farklılıklar olarak yeniliğe fırsat yaratabilir. Bir işletme, 1Ü8 İSTANBUL TİCARETODASI yenilikleri mümkün olabildiği kadar ekonomik üreterek gerçekleştirebildiği ölçüde verimli olabilecektir. İşletmeler, yenilik çalışınaları ile kaynaklarını daha rasyonel kullanmaktadır ve bu durum da üretim maliyetlerinin düşmesine ve üretimin artmasına sebep olmaktadır. Araştırmamızın sonuçlarına göre, yeni ürün ya da hizmet geliştirme yeni fikir ve projelerin desteklenmesiyle işletme davranışında yenilikçilik eğiliminin oluşması, o işletmenin niteliksel performansını (hedeflere ulaşma derecesi, pozisyonu, zorluklarla başa çıkma, nitelikli insan gücüne sahip olma ve talepleri karşılama) doğrudan etkileyecek ve artıracaktır. Kurumsal girişimciliğin diğer bir boyutu olan rekabetçilik, bir işletmenin faaliyet gösterdiği endüstri dalındaki rakiplerine karşı üstünlük sağlamak ve mevcut pazar payını korumak ve geliştirmek üzere rakiplerinin hareketlerine karşılık olarak geliştirdiği saldırgan davranışlar eğilimine yönelik çabaları olarak ifade edilebilir. Rekabet gücü, bir işletmenin faaliyette bulunduğu endüstri dalında pazar payı kazanabilmesi ve bu payı koruyabilmesidir. Rekabetçilik; ürün ve süreçler açısından pazarda ilk olma girişiminde bulunulması, yalnızca rekabetsel açıdan uzmanıaşarak üstünlüğü elde etmek, pozisyonunu korumak ve geliştirmek için değil, pazara girişi kolaylaştırmak ve pazar payını arttırmak amacıyla da doğru­ dan ve yoğun bir biçimde mücadele ederek de gerçekleştirilebilir. Bu bağlamda rekabetçilik, endüstri liderleri ile mücadele etmek üzere radikal çözümler aramayı, rakipierin zayıf yönlerinin analiz edilerek o yönlerine yönelmeyi, yüksek düzeyde katma değer yaratabilecek farklı ürünlere odaklanmayı kapsamaktadır. Araştırmamızın sonuçlarına göre, işletme davranışında rekabetçilik eğiliminin oluşması, o işletmenin niteliksel performansını (hedeflere ulaşma derecesi, pozisyonu, zorluklarla başa çıkma, nitelikli insan gücüne sahip olma ve talepleri karşılama) artıracaktır. Yani rekabetçi anlayış kısa vadede somut bir başarı getirmese bile pek çok hayati meziyeti firmaya kazandırmaktadır. Araştırmanın sonucunda örgüt yapısının organik olmasının, yani yoğun standartlar, prosedürler, formal emir komuta zincirleri ve çalışanların inisiyatif STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GiRiŞiMCiLİK 109 kullanmasına izin vermeyen merkeziyetçi yapıların yerine, esnek yapıların, çalı­ şanlara göre adapte edilen kuralların, inisiyatif kullanımına izin veren prosedür boşluklarının ve üst kademe ile alt kademe arasındaki azalan mesafenin tercih edildiği işletmelerin hem somut, hem de soyut performansları daha yüksek çıkmış­ tır. Bu etki, somut performans üzerinde daha yüksek düzeyde gözlemlenınektedir. Araştırmanın sonucunda somut performansı liderlik tipleri arasından yalnızca etkileşirnci liderlik anlayışının olumlu etkilediği ortaya çıkmıştır. Ernredici liderlik ve güç verici liderliğin somut performans üzerindeki etkisi ise olumsuzdur. Sembolik ve rasyonel liderliğin somut performans üzerinde olumlu ya da olumsuz bir etkisi bulunmamaktadır. Buradan, yönetim anlayışının iki ucunun; yani kararları tamamen tek başına almanın ya da karar alma süreçlerini tamamen alt kadernelere devretmenin ne kadar zararlı olduğu görülmektedir. Yani ne fazla diktatör, ne de fazla demokrat olunmalıdır. Etkileşirnci modelin esası daha önceden belirlenmiş bir planın uygulanmasın­ dan ziyade etkileşim ve öğrenime dayalı strateji belirlemedir. Strateji çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler, hükümet ve düzenleyiciler arasındaki sürekli diyaloga dayalı olarak planlanır. Örgüt üyeleri arasındaki işlevlerarası iletişim bu modelin en önemli özelliğidir. Geribildirim ve öğrenme strateji belirlemeye yönelik yinelerren bir yaklaşımı gerektirmektedir. Tepe yönetim stratejik doğrultusunu belirlemek için çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler ve yerel hükümetle etkileşim sürecini kolaylaştırmakla ilgilenmektedir. Etkileşirnci model yinelerren ve katılımcı bir yapıya sahiptir. Karmaşık bir tedarikçi veya müşteri tabanına sahip endüstrilerde, çok çeşitli piyasalarda yer alan uluslararası şirketlerde ve çeşitli dış faktörlerden etkilenen şirketlerde strateji sürecine geniş katılım; toplumun ve firma çalışanlarının firmanın varlığını ve değerlerini kabulü bakımından son derece önemli olabilir. İç süreç ve örgütsel öğrenme yönelimi göz önünde bulundurulduğunda, etkileşirnci modelin en çok olgun strateji modeli olarak ortaya çıktığı görülmektedir. ll Ü İSTANBUL TİCARET ODASI Yani başarılı yönetim anlayışı; üst yönetimin alt kademelerle etkileşim içinde olduğu, stratejinin deneme yanılma temeline dayanan sürekli diyaloglada geliştirildiği, planlama sürecinin her dereceden personeli kapsayan sürekli bir hale geldiği, çalışanların kendilerini etkileyecek kararlara katkısının olduğu, pazardan gelen geri bildirimler doğrultusunda stratejinin sürekli çevreye adapte edildiği etkileşirnci yönetim anlayışıdır. Bu yönetim anlayışının uygulandığı işletmelerin karlılık düzeyi, pazar payı, satış oranı ve finansal performansı daha yüksek çıkmıştır. Soyut performansı hangi liderlik tiplerinin etkilediğini araştırdığımızda karşımıza oldukça ilginç bir sonuç çıkmaktadır. Buna göre, somut performans üzerinde olumlu ya da olumsuz hiçbir etkisi bulunmayan sembolik liderlik ve rasyonelliderliğin soyut performans üzerinde olumlu bir etkisinin olduğu, diğer liderlik tiplerinin ise soyut performans üzerinde anlamlı bir etkisi bulunmadığı görülmektedir. Yani; tepe yöneticisinin çalışanlara düzenli olarak yeni görevler ve hedefler çizdiği, tepe yöneticisinin hayalini örgüte yayma çabasının olduğu, tepe yöneticisinin çalışanlara