kamu kuruluşlarında ve işletmelerde insan kaynakları yönetimi ve
advertisement
T.C. EGE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı KAMU KURULUŞLARINDA VE İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE İLETİŞİM İLİŞKİSİ YÜKSEK LİSANS TEZİ Hazırlayan K. SELCEN KERİMOĞLU İNCE Danışman DOÇ. DR. MİNE SARAN İZMİR-2006 Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğüne sunduğum “KAMU KURULUŞLARINDA VE İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE İLETİŞİM İLİŞKİSİ” adlı Yüksek Lisans Tezinin tarafımdan, bilimsel ahlak ve normlara uygun bir şekilde hazırlandığını, tezimde yararlandığım kaynakları bibliyografyada ve dipnotlarda gösterdiğimi onurumla doğrularım. K. SELCEN (KERİMOĞLU) İNCE TUTANAK Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitiüsü Yönetim Kurulu’nun... ./... ./... ... . tarih ve... ... ... ... sayılı kararınca oluşturulan jüri; Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı Yüksek Lisans Öğrencisi K. Selcen KERİMOĞLU İNCE’in “KAMU KURULUŞLARINDA VE İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE İLETİŞİM İLİŞKİSİ” başlıklı tezini incelemiş ve adayı... ./... ./... ... . günü saat... ... ... ..’ da tez savunmasına almıştır. Sınav sonunda adayın tez savunmasını ve jüri üyeleri tarafından tezi ile ilgili kendisine yöneltilen sorulara verdiği cevaplar değerlendirilerek tezin başarılı olduğuna oybirliğiyle/ oy çokluğuyla karar vermiştir. BAŞKAN ÜYE Başarılı Başarısız ÜYE Başarılı ÜYE Başarılı Başarısız Başarısız ÜYE Başarılı Başarısız İÇİNDEKİLER GİRİŞ ................................................................................................................................1 BÖLÜM I: KAVRAMSAL ÇERÇEVE .......................................................................7 I. KÜRESEL EKONOMİ KAVRAMI VE YAŞANAN DÖNÜŞÜMLER..................7 A. KÜRESEL EKONOMİNİN ÖZELLİKLERİ ......................................................8 B- BİLGİ TOPLUMU.............................................................................................15 C- KÜRESELLEŞME VE YAŞANAN DÖNÜŞÜM SÜRECİ .............................16 II-KÜRESELLEŞME SÜRECİNDE ÖZEL VE KAMU SEKTÖR AYRIMININ DEĞİŞEN NİTELİĞİ..................................................................................................17 A-KAMU SEKTÖRÜ VE ÖZEL SEKTÖR AYRIMI ...........................................17 III-EKONOMİK SİSTEMİN AKTÖRÜ OLARAK ÖZEL SEKTÖR VE İŞLETME OLGUSU.....................................................................................................................20 A. İŞLETMENİN EKONOMİ İÇİNDEKİ YERİ...................................................23 B. İŞLETMENİN İŞLEVLERİ...............................................................................24 IV-EKONOMİK SİSTEMİN DİĞER AKTÖRÜ OLARAK KAMU SEKTÖRÜ.....25 A. GELENEKSEL KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI ............................................27 B. YENİ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI.............................................................29 BÖLÜM 2: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL NİTELİKLERİ ..36 I-İNSAN KAYNAKLARI OLGUSUNUN GELİŞİMİ..............................................36 II-YENİ EKONOMİDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORGANİZASYON İÇİNDEKİ YERİ........................................................................40 III. TÜRKİYE’DE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ.........................................50 IV. ÖZEL SEKTÖRDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ.................................56 A-İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE STRATEJİLER .............................61 B-İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL İLKE VE YÖNTEMLER67 V-KAMU SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARININ GELİŞİMİ ......................68 VI-KAMU YÖNETİMİNDE REFORM İHTİYACI VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ .................................................................................................................71 A-KAMU SEKTÖRÜ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE YENİLİKLER .................................................................................................................................73 B-KAMU’DA PERSONEL GÜÇLENDİRME ......................................................75 VII-TÜRK KAMU SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ............76 A-TÜRK KAMU SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN NİTELİKLERİ ........................................................................................................79 B-KAMU KURULUŞLARINDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ SİTEMİ .................................................................................................................................83 III BÖLÜM 3: İLETİŞİM OLGUSUNUN KAMU VE ÖZE SEKTÖRDEKİ İNSAN KAYNAKLARINA ETKİSİ ........................................................................................98 I-İLETİŞİM OLGUSUNUN TANIMI VE NİTELİKLERİ........................................98 A-İLETİŞİM, İLETİŞİM SÜRECİ VE İŞLEYİŞİ .................................................98 B-İLETİŞİM SÜRECİNİN UNSURLARI ...........................................................100 II-KÜRESEL SİSTEM İÇİNDE İLETİŞİM (KÜRESELLEŞMENİN EKONOMİK, SİYASAL, KÜLTÜREL TEMELLERİ BAĞLAMINDA)......................................103 III-İLETİŞİM KAVRAMININ ORGANİZASYONLAR İÇİN ÖNEMİ .................106 IV-ÖRGÜTSEL İLETİŞİM VE ÖRGÜTLERDE İLETİŞİM BİÇİMLERİ.............108 A-BİÇİMSEL İLETİŞİM......................................................................................109 B-BİÇİMSEL OLMAYAN İLETİŞİM ................................................................111 C-ÖRGÜT DIŞI İLETİŞİM ..................................................................................111 D-GRUPLAR ARASINDA İLETİŞİM ................................................................111 E-BİLGİSAYAR YÖNELİMLİ İLETİŞİM .........................................................113 V- ÖRGÜTSEL İLETİŞİM ARAÇLARI .................................................................115 A-YAZILI İLETİŞİM ARAÇLARI......................................................................115 B-SÖZLÜ İLETİŞİM ARAÇLARI ......................................................................115 C-GÖRSEL İLETİŞİM ARAÇLARI....................................................................116 VI-İLETİŞİM VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLİŞKİSİNİN NİTELİKLERİ ..........................................................................................................116 VI-KAMU VE ÖZEL SEKTÖR ALANINDA YAŞANAN DÖNÜŞÜM SÜRECİNDE İNSAN KAYNAKLARI VE İLETİŞİM FAALİYETLERİNİN KATKISI...................................................................................................................120 A-ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONUNUN ARTTIRILMASI ........................122 B-ÇALIŞANLARIN NİTELİĞİNİN ARTTIRILMASI.......................................126 C-ÇALIŞANLARIN EĞİTİLMESİ VE GELİŞTİRİLMESİ ...............................127 D-ÇALIŞANLARIN KATILIMLARININ SAĞLANMASI ...............................129 E-VERİMLİLİĞİN ARTTIRILMASI ..................................................................129 F-MÜŞTERİ MUTLULUĞUNUN SAĞLANMASI ...........................................133 G-ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN AKTARILMASI VE ÖRGÜTSEL SADAKATIN SAĞLANMASI ....................................................................................................134 H-KURUMSAL YÖNETİŞİM .............................................................................135 BÖLÜM 4: ÖRNEK KURULUŞ İNCELEMELERİ ..............................................139 I-ARAŞTIRMAYA İLİŞKİN BİLGİLER ................................................................139 A-ARAŞTIRMANIN KONUSU ve AMACI .......................................................142 B-ARAŞTIRMANIN KAPSAMI VE YÖNTEMİ ...............................................142 C-ARAŞTIRMAYA KONU OLAN KURULUŞLAR HAKKINDA TANITICI BİLGİLER ............................................................................................................148 II-T.C. ZİRAAT BANKASI İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI...........151 III- T.C. GARANTİ BANKASI İNSANKAYNAKLARI UYGULAMALARI ......157 IV. SEKTÖREL FARKLILAŞMA...........................................................................165 V. GENEL DEĞERLENDİRME ve ÖNERİLER ....................................................169 IV SONUÇ .........................................................................................................................176 KAYNAKÇA................................................................................................................181 ÖZET ............................................................................................................................193 ABSTRACT..................................................................................................................194 ÖZGEÇMİŞ ..................................................................................................................195 V GİRİŞ Küreselleşme olgusu üzerinde farklı tartışmalar yapılması yanında, söz konusu olgunun özellikle son yirmi yılın fenomeni olduğu, şüphe götürmez bir gerçektir. 1980’li yıllardan itibaren özellikle de soğuk savaşın bitimi ile birlikte, küresel ekonomi, küresel aktörler, küresel politikalar şeklindeki analizler oldukça sık gündeme gelmeye başlamıştır. Deyim yerinde ise hemen her olgunun önüne “küresel” kavramı getirilir olmuş ve mevcut tartışmalar artık küreselleşme üzerinden sürdürülmeye başlanmıştır. Küreselleşme kavramı, üzerinde tanımsal ve yapısal bir uzlaşmaya varılamasa da öncelikle dünyada son yıllarda yaşanan dönüşümleri açıklayan bir süreçtir. Özellikle iletişim teknolojilerindeki devrim sayılabilecek yenilikler küreselleşmeyi besleyen yegâne unsurdur. Çünkü teknolojinin sağladığı kolaylık olmasaydı, bugün global bir ekonomik ya da sosyal dünyadan bahsedilemeyecekti. Teknolojik yenilikler (internet, Telekom ve benzeri bilişim sektörü ile ilgili birçok yenilik) sayesinde uzaklıklar bir tür engel olmaktan çıkmıştır. Uluslararası ekonomik ilişkiler için uzaklık, maliyeti arttıran bir sebep olmaktan çıkmış, bilgiler ve iktisadi faaliyetler saniyelik eylemler haline dönüşmüştür. Aynı zamanda toplumsal ve siyasal olarak bireyler, gruplar ve genel anlamda toplumlar teknolojik ilerlemeler sonucunda birbirlerinden haberdar olmaya başlamıştır. Eskiden ulus devletin tekelinde olan ve ona güç veren ulusal sınırlar; bilgiyi edinme ve iletişim faaliyetleri gibi olgularla eski önemini göreceli olarak kaybetmiştir. Bu açıklamalar ışığında küreselleşme teknolojin sağladığı yararlarla birlikte, ekonomi temelli bir sürecin siyasal ve kültürel yansımasıdır. Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere küreselleşmenin farklı boyutları bulunmaktadır.Söz konusu bu boyutlar ise birbirleriyle ilişkilidir ve etki alanındaki diğer unsurları da dönüşüme uğratarak küreselleşmeye şekil vermektedir. Küreselleşme kavramına ilişkin tartışmalar bu çalışmanın konu ve kapsamını fazlası ile aşacak nitelikte olup, bu aşama da hangi süreçlerden geçtiğimiz konusunun aydınlatılması açısından yeterli bulunmaktadır. Ancak küreselleşme kavramının konumuz ile ilgili bir boyutu bulunmaktadır ki, aydınlatılması konunun sağlam bir zeminde tartışılabilmesi için gerekli olacaktır. Günümüzde hem çalışan hem de müşteri 1 konumundaki birey tipolojisinin analizini yapmak faydalı olacaktır. Çünkü küreselleşme ile birlikte hem kurumlar hem de bireylerin istek ve taleplerinde oldukça büyük farklılaşmalar yaşanmaktadır. Geleneksel olarak, insanlar içerisinde bulundukları farklı ortamlarda (özel hayat, iş yaşamı vb) farklı statü ve rolleriyle bağlantılı olarak, farklı davranış kalıpları geliştirmektedir. Özellikle modern yaşamda bireylere toplum tarafından farklı roller yüklenmekte ve bu bağlamda farklı beklentiler oluşmaktadır. Modern toplumlardaki insanlar gündelik yaşamlarında farklı davranış kalıpları sergilemektedirler. Bireylerin sosyal yaşamındaki farklı statü ve buna bağlı davranış kalıplarının yanında özellikle günümüz bilgi toplumlarında profesyonel iş yaşamına bağlı olarak, farklı iş davranışları sergilemektedirler. Bu olgu bireyin sosyal yaşamında bir şekilde kendiliğinden oluşan toplumsal rol ve davranışlardan farklıdır. Aynı zamanda bireyler gündelik yaşamlarında da kişilik yapıları ve statülerine göre farklılaşmaktadır.. Bu durum elbette ki bireylerin zevk ve tercihlerini de etkilemekte ve dolayısıyla bu farklı tutum ve davranışlar, müşteri olarak da tercihlerini değiştirmektedir.. Günümüzdeki gelişmiş toplumlarda artık sanayileşme sürecinde farklı olarak bilgi toplumu kavramından söz edilmektedir. Bilginin kullanımı gerek üretim tarzı gerekse profesyonel iş yaşamında ağırlıklı bir yer tutmaktadır. Modern toplumların çoğu gerek bürokrasisinde gerekse işletmelerinde“bilgi” olgusuna çok önem vermektedir. Bu bağlamda, bilgiyi işlemek ve belli yöntem ve tekniklerin kullanımı günümüz toplumlarının temel referansı olmaktadır. Elbette ki günümüz modern yönetim anlayışında da bilgiyi kullanmak önemli hale gelmiştir. İşletmelerin pazara yönelik belirledikleri stratejilerde, bilgi ve bilimsel yaklaşım ve yöntemler önem kazanıştır. İşletmelerin pazara, hedef kitleye ve çalışanlarına yönelik politikaları (müşteriye yönelik pazarlama teknikleri, satış anlayışları vb) yeni ve günümüz koşullarına uygun olarak şekillenmektedir. İşletmelerde, müşteri ya da hedef kitleye yönelik yapılan çalışmaların yanında, örgüt içindeki çalışanlara yönelik kurumsal çabalar da artarak önem kazanmaya 2 başlamıştır. Bilindiği üzere günümüz bilgi toplumlarındaki kurum ve kuruluşlar belli sistematik kurallar çerçevesinde işleyişlerini sürdürmektedirler. Örgüt içi çalışanlararası ilişkiler, çalışanların sahip oldukları görev, yetki ve bunların kullanımı ve ayrıca çalışanların memnuniyeti önem kazanmıştır. Artık firmalar için müşteri ya da hedef kitleye ilişkin politikalar yanında örgüt içi alana yönelikte politikalar geliştirilmekte olup, bunların çoğu yenilikçi politikalarla, günümüz koşullarına uygun olarak şekillenmektedir. Günümüzde toplumsal yaşamın daha da karışık hale gelmesi, bireylerin birden fazla statü ve rolü üstlenerek yaşamlarına yön vermeleri işletme plan ve faaliyetlerini de fazlasıyla etkilemektedir. Pratikte işletmelere ilişkin yeni uygulamalar geliştirilmekle birlikte, işletme bilimi ile ilgili olarak da yeni alanlarda çalışmalar gerçekleştirilmektedir. Bu çalışmalar, gerek içinde bulunulan koşulları açıklamak gerekse geleceğe yönelik öngörüleri netleştirmek çabasını yansıtmaktadır. Ancak küresel ekonomi dönemi işletmeleri etkilediği kadar kamu sektörünü de etkilemektedir. Özellikle “Weberyan Bürokrasi Geleneğinin” yerine günümüzde farklı yönelimler tartışılıp, uygulanmaya başlanmıştır. Geleneksel işletme yapıları yani aile şirketleri anlayışından, günümüz kurumsal ve sistematik örgüt yapısına evrilen süreçte işletmeler hem kimlikleri hem mevcut hedef ve politikaları ile farklılaşmışlardır. Modern toplumsal yapı ve ekonomik alanda yaşanan dönüşümlerle birlikte günümüz işletmelerinin mevcut politikalarının analizi, ayrı ayrı ve detaylı bir araştırma konusunu gerektirse de çalışmanın ana konusu itibariyle kamu ve özel sektör ekseninde incelenecektir. İşletmenin günümüz ekonomik sisteminde bilgiyi işleme ve yönetme anlayışı önem kazandıkça, örgütsel iletişim olgusu da temel referanslardan bir haline dönüşmüştür. Yukarıda da belirtildiği gibi, toplumsal yapı daha komplike hale gelmiştir. Özellikle küreselleşme süreci (özellikle iletişim teknolojilerindeki gelişmeler) ile birlikte bireysel tutum ve davranışlarda farklılaşmıştır. Artık işletmeler satış ve pazarlama tekniklerini planlar ve uygularken özel olarak bireysel tercihleri göz önüne alan, modaya yönelik politikalar uygulamaktadır. 3 Öncelikle küreselleşmenin en belirgin sonuçlarından biri;global ekonomidir.Global ekonominin temel özellikleri birinci bölümde de tartışılacak olmakla beraber bu sürecin yarattığı en önemli konu bilgidir.Günümüz ekonomik sisteminin temel dinamikleri artık bilgiye dayalı olarak şekillenmektedir.Literatürde yeni ekonomi olarak da tanımlanan bu kavramda en belirgin özellik,bilginin temel üretim faktörü olarak ele alınmasıdır Geçtiğimiz yüzyılda ya da geleneksel olarak ağır sanayi ya da fabrika üretimlerinden ziyade global ekonominin ana ekseni özellikle hizmet sektörüne dayanmaktadır. Ana üretim faaliyeti ise özellikle gelişmiş ülkelerde “high technology” olarak tanımlanan sektördür. Günümüz ekonomik faaliyetleri gerek hizmet gerekse mal üretim pazarında tüksek teknoloji ürünlerinin yaratılması ve üretilmesi üzerine kuruludur. Çünkü bilgiyi hem üreten hem de girdi olarak kullanan sektörlerde önemli ölçüde verimlilik artışı ortaya çıkmaktadır. Bu gelişmeler ise bilgi kavramının önemini iyice arttırmakta ve günümüz firmaları ve buna bağlı işletmecilik anlayışı bilgi ekonomisi bağlamında gelişmektedir.. Bilgi ekonomisi ya da yeni ekonomi olarak adlandırılan süreçte firmalar hayatta kalabilmek, pazardaki etkinliğini arttırabilmek için ister istemez sürece uyum sağlamak zorunda kalmaktadır.Çünkü günümüz bilgi ekonomisi birçok yeni yöntem ve uygulamaları da beraberinde getirmektedir.. Özel sektör ve kamu sektörü ve bu sektörlerin alt birimleri sürece uyum sağlamak için modern yöntemler benimsemekte ve uygulamaya çalışmaktadır. Günümüz ekonomik sisteminde kamu kurumları ve özel sektör alanındaki kurumlar, bilgiye dayalı olarak mevcut politikalarını şekillendirmektedir. Bu bağlamda insan kaynakları, özel ve kamu sektörünün belki de can damarı haline gelmiştir.Öncelikle yeniliklere uyumu kendisine referans edinen modern işletmecilik anlayışı doğrultusunda insan kaynakları özellikle örgüt içi iletişim, verimlilik, çalışanları örgütün amaç ve misyonuna entegre etmek bakımından oldukça önem kazanmıştır. İşgücünün yönetim biliminin tarihsel süreci içinde kazandığı önemin paralelinde, yaklaşık 20 yıldan beri pasif bir konumda kalan Personel Yönetimi, kabuk değiştirerek 4 İnsan Kaynakları Yönetimi adıyla önemli bir atılım kaydetmiş ve işletme yönetiminin öncelikli bir stratejik unsuru olma niteliği kazanmıştır. İnsan kaynakları yönetiminin, yönetim bilimi içerisinde işlevsel bir uzmanlaşma ve uygulama alanı olarak kabul edilmiş bulunmasına karşın, kökleri söz konusu 20 yılın daha gerisine uzanmaktadır. Zira, insan gruplarının örgütlenerek, ortak gayelere ulaşmak amacıyla işbirliği kurduğu sürece insan kaynakları yönetimi -yönetimin aynı zamanda bir sanat olduğu düşüncesinin ötesinde- bilimsel anlamda bir zorunluluk haline gelmiştir. 1980’li ve 1990’lı yıllarda, sosyal konulardaki gelişmelerin işletme kültürü ile ayrı düşünülemeyeceği kabul edilmeye başlanmış ve insan kaynakları ile işletme kültürü arasındaki ilişki, yönetimin temel konusu haline gelmiştir. Buna göre, işletmenin başarısı, öncelikli olarak, sosyal gelişmelerin işletme içine kültür yoluyla entegrasyonuna, dolayısıyla da, insan kaynağına gelişme olanakları verilmesine bağlı hale gelmiştir. Yönetim, her şeyden önce insanların yönetimidir. İnsan, işletmenin rekabetüstü stratejilerinde, bilgiden pozitif sinerji yaratma yeteneği ile temel bir unsur haline gelmiştir. Bu çerçevede artık, insan kaynakları yönetimi yerine, beşeri yeteneklerin ve yetkinliklerin yönetimi yaklaşımı tercih edilmeye başlamıştır. Bu değerlendirmeler ışığında çalışmanın genelinde küreselleşme sürecinde, insan kaynakları yönetimine verilen önem kavramsal ve uygulamadaki şekilleriyle irdelenecektir. Bu nedenle birinci bölümde kavramsal bir analiz çalışmanın zemini açısından önemlidir. Bu bölümde günümüz ekonomik siteminin yapısı bilgi ekonomisi ya da yeni ekonomi bağlamında incelenecektir. Böylece insan kaynakları yönetimine ihtiyaç duyulan ekonomik ortamın çerçevesi çizilmiş olacaktır. Aynı zamanda özel ve kamu sektörüne ilişkin süren kuramsal tartışmalara da bu bölümde yer verilecektir. İkinci bölümde ise, insan kaynakları olgusu ayrıntıları ile incelenecek olup geleneksel insan kaynakları anlayışı ve günümüzdeki gelişmeler karşılaştırılacaktır. İnsan kaynakları yönetiminin kamu ve özel sektör bağlamında önemi, işletme hedeflerindeki yeri ve mevcut ilkeleri yine ikinci bölümün konusunu oluşturmaktadır. Üçüncü bölümde ise, iletişim olgusunun günümüzde ulaştığı nokta kamu ve özel sektördeki örgüt yapısı bağlamında incelenecektir. İnsan kaynakları yönetiminin iletişim faaliyetlerine olası katkıları yine bu bölümün tartışma konusunu oluşturmaktadır. 5 Dördüncü ve son bölümde ise, her iki sektörden seçilmiş örnek kuruluşların insan kaynakları uygulamaları incelenecek ve yapılan araştırma sonucu ortaya çıkan farklılaşma belirlenerek, mevcut sorunlara çözüm önerileri getirilmeye çalışılacaktır. Kamu kuruluşları ve işletmelerde insan kaynakları yönetimi ve iletişim ilişkisi konulu tez çalışmamızda, kamu ya da özel kesimde faaliyet gösteren örgütlerin 21.yüzyılda varlıklarını sürdürebilmeleri, yükselen bir başarı grafiği çizebilmelerinin en önemli faktörü olan insan kaynakları yönetimi ve kavramın kilit noktası olan iletişimle ilişkisinin ortaya konulması amaçlanmıştır. K.Selcen (KERİMOĞLU) İNCE Ocak’2007 6 BÖLÜM I: KAVRAMSAL ÇERÇEVE I. KÜRESEL EKONOMİ KAVRAMI VE YAŞANAN DÖNÜŞÜMLER Küreselleşen dünyada uluslararası rekabet koşullarına rağmen ayakta kalmaya, büyümeye çalışan işletmelere, hatta değişen dünya koşullarında yeni yerini almaya çalışan devletlere kadar, bütün sistemler devamlı değişim halindedir. Tüm sistemler, biyolojik, organik, ekonomik ya da politik olarak değişim gerektiğinin bilincindedir. Dünya çapındaki zorlu, küresel rekabet; bireysel ve kurumsal değişimin ne kadar gerekli olduğunun giderek daha iyi anlaşılmasını sağlamaktadır. Bugün dünya, pek çok organizasyonun çalışma yöntemlerini değiştirmesini gerektirecek, yeniden yapılanmasını zorunlu hale getirecek, adeta devrim niteliğinde bir değişim sürecinden geçmektedir. Bu değişime ayak uyduramayan insanlar, ürünler, işletmeler ve hatta devletler çok geçmeden devre dışı kalacaklardır. Bilgi, iletişim sektöründeki teknolojik ilerlemeler ve dünyadaki küreselleşme eğilimleri, organizasyonları bilgi toplumu olarak adlandırılan bir rekabet ortamı içerisine sokmuştur. Küreselleşme süreci; ekonomik faaliyetlerin üretim sektöründeki ağırlığını, hizmet sektörüne kaydırmaktadır. Bunun sonucu olarak, dünyadaki hizmet üretiminin, mal üretiminin yedi katına çıktığı görülmüştür. Küreselleşmenin diğer önemli bir sonucu da; bireyin değerinin iki yönlü olarak artmış olmasıdır. Küreselleşmenin birey açısından kazandığı önemlerden birincisi; bireyin tüketici olarak değerinin artmasıdır. İkinci olarak ise; organizasyonlarda insan kaynağı olarak olarak değerlendirilmeye başlamasıdır. Küresel ekonomi kavramı ile birlikte rekabet koşullarının zorlaşması, ürün ya da hizmet üretiminde farklılık yaratmak için insan kaynağının kalitesinin ve yaratıcılığının arttırılması gereğini ortaya çıkarmıştır. Üretim sürecinde teknolojinin her yerden ve yüksek kalitede elde edilmesi mümkündür. Ancak bu ileri teknoloji, kaliteli bir insan gücünün hizmetinde olunca üretim ve hizmet standardında farklılık sağlanabilmektedir. Küresel ekonomi rekabetçiliği; sürekli değişen piyasa ortamında en avantajlı konumu alabilme yeteneğidir. Rekabetçilik, artan bir şekilde kaliteye, hıza, teknik 7 üstünlüğe, hizmet ve ürün farklılaşmasına dayanmaktadır. İster ulusal, ister sektörel veya firma bazında olsun, rekabetçiliğin en önemli unsurlarından biri; toplam verimliliği arttırmaktır. Değişen piyasa yapısı gibi, değişen üretim yöntemleri ve üretim organizasyonları da yeni verimlilik, gelişme ve yönetim kavramlarını da beraberinde getirmektedir. Daha önce sanayi devrimiyle birlikte Taylor prensiplerine göre, verimlilik artışı ile ilgili birçok kavram, usul ve teknik geliştirilmiştir. Zamanımızda ise hızla değişen vatandaş-müşteri tercih ve beklentileri doğrultusunda ortaya çıkan yeni üretim sistemleri ve yeni çalışma organizasyon şekilleri, bu usul ve yaklaşımların geliştirilmesi zorunluluğunun birer sonucu olmuştur. Verimliliğin ve rekabetçiliğin anahtarı olan insan unsurunun önemi de bu çerçevede tam olarak anlaşılmalı ve dikkate alınmalıdır. Ülkelerin küresel ekonomiye entegrasyonunda, verimlilik artışı hayati bir rol üstlenmektedir. Küreselleşmenin getirdiği üretim ve büyüme fırsatları ve artan rekabet, ülkelerin yerel ve ulusal pazarlarına dönük sanayilerinde verimlilik ve rekabet gücü artışını gerekli kılmaktadır. Özellikle gelişmekte olan ülkelerde, yatırımların arttırılmasıyla daha fazla istihdam imkânı yaratılması, mevcut istihdamın korunması, keskin rekabet ortamında önem kazanmaktadır. Verimliliğin ulusal kalkınma ve firma yaşamı için temel bir kaynak olduğu kuşkusuz bir gerçektir. A- KÜRESEL EKONOMİNİN ÖZELLİKLERİ Küreselleşme olgusu tartışılırken değinildiği üzere günümüz ekonomi süreci siyasal, iktisadi ve teknolojik uyaranların etkisi ile şekillenmektedir. Özellikle teknolojide yaşanan gelişmeler uzaklıkları bir sorun olmaktan çıkarmış ve iktisadi faaliyetleri farklı bir boyuta taşımıştır. Birbirleriyle yakından ilişkili karmaşık süreçlerden oluşan bu gelişmeler, toplumların artık dünya ölçeğinde düşünüp yaşaması gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Yeni ekonomi, bir taraftan 90’lı yıllardaki ABD deneyimini ve bu deneyimin enformasyon ve iletişim teknolojileri ile bağlantısını kurarken, diğer taraftan, küresel 8 rekabet ve hızlı teknolojik ilerlemelerle birlikte ekonomilerin kuralları ve kurumlarıyla yeni bir değişim sürecine girdiğini ifade etmektedir. Yeni ekonomi olgusunu netleştirmek insan kaynakları yönetiminin önemi ve günümüz koşullarında işletmelere sağladığı faydalar bağlamında önem taşımaktadır. İnsan kaynakları olgusunu geleneksel anlayışlardan bir anlamda ayırarak, işletmeler için hayati bir öneme getiren nedenler yeni ekonomi olgusu bağlamında incelenmelidir. Bu nedenle, enformasyon ve iletişim teknolojilerindeki yenilikler sonucu, ekonomide yaşanan belirgin ve kalıcı etkiler mikro ve makro düzeyde pek çok kavramın yeniden tanımlanmasını gerektirmektedir. Gelişmiş ülkelerde son yıllarda enformasyon ve iletişim teknolojisi sektörlerinde ortaya çıkan değişmeler, ekonomik performans üzerinde doğrudan ya da, dolaylı olarak çeşitli etkiler yaratmaktadır. Buna bağlı olarak, ekonominin mikro ve makro düzeydeki pek çok kavramın giderek farklılaşması nedeniyle, eski anlamlarını yitirdiği gözlenmektedir. Bu olgu literatürde “yeni ekonomi (new economy)” kavramı ile ifade edilmektedir1. 1980’li yılların sonundan itibaren dünyada küreselleşme ve bölgeselleşme hareketleri hemen aynı zamanda gelişerek dünya ekonomisini ve bu bağlamda ekonomik sistemin aktörlerini (devlet, işletmeler ve hanehalkları) etkilemeye başlamıştır. Bir taraftan rekabet avantajı ve pazar genişliği açısından küreselleşme diğer taraftan da, ekonomik imkânların birleştirilerek tek bir ekonomik güç oluşturma açısından bölgeselleşme, günümüzde dünya ekonomisinin iki temel özelliği haline gelmiştir. Dolayısıyla serbest piyasa anlayışı çerçevesinde dış ticaret olgusu, ülke sınırlarını ve bloklaşmaları da aşarak evrensel bir yapıya dönüşmektedir 2. Özellikle son on yılda, dünya ekonomisi ve ABD ekonomisinde yaşanan değişmelere bakıldığında yeni ekonominin; verimliliği, yeniden yapılanmaya yönelik baskısı, küresel niteliği, ekonomilerde neden olduğu krizler ile birlikte, mevcut sistemi temelinden değiştirdiği görülmektedir. 1 Naci Bayraç (2006); “Yeni Ekonomi’nin Toplumsal, Ekonomik Ve Teknolojik Boyutları”,http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=443 (Erişim 18.11.2006) 2 Halil Seyitoğlu ; Uluslararası İktisat, Güzem Yayınevi, İstanbul,2001,s:15 9 Eski sektörler önemini, karlılığını, istihdam hacmini, üretim kapasitesini zaman içerisinde kaybederken, yeni sektörler çığ gibi büyüyerek ekonomik büyümenin lokomotifi konumuna gelmektedir. Teknolojik gelişmeyle ortaya çıkan büyük ölçüde dijitalleşmeye ve internete bağlı olan yeni ekonomi, eski ekonomide önemli değişimlere neden olmaktadır. Yeni Ekonomi olarak adlandırılan bu değişim süreci; hızı kontrol edilebilen teknolojik değişim ile iyi bir istikrar politikasının bileşimi olarak ortaya çıkmaktadır. Yeni bilgiler, araştırma sonuçları ve yeni teknolojiler, zaman ve maliyetten tasarruf sağlarken, toplumların yaşam standartları da giderek yükselmektedir. Elektronik iletişim teknolojisinin gelişimi sonucu; dünyanın büyük bir bölümünde ihtiyaç duyulan bilgiye çok kısa sürede ulaşılabilmesi, toplumların birbirleriyle rahat ve geniş çapta ilişki kurabilmeleri, ekonomik, sosyal, kültürel ve politik alanlarda yeni işbirliği olanakları yaratmaktadır.3 Yeni Ekonomi kavramı ile ilgili tartışmaların büyük bir bölümü, özellikle ABD’de 1990’lı yıllarda ortaya çıkan normalin üzerindeki iyi performanstan kaynaklanmaktadır. Mart 2000’de yapılan bir araştırmada, Amerika’da yaşayanların % 57’si, bu yeni çeşit ekonominin belirgin bir biçimde sanayi ekonomisinden (eski ekonomiden) farklı olduğunu belirttikleri, ifade edilmektedir. Özellikle 1996–2000 yılları arasında, düşük enflasyon ve tahminlerin üzerinde yakalanan büyüme oranları, bu gelişmede ABD’nin enformasyon ve iletişim teknolojilerine yaptığı yatırımların etkisi olduğu düşüncesini güçlendirmektedir. Yeni ekonomi olarak adlandırılan ve uzun dönemde de sürmesi beklenen bu süreç, farklı kesimlerce değişik anlamlarda ele alınmaktadır. Bu tanımlamalar küresel rekabet çağında, klasik ekonomi kuramlarının geçersizliği ve hızlı teknolojik değişimi öne çıkaran çok geniş kapsamlardan, sadece üretim ve verimlilik artışında enformasyon ve iletişim teknolojilerinin etkisini içeren dar bir odağa kadar değişebilmektedir 3 Can Aktan & Vural Yaşar İstiklal (2006); “Bilgi Nedir?” http://www.canaktan.org/yenitrendler/bilgi-yonetimi/bilgi-nedir.ht (erişim 12.12.2006) 10 Yeni ekonomide sürekli değişen koşullara, uyum ve anında tepki göstermek önem taşımaktadır. Yeni ekonomide bilişim teknolojilerinin yaygınlaşmasında, dünya çapında büyük bir hızla yaygınlaşan internet ağının çok büyük rolü vardır. Yeni ekonominin genel özelliklerini aşağıdaki başlıklar altında toplamak mümkündür4. —Bilgi: Yeni ekonomi, bir bilgi ekonomisidir. Bilgi ekonomisinde bilginin yaratılması hem bilgi işçilerine hem de, bilgi tüketicilerine yani insanlara aittir. Tüketici tercihleri ve bilginin üretime yansıması sonucu, toplumun her kesiminde akıllı ürünlere olan talep giderek çoğalmaya başlamıştır. Günümüz iş dünyasında kesin olan tek şey “hiçbir şeyin kesin olmadığıdır”. Belirsizliklerle dolu iş dünyasında, rekabet avantajı sağlamanın tek avantajı bilgidir. —Dijitalleşme: Yeni ekonomi dijital bir ekonomidir. Dijitalleştirme tekniği; her türlü ses, yazı, belge, müzik, görüntü, hareketli obje, dijital kameralar aracılığı ile görüntülü konferans vb. her türdeki veriyi önce 0 ve 1’lerden oluşan bilgisayar bitlerine dönüştürmek ve daha sonra telekomünikasyon teknolojisi yardımıyla başka bir yere göndermek anlamına gelmektedir. Gönderildiği yerde bu kodlar, aslına çok yakın olarak tekrar çözülmekte ve alıcının kullanımına sunulmaktadır. —Entegrasyon İnternet Aracılığı İle İletişim: Yeni ekonomi bir iletişim ağı ekonomisidir. Analog hatlar yerine, dijital iletişim ağlarının kullanılması ve klasik ana bilgisayarlardan web tabanlı sisteme yöneliş, iş dünyasında önemli değişimlere neden olmuştur. İletişim ağlarının band genişliğinin artması veri, metin, ses, görüntü gibi çeşitli multimedya kaynaklarına ulaşımı kolaylaştırmakta ve birtakım yeni kurumsal yapıların oluşumuna yol açmaktadır. Yeni teknoloji iletişim ağları, küçük ölçekli işletmelere büyük ölçekli işletmelerin sahip olduğu ölçek ekonomilerine ve temel kaynağa ulaşma gibi avantajlara sahip olmalarını sağlamaktadır. Ayrıca, büyük işletmeler de bölünüp daha etkin çalışarak molekül kümelerine dönüştükçe, esneklik, özerklik ve hızlı hareket etme yeteneği kazanmaktadırlar. 4 Naci Bayraç (2006); “Yeni Ekonomi’nin Toplumsal, Ekonomik Ve Teknolojik Boyutları”, http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=443 (Erişim 18.11.2006) 11 —Aracısızlaştırma: Yeni ekonomide üreticiler ve tüketiciler arasındaki aracı kuruluşlara dijital iletişim ağları sayesinde ihtiyaç kalmamaktadır. Özel ve kamu sektöründe birçok kurum, tüketicileriyle ağlar aracılığı ile doğrudan iletişim kurarak, aracıları büyük ölçüde ortadan kaldırmaktadırlar. —İnovasyon (Yenilikçilik): Yeni ekonomi, inovasyon (yenilikçilik) temelinde biçimlenen bir ekonomidir. İnovasyon (İnnovation) “yeni ve değişik bir şey yapmak” anlamındaki Latince “innovare” kökünden türetilmiştir. İnovasyon, bilim ve teknolojinin ekonomik ve toplumsal fayda sağlayacak biçimde yenilenmesi anlamına gelmektedir. İnovasyon bilim ve teknoloji etkinliğinin tüm süreçlerini kapsamaktadır. İnovasyondan beklenen, bilim ve teknoloji etkinliğinde bir fikrin kuram, eylem ve sonuç bakımından faydaya dönüşmesi ve belki de anlam bakımından çok önemli olmak üzere bu faydanın pazarlanabilir, somut bir çıktı ile birlikte olmasıdır. — Üretici ve Tüketici Bütünleşmesi: Yeni ekonomide üreticiler ile tüketiciler arasındaki uzaklık giderek bulanıklaşmaktadır: Kitle üretiminin yerini büyük miktarlarda müşteri isteklerine göre üretimin almasıyla birlikte üreticiler, bireysel tüketicilerin zevk ve tercihlerine göre özel mal ve hizmetler üretmek zorunda kalmışlardır. Yeni ekonomide enformasyon ve bilgi bazlı ürün ve hizmetlerdeki artış nedeniyle tüketiciler, sadece bilgi ve teknoloji kullanmakla kalmayıp fiilen bilgi ve teknoloji üreticisi konumuna gelmektedirler5. —Küreselleşme: Yeni ekonomi, küresel bir ekonomidir. Küreselleşme sonucu uluslararasındaki iletişimin artması, değişen iktisadi sistem ve politikalar, Avrupa, Asya ve Amerika’da oluşan ekonomik birleşmeler vb. ortaya çıkan değişmeler, toplumları 5 H. Bahadır Akın (2001) “Girişimcilik ve Küçük İşletmeler Açısından Elektronik Ticaret Kavramlar, Örnekler, Öneriler”, http://stratejiyonetim.com/eticaretvekobiler.htm. (Erişim 18. 10. 2006). 12 giderek birbirine yaklaştırmaktadır. Tüm bu gelişmeler dünyanın tek bir bütün olduğu bilincinin giderek yaygınlaşmasına neden olmaktadır.6 Yeni dünya düzeninde ekonominin büyük ölçüde dayanağını oluşturan ve birbiriyle kesişen dört küresel etkinlik ağı bulunmaktadır. Bunlar küresel kültür piyasası, küresel mal piyasası, küresel işyeri ve küresel finans ağıdır. Dünya çapındaki bu dört etkinlik ağı, bugün küresel bir bütünleşmeyi gerçekleştirme eğilimindendir7. Küresel kültür piyasası, filmler, televizyon, radyo ve müziğin tüketicilerin kullanımına sunulduğu piyasadır. Enformasyon ve iletişim teknolojisindeki gelişmeler, dünyanın dört bir tarafında kullanılan fiber optik kablolar ve uydular vasıtasıyla dünyanın her köşesine müzik ve görüntü sistemlerini ulaştırmaktır. Küresel mal piyasası, tüketicilerin gözlerini kamaştıran yiyecek, giyecek ve oyuncak sergileyen dünya çapında bir süpermarkettir. Küresel reklam, dağıtım ve pazarlama aracılığıyla küresel mal piyasası ürünlerini dünyanın en ücra köşelerine ulaştırabilmektedir. İnternetin yaygınlaşmasıyla oluşan e-ticaret piyasası vasıtasıyla tüketiciler evlerinden dahi dünyanın her yanından alışveriş yapabilmektedirler. Küresel para piyasası, döviz ve borsa işlemleri, kredi kartları ve spekülatif araçlardan oluşmaktadır. Bu piyasa geçmişin donuk gri bankalarından çok, bir kumarhaneler zincirine benzemektedir. Günün 24 saati milyarlarca dolar para piyasalarında saniyenin binde biri oranında bir hızla dönüp durmaktadır8. Küreselleşme ile birlikte, dünya üzerinde uluslar ekonomik, siyasi ve askeri alanda birleşmeye başlamışlar, başını Avrupa Topluluğu’nun çektiği bu akım devletleri işbirliğine zorlamıştır. Günümüz piyasasında hiçbir devlet, kapılarını dış dünyaya kapatarak yaşama şansına sahip değildir. Küresel işyeri, malların üretildiği, bilgilerin işlendiği ve her türlü hizmetin sunulduğu bir dizi fabrika, atölye, hukuk bürosu, hastane gibi yerlerden oluşmaktadır. 6 Naci Bayraç (2006); “Yeni Ekonomi’nin Toplumsal, Ekonomik Ve Teknolojik Boyutları”, http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=443 (Erişim 18.11.2006) 7 Richard J. Barnet, John Cavanagah, Küresel Dışişler, İmparator Firmalar ve Yeni Dünya Düzeni, Sabah Kitapları, 1994, s.5. 8 Mustafa Aykaç, ‘Küreselleşme Sürecinde İstihdam ve İşsizlik’, Active Ekonomi dergisi, Eylül-Ekim 2001, s.35. 13 Küresel işyerinde ürün parçaları birden fazla ülkeden toplanmakta ve kar-zarar mantığı içinde küresel çatı altında bütünleşmiş bir montaj hattında birleştirilmektedir. Küresel işyeri; yaratıcı pazarlama fikirlerine, bilgisayar bilgisine, sabırlı ve uzman parmaklara, çeşitli becerilere sahip insanların oluşturduğu bir işgücü piyasasıdır9. Bu piyasa içinde işyerleri lokal özelliklerini kaybederek dünyanın her yanında faaliyet göstermeye başlamışlardır. Küresel işgücü piyasası, ortak bir çatı altında birleşmiş ve dünya üzerindeki birçok çalışanın tek bir firmanın başarısı için ter döktüğü bir sistemdir. Bu sistem içinde, şirketin tepe yönetimi merkezden bütün birimlerin performansını daha yakından takip etmek zorundadır. Global pazarda iş yapan işletmeler, farklı kültürlerden gelen ancak aynı küresel işyerinde çalışan elemanlarını kurumsal kültüre adapte etmek için İnsan Kaynakları uzmanlarından daha çok yardım talep etmektedir. Bunun yanı sıra. Kurumu global ölçekte yönetebilecek beceriye sahip yöneticilerin çeşitli ülkelerde yaşayarak her açıdan farklı iş arkadaşları ve müşterilerle çalışmaları sonucunda geniş bir perspektife sahip olmaları gerekmektedir. Bu tür çalışanların bulunması ve elde tutulması için İnsan Kaynakları bölümüne daha fazla iş düşecektir. İnsan kaynağının sahip olduğu bilgi zenginliği, yeni ekonomide rekabette farklılık yaratacak bir unsurdur. Kurumlar için insanların ne bildiği, bu bilgiyi nasıl kullandıkları soyut bir sermayedir. Şirketler bu görünmez sermayeyi artırmak için beyin avcılarından da yardım talep etmektedir.Örgüt kültürünün oluşumunda ve sayıca fazla olan personelin aynı amaç ve vizyon doğrultusunda çalışması için işletmeler ortak bir kültür oluşturma çabasına girişmiştir. Naci Bayraç’ın ana noktalarını sunduğu yukarıdaki değerlendirmelerde görülmektedir ki, günümüz ekonomik sistemi yapısal ve niteliksel bir dönemeçten geçmektedir. Elbette ki bu dönüşüm hemen her kurumunu ve bu kurumun örgüt yapısındaki birimleri etkilemektedir. İşletme biliminde ana referans noktalarından birinin değişime ayak uydurmak olduğundan bugün yaşanan gelişmeleri daha net algılayabiliriz. Değişim olgusu tartışıldıkça yeni ekonomi bağlamında gündeme gelen bir süreçten, yani bilgi ekonomisinden söz edilmesi gerekmektedir. Bilgi ekonomisi bugün yaşanan gelişmeleri takip eden birçok örgüt için temel referans noktasını 9 Richard J. Barnet, John Cavanagah, a.g.e., s.7. 14 oluşturmaktadır. Bu nedenle bilginin önemi, bilgi toplumu başlığı altında netleştirilmelidir. B- BİLGİ TOPLUMU Sosyo-ekonomik gelişme sürecinde toplumlar ilkel toplumdan tarım toplumuna, tarım toplumundan sanayi toplumuna, günümüzde ise sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş şeklinde farklı gelişme aşamaları geçirmişlerdir. Bu gelişme aşamalarından insanlık tarihinde iz bırakan aşamalardan birincisi insanları ilkel yaşamdan toprağa ve yerleşik düzene bağlayan tarım toplumuna geçiş, ikincisi tarım toplumundan kitlesel üretimin, tüketimin ve eğitimin önemli olduğu sanayi toplumuna geçiş, üçüncüsü ise kitlesel refahın, bilginin ve nitelikli insan sermayesinin önem kazandığı bilgi toplumu aşamasıdır10 Bilgi toplumu, 1950 ve 1960’lı yıllarda A.B:D., Japonya, Batı Avrupa ülkeleri gibi gelişmiş ülkelerde bilgi teknolojilerinin giderek artan bir şekilde kullanımıyla ortaya çıkmış bir aşamadır. Gelişmiş ülkelerde şekillenen bu aşamanın en önemli özelliği, bilginin ve bilgi teknolojilerinin tarım, sanayi, hizmetler sektörlerinin yanısıra eğitim, sağlık, iletişim gibi her alanda kullanılabilir olmasıdır. Bu nedenle, bilgi toplumundaki gelişmeler kısa sürede üretimin ve verimliliği artırmasına yol açmakta ve yeni teknolojik, ekonomik, sosyal ve kültürel gelişmeleri de teşvik etmektedir. Bilgi toplumundaki tüm bu gelişmeler diğer dünya ülkelerini de kısa zamanda etkisi altına almış ve uluslararası alanda ekonomik, siyasal, sosyal ve kültürel alanda entegrasyonu beraberinde getirmiştir11 Günümüzün ekonomik yapısında araştırmaya, bilim ve teknolojiye yatırım en karlı yatırım şekli sayılmaktadır. Günümüzde sosyo-ekonomik gelişme sürecini hızlandırıcı, üretimi, verimliliği şimdiye kadarki teknolojik gelişmelerden daha hızlı ve daha etkin bir şekilde artırması, aynı zamanda insana yatırımın sürekliliği sayesinde 10 Can Aktan ve Mehtap Tunç ; "Bilgi Toplumu ve Türkiye", Yeni Türkiye Dergisi, İzmir, 1998,Ocak-Şubat, s:1189-125. 11 a.g.e, s:119-125 15 sosyal ve kültürel gelişme üzerine olumlu etkilerinden dolayı yeni temel teknolojilerin ve bilgi toplumunun tanımlanması ve içeriğinin anlaşılması gerekmektedir. Bilgi toplumunu tanımlarken ise küreselleşme kavramının etkilerinden söz etmemek mümkün olmayacağı için öncelikle küresel ekonominin etkilerinin tartışılması faydalı olacaktır.12 C- KÜRESELLEŞME VE YAŞANAN DÖNÜŞÜM SÜRECİ Küreselleşme son yılların sıkça gündeme gelen temel tartışma konularından biridir. Hemen her değerlendirme ya da kavram tartışılırken bir şekilde küreselleşme ile ilişkilendirilmektedir. Bu durum küreselleşmenin moda bir kavram olmasından ziyade, dünyayı dönüştüren b,r olgu olmasından ileri gelmektedir. Küresel sistem bugün, ekonomiden siyasete, bireysel algılardan toplumlara, özel sektörden kamu sektörüne kadar birçok alanda hissedilmektedir. Önceki bölümlerde de ifade edildiği üzere küreselleşmenin farklı boyutları bulunmaktadır. Bu bağlamda küreselleşme süreci yaşanan birçok gelişmenin hem nedeni hem de sonucu durumundadır. Özellikle teknoloji alanında yaşanan gelişmeler küreselleşmenin tüm hızıyla ilerlemesine neden olmaktadır. Küresel ekonomik sistem ister istemez dünyadaki ekonomi politikalarının birbirine benzemesine neden olmaktadır. Örneğin, çok uluslu şirketlerin ülkelerine yatırım yapmasını isteyen ülkeler, yabancı sermayeyi kendilerine çekmek için küresel sistemle uyumlu ekonomi politikaları uygulamaktadır.13 Siyasal alanda da benzer durumlar söz konusudur. Küreselleşme yanında bölgeselleşme ya da entegrasyon süreçlerinin hız kazandığı görülmektedir. Soğuk savaş yıllarındaki kesinlik dönemi sona erip yerini belirsizliğe bırakmıştır. Soğuk savaş sonrası dönemde barış ve işbirliği beklentilerinin yerini, zaman içinde, bölgesel ve etnik çatışmalara bırakmıştır. 12 www.tisk.org.tr, “İşletme Yönetimi, verimlilik, rekabet gücü”,Erişim tarihi:16.07.1006 13 Ekşi Hülya (2004); “Kamu Yönetimimde Değişim Dinamikleri ve Değişimin Yönü”, 2004 Türkiye İktisat Kongresi: Kamuda İyi Yönetişim Kitapçığı, İzmir, s:80 16 Bu genel değerlendirmelerden de anlaşılacağı üzere, dünya ekonomik, siyasal ve kültürel sistemi belli bir dönüşümden geçmektedir. Artık sorunlar belli bir bölgeyi etkilemek yerine bütün dünyayı etkilemektedir. Kadın sorunları, çevre kirliliği, bireysel haklar ulusal nitelikte değil küresel ölçekte ele alınmaktadır. Globalleşen dünya ekonomik düzeni içinde bir ülkede meydana gelen gelişmeler sadece o ülkeyi değil, o ülkenin ekonomik bağlantısı olan ülkeler yoluyla tüm ekonomileri etkiler bir hal alabildiğinden uluslararası kavramı yerine global kavramı kullanılmaya başlanmıştır. Global ekonomi içinde hemen unsur ya da birim değişime ayak uydurmak zorunda kalmaktadır. Bu bağlamda kamu ve özel sektör ayrımı yapılmaksızın, iyi ve etkin yönetim tartışmaları küreselleşme bağlamında tartışılır olmuştur. Yeni ekonomi ya da küresel ekonomi bağlamında yeni yönetim kavramları gündeme gelmeye başlamıştır. Ancak yönetim oldukça geniş bir literatürü kapsadığı için tartışmaların tümüne yer vermek neredeyse imkânsızdır. Bu noktada çalışmanın bütünlüğü açısında kamu ve özel sektör ayrımı ve bu ayrıma ilişkin tartışmalara yer vermek yeterli olacaktır. Böylece insan kaynakları yönetiminin iletişim ile ilişkisi daha sağlam bir zeminde tartışılmış olacaktır. II-KÜRESELLEŞME SÜRECİNDE ÖZEL VE KAMU SEKTÖR AYRIMININ DEĞİŞEN NİTELİĞİ A-KAMU SEKTÖRÜ VE ÖZEL SEKTÖR AYRIMI Kamu ve özel sektör ayrımının tarihi birkaç yüzyıl geri götürülebilir. 17. ve 18.yy boyunca, Ulus devletinde ortaya çıkmasıyla beraber, devletin gücü önemli ölçüde artmıştır. Böylece, hayatın özel alanını, devletin zorla müdahale edebileceği bir alan olmaktan çıkarma gereği doğmuştur. Bunun sonucunda bireyleri, onların mal varlıklarını devletten ayıran, devletten gelebilecek müdahalelere karşı koruyan bir alan yaratılmıştır. Özel alan, kişinin bağımsızlığının korunduğu alandır. Bu alanda birey, gönüllü kişisel tercihler yapma imkânına sahiptir ve bu alanda ilişkiler, özel hukuk kurallarına göre düzenlenmektedir. Kamusal alan ise; devlet kurumlarının dünyasıdır. Bu alandaki 17 unsurlar, özel amaçlardan çok, kamusal alanlara hizmet temek için var olmaktadır. Ayrımın ilk katkısı, çalışma hayatının kamusal ve özel sektör şeklinde ayrılması olmuştur. Böylelikle ayrı türdeki işler, farklı alanlarda yer alırken, her sektördeki iş ilişkisinin doğası, hak ve sorumlulukları da farklılaşmıştır. Nitekim, ABD Anayasası da kişisel yaşamın devlet düzenlemeleri ile sınırlandığı kamusal alanla, bunun dışında kalan özel alanı anayasal hükümlerle birbirlerinden ayırmıştır. Bu alanda kamu ve özel alan arasındaki ayırımın ABD’de geçmişi oldukça önemli bir yere sahiptir. ABD, siyasi bir sistem olarak ortaya çıkışı itibariyle, diğer gelişmiş toplumlardan farklı özellikler göstermektedir. Kurulduğunda ne mevcut bir anayasayı, ne yargı organını, ne silahlı kuvvetleri, ne de aristokratik bir sosyal yapıyı miras almıştır. Tüm bunlara ek olarak, geniş bir kıtaya sahip olması, hareketli ve açık bir toplum olması gibi özelliklerle, servet birikimine olduğu kadar, yağmaya da açık bir konuma sahip olmuştur 14. Bu ortamda ABD’de kamu-özel alan ayrımı, hiçbir zorlama olmaksızın kendiliğinden olmuştur. Demokratik bir toplum olarak ABD’de her vatandaş, sivil-özel olduğu kadar, politik yapının da bir parçasıdır. Özgürlükleri çerçevesinde özel ve kamusal fonksiyonlara sahiptir. Ancak bu alanların sınırlarını belirlemek, her zaman kolay olmamıştır. Örneğin; siyasi bir sistem olarak kurulduğunun ilk dönemlerinde Amerikan Kurucu Babaları’nın hem devlet işleriyle ilgilenip hem de piyasaya dönük para spekülasyonu gibi işlerle ilgilenmeleri önemsenmiyorken, daha sonraki dönemlerde bu türden faaliyetler pek sıcak karşılanmamaya başlanmış ve bunlar büyük tartışma konusu olmuşlardır. 1900’lü yıllarla beraber, Anayasadaki hükümlere atıflar yapılarak bu iki alanın net olarak ayrılması gerektiği yönünde tartışmalar sıklaşmıştır. 