Untitled - Kafkas Üniversitesi

advertisement
KONGRE ADI: 24. ULUSAL YÖNETİM VE ORGANİZASYON
KONGRESİ
Tarih: 29-31 Mayıs 2016
Ev sahibi Kurum:
SABANCI ÜNİVERSİTESİ YÖNETİM BİLİMLERİ FAKÜLTESİ
Derleyenler:
Prof. Dr. S. Arzu Wasti
Arş. Gör. Ozan Duygulu
Afşar Yegin
ISBN:
978-605-9178-48-8
i
DANIŞMA KURULU:
Prof. Dr. Ceyhan ALDEMİR, Dokuz Eylül Üniversitesi
Prof. Dr. Ömür N. TİMURCANDAY ÖZMEN, Dokuz Eylül Üniversitesi
Prof. Dr. Behlül ÜSDİKEN, Sabancı Üniversitesi
Prof. Dr. Cavide UYARGİL, İstanbul Üniversitesi
Prof. Dr. Fulya SARVAN, Akdeniz Üniversitesi
Prof. Dr. Fatma KÜSKÜ AKDOĞAN, İstanbul Teknik Üniversitesi
Prof. Dr. Mahmut PAKSOY, İstanbul Kültür Üniversitesi
Prof. Dr. Nazlı WASTI PAMUKSUZ, Orta Doğu Teknik Üniversitesi
Prof. Dr. Enver ÖZKALP, Anadolu Üniversitesi
Prof. Dr. Dursun BİNGÖL, Gazi Üniversitesi
Prof. Dr. Uğur YOZGAT, Marmara Üniversitesi
Prof. Dr. Şükrü Özen, Yıldırım Beyazıt Üniversitesi
iii
İÇİNDEKİLER
SUNUŞ…………………………………..……………………………………………………………….II
DANIŞMA KURULU……………………………………………………….……………………....III
DEĞERLENDİRME KURULU…………………………………………………………....….....IV
DÜZENLEME KURULU……………………………………………………………….…………...V
YÖNETİM VE ORGANİZASYON KONGRELERİ TARİHÇESİ………………………….VI
SAYILARLA 24. ULUSAL YÖNETİM VE ORGANİZASYON KONGRESİ……………X
İÇİNDEKİLER…………………………………………………………………………………….....XIII
Örgütsel Davranış
ALGILANAN CİNSİYET AYRIMCILIĞININ ÖRGÜTSEL SAPMA DAVRANIŞLARI
ÜZERİNDEKİ ETKİSİ: SAĞLIK ÖRGÜTLERİNDE BİR ALAN ARAŞTIRMASI...................................1
ALGILANAN ÖRGÜTSEL DESTEĞİN ÇALIŞANLARIN İÇ GİRİŞİMCİLİK
PERFORMANSLARI ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN İNCELENMESİ....................................................11
BİREYSEL YENİLİK VE SORUMLULUK ALMA: TUTKULU OLMAK ÖNEMLİ
MİDİR?..................................................................................................................................21
ÇALIŞAN-YÖNETİCİ İŞ DEĞERLERİ UYUMUNUN ÖRGÜTSEL SESSİZLİK
ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN, DEMOGRAFİK NİTELİKLER AÇISINDAN
DEĞERLENDİRİLMESİ............................................................................................................30
DÖNÜŞÜMCÜ VE ETKİLEŞİMCİ LİDERLİĞİN İŞ TATMİNİ ÜZERİNDEKİ
ETKİSİNDE BAĞLILIK ODAKLARININ ROLÜ............................................................................38
DUYGU DÜZENLEME VE MEMNUNİYET ARASINDA POLİTİK
ALGILAMALARIN ARACI ETKİSİ: SAĞLIK SEKTÖRÜNDE BİR ARAŞTIRMA...............................50
DUYGUSAL EMEK KULLANIMININ ÇALIŞANLAR ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ:
SAĞLIK ÇALIŞANLARI ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA...................................................................61
DÜZENLEYİCİ ODAK VE KİŞİLERARASI GÜVEN: DÜZENLEYİCİ KAPAMA VE
GÜVEN EĞİLİMİNİN ROLÜ....................................................................................................71
ÇOCUKLUK ÇAĞI RUHSAL TRAVMA YAŞANTILARININ İSTİSMARCI
YÖNETİCİ ALGISI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ....................................................................................76
İSTİSMARCI YÖNETİCİ ALGISININ KAYTARMA ÜZERİNDEKİ ETKİSİNDE
DUYGUSAL TÜKENMENİN ARACILIK ROLÜ...........................................................................87
İŞ ÖRGÜTLERİNDE KONTROL VE RIZA MEKANİZMALARININ İŞLEYİŞİ:
TÜRKİYE ÇAĞRI MERKEZLERİ ÖRNEĞİ..................................................................................98
BENLİK KARMAŞIKLIĞININ (SELF-COMPLEXITY) İŞ STRESİ, İŞ-AİLE
ÇATIŞMASI VE AİLE-İŞ ÇATIŞMASI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ VE ARACILIK
ROLÜNÜN BELİRLENMESİ...................................................................................................105
xiii
TEMEL DEĞERLER VE TEMEL BENLİK DEĞERLENDİRMESİNİN (TBD)
LİDERLİK DAVRANIŞINA ETKİSİ...........................................................................................417
TÜRKİYE'NİN TOPLUMSAL KÜLTÜR EĞİLİMLERİ: GLOBE
ARAŞTIRMASINDAN SONRA NE DEĞİŞTİ?..........................................................................427
YÖNETİCİ VE ÇALIŞANLARIN BİLİŞSEL BİÇİM BENZERLİĞİ VE ÇALIŞANLARIN
İLETİŞİM DOYUMU: İKİLİ GRUPLARIN BENZERLİĞİNİN ETKİLERİNİN
İNCELENMESİNDE CEVAP YÜZEY ANALİZİ KULLANIMINA BİR ÖRNEK................................439
YÖNETİCİLERİN ESNEK VEYA SABİT ZİHNİYET YAPILARININ
ÇALIŞANLARININ ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞLARINA ETKİSİ...............................444
İşletmecilik Tarihi
19. YÜZYILDA OSMANLI DEVLET FABRİKALARINDA İNSAN YÖNETİMİNİ
ŞEKİLLENDİREN YASAL ÇERÇEVE.........................................................................................450
TİCARET MEKTEB-İ ÂLİSİ DERS İÇERİKLERİ ÜZERİNE BİR İNCELEME
(1883-1930) (USUL-İ TİCARET DÖNEMİ).............................................................................457
TİZ FABRİKALAR KURULA, İDARECİLER BULUNA! : OSMANLI
SANAYİLEŞMESİ SÜRECİNDE “MODERN YÖNETİM”İN İZİNİ SÜRMEK................................467
TÜRKİYE’DE ÜNİVERSİTE REKTÖRLERİNİN SOSYO-DEMOGRAFİK
ÖZELLİKLERİ VE KARİYER HAZIRLIKLARINDA DEĞİŞİM:
BOYLAMSAL BİR ANALİZ.....................................................................................................473
İnsan Kaynakları Yönetimi
AKADEMİSYENLERİN SAHİP OLDUKLARI ÜSTÜN PERFORMANS
YETKİNLİKLERİ, ÇOK YÖNLÜ KARİYER TUTUMLARI VE GENEL ÖZ
YETERLİLİKLERİNİN KARİYER BAŞARILARI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ: SOSYAL
BİLİMLER ALANINDA ÇALIŞAN VE TÜBA-TÜBİTAK ÖDÜLÜ ALAN
AKADEMİSYENLER ÜZERİNDE BİR ARAŞTIRMA..................................................................479
ALGILANAN ÖRGÜTSEL DESTEK VE ÇALIŞAN SESLİLİĞİNİN BAĞLAMSAL
PERFORMANS VE İŞE GÖMÜLMÜŞLÜĞE ETKİSİ: DEVLET HASTANESİ
ÇALIŞANLARI ÜZERİNE BİR UYGULAMA.............................................................................489
BEŞ FAKTÖR KİŞİLİK ÖZELLİKLERİNE GÖRE BOŞ ZAMAN TATMİNLERİNİN
BELİRLENMESİ: MAVİ VE BEYAZ YAKALI ÇALIŞAN FARKI....................................................497
CAM TAVAN’DAN CAM UÇURUM’A “KRİZ DÜŞÜN KADIN DÜŞÜN”...................................509
CEO’LARIN KİŞİSEL MARKA İNŞA SÜRECİ:
TÜRKİYE’DEKİ ÖNCÜ CEO’LARIN ANALİZİ...........................................................................520
GÖNÜLLÜLÜK MÜ? ZORUNLULUK MU?