örnek olduğu, yazılı stratejik planın işletmenin eylemlerine yön çizdiği, stratejik planlamanın düzenli ve resmi bir prosedür olduğu işletmelerde hedeflere ulaşma derecesi, zorluklarla başa çıkma derecesi, nitelikli insan gücüne sahip olma ve talepleri karşılama derecesi daha yüksek çıkmaktadır. Katılımcıların demografik yapılarının sonuçlar üzerindeki etkisi incelendiğinde ortaya çok ilginç sonuçlar çılanıştır: Buna göre kadınlar; erkeklere göre çalıştıkları fırınaları daha çok yeni pazar arayışı içinde ve stratejik yönetim sürecinin semboliklik düzeyini daha yüksek algılamaktadır. Bekarlar ise eviilere göre işletmenin rekabetçilik düzeyini, rasyonelliderlik düzeyini, etkileşirnci liderlik düzeyini, güç verici liderlik düzeyini ve soyut performans düzeyini daha yüksek algılamaktadır. Çalışanların yaşı arttıkça rekabetçilik, yeni pazar arayışı, etkileşirnci liderlik ve soyut performans algısı azalmaktadır. Eğitim seviyesi arttıkça risk alma, yeni pazar arayışı, rasyonelliderlik algısı azalmakta, işletmeler de daha mekanik algı- STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GiRiŞiMCiLİK ııı !anmaktadır. Meslekteki kı dem arttıkça rekabetçilik, yeni pazar arayışı, etkileşirnci liderlik ve güç verici liderlik algısı azalmakta; firmadaki kıdem arttıkça mesleki kı demdeki ilişkilerin üzerine performans daha olumsuz, örgüt yapısı daha mekanik algılanmaktadır. Araştırma sonuçlarını özetlemek gerekirse; Somut başarılar için etkileşirnci liderlik, soyut başarılar için ise rasyonel liderliğin en uygun liderlik tipleri olduğu görülmektedir. Emredici liderlik ve güç verici liderlik İTO bünyesindeki firmalarda somut başarısızlıklara yol açmaktadır. Örgüt yapısı organikleştikçe somut performans da soyut performans da artmaktadır. Örgüt yapısının organikliğinin soyut performans üzerindeki etkisi çok daha yüksektir. Kurumsal girişimciliğin boyutları arasında somut ve soyut performansı en çok etkileyen faktörün "Yeni Pazar Arayışı" olduğu görülmüştür. Yenilikçilik kültürü ve rekabetçiliğin yalnızca soyut performansa katkısı vardır. Araştırmanın birinci önerisi; işletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmesi için en önemli araçlardan birinin kurumsal girişimcilik olduğu ve bu kavram üzerine odaklanılmasının gerekliliğidir. Daha önce bahsedildiği gibi kurumsal girişimcilik; performans ve büyüme amacıyla çevredeki fırsatları değerlendirerek risk alma, inovasyon, proaktivite ve agresif rekabetçiliğe yönelik işletme düzeyindeki eğilim ve davranışların bütünüdür. Başka bir deyişle, bir işletmenin karar alma biçimlerini, yöntemlerini ve uygulamalarını, temel girişimci özelliklerini sergileyen stratejik oryantasyondur. Araştırma, kurumsal girişimciliğin özellikle yeni pazar arayışı boyutunun hem somut, hem de soyut performans üzerindeki etkisini ortaya koymuştur. Yani mevcut pazarın dingin ve alışıldık sularından bilinmeyen pazarlara açılmanın ve bu fırsatları kurumsal olarak kovalamanın katkıları işletme için çok büyük olacaktır. 112 İSTANBUL TİCARETODASI Araştırmanın ikinci önerisi; yöneticilerin işletmelerin örgüt yapısı üzerinde bir kez daha etraflıca düşünmelerinin gerekliliğidir. İşletmenin kurumsallık düzeyinin arttırılması ve sistemin zafiyetlerinin azaltılması amacıyla uygulamaya konulan yoğun standartlar, prosedürler, formal emir komuta zincirleri ve çalışanların inisiyatif kullanmasına izin vermeyen merkeziyetçi yapıların yan etkilerinin ne kadar tehlikeli boyutlara ulaştığı bu araştırmanın sonucunda ortaya çıkmıştır. Bu yapıları kullanan işletmelerin; esnek yapıların, çalışanlara göre adapte edilen kuralların, inisiyatif kullanımına izin veren prosedür boş­ luklarının ve üst kademe ile alt kademe arasındaki azalan mesafenin olduğu işletmelere göre daha başarısız olduğu görülmüştür. Bu nedenle yöneticilerin, bir ucunda yüksek kurumsallık, diğer bir ucunda ise yüksek performans olan bu ince çizgide hangi noktada yer alacaklarını tekrar gözden geçirmeleri gerekmektedir. Araştırmanın üçüncü ve son önerisi; stratejik yönetim anlayışıyla ilgilidir. Araştırmada etkileşirnci liderlik tarzı net bir şekilde diğer liderlik tarzlarından başarılı çıkmıştır. Etkileşirnci modelin esası daha önceden belirlenmiş bir planın uygulanmasından ziyade etkileşim ve öğrenime dayalı strateji belirlemedir. Strateji çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler, hükümet ve düzenleyiciler arasındaki sürekli diyaloga dayalı olarak planlanır. Örgüt üyeleri arasındaki iletişim, bu modelin en önemli özelliğidir. Bu model, geribildirim ve öğrenme stratejisi belirlemeye yönelik yinelenen bir yaklaşımı gerektirmektedir. ABD' de Motorola, Xerox ve Ford gibi şirketler bu gibi etkileşirnci süreçleri desteklemek için çok çaba sarf etmiştir. Japonya'daki Deming Ödülü ve ABD'deki Malcolm Bridge Ulusal Kalite Ödülü şirketin tedarikçiler, müşteriler ve çalışanlar arasındaki etkileşimli ilişkilerle desteklenen güçlü öğrenme becerisi gösterebilmesine dayalı olarak verilen ödüllerdir. Araştırma sonuçları, ne tamamen diktatörlüğü, ne de tamamen demokrasiyi önermektedir. Emredici liderlik ve güç verici liderliğin somut performans üzerindeki etkisi olumsuzdur. Etkileşirnci liderlik anlayışı bu ikisinin tam ortasında yer almaktadır. Başarılı yönetim anlayışı, üst yönetimin alt kademelerle etkileşim içinde olduğu, stratejinin deneme yanılma temeline STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 113 dayanan sürekli diyaloglada geliştirildiği, planlama sürecinin her dereceden personeli kapsayan sürekli bir hale geldiği, çalışanların kendilerini etkileyecek kararlara katkısının olduğu, pazardan gelen geri bildirimler doğrultusunda stratejinin sürekli çevreye adapte edildiği etkileşirnci yönetim anlayışıdır. Bu yönetim anlayışının uygulandığı işletmelerin karlılık düzeyi, pazar payı, satış oranı ve finansal performansı daha yüksek çıkmıştır. İşletmelerin başarısı ve sürdürülebilirliği, yukarıda bahsedilen üç önerinin hayata geçirilme düzeyiyle doğrudan ilişkili olacaktır. KAYNAKÇA Aktoprak, D. "Girişimcilik Nedir? Türkiye'nin Girişimcilik Performansı", www.egitisim.eom.tr/docs/girisimcilik-nedir.pdf, Erişim: 18.07.201 O. Alada, A.D. (2000), "İktisadi Düşünce Tarihinde Girişimcilik Kavramı Üzerine Notlar", İ.