T.C. EGE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ Halkla

advertisement
T.C.
EGE ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı
PROFESYONEL EĞİTİM YÖNETİMİNİN BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL
PERFORMANSIN YÜKSELTİLMESİNE KATKISI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Akide AYDOĞAN
DANIŞMANI: Doç. Dr. Gaye ÖZDEMİR YAYLACI
İZMİR-2006
Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğüne sunduğum “Profesyonel Eğitim
Yönetimin Bireysel ve Örgütsel Performansın Yükseltilmesine Katkısı” adlı yüksek lisans
tezinin tarafımdan bilimsel, ahlak ve normlara uygun bir şekilde hazırlandığını, tezimde
yararlandığım kaynakları bibliyografyada ve dipnotlarda gösterdiğimi onurumla doğrularım.
Akide Aydoğan
TUTANAK
Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim Kurulu’nun 23.08.2006 tarih ve
31/4 sayılı kararı ile oluşturulan jüri Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı Yüksek Lisans
öğrencisi Akide Aydoğan’ın “Profesyonel Eğitim Yönetiminin Bireysel ve Örgütsel
Performansın Yükseltilmesine Katkısı” başlıklı tezini incelemiş ve adayı 28.09.2006 günü
saat 14.00’da 60 dakika süren tez savunmasına almıştır.
Sınav sonunda adayın tez savunmasını ve jüri üyeleri tarafından tezi ile ilgili kendisine
yöneltilen sorulara verdiği cevapları değerlendirerek tezin başarılı/başarısız/düzeltilmesi
gerekli olduğuna oybirliğiyle/oyçokluğuyla karar vermiştir.
BAŞKAN
Başarılı
Başarısız
Düzeltme (Üç ay süreli)
ÜYE
ÜYE
Başarılı
Başarılı
Başarısız
Başarısız
Düzeltme (Üç ay süreli)
Düzeltme (Üç ay süreli)
Not: Yüksek Lisans Tezi Savunma Süresi asgari 45 dakika - azami 90 dakikadır.
İÇİNDEKİLER
İÇİNDEKİLER
GİRİŞ
I. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İÇİNDE EĞİTİM YÖNETİMİNE
GENEL BAKIŞ
1. EĞİTİM KAVRAMI
1
1
1.1. Eğitim Tanımları
1
1.2. Education&Training&Development Karşılaştırması
5
2. EĞİTİMİN ÖNEMİ VE İNSAN DAVRANIŞI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ
9
2.1. Eğitimin Önemi
9
2.2. Öğrenme ve Öğrenme Süreci
13
2.3. Öğrenme Teorileri
16
2.3.1. Pekiştirme Teorisi
16
2.3.2. Sosyal Öğrenme Teorisi
17
2.3.3. Hedef Belirleme Teorisi
17
2.3.4. İhtiyaç Teorisi
18
2.3.5. Beklenti Teorisi
18
2.3.6. Yetişkin Öğrenme Teorisi
19
2.4. Eğitim ve Öğrenme Süreci İlişkisi
20
2.5. Eğitim, Öğrenme ve Motivasyon
22
3. PROFESYONEL YAŞAMDA EĞİTİM
23
4. PROFESYONEL EĞİTİMİN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ
29
4.1. İnsanlığın Tarihsel Gelişim Süreci ve Eğitim
29
4.1.1. İlkel Toplumlar
29
4.1.2. Tarım Toplumu
30
4.1.3. Sanayi Toplumu
30
4.1.4. Bilgi Toplumu
31
4.2. Dünya Savaşları
33
4.3. Yönetim Bilimi Perspektifinden Eğitimin Gelişimi
35
4.3.1. Klasik (Geleneksel) Yönetim Yaklaşımı (1880–1940)
4.3.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
35
36
4.3.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı
37
4.3.1.3. Bürokrasi Yaklaşımı
38
4.3.2. Davranışsal (Neo-Klasik) Yaklaşım (1940–1960)
38
4.3.3. Modern (Sistem) Yaklaşımı (1960–1990)
39
4.3.4. Günümüz Yönetim Anlayışı
39
5. PROFESYONEL EĞİTİM ALANINDA YENİ GELİŞİMLER, PROFESYONEL
EĞİTİMİN GELECEĞİ VE ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR
44
5.1. Yeni Eğitim Yöntemleri
44
5.2. Eğitim Geleceği ve Öğrenen Organizasyonlar
45
5.2.1. Organizasyonel Öğrenme
45
5.2.2. Öğrenen Organizasyonlar
49
5.3. Kurum Üniversiteleri (Corporate University)
5.4. Teknolojinin Eğitimle Entegrasyonu ve Profesyonel Eğitimin
Geleceği
6.İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İÇİNDE EĞİTİM YÖNETİMİ KAVRAMI
VE DİĞER FONKSİYONLARLA İLİŞKİSİ
57
59
61
6.1. Eğitim Yönetimi
65
6.2. İnsan Kaynakları Planlaması&İhtiyacın Belirlenmesi ve Eğitim Yönetimi
67
6.3. Aday Toplama & Seçimi ve Eğitim Yönetimi
73
6.4. Kariyer Yönetimi ve Eğitim Yönetimi
79
6.5. Performans Yönetimi ve Eğitim Yönetimi
89
6.6. Ücret-Ödül Yönetimi ve Eğitim Yönetimi
90
6.7. Endüstriyel İlişkiler ve Eğitim Yönetimi
96
II. PROFESYONEL EĞİTİM YÖNETİMİ SÜRECİ
100
1. EĞİTİM POLİTİKASININ BELİRLENMESİ
106
2. EĞİTİM FONKSİYONUN SORUMLULUĞU
108
3. EĞİTİM PLANLAMASI VE EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİ
110
3.1. Eğitim Planlaması
110
3.2. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi
113
4. EĞİTİM PROGRAMLARI VE TASARIMI
128
II
4.1. Eğitim Zamanı ve Süresi
133
4.2. Eğitim Alacak Çalışanların Seçimi
133
4.3. Eğitimin İçeriğinin Organizasyonu
136
4.5. Eğitim Yerinin/Ortamının Seçimi ve Hazırlanması
150
4.6. Eğitimin Bütçesi
156
4.7. Eğitimin Uygulanması
163
5. EĞİTİM YÖNTEM VE UYGULAMALARI
5.1. Tarihsel Gelişim Süreci Açısından Eğitim Uygulamaları
5.1.1. Geleneksel Eğitim Yöntemleri
164
168
168
5.1.1.1. Klasik Sınıf Eğitimi
168
5.1.1.2. Uzaktan Eğitim
169
5.1.2. Modern Eğitim Yöntemleri
172
5.1.2.1. Bilgisayar Destekli Eğitim
172
5.1.2.2. İnternet Tabanlı Eğitim
173
5.1.2.3. Senkron (Eşanlı) Eğitim
173
5.1.2.4. Asenkron Eğitim
174
5.2. Hedef Kitlesi Açısından Eğitim Uygulamaları
174
5.2.1. İşçi Eğitimleri
174
5.2.2. Memur Eğitimleri
174
5.2.3. Yönetici Eğitimleri
175
5.3. Gerçekleştirilme Amacı Açısından Eğitim Uygulamaları
175
5.3.1. Firma (Kurum) İçi Eğitim
176
5.3.2. Firma (Kurum) Dışı Eğitim
176
5.4. Gerçekleştirildiği Mekân Açısından Eğitim Uygulamaları
177
5.4.1. İş Başında Eğitim
177
5.4.2. İş Dışında Eğitim
181
5.5. Eğitim Yöntemleri
182
5.5.1. Grup Çalışmaları
182
5.5.2. Örnek Olay Yöntemi
182
5.5.3. Hizmet İçi Eğitim
183
5.5.4. Deneyerek Öğrenme
184
5.5.5. Anlatım Yöntemi
185
5.5.6. Örnek Olay Çözümü
186
III
5.5.7. Simülasyonlar
186
5.5.8. Rol Oynama Yöntemi
187
5.5.9. İş Oyunları
188
5.5.10. Proje Çalışması
188
5.5.11. Davranışsal Eğitim Yöntemleri
189
5.5.12. Sınıf İçi Eğitimler
189
5.5.13. Teknik Beceri Eğitimleri
189
5.5.14. Staj Eğitimi
189
5.5.15. Çıraklık
190
5.5.16. Rotasyon (İş Değiştirme)
190
5.5.17. Yetki Göçerimi (Yetki Devri)
191
5.5.18. Outdoor-Training
192
5.5.19. Yönetici Geliştirme, Koçluk Ve Mentorlük
194
5.5.19.1. Yönetici Geliştirme Eğitimleri
195
5.5.19.2. Koçluk
198
5.5.19.3. Mentorlük
200
5.5.20. Oryantasyon (İşe Alıştırma –Uyum) Eğitimleri
202
5.6.Yeni İletişim Teknolojileri ve Yeni Eğitim Yöntemleri
211
5.6.1. Multimedya Eğitim
212
5.6.2. İnteraktif Video
212
5.6.3. Internet Temelli Eğitim
212
5.6.4. Intranet Temelli Eğitim
213
5.6.5. Video Konferans Sistemleri
213
5.6.6. E-Learning Uygulamaları
214
6. EĞİTİMİN DENETİMİ VE ETKİNLİK ÖLÇÜMÜ
7. EĞİTİMİN VERİMLİLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER VE ETKİN EĞİTİM
KALİTESİ
222
252
7.1. Eğitimin Verimliliğini Etkileyen Faktörler
252
7.2. Etkin Eğitim Kalitesi
258
7.3. Eğitim Transferi
266
III. EĞİTİM YÖNETİMİ BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİ
272
IV
1. PERFORMANS KAVRAMI
2. BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL AÇIDAN PERFORMANS YÖNETİMİ
SİSTEMİ
273
280
2.1. Bireysel Performans Değerlendirme ve Yönetimi
332
2.2. Örgütsel Performans Değerlendirme ve Yönetimi
336
2.2.1. 360 Derece Performans Değerlendirme
338
2.2.2. Balanced Scorecard
345
3. PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ İÇİNDE EĞİTİM ETKİNLİK ÖLÇÜMÜ
ÇABALARI
4. BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL PERFORMANSIN ARTTIRILMASINDA
PROFESYONEL EĞİTİMLERİN KATKISI
4.1. Bireysel Performans Açısından
351
356
364
4.1.1. Yetkinlikler
366
4.1.2. Motivasyon
374
4.1.3. Kariyer Planlama
385
4.1.4. İletişim
390
4.1.5. Bireysel Kalite
391
4.1.6. Takım Çalışmasına Yatkınlık
392
4.2. Örgütsel Performans Açısından
398
4.2.1. Müşteri Memnuniyeti
398
4.2.2. Kalite ve Verimlilik
402
5. PROFESYONEL EĞİTİM YÖNETİMİ-BİREYSEL-ÖRGÜTSEL PERFORMANS
İLİŞKİSİNE İLİŞKİN BİR MODEL ÖNERİSİ
6. PROFESYONEL EĞİTİM UYGULAMALARININ PERFORMANSIN
YÜKSELTİLMESİ ÜZERİNDEKİ KATKILARINA İLİŞKİN ÖRNEK ARAŞTIRMA
415
416
SONUÇ
469
EKLER
480
KAYNAKÇA
486
ÖZGEÇMİŞ
497
ÖZET
498
ABSTRACT
499
V
ŞEKİLLER
1
Öğrenme Döngüsü
15
2
Sosyal Öğrenme Teorisi Süreçleri
17
3
Beklenti Teorisi
19
4
İnsan Bilgi İşlem Modeli
20
5
Bireysel Öğrenmeden Organizasyonel Öğrenmeye Geçiş
46
6
Öğrenen Organizasyonun Beş Disiplini
48
7
Organizasyonların Öğrenme İle İlişkilendirilen Gelişimi
50
8
İnsan Kaynakları Yönetimi Çevresi
Ekonomik/Rekabet/Yasalar/Teknoloji/Toplumdaki Değişimler
63
9
İnsan Kaynakları Planlaması Sürecinde Aşamalar
68
10
İşe Alma Süreci
75
11
İnsan Kaynağının Seçim Süreci
76
12
Kariyer Yönetimi: Çifte Bağ
82
13
“T Modeli” İnsan Kaynaklarında Kariyer Örneği
87
14
Eğitim Sürecinin Aşamaları
101
15
Eğitimin Rolü
108
16
İhtiyaç Belirleme Süreci
121
17
Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi Döngüsü
122
18
Eğitim Süreci Modeli
131
19
Eğitim Sürecinin Akış Şeması
132
20
Fakülte Modeli
139
21
Müşteri Modeli
140
22
Matris Modeli
141
23
İşletme Üniversitesi Modeli
141
24
U Düzeni
152
25
V Düzeni
153
26
Toplantı Odası Düzeni
153
27
Balık Kılçığı Düzeni
153
28
Grup Çalışması (Bistro) Düzeni
154
29
Daire Düzeni
154
30
Rol-Oyun Düzeni
154
31
Yelpaze Tipi Oturma Düzeni
155
VI
32
Geleneksel Sınıf Düzeni
155
33
Konferans Tipi Oturma Düzeni
155
34
At Nalı Tipi Oturma Düzeni
156
35
Oryantasyon: Bilgilendirme ve İşe Alıştırma
209
36
E-Learning Sisteminin Temel Birleşenleri
218
37
Değerlendirme ve Eğitim Süreci İlişkisi
225
38
Eğitimin Organizasyona Katkısının Değerlendirilmesi Süreci
227
39
İhtiyaçlar ile Değerlendirmenin Bağlantısı
234
40
Şikâyet Sebepleri İçin Pareto Analizi
262
41
Öğrencilerin Devamı İçin Kontrol Çizelgesi
262
42
Dağılım Diyagramı
263
43
Kaliteli Sınıf İçin Balık Kılçığı
263
44
Histogram
264
45
Süreç İzleme Diyagramı: İş Akışı Şeması
265
46
Kalite Evi
266
47
Eğitim Transfer Süreci Modeli
267
48
Örgütsel Performans Uydu Modeli
272
49
Performans Yönetim Sisteminin Ana Unsurları
284
50
Performans Yönetim Sistemi
285
51
Performans Yönetim Sistemi Döngüsü
288
52
Stratejik Planlama ve Performans Yönetimi Arasındaki Bütünsellik
289
53
SMART Analizi
299
54
Performans Değerleme Süreci
331
55
Balanced Scorecard’da Değerlendirme ve Geliştirme Boyutları
348
56
Eğitim Performans İlişkisine Etki Eden Faktörler
351
57
Etkinliği Geliştirmeye Yönelik Eğitim Modeli
352
58
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisine Göre İhtiyaçların Sıralaması
382
59
Hedefler, Yetkinlikler ve Eğitim Bağlantısı
387
60
Kariyer Planlama ve Performans İlişkisi
388
61
Örgütsel Kariyer Safhaları Modeli
389
62
Kariyer Geliştirme ve Performans Yükseltme Planının Temel Öğeleri
390
63
Profesyonel Eğitim Yönetimi Bireysel & Örgütsel Performans İlişkisine İlişkin Bir
Model Önerisi
415
VII
TABLOLAR
1
Eğitim (Education) ve Eğitim (Training) Arasındaki Farklar
6
2
Eğitim İle Gelişim Arasındaki Karşılaştırma
8
3
Eğitimde Yetişkin Öğrenme Teorisinin Özellikleri
19
4
Öğrenme Çıktıları
21
5
İçsel Motivasyonu Arttırma Süreci
23
6
İlk Toplumlardan Bilgi Toplumuna Eğitimin Gelişimi
32
7
Geleneksel Eğitim ve Modern Eğitimin Karşılaştırılması
41
8
Öğrenme Şekillerinin Bir Fonksiyonu Olarak Rol Algılamasındaki Değişim
42
9
E-Learning Teknolojilerinin Evrimi
43
10 Öğrenen Organizasyonun Temel Özellikleri
51
11 Sosyalleşme Sürecinde Çalışanların Öğrenmesi ve Geliştirmesi Gerekenler
79
12 Sendikalı Firma ve Sendikasız Firma Karşılaştırması
98
13 İşletme Stratejilerine Göre Eğitim Uygulamaları
13
14 Eğitimsel Dizayn Süreci
111
15 İhtiyaç Belirleme Teknikleri
124
16 İhtiyaç Belirleme Yöntemlerinin Avantaj ve Dezavantajları
125
17 Öğrenci Tipleri ve Temel Özellikleri
135
18 Eğiticiler Rolleri ve Yetkinlikleri
145
19 Bir Eğitim Odasında Göz Önünde Bulundurulması Gereken Detaylar
151
20
ABD’de 2001 Yılında Eğitim Bütçeleri Bakımından Büyük
Organizasyonların Karşılaştırılması
156
21 Eğitim Süreci Basamaklarına ve Organizasyonel Kriterlere Göre Maliyet Unsurları
158
22 Eğitim Uygulamaları ve Yöntemleri
167
23 Anlatım Yöntemi Çeşitleri
185
24 Yeni Eğitim Modeline Geçiş
215
25 Elektronik Öğrenmenin Avantajları
221
26 Farklı Değerlendirme Düzeylerinde Nicel ve Nitel Ölçüler
226
27 Farklı Değerlendirme Düzeylere Bağlı Olarak Kullanılabilecek Teknikler
226
28 Kırkpartrick’in Değerlendirme Modelinin Dört Aşaması
236
29 Fayda Maliyet Analizi İçin Maliyetlerin Belirlenmesi
244
VIII
30 Haftalara Göre Öğrenci Şikâyetlerini Gösteren Kontrol Yaprakları
264
31 Eğitim Transferi Teorileri
269
32 Eğitim ve Performans Danışmanlığı Karşılaştırması
279
33 Performans Yönetim Süreci
282
34 Performans Değerlendirmede Üçlü Düzen
304
35 Performans Değerlendirme Ölçümleri
314
36 Performans Değerlendirme Skalası
328
37 Eğitim Amaçları ve Ölçümü
353
38 Eğitim Yatırımlarının Değerlendirilmesi Sürecine İlişkin Önyargı ve Eleştiriler
354–355
IX
EKLER
1
Eğitim İhtiyaç Analiz Formu
480
2
Eğitim İhtiyaç Analiz Formu (Yöneticiler İçin)
481
3
Eğitim İhtiyaç Analiz Formu (Çalışanlar İçin)
483
4
Sunuş Genel Hazırlık Kontrol Listesi
484
5
Eğitim Değerlendirme Formu
485
X
GRAFİKLER
1
Uzaktan Eğitim ve Karma Eğitim Programlarının Etkinliği
171
XI
GİRİŞ
Pazarda kalabilmek için her geçen gün daha hızlı olmak, daha kaliteli ve ucuz ürün ve
hizmetler sunmak gerekmektedir. Günümüzde organizasyonlar üretim faktörleri
arasında yönetilmesi en zor olan İnsan kaynağının, karlılığın sağlanmasında ve
performansın arttırılmasında ne denli etkili olduğunu kabul etmiştir.
Yönetim konusunda tarihsel süreç içinde pek çok akım geliştirilmiştir. 1950’li yıllarda
Douglas McGregor “X-Y Teorisi”ni ortaya atmış, otokratik bakış açısına sahip X tipi
bir yönetici ile demokratik bakış açısına sahip Y tipi bir yöneticinin optimal
birleşiminin nasıl olacağı tartışılmıştır. 1960’lı yıllarda moda olan “Yönetim Grid”i
modelinin ardından “Durumsallık Yaklaşımı” gelmiştir. Aynı dönemde Peter
Drucker’in “ Hedeflerle Yönetim Yaklaşımı”da oldukça ilgi görmüştür. 1970’li yıllarda
ortaya çıkan “Toplam Kalite Yönetimi” yaklaşımı 1990’lı yılların ortalarına kadar
piyasalarda kalabilmek için uygulanması gereken en iyi yöntem olarak görülmüştür.
Toplam kalite yönetimi yaklaşımının ardından rekabette öncü olma tekniği olarak
“Değişim Mühendisliği” ile tanışıldı. Bunun yanında kıyaslama (benchmarking),
ortaklaşma (partnering), zaman odaklı rekabet gibi kuramlar yönetim biliminin tarihsel
gelişim sürecinde yerini almıştır.
Tüm bu yöntemler zaman içinde organizasyonları birbirlerine benzer hale getirmiştir.
Tüm bunlar diğer organizasyonlar tarafından da taklit edilebilecek, uygulanabilecek
yöntemlerdir. Bu durumda organizasyonların rakiplerinin önüne geçebilmeleri için
onlardan farklı olarak bir şeyler yapmaları gerekmektedir. İnsan kaynağının eğitimi ve
geliştirilmesi konusu bu noktada organizasyonlara bu farkı yaratmada avantaj
sağlayacak bir unsurdur.
İş dünyasındaki rekabette öne çıkabilmenin ve başarıya ulaşabilmenin, hepsinden
önemlisi başarıyı devamlı kılabilmenin yolu, değişimlere hızla ayak uydurabilmek ve
dinamik bir yapıya sahip olmaktan geçmektedir. Bu gerçeği göz ardı etmeyen
organizasyonlar sürekli değişimin kaçınılmaz olduğu gelecekte, yönetsel etkinliğin ve
XII
örgütsel verimliliğin anahtar kelimesinin insan olduğu gerçeğini kabul etmiş
durumdadır.
Tarihsel gelişim süreci içerisinde personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine
geçişle birlikte klasik personel yönetimi fonksiyonlarından bazılarının önemi artmaya
başlamıştır. Artık organizasyonları örgütsel amaçlara ulaştıracak en büyük etken olarak
çalışanlar görülmektedir. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi sürecinin özellikle etkin
iş gücünün geliştirilmesi aşamasında, eğitim ve performans değerlendirmesi
fonksiyonları ön plan çıkmaya başlamıştır.
Geleneksel bakış açısında eğitim ve gelişim, organizasyonlar için değer yaratıcı ve
rekabet gücü kazandırıcı bir faaliyet olarak görülmezken bu gün bu görüş değişmiştir.
Yaratıcı eğitim ve gelişim uygulamalarını kullanan organizasyonların, bu uygulamaları
gerçekleştirmeyen
gözlenmektedir.
organizasyonlara
göre
daha
iyi
performans
gösterdikleri
Eğitim ve gelişim bir organizasyonu rekabetle mücadelede güçlü
kılmaktadır.
Bilindiği gibi çalışanlar sermaye ve hammadde gibi üretimin gerçekleştirilmesinde
kullanılan üretim faktörlerinden birisidir. Bununla birlikte insan sosyal bir varlık
olmasından dolayı diğer üretim araçlarından farklıdır, üretim faktörlerinin sağlanması
ve kullanımı da çalışanlara bağlıdır. Çalışanlar gerçekleştirdikleri işlerde etkin ve
verimli oldukları takdirde organizasyona canlılık ve rekabet gücü kazandırmaktadırlar.
Her organizasyonda yapılması geren işleri gerçekleştirecek iyi eğitimli ve tecrübeli
çalışanlara ihtiyacı vardır. Eğer mevcut çalışanlar bu ihtiyacı karşılayabiliyorlarsa, insan
kaynağının geliştirilmesi önemli görünmeyebilir. Ancak sürekli değişen ihtiyaçlar ve
değişken bir çevre içerisinde çalışanların beceri seviyelerinin arttırılması, adaptasyon ve
çok yönlülüklerinin sağlanması açısından insan kaynaklarının gelişimi, organizasyonlar
açısından hem bir gereklilik hem de bir ihtiyaç haline gelmektedir. Organizasyon içinde
gerçekleştirilen işler karmaşıklaştıkça, insan kaynağının gelişimi daha da önemli hale
gelmiştir. İşlerin basit ve öğrenmenin kolay olduğu dönemlerde çalışanların yetenek ve
XIII
becerilerinin arttırılmasına ve insanların geliştirilmesine ihtiyaç duyulmazken son
dönemde yaşanan değişiklikler organizasyonlar için eğitimi zorunlu kılmaktadır.
Organizasyonlar faaliyet gösterdikleri iç ve dış çevrelerinden gelen baskılarla ilgili
olarak
artan
yoğunlukta
ve
sayıda
eğitim
programları
düzenlemektedirler.
Organizasyonun mevcut işgücünü gelecek için hazırlamak, görevini yapmayan
yöneticilere yardımcı olmak ve çalışanları öğrenme yönünde motive etmek iç çevreden
gelen baskılarken, dış çevre baskıları arasında yasalara uyma, globalleşme, işgücü
çeşitliliği ve işgücü pazarındaki beceri eksikliği sayılabilir.
İnsan
kaynağının
geleceğini
şekillendirmenin
önemini
kavrayan
organizasyonlar, gelecekte ihtiyaç duyacakları potansiyel çalışanlarını eğitme
çalışmalarına
şimdiden
başlamaktadırlar.
Özellikle
örgün
eğitim
programlarında öğretilenlerle gerçek iş hayatında ihtiyaç duyulan bilgi ve
beceriler arasındaki açığı kapatmak için zaman zaman organizasyonlar ve
üniversitelerin iş birliği ile eğitim programları düzenlenmektedir. Bu
programların ortak amacı, öğrencilerin iş ortamında ihtiyaç duyacakları
becerileri kazanmalarını ve kendilerine bir kariyer yolu çizmelerini sağlamaktır.
Bu programlar ayni zamanda organizasyonların insan kaynağı ihtiyacını
karşılamaları konusunda da yardımcı olmaktadır.
Yoğun rekabet ortamı organizasyonları eğitim faaliyetlerini hızlandırmaya ve sürekli
hale getirmeye zorlamaktadır. Öğrencileri sınıf ortamında bir araya getirerek yoğun
biçimde bilgi verilmesine dayanan geleneksel eğitim yöntemleri geçmişte kalmaya,
yerini yeni eğitim tekniklerine bırakmaya başlamıştır. Bilgi teknolojilerinin de
katkısıyla e-öğrenme gibi yeni eğitim teknikleri ortaya çıkmakta ve gerek yüksek
öğretim gerekse kurumsal eğitimlerde hızla yaygınlaşmaktadır.
Çalışanların daha iyi yönetilmesi ve yönlendirilmesi büyük oranda başarıyla
gerçekleştirilen eğitim uygulamalarına bağlıdır. Bu görüşten hareketle gerçekleştirilen
“profesyonel eğitim yönetiminin bireysel ve örgütsel performansın yükseltilmesine
XIV
katkısı” konulu çalışmanın genelinde insan kaynakları yönetimi sürecinde eğitim
yönetimi konusu incelenmektedir.
Yönetim biliminin tarihsel gelişim süreci içinde modern yönetim anlayışına
geçilmesiyle birlikte insanın sosyal bir varlık olduğu kabul edilmeye başlanmıştır. Buna
bağlı olarak da insan kaynağının önemi her geçen gün artmaya başlamıştır. İşe uygun
insan kaynağını bulmak, eğitmek ve işte kalmasını sağlamak yoğun rekabet ortamında
güç olmaktadır. Günümüz piyasa koşullarında organizasyonların birbirlerine rekabet
üstünlüğü sağlamaları, kaliteden ödün vermeden, en kısa zamanda minimum maliyetle
üretim yaparak müşteri memnuniyetini sağlamalarına bağlıdır. Bu noktada eğitim
konusu organizasyonlara rekabet avantajı sağlayan önemli bir unsurdur. Bu sebeple
insan kaynağının eğitimi günümüzün tartışılması gereken gerçeklerindendir.
Bu çalışmanın birinci bölümünde; eğitim kavramı, profesyonel yaşamda eğitim,
yönetim bilimi açısından profesyonel eğitimlerin tarihsel gelişim süreci, profesyonel
eğitim alanındaki gelişmeler ve eğitimin geleceği konuları incelenerek, eğitim
yönetiminin diğer insan kaynakları fonksiyonları ile ilişkileri ortaya konmaktadır.
İkinci bölümde profesyonel eğitim yönetimi sürecinde, planlama, ihtiyaç belirleme,
tasarım, bütçeleme, uygulama, denetim ve etkinlik ölçümü aşamaları incelenerek eğitim
uygulamalarında kullanılan yöntemler detaylı biçimde ele alınmaktadır.
Çalışmanın son bölümde ise performans kavramı, bireysel ve örgütsel performans
değerlendirme ve yönetim konuları açıklanmakta. Performans yönetim sistemi içinde
eğitim etkinliğinin ölçümüne değinilmektedir. Bireysel ve örgütsel performansın
arttırılmasında profesyonel eğitimlerin katkısı konusu bir model önerisi ile
desteklenmektedir.
XV
I. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İÇİNDE
EĞİTİM YÖNETİMİNE GENEL BAKIŞ
1. EĞİTİM KAVRAMI
Bu bölümde, organizasyonlarda rekabet avantajı sağlayan önemli bir insan kaynakları
fonksiyonu olan eğitim konusunda farklı araştırmacıların bakış açısından literatürdeki tanımları
incelenerek insan kaynakları uygulamalarında sıkça kullanılan ve zaman zaman birbirinin
yerine kullanılan education, training ve developmant kavramları ele alınarak incelenmektedir.
1.1. EĞİTİM TANIMLARI
Bir insan, sahip olduğu zihinsel potansiyel doğrultusunda sürekli olarak bir eğitim
süreci ile iç içedir. Basit günlük alışkanlıklardan, karmaşık projelere kadar birçok
davranış kalıbını, sosyal anlayışları, toplumsal yaşama ilişkin düzenleri, mesleki
bilgileri eğitim süreci içinde kazanmaktadır (Fındıkçı, 1999: 229). Dolayısıyla eğitim
insanın hayatı boyunca süren, zaman ve mekân yönünden kapsamı ve boyutları geniş
olan bir kavram olarak algılanabilir.
En yalın anlatımla eğitim; hayatın başlangıcı ile başlayan ve hayat boyunca devam eden
bir bilgilenme süreci olarak değerlendirilebilir (Fındıkçı, 1999: 229). Bir başka
kaynakta ise; bireylerin içinde doğup büyüdükleri, yaşadıkları toplumun değerlerini,
bilgilerini, becerilerini öğrenmeleri ve öğrendiklerini kendinden sonra gelecek kuşaklara
aktarmaları süreci olarak tanımlanmaktadır (Özkalp vd., 1997: 91). Genel olarak “bilgi
verme, yetenek ve becerileri geliştirme süreci” olarak da tanımlanabilen eğitim, önceden
saptanmış amaçlara göre, insan davranışlarından belli değişiklikler sağlamaya yarayan,
planlı etkinlikler dizisini ifade etmektedir (Yazıcı, 2004: 39).
Eğitim, belli amaçlara göre insanların davranışlarının planlı olarak değiştirilmesi ve
geliştirilmesi yasa ve ilkelerini bulmaya çalışan bir bilim dalı olarak tanımlanmaktadır.
Bu bilim kişilerin davranışlarının değiştirilmesinde öğrenmeye etki eden bütün
etmenlerin ve bu etmenler arası ilişkilerin sistemleştirilmesi ve davranış değiştirmesinin
1
en verimli ve etkili bir şekilde yapılması için araştırma ve geliştirme çalışmalarına
ağırlık verir (Yarar, 2004: 444).bu perspektiften bakıldığında insan kaynakları yönetimi
araçlarından biri olarak eğitim; insanın daha etkin, verimli ve tatmin olmuş bir hayat
sürdürmesini hedefleyen insan kaynakları yönetiminin kullandığı araçlardan biridir.
Eğitimin önemi bilginin hızla çoğalması ile her geçen gün daha da artmaktadır. Hangi
işte ve pozisyonda olursa olsun günümüz insanı için eğitim yaşanan değişime ve
gelişime ayak uydurmakta önemli bir araçtır.
Bilgi artışıyla birlikte organizasyonlarda bilgiye ulaşma isteği eğitim ihtiyacını da
arttırmaktadır. Hızlı bilgi artışının eğitimin amaçlarında, sürecinde ve sonuçlarında
değişikliklere neden olması, eğitimde yeni arayışlara yol açmıştır. Hızla artan bilgi ile
çevrede öğrenilmesi gereken bilgi yükü artmakta buna bağlı olarak da ihtiyaç duyulan,
gerekli olan bilgilerin kişiye kazandırılması gerekmektedir. Değişen eğitim yöntemleri
ile birlikte artık bilgi hazır olarak verilmemekte, onun yerine bilgiye ulaşmak için yol ve
yöntemler öğretilmekte, kendi kendilerine uygulama yapmaları sağlamaktadır. Çünkü
bilgi toplumunda eğitim, gelişmelerin izlenmesi açısından önemli bir araçtır.
Tutum ve davranışlar üzerindeki etkisi bakımından eğitim, çalışanın görevini yerine
getirebilmesi için gereken yeteneği geliştirmek üzere bireyde kalıcı bir değişim
oluşturmaya çalışan bir öğrenme deneyimidir ve genellikle bilgi, beceri, tutum ve sosyal
davranışların geliştirilmesini içermektedir. Eğitim, çalışanın bildiklerini ve çalışma
şeklini değiştirmeye yönelik olabileceği gibi, işe olan tutumunu veya üstleriyle olan
etkileşimini değiştirmeye de yönelik olabilmektedir (Akıncı, 2001: 81). Eğitim, temel
olarak kişiye işle ilgili bilgi, beceri ve yetkinlik kazandırma süreci olarak da
tanımlanabilmektedir. Organizasyonlarda özellikle çalışanın mevcut durumu ile
kendisinden beklenen durum arasında bir fark olduğunda, başka deyişle çalışanda
performans eksikliği bulunduğunda ya da çalışan belli bir alanda ek bilgi ve beceriye
ihtiyaç duyduğunda, eğer kişinin öğrenme potansiyeli ve istekliliği de varsa uygun bir
yöntem olarak eğitimlere başvurulmaktadır (insankaynaklari.com, 2005:191–192).
Eğitimler rekabet avantajı kazanmada ve rekabet zorluklarının üstesinden gelmede
organizasyonlar için kilit bir rol oynamaktadır.
2
Şimşek çalışmasında çeşitli eğitim tanımlarına şu şekilde yer vermişti. Eğitim (Şimşek,
2002: 136);
 Kişinin davranışlarında kendi yaşantısı yoluyla, amaçlı olarak istenilen
değişikliği meydana getirme sürecidir.
 Önceden belirlenmiş amaçlara göre, insanların davranışlarında belli
gelişmeler sağlamaya yarayan planlı faaliyetlerdir.
 Her kuşağa geçmişin bilgi ve deneyimlerini düzenli bir şekilde aktarma ya
da kazandırma işidir.
 Eğitim, insanın kalıtımla getirdiği temel ihtiyaçlarını, mevcut kuvvetlerini
ve duyularını yönlendiren, bunları kendi sınırları içinde en üst düzeye
ulaştırabilen faaliyetler dizisidir.
 En genel anlamıyla insanları belli amaçlara göre yetiştirme sürecidir. Bu
süreçten geçen insanın kişiliği farklılaşır. Bu farklılaşma eğitim sürecinde
kazanılan bilgi, beceri, turum ve değerler yoluyla gerçekleşir.
Organizasyonel açıdan ise eğitimle ilgili tanımlar şu şekilde sıralanabilir. Eğitim;
 İnsanları kendi sorumluluklarını taşımaları için ihtiyaç duyulan özel
tutum, beceri ve bilgiler ile donatma sürecidir.
 Kişinin mevcut performans düzeyi ile arzu edilen performans düzeyi
arasındaki farkı kapatmaya teşebbüs etme sürecidir.
 Kişi ve kurum amaçlarını bütünleştirme sürecidir.
 Kişilerin öğrenmesine ve gelişmesine yardım etmektir.
 Öğrenme merkezli olmalıdır.
 Verimli çalışmak için, gerekli işleri doğru yapmaktır.
Yetenek ve yetkinliklerin geliştirilmesi açısından eğitim, işle ilgili yetkinliklerin
çalışanlar tarafından öğrenilmesini kolaylaştırmada organizasyon tarafından planlamış
çabayı ifade eder. Bu yetkinlikler başarılı iş performansı için çözümsel olan bilgi, beceri
veya davranışları içerir. Eğitimin amacı, eğitim programlarının temelindeki bilgi, beceri
ve davranışlara çalışanların sahip olması ve onların günlük faaliyetlerinde bunlara
3
ulaşmalarıdır (Noe, 1999: 4). Eğitim yeteneklerin gelişmesinde bir araçtır. Bireylerin
işletmede görevlerini daha başarılı yapabilmeleri için mesleki bilgi ufuklarını
genişleten, rasyonel karar alma davranış ve tutumlarında değişimler yapmayı amaçlayan
bilgi, görgü ve becerileri artıran eylemlerin tümüdür. Eğitim ekonomik ve sosyal
amaçları vardır. Eğitimin sürekli olması, etkin katılım, fırsat eşitliği ve eğitimlerin
eğitimi başlıca eğitim ilkelerindendir (Öztürk, 2003: 4).
Bir başka tanımda eğitim, bireylerin ya da onların oluşturduğu grupların organizasyonlarda
yüklendikleri ya da ileride yüklenecekleri görevleri daha etkili ve başarılı yapabilmeleri
için, onların mesleki bilgi ufuklarını genişleten, düşünce, rasyonel karar alma, davranış ve
tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu değişmeler yapmayı amaçlayan bilgi, görgü ve
becerileri arttıran eğitsel eylemlerin tümüdür (Sabuncuoğlu, 2000: 73). İnsan kaynakları
eğitimi, çalışanların organizasyonda yüklendikleri ya da yüklenecekleri görevleri daha etkin
bir şekilde yapabilmeleri için, onların mesleki bilgilerini arttıran, düşünce, karar alma,
davranış, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu değişmeler yapmayı amaçlayan, bilgi, görgü
ve yeteneklerini arttıran faaliyetlerin tümüdür (Çelik, 1998: 170).
Organizasyonlar açısından eğitim için yapılan yatırımların, sonuç olarak etkinliği
arttırması beklenmektedir. Dolayısıyla bu yaklaşımdan yola çıkarak eğitimi şu şekilde
tanımlamak mümkündür. Eğitim, çalışanların yaptıkları işlerle ilgili olarak etkinliklerini
arttırmak amacıyla gerçekleştirilen planlı öğrenme sürecidir (Bramley, 1999: 2).
Çalışanların mevcut bilgi ve yetenekleri ile işin gerekleri arasında eğitim yoluyla bir
denge sağlanmasına çalışılmaktadır. Eğitim genellikle çalışanların şimdiki görevlerini
daha iyi yapmaları için verilmekle birlikte, eğitimden sağlanan yararlar bireyin ileriki
görevlerinde, yani bütün kariyeri boyunca ortaya çıkabilecektir (Yazıcı, 2004: 39).
Bundan dolayı günümüz rekabet ortamında, teknolojik gelişmelerinde etkisi ile sürekli
değişen organizasyon yapılarında yönetsel görevde olsun ya da olmasın tüm çalışanların
değişime adapte olmaları gereklidir. Bunun içinde temel beceri eğitimlerini sürekli takip etmelidirler.
Yüksek geri dönüşümlü eğitim; stratejik iş amaçlarına ve hedeflerine bağlıdır ve etkin
olan eğitimi sağlamak için eğitsel dizayn süreci kullanılır ve diğer organizasyonlardaki
4
eğitim programları ile karşılaştırma yapar. Yüksek eğitimli iş uygulamaları sürekli
öğrenmeyi teşvik eden iş koşullarını yaratmaya katkıda bulunur. Sürekli öğrenme,
çalışandan işleri, iş birimleri ve organizasyon arasındaki ilişkilerin de dâhil olduğu
bütün iş sistemini anlamalarını ister. Yüksek geri dönüşümlü eğitim uygulamaları
öğrenen organizasyon olmak isteyen organizasyonların bir özelliğidir. Bir öğrenen
organizasyon, devamlı yeni işler öğrenmeye ve ürün veya hizmet kalitesini geliştirmek
için yeni şeyler öğrenmeye çalışan personele sahiptir (Noe, 1999: 5).
1.2. EDUCATION&TRAINING&DEVELOPMENT KARŞILAŞTIRMASI
Education, training ve development kavramları literatürde ve uygulamada bazen birbirinin
yerine kullanılsa da aslında farklı kavramlardır. Eğitim, İngilizce training, Fransızca
formation veya perfectionnement sözcüklerinin karşılığı olarak “belirli bir iş alanında
hüneri arttırmak ve dolayısı ile o belirli işin iyi yapılmasını sağlamak” anlamına
gelmektedir. Bir başka deyimle, yetiştirme (formation) yeni yeteneklerin kazandırılması,
geliştirilmesidir. Geliştirme (perfectionnement) ise mevcut kapasitelerin (yeteneklerin)
iyileştirilmesidir. Yetiştirme (formation), daha çok işe yeni girmiş personeli kapsamına alır.
Oysaki geliştirme eğitimi (perfectionnement), işte çalışan, deneyimleri olan, fakat tam ümit
edilen derecede hoşnut verici bilgilere sahip olmayan kişilere yönelir. Amaç, en iyi verim,
etki ve nitelik sağlamaktır. Yetiştirme (formation), belirli bir süre içinde yapılan, yeni
gereksinimlere göre başlangıç tarihi saptanan ve belirli sonunda sona eren bir eğitimdir.
Geliştirme (perfectionnement) ise, bitmeyen, devam eden sınırsız bir çalışmadır. Genel
olarak yetiştirme, yeni düşünce, yeni hareket biçimleri veya yeni yargılama ilkeleri ile
beliren (bilgi kazanma, davranış gibi) kişisel değişiklikleri anlatır (Tortop, 1999: 97).
Anlaşılacağı üzere organizasyonlarda eğitim faaliyetlerine sürekli olarak yer verilmelidir.
Eğitim (education), bir kişiyi yaşama hazırlamak için ihtiyaç duyulan bilgi, beceri ve
tutumun kazandırılması sürecidir. Bu süreçte özellikle; değerler, inançlar ve tarzlar
dizisi olan tutumun kazandırılması büyük önem taşır. Bu anlamda eğitim, bir kültürün
ya da toplumun bireylerini benzeştirmek ve uyumlaştırmak için yapılır. Bu nedenle,
hemen her toplum eğitim zorunlu ve ücretsizdir (Barutçugil, 2002: 20).
5
Eğitim (training), bir organizasyonun üyelerinin davranışlarını biçimlendirme sürecidir.
Böylece, onlar spesifik durumlarına tepki olarak belirlenmiş performans kriterlerini
(beklentileri) karşılayabilirler. Bir eğitim kurumunun kapsamına giren bilgi, beceri ve
tutumlar tipik olarak kriterlere dayalıdır. Kabul edilebilir. Sınırları ve standartları vardır.
Göreve ve işe özgündür. Organizasyonlardaki eğitime yapılan yatırımın kısa sürede geri
dönüşü beklenir. Katılımcının yöneticisi, eğitimden sonraki yeni davranışı takdir etmek
ve pekiştirmek sorumluluğunu taşır. Eğitim (education), bir kişinin zekâsını genel
anlamda geliştirme ile ilgili bir süreç olarak görülürken, eğitim (training), belirli bir
alanda beceri geliştirme süreci olarak düşünülebilir. Barutçugil eğitim (education) ve
eğitim (training) arasındaki farkları tablo (1)’de listelemektedir (Barutçugil, 2002: 21).
Eğitim (Education)
 Konuya odaklanır merkezidir.
 Kişisel gelişime yöneliktir.
 Bilgi ağırlıklıdır.
 Daha teoriktir.
 Daha uzun zamana yayılır.
 Çoğunlukla deneyimin yerini tutar.
 Daha genç ve yeni yetişkinlere verilir.
 Tamamlandığında öğrenci neyi bilmeli
sorusu ile başlar.
 Öğretmenler ve akademisyenler
tarafından verilir.
 İçsel, doğal motivasyon önemlidir.
(konuya ilgi duyma öğrenme isteği
gibi).
 Kriterlere dayalıdır.
 Biçimsel boyutları oldukça fazladır.












Eğitim (Training)
İşe / göreve odaklanır.
Beceri geliştirmeye yöneliktir.
Beceri ağırlıklıdır.
Daha pratiktir, uygulamaya dönüktür.
Genellikle sıkı bir zaman sınırı vardır.
Deneyimler üzerine geliştirilir.
Daha yaşlı ve olgun insanlara verilir.
Tamamlandığında katılımcı neyi
yapabilmeli sorusu ile başlar.
Uygulamacılar ve eğiticiler tarafından
verilir.
Dışarıdan sağlanan motivasyon
önemlidir (para, terfi, güç, ödül gibi).
Normlara dayalıdır.
Biçimsel olmayan yönleri fazladır.
Tablo (1) Eğitim (Education) ve Eğitim (Training) Arasındaki Farklar
Kaynak: Barutçugil, 2002: 21.
Eğitim çalışanların mevcut işlerindeki performanslarını yükseltmeye odaklandığı için,
eğitim programlarında devam gereklidir. Özellikle yönetimsel potansiyele sahip olduğu
tespit edilen çalışan için gelişim zorunludur. Gelişim, organizasyonun kalite arttırma,
global rekabet ve sosyal değişime meydan okuma ve teknolojik ilerlemeye ve iş
tasarımlarındaki değişimi birleştirme çabalarının bir parçasıdır. Organizasyonlar
yaşamları boyunca ne kadar çok problemle karşı karşıya kalırlarsa o derece öğrenmeye
6
ihtiyaç duyacaklardır. O oranda da eğitime yatırım yapılacaktır. Sürekli gelişmenin
özünde yatan eğitimin ve gelişmenin anlık bir olay değil de hayat boyu devam eden bir süreç olduğudur.
Sürekli geliştirmenin amaçlarından biri, çalışanların işlerin üstesinden gelmek için
ihtiyaç duydukları becerilere sahip olmalarını sağlayarak mevcut performansı
arttırmaktır. Bunun içinde çalışanlar teknolojik gelişmelere hazırlanmaları için teşvik
edilmektedir. Sürekli geliştirmede yeni işe başlayanlar iş başında sürekli eğitildikçe
tecrübeli çalışanların yerlerini alacak bu durumda da tecrübeli çalışanlarda daha fazla
sorumluluk gerektiren işlere geçeceklerdir.
Eğitim ve geliştirme kavramları genellikle bir arada veya birbirlerinin yerine
kullanılmakla birlikte, aralarında bazı farklılıklar vardır. Geliştirme geleceğe yönelik,
çalışanın var olan yeteneklerinin geliştirilmesini amaçlayan eğitimleri kapsamaktadır.
Eğitim, çalışanın bugün yapmakta olduğu işle ilgili bilgi ve becerilerini arttırmayı
amaçlarken, geliştirme çalışanın kişisel gelişimine katkıda bulunmakta, gelecekte görev
alacağı
pozisyonlarda
ihtiyaç
duyacağı
yönetsel
yeteneklerini
geliştirmeyi
hedeflemektedir (Yazıcı, 2004: 39). Eğitim çalışanların işini daha verimli yapması
amacıyla
gerçekleştirilirken,
geliştirme,
işinde
başarılı
olan
ve
gelecekte
organizasyonun üst düzeylerinde görevlendirilmesi düşünülen nitelikli çalışanlara
yönelik olarak gerçekleştirilmektedir.
Eğitim çalışanlara işe başlama aşamasında daha sonra ise periyodik aralıklarla sağlanan
bir imkândır. Geliştirme ise çalışanların sürekli iyileştirilmesidir. Geliştirmede
çalışanlar yaptıkları işi nasıl daha iyi yapacaklarını ve geliştireceklerini düşünmektedir.
Organizasyonlar ise sektörlerinde konumlarını koruyabilmek ve daha da yükselebilmek
için çalışanlara hangi beceri geliştirme eğitimlerini vereceklerini kararlaştırarak
çalışanlarını yönlendirmelidir.
Gelişim, biçimsel eğitim, iş tecrübeleri, ilişkiler ve çalışanları geleceğe hazırlamaya
yardımcı olan kişilik ve yetenek değerlendirmeleri demektir. Geleceğe ilişkin olduğu
için gelişme, sadece çalışanların şimdiki işi ile ilgili öğrenim demek değildir.
Geleneksel olarak eğitim çalışanların mevcut işindeki performansını geliştirmeye
7
yöneliktir. Gelişim, çalışanları organizasyondaki diğer konumlara hazırlamaya yardımcı
olmakta ve görev değiştirmeleri için gerekli olan ancak henüz bulunmayan becerilerini
arttırmayı
sağlamaktadır.
Aynı
zamanda
çalışanları
mevcut
işlerindeki
yeni
teknolojilerden, iş tasarımlarından, müşterilerden veya ürün pazarlarında doğan
değişikliklere hazırlamakta yardımcı olmaktadır (Noe, 1999: 249). Eğitim ve gelişim
kavramları tablo (2)’de farklı yönleriyle karşılaştırılmıştır.
Odak Noktası
İş Tecrübelerinin Kullanımı
Amaç
Katılım
Eğitim
Bugün
Düşük
Şimdiki iş için hazırlanma
Gerekli
Gelişim
Gelecek
Yüksek
Değişiklikler için hazırlanma
Gönüllü
Tablo (2) Eğitim ile Gelişim Arasındaki Karşılaştırma
Kaynak: Noe, 1999: 249.
Eğitim ve Geliştirme, kişinin iş yapma yeteneğini arttırarak, mevcut veya gelecekteki
performansını geliştirme çabası olarak tanımlanabilir. Eğitim, işle ilgili yetkinliklerin
çalışanlar tarafından öğrenilmesini kolaylaştırmak amacıyla, organizasyon tarafından
planlanmış çabaları ifade etmektedir (Schuler, 1980: 10). Sözü edilen yetkinlikler,
başarılı bir iş performansı için temel olan bilgi, beceri ve davranışları içerir. Burada
amaç, eğitim programlarının temelindeki bilgi beceri ve davranışların çalışanlara
aktarılması ve çalışanların da günlük faaliyetlerinde bu yetkinlikleri kullanarak başarılı
bir performans ortaya koymalarıdır (Noe, 1999: 4). Geliştirme ise, çalışanın mevcut
bilgi ve becerisinin işletme amaçları doğrultusunda arttırılmasını ve çalışanlarda mevcut
olarak bulunan bu bilgi birikiminin, organizasyonun etkinliğine katkıda bulunacak
şekilde kullanılmasını ifade etmektedir. Dolayısı ile eğitim ve geliştirme, çalışanların
işlerine ilişkin davranışları öğrenmelerini kolaylaştıran ve bu davranışları işlerine
yansıtmalarını sağlayan bir süreç olarak değerlendirilebilir (Yazıcı, 2004: 24).
Yetiştirme (training); belirli bir işin gerektirdiği nitelik ve yeteneklerin bireye
kazandırılmasına ilişkin eğitsel faaliyetlerdir. Geliştirme (development) ise var olan
yeteneklerin iyileştirilmesidir. Bir diğer ifadeyle, bir işte çalışan, deneyimleri olan, fakat
tam istenilen ve tatmin edecek derecede bilgilere sahip olmayan kişilere yönelik bir
eğitim faaliyetidir. Yetiştirmenin, sınırları saptanmış bir zaman dilimi içerisinde
8
yapılmasına karşın geliştirme; belli bir süre içinde bitmeyen ve sınırları belirsiz bir
çalışmadır, eğitim ise bu iki kavramı kapsamaktadır (Kaynak vd., 1998: 170).
Bütün bu tanımların ışığında eğitimi “çalışanların bireysel ve örgütsel amaçlara ulaşmak
adına, sahip oldukları becerileri geliştirmek, tutum ve davranışlarını değiştirmek için
gerçekleştirdikleri planlı öğrenme süreci” olarak tanımlamak mümkündür.
2. EĞİTİMİN ÖNEMİ VE İNSAN DAVRANIŞI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ
Bu bölümde eğitimin önemi, öğrenme, öğreneme süreci ve öğrenme ile eğitimin ilişkisi
incelenerek eğitiminin insan davranışları üzerinde yarattığı etkiler ortaya konmaktadır.
2.1. EĞİTİMİN ÖNEMİ
Son 30–40 yıl içinde yaşanan teknolojik ve ekonomik gelişmelerin organizasyonlara
yansımasının sonucu olarak kalifiye eleman ihtiyacı da artmaktadır. Bu nedenle artık
organizasyonlar eğitimi geriye dönüşü olmayan bir boşa harcama olarak görmemekte ve
eğitime ciddi bütçeler ayırmaktadır. Ayakta kalmanın ve gelişmeleri izlemenin yolunun
eğitimden geçtiği anlaşılmaktadır. Bu nedenle çalışanların davranışlarını belirli yönde
değiştirmek için eğitimler verilmektedir. Organizasyonların en kaliteli kaynaklara, son
teknoloji ürünü makinelere ve profesyonellerce hazırlanmış en iyi sistemlere ve
prosedürlere sahip olsalar bile eğitim olmadan başarıya ulaşmaları mümkün değildir. Bu
yüzden yönetim uygulamalarında eğitim önemli bir yere sahiptir. Günümüzde “insan”
toplumların vazgeçemediği bir unsur, “bilgi” ise temel güç ve ana sermayedir.
Günümüzde rekabet edebilmenin yolu kalite ve verimliliğe dayanmaktadır. Kalite ve
verimliliği sağlamanın yolu ise, insana yapılan yatırımlardan geçmektedir. İnsana
yapılacak yatırım ise eğitimdir. Eğitimin özü ise bilgidir. Bilgiyi kullanamayan,
kullanmak için gerekli mekanizmaları kurmayan organizasyonların rekabet edebilme
şansları yoktur. İçinde yaşadığımız çağ bilgi çağı olarak anılmaktadır. Bu çağda,
geleneğe bağlı üretim faktörleri olan emek, sermaye ve doğal kaynakların yanına bilgi
de ilave olmuştur. Hatta bilgi bu faktörlerin en önemlisi olarak nitelendirilmektedir.
9
Bilgi günümüzde yeni iletişim teknolojileri ile birlikte büyük bir hızla artmış, yeni bilgi
teknolojileri sayesinde bilgiye ulaşmanın maliyeti düşmüş ve kolaylaşmıştır. Değişimin
çok hızlı olduğu bir çağda yaşamaktayız ve içinde bulunduğumuz birçok şeyin hızla
değiştiğine tanıklık etmekteyiz. Özellikle globalleşmenin de etkisiyle bilginin elde
edilmesi ve güncellenmesi konusunda dünya küçük bir köy haline gelmiştir. Bu
durumda organizasyonların ve bireylerin bilgi ve öğrenme ihtiyaçları eğitimin önemini
bir kez daha ortaya koymuştur.
Eğitim,
insanların
kişiliklerini,
mesleki
yeteneklerini
ve
kalite
bilinçlerini
geliştirebilmek; kişileri, yeniden yapılandırılan kalite standartlarına uydurmanın yanı
sıra ahlaki değerlere saygı duymaya yöneltmek, toplumları öğrenen, araştıran, düşünen,
tartışan, çözüm üreten toplumlar şekline dönüştürmek için önemli bir araçtır (Şimşek,
2002: 133). Birçok ülkede, insanlar çeşitli düzeylerdeki eğitim kurumlarına devam
ederek diplomalarını alırlar ve geleceklerini kazanmak için çalışma hayatına atılırlar.
Şirketlerde bu eğitimli insanları kendi amaçlarını gerçekleştirmelerine katkıda
bulunacakları umuduyla işe alırlar. Ancak bu süreç her zaman kişiler ve kuruluşlar
açısından arzulanan sonuçları vermez. Her iki taraf da beklentilerinin karşılanmaması
nedeniyle çoğu kez mutsuz ve huzursuz olur. Bazı ülkelerde eğitim sürecinin başlarında
insanların yeteneklerine ve eğilimlerine göre değerlendirmeler yapılır ve eğitim/kariyer
yolları bu değerlendirmelerin sonuçlarına göre önceden belirlenir. Diğer taraftan da
şirketler uzun dönemli insan kaynakları planları ile gelecekte ihtiyaç duyacakları
insanların sayısını ve niteliklerini belirleyerek eğitim kurumlarının programlarını
oluşturmalarına katkıda bulunurlar. Çoğu ülkede insanlar böyle bir bilgiye, ilgiye ve
desteğe sahip olmadıklarından yanlış seçilmiş ve kariyer yollarında verimsiz, mutsuz ve
umutsuz bir şekilde yıllarca dolaşırlar. Toplum ve iş liderleri, fikir ve bilim adamları,
gençlerin kariyerlerine ve genel anlamda yaşama daha iyi hazırlanmaları için daha etkin
eğitim çözümleri geliştirmek zorunda olduklarını bilmelidirler (Barutçugil, 2005: 135).
Son zamanlarda yaşanan hızlı değişmelere bağlı olarak eğitimin önemi giderek
anlaşılmaya başlamıştır. Gelişmiş ülkeler organizasyonların sahip oldukları en değerli
kaynağın, gelişmiş ve organizasyonel amaçlara yöneltilmiş insan kaynağı olduğu
görüşünde hem fikirdir. Özellikle ABD ve Japonya gibi ülkeler insan kaynağının
10
eğitimine yaptıkları yatırımlarla övünmektedirler. Kısacası gelişmiş ülkelerde eğitim
okullarla sınırlı kalmayıp organizasyonlara da girmiştir.
Eğitim, önceden belirlenmiş amaçlar doğrultusunda insanların düşüncelerinde, tutum ve
davranışlarında ve yaşamlarında belirli iyileştirmeler sağlamaya yarayan sistematik bir
süreçtir. Bu süreçten geçen insanın kazandığı yeni bilgi, beceri ve tutum onun birey
olma ve ait olma farkındalığını arttırır, kişiliğini geliştirir ve daha değerli kılar. Eğitim
insanın içinde yaşadığı bireysel, organizasyonel ve sosyal alanları bütünleştirir. İnsanın
mevcut performansı ile arzulanan performansı arasındaki farkı kapatmasına yardımcı
olur. Sahip oldukları ile sahip olmak istedikleri arasındaki farkı azaltmasını ve kişisel
bütünlüğe ulaşmasını kolaylaştırır. Eğitim insanın değerler sistemini ve inançlarını
etkileyerek hayata bakışını belirler. Hayatı daha iyi anlamasını ve onu daha üretken
çabalarla daha güvenli ve huzurlu kılmasını sağlar. İnsanın zamanını daha anlamlı ve
verimli yaşamasını kolaylaştırır. Eğitim, bilerek düşünmeye, yaratıcılığa, kişinin içinde
bulunduğu kalıpları kırmasına, sınırlarının daha esnek ve daha geniş bir açıyla
bakmasına olanak sağlar (Barutçugil, 2002: 18–19).
Organizasyonlarda eğitim talebinin bu hızlı artışı karşısında çoğu kez sunulan eğitim
fırsatları yetersiz kalmaktadır. Genellikle gözlemlenen durum, eğitim ihtiyacının %10
gibi küçük bir kısmının profesyonel eğiticiler, insan kaynakları uzmanları, danışmanlar
ve okullar tarafından karşılanmakta olduğudur. Eğitimlerin %90’ı işbaşında
verilmektedir. Bu, yöneticilerin, takım liderlerinin ve deneyimli çalışanların eğiticilik
yeteneklerinin geliştirilmesi gerektiğini bir kez daha vurgulamaktadır (Barutçugil, 2002: 53–54).
Eğitim çoğu zaman gereksiz bir yatırım gibi görünse de bu görüş geçerliliğini
yitirmiştir. Eğitimin organizasyonlar için geriye dönüşü zaman alan bir yatırım olduğu,
somut uygulamalara yansımasının hemen olamadığı, kişileri değiştirmenin zor olduğu,
davranış değişiminin kolay olmadığı bilinen bir gerçektir. Ancak bütün bunların önüne
geçen bir gerçek vardır ki günümüz organizasyonları çok hızlı değişim yaşamaktadır.
Paradoks çağı olarak da bilinen günümüzle başa çıkmanın yolu sürekli öğrenmektir.
Öğretme anlayışı hep birlikte öğrenmeye, öğretici merkezli eğitim ilkesi, öğrenen
merkezli eğitim ilkesi ile yer değiştirmiştir. Çalışanların eğitim ihtiyaçlarının
11
karşılanmasına yönelik uygun ortamları hazırlayan organizasyonlar, dönüşüme daha
hızlı uyum sağlayabilmektedir. Böylece organizasyonlardaki eğitimin temel amacı,
öğrenmeyi sürekli kılmak kısacası öğrenmeyi öğrenmektir. Bu alışkanlığın yerleşmiş
olduğu organizasyonlarda zamanla bireylerde meydana gelen bilgi eskimelerinin önüne
geçilebilir. Organizasyonlarda işe başlanan gün uyum eğitimleri ile başlayan bu süreç,
hizmet içi eğitimler, hayat boyu eğitim etkinlikleri ile devam etmektedir (Fındıkçı, 1999: 225–226).
Rekabette başarı kolay işçilikle değil, iyi eğitilmiş ve organizasyonla bütünleşmiş,
sürekliliği olan bir işgücünün kaliteli eğitimi ile mümkündür. Teknolojik, ekonomik ve
toplumsal alanda izlenen sürekli değişim ve gelişim organizasyonları ve çalışanları
kendilerini sürekli yenilemeye zorlamaktadır. Dolayısıyla kariyer gelişim sürecinde
çalışanların başarıyla devam edebilmeleri için sürekli olarak kendilerini yenilemeleri ve
geliştirmeleri gerekmektedir. Çalışanların kişisel gelişim ihtiyacını karşılamak bireyin
olduğu kadar organizasyonun da sorumluluğunda olan bir konudur. Değişim sürecinde,
yeni teknolojiye ve yeni görevlerine hazırlamak için organizasyonların çalışanlarını
sürekli olarak eğitmeleri gerekmektedir. İster mavi yakalı ister beyaz yakalı olsun
çalışanın, bilgilerinin eskimesi doğal ve kaçınılmazdır.
Önemli olan eskiyen bu bilgileri bırakabilmek yani aşabilmek ve yeni bilgi ve
becerilerle kendisini donatabilmektir. Kişilerin gerek gündelik hayatlarında gerekse iş
hayatlarında başarılı olmak için kendilerine yeni bilgi ve beceriler kazandırmaları
gereklidir.
Yapılan
araştırmalar,
performansı
yüksek,
verimlilikte
hedeflerini
gerçekleştiren etkin kurumların, eğitime büyük önem verdiklerini ve genel olarak
çalışanlarının gelişmeye açık olduklarını ortaya koymuştur. Gerçekten de eğitim yatırımı
gerek kişi gerekse kurum için kısa sürede farkı fark etmektir (Fındıkçı, 1999: 240).
İnsanın değeri ve öneminin vazgeçilmez olduğu bilgini temel güç ve ana sermaye
olduğu günümüzde eğitim insan kaynakları uygulamaları içinde önemli bir yer
tutmaktadır. Artık insan kaynakları yönetiminin en önemli fonksiyonlarından biri olarak
eğitim ve geliştirme çalışmaları algılanmaktadır. İnsan kaynakları yönetim sürecinde
ihtiyacın belirlenmesi, bu ihtiyacın karşılanmasına yönelik çabaların gerçekleştirilmesi
ve gerekli görüşmelerin yapılıp elemanların seçilmesinden sonraki aşama eğitim ve
12
geliştirme çabalarıdır. Bazı organizasyonlarda eğitim çabaları moda ya da günceli
yakalamak olarak görüldüğü için istenen sonuçlar alınamamaktadır. Bu nedenle insan
kaynaklarının organizasyon içindeki eğitim faaliyetlerini organize etmesi öncelik
taşımaktadır. İnsan kaynakları yönetimi kavramı yeni olduğu için eğitimin gerçek
anlamda ele alınması da yeni yeni gerçekleşmektedir.
Hızlı bilgi artışı ile baş etmenin yolu yaşam boyu öğrenme ve kendini geliştirme
alışkanlığıdır. Öğrenme insanın yaşamı boyunca sahip olduğu tüm bilgi ve becerilerin
aktif olarak kazanılmasını sağlayan sistemli ve programlı eğitim faaliyetidir.
Günümüzde eğitim yönetim uygulamalarının vazgeçilmez bir aracı olmuştur. Bu ise
eğitimin önemini her geçen gün arttırmaktadır. Organizasyonlarda öğrenmenin de
eğitim gibi sistemli ve sürekli olması ve kurum kültürü ile bütünleşmesi bir zorunluluk
halini almıştır. Organizasyonların fonksiyonel olamamasının nedeni olarak da yeterince
öğrenme ve gelişme alışkanlığına sahip olamamaları gerçeği gösterilmektedir.
2.2. ÖĞRENME VE ÖĞRENME SÜRECİ
Öğrenme, tüm canlılar için varlıklarını sürdürmelerinin en temel yoludur. Modern
yönetim anlayışında, canlı birer organizma olarak nitelendirilen organizasyonların
öğrenmeleri de varlıklarını sürdürmeleri için aynı derecede önem taşımaktadır. Artık
öğrenme, değişim, yenilik, yaratıcılık, büyüme, ve kendini geliştirme gibi kavramları
kapsayan bir görünüm kazanmıştır (Ulrich vd., 1993: 54).
Davranışçı öğrenme kuramlarına göre öğrenme; tekrar ve yaşantılar sonucu
davranışlarda meydana gelen oldukça uzun süreli bir değişmedir. Öğrenme bir davranış
değişikliğidir. Davranış değişikliği de gözlenebilen ve ölçülebilen bir olaydır. Bilişsel
öğrenme kuramları açısından ise; organizmanın geçirdiği yaşantılar sonucu, bilgi işleme
tarzında meydana gelen bir değişikliktir (Özkalp vd., 1997: 232).
İnsanların bir bilgiyi kazanmalarının en etkin yolu kişisel olarak doğrudan
denemeleridir. Ancak, hiç kimsenin ihtiyaç duyduğu tüm bilgileri deneyerek öğrenmeye
yetecek kadar zamanı yoktur. Bu nedenle, öğretilebilir nitelikte olan bilgi ve becerileri
eğitim yoluyla başkalarından alması gerekir (Barutçugil, 2002: 29). Öğrenmenin 4
13
düzeyi vardır. En düşük düzey, ezberleme ve basit şartlanmadır. İkici düzey, bilgi
edinmek ve basit uyum sağlamaktır. Bir üst düzey, analiz ya da sentez yaparak bir
konuya anlam kazandırmaktır. En üst düzey, belli bir çevrede, belli bir zaman sürecinde
karşılıklı etkileşimleri incelemektir.
Öğrenme, her zaman bilinçli ve sistematik olarak gerçekleşmeyebilir ve öğrenen kişi her
zaman
daha
etkili
davranışlarda
bulunamayabilir.
Öğrenme,
organizasyonel
davranışlarda her zaman gözlemlenebilir nitelikte değişimler yaratmayabilir. Bu
nedenle, öğrenme sürecinin bilimsel, sistematik ve kurumsal olarak yürütülmesi gereği
doğmaktadır (Barutçugil, 2004: 146).
İnsan beyni yeni bilgileri, işitsel, görsel ve duyusal olmak üzere üç yolla öğrenir ve
hafızasında tutar. İşitsel kişiler, duyduklarını hemen öğrenen, ses hafızası güçlü olan
dinlediklerini unutmayan insanlardır. Görsel kişiler, görerek, bakarak, öğrenen, bir şeyi
anlamak için kendi gözleri ile görmek isteyen ve bir defa gördüklerini bir daha
unutmayan insanlardır. Özellikle dokunma duygusu güçlü olan, tanımak, anlamak için
dokunmak isteyen ve yaşadığı duyguları asla unutmayan insanlarda duygusal olarak tanımlanmaktadır.
Etkili bir öğrenme ortamı, göze kulağa ve tüm diğer duyu organlarına uyarıcıların
gönderildiği bir ortam olmalıdır. Yapılan araştırmalara göre bir insan, duyduklarının
%20’sini, gördüklerinin %30’unu, duyarak ve görerek elde ettikleri bilginin %50’sini,
duyarak, görerek, analiz ederek ve deneyerek elde ettikleri bilginin %90’ını öğrendiğini
ve hatırladığını ortaya koymaktadır.
İnsanlar, yalnızca öğrenmeyi isterlerse öğrenirler. Eğer kendilerini beslerlerse
gelişebilirler. Enerji ve güçlerinin kaynağı kendileridir. Bir bilgiyi bilinçli olarak
istemeyen ve bulduğunda da bilinçli olarak özümlenemeyen ve kullanmayan kişi
aslında öğrenmeyi başaramamıştır. Öğrenme, bilgiyi ve bilinci birlikte kazanmaktır.
Bilgili ve bilinçli olma süreci, diğer bir ifadeyle öğrenme döngüsü şekil (1)’de
görüldüğü gibi dört aşamada tamamlanır. Birinci aşama bilgisiz ve bilinçsiz; “Ne
anlama geldiğini bilmiyorum ve yapamıyorum”. İkinci aşama bilinçli ve bilgisiz; “Ne
anlama geldiğinin farkındayım, ancak yapamıyorum”. Üçüncü aşama; bilinçli ve bilgili:
14
“Ne anlama geldiğinin arkındayım ve yapıyorum”. Son aşama ise bilgili ve bilinçsiz;
“ustaca yapıyorum ancak ne anlama geldiğini bilmiyorum”.
Bilgili
AŞAMA 4
Özümleme
Bilinçsiz
AŞAMA 3
Bilinçli
Öğrenme
Farkındalık
AŞAMA 1
Bilgisiz
AŞAMA 2
Şekil (1) Öğrenme Döngüsü
Kaynak: Barutçugil, 2002: 31.
İnsanlar, kalıtımsal donanımlarının, yaşamlarındaki geçmiş deneyimlerinin ve
yaşadıkları çevrenin beklentilerinin sonucu olarak bazı öğrenme yeteneklerinin
diğerlerinden daha ağırlıklı olduğu öğrenme tarzları geliştirirler. İnsanların öğrenme
yolları ile ilgili tercihleri, yani öğrenme tarzları, eğitim ve geliştirme programlarının
tasarımında ve kullanılacak yöntemlerin belirlenmesinde son derece önemlidir. Aktivist,
yansıtıcı, teorist ve pragmatist olarak tanımlanan dört tipik öğrenme tarzının her biri
büyük ölçüde öğrenme döngüsünün bir aşamasına uygun düşmektedir (Barutçugil, 2002: 45).
Pek çok eğitimde, katılımcı eğitimdeki deneyimden nasıl öğreneceğini bilememektedir.
İyi planlanmış bir eğitim programı Dört-Çarpı-Dört Öğrenme Modeline dayanır.
Katılımcı, en azından dört öğrenme kaynağından yararlanmalı ve aldıklarını iş yerine
aktarabilecek şekilde öğrenebilmek için dört öğrenme tekniği kullanmalıdır. Eğitici, bir
programda katılımcıların dört kaynaktan öğrenebileceklerini anlamalarını sağlamalıdır.
Eğitici kendisinin yanı sıra, eğitim notları ve materyalleri, yapılacak öğrenme
15
aktiviteleri ve diğer katılımcıların deneyimlerinin öğrenme için mükemmel fırsatlar
sunduğunu
açıklamalı
ve
bu
kaynakları
etkin
kullanmaları
için
onları
cesaretlendirmelidir (Barutçugil, 2002: 32). Katılımcıların aktif olmalarını sağlamak ve
öğrenmelerini kolaylaştırmak için aktif dinleme, materyalleri kullanma, not alma ve
sorular sorma teknikleri önerilmektedir.
Eğitimciler ve psikologlara göre yetişkinlerin öğrenmesini kolaylaştıran ya da
engelleyen değişkenleri aşağıdaki şekildedir (Barutçugil, 2002: 23);
 Bir ihtiyacı karşılama arzusu, yetişkinin kendinde bir eksiklik hissetmesi ve
bunu giderme çabası içine girmesi.
 Bir şeyi kaybetme, bir tehdit veya tehlike ile karşılaşma endişesi öğrenmeyi
kolaylaştırır.
 Materyalin ilginç, uygun ve yararlı olması.
 Uygulamanın hemen yapılabilmesi.
 Öğrenilenlerin desteklenmesi, tekrarlanması ve övülmesi, pekiştirmenin
hemen yapılması.
 Eğitimde verilen bilgilerin mantıksal yapısının ve içsel mantığın
açıklanması.
 Öğrenilenlerin gerçek yaşamdaki deneyimlerle bağlantılı olması.
 Eğitimde verilen bilgilerin ölçülen, değerlendirilebilen ve geribildirim
verilen bilgiler olması.
2.3. ÖĞRENME TEORİLERİ
Pekiştirme, sosyal öğrenme, hedef belirleme, ihtiyaç, beklenti ve yetişkin öğrenme
teorisi gibi insanların nasıl öğrendiğine ilişkin pek çok teori vardır ve her teori
öğrenmenin değişik yönleri ile ilgilidir (Noe, 1999: 94).
2.3.1. PEKİŞTİRME TEORİSİ
İnsanlar geçmişteki sonuçlara dayanarak, bazı davranışları yerine getirip, bazılarından
ise kaçınarak motive olurlar. Eğitim perspektifinden pekiştirme teorisi, öğrenenler için
16
bilgiyi elde ederek davranışı veya becerileri değiştirmeyi önerir. Davranış değişikliği
öncelikle pekiştirme teorisi temeline dayanan bir eğitimle gerçekleşmektedir.
2.3.2. SOSYAL ÖĞRENME TEORİSİ
İnsanlar güvenilir ve bilgili gördükleri kişileri model alarak öğrenirler. Bu teoriye göre
pekiştirilen ve ödüllendirilen davranışlar tekrarlanmaktadır. Öğrenme, kişinin bilgi ve
becerilerin öğrenilip öğrenilmediği konusundaki kişisel yargısına bağlıdır. Buda benlik
yeterliliği olarak tanımlanmaktadır. Benlik yeterliliği yüksek olan kişiler engellere
rağmen öğrenmek için çaba gösterirken, düşük benlik yeterliliğine sahip kişiler kendi
kendilerine endişe duydukları için kendilerini eğitim programından çekecektir. Bunun
nedeni insanların öğrenemeyeceklerine inanmalarıdır.
Dikkat
Hatırlama
Hareket tekrarı
. Model uyarıcı
. Eğitilen
karakteristikleri
. Kodlama
. Organizasyon
. Prova
. Fiziksel yetenek
. Doğruluk
. Geribildirim
Motivasyonal
süreçler
. Pekiştirme
Modellenmiş
Performansı
eleştir
Şekil (2) Sosyal Öğrenme Teorisi Süreçleri
Kaynak: Noe, 1999: 94.
Sosyal öğrenme teorisi şekil (2)’de görüleceği gibi öğrenme ile ilgili dört süreç
önermektedir. Dikkat, hatırlama, hareket tekrarı ve motivasyon süreçleri. Dikkat,
öğrenenin ve modelin özelliklerinden etkilenir bu nedenle model açıkça belirlenmeli ve
inanılır olmalıdır. Öğrenenler gözlemledikleri davranış ve becerileri hatırlamalıdır.
Hareket tekrarı, modele verilen pekiştirmenin aynısını getirip getirmeyeceğini görmek
için gözlenen davranışın denenmesidir. Öğrenenler model davranışı, daha çok öğrenme
pozitif sonuçlanmışsa benimser. Sosyal öğrenme teorisi pekiştirilmiş davranışların
gelecekte tekrar edileceğini vurgulamaktadır (Noe, 1999: 94).
2.3.3. HEDEF BELİRLEME TEORİSİ
İnsanın bilinçli amaç ve gayelerinden kaynaklanan davranışı üzerinde durur. Hedefler,
enerji ve dikkati yöneterek, zaman içerisinde belli bir çabayı sabit tutarak ve amaca
17
ulaşmada stratejiler geliştirmek için insanları motive ederek davranışı etkileyebilir.
Hedef belirleme teorisi, eğitim program tasarımında da kullanılır. Öğrenmenin,
eğitilenlere belirli mücadele amaç ve gayeleri sağlayarak kolaylaşacağını öne sürer.
Belirli olarak bu teorinin etkisi hedef ders planların geliştirilmesinde görülür. Ders
planları belirli hedeflerle başlar. Bu hedefler, öğrenenin göstermesi beklenen davranış,
öğrenmenin gerçekleşeceği koşullar ve kabul edilebilir performans düzeyi ile ilgili bilgi
sağlar (Noe, 1999: 96–97).
2.3.4. İHTİYAÇ TEORİSİ
İhtiyaç insanın her yerde, her zaman karşılaşabileceği bir eksikliktir. İhtiyaç bu eksiliği
karşılamaya yönelik olarak insanı motive eder. İhtiyaç teorileri, öğrenmeyi motive
etmek için eğiticilerin, eğitilenlerin ihtiyaçlarını belirlemesi ve onlara eğitim programı
içeriğinin bu ihtiyaçları nasıl karşılayacağını iletmesi gerektiğini öne sürer. Eğer bazı
temel ihtiyaçları karşılanmamışsa öğrenmeye motive edilmeleri mümkün değildir.
İhtiyaç teorisi katılımcılara eğitim programını seçme şansı vermektedir böylece
eğitilenler kendi ihtiyaçlarına en uygun programı seçebilmektedirler (Noe, 1999: 98).
2.3.5. BEKLENTİ TEORİSİ
Araçsallı
Beklenti
Çaba
Performans
Eğitilenin öğrenmeye
Yeteneği var mı?
Eğitilen öğrenebileceğine
inanıyor mu?
X
Performans
Değerlik
Çıktı
X
Eğitilen taahhüt edilmiş
eğitim sonuçlarının
sunulacağına inanıyor mu?
Çıktı Değeri
= Çaba
Çıktılar, eğitime verilen
değerlerle ilgili mi?
Şekil (3) Beklenti Teorisi
Kaynak: Noe, 1999: 99.
İnsan davranışının beklenti, araçsallık ve değerlik denilen faktörlere bağlı olduğunu
kabul eder. Şekil (3)’te görüldüğü üzere eğitim bakış açısından ise öğrenmenin en fazla
olacağı durumları şu şekilde belirler; çalışanlar, programın içeriğini öğrenebileceğine
inanıyorsa (beklenti), öğrenme daha iyi iş performansı, maaş artışı ya da tanınma gibi
18
çıktılarla bağlantılıysa (araçsallık) ve personel bu çıktılara değer veriyorsa öğrenmenin
gerçekleşmesi ihtimali yüksektir (Noe, 1999: 99).
2.3.6. YETİŞKİN ÖĞRENME TEORİSİ
Formel eğitim kurumları ve pek çok eğitim teorisi gençleri ve çocukları eğitmek için
geliştirilmiştir. Böylece pedagoji, çocuklara öğretme sanatı ve bilimi doğmuştur. Eğitim
psikologları formel eğitim teorilerinin sınırlarını kabul ederek androgojiyi (yetişkin
psikolojisi) geliştirmişlerdir. Eğitimde yetişkin öğrenme teorisinin özellikleri tablo
(3)’te detaylı olarak görülmektedir.
Plan konusu
Benlik kavramı
Deneyim
Hazır olma durumu
Zaman perspektifi
Öğrenme yönetimi
Özellikler
Öğretimde karşılıklı planlama ve işbirliği
Örnek ve uygulamalarda temel oluşturacak öğrenci
deneyimlerini kullanma
Eğitimi, öğrencinin ilgi ve yeteneklerine göre geliştirme
Kapsamın hemen uygulanması
Konuya odaklanma yerine probleme odaklanma
Tablo (3) Eğitimde Yetişkin Öğrenme Teorisinin Özellikleri
Kaynak: Noe, 1999: 100.
Bu teorinin dayandığı varsayımlar şu şekilde sıralanabilir (Noe, 1999: 100);
 Yetişkinler neden öğrendiklerini bilmeye gereksinim duyarlar.
 Yetişkinler, kendi kendilerini yönetme ihtiyacı duyarlar.
 Yetişkinler öğrenme ortamına daha fazla işle ilgili deneyim getirirler.
 Yetişkinler öğrenme sürecine, sorun odaklı bir yaklaşım tarzıyla girerler.
 Yetişkinler öğrenmeye iç ve dış unsurlar vasıtasıyla motive olurlar.
Bilgi işlem modeli, öğrenen tarafından alınan bilgi veya mesajların insan beyninde
çeşitli dönüşümler geçirdiğini öne sürmektedir. Bu model mesajları yakalama,
depolama, hatırlama ve tepkide bulunma süreçlerini vurgulamaktadır.
19
Uyaran
veya
mesaj
Çevre
Alıcılar
Göz
Kulak
Burun
Deri
Duyusal
Kayıt
Etkileyiciler
Geribildirim
Pekiştirme
Kısa süreli
bellek
Uzun süreli
bellek
Tepki yaratan
Unsur
Şekil (4) İnsan Bilgi İşlem Modeli
Kaynak: Noe, 1999: 101.
2.4. EĞİTİM VE ÖĞRENME SÜRECİ İLİŞKİSİ
Eğitim ve öğrenme insanlık tarihinin hemen her döneminde çok önemsenmiştir. Bilgi
toplumu olarak adlandırılan günümüzde konumu ve işi ne olursa olsun tüm kişilerin ve
organizasyonların eğitim ve gelişme ihtiyaçları giderek artmıştır. Çünkü bir bilgi
patlamasının etkileri yaşanmaktadır. Dünya giderek küçülüyor, iletişim giderek hızlanıyor
ve insanlar her geçen gün yeni bilgilerle karşı karşıya geliyor. Kişiler kurumlar ve
toplumlar, yeni ulaştıkları ve bu bilgileri kendi kurum kültürlerine kazandırdıkları oranda
başarılı olabilmektedir. Günümüz çalışanının eğitim ve öğrenme ihtiyacı ve ihtiyacın
giderilmesinin organizasyon için taşıdığı önem, bu işin sadece çalışanların gayretlerine
bırakılmamasını gerektiriyor. Diğer bir ifade ile kurumların hazırlayacakları öğrenme
ortamları ile çalışanların hayat boyu öğrenme alışkanlığını kazanmaları hedeflenmelidir.
Çünkü çalışanlarını en iyi şekilde geliştirmek, eğitimlerini sağlamak günümüz
yöneticilerinin en önemli sorumlulukları arasına girmeye başlamıştır (Fındıkçı, 1999: 225).
Görüldüğü gibi eğitim, öğrenme ile yakından ilişkilidir. Eğitim, öğrenmeyi kapsamaktadır.
Eğitim, bir şeyler yapmayı öğrenerek yapılması gerekenleri daha farklı yapmaktır. İnsan
doğuştan itibaren içinde yer aldığı yalın çevreden ve bu çevrede yer alan insanlardan
etkilenir. İster sistematik olsun isterse gelişi güzel olsun bu etkiler, çevreden gelen veri ve
bilgiler çerçevesinde kişi tarafından algılanır ve öğrenilir. Dolayısıyla eğitimin vazgeçilmez
bir boyutu öğrenmedir. Eğitim daha geniş anlamda olmasına karşılık, öğrenme daha dar ve
eğitimin sistemli olan kısmını oluşturmaktadır (Fındıkçı, 1999: 229).
20
Öğrenme ve eğitimin genellikle yanlış biçimde eş anlamlı olarak kullanıldığı
görülmektedir. Organizasyonlarda eğitim, işe alınan insanların işlerini etkili bir şekilde
yapabilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, beceri ve tutumların onlara verilmesidir.
Öğrenme ise, insanların işlerini etkin bir şekilde yapabilmek için ihtiyaç duydukları
bilgi, beceri ve tutumları elde etmeleridir (Barutçugil, 2002: 53). Eğitim, yöntemlerin
aktarılması ve bilgiyi yararlı hale getirmeyi ve davranışlara yansıtmayı sağlayan
öğrenme sürecini destekleyici bir nitelik taşımaktadır. Dolayısıyla organizasyonel
anlamda eğitim, işle ilgili yetkinliklerin çalışanlar tarafından öğrenilmesini kolaylaştıran
çabaları ifade etmektedir. Bu yetkinlikler, başarılı bir çalışma performansı için gerekli
olan bilgi, beceri ve davranışları içermektedir. Bu anlamda değerlendirildiğinde, eğitim
rekabet avantajı sağlamak amacıyla kullanılırken, entelektüel sermayeyi de geliştiren bir
özelliğe sahip olmaktadır (Wiggenhorn, 1996: 20).
Öğrenme Çıktısı Türü
Sözel Bilgi
Zihinsel Beceriler
Motor Beceriler
Yeteneğin Tanımı
Önceden depolanmış
bilgiyi belirle, söyle ve
tanımla
Problemleri çözmede ve
yeni ürünler üretmede
genelleştirilmiş kural ve
kavramlara başvur
Doğruluk ve iyi
zamanlamayla işi yap
Tutumlar
Kişisel bir hareket tarzı seç
Bilişsel Stratejiler
Kendi düşünme ve
öğrenme süreçlerini yönet
Örnek
Şirket emniyet prosedürlerini
takip etmek için üç neden
belirle
Müşteri ihtiyaçlarını
karşılayan bilgisayar
programı dizayn et ve kodla
Hedefe ateş et ve devamlı
yavaşça hareket eden hedefi
vur
Gelen postaya 24 saat içinde
cevap vermeye özen göster
Makine hatalarını belirlemek
üzere üç değişik stratejiyi
değiştirerek kullan
Tablo (4) Öğrenme Çıktıları
Kaynak: Noe, 1999: 90.
Öğrenme, insan yeteneklerinde büyüme sürecinin bir sonucu olmayan nispeten sürekli
bir değişmedir. Bu yetenekler belirli öğrenme sonuçlarıyla ilişkilidir. Öğrenme süreci
sonunda tablo (4)’da görüldüğü gibi sözel bilgi, zihinsel ve motor beceriler ile tutumlar
ve bilişsel stratejiler oluşmakta ya da gelişmektedir. Sözel bilgi personelin işlerinde
ihtiyaçları olan tek uzmanlaşmış bilgiyi içerir. Zihinsel beceriler; kavram ve kuralları
21
içerir. Bu kavram ve kurallar, problemleri çözmede, müşteriye hizmet etmede ve ürün
yaratılmasında önemlidir. Motor beceriler; fiziksel hareketlerin koordinasyonunu içerir.
Tutumlar; insanı belli bir yolda davranmaya iten inanç ve duyguların birleşimidir.
Bilişsel stratejiler; öğrenme sürecini düzenler. Bunlar, öğrenenin hangi bilgiye kulak vereceği
nasıl hatırlayacağı, nasıl problemleri çözeceği hakkındaki kararıyla ilişkilidir (Noe, 1999: 90).
İş hayatında öğrenme aslında bir sonucu ifade eder. Bu sonuç, çalışan performansının
gelişimi olarak ifade edilebilir ve daha iyi ürün ve hizmetlerin üretimi, maliyetlerin
düşüşü, pazarda daha rekabetçi bir yere sahip olma, verimliliğin artması gibi etkileri
bulunmaktadır. Dolayısıyla iş hayatı açısından öğrenme, çalışanların performanslarının
arttırılması için yetenek ve bilgilerle donanması süreci olarak değerlendirilmektedir.
Öğrenme bireylerin hızlı ve daha etkin çalışarak hem kendileri, hem de şirketleri için
daha iyi sonuçlar üretmelerini sağlar (Yazıcı, 2004: 30).
2.5. EĞİTİM, ÖĞRENME VE MOTİVASYON
Öğrenme konusundaki motivasyon, “öğrenilmesi gereken konu ile ilgili gerekli dikkat ve
çabayı göstermek, daha sonra öğrenilenleri iş başında uygulamak” olarak tanımlanmaktadır.
Motivasyon söz konusu olduğunda katılımcılar iki ana grupta sınıflandırılabilmektedir,
yaşama pozitif bakanlar ve yaşam konusunda daha pozitif olanlar (Nemli, 2004: 239);
Yaşama pozitif bakanlar, bilinçli veya bilinçsiz olarak yaşamlarını bir öğrenme süreci
şeklinde gören kişilerin öğrenme konusundaki içten gelen kuvvetli motivasyonları
vardır. Bu kişiler öğrenme sürecini kendileri organize etmek isterler ve dış faktörlerle
motive etmeye ihtiyaçları yoktur.
Yaşam konusunda daha pasif olanlar; bu kişiler öğrenme insiyatifini kendileri kullanmak
yerine başkaları tarafından yönlendirilmeyi isterler. Başlangıç için gerekli içsel motivasyonun
eksikliği, bu alanda dışsal motivatörlerin kullanılmasını gerektirmektedir.
Eğitim başlangıcında genellikle bir anket yardımıyla katılımcıların bu iki gruptan
hangisine dahil olduğunu anlamak ve ona göre bir motivasyon stratejisi uygulamak daha
22
iyi sonuçlar alınmasına yardımcı olmaktadır. Bu çerçevede, eğitim tasarımcısına, yöneticilere
ve katılımcılara düşen görevler tablo (5)’de sıralanmaktadır (Nemli, 2004: 239).
Öğrenmeden
Önce
Öğrenme
Sırasında
Öğrencinin özel
ihtiyaçların göre
öğrenme yöntemlerini
şekillendirir.
Eğitim
Tasarımcısı
Öğrenciyi ve
ihtiyaçlarını
anlamaya çalışır.
Yönetici
Tasarıcının eğitim
içeriğini ve
öğrencinin
ihtiyaçlarını
anlamasına katkıda
bulunur
Öğrenme çabalarını
destekler ve
ödüllendirir.
Katılımcı /
Öğrenci
Öğrenme için
gerekli ön hazırlığı
yapar.
Eğitimle öğrendiklerini
işe uygulama
konusunda aktif olarak
düşünür.
Öğrenmeden
Sonra
Başarı derecesini
değerlendirir.
Yeni öğrenilen bilgi ve
becerilerin kullanılabileceği
bir çalışma ortamı yaratır.
Kursu tamamladığı için
katılımcıyı tebrik eder, yeni
becerileri kullandıkça
ödüllendirir.
Öğrendiklerini tekrar gözden
geçirir, öğrenilenleri uygulama
yollarını araştırır. Derslerin
nasıl iyileştirilebileceği
konusunda öneriler geliştirir.
Tablo (5) İçsel Motivasyonu Arttırma Süreci
Kaynak: Nemli, 2004: 240.
Eğitimlerde hedeflenen sonuçların elde edilmesi, katılımcıların motivasyonlarına,
eğitim ve öğrenmeye ne kadar istekli olduklarına bağlıdır.
3. PROFESYONEL YAŞAMDA EĞİTİM
Yirminci yüzyıla girerken, bilim ve teknolojideki hızlı gelişme ve bunun sonucu ortaya
çıkan hızlı değişme endüstriye de yansımış, artan rekabet koşulları yeni üretim yönetim
biçim ve anlayışlarını beraberinde getirmiştir. Bu durumda organizasyonlarda
değişmeyi ve yeniden yapılanmayı zorunlu kılmaktadır (Gürsel vd., 2003: 1). 21.yüzyıl
organizasyonları, bilginin rekabet edebilirlikte en önemli kaynak durumuna geldiği bir
ortamda bilgi kaynaklarını sürekli olarak yenileyerek, eğitim ve öğrenmeyi
organizasyon stratejisinin önemli bir unsuru olarak ele almak zorundadırlar. Bu noktada
organizasyonların performanslarını etkileyen en temel unsuru, fiziksel varlıklardan çok
“entelektüel sermaye”nin bir parçası olarak nitelendirilen insan kaynağı oluşturmaktadır.
23
Organizasyonlarda devamlılık, başarı, yaratıcılık, yenilik ve gelişme, insan kaynaklarının
yetenek ve yetkinliklerini geliştirmelerine bağlı bulunmaktadır (Yanık, 2004: 148).
İnsanlar fiziksel, zihinsel ve duygusal açıdan birbirlerinden farklıdırlar. Bu farklılıklar
doğuştan olabileceği gibi yetişme ve eğitim süreçlerinde karşılaşılan durumlar ve
yaşanan deneyimlerden de kaynaklanabilmektedir. Özellikle kariyerin başlangıç
yıllarında olan ve iş yaşamında fark edilmek, öne çıkmak ve daha iyi yerlere gelmek
isteyenlerin kendilerini farklılaştıracak, değişik bilgi, beceri ve tutum geliştirmelerine
fırsat sağlayacak yeni deneyimlere istekli ve hazır olmaları gerekmektedir. Bu
deneyimleri de çeşitli seminerler, eğitimler, kurslar ile kazanmaları mümkündür.
Dolayısıyla organizasyonlarda eğitim, çalışanların işe girerken beraberlerinde
getirdikleri bilgi, beceri ve tutumlar (giriş davranışı) ile işlerinin spesifik görev ve
sorumluluklarını yerine getirmek için ihtiyaç duydukları bilgi, beceri ve tutumlar (istenen
davranış) arasındaki farkı kapatmak süreci olarak tanımlanabilir (Barutçugil, 2002: 53).
Diğer bir ifadeyle organizasyonlarda düzenlenen eğitim faaliyetleri, bireylerin, grupların
organizasyonda yüklendikleri ya da yüklenecekleri görevleri daha etkili ve başarılı
yapabilmeleri için, onların mesleki bilgi ufuklarını genişleten, düşünce, rasyonel karar
alma, davranış, tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumu değişmeler yapmayı amaçlayan
bilgi, görgü ve becerileri arttıran eğitsel eylemlerin tümüdür (Seçim vd., 1994: 148).
Geleneksel olarak eğitim, spesifik bilgi ve becerileri geliştirmek için bir araç olarak
kullanılmıştır. Fakat yöneticiler ve eğiticiler eğitimin organizasyon hedefleri için olan
potansiyel katkısının farkına varmasıyla, eğitimin rolü, bilgiyi yaratma ve paylaşmayı
içerecek şekilde genişletilmiştir. Eğitimin rolü eğitim programı düzenlemenin ötesine
geçmiştir. Etkili bilgi aktarmaya yönelik eğitim önemini korumaktadır, fakat eğitim
müdürleri, insan kaynakları uzmanları ve eğiticilerden gittikçe artan bir şekilde çalışanları
öğrenmeye, bilgi yaratmaya ve bu bilgiyi organizasyonda çalışan diğer çalışanlarla
paylaşmaya motive edecek sistemler yaratmaları talep edilmektedir (Noe, 1999: 4–6).
Özellikle dinamik çevre şartlarında faaliyet gösteren tüm organizasyonların sürekli öğrenme
ihtiyaçları bulunmaktadır. Günümüzde birçok organizasyon, eğitimi tek başına, ayrı bir
24
faaliyet olarak görmek yerine, onu organizasyonun stratejik bir birleşeni olarak
değerlendirmektedir (Salas ve Bowers, 2001: 472).
Global ekonomide rekabet avantajı elde etmek isteyen organizasyonlar eğitimin ve
sürekli öğrenmenin önemini fark etmişlerdir. Organizasyonların istediği yetenek ve
yetkinliklere sahip olan insan kaynağının bulunması ve işe alınması, her zamankinden
daha zor olmaktadır. Bu durumda, organizasyonların işe aldıkları personelin eğitim
ihtiyacını belirleyerek eğitim faaliyetlerini kendileri gerçekleştirmektedirler. Eğitimin
temel amacı, öğrenme yoluyla çalışanların iş ile ilgili davranışlarında değişiklik
yaratabilmektir. Organizasyonlarda çalışanların rolleri, sorumlulukları ve çalışma
alanları değiştikçe, eğitim planlarının da bu değişikliklere yönelik biçimde değişmesi
gerekmektedir (Yanık, 2004: 148). Bu nedenle çalışanların kendilerini eksik hissettikleri
veya geliştirmek istedikleri alanlarda eğitilmeleri, hem onların kişisel gelişimleri
açısından, hem de yeni ve farklı bilgilerin organizasyon içine girmesini sağlamak
açısından önemlidir. En iyi elemanları çekmek isteyen organizasyonlar, onların
kendilerini geliştirmesi için gerekli imkânları sunmak zorundadırlar. Eğitimin maliyeti
yüksek ve uzun vadeli bir yatırım gibi görünse de, getirileri maliyetleri ile
karşılaştırıldığında, maliyetler önemsiz kalacaktır. Eğitilen kişinin kendine güveni artacak
ve değişen çevre koşulları karşısında kendini donanımlı hissedecektir (Johnson, 1996: 4).
Sürekli değişim ortamında faaliyet gösteren organizasyonlar rekabetçi avantajlarını “bilgi” ve
“öğrenme” sayesinde sürdürebileceklerdir. Pazar şartlarının sürekli değiştiği, teknolojilerin
kısa zamanda eskidiği, rekabetin uluslar aşırı boyut kazandığı bir ekonomik ortamda, başarılı
organizasyonlar ancak sürekli ve yeni bilgi yaratan, bunu organizasyonun tüm bölümlerine
yayan ve oluşturduğu bu bilgiyi yeni teknoloji ve ürün geliştirmek için kullanan
organizasyonlar olacaktır (Yazıcı, 2004: 11). Bunun dünyada pek çok örneği vardır. General
Electric, U.S. Robotics, W.H.Brady, Teksas Instruments, Andersen Consulting ve Federal
Express, eğitime kar paylarını %3-5’ini yatırmaktadır. Araştırma sonuçları da eğitim yapılan
yatırımların, artan verimlilikle ilgisi olduğunu desteklemektedir.
İnsan kaynağının eğitimi, organizasyonun amaçlarına ulaşmasında katkı sağlamaya
yöneliktir. Organizasyonel amaçlar, üretimin niteliğini ve verimini arttırmak, üretim
25
maliyetlerini düşürmek, ürünlerin dağıtımı, hizmetlerin geliştirilmesi, çalışan ve
yönetim ilişkilerinin geliştirilmesi olarak sayılabilir. Organizasyonlardaki eğitim
programları aracılığıyla çalışanlarda yaratılmaya çalışılan etki ve davranış değişikliğinin
amacı, çalışanların ve organizasyonun hedeflerini gerçekleştirmek için “iş verimini” ve
“iş doyumunu” arttırmaktır. Organizasyonda sürekliliği ve esnekliği sağladığı için
çalışanlarda
organizasyona
karşı
olumlu
tutum
yaratabilmektedir.
Gözetimin
azaltılması, bazı çalışma sorunlarının çözümüne yardımcı olmaktadır.
Organizasyonlar, teknolojideki hızlı değişiklikler, yoğun rekabet koşulları, büyüyen
organizasyonların ortaya çıkardığı karmaşık işlemler ve sorunlar karşısında yetenekli,
bilgili ve kapasiteli bir iş gücünü hazırlamak ve geliştirmek zorundadır. Çünkü çağdaş
organizasyonların başarısı açısından bu faaliyet, yaşamsal bir öneme sahiptir. Çoğu
organizasyonun, belirtilen amaçları gerçekleştirebilmek için geliştirme programları
arasında iş gören geliştirme ve eğitimi de bulunmaktadır (Gürsel vd., 2003: 213). İnsan
kaynağının eğitimi genel olarak organizasyonda yapacağı işe bağlı olarak, çalışanların,
bilgi ve becerilerini geliştirmeyi amaçlamaktadır. Eğitimler aynı zamanda yeni işe
alınan bir kişiye organizasyonu, iş çevresini ve yapacağı işin niteliklerini anlatıp,
bilgiler
vermeye
yönelik
olarak
da
gerçekleştirilebilmektedir.
Çalışanların,
organizasyonla olan ilişkilerini, bakış açılarını, tutumlarını, olumlu yönde değiştirmeye
ve sistemle uyumlu hale getirmeye yönelik de olabilmektedir.
Profesyonel eğitimlerin çalışanlar ve organizasyon bazında bazı faydaları söz konusudur.
Çalışanlar işgücü piyasasındaki değerlerini ve kazanma güçlerini arttıran yeni bilgi ve
beceriler eğitim sayesinde kazanılmaktadır. Yeni bilgi ve becerilere sahip olan iş görenler,
organizasyon için önemli bir değer olarak kabul edilir ve dolası ile iş güvenceleri sağlanmış
olur. Dahası, iş görenin eğitim programına alınması, onun kişiliğine özel bir değer verildiği
anlamına gelmektedir (Gürsel vd., 2003: 213). Organizasyonlarda gerçekleştirilen eğitimler
sayesinde üretim artar ve üretim kalite yükselir. Organizasyondaki sistem ve yöntemler
gelişir, makine bakım masrafları düşer, Iskartalar ve israflar azalır. Çalışanların morali
düzeleceği için çalışanlar arası ve çalışanların yönetimle olan işbirliği gelişir. Kaza sıklık ve
ağırlık oranları asgari düzeyde kalır. Fazla mesai ödemeleri düşer. İşe giriş çıkışlar azalır. İş
26
uyuşmazlıkları ortadan kalkar ve işverenin başka işler de yapabilme ve proje geliştirme
yeteneği artar (Özgüven, 2003: 117).
Profesyonel eğitimlerin organizasyonlara sağladığı bazı faydalar vardır;
 Çalışanların performanslarını yükseltmeleri için ihtiyaç duydukları bilgi ve becerileri sağlarlar.
 Çalışanların işle ilgili konuları öğrenme zamanları kısalır.
 Eğitimlere katılanlar daha fazla bilgi öğrenip bunu işlerinde uygularlar böylece
verimlilik artışı sağlarlar.
 Planlı eğitimlerde öğrenme deneme yanılma yöntemine göre daha hızlıdır.
 İşe yeni başlayanların organizasyona ve işe uyum süreçleri hızlanır.
 Eğitimli çalışanlar işlerini daha iyi yaparlar.
 Çalışanların hata düzeyi düşer.
 Kendilerine güveni ve mesleki becerileri artan çalışanlar problemleri daha kolay çözebilirler.
 Çalışanlar eğitim sayesinde olumlu davranış geliştirirler.
 Çalışanlar bilim ve teknolojideki
yeni
gelişmeleri öğrenerek mevcut
yeteneklerini geliştirebilirler.
 Yetenekli kişileri işe almak ve işte tutmak mümkün olduğu için işçi devir hızı düşer.
 Organizasyonun kurum imajı güçlenir.
 Pazarlama faaliyetlerinde rakiplere üstünlük sağlanır.
Profesyonel eğitim çalışmaları ile amaçlanan çıktılar (Şimşek, 2002: 132);
 Çalışanlar arasındaki işbirliği ve eşgüdümün kolaylaştırılması.
 Sürekli iyileştirmenin sağlanması.
 Üretimdeki hataların ortadan kaldırılması.
 Bakım onarım giderlerinin azaltılması.
 İş kazalarının azaltılması.
 Personel devir hızının azaltılması.
 Çalışanların uyum sağlayabilmesi için gerekli olan davranışların geliştirilmesi.
 Çalışanların performanslarının arttırılması ve yeteneklerinin geliştirilmesi.
 Yeni ş yöntemlerinin geliştirilmesi.
27
 Çalışanların motivasyonlarının ve kendilerine olan iş güvenlerinin arttırılması.
 Yeni işe girenlerin işe uyumlarının ve öğrenme süreçlerinin hızlandırılması.
 Fazla mesai giderlerinin azaltılması.
 Nicelik ve nitelik yönünden organizasyon standartlarına uygun bir üretim
sürecinin gerçekleştirilmesi.
Profesyonel
eğitimler
organizasyonlara
üretim
miktarının
ve
kalitesinin
arttırılmasından, organizasyonla ilgili sorunları çözme ve karar verme yeteneğini
arttırmaya, üretim, yönetim ve iş gören maliyetlerini düşürmeye kadar uzanan pek çok
konuda fayda sağlamaktadır. Bunların yanında eğitim sayesinde, çalışan ihtiyacının iç
kaynaklardan karşılanması, çalışanlarda güven ve başarı duygularının geliştirilmesi ve
iş tatminin sağlanması konularında da yardımcı olmaktadır.
İnsan kaynağının eğitiminin gerçek amacı, beşeri unsurun, insan unsurunun
değerlendirilmesidir. İnsan unsurunun değerlendirilmesi yalnız belirli konularda bilgi
sahibi kılınması ile değil, aynı zamanda ruhsal yönden de, bir başka anlatımla insan
ilişkileri, moral yönünden de bilgili kılınması ile olabilir. Çalışılan organizasyonun
istenilen amaca erişmesi için, personelin inanması, birbiri ile dayanışması, işbirliği
yapması ve anlayış birliğinin bulunması gereklidir. Geliştirmede belirli dönemde
yapılan iş ve çalışılan görev ile ilgili olarak o iş veya görevin yapılmasında en iyi verim
elde edilmesini sağlayacak bilgilerin kazanılması amacı güdülmektedir. Geliştirme
eğitiminin amacı, kurumsal eğitim ile uygulamalı eğitim arasında uyumluluğu sağlamak
ve çalışma usullerinin iyileştirilmesi ile uğraşmaktır (Tortop, 1999: 99).
Eğitimin yeni bilgi toplumu gerçekliği karşısında topluma karşı görevi ve sorumluluğu
vardır. Bunlardan biri de eğitimin artık okullar ile sınırlı kalmayacağıdır. “işveren
durumundaki her kurumun eğitimcilik yapması da gerekir. Japonya’daki devlet
kurumları ve ticari işletmeler gibi büyük işverenler bunu şimdiden kabul etmiştir.
Amerika’da ise ticari kuruluşlar, devlet kurumları, silahlı kuvvetler gibi işverenler,
çalıştıkları kişilerin, özelliklede bunlardan eğitim düzeyi en yüksek olanların eğitimi ve
yetiştirilmesi için bütün okul ve üniversitelerin bir arada harcadıkları kadar para ve çaba
harcamaktadır”. Bir ülkenin eğitime bu kadar harcama yapmasının nedeni, gelecekte
28
ülke ekonomisinin rekabet gücünü belirleyen etkenlerin en başında “işgücünün kalitesi
ve eğitimi” olduğunu tahmin edebilmesidir (Şimşek, 2002: 139–140).
Bir organizasyonda çalışanların işleri kendiliklerinden öğrenmeleri, tutum ve davranış değişikliği
göstermelerini beklemek hem zaman alıcı hem de maliyetlidir. Bu nedenle çalışanlara yönelik
eğitim ve geliştirme faaliyetleri gerçekleştirmek insan kaynaklarının sorumluluklarındandır.
4. PROFESYONEL EĞİTİMİN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ
Eğitim geniş anlamı ile bireyin en başta kendisine, yakın çevresine ve topluma uyum
sağlaması için gereken bilgi, beceri ve alışkanlıkların kazandırılmasını sağlar. Bu
kazancın doğal olarak kişinin sahip olduğu zihinsel, sosyal, bedensel kapasite ile doğru
orantılı olduğu bir gerçektir. Eğitimin özünde bilgi ve beceri kazanımı yer almaktadır.
Bunun içindir ki eğitim insanlık tarihi kadar eskidir. Kullanılan yöntemler, araç-gereçler
değişse de ilk insandan günümüze kadar eğitim hep söz konusu olmuştur. Çocuk ilk
deneyimlerini çevresiyle girdiği etkileşim yoluyla öğrenir ve gün geçtikçe de bilgilerine
yenilerini katar ve böylece gelişir (Fındıkçı, 1999: 229). Bu bölümde profesyonel
eğitimin tarihi toplumsal gelişim süreci perspektifinden irdelenmektedir.
4.1. İNSANLIĞIN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ VE EĞİTİM
İnsanların tarih sürecinde yaşadıkları gelişmeler sistematik olmamakla birlikte süreklilik
arz etmektedir. İnsanoğlu ilk çağlardan günümüze değin hep bir gelişme içinde olmuş,
ileriye, yeniye ve farklıya ulaşma çabası içinde olmuştur. İnsanlık tarih boyunca 4 temel
aşamadan geçerek günümüze gelmiştir. İlkel yaşam koşullarının görüldüğü ilkel
toplumlar, tarım toplumu, sanayi tolumu ve bilgi toplumudur.
4.1.1. İLKEL TOPLUMLAR
İlkel toplumlarda insanlar temel fizyolojik ihtiyaçlarını karşılamaya yönelmişlerdir. Amaç
öncelikle varlığını sürdürmek olmuştur ve insanların fiziksel güçleri ön plandadır. İnsan ile doğa
iç içe olmuş, basit doğal araç gereçleri kullanarak deneme yanılma yoluyla öğrenmiştir.
29
4.1.2. TARIM TOPLUMU
Toprağın işlenmeye başlaması ile ilkel hayat koşullarında toprağa geçişle birlikte tarım
toplumu gelişmiştir. Bu dönemde toprağı işleyen, iş yapan insan modeli görülmüştür.
Toprağın işlenmesi ile yerleşik hayata geçilmiş ve küçük yerleşim yerleri olarak köyler
oluşmuştur. İnsanların ilgisi toprağa ve tarıma yöneldiği için temel sermaye olan toprak
savaşların en büyük nedeni olmuş ve ön plana çıkmıştır.
4.1.3. SANAYİ TOPLUMU
Sanayi toplumu tarımsal üretim artışı ve bunların taşınma sorunu sonucunda oluşmuştur.
Buharlı makinenin icadı sanayi devriminin başlangıcı olmuştur. 1860’lı yıllarda başlayan
sanayileşmenin de etkisi ile insanların dikkati topraktan makineye yönelmiştir. Daha
önceleri insanın fiziksel gücüne dayalı işler önemli değişimlere uğramıştır. İnsan ile işin
arasına üçüncü bir faktör olan makine girmiştir. Bu dönemde temel sermaye makineler ve
sanayi olmuştur. Adam Smith’in üretim süreci üzerinde durması ile bu süreçteki işler
basite indirgenmiş ve temel görevlere ayrılmıştır. Hızlı kentleşme, endüstriyel üretim
araçları, ekonomik verilere dayalı yönetim, işçi sınıfının doğuşu, geniş atölyeler,
fabrikalar, sembolik para (kağıt para) hakimiyeti, hızlı okullaşma, zorunlu eğitim, sanayi
toplumunun beraberinde getirdiği başlıca kavramlar ve değişikliklerdir.
Sanayi devrimi ile başlayan hızlı değişme ve gelişmenin ağırlıklı olarak iş merkezli
olduğu görülmektedir. İş merkezli ve üretimin arttırılmasına yönelik çok çeşitli
araştırma ve incelemeler yapılmıştır. Howthorne araştırmalarında üretimdeki verimlilik
temel amaç olarak belirlenmiştir. Araştırmaların sonucunda verimlilik, belirli düzeyde
arttırılmış ve üretim artışı sağlanmıştır. Buna karşılık verimlilikte bireysel faktörlerin
daha büyük etkisi bulunduğu belirlenmiştir (Fındıkçı, 1999: 8). İnsanın üretim sürecinde
bireysel öneminin artması bu konudaki araştırmaların çoğalmasına yol açmıştır.
Çalışanların organizasyon içerisinde kendilerini daha rahat, mutlu ve iyi hissetmelerine
yönelik çevresel düzenlemeler (renk, ses, ışık gibi) yapılmaya başlanmıştır. İnsan
psikolojisine yönelik olarak gerçekleştirilen araştırma sonuçlarına paralel olarak iş
ortamındaki insanların iş tatminleri, motivasyonları, organizasyona uyumları kısaca
30
endüstri ilişkileri önemli bir araştırma konusu olmuştur. İş ortamında çalışanların
bireysel farklılıklarına dayalı iş bölümü ve bu konuda sağlanan başarı, dikkatlerin iş ve
somut üretimden, insana geçmesini sağlamıştır. Çünkü insan üretim sürecini
yönlendiren ve gerçekleştiren en önemli güçtür. İnsanlık bir taraftan hızla artan bilgi
birikimi, değişme ve gelişmeler karşısında yeni bilgilerle başa çıkmaya çalışırken, diğer
taraftan değişime karşı direnci artmıştır.
Biçimsel anlamda ilk insan kaynakları uygulamaları sanayi devrimiyle birlikte ortaya
çıkmıştır. Özel makineleri kullanan ve özel işler yapan iş görenlerin iş programlarının
yapılması ve eğitilmeleri gereği doğmuştur. 20. yüzyılın başlarında bilimsel yönetimin
gelişmesiyle her bir işi yapabilecek uygun yetenek ve becerilere sahip iş görenleri
belirlemenin önemi anlaşılmıştır (Barutçugil, 2004: 39).
4.1.4. BİLGİ TOPLUMU
Küreselleşmenin artması, iletişim ve bilgi işlem teknolojilerindeki gelişmelerle dünya
takip edilemeyecek bir hızla değişmeye başlamıştır. Bu durum, toplumları sanayi
toplumu safhasından bilgi toplumu safhasına getirmiştir. Bu değişim yönetim anlayışını
da değiştirmiştir. Sanayi toplumu değerleri önemini kaybederken, bilgi çağı temelli
yönetim kavram ve teknikleri ortaya çıkmıştır (Acuner, 2002: 24).
Sanayi toplumunda teknolojinin ulaştığı makine ile makine üretimi aşaması, insanın
giderek düşünce ve bilgi gerektiren işlerde çalışmasına, fiziksel güce dayalı işlerin
azalmasına yol açmıştır. Bu ve benzeri gelişmeler sanayiye dayalı toplumsal hayat
şartlarının aşılmasını sağlamıştır. Bu yeni toplumsal hayat biçimi ise iletişim toplumu,
sanayi sonrası toplum, daha doğru bir ifade ile bilgi toplumu olarak adlandırılmıştır.
Bilgi toplumunun beraberinde getirdiği en önemli olgulardan biriside insana olan ilginin
giderek artmış olmasıdır. Çünkü bu döneme adını veren ve büyük bir hızla artan bilgi,
insanın ürünüdür. İnsan üretim sürecinin bir parçası olmaktan çok üretim ve hizmet
sürecini belirleyen, yönlendiren ve koordine eden güç olarak önem kazanmıştır. Böylece
iş ortamında insanın rolü değişmiştir. İnsana yapılan bütün harcamalar herhangi bir
gider değil, insan kaynağına yatırım olarak önem kazanmaya başlamıştır (Fındıkçı,
31
1999: 9–10). Bilgi toplumu 1940’lı yıllarda hızlı sanayileşme, yoğun teknoloji ve
günlük hayata girmeye başlayan bilgisayarlar yoluyla gündeme gelmiştir. Özellikle
bilgisayar teknolojisi sayesinde gelişen hızlı iletişim olanakları bilginin çok kısa sürede
ulaştırılabilmesini sağlamıştır. Bu durum beraberinde hızlı bilgi artışına getirmiştir.
Bilgi artışı ile birlikte bilginin üretimi, pazarlanması, ulaştırılması, en uygun bilginin
uygulamada kullanılması başlı başına bir iş alanı, bir sektör olarak öne çıkmıştır.
Bilgisayarın insan hayatına girmesi ile başlayan bilgi devrimi küreselleşmeye ve
dünyanın giderek küçülmesine neden olmuştur. Bilgi temel güç ve ana sermaye olmuş,
bilginin sahibi olan insan ve insan kaynağı öne çıkmıştır. Bu dönemde insanların ilgisi
makinelerden bilgiye, dolayısıyla bilginin sahibi olan insan yönelmiştir. Bilgi
toplumuna geçiş süreci insan kaynağının önemini tekrar gündeme getirmiştir.
Bilgi toplumuna geçiş süreci, geleneksel eğitimin amaç, yapı ve süreçlerinde farklılıklar
oluşturmuştur. Öğretme merkezli eğitim yerine hep birlikte öğrenme kavramı, bilgi aktarma
yerine bilgiye ulaşma yol ve yöntemlerini aktarma konusu gündeme gelmiştir (Fındıkçı, 1999:
277). Hızlı bilgi artışıyla birlikte özellikle hizmet sektöründe çalışanların eğitim ihtiyaçlarının
yükseldiği görülmüştür. Toplumsal gelişim sürecinde eğitim anlayışındaki gelişmeler
tablo (6)’da görülmektedir.
Toplumsal Gelişme Aşaması
İlk Topluluklar
Tarım Toplumu
Sanayi Toplumu
Bilgi Toplumu
Eğitim
 Deneme yanılma yoluyla öğreneme
 Klan içi eğitim
 Küçük yerleşim yerlerinde tarıma dayalı eğitim
 Hızlı okullaşma
 Belirli yaşlarda zorunlu eğitim
 Yaşayarak öğrenme
 Öğrenmeyi öğrenme
 Kendi kendini eğitme sorumluluğu
 Okul duvarlarını aşan her zaman ve her yerde eğitim
 Yaşam boyu öğrenme
Tablo (6) İlk Toplumlardan Bilgi Toplumuna Eğitimin Gelişimi
Kaynak: Fındıkçı, 2003: 233.
Bilgi organizasyonu, kararlarında bilginin belirleyici rol oynadığı, bilgi edinmeye ve
eğitime yatırımın gündemde olduğu, hızlı bilgi iletişimi ve işin gerektirdiği teknolojinin
32
kullanıldığı, kişilerin kendilerini aşma eğilimlerinde olduğu, modern yönetim
yaklaşımlarının benimsendiği, kurumsal kimliği ve değerleri yeni gelişmeler ışığında
yeniden gözden geçirilebilen organizasyon anlaşılmalıdır (Fındıkçı, 1999: 241–242). Bilgi
toplumunun insan tipi bilgi insanıdır. Bilginin gereğine önemine ve önceliğine inanır,
bilgi ile hareket eder ve sürekli gelişme kaygısı içindedir. Bilgi insanı kendisindeki
eksiklikleri görür, düzeltmeye ve düzenlemeye çalışır, yeni bilgiler öğrenmek için çaba
gösterir. Bilgi insanının temel özelliği öğrenme ve kendini geliştirmesidir.
4.2. DÜNYA SAVAŞLARI
Herhangi bir şeyin tarihini yazmak daima zordur. Çünkü tarihsel gelişimde her zaman
farklı perspektifler ve farklı vurgular söz konusudur. Üstelik bir bilim dalının tarihi
gelişimini zaman içinde bölümlere ayırmak neredeyse imkânsız gibidir. Fakat bazı
durumlarda tarihte yaşanan büyük olaylar başlangıç noktası olmaktadır (Gürsel vd.,
2003: 7). Birinci ve İkinci Dünya Savaşları da yönetim bilimine getirdiği yeni
yaklaşımlar aracılığıyla eğitim yönetiminin gelişimine katkıda bulunarak, profesyonel
eğitimlerin temellerinin atılmasını sağlamıştır.
Birinci Dünya Savaşının başlamasıyla birlikte Amerika Birleşik Devletleri ordusu
milyonlarca genci askere almıştır. Ancak bu noktada büyük bir sorunla karşılaşılmış, bu
kişilerin haklarında çok az şey bilindiği için nasıl etkin biçimde kullanılacağına karar
verilememiştir. Orduya alınan bu askerlerin seviyelerini ölçmek için gruplara
uygulanabilecek ve zaman kazandıracak bir teste ihtiyaç duyulmuştur. Bunun üzerine
uzmanlar Fransa da okul çocuklarının sınıflandırılmasında kullanılan binet ölçeklerine
benzeyen Army Alpha testini geliştirmişlerdir. Ancak bu testi okuma yazma seviyesi
düşük olan kişiler yapamayınca army beta testi geliştirilerek bir buçuk milyon insan
testten geçirilmiştir. Yapılan bu çalışmalar belirlenen hedeflere ulaşmada etkili
olmuştur. Amerika Birleşik Devletleri ordusundaki personel yetiştirme programları
tarihe başarılı bir eğitim çalışması olarak geçmiştir.
Birinci Dünya Savaşı yıllarında ABD işgal kuvvetleri Japonya’ya girdiklerinde savaşın
telekomünikasyon sistemlerini tahrip etmesi nedeniyle haberleşme konusunda ciddi
33
sıkıntılar yaşamıştır.
Amerikalılar bu durum karşısında Japon telekomünikasyon
sektörünü düzeltmek için çalışmalara başlamışlar, bunun için Japonlara modern kalite
kontrol yöntemlerini öğretip, endüstriyi eğitmek içinde harekete geçmişlerdir. Deming’in
1951 ve 1952 yıllarında Japonya ziyaretleri sırasında gerçekleştirdiği seminerlerle Japon
sanayiciler ve halk kalite kontrol konusunda eğitilmeye devam etmiştir. 1956 yılına
gelindiğinde ulusal radyo aracılığı ile Japonya da kalite eğitimleri verilmeye başlanmıştır.
Amerika Birleşik Devletleri İkinci Dünya Savaşına katıldığı zaman, ülkedeki endüstri
psikologları Birinci Dünya Savaşında olduğu gibi kendilerini savaştaki etkin rollerine
hazırlamışlardır. İkinci Dünya Savaşında ileride organizasyonların amaçlarına ulaşmalarına
hizmet etmek için kullanılabilecek çok sayıda araç ve yöntem geliştirilmiştir. Bu dönemde
savaşacak askerleri ileri düzeyde beceriler gerektiren özel eğitimlere seçmek için
kullanılacak testler geliştirilmiş, seçilen askerlerin eğitimleri, psikoloji laboratuarlarındaki
araştırmalardan elde edilen bulgularla şekillendirilen eğitim programlarıyla yapılmıştır
(Gürsel vd., 2003: 14). Birinci dünya savaşında olduğu gibi yine askerlere verilen ileri
düzeyde beceri gerektiren eğitimler eğitim tarihinde görülen örneklerdendir.
İkinci Dünya Savaşı yıllarında eleman seçme tekniklerinde de önemli gelişmeler sağlanmış
ve psikolojik testlerin kullanımı yaygınlaşmıştır. İnsanların yeteneklerini, ilgi alanlarını,
becerilerini hızlı ve doğru bir şekilde ortaya koyan bu testler doğru insanların işe alınması,
doğru işlere yerleştirilmesi ve doğru eğitilmesi açısından önemli gelişmeler sağlamıştır
(Barutçugil, 2004: 41). İkinci Dünya Savaşında endüstri psikologlarının yaptığı çalışmaların
başarılı olması savaş sonrasında da önemli gelişmelerin gerçekleşmesini sağlamıştır.
Özellikle eğitim ve araştırma faaliyetlerini gerçekleştirmek için endüstriyel sorunlarla
ilgilenen “Disiplinler Arası Araştırma ve Uygulama Merkezleri” açılmıştır. Bu merkezlerde
görev yapan endüstri psikologları ders programları hazırlayarak endüstriyel sorunları
psikolojik açıdan ele alan dersler vermişlerdir.
Savaş döneminde faaliyete geçen danışmanlık firmalarında o günlerin popüler
kavramları olan “Liderlik” ve “İş Doyumu” konusunda sayısız kurs ve hizmet birimi
açılmıştır. Gelişen teknoloji ile birlikte yönetim alanındaki yaklaşımlar ve kavramlarda
34
değişmeye başlamıştır. Artık üretim sektörünün yerini hizmet sektörü, mavi yakalıların
yerini de, aralarında kadınlarında bulunduğu beyaz yakalılar almaya başlamıştır.
4.3. YÖNETİM BİLİMİ PERSPEKTİFİNDEN EĞİTİMİN GELİŞİMİ
Yönetim konusunda geçtiğimiz yüzyıldan günümüze değin bilim adamları tarafından
pek çok yaklaşım ve kuram geliştirilmiştir. Zaman içinde bu yaklaşımların insan
kaynağına bakışı da değişmiştir. James Watt’ın 18.yy.ın ikinci yarısında buhar
makinesini icat ederek, enerji üreten bir makine yapmasıyla endüstri devrimi
başlamıştır. Endüstri devrimi ile ortaya çıkan makineleşme ile üretim fabrika tipi
örgütlerde yapılmaya başlanmıştır. Bu dönemde standartlar getirilerek gerçekleştirilen
üretim artışı insanların ihtiyaçlarının göz ardı edilmesine neden olmuştur. İnsanlar
düşük ücretle uzun süre çalışmak zorunda bırakılmıştır. Yönetim biliminin gelişimini
klasik, neo-klasik ve modern yaklaşım olarak ele almak mümkündür. Bu yaklaşımların
gelişim sürecinde yönetimlerin insan kaynağına bakış açısındaki değişmelere paralel
olarak organizasyonlarda eğitim yönetimine verilen önemin derecesi de değişmiştir. Bu
bölümde yönetim bilimindeki yaklaşımlar ve bu yaklaşımlardaki gelişmelere bağlı
olarak profesyonel eğitimlerin gelişimine değinilmektedir.
4.3.1. KLASİK (GELENEKSEL) YÖNETİM YAKLAŞIMI (1880–1940)
Geçen yüzyılın başlarında uzmanlar tarafından ortaya atılan klasik (geleneksel) yönetim
yaklaşımın, bilimsel yönetim yaklaşımı, yönetim süreci yaklaşımı ve bürokrasi yaklaşımı
olarak birbirinin ardı sıra gelen üç dönem ile açıklamak mümkündür. Klasik teorinin iki
ana fikri vardır. Bunlardan ilki “rutin işlerin gerçekleştirilmesinde insan unsurunun
makinelerin yanında etkin bir biçimde nasıl kullanılabileceği” sorusuna cevap arar ki bu
bilimsel yaklaşımın benimsediği düşüncedir. Diğeri ise yönetim süreci ve bürokrasi
yaklaşımlarının benimsediği “formel örgüt yapısının oluşturulması” konusudur. Klasik
teoride sürekli olarak etkinliği ve verimliliği arttırmak için nasıl bir örgüt yapısının ve
otorite ilişkilerinin kurulması gerektiğini üzerinde durulmuştur. Klasik teorideki üç
yaklaşımda da organizasyonlarda insan dışındaki tüm faktörler üzerinde durulmuş ve
35
insan unsuru ikinci plana atılmıştır. İnsan sadece kendine söyleneni yapan sisteme uyan
ve pasif bir unsurdur. İnsanı yalnızca bir verim makinesi olarak görmektedirler.
Klasik yönetim anlayışında geliştirilen kuramlara göre; insanlar tembel olup sorumluluk
almaktan kaçınırlar ve çalışmayı sevmezler. Onlardan verim sağlayabilmek için sıkı, katı bir
denetim ve yönlendirme gereklidir. İnsanlar çoğu zaman kendi menfaatleri için
çalıştıklarından kurum menfaatlerini, hedeflerini göz ardı edebilirler (Gürüz ve Yaylacı, 2004:
28). Durum böyle olunca organizasyon ve çalışanlar amaca ulaşmak için birer araç olarak
görülmüştür. İnsanlar verimliliklerinin artması için yönlendirme ve denetim gerekli olduğu
için eğitim yönetimi konusu dâhil olmak üzere pek çok insan kaynakları fonksiyonu dikkate
alınmamıştır. Bilimsel yönetim yaklaşımı döneminde çok fazla önemsenmeyen eğitim
konusu, klasik yönetim anlayışının son dönemlerine doğru ön plana çıkmaya başlamıştır.
4.3.1.1. BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI
Sanayi devriminin başlattığı hızlı makineleşme beraberinde bilimsel yönetimi de
getirmiştir. F. W. Taylor’ın (1880) öncülüğünde gelişen bu akım, üretim sürecindeki
çalışanların daha verimli olmalarına yönelik yeni ilke ve teknikler getirmiştir. Bu döneme
damgasını vuran üç isim olarak; Walter Dill Scott, Hugo Münsterberg ve Frederick W.
Taylor sıralanmaktadır. İki endüstri mühendisi Frederick W. Taylor ve Frans Gilbresh
işçilerin verimliliğini arttırmak için işleri yeniden dizayn etmiş, eğitim programları
düzenlenmiş ve seçici metotlar kullanmışlardır (Gürsel vd., 2003: 8). Sanayi devrimi ile
birlikte ilk olarak 1910’lu yıllarda sanayideki verimliliği arttırıcı çalışmalar kapsamında
eğitim programlarının düzenlendiği görülmektedir. Bilimsel yönetim yaklaşımı daha çok
organizasyonun alt basamaklarında işyerinde işlerin düzenlenmesi, standartların
geliştirilmesi ve gerekli sistemlerin oluşturulması üzerinde durmuştur. Yaklaşımın ana
ilkeleri; ahenk ve koordinasyonun sağlandığı, yardımlaşmaya ve bilimsel yöntemlere
dayalı bir çalışma ortamıdır. Bu yaklaşımda en az girdi ile en çok çıktıyı sağlayıp yüksek
verimliliğe ulaşmak hedeflenmektedir. Herkesin mümkün olan en yüksek verimlilik
düzeyine çıkarılması içinde eğitime önem verilmesi gerektiği vurgulanmıştır.
36
İş doyumu kavramının, verimliliğin temel bir öğesi gibi gösterilmesi, yani “işinde doyum
sağlamış bir işçinin verimli bir işçi olduğu şeklindeki genel eğilimin yanlış olduğu ortaya
çıkmıştır. 1950’li yılların sonuna doğru yapılan çalışmalar sonucunda bu ilişkinin basit
ifadelerle açıklanamayacak kadar karmaşık bir ilişki olduğu ortaya çıkmıştır. Bu dönem
motivasyon kuramlarının geliştirildiği bir dönem olmuştur. İşe yönelik tutum, işletmeye
bağlılık, örgüt yapısının iş performansı üzerindeki etkisi gibi konular araştırmaların başlıca
konusu haline gelmiştir. Artık endüstri psikolojisi, ölçme, seçme, eğitim, verimliliği arttıracak
metotların geliştirilmesi, geliştirilen bu metotların performans üzerindeki etkisini incelemeye
başlamıştır (Gürsel vd., 2003: 17). 1960’lı yıllarda ilk olarak eğitim ve geliştirmenin
performans üzerindeki etkileri incelenmeye, konu ciddi olarak ele alınmaya başlanmıştır.
Taylor’dan önce üretim sınırlama biçimde yapılırdı. Lonca sistemi ile çalışan esnaf,
loncalarına kimseyi dâhil etmez; öğrenme ve gelişme ancak elit bir zümrenin tekelinde
kalırdı. Bu kişilerin sayısı azdı. Her usta ürününün hepsini yapmayı bilmek ve yapmak
zorunda olduğu için, üretilen ürün miktarı da çok sınırlıydı. Sonuçta bir yandan üretim
miktarı çok kısıtlı kalırken, diğer yandan üretim maliyeti ve fiyatlar erişilmez düzeyde
olurdu. Oysa her işi bir süreç olarak görürseniz ve bunu parçalarına ayırırsanız, her
aktivitenin öğrenilmesi birden bire çok kolaylaşır. Bir terzi yetiştirmek çok zordur.
Ancak ilik açıcı, düğme dikici, pastal kesici, ütücü vs. yetiştirmek çok kolaydır. Çok
kısa süreli bir eğitimler bu vasıflar herkese kazandırılabilir (Kırım, 2004:132).
Taylor’un getirdiği sistemle seri üretim tüm dünyaya yayılmış ve verimlilik olağan üstü
bir düzeyde artmıştır. Yönetim biliminin tarihsel gelişim süreci içerisinde Taylor
tarafından insan unsurunun ihtiyaçları düşünülmeden de olsa ilk kez verimliliği
arttırmak için eğitimin gerekliliği üzerinde durulmuştur.
4.3.1.2. YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI
Henri Fayol’un öncülüğünü yaptığı bu yaklaşımda organizasyonun tamamı ele alınmış
ve iyi bir organizasyon dizaynı ile yönetim ilkeleri araştırılmıştır. Bilimsel yaklaşımdan
daha kapsamlı olarak yönetimin bütün alanları ile ilgili olarak ilkeler geliştirilmeye
çalışılmıştır. Fayol yönetim faaliyetlerinin bir süreç içinde oluştuğunu düşünmektedir.
Fayol’a göre bu sürecin başlıca evreleri “planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon
37
ve denetimdir. Yönetim tarihinde Fayol “eğitim ve yetiştirme” adında bir işlevi yönetim
sürecine dâhil etmiştir. Bu gelişme ile birlikte eğitim kavramı organizasyonel yapılanma
içerisinde bir insan kaynakları fonksiyonu olarak yerini almıştır.
4.3.1.3. BÜROKRASİ YAKLAŞIMI
1900’lü yılların başlarında alman sosyolog Max Weber tarafından geliştirilen yaklaşıma göre
bürokratik bir yapı etkinlik açısından ideal bir yapıdır. Bürokrasi yaklaşımında net bir şekilde
belirlenmiş hiyerarşik yapıdan ve işlevsel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümünden
bahsedilmektedir. Bu yaklaşımda her basamakta işlerin nasıl yapılacağına dair ilke ve yöntemler
geliştirilecek ve bunların izlenmesiyle organizasyonda birlik sağlanacaktır. Belirlenen bu ilke ve
yöntemlerin çalışanlar tarafından uygulanabilmesi için öncelikle bunların gerçekleştirilecek
eğitim programları aracılığı ile çalışanlara aktarılması gerekliliği doğmuştur.
4.3.2. DAVRANIŞSAL (NEO-KLASİK) YAKLAŞIM (1940–1960)
Bu dönemde insan unsuru önceki döneme göre daha ön plandadır. İnsan ve grup davranışları,
motivasyon, iş ortamında moral ve iş tatmini, kurum içi iletişim, liderlik gibi kavramlar ortaya
çıkmıştır. Neo-klasik kuram, klasik kuramın insan ilişkileri yaklaşımı ile değiştirilmiş,
yumuşatılmış ve geliştirilmiş şeklidir. Bu nedenle, neo-klasik örgüt kuramı, yönetsel açıdan
“davranışsal” yaklaşıma dayanır. 1930–1940 yılları, klasik kuram düşüncesinin olgunlaştığı,
yeni görüşlerin oluşmaya başladığı, fikirsel yönden zengin ve hareketli bir dönemdir. Bu
süreçte, 1924–1932 yılları arasında yapılan “Hawthorne” araştırmaları ve 1929 yılında ortaya
çıkan dünya ekonomik krizi, büyük rol oynamıştır (Baransel, 1993).
Elton Mayo’nun öncülüğünde yürütülen Hawhorne araştırmalarıyla verimlilik ile
çalışanların sosyal ve psikolojik ihtiyaçları arasındaki yakın ilişki ortaya konmuştur. Bu
yaklaşımın en belirgin niteliği, insanı “sosyal ve psikolojik varlık” olarak göstermesidir.
Neo-Klasik kuramda işin içeriğinden çok, işle ilgili çevresel faktörlere önem verilir.
Neo-Klasik kuram, “sosyal insan” modeline dayanır. Verimlilik kadar çalışan kişilerin
tatminine önem verir. İş bölümünün olumsuz psikolojik etkisini azaltmak için aldıkları
önlemlerden biri “iş değiştirme ya da rotasyon” dur. İş bölümünün olumsuz etkilerini
38
azaltmak için gerçekleştirilen iş değiştirme ve rotasyon uygulamaları neo-klasik kuram
döneminde gerçekleştirilen eğitim uygulamaları olarak tanımlanabilir.
4.3.3. MODERN (SİSTEM) YAKLAŞIMI (1960–1990)
Modern örgüt kuramı, değerlere ve değer sistemlerine önem vermek, metodolojiye
dikkat etmek, iş ve makamları yeni kavramlar ışığında ele almak, organizasyon
üyelerinin görevlilerden çok bireyler olduğunu ve bu bireylerin gruplara bağlı
bulunduğunu kabul etmek gibi yenilikler taşımaktadır (Bursalıoğlu, 1982: 52). Modern
örgüt kuramı, davranışsal, sayısal ve sistem yaklaşımlarına dayanmaktadır.
Sistem yaklaşımı; sistem yaklaşımında, organizasyon birbirine karşılıklı olarak bağımlı
bir takım alt sistemlerden oluşan ve çevresiyle girdi-çıktı ilişkisi bulunan açık bir sistem
olarak tasarlanır. Bu yaklaşımda amaç yönetim ve unsurlarının ilişkilerini ve niteliğini
incelemek, organizasyonun bir biriminde gerçekleşen bir olayın ya da gelişmenin diğer
birimler üzerindeki etkisini araştırmaktır.
Durumsallık yaklaşımı; durumsallık yaklaşımı sistem yaklaşımına dayanır, bu yaklaşımın bir
uzantısı ve gelişmiş şeklidir. Bu yaklaşımda, örgütler arasında benzerlikten çok, farklılıklar önem
taşır. Bu farklılıkların yönetsel karar ve süreçleri etkileyeceği var sayılır (Gürsel vd., 2003: 36).
4.3.4. GÜNÜMÜZ YÖNETİM ANLAYIŞI
1960’lı yıllardan itibaren ise yaşanan hızlı değişimlere bağlı olarak klasik ve neoklasik
görüşlerin sentezi biçiminde gelişen modern yönetim anlayışı dönemine geçilmiştir. Sistem
yaklaşımı, durumsallık yaklaşımı, Quichi’nin “Z Teorisi”, Tom Peters, Richard Pacale ve
Peter Drucker’ın “Kurum Kültürü”, Alvin Toffler’in “Üçüncü Dalga” modern Yönetim
görüşleri arasında en çok bilinenlerden sadece birkaçıdır. Bu dönemde, yönetim alanında ele
alınan yeni uygulamalar ise Toplam Kalite Yönetimi, Endüstriyel Psikoloji, İnsan kaynakları
Yönetimi, (Yetkinlik ve Yetkinlik Yönetimi), Stratejik Yönetim, Değişim Mühendisliği,
Benchmarking (Kıyaslama Yoluyla Yönetim) olup, her bir yaklaşımın özünde insan
kaynağının önemine ilişkin görüşler yer almaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 29).
39
Bugünün yönetim - organizasyon süreci, beş ana konuda yeni bir bakış ve anlayış
kazanmayı gerektirmektedir. Profesyonel eğitim anlayışına ışık tutacak biçimde, yeni
yönetim anlayışının beş temel önerisinden söz edilmektedir (Barutçugil, 2004: 29);
 Organizasyonlarda neyin “değer” yarattığı ile ilgili anlayış kökten
değişmektedir. Bu nedenle, tüm çalışanlar, gerçek değer yaratanın bilgi ve
bilgiye sahip insan olduğunu görmelidir.
 Bir organizasyonun dönem başarısı ve zenginliği, büyük ölçüde onun sahip
olduğu görünmez varlıklarını (insan yeteneklerini) görebilmesine bağlıdır.
 Öğrenmeyi ve organizasyonel yetenekleri (insanın kapasitesini) sistematik olarak
arttırma yeteneği, organizasyon çapında etkili insan kaynakları yönetimine bağlıdır.
 Organizasyonel kapasiteleri ve performansı en etkin şekilde kullanabilmek
için
insan
yeteneklerinin
sistematik
şekilde
geliştirilmesine
ve
kullanılmasına dayalı olarak yaratılan değer ile zenginleşecektir.
 Organizasyonlar insan yeteneklerinin sistematik şekilde geliştirilmesine ve
kullanılmasına dayalı olarak yaratılan değer ile zenginleşecektir.
Yönetim biliminin tarihsel gelişim süreci çerçevesinde eğitim anlayışının farklı
birleşenlerin de de önemli değişimler gözlenmiştir. Geleneksel ve modern eğitim
anlayışı arasındaki bu farklılıklar tablo (7)’de detaylı olarak verilmektedir.
Eğitim anlayışındaki gelişmelere paralel olarak günümüzde klasik öğrenci öğretmen
ilişkisi de geçerliliğini kaybetmiştir. Tablo (8)’de görüleceği gibi öğrenci, kendi
kendinin eğitmeni, öğrenme takımının üyesi olarak etkileşimli bir rol üstlenirken,
öğretmen ise klasik bilgi aktarıcısı konumunun yanı sıra tavsiye eden eğitici, oyun
organize edici, moderatör, eğitimsel ortam yaratıcısı kimliğine bürünmüştür.
40
Katılımcı
Öğrenmede
Vurgulanan Öğe
Dinleyicinin Konuya
Katılım Tarzı
Katılımcının Rolü
Eğitmenin Rolü
Eğitmenin
Sorumluluğu
Eğitimin Ortamı
Eğitmenin Önemle
Üzerinde Durduğu
Öğe
Öğrenmenin
Gerçekleşmesinden
Sorumlu Kişi
İhtiyaçları En Fazla
Tatmin Edilen Kişi
Öğretilenlerin İş
Hayatına Yansıtılma
ve Kullanılma
Olasılığı
Geleneksel Eğitim
Birey
Modern Eğitim
Grup ve Birey
Konunun kapsamı
Kapsam ve örnek prosesler
Bilgi almak (genel
anlamda)
Kendi özelliklerini dikkate alıp
araştırarak bilgi almak (kendi
organizasyonunu bilerek)
Dinleyen, ezberleyen,
imtihanları geçen, aktif
olmaktan ziyada pasif
Öğretmen, öğretim
görevlisi, tanıtan,
sunucu, değerlendirici
Öncelikle tek yönlü
iletişim araçlarını
sağlamak
(konferanslar, filmler,
slayt gösterisi, panel
tartışmaları)
Formal, yasakçı
Hiyerarşik yapıyı
vurgulayan
Katılımcılara daha iyi
sorular yöneltebilmek
Eğitimde sorumludur
(şayet öğrenen
öğrenmemişse, öğreten
öğretmemiştir)
Sunucu rolündeki
eğitmen
Oldukça az oranda
veya belirsiz
Konuya katılan, ilgili, etkileşime
açık, son derece aktif
Rehber, antrenör, çare bulan, zaman
zaman da katılımcı
Katılımcılara esas öğretmenin
gerçekleşeceği ve tecrübe
kazanılacak şartları sağlamak
İnformal
Rahatlatıcı, cesaretlendirici,
hiyerarşik yapıyı azaltan
Katılımcılardan daha kapsamlı
sorular gelmesini ve bu sorulara da
grup içerisinde daha iyi yaklaşımlar
ile cevap bulunmasını teşvik
etmenin yollarını aramak
Katılımcılar kendi öğrendiklerinden
ve davranışlarından sorumludur
Katılımcı
Katılımcıların büyük çoğunluğu için
oldukça yüksek oranda
Tablo (7) Geleneksel Eğitim ve Modern Eğitimin Karşılaştırılması
Kaynak: Şimşek, 2002: 174–175.
41
Öğrencinin Rolü
Geleneksel Öğrenme Şekilleri Klasik öğrenci
Kendi kendinin eğitmeni
Eğitimci öğrenci
Modern Öğrenme Şekilleri
Oyuncu öğrenci
Öğrenme takımının üyesi
Öğretmenin Rolü
Klasik bilgi aktarıcısı
Tavsiye veren eğitici
Oyun organize edici
Moderatör
Eğitsel ortamın üreticisi
Tablo (8) Öğrenme Şekillerinin Bir Fonksiyonu Olarak Rol Algılamasındaki Değişim
Kaynak: Yazıcı, 2004: 67.
Toplumsal gelişmenin en önemli dinamiğini kuşaklar arasında bilgi aktarımı
oluşturmaktadır. İlk çağlarda kuşaklar arasındaki bilgi aktarımı, bugünkü eğitim kavramıyla
ifade edilemeyecek nitelikte basit ve sadece sorunlu yaşama ait konuları kapsayan bir
şekilde ortaya çıkmıştır. Sonraki dönemlerde ise bilgi aktarımı ya da eğitim süreci, bireyin
doğuşundan itibaren başlayan, bir süreç olarak değerlendirilmiş ve oldukça geniş kapsamlı,
değişik eğitim metotları ve teknolojileri ile desteklenmiş bir şekle dönüşmüştür. Sonuç
olarak, günümüzde eğitim ve öğrenme süreci, sadece kuşaklar arasında iletişimi sağlayan
temel bilgilerin aktarımında çok daha karmaşık hale gelmiştir. Artık bireylerin çalışma
hayatına atılmaları ile birlikte, işin ve süreçlerin gerekliliklerine göre kendilerini sürekli
olarak yenilemeleri, organizasyonlarında çalışanlarına bu yönde bir eğitim ortamı
sağlamaları gerekmektedir. Bu görev sadece çalışanların değil, aynı zamanda
organizasyonlarında önemli görevlerinden biri haline gelmiştir (Yanık, 2004: 147).
1990’ların ortalarından beri internetin hızla yayılımı, organizasyonlar için yeni eğitim
ve öğrenme imkânlarını ortaya koymaktadır. Kurumsal eğitimlerde e-learning
yönteminin kullanımı hızla artmaktadır. Yöntemin bu kadar hızlı benimsenmesi ve
yayılması, organizasyonlara sağladığı pek çok stratejik avantajdan kaynaklanmaktadır.
Eğitim maliyetlerinin azalması, ihtiyaç doğduğu anda eğitim verilebilmesi, eğitim
konularının sürekli güncellenmesi vd. avantajlar, e-learning yönteminin giderek artan
oranda kurumsal eğitimlerde kullanılmasına neden olmaktadır (Nemli, 2004: 173). Elearning uygulamaları sürekli gelişen ve yenilenen canlı bir yapıya sahiptir. E-learning
teknolojilerindeki gelişme ve bunun eğitime yansıması tablo (9)’da sınıflandırılmıştır.
1989–1993 döneminde birçok organizasyonda network altyapılarının oluşturulduğu
görülmektedir. Bu gelişmeler, bu günkü anlamıyla e-learning uygulamaları açısından
teknik altyapının kurulduğu dönemi işaret etmektedir. Özellikle internet ve intranetin
42
gelişim (1997 ve sonrası) ile gerçek zamanlı eğitim teknolojileri kullanılmaya
başlanmış, son dönemde ise eğitim uygulamaları eğitim yönetim sistemi (EYS)
uygulamaları ile yeni bir boyut kazanmıştır. Bu sistem, insan kaynakları yönetim
sürecini de içine alan, çalışanların eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinden başlayarak,
eğitim konularının seçimlerine, eğitim başarılarının takibine kadar uzanan bir süreci,
çalışanı kariyer yönetimi ile birlikte koordine eden bir sistemdir (Yanık, 2004: 162).
1989–1993
1991–1994
1990–2002
1997–2002
Network alt yapısının oluşturulması
Network aplications (e-mail)
CD tabanlı ve canlı sınıf eğitimleri
İnternet ve Intranet devrimi
Gerçek zamanlı eğitim teknolojileri
1999–2003 Karma eğitim (Blended Learning)
Sanal sınıf
Eğitim yönetim sistemi
Tablo (9) E-learning Teknolojilerinin Evrimi
Kaynak: Yanık, 2004: 162.
Günümüzde dünyadaki uygulamalara paralel olarak Türkiye’de de e-learning
uygulamaları hem akademik alanda hem de organizasyonel alanda giderek yaygın hale
gelmektedir. Görüldüğü gibi öğrenme, insanların doğdukları andan itibaren, adeta bir
refleks gibi içgüdüsel olarak gerçekleştirdikleri, yaşam boyu devam eden ve
yaşamlarının son bulması ile noktalanan, sonu ve sınırları olmayan bir süreçtir. Önceleri
“deneme yanılma yoluyla” öğrenen insan, daha sonraları “bir bilenden” öğrenmiştir.
Hızla değişen çevre şartları, insanları sürekli ve daha hızlı öğrenmeye zorlamıştır. Son
yıllarda özellikle bilgisayar ve iletişim teknolojilerinin gelişmesi öğrenmede son
aşamayı ortaya koymaktadır. “İstediğin zaman, istediğin yerde ve istediğin kadar
öğren…” bilgisayar ve iletişim teknolojilerini kullanarak, insanların öz disiplinleri ile
istedikleri anda, istedikleri yerden ve istedikleri miktarda öğrenmesi anlamını taşıyan
“elektronik ortamda öğrenme” yani “e-learning” yaklaşımı, bireysel ve kurumsal
eğitimlerde hızla yaygınlaşmaya başlamıştır (Yazıcı, 2004: 1–2).
43
5. PROFESYONEL EĞİTİM ALANINDA YENİ GELİŞİMLER, PROFESYONEL
EĞİTİMİN GELECEĞİ VE ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR
Tarih boyunca yönetim anlayışında pek çok gelişme olmuştur, bu gelişmelere paralel
olarak personel yönetiminden insan kaynakları yönetimi bir geçiş söz konusu olmuştur.
Bunun doğal sonucu olarak da daha önceleri üretim sürecinde çok fazla önemsenmeyen
insan unsuru ön plana çıkmaya başlamıştır. Organizasyonlar çalışanlarının verimliliğini
ve performansını arttırmanın çeşitli yollarını aramışlar ve farklı uygulamalar
gerçekleştirmişlerdir. Özellikle son dönemlerde eğitim konusu organizasyonların rekabet
üstünlüğü sağlamalarında bir anahtar rol oynamaktadır.
Bunun farkına varan
organizasyonlarda profesyonel eğitim uygulamalarına ağırlık vermeye özen göstermekte
ve birer öğrenen organizasyon olma yolunda ilerlemektedirler. Bu bölümde tüm bu
gelişmelerin çerçevesinde profesyonel eğitim alanındaki gelişmeleri, eğitimin geleceğini
incelemek ve öğrenen organizasyonlara değinmek doğru olacaktır. Daha önce eğitimin
tarihsel gelişim sürecinde değindiğimiz ve bu bölümde de kısa ele alınacak olan elearning konusu II. Bölümde daha detaylı olarak ele alınacaktır.
5.1. YENİ EĞİTİM YÖNTEMLERİ
“Bireysel ve örgütsel öğrenme” anlayışının hemen her alanda uygulama bulması, son
dönemlerde iyice popülerlik kazanan, kişisel ve mesleki alanları da kapsayan “hayat
boyu sürekli öğrenme-life long learning” yaklaşımını doğurmuştur. Bu anlayışla birlikte
teknolojik uygulamaların eğitim ve öğretim ortamlarında kullanılmasının artması elearning kavramını geliştirmiştir (Erdal, 2004: 57).
Yeni eğitim yöntemleri olarak sıralanan; ağ merkezli teknolojiler, e-öğrenme (elearning), e-eğitim (E-training), web tabanlı öğrenme (Web Based Learning), bilgisayar
tabanlı öğrenme (CBL:Computer Based Learning), bilgisayar tabanlı öğretim (CAI:
Computer Aided Instruction), bilgisayar tabanlı eğitim (CBT: Computer Based
Training) ve uzaktan eğitim (Distance Learning) vb. gibi uygulamalar günümüzde
organizasyonlar tarafından insan kaynaklarını geliştirici araçlar olarak görülmektedir
(Erdal, 2004: 79-80). Web kaynaklı eğitim veya multimedya gibi yeni teknolojiler,
44
çalışanları merkezi bir yerde eğitim için bir araya getirmenin maliyetlerini
azaltmaktadır. Aynı zamanda bu yöntemler öğrenmenin oluşması için gerekli koşulları
(uygulama, geribildirim, kişiye özgü olma, vb.) içerirler (Noe, 1999: 6).
Çalışanların daha iyi yönetilebilmesi ve yönlendirilmesi, başarılı eğitim uygulamalarına
bağlıdır. Çalışanlar tam zamanında ve ihtiyaçlarına uygun bir eğitim arzulamaktadır. Bir
anlamda e-learning yöntemi, geleneksel eğitim yöntemlerinden ayrılarak daha kişiselleştirilmiş
eğitim imkânlarının sunulmasına olanak sağlamaktadır. Bu yöntemle, çalışanların eğitim
ihtiyaçları tespit edilmekte, uygun eğitim yöntemleri dizayn edilmekte ve eğitim sürecinde ve
sonunda performansları kolaylıkla takip edilebilmektedir (Yazıcı, 2004: 468).
Bilgininde ekonomik bir değer haline geldiği günümüzde, bu bilginin hızlı ve kolay
erişime hazır tutulması ve sürekli güncellenmesi de bir rekabet unsuru halini almaya
başlamıştır. Bu anlamda organizasyonların öğrenen organizasyon olma hedeflerini
destekleyen en önemli araçlardan birisi de e-learning olarak karşımıza çıkmaktadır. Elearning uygulamaları biraz geç de olsa Türkiye’de de hızla yaygınlaşan bir alan olarak
organizasyonların gündemindeki yerini almaktadır (Dündar: 2004: 407).
5.2. EĞİTİM GELECEĞİ VE ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR
Bu bölümde şu ana kadar literatürdeki anlamları ve tarihsel gelişim süreci içerisindeki
değişimi incelenen eğitim kavramının şu anda yaşadığımız dönemde ve daha sonraki
dönemlerde öngörülen geleceği üzerinde durulacaktır. Bu çerçevede organizasyonel
öğrenme, öğrenen organizasyon ve kurum üniversitesi konuları irdelenmektedir.
5.2.1. ORGANİZASYONEL ÖĞRENME
Öğrenme tanımından gelen bir varsayımla performansı arttırmaya yönelik bir eylemdir.
Öğrenerek anlayış değişir, yeni organizasyon yapıları ve iş yapış şekilleri geliştirebilir.
Bu kültürel değişim doğrudan doğruya performansı arttırmaya yönelik bir gelişimdir.
Marquart’a göre öğrenen organizasyon, kurumsal başarı için birlikte öğrenerek,
kendisini bilgiyi daha iyi toplayabilen, yönetebilen ve kullanabilen bir organizasyona
dönüştürür. Öğrenmenin sonu olmadığı gibi bu dönüşüm de süreklidir.
45
Öğrenen organizasyon olma düşüncesinin temelinde organizasyonel öğrenme yatmaktadır.
Organizasyonel öğrenme, “organizasyon içindeki, bilgi ve değer sistemlerinin değişimi ve
genişlemesi, sorun çözme ve eylem kapasitelerinin geliştirilmesi ve çalışanların ortak
referans çerçevesinin değişimi” olarak tanımlanabilir. Organizasyonel öğrenme, bilginin
eğitim veya tecrübeyle kazanılmasından çok, organizasyon içinde davranış, değer ve
normların birlikte geliştirilmesidir. Organizasyonel öğrenme kolektif, tüm çalışanların aktif
katılımını gerektiren bir süreçtir. Ortak deyimlere, kararlara, normlara dayalıdır. Bu şekilde
oluşan kolektif değerler ve normlar, çalışan herkes tarafından paylaşılan bir hale gelir
(Probst ve Büchel, 1997: 19). Bireysel öğrenmeden organizasyonel öğrenmeye geçiş süreci
şekil (5)’de verilen akış diyagramında detaylı olarak görülmektedir.
 Kişisel Deneyimler
 Zihniyet Değişikliği
 Deneyimler sonucu
düşünce ve davranış
değişiklikler
 Bireysel fikir ve
düşünceler
 Ortak deneyimler
 Ortak bilgi ve
İletişim
Açıklık
Bütünleşme
deneyimlerle değişim
 Normlarda ve
davranışlarda değişim
 Ortak fikir ve
düşünceler
Şekil (5) Bireysel Öğrenmeden Organizasyonel Öğrenmeye Geçiş
Kaynak: Barutçugil, 2004: 152.
Organizasyonel öğrenme, organizasyon içinde ortak bir amacı gerçekleştirmek için
birlikte çalışan insanların yaptıkları işleri daha iyi anlamalarını ve sonuçta daha etkili
olmalarını sağlamak için gerekli olan yeteneklerin geliştirilmesi ve bilginin elde
edilmesi sürecidir (Barutçugil, 2004: 145). Organizasyonel öğrenme, kurum içi eğitim
programları, danışman desteği, akıl hocalığı, rehberlik, okumaya gözlem yapmaya
özendirme yoluyla gerçekleşebilmektedir. Organizasyonel öğrenmeyi sağlayacak bu
etkinliklerin organizasyonun amaçları ile uyumlu ve işle bağlantılı olması gereklidir.
Sorunların çözümüne yönelik olmalı, yenilenme ve gelişme için belirlenmiş amaçlara
odaklanmalı, gelecekteki fırsatlara uygulanabilmelidir. Böylece organizasyonel
öğrenme,
organizasyondaki
bireylerin
problemli
bir
durumu
soruşturmaya
başlamalarıyla gerçekleşir. Yapılan işler beklenen sonuçlara yol açmayınca bireyler
46
organizasyon hakkındaki ya da organizasyonda olan olaylar hakkındaki görüşlerini
değiştirip sonuca ulaşabilmek için yeni iş yapış şekilleri geliştirirler (Aktive, 2001: 5).
Eğer bir girişim enformasyonu işleyerek ve bilgiyi yaratarak (veya elde ederek) ve
kullanarak potansiyel davranış alanının sınırlarını değiştiriyorsa ancak o zaman
organizasyonel öğrenmenin gerçekleştiğinden söz edilebilir (Barutçugil, 2004: 146).
Organizasyonel öğrenme, organizasyonun ve çalışan insanların amaçlarına ulaşmaları
için gerekli olan yeni ve yararlı bilginin tanımlanması, elde edilmesi ve uygulanmasıdır.
Organizasyonel öğrenmeyi sağlamak için (Barutçugil, 2004: 149–150);
 Neyi bilmek gerektiği keşfedilmeli, bilindiği bilinmeyen alanlar ortaya çıkarılmalı.
 İhtiyaç duyulan bilginin yeri yani nerede ve kimde olduğu belirlenmeli.
 İhtiyaç duyulan bilgiyi oluşturacak enformasyon (işlenmemiş bilgi) elde
edilmeli, paylaşılmalı, işlenmeli ve işe uygulanmalıdır.
Öğrenen organizasyon olmak, çalışanların bireysel öğrenme süreçlerinin kurum kültürü
içerisinde organizasyonel öğrenme sürecine dönüşmesidir. Yaşanan kişisel deneyimler ve
sonucunda oluşan düşünce ve davranış değişiklikleri uygun ortam sağladığında ortak
deneyim, düşünce ve davranışlara dönüşebilmektedir. Beşinci Disiplin (The Fifth
Discipline, 1990) adlı kitabında Senge, öğrenen organizasyonların rekabet avantajına önem
verdiğini ve bu avantajın bireysel ve birlikte öğrenme ile kazanılacağını bildiklerini söyler.
Öğrenen organizasyonların üyeleri istedikleri sonuçlara ulaşabilmek için kapasitelerini
geliştirirler, organizasyonda yeni düşünce modelleri yaygınlaşır, ortak istekler ve özlemler
serbest bırakılır ve insanlar sürekli birlikte nasıl öğrenileceğini öğrenirler (Aktive, 2001: 5).
Öğrenen organizasyonlarda şekil (6)’da görülebileceği gibi sürekli gündemde tutulması
gereken 5 disiplin şöyle özetlenmektedir (Barutçugil, 2004: 146);
 Kişisel uzmanlık; kişisel vizyonun sürekli olarak derinleştirilmesi ve
netleştirilmesi, enerjinin odaklanması, sabır ve kararlılık alışkanlığının
oluşturulması ve gerçeğin nesnel olarak görülmesi.
47
 Düşünce modellerinin ve analiz yöntemlerinin alternatiflerinin oluşturulması;
kişinin kendi düşünce yollarını ve analiz yöntemlerini oluştururken,
başkalarından gelecek etkilere ve önerilere kendisini daha açık hale getirmesi.
 Ortak bir vizyon oluşturulması; geleceğe ait paylaşılan bir tablonun ortaya
konulması ve tüm çalışanların ortak inanç ve değerler etrafında birleşerek
kendilerini organizasyona adamalarının ve katılımcı olmalarının sağlanması.
 Takım olarak öğrenme; organizasyon içinde kişisel veya takım olarak
öğrenmeyi engelleyici çatışma, savunma ve diğer olumsuz etkileşim kalıplarının
etkisinin yok edilmesi, bu konuda beceri ve alışkanlık geliştirilmesi.
 Sistem anlayışı içinde düşünme; birbiriyle ilişkili olan faaliyetler
arasındaki “görünmeyen bağlantıları” görebilme ve birbirlerine yaptıkları
etkileri anlaşılabilir hale getirme becerisinin geliştirilmesi.
Bireysel Öğrenme
(Bireysel ustalık)
Takım olarak
öğrenme
Sistem anlayışı
içinde düşünme
Ortak Vizyon (paylaşılan inanç ve değerler)
Zihinsel Modellerle Çalışma
Şekil (6) Öğrenen Organizasyonun Beş Disiplini
Kaynak: Barutçugil, 2004: 148.
Organizasyonel öğrenmeyi başlatma ve kolaylaştırma görevini üstlenmesi ve yönetmesi
gereken insan kaynakları ve eğitim geliştirme birimleri, bazı organizasyonda, değişik
nedenlerle, organizasyonun stratejik iş amaçlarıyla uyumlu çalışamamaktadır. Bu
birimler ya da bireyler, moda kavramlara, kişisel tercihlere veya renkli, resimli
kataloglara bağlı kalarak bireysel beceri eğitimleri seçmekte ve bunlarda çoğu kez
organizasyonel öğrenme anlamında fazlaca bir değer ifade etmemektedir. Bu
eğitimlerin, organizasyonel yenilenme sürecine gerçek bir etkisi olması için
organizasyonel amaçlarla uyumlu kılınması ve bu amaçların elde edilmesine katkıda
bulunacak bir içerikle ve yöntemle tasarlanması gerekir (Barutçugil, 2004: 153).
48
Özetle öğrenme etkinliğinin bir organizasyonel öğrenme olması için öğrenilen şeylerin
işle bağlantısının olması, uygulamaya fırsat tanınması ve geri dönüşünün olması
gereklidir. Bu unsurlar olmadığı takdirde öğrenme etkinliğinin değişim ve gelişim
üzerinde bir etkisi olduğundan söz edilemeyecektir.
5.2.2. ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR
Öğrenmeyi teşvik eden, bu yönde çalışanlarına destek veren ve onların gelişmelerini sağlayacak
gerekli ortamı yaratan, insanların arzu ettikleri sonuçları elde etmek için kapasitelerinin sürekli
geliştirildiği, yeni ve geniş düşünce modellerinin oluşturulduğu, insanların sürekli olarak bir
arada öğrenmeyi öğrendikleri, açık iletişim kanallarına sahip, çalışan ve üst yönetimi yapıcı ve
birbirine güvenen bir ekip haline getirebilen, aynı zamanda bilgi üretebilen örgütler, öğrenen
organizasyonlar olarak kabul edilmektedir (Akıncı, 2001: 89).
Öğrenen organizasyon kavramı, organizasyonun sosyal bir etkileşim ortamı olduğunu
vurgulayan ve organizasyonların yalnızca işbirliği ve dayanışma ile var olabileceklerini
belirten yeni bir bakışa açısıdır. İnsanların birlikte çalışarak tek başlarına
yapamayacakları
işleri
gerçekleştirebileceklerini
ve
birlikte
çok
daha
fazla
öğrenebileceklerini kabul eder (Barutçugil, 2004: 145).
Günümüzde rakiplerinden daha hızlı öğrenme ve değişme yeteneğine sahip olmak,
sürdürülebilir rekabetin ve sürekli gelişmenin temelini oluşturmaktadır. Bu nedenle birçok
işletme kendilerini “öğrenen organizasyon” olarak adlandırılan yapılara dönüştürmeye
başlamıştır. Öğrenen organizasyon aslında organizasyonun ne olduğunu ve çalışanlarının
rolleri ile ilgili bir yaklaşım, bir vizyon veya felsefedir (Yazıcı, 2001: 152).
Değişimin hızı ve rekabetin acımasızlığı, organizasyonlarda çalışanlara yönelik eğitim
ve geliştirme etkinliklerinin sürekli olmasını gerektirmektedir. Bunun sonucu,
günümüzün organizasyonları, pazarda kalabilmek ve rekabette başarılı olmak için
kaçınılmaz olarak “öğrenen organizasyon” olmak zorunda kalmaktadırlar (Barutçugil,
2002: 52). Eğitilenlere performans fırsatı, yönetici ve diğer personelin eğitim
etkinliklerini desteklemesi, eğitilenlerin öğrenmeye motive olması, iş ortamının
öğrenmeye uygun olması koşullarının sağlanması için birçok şirket öğrenen
49
organizasyon olmaya çalışmaktadır. Öğrenen organizasyon öğrenme, uyum ve değişim
kapasitesini yükseltmiş bir şirkettir (Noe, 1999:142).
Öğrenen organizasyonlar değişen çevre koşullarında aranılan organizasyonel niteliklerin elde
edilmesi ve rekabette avantaj sağlanmada anahtar durumdadır. Öğrenme ve öğrenme şekli
rekabette organizasyonlara üstünlük sağlayan bir unsurdur. Öğrenme, yeni bilgi, beceri,
yetenek ve tutumların yaratılması, mevcut bilgi ve becerilerde artış gerçekleştirilmesi
sürecidir. Öğrenme kendi kendine olabileceği gibi, bir dizi öğrenme faaliyetinin etkileşimi
sonucunda da gerçekleşebilir. Sürekli gelişen yönetim teorilerine bağlı olarak şekil (7)’de
görüldüğü gibi bilen, anlayan, düşünen organizasyon tanımlamaları yapılmıştır. Organizasyon
yapılarındaki gelişmenin sonunda, ulaşılan son nokta ise öğrenen organizasyonlardır.
Öğrenen
Organizasyonlar
Düşünen Organizasyonlar
Anlayan Organizasyonlar
Bilinen Organizasyonlar
Şekil (7) Organizasyonların Öğrenme ile İlişkilendirilen Gelişimi
Kaynak: Akıncı, 2001: 88.
Bilen organizasyonlar da insanlar yaratıcılığı söz konusu olmadığı için yeni fikirler
üretmezler, bir işi en iyi şekilde yapmanın tek yolu vardır. Anlayan organizasyonlar da bilen
organizasyonlara göre insana biraz değer verilmektedir. Yazılı kuralların yerine kurum
kültürü geçmektedir. Düşünen organizasyonlar, insana önem verir bu yönüyle
insancıldırlar. Sorunların çözümü üzerine odaklanırlar ve katılımcı oldukları için sorunu hep
birlikte çözmeye çalışırlar. Öğrenen organizasyonlar, organizasyondaki tüm bireylerin
50
öğrenmesini sağlayan ve sürekli kendini dönüştüren organizasyonlardır (Walters, 1995:
113). Öğrenen organizasyonlar öğrenmeye öncelik verirler. Organizasyonların bütün olarak
öğrenme kabiliyeti sayesinde performansta sürekli bir gelişme gözlenmektedir.
Kişilerarası ilişkilere, yaratıcılığa ve değişmeye önem verem öğrenen organizasyonların
özellikleri şu şekilde sıralanmaktadır (Braham, 1998: 7);
 Öğrenme insanların yaptığı her şeyin içine eklenmiştir.
 Öğretmek için öğrenme desteklenir ve çoğunlukla ödüllendirilir.
 Organizasyon ekip çalışmasını, yaratıcılığı, güçlendirmeyi ve kaliteyi destekler.
 Çalışanların kendi ihtiyaçları için doğru yolu seçeceklerine güvenilir.
 Farklı departmanlardaki, farklı statülerdeki kişiler birlikte öğrenirler.
 Öğrenmeyi geliştirmek için usta çırak ilişkilerine önem verilir.
 Öğrenme toplantıların, çalışma gruplarının ve iş süreçlerinin içinde yer alır.
 Konumu ne olursa olsun her birey eşit öğrenme olanağına sahiptir.
 Hatalar, öğrenme olanakları olarak değerlendirilir.
 Departmanlar arası eğitim toplantıları vardır ve daha geniş ve çeşitli iş
becerileri edinen çalışanlar ödüllendirilir.
Özellik
Sürekli Öğrenme
Bilgi Kuşağı ve
Paylaşma
Eleştirel Sistemli
Düşünme
Öğrenme Kültürü
Tanımı
Çalışanlar öğrenmeyi birbirleri ile paylaşır ve işi, bilgiye
başvurma ve bilgi yaratma yeri olarak görür.
Bilgi yaratımı, erişimi ve paylaşımı için sistemler yaratılır.
Çalışanların yeni biçimlerde düşünmeleri, ilişkileri ve dönüt
halkaları görmelerini ve varsayımları sınamaları cesaretlendirilir.
Yöneticiler ve organizasyon, hedefleri öğrenmeyi ödüllendirir,
terfi ettirir ve destekler.
Çalışanlar risk almakta, yenilik yapmakta, yeni fikirler
Esneklik ve
keşfetmekte, yeni işlemler denemede, yeni ürünler ve hizmetler
Deneyimlemenin
Cesaretlendirilmesi geliştirmede serbesttir.
Sistem ve ortam her çalışanın gelişimi ve refahını sağlamalıdır.
Çalışana Değer
Verilmesi
Tablo (10) Öğrenen Organizasyonun Temel Özellikleri
Kaynak: Noe, 1999: 143.
51
Tablo (10 )’da ana hatları ile sıralanan öğrenen organizasyonun özellikleri konusunda
bir başka kaynakta bunlara ek olarak şu özellikler verilmektedir (aktive, 2001: 5);
 Öğrenen organizasyonlar insanla ilgilenirler ve bu ilgi bütün iş
ortaklarına; müşterilere, çalışanlara, tedarikçilere, topluma ve hisse
sahiplerine eşit önemi vermekle gerçekleşir.
 Öğrenen organizasyonlar insanların öğrenebileceğine ve öğrenmek
istediklerine inanırlar.
 Öğrenen organizasyonlar çevrelerindeki dünyanın değişebilir olduğuna ve
kendilerinin çevrelerini değiştirebilecek kapasiteye sahip olduğuna
inanmalıdırlar. Öğrenen organizasyonlar kendi kaderlerini kendileri çizerler.
 Öğrenen organizasyonlarda işe ayrılan zamanın yanında öğrenmeye
ayrılan bir zaman da olmalıdır. Aynı zamanda yaratıcı alternatifler
üretebilmek için insanların, grupların ve alt kültürlerin yeterli derecede
farklılıklara sahip olması da gerekir.
 Organizasyonun her kademesinde açık ve yaygın iletişime destek ve katılım olmalıdır.
 İşleyişin nasıl olduğunu ve özelliklede yaptığı işlerin sonuçlarının zaman
içerisinde nasıl değiştiğini anlayabilmek için, öğrenen organizasyonlar
kendilerini sistematik düşünmeyi (çoklu etkenler, kısa ve uzun dönem sonuçlar,
geri bildirim çemberleri ve diğer sistematik olayları)öğrenmeye adarlar.
 Öğrenen organizasyonlarda, kişisel rekabetin tüm problemlerin çözümüne
cevap olamayacağı, takımların çalışabileceği ve çalışacakları tüm
organizasyon üyelerinin ortak inancıdır.
Günümüzde pek çok organizasyon bireysel, takım ve organizasyonel yapıların bilgiyi
yaratması, beslemesi ve paylaşması için öğrenen organizasyon olmaya çalışmaktadır.
Öğrenen
organizasyon
olmaya
çalışan
bu
organizasyonlar
yapılarını
da
değiştirmektedirler. Yeniden yapılanma sürecinde takımlar halinde iş organizasyonu
yaratma, bilginin elde edilmesi, paylaşımı ve müşteri hizmeti ya da ürün kalitesinin
arttırılması için gereken kararların alınmasını sağlayacak daha küçük iş birimleri ve
kazanç merkezleri yaratılması söz konusudur (Noe, 1999: 144).
52
Öğrenen organizasyonları oluşturmak ve organizasyonel öğrenme sürecini desteklemek
için bazı temel ilke ve öneriler şu şekilde özetlenebilir (Barutçugil, 2004: 153);
 Çalışanlar arasında öğrenen organizasyon olma konusunda bir baskı ve aciliyet
duygusu yaratılmalıdır. Müşteri beklentileri ve rekabet baskısı vurgulanmalıdır.
 Öğrenme, değişim ve gelişme, kurumsal kültürün yani inanç ve değerler
sisteminin temel unsurları arasında mutlaka yer almalıdır.
 Vizyon ve stratejiler öğrenmeyi destekleyecek, yenilik ve değişiklikleri
özendirecek esneklikte olmalıdır.
 Organizasyon içinde yaratıcılığa ve farklılığa değer verilmelidir.
 Çevresel faktörlerin izlenmesine ve değerlendirilmesine önem verilmelidir.
 Etkili öğrenme kaynakları bulunmalı, işe yarayan yöntemler geliştirilmelidir.
 Öğrenmeyi destekleyecek bilgi teknolojilerinden en üst düzeyde yararlanılmalıdır.
 Öğrenmenin her türü ve özellikle deneyimlerin paylaşılması desteklenmeli,
çalışanların öğrendiklerini işe uygulamalarına, yorumlamalarına ve
genelleştirmelerine yardım edilmelidir.
 Öğrenilenlerin kurumsallaştırılmasına, organizasyon içinde tartışılmasına,
yapılan işlerle bağlantısının kurulmasına, özümlenmesine ve organizasyonel
amaçlara katkı sağlamasına özen gösterilmelidir.
 Kurumsal hafızanın oluşturulmasına ve geliştirilmesine çaba harcanmalıdır.
Bu şekilde gerçekleşen organizasyonel öğrenme, organizasyonel dönüşüm ve yenilenme
projelerinde yararlı bilgi ve deneyimin değerlendirilmesini kolaylaştırır, doğru ve yanlış
kararların ve uygulamaların daha kolay belirlenmesini sağlar. Sonuçta organizasyonun
istenilen bir noktadaki değişikliği çok daha kolay başarmasına katkıda bulunur.
Öğrenen organizasyonlar, insanların elde etmeyi arzuladıkları sonuçları yaratabilmek
için kapasitelerini sürekli olarak genişlettikleri, yeni düşünce kalıplarının oluşumunun
cesaretlendirildiği, birlikte çalışılarak sonuç elde etmenin özendirildiği ve insanların
sürekli olarak birlikte nasıl daha iyi öğreneceklerini öğrendiği ortamlardır. Öğrenen
organizasyonlarda ortak bir vizyon oluşturularak, öğrenme bireysellikten çıkarılıp
organizasyonun tümüne yaygınlaştırılır (Barutçugil, 2004: 146). Öğrenen organizasyon
53
oluşturmak, farklı bilgi, beceri ve deneyimlerden yararlanmak amacıyla işbirliği
içerisinde ilişkiler geliştirmek ve güç kazanmaktır.
Kendini yönetebilecek, girişken, araştırmacı, yenilikçi, bilgiyi keşfeden, üreten,
geliştiren, kullanan ve paylaşılmasını sağlayan çalışanlar Öğrenen organizasyonların
temel unsurudur. Çalışanlar, organizasyonun içindeki ve dışındaki çeşitli kaynaklardan
bilgi elde ederler. Bu bilgiye, mevcut ve gelecekteki görevler ve operasyonlarda
kullanmak için ihtiyaç duyulur.
Organizasyonel öğrenmenin temeli olan bilginin yaratılması / elde edilmesi ve kontrol altına
alınması öncelikle beş önemli faaliyet ile ilgili sonuçlar yaratır (Barutçugil, 2004: 146);
 Mevcut operasyonlarla ilgili sorunların çözülmesi.
 Organizasyon içindeki bilginin fonksiyonlarda, projelerde ve programlarda
bütünleştirilmesi.
 Gelecek için yeni teknolojilerin geliştirilmesi.
 Yenilikçi yapıların, politikaların, yöntemlerin, prosedürlerin ve karar alma
mekanizmalarının “deneyerek” oluşturulması ve geliştirilmesi.
 Dış çevrenin izlenmesi ve organizasyon dışından bilgi akışının sağlanması
ve organizasyonla bütünleştirilmesi.
Bütün bu faaliyetler organizasyonun içerisinde gerçekleştirilen etkinliklerde birbiriyle
ilişkili
olduğu
için
birlikte
değerlendirilmelidir.
Öğrenen
organizasyon,
bir
organizasyonda yer alan tüm öğrenme faaliyetlerinin toplamından daha fazlasını ifade
etmektedir. Öğrenme yoluyla bireyler bir gün önceden daha iyi olamaya çalışırken
organizasyonlarda, ürünlerini ve hizmetlerini sürekli geliştirmeye çalışırlar. Öğrenme
sayesinde organizasyonlar ve çalışanlar kendilerini geliştirdikçe, bireylerin işlerine
bağlılıkları artacak, organizasyonlar kendilerine iyi bir gelecek yaratacaklar.
Günümüzde örgütsel ve çevresel değişiklikler arttıkça, etkili öğrenme performansının
arttırılması da daha önemli hale gelmiştir. Günümüzde sürekliliğini korumak isteyen
organizasyonların öğrenme oranı, çevresindeki değişim oranına eşit veya daha fazla olmalıdır.
Sonuçta, değişim öğrenmedir, öğrenme ise değişimdir. Biri olmadan diğeri olmamaktadır.
54
Organizasyonların değişimlere, yeniliklere ve gelişimlere adapte olabilmeleri ve bunda ne kadar
başarılı oldukları, ne kadar öğrenen organizasyon olabildiklerine bağlıdır. Böylece bir yapının
organizasyon içinde kurulmasının gereklilikleri şöyle sıralanmaktadır (Kökel, 1999: 42–43);
 Yüksek performans sağlamak.
 Kaliteyi arttırmak.
 Müşteri memnuniyeti sağlamak.
 Rekabet avantajı sağlamak.
 Takım ruhunun oluşturulması.
 Değişimi sağlamak.
 Doğru karar verme.
 Zamana adapte olma.
 Bağımlılıkların arttırılması.
Öğrenen organizasyonun oluşturulmasında organizasyon bazında kazanılması ve
kullanılması gereken bazı yetenekler vardır ki, bunlar;

