verimliliği arttıran insan kaynakları uygulamaları semineri
advertisement
VERİMLİLİĞİ ARTTIRAN İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI SEMİNERİ İÇİNDEKİLER SEMİNER PROGRAMI Sunuş ve Açılış Konuşmaları...................................................................... 2 Hakan Gel.................................................................................................... 3 Prof. Dr. Müge İşeri..................................................................................... 4 Prof. Dr. Sıddıka Semahat Demir................................................................. 6 Dr. Bahar Akıngüç Günver........................................................................... 9 Alper Almelek.............................................................................................. 11 09.45 – 10.15 / Açılış Konuşması İdeal İK’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları............................................. 21 Özber Çetin................................................................................................. 22 Özkan Başak................................................................................................ 24 Çiğdem Orhan............................................................................................. 30 Refik Gülbahar............................................................................................ 35 KOBİ’lerde Riskleri Önleyen İş Hukuku Uygulamaları............................. 40 Şakir Gülsever ............................................................................................ 41 Kurumlarda Çalışan Memnuniyeti Bağlılığın Garantisi mi?.................... 53 Dr. Habibe Akşit........................................................................................... 54 Yaşamda Verimlilik..................................................................................... 64 Tuna Kiremitçi............................................................................................. 65 Basında ...................................................................................................... 73 Seminerden Görüntüler............................................................................ 82 09.00 – 09.45 / Kayıt & Karşılama 10.15 – 10.45 / Oturum 1 İnsan Kaynağının Doğru Yönetiminin Verimliliğe ve Kara Etkisi Alper ALMELEK Almelek Şirketler Grubu, Yönetim Kurulu Başkanı 10.45 – 11.00/ Ara 11.00 – 12.15 / Oturum 2 – Panel İdeal İK ’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları Moderatör: Özber ÇETİN Peryön Trakya, Yönetim Kurulu Üyesi Konuşmacılar: Özkan BAŞAK, Tekno Group, İK Müdürü Çiğdem ORHAN, Altın İplik A.Ş. - İK Müdürü Refik GÜLBAHAR, Denge Kimya - GMY 12.15 – 13.30 / Öğlen Yemeği 13.30 – 14.15 / Oturum 3 KOBİ’lerde Riskleri Önleyen İş Hukuku Uygulamaları Şakir GÜLSEVER 14.15 – 15.00 / Oturum 4 Kurumlarda Çalışan Memnuniyeti Bağlılığın Garantisi mi? Dr. Habibe AKŞİT İKÜ, Öğretim Görevlisi / Danışman / Koç 15.00 – 15.15 / Ara 15.15 – 15.45 / Oturum 5 Yaşamda Verimlilik Tuna KİREMİTÇİ Sunuş / Açılış Konuşmaları HAKAN GEL Çerkezköy Ticaret ve Sanayi Odası Genel Sekreteri Sunuş / Açılış Konuşmaları Günaydın arkadaşlar. Sayın Rektörüm, Sayın Başkanım, değerli üyelerimiz ve sevgili meslektaşlarım diyeceğim, çünkü personelcilikle başlayan iş hayatım insan kaynakları müdürü olarak devam etti. 2008 yılında emekli oldum. Özellikle son 10 yıllık yaşamımda insan kaynakları uygulamasının çok fazlasıyla içinde yer aldım. Onun için böyle bir program beni fazlasıyla heyecanlandırdı. Ve Odamız olarak ev sahibi olmak da çok keyifli oldu bizim için. Tekrar hoş geldiniz diyorum. Hepinize katkı sağlayacak bir program olmasını diliyorum. Ama çok küçük bir anekdot paylaşarak konuşmamı sona erdirmek istiyorum. Uzun yıllar önce katıldığım bir seminerde, belki hepinizin bildiği bir hikâyedir, ama bir konuşmacı ilginç bir hikâye anlatmıştı ve yoğun da bir katılım vardı. Hepimiz insan kaynaklarında çalışan arkadaşlardık, yöneticiler vardı, memurlar vardı. Bir futbol sahası düşünün, iki futbol takımı maç yapıyor, oyuncular, hakem, antrenör, yedek oyuncular, seyirciler var, siz neredesiniz dedi. Salonda büyük bir sessizlik oluştu, hiç kimse hiçbir şey söyleyemedi, siz neredesiniz, tekrar sordu, siz neredesiniz? Yine bir sessizlik. Dedi ki; “Çok üzgünüm arkadaşlar, ama siz soyunma odasında formaları bekleyen malzemecisiniz”. Çok üzülerek söylüyorum bunu. Gerçekten arkadaşlar o gün dank etti, çok net söylüyorum, sahanın içinde yer aldım. 2 İyi bir seminer olması dileklerimle. 3 Sunuş / Açılış Konuşmaları Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri durumunda. Ve bu konulara yönelik olarak bugün burada birbirinden değerli konuşmacılarımız var ve eminim harika sunumlar dinleyeceğiz. Seminerin gerçekleştirilmesindeki destekçilerimiz PERYÖN, INDENSE Eğitim Danışmanlık ve bizlere ev sahipliği yapan Çerkezköy Ticaret ve Sanayi Odası bünyesindeki herkese şahsım ve Üniversitem adına şükranlarımı sunuyorum. Verimli, yararlı sonuçlar getiren bir seminer gerçekleştirmeyi diliyorum. Teşekkür ederim. PROF. DR. MÜGE İŞERİ KOBİMER Başkanı Çerkezköy Sanayi ve Ticaret Odası’nın değerli mensupları, Sayın Başkanım, Sayın Rektörüm, Sayın konuklar; hoş geldiniz. Başkanlığını yönettiğim İstanbul Kültür Üniversitesi Merkezlerinden biri olan KOBİ geliştirme, araştırma ve uygulama merkezi KOBİMER’in 2004 yılından beri gerçekleştirildiği çeşitli eğitim programları, kongreler, seminerlerden bir başkası için burada bir aradayız. Bizim çok önemseyerek oluşturduğumuz KOBİ İnsan Kaynakları platformunun organizasyonlarından birini bugün burada gerçekleştireceğiz. Verimliği Artıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri adı altında çok çalışmak ve verimli çalışmanın aynı anlama gelmediğini hepimiz biliyoruz. Asıl amacımızın kendimize, sevdiklerimize zaman ayırmak, ama aynı zamanda kendimizi eğitmek, bilgi ve becerimizi artırmak ve verimli çalışmak olduğunu her zaman hatırımızda tutmamız gerekiyor. Bugün verimliliğin nasıl gerçekleştirileceğine ilişkin çeşitli konulara ışık tutabilirsek hedeflerimize bir adım daha yaklaşabileceğimizi düşünüyoruz. 4 Firmaların geri dönüşü en uzun yatırımlarından biri insan kaynaklarına yaptıkları yatırımlardır. Ve kurumlar için çalışan verimliliğini korumak, artırmak ve verimlilik düzeyi yüksek olan personelle çalışmak en büyük amaçlardan biri olmalı. O zaman ideal insan kaynakları yönetimi, çalışan performansını ölçmek, değerlendirmek ve bununla ilgili sistemleri kurup yürütmek 5 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri PROF. DR. SIDDIKA SEMAHAT DEMİR İKÜ Rektörü Çerkezköy Sanayi ve Ticaret Odası yöneticileri, PERYÖN Trakya Şubesi yöneticileri, INDENSE Eğitim Grubunun değerli mensupları, İstanbul Kültür Üniversitesi’nin çok değerli akademik ve idari kadrosu, kıymetli katılımcılarımız; hepiniz hoş geldiniz, şeref verdiniz. Hocamın açıkladığı gibi çok önemli bir toplantıdayız. Zaten buradaki grafik de gösteriyor amacı; verimlilik ve her şeyin artırılması, insan kaynaklarının en iyi şekilde değerlendirilmesi ve uygulaması semineri. Ben de çok heyecanlıyım. Fakat izninizle hazırladığım bir metin vardı, onu paylaşmak istiyorum. Bir yönetici olarak da insan kaynakları yönetiminin en zor işimiz olduğunu, fakat verimli olarak yönetimde sonuç almanın ne kadar önemli olduğunu gün gün işimde hisseden biriyimdir. Çünkü 1000 tane çalışanımız, 11 bin tane de öğrencimiz olan bir sistemin içindeyiz. Çerkezköy Sanayi ve Ticaret Odası, PERYÖN Trakya Şubesi ve INDENSE Eğitim’in destekleriyle kısa adı KOBİMER olan KOBİ geliştirme ve rekabet uygulama ve araştırma merkezimizin düzenlediği verimliliği arttıran insan kaynakları uygulaması seminerimiz her sektörden değer üreten, bütün işletmelerin büyük önem verdiği bir noktaya parmak basıyor. 6 Verimlilik tüm işletmelerin hedefi ve ideali. Verimlilik, potansiyeli çok yüksek olan ülkemizin ekonomik kalkınmasına ve gelişmesine yol açacak en Sunuş / Açılış Konuşmaları önemli unsur. Bu potansiyelin hayata geçirilmesiyle dünya ekonomileri arasında bugünkünden daha iyi bir konuma gelmek ve insanımızı daha yüksek refah seviyelerine ulaştırmak, hepimizin ortak amacı ve gayesi. KOBİ Geliştirme ve Rekabet Uygulama ve Araştırma Merkezimiz de gerçekleştirdiği toplantılarla, bu amaca yönelik farkındalık ve bilgilendirme çalışmaları yürütüyor. Ben de bu çalışmalara yeterince katılmaya çalışıyorum. İstanbul’a yakın, İstanbul içinde veya İstanbul dışında olsun, koşa koşa geliyorum. Onun için bir 5 dakika geciktim, ama sizlerle birlikte olmak benim için çok önemli. Bugünkü seminerimizin içeriği ve akışıyla hepimiz için son derece faydalı olacağına inanıyorum. Birinci oturumumuzda Almelek Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Sayın Alper Almelek, insan kaynağının doğru yönetiminin verimliliğe ve kara etkisini konuşacak. Sağ olsun Alper Bey bizi çok destekliyor, bir ay önce de Aile İşletmeleri Kongremizde bizimle birlikteydi. Hatta şimdi öğrendim ki kendisi çok yönlü bir kişi, sanatla da ilgileniyor, Üniversitemizdeki bazı sanat etkinliklerine de liderlik ediyor, sağ olun. Katılıp dinlemeye çalışacağım konuşmanızı. İkinci oturumumuzda PERYÖN Trakya Yönetim Kurulu üyesi Sayın Özber Çetin’in moderatörlüğünde Tekno Grup İnsan Kaynakları Müdürü Sayın Özkan Başak, Altın İplik A.Ş. İnsan Kaynakları Müdürü Sayın Çiğdem Orhan, Denge Kimya Genel Müdür Yardımcısı Sayın Refik Gülbahar “İdeal İK’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları” başlığı altında bizlerle bilgi ve deneyimlerini paylaşacaklar. Sayın Genel Sekreterin bahsettiği gibi, sahada olmak herhalde büyük bir önemli mesaj olacak, ben de onu hissediyorum bir Rektör olarak. Dediğim gibi, büyük bir sistemin başındayım, ama her zaman sahada olmaya inanıyorum. Üçüncü oturumumuzda Sayın Şakir Gülsever, “KOBİ’lerde Riskleri Önleyen İş Hukuk Uygulamaları” ve dördüncü oturumumuzda ise Sayın Dr. Habibe Akşit, “Kurumlarda Çalışan Memnuniyeti Bağlılığının Garantisi mi?” başlığı altında değerlendirmelerde bulunacaklar. Verimliliği arttırmada, insan kaynakları uygulamalarının önemi hakkında bizleri bilgilendirecekler. Sabah yolda gelirken, hatta bir telefon toplantımda Üniversitemizde yaptığımız bir verimlilik çalışmasını iş süreçlerine bağlayarak her çıktının en verimli 7 Sunuş / Açılış Konuşmaları Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri şekilde kişilerin mutlu ve memnun olarak çalışmasına odaklanıyorduk. Böyle kısa bir telefon toplantısı da yaptım üniversiteyle. Onun için her şey çok güncel. Hatta yeni yurt dışından geldim, Kırgızistan’dan. Gördüm ki Türkiye’de bizim çalışmalarımız diğer ülkelere de lider olacak, çünkü bizi lider olarak görmek isteyen oldukça çok ülke var. Verimlilik pek tabii ilk olarak bizlere, işletmecilik alanında veya iktisadi anlamda bir çağrışım yapıyor. Ancak bunun farklı boyutları var. Bireysel olarak verimli bir yaşam geçirmemiz de çok önemli. Sayın Prof. Dr. Müge İşeri de konuşmasında bunlardan bahsetti; iş-yaşam dengesi, memnuniyet, verimlilik. İstanbul Kültür Üniversitesi Rektörü olarak üniversitede tabii ki insan kaynakları açısından verimliliğin artırılmasına yönelik çalışmalarda bulunuyorum. Bu tip çalışmaları çok çok destekliyorum, kişisel olarak yönlendiriyorum. Akademik ve idari personelimizin, memnuniyetini sağlamaya çalışıyorum. Ancak bir hoca ve bir danışman olarak, öğrencilerime de her zaman verimli bir yaşam geçirmelerine yönelik telkin ve tavsiyelerde bulunuyorum. Hatta verdiğim ders “Kariyer Yönlendirme” dersinde de bu konuyu özel olarak ele alıyorum. Yani yaşamlarındaki verimliliğe de çok önem veriyorum. KOBİMER ekibimiz de bu detayı kaçırmamışlar ve bugün ülkemizin en önemli kalemlerinden olan Sayın Tuna Kiremitçi’yi davet etmişler. Sayın Kiremitçi “Yaşamda Verimlilik” başlıklı son oturumumuzda ufuk açıcı fikirlerini bizlerle paylaşacaklar, sağ olsunlar. Ben bütün katılımcılarımıza yoğun programlarına rağmen bugün bizlerle birlikte oldukları için huzurlarınızda teşekkürlerimi sunuyorum. Bugün bu etkinliğin gerçekleştirilmesinde büyük emekleri bulunan KOBİMER Müdürümüz Sayın Prof. Dr. Müge İşeri hocamıza ve bütün ekibine, kurumsal iletişim ekibime de çok teşekkür ediyorum, sağ olun. Ayrıca etkinliğimizin düzenlenmesinde desteklerini esirgemeyen Çerkezköy Sanayi ve Ticaret Odasına, PERYÖN Trakya Şubesine ve INDENSE Eğitim’in saygıdeğer yöneticilerine tekrar çok teşekkür ederim. Adı gibi verimli bir toplantı olmasını diliyorum. Sağ olun, var olun, sağlıklı, varlıklı, huzurlu, hep verimli olun, çok teşekkür ederim. 8 DR. BAHAR AKINGÜÇ GÜNVER İKÜ Mütevelli Heyet Başkanı Kültür Koleji olarak 56 yılı, İstanbul Kültür Üniversitesi olarak 18 yılı geride bıraktık. Yıllara yayılan deneyimlerimizde ise insan en değerli varlığımız ve kazanımımız oldu. Her sektörün elbette kendine göre dinamikleri ve verimlilik ölçütleri var. Eğitim sektörüne baktığımızda ise, verimliliğin yegâne ölçütünün insan olduğunu söyleyebiliriz. Çünkü ürün de insan ürünü, yetiştiren de, verimliği sağlayan da ölçen pozitif etkilerini derin hisseden de. Dolayısıyla işimizin özü insan, işimizin özü verimliliğin de temel dinamiği olan emek. Bugün İstanbul Kültür Üniversitesi’nden 668’i akademik, 304’ü idari olmak üzere 972 bin personelimiz görev yapıyor. 1000’e yakın personel 11 bine yakın öğrenciye hizmet veriyor. İçlerinde kuruluşumuzdan yana bizimle çalışan personelimiz de var, mezunumuz da. İnsan kaynağı anlayışını emeğe değer ilkesiyle yapılandıran eğitim kurumlarımızda, destek hizmetlerinden yönetime kadar her kademede çalışanımız bizim için çok değerli. Ancak esas olan bu değeri de sözde bırakmamak, uygulamada gösterebilmek. En önemlisi de, her çalışanımızda derinden hissettirebilmek. İK kültürümüzün temel felsefesi çalışanlarımıza verdiğimiz değeri gerçekten hissettirebilmektir. Bu noktada KOBİMER’in Çerkezköy Sanayi ve 9 Sunuş / Açılış Konuşmaları Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri Ticaret Odası, PERYÖN Trakya Şubesi ve INDENSE Eğitim’in destekleriyle gerçekleştirdiği KOBİ İK Platformunun insana ve emeğe değer veren her işletme için öğretici yönü ve güçlü bir girişim olduğunu düşünüyorum. Üniversitemizin KOBİ Geliştirme ve Rekabet Uygulama ve Araştırma Merkezi Müdürümüz Sayın Prof. Dr. Müge İşeri’ye, Müdür Yardımcısı Sayın Yar. Doç. Dr. Gülsüm Savcı Gökgöz’e ve Merkez çalışanlarımıza, Çerkezköy Sanayi ve Ticaret Odası, PERYÖN Trakya Şubesi ve INDENSE Eğitim’e çalışmaları için teşekkür ediyorum. ALPER ALMELEK Almelek Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Hepiniz hoş geldiniz, teşekkür ediyorum konuşmama izin verdiğiniz için. Çalışanın motivasyonu ve verimliliği, benim konum bu olacak. İzninizle önce çok kısaca kendimden bahsedeyim, ben kimim. 10 1971 yılında dünyanın en güzel şehrinde, İstanbul’da doğdum. Sonra Amerika’da siyasal bilimler ve müzik tahsili yaptım. 1995 yılında vatanıma döndüm ve aile işimde çalışmaya başladım Almelek A.Ş.’de. Ambalaj yan sanayi yapıyoruz özellikle, ambalaj firmaları bizim müşterimiz oluyorlar, sizin bölgenizde de bazı müşterilerimiz var. Döndükten sonra 11 sene kendi aile işimde çalıştım, yavaş yavaş yükseldim, sonunda Genel Müdür oldum. 2006 yılında bir uluslararası firma, dünyanın üçüncü en büyük mürekkep üreticisi Alman menşeili 36 ülkede fabrikası olan Siegwerk Firması bana Genel Müdürlük teklif etti. Çok ilginç bir deneyimdi bu benim için, çünkü patronluktan elemanlığa geçtim. Ve onlarla yapmış olduğum özel bir anlaşmadan dolayı iki şirketi aynı anda yönettim tam 8 sene boyunca ülke müdürü olarak. Nasıl bir tempo içinde çalıştığımı tasavvur edebilirsiniz. Çok az insana denk gelen bir tecrübem oldu, masanın iki tarafında da oldum. Bir yerde eleman olarak rapor veriyordum, öbür tarafta rapor alıyordum, bu şekilde çalıştım. 2014 yılında ayrıldım şirketten. Şirkette kurmuş olduğum ekip ve ekip olarak kurmuş olduğumuz diğer ekiplerle ayrıldığım zaman Siegwerk Türkiye Firması son 8 yılının en iyi noktasındaydı hem miktar olarak, hem de çalışan memnuniyeti olarak. 11 Sunuş / Açılış Konuşmaları Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri Ayrıldıktan sonra kendi işime döndüm, daha doğrusu zaten kendi işimi yapıyordum, ama çok uzaktan takip ediyordum. Bütün vaktimi kendi işime ayırmaya başladım. Arada bir Amerikalı firmaya danışmanlık yaptım. Öyle bir noktaya geldim ki 20 sene geçmişti iş hayatına başlayalı, dedim ki; ben ne yapsam da bu tecrübeyi kavramsallaştırsam. Ve bu için Sabancı Üniversitesi’ne başvurdum, kabul edildim. 18 ay canımızı okudular. 1 buçuk sene boyunca her Cuma akşamı ve bütün Cumartesi sabahtan akşama kadar ders aldık. Benimle beraber 40 yaşını geçmiş bir sürü adam ve kadın vardı. Ama bu bana yetmedi, dedim ki, ben daha da uzmanlaşmalıyım. Ve aralarından liderlik konusunu seçtim. Yine hayalim olan bir üniversiteye başvurdum. Oxford Üniversitesi, sağ olsunlar kabul ettiler. “Organizational Leadership” branşında Postgraduate Diploma programına başladım, şu anda da Oxford’da öğrenciyim. Hem iş hayatını takip ediyorum, hem de Oxford’a iki ayda bir gidip birer hafta çok hızlandırılmış bir eğitim alıyorum. Bitirdiğim zaman tam statü mezun olacağım, 45-46 yaşında mezun olacağım. Bir de, tabii her insanın, Sayın Rektörümüzün de söylemiş olduğu gibi, kendi kişisel gelişimine, yani iş dışındaki gelişimine çok önem vermesi gerektiğini düşündüğüm için bir takım ciddi hobilerim var. Yalnızca bir tanesinden bahsedeyim, o da besteciyim ve bu sene William Shakespeare’in 400. ölüm yıldönümü, çok önemli bir sene. Ve dünyanın her yerinde anma programları yapılıyor. Ben de kendi bestelediğim Shakespeare’in sone formatında yazmış olduğum 10 tane şiiri ekibimle sahneliyorum. Şu ana kadar 10 tane konser yaptık, hatta son iki konserimizi iki hafta önce ülkemizi temsilen Oxford Üniversitesi’nde yaptık, bundan dolayı çok mutluyuz. Yakında İstanbul Kültür Üniversitesi’nde bir konserimiz olacak Kasım ayında. Şimdi isterseniz konuşmama geçeyim. Hani okuldan bahsetmişken, bir hikâyeyle başlamak istiyorum, bu resmi Google’dan buldum. Bu resim Harvard Business School’da bir amfinin resmi. Çok önemli değil, ama size anlatacağım hikâyeyi bu resimle hayal etmenizi rica edeceğim. Hayal her zaman görüntüyle iyidir, iyi gelir. 12 Şimdi Harvard Business School’da, ki dünyanın en önemli işletme okullarından bir tanesi. Bir derste anlatılıyor ve konu da bir vakayı işliyorlar. Malum biliyorsunuz bu işletme okullarında hep vakalar çalışılıyor. Önceden sınıfa dağıtıyorlar, sınıf bunları öğreniyor, okuyor, iyice sindiriyor, hazmediyor, sınıfa gelindiği zaman hocayla beraber o vaka üzerinde inceden inceye yorumlayarak tartışıyorlar. Ve bir eleman bir hata yapmış vakada, önemli bir hata yapmış. Şirketi batırmamış, ama önemli bir hata yapmış. Ve hoca da öğrencilere, siz bu elemanın amiri olsaydınız ne yapardınız diye soruyor. Bir tane cengâver öğrenci arkalardan parmak kaldırıyor. “Buyurun Bay Johnson” diyor öğrenciye hoca. Bay Johnson diyor ki; “Kovarım, işten atarım hemen.” Sınıfta gülüşmeler oluyor. Hoca, şöyle bir duruyor, birdenbire çok sertleşiyor; “Bay Johnson, hemen çıkın.” diyor. “Nasıl yani?” diyor Bay Johnson. “Hemen sınıfımı terk edin ve bir daha asla sınıfıma gelmeyin, bu dersi benden almayacaksınız, çabuk çıkın.” Diyor hoca. Sınıfta bir ölüm sessizliği oluyor, herkes önüne bakıyor. Çocuk titreyen ellerle sıradan çıkıyor, eşyalarını topluyor, sınıfın kapısına doğru ilerliyor. Hoca çok sert görünüyor. Öğrenci tam kapıdan çıkacakken hoca arkasından sesleniyor; “Bay Johnson, yerinize geçebilirsiniz. Size yalnızca kovulmanın ne demek olduğunu hissettirmek istedim, kovulmanın nasıl bir his olduğunu, sebepsiz, nedensiz kovulmanın.” O çocuk herhalde bir daha kolay kolay kimseyi kovmamıştır. Malum lider olacak çünkü o okuldan çıktığı zaman. Lütfen bana söyleyebilir misiniz? Bu adam ne yapıyor? Bir Katılımcı: Kalbinde mi bir şey var? Alper ALMELEK: Kalbiyle ilgili bir sıkıntı mı var? Başka, yorum yapan var mı? Bu adama ne oluyor ya da bu adam ne yapıyor? Bir Katılımcı: Sıkıntılı-stresli bir durum içinde. Alper ALMELEK: Doğru, stresli-sıkıntılı bir durum içerisinde. Yapılan birkaç araştırma var. İsveç’te, 3122 kişi üzerinde 10 yıllık bir araştırma yapılıyor. Bunlar farklı sektörlerden, farklı mesleklerden, kadın-erkek karışık. 