Ü.Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, No: 23-24 (Ekim 2000-Mart 2001). Allison, G. (1971), Essence OfDecision, Boston: Little Brown. Altuntaş, G. ve Dönmez, D. (2010), "Girişimcilik Yönelimi Ve Örgütsel Performans ilişkisi: Çanakkale Bölgesinde Faaliyet Gösteren Otel İşletmelerinde Bir Araştırma", İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, Vol.39, No.1, ss. 50-74. Ang, S. H. ve Hong, D.P.D. (2000), "Entrepreneurial Spirit Among East Asian Chinese", Thunderbird International Business Review, Vol.42, No.3, ss.285-309. Antoncic, B. ve Hisrich, R.D. (2003)"Clarifying the Intrapreneurship Concept", Journal of Smail Business and Enterprise Development, Vol.10, No.1, ss. 7-24. Arslan, K. (2002), "Üniversiteli Gençlerde Mesleki Tercihler ve Girişimcilik Eğilimleri", Doğuş Üniversitesi Dergisi, Cilt. 6, ss. 1-11. Aytaç, Ö. (2006), "Girişimcilik: Sosyo-Kültürel Bir Perspektif', Durninpınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:15, Ağustos, ss. 139-160. Bakan, İ. ve Büyükbeşe, T. (2004), "Yaratıcılık Ve Yaratıcılık Yönetimi", Çağdaş Yönetim Yaklaşımları'ın İçinde, Editör: İsmail Bakan, İstanbul: Beta Yayıncılık, ss. 5-35. Basım, H.N., Korkmazyürek, H. ve Tokat, A.O. (2008), "Çalışanların Öz Yeterlilik Algılamasının Yenilikçilik Ve Risk Alma Üzerine Etkisi: Kamu Sek- ı ı6 İSTANBUL TİCARET ODASI töründe Bir Araştırma", Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:ı9, ss. ı2ı-130. Bone, E. L. ve Kurtz, L. D. (2005), Cotemporary Business, ıı Edition, USA: Thompson, South-Westem Publ. Bourgeois, L.J. Ve Brodwin, D. (ı984), "Strategic Impıementation: Five Approaches To An Elusive Phenomenon", Strategic Management Journal, Vol. 5, S.24ı-264. Börü, M. D. (2006), Girişimcilik Eğilimi Marmara Üniversitesi İşletme Bölümü Öğrencileri Üzerine Bir Araştırma, İstanbul: Marmara Üniversitesi Yayın No.733. Bryson, J.M. (ı995), Strategic Planning For Public And Nonprofit Organizations: A Guide To Strengthening And Sustaining Organizational Achievement. Revised Ed. San Francisco: Jossey-Bass. Bulut, Ç., Fiş, A.M., Aktan, B. ve Yılmaz, S. (2008), "Kurumsal Girişimcilik Kavramsal Yapı Üzerinde Bir Tartışma", Journal OfYasar University, Vol.3, No. ı o. Bygrave, W.D. ve Hofer, C. W. (ı 99 ı), "Theorizing About Entrepreneurship", Entrepreneurship Theory And Practice, Vol. ı 6, No.2, ss. ı 3-2 ı. Cagliano, R., Acur, N. Ve Boer, H. (2005), "Patterns Of Change İn Manufacturing Strategy Configurations", International Journal Of Operations And Production Management, Vol. 25, No. 7/8, ss.703-704. Chandler, D.A. (ı962), Strategy And Structure: Chaptersiİn The History OfTheAmerican Enterprise, Massachusetts Institute OfTechnology, Chakravarthy, B.S. ve Doz, Y. (ı992), ı962. "Strategy Process Research: Focu- sing On Corporate Self-Renewal", Strategy Management Journal, Vol ss.5-6. ı3, STRATEJiK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 117 Chen, C. Greene, C. Patricia, G. ve Crick, A. (1998), "Does Entrepreneurial Self-Efficacy Distingush Entrepreneurs From Managers?", Journal Of Business Venturing, Vol.13, ss.295-3 16. Cole, A.H. (1969), "Definition OfEntreprenurship", KarlA. Bostrom Serni- nar in the Study OfEntreprise'ın İçinde, Editör: J.L.Covimes. Covin, G.F. ve Miles, P. M. (1999), "Corporate Entrepreneurship And The Pursuit Of Competitive Advantage", Entrepreneurship Theory And Practice, Vol.23, No.3, ss. 47-63. Çelik, A. ve Akgemci, T. (200), rilmiş 7.Baskı, Girişimcilik Kültürü ve Kobi'ler, Gelişti­ Ankara: Gazi Kitabevi. Dess, G.G., Lumpkin, G.T. ve Mcgee, J. E. (1999), "Linking Corporate Entrepreneurship To Strategy, Structure And Process: Suggested Research Directions", Entrepreneurship Theory And Practice, Vol.23, No.3, ss. 85-102. Donnelly, J.H., Gibson, J.J. ve Ivancevich, J.M. (1984), Fundamentals of Management, 5th Edition, Usa: Business Publication. Durukan, T. (2005), "Küresel Girişimcilik", Küreselleşme ve ÇokUluslu İşletmecilik'ın İçinde, Edi: Oya Aytemiz Seymen ve Tamer Bolat, Ankara: Nobel Yayıncılık. Efil, İ. (2005), İşletme Organizasyonu Ve Ekip Çalışması, İstanbul: Alfa Basım ve Dağıtım. Egelhoff, W. G. (1982), "Strategy And Structure İn Multinational Corporations: An Information-Processing Approach", Administrative Science Quarterly, Vol.27. Engdahl, R.A. ve Keating, R.J. (2000), "Aupperie, K.E. Strategy And Structure: Chicken Or Egg? (Reconsideration OfChandler's Paradigm For Economic Success)", Organization Development Journal. Vol.18, No.4. 