Beyin fırtınası, görüşme, anketler yoluyla elde dilen bilgiler analiz edilerek
şemalara dönüştürülür. Gerekli destek ve araçlar temin edilerek çalışanların
tespit edilen sorunlarının sistematik olarak çözümü sağlanır.

Bilimsel yöntemler kullanarak sistematik olarak yeni bilgiler araştırılır.
Çalışanlar öğrenmeye özendirilir ve yapılan hatalar hoşgörü ile karşılanır.

Geçmişteki başarı ve başarısızlıklar incelenerek elde edilen bilgiler derlenir ve
çalışanların bu bilgilere ulaşımı sağlanır.

Başka organizasyonların başarılı uygulamaları ve geçmiş deneyimleri incelenerek
analiz edilir ve elde edilen bilgiler organizasyona uyarlanarak uygulamaya çalışırlar.

Öğrenen organizasyonlarda bilginin etkin olarak transfer edilebilmesi için ideal
bir kurum kültürü yaratılır.
Öğrenen organizasyonlarda bilgi insanlar arasındaki etkileşimle daha kolay kabul
edilmektedir ve öğrenme sosyal bir faaliyettir. Öğrenen organizasyonlarda bütün
55
öğrenme yolları açıktır ve çalışanlar gerek bireysel gerekse takım olarak bu öğrenme
yollarını kullanmaları konusunda desteklenmektedir.
Bir kurumun öğrenen organizasyona dönüşmesini engelleyen bazı faktörler bulunmaktadır
(Barutçugil, 2004: 149–151);
 Aciliyet duygusu içinde sistematik olmayan adımlar atmak, bunlardan kısa
sürede sonuçlar beklemek ve sonuçlar geciktiğinde de kavramı eleştirmek
ve uygulamayı reddetmek.
 Stratejik düşünmek için zaman ayırmadan sistem ve prosedürler üzerinde çok
durmak. Öğrenen organizasyon olmayı bir zihniyet/kültür değişimi sürecinden
çok belirli sistemler ve prosedürlerin uygulaması olarak görmek.
 Özgün fikirlere değer vermeden, onları göz ardı ederek yerleşik fikirlere bağlı kalmak.
 Kısa dönemli bir bakış açısıyla çalışanların eğitimlerini azaltmak,
önemsememek ve eğitim bütçesini kısmak.
 Bu süreç için üst yönetimden en az bir kişinin açık desteğini alabilmek.
 Çok çalışmanın değil, akıllı çalışmanın ödüllendirilmesi sistemini getirememek.
 Talimatların açık ve kısa olması ilkesine uymamak.
 Yetkilendirmeyi olması gerektiği anlamda uygulamamak.
Öğrenen organizasyonlar değişimin ve gelişimin doğal sonucudur. Öğrenen
organizasyonlar yenilikçi ve yaratıcı çalışanları ödüllendirir, özendirir ve gelecek için
umut verirler. Çalışanların görevleri ve pozisyonları ne olursa olsun organizasyona
katkıda bulunacaklarına inanılır, düşüncelerine ve fikirlerine değer verilir. Ürün ve
hizmetlerin kalitesi artarken hata oranı ve maliyetler azalmaktadır. Çalışanların ve
müşterilerin memnuniyeti artmaktadır.
Rekabetçi üstünlükler elde etmek için yeni bilginin sağlayacağı yararları kullanmak isteyen
tüm organizasyonlar, öncelikle bir “öğrenen organizasyon” anlayışı geliştirmelidirler. Ancak,
öğrenen bir organizasyon oluşturmak için ortamın ve yapının uygunluğunun sağlanması da
büyük önem taşır. Bu nedenle çalışanlara kendilerini geliştirmeleri için gerekli olan zaman ve
kolaylıkların gösterilmesini sağlayacak açık ve destekleyici bir ortam sağlanmalıdır. İş dışında
56
ya da iş başında eğitim verilmeli, sorun çözme yetenekleri geliştirilmeli ve katılımcı takım
yapısını temel alan bir ortamda çalışmaları sağlanmalıdır. Organizasyonel yapı, yeni fikirlerin
özgür akışını ve paylaşımını sağlamaya uygun şekilde oluşturulmalıdır. İletişim etkinliğini
sağlayacak olan gerekli bilgi teknolojisi alt yapısını kurmuş olan, sistem anlayışına sahip proje
takımları ile çalışan ve kişisel ilişkilere dayalı ağ örgüleri şeklinde yapılanan organizasyonlar,
öğrenen organizasyona dönüşmeye en güçlü adaylardır (Barutçugil, 2004: 149–150).
Öğrenen organizasyonlarda eğitim, sistemin zihinsel sermaye yaratmak için tasarlanmış
bir parçası olarak görülmektedir. Zihinsel sermaye, yalnız o anki işlerin yapılması için
gerekli temel yeteneklerin öğrenilmesini değil, yaratıcılığı ve yeniliği teşvik etmeyi,
personelin bilgiyi kazanıp uygulamalarını da içermektedir. Öğrenen organizasyona göre
öğrenme yalnızca birey-personel düzeyinde değil (geleneksel eğitim anlayışımız budur)
grup ve organizasyonel düzeylerde de gerçekleşmektedir. Öğrenen organizasyon sistem
düzeyinde öğrenim üzerinde durmaktadır. Sistem düzeyinde öğrenme, organizasyonun
zaman içerisinde öğrenilenleri saklama yeteneğidir. Bu organizasyonun çalışanları hatta
bölümleri var olmasa dahi bilgilerin hala mevcut olması anlamına gelmektedir.
5.3. KURUM ÜNİVERSİTELERİ (CORPORATE UNİVERSİTY)
Yaşanan hızlı gelişmeler ve artan eğitim ihtiyacı öğrenen organizasyonlar kavramı ve
bu şekilde yapılandırılan örgüt yapılarını ortaya çıkarmıştır. Öğrenen organizasyonlarda
çalışanlar, sürekli problem çözmeye oryante olurlar ve aşina olmadıkları farklı
durumlarla karşılaştıklarında duraksamak yerine sorunu çözmek için hevesle
yaratıcılıklarını kullanırlar. Öğrenen organizasyonlar değişen çevreye nasıl uyum
sağlanacağını araştırır. Öğrenen organizasyonun temel özellikleri şöyle sıralanabilir;
Etkin bir kurum içi iletişim ağına sahip, değişime açık, kendine sürekli yenileyen,
öğrenmeye istekli çalışanların oluşturduğu, yeni teknolojilere açık vb. böylece
organizasyonlar yeni değişimler karşısında ya yüksek niteliklere sahip insan kaynağını
istihdam etmek ya da mevcut elemanlarını sürekli geliştirmek yolunu seçmektedirler.
Günümüzde bu amaçlara özellikle uluslararası alandan rekabet eden Türk kuruluşları
öğrenen organizasyonun bir örneği olarak kendi okullarını, eğitim vakıflarını ve
üniversitelerini
kurmakta,
gelecekte
istihdam
edecekleri
çalışanlarını
burada
57
eğitmektedirler. Sabancı Liseleri, Koç Üniversitesi, Mc Donald’sın Hamburger
Üniversitesi gibi. Bu okullarda ve vakıflarda çeşitli üniversitelerin uzman öğretim
üyelerinin yanı sıra sektördeki başarılı iş adamlarının deneyimlerinden, çoklu ortam
konferans sistemlerinden (multi medya konferans), sanal çalışma sistemlerinden ve
bilgisayar temeline dayalı eğitim yöntemlerinden yararlanılarak yüksek düzeyde
eğitimler verilmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 163).
Kurum üniversitelerinin
tarihsel gelişim
süreç içindeki
gelişimini 1970’lere
dayandırmak mümkündür. 1970’lerde elektronik ve telekominikasyon endüstrisi çok
güçlüydü. Bu nedenle, Bob Galvin, Motorola’nın bu alanda rekabet üstünlüğünü, bilgi
ve beceri düzeyleri arttırılan personele sahip olmakla elde edeceğine inanıyordu. Kendi
inanç ve vizyonuna dayanarak, 1989 yılında 110 full-time ve 300 part-time personeli
bulunan Motorola Üniversitesi kuruldu. Müfredat; mühendislik, imalat, satış ve
pazarlama fonksiyonlarına göre belirlendi. Her müfredat üç ayrı yetenek grubundan
oluşuyordu: bölümle ilgili beceriler, teknik beceriler ve işletme becerileri. Motorola,
bölümle ilgili becerilerin eğitimini kendi üzerine aldı, ancak teknik ve işletme
becerilerinin eğitimi için ilgili üniversite ve teknik okullarla anlaştı. Bu okullardan bir
tanesi Nortwestern Üniversitesiydi. Motorola ve Nortwestern Üniversitesi, Nortwestern
Üniversitesi MBA programının ikinci yılı için kalite dersi geliştirdiler (Noe, 1999: 47).
Motorola Üniversitesi’nin oluşturduğu bu eğitim programları, organizasyonun
ihtiyaçlarını karşılamak için yerel bazı merkezlerde de kuruldu. Bu merkezlerde kişiler,
yerel aktivitelerde yeni eğitim programları geliştirdiler. Motorola bu başarıya, ortak bir
kültüre sahip olmakla, risk almakla ve takım çalışması yapmakla ulaştı. Aynı zamanda
kaliteyi her personeline aktarabildi. Sonuç olarak, müfredatta bu konular da yer aldı.
Motorola Üniversitesi, organizasyonun başarısındaki payını korumaktadır. Motorola
dünyasının bir numaralı telefon, çağrı cihazı ve radyo üreten şirketidir. Global
işletmecilik anlayışıyla, yakın zamanda Motorola Üniversiteleri Avrupa’da, orta
Doğu’da ve Afrika’da açılmıştır (Noe, 1999: 47).
E-learning için gerekli teknolojik alt yapıyı oluşturan, ders içeriklerini hazırlayan ve sistem
üzerinden eğitim vermeye başlayan pek çok organizasyon, bir süre sonra derslere devam
58
etmeyen çalışan sayısının fazlalığı karşısında hayrete düşmektedir. Örneğin dünyada kurulan ilk
kurumsal üniversitelerden biri olan Motorola üniversitesinde çeşitli online derslere kaydolan
çalışanların sayısı arasında çok büyük fark olduğu belirlenmiştir (Nemli, 2004: 238).
Motorola Üniversitesi ders tamamlama derecesini ve motivasyonu arttırmak için (Nemli, 2004: 245);
 E-learning sistemini ilk kez kullanacak katılımcılar için rehberler görevlendirmiş.
Bu rehber kişiler ilk 2–4 hafta arasında kullanıcıların sistem hakkındaki her türlü
sorularını cevaplandırarak kişilerin sisteme alışmasını sağlamıştır.
 Katılımcıların sisteme erişimi ve kullanımının kolaylaşması için teknolojik alt
yapıyı geliştirmiş. Ayrıca ders tasarımlarında da iyileştirmelere gitmiştir.
5.4. TEKNOLOJİNİN EĞİTİMLE ENTEGRASYONU VE PROFESYONEL
EĞİTİMİN GELECEĞİ
Teknolojik gelişmelerin ve internet kullanımının iş hayatındaki yerinin ve öneminin
artmasıyla birlikte, internet tabanlı hizmetlerin önemi de büyük ölçüde artmaktadır.
Önümüzdeki yıllarda eğitimin öneminin artmasıyla birlikte oldukça önemli değişiklikler
gözlemlenecektir. Özellikle Avrupa birliği sürecinde ekonomik, siyasal ve kültürel
alanlardaki değişimlerin gerçekleştirilmesini sağlayacak yeterli sayıdaki insan
kaynağının yetiştirilmesinde eğitime olan ihtiyaç artacaktır. Nitelikli insan kaynağı
açığının arması her alandan eğitim talebini arttıracaktır. Bu süreçte özel sektör
kuruluşları, kamu kurumları, yerel yönetimler vd. özel eğitim kurumları, üniversiteler
ve konunun uzmanları ile iş birliğine girerek kendi bünyelerinde ihtiyaçlarına uygun
eğitim programları planlayıp uygulayacaklardır. Bilgisayar, iletişim teknolojilerinin ve
internetin gelişmesi ve yaygın olarak kullanılması ile birlikte insanlara daha esnek
programlar içinde bireysel ihtiyaçlarına uygun olan eğitimleri almak suretiyle
becerilerini geliştirme imkânı sunulacaktır. Yeni iletişim teknolojileri eğitim
dağıtımında popüler hale gelecek, eğitim faaliyetlerinde multimedyanın, www’in ve
diğer yeni teknolojilerin kullanımı çeşitli nedenlerden dolayı artış gösterecektir. Yeni
teknolojilerin maliyetinin azalması, teknolojileri satın alabilmek ve kullanabilmek için
ortaklıklar oluşturulması söz konusu olacaktır. Bu teknolojiler farklı coğrafi
59
bölgelerdeki çalışanları bir araya getirmekten doğacak eğitim masraflarını azaltacak,
eğiticilerin eğitimlerde gerekli uygulamaları yapmasına ve geribildirim almasına imkân
verecektir. Eğitim bölümleri entelektüel sermayeyi daha iyi kullanabilecek, Lotus Notes
ve Intranets gibi yeni teknolojiler organizasyonların “öğrenen organizasyon” olmalarını
sağlayacak ve insan kaynağının sahip olduğu bilgi organizasyonun değeri haline
gelecektir. Eğiticilerin ve eğitim bölümünün bilgiyi yönetmek ve organizasyonel
öğrenmeyi koordine etmek için yeniden yapılanması ve yeni fonksiyonlar yaratmaları
söz konusu olacaktır. Eğitimin dağıtımında ve depolanmasında yeni teknolojilerin
kullanılması eğiticilerinde bu teknolojiyi kullanabilecek yeterlilikte eğitimli olmasını
zorunlu kılacaktır. Eğitim bölümleri sanal eğitim organizasyonları haline gelecekler.
Organizasyonların eğitim hizmetlerini daha iyi pazarlaması ve müşterileri (katılımcıları)
program tasarımına dâhil etmesi gerekmektedir.
Gelecekte, eğitim bölümlerinin şu konularda odaklanma ihtiyacı duyacağı planlanmaktadır
(Noe, 1999: 389);
1. İş ortamına beceri transferi.
2. Eğitimin birey ve grup performansı ile ilişkilidir.
Sonuç olarak eğiticiler ve yöneticiler eğitim ile (1) belirli iş hedefleri ve (2) personel ve
takım performansı arasındaki ilişkiyi gösterebilmeyi sağlamaya ihtiyaç duyacaklardır.
Eğitim diğer iş fonksiyonları ile daha bütünleşmiş olacak, rekabet avantajı sağladıkları
için eğitim bölümleri ihtiyaçları karşılayan iş fonksiyonlarına yardım edeceklerdir.
Bunu yüksek performanslı iş sistemleri için destek sağlamak ya da performans
geliştirmeye katkıda bulunmak yoluyla gerçekleştirebileceklerdir. Eğitim bölümlerinin
sorumluluk alanı çalışanların ihtiyaç duydukları bilgiye ulaşmalarını sağlayacak destek
sistemler üzerine odaklanacaktır.
Eğitim bölümleri dış kaynaklardan daha fazla destek alacak ya da tüm eğitim hizmetini
bu kaynaklardan alacaktır. Bu dış kaynaklar, uzmanlar, akademisyenler, iletişim
sektöründeki organizasyonlar olabilir. Eğitim bölümleri temel beceri eğitimlerini
gerçekleştirmek ve geleneksel programları geliştirmek için akademiler ve üniversitelerle
60
iş birliği içine girecektir. Bu akademik ortaklar aynı zamanda konunun uzmanı olarak
da kullanılabilecektir. Akademisyenler mevcut uygulamaları değerlendirip verimliliği
arttırmak
için
değişiklik
yapabilecek,
eğitim
bölümüyle
birlikte
çalışarak
organizasyonun bütün kademeleri için eğitim programları geliştirebilecektir.
Örneğin; Westcott Communication, Kodak, Disney ve Texas Instruments’ı içeren çeşitli
şirketlere eğitim sağlayabilmek için, sekiz işletme okuluyla, Sematech şirketi, Phoenix
ve Arizona’daki yerel kolejlerle birlikte çalışmaktadır (Noe, 1999: 391). Eğitimlerde dış
kaynak kullanımının artması ile birlikte eğiticilerin rolleri de değişim göstermeye
başlayacaktır. Eğiticiler eğitim sürecinde destek yönetici olacak ve eğitimi aktif olarak
yönetecektir. Aynı zamanda eğitim ihtiyacına karşılık dış kaynaklardan birini seçmek ve
eğitim sözleşmesi yapmak konularında da uzmanlaşmaları gerekecektir.
Yeni eğitim uygulamalarına karşı organizasyonlarda yerleşmiş kültürün etkisi ile bir
direnç söz konusu olacaktır. Bu nedenle yeni eğitim uygulamalarına geçilmeden önce
bunun kabul edilip edilmeyeceği tespit edilmelidir. Yöneticilerin daha az kaynak ve
kontrol sahibi olması, çalışanlar üzerindeki etkilerini kaybedecek olması, çalışanların ve
yöneticilerin iş rollerinde ve iş sorumluluklarında ortaya çıkacak değişiklikler gibi
nedenlerden dolayı çalışanlar ya da yöneticiler değişime direnç gösterebilecektir.
6. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İÇİNDE EĞİTİM YÖNETİMİ KAVRAMI
VE DİĞER FONKSİYONLARLA İLİŞKİSİ
Faaliyet alanı, amacı, kullanılan teknoloji ve büyüklüğü ne olursa olsun her
organizasyondaki en önemli öğe insan unsurudur. İnsan unsurunu, sosyal, duygusal,
bedensel, zihinsel yönleri ve insan ilişkileri ile bir bütün olarak ele alma ihtiyacı insan
kaynakları yönetimi yaklaşımını doğurmuştur. İnsan kaynakları yönetiminin temel
amacı organizasyonun hedeflerine en verimli şekilde ulaştırılmasını sağlamaktır.
İnsan kaynakları yönetimi, bir kurumda çalışanların etkinliğini arttırmak amacıyla
biçimlendirilmiş faaliyetler bütünüdür. Bir diğer ifadeyle, kurumsal hedeflere ulaşmak için
organizasyondaki insan kaynaklarını en etkili biçimde harekete geçirecek faaliyetleri
düzenlemekten ve yürütmekten sorumlu birimdir (Aldemir vd. 1993: 5). İnsan kaynakları
61
yönetimini bir organizasyon içinde yüksek performanslı iş gücünün kazanılması,
geliştirilmesi, motivasyonun sağlanması ve elde tutulması için yerine getirilen tüm
etkinliklerin yönetimi olarak ta tanımlamak mümkündür. İnsan kaynakları yönetimi,
organizasyonel amaçlarla çalışanların büyüme ve gelişme amaçlarını bütünleştirerek
kurumsal mükemmelliğe doğru gidişi ifade etmektedir. İnsan kaynakları yönetimi, insan
kaynağının seçiminden eğitim ve geliştirilmesine, çalışanlar arasındaki ilişkilerden
ücretlendirme ve ödüllendirmeye kadar uzanan bir dizi yönetim konusunu ve uygulamasını
kapsar. İnsan kaynakları yönetimine ilişkin uygulamaların hemen tümü sonuçta
organizasyonun verimliliğini ve performansını etkiler (Barutçugil, 2004: 32–33).
İnsan kaynakları yönetimi organizasyonlarda, çalışanların ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik
faaliyet göstermektedir. Bu ihtiyaçların giderilmesi organizasyonel hedeflere ulaşılmasını
sağlamaktadır. Eğitim ve gelişim ihtiyacı da, çalışanların kariyer planları, ücretlendirmeleri,
performans değerlendirmeleri konularında yönlendirici olan bir insan kaynakları fonksiyonudur.
İnsan kaynakları yönetiminin temel amaçlarını ayrıntılı olarak şu şekilde sıralayabiliriz
(Barutçugil, 2004: 37–38);
 Organizasyonel amaçların çalışanlar aracılığıyla elde edilmesi.
 Tüm çalışanların en uygun performans düzeyine ulaşmalarının sağlanması
ve onların tüm kapasite ve potansiyellerinden yararlanılması.
 Çalışanların niteliklerinin yükseltilmesi yoluyla kendilerinin ve tüm
organizasyonun performansının yükseltilmesi.
 Çalışanların organizasyonun amaçlarına katkıda bulunmak için daha fazla
kendilerini vermelerinin sağlanması.
 İnsan kaynaklarının organizasyonun amaçları doğrultusunda en verimli
şekilde kullanılmasının sağlanması.
 Çalışanların kariyer beklentilerinin karşılanması ve gelişmelerinin sağlanması.
 İnsan kaynakları politikaları ile organizasyon planlarının bütünleştirilmesi ve uygun
bir kültürün pekiştirilmesi ya da eğer gerekliyse kültürün yeniden biçimlendirilmesi.
62
 Kaynakları organizasyonun ihtiyaçlarına ve performans geliştirme
amaçlarına uygun duruma getirecek stratejileri güçlendirmek üzere bir
dizi personel ve işe alma politikalarının geliştirilmesi.
 Çalışanların gizli yaratıcılıklarını ve enerjilerini uyaracak bir ortamın sağlanması.
 Yenilikleri, takım çalışmasını ve toplam kalite anlayışını geliştirecek
koşulların yaratılması.
 Uyum sağlayan ve öğrenen organizasyonun çıkarları ve mükemmele ulaşma
amacı doğrultusunda esneklik gösterme isteğinin cesaretlendirilmesi.
Bütün bu amaçları gerçekleştirmek için insan kaynakları yönetiminin yapması
gerekenler; nitelikli insanların organizasyona çekilmesi, onların geliştirilmesi ve elde
tutulmasıdır. Bunları gerçekleştirirken insan kaynakları yönetiminin etkilendiği
ekonomik, yasal, toplumsal ve teknolojik bir çevre söz konusudur. Bu çevre unsurları ve
etki biçimler şekil (8)’de görüldüğü gibidir.
Etkili İnsan Gücü
Kaynağını Oluşturmak
İK Planlama
İş Analizi
İhtiyaçların Belirlenmesi
Seçme ve İşe Alma
Etkili Bir İnsangücü Kaynağını
Elde Tutmak
Performans Değerlendirme
Maaş ve Ücret Yönetimi
Yan Ödemeler-Sosyal Haklar
Endüstri İlişkileri
İşe Son Verme
Etkili Bir İnsangücü
Kaynağını Geliştirmek
Eğitim-Geliştirme
Kariyer Yönetimi
Performans Yönetimi
Şekil (8) İnsan kaynakları Yönetimi Çevresi
Ekonomik/Rekabet/Yasalar/Teknoloji/Toplumdaki Değişimler
Kaynak: Barutçugil, 2004: 38.
63
İnsan kaynakları yönetimi organizasyonlar da insanla ilgili olana tüm alanları kapsamaktadır.
Yönetim açısından insan kaynağının etkili yönetimi uzun dönemde başarı için oldukça önemli
bir konudur. Çünkü organizasyonların varlığı, gelişip büyümesi ve ayakta kalması insan
kaynağının bilgi, beceri, yetenek ve çabalarına bağlıdır. Bu nedenle insan kaynağı
organizasyonların en değerli öz varlığıdır. Nitelikli insanları kazanabilen, eğitip, geliştirip
motive edebilen ve bünyesinde kalmasını sağlayan organizasyonlar etkili ve verimli
olmaktadır. Bir organizasyonda, işten ayrılanların sayısı fazlaysa, iş kazaları ve meslek
hastalıkları ciddi boyutlara ulaşmışsa, devamsızlık oranı yüksekse, bozuk ürün oranı fazlaysa,
toplu sözleşmeler sürekli sorun oluyorsa, çalışanlar tatminsiz ve moralsiz ise, o
organizasyonda insan kaynaklarına yönelik sorunlar var demektir. Bu durum maliyetlerin
yükselmesine ve verimliliğin düşmesine yol açacaktır. İnsan kaynakları yönetimi bu
olumsuzluklara yol açan nedenleri araştırarak, alacağı önlemlerle çalışanların etkinliğini
arttırmaya çalışır. İnsan kaynakları yönetimi bu önlemleri alırken organizasyonun ihtiyaçları
kadar, çalışanlarında ihtiyaçlarını da dikkate almalıdır. Organizasyonların içinde bulunduğu
yoğun rekabet koşulları organizasyonların, yaşaması için etkin ve verimli biçimde faaliyet
göstermelerini zorunlu kılmıştır. Organizasyonların varlıklarını sürdürebilmeleri büyük
ölçüde ileriyi görebilmelerine, yaratıcı olmalarına, çağın teknolojisini yakalamalarına ve girdi
maliyetlerini en aza indirmelerine bağlıdır (Öz-alp vd., 1997: 104).
İnsan kaynağının etkili bir şekilde yürütülmesi durumunda kurumlara ve yöneticilere
sağlayacağı pek çok yararlar söz konusudur. Bunlar (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 23);
 İşgücü devir oranının düşmesi.
 Devamsızlık oranının düşmesi.
 İş kazalarının neden olduğu kayıpların azalması.
 Hatalı üretimin azalması.
 Ürün ve/veya hizmet kalitesinin yükseltilmesi.
 İş ortamında moral ve motivasyonun yükselmesi.
 İşveren çalışan arasındaki çatışmaların, stresin azalması.
 İş tatmininin sağlanması.
 Performansın ve verimliliğin artması.
 Arzulanan örgütsel iklim ve uygun çalışma ortamının hazırlanması.
64
Her insan kaynakları yönetimi fonksiyonunun diğerleri üzerinde bir etkisi vardır. Örneğin, işe
alma ve seçme sürecinin başarısı, organizasyonun insan profilini ve düzeyini belirleyecek ve
buda daha sonra gerekli eğitim ve geliştirme çalışmalarının türünü ve miktarını etkileyecektir.
Ücret ve ödül sistemleri de buna bağlı olarak değişecektir (Barutçugil, 2004: 34).
6.1. EĞİTİM YÖNETİMİ
İnsan kaynakları yönetimi kavram olarak yeni olduğu gibi, işletmelerde eğitimin gerçek
anlamda ele alınması da yenidir. Özellikle son 30–40 yıldaki teknolojik ve ekonomik
gelişmeler, tabii olarak kurum ve kuruluşlara da yansımıştır. Bu yansımanın sonucu
olarak kalifiye eleman ihtiyacı, yeni dönemin en önemli gerekleri arasında yer almıştır.
Bunun içindir ki günümüz organizasyonları, eğitimi eskiden olduğu gibi boşa bir
harcama, yani ekonomik dönüşü olmayan bir sarf kalemi gibi görmemektedirler. Çünkü
ayakta kalmanın, varlığını en verimli şekilde sürdürmenin ancak eğitim yoluyla,
gelişmeleri izlemek yoluyla olabileceği anlaşılmış bulunmaktadır (Şimşek, 2002: 135).
Eğitim, işin dizayn edilmesi, personelin seçilmesi, işe alma ve yerleştirme,
ödüllendirme,
performansının
değerlendirilmesi
ve
endüstri
ilişkileri
gibi
organizasyonun rekabet gücünü arttırmada kullanılabilecek birçok insan kaynağı
yönetim uygulamasından biridir. Organizasyonlarda eğitim, rekabet gücü ve etkinlik
sağlayan kilit bir rol oynamaktadır. Rekabet gücü, endüstride pazar payı kazanmada ve
sürdürmede organizasyonun yeteneğine karşılık gelir, eğitim uygulamaları, diğer
rakiplerin üstünde rekabet üstünlüğü kazanmasına yardım eder. Eğitim uygulamaları,
insan kaynağını organizasyonda kalmaya ve iyi hizmet vermeye motive etme kadar,
onların başarılı olmaları için bilgi ve beceri sağlayarak organizasyonun müşterilerine
hizmet vermeye yardım etmektedir.
İnsan kaynakları yönetiminin en önemli işlerinden biriside kendini geliştirme alışkanlığı
olan çalışanların işe alınmasını sağlamak ve mevcut çalışanların kendilerini
geliştirmeleri için uygun ortamları oluşturmaktır. Sektör, pozisyon ve iş tanımı ne olursa
olsun kendini geliştirme disiplini çalışanın her zaman için bir adım önde olmasını
sağlayacaktır. Dolayısıyla buna yönelik eğitimler çok önemlidir. Gelişmeye açık bilgi
65
karakterli kişilerin seçilmesi ve bu yönde eğitim programlarının gerçekleştirilmesi
eğitim yönetiminin görevlerindendir.
İnsan kaynağının belirlenmesi ile başlayan süreç ihtiyacın karşılanmasına yönelik
çabalar, iş başvurularının alınması, gerekli görüşmelerin yapılması, ilgili testlerin
uygulanması ve elemanların seçiminden sonra nihayet sıra eğitim ve geliştirme
çabalarına gelmiştir. Eğitim uygulamalarının önemini kavramak gerekir. Nitekim bazı
kurumlardaki
eğitim
çalışmaları,
moda,
günceli
yakalamak
veya
süs
gibi
görünmektedir. Maalesef inanılmadan yapılan eğitim çalışmalarından sonuç alınamadığı
açıktır. Dolayısıyla insan kaynakları merkezlerinin kuruluş içindeki en önemli
fonksiyonları arasında eğitim öncelik almalıdır (Şimşek, 2002: 135).
İnsan kaynağını eğitim fonksiyonu, çalışanların yetenek ve kapasitelerini sürekli
arttırmalarını sağlarken onların örgütsel başarı ve performansa olan katkılarını arttırmak için
bireyleri güçlendirmektedir. Bu amaçla, sistematik ve planlı eğitim yaklaşımlarını
kullanmakta, sürekli geliştirme politikaları belirlemekte, öğrenen organizasyon yaratmaya
çalışmakta, tüm eğitim faaliyetlerinin performans bazlı olmasını sağlamakta ve özellikle de
yönetici geliştirme ve kariyer planlamaya ayrı bir önem vermektedir (Akıncı, 2001: 79).
Organizasyonlarda eğitim yönetimi konusu (eğitim faaliyetlerinin organizasyonu,
yürütülmesi,…) eğitim geliştirme bölümünün sorumluluğundadır. Ancak eğitim
yönetiminin bir organizasyonda etkili olabilmesi için tüm yöneticilerin eğitim yönetimi
konusunda bilgi sahibi olması gereklidir.
Günümüzde beşeri sermayeye önem veren organizasyonlar eğitim fonksiyonunu, insan
kaynakları bölümünün diğer faaliyetlerinden ayırarak, eğitime ayrıcalıklı bir yer
vermektedirler. Bu ayrımı yapabilen organizasyonlar, çevrelerindeki hızlı ve yıkıcı
değişimin farkına varan ve bu etkilerin sonucunda çalışanların eğitim ve geliştirmesine
önem vererek değişime ayak uydurmaya çalışan organizasyonlardır. Bu durumda, insan
kaynağının geliştirilmesi, değişime karşı organizasyonların kullanabilecekleri etkili bir
silah haline gelmektedir (Denizciler, 2004: 393).
66
6.2. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI&İHTİYACIN BELİRLENMESİ VE
EĞİTİM YÖNETİMİ
Plan gelecekte izlenecek yolun önceden belirlenmesi işidir. Planlar sayesinde
organizasyonlar amaçlarına ulaşmalarını engelleyecek olan etkenlere karşı önceden
önlem alabilirler. Planlama her etkinlikte olduğu gibi insan kaynakları yönetiminde de
son derece önemli ve belirleyici bir süreçtir. Belirli bir plana ve programa uygun olarak
gerçekleştirilmeyen
etkinliklerin,
gelişigüzel
olacağı
ve
çoğu
zaman
amaca
ulaştırmayacağı bilinmektedir. Kurumun kaderini etkileme gücüne sahip olan insan
kaynağının seçimi, işe alınması, işe uyumu, kurum içinde başarılı çalışmalar yapılması
önemli ölçüde bu konudaki planlamanın başarısına bağlıdır. İnsan kaynaklarının
planlanması, kurumun amaçlarına ulaşması sürecinde ihtiyaç duyulan özelliklerde
personelin belirlenmesi ile ilgilidir (Fındıkçı, 1999: 123).
İnsan kaynakları planlaması;
 Yönetimin insan kaynağında herhangi bir eksiklik ya da fazlalık olması
durumunda karşılaşacağı sorunları önceden görmesi ve olası problemler için
önceden çözüm öneri üretmesini sağlar.
 Nitelik ve miktar olarak ihtiyaç duyulabilecek insan kaynağı ihtiyacının
giderilmesine yardımcı olur.
 İnsan kaynağının temin edilebileceği kaynakların analizinde yol gösterir.
 İnsan kaynakları planlarının finansal boyuttaki tahminlerle örtüşmesini gerçekleştirir.
Planlama tüm yönetim fonksiyonlarında olduğu gibi insan kaynakları yönetiminin de
hareket noktasıdır. Üzerinde çalışılan konuyla ilgili uygulamaya geçilmeden önce
konunun amacı, uygulama koşulları ve ulaşılacak sonuçların önceden tasarlanması
gerekmektedir. Organizasyonda gerçekleştirilecek işlerin belirli bir plandan yoksun
olması işlerin düzensiz ve verimsiz olmasına neden olacaktır.
İnsan kaynakları planlaması, personelin tanınması, analiz edilmesi, tahminlerde bulunulması
ve insan kaynaklarının değişen ihtiyaçlarının organizasyonun içinde bulunduğu ve duruma
göre düzenlenmesidir. İnsan kaynakları yönetimi, insan kaynağının personel devrini,
67
transferleri, emeklilikleri veya terfileri önceden tahmin eder. İnsan kaynakları planlaması,
belli özelliklere sahip personelin organizasyonda hangi pozisyonlarda görev alabileceğinin
düzenlenmesine yardımcı olur. Eğitim; insan kaynakları planlamasıyla belirlenen elemanların
mevcut işlerdeki sorumluluklarının arttırılmasında, terfilerde, yatay hareketlerde, transferlerde
ve aşağıya doğru iş fırsatlarında kullanılabilinir (Noe, 1999: 37–38).
İnsan kaynakları planlaması yapmanın amaçları, daha doyumlu ve yetişmiş personele
sahip olmak ve bunu etkin ve verimli bir şekilde kullanmaktır. İhtiyaç duyulan insan
kaynağının miktar ve nitelikleri bilinmeden bir eğitim programının planlanması ve
gerçekleştirilmesi mümkün değildir. Eğitim etkinliğinin etkin ve verimli olabilmesi için
insan kaynağının planlanması gereklidir. Günümüzde yalnız üniversite eğitimi yeterli
olmamaktadır. Bu nedenle yönetimlerin insan kaynağını ihtiyacını planlarken ve bunu
karşılarken ileride adaylardan en yüksek verimi alabilmek için onlara vermeleri gereken
eğitimleri ve bunların maliyetlerini de dikkate almaları gereklidir.
2.Aşama
Mevcut İnsan kaynaklarının
değerlendirilmesi &
Gelecekteki insan kaynakları
ihtiyacının tahmin edilmesi
3.Aşama
1.Aşama
Tahmin edilen ihtiyaçların
karşılanması için bir insan
kaynakları programının
geliştirilmesi
İK Planlamasının
amaçlarını
belirleme
4.Aşama
Dönemsel olarak
değerlendirme ve
gözden geçirme
Şekil (9) İnsan Kaynakları Planlaması Sürecinde Aşamalar
Kaynak: Barutçugil, 2004: 246.
68
Şekil (9)’da görüldüğü gibi insan kaynakları planlama süreci dört aşamadan oluşur. İlk olarak
organizasyonun misyon, vizyon ve uzun dönemli hedefleri göz önüne alınarak insan
kaynakları planlamasının amaçları belirlenir. Daha sonra organizasyondaki mevcut insan
kaynağının durumu değerlendirilir ve gelecekte olabilecek insan kaynağı ihtiyacı tespit edilir.
Tahmin edilen ihtiyacın karşılanması için gerekli eylem planları yapılır, organizasyonel
amaçların gerçekleştirilmesi için neyin ne zaman kim tarafından yapılacağı kararlaştırılır.
Geliştirilen bu programlar daha sonra mevcut çalışanların eğitimleri ve kariyer planları ile
ilgili kararlarda temel oluşturur. Son aşamada planların uygulanması ile elde edilen sonuçlar
değerlendirilir. Planlama ve uygulamanın değerlendirilmesi varsa hataların giderilmesi ve
daha sonraki dönemde aynı hataların yapılmaması açısından önemlidir.
İnsan kaynakları planlaması, kurumdaki insan gücünün kurum içi ve kurum dışında
meydana gelen gelişmelere uygun ve etkin biçimde kullanılabilmesi amacıyla gözden
geçirilmesi, yeniden yapılandırılmasına ilişkin bütün hazırlık çalışmalarını içerir. Diğer bir
ifade ile insan kaynaklarının planlanması, değişen politik, ekonomik, akademik alandaki
toplumsal ve ticari gelişmelere cevap verebilecek insan gücünün sağlanmasına,
yetiştirilmesine ve geliştirilmesine yönelik stratejilerin oluşturulmasına ve gerekli
uygulamalarının yapılmasına yöneliktir. Günümüzde son derece hızlı bir bilgi artışı,
değişme ve gelişmelerin yaşandığı göz önünde bulundurulacak olursa bu hızlı gelişmelerle
başa çıkacak, uyum sağlayacak insan gücünün ve dolayısıyla insan kaynaklarının
planlanmasının önemi de kendiliğinden ortaya çıkmaktadır (Fındıkçı, 1999: 128).
Günümüzde 2–3 yılda bir bilgi iki katına ulaşmaktadır. Bu hızlı bilgi artışı aynı biçimde hızlı
bilgi gereksinmesine de neden olduğundan bir mesleğin ya da işin yapılması için gerekli bilgi
ve beceriler de hızla değişmektedir. Söz konusu değişim, insan gücünün bilgilenme
ihtiyacının büyümesine yol açmış ve çoğu çalışanın kısa sürede işinde yetersiz olmasına yol
açmıştır. İşte insan kaynakları konusundaki etkin planlama, kurumun ihtiyaç duyduğu insan
kaynağının sağlanması ve geliştirilmesine çalışmalar yapar. İnsan kaynakları planlaması
çerçevesinde kurumdaki mevcut çalışanlara ilişkin detaylı bilgilerin toplanması, iş analizi,
görev tanımları, statü ve unvan bilgileri, performans değerlendirmeleri, eğitim programları,
ücret ve ödül sistemleri ve benzeri çalışmaların yapılması gereklidir. İnsan kaynaklarını
planlamanın diğer bir gereği, çalışanların ihtiyaçlarının saptanıp karşılanmasıdır. Özellikle
69
eğitim ve geliştirme ihtiyacı planlamanın önemli bir bileşkesini oluşturur. Çalışanların
istekleri ve kişisel gelişime ihtiyaçları da insan kaynakları merkezinin insan kaynaklarına
ilişkin değerlendirmelerinde belirleyici rol oynar. Çalışanın bireysel isteği ve gelişme ihtiyacı,
işindeki başarını etkiler. Dolayısıyla çalışanın işine yönelik beklentilerinin dinlenmesi ve
isteklerinin önemle göz önünde bulundurulması gereklidir (Fındıkçı, 1999: 133).
Organizasyonlar gerçekleştirdikleri eğitimlerle oluşturdukları olumlu kurum imajı sayesinde
gerekli niteliklere sahip yeterli sayıda insan kaynağını kazanabilirler. Gerçekleştirilen eğitim
programları organizasyonu harekete geçirecek ve itici gücü oluşturacak yüksek performanslı
insanların dikkatini ve ilgisini çekerek, onların başvurmalarını sağlayacaktır.
Artık insan kaynakları fonksiyonları, iş için en doğru kişiyi işe alma, çalışanların yetkinlik ve
becerilerini organizasyonun uzun vadeli stratejik hedeflerine doğrudan hizmet edecek
seviyeye getirebilmek için eğitim, performans değerlendirme ve kariyer planlama gibi
faaliyetlere öncelik tanımaktadır. Konuya çalışan tarafından bakıldığında ise, çalışanların
sürekli gelişme ve öğrenme beklentisi içerisinde oldukları, maddi beklentilerinin yanı sıra
motivasyon ve iş tatmini gibi konuların ön plana çıktığı görülmektedir. Çalışanların işten
ayrılmasında öncelikli nedenlerin arasında, sadece ücrete değil, kariyer ve kişisel gelişim
olanaklarının azlığına da rastlanmaktadır. 2004 yılında www.insankaynalari.com sitesinde
yayınlanmış bir araştırmanın sonuçlarına göre araştırma katılımcılarının %15’i bir iş teklifi
aldıkları zaman bu teklifi kabul etmelerindeki en önemli etkenin “kariyer olanakları”
olduğunu belirmekte, “ücret” %13 ile ikinci sırada yer almaktadır. İş teklifini kabul etmede
etkili diğer konular arasında eğitim olanakları, organizasyonun yönetim anlayışı, performans
ve ödüllendirme sistemleri bulunmaktadır (insankaynaklari.com, 2005:176–177).
Günümüzde deneyimli ve yetenekli çalışana ihtiyaç duyulması, yeni elemanları bulup
eğitmenin maliyetlerinin çok yüksek olması ve çalışanlardan gerektiği gibi verimli
yararlanamaması ile beraberinde gelen sorunlar, insan kaynakları planlamasının
önemini arttırmıştır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 97).
İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi, kurumun bir bütün olarak etkinlikleri ile bu
etkinlikleri gerçekleştiren insan gücü arasındaki ilişkilerin kurulmasını ve çalışma
70
sürecinin gözden geçirilmesini sağlar. İnsan kaynağı konusundaki mevcut ihtiyaçlar ile
organizasyonun etkinliklerinin karşılaştırılması, insan kaynakları birimi kadar
organizasyonun üst düzey yöneticileri, birim yöneticileri ve bireysel olarak çalışanlara
da çeşitli bilgiler sağlar. Yapılan bu çalışmalarla belirlenen insan kaynağı ihtiyacının
daha da netleştirilmesi için yeni çalışmalara ihtiyaç vardır (Fındıkçı, 1999: 142).
Belirlenen insan kaynağı ihtiyacı daha çok sayısal verilere dayanan genel bilgilerdir.
Belirlenen bu ihtiyacın ne gibi özelliklere sahip olması gerektiğinin detaylandırılması
gerekmektedir. İnsan kaynakları ihtiyacı konusunda hazırlanan raporlarda belirtilen işler
ve kişilerin özellikleri üst yönetime, insan kaynakları yöneticilerine ve birim
yöneticilerine çalışanların eğitim ve gelişimi ile ilgili alacakları kararlarda ve
uygulamalarda faydalı olacak bilgiler sağlar.
İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi sürecinde yer alan temel aşamalar şunlardır (Fındıkçı,
1999: 137);
 İnsan gücü ihtiyacının belirlenmesi.
 İş analizi.
 Görev tanımı.
 Organizasyon el kitabının hazırlanması.
 İnsan kaynakları eylem planının hazırlanması.
İnsan gücü ihtiyacının belirlenmesi; organizasyonda insan kaynağının değerlendirilmesi ve bu
konudaki çalışmalara ışık tutacak planlamanın yapılmasından sonra insan kaynağına ilişkin en
önemli adımlardan biri olan ihtiyaç saptaması aşamasına gelinmiş olur. Organizasyondaki insan
kaynakları merkezi eleman ihtiyacını belirlerken; bireysel, organizasyonel ve departman
bazında amaçları, iş gücü açıklarını ve gizli işsizliği dikkate almak durumundadır.
İş analizi; işlerin içeriklerinin çözümlenmesi yoluyla işin yapılması sırasında rol alan
tüm etkenlerin belirlenmesi biçiminde tanımlanabilir. İş analizleri iş/görev tanımlarına
temel oluştururlar, göreve en uygun insanların seçilmesini sağlarlar. Ya da göreve
uygun hale getirilmeleri için verilmesi gereken eğitimlerin tespit edilmesinde yol
gösterici olurlar. Eğitim, çalışanlara iş için gerekli nitelikleri, bilgi ve becerileri
71
kazandırmak için yapılan bir çalışmadır. İş analizlerinde işin özellikleri, incelikleri yer
aldığından çalışanların bu konulardaki eksik yönlerini saptamak ve eğitim ihtiyacını
tespit etmek kolaylaşır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 102).
İş/Görev tanımı; iş/görev tanımı, görevi yerine getiren insanın işe ilişkin davranış,
eylem, prosedür, içerik, kapsam, yetki ve sorumluluklarını belirtir. Görev tanımı
temelde iş analizi sonucu elde edilen bilgilere dayanmaktadır. İş analizi, işe yöneliktir.
İşi oluşturan parçaları çözümlemeyi ve işin gerçekleştirilme sürecini tanımlamayı içerir.
Görev tanımında ise ağırlık olarak söz konusu işi yapacak bireyden yapması beklenenler
tanımlanır. Görev tanımı da bireye yöneliktir. İş analizi işi en küçük ve somut davranış
düzeylerine ayırırken görev tanımı genel olarak işin gerçekleştirilmesi için gerekenleri
içerir. Bir işin amacını, başlıca ödevlerini ve sorumluluklarını özetleyen iş tanımları bir
yandan ihtiyaç duyulan insan kaynağının teminini kolaylaştırırken diğer yandan da yeni
başlayan çalışanların işe alıştırılmasına ve eğitimine de yardımcı olur.
Organizasyon el kitabının hazırlanması; organizasyon el kitabında organizasyonun
kuruluş tarihi, işlev konusu, gelişimi, kazandığı başarılar ve benzeri bilgilere yer verilir.
Organizasyon el kitabında kurumun misyonu ve vizyonu ile mevcut durumunu yansıtan
bilgiler, kurumun işlev alanı, sahip olduğu olanaklar, büyüklüğü, insan kaynağı, pazar
payı, sektör içindeki yeri organizasyonun genel özellikleri ve değerleri hakkında bilgiler
bulunur (Fındıkçı, 1999: 146–147). Oryantasyon eğitimleri sırasında yeni başlayanlara
organizasyonun tanıtılmasında etkili bir araçtır.
İnsan kaynakları eylem planının hazırlanması; insan kaynakları eylem planı, belirsizliklerin
netleştirilmesi, eksikliklerin giderilmesi için açık ve net tanımlanmış eylemler içeren
planlardır. Eylem planları, kısa dönem içinde nelerin yapılması gerektiğini, bunları
kimlerin, ne zaman, nerede ve nasıl yapacağını, ilişkin kararları içermektedir.
Kadrolama stratejisi; organizasyonun nereden personel bulacağı, bulunan personelin nasıl
seçileceği ve onların nasıl yetiştirileceğini kapsar. Organizasyonun iki konudaki tutumu
eğitim ihtiyacını ortaya çıkarır. Bunlardan biri terfi ve anlaşma süresi (anlaşma akışı), diğeri
72
ise boş kadroların insan kaynağıyla doldurulmasıdır. Organizasyonların tutumu, nasıl bir
terfi yaptıklarına ve kişisel ve grup performanslarına göre değişmektedir.
6.3. ADAY TOPLAMA & SEÇİMİ VE EĞİTİM YÖNETİMİ
Aday toplam, diğer bir değişle araştırma aşaması, doğru insan kaynağının bulunması ve
organizasyona çekilmesi faaliyetlerini içerir. Uygun niteliklere sahip çalışanların
araştırılması ve seçilmesi, bir organizasyonun yaşaması ve gelişmesi açısından son derece
önemli bir insan kaynakları etkinliğidir. Araştırma süreci, sayı ve nitelik olarak uygun
adayların bulunmasını ve organizasyona çekilmesini içerir. Seçme süreci ise, yetenekleri,
becerileri, tutumları ve ilgileri organizasyonun ihtiyaçlarına en uygun olan adayların
sistematik bir şekilde belirlenmesi çalışmalarını ifade eder (Barutçugil, 2004: 257).
İnsan kaynakları yönetiminin temelinde yatan çalışanların değerli öz varlıklar olduğu ve
bu değerin de eğitim ve gelişmelerine sistematik ve tutarlı bir yaklaşımla arttırılması
gerektiği yolundadır. İnsan kaynağının toplanması, örgütün ihtiyaç duyduğu
yeteneklerin elde edilmesiyken, insan kaynağının geliştirilmesi, eğitilerek, organizasyon
içinde kendilerini geliştirmelerine yardımcı olunarak, yetenek ve becerilerini daha iyi
kullanmalarına katkıda bulunarak yeteneklerinin arttırılması ve güçlendirilmesidir. Bu
yüzden insan kaynağının elde edilmesi ve insan kaynakları gelişim politikaları birbirine
yakından bağlıdır (Akıncı, 2001: 77).
Organizasyonun finansal yapısı açısından düşünüldüğünde, organizasyonun işleyişinde
yapılabilecek en uzun süreli, akılcı ve düşük maliyetli yatırım, baştan uygun elemanı
seçmektir. İşe uygun olmayan çalışanın geliştirilmesi oldukça güç ve maliyetlidir. Buna
karşın iyi seçilmiş bir eleman, eğitimlerle daha yeterli hale getirilebilmekte, eksikleri
olsa bile bunları giderebilmektedir (Gürsel vd., 2003: 174).
Aday toplama ve seçim sürecinin aşamalarını şu şekilde sıralamak mümkündür (Akıncı, 2001: 59);
 Örgütsel analiz
 İş analizi
 İş tanımlarının oluşturulması
73
 İş ve kişi spesifikasyonlarının belirlenmesi
 Adayların firmaya çekilmesi
 Reklâm
 Başvuru formlarının toplanması
 Seçim
OO Görüşme
OO Test
OO Diğer seçim metotları
 Seçim kararının verilmesi
 Seçim süreci başarısının gözlenmesi
 Göreve getirme
İnsan kaynağının planlanması sürecinin sonunda kurumun insan kaynağına ilişkin
görüntüsü tespit edilmiş olur. Bu planlama çalışmalarının uygulamaya yansıdığı ilk
aşama, iş gücü ihtiyacının karşılanmasına yönelik çalışmalardır. İnsan kaynağı
ihtiyacını temel iki kaynaktan gidermek mümkündür. Bunlar kurumun kendi iç
kaynakları yani kendi çalışanları ve dış kaynaklardır (Fındıkçı, 1999: 171);
 İşletme içi kaynaklar; terfiler, transferler, işe başvuran adayların işletmedeki
akrabaları, rotasyon, iş zenginleştirme, iş genişletme, vb.
 İşletme dışı kaynaklar; iş ve işçi bulma kurumu, meslek odaları, çeşitli İK
danışmanlık kuruluşları, üniversiteler, meslek liseleri gibi eğitim kurumları ve
bu kurumlarda düzenlenen kariyer günleri, internet (konu ile ilgili kariyer web
siteleri), beyin avcıları, gazeteler, TV, radyo, mesleki yayınlar, rakip kuruluşlar.
İhtiyacın iç kaynaklardan sağlanması durumunda çalışan organizasyonu, işi ve mevcut
politikaları bildiği için işe yerleşme sorunları yaşamayacaktır. Organizasyonlar kendi
çalışanlarının güçlü ve zayıf yönlerini bildiği için seçme sürecinin niteliği artacaktır.
Üstelik işi bildiği için dışarıdan alınacak birsinden daha az eğitim gerekecektir.
İnsan kaynağını seçme süreci, organizasyona başvuran adaylar arasından açık işin
gerektirdiği niteliklere en uygun olanın belirlenmesi sürecidir. Personelin seçiminde asıl
74
amaç, iş analizleri sonucunda belirlenen işin özelliklerine en uygun kişilerin, kişilik
özellik ve yeteneklerinin değerlendirilerek seçilmesidir. Bir başka ifade ile doğru
elemanın doğru yere seçilmesi ve yerleştirilmesidir. Dikkatli seçilmiş personel, daha
verimli ve eğitimi daha kolay olanıdır (Gürsel vd., 2003: 176-177). Diğer bir ifade ile
insan kaynağını seçme süreci, mevcut ihtiyacın tespit edilmesi, uygun yollar ve araçlarla
duyurulması, adayların başvurularının alınması, görüşmelerin yapılması ve işe uygun
görülen adayların işe yerleştirilmesi sürecidir. Seçme sürecinde, daha önceden
belirlenen iş analizi, iş tanımı ve şartnamelerinde belirlenenlerle başvuranların bilgi,
beceri ve eğitim düzeylerini karşılaştırma fırsatı olacaktır.
Vizyon, Misyon
ve Amaçlar
İş
Tanımı
Başvuru
Formu
Başvuru Dosyası
İşe Alınma
& Giriş
İşlemleri
Telefonda
Mülakat & Ön
Görüşme
Kurumsal
İnanç ve
Değerler
Başvuru
Takip
Formu
Performans
Yetkinlikleri
İş
Teklifi
Başvuru
Takip
Formu
Değerlendirme
ve Görüş
Birliğini
Sağlama
Doğrulama
(işle İlgili
nitelikler)
Performansa
Dayalı
Mülakat
Şekil (10) İşe Alma Süreci
Kaynak: Barutçugil, 2004: 259.
Şekil (10)’da görüleceği gibi işe alma süreci yeni çalışanlara ihtiyaç duyulması ile başlar. İnsan kaynaklar
planlaması sayesinde bu ihtiyacın önceden görülmesi ve zamanlamasının yapılması gereklidir.
75
PLANLAMA
(Sayısal ve niteliksel olarak
personel ihtiyacının belirlenmesi
ARAŞTIRMA
ADAY TOPLAMA
İşletme Dışı Kaynaklar
(İş ve İşçi Bulma Kurumu, RadyoTV, mesleki dergiler, Mselek
Odaları, internet, özel danışmanlık
kuruluşları, eğitim kurumları vb.)
İşletme İçi Kaynaklar
(terfi, transfer, iş rotasyonu, iş
zenginleştirme, iş genişletme vb.)
SEÇİM
 Cv
 İlk görüşme
 İş başvuru formları
 Test/sınav
 İşe alma görüşmesi
 Adayın referans kontrolü
 Adayın sağlık kontrolü
ORYANTASYON
İŞE UYUM SÜRECİ
Şekil (11) İnsan Kaynağının Seçim Süreci
Kaynak: Gürüz ve Yaylacı, 2004: 110.
76
İnsan kaynağı seçim süreci 7 aşamadan oluşmaktadır, bunlar (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 127);
 Özgeçmiş-CV
 Adayın kabulü ve ilk görüşme
 İş başvuru formları
 Test/sınav uygulaması
 İş görüşmesi-mülakat
 Aday hakkında bilgi toplama-referans alma
 Adayın sağlık kontrolü
Seçme sürecinde; ilk etapta iş için yetersiz olduğu belirlenen kişiler elenir, elemeyi geçenler
başvuru formu doldurur ve ardından yapılan başvuruları değerlendirmek için sınav ya da
mülakatlar gerçekleştirilir. Sonuçta seçilen adaylar niteliklerine uygun olan işlere yerleştirilir.
Seçme sürecinde kullanılan ölçütler genellikle, eğitim, iş ve ya meslek deneyimi ve işle
ilgili kişisel özellikler olmak üzere üç ana başlık altında toplanabilir. Eğitim ölçütü,
adayın kaç yıllık bir eğitim gördüğünü, nereden mezun olduğunu ve bazı durumlarda
mezuniyet derecesini içerir. Eğitim konusunda saptanan ölçüt, iyi bir performans
göstermek için gerçekten gerekli olan eğitim düzeyini yansıtmalıdır. Adayın işteki ve
mesleki deneyimi genellikle onun geçmiş başarısını gösterir. Deneyime sahip olan
eleman, işi iyi bir şekilde yerine getirmek için daha az eğitime ihtiyaç gösterir. Buda
eğitim maliyetlerini önemli ölçüde düşürür (Barutçugil, 2004: 261).
İnsan kaynağının seçim sürecinde uygulanan testler adayın yalnızca bilgi ve yeteneği değil
tutumları açısından da daha fazla bilgi elde edilmesini sağlar. Bu sayede kişilerin hangi
alanda eğitime ihtiyacı olduğu belirlenerek eğitimin etkinliği de değerlendirilebilir.
Seçme sürecinin amacı organizasyonun aradığı özelliklere uygun insan kaynağını
belirleyerek işe alınmasına karar vermektir. Bu sürecin her aşamasında esas olan insana
saygıdır, bu nedenle tarafsız ve objektif davranılması organizasyonun önceliklerinin ön
planda tutulması gereklidir.
77
Hızlı bilgi artışı, sürekli değişme ve gelişme ihtiyacı, eğitim ve öğrenme ihtiyacının
çoğalmasına ve bu ihtiyacın giderilmesine yönelik çabalara hız verilmesine, sistematik
kazandırılmasına neden olmuştur. Bunun içindir ki bugün eleman seçiminde adayın, kendisini
geliştirmeye açık olup olmadığı veya kendisini geliştirme düzeyi çok önem kazanmıştır.
Çünkü bir mesleğin tüm gereklerini, mesleğin gerektirdiği tüm bilgi ve becerileri bilmek
mümkün olmayabilir ancak sürekli öğrenme anlayışı ile eksiklikler giderilebilir (Fındıkçı,
1999: 239). Organizasyonlar göreve getirecekleri kişilere eğitim programları uygulayarak
tecrübe kazanmalarını sağlarlar. Özellikle terfiler söz konusu olduğunda teknik alandan
yönetsel alana geçişlerde profesyonel eğitimlerin alınması gereklidir.
İnsan kaynağının işe kabul edilmesinden sonra işe alıştırılması gerekmektedir.
Organizasyona yeni katılanlardan en yüksek düzeyde başarı alabilmek için bir oryantasyon
programı hazırlanır. Bu süreçte çalışan organizasyon, üstleri, çalışma grupları ve
sorumlulukları hakkında bilgi alır. İşe yeni başlayanların daha başlangıçta organizasyonla
ilgili olarak edindikleri olumlu ilk izlenim uzun süre etkisini gösterecek, buda bireysel ve
örgütsel açıdan performansı etkileyecektir. Organizasyonlara yeni katılan çalışanların
kurum kültürüne adaptasyon ve entegrasyon sürecine “sosyalizasyon” denir. Eğitim
toplantıları da organizasyonlar tarafından kullanılan bir sosyalizasyon tekniğidir. Bir
sosyalizasyon tekniği olarak eğitimin kullanılmasının güzel örnekleri vardır.
Örneğin Disneyland’da yeni çalışmaya başlayanlar, ilk iki tam günlerini, “Disney
çalışanları nasıl görünmeli ve nasıl davranmalı?”konusundaki eğitim toplantılarına
katılarak ve film izleyerek geçirmektedirler. Walt Disney Corporation tarafından
Paris’in 26 km. doğusunda kurulan Euro Disneyland’de ise, yeni çalışanlara verilen
eğitim şu amaçları içermektedir (Akıncı, 2001: 73);
 Yeni işçilere Disney felsefesini ve yenilikleri göstermek.
 Çalışanlara firmanın başlangıcından kurucusunun ölümüne kadar tarihini
anlatmak ve Walt Disney vizyonunu öğretmek.
 Disneyland’ın kendine özgü dilini öğreterek (müşteriye “ziyaretçi”, bireysel
çalışan işçiye “ev sahibi”, toplu çalışanlara “oyuncu”, denmesi gibi).
 Disneyland’ın özelliklerini anlatmak.
78
 Çalışanlara ziyaretçi sorunlarının nasıl cevaplanacağı ve onlara nasıl
gülümseneceği gibi genel becerileri kazandırmak.
 Telefonlara cevap verilmesi veya etrafın temizlenmesi gibi spesifik iş
özelliklerini geliştirmek.
Sosyalleşme; yeni personelin organizasyonun etkili üyelerine dönüştüğü süreçtir. Etkili
sosyalleşme, işi verimli bir şekilde yapmaya hazır olma, organizasyonu öğrenme ve iş
ilişkileri kurmayı içermektedir. sosyalleşme sürecinde çalışanların öğrenmesi ve
geliştirmesi gereken özellikleri tablo (11)’deki gibi sıralanmaktadır.
Geçmiş
Organizasyon Hedefleri
Dil
Politika
İnsanlar
Performans Yeterliliği
Organizasyonun hedefleri, değerleri, gelenekleri, alışkanlıkları,
efsaneleri, üyelerinin geçmişleri
Organizasyonu yönlendiren kurallar veya prensipler
Organizasyona özel argo, profesyonel teknik dil
Organizasyonun güç kaynakları, resmi ve gayri resmi iş ilişkileri
göz önünde bulundurularak nasıl bilgi alınabileceği
Diğer çalışanlarla başarılı ve tatmin edici iş ilişkileri
Neler öğrenilmeli, bilgiyi kullanmada ve elde etmede etkinlik, iş
için gereken beceri ve yetenekler
Tablo (11) Sosyalleşme Sürecinde Çalışanların Öğrenmesi ve Geliştirmesi Gerekenler
Kaynak: Noe, 1999: 356.
Oryantasyon programları, çalışanları sosyalleştirmede önemli bir rol oynamaktadır.
Oryantasyon,
yeni çalışanları organizasyon kuralları, politikaları ve protokollerine
aşina etmeyi içermektedir. Tipik olarak bir program; organizasyon, çalışanın bağlı
olacağı departman ve toplum hakkında bilgi içermektedir. Oryantasyon programlarının
içeriğinin önemli olmasının yanı sıra oryantasyon sürecide ihmal edilmemelidir. Yeni
personel, bilginin pasif alıcısıdır. Yeni personelin iş arkadaşları veya müdürlerine soru
sormak veya etkileşimde bulunmak için çok az imkânları vardır. Etkin oryantasyon
programları yeni personelin aktif katılımlarını gerektirmektedir (Noe, 1999: 357).
6.4. KARİYER YÖNETİMİ VE EĞİTİM YÖNETİMİ
Kariyer, bir insanın hem iş hem de kişisel gelişimi ile ilgili tüm süreçleri içine alan bir
kavramdır. Bütün kariyer tanımlarına bakıldığında ortak nokta olarak, çalışanın
79
organizasyonda işiyle ilgili pozisyonlarda ilerlemesi ve yukarıya doğru yükselmesini
temel aldığı görülmektedir.
Kariyer, bireyin yaşamı boyunca geliştirdiği tutumları, bilgi düzeyi ve yeterlilikleri gibi
zaman içinde iş faaliyetleri ve pozisyonları dizisi bütünüdür. Daha geniş bir ifadeyle;
para, saygınlık, prestij, başarma arzusu, daha iyi bir yaşama biçimi, bireyin önüne çıkan
fırsatlar, ödüller, terfiler, yaşam boyu gelişim şeklinde de tanımlamak mümkündür
(Gürüz ve Yaylacı, 2004: 184).
Kariyer planlama, kişinin bilgisini, becerilerini, ilgi alanlarını, değer yargılarını, güçlü
ve güçsüz yönlerini değerlendirmesi, organizasyon içi ve dışı kariyer olanaklarını
tanımlaması, kendisi için kısa, orta ve uzun dönemli hedefler saptaması, eylem
planlarını hazırlaması ve bunları uygulaması sürecidir (Barutçugil, 2004: 488).
Kariyer planlaması, çalışanın sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesi
ile çalışmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişinin ya da somut olarak yükselmesinin
planlanmasıdır (insankaynaklari.com, 2005:195). Kariyer planlamanın çalışana sağladığı
faydaların başında kendilerini eğitme ve sürekli gelişim sağlama konusundaki yardımı gelir.
Çalışanların sürekli gelişimini ve motivasyonu için uygun fırsatlar hazırlamaktadır.
Kariyer planı ana amaçlara ve stratejilere uyumlu olmak durumundadır. Başlıca iki boyutu
bulunmaktadır. Bunlardan biri yeni insan kaynağını bulmak için “başvuru akışı”nı bir sistem
içinde geliştirmek, diğeri ise “görevlendirme akışı” ile çalışanları eğitim ve geliştirme yoluyla
içerden terfi ettirerek boşalan pozisyonları doldurmak ve yeni ihtiyaçları karşılamaktır
(Barutçugil, 2004: 323). Kariyer planlamasının amaçları ise, insan kaynaklarının etkin
kullanımı,
yükselme
ihtiyaçlarının
tatmini
için
iş
görenlerin
geliştirilmeleri,
değerlendirilmeleri, iş başarısının yükseltilmesi, iş tatmininin ve işe bağlılığın sağlanması,
bireysel eğitim ve ihtiyaçlarının belirlenmesi olarak sayılabilir (Öztürk, 2003: 4).
Bireysel kariyer planlama (Individual Career Planning); kişinin yaşamı boyunca çalışacağı iş
ve pozisyonların, hedefleri ve geleceğin sorumluluğunu üstlenerek kendisinin planlamasıdır.
Örgütsel kariyer planlama (Organizational Career Planning) ise; yönetimin çalışanların adına,
onların kariyer hedeflerini planlama sürecidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 185).
80
Kariyer planlama sürecinde organizasyonlar, sahip oldukları insan kaynağının özelliklerini
ve niteliklerini gözden geçirerek kişilerin mesleki gelişim ihtiyacını belirlemiş olacaktır.
Bundan sonra çalışanların yükselme şartları ve biçimi belirlenmelidir. Performans
değerlendirme sonuçları kullanılarak çalışanların izlenmesi mümkün olmaktadır.
Organizasyonlar
kariyer
olanakları
konusunda
çalışanlara
kariyer
danışmanlığı
yapmalıdırlar. Çalışanlar mevcut pozisyonlarındaki terfi, iş genişletme ve rotasyon
imkânlarını ve şartlarını bilmelidirler. Organizasyonlarda tespit edilen kariyer olanakları ve
performans değerlendirmeye yönelik olarak yapılan ölçümler ve araştırma sonuçlarına göre
ihtiyaç duyulan eğitim programlarını organize etmeli ve gerçekleştirmelidir.
Kariyer geliştirme, insanların iş yaşamları boyunca kariyer amaçlarına ulaşabilmeleri
için yürüttükleri uyum sağlama, yetkinlik, yeterlilik ve kişilik geliştirme gibi tüm
eylemler ve faaliyetlerdir. Kariyer geliştirmede organizasyonel ve bireysel düzeydeki
düşünce ve beklentiler önemlidir, böylece hem organizasyonel etkinlik hem de
çalışanların iş tatmini sağlanmış olacaktır (Barutçugil, 2004: 320).
Organizasyonun geleceğe dönük verimli bir insan kaynakları potansiyeline sahip
olması, onların eğitilmesi, geliştirilmesi ve yetiştirilmesi ile mümkün olabilecektir.
Kariyer geliştirme, kişinin eğitim, yetiştirme ve iş tecrübesi yolu ile kariyerinin
planlanması ve kariyerine ilişkin yaptığı planların gerçekleşmesinin sağlanmasıdır. Bu
amaçlar çalışanların yatay ve dikey olarak işlerinin değiştirilmesi, planlanmış eğitim
programları ile ilgi, beceri ve yeteneklerinin geliştirilmesi ile gerçekleştirilmektedir.
Kariyer geliştirme örgütsel bir yönetim işlevi iken, kariyer gelişimi bireysel bir
görünüm sergilemektedir. Kısaca kariyer geliştirme, çalışanların kariyerlerinin yönetime
yardımcı olmak için tasarlanan ve çalışanın tüm çalışma hayatını kapsayan, uzun süreli
bir süreçtir. Kariyer gelişimi, kişisel bir kariyer planının elde edilmesi için gereken
program ve faaliyetlerdir. Uzun dönemli bir kariyer geliştirme, insan kaynakları
yönetiminde örgütsel etkinliği arttırır. Kariyer politikaları hem organizasyonların, hem
de çalışanların amaçlarına ulaşmasında katkıda bulunur. Çalışanların işe girdiği andan
itibaren hedefledikleri amaçlara ulaşmak için gerekli eğitim ve geliştirme programları
yoluyla hedeflerine yönelmeleri, psikolojik olarak bireye önemli bir doyum kaynağı
sağlayacaktır. Kariyer geliştirme, bir kişinin kendi kariyerini planlaması ve kariyer
81
planlarının eğitim, öğretim, iş arama ve iş deneyimleri vasıtasıyla yerine getirilmesi ve
yürütülmesidir. Eğer olaya organizasyon açısından bakarsak, kariyer geliştirme,
değerlendirme, planlanmış eğitim faaliyetleri ve mesleki görevler vasıtasıyla
çalışanların atanmasıyla tayini ve yetiştirilmesi işlemidir (Aytaç, 1997: 127–132).
Her çalışan işinde ilerlemek üst seviyeler gelmek ister, her şeyden önce kişinin aldığı eğitim,
zihinsel yetenekleri, kişilik özellikleri, kendini geliştirme düzeyi bu ilerlemede etkin rol oynar.
Kişinin iş hayatında ve mesleğindeki ilerlemesinin sağlıklı olabilmesi kariyer yönetimini
ilgilendirir. Bu durumda kariyer yönetimi, en basit anlamı ile kişilerin iş hayatlarına ilişkin
planlar yapmaları, meslek hayatlarını planlamaları işidir (Fındıkçı, 1999: 343).
Kariyer yönetimi, kişinin kendi kariyer planlarına ulaşabilmesi için organizasyon tarafından
desteklenmesi anlamını taşımaktadır. Kariyer yönetimi, kişilerin kendi kariyer hedeflerine
ulaşmalarına izin verirken, insan kaynağı ihtiyacını karşılamak üzere hedefler, planlar ve
stratejiler oluşturup bunları yürürlüğe de koyar. Buna göre kariyer yönetimi, kariyer
planlaması ve kariyer gelişiminin bir bütün haline getirilmesidir (Yalçın, 1996: 95).
Yönetim ihtiyaçları
İşletme Amaç ve
Planları
İnsan Kaynakları
Planları
İnsan Kaynakları
Sistemleri
Önceden Tahmin
İşe müracaat
Seçme Yerleştirme
Ücretlendirme
Eğitim ve Geliştirme
Emeklilik vb.
Bireysel İhtiyaçlar
Kişisel Amaç ve
Yaşam/Kariyer
Planları
Bireysel Kariyer
Geliştirme Planları
Şekil (12) Kariyer Yönetimi: Çifte Bağ
Kaynak: Aytaç, 1997: 124.
Kariyer yönetimi, organizasyonun çalışanların bireysel kariyer planlarını desteklemesi ve
organizasyonel planlarla uyumlaştırmasını içerir. Kariyer yönetimi hem çalışanların meslek
82
hayatlarının planlanması hem de bu planların uygulanmasıdır. Bireysel ve organizasyonel
kariyer planlarına bağlı olarak düzenlenen kariyer yönetim sistemi şekil (12)’deki gibidir.
Kariyer yönetimi, organizasyon perspektifinden, çalışanları kariyer planları için motive
etmekteki başarısızlık; boş pozisyonların doldurulmasında zorluk, daha düşük personel
bağlılığı ve eğitim ve geliştirme programlarına tahsis edilen paraların uygunsuz
kullanımı ile sonuçlanabilir. Personel perspektifinden ise, kariyer yönetiminin
yetersizliği hayal kırıklığına, organizasyon içinde kendini değersiz hissetmeye ve uygun
görevlendirme yapılmadığında organizasyon içi ve dışı birleşmeler, yeniden
yapılanmalar, küçülmeler gibi nedenlerle iş değişikliğine sebep olabilir (Noe, 1999: 28).
Kariyer yönetimi, işe alma, eleman seçimi yapma, eğitim ve gelişim, ücretlendirme ve terfi
gibi tüm insan kaynağı geliştirme faaliyetleri ile bağlantılıdır. Organizasyonun görevi,
yetenek ve kariyer ihtiyaçlarının anlaşılmasına, olası kariyer çizgisinde ilerlemek için
ihtiyaç duyulan eğitim ve gelişme fırsatlarının sağlanmasını kapsar (Aytaç, 1997: 113).
Kariyer yönetimi, insan kaynakları planları ile sistemin bütünleştirilmesi, kariyer
yollarının belirlenmesi, kariyer fırsatlarının duyurulması, çalışanların performanslarının
değerlendirilmesi, astlara kariyer danışmanlığı yapılması, iş deneyimlerinin arttırılması
ve eğitim programlarının düzenlenmesi faaliyetlerinin tümüdür (Barutçugil, 2004: 488).
Eğitim faaliyetlerin sonuçları kişilerin bilgi ve beceri düzeyleri ve potansiyelleri
hakkında veriler içerdiği için gelecekteki kariyerlerini planlamada kullanılabilir.
Kariyer merkezleri, organizasyonel kariyer geliştirmeyi başlatmak için destek sağlayan ve
çalışanların kendi kendini değerlendirmelerine katkıda bulunan, eğitim ve danışmanlık
hizmeti veren organizasyon içi kuruluşlarıdır. Kariyer merkezleri, çalışanlara istihdam
hizmeti sağlamanın yanı sıra organizasyon elemanlarının becerilerini geliştirmek için
mülakatlar yapar, atölyeler (workshop) oluşturur, çalışanların kariyerlerini geliştirmeye
yardımcı olmak için değerlendirme araçları, bilgisayar programları, kitaplar, magazinler,
video programlarıyla bilgi kaynağı yaratırlar (Aytaç, 1997: 140).
Kariyer amaçlarını oluşturmak ve kariyer yollarını ayırarak çalışanlara yardımcı olmak
için bazı personel departmanları kariyer danışmanlığı hizmeti verirler. Personel
83
departmanları tarafından verilen danışmanlık hizmeti yanda, organizasyonlarda mentor
olarak adlandırılan akıl hocaları da bireyin kariyer gelişimine yardımcı olurlar. Bu
kişiler, personelin kariyer ilerlemesini sağlayan kıdemli yöneticilerdir. Himayesinde
olanlara iş becerilerini değerlendirmeyi öğretir. Kısaca, çalışanların yukarı basamaklara
doğru hareketini planlamaya yardımcı olur. Danışman, amaçlar, fırsatlar, beklentiler,
standartlar sağlayarak bireylerin potansiyellerini gerçekleştirmelerini destekler. Kariyer
danışmanlığı bireylerin kariyer amaçlarını oluşturmada, uygun kariyer basamaklarını
uygulamada, kariyer hedeflerine yönelmede çalışanlara yardımcı olur. Bireyin kendini
analiz etmesini, meslek ve kariyer hakkında bilgi sağlamsını ve her iki tarafın birbirine
uyumlaşmasını sağlar. Eğitim programları, eğitilenleri önceden belirlenmiş hedeflere
ulaştırmak için yapılan eğitim etkinliklerini içermektedir. Organizasyonlarda değişik
adlar altında değişik içerikli pek çok eğitim programı uygulanmaktadır. Eğitim
programları, eğitim türlerine ve iş başında, iş dışında, organizasyon dışında yapılışlarına
göre ayrılırlar. Çalışanın bireysel gelişim ihtiyacı, kariyer planlama sürecide belirlenir.
Hedeflenmiş kariyer amaçları temelinde çalışan danışmanı veya kariyer gelişim uzmanı
ile işbirliğine girerek, onu kendi amaçlarına yöneltecek kariyer planları oluşturulur. Bu
hareket planları, gerekli olan eğitim ve öğretim deneyimlerini belirleyecek ve işyerinin
dışında veya içinde olunacağını tespit edecektir (Aytaç, 1997: 143–145).
İnsan kaynakları departmanları, çalışanların kariyer konusundaki bilgi azlığı sorunu
çözmek ve farklı eğitim teknikleri yoluyla, çalışanların bu yönde bilgilendirilmesini
sağlamak zorundadır (Werther ve Davıs, 1993: 282). Eğitim ve geliştirme aktiviteleri
(seminerler, kurslar vb.) çalışanların beceri ve yeteneklerini ortaya çıkartarak kariyer
gelişimleri için gerekli olan elemanları oluştururlar. Kariyer geliştirme programları
insanların işe girdikten sonra ilerleme ve gelişmelerini devam ettirmelerine yardımcı
olur. Etkili bir kariyer geliştirme programı iş başında eğitim ve geliştirmeyi, teknik
beceri eğitimini, organizasyon içindeki personel tarafından verilen eğitim veya özel
danışmanlarca dışardan sağlanan kursları kapsar (Aytaç, 1997: 146).
Kariyer yönetimi, yüksek performansı ve rekabet üstünlüğünü amaçlayan organizasyonlarda
çalışanların bireysel farklılıklarından yararlanarak onların motivasyonunu arttırmaya, iş
tatminine ve verimliliğe katkıda bulunmaya çalışır. Kariyer yönetiminin çok iyi uygulandığı
84
kurumlarda çalışanlar birkaç yıl sonra hangi statüye geleceklerini bilir veya tahmin edebilirler.
Buda çalışanı kuruma ve işine bağlar, motivasyonunu arttırır, başka arayışlara girmesini önler.
Kariyer yönetimi, çalışanların mevcut durumlarının farkına varmaları, bir sonraki adımda
kendilerini neyin beklediğini bilmeleri ve işin geleceğini öngörerek bu yönde kendilerini
geliştirmeleri için almaları gereken eğitimleri kararlaştırmaları kısacası kendi geleceklerini
hazırlaması bakımından gerekli ve yararlı bir çalışmadır. Kariyer yönetimi için işe başlangıç
sırasında doldurulan formlarla kişinin nereye gitmek istediği becerilerini hangi yönde
geliştirmesi gerektiği bunun için hangi eğitimleri alacağı belirlenir. Belirlenen bu amaçlar
doğrultusunda iş alnına ve organizasyon şemasına uygun olarak bir kariyer planı yapılır. Bu
noktada önemli olan çalışanın geleceğini görebilmesi ve kendini geliştirme arzusunun canlı
tutulmasıdır.
Özellikle değişim sürecinde, organizasyonların ayakta kalması için esnek organizasyon
yapıları oluşturulmalı, insan sermayesi eğitilmeli, geliştirilmeli ve kariyer yönetimi
sistemi uygulanmalıdır. Uygun kariyer planlama ve gelişim sistemleri sayesinde tatmin
edilmiş çalışanlar işine bağlı, üretken ve yeniliklere açıktır ve işletmenin hedeflerini
gerçekleştirmek için daha çok çalışmaya isteklidirler. Kariyer yönetimi çalışanların
hedeflerini belirleyip kişisel ve mesleki gelişimlerini tamamlaması, organizasyonların
da stratejik hedeflerine ulaşması noktasında oldukça gerekli bir alandır. Kariyer
yönetimi sayesinde kariyer planlarına bağlı olarak hem çalışanların hem de yöneticilerin
mesleki gelişim ihtiyaçları karşılanabilir.
İşletme yönetimleri açısından kariyer yönetimi, bireylerin çalışma yaşamına başlama, terfi,
transfer, ödüller, performans değerlendirme, eğitim, emeklilik gibi yönetsel konularda
alınacak olan rasyonel kararları içerir. Bu şekilde çalışma yaşamı planlanır. Kariyer yönetimi
konusunda örgütsel çalışmalar arasında iş zenginleştirme, kariyer rehberleri, mentorluk,
eğitim ve geliştirme programları, workshoplar, kariyer atölyeleri, kariyer planlama grupları,
işitsel ve görsel materyaller vb. sayılabilir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 196–197).
Kariyer planlaması ile ilgili bilgilerin verilmesi, gerekli eğitim programlarının
planlanması, eğitim araçlarının sağlanması, kariyer danışmanlığı hizmeti insan
kaynaklarının çalışanlara vereceği en büyük destektir.
85
Eğitim programları yoğun kuruluşları, insana değer veren, başarılı, yenilikçi ve geleceğe
yatırım yapan kuruluşlar olarak değerlendirmek yanlış olmayacaktır. Yapılan
araştırmalar kaliteli, beklenti düzeyleri yüksek ve kişisel gelişim programları yoğun
işletmeleri tercih ettiklerini göstermektedir. Böylece kuruluşlar insana yatırım yaptığı
ölçüde kaliteli insan kaynağına sahip olacaktır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 163).
Kısa süreli ve ihtiyaç sonucu düzenlenen eğitim programları yerine çalışanların kariyer
planları doğrultusunda düzenlenen eğitimlerin organizasyona ve çalışanlara, katkısı ve
etkinliği daha fazla olacaktır. Eğitimler kısa vadeli çözüm yöntemleri olarak değil, etkili bir
insan kaynağı yaratmada temel teşkil eden bir gelişim aracı olarak görülmelidir. Eğitimlerin
kariyer planları doğrultusunda planlanması ve gerçekleştirilmesi sistematik gelişim sürecini
destekler ve çalışanların gelecekte alacakları görevlere hazırlığı niteliğindedir.
Bu süreçte tüm insan kaynakları fonksiyonları arasında (performans yönetimi, kariyer
yönetimi, eğitim yönetimi) ortak bir dil yaratan yetkinlikler, organizasyonlara kariyer
planları doğrultusunda eğitim planları oluşturmada büyük kolaylık sağlamaktadır.
Organizasyonel özellikler ve hedefler doğrultusunda belirlenen temel, teknik ve
yönetsel yetkinliklere dayalı çeşitli eğitim programlarının çalışanlara sunulması önemli
bir gelişim ortamı yaratmaktadır (insankaynaklari.com, 2005:192).
Holding ve grup şirketlerinde yönetici adaylarını tespit etmeye ve geliştirmeye yönelik
kapsamlı planlar hazırlanmaktadır. Bireysel bazda hazırlanan ve gerçekleştirilen eğitim
programları ile potansiyel yöneticiler üst pozisyonlara hazırlanmakla bu yolla da
organizasyonun gelecekteki yönetici ihtiyacı eğitim ve gelişim programları sayesinde
şimdiden temin edilmiş olmaktadır. Bu eğitim faaliyetleri gerçekleştirilirken adayların
da bu konuda istekli ve temel yetkinliklere sahip olmaları bu programların başarısını
artıracaktır. Kariyer planlama sürecinde sıklıkla rastlanılan bir konuda üst kademeler
organizasyon içinden birini yetiştirmektir. Bu amaçla profesyonel yönetici adaylarını
yetiştirme programlarına (Management Trainee) ağırlık verilmelidir. Grup şirketlerinde
rotasyon uygulaması da yönetici yetiştirmede oldukça sıklıkla kullanılan bir yöntemdir.
86
Bilgi toplumunun en önemli silahı bilgidir ve çalışanlar bulundukları pozisyondan bağımsız
olarak mevcut bilgilerini geliştirmenin yollarını aramalıdırlar. Bilginin sürekli değiştiği bir
ortamda bu kolay olmamaktadır. Bu nedenle uzmanlar bilgi gelişimine dayanan kariyer
modeli olarak “T Modeli” ni önermektedir. Şekil (13)’deki T modelindeki yatay çizgi
mesleki genel bilgiyi ifade etmektedir. Bu yatay çizgi iki paralel çizgi ile ifade edildiğinde
ilk yatay çizgi sosyal bilimler ve genel işletmecilik bilgilerini, ikinci yatay çizgi ise insan
kaynakları fonksiyonlarını ifade etmektedir. Bu çizgilerdeki amaç bu konularla ilgili temel
bilgileri öğrenmek ve gelişmeleri takip etmektir. Dikey çizgi ise belli bir alanda
derinlemesine bilgi sahibi olup uzmanlaşmaktır.
GENEL DÜZEY 1
İş dünyası, insanı konu alan sosyal bilimler
ve genel işletmecilik bilgisi
GELİŞİM
GENEL DÜZEY 2
tüm İK fonksiyonları ve uygulamaları
SÜREKLİ
TEMEL BAŞLANGIÇ DÜZEYİ
UZMANLIK DÜZEYİ
İLERİ UZMANLIK DÜZEYİ
OTORİTE, “GURU” DÜZEYİ
ÖRNEKLER
Performans
Yönetimi
Kariyer
Yönetimi
Motivasyon
Yönetimi
Şekil (13) “T Modeli” İnsan Kaynaklarında Kariyer Örneği
Kaynak: insankaynaklari.com, 2005: 164.
Bilginin sürekli değiştiği bir ortamda iş hayatında ihtiyaç duyulan yetkinliklerde sürekli
farlılaşmaktadır. Bu gün için geçerli ve aranılan bir yetkinlik yarın bu önemini yitirebilir
bu nedenle sahip olunan yetkinlikler, gelecekte ihtiyaç duyulan yetkinliklere dönüşebilir
olmalıdır. “Öğrenmeyi Öğrenme” yetkinliği yeni yetkinlikler kazanmada ve var olanları
dönüştürmede etkili olan bir yetkinliktir.
87
Eğitim organizasyonlar açısından pahalı bir yatırımdır, bu nedenle organizasyonlar işçi devir
hızının yüksek olduğu bir ortamda organizasyonda kalma süresi belli olmayan çalışanlar için
böyle bir yatırım yapmaktan kaçınmaktadırlar. Diğer yandan da çalışanlara verilen teknik
eğitimler kısa vadede geri dönüşü olan ve fayda sağlayan etkinliklerdir. Daha da önemlisi
organizasyonların çalışanlarına kendilerini geliştirme fırsatı yaratması, artık kariyer gelişimi
bilgiye dayandığı için çalışanların organizasyonda kalmasını sağlayacaktır. Organizasyonlardaki
eğitim ve kariyer danışmanlığı, çalışanlar kendilerine uygun kariyer tercihlerini yaptıklarında,
bu tercihler için gerekli olan beceri, kavram ve bilgileri geliştirmeleri için gerekli planları
hazırlamaktadır. Bu noktada kişisel ve mesleki gelişim konularında bilgi ve destek
sağlamaktadırlar. Organizasyonların bir çalışana yatırım yaptığında, kişisel ve profesyonel
anlamda kendisini geliştirmesini sağladığında bunun geri dönüşünün olacağını bilmesi
gerekmektedir. Bu hem kariyer planlaması hem de eğitim yönetimi çerçevesinde bir faaliyettir.
Ayrıca çalışan bu yolla ödüllendirilmişte olacaktır. Kariyer ve eğitim planlamasında kişiye
yapılan yatırımın yani eğitimin faydalı olup olmadığı takip edilmelidir.
Kariyer yönetimi, organizasyonel açıdan kariyer yollarının takip edilmesidir.
Çalışanlara ilişkin çabaların planlanması, sistemlerin geliştirilmesi ve koordinasyonu
önem kazanmaktadır. Bireysel açıdan ise, çalışanların amaçlarını tanımlamalarında
yardımcı olmak ve bu amaçları gerçekleştirmek için ne yapmaları gerektiği konusunda
yol göstermektir. Organizasyonel anlamda kariyer yönetimi, bireyleri örgütün
ihtiyaçlarını karşılamak için göz önünde bulundururken, bireysel kariyer yönetimi,
çalışanların kişisel iş kariyeri üzerinde durmaktadır.
Hızlı değişen çevre koşulları organizasyonların yönetsel faaliyetlerin önemini
kavramalarını
sağlamıştır.
Bu
nedenle
yönetici
geliştirme
programları
ile
organizasyonun ihtiyaç duyacağı yetenekli yöneticilerin teminine çalışılmaktadır. Artık
organizasyonlar bekledikleri yönetsel değerleri, becerileri, tutum, davranış ve
performans seviyelerini tekrar belirlemektedir. Bu beklentilerin karşılanması ise
yöneticilerin eğitilmesi ve geliştirilmesi ile mümkün olacaktır.
88
6.5. PERFORMANS YÖNETİMİ VE EĞİTİM YÖNETİMİ
Nitelikli çalışanları elde eden bir organizasyon bu kaynakların yüksek düzeyde bir
performans göstermesini sağlamak için onları korumalı ve geliştirmelidir. Bunun anlamı
çalışanların ve yöneticilerin eğitimi ve geliştirilmesi için çaba, para ve zaman
harcamaktır. Eğitim ve geliştirme, yeni başlayanların işe alıştırılması ve yetiştirilmesini,
çalışanların iş performansları için eğitilmesini, iş gerekleri değiştikçe yeniden
eğitilmesini ve gelecekteki görevler için de hazırlanmasını kapsar.
Performans, bireyin sahip olduğu yetenek ve becerileri uygun zihinsel teknolojiler
kullanarak sonuca ulaştırmak için harcadıkları çaba ve gösterdikleri uyumdur.
Performans yönetimi ise, bir organizasyonun ya da çalışanlarının güçlü ya da zayıf
yönlerinin tespiti, başarılmak istenen şeylerle ilgili olarak ortak bir anlayışın
oluşturulması ve en kısa zamanda bunların gerçekleştirilmesine yönelik olarak insan
kaynağının yönetilmesi ve geliştirilmesiyle ilgilenmektedir.
Performans yönetim sisteminin amacı çalışanların ve organizasyonun gelişimini
sağlamaktır. Performans değerlendirme ile elde edilen verilere dayanarak çalışanların
kariyer ve eğitim planları yapılıp ödüllendirilmeleri sağlanabilmektedir. Performans
değerlendirme,
belirlenmiş
performans
standartları
doğrultusunda
çalışanları
değerlendirdiğinde, üretkenliği ve verimliliği temel aldığı için özellikle ücret ve terfi
kararları verilirken önemli bir faaliyettir.
Performans yönetimi sonuçları temel olarak eğitim yönetimi ve sistemine veri
sağlamaktadır. Performans değerlendirmesi sayesinde çalışanın güçlü ve gelişime açık
yönleri belirlenebilmektedir ve performans geri bildirim görüşmesi esnasında bu yönler
yöneticisi tarafından çalışanla paylaşılmalıdır. Mevcut durumdaki farkın kapatılmasının
yanı sıra, gelecekte çalışandan beklenen hedef ve yetkinliklere ulaşabilmesi için gelişim
ihtiyaçlarının tespit edilmesi, performans değerlendirme sürecinin organizasyonel
gelişim sürecine dönüşümünde en kritik aşamalardan biridir. Bu sayede insan
kaynakları, şirket bünyesinde eğitim ihtiyaçlarını belirlerken performans değerlendirme
neticesinde tespit edilen ihtiyaçları şirket stratejileri ve bütçesi doğrultusunda
89
önceliklendirerek “eğitim planlaması” yapabilmektedir. Dönem başında ve dönem
sonunda ölçülen performans değerlendirme sonuçlarının dönem içerisinde verilmiş olan
eğitimlerin etkinliğinin ölçülmesinde veri olarak kullanılması, performans yönetiminin
eğitim yönetimin sağladığı bir diğer katkıdır. Ayrıca performans değerlendirme
sonuçlarının eğitim yönetimi sistemine ödüllendirme amaçlı girdi sağladığı da çeşitli
uygulamalarda görülmektedir. İyi performans gösterenlere yurt dışı eğitim olanağı
sağlanması,
Executive
MBA
programlarına
katılımlarının
desteklenmesi
bu
uygulamalara örnek olarak verilebilir (insankaynaklari.com, 2005: 70).
Yıl ortası ve yılsonunda gerçekleştirilen performans görüşmelerinde, iş performansının
değerlendirilmesi, sonuçların geri bildirilmesi ve gelişmeye yönelik olarak 3 ayrı
görüşme yapılmaktadır. Yıl ortasındaki görüşmede çalışana performansı hakkında bilgi
verilerek özel olarak belirlenmiş hedefler hatırlatılmaktadır. Yılsonundaki görüşmede
ise çalışanın yıllık performansı güçlü ve zayıf olduğu yanları belirlenmekte ve bu
doğrultuda hangi konularda eğitim alması gerektiğine karar verilmektedir.
Performans yönetimi sisteminin diğer sistemlerle uyumlu bir şekilde uygulanması, eğitim
planlamasının daha kolay ve doğru bir şekilde yapılmasını sağlar. Sistem sayesinde çalışanların
geliştirilmesi gereken yönlerinin belirlenmesi ve geliştirilmesi ile organizasyonlar daha güçlü bir
kadroya sahip olurlar. Bu bölümde kısaca değindiğimiz performans yönetimi ve eğitim
yönetimi ilişkisi üçüncü bölümde daha detaylı olarak incelenecektir.
6.6. ÜCRET-ÖDÜL YÖNETİMİ VE EĞİTİM YÖNETİMİ
Günümüzde organizasyonlar, bilgiye, beceriye, performansa ve genel katkıya dayalı
ücretlendirmenin mevcut uygulamalardan daha anlamlı olduğunu görmekte ve bu nedenle
ücret- ödül sistemleri ile ilgili bir takım önemli değişiklikleri gerçekleştirmeye çalışmaktadır.
Çalışanların organizasyondaki görevlerini yerine getirmelerinin karşılığı olarak aldıkları her
türlü ödeme, gerek çalışanın iş tatminini, gerek organizasyonel performansı yakından
ilgilendiren önemli bir insan kaynakları fonksiyonudur. Ücretlendirme ödüllendirme
politikasının temel amacı, organizasyonun ve çalışanların parasal amaçlarını birlikte
gerçekleştirmek olmalıdır. Bu amaca ulaşabilmek için de insan kaynakları yöneticileri gerek
90
organizasyonun amaç ve hedeflerini gerekse çalışanların ihtiyaç ve beklentilerini çok iyi
incelemeli ve anlamalıdır (Barutçugil, 2004: 444). Bir organizasyonda ödeme sisteminin etkin
olması, çalışanların elde tutulması, çalışmaya özendirilmesi, verimliklerinin arttırılması,
çalışan devir hızının arttırılması açısından önemlidir.
Organizasyonlar en iyi çalışanlarını ellerinde tutmayı, onları kaybetmemeyi ve ortak
çıkarlara en uygun şekilde iş tatminini ve performansı birlikte arttırmayı sağlayacak
ücretlendirme ve ödüllendirme sistemlerini bulmayı ve kullanmayı istemektedirler. Bir
çalışanın belirli bir iş yerini seçmesi, orada kalması ve yüksek motivasyonla çalışması
kendisine önerilen ücret düzeyi ve ödüllerle yakından bağlantılıdır. Bu nedenle,
çalışanın beklentilerinin karşılanması için parasal ya da parasal olmayan ücretlerden ve
biçimsel ya da biçimsel olmayan ödüllerden oluşan bir ödeme sisteminin oluşturulması
gerekir (Barutçugil, 2004: 443).
Çalışanlara ödemeler, doğrudan ve dolaylı olarak yapılabileceği gibi parasal ve parasal
nitelikte olmayan ödüllendirme şeklinde de olabilir. Maaş ve ücretler, ikramiye prim ve
komisyonlar doğrudan yapılan parasal ödemelerdir. İzin, tatil hakkı, sigorta, eğitim ve
geliştirme masrafları ve benzerleri, dolaylı parasal ücretlendirme örnekleridir. Övgü
takdir, tanınma gibi parasal olmayan ödüllerde çalışanların iş tatmini ve performansını
arttıran ödeme sistemi unsurlarıdır (Barutçugil, 2004: 448).
Ücret; ekonomik açıdan emeğin, hukuki açıdan da çalışanların düşünsel ve bedensel
faaliyetlerinin karşılığıdır. Ücret nitelikli insan kaynağını organizasyona çekmede, mevcut
çalışanları elde tutabilmede ve onları motive edebilmede oldukça önemli bir araçtır. Bu nedenle
ücret yönetimi organizasyonların üzerinde durması gereken bir insan kaynakları fonksiyonudur.
Ekonomistlere göre ücret, bedensel veya zihinsel emeğe üretim faaliyetleri karşılığı
ödenen bedeldir. İşletmecililere göre ise ücret bir maliyet unsurudur. Ücret çoğu zaman
maliyetlerin minimize edileceği nokta olarak görülür. Ücretlendirmede başlıca ilkeler,
eşitlik, dengeli ücret, cari ücrete uygunluk, yükselme ile orantılı ücret, bütünlük,
nesnellik ve açıklık ilkeleridir (Öztürk, 2003: 5).
91
Ücret, işlerini yapmaları karşılığında organizasyonun çalışanlarına verdiği ücret ve
yararlarla ilgilidir. Organizasyonlar ücretlendirme sistemlerini pek çok amacı
gerçekleştirmek için kullanırlar. Bu amaçlar arasında kabiliyetli çalışanı organizasyona
çekme, çalışanı motive etmek ve pazardaki diğer organizasyonların verebileceğinden
daha fazla ücret ve yarar sağlayarak onları elde tutmak, sayılabilir. Organizasyonlar
rekabette üstünlük sağlayabilmek için, geniş bir beceri yelpazesine sahip, değişen
müşteri hizmeti ve ürün gerekleri doğrultusunda yeni beceriler öğrenmeye istekli insan
kaynağına ihtiyaç duymaktadırlar (Noe, 1999: 318).
İnsan kaynakları yönetimi bakımından çalışanların ücretlendirilmesi önemle ele alınmalı
ve mümkün olduğunca objektif kriterler göre davranılmalıdır. Ücretin kişiyi motive
etmede birinci dereceden bir faktör olduğu unutulmamalıdır. Yani kişinin motivasyonun
da sosyal ödüllerin daha önemli rol oynadığı bilinmektedir. Kişi emeğini satmaktadır.
Emeğinin karşılığını aldığına inanmayan kişi ise muhtemelen mutsuz olur, iş tatmini
düşer, kuruma bağlılığı azalır. Bunların önlenmesi için ücret yönetimi dikkatli ve
objektif biçimde yapılmalıdır (Fındıkçı, 1999: 352).
Ücret kavramı günümüzde daha kapsamlı olarak ücretlendirme veya ücret yönetimi
kavramları altında incelenmektedir. Artık temel ücret sadece gelişmenin karşılığında
verilen maddi bir kazanç olarak görülmemektedir. Organizasyonların belirlenen
hedeflerini gerçekleştirmek için etkin olarak kullanılan bir yönetim aracıdır.
Organizasyonlar temel ücret sistemiyle, çalışanlarına hangi kriterler doğrultusunda,
hangi pozisyona göre ne ücret vereceklerini belirlemektedirler. Temel ücret, artık
çalışanlar ve organizasyon arasındaki pazarlıkla belirlenmekten çıkmakta, iş
değerlendirme çalışmasını da içeren bir ücretlendirme sistemi ortaya çıkmaktadır.
Kişi veya yeterlilik bazlı değerleme sisteminde; ücretlendirme çalışanların sahip
oldukları yeteneklere göre yapılmaktadır. Çalışanlar bu sistemde işe belli bir taban ücret
ile başlamakta daha sonra çalıştıkları seviyede gösterdikleri yeteneklere göre
ücretlendirilmektedir. Yetenek bazlı ücretlendirme organizasyonlarda motivasyonu
arttırıcı bir etki yaratmaktadır. Çalışanlar terfi ettikleri için değil yeteneklerini arttırıp
92
kendilerini geliştirdikleri için ödüllendirilmektedirler. Buda çalışanları kendilerini
geliştirme konusunda özendirmektedir.
Beceriye dayalı ücretlendirme sisteminde, çalışanın organizasyona getirdikleri ya da
çalışma süresi içinde gerçekleştirdikleri bilgi ve becerilere göre ücretlendirilmesi söz
konusudur. Beceriye dayalı ücret sistemlerinin kullanılmasıyla eğitim ile çalışan ücretleri
arasında bir ilişki doğurmuştur. Beceri veya bilgi temelli ücret sisteminde çalışanların
ücretleri onları işlerinde gösterdikleri başarı için gerekli bilgi ve becerilerden çok, sahip
oldukları beceri ve bilgilere dayanır. Bu sistemin temel fikri çalışanları öğrenmeye motive
etmektir. Beceriye dayalı ücret sistemleri genellikle çapraz eğitimi kolaylaştırmakta
kullanılır. Çapraz eğitim, bir veya daha çok iş için gerekli becerilerin öğrenilmesi
amacıyla çalışanların eğitilmesidir. Beceriye dayalı ücret yaklaşımı, çalışanların beceri ve
fikirlerinin daha etkin kullanımına katkıda bulunmaktadır.
Beceriye dayalı ücret sistemleri, ihtiyaçların belirlenmesi, eğitim verme metodu ve eğitimin
değerlendirilmesi içinde önemli ipuçları verir. Ücretin çalışanın elde ettiği bilgi veya
becerilere doğrudan bağlı olmasından dolayı çalışanlar eğitim programına katılmak için
motive olacaktır. Bu eğitim masrafları arttığı kadar, verilen eğitim hacminde artacağı
anlamına gelmektedir. Eğitim tüm çalışanlar için ulaşılabilir olmalıdır. Bilgisayar destekli
ders veya Intranete dayalı eğitim, beceriye dayalı ücret sistemi için idealdir. Beceriye dayalı
ücret sisteminde, yöneticiler ve şefler genellikle eğitici gibi yardımcı olurlar. Eğitim, iş başı
eğitimi ve video veya konferansa gibi sunuş tekniklerinin kullanımının bir kombinasyonunu
içermektedir. Beceriye dayalı ücret sisteminde önemli bir konu yeteneklerin kaybolabilir
olmasıdır. Kullanma zamanı geldiğinde çalışanların becerilerini unutmaması sağlanmalıdır.
Beceriye dayalı ücret sistemi, çalışanların beceri ve bilgilerinin, davranışları ve öğrenim
çıktıları kullanılarak değerlendirilmesini gerektirir. Çalışanlar becerilere sahip olduklarına dair
bir sertifika almış olsalar bile birçok beceriye dayalı ücret programı, sertifikalarının sürmesi
için (ve yüksek ücret almak için) çalışanların periyodik tazeleme oturumlarına katılmasını
gerektirmektedir (Noe, 1999: 319–321).
Beceriye dayalı ücret sisteminin savunucuları, bunun ücret yapısını belirlerken daha
fazla nesnellik sağladığını, öğrenmeye ve kişisel gelişime ağırlık verdiğini
93
vurgulamaktadırlar. Sonuçta, organizasyonun hemen her işini bilen daha donanımlı
çalışanlar organizasyona daha fazla katkıda bulunabileceklerdir. Bu yaklaşımda çalışana
verilen mesaj “ne kadar fazla öğrenirsen, o kadar fazla kazanırsın” olmaktadır. Bu
uygulamada insan kaynakları maliyetleri toplam olarak artmaktadır, fakat üretilen birim
başına iş gücü maliyetleri düşmektedir. Verimlilikte ve (yeni) iş hacminde artışlar
sağlanmaktadır (Barutçugil, 2004: 457).
Performansa dayalı ücret çalışanların işleri için daha fazla sorumluluk duymasını
sağlayacaktır. Verimlik artışını sağlayacak çekici bir özendirici olacaktır. Çalışanların
göstereceği ek performans, organizasyonu sektörde daha rekabetçi kılacaktır. Bu da
çalışanların kariyerlerini ve bireysel saygınlıklarını güçlendirecektir. Özellikle, ekonomik
belirsizliğin yoğunlaştığı ve iş olanaklarının zayıfladığı dönemlerde bu üstünlükler daha da
belirginleşecektir. (Barutçugil, 2004: 455). Çalışanlar performanslarını arttırmak buna bağlı
olarak sonucun ücret artışına yansımasını sağlamak amacıyla diğer çalışanlarla aralarında fark
yaratmak için kişisel gelişimlerine daha fazla önem vereceklerdir.
Çalışanlara verilen ücret, eğitimi, yeteneği, çabası ve performansı ile doğru orantılı ve dengeli
olmalıdır. İş yaşamında aldığı eğitimlerle nitelikleri artan çalışanın buna bağlı olarak bireysel
performansı da ilerleme gösterecektir. Dolayısıyla performansa dayalı ücret artışı yapılacağı
zaman performans gelişiminde çalışanın aldığı eğitimlerin etkisi göz ardı edilmemelidir.
Ödül yönetimi, organizasyonel hedefleri gerçekleştirmek için ihtiyaç duyulan insan
kaynağını elde etmede, motivasyonu ve bağlılığı arttırmada yardımcı olan sistem,
politika ve stratejilerin uygulanmasıdır. Ödül para ile ifade edilen değerlerin yanında
kişinin işten aldığı tatmin duygusu gibi psikolojik unsurları da içermektedir. Bunlar,
çalışanların alınan kararlara katılımın sağlanması, sorumluluk verilmesi, daha ilginç
işlerde görevlendirilmesi, kişisel gelişim fırsatları ve takımın parçası olmak gibi ödüller
olabilir. Para, terfi ve ücret dışında çalışanlara sağlanan yan faydalara dışardan gelen
ödüller denir. Bunlarda finansal olan ve finansal olmayan olarak ikiye ayrılır. Eğitim
fırsatları da bireye verilen finansal olmayan ödüllerdendir, birey bu yolla hem
ödüllendirilmekte hem de yetenek bazlı ücretlendirme sisteminde kendini geliştirdiği
ölçüde artışa da imkân yaratmaktadır.
94
Bir organizasyondaki ödül yönetimi sistemi yönetimin çalışanlara bakış açısı hakkında
fikir verir. Organizasyonların çalışanların performanslarını geliştirmek için yatırım
yapmaları ve bunu destekleyecek ödüller vermeleri, çalışanlara verilen değerin bir
göstergesidir. Başarılı olan çalışanların eğitime gönderilmesi ödüllendirme anlamında
eğitim yönetiminin kullanılmasıdır. Çalışanlara sağlanan bu eğitim olanakları yan
ödeme türlerinden birisidir.
Prim sistemi yaygın olarak kullanılan ve çalışanları motive eden bir araçtır. Pirim
uygulaması yaygın olarak yılın belli dönemlerinde çalışanların maaşlarının belli bir
yüzdesinin dağıtılması şeklinde gerçekleştirilmektedir. Dolayısıyla ücret artışları
primlere artış olarak yansıyacaktır buda çalışanların moralini arttırıcı bir etkendir. Bu
uygulamada prim yılın belli dönemlerinde gelenek haline geldiği için çalışanlar
tarafından beklenen bir ödemedir. Zaman periyotlu prim sisteminin karşıtı olarak
duruma ve olaya özgü prim sistemi uygulaması söz konusudur. Özellikle etkinliği
arttırmak için primin hak eden çalışanlara önemli projelerin ortasındayken verilmesi
onlar için itici bir güç olacaktır. Bir başka yaklaşıma göre prim sistemi müşteri
memnuniyetine dayandırılmaktadır. Müşterilerin organizasyona karşı tutumlarına bağlı
olarak belirlenen sektörel bazdaki müşteri memnuniyeti sıralamasında bulunulan
konuma bağlı olarak çalışanlara prim verilmesi ya da verilmemesi söz konusudur.
Parasal Olmayan Ödüller; Modern organizasyonlarda gözlenen bir eğilim, bilinen,
geleneksel nitelikteki ödüllerin artık etkinliklerini yitirmesi ve özendirici olmaktan çıkmaya
başlamasıdır. Ekonomik nitelikli ödüller ve liyakata bağlı olarak önerilen yükseltmeler,
yöneticiler tarafından her zaman üstün performansın ödülleri olarak duyurulmuştur.
Gerçekte ise onlar çalışanlar tarafından hep bir hak olarak algılanmıştır. Liyakata bağlı
yükselme ya da ücret artışını vermemek ya da beklenenden daha az bir ücret artışı veya
küçük bir terfi cezalandırma olarak görülmektedir. Sonuçta, ekonomik özendiriciler giderek
doğal olarak alınan haklara dönüşmektedir. Para ve benzeri maddi ödüllerin, bazı
durumlarda motivasyonu ve verimliliği azaltıcı etkileri dahi olmaktadır. Parasal ödüller, her
şeyden önce, çalışanların dikkatlerini bireysel olarak parasal kazançlara yoğunlaştırması
nedeniyle takım çalışmasını azaltmaktadır (Barutçugil, 2004: 458–459). Eğer çalışanların
gösterdikleri çaba ve performansları arasında olumlu yönde bir bağlantı olduğunu
95
anlamaları sağlanırsa, organizasyonda arzu edilen davranışların görülme oranı artacaktır.
Eğer ödüler ve iyi performans arasında da olumlu bir ilişki söz konusu ise ve ödüller çalışan
için bir anlam ifade diyorsa bu davranışlardaki artış daha da fazla olacaktır.
Biçimsel Olmayan Ödüller; Biçimsel olmayan ödüller, daha çok maliyeti olmayan ya da
çok düşük maliyetli ödüllerdir. Bu tür ödüllerin arzu edilen davranışın karşılığı olarak
verildiği açıkça ortaya konmalı ve arzulanan davranışı pekiştirmelidir ve arzulanan davranış
ortaya çıktığında ödül en kısa sürede çalışana verilmelidir. Bu ödüllerin etkili olması kişisel
olarak verilmesinden kaynaklanmaktadır. Bu ödüller iş arkadaşları veya bir çalışma grubu
önünde verildiğinde daha da etkili olmaktadır. Biçimsel olmayan ödül çalışan tarafından
değer verilen, anlamlı bulunacak bir şey olmalıdır. Biçimsel olmayan ödül sistemi, biçimsel
olmayan organizasyon sisteminin bir parçasıdır. Bu sistemler, genellikle organizasyonel
rollerin dışında aralarında kişisel ilişkiler kuran ve geliştiren insanların etkileşimlerinin bir
sonucu olarak doğarlar. İnsanlar cezalandırma ile korkutulmak yerine ödüller kazanma
umudu ile daha güçlü olarak çalışmaya özendirilirler. Bu nedenle, organizasyonlarda
ödüllendirmeye yönelik bir sistemin kurulması önerilmektedir.
6.7. ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER VE EĞİTİM YÖNETİMİ
Artan rekabet ve pazara her geçen gün yeni üreticilerin girmesi üretim pazarını
belirsizleştirmektedir. Şirketlerin pazar baskısının getirdiği dışsal ve içsel faktörleri biri
birine entegre ederek yeni politikalar üretme çabası, beraberinde yeni teknikleri
getirmektedir ki bu yeni teknikler çoğu zaman insan kaynakları yönetimi adı altında
gündeme gelmektedir. Bu noktada verilmesi gereken en önemli stratejik kararlardan
biride çalışanların işe katılımı ve temsilinin nasıl olacağı, toplu iş anlaşmaları ve
sendikalar ile ilişkilerde güdülecek politikalardır. Burada önemli olan, insan kaynakları
yönetim tekniklerinin işletme bazında geleneksel endüstri ilişkileri sistemlerine
alternatif olarak mı getirileceği yoksa mevcut endüstri sistemine paralel ve bağımsız bir
uygulama olarak mı ele alınacağıdır (Kutal ve Büyükuslu, 1996:186–187).
Endüstri ilişkileri çalışma ilişkilerinin tümünü kapsamı altına alan bir kavramdır. Bu
kapsam ve çevre şartları; teknolojik, piyasa ve iktidar çevresi olmak üzere üç ayrı
96
kategoride incelenir (Öztürk, 2003:5). Endüstri ilişkileri endüstri ve örgüt psikolojisinin
son alt dalıdır. Endüstri ilişkileri alanı, işçi ve işveren arasındaki problem ve bunlar
arasındaki işbirliği konularına yoğunlaşır. Bu alanda çalışan psikologların ilgilendiği
temel konular, işçi, işveren ve işçi sendikaları arasındaki çatışma ya da işbirliği, görüş
ayrılıklarının giderilmesi, pazarlık ve görüşmelerin yürütülmesi ve uzlaşma sağlanması
gibi konulardır. Endüstri ilişkileri yaşamla iç içedir. Bu konuda uzmanlaşmak
isteyenlerin konuyla ilgili yasaları çok iyi bilmesi gerekir (Gürsel vd., 2003: 6).
Endüstriyel ilişkiler, sendikaların üyeleri, siyasal hayat, toplu iş görüşmeleri, toplu
pazarlık, grev ve işverenler gibi pek çok alanla ilgili ilişkilerle ilgilenmektedir.
Çalışanlar ve işletme arasındaki yasal boyuttaki ilişkilerin koşul ve kurallara uygun biçimde
düzenlenmesi insan kaynakları yönetiminin ilgilenmek zorunda olduğu çalışmalardan
biridir. İşçi, işveren ve devlet üçgeni arasında çalışma ilişkilerinin tümünü kapsayan
endüstri ilişkileri-çalışma ilişkileri fonksiyonu özellikle 4857 sayılı yeni iş kanunu’nun
kabul edilmesiyle daha da kritik bir boyut kazanmıştır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 246).
Sendika, işçi ve işverenlerin bir araya gelerek sosyal, ekonomik, hukuki ve mesleki,
haklarını ve çıkarlarını korumak, geliştirmek üzere oluşturdukları kuruluşlardır.
Sendikaların çalışmaları arasında; çalışma şartlarıyla ilgili eylemlerin gerçekleştirilmesi,
toplu iş sözleşmeleri konuları, grev ve lokavt kararı verme, üyelerine mesleki bilgi ve
becerileri kazandırma konuları sayılabilir.
Sendika ve konfederasyonlar tüzel kişi olarak genel hükümlere göre sahip oldukları
yetkilerden başka, işçilerin ve çalışanların genel mesleki bilgilerini artıracak, tasarruf ve
yatırımın geliştirilmesine, reel verimliliğin artmasına katkıda bulunacak kurs ve
konferanslar düzenlemek faaliyetlerinde de bulunabilirler. Ayrıca üyelerinin mesleki
eğitim, bilgi ve tecrübelerini yükseltmek için çalışmak, teknik ve mesleki eğitim
tesisleri kurmak da bu faaliyetler arasındadır (Gürsel vd., 2003: 142-143). Sendikalar;
personelin
yeni
işlerine
hazırlanmalarında
kullanılan
eğitimle
ilgilenirler.
Organizasyonlar, sendikalara danışmadan eğitim verdiklerinde ve verimi arttırıcı
faaliyetleri gerçekleştirdiklerinde çoğunlukla başarısızlığa uğramaktadırlar. Sendikalar
ise bu eğitim programlarını personelin daha fazla çalışacakları ancak kardan pay
97
alamayacakları anlamına geldiğini sanmaktadır. Sendika yönetimi programları ise
organizasyonun bütün birimleri (sendikalar, yönetim ve personel), eğitimin değişiklikler
yapılmasında ve kar etmesinde önemli bir yere sahip olduğu inancındadırlar.
İnsan kaynakları yönetiminin bireysel yönü ve endüstriyel ilişkilerin kolektif yönü,
kurulan
yeni
yaklaşımlarla
birbirine
paralel
götürülmektedir.
Günümüzde
organizasyonlardan beklenen yönetim anlayışı daha katılımcı, bütünlükçü ve
insancıldır. Organizasyonlar insan kaynağını etkili bir şekilde yöneterek sendikaya
ihtiyaç duymadan etkinliği ve verimliliği sağlama amacındadırlar. İnsan kaynakları
yönetimi sendikalara ve endüstriyel ilişkilere karşı olmamasına rağmen bu konudaki
düşüncesi karşılıklı güven çerçevesinde, etkili bir iletişim kurarak, çalışanlar ve yönetim
arasında olumlu ilişkiler geliştirmektir.
Organizasyonların insan kaynakları uygulamalarında sendikaları ya tamamen dışladığı ya
da uzlaşabileceği sendikaları tercih ederek uzlaşma yoluna gittiği görülmektedir. Bunların
alternatifi ise sendikanın tamamen sistem dışı bırakılmasıdır ki bu noktada
organizasyonların farklı avantajlar elde etmeye çalıştıkları görülmektedir (Kutal ve
Büyükuslu, 1996:190). Tablo (12)’da sendikaya bağlı çalışanların bulunduğu organizasyon
ile sendikasız çalışanların bulunduğu organizasyon karşılaştırılmaktadır.
Sendikalı Firma
Sendika ile insan kaynakları yönetimi
tekniklerinin uygulanması yönünden
işbirliğinin sağlanması.
Sendikanın tavsiyelerine önem verilmesi.
Yerel sendika yetkilileri veya işyeri
temsilcileri ile mikro konsensüs
sağlanması.
Sendikanın aşırı talepleri kontrol altına
alması sağlanıyor.
Yöneticiler işçi şikâyetleri ile vakit
kaybetmiyor.
Sendikasız Firma
Sendikayı insan kaynakları yönetimi
teknikleri ile devre dışı bırakma.
Çalışanların kalbini kazanmak için
çalışanların katılımı programını teşvik
etme.
Ödüllendirmeye önem verme.
Sendikanın sağlayacağı bazı faydaların
direkt olarak firma yöneticilerinden
verilmesi.
Tablo (12) Sendikalı Firma ve Sendikasız Firma Karşılaştırması
Kaynak: Kutal ve Büyükuslu,1996:190.
98
Sağlık, çalışanların hastalıktan uzak, genel fizik ve ahlaki yönden iyi olmaları demektir.
Emniyet ise çalışanların, işe ilişkin kazaların yaratacağı sakatlanma ve iş kazalarından
korunmaları demektir. Etkili çalışma için bu koşulların sağlanması gereklidir (Can vd.,
1995: 289). Bu konularda etkili çalışma koşullarının sağlanması yanında düzenlenecek
sağlık, iş kazaları ve sosyal güvenlik konulu eğitimlerde çalışanların iş kazaları, meslek
hastalıkları, işçi sağlığı ve iş güvenliği, sakatlık, yaşlılık ve ölüm sigortaları gibi
konularda eğitilerek bilinçlenmeleri de sağlanmalıdır.
Kaza, ansızın işletmede oluşan ve zarar veren bir olay olarak tanımlanırken, iş kazası;
işyerinde işin yapılması esnasında işle ilgili bir nedenle ortaya çıkan bir durum olarak ifade
edilmektedir. İş kazaları güvensiz koşullar ve davranışlar sonucunda oluştuğundan, bu tür
olumsuz koşulların giderilmesi gerekmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 206–207). İş
kazalarının asgariye indirilmesi çalışanların bu konuda eğitilerek bilinçlendirilmesiyle
mümkün olmaktadır.
Organizasyonlar, işteki değişimlerden özellikle iş yeri ve iş sözleşmesi içinde
değişiklikler, beceri eksiklikleri, işgücünün demografik ve ırksal birleşimi ile ilgili
sosyal mücadeleler sonucu olarak pek çok rekabet avantajıyla karşılaşırlar. Eğitim,
personelin birbiriyle özellikle kadınlarla ve azınlıklarla etkin bir şekilde çalışmayı
sağlamada ve onları kabul etmede kilit bir rol oynamaktadır. Farklı iş gücü çeşitliliğini
başarılı bir şekilde yönetmede, yöneticiler ve çalışanlar, bir dizi yeni beceriler dâhilinde
eğitilmelidir (Noe, 1999: 14).
99
II. PROFESYONEL EĞİTİM YÖNETİMİ SÜRECİ
Günümüzde pek çok organizasyon globalleşen dünyada rekabet avantajı sağlamanın
yolunun eğitim ve sürekli öğrenmeden geçtiğini fark etmiştir. Pek çok organizasyonda
çalışanların yeteneklerini ve öğrenme kapasitelerini geliştirmeleri organizasyonun
varlığını sürdürmesi için gerekli görülmektedir. Artık ihtiyaç duyulan niteliklere ve
yetkinliklere sahip insan kaynağını bulmak ve işe almak her geçen gün zorlaşmaktadır.
Bu nedenle organizasyonlar mevcut çalışanlarının eğitim ihtiyacını tespit ederek eğitim
faaliyetleri gerçekleştirmektedir. Eğitim faaliyetleri ile çalışanların öğrenme yoluyla iş
ile ilgili davranışlarında değişiklik yaratmak amaçlanmaktadır. Bir organizasyonda
eğitime katılan çalışanların sorumlulukları ve çalışma alanları değiştikçe eğitim
programının içeriği ve şeklide buna bağlı olarak değişecektir. Tüm bu süreç eğitim
yönetimi kapsamında değerlendirilmektedir.
Eğitim organizasyona çok önemli faydalar sağlamaktadır. Ancak unutulmaması gereken
bir gerçek eğitimin hedef değil hedeflere ulaşmada bir araç olduğudur. Eğitim bir
organizasyonun herhangi bir konudaki (kalite, müşteri memnuniyeti, üretim hataları, iş
kazaları, vb.) ihtiyacını karşılamada kullandığı araçlardan sadece bir tanesidir. Eğitim
programı gerçekleştirilirken genel kanı piyasada mevcut eğitimlerin bir listesini yaparak
bunların içinden çalışanların ya da yöneticilerin istekleri doğrultusunda bir seçim
yapmaktır. Bu mevcut sorunun çözümü için yeterli olamayacaktır. Doğru olan
organizasyonun, çalışanın ve işin analiz edilerek zayıf olan halkanın bulunması ve
bunun giderilmesi yönünde eğitim programının planlanması ve gerçekleştirilmesidir.
İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesiyle başlayan süreç, ihtiyacın karşılanmasına yönelik
çabalar, iş başvurularının alınması, gerekli görüşmelerin yapılması, ilgili testlerin
yapılması ve elemanların seçiminden sonra, bu personelin eğitimi ve geliştirilmesi
çabalarına gelir. İnsan kaynakları yönetiminin en önemli faaliyetlerinden biri de; bu
şekilde artan bilgilenme ve kalite ihtiyacına bağlı olarak organizasyonların ve çalışanların
sürekli gelişim ihtiyaçlarına çözümler bulmak ve çalışanların kişisel gelişimlerini
sağlayacak ortamları ve fırsatları yaratmaktır. Kaliteli ürün ve hizmetler üretmenin ve
pazar içinde başarılı olmanın yolu insan kaynağının sürekli gelişiminden geçmektedir. Bu
100
nedenle organizasyonlar, eğitimi lüks bir harcama, gider olarak görmeyip, uzun dönemde
olumlu sonuçlar elde edebilecekleri (daha çok performans, verimlilik gibi) bir yatırım
olarak görmelidir. Eğitimden yapılacak bir kısıtlama ise, ileride meslek kazalarının ve iş
hatalarının artması, iş kalitesinin düşmesi, çalışan performansının azalması, motivasyon
düşüklüğü olarak kuruma geri dönecektir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 165).
İnsan kaynakları eğitimini bir süreç olarak ele aldığımızda şekil (14)’deki gibi dört
aşamada incelemek mümkündür (Yazıcı, 2004: 43).
Eğitim Amaçlarının
Belirlenmesi
Eğitim İhtiyacının
Belirlenmesi
Eğitim Programının
Hazırlanması ve
Uygulanması
Eğitim Sonuçlarının
Değerlendirilmesi
Şekil (14) Eğitim Sürecinin Aşamaları
Kaynak: Yazıcı, 2004: 43.
Bazı işverenler çalışanlarını daha üst eğitim çalışmaları için teşvik ederler. Zira bazı
üniversitelerde yüksek lisans ve doktora eğitimi iş saatleri dışında uygulanmaktadır.
Organizasyonlar çalışanlarını kısa süreli kurslar veya seminerlere de gönderebilir. Bazı
büyük organizasyonlar ise kendi çalışanları için eğitim merkezleri kurarlar. Daha fazla
eğitimin daha bilgili işler için kalifiye insanlara fazla ödemede bulundurduğu ve statü
kazandırdığı bir gerçektir (Aytaç, 1997: 147).
Eğitim programları farklı seviyelerdeki çalışanların kendi rollerini öğrenmelerine ve bu
roller çerçevesinde faaliyetlerini planlayabilmelerine imkân sağlamaktadır. Eğitim
ihtiyaçları organizasyonlara, görev ve sorumluluklara göre değişiklik gösterdiği için
eğitim programlarının muhtevası, değişen ihtiyaçlara uygun olarak ortaya konmalıdır.
İhtiyaç duyulan eğitimin kapsamı, elde bulunan bilgi ve yetenek dikkate alınarak
101
yapılan görevin özelliklerine göre belirlenir. Birleşik kültür içinde yapılan eğitim,
problem çözme ve karar verme yeteneklerinin gelişmesini sağlamalı, yeteneklerin
ortaya konması ve iletilmesine fırsat tanımalıdır (Şimşek, 2002: 131).
Eğitim süreci, eğitim ihtiyacının belirlenmesi, bu ihtiyacın ne türden bir eğitimle
karşılanacağının tespiti, eğitimin planlanması, eğitimi gerçekleştirecek uzman kişilerin
seçilmesi ve eğitim sonrasında gerçekleştirilecek takip ve değerlendirme işlemlerinin
bütünüdür. Eğitimin türü ne olursa olsun planlı bir şekilde uygulanması gereken bir
süreçtir. Profesyonel eğitimler müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayabilmelidir. Bir
organizasyonda verilecek eğitimlerin organizasyonun nihai müşterileri, kendisi, eğitimi
alan kişinin iç müşterileri ve eğitimi alan kişi olmak üzere 4 farklı müşterisi vardır.
Eğitim sürecinde asıl hedef müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak, bunun içinde gerekli
bilgi ve becerileri kazandırmaktır.
Verilen eğitim organizasyonun hedef, strateji ve planları doğrultusunda ihtiyaç duyduğu
insan kaynağı ve yeterlilik düzeyini sağlamalıdır. Eğitim sürecinde, kişilerin iç
müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik bilgi ve becerileri de gelişmelidir. Kişi
hem kendi işi, hem de iç müşterisinin yaptığı iş hakkında bilgilendirilmelidir.
Çalışanların eğitim ihtiyaçları, ferdi gelişme alanları belirlenerek eğitim programlarının
hazırlanmasında yönlendirici olmalıdır. Gelişme alanları belirlenirken kişinin kendini
değerlendirmesi, yıllık performans değerlendirmesi ve iç müşterisinin yaptığı
değerlendirmeler yönlendirici olacaktır (Şimşek, 2002: 129).
Bir organizasyonun başarısına katkıda bulunmak için, eğitim aktiviteleri organizasyonun
stratejisini gerçekleştirmesine yardım etmelidir. Bir işletme stratejisi; organizasyonun
hedeflerini, politikalarını ve faaliyetlerini birleştiren bir plan gibi düşünülmektedir. Bu
strateji, organizasyonun fiziki sermayesini, mali sermayesini ve insan sermayesini ne
şekilde kullandığını etkilemektedir. İşletme stratejisi, yer alan eğitim türü, miktarı ve
kaynaklarının (para, eğitici zamanı ve program geliştirme) eğitime verilip verilmemesi
konusunda büyük etkiye sahiptir. Strateji aynı zamanda organizasyonda ihtiyaç duyulan
becerilerin çeşidi, düzeyi ve karışımını etkilemektedir.
102
Organizasyonun stratejisi eğitim yönetimi konusunda özellikle şu noktalarda güçlü bir
etkiye sahiptir (Noe, 1999: 29);
 Cari ve gelecekteki iş becerilerine verilen eğitim miktarı.
 Eğitimin, bir personelin özel ihtiyaçları için gelenekleştirildiği veya takım,
birim veya bölüm gereksinimlerine dayanarak geliştirildiği alanı.
 Eğitimin spesifik personel grubuyla (yönetim yeteneğine sahip olan kişiler
gibi) sınırlanıp sınırlanmadığını veya tüm personele açık olup olmadığını.
 Eğitimin
planlanıp
planlanmadığını
ve
sistematik
olarak
yönetilip
yönetilmediğini, sadece problem ortaya çıktığı zaman sağlanıp sağlanmadığını
veya rakiplerin ne yaptığına bir yanıt olarak kendiliğinden olup olmadığını.
 Seçme ve ücretleme gibi diğer insan kaynakları yönetimi uygulamalarına
kıyasla eğitime verilen önemi.
Eğitimin organizasyon stratejisiyle ilgisini etkileyen iç ve dış etmenler söz konudur. İç
etmenler; personel, yöneticiler ve üst kademe yöneticilerin iş rollerinin ne şekilde
tanımlandığı, organizasyonel özellikler, organizasyonel birimlerin entegre olma derecesi,
personel alımı ve insan kaynakları planlama stratejisi, sendikalaşma derecesi, eğitime
katılan yönetici, eğitici personeli kapsamaktadır. Dış etmenler ise organizasyonun küresel
varlığı ve cari iş şartlarıdır. Bütçeden eğitime yeterli pay ayırabilmek için organizasyonun
stratejilerinin belli olması gereklidir. Bu sayede çalışanlar doğru ve yeterli eğitim
alabileceklerdir. Tablo (13)’de dört değişik işletme stratejisine göre (yoğunlaşma, iç
büyüme, dış büyüme ve geri yatırım) eğitim uygulamaları anlatılmaktadır. Her strateji
organizasyonun hedeflerine dayanmaktadır (Noe, 1999: 29–30).
Organizasyonların eğitim planları, çalışanların gerek iş ile ilgili ve gerekse bireysel
gelişimleri ile ilgili sürekli iletişim kurulmasını sağlar. Bu iletişimden elde edilen
bilgiler çalışanları kritik ihtiyaçlara yönlendirirken, organizasyonel önceliklerin
belirlenmesini ve çalışanların faaliyetleri ile organizasyonel amaçlar arasındaki ilişkinin
kurulmasını sağlayacaktır. Eğitim planı doğrultusunda, eğitim programlarının kapsam
ve içeriği belirlenecek ve eğitim yöntemi seçilecektir. Burada işe alıştırma eğitimi ve
rotasyon gibi iş başında eğitim yöntemleri yanında, örnek olay (vaka) yöntemi, rol
103
oynama yöntemi, duyarlılık eğitimi gibi sınıf ortamında gerçekleştirilen iş dışında
eğitimlerde bulunmaktadır. Eğitim süreci sonunda çalışanların öğrendiklerini işlerinde
ne derece kullanabildiklerini ölçebilmek amacıyla eğitim faaliyetleri değerlendirilir.
Buradan elde edilen bilgiler sürecin en başında yer alan eğitim ihtiyacının belirlenmesi
aşamasına geribildirim sağlayacaktır (Yazıcı, 2004: 42).
Strateji
Önem
arttırma
 Operasyon
Yoğunlaşma