3122 kişi 10 yıl boyunca izleniyor. Sonra Finlandiya’da 804 fabrika işçisi üzerinde yine benzer bir 10 yıllık araştırma yapılıyor. İngiltere’de de 6 bin devlet memuru üzerinde 20 yıllık bir araştırma yapılıyor. Bu üç tane araştırmanın ortak bulgusu şu: Amirinden ya da patronundan şikâyetçi olanların kalp krizi ve depresyon gibi benzer hastalıklar geçirme oranı, ihtimali; amirinden memnun olanlara kıyasla kat be kat fazla. Düşünün ki siz şimdi akşam eve 13 Sunuş / Açılış Konuşmaları Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri geliyorsunuz, içinizde nereden geldiğini bilmediğiniz bir sıkıntı var. O gün amiriniz sizi arkadaşlarınızın arasında eleştirmiş, rencide etmiş. O gün belki sizin yıllık performans değerlendirme gününüzdü ve amiriniz sizi haksız yere eleştirdi ve performansınızın iyi olmadığını düşünüyor. Hâlbuki bütün şirket performansınızın çok iyi olduğunu düşünüyor. Bir tek amiriniz bu kanıda. Ya da maaş günüydü, yüzde 10 zam bekliyordunuz, yüzde 5 aldınız sebepsiz. Çok daha kötüleri var. Bayansınız, o gün iş yerinde cinsel tacize uğradınız. Erkeksiniz, size mobbing yapıldı. Bir gün, iki gün, beş gün, 1 hafta, 3 ay, 1 yıl, 2 yıl, belki daha kısa belki daha uzun bir süre sonra kalp krizi geçiyorsunuz. Diyorlar ki; dededen, dedede de var, amcada da var, genetik falan, hiç kimsenin aklına patron gelmiyor. Demek ki biz çok hassas yaratıklarız. 14 Bir video izletmek istiyorum size, çok kısa 1 dakikalık, bunu Youtube’da bulabilirsiniz. Önce çok kısa anlatacağım, çünkü videoyu böyle bir hap gibi izlemiş olacağız, anlatmaya vakit olmayacak. Burası yine bir okul, Oxford Üniversitesi, işletme okulu. Görmüş olduğunuz bu beyefendi Peter Hancock, Oxford’un önemli hocalarından bir tanesi. Aynı zamanda bir korist, bir koro şefi. Aranızda müzikle uğraşanlar var mı, parmak kaldırabilir misiniz? Hiç orkestra yönetmiş olan var mı ya da koro yönetmiş olan? Onlar daha da azınlıkta. Şimdi Oxford Üniversitesinde işletme okulunda bu beyefendi Peter Hancock estetik metodolojiyi kullanarak, yani güzel sanatları kullanarak eğitim verme anlamında işletme öğrencilerine aslında bir koroyu yönetmekle, bir orkestra yönetmekle, bir şirketi yönetmek arasında bir fark olmadığını anlatıyor. Ve şurada göreceksiniz, elinde kâğıt tutan, elinde nota tutan çocuklar var burada. Bunlar da galiba 9 tane ya da 8 tane korist, inanılmaz sesler. Bu sesleri biz Aya İrini’de dinlemeye alışığız, çok profesyonel sesler, misafir olarak gelmişler bu derse. Ve Peter Hancock da bu dersi dünyanın her yerinde gezerek vermektedir. Oxford’daki 35 dakikalık bu dersi Youtube’dan bulup izleyebilirsiniz, çok tavsiye ederim. Öğrencilere orkestranın ya da koronun nasıl yönetileceğini anlatıyor, onlara bazı egzersizler yaptırıyor. Sonra diyor ki; lütfen bir tane gönüllü almak istiyorum. Kurbanımız da bu arkadaş. Müzikle daha önceden hiç yakından-uzaktan alakası olmayan, belki de hayatında hiç enstrüman çalmamış, çalmışsa bile enstrüman çalmakla orkestra yönetmek arasında dağlar kadar fark var, hatta hiç alakası bile yok. Geliyor, zaten halinden belli, sudan çıkmış balık gibi ve Hoca da diyor ki ona; hadi, sen bu koroyu yönet, sana yardım edeceğim. İzleyelim beraber. Ben de tercüme edeyim. Kendinle koristler arasında bir bağlantı kurman lazım. Biz bir grubuz, biz bir takımız. Hadi bakalım diyor Hoca, senin komutunla başlayalım. Bir şekilde bir kıvılcım oluşturman lazım. Dikkatli dinle. Daha önce bir kere daha denemişti, o zaman çok daha kötüydü. Diyor ki Hoca; sen nasıl yönetirsen onlar öyle söyleyecekler. Sen bunlara böyle hızlı yaparsan, onlar da hop hızlı söylerler, parçada hiçbir şeye benzemez. Bach’ın bir kantatı, barok bir eser ve çok duygu yüklü bir eser, onu yönetirken hayli dikkatli olmak lazım. Şimdi bu iyi bir orkestra şefliği örneği, bir de kötü örnek bakalım. Bu görmüş olduğunuz Riccardo Muti, dünyanın gelmiş geçmiş en önemli opera şeflerinden bir tanesi ve en meşhuru. Çalıştığı kurum da, yine dünyanın en ünlü opera binası; La Scala ve bu beyefendi La Scala’nın opera şefi. Yani kariyerinin doruğunda, en tepede. Yalnız çok enteresan La Scala’da çalışan 700 tane müzisyen, bunlar kayıtlı, La Scala’nın müzisyenleri. Bir dilekçe yazıyorlar La Scala Müdüriyetine. Onların da kendi kariyerlerinin en üstünde olduklarını düşünebilirsiniz. Yani La Scala’da müzisyen olmak demek zaten hayatınız kurtuldu demektir, hatta belki çocuklarınızın bile. Bu dilekçede şöyle bir bilgi veriyorlar, diyorlar ki; “Maestro Riccardo Muti muhteşem bir opera şefi, teknik olarak kusursuz. Yani operayı onun kadar iyi bilen dünyada az insan var, o kadar iyi, hazmetmiş. Ama bizi, biz müzisyenleri insan yerine koymuyor, bizi enstrüman yerine koyuyor. Biz enstrüman değiliz, biz insanız, bizim gelişmemiz lazım. Biz gelişemiyoruz. O yüzden de biz 700 müzisyen isim-soyisim, imzalarımız altta olduğu üzere Riccardo Muti’nin işten çıkarılmasını talep ediyoruz”. Sonuç, işten çıkardılar, artık La Scala’nın Opera Şefi değil. Çünkü niye? Deminki hikâyede oldu gibi empati yöneticinin en büyük sıkıntısı, insanın en büyük sıkıntısı kendini başkasının yerine koyamamak. Acaba ben bunu söylediğim zaman o ne düşünecek, yapmalı mıyım bunu? Bana yapılsaydı hoşuma gider miydi, ben o şirkette çalışır mıydım, çalışmaya devam eder miydim, iş aramaya başlar mıydım? Iron Man, duydunuz mu Iron Man’ı? Aramızda Iron Man var mı? Zor, Iron Man bulmak da zor, müzisyen bulmaktan daha da zor hatta. Bir Katılımcı: Iron Man anneleri var, ama çocuklar… 15 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri Alper ALMELEK: Doğru, ama buradaki kastımız o değil. Iron Man, bilgi olsun diye söyleyeyim, bir triatlondur, triatlonun en üst seviyesi. Şimdi 3,8 kilometre yüzüyorsunuz, deniz ya da havuz, artık yarışmaya göre değişiyor bu. Çok uçuk yerlerde yapılıyor, Havai ’de yapılıyor ya da başka yerlerde yapılabiliyor. 3.8 kilometre yüzüyorsunuz, çıkıyorsunuz havuzdan, 4 kilometre de az bir süre değil bu arada, bayağı sıkı bir süre, çıkıyorsunuz havuzdan, hani yarışma içinde olduğunuz için duş alma, giyinme gibi bir imkanınız yok. Hemen atlıyorsunuz bisiklete, 180 kilometre bisiklete biniyorsunuz. Yüzmeden çıktınız, artık bilmiyorum çorap mı giyersiniz, bir şey mi giyersiniz bilemiyorum, atlarsınız bisiklete, 180 kilometre, İstanbul- Düzce arası kadar bir mesafe, Ankara’ya doğru yol almak gibi bir şey. 180 kilometrelik bisikleti bitirdikten sonra yorulmamışsınız gibi, üstüne bir 42 kilometre maraton koşuyorsunuz. Bitişte belki ihtiyacınız olur diye tekerlekli sandalyeler falan bekliyor ya da ambulans bekliyor. Çünkü bu bahsettiğim iyiler 10 saatte falan bitiriyorsa, yavaşlar, yavaş ne demekse artık, 15 saatte falan bitiriyorlar, dinlenmeden yapılan bir spordan bahsediyoruz. Demek ki biz insanoğlu olarak bu kadar uzun bir yarışmaya dayanabiliyor, aslında bir demir adam olabiliyoruz. Nitekim bunu bitirdiğiniz zaman Iron Man oluyorsunuz, ismi bu, bir Iron Man hale geliyorsunuz, vücudunuz neredeyse demir hale geliyor. Benim böyle 4 tane arkadaşım oldu Iron Man olan, hatta bir tanesi iki tane Iron Man olmuştu, gerçi sonra sakatlanıyorsunuz, bu böyle uzun yıllar yapılacak bir şey değil. Bir Katılımcı: Kesin bir şey çıkıyordur sonunda, çok fazla yoruyor vücudu. Alper ALMELEK: Şimdi bu örneği niye vermek istedim? Biz dışarıdan çok sıkı sporla kendimizi çok sert bir hale getirebiliyoruz. Ama içimiz bir kelebek kadar hassas. Dışarıdan ne kadar demir gibi dursak da, aslında o kadar kırılganız ki, ruhumuz, kalbimiz o kadar kırılgan ki havadan nem kapıyoruz. Bence acınacak durumdayız, birisi çıt dese hemen bozuluyoruz. 16 Bir fıkra anlatmak istiyorum. Bir sigortacı pazarlamacısı varmış. Bu arkadaş bir ofise geliyor, ofiste masada oturan bir müdür var, müdüre hayat sigortası satacak. Genç bir pazarlamacı. Müdüre bakınca masasında oturuşuyla her halinden müdür olduğu belli. Diyor ki; “Efendim, ben sigorta için gelmiştim, ama siz pek alacak gibi durmuyorsunuz, neyse ben gideyim.” diyor. Tam çıkacak, müdür arkadan bağırıyor; “Bir dakika oğlum. Sen ne bi- Sunuş / Açılış Konuşmaları çim pazarlamacısın, böyle pazarlamacılık mı olur. Gel otur. Oğlum, sen daha gençsin, çekingenlikle olmaz, hiçbir şey yapamazsın hayatta, başarılı olamazsın. Bak ben sana ispat edeceğim diyor, hayatta başarılı olabileceğinle ilgili sana bir ispatta bulunacağım ve alacağım senden bu hayat sigortasını, hadi anlat bana.” Konuşuyorlar ediyorlar, anlaşıyorlar, imzalıyor müdür. Ondan sonra tam sigortacı çıkacak odadan, müdür diyor ki: “Bak adamına göre şerbet vereceksin.” Eleman diyor ki: “Efendim, zaten öyle yaptım. Siz benim ezik tiplememsiniz.” Şimdi eğer çok kendinden emin bir şekilde odaya girseydi, hatta size ben sigorta satacağım, çok da harika bir pazarlamacıyım falan demeye kalkışsa o adamdan geçmezdi o, çünkü egolar çarpışacaktı. O anda alttan alacaksınız ve müdürün egosuna ineceksiniz, bu işler böyle. Sigmund Freud, önünde şapka çıkaracağımız olağanüstü bir söz söylemiş, bunu ilk okuduğumda gözlerim doldu. Diyor ki: “Eğer bana birisi saldırırsa, fiziki olarak saldırırsa ben kendimi savunabilirim, en azından savunmaya çalışabilirim. Yüzümü kaparım yumruğu savuşturmak için, ha belki kulağıma gelir, ama gözüme gelmez. Bir şekilde kendimi savunabilirim. Ama karşımdaki beni överse, beni pohpohlarsa tamamıyla savunmasızım, hiçbir şansım yok.” Demek ki; biz havadan nem kapıyoruz ya iyi ya da kötü, demek ki bizim bu özelliğimizi iyi kullanan bir kişi olursa, biz ooo alışveriş merkezinden her şeyi satın alırız. Gireriz içeriye dünyanın her şeyini alıp çıkarız, hiç tahmin etmediğimiz şeyleri satın alırız. Belki o adamın sigortaya ihtiyacı yoktu. Adama zaten şirket o hayat sigortasını veriyordu. Ama çocuk onun kanına girdi, kandırdı onu. Ne sempatik çocuktu ama değil mi, o sempatiklik için ne paralar harcıyoruz. İki tane deney sunmak istiyorum bu hassaslığımızı ifade etmek için. Bir tanesi kahveyle alakalı, Türk kahvemizi de koyayım dedim buraya. Çok alakası yok, ama önemli değil, maksat gözümüz Türk kahvesi görsün. Şimdi deney şöyle, tabii bunlar akademik deneyler, ispatlanmış, yüzlerce kez yapılmış, sonuçta kati olarak ispatlanmış deneyler. Ama dinleyince insan, yok ya ben yapmazdım falan diyor, ama öyle değil. Şimdi ilk deneyde bir eğitim salonu düşünün, yaş önemli değil, yani eğitim alanların yaşı çok önemli değil, bizler almış olabiliriz. Yalnız eğitim veriliyor, eğitimden sonra yan odada kahve arası yapılıyor. Kahve arasında da bir tane deney yöneticisi adam var, eğitimi alan kişilere sıcak kahve servisi yapıyor, herkese tek tek veriyor. Sonra eğitimin sonunda bir anket yapıyor, eğitimlerde bir anket yaparlar ya, 17 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri nasıl buldunuz, konuşmacı iyi miydi, konusuna hâkim miydi gibi. Bir soru ekliyorlar, diyorlar ki; “Kahve veren kişi sizce nasıl bir insan?”. Büyük bir çoğunluk, kahveyi veren kişinin çok sıcakkanlı, tatlı, insani olduğunu düşündüklerini söylediler. Şimdi deneyin ikinci bir versiyonu, başka bir gruba yine eğitim veriliyor, eğitimin arasında yine bir kahve arası, kahve arasında bizim aynı kahveci bu sefer o eğitim alan çocuklara soğuk kahve servisi yapıyor. Ardından yine aynı soru soruluyor, “Kahve veren kişi sizce nasıl bir insan?” Çok ilginç; kahve veren adamın biraz mesafeli buluyor, biraz soğuktu diyorlar, yani mesafeliydi. Nasıl yani? Adamın davranışında hiçbir değişiklik yok, ilk gruba nasıl davrandıysa ikinci gruba da aynı şekilde davranıyor. İlk gruba gülümsedi de, ikincisinde somurtmadı ki, adam aynı, adam zaten profesyonel, adam profesyonel deneyci, işi bu. Sıcak kahve verdiği için adamı sıcakkanlı bulduk, soğuk kahve verdiği için adamı soğuk bulduk. Demek ki biz bu kadar etkileniyor muyuz? Bizi etkilemek bu kadar kolay mı? 18 Bir ikinci deney, o daha da acıklı. Yine bir konferans, eğitim diyelim. Çünkü eğitimde çocuklara, çocuk derken gençlere diyelim, çok önemli değil yaş grubu, biz de olabiliriz, biz de genciz sonuçta, bizlere diyelim. İki gruba ayrılıyor, belli sözcükler veriliyor, diyorlar ki; bu sözcüklerle bir hikâye yazacaksınız. Yalnız şöyle enteresan bir şey var: Sözcüklerin arasında hiçbir şekilde yaşlılık ifade eden bir sözcük yok; yani yaşlı, yaşlanmak gibi sözcükler yok. Ama yaşlılığı çağrıştıran sözcükler var; beyaz saç, yorgunluk gibi. Yaşlılığı çağrıştırdığı belli olan, ama içinde yaşlı sözcüğü geçmeyen sözcükler. Şimdi çocuklar bunlarla bir hikâye yazıyorlar. Sonra kantine gidecekler öğle yemeği için, kantinde özel olarak dizayn edilmiş, ancak 5 dakikada yürünebilen bir koridor geçiliyor. Başka bir çıkış yolu yok, oraya gitmek için tek yol bu, ona göre dizayn edilmiş bir deney, 5 dakika boyunca yürüyorlar, kantine gelip orada yemek yiyorlar. Şimdi birinci gruba dediğim gibi içinde yaşlılık sözcüğü olmayan, ama yaşlılıkla ilgili çağrışım yapan sözcüklerden oluşan hikâye veriliyor, ikinci gruba ise bambaşka bir konu veriliyor, alakasız bir konu, yani başka çocuklar, yaşla alakası yok. Şimdi deneyi yapıyorlar, ilk grup ikinci gruba göre çok gariptir ama o koridordan çok daha yavaş ilerliyor. Bittikten sonra bunu birinci gruba söylüyorlar, siz normalden çok daha yavaş yürüdünüz. Katiyetle kabul etmiyorlar, “Hayır. Olur mu? Biz normal yürüdük.” diyorlar, kabul etmiyorlar. Demek ki biz kahveyi geçtik, biz sözcüklerden de inanılmaz etkileniyoruz. Demek ki amirlerimiz bize iş yerinde bizi yavaşla- Sunuş / Açılış Konuşmaları tacak sözcükler kullanırsa, biz o zaman yavaş çalışıyoruz. Amirimiz depresif sözcükler kullanırsa, bizi azarlarsa, alınıyoruz, performansımız düşüyor ve farklı şekilde davranmaya başlıyoruz, sözcükler çok önemli. Büyük Romalı düşünür, filozof ve şair Seneca demiş ki; “Hükümdar halkının şikâyetlerini dinleyecek, mutlaka dinleyecek, ama bu yetmez, bu yetmez. Aynı zamanda onları pohpohlayacak. Şikâyet dinlemek yetmiyor, iyi bir şey yaptıkları zaman sırtını sıvazlamak lazım; iyi yaptın, ne kadar güzel bir şey yaptın, hadi sana güveniyorum, bir dahaki sefer daha iyi olacak.” Bunu hep yapmamız lazım, her gün, tabii ki dozunda.” Son olarak, kariyerlerle ilgili bir örnek vermek, bir şey anlatmak istiyorum. İki tane MIT profesörü, John Van Maanen ve Edward Shannon. Ben John Van Maanen’den bir hafta MIT’de eğitim alma şansını elde ettim, kendisi aynı zamanda çok önemli bir etnograf, kültür bilimini araştıran bir bilim adamı. Bir kitap yazdılar beraber ‘Kariyer Tekrarı’ gibi bir çevirisi var zannediyorum. Ve bu kitapta bir insanın ömrü boyunca, diyelim ki 30 küsur yıl çalışıyorsak emekliliğe kadar, bu süre zarfında geçirmiş olduğumuz kariyer tiplemelerini anlatıyorlar, 6-7 tane tipleme var. Biz bunların birkaç tanesini aynı anda değiştirebileceğimiz gibi, birinden birine de geçiş yapabiliyoruz, hatta yaşamına uygun olarak, orta yaşa yaklaştıkça değişebiliyor da bu tiplemeler. Bunların bir tanesi, girişimciliği körüklemek, girişimciliğin yaratıcılığıdır. Şimdi tabii ki KOBİ’lerimiz var, yani genelde kendi işini yapanlar ya da girişimci olarak yola çıkanlar, bir de çok büyük şirketlerde çalışanlar var, ama o büyük şirketlerin bence akıllarından dolayı çalışanlarını girişimciliğe yönelttikleri durumlar var. Mesela bugün büyük şirketler Unilever, PNC gibi, görüyorlar ki bazı elemanlar belli bir yaştan sonra kendi işlerini kurmak istiyor, bu böyle bir içten gelen bir şey, engellemedikleri bir iç güdü; ya ben artık burada çalışmayayım, kendi işimi kurayım, batarsam batarım, tekrar gelirim diyor, böyle bir sürü insan var öyle değil mi? Şimdi bu şirketler akıllılık edip bu tip düşünen çalışanlara kendi içlerinde girişimci olmalarını sağlayan, ama şirketten kopmadan birtakım ortamlar yaratıyorlar. Mesela Google bunların en başta gelenlerinden bir tanesi, belki ilk şirket diyebiliriz. Google diyor ki; “Benim mühendislerim haftanın bir gününü, yani yüzde 20’sini, haftalık bir çalışma sürecinin yüzde 20’sini, kendi normal görevlerinin dışındaki konulara zaman ayırabilirler. Kendi içlerinde farklı çalışma grupları oluşturabilirler.” 19 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri Bakın G-mail böyle oluştu. Hangimizin G-mail adresi yok, dünyanın en çok kullanılan e-mail adresinden bir tanesi. Benimki alper.almelek@gmail.com, herkesin var. G-mail, işte o yüzde 20’lik zamanı ayırıp da, ya biz bu şirket için daha ne yapabiliriz diye düşünen gruptan oluştu. Google Glass, elektronik bir şey o, biliyorsunuz, yine aynı şekilde oluştu. Google Mac, aynı şekilde oluştu. 3M benzer bir şey yapıyor, aynı şekilde yine elemanlarının belli bir zamanını 3M’le ilgili, 3M’in gelişimiyle alakalı projelere ayırmasını sağlıyor. Post-it, halk açısından baktığımızda 3M’in en çok bilinen ürünüdür. Şimdi yine müziğe döneceğiz ama bu bir koro, yani 3M’de çalışan bir mühendis koroya gidiyormuş, yani şarkı söylüyormuş korada, nota düşüyormuş sürekli sehpadan, ben bunu ne yapsam da yapıştırsam diye Post-it’ i bulmuş. 3M tabii ki desteklemiş, sonra adamı Post-it ’in Müdürü yapmışlar. Yani dışarıda ayrılıp Post-it’ i kendi başına yapacağına şirketin içerisinde yapmış. HP’ de de aynı şey var, HP çalışanları böyle bir prototip yaptıkları zaman, bir cihaz yaptıkları zaman cihazı masa üzerine bırakıyorlar ki bütün çalışanlar onunla oynasın diye, isteyen alsın kurcalasın, bu şekilde çalışan verimliliğini artırmaya çalışıyorlar, hem de çalışanlar eğlenmeye çalışıyor. Bir ikincisi de, aile gibi hissetmek. Bazen bazı şirketler çalışanların şirkette kendilerini ailemden uzaklaşmıyorum hissi veren şekilde çalıştırıyorlar. Akbank’la ilgili bir örnek var mesela, öğleyin çalışanlar aşağı inip spor yapıyorlar, yani jimnastik, fitness yapıyorlar, sonra işe devam ediyorlar. Öğlen dışarı çıkmak yerine sağlıklı yaşam aktivitesi yapıyorlar, bunun gibi şeyler. İdeal İK’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları Teşekkür ediyorum ilginiz için. Çok kısa ne yapmaya çalıştım, isterseniz özet yapayım. Empatinin gücünden bahsettim, Harvard Business School’dan bir örnek anlattım size. Sonra yöneticiliğin sağlığa zararlarını anlattım, işte bizim bunu faydaya çevirmemiz lazım, o vermiş olduğum örnekler bununla alakalıydı. Bir koro şefinin heyecanını iş hayatına adapte etmemiz gerektiğini anlatmaya gayret ettim. Sert vücutların altında hassas kalpler var. Yani dışarıdan Iron Man’iz, ama içeriden iron değiliz, çok hafif, tüy Man’iz. 20 Ve girişimciliği körüklemenin önemini vurgulamaya çalıştım. Beni dinlediğiniz için teşekkür ederim. 21 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri ÖZBER ÇETİN / Oturum Başkanı PERYÖN Trakya Yönetim Kurulu Üyesi Evet, öncelikle hepinize merhaba, Özber Çetin ben. Sayın Rektörüm, Sayın Müge Hanım, Habibe Hanım, Trakya Şubemizin çok değerli katılımcıları, Ticaret ve Sanayi Odamızın çok kıymetli üyeleri, üniversitemizin güzide öğrencileri, gönüllülerimiz; öncelikle hepiniz hoş geldiniz, şeref verdiniz. Çok keyifli bir oturum bizim için, özellikle Çerkezköy’de böylesine güzel bir etkinliğin ev sahibi olarak Ticaret ve Sanayi Odası bünyesinde gerçekleşmesi gurur verici. İlk Habibe Hanım’dan böyle bir telefon geldiğinde biz KOBİ İK Platformu olarak, “Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları” konulu bir seminer yapmayı planlıyoruz ne dersiniz dediğinde çok heyecanlandım ve hiç düşünmeden tabii ki neden olmasın birlikte böyle bir etkinliği gerçekleştirmemizin hem bölgemize, hem de insan kaynakları profesyonellerine, özellikle KOBİ’lerimize çok büyük faydası olacağını düşündüğümüz için burada birlikte hep beraberiz. 