ZAMAN YÖNETİMİNİN İŞ-AİLE ÇATIŞMASI ÜZERİNE ETKİSİ;
SİVİL TOPLUM KURULUŞU ÜYELERİNE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA......................................529
HAT YÖNETİCİLERİN YÖNETİM TARZLARINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER:
ÖRGÜT YAPISI VE İNSAN KAYNAKLARI DEPARTMANININ STRATEJİK ROLLERİ...................539
xvi
CAM TAVAN’DAN CAM UÇURUM’A “KRİZ DÜŞÜN KADIN DÜŞÜN”
Sebahattin YILDIZ
Kafkas Üniversitesi
yildizs@marmara.edu.tr
Önder SAKAL
Erzincan Üniversitesi
ondersakal@hotmail.com
Fidan ALHAS
Kafkas Üniversitesi
fdalhas@gmail.com
ÖZET
Araştırmanın amacı, kariyer tuzağı olarak nitelendirilebilecek “cam uçurum”
kavramının Türkiye’de geçerli olup olmadığının ortaya konmasıdır. Cam uçurum,
görünmeyen bir engel olan “cam tavanı” aşan kadınların aslında farklı bir kariyer engeli ile
karşılaşmalarını ifade etmektedir. Kadınların üst düzey yöneticilik pozisyonlarına ancak
şirketin kriz veya olumsuz performans döneminde atanmalarını ifade eden cam uçurum
kavramı “yönetici düşün erkek düşün” basmakalıbının yerine “kriz düşün kadın düşün”
anlayışını ifade etmektedir. Araştırmanın yöntemi “hipotez içeren” şekilde tasarlanmıştır.
Örnekleme yöntemi kolayda örneklemedir ve veri toplama aracı ankettir. İşletme yönetimi
dersi almış 407 lisans öğrencisi üzerinde yürütülen çalışmada cam uçuruma atanma
“uygunluk, liderlik ve güven” boyutlarıyla ölçülmüştür. Araştırmada katılımcıların “şirket
performansının olumsuz olduğu” bir senaryoda CEO olarak kadın yönetici adayını tercih
etmedikleri bulgusuna ulaşılmıştır. Sonuçta, bağlamsal temeller dikkate alındığında Birleşik
Krallıkta psikolog olan Ryan ve Haslam’ın ortaya attığı, bireyciliğin ve erilliğin yüksek olduğu
ülkelerde geçerli olan cam uçurum kavramının, bireyciliğin ve erilliğin düşük olduğu
Türkiye’de geçerli olmayabileceği söylenebilir.
Anahtar Kelimeler: Cam Uçurum, Cam Tavan, Cam Asansör, Cam Yürüyen
Merdiven, Cam Duvar, Cam Labirent
1. Giriş
Toplumsal cinsiyet ve ataerkil düzenin izlerini yansıtan örgüt kültürü işgücü
piyasasında kadının statüsünü belirlemektedir. Kadınlarla ilgili toplumsal önyargılar, tarihsel
olarak cinsiyetçi işbölümüne dayanan ataerkilliğin ürettiği bir sonuç olarak görülmektedir
(Gökdağ, 2013: 70). Liderlik pozisyonlarının peşinde koşan kadınlar gelişimlerinin önünü
kesen engellerle sık sık yüzleşmektedirler (Mulcahy ve Linehan, 2014: 425). Kadınların
yönetimde terfi almasını engelleyen ya da kariyer gelişimlerini baskılayan
basmakalıplar/algılar, mentorluk/ağ kurma, iş yerinde ayrımcılık, ailevi sorunlar ve kendi
işinin patronu olma gibi faktörler olabilmektedir (Dzanic, 2009: 9-10).
Kadınların örgütsel hiyerarşiyi tırmanmaya çalışırken yüzleştikleri kolayca fark
edilmeyen yani görünmeyen (glass) fakat oldukça gerçek engelleri (ceiling) ifade eden cam
tavan kavramının aksine kadınların cam tavanı aşarak liderlik pozisyonlarını (erkek
509
meslektaşlarının pozisyonlarından daha riskli ve tehlikeli olan) elde ettiği zaman yüzleştiği
cam uçurum metaforu cinsiyet ayrımcılığının yeni bir formunu ifade etmektedir
(Bruckmüller vd., 2014: 202).
Schein’in (1975) “yönetici düşün erkek düşün” önyargısı işyerlerindeki çoğu cinsiyet
eşitsizliğinin temelini oluşturur (Ryan vd., 2011: 470). “Kriz düşün kadın düşün” önyargısına
göre ise kadınlar liderlik kapasitesinin negatif algılanmasına neden olacak olumsuz (failing)
pozisyonlar için tercih edildiklerinden dolayı olumlu liderlik pozisyonlarını elde etmek
özellikle kadınlar için zordur ve mücadele gerektirmektedir (Chambers, 2011: ii).