20. yy. ortalarında kamu-özel sektör arasındaki ayrımın, Amerikan Liberal düşüncesinin temel direği olmaya başladığı görülmektedir. Aslında 19. yy. ‘dan itibaren bu yönde gelişmeler görülmekle beraber, 20. yy.’da farklı olan nokta, büyük şirketlerin birden bire ortaya çıkmaları olmuştur. Bu gelişme, 1850’lerde demiryolları ile 14 Thomas K. Craw; “The Public And Private Spheres in Historical Perspective” F.S.LANE (Ed.) Current Issues In Public Adminstration. New York:St. Martin’s Press, New York,1990, s:450-504 18 başlayarak 1880 ve 1910 arasında dağıtım ve imalat şirketlerinin kurulmasıyla hızlanmıştır 15. Başlarda bu şirketlerden hiçbiri kendi başlarına önemli bir büyüklüğe sahip olmamışlardır. Ancak 1900’lerle beraber, hızla geliştiler ve 20. yy.’da birer dev olarak ortaya çıkmıştır. Büyük şirketlerin ortaya çıkması ile özel girişimcilik, devletin karşısına büyük bir güç potansiyeli ile çıktı. Diğer piyasa ekonomilerinin çoğunda büyük şirketlerin ortaya çıkışı, büyük devletlerin de ortaya çıkmasıyla gerçekleşti. Buralarda sivil bürokrasi, büyük şirketlerin varlığından çok önce kültür içinde yerleşmişti. Ayrıca bu ülkelerin çoğunda uzun yıllar boyunca oluşmuş feodal bir miras, ulusal zenginlik mevcuttu. ABD’de ise, büyük şirketlerin erken bir dönemde ortaya çıkmasında karşısında muhalefet unsuru oluşturacak bir aristokrasi, işçi sınıfı, kanun hükümleri bulunmaması önemli bir etkendi. Diğer yandan bu erken dönemde ortaya çıkmanın bir sonucu olarak devletle şirketler arasındaki gerilim, erken dönemlerde başlamıştır.16 Hayatın kamusal ve özel alan olarak ayrılmasının ardından, sosyal birimlerin pek çok dalı içinde devletin yanında özel sektör de yapı ve işleyiş açısından incelenmeye başlanmıştır. Daha sonraki dönem içinde de bu iki alan arasındaki ilişkiler, farklı bilim dalları tarafından farklı şekillerde ele alınmıştır. Örneğin iktisat bilimi, özel sektörün ekonomik yapı içindeki yeri, rolleri, çalışma şekilleri, ortaya çıkışı ile ilgilenmiş, siyaset bilimi, siyasal alan içinde kamu ve özel alan ayrımı, bunların birbirlerini etkileme şekli ele alınmıştır. Yönetim bilimi alanında kamu yönetimi teorisi ve işletme bakış açıları içinde bu iki kesimin birer örgüt olarak ortaya çıkışları, örgütsel yapıları, temel yönetim fonksiyonları gibi konular üzerinde durulmuştur. Kısaca, özel sektör örgütlerinin güçlü yapılar halinde ortaya çıkmaları ile örgüt teorilerinde bu döneme kadar daha çok devlete yönelik bakış açısında da bir değişme gözlenmiş ve dikkatler özel sektör örgütlerine 15 a.g.e, s:150-504 16 Halil Can , Organizasyon ve yönetim, Adım Yayıncılık, Ankara, 1992, s:32-34 19 çevrilmiştir. Gelişmiş toplumların politik ve piyasa sistemlerinin bir karışımı olduğu düşünüldüğünde bu iki kesim arasındaki ilişkileri, farklı açılardan ele alan yaklaşımların sayısı da artmıştır. Kamu Yönetimi Teorisi ve işletme literatüründe bu ikisi arasındaki ilişkileri, benzer ve farklılıkları çeşitli boyutlarda ele alarak karşılaştıran çık sayıda çalışma yapılmıştır. Yönetim, iktisat, siyaset gibi farklı sosyal bilim dalları içinden çeşitli teorisyenler, örgütleri farklı amaç ve yöntemlerle ele alarak incelemişler ve kamu ve özel sektör örgütleri arasındaki ilişkilerin farklı boyutlarını ortaya koymuşlardır. Literatürü bu açıdan ele alan bir çalışmaya göre , kamu ve özel sektör arasındaki ilişkileri inceleyen başlıca çalışmalar, şu konular üzerinde yoğunlaşmışlardır; çalışanların işe karşı tutumları, yönetsel roller, yapısal farklılıklar, dış kontrolün derecesi, kontrol süreleri, stratejik karar süreci, performans standartları ve sonuçları. Özel sektör ve kamu sektörünün ayrımının tarihçesini irdelemek çalışmanın ana hatlarını netleştirmek için faydalı olacaktır. Çünkü her iki alanın ayrım noktası ve oluşum sürecinde yerleşen karakteristik özelliklerini bilmek güncel tartışmaların dayanak noktasını bulmak içinde önemlidir. Ayrıma ilişkin kısa bir değerlendirmenin ardından her iki alanın ana noktalarını incelemek gerekmektedir. III-EKONOMİK SİSTEMİN AKTÖRÜ OLARAK ÖZEL SEKTÖR VE İŞLETME OLGUSU Sürekli gelişen ve değişen dünya düzeni, ekonomik anlamda örgütlerin de bünyelerinde değişimi kaçınılmaz kılmıştır. Bu nedenle son yıllarda ön plana çıkan liderlik ve bilgi yönetimi stratejilerinin ne gibi etkiler oluşturduğunun incelenmesi önem kazanmaktadır. İşletmeler için bilginin öneminin her geçen gün arttığı, iş dünyasında bilinen bir gerçektir. Buna bağlı olarak işletmelerde bilgi yönetimi fonksiyonu ise bilgiden maksimum düzeyde katma değer yaratmayı sağlayacak süreç ve teknikleri içermektedir. Ayrıca etkin bir bilgi yönetiminin temelinde iyi bir yönetim ve kültürle birlikte iyi tasarlanmış bir altyapı bulunmaktadır. Bugün içinde bulunduğumuz bilgi çağında hızla globalleşen, farklılaşan, çok kültürlü, çok merkezli dünyada geleceği görebilmek için 20 sahip olunması gereken özellikler, yeniçağın liderlik becerileri olarak ortaya çıkmaktadır. Örgütlerde gerek duyulan bilginin, örgütün rekabet gücünü artırabilir hale gelebilmesi için akılcı, yenilikçi, yaratıcı, bilgi paylaşımını ön plana çıkaran bir kurum kültürü gerektiği tartışılmaktadır. Bu da, bilgiye ve insana yapılan yatırımın, en kazançlı yatırım olduğunun bilincinde olan yöneticilerle gerçekleşmek durumundadır. Aksi halde teknoloji ve süreçler ne kadar gelişmiş olursa olsun, artık 21. Yüzyılda stratejik bir önem taşıyan bilgiden kaynaklanan rekabet üstünlüğü sağlanamayacaktır. Bu nedenle örgütsel stratejinin en önemli iki türü olan liderlik ve bilgi kültürü stratejilerinin örgütler açısından çok önemli olduğunu söyleyebiliriz. Bilgi yönetiminde insan faktörü denildiği zaman ilk olarak, yönetimde çalışanların motivasyonu, özlük hakları, tazminat, insan-teknoloji etkileşimi sayesinde oluşan sorunlar ve yenilikler, üretkenlik/verimlilik ve yenilik, takım çalışmaları ve yarattığı potansiyel sorunlar ile sakıncaları gibi hususlar akla gelmektedir. Aslında “çalışan” olmanın getirdiği yaklaşımlardan pek de farklı olmayan bu özellikler, günümüzde örgütsel öğrenme alanı içerisine girmektedir. Farklı bir ifade ile işletme faaliyet alanı ve çevresi ile olan ilişkilerde insan unsuru ve bu unsurun yönetilebilirliği gündeme gelmektedir. Değişen ekonomik alan ve işletme faaliyetlerini tartışmadan önce işletme anlayışını genel anlamda da olsa değerlendirilmesi gerekmektedir. Bu bağlamda ekonomik sistem temelde, kıt kaynakların toplumun talepleri doğrultusunda etkin kullanımı olarak tanımlanabilir. Ekonomik sistem içinde faaliyet gösteren aktörlerinde temel görevi, söz konusu ihtiyaçları karşılamaktır. İnsanlar yaşamlarının büyük bir bölümünü gereksinmelerini karşılamak amacıyla türlü çabalarda bulunarak geçinirler. İnsan gereksinmelerini; zorunlu gereksinimler ve istekler olarak iki grup altında toplamak olasıdır. Zorunlu gereksinimler; yeme, içme barınma gibi insanın yaşamını sürdürebilmesi için zorunlu olan şeylerdir. İstekler ise; insanların sahip olmayı arzuladıkları ancak yaşamlarını 21 devam ettirmeleri açısından zorunlu olmayan gereksinimlerdir. Örneğin, araba, eğlence, tatil ve benzeri gibi.17 Maslow’un “gereksinimlerin sıra düzeni” kuramı açısından ele alındığında, insan gereksinimleri, a) Fizyolojik gereksinimler, b) güvenlik gereksinimleri c) sosyal gereksinimler, d) takdir edilme gereksinimleri, e) benliğini idrak etme gereksinimleri, olarak beş grup altında toplanmaktadır. Buna göre, toplumların kaynakları, bireylerin gereksinimlerini karşılamak amacıyla kullanılır. Ancak, gereksinimleri karşılamada kullanılan kaynakların sınırlı olması nedeniyle toplum için nelerin üretileceğine, birilerinin karar vermesi gerekmektedir. Bu kararların alınabilmesi için öncelikle aşağıdaki sorular yanıtlanmalıdır. - Hangi mallar ve hizmetler ne miktarda üretilmelidir? - Üretilecek mallar ve hizmetler nasıl ve kimler tarafından üretilmelidir? - Üretilen malları ve hizmetleri kimler kullanmalıdır? - Üretim ve dağıtım sonucu yaratılan değerlerin üretim faktörlerinin sahipleri arasındaki dağıtımı nasıl gerçekleştirilmelidir? 18 Yukarıda tartışılan konular bağlamında insan ihtiyaçları incelendiğinde, bu sıralamalarda öncelik sırası değişebilmekte, hatta tümü bir arada bulunabilmektedir. Günümüzde bireyler arasında ırk, cinsiyet, din ve benzeri genel ayrımlaşmalar yanında toplumsal statü ve roller itibariyle de farklılaşma yaşanmaktadır. Özellikle 1980’li yıllardan itibaren yaygınlaşan küreselleşme hareketleri ve onun ekonomik, siyasal, kültürel ve teknolojik etkileri toplumsal ve ekonomik yapıları etkilemektedir. Toplumsal yaşamdaki gelişmelere karşı duyarlı olan ya da onu izleyip adaptasyon sağlayan bazen de onu yönlendiren işletmelerde, küreselleşme sürecinden etkilenmektedir. Globalleşme olgusuna yönelik değerlendirmeler sonraki konularda tartışılacak olsa da sürecin işletmelerin politikalarını farklı yönlerden etkilediğini ve onların politikalarına yön verdiğini belirtmek şimdilik yeterli görülmektedir. 17 Oktay Alpugan, Hulusi Demir, Nurel Üner, Mete Oktav; İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, Beta Yay, İstanbul, 1993,s:1-5 18 a.g.e, s:1-4 22 Bireysel tercihler ve işletmelerin geliştirdikleri stratejik pazarlama yöntemlerini tartışmadan önce işletmelerin ana niteliklerini ve pazarlama olgusunu incelemek gerekmektedir. Böylece yukarıda ifade edilen bireylerin temel gereksinim ve isteklerinin niteliği ve işletme politikaların oryantasyonu daha doğru bir zeminde tartışılabilecektir. A. İŞLETMENİN EKONOMİ İÇİNDEKİ YERİ Bilim damları ekonomiyi bir insana ya da canlıya benzetmektedir. Nasıl bir canlı, hücre veya hücre gruplarından oluşuyorsa, ekonomide değişik büyüklükteki işletme ve işletme gruplarından oluşmaktadır. Bu işletmeler ekonominin değişik alanlarında çalışmalarını sürdürürler ve işlevlerini yerine getirirler. Ekonomi içerisinde iki farklı alan bulunmaktadır. Birincisi, “mal ve hizmet pazarları”, ikincisi ise, “üretim öğeleri pazarı”. İşletmeler ise her iki alan arasında faaliyetlerini sürdürmektedirler. İşletmeler bu alanda, hem üretici hem de tüketici konumundadır. İşletmeler, ürettikleri malları ve hizmetleri mal ve hizmet pazarına sunarken, üretim öğeleri pazarından da işgücü, sermaye gibi unsurları satın alırlar. Halkta aynı şekilde mal ve hizmet pazarından işletmelerin ürettiklerini istemekte, üretim öğeleri pazarına işgücü, sermaye gibi üretim öğelerini sunmaktadır. Bu yönü ile işletmeler mal ve hizmet pazarında üretici, üretim öğeleri pazarında ise tüketici konumundadır.19 İşletmelerin bu niteliği, üretici ve tüketicisi oldukları ekonomik alanda, hedef kitlelerine yönelik pazarlama stratejilerini etkilemektedir. İşletmeler canlı bir organizma olarak tanımlanan ekonomik ortamda önemli bir rol oynarlar. Deyim yerinde ise sisteme kan pompalarlar. Bu nedenle, dinamik bir yapıda olan işletmeler için üretimlerini sundukları ve tüketicisi oldukları alana yönelik politikaları önemlidir. Bu savdan hareketle belki de akla gelen ilk olgu pazarlamadır. İşletmelerin ürettikleri mal ve hizmeti piyasaya sunmaları ya da satmaları belli bir pazarlama stratejisi iel mümkün olabilir. 19 a.g.e, s:1-7 23 Özellikle günümüz rekabet koşulları altında, pazarlamanın mantığı ve yöntemleri hayati bir önem kazanmaktadır. Pazarlama olgusunu belirleyen farklı unsurlar bulunmakla birlikte (şirketin var oluş nedeni, misyonu, içsel ve dışsal aktörler ile olan ilişkisi vb) bunlar içinde günümüzde en fazla benimsenen anlayış müşteri odaklılık kavramıdır. Bu anlayışın tanımı ve etki alanı tartışılacak olmasına karşın, bu aşamada, işletmelerin temel stratejilerinin mevcut ve gelecekte oluşacak muhtemel hedef kitlesi bağlamında ele alınmasıdır. Yani özelden genele benimsenen bu anlayış içinde müşterilerin tercihleri ve bu tercihlerin belirlenme şekilleri önem kazanmıştır. 20 İşletmeler ekonomik sistemin temel aktörlerindendir. Ulusal ekonomi içindeki faaliyetleri ve amaçları ülke ekonomisine katkıda bulunmaktadır. O nedenle işletmenin yönetimi ve birimlerinin işlevleri önemlidir. Bu bağlamda insan kaynakları yönetimini incelemeden önce işletme ile ilgili fonksiyonların incelenmesi faydalı olacaktır. B. İŞLETMENİN İŞLEVLERİ Amaçlarına ulaşabilmek için işletmeler belirli işlevleri yerine getirirler. İşletmelerin yerine getirdikleri ya da üstlendikleri işlevler çeşitlidir. Kimi işlevler (fonksiyonlar) bütün işletmelerde uygulama olanağı bulunurken kimileri de yalnız belirli türlerdeki işletmeler için geçerli olur. Konu üzerinde çalışmalarda bulunan bilim adamlarının işletme işlevlerini türlü biçimlerde gruplandırdıkları görülür. Yönetsel teorinin kurucusu Henri Fayol, bir işletmede yer alan çalışmaları; a) Teknik çalışmalar (üretim) b) Ticari çalışmalar (satın alma, pazarlama, değiştirme) c) Finansal çalışmalar (fonların sağlanması ve yönetimi) d) Güvenlik çalışmaları (fonların sağlanması ve yönetimi) e) Muhasebe çalışmaları (envanter hesapları, gelir-gider tablosu, maliyetleri) 20 K. Bayraktar,M Altınöz, H.Tutar, Kamu-özel kesim yapısı ve ilişkileri,Nobel yayın dağıtım, Ankara,2003, s:21-23 24 Yönetim çalışmaları (planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon, kontrol), olmak üzere altı grup içerisinde toplanmıştır. Fayol’un yirminci yüzyılın başında yaptığı bu gruplamanın temelde pek değiştiği söylenemez. Günümüzde de işletmeler, kimi ilavelerle, yukarıda sayılan çalışmaların hepsini yerine getirmek zorundadırlar.21 İşletmenin fonksiyonlarını belirleyen standart bir gruplama olmadığından bilim adamları bunları değişik biçimlerde gruplarlar. Kimileri işletmelerin yerine getirdikleri işlevleri; üretim, finansman, pazarlama, personel yönetimi, kontrol ve muhasebe diye gruplarken, kimileri de üretim, pazarlama ve finansman olarak en yalın biçimde sınıflandırırlar. Şayet konu girişimin temel işlevi açısından ele alınırsa, işletmenin temel işlevlerini; a) üretim, b) pazarlama, c) finansman olarak gruplamak olasıdır. Bu durumda, temel işlevlerin yerine getirilmesi için gerekli olan personel yönetimi, muhasebe, halkla ilişkiler, araştırma ve geliştirme destekleyici işlevlerdendir. 22 İşletme olgusu denilince genelde özel sektör olgusu algılanmaktadır. Önceki konularda da incelendiği gibi bugün işletme bilimi ve faaliyetleri ile ilgili önemli gelişmeler yaşanmaktadır. Bununla birlikte, söz konusu değişim sadece özel sektör alanında yaşanmamaktadır. Hemen her ülkede kamu sektörü alanında değişim çabaları söz konudur. Ekonomik sistemin temel aktörlerinden olan kamu sektörü, bu bölümdeki diğer inceleme konusunu oluşturmaktadır. IV-EKONOMİK SİSTEMİN DİĞER AKTÖRÜ OLARAK KAMU SEKTÖRÜ Devletin ortaya çımasıyla birlikte sanayi devrimine kadar geçen süre içinde devletin temel görevi içte ve dışta dirlik ve düzeni sağlamak olmuştur. Birinci Dünya Savaşından sonra devlet anlayışındaki değişimler “müdahaleci devlet” anlayışını getirmiş ve devlet sanayi ve ticari etkinliklerin içine girmiştir. Sosyal devlet anlayışının 21 Oktay Alpugan, Hulusi Demir, Nurel Üner, Mete Oktav (1993), a.g.e, s:1-4 22 a.g.e., s:1-4 25 hakim olmasıyla, refah devleti anlayışı devleti vatandaşının neredeyse özel yaşantısına varıncaya kadar hemen her alanına müdahale eden bir yapıya bürünmüştür.23 Müdahaleci ve sosyal refah devleti anlayışı kamu yönetimini toplumun her alanında mal ve hizmet üreten devasa bir kurum (leviathan) haline getirmiştir. Kamu yönetimi, bu dönemin sonlarında bürokrasi modeline göre örgütlenmiş olan yapısı ile kırtasiyeci, verimsiz, hantal, katı hiyerarşi, kurallara aşırı bağlı ve merkeziyetçi olarak tasvir edilir hale gelmiştir. Bu yapıda yetki ve sorumluluk, yönetici tarafından kullanılmaktadır; uzun vadeli planlama çoğu zaman yoktur; örgütün fonksiyonları ve birimleri arasında koordinasyon zayıftır; karar vericiler ile yurttaş arasında ilişki kopuktur. Tüm kayıtlar, bilgiler ve veri tabanları mevzuat gereği tutulmuş, genellikle düzensiz ve analizi zordur.24 Kamu ve özel kesim kavramı, batı sosyo-politik düşüncesinde 17.yy’dan beri önemli bir yer işgal etmektedir. Hatta bazı yönlerden bu kavramların temeli klasik Yunan düşüncesine kadar dayanmaktadır. Kamu ve özel sektör ayrımı özellikle liberal teori açısından önemlidir. Bunlardan özel sektör; sosyal hayatın belli bir kısmını oluşturan, özgürlüğün daha çok olduğu, haklı bir gerekçe olmadan müdahelenin yapılamayacağı bir büyüklüğü oluştururken kamu sektörü; daha genel bir seviyeyi, ulaşabilirliğin kolay ve müdahalenin daha çok olduğu bir büyüklüğü oluşturmaktadır. Ekonomik hayatta özel sektörle beraber yer alan kamu sektörü, hem dünya bazında hem de ülke sınırları içerisinde yapı ve fonksiyon itibariyle sürekli bir yenilenme içerisindedir. Değişen şartlara göre bazen sadece güvenlik, kurumsal ve yasal düzenlemeler gibi çok sınırlı alanlarda faaliyette bulunurken bazen de ekonomik dinamiklerin asıl yönlendiricisi olacak kadar ekonomiye hakim olmaktadır Kamu sektörü kavramı, Belirli sınırlar içinde yerleşmiş insan topluluklarına, kurumsallaşmış bir siyasi otoriteye ve buna bağlı olarak zorlama gücüne sahip bir 23 Şeref Gözübüyük ; Yönetim Hukuku, Turhan Kitabevi, Ankara,1999, s:17-18 24 Sedat Azak (2006); Belediyelerde Stratejik Planlama Sürecinde Paydaş Analizinin Önemi, EAkademi, Hukuk, Ekonomi ve Siyasal Bilimler Aylık İnternet Dergisi, http://www.eakademi.org/incele.asp?konu= ,Erişim Tarihi:18.12.2006 26 kurum olan devlet, üzerinde yerleşmiş olan toplumların ihtiyaçlarını karşılamak için bir takım kurallar koymaktadır. Bu kurallar, üretimin kimler tarafından nasıl yapılacağı, elde edilen ürünün paylaşımının nasıl olacağı ile ilişkili olup tarihi süreç içinde bunlarla ilgili değişik düzenlemeler yapılmaktadır. 25 Toplu yaşam sürecini paylaşan günümüz insanlarının ihtiyaçları, karşılanma şekillerine göre “özel ihtiyaçlar” ve “toplumsal ihtiyaçlar” olarak ele alınabilir. Bunların birincisi yemek, içmek, giyinmek vs. gibi serbest piyasa ekonomisinde oluşan arz ve talebe göre karşılanması mümkün olan ihtiyaçlardır. İkincisi ise eğitim, sağlık,ulusal savunma gibi bireylerin bir arada yaşamasından kaynaklanan ve sahip olduğu bazı özellikler nedeniyle kamu kesimince karşılanan ihtiyaçlardır. A. GELENEKSEL KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI Bilindiği gibi Weber’in bürokratik örgütlenme modeline dayanan yönetim anlayışı 1980’lere gelinceye kadar geniş bir uygulama alanı bulmuştur. Devlet olgusunun ortaya çıkmasından geçen yüzyıla gelinceye değin, özellikle sanayi devrimi öncesinde devletin kamuya yönelik sunduğu hizmetler sınırlıdır. Sanayi devrimi sonrasında ulus devletlerin merkeziyetçi yapıları, bürokrasinin güçlenmesine neden olmuştur.26 1980’li yıllardan itibaren ise “yeni sağ akımın” etkinliği görülmektedir. Yeni sağ politikaların kamu yönetiminde ortaya çıkardığı değişimin tanımlayıcı özelliği “kamusal” olandan “özel” olana kaçış olarak ifade edilebilmektedir. Günümüzde artık geleneksel “kamu-özel yönetim” ayrımı anlamsızlaşmıştır. Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş ve küreselleşme sonucu ön plana çıkan esneklik, farklılaşma, demokratikleşme, yerelleşme, katılım, çoğulculuk, eşitlik 25 Sedat Azak (2006); Belediyelerde Stratejik Planlama Sürecinde Paydaş Analizinin Önemi, E-Akademi, Hukuk, Ekonomi ve Siyasal Bilimler Aylık İnternet Dergisi http://www.eakademi.org/incele.asp?konu=BELEDİYELERDE% 20STRATEJİK%20PLANLAMA%20SÜRECİNDE%20PAYDAŞ%20ANALİZİNİN%20ÖN EMİ&kimlik=-904296819&url=makaleler/sazakli-1.htm (Erişim. 18.12.2006) 26 Hülya Ekşi (2004); “Kamu Yönetimimde Değişim Dinamikleri ve Değişimin Yönü”, Türkiye İktisat Kongresi: Kamuda İyi Yönetişim Kitapçığı, İzmir, 2004, s:80-82 27 gibi kavramları karşılamada yetersiz kalan ve mevcut yapısı ile bu isteklere cevap vermesi mümkün olmayan Weberyan bürokratik yönetim anlayışı, kamu yönetiminde değişimi gündeme getiren bir diğer değişim dinamiğini oluşturmaktadır.27 Belirli koşullar altında iyi işleyen kamu yönetimindeki bürokratik anlayış, kamu sektörüne ilişkin hemen her birimi etkilemektedir. Bunlardan biri de insan kaynakları departmanlarıdır. Önceden de ifade edildiği gibi kamu sektöründe insan kaynakları birimi Batıda son 20 yılda Türkiye ‘de ise son 10 yılda gelişen bir yapıdır. Önceleri sadece personel yönetimi anlayışı ile şekillenen bir yapı mevcuttu. Bu yapıda personel alımı ve işlemlerinin takibi ile sınırlı olan bir personel yönetimi söz konusu idi. Modern ve günümüz özel sektör benzeri bir örgütlenme ve yöntemden söz edilmesi oldukça zordu. İnsan kaynakları yönetimi anlayışının, temel felsefesini özetleyecek olursak aşağıdaki gibi bir değerlendirme oluşacaktır. -Geleneksel insan kaynakları (personel yönetimi) bürokratik personelin verimli ve etkin çalışabilmesi için kurallara sıkı bir şekilde bağlı kalarak hareket etmesi gerekmektedir. Bu da çalışan ya da işgörenlerin koşullara ve ihtiyaçlara göre hareket etmesini engellemektedir. -Geleneksel kamu yönetimi anlayışında çalışanlar makinenin dişilisi gibi görülür. Bu nedenle işgörenlerin iş sürecine müdahalesi ve sorumluluk alması oldukça zayıftır. - Personelin etkinlik ve verimlilik amacıyla konulmuş bulunan bürokratik kural ve teknikleri kullanmak sureti ile sorumluluktan kaçmaları mümkündür. Çalışanlar, işin şeklinin aslından daha önemli olduğu kanısını uyandıran uygulamalara girebilirler. Karşılaştıkları bir sorunun çözümü için uygun bir kural bulamadıklarında, konu ile ilgili önceki uygulamaların olup olmadığına bakarlar. Benzer bir uygulama bulamadıklarında inisiyatif almaktan kaçınırlar. Böyle bir yapı ve anlayışın bulunduğu örgüt içerisinde ise insan kaynaklarının planlamalar yapması neredeyse imkansızdır. 27 a.g.e.,s:80-81 28 -Geleneksel kamu yönetimi anlayışında, genellikle vatandaşı değil, amiri memnun etmek için çalışan memur zihniyeti egemendir. Sonuçta ise kamu hizmetinin kalitesi düşük ve maliyeti yüksektir28. Kamu yönetimine ilişkin ifade edilen bu genel değerlendirmeler ışığında kamu kesiminin yaşadığı sorunlar ve değişim ihtiyacı konusunun vurgulanması faydalı olacaktır. B. YENİ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI Günümüzün gelişen ve değişen toplumsal koşullar vatandaş-devlet ilişkilerinde geçmişten gelen arayışların değişmesine neden olmuştur. Vatandaşların devletten gittikçe artan ve çeşitlene hizmet talepleri, kamu örgütlerinde bu taleplere uygun biçimde cevap verecek yeniden düzenleme veya yapılandırma çalışmalarını gerekli kılmaktadır. Genel olarak bakıldığında bir devlet içerisinde bütün toplumu etkileyecek yeniden yapılanma çabalarının, bu çalışmaları planlayıp uygulamaya geçirecek bir kamusal otoriteye ihtiyaç duyduğu görülmektedir. Vatandaşların beklentisi de bu yöndedir. Dolayısıyla kamusal alanda yaşanılan bunalımların sorumlusu, genellikle gerekli yeniden yapılanmayı sağlayamayan devlet veya onun uygulamadaki varlığını oluşturan kamu yönetimleri olarak görülmektedir. 20. yüzyılın başlarında, devlet mekanizmasının yavaş işleyişi pek şikayet doğuran bir husus olmadığından, önemli bir sorun olarak görülmemekteydi ve devlet veya kamu yönetimleri toplumsal baskılarla karşılaşmıyordu. Toplumsal hayat, henüz hızlı değişimin şart koştuğu zaman engeliyle tanışmamıştı. Ancak özellikle II. Dünya Savaşı’nı izleyen yıllarda toplumsal değişim ivmesini arttırarak, kamu örgütleri üzerinde çeşitli ve nitelikli kamu hizmeti sunma baskısı yarattı. Devletlerin artan mali 28 Sedat Azak (2006); Belediyelerde Stratejik Planlama Sürecinde Paydaş Analizinin Önemi, E-Akademi, Hukuk, Ekonomi ve Siyasal Bilimler Aylık İnternet Dergisi http://www.eakademi.org/incele.asp?konu=BELEDİYELERDE% 20STRATEJİK%20PLANLAMA%20SÜRECİNDE%20PAYDAŞ%20ANALİZİNİN%20ÖN EMİ&kimlik=-904296819&url=makaleler/sazakli-1.htm (Erişim. 18.12.2006) 29 sorunları değişimin kamu örgütleri üzerinde yarattığı baskı ile birleşince etkili ve verimli kamu hizmeti sunumu daha zorunlu hale gelmiştir.29 Kâr elde etme amacı olamayan ve zarar etme imkânı bulunmayan kamu örgütleri, sadece mal ve hizmet üretmeye ve bunu artırmaya yönelmiş, pazarlama faaliyetleri, pazardaki gelişmeleri ve üretimdeki maliyetleri çok fazla dikkate almamıştır. Siyasilerin kamusal alanda yapılabilecek işleri ve hizmetleri belirlemesi ve kamu yöneticilerinin de bunları uygulaması ve kamu yönetimi çalışanlarının, siyasi kurumlara ve yöneticilere kesin itaat etmesini gerekli kılmıştır. Bu şekilde kamu yönetimi denetim altına alınmış ve bu denetimle, kamu kurumlarının misyonları, performans hedefleri ve maliyetleri ikinci plana itilerek, piyasa mekanizması dikkate alınmamıştır. Bunun sonucu olarak, kamu örgütlerinde stratejik analiz kabiliyeti gelişemediği için değişen çevre şartlarına uyum sağlayacak, planlamalar yapılamamıştır.30 1980’li yıllara gelinceye kadar kamu yönetiminin yapısında ve işleyişinde etkili olan bu geleneksel kamu yönetimi anlayışı, bu yıldan sonra ortaya çıkan ve günümüzde de etkisini sürdüren ekonomik, toplumsal ve siyasal olgular sonucu değişme ve gelişme yönünde güçlü bir baskı altına girmiştir. Bu anlamda kamu yönetiminin yapı ve işleyişindeki geleneksel kalıpların dışına çıkan yeni arayışlar yoğunluk kazanmıştır. Geleneksel yönetim modelinin modası geçerken bir taraftan toplumsal aktörlerin rolü artmakta, diğer taraftan merkezi yönetimin zayıfladığı görülmektedir.31 Geleneksel kamu yönetimi anlayışının değişmesine neden olan faktörleri, dünyanın son yirmi yıl içindeki toplumsal, ekonomik ve demografik gelişme eğilimleri, teknolojik değişmeler ve buna bağlı olarak bilginin, veri tabanlarının önemli hale gelmesi, hizmet sunumundaki yeni teknikler, bürokrasinin israfa yol açması, sürekli değişen çevrenin esnek ve uzun vadeli planlamayı gerekli kılması olarak sıralamak mümkündür. 29 D.N.Leblebici ve U.Ömürgönülşen; “Kamu kesiminde Toplam Kalite ve Yönetiminin uygulanabilirliği”, Hacettepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Ankara,1999,s:16-18 30 a.g.e., s:16-18 31 www.todaie.gov.tr, Kamu yönetimi araştırması genel raporu,Erişim tarihi:16.07.2006 30 Kamu yönetiminde daha önceleri sosyo-kültürel istikrar, otorite, gözardı edilebilen ekolojik değerler söz konusu iken; bugün değerlerin sürekli değişmesi, halkın daha kaliteli ve çeşitli hizmet talebi, yine halkın kendini ilgilendiren kararları bilmek için bazı veri ve bilgileri edinmek istemesi, sorunların iç içe geçmesi, sorunların nedenlerinin birbirine bağlı olması, ekolojik değerler ve artan mali kaynak sıkıntısı ön plana çıkmaktadır. Kamu yönetiminde değişimi gerekli ve kaçınılmaz kılan temel sorun, kıt kaynakların akılcı ve verimli kullanılması gereğidir. Bu sebeple, kamu yönetiminin daha az kaynakla daha fazla ve kaliteli hizmet üretmek zorunda olduğu ortadadır. Bu yönde bir çalışmanın ABD’de eski Başkan Yardımcısı Al Gore tarafından 1993 yılında başlatıldığı bilinmektedir. “Ulusal Verim İnceleme Raporu” adı altında toplanan bu çalışma, Amerika’daki kamu örgütlerini daha az masraf ve bürokrasi ile daha iyi bir yönetim sağlamaya yöneltmek için yapılması gerekenleri ortaya koymaktadır. 32 Kamu yönetiminde geleneksel anlayıştan yeni yönetim anlayışına geçiş süreci, kamu yönetiminin özel sektörle karşılaştırılmasını gündeme getirmiştir. Kamu yönetimini bu karşılaştırma dolayısıyla en çok ilgilendiren husus, özel sektörün hangi modern yönetim tekniklerini bünyesine nasıl adapte edeceği olarak özetlenebilir. Yaşamış, bu değişimi “administration” anlayışına dayalı yönetim biçiminden “management” anlayışına dayalı yönetim biçimine geçiş şeklinde yorumlamaktadır. Bu anlayış, devletin toplumdaki rolünü yeniden tanımlamaya, devleti asli fonksiyonlarına geri döndürmeye yönelik, işleyişinde etkinlik ve verimliliği artırmayı esas alan, katılım, açıklık, yönetişim, hesap verebilirlik gibi kavramları kamu yönetimine sokan yeni kamu yönetimi anlayışından başka bir şey değildir.33 Kamu sektöründe, hizmetleri daha az maliyetle ve daha kaliteli sunabilmenin yeniden yapılanmayla mümkün olabileceği görülmüştür. Kamu yönetimi, yeni anlayışı ile; iyi işleyen, kaynakları rasyonel kullanarak rekabetçi zihniyetle hizmet üreten, kendini yetkili saymak yerine sorumluluk bilinci ile hareket eden, merkeziyetçi 32 D.N.Leblebici ve U.Ömürgönülşen; “Kamu kesiminde Toplam Kalite ve Yönetiminin uygulanabilirliği”, Hacettepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Ankara,1999,s:16-18 33 Sedat Azak (2006); a.g.e 31 anlayıştan uzaklaşarak yerel yönetime yetki ve sorumluluk devreden eğilimi benimsemektedir. Bu gelişmeler neticesinde yeni kamu yönetimi anlayışı yeni görev ve değerler içermektedir. Bu anlayışta kamu yönetimi; - Yönlendiren, örgütleyen, aracılık eden ve yol gösteren, - Tekelleşmeyi önleme eğiliminde olan ve ilk etapta kendi tekelleşmesini kıran, - Kaynakları eskiye oranla daha verimli ve akılcı kullanan, - Kamu hizmetlerinde kalite ve tasarrufa yönelik kaynak kullanımını hedefleyen, - Halkın beklenti ve önceliklerini dikkate alan ve onları müşteri olarak gören, - Performans hedeflerine, kalite ve verimliliğe miktardan daha fazla önem veren, - Piyasa mekanizmalarına önem veren, - Örgütlerini vizyon ve stratejiler ile yönlendiren konumundadır. Bu değişim içinde en dikkat çekici unsur, halkın beklentilerini ve önceliklerini dikkate alarak onu müşteri olarak gören anlayıştır. Çeşitli açılardan tartışılan bu anlayış; - Halkın hizmet taleplerinin farkında olunması, - Halkın önceliklerini ve şikayetlerini dikkate alarak hizmetlerin yönlendirilmesi, - Farklı halk gruplarına (yaşlı, genç, bebek vb.) yönelik hizmet çeşitlenmesine gidilmesi, - Mekan olarak halkın hizmetlere ve kamu örgütlerine kolay ulaşılabilirliğine önem verilmesi, - Kaynakların doğru alana yönlendirilmesi, - Halkın kararlara katılımı ve 32 - Örgütün saydamlığı gibi konularda, kamu örgütlerinde önemli değişimlerin sinyali olarak yorumlanabilir. 34 Kamu yönetiminde yaşanan yeniden yapılanma çalışmaları, yerel hizmetleri güçlendirme ve devleti küçültme politikası, dolayısıyla, özelleştirme şeklinde belirginleşmektedir. Bu politikalara göre bazı hizmetleri yerel yönetimler üstlenecek, diğer bazı görevler ise ya özel kesime, ya sivil toplum örgütlerine devredilecek, ya da kamu-özel kesim ortaklığı ile yürütülecektir. Bu anlayış ve değişim; kamu hizmeti sunmadan işletme niteliğine, örgüt ve yönetim anlayışından demokratikleşmeye, etkin ve verimli hizmet sunma ilkelerinden modern yönetim tekniklerine, teknolojik etkileşimden işbirliği çabalarına, alternatif hizmet sunma yöntemlerinden sosyal sorumluluk ve ahlak anlayışına kadar iki binli yıllarda belediyelerin görünümünü belirleyen birçok alanda kendini göstermekte, ağırlığını duyurmaktadır. Gerek gelişmiş gerekse gelişmekte olan toplumlarda kamu yönetimindeki yeni bakış açısı ve coğrafi, sosyo-ekonomik, yönetsel faktörler, hizmetlerin topluma sunuluş biçimlerini etkilemekte ve farklılık oluşturmaktadır. Bunun sonucu olarak, yerleşimlerin yönetiminde “işletmecilik” anlayışının önem kazanması kaçınılmazdır. Kalkınma amaçlarına ulaşmada temel unsur olan kamu yönetimi yapısının değişen toplumsal, ekonomik, siyasal ve kültürel koşullara uyumlu kılınması önem taşımaktadır. Bu bağlamda, toplumun içinde bulunduğu koşulların çözümlenmesi, ülkenin temel sorunlarının belirlenmesi gerekmektedir. İşgücü, fiziksel, örgütsel kaynaklar, yönetim modeli, kültürel değerler, siyasal yapı vb. etmenler yönetsel etkililiği olumlu ya da olumsuz biçimde etkileyebilmektedir. Gelişme olan ülkelerde kamu kesiminin rolü daha karmaşık hale gelmekte, kalkınma önceliklerinin seçiminde zorunluluklar ortaya çıkmaktadır.35 34 F. Neval Genç, Örgütlenme açısından Türkiye’de kamu ve özel sektör, yayımlanmamış doktora tezi, Ankara,2000,s:33-35 35 M.Kemal Öktem M.Kemal ;“Türk Kamu Yönetiminde İnsangücü Planlaması Uygulamaları” ,Türk İdare Dergisi,Ankara, 1999, s:17-19 33 Kamu sektöründeki değişikliğe, özel sektörde yaşanan hızlı değişimin önemli etkisi olmuştur. Ulusal ve uluslar arası düzeydeki rekabet, özel sektörün yönetim ve personel politikalarını değiştirme yönünde sürekli bir baskı unsuru oluşturdu. Örgütler, otoritelerini desantralize ettiler, hiyerarşik yapılarını gevşettiler, dikkatlerini kaliteye, yeniliğe ve müşterilerin taleplerine daha çok yönlendirdiler. Küreselleşme, bu değişikliğe daha da hız kazandırdı. Gerek kamu ve gerekse özel sektör örgütlerinde, örgütlenme ve hizmet verme biçim ve anlayışının sorgulanması, yeniden yapılanmaya gidilmesi; amaçların, yapıların, teknolojinin ve insan boyutlarının sürekli gözden geçirilmesi ve geliştirilmesi gereği kaçınılmaz bir hal almıştır. Özel sektörün daha hızlı hareket edebildiği ve dolayısıyla bu değişim dalgasını yakalayabildiği gözlenirken, kamu kuruluşları için aynı şeyi söyleyebilmek zordur.36 Günümüzde toplumsal sorunların çözümünde ve beklentilerin karşılanmasında kamu sektörü yeterince etkin olamamaktadır. Yönetsel sorunlar, devletin ve kamu yönetiminin işlevsel faaliyetlerde bulunmasını engellemektedir. Özel sektör tarafından yaygın olarak kullanılan stratejik yönetim, artık kamu sektörü için de vazgeçilmez hale gelmiştir.37 Değişen kamu yönetimi anlayışının odak noktası, geleneksel kamu yönetimi yaklaşımından farklı olarak, kamu hizmetlerinin yasal prosedürlere ve kurallara uygun bir şekilde yerine getirilmesi değil, yapılan işlere özgü sonuçların değerlendirilmesidir. Bu çerçevede kamu kuruluşları, gerçekleştirdikleri sonuca göre, yani ürettikleri mal ve hizmetin kalitesine, verimli çalışmalarına, vatandaşın ihtiyaçlarına ne ölçüde uygun hizmet sunduklarına göre değerlendirilir. Bu yaklaşım içerisinde verimlilik ve dolayısıyla maliyet unsuru önem kazanırken hizmet götürülen vatandaş da müşteri kimliğine kavuşturulmuştur. 36 D.N.Leblebici ve U.Ömürgönülşen; “Kamu kesiminde Toplam Kalite ve Yönetiminin uygulanabilirliği”, Hacettepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Ankara,1999,s:16-18 37 K.Bayraktar Altınöz ve H. Tutar; Kamu-Özel Kesim Yapısı ve İlişkileri, Nobel Yayın Dağıtım,Ankara,2003,s:43 34 Geleneksel yönetim anlayışından pek çok yerde ayrılan ve yönetime yeni bir anlayış getiren işletmeci, girişimci devlet paradigmasının yönetim kültürünü de etkilemesi kaçınılmazdır. Bürokratik yönetim kültürü ile, kamu hizmetlerinde müşteri odaklılık, rekabet, girişimcilik gibi kavramların geliştirilmesi ve yeni bir yönetim anlayışını oluşturmak mümkün görünmemektedir. Bunun içinde değişimin, önce çalışanların bakış ve anlayışlarından başlaması gerekmektedir. Katı kuralları uygulamakla görevlendirilmiş bürokratın, esnek ve karar mekanizmasını işletebildiği bir yönetim kültürüne geçmesi beklenmektedir. Bu da yeni kültürün öğrenilmesini zorunlu kılmaktadır. 38 Yönetimde köklü değişimler veya iyileştirilmelerin yapılması sırasında örgüt içinde yer alan personel ile ilgili olarak görevlerin belirginleşmesi gereği yanında bütün personelin bir “ takım ruhu ” içerisinde görev yapması gerekmektedir. Böylece yeni yönetim anlayışında yeni bir yönetim kültürü oluşturmak, en önce, çalışanlarda zihniyet değişikliğinin gerçekleştirilmesi yoluyla mümkün gözükmektedir. Bu da zaten yeni anlayışın kurum içinde uygulamaya konulmaya başlanmasıyla eşanlamlıdır. Özetlemek gerekirse yeni kamu yönetimi anlayışının temel yaklaşımları dört noktada toplanabilir:39 - Kamunun faaliyet alanının ve kamu tarafından sunulan hizmetlerin yeniden tanımlanması; kamusal hizmetlerin alternatif yöntemlerle sunulması, - Kamu yönetiminin örgütsel yapısında ve yönetim anlayışında değişikliler, - Siyaset-yönetim ilişkileri ile kamusal sorumluluk ve denetim anlayışının yeniden düzenlenmesi, - Kamu yönetimi-özel yönetim yakınlaşması. 38 a.g.e., s:16-18 39 Selime Güzelsarı, “Yeni kamu işletmeciliği ve yaklaşımları”,www.yönetimbilimi.politics.ankara.edu.tr, erişim tarihi:01.08.2006 yönetişim 35 BÖLÜM 2: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL NİTELİKLERİ I-İNSAN KAYNAKLARI OLGUSUNUN GELİŞİMİ Modern anlamda personel yönetiminin tarihçesine bakıldığında bunun pek yakın zamanlara rastladığı görülmektedir. Modern ve bilimsel bir personel yönetimi yaklaşık olarak 1940’lı yıllarda başlamıştır. Ancak personele ilişkin sorunların önem kazanması oldukça eskilere dayanmaktadır. 18. yüzyıl ortalarında İngiltere’de evvela iplik sanayinde başlayan, oradan diğer sanayi kollarına geçen, daha sonrada tüm Avrupa’ya yayılan Sanayi devrimi döneminde rastlamaktadır.40 Personel yönetimi kavramı, 1980’li yıllara kadar istihdam yönetimi, insan ilişkileri yönetimi kavramlarıyla eşanlamlı olarak kullanılagelmiştir. 1980’li yılların başında insan kaynakları yönetimi kavramı önceleri yeni bir anlam katılmadan sadece personel yönetimi kavramının yerine kullanılmışsa da “insan unsurunu işletmenin en önemli kaynaklarından birisi olarak görme anlayışının” ağırlık kazanması sonucu hem personel yönetiminin modern biçimi olarak değerlendirilmiştir. İnsan kaynakları yönetimi ekonomik, sosyal ve teknolojik gelişmeye paralel hızlı bir değişim göstermektedir.41 Geleneksel anlamda personel yönetimi ya da modern anlamda insan kaynakları kavramını kısaca ve net biçimde tanımlamak neredeyse olanaksızdır. Bunun geniş bir tanımı yapılmak istenirse bu alanda değinilen tüm konuların sayılması gerekmektedir. Bazı yazarlar tarafından “yönetsel” ya da “yürütsel” şeklinde de bir ayırım yapılsa da personel yönetimindeki işlevler şu şekilde sıralanabilir; - Planlama - Organizasyon - Kontrol - Hiyerarşik İlişkiler 40 Selçuk Yalçın ,”Personel Yönetimi”, Marmara Üniversitesi İİBF yayınları, İstanbul, 1991, s:3 41 Mehmet Emin Okur; “İnsan Kaynakları Yönetimi”, Türk Tekstil İşverenleri Sendikası, İstanbul, 2002,s:5 36 - Tedarik ve işe yerleştirme - Ücretleme - Sağlık ve Korunma Bu bilgiler ışığında bir tanımlama yapılırsa; “bir örgütün esas hedefine varmasını sağlamak amacıyla bu örgüte ait personelin sağlanması, yetiştirilip geliştirilmesi, maddi bakımdan tatmini, sağlık ve korunmasının sağlanması” gibi konularla ilgilenmektedir. Bu nedenle geleneksel olarak İnsan kaynakları belirtilen bu işlevlerin başarı derecelerinin planlaması, organizasyonu, komutası ve kontrolü anlamını taşımaktadır.42 Bu tanımda söz konusu edilen işlevlerin anlam ve kapsamını değerlendirmek gerekmektedir. — Planlama: Personel gereksinme ve programının önceden belirlenmesidir. Düşünme ve karar alma yeteneklerine ihtiyaç göstermektedir. — Organizasyon (Örgütleme): Amaç ve hedefler belirlendikten sonra, bunu gerçekleştirecek bir örgütün kurulması gerekmektedir. Örgüt, yani organizasyon amaca varmak için kullanılan bir araçtır. Kurumsal olarak bir plan ve bu planı uygulayacak bir örgüte sahip olunduktan sonra, doğal olarak uygulama evresi gelmektedir. Yine uygulamanın da tüm evrelerinin baştan planlaması ve uygulamada herhangi bir sorun çıkmaması için aşama aşama uygulama süreci tüm öngörü yeteneği şekillenmesi gerekmektedir. — Kontrol: Elbette ki planlama yapmak ve uygulamaya koymak yeterli değildir. Uygulama esnasında ulaşılmak istenen hedefler ekseninde ilerlendiğinin kontrolü de insan kaynaklarının ve planlamanın önemli unsurlarındandır. Yapılan işlerin plana uygunluğu, planda sapmalar olup olmadığı ve sorun varsa nasıl düzeltilebileceği yine bu birimin sorumluluk alanlarındandır. —Tedarik ve İşe Yerleştirme: Personel yönetiminin bu işlevi kurulan organizasyonun esas amacına varabilmesi için gerekli özellikte ve sayıda personelin 42 SelçukYalçın ,a.g.e. , s:3 37 sağlanması, seçimi, işe yerleştirilmesi, test ve görüşmeler hep bu işlevin çerçevesi içine girmektedir. —Eğitim ve Geliştirme: Personel sağlandıktan sonra bunların bazı konularda geliştirilmesi gerekir. İşte iyi sonuç alınması için yeni personelin eğitim yolu ile yeterliliğinin arttırılması planlamanın uygulamadaki önemli unsurlarındandır.43 Yukarıda bahsedilen fonksiyonlar insan kaynakları yönetiminin, personel yönetimi anlayışından itibaren gelen belirgin fonksiyonlarıdır. Bu klasik fonksiyonlar uzun yıllar personel yönetiminin temel sorumluluğunu ve yaklaşımını temsil etmiştir. Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş sürecini işletme içi ve dışı birçok gelişme etkilemiş ve şekillendirmiştir. Bugünkü anlamıyla ilk personel yönetimi uygulamaları 19. yüzyıl sonlarına doğru İngiltere ve Amerika’da görülmeye başlanmıştır. Bu dönemde ortaya çıkan ve çalışanların sorunlarına çözüm bulmak, onların yöneticilerle, iletişimini sağlamak amacıyla istihdam edilen “sosyal hizmet görevlisi” adında uzmanlaşmış personel görevlisi işletmelerde personel yönetimi uygulamalarının profesyonelce ele alınmasının ilk işareti olarak görülmektedir. 1893’te ABD’de sosyal hizmet görevlileri derneği kurulmuştur. 1930’lu yıllarda Elton Mayo’nun Western Electric deneyleri ile ortaya çıkan insan ilişkileri akımı personel yönetimi uygulamalarının önemini arttığı gibi niteliğinin de değişmesine yol açmıştır. Çalışanların verimliliği ve tatminleri açısından kendi aralarındaki ilişkilerin, moral düzeylerinin, ortak amaçların ve çıkarların önemini vurgulayan insan ilişkileri akımı Personel yönetimi uygulamalarında insan davranışlarına ilgi gösterilmesine neden, bu gelişme sendikal ilişkilerde bütünleşerek somut uygulamalara dönüşmüştür.44 Aynı dönemde, gelişen sistem yaklaşımı anlayışı sonucu personel yönetiminde iş analizi, işe alma, eğitim, performans değerlendirmesi, ücretleme gibi alt sistemler belirlenmiş ve bu alt sistemlerin her biri işletmelerde işlerlik kazanmıştır. Personel 43 Selçuk Yalçın ,”Personel Yönetimi”, Marmara Üniversitesi İİBF yayınları, İstanbul, 1991, s:4-12 44 Mehmet Emin Okur, a.g.e., s:5-7 38 yönetimi uygulamalarının bu dönemde kapsam ve nitelik yönleriyle bugünkü anlayışa yakın bir şekilde ele alınmaya başladığı söylenebilir. O dönemin yönetim bilimcilerinden Barnord insan kaynaklarını personel yönetiminin merkezi işlevi olarak almış, personelle ilgili tüm işlevlerin merkezinde çalışanların yeterliliklerinin ve gelişimlerinin yer alması gerekliliğini söylemiştir. Personelle ilgili politikaları belirleyenlerin öncelikli amaçlarının sadece çalışanların gelişimini sağlamak değil, aynı zamanda çalışanlardan oluşan gruplara belirlenmiş hedefler doğrultusunda yönlendirilmesini kolaylaştırmak olduğunu ifade eden Barnord: söz konusu edilen her iki hedefin birlikte personel yönetiminin odağında bulunduğunu belirtmiştir.45 1970’lere gelindiğinde personel yönetimi, insanı konu alan ve personel politikaları ve programları, işgören seçimi ve değerlendirmesi, sosyal hizmetler, liderlik ve personelle ilgili benzeri konuları içeren faaliyetlerin bütünü olarak tanımlanmaktaydı. Bugün insan kaynakları yönetimi anlayışını değerlendirdiğimizde ise geçmişteki uygulamalar ile arasında benzerliklerin ve farklılıkların bulunduğunu ifade etmek mümkündür. İnsan kaynakları yönetimi kavramının temelini personel yönetimi anlayışının oluşturduğu gerçeği tarihsel bütünlük açısından önemlidir. Günümüzde personel yönetiminin yerini alan insan kaynakları yönetiminin, klasik personel yönetimi fonksiyonlarını gerçekleştirmenin ötesinde organizasyonun finansman, pazarlama, stratejik ve teknolojik durumunu değerlendirecek iletişim ve planlama vasıflarına sahip, işgören motivasyonu, işgören katılımını grup çalışmasını geliştirebilecek ve organizasyonun değişim sürecinde etkin rol oynayacak niteliklerde olması, organizasyonun rekabet gücünü koruması ve geliştirmesi açısından büyük önem taşımaktadır. Günümüzde insan kaynakları yönetimi geniş ve stratejik çerçevede işgörenleri organizasyonun en önemli değeri olarak kabul eden, organizasyonun verimliliğini 45 Okur a.g.e. 39 arttırmayı ve işgörenlerin ihtiyaçlarını karşılamayı hedefleyen bir bilim ve uygulama alanı olarak tanımlanabilir.46 1980’li yıllardan önce sadece personel ilişkileri bağlamında ele alınan insan kaynakları olgusu, günümüzde işletmeler için temel unsurlardan biri haline dönüşmüştür. Yeni ekonomik ortamda işletmelerin rekabet edebilmeleri ve kamu sektöründeki kurumları değişime ayak uydurup, yurttaşlara daha iyi hizmet sunabilmeleri için insan kaynakları yönetimine büyük önem verilmeye başlanmıştır. Bu bağlamda insan kaynaklarının artan öneminin tartışılması gerekmektedir. II-YENİ EKONOMİDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORGANİZASYON İÇİNDEKİ YERİ İnsan kaynakları yönetimi biriminin organizasyondaki yeri, doğrudan üst yönetimine bağlı olacak biçimde organize edilmelidir. Ancak böyle bir organizasyon insan kaynakları yönetimine işlerlik sağlayarak, rahat edebilme ve kararlara etkin katılma imkânı verir. Bu bölüm de çalışanların da mesleki bilgi ve deneyimlerinin ileri düzeyde olması gerekmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin organizasyon içindeki artması kurumda bu amaca yönelik etkinlikleri vazgeçilmez hale getirmektedir.47 Bilgi çağı ile birlikte yaygınlaşan küreselleşme ve uluslararası rekabete açılma, yönetim ve insan faktörünü, çalışma normlarını, yeni kurumsal hedef ve stratejilere doğur yönlendirmektedir. Organizasyon içinde en tepe yöneticiden en alt düzeyde çalışana kadar, bireyi, çalışmayı, çalışma yaşamı ve ortamını ve statüleri etkilemekte ve organizasyonlarda çalışan insan kaynaklarından yeni çalışma profilleri istenmektedir. Bilgi çağında yaşanan dönüşüm süreci, bilim-araştırma-teknoloji üretiminden, her düzeyindeki bilginin kullanımına kadar nitelikli insan kaynaklarını gerektirmektedir. 21. Yüzyılda yönetimin gerçekleştirmesi gereken en önemli katkı, bilgi çalışanlarının 46 Can Aktan (2006), İnsan kaynakları yönetimi, http://www.kalite.saglik.gov.tr/makaleler/insankaynaklariyonetimi.htm, erişim:25.11.2006 47 Naci Bayraç (2006), Yeni ekonominin toplumsal,ekonomik ve teknolojik boyutları, http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php, Erişim tarihi:18.11.2006 40 verimliliğini artırmaktır. Bu bağlamda, bilgi çağı, “insan kaynakları yüzyılı” olarak değerlendirilebilir.48 Önceki bölümlerde de değinildiği üzere insan kaynakları bölümleri yakın zamana kadar şirketlerde personel kayıtlarını takip eden, yasal birtakım yükümlülükleri yerine getiren ve sendikalarla ilişkileri yürüten bölümler olarak algılanmaktaydı. Zamanla şirketlerdeki kişilere verilecek ücretlerin belirlenmesi, kişilerin şirketin hedeflerini gerçekleştirebilecek doğrultuda geliştirilmeleri bu kişilerin dolayısıyla şirketin performansının yönetilmesi gibi konular insan kaynakları aktivitelerinin parçası haline gelmiştir. İnsan kaynağının şirketlerin rakiplerine göre daha hızlı ve kaliteli bir şekilde ürün ve hizmet sunumu gerçekleştirmesi için kilit kaynaklardan biri haline gelmesi özellikle küresel ekonomiye dayalı bilgi toplumlarında insan kaynaklarının önemini arttırmıştır.49 Bilgi çağında, sanayi çağının aksine birey, makinenin emrinde değil, makine, bireyin emrindedir. Organizasyonlarda, insan sermayesi, ve büyüme ile ilgili literatür, insan kaynaklarını teknoloji geliştirici, verimlilik artırıcı, gelişme üretici bir mekanizma olarak değerlendirilmektedir. Dolayısıyla teknoloji ile insan kaynakları arasında bir etkileşimin olduğu ileri sürülebilir. İnsan kaynakları, teknolojik gelişmeleri sağlamakta; kullanılan teknoloji, insan kaynaklarının verimliliğini artırmaktadır. Bilgi çağına geçiş sürecinde yöneticiler, insan kaynaklarının katılımı ve katkısı olmaksızın kurumsal gelişme sağlamayacaklarını algılamışlardır. Bugüne kadar organizasyonların bilgi çağına uyumlarını sağlamak ve etkinlik düzeylerini artırma için genelde başvurulan yöntemler, yeniden yapılandırma veya değişim mühendisliği uygulamalarıdır. Bu yöntemler, çalışanların kuruluşlarında sergilemekte oldukları kişisel düzey, kişiler arası etkileşim düzeyi, yönetsel düzey ve organizasyon düzeyini hedef 48 Erol Eren ; “Kariyer Yönetiminde Performans Değerlendirme Sisteminin Rolü”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul,1985,s:18 49 Belgin Subaşlar ;”İnsan Kaynakları Fonksiyonunun Değişen Rolü ve Yetkinlikleri”, İşte Başarı, Editör, Figen Tahiroğlu, Hayat Yay, İstanbul, 2004,s:57 41 almaktadırlar. Oysa organizasyon düzeyinde değişim gerçekleştirebilmek için organizasyonda çalışan “insan kaynaklarının davranışlarının değişmesi ve kişisel sürdürülebilir gelişimin sağlanması” gerekmektedir.50 Bir organizasyonun insan kaynaklarının sağlanması ve koordine edilmesine yönelik tüm faaliyetler, insan kaynakları yönetimini oluşturur. Diğer bir deyişle insan kaynakları yönetimi, bir organizasyona nitelikli personeli bulmak ve organizasyonda tutmak için yapılan faaliyetlerin toplamıdır. 