22 Kısaca konuşmacılarımıza da teşekkürlerimi iletmek istiyorum. Öncelikle İstanbul Kültür Üniversitesi çok teşekkür ediyoruz, KOBİ destekçileri, Çerkezköy Ticaret ve Sanayi Odası, PERYÖN Trakya, INDENSE Eğitim Danışmanlık bizlerle birlikte olduğu için bugün hepsine çok teşekkür ediyorum. İdeal İK’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları Müge Hanım sabahta bahsetti çok güzel bir konuşma yaptınız, sizleri tanımak çok keyifliydi, çok değerli konuşmacılarımız var. İnsan kaynakları hepinizin bildiği gibi firmalarda verimliliği artıran, çalışanların bağlarını sağlayan, kurumsal değişimi destekleyen en önemli yapılardır. Çünkü insana yapılan yatırımın en önemli kaynağı insan kaynağıyla başlıyor. Firmalar için zorlayıcı bir maliyet unsuru olarak görülse bile insan kaynakları aslında firmanın geri dönüşümü en yüksek yatırımı olduğunu hepimiz biliyoruz. Bugün burada verimliliği arttıran insan kaynaklarının daha etkin bir hale getirilmesi için işletmelerin geleneksel olarak kullandığı alternatif birtakım yöntemler var, bu yöntemleri hep birlikte çok değerli konuşmacılarımızla beraber işlemeye çalışacağız. İlk konuşmacımız Tekno Grup İnsan Kaynakları Müdürü Sayın Özkan Başak, hoş geldiniz öncelikle. Özkan Başak aynı zamanda İnsan Kaynakları Gelişim Derneğinin Yönetim Kurulu üyesi. Sayın Çiğdem Orhan yaklaşık 23 yıldan beri Altın İplik insan kaynakları bünyesinde Altın İplik’in insan kaynakları müdürü. Refik Gülbahar, Denge Kimya’nın Genel Müdür Yardımcısı, pazarlama kökenli müdürlerimizden. İşletmelerde pazarlama faaliyetlerini yürüten yöneticilerimizin üst düzeye geldiğini hepimiz biliyoruz, çünkü satış çok önemli. Kendisi 1979 Antakya doğumlu, uzun süreden beri Denge Kimya bünyesinde. 2005 yılından beri yurt dışı pazarlama müdürlüğüyle başlayan görevine Genel Müdür Yardımcısı olarak devam ediyor, ben sözü çok fazla uzatmayacağım. Kendimden kısaca bahsetmedim, yaklaşık 12 yıldan beri PERYÖN camiasının içerisindeyim. Bunun son dört yılı Yönetim Kurulu Başkanlığı olarak devam etti, ikinci dönemde yönetim kurulu sürenin 3 yıla çıkmasıyla biraz yorgunluk hissiyatı nedeniyle yönetim kurulundaki bir diğer arkadaşımıza başkanlık görevini bıraktım, ama derneği bırakamadık tabi ki, devamlı bu işler içerisinde yer almamız gerekiyor. Bunun geri kalan 8 yılı yönetim kurulu üyeliği, mali sekreterlik, başkan yardımcılığı şeklinde devam etti. Şu an ben de Habibe Hanım gibi uzun yıllar şirketlerde yöneticilik yaptıktan sonra özel sektörde kendi işimi ve sektöre katkı sağlamaya çalışan “Çetin Akademi” ve “hayatcv.com” diye iki markanın sahibi, girişimci ve iş insanı olarak da tanımlıyorum kendimi eski bir İK’cı olarak. Öncelikle Özkan Bey’le başlayacağız. Ben sözü Özkan Bey’e veriyorum, Buyurun Özkan Bey. 23 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri ÖZKAN BAŞAK Tekno Grup İnsan Kaynakları Müdürü 24 Teşekkür ediyorum. Öncelikle bugün bize burada konuşma imkânı sağlayan İstanbul Kültür Üniversitesine, PERYÖN’e emeği geçen tüm herkese ve değerli konuşmacılarımıza teşekkür ediyorum. Ben kısaca kendimden bahsedeyim, ismim Özkan Başak Tekno Şirketler Grubunun insan kaynakları, aynı zamanda idari işler ve İSG müdürlüğü görevlerini de yürütüyorum. Genellikle bu işlerden birini yaparsanız diğer ikisini de yanında promosyon olarak veriyorlar, ama ben seviyorum gerçekten, çünkü üçü de birbirine artık bağımlı bir hale geçti. Yaptığınız her işte örnek veriyorum, bugün iş sağlığı ve güvenliği dediğiniz noktada da işin kaynağı ve işin en temelinde insan var. İdari işler dediğinizde de bir hizmetten bahsediyorsunuz, bunun altında da insan var. Tüm bu uygulamalarımızda insan kaynakları uygulamaları çok fazla önem kazanıyor. Bugünkü bana gelen konuşma kısmında daha çok performans sistemi üzerinde duracağım. Dışarıda şöyle bir şansım oldu ben de sahadan geldim, direkt puantörlükten gelerek insan kaynakları kısmını geçtim. Hem uluslararası bir firmada, hem de Türkiye’nin tanınırlığı ve kurumsal olarak adını niteleyen bir firmanın şirketler grubuna farklı farklı yapılarda insan kaynaklarında görev aldım. Daha sonrasında artık yuvadan uçma zamanı geldi diyelim. İstanbul’dan Ankara’ya geçiş yaşadım ben. Ankara’da ithalat ve ihracat belgelendirmesi danışmanlığı yapan bir firmada insan kaynakları süreçlerine girdim. Tam tabiriyle gerçekten KOBİ olarak tarif edece- İdeal İK’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları ğimiz bir kurumdu. Tüm süreçlerin kurulması, yürütülmesi ve verimli hale getirilmesinden sorumlu olmak üzere sürecimize başladık. Yaklaşık 1,5 yıl orada görev aldıktan sonra yine gelen bir teklif ile İstanbul’a dönüş yaptım. Şu andaki şirketimde avantajım şudur: Bir yanda şirketler grubunda büyüyen şirketlerimiz, bir yanda bayağı büyük olan şirketlerimiz, bir yanda da üç tane KOBİ tarzında olan şirketimiz var ki yani direkt KOBİ’ler kendileri. Süreçlerin her birinde her bir adımında farklı süreçler ve farklı adımlarda sürecin içerisinde bulunmaya başladım. KOBİ olunca tabi olay değişiyor, çünkü ister istemez diğer şirketlerdeki tüm imkânlarınızı burada bulamıyorsunuz, artık imkânı kendiniz yaratıyorsunuz, kendinizin süreçlerini, akışlarına girdiğiniz, değerlendirdiğiniz, kimliğini arttırdığınız ve verimlilik hesapları yaptığınız süreçlerden bahsediyoruz. Burada da önemli olan benim için performanstı. Performansı değerlendirme, geliştirme ve yönetim olarak üçe böldüm. Performans yönetimi nedir? Bireylerin belli bir iş tanımları çerçevesinde belli hedeflere ulaşmak için ortaya koydukları çabalardır. Peki, performans değerlendirme nedir? Belirlenmiş hedeflere ulaşıp, ulaşılmadığının ölçülmesini içeren geçmişe dönük bir durumdur. Performans geliştirme geçmişteki performansın beklendiği şekilde gerçekleşip, gerçekleşmediğinin ölçülmesinin yanı sıra, bununla birlikte dönem içindeki performansın yükseltilmesidir. Sonuçta bir performans süreci kurmaya başladınız şirkette, bunun geçmiş dönem değerlendirmesini yaptınız ve artık belli bir noktadan sonra bunu da geliştirmek durumunda kalacaksınız, bir de sürecin tamamını kapsayan performans yönetimi kavramınız var. Bu nedir? Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi, geliştirilmesi, bu sürecin koordine edilmesi, planlanması, yürütülmesi, denetlenmesi ve raporlanması sonucunda iyileştirilmesi işlemlerinin tümünü kapsayan sürecimizdir. Peki, burada performans değerlendirme nedir? Performans değerlendirme geçmişi, performans geliştirmeyle bir bütündür. Performans yönetimi ise sizin geleceğe dair aldığınız süreçlerle ilgili olan bir karardır. Performans yönetimi şirketlere neler sağlar? Onun üzerine duralım. Performans yönetimi işletmelerin verimliliğini artırma çabaları, yöneticilerin karar alma süreçlerini destekleme, yöneticilerle, çalışanlar içinde önemli gelişim potansiyeli taşır. 25 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri Çalışanların performansını iyileştirme ve geliştirme imkânını size verir. Yaptığınız tüm süreçlerin analizine girmeniz sonucunda ürün ve hizmet kalitesini yükseltirsiniz. İdari kararlarda yöneticilerinizden ve çalışanlarınızdan destek almaya başlarsınız, en önemlisi çalışanlarınıza geri bildirim vermiş olursunuz. Hepimiz masanın iki tarafında bulunan yapılara geçiyoruz, ben de sonuçta bir çalışanım benim de performansım ölçülüyor, tek merak ettiğim soru şu oluyor: Bana bu konu hakkında bilgi verilecek mi, bu sene neyi daha iyi yapabilirdim yapamadım, neyi daha iyi yapmalıyım veya yeni senede hedeflerim neler olacak? Ayrıca performans sistemimiz sonucunda eğitim ve kariyer planlama imkânlarını bulabilirsiniz, organizasyon ve iş yapış şekillerinizi değiştirebilirsiniz, performansa dayalı ödüllendirme sistemini yapabilirsiniz. Bizim şu anda mevcut şirketimiz satış şirketler grubu, zaten ödüllendirme ve prim olmazsa olmaz. Tabi her şirkette kendi içerisinde farklı bir yapıda. Ne yapıyorsunuz? Süreçleri her biri için ayrı ayrı tasarlıyorsunuz. Çalışanlarınızın yetkinliklerini geliştiriyorsunuz ve çalışanlarınızın potansiyellerini belirliyorsunuz. Aynı zamanda diğer insan kaynakları uygulamalarının başarısını ölçmek, bir diğeri de yasal dayanak oluşturmak. Bunu öğleden sonra Şakir Hocam anlatacak süreçler içerisinde, ama performans süreci biliyorsunuz artık iş akdinin feshinde veya devamında karar verilen bir unsur olduğu için bunu doğru, sistematik ve düzenli bir şekilde yapmanız gereken süreçler içerisine girdik. Performans yönetimi bir örgütün sürekli gelişmesini sağlayacak etkinliklerin planlanmasını, uygulanmasını ve kontrol edilmesini kapsar. Aslında biz performans yönetimiyle ne yapıyoruz? Kurumun hedefleriyle, çalışanların hedeflerini bir-bir aslında örtüştürmeye çalışıyoruz. Performans yönetimi aynı zamanda işletmenin verimliliğini yükseltmeyi amaçlayan stratejik bir yönetim sürecidir. Biz çalışan arkadaşlarımızı işe aldığımızda ilk deneme süresiyle başlatırız. Deneme süresinin sonu da bir performans değerlendirmesi yaparız. Biz bu arkadaşımızla devam edebilecek miyiz, bizim hedeflerimizle onun çalışma sistemi uyacak mı veyahut biz o arkadaşa uyan bir şirket miyiz? Daha sonrasında yine dönem neticesinde 6 aylık süre içinde biz performans değerlendirmesi yapıyoruz. Belki sürecin içerisinde eksik kalan bir noktası vardı, oryantasyonunda verilemeyen süreçlerimiz vardı, tüm bu süreçleri biz geçtikten sonra artık bir yılın 26 İdeal İK’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları sonunda şirketin yapısını, sizlerin çalışma sistematiğini tanıdıktan sonra da çalışanın artık performans değerlendirmesini yapıyorsunuz. Performans değerlendirmeyle ilgili bir sürü yöntem ve teknik metot var, ben daha kısa olan üzerinden geçeceğim. Yapılan hatalar, yapılmaması gerekenler üzerinde durmayı daha çok önemsiyorum açıkçası. Birincisi, performans değerlendirme süreci, süreç şöyle başlar: En üst noktadan aşağıya doğru inme şartıyla. Siz şirket yönetimini sürece katmadığınız takdirde performans değerlendirmeniz gerçek anlamıyla kâğıt üzerindeki rakamlar ve bu rakamların karşılıkları olacaktır. Şirketlerin vizyon ve misyonları sonucu belli hedefleri vardır, bu hedeflerde en üst yapıdan, en alt yapıya kadar gelerek dağıtılmak durumundadır. Benim performansımdaki hedefimle, şirketin hedefi örtüşmüyorsa zaten belli bir süre sonra da sıkıntılar ortaya çıkacaktır. Performans sürecini kurmaya başladığınızda da belli kararlar vermek durumlarınız olan olasılıklar var, birincisi nedir? Bu sistemi kurduğum zaman yöneticilerimi, çalışanlarımı, herkesi sürecin içerisine katmak. Sürecin değerlendirmelerinde neleri kriter kullanacağım, değerlendirilecek kişiler kimler olacak, değerlendirilenlerin eğitilmesi ve değerlenenlerin eğitilmesi gibi tüm süreçleri baştan aşağı iyi bir planlama sonucunda başlatmanız gerekir ki, süreciniz hiçbir sıkıntı çekmeden devam edebilsin. Değerlendirmede dikkat etmemiz gereken konular nelerdir? Bahsettik kriterler, değerlendirme kriterlerimiz olacak. Genel yapılan yanlışlardan biri de şu: Diğer firmalarda iyi görünümlü veya sürecin yürüdüğü anlatılan performans sistemlerini alırız hiçbir değişiklik yapmadan sabit bir model gibi kendi şirketimize uygulamaya çalışırız, zaten orada bir uyumsuzluk ortaya çıkmaya başlar. Bu yüzden iyi örnekleri alırken süreç içerisinde fark ettiğimiz değişiklikleri de yapmak, bunların içerisine kendimizi ve sürecimizi de geliştirmek durumundayız. Ayrıca hangi performans sistemini seçerseniz seçin bu süreçte en önemli olan nokta en aşağıdan, en üste kadar akacak şekilde süreci herkese anlatabilmek, algılamasını sağlamak ve sürecin sahiplenmesini sağlamaktır. Değerlendirmeler dediğim gibi farklı yöntemlerle de yapılır. Eğer şirket yapınız belli bir teknoloji alt yapısına izin vermiyorsa süreçlerin içinde bunları excel ve word formatlarıyla yapabilirsiniz hangi formatta yaptığınız 27 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri önemli değil, önemli olan doğru sonuca ulaşmanızı sağlayacak bir yöntemdir. Belli bir süre sonrasında da devam ederseniz size uygun gelen elektronik bir ortamda dahi bunları devam ettirebilirsiniz, önemli olan burada vereceğiniz kararlardır. Mesela değerlemeleri kimler yapacak? Bir üst amirler mi, en üst amirler mi, grup müdürleriniz varsa bunlar mı yapacak? Bunların hepsini baştan çok iyi belirtmeniz lazım ki süreçte hiçbir sıkıntı yaşanılmasın. Ve ne sıklıkla yapılacak? Bu sıklık şirketten şirkete, dönemden döneme değişir. Satış ağırlıklı bir şirketsinizdir, üçer aylık periyotlar halinde yapmanız gerekir. Daha normal devam eden bir süreç vardır 6 aylık ve 1 yıllıktır ama ortalama 6 ayla, 6 ayda bir performans görüşmesi yapmanız, ara değerlendirmelerle de süreçteki herkesi bilgilendirmeniz istenir. 28 Burada örnekler üzerinden giderek birkaç açıklama yapacağım, kafanızda bir örnek oluşsun istiyorum açıkçası. Biz sürece ilk başladığımızda 8 ayrı şirketi yöneten bir İK grubunun başındaydım, o yüzden her şirketteki performans değerlendirme sürecimiz daha farklı ve o şirkete özel olmak durumunda. Şirket yapısına ilk geldiğimde 2013 yılıydı, şirkette hiçbir performans görüşmesi yapılmamıştı, hatta şöyle bir olay anlatacağım. Yöneticilerimle performans görüşmesi yapmak istiyoruz dediğimizde nasıl yani ben çalışanlarla konuşacak mıyım sorusuyla karşılaştık. Benim için hem bir dönüm noktası oldu, hem de sürecin başında bulunmaktan keyif aldığım bir noktaya geçtik. İlk başta biz dedik ki, süreci hiç bilmeyen yapılar için ne yapalım? Çok basit bir formda önce çalışanla yöneticiyi buluşturalım, bunlar hiç daha önce toplantı yapmamışlar, geri bildirim nedir, ne demektir, kişinin kendini ifade etmesi soyutlanmak nedir bunları hiç bilmiyorlardı. Biz öncelikle çalışanlarımıza dedik ki, sizlerin bir formu olsun arkadaşlar, bu formda kendinizle ilgili, size sarı alanda belirtilen özelliklerinizi yazın, tamamen kendileriyle ilgili bir bölüm vardı. Kendilerinin şirkete katkısının olup olmadığını kendi gözümle görmek istedim sonuçta çalışanın kendisi görmesiyle, yöneticisinin onu görmesi arasında gerçekten çok fark var. Bu formumuzu yaptıktan sonra tabi yöneticimize de bir form yaptık. Ona da dedik ki, sana çalışan formuyla birlikte gelecek, ama senden özel bir ricamız var hiçbir görüşmeyi kendi masanızda, kendi odanızda yapmayacaksınız, yönetici, amir bazında bir görüşmeniz olmayacak niteliksel anlamda siz daha çok şirketin verimliliğine katkısı olacak bir görüşme yapacaksınız. Bir toplantı odasında telefonlarınızı kapatmanızı önemle rica ediyoruz, birbirinize kendinizi çok rahat İdeal İK’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları anlatabiliceğiniz süreçler olsun dedik. Yöneticimiz çalışandan aldığı formu da inceledi, çalışanın formunda kendi görüşlerini belirttiği mavi kolonlarımız var. Birde tabi bizim İK olarak almamız gereken ipuçlarımız vardı, basitçe görüşmeye bakış açılarını ilk bakışta çözmeye çalıştık. Nasıl bir sürece gireceğiz, şirketteki çalışanlar, yöneticiler bundan memnun olacak mı diye olumlu, olumsuz tayin ettiğimiz noktalarımız oldu ve tabi sonuçta yöneticisinden de çalışan hakkında bilgi doldurmasını istedik. Mevcut pozisyonda devam edebilir, başka bir pozisyona geçebilir veya artık bir noktada sıkıntınız var kendisiyle devam etmemeliyiz gibi. Tüm bunları biz haftalarca oturduk tabi biraz özel bir çalışmaydı yönetime raporladık ve yöneticiyle birlikte devam ettik. İlk senemiz bu hazırlıkla geçti, artık sürecimizde şirketimiz performans görüşmesinin ne olduğunu, nasıl yapılması gerektiğini en azından ucundan da olsa öğrenmiş oldu. İkinci seneye geldiğimizde sürecimizi birazcık daha profesyonel hale geldi, onlar açısından sadece yöneticinin çalışanı değil, ikisinin birbirinin bakış açısını önemsediği noktaya konumlandırdık. Sonra yöneticilerimizin de fikrini alarak belirli kriterler düzenledik. Dedik ki, çalışan olarak kendi kısmınızı 1’den 5’e kadar (5 en iyi, 1 en kötü) konumlandırın. Sonra yöneticilerden de 1’den 5’e kadar çalışanları konumlandırmalarını istedik. Amacımız nasıl bir örtüşme olacağıydı. Artık işin içinde sayılar, ölçülebilirlik ve en sonunda bir maddeyle de yavaş yavaş bir sonraki sene gerçekleştirmek istediğimiz hedefler kısmını öngörebilmeye başladık. Performans sürecinin bize bu anlamda katkı süreci nedir? Yanlış yaptığımız iş akışlarını gördük, süreçlerde nerede tıkandığımızı gördük. Süreçler içerisinde kendimizi bir sonraki pozisyona nasıl konumlandıracağımızı görmemizi sağladı. Bizim açımızdan insan kaynaklı uygulamada performansın önemini böyle açıklamaya çalıştım, dinlediğiniz için teşekkür ediyorum. Özber Çetin: Evet, Özkan Başak çok teşekkür ederiz. Konu çok önemli, katılımcılarımızda çok değerli. Performans değerlendirme sistemini hakkıyla uygulamaya çalışan ve bu sürece yeni başlayacak olan arkadaşlarımız olduğunu biliyorum aramızda, umarım hepimiz için faydalı olmuştur vermiş olduğunuz örnekler. Şimdi sıradaki konuşmacımız Sayın Çiğdem Orhan, buyurun efendim söz sizde. 29 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri İdeal İK’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları üretimin yüzde 60’nı Avrupa Birliği ülkelerine ihraç ediyoruz, yaklaşık 1000 çalışanımız var “Müjde” öne çıkan markalarımız arasındadır, birçok kadının muhtemelen bildiği, kullandığı markalardan. ÇİĞDEM ORHAN Altın İplik A.Ş. İK Müdürü Hepiniz hoş geldiniz. Verimliliği arttıran insan kaynakları uygulamalarında ben de Altın İplik’te uygulamaya başladığımız hedef bazlı performans sistemini anlatacağım, aslında Özkan Bey’le biraz pişti olmuşuz. Biz belki bir sonraki aşaması hedef bazlıya başlamış olduk, yetkinlik bazlıya geçmiş olduk, ondan dolayı belki tamamlayıcı olacaktır. 30 Sisteme geçmeden önce kendim ve şirketim hakkında biraz bilgi vermek istiyorum, daha sonrasında bu yolculuğa çıkmaya niye karar verdik, kilometre taşlarımız ve sistemin bize öğrettikleri hakkında bilgi vereceğim. İstanbul Üniversitesi Eğitim Bilimleri bölümünden mezun oldum, fakat insan kaynakları alanında çalışmak istediğimi fark edince yine İstanbul Üniversitesi İnsan Kaynakları bölümünde yüksek lisansa başladım. 