Kadınların liderlik pozisyonlarına atandığı koşullar ve atamanın şirket
performanslarındaki sonuçları hakkında İngiltere borsasındaki 100 şirkette inceleme yapan
Judge (2003), yönetim kurullarında kadınların olduğu şirketlerin düşük piyasa performansı
ile yüzleştiklerini ortaya çıkarmış ve ülkedeki şirketlerin yönetim kurullarına kadınların cam
tavanı kırarak başarılı yürüyüşünün şirketlerin performansları ve piyasa değerlerine çok
zarar verdiğini belirtmiştir. Ryan ve Haslam (2005) ise düşük şirket performansının nedeni
olarak kadınların liderlik pozisyonlarına atanmalarını görmekten ziyade liderlik
pozisyonlarına kadınların atanmasına neden olan düşük şirket performansı ve olumsuz
koşullara vurgu yaparak, bu kötü koşullarda üst pozisyonlara yapılan atamaları ifade etmek
için cam uçurum kavramını önermişlerdir.
Bu itibarla, kariyer tuzağı olarak nitelendirilebilecek “cam uçurum” kavramını
tanıtmak ve Türkiye’de geçerli olup olmadığının tespit etmek araştırmanın amacıdır.
Katılımcıların şirket performansının olumsuz olduğu bir senaryoda CEO olarak kadın adayı
tercih edip etmediğinin (cam uçurum ataması) Türkiye örnekleminde sorgulanması
araştırmanın katkısı olabilecektir.
2. Kuramsal Çerçeve
2.1. Toplumsal Cinsiyet Kuramları
Cinsiyet (sex), kişinin kadın ya da erkek olarak gösterdiği genetik, fizyolojik ve
biyolojik özellikler iken toplumsal cinsiyet (gender), biyolojik farklılıklardan dolayı değil,
kadın ve erkek olarak toplumun ve kültürün bizi nasıl gördüğü, algıladığı, düşündüğü, hangi
anlamları yüklediği ve nasıl davranmamızı beklediği ile ilgili bir kavramdır ve kadın ile
erkekler arasındaki farklılıkların, biyolojik cinsiyetle açıklanamayan, çocuk yetiştirme biçimi,
ev içindeki eşitsiz işbölümü, toplumsal ve kültürel düzlemde kurulmuş yönlerine dikkat
çekmektedir (Giddens, 2012: 505). Toplumsal cinsiyet kuramları ile ilgili bir sınıflama (1)
biyolojik kuram (biyolojik özelliklere dayalı rol farklılığı), (2) sosyal rol kuramı (toplumda
sosyalleşmeye dayalı üstlenilen rollerin farklılığı), (3) etkileşimsel model (kişisel seçim, diğer
kişilerin davranışları ve bağlama vurgu), (4) sosyal öğrenme kuramı (cinsiyetine uygun rol
modelini öğrenmesi), (5) bilişsel gelişim kuramı (bilişsel bilgi işleme süreci yoluyla cinsel
kimlik geliştirme), (6) sosyal baskınlık kuramı (statüsü yüksek olan grubun baskınlığının da
yüksek olması) şeklindedir (Güldü ve Ersoy Kart, 2009: 101-108).
Cinsiyete dayalı mesleki ayrım dikey ve yatay olarak iki şekilde yapılmaktadır. Dikey
ayrım, erkeklerin mesleki hiyerarşinin tavanında, kadınların ise tabanında kümelenmesini
gösterirken, yatay ayrım, aynı mesleki düzeyde erkeklerle kadınların farklı işleri yaptığını
göstermektedir (Doğan vd., 2009: 92).
Şirketlerde cinsiyete dayalı mesleki ayrımcılığın göstergesi olarak cam tavan, cam
uçurum, cam asansör, cam yürüyen merdiven, cam duvar, cam labirent, tokenizm (simge
kadın) ve çifte açmaz gibi farklı kavramlardan bahsedilebilir. Cam tavan feminist
510
kuramlarda, işgücü piyasasındaki cinsiyete dayalı mesleki katmanlaşma içerisindeki yukarıya
doğru hareketi engelleyen dikey katmanlaşmayı (Özkaplan, 2013: 1), cam uçurum hata riski
göreceli olarak yüksek olan tehlikeli üst yönetim pozisyonlarına kadınları atama eğilimini
(Ryan ve Haslam, 2005: 81), cam asansör veya cam yürüyen merdiven, özellikle kadın
egemen işlerde kurumsal hiyerarşi içerisinde erkekleri daha hızlı bir şekilde yukarı çıkaran
yapılar ve uygulamaları (Williams, 1992: 253), cam duvar kadınların üst düzey yönetici
olmaları yolunda yatay (yana doğru) hareketi kısıtlayan ve belirli tür faaliyet/sektör
alanlarında kadını tutan görünmez bir engeli (Sabharwal, 2013: 399), cam labirent kariyer
yolu boyunca kadını uygun pozisyona ulaşmaktan alıkoyan ve kadının karşılaştığı tüm
engelleri (Eagly ve Carli, 2007), tokenizm kadınları ve azınlık grup üyelerini kapsayacak
şekilde göstermelik bir çaba, terfi veya jest yapma politikasını (Kanter, 1977) ve çifte açmaz
çatışan iki talep tarafından tuzağa düşürülen kadın yöneticinin ne yaparsa yapsın başarılı
olamayacağı bir durumu ifade eder (Lamsa vd., 2012).
2.2. Cam Uçurum
Cam uçurum, cinsiyet ayrımcılığının cam tavandan sonraki ikinci formunu ifade
etmektedir (Ryan ve Haslam, 2007: 550). İşyerinde “kadınların özgür kılınması, eğitim
programlarına katılması, tokenizm gibi göstermelik örgütsel politikaların kaldırılması, aktif
mentorluk programları, grup tabanlı karar alma bilincinin oluşturularak homojenliğin
önlenmesi ve pozitif ayrımcılık” gibi cam tavanı kırmaya yönelik stratejiler (Ryan ve Haslam,
2007) cam uçurumu anlamakta yararlı olabilir.
İşletme yazınında ilk defa Ryan ve Haslam (2005) tarafından kullanılan cam uçurum
kavramı, kadınların, şirketin başarısızlık riskinin yüksek olduğu ya da tehlikeli liderlik
pozisyonlarına erkeklerden daha fazla getirilmesini ifade etmektedir (Ryan ve Haslam, 2005:
81). İş yerinde cinsiyet ayrımcılığının bir formu olan cam uçurum atamalarının altında yatan
faktörler; işyerinde cinsiyetçilik, kadınların destekleyici ilişki ağları eksikliği, liderler ve
kadınlarla ilgili basmakalıplar arasında algılanan uyumsuzluk, kadınlar ve kriz yönetimiyle
ilgili basmakalıplar arasındaki uyumdur (Ryan vd., 2007: 185).
