T.C. ÇUKUROVA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER

advertisement
T.C.
ÇUKUROVA ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
ĠġLETME ANABĠLĠM DALI
DÜNYA’DA VE TÜRKĠYE’DE LOJĠSTĠK HĠZMETLERDE DIġ KAYNAK
KULLANIMI: TÜRKĠYE’DE FAALĠYET GÖSTEREN ENDÜSTRĠYEL
ĠġLETMELERDE BĠR UYGULAMA
Seda DERĠNALP
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
ADANA – 2007
T.C.
ÇUKUROVA ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
ĠġLETME ANABĠLĠM DALI
DÜNYA’DA VE TÜRKĠYE’DE LOJĠSTĠK HĠZMETLERDE DIġ KAYNAK
KULLANIMI: TÜRKĠYE’DE FAALĠYET GÖSTEREN ENDÜSTRĠYEL
ĠġLETMELERDE BĠR UYGULAMA
Seda DERĠNALP
DanıĢman : Doç. Dr. Fatma Demirci OREL
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
ADANA – 2007
ii
Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü‟ne
Bu çalışma, jürimiz tarafından Resim-İş Ana Bilim Dalı‟nda Yüksek Lisans Tezi olarak
kabul edilmiştir.
Başkan: Doç. Dr. Fatma Demirci OREL
(Danışman)
Üye
: Doç. Birnur ERALDEMİR
Üye
: Yrd. Doç.Mustafa GÜNAY
ONAY
Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim elemanlarına ait olduklarını onaylarım.
......./......./2007
Prof. Dr. Nihat KÜÇÜKSAVAŞ
Enstitü Müdürü
Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil
ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 Sayılı Fikir ve Sanat Eserleri
Kanunu‟ndaki hükümlere tabidir.
iii
ÖZET
DÜNYA’DA VE TÜRKĠYE’DE LOJĠSTĠK HĠZMETLERDE DIġ KAYNAK
KULLANIMI: TÜRKĠYE’DE FAALĠYET GÖSTEREN ENDÜSTRĠYEL
ĠġLETMELERDE BĠR UYGULAMA
Seda DERĠNALP
Yüksek Lisans Tezi, ĠĢletme Ana Bilim Dalı
DanıĢman: Doç.Dr.Fatma DEMĠRCĠ OREL
Eylül 2007, 85 sayfa
Rekabetin arttığı, bunun kaçınılmaz bir sonucu olarak da kar marjlarının düştüğü
bugünlerde, lojistik faaliyetleri büyük önem kazanmaya başlamıştır. Piyasa koşullarına göre
ihtiyaçlara daha çabuk cevap verebilmek, stok seviyelerini azaltabilmek, nakliye sürecini
çabuklaştırmak ve mesafeleri kısaltmak, tüm bunların sonucunda da müşteri memnuniyetini
artırmak ve maliyetleri azaltabilmek için lojistik ön plana çıkmaya başlamıştır.
Firmalar
ana
faaliyetlerine
odaklanmak,
diğer
rakiplerine
göre
farklılık
yaratabilecek konulara yoğunlaşmak amacı ile lojistik faaliyetlerini dış alım yoluyla
çözmeye başlamışlardır. Lojistik dış kaynak kullanımı sayesinde, hizmet alan firma
zamanını ve kaynaklarını en etkin şekilde kullanamaya olanak bulmaktadır. Bu çalışmayla,
işletmelerin maliyetlerini en aza indirmeye ve bununla birlikte performanslarını en yüksek
düzeye çıkarmaya çalıştıkları bugünlerde, lojistik dış kaynak kullanımının performanslarını
etkileyip etkilemediği ölçülmeye çalışılmıştır.
Çalışma sonucunda elde edilen bulgulara göre; işletmelerin büyük bir kısmının
lojistik dış kaynak kullanımına önem verdiği gözlenmiştir. Ayrıca, işletmelerdeki çalışan
sayısı ile lojistik dış kaynak kullanımı arasında ilişki bulunmuştur. Çalışmada faaliyet
gösterilen alanın ulusal, uluslararası ya da yerel olması ile lojistik dış kaynak kullanımı
arasında bir ilişki olmadığı görülmüştür.
Araştırma sonuçları, firmalardaki çalışan sayısında meydana gelecek bir
değişikliğin, lojistik dış kaynak kullanım oranını ve de lojistik faaliyetlerinde dış kaynak
kullanım sürelerini önemli derecede etkileyeceğini göstermektedir.
Anahtar Kelimeler: Lojistik, Dış Kaynak Kullanımı, Lojistik Dış Kaynak Kullanımı
Üçüncü Parti Lojistik, Dördüncü Parti Lojistik.
iv
ABSTRACT
THE USE OF LOGISTICS OUTSOURCING IN TURKEY AND IN THE
WORLD: AN EMPRICAL STUDY ON TURKISH INDUSTRIAL FIRMS
Seda DERĠNALP
Master Thesis, Business Department
Supervisor: Associate Prof.Fatma DEMĠRCĠ OREL
September 2007, 85 pages
Because of increasing competition and as a result of this, decreasing profit ratio,
logistics became very important. According to the current situation of the market, in
order to answer the needs, to reduce inventory, to fasten the transportation period, and
to shorten the distances; logistics began to play important role to increase customer
satisfaction and reduce costs.
To focus on their core competincies, and to gain a difference among their rivals,
firms began to outsource their logsitics functions. With the help of outsourcing logistics
functions, firms have a chance to effectively use their time and resources. In this study,
it has been evaluated whether outsourcing logistics affects the performance of the or
not, while firms are trying to minimize their costs and maximize their performance.
According to some important findings of the study it has been found that; most
of the firms give importance to outsourcing logistics. In addition, there has been a
relationship between the number of employees and the use of outsourcing logistics. In
this study it has also been found that there is no relationship between logistical
outsourcing and whether the firm operates national, international or domestic.
The study results have indicated that there is a relationship between the number
of employees and the ratio of outsourcing logistics activities usage. And also, there is a
relationship between the sales volume and the number of employees.
Key Words: Logistics, Outsourcing, Logistical Outsourcing, Third PartyLogistics,
Fourth Party Logistics,
v
ÖNSÖZ
Her ülkenin kendine ait prosedürleri ve tedarik zincirinin karmaşıklığı nedeni ile
lojistik bir şirketin karlılığını etkileyen en önemli süreçlerden biri haline gelmiştir.
Kendi varlığını ve piyasadaki rekabet avantajını koruyabilmek için, firmalar lojistik
süreçlerini doğru bir şekilde planlamalıdır. Bunun da temeli firmaların lojistik
faaliyetlerden çok, kendi esas işlerine, iyi bildikleri konuda uzmanlaşmaya
odaklanmalarına dayanmaktadır.
Dünyada, lojistik, artık sadece maliyetleri etkileyen bir faktör olmaktan çıkıp,
daha çok stratejik önem taşıyan bir kavram olma yolunda ilerlemektedir. Bu aşamada,
özellikle uluslararası alanda faaliyetlerini sürdüren firmalar için, dış kaynak kullanımı
devreye girmektedir. Farklı birimler kurarak faaliyetlerini sürdürmek yerine, envanter
yönetimi, depolama, nakliye, taşıma, filo yönetimi gibi faaliyetlerde sürecin
işletilmesini işin uzmanı olan profesyonellere bıraktıklarında, kendi asıl faaliyet
konularına daha fazla yoğunlaşabilmekte, maliyet avantajı yaratabilmektedirler.
Bu çalışmayla, işletmelerin lojistik dış kaynak kullanımının performanslarını
etkileyip etkilemediği ölçülmeye çalışılmıştır.
Bu çalışmanın yürütülmesinde benden yakın ilgi ve desteğini esirgemeyen
değerli hocam Doç.Dr. Fatma DEMİRCİ OREL‟e teşekkürlerimi sunmayı bir borç
bilirim.
Ayrıca bu tez çalışmasını sürdürdüğüm süre boyunca benden desteklerini ve
anlayışlarını esirgemeyen ailem ve arkadaşlarıma da teşekkürlerimi sunarım.
Seda DERİNALP
Adana, Mayıs 2007
vi
ĠÇĠNDEKĠLER
ÖZET ............................................................................................................................. iii
ABSTRACT ................................................................................................................... iv
ÖNSÖZ ............................................................................................................................v
TABLOLAR LĠSTESĠ ................................................................................................. ix
ġEKĠLLER LĠSTESĠ ................................................................................................... xi
KISALTMALAR ......................................................................................................... xii
GĠRĠġ ...............................................................................................................................1
BĠRĠNCĠ BÖLÜM
LOJĠSTĠK KAVRAMI VE ÖNEM
1.1. Lojistik Kavramı ve Genel Lojistik Faaliyetleri ........................................................3
1.2. Lojistiğin Tarihçesi ....................................................................................................5
1.3. Lojistiğin Önemi ........................................................................................................6
1.4. Lojistik Yönetimi ve Lojistik Maliyetleri ..................................................................7
1.5. Uluslararası Lojistik ve Freight Forwarder ................................................................8
1.6. Lojistikte Yaşanan Değişim ve Yeni Trendler ..........................................................9
1.6.1. Tedarik Zinciri Yönetimi ................................................................................10
1.6.2. Tedarik Zincirinin Küreselleşmesi..................................................................11
1.6.3. Tedarikçi Kontrolündeki Envanter Yönetimi .................................................11
1.6.4. Nagatif Stok (Garanti Maliyet) .......................................................................12
1.6.5. Süt Dağıtımı Yaklaşımı ..................................................................................12
1.6.6. Çapraz Dağıtım ...............................................................................................13
1.6.7. Kombine Taşımacılık ......................................................................................13
1.6.8. Tersine Lojistik ...............................................................................................14
1.6.9. Bütünleşik Lojistik ..........................................................................................14
1.7. Lojistiğin Geleceği ve Küreselleşme .......................................................................15
1.8. İç Kaynak Kullanımı (Insourcing) ...........................................................................16
1.9. Dış Kaynak Kullanımı (Out Sourcing) ....................................................................16
1.9.1. Dış Kaynak Kullanımının Uygulama Alanları ...............................................19
vii
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
LOJĠSTĠKTE DIġ KAYNAK KULLANIMI
2.1. Lojistik Sektöründe Dış Kaynak Kullanımı.............................................................21
2.2. Lojistikte Dış Kaynak Kullanımının Önemi ............................................................22
2.3. Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Sürecinde Dikkate Alınması Gereken
Faktörler .................................................................................................................23
2.4. Lojistikte Dış Kaynak Kullanımının Sağladığı Yararlar .........................................24
2.5. Lojistikte Dış Kaynak Kullanımında Yaşanan Sorunlar Ve Engeller .....................27
2.6. Lojistikte Dış Kaynak Kullanımında Kritik Başarı Faktörleri.................................28
2.7. Üçüncü Parti Lojistik Hizmet Sağlayıcıları .............................................................30
2.7.1. Üçüncü Parti Lojistik Servis Sağlayıcılarıyla İşbirliği Yapma Nedenleri ......31
2.7.2. Üçüncü Parti Lojistiğin Gelişmesindeki Engeller ..........................................32
2.7.3. Üçüncü Parti Lojistik ve Risk .........................................................................33
2.7.3.1. Stratejik Risk.......................................................................................34
2.7.3.2. Ticari Risk...........................................................................................34
2.7.3.3. Yönetim Riski .....................................................................................34
2.8. Dördüncü Parti Lojistik Servis Sağlayıcıları (4PL) .................................................34
2.8.1. Dördüncü Parti Lojistiğin Aşamaları ..............................................................36
2.8.2. Dördüncü Parti Lojistik Firmalarının Sunduğu Hizmetler .............................37
2.8.3. Dördüncü Parti Lojistik Yaklaşımının Yararları ............................................37
2.8.4. Dördüncü Parti Lojistik Firmasının Sahip Olması Gereken Yetenek ve
Bilgiler .............................................................................................................38
2.9. Üçüncü Parti Lojistik ile Dördüncü Parti Lojistik Arasındaki Fark ........................38
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
DÜNYA’DA VE TÜRKĠYE’DE LOJĠSTĠK HĠZMETLERDE DIġ KAYNAK
KULLANIMI VE TÜRKĠYE’DE FAALĠYET GÖSTEREN ENDÜSTRĠYEL
ĠġLETMELERDE BĠR UYGULAMA
3.1. Araştırmanın Önem ve Amacı .................................................................................40
3.2. Araştırma Modeli ve Hipotezler ..............................................................................41
3.3. Araştırma Metodolojisi ............................................................................................43
3.3.1. Anakütlenin Belirlenmesi ve Örnekleme Süreci ............................................43
3.3.2. Veri Toplama Yöntemi ...................................................................................44
3.3.3. Anket Formunun Hazırlanması .......................................................................45
viii
3.4. Verilerin Analizi ve Elde Edilen Bulguların Değerlendirilmesi ..............................45
3.4.1. Tanımlayıcı Bilgiler ........................................................................................46
3.4.1.1. Firmaların Sektörlere Göre Dağılımı ..................................................46
3.4.1.2. Firmaların Faaliyet Alanı ....................................................................47
3.4.1.3. Firmaların Faaliyet Gösterdikleri Sektördeki Deneyimleri ................47
3.4.1.4. Firmaların Yıllık Satış Hacimleri .......................................................48
3.4.1.6. Çalışanların Öğrenim Düzeyi .............................................................49
3.4.2. Firmaların Lojistik Hizmetlerde Dış Kaynak Kullanımı ve Elde Edilen
Faydalar ...........................................................................................................50
3.4.2.1. Firmaların Lojistik Dış Kaynak Kullanım Oranları ............................50
3.4.2.2. Firmaların Lojistik Süreçlerinde Dış Kaynak Kullanım Süreleri .......50
3.4.2.3. Dış Kaynak Kullanım Hizmetinden Firmaların Haberdar Olma
Şekli ..................................................................................................51
3.4.2.4. Lojistik Harcamalarının Yüzdesi ........................................................52
3.4.2.5. Lojistikte Dış Kaynak Hizmetinden Faydalanılan Alanlar .................53
3.4.2.6. Firmaların, Lojistik Dış Kaynak Kullanım Hizmeti Veren
Tedarikçilerle Olan İlişkisi ...............................................................53
3.4.2.7. Dış Kaynak Kullanımın Yarattığı Etki ...............................................54
3.4.2.8. Firma İçerisindeki Fonksiyonel Birimlerin Dış Kaynak
Kullanım Kararı Almadaki Katılımı .................................................55
3.4.2.9. Firmaların Lojistik Süreçlerinde Gelecekteki Dış Kaynak
Kullanım Düzeyi ...............................................................................55
3.4.2.10 Firmaların Dış Kaynak Kullanımına Yönelmelerini Etkileyen
Faktörler ............................................................................................56
3.4.3. Araştırma Hipotezlerinin Test Edilmesi .........................................................61
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
SONUÇ VE ÖNERĠLER
KAYNAKÇA .................................................................................................................74
EK ...................................................................................................................................79
ÖZGEÇMĠġ...................................................................................................................85
ix
TABLOLAR LĠSTESĠ
Tablo 3.1.
Anakütleyi Oluşturan Firmalara Ait İstatistikler .................................... 44
Tablo 3.2.
Firmaların Endüstri Kolu ........................................................................ 46
Tablo 3.3.
Firmaların Faaliyet Alanları .................................................................... 47
Tablo 3.4.
Firmaların Deneyim Süreleri .................................................................. 47
Tablo 3.5.
Firmaların Satış Hacmi ........................................................................... 48
Tablo 3.6.
Çalışan Sayısı .......................................................................................... 49
Tablo 3.7.
Çalışanları Öğrenim Düzeyi ................................................................... 49
Tablo 3.8.
Dış Kaynak Kullanım Oranı ................................................................... 50
Tablo 3.9.
Lojistik Dış Kaynak Kullanım Süresi ..................................................... 51
Tablo 3.10. Haberdar Olma Şekli .............................................................................. 51
Tablo 3.11. Lojistik Harcamalarının Yüzdesi ............................................................ 52
Tablo 3.12. Lojistik Dış Kaynak Kullanılan Alan ..................................................... 53
Tablo 3.13. Tedarikçilerle Olan İlişki ........................................................................ 53
Tablo 3.14. Dış Kaynak Kullanımın Yarattığı Etki ................................................... 54
Tablo 3.15. Fonksiyonel Birimlerin Dış Kaynak Kullanım Kararını Almadaki
Katılımı ................................................................................................... 55
Tablo 3.16. Gelecekteki Lojistik Dış Kaynak Kullanım Düzeyi ............................... 56
Tablo 3.17. Yasal Düzenlemelerin Sıkı Olması ......................................................... 56
Tablo 3.18. Çevre Standartlarının Yüksek Olması .................................................... 57
Tablo 3.19. Tedarikçi Firma Sayısının Fazla Olması ................................................ 57
Tablo 3.20. Talep Belirsizliğinin Yüksekliği ............................................................. 57
Tablo 3.21. İşlem Sayısının Fazlalığı ......................................................................... 58
Tablo 3.22. Ek Bilgiye Maliyetsiz Ulaşma ................................................................ 58
Tablo 3.23. Rekabetin Yoğunluğu ............................................................................. 59
Tablo 3.24. Üçüncü Taraf Tedarikçilerin Donanımları ............................................. 59
Tablo 3.25. Firmaların Kendi Yetersizliği ................................................................. 60
Tablo 3.26. Üçüncü Taraf Kaliteli Hizmet Sunması .................................................. 60
Tablo 3.27. Firmada Çalışan Sayısı İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanımı
Arasındaki İlişki ...................................................................................... 62
Tablo 3.28. Firmada Çalışan Sayısı İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Süresi
Arasındaki İlişki ...................................................................................... 63
x
Tablo 3.29. Firmada Çalışan Sayısı İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım
Harcamaları Arasındaki İlişki ................................................................. 64
Tablo 3.30. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi İle Lojistikte Dış Kaynak
Kullanma Arasındaki İlişki ..................................................................... 65
Tablo 3.31. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi İle Lojistikte Dış Kaynak
Kullanma Süresi Arasındaki İlişki .......................................................... 65
Tablo 3.32. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi İle Lojistikte Dış Kaynak
Kullanım Harcamaları Arasındaki İlişki ................................................. 66
Tablo 3.33. Firmanın Yıllık Satış Hacmi İle Lojistik Dış Kaynak Kullanımı
Arasındaki İlişki ...................................................................................... 67
Tablo 3.34. Firmanın Yıllık Satış Hacmi İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım
Süresi Arasındaki İlişki ........................................................................... 68
Tablo 3.35. Firmanın Yıllık Satış Hacmi İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım
Harcamaları Arasındaki İlişki ................................................................. 68
Tablo 3.36. Hipotez Test Sonuçları............................................................................ 69
xi
ġEKĠLLER LĠSTESĠ
Şekil 1.1. Geleneksel Satın Alma Yaklaşımı ile Dış Kaynak Kullanımı
Arasındaki Fark.......................................................................................... 18
Şekil 3.1. Araştırma Modeli ....................................................................................... 42
xii
KISALTMALAR
BPO
Business Process Oursourcing
BPR
Business Process RE-Engineering
DKK
Dış Kaynak Kullanımı
EDI
Electronic Data Interchange
JIT
Just-In-Time
LDKK
Lojistik Dış Kaynak Kullanımı
LLP
Lead Logistics Provider
MRP
Malzeme İstek Planlaması
SPSS
Statistical Package For Social Science
VMI
Vendor Managed Inventory
a.g.e.
Adı Geçen Eser
y.a.g.e.
Yukarıda Adı Geçen Eser
3PL
Üçüncü Parti Lojistik
4PL
Dördüncü Parti Lojistik
1
GĠRĠġ
Bugün değişen yaşam koşulları ile birlikte dünyanın çok farklı yörelerinde
yaşayan milyonlarca birey ve kurum, değişime ayak uydurmaya çalışmaktadırlar.
Günümüzde özellikle internet etkin ve süratli iletişimin vazgeçilmezi olmuş, bu sayede
birey ve kurumlar arasında hızla gelişen mal, hizmet ve bilgi alışverişi yoğun ve
dinamik bir ortamda yaşanan yepyeni bir ekonomik yapıyı da beraberinde getirmiştir.
„Yeni Ekonomi‟ adı verilen bu yepyeni yapıyı bilgi teknolojisi, sinerji ve yeni
dinamikler oluşturmaktadır. Rekabet artık hem ulusal hem de uluslararası alanda hemen
hemen her sektörde kendini göstermekte olup ürün kalitesinde benzer özellikleri
bulunan ürünlerde fiyat belirleyici unsur olmaktadır (Ersoy, www.ekol.com, Erişim
tarihi: 20.09.2007).
Rekabetin artması ve de bunun sonucunda geliştirilen yeni stratejileri ile pazarın
büyümesi, geniş coğrafi bölgelerde faaliyet gösterilmesine, iletişim ve bilgisayar
yazılım teknolojilerinin ilerlemesine, elektronik ticaretin ortaya çıkmasına, müşteri
beklentilerinin artmasına ve ürün çeşitliliğinin çoğalmasına karşın ürün yaşam
döneminin kısalması lojistik sistemden beklenenleri artırmıştır. Son yıllarda küresel
rekabetin şiddetlenmesi, işletmeleri, rekabet güçlerini artırmak amacıyla gerek yönetim
anlayışlarında gerekse organizasyon yapılarında değişiklik yapmaya zorlamıştır.
Şirketlerin artık kendi yeteneklerinin daha çok farkına varmaları ve bu yeteneklerini
rekabet avantajı elde edebilmek için geliştirmek istemeleri bazı faaliyetlerinde destek
alma gereksinimi doğurmuş, bu alınan desteğin “dış kaynak” olarak tanımlandığı ve dış
kaynak kullanımının yaygınlaştığı bir döneme geçiş başlamıştır. Kendi ana faaliyetleri
dışında kalan depolama, nakliye, elleçleme, paketleme gibi faaliyetleri, kendileri yerine
getirmek yerine, bu hizmetleri işletmeye sağlayabilecek uzmanlara devreden
işletmeciler, artık sadece kendilerini ilgilendiren olaylara odaklanabileceklerdir.
Böylece, hem zaman tasarruf hem de maliyet avantajı sağlayabileceklerdir (age.).
Bu çalışmada, lojistiğin tanımı ve lojistikte dış kaynak kullanımı dört bölümde
incelenmiştir. Birinci bölümde konunun daha ayrıntılı bir şekilde incelenmesini
sağlayabilmek için lojistiğin tanımı yapılmış, tarihi gelişimi incelenmiştir. Ayrıca
lojistiğin bugünün koşullarında ne amaçla kullanıldığı açıklanmaya çalışılmıştır.Bunlara
2
ek olarak, dış kaynak kullanımın tanımı yapılmış, çeşitlerine yer verilmiştir ve dış
kaynak kullanımından hangi alanlarda ne şekilde yararlanılabileceği açıklanmıştır.
İkinci bölümde, birinci ve ikinci bölümde yapılan açıklamalara paralel olarak
lojistik sektöründe dış kaynak kullanımı tanımlanmıştır. Lojistik hizmetlerinin dış
kaynaklardan alınması eğiliminin önemli artış gösterdiği bugünün şirketlerine hizmet
verecek olan lojistik firmalarının sahip olması gereken nitelikler ve sunacakları
hizmetlerin içeriğine, lojistikte dış kaynak kullanımı esnasında bu işlemin işletmelere
sağlayacağı yararların yanı sıra dikkat edilmesi gereken hususlara da ayrıca
değinilmiştir. Dış kaynak kullanımının yalnızca lojistikle sınırlı kalmadığı, üretimden
pazarlamaya her alanda kendini gösterdiği bugünlerde, firmaların faaliyetleri esnasında
başarıyı yakalamak amacıyla dikkat etmeleri gereken kritik başarı faktörlerine de
değinilmiştir. Bunları takiben üçüncü ve dördüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılarının
da çalışmalarına bu bölümde yer verilmiştir.
Çalışmanın son aşaması olan üçüncü bölümde ise, Türkiye‟deki endüstriyel
firmalar tarafından lojistik dış kaynak kullanımları ve uygulamadaki detaylarını
incelemek amacı ile yapılan bir anket çalışması, araştırmanın amacı, kapsamı ve
araştırma yöntemine ilişkin bilgiler yer almaktadır. Ayrıca verilerin analizi, elde edilen
bulgular ışığında, endüstriyel işletmelerin lojistikte dış kaynak kullanımını tercih edip
etmedikleri, ediyorlarsa bu işletmeleri lojistikte dış kaynak kullanımına iten faktörler ve
bu hizmetin elde edilmesinden sağladıkları faydaların belirlenmesi bu çalışmanın temel
amacını oluşturmaktadır. Aynı zamanda, endüstriyel işletmelerin çeşitli özellikleri ile
lojistikte dış kaynak kullanma tercihleri, süreleri ve harcamaları arasındaki ilişkilerin
saptanması da amaçlanmıştır.
3
BĠRĠNCĠ BÖLÜM
LOJĠSTĠK KAVRAMI VE ÖNEMĠ
1.1. Lojistik Kavramı ve Genel Lojistik Faaliyetleri
“Doğal kaynakların dünyaya eşit olarak dağılmamış olması, insanların başka
ülkeleri görme arzusu ve en basit olarak günlük hayatta bir yerlere gitme çabası sonucu
ulaştırma ortaya çıkmıştır. Ulaştırma, zamanla artan tüketici taleplerini karşılamak
isteyen işletmelerin rekabetlerinin yoğunlaşmasıyla zenginleşerek farklı bir boyut
kazanmıştır.”(www.logisticsclub.com, Erişim tarihi: 20.09.2007).