İç Büyüme
Nasıl başarılır
 Pazar payını  Ürün kalitesi


maliyetini
düşürme
Niş Pazar
bulma veya
yaratma
Pazar
gelişimi
Ürün
gelişimi
Yenilik
Ortak
yatırımlar
yükseltilir
 Verim ve






 Dikey


Dış Büyüme
birleşme
Yatay
birleşme
Ortak
merkezli
farklılaşma



 Masrafları
kısma
Yatırımın
Bozulması
 Yön


değiştirmek
İflas
Tasfiye



teknolojik
proseslerde
değişiklik yapılır
Ürün ve servisleri
gelenekleştirilir
Dağıtım kanalları
ve ürün ekleyerek
Global pazarı
genişleterek
Mevcut ürünleri
yenilemek
Yeni ve değişik
ürünler yaratmak
Birleşmeler
yoluyla büyümek
Aynı ürün
zincirindeki
firmalarla
birleşme
Ürün arz edebilen
ve satabilen
işletmelerle
birleşme
Hiçbir ortak
noktası olmayan
firmalarla
birleşme
Maliyetleri
düşürme
Hasılatı çoğaltma
Hedeflerin tekrar
belirlenmesi
Kilit
 Beceri
 Mevcut iş



gücünün
geliştirilmesi 


 Yeni iş ve

görevler
yaratmak
Yenilik
Eğitim Uygulamaları
Takım çalışması
Çarpa eğitim
Özelleştirilmiş programlar
Kişisel beceri eğitimleri
İş başında eğitim
 Yüksek kalite ve ürün
değerinin iletişimini savunmak
 Kültürel eğitim
 Organizasyonel kültürün
gelişimini sağlamak
 Teknik yeterlilik
 Geribildirim ve iletişim için
yönetim eğitimi
 Müzakere becerileri
 Bütünleşme
 Fazlalık
 Yeniden
yapılanma
 Birleşilen şirketlerdeki kişilerin
yeteneklerinin belirlenmesi
 Eğitim sistemlerinin
bütünleştirilmesi
 Birleşilen şirketlerdeki metot
ve prosedürler
 Takım çalışması
 Etkinlik
 Motivasyon, hedef belirleme,




zaman yönetimi, stres
yönetimi, çapraz eğitim
Liderlik eğitimi
Kişisel iletişim
İş bulmada yardım
İş araştırma becerileri eğitimi
Tablo (13) İşletme Stratejilerine Göre Eğitim Uygulamaları
Kaynak: Noe, 1999: 41.
104
Eğitim işlevinin organizasyonu, eğitimin miktarı ve türü de işletme birimlerinin entegrasyon
derecesi, küresel varlığı, iş şartları, işe alma stratejisi, insan kaynakları planlaması,
sendikalaşma derecesi, eğitim ve geliştirmeye katılan yönetici, personel ve insan kaynakları
personeli tarafından etkilenmektedir. Organizasyonun birimlerinin veya işlerinin entegre
olma derecesi, eğitim derecesini etkilemektedir. Yüksek derecede entegre olmuş işte
personelin organizasyondaki diğer birimleri, hizmetleri ve ürünleri anlamaları gerekir.
Muhtemelen eğitim, personelin işin bütününü anlamaları için farklı işler arasındaki
dönüşümünü kapsamaktadır. Global operasyonlara sahip organizasyonlarda eğitim,
personeli geçici veya uzun vadeli deniz aşırı görevler için hazırlamak amacıyla
kullanılmaktadır. Personelin, coğrafi olarak dışarı dağılmış olmalarından dolayı merkez
tesisinden yönetilip yönetilmeyeceğini ve koordine edilip edilemeyeceğini veya deniz aşırı
yakın olarak yerleşmiş uydu tesislerinden sorumlu olup olmayacağını belirlemeleri gerekir.
İş şartları spesifik insan kaynakları gereksinimlerini yaratmaktadır. İstikrarsız iş
ortamlarındaki organizasyonlar için birleşmeler, ele geçirmeler veya iş yatırımlarının
kısılması nedeniyle eğitim terk edilebilir, yöneticilerin sağduyusuna bırakılabilir veya daha
kısa vadeli olabilir. Eğitim planlanmış bir çabanın sonucunda ortaya çıkmayabilir. Çoğu
durumlarda organizasyonlar maliyeti kesmenin yolu olarak kendi iş güçlerini
daraltmaktadır. Bu şartlar altında eğitim, emeklilik veya personel devir hızıyla boşalan
pozisyonları doldurabilen personeli sağlamaya odaklanmaktadır (Noe, 1999: 34–35).
Organizasyonun rekabetçi üstünlüğünü sağlayacak en önemli güç olan insan
kaynaklarının belirlenecek vizyon, misyon, amaçlar, uzun dönem planlar ve stratejiler
doğrultusunda eğitilmesi ve geliştirilmesi ciddi bir yönetim anlayışını ve çabasını
gerektirir. Eğitim yönetimine ilişkin ana faaliyetler, eğitim politikasının belirlenmesi,
eğitimin planlanması, eğitim organizasyonu ve eğitim bütçesinin belirlenmesi olarak
sıralanabilir (Barutçugil, 2002: 66). Önceden tanımlanan, planlanan, yeterli bir şekilde
gerçekleştirilen ve kontrol edilebilen eğitim sürecinin istenilen sonuçları vermesi
beklenmektedir. Bunun için de eğitim sürecinin önceden tanımlanması, dökümante
edilmesi, yeterliliğinin sağlanması ve kontrol edilmesi gerekmektedir.
105
Şimşek’e göre eğitim süreci şu adımlardan oluşmaktadır (Şimşek, 2002: 130);
 Müşteri ihtiyacının tanımlanması.
 Üretim sürecinin sorumluluklarının tanımlanması.
 Eğitim hedeflerinin belirlenmesi, eğitim organizasyonunun oluşturulması.
 Program ve materyalin hazırlanması.
 Eğitim verilmesi ve izlenmesi.
 Sonuçların değerlendirilmesi.
 Eğitim verimliliğinin ölçülmesi.
Eğitim yönetimi, eğitim ihtiyacının belirlenmesi ile başlayan, eğitim sonrası etkinlik değerlendirmesi
ile sonuçlanan bir süreç olarak algılanmalıdır. Bu sürecin aşamaları şöyle sıralanabilir;
 Eğitim politika ve hedeflerinin belirlenmesi.
 Eğitimin planlanması, eğitim ihtiyacının belirlenmesi (Eğitimde ihtiyaç analizi).
 Eğitim politikalarının oluşturulması.
 Eğitim yöntemlerinin seçimi.
 Eğitim etkinliğinin değerlendirilmesi.
Sürekli olarak değişen çevre koşulları içerisinde organizasyonların yaşamlarına devam
edebilmeleri için çalışanların ve yöneticilerin bu değişime paralel olarak kendilerini
yenilemeleri ve değişime ayak uydurmaları gerekmektedir. Buda sürekli olarak
gerçekleştirilecek eğitim programları ile mümkündür. Ancak gerçekleştirilecek eğitim
programlarının beklenen faydayı sağlaması için sistemli bir biçimde ve önceden
belirlenmiş programlar çerçevesinde gerçekleştirilmesi gereklidir.
1. EĞİTİM POLİTİKASININ BELİRLENMESİ
Eğitimlerin ana konusu insan kaynağını sürekli geliştirmektir. Eğitimlerin hedef ve
stratejileri bir organizasyondaki tüm çalışanları kapsamalı, insan kaynakları yönetiminin
hedef ve stratejilerine uygun olmalıdır. Her çalışan kendi öğrenme sürecinden
sorumludur düşüncesi eğitim sürecinin tasarlanması, katılımcıların yetkilendirilmesi,
inisiyatif verilmesi ve katılımlarının sağlanmasında temel alınmaktadır.
106
Eğitim yönetiminin ilk adımı, eğitim çalışmalarında temel teşkil edecek biçimde eğitim
politika ve hedeflerinin oluşturulmasıdır. Eğitim politikası; “çalışanların organizasyon
içinde ya da dışında katılacağı eğitim ve geliştirme etkinliklerinin kuruma özgü
gerekçelerinin yazılı olarak açıklanmasıdır.” Böylece eğitim birimlerinin organizasyon
içindeki yeri, rolü, hedefleri, yetkileri ve kullanabileceği kaynaklar ortaya konulmaktadır
(Barutçugil, 2002: 66). Bir organizasyonda verilecek eğitimlerin organizasyonun vizyonu,
misyonu ve hedeflerini desteklemesi gereklidir. Organizasyonun eğitim hedefleri ve
stratejileri belirlenirken bu noktalar dikkate alınmalıdır. Her eğitim programının gerçek
ölçülerle ifade edilen kendine has hedefleri olmalıdır.
Barutçugil eğitim politikasının amaçları ve yararlarını şu şekilde özetlemektedir
(Barutçugil, 2002: 67);
 Eğitim biriminin amaç ve hedeflerini belirler.
 Eğitim programlarını geliştirme ve yürütme prosedürünü içerir.
 Eğitim birimi dışındaki kişilerin eğitime ilişkin sorumluluklarını saptar.
 Prosedürlere uymama durumunda sonuçları ve yapılacakları düzenler.
 Eğitimin kar merkezli ya da maliyet merkezli olarak organize edilmesi
kararının verilmesini sağlar.
Başarılı bir eğitim politikasının hazırlanması ve uygulanması için;
 Eğitim politikası üst yönetimin katılımı ve insan kaynakları biriminin
koordinasyonu ile gerçekleştirilmelidir.
 Eğitim politikasına üst yönetimin inancı ve desteği kesinlikle sağlanmalıdır.
 Sonuç anlaşılır, açık ve kısa bir biçimde yazılmalı ve organizasyon içinde,
duyurularak benimsenmesi sağlanmalıdır.
 Eğitim politikası, eğitime ayrılacak kaynaklardan en fazla getiriyi elde
edebilmek için belirli hedeflerin gerçekleştirilmesine odaklanmalıdır. Bu
amaçla belirlenen hedefler, organizasyonun ana stratejisine uygun, açık, net
ve spesifik olmalıdır. Kuruma özgü, ölçülebilir, iddialı olmalı, sonuçta elde
edilecek kazanımları belirtmeli ve belirli bir zaman cetveli içermelidir.
107
Eğitim yönetim sürecinde eğitim politikası, eğitimden beklentileri, gerekçeleri, hedefleri ve
sonuçları yansıtmalı, tüm çalışanların ihtiyaçları ile örtüşmeli ve etkin biçimde duyurulmalıdır.
2. EĞİTİM FONKSİYONUN SORUMLULUĞU
Eğitim geleneksel olarak performansı kolaylaştıran ve geliştiren temel bir varsayım
olarak değerlendirilmektedir. Eğitim, öğrenmeyi belli bir yöne doğru yönlendirmek için
kullanılmaktadır. Bu yönlendirme, öğrenenlerin yeni bir yetenek kazanmalarında veya
yeni bilgi edinmelerinde destekleyici olmaktadır (Yazıcı, 2004: 30).
Organizasyonların temel işlevlerinden olan insan kaynağının eğitim ve gelişimi, bireysel ve
toplu olarak organizasyonun bireylerine planlı öğrenme, iş veya beceri eğitimi ve geliştirme
hizmetlerinin sağlanmasından sorumludur. Her yöneticinin öncelikli görevi, personelin
sadece mevcut işlerindeki değil, gelecekteki daha üst konumları için de yeteneklerini
geliştirmesine katkıda bulunmaktır. Çalışanların iş yetenek ve becerileri iş dışındaki eğitim
programları ile gerçekleştirilebileceği gibi, iş çevresinde gerçekleştirilen iş başındaki eğitim
programlarıyla da gerçekleştirilebilir (Akıncı, 2001: 79). Eğitim fonksiyonu, eğitim
politikalarının belirlenmesiyle başlayan, eğitim plan, program ve yöntemlerinin
belirlenmesi ile devam eden ve ara dönemler ile eğitimin sonunda yapılan etkinlik
değerlendirmeleriyle sonuçlanan bir organizasyondur (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 182).
Bilgi ve beceriyi öğretmeye
odaklanma
Organizasyonel ihtiyaçlarla eğitimin
bağdaştırılması
Bilginin paylaştırılması ve yaratıcı bilgi
oluşturulması için bilginin kullanılması
Şekil (15) Eğitimin Rolü
Kaynak: Noe, 1999: 39.
108
Eğitim ilk olarak personelin eğitilmesi ile başlar ve bilgi ve yaratıcılığın belli özelliklere göre
odaklanması ile devam eder. Şekil (15) eğitimin değişen rolünü göstermektedir (Noe, 1999: 39);
 Bilgi ve becerilerin öğretilmesine odaklanılması; Geleneksel olarak eğitim
personelin bilgi ve becerilerinin geliştirilmesini amaçlar.
 Eğitimin işletme ihtiyaçlarıyla bağdaştırılması; dış çevrede olup bitenlerin
bilinememesi, personelin hangi eğitime ihtiyaç duyacaklarının tahmin
edilememesine neden olmaktadır.
 Bilginin paylaşılması ve yaratıcı bilgi oluşturulması için eğitimin
kullanılması; birçok organizasyona göre rekabetçi ortamda avantajlı
olabilmek için kilit, entelektüel sermayenin geliştirilmesidir. Geleneksel
olarak eğitim departmanları bilişseldir ve yeteneklerin geliştirilmesine
odaklanmışlardır. Fakat eğitimin asıl değeri, personele nasıl bir sistem
içinde çalıştıklarını ve nasıl daha iyi üretim yapabileceklerinin
öğretilmesindedir. Bu durum, hizmet sektöründe daha önemlidir. Eğitim
bilginin paylaşılmasında önemli bir etkiye sahiptir.
Eğitim çeşitli şekillerde verilebilmektedir. Sınıf içinde, telefonla, bilgisayar veya
mektupla eğitim bunlardan sadece bazılarıdır. Bunların yanında, kullanılan eğitim
yöntemleri de çok çeşitlidir. Ders anlatmak, vaka çalışmaları, simülasyonlar,
laboratuar ve küçük grup çalışmaları bunlara örnek gösterilebilir. Sonuç olarak
eğitimin dört temel birleşeni bulunmaktadır (Rosenberg, 2001: 5);
 Performansı belirli bir yönde geliştirmek için istek; genellikle ihtiyaç
analizlerinden türetilerek öğrenme amaçları ve eğitim amaçlarına yansıtılırlar.
 Eğitim stratejisini yansıtan bir tasarım; öğrenme gereksinimleri ve
öğrenenlerin tutumları ile uyumlu, aynı zamanda eğitimin etkinliğini
ölçmeyi kolaylaştıran stratejileri içerir.
 Eğitimin aktarılacağı ortam; sınıf ortamı, çeşitli teknolojiler, bağımsız
çalışmalar veya bunların karışımından oluşabilir.
 Değerlendirme; verilen eğitimlerin etkinlik ve verimliklerini değerlendiren süreçler.
109
Bu temel birleşenlerin bir araya gelmesi ile eğitim sürecinin sonunda etkin bir
öğrenmenin meydana gelebileceği söylenebilir.
3. EĞİTİM PLANLAMASI VE EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİ
Bu bölümde eğitimin planlama aşamaları ve eğitim ihtiyacının tespitinde gerçekleştirilen
analizlerden bahsedilerek, bunların eğitimin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi üzerindeki
etkileri ele alınacaktır.
3.1. EĞİTİM PLANLAMASI
Eğitim planlaması; eğitim öncesinde, eğitim sırasında ve sonrasında yaşanabilecek
olumlu ve olumsuz durumları dikkate alarak önceden yapılması gerekenlere karar
vermektir. Planlama, ileri görüş, risk alma ve karar verme yetkinliklerini gerektirir.
İletişim becerileri ve takım çalışması planlamayı kolaylaştırır. Planlama ile eğitim
sürecinde sürprizlerle karşılaşma olasılığı azalır ve ani kararlar gerektiren sıkıntılı
durumlar yaşanmaz (Barutçugil, 2002: 107).
Eğitim planlama sürecinde; eğitime kimlerin katılacağına, eğitimi kimin vereceğine,
eğitim sonunda hangi yeteneklerin kazandırılmasının beklendiğine ve eğitimin nerede,
nasıl verileceğine karar verilmektedir. Bir eğitim etkinliği gerçekleştirilirken, gerçek
problemleri tespit edip onların çözümüne yönelik planların yapılaması etkin sonuçlar
alınmasını sağlayacaktır. Eğitimler planlanırken merkeze katılımcının konulması
gereklidir. Bu şekilde planlanmayan eğitimlerin hiçbiri yeterince anlamlı ve verimli
olmayacak, eğitime yapılan yatırımın geri dönüşü de yüksek olmayacaktır. Bir
organizasyonun eğitim planlaması, organizasyonun uzun dönemli amaçları ile orta ve
kısa dönemli hedefleri dikkate alınarak yapılmalıdır. Kısa dönemli eğitimler;
organizasyonun içinde bulunduğu sorunları çözmek ve koşulları iyileştirmek amacıyla
yapılan eğitimlerdir. Orta dönemli eğitimler yakın geleceği ve bu dönemdeki
gelişmeleri dikkate almaktadır. Uzun dönemde ise organizasyonun geleceği ve stratejik
değişimini amaçlayan eğitimler planlanmaktadır.
110
Çalışanlar, eğitim programının amacını anlarlarsa en iyi şekilde öğrenirler. Amaç,
eğitim faaliyetlerinin beklenen sonucunu ve hedefini göstermektedir. Programın genel
hedefleri yanında her eğitim oturumu içinde hedefler belirlenmelidir. Eğitim ihtiyaçları
analizine dayalı eğitim hedefleri, çalışanların eğitime neden ihtiyaç duyduklarını
anlamalarını
sağlamaktadır.
Hedefler
aynı
zamanda
programın
etkinliğini
değerlendirmek için ne tip eğitim çıktılarının ölçüleceğini belirlemede yararlı
olmaktadır. İyi belirlenmiş eğitim hedefleri, eğitilenlerden eğitim sonunda ne yapmaları
beklendiği hakkında açık bir fikir verir (Noe, 1999: 104).
1. İhtiyaç Değerlemenin Yürütülmesi
 Organizasyonel analiz
 Kişi analizi
 Görev analizi
2. Eğitim İçin Personelin İstekliliğini Sağlama
 Tutumlar ve motivasyon
3. Öğrenme Çevresinin Yaratılması
 Öğrenme amacının ve eğitim sonuçlarının belirlenmesi
 Anlamlı materyal
 Uygulama
 Geribildirim
 Diğerlerinin gözlenmesi
 Programın koordine edilmesi ve yönetilmesi
4. Eğitim Transferinin Sağlanması
 Öz yönetim stratejileri
 Personel ve yönetici desteği
5. Eğitim Metotlarının Seçimi
 Sunuş teknikleri
 Uygulamalı teknikler
 Grup teknikleri
6. Eğitim Programlarının Değerlendirilmesi
 Değerlendirme dizaynının ve eğitim sonuçlarının belirlenmesi
Tablo (14) Eğitimsel Dizayn Süreci
Kaynak: Noe, 1999: 7.
Eğitim planlama sürecini sistematik bir şekilde ele alarak tablo (14)’de görüldüğü gibi
dizayn etmek mümkündür (Noe, 1999: 6–7). 1. Aşama, eğitime ihtiyaç olup olmadığının
belirlenmesi için gerekli olan ihtiyaç değerlendirme çalışmasıdır. 2. Aşama, personelin
temel eğitim içeriğine sahip olmaları için gerekli motivasyon ve temel becerilere sahip
olmasını sağlamayı gerektirir. 3. Aşama, oluşacak öğrenme için gerekli faktörlere
111
öğrenme çevresinin sahip olmasını sağlamayı kapsar. 4. Aşama, eğitilenlerin işlerine
eğitim içeriklerini uygulamalarını sağlamayı kapsar. 5. Aşama, eğitim metotlarının
seçimini gerektirir. Eğitim ihtiyacı belirlendikten, eğitimin amaçları yazıldıktan, öğrene
çerçevesinin tipi belirlendikten sonraki aşama, eğitim metodu tipini seçmektir. 6.
Aşama, değerlendirme eğitimin, eğitimden sonra olan finansal faydaların ve/veya
istenen sonuçların gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğinin saptanmasıdır.
Planlama konusunda yapılan bir diğer çalışmada konuların seçimi ve bunların hangi
kapsamda verileceğinin kararlaştırılmasıdır. Çünkü aynı konu farklı pozisyonlardaki
çalışanlar için farklı içerikle,
farklı sürelerde ve farklı yöntemler kullanılarak
aktarılabilir. Planlama kapsamında eğitim takviminin hazırlanması da söz konusudur.
Hangi eğitin hangi ayda hangi günde verileceğinin belirlenmesi hem eğitime
katılacaklar açısından, hem işlerin devamlılığı açısından hem de eğitimin etkinliği
açısından büyük önem taşımaktadır. Eğitim planlaması yapılırken eğitime katılacakların
kariyer planlarına dikkat edilmelidir. Bu sayede organizasyonun insan kaynakları
planlamasına paralel olarak eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin planlanması söz konusu
olabilecektir. Çalışanların kariyer basamaklarında yükselmek için hangi eğitimleri hangi
zamanlarda alacakları, belirlenen görevlere gelebilmeleri konusunda etkilidir.
Tüm bunların yanında ulaşım, konaklama, yemek ve ikramlar, eğitim ortamı ve
ekipmanlar gibi konularda planlama süreci içinde dikkate alınmalıdır. Bu hizmetlerin
etkinliği eğitimin başarısında büyük önem taşımaktadır. Özellikle bilgisayar ve iletişim
teknolojilerindeki hızlı gelişmeye paralel olarak eğitimde teknolojinin kullanılması
eğitimin etkinliğinin arttırılmasında oldukça etkili olmaktadır. Bu nedenle planlama
aşamasında farklı yöntem, araç ve gereçlerin kullanımı maliyetleri ve etkinliğe katkısı
bakımından dikkate alınarak doğru seçilmelidir.
Eğitimin başarı ile gerçekleştirilmesi için öncelikle planlanması gereklidir. “Eğitim
planlaması ise; eğitimin yönetiminde bütçe, zaman, kaynaklar, yöntemler, hedef kitle
gibi konuların yer aldığı kısa, orta, uzun dönemli hedeflerin belirlenmesiyle yapılan ön
çalışmaları kapsar”. Eğitim planlamasında ele alınan konular; eğitim ihtiyacının tespit
edilmesi, eğitimcilerin ve eğitim alanların belirlenmesi, izlenecek yolların, yöntemlerin,
112
eğitim zamanının ve sıklığının, kullanılacak teknolojilerin ve maliyetin önceden
belirlenmesi çalışmalarıdır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 166). İyi planlamış bir eğitim
projesi, bir anlamda organizasyonun olumlu enerjisini, gücünü, motivasyonunu, bilgi ve
beceri alt yapısını çok yükseklere taşıyacaktır. Firma çalışanları kendilerine önem
verildiğini hissedecek, her eğitimle biraz daha kaynaşarak bir ekip olacak ve ortak bir
dil, ortak bir kültür ve sinerji ortaya çıkacaktır.
Planlı eğitim; eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve tanımlanması, istenilen öğrenme
düzeyinin tanımlanması, eğitim amaçlarının belirlenmesi, eğitim programlarının
planlanması, eğitimin kimler tarafından verileceğinin belirlenmesi ve eğitimin en uygun
metotlarla uygulanması ile gerçekleşmektedir (Akıncı, 2001: 84).
3.2. EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİ
Kişisel gelişimin sağlanması için gerekli ihtiyaçların saptanması, iş yeri ve çalışan
ilişkisinde önemlidir. Organizasyonda başarının yükselmesi ise çalışanların iyi bir
eğitimden geçmiş olması ve iş yerlerindeki çeşitli kariyer gelişim olanaklarından
faydalanması ile olmaktadır (insankaynaklari.com, 2005:199).
Eğitim ihtiyaç analizleri; eğitim programlarının oluşturulmasına önemli girdiler sağlayan ve
işletmenin eğitim konusunda durduğu noktayı tespit etmeye yardımcı bir araçtır (Gürüz ve
Yaylacı, 2004: 167). Eğitim ihtiyaç analizlerinin amacı, kişinin doğru eğitim ihtiyacını
belirleyerek gelişmesine katkıda bulunmaktır. Çalışanların kendileri için düşündükleri
eğitimleri ve yöneticilerinin çalışanları için düşündükleri eğitimleri karşılaştırarak, üzerinde
uzlaşılmış gerçek eğitim ihtiyaçları tespit etmektir (Ülsever, 2003: 220). Personel eğitim
sürecini başlatmalıdır. Sürekli gelişime inanan organizasyonlar, gelişim planlarının daha
kolay
gerçekleştirildiği
organizasyonlardır.
Organizasyonlar,
eğitim
ve
gelişimi
savunmaktadırlar ancak personelin kendi gelişim planlarını yapmalarını isterler. Eğitim ve
gelişim planlaması, ihtiyaçların belirlenmesini, beklenen çıktıyı seçmeyi, yapılacak
aktiviteleri, hedeflere ulaşmada nasıl bir yol izleneceğini ve gelişim için bir zaman tablosu
yaratılmasını içerir. Güçlü zayıf yönlerin ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde, personelin
de neyi nasıl yapmak istediklerinin analiz edilmesi gerekmektedir (Noe, 1999: 38).
113
Eğitim; eğitilen kişide istenilen davranışı oluşturma işidir. İnsanlar genellikle bir davranış
kalıbını yaşayarak kazanabilirler, ancak planlanmış bir eğitim süreci ile kişide istenilen
davranış oluşturulabilir. Eğitim verilen kişide oluşacak davranış, eğitim amaçlarına uygun
olmalıdır. Eğitim çabasının özelliklerinin nitelik ve nicelik olarak belirlenmesi yerinde
olur. Çünkü her eğitim her organizasyon için uygun olamadığı gibi, her organizasyonu
belirleyen özelliklerde eğitim vermek için yeterli ve uygun olmayabilir.
Eğitim çalışmalarının amacı, işletme içi etkinliği sağlamak ve çalışanların gelecekteki
başarılarını arttırmaktır. Yapılan eğitim çalışmalarından ilk beklenen çalışanların
bilgilerini ve yeteneklerini geliştirmesidir. Çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi çevresel
değişimlere göre çalışanların uyum sağlamasına yardımcı olacaktır. Her kademedeki
çalışanın bilgi ve yeteneğini geliştirerek organizasyon ve işle ilgili gelişmelere hazırlıklı
hale getirilmesi için yapılacak eğitim çalışmalarında ilk adım, çalışanın sahip olması
gereken bilgi ve yetenek düzeyi ile sahip olduklarının karşılaştırılmasıdır. İşlerin
gerektirdiği bilgi ve yetenek düzeyinin yapılan görev ve iş tanımlarında belirtilmesi ve
gelişmeye
açık
olan
yönlerin
vurgulanması
planlama
açısından
önemlidir.
Organizasyonlarda eğitim programları geliştirmedeki temel sorun, eğitim açığının
belirlenmesidir. Eğitim ihtiyaçları ne ölçüde iyi tespit edilirse, yapılacak eğitim
çalışmalarında maksimum faydayı sağlamakta mümkün olacaktır (Şimşek, 2002: 143).
Eğitimin amaçları ihtiyaçlara göre daha spesifik niteliktedir. Hangi bölüm ya da
bölümlerde, hangi grup veya gruplara eğitimde öncelik verileceğinin belirlenmesi,
bunlardan eğitim sonrası nasıl bir performans beklendiğinin saptanması gereklidir.
Eğitim ile çalışanların bilgi, beceri, tutum ve davranışlarında bir değişim
hedeflenmektedir. Bu değişimin somut ve ölçülebilir amaçlar dâhilinde ortaya konması,
çalışanların amaçlar hakkında bilgilendirilmesi gerekmektedir (Nemli, 2004: 47).
Eğitim amaçları üç tür bilgiyi içermelidir. Bunlardan birincisi, başarılması istenen
davranışın tanımıdır. İkincisi, istenen davranışa ilişkin performans kriteri konusunda
bilgi verilmesidir. Bu kriterler somut ve ölçülebilir olmalıdır. Üçüncü tip bilgi
performans koşullarına ilişkindir (Torrington ve Hall, 1987: 378). Eğitim için ölçülebilir
amaçlar belirlenmesi, eğitimin ne ölçüde başarılı olduğunu belirleyebilmek için de
gereklidir. Başka bir değişle, eğitim amaçları, eğitimin değerlendirilmesi için de önemli
114
bir başlangıç noktası teşkil eder (Nemli, 2004: 48). Eğitimde, eğitim sürecinin bütün
kademeleri ölçülebilen gerçek verilere dayandırılmalıdır.
İnsan kaynakları planlaması ile eğitim ihtiyacının belirlenmesi arasında yakın bir ilişki
bulunmaktadır. Mevcut insan kaynağının organizasyonel amaçlar, işler ve bu işler için
gerek duyulan bilgi, beceri ve davranışlar açısından değerlendirilmesi, eğitim ihtiyacının
belirlenmesini kolaylaştırmaktadır.çalışanlardaki bilgi ve beceri eksikliklerinin ortaya
konmasıyla birlikte hangi konularda ne kadar eğitime ihtiyaç olduğu da daha net hale
gelecektir (Nemli, 2004: 42). İnsan kaynakları eğitimi sürecinde eğitim ihtiyacı,
organizasyonun stratejik planlama sürecinin içinde performans değerlendirme ile
bağlantılı olarak düzenli aralıklarla yapılabileceği gibi organizasyonun iç ve dış
çevresinden gelen bazı geri dönüşler sonucunda eğitim eksikliğinin fark edilmesiyle de
gerçekleştirilebilir. Eğitim ihtiyacı genellikle, çalışanların performanslarının beklenen
düzeyde gerçekleşmemesi durumunda, değişen koşullardan dolayı işin gerekleri
değiştiğinde, çalışanların iş değişikliğinde ortaya çıkmaktadır.
Eğitim ihtiyacının habercisi olan konuları şu şekilde sıralamak mümkündür (Barutçugil, 2002: 57);
 Müşterinin ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili şikâyetlerinin yoğunlaşması.
 Satışların durgunlaşması, düşmesi ve rekabet gücünün zayıflaması.
 Dış çevredeki değişme ve gelişmelere uyum sağlanamaması.
 Fire, hurda ve atık miktarlarının artması.
 Makine ve donanımın kötü kullanılması.
 İş kazalarının artması, iş güvenliği kurallarına uyulmaması.
 Kayıtların yetersizliği, bilgi ve belgelerin tutarsızlığı.
 Üretim darboğazlarının çıkması, bekleme ve birikmelerin artması.
 Tedarik, üretim, dağıtım ve satış uyumunun sağlanamaması.
 İade oranlarında ve stoklarda artışlar.
 İnsan sorunlarının, stres ve çatışma ortamlarının yoğunlaşması.
 İş gücü devrinin yükselmesi.
115
Eğitim ihtiyacını doğru analiz edebilmek için iş hakkında doğru ve eksiksiz bilgiye sahip
olmak gereklidir. Bu amaçla iş analizi, iş tanımları ve iş değerlendirme formlarından
yararlanılmaktadır. Bu formalarda yer alan bilgilere bağlı olarak hangi çalışanların hangi
konularda ne kadar eğitime ihtiyaç duydukları konusunda ipucu elde edilebilir.
Eğitimin gerekliliğine işaret eden baskı noktaları, performans sorunları, yeni teknoloji,
eğitim için iç ve dış müşteri talebi, işin yeniden tasarımı, yeni mevzuat, müşteri
tercihlerindeki değişimler, yeni ürünler ya da personelin temel becerilerinden yoksun
olmalarıdır. Bu baskı noktaları, doğru çözümün eğitim olduğunu garanti etmez. Eğitim
ile yalnızca bilgi eksikliği giderilebilir. Diğer baskı noktalarının ortadan kalkması,
yüksek performansın sonuçları (ödeme sistemi) ya da iş ortamının tasarımı gibi
konularla bağlantılıdır (Noe, 1999: 55).
Başarılı bir eğitim programının tasarlanması ve geliştirilmesinde yapılacak ilk iş,
eğitilecek olan grupları ve bu grupların ne tür bir eğitime ihtiyaç duyduğunu tespit
etmektir. Bu bilgi toplama ve tespit işlemine “ihtiyaç analizi” adı verilmektedir
(Şimşek, 2002: 152). İhtiyaç belirleme genel olarak organizasyonel analiz, kişi analizi
ve görev analizini içerir.
1. Organizasyon analizi; uzun vadeli eğitim planlarında organizasyonun tüm eğitim açığını
saptamaya yönelik genel bir incelemedir. Genel olarak organizasyon içinde eğitime ihtiyaç
olup olmadığı, varsa hangi bölümlerde buna gerek duyulduğu incelenir (Özçelik, 1998: 179);
 Organizasyonun mevcut bölümlerinde ne gibi aksaklıklar vardır?
 Bunlardan hangileri çalışanların bilgi ve beceri eksikliğinden kaynaklanmaktadır?
 Eğitime öncelikle hangi bölümlerde ihtiyaç duyulmaktadır?
 Gelecekte organizasyonu etkileyecek ne gibi değişimler söz konusudur?
 Bu değişime uyum sağlamak için ne gibi eğitimler gerekecektir?
Bu sorulara verilecek cevaplarla organizasyonun bütününe ilişkin kısa, orta ve uzun
vadeli hedefleri etkileyebilecek eğitim ihtiyacının belirlenmesi söz konusudur.
116
Organizasyonel analiz, şirketin iş stratejilerine eğitimin uygunluğunu, eğitim için ne
kadar kaynak ayrıldığını ve eğitim aktiviteleri için yöneticilerin desteğini belirlemeyi
içerir (Noe, 1999: 55). Organizasyon analizi, organizasyonun ihtiyaç duyduğu eğitim
alanlarını ve eğitim sağlanacağı koşulları değerlendirmek amacıyla yapılır. Bu analizler
yoluyla, organizasyon ve işlerde değişimler yaşanırken çalışanların gelecekte ihtiyacı
olan bilgi, beceri ve yetenekler tanımlanır. Organizasyonel düzeyde eğitim ihtiyaçları
belirlenirken, organizasyonel süreklilik ve etkililik ile organizasyonun kültürel boyutları
ve demografik özellikleri arasınsa bir ilişki kurulması gereklidir (Özyurt, 1997: 20).
2. İş (Görev) analizi; organizasyonun analiz edilmesi ile toplam eğitim ihtiyacı
belirlenmiş olur. Bundan sonraki aşama, çalışanın yapacağı işin analiz edilmesidir. İş
analizi şu aşamalardan oluşmaktadır (Özçelik, 1998:180);
 İşlerin tam olarak nasıl yapıldığını tarif eden sistematik bilgilerin
toplanarak işin tanımlanması.
 İşle ilgili performans standartlarının belirlenmesi.
 Standartlara uymak için işlerin nasıl yapılması gerektiğinin (iş gerekleri)
belirlenmesi.
 Etkin performans için iş gereklerinin saptanması.
 İş analizi eğitim ihtiyacının birey düzeyinde belirlenmesi için karşılaştırma
yapma imkânını sağlar.
Görev analizi, her iş için yapılması istenen görevler hakkındaki bilginin belirlenmesi (iş
tanımlanması) ve bu görevleri yerine getirmek için ihtiyaç duyulan yeteneklerin
tanımlanması (iş yeterliliği) ve kabul edilebilir minimum standartların (performans
değerlendirme) belirlenmesidir (insankaynaklari.com,2006).
Görev analizi, iş gerekleri ile başlar ve çalışanların bilgisi ile yetenekleri
karşılaştırılarak
eğitim
ihtiyaçları
belirlenir.
İş
tanımları
ve
yeteneklerini
değerlendirmek ise arzulanan performans ve çalışanların işini daha iyi yapmaları için
gerekli beceriler hakkında ihtiyaç duyulan enformasyonu yöneticiye sağlar.
117
İyi bir görev analizi şu konuları içermelidir;
 Yapılmak zorunda olan görevler.
 Görevler yapılırken içinde bulunulan koşullar.
 Görevlerin sıklığı ve zamanı.
 Gerekli performans düzeyi (niceliksel ve niteliksel olarak).
 Görevler yapılırken gerekli olan bilgi ve beceri.
 Bu becerilerin en iyi nerede ve nasıl kullanılacağı.
3. Birey (Kişi) analizi; çalışanın var olan bilgi ve becerileri ile ulaştığı performansın,
standart, yani istenen performansa uygun olup olmadığının saptanmasıdır. Böylelikle iş
gerekleri ile çalışanın bilgi ve becerileri arasındaki fark belirlenir. Eğer motivasyon
eksikliği, işe uyumsuzluk vb. sebeplerden değil de eğitim eksikliğinden kaynaklanıyorsa
eğitime ihtiyaç olduğuna karar verilir (Nemli, 2004: 46–47).
Birey analizi, çalışanın performans düşüklüklerinin belirlenmesidir. Bu da iki şekilde
yapılabilir. Çalışanın mevcut performansını, kabul edilebilir performans standardıyla
karşılaştırmak ya da çalışanın istenilen her beceri ölçüsündeki yeterliliği, her yetenek
için gerekli olan yeterlilik seviyesi ile kıyaslamak. Kişisel eğitim ihtiyaçlarını
belirlemek için birkaç farklı yaklaşım kullanılmaktadır. Performans çıktıları, eğitim
ihtiyaçlarını kişinin kendisinin belirlemesi, tutum ölçümleri ve yeterlilik bazlı
değerlendirme. Yeterlilik bazlı değerlendirme de beş şekilde yapılabilmektedir. Genel
yeterlilik kategorileri geliştirerek,
özel yeterlilik kategorileri geliştirerek, yeterlilik
ölçme formları geliştirerek, her çalışan için gelişim planı hazırlayarak, çalışanın gelişimi
değerlendirilerek, yeni planlar geliştirilerek (insankaynaklari.com, 2006). Birey analizi,
çalışan bireylerin işlerini nasıl ve ne ölçüde gerçekleştirdikleri ile ilgilidir. Bu analizleri
diğerlerinden farklı kılan, yapılan işten çok, bireyi değerlendirmeyi konu almasıdır.
Çalışanların performans düzeylerine ait verileri eğitim program ihtiyaç tespitinde
kullanmak en sık yararlanılan metotlardan biridir.
Çalışanın eğitim ihtiyacının özel olarak saptanmak istendiği durumlarda cevaplanması
gereken sorular şunlardır (Barutçugil, 2002: 55–56);
118
 Çalışan şu anda hangi işleri yapmaktadır?
 Kendisine verilmiş açık bir iş tanımı var mıdır?
 Kendisinden ne yapması beklenmektedir? Çalışan gerçekte kendisinden
beklenenleri mi yapmaktadır?
 Organizasyonun ve müşterilerin beklentilerini karşılayacak performans
düzeyi nedir?
 Belirlenmiş performans standartları nelerdir?
 Bu standartlara ulaşılabiliyor mu?
 Eğer ulaşılamıyorsa nedenleri nelerdir? Performans düşüklüğü eğitim
yetersizliğinden mi kaynaklanıyor?
 Çalışanın performansını geliştirmek için şu anda eğitim geliştirme
görevini kim yerine getiriyor?
 Çalışan gerçekten öğreniyor ve gelişme gösteriyor mu?
 Çalışanın eğitimi, zaman (tarih ve süre anlamında), kalite ve maliyet
yönünden sorun yaratıyor mu?
 Eğitim sonrasında nasıl bir performans artışı bekleniyor?
 Çalışanın eğitimi için yapılan harcamalar, beklenen faydaları aşıyor mu?
Eğitim ihtiyacının belirlenmesi amacıyla yapılması gereken çalışmalar şu şekilde
sıralanmaktadır (Fındıkçı, 1999: 256);
 Öncelikle her çalışanın dosyasında bir eğitim izleme formu bulunmalıdır. Kurumca
özel olarak geliştirilecek bu forma kişinin aldığı eğitimler kayıt edilmelidir.
 Kurumda en az yılda bir kez eğitim ihtiyacını belirlemeye yönelik anket
uygulamaları yapılmalıdır. Yıllık eğitim planlaması çerçevesinde yapılan
anket çalışmasında her kademedeki çalışanların ihtiyaç duydukları eğitim
programları belirlenir.
 Eğitim ihtiyacı belirlenirken katılımcıların bireysel farklılıklara sahip
olduğu gerçeği göz önünde bulundurulmalıdır.
 Yıllık taramaların dışında yeni birimlerin kurulması, kurumda yeniden
yapılanma
çalışmaları
vb.
durumlarda
da
eğitim
ihtiyaçlarının
belirlenmesi yoluna gidilir.
119
 Özellikle kurumdaki teknolojik bir yenilik, alt yapı değişikliği de eğitime
ihtiyaç duyuracaktır.
 Klasik örgüt yönetiminde eğitim planları yıllık olarak hazırlanır ve yıl
içinde uygulanır. Ancak hızlı bilgi artışının yaşandığı günümüzde, eğitim
her yerde, her zaman uygulanması gereken bir etkinlik halini almıştır.
 Performans değerlendirme sonuçları da eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesini
sağlayan önemli verileri içerir. Dolayısıyla performans değerlendirme
çalışmaları sonundaki verilerin bu amaçla da değerlendirilmesi gereklidir.
 Eğitim
ihtiyacının
saptanmasında
katılımcıların
yoğun
biçimde
belirledikleri konulardan hareket edilmektedir. Bazı yöneticiler aslında
inanmadığı halde çalışanların eğitim ihtiyacının belirlenmesini sağladığı
halde kafasına göre eğitim programlarını düzenleyebilmektedirler.
 Çalışanların, eğitim ihtiyacının belirlenmesi sürecine bizzat katılmaları daha
sonra yapılacak eğitim çalışmalarına isteyerek katılmaları, yararlanmaları,
etkilenmeleri, benimsemeleri bakımından yararlı olacaktır.
 Eğitim ihtiyacının oluşumunda hangi düzeyde olursa olsun rutin
uygulamaların önemli etkisi vardır. Nitekim rutin, kör, sağır ve dilsizdir,
değişime direncin başlıca nedenidir. Eğitim ihtiyacı gereksiz rutin
uygulamaları gidermeye yönelik olmalıdır.
Bireysel eğitim gereksinimlerini saptanma teknikleri (Özyurt, 1997: 22);
 Niteliksel ve niceliksel olarak çalışanın performansının değerlendirilmesi.
 Çalışanların eğitim gereksinimlerini kendi kendilerine belirlemesi.
 Tutum ölçekleri.
 Yeterliliğe dayalı değerlendirme.
Uygulamada organizasyonel analiz, kişi analizi genellikle belirli bir sıra ile
yürütülemez. Bununla birlikte, organizasyonel analiz eğitimin organizasyonun stratejik
hedeflerine uyup uymadığını ve organizasyonun eğitime zaman ve para ayırıp
ayıramayacağını belirlemeyle ilgili olduğu için öncelikli olarak yürütülür. Kişi analizi
ve görev analizi ise genellikle aynı anda yürütülür. Çünkü görevleri ve iş ortamını
120
anlamadan, performans eksiklerinin bir eğitim sorunu olup olmadığını belirlemek
oldukça güçtür. Şekil (16)’da görüldüğü gibi ihtiyaç belirleme süreci, kimin eğitime
ihtiyaç duyduğuna ve eğitilenlerin, eğitilmeleri gereken görevlerden, bilgi, beceri,
davranış ya da diğer iş gereklerine kadar neler öğrenmeleri gerektiğine ilişkin bilgi
verir. İhtiyaç belirleme ayrıca, organizasyonun eğitimi bir satıcı ya da danışmandan mı
satın alacağını, yoksa iç kaynaklarını mı kullanarak kendisinin mi geliştireceğini
belirlemesini sağlar. Eğilenlerin tam olarak neye ihtiyaç duyduğunu belirlemek, eğitsel
tasarım sürecinin bir sonraki adımı olan “öğrenme sonuç ve hedeflerini belirleme”
açısından önem taşır. İhtiyaç belirlemenin amacı, eğitim ihtiyacının var olup
olmadığının, kimin eğitime ihtiyaç duyduğunun ve hangi görevler için eğitim
gerektiğinin saptanması olduğu için, bu sürece hem yöneticilerin, hem eğiticilerin, hem
de personelin katılması büyük önem taşır (Noe, 1999: 55–56).
Nedenler veya Baskı
Noktaları
 Mevzuat
 Temel yeteneklerde
eksiklik
 Düşük performans
 Yeni teknoloji
 Müşteri istekleri
 Yeni ürünler
 Yüksek performans
standartları
 Yeni meslekler
Bağlam Nedir?
Sonuçlar
 Eğitilenlerin
Organizasyonel
Analiz
Görev
Analizi
Kişi
Analiz
Kimin Eğitime İhtiyacı Var?
Nerelerde
Eğitime
İhtiyaç
var?
öğrenmesi
gerekenler
 Kimler eğitim alıyor
 Eğitimin türü
 Eğitimin sıklığı
 Eğitimi satın alma
veya oluşturma
kararı
 Eğitim veya seçme
ya da işi yeniden
tanımlama gibi
diğer insan
kaynakları
seçenekleri
Şekil (16) İhtiyaç Belirleme Süreci
Kaynak: Noe, 1999: 55.
İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımında yapılacak bütün eğitim çalışmalarının, eğitimi alacak
kişilerden kaynaklanması esastır. Yani yapılacak eğitim için öncelikle ihtiyaç belirlenmelidir.
Bu ihtiyacı da en iyi ihtiyaç sahipleri belirler. Doğal olarak organizasyonlarında vermeyi
planladığı eğitimler olacaktır. Ancak gerek organizasyonun gerekse kişilerin ihtiyaç duyduğu
eğitim çalışmaları aynı paydada toplanabilmeli ve yapılacak programlarla kişilere ve kuruma
yarayan eğitimler yapılmalıdır (Fındıkçı, 1999: 255).
121
Eğitim ihtiyacını belirlerken duygusal ve dönemsel etkinlikleri dikkate almak, öne sürülen
ihtiyacın bireysel mi yoksa genel mi olduğunu araştırmak ve her kişi için öncelikleri
ayrıca soruşturmak gerekir. Eğitim ihtiyaç analizinde yapılması gereken, üst düzey
yöneticiler ile organizasyonun ve birimlerin amaç ve hedeflerini konuşmaktır. Diğer
yöneticilerle görüşürken üst yönetimin hedefleri belirtilmeli ve onların bu hedefleri nasıl
gerçekleştirebileceği sorulmalıdır. Bu görüşmelerin ve ihtiyaç analizinin eğitimlerden
beklenen yararlar üzerinde yoğunlaştırılması doğru olacaktır (Barutçugil, 2004: 303).
Performans değerlendirme süreçleri ve formları da eğitim ihtiyacının analizi için son derece
yararlı bir araçtır. Ancak bunların derlenmesi, standart bir şekilde değerlendirilmesi, bireysel
ihtiyaçlardan organizasyonel ihtiyaçlara ulaşılması zaman alan ve kolay olmayan bir çaba
gerektirmektedir. Eğitim ihtiyacının ortaya çıkabilmesi için cevap verilmesi gereken birbirine
bağlı sorular aşağıdaki şekil (17)’deki gibidir (Barutçugil, 2002: 58–59).
Bu eksiklikler eğitimle
giderilebilir mi?
Eğitime ihtiyaç
var mı?
Organizasyonun
amaçları nelerdir?
Gereken davranışları
göstermeleri için
çalışanların hangi
eksikliklerini
gidermeleri isteniyor?
Çalışanın işini iyi
yapması için hangi
davranışları
göstermesi isteniyor?
Organizasyonun
amaçlarına ulaşması
için hangi işleri iyi
yapması gerekiyor?
Şekil (17) Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi Döngüsü
Kaynak: Barutçugil, 2002: 59.
Eğitim ihtiyacının belirlenmesi sürecinde organizasyonun ihtiyaçları, mesleki ihtiyaçlar ve
kişisel ihtiyaçlar dikkate alınmaktadır. Bir organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmek ve
belirlenen hedeflere ulaşmak için hangi birimlerinin, hangi eğitimlere ihtiyacının olduğunun
122
belirlenmesi gereklidir. Bu amaçları gerçekleştirmek için çalışanların hangi bilgi beceri ve
davranışları sergilemeleri gerektiği, kimin hangi eğitime ihtiyacının olduğu, çalışanların şu
andaki durumlarıyla beklenen davranışlar arasındaki açığın belirlenmesi ve bunları
kapatmaya yönelik eğitim programları planlanmalıdır.
Eğitim yönetimi çerçevesinde yağılacak eğitimlerde öncelikle ihtiyaçlar belirlenmelidir.
Eğitim ihtiyacını da en iyi ihtiyaç sahipleri belirleyebilir. Yıllık eğitim programları
çerçevesinde eğitim ihtiyacını belirlemeye yönelik olarak yapılan anket çalışmasıyla her
kademedeki çalışanların eğitim ihtiyacı belirlenmelidir. Eğitim ihtiyacı belirlenirken
eğitime katılacak çalışanların kişisel farklılıklarının olduğuna dikkat edilmelidir.
Belirlenen ihtiyaçlar
doğrultusunda gerçekleştirilen
eğitimlerin çalışanlara ve
organizasyona yararlı alması gerekir. Hazırlanan yıllık eğitim programları dışında yeni
birimlerin kurulması, yeniden yapılanma çalışmaları, teknolojik bir yenilik ve alt yapı
değişikliği gibi durumlarda da eğitim ihtiyaçlarını belirleme yoluna gidilmelidir.
Eğitim ihtiyacı belirlenirken çalışanlara yapılan anket sonuçlarına göre yoğun olarak
belirlenen konulardan hareket edilmelidir. Anketler dışında performans değerlendirme
sonuçları da eğitim ihtiyacının belirlenmesini sağlayan bir başka veridir. Testler, performans
değerlendirmeleri, kendi kendini değerlendirme, müşterilerin değerlendirmesi sonucunda
ortaya çıkarılan eğitim ihtiyacına paralel olarak eğitim planları hazırlanmalıdır.
Değerlendirme merkezi uygulamaları, iş hayatında birebir simülasyonları ve örnek vaka
çalışmaları ile çalışanların eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanılan
bir yöntemdir. Son yıllarda şirketlerde giderek artan bir şekilde kullanılan bu
uygulamalar sayesinde, çalışanların iş ortamında davranışları objektif bir şekilde
gözlenmekte; alınan sonuçlar doğrultusunda eğitim planları oluşturulmaktadır.
Değerlendirme merkezi uygulamaları, mevcut çalışanların gelişim ihtiyaçlarını
belirlemede kullanılabileceği gibi, işe alımlar sırasında da kullanılarak, sonuçları karar
aşamasında ve işe kabul edilen kişilere verilecek eğitimlerin belirlenmesinde de
kullanılabilir (insankaynaklari.com, 2005:196). Organizasyonlarda eğitim ihtiyacının
belirlenmesinde pek çok yol vardır. Çalışanların işteki başarıları gözlemlenip
değerlendirilerek belirlenebilir. İlk yöneticisi ile görüşülerek çalışanın eksik olan ve
123
geliştirilmesi gereken yönleri belirlenebilir. Çok fazla objektif olmadığı için bu
yöntemler eğitim ihtiyacının belirlenmesinde başlangıç oluşturabilirler.
İhtiyaç Belirleme Teknikleri
Problem Analizi
Kıyaslama
Uzman Görüşü
İş Analizi
İş Tanımlama
Testler
Ölçekler
Görüşmeler
Gözlemler
Günlük Tutma Yöntemi
Hedeflere Göre Yönetim
Edimsel Öğrenme
Performans Değerlendirme
Kendini Değerlendirme
Kariyer Planlama
Değerlendirme Merkezleri
Yönetici Grupların Görüşmesi
Grup Toplantıları Ve Tartışma
Nominal Grup Teknikleri
Grup Yaratıcılığı Teknikleri
Simülasyon Eğitim Teknikleri
Davranış Modeli
Kaydetme ve Rapor Analizleri
Şirket İçi Kıyaslama
Yönetici Belirleme Analizleri
Tutum Ölçekleri
Örgütsel Gelişim
Geliştirme Masrafı
Yüksek
Orta
Düşük
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Düşük
Orta
Yüksek
Yüksek
Orta
Yüksek
Yüksek
Düşük
Düşük
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Orta
Orta
Orta
Düşük
Yüksek
Yüksek
Kullanım Masrafı
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Orta
Yüksek
Yüksek
Orta
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Düşük
Yüksek
Yüksek
Düşük
Düşük
Orta
Yüksek
Yüksek
Orta
Orta
Orta
Düşük
Yüksek
Yüksek
Tablo (15) İhtiyaç Belirleme Teknikleri
Kaynak: insankaynaklari.com, 2006.
Eğitim açığının incelenmesinde bir başka yolda iş spesifikasyonlarının bazı kıstaslarına
bakmak ve çalışanları buna göre değerlendirmektir. Belirli bir düzeyde eğitime sahip
olmak, belirli bir iş tecrübesi gibi özellikler spesifikasyonlar da yer alırsa o işte çalışan
kişinin bu özelliklere sahip olup olmadığı karşılaştırılabilir (Eren, 1989: 85).
Organizasyonun gelecekte sahip olacağı vizyon doğrultusunda yapılan stratejik planlarda,
organizasyonun yapmak istedikleri ve bu amaç için gereksinim duyulan iş gücü
124
niteliklerinin de belirlenmesi ve uzun vadeli eğitim planlamasının bu strateji doğrultusunda
yapılması gereklidir. Sözü edilen planlarda, iş gücünün sahip olması gereken eğitim düzeyi,
yetenek, tutum ve davranış özelliklerinin ana hatları belirtilmelidir. Eğitim programlarında,
işgücü planlarından, hata istatistiklerinden, iş gücü devir oranlarından ve kaza raporlarından
yararlanılabilir (Şimşek, 2002: 144). İhtiyaç belirleme teknikleri geliştirme ve kullanım
masrafları açısından tablo (15)’deki gibi sıralanmaktadır.
Eğitim ihtiyacını belirleme işini yürütmede pek çok yöntem kullanılmaktadır. İşi
yapmakta olan personeli gözetleme, teknik el kitapları ve diğer belgeleri okuma,
konusunda uzman kişilerle görüşme ve onlardan, bir iş için yerine getirilmesi gereken
görevleri, bilgi, beceri, yetenek ve diğer özellikleri belirlemek için düzenlenmiş
anketleri doldurmalarını isteme. Hiçbir yöntem diğerinden daha üstün olmadığı için
yöntemler genellikle birlikte kullanılır. Bu yöntemlerden bazılarının avantaj ve
dezavantajları tablo (16)’deki gibidir (Noe, 1999: 59).
YÖNTEM
Avantajlar
 İş ortamına ilişkin bilgi sağlar
 İşin en az düzeyde kesilmesini sağlar
Dezavantajlar
 Usta gözlemcilere ihtiyaç duyar
 Personelin davranışı gözlenilirse
Gözlem
değişebilir
 Ucuzdur
 Zaman alır
 Çok sayıda kişiden bilgi toplanır
 Düşük geri dönüş oranları ve
 Bilgi kolayca özetlenir
uygun olmayan cevaplar
Anketler
görülebilir
 Ayrıntılar kesik kalır
 Prosedür üzerine iyi bir bilgi
 Zaman alıcıdır
Teknik el
 Analiz edilmesi zordur
kaynağıdır.
kitapları ve
 Objektiftir
 Beceri sahibi görüşmeciye
kayıtları
 Yeni işler ve yaratılmakta olan işler için
ihtiyaç duyulur
okuma
iyi bir görev bilgisi kaynağıdır
 Eğitim ihtiyaçlarının ayrıntılarını ve
 Zaman alıcıdır
Konularında
sorunların neden ve çözümlerini açığa  Analiz edilmesi zordur
uzman kişilerle
 Beceri sahibi görüşmeciye
çıkarmak için uygundur
görüşme
ihtiyaç duyulur
Tablo (16) İhtiyaç Belirleme Yöntemlerinin Avantaj ve Dezavantajları
Kaynak: Noe, 1999: 59.
Eğitim ihtiyacının analizi amacıyla hazırlanmış soru formlarının çalışanlar ve
yöneticiler tarafından doldurulması ile doğrudan derlenecek bilgiler daha sağlıklı ve
125
anlamlı olacaktır. Eğitim ihtiyacının analizine yönelik bir soru formunun bölümleri şu
bilgileri içermelidir (Barutçugil, 2002: 60);
a. Kişisel bilgiler; çalışanı kimlik özellikleri, eğitim ve iş deneyimleri, mesleki
birikimi gibi yönleriyle tanıtan bölümdür.
b. Eğitim ihtiyacını doğuran nedenler; organizasyonda eğitim ihtiyacını
yaratan sorunların varlığı ve niteliği konusundaki kişisel görüş ve
düşüncelerin not edildiği bölümdür.
c. Kişisel eğitim ihtiyacı; eksikliğini duyduğu bilgiler, kazanmak istediği
deneyimler, geliştirmek istediği kişisel beceriler, değiştirmek ya da
geliştirmek istediği tutumlar bu bölümde belirtilir. Çalışanın kendisini
tarafsız olarak değerlendirmesi ve kişisel amaçlarına ulaşmak için yeterli
olmadığını düşündüğü konuları açıkça belirtmesi sağlanmalıdır.
d. Eğitim ihtiyacının nasıl karşılanabileceğine ilişkin görüşler; soru
formunun son bölümünde çalışanın ihtiyacını karşılayacağı düşünülen
eğitim yönetimi, zamanı, süresi, yeri, konuları ve kapsamı, eğiticinin
nitelikleri ve eğitimden beklenenler ile ilgili görüşler istenir. Eğer varsa,
bilinen eğitim kurumları, eğitimciler, programlar veya uygulamalar
hakkında düşüncelerin belirtilmesi de beklenir. Bu bölümde, yönetici
kendisi ve çalışanları için ayrı ayrı görüş belirtmelidir.
Eğitim programları öncesinde ihtiyaç analizi yapılmasının bazı nedenleri vardır. Bir
organizasyon içerisinde sorun yaşanan konuları ve alanları tespit ederek bu yönde en uygun
olan eğitim programlarını oluşturmak. Bunun yanında eğitimler için yönetimin desteğini
sağlamak ve eğitimle sağlanacak faydaları tespit etmek. Eğitimin organizasyona getireceği
maliyeti hesaplamak ve eğitim sonrasında değerlendirme için veri sağlamak. Eğitim ihtiyacının
belirlenmesine yönelik olarak kullanılan eğitim ihtiyaç analiz formu örnekleri ekte form (1),
form (2), form (3)’dedir. Analiz değerlendirmesinde çalışanın ve yöneticinin hedefleri ve
beklentileri ile katılmayı düşündükleri eğitim programları arasında çelişki olup olmadığı
saptanabilmektedir. Çalışanların eğitimlerinin belirlenmesinde yöneticilerin, çalışanlarının
gelişimi açısından takip etmeleri ve karşılıklı bir fikir birliği ile eğitimi belirlemeleri
gerekmektedir. Yöneticiler ise, eğitim analiz formu doldururken, hiyerarşik sıralaması olan
126
eğitimlere dikkat etmeli ve çalışanları için öngördüğü bazı eğitimlere gerektiğinde kendiside
katılabilmelidir. Özellikle ortak dil oluşturulması için belirlenen eğitimlerde, yöneticilerin
sürükleyen kişi olarak bu tür eğitimlere katılmaları gerekmektedir (Ülsever, 2003: 220).
Eğitimde amaç, çalışanlara istenilen kalitenin en ekonomik şekilde üretilmesini
sağlayacak bilinç, bilgi ve becerinin kazandırılmasıdır. Eğitim programları farklı
seviyelerdeki çalışanların kendi rollerini öğrenmelerini ve bu roller çerçevesinde
faaliyetlerini planlayabilmelerine imkân sağlar. Eğitim ihtiyaçları endüstri kollarına
göre değişiklikler gösterdiği için eğitim programlarının muhtevası değişen ihtiyaçlara
uygun olarak konmalıdır (Kalyan, 1991).
Organizasyonlarda eğitim yapılmasını gerektiren nedenleri şu şekilde sıralamak
mümkündür (Barutçugil, 2002: 56);
 Organizasyonun büyümesi.
 Organizasyonun küçülmesi.
 Dönemsel dalgalanmalar.
 Çalışanların yeni görevlere yükseltilmesi.
 İş ortamında değişiklikler.
 Yeni yasaların çıkması.
 Özel projelerin yürütülmesi.
 Kadro değişiklikleri.
 Yeni yöntem tekniklerinin uygulanması.
 Yönetim tarzının değişmesi.
 Reorganizasyon-yeniden yapılanma.
 Yeni teknolojilere geçilmesi.
 Yeni malzemelerin kullanılması.
 Yeni pazarlara girilmesi.
 Yeni ürünlerin pazara sunulması.
 Yeni görevlerin oluşturulması.
 İşten ayrılanın yerinin doldurulması.
 Şirketlerin birleşmesi-el değiştirmesi.
127
 Şirketin yerinin- yerleşiminin değişmesi.
Bir organizasyonda her çalışanın dosyasında bir eğitim izleme formu bulunmalı ve
aldığı eğitimler buraya kaydedilmelidir. Eğitim yönetimi sürecinde, eğitimle ilgili
olarak hazırlanan planların, prosedürlerin, uygulama ile ilgili bilgilerin, her bir çalışanın
eğitim ihtiyacının ve aldığı eğitimlerle ilgili bilgilerin dökümante edilmesi, tasarım ve
uygulamada yardımcı olacaktır. Eğitim ihtiyaçları belirlendikten sonra bu ihtiyaçlar
doğrultusunda eğitim açığını giderici yönde programlar düzenlenerek çalışanların
eğitimi ve gelişimi sağlanmalıdır.
4. EĞİTİM PROGRAMLARI VE TASARIMI
Organizasyondaki eğitim ihtiyacı tespit edildikten sonra bu ihtiyacı karşılayacak nitelikte
eğitim programlarının hazırlanması ve organize edilmesi gereklidir. Bu organizasyonda,
eğitimin gerçekleştirileceği fiziksel ortamın seçiminden, aydınlatma, havalandırma, ulaşım,
park, ikram, elektrik, teknik düzenleme, oturma düzenleri ve eğitim sertifikasına kadar pek
çok konu önceden planlanmalıdır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 168).
Eğitim ihtiyacının belirlenmesinin ardından eğitim programlarının tasarımı söz
konusudur. Eğitim programları hazırlanırken, çalışanlar tarafından yoğun olarak
belirtilen konuların esas alınması eğitimlerle hedeflenen sonuçlara ulaşmayı
sağlayacaktır. Eğitim programları işin özelliğine, çalışanların ihtiyacına ve çalışma
gruplarının özelliğine göre yapılmalıdır. Organizasyonda yürütülen işlerin ve ilişkilerin
geliştirilmesini sağlayacak ve organizasyonu geleceğe hazırlayacak eğitimlerin neler
olacağı, ne zaman, nerede, kimler tarafından verileceği kararlaştırılmalıdır. Eğitimlerin
organizasyonun kendi eğitmenleri tarafından mı yoksa dışarıdan gelecek uzmanlar
tarafından mı verileceğine karar verilmelidir. Eğitimde hangi yöntemlerin kullanılacağı,
ne zaman yapılacağı, kaç saat süreceği ve nerede yapılacağı konusunda kapsamlı bir
çalışma yapılmalıdır. Bu aşamada eğitim sonuçlarının ölçülmesi ve değerlendirilmesi ile
ilgili kriterler de tespit edilmelidir.
Program tasarımı; programın amacını belirlemeyi ve program dâhilinde belirli dersler
tasarlamayı içerir. Etkin program tasarımı kurs parametrelerini, kurs hedeflerini, ders
128
planının gözden geçirilmesini ve detaylı bir ders planını içermektedir. Kurs
parametreleri; kurs başlığı, katılımcıların tanımlanması, kurs amacı, kurs hedefleri, yeri,
saati, öncelikleri ve eğiticinin adı gibi genel bilgileri içermektedir. Kurs parametreleri
ihtiyaç değerlendirmesi sonucu elde edilen bilgilere dayanmaktadır. Program hedefleri;
eğitim programının amacı üzerine özet ifadeleri içermektedir. Kurs hedefleri veya ders
hedefleri, kurs veya ders ile ilgili hedeflerdir. Bu hedefler, beklenen davranışlar, içerik,
koşullar ve standartlar açısından program hedeflerinden daha belirgindir. Detaylı ders
planı; eğitim faaliyetlerinin içerik ve sırasını gösteren bir rehberin eğitici tarafından
kullanılmak üzere hazırlanmasıdır. Ders planları, eğitim sürecinde yer verilecek
faaliyetlerin sırasını içerdiği gibi yönetsel detayların tanımlanmasını da içermektedir.
Ders planının gözden geçirilmesi eğiticiye programda kapsanacak her konu için
ayrılması gereken zamana karar vermesinde aynı zamanda eğitilenlerin ayırmaları
gereken zamanı, ara ve öğle yemeği zamanlarını, uygulama ve geri bildirim fırsatlarına
karar verilemesinde yardımcı olmaktadır (Noe, 1999: 117–118–119).
Bir yöneticinin eğitim programında detaylandırması gereken konular şunlardır;
 Eğitilecek çalışanların seçimi, hangi çalışanlara öncelik verileceği
 Eğitimi gerçekleştirecek kişi, birimler ve/veya danışman kuruluşun seçimi, eğitimi
organizasyon içi eğitimler mi verecek yoksa dışarıdan mı satın alınacak
 Eğitim konularının tespiti, hangi eğitimlere öncelik verileceğinin belirlenmesi
 Eğitim yöntem ve araçlarının belirlenmesi
 Eğitim yerinin seçimi, düzenlenmesi
 Eğitim zamanı ve süresi, eğitimin hangi hızda verileceği
 Eğitimde kullanılacak araç, gereçlerin seçimi
 Eğitim bütçesinin tespiti
Eğitim programlarının oluşturulmasında dikkat edilecek noktalar şu şekilde
sıralanabilir (Fındıkçı, 1999: 259);
 Eğitimler mümkünse yıllık olarak planlanmalı ve uygulanmalıdır.
129
 İşçi eğitimlerinde kurum içinden bir eğitimci tercih edilmelidir. Mümkünse
işçilerin içinden kendisini geliştirmiş şef konumundaki bir eğitimci
yetiştirilmelidir.
 Eğitimin düzeyine dikkat edilmelidir.
 Eğitim mümkün olduğunca iş saatleri dışında, tercihen sabah saatlerinde
yapılmalıdır. Çalışanlar yorgun olmamalıdır.
 Eğitimin gereği çok iyi aktarılmalı, gerekli motivasyon oluşturulmalıdır.
 Eğitim
programlarında
aktif
katılıma
dayalı
öğretim
yöntemleri
kullanılmalıdır. Kısacası katılımcılar gerçekten eğitim programlarına
katılmalıdır.
 Eğitim sırasında özellikle katılımcılara cazip gelecek ortamların oluşturulması
gereklidir. Ortamın havalandırılması, ikram vb. dikkat edilmelidir.
 Eğitimlerde modern araç-gereçlerin kullanılması akıcılığı ve yüksek
katılımı sağlayacaktır.
 İşçi eğitimlerinde ağırlıklı olarak temel beceriler eğitimleri, teknik eğitim,
memur grubuna yönelik eğitimlerde bilgi, beceri ağırlıklı ve insan ilişkileri
yoğunluklu, yönetici eğitimlerinde ise daha çok kavramsal, bilgi yönü ağır
basan, bireysel gelişime yönelik eğitimlere yer verilmelidir.
Eğitim organizasyonu, eğitim geliştirme faaliyetlerinin kimler tarafından hangi yapı ve
iş ilişkileri içinde yürütüleceğinin kararlaştırılmasıdır. Bu konuda, her şeyden önce
eğitim departmanlarının amacının belirlenmesi gerekir. Amaç, yalnızca organizasyonun
insan kaynaklarının performansını geliştirmeye yönelik bir hizmet birimi olmak
olabileceği gibi kar merkezi olarak organizasyona ek bir kazanç sağlamak da olabilir.
Amaçların değişmesi, büyüklüğü yani kadronun genişliğini ve çalışanların niteliğini
etkilemektedir (Barutçugil, 2002: 72).
Şekil (18)’de eğitim sürecine ilişkin bir model önerilmektedir (Barutçugil, 2002: 64).
130
İhtiyaç Belirleme
Aşama
1
Aşama
2
Geliştime
Eğitim İhtiyacının Analizi
 Şirketin amaçları
 Görevin gerekleri
Ön Değerlendirme
Eğitim Değerlendirme
kriterlerinin Belirlenmesi
 Tepkiler
 Öğrenme
 Davranış Değişim
 Kurumsal Sonuçlar
Eğitim Programının
Oluşturulması
Eğitim Programının Yönetimi
Aşama
3
Eğitim Programının
Uygulamaya Aktarılması
Eğitim Programının
Değerlendirilmesi
Şekil (18) Eğitim Süreci Modeli
Kaynak: Barutçugil, 2002: 64.
Eğitim ihtiyacının analiz edilmesi sonucunda, organizasyonun amaçları ve hedeflerine
ulaşabilmek için, hangi konularda eğitim verilmesi gerektiği ve bu eğitimlerde kullanılacak
yöntemler belirlenir (Altunterim, 1994: 14). Eğitim öncesi ve sonrası hazırlıklarda yemekler,
aralar, çay, kahve, içecek ikramları tümüyle koordine edilmeli, eğitim yeri katılımcılara tam
olarak tarif edilmeli, eğitim salonunu gösteren panolar ve yönlendirme levhaları hazırlanmalı,
eğitim ortamında gerekli hazırlıklar tamamlanmalı, katılımcıların eğitimin akış sürecinden
haberdar olmaları için eğitim programının içeriği dağıtılmalı. Daha sonra belirlenen eğitim
ihtiyaçlarını karşılayacak programların oluşturulması ve geliştirilmesi için gerekli etkinlikler
koordineli bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Eğitim programları gerçekleştirildikten sonra
eğitimlerde verilen bilgilerin iş ortamına taşınarak davranışa dönüşmesi desteklenmeli, eğitim
etkinliği ölçülmeli ve sonuçlar değerlendirilmelidir. Elde edilen bu sonuçlar daha sonraki
eğitim programlarının hazırlanmasında daha önce yapılan hataların ya da eksikliklerin
tekrarlanmaması adına veri olarak kullanılmalıdır. Şekil (19)’da eğitim sürecinin akışı şematik
olarak detaylı bir şekilde görülmektedir.
131
Eğitim İhtiyaçlarının Belirlenmesi
Değerlendirme Kriterlerinin Belirlenmesi
Eğitim Programlarının Seçimi
Eğiticilerin İşe
Alınması
Eğitim İş Yükünün Belirlenmesi
Eğiticilerin
Eğitimi
Eğiticilerin Seçimi/Belirlenmesi
Eğitim
Programlarının
Geliştirilmesi
Yer/Ekip/Materyal Kararları
Eğitim Bütçesinin Belirlenmesi
Eğitim
İhtiyaçlarının
Gözden
Geçirilmesi
Eğitim Planının Son İncelenmesi
Eğitim Öncesi İşler/Lojistik
Eğitimin Verilmesi
Eğitim Etkinliğinin Test Edilmesi
Eğitim Sonrası İşler/İşlemler
Eğitimin İşe/Uygulamaya Aktarılması
Eğitimin Değerlendirilmesi
Programın Gözden Geçirilmesi
Şekil (19) Eğitim Sürecinin Akış Şeması
Kaynak: Barutçugil, 2002: 64.
132
4.1. EĞİTİM ZAMANI VE SÜRESİ
Eğitim yapısının oluşturulması eğitim kadar önem taşır. Eğitimin ne zaman yapılacağı
konusunda iki genel yaklaşım söz konusudur. İlk yaklaşım farklı çalışan grupları için
uygun eğitim çeşitlerini belirlemek ve çalışanları eğitmektir. Her çalışan kendi işini
etkin olarak analiz edecek bilgilerle donatılır ve bir grup üyesi olmaya hazırlanır. Bu
kitle halinde eğitim yaklaşımını uygulayan organizasyonlar, öğretilenlerin eğitimden
hemen sonra uygulanması halinde çok hızlı bir şekilde kaybedildiğini görmüşlerdir.
İkinci yaklaşım ise “tam zamanında eğitim” diye adlandırılan daha etkin bir eğitim
yaklaşımıdır. Bu yaklaşıma göre gruplar oluşturulduktan sonra ilk olarak başlangıçta
gereken yeteneklerin kazandırılması için eğitilirler daha sonra daha ileri seviyedeki
yetenekleri kazandırılır. Böylece çalışanların öğrenimi, uygulamalarla desteklenmiş olur
(Şimşek, 2002: 179).
Eskiden eğitim planları yıllık olarak hazırlanırken günümüzde bilginin hızla artması
sonucunda eğitimin her zaman ve her yerde uygulanması gereği bu kuralı değiştirmeye
başlamıştır.
Eğitim
zamanının
mümkün
olduğu
kadar
çalışanların
işlerini
aksatmayacakları şekilde düzenlenmesine çalışılır. Eğitim bir gider unsuru olarak ele
alınırsa çalışanların işten mümkün olduğu kadar az süre uzak kalmaları istenir. Diğer
yandan çok kısa bir zaman diliminde verilen eğitimin yararlı olmaması ihtimali vardır.
Dolayısıyla bu iki unsur arasında bir denge sağlanması gerekir (Nemli, 2004: 51).
Eğitim sürecinin başarılı olabilmesi için eğitim programının hazırlanması ve
uygulanması sırasında süre ile ilgili bazı konulara dikkat edilmesi gereklidir. Tek bir
konuyu ya da belirli bilgileri aktarmak için düzenlenecek eğitimlerin süresi yarım günle
iki gün arasında değişmektedir. Eğitimin süresinin belirlenmesinde aktarılacak bilgi ve
becerilerin karmaşıklık derecesi ve neler yapılacağı etkili olmaktadır.
4.2. EĞİTİM ALACAK ÇALIŞANLARIN SEÇİMİ
Eğitim çalışmalarına başlanırken, eğitime katılacak çalışanlara, eğitimin konusu, amacı,
hedefleri ve eğitim sonucunda elde edebilecekleri açık olarak bildirilmelidir.
Organizasyonların çalışma koşulları ve faaliyet gösterdikleri sektörler farklı olduğu için
133
ihtiyaç duyulan eğitim konuları da farklılık göstermektedir. Bu nedenle organizasyonun
amaçlarına ulaşması için gerekli olan eğitimlerin ayrıntılı olarak önceden belirlenmesi
ve eğitimlerde çalışanlara aktarılacak konuların tanımlanması gereklidir.
Çeşitli bölümlerden gelen eğitim istek ve ihtiyaçları göz önünde bulundurularak eğitim
programının kapsamına alınacak olan çalışanlar belirlenir. Burada önemli olan eğitim
amaçları
çerçevesinde,
öncelikli
olarak
eğitim
alması
gereken
çalışanların
belirlenmesidir (Özçelik, 1998: 182). Eğitim bütçesinin kısıtlı olduğu durumlarda bu
öncelikleri belirlemek oldukça zorlaşmaktadır.
Sınıf içi öğrenme çevresinde, grup dinamikleri, hızlı bilgi paylaşımı, eğitmen öğrenci
iletişimi, soru sorma cevap alabilme, diğer öğrencilerin fikirlerinden yararlanma, yüz
yüze etkileşimler, motivasyon artması veya azalması öne çıkan konulardır. Son
dönemlerde yapılan araştırmalar, duygu, niyet ve sosyal faktörlerin öğrenme üzerindeki
baskın rolünü ve öğrenme sürecinde bireysel farklılıkları ortaya koymaktadır. Bu
araştırmalardan biride Margaret Martinez’in “öğrenme oryantasyon modeli”dir.
“Öğrenme oryantasyon modeli”, bireysel öğrenme farklılıklarına kaynak olabilecek, bir
“yetişkin öğrenme modeli”dir. Öğrenme oryantasyon modelinde Martinez, üç anahtar
faktör arasındaki etkileşim ve iletişim portresini çizmektedir. Bunlar (Erdal, 2004: 73);
 Kişisel duygu ve isteklerin motivasyonel görünümü.
 Bireysel stratejik planlama ve hedeflenen öğrenme çabası.
 Öğrenme otonomisi.
Bu model bir yandan bireyler arası temel öğrenme farklılıklarını açıklarken diğer
yandan da, öğrenme tiplerine göre farklılaşan öğrenme ihtiyaçları için özel stratejiler
belirler. Bu öğrenme modeli tablo (17)’de görüleceği gibi yaratıcı-yenilikçi ,uygulayıcı,
uyumlu ve direnç gösteren dört baskın öğrenci tipini açıklamaktadır (Erdal, 2004: 74).
134
Duygusal/Niyetsel/Motive
Edici taraflar
1. Yaratıcı Yenilikçi Öğrenciler
 Öğrenmede güçlü tutku ve
isteklilik.
 Kendine güvenen, uzman ve
yüksek motivasyona sahip
olma özelliği.
 Kişisel standartlarını yükseğe
çıkartmak için, araştırmaya
yönelik öğrenme yöntemini
kullanma.
Bireysel Stratejik Planlama ve
Hedeflenen Öğrenme Çabası
Öğrenme Otonomisi
 Başkaları tarafından kazanılan  Öğrenme
ya da kazanılamayan uzun
dönemli kişisel hedefleri kurar
ve elde eder, uzun dönemli
kişisel hedeflere ulaşmada
üstün çaba sarf eder.
 Yeni anlamlandırmalara ve
bilgileri keşfetmek, kurmak ve
uygulamak için büyük çaba
gösterirler.
sorumluluğuna
sahiptirler
ve
hedeflerini
öğrenmeyi yönetirler.
 Kısıtlı veya az öğrenme
sonucunda hayal kırıklığına
uğrarlar
2. Uygulayıcı Öğrenciler
 Seçici veya durumsal öğrenme  Yüksek standartlarda bulunan  İlgi
üzerinde duygu ve isteklere
yoğunlaşılır.
 Olayın
içeriği
ortaya
çıktığında kendi kendilerini
motive ederler.
 Sadece fayda etmek için
yüksek grup standartları ile
karşı karşıya kalır.
kısa
dönemli-hedef
odaklanmayı hedefleri kuran
ve başaran, zaman kazanmak
için çaba ve standartları en aza
indiren kişidir.
 Uzlaşılmış ve tanımlanmış
standartlara ulaşma ilişkili
bilgi ve anlamları özümsemek
ve kullanmak için seçici
çabaya hedefler
3. Uyumlu Öğrenciler
 Ölçülü dikkatli ve rutin istek  Başkaları
ve duygulara odaklanmıştır.
risk alan, alçak
gönüllü, dışsal motive olan
öğrencileridir.
 Öğrenmeyi grup standartlarına
ulaşmayı kolaylaştırıcı olarak
kullanırlar.
 Düşük
tarafından
yönlendirilen ve özümsenen
basit
göreve
odaklanmış
hedeflere ulaşmak için çaba
sarf
eder.
Daha
sonra
destekleyici
ilişkilerdeki
çabalarını güvenli standartlarla
arttırırlar.
 Dışsal ihtiyaçları karşılamak
için
bilgiyi
tekrardan
yapılandırıp kabul etmek
suretiyle
dikkatli
çaba
harcarlar.
alanları
içerisinde
öğrenmeye hevesliyken, ilgi
alanı
dışında
öğrenmeye
istekli değildir.
 Ulaşılmış hedefler içinde yer
alırlar
veya
bunları
güçlendirirler.
 Az sorumluluk duygusuna
sahiptirler, öğrenmeyi en aza
indirirler buna razı olurlar kısa
dönemli hedeflere ulaşmak
için
pekiştirici
faktörlere
ihtiyaçları vardır.
4. Direnç Gösteren Öğrenciler
 İşbirliğine yanaşmazlar.
 Daha düşük standartlar, daha  Başkaları tarafından kurulan
 Aktif ya da pasif direnç
az akademik hedefler, çelişkili
hedeflere karşı sorumluluk
gösteren öğrencilerdir.
 Başkaları tarafından ayrılmış
akademik hedeflere ulaşmak
için öğrenmekten kaçınırlar.
kişisel hedefleri dikkate alırlar
beklenen
hedeflere
karşı
direnç gösterirler. Kronik
olarak öğrenmeye karşıdırlar.
hissetmezler.
 Kişisel istek, ihtiyaç veya
beklentileri
karşılayan
öğrenmeye karşıdırlar.
Tablo (17) Öğrenci Tipleri ve Temel Özellikleri
Kaynak: Martinez, 2002.
135
4.3. EĞİTİMİN İÇERİĞİNİN ORGANİZASYONU
Eğitim içeriğinin belirlenmesinde öncelikler göz önünde bulundurulmaktadır. Hangi
konulardaki eğitimler çalışanlara daha faydalı olacak, istenen davranış değişikliğini
sağlayacak ve performansı arttıracaktır? Bu soruya verilecek cevap ışığında eğitimin
içeriği belirlenecektir (Nemli, 2004: 50).
Organizasyonlarda teknik personel için daha çok istatistik örnekleme, veri toplama,
problem tanımı, problem analizleri ve düzelici faaliyetler gibi tekniklerle ilgili
eğitimlere ağırlık verilmektedir. Tüm çalışanlar ise, işlerini yaparken kullandıkları
aletler, makineler, hazırlanan dokümanları okuma ve anlama ve temel istatistikî
teknikler konularında eğitim görmektedirler.
Eğitim programlarında yöneticilerin ve çalışanların tercih ettikleri konular farklılıklar
göstermektedir. Yöneticiler daha çok; insan kaynakları, finans, proje yönetimi, koçluk
becerileri, liderlik, yeniden yapılanma ve kriz yönetimi konularını tercih ederken,
çalışanlar; teknik konular, takım çalışması, pazarlama-satış, iletişim becerileri,
motivasyon, prezantasyon teknikleri ve yönetici aday geliştirme gibi konuları
seçmektedirler (Akbulut, 2000: 1).
4.4. EĞİTİM VEREN KİŞİ VE KURULUŞLARIN SEÇİMİ
Modern organizasyonlarda çalışanların arzulanan performansı gösterebilmeleri için
gerekli eğitim ihtiyacı giderek artmaktadır. Her yıl organizasyonlar, eğitim ve geliştirme
amacıyla, çalışan kişi başına daha fazla zaman ve para harcamaktadırlar. Ancak, ilginç
olan bir durum, bu eğitim ve geliştirme çabalarının yalnızca yüzde 10 kadarının
biçimsel olarak programlanmış eğitimler olarak sınıflarda profesyonel eğiticiler ya da
insan kaynakları uzmanları tarafından verilmekte olmasıdır.
Özellikle büyük ölçekli organizasyonlarda eğitim faaliyetleri için ayrı bir departman
bulunmaktadır. Ayrı bir departman yoksa eğitim işleri insan kaynakları bölümünün
sorumluluğunda olmaktadır. Eğitimler organizasyonun kendi eğitmenleri tarafından ya
da konusunda uzman yöneticiler tarafından verilmektedir. Eğitim ihtiyacı organizasyon
136
içi kaynaklardan karşılanamıyorsa organizasyon dışından eğitim ve danışmanlık hizmeti
veren firmalardan satın alınacaktır (Nemli, 2004: 49–50).
Eğer organizasyonlar eğitim programını kendisi oluşturmak yerine bir danışman veya
eğitim programları satıcısından almaya karar verirse, yüksek kaliteli bir ürün sağlayıcı
seçmek önem kazanır. Eğiticiler, kişisel danışmanlardan, danışman şirketlerden ve
akademik kuruluşlardan oluşur. Pek çok organizasyon, eğitim hizmetini sağlayacak eğitim
programları satıcı ve danışmanları önerileri/teklifleri kullanarak belirler. Teklif isteği;
potansiyel eğitim programları satıcı ve danışmanlara, organizasyonun istediği hizmet tipini,
gerekli referans sayısı ve türünü, eğitilecek personel sayısını, projenin bütçesini, hizmet ve
memnuniyet derecesini belirleme şeklini, projenin bitiş tarihini ve teklifin organizasyon
tarafından alınması gereken zamanı özetleyen bir belgedir (Noe, 1999: 62).
Eğitim şirketlerinin ana faaliyetleri, ihtiyaçlar doğrultusunda bilgi ve çözüm desteği
sunmaktır. Sektörde faaliyet gösteren şirketlerin büyük bir bölümü eğitimin yanında
danışmanlık hizmeti de vermektedir. Bunun nedeni danışmanlık hizmeti alan
organizasyonların eğitim taleplerine de cevap vermektir. Eğitim işlevi, organizasyonlarda
insan kaynakları birimleri ve/veya eğitim birimleri tarafından yürütüleceği gibi bu
fonksiyon, birebir eğitim danışmanlık şirketlerinden de “outsourcing” yoluyla satın
alınabilmektedir. Eğitim hizmeti veren danışman kuruluşlar verdikleri eğitimlerin nitelik ve
niceliğine göre farklılaşmaktadır. Koç grubu’nun eğitim danışmanlık şirketi İ.D.E.A.
özellikle yalın üretim, toplam üretken bakım ve Frankley Covey eğitimleri ile bilinmektedir.
HUMAN CAPITAL CONSULTING ise, yalnızca İKY ve yönetim, SOYSAL, perakende
eğitimleri, ERA satış ve bireysel bankacılık eğitimleri, ROTA pazarlama, satış, insan
kaynakları yönetimi, finansal konularda, NİHAT DEMİRKOL, danışmanlık ise outdoor
eğitimleri ile bilinen danışmanlık kuruluşları arasındadır. Diğer eğitim şirketleri arasında
Prometheus, Arthur Anderson, Baltas/Baltas, Fed Training, Global, Mess, Management
Centre Türkiye, Karamık, Hermes vb. sayılabilir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 164–165).
Eğitim programı dışarıdan bir firma yardımıyla gerçekleştirilecekse dikkat edilmesi
gereken bazı noktalar vardır (Akbulut, 2000: 1);
137
 Eğitim şirketinin referansları incelenmelidir. Referans organizasyonlar
aranarak görüşleri alınmalıdır.
 Eğitimcilerin CV’leri gözden geçirilerek özelliklerinin beklentilere cevap
verip vermeyeceğine bakılmalıdır.
 Eğiticilerin teorik bilgileri yanında pratik bilgilerinin de olmasına dikkat
edilmelidir.
 Talep ve beklentilerin dile getirileceği bir toplantı düzenlenmeli ve bu
doğrultuda eğitim alınmalıdır.
 Eğitim şirketinin organizasyonun faaliyet gösterdiği sektörle ilgili
çalışmaları takip edilmelidir.
 Alınacak eğitim konusunda uzmanlaşmış eğitim şirketi ile çalışılmalıdır.
Eğitim departmanı, organizasyonun büyüklüğüne ve eğitime verdiği öneme bağlı olarak
bağımsız bir birim olarak faaliyet gösterebileceği gibi, insan kaynakları departmanının
bir alt birimi olarak da yapılandırılabilir. Her iki durumda, eğitim yöneticisinin görev,
yetki ve sorumlulukları farklılık gösterecektir (Barutçugil, 2002: 73). Bazı
organizasyonlarda eğitim departmanları, yalnızca planlama ve kontrol anlamında
yönetim görevlerini yerine getiren kişilerle çalışırken bazı departmanlar, bünyesine
eğiticileri de katarak eğitim veren bir organizasyon oluşturmaktadırlar. Birinci durumda,
eğitim çeşitli kişi ya da kuruluşlarla bir network (şebeke) yaratılırken, ikinci durumda,
kendine yeten hatta bazen dışarıya da eğitimler verebilen organizasyonlar ortaya
çıkmaktadır. Dış kaynaklardan eğitici alan organizasyonlar yeni fikirlere ve farklı
deneyimlere sahip kişilerle karşılaşmakta ve onlarla yararlı oldukları sürece
çalışmaktadırlar. Uzmanlık deneyim ve maliyetler açısından büyük bir esneklik
kazanmaktadırlar. Buna karşın, eğiticilerini iç kaynaklara dayandıran organizasyonlar,
iş ve şirket bilgisi, kuruma özgün deneyim ve uzmanlık gizlilik yönünden üstünlük
sağlamaktadırlar. Dışarıdaki kişi ve kuruluşlarla çalışma kararında kritik bir konu, tek
ya da az sayıda tedarikçilerle uzun dönemli ve kapsamlı iş ortaklığı oluşturmak ya da
çok sayıda kişi ve kuruluşla ihtiyaca göre bağlantılar kurmaktır. Bu iki seçeneğin
üstünlük ve sakıncaları özel durumlara göre değerlendirilebilir. Dışarıdan eğitim
verecek kişi ya da kuruluşlarla çalışmaya karar verildiğinde doğru seçim yapmak için
138
iki kriter bulunmaktadır. Bunlar; yeterli bilgi ve deneyim birikimi, uygun uzmanlık,
istenildiği zamanda ve sürede eğitim verebilme yeteneğidir (Barutçugil, 2002: 72).
Türkiye’de Koç grubu tarafından 1982 yılında kurulan KOGEM (Koç Eğitim ve
Geliştirme Merkezi), Türk özel sektör kuruluşları arasında örgün eğitim kuruluşları olarak
ilk olma özelliğini taşımaktadır. Kurulduğu günden bu güne kadar 42.000 kişiye eğitim
veren merkez, temel hedef kitlesi olarak Koç topluluğunun 100’ü aşkın şirketini, onlarla
çalışan 3.000’i aşkın yardımcı sanayi ve 8.000 bayii kapsamaktadır. Bu hedef kitle göz
önünde tutulduğunda, doğrudan doğruya ulaşmanın zorluğu sebebiyle eğitimde “çağlayan
metodu” benimsenmiştir. Şu anda dünyada bu amaçla kullanılan en geçerli sistem olan
çağlayan metodu, merkezi hizmet verdiği kuruluşların kendi içlerinde belli konularda
eğitmenler yetiştirmek esasına dayanmaktadır (Önder, 1995: 52–53).
Organizasyon stratejisine bağlı olarak eğitim departmanlarında farklı yapılanma
modelleri görülmektedir. Noe; eğitim departmanlarıyla ilgili olarak fakülte, müşteri,
matris, işletme üniversitesi ve sanal model olmak üzere 5 farklı organizasyon
modellinden bahsetmektedir. Büyük ve merkeziyetçi olamayan organizasyonların
birden fazla eğitim departmanı ve eğitim modeli olabilir.
Fakülte Modeli
Eğitim
Yöneticisi
Güvenlik
Eğitimi
Kalite
Eğitimi
Teknoloji ve
Bilgisayar
Sistemleri
Liderlik
Gelişimi
Satış
Eğitimi
Özel Eğitim Alanları
Şekil (20) Fakülte Modeli
Kaynak: Noe, 1999: 44.
139
Fakülte modelinde bir yönetici ve buna bağlı olan uzmanlar vardır, bu uzmanlar aynı
zamanda eğitim programlarını da organize ederler. Bu modelde eğitimde görev alan
kişiler konunun uzmanlarıdır ve içerik ve zaman bu kişiler tarafından belirlenir, bu
sayede eğitim departmanlarının planları kolayca yapılabilir. Uzmanların hazırladığı
eğitim planlarının organizasyonel ihtiyaçlara uymaması bu modelin dezavantajıdır.
Müşteri Modeli
Eğitim
Yöneticisi
Bilgilendirme
Sistemleri
Pazarlama
Üretim ve
Organizasyon
Finans
İşletme Fonksiyonları
Şekil (21) Müşteri Modeli
Kaynak: Noe, 1999: 45.
Eğitim departmanlarının organizasyonun belli bir fonksiyonuna ya da bölümüne göre
organize edilmesi söz konusudur. Bu modelde katılımcılar eğitimlerin ve içeriklerinin
yenilenmesi ile organizasyonel ihtiyaçlarını karşılayabileceklerini düşünmektedirler.
Eğitime
katılanların
organizasyonun
fonksiyonlarını
öğrenmeleri
için
zaman
harcamaları gereklidir. Ayrıca belirlenen her konu eğitim açmak zordur ve eğitimlerin
geribildirimi ve uygulaması zayıftır.
Matris Model
Bu modelde eğitim organizasyonun bütün departmanlarına rapor edilmektedir. Bu
nedenden dolayı organizasyonun ihtiyaçları daha kolay karşılanmaktadır. Eğiticilerin
eğitim verdikleri departman hakkında uzmanlaşmaları söz konusudur, çünkü eğiticilerin
eğitim verecekleri departmanla ilgili bilgi sahibi olmaları gerekmektedir. Uzmanların
birden fazla departmana rapor hazırlamaları zaman kaybına neden olmaktadır.
140
Eğitim
Yöneticisi
Satış
Eğitimi
Kalite
Eğitimi
Güvenlik
Eğitimi
Teknoloji ve
Bilgisayar
Sistemleri
Özel Eğitim
Alanları
Üretim ve
Operasyon
Pazarlama
İşletme Fonksiyonları
Şekil (22) Matris Modeli
Kaynak: Noe, 1999: 46.
İşletme Üniversitesi Modeli
Tarihsel eğitim
Problemleri
 Yüksek maliyet
 Yetersiz teslimat
ve odaklanma
 Tutarlı olmayan
eğitim programları
 Paylaşılmayan en
iyi eğitim
uygulamaları
 Koordine ve
entegre
edilemeyen
eğitimler
Liderlik Gelişim Programları
Ürün
gelişimi
Operasyon
Satış ve
pazarlama
İnsan
kaynakları
Eğitim Avantajları
 En iyi uygulamaların
yaygınlaştırılması
 Eğitimin işletme
ihtiyaçlarına uyumlu
hale getirilmesi
 Eğitimler için
girişkenlik
 Yeni teknoloji ve
metodların etkin
kullanımı
Yeni Personel Programları
Şekil (23) İşletme Üniversitesi Modeli
Kaynak: Noe, 1999: 46.
141
Bu modelde eğitime yönetici ve personelin yanında ortaklarda katılmaktadır. İşletme
üniversitesi modelinde organizasyonel kültüre ve değerlere geniş yer verilmektedir. Bu
yüzden diğer modellere göre daha geniş bir eğitim programı söz konusudur. Eğitim
uygulamalarının yaygınlaştırılması esas alınmaktadır.
Sanal Model (Sanal Eğitim Organizasyonları)
Günümüzde pek çok organizasyon eğitimlerini ihtiyaçlara hızla cevap verecek şekilde
düzenlemektedir. Sanal eğitim organizasyonlarında üç temel prensip vardır. Bilgi
çalışanların sorumluluğundadır, etkin öğrenme işte gerçekleşmektedir ve performansı
geliştirilmesinde yönetici çalışan ilişkisi önemlidir.
Eğitim bölümleri, hizmetlerini daha iyi pazarlamak, müşterileri program tasarımı içine
daha fazla almak durumundadırlar. Sanal eğitim organizasyonları, yöneticileri, iş
ünitelerini, iç müşterileri ve personeli inceleyen eğitim fonksiyonu trendinin bir
parçasıdır. Sonuçta, eğitim fonksiyonu eğitimin, iş, takım ve personel performansıyla
nasıl ilişkili olduğunu göstermelidir. Gelecekte, eğitim bölümleri şu konularda
odaklanma ihtiyacı duyacaklarıdır (Noe,1999: 388–389);
1. İş ortamına beceri transferi.
2. Eğitimin birey ve grup performansı ile ilişkisi.
Sonuç olarak, eğiticiler ve yöneticiler eğitim ile (1) belirli iş hedefleri ve (2) personel ve
takım performansı arasındaki ilişkiyi gösterebilmeyi sağlamaya ihtiyaç duyarlar.
Eğitimcinin
seçiminde;
eğiticinin
eğitim
içeriğini
ve
eğitim
materyallerini
organizasyona özgü hale getirme isteği, katılımcılarla iletişimi ve kişisel özellikleri
dikkate alınmalıdır. Maliyet, sektörel uzmanlık gibi nedenlerden dolayı eğitimcilerini
kendi bünyelerinde istihdam etmek isteyen organizasyonların eğitim yöneticileri, bu
eğitimcilerin seçimi, eğitimi, yetiştirilmesi, geliştirilmesi, kariyerlerinin planlanması,
ücretlendirilmesi,
motivasyonu
ve
performanslarının
değerlendirilmelerinden
sorumludur. Eğitimcilerin seçimi, eğitimlerin belirlenen hedefe ulaşması ve istenilen
verimin sağlanmasında oldukça önemlidir. İşçilere yönelik eğitimlerde organizasyon
142
içerisinden kendisini yetiştirmiş insan kaynakları uzmanlarının seçilmesi eğitimlerin
net, anlaşılır ve eğitim alanların düzeyine uygun olarak gerçekleştirilmesini
sağlayacaktır. Memur eğitimlerinde ise organizasyonun içinden ya da dışından konunun
uzmanlarından yardım alınabilir. Yöneticilere yönelik eğitimlerde ise konuyla ilgili
uzmanlardan, akademisyenlerden, deneyimli ve başarılı iş adamlarından yararlanılabilir.
Başarılı bir eğitimci katılımcılara aktaracağı konuyla ilgili görsel malzemeleri, eğitim
araçlarını ve eğitim ortamıyla ilgili hazırlıklarını önceden yapmalı ve kontrol etmelidir.
Eğitimcinin kullandığı teknikler ve sahip olduğu yetkinlikler eğitim mesajlarının etkili bir
şekilde
aktarılmasında
oldukça
önemlidir.
Eğitimcinin
mesajları
katılımcının
anlayabileceği şekilde vermesi gereklidir. Bu nedenle de iletişim becerileri gelişmiş
olmalı ve beden dilini iyi kullanmalıdır. Eğitimin başından sonuna kadar her şeyin
yolunda gitmesi için etkili yönetim becerilerinin kullanılmasında fayda vardır. Yüksek
performanslı bir eğitimci, eğitimin genel masajını zenginleştirecek ve katkıda bulunacak
şekilde katılımcıların sorunlarını ele almalı gerektiğinde çözüm üretebilmelidir. Başarılı
bir eğitimcinin iletişim becerilerini geliştirmiş ve topluluk önünde konuşma konusunda
korku ve heyecanının yenmiş olması gereklidir. Bunun içinde katılımcıları çok iyi analiz
etmeli ve tanımalı, hatta kişisel olarak iletişim kurmalı, muhtemel sorulara hazırlıklı
olmalı, sunuş ve hitabet becerilerini geliştirmeli, fiziksel ve zihinsel olarak kendini
eğitime hazırlamalıdır. Bir eğiticinin eğitim programında etkili olabilmesi için;
katılımcıların ihtiyaçlarını iyi bilmesi ve eğitim sürecini katılımcıların yeteneklerine ve
öğrenemeye ne kadar hazır olduklarına göre tasarlamalıdır. Eğitim sırasında kazandıkları
bilgiler doğrultusunda geliştirecekleri yeni davranışların onlara nasıl yararlı olacağını
göstermelidir. Her 5 dakikada bir katılımcıların tepkilerini almalı, gerçek yaşamdaki
davranışları ile bağlantılı tepkiler vermelerini istemeli, öğrettiği şeyler gerçek yaşamla
bağlantılı ve deneyimlerle tutarlı olmalıdır. Katılımcıların ilgisini sıcak tutmak için kişisel
tatmin sağlayan içsel ödülleri ön plana çıkarmalıdır. Katılımcılara niçin öğrendikleri
öğretilmeli, yeni öğrenilen bilgilerin iş ortamında uygulanabilirli konusunda fırsatlar
yaratmalı, öğrenilenlerin işe transferine yardım etmelidir.Eğitimcilerin aktif öğrenme
metodunu çok iyi bilmeleri, öğretme değil öğrenme merkezli olması gereklidir.
143
Eğitimci seçimi yapılırken, tam zamanlı, kadrolu eğitimcileri işe almak ile yalnızca
eğitimler vermek üzere organizasyona gelen eğitim danışmanları arasında bir seçim
yapılmalı veya organizasyon içinden ve değişik bölümlerden eğitici niteliklerine sahip
yönetici ya da çalışanlar arasından seçmek ile dışardan “yeni kan” olarak bulup eğitici
olarak işe almak arasında bir tercih yapılmalıdır (Barutçugil, 2004: 303–304).
Eğitimcinin iyi bir model oluşturması için sahip olması ve dikkat etmesi gereken başlıca
konular şu şekildedir (Fındıkçı, 1999: 261);
 Eğitimcinin konusuna hâkim olmasına dikkat edilmelidir.
 Eğitimci, gereken ön hazırlığı yapmalıdır.
 Gereken teknolojik araç-gereçleri kullanabilmelidir.
 Eğitim sırasında yaparak yaşayarak öğrenme imkânları oluşturulmalıdır.
Oyunlar oynatabilmeli, canlandırmalara, dramatizasyonlara yer verilmelidir.
 Eğitimci, yüksek katılım için eğitim ortamı, eğitim içeriği, eğitim
gündemini renkli hale getirmelidir.
 Eğitimci en başta kendi davranışları ve sunuşları ile yüksek motivasyona
sahip olmalıdır.
 Eğitimci sözlü iletişim kadar sözel olmayan iletişime de büyük önem
vermeli, beden dilini etkin olarak kullanmalıdır.
 Eğitimci, katılımcıların farklı yetenek, kişilik ve algı özelliklerine sahip
olduklarının bilincinde hareket etmelidir.
 Eğitimci, kişilerin yaşamlarından alınan örnek olaylardan hareket
edebilecek kıvrak zekâya sahip olmalıdır.
 Yaşanan teknolojik gelişmelerin eğitim alanına yansıması ile eğitimde adeta
dijital öğretmenliğe doğru gidilmekte ise de öğretmenin eğitime katılanlarla
kurduğu iletişim ve etkileşimin öneminin çok büyük olduğu unutulmamalıdır.
 Eğitimci teorik açıklamalar, yorumlar, kişisel tartışmalar, öneriler, uzun
uzun açıklamaları tercih etmemelidir. Kişilerin günlük hayat ve
alışkanlıklarını yakından ilgilendiren pratik olaylar, örnek uygulamalar ve
yaşanan gelişmeleri tercih etmek, öğretici olmaktan çok kendisi de
öğrenen olabilmelidir.
144
Organizasyonun beklentilerine, seçeneklerin maliyetine, eğitim konularının niteliğine,
programların esnekliğine, kalite ve tutarlılık konusunda verilen önem derecesine bağlı
olarak eğitimcinin kurum içinden mi, kurum dışından mı seçileceğine olumlu ve
olumsuz yönleri ile karşılaştırarak karar verilmelidir.
Amerikan Eğitim ve Geliştirme Derneği’nce (AEGD) yapılmış çalışmaya göre
eğiticilerin sahip olması gereken 5 önemli rol ve her bir rolde başarılı olabilmesi için
gerekli önemli yetenekler tablo (18)’de tanımlanmıştır (Noe, 1999: 21).
Roller
Analiz/Değerleme Rolleri
 Araştırmacı
 İhtiyaçlar analisti
 Değerlendirmeci
Geliştirme Rolleri
 Program tasarımcı
 Malzeme geliştirici
 Değerlendirici
Stratejik rol
 Yönetici pazarlamacı
 Değişim ajanı
 Kariyer danışmanı
Eğitici/Rehber Rolü
Yönetsel
Yetkinlikler
Endüstriyi anlama; bilgisayar yeteneği veri analiz becerisi,
araştırma becerileri
Yetişkin öğrenimini anlama; geribildirim, yazışma,
elektronik sistemler ve amaçları hazırlamadaki beceriler
Kariyer geliştirme teorisi; işi anlama, yetki göçerme
becerileri, eğitim ve geliştirme teorisi, bilgisayar becerisi
Yetişkin öğrenimi ilkeleri; koçluk yapma, geribildirim,
elektronik sistemler ve grup süreçleriyle ilgili beceriler
Bilgisayar yeteneği; tesisleri seçme ve tanımlama becerileri,
fayda-maliyet analizi, proje yönetimi, kayıt yönetimi
Tablo (18) Eğiticiler Rolleri ve Yetkinlikleri
Kaynak: Noe, 1999: 21.
Sınıf öğretmeni ve eğitim tasarımcısı, vb. uzmanlar, genellikle öncelikli olarak analiz,
geliştirme veya eğitim rollerine kendilerini adarlar. Eğitim bölümü yöneticileri,
zamanlarının çoğunu yöneticilik ve stratejik rollere ayırsalar bile, uzmanlar kadar
olmasa da eğitim ya da geliştirme rolünü de üstlenmektedirler. İnsan kaynakları veya
personel yöneticilerinin her ne kadar öncelikli sorumlulukları, organizasyonun insan
kaynakları işlevini (örneğin, adamlama, yerleştirme, ücret, sosyal yararlar vb.) yerine
getirmeleri olmasına rağmen onların pek çok eğitici rollerini tamamlamaları için
145
istenebilmektedir. Başarılı bir eğitim profesyonelleri olması için, geçerli araştırma ve
eğitim uygulamaları üzerine güncel olarak kalmayı gerektirmektedir (Noe, 1999: 22).
Eğitimlerin kuruma özgü bilgi eğitimleri olması, know-how içermesi ya da çok sayıda çalışan
grupları için sürekli (ya da uzun dönemli) programlar olarak düşünülmesi durumunda kadroya
alınacak eğitimciler ile çalışmak daha doğru bir yaklaşım olacaktır. Bu durumda, eğitimci için
ayrıntılı iş tanımlarının hazırlanması ve işin gereklerinin açık tanımlanması, gerek mülakat
gerekse görevlendirmeler sırasında önemli olmakta, doğru kişinin seçimini ve doğru işlerde
görevlendirilmesini kolaylaştırmaktadır (Barutçugil, 2004: 304).
Eğitici seçiminde, özgeçmişler ve başvuru formları dikkatle incelenerek, adayın iletişim
becerisi ve istekliliği test edilmeli, okul ve iş deneyimi, sunum becerisi, program
hazırlama yeteneği, eğitim yöntemleri bilgisi, konu hakkındaki uzmanlığı, istekliliği ve
eğiticiliğe olan özel ilgisi, inançları, amaçları, değerleri ve tutkuları, eğitim konusundaki
deneyimi, fiziksel uygunluğu, görünümü, zekâsı, olgunluğu, duygusal kararlılığı ve
eğitim durumu dikkate alınmalıdır.
Eğitim programları hazırlanırken beklenen eğitim yükünü karşılayacak yeterli sayıda eğitici
bulunmaması durumunda gereken niteliklerin belirlenmesinden uygun adayın bulunup işe
alınmasına kadar ortalama üç ay kadar bir sürenin gerekeceği dikkate alınmalıdır. Çoğu
zaman, kadro içinden seçilen eğiticilerin yeni programları verebilmeleri için kendi bilgi ve
becerilerini geliştirmeleri gerekmektedir. Bu durum, dışardan seçilerek işe alınan eğiticiler
için daha sık görülen bir durumdur (Barutçugil, 2004: 304).
Organizasyon içinden ya da dışından seçilecek bir eğiticinin etkinliği; konuya
odaklanmasına, yapmak istediklerini yapabilmesine ve kendini adayabilmesine bağlıdır.
Odaklanma, konuyu bilmesini ifade eder. Yapabilmek, deneyim ile pekiştirilen
becerileri, adanma ise zihinsel tutum ile ilgilidir. Bir eğitici işine ve ilişkilerine olumlu
bakıyorsa, eğitimi istekle yapıyorsa, kendisiyle barışık ve insanlara karşı duyarlıysa
kendini adayarak çalışır. Eğiticinin kim olduğuna karar verilirken düşünülen kişinin
tutumu, amaçları, inançları ve değerleri üzerinde durulmalı, bunların düşünülen eğitimin
gereklerine, organizasyonun beklentilerine ve katılımcıların ihtiyaçlarına uygun ve
146
yeterli düzeyde olup olmadığına bakılmalıdır. Eğiticinin veya eğitim organizasyonunun
seçimi sürecinde, kişinin ya da kuruluşun deneyimleri, eğitim yöntemleri, diğer
organizasyonlardaki referansları, kişisel ya da kurumsal imajları dikkate alınmalıdır.
Ucuz olduğu düşünülen bir eğitimin etkin olmaması durumunda yol açacağı parasal ya
da parasal olmayan kayıpların çok daha fazla olacağını düşünmek gerekir. İyi bir
eğitimin maliyetinin her zaman eğitimsizliğin ya da kötü ve yetersiz bir eğitimin
maliyetinden çok daha düşük olduğunu fark etmek gerekir (Barutçugil, 2004: 305).
Eğitimin kalitesi konusunda parayla satın alınamayacak ya da üçüncü kişilere
hazırlatılacak tek unsur eğitmenlerdir. Eğitmenlerin kalitesi, fiziki görünümü, yüz
ifadesi ve sunuş şeklidir. Eğitimin amacına ulaşabilmesi için eğitimcilerin profesyonel
düzeyde sunuş yeteneğine sahip olması ve eğitmenlik konusunda eğitim almış olması
şarttır. Eğitmenlerin başarılı olabilmeleri için sabır, hoşgörü ve insanları sevebilme
yeteneklerine sahip olmaları çok önemlidir (Şimşek, 2000: 161). Hangi düzeyde olursa
olsun eğitim verecek kişinin seçimi eğitimlerin hedefine ulaşması, amaçlanan verimin
sağlanması bakımından önemlidir. İşçilere yönelik eğitimlerde daha anlaşılır, net,
seviyeye uygun olması gereklidir. Bunun için bu konuda geliştirmiş insan kaynakları
uzmanları, eğitimci olarak tercih edilebilir. Memurlara yönelik eğitimlerde kurum
içinden ya da dışından konuyla ilgili bilgili kişilere görev verilmelidir (Fındıkçı, 2000:
260). Yönetici eğitimlerinde ise genellikle kurum dışından konuyla ilgili uzman ve
ağırlıklı olarak akademisyenlere görev verilebilir. Deneyimli ve başarılı iş adamlarından
eğitim verme konusunda yararlanılabilir. Pratik olması, örneklerin uygulamadan
gelmesi bakımından bu eğitimler büyük yarar sağlayacaktır (Şimşek, 2002: 157).
Bir eğitim programında eğiticinin temel görevlerini şu başlıklar altında toplamak
mümkündür (Barutçugil, 2002: 88–89);
I. Eğitim planlanması, organize edilmesi ve programlanması
 Eğitim yerinin organize edilmesi.
 Eğitim sunuşunun planlanması ve programlanması.
 Katılımcıların davet edilmesi.
147
 Eğitim için gerekli malzemelerin hazırlanması ve üretilmesi.
 Ekipman ve araçların temin edilmesi, kontrol edilmesi ve hazırlanması.
 Eğitimcinin eğitim sunuşu için kendisini hazırlaması.
II. Eğitim içeriğinin hedef grubun beklentilerini karşılayacak şekilde hazırlanması
ve uygulanması
 Programın sektöre uygun içeriğe kavuşturulması.
 Programın yerel kültüre uygun içeriğe kavuşturulması.
 Müşterinin ihtiyaç ve beklentilerine ilişkin bilgi alınması.
 Programın müşterinin ihtiyaçlarına göre uyarlanması.
 Mesajların, örneklerin ve benzetmelerin programın katılımcılarına uyarlanması.
 Katılımcı notlarının ve görsel malzemelerin müşteriye göre tasarlanması.
III. Öğrenme ve gelişmeye uygun bir tutum oluşturulması
 Programı açarken dikkatin yakalanması.
 Katılımcıların rahat etmelerinin sağlanması.
IV. Platform becerileri ve iletişim
 Görsel malzemelerin ve ekipmanın profesyonelce kullanılması.
 Ortamın etkili kullanılması.
 Beden dilinin kullanılması.
 Sesin kullanılması.
 Soruların ele alınması.
 Sinirlerin etkili bir şekilde kontrol edilmesi.
V.Program içeriği ile ilgili bilginin ve uzmanlığın ortaya konulması
 Program içeriğinin yapılandırılması.
 Bir örneğin verilmesi.
VI. Öğrenme ortamının yönetimi
148
 Bütün grupla profesyonel bir ilişkinin kurulması ve sürdürülmesi.
 Etkili bir öğrenme sürecini sağlamak için farklı eğitim yöntemlerinin bir araya
getirilmesi.
 Öğrenme engellerinin ortadan kaldırılması.
 Grubun enerji düzeyinin yönetimi.
 Öğrenme sürecinin izlenmesi.
VII. Performansın ve sonuçların değerlendirilmesi
 Amaçların ölçülesi için bir değerlendirme formunun verilmesi.
 Geri bildirimin yapıcı bir şekilde ele alınması.
 Değerlendirme sonuçlarından yararlanılması.
 Sonuçların gelecekteki eğitim programlarının sunuşlarına uyarlanması.
 Uzun dönem memnuniyetin sağlanması.
VIII. Eğiticilik mesleğinin inanç ve değerlerine uygun çalışılması
 Eğitim şirketinin misyonu, vizyonu ve değerlerine saygı gösterilmesi.
 Güvenilir bir ekiple çalışılması.
 Diğerlerinin eğitilmesi, geliştirilmesi ve onlara rehberlik edilmesi.
 Belgelendirme ve kalite kontrol etkinliklerine katılımın sağlanması.
Eğiticinin bu temel görevlerini yerine getirebilmesi için sahip olması gereken bazı
yetkinlikler vardır. Yetkinliler insanların daha yaşamlarının ilk yıllarında edindikleri ya
da öğrendikleri inançları ve genel tutumlarının eyleme dönüşmesidir. Yetkinlik söz
konusu bir işin nasıl yapılması gerektiği ve çalışanın o işi nasıl yaptığı ile ilgilidir.
Eğitim yönetim sürecinde bir eğiticinin analitik düşünme yeteneğine sahip olması,
iletişim kabiliyetinin olması, katılımcıların beklentilerine karşı duyarlı olarak onlarla
işbirliği içinde olası ve kendisini sürekli geliştirmesi gereklidir. Alternatifler konusunda
kendi kendine karar alma yeteneği almalı ve bu kararları uygulama konusunda
tereddüde düşmemelidir. Eğitici durumun gereklerine göre uyum sağlamalı esnek
olmalıdır. Eğitim programını uygulamak için stratejiler geliştirecek organizasyon ve
planlama kabiliyetine sahip olmalıdır. İnsan ilişkileri kuvvetli olmalı, bu çerçevede
149
yararlı ve sağlıklı iş ilişkileri geliştirmelidir. Katılımcılara rehberlik ederek onların
eğitim ihtiyaçlarını saptamalı ve geliştirmelidir. Birlikte çalıştığı kişileri yetkilendirmeli
ve sorumluluk vermeli, liderlik vasıflarını taşımalıdır.
4.5. EĞİTİM YERİNİN/ORTAMININ SEÇİMİ VE HAZIRLANMASI
Eğitim çalışmalarına başlamadan önce eğitim yerinin tespit edilmesi gerekmektedir.
Organizasyonların, eğitim çalışmaları için kullanabilecekleri kendilerine ait bir yerleri yoksa
profesyonel eğitime imkân tanıyan bir yer kiralamaları gerekecektir. Eğitim odalarının
havalandırma, ısıtma ve soğutma problemlerinin olmaması ve gürültüden uzak olması
verilecek eğitimin kalitesini arttıracaktır (Şimşek, 2002: 156). Geniş coğrafyaya yayılmış
organizasyonlar eğitim programlarını ya merkezden yürütme ya da yerel olarak
gerçekleştirme yoluna gitmektedirler. Merkezde yapılan eğitimler standartları korumak ve
maliyetleri kontrol etmek açısından avantaj sağlarken, yerel uygulamalarda ihtiyaçlara daha
iyi cevap vermek ve yerel fırsatları değerlendirmek söz konusu olmaktadır.
Eğitim yerinin belirlenmesinde en önemli faktör, eğitimin iş başında ya da iş dışında
verilmesidir. İş başındaki eğitimler doğal olarak çalışanlar ofislerinde veya fabrikada
çalışırken verilir. İş dışında verilen eğitimler söz konusu olduğunda, eğitim
organizasyonun kendi mekânlarında ya da otellerde verilebilir (Nemli, 2004: 51).
Eğitimin etkinliğinde eğitim salonunun nitelikleri ve mevcut ekipmanlar önemli rol
oynamaktadır. Mekân, genişlik, aydınlık, ısı, havalandırma, yerleşim ve ekipmanlar
konusunda eksiği olan bir eğitim mekânı hem katılımcıların, hem eğitmenin, hem de
eğitimin performansını olumsuz yönde etkileyecektir. Eğitim salonunun katılımcı grubun
büyüklüğüne uygun olması gereklidir. Eğitim salonunda dekorasyona, renklere ve ses
yankılanması konularına dikkat edilmelidir. Eğitim salonunda mümkünse gün ışığı
kullanılmalı, eğer eğitim gece gerçekleştiriliyorsa aydınlatmanın yeterli düzeyde olması
gereklidir. Salondaki aydınlatma sistemi, katılımcıların oturma düzeni ve eğitim
materyallerinin yerlerinin birbirleri ile koordineli düzenlenmesi eğitimin etkinliğini
arttıracaktır. Havasız, çok sıcak ya da soğuk salonlarda katılımcıların eğitime konsantre
olmaları güçleşmektedir. Bir eğitim salonu için ideal ısı 18–20 derece arasında olmalıdır.
Isı kadar salonun dışarıdan gelecek gürültüye karşı izole edilmiş olması gereklidir.
150
Eğitim salonunda eğitim için gerekli olan ekipmanların daha önceden eğitim sorumlusu
tarafından hazırlanması eğitim sırasında doğabilecek zaman kaybını ortadan kaldıracağı
gibi eğitimin akışını da hızlandırılacaktır. Eğitim salonunda mekânın büyüklüğüne,
eğitim türüne, katılımcı sayısına ve eğitimcinin ihtiyacına bağlı olarak; tepegöz,
perde/ekran, video, projeksiyon cihazı, mikrofon, masa ya da kürsü, flip chart (kâğıtlı
yazı tahtası)ve pano gibi sunum araçları bulunmalıdır.
Gürültü: Isıtma ve havalandırma sistemlerinden, bitişik odalardan, koridordan ve
binanın dışından ses gelip gelmediği kontrol edilmelidir.
Renkler: Portakal rengi, yeşil, mavi ve sarı gibi pastel renkler sıcaktır. Beyazın tonları
soğuk ve sterildir. Siyah ve kahverengi, psikolojik olarak iç karartır ve yorar.
Odanın yapısı: kare şeklindeki odalar tercih edilmelidir. Uzun dar odalar katılımcıların
görmesini, duymasını ve tartışmayla özdeşleşmesini zorlaştırır.
Işıklandırma: Ana ışıklandırma kaynağı flüoresan ışıklardan oluşmalıdır. Parlak
ışıklandırma tüm odaya yayılmalı ve projeksiyon kullanımı gerektiğinde ışık
karartılmalıdır.
Duvar ve zemin kaplaması: Halılar toplantı alanında bulunmalıdır. Sabit renkler
dikkati dağıtmadığı için tercih edilmelidir. Odanın duvarlarında sadece eğitim ile ilgili
materyaller asılı olmalıdır.
Oturma grupları: Sandalyeler tekerlekli ve döner olmalıdır ve sandalyelerin arka kısmı
beli desteklemelidir.
Göz kamaştırıcı ışık: Işığın metal yüzeylere, televizyon ekranına ve aynalara yansıması
engellenmelidir.
Tavan: 3,5 metre yüksekliğinde bir tavan tercih edilmelidir.
Elektrik çıkışları: Elektrik çıkışları odada her 1,8 m’de bir bulunmalıdır.
Akustik: Duvar, tavan, zemin ve mobilyaların ses iletimi kontrol edilmelidir.
Tablo (19) Bir Eğitim Odasında Göz Önünde Bulundurulması Gereken Detaylar
Kaynak: Noe, 1999: 112.
Eğitim esnasında kullanılan araç ve gereçler önceden hazırlanmalıdır. Eğitimde
kullanılacak teknik malzemelerin yanı sıra çalışanlara verilecek eğitim konularını daha
iyi anlayabilmeleri için görsel ve yazılı materyaller hazırlanmalıdır. Görsel materyaller
katılımcıların eğitim esnasındaki ilgilerinin korunmasını sağlarken, basılı metinler
katılımcılara eğitimin başında verilerek, onların konulara hazırlıklı olmalarını
151
sağlamaktadır (Şimşek, 2002: 156). Çoğu zaman eğiticiler eğitim ortamının güçlü ve
zayıf yanlarını inceleyerek, eğitim programına uyarak fiziksel düzenlemeleri yaparlar.
Bu düzenlemeler tablo (19)’da detaylı olarak verilmektedir (Noe, 1999: 112).
İyi bir eğitim ortamı, konforlu ve kolay erişilebilir, sessiz, özel ve dikkatleri dağıtıcı
unsurlardan uzak olmalı, eğitilenlerin rahatça dolaşabilecekleri kadar yeterli boş alan
bulunmalıdır. Eğitimler sırasında eğitim konusu, katılımcı sayısı ve kullanılan teknik
araç gereçler açısından eğitim salonunda farklı yerleşim planları uygulanabilir. Salon
düzeninin ve oturma yerinin katılımcının psikolojisi üzerinde olumlu ya da olumsuz
etkileri bulunmaktadır.
Eğitim amaçlı salon yerleşimi için genellikle “U Düzeni”, “V Düzeni”, “Toplantı
Odası”, “Balık Kılçığı”, “Grup Çalışması (Bistro) Düzeni”, “Daire” ve “Rol-Oyun
Düzeni”, “Yelpaze Tipi Oturma Düzeni”, “Geleneksel Sınıf Düzeni”, “Konferans” ve
“At Nalı Tipi Oturma Düzeni” şeklinde farklı alternatifler önerilmektedir.
U Düzeni
Masalar U harfi şeklinde düzenlenmektedir.
Katılımcılar birbirine yakındır ve eğitimcide çok
rahat hareket eder. Görsel sunum araçlarının
kullanımı kolaydır. Katılımı teşvik eder. Masa
arkadaşlarıyla çalışmaya ve notlar almaya imkân
tanır.
Şekil (24) U Düzeni
Kaynak: Barutçugil, 2002: 130.
152
V Düzeni
U düzeninin eksik taraflarını tamamlayan ve birçok
konuda üstünlük sağlayan bir yerleşimdir. Rol
oyunları içeren eğitimler için idealdir. Daha az resmi
bir ortam sağladığı için katılımcıları rahatlatır. Görsel
malzemelerin kullanımı kolaydır ve eğitimcinin grup
içine girmesine imkân tanır.
Şekil (25) V Düzeni
Kaynak: Barutçugil, 2002: 131.
Toplantı Odası
Kare ya da dikdörtgen şeklinde bir konferans
masasının etrafında katılımcıların yerleşimi söz
konusudur. Küçük gruplar için daha uygundur. Sorun
çözme toplantılarında grup etkileşimini ve
odaklanmayı kolaylaştırır. Eğiticinin hareket olanağı
yoktur ve görsel sunum araçlarını kullanmak zordur.
Şekil (26) Toplantı Odası Düzeni
Kaynak: Barutçugil, 2002: 131.
Balık Kılçığı
Masaların ortada bir koridor bırakarak iki yana
aralarında belli açı olacak şekilde yerleştirilmesi söz
konusudur. 20-25den fazla katılımcının olduğu
gruplar için uygundur. Herkesin eğitimciyi ve tahtayı
görmesi mümkündür.
Şekil (27) Balık Kılçığı Düzeni
Kaynak: Barutçugil, 2002: 132.
153
Grup Çalışması (Bistro) Düzeni
4–6 kişinin oturacağı yuvarlak masaların salona uygun
aralıklarla yerleştirilmesi söz konusudur. Küçük grup
çalışmalarının yapıldığı eğitimler için idealdir. 30’dan
fazla katılımcının olduğu eğitimler için idealdir.
Doğallık, açıklık ve içtenlik sağlar. Eğiticinin aralarda
rahat dolaşmasına fırsat verir. Gruplaşmalara yol
açabilir, buda katılımcıların kendi aralarında
konuşmasına ve dikkatlerin dağılmasına neden olabilir.
Şekil (28) Grup Çalışması (Bistro) Düzeni
Kaynak: Barutçugil, 2002: 133.
Daire
Herkesin birbirini görebileceği şekilde tek bir yuvarlak
masa etrafında ya da çember şeklinde masasız oturma
düzenidir. Duyarlılık eğitimleri, beyin fırtınası ve sorun
çözme aktiviteleri için idealdir. Üst düzeyde katılımı ve
aktif dinlemeyi özendirir. Eğitici katılımcı etkileşimi en
üst düzeydedir.
Şekil (29) Daire Düzeni
Kaynak: Barutçugil, 2002: 134.
Rol-Oyun Düzeni
12–15 kişilik gruplarda etkileşimli sunumlara ve rol
oyunlarına uygundur. Katılım açısından ideal bir ortam
yaratır. Grup oluşturmayı ve grup çalışmalarını
kolaylaştırır.
Şekil (30) Rol-Oyun Düzeni
Kaynak: Barutçugil, 2002: 134.
154
Yelpaze Tipi Oturma Düzeni
Katılımcıların odanın her noktasından görmelerine,
dinleme halinden grup çalışması haline geçmelerine ve
odadaki herkesle kolayca iletişim kurmalarına imkân
tanır. Yelpaze tipi oturma düzeni, katılımcıların grup
çalışması yapması gerektiği durumlarda ve problem
analizi ile bilgi paylaşımı yapıldığı durumlarda etkindir.
Şekil (31) Yelpaze Tipi Oturma Düzeni
Kaynak: Noe, 1999: 114.
Geleneksel Sınıf Düzeni
Eğer eğitim öncelikle ders veya görsel-işitsel sunum ile
bilgi edinilmesini gerektiriyorsa, geleneksel sınıf tipi
oturma düzeni uygundur. Bu düzen, katılımcıların
eğitici ile etkileşime geçmesine imkân tanır ancak
katılımcıların takım halinde çalışmalarını zorlaştırır.
Şekil (32) Geleneksel Sınıf Düzeni
Kaynak: Noe, 1999: 114.
Konferans Tipi
Eğer eğitim tüm grubun tartışmasını gerektiriyorsa,
sınırlı sunum yapılacaksa ve küçük grup etkileşimi söz
konusuysa, konferans tipi en etkin oturma düzenidir.
Şekil (33) Konferans Tipi Oturma Düzeni
Kaynak: Noe, 1999: 114.
155
At Nalı Tipi
Eğer eğitim hem sunum hem de tüm grubun katılımını
gerektiriyorsa at nalı tipi oturma düzeni en kullanışlı
olanıdır.
Şekil (34) At Nalı Tipi Oturma Düzeni
Kaynak: Noe, 1999: 114.
4.6. EĞİTİMİN BÜTÇESİ
İş stratejileri ve hedeflerine ulaşmada eğitimin katkı sağlamasının beklendiği
organizasyonlarda, eğitim için ayrılan para ve eğitim sıklığı, eğitimin rasgele veya
stratejik bir niyet olmaksızın yapıldığı organizasyonlara göre muhtemelen daha yüksek
olacaktır (Noe, 1999: 61). Bilgi birikiminin ve “entelektüel sermayenin” gelecek rekabet
anlayışında en önemli bileşen olduğu kabul edilen günümüz iş dünyasında,
organizasyonlar tarafından çalışanlarına sunulan eğitim faaliyetlerine ağırlık verilmeye
başlanması ve yatırım yapılması artık bir lüks değil zorunluluk olarak karşımıza
çıkmaktadır. Birçok organizasyon rekabetti konumlarını sürdürebilme konusunda
eğitimi stratejik bir araç olarak görmekte ve son yıllarda bütçelerinde eğitime daha fazla
pay ayırmaktadır (Yanık, 2004: 280).
Organizasyon
Adı
Yıllık Eğitim
Bütçesi
Eğitim Büt.
Toplam Büt.
IBM
Synovus
Allstate
Kinko’s
Selectron
A.G. Edwards
1 Milyar $
10 Milyon $
73.3 Milyon $
30 Milyon $
10 Milyon $
17.45 Milyon $
————
% 1.3
% 1.6
%6
————
% 1.42
Çalışan
Başına Eğitim
Saati
60
40-60
46
80
40
15.6
İş Süreçlerine
Yönelik
Eğitim %’Si
% 80
% 70
% 35
% 80
% 67
% 77
Kişisel
Gelişim
Derecesi
% 20
% 30
% 65
% 20
% 33
% 23
Tablo (20) ABD’de 2001 Yılında Eğitim Bütçeleri Bakımından Büyük Organizasyonların
Karşılaştırılması
Kaynak: Yanık, 2004: 311.
156
Organizasyonların son yıllarda bütçelerinde eğitim yatırımlarına ayırdıkları pay giderek
artmaktadır. ABD’de 2001 yılında organizasyonlar tablo (20)’de görüldüğü gibi eğitim
için yaklaşık 57 milyar dolar harcamışlardır. Organizasyon bütçeleri içinde eğitime
%1,3 ile 13 arasında pay ayırmışlar ve bunun 19,3 milyar doları yaklaşık %34’ü
organizasyon dışı kaynaklardan sağlanmıştır. Bu da organizasyonların eğitimi uzun
vadeli bir yatırım olarak algıladıklarını göstermektedir.
Eğitim planlamasının çok önemli bir boyutu da finansal planlama yani eğitim bütçesinin
belirlenmesidir. Eğitimlerin sayısı, süresi, yöntemleri ve nitelik özellikleri büyük ölçüde
ayrılan bütçeye bağlıdır. Eğitim bütçesinin belirlenmesinde çeşitli yaklaşımlar
kullanılabilir. Örneğin; satışların ya da karların belirli bir yüzdesi her yıl eğitim bütçesi
olarak kararlaştırılabilir. Geçen yılın bütçesi, belirli bir artış oranıyla tekrarlanabilir.
Rakip ya da benzer büyüklükteki bir organizasyonun bütçesi kıyaslama yoluyla ölçü
alınabilir. Eğitim ihtiyaç analizleri ile belirlenen eğitim taleplerinin düzeyine ve
performans değerlendirme çalışmalarının sonuçlarına göre bir karar verilebilir. Bazen de
spesifik ihtiyaçlar çıktığında duruma özel kararlarla bütçe belirlenebilir.
Eğitim bütçesinin belirlenmesi bazı iç ve dış değişkenlere bağlıdır (Barutçugil, 2002: 70);
 Şirket kültürü, vizyonu, inanç ve değerleri.
 Organizasyonun uzun dönem amaçları ve stratejileri.
 Yöneticinin kişiliği, yenilikçi ya da tutucu olması.
 Ekonomik çevre, genel anlamda ekonominin canlı ya da durgun olması.
 Toplumun genel anlamda eğitime verdiği önem, eğitimin sosyal statüye katkısı.
 Teknolojik, ekonomik, sosyal değişimin hızı.
 Yasal düzenlemeler, eğitim teşvikleri, vergi kolaylıkları.
Yukarıda belirtilen bu iç ve dış değişkenlere bağlı olarak eğitim bütçesi belirlenirken
yol gösterici nitelikte bazı oranlardan söz edilmektedir. Bu oranlara göre yıllık eğitim
bütçesinin belirlenmesinden sonra aylara göre dağılımının yapılması nakit akışının
kontrolü açısından önemlidir. (Barutçugil, 2002: 71);
157
 Geçen yıl, rakipler ya da sektör standardı gibi bir ölçüt yoksa veya bunlar
kullanılmak istenmiyorsa, genel bir yaklaşım olarak eğitim bütçesi,
organizasyonun insan kaynakları giderlerinin en az %1’i olarak belirlenmelidir.
 Uzun dönemli düşünen ve insan kaynaklarını stratejik rekabet üstünlüğü
olarak gören bir organizasyonda bu oran %2’ye çıkabilir.
 Hızlı bir büyüme dönemi yaşanıyor ya da saldırgan bir rekabetçi strateji izleniyorsa
geçici bir dönem insan kaynakları giderlerinin % 3’ü eğitime ayrılabilir.
 Bütçeleme tekniğine göre, eğitime katılan çalışanların ücretleri, yol ve
konaklama giderleri ve eğitim biriminin maliyetleri de eklendiğinde eğitim
bütçesi toplam personel giderlerinin %10-15’ine kadar çıkabilir.
Organizasyonel eğitim sürecinde organizasyonun karşılayacağı maliyetleri belirlemek
daha kolaydır. Eğitim süreci maliyetlerini; ihtiyaçların tespiti, eğitim yönteminin
belirlenmesi, hazırlıkların yapılması, eğitimin uygulanması ve değerlendirmesi
süreçlerindeki maliyetleri saptayarak hesaplamak mümkündür.
EĞİTİM SÜRECİNE GÖRE
Eğitim Süreci
Maliyet Unsurları
 Çalışan Maliyetleri
Eğitim İhtiyacının  Danışman Şirket
Tespiti
Eğitim
Yönteminin
Seçimi ve
Hazırlıklar
Eğitimin
Uygulanması
Eğitimin
Değerlendirilmesi
Ücretleri
 Ortam Seçimi
 Eğitmen Seçimi
 Materyal Hazırlanması