25 yıldır profesyonel iş hayatı içerisindeyim, bunun 23 yılı Altın İplik ve Çorap Sanayinde geçti, 16 yıldır İnsan Kaynakları yöneticisi olarak çalışmaktayım. Bu seminerin çözüm ortaklarından PERYÖN’ün Trakya şubesinin kuruluşunda ve yönetim kurulunda aktif görev aldım. Yine bölgemiz üniversitelerinden Namık Kemal Üniversitesinde, halkla ilişkiler bölümünde eğitim verdim. Ben kendimi çok şanslı hissediyorum sevdiğim işi sevdiğim şirkette yapıyorum, herkese nasip olmasını isterim. Altın İplik hakkında biraz bilgi vermek gerekirse 1989 yılında Çerkezköy’de kuruldu. Naylon iplik ve naylon kadın çorabı üretmekteyiz, Performans değerlendirme sistemi yolculuğumuzda neler yaptık? Başlangıçta neyle başladık derseniz? Doğruya giden tek bir yol yok bunu anlatmak istiyorum özellikle. Hedeflere ulaşırken herkes farklı bir yol takip edebilir. Bu şirketin ortamı, yapısı, çalışanların özellikleri veya da teknolojinin kullanılmasıyla bağlantılı olabilir. Önemli olan kurulacak olan düzenleyici sistemin şirkete uygun olması ve herkes tarafından anlaşılıyor olmasıdır. Öğrenme sürecimiz nasıl gelişti? Tüm çalışanlarda performans sistemini kurarken farkındalığı oluşturmak üzere hedefler ve sistem hakkında bilgilendirme yaptık. Çalışanların hedeflerini kendilerinin belirliyor olması onlarda motivasyon yarattı. Tabi bizde bu esnada boş durmadık sürekli sistemi düzeltici çalışmalarla birlikte onlardan gelen geri bildirimlerle optimize ettik. Bölümler kendi belirledikleri hedefler doğrultusunda çalışmalara başladılar. Yine sistem devam ediyordu, dönem sonunda bize gelen geri bildirimler çerçevesinde biz tekrar sistemi düzeltmeye ve yapıyı oluşturmaya devam ettik. Henüz ustalık seviyesine gelmedik, ama hazmederek ilerliyoruz, bu bizim öğrenme sürecimizde büyük bir adımdı. Diğer kilometre taşlarımız nelerdi? Bu sistemde temel prensibimiz geçmiş çalışmaların yok sayılmamasıydı, çünkü tüm çalışanlarımızın emek vererek uyguladığı bir sistem kullanıyorduk ve biz de çalışmaya başlamadan önce geçmiş çalışmalarımızı masaya yatırdık. Bunlardan hangilerini kullanabiliriz, yeni sistemde hangilerinden faydalanabiliriz bunları aldık. Birikimin kurulda kalması için kendi yapımıza uygun ve kendi olanaklarımızla geliştirilmiş bir sistem kurmayı hedefledik. Özellikle hedef bazlı sisteme geçmemizin en önemli sebebi sistemin dinamik, katılımcı ve bütünsel bir bakış açısına sahip olmasıydı. Hedeflerin bölümler tarafından verilmiş olması süreci katılımlı hale getirdi. Ayrıca sistemin ya da sürecin sadece insan kaynaklarına ait olmadığını da gösterdi. Biz birlikte öğrenme organın bir parçası olduk, bir dost bir kültür yarattık. Elinden gelenin en iyisini yap, genelde hep bu şekilde çalışanlarımızı yönlendiririz. Fakat bu en iyi kime göre en iyi, şirkete göre mi, çalışana göre mi? Şirketlerin performans hedefleri olduğu gibi çalışanların da performans 31 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri hedeflerini belirlemeleri gerekiyor. Fakat çalışanların kendi performans hedeflerini şirket hedefleri doğrultusunda belirlemeleri gerekmekte. Tıpkı bu örnekte olduğu gibi şirket hedefleri bölüm hedeflerini, bölüm hedefleri de kişisel hedefleri yönlendirmekte. Amacımız çalışanların ve yöneticilerin şirket hedefleri doğrultusunda kendi hedeflerini belirlemeleriydi. Burada yönetime düşen sorumluluk ana temanın belirlenmesiydi. Biz ne yaptık? Bunlardan ilki iş hedefi, bölümlerden kendi hedef fonksiyonlarına ilişkin iş hedefi belirlemelerini istedik. Onun haricinde ikinci hedefimiz sosyal hedefti, burada da yine bölümlerden ana tema çerçevesi içerisinde fakat kendi işleriyle ilgili direkt bağlantılı olmayan çalışanlarını geliştirecek bir sosyal hedef belirlemelerini istedik. Bir diğer gelişim, o da kanalımızda bireysel gelişim hedefiydi. Burada da görev tanımına bağlı olarak kişilerin, bizzat kendilerinin bireysel gelişim hedeflerini vermelerini istedik. Burada sosyal hedef belirleyerek toplam bir hedef belirlemelerini istedik. Tabloda da görüldüğü üzere toplam dört hedef belirli bölümlerden. Bunların iki tanesi iş hedefi, bir tanesi sosyal hedef, bir tanesi bireysel gelişim hedefiydi. Bunların hedef ağırlıklarını yine toplantılar yaparak kendimiz belirledik iş hedeflerinde % 70, sosyal hedefte % 20, bireysel gelişim hedefine % 10 değer verdik. Bu hedeflerin her sene ana temayla bağlantılı olması esas, fakat bazı hedefler yıllara dağılmış olabiliyor. Böyle durumlarda da fazlalar bir daha ki yıla kayabiliyor. 2015 yılı için iş hedefi ana teması kalite sistemini verdik. Sosyal hedef için ana temayı da iş güvenliği diye belirledik. 2016 yılında kaynakların etkin kullanılmasını ana tema olarak verdik ve bunların bölümlere yaygınlaştırılmasını sağladık, hedefler bu ana temalar çerçevesinde belirlendi. Bu sistemde en çok sorulan soru hedeflerimizi nasıl belirleyeceğiz? Hedefler girdilerden, çıktılardan, verimlilik, etkinlik veya mükemmellik kriterlerinden belirlenebilirdi. Aslında sormak istedikleri şuydu: İstedikleri her şey hedef olabilir miydi? Bu hedeflerini formüle etmelerini sağlayarak temenni ve hedef arasındaki farkı gösterdik. Hedeflerimizin sayısal olmayan çıktıları da olabiliyordu, ama burada önemli olan bu çıktıların nasıl ölçüleceğini, geçerli bir yöntemle anlatmış bulunmalarıydı. Yani bunun içinde işte bu sertifika alımı olabilir, müşteri değerlendirme, memnuniyet anketleri olabilir. Bunun gibi de olsa her türlü geçerli yöntem belirlenmiş olmalı. 32 İdeal İK’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları Hedefleri belirlerken çocuğunuzun bildiği smart hedef tablosunu kullandık. Bir hedefin hedef olarak kabul edilebilmesi için belirgin, ölçülebilir, kabul edilebilir, gerçekçi ve zamana bağlı belirlenmiş olması gerekiyordu. Burada şirketimizde boyahane bölümünde uyguladığımız bir örneği getirdim, iş hedefiydi bu. Hedefin tanımı boyahanede standart boyama tüketiminin 2015 yılı sonuna kadar % 10 düşürebilmeydi. Ölçüm yöntemi su tüketim ölçümleri, dönem başı değeri, dönem sonu değeri bunlar belirlendi. Hedef gerçekçi, kabul edilebilir sınırlarda, zamanı belirlenmiş, ölçüm yöntemi belirlenmiş böyle bir hedef, bu bizim örnek bir hedefimizdi. Smart hedefler belirlendikten sonra Özkan Bey’in de demin bahsetmiş olduğu gibi iş işten geçmeden önlem almak için ara dönemde değerlendirmeler yaptık. Buradaki en büyük risk hedeflere ulaşamama veya hedef unsurlarının ortadan kalkmasıydı. Bunun için bölümlerin yedek hedefler belirlemelerini de istedik ki, belirledikleri hedefin gerçekleşmemesi durumunda bu yedek hedefleri kullanarak sistemin sürekliliğini sağlayabilelim. Çok sık karşılaşmasakta ihtimal dahilinde olan bir konuydu ve ilk yıl elimizi kolaylaştırdı. Dönem sonunda ise hedef sonuçları, insan kaynaklarına ulaştırıldı. Peki, insan kaynaklarına ulaşan hedefleri biz ne yaptık? Hedef sonuçlarını parasal bir çıktı olarak değerlendirdik. İkincisi de, bireysel gelişim hedeflerini, kariyer ve yedekleme planları içerisinde ve görev değişikliklerinde değerlendirdik ki bu parasal ödülden daha kıymetli ve daha motive ediciydi. Kullandığımız form ekranda gözükmekte bu formu yine çalışan potansiyelimizin durumuna göre, gerek kâğıt ortamında, gerek elektronik ortamda dağıtımını yaptık. Hiç zorlanmadık mı? Tabi ki zorlandık. Neler yaptık bu konularda? Hedef konusunun belirlenmesinin smart hedef haline getirilmesi için yoğun çabalarımız oldu. Bu zorlukları bütün bölümler hep birlikte yaşadık. Ayrıca belirlenen hedeflerin alt kadrolara yaygınlaştırılması, yapılandırılmış görüşmelerin yapılması gibi konularda zorluklar yaşadık. Bu zorluklardan öğrendiklerimizle sistemi 2016 yılına tekrar hazırladık ve onu uygulamaya başladık ve halen devam ediyoruz. Bu aslında beraberinde kendimize olan güveni yerine getirdi ve motivasyonumuzu arttırdı. Biz yola çıktık ve devam ediyoruz her yolculuk hikâyesinin sonunda böyle huzurlu bir yol gösterilir. Her modelde, her hızda farklı yönlere giden, farklı büyüklükte şirketler var ve bu şirketlerle beraber gidiyoruz herkesin kendi yolculuğu, biz de kendi yolculuğumuza devam ediyoruz. 33 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri İdeal İK’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları Katıldığım seminerlerde anlatılan sistemler bana yapamayacağımız, başaramayacağımız, tek başımıza olmayacak sistemler gibi gözüküyordu. Fakat uygulamaya başladıktan sonra kendi sistemimizi oluşturduğumuzda bunun gerçekten de zor olmadığını, önemli olanın hedefimizi belirleyip, başlayıp ve kararlı olmak olduğunu gördüm, bu bize güven verdi. O yüzden bu uygulamayı sizlere de anlatarak örnek olmasını istedim. Beni dinlediğiniz için teşekkür ederim. Özber Çetin: Evet, Sayın Çiğdem Orhan’a çok teşekkür ediyoruz. Bu keyifli yolculuk bu kadar kısa bir süre de ancak aktarılabilirdi. Tabi ki her yolun sonunda göstermiş olduğunuz resimlerde anlaşıldığı gibi toz pembe bir tablo yok, hayata biraz daha gerçekçi bakmak gerekiyor. REFİK GÜLBAHAR Denge Kimya Genel Müdür yardımcısı Şimdi sırada Sayın Refik Gülbahar var Denge Kimya’nın Genel Müdür Yardımcısı, bakalım onların yolculuğu ne şekilde devam ediyor. Buyurun. 34 Sizi uyandırmaya çalışacağım, çünkü sanırım yemekten önce böyle bir rehavet oldu. Sokrates çok büyük düşünür, filozof bizim esin kaynaklarımızdan biriydi. Baldıran zehrini içmeden önce, idam edilmeden hemen önce bir öğrencisinin elinde bir müzik aleti görüyor ve diyor ki; “Bana bunu çalmayı öğretir misin?” Öğrencisi de diyor ki; “Öğretirim ama bunu çalmaya ve keyif almaya zamanın olmayacak.” Cevap olarak da Sokrates diyor ki; “Tamam belki çalmayacağım ve keyif almayacağım ama öğrenmenin keyfi var ya o çok farklı bir şey.” Biz üniversiteyi kurarken, şirket üniversitesini kurarken bu bizim için bir düstur oldu, bir başlangıç noktası oldu diyebilirim. Günümüzden 2400 yıl önce yaşamış bir düşünür Sokrates gibi hayatı boyunca gençlere tutkulu ve öğrenme tutkusu olan insanlar öğretmenlik yapmıştır. 2400 yıl önce Sokrates’in söylediği bu sözler, yani üniversitelerin ve öğretmenlerin yaptığı işin başlangıç noktası olmuştur diye düşünüyorum. Okuduklarınızı ve duyduklarınızı değil, kendi öz düşüncelerinizi, kendi içinizde olup biteni söyleyin. Başkalarının bahçelerinden meyve alıp yeme alışkanlığından sıyrılarak kendi fidanlarınızı yetiştirin işte o zaman meyve yemenin zevkini tadacaksanız. Burada sanki akıldan bahsediyor yani aklınızı kullanın, bilgiyi kullanın. Bilgiye ulaşırsınız üniversite verir, üniversite bunu üreten yer zaten, bunu yayar, ama birde üzerine bir şey katmak lazım bu öğrencinin yapacağı bir şey. 35 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri Bunu birazdan anlatacağım, benim için bütün sunumun amacı bu yolculuk aslında, yani bu yolculuğu anlatmak istiyorum. Şirket üniversiteleri kurarken konumuz iş verimliliği, biz burada iş verimliliği yarattığımızı düşünüyoruz. 36 Öğrencisi Platon, Sokrates’in bu görüşünü devam ettirip, Akademeia bahçesi denilen zeytinlikte, şimdi adı Akademi. Atina’da, bu öğretme işine başladığını biliyoruz. Bizim şu anki üniversitelerimizin temeli buradan geliyor. Bu öğretiden geliyor, bu benim için çok değerli, bizim için çok değerli oldu şirket üniversitesini kurarken. Sırası gelmişken Habibe Hanım’a çok teşekkür ediyorum o bize çok büyük destek oldu, bizim ilham kaynağımız aslında önce onunla başladı. Şurada göreceksiniz Platon ve Sokrates yan yana. Tabi amacım böyle bir felsefe tartışması yapmak değil, sizi daha da sıkmak değil, ama şirket üniversitemizin kuruluş temellerini biraz anlatmak isterim. Biz şirket anayasasını kurarken nasıl bir yoldan geçtik, nasıl ilhamları aldık onları anlatmak istedim, çünkü birazdan anlatacağım şeyler bununla alakalı. Biliyorsunuz 1900’lere kadar üretilen bilgi 100 yılda bir ikiye katlanırken, 2. Dünya Savaşının sonlarında 25 yılda bir ikiye katlanmaya başladı, günümüzde birçok teknoloji bundan da hızlı. Hakikaten ilk duyduğumda çok hayrete düşmüştüm, IBM diyor ki; Çok yakında bilgi 12 saatte bir ikiye katlanacak. İşte benim için en iyi örneği “Yandex.Navi”dir çünkü İstanbul’a giderken, trafik durumuna hep oradan bakıyorum, hep bir yere giderken, gitmeden önce oraya bakıyorum, oraya yoğunlaşmaya çalışıyorum, çünkü bana zaman kazandırıyor. Buzdolaplarında süt köşesi olacak, o süt bittiği zaman buzdolabı doğrudan sipariş verecek, siz sadece kapıya gelecek sütü alıp dolaptaki yerine koyacaksınız yani böyle bir şeyden bahsediyor IBM ve bu çok yakında olacak. Bunu zaten tasarladılar ve aslında kullanılmaya başlandı, yani hayatımızın birçok alanında bu var artık ve daha da artacak. Bununla beraber bilgi 12 saatte bir katlanıyor olacak, bu da şirketler için beni tedirgin ediyor. Çünkü bu bilgiyi almam lazım, işim için iyi kullanmam lazım ve bundan bir şey üretmem lazım, bir akıl üretmem lazım ve bu akıllarla doğru karar verip rekabetçi olmam lazım gibi bir süreç var önümde, bu beni korkutuyor. Biz acaba şirket olarak o kadar hızlanabiliyor muyuz, bilgiyi alıp kullanabiliyor muyuz? Bunları tartışmak istiyorum sizinle. Ama tabi bilgi üretilirken nasıl bir yoldan geçiyor bunu biraz tartışmak istiyorum ve en ham halde bulunan, herhangi bir yerde duran bir şey, yani kullanmadığımız zaman sadece bir İdeal İK’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları veri hiçbir anlamı yok. Ham bir veri. Bu her zaman var, her yerde duruyor. Biz o veriyi alıyoruz karar vermek ve ileride kullanmak için bir malumata dönüştürüyoruz. Bu süreçler önemli bence, bunlar çok basit gibi gözüken, ama aslında bütün işin temeli. Tabi hocaların önünde konuşmak çok zor bunları, ama ben çok önemli bir yolculuk olduğunu düşünüyorum, buraya çok değer veriyorum. Bilgi ise bütün bu enformasyonları bir araya getirip buradan bir karar verme yetisine sahip bir şey üretmek ve bunu kullanmaktır. Birazdan akla geçeceğiz, akıl dediğimiz şey ise bütün bu bilgileri bir araya getirip bunları karar verme süreçlerinde kullanmak. Aslında varmak istediğimiz şey akıl, biz oraya varmak istiyoruz. Akıl verimliliği artırma kabiliyetidir. Temadan yola çıkarak söylüyorum, aslında asıl verimliliği artıran şey akıldır bunu iyi kullanmak lazım. Biz ortak aklı yenileşimi, inovasyonu yaratmaya çalışıyoruz ortak akıl yaratmak ondan sonra inovasyonu yaratmak bizim buradaki amacımız. Peki, bunu yaparken hangi yollardan geçiyoruz, bilgiyi yaratırken bir kere bir sisteminiz olacak. Bu herkesin yaratabileceği bir şey değil, yani bu şirketlerde böyle bilgiyi yaratın diyemiyorsunuz. Bence çağımızda en zor şey doğru bilgiye ulaşmak, evet bilgi çok hızlı oluşuyor, yayılıyor, ama doğru bilgiyi bulmakta çok zor artık günümüzde. Dolayısıyla 6 simge burada çok çok önemli bir felsefe. Veriden çıkın istatiksel, istatiksel olmayan bir sürü metot kullanılarak doğru bilgiyi yaratıyorsunuz, sonra karar verme noktalarında size bir şey oluyor, bir disiplin sağlamış oluyor, bir felsefe sağlamış oluyor çok güzel bir yöntemdir. Mükemmellik modeli de bizim için çok önemli çünkü bu bir inovasyonun ya da şöyle diyeyim: Sürdürülebilir başarının temeli ve garantisi bizim için çok önemli. Yani ne yaptık biz bilgiyi ürettik, bilgiyi akışkan hale getirdik şirkette, akışkan hale getirdikten sonra inovasyonu yarattık inovasyon zaten bizim rekabet gücümüzü arttıracak olan şey. Burada neleri kullandık, neleri kullanacağız? 6 sigma ve iş mükemmelliği modelini kullanacağız, bizim için bu çok önemli. Şimdi bilgiyi paylaşmak ve kullanmak, genellikle doğal olmayan süreç, insanlar bilgiyi paylaşmak istemezler değil mi? Genelde bunu harekete geçirmek zordur işte bunun için bir platforma ihtiyacımız var şirketlerde bu platformu kurmak zorundasınız, yoksa bu kendiliğinden harekete geçmez, insanlar bunu paylaşmazlar. Paylaşmayı bırakın bunun için kafa da yormazlar, çünkü ortak akla varmak 37 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri bilgiyi paylaşmaktan çok daha uzak, uzun bir süreç, çok daha zor bir süreç. Neler yaptık bugüne kadar? Şirket içi eğitmenlerin eğitimlerini tamamladık, 6 sigma eğitimlerini şirket içinde veriyoruz, yeni kara kuşaklar yetiştiriyoruz, şirket içindeki eğitimler devam ediyor. Sosyal paylaşım sitelerinde sürekli yeni yaptığımız ürünlerin yayınlarını yapıyoruz. İyileştirme projeleri yapıyoruz ve bunlar genelde şirkette verimli olmadığımız alanlarda yaptığımız işler oluyor. Üniversitelerle temasımız oluyor beraber bir şeyler yapmaya çalışıyoruz onlar bizi bazı derslerine davet ediyor. Biz de çok hevesliyiz, çünkü okullarda çok bilinmeyen, çok kullanılmayan ama kullanılması gereken şeyler olduğunu düşünüyorum. Fotoğrafçılık dersleri devam ediyor. Bir de en önemlisini en sona bıraktım, çalışanlarımızın çocuklarına gönüllü olarak mesai saatleri dışında arkadaşlarımız eğitim veriyorlar. İleride de bu o öğrencilerin koçluğuna kadar devam edecekler bunu gönüllü yapıyor arkadaşlarım, bu en değerlisi benim için. İdeal İK’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları çalmadan. Alper Hocam’dan çok güzel şeyler öğrendim. Bir dönem onun kadar olmasada, ama 1-1,5 yıl kadar benimde iki görevi birlikte yürütme imkânım oldu, çok güzel empati yapmayı öğrendim. 11 yaşında kızım var, empati yapmayı çok iyi öğrendi. Ses tonumdan baba ne oldu, seni birisi mi üzdü, bir sıkıntın yok değil mi, yine kim işten ayrıldı, işe kimi aldın? gibi sorular soruyor. Öğleden sonra çok keyifli iki oturumumuz var, Şakir Hocam bizimle birlikte olacak “İş Hukuku Uygulamaları” konusuyla. Değerli Hocam Habibe Hanım, çalışan bağlılığı konusunda bize çok güzel bilgiler verecek. Uzmanlaştığımız konularda referans noktası olmak istiyoruz, bir ilham kaynağı olmak istiyoruz, bize gelip sorulsun istiyoruz, böyle bir konuda bir çalışma yapıldığında bize de danışılsın istiyoruz, ama bu ileri bir hedef. Özellikle üst yönetim stratejik konularda karar almadan önce gelip bize sorsun istiyoruz. Diyelim yine bir sektöre gireceğiz ama bu akademinin içinde bu işler yürüsün istiyoruz. Çalışanlarımızın eğitim ihtiyaçlarını karşılayacağız. Yani biz bilgi üreteceğiz, elde edeceğiz ya da ihtiyacımız olduğunda gerekli bilgiyi üretmeyip bazen dışarıdan alacağız. Bu bilgiyi üreteceğiz, elde edeceğiz, ondan sonra aklımızı kullanarak birleştireceğiz, bunu korumak için elimizden gelen her şeyi yapacağız. Teşekkür ediyorum. 38 Özber Çetin: Sayın Refik Gülbahar’a çok teşekkür ederiz bu keyifli sunum için. Habibe Hocam, sanki bir insan kaynakları zirvesi gibi oldu keşke bu etkinliği bir Cumartesi günü yapsaydık da daha fazla katılımcıyla bu güzel paylaşımları, bu güzel tecrübeleri paylaşsaydık. Ben yaklaşık 16 yıldır bölgede bir insan olarak iki işletmeyi çok iyi tanıyorum. Denge Kimya’da hem mavi yaka, hem beyaz yaka olmak üzere 17-18 yıldır çalışan tanıdıklarım var, gerçekten çalışan bağlılığına, ailelik duygusuna, yetenek ve yönetim konularına ciddi derecede önem veren bir kuruluş. Çok keyifli iki oturum, birbirinden değerli dört konuşmacı, başarılı bir moderatörlük süreci, zamanı fazla 39 KOBİ’lerde Riskleri Önleyen İş Hukuku Uygulamaları ŞAKİR GÜLSEVER Indense Eğitim Danışmanlık KOBİ’lerde Riskleri Önleyen İş Hukuku Uygulamaları 40 Koordinatör yardımcısı ve 13 yıl da insan kaynakları yöneticiliği kişiydim. 18 yıl sonra ayrılıp danışmanlık yapmaya başladım. INDENSE’de şu anda Türkiye’nin her tarafında şirket insan kaynakları kurulmasından, iş mevzuatı danışmanlığına kadar hizmetler veriyorum, ayrıca da bilirkişilik yapıyorum. Dolayısıyla en fazla ilgilendiğim konulardan birisi de iş hukuku baktığınızda. Ama iş hukukuyla insan kaynakları yapılanması ya da insan kaynakları sistemini eğer bağdaştıramazsanız başarma şansınız çok düşük. Yani bir kere işletmesel gereklilikleri yerine getirmemiz lazım. Şirketlerde baktığınızda insan kaynakları denince akıllara personel özlük işleri gibi kavramlar geliyor. Hâlbuki insan kaynaklarının 10 tane fonksiyonu var. Türkiye’de maalesef 10 fonksiyondan bir tanesi çalışıyor, bu sadece çalışan ilişkilerinin yürütülmesi ve personel özlük işleri. Bugün Türkiye’de kurulmuş olan şirketlerin %98’i kurumsal değil ve insan kaynakları sistemi yok, çoğu muhasebenin kenarında kalmışlar. Ayrıca da eğer insan kaynaklarında verimlilik sağlayacaksak veya bir yere varacaksak öncelikle işimiz yöneticilere eğitim vermek. Yöneticilerin ve iş sahiplerinin maalesef insan kaynaklarıyla ilgili bilgileri yetersiz olduğu için başarma şansı yok. Mesela onlarla ilgili bir örnek vereyim, ilaç sektöründe firmanın birisi bir gün aradı 2008 yılıydı, yöneticilerimi yetiştirmek istiyorum, bana bir program hazırlar mısınız dedi. 41 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri 42 Yöneticiler için insan kaynaklarının iç mevzuatıyla ilgili bir eğitim hazırladım, önce burada verdim. Sonra Bodrum’da bütün bölge müdürlerini topladılar orada verdim. Ondan sonra şirketler ancak kurumsallaşmaya başlıyorlar, yoksa onun dışında yöneticilerin tahakkümünde kalıyor insan kaynakları. En büyük riskimiz bu. İnsan kaynakları bu sefer istediğini gerçekleştiremiyor, o yüzden de bir sistem kuruyorsak eğer öncelikle insan kaynaklarının etkinliğini sağlayacak yöneticilerin bilgilendirilmesi ve ondan sonra sisteme geçilmesi lazım. Şimdi insan kaynaklarına baktığımızda uluslararası standartlarda gelişmiş ülkelerdeki insan kaynakları fonksiyonları bunlar. İşletmesel olarak yapmamız gereken şeyler var. Bugün gidiyoruz 30 yıllık, 40 yıllık şirketlerde maalesef organizasyon yok. Organizasyon ve planlamanın anlamı şu: İyi bir organizasyon yapacaksınız, iş analizleri yapacaksınız, görev tanımlarınız olacak, ciddi görev tanımlarına ihtiyaç var. Ama baktığımızda çoğu şirket kalite bakımından hazırlanmış görev tanımlarıyla çalışıyorlar. Bu verimliliğe götürmez kesinlikle, çünkü işleri tam tanımlayamıyoruz. Ondan sonra personelin yetkilerini ve görevlerini tanımlayamıyoruz, hangi özellikler lazım bunları tanımlayamıyoruz. Tabi ki bazı şirketlerin yaptıkları bu tür görev tanımları vardır onları kast etmiyorum, ama Türkiye’nin dediğim gibi %97, % 98’inde maalesef yok. Mesela Ankara’da kariyer nette böyle bir eğitim verdim, 200 firma katılmıştı, kaç firmada insan kaynakları var dedim önce bir 15 kişi elini yavaşça kaldırdı, sonra bu piramidi gösterdim, şimdi kaç firmada var dedim. İki veya üç el hafif kalktı. Yani şu an da Türkiye’de maalesef ciddi olarak yanlış değerlendirmeyeyim çok ender firma % 5 veya % 2’nin içerisinde, geri kalanların çoğu baktığınızda bir insan kaynakları yönetimi için gerekli organizasyonlar. Onları başarabilirsek, bir de bunlara hem bütünsel bakacağız, hem de iş hukuku özellikle noktalarımızdan birisi. 