118 İSTANBUL TİCARET ODASI Erdem, F. (200 1), "Girişimcilerde Risk Alma Eğilimi ve Belirsizliğe Tolerans ilişkisine Kültürel Yaklaşım", Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı:2, ss. 43-61. Eren, E. (2008), Yönetim Ve Organizasyon (Çağdaş Ve Küresel Yaklaşım­ lar), 8.Baskı, İstanbul: Beta Yayıncılık. Frederickson, J, ve Mitchell, T., (1984), "Strategic Decision Process: Comprehensiveness And Performance İn An Industry W ith An Unstable Environment", Academy OfManagement Journal, Vol.27, ss. 399-423 Gareth R.J. ve George, J.M. (2003), Contemporary Management, USA: Mc-Graw Hill Publication. Grant, R.M. (2003), "Strategic Planning İn A Turbulent Environment: Evidence From The Oil Majors", Strategic Management Journal, Vol. 24, No. 6, ss. 42-49. Greenberger, B. D. ve Sexton, L. D. (1988), "An Interactive Model OfNew Venture In Initiation", Journal Of Smail Business Management, July, ss. 1-7. Gündüz, Ş. (2010), "Kontrol LiderinElinde Mi? Girişimcilik Okulundan Cevap", Doğuş Üniversitesi Dergisi, Vo.l 1, No.2, ss. 212-222. Güney, S. (2008), Girişimcilik: Temel Kavramlar ve Bazı Güncel Konular, Genişletilmiş 3 .Baskı, Ankara: Siyasal Kitabevi. Gürol, M.A. (2006), KüreselArena'da Girişimci ve Girişimcilik, Ankara: Gazi Kitabevi. Güven, S. "Kurumsal Girişimcilik ve Sba Deneyimi", Www.Kalder.Org/ Genel/3c%20-%20selim %20güven.Doc, Erişim Tarihi: 11.08.201 O. Hart, L. S. (1992). "An Integrated Framework or Strategy Making Process", Academy Management Review, Vol. 17, No.2, ss. 327-351. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK Hart, S. ve Banbury, C. (ı994) ı ı9 "How strategy-making processes can make a difference", Strategic Management Journal, Vol.15, No.4, ss.25ı-269. Heil, D., Maxwell, T. ve Whittaker, L. (2003). "Towards The VeryNature Of Corporate Strategy", S.Afr. J. Bus. Manage., Vol.34, No.l. Hirsch, P., A. (ı99ı), "Areas Of Agreement And Common Ground" A Pre- sentation Made At The Minnesota Conference On Strategy Process Research, Minneapolis, Mn, October 20-22. Hofer, C.W. ve Schendel, D. (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, New York, Ny: West Publishing Company. Judith W. Alexander and W. Alan Randolph, (ı 985), "The Fit between Tech- nology and Structure asa Predictor ofPerformance in Nursing Subunits", The Academy ofManagement Journal, Vol. 28, No. 4, ss. 844-859. Kaplan, R. S. ve Norton, D. P. (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets In to Tangible Outcomes, Boston: Harvard Business School. Kast, E.F. ve Rosenzmeig, J.E. (ı 988), Organization And Management, 2nd Edition, USA: Mc-Graw Hill Publication. Kenneth J. H., Dan E. S. ve Cooper, A. U.S. Brewing Industry: Vol. 2ı, No. 4, ss. ı952-ı97ı", (ı978), "A Strategic Model Of The The Academy OfManagement Journal, 592-6ıü. Koçel, T. (2005), İşletme Yöneticiliği, ıo.Baskı, İstanbul: Arıkan Yayıncılık. Koç, R. (2000), "Girişimcilik", Türkiye'de Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları'nın İçinde, Editör: Zeynep Aycan, Ankara: Türk Psikoloji Derneği Yayını. Kurt, M., Ağca, V. ve Erdoğan, S. (2006), "Afyonkarahisar İli Girişimcilik Performansının Coğrafi Bilgi Sistemleri İle Analizi", Afyon Kocatepe Üniversi- tesi İ.İ.B.F. Dergisi, Vol. 8, No. 2. 120 İSTANBUL TİCARETODASI Lambing, A. P. ve Kuehl, C. (1997), Entreprenurship, Usa: Prentice-Hall. Lamont, B. T., Sambamurty V., Kimberly M ve Simmonds P. G. (2000), "The Influence Of Organizational Structure On The Information Received By Corporate Strategists Of Multinational Enterprises", Management International Review, Third Quarter. Lordkinapidze, M., Brezet, H. ve Backman, M. (2005), "The Entrepreneurship Factor in Sustainable Tourism Development", Journal OfCleaner Production, Vo1.13, ss. 787-798 Lucke, R. (2008), Girişimcinin El Kitabı, Çev. Ümit Şensoy, İstanbul: Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları. Lumpkin, G.T. ve Dess, G.G. (2001), "Linking Two Dimensions OfEntreprenurial Orientation To Firm Performance. The Moderating Role OfEnvironment And Industry Life Cycle", Journal Of Business Venturing, Vol.16, No.5, ss. 429-451. Lumpkin, G.T. ve Dess, G.G. (1996), "Clarifying The Entreprenurial Grientation Consturct And Linkingİt To Performance", Academy Of Management Review, Vol.21, No.1, S. 149. ss. 135-172. McBumey, R. (1987), "Texts Leave Students Ignorant OfEntrepreneurship", Vol. 10 (October). Mehmet, B. (2005), "Stratejik Yönetim Düşüncesinin Evrimi: Bilimsel Bir DisiplininOluşma Hikayesi", YönetimAraştırmaları Dergisi, Cilt.5, No.1. Miller, D. (1987), "The Genesis OfConfıguration", Academy OfManagement Review, Vol. 12, ss. 686-701 Mintzberg, H. (1978), "Patterns İn Strategy Forınulation," Management Science, Vol.24, No.9, ss. 934-948. Mintzberg, H. (1987), "The Strategy Concept I: Five Ps For Strategy", California Management Review, Vol.30, No.3, ss. 11-24. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 12 1 Mok, K. H. (2005), "Fostering Entrepreneurship: Changing Role OfGovemment And Higher Education Governance İn Hong Kong", Research Policy, Vol.34, 2005, ss.537-554. Mucuk, İ. (2005), Modern İşletmecilik, 15.Baskı, İstanbul: Türkmen Kitabevi. Mueller, L. S. Ve Thomas, S. A. (2000), "Culture And Entrepreneurial Potential: A Nine Country StudyofLocus Of Control And Innovativeness", Journal Of Business Venturing, Vol. 16, No. 53, ss.51-75. Müftüoğlu, T. (2003), "Türkiye'de Girişimcilik", Girişimciler İçin İşletme Yönetimi'nin İçinde, Editör: Tülin Durukan, Ankara: Gazi Kitabevi. Müftüoğlu, T. ve Durukan, T. (2004), Girişimcilik Ve Kobi'ler, Ankara, Gazi Kitabevi. Noe, A.R. (2009), İnsan Kaynaklarının Eğitimi Ve Geliştirilmesi, 4. Baskı, Çev: Canan Çetin, İstanbul: Beta Yayıncılık. Nonaka, I. (1988), "Toward Middle-Up-Down Management: Accelerating Information Creation", Sloan Management Review, Vol.29, No.3, ss. 9-18. Nutt, P. (1984), "Types ofürganizational Decision Processes", Administra- tive Science Quarterly, Vol. 29, ss. 414-450. Okudan, E. G. ve Rzasa, E. S. (2006), "A Project-Based Approach To Entrepreneurial Leadership Education", Technovation, Vol.26, No .. 197, ss.195-210. Oliver, C. (1997), "Sustainable Competitive Advantage", Strategic Manage- ment Journal, Vol. 18:9, ss. 698. Olson, D. P. (1986), "Entrepreneurs: Opportunistic Decision-Makers", Jour- nal Of Smail Business Management, July, ss.29-35. Özkan, Ş. ve Gündoğdu, F. "Türkiye'de Gişimcilik ve Belirleyicileri: Marmara ve Doğu Anadolu Bölgesi Üzerine Bir Uygulama", Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt.58, Sayı. 4. 