Küreselleşmenin 1990‟lı yıllarda önemli bir boyut kazanması ile birlikte
işletmelerin ithalat ve ihracata daha fazla eğilmeleri ulaştırma faktörüne de önemli roller
yüklemiş; işletmenin maliyet planlaması ve zamanında pazarda yer alma kaygısı
açısından da gerekliliğini daha da arttırmıştır. Mesafelerin uzunluğunun yanı sıra
zamanın da rekabet unsuru olması, çeşitli ulaşım sistemlerini entegre ederek hareket
etmelerini gerektirmiştir. Bununla birlikte 1960‟a kadar kullanılan unimodel
(tek
seçenekli taşıma sistemi) sistemine geçilmiş, işletmelerin ulaşım sistemlerinin kontrolü
giderek zorlaşmaya başlamıştır. Diğer yandan ulaşım sistemlerinin birleştirilmesi,
işletmenin faaliyetlerine hız katmasına rağmen maliyetlerin artmasına neden olmuştur.
Bu nedenle işletmeler hem faaliyetlerindeki hızlarını korumak, hem de içinde
bulundukları
pazarı
kaybetmemek
adına
maliyetlerini
düşürmeyi
hedefleyip
ulaştırmacılığı stratejik olarak daha önemli görmüşlerdir. Bunun sonucunda ulaştırma
eyleminin yerine getirilmesini sağlayacak bütün kademeleri içeren lojistik yönetimi
ortaya çıkmıştır (age.).
“Lojistik kelime kökeni itibariyle Latin dilinde logic (mantık) ve static
(istatistik) kelimelerinin birleşmesinden meydana gelmiştir ki sözlük anlamı olarak
mantıklı istatistiktir.” (Spira, 2003:26).
Lojistik ile ilgili tek bir tanıma rastlamak pek mümkün değildir. Çeşitli kurum ve
bilim adamlarının farklı tanımları olmasına karşın, temelde bunlar birbirinden pek de
4
farklı değillerdir. Lojistik ile ilgili farklı kaynaklardan alınan tanımlamalar ise şu
şekilde sıralanabilir:
- Lojistik Yönetimi Konseyi‟ne (The Council of Logistics Management) göre
Lojistik sektörünün en çok tanınan ve en büyük profesyonel lojistik organizasyonu olan
Lojistik Yönetimi Konseyine göre lojistik; müşteri ilişkilerini karşılamak üzere,
hammaddenin başlangıç noktasından, ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik
zinciri içerisindeki malzemelerin, servis hizmetlerinin ve bilgi akışının etkili ve verimli
bir şekilde, her iki yöne doğru hareketinin ve depolanmasının planlanması, uygulanması
ve kontrol edilmesidir (Baki, 2004:13a).
- “Seven Rs (Seven Rights: Yedi Doğru) veya bazen “Layperson” tanımı olarak
isimlendirilen bir başka tanımlamaya göre lojistik; doğru ürünün, doğru miktarda, doğru
şartlarda, doğru yerde, doğru zamanda, doğru maliyetle, doğru müşteri için
kullanılabilirliğini sağlamaktır”. (Baki, 2004:14a).
- Başka bir tanıma göre, “ Lojistik kelimesi Fransızca‟dan gelmekte olup, to
lodge (arz etmek), quarter (kışla, konak yeri) kelimelerinden türetilmiştir”. Bir başka
tanıma göre ise lojistik; “Mal ve hizmetlerin, hatta bazen de insanların organize biçimde
bir yerden başka bir yere hareket ettirilmesidir (Kaya, 2003:16).
- Lojistik Mühendisleri Birliği (Society of Logistics Engineers) tarafından
yapılan tanıma göre; “Lojistik elemanlarının uygun şekilde göz önünde bulundurulması
sureti ile, kaynakların etkin bir şekilde kullanılmasını sağlamak, ürün yaşam çevriminin
tüm safhaları boyunca kaynak girdilerinin etkin bir yaklaşımla sisteme etkisini
zamanında teminat altına almak için oluşturulan ürün veya sistemin tüm hayatı boyunca
kullanılan yönetim destek alanıdır” (Baki, 2004:14a).
- Lojistik, malzemelerin, nihai ürünlerin ve parçaların, tedarikçilerle müşteri ve
satıcılar arasındaki hareketinin ve depolanmasının stratejik olarak yönetilmesidir
(Bowersox, 1978:3)
- Lojistik, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla üretim noktası ile tüketim
noktası arasındaki bilgi, hizmet ve malların depolanmasını ve etkili ve verimli bir
5
şekilde ileri ve tersine akışını planlayan, uygulayan ve kontrol eden bir tedarik zinciri
prosesinin parçasıdır (Baki, 2004:14).
1.2. Lojistiğin Tarihçesi
Orhan‟ın (2003) yaptığı açıklamaya göre; 1950‟li yıllara kadar dünya genelinde
işletmeler lojistik kavramını tanımamakta ve lojistik faaliyetlerini ayrı ayrı bölümlerde
ve farklı sorumluluklar altında sürdürmekteydiler. Genellikle bu bölümlerin hedefleri
birbirleriyle çatışmakta ve ortak hareket etmeyi güçleştirmekteydi. 1950‟li ve 1960‟lı
yıllarda dünyadaki ekonomik gelişmelerin yanı sıra pazarlama yaklaşımının da
gelişmesi lojistik kavramının gündeme gelmesine neden olmuştur (Orhan, 2003:17).
1970‟li yıllarda ise günümüz lojistik anlayışının temelleri oluşmuş; bu yıllarda
şirketler lojistik yönetimi üzerinde yoğunlaşarak az maliyetle daha iyi lojistik
faaliyetlerin gerçekleştirilebilmesi ile ilgili çalışmalar yapmışlardır (age.).
Sanayi devriminin ilk dönemleri olan 1800‟lü yıllarda, firmaların odak noktası,
üretilen malların işletmelerine olan maliyeti olmuştur. 1900‟lü yıllarda ise üretilen
mallara artan talepler nedeni ile odak noktası üretimden satışa kaymaya başlamıştır.
Bugünlere gelininceye kadar, iş çevreleri, ortaya çıkan satış, pazarlama, üretim vb.
maliyetlerle birlikte lojistiği de ek bir maliyet olarak gördüklerinden, son yıllara kadar
gereken önemi vermemişlerdir (Baki, 2004:7a).
İlk olarak askeri alanda kendini gösteren lojistik kavramı, II. Dünya savaşı
boyunca orduların ihtiyaç duydukları askeri malzemelerin istenilen yerlere ulaştırılması
için kullanılmıştır. Bunu takiben 1954‟lere kadar durgun bir dönem geçiren lojistik
anlayışı, teknolojik ve ekonomik ihtiyaçlara göre hızla değişmeye başlaması ile daha da
önem kazanmaya başlamıştır. Endüstri Devrimi sonrasında, ABD‟deki kitle üretim
sonucunda mal kapasitesinin artması, firmaların lojistik faaliyetlere daha da ihtiyaç
duymalarına neden olmuştur. Önce fiziksel dağıtım veya satın almaya odaklanan
firmalar, zamanla her iki alanda da lojistiğin giderek daha çok yer almasına fırsat
tanımışlardır (Bowersox, 1978:5).
6
1970‟li yıllarda ise, II. Dünya Savaşı‟ndan sona ilk defa enerjiye rahat
ulaşabilme kritik bir önem taşımaya başlamıştır (Bowersox, 1978:10). Bu tarihten
itibaren yavaş yavaş bugünlerin lojistik kavramı oluşmuş ve lojistik her geçen gün daha
az maliyetle daha iyi gerçekleştirilmeye başlanmıştır. Fiziksel tedarik ve fiziksel
dağıtım olarak ayrı ayrı ele alınan firma faaliyetlerinin taşıma, stok takibi, paketleme,
depolama vb faaliyetlerden oluştuğu fark edilmiştir. 1970‟li yılların ortalarına kadar
şirketlerin uzun ürün ömürleri, yüksek stok seviyeleri vs varken, müşteriye yönelik
organizasyon yapısı oluşturulamamış ve fonksiyonlar arası koordinasyon da yeterli
düzeyde gerçekleşmemiştir (Orhan, 2003:17). Yine bu dönemde lojistik eylemler, çok
kapsamlı ve açıkça görünür enerji tüketicileri arasında yer alan taşıma ve depolama
faaliyetlerinden dolayı enerji üretkenliğini daha yararlı bir hale getirme gereksinimiyle
yüz yüze gelmiştir.
1980‟li yılların başında, lojistik faaliyetlerde daha önceki dönemlere göre daha
hızlı gelişmeler yaşanmaya başlanmış, taşımada bağlayıcı kurallar azalmaya başlamış
ve bilgi işlem teknolojisi ile iletişim son derece önemli hale gelmiştir (Baki, 2004:11a).
1990‟lı yıllara gelindiğinde ise, lojistik fonksiyonunun işletme yönetimindeki
önemi iyice hissedilmeye başlanmıştır. Maliyetlerdeki hızlı artış, geleneksel dağıtım
yöntemlerinin oldukça pahalı hale gelmesine sebep olmuş ve yöneticiler yöntemlerin
daha iyi kontrol edilmesi gerektiğinin farkına varmışlardır. Özellikle yaş meyve ve
sebze alanında, ürünlerin bozulmadan depolanması ve de bu ürünlere olan artan talep
nedeniyle farklı stok teknikleri geliştirilmeye başlanmıştır. Tedarikçinin belirlediği
zamanlarda ürün teslimatı, yerini müşterilerin ya da satıcıların isteklerine göre tekrar
şekillenmeye başlamıştır.
1.3. Lojistiğin Önemi
Sadece iş hayatında değil, insanların günlük yaşantıları da az ya da çok lojistik
ile ilişkilidir. Ülke ekonomisinde çok güçlü bir etkiye sahip olan lojistik, verimlilik ve
enerji
maliyetlerini
doğrudan
etkilemektedir.
Lojistik
fonksiyonunun
işletme
yönetiminde önem kazanmasının nedenleri şu şekilde özetlenebilir (Kobu, 1994:201):
7
► Zaman bazlı rekabetin artması,
►Üretim teknolojilerinin pek çok alanda doyma noktasına ulaşması nedeniyle
yöneticilerin maliyet düşürmek için lojistik alana yönelmesi,
► Stok kontrolünden tam zamanında tedarik (JIT), malzeme istek planlaması
(MRP), KANBAN vs. sistemlerin yaygın biçimde kullanılması,
► Mamul çeşitlerinin, değişen ve gelişen tüketici isteklerini karşılama
zorunluluğu ile hızla artması,
► Bilgisayar kullanımının yaygınlaşması ve haberleşme sistemlerinin gelişmesi,
►Çevreyi koruma amacı ile kullanılmış malzemelerin yeniden kullanılmak üzere
(recycling) işlenmesi,
► Büyük uluslararası üretim ve satış firmalarının çoğalması.
Lojistik, üreticilerin stratejilerinde de giderek daha da büyük önem taşımaya
başlamıştır. ABD ve Avrupa‟daki firmalar, yeni ticaret formatları ve yurt dışından
piyasaya yeni giren rakiplerle karşılaşmaktadır. Bu sebeple maliyet ve kar kavramları da
giderek önem kazanmaktadır. Firmalar, stok seviyelerini, zaman odaklı rekabetten
kaynaklanan maliyetlerini azaltırken, aynı zamanda müşteri memnuniyetini artırmanın
yollarını aramaktadırlar (Fernie, 1999:83).
1.4. Lojistik Yönetimi ve Lojistik Maliyetleri
Etkili bir lojistik yönetimi için, faaliyetlerin iyi şekilde planlanması ve planlanan
faaliyetlerin de en verimli haliyle hayata geçirilmesi gerekmektedir (Lambert ve Stock,
1999:31).
Böylelikle
maliyet
etkinliği
sağlanacak,
müşterilerin
ihtiyaçları
karşılanacaktır. Lojistik yönetimi içerisinde planlaması gereken faaliyetler içerisinde
■ Nakliye
■ Depolama
■ Envanter yönetimi
■ Elleçleme (yükün depoya alınması, istiflenmesi, nakliye aracına yüklenmesi)
■ Sipariş işleme
■ Ambalajlama
■ Satın alma
■ Enformasyon yönetimi yer almaktadır (Baki, 2004:22; Orhan, 2003:17)
8
Nakliyeden enformasyon yönetimine kadar geçen bir süreç içerisinde, taşıma
maliyetlerinin maliyet birimleri içerisindeki yeri dikkat çekmektedir (Çancı ve Erdal;
2003:31).
Yukarıda sayılan lojistik faaliyetlerinden kaynaklanan maliyetlerle birlikte,
lojistiğin etkili ve verimli bir biçimde uygulanamaması da bir takım maliyetlerin
oluşmasına sebep olmaktadır. Bu maliyetler (age.);
■ Navlun, sigorta, gümrükleme, ara taşıma maliyetleri,
■ Depolama maliyetleri,
■ Bozulma, hasar ve kayıp maliyetleri,
■ Geç teslimat maliyetleri,
■ Hata, ceza maliyetleri,
■ Bilgi sistemleri / bilgi iletişim maliyetleri,
■ Personel maliyetleri,
■ Optimum olamayan sipariş miktarları maliyetleri,
■ Stok bulundurma maliyetleri,
■ Atıl kapasite(depo, taşıma aracı, vd.) maliyetleridir
1.5. Uluslararası Lojistik ve Freight Forwarder
Dış ticarete konu ürünlerin ihraç edilmesi sırasında, uluslararası taşımacılık ve
lojistik önemli bir yere sahiptir. Bir ülkenin ekonomik gelişmesi ile yakından ilişkili
olan uluslararası taşımacılık ve lojistik, sınırların ve mesafelerin önemini yitirdiği
bugünlerde küreselleşme açısından büyük bir rol üstlenmektedir (www.utikad.org.tr,
Erişim tarihi: 20.09.2007).
“Fregiht forwarder”lar, bulundukları ülke içerisinde yerel ticari faaliyetleri
organize ederek, ithal edilen bir malın gümrükten çekilmesinden, ihraç edilecek bir
malın gümrük çıkış işlemlerine varana kadar, bulunduğu ülke koşulları içerisinde
yürütülmesini sağlar (Flynn, 2001:29).
Freight forwarder, herhangi bir araca sahip olmadan, taşınması gereken malların
uygun olan en ekonomik şekilde taşınması anlamına gelmektedir. Deniz, kara, hava ve
9
demiryollarının bir veya birkaçını ya da hepsini birden kullanarak, ihraç ya da ithal
edilecek
malların,
tüm
dünyada
anlaşmalı
oldukları
acenteler
aracılığı
ile
organizasyonunu sağlamaktadırlar. Uluslararası ticaretin yoğunlaşması ile Türkiye‟de
de
“freight
forwarder”ların
sayıları
gün
geçtikçe
artmaktadır
(www.denizticaretgazetesi.org, Erişim tarihi: 20.07.2007).
Uluslararası lojistik faaliyetlerinin kapsamı ve freight forwarder‟ın işlevi şu
şekilde belirtilebilir (Çancı ve Erdal; 2003:51);
■ Uluslararası taşımacılık,
■ Yurtdışı taşıma ve lojistik belgelerinin hazırlanması,
■ Sınır geçişleri ve gümrükleme hizmetleri,
■ Yurt dışı dahili taşıma,
■ Yurt dışı depolama,
■ Yerel evrak tanzimi ve gümrükleme hizmetleri,
■ Dahili taşıma ve dağıtım,
■ Sigortalama hizmetleri.
1.6. Lojistikte YaĢanan DeğiĢim ve Yeni Trendler
Lojistikten temel beklentilerin, daha verimli tedarik zinciri ve talebe daha hızlı
cevap verebilmek olacağı ilerleyen günlerde, öne çıkan kavramlar şeffaflık, iletişim ve
çeviklik olacaktır. Bugünün lojistik anlayışına göre, olaylara hızlı tepki verilebilmesi
önemlidir. Özellikle envanterin, siparişlerin ve sevkıyatların tedarik zinciri boyunca
baştan sona izlenebilmesi, tedarik ağındaki toplam stok seviyesinin azaltılabilmesi,
müşteri memnuniyetinin yükseltilebilmesi sırasında karşılaşılabilecek problemlere veya
ani değişiklik gerektiren durumlara cevap verme açısında hız büyük önem kazanacaktır.
“Şeffalık”; verinin elde edilmesini, iletişim; verinin akmasını sağlarken, çeviklik; hızlı
bir şekilde yanıt verilmesini mümkün kılmaktadır”(Baki, 2004:70a).
Son yıllarda küresel lojistikte yaşanan değişim ve yeni trendler şunlardır
(Gümüş,
www.sistem.ie.metu.edu.tr,
Erişim
www.lojistikturkiye.com, Erişim tarihi:15.03.2006).
tarihi:
06.04.2007;
Kasilingam,
10
■ Tedarik zinciri yönetimi
■ Ortaklık anlaşmaları ve lojistik araçları (logistics tools)
■ Tedarik zincirinin küreselleşmesi
■ Tedarikçi kontrolündeki envanter yönetimi
■ Negatif stok ve parsiyel toplama (milkrun)
■ Konsolidasyon
■ Çapraz yükleme (cross-docking)
■ Kombine taşımacılık
■ Tersine ve bütünleşik lojistik
■ Çevik lojistik
1.6.1. Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik zinciri, “mal ve hizmetlerin tedarik aşamasından, üretimine ve nihai
tüketiciye ulaşmasına kadar birbirini izleyen tüm halkalar” olarak tanımlanırken, tedarik
zinciri yönetimi; “müşteriye doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde, tüm tedarik
zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve
para akışının entegre yöntemidir. Bir başka deyişle zincir içinde yer alan temel iş
süreçlerinin entegrasyonunu sağlayarak müşteri memnuniyetini artıracak strateji ve iş
modellerinin oluşturulmasıdır” (Şen, 2006:9). Bir diğer tanıma göre, tedarik zinciri
yönetimi “işletmelerin rekabet edebilir fiyatlarla yüksek kaliteli malzeme ve bileşenleri
sağlayabilmesi için tedarikçileri ile çalışabilme yeteneği” dir (Yüksel, 2002-263).
Tedarik zinciri yönetimi, zincirin tüm üyeleri arasındaki, başta bilgi paylaşımı
olmak üzere, sıkı bir işbirliğini gerektirir. Tedarik zinciri yönetimi işbirliğinin
özelliklerinin başlıcaları şunlardır (Baki, 2004:72a):
● Karşılıklı bilgi değişimi ve ortak planlama yapma,
● Nihai kullanıcıların ihtiyaçlarına dayalı işbirliği,
● Çeşitli seviyelerde şirket katılımlarında çapraz koordinasyon,
● Taraflar arasında uzun vadeli işbirliği ve güven,
● Risk ve kazançların adil paylaşımı,
● Ortak vizyon ve kültür oluşturma.
11
1.6.2. Tedarik Zincirinin KüreselleĢmesi
Üretim süreçlerinin özelleşmesi, firmaların kendi üretim tesisleri dışında katma
değer yaratma faaliyetlerinin olacağının göstergesidir. Tedarik zincirinin daha yaygın
bir şekilde kullanılması, bilişim ve ulaşım sistemlerinin gelişmesinde bir takım
önlemlerin alınmasını zorunlu hale getirmiştir. Bu sayede de mallarını ulaşılması zor
yerlere satmayı hedefleyen üreticilere faaliyetlerinde hız, ucuzluk ve güven
sağlanmaktadır. Ölçek ekonomilerinin hızlı teknolojik gelişmelerle bütünleştirilmesi ve
dünyanın farklı bölgelerindeki ücret ve üretim maliyetleri arasında büyük farklılıklar
olması tedarik zincirinin küreselleşmesini etkileyen faktörlerin başında gelmektedir.
Ülkeler arasında imzalanan NAFTA gibi ekonomik işbirlikleri de tedarik zincirinin
küreselleşmesini hızlandırmaktadır. Meksika-Amerika-Kanada arasında imzalanan
NAFTA‟ya göre Meksika‟da üretilen mallar serbestçe Amerika ve Kanada‟ya ihraç
edilmektedir (Baki, 2004:72a).
1.6.3. Tedarikçi Kontrolündeki Envanter Yönetimi
Tedarikçi ve alıcının aralarında bir anlaşma yaptıkları “tedarikçi kontrolündeki
envanter yönetimi” (VMI: vendor managed inventory) yaklaşımında, tedarikçi sattığı
malın tüketimini elektronik ortamda ( EDI-electronik data interchange) ya da internet
aracılığıyla takip eder. Alıcının sipariş aşaması ile ilgilenmediği bu yöntemde, tedarikçi,
ne zaman ve ne kadar mal göndereceğine kendisi karar verir. Tedarikçinin internet
aracılığı ile stokları takip edemediği zamanlarda, tedarikçinin bir temsilcisi müşteri
firmada bulunur ya da belirli aralıklarla müşteri firmayı ziyaret ederek siparişleri alır,
kendi firmasına iletir. VMI yönteminde, tedarikçi gönderilecek mallar için kendi
deposunu kurmaktadır. Müşterinin kendi deposunun bulunduğu durumlarda ise bu
depoyu kullanabilmekte ya da kiralayabilmektedir. Bu yaklaşımın en önemli noktası
ürün tüketiminin gerçek zamanlı (real time) izlenme gerekliliğidir. Dolayısıyla internet
bu uygulama için büyük önem taşımaktadır. VMI ile birlikte malzeme temini açısından
işbirliği, alıcı-tedarikçi ilişkisinden çıkıp tedarikçinin alıcının alt departmanı gibi
çalışması halini alır (Gümüş, www.sistem.ie.metu.edu.tr, Erişim tarihi:06.04.2007).
Sistemin avantajlarına bakıldığında, bilgi paylaşımı neticesinde, sistemin genel
bilinmeyenleri azalmakta ve tedarikçinin satış tahminlerindeki bir düzelmeyle tedarikçi
ve alıcının emniyet stok miktarları düşebilmektedir. Tedarikçinin birden fazla alıcı ile
12
çalıştığı durumlarda, ürünleri taşıdıkları araçların kapasitelerinden daha verimli bir
şekilde yararlanmakta, bu sayede maliyetlerde ciddi avantajlar elde etmektedirler.
Ayrıca alıcı, envanter planlaması yükümlülüğünden kurtulmaktadır. Tam anlamıyla
esnek bir sistemdir. Ancak tüm bu avantajlarının yanında kapsamlı bilgi paylaşımının
olması büyük bir dezavantajdır (age.12)
1.6.4. Nagatif Stok (Garanti Maliyet)
Bu yaklaşımda, tedarikçi stoğunun bir kısmını alıcının deposuna veya işyerine
yerleştirir ve kendi stoklarında tüketmesine veya satmasına izin verir. Alıcı, tedarikçiye
kendi mağazasında bulunan stokların yalnızca sattığı kadarının ödemesini yapmaktadır
(Piasecki, www.inventoryops.com, Erişim tarihi: 15.08.2007).
Diğer bir deyişle, tedarikçi malı alıcıya göndermekte, ürün alıcının stok
sahasında satılıncaya kadar kiracı olarak kalmaktadır. Tedarikçi ancak ürün satıldığında
parasını almaktadır. Uygulamanın ana hatları; “parçayı üret, alıcının gösterdiği, ona ait
bir stok sahasında istifle, alıcı buradan alsın, kullansın, kendi ürününü üretsin, hatta
satsın, sonra da sana kullandığı kadar parçayı ödesin” şeklindedir (Gümüş,
www.sistem.ie.metu.edu.tr, Erişim tarihi: 06.04.2007 ).
Sistemin avantajı; alıcı kullandığı mal kadar para ödemekte ve stok
yetersizliğinin (out of stock) ihtimalinin ortadan kalkmasıdır. Bununla birlikte, alıcının
envanter maliyetleri sıfırlanmaktadır. Tedarikçi açısından avantajı; tedarikçi malını
satabilmek için pazarlama kapasitesi güçlü bir alıcının çatısı altına girebilmektir.
Uygulamada en büyük zorluk alıcının sahasındaki stoğun takibidir. Çünkü
tedarikçi fiziki şartlar nedeniyle stok sahasını istediği gibi kontrol altında
tutamamaktadır. Alıcı ise, nasıl olsa henüz ödemediği için parçaları tam sahiplenme
eğiliminde değildir. Alıcı firmanın daha güçlü bir konumu bulunmaktadır (age.).
1.6.5. Süt Dağıtımı YaklaĢımı
Süt dağıtımı (Milk-Run) yaklaşımına göre, alıcı kendi boş aracını ayarlayarak,
kendi tedarikçilerini dolaşarak, kendi belirlediği ruta göre ilk tedarikçisine uğrar. Daha
sonra, belli bir coğrafi bölge içerisindeki, ilk tedarikçisine en yakındakinden başlayarak
13
diğer tedarikçilerini de gezip, ihtiyacı olan mallarını temin etmektedir (Chuah ve
Yingling, 2005:329). VMI‟nin tersi olarak tanımlanabilecek bu sisteme göre, amaç, sık
ve düzenli aralıklarla sevkiyat yapmaktır. Araçlar tedarikçilere uğrayarak tamamen dolu
hale geldikten sonra fabrikaya dönerler. Bu sistem sayesinde aracı depoların ortadan
kaldırılması söz konusu olmakta; parsiyel yükler için konsolidasyon imkanı
yaratılmakta
ve
JIT
uygulaması
mümkün
olmaktadır
(Gümüş,
www.sistem.ie.metu.edu.tr, Erişim tarihi:06.04.2007 ).