21. YY’da rekabet, bilgi teknolojisi ve insan kaynakları üzerinde yoğunlaşacaktır. Bilgiyi ve insan kaynaklarını en iyi şekilde kullanabilen şirketler, rekabette üstün konuma geçeceklerdir.51 Nitekim personel idaresinden personel yönetimine, oradan da insan kaynakları yönetimine geçiş, böyle bir eğilimin sonucudur. Klasik personel yönetimi, organizasyonun mevcut personelinin yönetimini konu alırken, insan kaynakları yönetimi, organizasyon dışındaki personel potansiyelini, hatta organizasyonun değerini artırması açısından tüm toplumu dikkate almaktadır. Teknolojik düzeyin yükselmesi, insan kaynaklarının daha yüksek niteliklerle donanımlı olmasını gerektirmektedir. Bilgi teknolojilerinin geniş çaplı kullanımı, çalışanların tutum, davranış ve çalışma usullerinde değişiklik yapmalarını zorunlu kılmıştır. Kimi işlerin ortadan kalkması ya da yeniden tanımlanması ve yeni bireyler arası ilişkilerin geliştirilmesine paralel olarak, çalışanların da değişen koşullara göre kendilerini uyarlamaları zorunluluğu ortaya çıkmıştır. İleri bilgi teknolojileri kullanıldıkça, iş süreçlerinin bütün aşamalarını gözetebilecek özerk ve nitelikli insan kaynaklarına gereksinim artmaktadır. Bu bağlamda, bir organizasyondaki tüm çalışanlar “insan kaynakları”nı oluşturmaktadır. Daha açık bir ifadeyle, organizasyondaki üst, orta ve alt kademe yöneticiler, teknik personel, danışman olarak istihdam edilen personel, tam-süreli yada 50 Bayraktar, K., Altınöz, M. ve Tutar, H , a.g.e 51 Akın Çetin ; Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9001, Beta Yay, İstanbul,1998,s:43 42 kısmi süreli çalışan personel, işçi ve memurlar ve diğer şekillerde istihdam edilen tüm personel organizasyonun insan kaynaklarını oluşturur.52 İnsan Kaynaklarının Yönetimi denildiğinde ise organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için, tüm insan kaynaklarının en doğru, etkin ve verimli bir şekilde kullanılması anlaşılmaktadır. Bilindiği üzere, organizasyonların amaçları organizasyon türüne göre değişmektedir. Kamu, özel ve üçüncü sektör organizasyonların amaçları arasında farklılıklar bulunmaktadır. Özel organizasyonların temel amacı kar iken, kamu ve özel organizasyonların temel amacı toplumun ortak ihtiyaçlarını karşılamak ve/veya topluma hizmet etmektir. Şüphesiz, özel organizasyonlar da mal ve hizmet üreterek toplumun ihtiyaçlarını karşılar ve topluma hizmet eder. Ancak, özel organizasyonların temel amacı aslında kar sağlayıcı faaliyetlerde bulunmaktır. Her üç organizasyonun ortak amaçları ise “kalite” ve “verimlilik” ilkeleri çerçevesinde faaliyette bulunmaktır 53 İnsan kaynakları yönetimi, bir başka açıdan organizasyon ve yönetimde “insan” boyutunu ele alan disiplin olarak tanımlanabilir. İnsan kaynakları yönetiminin temel amaçlarını ise şu şekilde özetleyebiliriz: İnsan kaynaklarını en etkin ve verimli şekilde kullanmak, - Doğru insanları, doğru işlerde istihdam etmek; bir başka ifadeyle, iş için gerekli bilgi, beceri ve yeteneğe sahip kişileri seçmek ve bunları kendilerine en uygun birimlere yada departmanlara yerleştirmek, - İnsanların performanslarına uygun şekilde işte yükselmelerini sağlamak, - Çalışanları takdir ve motive etmek; organizasyonda çalışanlar üzerinde de demotive edici faktörleri ortadan kaldırmak, - Çalışanların performans değerlendirilmesini bilimsel esaslar ve standartlar dahilinde yürütmek, 52 Can Aktan (2006); İnsan Kaynakları Yönetimi makaleler/insankaynaklariyonetimi.htm (Erişim 12.12.2006) 53 Dursun Bingöl, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta yayınları,İstanbul, 1998, s:25 http://www.kalite.saglik.gov.tr/ 43 - Ücret ve maddi teşviklerin takdir edilmesinde adil olmaya çalışmak; kişilerin iş performanslarına dayalı ücret takdir etmek ve bunu mümkün olduğu ölçüde objektif kriterler çerçevesinde yapmak olarak analiz edilebilir54 İnsan kaynakları yönetimi, içerik olarak akademik ve kuramsal yönü ağır basmakla birlikte insan ilişkilerine yönelik pratik uygulamaları da kapsamaktadır. Hızlı bilgi artışının, birey, organizasyon ve toplum düzeyinde gerçekleştirdiği dönüşüm gereksinimi ve bu gereksinimin giderilmesi noktasında insan unsurunun anahtar rol oynaması, insan kaynaklarının gelişigüzel yaklaşımların ötesinde, belirli bir disiplin içinde ele alınmasını gerekli kılmaktadır. Bilgi çağında insan kaynakları yönetiminin özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:55 — Bilgi çağında insan kaynakları yönetimi, yaşanan hızlı teknolojik gelişme ve bilgi artışının bireylerde yol açtığı bilgi eskimesini önlemeye ve çalışanların bireysel gelişmelerini sağlamayı amaçlamaktadır. Örgütsel ortam içinde çalışanların aralarındaki bağlılığın geliştirilmesi, kurumsal kültürün yerleştirilmesini sağlamaktadır, — İnsan merkezli işlevleri kapsamakta ve çalışanların ilişkilerinin yönetilmesi amaçlanmaktadır, — Kurumsal sistem içinde insan ilişkilerini parçasal değil, bütünsel açıdan incelemektedir, — İnsan odaklı yönetim yaklaşımı aracılığıyla örgütsel gelişmeyi sağlamaktadır, — Etkin kurumsal sürekliliğin sağlanması amacı ile ilgili olarak kurumsal kültürün paylaşılmasını gerçekleştirmektedir, — İnsan kaynakları iç müşteri mantığı çerçevesinde değerlendirilmektedir, —Tüm çalışanları en uygun performans düzeyine ulaştırılmalarını hedeflemektedir, 54 www.canaktan.org.tr/yonetim/makaleler/ , Erişim Tarihi:1.11.2006 55 Bayraktar, K., Altınöz, M. ve Tutar, H , a.g.e 44 — Bilgi çağı, teknokratik çağ, iletişim toplumu, küreselleşme ve benzeri biçimlerde tanımlanan toplumsal dönüşümün birey ve organizasyon düzeyinde gerçekleştirilmesine yönelik çalışmaları kapsamaktadır. — Bilgi çağı organizasyonlarını oluşturacak insan kaynağının yetiştirilmesine uygun ortamlar hazırlamaktadır. Bu bilgiler ışığında insan kaynakları kavramı daha da netleşmiş olmaktadır. Çünkü insan kaynaklarının önemini anlayamadan günümüz ekonomik sistemi içinde ve örgütün amaçları bağlamında planlama kavramını tartışabilmemiz zor olacaktır. Yinelemek maksatlı olmasa da konunun özetini sumak adına insan kaynakları kavramının içeriğinin maddeler halinde sıralanması faydalı olacaktır.56 İnsan kaynakları planlaması, personel seçimi ve işe alma : Organizasyonun ihtiyaç duyduğu insan kaynaklarının planlanması işlemleridir. Bu aşamada ilk olarak insan kaynaklarına olan talep belirlenir, daha sonra insan kaynakları piyasası analiz edilerek işgücü arzı ile ilgili veriler elde edilmeye çalışılır. Bu aşamada iş analizi, iş tanımı ve iş dizaynları da gerçekleştirilir. Bu aşamada insan kaynakları piyasasından işgücü talebinde bulunulur.: Bunun için duyuru ve ilanlar yapılarak adayların başvurularının yapılması sağlanılır. Aday bulunmasında yararlanılacak başlıca duyuru ve ilan yöntemleri şunlar olabilir57 Organizasyon dışından aday bulma - Gazetelere ilan verme, - Eğitim kurumları ile işbirliği yaparak aday bulma, Organizasyon içinden aday bulma - Transfer etme, - Terfi ettirme, 56 Mehmet Cemil Özden (2006); Personel ve İnsan Kaynakları Arasındaki İlişki ve Farklar http://www.mcozden.com/ikf10_pikyaivf.htm (Erişim 30.11.2006) 57 Mehmet Cemil Özden, a.g.e. 45 Duyuruların ardından mevcut başvurular arasından yazılı ve/veya sözlü sınavlar yapılır ve eleman seçimi yapılır. Bu aşamada iş için gerekli özellikte eleman alınmasına özen gösterilir. İnsan kaynaklarının seçimi ve işe yerleştirilmesi aşamasında son yapılacak işlem ise seçilen elemanının kısa bir oryantasyon programından, (organizasyonun tanıtılması ve işe alıştırma) sonra işine yerleştirilmesidir. Yukarıda sözü edilen işlevler özetlenecek olursa şu şekilde bir sıralama yapılabilir. — Organizasyondaki spesifik işler için gerekli nitelikleri belirlemek üzere iş analizlerinin yapılması. — Organizasyonun amaçlarına ulaşması için gerek duyulan insan kaynağı ihtiyaçlarının tahmin edilmesi. — Bu ihtiyaçların karşılanması için bir planın geliştirilmesi ve uygulanması. — Amaçlarına ulaşması için ihtiyaç duyulan insan kaynaklarının organizasyona kazandırılması. — Organizasyondaki belirli pozisyonlar için personelin seçimi ve işe alınması. İnsan kaynaklarının geliştirilmesi: Bu aşamada, organizasyon çalışanlarının iş başında ve/veya iş dışında eğitim seminerlerine katılımı sağlanarak, bilgi ve beceri düzeylerini artırmaları sağlanır. Yine bu aşamada organizasyon çalışanlarına rehberlik ve kariyer geliştirme hizmetleri sunulur. —Çalışanların yetiştirilmesi (oryantasyonu) ve eğitimi. —Yönetim ve örgütsel gelişim programlarının tasarlanması ve uygulanması. — Organizasyon yapısı içerisinde etkin takımların kurulması. — Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi için sistem kurulması. — Kariyer planlarını geliştirmelerinde çalışanlara yardımcı olunması. Ücret ve diğer ödemeler: Ücret takdiri, insan kaynakları yönetiminin en önemli konularından birisidir. Aylık maaş ve diğer ödemeler ile emeklilik ikramiyelerinin ve maaşlarının ödenmesi konuları bu aşamada tespit edilir. 46 — Tüm çalışanlar için ücret ve diğer ödemeler sisteminin kurulması ve işletilmesi. — Ücret ve diğer ödemelerin adil ve istikrarlı olmasının sağlanması. Çalışma ve çalışan ilişkileri: İşyeri ile işveren ve işçi sendikaları arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi de insan kaynaklarının yönetimi alanında ele alınan konulardır. — Organizasyon ve sendikalar arasında arabulucu olarak hizmet edilmesi. — Disiplin ve sorunların çözüm sistemlerinin kurulması. İnsan kaynakları araştırmaları: İnsan kaynaklarının planlanması aşamasında yapılacak işlerden birisi iş analizidir. Organizasyonda yapılacak işlerin tanımlanması ve işi yapacak kişide aranan özelliklerin tespit edilmesi “iş analizi” olarak tanımlanmaktadır. Özetle, iş analizinde başlıca şu işlemler önem taşımaktadır — İnsan kaynakları bilgi bankasının kurulması. — Çalışanların iletişim sistemlerinin kurulması ve işletilmesi.58 Amerikan İnsan Kaynakları Belgelendirme Enstitüsü ise, insan kaynakları uygulamacılarının aşağıdaki altı alanda bilgi ve deneyime sahip olması gerektiğini vurgulamıştır. Bunlar; yönetim becerileri, seçme ve yerleştirme, eğitim ve geliştirme, ücret ve diğer ekonomik yararlar, iş ve çalışan ilişkileri ve iş sağlığı, güvenliği konularıdır. Günümüz insan kaynakları yöneticilerinin kendi uzmanlık alanlarındaki yeni gelişmeleri yakından izlemeleri gerekmektedir. Bilgisayar teknolojisi, yazılım olanakları, telekonferans ve insan kaynakları bilgi sistemleri artık emek-yoğun ve zaman alıcı işlerde personelin yerine geçmektedir. Bu durum da, insan kaynakları yöneticilerinin en son teknolojiden yararlanabilme konusunda gerekli niteliğe sahip olmalarını zorunlu hale getirmektedir. Teknolojinin daha yoğun kullanıldığı bilgi toplumu anlayışının ürünlerinden birisi de insan kaynakları bilgi sistemleridir. 58 Özden; a.g.e. 47 Bilgi toplumu anlayışının ve bilginin stratejik öneminin vurgulandığı son zamanlarda insan kaynakları yönetiminde görülen en önemli değişmelerden birisi de insan kaynakları bilgi sistemlerinin (human resources information systems) kullanımının yaygınlaşmasıdır. Bilgi çağında, bilgi üretici ve uygulayıcı olarak insan kaynaklarının yönetim sürecinde etkinliğini artırmak amacıyla kullanılan bu sistemler, organizasyonlarda insan kaynaklarına yönelik bilgileri sağlamak, depolamak, kullanmak, irdelemek ve dağıtmak amacıyla kullanılan sistemlerdir. Bununla birlikte, insan kaynakları bilgi sistemlerinin (İKBS) salt bilgisayar donanımı ve ilgili insan kaynakları yazılımlarından oluştuğu düşüncesi bir yanılsamadır. İKBS, yazılım araçlarına ilaveten, çalışanlar, politikalar, veriler, formlar ve prosedürleri de kapsamaktadır. İKBS’nin temel amacı, sistemin kullanıcılarına ya da müşterilerine “bilgi” formunda hizmet sunmaktır. İKBS çalışanların, 59 — Seçilmesi ve istihdam edilmeleri, — Görevlerin belirlenmesi, — Performanslarının değerlendirilmesi, — Ücret ve diğer ödemelerin analizi, — Yetiştirme ve geliştirme, Sağlık ve sosyal güvenlik sorunlarının çözümü gibi konularda organizasyona destek sağlayan araçlardır. İK yönetimi yerine kullanılmaması gerektiğini ileri süren yazarlara göre personel yönetimi, daha çok personel ile ilgili kayıtların tutulması gibi idari konular üzerinde odaklanmış olup insan kaynakları yönetiminin bir bölümüdür. Bu yazarların görüşüne göre İK yönetimi ile personel yönetimi arasında birbirlerinin yerine kullanılmamasını gerektiren önemli farklılıklar bulunmaktadır. Personel yönetimi ve İKY arasındaki en önemli fark olarak her iki kavramın hedef kitleleri arasındaki fark ileri sürülmektedir. Personel yönetimi esas olarak 59 Sinan Artan, “İnsan kaynakları yönetimi www.humanresourcesfocus.com.tr, İstanbul,1997 ve Türkiye’deki işletmeler”, 48 organizasyonun çalışanlarını hedef alırken, İKY organizasyonun gereksinimi olan insan kaynağını da dikkate almaktadır. Böylece İKY, organizasyonun mevcut çalışanlarının dışına çıkarak potansiyel adayları da içerisine alan, daha geniş bir hedef kitleye hitap etmektedir. Hedef kitledeki farklılaşma, İK yönetiminin insan olgusuna daha geniş bir perspektiften bakmasının doğal bir sonucudur. Personel yönetimi ile İKY arasındaki ilişki ve farklar genel olarak aşağıdaki gibi sıralanabilir;60 - Personel yönetimi, daha çok politikaların uygulanmasına ve yönlendirilmesine odaklanan pratik, yararlı araçlar ile ilgilenir. Buna karşılık insan kaynakları yönetiminin stratejik boyutları vardır ve firma içindeki insan kaynağının tüm olarak istihdamı ile ilgilenir. - İKY değişim yönetiminin etkilerine sadece çalışma uygulamalarına etkileri yönü ile değil, daha geniş açıdan bakar. - Personel yönetimi zorunlu olarak izleyici ve tepkiseldir: İş yasaları, sendikal hareketler, idari düzenlemeler ve diğer çevresel etkilerdeki değişimlere uyar. Diğer yandan İKY yol göstericidir: Stratejiler, yeni faaliyetlerin başlatılması ve yeni fikirlerin geliştirilmesi ile ilgilenir. - İKY işletmedeki çalışan ilişkileri konusunda genel politikaları belirler. Böylece organizasyon içinde çalışanların katılımı ve işbirliğine olanak tanıyan bir kültürün oluşturulmasına gereksinim duyar. Buna karşılık personel yönetimi firmaya duyulan sorumluluk ve bağlılıktan çok, çalışanlara ilişkin kural ve talimatlara itaat gösterilmesine öncelik verir (ve bu yönüyle eleştirilmektedir). - Personel yönetiminin yaklaşımı kısa dönemli iken İKY, organizasyonun tüm insan ile ilişkili konularını tutarlı bir bütün içerisinde birleştirme ve çalışanların üst düzey amaçların gerçekleştirme yollarını arayan uzun dönemli bir yaklaşıma sahiptir. Görüldüğü üzere personel yönetimi; emredici kurallara uyum sağlayan, takip eden, operasyonel, pratik, kısa vadeli uygulamalara yönelik iken İKY yeni fikirlere açık, 60 Can Aktan, “Değişim mühendisliği”, Forum dergisi,1998 49 yön gösterici, stratejik, kavramsal ve uzun vadeli uygulamalara yönelik olarak ifade edilmektedir. Burada her iki terimin içeriğinden çok konulara yaklaşımındaki farklılıklar ön plana çıkmaktadır. Nitekim Storey’in Personel/ Endüstri ilişkileri ile insan kaynakları yönetimi arasındaki farklılıkları incelediği çalışması sonucunda elde ettiği bulgular da, bu iki kavram arasındaki farklılıkların konulara bakış açısından kaynaklandığını ortaya koymaktadır.61 Genel anlamda insan kaynakları yönetiminin gelişimi ve günümüzdeki yeri bu şekilde ifade edilebilirken, konunun Türkiye’de ki yansımaları da yine incelemeye değer bir konudur. III. TÜRKİYE’DE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Türkiye kalkınma ve sanayileşme çabasında olan bir ülkedir. Tarım toplumundan sanayi toplumuna oradan da bilgi toplumuna geçiş aşamasında olan Türkiye'de, bu açıdan insan gücü kaynağının niteliğinde ve mesleki yapısında temel değişiklikler gerekmektedir. Çünkü mesleki niteliklerin, yeni teknolojik değişmeler ve değişen ihtiyaçlar paralelinde geliştirilmesi gerekmektedir. Yani, Türkiye'nin teknoloji transfer eden bir ülke konumundan teknoloji üretebilir konuma gelmesi için, bu konuma uygun bilgi ve nitelik içeren insangücüne ihtiyacı bulunmaktadır. Böylece insana yatırım önem kazanmakta ve insangücü kaynaklarının geliştirilmesi bir problem haline gelmiş olan Türkiye'de kalıcı çözümler üretilmesi gerekmektedir. Bu çözümlerin temelini, insana yatırım faktörleri olan eğitim, sağlık, konut, beslenme ve göç gibi konularda kalıcı ve istikrarlı politikalar uygulamak oluşturmaktadır62 Türk sanayi ve hizmetler sektöründe nitelikli işgücü ihtiyacı, dışa açılmaya çalışan ve özellikle Gümrük Birliği'ne katıldıktan sonra uluslararası rekabet gücü kazanma çabası içindeki Türk Ekonomisi için önemli bir sorundur. Dışa açık ekonomi 61 Özden a.g.e. 62 Nükhet Hotar Başargan ; Küreselleşme Sürecinde İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi Problemi ve Türkiye; http://www.tisk.org.tr/isveren_sayfa.asp?yazi_id=128&id=8, Erişim Tarihi:13.09.2006 50 politikası, üretimde kalite ve maliyet faktörleri ile işgücünün nitelik ve verim düzeyinin yükselmesi gibi hususları ön plana çıkarmaktadır. Bu sebeple eğitim sisteminin Türkiye ekonomisinin ihtiyaç duyduğu nitelikli insangücü yetiştirerek ekonomik kalkınmayı destekleme ve hızlandırma şeklinde düzenlenmesi gerekmektedir. Türk ekonomisinin ağırlık olarak ihtiyaç duyduğu elemanların yetiştiği mesleki ve teknik liselerde sağlanan sayısal gelişmelere rağmen, başta endüstri meslek liseleri olmak üzere, bu okullara öğrenci talebi çok yoğundur. Kaynak yetersizliği, mevcut kaynakların etkin kullanılamaması gibi sebeplerle, eğitimin her kademesinde beklenen gelişme sağlanamamıştır. Mevcut kapasiteden azami fayda sağlamak amacıyla, mesleki ve teknik eğitim kurumları ile çıraklık eğitim merkezlerinde tam gün, tam yıl eğitim uygulanmasına devam edilmiştir.63 Kamu ve özel sektör kuruluşlarında yapılan hizmet içi eğitim faaliyetlerinin geliştirilmesi ihtiyacı devam etmektedir. Yine özel sektör kuruluşlarının hizmet içi eğitim faaliyetlerine ilişkin bilgi eksikliği sorunu da devam etmektedir. Bilindiği üzere, ülkelerin rekabet üstünlüğü, çalışanların teknolojik yeniliklere paralel bilgi ve beceri düzeyini yükseltmekle sağlanmaktadır. Böylece eğitim, ülkelerarasında stratejik bir önem kazanmaktadır, hem değişen ve gelişen şartlara uygun insangücü yetiştirmek, hem de mevcut işgücünün zaman içinde yeni istihdam şartlarına uyum sağlayabilecek şekilde yeniden eğitilmesini sağlamak gerekmektedir. İnsan kaynakları planlamasının, insan kaynakları yönetimi alanındaki gelişmelere paralel olarak 20. yüzyılın 2. yarısında başladığını ancak bilimsel olarak 1970’lerden sonra hem kamu hem de özel sektörde uygulamaya konulduğunu söylemek mümkündür. Ancak bu planların ne kadar sağlıklı oldukları kapsadıkları süre işletme amaçlarına ne denli hizmet ettiği kendisinden beklenen yararı gösterip gösteremediği net olarak ortaya koymak mümkün değildir.64 63 Başargan, a.g.m. 64 Mehmet Daştemur (2003): İşletmelerde İnsan Kaynakları Planlamasının Uygulama Düzeyi: Ampirik Bir İnceleme, Yüksek Lisans Projesi, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli, s:8 51 Çalışanların ortak duygu, düşünce, davranış şekillerini, iletişimlerini örgütsel bağlılığını ve bunun gibi birçok unsuru ihtiva eden örgüt kültürü işletmeler için yaşamsal öneme sahiptir. Çünkü örgüt çalışanlarını aynı hedefe yönlendirir. Günümüzde insan gücünü aynı amaçlar etrafında bir araya getirmek, uyum sağlamak planlamanın gelişimini kamçılamaktadır. Özellikle bu durum gelişmekte olan ülkeler için ayrı bir önem taşımaktadır. Çünkü gelişmekte olan ülkelerin başlıca amacı kalkınmak yani gelişmiş ülkeler seviyesine gelmektir. Bu amaçla üretim ilişkilerinde ithal ikameci yaklaşım ya da ihracata dayalı kalkınma stratejileri benimsemişleridir. Örneğin Türkiye ‘de ithal ikameci yöntem ile sanayileşme modelinin uygulandığı 1980 öncesinde, tüm öncelik “ürün” deydi. Bir ürünü ilk kez üretebilmek ve ülke ihtiyacını karşılamak bu dönemde büyük önem taşıyordu. İlk toplu iğne üretiminin 1957’de beyaz eşya sanayinin 1960’lı yıllarda, otomotiv fabrikasında ise 1970’lerde geliştiği dikkate alınırsa bu yaklaşımı normal karşılamak gerekir. 65 Ölçeğin önem kazanması da bu yaklaşımın yaygınlaşmasına yol açmıştır. Bir üründe veya alanda Ortadoğu’nun Balkanların en büyük tesisi olma amacı, ölçeği, makine ve teçhizatı, üretim sürecini öne çıkarmıştır. 1980 öncesinde ülke içinde üretilen bir ürünün ithalatı ya yasaklı ya da çok yüksek gümrük vergileri uygulanıyordu. Fiyat ve rekabetin bulunmadığı bir ortamda “çalışan1” yalnız bir üretim faktörü olarak görüyordu. Bu dönemde insan kaynakları, işlevleri mali ve idari işler departmanının bir alt servisi olarak çalışıyordu. Verimliliğin önem kazandığı 1970’li yıllarda personel departmanları kurulmaya başlanmıştır. Ancak temel vurgu hala “iş”, “üretim” ve “süreç”teydi. Bunlardan sonra insan geliyordu.66 1990’lı yıllarda ise “önce insan” yaklaşımı güç kazanmaya başlamıştır. Yeni kurulan şirketlerde daha işin başında “insan kaynakları” departmanı kuruluyor, dışa açılma ile gündeme gelen toplam kalite yönetimi ise çalışanların memnuniyetini temel amaçlardan biri olarak gündeme getiriyordu. 65 Seyitoğlu; a.g.e. 66 Arthur Andersen ; 2001’e Doğru İnsan Kaynakları, Sabah Yay, İstanbul,2000,s:4 52 Türkiye’de şirketlerin yaklaşık yüzde 80’lik bölümü 1980’den sonra kurulduğu için, insan kaynakları yaklaşımı son on yılda fazla direnç görmeden yaygınlaşmıştır. Çalışanların sorunları ile ilgilenen departmanlar yeniden yapılandırılmaya başlamıştır.67 İnsan kaynakları planlamasının ülkemizdeki gelişimi ile ilgili, yapılan beş yıllık kalkınma planlarına ve özel sektörde bu alandaki uygulamalara bakılarak bir tespit yapılanabilir. Ancak, özellikle kamu kesiminde günümüzde yaşanan sıkıntılara bakılarak sağlıklı bir planlamanın yapılamadığı kolayca anlaşılabilir. Ülkemizde çalışma isteğinde olup, çalışamayan üç milyondan fazla işsiz bulunmaktadır. Bu işsizler ordusunun ivme kazanarak artacağından kuşku duyulmamalıdır. Bu kaynağın nasıl değerlendirileceği, hangi alanlarda istihdam edileceğine ilişkin somut veriler yetersizdir.68 Kamu kesiminde beş yıllık kalkınma planları içerisinde yer verilen insan gücü planlamasının başarısızlığı iki temel nedene bağlanabilir. Bunlardan birincisi, kalkınma planlarının farklı hükümetler döneminde yapıldığı ve her idarenin konuya kendi açılarından yaklaştığı; ikincisi ise kalkınma planları eğitim planları ve insan kaynakları planlaması arasında başarılı ilişkilerin kurulamamış olmasına dayandırılmaktadır. Dünyada özellikle son yirmi yıldan beri siyasal, ekonomik ve idari alanlarda ciddi değişimlerin yaşandığı da bir gerçektir. Siyasal alanda Doğu bloğunun çökmesiyle birlikte soğuk savaş döneminin sona ermesi ekonomik alanda serbest piyasa ekonomisi ile özelleştirmenin ön plana çıkması ve yönetim alanında devlete yeni bir rol biçilmesinin bir sonucu olarak ortaya çıkan yeni kamu yönetimi anlayışı bu gelişmelerin somut örnekleri olarak sıralanabilir.69 1980’li yılların başlarında geleneksel yönetim modelinin yetersizliklerine bir tepki olarak, kamu sektöründe yeni bir yönetim anlayışı doğmuştur. Klasik yönetim 67 Cahit Tutum, Personel Yönetimi, TODAİE, Ankara, 1976, s:31 68 Mehmet Daştemur (2003): İşletmelerde İnsan Kaynakları Planlamasının Uygulama Düzeyi: Ampirik Bir İnceleme, Yüksek Lisans Projesi, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli, s:9 69 Veysel Bilgiç & Turkut Göksu; “Yeni Gelişmeler Işığında Türkiye’de Kamu yönetimi ve Yerelleşme Eğilimleri”, 2004 Türkiye İktisat Kongresi: Kamuda İyi Yönetişim Tebliğ Sunuşları, DPT, 2004, s:49 53 anlayışından doğan bazı sorunları hafifletme, yok etme amacı taşıyan bu yaklaşım, çeşitli bilim dallarınca farklı biçimlerde adlandırılmaktadır. Örneğin; “yeni kamu yönetimi”, “piyasa temelli kamu yönetimi” gibi.70 Bu bağlamda yirminci yüzyıl boyunca hakim olan hiyerarşik, katı, bürokratik kamu yönetimi yerini giderek daha esnek ve Pazar ekonomisine dayalı kamu yönetimine bırakmaya başlamıştır. Bu basit bir reform değildir. Devletin toplumdaki rolünde ve devlet vatandaş ilişkisinde önemli bir anlayış değişimini ifade etmektedir. Bu yönetim anlayışı bürokrasinin hemen her alanında yaşanacak bir dönüşümü ifade etmektedir. Personel yönetiminde özel sektörün benimsediği modern insan kaynakları yönetimi anlayışı, vatandaş ile olan ilişkilerde adeta “müşteri odaklı” bir yaklaşım esas alınmaktadır. Benimsenen bu anlayışta şu hususlar esas alınmaktadır71. —hizmet sunan birimler arasında rekabeti geliştirirler, —Kontrolü bürokrasiden topluma doğru kaydırmakla vatandaşı güçlendirirler —Dikkati sadece girdilere değil çıktılara da yoğunlaştırmak suretiyle performans ölçümüne imkân sağlarlar, —Onları harekete geçiren kurallar değil amaç ve misyonlardır, —Hizmet veren ve hizmetten yararlananları yeniden tanımlayarak onları müşteri olarak görürler, —Ortaya çıkmadan önce sorunları önlerler —Sadece harcamaya değil kazanmaya da gayret ederler —Katılımcı anlayışla otoriteyi desantralize ederler —Piyasa mekanizmasını bürokratik mekanizmaya tercih edeler. Ancak bu süre zarfında özel sektör, yukarıda da ifade edildiği gibi, daha fazla yol almıştır. Örneğin, 1999 yılında yapılan bir araştırmada çalışanlarla ilgili 70 a.g.e., s:49 71 Hüseyin Özgen ve diğerleri, İnsan kaynakları yönetimi, Nobel kitapevi, Ankara,2002 54 departmanlar içinde insan kaynakları olarak adlandırılanların oranı yüzde 56 idi. 2000 yılındaki araştırmada ise bu oranın yüzde 65,4 e yükseldiği görülmüştür.72 İnsan kaynakları departmanlarının dünyada ve Türkiye’de 14 farklı sorumluluk alanı bulunmaktadır. İşe alma ve yerleştirme, nakiller, atamalar, bordro, personel ve özlük işleri, iş güvenliği ve endüstriyel ilişkiler sağlık, araç servisi ve yemek departmanının geleneksel olarak üstlendiği işlerdir. Performans değerlendirme, kariyer planlama, ücretlendirme, eğitim ise İnsan kaynakları departmanının çağdaş işlevleri arasında kabul edilmektedir. Çağdaş işlevlerdeki derinleşmenin, geleneksel işlevlerdeki sürat ve kesinlikle at başı gitmesi gerekmektedir ve firma için aynı derecede önem taşımalıdır.73 İlk bakışta departmandaki değişim hızının düşük olduğu izlenimi çıkmaktadır. Ancak konumuz “insan”, insanın olduğu her yerde değer yargılarının –bu arada ön yargılarının- farklı yaklaşımların, arada bir ön plana çıkması kaçınılmaz olmaktadır. Her toplumda teknoloji ve finans konusundaki daha kolay benimsenirken zihniyetle ilgili tutum yaklaşım değişiklikleri daha yavaş gerçekleşmektedir. Bu nedenle Türkiyedeki değişiklik hızı şimdilik yeterli görülebilir kanısındayız.74 Ancak önümüzdeki beş yılda firmaların insan kaynakları departmanlarının, çağdaş işlevlere daha fazla ağırlık ve öncelik vermeleri gerekmektedir. Küreselleşme döneminin gerektirdiği rekabet refleksi ancak bu tür bir yaklaşımla kazanılabilecektir. Yeni ekonomide insan “müşteri” olarak odak noktasındadır. Bu nedenle firma içinde insana yeni bilgi ve becerilerin kazandırılması zorunlu olmaktadır.75 72 Andersen, a.g.e.; s:5 73 Cahit Tutum, “Gerçekleştirilemeyen reform: Personel reformu”, Amme idaresi dergisi, Eylül 1973, cilt6, sayı 3, s:3-36 74 Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan kaynakları yönetimi, Ezgi kitapevi, Bursa, 2000 75 Andersen, a.g.e, s:5 55 IV. ÖZEL SEKTÖRDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İşgücünün yönetim biliminin tarihsel süreci içinde kazandığı önemin paralelinde, yaklaşık 20 yıldan beri pasif bir konumda kalan Personel Yönetimi, kabuk değiştirerek İnsan Kaynakları Yönetimi adıyla önemli bir atılım kaydetmiş ve işletme yönetiminin öncelikli bir stratejik unsuru olma niteliği kazanmıştır. İnsan kaynakları yönetiminin, yönetim bilimi içerisinde işlevsel bir uzmanlaşma ve uygulama alanı olarak kabul edilmiş bulunmasına karşın, kökleri söz konusu 20 yılın daha gerisine uzanmaktadır. Zira, insan gruplarının örgütlenerek, ortak gayelere ulaşmak amacıyla işbirliği kurduğu sürece insan kaynakları yönetimi -yönetimin aynı zamanda bir sanat olduğu düşüncesinin ötesinde- bilimsel anlamda bir zorunluluk haline gelmiştir. 1980’li ve 1990’lı yıllarda, sosyal konulardaki gelişmelerin işletme kültürü ile ayrı düşünülemeyeceği kabul edilmeye başlanmış ve insan kaynakları ile işletme kültürü arasındaki ilişki, yönetimin temel konusu haline gelmiştir. Buna göre, işletmenin başarısı, öncelikli olarak, sosyal gelişmelerin işletme içine kültür yoluyla entegrasyonuna, dolayısıyla da, insan kaynağına gelişme olanakları verilmesine bağlı hale gelmiştir. Yönetim, her şeyden önce insanların yönetimidir. İnsan, işletmenin rekabetüstü stratejilerinde, bilgiden pozitif sinerji yaratma yeteneği ile temel bir unsur haline gelmiştir. Bu çerçevede artık, insan kaynakları yönetimi yerine, beşeri yeteneklerin ve yetkinliklerin yönetimi yaklaşımı tercih edilmeye başlamıştır. Amerikalı psikososyolog E. Schein, 1980’li yıllarda, insan ve ait olduğu örgüt arasındaki bağlılığı ifade eden “psikolojik antlaşma” kavramını geliştirmiştir. E. Schein’e göre, psikolojik kontrat, işgörenin işverenden beklentilerini belirler. Bu beklentiler, ekonomik olduğu kadar, psikolojiktir de. İşgörenin psikolojik beklentileri, işinde nasıl değerlendirildiği ve kendisine, bilgisini, yeteneklerini ve sorumluluklarını geliştirme olanakları verilip verilmediği ile ilgilidir. Psikolojik antlaşma iki yönlüdür. 56 İşgörenin işletmeden beklentilerinin yanı sıra, işletmenin de işgörenden sadakat ve dürüstlük beklentileri söz konusudur.76 Öyleyse günümüz bilgi çağında insan kaynağının örgütler için hayati önem kazanması, insan kaynakları yönetiminde en yaratıcı ve en iyi yaklaşımların geliştirilmesini şart koşmaktadır. İnsan kaynakları yönetimini yaratıcılığın geliştirilmesine dayandırarak stratejik öneme sahip kılmak, genel olarak, idari, teknik ve davranışsal boyutta bazı ilke ve uygulamaların benimsenmesine bağlıdır: Teknik kapsamıyla insan kaynakları yönetimi, örgütteki insan gücünün yönetiminde kullanılan ve bilimsel esaslara göre yürütülen tekniklerdir. Bu kapsamda; insan kaynakları planlaması, seçme ve işe alma, iş analizi çalışmaları ile iş tanımları ve iş gereklerinin çıkarılması, personel değerlendirmesi ve ücret sisteminin oluşturulmasında kullanılan iş değerleme, performans değerleme gibi teknikler yer almaktadır. 77 Bunların yanında davranışsal kapsamıyla insan kaynakları yönetimi, problemleri ortadan kaldırmak için kendini sorumlu hisseden; gerekli çözümler üretici davranışları sergileyen ve iletişime açık işgücü profili yaratma misyonunu üstlenir. İnsanı merkeze yerleştiren bir yönetim felsefesi, insan ilişkilerini ve davranışlarını olumlu yönde geliştirmesi, çalışanlara ekip ruhu içinde karar verdirip inisiyatif kullandırması ve yüksek ahlaki değerler yaratması suretiyle toplam kalite kültürünün oluşmasında büyük rol oynamaktadır. Bu bağlamda, insan kaynakları yönetimi, işletmelerin maddi varlıkların ötesinde, maddi olmayan varlıklarla daha fazla değer yaratabileceklerini vurgulayan, çalışanlar arasında ilişkilerin geliştirilmesi, yaratıcılığın, yenilikçiliğin geliştirilmesi ile işletmelerin değer yaratabileceğini öngören bir yaklaşımdır. İnsan kaynakları yöneticileri ise, girişimciliği ve yaratıcılığı teşvik etmeli, çalışanların bilgi birikimlerini ve örgüt içi bilgi paylaşımını geliştirmelerine olanak 76 Seçil Taştan (2006); “Değişim ve Değişen İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetiminin Etkileri ve Rolü” http://www.humanresourcesfocus.com/makale012.asp (erişim 20.11.2006) 77 a.g.m. 57 sağlayacak sistemler geliştirmeli ve örgüt kültürü, örgüt iklimi ve örgütsel bağlılık gibi araçlarla bireyin örgütle mümkün olduğu kadar çok bütünleşmesini sağlamalıdır.78 Daha önceden de ifade edildiği gibi, örgütler fiziksel unsurlar ile beşeri unsurların optimal bir bileşkesinden meydana gelirler. Günümüze gelinceye kadar işletmeleri ayrıcalıklı kılan, onların önemli büyüklüklere ulaşmalarına sebep olan, ekonomik savaşta başarılı olmalarını sağlayan; bazen teknoloji, bazen toprak ve bazen de sermaye olarak adlandırılan fiziksel unsurlar olmuştur.79 Bugün işletmelere stratejik rekabet üstünlüğü sağlayan tek ve en önemli güç “insan gücü”dür. İnsan gücü fiziksel zihinsel ve moralden oluşan bir motor, bir itici güçtür. Örgütteki insan gücünün toplamı olan insan kaynakları ise en üst seviyedeki işgörene kadar herkesi içine alan bir beşeri girdidir. Günümüz işletmelerinde işletmeciliğe ve özellikle yönetime bakış açısı çok değişmiş, klasik usul ve yöntemler terk edilerek modern yönetim metotları benimsenmiştir. İnsan gücü yönetimi, işletmenin her kesimi için gelecekte nitelik ve nicelik olarak gerekli işgören gereksinmesinin önceden saptanması, bu kaynağın nereden, ne zaman ve nasıl karşılanacağının belirlenmesidir. Farklı bir anlatımla planlama işletmenin gereksinim duyduğu işgücünün öngörülmeme ve bu gereksinimi karşılamak için gerekli işleri aşama aşama düzenleme sürecidir. Bu bağlamda insan kaynakları yönetimi bir bütün olarak işletmenin amaçlarını ve bu amaçlar doğrultusunda oluşturulmuş plan ve programlarını gerçekleştirmek için gelecekte ne kadar sayıda ve nitelikte işgörene gerek duyulacağını tahmin etmeye ve bu talebin muhtemelen hangi dereceye kadar karşılanabileceğine yönelik bir girişimdir. Görüldüğü üzere insan kaynakları yönetimi insanı ve onun işletme üzerindeki etkisinin önemini ortaya koymaktadır. Çünkü insangücü işletme verimliliğini, gelişimini etkileyen bir faktördür. Bu bağlamda insan gücünün niceliği de önemli olmakla ve maliyetleri yükseltmede bir unsur teşkil etmekle birlikte asıl üzerinde durulması 78 Erol Eren ; “Kariyer Yönetiminde Performans Değerlendirme Sisteminin Rolü”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, İstanbul,1985, s:35 76 Daştemur, a.g.e., s:11 58 gereken nokta bu gücün kalitatif özelliğidir. Eklemek gerekirse, vasıflı-eğitimli insan gücü yalnızca işletmeler için değil, topyekûn ekonomik kalkınma açısından da Yeni büyüme ve Yeni Ticaret Teorilerinde oldukça geniş bir şekilde ele alınıp irdelenmektedir. 80 İşletme yönetiminde başarı, yöneticilerin çalıştırdıkları personelin yeteneklerinden en iyi şekilde yararlanmaları ile çok yakından ilgilidir. Etkin bir personel yönetimi öteki işletme faaliyetlerinin izlenmesi ile sağlanabilir. Bu süreç genellikle planlama organize etme, yönetme ve kontrol etme olarak belirlenmektedir. Genel olarak planlama; belirli bir işin yapılması ile ilgili yapım sürecinin önceden saptanmasıdır. İnsan kaynakları yönetiminin işlevleri, işletmenin işlerini görmek için gerektiği zaman ve yerde ne kadar ve ne tür personel bulacağını sağlamak için yapılmaktadır. Bu tür planlamada karşımıza şu özellikler çıkmaktadır.81 - Yönetimin işgücü noksanlık ya da fazlalıklarını görmesini ve ciddi durum olmadan sorunlardan kaçınma ve düzeltme yapmak için planların geliştirilmesini sağlar, - Gerek miktar gerekse beceri türü yönünden istenen personel ihtiyaçlarının tahminine yardım eder - Personel bulma çabalarını, tedarik kaynaklarına çevirmek için işgücü tedarik kaynaklarının analizine katkıda bulunur. - Örgüt içi ve dışından kilit personelin yerini alacakların ortaya çıkarılmasını - Personel planlarının finansal plan ve tahminlerle bütünleştirilmesini sağlar, gerçekleşir. İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), işletmelerin hedeflerine ulaşabilmeleri için gerekli olan işlevleri gerçekleştirecek yeterli sayıda vasıflı elemanın işe alınması, 80 Seçil Taştan (2006); “İnsan kaynakları Yönetiminin Örgütsel Stratejiler İle İlişkisi” http://www.humanresourcesfocus.com/proje10.asp, (Erişim 21.11.2006) 81 Halil Can ; Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayıncılık, Ankara,1992,s:5-13 59 eğitilmesi, geliştirilmesi, motive edilmesi ve değerlendirilmesi işlemidir. İnsana odaklanmış, çalışanların ilişkilerini idarî bir yapı içinde ele alan, kurum kültürüne uygun ayarlanmış politikalarını geliştiren ve bu yönüyle kurum yönetiminde kilit işlev görevi gören bir yönetim anlayışıdır.82 İKY, bir işletmede işgücünü etkin bir şekilde oluşturmak, geliştirmek ve devam ettirmek için, kanunî çerçevede ve çevre şartlarına da uygun bir biçimde ortaya konan faaliyetlerin bütünüdür. İKY, bir organizasyonun, vizyon ve misyon doğrultusunda, ihtiyaç duyduğu işgücünü en optimal bir biçimde meydana getirmek, motive etmek, geliştirmek, ödüllendirmek ve devamlılığını sağlamak için ortaya konulan plân, program ve stratejilerin uygulanmasıdır. İşletme içindeki çalışanlarla ilgili program, yöntem, yönetmelik ve süreçleri geliştirme, uygulama ve değerlendirmeyle ilgili bir alan olan İKY, malî ve maddî kaynaklara ek olarak, insan kaynağının da doğru yönetilmesi ile uğraşan bir disiplindir. 83 İnsan kaynakları Yönetiminin İşlevleri: — İnsan Kaynakları Politikasının Tespiti. — Personel Organizasyonu. — İnsan Kaynakları Plânlanması. — Performans Yönetimi. —Ücret Yönetimi. —Eğitim Yönetimi. —Motivasyon Yönetimi. —Kalite Yönetimi. —Bilgi Yönetimi. 82 http://www.sosyalsiyaset.com/trindex.htm (Erişim Tarihi 18.12.2006) 83 http://www.sosyalsiyaset.com/trindex.htm (Erişim Tarihi 18.12.2006) 60 —Vizyon Yönetimi. İnsan Kaynakları Yönetiminin Hedefleri: —Ahlâkî ve sosyal sorumluluk anlayışıyla, çalışanların kapasitelerinden gereği gibi yararlanmak ve onların örgüte-işyerine-organizasyona olan etkili katkılarını artırmak. —Emek verimliliğini (insan kaynağının verimli kullanımını) ve işgücü performansını, motivasyon ve teşvik programları sâyesinde artırmak. —Çalışma hayatının kalitesini artırmak ve çalışmayı, cazip hâle getirmek (işgören tatminini ve işçi sağlığını yükseltmek). —Örgüt verimliliğini, örgüt ve personel bütünleştirme gayretlerinin yanında personel-örgüt ve sanayi psikolojisi yöntemleriyle arttırmak. —Ekip çalışmasını ve toplam kaliteyi özendirecek çalışmalar yapmak. —Uygun örgüt kültürünün temellerini atmak. İnsan kaynakları yönetimi günümüz ekonomik sisteminde görev ve sorumluluklarını arttırırken, pazarda avantaj sağlamak adına kendi yapı ve niteliklerini de yeniden gözden geçirmekte ve yeni stratejiler geliştirmektedir. A-İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE STRATEJİLER İnsan kaynakları yönetim stratejileri; bireysel ve örgütsel amaçları bütünleştirip işletmenin işgücünden en etkin bir biçimde yararlanarak örgüt verimliliğinin arttırılmasını hedefler. Dolayısıyla işe alma ve yerleştirme, işe alıştırma ve yetiştirme, iş değerleme, işgören değerleme, ücretleme, güdüleme ve moral gibi temel insan kaynakları yönetim işlevlerinin her birisi için stratejiler formüle edilip uygulamaya alınmalı. Bununla birlikte daha genel anlamda insan kaynakları yönetim stratejilerini şu şekilde gruplamak mümkündür: 61 İşgücü planlama stratejileri; işgücüne ilişkin bunlara örnek olarak kısa-uzun dönem planlama stratejileri, merkezi-merkezkaç planlama stratejileri, bütünleşik-kısmi planlama stratejileri.84 - İşgören temin stratejileri; İşletmenin gereksinim duyduğu nitelik ve nicelikteki personel, bu işe ayrılan finansal kaynak, işletmenin faaliyet konusu, işgücü piyasası koşulları, yasal zorunluluklar gibi etkenler bu stratejilerin formülasyon ve uygulama aşamasını biçimlendirirler. Örnek olarak biçimsel ve biçimsel olmayan işgücü tedarik stratejileri, personel temininde içe dönük ya da dışa dönük kaynaklara başvurma stratejileri verilebilir. - Yetiştirme-geliştirme stratejileri; Bu stratejilerin saptanmasında işgörenlerin bilgi, beceri, yetenek düzeyi, örgütün sektöre özgü teknolojik olanaklarından yararlanma ölçüsü, tepe yönetiminin kariyer planlama ve yönetim sürecine bakış açısı, eğitim maliyetleri gibi etkenler rol oynamakta olup; bireysel ya da grup eğitim stratejileri, işbaşı ya da iş dışı eğitim stratejileri bu gruba örnek verilebilir. - Başarım değerleme stratejileri; İşgören değerleme sisteminin örgütlenmesi ve değerleme kriterlerinin ve yöntemlerinin seçimleri vb. etkenlerin rol oynadığı bu grupta, biçimsel ve biçimsel olmayan performans değerleme stratejileri, ödüllendirmegeliştirmeye dönük performans değerleme gibi stratejiler yer almaktadır. - Ücretleme stratejileri: Bu grup stratejilerin belirlenmesinde özellikle örgüt ölçeğinin değişimi önemli rol oynayacaktır. Sözgelimi büyümekte olan bir işletme özendirici ücret stratejisi uygulamasıyla, çalışanların performansını yükseltmeye çalışacaktır. Bu gruba örnek olarak; düşük ya da yüksek başlangıç ücreti stratejisi, standart ya da esnek ücretleme stratejileri, bireysel ya da grup özendirici ücret stratejileri, kıdeme ya da performansa dönük ücret artış stratejileri, ücret konusundapiyasada-takipçi veya lider olma stratejileri, işletme içi ücret eşitliği ya da piyasa ücret eşitliği stratejileri verilebilir. 84 Seçil Taştan (2006); “Değişim ve Değişen İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetiminin Etkileri ve Rolü” http://www.humanresourcesfocus.com/ makale012.asp (erişim 20.11.2006) 62 - İş ilişkileri stratejileri; Biçimsel ya da biçimsel olmayan disiplin stratejileri, sendikalarla muhalefet ya da işbirliği stratejileri, düşük-yüksek iş güvencesi stratejileri vb. bu konuda geliştirilebilecek stratejilerin bazılarıdır. Sözgelimi işgücü maliyetleri yüksek olan bir örgüt yönetimi sendikaya karşı mücadeleye dönük bir strateji izlerken maliyetleri düşük olması durumunda işbirliğine yönelik bir stratejiyi benimseyecektir. Organizasyonlar kar amaçlı olsun veya olmasın insan kaynaklarını değerli ve stratejik bir şekilde kullanmalıdırlar. Bir araştırma, insan kaynakları yönetiminin işletmelerdeki stratejik önemini şöyle ortaya koyuyor; - Kurumsal Performansı Arttırmak: Kurumun çalışmalarındaki başarı ürün ve hizmetlerin ne kadar iyi bir şekilde müşteriye sunulmasında görülür.Kurumlardaki proje, üretim ve bu gibi şeylerin müşteriye sunulması insan kaynakları tarafından yapılır. Bundan dolayı insan kaynakları yöneticileri kurumun daha iyi bir şekilde stratejik amaçlarına ulamasında katkıda bulunurlar. - Stratejik Planlamada Yer Almak: Kurumun stratejik planlarının yapıldığı toplantılarda diğer bölüm yöneticileriyle beraber insan kaynakları yöneticileri de yer alırlar ve kendilerine özgü karar mekanizması ile alınan örgütsel kararlara katılırlar. - Birleşmelerde, Satın Almalarda ve Küçülmelerde Karar Vermek: Günümüzde şirketler birleşiyor, küçülüyor ve birbirlerini satın alıyorlar. Bütün bu birleşme ve satın almalarda konuşulması gereken stratejik konular, kurumsal kültür ve çalışma biçimleri bulunuyor. İşte bu noktalarda üst yönetim son kararı almadan evvel insan kaynakları yöneticileri görüşmeler yaparlar. - Organizasyonu ve Çalışma Biçimlerini Yeniden Düzenlemek: Rekabet üstünlüğünün stratejik kaynaklarını anlayabilmek için İKY çalışanların zayıf ve güçlü yanlarını analiz etmelidir. Bu analizler yapıldıktan sonra insan kaynakları yönetimi üretim müdürüyle birlikte çalışarak kurumu ve onun parçalarını yeniden düzenler. - İnsan Kaynakları Sonuçları için Mali Sorumluluk güvencesi Sağlamak: Geçmişte insan kaynakları yöneticileri varlık nedenlerini sayım faaliyetleri ve işi devamlılığını alma gibi görevlere bağlamışlardır. Günümüzde, stratejik bir katılımcı olarak insan kaynakları ölçmektedirler. Yüksek verimli iş faaliyetlerine odaklanan insan 63 kaynakları yönetimi ile daha iyi ve güvenli mali sonuçlar elde eden kurum arasında sıkı bir bağlantı bulunmaktadır.85 Bu noktaya kadar olan bilgiler ışığında stratejik planlama kavramı üzerinde aşağıda belirtilen yargılar ışığında özetleyebiliriz. Stratejik Planlama bir kurumda görev alan her kademedeki kişinin katılımını ve kurum yöneticisinin tam desteğini içeren sonuç almaya yönelik çabaların bütününü teşkil eder. Bu anlamda paydaşların ihtiyaç ve beklentileri, paydaşlar ve politika yapıcıların kurumun misyonu, hedefleri ve performans ölçümünün belirlenmesinde aktif rol oynamasını ifade eder. Bir stratejik plan aşağıda yer alan beş temel soruya verilen yanıtların yer aldığı bir rehber niteliği taşır: - Şu anda neredeyiz? - Nerede olmayı istiyoruz? - Gelişmemizi nasıl ölçebiliriz? - Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? - Gelişmemize yönelik yol haritamızı nasıl saptayabiliriz ve denetleyebiliriz? Bu sorulara verilecek yanıtlar ve stratejik planın diğer unsurları stratejik yönetimin içeriğini oluştururlar. Yönetim stratejisi aynı zamanda yönetimin hedeflerini de kolaylaştırmaktadır. Stratejik yönetim, kurumun gelecekte yer alacağı pozisyonu belirlemeye yönelik süreci kapsamaktadır. Stratejik yönetim sürekli iyileştirme ve kaliteye yönelik çabalar, bütçeleme, kaynak planlaması, program değerlemesi performans gözlemleme ve raporlama faaliyetlerini bütünsel hale getirir. Uygulamada stratejik yönetim olmayabilir, ancak temel unsurlar arasında güçlü bir ilişkinin varlığı söz konusudur. Örgütün zaman içindeki büyüme ve gelişimini etkileyen büyük sorunlarla ilgili olan planlardır. Stratejik planlama, örgütün kontrolü dışında sayılan dış çevrenin yarattığı öğeleri göz önünde tutmaktadır. Stratejik planlama, işletmeyi bir bütün olarak değerleyerek, üst yönetim basamağında, sistematik olarak işletmenin ulaşmayı düşündüğü ana amaçlara ulaşmak için işletme kaynaklarının elde edilmesi ve 85 İsmail Yalmanbaş, “Organizasyonlarda İletişim”, www.insankaynaklari.com, (Erişim 12.11.2006) 64 geliştirilmesine ilişkin yazılı değerlerden ibarettir. Planlamada örgütün dış çevresinde yer alan öğelerin gelecekteki yönünün tahminine ve beklenen olayların ortaya çıkarabileceği seçenek davranışların şekillendirilmesine önem verilir.86 Son yıllarda birçok örgüt için vazgeçilmez hale gelmeye başlayan kalite yönetimi yine İnsan Kaynakları Yönetim sürecinde dikkat edilen noktalardan biridir. Stratejik yönetim kalite yönetiminin söz konusu olduğu bir ortamda maksimum performans verir. İdeal koşullarda stratejik yönetim kalite anlayışlarıyla bütünsel hale getirilir; bununla birlikte stratejik planlama kalite anlayışları ve çabalarını ortaya koymanın bir aracı olarak da başarılı bir şekilde işleyebilir. Kalite yönetimi paydaş tatminine önem veren bir yaklaşımdır ve süreçlerin, ürünlerin hizmetlerin ve kurumsal kültürün geliştirilmesinde tüm kurum mensuplarının katılımı üzerine temellenmiştir. Burada asıl olan ise tek vuruşluk bir anlayıştan çok sürekli iyileştirmedir. Kalite yönetimi ve İnsan Kaynakları yönetiminin temel unsurları aynıdır ve sorunların ve fırsatların tanımlanmasında sistematik bir yaklaşım sunarlar :87 - Paydaş odaklı hizmet ve ürünlerin geliştirilmesi - Takım ruhu ve personel katılımının vurgulanması - Sonuçlara yönelik performans ölçümlerinin kullanılması - Verilerin toplanması ve yorumlanmasına yönelik olma - Etkin ve etkili kaynak yönetim ve dağılımını içerme Kalite yönetimi ve stratejik planlamanın başarılı bir şekilde yürütülmesi vizyon, planlama ve üst yönetimin aktif katılımına ihtiyaç duyar. Ayrıca sürekli eğitim ve pratik yapma, zaman, para ve personel desteğini gerektirir. Kalite yönetimi, çalışma kalitesi ve kültürünün artırılması, paydaş tatmini, çalışanların güdülenmesi, verimlilik, çalışanların yetkilendirilmesi, bürokrasinin ve tekrarın azaltılması, iş süreçlerinin düzenli bir biçimde yürümesinin sağlaması nedeniyle popüler bir görünüm kazanmıştır. 86 Lester A. Digman, Strategic Management, Irwin Publishing, USA 87 Digman, a.g.e. 65 Aynı amaçla belli bir bütçenin oluşturulması planın uygulanması süreci için önemli bir aşamadır. Bütçeleme, stratejik planın yürütülmesine yönelik kaynakların sağlanması ve finansman biçimlerini belirler. Mali portreyi ihmal eden bir planlama faaliyeti gerçekleştirilemez. Kaynak planlaması; stratejik planlamanın bir unsurudur ve diğer unsurlar gibi planlama sürecinde enformasyon ihtiyacı ortaya çıkacaktır. Enformasyon teknolojisinin planlaması, prosedürler, standartlar ve stratejik planla uyumlu olmanın yanı sıra destekleyebileceği spesifik programlara da başvurmalıdır.88 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından geliştirilecek gözlemleme ve raporlama teknikleriyle en azından yıllık olarak ortaya konulmalıdır. Performansa yönelik bilgiler politika yapıcıların bilgilenmesinin ve kamuya yönelik raporlama faaliyetlerinin bir temelini oluşturur. Sonuçlar iyi ya da kötü olsun programların değerlemesi ve olası aksiyonların yapılması ve saptanması açısından kullanılacaktır.89 Her şeyden önce stratejik planlama ilerlemenin en kolay yolu olarak görülmemelidir; ancak zamanla ilerlemeyi kolaylaştıran bir role sahiptir. Çünkü ortak bir anlayışı yansıtır. Vizyonu içeren hatta gerçekçi olmakla beraber arzulanır ve başarılabilir bir geleceği ortaya koyar. - Artan ölçüde karmaşık ve dinamik hale gelen dünyamızda değişim için bir yol haritası özelliğine sahiptir. - Sonuçların elde edilmesine yönelik bir stratejinin oluşturulması ve uygulanmasına yönelik temel oluşturur. - Gerekli bir yönetsel araçtır. - Geleceğe yönelik olarak alınan günlük kararların etkilerine vurgu yapması itibariyle geleceği de kapsamaktadır. 