Sınıf Kira Maliyetleri
İkramlar
Eğitmen Ücreti
Seyahat ve Konaklama
Ücretleri
İşten Ayrı Kalma
Maliyetleri
Seyahat Maliyetleri
Değerlendirme Süreci
Eğitim Geliştirme
Maliyetleri
ORGANİZASYONEL AÇIDAN
Organizasyonel
Maliyet Unsurları
Kriterler
 Sabit, değişken ve yarı
değişken maliyetler
Davranışlara göre
 Üretim ve sunum maliyetleri
maliyetler
 Yatırım ve işletim maliyetleri
Üretim fonksiyonu
birleşenlerine göre
maliyetler
 Girdi maliyetleri
 Süreç ve sunum maliyetleri
 Çıktı maliyeti
 Personel maliyetleri
Kurumsal kaynakların 
 Faaliyet maliyetleri
dağıtımına göre
 Ekipman ve teknoloji
maliyetler
maliyetleri
Tablo (21) Eğitim Süreci Basamaklarına ve Organizasyonel Kriterlere Göre Maliyet Unsurları
Kaynak: Yanık, 2004: 296/Girginer, 2002: 281.
158
Eğitim Sürecine Göre Maliyetler
Tablo (21)’de görüldüğü gibi eğitim ihtiyacının tespiti, eğitim yönteminin seçimi ve hazırlıklar, eğitimin
uygulanması eğitimin değerlendirilmesi aşamalarında söz konusu olan maliyetleri ifade etmektedir.
1. Eğitim İhtiyacının Tespiti
Eğitim sürecinin ilk aşamasında karşılaşılan maliyet unsuru çalışma saatleri içinde yapılması
durumunda mesainin maliyetidir. Eğitim programı organizasyonun kendi bünyesinde değil de
bir danışmanlık şirketi tarafından gerçekleştiriliyorsa bu durumda bir maliyet unsurudur.
2. Eğitim Yönteminin Seçimi ve Hazırlıklar
Eğitim yönteminin seçiminde ve hazırlıkların gerçekleştirilmesinde organizasyonun
bütçeden eğitime ayırdığı pay belirleyici rol oynamaktadır. Değişen yeni ihtiyaçlar ve
gerek duyulan yeni materyallerin temin edilmesinde ortaya çıkacak yeni maliyetlerden
dolayı eğitimin hazırlık sürecinde bütçe oldukça önemli bir unsurdur.
Bu safhada, eğitim ihtiyaçları belirlendiğinde eğitimler arasında öncelik sıralaması
yapılmalıdır. Bu sıralama bütçe çerçevesinde o dönemde gerçekleştirilecek eğitimleri
önemli ölçüde ortaya koyacaktır. Eğitim planlamasında organizasyonlar tarafından
yapılan en önemli hata, eğitim sürecinin sadece yıllık olarak değerlendirilmesi ve bütçe
kısıtları çerçevesinde o dönemi idare edecek eğitim yatırımlarına yönelmeleri olmaktadır.
Eğitim süreçlerinde kullanılacak yöntemlerin daha çok eğitim sorumluları tarafından
izlenmesi ve bilinmesi, tepe yönetimin bu çalışanlarına güvenmesi ve insiyatif vermesi
ihtiyacını gerektirmektedir. Birçok organizasyonun bu tür bir serbesti yoktur ve özellikle
kriz dönemlerinde üzerinde kısıntı yapılacak ilk bütçe kalemi olarak görülmektedir.
Eğitim hazırlık aşamasında maliyet unsuru olarak, eğitim için gerekli ortamın seçimi,
eğitimcinin (Organizasyon içi-organizasyon dışı) belirlenmesi ve eğitim materyallerinin
hazırlanması ön plana çıkmaktadır. Bu aşama ile ilgili olarak eğitime katılacak personelin
kişi ve zamanlama olarak belirlenmesi de bu sürecin en önemli kısımlarından biridir.
159
3. Eğitimin Uygulanması
Eğitim süreci ve maliyet ilişkisi dikkate alındığında eğitimin uygulanması sırasında önemli
maliyetler ortaya çıkmaktadır. Eğitimin uygulanması sürecine ilişkin olarak ön plana çıkan
maliyetler (Yanık, 2004: 298);
 Eğitim ortamı maliyetleri.
 İkramlar.
 Eğitmen ücreti.
 Seyahat ve yemek ücretleri.
 İşten ayrı kalma süresinin maliyetleri.
 Seyahat maliyetleri.
3.1. Eğitim Ortamı Maliyetleri
Gerçekleştirilen eğitimin türüne, katılımcı sayısına, eğitimin süresine ve amacına göre
organizasyonlar eğitimlerin organizasyon içinde ya da dışındaki ortamlarda yapılmasına karar
vermektedirler. Eğitimin organizasyon dışında yapılması durumunda eğitim ortamında
kullanılacak tahta, projeksiyon, tepegöz gibi malzemelerin maliyetleri de söz konusu
olmaktadır. Az sayıda çalışana eğitim vermeyi planlayan organizasyonlar bu konuda
uzmanlaşmış bazı otel ya da eğitim kurumlarından bu hizmeti satın alabilmektedirler.
3.2. İkramlar
Eğitimlerin süresine, katılımcı sayısına ve eğitim yerine bağlı olarak katılımcılara
verilecek yemek ve diğer ikramlar önemli bir maliyet teşkil etmektedir.
3.3. Eğitmen Ücreti
Eğitmen ücretleri eğitimin türüne bağlı olarak çeşitlilik göstermektedir. Eğitimlerin
organizasyon içinden bir uzman tarafından verilmesi durumunda önemli bir maliyet söz
konusu olmamaktadır. Ancak niteliği gereği bazı eğitimlerde dışarıdan uzman kişiler,
akademisyenler ya da eğitim kurumları tercih edilmesi gerekebilir, bu durumda
maliyetler artış göstermektedir.
160
3.4. Seyahat ve Konaklama Ücretleri
Seyahat ve konaklama ücreti eğitim ortamının seçimine bağlı olarak değişiklik
göstermektedir. Geniş coğrafyaya yayılmış, şubeleri olan ya da uluslar arası
organizasyonlar eğitimleri için çalışanlarını tek bir merkezde toplamaktadırlar. Belli bir
ölçeğin üzerindeki ve eğitime önem veren organizasyonlar ise kendi bünyelerindeki pek
çok kuruluşa hizmet veren eğitim merkezleri oluşturmaktalar. Bu durumda eğitimin
konaklama ve eğitim gibi maliyet kalemleri kolayca karşılanmaktadır.
3.5. İşten Ayrı Kalma Süresinin Maliyetleri
Hesaplanması en zor maliyetlerdendir. İnsan kaynağının işten ayrı kaldığı zamanda
meydana gelen işgücü kaybını önemli bir maliyet unsurudur.
4. Eğitimin Değerlendirilmesi
Eğitim gerçekleştirildikten sonra, eğitim departmanı tarafından bir değerlendirme süreci
başlatılacaktır. Bu eğitimin başarıya ulaşıp ulaşmadığının tespiti ve gelecekte neler
yapılması ile ilgili bir süreçtir. Bu noktada özellikle yeni eğitimler için eğitim geliştirme
maliyetleri söz konusu olacaktır. Bu konu bazı durumlarda dışarıdan profesyonel
kuruluşlarca gerçekleştirilmektedir (Yanık, 2004: 300).
Organizasyonel Açıdan Maliyetler
Tablo (21)’de görüldüğü gibi davranışlara, üretim fonksiyonu birleşenlerine ve
kurumsal kaynakların dağıtımına göre üç grupta sınıflandırılmaktadır.
1. Davranışlara Göre Maliyetler
Maliyetler, organizasyonların faaliyet hacimlerine göre değişiklik gösterebilmektedir. Bazı
eğitim maliyetleri eğitimden yararlanacak kişilerin sayısına göre farklı özellik gösterebilir.
Katılımcı sayısı arttıkça artan, katılımcı sayısı azaldıkça azalan maliyetler değişken
maliyetlerdir. Katılımcıdan bağımsız olarak bir defa gerçekleşen ve daha sonra katılımcı
sayısından etkilenmeyen maliyetler ise sabit maliyetlerdir. Yarı değişken maliyetler ise
161
katılımcı ölçeğine göre belirli seviyelere kadar basit kalan, fakat bu noktadan sonra yeniden
yatırım gerektiren maliyetlerdir (Yanık, 2004: 301). Üretim ve sunum maliyetleri özellikle ilk
defa gerçekleştirilen eğitim faaliyetlerinde eğitimci tarafından hazırlanan içerik önemli bir
maliyet unsurudur. Bu maliyet içeriğin bir kez hazırlanıp defalarca kullanılması durumunda
sabit maliyet özelliği taşımaktadır. Eğitimlerin katılımcılara sunumu da önemli bir maliyet
unsurudur. Eğitim sürecinde bir diğer maliyet unsuru ise, özellikle eğitim araçları, binalar gibi
maddi duran varlık unsurlarına yapılan yatırımları kapsayan yatırım ve işletim maliyetleridir.
2. Üretim Fonksiyonu Birleşenlerine Göre Maliyetler
Eğitim sürecinin gerçekleşmesini sağlayan, eğitim materyalleri, telif hakları, fiziki
mekânlar, ekipmanlar gibi çeşitli girdi maliyetleri vardır. Bu maliyetlerin yanı sıra
eğitim süreci boyunca eğitim faaliyetlerinin geliştirilmesi ve hizmetin yürütümü gibi
süreç maliyetleri vardır. Temel olarak çıktı maliyetleri, eğitimin etkinliğinin ve
verimliliğinin ölçülmesi, kullanılan metodolojinin diğer yöntemlerle kıyaslanması gibi
amaçlarla kullanılmaktadır (Yanık, 2004: 302).
3. Kurumsal Kaynakların Dağıtımına Göre Maliyetler
Bir eğitim kurumunun finansal kaynakları fiziksel kaynaklar (bina, ekipman, öğretim
materyalleri), insan kaynakları (akademik, idari, teknik personel) ve teknolojik ve
örgütsel kaynaklar’ dan (eğitim geliştirme, teknolojik yenilikler) oluşur. Söz konusu
kaynakların kullanımı sırasında personel maliyetleri, faaliyet maliyetleri ve ekipman ve
teknoloji maliyetleri olarak sınıflandırabilecek maliyetler ortaya çıkmaktadır.
Eğitimin amaçları, çalışanların bireysel etkinliğini artırmak, yaratılan katma değeri arttırmak,
gelecek için değer yaratmak şeklinde değerlendirildiğinde aslında bu yatırım sadece
rakamlarla ifade edilmemelidir. Artık eğitim harcamaları maliyet arttırıcı unsurlar olarak
değerlendirilmek yerine, rakiplere karşı rekabet üstünlüğü yaratacak ve hızla değişen
koşullarda ayakta kalmayı sağlayacak bir yatırım olarak değerlendirilmelidir (Yazıcı, 2004:
26). Günümüzün organizasyonları bütçelerinden önemli bir payı eğitime tahsis etmelidirler.
Eğitim verimlilik artışı ile yapılan bu yatırımı çok kısa zamanda organizasyona geriye
162
kazandıracaktır. Eğer bir eğitimin maliyetinin yüksek olduğu düşünülüyorsa unutulmamalıdır
ki ucuz ama verimsiz bir eğitim organizasyon için çok daha pahalı olacaktır.
4.7. EĞİTİMİN UYGULANMASI
Plan, eğiticinin konu seçiminden uygun materyalleri belirlemesine, odaklanacağı
fikirlerin akışına ve neleri vurgulayacağına kadar tüm gidiş yolunu daha net görmesini
sağlar. Plan ayrıca sunuş sırasında destek personelin kendisine nasıl yardım edeceği
konusunda da bir rehber oluşturur. Eğiticinin başarılı bir eğitim programı
gerçekleştirmesi çok büyük ölçüde sunuş etkinliğine ve sunuş etkinliği de hazırlıkların
başarısına bağlıdır. Sunuşun hazırlanması ise altı aşamalı bir süreçle gerçekleşir.
Başarılı bir sunuş hazırlığının altı aşaması (Barutçugil, 2002: 108);
1. Amaçların belirlenmesi.
2. Dinleyicilerin analizi.
3. Bir taslak planın hazırlanması.
4. Kaynak malzemelerin seçimi.
5. Malzemelerle sunuşun bir düzene konulması.
6. Pratik yapma ve performansın değerlendirilmesi.
Eğitim programının sunuşu açılış, ana içerik ve kapanış şeklinde üç aşama olarak
düzenlenmeli ve gerçekleştirilmelidir. Açılış katılımcıların eğitimi benimsemesini sağlar,
eğitimciye saygınlık kazandırır, konunun takdim edilmesi söz konusudur. Açış konuşması
kısa, dikkat çekici ve motive edici olmalıdır. Ana içerik sunuşun temelini oluşturur, eğitim
içeriği ayrıntılarıyla katılımcılara aktarılır. Kapanışta ise ana fikir özetlenir.
Bir eğitimde yer alması gereken hususlar şöyledir (Altunterim ve Vardarlılar, 1994: 6);
 Konunun teorik olarak anlatılması.
 Görsel destekli bir şekilde konunun başka yerlerdeki uygulamalarının aktarılması.
 Eğitime katılanların düşünce ve yorumlarının alınarak, katılımların sağlanması.
 Kendi çalışma ortamlarında çekilmiş video görüntüleri gösterilerek
anlatılanların pekiştirilmesi.
163
Eğitim öncesinde sunuşla ilgili olarak yapılaması gereken işlerin listelendiği formu
eklerde form (4)’de görülmektedir.
5. EĞİTİM YÖNTEM VE UYGULAMALARI
Çağlar boyunca, kuşaklar arasında bilgi aktarımı, yeni kuşaklar için hazırlanan ve sunulan
eğitim programları yardımıyla gerçekleşmiştir. Bu çabalar, öncelikle aile içerisinde
başlamak kaydıyla, içinde bulunulan toplumsal örgütlenmenin şekline ve doğal koşullara
göre şekillenmiş ve bazen kurumsal, bazen bölgesel ve bazen de ulusal boyutta özellikler
taşımıştır. Tarihsel açıdan ele alındığında ilk planlı eğitim çabalarını insanların korunma
ihtiyaçları ile ilişkili olarak, askeri güçleri yetiştirmek amacıyla meydana getirdikleri eğitim
organizasyonları ve savaş eğitimleri oluşturmuştur. Bunun yanı sıra, tarihte göze çarpan bir
diğer eğitim kurumu ise dini eğitimlerin verildiği yerler olmuştur. Bazı ülkelerde askeri ve
dini eğitimlerin birlikte yapıldığı görülmüştür. Ancak bu okullarda sadece dini ve askeri
konuların dışında çok farklı konularda da eğitimler verilmiştir.
Dünyada son yüzyılda yaşanan gelişmeler, yeni bilgi ve uygulamaların ortaya çıkışı ve
bu sürecin artık devamlılık taşıyan bir nitelik taşıması, bireyler ve kurumlar açısından
yaşam boyu sürecek bir öğrenme ihtiyacını ortaya çıkarmıştır. Eğitim programlarının
geliştirilmesinde önemli unsurlardan biri kullanılabilecek uygun eğitim yönteminin
belirlenmesi olmaktadır. Belli bir eğitim yönteminin seçimi, organizasyonun
kaynaklarına ve eğitim yaklaşımına bağlı olmaktadır (Yanık, 2004: 151–152).
Bir önceki bölümde değinildiği gibi; yaşam boyu öğrenme ve gelişim artık tüm kitleler tarafından
paylaşılan ve önemi üzerinde ortak görüşe varılan bir kavramdır. Bu doğrultuda, organizasyonlar
çalışanların gelişmelerini sürdürmek, yeni bilgi ve beceri edinmelerini, hali hazırda sahip oldukları
becerileri geliştirmelerini ve farklı durumlarda uygular hale gelmelerini sağlamak amacıyla pek
çok farklı başlıkta eğitim programlarını yürütmektedirler (Perek, 2004: 1).
Kimi insan diğerleriyle etkileşimde bulunarak aktif öğrenmede iyiyken, kimisi kendi
başına kişisel öğrenmeyi tercih edebilir. Bazıları görsel biçimlerle kolay öğrenirken,
bazıları sözel yöntemleri tercih ederler. Nasıl olursa olsun insanın günlük yaşamında
karşılaştığı bilgiler onun öğrenme tercihlerine göre yapılanmazlar. Kişi merak ettiği ya
164
da öğrenmek zorunda olduğu bilgileri uzun süreli hafızasına almak, pratiğe dökmek
veya kendisinden beklenen davranış değişikliğini gerçekleştirmek için tüm yöntemleri
kullanabilmeyi öğrenmelidir. Yani öğrenmeyi öğrenmelidir (Yücelgen, 2004: 332).
Bankacılık sektöründe yapılan bir araştırmada bu sektörde son zamanlarda ortaya çıkan
eğitim ihtiyacı vurgulanmış ancak ihtiyaç duyulan eğitimlerin daha çok teknik eğitim
düzeyinde kaldığı belirlenmiştir. Araştırmacının özellikle vurguladığı nokta ise değişim
yönetimine duyulan ihtiyaçtır. Şu durumda eğitimin önemi kadar, kurum içinde duyulan
eğitim ihtiyacının konuları, bunların nasıl belirleneceği ve hangi yollarla giderileceği de
önemlidir (Fındıkçı, 1999: 244).
Organizasyonlarda çalışanların eğitimi için uygulanabilecek pek çok yöntem olmasına karşın,
yöneticilerin çalışanların ihtiyacı ve gelişimi doğrultusunda alması gereken eğitimlere uygun
olan yöntemleri seçmesi gereklidir. Eğitimler iç eğitim veya dış eğitim olarak iki faklı şekilde
düzenlenebilir. Her iki türünde belli avantajları vardır. Bu eğitimi veren kişiler şirketin gerçek
problemlerinden haberdardır, ayrıca şirket hakkında doğru ve güncel bilgilere sahiptir.
Dolayısıyla problemleri çözmek için gerçekçi ve doğru düşünceler aşılamaktadır. Diğer
yandan şirket dışından verilen eğitim daha objektif olarak tarif edilmekte ve başka çalışma
koşullarından edinilen geniş bir denetime dayanmaktadır. Sorunların güncel olarak ve
dışarıdan gözlenmesini sağlamaktadır. Ayrıca bu eğitim programı kendisini kanıtlamıştır. Dış
eğitime katılan kişiler şirket içinde deneyim, bilgi ve araştırmaya dayalı bir saygınlık
kazanmaktadır. Bunun dışında dışarıdan alınan eğitimde özel başlıklara derinlemesine girmek
mümkündür. Ayrıca dış eğitim, tarafsız üçüncü taraf olarak kabul eden uzmanlar tarafından
verildiğinden önemli görülmektedir (Manewitz, 1997).
Bir eğitim programının başarıyla uygulanması büyük ölçüde seçilecek yöntemle ilişkilidir.
Eğitim yönteminin seçiminde, eğitimin amacı, iş görenlerin sahip olduğu özellikler, mevcut
fiziksel olanaklar, eğiticilerin özellikleri gibi unsurlar ön plana çıkmaktadır. Eğitim yöntemleri,
iş başı eğitim yöntemleri ve iş dışı eğitim yöntemleri olmak üzere iki ana grupta
sınıflandırılmaktadır. İş başı eğitim yöntemleri arasında, işe alıştırma (oryantasyon) eğitimi,
gözetimci nezaretinde eğitim, coaching (yönlendirme) yöntemi, monitör (kılavuz) aracılığı ile
eğitim, staj yoluyla eğitim ve iş değiştirme (rotasyon) yöntemi. İş dışı eğitim yöntemleri
165
arasında ise, anlatım yöntemi, örnek olay (vaka) yöntemi, işletme oyunları yöntemi, rol oynama
yöntemi, duyarlılık eğitimi sayılabilir (Özçelik, 1998: 190–191).
Üst kademedeki yöneticilere ve zihinsel olarak çalışanlara belli bir süre verilen teorik
eğitimden sonra pratiğe yönelik eğitimler verilmelidir. İş ortamına benzer şekilde hazırlanan
laboratuar ve test ortamları ile çalışanların işleri ile ilgili pratik eğitimler almaları
sağlanabilir. Bir konunun iyi öğrenilmesi için çalışanlara aktif olarak uygulama çalışmaları
yaptırılması da yararlı olmaktadır. Çalışanlar ve yöneticiler öğrendikleri teorik bilgilerin
yanında rol oynama tekniği, örnek olay tartışmaları, duyarlılık eğitimleri ve problem çözme
toplantıları gibi tekniklerle yeteneklerini geliştirebilirler. Eğitimlerde çalışanlara aktarılacak
konuların iyi örgütlenmiş olması öğrenmeyi hızlandıracaktır.
Eğitimlerde amaca ve içeriğe göre, aktif öğrenme, örnek olay çözümlemesi, iş rotasyonu
şeflerin antrenörlüğü, demonstrasyon, özel projeler ve iş grupları, eğitim ders ve
seminerleri, grup tartışmaları, bireysel rehberlik, filmler, uzaktan eğitim, bilgisayar
destekli öğrenme, simülasyon çalışmaları gibi metotlar kullanılır.
Bir eğitim yönteminin seçilmesini ve uygulanmasını; eğitimin konusu, amacı, ilgili
şirketin beklentileri, katılımcıların nitelikleri, eğitim politikası ve bütçesi ve eğiticinin
nitelikleri gibi çok çeşitli faktörler etkilemektedir. Bütün bunları göz önünde
bulundurarak ve farklı eğitim yöntemlerinin üstünlük ve sakıncalarını da bilerek eğitim
sürecinin etkinliğini sağlamak ve katılımcıların bireysel performanslarını yükseltmek
için en doğru kararlar alınmalıdır (Barutçugil, 2002: 200).
166
EĞİTİM UYGULAMALARI
EĞİTİM YÖNTEMLERİ
TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ AÇISINDAN








Geleneksel Eğitim Yöntemleri
Klasik Sınıf Eğitimi
Uzaktan Eğitim
Modern Eğitim Yöntemleri
Bilgisayar Destekli Eğitim
İnternet Tabanlı Eğitim
Senkron (Eşanlı) Eğitim
Asenkron Eğitim
HEDEF KİTLESİ AÇISINDAN
 İşçi Eğitimleri
 Memur Eğitimleri
 Yönetici Eğitimleri
GERÇEKLEŞME AMACI AÇISINDAN
 Firma (Kurum) İçi Eğitim
 Firma (Kurum) Dışı Eğitim
GERÇEKLEŞTİĞİ MEKAN AÇISINDAN
 İş Başında Eğitim
 İş Dışında Eğitim
KLASİK EĞİTİM YÖNTEMLERİ




