Ana çıkış noktası Amerika‟daki sütçüler olduğu için süt-dağıtımı adını alan bu
uygulamaya göre, sütçüler bir önceki gün dolaştıkları kapılara belli miktarda şişe
bıraktıkları için, bir sonraki gün de aynı kapılara kaç adet süt şişesi bırakmaları
gerektiğini bilmektedirler. Bu nedenle de yetecek kadar süt alarak her kapıda buldukları
boş şişeleri dolu süt şişesi ile değiştirmektedirler. Ay sonlarında her kapıya kaç süt
bıraktıkları bilgisiyle faturasını kesmekte ve tahsilatlarını yapmaktadırlar (Yıldıztekin,
www.gidasanayi.com, Erişim tarihi: 02.03.2007).
1.6.6. Çapraz Dağıtım
Çapraz dağıtım yönetimine (Cross-Docking) göre, tedarikçiden alıcıya varana
kadar stoklanmayan ürünler, aynı hedef doğrultusunda çıkış ve varış noktalarına göre
konsolide edilmektedir. Bu yöntemde ürünler dağıtım noktalarından stoklanmadan
gönderilmektedir. Çapraz dağıtım merkezlerinde bu ürünler alıcıların isteklerine göre
parçalanmaktadır (Gümüş, www.sistem.ie.metu.edu.tr, Erişim tarihi: 06.04.2007).
Diğer bir tanımlamaya göre, mallar tedarikçiler veya araçlar arasında, minimum
depolama hizmeti ile transfer edilmektedir. çapraz dağıtımın en büyük yararlarından
biri, depolama ve stok seviyelerini, ve aynı zamanda elleçleme maliyetlerini minimize
etmesidir. Ayrıca firmaların nakliye harcamalarını da azaltmaktadır (Saxena, 2007:24).
1.6.7. Kombine TaĢımacılık
Özellikle uluslararası faaliyetlerin yoğunlaştığı bugünlerde, her biri farklı
yapıdaki lojistik operasyonlarının bütünleştirilmesi gerekliliği kombine taşımacılığı
doğurmuştur. Bu sistem içerisinde kara, deniz, hava ve tren gibi temel taşıma teknikleri
kullanılarak gümrükleme, elleçleme ve depolama vb. faaliyetler de etkili ve verimli bir
14
şekilde gerçekleşmektedir. Rekabet için firmaların ana faaliyetlerine odaklanmaları
gerektiğinden, karmaşık taşımacılık faaliyetleri ile zaman ve güç kaybı olmaması için
konusunda uzman kişilerden destek alarak malların zamanında müşterilere ulaştırılması
ve bu sayede müşteri memnuniyeti sağlanmaktadır (Çancı ve Erdal, 2003:40).
1.6.8. Tersine Lojistik
Lojistik hammadde temininden üretime kadarki işlevlerden oluşan “malzeme
yönetimi” ve üretim tesislerinden müşteriye kadar olan hareketlerden oluşan “dağıtım”
olarak iki süreçten oluşmaktadır. Tersine lojistik (reverse logistics) ise, iade malların,
hatalı veya defolu olarak gönderilen ürünlerin fabrika satış mağazalarına, indirimli satış
yerlerine; kullanıldıktan sonra atılan ambalajların, kutuların ve kapların geri dönüşüm
merkezlerine ulaşmasını sağlar. Üretilen malların %5-%10‟unun geri dönmesi
beklenirken, bu ürünleri alan müşterilerin, ürünlerin yaklaşık %35‟ini geri getirdikleri
gözlenmiştir (Kasilingam, www.lojistikturkiye.com, Erişim tarihi: 15.03.2006).
Lojistik maliyetleri açısından bakıldığında, firmaların tersine lojistik için
yaptıkları harcamalar için net rakamlar belirleyemedikleri görülmektedir. Amerika‟da
yapılan bir çalışmaya göre lojistik harcamalarının yaklaşık %4‟ünün tersine lojistik için
yapıldığını ortaya koymaktadır (Baki, 2004:78a)
Müşteri memnuniyeti açısından da önemli bir kavram olan tersine lojistik,
tüketici pazarındaki veya örgütsel pazarlardaki kullanılmayan, işe yaramayan ürünlerin
geri dönüşümünü sağlamaktadır. Böylelikle doğaya zarar vermeyen bu atıl durumdaki
ürünler, yeniden üretim ortamına alınarak tekrar değerlendirilebilmektedir (Çancı ve
Erdal, 2003:46)
1.6.9. BütünleĢik Lojistik
Tersine lojistik ile birlikte de değerlendirilebilecek bütünleşik lojistiğe göre,
mağazalardan paketleme malzemeleri ile iadeler toplanırken, yeni ürün teslimatının da
bunlarla eş zamanlı olarak gerçekleştirilmesidir. Bu tanıma göre, en yüksek verimliliğin
elde edilebilmesi için dağıtım ile geriye doğru hareket birleştirilmektedir. Bahsedilen
verimliliği sağlayabilmek için de geri dönüşüm merkezlerinin, son kullanıcılara göre
15
belirlenmesi
yararlı
olacaktır
(Kasilingam,
www.lojistikturkiye.com,
Erişim
tarihi:15.03.2006).
1.7. Lojistiğin Geleceği ve KüreselleĢme
Dünyanın diğer bir ucunda da olsa mesafelerin artık bir öneminin kalmadığı,
küreselleşmenin etkisi ile üretim ve pazarlamanın kritik önem taşıdığı bugünlerde,
global lojistikte; uzaklık, talep, ürün farklılığı, ve dokümantasyon alanlarında belirsizlik
vardır. Bu nedenle üretim ve pazarlama ile global lojistik uzmanlığının birleşmesi ile
pazardaki beklenen büyüme sağlanabilecektir.
Küresel operasyonlar nedeni ile lojistik faaliyetlerinde “karmaşıklık” ve maliyet
artışı” ister istemez kendini göstermektedir. Artan teslim süreleri ve pazarın sürekli
genişlemesi nedeniyle bu genişleyen pazar hakkında her geçen gün daha az bilgiye
ulaşılması, firmalar açısından lojistik faaliyetlerin kontrolünü zorlaştırmaktadır.
Küreselleşmenin etkisi ile rekabet avantajını artırmak isteyen firmaların dikkate alması
gereken yaklaşımları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Orhan, 2003:68):
■ Müşteri servis seviyelerinin gelişimi,
■ Entegre edilmiş taşıma ve sipariş işleme sistemlerinin uygulamaya konması
■ Ürünlerin bir pazardan diğer pazarlara kaydırılmalarıyla hızlı değişim
gösteren pazara tepki gösterilmesi,
■ Bir pazardaki problem çözme tekniklerinin diğer bütün pazarlara uygulanması
■ Yalnız ürün tasarımı ve geliştirilmesi değil, lojistiğin de AR-GE masraflarına
ortak edilmesi
Yukarıdaki faktörler göz önüne alındığında, dünyanın önde gelen uluslararası
taşımacılık firması TNT‟nin başkanı Alan Jones‟a göre “pazara yeni girmek isteyen
firmaların öncelikle uluslar arası network üzerinden kapıdan kapıya ulaştırma, dağıtım
yapabilmelerine olanak sağlayan bir alt yapı geliştirmeleri gerekir ki bu, son derece
pahalı ve zahmetli bir iştir” (Demirel, 2002:70)
Ayrıca, ülkelerin gerçekleştirdikleri ekonomik büyümelere paralel olarak,
lojistik ve taşımacılık sektörleri de büyüme kaydetmektedir. Özellikle Avrupa Birliği‟ne
16
giren ülkelerde göze çarpan büyüme ile birlikte, lojistik sektöründe dünyada cirosal
anlamda önemli artışlar meydana geldiği gözlenmektedir (Araştırma Servisi, 2005:6).
1.8. Ġç Kaynak Kullanımı (Insourcing)
Lojistik operasyonlarının tamamının firmanın kendi kaynakları ile karşılandığı
bu sistemde, firmanın kendi araçları, kendi şoförleri, depoları bulunmaktadır. Şirket
organizasyon ve faaliyetleri ile orantılı olarak lojistik operasyon becerileri de artar.
Sürekli denetim altında olan hizmet kalitesi ve lojistik maliyetleri sayesinde,
müşterilerden gelen talep veya şikayetlere çok çabuk yanıt verilebilmektedir. Firmaları
iç kaynak kullanmaya iten sebeplerin başında, kamyon şoförleri veya diğer lojistik
sağlayan elemanlarla olabilecek iletişim kopukluğunu, kendi iç kaynaklarını
kullandıkları takdirde yaşamayacaklarını düşünmeleri gelmektedir. Firmaların iç kaynak
kullanmalarının sebebi, lojistik fonksiyonlarının gittikçe artan önemidir (Bilginer,
1999:11)
1.9. DıĢ Kaynak Kullanımı (Out Sourcing)
Literatürde “outsourcing”, “dışsal tedarik”, “dış kaynaktan faydalanma” vb. gibi
tanımlarına yer verilen dış kaynak kullanımı; “işletmelerin, sadece kendi sahip oldukları
yetenek ve becerileri esas alan işlerin dışındaki; öz veya temel yeteneklerin
kullanılmadığı işlerin, işletme dışından kendi alanında uzmanlaşmış başka işletmelerden
alması” olarak tanımlanmaktadır (Özbay, 2004:6)
Bir başka tanıma göre ise, organizasyonlar tarafından ihtiyaç duyulan bir ve ya
birden fazla aktivitelerin dışarıdan temin edilmesine stratejik olarak karar vermektir
(Hong, Chin ve Liu, 2004:18).
Engelke, Kraker ve Neale tarafından, dış kaynak kullanımına (DKK) ilişkin daha
ayrıntılı tanımlamalar şöyle yapılmıştır:
Engelke; dış kaynak kullanımını, seçilmiş mal ve hizmetlerin işletme
dışından sağlanması için karar verme,
17
Kraker; daha önce kullanılmamış yeni tedarikçilerin bilgi, deneyim ve
yaratıcılığından istifade ederek hammadde, mal, bunların bileşenleri ve
hizmetlerin güvenilir bir şekilde dağıtımı için yeni tedarikçilerin bulunması
Neale; beli faaliyetlerin planlanması, yönetilmesi ve yürütülmesinin, işletme
dışında üçüncü bir tarafa devredilmesidir. (Embleton, 1998:94)
1990‟larda ün kazanan yap-veya-satın al kararının bir türü olarak ortaya çıkan
dış kaynak kullanımı, basit olarak “yap” kararının tam tersi olarak yorumlanmaya
başlanmıştır. Temizlik, yiyecek ve güvenlik hizmetleri gibi bazı aktivitelerde uzun
yıllardır dış kaynak kullanılıyor olsa da, bilgi sistemleri (IS), dış kaynak kullanımında
hedef olarak büyük dikkat çekmektedir. 1990‟ların ortalarında dünya çapında, bilgi
sistemlerinin dış kaynak kullanımının 50 milyar $ olduğu tespit edilmiş ve hızla bu
rakamın artacağı tahmin edilmektedir (Fearon ve Johnson, 2002:300).
Şirketlerin, küreselleşme ve teknolojideki hızlı değişim karşısında, rekabetçi
olmalarını sağlayabilmek için, aşağıdaki özelliklere sahip olmaları gerekmektedir
(Mersin, 2002:1)
- Hız
- Esneklik
- Maliyet avantajı
Bilinçlenen müşteriler, ürünlerin kendi isteklerine göre özelleştirilmesini ve yine
kendi istedikleri zamanda ve miktarda tedarik edilmesini talep etmektedirler. Ani
dalgalanmaların sıkça yaşandığı bugünün koşullarında, ülke ekonomisinde ve küresel
ekonomide meydana gelecek bu gibi bir hareketlilik şirketlerin gelecekleri açısından
riskler taşıdığından, firmalar zorunlu olarak stratejilerinde bir takım değişiklikler
yapmaktadırlar. Dış kaynak kullanımı bu değişikliklerin başında gelmektedir. Bu
sayede, değişimlere uyum sağlayabilecek, piyasadaki olumsuz hareketliliklerden daha
az etkilenecek, teknoloji ve bilgiden daha fazla yararlanabilecektir (age.).
Dış kaynak kullanan bir şirket lojistik faaliyetlerine yapacağı sermaye
yatırımlarını azaltırken, firma kendi ana yetkinliklerine odaklanabilir, stoklarını
18
azaltabilir. Müşterilerin ihtiyaçlarına karşılık verme oranı artarken de lojistik
harcamalarını azaltabilmektedir (Hong, Chin ve Liu, 2004:18).
Geleneksel
karşılaştırıldığında,
satın
alma
yöntemi
ile
dış
kaynak
kullanımı
(DKK)
birbirlerinden farklı olarak tedarikçi ile DKK hizmetinden
yararlanan firma arasında stratejik bir ilişki söz konusudur. Bu stratejik ilişki sayesinde
her iki firmanın da yüksek performans-düşük maliyet açısından ortak bir çaba
oluşmakta, böylelikle risk paylaşılmaktadır. DKK‟da, alıcı firma, tedarikçi firmadan
işletme içerisindeki operasyonlarında alacağı DKK hizmeti sonucunda ne gibi faydalar
elde etmek istediğini bildirmelidir (Mersin, 2002:1).
Birden fazla lojistik hizmetin, tek bir sözleşme ile yaptırılması olarak ifade
edilen lojistik dış kaynak kullanımı (LDKK) ile geleneksel satın alma yaklaşımı
arasında bir takım farklılıklar bulunmaktadır. LDKK ve geleneksel yaklaşım arasındaki
fark aşağıdaki şekil yardımı ile açıklanmıştır (Mersin, 2002:2):
Satın Alma YaklaĢımı
● Çözümler standart
● Amaç masrafların en aza indirgenmesi
● Genellikle tek boyulu
● Daha kısıtlı alanda uzmanlık gereksinimi
● 1-2 yıllık sözleşmeler
● Sözleşme görüşmeleri kısa
● Firmalar arasındaki bağ zayıf, hizmet sağlayan firmayı
değiştirmek kolay
DKK YaklaĢımı
● Çözümler müşteriye özel
● Amaç Toplam maliyeti en aza indirgemek
● Çok boyutlu bütünleşik sistem
● Geniş kapsamlı lojistik uzmanlığı ve analitik yetenek
gereksinimi
● Daha uzun süreli sözleşmeler
● Sözleşme görüşmeleri uzun
● Firmalar arasındaki bağ daha güçlü, hizmet sağlayan firmayı
değiştirmek zor ve maliyetli
ġekil 1.1. Geleneksel Satın Alma Yaklaşımı ile Dış Kaynak Kullanımı Arasındaki Fark
(Kaynak: Baki, 2004:91a)
19
“Dış kaynak kullanımı ilk ortaya çıktığında firmaların toplam çalışan sayısını
azaltmak
ve
maliyet
avantajı
yaratmak
için
kullandıkları
bir
araç
olarak
algılanmaktaydı. Ancak bugün dış kaynak kullanımı yalnız maliyet azaltma amaçlı
değil, operasyonel etkinliği arttırmak için de kullanılan stratejik bir iş yapma biçimi
halini almıştır” (Özdil, 2002:17).
“Toplam çalışan sayısını azaltmak ve maliyet avantajı yaratmak amacı ile ortaya
çıkan DKK, yanlı maliyet amaçlı değil, operasyonel etkiliği artırmak için de
kullanılmaktadır” (Özdil, 2002:17).
Lojistikte dış kaynak kullanımının avantajlarının yanı sıra bir takım
dezavantajları da bulunmaktadır. Bunların başlıcaları yöneticilerin firma faaliyetleri
üzerindeki kontrol kaybı, önemli bilgilere ulaşmada güçlük çekilmesi, yanlış
tedarikçinin seçilme ihtimalidir (Hong, Chin ve Liu, 2004:18).
1.9.1. DıĢ Kaynak Kullanımının Uygulama Alanları
Firmaların, başkaları tarafından taklit edilmesi oldukça zor olan, rakiplerinden
ayırt edilmesini sağlayan özelliklere “ana yetkinlik” denilmektedir (Mersin, 2002:2).
Mersin‟e göre; Nike‟ın tasarım gücü, Honda‟nın motor üretimindeki uzmanlığı ve
Sony‟nin her şeyin küçüğünü yapma becerisi bu ana yetkinliğe örnektir.
Yukarıda tanımlanan ana yetkinliklerine göre hedef ve süreçlerini tasarlayan firmalar,
daha etkili ve verimli çalışabileceklerdir (age.). Bu nedenle firmalar ana yetkinliklerini
kaybetmemek için kendi faaliyetlerine odaklanmalıdırlar. Bu faaliyetlere odaklanmaları
için de bir takım süreç ve faaliyetlerinde dış kaynak kullanımından yararlanmaları
gerekecektir.
Dış kaynak kullanım oranı özellikle bir takım alanlarda artış göstermiştir. Bu
alanlar (Özbay, 2004:8):
■ İnsan kaynakları yönetimi
■ Bilgi teknolojileri
■ Müşteri hizmetleri
■ Muhasebe-finans
20
■ Lojistik-nakliye
■ İdari işler
■ Satış-pazarlama
■ Yemek, personel taşımacılığı, güvenlik, temizlik ve oto kiralama,
■ Üretim, emlak ve yönetim
1997‟de
Dun&Bradstreet
And
The
Outsourcing
Institute
tarafından
gerçekleştirilen ankete göre, dış kaynak olarak kullanılan fonksiyonlar şöyledir: bilgi
teknolojileri (%30), insan kaynakları (%16), paralama/satış (%14), finans (%11),
yönetim (%9), ve diğer fonksiyonlar (%22) (Fearon ve Johnson, 2002:301).
21
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
LOJĠSTĠKTE DIġ KAYNAK KULLANIMI
2.1. Lojistik Sektöründe DıĢ Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı yaklaşımında, uzun soluklu hizmet alımı, o anki
ihtiyaçlara çözüm önerileri üretilmesi ve de alınan hizmet sonucunda ne gibi faydalar
elde edileceği, esas üzerinde durulması gereken noktadır. Son birkaç yılda, özellikle
belli endüstriler, üreticilerden son kullanıcılara doğru olan mal ve hizmet akışında,
müşteri memnuniyeti ve en az stok anlayışları ile birlikte lojistikte dış kaynak
kullanımına her geçen gün daha da ilgi duymaktadırlar (Wilding, 2004:628) .
Dış kaynak kullanımı, bugün bir önceki yüzyıldaki işleyişinden çok farklıdır.
Çoğu nakliye faaliyeti, yalnız nakliye veya yalnız depolama gibi tek bir lojistik hizmet
içerip, öncelikli olarak hizmetin fiziksel performansı için yürütülürken, bugün; lojistik
dış kaynak kullanımı, bütünleşik lojistik süreçlerinin kontrolünü de içeren orta veya
uzun dönemli planlamayı kapsamaktadır (Waters ve Page, 2003:420).
Ekonomik, düzenlemeci ve teknolojik faktörler, lojistik hizmet sektörünün
büyümesinin arkasında yatan en önemli güçlerdir. Bu faktörlerin etkilemesi ile de
müşteri hizmetini geliştirmek, firmaların daha çok ana yetkinliklerine odaklanmalarını
sağlamak, verimliliği artırmak ve iletişim kapasitelerini iyileştirmek gibi fırsatlar
firmaların karşısına çıkmaktadır (Leahy ve diğerleri, 1995:5). Lojistik faaliyetlerde dış
kaynak kullanımı yolunun seçilmesinin altında yatan en önemli sebeplerden biri bu “ana
yetkinlik”tir. Kendi işine yoğunlaşarak elindeki mevcut kaynakları en verimli şekilde
kullanabilecektir.
İşletmelerin bulundukları sektöre göre birbirlerinden hem işlevsel hem de
yapısal alamda büyük farklılıklar taşıdığı göz önünde bulundurulduğunda, lojistik dış
kaynak kullanımını, “ya hep ya hiç” mantığıyla yürütmemek, farklı kombinasyonların
da yapılabileceğini göz önünde bulundurmak gerekir. Özellikle depolamada ve de
gelişmiş teknoloji gerektiren alanlarda hem iç kaynak hem de dış kaynak kullanıldığı
22
görülmektedir. İç kaynak ve dış kaynak kullanımının birleşiminin kullanıldığı bazı özel
durumlarda en iyi sonuç elde edilebilmektedir (Wilding, 2004:629).
Dış kaynak kullanımı, bir çok endüstri alanında kullanım imkanı bulmaktadır.
Bunlardan bir tanesi, güvenli yüksek kalitede özel taşımacılık ve dikkat gerektiren
kimya endüstrisidir. Kimyasal ürün üreticileri, son zamanlarda lojistik faaliyetlerinde
dışarıdan tedarik yolunu seçmektedirler. Örneğin, Amerika‟daki Dow Chemical firması,
Menlo Logistics ile çalışmaktadır. Menlo Logistics, Dow Chemical‟ın her türlü
taşımacılık faaliyetlerini gerçekleştirmektedir. Özellikle, bilgisayarlı ve işlevsel dağıtım
sistemi sayesinde Dow‟a büyük faydalar sağlamaktadır (Waters ve Page, 2003:421).
2.2. Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanımının Önemi
Lojistik
alanında
dış
kaynak
kullanımındaki
büyüme,
yeterliliklere
odaklanmaya, stoklarda azalmaya ve lojistik yönetiminin bilgisayar programlarının
değerlerinin yükselmesine bağlıdır.. Organizasyon just-in-time modunda çalışıyorsa;
stok miktarının az olması, hatalı teslimatlara daha da yer verilmesi anlamına gelir
(Fearon ve Johnson, 2002:301) .
Lojistik hizmet sunan her türlü hizmet sağlayıcılar, alanında uzman kişiler
olmalıdır. Uluslararası lojistik faaliyetleri, özellikle yurtiçindeki lojistik faaliyetleri ile
karşılaştırıldığında daha karmaşık görünmekte ve daha fazla uzmanlık gerektirmektedir.
Bu sebeple, lojistikte dış kaynak kullanımından yararlanmak, lojistik fonksiyonunun
etkinliğinin ve verimliliğin artmasına yardımcı olacaktır. (Rao ve Young, 1994;12). Bir
lojistik hizmet veren firmanın sağlayacağı yararların başında maliyetin azaltılması,
hizmet seviyelerinin geliştirilmesi, operasyonel esneklik sağlanması, ana yetkinlikler
üzerinde yoğunlaşılması, yönetimsel değişiklikler gelmektedir (Wilding, 2004: 629).
Lojistik dış kaynak kullanımının firmalar için üstlendiği en önemli rol, piyasa
koşullarında meydana gelebilecek değişimlere ayak uydurmalarına yardımcı olmaktır.
Lojistikte dış kaynak kullanımı, firmaların rekabet avantajı elde etmelerini sağlamanın
yanı sıra, hızlı ve üstün müşteri hizmetleri sayesinde, hizmet verdikleri kuruluşların
ürünlerine değer katmalarına, müşteri hizmetlerini geliştirmelerine, yeni pazarlara
açılma fırsatı sunmalarına zemin hazırlamaktadır. Tüm bunların gerçekleşmesi de,
23
müşterinin tedarik zincirindeki dinamik etkileşimlerin iyice anlaşılması ile mümkün
olabilecektir. Lojistik dış kaynak hizmeti veren firmadan yararlanmanın en önemli
sebeplerinden biri de firma içinde hem maliyetleri hem de gerçekleştirilmesi zor olan
lojistik hizmetleri, deneyimli ve uzman olan firmalardan yararlanarak müşterilere
sunmaktır (Razzaque ve Sheng, 1998:91).
2.3. Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanım Sürecinde Dikkate Alınması Gereken
Faktörler
Dış kaynak kullanımı, klasik bir “yap/satın al” kararının varyasyonudur.
Firmalar kendi lojistik organizasyonlarını oluşturmak için yatırım yapabilecekleri gibi,
lojistik faaliyetlerinin yerine getirilmesi için dışarıdan da yardım alabilirler. Kalite,
kapasite, işgücü ve planlama gibi unsurlar göz önünde bulundurularak, yap ya da satın
al kararı şekillenmektedir.
Lojistik dış kaynak kullanımını, en avantajlı şekilde uygulamak isteyen firmalar
en başta dış kaynak kullanılabilecek çeşitli lojistik fonksiyonlarını iyice tanımalıdır.
Daha sonra, bu fonksiyonlar arasından spesifik olanlarını belirlemelidir. Bu kararı
alacak olan yöneticiler, ürünlerinin ve de şirketlerinin, alacakları lojistik dış kaynak
kullanım kararından etkileneceklerini bilmek zorundadırlar (Razzaque ve Sheng,
1998:93).
Firmalarla, lojistik dış kaynak sağlayıcıları arasında güvenilir ve maliyet
açısından etkili bir ortaklık kurulması gerçekten gereklidir, ancak göründüğü kadar da
kolay değildir. Güvenilir bir ortaklık için harcanan çabalar iki aşamalı olarak
gerçekleştirilmelidir. Öncelikle yeni bir ortak seçimi yapılarak, daha iyi hizmet
verebilme yeteneğine sahip lojistik dış kaynak tedarikçisi seçilmelidir. İkinci olarak, dış
kaynak tedarikçisinin seçimiyle birlikte, güvenilir ortaklığı sağlamak amacıyla bir
sistem kurulması önemlidir. Taraflar arasında bilgi ve risk paylaşımı her zaman için
gereklidir (Aktaş ve Ulengin, 2005:318).