88 James H Danelly.; A Preface to Marketing Management, Irwin Publishing, 1991,Boston 89 Digman, a.g.e. 66 - Planlama uzun vadeli bir bakış açısı taşımasına karşın stratejik hedeflere ulaşmaya yönelik periyodik yaklaşımları ve güncellemeleri içermesi nedeniyle esnek ve uyum sağlayıcı bir nitelik taşır. - Paydaş desteği için gereklidir. - İletişimi teşvik eder. -“Planlamada başarısız olursanız başarısız olmayı planlamışsınızdır.” Kısıtlı kaynaklarla başarılı olmaya çalışan kurumlar yeni ve süregelen sorumlulukları daha düşük maliyetle karşılamaya çalışırlar.90 İşletme yönetiminde temel stratejileri uygulamak için belli ilke ve yöntemlere ihtiyaç bulunmaktadır. Bu ilkeler, işletmenin vizyon ve misyonu ile ilgilidir. Aynı zamanda uzun ve kısa vadeli, ayrıca koşullara göre şekillenen ilke ve yöntemleri de kapsan bir insan kaynakları yönetiminin incelenmesi gerekmektedir. B-İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL İLKE VE YÖNTEMLER İnsan kaynakları yönetimi; işletmeler açısından verimliliği, dolayısıyla karlılığı etkileyen ve belirleyen temel öğelerden sayılmaktadır. Bu planlama süreci yalnızca personel sayısından tasarrufu gerçekleştirerek gider düşürücü bir rol oynamaz, aynı zamanda işin niteliğine uygun işgören seçimini ve istihdamını sağlayarak üretim sürecinin etkinleştirilmesini de gerçekleştirir. Personel planlamasını bütünsel bir içerik olarak ele aldığımızda; personel gereksinmesinin, personel sağlanmasının, personel geliştirmesinin ve yetiştirilmesinin ve personel çıkarılmasının planlanması gibi alt başlıklarının bulunduğunu belirtmemiş gerekmektedir. Bu noktada belirtilen temel ilkeleri tartışmak gerekirse öncelikle insan kaynakları gereksiniminin sağlanmasıdır. İnsan kaynakları departmanı çalışanların verim ve performanslarının ölçümünü sağlayacak teknikler geliştirir ve çalışanların yöneticilerinden (üst) aldığı geri bildirim ile planlamaya yöne vermektedir. Çalışan 90 Tuğray Kaynak ; “Personel Planlaması”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul 1990 67 sayısı, bunların verimliliği ve memnuniyetlerinin derecesi şirketin kısa, orta ve uzun vadeli hedefleri ile karşılaştırılmaktadır.91 İnsan kaynakları planlamasının en can alıcı noktası insan kaynakları gereksinmesinin planlanmasında yatar. August Marx, personel planlamasını bir süreç olarak tanımlarken şu gözlemi yapmaktadır. Personel planlamasının birinci görevi, çalışanların şimdiki ve gelecekteki verim durumlarını saptayıp, ona göre gerekli önlemleri alarak süreç içinde personel gereksinmesini dengelemektir. Gerçekte personel ya da insan kaynakları planlamasının temelinde, örgüt açısından en yüksek verimin gerçekleştirilmesi durumu veri iken işgücü sayısını belirli bir optimumda tutabilmek yatmaktadır. Bu da bir denge durumuna ulaşıp onu korumaya çalışmaktan başka bir anlam taşımamaktadır. Elbetteki bu anlayışın gelişimi uzun yılları almıştır. Kamu sektöründe de aynı şekilde hatta daha yavaş ve zor bir insan kaynakları gelişimi söz konusu olmaktadır. Bu konudaki değerlenmelere aşağıdaki başlık altında yer verilmektedir. V-KAMU SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARININ GELİŞİMİ Önceki bölümlerde de ifade edildiği üzere özel sektör ve kamu sektörünün insan kaynakları yönetimine verdiği önem ve bu yönde geliştirilmesi gereken niteliklerden biri de iletişim konusudur. Çünkü günümüz ekonomik sistemlerinde, iletişime önem vermeyen bir organizasyon yönetimi düşünülemez.İnsan kaynakları yönetimi birimin konusu bizzat iletişimle ilgili olmasa bile, faaliyet alanı ve uğraşı iletişim unsurları ile desteklenmek zorundadır. İnsan Kaynakları Yönetimi sözcüğünün geçmişi uzun bir tarihe dayansa da bu kavramın ülkemizde kullanımı 1980 yılların sonuna rastlamaktadır. Önceleri özel sektör örgütlerinde kullanılan insan kaynakları yönetimi kavramı geçen zamanla birlikte kamu örgütleri içinde kullanılmaya başlamıştır. İnsan kaynakları kavramının kullanım alanı kavrama yüklene önemin bir göstergesi olarak gittikçe yaygınlaşmakta bunun sonucu olarak geleceğin yönetim anlayışının ağırlıklı olarak örgütün insan boyutuna yöneleceği 91 Tuğray Kaynak, Zeki Adal, İsmail Atay ; “İnsan Kaynakları Yönetimi”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, İstanbul,2000, s:25-32 68 ifade edilmektedir. İnsana verilen önemin bir ifadesi olarak insan kaynakları yönetimi kamu ve özel sektör ayrımı yapılamaksızın yaygın bir biçimde kullanılmaya devam etmektedir.92 İnsan kaynakları yönetimi personel yönetiminin bir türevi olmakla birlikte örgütün insan faktörünün kazandığı önem ve mahiyet sonucunda personel yönetiminin kapsamını aşarak farklı bir düzleme sıçramıştır. İki kavram arasındaki temel farklılıklarda biri personel yönetiminde işletme çıkarları ve iş gücü verimliliği daha çok öne çıktığı halde İnsan kaynakları yönetiminde işgücünün verimliliği yanında çalışan insanının tatmini daha fazla öne çıkmaktadır.93 Günümüz örgüt yapılanmaları içinde insan öğesi bir maliyet unsuru, yada bir nesne olarak değil, örgütü oluşturan en önemli unsur olarak kabul edilmektedir. Kamu personel yönetiminin gelişim evrimi içinde insan faktörünün Taylorist bakış açısını geride bıraktığı ve artık örgütün öznesi konumuna yükseldiği görülmektedir. Davranışçı okul olarak da bilinen yönetim bilimciler tarafından ifade edilen insan öğesi vurgusunun bugün ulaştığı nokta gerçekten sevindirici bir aşamadır. İnsanın ulaştığı değer yargıları, inançlar, tutumlar ve yaşam standardı insan unsurunu vazgeçilmez bir özne haline getirirken örgütlerin karmaşıklaşması ve iletişim teknolojisinde meydana gelen gelişmeler, bu yönelimin en azından bugün için doğru ve yerinde bir tavır olduğunu ortaya koymaktadır. Neo-Liberal politikaların 1980’li yılların başında iktidara gelmesi ve küreselleşme olguları ile eşanlamlı olarak şu önermeleri de beraberinde getirmiştir -devletin küçültülmesi ve faaliyet alanlarının sınırlandırılması, -kamu yönetiminin rolünün yeniden tanımlanması, -merkeziyetçiliğin yumuşatılması ve yerelleşme, -özelleştirme programlarının uygulanması, -kamusal mal ve hizmetlerinin sunumunun iyileştirilmesi, 92 Alaaddin Asna ; Public Relations, Der Yay., İstanbul,1993, s:43-44 93 M. Şerif Şimşek ; Yönetim ve Organizasyon, Damla Matbaacılık, Konya, 1995 69 -yönetişim ve demokratik-katılımcı yönetim, -kamu personeli yönetimi yerine İnsan kaynakları yönetimi anlayışına benimsenmesi Bu ilkelerle birlikte, merkeziyetçi-bürokratik-vesayetçi devlet yapıları dönüşmeye başlamıştır. Örgütleri ve toplumları etkileyen bu yönelimler yönetim pratiklerini de etkilemiş ve hükümetleri yeni arayışlara yöneltmiştir. Yeni arayışlar kamu yönetimlerini; örgütsel yapı, insan öğesi, süreçler ve bürokratik/yönetsel kültür bağlamında yeniden düzenlenmesini gerekli kılmıştır. Personel yönetiminde hizmet kapsamının genişlemesi ile İnsan kaynakları yönetimi anlayışına doğru hızlı bir evrim yaşanmaya başlamıştır. İnsan kaynakları yönetimi sözcüğü ile örgütün dar kapsamlı insan gücü anlayışını aşarak daha kapsamlı ve bütünlükçü bir paradigmaya dönüşümü ifade edilmektedir (Açıkalın, 1996:8-9). Aslında bu evrim personel yönetimi-İnsan kaynakları yönetimi ilişkisinde yaşanmamakta, genel anlamda geleneksel yönetim kültüründen –çağdaş yönetim anlayışına geçişin öyküsü niteliğini taşımaktadır. İnsan kaynakları yönetimi personel yönetiminin çağdaş bir içeriğe ve anlayışa kavuşmasının adıdır. İnsan kaynakları yönetimi “insan öğesini” örgütün merkezine koyan ve onu ön plana çıkaran bir bakış açısının kavramsallaştırılmış halidir. İnsan kaynakları yönetimi örgütte çalışanlar arasındaki tüm yönetsel kararları ve eylemleri içeren, örgüt çalışanlarına bütünleyici bir bakış açısı ile bakan bir yönetim felsefesine dayanmaktadır94. İnsan kaynakları yönetimi personel yönetimi teriminin yalnızca biçimsel bir isim değiştirmesi değil örgütün çalışanlarına geleneksel yönetim kültürü ile bakan otokratik yönetim anlayışı yerine katılımcı, ekip çalışmasını öne çıkaran, ödül-külfet dengesinin kurulduğu, çağdaş performans değerlendirme ölçütlerini benimseyen, örgütte insanın özne konumunda olduğu, çevresel koşullara duyarlı, proaktif yönetim kültürünü benimsemiş ileri bir yönetim anlayışını temsil etmektedir. 94 Füsun Kocabaş (2006); “Değişime Uyum Sürecinde İç ve Dış Örgütsel İletişim Çabalarının Entegrasyonu Gerekliliği”, http://www.manas.kg/pdf/sbdpdf13/Makaleler/22.pdf (Erişim 10.12.2006). 70 İlk olarak yönetimde “İnsan İlişkileri Okulu” ile dikkat çekilen örgütteki insan öğesinin önemi, 1980’li yıllarda kamu yönetimi disiplininde yaşanan değişimle birlikte yeniden gündeme gelmiş ve önem kazanmıştır. Devletin işlevlerinin sınırlandırılmasıyla birlikte kamu hizmetlerinin daha etkin ve hızlı bir biçimde yürütülmesi hedeflenmiştir. Çalışanların karar alma süreçlerine katılması, gelişen çevre koşullarına uyum sağlanması ve toplam kalite yönetimi anlayışının benimsenmesi bağlamında ortaya çıkan insan kaynakları yönetimi kavramının önemi zamanla daha net biçimde anlaşılmaya başlanmıştır. Yöneten-yönetilen ilişkisi içinde yaşanan değişim süreci kamu kesimi ile özel sektör arasındaki farklılıkların yerini, benzeşme almış ve geleneksel personel yönetimi kavramı yerine İnsan kaynakları yönetimi kavramı kullanılmaya başlanılmıştır. Çünkü neo liberal politikaların kamu yönetimi alanında istediği özel sektör benzeri bir örgütlenme ve çalışma anlayışıdır.95 VI-KAMU YÖNETİMİNDE REFORM İHTİYACI VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 20.Yüzyıl boyunca hakim olan hiyerarşik, katı, bürokratik kamu yönetimi, yerini giderek daha esnek ve Pazar ekonomisine dayalı kamu yönetimine bırakmaya başlamıştır. Bu basit bir reform ya da işletme tarzındaki değişiklik değil, devletin toplumdaki rolünde ve vatandaş-devlet ilişkisinde önemli bir anlayış değişimini ifade etmektedir. Geleneksel (weberyan) kamu yönetimi anlayışı teori ve pratikte gözden düştükçe yeni kamu yönetimi, kamu sektöründe yeni bir paradigma olarak ortaya çıkmaktadır. Ayrıca küreselleşme süreciyle artan uluslar arası rekabet ve yaşanan siyasal gelişmeler devletin rolünün yeniden düşünülmesine neden olmuştur. Küreselleşme, etkileşim sürecine giren her ülkede devletin yeniden yapılandırılıp, uluslar arası alanda diğer ülkelerle rekabet edebilir seviyeye gelmesi konusunda ülkeleri yönetim reformu yapmaya zorlamaktadır. 95 Burhan Aykaç ; İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 1999, s:15 71 Küresel platformda devlet-kamu yönetimi tartışmalarının son zamanlarda yeniden alevlenmesinin bir dizi nedene dayandığını ifade etmek mümkündür. Bu nedenler ana başlıklar halinde şöyle sıralanabilir96: 1-Devletin ekonomide oynadığı rolün boyutlarını gösteren ve iktisat bilimi literatüründe kamu harcamalarının gayrisafi yurtiçi hasıla’ya (PE/GNP)oranının, özelleştirme uygulamalarına rağmen,yükselmeye devam etmesi ve bütçe açıklarının mali sistemde yol açtığı sıkıntılar 2-Devleti küçültme politikalarının az gelişmiş ve gelişmekte olan birçok ülkede yarattığı sosyal, ekonomik dengesizlikler ve dolayısıyla toplumda sefaletin,çöküntünün derinleşmesi 3-Başarısız devlet olgusu 4-Bilgi ve iletişim devrimi 5-Toplumsal talepler karşısında kamu kesim performansının yetersiz kalması ve bu nedenle kamu yönetiminin değer ve saygınlık yitirmesi 6-Yolsuzluk ve israf eğilimi 7-Devletin ekonomi politikalarının belirlenmesinde,uluslar arası finans piyasalarının önceki dönemlere göre çok daha fazla etkin rol oynaması 8-Özgür piyasa ve hakem devlet düşüncesi çerçevesinde şekillenen ekonominin deregülasyonunu zorunlu kılan politikaların yaygınlaşması 9-Devletin daha önce üstendiği birçok mali işlevin piyasaya bırakılması ile kamu yönetiminin hem hacim hem de nitelik olarak değişmesi ve etkisizleşmesidir. Ayrıca gecikmiş reformların yol açtığı verimsizlik,personel istihdamının siyasi kaygılarla gerçekleştiriliyor olması,işlevlerin tam olarak yerine getirilememesi ve koordinasyonsuzluk vb. nedenler de bu maddeler arasında gösterilebilir. Ülkemiz kamu kesiminde özellikle 1980’ li yılların ardından yaşanan özelleştirme ve devletin küçültülmesi yönündeki uygulamalar,devletin elinde 96 Nevzat Saygılıoğlu ve Selçuk Arı, “Etkin Devlet”, Sabancı Üniversitesi Yayınları, İstanbul 2000, sf:27-30 72 bulundurmakta olduğu hizmetlerin etkin ve verimli bir biçimde sunulmasının gerekliliğini ve buna bağlı olarak gelişen kalite arayışlarını da arttırmaktadır. Yukarıda belirtilen nedenlere daha başkaları da eklenebilir.Ancak burada önemli olan durum devletin rolünün uzun süredir tartışıldığı ve birçok ülkenin devlet reformu ile ilgili çalışmalar yaptığıdır.Bu amaçla ülkemizde 24-12-2003 tarihinde yayımlanan 5018 sayılı ”Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu” ile genel bir ifade biçiminde stratejik planlama ve performansa dayalı bütçe sistemine geçiş öngörülmüş ve “İnsan kaynakları “kavramı tasarıda resmen yer almıştır.97 A-KAMU SEKTÖRÜ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE YENİLİKLER 1980’lerin başından itibaren dünyada yaşanan hızlı değişim ve dönüşüm süreci ve getirmiş olduğu yeni yönetim yaklaşımları, hem özel kesimde, hem de kamu kesiminde hemen her etkinliğin odak noktasına insanı yerleştirmiştir98. Bu ortamda her iki kesim içinde insan kaynaklarının kullanımı stratejik bir fonksiyon olarak gelişmeye başlamış, sahip olunan insan kaynakları da stratejik bir unsur olarak önem kazanmıştır. Bu durum geçmişte sermaye ve hammadde gibi diğer ekonomik kaynaklara verilen önemin insan kaynakları içinde hem de daha ciddi bir biçimde yapılması gereğini ortaya koymuştur. Böylece sağlanmasından kullanılmasına kadar pek çok konunun yeniden ele alınması zorunlu olmuştur. İnsan kaynakları yönetimi personel yönetiminin bir türevi olmakla birlikte örgütün insan faktörünün kazandığı önem ve mahiyet sonucunda personel yönetiminin kapsamını aşarak farklı bir düzleme sıçramıştır. İki kavram arasındaki temel farklılıklarda biri personel yönetiminde işletme çıkarları ve iş gücü verimliliği daha çok öne çıktığı halde İnsan kaynakları yönetiminde işgücünün verimliliği yanında çalışan insanının tatmini daha fazla öne çıkmaktadır. 97 98 Serkan Bayraktaroğlu (2006) “Bilgi Toplumunda İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü”, http://www.bilgiyonetim.org/cm/yon/mlk_list php.?.yid=40 (Erişim 09.11.2006). http://www.ekonomist/makale 73 Günümüz örgüt yapılanmaları içinde insan öğesi bir maliyet unsuru, yada bir nesne olarak değil, örgütü oluşturan en önemli unsur olarak kabul edilmektedir. Kamu personel yönetiminin gelişim evrimi içinde insan faktörünün Taylorist bakış açısını geride bıraktığı ve artık örgütün öznesi konumuna yükseldiği görülmektedir. Davranışçı okul olarak da bilinen yönetim bilimciler tarafından ifade edilen insan öğesi vurgusunun bugün ulaştığı nokta gerçekten sevindirici bir aşamadır. İnsanın ulaştığı değer yargıları, inançlar, tutumlar ve yaşam standardı insan unsurunu vazgeçilmez bir özne haline getirirken örgütlerin karmaşıklaşması ve iletişim teknolojisinde meydana gelen gelişmeler, bu yönelimin en azından bugün için doğru ve yerinde bir tavır olduğunu ortaya koymaktadır. Personel yönetiminde hizmet kapsamının genişlemesi ile İnsan kaynakları yönetimi anlayışına doğru hızlı bir evrim yaşanmaya başlamıştır. İnsan kaynakları yönetimi sözcüğü ile örgütün dar kapsamlı insan gücü anlayışını aşarak daha kapsamlı ve bütünlükçü bir paradigmaya dönüşümü ifade edilmektedir (Açıkalın, 1996:8-9). Aslında bu evrim personel yönetimi-İnsan kaynakları yönetimi ilişkisinde yaşanmamakta, genel anlamda geleneksel yönetim kültüründen –çağdaş yönetim anlayışına geçişin öyküsü niteliğini taşımaktadır. İnsan kaynakları yönetimi personel yönetiminin çağdaş bir içeriğe ve anlayışa kavuşmasının adıdır. İnsan kaynakları yönetimi “insan öğesini” örgütün merkezine koyan ve onu ön plana çıkaran bir bakış açısının kavramsallaştırılmış halidir. İnsan kaynakları yönetimi örgütte çalışanlar arasındaki tüm yönetsel kararları ve eylemleri içeren, örgüt çalışanlarına bütünleyici bir bakış açısı ile bakan bir yönetim felsefesine dayanmaktadır.99 İnsan kaynakları yönetimi personel yönetimi teriminin yalnızca biçimsel bir isim değiştirmesi değil örgütün çalışanlarına geleneksel yönetim kültürü ile bakan otokratik yönetim anlayışı yerine katılımcı, ekip çalışmasını öne çıkaran, ödül-külfet dengesinin kurulduğu, çağdaş performans değerlendirme ölçütlerini benimseyen, örgütte insanın 99 Seçil Taştan; “İnsan Kaynaklarında En İyi Yaklaşımlar, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Çalışması”, İstanbul,2006 74 özne konumunda olduğu, çevresel koşullara duyarlı, proaktif yönetim kültürünü benimsemiş ileri bir yönetim anlayışını temsil etmektedir. B-KAMU’DA PERSONEL GÜÇLENDİRME Yeni kamu yönetimi anlayışı ile merkeziyetçilikten uzaklaşma ve hiyerarşinin azaltılması yönündeki çabalar, örgütlerde çalışanları güçlendirmeyi zorunlu hale getirmiştir geleneksel hiyerarşik, kural temelli ve esnek olamayan yapılara olan inancın yitirilmesi ile birlikte kullanılmaya başlanan personel güçlendirme kavramı çalışanların gücünü tanıma ve örgütün daha iyi çalışması için bu gücü açığa çıkarma anlamına gelmektedir. Bu bağlamda ise insan kaynakları yönetiminin artan önemi kamu sektörünün yeniden yapılanmasında önemlidir. 100 Bu anlayışla gelişimi önemsenen insan kaynakları yönetiminde işi yapanlar kendi kararlarını alma ve sorunları çözme yönünde cesaretlendirilirler ve işlerini etkili olarak yapabilmeleri için eğitim programları ile desteklenirler. Bu şekilde güçlendirilen alt kademedeki çalışanlara, daha fazla yetki ve sorumluluk verilmektedir. Alt düzey yöneticilerin ve çalışanların daha fazla karar verme ve hareket serbestisi ile donatılması geleneksel yetki devri anlayışından daha farklıdır. Bürokratik çerçevede yetki devrinin, hiyerarşik kanallar çerçevesinde ve yönetim birliği, disiplin, biçimsel otorite, yöneticinin kontrol alanının sınırlı ve belirli olması gibi ilkelere dayanan kontrol ve komuta birliği çerçevesinde gerçekleşmesi öngörülmektedir. Güç ve otorite sonuçta yine üst yönetimde kalmaktadır. Personel güçlendirmenin temelinde ise, işi fiilen yapan personelin, işletmenin üst kademesinde yer alan yöneticilere göre işi daha iyi bildiği anlayış yatmaktadır. Yetki devrinde yetkinin sahibi üst kademedekiler gözükürken güçlendirme yetkisinin asıl sahibi o işi yapanlardır. 101Hızlı değişim ve rekabetin ortaya çıkardığı yaratıclık, yenilik ve esneklik ihtiyacı örgütleri bu anlayışa yöneltmiştir. 100 101 A. Doğan Canman ; Çağdaş personel yönetimi, TODAİE Yayınları, Ankara, 1995 Metin Kazancı; “Personel değerlendirmesi”, Amme idaresi dergisi, cilt:7,sayı:1, Mart 1974,s:11-26 75 —Misyona dayalı kamu yönetimi: Misyona dayalı kamu yönetimi ile kastedilen, kurumun amacı üzerine odaklanması, hedeflerin beklenen cevap verebilecek şekilde belirlenmesi ve kamunun temel amaçlarına dönmesidir. İşte bu noktada hedefleri gerçekleştirecek personelin yönetimi, organizasyonu işe alımı ve performans ölçümü konusunda , insan kaynakları olgusu önem kazanmaktadır. — Sonuç odaklılık: günümüz yönetim anlayışında yaşanan bir başka değişim ise sonuç odaklı bir anlayışın yönetimde hakim hale gelmesidir. Misyon odaklı yönetimin devamı olarak nitelendirilebilecek bu anlayış, geleneksel yönetim modelinin sonuçlarından çok yöntemlere odaklanması konusunda eleştirilere cevaben ortaya çıkmıştır. Geleneksel yönetim modelinde, çalışanlar verilen emirlere ve mevzuata uymakla yükümlülüklerini yerine getirmiş olmakta ve yapılan işlerin sonuçlarından kendilerini sorumlu tutmamaktaydılar. Bu anlayış içerisinde ortaya çıkan sorunlar için en iyi çözüm yolu, yeni düzenlemelerin yapılması ve yürürlüğe konmasıydı. Kural yönelimli anlayışın ortaya çıkardığı bu sorunların giderilmesi için günümüz örgütlenmelerinde kurallara vurgu azaltılmakta ve sonuçlar ön plana çıkarılmaktadır.102 İnsan kaynakları yönetiminin evrimi, bugünkü önemi ve benzeri temel konular değerlendirildikten sonra, Türkiye’nin insan kaynakları alanında aldığı mesafenin tartışılması çalışmanın bütünlüğü için önemlidir. VII-TÜRK KAMU SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Ülkemizde “zat işleri”, “özlük işleri”, “personel yönetimi” gibi isimler altında bir evrim süreci yaşayan “örgütün insan unsuru” bugün hem özel sektörde hem de kamu sektöründe yaygın biçimde “İnsan kaynakları yönetimi” biçiminde kullanılmaya başlanmıştır. Bu değişim salt biçimsel bir değişim değildir. Kuşkusuz bu tercihte İnsan kaynakları yönetimi sözcüğünün yeni ve moda bir terim olmasının yanında kamu personel yönetiminin hızlı bir değişim süreci içinde olmasının ve geleneksel kamu personel yönetimi anlayışının aşılarak çağdaş bir 102 Ekşi, a.g.e., s:109 76 personel ya da İnsan kaynağı yönetimine dönüşmesinin de büyük payı bulunmaktadır. Nitekim 2003 tarihinde hükümetin üzerinde uzun süre çalıştığı “Kamu Yönetimi Reformunda” kamu personel rejimi ile ilgili olarak da önemli bir değişim; insan kaynakları yönetimi kavramının tasarıda resmen yer almasıdır. 103 Türkiye’nin en önemli problemlerinden birisi de yetişmiş insan kaynaklarına sahip olmamasıdır. Yetişmiş insan kaynakları kamu sektöründen çeşitli nedenlerden dolayı ayrılmaktadır. Bu da kamu yönetimimizin bir özelliği durumuna gelmiştir. Ülkemizde, Cumhuriyet rejimine geçişle birlikte önemli iktisadi sistem denemeleri olmuştur. Özellikle Mustafa Kemal Atatürk döneminde çeşitli iktisadi akımların denendiği bilinmektedir. Ama yetişmiş insan kaynaklarının olmaması nedeniyle nedeniyle uygulamaya konulan bu iktisadi akımlar yeterince hayata geçirilememiştir. İnsan kaynakları bir ülkenin en önemli kaynağıdır. Birçok ülke yeraltı kaynaklarına sahip olmamasına rağmen sanayi maddeleri üretmektedir. Bunun sebebi de kalifiye insan kaynağına sahip olmasından kaynaklanmaktadır.104 Aslında dünyadaki ülkeleri ayırırken gelişmiş, az gelişmiş veya gelişmemiş ülke diye tasnif etmektense; insan kaynaklarını, iyi yönde geliştirip kullanan ülkeler veya kullanamayan ülkeler olarak tasnif etmenin daha iyi olacağı düşünülmektedir. Genç ve çalışır durumda nüfusa sahip olan ülkeler bu kaynağı iyi yönlendirmek mecburiyetindedirler. Halk kendisine en iyi biçimde hizmet edecek bir yönetim istemekte ve bu uğurda büyük yüklere katlanmaktadır. Halkın üstlendiği yüke karşılık nasıl ve ne ölçüde hizmet ettiği sorunu, çağımızın en önemli sorunlarından birisidir. Etkin sorumluluk bilincinde ve savurganlığa boğulmamış bir yönetim sistemi bütün dünyada ortak özlem olmuştur. Böyle bir yönetim sistemini oluşturmanın ön koşulu, kamu hizmetlerine yeterli elemanları almak ve bunlardan en verimli bir şekilde yararlanmaktır. 103 Mehmet Küçükkurt, Baki Can; “İletişimde Kaynak Faktörü ve İk’ya Katkısı”, Ege Üniv. B.Y.Y.O. Dergisi, Sayı.2, İzmir, 1988. 104 Cahit Tutum ; “Personel Yönetimi”, TODAİE Yayınları, Ankara, 1978, s:10-11 77 Siyasal rejimleri ne olursa olsun tüm ülkelerde ortak sorun, etkili ve verimli bir yönetim sistemini meydana çıkartmaktır. İyi bir yönetin düzeni; anayasa, hükümet biçimi ya da yasaların kusursuzluğu ve iyiliğinden çok, devlet kadrolarını dolduran personelin niteliğine ve başarısına bağlıdır. Bir yönetim biçiminin diğer bir yönetim biçiminden daha iyi olmasını sağlayan başlıca etmen, birinde ötekine oranla yeterli elemanların kamu görevlerine getirilmesi imkânının daha çok bulunmasındandır 105 Yeni paradigma bürokrasinin doğrudan hizmet sağlama aracı olması, daimi oluşu özellikleri gibi temel ve vazgeçilmez özelliklerini sarsmıştır. Her şeyden önce mal ve hizmet üretiminin bürokrasi tarafından sağlanması tek yol olarak görülmemektedir. Özel sektörün öncelik ettiği esnek işletme sistemleri artık kamu kesimince de benimsenmektedir. Yine hükümetler doğrudan hizmet üretme yerine bu konuda pekala dolaylı bir rol de üstlenebilirler. Aslında siyasi ve idari sorunlar öteden beri var olagelmiştir. Ancak bunun iletme yapılarına yansımaları, üzerinde daha çok son yıllarda durulan konulardandır.106 Kamu sektöründe en üst kademeden en alt kademeye kadar ve tüm birimler arası ilişkilerin niteliğini yeniden belirleyen bir dönüşüm sürecinden söz edilebilir. Kamu sektöründe gelişen ve yeni anlamlar yüklenen birimlerden biri de insan kaynakları ya da personel yönetimi birimleridir. Yeni kamu yönetimi anlayışını özetleyecek olursa şu hususlara değinilebilir; - hizmet sunan birimler arasında rekabetin geliştirilmesi - kontrolü bürokrasiden topluma doğru kaydırmakla vatandaşı ya da müşteriyi güçlendirmek (Kamu’da müşteri ya da vatandaş odaklılık) - dikkati sadece girdilere değil, çıktılara da yoğunlaştırmak suretiyle performans ölçümüne imkan sağlarlar, - hizmetlerden yararlananları yeniden tanımlayarak onları müşteri olarak görürler ve seçenekleri yeniden sunarlar, - ortaya çıkamadan önce sorunları önlerler, - sadece harcamaya değil kazanmaya da gayret ederler, 105 a.g.e.s:10-11 106 Birgül Ayman Gürel; Kamu personeli, İmge kitapevi, Ankara, 2005 78 - katılımcı anlayışla otoriteyi desantralize ederler, - piyasa mekanizmasını bürokratik mekanizmaya tercih ederler.107 A-TÜRK KAMU SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN NİTELİKLERİ Kamu yönetiminde insan kaynakları olgusunu üç gruba ayırmak gerekmektedir. Bunlardan birincisi ülkenin insan kaynakları ki; bundan kastedilen; çalışabilen ve çalışacak olan faal nüfustur. İkincisi ise, kamu yönetimini sektör olarak düşündüğümüzde, kamu sektörünün insan kaynaklarıdır. Üçüncüsü de; kamu kurumlarının bizzat seçtikleri mikro düzeydeki insan kaynakları planlamasıdır. Kamu sektöründe insan kaynakları yönetimi bağlamında sıkça gündeme gelen planlama kamu sektörü için önceliklerden birdir. Çünkü etkin bir kamu yönetimi için insan kaynakları planlamasının sunduğu hedef ve amaç belirleme zorunluğu bulunmaktadır. Bu bağlamda ekonomik sektörlerin gerektirdiği miktarda insan kaynakları ihtiyacının ne olacağını araştırmak ve bu miktardaki insan kaynaklarının kamu kesiminin ihtiyacı yönünde ne nitelikte olması gerektiğini belirlemek, meslek yapısını ortaya koymak gelmektedir.108 Kamu kesiminde insan kaynakları planlaması, özel bir önem taşır. Gözlemler kamu kesiminde, hizmete almanın gerçek ihtiyaçlara dayanmadığını göstermektedir. Kamu kuruluşları personel sayılarını sürekli olarak artırmak eğilimindedir. Bunda hiç kuşkusuz, devlet memurluğunun işsizliği azaltma aracı olarak kullanma isteğinin rolü büyüktür. Gerçek ihtiyaçlara dayanmayan bir personel politikası, insan kaynaklarının boşuna harcanması ve giderlerin gereksiz biçimde artırılması sonucunu doğurmaktadır. Devletin eleman kullanma konusunda bugünkü ve gelecekteki ihtiyaçlarının neler olduğunu şimdiden kestirebilmesi insan kaynakları planlaması ile mümkün olmaktadır. Bütün bu nedenler, kamu kesiminde insan kaynakları planlamasını yalnız yaralı değil, aynı zamanda zorunlu bir yöntem durumuna getirmektedir. 107 Burhan Aykaç, “21.yüzyılda kamu yönetiminde yeni<eğilimler”, G.Ü.İ.İ.B.F. özel sayısı,2002 108 Canman, a.g.e. s:57 79 Kamu yöneticileri personel ihtiyaçlarını dışarıdan karşılamayı da düşünmelidir. Yıllardan beridir izlenen politikalar neticesinde bazı alanlarda yığılmalar olurken, bazı alanlarda da eleman yetersizliği duyulmaktadır. Kamu sektörü, bilhassa ekonomik bunalım yaşandığı dönemlerde eleman problemi olan alanlarda örgüt içi kaydırma yöntemi izlemelidir. Bunu da en akılcı bir şekilde yapabilmesi için insan kaynaklarını eğitmelidir. Her zaman için hazır bulunması gereken insan kaynağını örgüt içi eğitime tabi tutulması gereklidir. Gelişmekte olan ülkelere bir göz atıldığında, makro düzeyde genel bir düşük istihdam düzeyi ve yüksek bir nüfusa artışı hızı fark edilir. İnsan kaynaklarının profili ise, uzman personel sıkıntısı ve niteliksiz insan kaynaklarının çokluğunu yansıtır. Gelişmiş ülkelerde insan kaynakları planlamasında temel sorun; özellikle 20 yüzyılın son yılında, çok değişen ekonomik, politik ve sosyal olgulara örgütlerin uyum göstermesindeki güçlükler yatar. Eldeki insan kaynaklarının genellikle üstün nitelikli oluşu, niteliksiz işgücüne olan ihtiyaçların karşılanmasındaki güçlükleri doğuracaktır.109 Günümüz çağdaş endüstri dünyasında yönetim evrensel bir kavramdır. Yönetim, İnsan denen önceden ne yapacağı kolayca kestirilemeyen bir varlıkla uğraşır. Konusu İnsan olan çeşitli yönetsel faaliyetler farklı yaklaşımlarla incelenmekte ve her biri kendi özel sorunları üzerine eğilmektedir. Bu nedenle kamu yönetimi, hastane yönetimi, işletme yönetimi ve eğitim yönetimi gibi farklı disiplinler ortaya çıkmaktadır. Ancak her şeyden önce yönetim, kamu olsun, özel olsun, işbirliğine dayalı grup faaliyetleridir. Ortak bir amacı etkili ve ekonomik bir biçimde gerçekleştirmek için bireylerin ve grupların işbirliği içinde çalışmaları söz konusudur. Diğer yandan, Avrupa ülkelerinde genel anlamda anlaşıldığının aksine, bürokrasi, hem özel hem de kamu kesiminde belli özelliklere sahip, görev ve sorumlulukları yasal düzenlemelerle belirlenen merkeziyetçi ve büyük ölçekli örgütlere verilen addır. Her ne kadar kamu kesiminde bu yasal düzenlemeler – mevzuat denilmektedir – özel örgütlere göre daha katı olmakta ve bürokrasinin olumsuz anlamı olan kırtasiyeciliğe daha uygun düşmekteyse de, “örgütsel büyüme, iş bölümü, 109 Tuğray Kaynak; Personel Planlaması, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul 1990 80 hiyerarşi, nesnellik, kuralcılık gibi öğeleri içeren” bir yapı ve ilişkiler düzeni olan bürokrasi, hem kamu hem de özel kesim örgütlerinin kaçınılmaz sonucudur.110 Son olarak hangi türden olursa olsun bir örgütün amacı, etkili ve verimli bir biçimde mal ve hizmet üretmektir. Bunun içinde aynı teknik ve yöntemlerden yararlanma durumundadır. Bütün bunların ışığında, kamu yönetimi ve işletme yönetimi gibi yapay ayırımlara gitmek yerine, sorun ve konuları ortak olan bir disiplinde birleşmek bilimin kaçınılmaz bir özelliğidir. Bu anlamda ayrı ayrı yönetim disiplinlerinden söz etmek yerine sınır ve sorunları belirli bir “yönetim bilimleri”nden bahsetmek daha doğru olacaktır. Bu nokta gözden kaçırılmaksızın, yönetsel anlamda olmasa bile kamu ve özel kesim örgütlerinin insan kaynakları yönetimi arasında nitelik yönünden bazı farklılıkların bulunduğunu da söylememiz gerekecektir. Bu farklılıklar şöyle özetlenebilir:111 - Devletin yaptığı görevlerde temel amaç kamu yararı olduğundan, özel kesim kurumlarına göre daha zorunlu ve ivedi nitelik taşır. Bu işlerin yürütülmesinde kazanç amacının çok hizmet fikri ağırlıktadır. Gerçi bu zorunluluk ve ivediliğin derecesi zamana göre değişmekle birlikte, kamu bürokrasisini ve personelini etkiler. Sonuçta özel faaliyetler için daha az zorunlu olan hizmetin sürekliliği ilkesi kamu kesiminde temel amaç oluşturur. - Devletin sunduğu hizmetler tekelci yada yarı tekelci niteliktedir. Bu nitelik ivediliğin bir sonucudur. Bu nitelik sonucu verimlilik ölçümleri, rekabet koşulları altında çalışan özel örgütlerde daha kolay olmaktadır. - Kamu hizmetleri, yasal düzenlemelerle yürütülür. Bu nedenle bir kamu görevlisinin usulleri değiştirmesi ve faaliyetlerini genişletmesi oldukça zordur. Yönetimin yetki ve sorumlulukları ve bunları yerine getirmede izlenecek yol ve yöntemler belirlenmiş ve biçimsel kurallara bağlanmıştır. 110 Cahit Tutum; Personel Yönetimi, TODAİE Yayınları, Ankara,1978 111 Michael Armstrong; Strategic Human Resource Management, Second Edition, Kogan Page, London, 2002 81 Gerçi karma ekonomilerde devletin yasal düzenlemelerle iş yaşamına karışmasına sık sık rastlanmaktadır. Ancak bu düzenlemeler sınırlı bir alanda kaldığından özel işletmeler daha dinamik çalışmakta ve buda örgütlere büyük bir esneklik kazandırmaktadır. Bununla birlikte büyük ölçekli endüstrilerin ve dev örgütlerin ortaya çıktığı endüstrileşmiş ülkelerde bu farklılık azalmaktadır. -. Kamunun sunduğu hizmetler Pazar fiyatıyla kısıtlı değildir. Arz ve talep ilkeleri kamuda işlememekte, devlet ürettiği mal ve hizmetleri ihtiyaç duyan herkese eşit olarak sunmaktadır. -Özellikle demokrasilerde kamu faaliyetleri herkesin gözü önünde olmaktadır. Açıklık ilkesi sonucu kamu personeli akvaryumdaki balık gibidir. Her türlü eylem ve işlemleri kamunun denetim ve gözetimi altındadır. Kamuda çalışmaya başlayan bir personel, yaşamının, kişiliğinin ve yaptığı işlerin en ayrıntısına kadar kamuoyunun ve basının gözünü üzerinde hissetmektedir. Bunun sonucu kamu hizmetlerinin yalnızca iyi yürütülmesi yeterli olmamakta, bu inancın kamuya benimsetilmesi de gerekmektedir. Her ne kadar son 30-40 yılda özel işletmelerin de bazı sınırlamalara gittikleri ve özellikle çevre bilincinin gelişmesiyle “toplumsal sorumluluk” altında bulundukları görülmekle birlikte, kamuoyu devlet faaliyetlerine karşı daha duyarlıdır. - Her ne kadar özel kesim örgütlerinde de büyük çaplılıktan söz edilebilirse de, özellikle ülkemiz gibi gelişmekte bulunan ülkelerde, kamu hizmetleri çok büyük ölçekli bürokrasileri zorunlu kılar. Personel araç-gereç ve mali kaynaklar açısından devlet örgütleri, özel örgütlerle karşılaştırılamayacak büyüklüktedir. Büyüklüğün ortaya çıkardığı sorunlar ise özel kesimde rastlanmayacak ölçüdedir. 112 Yukarıda belirttiğimiz koşullar altında çalışan kamu personeli özel kesim personelinden oldukça önemli ve farklı özellikler gösterir. Bunlardan en önemlisi vatandaşların eşitliği ilkesine dayanan kamu personelinin tarafsızlığı ilkesidir. Bu nedenle kamu yönetimi ahlakı, özel kesim iş ahlakından daha kesin bir düzenlilik ve 112 Cahit Tutum; “Türk personel sisteminin sorunlarına genel bir yaklaşım”, Amme idaresi dergisi, cilt:13 sayı:34, Eylül 1980, s:95-107 82 sınırlayıcılığa sahiptir. Özel bürokrasi çalışanlarından farklı olarak, kamu personeli ulusu bölmeye yönelik konularda açıkça taraf olamaz. İktidara gelen parti değişse bile kamu personeli farklı hizmette bulunamaz. Son olarak Stahl’ın belirttiği gibi siyasal yöneticilerle ilişkiler açısından kamu bürokrasisi görevini isimsiz (anonim) yürütür. Seçmenlere karşı sınırlı sayıdaki siyasal yöneticiler sorumlu olduklarından, belirledikleri siyaset ve bunun uygulaması olan yönetimden dolayı alkışlanacak yada eleştirilecek olanlar siyasetçilerdir. Bunun sonucu kamu bürokrasisi, politika geliştirmeye katkıda bulunmak ve hatta politika önermekle birlikte bu konularda savunuculuk yapamaz. Tüm bu bilgiler ışığında aşağıda kamu kuruluşlarında uygulanmakta olan insan kaynakları yönetimlerine değinilmeye çalışılacaktır. B-KAMU KURULUŞLARINDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ SİTEMİ “İnsan kaynaklarının yönetimi” son yıllarda yönetim dünyasında deyim yerinde ise yeniden keşfedilmiş konulardan birisidir. Eskiden personel yönetimi olarak adlandırılmasına karşılık günümüzde “insan yönetimi” hatta insan mühendisliği olarak karşımıza çıkmaktadır. Türkiye’de personel yönetimi konusu,1930’lu yıllarda “sevk ve idare” adı altında, genel yönetim süreci sorunları içinde erimiş bir biçimde ele alınmaya başlanmıştır. Sevk ve idare konusunda öncelikli olarak askeri alanda ele alındığı gözlenmektedir113. Personel yönetiminin kendi başına,ayrı bir çalışma alanı olarak belirişi ise,1950 sonrasına denk düşmekte ve bu tarihin egemen yaklaşımı olan davranışçı-insan ilişkileri bakışı doğrultusunda şekillenmektedir. Kamu personel yönetimi, kamu yönetimi disiplinin bir alt dalıdır. İlgi konusu, kısaca devlet tarafından kamu kurum ve kuruluşlarında, halk tarafından seçilerek değil, 113 Birgül Ayman Güler, Kamu Personeli: Sitem ve Yönetim, İmge Kitapevi, Ankara, 2005, sf:44-48 83 bir yönetsel makam tarafından atanarak görevlendirilen ve bu görevi meslek olarak yürüten profesyonel çalışanların örgütlendirilme ve yönetilme sistemini incelemektir. Kamu personel yönetimi sistemi doğrudan doğruya toplum ve devlet yapısına göre kurulmaktadır. Bu nedenle teknik özelliklerin doğru anlaşılması, kurulması ve işletilmesi için gerekli ölçütler, öngörülen personel sisteminin kendi içinde değildir. Ölçütler, toplum ve devlet yapılanmasının içindedir. Kamu personel sistemi “ülkenin ekonomik ve sosyal örgütlenme tarzı nasıl olmalıdır?”sorusuna bağlı olarak kurulan bir yapıdır. Eğer bu örgütlenme öncülük görevi verilmiş bir devlet yaratacaksa başka, ekonomik ve toplumsal aktörlerle eşit rol yüklenecek bir devlet yaratacaksa başka özellikler sergileyecektir. Günümüzde egemen eğilim, devletin ulusal, kalkınmacı, öncü niteliklerine son verilmesi; küresel, piyasaodaklı, aktörleriyle eş rollü nitelikler edinmesi yönündedir. Kamu personel sistemi bu hedef doğrultusunda baştan aşağıya yeniden kurallara bağlanmak üzere reforma konu edilmektedir. Tüm bu bilgiler doğrultusunda aşağıda kamu kuruluşlarında halen uygulanmakta olan insan kaynakları yönetimi sistemi hakkında kısaca değinilecektir. Kamu kuruluşlarında iş analizi, kamu kuruluşlarında, bazı Kamu İktisadi Kuruluşları dışında, düzenli bir iş analizi çalışması yapılmamaktadır. Kurumlarda çalışanların görev, yetki ve sorumlulukları ise işletme yönetmeliklerinde yazılı hale getirilmiş ve mevzuat niteliği taşımaktadır. Bu tanımlamaların, yalnızca yapılan görevlerle ilgili olduğu gözlenmektedir. Bu durumun temel nedeninin, kamu yöneticilerinin rasyonel yönetim ilkelerinin uygulamadaki isteksizlik ve yetersizlikleri olduğu söylenebilir. İş analizi ve onun doğal uzantıları olan iş gerekleri ve iş tanımlarının yokluğu, kamu yönetimini personel ve diğer yönetim faaliyetlerini etkili bir biçimde gerçekleştirmeden alı koymaktır. Daha önce de değinildiği gibi, iş analizi çalışması yapılmaksızın insan kaynakları yönetiminin temel işlevlerinin gerçekleştirilmesi, yararlı ve tutarlı sonuçlar alınması söz konusu olamaz. 84 Kamu kuruluşlarında personel sağlama ve seçme, kamu kuruluşlarında personel alma işlemleri Devlet Personel Başkanlığı tarafından yönlendirilmektedir. Bu konuyla ilgili yasal çerçeve 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu’nca düzenlenmiştir114. Kamu kurum ve kuruluşları, personel gereksinimlerini yani boş kadrolarını sınıf ve derece bildirerek Devlet Personel Başkanlığı’na bildirirler (Md 46). Devlet Personel Başkanlığı da, atama yapılacak boş kadroların sınıf ve derecelerini, kadroların bulundukları konum ve yerlerini, kadrolara alınacak personel sayılarını, alınacak personelin genel ve özel koşullarını, en son başvurma tarihini, başvurulacak yetkili birimleri, sınav yerlerini ve zamanlarını, gerek görülen diğer bilgileri başvurma süresinin bitiminden en az 15 gün önce Resmi Gazete, radyo, televizyon ve ülke çapında tirajı yüksek gazetelerden en az biri ve uygun görülecek diğer araçlar ile duyurur. Sınavsız atama yapılacak yerlere kadro adedinden fazla istekli bulunduğu takdirde açılacak sınavın gün ve yeri, yukarıdaki koşullara uygun olarak ayrıca duyurulmaktadır (Md 47). Kamu kuruluşlarında istihdam edilmesi için adayların bir takım özel ve genel koşulları yerine getirmesi zorunlu kılınmıştır. Kamu kuruluşlarında istihdam edilecek personelin şu nitelikleri yerine getirmesi gerekmektedir: 1. Türk vatandaşı olmak, 2. Genel olarak 18 yaşını doldurmuş olmak, 3. En az ortaokul mezunu olmak, kadro için istekli bulunmadığı takdirde ilk okul mezunları da istihdam edilebilir, 4. Kamu haklarından mahrum olmamak, 5. Ağır hapis veya 6 aydan fazla hapis veya affa uğramış olsalar bile devletin kişiliğine karşı suç işlemiş bulunmamak, yüz kızartıcı ve onur kırıcı suçtan hükümlü bulunmamak, 6. Askerlik görevini yerine getirmiş olmak, askerlik çağına gelmemiş olmak veya ertelemiş bulunmak, • 114 Halil CAN, Şahin KAVUNCUBAŞI, Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2005 85 7. Sağlık bakımından engel taşımamak. Bu genel koşullara ek olarak adayların aşağıda sıralanan özel koşulları da karşılaması gerekmektedir: 1. Yukarıda verilen eğitim düzeyini gösterir diplomaya sahip olmak, 2. Kurumların özel kanun veya diğer mevzuatında aranan koşulları taşımak (Md 48). 3. Devlet memurluğu sınavında başarılı olmak. 1998 yılında yürürlüğe giren yasayla, bütün 657 sayılı kanun kapsamında çalıştırılması düşünülen personel için “göreve ilk defa atanacaklar tespiti için ülke genelinde sınav düzenlenmesi öngörülmüştür. Sınavlar üç grupta toplanan adaylara yönelik olarak yapılmıştır. Bu gruplar: 1. Grup: İlkokul ve ortaokul mezunları 2. Grup: Lise mezunları 3. Grup: Üniversite mezunlarıdır. Bu sınavda başarılı sayılmak için 100 puan üzerinden 70 veya daha fazla puan almak gerekmektedir. 70 ve daha fazla puan alanların, aldıkları puanlar ve sahip oldukları diğer özellikler (bilgisayar bilmek, meslek lisesi mezunu olmak vb) göz önüne alınarak münhal kadrolara açıktan atamaları yapılmaktadır. Elbette bu kişilerin atanmasında güvenlik soruşturması ve sağlık koşulları gibi gereklilikler de aranmaktadır. Yukarıda sıralanan koşulları yerine getiren, yani devlet memuru olmak için gerekli genel ve özel koşulları taşıyanlar, belirli bir süre adaylık (memur adaylığı) döneminden geçirildikten sonra asli kadroya atanırlar. Adaylık döneminde memurlara eğitim programları uygulanmaktadır. Bu dönem içinde temel ve hazırlayıcı eğitim ve staj devrelerinin her birinde başarısız olanlarla, adaylık süresi içinde hal ve 86 hareketlerinde memuriyetle bağdaşmayacak durumları, göreve devamsızlıkları belirlenenlerin sicil amirlerinin teklifi ve atamaya yetkili amirin onayı ile ilişkileri kesilir. Devlet memurluğu için adaylık süresi bir yıldan az iki yıldan fazla olamaz (Md 54-57). Bu dönem içinde başarılı olan ve olumlu sicil alanlar sicil amirlerinin teklifi ve atamaya yetkili amirin onayı ile onay tarihinden geçerli olmak üzere asli memurluğa atanırlar. Kamu Kuruluşlarında Personel Hareketliliği: İlerleme ve yükselme, kamu kuruluşlarında ilerleme ve yükselme konusu iki başlıkta değerlendirilmektedir. Bunlar: kademelerde ilerleme ve derece yükseltilmesi. Kademe ilerlemesinde aylık gösterge tablosunda bir üst (yan) kademeye, derece ilerlemesinde ise aynı tabloda bir üst dereceye geçiş söz konusudur. Kademe ilerlemesi için şu koşullar aranmaktadır: 1. Bulunduğu kademede en az bir yıl çalışmış olmak, 2. O yıl içinde olumlu sicil almak, 3. Bulunduğu derecede ilerleyebileceği bir kademenin bulunması. Yukarıdaki koşulları yerine getiren memurlar hak kazandıkları tarihten itibaren başkaca bir işleme gerek duyulmaksızın bir üst kademeye geçmiş sayılırlar. Devlet memurlarının görevde atama ve görevde yükselmelerini düzenleyen yönetmelik 1999 tarihinde 23852 sayılı Resmi Gazete de yayınlanarak uygulamaya konulmuştur115. Bu yönetmeliğe göre, devlet memurunun aranan şartları taşıması durumunda (eğitim durumu, hizmet süresi, sicil durumu vb) esas alınarak boş bulunan şef, müdür yardımcılığı, müdür gibi kadrolara açılan sınavlarda başarılı oldukları takdirde yükseltilebilmektedir. Görevde yükseltme sınavına katılan ve başarılı olan 115 Halil Can ve Şahin Kavuncubaşı a.g.e. s.37–38 87 memurlar, Görevde Yükselme Eğitim programına alınmakta ve bu programı tamamlamak zorundadır. Bu programa katılan memurlara Görevde Yükselme Programı Sertifikası verilmektedir. Bu sertifika sahipleri Öğrenci Seçme ve Yerleştirme Merkezi veya Milli Eğitim Bakanlığı Ölçme ve Değerlendirme Merkezinin daha önceden ilan ettiği tarihlerde açacakları sınavlara sertifikayı hak ediş tarihinden itibaren beş yıl boyunca sınava girmeye hak kazanmaktadırlar. Yapılan bu merkezi sınavda 100 üzerinden 70 veya daha fazla puan almak şartı aranmaktadır. 70 puan ve üstünde puan alan adaylar başarılı sayılırlar ve münhal kadrolara atamaları yapılır (6 Şubat 2001 tarihli, 24310 sayılı Resmi Gazete). Çekilme (istifa), Devlet Memurları Kanunu’nun 94-98, maddeleri memurluktan çekilme ile ilgilidir. Memurluktan çekilmek isteyen kişi bağlı olduğu kuruma yazılı olarak başvurarak bu isteğini belirtir. Görevine izinsiz olarak 10 günden fazla gelmeyen memurlar ise, yazılı başvuru koşulu aranmaksızın memurluktan çekilmiş sayılırlar. Çekilmek isteyen memur, çekilme isteğinin kabul edilmesine ve yerine atanan kişi gelinceye kadar görevine devam etmek durumundadır. Devir teslim ile yükümlü olan memurlar ise yerlerine atanacak kişi gelinceye kadar göreve devam etmek zorundadır. Olağanüstü hallerde (sıkıyönetim, seferberlik vb) devlet memurları, yerine atanacaklar gelip işe başlamadıkça görevlerini bırakamazlar. Çekilme Sonrası Tekrar Atanma, Devlet memurluğundan çekilen kişilerden, olağanüstü hallerde yasaya aykırı biçimde ayrılanlar dışındakiler tekrar göreve atanabilirler. Ancak memurluğa atanma süresi farklılık göstermektedir. Örneğin yazılı başvuru ile çekilen memurlar 6 ay. Devir teslim yükümlülüğünü yerine getirmeden ayrılan memurlar ise 3 yıl geçtikten sonra tekrar memurluğa atanabilirler116. Geçici Görevden Ayrılma, Devlet memurları, bilgilerini artırmak üzere yurt dışına burslu olarak gönderilebilirler. Ayrıca giderlerini kendileri karşılamak koşuluyla da ücretsiz olarak iki yıla kadar yurt dışına gidebilirler. Bu süre en çok bir katına kadar 116 Güler a.g.e. , s.111 88 artırılabilir. Devlet burslarıyla yurt dışına gönderilenlerin hakları saklı tutulur. Bir diğer geçici görevden ayrılma nedeni de askerlik görevinin yerine getirilmesidir. Devlet memuru iken askerlik görevini yapmak için silah altına alınan memurlar, bu süre içinde izinli sayılırlar ve askerlik görevinin bitiminden itibaren bir ay içinde tekrar görevlerine dönmek için başvuruda bulanabiliriler. İlgili kuruluş başvuruyu takip eden bir ay içinde memuru göreve atamak zorundadır. Geçici Görevden Uzaklaştırma, Çeşitli nedenlerle görevi başında bulunmasında sakınca bulunan memurlar geçici olarak görevden uzaklaştırılabilirler. Ancak görevden uzaklaştırma durumunda memur hakkında en geç 10 gün içinde soruşturma açılması ve memura soruşturmanın içeriğine göre maaşının belirli bir oranının ödenmesi gereklidir. Görevden geçici olarak uzaklaştırmanın temel amacı; memurun soruşturmanın sağlıklı biçimde gerçekleştirilmesini olumsuz etkilemesini (örneğin evraklarda tahrifat, tanıkların tehdit edilmesi) engellemektir. Haklarında memurluktan çıkarma dışında bir disiplin cezası alan, soruşturma sunucunda aklanan, soruşturma içeriğindeki suçu genel af ile kaldırılmış olan ve memurluğa devamında engel olmayan bir ceza alan ve bu cezası ertelenenler tekrar göreve başlatılabilirler. Geçici görevden uzaklaştırma durumunda kurumlar, bu göreve kurum içinden, kurum dışından veya açıktan vekil atayabilir. Sürekli Görevden Çıkarma, Görevden uzaklaştırma yada devlet memurluğundan çıkarma; bir daha devlet memurluğuna atanmamak üzere memurluktan çıkarmaktır. Devlet Memurları Kanunu nun 124. maddesinin E bendinde belirtilen suçları işleyen memurların işine derhal son verilmektedir. Siyasi partilere katılma, astlarına ve üstlerine fiili tecavüzde bulunma, yetki almadan gizli bilgi açıklama, yasak yayınları basmak, yaymak, dağıtmak, bu suçlara örnek olarak verilebilir. 89 Kademe İlerlemesinin Durdurulması, Devlet memurlarından memurluğa yakışmayacak eylemlerde bulunan memurlar, eylemin ağırlık derecesine göre 1-3 yıl kademe ilerlemesinden yararlanamazlar. Kademe ilerlemesinin durdurulması ile ilgili suçlar yasanın 125. maddesinin D bendinde sıralanmıştır117. Karşılıklı Yer Değiştirme (Becayiş), Aynı kurumun başka başka yerlerde bulunan aynı sınıftaki memurları, karşılıklı olarak yer değiştirme yoluyla atanmalarını isteyebilirler. Bu isteğin gerçekleşmesi için atamaya yetkili amirin onayı gereklidir. Kurumlar Arası Yer Değiştirme, Memurların Devlet Memurları Kanununa tabi kurumlar arasında, kurumların muvafakati ile kazanılmış hak dereceleri üzerinden veya 68. maddedeki ilkeler çerçevesinde personel, derece yükseltilmesi yoluyla bulundukları sınıftan veya öğrenim durumları itibariyle girebilecekleri sınıftan, bir kadroya nakilleri mümkündür. Ayrıca kurumlar da, görev ve unvan değişikliği gözetmeksizin kazanılmış hak aylık dereceleriyle memurların bulundukları kadro derecelerine eşit veya 68. maddede belirtilen esaslar çerçevesinde daha üst, kurum içinde aynı veya başka yerlerdeki diğer kadrolara naklen atayabilirler. Emeklilik, Emeklilik tüm çalışanların temel haklarının başında gelmektedir. Yarınlarından emin olarak çalışma olanağı bulunmayan kimselerin çalıştıranlara ve devlete karşı güvenle bağlı olmaları ve yaptıkları işlerin verimli olması olanağı yoktur. Kamu personelinin emeklilik haklarını elde edebilmesi için genel olarak üç koşul aranmaktadır: 1. Belirli bir hizmet süresini doldurmak, 2. Belirli bir yaşa erişme, 3. Sağlık yönünden iş göremez (malul) hale gelme. 117 http://www.devletarsivleri.gov.tr 90 1998 yılında yapılan değişikliğe, emeklilik yaşı, kanunun yürürlüğe girdiği tarihten sonra yeni başlayan erkek memurlarda 60, kadınlarda ise 58 yaş olarak yeniden düzenlenmiştir. Kanunun yürürlüğe girdiği tarihte emekliliğine 10 yıldan az kalan personel için kademeli geçiş öngörülmüştür. Kanunun yürürlüğe tarihte emekliliğine 2 yıldan az süre kalanlar ise emekliliği hak etmiş sayılmakta ve yeni uygulamadan muaf tutulmaktadır. Kanun yayınlandığında emekliliğine 10 yıldan fazla süre kalan memurlarda emeklilik yaşı, kadınlar için 52, erkekler için 58 olarak öngörülmüştür. Yetişme yönünden daha uzun süre gerektiren meslekler için, örneğin yukarıda değindiğimiz gibi üniversite öğretim üyeliği için, yaş süreleri daha yüksek tutulmuştur. Bazı hallerde emeklilik zorunlu hale gelebilir. Emekliliğin zorunlu hale geldiği durumlar yasalarla düzenlenmiştir. Bu durumlarda memurun emekliye ayrılması zorunlu olup, çalışmaya devam etme olanağı yoktur. Emeklilik şu durumlarda zorunlu hale gelebilir : 1. Yaş sınırına erişilmiş halinde, memurlar zorunlu olarak emekliğe ayrılırlar. Hangi görevlerde, hangi yaşa kadar çalışabileceği yasalarda belirtilmiştir. Bu yaş genellikle 65 yaştır. 2. Çalışanların herhangi bir hastalık nedeniyle çalışamaz hale gelmeleri durumunda emeklilik zorunlu hale gelir. 