Cam uçurumu açıklamakta kullanılan kategoriler; “cinsiyetçilik (cinsiyet engeli),
grup içinde tercih edilme (erkek işi), kadınları feda etme ve sorumluluğu başkası üzerine
atma (günah keçisi arama), fırsat eksikliği (kadınlar riskli pozisyonları kabul ederler), ilişki
ağları ve destek eksikliği (materyal, entelektüel ve duygusal destek), cinsiyet basmakalıpları
(riski dengeleme yeteneği, başarısızlıkla başa çıkabilme, riskli durumlarda daha yetenekli
olma), eşitliği gösterme (cam tavan yoktur izlenimi için boş olan riskli pozisyona kadınları
atamak), şirket faktörleri (farklı bir şeyler yapmak, son umut ve şirket imajını iyileştirmek
için kadınları atamak), fenomenin inkar edilmesi (cam uçurum sorgulanır, pozisyon için en
iyi aday atanmıştır denir)” dir (Ryan vd., 2007: 188-191).
Cam uçurum ne evrenseldir ne de kaçınılmazdır (Ryan ve Haslam, 2009). Liderlik
pozisyonlarında erkeklerin rolü ya da cam uçurum çalışması sosyal psikoloji alanında
oldukça tartışılan bazı kuramlarla açıklanabilir (Sabharwal, 2013: 399). Bu kuramlar
“yönetici düşün erkek düşün (yöneticilerin işi erkeksidir ve erkekler için daha uygundur;
duygusal denge, agresiflik, kendine güven, rekabetçilik, objektiflik gerektirir), sosyal rol
(erkekler bireysel (agentic) yani agresif, kararlı, kendine güvenen, bağımsız ve baskın
davranırlarken; kadınlar toplumsal yani kibar, nazik, şefkatli, empatik ve duygulu
davranırlar), rol örtüşmesi (sosyal ve liderlik rollerinde kadınlara karşı önyargıları açıklar.
Kadınların toplumda yerine getirmesi gereken sosyal roller ve liderlik rollerinin
gerektirdikleri arasında çatışma olduğu zaman bir uyuşmazlık ortaya çıkar)” dir.
511
Dünyanın her tarafında kadınlar ve erkeklerin cam uçuruma verdiği tepkiler açık bir
şekilde farklıdır. Kadınlar cam uçurum varlığını kabul etmekte ve adaletsizlik, tehlike,
cinsiyetçilik, fırsat eşitsizliği ve engel algılamaktayken, erkekler cam uçurumun geçerliliğini
sorgulamakta ve küçümseyerek önemsiz görmektedir, ayrıca bunu ılımlıca açıklamakta, zor
liderlik görevleri için uygun olmaya, stratejik karar verme ihtiyacına ve cinsiyetle ilişkisiz
şirket faktörlerine bağlamaktadırlar (Ryan vd., 2007).
Kadınların uçurumdan düşme olasılığı, “politika oluşturma kararlarını
etkilediklerinde, güçlendirme algıladıklarında, örgütsel adaleti tecrübe edindiklerinde ve işyaşam dengesinden tatmin durumunda” daha azalmaktadır (Sabharwal, 2013: 400).
Cam uçurumun hangi pozisyonlarda olduğunu inceleyen bir çalışmada cam uçurum
pozisyonlarına yapılan atamaların kadın egemen işlerde (organik sağlık ve güzellik ürünleri
şirketi) ve erkek egemen işlerde (yapı malzemesi üreticisi ve yüksek teknolojili ürünler
üreticisi) farklılaşmadığı ortaya çıkmıştır (Haslam ve Ryan, 2008). Amerika federal
hükümetinin bazı kurumlarında üst yönetici servisinde kadınların yüzleştiği zorlu görevleri
inceleyen bir çalışmada ise bazı kurumlarda çalışan kadınların diğer kurumlarda çalışan
kadınlara göre büyük bir olasılıkla cam uçurumla yüzleştikleri bulunmuştur (Sabharwal,
2013). Hollanda’da öğrenciler üzerinde yapılan çalışmada da örgütsel paydaşların yeni bir
lider atama kararını destekledikleri zaman yani yeni lider kriz durumunda sosyal kaynaklara
(mentorluk, sosyal programlar vb.) erişebileceği zaman, algılanan cam uçurum etkisinin
azalmakta olduğu gözlenmiştir (Rink vd., 2013). Cam tavanı kırarak başarılı olan kadınların
uçurumun kenarında yani cam uçurum pozisyonlarında yaşadığı stres ve baskı deneyimleri
inceleyen bir çalışmada ise (Ryan ve Haslam, 2006) kadınların meslektaşlarından yetersiz
bilgilendirildiği ve desteklendiği, erkek meslekdaşların sorumluluğu üzerine almak
istemediği, aşırı iş talepleri nedeniyle görevler üzerinde kontrol eksikliğinin olması, yarı
yolda başarısız bir projeye takım lideri atandıkları, zamanından önce talep eden müşterilere
sipariş yetiştirme zorunluluğu hissettikleri, erkek egemen ilişki ağlarına girememe, yetersiz
personelle iş görme, kaynakları erkeklere kaptırma nedeniyle stres ve baskı yaşadığı
belirtilmiştir.
2.3. Hipotezlerin Geliştirilmesi
Başarılı şirketlerde ideal yönetici özelliklerinin erkeğe (agresif, objektif, güçlü,
kararlı, duygusal çöküntüden çabuk kurtulma) uyacağı ve erkeğin atanacağı yani yönetici
düşün erkek düşün ilişkisi kurulmuştur (Schein, 1973, 1975; Bruckmüller ve Branscombe,
2010). Siyaset bilimi öğrencileri genel seçimlerde kolay koltuk yarışı (büyük pay kendi
partisinde) için erkek başkan adayını kadın adaya göre daha fazla tercih etmişlerdir (Ryan
vd., 2010). Basketbol liginde kazanma rekorunu ele geçirebilecek düzeyde başarılı bir
takımda siyahi/azınlığın yerine beyaz koçlar takımın başına atanmıştır (kurtarıcı etkisi-savior
effect) (Cook ve Glass, 2013). Bu bağlamda aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir.
H1: Şirketin olumlu performans döneminde üst düzey yöneticilik pozisyonuna tercih edilme
“yönetici adaylarının cinsiyetine” göre farklılık gösterir. (Katılımcılar tarafından erkek
yönetici adayı kadın yönetici adayına göre üst düzey pozisyona daha fazla tercih edilir mi?).