5510 sayılı Sosyal Güvenlik Kanunu ile çalışıyoruz, iş sağlığı ve güvenliği kanunuyla çalışıyoruz, İK’nın işi hakikaten zor. Hem de bilhassa özlük işlerinde olan arkadaşlarımın biraz daha zor, yani diğer insan kaynakları fonksiyonları, en büyük riskler orada. Mesela iş sağlığı ve güvenliği risklerden en önemlisi bana göre, KOBİ’ler için en önemlisi iş sağlığı ve güvenliği kavramıdır. O kadar kanunlarda değişiklikler yapılıyor ki verimlilik dışında da işletmelerin riskleri çok ağır. Mesela diyor ki, hep iş kazaları ve meslek hastalıklarıyla ilgili sigorta primleri yüksek riskli olanlarda % 6,5’dan 2’ye indi. İşverenler ve çalışanlar maliyetler azaldı gibi düşünerek olumlu tepkiler verdiler, ama buna karşılık kanunları KOBİ’lerde Riskleri Önleyen İş Hukuku Uygulamaları yeteri kadar okumadığımız için şunu göremedik; Sosyal Güvenlik mevzuatında da bir değişiklik yapıldı. Eğer iş sağlığı ve güvenliğiyle ilgili tedbirleri almazsanız herhangi bir olumsuz durumda bütün maliyeti işverene fatura ediliyor. Bu maliyette şu: Ameliyat bedelleri, ilaç bedelleri, iş göremezlik ödenekleri. Ayrıca diyor ki; eğer bu personel malul olursa 30-35 yıllık maluliyet aylıklarınıda alırım. O yüzden de personel çalıştırırken iş sağlığı güvenliğini bilhassa verimlilikle beraber bağdaştırmak lazım. Detayların üzerinde duracağım zaten. Dolayısıyla, personeli kendisinden sorumlu tutuyor ilk önce. Eğer sen yıllık izindeyken gidip başka bir yerde çalışırsan bütün maliyeti sana yansıtırım diyor, yani SGK maliyet istemiyor artık. Dolayısıyla, bu bakımdan hem personelin verimliliğini ölçerken, hem de bu tür risklerden koruyacak iş hukukuyla ilgili tedbirler almak lazım. Organizasyon ve planlama görev tanımları ve iş analizleri yapmak gerekiyor. Personel seçimi ve oryantasyonu; bunlar hep işletmesel faaliyetler. Personeli işe alırken verimli olup-olmayacağına karar vereceğiniz sorular yöneltmeniz lazım. Dolayısıyla bunlara bakmadan alayım, ben bir müddet deneyeyim derseniz, verimsiz olan bir arkadaşı alıp denemeye başladığınızda 1000 lira ücret alan bir arkadaş için 17 bin liraya yakın gereksiz maliyet yaratıyorsunuz, daha üç-dört aylık bir mesafede. Dolayısıyla o arkadaş deneme ve değerlendirme süreçlerinde yetersizse, performansını arttırıncaya kadar yapacağınız çok iş var. İşe alırken değerlendirmeniz lazım. Sonra eğitime göndermeniz lazım. Çoğu işletmeler eğitimle ilgili sertifikalarını, 2-3 saat eğitim verdiriyorlar, bilhassa iş sağlığı ve güvenliğinde çok fazla ısmarlama sertifika geliyor. Ama bir iş kazası olduğunda da personel diyor ki; bana üç saat eğitim verdiler, 16 saat sertifika imzalattılar. Kaybedersin, direkt olarak kaybedersin. Bütün bunları yapa yapa gelmek lazım. Eğitim ve geliştirme. Mahkemeler ve diğer detaylar, çok verimlilikle alakası yok, ama diyor ki; eğer personelin verimsizliğini ispatlamak istiyorsanız, herhangi bir konuda gelişmesi gerekiyorsa, önce eğitim aldıracaksınız. Yani bütün bu sistemi olduğu gibi birbiriyle entegre edeceksiniz diyor. Personelin görev tanımına, iş sağlığı ve güvenliğiyle ilgili en az dört-beş tane madde koymanız gerekir verimli olabilmesi için. Çünkü adama göre tanımları doğru yapmıyorsanız savunma isteyemiyor ya da niye verimsizsin diyemiyorsunuz çünkü bir görev tanımınız yok. Dolayısıyla bu bakımdan önce işletmesel tedbirleri almamız lazım, ondan sonra ölçmeye gitmemiz lazım. 43 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri Personeli aldık, çalıştırıyoruz. Biz önce ikinci ay içerisinde özel bir form hazırlıyoruz, yöneticisine sunuyoruz. Diyoruz ki; arkadaşı değerlendirin ve buna göre de bu arkadaşla ilgili olumlu-olumsuz yönleri çıkarın, sizce kalsın mı gitsin mi? Bir kere yöneticinin eli taşın altına girdi verimlilik bakımından. Bir sonraki aşamaya geçiyoruz. İK yöneticilerimizin çoğu hakikaten eğitim almadıklarından dolayı önemli sorunlar yaşıyor şirkette. Sonra bir de beşinci ay sonunda yapıyoruz, altıncı ayda iş güvencesine girdiği için hem burada performansını tartıyoruz, hem de beşinci ay sonunda karar veriyoruz personelle ilgili; verimli mi, benim işime yarayacak mı, yaramayacak mı? Böylece personel takip edildiğini bildikçe de, verimliyse zaten hedeflerini ona göre koyacaktır, belli noktalara gelecektir. Ama eğer verimsizse de zaten bir müddet sonra kendisi de bunu anlayacaktır. Bilişim sektöründe bir şirketle performans sistemi kurduk. Yetkinliklerden birisini şöyle seçtik: Dedik ki, yenilikleri öğrenme ve işine adapte edebilme özelliği ne kadar önemli? Buradaki teknik müdür arkadaşın herkese verdiği rakam 2, yani gelişmesi gerekiyor bu arkadaşların. Sonra yöneticiyi ziyaret ettik, şimdi performansın diğer ayaklarına da gitmemiz lazım, yöneticilere gitmemiz lazım. Yöneticilere gittik dedik ki; bu arkadaşlara hep gelişmesi gereken demişiz. Peki, nedir, hangi yönlerden gelişmesi gerekiyor? Dediler ki; yurt dışından gelen şeyleri İngilizce olarak tam olarak okuyamadıkları için devamlı beni arıyorlar, bana soruyorlar. Şimdi verimsizlik bir de müdüre yansıdı, kendisi verimsiz, bir de müdüre yansıdı. Peki dedik, o zaman şunu yaptık: Arkadaşlara birer yazı yazdık, dedik ki sizleri eğitime gönderiyoruz, sebebi bu. Yazılı savunma istedik neden diye, onlar da ingilizcemiz yetersiz dediler. Çünkü verimliliğe götürme aşamamız bu. Verimsizse ayıklayacağız arkadaşları, öyle görünüyor. Ve sonunda da 6 ay sonra hiçbir ilerleme kaydetmedikleri için yetersizlik nedeniyle arkadaşları adım adım çıkarıp yerine yeni arkadaşlar aldık. Şimdi müdür artık rahat, yazılı savunmalar alındı, yetersizliklerin giderilmesi amacıyla eğitimler sağlandı fakat değişen bir şey olmadı. Çalışan motivasyonundan arkadaşlarım bahsettiler, bahsedecekleri noktalar da var, onun üzerinde durmayacağım. Kurum içerisinde iletişim. Şirketleri yapılandırırken şirketin kapısından içeriye bir danışman girdiği takdirde şirketlerde hemen bir toparlanma başlıyor. Bir danışman girinceye kadar personel ya da insan kaynakları sistemi 44 KOBİ’lerde Riskleri Önleyen İş Hukuku Uygulamaları kurulmadıysa personel şirketi idare ediyor. Çok şahit oldum. Yani istediği zaman geliyor, istediği zaman gidiyor, işte herhangi bir verimliliği tartışılamıyor edilemiyor falan gibi. Sistem kurduktan sonra da her şey düzgün gitmeye başlıyor. Yani öncelikle işimiz bana göre, bütün hukuksal boyutlarıyla insan kaynakları sistemini şirketimize oturtamadığınız müddetçe verimlilik sağlamamız veya herhangi bir başarı sağlamamız güç. İş sağlığı güvenliğinden bahsettim. Performansla ilgili olandan biraz evvel arkadaşlarım yeteri kadar bahsettiler, üzerinde ben çok durmayacağım, ama performansa gelinceye kadar ki noktalar bana göre çok önemli. Bir de, yetkinlikleri belirlemek lazım, yani hedef buradan geçiyor. Kariyer yönetimi ve ücret yönetimi şu anda Türkiye için bazı firmalar için lüks. Yalnız söyleyeceğim bir neden var, bunun için de şöyle bir şey var: Kıdem Tazminatı Fonu çıkıyor, her ay yüzde 8.3’ü kadar bir para fona yatacak, yani maliyetler artacak. Buna göre de ve bu fona yatan paralardan dolayı yeni işe giren personel hızlı iş değiştirecek. Biraz daha fazla bulduğu yere gidecek, çünkü kıdem tazminatım orada diyecek. Yani iş yeri bağlılığı sağlayacak, motivasyon sağlayacak tedbirler burada öne çıkıyor. İş yeri aidiyeti yaratmamız gerekiyor. Ücret yönetimi zaman içerisinde gelecek, çok gelişmiş şirketler hariç. Çalışan ilişkilerin düzenlenmesi de, dediğiniz gibi bizim yaptığımız şey insanların, personelin mali ve hukuki haklarının, bütün çalışma hayatının düzenlendiği noktada çalışan ilişkilerin düzenlenmesi diye geçiyor. Ya bunlara yön verecek iş hukukunda çeşitli maddeler ve bağlayıcı bazı kararlar var. Eğer biliyorsak, personeli buraya doğru götürüyoruz, ona göre yönlendiriyoruz. Bir kere şirketin yönetmeliklerle yönetilmesi lazım; insan kaynakları yönetmeliği, disiplin yönetmeliği, oryantasyonlar, bütün bunlar, iyi bir iş sözleşmesi. Bizde genelde baktığınızda şirketler de iyi bir iş sözleşmesi yapılsa bile, bunlar genellikle yöneticilerin kasalarında saklanıyor. Hâlbuki yasa diyor ki; personelle iyi bir sözleşme imzalayacaksınız, bunun maddeleri yasaya aykırı olamaz. Yasaya aykırı olursa o maddenin geçerliliği yok, dolayısıyla birer örneğini de personel vereceksiniz diyor. Disiplin yönetmeliği yine öyle, oryantasyon kitapları yine böyle. Mesela size bir örnek vermek istiyorum ben bununla ilgili. Şirketlerden birisinin müdürü bir yere giderken emniyet kemerini arkadan takıyor ve iş kazısı yapıyor, ciddi de bir hasar alıyor. Şirket 45 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri avukatı diyor ki; sen şirketi dava et ve davayı açıyor. Sizce böyle bir davada kim haklı çıkar mesela? İşçi haklı çıkıyor, müdür haklı çıkıyor. Sebep şu: Diyor ki Yargıtay kararlarında da var, her yerde de var, işveren personelle ilgili uygulamaları yazılı olarak kendisine tebliğ etmediği müddetçe sorumludur. Ciddi bir para kaybı oluyor. Bir Katılımcı: Kanunen zorunluluk var. Şakir Gülsever: Var, kanunen de var tabii ki, katılıyorum. Ama bir şey de var, Yargıtay’ın verdiği karar da bu. Yazılı olarak tebliğ etmediği müddetçe iş sözleşmesi yok, personele görev tanımları yok, disiplin yönetmeliği yok, oryantasyon kitabı yok, şirketle çalışmalar düzenlenmemiş, hiçbir şey yoksa bu şirkette verimlilikten de bahsedemezsiniz. Bir Katılımcı: Yani sen bu adama ne verdin ki ne alacaksın, ne istiyorsun diyor devlet işverene aslında. Şakir Gülsever: Evet. Şöyle bir fıkra var, bilmiyorum belki tenkit eden arkadaşımız olur da, mesleki olarak zaman zaman karşılaşıyoruz. Adamın birisi ellerini açıp her gün Allah’a dua edermiş; Allah’ım Milli Piyango’dan para çıkar, Allah’ım Milli Piyango’dan para çıkar diye, bir türlü çıkmazmış. Meleklerden birisi dayanamamış, Allah’ın katına varmış, demiş ki; “Allah’ım sen kullarına yardım edersin, ama bu kulun yıllardan beri Milli Piyango’dan para çıkar diye yalvarıyor, neden bu kulunu görmüyorsun.” Anlatanların yalancısıyım; Allah da diyor ki; “Çıkartacağım çıkartacağım, ama adam Milli Piyango bileti almıyor ki.” Bizde de şimdi insan kaynaklarıyla ilgili, verimlilikle ilgili tedbirleri almadan ne verimlilikten bahsedebiliriz, ne de insan kaynaklarıyla ilgili sistemlerden, risklerimizden bahsedebiliriz. Kemalpaşa’da bir işadamları toplantısıda vardı. Daha doğrusu bütün İK’cılar vardı. Bir beyefendi de merak etmiş, iş sahibi, o da gelmiş. Anlattık, giderken beyefendi çok teşekkür etti. Dedim alınmadınız heralde. Yok, çok faydalı oldu, teşekkür ederim dedi gitti. Yani dolayısıyla şirketlerin kayıplarının ana sebebi; insan kaynakları ve verimlilikle ilgili çalışmaların ve ölçümlerin yapılmaması. 46 Şimdi iş hukuku bakımından iş yerinin açılması ve personelin alınması. Personeli nasıl alacaksınız, bunlarla ilgili bilgiler var. Organizasyonundaki yerinin belirlenmesi ve görev tanımları; ciddi olarak yapmamız gereken ilk çalışmalar bunlar. Personel dosyalarının iyi hazırlanması ve tamamlanması, KOBİ’lerde Riskleri Önleyen İş Hukuku Uygulamaları şimdi şundan bahsedeceğim. Yani bunların hepsini neden yapmak zorundayız? Son 10 yıllık kalkınma planı kabul edildi, 2014 ile 2023 arasında son 10 yıllık kalkınma planı ilan edildi ve bunun 2015, 2016 ve 2017 yılları sadece denetime ayrıldı. Maliye, SGK ve bir de diğer kalkınma, hepsi denetime yönelttiler. Bütün mahkemelerde kayıtlar doğrudan, SGK’da “kadim” denen bir birim var, oraya gidiyor, oradan size para cezaları geliyor. Dolayısıyla bir kişi için senede 40 bin lira ceza, bildirilmeme ya da eksik bildirilme nedeniyle geliyor. İncelemelere hazır olmamız lazım, çünkü dosyaları inceliyorlar, bakıyorlar. İşe giriş eğitimleri, ücret ve haklarla ilgili işlemler yapılması, 32. ve 37. maddelerde var. Çalışma süreleri ve fazla çalışmanın belirlenmesi: Şimdi genel olarak burada çoğunlukla şunu yapıyoruz: Ağır ve tehlikeli işlerde, günde 7,5 saatten fazla çalıştırılamaz. Aslında çalıştırıyoruz, parasını da veriyoruz. Ama tabii o saatlerden sonra personelin verimi düşüyor, bir verimsizlik orada da başlıyor. Ama bir iş kazası olursa, parasını vermemize rağmen SGK bunu hep olduğu gibi firmadan alıyor. Yıllık izin hak etme ve kullanma: En önemli risklerden birisi haline geldi. Çünkü, personele yıllık izin kullandırılmadığında bir kere verimi düşüyor, yetersizliği ortaya çıkmaya başlıyor ya da davranışları kötü olmaya başlıyor. Bir de, yıllık izinlerde 10 günden aşağı kullandırılamaz diyor. Son dönemde birer günleri kaldırdılar. Çünkü birer gün kullanan her personel için 285 lira para cezası kesiyorlardı. Birisi son dakikada torba yasaya böyle bir şey koydu. Ama aslında bakarsanız bu da geçici bir kıstas. Şöyle ki; yeni Borçlar Kanununda yıllık izinler iki hafta, üç hafta gibi kavramlarla, yani Pazar günleri de yıllık izinden sayılacak tarzda düzenlemiş, kurumlar. Borçlar Kanunu genel kanundur, İş Kanunu özel kanundur, özel kanunda düzenleme yapıldığı zaman yürürlüğe girecek. Yani bir müddet sonra bu kavram değişecek. Ama personeli 10 gün bilhassa ilk başta izne hemen çıkarmak lazım. Çünkü iş kazası formunda bir yer açtılar, eğer oraya 0 koyarsanız direkt olarak SGK hesabınıza bunları yazmaya başlıyor. Deneme ve ihbar sürelerinden bahsettim. Denemelerde iki ay, beş ay gibi kavramlarla deneme yapacağız, oradan verimliliklerini göreceğiz. İş sözleşmeleri ve belgeler, biraz önce bahsettiğim kavramların hepsinin yapılması gerekiyor. 47 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri Burada kendimizde yaptığımız aynı şeyleri alt işverenlerimiz için de yapmamız lazım. Şirketlerin çoğu alt işveren çalıştırmanın risklerini bilmediklerinden dolayı en büyük kayıpları da oradan yaşıyorlar. Çünkü alt işvereninde personeli aynı kendi personeli konumunda dolayısıyla herhangi bir risk oluştuğunda ilk dava açılan kişi asıl işverenlerdir. Bir de, eğer alt işverenleri denetlemediğinizde, hem sizin, hem altişverenin % 5 Hazine yardımını geri alıyor Hazine. Önce bir yıllık kısmını, sonra da geri kalan kısımları da inceleyerek geri alıyor. Ve denetimlere de hız verdiler bu konuda. Çalışan ilişkilerimiz, yani insan kaynağını yönetirken verimlilik sağlayacak tarzda çalışıp bunlarla ilgili desteklemeler yapmamız gerekiyor. % 35 civarı performans değerlemedir. % 35 civarı gelişme için yapılacak çabalardır. % 35 de, performans sisteminin tamamen yönetilmesidir. Sonraki dönemlerde de ne olacak, 6 aylık periyotların birbirleriyle kıyaslamaları gibi bütün bunların yapılması lazım. O zaman da yapılmadığı için de verimlilikten bahsedemiyoruz. Yani şirketlerin kendi içinde yaptığı performanslarda yeterli olmuyor. Çünkü yöneticiler karşısında, yöneticilerin bu işe bakış açıları eğer sağlıklı değilse şirketler davaları da kaybediyorlar. Doğru yapmak, belge düzenlemelerinde sorunları ortadan kaldırmak. Personelin her aşamasını verimsizlikte olsun ya da diğer detaylar olsun, hepsini belgelendirmek gerekiyor. Mesela İş Kanununun 18. maddesi diyor ki; “Personeli çıkarabilmeniz için, yetersizliğini ispatlayacaksın. İki; davranışlarının kötü olduğunu ispatlayacaksınız, bunlarla ilgili belgeleri ibraz edeceksiniz.” Yani çoğu mahkemelerde davaların kaybedilmesinin ana sebebi bu. Konumuz daha çok verimlilik. Esnek çalışma modelleriyle şirkette verimliliğin desteklenmesi. Biraz önce de bahsettim; ağır ve tehlikeli işlerde çalışmalar yapacaksanız veya personel 4 - 8 saat çalışacaksa, o zaman çağrı üzerine çalışmayı denemek gibi; yani kısmi süreli çalışmalar yapabilirsiniz kendinizi korumak için. Çalışma Bakanlığı ve SGK incelemelerinde idari para cezaları dediğim gibi çok önemli. Mesela iş kazalarıyla ilgili, iş sağlığı ve güvenliğiyle ilgili bu yılbaşında yaptıkları bir çalışma var. Çok tehlikeli işlerde çalışanlarda personel işe alındığında belli nüanslar var. Dolayısıyla bunlardan birisini yerine getirmezseniz 7500 lira para cezası var diyor. 48 İş Yasası ve diğer yasalarla ilgili uygulamalara yön verilmesi, yani biraz önce de bahsettim, çalışan ilişkileri kurarken iş sağlığı ve güvenliği kuralları- KOBİ’lerde Riskleri Önleyen İş Hukuku Uygulamaları na uymazsan şunları yapacağız gibi hepsi belirli bir düzende entegre edilemediği müddetçe kıyısından köşesinden yapılan şeyler şirketleri verimliliğe götürmüyor maalesef baktığımızda. Biraz önce kısaca bahsettim, 4857 Sayılı İş Kanununun 18. maddesinde diyor ki; “İş sözleşmesini feshedersiniz, fesih gerekçelerinde yetersizliğini ispatlarsınız.” İşten çıkarmada dayanakların yetersizliği, davranışlar ve işiniş yerinin gereklerine bakmak lazım. İş sözleşmesinin feshedilebilmesi için bunlarla ilgili olarak diyor ki; “Muhakkak feshin kurallarına uyacaksın, yazılı olarak tebliğ edeceksin, buna göre tedbir alacaksın.” 20. maddesinde ise fesih bildirimine itiraz usulünü getirmiş, 1 ay içerisinde itiraz edilir, eğer itiraz edilmezse dava olduğu gibi yürür. Yalnız son zamanlarda geçersiz sebeple yapılan fesihlerin sonucunda personelin işe iade kararı çıkıyor. Son olarak 2012’de çıkan bazı Yargıtay kararlarından şöyle bir sistem geliştirdi. Diyor ki Yargıtay; işçi çalışmak istiyor, personeli işe davet ettiniz, eğer 1 ay içerisinde gelip işe başlamadığı takdirde o zaman hiçbir şey yapmanıza gerek yok. Yani personeli işten çıkarırken kıdemini verdim, her şeyi sıfırladım gitti. Dava açtıktan sonra personel eğer ben çağırdığımda gelirse dört aylık ücreti ancak o zaman veririm. Aksi halde personeli kötü niyetli olarak kabul ediyor ve diyor ki; işverenin işten çıkarma işlemi doğrudur, işçi burada dört aylık ücreti veya diğer hakları almak için kötü niyetli davranmıştır. 2012’nin son dönemlerinde böyle bir karar çıktı. Dolayısıyla ona uygun bazı çalışmalar yapmak gerekiyor. Personel fazla çalışma ve uygulama, ücret ve benzeri alacaklarında 5 yıllık zaman aşımı süresi vardır. Personel işten ayrıldıktan sonra 5 yıl içerisinde şirketine dava açma hakkı vardır. İbraname imzalattım kavramı çok gerilerde kaldı. Çünkü ibranamenin hukuksal hiçbir geçerliliği yok. Sebep? Altında hiçbir belge yok. Yıllık iznini kullandırdım, yıllık izin parası ödedim diyoruz, ama bunların hiçbirisini yapmadınız. Fazla mesai, her türlü alacağını ödedim diyoruz, ama ödemediniz. Personel ayrıldıktan sonra 5 yıl içerisinde dava açıp haklarını isteyebilir. Çalışma Müdürlüğüne gidebilir, direkt mahkemeye dava açabilir. Kıdem ve ihbar tazminatlarında dava açma süreci 10 yıl. Dolayısıyla 10 yıl içerisinde her zaman dava açabilir. Yani ibraname imzalattım, işte davaya gerek yok diye bir kavram yok. Bilhassa şirketlerin çoğunda şöyle bir kavram 49 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri var: Kıdem ve ihbar tazminatı hesaplarken yasada belirlenen şekilde kıdem tazminatı hesaplamıyorlar. Şöyle ki, kıdem tazminatının ilgili maddesinde der ki; personelin son aylık brüt ücretiyle son 1 yılda sağlanan menfaatlerin 30 güne isabet eden kısmı kıdem tazminatına koyulması gerekir, ihbar tazminatına da girmesi gerekir. Yani yemek parası, yol parası, servis olabilir ya da gıda yardımı yapıyorsunuzdur, özel sağlık sigortası yapıyorsunuzdur, bütün bunların hepsinin muhakkak kıdem tazminatı hesabına konması lazım. Eğer konmadığı takdirde orada davaları kaybediyoruz. Şimdi genellikle baktığınızda, insan kaynakları yöneticisi olan arkadaşlarımızın çoğunda bilgi eksikliği var. Ben çeşitli yerlerde seminer ya da eğitim veriyorum, baktığımda yeteri kadar bilgileri yok. Bu arkadaşlara eğitim verilmesi halinde yönetimdeki sorunlar da azalmaya başlıyor. İş kanunlarına göre alınan bütün kararları, uygulamaya koyarsanız, personel de kendisini bekleyen kuralları ve diğer şeyleri bildiği için, iş yerinde düzensizlik yapmayacak veya kendini toparlayacak, verimsizliği ortadan kaldıracak çalışmalar yapmak zorunda. Çünkü kendisi ya gelişecek ya da gelişmemesi halindeki alınacak tedbirleri biliyor olacak. İnsan yönetimi konusunda yetkinlik seviyelerinin artması lazım. Yani dediğim gibi genellikle baktığımızda çoğu iş yerlerinde personelle konuşma ve bilgilendirme çok yetersiz, dolayısıyla bu da verimliliği etkiliyor. Yani kimi işler çok önemli ve dolayısıyla da personel derdini anlatamıyor, söyleyemiyorsa, bununla ilgili çeşitli sıkıntılar yaşama durumu söz konusu olabiliyor. Deneme süresinden bahsettim. İş güvencesine girmeden 6 ay dedik. Personelle ilgili haklı olduğunuz noktalarda, her şeyi 6 iş günü içerisinde bitirmek zorundasınız; İş Kanunu 26. madde. Verimsizliğini gördüğümüzde de yazılı savunmasını alıp ona göre nedenleri araştırıp ve ona göre de uyarılarınızı veya diğer detaylarınızı ona bildirmeniz lazım. Çünkü 6 günden sonra artık o personelle ilgili alacağınız bir karar mahkemelerde işçi lehine kesin olarak çıkıyor. 