122 İSTANBUL TİCARETODASI Pamell, A. J., Crandall, W. ve Menefee, M. (1995), "Examining The Impact Of Culture On Entrepreneurial Propensity: An Empirical Study Of Prospective American And Egyptian Entrepreneurs", Academy OfEntrepreneurship Jour- nal, Vol.l, No.l, ss.39-53. Porter, M. ( 1980), Competitive Strategy, Techniques For Analyzing lndust- ries & Competitors, U sa: Free Pres. Porter, M. (ı985), Competitive Advantage, Creating And Sustaining Superior Performance, Usa: Free Pres, S. Rumelt, R. P. Strategy, Structure And Economic Performance, Boston: Division Of Research, Graduate School Of Business Administration, Harvard University, 1974. Sang, M. L. ve Peterson, J. S. (2000), "Culture, Entrepreneurial Orientation And Global Competitiveness", Journal OfWorld Business, Vol.35, No.4, ss.40 ı416. Schmitt-Rodermund, E. (2004) "Pathways To Successful Entrepreneurship: Parenting, Personality, Early Entrepreneurial Competence, And İnterests", Journal OfVacational Behaviour, Vol. 65, ss.498-518. Schoeffler, S., Buzzell, R.D. ve Heany, D. F. (1974), "Impact OfStrategic Planning On Profit Performance", Harvard Business Review, Vo1.52, No. 2, ss.l37-145. Sexton, L. D. (1998), "The Field OfEntrepreneurship: Is It Growing Or Just Getting Bigger?", Journal Of Smail Business Management, July, ss. 5-8. Shane, S. ve Venkatraman, S. (2000), "The Promise OfEntrepreneurship As A Field OfResearch. Academy OfManagement Review, Vol.25, ss.2ı 7-226. Shrivastava, P. ve Grant, J. (1985), "Emprically Derived Models OfStrategic Decision-Making Processes", Strategic Management Journal, Vol. 6, ss.97- ı 13. STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 123 Stevenson, H.H. ve Gumpert, D.E. (1985), "The Heart OfEntreprenurship", Harvard Business Review, Vol.63, No.2, ss. 85-94. Şimsek, M. Ş., Akgemici, T. ve Çelik, A. (2001), Davranış Bilimlerine Giriş Ve Örgütlerde Davranış, 2. Baskı, Ankara: NobelYayın Dağıtım. Şimşek, M. Ş. (1998), İşletme Bilimlerine Giriş, Ankara: Nobel Yayınclık. Tekin, M. (2009), Girişimcilik ve Küçük İşletme Yöneticiliği, Yenilenmiş 7 .Baskı, Konya. Thompson, B. (1998), Yönetim Fonksiyonları, Çev: Vedat G. Diker, İstanbul: Hayat Yayınları. Top, S. (2006), Girişimcilik: Keşif Süreci, İstanbul: Beta Yayıncılık. TÜSİAD, (2002), Türkiye'de Girişimcilik, İstanbul. Ülgen, H. ve Mirze, K. (2006), İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul: Literatür Yayıncılık. Venkatraman, N. "Strategic Orientation Fo Business Entreprises: The Construct, Dimensionality And Measurement", Management Sciences, Vo1.35, No.8, ss. 942-962. Venkatraman, N. ve Ramanujam, V. (1986), "Measurement Of Business Perforrnance İn Strategy Research: A Comparison Of Approaches", Academy Of Management Review, Vol. ll, ss.801-814. Wrigley, L., "Divisional Autonomy And Diversifıcation", Harvard University Unpublished Ph.D. Dissertation, Harward Business School, 1970. EKLER Ek-1 AnketFormu 1. Cinsiyetiniz? Erkek () Kadın () Bekar () 2. Medeni Durumunuz? Evli 3. Yaşınız? () ...................................... . 4. Mezuniyet durumunuz? İlköğretim ( ) Lisans () Lise () Yüksek Lisans () Yüksekokul () Doktora () 5. Meslekteki kıdem süreniz? ı YıldanAz () 5-ıO Yıl ıo-ı5 Yıl () ı 5 yıldan () 1-5 Yıl () ı-5 Yıl () fazla ( ) 6. Firmadaki hizmet süreniz? ı YıldanAz () 5-ıo Yıl ıo-ı5 Yıl () ı 5 yıldan () fazla ( ) 7. Firmada görev yaptığınız bölüm? ( ) İnsan Kaynakları () Finans ( ) Operasyon () Muhasebe ( ) Diğer Satış pazarlama 8. Firmadaki görev tanımınız? Personel () Şef ( ) Orta kademe yönetici () Üst kademe yönetici ( ) 0-1000 TL () 2000-3000 TL ( ) 1000-2000 TL () 3000-4000 TL ( ) 4000 TL' den fazla () 9. Aylık geliriniz? 10. Çalıştığınız sektör? ..................................................................... . ll. Firmada çalışan tam zamanlı personel sayısı? ......................... . Firmanızla ilgili aşağıdaki ifadelere ne derece katıldığınız işaretleyiniz. N ~ ..:.:o u- 0: N 0: ""'0: "'"' z ..:.:"'"' ..:.: 0: = "';l "'"' ö = 1. Firmanız, geçmiş 5 yılda, yeni ürün geliştirme amaçlı AR&GE faaliyetlerine ne derece yatırım yaptı? 2. Firmanız, geçmiş sayıda 3. 4. 5 yılda, pazara ne kadar çok ürün veya hizmet sundu? Firmanız, geçmiş 5 yılda, rakiplerine göre ne kadar yenilik yaptı? Firmanız, geçmiş 5 yılda, kendi sanayi dalında çarpıcı yeniliklerin ne derece öncü rol oynadı? ve buluşların geliştirilmesinde 5. Firmanız, AR&GE, teknolojik liderlik ve yeniliğe yönelik ne derece güçlü bir taahhüde sahiptir? 6. Firmanız, geçmiş içeriğinde 5 yılda, ürün veya hizmetlerinin ne kadar yapısal değişim yaptı? 7. Firmanız, çalışanlarının yaratıcılık 8. Firmanız, geçmiş 9. Firmanız, geçmiş ve yenilikçilik faaliyetlerini ne derece ödüllendirir? 5 yılda, ne derece yeni hat ve ürünler sunarak yeni sanayi daUarına girdi? 5 yılda, uluslararası faaliyetlerini ne derece 10. Firmanız, geçmiş 5 yılda farklı endüstri dallarında faaliyet gösteren şirketleri ne derece bünyesine dahil etti? 11. Firmanız, geçmiş 5 yılda ne sıklıkta yeni kurdu ya da yeni girişimleri destekledi? 12. Firmanız, geçmiş genişletti? girişim 5 yılda, ne derece mevcut faaliyet alanındaki odaklanarak agresif reklam ve pazarlama yoluyla mevcut pazarlara sunduğu ürünleri için piyasada talep yarattı? performansını geliştirmeye 13. Firmanız, geçmiş 5 yılda, mevcut endüstri ne derece genişletti? dallarındaki iş hatlarını 14. Firmanız geçmiş iş alanlarında 15. bulunduğu Firmamız, geçmiş 5 yılda, ne derece iş konseptini gözden geçirip misyonunu yeniden tanımıayarak kar etmeyen işletmelerinilbirimlerini elden çıkardı? 16. Firmanız, 17. 5 yılda, halihazırda faaliyette ne derece genişlemeye gitti? geçmiş Firmanız, geçmiş verimliliğini 5 yılda, rekabet stratejisini ne derece değiştirdi? 