Firmalar mevcut lojistik yeteneklerini değerlendirirken aşağıdaki sorulara cevap
bulmak durumundadırlar (Razzaque ve Sheng, 1998:93):
24
► Şirketimizde lojistikte dikkate alınması gereken en önemli faktörler nelerdir ?
► Lojistik faaliyetlerini gerçekleştirmek için yeterli insan kaynağımız ile uzman
lojistik personelimiz var mı?,
► Hedeflerimize ulaşabilmek için, lojistik faaliyetlerinde “dış kaynak
kullanmak” ya da “kendi kaynaklarından faydalanmak” kararını alırken maliyet-fayda
analizini yaptık mı?
2.4. Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanımının Sağladığı Yararlar
Yakın gelecekte firmaların pazardaki konumlarının daha rekabetçi hale gelmesi
ve maliyetlerin azalması lojistik dış kaynak kullanımından doğan en yaygın faydalardır.
Lojistik dış kaynak, aktif olarak en fazla uluslararası alanda faaliyet gösteren firmalar
tarafından kullanılmaktadır. Bu sayede, uluslararası pazarlarda faaliyetlerini sürdüren
firmalar, lojistik dış kaynak hizmet sağlayıcının tecrübeleri ve uzmanlığı sayesinde
gümrük mevzuatı, farklı bir ülkedeki mallarının takibi vs gibi konularla ilgilenmek
zorunda kalmayacak, enerjisinin ve yeteneklerinin tamamını kendi asıl işine
harcayabilecektir (Leahy ve diğerleri, 1995:6)
Lojistik dış kaynak kullanılması ile dış kaynak pazarı gün geçtikçe büyüyecek,
bu hizmetin tedarikçileri profesyonelleşmeye ve sayısız hizmet sunmaya devam
edecektir (Fernie, 1999:83). Dış kaynak kullanımının başlıca avantajları şunlardır
(www.turk.internet.com, Erişim tarihi: 21.09.2007, Bhatnagar ve diğerleri, 1999:572,
Kasilingam, www.lojistikturkiye.com, Erişim tarihi: 15.03.2006, Baki, 2004:102):
● Ana ĠĢe Odaklanılması: Bugünkü Pazar koşullarından kaynaklanan
karmaşıklık nedeni ile, tedarikçi-üretici-müşteri üçgeni de daha karmaşık bir şekilde
yönetilmekte, bu yüzden de daha büyük finans kaynakları, çok yönlü bilgili yönetim
katmanları ve yoğun ilgi gerekmektedir.
Önemli olan, lojistik dış kaynak kullanımı ile ulaşılmak istenen hedef ne ise, bu
hizmetten yararlanmak isteyen firmanın yapması gereken tek şey almak istediği hizmeti
tanımlamaktır. Bundan sonrasını dış kaynak şirketine devretmelidir. Hizmet alan
25
stratejiyi belirlemeli, hedefleri koymalı ve ilişkiyi yönetmelidir. Böylelikle hizmet alan
firma zamanını ve kaynaklarını en etkin şekilde kullanabilmektedir.
● Maliyetin Azaltılması: Dış kaynak kullanımı hizmeti veren kurumlar
müşterilerinin sahip olduklarından daha büyük ölçeğe sahiptirler. Birden çok firmanın
siparişlerinin birleştirilmesi, nakliye, gümrükleme, malzeme taşıma gibi maliyetleri
yönetmek, kaynakları daha verimli kullanmak durumundadırlar. Böylelikle hem satın
alma maliyetleri hem de işletim maliyetleri daha düşüktür. Rota optimizasyonu, büyük
ölçeklerden kaynaklanan indirimler gibi verimliliği artırıcı avantajları da göz önünde
bulundurmak gereklidir.
● Sabit Maliyetin DeğiĢken Maliyete DönüĢtürülmesi: Lojistik bilgi
sistemlerinin kurulmasında maliyeti yüksek kaynakların öncelikli olarak sağlanması
esastır. Lojistik sistemini kendisi için kuran her şirket yüksek maliyetli yük taşıtları,
geniş depo alanları ve çok sayıda insan gücü gibi gerekli kaynakların sağlanmasında
oluşacak sabit maliyetlere katlanmak durumundadırlar. Dış kaynak kullanımı şirketleri
toplamda çok daha büyük havuzda erittikleri sabit maliyetleri müşterilerine
yansıtmayabilmekte esnek ve düşük bir maliyet modeli ile hareket edebilmektedirler.
● Maliyetlerin Önceden Bilinmesi: Piyasalardaki ani değişimlere ayak
uydurabilme açısından şirketler ortaya çıkan farklı durumlarda maliyetlerin nasıl
değişeceğini önceden bilmek istemektedirler. Ayrıca pazara ilk kez giren bir firma o
ülke ya da pazar koşullarını daha önceden bilemeyeceğinden maliyetler açısından çeşitli
sürprizlerle karşılaşabilmektedir. Birçok firma tecrübe ve bilgi yetersizliği sebebiyle
lojistik maliyetlerini belirlemede zorlanmaktadırlar. Diğer yandan hizmeti sunan firma
lojistik alanında uzmanlaşmış olduğundan riskleri daha iyi yönetebilmekte, bu anlamda
maliyetleri daha iyi analiz edip hizmet alan firmaya çok ayrıntılı ve kesin bilgi
verebilmektedir.
● Hizmet Düzeylerinin Belirlenmesi: Müşterilerinin almak istedikleri ya da
planladıkları dış kaynak hizmetinin ayrıntılarını daha önceden belirleyebilen dış kaynak
kullanım hizmeti veren şirketler, burada müşterilerine verdikleri taahhütleri yerine
getirmedikleri takdirde, ne gibi sorunlarla karşılaşabileceklerini bildiklerinden,
26
müşteriler, lojistik dış kaynak kullanım hizmeti veren şirketlerin kendilerine sundukları
taahhütlerine gerçekleştirilebilmesini garanti altına almaktadırlar.
● BiliĢim Teknolojisinin Doğru Kullanılması: Bugün, lojistik yönetimi ile
bilişim teknolojisi iç içe girmiş bulunmaktadır.Bilişim teknolojisinin doru seçimi,
uyarlanması ve yönetimi rekabet ortamında büyük katkılar sağlamaktadır.Şöyle ki;
bilişim teknolojisini doru kullanmayan firmalar lojistik sürecini etkin şekilde kontrol
edememe, tedarik sürelerinin uzaması ya da aksaması, sistem içindeki stoklarının
artması, entegrasyonun sağlanamaması gibi sorunlarla karşılaşabilmektedirler. Bilişim
teknolojisini etkin lojistik yönetiminde hizmet alan firmanın hedeflerine uygun bir
şekilde yönetmek dış kaynak kullanımı şirketlerinin sorumluluğu olup, başaramadıkları
takdirde önemli yaptırımlarla karşı karşıya kalırlar. Bu durum; dış kaynak kullanımının
sağladığı en önemli faydalardandır.
● Süreçler ve Prosedürler: İyi ve etkin şekilde işleyen lojistik zinciri, birbiriyle
ardışık birçok alt sürecin, birçok farklı grup ya da firmanın uyum içerisinde
etkileşimiyle mümkündür. Bir lojistik hizmetinin kalitesi; daha önceden uygulanmış,
tanımlı ve iletişimi yapılmış süreçlerin varlığına bağlıdır. İşleyişin her kademesinde
ortaya çıkan süreçler sorun olasılığını azalttığı, ortaya çıkan sorunlarda da kolayca
çözüme ulaştırmayı sağlamaktadır. Süreçlerin sorunsuz işleyebilmesi için gerekli
önlemlerin yansıra, yanlış teslimat, iade, yolda hasar görme gibi istisnai durumlarda da
sorunun en kısa sürede giderilmesi için gerekli adımlar önceden belirlenmiştir.
● GeniĢ ve Esnek Kaynak Havuzu: Firmaların farklı zamanlarda farklı
uzmanlık
gerektirecek
lojistik
hizmetlere
ihtiyaç
duyması,
lojistik
hizmet
sağlayıcılarının geniş bir kaynak havuzuna sahip olmalarını gerektirmektedir. Bu geniş
kaynakları barındıran havuzun bir şirket tarafından yönetilmesi koordinasyonun
sağlanmasını daha kolaylaştırmaktadır. Firmaların özellikle dönemsel kaynak
ihtiyaçlarının karşılanmasında dış kaynak kullanımı firmaları büyük esneklik
sağlamaktadırlar. Firmaların bu gereksinimlerini kendilerinin yapması durumunda ise
ya dönemsel dar boğazlar ya da ölü dönemlerde atıl kapasite ortaya çıkmaktadır.
● Kaynak Sürekliliği: Çalışanların işten ayrılması, hastalanması veya izin
kullanması kaynak sürekliliğini etkilemektedir. Bu gibi olaylar karşısında zor duruma
27
düşmemek için çözüm yolları geliştirmek, lojistik dış kaynak kullanım hizmeti sunacak
firmanın yönetmesi gereken bir konudur.
● Maliyet ve Teknoloji Risklerinin Azalması: Lojistik projelerinin
maliyetlerinin yükselmesine sebep olan proje yönetimi hataları, yanlış teknoloji seçimi,
kaynak yetersizliği vb., dış kaynak kullanım hizmeti veren şirketin sorumluluğundadır.
Bu hizmetten yararlanan şirket sorumluluk almayacaktır.
2.5. Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanımında YaĢanan Sorunlar Ve Engeller
Yukarıda anlatılan dış kaynak kullanımının sağladığı birçok yararının yanı sıra
dış kaynak kullanımı özellikle hizmet veren ve hizmet alan firmalar arasındaki ilişkinin
doğru tanımlanıp yönetilmediği durumlarda çeşitli sorunlar yaşanmasına yol açabilir.
Bu sorunlar da beraberinde bir takım riskler getirebilmektedir.
Fearon ve Johsona‟a göre, dış kaynak kullanımı nedeniyle oluşabilecek
dezavantajlar ve riskler aşağıdaki gibi sıralanmıştır:
► Kontrol kaybı,
► Tedarikçi riskine maruz kalma: finansal güç, dış kaynak kullanımına karar
verme kaybı, yavaş uygulama, vaat edilenlerin elde edilememesi, duyarlılığın
(hassasiyetin olmaması, zayıf kalite
► Beklenmedik ücretler veya “ekstra kullanım” ücretleri
► Ekonomileri ölçmedeki zorluk,
► Dönüşüm maliyetleri
► Arz sınırlamaları
► Modası geçmiş bir teknolojiye bağımlı kalma olasılığı.
Atilla Yıldıztekin‟e göre; üreticiler dış kayak kullanım aşamalarını hazırlarken,
bu oluşum paylaşmamakta, bu nedenle karşılıklı bilgi alışverişi olmadığı için ileride
yaşanacak sorunlar veya belki de elde edilebilecek avantajlar ortaya çıkmamaktadır.
Hizmet sağlayıcı ve hizmet alıcı arasındaki sözleşmeler herhangi bir olumsuzlukta,
hizmetleri geri alma olanağı verdiği için, lojistik hizmet sağlayıcılar sözleşmelere
28
güvenerek
operasyonlarını
iyileştirecek
yatırımları
yapmaktan
kaçınır
hale
gelmektedirler (Yıldıztekin, www.kobifinans.com.tr, Erişim tarihi: 16.08.2007).
Ackerman ise, lojistik ortaklıkta ortaya çıkabilecek sorunları şu şekilde
sıralamıştır (Baki, 2004:88b):
- Lojistik hizmet alıcı ve satıcı arasında yapılacak iş hakkında gerçekçi bir
anlayışa ulaşılamaması,
- Satıcının aşırı söz vermesi ve bu sözleri tutmaması,
- Hizmet başarısızlıklarının lojistik hizmet alıcı tarafından tolere edilememesi,
- Düzenli bir ayrılma prosedürünün anlaşmada belirtilmemesi.
2.6. Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanımında Kritik BaĢarı Faktörleri
Bu hizmetten yararlanacak olan alıcıların, kendilerine lojistik dış kaynak hizmeti
sağlayan tedarikçilerden tam anlamıyla tatmin olması gerekir. Ayrıca 3PL ile alıcının
arasında bilgi alışverişi, sözleşmelerin açıklığı ve 3PL‟nin performansının iyi şekilde
izlenmesi ve ölçülmesi gerekir. Bu performans ölçütleri maliyet, hizmet, verimlilik ve
müşteri ve çalışan memnuniyetinin hepsini kapsayacak geniş bir açıya sahip olmalıdır
(Wilding, 2004:632)
Ayrıca, lojistik dış kaynak kullanımı, işletmelerde ihtiyaç duyulan lojistik
hizmetlerinin çok dikkatli bir şekilde analiz edilmesini gerektirmektedir (Waters ve
Page, 2003:420). Lojistik hizmet sağlayıcı ve bu hizmeti alan firmaların bakış açılarının
uyumlu olması kritik başarı faktörlerindendir.
Lojistik dış kaynak hizmeti almaya karar veren firmalar, bu kararlarını hayata
geçirmeden bazı maliyet analizleri yapmalıdırlar. İşin maliyeti olarak adlandırılan bu
analizde, lojistik aktivitelerinin firma bünyesinde mi yoksa dışarıdan mı sağlanması
gerektiğine karar verilir. Oluşabilecek maliyetler; potansiyel ortakla ilgili bilgileri
araştırmak
için
ortaya
çıkacak
olan
bilgi
maliyeti,
gelecekte
oluşabilecek
anlaşmazlıklara karşın görüşmelere ve kontrat hazırlamaya bağlı olarak gerçekleşecek
pazarlık maliyetleri ve performansı uygulama, anlaşmazlıkları çözme, kontratları tekrar
görüşmekten kaynaklanacak uygulama maliyetleridir. Tüm sayılan maliyetler ele
29
alındığında, yapılan analize göre işin maliyeti düşükse, lojistik aktivitelerin piyasadan
alınması, yüksekse bu aktivitelerin firma bünyesinde yürütülmesi önerilmektedir
(Skjoett-Larsen, 2000:114).
Lojistik işbirliği ile 3PL‟yi de karıştırmamak gerekir. Lojistik işbirliği, nakliyeci
ile lojistik hizmet sağlayıcı arasındaki, belli sayıdaki ya da tüm lojistik aktivitelerinin
gerçekleştirdiği resmi ya da resmi olmayan uzun soluklu bir ilişkidir. Nakliyeci ve
lojistik hizmet sağlayıcı bu ilişkide kendilerini birbirlerinin ortağı gibi görürler. Bu
işbirlikleri daha dar bir açıyla başlasa da, katma değer sağlayan hizmetlere doğru
genişletebilirler. Buna karşılık 3 PL fonksiyonel aktivitelerin performansı üzerinde
durur.(Halldorson ve Skjoett-Larsen, 2004:193)
3PL kullanımında başarı sağlayabilmek için, dış kaynak kullanımı esnasında ve
sonrasında bazı faktörler göz önüne alınmalıdır (Razzaque ve Sheng, 1998:97):
● Dış kaynak kullanım kararı üst yönetim tarafından verilmelidir.
● Lojistik kullanıcılar ve hizmet sağlayıcılar arasıdaki iletişimin sağlıklı olması
gerekmektedir.
● Firmalar kendi beklenti ve ihtiyaçlarının yanı sıra, lojistik firmaların rol ve
sorumluluklarını da açıkça belirlemelidir.
● Firma içindeki içsel iletişim oldukça önemlidir. Yöneticiler, dış kaynak
kullanımının ne olduğunu ve ne için yapıldığını herkese ileterek tüm departmanların
desteğini almak zorundadırlar.
● Hizmet alan-hizmet sağlayıcı arasındaki karşılıklı güvenin tam ve sağlam
olması gerekmektedir.
● Hizmet sağlayıcılar ürünler, teslimatlar ve müşterilerle ilgili hassas bilgileri
korumak zorundadırlar. Bu nedenle firmalar arasında projenin başlangıç aşamasında
gizlilik anlaşmaları yapılmalıdır.
● Müşteriye odaklanılmalıdır.
● Operasyonel standartlar oluşturulmalıdır.
30
2.7. Üçüncü Parti Lojistik Hizmet Sağlayıcıları
Bilişim ve enformasyon teknolojisindeki gelişmelerin lojistik hizmetlerin
önemini artırmasıyla taşıma, dağıtım, stoklama gibi hizmetleri içeren 3. Parti Lojistik
(3PL-Third Party Logistics) kavramı ortaya çıkmıştır. İşletme içerisindeki karmaşık
lojistik faaliyetlerin gerçekleşmesinde dışsal kaynaklar kullanılması ile yürütülen
faaliyetler “üçüncü parti lojistik” (3PL) olarak tanımlanmaktadır. Burada sözü edilen
“üçüncü parti” kavramının net bir şekilde anlaşılabilmesi için bunun öncesindeki birinci
ve ikinci parti kavramlarının da açıklanması gereklidir (Çancı ve Erdal, 2003:43).
Birinci Parti: Üretici, toptancı, perakendeci veya gönderici.
İkinci Parti: Birinci partinin doğrudan müşterisi (tedarikçisi) konumundaki
işletme.
Üçüncü Parti: Lojistik aracılar; freight forwarder, hizmet sağlayıcı, taşıyıcı,
antrepo işletmecisi vb.
Dördüncü Parti: Lojistik ürün ve bilgi akış süreçlerini koordine ve entegre eden
işletme
Globalleşme karşısında, birçok şirketin işletimsel (operasyonel) yapısı, alıcılar
ve satıcılar arasındaki uzun dönemli işbirliği anlaşmaları artarak yaygınlaşmaktadır. Bu
faydalar, üretim şirketlerine harici 3PL tedarikçileriyle stratejik ilişkiler oluşturmayı
aşılamaktadır. 3PL tedarikçilerinin büyümesinde, son birkaç yılda dünya çapında gözle
görülür bir ilgi vardır (Aktaş ve Ulengin. 2005:317). Murphy ve Poist‟in yaptığı bir
çalışmaya göre; 1998‟li yıllarda 3Pl kullanımı oldukça düşükken, 3PL hizmetlerini
kullananların çoğunluğunun, yakın gelecekte bu tarz kullanımlarının artacağını öne
sürmektedirler.
Üçüncü
parti
lojistik
hizmet
sağlayıcılar,
üç
farklı
alanda
hizmet
sunabilmektedirler. Bunlar; yan sanayiden işletmeye malzeme akışı-inbound logistics
(fiziksel tedarik aşamasında), üretim süreçlerinde (dahili işlemler aşamasında) ve
işletmelerden alıcılara doğru uzanan malzeme akışı-outbound logistics olarak
sıralanabilmektedir.
31
Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılar, uzmanlık alanlarına göre;
● Freight forwarder tabanlı üçüncü parti lojistik şirketleri,
● Taşıma tabanlı üçüncü parti lojistik şirketleri,
● Depolama tabanlı üçüncü parti lojistik şirketleri,
● Finansal tabanlı üçüncü parti lojistik şirketleri,
● Bilgi ve iletişim tabanlı üçüncü parti lojistik şirketleri olarak adlandırılmakta
ve bu şekilde faaliyetlerini yürütmektedirler (Çancı ve Erdal, 2003:43)
2.7.1. Üçüncü Parti Lojistik Servis Sağlayıcılarıyla ĠĢbirliği Yapma Nedenleri
Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı işletmelerle işbirliği yapma nedenleri
şunlardır (Craig, www.ltdmgmt.com, Erişim tarihi: 08.08.2006; Çancı ve Erdal,
2003:45) :
● Lojistik maliyetlerini azaltmak,
● Lojistik operasyonunun kalitesini arttırmak,
● Lojistik yeteneklerini optimize etmek,
● Müşteri memnuniyetini arttırmak için, müşteri isteklerine karşı daha esnek ve
bu beklentilere cevap verecek kapasiteye sahip olmak,
● Elde bulunmayan yetenekler için uzmanlık ve kaynak sağlamak,
● Rakiplerle aynı seviyede olmak,
● Satışları arttırmak,
● Firmanın ana faaliyet alanı üzerine yoğunlaşmak,
● İşgören problemlerinden kaçınmak ve müşteri hizmetlerini geliştirmek,
● Katma değer yeteneklerini (core competencies) geliştirmek,
● Sermaye bağlamaktan kaçınmak,
● Kontrol, düzeltme ve yeni talimat maliyetlerinden kaçınmak,
● Piyasada esneklik ve piyasanın değişen beklentilerine karşı çeviklik kazanmak,
● Operasyonel faaliyetlerdeki avantajların dışında, stratejik çözümler sağlamak
ve stratejik ortak elde etmek,
● Talep dalgalanmalarını karşılamak,
● Yeterli düzeyde bilgi ve iletişim teknolojisine sahip olmak,
● Envanter hızını arttırmak,
32
● Sabit maliyetleri değişken maliyetlere çevirmek.
● Operasyonları geliştirmek,
2.7.2. Üçüncü Parti Lojistiğin GeliĢmesindeki Engeller
Üçüncü parti lojistik kavramında sözü edilen satıcı lojistik faaliyetlerinde dış
kaynak kullanmaya ihtiyacı olan firmalara bu hizmeti sunan şirket iken; alıcı, 3PL
firmasının sunduğu hizmetten yararlanacak müşteriyi ifade etmektedir. 3PL‟nin
gelişmesindeki engeller alıcı ve satıcının beklentileri, anlayışları ve tecrübeleridir. Bu
yüzden, üçüncü parti lojistiğin büyümesinin önündeki engeller yaygın olarak iki alanda
toplanmıştır (Kasilingam, www.lojistikturkiye.com, Erişim tarihi:15.03.2006):
● Alıcının Sınırlamaları:
Birinci sınırlama: Normal şartlar altında, lojistik faaliyetlerinde dış kaynak
kullanımına giden bir firma, bu faaliyetlerinin tamamı için dış kaynak kullanıyorsa, bu
yaklaşımın işletme açısından maliyetlerine ve de verimliliğine olan etkisini ölçmek
oldukça kolay olacaktır. Ancak faaliyetlerinin tamamında değil de, yalnızca bir veya
birkaç alanda dış kaynaktan yararlanmak isteyen şirketlerin beklenti ve bu
beklentilerinin gerçekleşme oranlarını net olarak belirlemek mümkün olmayacaktır.
Herhangi bir süreci geliştirmek açık, basit ve kullanımı kolay ölçütlerin kullanılması ile
gerçekleştirilebilir.
İkinci sınırlama: “…Dış kaynaklardan edinilecek işlevler her zaman birileri
olmayabilir; dışarıdaki bir satıcıya olan ihtiyaç, maliyeti azaltma veya hizmeti
geliştirme anlamında da olabilir. Dış kaynaklardan edinme fikrine dayanarak örgüt
içindeki bazı birimlerin satılması çok iyi olabilir”
Üçüncü sınırlama: Uzmanlık ile ilgili olan bu sınırlamaya göre, tüm üçüncü
parti hizmet sağlayıcılar tüm lojistik işlevlerinde uzman olmadıkları göz önünde
bulundurulmalıdır. Lojistik hizmet sağlayıcıları seçerken detaylı bir araştırma
yapılması, ve şirketin ihtiyaçlarının neler olabileceğini daha iyi bilebilecek çalışanların
görüşlerinin alınması, bu sınırlamanın önüne geçilmesinde yararlı olacaktır.
33
● Üçüncü Parti Lojistik Hizmet Sağlayıcıların Sınırlamaları:
3PL‟ler, rekabet ortamında sürekli değişen ihtiyaçlara cevap verebilmek ve
fiyata duyarlılığın her geçen daha artması nedeniyle rekabet yeteneğini koruyabilmek
için bazı zorluklarla başa çıkmalıdır.
Birinci sınırlama: Lojistik dış kaynak hizmeti sağlayan şirketlerin diğer 3PL
şriketeri ve de hizmet verdikleri firmaların kendi içlerindeki bölümlerle olan rekabetleri
piyasadaki fiyatları da etkilemektedir. Artan rekabet nedeni ile uygulana fiyatlar
düşmekte, bu nedenle de düşük kar marjlarının oluşmasına neden olmaktadır. Eğer
hizmet sağlayıcılar maliyetleri düşürmek için bir program başlatırlarsa, bu hizmet
kalitesini olumsuz yönde etkileyecek, bunun sonucunda memnuniyetsiz müşterilerin,
iptallerin veya yenilenmeyen sözleşmelerin oluşması ihtimali doğacaktır.
İkinci sınırlama: Bir tedarik zinciri içerisindeki lojistik işlevlerinin çeşitliliği
nedeni ile, bir lojistik hizmet tedarikçisi, uzmanlaştığı bir takım alanlar dışında kalan
faaliyetlerde bu uzmanlığını kullanamayabilecektir. Bu sebeple de, firmanın, 3PL‟nin
sunmasını beklediği tedarik zinciri çözümlerini veremeyebilirler
Üçüncü sınırlama: İşletmelerin lojistik dış kaynak kullanma kararı almaları, hali
hazırda şirket bünyesinde bu faaliyetleri sürdüren bir takım birimlerin başka birimlere
kaydırılmasına ya da tamamen kapatılmasına neden olacaktır. Bu nedenle, hizmetlerini
tam anlamıyla pazarlamakta güçlük çekmektedirler. Bu yüzden, üçüncü parti lojistik
sözleşmelerinin çoğu doğrudan şirketin genel müdürü ile finans müdürü tarafından
sonuçlandırılır.