50 İhbar süreleri 56 güne kadar gidiyor. Yıllık izin 14-26 gün arasında değişiyor dedik. Bir yıl çalışmak gerekiyor. Şimdi son İş Sağlığı Güvenliği kanundan sonra yapmanız gereken en önemli kavramlardan birisi; önceki yılların yıllık izinlerini bir köşeye koyun, eski yıllardan birikmiş izinleri bir köşeyi koyun; 2014, 2015 ve şimdi de 2016 yıllık izinlerini kesinlikle personelinize KOBİ’lerde Riskleri Önleyen İş Hukuku Uygulamaları kullandırın. Bir iş kazası olursa, bütün maliyetler şirketinize geliyor, ciddi maliyetler geliyor. Şimdi yasada, Borçlar Kanununda şöyle bir madde var, diyor ki; işveren, tabii ki yönetim hakkı gereği yıllık izinleri işveren belirler, ama personele yıllık izni kullandırırken işçinin de kararlarına uyması gerekir. Yani elimizden geldiği kadar karar bizim yönetici olarak, ama sonuçta bunlarla ilgili de gerekli tedbiri almak lazım. Çünkü şirketimizi de mesela şunlar koruyor, ama bazı şirketlerde parlak şeyler var, granitler var, personelin ayağı kayıp kafasını vurduğu zaman almadığınız tedbirlerden dolayı biraz önce bahsettiğim önemli riskleri de kaybedebilirsiniz, buraya bant yapıştırmanız lazım. Jeneratörler için izolasyon yapılması lazım falan gibi baktığınızda. Askerlik ve kandan doğan çalışma diye bir kavram var. Bilhassa genç arkadaşlar için, askerden dönenler için. Personel, askerden döndükten sonra iki ay içerisinde eğer başvurursa eski işine almak zorundasınız diyor. Almadığınınız takdirde, 3 aylık tutarında bir parayı personele ödemek zorundasınız. Böyle bir karar var, çok bilinmediği için dava konusu olmuyor. İşe iade davası açmada 30 gün, ücretin gecikmesinde en fazla 20 gün geçebilir. Eski yıllarda çok fazlaydı, ama son yıllarda zor durumda olan şirketler dışında ücretleri çok fazla geç ödeyen firma sayısı azaldı. Bir de son çıkan kararlarla eskiden 10 kişiye kadar küçük şirketlerde bünyede ödeniyordu, şimdi onu 5 kişiye kadar indirdiler. 5 kişi ve üzerinde çalışanı olan şirketlerin avanslar da dâhil olmak üzere parayı bankaya yatırması gerekiyor. Çoğu şirket alt işveren çalıştırırken kendi işyeri altında iş yeri açtırmıyor. O yüzden de Sosyal Güvenlik Kanununun açıkça 11. maddesinde diyor ki; alt işveren asıl işverenle arasında yaptığı bir mukabeleyle beraber sigortaya müracaat eder, alt işveren numarası alır. Yani asıl işverenin altında bir iş yeri numarası. Yani tahakkuk işlerine baktığınızda ya da sigortaya baktığınızda unvan alt işverendir, iş yeri adresi asıl işverendir, sigorta numarası asıl işveren sigortasıdır. Bunun sebebi şu: Sonuna da üç tane numara koymuşsun, 001, 1 numaralı alt işveren diye. Ben yukarıdan baktığımda % 5 hazine yardımını kullandırırken aşağıda borcu var mı-yok mu bakarım diyor. Eğer alt işverenin sigorta borcu yoksa, görünmüyorsa, sonra ortaya çıkarsa asıl işverenle beraber bu paraları öderler diyor; böyle açıkça maddeler var. Sigortasız personel çalışmasını engelleyin. Alt işverenden aylık bildirge zamanında verilmesini ve ödemelerin her ay zamanında yapılmasını isteyin. 51 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri İş sağlığı ve güvenliği eğitimleriyle iş yeri oryantasyonun muhakkak yapılmasını sağlayın. İşten çıkarılan personellere ait dosyalardan birer örnek alın, çünkü 10 yıl içerisinde onun davalarına siz de katılmak zorunda kalacaksınız. Personele yazacağınız savunma isteme yazısı ve ihtar uyarı yazıları önemli. Sözlü uyarının hiçbir önemi yok. İş Kanununda şöyle bir madde getiriyor, üç tane ana kuralı var: Her şey yazılı olacak, her şey açık ve net yazılacak, her şey imzalı olacak. Gerçi şimdi elektronik ortamda Borçlar Kanununa göre yapılan bazı düzenlemelerle personele gönderdiğiniz bir yazıya personel cevap veriyorsa imzalanmış olarak, yani mahkemeler de personelden imzalı alınmış gibi kabul ediyor. Tabii onun mail adresine ve diğer detaylar olması halinde. Teşekkür ederim dinlediğiniz için. Özber Çetin: KOBİ’lerde çalışan bağlılığı oluşturma konusunda sunum yapacak olan İKÜ öğretim görevlisi Sayın Dr. Habibe Akşit’i sahneye davet ediyoruz. 52 Kurumlarda Çalışan Memnuniyeti Bağlılığın Garantisi mi? 53 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri Kurumlarda Çalışan Memnuniyeti Bağlılığın Garantisi mi? Bugün bizi misafir ettiğiniz için tekrar hepinize çok teşekkür ediyorum. Bugün neleri paylaşacağım sizinle? Aslında 5 tane başlık var. DR. HABİBE AKŞİT İKÜ Öğretim Görevlisi, Danışman, Koç: Önce kendinizi tebrik edin, yoğun bir günün öğleden sonrası buradasınız ve hala çok iyi görünüyorsunuz, çok canlı görünüyorsunuz, harikasınız. Önce kendinize bir alkış. Bu alkış size. Sabahleyin çok güzel bir sunum izledik, çok felsefi bir giriş oldu, harika oldu, arkasından üç tane çok güzel uygulama vardı, ondan sonra çok güzel bir öğle yemeği, arkasından Şakir Bey’in çok güzel sunumu. Ben de biraz buradan acaba KOBİ’ler bu anlamda bağlılıkşeklinde bir model geliştirebilirler mi onu sizinle paylaşacağım. 54 Benim birden fazla şapkam var; üç yıl önceye kadar masanın diğer tarafındaydım, büyük bir grupla insan kaynakları yöneticiliği yapıyordum ECA’da Elginkan Holding’de. Elginkan Holding metal iş kolunda olduğu için de Metal İşverenleri Sendikası’nda endüstri ilişkiler komisyonunda ve toplu pazarlık danışma kurulunda görev yaptım. 16 yıl oldu İKÜ’de öğretim görevlisi olarak görev yapıyorum. İnsanları kaynakları ve iş etiği değerlendiricisiyim. KAL-DER’in çalışma gruplarında görev yapıyorum. Türkiye İnsan Yönetimi Derneği PERYÖN’de görevim var, Trakya’daki dostlarımızla sık sık bir araya gelmiştik programlarda. Buranın etik kurulu üyeliğini yaptım. Onun dışında gene sektördeki önemli gruplardan biri olan MCT’yle İK zirvesi için liderler kahvesinde gönüllü olarak bilgi paylaşımında bulunuyorum. Şimdi gene iki tane sosyal sorumluluk projesinde gönüllü olarak koçluk yapıyorum, bir tanesi kendi üniversitemde, danışmanlık da diğer şapkam. Biraz sayılardan bahsedeceğim, çünkü burada KOBİ’lerin sanayi için çok önem verdiğimiz sayılarına değinmedik, biraz onu hatırlamakta fayda var. Ama arkasından kavramları hatırlamakta da fayda var, çünkü biraz evvel kavramsal bir sunum izledik zaten. Onun dışında, bütün bunlar acaba bağlılık ve memnuniyet konseptinde bizi nerelere götürüyor, hangi nedenlerle biz bu konuyu konuşmaya başlıyoruz, sonuç ne ve biz ne yapacağız? Yani böyle bir şeyle sizlere en azından yarım saat içerisinde konuşmamı tamamlamaya çalışacağım. Sayılar önemli, çünkü Küçük Prens’te dediği gibi biz yetişkinler biraz sayıları seviyoruz, ama o sayılara da birazcık kavramlar gözüyle bakmakta fayda var. Biraz evvel Şakir Hocam söyledi, eğer bu KOBİ nedir diye bakmak istersek, bununla ilgili de bir kanun var zaten, bir yönetmelik var, orada anlatmış, Avrupa Birliği’ndeki bazı ülkelerde bu tanım değişebiliyor. Yani bizde, 10 ile 50 kişiden başlarken orada 6’dan başlıyor 50’ye kadar çıkıyor gibi değişebiliyor. Dolayısıyla satış hasılatı veya mali bilanço arasındaki büyüklükler de değişebiliyor. Ama aşağı yukarı baktığımızda mutlak değer olarak büyüklükler bu ölçüde. İşletmelerin % 99’u dediler ama, istatistikler % 99.8 diyor, bunlar KOBİ, yani tamamı neredeyse, istihdamın % 74’ü, çok ciddi bir sayı. Sürekli insan kaynakları diyorsak o zaman dönüp KOBİ’lere bakmamız gerekecek. Maaş ve ücretlerin % 55’ini ödüyorlar, ciddi bir sayı. Cironun % 64’ü katma değer ve brüt yatırımların % 53’ü, bunlar ciddi büyüklükler. İhracatın % 56’sını yapıyorlar ve ithalatımızın % 40’a yakını KOBİ’ler aracılığıyla oluyor. Yani rakamlara baktığımızda çok büyük rakamlar. Belki biz zirvelerde hiç KOBİ konuşmuyoruz, hani KAL-DER’de, PERYÖN merkezde, MCT’de. Aslında baktığımızda KOBİ’lerle doluşan bir uzaydayız, yani gerçeğimiz, durduğumuz zemin burası. Bir başka şey var, KOBİ’lerin ömrü 5 ile 10 yıl; aslında çok kısa. Ve şu çok çarpıcı bir şey, buraya kadarki bilgilerin hepsi TÜİK verileri, sitesinden görebilirsiniz. Ama şu iki veri doğrudan bulabildiğim bir veri olmadı, üni- 55 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri versitelerin bazı araştırmaları var, KOBİ’lerde üst yönetimde çalışanların kıdemleri 5 yılın üstünde, alt kademe üç yılın altında. Hani bunu okursak biraz şöyle okuyabiliriz: Demek ki patron girişimci bir ekiple işe başlıyor, onlardan çok vazgeçmiyor, ama aşağıdaki ekip değişebilir, yani onda bir sakınca görmüyor işin açıkçası. Dolayısıyla bu da aslında entelektüel sermaye adına düşündürücü bir şey. Yenilikçi yaklaşım KOBİ’ler için çok mühim. Türkiye’de 10 ile 49 arasında çalışanı olan KOBİ’lerde yenilikçi yaklaşımın % 49’u bunlar tarafından üretiliyor, 50 ile 249 arasındaki çalışanı olan KOBİ’lerde de % 56. Yani baktığımızda aşağı yukarı % 55 oranında yenilikçi yaklaşım KOBİ’lerde üretiliyor, yani bu ciddi bir oran. Yani bir şekilde benim oraya gerçekten çok mercek tutmam lazım, o yüzden KOBİ’lerin bugün geleceğe ışık tutması çok anlamlı ve çok yerinde bir şey. İnovasyon ve hızlı büyüme KOBİ’ler için çok önemli, aslında sanayi için de çok önemli, çünkü çok hızlı hareket ediyorlar, yenilikçiler ve esnekler. Zaten bunu sunumlarda çok güzel söylediler. Çok hızlıyız biz, hızlı hareket ediyoruz, ona göre yurt dışında da, iş birliklerimizde hızlı karar alabiliyoruz dediler. Dolayısıyla aslında inovasyon ve hızlı büyüme anlamında bizim ciddi bir gücümüzü oluşturuyorlar. Buraya kadar rakamlar dünyasında her şey çok yolunda gibi gidiyor, bir de kavramlara bakmak lazım. Bu böyle bir yerde dursun, şimdi kavramlara bakacağız, sonra oraya geleceğiz çünkü. Kurumlar ne istiyor? Kurumlar çok nitelikli insan kaynakları çekmek istiyor. Çok güzel, onu geliştirmek istiyor, geliştirirken de kendi kültürüne uygun hale getirmek istiyor. Bir şekilde de o kadar cazip hale geliyor ki onlar, başkalarına onu servis etmesin, ondan kendi yararlansın istiyor. Biraz önceki verilerde KOBİ’lerde 5 yıl üstü çalışan var üst düzeyde. Ama bir şekilde elinde tutmak ve onu bağlı çalışan hale getirmek çok da kolay olmuyor. Orası başka sistemleri, orası da başka dinamikleri ve belki başka adanmışlıkları, belki sistemleri getiriyor, belki tırnak içinde kurumsallığa giden yolu getiriyor bize. Dolayısıyla burası çok zor. 56 Benim 27 senelik İK profesyonelliği hayatımda aslında İK profesyoneli olarak bunu istedi kurumum benden, bunu yap dedi. O yüzden üniversiteye gittim ders verdim bu duyulsun diye, o yüzden seminerlere gittim. Yani işte var ya şeylerde gençlerin çalışmayı istedikleri en iyi 10 iş yeri. Çünkü ben bunun Kurumlarda Çalışan Memnuniyeti Bağlılığın Garantisi mi? için PR yapıyordum, ben cazibe merkezi olmak istiyorum ve diyorum ki, sizi geliştireceğim. Yani benimle beraber gelişmenizi sürdüreceksiniz, kariyerinizde şu kadar zamanında bunları yapacağım. Ve dolayısıyla gerçekten bir cazibe merkezi oluyorum ve öne çıkıyorum, ama bu vermiş olduğum sözleri tutmam lazım, yani gerçekçi olmam lazım. O yüzden burası zor, burası dürüstlüğü, etik kuralları ve başka şeyleri getiriyor. İster üniversite olun, ister KOBİ olun, ister kişi olun, arkadaşlarınızı çekersiniz geliştirirsiniz, ama uzun soluklu kiminle gidebilirsiniz? Yani sonuç değişmiyor, yani sistem aynı genetiklerle devam ediyor. Her KOBİ aslında kendine çok özgü her insan gibi, ama onlar da biraz evvel bahsettiğim şekilde nitelikli elemanları bulamıyoruz diyorlar. O zaman bu yetenekli insanları, kaynakları çekmek, onları geliştirmek ve elimizde tutmak için iki tane kavram çok konuştuğumuz şey; memnuniyet ve bağımlılık. Bazen bunları birbirinin yerine kullanıyoruz. Memnuniyet dediğimiz, bir istek, özlem yerine geldiğinde duyumsanan bir sevinç hali bu, Türk Dil Kurumu da böyle söylüyor. Aslında alan ve veren arasında bir ilişki var, yani aslında bir terazi var. Ben daima daha çok şey alıp daha az şey vermek istiyorum, yani bir şekilde burada biraz maksimizasyon söz konusu. Dolayısıyla bu terazi biraz sübjektif bir terazi. Dolasıyla herkesin şirketi bir şekilde ona borçlu oluyor ve her ilişkide biz çok fazla şey vermiş oluyoruz, çünkü memnuniyette biraz böyle bir sübjektif algı var, biraz terazi gibi ve çok kişisel bir terazi. Bağlılık ise, sevgi, saygı ile duyulan içten bir yakınlık. Dolayısıyla bu biraz değerlere, ortak yargılara götürüyor, yaşamsal felsefemize doğru götürüyor. Dolayısıyla ikisi birbirinden çok farklı. Biz kurumlarda neyi ölçüyoruz? Çalışan memnuniyet araştırması yapan kaç kurum var? Hepimiz yapıyoruz değil mi? Orada bize çok güzel, şık sonuçlar geliyor, hatta o sonuçları yıllar itibariyle trend olarak sürdürmek ve pratik yapmak için aynı soruları mutlaka soruyoruz, 3 yıl önce neredeydik, şimdi neredeyiz gibi. Ve orada da bağlılık delili olarak 2 tane soru çok var; bu şirketi çalışmak için yakınlarınıza tavsiye eder misiniz, tekrar işe girmek isterseniz bu şirketi mi tercih ederseniz? Ve bununla diyoruz ki; bize bağlı veya değil. Dolayısıyla o bize aslında anlık bir şeyi gösteriyor, ama sürdürülebilir bir bağlılık için garanti vermiyor. Bizim aslında orada ölçtüğümüz şeylerle birtakım faktörleri düzeltiyoruz, yemekhaneyi düzeltiyoruz, servisi 57 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri düzeltiyoruz, hobi kulübü kuruyoruz, piknik yapıyoruz gibi şeyler de elimizi güçlendiriyor. Ama biz bunu yaptık diye de insanlar bizi terk etmemek gibi bir şey yapmıyorlar. Bu nedenlere baktığımızda, KOBİ’lerde sürdürülebilirlik anlamında ve de birlikte bir devam etmek anlamında yapısal sıkıntılar var. Raporlama sistematiği çok şeffaf değil, düzgün değil, bazen bütünsel olmuyor. Sistematik bir belge, bir veri tabanı olmuyor, bazen bir bilgiyi işleyecek bir yargı sistemi eksik olabiliyor. Departmanlar arası bilgi akışı bütünsel olmuyor. Çok güzel ifade etti Refik Bey, ortak akla giderken sekteye uğrayabiliyoruz. Üretim, satın alma, pazarlama, satış finans gibi fonksiyonlarda da, süreçlerde eksiklerimiz olabiliyor. Bu yapısal tarafları, çalışan memnuniyeti yüksek. Fakat bunlar sebebiyle bağlılığa giden yolda istediğim hızda yürüyemeyeceğim. İK tarafında ise işe alma sıkıntılar var. Hatta girişimciler, patronlar, kurucular, iş çok, bana da çalışan çok yaklaşımı içinde olabiliyor. % 12’ye yakın işsizlik var, 25 yaş altı işsizlik % 19 civarında son verilere göre. İletişim eksikleri var, adil yaklaşım olmuyor. Kariyer için biraz tesadüfi bir yaklaşım olabiliyor ve gelişim fırsatları da kişiye özel oluyor. Hep şunu konuşuyoruz meslektaşlarla bir araya geldiğimizde, PERYÖN bünyesinde, KAL-DER’de olsun, insan kaynakları uygulamalarının olması için mutlaka İK departmanının olmasına gerek yok. Zaten genel eğilim insan kaynakları departmanları küçülüyor. Ama şunu yapıyor her depertman İK’nın sunmuş olduğu alet çantasındaki araçları kullanacak. 58 Bir sonraki aşamada şunu yapacak: Her bir departman turn-over’ı düşürmek için ne yapabilir? Ben İK olarak turn-over’ı düşürmek için sana nasıl yardımcı olabilirim? Turn-over’ı sen düşüreceksin. Dolayısıyla o departmandaki kişinin personel devir hızını azaltması için ben İK olarak ne yapabilirim? Bunun sonucunda benim alet çantam var, işe alım modülüm var, eğitim modülüm var, kariyer modülüm var. Çünkü üretimdeki üretim müdürü bizden daha çok İK’cı, çünkü 300 kişi var atölyesinde, benin depertmanımda iki kişi var. O İK’nın en babasını yapıyor orada, dolayısıyla onun daha çok ihtiyacı var. Benim görevim aleti kullandıktan sonra geri bildirim almak ve onlarla beraber sistemi daha iyi tasarlamak ve kullanılmasını garanti altına almak. Dolayısıyla İK anlamında hem departmanın varlığı hem de yokluğu arasındaki bu denge önemli. Kurumlarda Çalışan Memnuniyeti Bağlılığın Garantisi mi? Bu yaklaşım çok var, bazen danışmanlık yaptığım şirketlerde de görüyorum, değişim gerekli, ama lütfen bunu beni değiştirmeden yapın, ben değişmeyeceğim, ama sistem değişsin diyor patron. Ama senin örnek olman lazım, kurum değerleri nerede, yapın nerede? Yani artık rol model değil ilham vermen gerek. Bu, dünyada artık bu şekilde. Bir de ayrıca personele sorumluluk veriyor ve işlere çok müdahil olunuyor. Hem sorumluluk verip, hem de onun yerine o işleri yapmaya kalkılıyor, bu seferde personel özgüven eksikliği yaşıyor. Ne yapsanız da, bir şekilde ne sunduğunuz rapor, ne toplantı, ne geri bildirim fayda sağlamıyor. O zaman personel acaba yaptıklarım gerekli mi diye ve ben gerekli miyim diye soruyor. Dolayısıyla baktığımızda, bu çok çok önemli KOBİ’lerde sorgulanması gereken şeylerden bir tanesi. Peki bütün bunların sonucunda nereye doğru yol alıyoruz? Bir kere, geri bildirim çok önemli. Çalışan adamın % 25’i yöneticileri tarafından görmezden gelindiği duygusunu yaşıyor. Bu çok acı bir şey, seni yok sayıyor, yani senin varlığını kabul etmiyor, yani temel bir şey. Şu çok enteresan bir şey; yöneticilerinden olumsuz geri bildirim alanlar, hiç geri bildirim almayanlara göre % 45 oranında şirkete daha çok bağlı. Bir kere görmüş yok saymamış, evet, olumsuz vermiş, personel de düzeltmeye çalışıyor. Bu çok önemli bir şey, yani geri bildirim vermek yapılan işi görmek ve kişiyi görmek çok çok önemli şeylerden bir tanesi. Bir başka şey, bağ kurmak, bir bütünün parçası olmak. Hepimiz burada sabahtan beri bir bütün oluşturuyoruz aslında ve beraber ortak aklı oluşturuyoruz, ortak bir ruh oluşturuyoruz, hayatımızın bir gününü beraber paylaşıyoruz burada; bu çok önemli bir şey. Dolayısıyla bir bütünün parçası olmak ve bunu şirkette de hissettirmek tatmin duygusu veriyor ve bir köprü oluşturuyor. Ve şunu söylüyorlar: Hani bizim o kıdem ödülleri var, performans ödülleri var, onu veriyoruz, ama diyorlar ki; eğer bu ödüller kurumla bağ kurulmadan veriliyorsa bir anlamı yok. Algı farkı diye bir şey var, biz buna insan kaynaklarında psikolojik kontrat diyoruz. Bizim çalışanı önemsediğimiz algı ile çalışanın bunu anladığı algısı aynı olmayabilir. Sizi ne kadar çok önemsedim, size yemekhanede beyaz masaların üstünde yemek verdim diyebilir patron, bu personel için önemli olmayabilir, algı çok farklı olabilir ikisi arasında, bu da önemli. Aynı şeyi işe 59 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri alımlarda çok yaşarsınız. İşe alım görüşmesinde konuşursunuz, dersiniz ki, burada çalışmayı sürdürdüğünde biz yöneticilerimizi içeriden terfi ettiriyoruz ve burada bir şekilde sen de yönetici olursun diye bir konuşma geçebilir. 