Başarısız şirketlerde ideal yönetici tipi ya da kriz dönemlerinde kadının kişilik
özelliklerinin (anlayışlı, yardımsever, sezgisel, hassas, yaratıcı) kriz yönetimine yatkın olacağı
ilişkisi bulunmuştur (Schein, 1973, 1975). İşletme yönetimi mezunları şirket performansının
yükselmesinden ziyade düşüş gösterdiği zaman liderlik pozisyonu için kadın adayı erkek
adaydan daha atanabilir algılamışlardır (Haslam ve Ryan, 2008, çalışma 1), Yüksek okul
öğrencileri büyük ölçekli bir müzik festivalindeki yönetim pozisyonuna, festivalin
512
popülerliğinin düştüğü ve başarısızlık riskinin arttığı durumda erkek adaydan ziyade kadın
adayı tercih etmişlerdir (Haslam ve Ryan, 2008, çalışma 2), iş adamlarının/kadınlarının finans
müdürü pozisyonu için şirket performansının azaldığı dönemde kadın adayı daha fazla
uygun algılamışlardır (Haslam ve Ryan, 2008, çalışma 3). Siyaset bilimi öğrencileri genel
seçimlerde kazanması zorlu koltuk yarışı (büyük pay muhalefette) için kadın başkan adayını
erkek adaydan daha fazla tercih etmiştir (Ryan vd., 2010). Başarısız şirketlerde ideal yönetici
tipinin kadınlar olacağı dolayısıyla kriz düşün kadın düşün ilişkisi kurulmuştur (Ryan vd.,
2011: 477, Çalışma 2). Şirket başarısının olumsuza doğru gittiği durumda kadın aday aynı
niteliklere sahip erkek adaya göre liderlik için daha uygun ve yetkin algılanmıştır (Uyar,
2011). Basketbol liginde başarısız veya kaybeden takımlara beyazlardan ziyade ırksal/etnik
azınlıklar (siyahi koçların) atanmıştır (Cook ve Glass, 2013). Birleşik Krallık’ta borsadaki
şirketlerin tehlikeli (istikrarsız) durumu ile yönetim kurulundaki cinsiyet türündeki değişim
incelendiğinde tehlike arttıkça kadınların şirketlerin yönetim kurullarında aşırı temsil
olasılığı artmaktadır (Mulcahy ve Linehan, 2014). Bu bağlamda aşağıdaki hipotez
geliştirilmiştir.
H2: Şirketin olumsuz performans döneminde üst düzey yöneticilik pozisyonuna tercih
edilme “yönetici adaylarının cinsiyetine” göre farklılık gösterir. (Katılımcılar tarafından kadın
yönetici adayı erkek yönetici adayına göre üst düzey pozisyona daha fazla tercih edilir mi?).
Cam uçurumun ortaya çıktığı durumsal faktörlerden şirketin liderlik tarihi yani uzun
bir dönem erkek liderlik dönemi hakkında bilgi verilen katılımcılar başarılı organizasyonlar
için gelecekte erkek lideri seçmiştir (Bruckmüller ve Branscombe, 2010). Şirket
performansının olumsuz seyrettiği durumdan ziyade olumluya gittiği durumda erkek aday
liderlik için daha uygun algılamıştır (Uyar, 2011). Hukuk öğrencileri riskli davalardan ziyade
kolay davalarda erkek avukatı tercih etmişlerdir (Ashby vd., 2007). Bu bağlamda aşağıdaki
hipotez geliştirilmiştir.
H3: Erkek yönetici adayının tercih edilme düzeyi “şirketin performansına” göre farklılık
gösterir. (Katılımcılar tarafından erkek yönetici adayı olumlu dönemde olumsuz döneme
göre daha fazla tercih edilir mi?).
Borsada genel bir finansal düşüş eğilimi olduğu zaman yönetim kurullarına kadınları
atayan şirketler, atamadan önceki beş ayda tutarlı bir şekilde düşük performansı tecrübe
etmiş yani finansal düşüş ya da olumsuz şirket performansı durumunda kadınlar liderlik
pozisyonlarına atanmıştır (Ryan ve Haslam, 2005). Şirket performansının olumlu seyrettiği
durumdan ziyade olumsuza gittiği durumda kadın aday daha yetkin algılanmıştır (Uyar,
2011). Kadınların yönetim kurullarında temsili ile subjektif piyasa tabanlı performans
ölçümleri (Tobin’s Q) arasında negatif ilişki bulunmuştur (Haslam vd., 2010). Hukuk
öğrencileri kolay davalardan ziyade riskli davalarda kadın avukatı tercih etmişlerdir (Ashby
vd., 2007). Düşük performans dönemlerinde kadınlar durumu iyileştireceği
düşünülmediğinden, iyi yönetici olarak görülmediklerinden ve örgütsel başarısızlığın suçlusu
olacaklarından desteklenmiştir (Ryan vd., 2011: 470, Çalışma 3). Birleşik Krallık’taki 2001,
2005 ve 2010 seçimlerinde siyahi/azınlık adaylar beyaz adaylara göre daha az başarı
göstermiştir fakat bu başarısızlık beyaz rakipleriyle karşılaştırıldığında daha büyük
çoğunluktaki koltuğu sahip rakiplerine göre kazanılabilirliğin düşüklüğüyle yani çoğunluk
grupla karşılaştırıldığı zaman kazanmanın zor olduğu bir yarışla açıklanmıştır (Kulich vd.,
2014). Bu bağlamda aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir.
H4: Kadın yönetici adayının tercih edilme düzeyi “şirketin performansına” göre farklılık
gösterir. (Katılımcılar tarafından kadın yönetici adayı olumsuz dönemde olumlu döneme
göre daha fazla tercih edilir mi?).
513
Ataerkil toplum yapısı ve erkek egemen kültürlerde kadınların erkekler tarafından
cam uçuruma sürüklenebileceği varsayımında hareketle “yazında incelenmemiş, bir boşluğu
dolduracak şekilde farklı bir araştırma konusu olarak” aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir.
H5: Olumsuz performans döneminde kadın yönetici adayının üst düzey yöneticilik pozisyona
tercih edilmesi “katılımcıların cinsiyeti”ne göre farklılık gösterir. (Erkek katılımcılar kadın
katılımcılara göre kadın yönetici adayını daha fazla tercih ederler mi? Yani cam uçuruma
sürüklerler mi?).
3. Yöntem
Araştırma “hipotez içeren” şekilde tasarlanmıştır. Örnekleme yöntemi kolayda
örneklemedir ve veri toplama aracı ankettir. Cam uçurum ataması bu çalışmada “uygunluk,
liderlik ve güven” boyutları ile ele alınmış ve 13 ifade ile ölçülmüştür. Uygunluk (4 ifade) ve
liderlik (4 ifade) boyutları ile ilgili 8 ifade Ryan ve Haslam (2006) tarafından geliştirilmiş ve
Uyar (2011) tarafından uyarlanmıştır. Güven boyutu ile ilgili 5 ifade ise Brashear vd. (2005)
tarafından geliştirilmiş ve Aslan ve Özata (2009) tarafından uyarlanmıştır. Araştırmanın
örneklemini Kars Kafkas Üniversitesi’nde işletme yönetimi dersi almış 407 lisans öğrencisi
oluşturmaktadır.