3. Belirli bir süre sicillerin olumsuz olması halinde personel hakkında zorunlu olarak emekli işlemi yapılır. Kamu kurumlarında başarı değerlendirme ve personel eğitimi, kamu personelinin başarı değerlendirmesi, 657 Sayılı Devlet Memurları Yasasının 109–121. maddeleri ve 18.10.1986 Tarih, 19255 sayılı Resmi Gazetede yayınlanan Devlet Memurları Sicil Yönetmeliğiyle düzenlenmiştir118. Bu yönetmeliğin amacı, devlet memurlarının mesleki yeterliliğinin belirlenmesi için sicilinde bulunacak bilgileri, ayrılış sicilinin verileceği durumları, sicil raporlarının biçimini, taşıyacağı soruları, sicil raporlarının doldurulmasında uygulanacak not yöntemini, notların derecelendirilmesini, 118 Güler, a.g.e. , s.193 91 düzenleme zamanını, uyarılan memurlarca yapılacak itirazları ve bunları inceleyecek makamları, sicil raporlarının korunması ile görevli makamlara dair esasları, sicil amirlerini ve diğer konuları düzenlemektir. Memurların başarı değerlendirmesinde puanlama (notlama) sistemi esas alınmıştır ve notlama, sicil raporu temel alınarak yapılır. Sicil raporları yılda bir kez Aralık ayının ikinci yarısı içinde doldurulur. Ancak aday memurların sicil raporlarının, birinci yılın sonunda en geç 15 gün içinde doldurulması zorunludur119. Değerlendirmeyi yapacak amirin, astı ile en az altı ay birlikte çalışması gereklidir. Sicil amirleri, sicil raporlarında, memurlarını genel durum ve davranışlar, mesleki yeterlilik, yönetsel yeterlilik ve yurt dışı görev yeterliliği ana boyutları ile ilgili soruların her birini, 100 tam puan üzerinden değerlendirir ve sorulara verdikleri notların toplamını soru sayısına bölerek memurun sicil notunu belirlerler. Her bir sicil amirince verilecek notların ortalaması alınarak memurun sicil notu ortalaması belirlenir. Sicil not ortalaması; 1. 59 puandan az alan memurlar yetersiz görülür ve kötü sicil almış sayılırlar, 2. 60-75 arasında alan memurlar orta derecede başarılı, 3. 76-89 arasında alan memurlar iyi derecede başarılı, 4. 90-100 arasında olan memurlar ise çok başarılı olarak değerlendirilir. Sicil raporlarındaki sicil notu ortalaması 60’ın üstünde olan memurlar olumlu sicil almış sayılırlar. Sicil raporları ve sicil dosyasının doldurulmasında gizlilik esas alınmıştır. Devlet memurlarının yetersizlikleri halinde sicil raporlarında yazılı bulunan kusur ve eksiklikleri, uyarılmaları bakımından gizli bir yazı ile atamaya yetkili amirler tarafından kendilerine bildirilir. Ancak memurların bu konuda itiraz hakkı bulunmaktadır. Devlet memurları, uyarının kendilerine ulaşmasından itibaren bir ay içinde itiraz haklarını kullanabilirler. 119 Güler, a.g.e., s.295 92 657 sayılı yasada başarılı memurların ödüllendirilmesi öngörülmüştür. Görevinde olağanüstü gayret ve çalışması ile başarı sağlayan memurlara, merkezde atamaya yetkili amirler, illerde valiler ve kaymakamlar tarafından takdirname verilir ve takdirname personelin siciline işlenir. Yine olağanüstü başarılı memurlar, sınıflarına göre 1 veya 2 aylığına denk parasal ödül alabilmektedirler. Kamu kuruluşlarında personel eğitimi işlemleri, personelin adaylık döneminde başlamakta ve gerektiği durumlarda istihdam süresi içinde devam etmektedir. Personel sağlama ve seçme bölümünde değindiğimiz gibi aday memurlar en az bir yıl en fazla iki yıl boyunca gerekli bilgi ve becerileri kazanmaları için eğitime tabi tutulmaktadır. Bu dönem içinde memurun başarısız olması ilişiğinin kesilmesine yol açmaktadır. Devlet Memurları Yasasının 214–225 maddeleri memurların yetiştirilmesi ile ilgili düzenlemeleri içermektedir. Kamu personelinin hizmet içi eğitimi, memurların yetiştirilmesini, verimliliğini artırmayı ve sonraki görevlere hazırlama amaçlarını gütmektedir. Kamu personelinin hizmet içi eğitimi Devlet Personel Başkanlığı ve ilgili kurumların işbirliği ile yürütülmektedir (Md. 214). Başbakanlık Devlet Personel Başkanlığı, kurumları yurt içi ve yurt dışı eğitim programlarının hazırlanmasında ve uygulanmasında yol göstermek, yetiştirme faaliyetlerini eşgüdümlerini ve denetlemekle yükümlüdür(Md 220). Türkiye’de kamu görevlilerinin sınıflandırılması sorunu ilk kez 1956 yılında ciddi olarak ele alınmış ve bir tasarı hazırlanarak Meclis’e sunulmuş ancak sonuçlanmamıştır. Ülkemizde gerçek anlamda sınıflandırma düşüncesi1965 yılında çıkartılan Devlet Memurları Kanunu ile ortaya atılmıştır120. 657 Sayılı Devlet Memurları Kanunu’nun, değişik 15.5.1975 tarih 189/1 sayı düzenlenen 36. maddesinde, devlet memurlarının sınıfları şöyle düzenlenmiştir: 1. Genel İdare Hizmetleri Sınıfı: Devlet dairelerinde yönetim, icra, büro ve benzeri işleri gören personelin bulunduğu sınıftır. 120 Zeyyad Sabuncuoğlu, Kamu Personel Yönetimi, Furkan Ofset, İstanbul, 1996 93 2. Teknik Hizmetler Sınıfı: Yüksek mühendis, mühendis, yüksek mimar, mimar, jeolog, hidrolog, jeofizikçi, fizikçi, kimyager, matematikçi, istatistikçi, yöneylemci, matematiksel iktisatçı, ekonomist ve benzeri ile teknik öğretmen okullarından mezun olup ta öğretmenlik mesleği dışında teknik hizmetlerde çalışanlar, şehir plancısı, yüksek şehir plancısı, tütün ve çay eksperleri, fen memuru, tekniker, teknisyen ve dengi teknik unvanlara sahip olup, en az orta derece mesleki eğitim görmüş bulunanlar, teknik hizmetler sınıfında yer almaktadır. 3. Sağlık Hizmetleri ve Yardımcı Sağlık Hizmetleri Sınıfı: Bu sınıf, sağlık hizmetlerinde (hayvan sağlığı dahil) mesleki eğitim görmüş, yetişmiş olan tabip, diş tabibi, eczacı, veteriner hekim gibi memurlar ile bu hizmet alanında çalışan yüksek öğrenim görmüş fizyoterapist, tıbbi teknolog, ebe, hemşire, sağlık memuru, sosyal hizmetler uzmanı, sağlık idarecisi ile ebe ve hemşire, hemşire yardımcısı, (fizik tevdi, laboratuar, eczacı, diş anestezi, röntgen teknisyenleri ve yardımcıları, çevre sağlığı ve toplum sağlığı teknisyenleri dahil) sağlık savaş memuru, hayvan sağlık memuru ve benzeri sağlık personelini kapsamaktadır121. 4. Eğitim ve Öğretim Hizmetleri Sınıfı: Bu sınıf, eğitim ve öğretim ile görevlendirilen öğretmenleri kapsamaktadır. 5. Avukatlık Hizmetleri Sınıfı: Avukatlık hizmetleri sınıfı, özel kanunlara göre avukatlık ruhsatına sahip, baroya kayıtlı ve kurumlarının yargı mercilerinde temsil yetkisine sahip olan memurları kapsamaktadır. 6. Din Hizmetleri Sınıfı: Din eğitimi görmüş olan ve dini görev yapan memurları kapsamaktadır. 121 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.28 94 7. Emniyet Hizmetleri Sınıfı: Bu sınıf, özel kanunlara göre, polis, komiser yardımcısı, komiser, abş komiser, emniyet müfettişi, emniyet amiri ve emniyet müdürü sıfatını kazanmış emniyet mensubu memurları kapsamaktadır. 8. Yardımcı Hizmetler Sınıfı: Yardımcı hizmetler sınıfı, kurumlarda her türlü yazı ve dosya dağıtmak ve toplamak, başvuru sahiplerini karşılamak ve yol göstermek, hizmet yerlerini temizlemek, aydınlatma, ısıtma işlerinde çalışmak veya basit iklim rasatlarını yapmak: ilaçlama yapmak veya yaptırmak veya tedavi kurumlarında, çarşı ve mahallelerde koruma ve muhafaza hizmetleri gibi ana hizmetlere yardımcı içerikli görevlerde her kurumun özel bünyesine göre ve yine bu anlamda olmak üzere ihdasını gerek gördüğü yardımcı hizmetleri yerine getirmekle görevli bulunanları kapsamaktadır. 9. Mülki İdare Amirliği Hizmetleri Sınıfı: Bu sınıf valiler ve kaymakamlar ile bu sıfatlara hak kazanmış olup İçişleri Bakanlığı merkez ve iller kuruluşunda çalışanları ve maiyet memurlarını kapsamaktadır. 10. Milli İstihbarat Hizmetleri Sınıfı: Bu sınıf Milli İstihbarat Teşkilatı kadrolarında veya bu teşkilat emrinde çalışanlardan özel kanunlarda gösterilen ve Başbakanlıkça belirlenen görevleri yerine getirenleri kapsamaktadır. Kamu kuruluşlarında ücretleme, 657 Sayılı Devlet Memurları Kanunu’nda, memurlara ödenen aylık, memurlara hizmet karşılığında kadroya dayanılarak, ay itibariyle verilen para olarak tanımlanmıştır. Ülkemizde kamu kuruluşlarında uygulanan aylık rejimi, dört tür ödemeden oluşmaktadır: Aylık, ek gösterge, yan ödeme ve sosyal hak niteliğindeki ödemeler. Kamu kuruluşları yönetiminde personel aylıkları, hazırlanan bordrolara göre ödenmektedir122. Sosyal Yardım Ödemeleri, Devlet Memurları Kanununun, dördüncü kısmında kamu personeline sağlanan sosyal yardım ve haklar düzenlenmiştir. Bu yardımların bir kısmı (lojman tazminatı, aile yardımı, çocuk yardımı gibi) düzenli olarak her ay personele ödenirken bir kısmı da, belirli durumların ortaya çıkması halinde bir defaya 122 Bu konuda ayrıntılı bilgi için bak Canman, 1995:175-199 95 özgü olarak ödenmektedir. Bunlara örnek olarak doğum yardımı, ölüm yardımı verilebilir. Kamu kuruluşlarında sosyal yardım ve hizmetler, Türkiye’de kamu kuruluşlarında çalışan personele sağlanacak sosyal yardımlar ve hizmetler, 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu ile bu kanuna bağlı olarak hazırlanan yönetmeliklerde belirtmektedir. 657 Sayılı Devlet Memurları Kanunu’nda Sosyal yardım ve hizmetler, kanun maddelerine göre şöyle sıralanmaktadır: 1.İzinler (Madde 102–108): Devlet memurları, hizmet sürelerine göre yıllık izin hakkına sahiptir. Bu iznin süresi 1-10 yıla kadar hizmeti olan memurlar için 20 gün, bu süreden daha fazla hizmeti olanlar için ise 30 gündür. Zorunlu hallerde bu sürelere, gidiş ve dönüşler için en çok ikişer gün yol izni eklenebilmektedir. Devlet memurları ayrıca belirli durumlarda, a. Mazeret izni, b. Hastalık izni, c. Doğum izni, d. Ücretsiz izin haklarını kullanabilirler. 2. Hastalık ve Analık Sigortası (Madde 188) 3. Yeniden İşe Alıştırma (Madde 189) 4. Sosyal Tesis Gereksinmelerinin Karşılanması (Madde 191) 5. Konut Kredisi (Madde 192) 6. Mahrumiyet Yeri Ödeneği (Madde 195) 7. Öğrenim Bursları ve Yurt Hizmetleri (Madde 199) 8. Aile Yardımı Ödeneği (Madde 202) 9. Doğum Yardımı (Madde 207) 96 10. Ölüm Yardımı Ödeneği (Madde 208) 11. Tedavi Yardımı (Madde 209) 12. Cenaze Giderleri (Madde 210) 13. Giyecek Yardımı (Madde 211) 14. Yiyecek Yardımı (Madde 213) 15. Eğitim ve Yetiştirme Hakkı (Madde 214-225) Kamu kuruluşlarında sendikalaşma, Anayasamızın “Sosyal ve Ekonomik Haklar ve Ödevler” başlıklı Üçüncü Bölümünün 51. maddesi sendika kurma hakkını düzenlemiştir. Bu maddeye göre; “işçiler ve işverenler”, kendi üyelerinin çalışma ilişkilerinde, ekonomik ve sosyal hak ve çıkarlarını korumak ve geliştirmek için, önceden izin almaksızın sendikalar ve üst kuruluşlar kurabilirler. Madde sendika kurma hakkını “işçilere ve işverenlere” tanımıştır. Bu durum karşısında memurların sendika kurup kuramayacakları tartışma konusu olagelmiştir. Gerçi 1961 Anayasasında 1971 yılında yapılan değişiklikle, esasen işçi niteliği taşımayan kamu hizmeti görevlilerine sendika kurma hakkı tanınmıştı. Ama kamu hizmeti görevlilerine ilişkin diğer düzenlemeler yönünden eski ve yeni anayasalar arasında önemli bir fark vardır. 1982 Anayasasında memurlarla ilgili diğer maddelerde eski Anayasadaki gibi, memurların sendikalara üye olmayacaklarına ilişkin bir hüküm yoktur. Anayasanın sendika kurma hakkı 2821 sayılı Sendikalar Kanunu ile geniş ve ayrıntılı bir biçimde düzenlenmiştir. Ülkemizde de yeni ekonomi ve küreselleşme bağlamında insan faktörünün önem kazanması ile birlikte, eleman ihtiyacının belirlenmesinden kariyer planlamasına kadar geniş bir alanda faaliyet gösteren insan kaynakları yönetiminin geliştirilmesi gerekmektedir. Personelin gücünü tanıyan ve kamu yönetiminin daha iyi çalışması için bu gücü açığa çıkaran, çalışanlarına sorun çözme konusunda cesaret, işlerini daha iyi yapabilmeleri için de sürekli eğitim veren bir organizasyon anlayışına ihtiyaç vardır. Personelin neyi nasıl yaptığını, iş tanımlarına ve performans standartlarına ne ölçüde 97 ulaşabildiğini çağdaş performans ölçme yöntemleri ile değerlendiren bir insan kaynakları, kamunun ihtiyaç duyduğu dinamizmi yaratabilecektir. Kamuda bu şekilde bir dinamizm yaratmak için belli bir zihniyet değişimine ihtiyaç vardır. Bu anlayış için ise öncelikle hedeflerin ortaya konulup, onu gerçekleştirmek için öncelikle merkezin bu iradeyi göstermesi gerekmektedir. Bu süreçte ise amaçlara ulaşmak için birçok yöntem denenebilir, bunlardan biri de iletişim olgusudur. İletişim örgüt içi ve dışı süreçleri iyileştirme yönünde kullanılabilecek önemli bir araçtır. Bu amaçla örgütsel iletişim konusunun insan kaynakları bağlamında incelenmesi faydalı olacaktır.123 BÖLÜM 3: İLETİŞİM OLGUSUNUN KAMU VE ÖZE SEKTÖRDEKİ İNSAN KAYNAKLARINA ETKİSİ I-İLETİŞİM OLGUSUNUN TANIMI VE NİTELİKLERİ İletişim, Latince “communis” sözcüğünden türetilmiş ve dilimizde İngilizce “communication” kelimesinin karşılığı olarak kullanılmaktadır. İletişimin bir çok tanımı yapılmıştır. Genel olarak iletişim, insanlar arasında bilgi, duygu ve düşünce alışverişidir. Hem kişisel, hem de toplumsal bir süreç olan iletişim, bilgi, fikir, duygu ve becerilerin simgeler kullanılarak aktarılması olarak tanımlar.124 A-İLETİŞİM, İLETİŞİM SÜRECİ VE İŞLEYİŞİ İletişim olgusu bir süreçtir. Bu statik değil, aksine dinamik bir yapıya sahiptir. İletişim süreci içinde insanlar, kendi anlamlarını, tecrübelerini, bilgilerini ve yorumlarını kullanacak şekilde iletişimi yapılandırırlar. İnsanların toplumda var olan kuralları öğrenmesi, değer ve inançları benimsemesi, kurallara uygun olarak kendisine verilen rolleri oynaması, yani toplumsallaşması, ancak iletişimle gerçekleşir. İnsanlar 123 124 a.g.e , s:3 Haluk Gürgen; Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yay., İstanbul, 1997, s.9 98 başkalarıyla bir arada olabilmek, onları anlayabilmek, kendilerini anlatabilmek ve etkileyebilmek, yani toplumsallaşabilmek için iletişim kurar.125 Bir toplumsal yapı içinde iletişime gerek duyulmayan hiçbir iş düşünülemez. Çünkü iletişim, bir insandan başka bir insana bilgi ve düşüncenin aktarılmasıdır. İnsanın kendisini karmaşıklıktan kurtarıp bir düzen oluşturmasına, çevresini daha iyi tanımasına ve başkalarıyla uyumlu işler gerçekleştirmek için etkileşime, diğer insanların bilgilerinden yararlanmasına olanak tanıyan özel bir becerisi vardır. Bu beceri aynı zamanda bireyin iletişim kapasitesini de gösterir. Bir sosyal yapıda hayatını devam ettirmek zorunda olan insan belli kurallar etrafında örgütlenmiş, toplumsal/kültürel kurumlar oluşturmuştur. Bu kurumların oluşturulması kadar sürdürülmesi de, iletişimle gerçekleştirilmiştir. Toplumlar, iletişim aracılığıyla geleneklerini ve kültürel kimliklerini korumalarının yanı sıra yeni düşünceleri ve değerleri de yaygınlaştırma olanağı bulmuştur Toplumsal kurumların uzun süre ayakta kalmaları, nesilden nesile varlıklarını devam ettirmeleri, birbirleriyle aralarındaki iletişimi sürdürmeleriyle ilgilidir. Bir toplumda iletişimin kimler arasında, nasıl ve hangi sonuçlarla, nasıl gerçekleşeceğini büyük ölçüde o toplumun toplumsal ve kültürel özellikleri tarafından belirlenir. Öte yandan, üyesi olduğumuz, grupların davranış kuralları, yetiştiğimiz çevre, eğitim ve öğretim düzeyimiz, yaptığımız iş ve üyesi olduğumuz gruplar da iletişim davranışımızı etkiler, iletişim kendilerinkinden farklı rolleri, inançları, değerleri, tutum ve davranışlara sahip bireylerle ve gruplarla nasıl ilişki kurulacağının öğrenilmesini de sağlar.126 İletişimle ilgili ciddi bilimsel çalışmalar 20. yüzyılın ilk yıllarından itibaren başlamıştır. İletişimin bir sanat yada beceri, bu nedenle bir çalışma alanı sayılması M.Ö. 5. ve 4. yüzyıllara, Eflatun ile Aristo’ya dek uzanır. O dönemlerde iletişim bir konuşmacının, bir hatibin, konuşmasında dinleyicilere sunacağı tartışmanın oluşturulması yada biçimlendirilmesi olarak tanımlanmıştır. İletişimin asıl amacının 125 Doğan Cüceloğlu; Yeniden İnsan İnsana, Remzi Kitabevi, İstanbul,1992, s.13. 126 Erol Mutlu; İletişim Sözlüğü, Ark Yay., Ankara 1994, s. 98 99 inandırma olduğunu söylemiş, iletişim olayında üç öğenin varlığından sözedilmiştir. Bunlar, konuşan, dinleyen ve söyleyen sözdü.127 B-İLETİŞİM SÜRECİNİN UNSURLARI Kavramı açıklayabilmek için önce onun süreç olma özelliğini açıklamak gerekir. Süreç, bir olayın düzenli olarak ve birbirini izleyen değişimlerle gelişmesi, başka bir olaya dönüşmesi, olarak tanımlanmaktadır. Yine aynı kavram, zaman içinde sürekli değişen bir olgu yada süregelen herhangi bir durum, olarak da tanımlanmaktadır. Diğer yönetsel işlevler gibi iletişim de bir süreçtir. Gerçek iletişimden söz edilmek isteniyorsa iletişim iki yönlü süreç olarak görülmelidir. Bazen tek yönlü bir iletişimden söz ediliyorsa böyle bir şey olamaz. Tanımı, gereği, duygu, düşünce ve bilginin paylaşılması ve anlaşılması iki yönlü bir sistemi gerekli kılar. İletişim daima yada daha fazla kişi arasında olur.128 İletişim sürecinin üç temel öğesi vardır. Bunlar: Mesajı ileten kaynak, mesajın iletildiği kanal ile onu yorumlayan alıcıdır. 129Bazı iletişim bilimciler, iletişim sürecinin öğelerinde alt ayrımlar yapmaktadır: Kaynak, mesaj, kanal alıcı feedback (geri bildirim).Bunlardan kısaca bahsetmek gerekirse; Kaynak kavramı; iletişim biliminde yerleşmiş ve yaygın olan (communicator) teriminin karşılığıdır.130Mesajı oluşturan kişi, işletme yada aygıt birer kaynaktır. Bu nedenle kaynak, iletişim sürecini başlatan, mesajlarını alıcıya gönderen kişi yada kişiler yada işletme olarak tanımlanabilir. İşletmesel iletişim açısından kaynak, bir üst, bir ast, işletmenin çevreyle iletişiminde ise, işletme veya çevre olabilir. 131 Kaynak iletmek istediği, duygu, düşünce ve bilgisini alıcının algılayıp, anlayacağı simgeleri kullanarak kodlayarak mesaja dönüştürür. Kaynağın gönderdiği 127 Ayseli Usluata ;İletişim , İletişim Yay., İstanbul, 1994, s.48 128 Haluk Gürgen, a.g.e. s.12 129 a.g.e. s.11-14 130 Erol Mutlu, a.g.e., s.126 131 Orhan Gökçe; İletişim Bilimine Giriş: İnsanlararası İlişkilerin Sosyolojik Bir Analizi, Turhan Kitabevi, 2. Baskı, Ankara,1998. 100 mesajları, alıcının istenen doğrultuda yorumlanması için; kaynağın, alıcının sosyolojik özelliklerini iyi bilmesi gerekmektedir. Buna göre kaynakta empati yeteneği bulunmalıdır.132 Kaynak konumundaki kişi veya kurumların hedef kitle ile aynı zaman ve mekan şartları bir arada bulunmaması, kaynağın mesajını ulaştırırken ve ulaştırdıktan sonra hedef kitle üzerinde ne gibi bir etki yarattığını, tepkisinin ne olduğu, bu tepkinin yön ve derecesinin tespit edilmesini güçleştirmektedir. Kaynağın hedef kitleyi oluşturan bireyler hakkında ortalama hesaplara veya görüşlere dayanan demografik sosyoekonomik ve psikolojik verilere sahip olması, hedef kitlenin bireysel tepkilerinin izlenmesi ve kontrol edilmesinde yeterli olmamaktadır.133 Mesaj; İleti (commonicate), konuşmacı ile dinleyici yada kaynak ile hedef arasındaki ilişkiyi sağlayan temel öğedir. Bu nedenle, ileti, iletişim sürecinin düğümlendiği merkezdir. Mesaj kaynak tarafından oluşturulan her türlü duygu, düşünce, simge vb. kodlardır. Kaynak mesajı oluştururken, hedef kitlenin, sosyoekonomik, eğitim, yaş, sosyo-psikolojik özelliklerinin dikkate almalı ve mesajını buna göre anlamlandırmalıdır. Mesajın oluşturulmasında kullanılan herhangi bir kod, mesaj dili olarak tanımlanır. Mesajın dili, herhangi bir dil olabileceği gibi müzik, resim gibi sanatsal yada başka simgelerle oluşturulmuş bazı kodlar da olabilir. Bir kod, bir kültürün yada alt kültürün üyelerince ortak olan bir anlam sistemi olup, simgelerin ve bunların hangi bağlamda kullanılacağını belirleyen kuralları ve uzlaşımları (gelenekleri) içerir.134 Kanal; alıcı ve kaynak arasındaki bağdır. İletişimin gerçekleşmesi mesajın gönderilmesine ve alıcılar tarafından alınmasına bağlıdır. Kanal, ışık dalgaları, radyo dalgaları, ses dalgaları, telefon kabloları, sinir sistemi gibi mesajı taşıyan fizik araçlarıdır. 132 Erol Mutlu, a.g.e., s.127 133 Mehmet Küçükkurt, Baki Can ; “İletişimde Kaynak Faktörü ve İK’na Katkısı”, Ege Üniv. B.Y.Y.O. Dergisi, Sayı.2, İzmir,1988 s.24 134 Haluk Gürgen; Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yay., İstanbul, 1997, s.19-20 101 İnsanların beş duyu organları yani koklama, dokunma, işitme, görme ve tat alma da iletişim kanalı olarak hizmet görebilmektedir.İletişim kanalları genel olarak kişiler arası ve kitle iletişimi olarak ikiye ayrılabilir. Kişiler arası iletişim kanalları, kaynakla alıcının yüz yüze gelmesi durumunda, örneğin söz, yazı, resim, fotoğraf yada hareket bağlamında söz konusudur. Kitle iletişim kanalları, kaynak tarafından kodlanan bir mesajın, televizyon, radyo, film, gazete, video vb. kitle iletişim araçlarıyla iletilmesi durumunda gerçekleşir. 135 Örneğin mesaj gazete yoluyla iletilmek istendiğinde alıcının yani hedef kitlenin eğitim durumu dikkate alınmalıdır. Eğitim durumu düşük olan toplumlarda gazete, kitap, dergi, vb. okuma oranı da düşüktür. Bu nedenle hedef kitlenin sosyo-ekonomik ve sosyo-kültürel özellikleri mesaj oluşturulurken göz önünde bulundurulmalıdır. Hedef kitle (alıcı);İletişim süresince, iletinin algılanması, yani iletinin erişmesi istenen kimse için hedef kavramı yerleşmiştir. Bu bir mektubun alıcısı, bir kitabın veya gazetenin okuyucusu, radyo dinleyicisi, televizyon seyircisi veya bir anfide ders dinleyiciler olabilir. Hedef kitle iletişimde etkindir; pasif, edilgen değildir. öncelikle iletileri anımsarken, iletilerden anlam çıkarırken, algılarken etkinlik başlar136 Hedef kitle, kişi yada bir grup veya toplum olabilir. Hedef kitlenin, mesaja istenilen anlamı verip vermemesi birtakım faktörlere bağlıdır. Doğru bir iletişim hem kaynağını ve hem de alıcının kullanılan kodlama sistemini ve sembolleri bilmelerini gerekli kılar. İletişimin başarılı bir şekilde gerçekleşmesi için, alıcının iletme yada grubu içindeki yeri, düşünceleri, inanç ve tutumları, toplumsal-ekonomik konumuna ilişkin bilgilerin öğrenilmesi gerekir. İletişimin etkinliği alıcının çok iyi tanımlanmasına, özelliklerinin bilinmesine bağlıdır. Ayrıca, alıcının çeşitli iletişim araçlarına karşı duyarlılığı ile hangi iletişim kanallarına açık oluşu ve hangi iletişim kanalına ilişkin deneyimli oluşunun da önemi büyüktür. 135 a.g.e., s:21 136 Orhan Gökçe, a.g.e., s.121 102 Geribildirim (feedback);İletişimin tamamlanması için mesajın kaynağına dönüşü gerekir. Burada dikkati çeken en önemli nokta rollerin değiştiğidir. Bu kez alıcı, verici durumuna dönüşürken, verici de alıcı rolünü oynamaktadır Ayrıca geribildirim iletişimde bulunanlar arasındaki anlaşmanın başarı durumu hakkında da bilgi vermektedir. 137 Bu bağlamda geribildirim, kaynağın aktüelleştirildiği anlamı, alıcının algılayıp algılamadığı, algılamışsa tepkisinin ne olduğu hakkında bilgi temin ettiği süreçtir İletişimin başarılı olması, alıcının kaynağa olumlu yönde geribildirimde bulunmasıyla olanaklıdır. Aynı zamanda geribildirim, kaynağa mesajın alınıp alınmadığını ve doğru bir şekilde yorumlanıp yorumlanmadığının öğrenmesini sağlar. Geribildirim ile kaynak alıcının tepkilerini algılayabilecek ve buna göre gelecekteki iletişim sürecinde ve mesajın içeriğinde değişiklik yapmasına olanak sağlayabilecektir138 II-KÜRESEL SİSTEM İÇİNDE İLETİŞİM (KÜRESELLEŞMENİN EKONOMİK, SİYASAL, KÜLTÜREL TEMELLERİ BAĞLAMINDA) Geleneksel olarak, İnsanlar içerisinde bulundukları farklı ortamlarda (özel hayat, iş yaşamı vb) farklı statü ve rolleriyle bağlantılı olarak, farklı davranış kalıpları geliştirmektedir. Özellikle modern yaşamda bireylere toplum tarafından farklı roller yüklenmekte ve bu bağlamda farklı beklentiler oluşmaktadır. Modern toplumlardaki insanlar gündelik yaşamlarında farklı davranış kalıpları sergilemektedirler. Bireylerin sosyal yaşamındaki farklı statü ve buna bağlı davranış kalıplarının yanında özellikle günümüz bilgi toplumlarında profesyonel iş yaşamına bağlı olarak, farklı iş davranışları sergilemektedirler. Bu olgu bireyin sosyal yaşamında bir şekilde kendiliğinden oluşan toplumsal rol ve davranışlardan farklıdır. Aynı zamanda bireyler gündelik yaşamlarında da kişilik yapıları ve statülerini göre farklılaştırmaktadır. Bu durum elbette ki bireylerin zevk ve tercihlerini de etkiler. Farklı tutum ve davranışlar, müşteri tercihlerini de etkilemektedir. 137 Orhan Gökçe, a.g.e., s.81-83 138 Berrin Filizöz, “İnsankaynakları Yönetiminde Uluslar arası Yaklaşımın Gerekliliği”, C.B.Ü. İ.İ.B.F Yayınları, Cilt:4, Sayı:1, 2003, s:161–179 103 Günümüz modern toplumlarında bireylerin istek ve talepleri farklılaşmaktadır. Post modern birçok teorisyene göre bireysel kimliklerde bir patlama yaşanmaktadır. Geçmişteki gibi gerek kamu sektörü gerekse özel sektör için, hitap ettiği kitle homojen bir müşteri idi. Kamu sektörü için, vatandaşlar kurallara uyması gereken, bürokrasinin kararlarını benimsemesi gereken ve kendisine verilen hizmet ile yetinmesi gereken bir anlam ifade etmekteydi. Özel sektör için ise kamu yönetimleri kadar olmasa da, hedef kitle kavramı daha sabit bir yapıyı ifade ediyordu. Günümüzde ise hem kamu hem de özel sektör için, küresel ekonominin rekabet unsurları içinde farklı bireysel taleplere uygun ürünler geliştirmek ve hizmet sunmak önem kazanmaktadır. Elbette ki bunları uygun plan ve teknolojilerle kullanmak mümkündür. Ancak mevcut strateji ve planları uygulayacak, işgörenlerin de eğitimi ve yönetimi ön plana çıkmıştır. Bu bağlamda toplam kalite yönetimi, müşteri odaklılık, girişimcilik, innovasyon, örgütsel öğrenme gibi örgütün iç çevresine de yönelik olarak yeni stratejiler belirlenmiştir. Bu nedenle, yeni ekonominin yeni kurallarına işletme çalışanlarının uyumu için insan kaynakları yönetimi unsurunun önemi artmaktadır. Örgütlerin amaçlarına ulaşmaları için kullanılan yöntemlerden olan iletişim, gittikçe entegre ve iletişim odaklı bir yapıya bürünmektedir. Rekabet yoğun piyasalarda “ikna” edici iletişim, faklılaşma ve avantaj sağlamada büyük bir önem taşımaktadır. Pazarlama, ürün geliştirme, müşteri odaklılık gibi kavramlarla bağlantılı hale gelen iletişim; “ürünün toplam önerisini tüketicilerin amaçlarına ulaşmasına yardımcı olacak hem de kuruluşu kendi amaçlarına yaklaştıracak biçimde, tüketicilerle paylaşmaktır”. Pazarlama iletişimi ikna edici iletişim süreci olarak ele alınmaktadır. Tüm işletme faaliyetleri bütünsel olarak ele alınıp iletişim ekseninde kurgulanmaktadır. Rekabet, gittikçe yoğun ve zor bir yapıya bürünmektedir. Sadece Ürün, fiyat, dağıtım, tutundurma temelli stratejiler yeterli olmamaktadır. Pazarlama iletişimi yaklaşımı, kaynakları doğru ve bilinçli kullanarak rakiplerden farklılaşmayı öngörmektedir. İşletmenin müşteri ile tüm temas noktaları, işletme ile toplum iletişiminin kapsama alanına girmektedir. Bu yüzden müşterilerin demografik özellikleri, yaşam 104 tarzları ve satın alma alışkanlıkları dikkate alınmaktadır. Tüketici ile karşılaşılan her mecrada/kanalda “aynı mesaj” “verilerek, sinerji oluşturulmaya çalışılır ve farklılaştırılmış bir konum elde edilir. Eskiden firmalar, bütçelerinin %5’ini reklam, iletişim için ayırırken, zorlu pazar koşullarında bu oran %25’i bulmaktadır. 139 Günümüz piyasa koşullarında her alanda standartlaşma sağlanmaktadır. Rekabet için etkili enstrümanlar devreye girmektedir. İletişim artık en önemli rekabet silahlarından birisi haline gelmiştir. Bu görevi pazarlama iletişimi disiplini üstlenmiş durumdadır. Bu durum aslında küreselleşmenin işletmelere dayattırıldığı bir gerçektir. Çünkü, küreselleşme teknolojik temelli bir oluşum olarak, siyasal, ekonomik, ticari faaliyetlerin tümü bizzat görsel ya da basılı yayınlar aracılığı ile birçok kesim tarafından paylaşılmaktadır. Küresel ekonomik sistem içinde teknoloji (özellikle internet teknolojisi) bağlamında bireyler, toplumlar arası iletişim artmaktadır. Dünyanın herhangi bir noktasında yaşanan gelişme farklı toplumlar tarafından anında öğrenilmektedir. Böyle bir ortamda işletmelerin hem ticari, hem de sosyolojik anlamda toplum ile iletişim kurması bir stratejiden ziyade, günümüz gerçekleri ile uyumlu bir yaklaşımdır. Bu bağlamda iletişimde kullanılan araçların tanımlanması ve açıklanması gerekmektedir. İletişim, yalnızca haber ve mesaj alış- verişi değil; her türlü fikrin, gerçeğin ve verinin nakledildiği, hem ferdi hem de toplu yapılan bir etkinlik olarak en geniş anlamıyla değerlendirildiğinde, iletişimin herhangi bir sosyal sistem içindeki ana fonksiyonları, aşağıdaki başlıklar altında tanımlanabilir: Enformasyon; Ferdi, çevreyle alakalı, mahalli, milli ve milletler arası şartları anlamak, bilinçli tepkiler göstermek ve doğru sonuçlara ulaşmak için gerekli olan haber, veri, bilgi, resim, mesaj, fikir ve yorumların toplanması, depolanması, işlenmesi ve yayılması. Sosyalizasyon; kişilerin içinde yaşadıkları toplumun etkin üyeleri olarak faaliyet göstermelerini sağlayacak: toplumla bağlılığı ve bilinci besleyecek genel bilgi 139 Eren Erol; “İşletmelerde Yenilik Politikası”, İ.Ü.İ.F Yayını, Yayın no:2884, İstanbul, 1982 105 birikimini oluşturmak ve böylelikle, toplum hayatını aktif bir şekilde katılmalarına izi vermek. Motivasyon; her toplumun ve topluluğun yakın ve uzak hedeflerinin şartlarını oluşturmak; ferdi tercihlerin ve isteklerin teşviki: fert ve toplumla ilgili etkinleri geliştirmek herkesçe kabul gören doğru hedeflere ulaşmaya yardımcı olmak. Tartışma; karşılıklı fikir birliğini ve alış verişini kolaylaştırmak ve kamuoyunu ilgilendiren konularda farklı görüşleri netleştirmek için gerekli ortamı oluşturmak; genelde kabul gören tüm mahalli, milli ve uluslar arası konularda daha geniş bir kamuoyu ilgisi ve katılımı sağlamak. Eğitim; hayatın her safhasında entelektüel gelişme, kişilik oluşumu; kişisel yetenek ve kapasitenin gelişmesini sağlamak için bilgi aktarımı. Kültürel Gelişme; geçmişin mirasını korumak amacıyla kültür ve sanat ürünlerinin yayınlanması, ferdin ufkunun genişletilmesi, hayal gücünün, estetik ihtiyaçların ve buluşçuluğun canlandırılması yoluyla kültürel gelişimin sağlanması. Eğlence; fert veya toplum olarak eğlenme amacıyla işaret, sembol, ses ve görüntü aracılığıyla tiyatro, dans, sanat, edebiyat, müzik, spor vb. aktivitelerin yaygınlaştırılması. Entegrasyon; tüm insanların, grupların ve ulusların birbirlerini tanımak ve anlamak kendileri dışındakilerin yaşama şartlarını, görüşlerini ve isteklerini değerlendirebilmek için ihtiyaç duydukları farklı mesajlara ulaşmalarını sağlamak. III-İLETİŞİM KAVRAMININ ORGANİZASYONLAR İÇİN ÖNEMİ “Değişim” ve “küreselleşme” yeni ortaya çıkmış kavramlar olmamasına rağmen, günümüzde değişim ve küreselleşmenin hızı ve şiddeti oldukça artmış durumdadır. Bu nedenledir ki, “küreselleşme” ve “değişim” üzerinde en çok konuşulan, tartışılan konuların başında gelmektedirler. Zaten başlı başına küreselleşme bir değişim sürecidir ve teknolojik, ekonomik, politik, sosyal, kültürel, hemen her alandaki değişimi ifade etmek için kullanılan bir sözcük haline gelmiştir. 106 Küresel ekonominin etkisi, yoğun rekabet, teknolojik gelişmeler, ürün/hizmet çeşitliliği, değişen, bilinçlenen tüketici, çalışanlar ve toplumlar, vb. unsurların etkisi nedeniyle örgütler iç ve dış çevrelerindeki değişime uyum sağlama yolu ile yaşamlarını sürdürmektedirler. Özellikle küreselleşmenin politik, teknolojik, ekonomik ve sosyal alanlarda ortaya çıkardığı yeni oluşumlar sanayi yapılarında, piyasaya sürülen ürünlerde, iş yapma ve rekabet biçimlerinde “sürekli değişimi” gerekli kılmaktadır. Değişim sonucu işletmelerin çevrelerinde ortaya çıkan fırsatları yakalamaları, tehditlerin ise üstesinden gelebilmeleri gerekmektedir. İşletmelerde yapılacak yeniliklerin ve uygulanacak yeni stratejilerin isabetli olması ve işletme çalışanlarınca kolayca benimsenmesi, dirençle karşılaşılmaması da gerekmektedir. Bu noktada bunu gerçekleştirecek olan yaklaşımın iç ve dış örgütsel iletişim çabalarının bütünleştirilmesi olduğu söylenebilir.140 Yukarıda kısaca söz edilen süreçte sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçerken örgütler en önemli kaynaklarının “insan” unsuru olduğunu anlamışlardır. Bir örgütün ve sosyal paydaşlarının (örgütü etkileyen ve örgütün etkilediği kişi ya da örgütler örn; tedarikçiler, çalışanlar, aracılar, müşteriler v.d.) ihtiyaçlarını karşılayacak bir ortam yaratabilmek son derece önem kazanmış, bunu gerçekleştirebilmenin ön koşulu olan “örgütsel iletişimin” gerekliliğine yöneticilerin her zamankinden daha çok inanmaları söz konusu olmuştur. Örgütsel iletişim, “örgütün işleyişini sağlamak ve örgütü hedeflerine ulaştırmak amacıyla, gerek örgütü oluşturan çeşitli bölüm ve öğeler, gerek se örgüt ile çevresi arasında girişilen devamlı bir bilgi ve düşünce alışverişine ve gerekli ilişkilerin kurulmasına olanak tanıyan toplumsal bir süreç” olarak tanımlanabilmektedir. Kiessling ve Spannagl’a göre örgütsel iletişim “kuruluşa, derneğe, kuruma veya örgüte karşı, kamuoyunu ve örgüt iklimini etkileme hedefi olan, tüm iletişim tedbirlerinin sistematik bir biçimde kombine edilerek uygulanmasıdır.141 140 Füsun Kocabaş (2006); “Değişime Uyum Sürecinde İç ve Dış Örgütsel İletişim Çabalarının Entegrasyonu Gerekliliği”, http://www.manas.kg/pdf/sbdpdf13/Makaleler/22.pdf (Erişim 10.12.2006) 141 a.g.e., s.249 107 a) Bürokratik İletişim: Bu iletişim biçiminde örgütler hedef gruplarına bilgi vermedikleri gibi onlardan da bilgi almamaktadırlar. Bu tip iletişim daha çok bürokratik örgütlerde uygulanmaktadır. b) Manipülatif İletişim: Bu iletişim biçiminde hedef grubla bilgi alış verişi yapıldığı gibi bir görünüm yansıtılmaya çalışılmaktadır. Oysa alınıp verilen bilgiler sadece seçilmiş bilgilerdir. Bu iletişim biçiminde amaç bir çeşit propagandadır. c) Demokratik İletişim: Açıklığa dayanan bir iletişim biçimidir. Örgüt hedef grubuna doğru bilgiyi iletmeye hazırdır ve iletmektedir. Hedef gruptan da bilgi alınarak değerlendirilmesi yapılmaktadır. d) Orantısız İletişim: Bu iletişim biçimi örgüt bilgilendirmeye hazır olduğu halde, kamuoyu hakkında hiç bilgi alamadığı ya da yoğun biçimde kamuoyu araştırılmasına rağmen elde edilen bilgilerin değerlendirilip bir sonuca varılamadığı durumlarda gerçekleşmektedir. Örgütsel iletişim yapısal açıdan ele alındığında ise biçimsel ve biçimsel olmayan iletişim türleri karşımıza çıkmaktadır. Biçimsel iletişim, örgütte örgütsel kurallar doğrultusunda gerçekleştirilen, örgüt üyelerinin kişiliklerinden soyutlanmış, statüler arası bir iletişim türüdür. Biçimsel olmayan iletişim ise çalışanların oluşturdukları biçimsel olmayan gruplar ve bu gruplar arasında gerçekleşen kişiler arası bir iletişimdir.142 IV-ÖRGÜTSEL İLETİŞİM VE ÖRGÜTLERDE İLETİŞİM BİÇİMLERİ Bütün toplumsal etkileşimler iletişim içerir. İletişimin olmadığı yerlerde örgütler olmayacağından, iletişim bir örgütün can damarıdır. Örgüt üyelerinin faaliyet ve çabalarını örgüt hedeflerine ulaştıracak şekilde koordine etmek, üretim sürecini etkin bir biçimde yönetmek amacıyla örgüt üyeleri tarafından simgelerin üretim, iletimi ve yorumuna örgütsel iletişim adı verilmektedir. Diğer taraftan örgütsel iletişim örgüt çalışanlarını ve örgüt birimlerini birbirine bağlayan bir koordinasyon aracı olarak da algılanabilmektedir. Bu yüzden günümüzde 142 Haluk Gürgen ;Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yay., İstanbul,1997 108 örgütsel etkinlik iyi bir iletişimin varlığına bağlıdır. Ayrıca örgütsel iletişim, örgütsel ve yönetsel tüm faaliyetlerin verimliliğini ve etkinliğini de arttırmaktadır. Örgütsel yapıları ortak amaçları gerçekleştirmek için oluşturulmuş işbirliği sistemleri olarak ifade edersek böyle bir yapıda temel işlevlerin başarılı bir biçimde yerine getirilmesi düzenli bir kurumsal iletişimin bulunmasına bağlıdır. Örgütsel iletişim; işlerin koordinesi, oluşan problemlerin çözümü, bilginin paylaşımı, çatışmanın önlenmesi, etkin ve verimli bir yönetimin oluşturulması amaçlarına hizmet etmektedir. Organizasyonlarda iletişim biçimleri genel olarak dört başlık şeklinde incelenmektedir: A-BİÇİMSEL İLETİŞİM Organizasyondaki hiyerarşik yetki yapıyla ilgili olan biçimsel iletişim sistemi, organizasyon içindeki ve organizasyonun çevresi arasındaki bilgi akımını sağlayan kanalları ifade eder. Etkin bir yönetimin olması için, iletişim kanallarında, bilgilerin serbestçe dolaşımına izin verecek biçimde, açık bir sisteme ihtiyaç vardır. Biçimsel iletişim kanalları; Yukarıdan aşağıya doğru iletişim Organizasyonun hiyerarşik yapısı içerisinde Genel Müdürden başlayıp, emir komuta zincirini izleyerek aşağıya doğru uzanan iletişimdir. Bu iletimde ulaştırılan; işletmenin politikaları, usulleri, kuralları, emirler ve bilgi talepleridir. Yukarıdan aşağıya doğru iletişim genellikle yazılı olmalı, yalın bir dille kaleme alınmalı ve yalnızca gerekli notları içermelidir. Aşağıdan yukarıya iletişim Aşağıdan yukarıya doğru iletişimde; astların gerekli bilgileri üstlere verme aracı olmaktadır. Yukarı doğru iletişim genellikle astların verdiği rapor ve tepkilerden oluşur. Astlar, gerek yaptıkları iş, gerekse yönetim hakkındaki düşüncelerini üst makama iletirler. Modern örgütlerde görülen öneri ve şikayet kutuları, grup toplantıları ve açık kapı politikası gibi yöntemler bu tür ile iletişimi geliştirme amacına 109 yöneliktir. Ancak, aşağıdan yukarıya doğru iletişimi engelleyen bir çok etmen söz konusudur. Bunlar; - Fiziksel uzaklık ve erişilemezlik - Her kademede bilgilerin değişikliğe uğraması - Amirin davranışı - Astın statüsü - Gelenekler Yatay iletişim Aynı örgütsel düzeydeki kişi ve bireyler arasındaki iletişimdir. En önemli işlevi, çeşitli örgütsel birimler için de ve arasında faaliyetlerin etkinliğini ve uyumunu sağlamaktır. Özellikle modern ve büyük organizasyonlarda aşırı iş bölümünün ortaya çıkardığı farklılaşma ve uzmanlaşma, birimler arası uyumun önemini arttırmakta ve bu nedenle yatay iletişimin önemi artmaktadır. Çapraz iletişim Biçimsel iletişim "yukarıdan-aşağıya", "aşağıdan-yukarıya" ve "yatay" biçimde olmak üzere üç şekilde gelişmesinin yanı sıra, bazı durumlarda iletilen bilginin (mesajın) niteliğine göre çapraz bir yol izlediği de görülür. Örneği; bir örgütün üretiminden sorumlu genel müdür yardımcısı, yeni alınan ve deneme aşamasında olan bir makinenin teknik özelliklerini öğrenmek isteyebilir. Bu durumda emir-komuta zincirinin dışına çıkarak çalışan bir mühendisin bilgisine başvurabilir. Bu şekille "çapraz iletişim" gerçekleşmiş olur.143 143 Emet Gürel; “Amaçlarına Göre Örgütsel İletişim Türleri”, Pazarlama Dünyası, 2001, s:60 110 B-BİÇİMSEL OLMAYAN İLETİŞİM Organizasyonlarda biçimsel iletişimin yanı sıra, biçimsel olmayan iletişimde söz konusudur. Organizasyonlarda biçimsel yapının eksik kalması nedeniyle, işgörenlerin gereksinimlerini karşılamada üzere doğal gruplar oluşturdukları bilinen bir gerçektir. Biçimsel olmayan iletişim genellikle dedikodu ve söylenti şeklinde gerçekleşir. C-ÖRGÜT DIŞI İLETİŞİM Bilindiği gibi organizasyonlar açık sistemlerdir. Sürekli biçimde değişen bir çevre içinde faaliyet gösteren organizasyonlar, yaşamlarını sürdürebilmek ve entropiye uğramamak için örgüt içi iletişim kanalları kadar, örgüt dışı iletişim kanallarını da kullanmak zorundadır. Örgüt dışından gelen bilgiler, örgütün karar merkezinde, yapısında, programları da ve davranış biçimlerinde sürekli düzenleme ve ayarlama yapmalarını gerekli kılmaktadır. D-GRUPLAR ARASINDA İLETİŞİM Organizasyonlarda her bir birimi (bölümü,departmanı) bir grup olarak kabul edersek, bu grubu oluşturan bireyler arasındaki iletişime değişik modeller gösterilebilir. Bazen gruplardaki iletişim belirli bir kişi etrafında yoğunlaşırken, bazen mesaj bütün grup üyeleri arasında serbestçe aktarılabilmektedir. Bu modeller ; Gruplar arası iletişim modelleri Bilal İsmail Yalmanbaş (www.bilgiyonetimi.org) Merkezi model : Bu model otorite ve karar alma inisiyatifinin örgütün en üst yöneticisinde toplanmasını temel alan, geleneksel (klasik) örgüt yapı ve felsefesinde 111 sıkça görülen bir modeldir. Grubun bütün üyelerinin merkezi konumdaki yetkili ile bilgi alışverişinde bulunmalarına karşın, kendi aralarında bir iletişim yaşanmamaktadır. Modelin merkezileşme derecesi yüksek, grup tatmini az, kişisel tatmin yüksek ve iletişim hız ve doğruluk derecesi çok yüksektir. Y Modeli : Merkezi modelden sonra merkezileşme derecesi en yüksek grup iletişim modelini oluşturur. Daha az sayıdaki iletişim kanalına sahip olan bu modelde, önderlik tatmini, merkezileşme derecesi ve hız çok yüksek, kişisel tatmin ve doğruluk derecesi yüksek, grup tatmini ile haberleşme kanal sayısı ise düşüktür.144 Zincir Modeli : Zincir modelinde iletişim, üyelerin birbirine yakınlık derecesine göre işlendiğinden, grubun bazı üyeleri izole durumda kalabilir. Böylelikle iletişim işlevsel niteliğini yitirerek, bireyler arası ilişkilerin zayıfladığı ve grup verimliliğinin tehlikeye düştüğü bir model oluşur. Bu modelde; merkezileşeme derecesi, haberleşme kanalı sayısı, önderlik tatmini, grup tatmini, kişisel tatmin, hız ve doğruluk derecesi yüksek değildir. Daire Modeli .Grupta belirgin bir lider yoktur. Bireylerin herhangi biri iletişimi başlatabilir. Grup üyelerinin birbirleriyle iletişim olanaklarının bir hayli fazla olduğu daire modelinde, bir tek kişinin iletişim kurması çok zordur. Merkezleşme derecesinin az, haberleşme kanalının ve grup tatmininin orta, önderlik tatmini, hız ve doğruluk derecesinin düşük olduğu bir modeldir. Serbest Model : Tüm haberleşeme kanallarının her zaman ve herkese açık olduğu, herkesin herkese hiçbir kısıtlama olmadan iletişimde bulunduğu bu model demokratik bir modeldir. Merkezileşme ve önderlik tatmin çok az, haberleşme kanalı sayısı ve kişisel ve grup tatmini çok yüksektir. Ancak, hız ve doğruluk derecesi bu modelde düşüktür.145 Yukarıda örneklenen modelleri daha net bir zeminde somutlaştırmak için örgütsel iletişim araçlarının ana hatları ile değerlendirilmesi faydalı olacaktır. 144 Bilal İsmail Yalmanbaş; Gruplar arası iletişim modelleri, www.bilgiyonetimi.org, Erişim Tarihi:19.11.2006 145 Yalmanbaş, a.g.e. 112 E-BİLGİSAYAR YÖNELİMLİ İLETİŞİM Teknolojik yenilikler sonucu ortaya çıkan örgüt yapısı, personel alımı ve işin yeniden tanımlanmasındaki değişiklikler şüphesiz iletişim uzmanlarını da ilgilendirecek meselelerin gündeme gelmesine yol açmıştır. Bu meselelerin önemlisi teknolojik yenilikle birlikte ortaya çıkabilecek karmaşık insan etkileşimiyle ilgili değişikliklerdir. Bu durum çoğu örgüt Yerel Alan Ağları (LAN) ve Geniş Alan Ağları (WAN) içinde bilgisayar yönelimli iletişim sistemleri uyguladığı için önem arz etmektedir.146 Yer Alan Ağları (LAN) ve Geniş Alan Ağları (WAN) yoluyla gerçekleştirilen bilgisayar konferansı ve telekonferans yöntemi, şu anda örgütlerde kullanılmakta olan yüz yüze toplantı sayısını önemli ölçüde azaltmaktadır. Ortalama olarak yüz yüze gerçekleşen toplantılar yöneticinin günlük çalışmasının yarısını, hatta bazen fazlasını kapsamaktadır. Mikro bilgisayardaki kelime işlemcisi, bilgisayarla mesaj yollama ve bilgisayar bültenleri türünden diğer yetenekler, mektup, mesaj ve diğer belgelerin oluşumu ve aktarımındaki verimliliği ve doğruluğu arttırmaktadır. Dahası, bilgisayar bazlı grup karar destek sistemleri de grupların, grup dağılımlı destek sistemince kendilerine sağlanan şekillendirmesine ve olanaklar tüm sorun arasından çözme seçim sürecini yaparak, etkileşimlerini yapılandırmalarına olanak sağlamaktadır. Bilgisayar yönelimli iletişim sistemleri üzerine yapılan birçok çalışma bu tür iddiaları destekler niteliktedir. Örneğin bir araştırmada, elektronik mesaj sisteminin, yalnızca yazışma ve telefon trafiğini azaltmakla kalmayıp, aynı zamanda yapılan işi nicelik ve niteliğini de arttırdığı görülmüştür. Yalnız bu tür örgütsel iletişimle ilgili tüm olumlu aktarımlara karşın, bilgisayar yönelimli iletişim sistemlerinin ve grup karar destek sistemlerinin sınırlılıkları bulunmaktadır. Bilgisayar ortamında gerçekleştirilen konferans yönetiminde katılımcı eşitliği, yüz yüze toplantılardakinden daha fazla olmasına karşın, bilgisayar yönelimli gruplar daha az iletişim kurabilmekte, daha zor uzlaşma sağlayabilmekte ve bir karara 146 Z. Beril Akıncı Vural, “Bilgisayar Yönelimli İletişim”, İletişim Sürecindeki Bilgi İletişim Teknolojileri ve Yansımaları, Der: Z. Beril Akıncı Vural,. Nobel Yayınevi, Ankara, Ocak 2006, s.122 113 varmak için daha fazla zaman harcamaktadırlar. Yani, grup karar destek sistemlerinin tüm güçlü özelliklerine karşın, yüz yüze toplantılara bir alternatif olarak bilgisayar konferans yöntemi benimsemeden önce, her iki yöntemin de avantajları gözden geçirilmelidir. Bilgisayar yönelimli iletişime başvurulması aynı zamanda bir paradoksu da beraberinde getirmektedir. Bir taraftan örgütler, en verimli şekilde büyük çapta bilgiye ulaşma, işleme ve dağıtma gereksinimiyle giderek daha fazla karşı karşıya kalmaktadır. Diğer taraftan, örgüt çalışanları, bir dereceye kadar bilginin ediniminde çok da verimli bir yol olmayan, işyerinde daha fazla yüz yüze etkileşim talebindedir. Bilgi teknolojisi arzu edilmeyen durumlara yol açabilmektedir. Diğer iletişim kuramcıları da benzer düşünceler ortaya koymaktadırlar. Örneğin, bazıları interaktif veya konferans yeteneklerinden rahatsızlık duymazken, bilgisayarlar başında geçirilen uzun saatlerden ve insanlar arası iletişim için gerekli zamandan çalan insan-makine arası iletişimden kaygı duymaktadır. Hem kendimiz hem de başkalarıyla olan ilişkilerimizin oluşması ve gelişmesi açısından insan etkileşimi önemli olduğundan, insan-makine arasındaki iletişimin, bilgiyi kullanma yeteneğimizi arttırmasına karşın, insan ilişkilerine zarar verme olasılığı oldukça fazladır. Bazı iletişim bilimcileri de, çağdaş bilgi teknolojilerinin yalnızca insanlar arası etkileşimi engellemekle kalmayıp, örgütlerdeki olaylarla ilgili değerlendirme yapabilme yeteneğini de ortadan kaldırdığını belirtmektedir. Bir terminalle oluşturulan aşırı sosyal olmayan ilişkiler, toplumsal becerileri yok ederek biçimsiz etkileşimlere yol açabilmektedir. İnsanlar bilgisayarlarının başından kalkıp ta, etrafta birbirleriyle ilişkiye geçecek şekilde dolaşmadıkça ve doğal anlamlandırma yeteneklerini kullanmadıkça, bu tür bir soyutlama gerçeği yorumlama yeteneğimizde büyük bir kayba yol açacaktır. Bilgisayar yönelimli iletişimin yüz yüze iletişimden daha az kaliteli olduğu yolundaki kuşku ve gözlemler, yüz yüze iletişimdeki durum ve ilişkileri tanımlamaya yardımcı olan toplumsal konteks dizilerinin bilgisayar yönelimli iletişimde olmamasına bağlanmaktadır. Bu işaretler sözsüz davranışlar, kişisel görünüş, uzamsal düzenlemeler ve çevrenin diğer özelliklerini içermektedir. Doğası gereği, bilgisayar ortamı toplumsal 114 konteks işaretlerini ortadan kaldırmaktadır. Bu işaretlerin olmayışının da bilgisayar ortamındaki iletişimle yüz yüze iletişim arasındaki temel farklılıklara yol açtığına inanılmaktadır. V- ÖRGÜTSEL İLETİŞİM ARAÇLARI Örgütsel yapı içerisinde ilişkilerin düzenli ve bilinçli olması kadar, bu ilişkilerin nasıl ve hangi araçlarla gerçekleştirileceği de önemlidir. Örgütlerde kullanılacak iletişim araçlarının seçiminde, araçların bilgi aktarımını kolaylaştırıcı, mesajın biçimini ve özünü değiştirmeksizin iletici, anlaşılır ve hızlı olmasına dikkat edilmelidir.İşletmelerde bilgi ve haber akışını sağlamak üzere çeşitli iletişim araçları kullanılmaktadır. Bunlardan bazıları şunlardır.147 A-YAZILI İLETİŞİM ARAÇLARI Mesajın kalıcı olması isteniyorsa, birkaç basamaktan geçerek iletilecek bilginin geçerlilik ve doğruluğunu yitirmeksizin iletilmesini sağlamak üzere, yazılı iletişim araçları kullanılmaktadır. Yazılı iletişim araçları, - Yazılı raporlar - İşletme gazetesi - Broşür ve el kitapları - Afiş, ilan tahtası, bültenlerdir. B-SÖZLÜ İLETİŞİM ARAÇLARI Herhangi bir konuda işgörenleri aydınlatmak ve bilgi akışını sağlamak amacıyla sözlü bilgi akışını sağlayan iletişim aracıdır. Sözlü iletişim araçları şunlardır; - Konferans ve seminerler 147 Ali Kaya; Yönetimde insan ilişkilerinin sırları, Eğitim kitapevi yayınları, Konya, Mart 2006, s:133 115 - Görüşme ve toplantılardır. "Eylemlerin sözcüklerden daha sesli konuştuğu" hakkında genel bir kanı vardır. İnsanların yaptıkları hareketler ve ses tonları başkaları tarafından yorumlanır. Sözsüz iletişim; vücut hareketlerini, ses tonu, fısıldama, mimikler ve mesajı gönderen ile alan arasındaki uzaklığı kapsamaktadır. C-GÖRSEL İLETİŞİM ARAÇLARI Örgütsel iletişimin işlevlerinden olan eğitme ve öğretme, insanlar ve kurumlar arasında bilgi aktarımını ve etkileşimi sağlayan önemli bir niteliktir. Eğitici iletişim işletme genelinde sinerjinin artmasına, etkileşimli bir ortamın doğmasına ve çalışanların gelişmesine yardımcı olmaktadır. Görsel iletişim araçları da bu doğrultuda kullanılan projeksiyon, tepegöz, ses ve resim prodüksiyonları ve bilgisayarlardan oluşmaktadır. VI-İLETİŞİM VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLİŞKİSİNİN NİTELİKLERİ İşletmelerin hedeflere ulaşmalarında insanın öneminin artması geleneksel çalışan anlayışına yeni bir bakış açısı getirmiştir. En iyi ve en başarılı olmak isteyen işletmelerin özelliklerinin insan kaynaklarıyla ilişkilidir. Bu işletmelerin üzerinde durdukları nokta; teknoloji, ürün yada ekonomik kaygılar değil insan nitelikleridir. İnsanların bir arada nasıl iyi çalışacaklarını saptamak bu işletmeler için daha önemli hale gelmiştir. Çalışanlar, kendilerini daha iyi işler yapmayı cesaretlendiren, kişisel gelişimi teşvik eden, amaç ve görevlerini yerine getiren ve en yüksek ahlaki değerleri temsil eden bir işletmenin üyesi olduklarında ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışmaktadırlar. Çünkü böyle işletmeler insan kaynağından etkin bir biçimde faydalanmaktadır. Faydalanma ise insan-insan işletme- insan ve insan-çevre arasında koordinasyonun sağlanmasıyla elde edilir. Bu faktörler arasında koordinasyonu 116 sağlayan da iletişimdir. İletişim çalışanın hem kendisiyle, hem de çevresiyle barış halinde olmasını sağlar. 