5 yılda, ne derece işletme birimlerinin arttıracak programlar yürürlüğe koydu? <ı.> N ~ <ı.> 0: N 0: = ..:.:""'o "';l z ö u- 18. Firmanız, geçmiş 5 yılda, işletme birimleri arasındaki ve iletişimin artmasını sağlamak için faaliyetlerini ne derece yeniden organize etti? işbirliği 19. Firmanızın tepe yöneticileri, geçmiş 5 yılda, geri dönüş şansı fazla ama risk oranı yüksek projeleri ne derece uygulama eğiliminde oldu? 20. Belirsizliği 21. Dışsal koşullardan içeren durumlarda karar verme zorunluluğu ile karşılaşıldığında, fırmanız, ne derece potansiyel fırsatlan kullanma olasılığını maksimize etmek için riske girmeyi göze alır ve agresifbir strateji takip eder? üst yöneticileri fırmanın için ne derece cesur ve geniş menzilli faaliyetlerin gerekli olduğuna inanmaktadır? ötürü, firmanızın amaçlarını gerçekleştirmesi 23. Firmanız, 24. Firmanız, rakiplerinize göre, yeni ürün/hizmet, idare tekniği, teknoloji vb. olguları uygulamada ne derece öncü bir role sahiptir? 25. 26. Firmanız, 27. rakiplerinize göre, ne sıklıkta yeni faaliyet başlatır? ne derece agresifve rekabetçi olarak nitelendirilebilir? ne derece, "rakiplerini çözerek boz" stratejisini uygulamaktadır? Firmanız, Firmanızda, personelin donanımının arttırılması için hazırlanan yenilikçilik ve geliştirecek konular ne ağırlıkta yer tutar? yıllık eğitim programlarında girişimcilik, yaratıcılığı 28. Firmanızda geliştiren aktif olarak yaratıcılık ve yeniliği sistemlere ne derece önem verilir? 29. Firmanızda 30. Firmanız yeniliklerin ödüllendirilmesi ne derece yaygın bir uygulamadır? bütçelerinde, yeni fikir/projelerin ne derece ağırlık verilir? geliştirilmesine 31. Firmanız 32. Firmanızda, çalışanların düşündüklerini hayata geçirmelerini nitelikte inisiyatif kullanabilmeleri ne derece mümkündür? 33. Firmanızda, çalışanlar sonıniara analitik çözümler getirmeye ve bunları uygulamaya ne derece teşvik edilmektedir? 34. Firmanız 35. Firmanızda, çalışanların 36. Firmanızda, sürekli yeniliği sağlayacak esnek örgüt yapıları ne derece esas alınmıştır? 37. Gelişmiş sıkı 38. yönetimi, çalışanlardan gelen önerilere ne derece açıktır? sağlayacak yönetimi, yeni proje ve fikirleri ne derece desteklemektedir? ne derece yetkilendirildiği söylenebilir? kontrol ve bilgi sistemleri vasıtasıyla, fırınanız fon ve kontrolünü yapmayı ne derece tercih etmektedir? Firmanızda kontrol sisteminin, ne derece esnek ve informal bir nitelik taşıdığı söylenebilir? işlemlerin 39. Firmanızda, ilişkilerin ne derece informal ve güven esasına dayandığı söylenebilir? 40. Firmanızda, işler 41. Firmanız, denenmiş 42. Firmanızda yönetim anlayışının ne derece geçmiş uygulamalar yerine değişen koşullara uyum sağlamayı esas aldığı söylenebilir? 43. Firmanızda, ne derece formal olarak oluşturulmuş süreç ve prosedürlere göre yürütülmektedir? ve doğruluğu kanıtlanmış yönetim kuralları ile endüstri normlarının uygulanmasına ne derece güçlü vurgu yapmaktadır? şekli tek tip yönetim tarzına dayanan idare ne derece önemli bir ağırlığa sahiptir? 44. Firmanızda, yöneticilerin idare tarzının ne derece informal olduğu söylenebilir? 45. Firmanız, personel alımlarında formal ne derece bağlı kalır? iş tanımlarına 46. Firrnanız, uygun durumun gerekleri ve bireylerin kişiliklerine ne derece önem verir? iş tanımlarına 47. Firmamızda 48. Firmamızda vİzyonu, 49. Firmamızda 50. Firmamızda 51. Firmamızda tepe yöneticisi hayalini örgüte yaymaya çalışır. tepe yöneticisi çalışanlara örnek olur. stratejiyi tepe yöneticisi ve yanındaki birkaç kişi belirler. misyonu ve rotayı tepe yöneticisi stratejiyi tepe yöneticisi oluşturur ve İcra oluşturur. eder. tepe yöneticisi çalışanlara düzenli olarak yeni görevler ve hedefler çizer. 52. Firmamızda 53. Firmamızda yazılı stratejik plan işletmenin eylemlerine yön çizer. 54. Firmamızda stratejik planlama düzenli ve resmi bir prosedürdür. 55. Firmamızda stratejik planın temellerini formal analizler oluşturur. 56. Firmamızda strateji deneme yanılma temeline dayanan sürekli diyaloglada geliştirilir. 57. Firmamızda her dereceden personeli kapsayan sürekli bir planlama süreci mevcuttur. 58. Firmamızda çalışanlar 59. Firmamızda 60. Firmamızda çalışanlar 61. Firmamızda çalışanların 62. Firmamızda çalışanlar işletmenin başarılı kendilerini etkileyecek kararlara katkı sunarlar. pazardan gelen geri bildirimler doğrultusunda strateji sürekli çevreye adapte edilir. risk almaya açıktır. yeni yaklaşım ve ürünlerle ilgili denemeleri üst yönetimden destek görür. olduğunu bilirler. olabilmesi için nelere ihtiyacı Firmanızla ilgili aşağıdaki ifadelere ne derece katıldığınız işaretleyiniz. Sektörünüzdeki en büyük rakibinizle son üç yılı kıyasladığınızda, firmanızın: ~ c ..ı ~ "" ,.Q <ll ..ı ~ ;::: :E= "" "" ,.Q ..., ..ı 1. Satışlarını nasıl değerlendirirsiniz? 2. Finansal performansını nasıl 3. Karlılık derecesinin nasıl değerlendirirsiniz? değerlendirirsiniz? 4. Pazar payındaki büyümesini nasıl değerlendirirsiniz? 5. Hedeflerinin gerçekleşmesini nasıl değerlendirirsiniz? 6. Amaçlarına ulaşabilme derecesini nasıl 7. Başarılı olmasına rağmen olması olup değerlendirirsiniz? gereken yerde olmadığını nasıl değerlendirirsiniz? 8. Zorlu mücadelelerle başa çılana düzeyini nasıl değerlendirirsiniz? 9. Nitelikli insan gücüne sahip olma düzeyini nasıl 10. Performans seviyesinin talepleri karşılamadaki yeterliliğini nasıl değerlendirirsiniz? değerlendirirsiniz? ..ı = ..= ..ı ~ ~ "" ..ı "';::: "" ..:.:: c o ~ ..ı ..ı ..ı ~ ..ı ..= ;::: <ll ..ı ..ı ..., ..ı ..:.:: = "CC z ~"" ô ..