Grup Çalışmaları
Örnek Olay Yöntemi
Hizmet İçi Eğitim
Deneyerek Öğrenme
Anlatım Yöntemi
Örnek Olay Çözümü
Simülasyonlar
Rol Oynama Yöntemi
İş Oyunları
Proje Çalışması
Davranışsal Eğitim Yöntemleri
Sınıf İçi Eğitimler
Teknik Beceri Eğitimleri
Staj Eğitimi
Çıraklık
Rotasyon (İş Değiştirme)
Yetki Göçerimi (Yetki Devri)
Outdoor-Traınıng
Yönetici Geliştirme Eğitimleri
Koçluk Mentorlük Oryantasyon (İşe
Alıştırma –Uyum) Eğitimleri
YENİ EĞİTİM YÖNTEMLERİ
 Multimedya Eğitim
 İnteraktif Video
 Internet Temelli Eğitim
 Intranet Temelli Eğitim
 Video Konferans Sistemleri
Tablo (22) Eğitim Uygulamaları ve Yöntemleri
167
5.1. TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ AÇISINDAN EĞİTİM UYGULAMALARI
Tablo (22)’da görüldüğü gibi tarihsel gelişim süreci içerisinde görülen eğitim uygulamalarını;
geleneksel, modern ve bilgisayar destekli olarak üç ana başlık altında incelemek mümkündür.
5.1.1. GELENEKSEL EĞİTİM YÖNTEMLERİ
Organizasyonel eğitim sürecinde sıkla başvurulan iki yöntem klasik sınıf eğitimleri ve uzaktan eğitimdir.
5.1.1.1. KLASİK SINIF EĞİTİMİ
Klasik sınıf eğitimi, öğrenci ve eğitimcinin sınıfta ya da uygulama alanı içerisinde bir arada
bulunduğu ve katılımcıların eş zamanlı olarak eğitim faaliyetini gerçekleştirdikleri, yüz yüze
eğitimdir. Sınıf eğitiminde pek çok teknolojik araç ve gereç değişik eğitim metotları
kullanılmasına rağmen asıl olan eğitimin katılımcılar ve eğitmen tarafından birlikte
yürütülmesidir. Eğitimin yüz yüze, karşılıklı olarak yapılması, eğitim sisteminin önemli bir
parçasını oluşturmaktadır. Özellikle insanları bir araya toplayıp, tanıştırıp, deneyimlerini
paylaşmalarını sağlayacak ortamları yaratmak gerekli olmaktadır (Yazıcı, 2004: 215).
Klasik eğitim süreci katılımcıların eğitim için iş zamanlarından almalarına neden
olabilmektedir. Her zaman konunun uzmanı eğitimcilerin bulunamaması durumunda
eğitimin ilgili yöneticiler tarafından verilmesi maliyet unsurunu etkileyebilmektedir.
Bazı eğitimlerin periyodu çok uzun olabilmektedir. Eğitimin dışarıdan bir danışmanlık
kurumundan alınması durumunda astronomik rakamlar ödenmektedir. Eğitim konusu
her zaman için çalışanların ihtiyacına cevap veremeyebilmektedir. Bu durumda
organizasyona özel çözümler üretilmektedir.
Çalışanların sürekli eğitilmesi konusu gündeme geldiğinde, bu tür bir ders olanağının
sağlanması hem kurum hem de çalışanlar için önemli maliyetler içermektedir. Bu
yöntem eğitim içeriğinin geliştirilmesi ve uygulanabilirliği açısından esnek ve hızlı bir
yöntem olmasına rağmen, eğitici ve katılımcıların bir araya getirilmesini gerektirmesi
nedeniyle oldukça maliyetlidir. Ayrıca klasik sınıf eğitiminin en önemli sakıncası, geniş
bir kitleye ulaşmasında ortaya çıkan zorluklardır (Yanık, 2004: 152–153).
168
5.1.1.2. UZAKTAN EĞİTİM
Klasik sınıf eğitiminde karşılaşılan sorunları ortadan kaldırmak için yapılan çalışmalar
sonunda organizasyonlarda uzaktan eğitim (Distance Learning) yöntemi uygulanmaya
başlamıştır. Gutenberg’in 1436 yılında matbaayı icadından sonra kitap ve gazetelerin
çok sayıda basılmasıyla bilgi paylaşım süreci hızlanmıştır.
Uzaktan öğrenme yöntemlerinden ilki olan “Metne Dayalı Eğitim” (Text-based
Training) uygulaması, metin olarak sunulan kitap ve diğer basılı araçların yanında ek
eğitim araç ve gereçleri gerektirmemektedir. Bu yöntem ucuz taşınabilir ve farklı
bölgelerdeki çok sayıda kişiye ulaşmayı kolaylaştıran bir yöntemdir. Bu avantajlarına
rağmen eğitim içeriğinin statik bir yapıda olması ve kısa sürede güncellenememesi,
öğrencinin ihtiyaçlarına göre esneklik taşımaması ve interaktif olmaması gibi
dezavantajlara sahiptir (Yanık, 2004: 154).
Teknolojide yaşanan gelişmelerle birlikte 19 yy.ın başlarında posta sisteminin gelişmesi
ile birlikte “mektupla eğitim” uygulamaları başlamıştır. Bu sayede farklı coğrafyada
yaşayan öğrencilere eğitim hizmeti sunulabilir hale gelmiştir. Bu gelişmelere paralel
olarak 1890 yılında Avustralya’da Queensland ve 1920 yılında A.B.D.’de Columbia
üniversitelerinde “açık kampus eğitimi” başlatılmıştır. Mektupla eğitim uygulaması
zamanla yerini radyo-televizyon video ve kasetler gibi araçlarla yapılan eğitimlere
bırakmıştır. Radyo ve televizyonla eğitim uygulamasını ilk olarak 1950’li yıllarda
A.B.D ordusu askeri eğitimlerde kullanmıştır. Bu tarihten sonra uzaktan eğitim klasik
sınıf eğitimine alternatif olarak ortaya çıkmıştır.
Günümüzde teknolojideki bazı kısıtlamalardan dolayı bazı durumlarda geleneksel
eğitim metotları uzaktan öğrenmenin yerine tercih edilebilmektedir. Buna rağmen
uzaktan öğrenmenin klasik eğitim metotlarına göre bazı avantaj ve dezavantajları vardır.
Avantajları ;
 Zaman ve mekândan bağımsızdır.
 Geleneksel eğitim metotlarına göre daha ucuzdur.
169
 Öğrencinin ilgisini daha uzun süre canlı tutmaktadır.
 Öğrencinin elektronik kaynaklara ulaşması ve yararlanması daha kolaydır.
 Her öğrenciye yönelik kişiye özel eğitim mümkün olmaktadır.
 Öğrenciler ders ve ders notu ile sınırlı değildir.
Dezavantajları;
 Öğrenciler kendilerini soyutlanmış hissedebilirler.
 Belli dillerde uzaktan öğrenimi gerçekleştirmek karlılık ve uygulanabilirlik açısından zor olabilir.
 Özel teknik ekipman gerektirmez.
Uzaktan eğitim uygulamasında, öğrencilere ulaştırılan dört temel kaynak bulunmaktadır. Bu
dört temel kaynak, ses, görüntü, veri ve basılı materyallerden oluşmaktadır. Bu dört kaynağın
dağıtımında da farklı yöntemler mevcuttur (Yanık, 2004: 155–156);
1. Ses; telefon, tele konferans ya da kısa dalga radyo yayını gibi interaktif
teknolojiler yolu ile sesin dağıtılması uzaktan eğitim açısından çığır
açmıştır. Bu yöntemde, ses dağıtımı yapılan merkez ile öğrenciler arasında
karşılıklı iletişimin varlığı dikkat çekmektedir. Bazı uygulamalarda
taraflar karşılıklı iletişimde bulunabilmektedirler. Bu konuda tek taraflı,
pasif bir yöntem dikkate alındığında, radyo ve kaset kullanımı ile eğitim
uygulamaları göze çarpmaktadır.
2. Görüntü; eğitim amacıyla uzaktan öğrencilere ulaştırılan bir diğer içerik
ise görüntülerdir. Görüntü ulaştırılması, eş zamanlı ya da bant şeklinde
olabilmektedir. Görüntü iletiminde filmler, videokasetleri kullanılabileceği
gibi eş zamanlı görüntü sağlanmasında “video konferans” sistemi de
kullanılmaktadır. Bu yöntemler bazı hallerde tek yönlü, bazı hallerde çok
yönlü iletişime olanak tanımaktadır.
3. Veri; uzaktan eğitim sürecinde kullanılan bir diğer kaynak ise veri
transferidir. Özellikle elektronik ortamda birçok verinin gönderilmesi ve
alınabilmesi bir devrim niteliği taşımaktadır. Özellikle son yıllarda bilişim
170
teknolojilerinde yaşanan gelişmelerle, ses ve görüntü gibi içeriklerinde PC
ortamında gönderilmesi sağlanmıştır.
4. Basılı Materyaller; eğitim içeriğinin çalışma kitabı, kurs kitabı gibi çok
çeşitli şekillerde basılı olarak öğrencilere dağıtılması, uzaktan öğretim
sürecinde kullanılan en önemli ve en eski yöntemlerden birini teşkil
etmektedir. Bu şekilde birçok üniversite ve diğer düzeylerde okullar
uzaktan eğitim süreçlerini bu şekilde gerçekleştirmişlerdir.
Grafik (1) Uzaktan Eğitim ve Karma Eğitim Programlarının Etkinliği
Kaynak: Yücelgen, 2004: 334.
İletişim teknolojilerinde yaşanan gelişmelerle birlikte pek çok organizasyon
organizasyonel eğitim sürecinde uzaktan eğitim yöntemini tercih etmeye başlamıştır.
Eğitim yöntemlerine bağlı olarak performans gelişimini belirlemeye çalışan bir
araştırmanın sonucunda elde edilen veriler grafik (1)’de görülmektedir.
Organizasyonel çapta özellikle ülkemizde faaliyet gösteren yabancı teknoloji firmaları
öncülüğünde, kendi personellerini e-öğrenme ile eğitmeye çalışan organizasyon sayısı
artmakta, zaman, mekân tasarrufunun yanı sıra, kişilerin iş performanslarını da arttırıcı
etkilerinin beklenmesi nedeniyle her geçen gün daha da tercih edilmektedir. 2002 yılında,
uzaktan eğitim sektörünün dev firmalarından Thomson Netg tarafından yapılan bir
araştırmada uzaktan eğitim ve karma eğitim programlarının etkinliği sorgulanmıştır.
Araştırmada katılımcılar üç gruba ayrılarak işe yönelik temel gelişim eğitimlerine tabi
171
tutulmuşlardır. İlk grup karma bir eğitim programı alırken, ikinci gruba sadece uzaktan
eğitim programı uygulanmıştır. Üçüncü grup ise kontrol grubu olarak seçilmiş ve
performans karşılaştırması yapılabilmesi için hiç eğitim almamışlardır. Eğitimler
sonrasında ilk iki grubun katılımcıları sadece kâğıt üzerinde verilen bir görevi, aynı
zamanda her üç grup da bir gerçek hayat projesini tamamlamışlardır. Aşağıdaki grafiğe
göre, hiç eğitim almayan guruba göre, sadece uzaktan eğitim alan grubun projedeki
performansı %99 oranında daha iyidir. Ancak bunun ötesinde dikkat çeken nokta, karma
eğitim modeli ile eğitilen grubun gösterdiği performanstır (Yücelgen, 2004: 333–334).
5.1.2. MODERN EĞİTİM YÖNTEMLERİ
Teknolojide yaşanan gelişmelere paralel olarak sınıf eğitimi ve uzaktan eğitim
yöntemlerinin organizasyonel eğitim sürecindeki yeri, önemi ve kullanımı değişmeye
başlamıştır. Bu nokta her bir metodun tek başına kullanılmasındansa karma olarak
kullanılmasının daha başarılı sonuçlar elde edileceği görülmüştür. Bilgisayar
teknolojisinin gelişmesiyle eğitim sürecinde bilgisayarın kullanımı giderek artmıştır.
Bunun yanında internetin yaygınlaşması, internet yoluyla eğitim, elektronik öğrenme ve
karma eğitim uygulamalarını ortaya çıkarmıştır.
Geçen yüzyılın sonlarına doğru mektupla öğretim ile çağdaş eğitim sistemindeki yerini alan
uzaktan eğitim, internetin ve internet teknolojilerinin gelişmesi ile son 10 yılda “web tabanlı
eğitim”, “senkron eğitim” gibi türevlerinin ortaya çıkmasına sahne olmuştur (Yücelgen, 2004:
333). Teknoloji, eğitimin yapısını kullanılışını ve anlamını değiştirmiş ve değiştirmeye devam
etmektedir. Teknolojiyi klasik eğitim yöntemlerine alternatif olarak görmek yerine klasik
yöntemlerin etkinliği arttırıcı bir yaklaşım olarak görmek daha doğru olacaktır.
5.1.2.1. BİLGİSAYAR DESTEKLİ EĞİTİM
1970’lerin başlarında bilgisayar, medya ve iletişim teknolojilerinde meydana gelen gelişmeler
nedeniyle uzaktan eğitim uygulamalarında önemli değişimler meydana gelmiştir. Kişisel bilgisayar
kullanıcılarının sayısındaki artışla birlikte, 1980’li yıllarda eğitimde bilgisayarın kullanım oranı hızla
artmıştır. Özelikle CD-ROM teknolojisinin katkısıyla, bilgisayar destekli eğitim uygulamaları
yaygınlaşmıştır. Bilgisayar destekli eğitim, video ve televizyon yayınlarına göre çok daha aktif bir
172
ortam sağlamakta, öğrencinin ihtiyaçlarına göre eğitimin içeriği değiştirilebilmekte, geniş kitlelere
kolayca ulaştırılabilmekte ve ucuz biçimde yaygınlaştırılabilmektedir. Bu yaklaşımın diğer bir
avantajı, “asenkron” (internete bağlı olmaksızın gerçekleştirilen eğitim) bir eğitim uygulaması
olmasıdır. Bunun yanında bu tip uygulamaların hazırlanması ve güncellenmesi zaman alıcı ve pahalı
olmaktadır (Yanık, 2004: 157).
5.1.2.2. İNTERNET TABANLI EĞİTİM
1990’larda internet teknolojilerinde meydana gelen olağanüstü gelişmelerle birlikte iletişimin
doğası da değişim göstermiştir. Bugün internet kullanımı ile aynı anda hem geniş kitlelere
ulaşılabilmekte hem de eğitim içeriğinin zenginleştirilmesi mümkün olmaktadır. Günümüzde
internet uygulamaları, her an herkesin katılabildiği bir iletişim ağı oluşturmaktadır. İnternet
tabanlı eğitim metodu, CD-ROM uygulamasına benzer şekilde gelişmiş bir yöntem olup,
güncellenmesi ve yayılımı oldukça kolaydır. İçeriği CD-ROM’lar gibi ilgi çekici, esnek ve
interaktif olabilmektedir. Bu yöntemin en önemli dezavantajı, internete ya da intranete
bağlanma (ya da dersi takip edebilmek için internetten gerekli dosyaların indirilmesi ve
bilgisayarda saklanması) zorunluluğu olmasıdır. Bu durumda iletişimin etkinliği, teknolojik
alt yapıya, network yoğunluğuna ve hızına bağlı olmaktadır.
5.1.2.3. SENKRON (EŞANLI) EĞİTİM
Bütün katılımcıların eğitim süreci içinde, ayrı ayrı birbirleriyle ve eğitimci ile doğrudan
iletişim kurabildikleri, “eğitmen yönlendirmeli” eğitim şeklidir. Bu uygulama; sanal
sınıflar, işitsel (Audio) ve Görsel (video) konferanslar, internet üzerinden telefon
bağlantısı, çift taraflı (interaktif) ve canlı uydu yayınları şeklinde gerçekleştirilmektedir.
Senkron eğitim yardımı ile öğrenciler ve eğitmen arasında tartışma ortamları
yaratılmakta, eşanlı olarak soru sorup cevap alma olanakları yaratılmakta, eğitim süreci
içinde her an test yapılabilmekte, ayrıca sunum yapılabilmektedir. Eğitmen birçok
öğrenci ile aynı anda iletişim kurabilmekte ve çok farklı mekânlarda bulunan kişilerin
eğitim sürecine dâhil olması sağlanmaktadır (Yanık, 2004: 165).
173
5.1.2.4. ASENKRON EĞİTİM
Katılımcıların eğitimin gerçekleştiği anda değil, belli bir zaman sonra materyalleri
kullanmasına ve iletişime olanak veren eğitim şeklidir. Bu uygulamada eğitim süreci,
eğitim zamanından bağımsız olarak çeşitli kaynaklara (video, web gibi) kaydedilmekte,
katılımcıların bu kaynaklara istedikleri zaman ulaşmaları olanağı sunulmaktadır.
Asenkron eğitim; kişinin kendi kendine internet ve CD-ROM vasıtasıyla kurslar alması,
videoya çekilen sınıfla, işitse/görsel olarak web üzerinde yapılan sunumlar, online
tartışma grupları şeklinde gerçekleşmektedir (Yanık, 2004: 166). Asenkron eğitim
sürecinde eğitim kayıtlı sistemler aracılıyla gerçekleştirildiği için her an bir eğitimciye
ihtiyaç duyulmamaktadır. Video, görsel ve işitsel araçlardan faydalanılarak sunum
yapılabilmektedir. Kullanılan bu araçlar sayesinde çok farklı coğrafi mekanlarda
bulunan kişilerin eğitime katılması sağlanmaktadır.
Modern eğitim yöntemleri, “yeni iletişim teknolojileri ve yeni eğitim yöntemleri”
başlığı altında takip eden bölümde detaylı olarak ele alınacaktır.
5.2. HEDEF KİTLESİ AÇISINDAN EĞİTİM UYGULAMALARI
Eğitim programlarını katılımcılar bakımından, işçi, memur ve yönetici eğitimleri olarak
üç başlık altında incelemek mümkündür.
5.2.1. İŞÇİ EĞİTİMLERİ
İşçi ve eş değerdeki personele yönelik olarak gerçekleştirilen eğitimlerin genel adıdır. İşçi
eğitimleri beceri kazandırmayı amaçlayan teknik eğitimlerdir. Uluslar arası çalışma örgütü
her işçinin yılda 52 saat (haftada 1 saat) eğitim alması gerektiğini belirlemiştir. Bu
düzeydeki eğitimlerle amaçlanan, üretici grup olan işçilerde kalite bilincini uyandırmak,
değişen teknolojiye uyumlarını sağlamak, yeniliklere uyum hızını arttırmaktır.
5.2.2. MEMUR EĞİTİMLERİ
Mavi ve beyaz yakalı gruplar arasında kalan muhasebe, denetim, satın alma, sekreterlik,
bilgi işlem gibi bölümlerde çalışan memurların eğitimlerini kapsamaktadır. Bu gruptaki
174
personel eskimiş rutin alışkanlıklara sahip olabilir, bunların değiştirilmesi açısından
eğitimler oldukça önemlidir. Bunun yanında bu gruba verilen eğitimler sayesinde
yönetici adaylarının tespit edilmesi sağlanmış olacaktır. Memur eğitimleri kurum içinde
ya da kurum dışında gerçekleştirilebileceği gibi, bölümlere ve iş alanlarına yönelik
kişisel gelişim eğitimleri de söz konusu olmaktadır.
5.2.3. YÖNETİCİ EĞİTİMLERİ
Yöneticinin amacı çalışanları aynı amaç etrafında toplayarak onları koordine etmek ve
hedeflere ulaşmaktır. Buda yetenek kadar bilgi gerektiren bir durumdur. Bu noktada yönetici
eğitimleri yöneticilerin kişisel gelişimleri bakımından oldukça faydalı olmaktadır. Özellikle,
problem çözme, karar verme, liderlik, kişisel ilişkiler, insan kaynakları yönetimi gibi konular
yönetim ve yönetici eğitimleri başlığı altından sıklıkla işlenmektedir. Bu eğitimler sayesinde
yöneticiler bir taraftan işlerini daha iyi yapabilecekler diğer taraftan ise kariyer planları
doğrultusunda yükselmeleri için gerekli gelişimlerini sağlayacaklardır.
5.3. GERÇEKLEŞTİRİLME AMACI AÇISINDAN EĞİTİM UYGULAMALARI
Eğitim etkinlikleri kurum içinde gerçekleştirilebileceği gibi kurum dışında da
gerçekleştirilebilir. Her iki durumun tercih edilebilmesinin yararları olabilmektedir.
Dolayısıyla bu konulara karar verirken eğitim konusu, sağlanacak fayda, diğer
katılımcılar gibi kriterlerin göz önünde bulundurulması gereklidir (Fındıkçı, 1999: 263).
Bir organizasyonda insan kaynakları yöneticisinin hangi çalışanın hangi eğitime
katılacağını doğru olarak tespit etmesi, eğitiminden beklenen faydanın maksimum
düzeyde gerçekleşmesi açısından önemlidir. Eğitimin organizasyon içinde ya da dışında
yapılmasına karar verilirken temel alınacak nokta eğitimden elde edilecek bilgi ve
becerilerin organizasyona ve çalışanlara yansıtılmasıdır. Bu nedenle gerek organizasyon
içi gerekse dışında gerçekleştirilecek eğitimlerin sonucunda katılımcıların yakından
izlenmesi ve eğitim sonuçlarının ölçümlenerek katılımcılarla paylaşılması gereklidir.
175
5.3.1. FİRMA (KURUM) İÇİ EĞİTİM
Organizasyondaki eğitimin kapsamı eğitilenlere ve örgütün yapısına göre belirlenir. En
alt kademedeki çalışandan en üst kademedeki yöneticilere kadar her düzeydeki
çalışanların görev ve sorumluluklarına uygun eğitim programları düzenlenir.
Düzenlenen eğitim programları bazı örgütlerde çalışana gerekli olan bilgi ve yetenekleri
kazandırmaya yönelikken bazıları ise çalışanların niteliklerini geliştirmeye yöneliktir.
Teknolojik süreç yenileninceye kadar tekrarlanmazlık firma dışı eğitim programlarının
karakteristik özelliğidir. Teknolojik sürecin
yenilenmesine bakılmaksızın
işin
geliştirilmesine yönelik yeni yöntemleri kapsamında bulundurması ve sürekli olması da
firma içi programların karakteristik özelliğidir. Çalışanların kendi işlerini sürekli
geliştirmeleri hedef olduğuna göre, önemli olan çalışanların niteliklerini geliştirmeye
yönelik firma içi eğitim programlarının düzenlenmesidir (Şimşek, 2002: 164).
İş yerinde yetiştirme programlarının ortak yönü çalışanların ihtiyaç duydukları bilgi ve
becerilerin teorik ve pratik derslerle öğretilmesidir. Çalışanlar bu programlara mesai
saatlerinde katılabilecekleri gibi, mesaiden sonra ya da tatil günlerinde boş
zamanlarında katılabilirler. Çalışanlara eğitim programı çerçevesinde, teknik bilgiler
yanında problem çözme gibi uygulamaya yönelik konularda aktarılmaktadır. Üst
yönetime ise daha çok karar alma mekanizmaları, organizasyonel sorunların çözüm
yolları, kalite-maliyet- verimlilik ilişkisi gibi genel konular öğretilmektedir.
5.3.2. FİRMA (KURUM) DIŞI EĞİTİM
Çalışanlar için gerekli temel mesleki bilgi ve beceriler, organizasyon dışındaki eğitim
kurumları ile kazandırılabilir. Bu örgün eğitim kurumları, iş gücü piyasasındaki
değişimleri ve teknolojik gelişmeleri sürekli izleyerek bu piyasanın ihtiyaçları
doğrultusunda eğitim yapabilecek şekilde programlarını yenilemekle yükümlüdürler.
Çalışanlar verimli ve verimsiz olmak üzere iki grupta değerlendirilebilir. Verimsiz
olanlar muhtemelen yeteneklerine uygun yerleştirilmemiş olanlardır. Her insanın bir
amacı vardır ve bu amacı gerçekleştirmek için kendine uygun bir işi verimli yapabilecek
durumdadır. Problem kişilere uygun işi belirleyebilmektir. Bunun yolu da işe göre
176
eleman seçiminden geçmektedir. Çalışanın uygun bir şekilde seçimi ve eğitilmesi için
başlangıç noktası iş tanımlarının eksiksiz olarak belirlenmesidir. Çoğunlukla bu safha
önemsenmeyerek ya da en iyisinin yapıldığı kabul edilerek ihmal edilir. İşe göre eleman
seçimiyle diğer özelliklerin yanı sıra, yeterli firma dışı eğitimi almış çalışanlar
belirlenebilir. Üst yönetim bu safhayı eksiksiz olarak yerine getirirse bütün dikkatini
firma içi eğitimin düzenlenmesine ayırabilir (Şimşek, 2002: 163–164).
Firma dışındaki eğitimler sadece tek bir organizasyonun katılımcılarına özel olarak
gerçekleştirilebileceği gibi farklı organizasyonlardan gelen kişilere yönelik olarak da
planlanabilmektedir. Bu şekilde gerçekleştirilen eğitimlerle katılımcıların farklı
organizasyonların deneyimlerinden faydalanmasına imkan tanınmaktadır. Özellikle
yönetici grubuna yönelik eğitimlerin iş ortamı dışında olması, iş arkadaşlarından ayrı,
statülerinden arınmış olarak farklı bir havayı solumalarını sağlayabilir.
5.4. GERÇEKLEŞTİRİLDİĞİ MEKÂN AÇISINDAN EĞİTİM UYGULAMALARI
Eğitimler, katılımcıların özellikleri, yaptıkları iş, ihtiyaç duydukları bilgiler açısından iş başında ya da iş
dışında gerçekleştirilebilmektedir. Bu noktada eğitimin ve işin içeriği belirleyici rol oynamaktadır.
5.4.1. İŞ BAŞINDA EĞİTİM
İş başında eğitim, işçiyi işinin ve tezgâhının başından ayırmaksızın çalıştığı sırada
eğitime tabi tutarak, kalifiye duruma getirmektir. İşbaşında eğitimin, en yakın amir veya
deneyimli bir iş gören tarafından yürütülebilmektedir. Bununla birlikte, iş başında
eğitimi yürütme görevi uzman eğiticilere de bırakılabilmektedir (Bingöl, 1997).
İş başında eğitim, yeni veya deneyimsiz personelin, işi yapan çalışma arkadaşlarını veya
yöneticileri gözlemlemek ve onların davranışlarını taklit etmek yoluyla öğrenmelerini ifade
etmektedir. Diğer yöntemlerle karşılaştırıldığında materyaller, eğiticilerin ücreti veya eğitim
programı hazırlama açısından daha az zaman ve para yatırımı gerektirmektedir. İş bilgisi
açısından uzman olan yöneticiler veya personel, eğitici olarak kullanılmaktadır. İş başında
eğitimin bazı dezavantajları da vardır. Yöneticiler veya personel bir görevi yerine getirmek
için aynı süreçleri uygulamıyor olabilir. Ayrıca gösterme, uygulama ve geribildirimin etkili
177
öğrenme için önemli koşullar olduğunu anlamayabilirler. Yapılandırılmamış bir iş başında
eğitim; zayıf eğitim almış personel, bir ürün veya hizmetin üretiminde etkisiz ve tehlikeli
yöntemler kullanan personel veya kalitesi değişkenlik gösteren ürün veya hizmetler gibi
sonuçlar verebilir (Noe,1999: 193).
Çalışanların iş başında ve organizasyon içinde katıldığı eğitim programlarını içerir.
Daha az maliyet gerektirdiği, iş başında işi yaparak öğrenme imkânı sağladığı, zaman
açısından aksaklıklara neden olmadığı, iş ortamının gerçeklerini yansıtması gibi
nedenlerle en sık tercih edilen eğitim yöntemidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 169).
Organizasyonlarda verilen eğitimlerin yüzde 90 kadarı, iş yerinde veya hemen
yakınındaki bir yerde deneyimli çalışanlar, yöneticiler, süpervizörler, teknik uzmanlar,
takım liderleri, tedarikçiler vb. tarafından verilmektedir. Şüphesiz bu kişileri eğitici
olmaktan çok facilitator (kolaylaştırıcı) olarak görmek gerekir. İş başında yapılan bu
eğitimlerin çoğunluğu birebir ilişki şeklinde ya da küçük gruplarda gerçekleşmektedir.
Bu eğitimler, operasyonlarla, süreçlerle veya donanımlarla ilgili teknik nitelikli
eğitimler olabileceği gibi, takım çalışması, iletişim, kişilerarası ilişkiler, liderlik ve
kültürel değişim gibi insan becerileri ile de ilgili olabilmektedir (Barutçugil, 2002: 209).
İş başında eğitim gerçek iş koşullarında yapıldığı için çalışanların eksik yönlerinin
saptanması oldukça kolay olmakta ve yapılan hatalar anında düzeltilebilmektedir. İş
başında eğitimde öğrenme süreci oldukça hızlıdır çünkü öğrenilen şeyleri hemen
uygulama fırsatı vardır. Ayrıca çalışanlar işlerinin başında eğitim aldıkları için iş gücü
kaybı da ortadan kalkmaktadır.
İş başında eğitim çalışanların yeni görevlerini ve yapacakları işleri öğrenmelerinde ve
uyum sağlamalarında yardımcı olmaktadır. İş başında eğitimler planlı ve sistematik bir
şekilde gerekleştirilebileceği gibi bazen işi yaparken ihtiyaç olduğunda ya da sorun
ortaya çıktığında sorunun çözümü içinde yapılabilmektedir.
İş başında uygulanan belli başlı eğitim yöntemlerini şu şekilde sıralayabiliriz
(Sabuncuoğlu, 2000);
178
 Yönetici gözetiminde eğitim
 Yetki göçerimi yoluyla eğitim
 Ustabaşı (formen) aracılığı ile eğitim
 Oryantasyon eğitimi
 Rotasyon eğitimi
 Takım çalışmalarına katılım yoluyla eğitim
 Staj yoluyla eğitim
 Demonstrasyon (gösteri) yoluyla eğitim
Bu yöntemlerden birisi ile gerçekleştirilen eğitimler organizasyona ve çalışanlara bazı
katkılar sağlamaktadır (Sabuncuoğlu, 2000);
 İşi yaparak öğrenmek en etkili ve en verimli sonuçlar verir
 Yöneticinin gözetiminde yürütüldüğü için eğitilen öğrenmek için ciddi çaba gösterir
 Eğitim sırasında iş ortamının gerçekleri yaşanır ve gerçek araçlar kullanılır
 Öğrenme sırasında hatalar yapılabilir, ancak her hata bir tecrübe kazandırır
 Öğrenilen şeylerin hemen uygulanması eğitileni motive eder
 Hepsinden önemlisi eğitim giderlerinin en düşük, en ucuz olduğu yöntemdir
İş başında eğitim sürecinin başarılı olabilmesi ve eğitimlerden beklenen sonuçların alınabilmesi
için dikkat edilmesi gereken bazı noktalar vardır (Barutçugil, 2002: 209–210–211).
 Katılımcıya aktarılacak konu ya da görev hakkında ne bildiğini belirlemek
için ihtiyaç analizi yapılmalıdır.
 Katılımcıya eğitimin amaçları ve eğitim sonunda göstermesi beklenen
davranış tanımlanmalı, sınıf ve iş ortamında aranan performansın ne
olduğu ve niçin önemli olduğunu bilmesi sağlanmalıdır.
 Amacın çalışanın mevcut ve arzulanan davranışları arasındaki performans
açığını kapatmak olduğu unutulmamalıdır.
 İnsanların ne bildiklerine, nasıl hissettiklerine ve hangi yeteneklere sahip olduklarına
göre hareket edilmeli ve bu üç boyutu geliştirmeye yönelik çaba gösterilmelidir.
179
 İnsanlar yazılı ve sözlü ifadeler, modeller, resimler ve gerçek durumlar
gibi bir dizi uyarıcıya tepki vererek öğrenirler.
 İş başında eğitimler sırasında verilen küçük uyarıcı-tepki geribildirim
bağlantıları bir araya geldiğinde güçlü bir zincir oluşturmaktadır.
 İnsanlar en etkili şekilde, eğiticinin sunduğu bilgilere düzenli ve aktif
tepkiler vererek öğrenmektedirler.
 Eğitim sürecinin tümünü “elde etme-gösterme-uygulama” olarak ifade
edebilecek bir makro model ile açıklamak daha doğru olacaktır.
Söyleyin
Elde Etme
Gösterin
Gösterme
Yapmasını isteyin
Uygulama
Amaç: öğrenenlere iş
yapmaları için gerekli
kavramları,
prosedürleri
ve
kuralları vermek
Amaç: doğru ve yanlış
kullanımı göstermek ve
arzulanan davranış için
modeller sunmak
Amaç:
öğrenilenleri
tipik
gerçek
durumlarda deneme ve
uygulama
fırsatları
vermek
Bu modelin birinci adımında çalışan, eğitim ihtiyaç analizinde belirlenen
eksikleri gidermek için yeni bilgi ve beceri girdilerini alır. İkinci adımda
kendisine bu bilgi ve becerileri nasıl kullanacağı gösterilir. Üçüncü
adımda da alışkanlık kazanması ve öğrendiklerini gerçekten anlayarak ve
isteyerek uygulaması için pratik yapma fırsatları sağlar.
 Öğrenme sürecinin üç adımı tamamlandıktan sonra, yeni davranış
kalıplarının
ve
performans
iyileştirilmelerinin
işe
yansıtılması
gerekecektir.
İş başında eğitimde başarılı olabilmek için yöneticiler (Barutçugil, 2002: 212–213);
 İşe yeni başlayanları eğitmek için düzenli ve dikkatli bir hazırlık yapmalılar.
 Görevini ve işini etkili şekilde öğrenen çalışanları takdir etmeliler.
 İş başında eğitim konusunda yetenekli ve deneyimli çalışanlarla görevlendirilmiş
eğiticiler arasında uyumlu bir işbirliği ortamı yaratılmalıdır.
 Bir görevi ya da işi anlatmak için standart bir format sağlanmalı.
180
 Çalışanların hızlı ve doğru öğrenmeleri ve iş başında kendilerine
güvenmelerini geliştirecek eğitim toplantıları düzenlemeliler.
 Çalışanlara arzulanan performansa ulaşmaları, etkili ve güvenli
çalışmaları için rehberlik yapılmalı.
 Yeni öğrenilenleri uygulaması ve bunu sürdürebilmesi için çalışanlar desteklenmeli.
 Spesifik ve ölçülebilir güvenlik, kalite ve verimlilik standartlarına dayalı
olarak iş performansı değerlendirilmeli.
 Eğitimin her aşamasında çalışana geri bildirimde bulunulmalı.
 Çalışanlar eğitim sürecinde izlenmeli ve olumlu sonuçlar yaratan sorular sorulmalı.
 Organizasyon çağında iş başında eğitim kültürü yaratılmalı.
5.4.2. İŞ DIŞINDA EĞİTİM
Bakış açısı geniş tutularak, kurumsal bazda genel ilke ve kuralların sistematik olarak
verildiği, organizasyon dışında yada içinde fakat iş dışında yapılan eğitimlerdir.
Özgüven’e göre iş yerinin dışında, özel bir işi konuyu öğrenmek için, bu konuda eğitim
veren özel ve kamu kuruluşlarına ilişkin örgütlerin programlarına katılarak yapılan
eğitimdir. Danışmanlık ve yöneticilik eğitimi vb. çeşitli konularda verilen eğitimlerdir. Bu
tür eğitimler bazen organizasyonda iş içi ve iş dışında düzenlenmektedir. (Özgüven, 2003).
Genellikle sınıf ortamında yapılan iş dışında eğitim, öğrenmeyi hedef alan kısa bir kurs biçiminde
olabileceği gibi birkaç hafta ya da birkaç ay süren yoğun öğretim biçiminde de uygulanır. Kurslar
organizasyon çalışanlarından birisi tarafından yürütüleceği gibi, üniversite öğretim üyeleri veya
özel eğitim uzmanlarınca da yürütülür. Kuşkusuz grup halinde yapılan bazı eğitim türleri de söz
konusudur. İş dışında eğitimin, adayların öğretilenlere karşı yoğun bir dikkat sarf etmeleri, normal
günlük iş faaliyetleri içine girme söz konusu olmadığı için davranışlarda açık değişmelerin
kolaylaşacağı ve öğrenmenin keyfiyetlerine daha fazla dikkat gösterilmesi gibi üstünlükleri
bulunmaktadır. Bu üstünlüklerine karşılık, eğitimin naklini kolaylaştıracak malzemelerle
bütünleşmedeki başarısızlık ve öğrenilen ilkelerin uygulanması için pek az gerçek çaba
gösterilmesi iş dışı eğitimin zayıf yönlerini oluşturmaktadır (Bingöl, 1997).
181
İş dışı eğitimlerinde, konferans, seminer, kurs, T. Grup (duyarlılık), örnek olay, rol oynama ve
işletme oyunu gibi eğitim yöntemlerini kullanılmaktadır. İş dışında eğitim yöntemlerinde
çalışanlar eğitim süresince işlerinin başından ayrılıp başka bir ortamda eğitim alırlar. İş dışında
eğitimlerin tercih edilme nedeni çalışanların beceri düzeyleri ve yeteneklerinde yapılmak istenen
değişikliklerin işlerinin başındayken yapılmasının güç olduğudur. İş dışı eğitim yöntemlerinde
çalışanlara teorik bilgileri öğretmek daha kolaydır. Öğrenme belli bir disiplin altında gerçekleştiği
için çalışanların öğrenme isteği artacak ve eğitim bilinci gelişerek düşünsel yeteneklerin gelişimi
daha kolay olacaktır. Çalışanın iş ortamı dışında, farklı bir ortamda tabi tutulduğu ve teorik bilgi
yönü ağırlıklı eğitim programlarını içerir. Bu yöntem, çalışanı iş monotonluğundan kurtarması,
sistemli, planlı ve düzenli programları içermesi, uzman eğiticilerin yer alması, dışarıdaki
gelişmelerin, yeniliklerin takip edilmesi gibi nedenlerle tercih edilmektedir.
5.5. EĞİTİM YÖNTEMLERİ
Eğitimlerde kullanılan teknikler için bazı kaynaklarda eğitim yöntemi kavramı
kullanılırken, bazılarında eğitim metodu kavramı kullanılmaktadır. Tablo (22)’de eğitim
yöntemi başlığı altında toplanan bu teknikler bu bölümde detaylı olarak aktarılmaktadır.
5.5.1. GRUP ÇALIŞMALARI
Eğitim sırasında 4–5 kişilik gruplar oluşturularak belli bir konuda katılımcıların kendi aralarında
çalışması, tartışması bazı sonuçlara ulaşması ve bunu diğer tüm katılımcılara sunmasıdır. Grubun
kendi dinamiğini harekete geçirmek, rahat bir iletişim ortamı yaratmak ve eğitimin tek
düzeliğinden çıkmak için iyi bir yöntemdir. Bazen gruplar arasında bir rekabet ya da yarışma
havası yaratmak, uyarıcı ve eğlendirici olabilir. Eğitimde kullanılacak yöntem grup çalışmaları
olacaksa, eğitim salonunun 4–8 kişilik yuvarlak masaların birbirine yeterli uzaklıkta yerleştirilmesi
uygun olacaktır. Bu yöntemde katılımcıların yaratıcılıklarını ve liderlik yeteneklerini ortaya
çıkarmaları daha kolay olacaktır.
5.5.2. ÖRNEK OLAY YÖNTEMİ
Örnek olay yöntemi çalışanların eğitim programından öğrendiklerini uygulamaya aktarma
becerilerini geliştirmektedir. Eğitime katılanlardan belli olayları ele alarak çözmelerinin
182
istendiği yöntemde gönüllüler problemi ilgilendiren birim sorumlularının rolünü üstlenirler.
Olayı farklı yönleri ile analiz ederek problemin çözümü için kararlar alırlar.
Kısa ve özlü yazılmış, uygulamalı ve gerçekçi örnek olay çalışmaları, katılımcıları
düşünmeye, bilgilerini analiz etmeye, ayrıntılı tartışmaya ve sorunlara çözüm bulmak
için çaba harcamaya yöneltecektir. Bu tür çalışmalar, katılımcılara teorik bilgilerini
gerçek iş yaşamlarında uygulamaya aktarmalarında yardımcı olur. Bir eğitim içinde, ilgi
ve dikkati arttırmak, rutin akışı değiştirmek ve katılımcılara öğrendiklerinin
uygulanabilir olduğunu kanıtlamak için kullanılır (Barutçugil, 2002: 202).
5.5.3. HİZMET İÇİ EĞİTİM
Mesleki alanda, yalnız okulda kazandırılan bilgi ve beceriler yeterli olmamaktadır.
Kişiler mesleki yaşamlarında çözemedikleri sorunlarla karşılaşabilirler. Bu sebeple
hizmet içi eğitim bir zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır. Temel bir yönetimsel işlev
olan hizmet içi eğitimde grup üyeleri, grubun amaçlarını sağlamak için daha etkili
olmakta
ve
değişen
koşullara
uyum
göstererek
gelişmelerin
izlenmesini
çabuklaştırmaktadır. Hizmet içi eğitimle, organizasyonda dayanışma, kazanılan bilgi ve
yeteneklerde etkinlik arttırılmaktadır (Kocabaş, 1995: 245).
Oryantasyon eğitimlerinden sonra işe başlayan çalışanların, zaman içerisinde ortaya çıkan ve
gelişme ihtiyacını karşılamak için gerçekleştirilen eğitimlerdir. Bu eğitimlerde iş akışı, çalışanın
görev tanımı, çalışandan beklentiler ve benzer kurumlardan farklılıklar aktarılmaktadır. Hizmet
içi eğitimler daha çok bankacılık sektöründe uygulanmaktadır. Bu eğitimler sonunda
çalışanların terfi ve rotasyon gibi kariyer gelişimi ile ilgili kararlar alınmaktadır.
Hizmet içi eğitimde bazı öneriler (Tunay ve Uzuner, 1996: 17);
 Hizmet içi eğitimler istenen nitelikte ve nicelikte eğitim alamamış
personelin verimin arttırmakta en etkin yoldur.
 Organizasyonlar çalışanlarına eğitim vermekle, hem verimliliklerini ve
hem de bu kişilerin motivasyonunu arttırmaktadır.
183
 Kurum içi eğitim çalışmaları; personelin bilgi ve becerisini dolayısıyla firmanın
verimliliğini arttırdığı için firmaya yapılmış bir yatırım olarak görülebilir.
 Hizmet içi eğitim çalışmaları; kısa ve etkileşimli olmalı, üretim sürecinin simüle
edildiği veya gerçekten uygulandığı bir çerçevede gerçekleştirilmelidir.
 Organizasyonların hizmet içi eğitimi gereksiz bir masraf olarak görmeleri sağlanmalı.
Hizmet içi eğitim çalışmalarının yapılmasında üniversiteler ile firmalar arasında bir
işbirliği ortamının sağlanması için devlet gerekli düzenlemeleri yapmalıdır.
 Organizasyonların hizmet içi eğitim faaliyetlerini kurumsallaştırmaları ve
bu kapsamda “hizmet içi eğitim okulları” hatta özel üniversiteler
kurabilmelerine zemin hazırlanmalıdır.
 Çalışanların kalitesi, uygulanacak hizmet içi eğitim programlarıyla
istekler doğrultusunda gerçekleştirilebilir. Bu sebeple hizmet içi eğitimde
kurumun ihtiyaç duyduğu personel profilinin çıkartılması ve eğitimin buna
göre tasarlanması gerekir.
 Hizmet içi eğitim programları değişim ve dinamizm çerçevesinde yeniden
şekillendirilmelidir.
 Verilen hizmet içi eğitimin organizasyonel istekler doğrultusunda başarılı
olup olmadığı, sürekli ve aktif bir süreç içerisinde denetlenmelidir.
 Verilen eğitimin faydasını ölçebilmek ve takibi açısından hizmet içi
eğitimle ilgili kayıtlar tutulmalıdır.
 Hizmet içi eğitim çalışanın niteliğini arttırmak kadar, iş kazalarının
azaltılması, önlenmesi ve iş güvenliğinin sağlanması açısından da önemlidir.
 Hizmet içi eğitimin bir hedefi de; çalışanların, sorumluluk sahibi olması,
kuruma bağlılığı ve gerektiğinde insiyatif kullanmasını sağlamaktır.
5.5.4. DENEYEREK ÖĞRENME
Deneyerek öğrenme, geleneksel öğrenme yaklaşımlarından çok farklıdır. Özünde değişim ve
gelişme teması yatan bu programlar, her zaman yapılanları farklı yaparak yeni becerileri
uygulamayı geliştirmek ya da bilinenleri farklı görerek yeni bilgileri keşfetmek ile ilgilidir.
Deneyerek öğrenmenin temel inancı, insanların doğal olarak öğrenme, gelişme ve
yeteneklerini kullanma eğilimi içinde olduklarıdır. Deneyerek öğrenmenin felsefesi,
184
cesaretlendirici ortamı yaratarak ve sınırlayıcı koşulları kaldırarak, insanın doğal gelişme
eğilimini harekete geçiren bir mücadelede bulunmaktır. Deneyerek öğrenme metodolojisinde
macera analojileri vardır. Maceralar, kişiye kendi performansının bir önceki standartlarını
aşması için fırsatlar yaratır. (Barutçugil, 2002: 213).
Katılımcı açısından deneyerek öğrenme, kişinin doğrudan deneyimlerden, bilgi, beceri ve
değer oluşturması sürecidir. Deneyerek öğrenme kısa dönemde motivasyonu arttırır, uzun
dönemde ise öğrenmeye ve kişisel gelişmeye yardım eder. Deneyerek öğrenme rahat ve
eğlenceli bir ortam yarattığı için eğitime katılanlar kısa sürede doğal davranmaya
başlamaktadırlar. Eğitimci katılımcılara öğretmek yerine öğrenmelerine yardımcı olmaktadır.
Deneyerek öğreneme, insanın kişi ve ekip olarak gelişmesini sağlayan bazı özellikleri
ortaya çıkarmaktadır. Bu özellikler arasında, mücadele etme, güvene dayalı açık
iletişim, yüksek umutlar besleme, destek isteme ve verme, saygı, takdir, olumlu
düşünme, yaratıcılık, paylaşılan sorumluluk, dürüstlük ve liderlik bulunmaktadır.
5.5.5. ANLATIM YÖNTEMİ
Yöntem
Standart Anlatım
Takım Öğretimi
Konuk Konuşmacılar
Paneller
Öğrenci Sunumları
Tanım
Eğitilenler dinlerken ve bilgiyi özümserken eğitici anlatır.
İki ya da daha fazla konuşmacı farklı konular ya da aynı
konunun değişik yönlerini sunarlar.
Konuşmacı eğitim toplantısına önceden belirlenen bir süre
için katılır.
İki ya da daha fazla konuşmacı bilgi verir ve soru sorarlar.
Öğrenci grupları sınıfa konuyu sunarlar.
Tablo (23) Anlatım Yöntemi Çeşitleri
Kaynak: Noe,1999: 190.
Anlatım yöntemde eğitim için seçilen çalışan grubuna eğitimcinin konuları anlatması esastır. Bu eğitim
yönteminin başarılı olması için çalışanlar ve eğiticilerin bir araya geldiği bir tartışma ortamı
yaratılmalıdır. Tablo (23)’de bazı anlatım yöntemleri ve tanımları görülmektedir. Anlatım, eğiticinin
konuşulan kelimeler yoluyla eğitilenlerin öğrenmesini istediği şeyleri iletmesinden oluşur. Anlatım çok
miktarda bilginin, organize bir şekilde sunulması için en ucuz, en az zaman gerektiren bir yöntemdir.
Anlatım yönteminin yararlı olduğu bir diğer yön ise, geniş sayıda katılımcı grupları ile
uygulanabilmesidir. Çok miktarda bilgi aktarmanın başlıca yolu olmasının yanı sıra, davranış,
185
modelleme ve teknoloji temelli teknikleri desteklemek için kullanılabilmektedir. Anlatım yönteminde
eğitilenlerin katılımı, geribildirim ve iş ortamı ile anlamlı bağlantı kurma konularında eksikliklerin
ortaya çıkması yönünde bir eğilim vardır. Bu özelliklerin hepsi de öğrenmenin oluşmasını ve eğitimin
transferini engelleyen unsurlardır (Noe,1999: 190).
5.5.6. ÖRNEK OLAY ÇÖZÜMÜ
Bir tartışma ortamı içinde gerçek bir durumu veya sorunu tüm ayrıntılarıyla gruba
incelettirmek ve her olay tartışmasından sonra katılanları daha bilinçli düşünmeye, etkili
kararlar alıp, çözümler üretmeye yöneltmektir. Bu yöntemde sorunlar eğitilenlere, örnek
olay ya da vaka adı verilen bir metinle sunulmaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 177).
Bir vaka çalışması, personel veya organizasyonun, zor bir durumun üstesinden nasıl
geldiği hakkında bir betimlemedir. Katılımcılardan, yapılan eylemleri analiz edip
eleştirerek uygun davranışları belirtmeleri ve başka türlü nelerin yapılabileceğini
önermeleri istenir. Vaka çalışması yaklaşımının başlıca varsayımı, çalışanların, keşif
süreci vasıtasıyla öğrenirlerse, bilgi ve becerilerini daha kolay anımsayacakları ve
kullanacakları yönündedir. Vakalar özellikle analiz, sentez ve değerlendirme gibi
yüksek zihinsel becerileri geliştirmede uygun olabilmektedir. Vakalar katılımcılara,
durum analizlerine dayanarak belirsiz çıktılar karşısında risk alma isteklerini de
geliştirmede yardım etmektedir (Noe,1999: 202).
5.5.7. SİMÜLASYONLAR
İnsanoğlu en iyi deneyerek öğrenir. Bir Çin atasözü bunu şu şekilde ifade etmektedir;
“söylersen unuturum, gösterirsen hatırlarım, yaptırırsan öğrenirim”. Deneyimsel
öğrenmenin kökeninde, bir hedefe ulaşmak için deneme yapılması, denemenin
sonuçlarının alınması ve sonuçların kişi tarafından yorumlanarak bir sonraki denemenin
daha başarılı yapılmasıdır. Simülasyonlar, uzun vadede gerçek deneyim ve gerçek
yanılmalar ile ulaşılabilecek tecrübenin, bilgisayar tarafından canlandırılan tamamen
güvenli bir ortamda kazanılmasını mümkün kılmaktadır, bu sayede uzun sürelerde
kazanılabilecek spesifik bir uzmanlığın daha kısa sürelerde kazanılması mümkün
olmaktadır (Bahar, 2002: 2).
186
Simülasyon gerçek yaşamda yer alan bir durumu temsil eden bir eğitim metodudur. Bu
metotta katılımcılar, verdikleri kararların, gerçek iş durumlarında ne tür sonuçlar ortaya
çıkarabileceğini görürler. Katılımcıların kararlarının etkilerini yapay ve risksiz bir
ortamda görmesine imkân veren simülasyonlar, yönetim ve kişiler arası beceriler kadar,
üretim ve organizasyonel becerilerin öğrenilmesinde de kullanılmaktadır. Simülatörler,
çalışanların işte kullandığı fiziki ekipmanları kopya etmektedirler. Simülasyon
sonucunda
katılımcılara
performanslarıyla
ilgili
geribildirim
verilmektedir.
Simülasyonların kilit özelliği, katılımcıların iş başında karşılaşacağı teçhizat ve duruma
uygunluk derecesidir. Yani, simülatörlerin iş ortamında bulunanlarla aynı unsurlara
sahip olmaları gerekir. Simülatör, katılımcının içinde bulunduğu koşullar ve verdiği
tepki sonucunda ekipman nasıl bir tepkide bulunacaksa, aynısını vermelidir. Bu nedenle
simülatörleri geliştirmek çok pahalıdır ve iş ortamıyla ilgili elde edilen yeni bilgilerle
sürekli olarak güncelleştirilmesi gerekir (Noe,1999: 201).
5.5.8. ROL OYNAMA YÖNTEMİ
Rol-oyun, katılımcıların öğretilen bilgiler ve ilkeler ışığında ve eğiticinin rehberliğinde
genellikle bir insan ilişkileri durumunu oynadıkları, dramatize edilmiş bir olay çalışmasıdır.
Eğitime canlılık ve espri katan ve deneyerek öğrenmenin amacına uygun bir yaklaşımdır. Rol
oyun çok kısa ya da çok uzun olmamalı, izleyenlerin ne olduğunu anlayacakları kadar uzun ve
tekrarlardan sıkılmayacak kadar kısa tutulmalıdır. Genellikle, yaygın kullanılan rol-oyunlar üç
katılımcı için düzenlenir. Herkes, kendi üçlüsünü oluşturarak veya rol oynayabileceği bir grubu
seçerek katılımcı olur (Barutçugil, 2002: 202–203).
Bu yöntemde iki ya da daha fazla kişi gerçekçi bir durumu temsil etmektedirler. İyi bir
biçimde yapılandırıldığı takdirde zihinsel yetenekler ve bilgilerin öğretilmesinin yanı
sıra mevcut durumun duygusal içeriği de anlaşılabilir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 177).
Rol oynama yönteminde katılımcılar kendilerine verilen karakterler gibi davranırlar.
Durumla ilgili bilgi katılımcılara verilmektedir. Rol oynama öncesinde katılımcılara
aktivitenin amaçlarını açıklamak önemlidir. Bu onların aktiviteyi anlamlı bulma ve
öğrenmek için motive olma şanslarını arttırmaktadır. İkinci olarak eğiticinin oyunu,
karakterin rolünü ve aktivite için ayrılan zamanı net bir şekilde açıklaması gerekir.
187
Aktivite esnasında eğitimin zamanı, yoğunluk derecesini izlemsi ve grubun dikkatinin
odak noktasını izlemesi gerekir. Rol oynama sonunda özet görüşmesi nemlidir. Özet
görüşmesi eğitilenlerin deneyimi anlamasına ve anlayışlarını birbirleriyle tartışmasına
yardım eden bir süreçtir. Eğitilenler hislerini, alıştırmada neler olduğunu, neler
öğrendiklerini ve deneyim, eylemler ve sonuçların iş yerindeki olaylarla ne şekilde
ilişkili olduğunu da tartışabilmelidir (Noe,1999: 205).
Rol oynama yöntemi katılımcılara, eğitimler sırasında edindikleri teorik ve pratik bilgilerin
yanı sıra söz konusu bilgi ve becerileri iş yaşamında pratiğe geçirmeden önce uygulama,
deneme, değerlendirme ve geliştirme fırsatı tanır. Rol oyunları sırasında çalışanlar hali hazırda
organizasyon içinde üstlendikleri görevleri, eğitim ortamında canlandırırlar. Rol oyunları
sahip olunan becerileri geliştirme ve iyileştirmenin ötesinde yeni rollerin öğrenilmesi ve
edinilmesinde de son derece etkilidir. İş yaşamına yeni başlayan ya da iş yerinde
kendilerinden üstlenmeleri beklenen yeni bir pozisyonla karşılaşan çalışanlar bu yöntem
aracılıyla geleceğe hazırlanma fırsatını yakalarlar (Perek, 2004: 4).
5.5.9. İŞ OYUNLARI
İş oyunları eğitilenlerin bilgi toplamalarını, onu analiz etmelerini ve karar vermelerini
gerektirmektedir. İş oyunları öncelikle yönetim becerilerini geliştirmede kullanılmaktadır.
Oyunlar öğrenmeyi teşvik eder, çünkü katılımcılar aktiftir ve iş dünyasının rekabetçi doğasını
taklit ederler. Katılımcıların oyunlarda verdiği karar çeşitleri, yönetim uygulamasının tüm
yönlerini, iş ilişkilerini, pazarlamayı ve finansı içermektedir. Oyunlar öğrenmenin belgeleri,
kısa hikâyeler şeklindedir. Oyunlar takım üyelerine bilgi çerçevesini geliştirmede, hızlı bir
başlangıç yapmada ve uyumlu gruplar geliştirmede yardım edebilmektedir (Noe,1999: 204).
5.5.10. PROJE ÇALIŞMASI
Belirli aralıklarla verilen, birkaç hafta ya da aya yayılmış olarak uygulanan eğitim
programlarında proje çalışması etkili bir öğrenme-pekiştirme aracıdır. Eğitim günleri arasındaki
zaman diliminde yapılması istenen projeler (ödevler) yeni konuları araştırma ve öğrenilenleri
gözden geçirme deneyimlerini ideal bir biçimde birleştirir. Bir eğitici, uygun olan her eğitimde,
katılımcıların öğrendiklerini kullanabilecekleri ve geliştirebilecekleri proje konuları
188
belirlemelidir. Öğrenmeyi ölçme, önemli noktaları vurgulama ve günün konuları ile bağlantıları
kurma açısından yararlı bir uygulamadır (Barutçugil, 2002: 208).
5.5.11. DAVRANIŞSAL EĞİTİM YÖNTEMLERİ
Bu yöntem, çalışma yaşamında önemli olan belirli davranışları (iletişim kurma, empati,
hisler, algılar, grup etkileşimi vb.) bireylere kazandırmak veya geliştirmek amacıyla
kullanılır. Grup çalışması ile uygulamalı olarak yürütülür. Bu tür eğitimlerde
katılımcıların rahatlıkla konuşabilecekleri, tartışabilecekleri bir ortam yaratılmaya
çalışılır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 177).
5.5.12. SINIF İÇİ EĞİTİMLER
Eğitim ve geliştirme programlarının çoğu sınıf içi eğitimi kapsar. Sınıf içi eğitim yaygın bir
kabul gördüğü için avantajlıdır. Ancak konferans sistemi olması, pasif dinlemeyi ve katılım
azlığını teşvik ettiği için bazı katılımcılar soru sorma, açıklama veya konferans materyalini
tartışma fırsatına hemen hemen hiç sahip olamazlar. Sınıfın etkinliği, grubun sayısı,
eğiticinin kabiliyeti ve konunun ilgi çekiciliğine bağlıdır. Birçok organizasyon çalışanlarını
bu tip eğitimlerden geçirme çabasındadırlar (Aytaç, 1997: 146).
5.5.13. TEKNİK BECERİ EĞİTİMLERİ
Yeni beceriler, yeni teknolojiler ya da son yenilikler üzerinde yoğunlaşmak üzere
tasarlanır. İşyeri içinde görevli uzmanlarca verilebildiği gibi üniversite öğretim üyeleri
tarafından da verilebilir (Aytaç, 1997: 145).
5.5.14. STAJ EĞİTİMİ
Staj eğitimi çalışma hayatına girecek olan çalışan adayları için gerçekleştirilen
eğitimlerdir. Kişilerin ileride çalışmaları söz konusu olan işleri geçici bir süre için
yapmaları esasına dayanır. 1 aydan 12 aya kadar değişik süreler için yapılabilir.
Etkili bir şekilde planlandığında stajlar organizasyonlara önemli katkılar sağlamaktadır;
189
 Stajyerler mevcut çalışanlara henüz öğrendikleri yeni bilgileri aktarırlar.
 Yöneticilerin potansiyel iş gücünü tanımalarına imkân tanır.
 İnsan kaynağı ihtiyacında aday arama zahmetinden kurtarır avantaj sağlar. Sektörel
bazda nitelikli elemanları iş hayatına hazırladığı için aday bulmada bir kaynaktır.
 Çalışanların teknolojik değişmelere ve gelişmelere uyum sağlamasında yardımcı olur.
 Stajyerler amacıyla kurum imajı organizasyonun dış çevresinde olumlu yönde gelişir.
Olumlu kurum imajı ise nitelikli yeni mezunları organizasyona çekmede etkili olur.
5.5.15. ÇIRAKLIK
Çıraklık hem iş başında hem sınıf içi yapılan bir iş-çalışma eğitim metodudur. İş başında
eğitim, iş yerinde eğitimli bir ustaya yardımcı olmayı kapsamaktadır. Çıraklığın iş başında
eğitim kısmı, etkili bir iş başında eğitim için hazırlanmış yönergeyi izlemektir. İlk olarak,
işveren, eğitilenin talep edilen faaliyet veya süreç bilgilerine sahip olup olmadığını kontrol
eder. Sonra da genellikle daha deneyimli ve ehliyetli bir personel olan eğitici, güvenlik
konularına ve kilit aşamalara önem vererek sürecin her bir aşamasını gösterir. Ustabaşı çırağa
süreci doğru ve güvenli bir şekilde yerine getirdiğinden emin olana kadar, uygulama fırsatı
verir. Çıraklığın en büyük avantajı, öğrencilerin öğrenirken ücret kazanabilmeleridir. Çıraklar,
yerel meslek okulları, yüksekokullar veya fakültelerce sağlanan sınıf içi öğretimlerde bir
görevin niçin ve ne şekilde yerine getirileceğinin öğrenilmesini kapsadığından, etkili öğrenim
deneyimleri arasında yer almaktadır (Noe,1999: 198).
5.5.16. ROTASYON (İŞ DEĞİŞTİRME)
İş rotasyonu, çalışanların yapılan işleri organizasyon bütününde değerlendirmek, farklı
kişilerle çalışabilmek, kariyer gelişimini tek düzelikten kurtararak canlandırmak amacıyla
kullanılan bir iş başı eğitim tekniğidir. Rotasyon çalışanlarda sürekli aynı işi yapmaktan
kaynaklanan monotonluk duygusunu ortadan kaldırmaya yönelik bir uygulamadır.
Rotasyon kararının alınmasında kişinin içinde bulunduğu durum, rotasyona karşı isteklilik
düzeyi ve organizasyonun ihtiyaçları göz önünde bulundurulmalıdır. İş rotasyonu; kariyer
platosu içine giren bireylere işlerinde hareketlilik, tek düzelikten kurtulma, işe yeni
190
girenlere ise farklı işleri öğrenme, kişisel değerleri ile iş değerleri arasında uyum sağlama
gibi yararlar sağlar (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 175).
Çalışanların kariyer gelişimini canlandırmak için yöneticiler, organizasyon içinde periyodik iş
rotasyonları düzenlerler. İş rotasyonu çalışanların organizasyon içinde yatay olarak yer
değiştirmesidir. İş rotasyonu organizasyonda çalışanların potansiyellerini yükselterek başka
işlere yönelmelerini sağlar. Özellikle yeni işe girenlerin farklı iş değişikliklerini deneme yoluyla
kendilerini test etmelerini ve kişisel değerleri ile iş arasındaki uyum noktalarını karşılaştırarak
değerlendirmelerine yol açmaktadır (Palmer, 1995: 88).
İş rotasyonunda önemli olan nokta, rotasyona tabi tutulacak çalışanların yeni mesleki
bilgi ve beceriler kazanacak olmasına dikkat edilmesi, mevcut becerilerden
yararlanırken de yeni bilgi ve beceriler edinmeye özendirilmesidir (Aydemir, 1995: 51).
5.5.17. YETKİ GÖÇERİMİ (YETKİ DEVRİ)
Yöneticinin, herhangi bir nedenle görev ve sorumluluklarını uygulama düzeyinde çalışana
geçici bir süre için devretmesidir. Yetki devri çalışanın sorumluluk alma, yetkiyi doğru
kullanma, yöneticilik becerisini kazanma, yöneticilik görevine hazırlanma konularında iyi bir
eğitsel çalışmadır. Bununla birlikte bu eğitsel çalışmanın sözü edilen yararları elde edilmesi,
yönetici ile yetki devredilen çalışan arasında iki yönlü, karşılıklı güvene ve işbirliğine dayalı bir
diyalog ortamının yaratılmasına bağlıdır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 171).
Yetkilendirme ve güçlendirme, çalışanın görev alanı içindeki konularla ilgili karar
verme sürecinde aktif olmasını sağlayan bir otorite olarak tanımlanabilir. Yetki devri ile
benzerlik gösterse de, aralarında bazı farklılıklar söz konusudur. Her şeyden önce
yetkilendirme kavramı, yetki devrine göre daha geniş bir anlam taşımaktadır. Yetki
devri olayında, bir amirin kendisine ait olan herhangi bir konudaki karar verme hakkını,
kendi isteğiyle bir astına belirli şartlar altında devretmesi, gerektiğinde tekrar geri
alması söz konusudur. Oysa yetkilendirmenin temelinde işi fiilen yapan kişinin o işle
ilgili tüm kararları görebilmesi ve bunun için yetiştirilmesi vardır (Koçel, 1995: 271).
Bir organizasyonda yetkilendirmeyi gerektiren durumlar şu şekilde sıralanabilir;
191
 Yatay organizasyonlara geçiş süreci.
 Artan müşteri talepleri.
 Katılımcı yönetim anlayışı.
 Kişisel kariyer yönetimi.
 Çalışanların insiyatif alma istekleri.
 Bürokrasiden doğan engeller.
Etkin bir yetkilendirme sistemi için etkin bir liderlik sistemine, çalışan ve yöneticiler
arasında kurulan güvenilir ve karşılıklı anlayışa dayalı bir iletişim ortamına ve objektif
bir performans değerlendirme sistemine ihtiyaç vardır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 172).
Yetki devrinin tam olarak gerçekleştirilebilmesi için dikkat edilmesi gereken noktalar şu
şekildedir (insankaynaklari.com, 2001);
 Çalışanın sahip olduğu sorumluluklar ile yetkiler arasında bir denge olmalıdır.
 Çalışana güven duyulmalı ve bu ona hissettirilmelidir.
 Adaletli olma, emeğe saygı, çalışanın güvenilirliğinin korunması ve
çalışanın onurunun desteklenmesi güvenin olmazsa olmaz unsurlarıdır.
 Detaylar tamamen çalışanın sorumluluğuna bırakılmalı ve yersiz
müdahalelerden kaçınılmalıdır.
 Tüm bunları uygularken, kontrol ve takip elden bırakılmamalıdır.
Bir eğitim yöntemi olarak insan kaynağını yetkilendirme ve güçlendirme kararının,
kişisel ve mesleki gelişime imkan vermesi, karar vermede sürat ve esneklik, karar veren
ile işi yapan arasındaki farkın azalması, etkin bilgi paylaşımı, daha etkili müşteri
ilişkileri, motivasyon ve performans artışı ve çalışanlarda inisiyatif alma duygusunun
gelişimi gibi yararları keşfedildikçe yöneticiler tarafından daha çok tercih edilen bir
yöntem haline gelecektir.
5.5.18. OUTDOOR-TRAINING
Mal üretmek ve hizmet sağlamak için takımlardan yararlanıldığı işlerde eğitim,
takımların başarılı olmasını sağlamak için çok önemlidir. Takım üyelerinin kişilerarası
192
problem çözümü ve takım becerileri (ne şekilde çatışmalar çözülür, kararlar verilir ve
geri bildirim alınır) üzerine eğitime gereksinimleri vardır ve böylece onlar bir takım gibi
çalışabilirler. (Noe, 1999: 31). İş yaşamı için gerekli olan karar verme, strese
dayanıklılık, insiyatif alma, iletişim, takım çalışması, problem çözme, kriz yönetimi gibi
konuları pratik olarak geliştirilen çeşitli oyunlarla çalışanlara davranışsal olarak
kazandırmayı amaçlayan bir eğitim yöntemidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 177).
Aktivitelere dayalı eğitim, bir arada ve birbirlerine bir şekilde çalışanlar için günlük
görevlerini nasıl yerine getirdiklerini daha iyi anlamalarına fırsat yaratır. Günlük olağan
yaşam tarzının dışında, doğa içinde katılımcılar bir dizi fiziksel aktivite ile uğraşırken
güven, iletişim, işbirliği, karar alma, problem çözme, liderlik, yaratıcılık, ekip
oluşturma, stres yönetimi gibi konularda kendilerini ve arkadaşlarını keşfederler
(Barutçugil, 2005: 142).
Outdoor eğitimlerinde amaç gündelik yaşam içerisinde bulunulan yoğun tempoda
yöneticiler veya çalışanlar olarak birbirlerini “feedback” anlamında besleyememek gibi
kısıtları aşmaktır. Tercihen dış mekanlarda uygulanan bu eğitimlerde yaşayarak
öğrenme modeli ile katılımcılarda özellikle motivasyon ve özgüven, ekibin bütününde
ise birlikte yaşama duygusu yaratılır (Polat ve Edis, 2004: 1).
Outdoor eğitimlerinde organizasyonel hedefler göz önünde bulundurularak yürütülen
paylaşım bölümlerinde, aktivitelerin gerçekleştirilmesinin ardından, katılımcıların aktiviteler
sırasında yaşadıklarını, iş yaşamlarıyla bağdaştırarak paylaşmaları sağlanır. Bu sürecin
sonunda elde edilen farkındalıklar, kişilerarası iletişimi geliştirme, ekip çalışmasını arttırma,
güvene dayalı ilişkiler kurma, liderlik özelliklerini sergileme gibi hedeflenen konularda şirket
çalışanı katılımcıların gelişim kaydetmelerini olası kılar (Perek, 2004: 3).
Açık hava eğitimlerinin kazanımları (Gözlemci, 2002: 59);
 Kişisel özgüveni geliştirmek.
 Lidere ve takıma güvenmek.
 Etkili iletişim yöntemlerini öğrenmek.
 Zaman-hedef ilişkisini kurabilmek.
193
 Takım içi dayanışma ve iş birliğini attırmak.
 Stres altında strateji geliştirebilmek.
 Risk alabilmek.
Aktivitelerin öncesinde ve sonrasında yapılan bilgilendirme ve değerlendirme
oturumları son derece önemlidir. Sürecin zihinsel ve duygusal boyutları bu aşamalarda
yaşanır. Eğer bunlar yeterince etkili değilse süreç fiziksel, sportif aktivitelerden, bir
hafta sonu eğlencesinden öteye geçemez. Değerlendirme eylemlerin, davranışların ve
tutumların işe nasıl yansıdığını ortaya koyar. İyi tasarlanmış bir aktivite gerçek iş
yaşamını akla getiren çok sayıda metafor sağlayabilir. Ancak bunları eğitmenin değil
katılımcıların belirlemesi gerekir (Barutçugil, 2005: 143).
Düzenlenen oturumlarda eğitmen tarafsız olarak olabildiği kadar çok kişiden fikir ve
yorumlarını almaya çalışır. Eğitimci çoğu zaman gözlemlerini yorumsuz olarak söyler,
yaşanılanların özümsenmesine yardım ederek, kişilerde zihinsel ve duygusal
öğrenmenin gerçekleşmesine katkıda bulunur.
Aktiviteler dayalı eğitimde deneyerek öğrenme söz konusudur. Deneyerek öğrenme kişilerin
aktif katılımını sağlamaktadır. Eğitimci kişiyi bir gözlem sürecine yönlendirmesiyle kişi
yaşayarak edindiği deneyimi kavramlar ve kuramlarla bütünleştirir. Ortaya çıkan genelleme
yapılarak diğer olaylarda ve durumlarda da uygulanabilir. Kişinin bilişsel, zihinsel yapısı,
tutum ve değerleri, algıları ve davranış kalıpları deneyerek öğrenme yoluyla etkilenebilir.
Katılımcılar alışkanlıklarını ve doğal davranışlarını sergileyecekleri, bilinçli olarak
tasarlanmış belirsizlik ve bilgi eksikliklerinin olduğu bir etkinliğe katılırlar. Katılımcılardan
bu sorunları çözmeleri ya da geliştirmeleri beklenir.
5.5.19. YÖNETİCİ GELİŞTİRME, KOÇLUK VE MENTORLÜK
İnsan kaynakları yöneticilerinin temel sorumluluklarından biriside genç yöneticilerin
belirli bir süreci izleyerek yetiştirilmesi ve üst yönetim görevlerine hazırlanmasıdır. Bu
süreçte kariyer, performans ve eğitim yönetimi gibi insan kaynakları uygulamalarının
yanında koçluk (coaching), mentorlük (mentoring) ve diğer yönetici geliştirme
teknikleri de önemli yer tutmaktadır.
194
Yönetici yetiştirme, koçluk ve mentorlük süreçlerinin etkinliği organizasyonun (Barutçugil,
2004: 356);
 Stratejisine ve hedefine odaklanmasını.
 Daha esnek ve daha hızlı olmasını.
 Düşük maliyetlerle, daha yüksek performans düzeylerinde çalışmasını.
 Çalışanların motivasyonunu daha fazla sağlayabilmesini.
 Çalışanların yetkinliklerini geliştirmesini.
 Çalışanlarla yöneticiler arasında ilişkileri iyileştirmesini.
 Performans sorunlarının tanımlanmasını ve giderilmesini kolaylaştıracaktır.
Yönetici geliştirme koçluk ve mentorlük uygulamalarının başarıyla gerçekleştirilmesi
hem çalışanlar hem de organizasyon açısından pek çok yarar sağlamaktadır. Bu
uygulamaların başarıyla yürütülmesi durumunda çalışanlar (Barutçugil, 2004: 356);
 Güçlü ve zayıf yönlerini keşfedecekler ve geliştirmeleri gereken
özelliklerini bilecekler.
 Yaşama ve çalışma amaçlarını ve hedeflerini daha iyi belirleyecekler.
 Uygun hedefler ve öncelikler belirleyerek zamanlarını ve diğer
kaynaklarını daha verimli kullanacaklar.
 Sürekli araştıran, öğrenen ve iyileştiren kişiler olacaklar.
 Girişken güvenli, rahat ve sonuca odaklı çalışan kişiler olacaklar.
 Karar verebilecekler ve kararlarının sorumluluğunu alabilecekler.
 Özgüvenleri yüksek ve potansiyellerinin bilincine sahip kişiler olacaklar.
 İş ve özel yaşam dengelerini daha iyi kurabilecekler.
 Yeni
fırsatları
değerlendirebilecekler
ve
kariyerlerinde
hızlı
ilerleyeceklerdir.
5.5.19.1. YÖNETİCİ GELİŞTİRME EĞİTİMLERİ
Her düzeydeki yöneticilerin profesyonel ve kişisel anlamda gelişim sürecini ifade eden yönetici
geliştirme, organizasyonun ihtiyaç duyduğu niteliklere sahip yöneticilerin bulunabilirliğini
sağlama amacını taşır. Gerçekte organizasyon geliştirmenin bir parçası olan yönetici geliştirme,
195
yönetim tarzını, organizasyonel yapısını ve ilişkilerini gözden geçirip değiştirerek bireysel ve
organizasyonel etkinliği arttırmayı hedefleyen planlı bir girişimdir (Barutçugil, 2004: 356).
Yönetici geliştirme programlarının düzenlenmesinde amaç, çalışanlara işlerini yaparken
ihtiyaç duydukları becerilerden daha fazlasını kazandırmaktır. Yöneticilerin performanslarını
yükselterek gelecekte alacakları sorumluluklara hazırlarken, yönetici olmayan çalışanların iş
tatminini sağlayarak verimliliklerini yükseltmeyi hedeflemektedir. Yönetici adayları bu
programlar sayesinde bir yöneticinin sahip olması gereken bilgi, beceri, tutum ve kişilik
özelliklerini geliştirebilmektedirler. Yönetici eğitimleri, şimdiki ve gelecekte işletme
gereksinimlerini karşılamak, bu ihtiyaçları karşılamak için yöneticilerde olması gereken
becerileri geliştirmek üzere tüm düzeylerde etkin olacak yöneticilerin gelişimini sağlamayı
amaçlayan sistematik süreçtir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 178).
Yönetimsel beceri eğitimleri,
yöneticilerin
sahip olması
gereken becerilerin
arttırılmasını amaçlar. İş yeri şartlarının tartışıldığı kısa seminerler ya da üniversitelerce
verilecek belli zaman süreli yöneticilik geliştirme kursları olabilir. Alt düzeyler için
verilecek eğitim deneyimlerinin çoğunluğu, iletişim, anlaşmazlıkları çözümleme ya da
zamanı kullanma gibi özel becerilerin geliştirilmesi konusunda olur. Kariyerlerinde
daha ilerlemiş olanlar için düzenlenen eğitimle, planlama ya da üretkenliğin arttırılması
konuları vurgulanır (Aytaç, 1997: 145).
Yöneticilere yönelik eğitimlerde yöntem büyük önem taşımaktadır. Yöneticilerin
katıldıkları eğitimlerde basit anlatıma dayalı yöntemlerden çok katılımcıların aktif
olarak eğitimin içinde yer aldıkları, öğretim ortamını adeta yaşadıkları bir süreç
oluşturulmalıdır. Eğitim sırasında rol yapma, örnek olayların irdelenmesi, çeşitli
alıştırmaların yapılması, bireysel deneyimlerden yararlanılması, kurum ziyaretleri gibi
yöntemlerden yararlanılmalıdır. Özellikle yöneticiler için duyarlık eğitimi (T-Grubu) de
yararlı sonuçlar vermektedir. Yöneticinin insan ilişkileri yumağı içinde kendi ilişkilerini
görmesi, diğerleri ile ilişkilerini düzenlemesi, bütün içindeki rolünü görmesi, kendi
bireysel özellikleri, davranışları, ilişkileri ile yüzleşmesi bakımından duyarlılık eğitimi
önemli sonuçlar sağlamaktadır. Aynı kurumdan veya başka kurumdan 10-12 yöneticinin
196
katılımı ile gerçekleşen bu eğitimlerde amaç, yöneticilerin kendi kişisel özellikleri ve
ilişkileri konusunda daha duyarlı hale getirilmesidir (Fındıkçı, 1999, 259).
Yönetici geliştirme tekniklerini şu şekilde sıralama mümkündür (Barutçugil, 2004: 358);
1. Davranış
analizi;
insanların
başkalarına
karşı
tutumlarının
ve
davranışlarının farkında olmaları, kendilerini daha iyi anlamalarını
sağlar. Bu teknik kullanılarak, organizasyon içinde ortaya çıkacak pek çok
durumda yöneticilere farklı şekilde davranabilecekleri hatırlatılmaktadır.
2. Duyarlılık eğitimi; yöneticiler iş yerinden farklı bir ortamda bir araya gelerek
kendilerini ve başkalarını daha iyi anlamalarını sağlayacak çalışmalar
yapmaktadırlar.
3. Danışmanlık alma; organizasyon dışından bir uzmanın iletişim güçlükleri, kişiler
arası ilişkiler gibi sosyo-psikolojik sorunların çözümüne yardımcı olmasıdır.
4. Gruplar arası sorun çözme toplantıları; gruplar arasındaki olumsuz
yöndeki rekabetin azaltılması ya da görevlerin yerine getirilmemesi gibi
konularda çıkan anlaşmazlıkları gidermek için bu grupların yöneticilerinin
yapıcı çözümler üretmek amacıyla bir araya gelmesidir.
5. Genel toplantılar; genel bir sorunun ortaya çıkması durumunda
organizasyondaki bütün yöneticilerin bir araya gelerek sorunun çözüm
yollarını ortaya koyması ve bu yönde görev ve sorumluluk paylaşımı
yapılaması söz konusudur.
6. Hedef saptama ve planlama; bu yöntemde, yöneticiler ve çalışanlar ikili ya da
gruplar halinde bir araya gelerek mevcut performansın düzeltilmesi konusunda
hedefler saptar ve bu hedeflere ulaşması için eylem planları yaparlar.
7. Arabulucu uzmanla çalışma: iki kişi ya da grup arasında ortaya çıkan güç
sorunların çözümü için bir uzmandan yardım alınması söz konusudur.
Yöneticilere yönelik eğitimlerde pratik ağırlıklı eğitimler ve kariyere hizmet edecek,
bireysel gelişimi kolaylaştıracak programlar tercih edilmelidir (Drucker, 1996: 182).
Günümüzde özellikle bankacılık sektöründe ve büyük holdinglerde yönetici eğitim
programları uygulanmaktadır. Ülkemizde yönetici eğitimlerini uygulayan büyük
197
kuruluşlardan biride sabancı holdingdir. Sabancı holding’te eğitim geliştirme faaliyetleri
SALT, YAP, TP ve YGP olmak üzere 4 aşamada gerçekleştirilmektedir.
Yönetici eğitim sürecinde uygun gelişim metotları kullanılmalı, yöneticilerin mevcut
becerilerini belirlenen amaçlar doğrultusunda geliştirmek için uygun yönetim programları
uygulanmalı ve yönetici ihtiyacını karşılamak için insan kaynakları planlaması yapılmalıdır.
5.5.19.2. KOÇLUK
İşyerindeki geliştirme tekniklerinin en yenisidir. 1990’larda geliştirilmiştir. Koçluk,
belli bir gruba, belli bir hedef için özel ders, konferans, seminer vererek o hedefe
hazırlama tekniğidir. Herhangi biri, herhangi bir işte oldukça iyi ise, onun “koç” olarak
eğitim
etkinliğinde
bulunması
beklenmektedir.
Koç,
yöneticilerin
yönetimsel
yeteneklerini iyileştirmek ve onların bireysel zayıflıklarını güçlendirmek için
görevlendirilen bir işletme dışı danışmandır. Koçlar bireyin kariyer planları yapmasında
yardımcı olurlar. Çalışanların organizasyonda yükselmeleri için hangi yetenek ve
becerileri geliştirmeleri gerektiğini anlamalarını sağlarlar (Aytaç, 1997: 147).
Koçluk son yıllarda uygulanmaya başlanan bir eğitim yöntemidir ve pek çok
organizasyon çalışanlarına bu hizmeti vermek için kendi bünyelerinde koçlar
yetiştirmeye
başlamıştır.
organizasyonlarda
yaşam
Bu
gelişmeler
koçluğu,
kariyer
sayesinde
çalışanlar
danışmanlığı
gibi
çalıştıkları
hizmetlerden
faydalanmaktadırlar. Koçluk öğüt vermek yoluyla moral ve motivasyonu arttırmak,
çalışanı cesaretlendirmek, onu uyararak bilgilendirme ve deneyimleri paylaşmak
yoluyla biçimsel olmayan bir şekilde gerçekleştirilen eğitim ve yetiştirme desteğidir.
İnsanlar genellikle zayıf yanlarının ve geliştirilmesi gereken taraflarını başkalarının
bilmesini istemezler. Çünkü iş ortamında insanlar birbirlerinin rakibidirler. Özellikle üst
kademelere yükseldikçe yalnızlaşmaktadırlar. Yönetici pozisyonundaki kişiler kendi
kararlarını bir toplulukta, bir ortamda konuşmak istemezler. Koçlukta amaç bu
sıkıntıları yaşayan üst düzey yöneticilerin sürekli öğrenmelerine katkıda bulunmak,
kendilerini geliştirmek istedikleri alanda destek olmaktır.
198
Koçlar insanların bulundukları yerlerden olmak istedikleri yerlere gitmelerine yardımcı olurlar.
Ancak bunu yaparken, cezalandırma ve tehdit etme yerine cesaretlendirme, özendirme ve
bilgilendirme yolunu kullanırlar. Koçluk genellikle farklı ilgi alanlarından, farklı yetenek ve
deneyimlere sahip insanların birlikte çalışmalarını ve birbirlerini ortak olarak görmelerini
amaçlayan bir lider-izleyici ilişkisidir. Koçluk lider-izleyici ilişkisine giren insanların
yönlendirilmiş deneyimler yaşamaları, bunları değerlendirmeleri ve sürekli geribildirim alıp
vermeleri yoluyla becerilerini geliştirdikleri ve tanımlanmış bir yetkinliğe ulaştıkları iki yönlü
bir yapılandırılmış geliştirme sürecidir (Barutçugil, 2004: 359).
Koçluk; çalışanların başarı düzeylerinin yöneticiler tarafından sistemli bir şekilde
gözlemlenerek değerlendirilmesine dayalı bir yöntemdir. Çalışanların rekabet güçlerini
arttırmaları ve yüksek performans için engelleri aşmalarında onlara yardımcı olmak için
tasarlanmış sürekli ve etkili iletişime dayalı bir süreçtir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 173).
Koçluk direk olarak ve dürüst bir şekilde geri bildirim sağlar. Kişilerin kendi gelişim
alanlarını belirlemelerini, bilgi ve iç görü olarak çok şey öğrenmelerini, yapmak
istediklerini ve bunların önem sırasını netleştirmelerini sağlar.
Adam yetiştirme sanatı olarak da adlandırılan bu sistem, iş yaşamında çalışanların ve
takımların kariyer ve performans gelişimlerinde, yönetim becerilerini geliştirmelerinde,
zor işlerin üstesinden gelmelerinde, kendi kendilerini tanımalarında, motive etmelerinde
yardımcı olabilir. Koçlar, organizasyon dışından danışman kişiler olup çalışanların
bireysel kariyer planlarını oluşturmalarında, kariyer gelişimleri için izlemeleri geren
eğitim programlarını belirlemelerinde, özel yaşam-iş yaşamı dengesini sağlamalarında
ve yeteneklerini geliştirmelerinde onlara yol gösterirler (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 174).
Koçluk sürecinde ilk olarak çalışanın performansını olumsuz etkileyen tutum davranış
ve konular tespit edilir. Daha sonra çalışandan bilgi alınır ve eldeki bilgiler
karşılaştırılarak karşılıklı olarak bir mutabakat sağlanır. Bunu takiben çalışanın gelişimi
için bir plan hazırlanır. Hazırlanan plan çerçevesinde çalışanla bir sonraki görüşme
tarihi belirlenir ve bu süreçte çalışan izlenir ve destek verilir.
199
Eğitim ve koçluk karşılaştırıldığında, eğitimde didaktik bir yöntem söz konusudur, bir bilen
ve bir öğrenen vardır. Koçlukta ise sadece öğrenen vardır. Koçlukta en az 6 ay boyunca 12
ila 18 seans olarak 15’şer gün arayla gerçekleştirilir. Kişinin tekrarladığı hataları görmek,
kendisinin görmesini sağlamak ve gelişimini izlemek birebir çalışma ile olur.
Kişiyi ve koçu karşılaştırırken, kişilikleri ve tecrübeleri göz önünde bulundurulmalıdır
(insankaynaklari.com, 2005:230);
 Kişilikleri ve tecrübeleri benzerse; kişiler birlikte çok rahat çalışırlar.
 Kişilikleri benzer, tecrübeleri farklıysa; burada önemli bir öğrenme vardır,
aynı dili konuşurlar ama farklı uzmanlık alanları vardır.
 Kişilikleri farklı, tecrübeleri benzerse; burada perspektif vardır, çünkü
aynı şeye farklı bakış açılarından bakarlar.
 Hem kişilikleri, hem de tecrübeleri farklıysa; zor iletişim kurulur fakat en
büyük öğrenme burada olur.
Koçluk sisteminin etkin uygulanması durumunda çalışanların kişisel ve mesleki açıdan gelişimine
önemli katkılar sağladığı görülmektedir. Yönetici ve çalışanların daha iyi iletişim ve kişilerarası
iletişim becerileri geliştirmesi, organizasyonlarda performans ve üretkenliği arttırması, çalışan
sadakati ve iş tatminini arttırması, stresi düşürmesi gibi (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 174).
5.5.19.3. MENTORLÜK
Mentoring (akıl hocalığı), genel bir tanımlamayla, kişisel ve profesyonel gelişime yardımcı
olmak üzere deneyimlerini, uzmanlıklarını ve düşüncelerini paylaşan iki insan arasındaki bir
anlaşmadır. Bir başka ifadeyle, mentoring; eğitimi, öğrenmeyi ve gelişmeyi amaçlayan bir
yardımlaşma ve paylaşma ilişkisidir. Bu ilişkide mentor, kendisinden daha az deneyimli bir
kişinin bilgi ve beceri kazanması için zaman ve çaba harcar. Böylelikle onun verimliliğini ve
başarısını arttırır. Mentordan yardım alan kişi de onun fikirlerinden ve deneyimlerinden aktif
olarak yararlanıp kişisel ve mesleki gelişimini yönlendirir
(Barutçugil, 2004: 364).
Mentorlük, bir organizasyonda çalışanların birbirine koçluk yapmasıdır. Yani organizasyon
içinden alınan danışmalık mentorluk, dışarıdan alınan ise koçluktur.
200
Organizasyonların insan kaynakları yönetimi kapsamında mentoring programıyla
ilgilenmelerinin ve bu programlara önem vermelerinin çeşitli nedenleri bulunmaktadır
(Barutçugil, 2004: 365–366);
 Mentoring, iş ortamında iletişimi geliştirdiği ve güven duygusunu
desteklediği için performans ve verimlilik artışı sağlar.
 Kurum kültürünün yerleşmesini ve gelişmesini kolaylaştırır.
 Üst düzeyde teknik eğitim ve yönetici becerilerini geliştirme fırsatını yaratır.
 Yeni yeteneklerin doğru biçimde seçimini ve geliştirilmesini sağlar.
 Geleceğin liderlerinin yetiştirilmesini destekler.
 Üst düzeyde deneyimi ve bilgisi olan insanların işe alınması ve elde
tutulması için nedenler ve fırsatlar yaratır.
 Kariyer platosuna yeni duraklama evresine ulaşmış yöneticilerin
kendilerini geliştirmeleri için fırsatlar ve olanaklar yaratırlar.
 Çalışanların devir hızını yani işten ayrılmaları azaltır. Bütün bunların yanı sıra
mentoring programı içinde bir mentorla çalışanlar, organizasyonun felsefesi, iç
politikası, güç dengeleri, insan ilişkileri gibi diğer eğitim biçimleriyle
öğrenilmesi kolay olmayan konularda daha derin bilgi sahibi olurlar.
İnsan kaynakları yöneticileri bu nedenlerden dolayı, çalışanların iş tatminini ve
performanslarını arttırmak, iletişim ve liderlik becerilerini geliştirmek, kurum kültürünü
yerleştirmek için mentorlük programları tasarlamakta ve uygulamaktadırlar.
Küçük organizasyonlarda çalışan sayısının azlığından dolayı mentor bulmak zor olacağı için
profesyonel danışman ya da uzmanlardan destek alınması söz konusu olabilmektedir.
Mentorlük uygulaması büyük organizasyonlarda daha etkin olarak uygulanabilmektedir.
Mentoring programı iki farklı yaklaşımla oluşturulabilmektedir, “biçimsel ve gönüllü
olmayan” diğeri ise “gönüllü ve biçimsel” olmayan. Organizasyonlarda biçimsel olarak
uygulanan mentorlük çalışmalarının yanında eğer uygun bir kurum kültürü oluşmuşsa
çalışanlar bilerek ya da bilmeyerek mentorlük yapabilirler.
201
Mentorlük programlarının başarılı olabilmesi için organizasyonun kültürüne ve işin
özelliklerine uygun olması gereklidir. Programın hedefleri ve amaçları net bir şekilde
ortaya konmalı ve program sonunda hangi sonuçların elde edilmesinin beklendiği
açıklanmalıdır. Mentorlükte taraflar birbirine uyumlu olacak şekilde dikkatle seçilmeli,
bunun için danışmanlık alacak çalışanların neye ihtiyaç duyduklarını belirlemek
amacıyla ihtiyaç analizi yapılmalıdır.
5.5.20. ORYANTASYON (İŞE ALIŞTIRMA –UYUM) EĞİTİMLERİ
Yapılan araştırmalar göstermiştir ki işe giren pek çok kişi ilk 2–3 aylık dönemlerde işe ve
çalışma arkadaşlarına uyum sorunları nedeniyle işten ayrılmaktadır. Bu ise iki tarafa da maliyet,
zaman kaybı ve stres getirmektedir. Oryantasyon sürecinin üzerinde durulmayıp
önemsenmemesi, yeni işe giren kişide düzeltilmesi zor bir motivasyonsuzluk ve hayal kırıklığı
yaratmakta, yanlış bilgilenme, hata yapma, işten ayrılma gibi pek çok güçlüğün başlangıcı
olmaktadır. Bunun için oryantasyon sürecinin planlanması ve bu sürece tüm çalışan ve
yöneticilerin destek vermesi gereklidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 158).
İnsan kaynakları yönetimi bakımından önemli olan nokta, işe yeni alınan elemanlara hangi
eğitimin daha yararlı olacağının belirlenmesi ve gerekli programlamanın yapılmasıdır
(Fındıkçı, 1999: 247). Yerleştirme-Oryantasyon (işe alıştırma-uyum) süreci, yeni çalışanların
işe ve organizasyona en kısa sürede uyum sağlamasını amaçlayan bir süreçtir.
Bingöl’e göre, yeni iş görene organizasyonu, iş arkadaşlarını, işini belirli bir program
çerçevesinde tanıtmak, ona yapacağı işi öğretmek veya onu işine alıştırmak, yerine
getirilmesi gereken önemli bir görevdir (Gürsel vd, 2003: 214). Bir diğer tanımda işe
alınmasına karar verilen elemanlara, ilk günlerde verilen eğitime, işe alıştırma veya
oryantasyon eğitimi adı verilmektedir (Sabuncuoğlu, 2000).
Oryantasyon eğitimi, işe yeni giren birine işlerin nasıl işlediğini anlatma ya da yeni terfi
almış birine yeni bir süreç, prosedür tanıtma veya yeni işe başlayanlarla danışmanların
tanışmasıdır (Aytaç, 1997: 145). Oryantasyon eğitimleri insan kaynağının seçim
sürecinde bir aşama olmasının yanında bu süreçte çalışanları işe alıştırmak için
kullanılan bir eğitim yöntemidir.
202
Oryantasyon; yeni çalışanların kuruluşun kuralları, değerleri, politika ve süreçleriyle
tanıştırılması süreci olarak tanımlanabilir. Kuruma yeni giren ya da bölüm değiştiren
çalışanlara işe başlama öncesi veya ilk işe başladığı günlerde işe alıştırma-oryantasyon
eğitimi verilir. Bu eğitimde amaç, kişinin kuruma, iş arkadaşlarına, iş çevresine,
organizasyonun yöneticilerine, kurumun kurallarına uyumunu sağlamaktır. Bu eğitimin
önemsenip, çalışana yeterli sürede ve nitelikte verilmiş olması adayın işini, kurumun
yapısını kısa sürede kavrayıp, başarılı olma, kuruma yarar sağlama ve motive olma
düzeyini arttıracaktır. Oryantasyon eğitimi yeni göreve başlayan bireylerin, soruları
sorması ve kurumun diğer personeliyle sosyal ilişkiler kurup geliştirmesi açısından
önemlidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 170).
İşe başlama sırasında yapılan eğitimler, organizasyonlarda insan kaynakları yönetimi
çerçevesinde en sık yapılan ve çoğu zaman sistematik olmayan eğitim çalışmalarından
biridir. Genel uygulamada pek çok organizasyonda çalışanlar işe başlarken kişiyi iş
ortamına hazırlamak amacıyla 1–2 gün süren eğitimler verilmektedir. Eğitim konusuna
önem veren organizasyonlarda ise çalışanın pozisyonuna bağlı olarak belirlenmiş
standartlar doğrultusunda 10–15 gün süren eğitimler verilmektedir. Bunun yanında bazı
organizasyonlarda ise işe başlama konusunda belirlenmiş bir eğitim söz konusu değildir.
İşe başlatma ve uyum eğitiminin temelde ihtiyaca dayandırılması gerektiği unutulmamalıdır.
Bu ihtiyaç kurumdan kuruma farklılık gösterdiği gibi işe yeni başlayacak personelin durumu
ve özelliklerine göre de farklılık gösterebilir. İşe başlatma ve uyum eğitimlerinin genel amacı,
içeriği ve programların tasarlanmasında göz önünde bulundurulacak temel bazı noktalar şu
şekilde sıralanmaktadır (Fındıkçı, 1999: 250–251–252);
 İşe başlatma ve uyum eğitiminde amaç kişiyi bilgilendirmek yeni iş yerine
rahat uyum sağlamasına yardımcı olmaktır. Dolayısıyla öncelikle kurumun
ihtiyaç duyduğu işe başlatma eğitimleri ve standartları belirlenmelidir.
 Eğitim standartları belirlenirken genel olarak işçi, memur ve yönetici
kademelerinin
ayrı
ayrı
uyum
eğitim
sürelerinin
programlanması
gerçekleştirilmelidir.
203
 Uyum eğitimi, kişinin işine ve kuruma uyum sağlamasına yardımcı olacak
bilgi ve becerileri içermelidir.
 Uyum eğitim programının içeriğinde, kurum özgeçmişi (tarihçesi), misyonu,
vizyonu, ayırıcı diğer özellikleri, mevcut duruma ilişkin temel bilgileri,
organizasyon şeması, kuruma ilişkin krokiler, şemalar vb. yer almaktadır. Bu
bilgiler, işe başlayan kim olursa olsun gereken temel bilgilerdir.
 Temel bilgilerin dışında kişiye özel olarak gereken bilgilere de ihtiyaç
olacaktır. Bunlarda genellikle iş eğitimleridir. İş eğitimlerinin içeriği
yaşayarak öğrenme ilkelerine dayalı olarak işin başında olmalıdır.
 İşe başlatma ve uyum eğitimleri için insan kaynakları müdürünün elinde
bulunması gereken temel araç-gereçler ve yapılması gerekenler şunlardır.
OO Kurum el kitabı.
OO İşe başlatma eğitimine ilişkin standartlar (bir yönetmelik geliştirilmesi
daha yararlı olacaktır).
OO Eğitim verilecek kişilerin belirlenmesi.
OO Eğitim süresi, içeriği ve diğer ayrıntıların belirlenmesi.
OO İşe yeni başlayanın mutlaka tanıştırılması gereken kişilerin belirlenmesi.
OO Eğitim için yer (eğitim salonu) temin edilmesi.
OO Gerekli eğitim araçlarının hazır bulundurulması.
 Genelde eğitim özelde uyum eğitimleri için mutlaka bir bütçe çalışması
yapılmalıdır.
Böylece
yapılacak
eğitimlerin
önceden
planlanması
sağlanmış olacaktır.
 Eğitim işletme için maliyeti yüksek ve geriye dönüşü zor bir gider
kalemidir. Dolayısıyla program çok iyi planlanmalıdır.
 Eğitim sürecinde mutlaka aktif öğrenme metodu, yaşayarak öğrenme ilkelerine
uyulmalıdır. Böylece eğitimde maksimum verim sağlanmış olunacaktır.
 Eğitim çalışmalarının başlangıcı ve sonunda kişilerin sahip oldukları bilgi
düzeyi ön test mantığındaki anketler ve son test mantığındaki izleme
anketleri ile belirlenmelidir.
204
 Bazen önceden hazırlanan eğitim programları ortalamaya uymayan
kişilere yeterli gelmeye bilir. Dolayısıyla standart eğitim programlarına
katılımcılara göre eklemeler veya çıkarmalar yapılabilmektedir.
 İşe başlatma ve uyum eğitimlerinde, işe başlayacak personelin işi ile ilgili
olası eksikliklerinin belirlenmesi ve giderilmesi önemlidir.
 İşe başlangıçta yapılan eğitimin önemli bir amacı da personelin idari işler
konusunda bilgilendirilmesidir. Sağlık sigortası, yemek saatleri, iş saatleri,
tatil uygulamaları, ücretlerin verilmesi, servis imkanları, çalışanın içinde
yer alacağı bölüme ilişkin teme bilgiler, çalışacağı masa, ihtiyaç duyacağı
malzemeleri nasıl ve nereden karşılayacağı gibi idari konular çalışanın ilk
günlerini zehir etmemelidir.
 İşe başlatma ve uyum eğitimlerinde genel olarak yöneticilere kurumsal
değerler ile kurum kültürünün kazandırılması öne çıkmalıdır. Personel için
yapılacak işin öğrenilmesi, eksikliklerin giderilmesi öne çıkmalıdır. Tüm
çalışanlar için kurum kültürü ve kimliğinin en verimli biçimde
kazandırılması önemli ve gereklidir.
 Organizasyonun içinde yapılan atamalarda doğal olarak kurumu tanımaya
yönelik bilgilere gerek kalmayacaktır. Bu tür durumlarda yeni görevin
gerektirdiği bilgi ve becerilerin kazandırılması, kişinin yeni statüye
alıştırılması hedeflenmelidir.
Fındıkçı işe başlatma eğitimlerini amaç ve ulaşılacak sonuç bakımından Hizmet öncesi,
işe başlatma, uyum (oryantasyon) ve hizmet içi eğitim olarak değişik uygulama
biçimlerine ayırmıştır (Fındıkçı, 1999: 245–246);
1. Hizmet öncesi eğitim; yerleşmiş bazı kurumlarda işe alınması kesinleşen
çalışanın kadroya atanması için ön şart olarak hizmet öncesi eğitim, staj
ve benzeri uygulamalardan geçmesi istenmektedir. İşe, statüye ve kuruma
göre süresi ve yoğunluğu değişen hizmet öncesi eğitim bazen kurum
dışında işe yeni başlayan kişilerle birlikte bazen de kişinin çalıştığı
kurumda gerçekleştirilir. Hizmet öncesi eğitim genellikle şubeli hizmet ve
üretim kurumlarında büyük yararlar sağlamaktadır.
205
2. İşe başlatma eğitimi; süresi yeri ve yoğunluğu kurumlara göre
değişebilmektedir. Bu tür eğitimde amaç daha çok somuttur. Özel sektörde
sıklıkla kullanılan bu eğitimler bazen bir tek gün bazen bir aya kadar
gidebilmektedir. Amaç kişinin kuruma, iş arkadaşlarına, iş çevresine,
genel olarak organizasyonun diğer birimlerine, yöneticilerine, kurumun
içindeki yazılı ve yazılı olmayan kurallara alışmasını, kendisine yönelik
beklentilerin net biçimde edinilmesini sağlamaktır.
3. Uyum (Oryantasyon) eğitimi; genel amaç iş ve özellikleri yanında kişinin
içinde yer aldığı sosyal ortama uyumunu kolaylaştıracak şekilde
bilgilendirilmesidir. Diğer eğitimlerdeki gibi, süresi, yoğunluğu ve benzeri
ayrıntılar kişilerin statülerine, organizasyona ve işe göre değişebilir.
Uyum eğitimlerinde amaç kişinin iş yerine işyeri kurallarına, idari
düzenlemelere, organizasyonun değerlerine kısacası işin kendisinden çok
tüm kurum kültürüne ilişkin eğitim etkinliğidir.
4. Hizmet içi eğitim; işe başlatma eğitimlerinden sonra kadrosuna atanan ve
çalışmaya başlayan bireyin zamanla ortaya çıkacak eğitim ve geliştirme
ihtiyaçlarının giderilmesine yönelik eğitimlerdir. Hizmet içi eğitimlerin
önemli bir kısmı iş eğitimleridir. İş eğitimlerinde temel amaç işin
anlaşılmasını
sağlamaktır.
Kalite
standartları,
işin
değer
kurumlardakinden farkları, kuruma özel iş uygulamaları, iş akışı, görev
tanımı ve özellikle çalışana yönelik beklentilerin bu tür eğitimlerde
verilmesi söz konusudur.
Oryantasyon programları, yaygın olarak, organizasyona yeni alınan iş görenleri, sisteme
alıştırmak ve tanıtmak için yapılır. Oryantasyon programlarında, organizasyonun nasıl
örgütlendiği, kuruluşu tarihçesi, ürün ve hizmetler, izlediği politika ve olanaklar vb.
konular hakkında genel bilgiler verilir (Özgüven, 2003).
Oryantasyon eğitiminde, yeni işe alınan çalışana organizasyona ilişkin temel bilgiler vermek,
işletmenin politikaları, organizasyonel yapısı, üretim konusu ve süreci, sosyal haklar ve
sorumluluklar gibi konularda aydınlatmak amaçlanır. Bireye işi ile yetenekleri arasında bir
ayarlama yapma ya da yeteneklerini en iyi şekilde gerçekleştireceği işi seçme imkanı verir.
206
Bireyin işe ve işletmeye yabancılaşmasını önleyecek, sosyal kaynaşmayı sağlayacak çabalar
harcanır. İş gören işe ilk girdiğinde öğrenmeye oldukça istekli, meraklı ve duyarlıdır. Bu
durumdan yararlanmak gerekir. İşe alıştırma eğitimi işin gerektirdiği incelik ve ustalığı ilk
günlerde iş görene aktarmayı amaçladığından daha sonraki günlerde ortaya çıkabilecek
sorunların daha başlangıçta çözümlenmesi kolaylaşır. Yeni çalışanın işe girmesini izleyen ilk
günlerden başlayarak alıştırma eğitimine tabi tutulması, düzenleyici ve uyumu hızlandırıcı rol
oynar. Başka firmadan transfer edilmişse, önceki deneyimlerinden en kısa zamanda
yararlanmak istenir. Örgüt kültürünü yeni elemana aşılamak amaçlanır (Sabuncuoğlu, 2000).
İşe alıştırma sürecinde çalışan karşılanarak organizasyon hakkında bilgi verilir, çalışacağı
birimin işlevleri ve çalışma kuralları aktarılır, diğer çalışma arkadaşları ile tanıştırılarak, işle
ilgili süreçler öğretilir, bu sürecin sonunda çalışandaki gelişmeler izlenir.
Bingöl, işe alıştırma eğitiminde özellikle işletmeye ait veya işe alınan bütün iş görenleri
ilgilendirecek genel bilgilerin verilmesinde yararlanılan başlıca yöntem ve araçları,
işletmeyi tanıtıcı yayınlar, konferans, açık oturumlar, grup toplantıları, görsel teknikler,
işletme içi geziler ve ilk amir, uzmanlar veya kıdemli bir iş gören tarafından yürütülen
işe alıştırma yöntemleri şeklinde sıralamıştır (Bingöl, 1997).
İnsan kaynakları yöneticilerinin yeni işe başlayanlara yönelik olarak organizasyon
içerisinde bazı standartlar geliştirmeleri gerekmektedir. Bu standartlar genel olarak
organizasyon ve iş hakkında temel bilgileri içermelidir. Çoğu organizasyonda işe yeni
başlayanlar için hazırlanan kitapçıkta bu bilgiler yer almaktadır.
Sabuncuoğlu’da bu yöntemler arasında en yaygın olanının oryantasyon el kitapçığı
olduğunu belirterek, bu kitapçıkta, genellikle şu bilgilere yer verilmesi gerektiğini
vurgulamıştır (Sabuncuoğlu, 2000).
 Hoş geldiniz mesajı.
 Firmanın kuruluş öyküsü.
 Örgüt şeması.
 Ürünler ve bölümler.
 Sosyal haklar.
207
 Kalite politikası.
 İş kuralları ve sorumluluklar.
 İş güvenliği.
 İzin, tatil, ödül gibi uygulamalar.
 Lojman, kantin gibi olanaklar.
Organizasyonlarda genel olarak iki farklı eğitimden söz edilebilir. Organizasyona yeni
katılmış olan çalışanların işe ve iş ortamına alıştırılmasına yönelik olarak yapılan eğitimler
ve eski çalışanların verimliliğini arttırmaya yönelik olarak düzenlenen eğitimler.
İşe yeni başlayan çalışanları en kısa zamanda organizasyonun ve işin bir parçası haline
getirmek için bir işe alıştırma (oryantasyon) programı uygulanır. Bu programla çalışanın
bilgi ihtiyacını karşılanacak ve gereken ilgi gösterilecektir. Yeni işe başlayan
çalışanların işi benimsemeleri ve organizasyona bağlılıklarının sağlanmasında
oryantasyon programlarının etkisi oldukça önemlidir.
Yeni işe başlayan çalışanın oryantasyon sürecini bilinçli bir biçimde, doğru taktik ve stratejilerle
geçirmesi önerilebilir. İlk aylarda, çalışan yöneticiler tarafından izlendiği için, özellikle bu
dönemleri gerçek performansını ve uzmanlık düzeyini yansıtarak, diğer çalışanlarla olumlu
ilişkiler kurarak, kurum ve görevi hakkında enformasyon edinerek, başarılı kişileri gözleyerek
geçirmesi gereklidir. Kısacası oryantasyon süreci çalışan açısından, kendini ispatlama ve
öğrenme süreci olarak geçmektedir. Başarılı bir oryantasyon programı için önerilen
uygulamalara örnek olarak, yeni gelenler için tanışma partileri, kurumun yapısı, tarihçesi,
vizyonu, ürün ve hizmetleri, şubeleri, çalışanlar, departmanlar vb. konuları içeren görsel
araçların (video film, slayt gösterisi gibi) veya yazılı araçların (broşürler, kitaplar gibi)
hazırlanması, periyodik toplantılar düzenlenmesi, kurumun çalışana gezdirilmesi gösterilebilir
(Gürüz ve Yaylacı, 2004: 159). Oryantasyon eğitiminin içerisinde işin teknik boyutları, sosyal
boyutları ve çalışanların işe uyumunu ve sosyalizasyonunu sağlayacak iletişimde bulunmalıdır.
Oryantasyon mutlaka çok iyi planlanmış olmalıdır. Oryantasyon amacıyla en sıklıkla
yapılan çalışmalar, işle ilgili ifadeleri-görev tanımlarını aktarmak, işin gerektirdiği
yeterlilikleri yeni elemana göstermek, dinlenme odaları, sosyal tesisler, üretim bandı,
208
birimler vb. fiziksel çevre ve organizasyon hakkında adayı bilgilendirmek, tanıtım
toplantıları yapmak, kurumun genel yapısını, örgütsel iletişim düzeni (yukarı, aşağıya
doğru, yatay ve çapraz iletişim), çalışanlar, iş ve süreçleri vb. konulara ilişkin yazılı
dokümanları adaya vermek şeklinde sıralanabilir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 171).
Oryantasyon programları katılımcıların profili ve deneyimleri göz önüme alınarak
hazırlanmalı ve güncellenmelidir. İşe yeni başlayan çalışanların organizasyondaki ilk
öğrenme sürecinin pozitif olarak başlayabilmesi için oryantasyon programları interaktif
ve katılımcı olarak gerçekleştirilmelidir.
Oryantasyon programında yer alması gereken konuları şu şekilde sıralayabiliriz (Özalp vd. 1997: 131);
 Organizasyonun tanımı; organizasyonun yaşam öyküsü, örgüt yapısı,
yönetim basamakları, ürün çeşitleri ve üretim süreci, politikaları, disiplin
sistemi, güvenlik önlemleri vb. faktörlerden oluşur.
 İş gören hakları; ücret yöntemleri, ödeme günleri, izinler, çalışma saatleri ve
mola süreleri, eğitim imkanları, sigorta düzenlemeleri, emeklilik hakları,
danışma ve rehabilitasyon programları ve diğer hizmetlerden oluşur.
 İş bilgileri; işin amacı, konumu, diğer işlerle ilişkisi, çalışma yeri, işi
oluşturan öğeler ve işin gerektirdiği yetki ve sorumluluklardan oluşur.
 Tanıştırma; yeni başlayanlar, birinci ve ikinci yöneticiler, diğer yöneticiler,
çalışma arkadaşları, eğitimciler ve iş gören danışmanları ile tanıştırılır.
BİLGİLENDİRME
Şirketin/
Departmanın/
İşin tanıtılması
Ofis/ çalışma
İnsan Kaynakları
ortamı kural,
uygulamalarının
uygulamaların
araçların
tanıtılması
tanıtılması
İŞE ALIŞTIRMA
İşe alıştırma
İletişim (Yazılı/Sözlü/Görsel)
Şekil (35) Oryantasyon: Bilgilendirme ve İşe Alıştırma
Kaynak: insankaynaklari.com, 2005: 45.
209
Oryantasyon programları şekil (35)’da görüleceği gibi iki bölümden oluşmaktadır. Tanıtım
amaçlı olan “bilgilendirme” ve eğitim ve koçluk içeren “işe alıştırma” bölümüdür.
Bilgilendirme süreci 1 ila 3 gün sürmektedir. Bu süreçte; yeni çalışanlara organizasyon,
yöneticiler, departman ve iş, insan kaynakları uygulamaları, çalışma ortamının kuralları
ve kullanılan elektronik araçlar tanıtılmaktadır. İşe alıştırma bölümünde ise teknik ve
yönetsel konulardaki detaylı eğitimler, pratik uygulamalar ve sosyal aktiviteler katılma
ve yöneticilerin koçluğundan faydalanmak söz konusudur.Oryantasyon eğitimlerinin
özellikle teknik eğitimlerin organizasyon içerisindeki eğitim uzmanlarınca verilmesi
yeni işe başlayanların kurum kültürüne daha kolay adapte olmasını sağlayacaktır.
İşe başlatma ve uyum eğitiminde temel amaç hangi kademede olursa olsun çalışanın
organizasyona uyumunu kolaylaştırmak ve bir an önce organizasyonun değerlerini
paylaşmasını sağlamaktır. Çalışanın seçimi son derece sağlık biçimde yapılmış olsa da,
alanında deneyimli bir çalışan da olsa organizasyon onun için yenidir. Organizasyonun
fiziksel yapısından, organizasyonun değerleri, kimliği ve iş akışını mümkün olan en kısa
sürede edinmelidir. Esasında yerleşik bir işe başlatma eğitiminin olmaması, çalışanın
organizasyona uyum sağlayamayacağı anlamına gelmez. Ancak kendi çabası ile örneğin 8–10
ayda edineceği bilgileri, işin başında 1–2 ayda vermek mümkündür. Dolayısıyla işe başlatma
eğitimleri kişinin kısa sürede organizasyona yeni değerler katmasına yardımcı olacaktır
(Fındıkçı, 1999: 245).
Başarılı bir oryantasyon süreci çalışanların şirket hakkındaki ilk intibalarının olumlu
olmasını ve dolayısıyla uzun dönemde başarılı bir ilişkinin başlangıcını, şirkete bağlılığı
ve elde tutmayı desteklemektedir. Yapılan araştırmalarda başarılı oryantasyon
süreçlerinin hem çalışanların genel memnuniyet düzeylerini arttırdığı hem de işten
ayrılma oranlarını düşürdüğü görülmüştür. Kısa ve uzun vadede işe ve çalışma ortamına
etkin ve hızlı bir şekilde uyum sağlayan yeni çalışanlar verimliliği arttırır. İyi
tasarlanmış ve yönetilen oryantasyon programları organizasyonun hedeflerine
ulaşmasında en kritik kaynak olan insan kaynağının etkin bir şekilde kullanılmasını
sağlar ve dolayısıyla organizasyonun hedeflerine hızlı ve etkin şekilde ulaşmasına
katkıda bulunur (insankaynaklari.com, 2005:47).
210
5.6.YENİ İLETİŞİM TEKNOLOJİLERİ VE YENİ EĞİTİM YÖNTEMLERİ
Yeni teknolojiler, eğitim alan bireylerin daha katılımcı olmalarını, görsel, işitsel duygulara
hitap etmesi bakımından da verilen eğitimin daha akılda kalıcı, dikkat çekici olmasını
sağlamakta, bir başka ifadeyle, eğitimin etkinliğini arttırmaktadır(Gürüz ve Yaylacı, 2004:
178). Teknoloji sadece yaşam tarzlarını ve çalışma şekillerini değiştirmekle kalmamış
eğitim uygulamalarını da etkilemiştir.
İletişim teknolojilerinin sunduğu yeni eğitim teknikleri, zaman kavramı ve sınırı olmaksızın
her zaman yoğun bilgi paylaşımı ve iletişim sağlar. Eğitilenlerin sürece aktif katılımına
olanak verir, ulaşım, zaman ve yerden tasarruf sağlar, eğitimin içeriğinin sürekli
güncellenmesine imkân verir. Bununla birlikte yeni teknolojilerin, henüz internet ve
bilgisayar kullanımının çok yaygınlaşmasından kaynaklanan takip edilme zorluğu, eğitim
alanların sanal ortamda kontrol edilmesinin güçlüğü gibi olumsuz yönleri de vardır. Ayrıca
sanal ortamda yapılan eğitimlerin yüz yüze iletişim, ikna, grup etkileşimi, motivasyon gibi
eğitime pozitif katkı sağlayan yönlerinin olmaması da bir başka dezavantaj olarak
düşünülebilir. Bu noktada eğitimin içerik, aktif katılım, geribildirim, bakımından etkinliğini
arttıracağı düşüncesiyle yüz yüze geleneksel eğitim yöntemleri ile teknoloji ağırlıklı
eğitimlerin bir arada kullanılması önerilmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 181).
Yöneticiler, çalışanlarının sınıf eğitimleri yerine online eğitim almalarını tercih etmektedir.
Bunun en önemli nedenleri olarak sınıf eğitimlerini verimsiz, işgücü zamanını azaltan bir
yöntem olarak görmeleri gelmektedir. Ayrıca, çalışanların eğitim süreci içinde seyahat
masraflarından kurtulabilmeleri ve mesai dışında eğitime olanak tanıması da online eğitimin
bir avantajı olarak ortaya konulmaktadır. Çalışanlar ise özellikle ofis dışında olmaları ve
günlük rutin yaşamlarından uzaklaşma olanağını sağlaması, diğer çalışanlar ile normal
zamanda bulamadıkları iletişim olanaklarını sağlaması gibi nedenlerle daha çok sınıf
eğitimlerini tercih etmektedirler (Yanık, 2004: 168)
Batı dünyasında organizasyonlar eğitim zamanlarının %17’sini yeni teknolojilere, kalan
%73’ünü ise eğitime dayalı geleneksel teknolojilere dayandırmakta, 2000’li yıllarda ise
eğitim süresinin %35’inin yeni teknolojilere dayanmasını belirtmektedirler. Teknoloji
211
destekli eğitim yöntemleri ise multi medya eğitim, bilgisayar destekli eğitim (CD-Rom
ve lazer diskler, interaktif video, internet kaynaklı eğitim, sanal gerçeklik) ve uzaktan
eğitim şeklinde sıralanmaktadır (Sabuncuoğlu, 2000).
5.6.1. MULTİMEDYA EĞİTİM
Görsel-işitsel eğitim ile bilgisayar temelli eğitimi birleştirmektedir. Bu programlar yazı,
animasyon, ses ve videoyu bütünleştirmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 178).
Multimedya eğitimleri bilgisayar temelli olduğu için katılımcı içerikle etkileşime
girebilir. Etkileşimli video, Internet veya Intranet eğitim dağıtımında kullanılabilir.
Multimedya eğitimleri; katılımcıların öğrenmelerini motive ederek, anında geribildirim
ve rehberlik oluşturmakta, çalışanların hâkimiyet düzeylerini test ederek kendilerine
düşen bölümleri öğrenmelerini sağlar. Belirgin dezavantajı eğitim maliyetidir. Eğer
içerik sık güncelleme gerektirmiyorsa, bu maliyetler seyahat ve eğitici masraflarından
elde dilen tasarrufla karşılanabilmektedir. Multimedya eğitimi, öğrencilerin muhakeme
yeteneklerine dayanan kişisel becerilerden ötürü zor olabilmektedir (Noe,1999: 225).
5.6.2. İNTERAKTİF VİDEO
Monitöre bağlı klavye aracılığıyla öğretim sağlar. Bu sistemde eğitim alanlar, klavye ve
monitöre dokunmak suretiyle programla etkileşebilirler (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 178).
İnteraktif video, video ve bilgisayar temelli eğitimin avantajlarını birleştirmektedir.
Monitöre bağlanmış klavye yardımıyla öğretim aynı anda eğitimi sağlamaktadır. Bu
yöntem, kişisel becerileri ve teknik prosedürleri geliştirmek için kullanılmaktadır.
Eğitim programı CD-ROM veya video disk’ de saklanabilmektedir.
5.6.3. INTERNET TEMELLİ EĞİTİM
Internet, hızlı ve pahalı olmayan biçimde iletişim kurmaya ve kaynaklar toplamaya
yarayan yaygın bir iletişim aracıdır. Yöneticiler bölgelerinde veya dünya üzerinde diğer
yöneticilerle iletişim kurabilir, mesaj veya doküman bırakabilir ve belirli konularda
tartışılması için ayrılmış odalara erişebilirler (Noe,1999: 227).
212
İnternet temelli eğitim, genel ya da kişisel bilgisayar ağları kullanılarak gerçekleştirilmektedir.
Internet temelli eğitimde eğitilenlere dünyanın her yerinde, her zaman ulaşabilme imkânı vardır
ve bu nedenle maliyetten tasarruf sağlar. Eğitim yönteminde eğitilenlerin performansının
gözlenmesi mümkündür, eğitim yöntemi verimlidir ve eğitime erişim kontrol edilebilmektedir.
Eğitim programının güncellenmesi kolaydır.
Kullanıcıların ulaşabileceği çeşitli arama motorları yoluyla (Yahoo, Alta vista, Google,
Excite vb.) veya çeşitli yazılımlarla (Web, Mosaic, Netscape gibi) bilgi imkânı sunan
yeni eğitim tekniğidir. Günümüzde birçok çalışan, hızlı biçimde, ucuz yoldan ve sınırsız
sayıda bilgiye ulaşma imkânını sunan internet sistemlerinden yararlanarak, kişisel ve
kariyer gelişimlerini sürdürmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 180).
5.6.4. INTRANET TEMELLİ EĞİTİM
Intranet, organizasyon içi bilgi akışının diğer bir değişle enformasyon alış-veriş sisteminin
kalbi olarak düşünülmektedir. Organizasyon içi bir ağ yapısı olan Intranet, TCP/IP, http vb.
internet iletişim protokolleri ve web araçları (örneğin HTML, Java programlama dilleri)
gibi bilgi sistem ve teknolojilerine dayanan bir “iç bilgi sistemi”dir. Intranet, departmanlar
arası iletişimin artırılması varsa engellerin ortadan kaldırılması ve entegrasyonun
sağlanmasında hayati rol oynamaktadır (Erdal, 2004: 80-81).
Bir kuruluşun kendi iç ağını kullanarak eğitim gerçekleştirmesidir. Bu ağ yoluyla,
kuruluşlar kendi personeline vermek istedikleri eğitim programlarının içeriğini
aktarabilmekte ve personelin görüş, öneri ve taleplerine başvurarak hızlı biçimde
geribildirim sağlayabilmektedirler (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 180).
5.6.5. VİDEO KONFERANS SİSTEMLERİ
Eğitilenler ve eğitimci arasındaki iletişim sürecinin telefon linkleri üzerinden
gerçekleştirilmesi ile oluşturulan sistemdir. Özellikle farklı coğrafi bölgelere dağılmış
olan organizasyonlar için çalışanların bir araya getirilmesindeki zorluk ve maliyetler
düşünüldüğünde oldukça avantajlı bir yöntemdir. Video konferans sistemleri, genellikle
eğiticileri görerek sorularını ve yanıtlarını sağlayan telefon linkinden oluşur. Ayrıca
213
uydu networkları, organizasyonlara endüstriye özel eğitimler almalarını ve kolej kredisi
ile iş sertifikasyonu almalarına imkân tanıyan sistemlerdir (Noe,1999: 235).
Eğitim süreci içinde bulunan tüm tarafların farklı arzu ve ihtiyaçları dikkate alındığında eöğrenme uygulamalarının gelecek yıllarda organizasyonel eğitim süreçleri içinde önemli bir
yer bulacağı ve tüm eğitim süreçlerini yeniden şekillendireceği açık şekilde görülmektedir.
Bu sebeple birçok organizasyon, birçok eğitim kurumu bu konuda çalışmalar ve
değerlendirmeler yapmaktadır. Eğitim süreçlerinde hayata geçirilen birçok yenilik,
teknolojik yenilikler sayesinde olmaktadır. Bu sebeple eğitim sürecinin planlanması ve
yürütülmesi artık disiplinler arası bir hale dönüşerek ve birbirinden farklı niteliğe sahip
uzmanların bir araya gelmesi ile başarılabilir hale gelmektedir (Yanık, 2004: 168).
5.6.6. E-LEARNİNG UYGULAMALARI
Kurumsal eğitim süreci, teknolojik olanakların eğitim sürecinde kullanılmaya
başlanması ile yaşanan gelişmelere paralel olarak, önemli bir değişim dönemine
girmiştir. Bu dönemde ön plana çıkan yöntem e-learning’dir (Yanık, 2004: 149).
Özellikle eğitim teknolojilerinde yaşanan gelişmelere paralel olarak ortaya çıkan,
uzaktan eğitim (Distance Learning), bilgisayar tabanlı eğitim (CBT: Computer Based
Training), internet tabanlı eğitim (Web Based Training) ve eğitim sürecine ilişkin olarak
belirlenen senkron ve e-senkron eğitim süreçleri bazen tek tek, bazen de topluca elearning olarak adlandırılmıştır (Yanık, 2004: 150–151).
Yöneticiler sınıf eğitimlerini verimsiz ve işgücünün zamanını çalan bir yöntem olarak
gördükleri için online ortamları tercih etmektedirler. Online eğitimin bir avantajı da
organizasyonları seyahat masraflarından kurtarmasıdır. Ayrıca mesai saatleri dışında
eğitime
olanak
uzaklaştırmaktadır.
tanıması
ve
E-learning
ofis
bu
dışında
şekilde
olmaları,
sunduğu
işin
monotonluğundan
avantajların
yanı
sıra,
organizasyonlarda öğrenme modelini tamamen değiştirmektedir. Yöneticinin astların
eğitim ihtiyacını belirleyip, bu talebi eğitim bölümüne aktardığı ve çalışanların önceden
yapılan planlar çerçevesinde sınıf eğitimlerine katıldığı geleneksel eğitim modeli,
katılımcının sadece pasif bir rol üstlendiği bir modeldir. Tablo (24)’ dede görüleceği
214
üzere e-learning ile katılımcılar bu pasif rolden çıkarak, daha aktif, kendi eğitim
ihtiyaçlarını kendilerinin belirlediği, eğitim zamanlarını kendilerinin belirlediği bir
modele geçmektedir (Nemli, 2004: 232). e-learning de amaç öğretme değil öğrenmedir.
Bu nedenle çalışanlar önce kendileri öğrenmeyi istemeli ve kendi kendilerine çalışma
kabiliyetleri olmalıdır.
Eski Eğitim Modeli
 Eğitim işten tamamen ayrı bir
faaliyet olarak görülür.
 Eğitim birbirinden bağımsız
bir dizi olay olarak görülür.
 Eğitimin başarısı sınıfların
doluluk oranı ile ölçülür.
 Öğrenmeye saygı
gösterilmez.
Yeni Eğitim Modeli
 Eğitim ve öğrenme iş süreçlerine entegre edilmiştir.
 Öğrenmenin %90’ı iş başında iken gerçekleşir.
Öğrenme işin bir parçasıdır.
 Öğrenme şirket amaçları ile ilişkilendirilmiştir.
Öğrenmenin etkinliği iş sonuçlarında yarattığı etki ile
ölçülür.
 Öğrenme organizasyon için çok önemlidir. Saygı
gösterilir.
Tablo (24) Yeni Eğitim Modeline Geçiş
Kaynak: Nemli, 2004: 232.
Günümüzde organizasyon iş süreç ve faaliyetlerine, tam zamanlı elektronik çözümlerle
desteklenen, bilgisayar ile bütünleştirilmiş esnek ve etkileşimli yeni bir anlayış
hâkimdir. Bilgi ve iletişim teknolojileri tüm işletme sistemini olduğu kadar o sistem
içinde yer alan insan kaynakları yönetim anlayış ve uygulamalarını da derinden
etkilemektedir (Erdal, 2004: 57).
E-learning uygulamalarının ortaya çıkmasına neden olan bazı sebepler söz konusudur.
Bu eğilimler genel olarak şu şekilde sıralanabilir (Yanık, 2004: 163–164).
 Değişen demografik özellikler; son yıllarda yetenekli ve bilgili insan
kaynağındaki eksiklik ve çalışanlar arasındaki rekabet ortamı tüm
dünyada çalışanların eğitim taleplerinde önemli artışa neden olmuştur.
 Teknolojik devrim; organizasyonların gelişen yüksek teknolojiye yaptıkları
yatırımları tüm iş süreçlerinde kullanma isteği, kişi başına bilgisayar
sayısındaki
artış,
internet
kullanımının
yaygınlaşması,
teknolojik
değişikliklere bağlı olarak çalışanların yeni eğitim ihtiyaçlarının doğması,
bilgiye ulaşım hızının artması teknoloji devriminin sonuçlarıdır.
215
 Globalleşme; ekonomideki globalleşme ile birlikte organizasyonlarında uluslar
arası ve çok uluslu hale gelmesi kültürel eğitim programlarına ve global
ekonomide gerekli becerilerin kazandırılmasına yönelik ihtiyacı arttırmaktadır.
 Birleşme hareketleri; tüm dünyada ekonomik anlamda sınırların ortadan
kalkmasıyla şirket birleşmeleri artmaktadır. Bu birleşmelerden sonra hızla
büyüyen organizasyonların eğitim ihtiyacı doğmaktadır. Organizasyonun
tek bir merkezden farklı coğrafyadaki insanların eğitimi konusu bir
zorunluluk halini almaktadır.
 Dış kaynak kullanımı; organizasyonlar rekabette üstünlük yaratacak temel
iş fonksiyonları üzerine odaklanmaktadır. İşin bir bölümünün dışardan
temin edilme oranı 1992’de %60 iken 1995’te %90’a yaklaşmıştır. Kaliteli
eğitim programlarının uygun ücretle verilmesi eğitim firmaları arasındaki
rekabeti de arttırmaktadır.
E-learning bir uzaktan öğrenme anlayışı olduğu kadar, aynı zamanda kendi kendine
öğrenme yöntemidir. E-learning de bilgisayar kullanılarak elektronik ortamda öğrenme söz
konusudur. Organizasyon e-learning süreçleri çevrim içi (online) ve çevrimdışı (offline)
olarak sınıflandırılabilir. Çevrim içi öğrenmede kurumsal ağ yapısını (intranet ve interneti)
kullanarak öğrenme söz konusudur. Bu da Web (Based Trainin/Learning: WBT/WBL) web
tabanlı eğitim olarak adlandırılmaktadır. Çevrimdışı öğrenmede ise bilgisayar tabanlı
(Computer Based Training/Learning CBT/CBL) CD-ROM ve bilgisayar kullanılarak
gerçekleştirilen öğrenmedir. Farklı öğrenme ortamları ve atölye çalışmalarının (Workshop)
bir arada kullanıldığı karma öğrenme de (Blended learning) öğrenciler tek bir ortama bağlı
değildir. E-learning ve klasik öğreneme yöntemlerinin bir arada kullanıldığı karma eğitim
yönteminde öğrencilerin kendileri için en uygun ve etkili olanı seçme şansı vardır.
Organizasyonların faaliyet alanları, uzmanlık konuları ve organizasyonel yapıları
itibariyle bilişim teknolojileri ile ilgileri farklılıklar gösterebilmektedir. Bu nedenle elearning projelerini organizasyon içi ve organizasyon dışı çözümler geliştirerek iki
şekilde gerçekleştirebilirler. İşletme içi çözümlerde bilgi işlem departmanı teknik alt
yapıyı hazırlayarak projeyi hayata geçirmektedir. Organizasyon dışı çözümlerde ise bu
konuda uzman olan bir kuruluş ile birlikte çalışılmaktadır.
216
E-learning yöntemi daha fazla çalışana, daha fazla konuda ve daha esnek biçimde
eğitim verilebilmesini mümkün hale getirdiği için organizasyonel eğitimlerde giderek
tercih edilen bir yöntem haline gelmektedir (Yazıcı, 2004: 49). E-learning eğitim yeri
konusunda yaşanabilecek sorunları ortadan kaldırmakta, çalışanlar iş yerlerinde, ofiste,
evde networke bağlanmak yoluyla bilgisayar başında eğitim alabilmektedir.
Internet, mekân ve zamana bağlı kalmaksızın bağımsız olarak iletişim kurmaya imkân
tanımıştır. Bu ayrıcalığın organizasyonel eğitim sürecine de katkıları olmuştur.
Eğitimde teknolojinin yoğun bir şekilde kullanılmasıyla birlikte organizasyonel eğitim
sürecinde ortaya çıkan bir yenilikte e-learning uygulamalarıdır. Günümüz öğrenme
ortamında çalışanlar, klasik sınıf eğitimleri, sanal sınıflar, bilgisayar ve web tabanlı
eğitimler gibi pek çok eğitim metodu aracılığıyla öğrenme imkânına sahiptirler. Klasik
sınıf eğitimi dışındaki eğitim yöntemleri genel anlamda uzaktan eğitim araçlarıdır. Eöğrenme ise teknoloji aracılığıyla internet üzerinden gerçekleştirilen eğitim ve
geliştirme faaliyetleridir. Kısaca teknoloji kullanılarak güncel bilgilerin alınması ve
yeteneklerin geliştirilmesidir. Teknoloji tabanlı eğitim araçları aracılığıyla eğitim
eğitmen merkezli olmaktan çıkıp öğrenci merkezli hale gelmiştir. Eğitim hedefleri de en
az eğitimle en kısa sürede verimlilik artışı sağlama yoluyla rekabette üstünlük
yaratmaktır. Elektronik ortamdaki öğrenme klasik sınıf eğitiminin olumlu yanlarını
teknolojiyle birleştirmek suretiyle öğrenmeye ve bilgi transferine hız kazandırmıştır.
E-learning çevresiyle birlikte organizasyon çalışanları, kendi istek ve ihtiyaçlarına
uygun bir biçimde “özgünleştirilmiş öğrenme planlarını” yapabilmektedirler. Bireyler,
böylelikle istedikleri zaman, istedikleri yerden öğrenme ve eğitim kaynaklarına
ulaşabilmektedirler (Erdal, 2004: 71–72). E-learning projelerinin organizasyon içinde
gerçekleştirilmesinde katılım düzeyinin arttırılması, bireysel gelişim kültürünün
yaratılması, entegre bir yaklaşımın geliştirilmesi, yatırım ve kaynak tahsisi, proje
yönetiminin geliştirilmesi konularında bazı zorluklar yaşanmaktadır. Özellikle katılım
düzeyinin arttırılması e-learning projelerinin başarısında oldukça önemlidir.
Yukarıda e-learningin birey ve organizasyonlara sunduğu avantajların yanında, bir
takım sorun ve dezavantajların varlığından da söz edilmektedir. Forrester Analyst Grup
217
tarafından yapılan bir araştırma sonuçlarına göre e-learning konusunda karşılaşılan
engeller; etkileşim eksikliği %56, kültürel direnç %41, bant genişliği %36, yatırımların
geri dönüşündeki (ROI)ölçümleme ve sıkıntılar %8, tarayıcı problemleri %5, güvenlik
duvarları (firewalls) %3 ve standartların olmayışı %3 olarak sıralanmıştır. Bu
uyumsuzluğun önlenebilmesi için; iletişim, motivasyon ve algılama ve ikna süreçlerinin
sağlıklı bir şekilde ortaya konması çok önemlidir (Erdal, 2004: 69–70).
İnsan
Kaynakları
Altyapısı
E-learning
Sistemi
Örgütsel
Yapı
Teknik
Sistemler
Şekil (36) E-learning Sisteminin Temel Birleşenleri
Son yıllarda dezavantajları yanında organizasyonlara sağladığı yukarıda sayılan
faydalardan dolayı uygulama bulan e-learning sisteminin temel birleşenlerini şekil
(36)’de görüldüğü gibi insan kaynakları alt yapısı, örgütsel yapı ve teknik sistemler
olarak üç gurupta irdelemek mümkündür. Teknik sistemler, insan kaynakları alt yapısı
ve örgütsel yapı ile etkileşim halindedir. Teknik sistem e-learning teknolojisi ve elearning içeriği bazında iki safhada değerlendirilmektedir.
E-learning teknolojisi
kapsamında; server donanım ve özellikleri, yazılım programları, güvenlik duvarları
(firewalls), işletme ağ teknolojisi, kullanıcıların bilgisayar tipi ve özellikleri e-learning
projelerinde doğrudan rol oynamaktadır. Teknoloji kullanımı; organizasyonun yapısal
özellikleri, organizasyon şeması, çalışan sayısı, coğrafi dağılım, yönetim şekli ve
sermaye yapısı vb. gibi kriterlerle doğrudan bağlantılıdır. Teknoloji maliyetleri, elearning proje yatırım miktarı içerisinde organizasyonel özellikler ve hedef kitle
büyüklüğü ile doğru orantılı olarak yer kaplamaktadır.
218
Teknolojideki gelişmeyle birlikte bilgisayar günlük yaşamın bir parçası haline gelmiştir.
Artık pek çok iş internet üzerinden bilgisayarlar aracılığı ile yapılmaktadır. Bilgisayar
destekli eğitimin (Computer-Based Training- CBT) yeni bir teknolojik eğitim olduğu
düşünülse de yaklaşık 30 yıldır kullanılmakta ve teknolojideki gelişmeler paralel olarak
sürekli gelişmektedir. 1970’li yıllarda üniversitelerde bilgisayar ortamında yapılan
testler ilk bilgisayar destekli eğitimin örnekleridir. 1990’lara gelindiğinde akademik
eğitimin yanında kurumsal eğitimlerde de e-learning uygulamaları görülmektedir.
Training Magazine dergisi tarafından yapılan bir araştırma sonucuna göre 1999 yılında
eğitim programlarının yalnızca %14’ü elektronik ortamda gerçekleştirilmektedir.
Ülkemizdeki organizasyonların e-learningle tanışma tarihi olarak 1990’ların sonları
gösterilmektedir. Bu gün organizasyonların eğitim stratejileri oluşturulurken, yavaş yavaş elearning yöntemi de değerlendirilmektedir. Economist Intelligence Unit (EIU) ve IBM
tarafından gerçekleştirilen araştırma sonucunda yayınlanan raporda e-learning konusunda en
başarılı ülkeler olarak İsveç, kanada, A.B.D., Finlandiya ve Güney Kore öne çıkarken,
Türkiye’nin 10 üzerinden 4.46 puan ile 60 ülke arasında 50. sırada yer aldığı görülmektedir.
Genel sıralamada 50. sırada bulunan Türkiye eğitim alanında e-learning kullanımında 47.,
endüstri ve organizasyonlardaki kullanımda 50., devletin e-learning kullanımında 48. ve
sosyal alandaki kullanımında ise 39. sırada yer almaktadır. Türkiye’nin e-learning kullanımı
konusunda henüz emekleme aşamasında olduğunu belirten rapor, bilgisayar destekli eğitimin
tam anlamı ile yerleşmemesi ve eğitim platformlarına yeterince taşınamaması nedeniyle, elearningin de istenilen oranda gelişmediğine dikkati çekmektedir (Yazıcı, 2004: 4–5).
Türkiye de e-learning uygulamalarının 2000’li yılların başından itibaren gelişme gösterdiği
görülmektedir. Özellikle uluslar arası ortaklar ile çalışan organizasyonlarda ve finans ve
bilişim sektörü gibi sürekli eğitimin büyük önem kazandığı kuruluşlarda bu uygulamalardan
sıkça yararlanıldığı görülmektedir (Yazıcı: 2004: 469). Online eğitimlerin yaşam boyu
öğrenmeyi ve kariyer gelişimini destekliyor olması, e-learninge olan ilgiyi daha da
arttırmaktadır. Standart sınıf eğitimleri ile birlikte veya zaman zaman ona alternatif olarak
kullanılan e-learning, hem bireylerin hem de organizasyonların eğitim süreçlerinde giderek
payını yükseltmektedir. IDC verilerine göre, dünyada kurumsal e-learning pazarının
büyüklüğü 2000 yılında 2,3 milyar dolar, 2001’de 3,5 milyar dolar olmuştur. 2006’ya kadar
219
23,7 milyar dolarlık bir Pazar beklentisi vardır. Gelecek üç yıl içinde, Avrupa kurumsal
pazarının ise ikiye katlanarak 8 milyar dolarlık bir hacme ulaşması beklenmektedir. Elearning pazarında bilişim teknolojileri (BT) eğitimlerin yanında BT bazlı olmayan, yönetim
becerileri türündeki eğitimlerin payı giderek artmaktadır. Bu oran 2000 yılında %24 olmuştur.
Bu durum, yeni e-learning pazarlarının doğuşunu müjdelemektedir (Yazıcı, 2004: 465–466).
Ülkemizde kurumsal e-learning konusunda büyük çaplı çalışmalardan biri, Türkiye
bankalar birliği tarafından alt yapısı hazırlanan ve 100. 000’nin üzerinde bankacıyı
eğitmeyi amaçlayan bankacılık eğitim sitesidir. Koç holding bünyesinde hayata
geçirilen ve 14.000 holding çalışanının eğitilmesini hedefleyen koç holding sanal
kampus uygulaması da çok sayıda katılımcıya hitap eden örneklerden bir diğeridir. Koç
Bryce, İ.d.e.a. ile birlikte kişisel gelişim eğitimlerini Web üzerinden sunmak üzere Koç
holding bünyesinde çalışanlar için Temel Finans ve Microsoft Office eğitimlerini Koç
Holding Sanal kampusu üzerinden kullanıma sunmuştur. Eğitimler öncesi ve sonrası
seviye sınavları yapılarak kişilerin gelişimleri izlenmekte ve Koç Grubuna bağlı 100
şirketin İnsan Kaynakları sistemlerine entegre edilmektedir (Yazıcı, 2004: 469–470).
Koç Bryce, KOBİ’lere hizmet veren kobiline web sitesi kapsamında, LearnLinc tabanlı bir
sanal kampus oluşturmuştur. e-learning sitesinde, bilişim teknolojileri konusunda paket
eğitim setleri sunulmaktadır. Microsoft Office paketi; Internet kullanımı, Excel, Word,
PowerPoint, Outlook, Access eğitimlerini içermektedir. Ayrıca, Microsoft BackOffice,
.NET ve Cisco eğitim paketleri de öğrencilerin kullanımına sunulmaktadır. Microsoft,
Türkiye genelinde 350 bayisini yeni çıkan Microsoft ürünü Windows XP konusunda
eğitmek üzere bir WTE projesi gerçekleştirmiştir. Bu eğitim içeriği şu anda Koç Holding
uzaktan eğitim sitesi üzerinden ve Koç.Net alt yapısı ile kullanıcılara sunulmaktadır. Bu
güne kadar 300 kişinin eğitimi tamamladığı gözlenmiştir. Eğitim sonunda bayiler sınava
katılarak başarıyla tamamladıkları durumda sertifika almaya hak kazanmaktadırlar. Türkiye
genelinde 2000 kişilik bayi kanalına uzaktan eğitim vermeyi planlayan Tofaş / Fiat grubuda
Fiat Doblo satış eğitimini e-learning ile hazırlamıştır. Bu paketin içinde kimlerin hangi
eğitim konularını izlediği, sınavlardan kaç puan aldığı, ne kadar süre eğitim sitesi içinde
kaldıkları gibi bilgiler takip edilebilmektedir (Yazıcı, 2004: 472).
220
Kurumsal e-learning konusunda çalışmalar yapan diğer kuruluşlar arasında Başak Emeklilik,
Pfizer İlaçları (şirket içi oryantasyon eğitimleri), Anadolu Hayat Emeklilik, Garanti Bankası ve
Turkcell (MS Office ve oryantasyon eğitimleri), Dışbank, Novartis, Mercedes Benz Türk A.Ş.,
Türkiye İş Bankası, Borusan Holding A.Ş. sayılabilir (Yazıcı, 2004: 473).
İş Sonuçları
Üzerindeki Etkileri
 Ayni anda daha fazla kişi
eğitilebilmekte böylece kişi
başına eğitim maliyeti
düşmektedir.
 Çalışanların iş ortamından
uzakta kalma süresi
kısalmaktadır.
 Müşteri eğitimleri
kolaylaşmaktadır.
 Daha fazla çalışana daha
hızlı eğitim
verilebilmektedir. Günümüz
rekabet ortamında
organizasyonların ayakta
kalabilmeleri için sürekli
yeni bilgi edinmeleri
gerekmektedir, çünkü daha
fazla bilgi birikimi ile
donanmış insan kaynağı,
organizasyonların rekabet
gücünü arttırmasına
yardımcı olacaktır.
 Eğitim sürekli bir fonksiyon
haline gelmektedir.
Çalışanları organizasyonda
tutabilmek için motivasyonu
sağlayacak yöntemlere
ihtiyaç vardır. e-learning ile
konuların çeşitliliği
arttırılmakta ve kişisel
gelişime imkân
verilmektedir.
Eğitim Fonksiyonu
Çalışanlar
Üzerindeki Etkileri
Üzerindeki Etkileri
 Eğitim bölümünün rolü
 Öğrenme sürecinin
değişmektedir. Artık çalışanlar
tüm sorumluluğunu
ihtiyaç duydukları eğitimleri
çalışanlar aldığı için
belirleyip üstlerinden talep
ne kadar
etmekte, isteyen çalışan
çalışacaklarına ve ne
istediği eğitimi hızlı bir şekilde
zaman mola
alabilmektedir.
vereceklerine
 Çok sayıda kişi aynı standart
kendileri karar
eğitim programına katılmakta
vermektedirler.
 Öğrenciler neyi, nasıl,
ve kısa sürede eğitilmeleri
gerektiğinde eğitmen ihtiyacı
ne zaman ve nerede
artmaktadır, bu şekilde
öğreneceklerine
eğitmenlerden kaynaklanan
kendileri karar verdiği
farklılıklar da ortadan
için eğitimin kalitesi
kalkmaktadır.
de artacaktır.
 Eğitim içeriği zenginleşmekte,
içeriklerin geliştirilmesi ve
güncellenmesinin maliyeti de
düşük ve hızlı olmaktadır.
 Eğitim içeriği ve sunumu daha
etkileyici hale geldiği için
öğrenme derecesi artmaktadır.
 Katılımcıların hangi eğitimlere
kaydoldukları, dersleri
izledikleri, tamamlayıp
tamamlamadıkları sınavlarda
aldıkları notlar izlenebilecek,
eğitim yönetim sistemi
sayesinde (LMS)
katılımcıların eğitim
sürecindeki gelişimini takip
etmek daha kolay olacaktır.
Tablo (25) Elektronik Öğrenmenin Avantajları
221
AB’nin spesifik hedefleri arasında, eğitimde bilişim teknolojilerinin kullanılması ve
bunun gelecek iki yılda uygulama aşamasına geçmesi yer alıyor. Buradaki temel amaç,
AB içindeki eğitim ve öğretimin yanı sıra, kişisel ve mesleki gelişmenin de e-learning
ile gerçekleşmesidir. Dolayısıyla, e-learning Avrupa birliği tarafından stratejik bir
nitelik taşımaktadır (Yazıcı, 2004: 6).
Eğitimde ortaya çıkan bu bakış açısı, çalışanların bilgiye ve eğitime ihtiyaç duydukları
zamanda ulaşmalarına ve problemlerine hemen çözüm bulmalarına olanak tanımaktadır.
Elektronik öğrenme diğer eğitim yöntemleriyle karşılaştırıldığında pek çok avantaja
sahiptir. Bu avantajlar iş sonuçları üzerindeki etkiler, eğitim fonksiyonu üzerindeki
etkiler ve çalışanlar üzerindeki etkiler olmak üzere tablo (25)’de görülebileceği gibi üç
temel kategoride ele alınabilir (Nemli, 2004: 178);
6. EĞİTİMİN DENETİMİ VE ETKİNLİK ÖLÇÜMÜ
Eğitim sonrası aşaması, eğitimin değerlendirilmesi, eğitim mesaj ve araçlarının
uygulamaya geçirilmesi, gelişimin ölçülmesi ve izlenmesi ve eğitimde verilenlerin
organizasyonun mevcut sistemlerinin ve kültürünün ayrılmaz bir parçasına dönüşmesi
için gerekli faaliyetlerin gerçekleştirildiği önemli bir aşamadır (Barutçugil, 2002: 249).
Eğitimin denetimi ve etkinliğinin ölçümü eğitimden sonra yapılacağı açıktır. Önemli
olan ne kadar sonra yapılacağıdır. Eğer eğitim birbirini takip eden eğitimlerden
oluşuyorsa ya da eğitim birden fazla gruba veriliyorsa değerlendirme eğitimlerin
tamamlanmasından 3 ya da 6 ay sonra yapılmalıdır. Eğitimler belirlenen standartlar
doğrultusunda verildiğinde eğitim süresince değerlendirme yapmaya pek gerek
kalmayacaktır. Eğitim programında değişiklik yapılması gerektiğinde ya da yeni
eğitimler gerekli görüldüğünde değerlendirme yapmaya ihtiyaç duyulmaktadır. Yönetim
organizasyonunun başarısı ile eğitimin başarısı arasında bir orantı kurmuşsa eğitimlerin
daha sık değerlendirilmesi gerekmektedir.
Organizasyonlar herhangi bir öğrenme etkinliğini veya yenilenme çabasını başlatmadan
önce yatırımlarının geri dönüşünden emin olmalıdırlar. Diğer bir ifadeyle, bu çabalar
organizasyona ve çalışanlarına bir artı değer katmalıdır. Çoğu organizasyon yeni moda
222
bir dönüşüm girişimine heyecanla başlamakta, fakat sonuçta yatırımlarının çok zayıf bir
getirisi olduğunu hayal kırıklığı ve üzüntüyle fark etmektedir (Barutçugil, 2004: 153).
Eğitim değerlendirme hem formatif değerlendirmeyi hem de topyekûn değerlendirmeyi
içermektedir. Formatif değerlendirme; eğitim sürecini geliştirmek için yapılan
değerlendirmeyi ifade etmektedir. Bu değerlendirme; eğitim programlarının iyi organize
edildiğini ve düzgün yürüdüğünü, eğitilenlerin öğrendiklerini ve programdan memnun
olduklarını garanti etmek için kullanılmaktadır. Programın nasıl daha iyi hale
getirilebileceği hakkında bilgi sağlamaktadır. Kalitatif bilgi; program hakkındaki fikir,
inanç ve duyguları içermektedir. bu bilgi eğitime katılanlardan veya çalışanların
katılması için eğitim satın alan yöneticilerden anket veya görüşme yoluyla sağlanır.
Çalışanın ya da yöneticilerin bir eğitime katılması veya içeriğini gözden geçirmesi
istenmektedir. Topyekûn değerlendirme; çalışanların eğitim programına katılımları
sonucunda ne ölçüde
bir değişim
geçirdiklerinin belirlenmesi için
yapılan
değerlendirmeyi ifade etmektedir. Çalışanların eğitim amaçlarında yer alan bilgi, beceri,
tutum davranış veya diğer sonuçları edinip edinmedikleri araştırılmaktadır. Bu
değerlendirme organizasyonun eğitim programından elde ettiği faydaların ölçümünü de
içermektedir. Bu yöntem genellikle testlerin kullanımı, davranışların derecelendirilmesi
veya sayış hacmi, kaza veya patentler gibi objektif performans ölçüleri ile elde edilen
kantitatif verileri içermektedir (Noe,1999: 151–152).
Bir eğitim programının değerlendirilme sebeplerini şu şekilde sıralanabilir (Noe,1999: 151);
1. Programın güçlü ve zayıf yönlerinin saptanması. Bu programın öğrenme
amaçlarını karşılayıp karşılamadığını, öğrenme çevresinin kalitesini ve
eğitimden alınan bilginin işe transferinin gerçekleşip gerçekleşmediğini
belirlemeyi içerir.
2. Zaman planı, konaklama, eğiticiler ve materyal de dâhil olmak üzere
programın içeriği, organizasyonu ve yönteminin, öğrenmeye ve eğitimin
içeriğinin işte kullanımına olan katkısını değerlendirmek.
3. Programdan hangi eğitilenlerin en az veya en çok fayda sağladığını belirlemek.
223
4. Programa katılanlardan programı başkalarına tavsiye edip etmeyecekleri,
programa niçin katıldıkları ve programdan duydukları memnuniyet düzeyi
ile ilgili bilgiler toplayarak pazarlama programlarına destek olmak.
Programın mali getirisini ve maliyetini belirlemek.
5. Eğitim ve eğitim dışı yatırımların maliyet ve faydalarını karşılamak (bir
işin yeniden dizayn edilmesi veya daha iyi bir aday seçim sistemi gibi).
6. En iyi programı seçmek için farklı programların maliyet ve faydalarını
karşılaştırmak.
Eğitim programının değerlendirilmesinde kullanılan sonuçları beş başlık altında
toplamak mümkündür (Noe,1999: 155);
1. Bilişsel sonuçlar; eğitilenlerin eğitim programında vurgulanan prensip,
bilgi, teknik, prosedürler veya süreçler hakkında ne ölçüde bilgi sahibi
olduğunu belirlemek için kullanılır. Ölçüm için yazılı testler ve iş
örneklerinden yararlanılır.
2. Beceri temelli sonuçlar; teknik veya motor beceri ve davranışların düzeyini
değerlendirmek için kullanılır. Bu sonuçlar, becerilerin kazanımı ya da
öğrenimi veya işte kullanımını içermektedir. Ölçümde, gözlem, iş örneği,
derecelendirme yöntemleri kullanılmaktadır.
3. Duygusal sonuçlar; tutumları ve motivasyonu içermektedir. Duygusal bir
sonuç türü eğitilenlerin eğitim programın gösterdikleri tepkidir. Tepki
sonucu, eğitilenlerin faaliyetler, eğiticiler ve içerik de dâhil olmak üzere
program hakkındaki algılarını ifade etmektedir. Görüşmeler ve odak
gruplar aracılığı ile ölçülebilir.
4. Genel sonuçlar; eğitim programının organizasyona kazandırdıklarını
belirlemek için kullanılmaktadır. Bu kavrama örnek olarak, işgücü devir
oranı veya kazalar ile ilgili maliyetlerin düşmesi, artan üretim, ürün
kalitesindeki ve müşteri hizmetlerindeki iyileşme verilebilir. Tutum
araştırmaları, gözlem ve bilgi sisteminden veya performans kayıtlarından
elde edilen bilgiler ışığında ölçülebilir.
224
5. Yatırımın geri dönüşü; eğitimin maddi faydalarını eğitimin maliyeti ile
karşılaştırmayı ifade etmektedir. Eğitim maliyeti direkt ve dolaylı
maliyetleri içermektedir.
Denetim planlanan ile gerçekleşenin karşılaştırılması, eğer varsa aradaki farkların
belirlenmesi, bu farkların niteliğine göre geliştirilmesi ya da giderilmesi için bir sonraki
dönem planlamasına yönelik çalışma yapılmasını kapsayan bir süreçtir (Barutçugil, 2002: 74).
Program
Geliştirme
İhtiyaç Analizi
Amaçlar
Değerlendirme
verileri
Öğrenmenin
Analizi
Değerlendirme
Hedefler
Doğrulama verileri
Eğitimlerin
Verilmesi
Şekil (37) Değerlendirme ve Eğitim Süreci İlişkisi
Kaynak: Barutçugil, 2002: 257.
Şekil (37)’de bir şekille ifade edilen eğitim etkinliğinin değerlendirilmesinde ilk adım,
eğitimin niceliksel ve niteliksel değerlendirme ölçütlerinin belirlenmesidir. Burada önemli
olan nokta, belirlenecek ölçütlerin çalışanların performansı ve organizasyonun verimliliği,
eğitimin organizasyona sağladığı katma değer ile ilişkilendirilmesidir. Nicel açıdan
belirlenebilecek değerlendirme ölçütleri, karlılık oranları, satış düzeyleri, iyileştirme düzeyleri
vb. olabilirken, niceliksel açıdan da, çalışanlarda motivasyon artışı, eğitime karşı tutumlar,
izlenimler vb. konular ölçülebilir. Eğitim etkinliğinin ölçülmesinde ikinci adım, belirlenen
ölçütleri değerlendirmeye uygun tekniklerin seçimidir. Uygulamada genellikle sayısal-nicel
ölçütlerin değerlendirilmesinde, test, gözlem, üretim, kalite, satış, finans göstergeleri ile
225
niteliksel değerlendirmelerde soru formları, anketler, yapılandırılmış görüşme tekniği, müşteri
memnuniyet anketlerinin kullanıldığı bilinmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 181).
Düzey
Bireyler
Bölümler
Organizasyon
Nicel (Kantitatif) Ölçüler
Bireyler, eğitimde kazandıkları bilgileri hala
biliyorlar mı? Becerileri hala uygulayabiliyorlar
mı?
Bölüm düzeyinde arzulanan değişimler ve
iyileştirmeler gerçekleşti mi?
Organizasyonel amaç elde edildi mi? (örn.
Karlılık, verimlilik, esneklik, moral, iş
planlarının gerçekleşmesi, benimsenme)
Nitel (Kalitatif) Ölçüler
Bireyler hala eğitimin yararlı
olduğuna inanıyorlar mı?
Eğitim, katılımcıların
bölümlerinde iyi bir izlenim ve
iyi bir isim bıraktı mı?
Organizasyonun eğitime karşı
tutumu nedir?
Tablo (26) Farklı Değerlendirme Düzeylerinde Nicel ve Nitel Ölçüler
Kaynak: Barutçugil, 2002: 259.
Düzey
Bireyler
Bölümler
Organizasyon
Nicel (Kantitatif) Ölçüler
Testler
Gözlemler
İşgücü devri
Üretim göstergeleri
Kalite göstergeleri
İş analizinin sonuçlarının analizi
İş sonuçlarına değer biçme
Finansal sonuçlar
Nitel (Kalitatif) Ölçüler
Soru formları
Yapılandırılmış görüşmeler
Soru formları
Yapılandırılmış görüşmeler
Tutum araştırmaları
Soru formları
Yapılandırılmış görüşmeler
Müşteri memnuniyeti anketleri
Tablo (27) Farklı Değerlendirme Düzeylere Bağlı Olarak Kullanılabilecek Teknikler
Kaynak: Barutçugil, 2002: 259.
Eğitimin değerlendirilmesinin bir yöntemi, katılımcıların iş ortamlarına girerek
öğrenilenlerin uygulama başarısını ve yaşanan sorunları yerinde gözlemlemek ve
katılımcılara ve onların yöneticilerine eğitimin ne kadar yararlı olduğunu sormaktır.
Böylece, eğitimde verilenlerden hangilerinin ne ölçüde benimsendiğini araştırmaktır.
Görüşme ve soru formu yardımı ile yapılan bu tür bir değerlendirme ile eğitimin niteliğine
yönelik sonuçlar elde edilebilir. Katılımcılar, soru formlarında yorum yapmadan sadece
sorulan sorulara cevap verirler, bu nedenle mümkün olduğunca görüşme yöntemi tercih
edilmelidir. Görüşmede katılımcıların her biri soruları farklı algılayıp farklı cevaplar
verebilir, bu nedenle elde edilen bilgilerin analizi zorlaşabilir. Bu noktada görüşmecinin
duyarlı olması gereklidir. Bir eğitim programı sonunda eğitimin amacına ulaşıp ulaşmadığı
konusunda kapsamlı bilgi sahibi olabilmek için çalışanın bölüm yöneticisi ve üst düzey
yöneticilerle de görüşülmesi yararlı olacaktır. Böyle bir uygulama üç aşamada
226
gerçekleştirilebilir. Bunun içinde tablo (26)’daki gibi nicel (kantitatif) ve nitel (kalitatif)
ölçüler ve düzeylere bağlı olarak tablo (27)’de belirtilen teknikler kullanılır.
Amaçların Gözden
Geçirilmesi
Amaçlar Gerçekleşti mi?
Evet
Nasıl Olduğunu
Belirleyin
Hayır
Nedenleri Belirleyin
Beceri ya da Yetenek Eksikliği
Evet
Eğitim Dışında Bir
Çözüm Arayın
Hayır
Eğitimde Öğretildi mi?
Evet
Hayır
Revize Edilmiş
Eğitime Dâhil Edin
Doğrulama Bilgilerinin Gözden
Geçirilmesi
Eğitimde Yapılabilir mi?
Evet
Hayır
Öğrenme
Transferi
Araştırın
Eğitimi Gözden Geçirin
Şekil (38) Eğitimin Organizasyona Katkısının Değerlendirilmesi Süreci
Kaynak: Barutçugil, 2002: 260–261.
227
Eğitim programlarının değerlendirilmesinin sezgisel yanı, ilk önce bireysel düzeyde
başlayıp daha sonra diğer iki düzeye yani bölüme ve en sonra da organizasyon düzeyine
geçmektir. Pek çok değerlendirme bu şekilde yapılmaktadır. Şekil (38)’de eğitimin
değerlendirilmesinde etkili bir yöntem olan yukarıdan aşağıya yaklaşımın kullanıldığı
süreci göstermektedir ( Barutçugil, 2002: 260);
1. Amaçların gözden geçirilmesi; tüm eğitimler organizasyonun varlığını,
sürekliliğini ve gelişmesini desteklemelidir.Amaçlar gerçekleşti mi?:
organizasyonlar, stratejilerinin başarılarını yılda en az bir kez düzenli
olarak
değerlendirirler.
Bu
değerleme,
organizasyonun
ana
fonksiyonlarının temsilcileri tarafından yapılmaktadır.
2. Nedenleri belirlemek; tüm karmaşık sorunların birden çok nedeni vardır.
Temel nedenler, bazen organizasyonun içinde bulunur. Sorunun temel
nedenlerine inmek, politika belirleme ve uygulama süreçleriyle iş planının bir
araya getirilmesiyle daha da kolaylaşır. Politika belirleme ve uygulama
süreci, organizasyonun vizyonunun ve amaçlarının basamaksal bir şekilde
yorumlanması ve tüm organizasyona yayılmasıdır. Her organizasyon amacı
için, bir sonraki alt basamakta destekleyici bir dizi amaç ve strateji
bulunmaktadır. Bu süreç birimler ve bireyler düzeyinde hedeflere ve iş
süreçlerine ulaşıncaya kadar tekrarlanır. Eğitim programlarının temel işletme
stratejisinin belirlenmesinin ve uygulanmasının bir parçası olarak görülmesi
durumunda bu süreç, eğitimin organizasyona katkısını değerlendirmek için
bir yöntem sağlar. Ayrıca, eğitim sürecini ve tek tek eğitimleri
değerlendirmeye de olanak verir.
3. Bilgi ya da beceri eksikliği; eğitilmesi planlanan sayıda çalışanın
eğitilememesi
ya
da
çalışanlara
eğitimle
amaçlanan
niteliklerin
kazandırılamaması durumunda eğitim sürecinin geçirilmesi gerekmektedir.
4. Eğitim dışında çözümler bulunması; sorunun nedenleri bilgi ve beceri
yetersizliği ile açıklanamıyorsa, çözüm eğitimin dışında aranacaktır.
5. Eğitimde öğretildi mi? eğitim amaçlarının gözden geçirilmesiyle ya da eğitime
katılacakların kazanacağı yetkinlikler listesinin incelenmesi ile yapılabilir.
228
6. Gözden geçirilmiş eğitime dâhil edilmesi; eğer yetersiz bilgi ve beceriler
verilen eğitimde öğretilmiyorsa, eğitimlerin gözden geçirilerek bunların
kapsam içine alınması sağlanmalıdır.
7. Doğrulama verilerinin gözden geçirilmesi; doğrulama, bir eğitim
sırasında toplanan verilerin ve yargıya dayalı bilgilerin sistematik bir
analizidir.
Eğitimin
belirlenen
amaçlarına
ve
hedeflerine
ulaşıp
ulaşmadığından emin olmak için yapılır.
8. Öğrenme transferinin incelenmesi; eğitim amaçlarının gerek eğitim sırasında
ve gerekse eğitim sonrasında anlam taşıyan ifadeler olmasıdır. Amaçlar,
eğitimde verilecek konuları değil, eğitimden kazanılacak değerleri ifade
etmelidir. İnceleme veya değerlendirme, öğrenmenin başarılı bir şekilde
transfer edildiğini gösteriyorsa bunun nedenlerinin araştırılması ve
öğrenmenin transferi sürecinin gözden geçirilmesi gerekir. Değerleme,
öğrenmenin başarıyla transfer edildiğini ancak bir süre kullanıldıktan sonra
bilgi ve becerilerin giderek kaybolduğunu gösteriyorsa bu durum normal
tepki yenileme eğitimi talebi olmaktadır. Bir yenileme eğitiminin uygun
olacağı düşünülüyorsa katılımcıları tekrar aynı eğitime almamak gerekir. Bu
durumda aynı bilgi ve becerileri farklı bir açıdan veya farklı bir düzeyde
kapsayan bir eğitim vermektir. Bir diğer yaklaşım, bilgi ve becerilerin
kullanılacağı grup çalışmaları veya projeler gerçekleştirmektir.
9. Eğitimin gözden geçirilmesi; eğer katılımcılar eğitimde amaçlanan bilgi ve
becerileri kazanamıyorlarsa, eğitimin gözden geçirilmesi gerekecektir.
Değerlendirmede bu aşamaya kadar gelindiğinde, aynı zamanda eğitim
sürecinin diğer kısımlarına da bakılacaktır. Eğitimdeki kötü performans
doğrulama verilerinin derlenmesi sırasında ortaya çıkacaktır. Eğer ihtiyaç
analizi ve program geliştirme olması gerektiği gibi yapılmışsa, eğitimler
arasında yalnızca bazı küçük düzenleme ve değişiklikler yapmak gerekecektir.
Eğitimin değerlendirilmesi, genel anlamda eğitimin etkinliğinin ölçülmesi ve başarısının
değerlendirilmesidir. Değerlendirme, eğitime devam edilip edilmeyeceğine, devam
edilecekse takip eden programların nasıl gerçekleştirileceğine karar verilmesini sağlar.
229
Değerlendirme sonuçları, amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını, eğitim ve geliştirme
departmanının etkinliğini ve eğitim için yeni yatırımların yapılıp yapılmayacağının
görülmesini sağlar. Değerlendirme bir anlamda eğitimin kalitesinin kontrol edilmesidir.
Değerlendirme yapılarak eğitimin içeriği, kullanılan materyaller, eğiticinin performansı,
eğitimin iyi olan ve eksik olan bölümleri hakkında bilgi sahibi olunur. Eğitimin ne ölçüde iş
yerine taşındığının ve etkinliğinin ölçülmesini sağlar. Eğitimin içeriğinin, amacının ve
hedeflerinin organizasyonun hedef ve amaçlarıyla paralel olup olmadığı tespit edilir.
Her tür eğitimin ana amacı gelişim sağlamak ve değişim yaratabilmektir. Eğitimin bu
amaca yönelik hazırlanması ve eğitim sonrasında da değişimin ne oranda sağlandığının
ölçülmesi önem kazanmaktadır. Teknik eğitimler ve beceri geliştirme eğitimlerinde
ölçüm oldukça kolaydır. Ölçüm eğitimin öncesinde ve sonrasında yapılarak, sağlıklı bir
karşılaştırma yöntemi belirlenmelidir. Özellikle, beceri eğitimlerinde kalıcı değişimin
oluşmasının yani yeni becerinin bir alışkanlığa dönüşmesinin bir süre alacağı göz
önünde tutulmalıdır. Tutum ve davranış geliştirme eğitimleri ölçüm açısından biraz
daha sorunludur. Ancak uygun yöntem ve parametreler kullanılarak her tür davranış
değişimi ölçülebilir (Barutçugil, 2002: 251).
Sonuçların değerlendirilmesi ve ölçümü çeşitli faydalar sağlamaktadır (Barutçugil, 2002: 251);
 Eğitim programlarının gelişimi daha kolay takip edilebilir.
 Daha sonra atılacak adımlar için yol gösterici nitelikte bilgiye sahip olunur.
 Bütçe taleplerinin gerekçelerini destekler, bütçe ihtiyacının karşılanması kolaylaşır.
 Eğitimi planlama ve yönetmede daha fazla yetki ve kontrol elde edilebilir.
 İşin hızı ve kalitesi yükselir.
Eğitim yönetim sürecinde eğitimin denetlenmesinde finansal, kullanımla ilgili ve zamanla
ilgili kantitatif (nicel) ölçülerden yararlanılabilir. Finansal ölçüler kapsamında; eğitimin
yıllık bütçesi, toplam insan kaynakları bütçesi içindeki yüzdesi ve organizasyonun genel
bütçesi içindeki yüzdesi, kişi başına yapılan yıllık eğitim yatırımı, eğitimin ve eğiticinin
günlük maliyeti gibi maliyet unsurları dikkate alınabilir. Kullanım ölçüleri çerçevesinde
eğitimcinin toplam zamanının ne kadarını (yüzde olarak) eğitimin hazırlık, eğitim ve eğitim
230
materyalleri geliştirmeye harcadığı, eğitim mekânının yıl içerisinde fiilen hangi oranda
kullanıldığının değerlendirilmesidir. Eğitimin değerlendirilmesinde dikkate alınacak bir
diğer kriter de zaman ölçüleridir, çalışanların kişi başına yıllık eğitim saatleri, eğitim
ihtiyacının belirlenmesinden eğitimin yüzde kaçının tamamlandığına, eğitimin geliştirilmesi
için gereken süre ve eğitim süresine oranı gibi değerler. Eğitimin değerlendirilmesi
sürecinde nicel ölçüler eğitimlerin objektif olarak karşılaştırılarak değerlendirilmesini
sağlayacaktır. Bunun yanında eğitimlerin organizasyonun stratejisine, kurum kültürüne,
rekabetçi üstünlüklerine ve kaliteye yaptığı katkıları nitel ölçülerle değerlendirmek
gerekmektedir. Nitel ölçülerle değerlendirme çalışanların bireysel gelişimleri, yeterlilikleri
ve motivasyonları göz önünde bulundurulduğunda daha anlamlı olacaktır.
Geleneksel muhasebe uygulamaları, özellikle maddi duran varlıklar üzerinde durmakta
ve beşeri sermayenin işletme üzerindeki katkısını ortaya koymakta yetersiz kalmaktadır.
Bu noktada, çalışanlar üzerinde etkili olan ve onları daha verimli hale dönüştüren
fikirler, tecrübe, yetenekler, vizyon ve motivasyon çoğunlukla göz ardı edilmekte ve
analizlere alınmamaktadır. Bu konudaki birçok yaklaşım ve sonuç olarak eğitim
yatırımlarının değerlendirilmesi ihtiyacı ortaya çıkmıştır (Yanık, 2004: 281).
Bir eğitim programının genel olarak; hedef, içerik, eğitim durumları ve değerlendirme
olmak üzere dört öğesi bulunmaktadır. Eğitime katılanlara kazandırılmak istenen özellikler
hedefi oluşturmaktadır. Katılımcılara öğretilecek konularla ilgili verilen karar içeriktir.
Daha sonraki adım, belirlenen hedeflere ulaşmak için kararlaştırılan içeriğin katılımcılara
nasıl öğretileceğine karar verilmesidir. Son aşama ise bütün bu sürecin sonunda nereye
varıldığını göstermeye yardımcı olan ölçme ve değerlendirme araçlarıyla katılımcıların
başlangıçta belirlenen hedeflere ulaşıp ulaşmadığını görme çabasıdır. Gerçekleştirilen
eğitim programının başarılı olup olamadığı, katılımcılara ve organizasyona faydasının olup
olmadığı, hedeflenen duruma ulaşılıp ulaşılmadığı, eğitimin maliyetinin faydası ile
kıyaslandığında bir artı değer yaratıp yaratmadığı bu aşamada ortaya konmaktadır.
Eğitimin etkinliği, organizasyonun ve çalışanların eğitimden sağladıkları faydaları ifade
etmektedir. Çalışanlar için faydaları, yeni beceri ve davranışların öğrenilmesidir.
Organizasyon için faydaları ise, artan satışlar ve daha fazla tatmin olmuş müşteri
231
demektir. Eğitim değerlendirme, programın faydalarını belirlemek için belirli sonuçların
ve kriterlerin ölçümünü içermektedir. Eğitim sonuçları veya kriterler, eğiticinin ve
organizasyonun eğitim programlarını değerlendirmek için kullandıkları ölçüleri ifade
etmektedir. Eğitim değerlendirme, eğitimin etkili olup olmadığını belirlemek için
ihtiyaç duyulan sonuçların toplanması sürecini ifade etmektedir (Noe,1999: 150).
Eğitim yönetiminin etkinliğini ölçmek ve değerlendirmek için ilk adım etkinliğin
tanımına ve göstergelerinin neler olduğuna karar vermektir. Bu göstergeleri
belirledikten ve ölçtükten sonra yapılacak iş bunları karşılaştırma/kıyaslamalar yoluyla
yorumlamaktır. Belirli bir göstergenin düzeyinin zayıf, yetersiz, yeterli ya da
mükemmel olduğuna karar verebilmek için karşılaştırmalar yapmak gerekecektir.
Karşılaştırmalarda, aynı göstergelerin önceki yıllardaki düzeyleri, sektör ortalamaları
(ya da standartları), rakip organizasyonların değerleri veya sektördeki başarılı tanınan
firmaların aynı göstergelerdeki durumları kriter olarak alınabilir. Eğitim yönetiminin
etkinliği ile ilgili en temel göstergeler, miktar, kalite, zaman ve maliyet ile ilgili
olanlardır. Ancak, bunların bazı durumlarda birbirleriyle çeliştiği görülecektir örneğin
eleman kalitesi yükseltilmek istendiğinde maliyetler yükselecek veya zaman
kısaltılmaya çalışıldığında kalite düşecektir (Barutçugil, 2002: 74).
Değerlendirme süreci, eğitim programlarının başarısının ölçülmesi, organizasyon
yöneticilerinin spesifik hedeflerine ne kadar ulaştığının belirlenmesi, eğitimin
kalitesinin
arttırılması,
yatırımın
karlılığının
hesaplanması
gibi
noktaların
aydınlatılmasını sağlamaktadır. Değerlendirme yönelik olarak oluşturulan eğitim
programlarının sonuçlarının alınmasında kullanılan yöntemler ölçme yöntemleridir.
Programın amacına ulaşıp ulaşmadığı, güçlü ve zayıf yönleri, tekrarlanabilir olup
olmadığı vb. gibi noktalarda karar verirken, ölçme yöntemlerinin oldukça iyi seçilmiş
olması gerekmektedir.
İyi bir ölçme aracı şu özellikleri taşımalıdır (Turan, 2004: 254);
1. Her şeyden önce iyi bir ölçme aracı, geçerli olmalıdır; ölçme aracının
kullanım amacına uygun seçilmesi gereklidir.
232
2. Ölçme aracı güvenilir olmalıdır; aracın ölçtüğü özelliğin, o aracın tekrar
tekrar kullanıldığında aynı ya da yakın tanımlanır olması gereklidir.
3. İyi bir ölçme aracı, objektif olmalıdır; uygulama sonuçları kişiden kişiye
değişmemelidir.
4. Kullanışlı olması da başka bir gerekliliktir; kullanan ve uygulayan kişilere
kolaylık sağlamalıdır.
5. Ölçme aracı ayırt edici olmalıdır; katılımcıların hangilerinin ne kadar
başarılı olduğunu iyi ifade etmelidir.
6. Örnekleyici
olmalıdır;
katılımcıların
öğretilen
tüm
konulardaki
davranışlarını yoklayıcı olmalıdır.
Önemli harcamalar yapılarak gerçekleştirilen eğitim uygulamalarının sonuçlarının
somut olarak ölçülebilmesi oldukça güçtür. Bu zorluğa rağmen diğer insan kaynakları
uygulamalarında
olduğu
gibi
eğitim
etkinliğinin
sonuçlarının
da
ölçülüp
değerlendirilmesi gerekmektedir.
Bir eğitim programının etkinliğini sağlayabilmek için ilk aşamada ihtiyaçların doğru
olarak belirlenmesi gereklidir. İyi bir planlama yapılarak amaçlar ve konu içerikleri
buna göre hazırlanmalıdır. Görsel ve işitsel malzemeler, eğitim mekanı ve eğitimciler
doğru olarak seçilmeli ve eğitim koordineli bir şekilde gerçekleştirilerek sonuçları
değerlendirilmelidir.
Eğitim
programlarının
değerlendirilmesinin
temel
amacı
programın etin bir şekilde gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğini belirlemektir. Eğer
program etkin değilse devam edilmesinin ya da tekrarlanmasının bir gereği yoktur.
Başka bir ifade ile programın maliyeti faydasını aşıyorsa ya programın eksik yönleri
geliştirilmeli ya da program değiştirilmelidir.
Kapsamlı bir değerlendirme sürecinde, istenen sonuçlara ulaşabilmek için ihtiyaç
duyulan bilgi ve yeteneğin tümünün belirlenmesini gerektirir. İhtiyaçlar geleneksel
olarak, organizasyon, iş ya da görev ve bireysel bazda olmak üzere üç alanda
toplanabilir. Şekil (39)’da görüldüğü gibi, ihtiyaçlar belirlendikten sonra programın
amaçları gerçekleştirilmektedir. Her amaç, değerlemenin bir basamağı ile bağlantılıdır.
233
Bu bağlantılar, kapsamlı bir program değerlendirmesinin geliştirilmesine yardımcı
olmaktadır (Turan, 2004: 258).
İhtiyaçların
Belirlenmesi
Program
Konukları
Değerlendirme
4
Firmanın
İhtiyaçları
Etki
Konuları
Firmaya
Etkileri
4
3
İş Performansı
İhtiyaçları
Uygulama
Konuları
Uygulama
3
Birey/Yetenek/
Davranış
Eksiklikleri
Öğrenme
Konuları
Öğrenme
Tercihler
Tatmin
Konuları
2
1
2
1
Tepki
Şekil (39) İhtiyaçlar ile Değerlendirmenin Bağlantısı
Kaynak: Turan, 2004: 259.
Eğitim sürecinin değerlendirilmesi para, zaman ve insan kaynağı konusunda tasarruf
etmeye yardımcı olmaktadır. Değerlendirme sürecinin maksimize edilmesinde önemli
olan nokta, bu süreç içerisinde sorumluluğun paylaşılmasında yatmaktadır. Sorumluluk
kavramı içerisinde, verilerin toplanması ve analizi, sonuçların yorumlanması, elde
edilen bilgilerin sunumu yapılabilir bir rapor haline getirilmesi ve teknik destek gibi
unsurlar yer almaktadır.
İyi bir değerlendirme sürecinin karakteristik özellikleri şu şekilde olmalıdır (Turan, 2004: 260);
1. Esneklik; Eğitimin biçimine uygun olmalıdır.
2. Basitlik; Uygulanması kolay olmalıdır.
234
3. Güvenilirlik; Sonuçları doğru ölçmeli ve değerlendirmelidir.
4. Ekonomiklik; Maliyetler en aza indirilmiş olmalıdır.
Bu şekilde oluşturulan bir değerlendirme uygulaması, değerlendirme işleminin başarıya
ulaşmasında önemli fayda sağlayacaktır. Eğitim programlarının amaçlarına ulaşıp
ulaşmadığını, daha basit bir ifadeyle eğitimin işe yarayıp yaramadığını görebilmek için
eğitim sonuçlarının değerlenmesi gerekmektedir. Eğitim sürecinin beklide en zor
aşaması sonuçların değerlendirilmesi aşamasıdır. Burada hem amaçlanan davranış
değişikliklerinin gerçekleşip gerçekleşmediğini belirlemek gibi davranışsal unsurlar,
hem de eğitime yapılan yatırımın getirisinin ölçülmesi gibi maddi unsurlar söz
konusudur(Torrington ve Hall, 1997: 341).
Eğitim değerlendirmeleri konusunda Donald Kırkpartrick tarafından oluşturulmuş olan
dört düzeyli değerlendirme modeli en fazla yararlanılan modeldir. Kırkpartrick eğitim
sürecinin değerleme basamağını dört kademeye bölmüştür. Bunlar, tepki, öğrenme,
davranış ve sonuçlardır. (Nemli, 2004: 52–53–261).
1. Tepki (Reaksiyon); çalışanların aldıkları eğitim konusunda memnuniyetlerinin
değerlendirilmesi.
2. Öğrenme; çalışanların eğitim sonucunda öğrenme derecelerinin ölçülmesi
(Bilgi düzeyinde, yeteneklerinde, tutumlarda değişiklik olmuş mu?).
3. Davranış; çalışanların eğitimde öğrendiklerini iş başında kullanabilme
derecelerinin ölçülmesi.
4. Sonuçlar; eğitimin iş sonuçlarını ne ölçüde etkilediğinin ölçülmesi
(Maliyetlerde azalma, karda artış, satışlarda artış vb.).
Pek çok uzman Kırkpartrick’in geliştirdiği bu temel değerleme prosedürünü halen
izlemektedir. Yöntem, aynı zamanda faaliyetlerin bir sağlamasının yapılmasına da
yardımcı olmaktadır. Tablo (28)’de Kırkpartrick’in bu dört aşamalı değerlendirme
süreci yer almaktadır (Turan, 2004: 261).
235
TİP
SORULAR
Eğitim hakkında katılımcılar
hangi düzeyde tatmin olur?
Örneğin, eğitimin içeriğinden,
uygulamalardan ve eğitimciden
ne öğrendiler.
Katılımcılar öğretilmesi istenen
şeyi öğrendi mi?
Tepki
Öğrenme
Davranış
Sonuçlar
Katılımcılar öğrendiklerini
kullanabiliyorlar mı?
Öğrenilenlerin organizasyon
üzerindeki etkileri nelerdir?
NE ZAMAN
NASIL
Genellikle eğitim Genellikle katılımcılara anket
sonunda yapılır. yolu ile değerlendirme yaptırılır.
Çeşitli anahtar kriterler konularak
katılımcıların bunlara derece
vermesi istenir.
Eğitim süresince Eğitim boyunca, eğitici soru
veya eğitim
sorarak ya da kısa sınavlarla
sonunda
değerlendirir, sonunda yapılacak
yapılabilir.
olan kısa bir sınav sayesinde
öğrenmenin gerçekleşip
gerçekleşmediği değerlendirilir.
Kurstan sonra, iş Denetleyicilere sorarak,
yerine
katılımcıları çalışma ortamlarında
döndüklerinde
gözleyerek, katılımcıların
değerlendirilir.
çıktılarını inceleyerek
Ölçme, öğrenme Uygulamadan sonra, performans
olayının başında yeniden ölçülerek, değişmeler
ve sonunda
tespit edilir.
yapılır.
Tablo (28) Kırkpartrick’in Değerlendirme Modelinin Dört Aşaması
Kaynak: Turan, 2004: 262
I. Aşama; Tepkilerin Değerlendirilmesi
Sürecin birinci aşamasında, tepkilerin değerlendirilmesi gelmektedir. Tepkinin ölçülmesi
katılımcının tatmin düzeyinde mümkündür. Katılımcıların eğitim sürecine karşı ilk aşamada
oluşan
tepkilerinin
değerlendirilmesi
söz
konusudur.
Organizasyonlarda
eğitim
programlarının değerlendirilmesinde en çok kullanılan yöntemdir. Eğitim sonunda
katılımcılara dağıtılan bir anket formu aracılığıyla eğitim hakkındaki düşünceleri ve
memnuniyetleri belirlenmeye çalışılmaktadır. Elde edilen sonuçların olumlu olması
durumunda eğitimin yararlı olduğu ve sürdürülmesi gerektiği sonucuna varılmaktadır.
Yöneticiler katılımcıların fikirleri doğrultusunda onların daha etkin çalışabilmeleri için
ihtiyaçlarını belirleyip bu doğrultuda eğitimle ilgili kararlar almaktadır.
İlk aşamada şu sorulara cevap aranmaktadır (Horton, 2001: 3);
 Eğitim katılımcıların beklentilerini karşılayacak durumda mı?
 Katılımcılar, öğrenme deneyiminde duygusal ve entelektüel olarak bir
başarı edinebilmekte mi?
236
 Katılımcılar, uygulanan bu eğitim sayesinde kişisel olarak fayda elde
ettiklerini düşünüyorlar mı?
 Eğitimin sunuluş tarzı katılımcılar tarafından uygun bulunmakta mı?
 Katılımcılar, zorluklara karşı eğitim yolu ile nasıl teşvik edilebilir?
 Katılımcılar eğitimi tamamladıklarında yeterli eğitimi almış olabiliyorlar mı?
Tepkilerin değerlendirilmesiyle;
 Programın geliştirilmesine katkı sağlayacak fikirler elde edilebilir.
 Katılımcıların desteği sağlanmış olacaktır.
 Programın gelecekteki performansının arttırılmasına yönelik pek çok sayısal veri
toplanmış olacaktır.
Bu aşamada eğitime katılanların programa tepkileri değerlendirilir. Eğitime katılanların
eğitim hakkındaki düşünce gözlem ve eleştirilerini kaydetme esasına dayanır. Bu aşamada
kullanılan değerlendirme formları, pek çok eğitici tarafından herkesin mutlu olduğunu yazdığı
bir sayfa olarak nitelendirilmekte ve çok fazla önemsenmemektedir. Bu kısmen doğru
olmakla beraber katılımcı tepkilerin değerlendirilmesi yinede önemlidir. Eğitimciye önemli
bilgiler verebilir, ayrıca, uygulaması da kolaydır. Farklı formlar geliştirilebilir ancak tam
olarak hangi tepkilerin değerlendirilmek istendiği doğru belirlenmiş olmalıdır. Form en kısa
sürede en fazla bilgiyi alabilecek şekilde tasarlanmalıdır.
Gerçekleştirilen eğitim türü ne olursa olsun eğitimin belirlenen hedeflere ulaşıp
ulaşmadığının
mutlaka
belirlenmesi
gereklidir.
Bu
sayede
moda
olarak
gerçekleştirilmeyen, planlı programlı eğitimlerin organizasyonlara olumlu sonuçlar
sağladığı görülecektir. Zaman, para ve emek harcanarak gerçekleştirilen eğitim
programları
bilginin
rekabette
önemli
bir
yere
sahip
olduğu
günümüzde
organizasyonlara önemli bir avantaj sağlamaktadır. Eğitime yapılan yatırımların uzun
vadede davranışa dönüşmesi ve sonuçlarının gözlenmesi söz konusudur.
Gerçekleştirilen her eğitim etkinliği sonunda katılımcıların eğitim programı ile ilgili
görüşlerinin alınması daha sonraki eğitimlerin planlanmasında yol gösterici olacaktır.
Eğitimin asıl amacı öğrenme ortamının oluşturulmasıdır. Bu nedenledir ki eğitimin
237
merkezinde katılımcılar yer almalıdır. Bu sayede katılımcıların görüşleri eğitimciye yol
gösterecektir. Eğitim sonrasında gerçekleştirilen ve daha sonraki programlara ışık tutan
testlerin yanı sıra, iki gün ve daha fazla süre için gerçekleştirilen eğitim programlarında
başlangıçta
ve
sonuçta
katılımcıların
bilgi
düzeylerini
ölçen
testlerde
gerçekleştirilmektedir. Bu çalışmada eğitim programının içeriğini tasarlamak amacıyla
bir ön test yapılarak elde edilen veriler doğrultusunda eğitimler planlanmaktadır. Eğitim
etkinliğinin sonunda katılımcıların bilgi düzeyleri bir son testle yeniden ölçülerek
eğitimin etkinlik düzeyi belirlenmiş olacaktır.
Yapılacak eğitimlerin hemen sonunda uygulanacak bir teknikle eğitimin verimliliği
belirli ölçüde ortaya çıkarılabilir. Yaygın olarak eğitim etkinliğinin sonunda uygulanan
isimsiz bir anket ile eğitimin genel durumu, konunun güncelliği, içerik düzeni,
konuşmacının başarısı vb. konulardaki değerlendirmeleri ortaya koymak mümkündür.
Böylece eğitime katılan ve bağımsız olarak değerlendirme formu dolduran bireylerin
yoğunlukla gündeme getirdikleri görüşler eğitim hakkında bilgi verici olmaktadır. Bazı
uygulamalarda eğitim sonunda eğitimin yararı ve etkinliği katılımcılar arasında
yapılacak küçük tartışmalarla da belirlenebilir. Eğitim uygulamasının sonucunu
değerlendirmeye yönelik bir tartışmada veya daha sıklıkla kullanılan bir ankette genel
olarak şu soruların yanıtlanması sağlanmalıdır (Fındıkçı, 1999: 274–275);
 Eğitim uygulamasının genel olarak nasıl bulunduğu.
 Bu uygulamaya katılanların duydukları memnunluk düzeyi.
 İçeriğin anlaşılma düzeyi.
 İçeriğin uygulamalara aktarılabilme düzeyi.
 İçeriğin bireysel ihtiyaçları karşılama düzeyi.
 İçeriğin güncellik düzeyi.
 İçerikte örnek olaylar, oyunlar vb. uygulamalara yer verilme düzeyi.
 Konuşmacının sunuşu (ses tonu, beden dilini kullanma şekli vb.).
 Konuşmacının yeterlilik düzeyi.
 Uygulamada kullanılan eğitim araç-gereçlerinin yeterliliği.
 Katılımcıların uygulamaya katılım düzeyleri.
 Ortamın özelliklerinin yeterliliği.
238
 Ders, uygulama notlarının yeterliliği.
 Uygulama sırasında ikramların yeterliliği.
 Benzeri uygulamalar için öneriler.
 Neler öğrenildiğinin test edilmesi.
Eğitimlerin amaçlara uygunluğu, eğitimin gün ve saatlerinin toplam sayısı, eğitilen kişilerin
sayısı, eğitimlerin maliyetleri, parasal ve parasal olmayan getirileri, beklenen sonuçları
gerçekleştirme düzeyi eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin etkinliğinin ölçülmesin de ve
değerlendirilmesinde kullanılan önemli ölçülerdir. Eğitim değerlendirmelerinde kullanılan bu
bilgilerin yer aldığı bir örnek eklerde form (4)’de görülebilir.
II. Aşama; Öğrenmenin Ölçümü
İkinci aşama öğrenme aşamasıdır. Bazı eğitim programları eğitim düzeyine bazıları ise
yetenek ve davranışlara yönelik olarak organize edilmektedir. Eğitim süreci içinde bilgi
düzeyinin arttırılması, davranışların gelişmesi ile ilgili değişiklikler değerlendirilmektedir.
Bu aşamanın bir özelliği de bilgi değerlendirme basamağı olmasıdır. Bu aşamadaki
değerlendirme, konuların, yeteneklerin, davranışların ve eğitim faaliyetinin katılımcılar
tarafından alınıp alınmadığının ölçülmesine yarar.
Test tekrar yöntemi olarak da adlandırılan ikinci düzey değerlendirmede, eğitime
katılanlara eğitimden önce bilgi düzeylerini ölçmek üzere bir test uygulanmakta, eğitim
sonrasında aynı test katılımcılara tekrar uygulanmaktadır. Eğer test sonuçları daha
yüksekse eğitimin başarılı olduğu sonucuna varılmaktadır. Bu yöntemle eğitimle elde
edilen
olumlu
sonucun
katılımcıların
performansına
nasıl
yansıyacağı
belirlenememektedir. Bu test uygulamaları ile katılıcıların olduğu kadar eğitimcilerinde
de değerlendirilmesi söz konusudur.
Eğitim programları katılımcılara; bilgi, beceri ve tutum olmak üzere üç boyutta yeni
kazanımlar sağlayabilir. Bu üç boyutta öğrenmenin gerçekleşip gerçekleşmediğinin
değerlendirilmesi önemlidir. Çünkü öğrenme oluşmamışsa bir sonraki aşama olan davranış
değişikliği gerçekleşmez. Öğrenme düzeyinin ölçümü için kontrol grupları veya eğitim öncesi
ve sonrası performans düzeyini ölçen araçlar kullanılabilir. Çalışma ortamı, ölçüm anketi,
239
çalışan memnuniyeti anketi gibi araçlarda eğitim öncesinde ve sonrasında uygulandığı
takdirde bir değişim olup olmadığını gösterebilmektedir (Barutçugil, 2002: 254).
Bilgiyi ve yeni gelişen yeteneği ölçmek kolaydır. Eğitim sonucunda değişen tutumları
ya da iş davranışlarını ölçmek daha zordur. Bilgi ağırlıklı eğitimlerde öğrenmenin
ölçülmesi, kâğıt-kalem testleriyle yapılabilir. Beceri ağırlıklı eğitimlerde ise öğrenmenin
ölçülmesi, rol-oyunlarda, grup çalışmalarında ve iş ortamını canlandıran aktivitelerde
katılımcıları gözlemleyerek yapılır. Katılımcı davranışlarının biri ya da bir kaçı
öğrenme performansı hakkında fikir verebilir. Tepkinin tam ve doğru olması, tepkinin
hızı, öğrenme temposu ve unutma derecesi (Barutçugil, 2002: 254).
III. Aşama; Davranış Değişiminin Ölçülmesi
Önceki sonraki performans yöntemi denen üçüncü düzey değerlendirmede, her katılımcının
eğitim öncesi ve sonrası iş performansı değerlendirilmektedir. Katılımcıların öğrendiklerini ne
oranda işinde uygulayabildiği ölçülmeye çalışılmaktadır. Eğitim sonrası performans
iyileşmişse bu fark eğitime bağlanmaktadır. Test-tekrar yönteminde katılımcıların eğitim
öncesi ve sonrası bilgi düzeyleri ölçülmekte, bilgi düzeyindeki artışın performansa olumlu
biçimde yansıyacağı varsayılmaktadır. Önceki- sonraki performans yönteminde ise doğrudan
iş performansı ölçülmektedir.
Davranış değişikliğinin ölçümü güçtür. Çünkü eğitimi alan kişi, öğrendiklerini kullanma
fırsatını çeşitli nedenlerle hemen elde edemeyebilir. Bu nedenle, eğitimden hemen sonra
katılımcılara, uygulama fırsatları yaratılması gerektiği gibi, davranış değişikliğini
cesaretlendirecek özendirici bir ortamda yaratılmalıdır. Davranış değişikliğinin kalıcı
olabilmesi ve bir alışkanlığa dönüşmesi birçok kez tekrardan sonra gerçekleşebilecektir.
Davranış değişikliğinin ölçümü için; kontrol grupları uygulaması, eğitim öncesi ve
sonrasında davranış düzeylerini ölçen anket vb. araçların kullanımı, kişilerle karşılıklı
görüşmeler ve soru formu kullanılabilir. Karşılıklı görüşme veya soru formu ile ölçüm
uygulandığında görüşülecek kişiler, eğitime katılanlar, onların yöneticileri ve o kişiye
doğrudan bağlı çalışanlar olmaktadır (Barutçugil, 2002: 255).
240
Bu
aşamada
eğitim
doğrudan
işteki
performansın
geliştirilmesi
konusuna
odaklanmıştır. Başarılı bir performans değerlendirmesi için şu unsurların belirlenmesi
gereklidir (Horton, 2001: 35);
 Katılımcılar performans iyileşmesi konusunda yeterince motive olmuşlar mı?
 Öğrendiklerini işlerinde mutlaka kullanacaklarına inanıyorlar mı?
 Katılımcılar, iş hayatındaki spesifik prosedürler, gerçekler ve kuralları
hatırlayabiliyor mu?
Kirkpatrick’in önemle üzerinde durduğu bir nokta da, her hangi bir eğitim faaliyetinde,
performans ya da davranışlardaki değişim ölçülmesi için en az üç aylık bir sürenin
geçmesinin gerekliliğidir. Bunun nedeni, katılımcıların öğrendikleri ile işlerini
bağdaştırabilmek için, belli bir adaptasyon sürecine ihtiyaç duymalarıdır. Değişimin
gerçekleşmesi için, kişinin değişimi istemesi, ne yapması ve nasıl yapmasını gerektiğini
bilmesi doğru ortamlarda çalışması ve değişimden dolayı kişinin ödüllendirilmesi
gereklidir. Eğitim programları, değişimin arzulanan bir şey olabilmesi için pozitif
davranışları kazandırarak ve gerekli bilgi ve yeteneği öğreterek ilk iki basamakta
başarılı olabilmeye de katkı sağlamaktadır (Turan, 2004: 270–271).
IV. Aşama; Sonuçların Ölçümü
Eğitimler sonrasında, kalite iyileştirmesi, verimlilik artışı, satış gelirlerinde artış eleman
giriş çıkış oranında düşüş, maliyetlerde düşüş, müşteri şikâyetlerinde azalma gibi elle
tutulur sonuçların ölçümüdür. Kısacası eğitim yatırımının kendisini geriye ödeyip
ödeyemediğidir. Eğitim süreci sonunda katılımcılar hedeflerle ilişkilendirilmiş öğrendikleri
konuları iş yaşamına geçirecekler ve sonuç yaratacaklardır. Yaratılan sonucun ölçümü kesin
olmayan bir ölçümdür. Çünkü sonuçlara ilişkin verilerin ne oranda eğitimlerden
etkilendiğini her durumda anlamak kolay değildir. Bazı durumlarda eğitimin etkisi
doğrudan görülebilir. Teknik iş güvenliği eğitimlerinden sonra iş kazalarındaki azalma
eğitimin doğrudan etkilediği bir sonuçtur. Eğitimle yaratılmak istene değişimin hedeflerini
belirlemek ve eğitimlerden sonra belli aralıklarla yine sayısal olarak sonuçları takip etmek
ve bir süreç içinde gelişimini izlemek gerekir (Barutçugil, 2002: 256).
241
Eğitimin iş sonuçlarını ne ölçüde etkilediğinin ölçümü modelin dördüncü düzeyini
oluşturmaktadır. Bu düzey teorik anlamda, çalışanların eğitimde öğrendiklerini iş
başında kullanabilmeleri ile organizasyonun satış rakamlarının yükselmesi, daha büyük
kar elde etmek, daha yüksek oranda verimliliğe ulaşmak, maliyetler, kalite vb. iş
sonuçlarında ne gibi iyileşmeler olduğunun belirlenmesini hedeflemektedir. Bu
iyileşmelerin eğitimden kaynaklandığı belirlendiği takdirde eğitimin değerlendirilmesi
gerçekleşmiş olacaktır. Bununla birlikte, eğitim programlarının sonuçlarını bu düzeyde
değerlendiren organizasyon sayısı yok denecek kadar azdır, zira bu düzeyde ölçme ve
değerlendirme oldukça zor ve maliyetlidir.
Değerlendirme süreci, birinci aşamadan dördüncü aşamaya doğru giderek daha zor,
karmaşık ve pahalı hale gelmektedir. Buna karşın sonuçların anlamlılığı da ilk
aşamadan son aşamaya doğru artış göstermektedir (Turan, 2004: 271). Bazı eğitimciler
değerlendirmede özellikle üçüncü ve dördüncü basamakla ilgilenmektedirler.
Kırkpatrick modeline son dönem çalışmalarla beşinci bir düzey eklenmiştir. Yatırım
getirisinin ölçülmesi (ROI), olarak nitelendirilen bu düzey bir değerlendirme, eğitime
yapılan yatırımların fayda-maliyet analizini yapmaya yöneliktir.
Kırkpatrick’in uygulaması dördüncü basamakta yani, programın faydalarının ortaya
konması basamağında sona ermektedir. Phillips, programın faydalarının parasal ifadesini
belirleyip, parasal faydaların programın tümünün maliyetleri ile karşılaştırmasını
yapmaktadır. Bu aşamada değerlendirme yapabilmek amacıyla kullanılan çok sayıda ölçme
yöntemi vardır. Bunlar arasında en sık kullanılan yöntemlerden biri, yatırımın karlılığı
(Return on ınvestment-ROI)’dır. Ayrıca fayda/maliyet oranı yöntemi, net bu günkü değer
yaklaşımı, geri ödeme süresi yöntemi gibi teknikler de bu amaca yönelik olarak
kullanılmaktadır. Diğer bazı ölçme yöntemlerini de işletme performansı ölçütlerinin
izlenmesi şeklinde sınıflandırmak mümkündür. Örneğin; karlılık, finansal sağlamlık,
müşteriler, entelektüel sermaye vs. bazı uygulamalarda parasal olmayan getiriler, parasal
alanlara oranla daha büyük ve daha önemlidir. Bu durumda, parasal ölçme yöntemleri ile
değerlendirme anlamlı sonuçlar vermez. Dolayısıyla, parasal olmayan ölçme yöntemlerinin
kullanılması gerekmektedir (Horton, 2001: 273–274).
242
Phillips, Kirkpatrick’in dört basamaklı değerlendirme sürecine yatırım karlılığının
hesaplanmasını katarak beşinci basamağı eklemiştir. Phillps beşinci basamakta fayda
maliyet analizi yapmakta ve yatırımın karlılığını hesaplamaktadır. Eğitim programının
sağladığı faydalar parasal olarak ifade edilmekte ve bu faydaların eğitimin tümünün
maliyetleri ile karşılaştırması yapılmaktadır.
Eğitim süreçlerinin ve faaliyetlerinin iş sonuçları üzerindeki etkilerinin ölçülmesi çok zor
ve maliyetli bir süreçtir. Bu konuda sonuca varma, özellikle eğitim sürecini etkileyen
birçok faktörün varlığı da dikkate alındığında çok uzun bir süreci gerektirmektedir. Bu
konuda
gerekli ölçümlerin yapılabilmesi ve yapılan yatırımların getirilerinin
ölçülebilmesi amacıyla çok çeşitli ölçüm teknikleri üzerinde çalışmalar yapılmıştır.
Değerlendirme amacı ile kullanılabilecek ölçüm yöntemleri (Horton, 2001: 45);
 Finansal ölçüm yöntemleri ile hesaplama.
 İşletme performans ölçütlerinin izlenmesi.
 Parasal olmayan ölçüm yöntemlerinin kullanılması.
1. Finansal Ölçüm Yöntemleri İle Hesaplama
1.1. Yatırım getirisi oranı; yatırım getirisinin ölçülmesinde en sık başvurulan
tekniklerden biriside yatırım getirisi oranı (Return on Investment-ROI) hesaplamasıdır.
Bu metodolojiyi kullanan organizasyonlar, genellikle büyük ölçekli organizasyonlardır
ve eğitim bütçesinin büyüklüğü hem organizasyon bütçesi içinde hem de diğer
organizasyonlara kıyasla önemli bir düzeye ulaşmış olması gerekmektedir yatırım
getirisi oranının hesaplanması aşağıdaki gibi gerçekleştirilmektedir (Yanık, 2004: 311).
Yatırım getirisi Oranı (ROI) =
Yatırım Getirisi
Eğitim Yatırımının Maliyeti
Yatırım getirisi hesaplaması konusunda şu unsurlara dikkat etmek gereklidir (Yanık, 2004: 324).
 Yatırım getirisi analizleri en iyi, eğitim amaçlarının belirgin bir şekilde
saptandığı durumlarda başarılı olur.
243
 Hesaplamalarda ve analizlerde konservatif bir yaklaşım, çalışmanın
geçerliliğini ve güvenilirliğini arttırır.
 Yatırım getirisi oranın hesaplanması, sürecin genel değerlendirilmesini
sağladığı için çok daha açıklayıcı ve yol gösterici olmaktadır.
 Yatırımın getirisi oranının hesaplanması ve sonuçlarının değerlendirilmesi
yöntemin kendini geliştirmesini sağlar.
Yatırımın geri dönüşü fayda maliyet analizleri sonucunda ortaya çıkar. Fayda maliyet analizi;
muhasebe yöntemlerini kullanarak bir eğitim programının ekonomik faydalarını belirlemektir.
Fayda maliyet analizi için maliyetlerin belirlenmesi tablo (29)’da ki gibidir.
Direkt Maliyetler
Eğitici
In-house eğitici
Ek ödemeler
Seyahat harcamaları
Materyal
Sınıf ve görsel-işitsel ekipman
Yiyecek içecekler
Toplam direkt maliyetler
Dolaylı Maliyetler
Eğitim yönetimi
Memur ve yönetici ücretleri
Ek ödemeler
Posta, gönderi ve telefon
Eğitim öncesi ve eğitim sonrası öğrenim materyalleri
Toplam dolaylı maliyetler
Geliştirme Maliyetleri
Program satın alma ücreti
Eğitici eğitimi
Katılım ücreti
Seyahat ve konaklama
Ücret
Ek ödemeler
Toplam geliştirme maliyetleri
Genel Giderler
Genel organizasyonel destek, üst yönetimin harcadığı zaman
Toplam genel giderler
Eğitilenler İçin Ücret Giderleri
Eğitilenlerin ücretleri ve ek ödemeleri
Toplam eğitilenler için ücret giderleri
Toplam Eğitim Maliyetleri
Eğitilen Başına Maliyet
Tablo (29) Fayda Maliyet Analizi İçin Maliyetlerin Belirlenmesi
244
Eğitim maliyet bilgisi çeşitli nedenlerle yararlıdır (Noe,1999: 177);
1. Direkt ve dolaylı maliyetler dâhil olmak üzere toplam eğitim harcamalarını
anlamak.
2. Alternatif eğitim programlarının maliyetini belirlemek.
3. Eğitim geliştirme, yönetim ve değerlendirmeye harcanan giderlerin
oranlarını
anlamak
ve
farklı
çalışan
gruplarına
verilen
eğitim
harcamalarını karşılaştırmak.
4. Maliyetleri kontrol etmek.
1.2. Net bugünkü değer yaklaşımı; Finansal olarak yapılan değerlendirmelerde
kullanılabilecek bir diğer ölçüm tekniği de net bugünkü değer yöntemi’dir. Bu teknik
muhasebe bazlı karlılık oranlarından farklı olarak, paranın zaman değerini, yatırımın
riskini, bunlara bağlı olarak yatırımın fırsat maliyetini ve uzun vadeli nakit akışlarını da
dikkate alır. Finans teorisine göre net bu günkü değer yöntemi diğer değerlendirme
kriterlerine göre daha sağlıklıdır. Bu yönteme göre, ileride gerçekleşecek nakit girişleri
paranın zaman değeri ve risk yansıtan bir iskonto oranı ile bu güne indirgenerek, nakit
çıkışlarının bu günkü değeri ile karşılaştırılır (Yanık, 2004: 322).
2. İşletme Performans Ölçütlerinin İzlenmesi
Eğitim yatırımlarının değerlendirilmesinde organizasyona ait çeşitli performans
ölçütleride dikkate alınabilir. Performans ölçütleri olarak; karlılık (gelir, kar, karlılımk
oranı), finansal sağlamlık (hisse senedi fiyatı, nakit rezervler, Pazar payı, stok düzeyi),
müşteriler, entelektüel sermaye, ün (sektürel ödüller ve rating gibi) ölçütler kullanılır.
Söz konusu ölçütlerden organizasyon amaçlarına ulaşılması açısından önemli
görülenler, eğitimin etkinliği üzerinde de önemli ipuçları sağlayacaktır. Bu ölçütler bir
anlamda yardımcı ölçütler olarak dikkate alınabilir (Yanık, 2004: 322).
3. Parasal Olmayan Ölçüm Yöntemlerinin Kullanılması
Parasal olmayan getirilerin parasal olanlara oranla daha büyük ve daha önemli olma
olasılığı söz konusudur. Bu gibi durumlarda organizasyonlar parasal olmayan ölçüm
245
yöntemleri ile değerlendirme yapmak durumundadırlar. Özellikle kuruluş ve gelişme
dönemi içinde bulunan organizasyonlarda, ürünün Pazar payını arttırmak, teknolojik
ilerleme sağlamak, sektörün liderliğini ele geçirmek gibi amaçlara ulaşmak finansal
başarıdan çok daha öncelikli bir amaç teşkil etmektedir. Organizasyon çalışanlarının
beklentilerinin karşılanıp karşılanmadığı konusu da bir diğer gözlem unsurudur.
Özellikle yapılan bazı ön değerlendirmelerde, çalışanlar bir eğitim projesinden
beklentilerinin, zaman kaybı olamaması, iş süreçlerini rahatlatıcı, kolaylaştırıcı ve
verimliği arttırıcı nitelikte olması gerektiğini belirtmişlerdir. Eğitim süreci sonunda
yapılan
değerlendirmede
bu
niteliklerin
sağlanıp
sağlanmadığı
projenin
değerlendirmesinde kullanılacak önemli bir ölçüttür (Yanık, 2004: 323).
Yapılan eğitimlerin belirlenen amaçlara ne derece ulaştığı, ne kadar verimli olduğu ve
organizasyona ne fayda sağladığı soruları eğitimin denetimi konusunda cevap verilmesi
gereken konulardır. Diğer insan kaynakları etkinliklerinde olduğu gibi ister bir saatlik
isterse bir yıllık olsun eğitim etkinliğinin de sonuçlarının değerlendirilmesi gereklidir.
Eğitim öncesi ve sonrası belirlenen bir teknik ile eğitimin verimliliği ölçülebilir.
Genellikle eğitim sonunda uygulanan bir anket ile eğitimin genel durumu, eğitim
konusunun aktüel oluşu içerik düzenlemesi, eğitimcinin yeteneği konularında
değerlendirme yapmak mümkündür. Anket formunu dolduran katılımcıların verdiği
bilgiler eğitim hakkında bir fikir oluşturmaktadır. Anket yanında eğitim sonrasında
yaratılan tartışma ortamıyla katılımcıların eğitim hakkındaki düşünceleri alınabilir.
Eğitim veren uzmanların bir kısmı eğitim sonuçlarının değerlendirmesi konusunda
“eğitim verilir ve alan alır” düşüncesindedir. Bilgi toplumunu yaşadığımız günlerde bu
çokta gerçekçi bir sav değildir. Günümüzde eğitim zaman, para ve emek harcamayı
gerektiren ciddi bir iştir. Eğitimler planlı programlı ve organizasyonel bir şekilde
gerçekleştirildikleri için sonucunda olumlu sonuçlar gözlenmektedir.
Eğitim çalışmalarından beklenen verimin sağlanıp sağlanmadığı eğitim çalışmalarından
elde edilen sonuçların değerlendirilmesi ile ortaya çıkmaktadır. Eğitim sonuçlarının tek
bir metotla değerlendirilmesi yeterli değildir. Bu konuda geri besleme alınamazsa, eğitim
246
çalışmalarının amaç ve hedeflere uygunluk derecesi doğru olarak çözülmez ve amaçlara
ulaşmak için nerelerde yeniden yapılanma gerektiği bilinemez (Şimşek, 2002: 169).
Eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi dört safhada gerçekleşmektedir, bunlar (Özgün
ve Altan, 1997: 1003);
 Eğitim çalışmaları sona erdikten sonra, katılımcıların tepkisini ölçmek
amacıyla küçük bir anket düzenlenir. Anket sonuçları eğitim programının
başarısı hakkında çok fazla ipucu vermez. Çünkü genelde katılımcılar,
eğitimin aksayan yönleri veya eğitmenlerin kalitesi hakkındaki olumsuz
düşüncelerini bildirmekte çekimser davranmaktadırlar.
 Eğitim sonuçlarının değerlendirilmesinde ikinci aşama gerçekleşen öğrenme
seviyesinin ölçülmesidir. Bu yöntem ile eğitimden önce ve sonraki bilgi düzeyine
bağlı olarak, öğrenmenin ne kadar gerçekleştiği hakkında gerçekçi bilgiler elde
edilir. Öğrenme seviyesinin ölçülmesi için, küçük anketler ve testler, eğitim alan
ve almayan grupların karşılaştırılması ve kazanılan becerilerin kalıcılığının
izlenmesi gibi farklı yöntemler uygulanabilmektedir.
 Bu safhada eğitimden önceki iş tutumu ile eğitimden sonraki iş tutumu
karşılaştırılır. Bu karşılaştırmada yöneticilerin ve çalışanların iş ve grup
arkadaşlarının da fikirleri alınır. İş tutumunun ölçülmesi ile ilgili olarak
yapılan bu değerlendirme, eğitim çalışmaları ile ilgili geri besleme
alanında izlenen oldukça verimli bir yöntemdir.
 Eğitim çalışmalarının değerlendirilmesinde son safha, organizasyonel
analizdir. Bu değerlendirme yöntemi, karmaşık bir yapıya sahip olmasına
rağmen, en etkili yöntem olarak görülmektedir. Bazen eğitim programı etkili
bir şekilde uygulansa da istenilen hedeflere ulaşılamayabilir. Eğitimin, işin
yürütülmesi için gerekli olan bilgi ve becerileri karşılamaktan uzak olması sık
karşılaşılan
bir
durumdur.
Başarısızlığın
sebebi,
genelde
eğitim
programlarının, organizasyonun stratejik planları ve kültürel yapısının
dikkate alınmadan hazırlanmasıdır. Bu sebeple eğitim programlarını
hazırlama görevini üstlenen kişilerin yöneticilerle yakın diyalog içerisinde
olması ve stratejik planlamaya katılması büyük fayda sağlayacaktır. Ayrıca
247
eğitimden önce katılımcılar ve üstlerinin birlikte oluşturacağı hareket planı ile
eğitime yatırılan para, zaman ve diğer harcamalar boşa gitmemiş olacaktır.
Öğrenilenlerin tam olarak işe yansıtılamaması veya eğitim ihtiyaçlarının tam olarak
giderilmemesi, uygulanan eğitim programlarının yüzde yüz başarısız olduğu anlamına
gelmez, birçok etken bu başarısızlıkta rol oynayabilir. Çalışanların şahsi sebeplerden
dolayı eğitime konsantre olamamaları veya görevlerinde bazı rol değişiklikleri olması
gibi bir takım nedenler devreye girebilmektedir. Nedeni ne olursa olsun istenilen başarı
seviyesine ulaşılamaması durumunda, eğitim programlarının içerik ve metot açısından
yeniden gözden geçirilerek, tekrar yapılandırılması gerekmektedir.
Eğitim programları hazırlanırken eğitimin hedefi ve sonucunda elde edilecek bilgi ve
becerilerin nasıl ölçüleceği belirlenmelidir. Bu konudaki en büyük güçlük, eğitimin
verimliliğinin ölçülmesidir. Verilen eğitim değerlendirmesinde kullanılan geleneksel
yöntem, programın sonunda bir form dağıtılarak katılanların görüşünün alınmasıdır.
Eğitimin temel amacı, istenilen bilgi ve becerileri kazandırarak iş performansını
iyileştirmektir. Bu kritere göre verilen eğitimin değerlendirilmesi ise başka etkenlerinde
devrede olması nedeniyle çok güçtür. Değerlendirmede kullanılabilecek somut metotlar
şöyledir (Şimşek, 2002: 159);
 Eğitimi alan ve almayan grupların karşılaştırılması.
 Belli bir süre sonunda kazanılan becerilerin kalıcılığı.
 Eğitim programları arasında karşılaştırma.
 İç ve dış müşterilerin değerlendirmesi.
Belirlenmiş ihtiyaçları karşılamak üzere planlanan ve uzman kişiler tarafından verilen
eğitimlerin etkisini dikkatli bir şekilde değerlendirmek gereklidir. Organizasyonlarda
eğitim sonucunda sağlanacak başarı büyük oranda işe göre eleman seçilmesine bağlıdır.
Organizasyonlar çevrelerinde meydana değişikliklere bağlı olarak zaman içerisinde yön
değiştirmektedirler. Bunun yanında insan kaynağı da sürekli olarak değişiklik
göstermektedir. Bu nedenle organizasyonlar bu değişim sürecinde her zaman içi ihtiyaç
duydukları düzeydeki insan kaynağına ulaşamayabilirler. Ulaşmaları durumunda da her
248
şey çok hızla değiştiği için mevcut çalışanlar ihtiyacı karşılayamayabilir. Bu noktada
eğitim devreye girmektedir. Organizasyonlar çalışanlarının ihtiyaç duyduğu bilgileri en
hızlı nasıl öğretebileceklerinin hesabını yaparlar. Genellikle eğitime para harcanır ama
çalışanların eğitimden faydalanıp faydalanmadığı çoğu zaman bilinmemektedir.
Eğitimlerin etkinliğini değerlendirirken, çalışanların öğrenme seviyesi nedir? Arzu
edileni öğrendi mi? bunu işe transfer edebildi mi? eğitim performansa katkıda bulundu
mu? Organizasyon eğitimden ne kadar faydalandı? Sorularının cevabı verilmelidir.
Ölçme ve değerlendirme yoluyla, elde edilen sonuçlar ile eğitimin bir yatırıma dönüşüp
dönüşmediği, eğitim programlarının başarılı olup olmadığı, hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı,
çalışanlarda olumlu yönde davranış değişikliği yaratıp yaratmadığı ve bir sonraki eğitim
plan ve programlarına ilişkin kararlar alınabilir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 181). Tüm eğitim
süreci gerçek verilere dayandırılmalı ve ölçülebilir olmalıdır. Değerlendirmede, eğitim alan
ve almayan grupların karşılaştırılması yoluyla bir değerlendirme yapılabileceği gibi, belli
bir süre sonunda gruplar karşılaştırılabilmektedir. Belli süre sonunda katılımcıların
kazandığı becerilerin kalıcılığına bakılabilir ya da eğitim programları arasında karşılaştırma
(benchmarking) yapılabilir. Eğitim sürecinin sürekli olarak izlenmesi, etkinliğinin ölçülmesi
ve elde edilen sonuçlara göre geliştirilmesi gereklidir. Ölçülen performans düzeyi yeni bir
eğitim ihtiyacını ortaya çıkarabilir.
Sonuçta eğitim sürecinde kullanılan yöntem ve
teknikler de bu sonuçlara göre yeniden belirlenecektir.
Eğitim faaliyetlerinin sonucunda, mutlaka uygulamaların etkinliğinin ölçümü ve
değerlendirilmesi gereklidir. Bu sayede, eğitim programlarının maliyeti ile getirilerinin
kıyaslanması mümkün olabilmektedir. Maliyet denildiğinde, zaman, para, emek gibi
faktörlerden; getiri denildiğinde ise eğitim verilen katılımcıların yetenek, beceri ve bilgi
düzeylerindeki gelişmenin yanı sıra aslında, eğitilen bu bireylerin organizasyona neler
katabildiğinden bahsedilmektedir. Değerlendirme süreci ile uygulanan eğitimin etkili olup
olmadığı net olarak ortaya konulmaktadır. Bu süreçten elde edilen sonuçlar, hem eğitim
sürecini geliştirmeye yönelik hem de eğitilen bireylerin uygulanan eğitim sonucunda ne
elde ettiğinin ortaya konulması açısından önemlidir. Değerlendirme neticesinde elde edilen
bilgiler doğru yorumlandığı takdirde organizasyonlar, yeni eğitim programlarında neyi nasıl
249
yapması gerektiği konusunda giderek daha başarılı sonuçlara ulaşacaklardır. Bu da
topyekûn organizasyonun başarısına önemli bir katkı sağlayacaktır (Turan, 2004: 274–275).
Sonuç olarak eğitim geriye dönüşü çok zaman alan bir yatırımdır. Hemen anlık sonuçlar
almak zordur. Çünkü söz konusu olan insandır ve insanın davranışlarındaki değişme ise
zaman alır. Uzun vadeli bir yatırım olmasına karşılık eğitim, içinde bulunduğumuz
dönüşüm çağının anahtarı konumundadır. Yapılan bu eğitim etkilerinin belirlenmesi
uzun vadeli olan bu yatırımın isabetini arttıracaktır (Fındıkçı, 1999: 276).
Eğitim sonrasında, gerek eğitim biriminin hazırladığı dokümanlar ve raporla gerekse
eğiticiden alınan bilgi, belge ve raporla eğitim kayıtlarını oluşturur. Bunların eğitim
sonrasında derlenmesi, dosyalanması ve arşivlenmesi gerekir. Eğitim kayıtları, farklı
kişilerin ve birimlerin isteyebileceği bilgileri içerir ve bu bilgiler eğitime ilişkin çeşitli
kararlarda önemli rol oynar. Aşağıda bir eğitim programına ilişkin olarak kimlerin ne
tür bilgilere ihtiyaç duyabileceği gösterilmiştir (Barutçugil, 2002: 271–272);
Birim Yöneticileri;
 Kendi birimlerinden kimlerin eğitimlere katıldığını.
 Hangi konularda eğitimler aldığını.
 Bunların ne kadar yararlı olduğunu.
 Birim bütçesine ne kadar maliyet getirdiğini.
 Diğer birimlere göre durumunun ne olduğunu bilmek isteyecektir.
Katılımcılar;
 Eğitimin bireysel performansa ne katkı sağladığını.
 Kariyer planlamasına katkısının ne olacağını.
 Yöneticilerin bu eğitimlerden sonra kendisinden ne beklediğini.
 Bundan sonraki aşamada ne yapması gerektiğini bilmek isterler.
Eğitim Birimi;
 Kimin eğitim amacıyla nerede, ne zaman, ne yaptığını.
250
 Eğiticinin ve katılımcıların nasıl olduğunu.
 Maliyetinin ne olduğunu.
 Bundan sonraki aşamada bağlantılı olarak ne yapmaları gerektiğini
bilmek isterler.
İnsan Kaynakları Birimi;
 Hangi birimlerden kimlerin hangi eğitimlere katıldığını.
 Eğitimlerin bireysel performanslara nasıl yansıdığını.
 Eğitimlerin diğer insanları fonksiyonlarını (motivasyon, kariyer planlama,
ücretlendirme, performans değerlendirme gibi) nasıl etkileyeceğini.
 Eğitimlerin insan kaynakları politikasını ne ölçüde desteklediğini bilmek
ihtiyacını duyarlar.
Üst Yönetim;
 Organizasyonda eğitim amaçlı nelerin yapıldığını.
 Bunların genel anlamda ne kadar yararlı olduğunu.
 Toplam olarak ne kadara mal olduğunu.
 Kaç kişinin toplam kaç gün eğitim aldığını.
 Bundan sonraki stratejide eğitimin yerinin ne olması gerektiğini bilmek
isterler.
Eğitim kayıtları doğru karar ve uygulamaların gerçekleştirilerek sürdürülmesi ve buna
karşın hatalı karar ve uygulamaların en kısa sürede düzeltilmesi için önemli bir
yardımcıdır. Eğitim kayıtlarının dosyalanmasında ve arşivlenmesinde dört farklı
yaklaşım izlenebilir ( Barutçugil, 2002: 273).
1. Eğitim semineri bazında ayrıntılı bilgilerin, değerlendirme formlarının ve
istatistiksel verilerin toplanması ve dosyalanması.
2. Eğitim kurumları bazında dosyaların oluşturulması.
3. Katılımcı bazında raporlama ve dosyalama.
4. Birimler bazında raporlama ve dosyalama.
251
7. EĞİTİMİN VERİMLİLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER VE ETKİN EĞİTİM
KALİTESİ
Organizasyonlarda
gerçekleştirilen
eğitimlerin
kaliteli
ve
beklentileri
karşılayacak
şekilde
gerçekleştirilmesine etki eden pek çok faktör söz konusudur. Bu faktörler eğitim ortamından, eğitimciye,
eğitimin konusundan eğitim mekânına ve eğitimin transferine kadar çeşitlilik göstermektedir.
7.1. EĞİTİMİN VERİMLİLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
Gerçekleştirilecek tüm eğitimlerde temel amaç kişilerin bireysel gelişimlerini sağlamak ve bu
yolla organizasyonel bazda eğitimin çıktılarından faydalanmaktır. Asıl olan kişisel gelişim ve
hayat boyu öğrenme alışkanlığını yerleştirmektir. Çünkü sürekli değişen global dünyada bu
değişime ayak uydurmak ancak sürekli ve sistemli öğrenme ile mümkün olacaktır. Etkili bir
eğitim organizasyona şu yararları sağlamaktadır;
 Çalışanların moralini yükseltir
 Organizasyonun amaçlarının özümsenmesini sağlar
 Organizasyonun imajının geliştirilmesini sağlar
 Organizasyonun politikasının daha iyi anlaşılmasını ve uygulanmasını sağlar
 Problemlerin etkili bir şekilde çözülmesi için daha iyi kararlar verilebilir
 Yöneticilerin liderlik yeteneklerini geliştirir
 İşin kalitesini arttırarak verimliliği yükseltir
 Çalışanlarla organizasyonun ilişkilerini düzenler
 Problemleri öngörülmeme ve çıkmasını engelleme yeteneğini kazandırır
 Stres ve çatışmayı azaltır
 Değişime ayak uydurmayı kolaylaştırır
 Kişisel gelişimi sağlar
 Gruplar ve kişiler arasında olumlu bir iletişim ortamı yaratır
 Çalışanların dinleme konuşma gibi iletişim yeteneklerini geliştirir
 Organizasyonu daha sağlıklı ve huzurlu yaşanır bir mekân haline dönüştürür
Organizasyonlarda eğitimin başarılı olabilmesi için aşağıdaki üç unsurunda birbirini
tamamlaması gerekir (Argun, 1998: 20);
252
 Yönetimin sorumluluğu; Organizasyon, eğitim ihtiyaçlarını belirlemek,
doğru konuları programa almak ve organizasyon kültürüne uygun
eğitimcileri bularak, eğitim sonuçlarını izlemek zorundadır.
 Eğitimcinin sorumluluğu; Organizasyonların kendine özgü bir yapısı
olduğu
göz
önüne
alınıp,
paket
programlar
uygulanmamalıdır.
Katılımcıların düzeyine göre program oluşturulmalı, eğitim öncesi ve
sonrası yapılacak ölçümlerle eğitimin etkinliği belirlenmeye çalışılmalıdır.
 Katılımcıların sorumluluğu; Eğitime katılan çalışanlarda zincirin son
halkasını oluşturmaktadır. Eğitimin başarı veya başarısızlığında önemli
rol oynayabilirler eğitime niçin katıldıklarının ve eğitim sonucunda ne elde
edeceklerinin bilincinde olmaları gerekir. Katılımcılar eğitim sürecinde
müşterilerdir. Hizmetin standardını, katılımcı ve yönetim birlikte
belirleyecektir. Eğitimin etkili olabilmesi için tüm katılımcıların aktif bir
rol izlemeleri gerekmektedir.
Eğitim uygulamalarının başarıya ulaşması için dikkat edilmesi gereken noktaları şu
şekilde sıralanebilir (Fındıkçı, 1999: 264–265);
 Eğitim gündeminin katılımcıların ihtiyaçları doğrultusunda hazırlanması gereklidir.
 Eğitim konuları, gerçekten gerekli, önemli ve sonuçları uygulanabilir olmalıdır.
 Eğitim uygulamalarının türü çok dikkatlice belirlenmelidir. Seminer,
konferans, panel, 2–3 günlük eğitim programı, kurs vb. etkinliklerden
hangisine ihtiyaç duyulduğu bilinmelidir.
 Eğiticinin seçimi ve özellikleri titizlikle belirlenmelidir.
 Eğitim ortamının havadar, rahat ve öğrenmeye müsait çevresel koşulları
içermesi gereklidir.
 Eğitimin nihai amacı kişilerin davranışlarında değişim oluşturmaktadır.
Bunun için kişilerin motivasyonu yüksek tutulmalıdır.
 Eğitim çalışması yaparak-yaşayarak öğrenme ilkesine dayandırılmalıdır ki
öğrenilenlerin kalıcılığı arttırılsın.
 Kurumun kendine has bir eğitim kültürü, anlayışı ve uygulama mantığı
gelişmeli ve yerleşmelidir.
253
 Mümkün olduğunca, kurum içinden eğitim yapabilecek kişiler yetiştirilmelidir.
 Eğitim uygulamaları sadece uygulama sırasında değil verilen bilgilerin
başka ortamlarda da kullanılmasını sağlamalıdır.
 Eğitim uygulamalarının temel hedefi bireysel gelişim sağlamaktır. Bireysel
gelişimleri sağlayan kişiler kuruma daha yararlı olabilirler.
 Eğitim uygulamaları, öğrenme merakı, öğrenme hevesi ve öğrenme isteği
uyandırmalıdır.
 Eğitim uygulamalarında katılımcılara bir şeyler öğretmek değil,
katılımcıların bir şeyler öğrenmesi esas alınmalıdır. Diğer bir ifade ile
eğitim etkinliğinin merkezinde öğretenler değil öğrenenler yer almalıdır.
 Eğitim uygulaması aktif katılımı mutlaka sağlamalıdır.
 Aktif bir eğitim için içeriğin sıkıcı olmaması, zengin olması örnek olaylara,
canlandırmalara yer verilmesi gereklidir.
 Tüm eğitim uygulamaları yıllık ve aylık planlar halinde programlanmalıdır.
Gelişi güzel eğitim uygulamasına yer verilmemelidir.
 Tüm eğitim programlarının amacı kişilere sürekli ve sistemli öğrenme
alışkanlığı kazandırmaktır.
 Eğitim
uygulamaları
kişilere
nelerin
öğrenileceğinden
çok,
nasıl
öğrenileceğini aktarmalıdır. Kısacası eğitim uygulaması, konu ne olursa
olsun kişiye yakın ve çevresinde yer alan ve çeşitleri giderek artan bilgi
kaynaklarından en etkin biçimde yararlanması alışkanlığını kazandırmalıdır.
 Eğitim çalışması, konu ne olursa olsun kişinin başta kendisine olmak üzere soru
sormasına olanak vermelidir. Kısacası eğitim etkinliği, kişilerin sorgulama
güçlerini, meraklarını, inceleme, analiz etme yeteneklerini harekete geçirmeli,
onları kalıpçılıktan uzaklaştırmalı, yaratıcılıklarını körüklemelidir.
Organizasyonda hâkim olan kültürel değerlerde eğitimin etkinliğine yön vermektedir.
Organizasyonun mevcut öğrenme kültürüne göre, organizasyonda eğitimin bir vakit
kaybı olarak mı yoksa önemli bir aktivite olarak mı görüldüğü, çalışanların öğrenmeye
istekli olup olmadığı, öğrenme ve kişisel gelişimin üst yönetim tarafından desteklenip
254
desteklenmediği gibi hususlara dikkat edilmelidir. Eğitimin verimliliği için çalışanların
öğrenmeyi işlerinin bir parçası olarak görmeleri sağlanmalıdır.
Eğitim faaliyetleri, doğru bir şekilde organizasyonun stratejisini yansıtmadığı müddetçe
başarılı olamamaktadır. Eğitim kesinlikle verimli (işlerin doğru yapılması) olmalıdır
ama bu verimlilik etkinlik (doğru işin yapılması) ile bir arada ise mümkün olacaktır.
Yönetim ve çalışanlar arasında yakın iş ilişkisi ve iletişim ortamının olması ve eğitim
işlevinin uzman kişiler tarafından yapılmasının yanı sıra, organizasyonun tipi ve
kültürüne bağlı olarak değişiklik gösterebilen faktörler vardır (Akıncı, 2001: 79-80);
 Potansiyel çözümlerin uygunluğunu değerlendirebilmek için problemleri
teşhis etme uzmanlığına sahip olmalıdır.
 Organizasyonun diğer yöneticileri ile aktif bir iş ağı oluşturulmalıdır.
 Kurum geliştirme ve eğitim misyonu demeci veya kurum insan kaynakları
gelişim politikası olmalıdır.
 Eğitimin değerlendirilmesi, organizasyonel sonuçlar ve davranışsal
değişim üzerine odaklanmalıdır.
 Rutin olarak üst düzey yönetici ve diğer yöneticilerle, işletme stratejisi
toplantılarına katılmalıdır.
 Organizasyondaki diğer değişimlerle ilgili eğitim ihtiyaçları önceden
öngörümlenmelidir.
 Kaynakların tahsisi, organizasyonun önceliklerinin en azından bir kısmını
oluşturmalıdır.
 Organizasyonel gereksinimlere karar verebilmek için ihtiyaç analizleri
yapılmalıdır.
 Eğitim işlevinin rolleri, sorumlulukları ve öncelikleri açıkça tanımlanmalıdır.
 Yönetim ve çalışanlar, problemleri ve mevcut programlardaki gelişmeleri
takip ve tartışmak için sürekli bir araya gelmelidir.
Kıyaslama organizasyonun diğer organizasyonlardan bilgi alması için yardım eder. Bir
organizasyon hangi tip eğitim uygulamalarının çalıştığını ve nasıl başarıyla
tamamladığını görebilir. Bu bilginin kullanılması; eğitim uygulamalarının etkisi ve
255
kabul edilme şansını yükseltebilir. Diğer başarılı organizasyonların ne yaptıklarını
bilmek yöneticilere eğitim akımında ne tür değişiklikler yapması gerektiği konusunda
ve organizasyonların
uygulamalarının gelişmesi konusunda
yardımcı olabilir.
Kıyaslama aynı zamanda bir eğitim stratejisinde ve eğitim uygulamalarında üstün
konuma gelmede kullanılabilir (Noe,1999: 393).
Eğitimde başarının kilit faktörü, yöneticilerin, eğitim aktivitelerine katılım konusundaki
pozitif tutumu, yöneticilerin eğitilenlerin eğitimde kazandıkları bilgi, beceri ve
davranışları nasıl daha etkili kullanabilecekleri konusunda bilgi sağlama isteklilikleri ve
eğitilenlerin, eğitimin içeriğini işte kullanabilme imkânlarıdır (Noe, 1999: 61).
Eğitim, eğitime katılanı değiştirmeye çalışır. Ancak çalışanın yeni edindiği bilgi ve
beceriler, bulunduğu çevreye uyarlanmazsa, herhangi bir değişiklik gerçekleştiremez.
Bilgiler, çalışanın etkin olduğu özel dünyasına bağlanmalı ve onun daha önceki
bilgilerine eklenmelidir (Şimşek, 2002: 138).
Başarılı eğitim çabaları; organizasyon hedef ve stratejilerine bağlıdır. Yani eğitim uygulama
ve fonksiyonlarından organizasyonel hedefleri desteklemesi beklenmektedir. Başarılı ve
etkili bir eğitimde, eğitimin tüm yönleri (eğitim çabaları, yöntemleri, değerlendirmesi, hatta
eğitimi kimin vereceği) organizasyonun stratejisine bağlıdır. Gittikçe artan sayıda
organizasyon eğitim fonksiyonunun ve eğitim uygulamalarının organizasyonel hedefleri
desteklemesini talep etmektedir. Aksi halde eğitime ayrılan bütçe kısıntıya uğramakta veya
organizasyon dışında bir kuruluşa devredilmektedir (outsourcing) (Noe, 1999: 8).
Gerçekleştirilecek eğitimlerin zamana yayılması, hem öğrenilenlerin sindirilmesi ve
uygulanması için fırsat sağlayacak hem de önceki eğitimlerde öğrenilen bilgilerin
tazelenmesi, soru sorma, takip ve geri bildirim fırsatı sağlayacaktır.
Eğitimlerin organizasyon dışında verilmesi çalışanların odaklanmasını arttıracaktır.
Kendi iş ortamında eğitim alanların iş yoğunluğundan sıyrılıp eğitime konsantre
olmaları oldukça güçtür. Gelen telefonlar, yarım işlerin eğitim aralarında tamamlanması
gibi durumlar verimi düşürecektir. Eğitimin olumlu getiri sağlaması için motivasyonun
yüksek tutulması gereklidir.
256
Eğitimin verimliliğini doğrudan etkileyen önemli bir noktada eğitmenlerin kalitesidir.
Fazla tecrübesi olmayan, insan psikolojisinden anlamayan ya da iletişim gücü zayıf olan
bir eğitici, katılımcıların tüm ilgisini bir anda yok edebilir. Bu durumda eğitimin
sonunun da çalışanlar elleri boş dönebilir, eğitim alan organizasyonda zaman ve para
kaybına uğrar (Akbulut, 2000:1).
Eğitimin etkinliğini arttırmak için eğitim alan çalışanların yöneticileri, koçluk yaparak
destek olmalı, yol göstermeli, gelişimi zorlayarak yüksek performans istemelidir.
Eğiticilerin eğitim öncesinde, çalışanının birim yöneticisi ile birlikte çalışması
sonuçların verimini olumlu yönde etkileyecektir.
Bilişsel yetenek, eğitim programında iş performansı ve öğrenme yeteneğini etkiler.
Bilişsel yetenek üç boyutu içerir. Sözlü anlayış, nicel yeterlik ve muhakeme yeteneği,
sözlü anlayış; kişinin konuşulan ve yazılan dili anlama kapasitesi ile ilgilidir. Nicel
yeterlilik; kişinin matematik problemlerini ne kadar hızlı ve doğru çözdüğü ile ilgilidir.
Muhakeme yeteneği; kişinin probleme çözüm sunma kapasitesi ile ilgilidir. Eğer
eğitilenler iş görevlerini yerine getirmek için gerekli olan bilişsel yetenek düzeyinden
yoksun ise, iyi performans gösteremeyeceklerdir. Bilişsel yeteneği düşük olan
eğitilenler eğitimi tamamlamada da başarısız olurlar (Noe,1999: 66–68).
Birçok organizasyon personelin eğitim programlarını başarıyla tamamlamak için gerekli olan
temel becerilerden yoksun olduğunu düşünür. Temel beceriler; bilişsel yeteneklerle okuma
yazma becerilerini içerir. Örneğin; Georgia-Pasific’teki (kâğıt üreticisi) 1800 saatlik eğitim
çalışanlar için verimsiz olmuştur. Çalışanlar eğitim programlarının içeriğini anladıklarını fakat
eğitimi bırakıp iş başına geçtiklerinde görevlerini başarıyla yerine getiremediklerini rapor
etmişlerdir. Eğitimin başarısızlığının sebebini belirleme çalışmalarında çalışanların temel
becerileri test edilmiştir. Test birçok çalışanın okuma yazma zorluğu çektiğini ortaya
çıkarmıştır, bu nedenle eğitimde kullanılan materyalleri anlamada yetersizdiler, buda
öğreneme azlığına ve sonuçta da düşük iş performansına yol açmıştır (Noe,1999: 69).
Bir organizasyonda gerçekleştirilen eğitim faaliyetinin başarılı olması için eğitim
programları düzenlenirken çalışanların ihtiyacı göz önüne alınmalıdır. Çalışanların
257
önerileri doğrultusunda hazırlanan ya da çalışanlara eğitim yöntemleri arasından seçim
yapma şansının verildiği eğitim programlarının başarısı da yüksek olacaktır.
Başarılı uygulamalar için hangi eğitim kurumlarının tercih edileceği, iyi bir seminer için
hangi konuşmacının çağrılabileceği, yöneticiler için önemli bir karar konusudur.
Günümüzde uzman olsun ya da olmasın pek çok kişi eğitim vermektedir. Başarılı bir
eğitim uygulaması için eğitimin hangi eğitim kurumundan alınacağı, hangi
konuşmacının çağırılacağı yönetimlerin titizlikle karar vermesi gereken konulardır.
Eğitime katılanların eğitimden en yüksek faydayı sağlayabilmelerinin yolu aldıkları
eğitimi bir süre sonra diğer çalışanlara anlatmalarının istenmesidir. Bu sayede hem
eğitim sonuçları herkesle paylaşılacak hem de eğitim maliyeti son derece düşük
olacaktır.
Gerektiğinde organizasyon içinde yapılacak ya da organizasyon dışından yetkililere
yaptırılacak sınav veya belgelendirme aracılığıyla yeterliliklerinin saptanması yoluna
başvurulur, eğitim ve başarı kayıtları tutulur (Öztürk, 1994: 63).
7.2. ETKİN EĞİTİM KALİTESİ
Günümüzde eğitim süreci, kurumları aşan çok geniş bir çerçevede ve her yaştan insanı
kapsayan yaşam boyu bir etkinlik halini almıştır. Kalite bir anlamda insana değer verme,
sürekli değişme ve yenilenme ile aynı anlama gelmektedir. Buna bağlı olarak eğitimde
kalite, her durumda çevreyi, ortamı ve kendi özelliklerini dikkate alarak yaşayan, kendisini
ve çevresini değiştiren insanlar yetiştirme faaliyetidir (Paykoç, 1995: 583).
Eğitimde kalite, eğitimde hedeflere en az hata ile ulaşmaktır. Eğitim sürecinin ilk
basamağından başlayarak toplanan verilerin değerlendirilmesi ve elde edilen bilgilerin
bu eğitim süreci içinde uygulamaya konularak hatasız bir eğitim hizmeti elde
edilmesidir (Tunay ve Uzuner, 1996: 1). Eğitimde kaliteyi, üretilen eğitim hizmetlerinin
toplum beklentilerine uygunluğu veya toplumun beklentilerini karşılama derecesi olarak
tanımlamak mümkündür (Çelik, 1995: 349). Eğitimde kalitenin sağlanabilmesi için
258
organizasyonel kültürün oluşması ve bu sayede organizasyon içinde kolektif bir
sorumluluk, katılım ve katkı ile birliğin sağlanması gereklidir.
Eğitimde kalite olgusu ele alınırken, toplam kalite yönetiminin beşiği kabul edilen
Japonya’yı ve Japonları ele almamak yanlış olur. Japon mucizesinin ve Japon
toplumundaki hızlı değişimin ardındaki pek çok itici güç içinde en önemlilerinden biri
eğitim sistemidir. Ekonomik mucizenin, Japonların kültür miraslarından devraldıkları
ve işbirliği içinde çalışabilme yolunda sahip oldukları eşsiz yetenek sebebiyle
gerçekleştiği savunulmaktadır. Bu başarının temelinde, insan kalitesi daha da önemlisi
kaliteli insanın eğitimi yatmaktadır (Tunay ve Uzuner, 1996: 5).
Yapılan eğitimin kalitesini arttırmak ve istenilen amaca ulaşılmasını sağlamak için
Eğitim sürecinin şu safhalarına uymak gerekmektedir (Şimşek, 2002: 173);
 İhtiyaçların belirlenmesi; eğitim ihtiyaçları, eğitimle çözümlenebilecek
mevcut
problemlerin
ve
gelecekte
çıkabilecek
sorunların
teşhis
edilebilmesi sonucunda tespit edilir. Her elemanın eğitim ihtiyacı teker
teker ele alınmalı ve eğitime tabi olacakların eğitilmelerini istedikleri
konuları kendileri belirleyebilmelidir.
 Eğitim ve geliştirme hedefleri; eğitim ihtiyaçları tespit edildikten sonra
ortaya çıkar. Bu hedefler, arzu edilen davranışın hangi şartlarda
oluşacağını belirler, bireysel performansın ve yapılacak eğitimin
değerlendirilebileceği standartları oluşturur.
 Eğitim programının kapsamı; bu safha belirli beceriler öğretmeyi, ihtiyaç
duyulan bilgiyi vermeyi amaçlar veya davranışı etkilemeye çalışır. Yapılan
eğitim programı organizasyonun ve çalışanların ihtiyaçlarına cevap
verecek şekilde düzenlenmelidir.
 Öğrenme ilkeleri; çağdaş yaklaşıma göre gözlemlenemeyen ancak sonuçları
ölçülebilen öğrenim ilkeleri, katılım, tekrar, anlam ve kolay uygulanabilirlik
ve geribildirim vb. oluşur. Katılım, motivasyonu arttırır ve öğrenme sürecine
yardımcı olur. Tekrar, hafızaya yardımcı olur ve eğitimi pekiştirir. Anlam,
öğrenilecek bilgiler anlamlı ve iş ortamı ile bağlantılı olmalıdır. Kolay
259
uygulanabilirlik, eğitim sırasında alınan bilgiler uygulanabilir olmalıdır. Geri
bildirim gelişmeleri hakkında katılımcılara bilgi verilmelidir.
Hazırlanacak olan eğitim programı, doğru eğitim, doğru zamanda, doğru mekânda,
doğru kişilere, doğru eğitimciler tarafından verilmesini sağlamalıdır. Eğitimde istenilen
kaliteye ulaşılabilmesi için şu adımlar izlenmelidir (Demirel, 1994: 6);
 Eğitim ihtiyacının belirlenmesi.
 Eğitim konularının belirlenmesi.
 Hangi eğitimin verileceğinin belirlenmesi.
 Eğitimci, eğitim yeri, eğitimde kullanılacak araç ve gereçlerin belirlenmesi.
 Eğitimin katılımcılara sunulması.
 Eğitim çalışmalarının değerlendirilmesi.
Eğitim ve öğrenimin kalitesini yükseltmek için izlenmesi gereken yollar şu şekildedir
(insankaynaklari.com, 2006);
1. Öğrenim için basamaklar oluşturun
 Net/açık görev eğitimleri sağlayın.
 İstenilen uygun davranışa göre model oluşturun.
2. Eğitim sırasında öğrenimi yükseltin
 Aktif biçimde katılımı sağlayın.
 Çalışanın öz yeterliliğini yükseltmeye çalışın.
 Eğitim tekniklerini eğitimi alan kişinin öz yeterliliğine uydurmaya çalışın.
 Eğitilenlerin yeni davranışları uygulayabilecekleri fırsatlar yaratın.
 Zamanında, belirgin, tanımlanabilen ve pratik geribildirimler sağlayın.
3. Eğitim sonrası da istenen performansı devam ettirin
 Belirgin hedefler koyun.
 Uygun teşvikler ve ödüllendirme sistemleri kullanın.
260
 Uygun ödüllendirme sistemlerini geliştirmek için gerekirse bunu
uygulayan kişileri de eğitin.
Eğitimde toplam kalite yönetimi uygulanırken, kaliteyi arttırmak için uygulanan tekniklerin
kullanımının ve yorumlanmasının eğiticiler tarafından iyi bilinmesi gerekir. Bilgilerin
toplanması ve kullanılması bir uzmanlık işidir. Bu sebeple gerek bilgiler toplanırken, gerek
tasnif edilirken, gerekse kullanılırken şu adımlara uyulmalıdır (Cafoğlu, 1996: 89);
 Temel bilgilerin toplanması.
 Düşünce ve bilgilerin politikaya dönüştürülmesi.
 Sürecin analiz edilmesi.
 Geliştirilen süreçlerin tasarlanması.
 Standartların oluşturulması.
 Performansın yönetimi.
Kaliteyi ölçme ve değerlendirmede kullanılan araçların uygulanması ve bunların sonuçlarının
elde edilmesi zaman alan bir süreçtir. Bu sebeple amaca uygun araçların seçilmemesi halinde
önemli bir zaman kaybı ve hatta uygulamada başarısızlıklarla karşılaşılacaktır. Toplam kalite
yaklaşımının uygulandığı organizasyonda oluşturulacak iletişim ağı ile kullanılması gereken
araç ve teknikler için bir çatı kurulabilir. Eğitimde toplam kalite yönetimi uygulanırken en çok
yararlanılan araçlar,; Beyin Fırtınası, Pareto Analizi, Kontrol Çizelgeleri, Dağıtım Diyagramı,
Balık Kılçığı, Histogram, Kontrol Yaprakları, Süreç İzleme Diyagramı, Güç Kaynağı Analizi ve
Kalite Evi Gibi Tekniklerdir (Cafoğlu, 1996: 88-98).
1. Beyin Fırtınası: Grubun her üyesi sırasıyla tartışılan sorunlarla ilgili düşüncelerini
ortaya koyar. Konu hakkındaki tüm düşünceler kaydedilir ve bu süreç mantıklı
bütün sebepler belirinceye kadar sürer. Beyin fırtınası toplantılarda düzeni
sağlamak, herkese fırsat vererek yararlı ve yaratıcı fikirlerin ortaya çıkması, zamanı
verimli olarak kullanmak, grubun ortak sorunlarını belirlemek, sorunlara dair
hangi verilerin toplanacağına karar vermek, yeni bir uygulamada çıkabilecek olası
sorunları önceden tespit etmek amacındadır. Bu tekniğin faydası, eğitimin her
kademesinde uygulanabilme niteliğine sahip olmasıdır.
261
2. Pareto Analizi: Herhangi bir olayı doğuran sebepler tespit edilerek önem
derecesine göre sıralanır. Problemlere yol açan durumların ortadan
kaldırılması için çözümler tespit edilir.
Şekil (40) Şikâyet Sebepleri İçin Pareto Analizi
Kaynak: Cafoğlu, 1996: 92.
3. Kontrol Çizelgeleri: Kontrol çizelgeleri, izlenen unsurun kontrol altında
olup olmadığını belirlemeye yarar. Kontrol çizelgeleri oluşturulurken,
önce kabul edilebilir değerler ortaya konur ve yapılan uygulamanın
sonuçlarının bu kabul edilebilir değerlere göre yorumu yapılır. Bu amaçla
alt ve üst sınırlar tespit edilir. Şayet uygulamanın sonuçları, bu alt ve üst
sınırlar dışındaysa bir sorun olduğu anlaşılır. Müteakip aşamada sorunun
giderilmesi için gerekli çözümler araştırılır.
Şekil (41) Öğrencilerin Devamı İçin Kontrol Çizelgesi
Kaynak: Cafoğlu, 1996: 93.
262
4. Dağılım Diyagramı: Bir istatistik tekniği olan dağılım diyagramı, iki değişken
arasındaki ilişkiyi gösterir. Bu diyagram parametreler arasındaki ilişkinin
yönünü (yani ilişkinin pozitif mi yoksa negatif mi olduğunu) belirtir.
Şekil (42) Dağılım Diyagramı
Kaynak: Cafoğlu, 1996: 94.
5. Balık Kılçığı: Balık kılçığı diyagramı hazırlanırken, önce bir çizgi üzerine ana
sorunlar başlıklar halinde yazılır ve bunların kollarına alt nedenler yerleştirilir.
Şekil (43) Kaliteli Sınıf İçin Balık Kılçığı
Kaynak: Cafoğlu, 1996: 95.
263
6. Histogram: Histogram tekniği, sürekli olarak gelen bilgilerin görsel olarak dağılım
sıklığını gösteren bir grafik tekniğidir. Genel sayısal bilgileri, yorumlamayı
kolaylaştırabilmek için sütun grafik haline dönüştürme esasına dayanır.
Şekil (44) Histogram
Kaynak: Cafoğlu, 1996: 96.
7. Kontrol Yaprağı: Kontrol yaprakları tekniği, doğru zamanda ve doğru
tipte bilgi sağlamamızı temin eder. Böylece sorunları çözme ve uygulanan
sürecin kontrolünde mantıklı bir başlangıç noktası sağlar. Kontrol
yaprakları metodu, her kayıt aşamasında durumu yansıtan sayıda kontrol
işareti
konularak,
karşılaştırılan
sürenin
sonunda
bu
işaretlerin
toplanmasına dayalıdır. Sonuçta bulunan sayılar, araştırdığımız olay veya
olayların süreç boyunca kaç defa tekrarlandığını gösterecektir.
ÖĞRENCİ
ŞİKAYETİ
Arkadaşlar
Öğretmen
Servis
Kantin
TOPLAM
I. HAFTA
II. HAFTA
III. HAFTA
IV. HAFTA
V. HAFTA
TOPLAM
///
////
///
/////
15
/////
//
////
///
14
///
//
/
/
7
////
/
/////
////
14
/
///
///
//
9
16
12
16
15
Tablo (30) Haftalara Göre Öğrenci Şikâyetlerini Gösteren Kontrol Yaprakları
Kaynak: Cafoğlu, 1996: 96.
8. Süreç İzleme Diyagramı: Süreç izleme diyagram, uygulanan sürecin
devamında ve girdilerin anlaşılmasında kullanılır. Bu teknikte, girdilerin
rolü önemlidir. Şayet girdiler tam olarak tanınmaz ve anlaşılmaz ise, süreç
264
izleme diyagramı hazırlanamaz. Bu teknik, uygulamanın yapılabilmesi için
gerekli faaliyetlerin, kararların ve aşamaların sırasını ortaya koyar.
Başla
Çalış
Çalış
Hayır
Karar
Evet
Bitir
Şekil (45) Süreç İzleme Diyagramı: İş Akışı Şeması
Kaynak: Cafoğlu, 1996: 97.
9. Güç Kaynağı Analizi: Güç kaynağı analizi, biri değişimi destekleyen ve
diğeri de değişime direnen iki karşıt gücün varlığına dayanır. Analiz
Amacı, değişimi destekleyen gücün güçlendirilmesi veya değişime direnen
gücün nötrleştirilmesidir. Analiz, grubun istenilen değişime veya gelişmeyi
tarif etmesi ve çözümün tanımlanmasıyla başlar.
10. Kalite Evi: Hedef kitlenin ihtiyaçlarının temel fonksiyonlar dikkate
alınarak çözümlenebilmesidir. Kalite evinin odaları hazırlanırken temel
alınan hedef, beklentilerin karşılanmasıdır. Kalite evini oluşturan
odaların, her birinin kendisine ait ayrı bir fonksiyonu bulunmaktadır. Bu
odalar, hedef kitleye en iyi hizmeti sunmak için gerekli bilgilerle
donatılmıştır. Bu analizdeki temel fikir; program, uygulanacak faaliyetler,
yönetim ve öğrenme deneyimlerini planlayıp uygulayanların hedef kitlenin
ihtiyaçları doğrultusunda sorunları istekli olarak anlamaya çalışmasıdır.
265
Şekil (46) Kalite Evi
Kaynak: Cafoğlu, 1996: 98.
7.3. EĞİTİM TRANSFERİ
Eğitim verimliliğini etkileyen faktörlerden biriside eğitim transferi konusudur.
Öğrenilen bilgi ve becerilerin iş ortamına aktarılması ve gerçek iş yaşamında etkili bir
şekilde kullanılması, eğitimin temel amacıdır. Eğer eğitimden sonra alınan notlar
gözden geçiriliyor, verilen mesajlar iş arkadaşlarıyla paylaşılıyor ve yönetici
katılımcının yeni bilgi ve becerilerinin kullanılmasını destekliyorsa, öğrenilenlerin
kalıcılığı artacak ve transfer kolaylaşacaktır. Tekrarların ve pekiştirmelerin olması
durumunda ilk 24 saat içinde unutulabilecek birçok bilgi ve beceri en az bir hafta kalıcı
olmaktadır. Eğer, katılımcı öğrendiklerini uyguladığında somut sonuçlar alıyorsa ve bu
sonuçlar yöneticiler ve iş arkadaşları tarafından da fark ediliyorsa bu durumda yeni bilgi
ve becerilerin kalıcılığı daha da artacaktır (Barutçugil, 2002: 42).
Çalışanlar öğrenme etkinliklerinin yapmakta oldukları iş ile bağlantısını gördüklerinde
ve öğrendiklerini uygulamaya başladıklarında gerçek bir ilerleme sağlanabilir. Eğitimle
öğrenilenlerin işle bağlantısı kurulmadığında, yeni bilgi ve becerileri uygulamalarına
izin verilmediğinde ya da uygulamak için uygun ortam sağlanmadığında öğrenme
etkinliklerini başlatmanın bir anlamı da olmayacaktır (Barutçugil, 2004: 153).
Uygulama, çalışanların belirlenmiş performans standartları ve koşulları altında eğitim
hedeflerinde vurgulanan öğrenilmiş yeteneği göstermesidir. Uygulamanın etkili
olabilmesi için, eğitilenin aktif katılımı sağlaması, fazla öğrenmeyi getirmesi, gerektiği
266
kadar zaman alması ve gerektiği kadar öğrenme birimini içermesi gerekir. Uygulama,
eğitim hedefleri ile ilgili olmalıdır. Uygulama tüm görevlerin ve hedeflerin aynı
zamanda uygulanması suretiyle tam uygulama olarak gerçekleştirilebileceği gibi,
hedefin veya görevin eğitim programına alındıkları sıraya göre birer birer kısmen
uygulanması ile de gerçekleştirilebilmektedir (Noe,1999: 106).
Uygulama eğitim hedeflerinde belirlenmiş konuları içermeli, belirlenen koşullar altında
gerçekleştirilmelidir. Katılımcıların belirlenen ölçülerde performans göstermelerine
yardımcı olmalı, ne ölçüde performans gösterdiklerini ölçmede bir araç olmalı ve
hatalarını düzeltmeleri için imkân yaratmalıdır. Katılımcıların performansı standartlara
uygun değilse eğiticiler nerede hatalı olduklarını tespit ederek düzeltecek eylemlerde
bulunmalarında yol göstermelidir.
Eğitilen Özellikleri
 Motivasyon
 Yetenek
Eğitim Dizaynı (Tarzı)
 Öğrenme ortamı yarat
 Transfer teorileri uygula
 Kendi kendine yönetim
stratejileri kullan
Öğrenme
Akılda
tutma
Genelleme
ve
Devamlılık
İş çevresi
 Transfer iklimi
 Yönetim/meslektaş desteği
 İcra etme fırsatı
 Teknolojik destek
Şekil (47) Eğitim Transfer Süreci Modeli
Kaynak: Noe,1999: 127.
Bir eğitim programının başarılı sayılabilmesi için o programda öğrenilenlerin gerçek
durumlarda etkin ve sürekli biçimde kullanılabilmesi gerekir. Bu olaya eğitim transferi
denmektedir. Şekil (47)’deki modelde de görüldüğü gibi katılımcıların özellikleri, eğitim
267
dizaynı ve iş ortamı vb. pek çok faktör eğitim transferini etkilemektedir. Eğitim transferi hem
eğitimin iş ortamına genellenmesini, hem de öğrenilenlerin devamlı olmasını kapsamaktadır.
Genellemeden kastedilen şey, eğitim esnasında edinilen çeşitli becerilerin gerçek olaylar
karşısında, eğitim ortamından gerçek ortama başarıyla aktarılabilmesidir. Devamlılık; öğrenilen
becerilerin gelecekte de kullanılmaya devam edilmesi anlamına gelmektedir (Noe,1999: 127).
Bir eğitim programının başarısının göstergesi öğrenilen bilgi ve becerilerin ne kadarının iş
yerine transfer edildiğidir. Eğitim sürecinde öğrenilenler katılımcının performans
kapasitesini göstermektedir. Yani katılımcının eğitimde öğrendiklerini işte uygulayabilme
kapasitesidir ancak bu uygulayacağı anlamına gelmemektedir. Eğer katılımcı kendisini
destekleyici bir iş ortamındaysa eğitim sonrasında iş performansında değişiklik olacaktır.
Yöneticilerin eğitime karar verdiklerinde bunun sonuçlarını iş ortamında görebilmeleri için
bir transfer planı hazırlamaları yararlı olacaktır. Transfer planı eğitimde öğrenilen bilgi ve
becerilerin iş ortamına aktarılmasında yol gösterici olacaktır. Bir eğitime katılanların
öğrendiği yeni bilgi ve becerileri iş ortamına aktarabilmesi için birbirini izleyen bir
takım adımların atılması gerekir. Bu süreçte, eğiticinin, katılımcının ve organizasyonun
birlikte koordineli olarak çalışması gereklidir.
Öğrenme transferinin gerçekleşmesi sürecinde izlenecek adımları şu şekilde sıralayabiliriz
(Barutçugil, 2002: 228–229).
 Yöneticilere “coaching” eğitiminin verilmesi.
 Katılımcılar ve eğiticilerin ilk uygulanacak bilgi ve becerileri seçmesi.
 Katılımcının ilk uygulama fırsatını tanımlaması.
 Katılımcının uygulama fırsatlarını yöneticisi ile görüşmesi.
 Katılımcının uygulamanın provasını yapması.
 Katılımcının bilgi ve becerisini uygulaması.
 Katılımcıya rehberlik edilmesi ve geribildirim verilmesi.
 Katılımcının uygulama becerilerinin değerlendirilmesi.
268
Bir kurstan ya da eğitim programından sonra yeni kazanılan bilgi, beceri ve turumun
işe transferi, verilen desteğe ya da karşılaşılan engellere göre üç şekilde gelişmektedir
(Barutçugil, 2002: 211);
 Sürdürülen iyileşme; öğrenilenler hemen uygulamaya aktarılır ve
kullanımla geliştirilirse performans artmaya devam eder.
 Aynı kalan performans; bazen öğrenilen davranış aynı kalır ve değişmesi
de gerekmez.
 Azalan performans; yeni eğitilenler kullanılmadıklarında veya uygulama
girişimleri olumsuz sonuçlar doğurduğunda çalışan eski alışkanlıklarına
ve yanlış davranışlarına geri dönecektir.
Teori
Temel Nokta
Benzer
Unsurlar
Eğitim ortamı iş ortamı ile
tıpatıp aynıdır.
Uyarım
Genellemesi
Genel prensipler birçok farklı iş
ortamına uygulanabilir.
Anlamlı materyal ve bilgilerin
kodlanması eğitim kapsamının
kolay depolanmasını ve
hatırlanmasını sağlar.
Bilişsel Teori
Temel Nokta
İş ortamı özellikleri sabittir ve
tahmin edilebilir.
Örnek; araç gereç kullanma
eğitimi
İş ortamı oldukça değişken ve
tahmin edilemez.
Her türlü eğitim tipi ve çevresi
Tablo (31) Eğitim Transferi Teorileri
Kaynak: Noe,1999: 130.
Tablo (31)’de eğitim dizaynı ile bağlantılı olan üç eğitim transferi teorisi vardır. Bu
teoriler benzer unsurlar, uyarım genellemesi ve bilişsel geçiş teorisini kapsamaktadır
(Noe,1999: 129).
1. Benzer unsurlar teorisi; eğitim transferinin ancak eğitim anında öğrenilenlerin
gerçek yaşamdakiyle aynı olduğunda oluşabileceği varsayımını kabul eder.
Öğrenme ortamındaki görevle, materyaller, araç ve gereç ile diğer özellikler iş
ortamına uyduğu oranda transfer başarılı olmaktadır. Bu teori, öğrenilmesi
gereken iş akışı ya da araç gereç kullanımı gibi birçok eğitim programının
geliştirilmesinde kullanılmaktadır. Benzer unsurlar teorisi, yaklaşık transfer
269
oluşmasının göstergesidir. Yakın transfer; eğitilenin edindiği becerileri iş
ortamında tamamen uygulayabilmesini ifade etmektedir. Eğitim programlarını
düzenlemede göz önünde bulundurulması gereken bir noktada, programda
vurgulanan bilgi, davranış ve hareketler ile performans arasındaki ilişkidir.
Acaba programda gösterilen beceri ve davranışlar gerçekten performansa
katkıda bulunuyor mu, yoksa tam tersine engelleniyor mu?
2. Uyarım genellemesi teorisi; eğitim transferini anlamanın yolunun, en önemli
özellikler ya da genel ilkeler üzerinde durarak eğitim vermekten geçtiğini öne
sürmektedir. Uyarım genellemesi yaklaşımı uzak transfer üzerinde durmaktadır.
Uzak transfer; eğitilenin eğitim ortamında öğrendiklerini iş ortamıyla eşdeğer
olmasa bile uygulanabilmesini öngörmektedir.
3. Bilişsel geçiş teorisi; bu teori öğrenme modeline dayanmaktadır. Bilginin
depolanması ve gerektiğinde hatırlanması bu öğrenme modelinin temelini
oluşturmaktadır. Bilişsel geçiş teorisine göre, transfer olasılığı, eğitilenin
edindiği becerileri gerektiğinde geri çağırabilmesine bağlıdır. Bu teori
katılımcıların
öğrendiklerini
iş
ortamında
karşılaştığı
durumlara
bağlayabilmesini sağlayan anlamlı transfer materyallerinin transfer
olasılığını güçlendirdiğini savunmaktadır.
Eğitimlerde öğrenilenlerin iş ortamına aktarılmasını ve uygulamada kullanılmasını
zorlaştıran bazı durumlar vardır. Bunların önceden göz önünde bulundurulması yararlı
olacaktır. Bazen çalışanlar iş ortamında karşılaştıkları sorunları çözmek için eğitimlerde
edindikleri bilgileri kullanmak istemezler. Başlangıçta eğitim ihtiyacı yanlış belirlenmiş
olabilir, çalışanlar iş çevresinin öğrenilenlere olumsuz tutumu ya da değişime ve
yeniliklere uygun olmayan kurum kültüründen dolayı öğrendiklerini kullanma fırsatı
bulamayabilirler. Eğitimi özümsemek için yeterinde uygulama yapamamış olabilirler.
Eğitimci katılımcı grubun iş ortamı ve koşulları hakkında fazla bilgi sahibi olmayabilir.
İnsan kaynakları yöneticileri, eğitim sorumluları, eğitimciler ve katılımcıların
eğitimlerden sonuç almak ve beklenen değişimleri gerçekleştirmek amacıyla
öğrenilenlerin iş ortamına aktarılmasını güçleştiren bu durumlara dikkat etmeleri
270
gerekmektedir. Yönetim eksikliği, iş ortamında arkadaşların desteğini alamamak ve iş
ile ilgili bazı hususlar eğitim transferini engelleyen faktörlerin başında sayılabilir.
Öğrenme transferini olumsuz etkileyen unsurların yanında olumlu etki eden faktörlerde
mevcuttur. Ortak anlayışın yerleşmesi için aynı iş grubundakiler birlikte eğitime
alınabilir. Eğitim sırasında ve sonrasında proje verilerek öğrenilenlerin uygulanması
sağlanabilir. Organizasyondaki kültürel yapının değişime açık olması ve yönetimin
eğitime destek vermesi. Yöneticilerin eğitim alanlara, eğitimde öğrenilenlerin işe
aktarılması için koçluk yapabilecek yeteneğe sahip olması gereklidir. Eğitim süresi
katılımcıların bilgi ve becerileri özümsemesine ve uygulama yapmasına yetecek
uzunlukta planlanmalıdır.
Genç profesyoneller, zaman zaman eğitim seminerlerine, konferanslara ve meslek
toplantılarına gönderen şirket patronları, daha sonra oradan öğrendiklerinin uygulanması için
henüz çok erken olduğunu ve aslında öğrenilenlerin kendileri için çok fazla ya da fantezi
olduğunu öne sürmektedirler. Öğrendiklerini uygulamaya transfer edemeyen genç
profesyoneller de ciddi bir çelişki yaşamaktadır. Bunlardan bazıları bu stresli duruma fazla
dayanamamakta ve şirketten ayrılmaktadır. Bazıları da durumu olduğu gibi kabullenmekte,
eski alışkanlıkları değiştiremeyeceklerini görmekte ve sonuçta yalnızca kendi kişisel
değişimlerinin hesaplarını yapmaya başlamaktadır (Barutçugil, 2005: 87).
Eğitim katılımcıların iş ve ilişkilerini geliştirmeye ve iş ortamında genel anlamda
motivasyonun ve performansın iyileşmesine yardımcı olmuyorsa ne kadar iyi izlenim
bırakırsa bıraksın zaman ve para kaybıdır. Öğrenilen bilgi ve beceriler kullanılmıyorsa,
eğitimin işe bir katkısı olmayacaktır. Kullanılmayan bilgi ve beceriler kısa sürede
unutulacaktır. Eğitime katılanların öğrendikleri yeni bilgi ve becerileri yerinde ve
zamanında adeta otomatik olarak kullanmaları ve doğal davranışlara dönüştürmeleri
durumunda öğrenme transferinin tam olarak gerçekleştiği söylenebilir. Pek çok
organizasyon öğrenme transferinin eğitim sürecinin doğal bir aşaması olduğunu
düşünmekte ve ek çabaya gerek görmemektedir (Barutçugil, 2002: 221).
271
III. EĞİTİM YÖNETİMİ, BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİ
Yönetim biliminin öncülerinden Adam Smith, insan kaynağının etkili kullanımının
beraberinde daha yüksek performans, üretim, büyüme getireceğini ve hayat standardını
yükselteceğini ileri sürmüştür. O zamandan bu zamana bir organizasyonun sahip olduğu en
önemli kaynak olan insan, hala ekonomik fırsatların temeli olarak görülmektedir. Bu görüşler
doğrultusunda organizasyonların performansını tayin eden en önemli kaynak insandır.
Neticede, teknoloji satın alınabilmekte, sermaye bulunabilmekte, makine ve donanım
getirebilmektedir ancak farkı yaratan, yaptığı işe deneyimi katan, şeklini ve yaratıcılığını
yoğun emekle yaptığı işe yansıtan insan bulunamıyorsa, tüm çabalar boşunadır. Yönetimler,
organizasyonların gelecekteki devamlılığını sağlamak ve başarılı olmak istiyorlarsa,
organizasyonel performansı dikkate almak durumundadır. Bir örgütün performansı şekil
(48)’de görülen modeldeki gibi birçok faktörün ürünüdür (Akıncı, 2001: 147).
Performans
Değerlendiren
taraf
perspektifiyle
işletme
hedeflerinin, sosyal amaç ve sorumlulukların
gerçekleştirilme veya ötesine geçilme
Yapı
Örgüt Sistemleri
Bilgi Sistemleri
Esneklik
Bilgi
Teknik
Yönetsel
İnsan Süreci
Sistemler
ENTEGRASYON
İnsan süreci
Diğer Kaynak
Değerler
Tutumlar
Normlar
Etkileşimler
Araç Gereç
Üretim Hattı
İş Çevresi
Teknojoli
Sermaye
İhtiyari Fonlar
Stratejik Konumlanma
İşletme/Pazarlar
Sosyal Politika
İnsan Kaynakları
Çevresel Değişim
Şekil (48) Örgütsel Performans Uydu Modeli
Kaynak: Akıncı, 2001: 148.
272
Günümüz organizasyonlarında eğitim, yetiştirme ve geliştirme yaşamsal bir önem
taşımaktadır. Sürekli öğrenme; yüksek iş performansı ve organizasyonel etkinlik için bir ön
koşuldur. Çalışanlar işi tam öğrenebilmek, işin niteliğindeki değişimlere uyum sağlayabilmek
ve yeni sorumluluklar alabilmek için kavramsal, teknik ve insan ilişkileri becerilerini
geliştirilmelidir. Gerek performans yöneticileri, gerek çalışanlar, değişime uygun tepki
verebilmek için öğrenme, uyum sağlama, yaratıcı sorun çözme ve farklı gruplarla etkin
iletişim kurabilme yeteneklerine ihtiyaç duymaktadırlar (Barutçugil, 2004: 334).
Günümüzde pek çok organizasyon işlerinde verimlilik ve yüksek performans
sağlamanın yollarını araştırmaktadır. Çünkü verimlilik bu şekilde sağlanabilmektedir.
Yüksek performans gerektiren bir işte, kişilerin takımlarda çalışabilmeleri için kişisel
yeteneklere sahip olmalarını gerektirmektedir. Çalışanlar, istatistiksel süreç kontrolünü
ve toplam kalite yönetimi felsefesini anlamaya ihtiyaç duymaktadır, bu sayede iç ve dış
müşterilerine daha iyi hizmet sağlayabilmektedirler. Daha fazla organizasyon yüksek
performanslı iş sistemlerine geçtikçe, eğitim bölümlerinin organizasyondaki çalışanlara
müşteri servisini veya üretim sistemini anlamalarında yardım ettikleri gibi kişisel kalite
ve teknik becerilerde de etkili eğitimler vermeleri gerekmektedir. Bu bölümde eğitim
yönetiminin bireysel ve örgütsel performansa olan katkısı ve rolü irdelenecektir.
1. PERFORMANS KAVRAMI
İnsan kaynağından yüksek verim elde edilmesi, çalışanların yeteneklerinin yakından
izlenmesi, gelişme çizgisi ve gösterdiği başarı doğrultusunda değerlendirilmesiyle
mümkün olmaktadır. İnsana verilen değerin artmasıyla birlikte önceleri teknik
yöntemler olarak bakılan performansın ölçülmesi ve değerlendirilmesi konuları genel
amaçlar arasında yer almaya başlamıştır. Performans pek çok kaynakta en genel
anlamıyla bireyin iş yapma düzeyi olarak tanımlanmaktadır.
Organizasyonlarda performans kavramının tanımı ve ölçümü konusunda henüz bir fikir
birliğine varılamamıştır. Performans genel anlamıyla; planlamış ve belli bir amacı olan bir
etkinlik sonucunda elde edilen sonucu nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır.
273
Murphy’e göre bireyler arası farklılıklar, organizasyonun hedeflerine ulaşması için bireyin
göstereceği performansı (ve bireyin organizasyonu nasıl algılayıp yaşayacağını) belirtmektedir.
Burada performans, organizasyonun hedeflerine ulaşabilmesi için bireyin gösterdiği davranışlar
olarak tanımlanmakta ve sadece işe yönelik görevleri dğil işe yönelik olmayan görevleri,
davranışları da içermektedir. doğrudan işe yönelik olmayan görevler arasında, takım çalışması,
müşteri hizmeti, gönüllülük, yardımseverlik, örgütsel vatandaşlık yer almaktadır. Borman ve
Motowidlo görev performansı (task performance) ve ortamsal/kurumsal performans (contextual
performance) arasında bir ayrım yaparak, görev performansının işin teknik yönüyle ilgili
olduğunu, kurumsal performansın ise kişilerarası davranışlar, kurum içi iletişimi iyileştirilmesi,
uyumun artması, gerilimin azalması gibi kurumsal amaçlara hizmet etmektedir (Sümer, 2004).
Van Scotter ve Motowildo kurumsal performansın kişilerarası ilişkileri kolaylaştırma
(çalışma arkadaşlarına yönelik işbirlikçi, anlayışlı, yardımsever davranışlar) ve işe
kendini adama (çok çalışma, insiyatif kullanma, kurallara uyma gibi çalışma disiplini ve
motivasyonla ilgili davranışlar) alt boyutları olduğunu ve bu iki kurumsal performans
boyutunun birbirlerinden ve görev performansından (deneyim, yetenek ve işe yönelik
bilgi) bağımsız olduğunu ileri sürmüşlerdir. Ancak, amir değerlendirmelerinin bağımlı
değişken; görev performansı, kişilerarası ilişkileri kolaylaştırma ve kendini adama
ölçülerinin bağımsız değişken olarak alındığı hiyerarşik regresyon analizleri sonunda işe
kendini adamanın, görev performansından bağımsız olmadığı, sadece kişilerarası
ilişkileri kolaylaştırmanın genel performansı yordama da bağımsız katkıda bulunduğu
ortaya çıkmıştır. Van Scotter ve Motowildo görev performansının işe kendini adamaya
yönelik motivasyonel elementleri de kapsayacak şekilde tanımlanmasının yerinde
olacağını belirterek, kurumsal performansın daha çok kişiler arası ilişkileri kolaylaştırıcı
davranışları içermesi gerektiğini ifade etmişlerdir (Sümer, 2004).
Performans ile ilgili olarak kaynaklarda yer alan bazı kavramlar aşağıdaki gibidir.
Bir iş sisteminin performansı; belirli bir zaman dilimi sonucunda elde edilen çıktı ya da
yapılan çalışmanın sonucu olarak ifade edilmektedir. Bu sonuç organizasyonel
amaçların ve belirlenen hedeflerin yerine getirilmesi olarak da tanımlanmaktadır.
274
Performans yönetimi; organizasyon hedefleri ile bireysel hedefleri bütünleştirerek ve
bireylerin yarattıkları değeri bu ortak amaçlar ve hedefler doğrultusunda yönlendirerek
bireysel ve kurumsal performansın yönetilmesidir (Altıntaş, 2004).
Performans değerlendirme; çalışanın işletme amaçlarının gerçekleşmesine yapmış
olduğu katkının ölçülmesidir (Baştürk, 2003). Kişinin herhangi bir konudaki etkinliğini
ve başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalardır. İnsana yönelik bir değerleme
olmasından dolayı Etkinlik düzeyini ve başarıyı ölçmek oldukça zordur. Bunun yanında
performans sübjektif bir kavramdır.
Performans analizi; performans eksikliğinde payı olanları ortaya çıkarma ve teşhis etme
sürecidir (insankaynaklari.com, 2006).
Organizasyonların amaçları genellikle, yüksek verimlilik, etkinlik, karlılık, müşteri
memnuniyeti, büyüme, saygınlık gibi başarı ölçütlerini ifade etmektedir. Yüksek
performanslı organizasyon ise, verimlilik, etkinlik, karlılık, müşteri memnuniyeti, büyüme,
saygınlık gibi amaçları bir arada ve yüksek düzeyde gerçekleştirmiş bir organizasyonu
ifade etmekte ve bu anlamda kullanılmaktadır. Yüksek performansa odaklanan bir yönetim
anlayışının organizasyon için sağladığı bazı yararlar vardır. Bu yararların gerçekleşmesi
durumunda organizasyonun pazardaki başarısı ve rekabetçi üstünlüğü güçlenecek, karlılığı
ve büyümesi hızlanacaktır. Bu yararlar (Barutçugil, 2002: 12–13);
 Organizasyonun en önemli kazanç fırsatlarını daha iyi görebilmesi
nedeniyle kısa dönemde daha yüksek gelirler elde edilebilmesi.
 Gelecek yıllar için daha yüksek finansal hedeflerin belirlenmesi.
 Organizasyonun tüm kaynaklarının daha etkili bir biçimde kullanılabilmesi.
 Değişen Pazar koşullarına daha hızlı cevap verilebilmesi.
 Yönetim kararlarının doğru performans ölçütlerine odaklanması nedeniyle
zamanında ve tutarlılık içinde alınabilmesi.
 Biçimsel süreçler kullanılarak organizasyonda bir sürekli iyileştirme kültürünün
yerleştirilmesi.
275
 Gelecekteki yeniliklerden ve en iyi uygulamalarla ilgili bilgilerden en kısa
sürede yararlanabilecek bir yöntemin sağlanabilmesi.
Bir organizasyonun performans düzeyini; yönetim uygulamaları, iş ortamı ve dış çevre
koşulları belirlemektedir. Performansın planlanması, yönetilmesi ve değerlendirilmesini
içeren süreç yöneticinin kontrolü altındadır ve yöneticinin bilgi, beceri ve tutumu performans
düzeyini belirlemede etkili olmaktadır. İş ortamındaki iletişim ve etkileşim yani çalışanlar,
müşteriler, tedarikçiler ve rakiplerin arasındaki ilişkilerde performans düzeyini etkilemektedir.
Dış çevre koşulları ise yöneticinin kontrolü dışında olan tüm değişkenleri (ekonomik, sosyal,
teknolojik, yasal, doğal çevre koşulları) ifade etmektedir. Bir yöneticinin organizasyonda
yüksek performans gerçekleştirebilmesi için iç ve dış çevre koşullarını çok iyi analiz etmesi
ve bunlara uyum sağlaması gerekmektedir.
Çalışanlar arasında performans sorunlarının olduğunu ve giderek büyüdüğünü
gösteren bazı belirtiler vardır (Barutçugil, 2002: 78–79);
 Verimin azalması; yapılmış olan işlerin sayısı düşer, satışlar ve üretim azalır.
 İş kalitesinin düşüşü; hatalar artar, işler gelişi güzel bazen de eksik yapılır.
 İş bitiş zamanlarına uymama; görev ve projeler gecikir veya hiç tamamlanmaz.
 Girişkenliğin olmaması ya da yetersizliği; çalışan kendisine hatırlatılmadığında
ya da üstüne gidilip zorlanmadığında işe koyulmaz.
 Daha zor görev ve işten kaçınılması; çalışan zor olan işleri geciktirir veya
bunlardan şikâyet eder. Çoğunlukla, çalışanın zamanı işi başkasına
devretme çabasıyla geçer.
 Şikâyetlerin artması; çalışan alınan kararların, kendisine verilen
görevlerin ve diğerlerinden destek almanın giderek zorlaştığını düşünür.
 Azalan etkileşim ve geri çekilme eğilimi; çalışan toplantılarda sessiz kalır
veya daha çok yalnız kalmayı ve kişisel çalışmayı tercih eder.
 Talimatları alma ve izlemenin zorlanması; bilgilendirmenin sık sık
tekrarlanması gerekir. İzlenmediğinde yanlışlar yapar ve bir şeyi
yapmadığında sıkça bahaneler bulur.
276
 Savunmalar ve alınganlıklar artar; bu tür çalışanla sıcak ve yakın iletişim
kurmak daha da zorlaşır. Kişinin ruh hali çok hızlı değişir. Küçük
sorunları kişiselleştirir ve büyütür.
 İşbirliği azalır; diğer kişilerle birlikte çalışmak istemez, destek vermez,
çatışmalar başlar.
 Hatalar ve başarısızlıklar için başkalarının suçlanması; kendi eylemleri
için sorumluluk kabul etmez. Buna karşın, başkalarında hata bulmakta
hızlıdır ve acımasızdır.
 Masadan uzaklaşmaların ve devamsızlıkların artması; arandığı zamanda
etrafta yoktur ve genellikle kimse nerede olduğunu bilmez. Devam ve
zamanında işe gelme konusunda güvenilir olmamaya başlar.
 Başkalarından gelen olumsuz geribildirimlerin artması; diğer çalışanlar
ve müşteriler o elemanla ilgili zorluklar ve hayal kırıklıkları yaşarlar ve
bunları anlatırlar.
 İşe gelmeme ve gecikmelerin artması; çalışan işe gelme konusunda güvensizlik
yaratır. Bu durumlarda, ilginç fakat inandırıcı olmayan mazeretler bulur.
Bir performans açığının olası nedenini bulabilmek için çalışanın performansını
etkileyen faktörlerin incelenmesi gerekmektedir. Bunlar (Barutçugil, 2002: 80);
 Doğal yetenek.
 Beceri düzeyi.
 Görevi anlamak.
 Çaba gösterme tercihi.
 Süreklilik ve kararlılık gösterme tercihi.
 Dış faktörler.
Bunların yanında bir organizasyonda çalışanın performansı etkileyen depresyon, üzüntü tepkisi,
düşmanlık ve ilaç uyuşturucu madde bağımlılığı gibi kişisel sorunlarda mevcuttur.
Son yıllarda performans bireysel ve organizasyonel düzeyde daha kapsamlı olarak ele
alınmaktadır. Ekip çalışmasına ağırlık verilmesi, çalışanlardan hangi düzeyde olursa olsun
277
lider davranışı beklenmesi, insan kaynağının değerinin anlaşılması, performansa ilişkin
beklentileri de etkilemiştir. Artık bir organizasyonun büyümesinin ve varlığını sürdürmesinin
performansını sürekli geliştirmeyi sağlayacak şekilde yönetilmesine bağlı olduğu
anlaşılmıştır. Performansa dayalı yönetim performansı iyileştirmeyi hedefleyen bir
yaklaşımdır. Performans hedeflerini belirlemek, performansı ölçmek, verileri toplamak, analiz
etmek, rapor hazırlamak ve bu verilere dayanarak performansı geliştirmeyi içeren bir süreçtir.
Performansa dayalı yönetim yaklaşımının temel ilkelerini şu şekilde sıralamak
mümkündür (aktiveline, 2002);
 Yönetici ile çalışanlar, hedefleri görüş birliği içinde birlikte belirlemelidirler.
 Çalışanın bu hedeflere ulaşma başarısını ölçmekte kullanılacak ölçüler
açık ve net olmalıdır.
 Hedefler ekonomik ortamda ya da organizasyonda meydana gelecek olası
değişiklikleri yansıtacak kadar esnek olmalıdır.
 Çalışanlar yöneticilerini, yaptıkları işi yargılayan değil, kendilerinin
başarılı olmalarına yardımcı olan koçlar olarak görebilmelidir.
Yüksek performanslı organizasyon; yüksek performanslı organizasyonda çalışanlar daha
verimli çalışarak yüksek kalitede ürün veya hizmeti daha düşük maliyetle üretmektedirler.
Çalışanlar ve yöneticiler yüksek performanslı bir organizasyonun kendilerine
sağlayacakları üstünlüklerin farkındadırlar, bu nedenle kendilerini farklılaştırmak için
çalışırlar. Bu tür organizasyonda çalışanların, iletişim kabiliyetinin ve müzakere
becerisinin gelişmiş olması, yenilikçi ve yaratıcı olması, sürekli öğrenme ve iyileştirmeye
yatkın olması gerekmektedir. Bunun yanında esnek, girişken, müşteri odaklı düşünen ve
davranan, liderlik özelliği olan, takım çalışmasına yatkın, diğerlerini yönetme ve
geliştirme kabiliyetine sahip olan çalışanların farklılık yarattığı gözlenmektedir.
Yüksek performanslı bir organizasyonda çalışanların sahip olması gereken özellikler
olduğu gibi organizasyonunda bazı özelliklerinin olması gereklidir. Bu tür
organizasyonlarda etkin ve verimli çalışıldığı için müşterilerin istediği ürün ve
hizmetlerin yüksek kalitede düşük maliyetle üretilmesi söz konusu olmakta, bu sayede
278
yatırımın geri dönüşü kısa sürede ve yüksek oranda gerçekleşmektedir. Yüksek
performanslı organizasyonlarda işin niteliği açık ve net olarak ortaya konmakta,
çalışanların yetkinlikleri değerlendirilmektedir. Takım çalışmasına yatkın, sürekli
öğrenmeye açıktır. Faaliyetlerle ilgili pek çok kaynaktan geribildirim söz konudur.
Performans danışmanlığı; eğitim etkinliklerinde, iş sonuçlarının iyileştirilmesi ve
çalışanların bilgi, beceri ve tutumlarının geliştirilmesi üzerine odaklanılır. Eğitim,
çalışanların öğrenme ihtiyaçlarına odaklanır ve yapılandırılmış bir öğrenme deneyimi
kazandırır. Performans danışmanlığı ise insanların performans ihtiyaçlarına odaklanır ve
bireysel ve organizasyonel anlamda performans geliştirme hizmetini sunar. Performans
danışmanı, organizasyonun lideri, yöneticileri ve çalışanlarıyla “ortaklık” kurabilme ve
performansı geliştirme sorumluluğunu taşır. Bu hizmetin sonuçları, performans
değişiminin ölçülebilir sonuçları ile değerlendirilir. Eğitim ve performans danışmanlığı
arasındaki farklar tablo (32)’de gösterilmektedir (Barutçugil, 2002: 242–243).
Eğitim
 İnsanların öğrendiklerine odaklanır.
 Olaya yöneliktir.
 Reaktiftir.
 Bir çözüme yönelik önyargı taşır.
 Bir çözüme dayanır.
 Müşteriden bağımsız yapılır.
 Ön ve son değerleme isteğe bağlıdır.
 Lider (eğitici) yönlendirir.
 Önceden programlanır.
 Programlandığı kadardır.
 Dinleyicilere odaklanır.
 Değerlendirme:
a) Katılımcı tepkisi
b) Öğrenme düzeyi ile yapılır
Performans Danışmanlığı
 İnsanların yaptıklarına odaklanır.
 Süreçlere yöneliktir.
 Proaktif ve reaktiftir.
 Önyargısız çözümler üretir.
 Çok sayıda çözüme dayanır.
 Müşteriyle ortaklık gerektirir.
 Ön ve son değerleme zorunludur.
 İşle bütünleştirilir.
 Tam zamanında yapılır.
 Gerektiği kadardır.
 İhtiyaç sahiplerine odaklanır.
 Değerlendirme:
a) Performans değişikliği
b) Organizasyonel etkisi ile yapılır.
Tablo (32) Eğitim ve Performans Danışmanlığı Karşılaştırması
Kaynak: Barutçugil, 2002: 243.
Barutçugil, performans danışmanlığı sürecinin; ortaklık oluşturma, ön değerlendirme ve
hazırlık ve uygulama olmak üzere üç aşamada gerçekleştiğini ifade etmektedir.
279
1. Ortaklık oluşturma aşamasında ihtiyaçları tam ve doğru olarak tanımlamaya çalışılır,
performans danışmanının rolü ve sorumlulukları açıklığa kavuşturulur. Performans danışmanı
Proaktif bir yaklaşımla ve üst yönetimle ortak çalışarak çalışanların iş amaçlarının beklenen
performans sonuçları bazında yeniden tanımlanması için fırsatlar yaratır.
2. Ön değerleme ve hazırlık aşamasında organizasyonun gelecekteki performans
ihtiyaçları ve bunları gerçekleştirmek için gerekli yetkinlikler belirlenir. Mevcut
performansın güçlü ve zayıf yönleri belirlenerek olması beklenen performans düzeyi ile
arasındaki açık tespit edilir. Aynı zamanda performans açıklarının nedenleri ve etkileri
de tespit edilir ve bir eylem planı üzerinde görüş birliği sağlanır.
3. Uygulama aşamasında performans danışmanı belirlenen eylem planını uygulanmasını
sağlamak için ve performans değişikliğini gerçekleştirmek için çalışmaktadır. Daha
sonra sonuçlar ölçülerek gerçekleşen ve gerçekleşmeyen sonuçlar ortaya konmaktadır.
2. BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL AÇIDAN PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİ
2000 yılında Türkiye’de 307 şirket üzerinde yapılan bir araştırmada şirketlerin %80’inin
performans değerlendirme sistemine sahip oldukları görülmüştür. 67 şirket üzerinde
yapılan bir başka araştırmada da düzenli olarak performans değerlendirme uygulamasının
yapılma oranı %84 olarak belirlenmiştir. Bu sonuçlar ülkemizde de performans
değerlendirme sistemlerinin yaygın bir şekilde kullanıldığını göstermektedir.
ABD’de insan kaynakları yönetimi birliği tarafından yapılan bir araştırma, insan
kaynakları uzmanlarının %32sinin çalıştıkları organizasyonda uygulanan performans
yönetim sisteminden memnun olmadığını ortaya koymuştur. Yine aynı araştırma
sonuçlarına göre şirketlerin %42’sinde yöneticilerin performans değerlendirmeyi
ciddiye almadıkları ortaya çıkmıştır.
Performans yönetimi, çalışanların gerçekleştirilmesi gerekli örgütsel amaçlara ulaşmak
için gösterilen çabalara çalışmalarıyla yapacağı katkının derecesini arttırtıcı biçimde
planlanması, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir. Performans yönetimi,
gerçekleştirilmesi gerekli organizasyonel amaçlara ve bu bağlamda personelin ortaya
280
koyması gereken performansa ilişkin ortak bir anlayışın organizasyonda yerleşmesi ve
çalışanların bu amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara çalışmalarıyla yapacağı
katkının derecesini arttırıcı biçimde yönetilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ya
da ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir. İnsan kaynakları yöneticileri,
organizasyonun amaçlarını gerçekleştirebilmek için performans yönetim sistemini
oluşturmaktadırlar.
Performans
yönetiminin
ortaya
çıkış
nedeni,
çalışanların
performansının değerlendirilmesi için gerçekleştirilen yaklaşımların sayısının artması
sonucunda, organizasyonların etkinlikle kullanabilecekleri yaklaşımı seçip, uygulama
olanağını kendilerinde sağlayacak bir sisteme ihtiyaç duymalarıdır (Baştürk, 2003).
Performans yönetimi, çalışanların değerlendirilmesi, derecelendirilmesi, geliştirilmesi ve
ücretlendirilmesi sürecine kaynak teşkil eden bir insan kaynakları fonksiyonu olarak
görülmesine karşın gerçekte, hedeflerle yönetim anlayışı ile özdeştir. Performans yönetim
sistemi, yöneticiye organizasyonun potansiyelini tanımasında yardımcı olmakta ve bu
potansiyeli ortaya çıkarabilmesi için etkili yöntemler sağlamaktadır. Organizasyonun
gerçek potansiyeli karşısında gerçekleşen performansını ölçmede ve kritik yönetim
kararları almada yardımcı olmaktadır.
Performans yönetimi (Baştürk, 2003);
 Çalışanların tamamını, organizasyon içinde ortak olarak kabul etmektedir.
 Bireylerin performanslarından çok, takımların performansları ile ilgilenmektedir.
 Yılda bir defayla sınırlı olmayan ve her zaman devam eden bir süreçtir.
 Geleceğe yönelik bir değerlendirmeyi amaçlamaktadır.
 Performansa dayalı ücret yönetimi için temel oluşturmakla birlikte, tutarlı
bir derecelemeyi yakalayıp, geliştirmektedir.
 Geri besleme yoluyla eğitim ihtiyacının belirlenmesini sağlamaktadır.
Performans yönetiminin ana birleşenleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir (Altıntaş, 2004);
 Stratejik yön belirleme planlama (stratejik planlama buna bağlı yıllık iş planları).
 Kritik başarı alanı ve yıllık hedeflerin indirgenmesi ve süreç hedefleriyle ilişkilendirme.
 Yetkinlik hedeflerinin belirlenmesi.
281
 Performans değerlendirme (hedef gerçekleşmelerinin değerlendirilmesi ve
geri bildirim verilmesi).
 Rehberlik izlem.
 Yönetim
ve
profesyonel
gelişim
programları
(yetkinlik
geliştirerek
performansı yükseltecek program ve gelişme planlarının oluşturulması).
 Ücret yönetimi (ödüllendirme sistemleriyle ilişkilendirme).
 Kariyer yönetimi (kariyer haritalarının ve yedekleme planlarının
oluşturulması için alt yapı oluşturma).
Performans yönetimi, çalışanlarla yöneticileri arasında iki yönlü iletişime dayanan,
karşılıklı beklentileri belirleme ve görüş birliğine varma amacını taşıyan bir ortaklıktır.
Yöneticinin çalışana uyguladığı, insanlara daha fazla ve daha hızlı çalışmaya zorlamak
için gözdağı vermek değildir. Yılda bir kez doldurulan bir formda değildir. Performans
yönetimi, ancak yönetici ile çalışanın işbirliği ile mümkündür ve düşük performansı
önlemeyi ve mevcut performansı geliştirmeyi amaçlar, bu nedenle de hem
organizasyonun hem yöneticinin hem de çalışanın yararınadır. Performans yönetimi
temelde beş öğeden oluşmaktadır (Activeline, 2002);
 Organizasyondaki liderlik ve koçluk kalitesi.
 Motivasyon.
 Açık ve anlaşılır performans kriterleri.
 Çalışanın bilgi, yetkinlik ve beceri düzeyi.
 İş süreçlerinin niteliği.
Eylem Aşaması
Planlama
Yönetim
Rehberlik
Değerleme
Yöneticinin Yapması Gerekenler
Talimatlar/Beklentiler
Çalışan neye katkıda bulunacağını bilir (odaklanma)
Kaynaklar/Destek
Çalışana kaynak ve destek sağlanır (yetkinlik).
Takdir
Geribildirim sağlar (sonuçlar)
Çalışanlar katkıda bulunmaya isteklendirilir (adanma)
Performans değerlendirmesi
Yöneticiler ve çalışanlar birlikte elde edilen sonuçları ölçerler ve bunların nasıl
elde edildiğini değerlendirirler (adalet ve Doğruluk).
Tablo (33) Performans Yönetim Süreci
282
Performans yönetimi çalışan ile yönetici arasındaki ilişkiler için yaşamsal önem taşıyan
ve devamlılık gösteren bir süreçtir. Performans yönetimi döngüsü olarak adlandırılan bu
süreçte eylemeler tablo (33)’de görüldüğü gibi üç aşamada gerçekleşmektedir.
Performans yönetimi, kuruluşun hedefleri ile bireysel hedefleri bütünleştirerek ve
bireylerin yaratıkları değeri bu ortak amaçlar ve hedefler doğrultusunda yönlendirerek
bireysel ve kurumsal performansın yönetilmesidir. Performans değerlendirme ise,
performans yönetiminin sadece belli bir bölümünü kapsamakta olup tek başına
uygulandığında yetersiz kalmaktadır (insankaynaklari.com, 2005: 68).
Performans Yönetim Sistemi
Performans yönetim sistemi, bireyin geçmiş dönemlere ait performansının gözden geçirilmesi
ve şirket hedefleri doğrultusunda gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi sürecine ait yapılan
işlemlerin tümüdür. Performans yönetimi sisteminin ana hedefi bireysel gelişimin
desteklenmesi yoluyla organizasyonel gelişimin sağlanmasıdır (Şentürk, 2004).
Performans yönetim sistemi, bireyin geçmiş dönemlere ait performansının gözden
geçirilmesi ve şirket hedefleri doğrultusunda gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi
sürecine ait yapılan işlemlerin tümüdür. Performans yönetim sistemin ana hedefi
bireysel gelişimin desteklenmesi yoluyla organizasyonel gelişimin sağlanmasıdır.
Performans yönetimi sistemi entegre insan kaynakları sistemi içerisinde, organizasyonun
çalışanlardan beklentilerini ortaya koyarak çalışanın bu doğrultudaki çalışmalarını
değerlendiren, bu doğrultuda kariyer (terfi, tayin, yedekleme), eğitim ve ücret yönetimi gibi
diğer insan kaynakları süreçlerine girdi sağlayan temel bir sistemdir.
Performans yönetim sistemi, çalışanın temel sorumlulukları, hedefleri ve davranışsal yeterlilikleri
ile ilgili alması gereken eğitimlerin planlama döneminde belirlenmesi ile eğitim planlaması’na,
değerlendirme görüşmeleri esasında ortaya çıkan gelişim ihtiyaçlarının tartışılarak gelişim
aktivitelerinin planlanması ile kişisel gelişim planlarına, nihai performansların belirlenmesi ile
ücret sistemine ve ödüllendirme sistemine girdi sağlamaktadır (Makalem.com, 2006).
283
Performans yönetim sistemi, çalışanların en iyi iş performansını gösterecekleri bir çalışma
çevresini oluşturma sürecidir. Rekabetçi olmak ve yüksek kar elde etmek isteyen organizasyonlar
bu hedefe ulaşmak için çalışanların performanslarını arttırmayı amaçlamaktadırlar. Performans
yönetimi uygulamaları organizasyonların insan kaynakları sistemlerinde iki önemli role sahiptir.
Bunlardan birincisi, çalışanların performanslarının geliştirilmesi ve değerlendirilmesi için
performans yönetimi konusunda yapılan sistematik çalışmalardır. İkincisi ise diğer insan
kaynakları uygulamaları için performans yönetiminin sunduğu çıktıların esas girdiler olarak
kullanılmasıdır. Eğitim ve yönetici geliştirme programlarında, ödüllendirme ve ücret artışlarında,
kariyer gelişim ve işten çıkarma politikalarında performans değerlendirmesinden elde edilen
bilgiler kullanılır (insankaynaklari.com, 2004).
Performans yönetim sisteminin temel amacı, çalışanların organizasyon hedefleri doğrultusunda
etkin bir şekilde çalışmalarını sağlamaktır. Dolayısıyla, performans yönetim sisteminde,
çalışanların organizasyonel hedefler doğrultusunda etkin bir şekilde çalışmasını sağlayacak
araçların ve yaklaşımların geliştirilmesi ve kullanılması esastır (Bayar, 2004). Bu çerçevede
performans yönetim sisteminin şekil (49)’da görüleceği gibi üç ana unsuru vardır.
Beklenen
performansın
tanımlanması
Performansın
izlenmesi ve
değerlendirilmesi
Performansın
geliştirilmesine yönelik
önlemlerin alınması
Şekil (49) Performans Yönetim Sisteminin Ana Unsurları
Kaynak: Bayar, 2004.
Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen organizasyonel amaçlara ve bu yönde
çalışanların ortaya koyması gereken performansa ilişkin ortak bir anlayışın organizasyonda
yerleşmesi ve çalışanların bu amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara yapacağı
katkıların düzeyini arttırıcı bir biçimde yönetilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi,
ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir. Performans yönetim sistemi, çalışan ile performans
yöneticisinin birlikte gelişme amaçlarını tartışmalarına ve bu amaçlara ulaşmak için ortak bir
284
plan yapmalarına ortam yaratmaktadır. Gelişme planları, organizasyonun amaçlarına ve
çalışanın mesleki gelişmesine birlikte katkıda bulunmalıdır (Barutçugil, 2004: 334).
İnsan kaynaklarının
bulunması ve seçimi
İnsan kaynaklarının
planlanması
Elde tutulması
Performans
Değerlendirme
Yerleştirme
Kullanımı
Geliştirme ve eğitim
Kariyer
yönetimi
Şekil (50) Performans Yönetim Sistemi
Kaynak: Baştürk, 2003.
Performans yönetim sistemi, şekil (50)’de ifade edildiği gibi çalışanların organizasyonel
hedefler doğrultusunda etkin bir şekilde çalışmalarını sağlamak, dolayısıyla hem kişisel
olarak çalışanları hem de organizasyonu geliştirmek için kullanılan diğer yönetim
fonksiyonlarıyla etkileşim halinde olan yönetim araçlarından biridir.
Performans yönetim sisteminin başarıyla uygulanabilmesi, sistemin etkin ve geçerli
olabilmesi için bazı koşulların gerçekleştirilmesi gereklidir;
 Organizasyon, etkili stratejinin yeteneklerden kaynaklandığını benimsemelidir.
 Strateji sadece yeteneklerle sınırlı kalmamalı, organizasyonu yüksek performansa
ulaştıracak spesifik bir strateji olmalıdır.
 Tepe yönetim ve iş yönetiminin bir görüşme süreci sonunda en iyinin yapılaması
durumunda organizasyonun neler gerçekleştireceğini belirleyerek ortak bir
anlayış benimsemelidir. Bu sayede çalışanların belirlenen performans düzeyini
kabullenmesi ve buna ulaşmak için kendilerini adaması söz konusu olacaktır.
285
 Performans yönetim sistemi yalnızca potansiyel performansı belirlemekle
kalmayıp, gelecekte alınacak kararlar için ihtiyaç duyulan bilgiyi de sağlamalıdır.
 Performans ölçümleri organizasyonun stratejisi ile bağlantılı olmalıdır. İyi
kullanıldığı takdirde performans ölçümleri yönetim süreciyle bütünleştirilerek
güçlü bir değişim aracı olmaktadır.
 Organizasyonun hedefleri sıkı ve ulaşılabilir olmalıdır.
 Yönetim karar ve eylemlerinde ağırlık sonuçlara değil harekete geçirici güçlere yöneltilmelidir.
 Yönetim, performansı etkileyen temel nedenleri ortaya çıkaracak analizler yapmalıdır.
 Yönetim sadece iyi sonuçları değil, iyi karar almayı da ödüllendirmelidir.
Performans yönetim sistemi dört aşamadan oluşan bir süreçtir. Performans potansiyelini
tanımlamakla başlayan, amaçları belirlemek-amaçlara adanmak, planlanan amaçları elde etmek
ve sürekli iyileştirmekle devam edip performansı ödüllendirme ile sonuçlanan bir süreçtir.
Performans yönetim sisteminin amaçlarını ayrıntıları ile şu şekilde sıralamak
mümkündür (Barutçugil, 2004: 336);
 Organizasyonel hedeflerin açık tanımlanmış bireysel hedeflere dönüştürülmesidir.
 Hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesi.
 Belirlenen kriterlere göre çalışanların zamanında ve adaletle değerlendirilmesi.
 Çalışanlardan beklenen performans sonuçlarıyla gerçekleşen başarının
karşılaştırılması ve değerlendirilmesi.
 Çalışanlardan beklenen performans sonuçlarıyla gerçekleşen başarının
karşılaştırılması ve değerlendirilmesi.
 Yönetici ile çalışan arasında etkin bir iletişim ve anlayış ortamının yaratılması.
 Performans geliştirilmesi için yönetici ve çalışanın ortak çaba harcaması.
 Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi.
 Organizasyonun ve çalışanın güçlü ve zayıf yönlerinin tanımlanması.
 Geribildirimle çalışanların desteklenmesi ve motivasyonlarının arttırılması.
 Eğitim geliştirme ve kariyer planlama için yönetime gerekli bilginin sağlanması.
286
Yukarıda belirtilen amaçlara ulaşmak için performans yönetim sistemini etkili bir şekilde
uygulamaya çalışan organizasyonların beklentileri ise şunlardır (Barutçugil, 2004: 338);
 En önemli Operasyonel kaldıraçları daha iyi anlayarak çok kısa süre
içinde daha yüksek kazanç ve daha fazla nakit akımı sağlayabilmek.
 İzleyen yıllar için daha yüksek finansal hedefler belirleyebilmek.
 Organizasyonun fiziksel ve insan kaynaklarını daha etkili şekilde kullanabilmek.
 Değişen Pazar koşullarına ve Operasyonel performans değişikliklerine
daha hızlı tepki verebilmek.
Şekil (51)’de görüldüğü gibi performans yönetim sistemi döngüsü, organizasyonel
hedeflerin gerçekleştirilmesi için yerine getirilmesi gereken bireysel sorumlulukların
belirlenmesi ve belgelendirilmesi ile başlamaktadır. Daha sonra, yöneticilerin ve
çalışanların bireysel hedeflerini, gerekirse pazarlık ederek belirleyecekleri ve
performans standartlarını görüşecekleri bir toplantı yapılmaktadır. Bu toplantı ile
yönetici ile çalışan arasında etkili iletişim kurulmuş, çalışanın motivasyonu ve hedeflere
odaklanması
sağlanmış
ve
kendisine
performansının
nasıl
değerlendirileceği
açıklanmaktadır. Bundan sonra yönetici çalışanın performans sonuçlarını sürekli olarak
izleyecek ve kendisine geribildirim sağlayacaktır. Burada amaç, olumlu ya da olumsuz
gelişmeleri yakından gözlemlemek, performansı destekleme, gerekirse düzeltici
geribildirimlerde bulunmak ve çalışanı cesaretlendirmektir. Performans yönetimi
döngüsünün kritik bir noktası, yönetici ile çalışanın performans planlarını ve sonuçlarını
birlikte gözden geçirmek üzere yapılacakları dönemsel görüşmesidir. Yönetici
performans dönemi boyunca gerek gözlemleri ile gerekse diğer yöntem ve kaynaklarla
elde ettiği bilgi ve belgeleri derleyerek bir performans gözden geçirme ve gelişim
planlaması toplantısı için hazırlık yapacaktır. Bu sürecin başarısı tüm sürecin amacına
ulaşmasında en önemli rolü oynayacaktır. Döngüyü tamamlayan aşama, değerlendirme
sonuçlarına göre çalışanla ilgili kararların verilemesi ve bu kararların eyleme
dönüştürülmesidir. Somut sonuçları olmayan bir performans yönetim sistemi, boşa
harcanan zaman, para ve emekten başka bir şey değildir (Barutçugil, 2004: 339–340).
287
Sorumlulukları
belirleme ve
belgelendirme
Ödüllendirme ve diğer
sonuç eylemlerini
uygulama
Amaçları hedefleri ve
performans standartlarını
belirleme
Planları ve sonuçları
çalışanla birlikte gözden
geçirme
Performans sonuçlarını
sürekli olarak izleme
Performans gözden
geçirme ve gelişim
planlama toplantısını
planlama
Sürekli olarak geribildirim
sağlama, çalışanı
cesaretlendirme
İlgili performans
bilgilerinin
derlenmesi
Şekil (51) Performans Yönetim Sistemi Döngüsü
Kaynak: Barutçugil, 2004: 339.
Yöneticinin; çalışanı adil, objektif (kişisel değer yargılarına yer vermeden ve tüm
çalışanlara eşit biçimde uygulanacak kriterler doğrultusunda), güvenilir yöntemlerle ve
düzenli aralıklarla değerlendirmesi ve sonuçları mutlaka iletmesi (geribildirimde
bulunması) gereklidir. Bir performans değerlendirme sisteminin iyi olup olmadığını
gösteren en önemli kriter, performansı ölçmede kullanılan yöntemdir. Kullanılan
yöntemin adil ve objektif olması, çalışanların terfi, ücret, transfer, eğitim ile ilgili
kararların
verilmesi
açısından
önemlidir.
Performans
standartlarının
kişilerin
performansını gösterdiği için geçerli, güvenilir ve ön yargılardan uzak olması gereklidir.
Standartların geçerliliği; çalışanların gerçek performansları ile kişilik, değer, tutumlar
gibi niteliklerini yansıtması ile mümkündür. Güvenilir olması için ise, tutarlı sonuçlar
alınmalıdır. Buda aynı performansın aynı yöntemle birkaç kez ölçülüp, birbirine yakın
sonuçların elde edilmesi demektir. Standartların ön yargılardan uzak olması için ise,
yöneticinin ya da ölçümü yapan kişinin kendi ön yargılarını, düşünce kalıplarını ve
kişisel tercihlerini değerlendirme sürecine yansıtmaması gereklidir. Değişik bireyler için
288
farklı değerleme sistemleri uygulamak yöneticinin ön yargısını gösterir, buradan elde
edilecek sonuçlar ise adil ve geçerli sayılmaz (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 213).
STRATEJİK PLANLAMA
ORGANİZASYONEL
GRUP
Temel Amaç
Ortak Değerler
Stratejik Hedefler
VİZYON
Kuruluş
Temek Amaç ve Stratejik Hedefleri (3 yıllık)
BOYUT
Kuruluş
Kritik Başarı Alanları ve Yıllık Hedefleri
Yıllık İş Planı
Bütçe
(Yıllık Süreçleri
Kapsar)
SÜREÇ
BİREYSEL
Bölüm, Takım
Kritik Başarı Alanları ve Hedefleri
Bölüm İş Planları
Operasyonel İç Süreçler
(AB süreçlerini kapsar)
Bireysel
Kritik Başarı Alanları ve Hedefleri
Bireysel İş Planları
Temel Eylemler
Performans
Değerlendirme ve
Gözden Geçirme
Gelişme Programları
Kuruluş, Bölüm, Takım
Kariyer Yönetimi
Birey
Ücret Yönetim
PERFORMANS YÖNETİMİ
Şekil (52) Stratejik Planlama ve Performans Yönetimi Arasındaki Bütünsellik
Kaynak: insankaynaklari.com, 2005: 109.
Performans yönetim sistemleri, organizasyonların her biri için kurumsal yapıları göz önünde
bulundurularak kurulup yürütülmektedir. Özellikle eğitim yönetimi, kariyer yönetimi ve ücret
yönetimi konularında önemli girdiler sağlamaktadır. Esnek yapısından dolayı performans
yönetimi de ekonomik ve teknolojik gelişmelerden etkilenerek değişime uğramaktadır. Bu
nedenle geçmiş dönemlerdeki performans yönetim sistemleri ile bu günküler arasında bu
gelişmelerden dolayı ortaya çıkan farklılıklar gözlenmektedir. Bu durumda performans yönetim
sistemlerinin tasarımında farklılıklar yaratmaktadır. Performans yönetim sistemlerinde,
289
performans değerlendirme kriterleri, yönetimi, sıklık ve sonuçların kullanım alanları
bakımından 4 farklı tasarım söz konusudur. Şekil (52)’de örnek olarak stratejik planlama ve
performans yönetim sistemi arasındaki etkileşim görülmektedir.
Performans yönetim sisteminin başarıyla gerçekleştirilebilmesi için;
 İş süreçleri ve insan kaynakları sistemleri organizasyonun performansa ilişkin
felsefesi ile uyumlu olmalıdır.
 Organizasyonun misyonu ve vizyonu performans yönetim sistemi içinde yerini bulmalıdır.
 Organizasyonun ve çalışanların iyileştirilmesi amacıyla geleceğe yönelik amaçlar
belirlenmeli, geleceğe odaklanmalıdır.
 Organizasyonun temel değerleri, inançları ve çıkarları doğrultusunda iddialı ve
ulaşılabilir hedefler belirlenmelidir.
 Standartlar organizasyonun ihtiyaçları değiştikçe değişebilecek esneklikte olmalıdır.
 Standartların değişen iş ihtiyaçlarına bağlı olarak değişebileceği çalışanlara duyurulmalıdır.
 Performans yıl boyunca çeşitli yöntemler kullanılarak belgelendirilmelidir.
 Ortaya çıkan performans sorunları ile ilgilenilmeli ve çalışanlara karşı açık ve
dürüst olunmalıdır.
 Çalışanların takdir edilmesi güçlü bir motivasyon aracıdır. Teşekkür ve beğeni
ifade eden sözcükler kullanılarak günlük ilişkilerde, sosyal ortam içerisinde
çalışanlara geribildirim sağlanmalıdır.
 İyi performans gösteren çalışanların ödüllendirilmesi iyi performansın devamlılığını
sağlayacaktır.
 Etkili bir performans için çalışana değer verilmeli, ödüllendirilmeli ve çalışanın
katkıları cesaretlendirilmelidir.
Performans Değerlendirme
İçinde bulunduğumuz dönemde önem kazanan insan faktörü beraberinde, bu kaynaktan
nasıl en etkin biçimde yararlanılacağı konusunu, dolayısıyla etkin performans yönetimini
gündeme getirmiştir. Performans değerlemesi, personelle yöneticilerin birlikte amaçlar
saptaması,
iletişimde
bulunması,
çabaların
birleştirilmesi
ve
alınan
sonuçların
290
değerlendirilmesidir. Diğer bir ifade ile performans değerlendirmeyi; bir yöneticinin
önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, çalışanların işteki
performansını değerlendirmesi süreci olarak tanımlamak mümkündür (Palmer, 1993: 9).
Performans değerlendirme Amerikan ordusunda geliştirilen ve ilk uygulamaları da
Amerikan ordusunda ve kamu kurumlarında görülen bir sistemdir. Daha sonraları
sanayide mavi yakalıların değerlendirilmesinde kullanılmıştır. 1930’lardan sonra beyaz
yakalılar, yöneticiler ve uzmanlara daha yaygın olarak uygulanmıştır (Uyargil, 2004). II.
Dünya savaşından sonra yönetsel bir prosedür olarak organizasyonlardaki yerini alan
performans değerlendirmenin, önceleri sadece somut sonuçları üzerinde durulmuş, çalışan
ücretlerinin belirlenmesi gibi ödüllendirme sistemlerine girdi olarak kullanılmıştır. 1950’li
yıllardan itibaren performans değerlendirme, ödüllendirme mekanizmalarına (ücret,
yükselme) etkisinin dışında başlı başına çalışan motivasyonunu ve kişisel gelişimi
doğrudan etkileyen bir araç olarak görülmeye başlanmıştır (Kaptan, 2004).
Türkiye’de ise performans değerlendirme tezkiye ya da sicil sistemi adı altında eskiden beri
kamu kuruluşlarında geleneksek form içinde vardır. Ancak özel sektördeki kullanımı
1970’lerde görülmeye başlamıştır. O dönemde ülkemizde faaliyet gösteren çokuluslu/yabancı
sermayeli organizasyonlar merkez örgütlerinde kullanılan performans değerlendirme
sistemlerini burada da uygulamışlardır. Kamu sektöründe performans değerlendirme yıllar
içinde dinamik bir görüntü vermezken, özel sektör işletmelerinde özellikle 1980’lerin sonları
1990’ların başlarında performans değerlendirmenin giderek daha önem kazandığı
görülmektedir. Halen yeni yaklaşımlar denenmekte var olan performans değerlendirme
sistemleri yeniden ele alınarak düzenlenmektedir (Uyargil, 2004).
Örgütsel performansın arttırılması bireysel performansın daha etkin yönetimi ile
mümkün olabilecektir. Çalışanların motivasyonu yanında bireysel yeterlilikleri,
performans hedefleri, performans değerlendirme standartlarının uygunluğu ve işin
yapısı da her geçen gün önem kazanmaktadır.
Organizasyonların performanslarını arttırmak için çalışanları motive etmeye yönelik
çabaları her zaman olumlu sonuç vermeyebilir. Bu durumda organizasyonlar gerçekleşen
291
sonuçlar doğrultusunda performansı değerlendirilmekte, performans hedefleri veya
standartları konusunda ortak bir fikir oluşturmaya, başarı için gerekli faaliyetleri
belirlemeye, belli kriterler göre başarılarını gözden geçirilme yoluna gitmektedir.
Performans değerlendirme genel olarak çalışanların, kurumları, üstleri ve kendileri
tarafından konmuş olan hedeflere ne derece ulaştığının veya işin gerektirdiği
yetkinlikleri ne derece kazandığının ölçülmesidir (insankaynaklari.com, 2005: 63).
Çalışanların iş performansını değerlendirmek için kriter geliştirmede sistematik bir süreç olan
performans değerlendirmenin amacı, “örgüt içindeki insan kaynağının performans ve
davranışını güçlendirmek veya yeniden yönlendirmektir” (Townley, 1994: 67).
Performans değerleme organizasyonda görevi ne olursa olsun bireylerin çalışmalarını,
etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir
bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir. Tek tek kişilerin performans
değerlemelerinin yanında organizasyonun bütün olarak performans değerlemesi de söz
konusu olabilmektedir. Performans değerleme, belirli bir iş ve görev tanımı çerçevesinde
çalışan bireyin bu iş ve görev tanımı çerçevesinde çalışan bireyin bu iş ve görev tanımını
ne düzeyde gerçekleştirildiğinin belirlenmesi çabasıdır (Fındıkçı,2003: 297).
Performans değerlendirmelerinin çalışanlarca sadece ücret artışları için bir fırsat olarak
görülmesi bireysel, takımsal ve kurumsal performansın yükselmesini engellemektedir.
Çalışanın iş hedeflerinin ve sorumluluklarının organizasyonun iş hedefleri ile uygunluk
göstermemesi, geribildirimin performansı arttırıcı bir sonuç getirmemesi performans yönetim
sürecinde organizasyonların çözmeleri gereken problemlerin başlıcalarındandır. Günümüzde
en iyi performans geliştirme ve değerlendirme uygulamalarına sahip organizasyonlar da dâhil
tüm organizasyonlar bu tür güçlüklerle karşılaşmaktadır. Bunların çözümüne yönelik olarak
geliştirilen yaklaşımlardan ikisi iş hedeflerine ulaşmak için gerçekleştirilen davranışlarla
ilgilidir. Bunlar iş hedefine ulaşmak için çalışanın gösterdiği yetkinliklerin değerlendirilmesi
ve performans yönetimi sürecindeki geribildirimlerin davranışsal düzeyde yeniden ele
alınmasıdır (insankaynaklari.com, 2004).
292
Performans değerleme, çalışanın tanımlanmış olan görevlerini belirli bir zaman dilimi içinde
gerçekleştirme düzeyinin belirlenmesidir. Böylece kişi, kendi çalışmalarının sonuçlarını bir
anlamda çıktılarını görür ve bireysel başarısının sonuçlarını değerlendirir. Organizasyon, kişi
ile yaptığı iş anlaşmasının koşullarının ne oranda gerçekleştiği, çalışanın ilgi ve yeteneklerinin
işe ne düzeyde yansıdığı, kişinin iş başarısı, görev tanımındaki standartlara ulaşıp ulaşmadığı
performans değerleme ile belirlenmiş olacaktır. Elde edilen sonuçlara göre kişiye yönelik
başarı beklentisinin ne oranda gerçekleştiği belirlenmiş olur. Böylece performans değerleme
ile bir anlamda kişinin potansiyel yetenekleri doğrultusunda iş analizi, görev tanımları
doğrultusunda görevini başarma düzeyini belirlemek söz konusudur. Klasik yaklaşımda
performansın temel ölçütü organizasyonun karlılığıdır. Dolayısıyla kişisel performans
değerleme ve örgütsel performans değerleme organizasyonun karlılığı ölçütüne göre
değerlendirilmelidir. Bu durumda kişilerin performansları, organizasyona kattıkları oranda
belirlenmektedir. Bu yaklaşım geçerli olmakla birlikte tek ölçüte dayanmasından dolayı
sakıncalıdır. Modern organizasyonlarda uygulanan performans değerleme yaklaşımlarında
ürün ya da hizmeti alan müşterinin tatmini organizasyonun sektördeki yeri, konumu ve payı,
çalışanların iş doyumları, kişilerin kendilerini geliştirme düzeyleri ve çalışanların mutlulukları
ön plana çıkmıştır (Fındıkçı,2003: 298–299).
Performans değerlendirme sistemi, astlar ve üstler arasındaki ilişkilerin ve iletişimin
geliştirilmesini, çalışanların performans sorunları ile baş edebilmelerini sağlayacak bir yapı
ortaya koyar. Çalışanların performanslarının altı aylık ve bir yıllık dönemlerde düzenli
olarak değerlendirilmesi, yöneticilerin, çalışanların iş tatmini, kariyer hedefleri, eğitim
ihtiyaçları ve diğer kişisel sorunlar hakkında bilgi sahibi olmalarını sağlar. Her çalışan
kendinden ne beklendiğini ve üstünün gösterdiği performans hakkındaki düşüncesini bilme
ihtiyacındadır. Performans değerlendirme sistemi, organizasyonun çalışanın başarısını
önemsediğini, başarıyı teşvik ettiğini gösterir ve çalışanın iyi performans göstergesini
engelleyen noktaların tespit edilmesi, bu doğrultuda kendisine gerekli olanakların
tanınmasını sağlamak suretiyle, açık bir şekilde bu ihtiyacı karşılamaktadır (Bayar, 2004).
Bir organizasyonda performans değerlendirme sisteminin kurulması aşamasında farklı
departmanlardan ve farklı seviyelerden çalışanların yer aldığı bir ekibin kurulması, değerlendirme
sisteminin hedeflerini belirlenmek ve önceliklendirmek açısından fayda sağlamaktadır.
293
Performans değerlemenin temel amacı, insan kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı
olabilmesi ama aynı zamanda mutlu ve iş tatminine sahip olması için gereken
değerlendirmedir. Bu değerleme ile çalışanın iş ortamındaki çalışma ve çabaları gözden
geçirilerek başarısı belirlenmeye çalışılmaktadır. Performans değerlemenin amacı,
organizasyonun
kar
ve
zararından
ziyade
çalışanların
iş
başarıları
konusunda
bilgilendirilmeleridir. Bu yolla kişilerin kendi çalışmaları konusunda fikir sahibi olmaları,
kendilerini
yenilemeleri,
geliştirmeleri
için
performans
değerleme
sonuçlarından
yararlanılmaktadır. Performans değerleme için kullanılacak yöntemin mümkün olduğunca
objektif ve somut sonuçlara dayanması gereklidir. Performans değerleme sonuçlarının
rutinleşmesine büyük özen gösterilmelidir. Performans değerleme yöntemleri ile elde edilen
bilgiler işe yarar biçimde kullanılmalıdır. Çalışanlara ilişkin bireysel özelliklerde işin içine
katılmalıdır. Bunlar; yaş, iş yerinde çalışma süresi, statü, eğitim düzeyi, yabancı dil durumu
gibi temel özelliklerdir. İş yerine ve performans amaçlarına göre bu özellikler azaltılabilir
veya çoğaltılabilir. Çalışana ilişkin değerleme sırasında özellikle onun yaşı, organizasyondaki
geçmişi, eğitim düzeyi ve benzerlerinin de performansında geçmişi, eğitim düzeyi vb.nin de
performansında etkili olduğu düşüncesi ile bu özellikler de puanlandırılabilmektedir. Böylece
performansı değerlendiren kişi, eğitim düzeyi, yabancı dil durumu, iş yerindeki geçmişi gibi
bireysel özelliklerden dolayı da ek puanlar alabilmelidir. Uygulanacak yöntem ne olursa olsun
bir performans değerleme formu geliştirilmelidir. Bu form şekil ve içerik olarak kolayca
doldurulabilir olmalı ve rahatça anlaşılabilmelidir. Performansı değerlemeye yönelik sorularifadeler kişileri rahatsız etmemeli, ayrıca kişi hakkında gerekli diğer bireysel bilgileri de
taşımalıdır. Diğer yandan bu formların yöneticiler, elemanlar ve idari personel için ayrı ayrı
hazırlanmasında yarar olacaktır (Fındıkçı, 2003: 318–319).
Performans değerlendirme sürecinin amacı, çalışma ortamında gerginlik yaratmak değil,
çalışanlara bireysel performansları hakkında geribildirim vermek çalışanların kendilerini
değerlendirerek durumun farkına varmalarını sağlamak, kişisel ve kurumsal hedefler
belirlemek ve bu hedefleri izleme fırsatı yaratmak kişinin veya ekibin potansiyelini belirlemek
ve bunlara göre adaletli bir gelişim planı hazırlamak eğitim ve kariyer gelişimi ihtiyaçlarını
belirlemek personele konulan kuralların etkinliğini ve gerekliliğini irdelemek ve ana
amaçların dikkatli bir şekilde seçilmesini sağlamaktır. Performans yönetim sistemi ile
294
hedeflenen noktaya ulaşabilmek için, öncelikle bu performans sisteminin amacının
netleştirilmesi ve sürecin bu amaçlara göre iyi bir şekilde organize edilmesi gerekmektedir.
Performans yönetim sisteminin amaçlarını üç başlık altında toplamak mümkündür.
Performansı arttırmak, personel yönetimi ihtiyaçlarını belirlemek, çalışanların ihtiyaçlarını
belirleyerek gelişim planına girdi sağlamak. Bu amaçlara ulaşabilmek için her bireyin
performansını gösterebilmesi için geçirmesi gereken sürenin, o kişinin iş tanımına bağlı
olduğu, her çalışanın farklı sorumlulukları ve görevleri olduğu unutulmamalıdır. Dünyanın
neresinde olursa olsun, bir performans değerlendirme sürecini etkin kılabilmek için, üst
yönetimin desteğine ihtiyaç vardır. Etkin bir uygulama ve geribildirim sağlamak için
performans yönetimi sürecini sade tutmak gereklidir. Bireyselliğin ön plana çıktığı ve
performans yönetim sürecinin stratejik planının bir parçası olması gerektiği göz ardı
edilmemelidir (insankaynaklari.com, 2005: 61–62).
Performans ölçme sisteminin genel amacı, organizasyonun stratejisini yönlendirecek karar ve
davranışları belirlemektir. Performans ölçme sistemi, finansal odaklı olmaktan ziyade kalite ve
müşteri odaklı olmaya, her düzeyde çalışanların gerçek ihtiyaçlarına cevap vermeye ve müşteri,
tedarikçi ve rakiplerin durumlarına göre davranmaya dayanmaktadır (Şimşek, 2002: 216)
Performans değerlendirmelerinden, çalışanların emeğinin, örgüte katkılarının, gelişim düzeyinin
vb. performanslarının ölçülmesi amacıyla yararlanılmaktadır. Performans değerlendirme, ücret
arttırılması, eğitim ihtiyaçlarının saptanması, kariyer planlama, rotasyon, iş genişletme, prim,
çeşitli ödüller gibi sonuçların elde edilmesi için dönemsel olarak uygulanan bir sistemdir.
Sinangil performans değerlendirmeyi, çalışanın başarısının ve geleceğe yönelik gelişme
potansiyelinin, yöneticisi ve kendisi tarafından yılda bir veya daha fazla olmak üzere belirli
aralıklarla değerlendirilmesi olarak ifade etmektedir (Gürsel vd., 2003: 196).
Performans değerlendirme sonuçları, eğitim ihtiyacının belirlenmesi, kariyer planlaması,
görev değişiklikleri, kurum içi transferler (rotasyon), işten çıkarma ve ücret yönetimi
konularında önemli rol oynamaktadır. Performans değerlendirme sonucunda elde edilen
veriler, eğitim, kariyer ve ücret yönetimi süreçlerinde girdi olarak kullanılmaktadır.
Performans değerlendirme sonuçlarının kullanımında değerlendirme periyodundaki gibi
bireyselleşmeye doğru bir gidiş söz konusudur. Önceleri başarılan işler için tüm çalışanların
295
ödüllendirilmesi söz konusuyken son dönemlerde ekonomik krizin ve rekabetinde etkisi ile işi
kimin başardığı üzerine odaklanılmıştır. Bunun sonucunda performansı belirlenen düzeyin
üzerinde olan çalışanların ödüllendirilmesi yönünde bir uygulamaya geçilmiştir. Performans
değerlendirme sonuçları düşük olan çalışanların ise eksik oldukları noktalarda eğitim ve
gelişim programlarına katılması planlanmaktadır.
Organizasyonlarda performans değerlendirme sonuçları genellikle ödül ve ceza
sistemlerinin oluşturulmasında temel olarak alınmaktadır. Çalışanlara ilişkin olarak
performansı yüksek olanların terfi ve ödüllendirmesinde, düşük olanların ise eğitime
gönderilmesi, eğitim programlarının içeriğinin organizasyonu, çalışanların başka bir
yere transferi ya da işten çıkarılmaları konularında yol gösterici olmaktadır.
Performansın değerlendirilmesi, organizasyonel sorunların tespit edilmesini ve
organizasyonel gelişmeyi sağlamaktadır. Performans kriterleri doğru olarak saptanıp,
değerlendirme sağlıklı yapıldığı takdirde, farklı düzeylerdeki eğitim ihtiyacı doğru
olarak tespit edilebilecek, işe alımlarda insan kaynağında aranan özellikler
netleştirilebilecektir. Bu açıdan performans değerlendirme pek çok insan kaynağı
sürecinin başlangıcını oluşturmaktadır. Performans değerlendirme sonuçları bireysel
performansın geliştirilmesine yönelik eğitim, ödüllendirme ve gelişim sistemlerinin
yanında örgütsel performans açısından da işlevseldir.
Performans değerlendirmeleri, özellikle 1960’lı yıllardan başlayarak, insan kaynakları
planlaması, seçme teknik ve yöntemlerinin geçerliliğinin gösterilmesi ve eğitim ihtiyaçlarının
belirlenmesi gibi diğer organizasyonel amaçlara da hizmet etmektedir. Bir çalışmada Cleveland
ve arkadaşları performans değerlendirmenin en çok kullanıldığı 20 alan üzerinde yapılan bir
faktör analizi sonunda dört temel kullanım alanı belirlemişlerdir. Bunlar (Sümer, 2004);
 Kişilerarası karşılaştırma gerektiren kararlar
(ücret belirleme, terfi ve
işten çıkarma).
 Çalışanın kendi içinde karşılaştırmasını gerektiren kararlar (geribildirim, bireysel
eğitim ihtiyaçlarının, güçlü ve zayıf olunan performans alanlarının belirlenmesi).
 Sistemin devam ettirilmesine yönelik kararlar (hedef belirleme, insan gücü
planlaması ve kurum içi hiyerarşik yapının pekiştirilmesi).
296
 Doküman oluşturma (personel kararlarının dokümanlaştırılması, yasal
yükümlülüklerin karşılanması ve geçerlik araştırmalarında ölçüt oluşturma).
Genellikle performans değerlendirme tek taraflı bir süreç olarak görülmektedir. Adil bir
performans değerlendirme ise çalışana da söz hakkı tanıyan ve kişisel eleştiri
yapılmasına izin veren bir değerlendirme olmalıdır.
Adil bir performans değerlendirme süreci (İnsankaynaklari.com, 2004);
 Daha önce uzlaşılmış olan beklenti ve hedeflere yönelik olmalıdır.
 Nitelik, nicelik ve zaman gibi ölçülebilir başarı işaretleri üzerinden yapılmalıdır.
 Gelecek gelişmelerin temeli olmalıdır.
Adil olmayan bir performans değerlendirme ise şu öğeleri içermektedir;
 Tüm ipler yöneticinin elindedir.
 Yönetici eleştirir, çalışan kendini savunur.
 Değerlendirme yargılama ve fikirler üzerinden kurulur.
 Varsa bile çok az sayıda ölçülebilir kriter içerir.
Yöneticilerle çalışanlar arasındaki iletişime ve yönetim süreçlerine odaklanan
performans yönetim sisteminde amaç, çalışanların sonuçlar elde etmesine olanak
sağlayacak bir ortam yaratmaktır. Performans yönetim sistemi, bir organizasyonda
performans planlandığı, yönetildiği, rehberlik edildiği, adil ve doğru olarak
değerlendirildiği zaman yüksek motivasyonu sağlayan bir iş ortamı yaratacağını kabul
eder. Bu nedenle, performans değerlendirme, performans yönetim sisteminin bir
aşaması olarak düşünülmeli, tek başına bir insan kaynakları yönetim aracı olarak
kullanılmamalıdır (Barutçugil, 2004: 426).
Organizasyonlarda çalışanlara verilen görevlerin ne ölçüde gerçekleştirildiğinin ya da
başarıldığının tespit edilmesinde bazı sorunlar yaşanmaktadır. Bu sorunları gidermek ve
çalışanların yüksek performans elde etmesi için çalışanlar yakından takip edilmeli ve
başarıları değerlendirilmelidir.
297
Performans değerlendirme; gerçek anlamda ortak bir çalışmaya, bilgi alışverişine, gerek
hatalar ve gerekse başarılar açısından sorumluluğun paylaşılmasına ve eğitim gelişmeye
olanak sağlayan dinamik bir sistemdir. Performans değerlendirme, bir başka açıdan,
bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlak durumunu ve
özelliklerini bütünleyen ve çalışanın organizasyonun başarısına olan katkılarını
değerlendiren planlı bir araç olarak da tanımlanmaktadır. Performans değerlendirme,
çalışanın işini ne kadar başarılı yaptığını belirleme, kendisine bildirme ve bir gelişme
planı oluşturma sürecidir (Barutçugil, 2004: 426).
Dünya çapında yapılan bir araştırma sonucunda çok az sayıda organizasyonun mevcut
performans
değerlendirme
sürecinden
memnun
olduğu
ortaya
çıkmıştır.
Memnuniyetsizliğin sebepleri olarak da, sistemin tasarımının zayıf olması, kurum
kültürünün dikkate alınmaması, bireysel ve örgütsel amaçlar arasında çelişkilerin olması
ve sürecin amaçlarının göz ardı edilmesi sayılmaktadır.
Daha önceleri belirlenen performans değerlendirme kriterleri ölçülebilir, spesifik,
ulaşılabilir olmadığı ve şirket hedefleriyle örtüşmediği için somut ve etkin veriler elde
edilemiyordu. Bu tip veriler çalışanların kendi hedeflerine ulaşıp ulaşmadıklarını ortaya
koymadığı için performans bazında organizasyonel hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığını da
net olarak ortaya koyamıyordu. Son dönemlerde performans değerlendirme kriterleri
daha somut temeller üzerine oturtulmaya başlanmış bu nedenle de yetkinliklere ve
hedeflere odaklanmıştır.
Performans hedefleri ve standartları nicel olarak ifade edilmek istendiğinde bu bazı
hedefler için mümkün olabilirken bazılar için oldukça zordur. Kolay kolay ölçülemeyen
ve sayısal olarak ifade edilemeyen bu hedefler somut davranışsal yorumlarla ifade
edilmektedir. Buna da davranışsal standartlar denilmektedir.
Performans değerlendirmelerinde kullanılacak standartların ölçülmesi kolay kriterler
olmasına dikkat edilmelidir. Bunun için şekil (53)’deki “SMART” tekniğinden
yararlanılabilir. Bu tekniğe göre performans değerlendirme görüşmesinde çalışanla
ortak saptanacak hedeflerin belirli, tanımlanmış-iş analizleriyle belirlenmiş (spesific),
298
ölçülebilir (measure), gerçekleştirilebilir (achieavable), sonuçları elde edilebilirraporlanabilir (raisal results) ve zamanı belirli (time) olmalıdır (Armstrong, 1994: 56)
SMART
Spesific
Measure
Achieavable
Raisal Results
Time
Şekil (53) SMART Analizi
Kaynak: Gürüz ve Yaylacı, 2004: 214.
Performans değerlendirmenin başarılı olabilmesi için yönetici ve çalışanlar arasındaki
işbirliği ve iletişimin sağlanması, hedefler ve standartların karşılıklı olarak
tanımlanması ve belirlenen standartların da geçerli, güvenilir ve ön yargıdan uzak
olması gereklidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 214).
Konunun uzmanları performans değerlendirme yöntemlerini çalışanların katılımı ve
süreçten haberdar olmaları açısından açık, kapalı ve yarı açık olarak sınıflandırmaktadır.
Geçmişte uygulanan yöntemler daha çok kapalı ve yarı açık yöntemlerdir. Bu
yöntemlerde değerlendirme sürecinin ne şekilde yapıldığı, hangi kriterlerin kullanıldığı
ve değerlendirmenin kimler tarafından yapıldığı çalışanlar tarafından bilmemektedir.
Günümüze gelindikçe uygulanan performans değerlendirme yöntemleri kapalıdan açığa
doğru gitmektedir bu sayede çalışanlar kendilerini kimlerin değerlendirdiğini
bilmektedir. Daha önceki sistemlerde sadece üstlerin değerlendirmesinin söz konusu
olduğu yukarıdan aşağıya değerlendirme yöntemleri kullanılmaktaydı. Son dönemlerde
ise çalışanlar muhatap oldukları herkes tarafından değerlendirilmektedir. Bu sayede
sistemlerde 90 dereceden 360 dereceye doğru bir değişim görülmektedir.
Performans standartları, Bir işin ne kadar iyi yerine getirilmesini tanımlayan yazılı ifadelerdir.
Bu ifadeler çalışanlarla birlikte belirlenip geliştirilmeli ve performans görüşmelerinde onlara
aktarılmalıdır. Performans standartları çalışanın değerlendirilmesinde bir ölçüdür. Performans
standartları iş tanımlarında belirlenen görevlerin ve fonksiyonların beklentileri karşılaması için
299
hangi düzeyde yerine getirilmesi gerektiğini tanımlamaktadır. Çalışanın kendisinden beklenenin
ne kadarını karşıladığını görmesini sağlamaktadır.
Performans değerlendirme modellerinde genellikle “mükemmel, beklentileri aşıyor,
yeterli performans, iyileştirme gerekli ve yetersiz” ifadeleriyle tanımlanan beşli
değerlendirme kullanılmaktadır.
Standartların yazılı olması, hem çalışanların hem de yöneticilerin performansları için beklentilerin
neler olduğunu görmelerini sağlayacaktır. Aynı zamanda performans değerlendirme dönemleri
arasında geribildirime ve performans danışmalığına temel oluşturacaktır.
Performans standartları yönetici tarafından hazırlanabileceği gibi, çalışanlarla birlikte
ortaklaşa olarak da hazırlanabilmektedir. Performans standartları ile ilgili son kararı
performans yöneticisi vermesine rağmen tercih edilen standartların birlikte belirlenmesi
ve karşılıklı olarak anlaşılması ve benimsenmesidir. Standartların kişiler için değil
pozisyonlar için yazılması gerekmektedir. Performans standartları, gerçekçi ve spesifik
olmalıdır, ölçülebilir verilere gözlemler ya da bilgilere dayanmalıdır, dinamik değişken,
açık ve anlaşılabilir olmalıdır.
Etkin bir performans değerlendirme için uzmanlar bu değerlendirmelerin 3–6 ayda bir
yapılmasını, hedef ve planların yılbaşından belirlenmesini, yönetici-çalışan iletişiminin
kurulmasını, kişinin çalıştığı işin analizine bakılmasını ve alınan notların kişiye uygun bir dille
söylenmesini ifade etmektedirler. Etkili ve sağlıklı iletişimin olmadığı bir yapıda en mükemmel
performans sistemi bile işlemeyecektir. Organizasyon yapısına en uygun yöntemin seçildikten
sonra sistemin etkinliğinin sağlanmasında, insan kaynakları yöneticilerinin sağlıklı bir iletişime
imkân veren iş ortamını yaratmaları ve etkili iletişim kurallarına uymaları gereklidir.
Performans değerlendirmede sözlü iletişim organizasyonlarının yanı sıra yazılı iletişim araçları
da kullanılmalıdır. Genel memnuniyet anketleri, geribildirim formları, öneri sistemleri gibi
yazılı materyaller çalışanların görüşlerini bireysel hedeflerini yazılı biçimde dile getirmelerine
imkan verecektir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 216–217).
Önceki dönemlerde performans değerlendirme kişilerin yaptığı işe bakılmaksızın altı ayda
ya da yılda bir organizasyon genelinde gerçekleştirilmekteydi. Son dönemlerde bu durum
300
bireyselleşerek değerlendirme yapılan işe ya da projeye göre birey ya da takım bazında
yapılmaktadır. Projelerin ve yapılan işlerin farklı olmasından dolayı değerlendirme üç, altı,
dokuz, on iki ve on beş aylık periyotlarda yapılmaya başlanmıştır.
Performans Değerlendirmenin Yararları ve Değerlendirme Sürecinde Dikkat Edilecek
Konular
Performans değerlendirmesi, organizasyonel kararlardaki kalitenin artmasını, örneğin
terfilerde ve ödüllerin dağıtılmasında ve organizasyon içi transferlerde daha isabetli
kararların alınmasına yol açar. Bireysel kararlarda kalitenin artmasına yol açar.
Özellikle bireylerin kariyer planlamasında, zaman enerji ve çabasını hangi alanlara
yoğunlaştırması gerektiği konusundaki isabetli kararlardan bireyler olduğu gibi uzun
vadede organizasyonlarda yararlanacaktır. Organizasyonel sorunların teşhisinde ve
örgütsel gelişime yönelik veriler sağlarlar. Organizasyonun çeşitli bölümlerinde
çalışanların nasıl performans gösterdiği hakkında bilgi edinmek, organizasyonun hali
hazırdaki işleyişi ve gelecekteki etkinliği konusundaki değerlendirmelere olanak sağlar.
Ayrıca, bireyin organizasyona bakışını ve organizasyona bağlılığını etkiler. Sistematik
bir performans değerlendirmesinin yürütüldüğü organizasyonlarda işe bağlılık ve iş
doyumu artacaktır (Gürsel vd., 2003: 209).
İdeal olan performans değerlendirme yöntemleri arasından, organizasyonların kendi
sektörlerine, iş tanımlarına, personel profiline, hedef ve beklentilerinin niteliğine ve
niceliğine en uygun düşeni seçmeleri ve sadece bir yöntem yerine bir kaç yöntemi bir
arada değerlendirmeleridir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 221);
Performans değerlendirme sürecinde değerleme öncesinde, değerleme sırasında ve
sonrasında bazı konulara dikkat etmek gerekmektedir. Değerlendirme öncesinde
çalışanlarla performansları hakkında sık sık görüşmek gerekmektedir. Değerlendirme
esnasında iyi bir dinleyici olunmalı, yıkıcı eleştiriden kaçınılmalı, ileriye dönük
gerçekçi ve ulaşılabilir hedefler belirlenmeli, astların katılımı sağlanmalıdır.
Değerlendirme sonrasında ise astlarla performansları hakkında görüşülmeli, gelişme
periyodik olarak belirlenen hedefler doğrultusunda değerlendirilmelidir.
301
Performans ölçme sistemi, bir organizasyon içerisinde, karar almak ve bu kararları icra
etme sürecine destek olmak ve koordine etmek maksadıyla bilgi toplanması işlemidir.
Uygun tasarlanmış performans ölçümleri, kalite ve üretkenliğin gelişmesine katkıda
bulunarak aşağıdaki faydaları sağlar (Şimşek, 2002: 209–210);
 Müşteri ihtiyaçlarını karşılar.
 Karşılaştırmaların yapılabilmesi için standartları belirler.
 Şeffaflığı sağlayarak, kendi performans seviyelerini gözlemlemek isteyen kişiler
için bir “ölçüt” oluşturur.
 Kaliteyle ilgili problemleri ortaya çıkararak öncelik verilecek olanların
belirlenmesine yardımcı olur.
 Kaynakların kullanılmasını dengeler.
 Gelişme çabalarının sürdürülmesi için geri besleme (feed-back) sağlar.
Bir organizasyonda performans değerlemeye yönelik bir uygulama şu adımları
içermelidir (Fındıkçı, 2003: 331);
 Performans
değerleme
uygulamasına
yönelik
zaman
planının
hazırlanmasına öncelik verilmelidir.
 Performans değerleme modelinin, yapılacak bilgilendirme toplantıları ile
üst düzey yöneticiler, orta kademe yöneticiler ve alt düzey yöneticiler
düzeyinde aktarılması gereklidir. 6 ayda bir yapıldığı için unutulmuş
olunabileceğinden bu anlatım önemlidir.
 Tüm çalışanların statülerinin belirlenmesi gerekir. Her organizasyonda
esas alınan statüler vardır. Bunlar her performans değerleme döneminde
yeniden gözden geçirilmelidir. Yeni atamalar, statü değişiklikleri böylece
göz önünde bulundurularak performans değerlemesi yapılır.
 Formların çoğaltılarak tüm çalışanlara verilmesi gerekir. Bu uygulama için
çalışanlara 1 gün süre verilmelidir. Çalışan formu dikkatlice okuyarak kendi
kendisinin performansını, verilen ifadeler ışığında belirlemeye çalışır.
302
 Formlar ilgili yöneticilere verilir. Her çalışanın ilk amirinin değerlemeyi
yapması sağlanır. Yönetici astı durumundaki çalışanın 6 aylık çalışmasına
bakarak aynı ifadeler ışığında kendisine ayrılmış yerde uygun şıkları işaretler.
 Yönetici, astlarının, hedeflere ulaşma düzeyini belirler. Bu belirleme
mümkün olduğunca objektif olmalı ve üretim, satış, pazarlama vb.
konulardaki somut iş çıktılarına dayanmalıdır.
 Yönetici formu tamamladıktan sonra çalışanı ile form hakkında bir
görüşme yapar. Bu görüşmede demokratik olunması, çalışanın kendisine
yönelik değerlemesine saygı duyulması, çalışanın konuşturulması, varsa
yönetici ile çalışan arasındaki görüş farklılıklarının özetle forma yazılması
gereklidir. Görüşmede çalışanın yeni hedefleri belirlenir.
 Formların insan kaynaklarında toplanması, gözden geçirilmesi, olası
hatalar, atlamalar veya yanlışlıkların düzeltilmesi.
 Formların değerlendirilerek ilgili sonuçların bilgisayara girilmesi ve her
çalışanın performans puanının elde edilmesi.
 Performans düzeyi ile ücret ayarlaması ve artış oranlarının ilişkilendirilmesi.
 Performans değerleme sonuçlarının kişilere duyurulması.
 Performans değerleme ile ilgili sonuçların bir sonraki uygulama için özet
tablolar halinde saklanması.
Çalışanların performanslarını planlama, yönetme, ölçme, değerlendirme ve geliştirme
amacıyla oluşturulan performans yönetim sisteminin işlerliği, tutarlılığı, maliyetleri,
benimsenme
ve
uygulama
düzeyleri
performans
etkinliğinin
ölçümünde
ve
değerlendirilmesinde dikkate alınacak kriterlerdir.
Performans değerlendirme “gözlem ve yargılama” olmak üzere iki süreç içermektedir. Gözlem,
keşif algılama ve belli davranışsal olanların gözlendiği daha temel bir süreçtir. Performans
görüşmelerinde, öncelikle üstün astın performansı hakkında bilgi toplaması gerekmektedir. Bu
bilgi, doğrudan iş davranışları gözlemlenerek elde edilebileceği gibi, müşteri veya
organizasyonun
diğer
üyelerinden
gelen
raporlardan,
iş
performansı
sonuçlarının
denetlenmesinden, üstün astı hakkında önceden edindiği izlenimlerinden veya astın örgüt
içindeki genel ününden kaynaklanabilir. Yargılama ise, bilginin sınıflandırıldığı, bütünleştirilip
303
değerlendirildiği bir süreçtir. Gözlem aşamasında elde edilen bilgi, daha sonra örgüt içinde
geçerli olan yargılama stratejisiyle, performans standartları ile birleşerek çalışanın iyi-orta-zayıfperformanslı olup olmadığı konusunda bir değerlendirmeye varmaktır. Aslında gözlem ve
yargılama üçlü bir düzenin son kısımlarını temsil etmektedir tablo (34). İş analizi, belli bir işin
unsurlarını tanımlamaktadır. Performans değerlendirmedeki amaç ise işler arasında bir ayrım
yapmak değil, çalışanlar arasında, özellikle de aynı tür iş yapanlar arasında bir ayrım yapmaktır.
Performans standartları ise süreçteki önemli bağlantıyı sağlamaktadır (Akıncı, 2001: 97).
İş Analizi
(İşi ve belli konumların
kişisel
gereksinimlerini
tanımlar)
Performans
Değerlendirme
(Her bir bireyin işe ilişkin
güçlü ve zayıf yönlerini
tanımlar)
Performans Standartları
(İş gereklerini kabul edilebilir/edilemez
performans seviyelerine dönüştürür)
Tablo (34) Performans Değerlendirmede Üçlü Düzen
Kaynak: Akıncı, 2001: 98.
Son yıllarda çalışanların değerlendirilmesinde kişinin kendisinden, astlarından, üstelerinden ve
çalışma arkadaşlarından gelen bilgilerin kullanıldığı 360 derece geri besleme sistemi
kullanılmaktadır. Bu sistemde çalışanın ilişkide bulunduğu herkese danışılarak elde edilen
bilgiler doğrultusunda performansın değerlendirilmesi söz konusudur.
Performans değerlendirmede organizasyonlarda bazı problemlerle karşı karşıya kalındığı
görülmektedir. Performans standartlarının belirlenmesinde ve değerlendirme göstergelerinin
tespitinde bazı zorluklar yaşanmaktadır. Aynı organizasyon içerisinde farklı performans
değerlendirme sistemleri kullanılmaktadır. Performans değerlendirmesinin kim tarafından
objektif olarak gerçekleştirileceği ve sonuçlarının nasıl kullanılacağı belirsiz olabilmektedir.
Yöneticiler organizasyonun ve çalışanların performansını arttırmak için uzmanlık becerilerini
geliştirmekte, işlerini daha iyi yapabilmeleri için çalışanları donanımlı hale getirmekte ve iş
304
çevresini ve yapısını performansı arttıracak şekilde yapılandırmaktadırlar. Organizasyonlar bu
alandaki uygulamaları güçlendirmek için performans planlama ve değerlendirme sistemlerini
değiştirmekte, yeniden şekillendirmekte ve kullanımı kolay hale getirmektedir. Büyük
organizasyonlarda düzenlenen eğitimler aracılığı ile yöneticiler performans yönetimi konusunda
hangi yönde hareket etmeleri gerektiği konusunda bilgi sahibi olmaktadırlar.
Eğer işverenler performans değerlendirme yapacak olan kişilerin uygun eğitimi almalarını
sağlayamazlarsa, performans değerlendirme her iki taraf için keskin bir bıçak haline dönüşebilir.
Fakat bu kişilerin eğitimiyle performans değerlendirme, her yıl patronlarla çalışanlar arasında
yaşanan dramatik bir oyun olmaktan çıkıp örgüt için önemli bir araç haline gelebilir. Ayrıca
çalışanlarda performans görüşmelerinde daha aktif hale getirilmekte, katılımları sağlanmakta ve
kendi geçmiş performans değerlendirmelerini hazırlayarak gelecekle ilgili planlarını yapmaları
istenmektedir. Performans planları ve sonuçlarıyla ilgili tartışmaların açık ve yapıcı olmasını
teşvik etmek için yönetim politikaları ve felsefesi daha özgür hale getirilmektedir.
Gerçekleştirilmesi gereken işin iyi anlaşılması, iyi bir performans için önemli bir faktör olarak
görüldüğünden, birçok firma iş tanımlarına olası iş gereksinim analizleri için ek araçlar ilave
etmektedir. İşte gerçekten başarılması gereken ve arzu edilen faaliyetlerin tam bir resmini
çizebilmek için zaman çizelgeleri, aktivite raporları, özel çalışmaları ve ek iş analiz anketleri
kullanılmaktadır. Son olarak da firmalar, çalışma koşullarında önemli değişiklikler yapmaya
başlamışlardır. “iş hayatının kalitesinin arttırılması”na yönelik deneyler, örgütlerin daha esnek iş
yapmalarına, esnek iş saatlerine, esnek ücret ve faydaya, daha açık iletişime, atamalarda açık
yerleştirmeye ve diğer yeniliklere yönlendirmektedir. Firmalar, ücret sistemlerini çalışanları için
daha anlamlı hale getirmeye çalışmakta ve işin içine ödülleri de katmaya çalışmaktadır. Sonuç
olarak organizasyonlar, insan kaynağının daha etkin yönetimiyle performansı arttırmak
konusunda baskı hissettikçe performans yönetimine ilişkin uygulamalara da değişmektedir
(Akıncı, 2001: 99–100).
Performans Değerlendirme Sürecinin Amaçları
Barutçugil performans değerlendirmenin amaçlarını şu şekilde sıralamaktadır
(Barutçugil, 2004: 426),
305
 Yapılan iş ve işi yapan kişiler hakkında yöneticiye değerli bilgiler verir. İşi
ve kişiyi gerçekten anlamasını sağlar.
 İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve çalışan arasında iyi bir iletişim
kurulduğu zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar yaratabilir.
 Performans iyi bir şekilde değerlendirildiğinde çalışanlar işi nasıl
yaptıklarını bilirler ve işleri konusunda endişelenmekten kurtulurlar.
 Çalışanlar performansları hakkında zamanında, olumlu geribildirim
aldıklarında verimlilikleri ve iş tatminleri artar.
 Olumlu katkılar olduğu fark edildiği zaman amaçlar açıklık ve netlik
kazanır, böylece çalışanların odaklanması ve başarılı olması kolaylaşır.
 Düzenli olarak yapılan performans değerlendirmesi toplantıları işin
kalitesinin nasıl algılandığı konusunda sürprizleri azaltır.
 Profesyonel olarak performans değerlendirmesini öğrenmek, yönetim becerilerinin
geliştirilmesi ve sorumluluğun arttırılması için mükemmel bir hazırlık.
 Ücret standartlarını saptamak ve Başarıları ödüllendirmek daha kolay ve
nesnel olur.
 Yükseltme kararlarını vermek ve yeni görevler ve transferler için nitelikli
elemanlar seçmek kolaylaşır.
 Çalışanı yaptığı işte ne ölçüye kadar başarılı olduğu konusunda uyarmak,
performans değerlemesiyle daha etkili ve nesnel olur.
Performans Değerlendirmenin Yararları
Performans değerlendirmede elde edilen sonuçlar ile iletişimde kaynak durumunda olan
yöneticiler, değerlendiriciler, çalışanların gelişmeye açık alanlarını, gelişmesi gereken
yetkinlik düzeylerini belirleyebilir. Eksik alanları tanımlayabilir ve eğitim planlarının
içeriğini oluşturabilirler. Performans değerlendirmeyi yalnızca organizasyonların
çalışanların performansını ölçmek için değil, aynı zamanda çalışanlarında ilerin nasıl
gittiğini takip edip, kişisel hedeflerine ne ölçüde ulaştıklarını belirlemek için
kullandıkları bir işlevdir.
306
Organizasyonlarda performans değerlemenin gereği ve yararlarını şu şekilde sıralamak
mümkündür (Fındıkçı,2003: 300–301);
 Performans değerleme kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyaç,
organizasyon düzeyinde motivasyona yönelik bir ihtiyaçtır.
 Performans değerlemenin hedefi, kişiyi kendi çalışmaları hakkında bilgilendirmektir.
Kişinin ve organizasyonun gelişmesinde bu bilgilendirmenin rolü büyüktür.