148 Çağdaş işletmesel yapılarda iletişim ve insan kaynakları yönetimi yükselen değerdir. Bu işletmelerin temel felsefesi “insan” odaklı bir anlayış, benimsemeleridir. Birinci planda insan olunca, işletmesel yapıdaki tüm sistemler insanı dikkate alarak oluşturmaktadır. Bugün işletmelerin verimli olmasını sağlayanın da, işletmeleri başarısız yapanlarda insan olduğu kabul edilmektedir. İnsan ise sürekli etkileşim içinde olan sosyal bir varlıktır. İşletmeler de sosyal sistemlerin alt bir türevi olduğuna göre, insandan maksimum fayda sağlanmalı ve insan işletmenin hedefleri doğrultusunda yönlendirilmelidir. Bu da ancak iletişim ve insan kaynakları yönetiminin etkin bir şekilde kullanılmasıyla elde edilebilir. 149 İletişim olgusu bilginin önem kazandığı bir toplumsal yapıda insan kaynakları çalışmalarını da etkilemektedir. İnsan kaynakları mevcut amaç ve hedeflerini uygularken iletişim araç ve yöntemlerinden faydalanmaktadır. Bu bağlamda iletişim ve insan kaynakları yönetimi ilişkisinin incelenmesi gerekmektedir. Öncelikle iletişim ve inan kaynakları yönetiminin benzer yönlerinden bahsetmek gerekirse; örgütlerde iletişim ve insan kaynakları yönetimi, örgüt üyelerinin motivasyonlarının arttırılması ve örgüt üyelerine, örgüt kültürünün benimsetilmesi için çalışmalar yapar. Her ikisinin de rolü, beceri sahibi, istekli ve verimli çalışanlarla artmaktadır. İletişim ve insan kaynakları yönetiminin gelişmeye açık olması ile örgüt üyelerinin işlerindeki çabaları örgütü başarıya götürmektedir. Buna karşılık örgütlerde gelişmeye açık olmayan bir iletişim ve insan kaynakları yönetimine de tüm örgüt katlanmak zorundadır. Bir örgütte insanlarla ilgilenmek, insanların nasıl çalıştıkları konusunda geniş bir bilgi ve teknik beceri gerekmektedir. Her iki disiplinden de bu bilgi ve teknik becerilerle ilgili kullandığı yöntemler vardır. Çünkü her ikisi de insan odaklı disiplinlerdir.150 148 Haldun Ersen, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi, Alfa Yayınları, İstanbul 1997 149 Ersen, a.g.e. 150 Margaret Palmer , Kenneth Winters; İnsan Kaynakları, Rota Yayınları, İstanbul, 1993, s.26 117 Bu anlamda iletişim ve insan kaynakları yönetimin benzerlikleri şu şekilde ele alınabilir. İşe alım süreci: Bu süreçte iletişim ve insan kaynakları yönetimi koordineli olarak çalışır. İnsan kaynakları yönetimi işletmenin personel ihtiyacını saptar. İhtiyaç olan pozisyona işletme bünyesinde uygun personel yoksa, personeli dışardan temin etme yoluna gider. Dışardan personel temin etme yolunun en iyi yöntemlerinden birisi iletişim araçlarına ilan verilmesidir. Bu aşamada iletişim yönetimi devreye girer. İlan metninin hazırlanmasından, iletişim araçlarının seçimine kadar olan tüm bu süreçleri iletişim yönetimi gerçekleştirir. Görüldüğü gibi personel ilanının verilmesinden, aday seçimine, aday seçim görüşmelerinden, adayın işletmeye yerleştirilmesine kadar olan aşamaların her birinde, her iki yönetim eşgüdüm halindedir. 151 Eğitim ve Geliştirme: İşe yeni alınan çalışanların işletmeye alıştırılmasından, eğitim ihtiyacı tespit edilen personelin eğitilmesine ve eğitim dokümanlarının hazırlanmasına kadar olan tüm bu faaliyetler her iki yönetim tarafından ortaklaşa yürütülür. Performans Değerlendirme: Performans değerlendirme sisteminin teknik özelliklerini (formlar oluşturma, uygulama terimleri belirleme, sonuçları tespit etme vb.) insan kaynakları yönetimi hazırlamasına rağmen, performans değerlendirme mülakatlarında iletişim tekniklerinden yararlanılır. Sosyal Faaliyetler: Sosyal faaliyetlerle ilgili yapılan tüm etkinlikler iletişim ve insan kaynakları yönetimi işbirliğiyle yapılır. İşletme gazetesi, duyuru panoları, mektuplar, özel gün ve geceler, toplantılar vb. etkinlikler her iki yönetim tarafından gerçekleştirilir. Motivasyon: İşletmelerle iletişim ve insan kaynakları yönetimin amacı, işletme verimliliğini arttırmak, çalışan motivasyonunu sağlamaktır. Dolayısıyla her iki yönetim 151 a.g.e. s. 25 118 çalışanın motivasyonunu arttırmak için benzer teknikler geliştirir ve bu teknikleri kullanır.152 İletişim ve İnsan Kaynakları Yönetiminin Farklı Yönleri: Kamu kuruluşlarında ve işletmelerde insan kaynakları yönetiminin ilk dönemlerde görev ve sorumlulukları oldukça sınırlı ve basitti. İlk dönemlerde bu birimlerin görev ve sorumlulukları sigorta işlemleri, personel kayıtlarının tutulması, genel bina temizliği ve güvenlik gibi konuları kapsamaktaydı. İnsan kaynakları yönetiminin ilk gelişimi ücret sorunuyla ortaya çıkmıştır. Ücretin toplumsal öneminin artması insan kaynaklarını yönetimlerini aktif hale getirmiştir. Bu anlamda insan kaynakları yönetiminin, iletişim yönetiminden ayrıldığı temel farklılıklardan birisi; ücret sistemidir. Ücret sisteminin tüm teknik özellikleri insan kaynakları yönetimi tarafından düzenlenir. İkincisi; personel sicil kayıtlarının tutulması ve personelin sosyal güvenliğinin sağlanmasıyla ilgili tün işlemler. Bu işlemler halen insan kaynakları yönetiminin asli fonksiyonlarıdır. Üçüncüsü; insan kaynakları yönetiminin görevi işletme ve işletme çalışanlarıyla sınırlıdır. Yani işletmenin dış çevresiyle ilgilenmez. Oysa iletişim yönetimi hem işletmenin çalışanlarıyla, hem de dış çevreyle, yani sosyal çevreyle ilgilenir. İşletmenin sosyal çevresini, müşteriler, devlet kurumları, sivil kurumlar, üniversiteler, finans kurumları vb. ‘leri oluşturur. İletişim yönetimi, işletmenin dış çevresini oluşturan tüm bu kurum ve kuruluşların işletmeyle ilgili çalışmalarını yürütür. Bu kurum ve kuruluşlar karşısında işletmenin saygınlığının kazanmasını sağlar. Bu noktaya kadar olan değerlendirmeler ışığında, iletişimin örgütler için önemi ve kavramın hem teoride hem de pratikteki anlamı üzerine değerlendirilmelerde bulunulmuştur. Bu amaçla, iletişim faaliyetlerinin kamu ve özel sektöre yansımasının değerlendirilmesine ihtiyaç vardır. 152 Margaret Palmer , Kenneth Winters a.g.e. s. 25 119 VI-KAMU VE ÖZEL SEKTÖR ALANINDA YAŞANAN DÖNÜŞÜM SÜRECİNDE İNSAN KAYNAKLARI VE İLETİŞİM FAALİYETLERİNİN KATKISI Dünya geçmişten günümüze kadar geçen sürede bilim ve teknolojideki gelişmelere bağlı olarak pek çok toplumsal aşamalardan geçmiştir. Her toplumsal aşamaların kendisine özgü çeşitli kuralları mevcuttur ve yeni aşama eskisini geçersiz kılmaktadır. Günümüz dünya ekonomisi yeni bir aşamanın içerisindedir ve bu aşamada yeni ekonomi olarak adlandırılan ekonomik faaliyetler itici güç olarak rol almaktadır. Yeni ekonominin yapısal özelliklerini; üretimde esneklik, risk, belirsizlik, değişim, ileri teknoloji ve bunu kullanacak insan gücü, ar-ge, network ayrıca da yaşam boyu eğitim olarak belirlemek mümkündür. Yeni ekonomiye ait olan ürün ve hizmetler ise enformasyon ve iletişim teknolojilerine dayalı ürün ve hizmetlerdir. Günümüz uluslar arası rekabetinde ucuz işçilik ve doğal kaynakların geleneksel yöntemlerle üretilmesinde talep giderek azalırken bunun yerine bilgiye dayalı yeni endüstriler ikame edilmektedir. Piyasalarda ucuz, kaliteli, standart ve Pazar ihtiyaçlarına göre değişebilen esnek üretim, esnek otomasyon ve robot teknolojileri geleneksel üretimin yerini almaktadır. Artık ürünlerin ekonomik ömrü dolmadan teknolojik ömürleri dolmaya başlamıştır. B u nedenle ar-ge, tasarım ve üretime hazırlama gibi süreçlerin çok hızlı olma gereği ortaya çıkmıştır. Örgütlerin bu yarışa ayak uydurabilmeleri üretim sürecine yeni düşünce tarzı getiren, bilgisayar ortamında üretim yapabilen iyi donanımlı insan gücünün stratejik olarak planladığı modern yöntemleri uygulayabilme zorunluluğuna bağlıdır. Yeniden tanımlanan bu sektörde enformasyon ve iletişim teknolojilerinin sürekli gelişmesinin de büyük önemi vardır. Yeni ekonomi tam anlamıyla bir iletişim ağı ekonomisidir. Analog hatlar yerine dijital iletişim ağlarının kullanılması, web tabanlı sisteme yöneliş iş dünyasında önemli değişimlere neden olmuştur. İletişim ağlarının band genişliğinin artması, veri, metin, ses, görüntü gibi çeşitli multimedya kaynaklarına ulaşımı kolaylaştırmakta ve bir takım yeni kurumsal yapıların oluşumuna yol açmaktadır. Özel sektörde birçok kurum tüketicileriyle ağlar aracılığıyla doğrudan 120 iletişim kurarak aracıları ortadan kaldırmakta ve zaman yönetimini en etkin şekilde sağlamaktadır. Sanayi ekonomisindeki otomotiv sektörü yeni ekonomide yerini diğer tüm sektörlerin refah sağlamasına giden yolu oluşturan bilgisayar, iletişim ve eğlence sanayilerinin birleşmesiyle oluşan medya sektörüne bırakmaktadır. Buna paralel olarak artık sanayi işçiliği yerini bilgi işçisi olarak ifade edilen, nitelikli, bilişim teknolojisini kullanabilen işgücüne bırakmaktadır. Web tasarımcısı, crm uzmanı, network uzmanı, internet strateji uzmanı, e-ticaret proje uzmanı, varlık yönetimi uzmanı, bilgi iletişim uzmanı, teknoloji hisseleri analistliği, risk yönetimi uzmanlığı gibi birçok yeni iş tanımı ortaya çıkmakta ve bunların kurum strateji ve hedeflerinde etkin olarak kullanılabilmeleri için insan kaynakları departmanlarına çok önemli sorumluluklar yüklenmektedir. Diğer yandan bu yeni ekonomik düzen insanların iş yapma, çalışma, eğlenme ve düşünme yöntemlerini, yaşam biçimlerini dolayısıyla de arz-talep yapısını da tamamen değiştirmektedir. Yeni ekonomi genel olarak kuruluşlar ve iş yapma biçimleri üzerinde çeşitli etkiler yapmaktadır. İletişimin yoğunlaşması ve iş süreçlerinin hızlanması, geleneksel ekonomilerde çokça yer almayan yeni piyasa arayışlarını, iş geliştirmelerini, stratejik anlaşmaları, ortaklıkları, pazarlama kanallarını, şirket evlilik ve birleşmelerini çok daha sık ve etkili hale getirmiştir. Yeni ekonomiye makro açıdan bakıldığında karşımıza iktisadi büyüme, verimlilik ve küresel bağlantılardaki artış kavramları çıkmaktadır. Ayrıca merkezi yönetimin baskıcı ortamından kurtulan özel sektör kendi politika ve stratejilerine daha bağımsız bir ortamda uygulamaya başlamıştır. Yaşadığımız yüzyılda artık kamu kumlarının da ayakta kalabilmeleri vatandaş/müşteri odaklı yönetim anlayışına sahip olmaları ve bu anlayışın hayata geçirilmesi ile birlikte kamu hizmetlerinde kalitenin artırılması ile mümkün olabilecektir. 1980’lerden bu yana dünyada ve Türkiye’de geleneksel kamu yönetimi anlayışının (bürokratik örgütlenme modeli), hizmet kalitesinin artırılması, verimliliğin sağlanması, iyi yönetim ve bunu yapabilecek insanları işe almak, tutmak ve benzeri konularda başarısız olması, kamuda kalite arayışlarına yön vermiş, yeni kamu işletmeciliği kavramı ile uygulamalar hızlandırılmıştır. Özellikle weberyan anlayışın 121 etkileri giderek azalmış, özel sektör yönetim tekniklerinin kamu sektörüne transferi çabaları artmıştır. Kamuda yenilenen teknolojiler, artan yasal düzenlemeler, bilgi edinme hakları, internet siteleri, çağrı merkezleri, broşürler ve son olarak ta insan kaynakları ve iletişim bilimlerinin kaynaklarda yer edinmesinin uygulanan yeni sürecin yansımaları olarak değerlendirilebilir. Günümüz ekonomik sisteminde sektör ayırt etmeksizin kuruluş ve işletmeler mevcut politikalarını bilgiye dayalı şekillendirmek zorundadır. Çünkü yeniliklere uyumu kendine referans edinen modern işletmecilik anlayışı bağlamında insan kaynakları; özellikle örgüt içi iletişim, verimlilik, çalışanları örgütün amaç ve misyonuna entegre etmek açısından çok önemli bir kavramdır. Bu açıklamalar ışığında kamu ve özel sektör alanında yaşanan dönüşüm sürecinde insan kaynakları iletişim faaliyetlerinin katkıları aşağıda belirtilmiştir. A-ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONUNUN ARTTIRILMASI Kamu kuruluşlarında ve işletmelerde, çalışanların motivasyonunu artırılması çok yönlü bir süreçtir. Çalışanların ihtiyaçları arasında karşılaştırmalar yapıldığında, ihtiyaçların birbirlerine benzerlikleri yanında çok değişik yönlerinin de varlığı görülür. İnsanın çevresi insana bazı ihtiyaçların varlığını hissettirir ve insanı o ihtiyaçlarının karşılanması için çabalara girişmeye yöneltir. İnsanlar çalışırlarken ve belirli uğraşlar içinde bulunurlarken bilinçli veya bilinçsiz olarak belirli hedeflere ulaşmayı isterler. Bu da ancak insanları isteklendirici davranışlarda bulundurmakla gerçekleşir. 153 Çalışanları isteklendirici ve özendirici davranışlara yönelten ise motivasyondur. Motivasyon kavramı İngilizce ve Fransızca “motive” kelimesinden türetilmiştir. Motive kelimesinin Türkçe karşılığı, güdü, saik veya harekete geçirici olarak belirlenebilir. Güdüleme bir insanı belirli amaç için harekete geçiren güç demektir. Motivasyonun bir başka tanımı ise; yöneticilerin, işletme üyelerini işletmenin amaçlarının gerçekleşmesi yolunda çeşitli güdülerle teşvik etmesi eylemidir. Güdüleme, işletmenin ve bireylerin 153 Dursun Bingöl; İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul, 1998 122 ihtiyaçlarını tahminle sonuçlanacak bir iş ortamı yaratarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci diye tanımlanabilir. 154 Klasik yönetim kavramları insanı ekonomik bir varlık olarak görmekte ve kendilerine en fazla sevinci sağlayacak işi yapacaklarını söylemekteydiler. Bu nedenle parça başı iş sistemi gibi kişiyi isteklendirecek yolları öneren klasikler, ekonomik araçların işletmenin elinde olması nedeniyle çalışanları dışarıdan güdülenen ve kontrol edilen pasif yaratıklar olduğunu öne sürmekteydi.155 Güdülemenin çağımızda yönetim psikolojisinin en önemli unsurlarından biri haline gelmesini sanayi devrimindeki son hamlelere bağlanabilir. Çağımızda, özellikle, ileri sanayi toplumlarında otomasyona kayılması ve kütle üretimine gidilmesi işçinin işinden elde edeceği tatmini daha da azaltıcı bir rol oynamıştır. Böyle ortamlarda çalışan işçiler, işlerinden çok az zevk almakta bir işi tamamlama veya yaratma ihtiyacı işçileri hemen hemen hiç tatmin edememektedir. Büyük işletmelerde, üst kademelerle alt kademeler arasındaki mesafe artacağından, işçiler, yakın temasta bulunmadıkları hatta yüzlerini dahi görmedikleri üst yönetim makamlarının emir ve ikazlarına boyun eğerek çalışmak zorundadır. Böyle toplumlarda pek az insan (bağımsız iş veya serbest meslekli) kesin özgürlük içinde kendi kişisel amaçları için çalışma zevki duyabilir.156 Çalışanlar genel olarak, ruhsal ve ekonomik nedenlerle teşvik edilmek ister. Teşvik zorunluluğunu yaratan ruhsal neden insanların davranışları ile ilgilidir. Ekonomik neden ise çalışanların karşı karşıya bulundukları kişisel ve toplumsal baskılar sonucu ortaya çıkar. Bu demektir ki çalışan insan, fiziksel ve toplumsal ihtiyaçları bakımından iyi bir parasal gelire muhtaçtır. Ayrıca bu parasal gelir düzeyini ailesel baskılar sonucu olarak toplum içindeki mukayeseli yaşama düzeyi bakımından da arttırmak ister. 154 Erol Eren; Kariyer Yönetiminde Performans Değerlendirme Sisteminin Rolü, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, İstanbul, 1985, s.354. 155 Halil Can; Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayıncılık, Ankara, 1992, s.42 156 Erol Eren, a.g.e., s:49 123 İnsanları motive eden temel etken geçimlerini sağlayabilecekleri bir iş bulmak ve çalışmaktır. Bu demektir ki insanlar önce çalışmak (iş bulmak) sonra buldukları işte güvenlik içinde olmak isterler. İşsizlik yalnız bireysel açıdan sakıncaları olan bir sorun değil ekonomik ve toplumsal bakımdan da ciddi sorunlar yaratan bir sorundur. İnsanlar çalışmakla beraber yeterli bir ücret almak ister. Oysa endüstrileşme süreci, şehirleşmeyi hızlandırmış üretim ve refah düzeyini yükseltmiş, farklı ve çok sayıda ihtiyacı gündeme getirmiş ve tüketim toplumuna geçişi özendirmiştir. Bütün bunların sonucu olarak bireyler daha çok tüketmek içinde daha çok kazanmak ve harcamak durumunda kalmışlardır. Bu ise, daha etkin bir motivasyona duyulan ihtiyacı arttırmıştır 157 İnsanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen onların düşünceleri, umutları, inançları, kısaca arzu, ihtiyaç ve korkularıdır. Tatmin edilmeyen arzu ve ihtiyaçlar zamanla bireyde ruhsal gerilim ve denge bozukluklarına da neden olur. Gizli gerilimin, boşaltılması yada azaltılması sonucunda birey tatmin olacaktır. Şu halde, amacın gerçekleştirilmesiyle kişinin içindeki gerilimin veya dengesizliğin miktarında düşme olur ve kişiyi o yöne iten kuvvetin şiddeti de azaltır. İşletmelerdeki bir çok olumsuz tutum ve davranışlar ve hatta isyanlar kişinin tatmin edilmeyen arzu ve ihtiyaçlarından ileri gelmektedir. Bir işletmede motivasyonu etkileyici faktörler :158 • İş ve Çalışma Düzeni. • Yöneticinin tavır ve davranışları. • Bireysel Gelişim fırsatı. • Ücret. • Konulara katılım. • Değerlendirilme. • Güven duyma olarak özetlenebilir. 157 M. Şerif Şimşek; Yönetim ve Organizasyon, Damla Matbaacılık, Konya, 1995, s.205-206 158 Abdullah Taşçı; “İşletmelerde moralin önemi”, www.insankaynaklari.com.tr, Erişim Tarihi:15.12.2006 124 İşletmelerde motivasyonu arttırıcı teknikler ödül ve öneri sistemi ve sosyal faaliyetler olarak ele alınabilir. -Ödül ve Öneri Sistemleri: İşletmelerin amacı verimli ve başarılı olmaktır. İşletmeleri başarıya ulaştıran da çalışanlardır. İşletmelerin başarılı olması için çalışanların mutlu olması ve işlerini istekle yapmalarıyla mümkündür. Bu anlamda işletmeler çalışanlarının mutluluğunu sağlamak için değişik yöntemler kullanılır. Bunlardan birisi ödül sistemidir. İşletmeler, başarılı çalışımlarına yada ayırım yapmaksızın herkese o işletmenin mensubu olmak nedeniyle sistem ödülleri vermektedir. Sistem ödülleri kamp, yan ödemler, öğle yemeği gibi herkese eşit dağıtılan ödüllerdir. Bireysel ödüller ise başarılı çalışanları teşvik etmede yararlıdır. Bireysel başarıya verilen ödül, diğer çalışanlarca eşitlik ilkesine uygun görülmelidir159 Ödüllerin uygulamada görülen bir diğeri esnek yaralanmadır. Örnek yararlanmalar çalışanlara sağlanan çeşitli yararlar listesinden istediklerinin seçebilme olanağı verir. Burada her çalışma aynı tip yararlar sunmak yerine, bireye kendi ihtiyaçlarına uygun olanakları seçme hakkı tanınmıştır. Bu olanaktan sağlık sigortası, tatil olanakları, tasarruf, hayat sigortası ve okul masrafları gibi çeşitli alanlarda olabilmektedir. Öneri sistemi ise çalışanların verimlilik yönetimi konusundaki düşüncelerinin alınması ve değerlendirilmesidir. Çalışanın verdiği öneri kabul edilirse bu önerinin sağladığı yarardan dolayı, öneri sahibi ödüllendirilmektedir. İşletmelerde öneri sisteminin başarılı olması, öneri kör de olsa önerilere cevap verilmesiyle sağlanabilir. Bu şekilde çalışanların düşünerek problemleri çözmeye, hataları gidermeye teşvik edilmesi gereklidir. Çalışanların ürettikleri projelerle gurur duymaları, yönetimin belirlediği standartlara uyumlu daha etkili olacaktır.160 - Sosyal Etkinlikler: İşletmelerin çalışanlarının maddi gereksinimleri, yanında, sosyal gereksinimlerinin de karşılanması motivasyonu arttırıcı önemli bir teken olarak 159 Erol Eren, a.g.e., s.355 160 Halil Can, a.g.e. s.177 125 görülmektedir. Bunun bilincine varan birçok işletme çalışanı motivasyonu ve mutluluğu sağlamak için çeşitli organizasyonlar düzenlemektedir. İşletmelerin sosyal etkinliklere önem vermesinin nedeni, aynı işletme içinde farklı farklı yerlerde çalışan insanların birbirleri ile tanışmasını ve kaynaşmasını sağlamak. Sosyal etkinliklerde hem iki çalışanlar birbirleriyle daha fazla kaynaşmakta, hem de yeni işe başlayanlar.hızlı bir uyum süreci getirerek, işletme kültürünü daha çabuk benimsemektedir. İşletmelerin düzenledikleri sosyal ve sportif etkinlikleri, çeşitli geziler, piknikler, turnuvalar, yarışmalar vb. olarak saymak mümkündür.161 B-ÇALIŞANLARIN NİTELİĞİNİN ARTTIRILMASI Her insanın belirli yetenekleri ve nitelikleri vardır. Bunlar örneğin, el becerileri, farkında olmadan yapılan davranışlar, zihinsel yada yaratıcı beceriler olarak karşımıza çıkabilir. İşletmenin verimliliği çalışanların nitelik ve yeteneklerinin toplamıyla orantılıdır. Bir işletmede çalışanların niteliğinin arttırılmasında insan kaynakları yönetimine büyük görevler düşmektedir. Bu görevlerin başında çalışanların niteliğini arttırmanın yanında çalışanı insancıl bir yaklaşımla modern yönetim anlayışının içerisine sokmak da gelmektedir. Bu modern yaklaşım insanı şu şekilde kabul etmiştir.162 • İnsan, normal olarak çalışmaya programlanmıştır. İnsanın üretken ve yaratıcı olması işindeki doyumun da kaynağı olacaktır. • İnsan, üretkenliğini hem kendi hem de işletme amaçları için kullanır; kendini geliştirmeye ve yönlendirmeye açık tutar. • İnsana verilecek en değerli ödül kendisini kanıtlamasına fırsat verilmesidir. Kişi böyle bir ortamda ancak tüm becerilerini ortaya koyar ve sorumluluktan kaçmaz. • İşletmelerin gelişmeleri için gerekli olan yaratıcılık, yenilikçilik bir veya birkaç kişinin elinde değildir. bu beceri ve yetenekler geniş kitlelere yayılmalıdır. 161 Hülya Başçiftçi, Fulya Yaşa; Parola: Mutluluk, Kariyer Dünyası, 1998, s.56 162 Doğan Canman ve M. Kemal Öktem; “Kamu Yönetiminde İnsan Kaynağının Geliştirilmesinde İnsangücü Planlaması”, AİD Dergisi, Cilt:25, Sayı:4, Ankara, 1992 126 Yaratılacak uygun bir ortamla bunları ortaya çıkarmak işletmeler için son derece önemlidir. • Amaç, her zaman birkaç süper elemanlara bağlı olarak yönetim değil, tüm çalışanların niteliğinin arttırılmasıyla sağlanacak olan takım çalışması olmalıdır. Çalışma yaşamında insan kaynağı dışındaki tüm kaynaklar kısıtlıdır. Bu kaynaklar hiçbir zaman aldıkları girdiden daha fazlasını çıktı olarak vermezler. Yalnızca insanlar nitelikleri sayesinde toplam girdilerden daha fazla çıktı üretebilirler. Bu gerçeğin bilincinde olan işletmeler ve yöneticiler insan kaynağı niteliğini geliştirilmesi kapsamında çeşitli etkinliklerde bulunup çalışanlarının standartlarını yükseltmek ve onların faaliyette bulunabilecek daha uygun bir işletme kültürünü oluşturmak yolunda çaba harcamaktadırlar. Personel katılım programları diye adlandırılan bu programlar (çalışma yaşamının kalitesini arttırma, kalite çemberi vb.) işyerinde katılım yoluyla hem çalışma şartlarıyla iyileştirme hem de işletmesel etkinliği gerçekleştirme amacına yöneliktir. Bu programların gerçek olarak uygulanması sonucunda çalışanların işlerindeki mutluluğu artacağı gibi çalışanların niteliği de artabilecektir.163 C-ÇALIŞANLARIN EĞİTİLMESİ VE GELİŞTİRİLMESİ İşletmelerde çalışanların zaman içindeki değişime ve gelişmekle uyumunu sağlamak için kimlerin ne yönden eğitileceğine kararlaştırılmasında yarar vardır. Bu ancak eğitim gereksinimlerinin belirlenmesi ve eğitimin buna bağlı olarak planlanmasıyla sağlanabilir. İşletmelerde eğitim gereksinimlerini belirleyen ve planlayan iletişim ve insan kaynakları yönetimidir. Ayrıca yapılan eğitim çalışmalarının beklenen sonucu ne ölçüde verdiği de çok önemlidir. Bu sonuçların alınması için eğitimin değerlendirilmesi söz konusu olmaktadır. Eğitim sonunda geri beslemenin olması gerekmektedir. Eğitimde başarı, alınan eğitimin uygulanmasıyla mümkündür. Çalışanın pratiğe aktarmadığı eğitim, hem 163 Haldun Ersen, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi, Alfa Yayınları, İstanbul 1997 127 işletme için zaman ve maliyet kaybı, hem de çalışanın eğitim süreci içindeki zamanı boşa geçmiş olacaktır. Bu bağlamda eğitimden beklenen ve beklenmeyen sonuçlar vardır. Beklenen sonuçlar164 • Nicelik ve nitelik yönünden işletme standartlarına uygun bir üretimin gerçekleşmesi. • Sürekli iyileştirme çabası. • Kalite düşüncesinde sınırsızlık. • Hatalı üretim ve hizmeti azaltma. • İyi yöntemleri geliştirme. • Çalışanın işgücü devrini en aza indirme. • İş birliği ve koordinasyonu kolaylaştırma. • Fazla mesai giderlerini azaltma. • Bakım ve onarım giderlerinde tasarruf. • İş kazalarında azalma. • Moral üzerinde olumlu etkiler. • Kısa sürede ortama uyum sağlama. Beklenmeyenler ise şunlardır: • Eğitim her derde çare değildir. • Eğitim işletmesel başlıklardan doğan problemler için çözüm değildir. • Eğitim unutmaya engel değildir. • Eğitim yeni kapasite yaratmaz var olanı değiştirir. • Eğitim yönetim süreci ile birlikte düşünülmelidir165 Yukarıda değerlendirilen konular ekseninde kamu kesiminde ve özel sektörde iletişim kavramının önemi anlaşılmaktadır. Ancak iletişim bir bütünü kapsadığı için 164 Haldun Ersen, a.g.e. s:196 165 Mahmut Tekin; Toplam Kalite Yönetimi, Kuzucular Matbaacılık, Konya, 1998, s:141-142 128 teori ve uygulamaya dönük tanımlayıcı unsurlar gerekir. Bunlardan biri de çalışanların katılımını sağlamaktadır. D-ÇALIŞANLARIN KATILIMLARININ SAĞLANMASI Katılma, işletme üyelerinin genel amaçlar doğrultusunda etkili ve rasyonel kararlar almalarını ve bu kararların başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlamak için kullanılan bir yöntemdir. Çalışanlar kendilerini ilgilendiren kararların görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına etkin bir biçimde katılıp, düşüncelerini ifade etmek ve bu katılımda fikirlerinin alınmasını talep etmektedir. İşletme içinde çalışanların katılımını sağlamak, çalışanların motivasyonunda rol oynadığı gibi, teknolojiyi etkili kullanarak verimlilik artışında da faydalı olabilmektedir. Yapılan birçok araştırmalarda, çalışanların kontrol ortamından çok işbirliği ortamında daha yaratıcı, sorumluluk sahibi ve katılımcı olabildiği görülmektedir. Çalışanların katılımını sağlamak, kişinin belirli konularda inisiyatif ve yaratıcılığını kullanması açısından oldukça önemlidir. Katılımın sağlanması herkesin özgürce fikrini söyleyebileceği bir iş yeri ortamını oluşturmakla mümkündür. Düşüncelerini ve fikirlerini sağlıklı bir iletişim ortamında tartışabilme, kararlara katılabilme olanağı bulan çalışan, yaratıcılığıyla yapılan işin kalitesine kalite katabilecektir. Ayrıca oluşturulacak etkili ve sağlıklı bir iletişim sürecinden sonra yönetime katılımları sağlamak da, verimliliği ve kaliteyi arttırıcı tedbirler arasında olmalıdır. Bu bağlamda çalışanları verimliliği konusu katılım süreciyle ilintili olduğu için incelenmesi gerekmektedir. E-VERİMLİLİĞİN ARTTIRILMASI Verimlilik, elde edilen çıktının (mal, hizmet) üretime giren, girdi veya girdilere (emek, sermaye, materyal, enerji ve teknoloji gibi üretken güçlere) matematiksel oranıdır. Verimliliğin arttırılabilmesi ve geliştirilebilmesi, büyük ölçüde bunu 129 sağlayacak uygun ortamın oluşturulmasına bağlıdır. Verimlilik ortamın en genel biçimiyle üç başlık altında incelenebilir. 166 İşletmeler, iletişim ve insan kaynaklarının kullanımını geliştirme yönünde tabii ve geçici bir yaklaşımın tersine artan oranda bir yaklaşımı kullanmak zorundadırlar. Bu da çalışmaların verimliliğini artırma yollarının dikkatle ortaya çıkarılması anlamına gelmektedir. Bu açıdan işletmeler verimlilik konusunda belirli bir destekleyici noktaya gelebilmeli ve aşağıdaki önlemleri almalıdır.167 -Verimliliğin geliştirilmesinde iletişim ve insan kaynakları yönetiminin rolünün algılanması. -Verimlilik tanımının işletme için yapılması. -Verimlilik geliştirmenin stratejik etkilerinin saptanması. -Verimlilik geliştirmenin önceliğinin algılanması. -İnsan kaynaklarının planlanması için gerekli bilgiler daha güvenilir bir biçimde elde edilir. -Bireylerin gelişme potansiyelleri daha doğru belirlenir. Örgütlerin Verimliliğini Etkileyen Faktörlerden de bahsetmek gerekirse; şu şekilde bir tanımlama yapılabilir. Bir işletmenin amaç ve hedeflerini belirlemek ve bu amaç ve hedeflerin yöntemlerini bulmak bu yöntemlerin uygulanışını denetlemek üst yönetimin en önemli görevleridir. İşletmelerin paylaştığı temel amaçlar şunlardır168 -İşletmenin Pazar payını yükseltmek. -Teknolojide, sektöründe lider olmak. -Satış hacmi ve karı yükseltmek. -Yapılan yatırımlardan en yüksek faydayı elde etmek. -Çalışanların moralini yüksek tutmak. 166 Haldun Ersen, a.g.e., s:57 167 Zeyyat Sabuncuoğlu; Örgütsel Psikoloji, Ezgi Yayınları, Bursa, 1995, s:84 168 Palmer & Winters, a.g.e., 9-10 130 -İşletmenin imajını her alanda güçlendirmek. İşletmelerde verimliliğin insan kaynaklarıyla çok büyük ilgisi vardır. Ayrıca iletişim ve insan kaynakları yönetiminin de verimlilik üzerindeki etkisi kaçınılmazdır. İşletmede çalışanlarla ilgilenmek ve onların verimliliğini etkilemek iletişim ve insan kaynakları yönetiminin görevidir. Bir işletmenin temel olarak üç kaynağı vardır. Bu kaynakları insan kaynaklarını, mali kaynakları ve fiziksel kaynakları olarak nitelendirilebilir. Bu kaynakların en önemlisi olan insan kaynakları işletme verimliliğini direkt olarak etkileyebilmektedir. Aşağıdaki şekil insan kaynakları verimliliğini etkileyen faktörleri göstermektedir169 MALİ KAYNAKLAR İNSAN KAYNAKLARI ÖRGÜTÜN GİRDİLERİ VERİMLİLİK DONANIM FİZİKSEL YERLEŞİM İnsan Kaynakları ve Verimlilik İlişkisi Kaynak: Margaret Palmer, Kenneth Winters, İnsan Kaynakları, Rota Yayınları, İstanbul 1993 Çalışanların Verimliliğini Etkileyen Faktörler; İşletmeler, amaçlarını gerçekleştirmek için vardır. Amaçlarına çalışanları sayesinde ulaşabilirler. Dolayısıyla işletmenin başarısı üzerinde en güçlü etkiye sahip olanlarda yine çalışanlardır. Çalışanların yetenekleri ve motivasyonları, eğitim düzeyleri kadar önemlidir. Modern insan kaynakları yönetiminin başlıca dayanağı araştırmalardır. Bu araştırmalar, bireylerin toplum içinde nasıl işlev gördükleriyle ilgilidir. “İnsanlar neden böyle davranıyor?” sorusuna cevap bulmak için insan kaynakları yönetiminin teorisine ve uygulamasına çok görevler düşmektedir. İşi yapanların ihtiyaç ve amaçları ile ilgilenmek, insan kaynakları yöneticisine çalışanları güdüleyecek politika ve çeşitli 169 Palmer & Winters, a.g.e., 9-10 131 programlar geliştirmekte yararlı görüş açıları kazandırabilecektir. Bunun sonucunda işletmenin veriminin yükselmesi beklenebilir.170 Ayrıca çalışanların verimliliğinin yükselmesi, toplam dürtücü güçlere bakarak toplam engelleyici güçlerin azalmasına bağlıdır. Toplam dürtücü güç, çalışanları her konuda destekleyen, önerilere açık bir güçtür. Toplam engelleyici güç ise, iletişimin fazla olmadığı, çalışanların fikirlerine değer vermeyen bir güç olarak karşıya çıkmaktadır. Toplam dürtücü güç ile, toplam engelleyici güç eşitlendiğinde insanlar belirlenen ölçülere uygun üretim ve hizmet sağlayabilirler.171 Bilgi toplumunda artık klasik üretim faktörleri olan sermaye, emek, doğal kaynaklar ikinci plana düşerek bilgi ve teknoloji kavramları insanoğlunun en değerli varlığı haline gelmiştir. İşletmelerin bugünün rekabetçi ortamında başarılı olabilmeleri, gelecekle ilgili tahminlerde başarılı olmalarına bağlıdır. İsabetli tahmin yapabilmek, gelecekteki değişimleri yakalayabilecek planlama ve stratejilerin geliştirilmesi için, işletmelerin gerekli bilgilere en hızlı ve sağlıklı şekilde ulaşabilmeleri gerekmektedir. Bu bilgileri değerlendirilecek ve karar verecek kişilerin de gerekli eğitimi almış olmaları gerekir. Dolayısıyla teknik alt yapı ile beraber insan kaynaklarının da belli niteliklere sahip olması gerekmektedir. 21. yüzyılda değişim iki boyutta kendini gösterecektir. Birincisi teknolojik boyutudur; kullanılan teknolojinin sürekli olarak kendini yenilemesini ve buna ayak uydurulmasını ifade eder. İkinci boyutu çok daha önemlidir. Teknolojiyi kullanan insan ve organizasyonun düşünsel, fiziksel ve psiko-motor alanlardaki değişimini ve bu süreci ifade eder. Teknolojinin onu etkin kullanacak insan gücü olmadığı takdirde hiçbir şey ifade etmeyeceğini unutmamak gereklidir. Örgütsel değişim ve teknolojik değişim birbirine paralel bir şekilde gelişmelidir ki işletmelerde değişime bağlı radikal dönüşümler gerçekleşebilsin. Değişimin bu safhasını “değişimin kurumsallaşması” olarak adlandırabiliriz. Geleceğin dünyasında uzun süre hayatta kalabilmenin sırrı bu alandan kopmamakta yatmaktadır. Her iki boyutta da önemli bir gelişme olmuyorsa 170 Palmer & Winters, a.g.e., 9-10 171 Haldun Ersen, a.g.e., s.85 132 organizasyonun bir süre sonra kişilerden kaynaklanan ciddi bürokratik baskılara maruz kalması kaçınılmaz olacaktır. Değişimin değişmez bir kural olduğu dünyamızda, teknolojinin etkisiyle değişimin ivmesinin katlanarak artması sonucunda işletmeler, ayakta kalabilmek için, bu değişimi bünyelerinde hissetmek ve izlemek zorundadırlar. Bu dönüşümün gerçekleşmesi için ön şart olarak, değişimi fark etmenin gerekli ve en önemli bir faktör olduğu aşikârdır. Bu değişimi fark edebilecek en önemli unsur organizasyonun insan kaynaklarıdır. Bu nedenle insan kaynakları yönetimine büyük rol düşmektedir. Çünkü, insan kaynakları fonksiyonu, değişimi algılayıp insan kaynakları profilini değişime ayak uyduracak şekilde tasarlayacak; eğitim ihtiyaçları, personel seçimi, işe alımı ve işe yerleştirmesi gibi fonksiyonları yerine getirirken bu değişimi algılamasına göre şekillendirecektir. F-MÜŞTERİ MUTLULUĞUNUN SAĞLANMASI Müşteri bir ürün veya hizmetten yararlanan nihai tüketicidir. Son tüketici bir ürün veya hizmetin nasıl, hangi süreçte, kim tarafından, hangi amaçlarla yapıldığına değil, kendine nasıl yansıdığına, ihtiyaç ve beklentilerine ne derece uyduğuna, parasının karşılığını alıp alamadığına bakmaktadır. Müşteriler, kendilerine sunulan ürün ve hizmetlerin değerine ilişkin beklentiler geliştirirler ve bu beklentilerine göre satın alma kararı verirler. Müşteri mutluluğu; bir kişinin ilgilendiği bir ürünün algılanan performansının, o ürün ve hizmetten bekledikleriyle karşılaştırıldığında hissettiği şeylerdir. İşletme ve kuruluşlar müşterilerini tatmin etmek için büyük bir gayret sarf etmektedir. Farklı müşteri ile ilgili tercihlerini gelenek haline getirmeyi ve hizmetlerin sunumunu etkileyen kararlara müşterileri de dahil etmeyi önemle vurgulamaktadırlar. Aynı hizmeti veren yüzlerce kuruluş olunca, müşteri doğal olarak kendisine en kaliteli hizmeti ve ürünü verecek olanı seçmektedir. Bu nedenle de müşteri davranışları yakından izlenmeli, ihtiyaçları doğru saptanmalıdır. Müşterilerin mutluluğu uygun kalite ile sağlanmaktadır. Uygun kalite ise iyi yönetimin bir sonucudur. Sistemleri kuranlar ve işletenler de insanlar olduğuna göre iyi 133 yönetim; uygun nitelikteki insanlarla değer kazanmaktır. Uygun nitelikteki çalışanların oluşturulmasını sağlayansa iletişim ve insan kaynakları yönetimidir. İletişim ve insan kaynakları yönetimi, çalışanların niteliklerinin arttırılmasını sağlayarak, kaliteli hizmetin üretilmesine katkıda bulunmaktadır. Kaliteli üretim de müşteri mutluluğuna giden en önemli yollardan biridir. Artık mecbur olduğu günler geride kalmıştır. Teknolojik gelişme ve dünyanın açık Pazar haline gelmesi müşterilerin seçeneklerini arttırmaktadır. Bu bağlamda artık müşteriler değil, kurum ve kuruluşlar müşterilere mecbur kalmakta ve müşteri tatmini en önemli ilkelerden biri olarak organizasyonlardaki yerini almaktadır. G-ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN AKTARILMASI VE ÖRGÜTSEL SADAKATIN SAĞLANMASI Kurumlar varlıklarını sürdürebilmek için belli gelenekleri yaşatmak, kendilerine özgü bir kültür oluşturmak ve bu yolla da kendi kimliklerini yani kurum kültürlerini oluşturmak zorundadırlar. Kurumların hedeflerine ulaşmaları ve başarılı olmalarında önemli rol oynayan kurumsal kültürü oturtabilmek ve çalışanlara doğru bir şekilde aktarabilmek, özelliklede küreselleşen dünyadaki rekabet ortamında insan kaynaklarını ve bu kavramın etkinliğini arttıran iletişim faaliyetlerini vazgeçilmez kılmaktadır. İletişimin önemli bir fonksiyonu ve çalışanların kuruma adaptasyon sürecinin önemli bir parçası olarak sosyalizasyon; kuruma yeni katılan bireylerin örgüt kültürü ve normlarına adaptasyonunu içeren sistematik bir süreçtir. Bu süreç, çalışanların davranışlarını etkilemekte ve kurumsal kültürün devamlılığını sağlayıp, örgütsel sadakati arttırmaktadır Yeni çalışmaya başlayan birey, sosyalizasyon süreci içinde kurumsal yapının işleyişini, normlarını, prosedürlerini, hoşa giden ve gitmeyen davranışları kısacası kurum kültürünü öğrenmektedir. Yeni çalışanların sosyalizasyonu oryantasyon süreci ile gerçekleştirilmektedir. Kurumsallaşmış şirketler, oryantasyonun sosyalizasyon sürecine yaptığı olumlu etkiyi göz önünde bulundurarak kurumsal kültür ve iş hakkında oryantasyon sağlamaya önem vermektedirler. Oryantasyon işe yeni başlayan çalışanın 134 kurum hakkında olumlu bir ilk izlenim ve iş hakkında bilgi edinmesini, kuruma aidiyet duygusunu ve iş memnuniyetini arttırması, yeni çevreye uyum sağlamasını gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır. Ayrıca çalışanın işi öğrenmesini hızlandırarak yeni iş ortamında duyduğu endişeyi de en aza indirgemektedir. Son olarak sosyalizasyon, kurum istikrarını da olumlu bir şekilde etkilemektedir. Kurumsal istikrar, çalışanların sürekliliğinin olabildiğince yüksek olduğu ortamda ve kurum kültürünün bir sonraki nesle aktarılmasının sürekliliği sağlanılarak oturtulabilmektedir. Çalışanların kuruma duydukları bağlılık ve sorumluluk da bireylerin kurum felsefesini ve hedeflerini kültür transferi sürecinde iyice benimsemiş olmaları sebebiyle kolayca sağlanabilmektedir. H-KURUMSAL YÖNETİŞİM Yönetim, iletişim, insan kaynakları bilimlerini kapsayan ve son yıllarda adından sıkça söz edilen bir kavram olarak Kurumsal Yönetişim, piyasaların ve üretim sistemlerinin değişimine bağlı olarak, şirket yönetimlerinin yeniden şekillenme zorunluluğudur. 2000’li yılların başında gerçekleşen krizler hem dünya piyasalarının, hem de şirketlerin kendilerini güvende hissetmelerine darbe vurmuş, bu güvensizlik ortamının sonunda başlayan yeni arayış süreci kurumsal yönetişim kavramının şekillenmesine olanak sağlamıştır172. Kurumsal Yönetişimin mevcut yönetim yapısında yarattığı en büyük farklar; birliktelik ve kavramın bileşenleridir. Yönetişim kavramı, belli bir birimin diğer birimleri yönettiği yönetim kavramının içeriğini değiştirerek kavramın içine, iletişim, etkileşim, insan kaynağı ve birlikte yönetimi de eklemiştir. Kurumsal Yönetişim, kurumdaki farklı birimlerin nasıl yönetildiği, denetlendiği ve yönetim yapısına nasıl eklendiğiyle ilgili olarak bize bilgi vermektedir. 21.yüzyılda pazar yapısını değiştiren küreselleşme, rekabet ve teknolojik gelişmeler sonucunda şirketler, sadece ulusal pazar ve sermaye ile yetinememeye 172 Yılmaz Argüden; “Kurumsal Yönetişim ve İnsan Kaynaklarının Rolü”, 12. Ulusal insan kaynakları yönetimi kongresi, İstanbul, 2004 135 başlamıştır. Uluslararası sermayeye ve pazara ulaşmanın birtakım standartları yerine getirmek anlamına geldiği günümüzde, şirketlerin ve kurumların bu standartları yakalamak için kendi içlerinde değişiklik yapmaları zorunluluk olarak ortaya çıkmıştır. Kurumsal yapılardaki değişiklik, örgütlerin gelişimi ve karmaşıklaşması sonucunda ortaya çıkan değişiklik ihtiyacına kurumsal yönetişim cevap vermiştir. Kurumsal yönetişim temelde güven üzerine kurulu bir perspektiftir. Asıl hedef güven vermektir. Güven vermek hedefine ulaşmak temelinde kurumsal yönetişimin 4 ana ilkesi bulunmaktadır173. Bunlar; -Şeffaflık: Kurumların çevrelerindeki diğer kurumlar ve kamuoyu ile olan ilişkilerine, beraber çalıştıkları müşterilerine ve ulusal ve uluslararası düzenlemelere karşı şeffaflığı sağlaması, standartlara uymasıdır. Aynı zamanda şirket ile ilgili bilgilerin zamanında ve doğru şekilde paylaşılması anlamına da gelmektedir. -Adillik: Temelde tüm faaliyetlerde pay ve menfaat sahiplerine eşit davranılmasıdır. Kurum içinde güven, adil davranma temeline oturtulabilir. Kurum içinde çalışan bireyler herkese eşit muamele yapıldığına inanmıyorsa, kurum içi güven dolayısıyla da kurum içi iletişim sağlanamaz. -Hesap verebilirlik: Kurumlar yaptıkları işlerin nedenleri ve ortaya çıkan sonuçları objektif olarak açıklayabilmelidirler. Yönetim kurulu üyelerinin pay ve menfaat sahiplerine hesap verebilirliği anlamına geldiği gibi, kurum içinde de açıklanabilirliği sağlamak için, performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemlerinin kullanılması, kriterlerin açıkça belirtilmesi ve planlamaya bu kriterler doğrultusunda çalışanların katılımı vb. yöntemler etkilidir. -Sorumluluk: Kurum yönetiminin tüm faaliyetleri mevcut kanunlara, anlaşmalara ve şirket içi düzenlemelere uygun yapması ve bunu denetlemesi sorumluluğun esas unsurudur. Kurum içine ve dışına karşı sorumluluklar yönetişim için önemlidir. Kurum içinde yapılan rol dağılımları ve birlikte planlama, çalışanların yönetime katılımını arttıracaktır. 173 a.g.m. , s:320 136 Kurumsal yönetişimin uygulanmasında insan kaynaklarının önemi oldukça büyüktür. Kavramın etkili olabilmesi ve şirketin değerlerinin artmasını sağlayabilmesi için yönetim yapısında yapılan değişikliğin aynı anlayışa sahip insanlar seçme yoluyla da desteklenmesi gerekmektedir. Dolayısıyla kurumsal yönetişimin etkili uygulanabilmesi için gerekli olan şart öncelikle insan kaynaklarını yönetebilmektedir. Kavrama neden olan dinamiklere insan kaynakları stratejileriyle cevap vermek, kurum içindeki pozisyonlar için doğru insan kaynağının yaratılması ve kurum içindeki pozisyonlar için doğru insan kaynağının yaratılması ve kurum dışındaki kaynakların da takip edilmesi bakımından önemlidir. Birlikte yönetebilmek için beraber çalışan insanların aynı bilgi düzeyinde, farklı yetkinlikleri olan ve birbirini tamamlayan insanlar olması gereklidir. Kurumların çalışması, organizasyon içindeki insanların kalitesiyle paralel gitmektedir. Kendi kendini yönetebilen, değişen dinamiklere cevap verebilen ve sorumluluk sahibi çalışanlara sahip olmak sadece doğru seçimlerle değil, çalışanların profesyonel ve kişisel gelişimlerinin sağlanması ile de ilgilidir. Çalışanların içinde bulundukları şirketin vizyonunu doğru algılamaları, şirketi tüm detaylarıyla bütün olarak görmeleri ve doğru kararları alabilmeleri için yeterli donanıma sahip olmaları, sadece insan kaynakları stratejilerinin doğru olmasıyla değil, doğru iletişim, eğitim çalışmalarıyla bilgi ve deneyimlerin sürdürülebilirliğini sağlamakla da elde edilmektedir. Çalışanların yönetimde karar alma becerilerini geliştirmek ve kendi kendilerini yönetmelerini sağlamak için; ekip çalışmaları, proje bazlı yetkinlik verilmesi, geribildirim mekanizmalarının kurulması, eğitimlerinin düzenlenmesi ve kurum içinde iyi-açık iletişim ve güvenin sağlanması gereken adımlardır. Kurumun performans ölçümü, planlamada bireylere konan hedeflerin gerçekçi olması, gelişim ve ödüllendirme fırsatlarının yaratılması ile örgüt içi bilgi ve deneyimin sürekliliğinin sağlanması başarılı yönetişim için gereklidir. Kavram, sermaye piyasalarının ve reel ekonominin etkisi altında ve bu alanlarda ortaya çıkmış olsa da, son dönemlerde çok daha geniş getirileri bulunmaktadır174. Kurumsal yönetişimin toplumsal alanda da özellikle katılımcı demokrasi üzerinden 174 a.g.m., s:322 137 kamu düzeyine, başarılı kurumlar yoluyla özel sektör düzeyine, değişim yaratma potansiyeliyle sivil toplum kuruluşları düzeyine katkıları çok açıktır. Dolayısıyla kurumsal yönetişim sadece bir kavram değil, aynı zamanda bütünsel etki yaratan bir perspektiftir. 138 BÖLÜM 4: ÖRNEK KURULUŞ İNCELEMELERİ I-ARAŞTIRMAYA İLİŞKİN BİLGİLER İnsan Kaynakları Yönetimi, son yılların üzerinde en çok durulan konuları arasında yer almaktadır. Dünyada meydana gelen değişiklikler, teknolojik alanda görülen baş döndürücü gelişmeler, 21.yy’ın ilk dönemini yaşadığımız ve devletin yeni rolünün ne olması gerektiğinin sorgulandığı şu günlerde, bütün gözlerin örgütlerin insan kaynaklarına çevrilmesine yol açmaktadır. Günümüzde değişim bir ihtiyaç değil bir zorunluluk; bir tercih değil bir kaçınılmazlıktır. Bu ortamda İnsan Kaynakları Yönetimi, kamu ve özel kuruluşların, uluslararası düzeyde ilgi odağını oluşturan bir konu olma özelliğini taşımaktadır.175 Bu bakımdan, bazı bilim adamları, değişimi, mükemmel örgütün olmazsa olmaz bir unsuru olarak ifade edilmektedir. Bunun önde gelen nedenleri arasında, klasik yönetim anlayışından sonra, 1940’lı yıllarda büyük bir heyecanla, ortaya atılan ve büyük yankılar uyandıran insan ilişkileri yaklaşımının, keşfedilmiş olması sonucu, örgütün en önemli unsurunun insan olduğunun yeniden anlaşılmış olmasıdır.176 “Örgütsel akılcılık” ve “açık kapı politikası” gibi kavramlarla ifade edilen, örgütün insan kaynağına bakış açısını yansıtan yaklaşımlar, böyle bir anlayışın günümüzdeki yankıları olarak değerlendirilebilir. Türkiye’de değişimci ve yenilikçi bir yönetim anlayışının benimsenmesi konusunda özel kesim bakımından büyük bir sıkıntı olduğu söylenememektedir. Dışa açılma, rekabet edebilme, yabancı şirketlerle ortaklıklar ve yabancı yatırımcılar; özel sektörü değişimciliğe ve yenilikçiliğe zorlamaktadır. Değişim konusunda, sadece ülkemizde değil; diğer ülkelerde de, esas sıkıntı kamu kesiminde yaşanmaktadır. Siyasal rant elde etme, oy kaybetme endişesi, yeniliğe karşı direnmeyi olumlu bir tavır olarak kabul etme alışkanlığı, merkeziyetçilik, gelenekçilik, mevzuat, kaynak sıkıntısı, rekabet ortamının bulunmaması, eğitim düzeyinin düşük olması, hizmet sunumunda tekelcilik, 175 Nuri Tortop, Burhan Aykaç, İnsan K.Y. ,Nobel Yayınevi 2006, Ankara 176 Michel De Coster,: Sociologie du Travail et Gestion des Ressources Humaines, 2. Edition, LABOR, Bruxelles, 1993 139 yenilikçilik konusunda yeterli bilgi sahibi olmama gibi nedenlerden ötürü, kamu kesiminde yoğun bir mevcut durumu koruma eğilimi bulunmaktadır.177 Ülkemizde, kamu kuruluşlarının, özel kesim kuruluşlarının değişim hızını yakalayabilmesi için bu kesimde köklü değişiklikler yapılması gerekmektedir. Nitekim, kamu kesiminde 200 yılı aşkın bir süreden beri, yapısal ve fonksiyonel iyileştirme çabaları, istenen sonuçları vermemiştir. Hatta bazı dönemlerde, yönetimin iyileştirilmesi, devletin en önemli ve en üst düzeyde ele alınan bir sorunu olarak değerlendirilmesine karşılık, yapılan girişimler sonuçsuz kalmıştır. Kamu kesiminde, yeniden düzenleme girişimlerinden istenilen sonuçların alınamaması büyük ölçüde, değişimin boyutunun sınırlı tutulması ve zihniyet değişikliğini sağlayacak bütüncül bir yaklaşımın benimsenmemesine bağlanabilir.178 Bu çerçevede, yönetimin bir süreç olarak algılanmaması ve sorunların bütüncül bir yaklaşımla ele alınmaması, karşılaşılan sorunlarla ilgili birimler ve yönetim kademeleri arasındaki iletişim kanallarının iyi işlememesi, yönetim-bilişim sistemi olarak ifade edilen yönetimin işlerliğe kavuşmaması, yönetim sistemini işlemez hale getirmektedir. Türkiye’de, insan kaynakları alanında en yeni gelişmeleri takip eden ve uygulamaya çalışan sektörlerin başında, kamu-özel kesim ayrımı yapılmaksızın bankacılık gelmektedir. Bankacılığı yeni gelişmeleri izlemeye ve uygulamaya zorlayan sebep; finans sektöründe yaşanan kıyasıya rekabettir. Bankalar bu nedenle en iyi çalışanlara sahip olmak zorundadır. Bankalar ayrıca, nitelikli insanları işe almanın yanında, çalışanlarının yetenek ve becerilerini geliştirmek, eksik olduğu taraflarını belirleyerek, eğitim ihtiyaçlarını gidermek, tam bir motivasyon sağlamak durumundadır. Aksi takdirde çalışan kalitesi düşen bankalar, müşterilerini kaybederek, pazar paylarını yitirme riski ile karşılaşabileceklerdir. Ülkemizde, insan kaynakları yönetimi uygulamalarını takip etmenin yanında, uygulamaların yaygınlaşmasında da bankaların önemli rolleri bulunmaktadır. 177 Erol ErenN; “İşletmelerde Yenilik Politikası”, İ.Ü.