Araştırmanın bağımsız değişkenleri olarak cam uçurumu etkileyen faktörlerden
yönetici adayının cinsiyeti (kadın, erkek), ankete katılanların cinsiyeti (kadın, erkek) ve şirket
performansı (olumlu, olumsuz) ele alınmıştır. Araştırmanın bağımlı değişkeni ise yönetici
adayının uygunluk, liderlik ve güven boyutlarına göre yönetici atanmasını (tercih edilmesini)
ifade eden cam uçurum olgusudur.
Araştırmada şirket performansı için olumlu (altın dönem) ve olumsuz (kritik
dönem) şeklinde 2 performans senaryosu oluşturulmuştur. Bu senaryolar CEO’su yeni istifa
etmiş bir şirketle ilgili haberlerden alınarak uyarlanmıştır. Ankete katılanlardan, açıkta olan
bu CEO pozisyonu için aday gösterilen ve CV’leri aynı olan 2 kişiden (1 kadın, 1 erkek) birisini
“uygunluk, liderlik ve güven” boyutlarını dikkate alarak değerlendirmeleri yani atamaları
istenmiştir. Sadece cinsiyetleri farklı olan 2 aday için de itibarlı bir şirketin eski CEO’sunun
CV’si kullanılmıştır. Veriler SPSS 20 paket programında analiz edilmiştir. Katılımcıların
cinsiyeti (kadın, erkek), yönetici adaylarının cinsiyeti (kadın, erkek) ve şirket performansına
(olumlu, olumsuz) göre “CEO pozisyonuna yapılan atamalardaki farklılıkları” belirlemek için
t testleri (bağımlı ve bağımsız gruplar) yapılmıştır.
4. Bulgular
Araştırmaya katılan 403 öğrencinin 203’ü (%50) kadın 204’ü (%50) erkek iken
ortalama yaşları 20’dir. Ölçeklerin geçerlilik analizi için faktör analizi yapılmıştır, güvenilirlik
analizi için iç tutarlılık-Cronbach’s Alpha katsayısına bakılmıştır. Buna göre ölçeklerin bu
örneklem için geçerli ve güvenilir olduğu söylenebilir. Yapılan analizlerin sonucunda
hipotezlerle (araştırma soruları ile) ilgili aşağıdaki bulgulara ulaşılmıştır.
Şirketin olumlu performans döneminde üst düzey yöneticilik pozisyonuna tercih
edilme “yönetici adaylarının cinsiyetine” göre farklılık göstermemiştir (p>,05). Buna göre
katılımcılar tarafından erkek yönetici adayı kadın yönetici adayına göre olumlu dönemde üst
düzey pozisyona daha fazla tercih edilmemiştir. Buna göre H1 ret edilmiştir (Tablo 1).
514
Tablo 1: Adayların Olumlu Dönemde Tercih Edilebilirliğine İlişkin Bağımlı Gruplar Ttesti
N
Mean Erkek Aday
T
Sig. (2 tailed)
– Kadın Aday
Erkek Aday 407 3,4746
-0,0194
-0,536
,592
Kadın Aday 407 3,4940
Şirketin olumsuz performans döneminde üst düzey yöneticilik pozisyonuna tercih edilme
“yönetici adaylarının cinsiyetine” göre farklılık göstermemiştir (p>,05). Buna göre
katılımcılar tarafından kadın yönetici adayı erkek yönetici adayına göre olumsuz dönemde
üst düzey pozisyona daha fazla tercih edilmemiştir. Buna göre H2 ret edilmiştir (Tablo 2).
Tablo 2: Adayların Olumsuz Dönemde Tercih Edilebilirliğine İlişkin Bağımlı
Gruplar T-testi
N
Mean Erkek Aday
T
Sig. (2 tailed)
– Kadın
Aday
Erkek Aday 407 3,1756
-0,051
-1,141
,255
Kadın Aday 407 3,2266
Erkek yönetici adayının tercih edilme düzeyi “şirketin performansına” göre farklılık
göstermiştir (p<,05). Katılımcılar tarafından erkek yönetici adayı olumlu dönemde olumsuz
döneme göre daha fazla tercih edilmiştir. Başka bir ifadeyle olumsuz dönemde erkek aday
için tercih edilebilirlik azalmıştır. Buna göre H3 kabul edilmiştir (Tablo 3).
Tablo 3: Erkek Adayının Dönemsel Tercih Edilebilirliğine İlişkin Bağımlı
Gruplar T-testi
N Mean Olumlu Dönem
T
Sig. (2 tailed)
– Olumsuz
Dönem
Olumlu
407 3,4746
Dönem
0,299
7,514
,000
Olumsuz
407 3,1756
Dönem
Kadın yönetici adayının tercih edilme düzeyi “şirketin performansına” göre farklılık
göstermiştir (p<,05). Katılımcılar tarafından kadın yönetici adayının olumsuz dönemde
olumlu döneme göre daha fazla tercih edilmesi beklenirken, bulguya göre kadın yönetici
adayının olumsuz dönemde tercih edilebilirliği olumlu döneme göre anlamlı olarak
azalmıştır. Başka bir ifadeyle kadın aday olumlu dönemde olumsuz döneme göre daha fazla
tercih edilmiştir. Bu durum cam uçurumu desteklememektedir ve hipotezimize zıt bir durum
olarak ortaya çıkmıştır. Fakat ters yönlü olsa da farklılığın olması bakımından H4 kabul
edilmiştir (Tablo 4).
515
Tablo 4: Kadın Adayının Dönemsel Tercih Edilebilirliğine İlişkin
Bağımlı Gruplar T-testi
N Mean Olumlu Dönem
t
Sig. (2 tailed)
– Olumsuz
Dönem
Olumlu Dönem 407 3,4940
0,267
7,478
,000
Olumsuz
407 3,2266
Dönem
Olumsuz performans döneminde kadın yönetici adayının üst düzey yöneticilik pozisyonu için
tercih edilmesi “katılımcıların cinsiyeti”ne göre farklılık göstermiştir (p<,05). Erkek
katılımcıların kadın katılımcılara göre kadın yönetici adayını daha fazla tercih etmeleri
beklenirken, olumsuz dönemde kadın katılımcılar erkek katılımcılara göre kadın yönetici
adayını daha fazla tercih etmişlerdir. Bilinenin (erkekler kadınları cam uçuruma
sürüklemektedir) aksine, bir paradigmanın yıkılışı olarak kadın katılımcılar kriz
dönemlerinde kadın yönetici adayını üst düzey yönetici olmaya iterek hileye düşürmekte ve
cam uçuruma sürüklemektedirler. Fakat ters yönlü olsa da farklılığın olması bakımından H5
kabul edilmiştir (Tablo 5).