7 ay sonra, 8 ay sonra gelir, ben ne zaman yönetici olacağım der, çünkü bir seneye yakın zaman geçmiştir. Diyeceğiniz şey şudur: Evet, biz yöneticilerimizi içeriden yetiştiriyoruz, bunun için üç yıl bizimle çalışmak, şu programları almak ve performansta A almak koşuluyla terfi edebilirsin gibi bir cümle kullanabilirsiniz. O zaman incinebiliyor, onun telafisi daha zor. Geri bildirim o yüzden önemli, doğru anlatabildim mi? O yüzden iş görüşmelerinde hep kendi cümlelerimizi tekrar ederiz. Bir grup var. Büyük ihtimalle de bize başka bir kurumdan geldiler veya kariyerlerine bizde başlıyorlar ve iş hayatında devam edecekler. KOBİ’lerde bu çok fazladır okulu bitirir, yani bir iş hayatını öğreneyim geleyim der, bakar orada, sonra da orayı biraz mutfak gibi kullanır, okul gibi kullanır ve gider. Yüksek lisanslı bir gencin iki sene çalışması avantajlıdır, bir şekilde değerlendirebilir. Bunlar üstünde çalışılması gereken gruplardan bir tanesi. Bir diğer grup, performansları da bağlılıkları da düşük. Bunlar bedenen varlar, ama burada değiller. O yüzden bunları kazanmak çok çok kolay bir şey değil. Yatan mutlular var, bunlar üstünde çalışılması gereken bir grup tıpkı ikinci grup gibi. Bağlılıkları yüksek, ama performansları düşük. Bakın aidiyetleri çok yüksek, ama performansları düşük. Bunları şöyle tanıyabilirsiniz: Bunlar kurum için iyi bir şey yaptığında biz yaptık, kötü bir şey yaptığında o yönetici yüzünden, onun kötü kararları yüzünden oldu diyebilir. Dolayısıyla, bunlar üstüne çalışmak bizim için çok faydalı. Bağlılık ve performansa baktığımızda çalışan memnuniyeti anketleri bizlere bunu göstermekte. Yani biz bu grup içerisinde bu çalışanlarımıza bakıp acaba nerededir diye değerlendirelim. Sunumun hepsini size ileteceğim mailleriniz var hiç sıkıntı değil. Peki, sonuç olarak biz ne yapacağız? Bir şekilde bunları öğrendik. Bir kere bağlılık hakikaten bir yolculuk dolayısıyla, önce misyon uyumu olması lazım çalışanla, kurum arasında gerçekten paylaşılan bir misyonun olması lazım bu önemli bir şey. O köprü var ya, o köprü kurumları çok sağlamlaştıran ve ayakta tutan bir şey. Bir Katılımcı: Kurumun misyonları, vizyonları direkt müşteri odaklı çalışanların hiç alakaları yok ki. 60 Kurumlarda Çalışan Memnuniyeti Bağlılığın Garantisi mi? Habibe Akşit: Eğer kendi misyonunda böyle bir şey varsa onun hareketlerinde de benzer aksiyonlar görmeniz çok olası, o zaman sürdürülebilirlik anlamında beklentisinin olmaması da gerekecek büyük ihtimalle. Hem o, hem o oluyorsa ciddi bir ikilem, o ikilemi üretmesi lazım ve doğru soruyu sorması lazım. Hani hem pasta yiyip, hem zayıf kalma şansı olmuyor. Evet, değerlerin onun olması lazım, burada da önce değerleri oluşturmam lazım ve KOBİ’lerde değerler kurucunun değerleriyle kurumun ailenin değerleri doğrudan kurumun değerlerini oluşturuyor, aslında büyük kurumlarda bile böyle onu görüyorsunuz. Benim önceki şirketimde kurucunun annesinin mektupları vardı eski Türkçe yazılmış, onlar insan kaynakları politikasının esasını oluşturuyordu, o politikaları ve sistemleri ve metriklere kadar böyle bir tablo da yürütmüştük. Dolayısıyla, o değerler çok bağlantılı sırf duvara asılacak değil yaşanacak bir şey. Yaşanması için de şu dört tane koşul çok önemli: Bir tanesi, tepe yönetici veya patron, girişimci ne derseniz kendi önceliğini alması lazım. İkinci koşul, terfilerde olduğunu göreceğim, adalet gibi bir ölçü varsa terfilerde bunu göreceğim, işe almada bunu göreceğim, performans değerlemede bunu göreceğim veya aynı şey yenilikçilikle ilgili bir şey varsa onu göreceğim. Üçüncü koşul, şirkette yapılan her toplantıda, alınan kararlardan en az bir tanesinin bu değerlerle bağlantısı kurmalıyım ki yaşasın o. Yani bakın bunu aldık, ama bu değerimizle ilgiliydi diye. Dördüncü koşul, içeride ve dışarıda çözüm ortaklarıyla birtakım uyuşmazlıklar yaşanabilir, bir tanesiyle çözüm üretirken mutlaka kendi değerlerimizle çözmeliyiz onu vurgulamalıyız. Bakın bu yüzden biz bu çözüm ortağıyla çalışmadık, çünkü çevreyi kirleten kimyasal kullanıyordu, bizim değerlerimize aykırı olduğu için daha pahalı da olsa bu girdiyi başka yerden alacağız. Bu şekilde bağlantı kurmak çok anlamlı. Dolayısıyla, ancak böyle bir şey, böyle gerçekçi bir değerlendirme benim elimi güçlendirebilir. Bunu cesaretle ve içtenlikle soru sorarak yapmamız lazım, daha sonra da bunları cevaplamak ve minicik o bebek adımlarını atmak gerekecek, yani bir seferde muhteşem bir şey çıkmıyor, ama küçük bir adım sonra bir daha, sonra bir daha ve vazgeçmeden. Cevaplar için sorular çok önemli, çünkü ancak doğru sorular, doğru cevaplar getirebiliyor o yüzden bunları sormak gerekiyor. Şirketin sürdürülebilir bağlılığa ulaşmasına neler engel, arkasından ben bu bağlılığı arttırmak için hangi faktörleri kullanabilirim, yani yardımcılarım nelerdir? Yani bir tür SWOT yapıyorsunuz engellemeler elimi güçlendiren şeyler neler, nasıl ölçebilirim 61 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri bunu, nasıl görebilirim? Ona bakacağım. Bu sorular benim kendimin direkt kullandığı sorular soru setlerinden bir tanesi. İnsan kaynaklarının, şirkette varlık göstermesi için ne kadar imkân tanıyorum ben, buna fırsat tanıyor muyum? Bazen departmanımız olur, departmana fırsat tanımazsınız vardır ama yoktur sadece operasyon yapar. Yani ne kadar fırsat tanıyorum? Peki, fırsatı tanıdım bu fırsatı sistemlere dönüştürebiliyor muyum, hangi sistemlerle destekliyorum? Ve engel varsa nasıl aşıyor, neyi aşmaya çalışıyorum? Çalışmaları duyuyor muyum gerçekten? Peki, duymuyorsam nasıl duyabilirim ve bu konuda neler yapabilirim? Benim için önemli. Duyduklarımı bu sisteme aktarabilir miyim acaba? Peki, bunun için ortam uygun mu, yoksa biraz beklemem mi gerekecek? Peki, ortamın uyumlu olması için neye ihtiyacım var? Yeteri kadar istekli miyim? Yaklaşımlarım yeterli mi bunun için ve bunu destekleyebilir miyim? Yani uzun dönemde görebilir miyim bunu? Tüm bu süreçte ben kazan kazan dengesi kurmam lazım hangi bölümlerden destek alabilirim? Diğer birimlerin insan kaynakları araçlarını kullanmalarını nasıl teşvik edebilirim? Yani burada bir alet çantası var lütfen bunu kullanın ve bana geri bildirin derim bu önemli bir şey. Ve sürdürülebilirlik için neler yapabilirim veya neler yapacağım? Bunu tek tek sormam gerekecek. Sonlara doğru geliyoruz yavaş yavaş. Bağlı bir çalışan % 25 oranında daha fazla iyi performans gösteriyor ciddi bir şey. Ve bağlılıktan uzak çalışanlarda % 50 daha düşük performans gösteriyorlar. Kaynak sığ diyoruz, kaynak ayıramıyoruz diyoruz, KOBİ diyoruz. Bir sürü teşvikler var, neden İK’yla ilgili bir teşvik almayı düşünmüyoruz mesela. Değil mi? Yani makinelerle ilgili bir şey alıyoruz, sistemsel bir şey alıyoruz, ama İK’yla ilgili şeyler de alabiliriz, bunlar da ajandamızda belli ki olmalı. Kurumlarda Çalışan Memnuniyeti Bağlılığın Garantisi mi? orada çok derinleştiniz diye başka alanlarda iyi olduğunuz anlamına gelmez dolayısıyla, buna dikkat etmeniz lazım. Aslında önem verdiğimiz ve üzerinde çalıştığımız sorunların çözülmemesinin nedeni de çok kere çözümlerimizin yetersizliği değil, ama belki de yanlış sorun çözmeye çalışıyoruz. Yani önce sorun gerçekten ne ona bakmak gerek. Çalışanlara yapılan ankette iki tane soruya bakıp da bu insanlar bağlıydı, neden ayrıldılar, bunu demek gibi. Onlar sadece memnundular ve memnuniyet duygusal bir şey. Dolayısıyla, bağlılık için daha fazlası lazım, daha derinlik lazım. Havuzdaki nilüferler, kökleri o kadar aşağıda olmasalar o kadar zarif duramayacaklar. Dolayısıyla, o köklere bakmak ve gerçekten doğru sorunu çözmeye gayret etmek gerekecek, bağlılık da bunun iyi örneklerden bir tanesi. Benim paylaşacaklarım bu kadar. İyiki geldiniz, kendinize iyi bakın, teşekkürler. Özber Çetin: Sayın Dr. Habibe Akşit’e teşekkür ediyoruz ve bugünden bir hatıra olarak kendilerine anı tabaklarını takdim üzere Profesör Doktor Müge İşeri’yi sahneye alıyoruz. Burçak Yıldırım’ı sahneye davet ediyoruz. Edward De Bono benim sevdiğim müşterilerden bir tanesi. Bir hekim Maltalı bir hekim, 83 yaşında dünyayı hala geziyor ve seminerler veriyor. Kitaplarını uzun uçuşlarda yazıyor. Altı şapkalı düşünme tekniğini hatırlayacaksınız, bunu çok sevdiğini söylüyor. Bunun dışında bir başka sözü daha var diyor ki; siz bir yerde çok derin bir kuyu kazarsanız ikinci bir kuyu kazmış sayılmazsınız, yani bir konuda ne kadar derinleşeceğinize karar verin eğer o derinlik fazla gitmiyorsa, optimum seviyesine ulaşmışsa başka bir yerde gerçekten ikinci bir kuyu da açabilirsiniz, ama tek bir yerde derinleşme sizi başka alanda usta yapmaz. KOBİ olarak bir yerde çok iyisinizdir, ama bu sizi 62 63 Yaşamda Verimlilik TUNA KİREMİTÇİ Yazar, Müzisyen, Sinemacı Burçak Yıldırım / Tezgahçılar Kurucusu: Yaşamda Verimlilik Merhaba herkese. Birazdan Tuna Kiremitçi burada sahne alacak, ama önce ben minik bir açıklama yapayım dedim neden buradayız biz? Hemen ondan bahsedeyim. Biz tezgâhçılar olarak 1,5 sene önce kurulan bir organizasyonuz, yaratıcı etkinlikler ve içerikler tasarlıyoruz. Birbirinden değerli eğitmenlerimiz var ve konuşmacılarımız var. Tuna Bey’de onlardan birisi. Biz kendimize tezgâhçılar dedik, çünkü dinamik şeyler yapıyoruz ve bu dinamizm de bize göre ancak bir pazar yerinde olmalıydı. Biz pazar yerinde bir tezgâh düşünün, bir ay karpuz olur, bir ay limon olur bizim de programlarımızda bir ay yazarlık, bir ay kişisel gelişim, bir ay video gibi eğitimler var. Yani biz bu yüzden kendimize tezgâhçılar diyoruz. Bir de eğitmenlerimiz arasında böyle yetenekli ve değerli yazarlar varken, bir yandan da karpuz satıcısı amcalar da var. Çünkü biz diyoruz ki, eğer bir işin uzmanıysanız verdiğiniz bilgi bizim için eşit değerde, eğer uzmansa bir karpuz satıcısının verdiği bilgi bir yazarın ya da bir Profesörün verdiği bilgiyle eşit değerde. Şimdi Tuna Bey’i sahneye davet ediyorum teşekkürler. Tuna Kiremitçi / Yazar, Müzisyen, Sinemacı: 64 Ben bu tezgâha nasıl geldim, bu önlüğü nasıl giydim, bu hale düşecek adam mıydım? Bunları anlatmak istiyorum size, hazır sizi yakalamışken burama kadar geldi çünkü. Gidiyorum, yazarsın, müzisyensin diye adamdan sa- 65 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri yıyorlar, ondan sonra çıkıyorum insanların karşısına, üstümde önlük ondan sonra kur karizmayı kurabilirsen. Şimdi şaka bir yana Burçak’la konuşurken verimlilik konusuna vurgu yap mutlaka, çünkü oraya gelecek olan misafirler verimliliği çok önemserler, onların hayatında verimlilik çok önemli bir şeydir dedi. Bu verimlilikten ben bahsedeyim. Sonra üzerinde düşünürken gene önlüğe takıldı gözüm, çünkü aslında verimlilik en iyi kadınların alabildikleri bir şey kimden alıyorlar? Erkeklerden alıyorlar. Şimdi mesela, bu önlüğü bana bir erkek giydirebilir miydi? Giydiremezdi. Demek ki Burçak Hanım ne? Burçak Hanım verimlilikten anlayan birisi. Bakmış bana ha bu adam bu önlüğü giyerse verimli olur diye düşünmüş ki 42 yıllık hayatımda kimse benden bunu istememişti daha önce, demek ki daha neler neler gelebilir insanların aklına? Çünkü verimlilik verim kelimesinden türemiş olan bir şey biliyorsunuz, verim kelimesinin karşılığı da alım. Alımdan da türemiş alımlılık diye bir kelime var. Demek ki, verimlilik almak için, alımlılık vermek gerekiyor o da bizde yok, kadınlarda var tabi ki. Onların alımlılığını alıp karşılığında verimlilik veriyoruz böyle bir alışveriş içerisindeyiz, çünkü kadın da olsak, insan da olsak aslında hayatta en önemli şey kişilerin birbirinden verimlilik alması değil mi efendim? Yani hepimiz verimli dostluklar deriz mesela verimli ilişkiler deriz, verimli sohbetler deriz, yani bir verim peşindeyizdir hepimiz. Bu illa bir maddi verim olmak zorunda değildir, aynı zamanda manevi, ruhani anlamda da olabilir. Değil mi verimli olan dostluklar bizim için daha değerlidir, yani onlarla beraber daha çok zaman geçirmek isteriz. İlla bize pareto optimumu falan anlatmasına gerek yoktur yani dostumuzun, o anda üzerinde sohbet ettiğimiz sıradan bir konu bile bize kendimizi iyi hissettirebilir ve o iyi hissediş o dostluğun verimi haline gelir ondan sonra. Yani dostluklar da alımlı şeylerdir, çünkü bize verimlilik sağlarlar. Bu alım, verim üzerine konuşurken böyle herkesin hayatında kendi başından geçen şeyleri düşünmesi elinde olmuyor. Ben de düşündüm ki, bugüne kadar işte kimlerle tanıştım, hayatıma kimler girdi, onlar benden ne kadar verim aldılar, ben onlara ne kadar alım verdim? Bunlar üzerin de düşünürken, daha önce tabi ki hanım arkadaşlarımla ya da benimle evlenme şansızlığını işlemiş olan kadınlarla, başımdan geçen birtakım hikâyeler geldi. 66 Mesela, bundan yıllarca önce bizim ana vatanımız Bulgaristan. Bulgaristan’da benim bir nişanlım vardı ve kendisiyle beraber çok güzel zamanlar geçirmiştik. İkimizde Filibeliyiz ve Filibe’yi hiç görmemiştik. Beraber Filibe’ye Yaşamda Verimlilik gitmeye karar verdik, arkadaşlarımız hâsıl olduğundan kısa bir süre sonra. Onun da çok güzel bir arabası vardı ben ona dedim ki, bak sen arabayı kullanırsın ben de yan koltukta otururum sana bisküvi veririm, çay veririm, kahve hazırlarım, kopilotluk yaparım falan, bir sessizlik oldu birden. Sen araba kullanmayı bilmiyor musun dedi, ben de hayır bilmiyorum dedim. Ben bunu arkadaşlarıma söyleyemem fakat dedi. Niye söyleyemiyorsun dedim? Çünkü arabayı kullanmayı bilmemek bir erkek için iktidarsızlık gibi bir şey dedi. 35 yaşındayım o zaman, bunu bana daha önce hiç kimse söylememişti, kadınlığın çok kibarmış dedim. Ee ne yapacağım ben o zaman dedim? Gideceksin bir ehliyet alacaksın, ondan sonra araba alacaksın, sonra buraya geleceksin ve biz ilişkimize normal, sağlıklı bir şekilde devam edeceğiz, çünkü sağ koltukta oturan bir erkek kadar verimsiz bir insan yoktur dünyada dedi. Sağ koltukta oturan, ne alakası var acaba? Başlangıçta bana çok saçma geldi bu acaba dedim Bulgarcam yetmedi de o yüzden mi anlamadım falan dedim neyse sonra düşündüm, bir mecaz olarak ele alınacak olursa aslında kızcağızın söylediği şeylerde haklılık payı büyüktü. Hayatı bir yol ve bizim de beraberliğimizi o yolun üzerinde giden bir araba olarak hayal edin. Edebildik mi? Teşekkür ederim. Araba yok yani kendimden soğudum çok kötü hakikaten ama olsun mecaz. Biz o arabanın içerisinde giderken hanımlar istiyorlar ki kendileri bizden daha iyi arabayı kullansınlar, arabayı kullanma bilgisi hanımlarda daha çok olsun, ama arabayı da gene biz kullanalım, ama onlar daha iyi bilsinler araba kullanmayı, çünkü doğanın kanunu mu dediniz? Doğanın kanunu evet bravo doğanın kanunu böyle istemiş. Ve bu doğanın kanununu ben de o zaman anladım ki daha önceki ilişkilerimde niye başarısız olmuşum? Hep sağ koltukta oturuyormuşum da o yüzden, meğerse doğanın kanuna karşı geldiğim için verimsiz bir erkekmişim ben. Ve birden bire Matrix’i gördüm tabi dünyam aydınlandı, hayatın manasını çözdüm, doğanın kanunu neymiş anladım, hanımefendi 10 saniyede anladı, ben 35 yılda anladım buna da şükür ve sonuçta araba kullanmaya karar verdim. Fakat tabi ki benim araba kullanmayı öğrenmem zaman aldı, yani hemen öğrenilmiyor, ben de hani genetik olarak çok da şey değilim, ama çok çalıştım, çabaladım. Bu sırada tabi hanımın kullandığı arabayla yolculuk yapıyoruz, neyse biz bu Filibe yoluna çıktık fakat baştaki gerilim hala devam ediyor, yolun ortasında kavga çıktı, çünkü ben sağ koltukta oturuyorum verimsizim ya ettiğim her laf kıza batıyor, gıcık oluyor bana çünkü sağ 67 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri koltuğa baktığı zaman beni görüyor ve sağ koltukta oturduğum için bana gıcık oluyor. Hanımlar bu duyguyu çok iyi bilirler herhalde, yani direksiyonu gene mecazi olarak konuşuyorum kusura bakmayın, ben edebiyatçıyım ya o yüzden mecazi konuşuyorum tabi, sanki edebiyatçı olmayan mecazi konuşamazmış gibi. Şimdi doğanın kanuna aykırı bir hareket yaptım ve sağ tarafta oturduğum için doğal olarak gıcık bir insanım onun gözünde. Kendisi hem benden daha iyi araba kullanmayı bilmekle kalmıyor, aynı zamanda ben kullanmayı bilmediğim için kullanmak zorunda kalıyor ve bu yüzden de bana çok gıcık olmakta hakikaten. Bu tıpkı hayat yolunda inisiyatif almak istemeyen bir erkeğe, evlilikte ya da ilişkide inisiyatif almak istemeyen erkeğe. kadının gıcık olması gibi durum, yani direksiyon mecazi bir direksiyon. Ve sonuçta kavga çıktı, o kavganın sonunda ben artık dayanamadım durdur arabayı çek sağa ben ineceğim dedim. Dağ başı ama yani yol yok, Bulgaristan’ın bir dağında sağa çektik ve kapıyı çarptım çıktım gittim tepe de ufka doğru bakıyorum. O zaman 10 kilo daha zayıfım daha güzel görünüyordum ufka doğru baktığım zaman. Bekliyorum ki arabadan insin yanıma gelsin ve ben ettim, sen etme desin, ben hatamı anladım desin, sen aslında verimsiz bir erkek değilsin, ben senden verim almayı, randıman almayı bilmiyorum desin ve ben de onun başını okşayayım barışalım ve arabaya geri dönelim, ama gelen giden yok. Ben bakıyorum rüzgâr saçımı savuruyor üşümeye de başladım, ama biraz da tekinsiz bir yer, arabanın içinde duruyor, sonra baktım kapı açıldı hah dedim hatasını anladı, dayanamadı geliyor. Yanıma doğru geldi sert adımlarla omzuma dokundu ben döndüm dedi ki, bak dedi kadın olan benim erkek olan sensin, kapıyı çarpıp çıkmak benim işim, arkadan koşup geri getirmekte senin işin değil mi? Bir Katılımcı: Aynen kesinlikle. 68 Tuna Kiremitçi: Siz daha önce neredeydiniz ya? Keşke 10 yıl önce sizle tanışsaydık, çok daha kolay olurdu hayatım. Evet, yani keşke Filibe’de olsaymışsınız o zaman. Yani dedi ki işte bu rolleri karıştırırsak doğaya aykırı hareket etmiş oluruz, bu ilişki batar arkadaşım dedi ve ben de o anda yavaş yavaş nerede hata yaptığımı, Allah’ım ben nerede yanlış yaptım diye uyarmaya başladım ve gittim araba aldım kendime. Fena da bir araba almadım ehliyet de aldım, ikinci defada aldım ama ehliyeti ve ondan sonra hayatta araba kullanmayı, uluslararası kara yolunda öğrenmiş ilk insan oldum. Üç kere ölüm tehlikesi geçirdim. O zaman yeni kara yolu yapılmamıştı. Sonuçta sol Yaşamda Verimlilik koltukta oturan ve direksiyonu tutan bir erkek, bir verimli erkek durumuna geldim. İşte bu verimi de benden kim aldı? Bir kadın aldı. Tıpkı bu önlüğü de bana bir kadının giydirmiş olması gibi. Dolayısıyla, dünya işte bu alım-verim ilişkisi üzerinde dönüyor aslında, baktığınız zaman özüne. Bütün sanat tarihi şimdi sanatla hasbelkader uğraşmış olanlarımız bilirler bütün sanat tarihi aslında erkeklerin kendilerini kadınlara daha alımlı göstermek, onlara daha verimli davranmak çabasından ibarettir ve bu komplekslerinden dolayı, insanlar başyapıtlar yaratmışlardır, sırf bu dürtülerinden dolayı. Daha sonra da bunlar kuramsal ve zor anlaşılır bir hale getirilmiş. Entelektüel bir şeymiş gibi sürülmüştür. Aslında bu cinsler arasında ya da insanın kendi cinsinden birine duyduğu tutku, o tutkuyu gerçekleştirmek için onun altında ezilmemek için sol koltukta oturmak, arabayı bir şekilde yolda tutmak mücadelesi var diyebiliriz. İnsanlar arası verimlilik; verimliliğin aslında en can alıcı olanı. Biz de sanatla uğraşırken aslında buna hizmet ediyoruz, her zaman farkında olmasak da. İnsanlar arasında verimlilik sağlayan şeylerin başında empati duygusu geliyor biliyorsunuz. Yani insanın bir başkasının duygularını ve düşüncelerini okuyabilmesi, kendisini bir başkasının yerine koyarak düşünebilmesi ya da hayal edebilmesi. Bunlar insanların birbirine daha verimli duygu ve düşüncelerle yaklaşmalarını sağlıyorlar ve bunu bize kazandıran şeyse daha çok sanat. Çünkü çocuklar aslında doğdukları zaman her şeyi bilerek doğuyorlar, ben buna inanıyorum, yani genetik olarak yüzyılların bilgisi hepimizin hücrelerinde yazılı. Fakat çocukken bilmediğimiz tek şey var kendi kendine bir çocuğun öğrenemeyeceği aslında tek şey var: O da empati. Bizim çocuklara öğretmemiz gereken tek şey aslında, karşılarındakinin halinden anlasınlar değil mi efendim. Empati duygusunu ben yıllar önce öyle çevirmiştim; halden anlamak. Sonra bir reklamda da kullandı biz sizin halinizden anlarız gelin de paranızı bize verin diye. Ama halden anlamak çok güzel, insanın başkalarının halinden anlaması iş hayatında çok önemli bir şey, kriz anlarında çok önemli olabilen bir şey. İnsanın karşısındakinin duygularını hissedip ona göre davranabilmesi, pek çok çatışmayı başlamadan bitirebilen bir şey. Kazan kazan durumları yaratabilmek için çok değerli bir şey, yani dolayısıyla da sanatla ilgilenmek için aslında sanatçı olmaya gerek yok. Yani iş hayatının her aşamasında ya da özel hayatımızın her aşamasında bize yardımcı olacak şeyler sanatın içinde yüklü. 