ı iTO YAYlNlARI (2009) 2009- 1 Züccaciye-Turizm Sektörleri Ekonomik Etkileşimi 2009- 2 Züccaciye-Turizm Sektörleri Ekonomik Etkileşimi: özet rapor 2009- 3 Organik Tarım Bakımından Türkiye'nin Potansiyeli, Bugünkü Durumu ve Geleceği 2009- 4 Sosyal Güvenlik ve Vergi Mevzuatındaki Düzenlernelerin Etkileri 2009- 5 Profesyonel Mutfak ve Ekipmanları İçinAvrupa Direktifleri ve Standartlarının Uygulama Rehberi 2009- 6 Haberlerden Yansıyan İTO: 2005-2008 2009- 7 Toptancı 2009- 8 Dünden Bugüne İstanbul' da Yaygın Eğitim 2009- 9 E-Ticaret Güvenlik Rehberi Hallerinin Tarım Sektörüne Katkıları ve Ekonomideki Önemi(CD) 2009-1 O Türkiye' de Optometrik Ürünler Sektörü 2009-11 Meslek Dalları İtibariyle İstanbul' daki Meslek Liseleri 2009-12 Fiyat İndeksleri (=Price İndices) 2009-13 İstanbul Balık Hali 'nin Pazarlama ve Satış Durumu 2009-14 Türkiye'de ve Dünyada Tarımsal Destekleme Politikası 2009-15 Türkiye'de Madencilik 2009-16 Düzenleyici Etki Analizi Rehberi 2009-17 İstanbul'da Kırk Yıllık 40 Lezzet Durağı (=40 Relais Gourmands, 40 Ans d'Histoire des Saveurs d'İstanbul) 2009-18 Türkiye' de Otelciliğin ve Kongre Turizminin Geliştirilmesi 2009-19 Halkla İlişkiler Yönetimi 2009-20 Geçmişten Günümüze İstanbul Hanları 2009-21 Herkes İçin Ekonomi 2009-22 Makro Ekonomik Göstergeler (=Macro Economic Indicators) 2009-23 İşletmelerde İş Etiği 2009-24 Özürlüler Vadisi 2009-25 TelifHukukunda Yayın Sözleşmesi Örnekleri 2009-26 Vergi-Sosyal Güvenlik ve Ticaret İşlemleri Açısından Fatura Uygulama Rehberi 2009-27 KOBİ Girişimcileri İçin Yatırım Projelerinin Hazırlanması ve Değerlendirilmesi 2009-28 Trademen's Traditional Restaurantsin İstanbul (=Traditionsreiche Gasthaüser für Gewerbetreibende in İstanbul) 2009-29 Forty Years Old 40 Taste Havens in İstanbul (=Geschmacksoasen in İstanbul40 Vierzig Jahre Tradition) 2009-30 Dünden Bugüne Kapalıçarşı: İstanbul 2009-31 Yaşayıp Unuttuğumuz İstanbul 2009-32 Türkiye'de Regülasyon ve Özelleştirrnelerin Gelir Dağılımı Etkileri 2009-33 Türk İşletme Kültüründe Ortaklık ve Güven 2009-34 Devletin Bankacılık Sektöründe Düzenleyici Denetleyici Rolü ve Türkiye Uygulaması 2009-35 Türk Bankacılık Sektöründe Pazar Hakimiyeti ve Sektörün Rekabet Gücünü Uygulamalı Analizi 2009-36 E-ihale 2009-37 Türkiye İnşaat Sektörü Hammadde Haritası 2009-38 İstanbul Ticaret Odası Yayın Broşürü 2009-39 Dersaadet Ticaret Odası1882-1923: Türkiye'de Ticaretin Öncü Kuruluşu 2009-40 201 OAvrupa Kültür Başkenti İstanbul' da Gıda İşyerlerinin Potansiyeli Paneli (DVD) 2009-41 Türkiye İlaç Sanayi 2009-42 Türkiye'de Tıbbi Cihaz ve Malzeme Üretimi 2009-43 Türkiye' de Tıbbi Cihaz ve Malzeme ithalatı, Yarattığı Kayıplar ve Çözüm Önerileri 2009-44 Yeni Perakendecilik Sisteminde Taptancı Hallerinin izlemesi Gereken Stratejiler 2009-45 İstanbul'un Ekonomik ve Sosyal Göstergeleri 2009-46 Social and Economic Indicators 2009-4 7 Rakamlarla Türkiye Ekonomisi 2009-48 Turkey in Figures 2009-49 Türkiye' de Yayın Hayatı (Türkçe-İng-Alm.Fr.) 2009-50 Başarılı İhracatçılar 2008 (=Outstanding Exporters 2008) 2009-51 Sürdürülebilir Kalkınma, Yenilenebilir Enerji Kaynakları ve Hidrojen Enerjisi: Türkiye Değerlendirmesi 2009-52 2008 yılı İstanbul Küçük Sanayi Kapasite Kullanım Araştırması 2009-53 Başarılı Vergi Mükellefleri: 2008 (Kitap-CD) 2009-54 Toplantı Yönetimi ve Kararlara Katılma 2009-55 Liderlik Sitilleri, Değişim Yönetimi ve Ekip Çalışması 2009-56 Ahilik Kuruluşu, İlkeleri ve Fonksiyonları 2009-57 İTO Bilgi Merkezi ve Uluslararası Ticari Sınıflandırma Sistemi 2009-58 Yaşayıp Unuttuğumuz İstanbul (2.bs.) iTO YAYlNLARI (2010) 20 ı 0- ı İstanbul 'un Renkli Hazineleri: Bizans Mozaiklerinden Osmanlı Çinilerine 20 ı 0-2 Çarşı ~ Esnaf : Kapalıçarşı 20ı0-3 Bir Zamanlar İstanbul: Şehir Mektupları (2.bs.) 20ı0-4 İstanbul'da Kırk Yıllık 40 Lezzet Durağı (=Forty Years Old 40 Taste Havens in İstanbul) (29x29 cm) 20 ı 0-5 İstanbul' da Kırk Yıllık 40 Lezzet Durağı (=Forty Years Old 40 Taste Havens in İstanbul (20x20 cm) 20 ı 0-6 TürkYan Sanayi Borsası Üye Profil Araştırması (Türkçe- İng) 20 ı 0-7 Edebiyatımızda 20 ı 0-8 Haberlerden Yansıyan İTO: 2009 2010-9 Fiyat İndeksleri (=Price Indices) Ticaret ve Taeiri er 20 ı 0- ı O Makroekonomik Göstergeler (=Macro Economic Indicators) 20ıo-ı ı Osmanlı'dan Cumhuriyet'e Özel Girişimciliğe Yönelik Devlet Politikaları 20ı0-12 Büyümenin YoluAfrika'dan Geçiyor 20ı0-13 Bilirn-Teknoloji-İnovasyon Temelli Ekonomi ve Toplum 20 ı O-ı4 İstanbul Özürlüler İstihdam Araştırma ve Geliştirme Raporu' 2009 20 ı O-ı5 İstanbul Halkının Dilencilik Olgusuna Bakış Açısı 20 ı O-ı6 Şeh bender Raporlarına Göre I. Dünya Savaşı Öncesi Osmanlı Ticareti 20ıO-ı7 Türkiye'de AR-GE Teşvikleri 201 O-ı8 Avrupa Birliği 'nin Serbest Ticaret Anlaşmaları 'na Türkiye 'nin de Dahil Edilmesi 201 O-ı9 Dünyada ve Türkiye' de e- İhracat Uygularnaları 2010-20 Mesleki ve Teknik Ortaöğretİrnde Finansman Harcamalar ve Maliyet 201 0-2ı Türkiye İçinYeni Bir Büyüme Modeli 20ı0-22 Güneş 20ı0-23 İstanbul Kentiçi Ulaşımında Servis Taşımacılığı 2010-24 Türkiye'den Az Gelişmiş Ülkelere Sermaye Göçü (Relokasyon) 20ı0-25 ABD Deneyimi Işığında Emek Piyasası Reformu ve İşsizliği Azaltıcı Politikalar 20ı0-26 EkonomikRapor 2010-27 Karikatürlerle İstanbul'da Toplu Ulaşım: 1908-ı982 20ı0-28 Kurumsallaşma 2010-29 250 Soruda İthalatta KDV 2010-30 İşletmelerde Kurumsallaşma ve Kurumsal İletişirnin Önemi 20ı0-3 1 Dünyada ve Türkiye'de Mikro Finansman ve Yoksulluğun Azaltılması- Teori ve Uygularnalar 2010-32 Tüketim ve Değerler Koliektörü Uygularnaları ve Kriz Yönetimi 20ı0-33 Suyunİki Yakası: Selanik-İstanbul 20 ı 0-34 Kaybolan Meslekler ve Son Ustalar 2010-35 Global Krizde Türk Yan Sanayi Borsası'nın Genel Durumu ve Beklentileri 20 ı 0-36 Gelişen 20ı0-37 İstanbul Ticaret Odası: Türkiye'nin Gelişimine Adanmış Bir Kurum 20ı0-38 The İstanbul Chamber ofCommerce: An Institution Devoted to Development of Turkey 20ı0-39 Avrupa Birliği ve Türkiye'de KOBİ'lerin İstihdam Artırıcı