Çalışanların daha yakından tanınmasına olanak hazırlandığından kariyer
yönetimine katkıda bulunur.
 Çalışanlarla üstleri arasında bir iletişimin kurulması ve geliştirilmesinde etkili olur.
 Çalışanların kendilerini tanımalarına ve eksikliklerini gidermelerine
yardımcı olur.
 Organizasyon için gerekli olan eğitim programlarının düzenlenmesine
özellikle eğitim ihtiyacının belirlenmesine yardımcı olur.
 Çalışanların hedeflerine ne kadar ulaştıkları kontrol edilmiş olur. Böylece
kişi ve organizasyon düzeyinde bir kontrol sağlanmış olur.
 Performans değerlemenin önemli bir yararı da işten ayrılacak kişilerin
belirlenmesine katkısıdır. Organizasyondan uzaklaştırılacak personelin
belirlenmesinde performans değerleme sonuçları da önemli bir kaynak olur.
 Çalışanlarda iş başarılarını görme ve böylece iş tatminine ulaşma
sağlanmış olur.
 Çalışanlar, üstlerinin görev tanımları çerçevesindeki beklentilerini öğrenirler.
 İnsan kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı kullanılmasını sağlamaya
yarayacak verilere ulaşılır.
 Performans değerlemenin sonuçları, kişiyi yeni atılımlar ve yeni arayışlar için
hazırlar. Diğer yandan mevcut eksikliklerini görüp düzenlemeler yapmasını sağlar.
 Bir bütün olarak organizasyonun etkinliğinin belirlenmesini sağlar. Çünkü
tek tek kişilerin performans düzeyleri sonuçta organizasyonun performansı
için belirleyici olacaktır.
 Ücret yönetimi ve ücret ayarlamalarında yardımcı olacak veriler sağlar.
Performans değerlemenin özellikle bu yararı sayesinde kişilere yönelik
307
ücret ve diğer maddi motivasyonlar kadar manevi sosyal motivasyonlar
içinde veriler elde edilmiş olur.
Performans değerlendirme sistemi; yapılan işe değer verildiğini gösterir. Yöneticilerin ve
çalışanların birbirlerinin pozisyonunu takdir ettiğini gösterir. Çalışanların eğitim ihtiyaçlarını
tarif eder ve potansiyel taşıyan kişilere dikkat çeker. Kurum içi rekabeti, motivasyonu ve iş
tatmin düzeyini arttırır. Personel içindeki iletişim kökenli uyumsuzlukların çözümünde
etkilidir. Performansın ücret sistemine adil şekilde yansımasını sağlar. (Gürüz ve Yaylacı,
2004: 212);
Bayar ise genel olarak performans değerlendirme sisteminin çalışanlara, yöneticilere
ve organizasyona olan faydalarını şu şekilde özetlemektedir (Bayar);
Çalışanlara olan faydaları;
 Üstlerin performansları hakkındaki düşüncesini bilmesini ve fark edilme
tanınma ihtiyacının karşılanmasını sağlar.
 Performansları konusunda sorumluluk almaları yönünde çalışanları teşvik eder.
 Performansları hakkında geribildirim almalarına ve üstleri ile iki yönlü
iletişim kurmalarına olanak tanır.
 Kendilerinden bekleneni bilmelerini sağlayarak, güçlerini doğru yöne
kanalize etmelerine yardımcı olur.
 Kariyer gelişimlerine yardımcı olur.
Yöneticilere olan faydaları;
 Astları ile ilişkilerini ve iletişimlerini güçlendirir.
 Ödüllendirilecek ve teşvik edilecek yüksek performanslı çalışanları tespit
etmelerini sağlar.
 Koçluk ve yönlendirme yapılacak düşük performanslı çalışanları tespit
etmelerini sağlar.
 Bireysel verimliliği arttırır.
 Takım çalışmasını güçlendirir.
308
 Yöneticilerin kendi performanslarını değerlendirmelerine yardımcı olur.
Organizasyon için faydaları;
 Organizasyonel hedef ve amaçların çalışanlara duyurulmasını sağlar.
 Yönetim bilgi sistemine bir kaynak teşkil eder.
 İş yerinde güçlü ve sağlıklı ilişkilerin kurulmasına yardımcı olur.
 Şirketin organizasyonel verimliliğini arttırır.
 Organizasyonel hedeflere ulaşma derecesinin, organizasyonun farklı
birimleri (takımlar, departmanlar vb.) bazında izlenebilmesini sağlar.
 Terfi, nakil, ücret artışı ve insan kaynakları alanlarındaki diğer kararlar
için bir alt yapı oluşturur.
 Organizasyon genelinde eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesini sağlar.
 İnsan kaynakları sistemlerinin denetimine yardımcı olur.
Performans Değerlemede Karşılaşılan Sorunlar ve Yapılan Hatalar
Çalışanların performansının takibini ve geliştirilmesini amaçlayan performans
değerlendirmesi isteminin uygulanması aşamasında, organizasyon içinde sorunlarla ve
dirençle
karşılaşılabilmektedir.
Bu
süreçte
yaşanan
sorunların
bir
kısmının,
değerlendirme sistemine karşı olumsuz tepkilerden oluştuğu, bir kısmının ise
değerlendirmelerde yapılan hatalardan kaynaklandığı görülmektedir (Bayar).
Performans değerlendirmelerinde sıklıkla yapılan hataları şu başlıklar altında incelemek
mümkündür (Bayar);
 Halo ve horn etkisi; çalışanın belirli bir özelliği ya da belirli bir konudaki
başarısı nedeniyle, genel olarak olumlu değerlendirilmesi veya tersi bir
şekilde bir özelliği veya belirli bir konumdaki başarısızlığı nedeniyle, genel
olarak olumsuz değerlendirilmesidir.
 Yüksek değerlendirme; değerlendirmecinin, tartışma ortamından kaçındığı
için, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha yüksek
değerlendirme eğiliminde olması.
309
 Düşük değerlendirme; değerlendirmecinin, gerçek başarı seviyesini
dikkate almaksızın, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha
düşük değerlendirmesidir.
 Ortalama değerlendirme; bazı değerlendirmecilerin, bütün çalışanları
ortalama
değerlendirme
eğiliminde
olması,
gerçekte
performans
farklılaşsa dahi, uçlarda (çok düşük veya çok yüksek) değerlendirmeler
yapmaktan kaçınmasıdır.
 Geçmişte meydana gelen olaydan etkilenme; değerlendiricini performans
değerlendirme döneminin başlarında veya sonlarında olmuş olumlu veya
olumsuz bir olayı dikkate alarak, çalışanın genel performansını da bu olay
doğrultusunda değerlendirmesidir.
 Kontrast etkisi; kullanılan değerlendirme kriterlerinin net olmadığı veya
sıralama yönteminin kullanıldığı durumlarda kontrast hataları ortaya
çıkarır. Bu durumda yapılması gereken, spesifik değerlendirme kriteleri
tanımlamak
ve
çalışanlarının
performanslarını
birbirleriyle
kıyaslamaksızın, tanımlanan kriterler doğrultusunda değerlendirmektir.
 Pozisyondan
etkilenme;
bazı
değerlendiricilerin
değerlendirdikleri
kişilerin pozisyonundan etkilenerek, organizasyonda çok önemli görülen
bir iş ve pozisyonlardaki çalışanları yüksek, görece önemsiz kabul edilen iş
ve pozisyonlardaki çalışanları düşük değerlendirme eğiliminde olmasıdır.
Performans değerleme insana yönelik bir değerleme süreci olduğu için bazı sorunlarla
karşılaşılması kaçınılmazdır. Bu sorunların önceden tahmin edilmesi ve en aza
indirilmesi değerlendirme sürecinin başarısını arttıracaktır. Performans değerlemede
karşılaşılan sorunları şu şekilde sıralamak mümkündür;
 Performans değerlemenin en önemli amacı iş hedeflerinin ne oranda gerçekleştiğinin
tespit edilmesidir. Ancak iş hedeflerinin gerçekleşmesinde kişisel davranışlar ve kişilik
özellikleri de işin içine girmektedir. Bu durumda hem değerlendirilen hem de
değerlendiren insan olunca objektiflik ortadan kalkabilmektedir.
310
 Performans değerlemede amaç kişiyi bir bütün olarak tüm yönleri ile
değerlendirmektir. Ancak sadece üstler tarafından yapılan değerlendirmelerde
kişiler sadece bir yönden değerlendirilmektedir.
 Değerlendirmeyi yapan kişinin ölçümde taraflı davranması söz konusu olabilir.
Bu durumda çalışanların sisteme olan güveninin sarsılması söz konusu
olabilmektedir. Bu nedenle performans değerlemesini yapacak kişinin yanlı
olmaması gerekmektedir.
 Farklılıklar göstermelerine rağmen kişileri ortalama verilere göre değerlendirmenin
söz konusu olduğu standart ölçümler hatalı sonuçlar vermektedir. Performans
değerlemenin amacı kişiler arasındaki iş başarısına yönelik farklılıkları belirlemek
olduğu için standart ölçümler sakıncalı sonuçlar doğurabilir.
 Performans
değerlemede
çok
çeşitli
araçlar
kullanılmaktadır.
Bazı
organizasyonlarda somut sayılabilen ölçüm sonuçları alınırken işin somuta
indirgenmesi durumunda zorluklar yaşandığı görülmektedir. Bu gibi durumlar
için geliştirilen performans değerleme formlarında yer alan sorular ve ifadelere
göre kişinin performansı değerlendirilmeye çalışılmaktadır. Ancak kullanılan
ölçüm aracının hatalı olması veya eksik ifadelerin yer alması durumunda
performans değerlendirme sonucu hatalı olacaktır.
 Bazı durumlarda yöneticilerin çalışanın çok gelişmiş bir özelliğinin etkisinde kalarak
bunu genellemeleri söz konusu olabilmektedir. Ya da bütün yönleri mükemmele
yakın bir çalışanın bir yönü fazla gelişmiş olmayabilir. Yöneticinin her iki durumda
da genelleme yaparak değerleme yapması hatalı sonuçlar vermektedir.
Organizasyonlarda performans yönetim sistemlerinde yukarıda belirtilen aksaklıklara
yönelik yapılması gerekenleri gereken şeylere baktığımızda ilk olarak; performans
yönetiminin hangi amaca ulaşmak için, ne şekilde yapılacağı açıkça belirlenmelidir.
Yöneticiler ve alt kademede çalışanların beklentileri arasında paralellik olmalıdır.
Organizasyonun amacının ne olduğu, ortak değerleri, stratejisi, stratejik hedefleri
önceden tespit edilmelidir. Organizasyonel yapının iş planına uygun olup olmadığı
kontrol edilmelidir. Performans sistemi içinde yetkinlik hedefleri de verilecekse
yetkinlikler organizasyona ve işe özgü olarak değerlendirilmelidir. Performans
311
yönetiminin etkili bir biçimde uygulanabilmesi için organizasyonun yüksek
performansa ve sonuç odaklı bir kültüre sahip olması gerekmektedir. Performans
yönetimi, diğer insan kaynakları sistemleri gibi sürekli öğrenme ve gelişme süreci
olarak değerlendirilmelidir.
Performans Değerlendirme Kriterleri
Performans değerlendirme kriterleri konuyla ilgili kaynaklarda farklı şekillerde
gruplanmıştır. Kepir ve Sinangil performans değerlendirme kriterlerini üç başlık
altında ele almaktadır (Gürsel vd., 2003: 198-199);
 Kişilik özelliklerine ilişkin kriterler; bunlar arsında ikna yeteneği,
yaratıcılık, yenilikçilik, bireyler arası iletişim, değişikliklere uyum gibi işin
kapsamı ile ilgili olanlar yer almaktadır.
 Performans özellikleri ile ilgili kriterler; iş için gereken bilgi, beceri, işin
kalitesi gibi kriterlerdir.
 Sonuçlarla hedefe ulaşmadaki başarıyı ölçen kriterler; uygulamada
yönetici ve astının birlikte saptadığı somut, belirli bir zaman diliminde
gerçekleştirilmesi gereken hedeflerdir.
Bir başka bakış açısına göre organizasyonlardaki performans değerlendirme kriterleri
şunlardır (Taştan, 2003: 56);
 Verimlilik; üretim faktörlerin tümünün toplam verimliliği olarak ifade
edilebileceği gibi, her üretim faktörünün de ayrı ayrı verimliliği ele alınıp
hesaplanabilmektedir. Organizasyonlarda verimlilik, işgücü verimliliği
anlamında da kullanılmakta ve önemli bir performans kriteri olmaktadır.
 Personel değişim oranı; insan kaynakları yönetiminde performans
kriterlerinden biride personel değişim oranının çıkarılması ve personel
hareketliliğinin yakın takibe alınmasıdır. Personelin sürekli çalışıp
çalışmadığı, sık sık işten ayrılma ve yeni eleman alma durumlarının olup
olmadığı konusunda personel devir hızı kavramı fikir vermektedir.
312
 Devamsızlık; organizasyonlarda insan kaynakları performans kriterlerinden
biride devamsızlıktır. Devamsızlık kavramı, kısaca “bir iş görenin
programlanmış bir işte mazeretsiz olarak bulunmamasıdır”. Devamsızlık
da, iş gören değişim hızı gibi organizasyonlarda üretimi ve verimliliği
olumsuz yönde etkilemekte, tekrarlanışındaki sıklık ve süredurumuna göre
sanıldığından çok daha yüksek maliyete yol açmaktadır.
 İş kazaları; organizasyon açısından önemli bir insan kaynağı performans
kriteri ve ciddi bir maliyet unsurudur ve verimliliği de olumsuz
etkilemektedir. Dolayısıyla iş kazalarının neden olduğu maliyetlerinde
araştırılması gerekir. Koruma ve eğitim-geliştirme işlevleri için yapılacak
harcamalarda bu nedenle organizasyonun insan kaynaklarına yaptığı
yatırım olarak görülmektedir.
 Bireylerarası ilişkiler ve iletişim biçimleri; organizasyonlarda insan
kaynaklarının önemli bir performans kriteri olarak görülmektedir. Haberleşme
bireyler arası fikir ve duyguların bir kimseden diğerine geçmesidir. Bu geçiş iki
insanı bazen birbirine yaklaştırıcı bazen de uzaklaştırıcıdır.
Performans Değerlendirme Yöntemleri
Performans değerlendirme amacına yönelik çeşitli yaklaşımlar ve yöntemler
geliştirilmiştir. Bunlardan bazıları bugün klasik olarak değerlendirilen yöntemlerdir.
Bazıları da uygulamada karşılaşılan sorunları çözmek ya da nesnel değerlendirmeler
yapabilmek için geliştirilmiş modern yöntemlerdir. Organizasyonlar, bu yöntemler
arasında yapılarına, çalışanlarının niteliklerine, amaçlarına ve konuya verdikleri önem
derecesine göre seçim yaparak ve bazen de birkaç yöntemi bir arada kullanarak
performans değerlendirmelerini yapmaktadırlar (Barutçugil, 2004: 433).
Performans değerlendirme sırasında kullanılabilecek pek çok yöntem mevcuttur. Ancak
değerlendirmeyi yapacak uzmanların çalışanların mesleki ve eğitim düzeyleri, kurum
kültürü ve faaliyet alanı gibi değişkenleri dikkate alarak uygun yöntemi seçmeleri
gerekmektedir. Hangi performans değerleme yönteminin kullanılacağı organizasyona,
313
insan kaynağının yapısına (eğitim ve mesleki beceri düzeyi, kurum kültürü, iş alanı)
göre farklılık göstermektedir.
Performans değerlendirme yöntemleri konusunda farklı kaynaklarda değişik sınıflandırmalar
yapılmıştır. Tablo (35)’de görüldüğü gibi Fındıkçı genel olarak yöntemleri 13 başlık altında
incelerken, Gürüz ve Yaylacı performans değerlendirme yöntemlerini bireysel performans
standartlarına dayalı yaklaşım, ortak performans standartlarına dayalı yaklaşım ve kişiler arası
karşılaştırmalara dayalı yaklaşım olarak üç başlık altında gruplandırmaktadır.
Genel Sınıflandırma