69 Yaşamda Verimlilik Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri 70 Tezgâhçılarla işin ne, bu önlüğü giydirdiler sana da ne yapıyorsun diye sorarsanız, aslında hikâye anlatma yöntemleri üzerine bir seminer veriyorum. Hani hikâye anlatmak, hikâye anlatmayı ve dinlemeyi biz niye seviyoruz? Bunu düşünüyoruz. Çünkü şimdi bazı kişiler vardır, burada aramızda da vardır öyle insanlar, bunlar çok gıcık insanlardır. Bildiğiniz gıcıktırlar, çünkü çok güzel hikâye anlatırlar ve çok güzel hikâye anlatabildikleri için de hep ilgi odağı olurlar. Ve mesela bir partide, bir davette, bir sohbette, kokteylde, özel bir ortamda insanları etrafına toplamış bıdı bıdı bir şeyler anlatıp onları güldüren birisi varsa o iyi bir hikâye anlatıcısıdır. Ben hayatımı böyle insanlara gıcık olarak geçirdim, çünkü bunlar doğuştan bu yeteneğe sahiptirler, ben doğuştan bu yeteneğe sahip değildim. Ben de ne yaptım? Oturup bu hikâye anlatmanın ve dinlemenin acaba sınırı nelerdir diye araştırdım ve ortaya birtakım sonuçlar çıkardım ve bu sonuçlardan yola çıkarak da daha verimli bir insan olmaya çalıştım insan ilişkilerinde. Çünkü sanatçı olmak biraz doğuştan verimsiz olmayı gerektiriyor, sanatçı arkadaşlarımıza söylemeyin. Bir felsefeci var, bir sözünü çok seviyorum onun. Diyor ki, “İyi anne baba olduğunuzun en büyük ispatı sanatçı olmak arzusu duymadan büyüyen bir çocuktur.” Tekrar ediyorum, iyi anne baba olduğunuzun en büyük ispatı sanatçı olmak arzusu duymadan büyüyen bir çocuktur. Ağır konuşmuş değil mi? Çok ağır konuşmuş, yani öyledir. Çünkü sanatçılar genelde yeterince sevilmemiş çocuklardır ve bunu telafi etmek için de hep alkışa oynarlar, alkış almak peşinde koşar hayatları ve bu kadar da acı verici bir hayat olamaz. Yani sürekli alkış almak zorunda olan bir insanın, hayatının ne kadar acı verici olacağını tahmin ediyorsunuzdur. Eminim sizin hayatlarınız da kolay değildir, hepiniz iş yaşamında pek çok mücadele içerisindesiniz ki ayrıca içinizde sanatçılar da olabilir, Allah onların iki kere yardımcısı olsun. Ama siz bile hayal edemezsiniz, çünkü gerçekten insanı mahveden bir şey bu, yani hiç verimli bir şey değil. Sanatçılar bu yüzden özgüvenleri çok kırılgan insanlar olurlar, yeterince alkış alamadıkları takdirde hemen moralleri bozulur, hayata küserler, depresyona girerler. Sonra depresyondan yeni sanatsal ürünlerle geri dönerler ve bu sefer onlarla alkış almaya çalışırlar, çok zor iğrenç bir hayattır yani sanatçı hayatı, ama verimlidir bir taraftan da, sanat dünyası bu verimler üzerine kuruludur, çünkü hayatın içerisindeki çatışmalardan beslenirler her zaman. Ve kendilerinin hayatı zaten çatışma olduğu için o çatışmalardan yola çıkıp bize pek çok eser ve verim ortaya koymuşlardır, zaten o hayatın diyalektiğinde de bu var değil mi efendim? Diyalektik falan gibi kelimeler kullanayım ki bilimsel bir konuşma içerisinde olduğumuz anlaşılsın. Hayatımda ilk defa diyalektik dedim diye alkış aldım Çok teşekkür bir daha diyeyim mi? Bir Katılımcı: Deyin motivasyon olsun. Tuna Kiremitçi: Ha teşekkür ederim diyalektik. Kolaymış ya bunu keşfettim. Efendim, hikâye anlatıcıları da bu çatışmalardan beslenirler ve onların iyi bildikleri bir şey vardır, bu çatışmalar dramatik durumlar doğurur, o dramatik durumlar hikâye yaratırlar ve burada bir verim vardır. Hayatın verimi çatışmalar üzerine kuruludur hikâyeler için. Mesela, Aragon’un mutlu aşk yoktur diye bir sözü var, şiirle üç aşağı, beş yukarı ilgilenen herkes bilir, mutlu aşk yoktur demiş. Sonra şiirin geri kalanı unutulmuş bu laf çok meşhur olmuş, mutlu aşk yoktur. Öğrenciler özellikle üniversitelerde konuşma yaptığımda gelip hep sorarlar, Hocam mutlu aşk var mı, yok mu gerçekten? Yani yoksa hiç uğraşmayalım boşuna. Ben derim ki mutlu aşk diye bir şey var, ama onun içerisinde hikâye anlatıcısına ekmek yok. Yani mutlu bir çiftin hikâyesini seyretmek kadar sıkıcı ve iğrenç bir şey olabilir mi? Mutlu bir aileyi seyretmek kadar moral bozucu ve insanın içine şişiren bir şey olabilir mi? Hayır, olamaz, yani 10 dakikadan fazla tahammül edemezsiniz. Ama ne zaman bir sorun vardır, ilişkinin içerisinde, bakalım ne olacak, bakalım ne olacak diye beklenir. Kızın annesi aradan çekilecek mi, oğlanın babası bilmem ne alacak mı, kızı iyileşecek mi, oğlu o kadını bırakıp buna gelecek mi? Falan hikâyeler böyle doğuyorlar ve bunlar verimli hale getiriyorlar, ama her zaman da insanların ilişkilerden ortaya çıkıyorlar. Çünkü aslında biz her şeyi kurumsallaştırmışız, her şeyi teorize etmişiz, her şey üzerine bir süper entelektüel, bilimsel laflar icat etmişiz, ama hala insanı etkileyen tek şey insan. Yani sahte böyle bir önlükle sahneye çıkıp bir şeyler anlatmaya çalışan insan, sabırla dinleyen insan, buraya davet eden insan, bu önlüğü giydiren ya da araba kullanmayı karşısındakine öğreten insan. Yani birbirimizden verim almak için bu dünyada varız ve birbirimizden verim alabilmek için elimizde olan en büyük araç empati. Empati duygusu, biz birbirimizden verim alabilelim diye var ve bunu da bize veren şeyler, kitaplar, öyküler, işte tiyatrolar, sinemalar. Bu yüzden aslında sanat hem bugün çok fuzuli gibi görünen bir şey, ama aslında en çok ihtiyaç duyduğumuz şeylerden biri, insanlar arası 71 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri ilişkiye dönmek için. Çünkü gördüğünüz gibi her şeyden bir hikâye doğabiliyor ve o hikâyeler, bize birbirimizden nasıl verim alabileceğimizi gösteriyorlar. Aramızda eğer herhangi bir sorusu olan ve kardeşim sen ne anlatıyorsun, aslında böyle böyle diye itiraz etmek isteyenimiz varsa, şu anda dinlemeye ya da cevaplamaya çalışmaya hazırım. Benim insanlar gözünde sıkıcı olmadan konuşabilme sürem aşağı yukarı böyle bir şey, ondan sonra şey yapabilirim. O yüzden de ne oluyor? Bu bir uyarı mıydı? Çok teşekkür ediyorum beni dinlemiş olduğunuz için. Özber Çetin: Sayın Tuna Kiremitçi’ye teşekkür ediyoruz. Kendilerine anı tabaklarını takdim etmek üzere Rektörümüz Sayın Prof. Dr. Sıddıka Semahat Demir’i sahneye davet ediyoruz. Tuna Kiremitçi: Hocam, çok memnun oldum teşekkürler. Prof. Dr. Sıddıka Semahat Demir: Başında da söylediğim gibi yıldız porselenin İstanbul Kültür Üniversitesi için özel hazırladığı bir tabaktır, Atatürk tabağımız çok teşekkür ederim. Tuna Kiremitçi: Ben de Mimar Sinan’da öğretim görevlisiyim odama üniversitedeki zevkle koyacağım bunu efendim havam olacak çok fazla. Basında Prof. Dr. Sıddıka Semahat Demir: Tekrar çok çok teşekkür ederiz. Tuna Kiremitçi: Sağ olun, çok zarifsiniz. İyi günler efendim. Özber Çetin: Seminerimiz sona ermiştir, katılımlarınızdan ötürü hepinize teşekkür ederiz. 72 73 Basında Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri Verimliliği Arttıran Seminer Gerçekleşti Çerkezköy Ticaret ve Sanayi Odası, T.C. İstanbul Kültür Üniversitesi ile Peryön Trakya Şubesi ortaklığında, Verimliliği Artıran İK Uygulamaları konulu seminer düzenlendi. İş Hayatının Önemini Vurguladı Programın açılış konuşmasını Çerkezköy TSO Genel Sekreteri ve aynı zamanda uzun yıllar İK Yöneticisi olarak çalışan Hakan Gel yaptı. Seminer konusunun kendisini heyecanlandırdığını ifade eden Gel, programın katılımcılara katkı sağlamasını diledi. Geçmiş iş yaşamında etkilendiği olayları katılımcılara aktaran Hakan Gel, İK Yöneticileri ve çalışanlarının sahada olmasının çok önemli olduğunu ifade etti. İşeri, Destek Olanlara Teşekkür Etti Gel’in ardından kürsüye T.C. Kültür Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Yönetim Kurulu Üyesi ve aynı zamanda KOBİMER Müdürü Prof. Dr. Müge İşeri geldi. Çok çalışmakla verimli çalışmanın aynı şey olmadığını vurgulayan İşeri, bireylerin kendilerini eğitirken, verimli çalışmayı da unutmaması gerektiğinin altını çizdi. İK yatırımlarının, firmalar için geri dönüşü en uzun olan yatırımlardan olduğunu söyleyen İşeri, verimlilik düzeyi yüksek personel ile çalışmanın en büyük amaç olduğunu ifade ederken, firmaların bununla ilgili sistemler kurup yönetmek durumunda olduğunu dile getirdi. İşeri son olarak, kendilerine bu konuda destek veren herkese teşekkürlerini iletti. “Verimlilik Tüm İşletmelerin Hedefi Ve İdeali” Katılım Yoğun Oldu Çerkezköy TSO Konferans Salonu’nda 23 Mayıs Pazartesi günü saat 10.00’da başlayan seminer, toplam 5 oturumda tamamlandı. Seminere konuşmacı olarak Almelek Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Alper Almelek, Tekno Group İK Müdürü Özkan Başak, Altın İplik A.Ş. İK Müdürü Çiğdem Orhan, Denge Kimya Genel Müdür Yardımcısı Refik Gülbahar, İnsan Kaynakları İş & Sosyal Güvenlik Kanunu Danışmanı Şakir Gülsever, İstanbul Kültür Üniversitesi Öğretim Görevlisi Dr. Habibe Akşit ve Yazar Tuna Kiretmitçi katıldı. Seminere, firmaların İK Yöneticilerinin yanı sıra, Peryön Trakya Şubesi Yönetim Kurulu Üyesi Özber Çetin, Kültür Üniversitesi Akademik Kadrosu ve firma yetkilileri katıldı. Atatürk Porseleni Hediye Edildi 74 Seminer sonunda katılımcılara Katılım Belgesi takdim edilirken, konuşmacılara da, üzerinde Atatürk görselinin yer aldığı birer porselen plaket hediye edildi. Seminer öncesinde T.C. Kültür Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Sıddıka Semahat Demir de bir konuşma yaptı. Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları seminerinin, her sektörden değer üreten tüm işletmelerin büyük önem verdiği bir noktaya parmak bastığını ifade eden Demir, “Verimlilik tüm işletmelerin hedefi ve ideali. Potansiyeli çok yüksek olan ülkemizin ekonomik kalkınmasına be gelişimine yol açacak en önemli unsur. Bu potansiyelin hayata geçirilmesiyle dünya ekonomileri arasında bugünkünden daha iyi bir konuma gelmek ve insanımızı daha yüksek refah seviyelerine ulaştırmak hepimizin ortak amacı” şeklinde konuştu. KOBİMER’in, gerçekleştirdiği toplantılarla bu amaca yönelik farkındalık ve bilgilendirme çalışmaları yürüttüğünü kaydeden Demir, düzenlenen toplantının herkes için faydalı olacağına inandığını söyledi. Rektör Demir son olarak, tüm katılımcılara ve kendilerine destek verenlere teşekkür etti. 5 Oturumda Tamamlandı Seminerin ilk oturumunda Almelek Şirketler Grubu CEO’su Alper Almelek, İnsan Kaynağının Doğru Yönetiminin Verimliliğe ve Kâra Etkisi ko- 75 Basında Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri nusuna değindi. Panel şeklinde gerçekleştirilecek ikinci oturumda, Tekno Group İK Müdürü Özkan Başak, Altın İplik A.Ş. İK Müdürü Çiğdem Orhan, Denge Kimya Genel Müdür Yardımcısı Refik Gülbahar tarafından İdeal İK’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları anlatıldı. Panelin moderatörlüğünü Peryön Trakya Şubesi Yönetim Kurulu Üyesi Özber Çetin yaptı. Öğle molasının ardından 13.30’da başlayan 3.oturumda İnsan Kaynakları İş & Sosyal Güvenlik Kanunu Danışmanı Şakir Gülsever KOBİ’lerde Riskleri Önleyen İş Hukuku Uygulamaları hakkında katılımcıları bilgilendirdi. Seminerin 4.Oturumunda İstanbul Kültür Üniversitesi Öğretim Görevlisi Dr. Habibe Akşit KOBİ’lerde Çalışan Bağlılığı Oluşturma konusunda katılımcılara bilgi verdi. Seminerin son bölümünde ise, Türkiye’nin tanınmış yazarlarından Tuna Kiremitçi, Yaşamda Verimlilik konulu söyleşisini gerçekleştirdi. Kiremitçi’nin konuşmasının ardından Verimliliği Arttıran İK Uygulamaları semineri son buldu. Verimliliği Arttıran İK Uygulamaları Anlatıldı Çerkezköy Ticaret ve Sanayi Odası, T.C. İstanbul Kültür Üniversitesi ile Peryön Trakya Şubesi ortaklığında, Verimliliği Artıran İK Uygulamaları konulu seminer düzenlendi. Çerkezköy TSO Konferans Salonu’nda saat 10.00’da başlayan seminer, toplam 5 oturumda tamamlanırken, seminere konuşmacı olarak Almelek Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Alper Almelek, Tekno Group İK Müdürü Özkan Başak, Altın İplik A.Ş. İK Müdürü Çiğdem Orhan, Denge Kimya Genel Müdür Yardımcısı Refik Gülbahar, İnsan Kaynakları İş & Sosyal Güvenlik Kanunu Danışmanı Şakir Gülsever, İstanbul Kültür Üniversitesi Öğretim Görevlisi Dr. Habibe Akşit ve Yazar Tuna Kiretmitçi katıldı. Seminere, firmaların İK Yöneticilerinin yanı sıra, Peryön Trakya Şubesi Yönetim Kurulu Üyesi Özber Çetin, Kültür Üniversitesi Akademik Kadrosu ve firma yetkilileri katıldı. Kültür Üniversitesi’nden Atatürk Jesti Seminer sonunda katılımcılara Katılım Belgesi takdim edilirken, konuşmacılara da, üzerinde Atatürk görselinin yer aldığı birer porselen plaket hediye edildi. “Sahanın İçinde Olmak Çok Önemli” Programın açılış konuşmasını Çerkezköy TSO Genel Sekreteri ve aynı zamanda uzun yıllar İK Yöneticisi olarak çalışan Hakan Gel yaptı. Seminer konusunun kendisini heyecanlandırdığını ifade eden Gel, programın katı76 77 Basında Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri lımcılara katkı sağlamasını diledi. Geçmiş iş yaşamında etkilendiği olayları katılımcılara aktaran Hakan Gel, İK Yöneticileri ve çalışanlarının sahada olmasının çok önemli olduğunu ifade etti. “Çok Çalışmakla Verimli Çalışmak Aynı Şey Değildir” Gel’in ardından kürsüye T.C. Kültür Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Yönetim Kurulu Üyesi ve aynı zamanda KOBİMER Müdürü Prof. Dr. Müge İşeri geldi. Çok çalışmakla verimli çalışmanın aynı şey olmadığını vurgulayan İşeri, bireylerin kendilerini eğitirken, verimli çalışmayı da unutmaması gerektiğinin altını çizdi. İK yatırımlarının, firmalar için geri dönüşü en uzun olan yatırımlardan olduğunu söyleyen İşeri, verimlilik düzeyi yüksek personel ile çalışmanın en büyük amaç olduğunu ifade ederken, firmaların bununla ilgili sistemler kurup yönetmek durumunda olduğunu dile getirdi. İşeri son olarak, kendilerine bu konuda destek veren herkese teşekkürlerini iletti. Denge Kimya Genel Müdür Yardımcısı Refik Gülbahar tarafından İdeal İK’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları anlatıldı. Panelin moderatörlüğünü Peryön Trakya Şubesi Yönetim Kurulu Üyesi Özber Çetin yaptı. Öğle molasının ardından 13.30’da başlayan 3.oturumda İnsan Kaynakları İş & Sosyal Güvenlik Kanunu Danışmanı Şakir Gülsever KOBİ’lerde Riskleri Önleyen İş Hukuku Uygulamaları hakkında katılımcıları bilgilendirdi. Seminerin 4.Oturumunda İstanbul Kültür Üniversitesi Öğretim Görevlisi Dr. Habibe Akşit KOBİ’lerde Çalışan Bağlılığı Oluşturma konusunda katılımcılara bilgi verdi. Tuna Kiremitçi’den Yaşamda Verimlilik Tavsiyeleri Seminerin son bölümünde ise, Türkiye’nin tanınmış yazarlarından Tuna Kiremitçi, Yaşamda Verimlilik konulu söyleşisini gerçekleştirdi. Kiremitçi’nin konuşmasının ardından Verimliliği Arttıran İK Uygulamaları semineri son buldu. Tüm İşletmelerin Hedefi Ve İdeali; ‘Verimlilik’ Seminer öncesinde T.C. Kültür Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Sıddıka Semahat Demir de bir konuşma yaptı. Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları seminerinin, her sektörden değer üreten tüm işletmelerin büyük önem verdiği bir noktaya parmak bastığını ifade eden Demir, “Verimlilik tüm işletmelerin hedefi ve ideali. Potansiyeli çok yüksek olan ülkemizin ekonomik kalkınmasına be gelişimine yol açacak en önemli unsur. Bu potansiyelin hayata geçirilmesiyle dünya ekonomileri arasında bugünkünden daha iyi bir konuma gelmek ve insanımızı daha yüksek refah seviyelerine ulaştırmak hepimizin ortak amacı” şeklinde konuştu. KOBİMER’in, gerçekleştirdiği toplantılarla bu amaca yönelik farkındalık ve bilgilendirme çalışmaları yürüttüğünü kaydeden Demir, düzenlenen toplantının herkes için faydalı olacağına inandığını söyledi. Rektör Demir son olarak, tüm katılımcılara ve kendilerine destek verenlere teşekkür etti. 5 Oturumda Tamamlandı Seminerin ilk oturumunda Almelek Şirketler Grubu CEO’su Alper Almelek, İnsan Kaynağının Doğru Yönetiminin Verimliliğe ve Kâra Etkisi konusuna değindi. Panel şeklinde gerçekleştirilecek ikinci oturumda, Tekno Group İK Müdürü Özkan Başak, Altın İplik A.Ş. İK Müdürü Çiğdem Orhan, 78 79 Basında Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri Basın Bülteni Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Anlatıldı İşeri: “Çok çalışmakla verimli çalışmak aynı şey değildir. Bireyler kendilerini eğitirken, verimli çalışmayı da unutmamalı…” İstanbul Kültür Üniversitesi (İKÜ), Çerkezköy Ticaret ve Sanayi Odası, PERYÖN Trakya Şubesi ile İndense Eğitim Danışmanlığı ortaklığında, Çerkezköy Ticaret ve Sanayi Odası Konferans Salonu’nda Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları konulu seminer düzenledi. Firmaların profesyonel bir insan kaynakları (İK) yönetimi sistemine niçin sahip olması gerektiğinin anlatıldığı seminerde, İdeal İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları ve uygulanabilecek İK fonksiyonları konularına yer verildi. “İnsan Kaynağının Doğru Yönetiminin Verimliliğe ve Kâra Etkisi”; “İdeal İK’ya Yolculuk ve Şirket Uygulamaları”; “KOBİ’lerde Riskleri Önleyen İş Hukuku Uygulamaları” ile ”KOBİ’lerde Çalışan Memnuniyeti ve Bağlılığı Oluşturma” ve “Yaşamda Verimlilik” başlıkları olmak üzere toplam beş ayrı oturumda gerçekleşen organizasyonda, İKÜ Rektörü Prof. Dr. S. Semahat Demir, İKÜ KOBİMER Başkanı Prof. Dr. Müge İşeri ile Çerkezköy Ticaret ve Sanayi Odası Genel Sekreteri Hakan Gel’in yanı sıra kapanış konuşmacısı olarak da Yazar Tuna Kiremitçi hazır bulundu. olmadığını vurguladı; bireylerin kendilerini eğitirken, verimli çalışmayı da unutmaması gerektiğinin altını çizdi. İK yatırımlarının, firmalar için geri dönüşü en uzun olan yatırımlardan olduğunu ifade eden İşeri, verimlilik düzeyi yüksek personel ile çalışmanın en büyük amaç olduğunu söyledi, firmaların bununla ilgili sistemler kurup yönetmek durumunda olduğunu dile getirdi. Almelek: “Çalışanla işveren arasında empati kurulmalı.” “İnsan Kaynağının Doğru Yönetiminin Verimliliğe ve Kâra Etkisi” başlıklı oturumda konuşan, seminerin ana konuşmacısı Almelek A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı Alper Almelek de çalışan ve işveren arasındaki empati duygusu üzerinde durarak insan doğasının çok kırılgan olduğunu ve dış etkenlerden kolaylıkla etkilenebileceği için çalışanla işveren arasında empati kurulması gerektiğinin vurgu yaptı. Yazar, müzisyen ve sinemacı Tuna Kiremitçi’nin “Yaşamda Verimlilik” konulu söyleşisinin ardından seminer sonunda katılımcılara Katılım Belgesi takdim edilirken, konuşmacılara da üzerinde Atatürk görselinin yer aldığı birer porselen tabak hediye edildi. Eğitim seminerine katılan KOBİ temsilcileri ile Çerkezköy Sanayi ve Ticaret Odası yöneticileri, İKÜ’dan buna benzer toplantıların ve eğitimlerin devamını beklediklerini ilettiler. Demir: “İktisadi Verimlilik Kadar Bireysel Verimlilik de Önemli.” Seminerin açılışında konuşan İKÜ Rektörü Prof. Dr. S. Sıddıka Demir, insan kaynaklarının doğru yönetiminin önemine değinerek kendi üniversitelerinde insan kaynakları açısından verimliliğin arttırılmasına yönelik çalışmalarda bulunduklarını dile getirdi ve bu tip çalışmalara tam destek verdiklerini söyledi. Verimliliğin işletmecilik alanında veya iktisadi anlamda yaptığı çağrışımı yorumlayan Demir bireysel verimliliğin de en az iktisadi verimlilik kadar önemli olduğuna dikkat çekti ve bir eğitimci olarak öğrencilerine her zaman verimli bir yaşam geçirmelerine yönelik telkin ve tavsiyelerde bulunarak mentorluk desteği verdiğinin de altını çizdi. İşeri: “Çok Çalışmakla Verimli Çalışmak Aynı Şey Değildir.” İKÜ İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Yönetim Kurulu Üyesi ve KOBİMER Müdürü Prof. Dr. Müge İşeri ise çok çalışmakla verimli çalışmanın aynı şey 80 81 Seminerden Görüntüler Seminerden Görüntüler 82 83 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri 84 Seminerden Görüntüler 85 Verimliliği Arttıran İnsan Kaynakları Uygulamaları Semineri 86 Seminerden Görüntüler 87