Etkileri 20 ı 0-40 Rekabet Gücü Perspektifinde Lojistik Faaliyetlerde Performans Çin Turizm Pazarı ve Türkiye Geliştirme 20 ı 0-4 ı Türk Vergi Yargısı'nda Bilirkişilik 20ı0-42 Economic Report 20 ı 0-4 3 Labor Law in Turkey 20 ı 0-44 Avrupa Birliği 'ne Uyum Sürecinde Türk Tekstil Sektörünün Durumu 20 ı 0-45 Türk Sineması: Sorunlar ve Fırsatlar 20 ı 0-46 Türkiye El Halıcılığı Sektörü: Eski Halı Tamir Sektörü ve İhtisas Gümrüğü Uygulamaları 20ı0-47 Aile Kültürünün Aile İşletmesi Kültürü Üzerindeki Etkisi 20 ı 0-48 Osmanlı Gümüş Damgaları 20 ı 0-49 Aile 20 ı 0-50 Nobel 'in İzinde İktisat Kuramının Gelişimi 20ıo-5ı Mikroekonomi ve Makroekonomi Düzeyinde Küresel Rekabet Şirketlerini BüyütenYeni N es iller: Oğlum Sağolsun Gücünü Etkileyen Faktörler ve Stratejiler 20ı0-52 Yolu İstanbul'dan Geçen Kervan'ın Sarayları 20ı0-53 Çarşı-Pazar İstanbul 2010-54 El'muallim-i El'eseriyete El'islamiyete fi Medinete İstanbul 20ı0-55 Kurumlarla Yakın Ekonomi Tarihi 2010-56 Türk Basım SanayisiTemel Göstergeler ve Eğilimler 2009 20 ı 0-57 Sigorta Prim Teşvikleri ve İşçi Ödenekleri 20 ı 0-5 8 Dünden Bugüne İstanbul' da Ulaşım 20 ı 0-59 Piyasa Ekonomisine Geçiş Sürecinde Azerbeycan 20 ı 0-60 Hazır Giyim İşletmelerinde Kurum Kültürünün İşletmeVerimliliğine Etkisi 20 ı 0-6ı Sosyolojik Açıdan Türkiye' de Halkın V ergiye Bakışı 20ı0-62 Toplumsal Yapı ve Verginin Sosyal Bileşenleri: 2010-63 Türk-Japon Ticaretİlişkileri 20ı0-65 Tarihin ve Medeniyetin Beşiği Çarşılar 20 ı 0-66 Gökyüzünden İstanbul ibadethaneleri Tercilıli Vergi (=Sanctuaries ofistanbul From The Sky) 20ı0-67 Birinci İktisat Tarihi Kongresi Bildirisi (2 cilt) 20 ı 0-68 Ticaret ve Hayat 20ı0-69 Bacıyan-ı Rum'dan Günümüze Türk Kadınının İktisadi Hayattaki Yeri 20 ı 0-70 Lojistik Sektöründe Dumm Analizi ve Rekabetçi Stratejiler 20 ı 0-7 ı Türkiye' de Yayın Hayatı 20ı0-72 AB'ye Uyum Sürecinde Türkiye'de Büyükbaş Hayvancılık 20 ı 0-73 Ortadoğu ve Kuzey Afrika Ülkelerinde Ekonomik Dönüşüm 20ı0-74 KOBİ'ler için Çin Halk Cumhuriyeti Rehberi 20ı0-75 İstanbul-The Grand Bazaar: From Past to Present 20 ı 0-7 6 İstanbul 'un Atlı ve Elektrikli Tramvayları 20 ı 0-77 Dünyada ve Türkiye' de Doğalgaz Sektörünün Yapısı ve İnovasyonun Rolü 20ı0-78 Şehristan İstanbul: Seyyahların Hayal Şehri 20 ı 0-79 Osmanlı' dan 20 ı 0-80 Avrupa Birliğinin Girişimcilik Politikası: KOBİ Yaklaşımı ve Cumhuriyet' e Endüstriyel Mirasımız Türkiye 20 ı 0-8 ı İslam Ülkeleri Arasındaki Ticaretin Geliştirilmesi 20 ı 0-82 Yeni Dünya Düzeninde Yapısal Reformlar ve Türkiye 20 ı 0-83 Dış Ticaret Bilgilendirme Dizisi 2010-84 Dış Ticaret Bilgilendirme Dizisi 2: Sorularla EUR. ı EUR-MED ı: Sorularla ATR Dolaşım Belgesi Dolaşım Belgesi 20 ı 0-85 Dış Ticaret Bilgilendirme Dizisi 3: Sorularla ABC Menşe Şehadetnamesi ve Form A Belgesi 2010-86 Batılılaşma Dönemi İstanbul'unda Hanlar ve Pasajlar 20 ı 0-87 Ticaret Sicili Rehberi 20 ı 0-88 Sosyal Güvencesi Olan Hastalar ve Bakış Sağlıkta Dönüşüm Programına 20 ı 0-89 Dış Ticaret Bilgilendirme Dizisi 4: Sorularla Dış Ticarette Korunma Önlemleri, Haksız Rekabetin Önlenmesi ve Gözetim Uygularnası 20ı0-9ı Avrasya'nın Yükselen Yıldızı Kazakistan 20 ı 0-94 Rekabet ve Firma Stratejisi 20 ı 0-95 Karşılaştırmalı İdare Hukukunda Kamu İlıale Uygularnaları 20ı 0-96 Organik Ürünlerin Pazarlanması ve Etik Sorunlar 20 ı 0-97 Osmanlı 20 ı 0-98 Küreselleşmenin 20 ı 0-99 Sosyal PolitikadaYerelleşrne Ticaret ve Sanayi Albüınü Sektörel Etkileri: Araştırma Projesi 20 ı 0- ı 00 İlan-ı Ticaret: Resimli İlanlar Perspektifinde Osmanlıdan Cunıhuriyete İstanbul Ticari Hayatı 20ıo-ıoı Türkiye'de Organik Tarım ve İyi Tarım Uygulamaları: Üretim ve Pazarlama Esasları 20ı0-ı02 Başarılı Vergi Mükellefleri 2009 (cd-kitap) 20ı0-ı03 İstanbul'da Yaşarn Kalitesi Araştırması 20 ı 0- ı 04 2009 Yılı İstanbul Küçük Sanayi Kapasite Kullanım Araştırınası 20ı0-ı05 Türkiye'de İş Ortaklıkları: Durum, Çözüm, Öneriler 20 ı O-ı 06 Sağlık Sektöründe Kalite ve Maliyet Analizi: Karnu-Özel Karşılaştırması 20 ı O-ı 07 İstanbul Ticaret Odası: Türkiye 'nin Gelişimine Adanmış Bir Kurum (2.bs.) 20 ı 0- ı 08 The Istanbul Charnber of Cornınerce: An Institution Devoted to Development of Turkey (2.bs.) 20 10-109 Dersaadette Ticaret 2010-1 11 Teknoparklar: Teknolojik Bilginin Ticarileşmesi 2010-1 12 KOBİ'lerde Esnek Çalışma 2010-1 13 Doğal Taşlar ve Çin Halk Cumhuriyeti Rekabeti 2010-1 14 Avrupa Birliği 'ne Uyum Sürecinde Türk İplik Sektörü 2010-1 15 Türkiye' de Yayın Hayatı 2010-1 16 Türkiye' de Film Endüstrisinin Konumu ve Hedefleri 2010-1 17 Küresel Mali PiyasalardaYenidenYapılanma ve Türkiye 2010-1 18 İstanbul Ticaret ve Sanayi Odası Eylül 1923 -Mayıs 1926 Faaliyet ve Uygulamalarına Dair Genel Rapor 2010-1 19 Sayılada İstanbul20 1O 2010-123 Yeni Türk Ticaret Kanunu ve Avrupa Birliği Mevzuatı Çerçevesinde Ticaret Sicili iTO YAYlNLARI (2011) 201 1-1 Başarılı İhracatçılar (=Outstanding Exporters) 2009 2011-2 Fiyat İndeksleri (=Price Indices) 201 1-3 Makroekonomik Göstergeler (=Macroeconomic Indicators) 2011-4 Haberlerden Yansıyan İTO: 2010 201 1-5 Ekonomik Rapor: 201 OYılında Türkiye ve Dünya Ekonomisi 20 11-6 Economic Report: Turkish and World Economy in 201 O 201 1-9 Limited Şirketler Rehberi 201 1-1 O Ekmekçilik Sektör Araştırınası 2011-23 İslam ve Türk İllerinde Fütüvvet Teşkilatı 2011-29 Rakamlarla Türkiye Ekonomisi 2011-30 Turkey in Figures 201 1-31 2000 Soruası Türkiye iktisadının Değişimi 2011-33 Eski Eserlerin Onarımında Karşılaşılan Zorluklar, Sorunlar ve Çözüm Önerileri 2011-35 Avrupa Birliği'ne Uyum Sürecinde Genç İşsizliği Ocak ayı itibariyle NOT: YAYINLARIMIZA İNTERNET SiTEMiZDEN TAM ME TİN OLARAK ÜCRETSIZ ULAŞILABİLMEKTEDİR. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 11 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