Kişisel değerleme
Üstlerin görüşü
Astların görüşleri
Eş düzeylilerin görüşleri
Hedeflere ulaşma düzeyi
Sicil raporları
Sınav ve benzeri
değerleme sonuçları
Kendini geliştirme
düzeyi
Pazar payı
Kalite düzeyi
Müşteri raporları ve
müşteri mutluluğu
Karşılıklı görüşme
Karma yaklaşım
Gruplandırılmış Sınıflandırma
 Hedeflerle yönetim
Bireysel Performans
 Çalışma standartları yaklaşımı
Standartlarına Dayalı
 Doğrudan endeks yöntemi
Yaklaşım
 Metin değerlendirmesi
 Kritik olay değerlendirmesi
 Grafik değerlendirme
Ortak Performans
ölçekleri
Kriter ve
 Kontrol listesi
Standartlarına Dayalı
 Zorunlu tercih sınıflaması
Yaklaşım
 Davranışsal temellere dayalı
dereceleme ölçekleri (BARS)
Kişilerarası
Karşılaştırmalara
Dayalı Yaklaşım
 Sıralama yöntemi
 Çiftli karşılaştırma
 Zorunlu dağılım
Tablo (35) Performans Değerlendirme Ölçümleri
Kaynak: Fındıkçı, 2001: 306/Gürüz ve Yaylacı, 2004:223.
Genel Sınıflandırma
1. Kişisel Değerleme
Performans değerleme yöntemi olarak kişisel değerleme, çalışanın kendisini, genel
olarak gözden geçirmesini sağlayan bir yöntemdir. Bu yöntemde amaç, kişilerin
kendilerinin iş başarılarına yönelik fikir ve düşüncelerinin belirlenmesidir. Bir form
yardımı ile yapılabileceği gibi yılda bir ya da iki kez çalışanın hazırlayıp üst amirine
verdiği bir rapor şeklinde de uygulanabilmektedir. Bu yöntemin olumsuz tarafı kişinin
314
bireysel yargılarına dayanması ve kendisine yönelik değerlemenin sübjektif olabilmesi
olasılığıdır (Fındıkçı, 2003: 307).
Çalışanların böyle bir değerleme istemesinin nedeni, kişinin kendi performansı
hakkında düşüncelerini öğrenmek ve onları teşvik eden etkenlerin neler olduğunu
anlamaktır. Yönetici astı tarafından doldurulan formu daha sonra alarak yaptığı
değerlemeyle örtüşen veya çatışan noktaları saptama şansı elde eder. Örtüşmeyen
noktaları isterse astıyla açık bir görüşme yaparak tartışabilir (Sabuncuoğlu, 2000: 48).
2. Üstlerin Görüşü
Uygulamada en sık kullanılan yöntemlerden birisidir. Yöneticilerin belirli kriterler
doğrultusunda çalışanlara puanlar vermesi yoluyla performanslarını değerlendirmesi
esasına dayanır bu sistemde yöneticilerin kişisel kanaatlerini, önyargılarını, sübjektif
değerlendirme kriterlerini kullanması yöntemi geçerlilik ve güvenilirlikten uzak
kılmaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 222).
Üstler denetimleri altındaki çalışanı sürekli izlediğinden, beraber olduğundan onun iş
başarısını da en yakından bilecek ve takdir edebilecek kişilerdir. Dolayısıyla performans
değerlemede hazırlanan formlar aracılığıyla çalışanına ilişkin olarak görüşlerini
belirleyen yönetici, bir anlamda çalışanın performansını değerlemiş olmaktadır. Bu
yöntemde üstlerin tarafsız olmaları çok önemlidir (Fındıkçı, 2003: 308).
Sabuncuoğlu yöneticinin kişisel çatışmalar nedeniyle başarılı bir iş göreni başarısız
olarak gösterebileceğini belirterek, puanlama yönteminin uygulanmasında, birden çok
yönetici tarafından verilen puanların ortalamasının alınmasını önermektedir. Ayrıca.
Yöneticilerin birbirinde bağımsız değerleme yapmaları gerektiğini de vurgulamaktadır
(Sabuncuoğlu, 2000: 48).
3. Astların Görüşleri
Performans değerlemede yeni yeni kabul gören bu yönteme göre çalışanın performansının
belirlenmesinde astların görüşlerine başvurulmaktadır. Üstlerin değerlemelerinin sübjektif ve
315
taraflı olabildiği buna karşılık astların kendi yöneticilerini daha objektif değerlendirecekleri
görüşü, bu yöntemin özünü oluşturmaktadır (Fındıkçı, 2003: 308).
Bu yöntemin yararlı yönü astların üstleriyle iletişim kurma, gösterilen ilgi ve gerekli
kaynakları sağlamadaki becerilerini değerlemeyi becerebilmeleridir. Yöntemin başarılı
olabilmesi için astın, performans değerleme konusunda eğitilmiş olması ayrıca
yöneticilerinde, astların önerilerinin yararlı olabileceğine inanmaları gerekmektedir
(Sabuncuoğlu, 2000: 49).
4. Eş Düzeylilerin Görüşleri
Aynı organizasyonda çalışanların birbirini daha iyi tanıması ve yöneticinin bilmediği
özellikleri hakkında sahibi olması söz konusu olmaktadır.
Bu yöntemde ana mantık eş düzeylerin birbirlerine yönelik beklentileri olmayacağı veya
daha az olacağı, dolayısıyla daha objektif uygulamalar gerçekleştirilebileceği görüşüdür
(Fındıkçı, 2003: 309). Ancak kişi arkadaşını değerlendirirken negatif veya pozitif yönde
duygusal değerleme olasılığının bu yöntemde çok yüksek olacağı unutulmamalıdır
(Sabuncuoğlu, 2000: 49).
5. Hedeflere Ulaşma Düzeyi
Birey veya firma amaçlarını bütünleştirerek çalışanları işe güdüleme, değerleme, eğitme
ve organizasyonun başarısını geliştirme amacı güden bir sistemdir. Hedeflere göre
değerleme yapabilmek için öncelikle organizasyonun uzun vadeli amaçlarının
belirlenmesi ve daha sonra, örgütsel, bölümsel ve bireysel amaçların açıklığa kavuşması
gerekmektedir (Sabuncuoğlu, 2000: 49).
Hedeflere ulaşma, performans ölçümü için önemli bir takım verilere dayanmayı
sağlamaktadır. Bu veriler ise somuttur. Hedefler, kişinin çalışmaları ile ilgili haberler,
görev tanımında yer alan iş hedefleri, birim veya organizasyon düzeyinde belirlenen
hedefler şeklinde belirlenmiş olabilir. Diğer bir ifade ile görev hedefleri, satış hedefleri
veya zamana bağlı kalite hedefleri belirlenmiş olabilir. Belirlenmiş olan bu hedeflere
316
kişinin ne oranda ulaştığına bakılarak performans değerlemesi yapılabilir. Özellikle
hedeflere göre yönetim yaklaşımının benimsendiği üretim, satış pazarlama ağırlıklı
organizasyonlarda performans değerlemede hedeflere ulaşma düzeyi yöntemi tercih
edilebilir. Ancak hedeflerin belirgin olmadığı, somut ve ölçülebilir olmadığı durumlarda
bu yöntemin kullanılması verimli olmaz. Burada her çalışanın, her birimin hedefleri
farklı olacağından kişiye özel bir değerleme gerekmektedir (Fındıkçı, 2003: 310–311).
Hedeflere göre performans değerlendirmenin bazı avantaj ve dezavantajları vardır
(Gürsel vd., 2003: 203-204);
Avantajları;
 Yöntem, organizasyonlarda çalışanların güçlerini israf etmeden temel
hedefler doğrultusunda kullanmalarını sağlar.
 Yöneticilerin ve çalışanların motivasyonlarını arttırıp, oto kontrole imkân
tanıyarak kendilerini geliştirmelerini sağlar.
 Yetki devrini kolaylaştırır.
 Yenilik, esneklik ve takım çalışması arasında bir uyum sağlar.
 Yöneticilerin değerlendirmelerinde objektif bir ölçme yöntemi sağlar.
 Daha adil bir ödüllendirme sistemi ve terfi planları geliştirmede yardımcı olur.
 Çalışan ve değerleyici değerleme sürecine beraber katılırlar.
 Değerlemenin odağında çalışanın kişisel özellikleri değil spesifik hedefler vardır.
 Geleneksel yöntemler, performans sergilendikten sonra işleme konulur.
Oysa bu sistemde işlemler, performansın ortaya konmasından önce başlar,
bu sayede çalışan istenen şekilde yönlendirilebilir.
 İş görenin, kişisel sorumluluk alanlarını ortaya koyar ve gerçek
katkılarının ölçülmesini kolaylaştırır.
 İş görenin, işine anlam kazandırılarak motivasyonu sağlanır ve başarı
ihtiyacını canlandırır.
 Daha etkin denetim sağlar ve iletişimi geliştirir.
 Ara basamak yöneticilerin gelişimine yardımcı olabilir.
 Beklenen performansın çalışanlarca daha iyi anlaşılmasına yardımcı olabilir.
317
Dezavantajları;
 Hedeflere göre yönetim sayesinde dikey koordinasyon kolaylaşırken,
bölümler arası yatay koordinasyon güçleşebilir.
 Bölümün
ve
çalışanın
hedefleri
arasındaki
uyumsuzluk
dikey
koordinasyonu da zorlaştırabilir.
 Bölümler arası sık sık görüşmeler ve raporlamalar nedeniyle zaman
kaybına ve bürokrasiye neden olabilir.
 Planlamaya karşı isteksiz olan yöneticiler için uygun bir yönetim tekniği değildir.
 Hedefin ne kadar başarıldığının yanı sıra nasıl başarıldığı göz ardı edilmektedir.
6. Sicil Raporları
Sicil raporu, çalışanın günlük iş, insan ilişkileri, gelişme düzeyi, görevlerini, geliştirme
başarısı gibi kriterlerinin sistematik biçimde gözlenerek gerekli kayıtların tutulmasına
dayanır. Bu kayıtlardan çoğunlukla çalışanın haberi olmaz. Sicil raporu sonuçları
kişinin performans düzeyini belgelediği gibi kariyer basamakları açısından da yeni yeni
görevler atanmasını etkilemektedir. Bu yöntemde kişinin bir bütün olarak gözlenmesi
söz konusudur. Dolayısıyla sonuçlar tek boyutlu değildir. Sicil raporunun içeriği,
ayrıntıları bu bakımdan önemlidir. Kriterleri iyi belirlenmiş, gözlemi sağlıklı yapılmış
ve sonuçların yaptırım gücü olan sicil raporları gerçekten de performansı belirlemede
çok önemli veriler sağlamaktadır (Fındıkçı, 2003: 316).
Sicil sistemi, çalışanın yetkinlik kriterlerinin değerlendirilerek gerekli kayıtların tutulması
esasına dayalıdır. Çalışanların kendi performans düzeyleri konusunda bilgisinin olmadığı
ve tamamıyla gizlilik içeren bu sistemde; sicil raporlarından elde edilen performans
sonuçları ise terfi, atama kararlarını etkiler. 657 sayılı devlet memurları yasası’na göre
memurların performans değerlendirmesinde puan sistemi esas alınır ve notlama sicil
raporu temel alınarak yapılır. Sicil sistemi uygulamada; sübjektifliğe açık olabilmesi,
yöneticinin kişisel insiyatifinde olması, bireyle hiçbir iletişimin kurulmaması, dolayısıyla
gelişime dayalı, ödüllendirici ve motive edici hiçbir yönünün olmaması gibi
olumsuzlukları söz konusudur (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 221–222).
318
Sicil raporları daha çok kamu kurumlarında kullanılmaktadır. Genellikle kurum amiri
tarafından doldurulmaktadır. Örneğin, öğretmenlerin sicil raporları okul müdürleri
tarafından doldurulmaktadır. Çalışanların, bu rapordaki bilgilerden haberi yoktur. Yeni
görevlere yapılacak atamalarda sicil raporlarındaki bilgilerden yararlanılabilir. Yani
sicil raporları kişinin performansını değerlendirmede kullanılabilir.
7. Sınav ve Benzeri Değerleme Sonuçları
Organizasyonlar çoğu zaman elemanlarını çeşitli sınavlar ve benzeri uygulamalardan
geçirmektedirler. Bu zaman zaman uygulanan sınavlar, uygulanan diğer anket, envanter, soru
formları gibi bilgi toplama araçlarının sonuçları, kişinin performans düzeyini belirlemek
amacıyla kullanılabilmektedir. Sınavlarda kişinin gösterdiği başarı, onun performans düzeyini
de belirler diye düşünülmektedir. Kişilerin belli bir konudaki bilgi derinlikleri her zaman
yüksek bir performansı beraberinde getiremeyeceği gibi bunun terside doğrudur. Yani çeşitli
sınavlarda başarısız olduğu halde, işini canla başla yapma gayreti olan yani yüksek
performans gösteren kişilerde olabilmektedir (Fındıkçı, 2003: 314).
Kamu sektöründe uygulanan performans değerlendirme yöntemleri arasında sınav ve sicil
gibi iki yöntemin uygulandığı görülmektedir. Ağırlıklı olarak kamuda uygulanan sınav
sisteminin amacı; bireyin konuyla ilgili bilgi birikimini değerlendirmek ve aday olduğu
pozisyon için uygunluk derecesini saptamaktır. Sınav sistemi en çok banka, ordu, akademi
gibi hizmet ağırlıklı sektörlerde uygulanmaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 221).
8. Kendini Geliştirme Düzeyi
Kendini geliştirmek, zamanla oluşan bilgi eskimesini önlemek, kendini yenilemek için
girişilen çabaların tümüdür. Bir çalışanın kendisini geliştirme çabası, onun yüksek
performans isteğinin, başarı güdüsünün önemli bir görüntüsüdür. Dolayısıyla kişilerin
kendilerini geliştirmelerine yönelik çabaları, onların performans değerlemeleri için
kullanılabilir. Kendini geliştirmeye yönelik etkinlikler arasında, her türlü eğitim
etkinliklerine katılmak, seminer, kurs vb. çalışmalar da aktif olmak, yeni bir takım
şeyler öğrenmek, işin gerektirdiği gelişmeleri izleme, daha üst roller ve görevler için
hazırlanmak gibi çalışmalar öncelikle sayılabilir (Fındıkçı, 2003: 315).
319
9. Pazar Payı
Her organizasyonun kendi sektörü içinde sahip olduğu bir Pazar payı mevcuttur.
Organizasyonların en önemli hedefi ise bu paylarını koruyarak geliştirmek bir anlamda
ayakta kalabilmektir. Bu temel hedefe ulaşma düzeyi, performans değerleme ölçütü
olarak kullanılabilir. Dönemin başında belirlenmiş olan veya hedef olarak gösterilen
pazar payına kişi, birim ve organizasyonun ulaşma düzeyi performansı belirlemek
amacıyla kullanılabilir (Fındıkçı, 2003: 311).
10. Kalite Düzeyi
Bu yöntemde üretilen mal ya da hizmetin kalitesi, kişinin performansını belirlemektedir.
Kalitenin yüksekliği veya belirli bir düzeyde tutulması yüksek performansa işaret
etmektedir. Bu yöntem daha çok kalitenin ön planda ve belirleyici olduğu spesifik
işlerde, hizmetlerde kullanılabilir. Özellikle ISO standartlarına uyum sağlayan
organizasyonlarda bir kişiyi işe alış prosedürleri belirlenmiş ve tanımlanmıştır. Yapılan
her iş tanımlanarak yazılır, yazılan her iş yapılır. Dolayısıyla ürün ve hizmetin belirli bir
süreç içindeki kalitesi rahatlıkla ölçülebilir. Bu ölçüm yine belirli bir sistematikle kayıt
edilir ve sonuçları performans değerleme için kullanılır (Fındıkçı, 2003: 313).
11. Müşteri Raporları ve Müşteri Mutluluğu
Özellikle hizmet sektöründe başarıda belirleyici faktör, hizmetin etkili bir şekilde
tüketiciye aktarılması ve müşteri memnuniyetinin yaratılmasıdır. Bu temel amacı kurum
çalışanlarının ne düzeyde yerine getirdiği önemlidir. Bir diğer ifadeyle çalışanlar
müşterilerini memnun ettikleri oranda başarılıdırlar. İşte bu görüşler müşterilerden gelen
eleştirilerin,
müşteri
mutluluğunun
çalışanların
performansını
değerlendirmede
kullanılabileceğini gündeme getirmiştir. Olumlu müşteri raporları ve yüksek müşteri
memnuniyeti yüksek performansa işaret eder (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 223).
Müşteri raporları ve müşteri mutluluğu hemen her organizasyonun koşulsuz temel amaçları
arasında yer almaktadır. Bu temel amacı, organizasyonların ne derece de gerçekleştirdikleri
ise önemli bir sorudur. Organizasyonların müşterilerini tatmin etme düzeyleri aslında
320
onların başarılarının da bir göstergesidir. Olumlu müşteri raporları ve yüksek müşteri
memnuniyeti yüksek performansa işaret eder. Çoğu zaman çalışanları tanımayan
müşterilerin iş, ürün, hizmetin kalitesi konusundaki görüşleri organizasyondaki etkinliğin
düzeyini belirlemektedir (Fındıkçı, 2003: 312). Müşteri amaçları, örgüt amaçlarıyla tam
olarak örtüşmese de, müşterilerin sağladığı bilgiler terfi, transfer, eğitim gibi personel
kararları için önemli bir girdi olabilir (Sabuncuoğlu, 2000: 53).
12. Karşılıklı Görüşme
Bu yöntemde performansı değerlendirilen kişi ile bu değerlemeyi yapan kişi karşılıklı
olarak görüşürler. Bu yapılanmış, amaçlı bir görüşmedir. Amaç çalışanın geçen dönem
içindeki başarısını masaya yatırmak, tartışmak, hedeflerinin gerçekleşme düzeyini
irdelemek, yeni hedefler belirlemektir. Bu görüşme, ast ve üst arasında karşılıklı
beklentilerin gözden geçirilmesine imkân tanımaktadır. Kullanılan performans
değerleme yöntemi ne olursa olsun sonunda karşılıklı görüşme metodundan da
yararlanılması önemli sonuçlar vermektedir. Her şeyden önce uygulanan formlarda
yanlış anlaşılan kısımlar ve astlarla yöneticilerin karşılıklı beklentileri bu görüşmede
ortaya çıkmaktadır (Fındıkçı, 2003: 316–317).
Değerlendirme için seçilen yöntem uygulandıktan sonra değerlendirmeyi yapan yönetici
ile değerlendirilen kişi arasında açık bir görüşme yapılmalıdır. Bu yönde yapılacak bir
görüşme bir geribildirim süreci şeklinde işler ve çok büyük yararlar getirir. Örneğin
değerlenen kişi başarılı ve başarısız olduğu yönleri öğrenir, gelişim ihtiyacı duyulan
konuların altı çizilir. Organizasyonda yükselme ve kariyer geliştirme yolları gösterilir,
eksik kalan niteliklerinin nasıl geliştirilebileceği belirlenir (Sabuncuoğlu, 2000: 53).
13. Karma Yaklaşım
Performans değerlemede sayılan bu yöntemlerden bir kaçı birbirini destekleyecek
şekilde birlikte kullanılmaktadır. Karma yöntemin kullanılmasının en önemli gerekçesi
tek yöntemin sakıncalarının önlenmesidir.
321
Gruplandırılmış Sınıflandırma
1. Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım
Bu yaklaşımın esası; değerlendirmenin bireylerin kişilik ve mesleki özellikleri, ortaya
çıkardıkları iş sonuçları, hedeflere ulaşma düzeyleri gibi bireysel standartlara dayandırılarak
yapılmasıdır. Bu amaçla kullanılan yöntemler şunlardır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 223).
a. Hedeflerle Yönetim
Hedef belirleme sürecinin önemini vurgulayan etkili ve modern bir performans
yönetimi yaklaşımıdır ve genellikle profesyonel yönetici düzeyinde çalışanlara
uygulanmaktadır. Bu yöntemin uygulamasında ilk adım, yapılması gereken iş için
hedeflerin çalışanın aktif katılımı ile oluşturulması ve açık tanımlanmasıdır. Daha sonra
bu hedeflere nasıl ulaşılacağını belirten eylem planları geliştirilir. Hedefler ve eylem
planı ile ilgili olarak çalışan ile yönetici arasında sürekli ve düzenli bir iletişim ortamı
yaratılır. Bu ortam, yönetici ve çalışan arasında gelişmeleri ve gerektiğinde de hedefleri
tartışmak için fırsatlar oluşturur. Belirlenen dönem sonunda gerçekleşen hedefler
ölçülür, gerek duyulduğunda düzeltici geliştirici eylemler belirlenir ve gelecek için yeni
hedefler oluşturulur. Hedeflerle yönetimin başarısı için her şeyden önce hedeflerin
sayısal ve ölçülebilir olması gerekir. Ayrıca, hedefler yazılı, tutarlı, belirgin, ulaşılabilir
ve anlaşılır olmalıdır. Hedefler ulaşılması öngörülen belirli bir tarih ya da süre
saptanmalıdır (Barutçugil, 2004: 433–434).
Hedeflerle yönetimin temelinde, yöneticilerle çalışanların belirli bir dönem için ulaşılacak
hedefleri birlikte belirlemesi, üzerinde anlaşması ve dönem sonunda da bu hedeflere ulaşma
derecesine göre performansın değerlendirilmesi uygulaması bulunmaktadır. Hedeflerle
yönetim, çalışanlarla yöneticiler arasındaki işbirliğini ve iletişimi artırarak, performansı
daha tarafsız bir şekilde değerlendirerek ve çalışanları bir anlamda yönetime katarak moral
ve motivasyonu yükseltmektedir (Barutçugil, 2004: 379).
Hedeflere dayalı performans yönetimi dört temel aktiviteden oluşmaktadır. Bunlar,
hedef ve beklentileri belirleme, geribildirim alışverişi, coaching ve performans
322
değerlendirmedir. Yaygın olarak kullanılan bu sistemde çalışanların iş hedefleri,
organizasyonun stratejik ve kısa dönem hedefleri doğrultusunda belirlenmektedir.
Hedef, bireyin çalışmaları ile ilgili hedefler, görev tanımında yer alan iş hedefleri, birim
veya kurum hedefleri, kalite hedefleri olabilir. Bireyin bu hedeflerine ne oranda ulaştığına
bakılarak performans değerlendirmeleri yapılabilir. Özellikle üretim, satış, pazarlama
ağırlıklı kuruluşlarda bu yöntem tercih edilmektedir. Bunun nedeni ise bu tip kuruluşlarda
bireylerin performanslarının ve kariyer gelişimlerinin doğrudan rakamsal değerlerle ve
hedeflere ulaşma düzeyiyle değerlendirilmesidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 225).
b. Çalışma Standartları Yaklaşımı
Yöntem, bir standardın oluşturulmasını veya tahmin edilen bir üretim düzeyinin
belirlenmesini ve her bir çalışanın performansının bu standartlarla karşılaştırılmasını
ifade etmektedir. Yöntem ağırlıklı olarak yönetici olmayan ve üretim süreçlerinde
çalışan personele uygulanmaktadır. Çalışma standartlarının oluşturulmasında kullanılan
yöntemler ise, çalışma grupları ortalama üretimi, seçilmiş çalışanların performansı,
zaman çalışması, çalışma örneği ve uzman görüşü gibi yöntemler sayılabilmektedir
(Barutçugil, 2002: 189).
c. Doğrudan Endeks Yöntemi
İşin gerektirdiği nitelik ve kriterler doğrultusunda çalışanların performans düzeyleri puanlara
dönüştürülmekte ve bu puanların toplamıyla genel performansın sayısal indeksi elde
edilmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 226). Bu yöntemde performans standartları ya yönetici
tarafından tek başına ya da üst ile astın müzakeresi sonucunda belirlenir. İşin gerektirdiği
çıktıya göre global nitelikte ve objektif kriterlere dayanır. Bu kriterlere göre belirlenen
hedeflere ulaşmadaki performans düzeyleri puanlarla belirlenmiş olduğundan bu sayısal
değerlerin toplamı, genel performansın sayısal endeksini verecektir (insankaynaklari.com).
323
d. Metin Değerlendirmesi
Bu yöntemde çalışanın performans değerlendirmesi yazılı bir öykü biçiminde
yapılmaktadır. Tipik bir metin değerlendirme yönteminde sorulan soru, “kendi
cümlelerinizle çalışanın performansını, işin sayısal ve nitelik yönünü, iş bilgisini ve
diğer çalışanlarla birlikte olma yeteneğini belirterek değerlendiriniz” biçimindedir. Bir
başka soru, “çalışanın güçlü ve zayıf olduğu konular nelerdir?” biçiminde olabilir.
Metin değerlendirmesi yöntemi güçlü yazılı iletişim yeteneği gerektiren ve karşılaştırma
yapmayı çok zorlaştıran bir yöntemdir (Barutçugil, 2004: 434).
2. Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım
Bu yaklaşım her çalışanın performansını diğer çalışanlardan bağısız olarak, kendi iş
tanımının içerdiği görev ve sorumluluklar çerçevesinde ele alır ve değerlendirir. Bu
yöntemlerde kullanılan değerlendirme kriterleri birden fazla olup, bazen tüm çalışanlar için
bazen de belirli iş grupları için ortak olarak saptanmaktadır (Barutçugil, 2004: 435). Birden
fazla değerlendirme kriteri kullanılarak tüm çalışanların veya belirli iş gruplarının kendi iş
tanımları çerçevesinde performanslarının ölçülmeye çalışıldığı yaklaşımdır.
a. Kritik Olay Değerlendirmesi
Yönetici çalışanını iş yaparken gözlemesine ve çalışanın elde ettiği iş performansına ilişkin
verileri yazılı olarak kaydetmesine dayalı bir yöntemdir. Bu yöntemin en büyük sakıncası,
yöneticiye sürekli olarak ve güncel biçimde kaybetme kaygısı yaşatmasıdır. Ayrıca bu
yöntem, kaydedilen bilgilerin algı farklılıkları nedeniyle farklı biçimlerde yorumlanabilmesi
nedeniyle standart ve objektif bir yöntem olması yolunda eleştirilmektedir (Gürüz ve Yaylacı,
2004: 226). Bu yöntemde astını gözlemleyen üst onun başarısı ya da başarısızlıklarını
belirleyen spesifik davranışlarını kaydeder ve genelde kaydedilen örnekler, çalışanın
performansında üstün dikkatini çeken kritik olaylardan oluşur. Daha sonra üst bu kritik
olaylarla ilgili olarak çalışanına geribildirim sağlar. Kişilik özellikleri değil spesifik
davranışlar dikkate alındığından asta açıklanması ve kendini geliştirmesi konusunda bilgi
sağlanması kolaydır. bu yöntem için üstler performans kriterleri belirlemelidir, bu kriterler
324
kritik olayları kaydetme konusunda üstlere yardımcı olacaktır. Kritik olay yönteminin
günümüzde uygulama alanları geniş değildir (insankaynaklari.com).
b. Grafik Değerlendirme Ölçekleri
Bu yöntemde bireylerin performansları önceden belirlenen değerlendirme faktörlerinin
yer aldığı değerlendirme skalaları yoluyla ölçülmektedir. Ölçülen kriterler ise;
 Kişilik özellikleri; dürüst olma, sorumluluk bilinci, insiyatif kullanma vb.
 İş yapış biçimi; kaliteye özen, kaynakları rasyonel kullanma, vb.
 İşe ilişkin elde ettiği sonuçlar; müşteri memnuniyeti sağlama, astları geliştirme,
satışları arttırma vb.
Kullanım kolaylığı ve sonuçların puanlar yoluyla kolaylıkla elde edilebilmesi açısından
uygulamada en sıklıkla kullanılan tekniklerden biridir. Bununla birlikte değerlendirme
faktörlerinin seçimi bu ölçeğin çalışan performansını ölçmedeki geçerlilik ve
güvenilirliğini etkilemektedir. Bir başka ifadeyle soyut, farklı yorumlara açık, birbirine
benzer ve çalışanların görev tanımlarına uygun olmayan değerlendirme kriterlerinin
seçimi değerlendirme hatalarına sebep olabilir. Bu nedenle sağlıklı bir ölçüm için
değerlendirme kriterlerinin somut sonuçlar elde edilebilir, anlaşılır, yapılan işi yansıtan,
gözlenebilir kriterlerden oluşması gereklidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 227).
c. Kontrol İşaretleme Listesi
Yöneticilerin, çalışanların performanslarını, onların davranışlarını tanımlayan ifadelere
uygunluk düzeylerini işaretlemesi yoluyla değerlendirmeleridir. Buradaki önermeler ağırlıklı
olarak kritik olaylara dayalı olarak geliştirilmekte ve liste halinde hazırlanmaktadır. Listede
yer alan önermelere göre uygun olan durum seçenekleri işaretlenmektedir (Gürüz ve Yaylacı,
2004: 227). Kontrol listesi yönteminde, değerlendirilecek çalışanların nitelik ve davranışları
ile ilgili “evet” veya “hayır” cevapları alabilecek biçimde, çok sayıda tanımlayıcı ifade içeren
bir liste hazırlanmaktadır. Kontrol listesinde her soruya ayrı değerler ve ağırlıklar da
verilebilir. Bu yöntemde puan anahtarı İKY bölümünde bulunmaktadır. Değerlendiricinin
olumlu ya da olumsuz önyargılı davranmaması için soruların değerleri hakkında bilgi sahibi
325
olmaları gerekir. Bu yöntemin zorluğu, her iş kategorisi için farklı anlamlar taşıyabilmesi
olasılığı da yüksektir. Bu nedenle, çalışanlara geribildirim sağlama açısından zor bir
yöntemdir (Barutçugil, 2004: 436).
d. Zorunlu Tercih Sıralaması
Çoğunlukla değerlendirmeyi yapan, işin gerektirdiği sorumlulukların ve görevlerin çalışan
tarafından nasıl yerine getirildiğini tanımlayan ifadeleri sıralamaktadır. Bu ifadelerin her
biri genelde değerlendirmeci tarafından bilinmeyen bir değer taşımaktadır. Değerlendirmeci
ifadeler arasındaki sırlamasını yaptıktan sonra son değerlendirme insan kaynakları bölümü
tarafından
yapılmaktadır.
Bu
yöntem
değerlendirmeyi
yapan
kişide
kendisine
güvenilmediği duygusunu uyandırmakta ve etkinliği azaltabilmektedir. Ayrıca, bu yöntemin
sonuçlarının çalışana anlatılması da oldukça zor olmaktadır (Barutçugil, 2004: 436).
e. Davranışsal Temellere Dayalı Dereceleme Ölçekleri (BARS)
Kişinin performansını çeşitli kriterler açısından ölçmeye çalışmaktadır. Ancak bu boyutların
ve skaladaki alternatif cevap ifadelerinin tanımlanmış biçimi oldukça farklıdır (Kaynak, 1998:
216). Buradaki farklılık ise yönetimin daha çok kişilerin tanımlanan faktörlere uygun olup
olmadıklarını değil, işlerine dair spesifik tanımlamaları ne ölçüde gerçekleştirdiklerini tespit
etmeye çalışılmasından kaynaklanmaktadır. Ayrıca bu yöntem en iyi davranış tanımlarını elde
etmeye yönelik olup, burada kişilerin performans sonuçlarından çok, işi yaparken
sergiledikleri davranış biçimlerinin ölçümü amaçlanmaktadır. Bu yöntem kişilere özel
davranış tanımlarını ortaya çıkarması ve diğer geleneksel yöntemlere oranla daha kapsamlı
olarak bazı sonuçlar ortaya koyması açısından avantajlı olarak değerlendirilebilir. Bununla
birlikte çok sayıda çalışanın yer aldığı ve farklı görev tanımları ile iş yapış biçimlerinin
olduğu organizasyonlarda özgün skalaları gerçekleştirme güçlüğü, zaman alıcı olması ve
güvenilir olmaması gibi nedenlerle eleştirilmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 227).
Bu yöntem işin başarıyla yapılması için gerekli davranışları değerlendirmek için
geliştirilmiştir. Odağı performans sonuçları değil, işin yapılması sırasında gösterilen
fonksiyonel davranışlardır. Bu yöntem bir işi oluşturan görevlerin ve sorumlulukların
geniş kategorilerini ifade etmek için iş boyutu kavramını kullanmaktadır. İş boyutu
326
kavramı, belirli bir işi oluşturan görevler ve sorumluluklardır. Her iş çeşitli iş
boyutlarına sahiptir ve her biri için farklı dereceler geliştirilir (Barutçugil, 2004: 436).
Bu yöntemin uygulaması yöneticilerin ve iş sorumlularının katıldığı toplantılarda üç
aşamada gerçekleştirilmektedir. İlk aşamada iş boyutları tanımlanır, daha sonra her bir
iş boyutu için çok sayıda davranış tanımlanır son aşamada ise kullanılacak derece
değerleri ve her bir derece değeri için davranış tanımları gruplandırılır. Davranış
tanımları işi yapan çalışanların deneyimlerine ve gözlemlerine göre geliştirilmektedir.
3. Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım
Değerlendirmeler, çalışanların birbirleriyle karşılaştırılmaları sonucunda elde edilir. Bir
göreve yükseltilecek ya da ödüllendirilecek çalışanın belirlenmesi için iki veya daha
fazla çalışanın performanslarının karşılaştırılması gerektiğinde işe yarayan ve kullanılan
bu yaklaşım farklı yöntemler içermektedir.
a. Sıralama Yöntemi
Bu yöntemde üstler astlarını başarılarına göre sıralamaktadır. İkili karşılaştırma ve basit
sıralama yöntemi olarak iki şekilde uygulanmaktadır. Basit sıralama yönteminde,
yöneticiler çalışanlarını en başarılıdan en başarısıza doğru tek bir gösterge ile sıralarken,
ikili karşılaştırma yöntemi ile çalışanlarını önceden belirledikleri çiftleriyle kıyaslayarak
değerlendirirler. Bu yöntem çalışan sayısının az olduğu organizasyonlarda uygulama
avantajına sahipken, bazı dezavantajları da içermektedir. bu yöntemde kişilerin genel başarı
durumu, organizasyon için taşıdığı değer gibi tek tip bir karakter dikkate alınarak
karşılaştırma yapılmaktadır. Karşılaştırma ve performans gelişimi belirli kriterlerle sınırlı
tutulmamaktadır. Oysaki çalışanın performans gelişimini yansıtan ve karşılaştırma
yapılabilecek çok sayıda kriter söz konusudur. Çok sayıda ve farklı kriterlerin bu yöntem ile
karşılaştırılması ise değerlendirmeyi güçleştirmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 227).
Basit veya ikili karşılaştırma yönteminin kullanım alanları günümüzde oldukça
sınırlıdır. Bunun nedenlerinden birisi, bu yöntemde genellikle kişinin başarı durumu,
organizasyon için taşıdığı değer ya da organizasyona katkısı gibi ifadelerle belirtilen tek
327
bir genel kriter dikkate alınarak karşılaştırmalar yapılmasındandır. Ayrıca sıralama
yönteminde çalışanların pozisyonları dikkate alınmadan birbirleriyle karşılaştırılıyor
olmaları değerlendirme süresince “pozisyondan etkilenme” hatasını doğuracaktır.
Ayrıca sıralama yönteminde çalışanlar sayısal olarak değerlendirilmedikleri için
kişilerarası başarı farklılıklarının derecesi de anlaşılamamaktadır (insankaynaklari.com)
b. Zorunlu Dağıtım
Bu yöntemde de, genellikle tek bir değerlendirme kriteri esas alınmaktadır. Zorunlu
dağılım yöntemi özellikle birden fazla değerlendirme amirinin bulunduğu ve
değerlendirmeye alınan çalışan sayısının çok olduğu durumlarda tekdüze sonuçlara
ulaşılmasını sağlayan faydalı bir yöntemdir. Ancak bu yöntemde her grup için normal
dağılım eğrisine uygun sonuçlar elde etmek zordur (insankaynaklari.com).
Çalışanlar arsındaki başarı, performans, davranış biçimlerinin karşılaştırılmasından çok,
genel bir takım ifadelerin gruplandırılması söz konusudur. Zorunlu dağıtım yöntemi ile
çok sayıda çalışanın yer aldığı organizasyonlarda, her bir çalışana ait spesifik
performans sonuçları değil, kişiler arasındaki karşılaştırmalar yüzdelik sayısal dilimlerle
belirlenmektedir. Böylece ortaya çıkan dağılım yöneticiler tarafından incelendiğinde,
hangi yüzdelik dilimde ağırlık olduğuna bakılarak organizasyona ait genel performans
değerlendirmesi yapılmaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 227).
Performans değerlendirme sistemlerinin asıl çıkış noktası bireyler arasındaki beşeri
farklılıklarını hassas bir biçimde belirlemek olduğundan zorunlu dağılım yöntemi
değerlendiricilere bu farklılıkları ortaya koyabilmek için bazı sınırlamalar öngörmektedir.
Organizasyonlarda çalışanların performans düzeylerinin normal dağılım eğrisine uygun bir
dağılım göstermesi gerektiği varsayımından hareketle, bu yöntemde üstler astlarını tablo
(36)’daki gibi beşli skalaya göre değerlendirmektedirler (insankaynaklari.com).
En yüksek
Yüksek
Orta
%10
%20
%40
Tablo (36) Performans Değerlendirme Skalası
Kaynak: insankaynaklari.com
Düşük
%20
Çok düşük
%10
328
Hem sıralama hem de zorunlu dağılım yöntemleri kişilerin performans düzeylerini genel
bir ölçüte dayandırarak ölçen sistemlerdir. Bu nedenle değerlendirme sonuçlarının
değerlendirilene bildirildiği ve birlikte tartışıldığı açıklık ilkesinin var olduğu
sistemlerde bu yöntemlerin kullanılması uygun düşmez. Başarı sırasına göre konulmuş
astların performans düzeyleri arasındaki farklılıklar belirgin olmadığından, bu
sıralamalara göre belirlenecek ücret artışları da adil olmayacaktır. Bu yöntemler daha
ziyade, kadrolama ve terfi kararlarında, diğer yöntemlerle birlikte sonuçları desteklemek
veya kontrol etmek için kullanılabilir (insankaynaklari.com).
Kullanılacak tekniğin seçimi ve başarı olasılığı duruma göre değişmektedir. Burada temel
sorun, tekniklerin kendilerinden değil nasıl ve kim tarafından kullanıldıklarından
kaynaklanmaktadır. Çoğu zaman değerlendirmeyi yapan, kullanılan teknikten çok daha kritik
bir rol oynamaktadır. Ayrıca kullanılacak teknikler maliyet veya değerlendirmenin amaçları
gibi birçok kriter göz önünde bulundurularak seçilmelidir (Barutçugil, 2004: 439).
Organizasyonun yapısı, görevin niteliği, görevde başarı için gerekli kriterler, standartlar her
organizasyon için farklı bir performans değerlendirme sistemini gerekli kılmaktadır.
Performans değerlendirmesi standart olmaktan çok, uygulandığı durumun özgül koşulları,
organizasyonun yapısı, üretilen ürün ve hizmetin özellikleri, çalışanların nitelikleri,
organizasyon yapısı ve kurum kültürü dikkate alınarak yapıldığında çok daha etkili ve verimli
olabilmektedir (Palmer, 1993: 7).
Performans Değerleme Sonuçlarının Kullanılması
Performans
değerlendirmeleri,
insan
kaynakları
yönetiminin
en
önemli
fonksiyonlarından biridir. İnsanın bir organizasyonun sahip olduğu en önemli değer
olarak görüldüğü günümüzde bireyin etkinlik düzeyini ve başarısını ölçmek içinde ö
derece önem kazanmaktadır. Performans değerlendirmelerinde, bireyin çalışmaları,
eksiklikleri, yeterlilikleri, fazlalıkları, yetersizlikleri tüm yönleriyle ele alınır. Böylece
bireyin işgal ettikleri rollerin gereklerini ne düzeyde yerine getirdikleri tespit edilmiş
olur. Bu değerlendirmeler, bireyler için psikolojik bir ihtiyaç, organizasyonlar için ise
daha sonraki çalışmaların düzeltilmesinde bir kaynak oluşturmaktadır (makalem.com).
329
Performans değerlendirme sonuçlarının kullanıldığı alanları birçok kategoriye ayırmak
mümkündür (Makalem.com);
 Ücret yönetimi; çalışanlar performanslarıyla eşdeğer bir maddi kazanç beklerler.
Yüksek performans, yüksek ücret, düşük performans düşük ücret demektir.
Organizasyonlarda performans değerlendirmelerini ücret belirlemede esas alırlar.
 Teknik becerilerin geliştirilmesi; her geçen gün ilerleyen teknoloji,
bireyler kendilerini sürekli geliştirmeleri zorunluluğunu getirmektedir. Bu
becerilerin yeterliliği ya da yetersizliği performans değerlendirmeleri
sonucunda belirlenir ve bu değerlendirmeler becerilere ne yönde rehberlik
edileceği konusunda bireye ve organizasyona yardımcı olur.
 Eğitim ihtiyacının belirlenmesi; performans değerlendirmeleri ile elde edilen
veriler çalışanların başarılı olduğu alanları belirlediği gibi eksik oldukları
alanları da ortaya çıkarır. Belirlenen yetersizlikler eğitim ihtiyacını doğurur.
Böylece eksiklikleri giderici eğitim programları düzenlenmektedir.
 Mesleki gelişim; çalışanlar, bu değerlendirmelerde kendini tanımlama
frsatı bulur, kendini yeni atılımlar ve yeni arayışlar için hazırlar. Diğer
yandan mevcut eksikliklerini görüp düzenlemeler yaparlar. Bireylerde iş
başarılarını görme ve iş tatminine ulaşma sağlanmış olur.
 Kariyer yönetimi; performans değerlendirmeleri yöneticilerin, çalıştırdıkları
personelin değerini anlamalarına yardımcı olur. Çalışanın o güne kadar gösterdiği
performans hakkında bilgi sahibi olan yönetici, bu değerlendirmeleri kişinin
gelecekteki performansını belirleyici bir tahmin aracı olarak da kullanabilir.
 Kişisel gelişim; performans değerlendirme sonuçları çalışanlara olumlu
bir yaklaşımla verildiği sürece kişisel gelişmelere de büyük katkıda
bulunmaktadır. Özgüveni arttırmak, stresle başa çıkma, boş zamanları
yaratıcı ve faydalı biçimde kullanma, becerilerin yoğunlaştığı alanlara
yönelme, yöneticileri kendine örnek alma kişisel gelişimi sağlayan
alanlardan sadece bir kaçıdır.
 Organizasyonun etkinliğini arttırmak; bir yönetici için asıl hedef büyüme,
karlılığı arttırma gibi mali konularda yoğunlaşırken, çalışan için doyurucu
330
çalışma koşullarıdır. Performans değerlendirmeleri sonucunda ortaya
çıkan sonuçları değerlendiren yöneticiler ve çalışanlar eksiklikleri görerek
bu iki farklı hedefe ulaşmaya çalışırlar.
 Sözleşme yenileme veya işten çıkarma; performans değerlendirmeleri,
işten çıkarmalarda önemli bir etken olduğu gibi sözleşme yenilemede de
belirleyici olabilmektedir. Bu performans değerlendirmeleriyle başarısını
kanıtlayan bireyin, kariyerinin geliştirilmesine doğru atılmış ilk adımdır.
 Stratejik
planlama;
organizasyonların
kendileri
için
özel
olarak
geliştirdikleri değerlendirme yöntemleri, bunların uygulama esasları, soru
formları vb. çalışanlara organizasyon hakkında bilgi vermektedir. Böylece
çalışanlar, organizasyonun belirlediği stratejiler ve önem verdiği noktalar
hakkında bilgi sahibi olmaktadır.
 Rotasyon, iş geliştirme, iş zenginleştirme; değerlendirme sonucunda elde edilen
veriler, bulunduğu pozisyonda başarı gösteremeyen fakat başka bir pozisyonda
başarılı olacağına inanılan çalışanın rotasyonunda da kullanılabilmektedir.
Böylece birey yetenekli olduğu alana yönlendirilmiş ve kazanılmış olur.
Çalışanların
organizasyon
hakkındaki
düşünceleri,
memnuniyetleri,
rahatsızlıkları, belirlenen hedeflere ulaşıp ulaşmadıkları gibi konular
uygulamaların satır aralarından elde edilen bilgilerle ışığa çıkmaktadır.
Çalışan
Kişi
Çalışma
Süreci
Performans
Ölçümü
Sonuçların
Kullanılması
Bilgilendirme
Şekil (54) Performans Değerleme Süreci
Kaynak: Fındıkçı, 2003: 337.
Performans değerleme sürecinin sonunda hedeflenen, kişilere kendi çalışmaları ve
çabaları hakkında bilgi vermek onları yeni çabalar için yüreklendirmektir. Şekil (54)’de
görüldüğü gibi performans değerlemede elde edilen sonuçların yeniden kişiye
331
ulaştırılması esastır. Performans girişimi ile girişilen zorunlu çabanın meyvelerini
verebilmesi sonuçların en etkin, verimli ve yararlı biçimde kullanılmasını gerektirir.
Performans değerleme sonuçları genel olarak kişilerin kariyer yönetiminde, ücret
yönetiminde motive edici diğer maddi ve sosyal özendiricilerin belirlenmesinde, terfi,
rotasyon, iş genişletme, iş zenginleştirme, işten uzaklaştırma, eğitim ihtiyaçlarının
belirlenmesi gibi birçok alanda kullanılabilir (Fındıkçı, 2003: 337).
Performans değerleme uygulaması sonucunda her çalışan 4 alt puan almakta ve bunların
karışımından performans değerleme puanı elde edilmektedir. Bu puanlama aşağıda görülmektedir.
Değerleme Alanı
Çalışanın Kendisini
Değerlemesi
Amirin Çalışanı
Değerlendirmesi
Hedeflere Ulaşma
Düzeyi
Bireysel özellikler
Puan
Performans Puanının
Belirlenmesindeki Ağırlığı
P1
%20
P2
%35
P3
%30
P4
%15
Performans değerleme sürecinde model ve uygulama ne kadar iyi olursa olsun elde edilen
sonucun uygun biçimde kullanılması sonuca varmayı engelleyecektir. Performans
değerlemenin asıl amacı bireysel bir değerleme yapmaktır. Performans değerlemede
değerlendirilen şey insanların kendisi değil performansıdır. Amaç başarısızlığı cezalandırmak
değil başarıyı ödüllendirmektir. Sonuçların organizasyon bazında değerlendirilmesi eğitim
ihtiyacı, kariyer yönetimi gibi çeşitli insan kaynakları uygulamalarında yararlı olmaktadır.
2.1. BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE YÖNETİMİ
Performans yönetimi, organizasyonun ve çalışanların hedeflerini birbiriyle uyumlu hale
getirerek, organizasyonel hedeflerin ve yetkinlik hedeflerinin çalışanlara bildirilmesini,
benimsetilmesini ve çalışanların sonuçlar hakkında geri bildirim almalarını sağlayan bir
süreçtir. Sistemi uygulamaya geçirmeden önce çalışanlara neyin, hangi amaçla yapıldığı
ve sonuçta ulaşılmak istenen nokta açık bir şekilde anlatılmalıdır.
332
Yapılan araştırmalar göstermiştir ki, bireye yönelik değerlemelerde kişinin mümkün
olduğunca çok yönlü olarak değerlendirilmesi gerekmektedir. Kişiyi tek bir özelliği ya
da yönüyle ele almak hatalı sonuçlar doğurmaktadır.
R. F. Mager ve P. Pipe tarafından geliştirilmiş olan bir modele göre, çalışanlar şu faktörler
var olduğunda kendilerinden beklenen performansı göstermektedirler (insankaynaklari.com,
2005: 74–75);
 İşle ilgili beceri.
 İşe olan ilgi
 Gelişme ve ilerleme olanakları.
 Net olarak tanımlanmış hedefler.
 Kendisinden “ne”yin beklendiğine dair net olma.
 Nasıl performans gösterdiğine ilişkin süreklilik arz eden geribildirim.
 Yüksek performansın ödüllendirilmesi.
 Düşük performans için yaptırım uygulanması.
 İşi yapmak için gerekli kaynaklara sahip olma.
İnsan sosyal bir varlık olduğu için çevresi ile sürekli ve sistemli bir alışveriş içindedir. İnsan
bu alışverişte yani diğerleri ile olan ilişkilerinde kendisi ile ilgili bilgi edinmek, onaylanmak
hatta cesaretlendirilmek ve övülmek ihtiyacı duyar. Bütün bunlar doğal ihtiyaçlardır.
Çalışanın iş başarıları konusunda bilgilendirmeye, geriye dönütler (feed back) almaya ihtiyacı
vardır. İnsanın psikolojik ihtiyaçları arasında önemli bir yer tutan bu bilgilenme ihtiyacı,
kişinin kendisine
güvenmesine,
çalışmalarında değişiklikler
yapmasına,
kendisini
geliştirmesine yol açacaktır. Performans değerlemeye ilişkin bir araştırmada performansı
belirli aralıklarla değerlendirilen bir grup çalışan ile değerlendirilmeyen bir grup
karşılaştırılmıştır. Ulaşılan sonuçlara göre performansı hakkında düzenli bilgi alan gruptaki
çalışanların daha yüksek düzeyde başarı gösterdikleri tespit edilmiştir. İnsanlara çalışmaları
ile ilgili verilen bilgilerin mutlaka olumlu olması gerekli değildir. Bu bilgiler olumsuzda
olabilir. Diğer bir ifade ile kişinin kendi çalışmaları hakkında hiç bilgilendirilmemesi ile yeri
geldiğinde olumsuz bile olsa bilgilendirilmesi karşılaştırıldığında bilgilendirilmek hem kişi
hem kurum bakımından daha olumlu sonuçlar vermektedir (Fındıkçı,2003: 299).
333
Performans değerlendirmenin doğruluğu, etkinliği ve adilliği çalışan motivasyonu üzerinde
de doğrudan etkilidir. Performans yönetimi ve değerlendirmesi sistemi olması gerektiği gibi
işlerse çalışan, kurum hedeflerine ulaşmak için daha fazla çaba harcayacak ve daha verimli
çalışacak yani hedeflerine ulaşmak için motive olacaktır. Hangi performans değerlendirme
yöntemi kullanılırsa kullanılsın sonuçlar çalışanı motive edici yönde olmalıdır. Bir
organizasyonda performans değerlendirmenin varlığı bile çalışana, kurumun onun bireysel
gelişimi ve performansı ile ilgilendiği bilgisini verecektir (insankaynaklari.com, 2005: 64).
Performans yönetim sistemlerinin bir bütün olarak gerçekten anlaşıldığı ve uygulandığı
organizasyonlarda çalışanlar açısından yararlarını şu şekilde sıralamak mümkündür
(Barutçugil, 2004: 337);
 Kendi performanslarını yönetme sorumluluğunu alırlar.
 Performans planlarını tasarlar ve yönetirler.
 Plan doğrultusundaki ilerlemelerini izlerler.
 Planlanan ve gerçekleşen performanslarını karşılaştırırlar ve gözden geçirirler.
 Sürekli iyileştirmenin işlerinin önemli bir parçası olduğunu bilirler.
 Bireysel performansları ile organizasyon amaçlarını ilişkilendirirler.
 Sonuçların ve yetkinliklerin birlikte önemli olduğunu bilirler. Ne yapılacağına
odaklandıkları kadar nasıl yapacaklarına ilişkin beceri geliştirirler.
 Performans değerlendirme görüşmelerini yöneticileriyle birlikte yönlendirirler.
Bireysel performans değerlendirme sisteminin çalışanlar, yöneticiler ve organizasyonlar
açısından faydalarını da ayrı başlıklar altında incelemek mümkündür (Bayar, 2004);
Çalışanlara olan faydaları;
 Çalışanın gösterdiği performans hakkında üstlerinin ne tür düşüncelere sahip
olduğunu bilmesini ve fark edilme, tanınma ihtiyacının karşılanmasını sağlar.
 Performansları konusunda sorumluluk almaları yönünde çalışanları teşvik eder.
 Çalışanların performansları hakkında geri bildirim almalarına ve üstleri
ile iki yönlü iletişim kurmalarına olanak tanır.
334
 Çalışanların kendilerinden bekleneni bilmelerini sağlayarak, güçlerini
doğru yöne kanalize etmelerine yardımcı olur.
 Çalışanların kariyer gelişimlerin yardımcı olur.
Yöneticilere olan faydaları;
 Yöneticilerin astları ile ilişkilerini ve iletişimlerini güçlendirir.
 Yöneticilerin ödüllendirilecek yüksek performanslı çalışanları doğru
şekilde tespit etmelerini sağlar.
 Yöneticilerin birlikte çalıştıkları kişileri daha iyi tanıyarak, daha doğru
görevlendirmeler yapmalarına olanak tanır.
 Yöneticilerin, kendilerine bağlı çalışanlara daha etkin bir şekilde koçluk ve
yönlendirme yapmalarına olanak tanır.
 Yöneticilerin bireysel verimliliğini arttırır.
 Takım çalışmasını güçlendirir.
 Yöneticilerin kendi performanslarını da değerlendirmelerine yardımcı olur.
Organizasyona olan faydaları;
 Organizasyonel hedef ve amaçların çalışanlara net olarak duyurulmasını sağlar.
 Yönetim raporlama ve bilgi sistemine bir kaynak teşkil eder. İş yerinde
güçlü ve sağlıklı ilişkilerin kurulmasına yardımcı olur.
 Organizasyonel verimliliği arttırır.
 Organizasyonun hedeflerine ulaşma derecesinin, farklı birimler (takımlar,
departmanlar vb.) bazında izlenebilmesini sağlar.
 Terfi, nakil, ücret artışı ve insan kaynakları alanlarındaki diğer kararlar
için bir alt yapı oluşturur.
 Organizasyon genelinde eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesine
girdi sağlar.
 İnsan kaynakları sistemlerinin denetimine yardımcı olur.
Organizasyon içinde performans değerlendirme sistemi kurulurken, organizasyonun farklı
seviye ve birimlerinden (fonksiyonlar, departmanlar gibi) çalışanların yer aldığı bir ekip
335
kurarak, sistemde kullanılacak kriterlerin ve işleyiş prensiplerinin belirlenmesinde bu
ekibin desteğini ve katılımını sağlamak büyük önem taşımaktadır. Bu tarz bir yaklaşım,
kurulan sistemin çalışanlar tarafından benimsenmesi ve uygulanmasında oldukça etkilidir.
Bireysel performans değerlendirmelerinin diğer insan kaynakları sistemleri ile ilişkisinin
net olarak tanımlanmış olması gerekmektedir (Bayar, 2004).
Hedef ve yetkinlik bazlı bir bireysel performans değerlendirme sisteminin sonuçları
aşağıdaki insan kaynakları sistemlerine girdi sağlayabilir (Bayar, 2004);
 Eğitim yönetimi sistemi; bireysel performans değerlendirmesi sonucunda
ortaya gelişim ihtiyaçları, eğitim ihtiyaçlarının tespit ve analizine girdi
teşkil ederek eğitim planlarının oluşturulmasında kullanılabilir.
 Kariyer yönetim sistemi; hedef ve yetkinlik bazlı bir performans
değerlendirmesinin sonucu, çalışanın organizasyonda yatay veya dikey
olarak ne şekilde hareket edebileceğine ilişkin verilen kararlarda
belirleyici rol oynayarak, çalışanın bilgi ve becerilerine en uygun işte
görevlendirilmesine yardımcı olur.
 Ödüllendirme sistemleri; bireysel performans değerlendirmesi sonuçları, prim
gibi maddi veya takdir gibi manevi ödüllendirme sistemlerine veri sağlayabilir.
Bireysel açıdan performans değerlendirme, çalışanların organizasyonun kendilerinden ne
beklediğini anlayabilmesi ve bu beklentileri gerçekleştirmek için neler yapması gerektiğini
belirlemesinde yardımcı olmaktadır. Bu sayede çalışanın işle ilgili tutum ve davranışları iş
çıktıları üzerinden değerlendirilmektedir. Organizasyonlarda performans değerlendirme
sonucunda elde edilen bilgiler, eğitim ihtiyacının tespitinde, rotasyon, terfi, kariyer yönetimi,
iş geliştirme, işten uzaklaştırma ve ücret yönetimi gibi konularda kullanılmaktadır.
2.2. ÖRGÜTSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE YÖNETİMİ
Kişinin performans düzeyi gibi bir birimin veya kurumun performans düzeyinden de
söz edilebilir. Amaçlanan tüm işler için gereken maddi ve sosyal kaynaklar ve iş gücü
ihtiyacının ne oranda etkin, verimli ve kaliteli kullanıldığının kontrol edilmesi ve
336
ölçülmesi çeşitli yöntemlerle mümkündür. Bu ölçümlerin tamamını organizasyonun
performans değerlemesi ortaya koyar (Fındıkçı, 2003: 298).
Performans yönetim sistemlerinin etkili kullanılması durumunda, stratejik planlama, yıllık
iş planı ve bütçe hedeflerli konularında organizasyonlara katma değer sağlamaktadır.
Performans yönetim sistemleri sayesinde yöneticiler ve çalışanlar arasında, takım içinde ve
takımlar arasında etkin bir iletişim ortamı yaratılabilir. Yöneticilerin yönetsel becerilerini
geliştirme, etkin gelişim planları hazırlanması ve ödüllendirme sisteminin kullanılması
açısından yararlı olmaktadır. Performans değerlendirme sonuçları organizasyonlara
çalışanların gerçek performanslarıyla olması gereken performansları arasındaki farkı ortaya
çıkartmalarında ve bu açığı kapatmada yardımcı olmaktadır.
Genel olarak insan kaynakları yönetimi programları, performansı belirleyen üç temel
organizasyon boyutunu hedef alır. Etkinlik, belirli organizasyonel hedeflere, amaçlara
ulaşabilmektedir. Bir kurum, stratejik hedeflerine ulaşabildiği ölçüde etkendir. Verimlilik,
elde edilen sonuçların, bunları elde etmede kullanılan kaynaklara oranıdır. Bu oran
yükseldikçe, yöneticinin verimliliği de artar. Bir kurum etkin çalışabilir ancak verimli
olmayabilir. Bunun tam terside geçerlidir. Üçüncü faktör olan motivasyonel iklim, çalışanları
performans düzeylerini etkileyen tutumlarıdır. Organizasyonda yerleşik inanç ve değerler
sistemi, bunların temelindeki varsayımlar ve genel anlamda kurum kültürü çalışanların uyum
sağlamasını, kimlik (aidiyet) duygusu kazanmasını ve dolayısıyla performansını
etkileyecektir. Organizasyonel performans bütün bu boyutları içeren çok yönlü bir hedeftir ve
başarılı bir insan kaynakları yönetimi programının nihai sonucudur (Barutçugil, 2004: 37).
Örgütsel performans, organizasyonel hedeflerin, sosyal amaçların ve sorumlulukların
gerçekleştirilmedir. Organizasyonel yapı, bilgi düzeyi, stratejisi, insan dışındaki bütün
unsurlar örgütsel performansın belirleyicisidir. Örgütsel performans tüm bu faktörlerin
entegrasyonu ve etkileşimi sonucunda oluşmaktadır. Tüm bu faktörlerin yanında
örgütsel performansın asıl belirleyicisi insan kaynağıdır. İnsan kaynağına odaklanması
bir organizasyona rakipleri arasında önemli bir avantaj sağlamaktadır. İnsan kaynağının
örgütsel performansın arttırılmasında rekabet aracı olarak kullanılması davranış
yönetiminin yeni bir boyutudur.
337
Organizasyonlar mevcut insan kaynağını etkili biçimde kullanarak, ihtiyaç duyulan
becerileri geliştirmek suretiyle çalışanların uygun yetenek ve becerilere sahip olmasını
sağlamak suretiyle bir rekabet avantajı elde edebilmektedirler. İnsan kaynağının etkili
yönetimi bir organizasyonun uzun dönemdeki başarısı ve sürekliliği açısından önemlidir.
Sonuçta organizasyonu meydana getiren insanlar ürün ve hizmetlere ilişkin süreçleri de
yönetmektedir. Bu nedenle insan kaynağının etkili bir şekilde yönetilmesinin örgütsel
performans üzerinde etkili olduğunu söylemek yanlış olamayacaktır.
İnsan kaynakları yönetimi ve performans ilişkisi konusunda yapılan tüm çalışmalar ikisi
arasında güçlü bağı ortaya koymaktadır. İnsan kaynaklarının yönetiminde eğitim ve
gelişim örgütsel performansı yönlendirmek, çalışanlara verilen eğitimin kalitesi,
performans üzerinde de önemli bir etki yaratmaktadır. Bundan dolayı bu bölümde
örgütsel performans değerlendirme yöntemlerinden günümüzde organizasyonlar
tarafından sıklıkla kullanılan 360 derece performans değerlendirme yöntemi ve
Balanced Scorecard ele alınacaktır.
2.2.1. 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME
Performans değerlendirme sistemleri, hem organizasyonların hem de çalışanların
hedeflere ulaşabilmeleri ve iş süreçlerinin düzenlenmesi için çok önemlidir. Bu alanda,
son yıllarda üzerinde en fazla tartışılan konulardan birisi 360 derece performans
değerlendirme sistemidir. 360 derece performans değerlendirme sistemi, bir çalışanın
davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında o çalışanın üstlerinden, çalışma
arkadaşlarından, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, müşterilerden ve
tedarikçilerden bilgi toplandığı bir sistemdir (Makalem.com, 2006).
Modern yönetim yaklaşımlarında performansın tek yönlü değerlendirilmesinin yetersiz
olduğu, etkin bir performans değerlendirmenin “360 degree feedback system” esasına
dayandırılması gerektiği görüşü hâkimdir.
Farklı pozisyonlardan çalışanların belirli düzeylerde katılımıyla çalışanın performansını
değerlendirmelerine dayalı bir yöntemdir. Bu yöntemin etkinliği için, demokratik ve
338
katılımcı bir iletişim ortamı, bu konuda eğitilmiş personelin sürece katılımı ve diğer
yöntemlerle bir arada kullanılması önerilmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 224).
Özen gösterilerek ve yeterli eğitim verilerek, çalışanların müşterilere daha iyi hizmet
sunabilmeleri ve kendi kariyerlerini ilerletebilmeleri amacıyla uygulanan sistemler
organizasyona büyük artı değer kazandırmaktadır. 360 derece geribildirim sürecinin amacı,
tüm çalışanlara güçlü ve zayıf yönlerini anlamalarında yardım etmek ve profesyonel gelişim
desteği gerektiren yönleri hakkında vizyon kazandırabilmektir (Makalem.com, 2006).
360 derece farklı amaç için organizasyonlarda kullanılabilmektedir. En yaygın kullanım
alanı çalışanların performanslarının daha kapsamlı ve objektif olarak ölçümlenmesi ve
çalışanlara bu şekilde bir geribildirim sağlanmasıdır. Bu ölçüm çalışanın güçlü ve
gelişmeye açık alanlarının belirlenmesine ve bu doğrultuda gelişim ve eğitim
ihtiyaçlarının belirlenerek gelişim planlarının yapılmasına olanak sağlamaktadır. 360
derece geri bildirim sistemi ile bireysel performanslarla ilgili geribildirim sağlanmasının
yanı sıra bir grubun veya takımın performansı ile ilgili genel eğilimlerin belirlenmesi
mümkündür. Örneğin, bir organizasyon içerisinde satış ekibinin ya da yönetim ekibinin
genel olarak etkinliği ölçülebilmektedir (insankaynaklari.com, 22.11.2004).
360 derece değerlendirme, bir kişinin sahip olması beklenen yetkinliklerin, astları, üstleri, iş
arkadaşları
ve
müşterileri
gibi
birden
fazla
değerlendirme
grubu
tarafından
değerlendirilmesidir. 360 derecenin temel amacı, performans değerlendirmesinden ziyade,
kişiye farklı kaynaklar tarafından geribildirim verilmesini olanaklı kılarak, kişisel gelişimi
sağlamaktır. Dolayısıyla 360 derece değerlendirme, organizasyonda formal olarak
kullanılan performans değerlendirme sisteminin yerine geçen bir araç değil, formal
performans değerlendirme sistemlerinin tamamlayıcısı bir araç niteliğindedir (Bayar).
Bayar 360 derece değerlendirmenin avantajlarını şu şekilde özetlemektedir (Bayar);
 Kapsamlı ve objektif geribildirim; 360 derece uygulamasında, birden fazla
değerlendirme grubunun olması, verilen geribildirimin daha kapsamlı ve
daha objektif olmasını sağlamaktadır.
339
 Yönetim ekibinin etkinliğini ölçmek; özellikle yöneticilerin yetkinliklerinin,
astları ve iş arkadaşları tarafından değerlendirilmesine olanak vermesi,
yöneticilerin gelişimini daha etkin bir şekilde izlemeye ve planlamaya
imkan tanımaktadır.
 Çalışanın ya da belli bir grubun güçlü ve gelişmeye açık alanlarını
belirlemek; 360 derece değerlendirme sonuçları konsolide edilerek, belirli
gruplar bazında güçlü ve gelişime açık alanların tespit edilmesine ve
departmanlar, fonksiyonlar, ekipler vb. bazında
gelişim planları
oluşturulmasına olanak vermektedir.
 Gelişim ve eğitim ihtiyaçlarını belirlemek ve gelişim planlamasına girdi
sağlamak;
360
derece
değerlendirme
sonuçları,
performans
değerlendirmeleri ve eğitim ihtiyaç analizleri doğrultusunda yapılan gelişim
ve eğitim planlarına kapsamlı veri sağlamaktadır. 360 derece performans
değerlendirme sistemi sayesinde çalışanların eksiklikleri detaylı bir şekilde
tanımlanabilir. Böylece departmanlar arası sorumluluklar ve çapraz eğitim
süreçleri gibi bir çok konuda programlar yapılabilmektedir.
 Astların yöneticilere geribildirim verebilmesi; özellikle, astların, üstler
tarafından değerlendirildiği performans değerlendirme sistemlerinin
yaygın olarak uygulamada olduğu göz önünde tutulduğunda, 360 derece
değerlendirme astların üstlere geribildirim vermesine olanak sağlamakta
ve bu anlamda bu iki grup arasındaki iletişimi güçlendirmektedir.
 Organizasyonda
gelişim
kültürünün
oluşması;
360
derece
değerlendirmelerle çalışanların birbirlerine geribildirim sağlaması,
çalışanlar arasındaki iletişimi geliştirirken, aynı zamanda gelişim odaklı
bir kültürün oluşmasına da yardımcı olmaktadır.
360 derece sisteminin faydaları (Bayar, 2004);
 360 derece sistemi, çalışanı değerlendiren birden fazla değerlendirme
grubunun bulunması nedeniyle, çalışana verilen geri bildirimin daha
kapsamlı ve objektif olmasını sağlar.
340
 360 derece sistemi, belirli bir çalışan grubunun etkinliğini değerlendirmek
için kullanılabilir.
 Aynen formel olarak kullanılan bireysel performans değerlendirme sistemi gibi
360 derece sistemi de eğitim ihtiyaçlarının tespit ve analizine girdi teşkil eder.
 Çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendirir. 360 derece sisteminde astların,
üstlerini değerlendirmeleri ise, çalışanlar arasındaki iletişimi geliştirir.
360 derece geribildirim sürecinin faydalarının yanında bazı olumsuz yönleri de
bulunmaktadır (Makalem.com, 2006);
 Süreçle ilgili gerçek dışı beklentiler; 360 derece geribildirim sistemi tam bir
performans yönetim sistemi değildir. Bu sistem, daha kompleks bir gelişim
sisteminin önemli bir parçası olarak algılanmalıdır. Sistemi uygulayanlar,
geri bildirimlerden çok fazla şey beklemek gibi bir hataya kapılabilir, bir
süre sonra
katılımcıların desteğini kaybedebilirler. Bu tehlikeden
uzaklaşmanın yolu 360 derece geri bildirim sistemi daha kapsamlı bir
performans değerlendirme sisteminin bir parçası haline getirmektir.
 Tasarım aşamasındaki hatalar; tüm yeni programların bir organizasyonda
uygulamaya konma aşamasında olduğu gibi bu değişimde de değişim
yönetimi
kuralları
doğrultusunda
uygulanmalıdır.
Yeni
süreçten
etkilenecek tüm kişilerin de fikri alınarak doğru bir süreç tasarlanmalıdır.
Bu aşamada yapılacak yanlışlıklar performans değerlendirme sürecini
başarısızlığa mahkûm edecektir.
 Sürece bütünlük kazandırmadaki eksiklikler; 360 derece geribildirim
sisteminin başarılı olması için, sistem organizasyonun stratejik hedefleri ile
uyumlu olmalıdır. Eğer organizasyon daha önce çeşitli iş tanımları ve
yetkinlikler belirlemişse, yeni sistemde bunlara uygun olarak tasarlanmalıdır.
Eğer sistem organizasyonun genel amacını destekleyici nitelikte değil de
sonradan bir ek niteliğindeyse sistemden yeterli verim alınamaz.
 Yetersiz eğitim ve süreç bilgisi; performans değerlendirme sürecine
katılacak tüm çalışanların süreç hakkında eğitim alması, yapıcı geri
bildirimler yaratmayı ve sonuçları yorumlamayı öğrenmesi gerekmektedir.
341
 Eksik bilgi; geribildirimi sağlayan kişiler genellikle gizli tutulduğu için,
belirsiz yorumlar ve değişik değerlendirmeler hakkında daha fazla fikir
almak çalışanlar için imkânsızlaşmaktadır. Bu sebepten dolayı, bu geri
bildirim sonuçlarını yorumlamak üzerine uzmanlaşmış insan kaynakları
çalışanlarının varlığı çok önemlidir.
 Aşırı kâğıt israfı ve bilgisayara bilgi giriş yükü; geleneksel yöntemlerde iki
kişi arasında tek bir form aracılığıyla gerçekleşen süreç, katılımcıların
artmasıyla içinden çıkılması zor bir hal alabilir.
En iyi senaryoyla 360 derece geribildirim sistemi, organizasyonel stratejileri destekleyici,
çalışanların kişisel gelişimlerine yardımcı bir performans değerlendirme sistemi olacaktır.
Kötü senaryolara göre ise, moral ve motivasyonu yok edici, çalışanları birbirine düşüren
bir ortam oluşabilir. Başarının sırrı detaylarda aranmalıdır. Uygulamaya başlamadan önce
iyi düşünülmesi, başkalarının hatalarında ders çıkarılması ve organizasyonun değişime
hazır hale getirilmesi gerekir (Makalem.com, 2006).
360 derece değerlendirme sisteminde, çalışanın kendisinin de olduğu bir değerlendirme
havuzunda bilgiler toplanır ve elde edilen ortalama performans bilgisi çalışan
performans skoru olarak belirlenir. Havuzun dilimleri organizasyonun beklentileri,
personelin yetkinliği ve performans değerlendirmedeki deneyimine bağlı olarak
değişebilmektedir. Genel olarak tek yönlü, amirden gelen geri besleme alan performans
değerlendirme sistemlerinde dönüşüm kademeli olarak gerçekleşmektedir. Başlangıçta
amirden gelen geribildirim havuzundaki oranı diğerlerine göre daha yüksek
olabilmektedir (Arslan, 2001 ).
Bu sistemin esasında değerlendirmeyi sadece çalışanın üstü değil tüm iş çevresi yani,
çalışanın kendisi, müşteriler, üstü, bölüm müdür, astları ve çalışma arkadaşları
yapmaktadır. Performansın bu şekilde değerlendirilmesi sonuçlar daha gerçekçi ve
güvenilir olabilmektedir. Günümüzde görev tanımlarında takım çalışması, müşteri
memnuniyeti ve kişiler arası iletişim konuları önem kazanmıştır. Böyle bir anlayışta 360
derece çalışanlar için itici bir güç olmaktadır.
342
Organizasyonlar 360
derece değerlendirme
sonucunda elde
ettikleri verileri
çalışanlarının eğitim ve gelişim planlarını hazırlarken girdi olarak kullanmaktadırlar.
Bunun yanında bu değerlendirmenin periyodik olarak uygulanması ve farklı
uygulamalarla sonuçların karşılaştırılması gerçekleşen eğitim faaliyetinin etkinliğinin
ölçümünü de sağlayacaktır. Ayrıca takım içi iletişimi arttırmak, takım çalışmasını
güçlendirmek, değişim planlarını hazırlama gibi çalışmalarda da kullanılabilmektedir.
360 derece sisteminde objektif ve gerçekçi sonuçların elde edilmesi için aşılması
gereken bazı engeller söz konusudur. 360 drece sisteminin etkinliğinin önündeki bu
engeller; sistemi bilmeyen kişilerden geribildirim alınması, çok fazla geribildirim
alınması, sübjektif yorumlara ve değerlendirmelere açık olması, ceza kültürü olan
organizasyonlarda bir silah ve cezalandırma aracı olarak kullanılması, sonuçların deşifre
edilmesi vb. sayılabilir. Bu nedenle sistemin etkin kullanımı için, gerekli eğitimlerin
yapılması, doğru geribildirim alma ve verme konusunda bireylere bilinç kazandırılması,
sistemi bilen kişilerin değerlendirmeye katılımının sağlanması, sağlıklı iletişim
kültürünün olduğu organizasyonlarda bu sistemin tercih edilmesi ve sistemin ilk
aşamada pilot olarak küçük bir birimde denenmesi daha sonra organizasyon geneline
yayılması, verilerin gizli tutulması önerilmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 218-219).
360 derece sisteminde en etkili sonuçların alınabilmesi için, diğer değerleme
yöntemlerinin yanı sıra sistemin kişisel gelişim ve örgütsel hedefler ile de
ilişkilendirilmesi gereklidir. Organizasyonel hedefleri yansıtmayan ve sonuçların kişisel
gelişime etki etmediği bir değerlendirme sistemi hiçbir amaca hizmet etmeyeceği gibi
boşa giden bir çaba olarak kalacaktır. 360 derece geri bildirim sisteminin etkinliği için
yapılması gerekenler şunlardır (Rands, 1998);
1. Yetkinlik modelinin kullanılması; ilk aşamada, değerlendirme pozisyon
veya yapılan iş için gerekli olan yetkinlik kriterleri ve gerekli davranış
biçimlerinin belirlendiği bir model oluşturulmalıdır. Bir başka deyişle,
ihtiyaç duyulan konu ve kriterler ölçülmelidir.
2. Performans ve rekabet için gerekli kriterle ile bağlantı kurmak ve bunu
bireye aktarmak: değerlendirme, performans ve rekabet için gerekli olan
343
davranış ve yetkinlik kriterlerini bir vizyon biçiminde canlandırabilir ve bu
konuda bilinçli davranabilir.
3. Gelişim önerilerini sunmak; bireylerde arzu edilen yönde davranış
değişikliği yaratabilmek için onlara gelişimin adımlarını sunmak, hatta bu
konuda çalışanlara gerekli geribildirimi aktaracak bir mentor tayin etmek.
4. Eğitim kaynakları ile bağlantı kurmak; bireylere gelişimlerine katkı
sağlayacak kaynakların listesini (kitaplar, dergiler, video, bilgisayar
destekli eğitim modülleri, iç ve dış eğitim programları, seminerleri,
internetteki ilgili materyalleri, siteleri vb.) sunmak. Bu adım, bireylerin
kendi
gelişimlerini
kendilerinin
üstlenmesiyle
ilgili
sorumluluğu
kazandırmakla birlikte çoğu organizasyonun atladığı bir konudur. Çok az
kuruluşun kendi eğitim kaynaklarına ilişkin dokümanı mevcuttur. 360
derece sistem bu kaynakların daha etkin kullanımını ve yatırıma,
performans artışına geri dönüşümünü sağlayan etkili bir yöntemdir.
5. Gelişim planlamasını biçimlendirmek; bireylerin gelişim ile ilgili
dokümanları
değerlendirmelerinin
ardından,
spesifik
hedefleri,
yetkinliklerin ve zamanlamanın yer aldığı gelişim planlarını bireyle bir
araya gelerek hazırlamak.
Sistemin, genel olarak beklentilerin netleşmesini açıklıkla ortaya koyması açısından büyük
faydası olmaktadır. Başarıya giden yolun nereden geçtiği ve kişilerin bu yolda nerede
olduklarını görmeleri sağlamakta, kendi notalarını çizerken bir harita görevi görmektedir.
Geleneksel olarak performans değerlendirme ya hedefler ya da üstlerin astlarla ilgili
değerlendirme gerçekleştirmesi şeklinde yürütülmektedir. Yeni yaklaşımlar ise kişinin
performansının çeşitli açılardan değerlendirilmesi gerekliliğini ortaya koymaktadır. Bu
doğrultuda, kişiden beklenen davranışların çevresindeki farklı kişilerce değerlendirilmesi
önem taşımaktadır. Klasik değerlendirme yöntemlerinde tek bir açıyı içeren yaklaşım, kişiyle
iş ilişkisi içinde bulunarak davranışlarını gözlemleyebilen iş arkadaşları, üst, astlar, müşteri
gibi grupların geribildirimini içeren çok yönlü bir yaklaşıma dönüşmektedir. Çok yönlü
geribildirimin gerçekleşmesi, hazırlanan formların dağıtılması ve daha sonra bir araya
getirilmesi ile de mümkün olabilmektedir. Ancak bu uygulama, işlemlerin yarattığı iş yükü,
344
gizliliğin
sağlanamaması
gibi
nedenlerden
dolayı
verimli
olamayabilmektedir
(insankaynaklari.com, 2005: 112–113).
Performans yönetimi, çalışanlardan beklenen performansın tanımlanması, izlenmesi,
değerlendirilmesi ve çıkan sonuçlara göre gelişim fırsatlarının ortaya çıkmasını içermektedir.
360 derece yönteminde kişi farklı çalışan gruplarının kendisi hakkında neler düşündüğünü
çok net olarak görebilmektedir. Bu yöntemde sonuçların sağlıklı olabilmesi için
organizasyonun yapısının, kültürünün, iletişim düzeyinin buna uygun olması gerekmektedir.
2.2.2. BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard (temel yaklaşım), bir organizasyonun vizyon ve stratejilerinin,
finans, müşteri, Operasyonel süreçler ve kurumsal öğrenme konularında belirlenen
hedefler aracılıyla tüm çalışanlara yayılması ve bu kapsamda gerekli uygulama plan ve
projelerinin hazırlanması olarak tanımlanmaktadır.
Rekabetçi üstünlüğü sağlama hedefine yönelmiş, bilgi teknolojisi yatırımları yapan,
operasyonlarının performansını ölçümleyen ve insan kaynaklarına stratejik önem veren
organizasyonlar, Balanced Scorecard’ı stratejik bir yönetim aracı olarak kullanmaktadırlar.
Uzun dönemde stratejilerin başarılı uygulamasını güvenceye almayı amaçlayan Balanced
Scorecard (Barutçugil, 2004: 137);
 Stratejileri netleştirmek ve odaklanmak,
 Stratejileri organizasyon çapında yaymak,
 Bölüm hedefleriyle kişisel hedefleri ilişkilendirmek,
 Stratejileri uzun dönem hedefleri ve bütçeyle ilişkilendirmek,
 Dönemsel performans ve strateji değerlendirmeleri yapmak,
 Stratejileri geliştirmek için bilgi toplamak isteyen organizasyonlarda
kullanılabilecek bir yönetim yaklaşımıdır.
Balanced Scorecard’ın temeli, 1990 yılında Harvard üniversitesinde Kaplan/Nortan tarafından
geliştirilmiştir. Balanced Scorecard teorisinin belirgin bir özelliği, hedeflerin ve değerlendirmenin
finans, müşteri/Pazar, süreçler ve çalışan olarak dört perspektiften yapılmasıdır. Bir diğer özellik ise,
345
organizasyon hedeflerinin üst yönetimden çalışanlara dek kırılarak dağılmasıdır. Böylelikle,
hedeflerin sadece üst yönetimin sorumluluğunda kalmaması, her bir düzeydeki çalışanın hedeflere
ulaşım için sorumluluk alması sağlanır (Kunur, 2004).
Performans yönetim uygulamalarında sıkça gözlenen yaklaşımlardan biride, kuruluş
tepe yönetimlerinin sadece finansal iş sonuçlarına odaklanmaları şeklinde olmaktadır.
Oysa Fortune dergisinin yaptığı bir araştırmaya göre, “etkin olarak uygulanan
stratejilerin oranı %10’u bile geçmemektedir”. Bu konuda araştırma yapan R. Kaplan
ve D. Norton’a göre, stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde dört engel
bulunmaktadır (insankaynaklari.com, 2005: 110);
 Vizyon engeli; kurum hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla
sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olması.
 Operasyonel
engel;
Bütçeleme,
yatırım
planlaması
gibi
yönetim
sistemlerinin uzun vadeli stratejik yaklaşımlar ve öğrenme odaklı olması.
 Yönetim engeli; Üst yönetimin zamanının günlük sorunları çözmek için
kullanıp, stratejik düşünceye yeterince eğilmemesi.
 İnsan engeli; insan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile
bağlantısının kurulamamış olması.
Balanced
Scorecard
organizasyonlarda
vizyon
ve
stratejilerin
uygulamaya
dönüştürülmesini sağlayan bir yöntemdir. Yöneticilere uzun dönemli stratejik hedeflerin
kısa dönemli eylemlere dönüştürülmesinde aşamalı bir yaklaşımla yol göstererek
stratejik kararlar ile uygulamaları bütünleştirmektedir.
Organizasyonun tüm birimlerinde ve basamaklarında çalışanların uzun dönemli stratejiyi
anlamasını, birimlerin ve bireylerin hedeflerinin de buna uyumlu olarak belirlenmesini sağlar.
Böylece, çalışanların kararlarını ve eylemlerini yönlendirebilecekleri bir strateji ve buna bağlı
olarak belirlenen uzun dönemli hedefler her birim tarafından aynı şekilde bilinir ve kabul
edilir. Balanced Scorecard, zor zamanlarda güç elde edilebilen sonuçlara ulaşmak için
organizasyonların takımların ve bireylerin etkinliğini sağlayacak bir anahtar olarak amaçların
ve davranışların uyumlaştırılması sürecidir. Balanced Scorecard uyumlaştırma süreci, üst
346
yönetim tarafından gerçek bir rekabetle karşılaşıldığında organizasyon çapında odaklanmayı
ve farkındalığı arttırmak için kullanılmaktadır. Takımların ve bireylerin neye odaklanmaları
gerektiğini açıklığa kavuşturarak ve katkılarının farkına varmalarını sağlayarak belirli iş
ihtiyaçlarının karşılanmasına yarar (Barutçugil, 2004: 132).
Balanced Scorecard dört adımda uygulanan bir yöntemdir. İlk aşamada, organizasyonun
vizyonu, misyonu ve değerleri doğrultusunda ölçülebilir hedefleri ve stratejileri açık ve
net bir şekilde tanımlanır. İkinci aşamada, belirli hedefler aracılığı ile elde edilen
stratejilerle ilgili geribildirimler sağlanır, organizasyonun öğrenme ve gelişme
becerileri, müşteri beklentileri ve memnuniyeti, iş süreçlerinin etkinliği ve finansal
sonuçlara dikkat edilir. Üçüncü aşamada, hedefler netleştirilerek stratejik girişimler
düzenlenmektedir. Stratejiler ve hedefler yukarıdan aşağıya doğru tanımlanarak
Scorecard’lar oluşturulur ve bu organizasyonel sonuç kartları bireysel sonuç kartlarına
dönüştürülmektedir. Son adımda uzun dönemli hedefler ve stratejiler birbiriyle
ilişkilendirilir. Performans ölçüleri stratejiyi destekleyici ve özendirici biçimde
belirlenerek ödüllerle ilişkilendirilmektedir.
Bu yöntemde üst yönetim düzeyinde hedefler belirlendikten sonra bunlar alt hedefler olarak
tekrar ifade edilmektedir. Bu sayede birimler, bölümler, iş gruplar, takımlar ve bireyler genel
sonuçların elde edilmesi için yapmaları gerekenleri belirleyebilmektedirler. Takımlar için
belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesi için takım üyelerinin bireysel rolleri belirlenir. Çalışanlar
kendilerinin performansı geliştirmek için hangi davranışlarda bulunmaları gerektiğini
görebilirler. Bazı birimlerde performans sistemlerini yeniden tasarlama ya da iyileştirme yoluna
gidebilirler. Çalışanların gerçekleştireceği davranışlar, kişisel gelişimlerini ve organizasyonun
temel hedeflerini birlikte gerçekleştirecek şekilde tasarlanabilmektedir. Balanced Scorecard ve
bireysel performans hedeflerinin birbiriyle uyumlu olması takımın kendisinden beklenenlere
daha çabuk ulaşmasını sağlayacaktır. Performans yönetimin sisteminin etkinliği için takım
performansını ve bireysel performansı iyileştirme planlarının organizasyonun temel hedefleriyle
uyumlu olması gerekmektedir. Bunu yaparken Balanced Scorecard yöneticilerin takımların ve
bireylerin organizasyonel hedeflere ulaşma sürecine nasıl katkıda bulunabileceklerini
görmelerini sağlamaktadır. Balanced Scorecard yöneticilerin geleneksel performans
değerlendirme yöntemlerinde yaptıkları pek çok hatayı ortadan kaldırmaktadır.
347
Geleneksel performans ölçüm sistemleri ile sadece finansal performans ölçüldüğü için
stratejik kararlarda tek boyutlu olarak bu göstergelere dayanmaktaydı. Bu gösterge tek
başına
organizasyonun
durumunu
ortaya
koymamaktaydı.
Yalnızca
finansal
göstergelere dayanılarak karar verildiğinde organizasyonun performansının neden sonuç
ilişkileri göz ardı edilmektedir. Oysa Balanced Scorecard şekil (55)’da görüldüğü üzere
stratejinin uygulanmasını finansal boyutun yanı sıra, müşteri, iç verimlilik ve öğrenmegelişme boyutuna dayandırmaktadır. Bu sayede müşteri memnuniyeti, çalışanların
yetenekleri ve Operasyonel etkinlik gibi organizasyonun geleceğini etkileyen
göstergelerde dikkate alınmalıdır.
Finansal Boyut
Müşteri Boyutu
VİZYON ve
STRATEJİ
Öğrenme ve
Geliştirme Boyutu
İç Verimlilik
Boyutu
Şekil (55) Balanced Scorecard’da Değerlendirme ve Geliştirme Boyutları
Kaynak: Barutçugil, 2004: 138.
Balanced Scorecard, önemli bir değişim sürecini de beraberinde getirdiği için güçlü bir
liderlik, üst yönetim desteği, sürekli eğitim ve çalışanların katılı ile başarıya ulaşır.
Bunlar olmadığında uygulamada ciddi sorunlarla karşılaşılır. Organizasyonlarda
öncelikle, sonuçlara dayalı ölçüm kriterlerine odaklanmanın sağlanması ve değişime
açık bir kurum kültürünün oluşturulması gerekir. Bütün çalışanların ölçüleri anlaması ve
ihtiyaçlarına uygun olduğunu görmesi önemlidir. Bunu sağlamak için de iletişimin ve
eğitimin etkili bir biçimde kullanılması gerekir.
Balanced Scorecard ile tüm yönetim kademeleri ve çalışanlar için şirket stratejileri ile
uyumlu açık, ölçülebilir ve şeffaf hedefler belirlenmektedir. Böylelikle, çalışanların
şirket hedeflerine katkısı ölçülebilmektedir. Balanced Scorecard ile çalışanlar
gerçekleşmelerinden
etkilendikleri
şirket,
bölüm
ve
kısım
hedeflerini
görebilmektedirler. Bu özellik ile çalışanlar bireysel hedeflerin yanı sıra, ait oldukları
348
takımların hedeflerine etki edebilmektedirler. İkinci bir özellik olarak, çalışanlar ve
yöneticiler
geçmiş
yıllara
ait
hedef
ve
gerçekleşme
oranlarını
sistemden
görebilmektedirler. Bu sayede, çalışanlar kendilerinin, yöneticiler ise takımlarının
performanslarını yıllar bazında takip edebilmektedirler (Kunur, 2004).
Balanced Scorecard’ın öğrenme ve gelişme boyutunda yer alan amaçlar, finansal
müşteri
ve
iç
işleyiş
yöntemleri
boyutlarında
belirlenen
yüksek
hedeflerin
gerçekleştirilmesi için gereken alt yapıyı sağlar. Öğrenme ve gelişme boyutunda üç
temel kategori bulunmaktadır; çalışanların yetenekleri, bilgi sistemlerinin yeterliliği,
motivasyon, yetki vermek ve bağlantı kurmak (Barutçugil, 2004: 139).
 Çalışanların yetenekleri; bir organizasyonun yalnızca mevcut performans
düzeyini koruyabilmek için bile sürekli bir gelişim içinde olması gerekir. Eğer
mevcut finansal ve müşteri performansının üzerinde bir performansa ulaşmak
hedefleniyorsa, sadece üst düzey görevliler tarafından geliştirilmiş olan
standart operasyon yöntemlerine bağlı kalmak yeterli olmayacaktır. İç işleyiş
yöntemleri ve müşterilerle ilgili geçmişte belirlenmiş olan standartlar temel
olarak alınıp sürekli olarak bu temel üzerine yeni ilaveler yapılmalıdır. Çünkü
hem şimdiki hem de gelecekteki performans için aynen geçerli olacak bir
standart
yoktur. Birçok organizasyonda
çalışanlarla
ilgili
amaçlar,
organizasyonun elde etmeyi hedeflediği üç temel sonuç ile ilgili göstergelerin
birleşiminden türetilmektedir. Bu üç temel gösterge çalışanların tatmini,
çalışanların kalıcılığı ve çalışanları üretkenliğidir.
Balanced Scorecard yaklaşımını benimseyen organizasyonların çoğunda
köklü bir değişim yaşanmaktadır. Organizasyonun müşterilerle ve iç
işleyiş
yöntemleri
ile
ilgili
hedeflerini
gerçekleştirebilmesi
için,
çalışanların farklı ve yeni sorumluluklar üstlenmeleri gereklidir.
Çalışanlara yeni yetenekler kazandırılması ihtiyacı iki farklı boyutta
incelenebilir; gereken yetenek düzeyi ve yeni yetenek kazanmasına ihtiyaç
duyulan çalışan oranı. Eğer kazandırılması amaçlanan yeni yetenek düzeyi
düşükse, normal eğitim ve öğretim programları çalışanların kapasitesini
349
korumak ve sürdürmek için yeterli olacaktır. Eğer organizasyonlar iç
işlemler, müşteriler ve finansal performans anlamında uzun dönemli
amaçlar belirliyor ve bunları gerçekleştirmek istiyorlarsa, çalışanlarına
önemli ölçüde yeni ve üstün yetenekler kazandırmak zorundadırlar
 Bilgi sistemlerinin kapasitesi; çalışanların motivasyonu ve yetenekleri, müşteri
ve iç operasyonlar boyutlarında yer alan hedeflere ulaşmak için çok önemli bir
etken olsa da tek başına yeterli değildir. Günümüzün rekabetçi ortamında
çalışanların etkili olabilmeleri için, müşteriler, iç operasyonlar ve aldıkları
kararların finansal sonuçları hakkında kapsamlı ve ayrıntılı bilgilere ihtiyaçları
vardır. Müşteri ile doğrudan ilişki içinde olan kişilerin, her müşterinin firma ile
olan ilişkisinin tümü hakkında, zamanında ve doğru bilgi alması gereklidir.
Böylece müşterilerin sadece mevcut ilişki ve işlemler çerçevesindeki
ihtiyaçlarını gidermek için değil, aynı zamanda doğabilecek ihtiyaçlarını
karşılamak içinde çaba gösterebilmeleri sağlanır.
 Motivasyon, yetkilendirme ve uyum sağlama; üstün niteliklere ve bilgilere
ulaşma yeteneklerine sahip çalışanların bile organizasyonun çıktılarına uygun
davranmaya özendirilmedikleri veya karar verme ve uygulama özerkliğine
sahip olmadıkları takdirde organizasyonun başarısına katkıda bulunmaları
beklenemez. Bireysel ve organizasyonel uyumlu, bununla ilgili performans
yöneticileri kişi veya departmanların hedeflerinin Balanced Scorecard’da
belirtilen organizasyonel hedeflerle uyumlu olup olmadığına odaklanır.
Scorecard’ı organizasyonun daha alt düzeylerine de ulaşmayı hedefleyen bir
yöntemin bunu, bireysel ve organizasyonel alt birimlerin hedeflerini, ödül ve
teşvik sistemleri ile organizasyonun hedeflerine uygun hale getirerek ve
takımların başarısına dayalı performans ölçümleri belirleyerek yapabilir.
Scorecardlar performansı iyileştirmek için kullanılan bir araç değil sadece performansı
değerlendirmede önemli bir unsurdur.
350
3. PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ İÇİNDE EĞİTİM ETKİNLİK ÖLÇÜMÜ
ÇABALARI
Öğrenme motivasyonu, eğitimde kazanılan bilgi, davranış değişikliği veya kazanılan
beceriyle ilgilidir. Eğitimin performans problemine en iyi çözüm olup olmadığını belirlemede
kişi karakteristikleri, girdi, çıktı, sonuçlar ve geribildirimi ele almanın yanında yöneticiler
Şekil (56) belirtilen faktörlere ayrıca dikkat etmelidirler (Noe, 1999: 66).
Kişi karakteristikleri
 Yetenek ve beceri
 Tutum ve motivasyon
Girdi
 Çalışma gerekliliğini anlama
 Gerekli kaynaklar (ekipman vb.)
 Öteki işlerden gelen engellemeler
 Çalışma fırsatı
Çıktı
 Başarılı çalışma değerlemesi standardı
Sonuçlar
 Pozitif sonuçlar/çalışma teşvikleri
 Birkaç negatif sonuç
Geribildirim
 İşin nasıl yapıldığı hakkında sık ve belirli
geribildirim
Performans
ve
Öğrenme
Şekil (56) Eğitim Performans İlişkisine Etki Eden Faktörler
Kaynak: Noe, 1999: 66.
Organizasyonların performans kriterleri üzerinde yoğunlaşmaları, elde ettikleri sonuçları
değerlendirmek, problemleri üzerinde detaylı düşünebilmek ve çözüm yollarını araştırmak
açısından oldukça önem taşımaktadır. Performans üzerinde yoğunlaşma sürecinde öğrenme
kritik bir rol oynamaktadır. Organizasyonların öğrenme sürecinde yaşanan başarı ve
başarısızlıklar yani iyi ve kötü tecrübelerin değerlendirilmesi gerekmektedir. Burada neden
sonuç ilişkilerinin analizinin yapılması, sürecin etkinliğini belirleyen temel faktördür. Gerekli
olan öğrenme ise kurumsal eğitim ile gerçekleşmektedir. Çalışanların etkinliğini geliştirerek
bundan bir rekabet avantajı yaratmaya yönelik olarak bir model oluşturmak mümkündür. Bu
yaklaşımda eğitim, kurumsal anlamda iş planlarına getiri sağlayan ve insana yapılan bir yatırım
olarak değerlendirilmektedir (Yazıcı, 2004: 27).
351
Etkin bir performansa sahip olmak, organizasyonların varlıklarını sürdürmelerinin tek unsuru
haline gelmiştir. Performans ile ne ifade edilmektedir? Bireysel olarak irdelendiğinde
performans bireylerin elde ettiği çıktılar, sonuçlar veya başarılar olarak ifade edilebilir.
Bireysel olarak irdelendiğinde, bireylerin elde ettiği çıktılar, sonuçlar veya başarılar olarak
ifade edilebilir. Organizasyonel bağlamda ise performans, herhangi bir eylemi ve sonuçlarını
içermekte ve eylem içeriğini (ne?), nasıl gerçekleştiğini (nasıl?) ve sonuçlarını (etkiler) ifade
etmektedir. Sistem teorisi anlamında incelendiğinde performans, herhangi bir eylemin
gerçekleşme süreci ve sonuçlarını içermektedir. performansın etkinliği ise bir eylemin süreç
ve sonuçlarının, belirlenen standartlara ulaşma derecesini ifade eder (ne kadar iyi?). Bu
standartlar, organizasyonun vizyon, misyon, strateji, personel politikası ve yönetim
hedeflerinden türetilmiştir. Dolayısıyla kurumsal eğitimi tanımlarken kullanılan etkin
performans kavramı, sürecinde temellerini oluşturmakta ve örgütün destek fonksiyonu olarak
değerlendirilmektedir. Kurumsal eğitim, örgütün performansına katkı yarattığı sürece
yöneticilerin dikkatini çekmeye devam edecektir. Şekil (57)’de etkinliği geliştirmeye yönelik
bir eğitim modeli önerilmektedir. Öte yandan, kurum için performans geliştirme anlamında
katkı yaratmayan bir eğitim süreci ise kolayca silinecek bir maliyet kalemi olarak
değerlendirilecektir (Yazıcı, 2004: 28–29).
1) Örgütsel etkinlik veya performansın hangi yönleri değişmeli?
2) Etkinlik veya performans
seviyeleri nasıl ölçülmeli?
6) Eğitim/Öğrenme faaliyetleri
5) Öğrenme ihtiyacı var mı?
3) Bu seviyeye ulaşabilmek için
hangi davranışlar gereklidir?
4a) Bu davranışları desteklemek için
hangi bilgi, yetenek ve tutumlar
gereklidir
4b) Denetim, iş dizaynı veya yapı
unsurları nasıl değişmelidir?
Şekil (57) Etkinliği Geliştirmeye Yönelik Eğitim Modeli
Kaynak: Yazıcı, 2004: 28.
352
Bir organizasyondaki farklı seviyelerdeki çalışanların bakış açılarındaki farklılıklar
eğitim yatırımı kararı verilmesinde ve bu süreçte yapılan değerlendirmelerde temel
teşkil
etmektedir.
Bir
organizasyonda
taraflar
eğitiminden
farklı
amaçlarla
yararlandıkları için değerlendirme sürecinde bunlar dikkate alınmalıdır tablo (353).
Fonksiyon
Eğitim
Departmanı
Yöneticileri
Diğer Departman
Yöneticileri
Çalışanlar Tepe
Yönetimi
Amaçlar
İşe ilişkin eksik yeteneklerin
ve bilgilerin tamamlanması
İşletme ve departman
amaçlarına ulaşma
En iyi alternatifin seçimi
Rekabetçi avantaj kazanmak
ve değişime hızla ayak
uydurma
Ölçüm Konusu
Bireysel performansları
Proje amaçları
İş sonuçlarının değerlendirilmesi
Finansal ölçümler
Hisse senetlerinin değeri
Tablo (353) Eğitim Amaçları ve Ölçümü
Kaynak: Yanık, 2004: 282.
Eğitim süreci sonrasında, eğitim departmanı yöneticileri, işe ilişkin eksikliklerin
giderilip giderilmediği üzerine odaklanmaktadırlar. Yapılan tüm harcamalar ve eğitim
süreci, eğitim alan çalışanların bireysel performansları üzerine yoğunlaşmaktadır. Diğer
departman yöneticileri ise departman ve kurum olarak amaçlarına ulaşmayı
hedefleyerek, değerlendirme sürecinde özellikle, eğitim faaliyeti sonucunda belirli proje
amaçlarına ulaşmayı ve iş sonuçlarında iyileşmeyi göz önünde bulundururlar. Bu
noktada, eğitim sürecinde katlanılan tüm maliyetleri ile iş sonuçlarında iyileşme gibi
somut veri arasında kıyaslama yapma olanağı da mevcuttur. Tepe yönetimi ise daha
uzun vadeli hedefleri de dikkate alarak, organizasyonun rekabetçi avantaj kazanması ve
dolayısı ile çalışanların değişime hızla ayak uydurması üzerinde yoğunlaşırlar. Bu
noktada organizasyonun karlılığının artması ve hisse senetlerinin değerinde oluşan
değişimler önemli bir ölçüm konusu teşkil etmektedir (Yanık, 2004: 283).
Eğitim yatırımlarının ölçülebilirliği konusunda önemli tartışmalar söz konusudur. Bu
tartışmaların bir bölümü yatırımların getirisinin ölçülebilirliği ve bunun nasıl yapılabileceği
üzerinedir. Eğitim yatırımlarının değerlendirilmesi konusunda uygulayıcılar arasında birçok
ön yargı mevcuttur. Bu ön yargıların başında değerleme sürecinin karmaşıklığı ve gerekli
353
verilere ulaşma zorluğu gelmektedir. Bu konudaki temel ön yargılar ve Yanık’ın konu
hakkındaki düşünceleri tablo (38)’de aktarılmaktadır.
ÖN YARGI VE
ELEŞTİRİLER
DÜŞÜNCELER
Uygulamada yer alan birkaç yatırım getirisi ölçme tekniği dışında, birçok
yöntem eğitim departmanı çalışanları tarafından kolayca öğrenilebilir
niteliktedir. Ancak gerçekte asıl sorun yönetimin karmaşıklığı değil,
yönetimin uygulaması sırasında ihtiyaç duyulan bilgilerin elde edilmesi
aşamasında yaşanmaktadır.
Yatırımların getirisinin ölçülmesi süreci eğer dikkatli bir şekilde organize
edilmezse oldukça pahalı bir hale gelebilir. Özellikle profesyonel
kuruluşlardan sağlanan yardımlarla gerçekleştirilen bir değerlendirme
sürecinde, söz konusu maliyetler çok belirgin bir nitelik taşımakla birlikte,
maliyetleri azaltıp çoğaltabilecek birçok yan faktör de bulunmaktadır.
Örneğin ilk olarak, dışarıdan destek almak yerine, bu konuda kurum içinde
kişilerin yetiştirilmesi düşünülebilir. İkinci olarak, değerlendirme sürecinde,
Eğitim yatırımlarının
çeşitli aşamalara bölünerek belirli bölümlerde önemli tasarruflar
getirisinin ölçülmesi
sağlanabilir. Üçüncü olarak, değerlendirme sürecinde çalışan farklı
süreci çok pahalıdır ve
birimlerin kaynakları ve sorumlulukları birleştirilerek maliyet tasarrufu
çok fazla kaynağa ihtiyaç
sağlanabilir. Son olarak değerlendirme sürecinde tüm kurumun ya da
duymaktadır.
sürecin tamamının yerine, çeşitli örnekleme yöntemleri kullanılarak, bütünü
açıklayabilecek küçük bölümler değerlemeye tabi tutulabilir. Birçok
işletmede değerleme sürecine ait maliyetler ve bütçesi, projenin %5 ile 10’u
arasında yer almaktadır. Bu konuda önerilen rakam yaklaşık olarak %5’tir.
Çalışanların yetkinliklerinin geliştirilmesi, departmanlar arası kaynakların
ortaklaşa kullanılması ve kritik programlara odaklanılması değerleme
sürecinde önemli maliyet düşüşleri sağlayacaktır.
Özellikle faaliyetleri konusunda kendine güven duymayan birçok insan
kaynakları ve eğitim departmanı yöneticisi, eğitim süreçlerinin değerlenmesi
İşletmede tepe yönetimi
sürecine destek vermemektedir. Bu konuda tepe yönetimi tarafından bir
değerlendirme sürecini
zorunluluk getirilmediği takdirde, ölçüm sürecine ihtiyaç duyulmamaktadır.
zorunlu görmüyorsa,
Eğitim süreçlerinin başarılı bir şekilde devam ettirilebilmesinin, eğitimin
eğitim yatırımlarının
başarısına bağlı olduğu bir gerçektir. Başarı ise temelde iş sonuçlarından
getirisini ölçme ihtiyacı
elde edilen verimlilik ile bu sonuca ulaşmak için katlanılan maliyetlerin
yoktur.
karşılaştırılması ile belirlenebilir. Bu nedenle her süreç için yatırımların
getirisini ölçmeye ihtiyacı vardır.
Son yıllarda yatırımların getirisinin ölçülmesi uygulaması gelişmekte olan
bir yaklaşım olarak göze çarpmaktadır. Birçok yönetici bu uygulamanın
Eğitim yatırımları
geçici bir moda olduğuna inanmakta ve çabaların gerekli sonuçları
getirisinin ölçülmesi
yaratmayacağını düşünmektedir. Entelektüel sermayenin itici bir güç olarak
algılandığı bir dönemde, eğitim süreçlerinin verimlilik ve maliyet
geçici bir hevestir.
bakımından değerlendirilmesi bir modadan çok gereklilik haline
dönüşmüştür.
Eğitim yatırımlarının
Uygulayıcılar arasında var olan en yaygın ön yargı budur. Bir değerlendirme
getirisinin ölçülmesi
süreci temel olarak 6 tipte veri yaratır. Bunlar kısaca aşağıdaki gibi
sürecinde sadece tek tip
sıralanabilir.
veriler üretilir.
1. Katılımcıların eğitime karşı geliştirdikleri tepkiler.
Eğitim yatırımlarının
getirisinin ölçülmesi,
birçok kullanıcı için
oldukça karmaşıktır.
354
2.
3.
4.
5.
6.
Eğitim yatırımları
getirisinin ölçülmesi
süreci gelecek odaklı
değildir. Sadece geçmiş
performansları
yansıtmaktadır.
Yatırımların getirisinin
ölçülmesi süreci çok
fazla sübjektif olması
nedeniyle güvenilir bir
süreç değildir.
Yatırımların getirisinin
ölçülmesi süreçleri,
üretim ve satış eğitim
programları haricinde
uygulanamaz.
Yatırımların getirisinin
ölçülmesi süreci,
yalnızca üretim
işletmeleri için
mümkündür.
Değerleme süreci sadece
büyük ölçekli işletmeler
açısından uygulanabilir.
Eğitime katılanların
eğitim sonrası dönemde
üzerlerinde kontrol
olanağı olmaması
nedeniyle, eğitim sonrası
etkinliklerin ölçülmesi
doğru sonuçlar
vermeyebilir.
Yatırımların getirisinin
ölçülmesi süreci ile ilgili
standartlar yoktur.
Eğitimin miktarı.
İş üzerinde öğrenmenin uygulanması.
İş üzerinde öğrenmenin uygulanmasının iş üzerindeki etkileri.
Yatırımların getirisi.
Parasal olarak ifade edilemeyen yararlar.
Birçok değerleme süreci uygulanan programların sonuçlarını tespit etmeye
yönelik olarak hazırlanması nedeniyle geçmiş performanslar üzerine
odaklanmaktadır. Ancak bazı uzun süreli projelerde değerlendirme süreci,
projenin ilk dönem sonuçlarının ve getirilerinin ortaya koyulması yolu ile
geleceğe yönelik yenilikler geliştirilmesine yardımcı olabilecektir.
Değerleme süreçleri, uygulamalar üzerine etki eden birçok faktörün birlikte
değerlendirilmesini gerektirmektedir. Özellikle eğitim yatırımlarının
değerlendirilmesi düşünüldüğünde, bu durum daha da önem kazanmaktadır.
Değerleme yöntemlerinin hemen hemen hepsi, bu süreçte birçok faktörü
yok sayarak, ya da etkisinin çok fazla olduğu varsayımı ile hareket
etmektedir. Birçok kişi bu yaklaşımı sübjektif bulmakta ve değerleme
sürecinin güvenilir bilgiler sunduğunu belirtmektedir.
Takım oluşturma, liderlik, iletişim gibi soft-skill eğitimlerin etkilerinin
ölçülmesinin zor olduğu, dolayısıyla bu eğitimlerin getirilerinin de
ölçülmesinin mümkün olmadığı hususunda bir bakış açısı vardır. Buna
karşılık yapılan birçok eğitim programının (soft-skill eğitimleri gibi)
verimliliği ve getirisinin kolayca ölçülebildiği görülmüştür.
Daha çok üretim ve hizmet işletmelerinde yapılan üretim yatırımlarının
ölçülmesi uygulamaları olmasına rağmen, kar amacı gütmeyen
kuruluşlarda, sağlık sektöründe ve devlet sektöründe bu analizlerin
yapılmasının mümkün ve oldukça yararlı olduğu görülmüştür.
Birçok büyük ölçekli kuruluşta yapılan yatırımların parasal sonuçlarını
belirlemek daha önem taşımaktadır. Ancak yatırımın büyüklüğü dikkate
alındığında küçük ölçekli kuruluşların da bu yöntemleri kullanma ihtiyacı
içinde oldukları görülmüştür.
Birçok eğitim uygulamasında bu olasılık mevcuttur. Çalışanların eğitim
sonrası süreçlerde edindikleri bilgi ve yetenekleri ne şekilde ve hangi
yoğunlukta kullandıkları birçok eğitimde tam olarak kontrol
edilememektedir. Bu nedenle, bu konudaki eleştiri tüm yöntemler açısından
varlığını korumaktadır.
Her işletmenin koşulları kendine göre farklılık taşımaktadır. Bu nedenle,
değerlendirme süreçleri ile ilgili tüm işletmeler ve sektörler açısından kabul
edilebilecek ortak standartlar mevcut değildir.
Tablo (38) Eğitim Yatırımlarının Değerlendirilmesi Sürecine İlişkin Önyargı ve Eleştiriler
Kaynak: Yanık, 2004: 284–285–286–287–288–289.
355
4. BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL PERFORMANSIN ARTTIRILMASINDA PROFESYONEL
EĞİTİMLERİN KATKISI
Özellikle İkinci dünya savaşı sırasında başlayan değişim 2000’li yıllarda daha da hızlı bir
şekilde yaşanmaktadır. Geçmişte imkânsız gibi görülen şeyler, iletişim, ulaşım, otomasyon ve
üretim teknolojilerinde yaşanan gelişmeler sayesinde sıradan hale gelmiştir. 1990’lı yıllardan
beri yaşanan değişmeler ekonomideki küreselleşmenin yanında üretim ve yönetim süreçlerini
de küreselleştirmiştir. Tüketici ucuz mal yerine kaliteli malı talep etmeye başlamış, kitle
üretiminden yalın üretime geçilmiştir. İşte bu dönemde insan kaynağı üretimin en önemli
unsuru haline gelmiştir. Artık doğal kaynaklara ve sermayeye bağlı olan rekabet üstünlüğü
devri kapanmış onun yerini bilgi ve beceri üstünlüğü almıştır. Günümüzde rekabet
edebilmenin yolu artık kalite verimliliğe dayanmaktadır. Kalite verimliliği sağlamanın yolu
ise eğitimden geçmektedir. Eğitim yoluyla verimliliği artan insan kaynağı gösterdiği yüksek
performansla çalıştığı organizasyonunda performansını artıracak ve rakipler arasında öne
çıkmasını sağlayacaktır. İnsana yapılan yatırım eğitimin özü bilgiye dayanmaktadır. Bilgiyi
doğru kullanamayan organizasyonlar rekabet edebilme şanslarını kaybedecektir. Günümüzde
gelişen iletişim teknolojileri sayesinde bilgiye ulaşmak oldukça kolaydır. Ancak bilgi çağını
yaşadığımız şu günlerde bilginin her geçen gün değiştiği ve yenilendiği göz önüne alınırsa
eğitimin önemi bir kat daha artmaktadır.
Global ve sürekli değişen ekonomik düzen “insanı” organizasyonların odak noktasına
yerleştirmektedir.
Çalışanlar
bilgi,
yetenek
ve
yaratıcılıklarını
kullanarak
organizasyonların değişen piyasa şartlarında rekabet güçlerini arttıran bir unsur olarak öne
çıkmaya başlamıştır. Geçmişteki dar kapsamlı, klasik “personel yönetimi” yaklaşımından,
günümüzdeki modern “insan kaynakları yönetimi” yaklaşımına geçiş beraberinde insan
kaynakları bölümünün rolünü de değiştirmiştir. Modern anlamdaki insan kaynakları
yaklaşımı, insanların yeteneklerini, bilgisini, yaratıcılığını, psikolojik ve sosyal yönlerini
ön plana çıkartarak, onların ihtiyaçlarını gidermeye çalışan bir yapı oluşturmaktadır.
Burada temel amaç, iyi seçilmiş, motive edilmiş, eğitilmiş insan gücü yaratmak
olmaktadır. Bütün bunlara paralel olarak, modern insan kaynakları yönetimi, insana
verilen değeri vurgulayarak, onu düşünen, hayal eden, yorumlayan ve yaratan stratejik bir
rekabet unsuru olarak değerlendiren bir yapıya bürünmüştür (Yazıcı, 2004: 26).
356
Küreselleşme, bilgi teknolojilerindeki gelişmeler, kalite arayışı ve müşteri taleplerinin
sürekli değişmesi, her geçen gün organizasyonları daha esnek olmak, değişen çevre
koşullarına daha hızlı uyum sağlamak zorunda bırakmaktadır. Küresel ekonomiyle
birlikte oluşan yok edici rekabet ortamında organizasyonlar rakiplerine karşı üstünlük
elde edebilmek için kendi performanslarını sürekli iyileştirmeye çalışmaktadırlar. Bu
noktada, organizasyonun başarısı insan kaynaklarının öğrenme, kendilerini yenileme ve
yaratıcılık yeteneğine bağlıdır (Nemli, 2004: 37).
Çalışanların bilgi, beceri ve deneyimlerinin geliştirilmesi, bu günün hızlı değişen iş ortamında
kritik önem taşımaktadır. Organizasyonun rekabetçi kalabilmesi ve mükemmellik adına sahip
olduğu imajı devam ettirebilmesi için çalışanların en son bilgilere sahip olması, en yeni
teknolojileri kullanabilmesi, organizasyonel değişikliklere uyum sağlayabilmesi, çapraz
fonksiyonel bilgi ve becerilerin gerekli olduğu yalın organizasyonlarda çalışabilmesi, takım
çalışmasına yatkın olması ve diğer işbirlikçi durumlarda etkin olabilmesi gerekir. Çalışanlar da
mevcut işlerinde etkili olabilmek ve gerektiğinde diğer görevlere geçebilmek ve yeni
sorumluluklar üstlenebilmek için öğrenmeyi sürdürmenin çok önemli olduğunu bilmektedirler
(Barutçugil, 2004: 440).
Organizasyonlarda bireysel ve genel anlamda performans iyileştirme çabalarında ilk
akla gelen eylem eğitim ve geliştirmedir. Eğitimler çalışanların bilgilerini becerilerini
ve tutumlarını geliştirmek amacıyla yapılır. Bilgi geliştirmeye yönelik eğitimler,
çalışanların neyi yapacaklarını onlara öğreterek odaklanmalarını sağlarlar. Bireysel
performans
düşüklüğünün
bilgi
eksikliğinden
kaynaklandığının
düşünüldüğü
durumlarda bu tür eğitimlerin önemli katkı sağlayacağı açıktır. Beceri geliştirmeye
yönelik, çalışanlara işlerini nasıl yapacaklarını öğretirler. İşlerini bildikleri halde yapma
konusunda sorunları olan çalışanlar için bu eğitimler performans geliştirici rol oynarlar.
Tutum geliştirmeye yönelik eğitimler ise çalışanın işe karşı ilgisini, sevgisini, bağlılığını
arttırır. Olumlu, yapıcı ve yaratıcı düşünceyi destekler, moral ve motivasyonu yükseltir.
Dolayısıyla, bireysel performansın düşüklüğünün nedenleri doğru belirlendiği ver buna
uygun doğru eğitimler seçilerek etkin bir şekilde uygulandığı takdirde bireysel ve
organizasyonel anlamda performansın yükselmesi sağlanır (Barutçugil, 2002: 241).
357
Eğitimin çalışanlara katkıları;
 Eğitim çalışana moral kazandırır.
 Çalışana organizasyonun hedeflerini tanıtır.
 Güven, açıklık ve yaratıcılık çoğalır.
 Üst-ast ilişkisini güçlendirir.
 Eğitim çalışanın gelişimine katkıda bulunur.
 İş bilgisi ve becerileri geliştirir.
 Çalışanın değişime ayak uydurmasını sağlar.
Eğitimin organizasyona katkıları;
 Çalışanın daha doğru kararlar almasına ve problemleri etkin bir şekilde çözmesini sağlar.
 Kişisel gelişimi ve öz güveni yükseltir.
 Liderlik, iletişim becerileri ve tutumlar için gerekli olan bilgiyi sağlar.
Performans değerleme sürecinde, özellikle performans görüşmesi sırasında not edilen görüşlerin
insan kaynakları bölümü tarafından incelenmesi sonucunda ilginç verilere ulaşılabilir.
Organizasyondaki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, insan ilişkilerinin yapısı, hedeflere
sahip olup olmadıkları gibi çok önemli alanlarda bilgiler elde edinilebilir. Performans
değerlemesi uygulaması ile organizasyonun bir resmi çekilmiş olur. Bu resim insan kaynakları
uygulamaları bakımından birçok anlamlar taşımalıdır. Performans değerleme sonuçlarının insan
kaynakları yönetiminin uygulamalarına ışık tutması sağlanmalıdır (Fındıkçı, 2003: 340).
İnsan kaynakları yönetimi içinde eğitim ve bu ihtiyacın belirlenmesi genellikle zordur. Bu
amaçla anketler ve çeşitli bilgi toplama araçları uygulanır. Ancak çoğu zaman sağlıklı
sonuçlar alınamamaktadır. Performans değerleme ile ulaşılan veriler, tüm organizasyondaki
çalışanların başarıları kadar eksik oldukları, yetersiz oldukları konular hakkında da bilgi
verir. İşte bu yetersiz olunan alanlar aynı zamanda birer eğitim ihtiyacı konusudur. Bu
bakımdan performans değerleme sonuçlarının tüm çalışanlar düzeyinde ele alınması,
organizasyondaki genel eksikliklerin, yetersizliklerin görülmesi bakımından önemlidir.
Performans değerleme ile ulaşılan sonuçların bireysel düzeydeki değerlendirmeleri ile
belirli yerde mutsuz olan ancak başka bir görevde başarılı olacağına inanılan personelin
358
rotasyonu içinde kullanılması mümkündür. İşini yetersiz gören yetenekli çalışanların işleri
zenginleştirilebilir veya işleri genişletilebilir, yeni görev veya sorumluluklar verilebilir.
Özellikle performans değerleme sonucunda kişiler ile yapılan görüşmelerden edinilen
bilgiler bu uygulamalara temel oluşturabilirler (Fındıkçı, 2003: 340).
Performans yönetim sonuçları temel olarak eğitim yönetimi sistemine veri
sağlamaktadır. Performans değerlendirmesi sayesinde çalışanın güçlü ve gelişime açık
yönleri belirlenebilmektedir ve performans geribildirim görüşmesi esnasında bu yönler
yöneticisi tarafından çalışanla paylaşılmalıdır. Mevcut durumdaki farkın kapatılmasının
yanı sıra, gelecekte çalışandan beklenen hedef ve yetkinliklere ulaşabilmesi için gelişim
ihtiyaçlarının tespit edilmesi, performans değerlendirme sürecinin organizasyonel
gelişim sürecine dönüşmesinde en kritik aşamalardan biridir. Bu sayede insan
kaynakları, organizasyon bünyesinde eğitim ihtiyaçlarını belirlerken performans
değerlendirme neticesinde tespit edilen ihtiyaçları şirket stratejileri ve bütçesi
doğrultusunda önceliklendirerek “eğitim planlaması” yapabilmektedir. Dönem başında
ve dönem sonunda ölçülen performans değerlendirme sonuçlarının dönem içerisinde
verilmiş olan eğitimlerin etkinliğinin ölçülmesinde veri olarak kullanılması, performans
yönetiminin eğitim yönetimine sağladığı bir diğer katkıdır. Ayrıca, performans
değerlendirme sonuçlarının eğitim yönetimi sistemine ödüllendirme amaçlı girdi
sağladığı da çeşitli uygulamalarda görülmektedir. İyi performans gösteren çalışanlara
yurt dışında eğitim olanağı sağlanması, Executive MBA programlarına katılımlarının
desteklenmesi bu uygulamalara örnek olarak verilebilir (Şentürk, 2004).
Eğitimler çalışanın odaklanma, yetkinlik ya da adanmışlık yönünden yetersiz kalmasına
bağlı olarak performans düşüklüğü göstermesini dikkate alarak bilgi, beceri ya da
tutum geliştirmeye yönelik olarak düzenlenebilmektedir (Barutçugil, 2002: 113);
 Bilgi eğitimleri; organizasyonun özgün iş ve meslek ihtiyaçlarına yönelik
olarak
genellikle,
eğitim
amaçlı
sınıf
ve
salonlarda
verilir.
Organizasyonun deneyimli yönetici veya uzmanlarının eğitimci olarak
görev aldığı bu etkinliklerde eğitmen merkezli sunuşlarla bilgi transferi
359
gerçekleştirilir. Bu eğitimlerde eğiticinin konunun uzmanı olması ve bir
öğretmen tarzını benimsemesi gerekebilmektedir.
 Beceri eğitimleri; mesleki olabileceği gibi insan ilişkileri, yönetim
becerileri veya kişisel gelişim konularında da olabilmektedir. Eğitimin
etkinliği açısından eğitimcinin kişiliği, eğitimin yeri ve yöntemi büyük
önem taşımaktadır. Etkileşimli sunumlar, aktif yöntemler, fiziksel ve
psikolojik anlamda rahatlık sağlayan ortamlar ve deneyimli eğitimciler, bu
tür beceri eğitimlerinin etkinliğini arttırırlar. Bu eğitimlerde de
eğitimcinin yöntemin uzmanı olması ve daha çok eğitici (trainer) tarzını
benimsemesi büyük önem taşımaktadır.
 Tutum geliştirmeye yönelik eğitimler; kişisel veya ilişkisel anlamda olumsuz
tutumları ortadan kaldırmayı amaçlayan, kendine güveni açık iletişimi, moral
ve motivasyonu destekleyen etkinliklerdir. Özellikle, son yıllarda giderek daha
fazla ilgi uyandıran açık hava (Outdoor) eğitimleri, deneyerek öğrenme
yaklaşımını kullanan aktivitelerle eğitim, tutum geliştirme anlamında etkili
olmaktadır. Bireysel savunma mekanizmalarının, rol-statü ilişkilerinin ve
çeşitli öğrenme engellerinin ortadan kalktığı Outdoor eğitimlerde hazırlık ve
içerik büyük önem taşımaktadır. Bu tür eğitimlerde de eğitimcinin, kendini
olabildiğince geri çeken, grup dinamizmi yaratmayı amaçlayan, öğrenme ve
gelişme yönünde ilham veren, açık ve dürüst iletişimi cesaretlendiren bir
facilitator tarzı sergilemesi gerekmektedir.
Çalışanlar aldıkları eğitim sayesinde hem iş yerindeki problemleri daha kısa sürede
çözebilecek hem de eğitim sayesinde kazandıkları bilgileri günlük çalışmalarında
kullanabilecektir. Verilen eğitimler sayesinde çalışanların kendilerine olan güvenleri
artacak ve organizasyon içinde ortak bir dilin kullanılması sağlanacaktır
Organizasyonlarda insan kaynakları departmanları ve yöneticiler performans eksikliğini
gidermek için farklı yöntemler kullanmaktadırlar. Yöneticiler çalışanlardaki performans
eksikliğini çalışanın kendisine (iç nedenler) ya da çevreye (dış nedenler) bağlamaktadırlar.
Eğitim genellikle performans eksikliğinin çalışanların beceri eksikliğinden kaynaklanması
durumunda kullanılmaktadır.
360
Eğitim ile işin gerektirdiği mesleki bilgi ve beceriler çalışanlara aktarılır. Eğitimle
aldıkları bilgi ve beceriyi iş başında kullanan çalışanlar da katma değeri arttırırlar.
Eğitim bir yandan çalışanların niteliğini geliştirip işgücü verimliliğini artırarak, diğer
yandan da teknolojik gelişmeyi hızlandırarak sermaye verimliliğini arttırmaktadır
(Kılıçaslan, 1991).
Organizasyonlarda çalışanların bilgi ve yeteneklerini geliştirmek amacıyla düzenlenen
eğitim programlarının temel amacı, çalışanların yeteneklerini ve bilgilerini geliştirmek
ve organizasyonun çalışanlarına düzenlilik kazandırmaktır. Eğitim çalışmaları ile fireler
ve hatalar azalır, ürün ve hizmet kalitesi artar, araç ve gereçlerin yıpratılması önlenir, iş
gören devir oranı azalır, çalışanların yükselmesi hızlanır, kendi kendilerini yönetme
becerileri artar (Eren, 1989: 83).
Performans bazlı eğitim; eğitimin spesifik olarak performans gereksinimleri ile ilgili olması
anlamına gelmektedir. Bu bireysel anlamda kişilerin bildikleri ve yapabildikleri şeylerle
bilmeleri gereken ve yapabilecekleri şeyler arasındaki farkın giderilmesi anlamındadır.
Performans bazlı eğitim aynı zamanda örgütsel ihtiyaçların giderilmesi ile de ilgilidir.
Organizasyon bazında performans bazlı eğitim, organizasyon büyüdükçe, geliştikçe, yeni
pazarlara geliştirdikçe ve yeni teknolojiler kullanılmaya başlandıkça çalışanların yeni görevler
üstlenebilecekleri gerekli bilgi ve becerilere sahip olmasının temin edilmesidir. Temel olarak
performans bazlı eğitim yeterlilik bazlıdır. Mevcut ve gelecekteki Başarlı bir performans için
gereken yeteneklerin analizi ile başlamakta, hangi alanlardaki yeteneklerin geliştirilmesi
gerektiği değerlendirilmekte ve buna uygun eğitim programları planlanıp uygulanmaktadır.
Organizasyonlar, işgücünü sadece maliyet unsuru olarak değil de, aynı zamanda stratejik ve
değerlendirilmesi gereken öz varlıklar olarak gördüğünden eğitim ve geliştirme programlarına
ağırlık vermektedir. İnsan kaynakları gelişimine bu kadar önem verilmesinin nedenleri
arasında rekabet baskısı, yeni teknolojiler, kalite gelişimi, yönetici sistemlerindeki gelişmeler,
vasıflı işgücü yetersizliği sayılırken, özellikle uluslar arası rekabet ve baskıcı Pazar ortamının
beraberinde getirdiği müşteri tatmini ve toplam kalite gibi kavramlarda etkili olmuştur.
“Ayrıca bütün bunlar ile ilişkili olarak servis ve müşteri ilişkilerinin yeniden gözden
geçirilmesi, yapıcı ve süreklilik arz eden çalışmaların yönetimi veya yönetim organizasyon
anlayışındaki değişim ve çalışanların esnekliği, katılımı, motivasyon ve adaptasyon sorunları
361
gibi faktörlerde firmaların eğitim seferberliğine başlama nedenlerindendir”. Diğer nedenler
ise şu şekildedir (Akıncı, 2001: 78- 87);
 Çalışanların geliştirilerek mevcut değerlerine değer katılması.
 Teknolojiye bağlı yaşanan sistemdeki hızlı değişikliklerden dolayı
çalışanların sürekli güncel tutulması.
 Müşteriye anında ve daha hızlı tepki verebilme ihtiyacı.
 Çalışanların motivasyon ve bağlılığının arttırılması.
 Yeni işlerdeki çalışanların en kısa zamanda tamamıyla yeterli hale
getirilmesi zorunluluğu.
 Tüm global iş çevresindeki hızlı değişim ve değişime anında tepki verebilme.
 Bireysel, takım ve örgütsel performansın arttırılması.
Organizasyonel amaçların gerçekleştirilmesinde katkıda bulunacak davranışları
öğretmek için tasarlanan ve gerçekleştirilen eğitimler, hem örgütün hem de bireyin
hedeflerinin gerçekleştirilmesinde yardımcı olacaktır.
Çalışanların performans sorunlarını çözmede ve performanslarını geliştirmede organizasyon
içinde ya da dışında biçimsel ya da biçimsel olmayan bir tarzda verilen eğitimlerin büyük bir
önemi bulunmaktadır. Performans yönetim sürecinin performans planlaması, performansın
desteklenmesi ve performansın değerlendirilmesi şeklindeki aşamalarının her üçünde de
eğitim önemli bir yer tutmaktadır (Barutçugil, 2002: 111–112);
 Amaçların belirlenmesi ve hedeflerin kararlaştırılması aşamasında çalışan
mevcut bilgi, beceri ve tutumun yöneticinin beklentilerini karşılamayacağını
düşündüğünde aradaki açığın kapatılması için eğitim almayı isteyebilir. Eğitim
yoluyla çalışana kazandırılacak bilgi, beceri ve tutum onun gelecekteki
görevlere
hazır
olmasını
ve
beklentileri
daha
iyi
karşılamasını
kolaylaştıracaktır.
 Görevlerin yerine getirilmesi sırasında karşılaşılan özgün durumların ve
farklı sorunların mevcut bilgi, beceri ve tutumla çözümlenememesi
olasılığı her zaman söz konusudur.
362
 Özellikle günümüzde hızla değişen pazar koşulları, teknoloji, sosyal ekonomik
çevre, hukuk ve politika gibi dış değişkenler, bilgi ve becerilerin güncelliğini
ve geçerliliğini kısa sürede yitirmesine neden olmaktadır. Bu nedenle,
çalışanların işlerini yaparken de sürekli eğitim ihtiyaçları bulunmaktadır.
 Performans değerlendirmesi ile ortaya çıkan zayıf yönler ve yeterli
performans düzeyine ulaşılamayan alanlar çalışanın alması gereken
eğitimleri de işaret etmektedir. Bir sonraki dönemde daha yüksek bir
performans düzeyini amaçlayan çalışan bunun için hangi eğitimleri alması
gerektiğini değerlendirme süreci içinde düşünmelidir. Ancak bu eğitimleri
asla bir ceza olarak görmemeli, tam tersine kendine sunulmuş bir gelişme
fırsatı olarak algılayıp motivasyonunu yükseltmelidir. Bunun için
performans değerlendirme görüşmeleri sırasında yönetici ile çalışanın
hangi eğitim programının hangi ihtiyaca cevap verebileceği ve ne kadar
yararlı olabileceği konusunda görüş birliği içinde olmaları gerekir.
Performans sorunlarının çözülmesi ve performans geliştirme ihtiyacının karşılanması
için eğitim bir yol olarak görüldüğünde bir eğitim eylem planı ile çalışılması akıllıca
olacaktır. Bu plan, amacın doğru belirlenmesi, kaynakların ve zamanın iyi kullanılması
ve daha başarılı sonuçların alınması açısından yardımcı olacaktır. Eğitim eylem
planında amaçların arzulanan gelişmeleri ve iyileştirmeleri yansıtacak şekilde ifade
edilmesi gerekir. Amaçlar eğitim ve geliştirme yoluyla ulaşılacak sonuçları
belirtmelidir.
Ölçülebilecek
gelişmelerin
belirli
zamanlardaki
düzeylerini
tanımlamalıdır. Bu planla hangi görevlerle bağlantılı olarak nelerin, nasıl ve ne zaman
iyileştirileceği ve kimden destek sağlanacağı belirlenerek çalışanla yönetici arasında bir
anlaşmaya varılmaktadır (Barutçugil, 2002: 114–115).
Bir organizasyonun en önemli görevlerinden biri, çalışanlarındaki kullanılabilir yetenekleri
geliştirmektir. Çünkü organizasyonların kalitesini, rekabetteki konumunu ve üretkenliğini
geliştiren sahip olduğu insan kaynağı ve onların yetenekleridir. Rekabet farkı, işgücünü en
verimli şekilde kullanabilen örgütler tarafından korunabildiğinden etkili eğitim, ayakta
kalabilmenin ve büyümenin anahtarıdır. Bu yüzdende organizasyonlar gerek yeni
elemanlarına gerekse kilit pozisyondaki çalışanlarına çeşitli eğitimler vererek onları
363
organizasyon için daha verimli hale getirmeyi ve güncel gelişimi amaçlamaktadır.
Liderlerin ve üst yönetimdekilerin insan sermayesinin paraya dönüşebileceğini görmesi ve
bu tür bir yatırımın kendi ekonomik faydaları olduğunu görmesi gerekmektedir (Akıncı,
2001: 81).
Performans değerlendirme sonuçları yardımıyla bireysel bazda eğitim ihtiyacının
belirlenmesi söz konusu olmaktadır. Bireysel ihtiyaçların bir araya getirilmesi ile tüm
organizasyonun eğitim ihtiyacını belirlemek mümkündür.
Performans sorunlarının çözümünde ve performansın geliştirilmesinde eğitim
etkinliğinin kullanılmasında hangi yaklaşımın hangi sorunu çözeceğine dikkat
edilmelidir. Eğitim eksikliğinden kaynaklanan performans düşüklüğünün yol açtığı
müşteri, imaj, Pazar payı, kazanç vb. kayıpların maliyetinin eğitimlerin maliyetinden
daha yüksek olduğu unutulmamalıdır.
Mevcut performansı olumlu yönde geliştirmek için çalışanın gelişimi için çaba harcandığı,
eğitim ve geliştirme faaliyetleri gerçekleştirildiği, ödül politikaları izlendiği halde olumlu
sonuç alınamadığı durumlarda söz konusudur. Bütün çabalara rağmen çalışanın performansı
kötüye gidebilir, performans hızı çok yavaş olabilir, bu durumda transfer, işin yeniden
düzenlenmesi, işe son verme ya da nötrleştirme gibi kararlar alınmaktadır.
Bu bölümde bireysel ve örgütsel performansın arttırılmasında profesyonel eğitimlerin katkısı,
bireysel performans açısından ve örgütsel performans açısından ayrı ayrı incelenmektedir.
4.1. BİREYSEL PERFORMANS AÇISINDAN
Bilim adamlarının yaptığı araştırmalar sonucunda görülmüştür ki, çalışanların çoğu,
yetenek ve becerilerini, özellikle zihinsel yeteneklerinin tümünü kullanmamaktadırlar.
Ortalama bir insan beyninin yeteneklerinin %10’unu kullandığı düşünüldüğünde hemen
hemen
her
organizasyonda
büyük
miktar
da
kullanılmayan
insan
becerisi
bulunmaktadır. Performans düzeyinin büyük ölçüde bir insanın kişilik özellikler ve
zihinsel yeteneklerine bağlı olduğu düşünüldüğünde potansiyel performansın büyüklüğü
364
tahmin edilebilmektedir. Çalışanların sahip oldukları bu özelliklerin ve yeteneklerin
eğitim yoluyla geliştirilmesi mümkündür.
İş ortamında bireyin performansını yönetmek, çalışanları performanslarını geliştirmesi
için motive etmek, performansla ilgili geribildirim sağlamak, eğitim aktivitelerini takip
etmek, takımların eğitim ihtiyaçlarının saptanmasına yardım etmek ve devamlı
öğrenmeyi teşvik etmek yöneticilerin görev ve sorumlulukları arasındadır.
Performans problemlerinin eğitim yoluyla çözülüp çözülemeyeceğinin belirlenmesi
için, yöneticilerin ve eğiticilerin çalışanların temel beceri düzeyleri, tutumları ve iş
ortamı ile ilgilenmeleri gerekmektedir. Eğitim eğer personel nasıl performans
göstereceklerini bilmiyorsa, bir performans sorunu için muhtemelen en iyi çözümdür.
Eğer personel performansları hakkında geribildirim almışlarsa, işi yerine getirmeleri
için gerekli ekipman dan yoksunlarsa, iyi performans için teşvikler olumsuzsa veya
performans için beklenen bir standarttan haberdar değillerse eğitim muhtemelen en iyi
çözüm değildir. Eğitim programlarında çalışanların öğreneme için motivasyonlarını en
üst düzeye çıkarmak için, yöneticiler ve eğiticiler personeli eğitime göndermeden önce
bu faktörleri iyi anlamalıdırlar. Örneğin temel becerilerin veya okuma becerisinin
eksikliği hem iş performansını hem de öğrenmeyi engelleyebilir (Noe, 1999: 82).
Performans yönetim sisteminde yapılan değerlendirmeler bir yandan organizasyonel kontrol
aracı olarak bireysel performansın düzeyini belirlemeyi amaçlarken, bir yandan da sistem bu
belirlemeler ışığında bireysel performansı geliştirmeye de çalışmaktadır. Performansın
geliştirilmesi, performans yönetimi sisteminin önemli bir sürecidir. Çalışanın performansının
geliştirilmesi için performans danışmanlığı, eğitim, yönlendirme, disiplin programları, pozitif
güçlendirme sistemi ve işe yönelik değişik stratejiler kullanılmaktadır. Bu stratejiler ile
amaçlanan, iş görenin çalışma yaşamında başarısını etkileyen etmenlerin ortadan kaldırılması
ve performans düzeyinin arttırılmasıdır (Baştürk, 2003).
Bireysel performans, bir bakıma organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için bireyin
kullandığı yetkinlikler olarak da tanımlanabilmektedir. Bu yetkinlikler, yalnızca işe
yönelik görevleri değil, işe yönelik olmayan görevleri, davranışları da içermektedir.
365
Doğrudan işe yönelik olmayan yetkinlikler arasında takım çalışması, müşteri adaklılık,
istekli ve coşkulu olma, yardımseverlik, kurum kültürünü sahiplenme ve bireysel disiplin
sayılabilmektedir. Bireyin performansı, bireysel ve organizasyonel amaçlara yönelik
çalışırken ihtiyaç duyduğu yetkinliklerin niteliğine göre görev performansı ve kurumsal
performans olarak ayrılabilir. Görev performansı, işin teknik ve uzmanlık yönü ile
ilgilidir. Kurumsal performansın bir boyutu, insanlar arası ilişkileri kolaylaştırıcı
davranışları ifade eder ve çalışanlar arasındaki iletişim ve ilişkilerin iyileştirilmesi, uyum
ve anlayışın sağlanması, gerginliklerin giderilmesi ve çatışmaların yönetimi gibi kurumsal
amaçlara hizmet etmektedir. Kurumsal performansın diğer boyutu ise çok çalışma,
insiyatif kullanma, kurallara uyma, sorumluluk alma gibi çalışma disiplini ve
motivasyonla ilgili davranışları ifade eden işe kendini adamadır (Barutçugil, 2002: 47).
Bireysel performansın arttırılması açısından eğitimlerin katkı yarattığı , yetkinlikler,
motivasyon, kariyer planlama, kişisel kalite, takım çalışmasına yatkınlık, konuları bu bölümde
irdelenecektir.
4.1.1. YETKİNLİKLER
Yüksek performanslı organizasyon olmanın temel şartı yetkinliklere sahip kişilerle
çalışmaktır. Çalışanlar kişisel amaçları ile organizasyon amaçlarını ilişkilendirdikleri zaman
performans becerilerini geliştirmeye başlayacaklardır. Çalışanların amaçları ve bulundukları
departmanın amaçlarıyla, departmanın amaçları, iş biriminin amaçlarıyla, iş biriminin
amaçları ise organizasyonun amaçlarıyla uyumlu ve stratejiyi destekleyici olmalıdır.
Literatürde, yetkinliklerin İK yönetiminin, seçme, ücretleme, eğitim, kariyer planlama,
performans değerlendirmesi gibi bütün süreçlerinde kullanımına ilişkin araştırma ve
tartışmalar yer almaktadır. Ancak kurumsal tartışmaların ötesinde, yetkinlik
uygulamalarının seçme, performans değerlendirme ve eğitim alanlarında yoğunlaştığı
gözlenmektedir (Bayraktar, 2002).
Oxford Dictionary’de competency kelimesinin sıfat biçimi olan competent’in karşılığı olarak
“kişilerin bir işi yapmak için ihtiyaç duydukları yetenek, güç, yetki, beceri, bilgi vs. ye sahip
olma durumu” tanımı verilmektedir. Yönetim bilimi ile ilgili Türkçe metinlerde competency
366
karşılığı olarak yeterlilik, yeterlilik/yetkinlik ve liyakat kavramları kullanılmıştır. “Yetkinlik”
kelimesinin sıfat biçimi olan “yetkin” kelimesine, TDK Türkçe Sözlük, “gerekli olgunluğa
erişmiş, kamil, mükemmel” karşılıklarını vermektedir. Yönetim literatüründe yetkinlik ile
yeterlilik kelimeleri birbiri ile bağlantılı, ancak bağımsız kavramları temsil etmektedir.
Yetkinlik kavramı, yönetim literatüründe ilk defa 1957’de Selznick tarafından “ayırt edici
yetkinlik” biçiminde, organizasyonun kilit başarı faktörlerini belirleyen sürecin açıklaması
amacıyla kullanılmış ancak kavram bu kullanımıyla evrensel bir düzeyde kabul görmemiştir.
Yetkinlik kavramı, Prahalad ve Hamel’in, 1990’da Harvard Business Review dergisinde
yayımladıkları “The Core Competence of the Corporation” adlı makaledeki “temel
yetkinlikler” şeklindeki kullanımından sonra yaygınlık kazanmıştır. Yetkinlik kavramını
insana ilişkin bir unsur olarak ilk defa White 1959’da kullanmış, ancak kavram insan
kaynakları alanındaki asıl yerini McClelland’ın 1973’te American Psychologist dergisinde
yayımladığı “testing of Competence Rather than Intelligence” adlı makaleden sonra almıştır.
Prahalad ve Hamel, söz konusu makalede temel yetkinlikler” farklı üretim becerilerini
koordine etmek ve değişik teknolojik güçleri bütünleştirme konularındaki kolektif öğrenme”
olarak tanımlamaktadır. Bu tanımlamaya göre, temel yetkinlik, tüketici yararına olan
sonuçları açıkça tanımlanabilen, diğer organizasyonların kopya etmesi çok zor, hatta imkânsız
bir bilgi tabanı veya beceri setidir. Temel yetkinlikler, tekrar kullanmakla eksilmez; zaman
geçtikçe yıpranan fiziki varlıkların aksine kullanıldıkça ve paylaşıldıkça gelişir ve büyümeye
devam eder (Bayraktar, 2002).
Yetkinlik kavramı, “o işi üstün performansa yol açacak şekilde yapabilmek için kişilik
özelliklerinin, yeteneklerinin, teknik bilginin ve o işe yönelik motivasyonun uyumlu
birlikteliği” şeklinde tanımlanabilir (Başçiftçi, 1998: 214). Organizasyonlar için önemli
olan kişilik özellikleri, takım çalışmasına yatkınlık, analitik düşünme yeteneği, esneklik
ve değişen ortamlara kolaylıkla adapte olmak gibi yetkinliklerdir.
Boyatzis, yetkinlikleri “kişinin, işte kendisinden beklenen özel davranışları sergilemesine
imkân veren kişisel özellikler” olarak tanımlamaktadır. Bu tanımlamaya göre yetkinlikler,
bireyin, iş ortamına getirdiği kişisel yetenekleri temsil etmektedir. Ancak işte etkili
performanssın ortaya çıkması sadece kişinin sahip olduğu yetkinliklerle değil, işte kişiden
ne beklendiği ve işin gerçekleştiği örgütsel çevre ile bağlantılıdır. Spencer’lar, Boyatzis’in
367
yetkinlik kavramında yer alan unsurları daha ayrıntılı hale getirirler. “yetkinlik, bireyin
herhangi bir işteki veya herhangi bir durumda sergilediği etkili ve/veya üstün başarısı ile
neden sonuç ilişkisi bulunan temel özelliktir” (Bayraktar, 2002).
Yetkinlikler bir işin nasıl yapılması gerektiğini belirlemektedir. Gelişime önem verilen
bir işin yapılmasının yanında nasıl yapıldığına da önem veren organizasyonlarda
yetkinlik temeline dayanan performans sistemleri geçerlidir. Klasik performans yönetim
sistemleri hedefler üzerine odaklanmışken, son yıllarda yetkinlikler de performans
değerlendirme ölçütleri arasında giderek artan oranlarda yer almaktadır. Neyin
başarıldığı kadar nasıl başarıldığı da önemlidir. Bunun için her çalışanın ulaşması ve
geliştirmesi istenen beceri düzeyi tanımlanmaktadır. Yetkinlik, organizasyonun üstün
performansa ulaşabilmesi için çalışanından sahip olmasını beklediği bilgi, beceri ve
kişilik
özellikleridir.
Yetkinliklerin
değerlendirilmesi,
gelişim
hedeflerinin
karşılanmasını kolaylaştırmaktadır. Daha sonra atılması gereken adım, bu düzeye
ulaşmak için gerekli eğitimlerin planlanması, içeriklerin oluşturulması ve uygulanmaya
koyulmasıdır (Aktiveline, 2002).
Yetkinlik, herhangi bir pozisyonda çalışanın sahip olması gereken, o kişiden beklenen bilgi,
beceri ve tutumların davranışa yansımasıdır. Yetkinlikler temel yetkinlikler, yönetsel-liderlik
yetkinlikleri ve teknik yetkinlikler olarak üç grupta ele alınmaktadır (Öncü, 2004);
 Temel yetkinlikler; genelde organizasyonda herkesin sahip olması
beklenen ve şirketlerin değerlerinden, vizyonundan, yani nereye ulaşmak
istediklerinden yola çıkarak belirtilen yetkinliklerdir.
 Yönetsel yetkinlikler; bir yöneticinin sahip olması gereken yetkinliklerdir.
Vizyon sahibi olma, analitik düşünce, girişimci olma vb.
 Teknik yetkinlikler; herhangi bir pozisyon için gerekli olan teknik bilgi,
beceri ve davranışlardır.
Barutçugil yetkinliği, çalışanların organizasyon, departman ve kişisel düzeyde sonuçlar elde
etmek için kurumsal inanç ve değerler sistemi ile uyumlu olarak sahip oldukları ya da
geliştirdikleri bilgi, beceri ve tutumlarla gerçekleştirdikleri eylemeler olarak tanımlamaktadır.
368
Yetkinlikler, performans anlaşmasının bir parçası olduklarında performans becerileri olarak
isimlendirilmektedirler. Yetkinlikler çalışanlara mükemmel performansla sonuçlanacak
davranış tarzlarını tanımlayan bir yol haritası sağlarlar. Çalışanların işlerini nasıl yaptıkları
organizasyonlar için bir rekabetçi üstünlük oluşturmaktadır. Bir organizasyonda yetkinliklerin
açık ve anlaşılır bir şekilde tanımlanması (Barutçugil, 2002: 20–21);
 Performans çıtasını yükseltir.
 Bireysel davranışları işletme stratejileri ile uyumlaştırmaya yardım eder.
 Yeni bir organizasyon-çalışan sözleşmesine temel oluşturur.
 Başarının ölçüsünü değiştirir.
 Bir öğrenme kültürü yaratmak için temel oluşturur.
Yetkinliklerbir anlamda organizasyonun çalışanlardan olan beklentilerini tespit etmeye
yaramaktadır. Bu beklentiler gözlemlenerek performans değerlendirmeleri aracılığı ile
değerlendirilmektedir.
Çalışandan
beklenen
ile
gerçekleştirdiği
performans
karşılaştırılmaktadır. Yetkinlikleri beklentileri aşan çalışanlar ödüllendirilmektedir.
Tersi durumda ise beklentilerle yetkinlikler arasında negatif bir fark olduğunda bu
çalışanın nasıl geliştirileceği planlanarak eğitim programları, iş rotasyonları aracılığı ile
bu ihtiyacın giderilmesi sağlanmaktadır. Yetkinlikler gelişim amaçlıdır ve insanların
eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını karşılamak için kullanılmalıdır. Çalışanlar belli eğitim
programları dâhilinde eğitilip birtakım beceri ve yetkinlikler sağlanmalı, daha sonra da
bu programların yarar sağlayıp sağlamadığı ölçülmelidir.
Yetkinlikler kişilerin temel özellikleridir ve kişilerin, değişik durumlara uyarlanabilen,
makul bir süre boyunca devamlılık gösteren düşünme ve davranış biçimlerine işaret
eder. Beş tip yetkinlik özelliği vardır: güdüler, özellikler, benlik telakkisi, bilgi ve
beceri. Güdü, özellik ve benlik telakkisi yetkinlikleri davranış için gerekli olan beceriyi,
dolayısıyla iş performansı sonucunda elde edilecek hâsılayı öngörürler. Yetkinlikler
daima hâsılayı elde etmek için gerekli olan eyleme yol açan zorlayıcı güdü ve özellik
niteliğinde bir amaca, yönelimi içerir (Bayraktar, 2002).
369
Yetkinliğe dayalı perspektifin arkasında iki tez bulunmaktadır. Birinci yaklaşım,
yetkinliklerin, artan belirsizlik ortamından çıkarılmasında firmaya yardımcı olduğunu
öne sürmektedir. Bu grupta yer alan bazı yazarlar, bir firmanın çekirdek yetkinliklerini,
geleneksel yönetim uygulamalarından farklı olarak “gelecekteki fırsatlara açılan
kapılar” olarak görmektedir. İkinci teze göre ise, bir firmanın çekirdek yetkinlikleri,
çalışanların sahip olduğu ve ancak motive olmuş yüksek düzeyde kimselerin
sergileyebilecekleri özel becerilerdir (Bayraktar, 2002).
Çalışanların mevcut ve potansiyel yetkinliklerini tespit etmek amacıyla çok farklı
değerlendirme teknikleri kullanılmaktadır. Bu uygulamalar, eleman seçme ve
yerleştirme sürecinde, performans değerlendirme, kariyer planlaması, eğitim ihtiyacı
belirleme
gibi
insan
kaynağının
organizasyonel
hedefler
doğrultusunda
değerlendirilmesi gibi süreçlerde de gerçekleştirilmektedir.
Performans değerlendirme sonucunda en önemli girdi eğitim ya da gelişim sürecine
sağlanmaktadır. Özellikle yetkinliklerin kullanımıyla kişiden beklenen yetkinlik düzeyi
ve kişinin gösterdiği performans arasındaki farkı gözlemlemek mümkündür. Yetkinlik
bazında kişiden beş üzerinden beş bekleniyorsa, kişi beş üzerinden üç performans
gösteriyorsa, öncelikle bunun nedenleri görüşülür. Sonra eğer gelişime yönelik bir
ihtiyaç varsa bunun ne olacağı ve nasıl giderileceği üzerinde durulur. Bu bir eğitim
olabilir, coaching veya kişinin kendi kendine yapması gereken bir takım ödevler ya da
belki bir iş oryantasyonu gereksinimi olabilir. Bunlar görüşülerek, tartışılarak bir
gelişim planı çıkartılır ve bu plan takip edilir (Öncü, 2004).
Kişiler bir firmada işe başlarken bir takım bilgi ve becerileri de beraberlerinde getirirler. Ancak
hem kişilerin, tam verimli olmak için iş ortamına uyum sağlamaları, daha önce bilmedikleri
bilgi ve becerileri öğrenme ihtiyacı ve hem de iş şartlarında meydana gelen değişim ve
yenilikler dolayısıyla ortaya çıkan bilgi ve beceri ihtiyacı organizasyonlarda sürekli bir eğitim
ortamının varlığını zorunlu kılmaktadır. Eğitim faaliyetleri, kapsamları ve amaçları dolayısıyla,
geliştirme ve yetiştirme gibi farklı isimlendirmelerle anılmaktadır. Yetkinliğe dayalı eğitim basit
olarak işin yapılaması için ihtiyaç duyulan yetkinliğin sergilenmesi esasına dayanmaktadır.
Yetkinliğe dayalı eğitim, gözlenebilen veya ölçülebilen davranışsal amaçlar esas alınarak
370
tasarlanır. Kendi gelişim seviyesinin farkında olmak ve öğrendiklerini ürün ve hizmetlerde
katma değer yaratacak şekilde işe transfer etmek (Bayraktar, 2002).
Eğitim amacıyla kullanılacak yetkinlik modeli de işletme stratejisi ile bağlantılı şekilde
oluşturulmalıdır.
Dubois,
firma
tarafından
finanse
edilen
tüm
eğitimlerin
organizasyonun stratejik amaçlarını gerçekleştirmeye yardımcı olacak şekilde
tasarlanması gerektiğine dikkat çekmektedir. Yetkinliklerin bir kısmı doğuştan gelmekte
bir kısmı ise eğitim yoluyla kazanılmaktadır. Geliştirilmesi arzu edilen yetkinlikler için,
yetkinliğe dayalı formel eğitim programları, geliştirme merkezleri, kendi kendini
geliştirmek için kaynak temin, interaktif bilgisayar programları, rotasyon uygulaması ve
örgütsel yapı ve süreçleri bireysel yetkinlikleri arttırıcı şekilde yeniden tasarlanması gibi
değişik seçenekler kullanılabilir (Bayraktar, 2002).
Yetkinlik çalışanların işlerini başarıyla yapmalarına imkân tanıyan kişisel kabiliyet
alanlarını tanımlamaktadır. Yetkinlik modelleri gelişim için kullanıldığı gibi, eğitim
ihtiyaçlarını saptamak içinde yani çalışanların işlerinde ne tür bir eğitime ihtiyaç
duyacaklarının belirlenmesinde kullanılabilmektedir. Çalışanların mevcut kişisel
yetkinliklerini, iş için istenen yetkinliklerle karşılaştırarak geliştirilmesi gereken
yetkinliklerini tespit edebilir ve bu yetkinliklerini geliştirmek için uygun hareket
planları seçebilir. Bu faaliyetler kursları, iş tecrübelerini ve diğer tip gelişmeleri
kapsayabilir (Noe, 1999: 79–81).
Bir eğitim programında eğitimcilerden, belirli bir yaşa gelmiş ve iş hayatına atılmış
çalışanların bütün nitelik, yetkinlik ve davranış biçimlerini değiştirmeleri beklenmektedir.
Çalışanların kendi yeterliliklerine inandıkları kadar içinde bulundukları ortama da
inanmaları gerekmektedir. Çalışan eğer elinde bulunan araçların yeterli olduğuna
inanmıyorsa, o ortamda yüksek performans göstermesi beklenemez. Kendi yetkinliklerine
inanan insanların çalışabileceği doğru ortam, gerek çalışma koşulları gerek yönetim
açısından
doğru
bir
şekilde
yaratılmazsa
yetkinliklerde
kaybolup
gidecektir.
Organizasyonların çalışanların yetkinliklerini geliştirmeye çalışırken, mutlaka inanılacak,
güven duyulacak bir ortamı da yaratmaları gerekmektedir (Işık, 2001).
371
Bir organizasyonda çalışanların sahip olmaları gereken bazı yetkinlikler söz konusudur.
Organizasyonların sosyal ve ekonomik çevresi, niteliği, faaliyet alanı ve büyüklüğüne
bağlı olarak bu yetkinliklerin önemi ve önceliği farklılık göstermektedir. Ayrıca
çalışanların bulunduğu düzey ve ilişkilerinin niteliğine göre de sahip olmaları gereken
yetkinlikler değişmektedir. Genel olarak beklenen performansı göstermesi için bir
çalışanın sahip olması gereken yetkinlikler; analitik düşünme, iletişim becerisi, kendini
sürekli geliştirme, işbirliği, müşterilere karşı duyarlı olma, karar alma, kararlılık,
esneklik, insan ilişkilerinin gelişmiş olması, organizasyon ve planlama kabiliyeti, iş
ilişkileri geliştirme, yetkilendirme ve stratejik liderlik olarak sayılabilir.
Temel olarak üstün performans için gerekli olan kriterler incelendiğinde uygulamada geçerli
olan 20 yetkinlik kriterlerini şöyle sıralamak mümkündür (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 215);
 Sonuçlandırma isteği.
 Kalite ve düzene özen.
 Organizasyonu tanıma.
 Uzmanlığı kullanma.
 İlişki kurabilme.
 Bilgi toplama.
 Müşteriye özen.
 İnsanları anlama (empati).
 İnsanları etkileme.
 Liderlik.
 Diğerlerini geliştirme.
 Kararlılık.
 Kendine güven.
 Organizasyonel yükümlülük.
 İnsiyatif.
 Esneklik.
 Sorumluluk.
 Analitik düşünme.
 Takım çalışması, işbirliği.
372
 Yenilikçi olma.
İşe alırken kişinin yetkinlikleri ile işin başarılı bir biçimde yürütülmesi için gerekli olan
bu yetkinlikler kıyaslanmaktadır. Bunun için çeşitli “yetkinlik skalaları” vardır.
Yetkinlik skalaları hem performans değerlendirmesi hem de kariyer planlaması için
temel olarak
alınabilir.
Yetkinlikler
genellikle
farklı
alanlarda
tanımlanarak
sınıflandırılmaktadır. Planlama ve örgütsel yetkinlikler, yazılı ve sözlü iletişim
yetkinlikleri, karar verme, yönetim ve liderlik becerileri, finansal yönetim, kritik
düşünme, problem çözme, çatışma yönetimi, takım çalışması, etik ve anlayış, insan
ilişkileri ve kişiler arası iletişim gibi (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 215–216).
Günümüzde yöneticilerden beklenen başlıca yetkinlikler arasında vizyon sahibi olma,
müşteri odaklılık, başarma arzusu, etki ve tesir yaratabilme, delegasyon, planlama ve
organizasyon sayılabilir. Yaşanan hızlı değişime ayak uydurarak firmalarda değişim
katalizörlüğü görevini üstlenmek ve gerektiğinde çıkan krizleri yönetebilmekte bir
yöneticiden beklenen yetkinlikler arasında yer almaktadır (insankaynaklari.com, 2005: 19).
Performans yetkinlikleri, işler arasında transfer edilebilen becerilerdir. Bir işin nasıl
yapılması gerektiğine ilişkin tutumları, davranışları ve bir çalışanın o işi nasıl yaptığını
yansıtır. Bir işin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi açısından gerekli yetkinlikler
(performans becerileri) çeşitli başlıklar altında belirlenmiş olabilir. Bu becerilerin
çalışana anlatılması ve benimsenmesinin sağlanması gerekir. Performans görüşmesinde,
işin yapılabilmesi için önemli olan performans becerileri belirlenmeli, bunların ne
anlama geldiği ve performansı nasıl arttıracağı çalışana açıklanmalıdır. Görüşme
sırasında, bu becerilerin onun işini yapmasını nasıl kolaylaştıracağı ve bunların herhangi
birinde bir engeli ya da endişesi olup olmadığı kendisine sorulmalıdır. Engelleri aşmak
için görüş alışverişi yapılmalı ve öneriler geliştirilmelidir. Görüşme sonunda, bu
becerilerin performans için önemli olduğu ve kendisinden bu yetkinlikleri geliştirmesi
ve kullanmasının beklendiği vurgulanmalıdır (Barutçugil, 2004: 346).
Bir çalışanın işini başarıyla tamamlayabilmesi için ihtiyaç duyduğu yetkinliklere
performans değerlendirmesi sonucunda yeterince sahip olmadığı ortaya çıktığı zaman
373
bu yetkinliklerin geliştirilmesi için bir eylem planı yapılmalıdır. Bu planda hangi
yetkinliklerin,
hangi
yöntemlerle,
ne
kadar
sürede
ve
kimin
yardımıyla
gerçekleştirileceği kararlaştırılmalıdır (Barutçugil, 2002: 62).
4.1.2. MOTİVASYON
Çağdaş yönetim sistemleri öğrenmeyi ve gelişmeyi özendiren uygulamalar içermektedir. işe
uygun çalışanların seçilmiş olması kaydıyla, performans yönetimi kendi başına bir
motivasyon aracıdır. Performans yönetim sistemi sağladığı geribildirimle, çalışanların
yönlendirilmesine imkân sağlar. Her çalışan, yetkinliklerinin ve becerilerinin gelişmesi için
gerekli objektif geribildirimi alır. Bu süreç, maddi beklentilerle doğrudan ilişkili olmayan bir
yol gösterici işlevi görmektedir. Çalışana, gelişmesi gereken yetkinlikler ve beceriler
hakkında farkındalık kazandırır. Kişilerin gelişimi ve performans problemlerinin aşılması için
çalışana dikkat ve enerjiyle yapılan yatırımdır. Uzun dönemde çalışanın (Aktiveline, 2002);
 Üzerine düşeni en iyi şekilde yapabilecek düzeye gelmesini,
 İşine yönelik bazı kararları kendi başına almasını,
 Yaptığı işin kalitesini kendi başına değerlendirebilmesini,
 İşin sorumluluğunu üstlenmesini,
 Daha ileri görevlere doğru hazırlanmasını amaçlamaktadır.
İnsanların odaklanması, işini sevmesi ve yeterince gayret göstermesi sağlanırsa birçok
organizasyonun verimliliği ve başarısı çok yükselecektir. İnsanların iş performansını arttıracak
yolları bulmak yöneticiler açısından büyük önem taşımaktadır. Bir insan, bir organizasyonda
kendi ihtiyaçlarını tatmin etmek için görevler ve sorumluluklar üstlenir. İsteklerini elde
edebilmek için herkes bir zaman ve çaba harcamak zorunda olduğunu bilmektedir. Bu çabanın
sonucu iş performansıdır. Performans düzeyi bir ölçüde çalışanın kişilik özelliklerine, zihinsel
yeteneklerine, inanç ve değerlerine bağlı bulunmaktadır. Bir şok organizasyon insanları
yeteneklerine ve kişisel özelliklerine göre işe almaktadır. Ancak, çalışanların iş tatmini ve
motivasyonu sağlanmadığında çoğu kez yeteneklerini kullanmadıkları ve potansiyellerini
performansa dönüştürmedikleri gözlenmektedir (Barutçugil, 2004: 372).
374
Çalışanların bulundukları organizasyondan övgü, takdir, onaylanma, parasal ödül, ücret artışı,
kişisel gelişimleri için destek ve performansları ile ilgili geribildirim almak gibi beklentileri vardır.
Motivasyon (güdüleme), Latince “motive” den gelmektedir. Dilimizde güdü, harekete
geçiren güç olarak yerleşmiştir. “güdüleme, insanı harekete geçiren ve hareketlerinin
yönlerini belirleyen, onların, düşünceleri, umutları, inançları, kısacası ihtiyaç ve
korkularıdır”. Motivasyon; kişilerin belli bir amacı gerçekleştirmek için kendi istek ve
arzuları yönünde davranmalarıdır. Motivasyon, insan kaynağının amaçları, ihtiyaçları,
beklentileri, davranışları ve performansları hakkında bilgi vermektedir (Fındıkçı, 2003:
373). Organizasyonel açıdan yapılan bir başka tanımda ise; organizasyonun ve
bireylerin gereksinimlerini karşılayabilecekleri bir çalışma ortamı yaratarak, bireyin
etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci olan motivasyon, bir organizasyonda işlerin etkin
ve verimli şekilde başarılmasını sağlamaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 75).
Görüldüğü gibi motivasyon, insanın davranışını istenilen yönde değiştiren ve belli bir
amaç doğrultusunda harekete geçiren güç olarak tanımlanmaktadır. Motivasyonda
amaçlanan, çalışanların iş yaparken gizli güçlerini kullanmalarını sağlamak, bu sayede
iş başarılarını arttırmak ve örgüte bağlanmalarını sağlamaktır.
Bireysel açıdan motivasyon, kişinin bireysel ihtiyaçlarının karşılanması ve kendini
gerçekleştirmesini de kapsayan çok geniş bir yelpazeyi kapsamaktadır. Örgütsel açıdan
çalışanların çalışmaya başlaması bunu sürdürmesi ve bu konuda istekli olmasını
sağlayan tüm düzenlemelerdir. Çalışanların organizasyondan sağlayacağı maddi manevi
kazançları elde etme olasılığı, organizasyondaki iletişim ortamı, ilişkilerin düzeyi,
çalışanların motivasyonunu olumlu ya da olumsuz yönde etkilemektedir.
Motivasyon, canlanma, davranışlarda kararlılık ve davranışların yönetilmesi olarak
tanımlanabilir. Motivasyon, belirli bir eylemi yerine getirmek için bir insanın bazı içsel ve
dışsal faktörlerden aldığı güçle coşku ve kararlılık göstermesini ifade etmektedir. Ödüller
çalışanı daha fazla çaba göstermeye özendirir. Ödüller içsel veya dışsal olarak gerçekleşebilir.
İçsel ödüller, bir eylemi başarma sürecinde elde edilen tatmin duygusudur, kişinin işi ile ilgili
düşünce ve davranışlarını doğrudan etkiler. Dışsal ödüller ise bir başka kişi ve genellikle
375
yöneticiler tarafından verilen parasal ya da parasal olmayan ödüllerdir. Çalışanın aldığı içsel
ve dışsal ödüllerle sağladığı motivasyon onun iş verimliliğini yani yüksek performansını
yansıtan davranışlarını arttırmasına yol açacaktır (Barutçugil, 2004: 372).
Çalışanların organizasyon amaçları doğrultusunda çalışma istek ve arzularının
yaratılması ve bu isteğin sürekliliğinin sağlanması, motivasyon çabaları olarak
değerlendirilmektedir. Çalışma ortamı ile işlerine karşı iyi güdülenmiş çalışanlar yüksek
moral, iş doyumu ve başarım (performans) gibi olumlu sonuçları elde edebilmektedir
(Gürüz ve Yaylacı, 2004: 74).
Yüksek motivasyonun kaynağı, çalışanları işe yaptıkları katkının değerli olduğunu
bilmeleri ve işlerini sevmeleridir. Organizasyonları ile iyi uyum sağlayan ve
organizasyonun değerlerini destekleyen çalışanların, performansları yükselir, işe
devamsızlık oranları düşük olur ve organizasyonda kalarak verimi ve iş ahlakını
arttırmayı amaçlarlar (insankaynaklari.com, 2004).
Yeni bir işe başlangıçtaki ilk günler çalışanın hem örgüte hem de örgüt içindeki rolüne
karşı bir tutum geliştirmesi açısından önemlidir. Organizasyonun motivasyon anlayışı
geliştirilecek bu tutum üzerinde etkili olacaktır. Yönetimin öncelikli görevlerinden biri
çalışanları motive etmektir. İşe uygun olan kişinin başvuran adaylar arasından seçilip
işe yerleştirilmesinin ve niteliklerine uyun pozisyonda işe başlamasından sonra kişinin
kendisini geliştirmesini sağlamak için motive edilmesi gereklidir.
Organizasyondaki başarı değerleme sistemi çalışanların motivasyonlarını belirlemede
önemli bir belirleyicidir. Çünkü çalışanlar işlerinde ilerlemek, yükselmek daha yüksek
sorumluluk almak isterler. Bunun için de yaptıkları işin, ulaştıkları başarının ne derece
değerlendirildiği ve önemsendiği önemlidir. Motivasyon, insanların kendi gelecekleri
için belirledikleri hedefleri, planları ve daha önemlisi bu amaçlara ulaşma konusundaki
umutları ile yakından ilgilidir (Fındıkçı, 2003: 379).
Motivasyonu
arttırmak
amacıyla
organizasyonların
kullandıkları
önem
sırası
organizasyonun yapısına göre değişen özendirici motivasyon araçları, ekonomik, psikososyal, örgütsel ve çalışma koşullarına bağlı yönetsel araçlar olarak üç bölümde
376
incelenebilir. Ekonomik araçlar arasında, ücret artışı, primli ücret, kara katılma,
ekonomik ödüller sayılırken, psiko-sosyal araçlar arsında çalışmada bağımsızlık sosyal
katılma, takdir edilme ve övgü, gelişme ve başarı, çevreye uyum, öneri sistemi,
psikolojik güvence ve sosyal uğraşlar sayılmaktadır. Örgütsel ve yönetsel araçlar
arasında ise amaç birliği, yetki ve sorumluluk dengesi, eğitim ve yükseltme, karara
katılma, iletişim, işin genişletilmesi ve zenginleştirilmesi, yarı otonom çalışma grupları
ve çalışma ortamının geliştirilmesi sayılmaktadır (Akıncı, 2001: 75-76).
Bir çok insan kaynakları yöneticisi, paranın önemli bir motivasyon aracı olduğunu ama
çalışanları harekete geçirmede yeterince özendirici olmadığını düşünmektedir. Amerika
birleşik devletlerinde işçilerin neden işlerinden ayrıldığı konusunda yapılan bir
araştırma, %4’lük bir kesimin örgüt içinde ilerleme fırsatlarının sınırlı olduğundan,
%25’inin örgüt içinde yeterince tanınıp dikkate alınmadığından, %15’inin de parasal
nedenlerden dolayı ayrıldığını ortaya koymuştur (Akıncı, 2001: 76).
İşini iyi yapıp yapmadığında emin olmamak, yetkinliklerin sınırlarını bilmemek, takdir
görmemek, yeni beceriler geliştirmeye olanak bulamamak, beklemediği bir anda yöneticisinin
yaptığı işten memnun olmadığını öğrenmek, işine müdahale gibi durumlar, çalışanları
fazlasıyla rahatsız eder ve motivasyonu üzerinde olumsuz etki yapar (Activeline, 2002).
Çalışanların motivasyonlarını arttırmak ve başarı şanslarını yükseltici yöntemleri
geliştirmek, toplam kalite yönetiminde yöneticilerin önde gelen amaçlarındandır.
Günümüzde bu amaçları başarılı bir şekilde sürdürebilen yönetim sistemi ise, her zaman
insan faktörünü ön planda tutan ve onu eğitimlerle geliştirmeyi hedefleyen toplam kalite
sistemidir. İnsanı ön plana çıkaran bu sistem içinde yönetime düşen sorumluluklar;
sağlıklı iş gücü kaynaklarını planlamak ve uygulamak, bu doğrultuda çalışanların
morallerini güçlendirmek, onları motive etmek, bilgi ve becerilerini eğitim ile
geliştirmektir (Özbatur, 1995: 79).
Çalışan memnuniyetini yaratmak için mümkün olduğu kadar eğitim sağlanmalıdır. En iyi
uygulamaları gerçekleştiren organizasyonlar eğitim ihtiyaçlarını gözden geçirir ve gereksinimi
olan çalışanlara bu olanağı sunarlar. En yararlı eğitim köklerini performansa dayandırılır;
377
böylece çalışanlar işe döndüklerinde yeni edindikleri yetenekleri kullanabilirler. İşin
yapılmasında gerekenler, kullanılacak araçlar gibi iş yardımları, öğrendiklerini iş ortamında
uygulama imkânı sunar. Çalışanlarını eğitime gönderen birçok organizasyon, işe döndüklerinde
yeni bilgilerini paylaşmalarını ister. Çalışanlara, hangi konularda eğitim almak istediklerini
sormak ise ilerideki eğitimler için kaynaklar oluşturabilir (insankaynaklari.com, 2004).
Çalışanın performans düşüklüğü yaşadığı konunun gelişmeye açık bir yön olarak
belirlenmesi halinde, ilgili eğitimlerin alınması, elde edilen bilginin rotasyon fırsatları
sağlanarak pekiştirilmesi ya da terfi öncesinde belli bir süre sonra daha mevcut
pozisyonda çalışılmasını gerekli kılabilir. Sonuç olarak, çalışanın sürece dahil edilmesi
kendi ile ilgili alınan kararlara saygı duymasına, performans geliştirmesine yönelik
gerçekleştirilecek faaliyetleri sahiplenmesine ve daha yüksek performans göstermek için
motivasyonunun artmasına neden olur (Kaptan, 2004).
Performans yönetimi süreci içinde değerlendirme yapan kişi, çalışanın eğitim ihtiyacını
da bildirmelidir. Eğitim ihtiyacı belirlenen kişinin eğitim programlarını kesinlikle bir
ceza olarak görmemesi gerekmektedir. Aksi takdirde, kişinin motivasyonu önemli
ölçüde azalacaktır. Bu nedenle, değerlendirme mülakatları sırasında yönetici ile
çalışanın hangi eğitimin hangi ihtiyacına cevap vereceği ve ne kadar yararlı olacağı
konusunda fikir birliğine varmaları gerekmektedir (Baştürk, 2003).
Motivasyonun düşmesinin üretim sürecinde olumsuz etkileri vardır. Bunlardan ilki
verim düşüklüğüdür. Motivasyonu düşük olan çalışanın verimi ve iş başarısı da düşük
olur. Bir diğeri ise üretim kayıplarıdır. Diğer bir olumsuz etkiyse, iş sağlığı ve güvenliği
ile ilgilidir. Motivasyonu düşük çalışanların iş kazası geçirme riski daha yüksektir.
Motivasyon bilgi ve eğitimle desteklenmelidir. Bu yüzden eğitimin sağlam temeller üzerinde
kurulması, verilecek eğitimin çağdaş ve günün bilgisini kapsayacak şekilde detaylı
olmasından geçer. Çalışanları motive edecek çabalar herkes için giriş ve başlangıç
programları ile uzun süreli çalışanlar için periyodik bilgi yenileyici programlar ve düzeltici
faaliyetlerle, diğer metotları başlatacak çalışanlar için tedbirleri kapsayan bilinçlendirme
programı ile vurgulanmaktadır. Ayrıca çalışanların motivasyonunu arttırma ve kapasitelerini
378
tamamen yaptıkları işe yoğunlaştırabilmeleri için bulundukları ortamın ergonomik olması
sağlanmalıdır (Şimşek, 2002: 181).
Üst düzeydeki yöneticileri kişisel gelişim eğitimlerine götürmek, liderlik becerilerini
geliştirmek, kişinin motivasyonu ve kuruma katacağı değerler açısından önemlidir.
Gerek organizasyon içinde eğitim departmanları, gerekse organizasyon dışındaki eğitim
kurumları tarafından verilen eğitimler, çalışanların motivasyonlarını arttırmaktadır.
İnsanların kişilik yapıları ve deneyimleri birbirinden farklı olduğu için ihtiyaçları da farklı
olmaktadır. Çalışanlardan bazıları için ekonomik kazanç motivasyon unsuru iken bazıları için
statü ve rol daha önemlidir. Bu nedenle motivasyon temelde bireysel farklılıklara
dayanmaktadır. Motivasyon organizasyonun moral düzeyi ile de yakından ilgilidir. Motive
olmuş kişilerin çalıştığı bir organizasyonda kişiler arasındaki ilişkiler, etkileşim ve iletişim
organizasyonun iklimini ve havasını da olumlu yönde etkilemektedir.
Bir organizasyonun motivasyon düzeyi o organizasyonun yeniliklere ve değişime uyum
düzeyi ile doğru orantılıdır. Bunun yanında bireysel ihtiyaçlarda motivasyon düzeyini
belirleyen önemli bir unsurdur. Bireyler kişisel ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla işe
girip çalışmaktadırlar, bu nedenle organizasyondan sağlanan kazançların kişisel
ihtiyaçları karşılama düzeyi bireyin motivasyonunu etkilemektedir.
Kişinin bir ihtiyacı uyarıldığında bu ihtiyacı gidermek için belirli bir davranışa geçecektir.
Bu davranış, bu ihtiyacı karşılayacak bir amaç ya da istek yönünde olacaktır. O halde
motivasyon sürecinde önemli olan ihtiyaç kavramını incelemekte fayda vardır. Genellikle
ihtiyaç, bir bireyi açık bir objektifliğe götüren süreci ortaya çıkarmadaki bir güdü ya da
hareket iken, günümüzde motivasyon kavramının temelini de oluşturmaktadır. Murray’a
göre ihtiyaç; anlayış, düşünce ve hareketle ilgili bir var olma ve hoşa gitmeyen şartları
değiştirmek olarak sayılan çeşitli süreçleri kapsar (Gürsel vd., 2003: 78–79).
Kişiler iç dünyalarında yaşayacakları güçlü istek arzu ve gereksinmelerle motive
olmaya başlamaktadırlar. Kişi bu istek ve arzuların kendisi için gerekli bir ihtiyaç
olduğunu hissettiği anda motivasyon başlamaktadır. Motivasyonda süreklilik söz
379
konusudur, istek ve ihtiyaçlar bir defa karşılandığında ortadan kalkmazlar. Bu nedenle
başlamasında ve sürdürülmesinde hiyerarşik bir yapı söz konusudur.
İnsan psiko-sosyal bir canlı olarak çeşitli ihtiyaçlara sahiptir. Bu ihtiyaçların bir kısmı
fizyolojik ve somut ihtiyaçlardır, bir kısmı ise daha soyut, gözle görünmeyen ama son derece
önem taşıyan manevi ihtiyaçlardır. Kişiye sunulan imkânlar, bu ihtiyaçların giderilmesini
sağlar, bu ise kişinin performansında etkili olur. Organizasyonların gerçekleştirdikleri eğitim
uygulamaları çalışanların bu yöndeki ihtiyaçlarını karşılamada oldukça etkilidir. İnsan,
motivasyon konusunda çeşitli kuramcıların geliştirdikleri yaklaşımlarda ortak nokta olarak
görülen temel ihtiyaçları karşılandıktan sonra diğer basamaktaki ihtiyaçlarına yönelmektedir.
Bu noktada eğitim, çalışanların organizasyondan bekledikleri maddi gelirin yanında onları
teşvik edici ve performanslarında olumlu yönde etki yaratacak unsurdur. Nihayetinde
çalışanların aldıkları eğitiminde katkısıyla gösterdikleri performans artışı maddi anlamda da
bir geri donuş sağlayacaktır. Dolayısıyla hem organizasyondan bekledikleri manevi destek ve
motivasyonu almış hem de bunu maddi karşılıkla sonuçlandırmış olacaklardır.
Çalışanların ihtiyaçları karşılandığı oranda motive olacaklardır. Motivasyon, çalışanların
organizasyonun genel amaçlarına uyum düzeyi ve bunlara bağlılık, biz ruhunun oluşması, iş
tatmininin oluşması gibi sonuçlara yol açmaktadır. Yetersiz motivasyon ise organizasyonda
“biz” değil, “ben” değerlerinin ortaya çıkmasına, işbirliği ortamının azalmasına ve çeşitli
gerginliklere yol açacaktır. İnsan ihtiyaçlarının karşılanması konusundaki öncelikli koşul, söz
konusu ihtiyacın evrensel, toplumsal, organizasyonel ya da grup düzeyinde yerleşmiş
değerlere ve ortam koşullarına uygun olmasıdır (Fındıkçı, 2003: 375).
Yönetim bilimcisi McGregor’un geliştirdiği x ve y kuramlarında Gregor’a göre
güdülemenin merkezindeki kişi yöneticidir. Yönetici çalışanları bir takım varsayımlara
göre hareket ederek yönetmeye çalışmaktadır.
X kuramında bireye değer verilmemektedir ve kontrol altında tutulması gerektiği
düşünülmektedir. Hatta bireylere verilen sorumluluğun gereklerini yerine getirmeleri için
ceza verilmesi gerektiği savunulmaktadır. X kuramına göre (Gürsel vd., 2003: 82-83);
 İnsanlar çalışmayı sevmezler ve her bulduğu fırsatta çalışmaktan kaçınırlar.
380
 Bu nedenle kişiler çalıştırılmak isteniyorsa, korkutulmalı, yönlendirilmeli
ve gerekiyorsa tehdit edilmelidir.
 Normal bir insan iş ve yükselme hevesli değildir. Sorumluluk almaktan kaçınır,
güven arar ve kendisine en fazla ekonomik kazancı getirecek işi yapar.
 Birey yaratıcı değildir ve örgütün amaçlarının onlar için önemi yoktur.
Y kuramında bireyin kendi kendisini motive etmesine fırsat verilmekte ve bireye değer
verilmektedir. Birey sorumluluğu ve başarıyı kendisi için istemektedir. Y kuramına göre
(Gürsel vd., 2003: 83);
 Bireylerin bir işte fiziksel ve psikolojik çaba harcamaları, dinlenme ve
oyun oynamaya istekleri kadar doğaldır.
 Birey işe girmekle önceden belirlediği amaçlara ulaşmak için kendi
kendini yönlendirmeli ve kontrol etmelidir.
 Bireyin amaçlarına yönelmesi ödülle birlikte başarı ihtiyacını karşılamaya
yönelik bir duygudur.
 Normal bir birey öğrenmek ister ve koşullar sağlanırsa sorumluluğu almak
zorunda kalmayıp ona ulaşmak için çaba harcar.
 Bireyin yaratıcılık, yenilik bulma gibi özellikler sadece toplumda çok az
bireye verilmiş olmayıp geniş bir biçimde yayılmıştır.
Kapsam kuramları daha çok bireylerin ihtiyaçları üzerinde durur. Dolayısıyla da
motivasyonun başlaması için koşul olan “ihtiyacın hissedilmesi” ve “ihtiyacın içeriği”
ile ilgilenir. Bireyin ihtiyaçlarının farklılık gösterdiği düşünülürse, kapsam kuramları
bireyi harekete geçiren ve yönlendiren bireysel değişkenler üzerinde durur. İhtiyacı
karşılamak için nasıl harekete geçileceği ise süreç kuramlarının konusudur. Kapsam
kuramları arasında; Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramı, Alderfer’in ERG kuramı,
Eric Fromm’un ihtiyaçlar kuramı, Herzberg’in çift faktör kuramı, McCleland’ın başarı
ihtiyacı kuramı ve Deci’nin Özerklik kuramı vardır (Gürsel vd., 2003: 84).
Maslow’a göre insanlar ihtiyaçlarını yüzde yüz doyuramazlar. “Fizyolojik ihtiyaçlar”ın
%85’i, “güvenlik ihtiyacı”nın %70’i, “sevgi ve ait olma ihtiyacı”nın %50’si, “saygı
381
ihtiyacı”nın %40’ ve “kendini gerçekleştirme ihtiyacı”nın ancak %10’u doyurulmaktadır.
Alderfer ise ERG kuramında ihtiyaçları “var olmak”, “ilişki” ve “büyüme” olarak üç grupta
incelemiştir. ERG kuramı Maslow’un kuramıyla bazı noktalarda benzerlik göstermektedir.
Aralarındaki farklılık ERG kuramında kişinin alt düzey ihtiyacı karşılanmadan bir üst düzey
ihtiyacının karşılanması söz konusu değildir. Eric Fromm ise Maslow ve Alderfer’in
kuramlarına ilave olarak “amaç edinme” ve “dünya görüşü” adında iki ihtiyaç daha
eklemiştir. Herzberg “çift faktör” kuramında iş doyumu ve doyumsuzluğu kavramlarını
karşılaştırmıştır. Herzberg’e göre iş doyumunu sağlayan şey işin içeriğindeki elementler ve
motive edici unsurlarken, doyumsuzluğun kaynağı işin genel kapsamı ya da iş çevresidir.
McClelland’ın “başarı ihtiyacı” kuramına göre insanların çalışma sebebi başarıya ulaşmaktır.
Kişi sadece başarı için çalışmakta ve başarıdan zevk almaktadır. Yüksek hırs ve yüksek
kişisel standartlar başarılı kişilerin özellikleridir. Başarı ihtiyacı kuramına göre başarı,
bağlanma, uzmanlık ve güç kazanma güdüleri söz konusudur. Özerklik kuramı ise kişinin
hareketlerinin, “otonomi-özerklik ihtiyacı”, “yeterlilik ihtiyacı” ve “ilişki ihtiyacı” olmak
üzere üç temel ihtiyaç tarafından idare edildiğini ileri sürmektedir.
Kendini
Gelişme
İhtiyaçları
Gerçekleştirme İhtiyacı
Saygı ve Takdir Edilme
İhtiyacı
Ait Olma ve Sevgi İhtiyacı
Güvenlik İhtiyacı
Temel
İhtiyaçlar
Fizyolojik İhtiyaçlar
Şekil (58) Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisine Göre İhtiyaçların Sıralaması
Kaynak: Fındıkçı, 2003: 380.
382
Motivasyon konusundaki temel yaklaşımlardan birisi maslow’un geliştirdiği “ihtiyaçlar
hiyerarşisi teorisidir. Bu yaklaşımın insan ihtiyaçları konusundaki sınıflandırması,
organizasyon içindeki insanın anlaşılması, tanınması ve ihtiyaçların giderilmesi
bakımından önem taşımaktadır. Bu ihtiyaçlar şekil (58)’deki gibi beş temel alanda olup
belirli bir sıra dâhilindedir. Bireysel ihtiyaçların ilki temel fizyolojik ihtiyaçlardır. Burada
yeme, içme, barınma gibi genelde hayatı sürdürmeye yönelik ihtiyaçlar yer almaktadır.
İkinci sırada yer alan ihtiyaç güvenliktir. Üçüncü sıradaki ihtiyaç ise ait olma, sevgi,
kendini ifade etme gibi duygusal ağılıklı ihtiyaç ve beklentiler yer alır. Dördüncü ihtiyaç
saygı başlığı altında toplanabilecek bir ihtiyaçtır. İhtiyaçlar hiyerarşisinin son sırasında
bireyin kendisini gerçekleştirmesi yer almaktadır. Maslow’a göre sözü edilen ihtiyaçlar
belirli bir hiyerarşi içindedirler. Yani bireyin bir ihtiyacı karşılandıktan sonra diğer ihtiyaç
söz konusu olabilmektedir. Maslow düşük sıradaki ihtiyaçları eksiklik ihtiyaçları, yüksek
düzeydeki ihtiyaçları ise gelişme ihtiyaçları olarak değerlendirmiştir. Her şeyden önce iş,
bireyin temel ihtiyaçlarını karşılamış olmalıdır. Temel ihtiyaçları karşılanmamış bireyin
organizasyonda önemli yeteneklere neden olacak çalışmalar gerçekleştirmesi olasılığı
oldukça düşüktür (Fındıkçı, 2003: 380–381).
Moslow’a göre kişiler ihtiyaçlarını karşılamak için davranışta bulunmaktadırlar. Yani
ihtiyaçları yönünde motive olmaktadırlar. Performans değerlendirme sonuçları
çalışanların ihtiyaçlarını ne ölçüde karşılıyorsa, çalışanlarda performanslarını arttırmak
için o derece motive olacaklardır.
Vroom’un “Bekleyiş Teorisi”ne göre kişinin kazanacağı ödülü arzulama derecesi ile
belirli davranışların belirli bir ödülle ödüllendirileceğine dair olan inancın çarpımı
kişinin
motivasyon
düzeyini
göstermektedir.
Bekleyiş
teorisine
göre,
kişi
performansının değerlendirilmesi sonucunda gerçekten ödüllendirileceğine ne derece
inanıyorsa, performansını arttırmak için o derece motive olacaktır. Çalışanların motive
olmalarını sağlamak için, yüksek performans mutlaka ödüllendirilmeli ve verilen
ödüller çalışanın arzu edeceği nitelikte olmalıdır. (insankaynaklari.com, 2005: 65).
Performans değerlendirmede iki noktaya dikkat edilmelidir. Cezalandırmak yerine
yüksek performansı ödüllendirmek ve çalışanın hangi tür ödülü daha çok arzu edeceğini
(maddi kazançlar mı yoksa iş yerindeki statümü) tespit etmek.
383
Herzberg, organizasyon ortamında bireyleri harekete geçiren ve doyuma ulaştıran faktörleri
iki ana grupta ele almıştır. Bu faktörler, hijyen ve teşvik edici faktörler olarak adlandırılmıştır.
“şirket politikası ve yönetimin kötüye gitmesi, teknik bilgi ve nezaretin yetersiz oluşu, amirle
ilişkilerin iyi olmaması, iş ortamının fiziksel koşullarının elverişsiz olması, ücret ve maaş
düzeyi ile bunlardaki artışların yetersizliği, iş arkadaşlarıyla geçimsizlikler, kötü alışkanlıklar,
çalışanın kişisel hayatına saygı gösterilmemesi” vb. koşullar, hijyen faktörler arasındadır.
Teşvik edici faktörler ise “bir işi başarı ile yapmanın verdiği mutluluk, iş yerinde başarıyla
tanınma, takdir edilme, özendirilme, arzu istek ve yeteneklerine uygun bir işte çalışma, yeterli
yetki ve sorumluluğa sahip olma, terfi olanağı, işinde gelişme olanağı” biçiminde
sıralanmıştır. Hijyen ihtiyaçlar bir anlamda temel ihtiyaçlardır. Temel ihtiyaçların
karşılanması tek başına kişiyi tatmin ve motive etmez (Fındıkçı, 2003: 382–383).
İş doyumu ve performans arasındaki ilişki konusunda uzmanlar tarafından farklı
görüşler ortaya atılmaktadır. İş gücünün performansı etkilediğini düşünen gruba göre
üreticiler işgücü yüksek çalışanlara sahip olmak için onları mutlu etmelidir.
Performansın iş doyumunu etkilediğini düşünenlerin görüşüne göre çalışanlar işlerinde
iyi olduklarına inandıktan sonra işlerinden zevk almaktadırlar.
Organizasyonlarda yönetim, performansın iş doyumuna yol açacağı görüşünü
benimsiyorsa, istenen performansı sağlamak için, performansı pekiştirici ödüller
koymalıdır. Eğer iş doyumunun performansa yol açtığı görüşü benimseniyorsa,
performansa bakmadan çalışanları ödüllendirmelidir. Bu durumda, çalışanlar gönül
borçlarını gelecekte daha iyi çalışarak ödeyeceklerdir. Bu alanda yapılan araştırmalar,
performans ve iş doyumu arasındaki ilişkinin sanıldığı kadar basit olmadığını,
sonuçlarının hemen görülemeyeceğini, çalışanın performansının; motivasyon, kişisel
yetenekler, çalışma ortamının uygunluğu ve ödül gibi değişkenlerle ilişkili olduğunu
ortaya koymaktadır (Gürsel vd., 2003: 140).
Çalışanların organizasyondan sağladıkları maddi ve manevi katkıların, organizasyona
yaptıkları maddi ve manevi katkılardan daha düşük olması durumunda çalışanların iş
motivasyonu düşecektir. Bir organizasyonda çalışana sunulan ödüllerin kapsamı ve
bunların hedefleri de çalışanın iç ya da dış motivasyonu sağlamaktadır. İşin yapılmaya
384
değer olup olmaması, işin anlamı bireysel çabanın ve emeğin nasıl değerlendirildiği, ne
gibi çıktıların sağlandığı, tüm bu süreçte çalışanın sorumluluk boyutunun ne düzeyde
olduğu gibi algıları bireyin iç motivasyonunu belirlemektedir. Çalışan organizasyon
bütünlüğü içindeki yerini, etkinliğini anlamak, bilmek ve duymak ister. Yani bütün
içindeki payını ve bunun bütün için taşıdığı önemi bilmek ister. Ayrıca bunun diğerleri
tarafından da bilinmesini ister. İşin, çalışan için taşıdığı önemin diğer bir göstergesi ise
dış motivasyon araçlarıdır. Bireyin organizasyondan sağladığı maddi kazançların
tamamı dış motivasyon araçlarıdır (Fındıkçı, 2003: 394–395).
Gerek ülkemizde gerekse dünyadaki değişimler çerçevesinde rekabet gittikçe artmakta ve
küreselleşmektedir, organizasyonlar daima kendilerine rekabet avantajı sağlayacak unsurlar
aramaktadır. Herkes gerektiği ölçüde makine alabiliyor kendi imkânları çerçevesinde sermaye
oluşturabilmektedir. Farklılığı ne ortaya çıkarabilir diye düşünüldüğünde, akla insan
kaynakları gelmektedir. Bir kuruluş ya da topluluk, kendi geleceğini topluluğun geleceği ile
birleştiren kendini ve işini geliştirmeyi hedefleyen, değer oluşturan insanlara sahipse birçok
rekabet avantajına sahip olabilmektedir. Çünkü insan kaynağı ile satın alınamayan farklılıklar
ortaya çıkmaktadır. Makine, sermaye ve teknoloji kolay bulunuyor ama insan kaynağı kolay
bulunmamaktadır. İnsan kaynağının da kolay bulunduğuna dair görüşler söz konusudur.
Ancak nitelikli insan kaynağını işe alıp eğitip geliştiren ve onu elinde tutabilen kuruluşlar
avantaj yakalamaktadır. Başarılı organizasyonlar incelendiğinde bunun temelinde insanların
maddi imkânlarının ötesinde eğitim, dönüşümlü iş (job rotation) ve sorumluluk vermek
suretiyle motive edilmesi görülmektedir. İnsanların maddi olduğu kadar manevi tatmini,
kaliteli personelin organizasyona katılımı ve personel devir hızının düşük olmasını da
sağlayacaktır (Şimşek, 2002: 63–64).
4.1.3. KARİYER PLANLAMA
Eski tarz işveren çalışan ilişkisi daha çok ebeveyn-çocuk ilişkisi gibiydi. İşe alım
sürecinden itibaren kişinin çalışma koşulları, eğitim ve kariyer basamaklarını tırmanma
süreci tamamen içinde bulunduğu organizasyonun yapısına bağlıydı. Organizasyonda
işe başlayan çalışana dar bir iş tanımı, konumuna bağlı olarak sahip olabileceği bir statü
ve iş güvenliği sunulurdu. Kişinin bulunduğu yerde ilerlemesi ve gelişimi tamamen
385
yöneticinin insiyatifinde ve onun verdiği eğitimle gerçekleşebiliyordu. Genellikle birey
sade çalışmakta olduğu alanda uzmanlaşıyordu. Çalışanların organizasyona olan
bağlılığı aynı zamansa ömür boyu bir iş güvencesinin teminatı olarak kabul ediliyordu.
İyi performansın karşılığında sağlanan maaş artışı, terfi ve statünün yükselmesi gibi
ödüllendirme yöntemleri motivasyonu arttırmada yeterli oluyordu. Sürekli değişen ve
belirsizliklerle dolu olan günümüz iş ortamında böyle bir anlayışı sürdürmek,
organizasyon ve birey açısından gelişimi önleyen bir faktör halini almıştır.
Şirket küçülmeleri, birleşmeler, ortaklıklar ve yeniden yapılanma süreçleri kariyer
yönetiminde yeni anlayışların doğmasına yol açmıştır, esnek ve sınırsız kariyer yaklaşımları
gibi esnek kariyer, kişinin kendine karşı duyduğu sorumluluk duygusuyla bireysel kariyer
gelişimini
gerçekleştirirken, içinde
bulunduğu
iş
ortamına
sağlayacağı
yararları
kapsamaktadır. İş dünyasında değişen koşullar ve artan rekabet sonucunda organizasyonlarda
görülen yeniden yapılanmalar, esnek kariyerli iş gücü anlayışının oluşmasını sağlamıştır. İş
tanımlarında çalışanları sürekli öğrenmeye yönlendiren yolların açılması, kişisel gelişim
motivasyonunu yüksek tutacak eğitim programlarının düzenlenmesi, organizasyonun
gelecekteki planlar ve değişen iş dünyası hakkında çalışanların bilgilendirilmesi ve kurum içi
iş fırsatlarının netleştirilmesi, esnek yapıda bir iş ortamında bulunması gereken
özelliklerdendir. Esneklik uygulamasının verimli bir şekilde yürütülebilmesi için
organizasyonların öncelikle organizasyon içi öğrenme fırsatlarını geliştirmeleri gerekir. Bu
yeni yapılanmada bireyler kişisel gelişimlerine paralel olarak organizasyon içinde yatay
geçişler gerçekleştirmektedirler. Görev değişimleri sırasında organizasyonun görevi,
çalışanların edindikleri deneyimleri, bilgi birikimlerini, beceri ve uzmanlık alanlarını en
kapsamlı bir biçimde değerlendirebilmelerine yönelik olanaklar sunmaktadır. Hızla değişen iş
koşullarını ve teknolojiyi sürekli takip etmek ve son gelişmelere paralel olarak iş ortamında
gerekli kaynakları temin etmek, organizasyonun iş gücü potansiyelinden en yüksek verimi
almasını sağlayacaktır (insankaynakları.com 2002).
Organizasyon içinde bireylere kariyer fırsatı tanınarak motive edilebildiği bilinmektedir.
Kariyer çalışanlar da motivasyonun, verimliliğin ve tatminin kalıcı olmasına yardımcı
olur. Özellikle etkili yönetilen kariyer sonucunda çalışanlar işlerinde doyum sağlayarak
yüksek düzeyde motive olurlar. Bu durum hem bireyin hem organizasyonun amaçlarına
386
kısa sürede ulaşmasına yardımcı olur. Günümüzde ekonomik bazı sorunlar birçok insanın
işini kaybetmesine yol açmaktadır. Bu durum, güvensizlik ve düşük motivasyona neden
olarak organizasyonel verimliliği etkilemektedir. Daha iyi bir iş yaşamının ve iş yaşamı
kalitesinin birey ve organizasyona faydası bulunmaktadır (Aytaç, 1997: 235). İşi yapan
kişinin, işin gerektirdiği beceri, bilgi ve yeteneklere sahip olması performansını da etkiler.
Bu nedenle performans eğitim ve kariyer geliştirme arasında doğru orantı vardır.
ŞİRKET HEDEFLERİ VE
KURUMSAL YETKİNLİKLERİ
Pozisyonun gerektirdiği
yetkinlikler ve hedefler
Kişinin mevcut
yetkinlik seviyesi
Kişinin hedef
gerçekleştirme başarısı
FARK
FARK
Kişinin kariyer
hedefleri
FARK
GELİŞİM PLANI
Diğer faaliyetler
EĞİTİM PLANLAMASI
Şekil (59) Hedefler, Yetkinlikler ve Eğitim Bağlantısı
Kaynak: insankaynaklari.com, 2005: 179.
Eğitim, kariyer ve performans yönetim sistemleri arasında sıkı bir ilişki vardır. Çalışanlar
kariyerlerinde belli noktalara gelebilmek, gelişimlerini sürdürebilmek için eğitimler alırlar ve
alınan eğitimler çalışanları geliştirdikçe, çalışanların performansları artar ve dolayısıyla
organizasyon içerisindeki ilerlemeleri devam eder. Çalışanların organizasyon içindeki kısa ve
orta vadeli kariyer hedeflerinin organizasyon tarafından anlaşılması ve yakın gelecekte
çalışanın ne tür görevler üstlenebileceğinin belirlenmesi amacıyla performans değerlendirme
387
görüşmelerinden edinilen bilgiler (performans değerlendirme sonucunda belirlenmiş olan
çalışanın güçlü
ve gelişime açık
yönleri, çalışanın
tercihleri)
kullanılmaktadır
(insankaynaklari.com, 2005: 70–71). Kariyer planlamasının bireysel amaçlarından birisi de,
bireysel eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesi, iyi eğitim ve kariyer
olanaklarının bir sonucu olarak performansın yükseltilmesini sağlamaktır.
Kariyer Gelişim Planı ile Kişinin Bilgi,
Beceri ve Yeteneklerinin Geliştirilmesi
Bireysel Performansın Artması
Stratejik İş Hedeflerinin Gerçekleştirilmesi
Şekil (60) Kariyer Planlama ve Performans İlişkisi
Kaynak: insankaynaklari.com, 2005: 181.
Performans yönetimi süreçlerinin çıktıları ile hazırlanan gelişim planları, öncelikli olarak çalışanların
mevcut işlerinde daha yüksek performans göstermelerini hedeflemektedir. Bu doğrultuda
organizasyonların hedeflerinin gerçekleştirilmesine katkı sağlanmaktadır. Uzun vadeli olarak
bakıldığında ise, gelişim planları ile organizasyonun ve çalışanın uzun vadedeki beklentileri
doğrultusunda geleceğe yönelik olarak geliştirilmesi/iyileştirilmesi gereken bilgi, beceri ve yetkinlikler
için planlama yapılması mümkün olmaktadır. Geleceğe yönelik olarak yapılan bu planlama, kariyer
yönetimi sisteminin bir parçası olan yedekleme sistemine de girdi sağlamaktadır. Gelişim planlama
dendiğinde akla ilk olarak eğitim programları gelmektedir. Özellikle yöneticilik pozisyonları için
liderlik ve yönetim becerilerinin geliştirilmesine yönelik olarak hazırlanan yönetim okulu ve benzeri
programlara sıklıkla rastlanmaktadır. Organizasyonların akademik kurumlarda çalışanlarına yüksek
lisans gibi eğitim olanaklarını sağlaması da bu kapsamda ele alınabilmektedir. Bireysel performans
değerlendirmesinin, “gelişim” için temel oluşturan çıktıları aşağıdaki gibi sıralanmaktadır
(insankaynaklari.com, 2005:178–180);
388
 Yapılan yetkinlik yada hedef değerlemesi ile çalışanların eğitim ve gelişim
ihtiyaçlarının belirlenmesi.
 Değerlendirilen çalışanın performansının geliştirilmesi için gelişim
planlarının oluşturulması.
 Değerlendirilen çalışan için kariyer seçeneklerinin ve kariyer yollarının netleştirilmesi.
 Çalışanın gelecekteki kariyerine yönelik olarak mevcut bilgi, beceri ve
yeteneklerinin geliştirilmesi için yönlendirilmesi.
Performans değerlendirme çıktıları, “organizasyonel yedekleme” sürecine de girdi
sağlar. Yedekleme planlaması, organizasyonun kritik liderlik kademeleri için, uygun
potansiyele ve kariyer geçmişine sahip çalışanların, yine organizasyon açısından kritik
süre öncesinde belirlenmesi ve liderlik gelişmelerinin sağlanarak söz konusu pozisyona
hazır hale getirilmesi sürecidir (insankaynaklari.com, 2005: 71).
YÜKSEK
KEŞİF
Yetişkin
dünyasına
ulaşma
KARİYER
BAŞLANGICI
Kurulma
KARİYER
ORTASI
Birinin
kendi
olması
Yerleşme
KARİYER
SONU
Büyüme
Sürdürme
Azalma
Deneme
İlerleme
Durgu
nluk
Kabullenme
Performans ya
azalır ya
yükselir ya da
duraklar
PERFORMANS
Araştırma
Okuldan iş
hayatına
geçiş
İlk işe giriş
DÜŞÜK
Emeklilik
(yaşlı
olarak
adlandırılan
kişiler)
YAŞ
15 20 25
Özdeşleşme
30
35
Samimiyet
Dostluk
40
45 50 55
Üretkenlik
60
65 70 75
Bütünlük
Dürüstlük
Şekil (61) Örgütsel Kariyer Safhaları Modeli
Kaynak: Aytaç, 1997: 62.
Organizasyonlar, ellerindeki değerli elemanları korumak ve onların kendilerine uygun yerlere
gelmelerini sağlamak için performans değerlendirmelerinden yararlanırlar. Değerlendirme,
farklı bireysel ve örgütsel ihtiyaçlara hizmet eder. Bu yolla organizasyonların kendi
389
elemanlarının yeteneklerinden daha fazla yararlanması, işten ayrılmaları asgariye indirmesi,
böylece hem bireylerin, hem organizasyonun performansının yükseltilmesi mümkündür.
Performans değerlendirme bireyin gücünü ve zaaflarını tanımlar. Bu tanımlama kariyer
planlamanın başlangıcıdır. Çalışanlar ile yöneticiler işbirliğiyle hazırlanan bir kariyer geliştirme
ve performans yükseltme planı, çalışanların mesleki hedeflerini izleyebilmesi ve duygusal
açıdan tatmin duyabilmesi için son derece önemlidir. Bu planın, mevcut performansın
gerektirdiği eğitim, kitaplar, seminerler, kurslar, konferanslar gibi, elemanların kariyer
gelişimine yardımcı olacak etkinlikleri kapsaması bireye büyük katkı sağlayacaktır (Eroğlu,
1995: 80). Şekil (61)’de görüldüğü gibi, organizasyonel hedeflerle bireysel hedeflerin birbirine
paralel olması kariyer yönetimi sistemleri açısından çok önemlidir.
Kariyer ilerlemesi sağlamak isteyen biri iyi bir iş performansı göstermek zorundadır.
Performans standartların altında olursa, kariyer geliştirme için yapılan her türlü atılım, çaba,
kariyer hedeflerine kişinin ulaşamamasına neden olacaktır. Bireysel kariyer gelişimi büyük
ölçüde performansa dayalıdır (Aytaç, 1997: 154). Birbiri ile etkileşim içinde olan kariyer
gelişimi ve performans yükseltmenin temel öğeleri şekil (62)’de görülmektedir.
Üst Yöneticilerin Çabası
İletişim
Dikkatli
Planlama
Eğitim ve
Geliştirme
İçerden terfi
Politikası
Yönetici
Eğitimi
Başvuru ve
Atama
Şekil (62) Kariyer Geliştirme ve Performans Yükseltme Planının Temel Öğeleri
Kaynak: Aytaç, 1997: 155.
Bireyler kendi kişisel ve mesleki gelişimleri ile daha fazla ilgilenmeye başladıkça,
genelde daha farklı ilerleme yolları ararlar. Organizasyonları bu arayışa kariyer
geliştirme fırsatları, danışma hizmetleri, eğitim programları ile cevap vermesi büyük
önem taşımaktadır (Aytaç, 1997: 155).
Sonuç olarak, kariyer gelişimi planları, şirketlerin çalışanları elde tutması ya da nitelikli
çalışanların şirkete çekilmesi için önemli bir araç olma niteliği taşımakta, çalışan
390
becerilerinin geliştirilmesi ve iş tatminin artması dolayısı ile çalışanın performansının
artmasına katkı sağlamaktadır. Bu, organizasyon ve çalışan açısından karşılıklı olarak
kazan-kazan durumunu oluşturmaktadır.
4.1.4. İLETİŞİM
Yeni iletişim teknolojileri sayesinde kurum içi iletişim teknikleri de değişmiş ve çok
farklı boyutlara ulaşmıştır. Özellikle çok uluslu organizasyonlarda farklı coğrafyalarda
çalışan global iş gücü arasında iletişim kurulmasını sağlamak amacıyla yeni yazılımlar
ve sistemler geliştirilmiştir. Bu yeni sistemler hem çalışanların bilgi ihtiyacını
karşılamakta
hem
de
işlerini
kolaylaştırarak,
yeteneklerini
ve
becerilerini
geliştirmektedir.
Bir organizasyonun tüm bireyleri ve çalışanları arasındaki bilginin, duygu ve
düşüncenin paylaşılması, iletişimin örgüt içi ve örgüt dışındaki başarısı ile orantılıdır.
Çalışanlar özellikle kurum içi iletişim sistemleri yoluyla, kendilerinden nelerin
beklendiği, işlerini nasıl başarılı biçimde yapabilecekleri ve diğerlerinin kendi çalışma
performansı hakkında neler düşündüğü gibi pek çok konuda bilgi ihtiyacını
karşılayabilirler. Etkin iletişim sistemlerinin oluşturulamadığı organizasyonlarda zayıf
iletişimin sonuçları olarak, çalışanların performans düzeyinin düşmesi, işe olan
bağlılığın azalması, örgütsel stres ve çatışmanın ortaya çıkması, kalitenin düşmesi,
hizmet ve üretimde yaşanan aksaklıklar, müşteri şikâyetlerinin artması vb. sorunlar
yaşanmaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 53).
Etkili bir performans yönetiminde düzenli iletişim sayesinde çalışan, neyi, neden
yapacağını bilirse, güven kazanır ve karar alabilir hale gelir. Performans problemi
olmasa
bile,
performansı
geliştirme
fırsatı
yakalar.
Çalışanlar
işlerini
ve
sorumluluklarını daha iyi anlar ve sınırlarını bilirler, bu da onların işlerine daha büyük
bir istekle sarılmasını sağlamaktadır (Aktiveline, 2002). Çalışanların sahip oldukları
iletişim yeteneklerini geliştirmeleri ve organizasyondaki iletişim sistemini öğrenmeleri
sayesinde olmaktadır. Özellikle oryantasyon sürecinde işe yeni başlayanlara
391
organizasyondaki iletişim ortamı hakkında verilen bilgiler sayesinde uyumları
kolaylacak ve işlerindeki performansı artacaktır.
4.1.5. BİREYSEL KALİTE
Özellikle 1980’li yıllarda hizmet kalitesi ve insan davranışları önemsenmeye ve ilgi görmeye
başlamıştır. Kalite bilincinde devrim niteliğindeki bu yeni bakış açısı sadece ürün kalitesine
odaklanmak yerine kişilerin bireysel çalışmalarının kalitesinin de önemsenmesini sağlamıştır. Artık
amaç sadece yüksek kalitede ürünler üretmek ve müşterilerin beklentilerini karşılamak değil aynı
zamanda bu ürün ve hizmetleri sunan insanların ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını
sağlamaktır. Kaliteyi sürekli geliştirmeyi hedefleyen bir organizasyon hem somut hem de soyut
boyutuna en azından aynı derecede önem vermelidir. Kalitenin insan boyutunun önemi genellikle
sözde kalmakta uygulamada somut boyut ön plana çıkmakta ve bu durum kalite geliştirme sürecine
tüm çalışanların katılımını engellemektedir. Bir organizasyonun her alanında kalitesini yükseltmeyi
istiyorsa kişisel kalite, departman kalitesi, ürün kalitesi, hizmet kalitesi ve şirket kalitesi olmak üzere
5 kalite çeşidini programına alması gerekir (Gürsel vd., 2003: 248);
Bir organizasyonda çalışanların kalite standartları yüksek değilse bu organizasyonun, dış
dünyanın kalite taleplerini tutarlı bir şekilde karşılamasını beklemek oldukça zordur. Oysa bir
organizasyonun kalite gelişimine başlayacağı en doğru yer bireylerin performansı ile kalite
konusundaki tutumlarıdır. Kişisel kalite, kalitenin iyileştirilmesinde zincirleme reaksiyon
başlatır. Geleceği parlak organizasyonlar kaliteli bireyleri hem daha kolay istihdam ederler hem
de kaliteli elemanlarını bünyelerinde tutabilirler. Bu şekilde olumlu bir döngü oluşur ve giderek
güçlenir. Kişisel kalite, çalışanların hem somut hem de soyut beklentilerini karşılamaları olarak
tanımlanabilir. Çalışanların ilişkide bulunduğu herkesin onlardan bir beklentisi vardır. En
önemlisi kişinin kendi için koyduğu standartlara ulaşılması, kendisinde beklediği performansı
ortaya koyabilmesidir. Çeşitli iş alanlarında yapılan araştırmalar sonucunda, çok az sayıda
çalışanın kendisini yaptığı işe adadıklarını ve ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalıştıkları
ortaya çıkmıştır. Çalışanların ellerinden gelenin en iyisini ortaya koyduklarında gösterdikleri
performans ideal performans düzeyi olarak belirtilir. Bir çalışan düzenlilik dakiklik, doğruluk,
kişisel temizlik, hatalardan kaçınma yeteneği, esneklik, hoşgörü, yardım severlik, iletişim
yeteneği, tutumluluk, öz disiplin gibi alanlarda farklı ideal performans düzeyine sahip olabilir.
392
Çalışanların belli bir durumda ortaya koydukları tutum ve davranışlar buna asıl performans
düzeyi olarak belirlenir. Çalışanın asıl performansı, hem çevresinden hem de kendisinden
etkilenerek sürekli değişir. Asıl performansı olumlu veya olumsuz yönde etkileyen çeşitli
faktörler vardır. Bu faktörler çalışandan çalışana değişkenlik gösterir (Gürsel vd., 2003: 248249). Çalışanlarda yaptıkları işi en iyi yapmaları gerektiği bilinci oluşturulduğu ve bu konuda
bilgilendirildikleri takdirde kişisel kalitenin oluşturulması mümkündür. Bu nedenle çalışanlara
gerekli olan eğitimin verilmesi gerekmektedir.
4.1.6. TAKIM ÇALIŞMASINA YATKINLIK
Takım, ortak amaca yönelen, performans hedefleri olan, birbirlerini tamamlayıcı
becerilere sahip bulunan ve birbirlerine karşı karşılıklı olarak sorumluluk taşıyan az
sayıda insanın oluşturduğu topluluktur (Barutçugil, 2002: 64).
Bir insan grubu takım değildir. Takım, daha önceden belirlenmiş bir projede çalışmak
amacıyla, farklı disiplinlerde eğitim almış, değişik bilgi beceri ve görüşe sahip kişilerin
bir araya gelmesiyle oluşmuş topluluktur. Diğer bir anlatımla bir amaca ulaşmak ya da
bir görevi tamamlamak için, çeşitli özelliklerle donatılmış ve birbirlerini yüksek
derecede etkileyen insan topluluğudur.
Bir organizasyonda hedefe ulaşmanın yolu tüm takım üyelerinin aynı hedefe
yönelmelerini sağlamakla mümkündür. Bilgi çağını yaşadığımız şu dönemde
organizasyonların performansını takımların performansı belirlemektedir.
Bir takım kendini ortak amaca, performans hedeflerine ve kendilerini beraberce
sorumlu tuttukları yaklaşıma adamış, birbirini tamamlayıcı becerilere sahip az sayıda
insandan oluşur. Takımlar, belirli iş rolleri ve sorumlulukları çerçevesinde bir araya
gelerek hareket eden bireyler topluluğundan daha iyi sonuçlar elde ederler. Takımlar,
kısa sürede bir araya gelebilen, plana göre yerleştirilebilen, hedefler üzerinde yeniden
toplanabilen ve dağıtılabilen üyelerden oluştuğu için organizasyonlardaki net
performans hedefleri olmayan çalışma gruplarından daha esnek ve daha verimlidirler.
Takım üyeleri kendilerini açık ve net performans sonuçlarına adamıştır. Takımlar ve
performans arasındaki bağlantının bazı açık nedenleri vardır (Barutçugil, 2004: 282).
393
 Takım, bir bireyin beceri ve deneyimlerinden daha üstün tamamlayıcı
beceri ve yetenekleri bir araya getirir.
 Kesin hedefler ve yaklaşımları birlikte geliştirerek, sorunların çözümü ve
insiyatifi destekleyecek iletişimi sağlarlar. Takımlar değişen olay ve
taleplere karı duyarlı olduklarından esnektirler.
 İşin ekonomik ve yönetsel yönlerini geliştiren farklı bir sosyal boyut
yaratırlar. Takım performansı kendi kendisinin ödülü oluncaya kadar, hem
işin anlamı hem de buna ulaşmak için harcanan çaba artar.
 Diğer gruplardan farklı olarak performanslarından büyük gurur duyarlar
ve başarıyı mutlaka birlikte kutlarlar. Kutlama başarı duygusunu
pekiştiren önemli bir takım ödülüdür.
Etkili bir takım çalışması için takımın bazı özelliklere sahip olması gerekmektedir.
Öncelikle takımın amaçlarının açıkça belirlenmiş olması gereklidir. Takım üyeleri arasında
rahatlığın ve huzurun sağlanması için informal bir iletişim ağının kurulması gereklidir. Bu
sayede takım üyeleri kendi görevleri hakkındaki düşüncelerini özgürce anlatabilecektir.
Takım, üyelerinin her konuda katılımına açık olmalı aynı zamanda üyeler birbirini
dinlemesini bilmelidir. Bu sayede grup üyeleri bilgilerini birleştirip yorum yapabilirler.
Önemli bir karar alınırken herkes fikrini söylemelidir. Görev dağılımı açık olarak
yapılmalıdır. Takımlarda resmi bir lider bulunmasına karşın takımın ihtiyaç durumuna ve
üyelerin yeteneklerine bağlı olarak lider değişebilir. Takımın dış ilişkileri geliştirilmelidir.
Takım üyeleri farklı özelliklere sahip olmalı ve gelişimlerini sağlamak için periyodik olarak
kendilerini değerlendirmeli, risk almaktan korkmamalıdır. Takımların çalışabilmesi için ve
problemlerini çözebilmesi için uygun kaynaklara ve araçlara ihtiyacı vardır.
Bir takımda her üye takıma uyum sağlayıp aynı performansı gösteremediği için takımın
başarısında takım üyelerinin beceri ve tecrübelerinin de önemli rolü vardır. Bir takımda
üyelerin şu becerilere sahip olması gerekmektedir (Şimşek, 2002: 93);
 Tartışma başlatabilme.
 Düşünce ve bilgileri araştırabilme.
 Amaçlara ulaşabilme için öneri getirebilme.
394
 Fikirler üzerinde ayrıntılı ve açık olabilme.
 Özetleyebilme.
 Birlik zihniyeti içinde olabilme.
 Sahiplenme.
 Çözüm farklılıklarında üretken olma ve uzlaşma.
 Zor konulara doğru çalışma ve takım içerisinde hareketliliği en üst düzeye ulaştırma.
 Grubun hislerini açıklama ve diğerlerinin etkilerini kontrol etme.
 Standartlar üzerinde anlaşmak için grupla beraber hareket etme.
 Bilgi ve dokümanları referans olarak kullanma.
 Şikâyet ve övmelerin her ikisini de kabul edebilme.
 Takımdaki bütün üyelerin bu davranışlara sahip olması ve ortak hareket
etme bilinci ve aralarında kurulacak olan iyi iletişim ortak alınması
gereken kararlar açısından çok önemlidir.
Takım çalışması ürün ve hizmeti veren bireylerin iç dinamiklerinin ortaya çıkarılması ve
sağlıklı bir iletişimin gereğidir. Bu olumlu özelliklerin gelişmesine zemin hazırlanması
yönüyle takım çalışması önemlidir. Organizasyonda çalışan birçok değişik karakterdeki
kişinin bir potada eritilerek firma hedeflerinin yakalanması kuşkusuz zor bir süreçtir.
Buradaki en önemli unsur şüphesiz yöneticinin taşıdığı liderlik yeteneğidir. Bu sürecin ilk
safhası grup çalışmalarının yaygınlaştırılması olacaktır. Takımlar organizasyonel
görevleri başarmada aktif olarak hep birlikte çalışma sorumluluğunu hisseden,
duyumsayan üyelerden oluşur. Üyeler ortak olarak sonuçlardan sorumludur. Takım
çalışması ortak amaçlara ulaşmada kabiliyetlerinden yararlanmayı arttıran temel/öz
değerler yoluyla hep birlikte çalışan bir takım üyesi olduğunda meydana gelir. Bu
değerler, diğerleri tarafından ifade edilen görüşlere yapıcı tepki verme ve dinleme, diğer
kişilerle ilgilenme, destekleme ve ilgi alanlarına ve düşüncelerine saygı duymayı içerir.
Takımların başarılı olabilmeleri için her takım üyesi, “ben” yerine “biz” merkezci işbirliği
anlayışını benimsemelidir. Takım çalışması her zaman doğal ve kolaylıkla gerçekleşmez.
Takım üyeleri ve liderler başarıya ulaşmada zorluklara hazırlıklı olmalıdır. Takımda yer
alan herkesin ortak değerleri, amaçları ve misyonları olmalıdır. Bunlar almadığında birbiri
ile çatışan beklentiler takımın etkinliğini azaltır.(Şimşek, 2002: 86).
395
Şimşek takım yapılandırılmasının amaçlarını şu şekilde sıralamaktadır (Şimşek, 2002: 89);
 Üyelerin davranışlarını yönlendirme ve yol gösterecek öz değerleri netleştirmek.
 Yüksek performanslı sonuçlara ulaşmada kabiliyetlerin doğru karışımını geliştirmek.
 Görev performansındaki üretkenliği zenginleştirmek.
 Özel performans amaçlarını genel amaçlara dönüştürmek.
Yüksek performanslı takımlar zihinsel bir amaç veya misyonla oluşturulurlar. Bir takımı
yüksek performanslı takım olarak yapılandırmak için öncelikle yüksek performans
standartlarının takım üyelerine iletilmesi gereklidir. Bu ise gerçekleştirilecek eğitimlerle
mümkün olmaktadır. Takım üyelerinin doğru becerilere sahip olduğundan emin
olunmalıdır. Takım lideri takımdan beklenen davranış modelini ortaya koymalı ve
takımın davranışları için net kurallar oluşturmalıdır. Takımın gerçekleştirmesi beklenen
özel amaçlar belirlenmeli ve takım üyelerinin bunları başarabilmesi için ortam
hazırlanmalıdır. Takım üyelerinin birlikte daha fazla zaman geçirmeleri sağlanmalıdır.
Olumlu geri bildirim sağlanmalı, yüksek performans sonuçları ödüllendirme yoluyla
takdir edilmelidir. Yüksek performanslı takımlar belli bir zaman dilimi içinde sonuca
ulaşmak için güdülenmiş ve üyelerine bunun için yetki verilmiştir.
Organizasyonlarda, takım çalışmasının desteklenmesinin bazı temel nedenleri
bulunmaktadır. Bunların başlıcaları, verimlilik artışı, çalışanların morallerinin
yükselmesi, ürün kalitesinin artması, hata ve iadelerin azalması, çalışan memnuniyetinin
yükselmesi, organizasyonun yapısının daha esnek ve işleyişinin daha etkin olması,
odaklanma ve adanmanın artması, yetkinliklerin gelişmesi ve daha fazla kullanılması,
organizasyonel stresin azalması ve motivasyonun genel anlamda yükselmesi şeklinde
belirtilebilir. Etkili bir takım çalışması ile artan üretkenlik, iyileşen karlılık, yükselen
moral, bağlılık ve olumlu tutum yöneticilerin hedeflerine ve birimlerin amaçlarına
ulaşmalarını daha da kolaylaştırır. Öte yandan, başarılı takımların oluşması ile yaratılan
üretkenlik artışı doğrudan organizasyonun karlılığına, büyümesine ve gelişmesine
önemli katkılarda bulunur (Barutçugil, 2004: 280–281).
396
Günümüzde verimliliği arttırmak için bireysel çalışmalar yetmemekte, çalışanlar ekip
çalışmasına özendirilmekte, ekip becerileri geliştirilmeye çalışılmaktadır. Artan rekabet,
azalan kar marjları, müşteri ihtiyaçlarının çeşitlenmesi ve her gün zorlaşan piyasa
şartları karşısında, stokları en alt düzeyde tutma zorunluluğu ekip çalışmasını zorunlu
kılmaktadır. Sıfır stokla çalışabilmek için bütün çalışanların birbiriyle iyi geçinmesi, iyi
iletişim kurması ve birbirlerinin gözlerinin içine bakması zorunlu hale gelmektedir.
Bireysel becerilerin sorunları aşmaya yetmediği görülünce, karşılıklı bağımlılık
vurgulanmaktadır. Hiyerarşik sistemde var olan “sen, ben” kavramlarının yerini ekip
çalışması için gerekli olan biz duygusu almaktadır (Baltaş, 2002: 1).
Takım yaklaşımının geçerli olduğu organizasyonlarda performans yöneticisinin dikkati, bir
taraftan takımın genel başarıları ve diğer taraftan da çalışanların bu başarılara bireysel
katkıları üzerine odaklanır. Eğer, performans yönetim süreci takım performansı yerine
bireysel performansı öne alır ve öncelikle onu değerlendirirse özendiriciler yalnızca bireysel
performansın lehine çalışır. Bu da takımın çıkarlarının göz ardı edilmesi ile sonuçlanacak bir
rekabetçi ilişkiler sürecinin doğmasına yol açar. Değerlendirmenin tek temeli takım üyelerinin
bireysel performansı olduğu zaman, takım olarak çalışmanın anlamı ve özendirici niteliği
kaybolmaktadır. Diğer taraftan, bireysel performansı bir kenara bırakarak yalnızca takım
performansına odaklanmak da bireysel çabaların önemini küçümsemek anlamına gelir ve
bireysel sorumluluk duygusunun kaybolmasına yol açar (Barutçugil, 2002: 67–68).
Bağlılık düzeyi yüksek olan takımlarda üyelerin birbirleriyle pozitif ilişkiler göstermesi
beklenmektedir. Bağlılık düzeyinde önemli olan performansın nasıl etkilendiğidir.
Performans kuralları takım için önemlidir. Performans kurallarına uyma ve ilişkiler
pozitif olduğunda bunun performansa yansıması olumlu yönde olmaktadır, negatif
yönde olduğunda beklenmeyen sonuçlar doğabilmektedir. Sonuç olarak performans
düzeyi, pozitif performans normlarıyla yüksek bağlılık gösteren takımlarda yüksek
olmaktadır. Yüksek bağlılık gösteren takımlarda takım üyeleri, zor çalışma koşulları
konusunda birbirlerini cesaretlendirmektedirler.
397
4.2. ÖRGÜTSEL PERFORMANS AÇISINDAN
Bir organizasyonda çalışan sirkülâsyonunun (işe giren, işten çıkartılan kişi sayısı) yoğun
olması o kurumda insan kaynakları uygulamalarının yetersiz olduğunu ve çalışan
memnuniyetsizliği, stres, çatışma gibi sorunların var olduğunu göstermektedir (Gürüz ve
Yaylacı, 2004: 108).
Organizasyonların performansını etkileyen temel unsur, fiziksel varlıklardan çok “entelektüel
sermaye” olarak nitelendirilen insan kaynaklarıdır. Organizasyonlarda yaratıcılık ve yenilik,
insan kaynaklarının yetenek ve yetkinliklerinin geliştirilmesine bağlı bulunmaktadır. İnsan
kaynaklarının öğrenme ihtiyacı yanında, organizasyonlarında öğrenen organizasyonlar
olabilmeleri için eğitim ve geliştirme faaliyetleri önem kazanmaktadır (Nemli, 2004: 38).
Bu bölümde örgütsel performansın arttırılması açısından müşteri memnuniyeti, kalite ve
verimlilik ile eğitim arasındaki ilişki incelenmektedir.
4.2.1. MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ
Rekabetin her geçen gün arttığı, sektörel sınırların birbirine karıştığı, müşterinin
beklentilerinin giderek arttığı bir dünyada “Toplam Kalite Yönetimi, Re-enginering, Yeniden
Yapılanma, vd.” uygulamalar organizasyonel etkinliği artırma amacıyla kullanılmalıdır.
Sanayi ve makineleşmenin hızla gerçekleşmesi ile hemen hemen tüm sektörler, amaç,
yapı ve süreçler bakımından etkilenmiştir. Hızla artan teknoloji ile üretim ve hizmet
süreci giderek gelişmiştir. Kaliteye olan talep giderek artmıştır. Böylece teknoloji ve
bilgi yetersizliğinden kaynaklanan kalite farkı giderek yok olmuştur. Çünkü üretim ve
hizmet için hemen her organizasyon aynı alt yapı ve süreçleri kullanmaya başlamıştır.
İlgili teknolojiyi kullanan her organizasyon, yaklaşık aynı çıktıyı-ürünü piyasaya
sunmuştur. Bu durumda çıktılar üzerinden rekabet azalmıştır. Rekabetin alanı ve yönü
daha fazla kalite ve sunuş sürecine geçmiştir. Diğer bir ifade ile müşteriyi memnun etme
düzeyi ön plana çıkmıştır. Hemen her organizasyon, yaklaşık aynı teknoloji ile aynı
süreçleri işletip benzer sonuçlara varabilmektedir. Fark oluşturan bu sonuçların yani
398
çıktıların müşterileri memnun etme düzeyidir. Dolayısıyla tüm sektörlerde pazarlama,
müşteri hizmetleri, sunuş öne çıkmıştır (Fındıkçı, 2003: 356).
1980’li yılların başlarında dünyada daha önce hiç ciddiye alınmayan ve organizasyonla
ilgili kararları verirken göz önünde bulundurulmayan değişik bir kitle doğmuştur,
“müşteri”. Müşterinin bireyselliğini keşfetmesi, haklarını çok ciddi biçimde savunması,
diğer tüketicilerden çok farklı hizmet ve ürün beklemeye başlaması, organizasyonları
çok zor bir yönetim sorunuyla karşı karşıya bırakmaktadır. Nasıl yaparız ve ne yaparız
ki, müşteri rakibe değil de bize gelsin? (Kırım, 2004:9).
Sınırsız rekabetin yaşandığı günümüz ekonomik ortamında organizasyonların başarıya
ulaşmasının tek yolu tüketiciye yönelmektir. Organizasyonlar tüketici odaklı üretim
yaparak, tüketicinin ihtiyaç duyduğu ve arzuladığı ürün ve hizmetleri sundukları
takdirde rekabet üstünlüğü sağlayacak ve kalıcı olacaklardır.
Müşteri bir ürün veya hizmetten yararlanan nihai tüketici, kullanıcı, fayda sağlayan
veya satın alan taraftır. Müşteri, bir hizmetin nasıl, hangi süreç içinde, kim tarafından,
hangi araçlarla yapıldığına değil, kendine nasıl yansıdığına, kusursuz ve hatasız
işlenmesine verilen hizmetler doyum sağlanıp sağlanmadığına, ihtiyaç ve beklentilerine
ne derece uyduğuna, parasının karşılığını alıp almadığına, verilen sözlerin ve
taahhütlerin ne ölçüde yerine getirildiğine bakar. Müşteriler zaman içinde davranış
olarak değişime uğramıştır. Geçmiş dönemlerde kolay anlaşılabilen, duygusuz,
davranışları önceden tahmin edilebilen diye tanımlanan müşteriler, günümüzde oldukça
büyük değişikliklere uğramışlardır. Bu gün artık müşteri, iyi bir eğitimden geçmiş,
davranışları tahmin edilemeyen, aktif, dostça tavırlar içinde bulunmayan ve
organizasyonların etkin bir şekilde uğraşmak zorunda kaldığı başlıca çevre güçlerinden
birini oluşturan kişilerdir (Şimşek, 2002: 78–79).
Müşteri, sunulan ürün ve hizmetleri değerlendiren ve yargılayan son mercidir. Amaç,
müşterinin ihtiyaçlarını ve beklentilerini tam olarak karşılamaktır. Müşteri memnuniyeti
tam anlamıyla sağlanmadan kaliteye ulaşılamaz (Arıkol, 1993: 14).
399
Bir organizasyon müşterilerine bağlı olduğunu gösterirse, müşterilerin gözünde iyi bir
yere gelecek, ün kazanacak ve müşterilerden hiç bitmeyecek destek bekleyebilecektir.
Bununda ötesinde, müşteriler firmanın ürünlerinin aktif bir reklâmcısı haline gelip,
çevrelerindeki insanlara bu ürünleri tavsiye edeceklerdir. Bu nedenle organizasyonların,
müşterilerin ürün ya da hizmet kalitesi hakkındaki düşüncelerini öğrenmek için, müşteri
temaslarına gereken önemi vermeleri gerekmektedir (Şimşek, 2002: 77).
Müşteri ihtiyaç ve beklentilerine ışık tutan ve müşteri memnuniyetini belirleyen bilgiler,
çeşitli kaynaklardan elde edilir. Günümüzde organizasyonlar, üretim ve hizmetlerini
müşterilerden gelecek talepler doğrultusunda yönlendirdikleri için, bu talepleri dikkate
alan karşılıklı bir iletişim sistemin kurulması esastır. Açık sistemler sayesinde,
üreticilerin
ve
müşteri
olarak
tanımlanabilecek tüketicilerin
kullandığı
bilgi
sistemlerinin farklı platformlarda kullanılabilirliği sağlanarak organizasyonların
müşterilerin istek ve beklentilerini öğrenmeleri kolaylaşmış olur (Şimşek, 2002: 183).
Müşterinin mutlu edilebilmesinin yolu müşteri tatmininden geçmektedir. Müşterinin
tatmini ise tüm müşterilerin dile getirilmiş ya da getirilmemiş bütün isteklerinin,
ihtiyaçlarının ve beklentilerinin karşılanmasıdır. Organizasyonların müşteri tatmini
sağlayabilmeleri için onların isteklerini anlayabilmeli ve bu istekleri karşılayabilecekleri
alanları belirlemeleri gereklidir. Bunun içinde müşteri ile iletişim içinde olmaları
gerekmektedir.
Bu
süreçte
aynı
müşterilerin
davranışları
ve
beklentileri
değişebilmektedir. Bu beklentilerin en büyüğü müşterilerin kaliteli malı ucuza alma
isteğidir. Müşteri aynı ürünü ya da hizmeti alabileceği çok sayıda organizasyon olunca
bunlar içinde en kaliteli ürün ve hizmeti vereni seçecektir.
Bir organizasyonun rekabet gücünü arttırması ve var olanı koruyabilmesi için (Bozkurt, 1998: 35);
 Organizasyon sunduğu ürün ve hizmetlerle ilgili olarak müşteri
ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladığını sağlamak amacıyla düzenli olarak
müşteri tatmini araştırmaları (anket, karşılıklı görüşme, vb.) yapmalıdır.
Araştırmalar sonucu müşteri tatminlerini etkileyen faktörler belirlenmekte
ve hedeflerin güncelleştirilmesinde kullanılmaktadır.
400
 Müşteri şikâyetleri düzenli olarak kaydedilmeli, çalışanlara duyurulmalı ve şikâyetin
yenilenmesini engellemek için düzeltici ve önleyici faaliyetler uygulamalıdır.
 Müşteri tatmini düzeyini ölçmek, satış ve pazarlama fonksiyonunun
performansını izlemek amacı ile aşağıdaki göstergeler kullanılmalıdır.
o Pazar Payı
o Satışlar / Bayi Sayısı
o (Reklâm + Promosyon Giderleri) / Satışlar
o Net Satışlar / Toplam Çalışılmış İşçilik Süreleri
o Satışlar / Toplam Varlıklar
o Satışlar / Kullanılan Sermaye
o Müşteri İadelerinin Tutarı / Satışlar
o Kusurlu Sevkıyat Sayısı / Toplam Sevkıyat Sayısı
o Memnun Müşteri Sayısı / Toplam Müşteri Sayısı
o Müşteri Şikâyet Sayısı / Toplam Müşteri Sayısı
o Zamanında Teslim Edilen Siparişler / Toplam Siparişler
o Müşteriye Verilen Eğitimlerin Süresi
o Satışlar / Satış Pazarlama Bölümünde Çalışan Personel Sayısı
o Personel ve İşçilik Ücretleri Toplamı / Satışlar
o Bayi Sayısı
o Bayi Servisleşme Oranı
o Onaylanan Ürün Sayısı
Müşteri istek ve ihtiyaçlarının karşılanması günümüzde esas alınan ve terine getirilmesi
gereken bir özellik olarak ortaya çıkmaktadır. Eğitimin burada iki önemli rolü vardır.
İnsanların isteklerini belirleme ve belirlenen isteklerin sağlanması. Bilim ve
teknolojideki gelişmeler sayesinde insanlar istek ve ihtiyaçlarını daha kolayca belirleme
imkanına kavuşmuşlardır (Gürsel vd., 2003: 250).
Eğitim öncelikle müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamalıdır. Bir organizasyonda verilen
eğitimlerin doğrudan ve dolaylı olarak dört grup müşterisi vardır. Bunlar organizasyonun
nihai müşterileri, organizasyonun kendisi, eğitim alan kişinin iç müşterileri ve eğitimi alan
kişidir. Diğer bütün süreçlerde olduğu gibi eğitim sürecinde de temel hedef, organizasyonun
401
nihai müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamaktır. Eğitim sürecinin kişilere bu ihtiyaçları
karşılayacak bilgi ve becerileri kazandırması beklenmektedir (Şimşek, 2002: 129).
Verilen eğitimler, organizasyonun hedefleri, stratejileri ve planlarını gerçekleştirecek insan
kaynağını yetiştirmelidir. Çalışanlar aldıkları eğitimlerle hem kendi işleri hem de iç
müşterilerinin yaptığı işler hakkında bilgilendirilmelidir. Çalışanların eğitim planlarının
yapılmasında kişilerin kendi değerlendirmesi ve yıllık performans değerlendirmeleri
yanında iç müşterilerinin yaptığı değerlendirmelerde yönlendirici olmaktadır.
İnsan kaynakları yönetiminde amaç, kişilerin işlerini en verimli ve en tatminkâr şekilde
yapabileceği şartları tespit edip, bunları şirket başarısına kanalize etmektir. Takım
çalışmaları sonucunda elde edilen başarılar, genellikle ferdi başarıların çok üzerindedir
ve şirket içi kalite çalışmalarına hız kazandırır. Organizasyon içinde yapılan tüm
çalışmaların amacı, müşteri memnuniyetini arttırmaktır. O halde müşteri memnuniyet
düzeyi sürekli olarak izlenmeli ve periyodik olarak ölçülmelidir. Bu ölçümlerden elde
edilen bulgular, sürekli iyileştirme sağlayacak biçimde süreç yönetimini geri
beslemelidir (Şimşek, 2002: 82).
4.2.2. KALİTE VE VERİMLİLİK
Hızlı ve sürekli değişen bir çevre içinde, kar amaçlı tüm organizasyonlar varlıklarını
sürdürebilmek için değişiklikleri önceden tahmin etmek ve acımasız rekabet ortamında
üstünlük sağlamak zorundadırlar. Dolayısıyla günümüzde organizasyonlar rekabet gücü
kazanabilmek için kaliteyi hedeflemektedirler. Kalitenin stratejik öneminin global
rekabetle daha çok artması, özellikle Japonya’nın diğer ülke pazarlarındaki payını
büyütmesinin arkasındaki etkenin “kalite ile fiyatın yer değiştirmesi” sonucu oluşu,
kalitenin önemini daha da belirginleştirmektedir (Efil, 1995: 3)
Dünya ekonomisinin globalleşmesi sonucunda organizasyonlar arasındaki rekabet hızla
yükselmiş ve yıkıcı hale gelmiştir. Bu denli sert rekabet ortamında ayakta kalmak
isteyen organizasyonlar, kalitelerini ve verimliliklerini arttırmak zorundadırlar
(Kavrakoğlu, 1993: 11). İstenilen kalite düzeyine ulaşmak, tüm organizasyon
çalışanlarının ortak, amaç, hedef ve stratejiler üzerinde birleşmesi ile mümkündür.
402
Kalite rekabetin olmazsa olmaz şartıdır. Teknolojik gelişmenin henüz yaygınlaşmadığı
dönemlerde rekabet gücünün temel öğesi, üretim üstünlüğüydü. Geniş pazarlara büyük üretimle
açılabilen organizasyonlar, kitle üretimi ve ölçek ekonomisinin avantajlarından azami oranda
faydalanarak rakiplerini geride bırakmaktaydılar. Yeni üretilen her şey satılıyordu. 1770’li yıllar
teknolojinin yoğunlaştığı ve üçüncü dünya ülkelerine de girdiği dönemdir. Maliyetle rekabet
olarak tanımlanan 1970’li yıllarda pek çok batılı firmanın, üretimlerini, gelişmekte olan
firmalara kaydırdığına şahit olunmuştur. 1980’li yıllarda ise rekabette, eskidende var olan,
ancak önemi daha iyi anlaşılan bir boyut girmiştir: “Kalite”. Pek çok yönden tatmin olmuş ve
yüksek satın alma gücüne sahip kitleler artık ucuz ve bol ürünlere doymuştur. Bu kitleleri ancak
kaliteli ürünler cezbede bilmektedir. 1990’lı yıllarda ise kalite artık yerini almıştı ama bu
dönemde rekabette yeni bir unsur devreye girmiştir, hız kavramı. Pazarlar kaliteli ürünlere ve
hizmetlere alışmaya başlarken, kalitenin ikinci boyutu olan tasarım ön plana çıkmıştır. Artık
müşterilerin beğenisini kazanan yeni, çeşitli ve farklı fonksiyonlar ihtiva eden ürünleri en hızlı
biçimde pazara çıkarabilenler kazanmaktadır. 2000’li yıllara gelindiğinde rekabet edebilmek
için bütün bu unsurların yanında “Bilgi ve Organizasyon” kavramı önem kazanmaya
başlamıştır. Ancak günümüzde bilgi tek başına yeterli olmamaktadır, bu bilginin organize
edilerek, katma değer haline getirilmesi gerekmektedir. Çıktının mümkün olduğunca
iyileştirilmesi, ancak süreç’in iyileştirilmesi ile mümkündür. Sürecin en önemli elemanı ise
insan faktörüdür. Kullanılan teknoloji ne kadar gelişmiş olursa olsun o teknolojiyi kullanacak
olan insandır. 21.yüzyıl modern işletmecilik anlayışında her şey insana kilitlenmiştir ve bu
kilidin anahtarı da yine insanın kendisidir. Şimşek kaliteyi geleneksel anlamda; standartların
uyumu, çağdaş anlamda ise; bir mal veya hizmetin ihtiyaç ve beklentileri karşılayabilme
yeteneği olarak tanımlamaktadır (Şimşek, 2002: 13–14–15).
Dr. W. Edwards Deming kaliteyi “pazarlamanın ihtiyaçlarına uygun olan düşük
maliyette ve tahmin edilebilir ve güvenilir sonuçların elde edilmesidir” şeklinde
tanımlar. Deming’e göre, iş sağlamak, piyasada kalabilmek ve rekabete ayak
uydurabilmek için ürün ve servis kalitesini geliştirmeye yönelik amaç sürekliliği
sağlanmalıdır. Şirket yöneticileri, sorumluluklarını öğrenmek, meydan okumak ve
değişimde lider olabilmek için uyanmalı ve yeni felsefeye kendilerini adapte
edebilmelidirler. Kaliteyi sağlamak için muayeneye dayanılmasından vazgeçilmelidir.
403
Kaliteyi, ürünün bünyesine yerleştirmek, kontrol ihtiyacını ortadan kaldırabilir. İş
dağıtımının (yan sanayiye) fiyat bazında yapılması yerine, toplam maliyeti minimize
edecek şekilde çalışılmalıdır. Kalite ve verimliliğin arttırılabilmesi için, üretim ve servis
sistemi sürekli olarak geliştirilmelidir. Böylece maliyetler düşürülebilir. Tüm bunları
gerçekleştirebilmek içinde çalışanlar için iş başında öğrenme ve eğitim alma imkânı
sağlanmalı, çalışanların kendilerini eğitmeleri ve geliştirmeleri için yoğun programlar
uygulanmalıdır (Şimşek, 2002: 40–41–42).
Kalite, müşteri tatmini, değer artışı, başarı yaratmaktadır. Herkes için derinlik yaratır,
müşterilere yarar sağlar. Kalite girişiminin tek nedeni, müşterileri daha rekabetçi hale
getirmektir. Kaliteye odaklanma, müşteriyi bilgilendirmek, müşterinin yararlanmasını
sağlamak verimliliğinde artmasına sebep olacaktır (Gürsel vd., 2003: 245).
Kalite organizasyonun misyonunun bir parçası olmalıdır. Organizasyonun varlık nedeni
müşterilerine kaliteli ürün ve hizmet sunmaktır. Bir organizasyonda kalitenin
yakalanabilmesi için organizasyonda çalışan herkesin kaliteyi düşünmesi ve
benimsemesi gerekmektedir. Kalite bir ürün ya da hizmetin kalitesi üretiminden sonra
ki kontrolü değildir. Önemli olan ürün ya da hizmetin hatasız olarak üretilmesidir.
Pazarın yönlendirdiği kalite anlayışının ve kültür değişiminin organizasyonlarda
yerleştirilmesi ve yaygınlaştırılması eğitim, iletişim, bilgi sistemleri ve insan kaynakları
etkinlikleri ile desteklenmelidir. Genişletilmiş süreçte, müşteri tatminini amaçlayan
yöneticilerin dikkat etmek zorunda olduğu üç tip kalite vardır. Bunlar (Ordaş, 1988: 7)
1. Tasarım kalitesi; genel olarak, üretilen ürün veya hizmetin, müşteri
tarafından talep edilen niteliklere sahip olması, yani onun istek ve
ihtiyaçlarını karşılama derecesi olarak tanımlanabilir. Tasarım kalitesi aynı
zamanda hedeflenen kalite olarak da tanımlanabilir (Kobu, 1994: 460).
2. Uygunluk kalitesi; tasarım kalitesinde belirlenen spesifikasyonlara uyma
düzeyidir. Uygunluk kalitesi aynı zamanda uygun kalite olarak da
adlandırılabilir. Çünkü gerçekte üretilen ürünlerin tasarım kalitesine uyum
derecesini göstermektedir (Kobu, 1994: 461).
404
3. Performans kalitesi; üretilen ürün ve hizmetlerin pazardaki performans
düzeylerinin, müşteri araştırmaları ve satış analizleri ile belirlenmesidir.
Bu çalışmalarda amaçlanan: satış sonrası hizmet, bakım, güvenilirlik ve
lojistik destek analizi ile müşterilerin üretilen ürünleri satın almama
nedenlerinin tespit edilmesidir. Performans kalitesinin yükseltilmesi için,
tasarım bölümü çalışanları, müşteri tatminini etkileyen bir mal veya hizmet
kavramı için, spesifikasyonların belirlenmesinde pazarlama bölümü
çalışanları ile işbirliği yapmalarıdır (Gündoğdu, 1997: 9).
Kalite, insan kaynaklarının davranışlarını ve müşterilerinin beklentilerini kapsayan
bütünsel bir süreçtir. Toplam kalite yönetimi, bir organizasyondaki iş süreçlerinin
sürekli iyileştirilmesi yoluyla önceden belirlenmiş olan müşteri gereksinim ve
beklentilerinin yerine getirilmesini öngören bir yönetim felsefesidir. Toplam kalite
yönetiminin temel amacı kaliteye dayalı bir örgüt kültürü oluşturmaktır. Buna göre
(Gürsel vd., 2003: 238);
 Bütün alanlarda en yüksek kalite düzeyine erişmek.
 Etkili bir kurumsal faaliyet için bütün süreçlerin kesintisiz biçimde işlemesi.
 Rekabet üstünlüğü için rekabet stratejisinin oluşturulması.
 Sorun çözme süreçlerinde ekip çalışması yönteminin yaygınlaştırılması.
 Müşteri beklentilerinin sağlıklı ve etkili bir biçimde karşılanması.
 Üretim süreçlerinin sağlıklı ve etkili bir biçimde karşılanması.
 Üretim süreçlerinin sürekli olarak geliştirilmesi.
 İş başarımı ve ödüllendirme kriterlerinin, çevresel değişimler ışığında
güncelleştirilmesi gibi konular yer almaktadır.
Üretimde belli bir kalitenin elde edilmesi için eğitim kaçınılmazdır. Kalite uzmanı
Ishikawa’ya göre kontrol eğitimle başlar ve eğitimle biter. Kalite felsefesinin ortaya
konabilmesi, kaliteye katılımın sağlanması ve kalite geliştirme çalışmaları için gerekli olan
eğitim, ISO standartlarının mad. (4.18) belirtilmiştir (KOSGEB, 1994).
405
Büyük sanayi kuruluşlarının belirlediği kalite planlarına ve politikalarına göre üretim yapan
küçük
organizasyonlar
kalitenin
ortaya
çıkmasında
üretimin
ilk
basamaklarını
oluşturmaktadırlar. Ishikawa’nın eğitim politikası esas alındığında eğitime buradan başlama
gereği ortaya çıkmaktadır. ISO 9004 standardı eğitim konusunu ele almıştır. Eğitim
konularının da kendine göre bir felsefesi olmalıdır. Üretimin yeterli derecede iyi, en
ekonomik ve ucuz olması ya da sistematik, tutarlılık, eser olma niteliği, kuruluşa mal edilmesi
gibi düşünceler eğitim konularının esasını oluşturabilir (Ekerim ve Türkel, 1995: 138).
Kalite kontrolde çalışan yönetici, denetçi ve çalışan oranlarını dengelemenin yolu da
kişilerin sahip olduğu eğitim ve çalışma hayatında gördüğü eğitimdir. Kalite ile ilgili
eğitimde aranan özellik, bireyin sahip olduğu (aldığı eğitim) ile bireyin diğerlerinden (iş
yerinde aldığı) kazandığı eğitimlerin sonucu, çalışma sırasında elde edilen ve kendisinin
ürettiği bu bilgileri üretimde kullanabilmesidir (Gürsel vd., 2003: 253).
Bir organizasyonda hedeflenen kaliteye ulaşmanın temelinde çalışanların motive
edilmesi, bilgi ve beceri düzeylerini yükseltici eğitimler vermek, rotasyon ve iş
zenginleştirme gibi insan faktörünü ön planda tutan sistemler yatmaktadır.
Kaliteyi esas alan yönetimlerde odak noktası insan kaynaklarıdır. Çalışanların bu yeni
sistemi benimsemeleri için gayret göstermelidirler. Bu yönde yapılacak en önemli
çalışma eğitimdir. Çalışanlara verilecek eğitimlerde, kalite felsefesi ve işleri “nasıl”
değil, “neden” yaptıkları öğretilmektedir. Çalışanların çok boyutlu ve değişken işlerde
başarılı olabilecek, işlerin ne gerektirdiğini bilen ve sürekli öğrenmeye açık insanlar
haline gelmesi amaçlanmaktadır (Tümer, 1996: 50–54).
Japon kalite uzmanı Ishikawa’nın “toplam kalite yönetimi eğitimle başlar, eğitimle devam
eder ve eğitimle sonuçlanır” ifadesinde de belirttiği gibi toplam kalite yönetiminde eğitim
önemli bir yere sahiptir. Kalitenin sağlanabilmesi için eğitim olmazsa olmaz bir koşuldur.
Çalışanlar davranışlarını değiştirmedikleri sürece kalite ve müşteri tatmini sağlanamaz,
davranışlar ise ancak eğitim yoluyla değiştirilebilir. Eğitimle amaçlanan hizmeti üreten veya
veren kişilerin istenilen kaliteyi en ekonomik biçimde sağlayabilmeleri için ihtiyaç
406
duydukları bilgi ve beceriyi kazandırmaktır. Diğer bir açıdan kalitenin neden ön plana
çıktığı ancak eğitimle çalışanlara aktarılabilmektedir.
Şimşek toplam kalite yönetiminin amaçlarını genel olarak şu şekilde sıralamaktadır
(Şimşek, 2002: 45);
 Müşteri ihtiyaçlarının doğru şekilde tespit edilmesi sonucunda tüm
süreçleri bu ihtiyaçlara göre yönlendirmek.
 Mümkün olan en yüksek kalite seviyesine ulaşmak (ürün ve hizmetler ile
diğer alanlar).
 Müşteri tatmininin arttırılması yoluyla, şikâyetlerin en aza indirilmesi.
 Ürün geliştirme süresinin azaltılması.
 Maliyetlerin düşürülmesi.
 Moral ve verimliliğin arttırılması.
 İletişim alanında etkin yöntemler oluşturulması.
 Problem çözümünde ekip yaklaşımının geliştirilmesi.
 Etkili bir rekabet stratejisinin oluşturulması.
 Süreçlerde sürekli bir iyileştirme ortamının sağlanması.
Toplam kalite yönetiminin amacı, iç ve dış müşterilerin ve organizasyonun ortak
beklentilerinin karşılanması yoluyla çalışanların, toplumun kısacası iç ve dış çevrenin
her şekilde tatmin edilmesini sağlamaktır.
Bozkurt toplam kalite yönetiminin yararlarını şu şekilde sıralamaktadır (Bozkurt, 1994: 32);
 Pazar payı, verimlilik, rekabet gücü ve karlılık artar.
 Çalışanların motivasyonu artar.
 Üretim hataları, tamirat ve gereksiz stok gibi nedenlerden kaynaklanan
giderler azalır.
 Çalışanlar arasında dikey ve yatay iletişim artar.
 Tedarikçi ve taşeronlar ile olan ilişkiler iyileşir.
 Ürün geliştirme süresi kısalır.
 Sürekli gelişme ilkesi sayesinde, organizasyonun devamlılığı garanti altına alınır.
407
 Süreç içi işlem sayısı azalır ve teslim süreleri kısalır.
 Müşteri tatmini artar ve şikâyet sayısı azalır.
 Müşterilerin güveni kazanılır veya var olan güven sürdürülür.
Kaliteli üretimin temel şartı organizasyon içerisinde bütün bölümlerin kaliteden sorumlu
olmasıdır. Oluşturulan plan ve programlar kalite hedeflerini gerçekleştirecek
organizasyonu sağlayacak nitelikte olmalıdır. Günümüzde bilgisayar teknolojilerindeki
yaşanan hızlı gelişmeler ve bunların iletişim teknolojisine yansıması sonucunda bilgi
kaynaklarına ulaşmak çok kolay hale gelmiştir. Bu konuda yaşanan gelişmeler eğitimin
önemini de ön plana çıkarmıştır.
Kaliteyi esas alan organizasyonlarda odak noktası insan kaynaklarıdır. Çalışanların en
başarılı yönlerini ortaya çıkarabilmek ve kalite hedefleri doğrultusunda oluşabilecek
direnci ortadan kaldırmak için daha başlangıç safhasında onlara gerekli açıklamalar
yapılmalı ve bu yeni sistemi benimsemeleri için gayret gösterilmelidir. Bu yönde
yapılacak en önemli çalışma eğitimdir. Çalışanlara verilecek eğitimlerde, kalite felsefesi
ve işleri “nasıl” değil “neden” yaptıkları öğretilmektedir. Çalışanların çok boyutlu ve
değişken işlerde başarılı olabilecek, işlerin ne gerektirdiğini bilen ve sürekli öğrenmeye
açık insanlar haline gelmesi amaçlanmaktadır (Şimşek, 2002: 26).
Toplam kalite yönetiminin uygulanması, eğitimlere ve ölçme değerlendirmeye büyük
önem
verilmesini
gerektirir.
Ayrıca
toplam
kalite
yönetimi
performans
değerlendirmesinin bireyden takıma yönelmesini ve dikkatlerin geçmiş hatalar için
suçlayacak kişileri bulmaktan, gelecek için yön göstermeye doğru değişmesini sağlar.
Kalite sorunları için çalışanların bireysel performanslarından daha çok hatalı sistemlere
ve prosedürlere bakılmasını önerir (Barutçugil, 2004: 84).
Çalışanına değer veren, onların kişisel gelişim ihtiyaçlarını karşılayan, performanslarını
adil ve bilimsel yöntemlerle değerlendiren, ihtiyaç ve beklentilerine yanıt veren
kuruluşların Pazar içindeki itibarının yüksek olduğu bilinmektedir. Motivasyonu
yüksek, kurumuna ve işine bağlılık duyan eğitimli, yetenekli, çalışanlar aracılığı ile
sunulacak ürün ve hizmetler de çok daha kaliteli olacaktır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 22).
408
Performansı arttırmak için kaliteyi etkileyen faaliyetleri uygulayan tüm personelin
eğitimi sağlanmalıdır. Japon yöneticiler, tüm çalışanların eğitimini sistemlerinin en
önemli parçalarından biri olarak düşünürler. Bu nedenle farklı bir görünüşte olan eğitim
programları vardır. Kalite kontrol çemberleri programı, çalışanların iş hakkındaki
bilgilerini arttırmak için Japon organizasyonları tarafından kullanılmaktadır. Kalite
çemberleri konusunda verilen eğitimler, Avrupa’da yılda 100, Japonya’da yılda 200 saat
kadardır. Eğitimlerin sürekli geliştirildiği, herkesin katılımının sağlandığı ortamda, irili
ufaklı çok sayıda iyileştirmeler oluşması sürekli gelişimi sağlar. Elde edilen başarıların
doğru ve kesin ölçümleri ve başarıların takdir edilmesi, kişileri daha da motive ederek
yeni gelişmelere hazırlar (Şimşek, 2002: 181–182).
Kaliteye gönülden bağlılık tüm çalışanlarca benimsendiğinde, kaliteyi geliştirmek
zevkli bir uğraşa dönüşecektir. Kalite kültür ve felsefesini geliştirmek yöneticilerin
önemli görevlerinden biridir (Öztürk, 1994: 61).
Gelişmeler incelendiğinde, müşterilerin sosyal sorumluluk ve çevreye duyarlılık
konularına reaksiyon gösterdiğini ortaya çıkarmaktadır. Bu sebeple, kalitenin halistik
bir görüşle ele alınmasının gerektiği ileri sürülmektedir. Halistik kalite görüşü kaliteyi,
organizasyonun bütün olarak bir yansıması olarak ele almaktadır. Bu çerçevede kalite,
sadece ürün veya hizmete bağlı değil, aynı zamanda firmanın faaliyette bulunduğu
çevreden etkilenen bir boyuta ulaşmaktadır. Ürün veya hizmette doğrudan ilişkisi
olmayan sosyal sorumluluk, çevre koruma anlayışına sahip olmak ve dürüstlük gibi
kavramlar itibariyle firmanın nasıl algılandığı ile ilgili faktörlerde kalite anlayışı içinde
yer almaktadır (Tak, 1996: 19).
Türkiye’de kaliteye duyulan ilgi, serbest ekonomiye geçilmesi ile artmaya başlamıştır.
Büyük sanayi kuruluşlarının, yabancı kuruluşlar ile yaptıkları ortaklıkları, Türkiye’de
kaliteli üretimin ortak üretim yoluyla üretilen yabancı ürünleri tanıdıkça, yerli ürünlerde
de aynı özellikleri istemeye başlamışlardır. Bu gelişmeler, sanayi sektörünün insan
kaynakları ve eğitime daha fazla önem vermelerine ve bu alanda uzun vadeli yatırımlar
yapmalarına sebep olmuştur (Şimşek, 2002: 21).
409
Japon kalite uzmanlarından Ishikawa’ya göre “toplam kalite yönetimi, eğitimle başlar,
eğitimle yol alır, eğitimle sonuçlanır”.toplam kalite yönetimi prosesinin etkinliği için
eğitim ön şarttır. Kalite iyileştirme grupları, toplam kalite yönetiminin belkemiğini
oluşturur. Fakat grup üyeleri problemleri irdeleme ve çözüm bulma yolarını
bilmedikleri sürece, grupların etkinliğinden bahsedilemez. Ayrıca çalışanlar, kendi
davranışlarını değiştirmedikleri sürece kalite ve müşteri tatmini sağlanamaz.
Davranışlar ise eğitim almadan düzelemez (Şimşek, 2002: 131).
Profesyonel eğitimlerde amaç çalışanlara istenilen kalitenin en ekonomik biçimde elde
edilmesini sağlayacak bilinç, bilgi ve becerinin kazandırılmasıdır. Kalite çalışmalarında
kalitenin niçin önemli olduğu ve ön plana çıktığı eğitim programları yoluyla
aktarılmalıdır.
1962’den itibaren atölye kalite kontrol çalışma gruplarının adı “kalite kontrol çemberi”
olarak değiştirildi ve ülkede çok hızlı şekilde yayıldı. Dolayısıyla Japonya kalite
eğitimini iyi kullandı ve eğitim çıktılarını kalitenin iyileşmesi ve üretkenliğin artması
olarak geri aldı (Şimşek, 2002: 19).
Kalite iyileştirme grubunun üyelerine, problemleri analiz edebilmeleri ve sebeplerini
bulabilmek için çoğu istatistiğe dayanan özel yöntem ve tekniklerin eğitimi verilmelidir.
Kalite gruplarının eğitiminin iki farklı yararı vardır. Eğitimi tamamlayan grup üyeleri,
hem gruplara katılarak kalite problemlerinin çözülmesi için etkin olarak çalışacaklar,
hem de eğitim sayesinde kazandıkları yeni yetenek ve bilgileri günlük çalışmalarında
kullanmaya başlayacaklardır. Ayrıca çalışanların kendilerine güvenleri de bariz şekilde
artacaktır. Verilen eğitimler organizasyon içinde ortak bir dilin kullanılmasını da
sağlayacaktır (Şimşek, 2002: 132).
Çalışanları, kalite iyileştirme gruplarında çalışmaya hazırlamak için eğitim programları
düzenlenir. Eğitilen bu gruplar, departmanlar arası karmaşık problemlerin çözülmesi ve
organizasyonel proseslerin iyileştirilmesi için çalışırlar. Rehberlerin seçilmesi ve
eğitilmesi, grupların etkinliğinde rol oynayan önemli faktörlerdir. Kalite gruplarında
grup liderleri de eğitilirler. Bu sebeple, grup liderleri gerektiğinde rehberlerin
410
görevlerini de üstlenebilirler. Çünkü liderler, aynı zamanda grubun bir üyesi olup alınan
kararlardan etkilenirler. Grup liderlerine, kişilerin düşünce ve fikirlerini ortaya
çıkarabilmek için toplantıları nasıl idare edecekleri öğretilir. Bu eğitim aynı zamanda
problem çözme becerilerini kapsamaktadır (Şimşek, 2002: 105).
Altı Sigma
Bir mal ya da hizmeti yeniden üretmek hem zaman kaybına neden olmakta hem de daha
pahalıya mal olmaktadır. Bu nedenle bir defada kaliteli mal ya da hizmet üretmek
zaman ve para kaybını azaltacaktır. Altı sigma üretim ve üretim dışındaki pek çok işte
kullanılan bir hata ölçüm yöntemidir. Hata sayısı nedenli düşükse kalite o denli
yüksektir. Bir sigma ürünlerin %68’i, üç sigma %99.7 ve altı sigma %99.99997 kabul
edilebilir demektir. Altı sigma üç sigmadan daha yüksek bir kaliteyi göstermektedir. Altı
sigmaya özellikle çeken şey, ağırlıkla istatistiğe dayanmasıdır. İşletme süreçlerinde
kalite geliştirmeye altı sigma yaklaşımı, proje ekiplerinin kurulmasını gerektirir
bunların her biri de (Gürsel vd., 2003: 244);
 Ölçün; kalite için yaşamı etkileyen kilit iç süreç belirleniyor ve belirlenmiş
kalite için yaşama göre ortaya çıkan kusurlar ölçülüyor. Kalite için yaşam
toleransı dışında kalanlar, kusurlular olarak saptanıyor.
 Analiz Edin; bu aşamanın amacı kusurluların neden ortaya çıktığını
anlamaktır. Kusurlara neden olan kilit değişkenleri belirlemek için beyin
fırtınası, istatistik araçlar vb. kullanılıyor. Bu aşamanın sonucu, sürecin
değişimini en çok etkilemesi olanaklı değişkenlerin açıklanmasıdır.
 Geliştirin; burada amaç, kilit değişkenleri doğrulamak, sonrada kalite için
yaşam üzerindeki etkisini rakamlaştırmak, kilit değişkenlerin kabul
edilebilir en yüksek aralığını belirlemek ve süreci kabul edilebilir en
yüksek aralığını belirlemek ve süreci kabul edilebilir aralık içinde kalacak
şekilde değiştirmek.
 Kontrol Edin; bu son aşamanın amacı, istatistik süreç kontrolü ya da basit
işaretleme listeleri gibi araçları kullanıp, değiştirilmiş sürecin şimdi kilit
411
değişkenlerin en yüksek kabul edilebilir aralıkta kalmasına olanak
sağlayacağını garanti etmektir.
Ölçün, analiz edin, geliştirin, kontrol edin denen dört aşamalı süreçle altı sigma
doğruluk düzeyini başarmak amaçlanmaktadır.
6 sigma değişkenliğin kritik müşteri spesifikasyonlarına dayalı istatistiksel ölçümüdür.
6 sigma problemlere ölçülebilir çözüm getirmek ve kritik süreçleri optimize etmek için
sorumluluk üstlenebilen bir yönetim yaklaşımıdır.
6 sigma felsefesi, Motorola, IBM ve GE gibi çok sayıda şirkette uygulanmış ve
karlılıkta gözle görülür bir artış sağlamıştır. 6 sigma’nın iş süreçlerine uygulanması
“tanımlama, ölçüm, analiz, geliştirme ve kontrol” aşamaları ile gerçekleşmektedir.
6 sigma süreçlerinin gelişmesini;
 Müşteri ihtiyaçlarının doğru anlaşılması ve temel iş süreçlerinin müşteri ve iş
ihtiyaçları doğrultusunda yeniden yapılandırılması,
 Mevcut iş süreçleri, ürünler ve hizmetlerdeki hata ve eksikliklerin sistematik
olarak azaltılması,
 Yeni ürün, süreç ve hizmetlerin iş ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayacak şekilde
tasarlanması,
 Kazançları ve gelişimi sürekli kılacak alt yapının ve liderlik sisteminin kurulması
ile sağlamaktadır.
Günümüzde yüksek rekabet gücüne sahip organizasyonlarda kalite yönetiminin temeli
sürekli gelişme anlayışına dayanmaktadır. Sürekli gelişme ise planla-değerlendiruygula-düzelt çevriminden oluşmaktadır. Bu dört eylem düzenli olarak tekrar
edildiğinde kalıcı ve sürekli bir iyileşme gerçekleşecektir. Bu sayede kalite artıp hatalar
azalacak buna bağlı olarak ta verimlilik artışı söz konusu olacaktır. Hatalarla zaman
kaybedilmediği için öğrenme işlevi gerçekleşecektir.
412
Düşük performans ülke ekonomisi açısından düşünüldüğünde daha düşük üretim ve
verimlilik düzeyi demektir. Organizasyonların işgücü eğitimine yatırım yapması
verimliliği ve yaratıcılığı arttıracaktır.
Çağımızda teknolojik gelişmeler hızla artmakta ve bunun etkileri de iş yaşamında
kendini göstermektedir. Organizasyonlar yenilikleri yakından izlemek ve kendilerini bu
yeni koşullara uydurmak zorundadırlar. Aksi takdirde rekabetin acımasızlığına boyun
eğmek zorunda kalacaklarıdır. Organizasyonların bu gibi durumlarla karşılaşmamaları
için eğitim konusuna önem vermeleri gerekmektedir. Eğitimin amacı, çalışanların iş
tatminini, verimini ve organizasyonun performansını yükseltmektir.
Verimlilik, bir iş sisteminde ortaya konan hizmet ya da üretim çıktısı ile bu çıktıyı yaratmak için
kullanılan girdi arasındaki ilişki ya da üretim faktörünün etkin kullanımı olarak
tanımlanmaktadır. Üretim faktörlerinden birisi olan beşeri sermayenin etkin kullanılması,
bireyin motivasyonunun ve verimliliğinin arttırılmasını gerektirmektedir. Organizasyonlarda
verimliliğin arttırılmasında pek çok yöntem kullanılmakla birlikte, eğitim en etkili verimlilik
arttırıcı yöntemlerden birisi olarak görülmelidir (Keser, 2005).
Verimlilikte asıl unsurun insan olduğu birçok kaynakta özellikle vurgulanmıştır.
Çalışanlara yönelik eğitim etkinlikleri, zaman etütleri, yöneticilerin yönetim becerileri
konusunda geliştirilmeleri, çalışanların insan ilişkileri, davranış bilimleri ve benzeri
konularda geliştirilmeleri gibi etkinlikler, organizasyonun gelişmesi ve daha verimli
olması bakımından olumlu katkılar sağlar (Fındıkçı, 2003: 70).
Kalite ve verimlilik ile bir organizasyonun elde edebilecekleri;
 Müşteri memnuniyetinde genel iyileşme.
 Verim ve katma değer artışı.
 Kapasite ve üretim artışı.
 Toplam hatalarda ve üretim zamanında azalma.
 Ürün ve servis güvenilirliğinde artış.
 Ara stoklarda azalma.
 Ürün/süreç geliştirme süresinde azalma.
413
 Geliştirme tekrarlarında azalma.
 Yeniliklerde artış.
 Süreç akışlarında iyileşme.
 Eğitim için ROI (yatırım geri dönüşü).
Eğitim programları, çalışan ve dolayısıyla organizasyonun verimliliğinin arttırılmasında
önemli
bir
rol
oynamaktadır.
Üretim
tekniklerinde
yaşanan
hızlı
değişim,
organizasyonların daha fazla eğitime önem verme, daha fazla bilgiye ve daha fazla
gelişmeye yatırım yapma ihtiyaçlarını ön plana çıkarmıştır. Çünkü rekabette üstünlüğün
sırrı olarak kabul edilen “insan kaynağı” kavramının altındaki gerçek, onun etkin ve
verimli kullanılmasıdır. Bu noktada, çalışan verimliliğinin arttırılmasında eğitim etkili
bir yöntem uygulaması olarak görülmektedir. Bu düşünceden hareketle eğitimi
uygulayan
organizasyonların,
rekabette
önemli
bir
avantaj
elde
edecekleri
yadsınmayacak bir gerçek olarak bilinmektedir. Dolayısıyla organizasyonların, yönetim
politikalarını oluştururken, insan kaynağının tekin kullanımına yönelik bu yöntemlere
başvurmaları gerekmektedir (Keser, 2005).
414
5. PROFESYONEL EĞİTİM YÖNETİMİ BİREYSEL & ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİNE İLİŞKİN BİR MODEL ÖNERİSİ
VİZYON
MİSYON
AMAÇLAR
DIŞ ÇEVRE
EĞİTİM
İÇERİĞİNİN
ORGANİZASYONU
EĞİTİM VEREN KİŞİ VE
KURUMUN SEÇİMİ
 Kurum İçi Eğitim
Uzmanı
 Danışman Şirket
EĞİTİMİN BÜTÇESİ
 Eğitim İhtiyacının Tespiti
 Eğitim Yönteminin Seçimi ve Hazırlık
 Eğitimin Uygulanması
 Eğitimin Değerlendirilmesi
EĞİTİM
UYGULAMASININ
SEÇİMİ
İÇ ÇEVRE
EĞİTİM
YÖNTEMİNİN
SEÇİMİ
TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ AÇISINDAN
İNSAN
KAYNAKLARI
STRATEJİLERİ
EĞİTİM ORTAMININ SEÇİMİ
 Organizasyon İçinde
 Organizasyon Dışında
İHTİYAÇ BELİRLEME TEKNİKLERİ
İNSAN
KAYNAKLARI
PLANLAMASI
ADAY
TOPLAMA VE
SEÇİMİ
EĞİTİM İHTİYACININ
BELİRLENMESİ
 Organizasyon Analizi
 İş/Görev Analizi
 Birey/Kişi Analizi
EĞİTİMİN PLANLANMASI
 Eğitimin Zamanı
 Eğitimin Süresi
 Eğitime Katılacaklar
KARİYER
YÖNETİMİ
EĞİTİM
YÖNETİMİ
ÖDÜL VE
ÜCRET
YÖNETİMİ
ENDÜSTRİYEL
İLİŞKİLER
PERFORMANS
YÖNETİMİ
 Bilgi Eğitimleri
 Beceri Eğitimleri
 Tutum Geliştirme Eğitimleri
EĞİTİM
YÖNETİMİ
SÜRECİ
EĞİTİM SÜRECİNİN
DEĞERLENDİRİLMESİNDE
ORTAYA ÇIKAN SONUÇLAR
 Bilişsel Sonuçlar
 Beceri Temelli Sonuçlar
 Duygusal Sonuçlar
 Genel Sonuçlar
 Yatırım Geri Dönüşü
PERFORMANS
DEĞERLENDİRME
KRİTERLERİ
 Kişilik Özellikleri
 Performans Özellikleri
 Sonuçlarla Hedefe Ulaşma
PERFORMANS
DEĞERLENDİRME
YÖNTEMELERİ
 360 Derece
 Balanced Scorecard
Şekil (63) Profesyonel Eğitim Yönetimi Bireysel & Örgütsel Performans İlişkisi
 Problem Analizi
 Kıyaslama
 Uzman Görüşü
 İş Analizi
 İş Tanımlama
 Testler
 Ölçekler
 Görüşmeler
 Gözlemler
 Günlük Tutma Yöntemi
 Hedeflere Göre Yönetim
 Edimsel Öğrenme
 Performans Değerlendirme
 Kendini Değerlendirme
 Kariyer Planlama
 Değerlendirme Merkezleri
 Yönetici Grupların Görüşmesi
 Grup Toplantıları Ve Tartışma
 Nominal Grup Teknikleri
 Grup Yaratıcılığı Teknikleri
 Simülasyon Eğitim Teknikleri
 Davranış Modeli
 Kaydetme ve Rapor Analizleri
 Şirket İçi Kıyaslama
 Yönetici Belirleme Analizleri
 Tutum Ölçekleri
 Örgütsel Gelişim