2.7.3. Üçüncü Parti Lojistik ve Risk
Yukarıdaki bölümlerde sayılan tüm faydalarının yanı sıra bir takım riskleri de
beraberinde getirmektedir. Üçüncü parti lojistik servis sağlayıcılarından hizmet almanın
işletme için taşıyacağı riskler aşağıdaki gibi sıralanabilmektedir:
34
2.7.3.1. Stratejik Risk
Kendi lojistik operasyonları ile rekabet avantajı elde eden bir firma, bu
faaliyetlerinin yerine getirilmesinde bir üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcısından
yararlandığında, elde edeceği faydaları kaybedebilir. Dış kaynağa bağlı olması nedeni
ile, operasyonlar üzerindeki denetimini kaybetmenin yanı sıra, rekabet önceliklerinin ve
gizliliğinin azalması söz konusu olabilecektir (Tan, 2003:3).
2.7.3.2. Ticari Risk
Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcısının profesyonellik ve kalite düzeyi
açısından piyasadaki imajı, hizmet verdikleri firmayı da yakından ilgilendirmektedir.
Lojistik hizmet tedarikçisinin burada kötü bir imaj sergilemesi, dışarıdan hizmeti alan
firma ile ilişkilendirileceğinden, alıcı firmanın imajı açısından da bir takım riskler
taşımaktadır (Çancı ve Erdal, 2003:47).
2.7.3.3. Yönetim Riski
Dış kaynak kullanılan lojistik faaliyetlerin hizmet kalitesi ve firmaya sağladığı
maliyet avantajının her iki taraf açısından denetlenebilir ve takip edilebilir olması
gerekmektedir. Dış kaynak kullanan firmanın bu faaliyetlerin yönetiminde kontrolü
kaybetmesi riskinin firmalar açısından hayati önemi vardır (Çancı ve Erdal, 2003:47).
2.8. Dördüncü Parti Lojistik Servis Sağlayıcıları (4PL)
Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılarının sadece taşımacılık ve depolamaya
konsantre oldukları durumlarda, arz zincirleri içerisinde gerçekleşen operasyonlarda
gereken desteği verememektedirler. Farklı lojistik fonksiyonlarında, bütünleşik hizmet
talep eden alıcıların isteklerine cevap verememektedirler. Bu yüzden dördüncü parti
lojistik hizmet sağlayıcıları ortaya çıkmıştır (Atlaş, www.bilgiyonetimi.org, Erişim
tarihi: 21.09.2007)
İşletmeler bir çok farklı sebepler nedeni ile dış kaynak kullanırlar. Bunların
başlıcaları rakiplerle başa çıkabilmek, rekabet avantajı elde etmek, kapasite artırmak,
satışları artırmak, sunulan hizmeti geliştirmek, stokları azaltmak, nakit akışını
geliştirmek, sabit maliyeti değişken maliyete dönüştürmek vs.dir. Dördüncü parti
35
lojistik
servis
sağlayıcıları
iş
süreçlerinin
dış
kaynak
yoluyla
alınmasını
sağlamaktadırlar.
Firmalar, malın üretiminden son tüketicisine ulaşan kadarki faaliyetlerin
tamamını içeren bir hizmet sürecini gerçekleştirmeye çalışmaktadırlar. Sadece nakliye
işini gerçekleştiren bir yapıdan çıkmaya çalışan firmalar, tedarik zinciri içerisindeki
ürün, servis ve bilgi akışının etkili ve verimli bir şekilde taşınmasını sağlamayı
amaçlamaktadır. Yalnızca nakliye hizmeti vermekten uzaklaşan lojistik şirketleri, ehr ne
kadar burada tanımlanan bir yapının içine girmiş de olsalar, tedarik zinciri içerisindeki
üretimden tüketime kadar olan süreçler içerisinde nakliyenin yine de en önemli
operasyonlardan birsi olduğunu unutmamalıdırlar (Yıldıztekin, 2002:44).
Dördüncü parti lojistik kavramının özü, işletmelere yalnızca dış kaynak hizmeti
vermek değil, işletme süreçlerinin de dış kaynak yardımıyla organize edilmesi
(BPO:Business Process Outsourcing) ni sağlamaktır. Üçüncü parti lojistik hizmet
anlayışındaki lojistik faaliyetlerinin tamamının veya bir kısmının konusunda uzman
kişilere bırakılmasından farklı olarak; dördüncü parti lojistik yaklaşımı, dışarıdaki
uzman firmanın bilgi, deneyim ve teknolojisi de alarak işletme süreçlerini yeniden
tasarlar (BPR: Business Process Re-engineering). Dördüncü Parti Lojistik hizmet
sağlama anlayışı ile firmalar müşterileri için, her birinin ihtiyaçlarına göre çözümler
üretirler (Çancı ve Erdal, 2003:48).
Dördüncü parti lojistik şirketleri bilgi teknolojilerini de kullanarak, dış
kaynaktan yararlanacak firmanın ihtiyaç duyulan lojistik faaliyetlerinin en iyi şekilde
yürütülmesini sağlayacak en başarılı üçüncü parti hizmet sağlayıcılarının seçilmesini ve
bunların koordinasyonlarını sağlamaktadırlar. Tedarik zinciri yönetimindeki başarı ile
üçüncü parti lojistik işletmeleri arasındaki koordinasyon ve uyumun sağlanmasında,
bilgi teknolojisi çok önemli yer tutmaktadır. 4PL şirketi, kapsamlı tedarik zinciri
çözümleri sunmak için kendi organizasyonunun kaynaklarını, yeteneklerini ve
teknolojisini, üçüncü parti lojistik şirketleri ile bir araya getiren ve yöneten tedarik
zinciri bütünleştiricisidir (age.).
Dördüncü parti lojistik firmaları, organizasyonların arz zinciri çözümlerini
değerlendirir, dizayn eder, oluşturur ve işletmesini sağlayarak kendi uzmanlık alanında
36
hizmet sağlamış olur.
Dördüncü parti ile üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılar
arasındaki farka bakıldığında, 3PL‟ler taşımacılık ve depolamaya odaklanmışken,
4PL‟ler müşterilerin entegre çözüm isteklerini karşılamaya yöneliktir (Atlaş,
www.isyonetimi.net, 12.05.2007)
2.8.1. Dördüncü Parti Lojistiğin AĢamaları
Bütüncül bir dördüncü parti lojistik arz zinciri çözümü 4 farklı fazı içermektedir
(Altaş, www.isyonetimi.net, 12.05.2007):
- Yeniden keşfetme,
- Dönüştürme,
- Uygulama,
- Yürütme.
● Yeniden KeĢfetme :En önemli aşama olan yeniden keşfetme aşamasında, arz
zincirinin planlanması ve yürütülmesi uyum içerisinde olmalıdır. Bu sebeple, dördüncü
parti lojistik hizmet sağlayıcı, yönetsel bilgi ve becerilerini kullanarak, arz zincirinin
yeniden düzenlenmesini sağlamalıdır. Böylece iş stratejilerinin arz stratejilerine
dönüşmesini sağlarlar.
● DönüĢtürme:
Dönüştürme aşamasında,
firmalara
özgü
arz
zinciri
fonksiyonlarının, müşterilerin istek ve beklentilerine göre, tedarik zincirindeki aktivite
ve süreçleri ile birleştirilmesi sağlanır. Bu bahsedilen fonksiyonlar arasında satış ve
operasyon planlama, dağıtım yönetimi, satın alma stratejileri, müşteri destek ve arz
zinciri teknolojileri vb yer almaktadır.
● Uygulama: Üçüncü evre olan uygulama aşamasında müşteriler ve servis
sağlayıcılar ile firma arasında sistem entegrasyonu ve dördüncü parti lojistik dağıtım
takımlarında işleyiş süreçlerinde dönüşümü kapsayan fikir grupları oluşur. Bu aşamada
„insan‟, kritik başarı faktörünü oluşturur. Stratejilerin ve iş süreçlerinin iyi dizayn
edilmiş
olmalarına
rağmen,
bunların
uygulamalarındaki
beklentilerinin karşılanamaması sonucunu doğurur.
başarısızlık
müşteri
37
● Yürütme: Yürütme aşamasında, dördüncü parti lojistik sağlayıcı, klasik
taşıma yönetimi ve depolama operasyonlarından farklı olarak, değişik arz zinciri
fonksiyonlarının sorumluluğunu almaktadır. Şirketler, tedarik zinciri aktivitelerini birer
birer outsource etmek yerine, tamamını bir dördündü parti lojistik sağlayıcıya outsource
edebilir, böylelikle hem zaman tasarrufu sağlamış olur, hem de kendi ana faaliyetlerine
yoğunlaşarak rekabet avantajını artırmanın yollarını arayabilecektir.
2.8.2. Dördüncü Parti Lojistik Firmalarının Sunduğu Hizmetler
Dördüncü parti lojistik firmaları aşağıdaki hizmetleri sunabilmektedir (Çancı ve
Erdal, 2003:48) :
- Taşıma hizmetlerinin yanında dağıtım ve depolama gibi diğer lojistik
faaliyetlerini de entegre bir biçimde sağlanması,
-
Lojistik
alanındaki
değişimlerle
birlikte
organizasyonel
konulardaki
gelişmeleri de birleştirerek, işletme yönetimine sunulması,
- Dördüncü parti lojistik sağlayıcılar, çalıştıkları firmaların işlerini kısa süre
içerisinde öğrenerek firma müşterileri için daha iyi lojistik çözümler üretilmesi,
- Dördüncü parti lojistik şirketleri güçlü teknoloji alt yapılarıyla başarılı bir
tedarik zinciri uygulaması meydana getirilmesi.
2.8.3. Dördüncü Parti Lojistik YaklaĢımının Yararları
Geleneksel yaklaşımlar yalnızca operasyon maliyetleri azaltma ve aktif transferi
üzerinde odaklanırken, 4PL yaklaşımının sağladığı farklı yararlar bulunmaktadır. Bu
yararların başında gelir artışı gelmektedir. Ürün kalitesi ile müşteri hizmetlerinde
sağlanacak gelişmelerin temelini oluşturan gelir artışı sayesinde, tedarik zincirine
odaklanılması sağlanacaktır. Ayrıca arz zincirinin etkili bir şekilde yönetilmesi,
operasyonel maliyetlerin azalmasına, teslimatların zamanında yapılması ve planlamanın
doğru yapılması da çalışma sermayelerinin artmasına yol açacaktır. Bunun en büyük
etkenlerinden biri de doğru planlama sayesinde stok seviyelerinin azalmasıdır. Tüm
bunlara ek olarak, sabit değerlerin azalması ile, firmalar ar-ge çalışmalarına, satış
pazarlama gibi piyasaya tutundurma faaliyetlerine daha fazla kaynak ayırabileceklerdir
(Atlaş, www.isyonetimi.net, Erişim tarihi: 12.05.2007).
38
2.8.4. Dördüncü Parti Lojistik Firmasının Sahip Olması Gereken Yetenek ve
Bilgiler
4PL firmasının müşterilerinin kendisinden beklediği bütünleşik çözüm önerileri
sunabilmesi için, bazı yetenek ve bilgileri sahip olmalıdır. 4PL hizmeti alan firmaların,
bu hizmet sağlayıcıları değerlendirebilmeleri için gerekli kriterler şu şekilde
sıralanabilir (Altaş, www.isyonetimi.net, Erişim tarihi: 12.05.2007):
- Arz zinciri entegrasyon teknolojilerinde ve dış kaynaklama imkanlarında etkili
olmalı,
- Global kaynaklara erişebilme yeteneğine sahip olmalı,
- Arz zinciri stratejisi, süreçlerin yeniden dizaynı, teknolojik entegrasyon ve
yönetim alanlarında etkin olmalı,
- Bünyesinde iş süreçleri yönetimi ve dış kaynaklama (outsourcing) konularında
tecrübeli arz zinciri profesyonelleri barındırmalı,
- Çok sayıda ve farklı alanlarda bulunan servis sağlayıcıları yönetebilme ve
organize edebilme yeteneğine sahip bulunmalı,
- Organizasyonel değişim gereksinimlerini karşılayabilmelidir.
2.9. Üçüncü Parti Lojistik ile Dördüncü Parti Lojistik Arasındaki Fark
Dış kaynak kullanımında 4. parti tedarik zinciri yönetiminde çok yeni bir
kavramdır. Tedarik zinciri yönetiminin içinde kalan tüm bileşenler bir arada veya
parçalar
halinde
dış
kaynak
kullanımına
açılması
risklerin
belli
oranlarda
paylaşabileceği şekilde yeni bir boyut kazandırılmasıdır (Ersoy, www.ekol.com, Erişim
tarihi: 06.08.2006).
Danışmanlık firması Accenture‟nin yaptığı tanıma göre dördüncü boyut tedarik
zincirindeki tedarikçiler kendi organizasyonlarının kaynaklarını, yeteneklerini ve
teknolojisini uygulayan ve 3PL‟lere tedarik zinciri çözümlerini adapte etmeye çalışan
tedarik zincirindeki bir unsurdur. Bu yeni tip lojistik hizmet, tedarik zincirlerinde
lojistik hizmetlerinin bütünleşmesini isteyen firmalara daha yüksek seviyede stratejik
bir destek sağlamayı amaçlamaktadır (Waters, 1999:226).
39
Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılar, riskleri ancak üstlendikleri hizmetlerin
kalitesi ile doğru orantılı olarak, performans ölçüm kriterleri ile (key performance
indicators) kendi performanslarının iyiliği ve kötülüğü ölçüsünde bir ödül ceza
sistemine göre almaktadırlar. Bu da 4.partinin diğer partilerden farkını göstermektedir.
4. partideki risk; tedarikçiyi ve alıcıyı eşit oranda etkileyen bir risktir. Bu risk ise
tedarikçinin performansından öte verilen hizmetin sonucuyla ilgilidir (Ersoy,
www.ekol.com, Erişim tarihi: 06.08.2006).
Planlama hatasından, siparişin erken verilmesinden dolayı, üretimin, eğer alınan
mal bir ham maddeyse ham madde baskısı yüzünden üretim evrelerinin şaşmasına yol
açabilir. Diğer bir taraftan; yine planlamada yapılabilecek bir hatada, geç sipariş
verilmesi durumunda, üretim bandının ürünsüz kalması, üretim için gerekli
hammaddeyi bulamaması, üretim hattının durmasına bile yol açabilir. Buradaki risk
çeşitleri bazı sektörler için yaşamsal önem taşıyabilir, bazıları için taşımayabilir.
Örneğin, orta çaplı tekstil/konfeksiyon endüstrisinin üretim hattının bir gün durmasının
maliyeti çok büyük olmayabilir. Ancak bir otomobil üreticisi ya da otomotiv sanayisi
bölümünde bir kuruluş olduğu düşünülürse, üretimin bir anlık durması çok büyük maddi
kayıplara yol açabilir. Ayrıca, planlamada yapılacak bir hata, hizmet sağlayana ekstra
bir yük getirecek kendi depolarını gereksiz yere stoklarıyla doldurmak zorunda
bırakacaktır. Dikkat edilmesi gereken nokta: üçüncü parti lojistikteki risk, hizmet
sağlayanın başarı performansına göre ödüllendirilmesi ve cezalandırılmasıyla ortaya
çıkmaktadır. 4. boyutta hizmet sağlayıcı stratejik bir iş ortağı haline gelir, buradaki
başarı veya başarısızlıklar, direk hizmetten faydalananın süreçlerini veya hizmet
sağlayanın kendi yaşamsal süreçlerini etkileyebilecek riskler oluşturabilir(age.)
Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılar müşterilerinin tüm ihtiyaçlarını
karşılayacak düzeyde değillerdir. Her biri işletmelerin farklı faaliyetlerine fazlasıyla
odaklanmaktadır. Yönetime gereğinden fazla odaklanan üçüncü parti lojistik hizmet
sağlayıcıları, iş süreçlerini göz önünde bulundurmaz ve de yeni fırsatları, yeni değerler
yaratma şansını kaçırmaları söz konusu olmaktadır. Dördüncü parti lojistik hizmet
sağlayıcıları, iş süreçlerinin dış kaynak yoluyla alınmasında yeni bir alternatif olarak
ortaya çıkmaktadır. Bu yeni lojistik hizmeti, işletmelerin tedarik zincirlerindeki kritik
süreçlerin yürütme imkanı sağlar (Craig, www.ltdmgmt.com, Erişim tarihi: 08.08.2006).
40
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
DÜNYA’DA VE TÜRKĠYE’DE LOJĠSTĠK HĠZMETLERDE DIġ KAYNAK
KULLANIMI VE TÜRKĠYE’DE FAALĠYET GÖSTEREN ENDÜSTRĠYEL
ĠġLETMELERDE BĠR UYGULAMA
Çalışmanın bu bölümünde araştırmanın amacı, kapsamı ve araştırma yöntemine
ilişkin bilgiler yer almaktadır. Ayrıca verilerin analizi, elde edilen bulgular ve elde
edilen bu bulgulara dayalı olarak yapılan değerlendirmeler de bu bölüm içerisinde
incelenmektedir.
3.1. AraĢtırmanın Önem ve Amacı
Bugün değişen yaşam koşulları ile birlikte dünyanın çok farklı yörelerinde
yaşayan milyonlarca birey ve kurum, değişime ayak uydurmaya çalışmaktadırlar.
Günümüzde özellikle internet etkin ve süratli iletişimin vazgeçilmezi olmuş, bu sayede
birey ve kurumlar arasında hızla gelişen mal, hizmet ve bilgi alışverişi yoğun ve
dinamik bir ortamda yaşanan yepyeni bir ekonomik yapıyı da beraberinde getirmiştir.
„Yeni Ekonomi‟ adı verilen bu yepyeni yapıyı bilgi teknolojisi, sinerji ve yeni
dinamikler oluşturmaktadır. Rekabet artık hem ulusal hem de uluslararası alanda hemen
hemen her sektörde kendini göstermekte olup ürün kalitesinde benzer özellikleri
bulunan ürünlerde fiyat belirleyici unsur olmaktadır (Ersoy, www.ekol.com,
20.09.2007).
Rekabetin artması ve de bunun sonucunda geliştirilen yeni stratejileri ile pazarın
büyümesi, geniş coğrafi bölgelerde faaliyet gösterilmesine, iletişim ve bilgisayar
yazılım teknolojilerinin ilerlemesine, elektronik ticaretin ortaya çıkmasına, müşteri
beklentilerinin artmasına ve ürün çeşitliliğinin çoğalmasına karşın ürün yaşam
döneminin kısalması lojistik sistemden beklenenleri artırmıştır. Son yıllarda küresel
rekabetin şiddetlenmesi, işletmeleri, rekabet güçlerini artırmak amacıyla gerek yönetim
anlayışlarında gerekse organizasyon yapılarında değişiklik yapmaya zorlamıştır.
Şirketlerin artık kendi yeteneklerinin daha çok farkına varmaları ve bu
yeteneklerini rekabet avantajı elde edebilmek için geliştirmek istemeleri bazı
41
faaliyetlerinde destek alma gereksinimi doğurmuş, bu alınan desteğin “dış kaynak”
olarak tanımlandığı ve dış kaynak kullanımının yaygınlaştığı bir döneme geçiş
başlamıştır. Kendi ana faaliyetleri dışında kalan depolama, nakliye, elleçleme,
paketleme gibi faaliyetleri, kendileri yerine getirmek yerine, bu hizmetleri işletmeye
sağlayabilecek uzmanlara devreden işletmeciler, artık sadece kendilerini ilgilendiren
olaylara odaklanabileceklerdir. Böylece, hem zaman tasarruf hem de maliyet avantajı
sağlayabileceklerdir.
Özellikle üretici şirketler başta olmak üzere, tüm şirketler kaliteden ödün
vermeden üretmiş oldukları mal ve hizmetlerin toplam maliyetlerini minimize edip,
yoğun rekabet yaşanan pazarlarda varlıklarını sürdürmeye çalışmaktadırlar. Böyle bir
ekonomik yapı içinde faaliyet gösteren kurumlar da sürekli olarak yaratıcı olmak,
maliyetlerini düşürmek için yeni alternatifler bulmak ve müşteri memnuniyetini
artırmak zorundadırlar.
Bu anlatımlar doğrultusunda, bu çalışmanın temel amacı; endüstriyel
işletmelerin lojistikte dış kaynak kullanımını tercih edip etmedikleri, ediyorlarsa bu
işletmeleri lojistikte dış kaynak kullanımına iten faktörler ve bu hizmetin elde
edilmesinden sağladıkları faydaların belirlenmesidir. Aynı zamanda, endüstriyel
işletmelerin çeşitli özellikleri ile lojistikte dış kaynak kullanma tercihleri, süreleri ve
harcamaları arasındaki ilişkilerin saptanması da amaçlanmıştır.
3.2. AraĢtırma Modeli ve Hipotezler
Tanımlayıcı araştırmalar, problem modelinde yer alan değişkenlerin açık
tanımlarına odaklanmaktadır. Araştırma amacına uygun olarak oluşturulan modelde
değişkenler ve değişkenler arasındaki ilişkiler incelenerek konu ile ilgili tanımlamaların
yapılması ve elde edilen bulgulara dayalı olarak olası tahminlerde bulunulması
amaçlanmıştır. Tanımlayıcı çalışmalarda hemen hemen her türlü bilgi kaynağından
yararlanılabilmesine rağmen, bu yöndeki çalışmalar ağırlıklı olarak ikincil veri
kaynaklarına ve anket çalışmalarına dayanmaktadır (Tull ve Hawkins, 1994). Bu
çalışma da, benzer şekilde ikincil veri kaynaklarına ve anket çalışmasına
dayanmaktadır.
42
Tanımlayıcı nitelikteki bu araştırmanın modeli Şekil 3.1‟de görülmektedir. Bu
modelle firmaların çeşitli tanımlayıcı özellikleri ile lojistikte dış kaynak kullanımı, dış
kaynak kullanma süresi ve harcamaları arasındaki ilişkiler ölçülmeye çalışılmıştır.
Firmada Çalışan
Sayısı
1a
1b
Lojistikte Dış
Kaynak Kullanımı
1c
2a
Firmanın Sektördeki
Deneyim Süresi
Lojistikte Dış
Kaynak Kullanım
Süresi
2b
2c a
3a
3b
Firmanın Yıllık
Satış Hacmi
3c
Lojistikte Dış
Kaynak Kullanım
Harcamaları
ġekil 3.1. Araştırma Modeli
Pek çok çalışmada (Rabinovich ve diğ., 1999; Sohail ve diğ., 2004; Aktas ve
Uluengin, 2005) endüstriyel firmaların çalışan sayısı, sektörlerindeki faaliyet süreleri ve
yıllık satış rakamları ile lojistik süreçlerde dış kaynak kullanmaları, dış kaynak
kullanma süreleri ve dış kaynak kullanımı için yaptıkları harcamalar arasında çeşitli
anlamlı ilişkiler bulunmuştur.
Bu bilgilerden hareketle bu çalışmada da aşağıdaki
hipotezler geliştirilmiştir:
H1a: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanma arasında anlamlı
ilişki vardır.
H1b: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanma süresi arasında
anlamlı ilişki vardır.
H1c: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları
arasında anlamlı ilişki vardır.
H2a: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanma
arasında anlamlı ilişki vardır.
H2b: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanma
süresi arasında anlamlı ilişki vardır.
43
H2c: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanım
harcamaları arasında anlamlı ilişki vardır.
H3a: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanımı arasında
anlamlı ilişki vardır.
H3b: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanma süresi
arasında anlamlı ilişki vardır.
H3c: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları
arasında anlamlı ilişki vardır.
3.3. AraĢtırma Metodolojisi
3.3.1. Anakütlenin Belirlenmesi ve Örnekleme Süreci
Türkiye‟de lojistik hizmetlerde dış kaynak kullanımının hangi boyutlarda
olduğunu anlamak amacıyla endüstriyel işletmeler üzerinde yapılan bu saha
çalışmasında, anakütleyi Türkiye‟de faaliyet gösteren endüstriyel işletmelerin tamamı
oluşturmaktadır. Ancak, firmaların tamamına ulaşabilme olanağının kısıtlı olması
nedeniyle, öncelikle bir çalışma evreni belirlenmiştir. Bu çalışmada, Türkiye‟nin en
büyük 500 sanayi kuruluşu çalışma evrenini oluşturmaktadır. Dış kaynak kullanımı,
gelişmiş ekonomilere sahip ülkelerde firmaların en çok kullandığı, istihdam,
konsantrasyon
ve
doğrudan
kazanç
sağlayan
önemli
bir
enstrüman
olarak
belirginleşmiştir. Zamandan, çalışan sayısından ve en önemlisi maliyetten tasarruf
etmek isteyen firmalar arasında, en çok büyük sanayi kuruluşlarının olması beklenir.
Bu bakımdan Türkiye‟de öncelikle büyük sanayi kuruluşları arasında lojistikte dış
kaynak kullanımının ne kadar yaygın olduğu önemli bir konudur.
Çalışma evreninin oluşturulmasında, Capital Aylık İş ve Ekonomi Dergisi‟nin
her yıl yayınlamış olduğu “Capital 500” isimli Türkiye‟nin en büyük ilk 500 endüstriyel
firmasının yer aldığı listenin 2006 yılı sayısından yararlanılmıştır. Çalışma evreninde
yer alan firmalar içerisinden bir örnekleme gidilmemiş, tam sayım yapılmıştır. Burada
yer alan firmaların e-posta adresleri, her bir firmanın erişim adreslerine girilerek tek tek
bulunmuştur.
Bulunan her adrese anketler e-posta yoluyla tek tek gönderilmiştir. Gönderilen
bu e-postalardan 58 tanesi hatalı gönderim olarak geri dönmüştür. Geriye kalan 442
44
firmadan ilk etapta 37 adet ankete cevap gelmiştir. Cevap gönderen bu 37 firma listeden
çıkarılmış olup, geriye kalan 405 adet firmaya anket tekrar gönderilmiştir. Bu kez 46
adet geri dönüş olmuştur.