İ.F. Yayını, Yayın no: 2884, İstanbul, 1982 178 Burhan Aykaç,: “Türk Kamu Personel Yönetiminin Yapısı, Gelişmesi ve Aksayan Yönleri”, Kooperatifçilik Dergisi, 1991, C.24, S.2, 140 Kuruluş tarihi eskiye dayanan büyük ölçekli ve çok sayıda personel istihdam eden kamu bankalarından, yeni sayılabilecek daha düşük ölçekli ve çalışan sayısı az olan özel bankalara kadar hemen her kuruluş, kültürü ve yapısına göre insan kaynakları uygulamalarını önemle gerçekleştirmeye çalışmaktadır. Yapıları itibariyle hiyerarşinin yoğun olduğu bu bürokratik kurumlarda, unvanların farklılaşması bankalardaki insan kaynakları bölümlerini, terfilerin belli standartlara göre yapılmasına zorlamıştır. Ücret rekabetinin yaşandığı sektörde, ücretlerin objektif olarak belirlenmesi, başarıya ödül verilmesi, kariyer yönetimi, kurumsallaşma, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, çalışanların gelişimi, kurumsal sadakat, verimlilik gibi kavramlar önem kazanmış ve insan kaynakları uygulamaları, bankalar için hayati rol oynamaya başlamıştır. Müşteri beklentilerinin artması ile yaygınlaşan “müşteri odaklı” hizmet anlayışı bankaların şube dizaynlarından, pazarlama kadrolarının kurulmasına ve müşterinin ihtiyaç duyduğu hizmetin ayağına götürülmesine kadar yansımıştır. Özellikle bankaların hedef kitle olarak tanımladığı mali açıdan güçlü müşterilerin ilgi alanı; bankanın sunduğu hizmet kalitesidir. Bankalarda hizmet kalitesinin bir boyutu olan fonksiyonel kalite, müşteri ve personel arasındaki psikolojik iletişimle ilgilidir ve çalışanların tutumdavranışları, çalışanlar arasındaki ilişkiler, çalışan-müşteri ilişkileri, hizmet personelinin görünümü ve cana yakınlığı gibi öznel konularla fark edilebilmektedir. Görüldüğü gibi hizmet kalitesini etkileyen unsurların hepsinin içinde “çalışanlar” bulunmaktadır. Bankanın genel imajını etkileyen, müşterilerin bankayla çalışma arzusunu güdüleyen insan kaynaklarının gelişimi, bankanın müşteri portföyünü koruyacak unsurların başında gelmektedir. İnsan kaynakları yönetimi bölümleri, hem insan kaynaklarının gelişimi için çalışır, hem de personel ile ilgili idari kararları alır. Bu tür eylemlerin hepsi insanla ilgili olduğu için alınacak kararlarda objektifler bir değerlendirmeye ihtiyaç vardır. İnsanla ilgili alınmış yanlış bir karar, motivasyonun azalmasına ve personel sirkülasyonunun artıp, müşteri güveninin kaybolmasına neden olur. Bu nedenle her iki sektör bankalarının insan kaynakları politikalarının belirlenmesinde kullandıkları faaliyetlerin, araçların önemi giderek artmaktadır. 141 A-ARAŞTIRMANIN KONUSU ve AMACI İnsan Kaynakları Yönetimi, son yıllarda yeni yeni incelenmeye başlanmış bir konudur. Bu bakımdan hem kamu sektörü, hem de özel kuruluşlar bakımından ayrı bir önemi bulunmaktadır. Gelişen ve değişen günümüz koşullarında, kamu kuruluşlarının uluslararası kamu hizmeti standartlarında nitelikli hizmet sunabilmeleri, özel kuruluşlarında, hem ülke içerisinde, hem de uluslararası düzeyde rekabet koşullarına uygun kalite mal veya hizmet sunabilmeleri, insan kaynakları alanında, dünyadaki gelişmeleri izleme ve uygulayabilmelerine bağlıdır. Araştırmanın konusu, her iki sektörden seçilmiş banka örnekleri ile, burada uygulanan insan kaynakları yönetimi çalışmaları ve bu çalışmaların en önemli faaliyeti olan iletişim aralarındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır. Aynı zamanda uygulanan insan kaynakları yönetiminin, sektörel farklılığını göstermek, aksaklıkların giderilmesi konusunda yapılabilecekler ve sistemin gelişimine yönelik öneriler sunmaktır. B-ARAŞTIRMANIN KAPSAMI VE YÖNTEMİ İnsan etmeni, hizmet sektörü içinde yer alan bankaların, operasyonel maliyet kalemleri içinde en büyük paya sahiptir. Bankacılık sektöründeki istihdam edilen kalifiye ve eğitimli çalışanlar meslekteki risk faktörü ve sektördeki rekabet nedeniyle, diğer sektör çalışanlarına göre daha çok maaş almaktadır. Bu durum şube bilânçolarında, aylık faiz dışı giderlerin yarısından fazlasının personel giderleri olmasıyla da kendini göstermektedir. Çalışanlara daha düşük maaş verilmesi halinde, doğal olarak insan kalitesinin düşmesine ve buna paralel olarak da bankada hizmet kalitesinin de düşmesiyle sonuçlanabilecek süreç daha da büyük maliyetlere yol açacaktır. Bu nedenle, maliyetli insan kaynağının değerinin sürekli olarak arttırılması bankalar için önem taşımaktadır. İnsan kaynağı, Türkiye’de bankaların uzun vadeli hedeflerine ulaşabilmesi için sahip olmaları gereken en önemli unsurların başında gelmektedir. Günümüzde insan kaynağı ve onun gelişimine verdiği önemle bankacılık sektörünün ayrıcalıklı bir yeri vardır. Başarılı insan kaynakları yönetimi, çalışanlarının becerilerini banka stratejileri 142 ile ilişkilendirerek, sahip olduğu işgücünün beceri düzeyini bankanın önemli bir varlık kalemi olarak tanımlamaktadır. Türk bankacılığı ekonomik krizlerinde etkisiyle son yıllarda önemli değişimler ve gelişmeler içerisinde bulunmaktadır. 1923–1944 arasındaki “ulusal bankacılığın geliştiği dönem” 1945–1960 arasındaki “özel bankaların geliştiği dönem”, ve 1961– 1979 arasındaki “planlı dönem bankacılığı” sonrasında, 1980 den 1999’a ve 1999’dan sonra devam eden dönemde Türk bankacılığında önemli adımlar atılmıştır.179 1980 sonrası dönem ekonomide başlatılan serbestleşme ve dışa açılmanın bankacılıkta da uygulanması ile yaşanan değişim dönemidir. Bankacılık alanında yapılan, devrim niteliğindeki gelişmeler sonucunda, daha önceden mali yapısı bozuk olmakla beraber karar alma erkinin yetersiz oluşu nedeniyle mevduat toplamasına göz yumulan bankalar, Tasarruf Mevduatı Sigorta Fonu’na alınmaya başlanmıştır. 1999’un Aralık ayında 5 adet bankanın birden fona geçmesiyle başlayan süreçte tasfiye ve birleşmeler sonucu banka sayısı gittikçe azalmış, 1999 Aralık ayında 82 olan banka sayısı, 2002’nin Ekim ayında 56’ya inmiştir.1999-2002 yılları arasında toplam 19 adet bankanın TMSF’ye devri sonrasında çoğunluğu birleşme veya tasfiye gibi yöntemlerle faaliyetlerine son vermiştir. Hantal yapısı ile ekonomideki kara deliklerin sebepleri olarak gösterilen kamu bankalarının görev zararı, Hazineden karşılanacak, görev zararı uygulamasına son verilmiş ve kamu bankalarının rehabilite edilmesi için çalışmalara başlanmıştır. Kamu ve fon bankalarının yeniden yapılandırılması için aktarılan kaynaklar ciddi rakamlara ulaşarak, toplam borcun gayri safi yurtiçi hâsılaya olan oranının artmasına sebep olmuştur. Kamu bankalarının içinde bulunduğu sorunların çözümü için, birçok adım atılmıştır. Bu adımların başında, uygun yasal altyapının sağlanması gelmektedir. Kamu bankalarına ilişkin olarak yapılan ilk ve en önemli hukuki düzenleme, 25 Kasım 2000’de yürürlüğe giren “4603 sayılı kanun”dur. Bu kanunla, Ziraat Bankası, Halk Bankası ve Emlak Bankası, kamu iktisadi teşebbüslerine ilişkin 233 sayılı Kanun Hükmünde Kararname kapsamından çıkarılıp, anonim şirket unvanına kavuşturulmuş ve Bankalar Kanununa ve özel hukuk hükümlerine tabi kılınmışlardır. Türkiye son 5 179 www.hazine.gov.tr./duyuru/basın, Erişim Tarihi:25.12.2006 143 yıllık dönemde, içinden çıkmaya çabaladığı sistemsel bankacılık krizini şimdilik 50 katrilyonluk bir maliyet yükü ile aşmaya çalışmaktadır. Bankacılığın ciddi bir iyileştirme döneminden geçtiği bu dönemde uygulanan IMF destekli “güçlü ekonomiye geçiş ve yeniden yapılandırma programı” sonucunda yıllardır siyasi etkiye en açık banka olarak gösterilen Emlak Bankası Ziraat Bankası’na devredilerek tasfiye edilmiştir. Kamu bankaları, verimlilik esasına göre yönetilmeye başlandığından yönetimde koordinasyon sağlanmış, verimsiz bölgelerdeki şubeleri kapatılarak, bir kısım şubelerde birleştirilmiştir. Bu bankalardaki personelin çoğunluğu devlet memuru statüsünden, sözleşmeli personel statüsüne alınmış ve performans esasına göre, sözleşmenin devamına gidileceği duyurulmuştur. Sözleşme imzalamak istemeyen personel, havuz tabir edilen tayin potasına alınmış ve diğer kamu kurumlarına dağıtılmıştır. Söz konusu dönemde gözlenen diğer bir husus, yabancı bankaların Türkiye pazarına girmeye başlaması olmuştur. Mayıs 2001’de İngiliz-menşeli bankacılık devi HSBC’nin 06-12.2000’de fona devredilen Demirbank’ı satın alması sonrasında, Yunan Novabank, 21.12.2001’de Sitebank’ı satın almıştır. Bu ve bunun gibi gelişmeler, gelecekte bankacılık alanında yabancı sermaye ağırlığının daha da artacağı ve bu durum karşısında yabancı ortağı olmayan, belli standartları yakalayamamış bankaların, rekabet etmekte zorlanacakları tahmin edilmektedir. Bankacılık sektöründe yaşanan tasfiye ve konsolidasyonlar sonucunda, şube ve personel sayısında önemli düşüşler gözlenmiştir. 1999 yılında faaliyet gösteren 81 bankanın toplam 7691 şubesinde 173.988 personel istihdam edilmekte iken, 2001 Aralık ayında 59 bankanın 6303 şubesinde 137.342 personel çalışmaktadır.180 Özellikle kamu bankalarının hantal yapısı nedeniyle yaşanan atıl personel sorunu daha önce bahsedilen sözleşmeye geçiş formülüyle aşılmaya başlanmış ve sözleşme imzalamak istemeyen personel havuz tabir edilen dağıtım kadrosuna alınmıştır. Sözleşmeli personel statüsüne geçen personel ise 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu’nun vermiş olduğu istihdam garantisinden mahrum kalmış, bunun 180 www.tbb.org.tr, Erişim Tarihi:25.12.2006 144 karşılığında ücretlerinin diğer özel bankalarda çalışan personelin ücretleri ile aynı seviyeye getirilmesi yoluyla ödüllendirilmiştir. Bu aşamadan sonra, kamu bankalarında çalışan personelin de liyakat ve performans ilkesine göre ücret alacakları ve yetersiz performans gösteren personelin özel bankalarda uygulandığı gibi iş akdi fesh edilebileceği kuşkusuzdur. Bu nedenle kamu bankalarında uygulanan insan kaynakları politikalarının geliştirilerek gerçek amacına uygun olarak tatbik edileceği düşünülmektedir. Ülkemizde Ekim 2002 ayı itibariyle 56 adet banka bulunmaktadır. Bu bankaların 38 adedi ulusal banka, 18 adedi yabancı banka niteliğindedir.181 Bankalar yasasında ulusal banka, Türk kanunlarına göre kurulan, sermayesi Türk parası olarak konulan ve sermayesinin çoğunluğu ile yönetim ve denetimi Türklere ait olan banka olarak tanımlanmıştır.182 Bazı yabancı banka ve kuruluşların, ulusal nitelikteki bankalarımıza sermaye iştirakleri olduğu gibi, ulusal banka ve kuruluşlarımızın da ülkemizde bulunan yabancı bankaların sermayelerine katılımları vardır. Buna örnek olarak, 22 Aralık 2005’de Garanti Bankası ile General Electric Consumer Finance (G.ECE) arasında imzalanan stratejik ortaklık anlaşması gösterilebilir. Bankalar Birliğinden alınan 2001 yılı sonu verilerine göre, Türkiye’deki bankalarda çalışan personel sayısının % 43 bölümünü kamu bankaları istihdam etmektedir. Yalnız kamu bankalarının sayısı göz önüne alındığında, bu rakamın oldukça fazla olduğu ortaya çıkmaktadır.183 Özel bankalarda, TMSF bankalarında ve yabancı bankalarda yüksek öğrenim görmüş personel sayısı, orta öğrenimli personel sayısından fazlayken, kamu bankalarında tersi bir durum söz konusudur. İlköğretimi bitiren personel sayısı hemen hemen tüm bankalarda dengeli bir dağılım arzetmektedir ki; destek personeli sınıfına göre bu kısım, çaycı, hizmetli vb. görevlilerden oluşmaktadır. Master ve doktoralı personelin toplam personele oranına bakıldığında, en yüksek oran 181 www.ntvmsnbc.com, “Yabancı bankanın Adıvar, payı yok” , 4.2.2002, Erişim Tarihi:25.12.2006 182 www.tbb.org.tr, Erişim Tarihi:25.12.2006 183 Akın Akbaygil, Türkiye Bankalar Birliği, 45. Genel Kurul Açılış Konuşması, Bankacılık Dergisi, Haziran 2002, s.6 145 (% 4.79) ile yabancı bankalardadır. Bunu sırası ile (% 2.14) oranıyla özel bankalar, % 1.40 ile de kamu bankaları izlemektedir. Türkiye’de bankacılık sektörü son zamanlarda hızlı bir kabul değiştirme sürecine girmiş bulunmaktadır. Bu süreç içinde bankaların yapıları değişt2iği gibi çalışanlarında profili değişmektedir. Kendini geliştiremeyen veya kişisel gelişim çizgisini yaratamamış personelin yerine vizyonu geniş ve kariyer planını hazırlamış personel görevi devir almaktadır. Bu görev değişiminin layıkıyla ve hakkıyla gerçekleştirilebilmesi için, bankaların insan kaynaklarını en etkin şekilde kullanabilmesi ve ona işlerlik kazandırabilmesi zorunlu hale gelmiştir. Araştırmaya konu olan bankaların seçiminde belli bir büyüklüğün üzerinde olmalarına, çalışan sayılarının sektör ortalamasına yakın olmasına ve personel devir hızlarının yüksek olmamasına dikkat edilmiştir. Bazı yönlerden benzer özelliklere sahip bulunmalarının yanı sıra karşılaştırma yapabilmek için farklı kültürlere sahip olmaları da tercih konusu olmuştur. Bu kapsamda özel kesimden, T.C. Garanti Bankası A.Ş., kamu kesiminden de T.C. Ziraat Bankası A.Ş. örnek olarak seçilmiştir. Araştırma kapsamında, öncelikle 13.Aralık.2006 tarihinde, Ziraat Bankası İnsan Kaynakları Müdürlüğü, Kariyer ve İşe Alma Daire Başkanlığında Uzman olarak görev yapan M. Onur YURDAKUL ile yüz yüze görüşülmüş, uygulanan insan kaynakları politikaları hakkında ve sistemi anlatan genel bilgilere ulaşılmıştır. Garanti Bankası Hatay caddesi şubesinde bireysel satış yöneticisi A.Eda YILDIZ ile görüşülmüş ve insan kaynakları uygulamaları hakkında birçok aydınlatıcı bilgi sağlanmıştır. Ayrıca bankanın web sitesinde konunun açık bir şekilde anlatılıyor olması, basında çokça yer buluyor olması da araştırmanın açıklığı ve güvenilirliği açısından oldukça önemlidir. Araştırma sonuçlanmadan vurgulanması gereken önemli bir nokta da, tüm sosyal nitelikli araştırmalarda olduğu gibi bu araştırmalarda da birtakım sınırlılıklar yer almaktadır. Bu sınırlılıkların en önemli olanı; sosyal bilimlerde yapılan araştırmaların her zaman için kesin doğruluk özellikleri taşımamalarıdır. Ayrıca deneklerin her şeye 146 rağmen bir takım bireysel ve örgütsel endişelerle genellikle sorulara doğru cevaplar vermemeleri de söz konusu olabilmektedir.184 Araştırma yöntemi olarak, tanıtıcı araştırmaların bir çeşidi olan Monografi yöntemi tercih edilmiş ve yöntemin genel özellikleri, kullanıldığı araçlar hakkında aşağıda bilgi verilmiştir. Tanıtıcı Araştırmalar; değişkenlerin ele alınmadığı veya sağlık ve güvenlik gibi nedenlerle deney yönteminin uygulanamadığı, toplumsal birimlerde uygulanan tanıtıcı veya durum belirleyici araştırmalardır.185 Günümüzde toplumsal olayların incelenmesinde büyük yaygınlık kazanmıştır. Yalnız bu tip araştırmaların iç geçerliliği deneysel araştırmalardaki kadar yüksek değildir. Yani belirli nedenlerin belirli sonuçlara yol açacağını söylemek daha güçtür. Ancak çoğu kez tanıtıcı araştırmaların amacı da zaten bu değildir. Çünkü bu çalışmalar belli bir toplumsal olayın diğer bazı niteliklerinin tanıtılması amacına yöneliktir. Tanıtıcı araştırmaların birkaç türü vardır. Bunlar: -Monografi türü Araştırmalar -Tarihsel Araştırmalar -İstatistiksel Araştırmalar şeklindedir. Ancak araştırma tekniğimize en yakın olan monografi türü araştırmalar hakkında bilgi vermek, incelediğimiz konu çerçevesinde oldukça önemlidir. Monografiler; bir olay, olgu, kurum veya kuruluşu olduğu gibi tanıtmaya yarayan çalışmalardır.186 Toplumsal bilimlerde yaygın bir kullanım alanı vardır. Örneğin sınaî, ticari, mali işletmeler, parti, aile bütçesi vs. gibi toplumsal kurum, olgu ve kuruluşlar monografi yöntemine göre incelenmeye en elverişli varlıklardan bazılarıdır. 184 Halil Seyidoğlu; Bilimsel Araştırma ve Yazma el kitabı, Geliştirilmiş 9.Baskı, Güzem Yayınevi, 2003, İstanbul, s.21 185 A.g.e. sy:25-26 186 Robert A. Day, Bilimsel Makale Nasıl Yazılır, Nasıl Yayımlanır, 8.Baskı, Çev: Gülay Aşkar ALTAY, Ankara, TÜBİTAK, Bilgi dizisi, 2003, s.145-146 147 Monografi türü çalışmalar mevcut durum tanıtımına dayandıklarından olaylar arasındaki ilişkilerin dolaysız biçimde açıklanması amacı taşımazlar.187 Ancak, ana kütleyi temsil edici nitelikteki kurumların incelenmesi, genel ilkelere ulaşmaya olanak verebilir. Bu tür çalışmalarda somut olaylardan genel ilkelere doğru bir ilişki zinciri kurulmaya çalışılır. Bu da bilindiği üzere tüme varıcı bir yaklaşımı temsil eder. Bu yöntem de anket, görüşme, belgesel kaynak derlemesi, kıyaslama teknikleri vs. gibi araçlar kullanılarak tanıtım yapılmakta ve okuyucuya bilgi verilmektedir. Monografi, genellikle örnek olay monografileri şeklinde kullanılır. Burada temsil niteliğine sahip tek bir kurum veya olay ele alınarak ayrıntılı biçimde tanıtılmakta ve elde edilen bilgilerin benzer durumlar için de geçerli olacağı varsayılmaktadır. Yöntem ve teknik hakkında verilen bu kısa bilgilerden sonra, insan kaynakları uygulamalarını inceleyeceğimiz bankalar hakkında genel bilgiler verilecektir. C-ARAŞTIRMAYA KONU OLAN KURULUŞLAR HAKKINDA TANITICI BİLGİLER • T.C. ZİRAAT BANKASI A.Ş. 1863 yılında kurulmuş ve Türkiye Cumhuriyetinin ilanı ile birlikte cumhuriyetimizin ilk bankası daha sonraki yıllarda statüsünde bazı değişiklikler yapılarak, faaliyetini sürdüren tüzel kişiliğe haiz özerk ve sermayesi ile sınırlı bir anonim şirkettir. 25 Kasım 2000’de yürürlüğe giren 4603 sayılı Kanun’a kadar Ziraat Bankası, Başbakanlığa bağlı ilgili kuruluş niteliğinde bir kuruluştu. Bu kanunla, Kamu İktisadi Teşebbüslerine ilişkin 233 sayılı kanun hükmünde kararname kapsamından çıkarılıp, anonim şirket unvanına kavuşturulmuş ve Bankalar Kanunu ve Özel Hukuk (4857 sayılı İş Kanunu) hükümlerine tabi kılınmıştır. Bankalar Kanunu ve diğer ilgili hukuki mevzuat çerçevesinde mevduat kabulü dahil nakdi ve gayri nakdi Türk lirası ve yabancı para cinsinden krediler açmak, 187 Saim Kaptan, Bilimsel Araştırma ve İstatistik Teknikleri, Ankara, 1991 148 bankalar arası veya iç ve dış piyasalardan fon sağlamak, piyasa işlemleri yapmak, ithalat, ihracat, sigortacılık işlemlerine katılmak gibi faaliyetlerde bulunmaktadır. Ziraat Bankası’nın geleneksel ve mevcut önemli bir özelliği de Türk çiftçisinin projeleri ve yatırım ihtiyaçlarına daha duyarlı bir şekilde yaklaşarak, kredi ihtiyaçlarını karşılamak konusundaki tercihidir. Banka, öneli fon ve kaynaklarını da bu alana ayırmaktadır. Ziraat Bankasının 14 ayrı yerde merkez, 4 ayrı ilde kurumsal olmak üzere ülke genelinde 1200 şubesi vardır. Ayrıca, 7 adet sigortacılık ve bankacılık alanında faaliyette bulunan şirketle de iştirak halindedir. 20.600 personeliyle Türk Bankacılık sektöründe en büyük paya sahip olan banka sektörün içinde bulunduğu değişim sürecinde, çağdaş eğilimleri yakalayarak yine en önde olmayı hedeflemektedir. Bu hedef doğrultusunda Ziraat Bankasının yeni misyonu: - Müşterilerine katma değer yatırımında lider olmak. - Yenilikler ve yaratıcılıkta önder olmak. - Sektördeki en iyilerin çalışmak istediği banka olmak. - En verimli banka olmak. - Daha kalifiye insan gücü ile kalıcı rekabet üstünlükleri sağlamak. - Sosyal sorumluluğa sahip, güvenilir banka olmak. - Teknolojik alt yapıyı etkin ve verimli kullanmak. - Yerel gücü bölgesel üstünlüğe dönüştürmektir. Sürdürülmekte olan yeniden yapılanma çalışmaları çerçevesinde, banka politikalarının belirlenmesi için getirilen yeni yönetim anlayışının temel ilkesi; “yönetişim” kavramıdır. Bu kavramdan yola çıkarak bankadaki temel politika; hesap verilebilirlik, şeffaflık, katılımcılık, verimlilik, hukuka uygunluk ve stratejik vizyon ilkeleri doğrultusunda iyi bir etkileşimli yönetim sistemi kurmak ve bu sistemin sürekliliğini sağlamaktır. 149 • T.C. GARANTİ BANKASI A.Ş. 1946 yılında Ankara’da kurulan Türkiye Garanti Bankası A.Ş., 1983 yılında Doğuş Holding bünyesine katılmış, 14 Aralık 2001 tarihinde ise Osmanlı Bankası ile birleşmiştir. 30 Haziran 2006 tarihi itibariyle aktif büyüklüğü 46.710 milyon YTL seviyesine ulaşan Garanti, Türkiye’nin en büyük 3. özel sektör bankasıdır. Yaklaşık 6 milyon müşteriye bankacılığın her alanında, müşteri odaklı ve teknoloji yoğun bir yaklaşım ile hizmet vermekte olan Garanti’nin 462 yurtiçi şubesi, yurtdışında Lüksemburg ve Malta’daki şubeleri, 11.000 çalışanı, 1320 ATM’i, yaygın kullanıma sahip internet şubesi ve çağrı merkezi, Bankanın yaygın ve ulusal kimliğini tanımlamaktadır. Garanti’nin Hollanda’da Garanti Bank International ve Rusya’da Garanti Bank Mescow isimli bankaları bulunmaktadır. Garanti, Türkiye ve yurt dışında yerleşik kurumsal, ticari ve bireysel bankacılık, leasing, faktöring, yatırım ve portföy yönetimi hizmetleri, genel sigortacılık ve bireysel emeklilik alanlarında faaliyet gösteren bir finansal hizmetler grubunun lideridir. 22 Aralık 2005’de Doğuş Grubu ile Dünyanın en büyük holding şirketi olan General Electric Consumer Finance (G.E.C.F.) arasında eşit ortaklık prensibi çerçevesinde stratejik ortaklık anlaşması imzalanmıştır. Anlaşmaya göre, G.E.C.F. Garanti Bankasının sermayesinin % 25.5’ini 1555 milyar ABD Doları karşılığında satın alarak banka yönetiminde Doğuş grubu ile eşit oraklık hakkına sahip olmuştur. Ferit Faik Şahenk Yönetim Kurulu Başkanlığını, Ergün Özen banka genel müdürlüğü görevine halen devam etmektedir. G.E.C.F. ile ortaklık sonucu Türk bankacılık sektöründe lider konumuna oturmayı hedefleyen Garanti, öncülüğü temsil eden farklı duruşunu Türkiye sınırları dışına taşıyarak uluslararası arenaya global bir bakış açısıyla çıkacaktır. Farklı sektörlerde dünya çapında iş yapan G.E.C.F. Garanti’yi Avrupa’daki büyüme stratejisi doğrultusunda seçmiştir. G.E.C.F. gibi bir dünya devi yeni bir atılım yapabilmek için, çağdaş bir yönetim anlayışına, profesyonel bir ekibe, sektörel ve bölgesel yeterliliklere ihtiyaç duymaktadır. Bu kapsamda, Garanti’nin kaliteli insan 150 kaynağı, yönetim anlayışı, güçlü markası, üstün teknolojik yapısı ve geniş dağıtım ağı, G.E.C.F.’nin büyümesi için güçlü bir platform sunmaktadır. “Yaratıcı beyinler, bir bankanın en değerli yatırımıdır.” ilkesi ile hareket etmekte olan Garanti’de insan kaynakları müdürlüğü stratejik bir rol üstlenir. Proaktif ve yenilikçi bir yaklaşıma sahip bankanın stratejik kararlarında etkin bir yapıdadır. İnsan Kaynakları Müdürlüğü, Garanti’nin hedefleri doğrultusunda diğer birimlerle koordinasyon içinde, başarıyı temel alan, çağdaş insan kaynakları programlarını yürütür. II-T.C. ZİRAAT BANKASI İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI Her ne kadar şu anda özel hukuk ve Bankacılık Kanununa göre yönetildiği yazılıp, çizilse de, uzun süre bir kamu kuruluşu olarak çalışan T.C. Ziraat Bankası A.Ş., tam olarak özel işletme şeklini alamamıştır. Yapısal değişim sürecindeki kamu bankalarının özellikle son yıllardaki en büyük sorunu görev zararlarıdır. Gelişmekte olan ülkelerde ekonomide iç ya da dış nedenlerden kaynaklanan bir kriz olduğunda, bankacılık sektörünün zayıf olması halinde, finans aracılık tamamen aksayabilmekte, bu durum krizin etkilerini çok daha derinleştirerek uzatmaktadır. Bu nedenle yeniden yapılandırılmaya çalışılan kamu bankaları içinde en büyük olan Ziraat Bankasında 2001 yılı itibariyle büyük bir değişim yaşanmaktadır. Bu değişim, kendini her alanda hissettirse de, en önemlisi şüphesiz kurumun insan kaynaklarıdır. Yönetim kurullarınca bankada çalışacak personel sayısına karar verilerek, ihtiyaç fazlası personel özelleştirme kanunu çerçevesinde diğer kamu kurum ve kuruluşlarına transfer edilmiştir. Ziraat Bankası’nın operasyonel yeniden yapılandırılmaları sürecini hızlandırmak için, memurların emekliliğini hızlandıracak teşvik mekanizmaları geliştirmiştir. Bu kapsamda 25 Kasım 2000-30 Haziran 2001 arasında Ziraat Bankası personelinin yaklaşık % 18’i emekliye ayrılmış, geri kalanlar sözleşmeli personel olmuştur. Yalnız kurumda 1348 adet DMK’ya tabi üst düzey personel bulunmaktadır. Kurumda halen 20.600 personel görev yapmaktadır. 151 Bankada insan gücü planlaması, yönetim kurullarınca hazırlanan bir raporla, insan kaynakları daire başkanlığına iletilmekte, bu rapor incelendikten sonra Devlet Personel Daire Başkanlığına gönderilmektedir. Başkanlığın onay vermesi durumunda, yönetim kurulu, insan kaynakları daire başkanlığına yetki vermekte ve başkanlık kuruluşun personel gereksinimini sınıf ve derece bildirerek açıklamaktadır. Açıklama başvurma süresi bitiminden en az 15 gün önce, ülkede trajı yüksek gazetelerden en az biri ve internet aracılığı ile yapılmaktadır. Hizmete girişte sınav ilkesi hakimdir. Personel eğitimi, hizmet öncesi eğitim ve hizmet içi eğitim olarak 2’ye ayrılmaktadır. Personelin hizmetiçi eğitimi, halen Devlet Personel Dairesi Başkanlığı ile ilgili kurumların işbirliği ve kendi bünyesinde yapılmaktadır. Profesyonel bir kuruluş desteği henüz tam olarak alınmamış, ancak belli eğitim ve seminerler düzenlenmesine yardım sağlanmıştır. Banka, ülkemizde alanında tek olan bankacılık okulunu 1989 yılında açarak hizmet öncesi eğitim alanında çok önemli bir adım atmış ve insan kaynağına verdiği değeri kanıtlamıştır. Okulda eğitim, 6 ay akademik, 2 ay banka ünitelerinde uygulama (staj) olmak üzere toplam 8 aydır. Eğitimler T.C. Ziraat Bankası Eğitim Daire Başkanlığı bünyesinde Ankara’da bulunan modern eğitim merkezinde yürütülmektedir. Ayrıca eğitimde süreklilik doğrultusunda, öğrenciler okuldan mezun olduktan sonra da ihtiyaç duyulan konularda gerek banka içi, gerekse banka dışında çeşitli eğitim programlarına gönderilebilmektedir. Personelin değerlendirilmesi eskiden 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu ve Devlet Memurları Sicil Yönetmeliğiyle düzenlenmişken, şu anda İnsan Kaynakları Daire Başkanlığınca belirlenen İç Yönetmelik ve 4857 sayılı İş Kanununa göre yapılmaktadır. Başarı değerlendirmesi yılda 1 kez Aralık ayı içerisinde yapılmakta ve 360 derecegeri bildirim yöntemi uygulanmaktadır. Yöntem, örgütlerde işi en iyi bilen kişinin perspektifinden çalışmalarının nasıl göründüğü ile ilgili yeni bilgilerle, kişilere özellik katan, üretkenlik ve morali arttıran bir araçtır.188 Bu yöntemde, örgütsel stratejinin bir yönü olarak, bir grup insana çalışanların beceri ve performanslarını tanımlamalarını sağlayan sorulardan oluşmuş bir anket uygulanır. Biriktirilen veriler çalışana kendisiyle ilgili açık bir görüş sağlayan bir raporla iletilir. Bu rapor hem 188 İ.Cem Aşkun; İşgören Değerlemesi, E.İ.T.İ.A. Yayınları, Eskişehir, 2005 152 çalışana güçlü yönlerini nasıl sürdüreceğine, hem de açıklarını nasıl kapatacağına dair yol göstermek üzere çalışana verilir. Kariyer Planlaması, kurumda kariyer danışmanları çoğunlukla personel, insan kaynaklarında çalışan bir yönetici olarak karşımıza çıkmaktadır. Tam anlamıyla bir kariyer geliştirme sistemi olmasa da bankada her çalışana özelliklerine göre yardımcı olunmaya çalışılmaktadır. Yalnız ayrılan bütçenin bunun için yeterli olmadığı ve nitelikli çalışanı kurumda tutmanın bu nedenle zor olduğu ifade edilmiştir. Bankanın ücret politikası da 2003 Ağustos ayından beri oldukça değişmiş ve öneri sistemi yoluyla ücret dağıtımına geçilmiştir. Öneri sisteminde, personelden işiyle ilgili verimlilik ve kaliteyi arttırıcı buluş ve yöntem geliştirmeleri istenmekte ve bu yolla sağlanan tasarrufların yaratıcı personele prim olarak ödenmesi söz konusu olmaktadır. Performans değerlendirme süreci de, son derece değişiklikler göstermiştir. Uygulanan personel değerlendirmesi yöntemi sonra da, birimsel performansa göre prim dağıtılmakta ve dayanışma ve motivasyonun arttırılması sağlanmaktadır. Yalnız terfiler sadece sınav yoluyla, yılda 1 kez, yükselme sınavları adı altında yapılmaktadır. Sınav da başarılı olamayan personelin yükseltilmesi söz konusu olamamaktadır. Banka 2001 yılından sonra; sağlık, emeklilik vb. gibi durumlar için “Ziraat ve Halk Bankası Mensupları Sandığı Vakfı”ndan yararlanmaktadır. Çalışanlarına günümüzdeki pek çok büyük örgüt gibi ücret yanında bazı ek ödeme ve hizmetler sağlamaktadır. Yol ve yemek yardımı, yılda 4 kez ödenen ikramiye, personelin çocukları için oluşturulan özel kreşler vs. bunlar arasında sayılabilmektedir. Bankada disiplin sistemi, insan kaynaklarınca hazırlanmış iç yönetmelik ve anayasamızda yer alan bazı temel kurallar esas alınarak oluşturulmuştur (1982 Anayasası 129. madde, “Disiplin Kavuşturmasında Güvence”). Disiplin kurulu, yönetsel, hukuksal ve sendikal alanlarda uzmanlaşmış bir ekip olarak, İnsan Kaynakları ve İdari İşler Daire Başkanlığınca kurulmakta ve tüm yasal prosedürlere uyulmaktadır (4857 sayılı İş Kanununun 81. maddesi uyarınca). 153 Kısaca T.C. Ziraat Bankası insan kaynakları politikaları gözden geçirildikten sonra ortaya çıkan önemli bir sonuç, her ne kadar kamu kuruluşları içinde insan kaynaklarını en iyi uygulayan sektörlerin başında bankacılık ve finans geliyor olsa da, kamu kesiminin henüz gelişime tam olarak ayak uyduramadığı gerçeğidir. Kamu kuruluşları içsel oluşum olarak özel kurum ve işletmelerle aynı yapıya sahiptir. Ancak kuruluşun istikrarlı gelişimini sağlayacak alt birimlerin durgun ve düzensiz işleyişi sektörün yaşadığı en büyük problemlerden biridir. İç yapısındaki bu işleyiş disiplinini tam olarak düzenleyemeyen kamu kuruluşlarının dışa açılımı da doğal olarak başarısız olmaktadır. Kamu kuruluşlarında diğer bir eksiklik ise; hizmet politikasının çalışanlar tarafından benimsenmemiş olmasıdır. Konusunda uzman olmayan kişilerin bu kadrolarda çalışması, iş bilincinin yeterince yerleşmemesi ve aynı zamanda denetim eksikliği hizmet sektöründe aksamalara sebep olmaktadır. Yıllarca karlılık ve verimlilik ilkesine aykırı çalışan kamu bankaları bu kültürü personel politikalarına da yansıtarak personelin motivasyonunun artmasını engellemiştir. Arkasında devlet desteği bulunan kamu sermayeli bankaların müşteri tatmini misyonundan uzak kalışı, bankada çalışan personeli de rehavete sürüklemiştir. Kamu örgütlerindeki hantal yapı ve bürokrasi fazlalığı ve yapılan iyileştirme çalışmalarının siyasi sebeplerle gerçekleştirilememesi vb. nedenlerle, kurum içerisinde sağlıklı bir iletişim ortamı kurulamamaktadır. Gerek örgüt içinde seçilmiş olan resmi iletişim, gerek örgütün dış çevresiyle olan iletişimi sonrasında ortaya çıkan olumsuz imajı, yapılan birçok değişimin pratiğe dönüştürülemediğini göstermektedir. Bankada 2001 yılından bu yana en çok ihmal edilen diğer bir alanda; çalışanlarla ilişkilerdir. Çalışanlar hem kendi aralarında hem de yönetim anlamında oldukça yalnız bırakılmış ve onlara kurumsal paylaşım ortamı sağlanılamamıştır. İnsan Kaynakları Müdürlüğü esas görevi olan çalışanlara hizmet anlayışından, bürokratik birçok sebeple uzaklaşmıştır. Oysa insan kaynaklarının etkinliğini arttırabilecek en önemli faaliyet iletişimidir. Motivasyon, kurum kültürü ve sadakati vs. gibi kavramların ortaya çıkması ve etkili olması, güçlü bir iletişim sonrası ortaya çıkabilecek geri beslenmelerdir. Çünkü bankacılık sektöründe yönetimin başarısı iş görenlerin üretkenliği ve verimliliği ile 154 doğru orantılıdır. isteklendirilmelerine, İşgörenlerin motive başarısı edilmelerine, ise yönetilmelerindeki kendilerini geliştirip iletişime, uyum içinde çalışabilmelerine bağlıdır. 155 156 III- T.C. GARANTİ BANKASI İNSANKAYNAKLARI UYGULAMALARI Bankacılık, hizmet sektörünün önemli bir kısmını oluşturmaktadır. Bu sektörün en önemli hedefi, müşterilerle ilişkiler ve müşteri memnuniyetidir. Müşteri memnuniyetini sağlayabilmenin yolu da sunulan hizmetin kalitesidir. Hizmet kalitesinin arttırılması ile müşteri tatmini sağlanarak, devamlı bir müşteri portfoyü edinmek, işletmenin çetin rekabet koşullarında süreklilik arz etmesi anlamına gelecektir. Hizmet kalitesini sağlamak içinde işletmelerde çalışan kalitesini ve iç müşteri memnuniyetini üst düzeyde tutmak, kısaca insana yatırım yapmak yeterlidir. Garanti Bankası, insan gücü planlamasını, verimliliği belirleyen temel öğe olarak saymaktadır. Bu planlama süreci yalnızca personel sayısından tasarrufu gerçekleştirecek gider düşürücü bir rol oynamaz, aynı zamanda işin niteliğine uygun personel seçimini ve istihdamını da sağlayarak üretim sürecinin etkinleştirilmesini de gerçekleştirir. İnsan gücü planlaması, üst düzey yöneticilerin örgüt stratejilerini belirlemelerini gerektirmesi, örgütün şu andaki durumunun saptanması ve geleceğe yönelik düşüncelerin neler olduğunun ortaya konması bakımından da önem taşır. Banka işe almada, internet üzerinden yapılmış başvuru sonrasında, nitelikleri uygun olan kişilere yazılı ve sözlü sınav uygulaması yöntemini kullanmaktadır. Yalnız bu uygulama, tecrübeli personel dışında, yeni mezun personel alımına yöneliktir. Yazılı sınavlar genel kültür, genel yetenek, yabancı dil ve uzmanlık gerektiren pozisyonlar için alan bilgisi konularını içermekte ve yazılı sınav sonrası başarılı olan adaylar mülakata davet edilmektedir. Ayrıca bankanın yeni sınav uygulamalarından biri de psikolojik yetkinlik testleri ve çoklu görüşmelerdir. Mülakat sonrası başarılı görülen personele insan kaynakları müdürlüğünce iş teklifi sunulmakta, aday şartları kabul ettiği anda, garantili kariyer dönemi başlatılmaktadır. Garanti’de herkes işinin lideri olarak çalışmaktadır189. Çünkü en önemli başarı anahtarını insan olarak algılayan banka, bugüne kadar geldiği noktada insan gücüne yaptığı yatırımın en önemli unsuru olan insana hak ettiği değeri vermek istemektedir. 189 www.garanti.com.tr/insankaynaklari, Erişim Tarihi:28.12.2006 157 Yetkinlikler seçme ve yerleştirme kriterlerinin oluşturulması, çeşitli açık pozisyonlar için uygun kişilerin tespiti, (öreğin kariyer fırsatları, terfiler, proje ekiplerinin oluşturulması vb.), eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi, eğitim tasarımları ve kariyer planlarının oluşturulması gibi tüm faaliyetler, insan kaynakları politikalarının temelini oluşturmaktadır. Yetkinlik ve performans değerlemeleri sonucunda, çalışanlar kendi kariyer hedeflerini yöneticileri ile birlikte kendileri tanımlar, planlar ve yönetirler. Bu kapsamda Garanti, yöneticilerini de kendi içinden yetiştirir. Açık performans değerlendirmesi, somut ve ölçülebilir hedeflere dayalıdır. Senenin başında belirlenen banka hedefleri doğrultusunda çalışanlar yöneticileri ile birlikte kendi görevlerine göre hedefler belirler. Bu hedefler yıl içinde takip edilir, gerekli değişiklikler ve yönlendirmeler yapılır. Yılın sonunda gerçekleştirilenlerle karşılaştırılarak performans düzeyleri belirlenir. Garanti’de çalışanların performans düzeyi, kişisel kariyer planları çerçevesinde kendilerini çeşitli görevlere aday gösterilebilmelerini sağlamakta, ücretlerini etkilemektedir. Garanti Bankası Bölge, birim, şube müdürlüklerinin yönetsel ve kişisel yetkinlikleri bazında güçlü yönlerini, gelişim alanlarını belirlemek ve bu doğrultuda personelinin mesleki ve kişisel gelişimlerine katkıda bulunmak amacıyla yılda bir kez Aralık ayında 360 derece değerlendirme uygulaması yapmaktadır. Uygulama sonrasında yöneticilerine ve personeline güçlü veya gelişmesi gereken yönleri hakkında birebir geri bildirim sağlanmakta ve bu yönler hakkında farkındalık yaratılmaktadır. Banka bünyesindeki açık pozisyonlar için öncelik, iç kaynaklarda yani banka çalışanlarındadır. Görevler ve gerektirdiği nitelikler kurum içi iş ilanı olan, “Kariyer Fırsatları Bülteni” aracılığıyla çalışanlara duyurulur. Göreve kendisini uygun bulan iç adaylar, herhangi bir kişi veya yöneticiden onay almadan kendileri başvurabilmekte ve kriterleri uygun adaylar, yöneticilerini bilgilendirerek göreve seçim sürecine katılabilmektedirler. Yükselme dikey veya yatay olabilmektedir. Yetki, sorumluluk ve ücret artışını da beraberinde getirmektedir. Bir üst göreve geçebilmek için, görev tanımının gerektirdiği bilgi ve deneyime sahip olmak gereklidir. Bu nedenle üniversite mezunu 158 personel için 2 yılda bir bilgiyi ölçücü kurum içi sınav yapılmaktadır. Ancak, yine en önemli ölçüt performans düzeyidir. Bankada kariyer yalnız Garanti’de değil, diğer Garanti iştirakleri arasında da yapılabilmektedir. Bankada Değerlendirme ve Geliştirme Merkezi Uygulaması mevcuttur. Bu uygulamada şube müdürü adaylarının güçlü yönleri, gelişim alanları ve potansiyel alanları yetkinlikler bazında değerlendirilerek, ortaya çıkartılmakta ve onların yöneticiliğe hazırlandırılması amaçlanmaktadır. Değerlendirme sonucunda, konusunda uzman değerlendirici tarafından güçlü ve zayıf yönleri, gelişim alanları hakkında adaylara geribildirim verilmekte ve bu süreçten geçen her adaya, gelişim alanları ve potansiyel yönleri doğrultusunda eğitim programları sunulmaktadır. Garanti’de ücretlendirme temel olarak performansa dayalıdır. Adil ve paylaşım sistemi ve finansal performans aracı olan “EVA” 1 Ocak 2003 tarihinde uygulamaya girmiştir. Ücret artışları, çalışanların Bankanın hedeflerine katkıları, kendilerini geliştirme çabaları, görevleri, sektör ortalamaları ve enflasyon oranı dikkate alınarak yapılmaktadır. Ücretlendirme paketi; maaş, yılda 4 ikramiye, yemek, yol yardımı, yabancı dil tazminatı ve diğer yan ödemelerden oluşur. Müfettiş yardımcılarına İstanbul dışı görevlerinde, ulaşım, konaklama ve yemek giderleri için harcırah ödenmektedir. Avrupa’da en iyi banka olmak vizyonu çerçevesinde, Garanti’de yabancı dil bilmek önemlidir. Yazılı ve sözlü yabancı dil sınavlarından alınan puan, yabancı dil tazminatının derecesini belirlemekte ve İngilizce-Almanca-Fransızca dilleri için yılda 12 kez tazminat ödenmektedir. Çalışanların performansı ve emeğinin takdir edilmesi gerektiği inancı ile, çalışanlarına teşekkürlerini ifade ederek, başarısını daha somut ve daha kapsamlı kriterlerle değerlendirecek bir “Başarı Programı” geliştiren bankada, hedeflere ve ölçümlenen performans sistemine bağlı olarak üstün performans gösteren, kurum için katma değer yaratan veya hedeflerini gerçekleştirmek konusunda kişisel özveride bulunup, başkalarına örnek teşkil eden çalışanlar, Başarı Programı çerçevesinde ödüllendirilmektedir. Başarılar kurumsal belleğe kaydedilmekte ve örnek olaylar, benzer başarılarının devamının sağlanması amacıyla tüm çalışanlarla paylaşılmaktadır. Ödül alan personel 159 intranette tanıtılmakta ve bu şekilde personelinin motivasyonu arttırılmaktadır. Ödüllendirme sistemi çerçevesine 3 çeşit ödül verilmektedir. -Ayın davranışı ödülü -Ayın önerisi ödülü -Performans ödülü. Garanti Bankası’nda çalışana, yaptıkları iş üzerinde etkin olma, insiyatif kullanma olanağı verilmekte, her konuda fırsat eşitliği tanınmaktadır. Çalışanlar arasında var olan farklı bilgi ve becerilere saygı duyulmakta ve farklılıklar desteklenmektedir. Açık iletişim desteklenmektedir. Banka içinde “iç internet sitesi” olarak oluşturulan intranet, banka genelinde bir iletişim platformudur. Yöneticilerin geçmiş yılı değerlendirdikleri ve bir sonraki senenin hedeflerini belirledikleri “Müdürler Toplantısı” ve Genel Müdürün yönetimi ile bölgesel olarak yapılan ve tüm çalışanların katılımı esas olan “Vizyon Toplantısı” her yıl düzenli olarak yapılmaktadır. Bu toplantıda her çalışan, özlük hakları dışında sorularını doğrudan Genel Müdüre iletebilmektedir. Öneriye açık bir yönetim anlayışı benimseyen Garanti’de banka genelinde sigara içilmemesi bu sistemleri uygulanılmaya başlamıştır. Bağımsız bir araştırma firmasına yaptırılan ve tüm çalışanların katılımı ile gerçekleştirilen “Çalışan Tatmin Anketi” uygulamasında 1999 ve 2002 senelerinde alınan sonuçlarda, Bankaya olan örgütsel sadakat, Türkiye ortalamasının oldukça üstünde çıkmıştır. Ayrıca hizmet kalitesini doğru değerlendirebilmek adına “İç Müşteri Memnuniyeti Anketi” her yıl uygulanmaktadır. Garanti Bankası, kurumsal paylaşımı arttırmak adına birçok faaliyetlerde bulunmaktadır. Bunları başlıklar halinde sıralamak gerekirse: -Tüm banka çalışanlarının doğum günleri mail yoluyla kutlanmakta ve hediyeler gönderilmektedir. -Yeni doğum yapan çalışanlarına bebek hediyesi olarak özel bir resim albümü gönderilmekte ve doğum haberi intranette duyurulmaktadır. 160 -Banka kuruluş yıldönümü olan 21 Haziran’da yıldönümü ödül töreni ve bankada 15 yılı aşkın zamandır emeği geçen çalışanlara üst yönetiminde katılımı ile ödül verilmektedir. -Her yılın son haftası yılbaşı kutlamaları kapsamında tüm çalışanların katıldığı kokteyller organize edilmektedir. -Anne ve baba olan tüm çalışanlarının bu özel günleri kutlanmakta ve armağan verilmektedir. -Banka çalışanlarının çalışma ortamı dışında sosyal olarak bir araya gelmeleri amacıyla hobi kulüpleri ve lokal faaliyetleri aktif olarak devam etmektedir. Fotoğrafçılık, su altı sporları ve Türk sanat müziği kulüpleri mevcut kulüplerindendir. -Her 3 ayda bir emekli olan banka çalışanlarına gönderilen yeşil çerçeve dergisinin organizasyonu yapılmaktadır. -Çalışan ve emeklilerin oluşturduğu Yonca Kültür Derneği İzmir ve İstanbul’da hizmet vermektedir. -Çalışanların çocuklarına dönük olarak Temmuz ve Ağustos aylarında olmak üzere 2 dönem yaz okulu organizasyonu yapılmaktadır. -Her yıl düzenlenen geleneksel piknik Mayıs ayında gerçekleşmektedir. -Banka çalışanlarının yararlanması amacı ile ürün ya da hizmetlerinde indirim uygulayan firmalar ile anlaşmalar yapılmakta ve bu anlaşmalar intranette “Bize Özel İndirim” bölümünde duyurulmaktadır. -Her ay Türkiye’nin çeşitli illerinde yapılan sosyal aktivitelere bilet rezervasyonu yapılmakta ve indirimli olan bu fiyatlar çalışanlara duyurulmaktadır. -Zincirlikuyu Genel Müdürlük binasında öğle yemeği tatilinde sağlık, eğitim, çocuk bakımı, sosyal konular vb. alanlarda seminerler düzenlenmektedir. Kaliteyi temel alan felsefesiyle, Garanti Bankası ISO 9001 kalite belgesinden sonra Türk Finans sektöründe insan kalitesini tescil eden IIP standardı alan ilk banka olmuştur. Garanti Bankası, sektörde fark yaratan başarısının ardındaki en önemli 161 unsurun kaliteli insan kaynağı olduğuna inanarak, çalışanlarının yeterlilik ve becerilerini arttırmaya yönelik yatırımlarını aralıksız sürdürmektedir. Garanti Bankası İnsan Kaynakları politikaları incelendiğinde sektörler arası farklılıklar tüm açıklığı ile karşımıza çıkmaktadır. Öncelikle banka, 2001 yılında insan kaynakları uygulamalarına yeniden yön vermiş profesyonel bir danışmanlık şirketi ile bu yöndeki çalışmalarını geliştirmiştir. Ayrıca banka açık iletişim politikası doğrultusunda, web sitesini yeniden düzenlemiş ve bilgiye ulaşmayı son derece kolaylaştırmıştır. Hemen her tür uygulamasında ileri bilişim teknolojisini kullanan banka sektördeki en iddialı bankalardan biridir. Oysa T.C. Ziraat Bankası’nın web sitesi dahil birçok bilgi kanalından yeterli bulgulara bu kadar kolay ulaşılamamıştır. Avrupa’nın en iyisi olmayı hedefleyen bankada güçlü ve değişmez yatırımın mutlu çalışanlar olduğu gerçeği savunulmaktadır. Bu nedenle bankanın örgüt içi çalışanları ve örgüt dışı çevresiyle gerçekleşen iletişiminde en son yöntemler ve ileri teknoloji kullanılmaktadır. Garanti Bankası yetkilileri, çalışanlarının memnuniyetinin sektör ortalamasının % 20 üzerinden gerçekleştiğini söylemektedirler. Ayrıca çalışanlarının, bankanın kariyer yönetimini, açık performans iletişimini, çalışanlarla ilişkilerdeki iletişim biçimini ve eğitim imkânlarını sektörün diğer bankalarının çalışanlarına göre daha başarılı bulduklarını da belirtmektedirler. Müşteri memnuniyetini de düzenli takip eden bankanın, müşteri memnuniyeti de çalışan memnuniyetine paralel olarak sürekli bir gelişim göstermektedir. Ancak geçtiğimiz yıllarda kurumsal büyüme için müşteri memnuniyetinin yeterli seviyede olmadığını gören banka, periyodik olarak müşteri bağlılığını ölçümlemeye başlamış ve bu ölçümleme ile sadık müşteri belirlemek ve onları takip etmeyi hedeflemiştir. Sonuç olarak, çalışan memnuniyeti artınca, müşteri memnuniyeti de artmış ve genel bağlılık endeksinde de % 10 artış sağlanmıştır. “Mutlu çalışan memnun müşteri yaratır” değerlendirilmesiyle hareket eden banka insan kaynakları yöneticileri, kişisel gelişimden, çalışanların iş dışındaki aktivitelerine kadar planlama yapmakta ve bankanın iletişim departmanlarına örgütsel 162 kimliği benimsetmek ve kurumsal sadakati sağlamak adına en büyük yardımcı rolünü üstlenmektedir. Garanti Bankası, halen kendi fonksiyonlarını ücretlendirme, kariyer planlama, alma ve personel işleri gibi tanımlayan insan kaynakları politikalarından ayrılmaya çalışmaktadır. İletişim departmanına şu anda yalnızca yardımcı olabilen İnsan Kaynakları bölümü çok yakında kendi fonksiyonlarının içine iletişimi alıp, çalışanlarla ilişkiler birimi oluşturarak, stratejik planlamaya ciddi katkılar sağlamayı hedeflemektedir. 163 164 IV. SEKTÖREL FARKLILAŞMA Gerek kamu sektöründe gerekse özel sektörde ortak unsur; bir yönetim mekanizmasına sahip olmalarıdır. Burada işbirliğine yönelik bir grup faaliyeti söz konusu olduğuna göre, hangi türden olursa olsun, her örgütün amacı, bu işbirliğini ve koordinasyonu geliştirmektir. Bundan dolayı her iki sektörde insan kaynakları yönetimi örgütlerin beşeri yönleriyle ilgilenmektedir. Uygulamada hem kamu kuruluşları hem de özel sektör kuruluşları yöneldikleri ve yoğunlaştıkları alanlar ne olursa olsun, her zaman personelle ilgili sorunlarla karşı karşıya kalmaktadır. Mal ve hizmet üretiminde verimliliği ve etkinliği arttıracak teknik bilgi ve yöntemlerden yararlanmak onlar için ortak bir zorunluluktur. Hem kamu sektöründe hem de özel sektörde, işbölümü, hiyerarşi, yazılı kurallar, tarafsızlık gibi bir takım öğeleri içeren bir yapı ve ilişkiler düzeni bulunmaktadır. Ancak kamu sektöründe özel sektörden farklı olarak tüm faaliyetlerde temel amaç kamu yararıdır. Özel sektör doğrudan kar elde etmek için uğraşırken, kamu kuruluşları kamu yararına yönelik olarak etkin ve verimli çalışma uğraşı vermektedir. Bundan dolayı özel sektörün personel sistemleri daha esnek iken, kamu kuruluşlarında bu sistemler önceden belirlenmiş yazılı kurallara bağlanmıştır. Özel sektör kuruluşları personelinin maddi ve sosyal hakları konusunda karşılıklı görüşmeler yoluyla belirli çözümler gerçekleştirirken, kamu kuruluşları çalışanlarının ekonomik ve sosyal hakları ise genellikle tek yönlü olarak yasal düzenlemeler çerçevesinde belirlenmektedir. Uygulamada kamu hizmetleri yasal ve biçimsel kurallara göre yürütülmektedir. Kurum içinde ve kurum dışında biçimsel ve resmi iletişim hakimdir. Bu doğrultuda, bir kamu kuruluşunda yöneticilerin karar ve eylem serbestliği bir işletme yöneticisine göre oldukça kısıtlıdır. Kamu kesiminde önemli kararları genellikle hiyerarşinin üst basamaklarındaki yöneticiler tarafından alınmaktadır. Takım çalışması, öneri sistemi vb. uygulamalar, kamu örgütleri için henüz çok yeni kavramlardır. Kamu kesiminde karar alınmasında izlenecek yol ve yöntemlerin biçimsel esaslara bağlı olması oldukça önemlidir. 165 Kamu hizmetleri herkesin gözü önünde gerçekleşmektedir. Bu nedenle kamu görevlilerinin işleri, faaliyetleri kamu kuruluşlarının gözetimi ve denetimi altındadır. Özel kesimdeki işler ise, kamu kuruluşlarını doğrudan ilgilendirmemektedir. Her ne kadar özel kesim örgütlerinde de büyük çaplılıktan söz edilebilirse de, özellikle ülkemiz gibi gelişmekte bulunan ülkelerde, kamu hizmetleri çok büyük ölçekli bürokrasileri zorunlu kılmaktadır. Personel, araç-gereç ve mali kaynaklar açısından devlet örgütleri, özel örgütlerle karşılaştırılamayacak büyüklüktedir. Büyüklüğün ortaya çıkardığı sorunlar ise özel kesimde rastlanamayacak ölçüdedir. Özel kesime göre kamu kuruluşlarında çalışanların hizmet güvenliği daha iyi sağlanmakta ve korunmaktadır. Hizmet güvenliği faktöründen dolayı kişiler kamu sektörünü özel kesime tercih etmektedirler. Tüm bu nedenler özel işletmelerde ve kamu kuruluşlarındaki İnsan Kaynakları Uygulamalarını farklılaştırmaktadır. Ancak son yıllarda gerek ülkemizde gerekse tüm dünyada piyasa kurallarının kamu kuruluşlarına da girmeye başlaması, özel sektör yönetim tekniklerinin kamu kuruluşlarınca da uygulanmaya başlanması ve özel sektörün müşteri odaklı yaklaşımlarının birçok kamu kuruluşlarınca da benimseniyor olması, özel sektör insan kaynakları uygulamalarının aynen ay da kısmen kamu kuruluşlarında da uygulanmaya başlanmasına yol açmıştır. Yalnız özel sektörde görülen insan kaynakları yönetimi uygulamalarının, kamu kuruluşlarında aynı başarıyı yakalayıp yakalayamayacağını, kamu kuruluşlarının üst yönetimlerinin becerisi ve zaman gösterecektir. Ancak tüm bu farklılaşmaya rağmen kamu kurumları içerisinde, finans sektöründe faaliyet gösteren kamu kuruluşları ve kamu bankalarının yönetim anlayışı ve işleyişi hızlı bir değişim sürecine girmiş, hızı ve kaliteyi aynı anda gerektiren rekabet ortamında kendilerine yer bulabilmişlerdir. Kamu ve özel sektör bankalarında halen uygulanmakta olan insan kaynakları politikaları ile ilgili yapılan bir araştırmada ortaya çıkan sonuçlar; her iki sektör arasında 166 daha önce bahsettiğimiz farkları gözler önüne sermektedir.190 Bunları maddeler halinde belirtilmek gerekirse: -Kamu bankaları, işe alacakları personelin özgeçmiş ailevi durum ve bitirdikleri okulun unvanlarına, özel sektör bankalarına göre daha fazla önem vermektedir. -Kamu yönetimi bankacılığı, kariyer planlama için bütçe belirlemeyi kişi başına göre yapmakta iken, özel sektör bankacılığı, hem birey hem de kurum bazında yapmaktadır -Özel sektör bankalarında problemle karşılaşılan ve performansı iyi olmayan personel’e eğitim ve yazılı kaynaklarla yardımcı olunmaya çalışılırken, kamu bankalarında uyarma ve başka birimlere transfer etme yöntemi kullanılmaktadır. -Çalışanların terfi etmeleri için gerekli performans değerlendirmesi özel sektör bankalarında oldukça önemli iken, kamu bankalarında aynı durum söz konusu değildir. -Kamu bankalarında, kurum içi kariyer danışmanlarının çoğunlukla insan kaynaklarında çalışan bir yönetici iken, özel sektör bankalarında, çalışanların bağlı bulundukları yöneticidir. Bunun nedeni; kişinin özelliklerini daha yakından izleyebiliyor olmasıdır. -Özel sektör bankalarında kariyer geliştirme sistemleri mevcutken, kamu bankalarında böyle bir durum söz konusu değildir. -Özel sektör bankalarında, özel yeteneklere sahip elemanları belirlemek için, kamu bankalarından çok daha fazla çalışma yapılmaktadır. -Kamu bankalarında, yöneticilerin daha çok kurum içinden sağlandığı ifade edilirken, özel sektör bankaları bazı özel durumlarda kurum dışı yönetici transferi yapılabildiğini belirtmişlerdir. -Kamu bankalarında yabancı dil bilen personel sayısı, özel sektör bankalarına oranla oldukça azdır. 