Tablo 5: Kadın Adayın Olumsuz Dönemde Tercih Edilebilirliğine İlişkin
Bağımsız Gruplar T-testi
Katılımcı N
Mean
Std.
Mean
T
P
Cinsiyeti
Deviation Difference
Kadın Aday Kadın 203 3,4259 ,80620
0,3976 5.197 0,000
Olumsuz Erkek 204 3,0283 ,73583
Dönem
5. Sonuç, Tartışma ve Öneriler
Kars Kafkas Üniversitesi’nde işletme yönetimi dersi almış öğrenciler üzerinde
yürütülen bu araştırma, Türkiye’de Türkçe olarak ilk kez cam uçurum kavramını Türkçe
yazınına kuramsal ve ampirik olarak kazandırması açısından önemlidir. Yukarıdaki bulgular
“cam uçurum”un bu örneklemde desteklenmediğini göstermektedir. Bu durumu
Türkiye’nin kültürel arka planı yani kültürün bireycilik-toplulukçuluk ve erillik-dişillik
boyutları açıklayıcı olabilir.
Katılımcılar tarafından erkek yönetici adayı kadın yönetici adayına göre olumlu
dönemde (başarılı şirketlerde) üst düzey pozisyona daha fazla tercih edilmemiştir ve yönetici
düşün erkek düşün ilişkisi kurulamamıştır. Bu bulgu Ak Kurt (2011, Çalışma 1), Uyar (2011),
Ryan vd. (2011, Çalışma 2) ile aynıdır (Tartışma 1).
Katılımcılar tarafından kadın yönetici adayı erkek yönetici adayına göre olumsuz
dönemde üst düzey pozisyona daha fazla tercih edilmemiştir ve kriz düşün kadın düşün
ilişkisi kurulamamıştır. Bu bulgu Adams vd (2009), Haslam vd. (2010), Chambers (2011), Ak
Kurt (2011, Çalışma 1) ile aynıdır. Chambers (2011) çalışmasında, olumsuz bir performans
senaryosunda kadınların (yetenek, iyi niyet, dürüstlük bakımından) tercih edilmediği için
cam uçurum desteklenmemiştir. Haslam vd., (2010) çalışmasında, kadınların yönetim
kurullarında temsili ile objektif muhasebe tabanlı performans ölçümleri (ROA, ROE) arasında
ilişki olmaması da cam uçurumu desteklememiştir (Tartışma 2).
516
Katılımcılar tarafından erkek yönetici adayı olumlu dönemde olumsuz döneme göre
daha fazla tercih edilmiştir. Başka bir ifadeyle olumsuz dönemde erkek aday için tercih
edilebilirlik azalmıştır. Bu bulgu Uyar (2011), Bruckmüller ve Branscombe, (2010) ve Ashby
vd., (2007) ile aynıdır (Tartışma 3).
Katılımcılar tarafından kadın aday olumlu dönemde olumsuz döneme göre daha
fazla tercih edilmiştir. Bu bulgu cam uçurum olgusuna terstir. Adams vd. (2009)
çalışmasında, şirketlerin finansal sağlığının “atamadan önceki dönem dahil” iyi olduğu
zamanlarda CEO pozisyonuna kadınların atanması dolayısıyla ABD’deki şirketlerde kadın
CEO’ların atamalarda yüzleştiği cam uçurum olmadığı bulunmuştur (Tartışma 4).
Olumsuz dönemde kadın katılımcılar erkek katılımcılara göre kadın yönetici adayını
daha fazla tercih etmişlerdir. Bu olgu ataerkil bakış açısı ve cam uçurum olgusuna terstir. Bu
durum kadınlara verilen fırsat eksikliği ile açıklanabilir. Kadınların üst yöneticilik pozisyonu
riskli olsa da bunu fırsat olarak görüp riskli pozisyonları kabul ettikleri söylenebilir (Tartışma
5).
Bağlamsal temeller dikkate alındığında Birleşik Krallık’ta psikolog olan Ryan ve
Haslam’ın ortaya attığı, bireyciliğin ve erilliliğin yüksek olduğu ülkelerde geçerli olan cam
uçurum kavramının, bireyciliğin ve erilliğin düşük olduğu Türkiye’de geçerli olmayabileceği
söylenebilir. Kadınların daha iyi kriz yöneticisi ve daha iyi insani yönetici olacağı (kriz düşün
kadın düşün) ilişkisi, normal koşullarda yöneticinin erkek olacağı (yönetici düşün erkek
düşün) ilişkisi gibi basmakalıpsal bir algıdır (Bruckmüller vd., 2014: 21).
İlerleyen çalışmalarda yöneticiler, siyasetçiler, lisansüstü öğrencileri gibi farklı
örneklemlerde Türkiye’de cam uçurumun varlığı ya da yokluğu birincil ve ikincil veriler
yoluyla incelenmelidir. Cam uçurum pozisyonlarına atamalarda uygunluk, liderlik ve güven
dışında farklı boyutlar kullanılarak algısal ölçümler (birincil verilerle) yapılabilir. Ayrıca bu
fenomenin yaygın olduğu kurum ve sektör türleri ile yönetim pozisyonlarını ortaya çıkarmak
için geçmiş veriler (ikincil verilerle) incelenebilir.
6. Kaynakça
Adams, S. M., Gupta, A. ve Leeth, J. D. (2009), “Are Female Executives Over-represented in
Precarious Leadership Positions?”, British Journal of Management, 20, pp. 1-12.
Ak Kurt, D. (2011), Glass Cliff in Relationship to Hostile and Benevolent Sexism ‘’,The Degree
of Master of Science in The Department of Psychology, Middle East Technical University,
Ankara.
Ashby, J., Ryan, M. K. ve Haslam, S. A. (2007), ’’Legal Work and The Glass Cliff:Evidence that
Women Are Preferentially Selected to Lead Problematic Cases’’, William & Mary Journal
Women and The Law, 13(3), pp. 775-793.
Aslan, Ş. ve Özata, M. (2009), ’’Lider–Üye Etkileşiminin Yöneticiye Duyulan Güven Düzeyine
Etkisi’’, Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 11(17), ss. 95-116.
Brashear, T.G., Manolis, C., Brooks, C. M. (2005), “The Effects of Control, Trust, and Justice
on Salesperson Turnover”, Journal of Business Research, 58, pp. 241–249.