Tüm bu çalışmalardan sonra toplam 83 firmadan elde edilen anketlerle çalışma
sürdürülmüştür. Çalışma evrenini oluşturan firmalara ait istatistikler Tablo 3.1‟de
verilmiştir.
Tablo 3.1. Çalışma Evrenini Oluşturan Firmalara Ait İstatistikler
Firma Sayısı
%
58
359
83
500
11,6
71,8
16,6
100
Hatalı Gönderim
Cevaplamayan
Cevaplayan
Toplam
3.3.2. Veri Toplama Yöntemi
Bu araştırmada kullanılan veriler, tez çalışmasının amacına uyan veri toplama
yöntemi olan "anket" yöntemi ile toplanmıştır. Anket, bir araştırma projesinin amacına
ulaşabilmesi için gerekli olan verileri üretme ve su yüzüne çıkarma aracıdır (Nakip,
2003, s.97). Anket yöntemi, elde etmeyi amaçladığımız bilgilere daha kolay, daha hızlı,
daha ucuz ve daha doğru bir şekilde ulaşabilmeyi sağlamaktadır (Baş, 2001, s.22).
Yukarıda da değinildiği gibi toplam 500 firmaya 20.04.2007–31.05.2007
tarihleri arasında belirli aralıklarla iki kez anket gönderilmiştir. Gönderilmiş olan epostalardan 83 firmanın göndermiş olduğu anket analize uygun olarak kabul edilmiştir.
Bu da geri dönüş oranının yaklaşık %17 olduğunu göstermektedir. Ancak, internet
üzerinden gerçekleştirilen anketlere ilişkin geri dönüş oranının oldukça değişken olduğu
yapılan çeşitli çalışmalarda bulunmuştur (Liaw, 2002). Bir görüşe göre; posta ile
gerçekleştirilen anketlerde geri dönüş oranı %27 ile %56 arasında değişirken, internet
üzerinden gerçekleştirilen anketlerde ise, geri dönüş oranı %6 ile %73 arasında
değişmektedir (Weible ve Wallace, 1998).
45
3.3.3. Anket Formunun Hazırlanması
Ek-1‟de sunulan ve 16 soruyu içeren anket formundaki, ilk altı soru firmayı
çeşitli özellikleri itibariyle tanımaya yöneliktir. Diğer sorular ise, firmanın dış kaynak
kullanımına yönelik olarak hazırlanmıştır. Araştırma için geliştirilen anket formunda
daha çok çoktan seçmeli sorulara yer verilmiş olup, bunun yansıra sırlama ve “evethayır” şeklinde iki seçenekli sorular da yer almaktadır. Anketteki soruların bir kısmı,
konu ile ilgili literatürde yer alan çeşitli çalışmalardan (Rabinovich ve diğ., 1999;
Sohail ve diğ., 2004; Aktas ve Uluengin, 2005; Bhatnagar ve diğ., 1999; Wilding ve
diğ., 2004; Hong ve diğ., 2004)), bir kısmı da araştırmacı tarafından geliştirilmiştir.
Anketlerden elde edilen verilerin tasnif ve analizinde SPSS istatistik paket
programı kullanılmıştır.
Hazırlanan ankete ilişkin tepkilerinin ölçülmesi amacıyla, uygulamaya geçilmeden
önce, kolayda örnekleme yöntemi ile seçilen ve Adana ve çevresinde faaliyet gösteren
10 büyük endüstriyel firmanın yetkililerine anket uygulanmıştır. Bu ön test çalışması
firma yetkilileri ile karşılıklı görüşme şeklinde yapılmış ve cevaplayıcıların ankette yer
alan soruların anlaşılabilirliği, kapsamı, uzunluğu vb. konulara ilişkin görüşleri
alınmıştır. Bu doğrultuda gerekli değişiklikler yapılarak anket formuna son şekli
verilmiş ve esas örneği oluşturan deneklerle çalışmaya başlanmıştır.
3.4. Verilerin Analizi ve Elde Edilen Bulguların Değerlendirilmesi
Anketi oluşturan sorular temelde iki amaca yöneliktir. Birinci amaç kapsamlı
olarak firmayı tanımaktır. Bu amaç doğrultusunda, firmanın faaliyet gösterdiği sektör,
faaliyet alanı, deneyimi, satış hacmi, eğitime verdiği önem gibi güçlü ve zayıf
yönlerinin ortaya konulmasına çalışılmıştır.
Anketin ikinci amacı ise, firmaların lojistik dış kaynak kullanımına verdikleri
önemi ölçmek için geliştirilen sorulardan oluşmaktadır. Bu soruların amacı temelde
lojistik dış kaynak kullanımında elde edilen fayda düzeyini ölçmeye yöneliktir.
Anketlerden derlenen bilgiler SPSS (Statistical Package for Social Science)
istatistik paket programı ile analiz edilmiştir.
46
3.4.1. Tanımlayıcı Bilgiler
Anket çalışmasına katılan firmalara ilişkin bazı tanımlayıcı bilgiler aşağıda yer
almaktadır.
3.4.1.1. Firmaların Sektörlere Göre Dağılımı
Ankete katılan firmaları sektörel anlamda tek bir grup altında toplamak mümkün
değildir.
Madenden mobilyaya, metalden gıdaya birçok sektörde faaliyet gösteren
firmalar bulunmaktadır. Firmaların sektörlere göre dağılımları Tablo 3.2‟de
gösterilmiştir.
Tablo 3.2. Firmaların Endüstri Kolu
Maden
Tekstil
Petrol
Kil, Taş, Cam
Bilgisayar
İletişim
Gıda
Hazır Giyim
Kağıt Ve Benzeri Mamuller
Plastik Ve Kauçuk
Metal
Elektrik Elektronik
Otomotiv
Tütün Ürünleri
Kereste Ve Orman Ürünleri
Kimyasal Ürünler
İlaç
İçecek
Perakende
Lastik
İnşaat
Kuyumculuk
Gübre
Bilişim
Demir-Çelik
Çimento
Makine
Kimya
Enerji
Toplam
n
3
4
6
4
2
4
11
1
3
1
1
5
6
1
1
1
6
2
4
2
1
1
2
1
2
2
4
1
1
83
%
3,6
4,8
7,2
4,8
2,4
4,8
13,3
1,2
3,6
1,2
1,2
6,0
7,2
1,2
1,2
1,2
7,2
2,4
4,8
2,4
1,2
1,2
2,4
1,2
2,4
2,4
4,8
1,2
1,2
100,0
47
Sektörel dağılımda göze çarpan; firmaların %13.3‟lük bölümünün gıda,
%7.2‟lik bölümünün petrol ve yine %7.2‟lik bölümünün otomotiv ve ilaç sektöründe
yer alıyor olmasıdır.
3.4.1.2. Firmaların Faaliyet Alanı
Tablo 3.3. Firmaların Faaliyet Alanları
Faaliyet Alanı
n
Yüzde
Ulusal
8
%10
Uluslar arası
43
%52
Yerel
4
%5
Ulusal ve Uluslararası
26
%31
Ulusal, Uluslararası ve Yerel
2
%2
Ankete katılan 83 firmadan %43,4‟ü uluslararası alanda, %85,5‟i ulusal ve
%7,2‟si yerel alanda faaliyet göstermektedir. Bu firmaların %31,3‟ü hem ulusal hem
de uluslararası alanda, %2,4‟ü de hem ulusal, hem uluslar arası hem de yerel alanlarda
faaliyetlerini sürdürmektedirler.
3.4.1.3. Firmaların Faaliyet Gösterdikleri Sektördeki Deneyimleri
Firmalar kaç yıldır sektörde çalıştıkları sorulmuş ve alınan cevaplar Tablo 3.4‟de
sunulmuştur.
Tablo 3.4. Firmaların Deneyim Süreleri
Deneyim Süresi
n
%
1-5 yıl
0
0
6-10 yıl
10
12,0
11-15 yıl
18
21,7
16-20 yıl
9
10,8
21-25 yıl
14
16,9
25 yıl ve üzeri
32
38,6
Toplam
83
100,0
48
Anketi cevaplayan firmaların büyük çoğunluğunun faaliyetlerini, bulundukları
sektörde 25 yıldan uzun süredir devam ettirdikleri gözlenmiştir. Firmaların %38.6‟sı 25
yıldan uzun süredir faaldir. Geri kalan firmaların %12.0‟ı 6-10 yıl, %21.7‟si 11-15 yıl,
%10.8‟si 16-20 yıl ve %16.9‟u 21-25 yıldır faaliyetlerine devam etmektedirler.
3.4.1.4. Firmaların Yıllık SatıĢ Hacimleri
Firmaların bir yıl içerisinde gerçekleştirdikleri satış tutarları ortalama olarak
Amerikan doları bazında Tablo 3.5‟de verilmiştir.
Tablo 3.5. Firmaların Satış Hacmi
SatıĢ Hacmi
n
%
2.500.000 USD'den az
1
1,2
2.500.000-5.000.000 USD
1
1,2
5.000.001-10.000.000 USD
4
4,8
10.000.001-15.000.000 USD
9
10,8
15.000.001 USD ve üzeri
68
81,9
Toplam
83
100,0
Tablo 3.5‟te de görüldüğü gibi firmaların %81.9‟unun yıllık satış hacimleri
15.000.000 USD ve üzerindedir. 68 adet firmanın bu kategoriye girdiği anket
sonuçlarına göre; 1 firmanın (%1.2) 2.500.000 USD‟den az ve yine diğer 1 firmanın da
(%1.2) 2.500.000 USD ve 5.000.000 USD arasında satış hacimleri bulunmaktadır. 4
firma (%4.8) 5.000.001-10.000.000 USD, 9 firma da (%10.8) 10.000.001-15.000.000
USD satış hacmine sahiptir.
3.4.1.5. Ortalama ÇalıĢan Sayısı
Tablo 3.6, araştırmaya katılan firmalardaki
göstermektedir.
ortalama çalışan
sayısını
49
Tablo 3.6. Çalışan Sayısı
n
%
100 den az
8
9,6
100-249
8
9,6
250-499
14
16,9
500-999
21
25,3
1.000-2.499
19
22,9
2.500 ve üzeri
13
15,7
Toplam
83
100,0
Çalışmada firmalarda çalışan sayısı, lojistik dış kaynak kullanımında ne kadar
etkili olduğunu görebilmek amacıyla sorulmuştur. Firmaların yapısını anlamaya
yardımcı olacağı da düşünüldüğü için bu soruya verilen cevaplara göre; ankete katılan
firmaların %9.6‟sında çalışan sayısı 100‟ün altında ve diğer %9.6‟lık kısımda ise,
çalışan sayısı 100 ile 249 arasındadır. Bunu takiben firmaların %16.9‟u 250-499,
%25.3‟ü 500-999, %22.9‟u 1.000-2.499 ve geri kalan %15.7‟si 2.500 ve üzerinde
çalışana sahiptir.
3.4.1.6. ÇalıĢanların Öğrenim Düzeyi
Ankete katılan firmalarda çalışanların ağırlıklı öğrenim durumları Tablo 3.7‟de
gösterilmiştir.
Tablo 3.7. Çalışanları Öğrenim Düzeyi
Öğrenim Durumu
n
%
Diplomasız/ilköğretim
2
2,4
Lise/meslek lisesi
20
24,1
Meslek yüksekokulu
9
10,8
Üniversite/yüksek lisans/doktora
52
62,7
Toplam
83
100,0
Tablo 3.7‟de görüldüğü gibi araştırmaya katılan firmalarda eğitime verilen önem
yüksek düzeydedir. Ankete katılan işletmelerin büyük çoğunluğu diğer firmalara oranla
50
eğitime oldukça fazla önem vermektedirler. Buna göre soruları yanıtlayan firmaların
%62.7‟si üniversite, yüksek lisans ya da doktora mezunudur. Yalnızca 2 tane firma
(%2.4), çalışanlarının büyük çoğunluğunun diplomasız ya da ilköğretim mezunu
olduğunu bildirmiştir. Diğer 20 firmada (%24.1), çalışanlar lise veya meslek lisesi
mezunu, 9‟unun (%10.8) çalışanları da meslek yüksekokulu mezunudur.
3.4.2. Firmaların Lojistik Hizmetlerde DıĢ Kaynak Kullanımı ve Elde Edilen
Faydalar
Anket çalışmasına katılan firmaların lojistik dış kaynak kullanım oranları,
lojistik dış kaynak kullanımına verdikleri önem ve temelde lojistik dış kaynak
kullanımında elde edilen fayda düzeyine ilişkin bilgi ve görüşler aşağıda yer almaktadır.
3.4.2.1. Firmaların Lojistik DıĢ Kaynak Kullanım Oranları
Firmaların, lojistik süreçlerinde, profesyonel lojistik firmalarından hizmet
almakta olup olmadığına ilişkin soruya yönelik cevaplar Tablo 3.8‟de sunulmuştur.
Tablo 3.8. Dış Kaynak Kullanım Oranı
DıĢ Kaynak Kullanımı
n
%
Evet
57
68,7
Hayır
26
31,3
Toplam
83
100,0
Tablo 3.8‟de ankete katılan firmaların lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanıp
kullanmadıkları ölçülmek istenmiştir. Buna göre firmaların %68.7‟si bu hizmetten
faydalanmakta, %31.3‟ü ise bu hizmeti tercih etmemektedir.
3.4.2.2. Firmaların Lojistik Süreçlerinde DıĢ Kaynak Kullanım Süreleri
Tablo 3.9, ankette lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullandığını bildiren
firmaların, bu hizmetten ne kadar süredir faydalandıklarını ortaya koymaktadır.
51
Tablo 3.9. Lojistik Dış Kaynak Kullanım Süresi
DıĢ Kaynak Kullanım Süresi
n
%
1 yıldan az
2
2,4
1-3 yıl
6
7,2
4-6 yıl
19
22,9
6 yıldan fazla
30
36,1
Toplam
57
68,7
Dış kaynak kullanım süresi sorusu ile, firmaların daha çok düzenli mi yoksa
tesadüfi olarak mı dış kaynak kullandıkları anlaşılmaya çalışılmıştır. Cevaplardan da
görülebileceği gibi dış kaynak kullanan firmaların %36.1‟i 6 yıldan uzun bir zamandır
düzenli olarak lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanmaktadır.
Bununla birlikte geri kalan firmaların %22.9‟u 4-6 yıllık bir süreden beri yine
düzenli sayılabilecek şekilde dış kaynak kullanmaktadırlar. İşletmelerin %2.4‟ü 1 yıldan
kısa süredir, %7.2‟si ise 1 ila 3 yıl arasında bir süredir bu hizmeti kullanmaktadırlar.
3.4.2.3. DıĢ Kaynak Kullanım Hizmetinden Firmaların Haberdar Olma ġekli
Ankette yer alan bir soru ile, lojistik süreçlerde dış kaynak kullanım hizmetinden
firmaların haberdar olma şekilleri sorulmuştur. Alınan cevaplar Tablo 3.10‟da
gösterilmiştir.
Tablo 3.10. Haberdar Olma Şekli
Haber Alma ġekli
n
%
Satış temsilcileri ile yapılan görüşmeler
29
34,9
Lojistik profesyonelleriyle yapılan görüşmeler
14
16,9
Profesyonel yayınlardaki reklamlar
5
6,0
Doğrudan e-posta yoluyla
5
6,0
Lojistik konferansı
4
4,8
Toplam
57
68,7
52
Bu sorunun sorulmasındaki amaç firmaların lojistik dış kaynak kullanımına
yönelme kararı almalarında, hangi kaynaklardan yararlandıklarının ortaya konulması ve
bu konuda diğer firmalara da bir fikir verebilmesidir. Buna göre; dış kaynak kullanan
firmaların %34.9‟u, lojistik hizmeti veren firmaların satış temsilcileri ile görüştükten
sonra bu kararı almış olup, %16.9‟u diğer lojistik profesyonelleri ile yapılan
görüşmelerin etkisiyle lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanmaya yönelmişlerdir.
Profesyonel yayınlardaki reklamların bu kararı almalarını etkilediği firmaların, lojistik
dış kaynak kullanan firmalar içerisindeki payı % 6 olup, doğrudan e-posta ile bu kararı
alan firmaların oranı ise yine %6‟dır. Tüm bunların yanında firmaların %4.8‟i de bir
lojistik konferansındaki temasları ile bu kararı almışlardır.
3.4.2.4. Lojistik Harcamalarının Yüzdesi
Tüm lojistik harcamalarının yüzde kaçının, lojistik süreçlerinde dış kaynak
kullanım nedeni ile hizmet alınan lojistik firmasına ödendiğine dair bir soruya verilen
cevaplar Tablo 3.11‟de gösterilmektedir.
Tablo 3.11. Lojistik Harcamalarının Yüzdesi
Harcama Yüzdesi
n
%
%0-10
4
4,8
%11-30
8
9,6
%31-50
19
22,9
%51-70
5
6,0
%71-90
7
8,4
%91-100
10
12,0
Toplam
53
63,9
Tablo 3.11‟den de görülebileceği gibi firmaların %4.8‟i lojistik harcamalarının
en fazla %10‟unu dış kaynak kullanımına ayırmaktadırlar. Firmaların %9.6‟sı
harcamalarının %11-30‟unu, %22.9‟u %31-50‟sini, %6‟sı %51-70‟ini, %8.4‟ü %7190‟ını ve %12‟si de %91-100‟ünü dış kaynak kullanımına ayırmaktadırlar.
53
3.4.2.5. Lojistikte DıĢ Kaynak Hizmetinden Faydalanılan Alanlar
Firmaların en sık hangi alanda dış kaynak hizmetinden faydalandıkları
sorulmuştur. Alınan cevaplar Tablo 3.12‟de gösterilmektedir.
Tablo 3.12. Lojistik Dış Kaynak Kullanılan Alan
Faaliyet Alanı
Filo Yönetimi
Depo Yönetimi
Dağıtım
Sipariş Süreci
Nakliyeci Seçimi
Lojistik Bilgi Sistemleri
Ürün Montajı/Tesisatı
Stok İkmali
Taşıma
n
7
8
46
8
13
13
2
25
47
Yüzde
8,4
9,6
55,40
9,6
15,7
15,7
2,4
30,1
56,6
Bu sorunun sorulmasındaki amaç, firmaların lojistik dış kaynak kullanımları
sırasında hangi süreçlerde bu hizmetten yararlandıklarını anlamaktır. Firmaların en çok
yararlandıkları hizmet “dağıtım ve taşımadır”. Buna göre firmaların %55.4‟ü dağıtım
aşamasında, %56.6‟sı ise taşıma aşamasında dış kaynaklara başvurmaktadırlar. Dış
kaynak kullanımına başvurulan diğer faaliyetler ise filo yönetimi, depo yönetimi,
sipariş, nakliyeci seçimi, lojistik bilgi sistemleri, ürün montajı ve stok ikmalidir.
3.4.2.6. Firmaların, Lojistik DıĢ Kaynak Kullanım Hizmeti Veren Tedarikçilerle
Olan ĠliĢkisi
Tablo 3.13. Tedarikçilerle Olan İlişki
ĠliĢki
n
%
Firma bünyesinde yürütülür
2
2,4
Uygun firmaya bir kez yaptırılır
1
1,2
Gereksinim duyuldukça aynı firmaya, şartlar tekrar
konuşularak
2
2,4
Belli dönem, ayni firma, belli şartlar ama anlaşma yok
9
10,8
Belli dönem, aynı firma, belli şartlar ve anlaşma var
28
33,7
Gerektikçe aynı firma, ama şartlar konuşulmaz
6
7,2
Resmi anlaşmalar, taahhütler yanında danışmanlık
9
10,8
Toplam
57
68,7
54
Tablo 3.13‟te görüldüğü üzere, ankete katılan firmaların %33.7‟lik bir
çoğunluğu lojistik dış kaynak kullanımında belli dönemlerde, aynı firmadan yararlanır
ve belli şartlara ve de anlaşmalara bağlıdır. %10.8‟i belirli lojistik hizmetlerin
yürütülmesinde belli bir dönem için aynı firmaya önceden belirlenmiş şartlar altında
yaptırmakta, ancak arada resmiyete dökülmüş bir anlaşma olmayıp güven ilişkilerine
göre hareket etmekte olup, geri kalan firmaların %10.8‟i ise resmi anlaşmalar ve
karşılıklı taahhütleri mümkün olduğunca yüksek düzeyde tutmakta, birlikte çalışılan
firmanın uzmanlığına güvenerek lojistik konularda hizmetin yanında danışmanlık
hizmeti de almaktadır.
Bunların yanı sıra; firmaların %7.2‟si gerektikçe aynı firmaya iş yaptırmakta,
fakat her defasında işin şartlarını konuşmamakta; % 2.4‟ü tüm lojistik faaliyetlerini
firmanın bünyesinde yürütmekte ve yine % 2.4‟ü gereksinim duydukça aynı firmaya dış
kaynak için başvurmakta, fakat her defasında işin hangi şartlarda nasıl yapılacağını
yeniden konuşmakta ve % 1.2‟si ise ihtiyaç duyulan lojistik hizmeti piyasadan uygun
olan firmaya bir kez yaptırmaktadır.
3.4.2.7. DıĢ Kaynak Kullanımın Yarattığı Etki
Firmalara, kendilerine sağladığı avantaj veya dezavantajları düşünüldüğünde,
lojistikte dış kaynak kullanımının firmada yarattığı etki sorulmuş olup, yanıtları Tablo
3.14‟te gösterilmektedir.
Tablo 3.14. Dış Kaynak Kullanımın Yarattığı Etki
Olumlu
Etkilenen Alan
Yönde
Olumsuz
%
Etkiledi (n)
Yönde
52
62,7
MüĢteri Memnuyeti
26
31,3
1
43
51,8
22
26,5
Sistemi
ÇalıĢanların
Memnuniyeti
%
Etkiledi (n)
Lojistik Maliyetleri
Dahili Lojistik
Etkisi
Olmadı
%
(n)
2
2,4
1,2
30
36,1
2
2,4
12
14,5
1
1,2
34
41
55
Lojistik faaliyetlerde dış kaynak kullanımının sağladığı avantaj ve de
dezavantajlar göz önüne alındığında lojistik maliyetlerinin olumlu yönde etkilendiği çok
açıktır. Buna göre ankete katılan firmaların %62.7‟si lojistik maliyetlerinin, %51.8‟i
dahili lojistik sistemlerinin, %31.3‟ü müşteri memnuniyetinin, %26.5‟i de çalışanların
memnuniyetinin olumlu yönde etkilendiğini belirtmiştir.
Buna
karşılık,
%36.1‟i
müşteri
memnuniyeti
%41‟i
ise
çalışanların
memnuniyeti, %14.5‟i dahili lojistik sistemi, %2.4‟ü de lojistik maliyetleri üzerinde
herhangi bir etkisi olmadığı görüşündedir. Olumsuz yönde etkilediğini düşünen firma
sayısı ise oldukça düşüktür (Müşteri memnuniyeti-%1.2, dahili lojistik sistemi-%2.4,
çalışanların memnuniyeti-%1.2)
3.4.2.8. Firma Ġçerisindeki Fonksiyonel Birimlerin DıĢ Kaynak Kullanım Kararı
Almadaki Katılımı
Tablo 3.15. Fonksiyonel Birimlerin Dış Kaynak Kullanım Kararını Almadaki Katılımı
Birim
n
%
Pazarlama
19
22,9
Finans
22
26,5
Üretim
15
18,1
Toplam
56
67,5
Lojistik süreçlerinde dış kaynak kullanılıp kullanılmayacağı kararı almada
fonksiyonel birimlerin söz sahibi olduğunu anlayabilmek amacı ile sorulan bu soruya
alınan cevaplara göre firmaların %22.9‟unda pazarlama birimi, %26.5‟inde finans
birimi, %18.1‟inde ise üretim biriminin etkili olduğu görülmüştür.
3.4.2.9. Firmaların Lojistik Süreçlerinde Gelecekteki DıĢ Kaynak Kullanım Düzeyi
Firmaların
lojistik
dış
kaynak
kullanım
süreçlerini
göz
önünde
bulundurduklarında gelecekte dış kaynak hizmeti sunan firmalardan olan beklentilerini
de bir bakıma ortaya koyabilecek bu soruya verilen yanıtlar tablo 3.16 gösterilmektedir.
56
Tablo 3.16. Gelecekteki Lojistik Dış Kaynak Kullanım Düzeyi
Kullanım Düzeyi
n
%
Kullanım artacak
20
24,1
Kullanım azalacak
3
3,6
Kullanım değişmeyecek
34
41,0
Toplam
57
68,7
Firmaların %41‟inin üçüncü parti hizmet sağlayan firmalardan aldıkları hizmet
seviyesinde herhangi bir artış beklemedikleri görülmektedir. Bununla birlikte %24.1‟i
kullanım
düzeyinin
artacağı,
%3.6‟sı
ise
kullanım
düzeylerinin
azalacağı
görüşündedirler.
3.4.2.10 Firmaların DıĢ Kaynak Kullanımına Yönelmelerini Etkileyen Faktörler
Yasal
düzenlemelerin
sıkı
olması, rekabetin
yoğun olması,
teknoloji
belirsizliğinin yüksek olması gibi faktörlerin firmaların lojistik dış kaynak kullanımına
karar vermelerinde ne derecede etkili olduklarını ölçmek amaçlı sorulan bu soruya
verilen cevaplar, her bir faktöre göre ayrı ayrı aşağıdaki tablolarda gösterilmektedir.