190 İsmail Gökdeniz; Kamuda ve Özel Sektörde Kariyer Planlaması, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Eskişehir, 1999, s.248 167 -Özel sektör bankalarında, personele sağlanan kurumsal paylaşım ortamı, kamu bankalarına göre oldukça iyi görünmektedir. -Özel sektör bankalarında, insan kaynakları politikaları, açık iletişim ve çalışanlar arası ilişkilerle desteklenirken, kamu bankalarında aynı uygulamayı görmek imkansızdır. -İş tatmini yüksek özel banka personelinin örgütsel sadakati de oldukça yüksektir. Kamu bankaları personelinde aidiyet duygusu oldukça azdır. -Kamu Ankalarında ödüllendirme sistemi, özel sektör bankacılığının uygulamaları karşısında oldukça zayıf kalmaktadır. Bu durum personel motivasyonunun düşmesinde önemli bir unsurdur. -Her iki sektör bankacılığı, çalışanların kariyerlerinde ilerleyebilmek için kurum tarafından yapılan bir sınavın olması gerekliliğini kabul etmekte fakat özel sektör bankaları bu sınavın tek başına yeterli olamayacağı kanaatindedir. -Kamu bankalarında çalışan personel, şu anki mesleklerine karar verirken gelecek teminatının daha çok etkisinde kalmıştır. Devlet tarafından verilen güvenceyi ve tekrar işsiz kalmamayı öneli bulmaktadırlar. Özel sektör bankacıları, bu tür endişeleri daha fazla yaşamakla birlikte, kendilerini daima geliştirmek ve hak ettiğini almak açısından, daha şanslı gözükmektedir. -Uzun süre karlılık ve verimlilik ilkesine aykırı çalışan kamu bankaları, bu kültürü personel politikalarına da yansıtarak personelin motivasyonunun artmasını engellemiştir. Arkasında devlet desteği bulunan kamu sermayeli bankaların müşteri tatmini misyonundan uzak kalışı bu bankalarda çalışan personeli de rehavete sürüklemiştir. İşletme ve kurumlar günümüzde her geçen gün daha iyiyi bulmaya çalışmaktadır. Bunun içinde piyasadaki rakipleriyle rekabet etme ve kaliteli hizmet sunabilmenin bilincinde bir gelişme eğilimi göstermektedirler. Bu rekabet ortamında en rasyonel yönetim şeklini bulmak için çaba harcamaktadırlar. İşletme ve kurumlar, insan unsurunun karmaşıklığını, uygulamada yaşadıkları sorunlarla birlikte daha iyi kavramış, en az finansal kaynaklar kadar önemli olan insan kaynaklarına ilişkin strateji ve 168 politikalara gerekli özeni göstermeden organizasyonun başarıya ulaşmasının oldukça güç hatta imkansız olacağını anlamışlardır. V. GENEL DEĞERLENDİRME ve ÖNERİLER Bugün özel sektörde uygulanan insan kaynakları yönetiminin kamuda da uygulanmasının gündeme gelmesi ile birlikte bu iki farklı yönetim anlayışının birbirleri ile ne derecede örtüştükleri tartışma yaratmıştır. Bu araştırmada da son yıllarda adından sıkça söz edilen insan kaynakları yönetiminin halen kamuda uygulanmakta olan personel yönetimi ile karşılaştırılıp, iletişimle olan ilişkisi hakkında bilgi verilmesi amaçlanmıştır. Günümüzde yaşanmakta olan sürekli değişim, örgütler için de birtakım değişiklikleri beraberinde getirmektedir. Faaliyetlerinde insan odaklı bir politika izleyen modern örgütlerin daha başarılı oldukları görülmektedir. Artan rekabet ortamında, örgütleri rakipleri karşısında üstünlüğe taşıyan unsur insan ve insan ilişkileridir. Artık geleneksel yöntemlerle yönetilen, değişime duyarlı olmayan, hedef kitlenin arzu, istek ve taleplerine gereği gibi cevap veremeyen örgütlerin, kamu kesiminde dahi olsalar, kendi yöntemlerine göre, mal veya hizmet üretmeye devam etmeleri mümkün değildir. Bu tür örgütlerin, özel kesimde çok kısa sürede ortadan kalkacaklarını kesin olarak söylemek mümkün olmakla birlikte, kamu kesiminde, tekel konumunda olmaları, yasalarla korunmaları veya çeşitli siyasal nedenlerle varlıklarını daha uzun sürdürebilmektedirler. Ancak, günümüzde bu tür örgütlerin kamu kesiminde de; kaynakların daha akılcı kullanılması, yönetimde reform, yönetimin modernleştirilmesi, kamu kuruluşlarının özelleştirilmesi ve kamu hizmetlerinin yerelleştirilmesi gibi uygulamalar sonucu, ortadan kaldırıldıkları görülmektedir. İşletmelerde uygulanan insan kaynakları yönetimini, kamu kuruluşlarında uygulanan insan kaynakları politikalarından ayıran en temel fark; insana bakış açısıdır. Kamu sektöründe insana, görevini ifa eden personel gözüyle bakılmakta ve çoğu kez insani unsurlar göz ardı edilmektedir. Problem oluşumuna neden olan bu sorunun tamamı, organizasyon yapılanması ve görevlere ilişkin batı kuralların hakim olmasından 169 kaynaklanmaktadır. Oysa işletmelerde, insan bir örgüte yön veren, onu başarıya ya da başarısızlığa götüren en önemli öğe sayılmaktadır. Küreselleşmeyle birlikte toplumsal ve ekonomik yaşam gün geçtikçe karmaşıklaşmakta ve kamu yönetiminden beklentiler farklılaşmaktadır. Bu hızlı değişim karşısında kamu kaynaklarının daha etkili ve verimli kullanılarak, kamu faaliyetlerinin daha hızlı, esnek ve etkin hale getirilmesi gerekmektedir. Kamu kaynaklarını etkili olarak kullanabilmek için kamu sektöründeki yönetim kapasitesinin, bilgi düzeyinin ve motivasyonun geliştirilmesi gerekmektedir. Bu gelişmeleri sürekli kılabilmek için kamu yönetiminde katılımcılığı, saydamlığı, hesap verebilirliği ve performans kültürünü geliştirmek gereklidir. Bu nedenle, girdileri kontrol etme anlayışının değiştirilip, çıktıların kontrol edilmesi anlayışına ve kurumsal yönetişim sistemine geçiş sağlanmalıdır. Hesap verme kültürünün yerleşebilmesi için siyasi ve bürokratik olarak liderlik konumuna gelenlerin kendilerini hükümdar gibi görme anlayışını terk etmeleri gerekmektedir.191 Yönetime getirilen yeni ve bilinçli yöneticiler değişim ve reform çalışmalarını kurum içi ve kurumlar arası olmak üzere iki ayrı platformda ele alarak öncelikle kurumların yeni bir kimliğe sahip olmasını sağlamalıdır. Kamu kuruluşu yöneticileri, yönetimin geliştirilmesi konusunu kuruluşların toplum üzerinde bıraktığı görüntüyü en başta etkileyen öğelerden biri olarak görmelidir. Toplum üzerinde olumlu imajın oluşmasını isteyen kamu yöneticilerinin öncelikle yapması gereken; kuruluşun üstlenmiş olduğu hizmet dalında kamu yararını en üst düzeyde gerçekleştirecek hizmet politikaları üreterek, bu politikaların, etkili ve verimli şekilde gerçekleşmesini sağlamaktır. Bu amaca ulaşmak için yöneticinin, kuruluş çalışanlarında topluma karşı tarihsel ve demokratik sorumluluk duygusu, insan sevgisi ile pekiştirilmiş bir hizmet coşkusu, toplum beklentilerine uygun bir duyarlılık yaratmaya öncelik vermesi ve kamu kaynaklarının her kuruşunun etkili kullanılmasına özen gösterildiği konusunda hesap verme anlayışını hakim kılması gerekmektedir.192 191 http//:www.arguden.net/article, Erişim Tarihi: 10.12.2006 192 1985 Yılı Programı: Devlet Planlama Teşkilatı, Ankara, 1985, s.33 170 Hesap verme kültürünü geliştirecek iletişim yatırımlarına önem vermek toplumsal olarak verimlilik ve etkililik düzeyimizin gelişmesine yardımcı olacaktır. Performans kültürünü hakim kılabilmek için önem verilmesi gereken en önemli unsurlardan birisi de kamu sektöründe insan kaynakları politikalarında esnekliğe, ödüllendirmeye ve cezalandırmaya fırsat verecek bir sistem oluşturmalıdır. Ancak hepsinden önemlisi, insan kaynakları politikalarının uygulanmasında siyasi sadakat değil; bilgi, yetkinlik ve performansa dayalı liyakat ilkesi öncelik kazanmalıdır. Yeni politikaların oluşturulmasında katılımcılığa, öngörülebilirliğe ve saydamlığa dikkat edilmesi, kamu kuruluşlarının vatandaşın güvenini kazanmasına ve uygulanabilirliğinin sağlanmasına yardımcı olacaktır. Kamu hizmetlerinin vatandaşmüşteri odaklı ve etkili olabilmesi ancak bu şekilde sağlanabilecektir. Bu nedenlerle, kamu sektöründe yaşanan dönüşümleri sadece bir yasalaşma sürece olarak değil, aynı zamanda bir kültür değişimi projesi olarak algılamalıyız. Kültür değişimi için gerek kamu çalışanlarının, gerekse toplumun eğitimine, yoğun iletişime ve başarıyı ödüllendirme, motivasyon konusuna kaynak ayırmak gerekmektedir. Sağlıklı bir iletişim sonrası, verimlilik ve etkililik kavramlarını hayata geçiren bir kamu sektörü, toplumsal gelişmemize en önemli yatırımı yapmış olacaktır.193 Yalnız bu çalışmalardan istenilen verimin alınması, stratejik plan ve programların yerinde uygulanması ve daha da önemlisi sağlam, uzun vadeli siyasi irade ve kararlılığına bağlıdır. İnsan kaynakları uygulamaları, işletmeler açısından verimliliği, dolayısıyla karlılığı etkileyen ve belirleyen temel öğelerden sayılmaktadır.194 Çünkü bu politikalar, buradaki anlamıyla; yalnız personel sayısından tasarrufu gerçekleştirecek bir gider düşürücü rol oynamaz, aynı zamanda işin niteliğine göre uygun iş gören seçiminin ve istihdamının da gerçekleştirilmesiyle etkin üretimin oluşturulmasında temel rol oynamaktadır. Bu olgu ise, uygulamada işletme açısından verim artışı, dolayısıyla kar artışı anlamına gelmektedir. 193 www.canaktan.org/yönetim/insankaynaklari, Erişim Tarihi: 10.11.2006 194 Tuğray Kaynak, İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Basım-Yayım, İstanbul, 1996, s.7 171 Çeşitli akademik ve popüler eserler incelenerek ve uygulamalar dikkate alınarak, işletme insan kaynakları yönetimleri için önerilen pratiklerden kısaca bahsetmek, çalışmanın işlerliği açısından oldukça önemlidir. Bu pratikler kısaca şu şekilde belirtilebilir:195 -İş güvencesi: Elemanlara iş güvencesi sağlamak için öncelikle işe alım sırasında büyük bir özen göstermek gerekmektedir. İş güvencesi ise katılımı arttırmaktadır. Çünkü kendinin ya da iş arkadaşlarının tehlikede olmadığını hisseden personel, iş süreçlerine katkıda bulunmaya istek duymaktadır. -İşe almada seçicilik: İşe almanın doğru insanları seçme dışında bir de sembolik yanı vardır. Katı bir eleme sürecinden geçen eleman seçkin bir kuruma girdiğini hissetmekte, performans beklentisinin yüksek olduğunu ve elemanlara önem verildiğini anlamaktadır. -Yüksek ücret: Kimi kurum ve işletmeler, düşük ücretin, düşük işgücü maliyeti anlamına geleceği yanılgısına düşerek, elemanlarına düşük ücret vermektedir. Ama iş gücü maliyetinin, personele ödenen ücretin yanı sıra verimliliklerine ve örgütsel sadakate de bağlı olduğu göz önüne alındığında bu varsayımın pek doğru olmadığı görülmektedir. -Teşvik primi: Fazladan çalışma ve gayret sonucu oluşan tüm faydalar sadece yönetime ya da hissedarlara giderse elemanlar bu durumu adaletsiz bulmaya başlamakta ve isteklerini yitirmektedirler. Bu nedenle de, pek çok işletme yüksek performansı ayrıca ödüllendirme yolunu seçmektedir. -Elemanların kuruma ortaklığı: Personelin kuruma ortak olmasının iki avantajı bulunmaktadır. Çalıştıkları şirkete ortak olan elemanların sermaye ve emek çelişkileri azalmaktadır. Çünkü onlar hem sermayeyi hem de emeği oluşturmaktadırlar. Bu uygulama sayesinde personelde hissedar haline gelmekte ve çıkarları, diğer hissedarların çıkarlarıyla bileşmektedir. İkinci olarak, personelin kuruma ortaklığı 195 Jeffrey Pfeffer,Çev: Sinem Gül, Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan, Sabah Yayınları, İstanbul, 1995, s.25-49 172 sayesinde şirketin hisseleri, kurum strateji ve yatırım politikaları konusunda uzun vadeli bir görüş açısına sahip olabilecektir. -Bilgi paylaşımı: Kazanç ortaklığı sisteminin uygulanması öncelikle, bilgi paylaşımının mümkün kılınmasını gerektirir. Bilginin tüm elemanlara açık olmasını teşvik eder. Çünkü, şirketin sahibi durumuna gelen elemanlar güç kazanmışlar ve şirket sahipleriyle anı haklara sahip olmayı beklemektedirler. -Katılım ve yetkilendirme: Bilgi paylaşımı, başarılı çalışma sistemlerinde görülen bir diğer önemli özellik, yani; karar verme mekanizmasının merkeziyetçilikten uzaklaştırılması, elemanların katılımının arttırılması için mutlak bir koşuldur. -Ekipler ve işlerin yeniden tasarlanması: İnsanlar sosyal yaratıklardır; sosyal etkileşimden zevk alırlar ve grupların, bireyler üzerinde güçlü etkileri vardır. Gruplar ayrıca, iş sistemi şartlarının ve işin kritik boyutlarının değerlendirilmesi için oldukça önemlidir ve gereklidir. -Eğitim ve beceri geliştirimi (Yönlendirme): Yeni çalışma sistemlerinin en önemli parçası, eğitime ve beceri geliştirmeye verilen önemdir. Eğitimin işe yaraması için, eğitimden geçmiş elemanların yeni becerilerini kullanmalarına izin verilmesi gerekmektedir. -Çapraz kullanım ve çapraz eğitim: İnsanların birden fazla iş yapmalarının pek çok potansiyel faydası vardır. Bunların en belirgin; değişik işler yapmanın işi daha ilgi çekici hale getirmesidir. Çeşitlilik, insanların işe tepkilerini etkileyen en önemli iş özelliklerinden birisidir. İş çeşitliliği hız değişikliğine, faaliyet değişikliğine ve kimi zamanda ilişki kuran insanlarda değişikliğe imkan tanımakta ve tüm değişiklikler, iş hayatını çekici hale getirmektedir. -Simgesel eşitlik: Karar mekanizmasının merkeziyetçilikten uzaklaştırılmasında, kendi kendini yöneten ekiplerin kurulmasında ve elemanların bağlılıklarını ve işbirliğini kazanmada karşılaşılan engellerden biri de, insanları birbirlerinden ayıran simgelerdir. İnsanlar sayesinde rekabette üstünlüğe ulaşan 173 şirketlerin çoğunda, çeşitli simgesel eşitlik biçimlerinin kullanılıyor olması, elemanlar arasında eşitlik sisteminin oturtulduğunun bir göstergesidir. -Ücretlerin yakınlaştırılması: İşlerin birbirine bağlı olduğu ve işin bitmesi için işbirliğine gerek duyulduğu durumlarda, ücretlerin yakınlaştırılması, elemanlar arasında rekabeti azaltıp, işbirliğini geliştirerek olumlu sonuçlar meydana getirebilmektedir. -Şirket içinden yükselme: Yükselmelerin şirket içinden olması yukarıda belirttiğimiz faktörlerin çoğu için yararlı faaliyettir. Şirket içinde yükselme imkanının tanınması elemanları işverene, işvereni de elemanlara bağlayacak eğitimi ve beceri geliştirimini teşvik etmektedir. -Uygulamaların ölçülmesi: Ölçüm tüm yönetim süreçleri için olduğu gibi kurumun işgücünü yönetmesi için de çok önemlidir. Öncelikle, kurumun çeşitli politikaları ne derece uygulayabildiği konusunda veri sağlamakta, ikinci olarak da; ölçülen şeyin dikkate alınmasını sağlamaktadır. -İletişimin geliştirilmesi: Yönetici iletişim bilimine hakim olmalıdır. İletişimi engelleyen etmenleri görmeli ve bu engelleri ortadan kaldırmaya çalışmalıdır. Bireyler arasındaki iletişimin geliştirilmesinde yönetici kadar örgüsel ikliminde dönemi büyüktür. Örgüt ikliminin destekleyici olması, bireyler arasındaki orak bilgi alanını genişletirken, tehdit edici örgüt iklimi, bireylerin kendi düşünce ve duygularını açık biçimde ortaya koymasını engellediği için iletişimin etkililiğini azaltır. Örgütte iletişimin geliştirilebilmesi için;196 -Değerlendirmeye karşılık betimleme -Denetime karşı sorun yönelimi -Stratejiye karşılık samimilik -Üstünlüğe karşı eşitlik -Katılığa karşı esneklik 196 Halil Can, Ahmet Akgün, Şahin Kavucubaşı, Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal kitapevi, Ankara, 2005, s.293 174 -Uyuşmazlık Yönetimi (Çatışma Yönetimi) vb. tekniklerden faydalanılarak olumlu bir örgüt iklimi oluşturulabilmektedir. -Bütünlük felsefesi: En son olarak, bütünlük felsefesini ya da bakış açısını benimsemek gerekmektedir. Bu felsefe; çeşitli uygulamaların tutarlı bir bütün oluşturacak şekilde birbirine bağlanması ve kurumdaki elemanların, işler hemen düzelmediğinde denemeye devam etmelerini sağlar. Bu felsefe ayrıca kurumun yapmaya çalıştığını açıklamakta ve şirket içinden ya da dışından destek sağlamayı kolaylaştırmaktadır. Kısaca anlatılmaya çalışılan işletme insan kaynakları için geliştirilmiş bu pratiklerin büyük bir çoğunluğu özel sektör işletme ve kurumlarında başarıyla uygulanmaktadır. İşletmelerde insan kaynakları faaliyetlerinin bir boyutu sayılan iletişim sayesinde, değişim daha hızlı sağlanmakta ve yönlendirme çalışmaları daha başarılı olmaktadır. Rekabete dayanmanın en etkili anahtarının insan olduğu bu dönemde işlemeler insan unsurunu ne kadar etkili kullanabilirlerse o ölçüde rakipleriyle rekabet edebilmektedirler. Diğer yandan çalışma yaşamında, insan ilişkileri yöntemiyle, yüksek verimin nasıl elde edileceğini, bunun iletişim ve insan kaynakları yönetiminin en önemli fonksiyonu olduğunu fark eden özel sektör işletmelerinin hedeflerine çok hızlı ulaştığı gözlemlenirken, kamu kuruluşlarında tam bir farkındalık sağlanamamıştır. Kamu kuruluşlarında mevcut olan bu durum yerine, gelişen koşullara ayak uydurabilen, yeni insan kaynakları politikalarının uygulanabileceği bir yapı oluşturulmaya çalışılmalıdır. Bu yapıda iletişim çok önemli birim olarak yer almalıdır. Çalışanlarla ilişkiler ya da iletişim yönetimi olarak, insan kaynaklarına bağlı bir fonksiyon şeklinde çalışacak bu birim iletişim çağında, iletişimsiz kamu kurumları için hayati rol üstlenebilir. Böylelikle kamu kurum ve kuruluşlarının değişime ayak uydurabilmeleri ve gün geçtikçe farklılaşan hizmet ve taleplere cevap verebilmeleri oldukça kolaylaşacaktır. Son yıllarda önemi gittikçe artan insan kaynakları yönetimi uygulamaları, örgütte insana verilen değerin bir göstergesi olduğu kadar, her türlü gelişmenin insana bağlı olduğunun genel kabul gördüğünün de bir kanıtıdır. 175 SONUÇ Bilgi toplumunda artık klasik üretim faktörleri olan sermaye, emek, doğal kaynaklar ikinci plana düşerek bilgi ve teknoloji kavramları insanoğlunun en değerli varlığı haline gelmiştir.Organizasyonların bugünün rekabetçi ortamında başarılı olabilmeleri, gelecekle ilgili tahminlerde başarılı olmalarına bağlıdır. İsabetli tahmin yapabilmek, gelecekteki değişimleri yakalayabilecek planlama ve stratejilerin geliştirilmesi için, kurumların gerekli bilgilere en hızlı ve sağlıklı şekilde ulaşabilmeleri gerekmektedir. Bu bilgileri değerlendirilecek ve karar verecek kişilerin de gerekli eğitimi almış olmaları gerekir. Dolayısıyla teknik alt yapı ile beraber insan kaynaklarının da belli niteliklere sahip olması gerekmektedir 21. yüzyılda değişim iki boyutta kendini gösterecektir. Birincisi teknolojik boyutudur; kullanılan teknolojinin sürekli olarak kendini yenilemesini ve buna ayak uydurulmasını ifade eder. İkinci boyutu çok daha önemlidir. Teknolojiyi kullanan insan ve organizasyonun düşünsel, fiziksel ve psiko-motor alanlardaki değişimini ve bu süreci ifade eder. Teknolojinin onu etkin kullanacak insan gücü olmadığı takdirde hiçbir şey ifade etmeyeceğini unutmamak gereklidir. Örgütsel değişim ve teknolojik değişim ancak birbirine paralel bir şekilde gelişirse organizasyonlarda değişime bağlı radikal dönüşümler gerçekleştirilebilir. Değişimin bu safhasını “değişimin kurumsallaşması” olarak adlandırabiliriz. Geleceğin dünyasında uzun süre hayatta kalabilmenin sırrı bu alandan kopmamakta yatmaktadır. Her iki boyutta da önemli bir gelişme olmuyorsa organizasyonun bir süre sonra kişilerden kaynaklanan ciddi bürokratik baskılara maruz kalması kaçınılmaz olacaktır. Değişimin değişmez bir kural olduğu dünyamızda, teknolojinin etkisiyle değişimin ivmesinin katlanarak artması sonucunda organizasyonlar, ayakta kalabilmek için, bu değişimi bünyelerinde hissetmek ve izlemek zorundadırlar. Bu dönüşümün gerçekleşmesi için ön şart olarak, değişimi fark etmenin gerekli ve en önemli bir faktör olduğu aşikardır. Bu değişimi fark edebilecek en önemli unsur organizasyonun insan kaynaklarıdır. Bu nedenle insan kaynakları yönetimine büyük rol düşmektedir. Çünkü, insan kaynakları fonksiyonu, değişimi algılayıp insan kaynakları profilini değişime ayak 176 uyduracak şekilde tasarlayacak; eğitim ihtiyaçları, personel seçimi, işe alımı ve işe yerleştirmesi gibi fonksiyonları yerine getirirken bu değişimi algılamasına göre şekillendirecektir. Yeni ekonomi, bilgi toplumu, küreselleşme söylemlerinin ekseninde sürdürülen tartışmalarda, işletme bilimi açından da yeni yönelimler ve olgular gündeme gelmektedir. Genel anlamda küresel ekonomi özel anlamda da işletmenin içsel ve dışsal çevresinde yaşanan gelişmeler, birçok araştırmaya konu olmaktadır. Yeni ekonomik sistemin en önemli unsurlarından birisi olarak bilgi, ekonomik sistemin yeni girdilerinden birini teşkil etmektedir. Bilgiyi almak, işlemek ve üretim sürecine dahil etmek işletmeler için bir tür zorunluluk haline dönüşmüştür. Bu bağlamda öğrenme kavramı da modern işletme bilimi terminolojisindeki yerini almıştır. Bilgi önem kazandıkça insan unsuru ön plana çıkmaktadır. Bu nedenle örgütlerdeki insan unsuru ile en fazla ilgili olan insan kaynakları departmanlarının önemi daha da artmıştır. Özel sektörde insan kaynakları son 20 yıllık dönemde önemli mesafe alırken, kamu kesiminde iyileştirme çabaları devam etmektedir. Türkiye’de ise özel sektörün kazandığı dinamizm, insan kaynakları bağlamında ön plana çıkarken; kamu kesimi mevcut değerlendirmelerde de vurgulandığı gibi henüz yeterli düzeyde değildir. Türkiye kamu sektöründe insan kaynakları yönetimi personel ilişkileri yaklaşımından öteye gidemezken, merkezi ve bürokratik yapının eksikleri ve engelleri insan kaynaklarının gelişimindeki önemli sorunlardadır. İnsan kaynaklarına ait kamu sektöründeki analizler ister istemez belli bir noktadan sonra, kamu reformuna dayanmaktadır. Çünkü kamu sektöründe insan kaynakları yönetimi gelişimi veya sorunlarından önce, kamu kesimi reformu yani zihniyet, yapı ve işleyiş değişikliğine ait kökten bir reform gereksinimi ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle de insan kaynakları yönetimine ilişkin analizler eleştiriden öteye geçememektedir. Örgütler sürekli olarak değişen dinamik bir çevrede yaşarlar. Dış çevrede meydana gelen değişme ve gelişmelere uyum sağlanması, örgütlerin yaşama ve gelişme gücünü yakından etkilediği gibi, verimliliklerini de arttırmaya yarar. Bir örgütün çevrede meydana gelen 177 değişikliklere ve yapısal özeliklere yöntemin yetersizliği sonucunda uyum gösterememesi bu örgütlerin uzun vadede başarısızlıkları ile sonuçlanabilmektedir. Günümüzde işletme ve kurumlarının bu değişim süreci içerisinde yeni yönetim tekniklerini benimsemeleri ve yönetim faaliyetlerini gözden geçirmeleri kaçınılmaz olmaktadır. Rekabetçi bir ortamda, bir kurumun başarılı olabilmesi ve sürekliliğini sağlayabilmesi örgüt de çalışanların verimliliği kadar örgüt yönetim yapısından ödül sisteminden örgüt iletişiminden ve çalışanların yaptıkları işten duydukları tatmine de bağlıdır. Örgütlerin etkinliği ve etkililiği iki temel kavramla sağlanmakta ve değerlendirilmektedir. Bu iki kavram kısa ve uzun dönemde çalışanların verimliliği ve tatminidir. Günümüzde de amaçlarına ulaşmaya çalışan tüm işletme ve kurumlarda hem çalışanların verimliliği hem de tatmini büyük ölçüde insan kaynakları yönetimi işlevinin başarısına bağlıdır. İnsan kaynakları yönetiminin temel görevi, çalışanların bir yandan kendi ihtiyaçlarını tatmin ederken diğer yandan da en yüksek verimliliğe ulaşmalarını sağlayacak bir kurum yaratmaktadır.197 Örgütsel etkililiğin sağlanması ve örgütlerin rekabet şartları içinde ayakta kalabilmesi için temel dinamik ”insan” olarak ortaya çıkmaktadır. Dolayısı ile örgütlerin değişimin yarattığı şartlarla başa çıkabilmesi ve ayakta kalması onların bilgi ve becerisine bağlıdır.Ancak insan kaynaklarının niteliği her ne olursa olsun bu kaynakları harekete geçirme ve örgütün amaçlarını gerçekleştirme doğrultusunda yönlendirme becerisi, kuruluş ve işletme yöneticilerinin sahip oldukları yeteneklere ve bu yetenekleri nasıl kullandıklarına bağlıdır. 198 Örgütler, insan kaynaklarının katılımı ve katkısı olmadan, gelişme sağlayamayacaklarını algılamışlardır. Bugüne kadar, işletme ve kurumların çağa uyum sağlamak ve etkinlik düzeylerini arttırmak için genelde başvurdukları yöntemler yeniden yapılandırma veya değişim mühendisliği uygulamalarıdır. Bu yöntemler çalışanların, örgütlerde sergilemekte oldukları kişisel, kişiler arası etkileşim, yönetsel ve 197 Yaşar Köse; İnsan kaynakları yönteminin Etkinliği, KHI yayınları, Ankara, 1999, sy:2 198 Adem Öğüt, Ekip çalışması, KTO yönetici Eğitim Merkezi 6. dönem seminer notları Konya 2000, s:10 178 organizasyon düzeyinde oluşan faaliyetlerin sadece organizasyon düzeyi ile ilgili olanı hedef almaktadır. Oysa örgüt düzeyinde değişim gerçekleştirmek için insan kaynaklarının da davranışlarının değişmesi gerekir. Davranışsal değişimin sağlanması ise çalışanların aktif öğrenmeye katılması, etkileşim içinde olması, kurumsal ortamın oluşturulup kurumsal kimliğin aktarılması, bilgi ve becerilerinin arttırılması ile mümkündür. Örgütlerde bu işlevleri sağlayanın iletişim ve insan kaynakları yönetimi olduğu konusunda kuşku yoktur. Kuruluş ve işletmelerde iletişim ve insan kaynakları yönetimi, insan kişiliğinin dinamiklerini, insanlar arası ilişkileri, bireylerin ve grupların organizasyonla topluma ve kültürle etkileşimlerini inceler. Ayrıca bu yönetim sistemi bir organizasyon içinde bulunan insanların hem kendi kişisel ihtiyaçlarını tatmin etmek hem de organizasyonun amaçlarını başarılı bir şekilde gerçekleştirecek çalışmaları geliştirmeye yardım eder. İletişim ve insan kaynakları yönetimi, insanın sadece iş üreten bir varlık olmadığını ortaya çıkarmış, güdüleyici ve isteklendirici davranışlar üzerinde durarak her düzeyde çalışma istediğinin nasıl yaratılabileceğini, ekip ruhunun ve takım çalışmasının nasıl canlandırabileceğini, çalışanların işlerinden doyum elde etmelerinin nasıl sağlanabileceğini, çalışanlara ait olduğu organizasyonun misyonunun nasıl benimsetebileceğini de göstermiştir. Özel sektör işletmelerinde, insan kaynaklarının bu yönlendirme işlevinin başarılı bir iletişim sürecinden sonra daha hızlı bir şekilde yerleştiği gözlemlenirken kamu kuruluşlarında bürokratik örgütlenme modeli ve daha önce belirtilen birçok etken sebebi ile henüz tam olarak yerleşemediği sonucu ortaya çıkmıştır. Diğer yandan çalışma yaşamında, insan ilişkileri yöntemleriyle, yüksek verimin nasıl elde edileceğini, bunun iletişim ve insan kaynakları yönetiminin en önemli fonksiyonu olduğunu fark eden özel sektör işletmelerinin hedeflerine çok hızlı ulaştığı gözlemlenirken, kamu kuruluşlarında henüz tam bir farkındalık sağlanamamıştır. Oysa sektör ayırt edilmeksizin, örgütleri oluşturan ve onların hedeflerini gerçekleştirmelerini sağlayan insanlardır. İnsanlar, mutlu olduğu sürece çevrelerine katkıda bulunur. Günümüz örgütleri, çağı yakalamak ve değişim hızına yetişmek istiyorlarsa, 179 çalışanlarına gerekli değeri vermeli ve onlara bunu hissettirecek yöntemleri kullanmakta geç kalmamalıdır. Bugün organizasyonların çoğunda yapısı, kalitesi, pazar payı, insan ilişkileri, iletişim, performans değerleme ve benzeri alanlarda birçok sorunların yaşandığı bilinmektedir. Çözüm bilgi toplumunun gerektirdiği değişim ve dönüşümün sağlanmasıyla bulunabilir. Çalışana yönelik klasik bazı yaklaşımlar, günümüz öğrenen insan, öğrenen örgüt ve öğrenen örgüt bağını kurması gereken bilgi insanının ihtiyaçlarını karşılamada yetersiz kalmıştır. Yirminci yüzyılın son çeyreğinde daha önce bahsedildiği gibi bu değişim ve dönüşümü irdeleyen çeşitli kavramlar ve yaklaşımlar geliştirilmiştir. Küreselleşme, kurumsal yeniden doğuş, toplam kalite, yeni Rönesans, bunlardan sadece birkaçıdır. Tüm bu yaklaşımların odağında mevcut yapı ve değerlerin gözden geçirilmesi, kısacası her kişi, kurum ve toplumun değişim ve dönüşüm ihtiyacını gidermesi yer almaktadır. Değişim ihtiyacını gidermeyen bireyler yerinde sayarken kurumlar pazar kaybetmekte, toplumlar ise gelişememektedir. Sadece değişim için değil özü bozmadan gerçekleşmesi gereken değişim ve dönüşümün anahtarı hiç şüphesiz insandır. Bunun önemli bir sonucu olarak ortaya çıkan insan kaynakları kavramı, sadece bir çalışan değil, insana bir bütün olarak bakma ihtiyacına cevap olarak ortaya çıkmış ve sektör ayırt etmeksizin iş ortamlarındaki uygulamaların tümünü kapsamıştır. 180 KAYNAKÇA I-KİTAPLAR • AKGÜÇ, Öztin, Türkiye’de Bankacılık, Gerçek yayınevi, İstanbul,1992 • AKGÜNER, Tayfun, Kamu Personel yönetimi, Der yayınları, İstanbul,1998 • ALDEMİR, CEYLAN, ATAOL Alpay, Budak Gönül, İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış yayınları, İzmir,2001 • ALPUGAN Oktay, DEMİR Hulusi, ÜNER Nurel, OKTAY Mete, İşletme Ekonomisi ve yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul, 1993 • AL, Hamza, Bilgi Toplumu ve Kamu Yönetiminde Paradigma Değişimi, bilim adamı Yayınları, Ankara, 2002 • ANDERSAN, Arthur, 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, Sabah Yayıncılık, İstanbul, 2000 • ARMSTRONG Michael, Strategic Human Resource Management, Second Edition, Kagan Page, London 2002 • ASKUN, İnal Cem, İşgören Değerlemesi, EİTİA yayınları, Eskişehir, 2005 • ASNA, Alaaddin, Public Relations, Der yayınları, İstanbul, 1993 • AYKAÇ Burhan, TORTOP Nuri, YAYMAN Hüseyin, ÖZER Akif, İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel yayın dağıtım, Ankara, Şubat 2006 • BARUTÇUGİL, İsmet, Performans Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2002 • BAŞARAN, İbrahim Ethem, Yönetimde İnsan İlişkileri, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara Mart 2004 • BAYRAKTAR Kadir, ALTINÖZ Mehmet, TUTAR Hasan, Kamu-Özel Kesim Yapısı ve İlişkileri, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, Eylül 2003 181 • BAYRAKTAROĞLU, Serkan, İnsan Kaynakları Yönetimi, Sakarya Kitabevi, Sakarya, 2003 • BİNGÖL, Dursun, Personel Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul, 1998 • CAN, Halil, Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1997 • CAN, Halil, KAVUNCUBAŞI Şahin, Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2005 • CANMAN, A.Doğan, Çağdaş Personel Yönetimi, TODAİE Yayınları, Ankara, 1995 • CANMAN, A.Doğan ve ÖKTEM M.Kemal, Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye’de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi, TODAİE Yayınları, Ankara 1993 • CÜCELOĞLU Doğan, Yeniden İnsan İnsana, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1992 • CRAW K.Thomas,”The Public And Prfvate Spheres in Historical Perspective”,F.S LANE (Ed), Current İssues in Public A dminstration, New York: st. Martin’s Press,1990 • ÇETİN, Akın, Toplam Kalite Yönetimi ve ISO9001, BetaYayınları, İstanbul, 1998 • ÇETİN, Canan, İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi, Beta Yayınları, İstanbul,1999 • DANELLY H.James,A Preface to Marketing Management, Irwin Publishing, Boston,1991 • DESSLER,Gary,Human Resource Management,Perntice Hall,Upper Saddle River,New Jersey,1999 • DIGMAN A.Lester,Strategic Management,Irwin Publishing,USA,1990 • DRUCKER, F.Peter, Yeni Gerçekler, İş Bankası Kültür Yayınları, Ankara,1993 • ERDOĞAN, İlhan, İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları,1990 182 • EREN, Erol, Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım, İstanbul,1996 • ERGİN, Canan, İnsan Kaynakları Yönetimi;Psikolojik Bir Yaklaşım, Academyplus Yayınevi, Ankara,2002 • ERGÜL, Şebnem, Personel Yönetimi, İstanbul Menkul Kıymetler Borsası Araştırma Yayınları, No:9,İstanbul,1996 • ERSEN, Haldun, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi, Alfa Yayınları, İstanbul,1997 • ERYILMAZ, Bilal,Kamu Yönetimi, Erkan Matbaacılık,İstanbul,1999 • EYÜPLÜLER, Servet, Bankacılar için Banka İşletmeciliği Bilgisi, Banka ve Ticaret Hukuku Araştırma Enstitüsü Yayını, Ankara,1994 • FINDIKÇI, İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayım, Bursa 2001 • GÖKÇE, Orhan, iletişim bilimine giriş: İnsanlar arası İlişkilerin sosyolojik bir analizi, Turhan kitapevi, 2. baskı, Ankara, 1998 • GÜLEN İlhan ve ÖZDÖNMEZ metin, Personel yönetimi, Edebiyat fakültesi Basımevi, İstanbul,1999 • GÜLER, Birgül Ayman, Kamu personeli: sistem ve yönetim, imge kitapevi Yayınları, Ankara, 2005 • GÜRBÜZ, Gülruh Özışık, Personel Araştırmaları ve İşgören seçme süreci, litera tür Yayınları, İstanbul, 2002 • GÜRGEN Haluk, Örgütlerde iletişim kalitesi, Der yayınları, İstanbul, 1997 • GÖZÜBÜYÜK Şeref, Yönetim hukuku, Turhan kitapevi, Ankara, 1999 • HATİPOĞLU, Zeyyat, İşletmelerde Organizasyon, Anıl Yayınevi, İstanbul, 1994 • KALKANDELEN, Hayrettin, Personel Yönetimi ve Yönetimde Sistemler, ilkeler, Şenyuva Matbaası, Ankara, 1972 • KAPTAN Saim, Bilimsel Araştırma ve istatistik Teknikleri, Ankara ünv. Yayınları, 1991 183 • KAYNAK, Tuğray, Personel Planlaması, İÜ işletme Fakültesi Yayınları, İstanbul 1990 • KAYA Ali, Yönetimde İnsan İlişkilerinin sırları, eğitim kitapevi, Konya, 2006 • KAYNAK Tuğray, ADAL Zeki, ATAY İsmail, İnsan Kaynakları Yönetimi, İÜ, İ.F İktisadi Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı Yayını, NO:7, Dönence Basım ve Yayım, İstanbul, 2000 • KAYNAK Tuğray, İnsan kaynakları planlaması, Alfa Basın Yayım, İstanbul, 1996 • KAZANCI, Metin, Kamuda ve özel Kesimde Halkla İlişkiler, Turhan kitap evi, 4. Baskı, Ankara, Ocak 2002 • LEBLEBİCİ, Doğan Nadi ve ÖMÜR GÖNÜLŞEN Uğur, KAMU KESİMINDE toplam kalite ve Yönetiminin Uygulana bilirliği, Hacettepe ünv. İ.İ.B.F Yayınları, Ankara, 1999 • LEBLEBİCİ, Doğan Nadi ve diğerleri, Yeni kamu işletmeciliği Yaklaşımında önemli bir araç: Toplam kalite Yönetimi, H.Ü. İİBF Yayınları, Cilt 19, Sayı:1, Ankara, 2001 • MUTLU, Erol, İletişim sözlüğü, Ark Yayınları, Ankara, 1994 • MENTEŞEOĞLU, Nihan, İş Değerleme ve Ücretleme, MPM Yayınları, Ankara,1999 • ÖZGEN, Hüseyin ve Diğerleri, İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Kitabevi, Ankara, 2002 • PALMER, Margaret e WİNTERS T.Kenneth, İnsan Kaynakları Yönetimi, Çev:Doğan Şahiner, RotaYayınları, İstanbul,1993 • PALMER,Margaret, İnsan Kaynakları, Kişisel Gelişim ve Yönetim Dizisi, Rota Yayınları, İstanbul,1993 • PFEFFER, Jeffrey, Rekabette Üstünlüğün Sırrı:İNSAN,çev:Sinem Gül, Gençlik Yayınları, İstanbul,1995 184 • SABUNCUOĞLU, Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi,Ezgi Kitabevi , Bursa, 2000 • SEYİDOĞLU, Halil, Uluslararası İktisat, Güzem Yayınları, İstanbul, 2001 • SEYİDOĞLU, Halil, Bilimsel Araştırma ve Yazma El Kitabı, Güzem Can Yayınları, İstanbul, 2003 • ŞENATALAR, FERHAT, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, Ercivan Matbaası, 2.baskı, İstanbul, 1978 • ŞİMŞEK, M. Şerif, Yönetim ve Organizasyon, Damla Matbaacılık, Konya,1995 • TEKEN, Mehmet,Bankalarda Toplam Kalite Yönetimi, TBBYayınları, İstanbul, 2000 • TEHİROĞULLARI, Figeri,Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları Yönetim, Hayat Yayıncılık, İstanbul,2003 • TAŞKIN,Erdoğan, İşletme Yönetiminde Eğitim ve Geliştirme ,Per Yayınları, İstanbul, 1993 • TUTUM, Cahit, Personel Yönetimi, TODATE Yayınları, Ankara 1978 • TÜZ, M.Vergiliel, Japon ve Amerikan Yönetim Modeli, Alfa Basım Yayım, Bursa, Ağustos 2001 • USLUATA, Ayseli, İletişim, İletişimYayınları, İstanbul,1994 • VURAL, Z.Beril Akıncı Bilgi İletişim Teknolojileri ve Yansımaları, Editör:2.Beril Akıncı Vural, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, Ocak 2006 • YALÇIN, Selçuk, Personel Yönetimi, Marmara Üniversitesi Yayınları, İstanbul, 1991 • YALIM, Deniz, İnsan Kaynaklarında Yeni Eğilimleri , Der:Deniz Yalım , Hayat Yayınları, İstanbul, 2005 • YÜKSEL, Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi , Ankara,2000 185 • WERTHER-İ.R, WİLLİAM B and DAVİS Keith, Human Resourcesand Personal Management, Mc Graw Hill, New York,1994 II-MAKALELER • ACAR, Nesime, “İnsan Kaynakları Yönetimi” , Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, No:640 , Ankara, 2000 • AKGEMCİ, Tahir, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim ve Geliştirme Etkinliğinin Sağlanması”, Verimlilik Dergisi , (1997/ 4 ıs:48 • AKBAYGİL, Akın, “Türkiye Bankalar Birliği 45. Genel Kurul Açılış Konuşması”, Bakancılar Dergisi , Haziran 2002 • AKTAN, C.Coşkun ve TUNÇ Mehtap , “Bilgi Toplumu ve Türkiye`si”, Yeni Türkiye Dergisi, Ocak-Şubat 1998 • ARTAN, Sinan , “İnsan Kaynakları Yönetimi ve Türkiye`deki İşletmeler”, Human Resources, Şubat 1997, İstanbul • AYKAÇ, Mustafa, “Küreselleştirme süresince İstihdam ve İşşizlik”, Active Ekonomi Dergisi, Eylül-Ekim 2001 • BAYINDIR, Hazma , “İnsanın içindeki Gizli Güç: Motivasyon, Zaman Gazetesi, 17 Mayıs 1999 • CANMAN , Doğan ve Öktem M.KEMAL “Kamu Yönetiminde İnsan kaynağının Geliştirilmesinde İnsangücü Planlanması”; AİD Dergisi, Cilt 25 , Sayi:4; Aralık 1992 Ankara • COVER, Stephan R , “Mükemmelliği Değil Dünya Çapında Olmayı DeneyinX”, Executive Execellence, Temmuz 1998 • Coşkun, Cengiz , “İnsan Kaynakları Yönetiminin Dünden Yarına Gelişimi^^ , Peryön Bülteni, Ağustos, 1992 • DAİM, Tuğrul, “ Neden Reengineering, Yeniden Yapılanması” ,Önce Kalite Dergisi, Temmuz 1995 186 • GÜREL, Ş.Emet, “Amaçlarına göre Örgütsel İletişim Türleri”, Pazarlama Dünyası, Eylül-Ekim 2001,s:60 • GÜLYILGÖR,Ayşe, “İşletmelerde Yeniden Yapılandırma Stratejileri ve Türkiye’de Sanayi Sektörünü yeniden Yapılandırma Gereksinimi”, www.ceteriparibus.net / işletme/makaleler/,Erişim Tarihi:03-02-2006 • GÖRÜR,Fatma,” Performans ve insan”, www.isguc.org. /fatma1.htm • GÜZELSARI,Selime,”Yeni Kamu İşletmeciliği ve Yönetim Yaklaşmaları”, http:www.yönetimbilimi.politics.ankara.edu.tr, 01-04-2006 • İŞLEK, Tuba, ”Garanti Bankasında İnsan Kaynaklarının Evrimi”, Human Resources, Temmuz 1997 • KÜÇÜKKURT Mehmet, CAN Baki,<<İletişimde Kaynak Faktörü ve İnsan Kaynaklarına Katkısı>>, Ege Üniversitesi B.Y.Y.O Dergisi, sy:2,İzmir 1988 • LEBLEBİCİ, D.Nadi ve ÖMÜRGÖNÜLŞEN Uğur, “Kamu Kesiminde Toplam Kalite ve Yönetiminin uygulanabilirliği”, Hacettepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 1999 Ankara • MOCAN, Cevdet, “Öğrenen organizasyonlar”, Executive Excelance, Ağustos, 1998 • MURSALLIOĞLU, Nil, “İnsan Kaynaklarının Yeni Ekonomideki Rolü”, http:/humanitas.com.tr, 13.01.2007 • ÖKTEM, M.Kemal, “Türk Kamu Yönetiminde İnsangücü Planlaması Uygulamaları” ,Türk İdare Dergisi, Cilt25, haziran 1998 • SUBAŞLAR Belgin, ”İnsan Kaynakları Fonksiyonunun Değişen Rolü ve Yetkinlikleri”, İnsankaynakları.com’dan İşte Başarı, Editör ,Figen Taniroğlu, Hayat yayınları, İstanbul, 2004 • TAŞTAN, seçil, “Performans Değerlendirilmesinde Planlama”, www.insankaynaklari.gokceada.com, 11.07.2006 • TINAR/T.Mustafa, “2000li yıllarda çalışan İnsan”, http/www.isguc.org./tinar1 187 • TURAN,Gözde,”Küreselleşme,Yeni Ekonomi ve verimliliğin Artan Önemi, MPM Yayınları , Eylül 2006, s:213 • TUZGÖL, Meliha, “Eğitimde Mesleki Rehberliğin Önemi ve Verimlilik”, Anahtar Dergisi-mpm yayınları, Yıl:5, Sayı:50, Şubat, 1993 • YEŞİL, Salih, “Türkiye’nin İnsan Kaynakları”, Ekonomik Forum Dergisi,15 Nisan, 1998 • YENER, Ergün, “Verimlilik Kültürünün Benimsetilmesi ve Yaygınlaştırılmasında Eğitimin Rolü”, Verimlilik Şurası-mpm Yayınları, Ankara 1991 III. İNTERNET KAYNAKLARI • Akın, H.Bahadır(2001), “Girişimcilik ve Küçük İşletmeler Açısından Elektronik Ticaret;kavramlar,Örnekler,Öneriler”,http://staratejiyönetim.com/eticaretvekobil er.htm (Erişim:18.10.2006) • AKTAN Can ve İSTİKLAL V.Yaşar (2006), “Bilgi nedir?”, http://www.canaktan.org/yenitrendler/bilgiyönetimi/bilginedir.htm (Erişim;12.12.2006) • AKTAN Can (2006), “İnsan Kaynakları yönetimi”, http://kalite.sağlik.gov.tr/makaleler/insankaynaklariyonetimi.htm, (Erişim:25.11.2006) • AZAK Sedat (2006), “Belediyelerde Stratejik Planlama sürecinde Paydaş Analizinin Önemi”, E-Akademi Aylık İnternet Dergisi, http://www.cakademi.org/incele/makaleler/sazaki_1.htm, (Erişim:25.11.2006) • BAŞARGAN HOTAR Nükhet, “Küreselleşme Sürecinde İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi Problemi Ve Türkiye”, http://www.tisk.org.tr, (Erişim:22.11.2006) • BAYRAÇ Naci (2006), “Yeni Ekonominin Toplumsal,Ekonomik ve Teknolojik Boyutları”,http://www.bilgiyonetimi.org/makaleler/pages, (Erişim:18.11.2006) 188 • KARADAL, Hikmet, “Örgütiçi Bilgi Paylaşımı”, www.bilgiyonetimi.org, (Erişim:4.08.2006) • KOCABAŞ Füsun (2006), “Değişime Uyum Sürecinde İç ve Dış Örgütsel İletişim Çabalarının Entegrasyonu Gerekliliği”, http:www.manas.kg/pdf/makaleler/22pdf, (Erişim:10.12.2006) • KORKUSUZ Refik, “Kamuda insan gücü planlamasında verimlilik”, “İnsan kaynakları yönetimi”, http://www.dicle.edu.tr, (Erişim: 17.02.2005) • ÖZDEN M. Cemil (2006), http://www.mcozde.com/ikf.htm , (Erişim: 28–11–2006) • ÖZDEN Mehmet Cemil (2006), “Personel ve İnsan Kaynakları Arasındaki İlişki ve Farkları” , http://www.mcozden.com/makaleler , (Erişim: 30–11–2006) • ÖZER, Yaprak (2004), “İnsan Bunun Neresinde”, http://www.insankaynaklalari.com.tr, (Erişim: 16–07–2006) • ÖZİLHAN, Tuncay , “Özel sektörün ihtiyacı: Kurumsal Yönetişim”, http://www.humanresourcesfocus.com./proje10.asp, (Erişim:01–08–2006) • TAŞTAN Seçil (2006), “Personel Güçlendirme”, www.humanresourcesfocus.com, (Erişim:08–09–2006) • TAŞTAN Seçil, “Değişim ve Değişen İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetiminin Etkileri ve Rolü”, http://www.humanresourcesfocus.com/iky/makaleler, (Erişim:20–11–2006) • YALMANBAŞ, İsmail , “Organizasyonlarda İletişim”, http://www.sitetky.com/frameset/otdocs, (Erişim: 12–11–2006) IV. TEZLER • DAŞTEMUR, Mehmet, İşletmelerde İnsan Kaynakları Planlamasının Uygulama Düzeyi: Ampirik Bir İnceleme, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Projesi, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli, 2003 189 • GENÇ, Fatma Neval, Örgütlenme Açısından Türkiye’de Kamu ve Özel Sektör Etkileşimi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Terazi, Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 2000 • GÖKDENİZ, İsmail, Kamuda ve Özel Sektörde Kariyer Planlaması, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Eskişehir, 1999 • TÜRK, Aylin, Kamu Yönetiminde Personel Yönetiminden, İnsan kaynakları Yönetimine Geçiş, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya, 2003 • YILDIZ, Ümit, İşletmelerde ve Kamu Kurumlarında Performans Değerlendirme ve Kariyer Yönetimi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya, 2002 V- GENEL AMAÇLI KAYNAKLAR ve SEMİNER NOTLARI • BAŞÇİFTÇİ Hülya, YAŞA Fulya (1998), “Parola: Mutluluk” , Kariyer Dünyası, http:// insan kaynakları. com.tr, Erişim:28–10–2006 • BİLGİÇ Veysel, GÖKSU Turkut (2004) “ Yeni Gelişmeler Işığında Türkiye’de Kamu Yönetimi ve Yerelleşme Eğilimleri”, 2004 Türkiye İktisat Kongresi, Kamuda İyi Yönetişim Tebliğ Sunuşları, DPT • EKŞİ, Hülya, “Kamu Yönetiminde Değişim Dinamikleri ve Değişimin Yönü”, 2004 Türkiye İktisat Kongresi, Kamuda İyi Yönetişim Kitapçığı, İzmir • KÖSE, Yaşar, İnsan Kaynakları Yönetimin Etkinliği Seminer Notları, Konya, 1999 • OKUR, Mehmet Emin, İnsan Kaynakları Yönetimi, Türk Tekstil İşverenleri Sendikası Yayını, İstanbul, 2002 • ÖĞÜT, Âdem, Ekip Çalışması, KTO Yönetici Eğitim Merkezi, 6.Dönem Seminer Notları, Konya 190 • Tek, Ömer Baybars, Stratejik Pazarlama Yönetimi, KTO Yönetici Eğitim Merkezi, 6.Dönem Yönetim ve Organizasyon Seminer Notları • “Kamu Yönetimi Araştırması Genel Raporu”, http://todaie.gov.tr, (Erişim:16.07.2006) • “Kamu Yönetimi Genel kanunu Tasarısı”, http://www.liberal-dt-org, (Erişim:28.07.006) • “İşletme Yönetimi, Verimlilik, Rekabet Gücü”, http://www.tisk.org.tr, (Erişim:12.09.2006) • “1985 Yılı Programı”, Devlet Planlama Teşkilatı, 1985, http://www.dpt.gov.tr, (Erişim:17.10.2006) • http://sosyalsiyaset.com.tr • http://bilisimsurası.com.tr • http://mpm.gov.tr / • http://turab.org.tr /global gündem/küreselleşmeveturkiye • http://hazine.gov.tr /duyurular • http://belgenet.com/yasa/kamu • http://argudeni.net /articles • http://www.tbb.org /article 10–12–2006 • http://www.Btinsan.com.tr • http://www.halklailişkiler.com.tr • http://www.bilgiyönetimi.com.tr • http://www.isguc.com.tr /makaleler • http://www.ntvmsnbc.com, ”Yabancı bankaların adı var,Payı yok”, (Erişim:04.02.2005) • http://www.garanti.com.tr/insankaynakları 191 • http://www.ziraat.com.tr/insankaynakları • http://www.uluisaran.com.tr/, ”Küresel değişim dinamiklerinin kamu yönetimi alanındaki etkileri ”, (Erişim:07.06.2005) • http://bagimsizsosyalbilimciler.org /Yazilar-BSB-küresellesme 192 ÖZET Küresel rekabetin yaşandığı günümüzde açık sistem özelliği gösteren bütün kurumların işletmelerin ve yapıların en önemli sorunu bu ortamda kalıcı ve başarılı olabilmeleridir. Bu yönü ile örgütler bütün üretim kaynaklarını bu amaçların gerçekleştirilmesi yolunda seferber etmektedir. Örgütlerin ihtiyaç duydukları rekabet faktörlerinden en önemlisi bilgidir. Bilgiyi üreten ve kullanıma sunan ise insandır. İnsan düşüncesi, duygusu, ihtirası, değerleri, yeteneği, becerisi ve bilgisi ile örgütsel zekayı temsil etmektedir. Bu açıdan günümüzde bir örgütün başarısı ve gücü çalışanlarının başarısı gücü ve kapasiteleri ölçüsündedir. Bilgi çağı olarak nitelendirilen içinde bulunduğumuz çağda bilginin hızlı bir şekilde artması ve kendini sürekli demode kılması, bu bilgiyi üreten ve kullanan insan kaynaklarının da kendisini geliştirmesini ve bilgisini sürekli yenilemesini zorunlu kılmaktadır. Yaşadığımız yüzyılda; artık kamu kurumlarının da ayakta kalabilmeleri, vatandaş/müşteri odaklı yönetim anlayışına sahip olmaları, ve insan kaynaklarına değer vermeleri ve bu anlayışın hayata geçirilmesi ile birlikte kamu hizmetlerinde kalitenin arttırılması ile mümkün olabilecektir. Bu çalışmada, rekabet piyasasında başarılı olmak isteyen işletmelerin ve kamu kuruluşlarında hizmet kalitesini arttırmak niyetinde olan devletin, önemsemeleri gereken en önemli örgütsel faktör olarak bilinen insan kaynakları ile iletişim arasındaki ilişki ortaya koyulmaya çalışmıştır. Çalışmada ayrıca her iki sektörden seçilmiş örnek kuruluşları tanıtıcı araştırmaları yapılmış ve elde edilen veriler ışığında bir takım öneriler sunulmuştur. 193 ABSTRACT Being sustainable and successful in today’s global competitiveness is the major problem of institutions, enterprises and structures which can be taken as an “open system” Organizations with these aspects are utilizing all its production sources in order to realize the aforementioned goals. The most important competition factor that the organization needs is information. It’s the human who produces the information and offers to use. Human resembles the organizational intelligence with his thought, feeling, passion, values, ability and knowledge. In this respect, the success and strength of an organization is in line with the strength and capacity of its workers. Increase and change of information in our era so called the century of information necessitates these human resources to improve and continuously renew their knowledge who produce and use this information. Sustainability of public enterprises is only possible when they have a citizen/customer oriented management approach and give the utmost importance to human resources as putting it into practice while increasing the quality of public services. In this study, it is intended to emphasize the relation between human resources as an organizational factor and communication which should be taken into consideration in order to increase the service quality of public firms who wants to be successful in competitive markets. In this study, introductory research of companies from both sectors chosen as samples have been done and certain offers are made according to the obtained data is also provided 194 ÖZGEÇMİŞ 1979 yılında Isparta’da doğdum. İlk – orta ve lise öğrenimimi babamın görevleri dolayısıyla Edirne ve İzmir illerinde tamamladım. 1997 yılında kazanmış olduğu Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Kamu Yönetimi Bölümü’nden 2001 yılında mezun oldum. 2003 yılında Ege Üniversitesi İletişim Fakültesi Halkla İlişkiler ve Tanıtım bölümü’nde başlamış olduğum Yüksek Lisans programına halen devam etmekteyim. Üniversite eğitimim süresince kendimi geliştirmek adına birçok faaliyette bulundum. Öğrenciliğim sırasında Isparta ili yerel radyoları içinde en büyüğü olarak bilinen FM32 adlı radyonun Halkla İlişkiler ve Reklam departmanında staj yaptım. Yine aynı dönemde katılmış olduğum bilgisayar kurslarını başarıyla tamamladım. İzmir ili içerisinde faaliyet gösteren Edinka Özel Eğitim kurslarının ikna edici iletişim ve etkili konuşma seminerlerine katıldım. 2004 yılında özel bir bankanın operasyon departmanında memur olarak 2 yıl süre ile çalıştım. Çalışma yaşamı boyunca da gerek kurum içi, gerek kurum dışı birçok eğitim ve sertifika programlarına katılıp, onları da başarıyla tamamladım. Hazırlamış olduğum tez doğrultusunda, kendini tam olarak yetiştirmiş, gelişime ve öğrenime açık iyi bir İnsan Kaynakları Yöneticisi olmayı hedefliyorum. 195