Bruckmüller, S. ve Branscombe, N. R. (2010), ’’The Glass Cliff: When and Why Women are
Selected as Leader in Crisis Contexts’’, British Journal of Psychology, 49(3), pp. 433-451
517
Bruckmüller,S., Ryan, M. K., Rink, F. ve Haslam, S.A. (2014), ’’Beyond The Glass Ceiling:The
Glass Cliff and Its Lessons for Organizational Policy’’, Social Issue and Policy Review, 8(1),
pp. 202-232.
Chambers, K. (2011), The Glass Cliff: The Contribution of Social Identity and Gender
Stereotypes in Preceding Leadership Preference and Trust, Master of Art in Psychology,
Carleteon University, Canada.
Cook, A. ve Glass, C. (2013), ’’Glass Cliff and Organizational Saviors: Barriers to Minority
Leadership in Work Organizations?’’, Society for The Study of Social Problems, 60(2), pp.
168-187.
Doğan, M.S., Özyurt, S. ve Boztoprak, G. (2009), Sosyoloji Çarşısı, İstanbul: Yazı Yayınları.
Dzanic, L. (2009), The Role of Women in Business: The Case of Bosnia and Herzegovina,
University of Ljubljana Faculty of Economics, Diploma Thesis, Bosnia and Herzegovina.
Eagly, A.H. ve Carli, L.L. (2007), ‘’Through the Labyrinth: The Truth About How Women
Become Leaders’’, MA: Harvard Business School Press, 1-5, https://www.google.com.tr,
Erişim Tarihi: 10.11.2015.
Giddens, A. (2012), Sosyoloji, Çeviren: İsmail Yılmaz, Cinsellik ve Toplumsal Cinsiyet (12.
bölüm), Kırmızı Yayınları, İstanbul, ss. 478-528.
Gökdağ, R. (2013), Toplumsal Cinsiyet, Editör: Sezen Ünlü, Sosyal Psikoloji-II, Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi Yayınları, ss. 130-147.
Güldü, Ö. ve Ersoy Kart, M. (2009), “Toplumsal Cinsiyet Rolleri ve Siyasal tutumlar: Sosyal
Psikolojik Bir Değerlendirme”, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, 64 (3), ss. 97-116.
Haslam, S.A. ve Ryan, M.R. (2008), ’’The Road to Glass Cliff: Differences in the Perceived
Suitability of Men and Women for Leadership Positions in Succeedings and Failing
Organizations’’, Leadership Quarterly, 19, pp. 530-546.
Haslam, S. A, Ryan, M. K., Kulich, C., Trojanowski, G. ve Atkins, C. (2010), ’’Investing with
Prejudice: The Relationship Between Women’s Presence on Company Boards and Objective
and Subjective Mesaures of Company Performance”, British Journal of Management, 21
(2):, pp. 484-497.
Judge, E. (2003),’’Women on Board Help or Hindrance?’’, The Times, 11 November, p.21.
Kanter, R. M. (1977), “Some Effects of Proportions on Group Life: Skewed sex rations and
responses to token women. American Journal of Sociology, 82, pp. 965-990.
Kulich, C., Ryan, M. K. ve Haslam, S. A. (2014), “The Political Glass Cliff: Understanding How
Seat Selection Contributes to the Underperformance of Ethnic Minority Canditates”,
Political Research Quarterly, 67 (1), pp. 84-95.
Lamsa, A. M., Jyrkinen, M. ve Heikkien, S. (2012), Women in Managerial Careers, Editor.
Pucetaite, R. Cases in Organizational Ethics, Lithunia: Vilnuis University Press, pp. 4-16.
Mulcahy, M. ve Linehan, C., (2014). ‘’Females and Precarious Board Positions: Further
Evidence of the Glass Cliff’’, British Journal of Management, 25 (3), pp. 425-438.
Özkaplan, N. (2013), “Kadın Akademisyenler: Cam Tavanlar Hala Çok Kalın”, Kadın
Araştırmaları Dergisi, Sayı:12, ss. 1-23.
518
Rink, F., Ryan, M. K. ve Stoker, J. I. (2013), ’’Social Resources at a Time Of Crisis: How Gender
Stereotypes Inform Gendered Leader Evaluations’’, European Journal of Social Psychology,
43, pp. 381-392.
Ryan, M. K. ve Haslam, S. A. (2005), ’’The Glass Cliff: Evidence that Women are OverRepresented in Precarious Leadership’’, British Journal of Management, 16, pp. 81-90.
Ryan, M. K., ve Haslam, S. A., (2006), ‘’The Glass Cliff: The Stress of Working on the Edge’’
European Business Forum, 27, pp. 42-47.
Ryan, M. K. ve Haslam, S. A. (2007), ’’The Glass Cliff: Exploring The Dynamics Surrounding
The Appointment of Women to Precarious Leadership Positions’’, Academy of Management
Review, 32(2), pp. 549-572.
Ryan, M. K., Haslam, S. A. ve Postmes, T. (2007), ’’Reactions to Glass Cliff: Gender
Differences in The Explanations for The Precariousness of Women’s Leadership Positions’’,
Journal of Organizational Change Management, 20(2), pp. 182-197.
Ryan, M. K. ve Haslam, S. A. (2009), ’’Glass Cliffs Are Not So Easily Scaled: On The
Precariousness of Female CEO’s Positions’’, British Journal of Management, 20, pp. 13-16.
Ryan, M. K., Haslam, S. A. ve Kulich, C. (2010), ’’Politics and The Glass Cliff: Evidence that
Women are Preferentially Selected to Contest Hard-to-Win Seats’’, Psychology of Women
Ouartely, 34(1), pp. 56-64.
Ryan, M. K., Haslam, S. A., Hersby, M. T. ve Bongiorno, R. (2011), ’’Think Crisis –Think
Female:The Glass Cliff and Contextual Variation in The Manager –Think Male Stereotype’’,
Journal Of Applied Pyschology, 96(3), pp. 470-484.
Sabharwal, M. (2013), ’’From Glass Ceiling to Glass Cliff: Woman in Senior Executive
Service’’, Journal of Public Administration Research and Theory, June 14, pp. 1-29.
Schein, V. E. (1973), “The Relationship Between Sex Role Stereotypes And Requisite
Management Characteristics”, Journal of Applied Psychology, 57, pp. 95-100.
Schein, V. E. (1975), “The Relationship Between Sex Role Stereotypes And Requisite
Management Characteristics Among Female Managers”, Journal of Applied Psychology, 60,
pp. 340-344.
Uyar, E. (2011), The Glass Cliff:Differences in Perceived Suitability and Leadership Ability of
Men and Women for Leadership Positions in High and Poor Performing Companies, The
Degree of Master Business of Business Administration in The Department of Business
Administration, Middle East Technical University, Ankara.
Williams, C. L. (1992), ’’The Glass Escalator: Hidden Advantages for Men in the
‘’Female’’Professions”, Social Problems, 39(3), pp. 253-257.
519
Download