Tablo 3.17. Yasal Düzenlemelerin Sıkı Olması
Etki Düzeyi
n
%
Çok etkili oldu
1
1,2
Kısmen etkiledi
10
12,0
Etkisi olup olmadığına emin değilim
12
14,5
Pek etkisi olmadı
10
12,0
Hiç etkisi olmadı
24
28,9
Ankete katılan firmaların %14,5‟i yasal düzenlemelerin etkisi olup olmadığından
emin değilken, %12‟si kısmen etkili olduğu görüşünde olup, diğer %12‟si ise pek etkili
olmadığını düşünmektedir. %1,2‟si de etkisinin yüksek olduğunu düşünmektedir.
57
Tablo 3.18. Çevre Standartlarının Yüksek Olması
Etki Düzeyi
n
%
Çok etkili oldu
4
4,8
Kısmen etkiledi
12
14,5
Etkisi olup olmadığına emin değilim
5
6,0
Pek etkisi olmadı
12
14,5
Hiç etkisi olmadı
23
27,7
Çevre standartlarının yüksek oluşunun, işletmelerin dış kaynak kullanımı kararı
almalarında etkisine bakıldığında; firmaların %27.7‟sinin yüksek çevre standartlarından
etkilenmediği, %14.5‟inin kısmen etkilendiği, %14.5‟inin pek etkisi olmadığını
düşündüğü, %6‟sının etkisi olup olmadığından emin olmadığı ve %4.8‟inin etkili
olduğunu düşündüğü görülmektedir.
Tablo 3.19. Tedarikçi Firma Sayısının Fazla Olması
Etki Düzeyi
n
%
Çok etkili oldu
5
6,0
Kısmen etkiledi
14
16,9
Etkisi olup olmadığına emin değilim
12
14,5
Pek etkisi olmadı
13
15,7
Hiç etkisi olmadı
13
15,7
Tablo 3.19‟a göre firmaların %16.9‟u tedarikçi firma sayısının fazla olmasının
lojistik dış kaynak kullanımlarını kısmen etkilediğini, %15.7‟si pek etkisi olmadığını ve
diğer %15.7‟si ise etkisi olup olmadığından emin olmadığını açıklamıştır. %14.5‟i etkisi
olup olmadığına karar veremezken, %6‟sı ise oldukça etkili olduğunu savunmaktadırlar.
Tablo 3.20. Talep Belirsizliğinin Yüksekliği
Etki Düzeyi
n
%
Çok etkili oldu
3
3,6
Kısmen etkiledi
5
6,0
Etkisi olup olmadığına emin değilim
17
20,5
Pek etkisi olmadı
6
7,2
Hiç etkisi olmadı
26
31,3
58
Tablo 3.20 görüldüğü üzere, Talep belirsizliği firmaların %31.3‟ünü hiç
etkilememektedir. Cevaplayıcıların %20.5‟i talep belirsizliğinin lojistik dış kaynak
kullanımlarını etkileyip etkilemediğinden emin olamazken, %7.2‟si pek etkisi olmadığı
görüşündedir. %6‟si kısmen etkilediğini, %3.6‟sı ise çok etkili olduğunu belirtmektedir.
Tablo 3.21. İşlem Sayısının Fazlalığı
Etki Düzeyi
n
%
Çok etkili oldu
13
15,7
Kısmen etkiledi
29
34,9
Etkisi olup olmadığına emin değilim
4
4,8
Pek etkisi olmadı
4
4,8
Hiç etkisi olmadı
6
7,2
Lojistik faaliyetlerindeki işlem sayısının fazlalığının firmaların lojistik dış
kaynak kullanım kararı almadaki etkisine bakıldığında, oldukça etkili olduğu
görülmektedir. Firmaların %15.7‟si çok etkili olduğunu, %34.9‟u kısmen de olsa bu
kararı almalarında etkili olduğunu belirtmişlerdir. %4.8‟i etkili olup olmadığından emin
değilken, %4.8‟si pek etkili olmadığını, %7.2‟si de hiç etkili olmadığını belirtmişlerdir.
Tablo 3.22. Ek Bilgiye Maliyetsiz Ulaşma
Etki Düzeyi
n
%
Çok etkili oldu
12
14,5
Kısmen etkiledi
13
15,7
17
20,5
Pek etkisi olmadı
5
6,0
Hiç etkisi olmadı
8
9,6
Etkisi olup olmadığına emin
değilim
Alternatif pazarlar ve de pazar hakkında ek bilgiye maliyetsiz ulaşma isteği göz
önünde bulundurulduğunda, firmaların %20.5‟i lojistik dış kaynak kullanım kararı
almalarında etkisi olup olmadığından emin olmamakla birlikte, %15.7‟si de kısmen de
59
olsa etkili olduğunu savunmaktadırlar. %14.5‟i çok etkili olduğunu belirtirken, %15.6‟sı
etkilenmemektedir.
Tablo 3.23. Rekabetin Yoğunluğu
Etki Düzeyi
n
%
Çok etkili oldu
12
14,5
Kısmen etkiledi
8
9,6
17
20,5
Pek etkisi olmadı
9
10,8
Hiç etkisi olmadı
6
7,2
Etkisi olup olmadığına emin
değilim
Tablo 3.23‟te görüldüğü gibi, firmaların %20.5‟i gerek faaliyet gösterilen
alandaki, gerekse lojistik faaliyetlerdeki rekabetin yoğunluğunun etkili olup
olmadığından emin değillerdir. %14.5‟i çok etkili olduğunu, %10.8‟i pek etkisi
olmadığını, %9.6‟si kısmen etkilediğini, %7.2‟si de hiç etkilemediğini belirtmiştir.
Tablo 3.24. Üçüncü Taraf Tedarikçilerin Donanımları
Etki Düzeyi
n
%
Çok etkisi oldu
14
16,9
Kısmen etkiledi
20
24,1
11
13,3
10
12,0
Etkisi olup olmadığına emin
değilim
Pek etkisi olmadı
Üçüncü taraf tedarikçilerin kaliteli fiziksel araç ve donanıma sahip olmaları
firmaların %24.1‟i tarafından kısmen etkili bulunmuş olup, %16.9‟u da çok etkili
olduğunu belirtmiştir. Buna göre tedarikçilerin donanımlarının firmalarınkilere kıyasla
oldukça iyi olduğu sonucuna varılabilmektedir. Firmaların %13.3‟ü etkisi olup
olmadığından emin olamazken, %12‟si pek etkisi olmadığı görüşündedir.
60
Tablo 3.25. Firmaların Kendi Yetersizliği
Etki Düzeyi
n
%
Çok etkisi oldu
9
10,8
Kısmen etkiledi
4
4,8
16
19,3
Pek etkisi olmadı
12
14,5
Hiç etkisi olmadı
10
12,0
Etkisi olup olmadığına emin
değilim
Firmaların %19.3‟ü kendi yetersizliği nedeni ile daha ileri tesis, donanım ve araç
teknolojisine ulaşma gerekliliğinin etkisi olup olmadığına emin olamamaktadır. %14.5‟i
pek etkisi olmadığını, %12‟si hiç etkili olmadığını, %10.8‟i çok etkili olduğunu, %4.8‟i
de kısmen etkili olduğunu açıklamıştır.
Tablo 3.26 Üçüncü Tarafın Kaliteli Hizmet Sunması
Etki Düzeyi
n
%
Çok etkisi oldu
13
15,7
Kısmen etkiledi
12
14,5
14
16,9
Pek etkisi olmadı
11
13,3
Hiç etkisi olmadı
3
3,6
Etkisi olup olmadığına emin
değilim
Tablo 3.26‟da görüldüğü gibi, üçüncü taraf tedarikçilerin rekabet düzeyinde
kaliteli hizmet sunmaları ise firmaların lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanımını
seçmelerinde önemli rol oynamaktadır. Firmaların % 15.7‟si üçüncü taraf tedarikçilerin
rekabet düzeyinde kaliteli hizmet sunmalarının lojistik dış kaynak kullanım kararı
almalarında çok etkili olduğunu, %14.5‟i de kısmen etkili olduğunu belirtmiştir.
Bununla birlikte; firmaların %16.9‟u bu faktörün etkili olup olmadığından emin
değilken, %13.3‟ü pek etkili olmadığını, %3.6‟sı da hiç etkili olmadığını ifade etmiştir.
61
3.4.3. AraĢtırma Hipotezlerinin Test Edilmesi
Araştırma
hipotezlerinin
tamamının
test
edilmesinde
Ki-Kare
testi
uygulanmıştır.
"Ki-kare" analiz yöntemi özellikle sosyal bilimler alanındaki çalışmalarda
yaygın olarak kullanılan bir analiz yöntemidir. "Ki-Kare" analiz yöntemi verilerin
sunuluş biçimine göre "Ki-Kare uygunluk testi" ve "Ki-Kare bağımsızlık testi" olmak
üzere iki ana gruba ayrılır (Nakip, 2005, s.210-211; Akgül, 2003, s.195, 309).
Aslında "Ki-Kare" analiz yöntemi sadece ilişkilerin saptanmasında değil, aynı
zamanda değişkenler arasındaki farklılıkların belirlenmesinde de kullanılmaktadır. "KiKare" analiz yöntemi frekans dağılımları üzerinden işlem yapan bir analiz yöntemidir.
İki değişkenin birbirlerinden bağımsız olması aralarında bir ilişkinin bulunmadığı
anlamına gelir. "Ki-Kare" testi değişkenlerin bağımsızlığını ölçmede yaygın olarak
kullanılır. Öte yandan "Ki-Kare" analiz yöntemi iki değişken arasındaki ilişkinin şiddeti
konusunda oldukça sınırlı bilgi verir. Gözlenen "Ki-Kare" değerinin büyüklüğü sadece
modelin veriye uyumunun bir göstergesi değildir. Bu değer örnek hacminden de
etkilenmektedir. Bu nedenle "Ki-Kare" analiz yöntemiyle ilgili olarak bilinmesi gereken
en önemli özellikle serbestlik derecesidir. Serbestlik derecesi arttıkça "Ki-Kare" testi
normal dağılıma benzemeye başlar. Ayrıca "Ki-Kare" değeri serbestlik derecesine bağlı
olduğundan, analizde yer alan gözlem sayısı arttıkça "Ki-kare" değeri de artar. Sonuçta
anlamlı farklılıkların varlığına ilişkin işaretler elde etme olasılığı da artar. "Ki-Kare"
analiz yönteminde Ho (sıfır hipotezi) olarak değişkenler arasında ilişki yoktur varsayımı
öne sürülür. Aslında "Ki-Kare" analiz yöntemi iki değişken arasında sistematik bir
ilişkinin var olup olmadığını belirlemeye yardım eder. Yani "Ki-Kare" analiz yöntemi
bir çapraz tabloda yer alan değişkenler arasındaki gözlenen ilişkinin istatistiksel olarak
anlamlı olup olmadığını test etmek amacıyla kullanılır (age.; Zikmund, 1986, ss.609614; Kurtuluş, 1998, ss.386-390).
Bu nedenle "Ki-Kare" analiz yöntemi daha çok düşük ölçüm düzeylerindeki
değişkenler arasındaki ilişkilerin incelenmesinde kullanılır. "Ki-Kare" analiz yöntemi
gözlenen
frekans
değerleri
ile
teorik
olarak
beklenen
frekans
değerlerinin
karşılaştırmasını yapar. Bir çapraz tabloda yer alan her bir hücre için bu iki değer
62
arasındaki farkın kareleri alınır. Beklenen değere olan oranı bulunur. Bu oranların
toplamı ise "Ki-Kare" değerini verir. Bulunan bu değer kritik tablo değerinden büyük
ise anlamlı bir ilişkinin varlığından söz edilebilir (age.).
Ki-Kare Bağımsızlık Testi, veri setindeki değişkenlerin farklı ölçütlere ya da
belirli bir amaca göre iki ya da çok yönlü çapraz tablo biçiminde sınıflandırılması
halinde değişkenlerin belirlenen özellikleri arasında bir bağımlılığın olup olmadığı test
edilmek istenebilir. Değişkenlerin alt grupları arasında bağımlılık, birlikte değişim olup
olmadığını ortaya çıkarmak amacıyla uygulanan "Ki-Kare" testi "Ki-Kare" bağımsızlık
testi olarak adlandırılır. Ho hipotezi bağımlılık yoktur şeklinde kurulur. "Ki-Kare"
bağımsızlık testi, tablo tipine ve tablo gözlerinde frekansların beklenen değerlerinin
büyüklükleri göz önüne alınarak farklı şekillerde uygulanır ve farklı isimlerle belirtilir
(age).
a. Firmada ÇalıĢan Sayısı Ġle Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanımı Arasındaki
ĠliĢkinin Analizi
H0: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanımı arasında anlamlı bir
ilişki yoktur.
H1: : Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanımı arasında anlamlı
bir ilişki vardır.
Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanma arasında anlamlı bir
ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H1a hipotezinin test edilmesinde
uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.27‟de görülmektedir.
Tablo 3.27. Firmada Çalışan Sayısı İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanımı Arasındaki
İlişki
Değer
Pearson Ki-Kare
N
8,061
83
α
df
2
,018
63
Tablo 3.27‟de görüldüğü üzere, α=0.018 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda
α≤0.05 olduğundan H0 hipotezi reddedilecek ve H1 hipotezi kabul edilecektir. Yapılan
bu çalışmaya göre, firmada çalışan sayısı ile lojistik dış kaynak kullanımı arasında
anlamlı bir ilişki vardır. Dolayısıyla, H1a hipotezi desteklenmektedir. Buna göre,
firmada çalışan sayısındaki bir değişiklik, lojistik faaliyetlerde dış kaynak kullanım
oranında da bir değişikliğe neden olacaktır.
b. Firmada ÇalıĢan Sayısı Ġle Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanım Süresi
Arasındaki ĠliĢkinin Analizi
H0: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi arasında
anlamlı bir ilişki yoktur
H1: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi arasında
anlamlı bir ilişki vardır.
Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi arasında anlamlı bir ilişki
olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H1b hipotezinin test edilmesinde uygulanan KiKare Testi sonuçları Tablo 3.28‟de görülmektedir.
Tablo 3.28. Firmada Çalışan Sayısı İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Süresi
Arasındaki İlişki
Değer
Pearson Ki-Kare
N
23,427
α
df
4
,000
57
Tablo 3.28‟de görüldüğü üzere, α=0 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda α≤0.05
olduğundan H0 hipotezi reddedilecek ve H1 hipotezi kabul edilecektir. Yapılan bu
çalışmaya göre, firmada çalışan sayısı ile lojistik dış kaynak kullanım süresi arasında
anlamlı bir ilişki vardır. Dolayısıyla, H1b hipotezi desteklenmektedir. Bu durumda,
firmada çalışan sayısında meydana gelecek bir değişiklik, firmaların dış kaynak
kullanım sürelerini de etkileyecektir.
64
c. Firmada
ÇalıĢan
Sayısı
Ġle
Lojistikte
DıĢ
Kaynak
Kullanım
Harcamaları Arasındaki ĠliĢkinin Analizi
H0: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları
arasında anlamlı bir ilişki yoktur.
H1: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları
arasında anlamlı bir ilişki vardır.
Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları arasında
anlamlı bir ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H1c hipotezinin test
edilmesinde uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.29‟da görülmektedir.
Tablo 3.29. Firmada Çalışan Sayısı İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Harcamaları
Arasındaki İlişki
Değer
Pearson Ki-Kare
N
α
df
4,282
4
,369
53
Tablo 3.29‟da görüldüğü üzere, α=0.369 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda
α>0.05 olduğundan Ho hipotezi kabul edilecek ve H1 hipotezi reddedilecektir. Yapılan
bu çalışmaya göre, firmada çalışan sayısı ile lojistik dış kaynak kullanım harcamaları
arasında anlamlı bir ilişki yoktur
d. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi Ġle Lojistikte DıĢ Kaynak
Kullanma Arasındaki ĠliĢkinin Analizi.
H0: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanma
arasında anlamlı bir ilişki yoktur.
H1: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanma
arasında anlamlı bir ilişki vardır.
65
Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanma arasında
anlamlı bir ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H2a hipotezinin test
edilmesinde uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.30‟da görülmektedir.
Tablo 3.30. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanma
Arasındaki İlişki
Değer
Pearson Ki-Kare
α
df
2,612
1
,106
83
N
Tablo 3.30‟da görüldüğü üzere, α=0.106 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda
α>0.05 olduğundan H0 hipotezi kabul edilecek ve H1 hipotezi reddedilecektir. Yapılan
bu çalışmaya göre, firmanın sektördeki deneyim süresi ile dış kaynak kullanımı arasında
anlamlı bir ilişki yoktur
e. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi Ġle Lojistikte DıĢ Kaynak
Kullanma Süresi Arasındaki ĠliĢki
H0: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanma süresi
arasındaki anlamlı bir ilişki yoktur.
H1: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanma süresi
arasındaki anlamlı bir ilişki vardır.
Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi
arasında anlamlı bir ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H2b hipotezinin test
edilmesinde uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.31‟de görülmektedir.
Tablo 3.31. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanma
Süresi Arasındaki İlişki
Değer
Pearson Ki-Kare
N
2,748
57
α
df
2
,253
66
Tablo 3.31‟de görüldüğü üzere, α=0.253 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda
α>0.05 olduğundan H0 hipotezi kabul edilecek ve H1 hipotezi reddedilecektir. Yapılan
bu çalışmaya göre, firmanın sektördeki deneyim süresi ile dış kaynak kullanımı süresi
arasında anlamlı bir ilişki yoktur.
f. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi Ġle Lojistikte DıĢ Kaynak
Kullanım Harcamaları Arasındaki ĠliĢki
H0: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanım
harcamaları arasında anlamlı bir ilişki yoktur.
H1: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanım
harcamaları arasında anlamlı bir ilişki vardır.
Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanım
harcamaları arasında anlamlı bir ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H2c
hipotezinin test edilmesinde uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.32‟de
görülmektedir.
Tablo 3.32. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım
Harcamaları Arasındaki İlişki
Değer
Pearson Ki-Kare
N
3,236
α
df
2
,198
53
Tablo 3.32‟de görüldüğü üzere, α=0.198 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda
α>0.05 olduğundan H0 hipotezi kabul edilecek ve H1 hipotezi reddedilecektir. Yapılan
bu çalışmaya göre, firmanın sektördeki deneyim süresi ile dış kaynak kullanım
harcamaları arasında anlamlı bir ilişki yoktur.
67
g. Firmanın Yıllık SatıĢ Hacmi Ġle Lojistik DıĢ Kaynak Kullanımı
Arasındaki ĠliĢki
H0: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistik dış kaynak kullanımı arasında anlamlı
bir ilişki yoktur.
H1: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistik dış kaynak kullanımı arasında anlamlı
bir ilişki vardır.
Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistik dış kaynak kullanımı arasında anlamlı bir
ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H3a hipotezinin test edilmesinde
uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.33‟te görülmektedir.
Tablo 3.33. Firmanın Yıllık Satış Hacmi İle Lojistik Dış Kaynak Kullanımı Arasındaki
İlişki
Pearson Ki-Kare
N
Değer
df
α
1,442
1
0,233
83
Tablo 3.33‟te görüldüğü üzere, α=0,233 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda
α>0.05 olduğundan H1 hipotezi reddedilecek ve H0 hipotezi kabul edilecektir. Yapılan
bu çalışmaya göre, firmanın sektördeki yıllık satış hacimleri ile lojistik dış kaynak
kullanımı arasında anlamlı bir ilişki yoktur.
h. Firmanın Yıllık SatıĢ Hacmi Ġle Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanım Süresi
Arasındaki ĠliĢki
H0: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi arasında
anlamlı bir ilişki yoktur.
H1: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi arasında
anlamlı bir ilişki vardır.
68
Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi arasında
anlamlı bir ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H3b hipotezinin test
edilmesinde uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.34‟te görülmektedir.
Tablo 3.34. Firmanın Yıllık Satış Hacmi İle Lojistik Dış Kaynak Kullanım Süresi
Arasındaki İlişki
Değer
Pearson Ki-Kare
6,321
N
α
df
2
,042
57
Tablo 3.34‟te görüldüğü üzere, α=0.042 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda
α≤0.05 olduğundan H0 hipotezi reddedilecek ve H1 hipotezi kabul edilecektir. Yapılan
bu çalışmaya göre, firmanın yıllık satış hacmi ile dış kaynak kullanım süresi arasında
anlamlı bir ilişki vardır. Dolayısıyla, H3b hipotezi desteklenmektedir. Bu durumda,
firmaların yıllık satış hacimlerinde bir değişiklik meydana gelmesi, lojistik dış kaynak
kullanım sürelerini de etkileyecektir.
i. Firmanın Yıllık SatıĢ Hacmi Ġle Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanım
Harcamaları Arasındaki ĠliĢki
H0: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları
arasında ilişki yoktur.
H1: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları
arasında ilişki vardır.
Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları
arasında anlamlı bir ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H3c hipotezinin test
edilmesinde uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.35‟te görülmektedir.
Tablo 3.35. Firmanın Yıllık Satış Hacmi İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım
Harcamaları Arasındaki İlişki
Değer
Pearson Ki-Kare
N
,860
53
α
df
2
,651
69
Tablo 3.35‟te görüldüğü üzere, α=0.651 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda
α>0.05 olduğundan H0 hipotezi kabul edilecek ve H1 hipotezi reddedilecektir. Yapılan
bu çalışmaya göre, firmanın yıllık satış hacmi ile dış kaynak kullanım harcamaları
arasında anlamlı bir ilişki yoktur.
Tablo 3.36. Hipotez Test Sonuçları
ĠliĢkiler
Hipotezler
H1a
Çalışan sayısı-dış kaynak kullanımı
H1b
Çalışan sayısı-dış kaynak kullanım süresi
H1c
Çalışan sayısı-dış kaynak kullanım
harcamaları
α
sonuç
0,018
Kabul
0
Kabul
0,369
Red
H2a
Deneyim süresi-dış kaynak kullanımı
0,106
Red
H2b
Deneyim süresi-dış kaynak kullanım süresi
0,253
Red
0,198
Red
H2c
Deneyim süresi-dış kaynak kullanım
harcamaları
H3a
Satış hacmi-lojistik dış kaynak kullanımı
0,233
Red
H3b
Satış hacmi-dış kaynak kullanım süresi
0,042
Kabul
0,651
Red
H3c
Satış hacmi-dış kaynak kullanım
harcamaları
70
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
SONUÇ VE ÖNERĠLER
Lojistik hizmetin 3. kişiler tarafından sağlanması, firmaya kendi işlerine
yoğunlaşma olanağı tanıyacağından verimliliğin artması kaçınılmazdır. Verimliliğin ve
üretimin artması sayesinde dış ticarete yönelebilen firmalar, hem Türkiye‟de hem de
yabancı pazarlarda etkili bir lojistik destek sayesinde kendilerini daha kolay
gösterebileceklerdir.
Lojistikte dış kaynak kullanımı, hangi sektör olursa olsun, maliyetleri azaltmak,
performansı artırmak ve taleplere cevap vermek için, bir ülkenin ekonomik durumu için
önem arz etmektedir.
Her alanda profesyonelleşerek, işi uzmanına bırakmak, hem maliyet açısından
hem de verimlilik açısından firmaları olumlu yönde etkileyecektir. Depolama,
ambalajlama, stoklama gibi faaliyetlerde kendi bünyesinde eleman yetiştirip, bunların
takibine fazladan vakit ayırmak yerine, bunu üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılardan
yardım alarak gerçekleştirmeleri firmalara oldukça yararlı olacaktır.
Aynı zamanda, şirketler, lojistik faaliyetlerini gerçekleştirmek için, yeterli insan
kaynağının olup olmadığına, uzman lojistik personelinin olup olmadığına ve üçüncü
parti lojistik hizmet sağlayacak firmanın kendilerine gerçekten yardımcı olup
olamayacağına dikkat etmek durumundadır. Çünkü, ihtiyaç duyulduğu sanılan bu
faaliyetler, firma içerisindeki mevcut lojistik personeliyle de yürütülebilecek düzeyde
olabilecektir.
Yukarıdaki bilgiler ve beklentiler ışığında, lojistik dış kaynak kullanımının
endüstriyel
firmaların
performanslarını
etkileyip
etkilemediğini
ölçmek
için
Türkiye‟deki ilk 500 endüstriyel firma üzerinde yapılan çalışmanın sonuçlarını şu
şekilde özetlemek mümkündür:
71
Araştırma neticesinde, ankete katılan firmaların %52‟sinin uluslararası alanda,
%10‟unun ulusal ve %5‟inin yerel alanda faaliyet gösterdiği belirlenmiştir.
Bu
firmaların %31‟inin hem ulusal hem de uluslararası alanda, %22‟sinin de hem ulusal,
hem uluslararası hem de yerel alanlarda faaliyetlerini sürdürmektedirler.
Anketi cevaplayan firmaların büyük çoğunluğunun faaliyetlerini, bulundukları
sektörde 25 yıldan uzun süredir devam ettirdikleri gözlenmiştir. Firmaların %38.6‟sı 25
yıldan uzun süredir faaldir. Geri kalan firmaların %12.0‟ı 6-10 yıl, %21.7‟si 11-15 yıl,
%10.8‟si 16-20 yıl ve %16.9‟u 21-25 yıldır faaliyetlerine devam etmektedirler.
Araştırmanın sonucu göstermiştir ki; firmaların %81.9‟unun yıllık satış
hacimleri 15.000.000 USD ve üzerindedir. 68 adet firmanın bu kategoriye girdiği anket
sonuçlarına göre; 1 firmanın (%1.2) 2.500.000 USD‟den az ve yine diğer 1 firmanın da
(%1.2) 2.500.000 USD ve 5.000.000 USD arasında satış hacimleri bulunmaktadır. 4
firma (%4.8) 5.000.001-10.000.000 USD, 9 firma da (%10.8) 10.000.001-15.000.000
USD satış hacmine sahiptir.
Çalışmada, ankete katılan firmaların %9.6‟sında çalışan sayısı 100‟ün altında ve
diğer %9.6‟lık kısımda ise, çalışan sayısı 100 ile 249 arasındadır. Bunu takiben
firmaların %16.9‟u 250-499, %25.3‟ü 500-999, %22.9‟u 1.000-2.499 ve geri kalan
%15.7‟si 2.500 ve üzerinde çalışana sahiptir.
Araştırmaya katılan işletmelerin büyük çoğunluğunun diğer firmalara oranla
eğitime oldukça fazla önem verdikleri gözlenmiştir. Buna göre soruları yanıtlayan
firmaların %62.7‟si üniversite, yüksek lisans ya da doktora mezunudur. Yalnızca 2
firma (%2.4), çalışanlarının büyük çoğunluğunun diplomasız ya da ilköğretim mezunu
olduğunu bildirmiştir. Diğer 20 firmada (%24.1), çalışanlar lise veya meslek lisesi
mezunu, 9‟unun (%10.8) çalışanları da meslek yüksekokulu mezunudur.
Ankete katılan firmaların lojistik
faaliyetlerinde dış
kaynak kullanıp
kullanmadıkları ölçülmek istenmiştir. Buna göre firmaların %68.7‟si bu hizmetten
faydalanmakta, %31.3‟ü ise bu hizmeti tercih etmemektedir ve firmaların %36.1‟i 6
yıldan uzun bir zamandır düzenli olarak lojistik faaliyetlerinde dış kaynak
kullanmaktadır.
72
Ankete katılan ve dış kaynak kullanan firmaların %34.9‟u, lojistik hizmeti veren
firmaların satış temsilcileri ile görüştükten sonra bu kararı almış olup, %16.9‟u diğer
lojistik profesyonelleri ile yapılan görüşmelerin etkisiyle lojistik faaliyetlerinde dış
kaynak kullanmaya yönelmişlerdir. Profesyonel yayınlardaki reklamların bu kararı
almalarını etkilediği firmaların, lojistik dış kaynak kullanan firmalar içerisindeki
payının % 6 olduğu, doğrudan e-posta ile bu kararı alan firmaların oranının ise yine %6
olduğu gözlenmiştir. Tüm bunların yanında firmaların %4.8‟i de bir lojistik
konferansındaki temasları ile bu kararı almışlardır.
Ankete katılan firmaların %4.8‟i lojistik harcamalarının en fazla %10‟unu dış
kaynak kullanımına ayırmaktadırlar. Firmaların %9.6‟sı harcamalarının %11-30‟unu,
%22.9‟u %31-50‟sini, %6‟sı %51-70‟ini, %8.4‟ü %71-90‟ını ve %12‟si de %91100‟ünü dış kaynak kullanımına ayırmaktadırlar. Ayrıca firmaların en çok
yararlandıkları hizmet “dağıtım ve taşımadır”. Buna göre firmaların %55.4‟ü dağıtım
aşamasında, %56.6‟sı ise taşıma aşamasında dış kaynaklara başvurmaktadırlar. Dış
kaynak kullanımına başvurulan diğer faaliyetler ise filo yönetimi, depo yönetimi,
sipariş, nakliyeci seçimi, lojistik bilgi sistemleri, ürün montajı ve stok ikmalidir.
Lojistik faaliyetlerde dış kaynak kullanımının sağladığı avantaj ve dezavantajlar
göz önüne alındığında lojistik maliyetlerinin olumlu yönde etkilendiği çok açıktır. Buna
göre; ankete katılan firmaların %62.7‟si lojistik maliyetlerinin, %51.8‟i dahili lojistik
sistemlerinin,
%31.3‟ü
müşteri
memnuniyetinin,
%26.5‟i
de
çalışanların
memnuniyetinin olumlu yönde etkilendiğini belirtmiştir. Buna karşılık, %36.1‟i müşteri
memnuniyeti %41‟i ise çalışanların memnuniyeti, %14.5‟i dahili lojistik sistemi,
%2.4‟ü de lojistik maliyetleri üzerinde herhangi bir etkisi olmadığı görüşündedir.
Olumsuz yönde etkilediğini düşünen firma sayısı ise oldukça düşük olduğu
belirlenmiştir.
Ankete katılan firmaların %22.9‟unda pazarlama birimi, %26.5‟inde finans
birimi, %18.1‟inde ise üretim biriminin etkili olduğu görülmüştür. Ayrıca, firmaların
%41‟inin üçüncü parti hizmet sağlayan firmalardan aldıkları hizmet seviyesinde
herhangi bir artış beklemedikleri görülmektedir. Bununla birlikte firmaların %24.1‟i
kullanım düzeyinin artacağı, %3.6‟sı ise kullanım düzeylerinin azalacağı görüşündedir.
73
Araştırmadaki hipotez testlerinin sonuçlarına göre;
* Lojistik dış kaynak kullanan firmalarda çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak
kullanım oranı arasında anlamlı bir ilişki vardır. Bu durumda, firmada çalışan sayısında
meydana gelecek bir değişiklik, firmaların dış kaynak kullanım sürelerini de
etkileyecektir.
* Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi arasında anlamlı
bir ilişki vardır. Buna göre, firmada çalışan sayısında meydana gelecek bir değişiklik,
firmaların dış kaynak kullanım sürelerini etkileyecektir.
* Firmanın yıllık satış hacmi ile dış kaynak kullanım süresi arasında anlamlı bir
ilişki vardır. Buna göre, firmaların yıllık satış hacimlerinde bir değişiklik meydana
gelmesi, lojistik dış kaynak kullanım sürelerini de etkileyecektir.
Üçüncü parti lojistik hizmeti veren firmalardan, daha etkin bir şekilde
yararlanmak isteyen firmalar öncelikle, lojistik hizmet almak istedikleri mevcut
durumlarını analiz ederek dış kaynaktan sağlanacak lojistik fonksiyonlarının türlerini
belirlemelidirler. Bu sayede hem zamandan tasarruf edecek, hem de ihtiyaçları olan
alanda gerçek bir fayda sağlamış olacaklardır. Bahsedilen bu analizi yapmayan firmalar,
gereksiz alanlarda bu hizmetten yararlanmak istediklerinde, gereksiz bir maliyet artışına
da sebep olabileceklerdir.
Üçüncü parti lojistik hizmet almaya karar veren bir firma, uygun hizmet
sağlayıcıyı çok dikkatli seçmelidir. Bu hizmet sağlayıcıların sözlerini tutmamaları,
değişen koşullara ayak uyduramamaları halinde, buradaki kayıplarını garantiye almak
için mutlaka aralarında hizmet alımının başında yazılı bir sözleşme olmalıdır. Ancak
yukarıda da bahsedildiği üzere, üçüncü parti hizmet sağlayıcıların bu gibi
başarısızlıklarına meydan vermemek için üçüncü parti ile sağlanacak değişime ayak
uydurması ve iş hedeflerini doğru olarak anlaması gerekmektedir.
3PL kullanımında başarıyı yakalayabilmek için bu kararın üst yönetim
tarafından verilmesinin, yöneticilerin bu kararı alırken çalışanlarının desteğini almaları
ve tamamen müşteriye odaklı bir çalışma yürütmeleri gerekliliği unutulmamalıdır.
74
KAYNAKÇA
AKGÜL, Aziz (2003), Tıbbi Araştırmalarda İstatistiksel Analiz Teknikleri, İkinci Baskı,
Yeni Mustafa Kitabevi, Ankara.
AKTAŞ, E., Ulengin, F. (2005), Outsourcing Logistics Activities In Turkey, The Journal
of Enterprise Information Management, Vol.18, Num.3, pp.316-329
ARAŞTIRMA SERVİSİ (2005), Dünya Sektörünün Cirosu Yükseliyor, Pazarlama
Dünyası, Sayı:2005-3, pp.6
BAKİ, Birdoğan (2004a), Lojistik Yönetimi ve Lojistik Sektör Analizi, Trabzon: Lega
Kitapevi
BAKİ, Birdoğan (2004b), Lojistik Yönetimi, Trabzon: Volkan Matbaacılık
BAŞ, Türker (2001), Anket, Seçkin Yayınları, 1. Baskı, Ankara.
BİLGİNER, Buğra (1999), Fourth Party Logistics Solutions: Is It the Future Or the
Dream?, Master Thesis, University of Plymouth,
BOWERSOX, Donald J, (1978), Logistical Managment-A Systems Integration of
Physical Distribution and Materials Management, NewYork: Macmillan
Publishing Co., Inc.
BHATNAGAR, Rohit, Sohal, Amrik, Millen, Robert (1999), Third Party Logistics
Services: A Singapore Perspective, International Journal Of Physical
Distribution And Logistics Management, Vol.29, pp.569-587
CHUAH, Keng H., Yingling, Jon C. (2005), Routing For a Just-In-Time Supply Pickup
And Delivery System, Transportation Science, Vol.39, No.3, pp.328-339
CRAIG, Thomas (2003), Agile Logistics, World Wide Shipping
75
ÇANCI, Metin ve Erdal, Murat (2003), Lojistik Yönetimi, İstanbul:UTİKAD Yayınları
DEMİREL, Hande (2002), Lojistik, Capital Aylık Ekonomi Dergisi, Sayı 2002/8, pp.7072
EMBLETON, Peter R.; Wright Philip C. (1998); A Practical Guide to Succesfull
Outsorucing, Empowerment in Organizations, Journal of Business
Logistics, Vol.6, No.3
FEARON, Leenders, Johnson, Flynn (2002), Purchasing and Supply Management,
NewYork: McGraw-Hill
FERNIE, John (1999); Outsourcing Distribution In U.K. Retailing, Journal of Business
Logistics, Vol.20, Issue 2, pp.83-96
FLYNN, Joe (2001), Changes in Custom & International Logistics, Logistics Beyond
2000, Bangkok: Thai Customs Workshop, Bangkok
HONG, Junjie, Chin, Anthony T.H., Liu, Binglian (2004), Logistics Outsourcing By
Manufacturers In China: A Survey Of The Industry, Transportation
Journal, Vol.18, pp.17-25
KAYA, Ali Şakir (2003), “Lojistik Şirketlerinin Organizasyon Yapıları (Türkiye ve
Dünya‟da Yeni Lojistik Eğilimler”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
İstanbul Üniversitesi Deniz Bilimleri ve İşletmeciliği Enstitüsü, İstanbul.
KOBU Bülent (1998), Üretim Yönetimi, İstanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme
Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı Yayını
KURTULUŞ, Kemal (1998), Pazarlama Araştırmaları (6. Baskı), İstanbul Üniversitesi
İşletme Fakültesi Yayın No: 274, İstanbul.
76
LAMBERT Douglas M., Stock, James R. (1999), Strategic Logistics Management,
Boston: Irwin/McRaw-Hill
LEAHY, Steven E., Murphy, Paul R., Poist, Richard F. (1995), Determinants of
Successful Logistical Relationships: A Third-Party Provider Perspective,
Transporation Journal, Winter, pp.5-13
LYNCH, Clifford F. (2002), Outsourcing 2002 – Logistics Management, C.F. Lynch &
Associates, s.9-10
MERSİN, Doğan (2003), Lojistikte Dış Kaynak Kullanımı, Yararları ve Dikkate
Edilmesi Gereken Noktalar, Uluslararası Lojistik Kongresi, İstanbul, 30
Haziran-1 Temmuz
MURPHY, Paul R., Poist, Richard F.(2000), Thırd-Party Logıstıcs:Some User Versus
Provıder Perspectıves, Journal Of Busıness Logıstıcs, ,Vol.21
NAKİP, Mahir (2003), Pazarlama Araştırmaları, Birinci Baskı, Seçkin Yayınları,
Ankara.
ORHAN, Osman (2003), Dünyada ve Türkiye’de Lojistik Sektörünün Gelişimi, İstanbul:
İTO Yayınları
ÖZBAY, Tanju (2004), Sorularla Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing), İstanbul, İTO
Yayınları, s.6-25
ÖZDİL, Sefa (2002), Kazanacak veya Kazandıracaksınız, Hepbizz Dergisi, Sayı 4, s.16
RABINOVICH, Eliot, Windle, Robert, Dresner, Martin, Corsi, Thomas (1999),
Outsourcing of Integrated Logistics Functions, An Examination of
Industry Practices, International Journal of Physical Distribution and
Logistics, Vol.29, No.6, pp.353-373
77
RAO, Kant, Young, Richard.R. (1994), Global Supply Chains-Factors İnfluencing
Outsourcing of Logistics Functions, International Journal of Physical
Distribution And Logistics Management, Volume 24, pp.11-19
RAZZAQUE, Mohammed Abdur, Sheng, Chang Chen (1998), Outsourcing Of
Logistics Functions:A Literature Survey, International Journal of
Physical Distribution And Logistics Management, Volume 28, pp.89-107
SAXENA, Rajiv (2007), Cross-Docking Demistified, Industrial Engineer, p.1
SOHAIL, Amrik S., Millen, Robert, Moss, Simon (2002), A Comparison Of The Use
Third-Party Logistics Services By Australian Firms Between 1995 And
1999, International Journal Of Physical Distribution And Logistics
Management, Vol 32, pp.59-68
SPIRA, Robert M. (2003), A Lawyer‟s Perspective on Transportation and Logistics,
Navesink Logistics’Newsletter for Executives, s.12
ŞEN, Esin (2006), KOBİ’lerin Uluslararası Rekabet Güçlerini Araştırmada Tedarik
Zinciri Yönetiminin Önemi, TC Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı
İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi Yayınları, Ankara
TULL, Donald S. ve Del I. Hawkins (1993), Marketing Research, Sixth Edition,
Macmillan Publishing Company, New York.
WATERS, Donald, Page, Kogan (2003), Global Logistics And Distribution Planning
Strategies For Management, UK:Biddles Ltd
WEIBLE, Rick ve John Wallace (1998), “Cyber Research: The Impact of the Internet
On Data Collection”, Marketing Research, Vol.10, Issue 3, Fall,
Database: Business Source Premier. (Alış Tarihi 27.08.2002).
78
WILDING, Richard (2004), Customer Perceptions On Logistics Outsourcing In The
European Consumer Goods Industry, International Journal Of Physical
Distribution And Logistics Management, Vol.34, pp.628-644
YILDIZTEKİN, Atilla (2002), Bir Nakliye Şirketinden Lojistik Şirketi Yaratmak, UTA
Dergisi, Sayı.8 s.44-46
YÜKSEL, Hilmi (2002), Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilgi Sistemlerinin Önemi,
Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt.4, Sayı.3
ZIKMUND, William G.(1986), Exploring Marketing Research, Second Edition, The
Dryden Press, New York.
http://www.bilgiyonetimi.org, Yasin Altaş, Erişim tarihi: 21.09.2007
http://www.capital500.net, Erişim tarihi: 10.04.2007
http://www.denizticaretgazetesi, Erişim tarihi: 20.07.2007
http://www.ekol.com, Mehmet Ersoy, Erişim tarihi: 20.09.2006
http://www.gidasanayi.com, Atilla Yıldıztekin, Erişim tarihi: 02.03.2007
http://www.inventoryops.com, Dave Piasecki, Erişim tarihi: 15.08.2007
http://www.isyonetimi.net, Yasin Altaş, Erişim tarihi: 12.05.2007
http://www.kobifinans.com, Atilla Yıldıztekin, Erişim tarihi: 16.08.2007
http://www.logisticsclub.com, Erişim tarihi: 20.09.2007
http://www.lojistikturkiye.com, Raja Kasilingam Erişim tarihi: 15.03.2006
http://www.ltdmgmt.com, Thomas Craig, Erişim tarihi: 08.08.2006
http://www.sistem.ie.metu.edu.tr, Mehmet Gümüş, Erişim tarihi: 06.04.2007
http://www.turkinternet.com, Erişim tarihi: 21.09.2007
http://www.utikad.org.tr, Erişim tarihi: 20.09.2007
79
EK
ANKET FORMU
Ġyi günler…
Hazırladığım yüksek lisans tezi için lojistikte dış kaynak kullanımı ile ilgili bir
araĢtırma yapıyorum. Su an tezimin son aĢaması olan uygulama safhasındayım.
Sizlerden 16 soruluk bu anketime gelecek cevaplar sayesinde tezimin asil amacına
ulaĢmasını sağlayacağım. Bu nedenle anketime zaman ayırarak cevaplamanız
benim için gerçekten çok önemli
Bununla ilgili çeĢitli sorularım olacak. Bu maile "reply" yaparak, size uygun gelen
cevapların yanındaki kutucuklara "X" koyarak cevap veriniz.
ġimdiden katkılarınız için teĢekkür ediyorum.
Doç.Dr.Fatma DEMĠRCĠ OREL
Seda DERĠNALP
Ç.Ü.Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi
1- Firmanızın faaliyet gösterdiği endüstri kolu aĢağıdakilerden hangisidir?
( ) Maden
( ) Gıda
( ) Tütün ürünleri
( ) Tekstil
( ) Hazır giyim
( ) Kereste, orman ürünleri
( ) Mobilya
( ) Kağıt vb. mamuller
( ) Kimyasal ürünler
( ) Petrol
( ) Plastik ve kauçuk
( ) Deri
( ) Kil, tas, cam
( ) Metal
( ) İşlenmiş metal
( ) Bilgisayar
( ) Elektrik –Elektronik
( ) Nakliye
( ) İletişim
( ) Otomotiv
( ) Diğer…………………
2 - Firmanızın faaliyet alanı hangisidir?
( ) Uluslararası pazarlarda faaliyet göstermektedir
( ) Ulusal pazarlarda faaliyet göstermektedir.
( ) Yerel pazarda faaliyet göstermektedir.
80
3- Firmanızın faaliyet gösterdiği sektördeki deneyimi kaç yıldır?
( ) 1-5 yıl
( ) 6-10 yıl
( ) 11-15 yıl
( ) 16-20 yıl
( ) 21-25 yıl
( ) 25 yil ve üzeri
4- Firmanızın yıllık satıĢ hacmi ne kadardır?
( ) < 2,500,000 USD
( ) 2,500,000 – 5,000,000 USD
( ) 5,000,001 – 10,000,000 USD
( ) 10,000,001 – 15,000,000 USD
( ) 15,000,001 USD ve üzeri
5- Firmanızda ortalama çalıĢan sayısı nedir?
( ) < 100
( ) 100-249
( ) 250-499
( ) 500-999
( ) 1,000-2,499
( ) 2,500 ve üzeri
6-
Firmanızda
çalıĢanların
ağırlıklı
hangisidir?
( ) Diplomasız/İlköğretim
( ) Lise / Meslek Lisesi
( ) Meslek Yüksekokulu
( ) Üniversite / Yüksek Lisans / Doktora
öğrenim
durumları
aĢağıdakilerden
81
7- Firmanız, lojistik süreçlerinde, profesyonel lojistik firmalarından hizmet
almakta mıdır (dıĢ kaynak kullanmakta mıdır)?
( ) Evet
( ) Hayır
Yedinci soruya yanıtınız “HAYİR” ise geri kalan soruları cevaplandırmayınız.
8- Kaç yıldır firmanız lojistik süreçlerinde dıĢ kaynak kullanmaktadır?
( ) 1 yıldan az
( ) 1-3 yıl
( ) 4-6 yıl
( ) 6 yıldan fazla
9- Böyle bir hizmetin varlığından firmanızın haberdar olma Ģekli nedir?
( ) Lojistik hizmeti veren firmaların satış temsilcileri ile yapılan görüşmeler
( ) Diğer lojistik profesyonelleri ile yapılan görüşmeler/fikir alışverişleri
( ) Profesyonel yayınlardaki reklamlar
( ) “Dış Kaynak” hizmeti veren lojistik firmasının direkt mail yoluyla yaptığı
tanıtımlarla
( ) Bir lojistik konferansındaki satış temasları (bağlantıları) ile
10- Tüm lojistik harcamalarının yüzde kaçı, lojistik süreçlerinde dıĢ kaynak
kullanımı nedeni ile hizmet alınan lojistik firmasına ödenmektedir?
( ) % 0-10
( ) % 11-30
( ) % 31-50
( ) % 51-70
( ) % 71-90
( ) % 91-100
82
11-
Firmanız
en
sık
hangi
alanda
lojistikte
dıĢ
kaynak
hizmetinden
faydalanmaktadır? (Birden fazla seçenek iĢaretleyebilirsiniz )
( ) Filo yönetimi
( ) Depo yönetimi
( ) Dağıtım
( ) Sipariş süreci
( ) Nakliyeci seçimi
( ) Lojistik bilgi sistemleri
( ) Ürün montajı/tesisatı
( ) Stok ikmali
( ) Taşıma
( ) Diğer …………………..
12- Lütfen firmanızın lojistikte dıĢ kaynak kullanım hizmeti veren tedarikçilerle
olan iliĢkilerinizi yansıtan en iyi ifadeyi seçiniz.
( ) Tüm lojistik faaliyetler firmanın bünyesinde yürütülür.
( ) İhtiyaç duyulan lojistik hizmeti piyasadan uygun olan firmaya bir kez yaptırılır.
( ) Gereksinim duyuldukça ayni firmaya iş yaptırılır, fakat her defasında isin hangi
şartlarda nasıl yapılacağı yeniden konuşulur.
( ) Belirli lojistik hizmetlerin yürütülmesinde belli bir dönem için ayni firmaya önceden
belirlenmiş şartlar altında yaptırılır. Ancak arada resmiyete dökülmüş bir anlaşma
olmayıp güven ilişkilerine göre hareket edilir..
( ) Bir önceki satırda ifade edilen uygulamanın resmiyete dökülmüş haliyle yürütülür.
( ) Gereksinim duyuldukça ayni firmaya iş yaptırılır, fakat her defasında isin şartları
konuşulmaz
( ) Resmi anlaşmalar ve karşılıklı taahhütler azami düzeyde olup, birlikte çalışılan
firmanın uzmanlığına güvenilerek lojistik konularda hizmetin yanında danışmanlık
hizmetleri de alınır.
( ) Diğer……………………………………………………
83
13- Firmanıza sağladığı avantaj veya dezavantajları düĢündüğünüzde lojistikte diĢ
kaynak kullanımının aĢağıdaki faktörler üzerindeki etkisi ne olmuĢtur?
Olumlu yönde
Olumsuz
etkiledi
yönde etkiledi
Etkisi olmadi
Lojistik maliyetleri
Müşteri memnuniyeti
Dahili lojistik sistemi
performansi
Çalişanlarin memnuniyeti
14- Firmanız içerisindeki diğer hangi fonksiyonel birimlerdeki yöneticilerin,
lojistik süreçlerinde diĢ kaynak kullanımı kararını verme aĢamasında katılımları
olmaktadır? ( Birden fazla seçenek iĢaretleyebilirsiniz)
( ) Pazarlama
( ) Finans
( ) Üretim
( ) İnsan Kaynakları Yönetimi
15- Firmanızın lojistik süreçlerinde dıĢ kaynak kullanım düzeyi sizce gelecekte
nasıl olacaktır?
(
) Dış kaynak kullanımımız artacak.
(
) Dış kaynak kullanımımız azalacak.
(
) Değişmeyecek.
84
16-AĢağıdaki faktörler firmanızın lojistikte dıĢ kaynak kullanımına yönelmesine
ne ölçüde etkili olmuĢtur?
Çok
Etkili
oldu
Yasal düzenlemelerin sıkı
olması
Faaliyet gösterilen bölgede
çevre standartlarının yüksek
düzeyde olması
Faaliyet gösterilen bölgede
lojistik hizmet veren
tedarikçi firma sayısının
fazla olması
Talep belirsizliğinin yüksek
olması
Teknoloji belirsizliğinin
yüksek olması
İşlem sayısının fazla olması
Alternatif kaynaklar ve
pazar hakkında ek bilgiye
maliyetsiz ulaşma isteği
Rekabetin yoğun olması
Üçüncü taraf tedarikçilerin
kaliteli fiziksel araç ve
donanıma sahip olması
Kendi yetersizliği nedeniyle
daha ileri tesis, donanım ve
araç teknolojisine ulaşma
gerekliliği
Üçüncü taraf tedarikçilerin
rekabet düzeyinde kaliteli
hizmet sunması
Diğer………………………
(varsa belirtiniz)
Kısmen
etkiledi
Etkisi olup
olmadığına
emin
değilim
Pek
etkisi
olmadı
Hiç
etkisi
olmadı
85
ÖZGEÇMĠġ
KĠġĠSEL BĠLGĠLER
Adı-Soyadı
: Seda DERİNALP
Doğum Yeri
: ADANA
Doğum Tarihi
: 08.08.1981
E-Posta
: seda_der@yahoo.co.uk
EĞĠTĠM DURUMU
: Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
2004-2007
İşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Programı
: Çukurova Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler
1999-2004
Fakültesi, İşletme Bölümü
: Ç.E.A.Ş. Seyhan Anadolu Lisesi
1996-1999
Ġġ DENEYĠMĠ
(2006 - ,
)
: Deniz Finansal Kiralama A.Ş.
Çukurova Bölge Satış Temsilcisi
Download