Geleneksel Eğitim Yöntemleri
Klasik Sınıf Eğitimi
Uzaktan Eğitim
Modern Eğitim Yöntemleri
Bilgisayar Destekli Eğitim
İnternet Tabanlı Eğitim
Senkron (Eşanlı) Eğitim
Asenkron Eğitim
HEDEF KİTLESİ AÇISINDAN



İşçi Eğitimleri
Memur Eğitimleri
Yönetici Eğitimleri
GERÇEKLEŞME AMACI AÇISINDAN


Firma (Kurum) İçi Eğitim


İş Başında Eğitim
Firma (Kurum) Dışı Eğitim
GERÇEKLEŞTİĞİ MEKAN AÇISINDAN
İş Dışında Eğitimi
Bireysel Değerlendirme
 Testler
 Gözlemler
 Soru Formları
 Yapılandırılmış Görüşmeler
Bölümsel Değerlendirme
 İş Gücü Devri
 Üretim Göstergeleri
 Kalite Göstergeleri
 Soru Formları
 Yapılandırılmış Görüşmeler
 Tutum Araştırmaları
Organizasyonel Değerlendirme





İş Analizinin Sonuçlarının Analizi
KLASİK EĞİTİM YÖNTEMLERİ






















Grup Çalışmaları
Örnek Olay Yöntemi
Hizmet İçi Eğitim
Deneyerek Öğrenme
Anlatım Yöntemi
Örnek Olay Çözümü
Simülasyonlar
Rol Oynama Yöntemi
İş Oyunları
Proje Çalışması
ÖĞRENME
ÇIKTILARI
Davranışsal Eğitim Yöntemleri
 Sözel Bilgi
 Zihinsel
Sınıf İçi Eğitimler
Teknik Beceri Eğitimleri
Bilgi
Staj Eğitimi
 Motor
Çıraklık
Becerileri
Rotasyon (İş Değiştirme)
 Tutumlar
 Bilişsel
Yetki Göçerimi (Yetki Devri)
Outdoor-Traınıng
Stratejiler
Yönetici Geliştirme Eğitimleri
Koçluk
Mentorlük
Oryantasyon
YENİ EĞİTİM YÖNTEMLERİ





EĞİTİMİN
VERİLMESİ
Multimedya Eğitim
İnteraktif Video
Internet Temelli Eğitim
Intranet Temelli Eğitim
Video Konferans Sistemleri
EĞİTİM UYGULAMASININ DENETİMİ
VE ETKİNLİK ÖLÇÜMÜ
 Öğrenmenin Ölçümü
 Davranış Değişikliğinin Ölçümü
 Sonuçların Ölçümü
 Finanasal Ölçüm Yöntemleri
 İşletme Performansı
 Parasal Olmayan Yöntemler
Finansal Sonuçlar
Soru Formları
Yapılandırılmış Görüşmeler
Müşteri Memnuniyeti Anketleri
EĞİTİMİN ETKİNLİĞİNİN
DEĞERLENDİRİLMESİ
EĞİTİMİN İŞE/UYGULAMAYA
AKTARILMASI
(EĞİTİM TRANSFER)
415
6.
PROFESYONEL
EĞİTİM
UYGULAMALARININ
PERFORMANSIN
YÜKSELTİLMESİ ÜZERİNDEKİ KATKILARINA İLİŞKİN ÖRNEK ARAŞTIRMA
Gerçekleştirilen
eğitim
uygulamalarının
bireysel
ve
örgütsel
bazda
performansın
yükseltilmesine katkısını göstermek adına bir anket çalışması gerçekleştirilmiştir.
6.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ
“Profesyonel eğitim yönetiminin bireysel ve örgütsel performansın yükseltilmesine katkısı”
konulu yüksek lisans tez çalışmasında, günümüz rekabet ortamında organizasyonlar için bir
rekabet avantajı olarak görülen eğitim yönetimi sürecinin tüm aşamaları ve eğitim
uygulamalarının bireysel ve örgütsel performansın yükseltilmesine olan katkıları detaylı olarak
ele alınmıştır. Literatür taraması şeklinde gerçekleştirilen bu çalışmayı desteklemesi amacıyla,
gerçekleştirilen anket çalışmasında eğitimlerin bireysel ve örgütsel performansın yükseltilmesi
açısından katkı sağlayıp sağlamadığı yönünde profesyonel çalışanların görüşlerinin alınması
amaçlanmıştır.
6.2. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI VE SINIRLILIKLARI
Araştırma, literatür taraması yapılarak yazılan tez konusunu destekleyici çerçevede
hazırlanmış ve gerçekleştirilmiştir. Araştırmada hizmet sektöründe faaliyet gösteren bir
organizasyonun
(Prenses
Otelin)
eğitim
yönetimi
fonksiyonu
çerçevesinde
gerçekleştirdiği uygulamalar ve bunların performans yönetimi sistemi ile etkileşim
halinde olduğu noktalar ele alınmıştır.
Bağımsız Değişkenler: Profesyonel Eğitim Uygulamalarının Özellikleri
 Eğitimin yeri
 Eğitim ortamının teknik özellikleri
 Eğitimin zamanı
 Eğitimin süresi
 Eğitimin konusu
 Eğitim yöntemi
416
 Eğitime katılacakların seçimi
 Eğiticinin özellikleri
 Eğitimin veriliş şekli
 Katılımın gönüllü olması
 Eğitim materyalleri
 Eğitimin bütçesi
 Eğitim sonuçlarının ölçülmesi
 Eğitimin şirket ve birey hedefleriyle bütünleşmiş olması
 Eğitimin şirket politikasıyla bütünleşmiş olması
 Eğitimin çalışanların kariyer beklentilerine yönelik olması
 Eğitim organizasyonunun iyi planlanmış olması
 Eğitim sonuçlarının ölçülebilir olması
 Eğitimin işe transferinin mümkün olması
 Çalışanların moralini yükseltmesi
 Kurum imajına katkı sağlaması
 Çalışanların kişisel gelişimini sağlaması
 İş kalitesini arttırarak verimliliği yükseltmesi
 Performans artışı yaratması
 Organizasyonel amaçların özümsenmesini sağlaması
 Değişime ayak uydurmayı kolaylaştırması
 Çalışanların organizasyonla ilişkilerini düzenlemesi
 Gruplar ve kişiler arasında olumlu iletişim ortamı yaratması
 Problemleri öngörüleme, önleme ve mevcut problemleri çözme yeteneği kazandırması
Bağımlı Değişkenler: Bireysel ve Örgütsel Performans Göstergeleri
Bireysel performans göstergeleri;
 Çalışanların moral ve motivasyonunun artması
 Çalışanların yetkinliklerinin gelişmesi
 Takım çalışmasına yatkınlık
 Bireysel kariyer planlarının gerçekleşmesi
417
 Çalışanların öğrenme sürecinin kısalması
 Çalışanların iletişim becerilerinin gelişmesi.
Örgütsel performans göstergeleri;
 Kurumun mevcut pazar payının artması
 Kurumun pazardaki yerinin sağlamlaşması
 Faaliyet alanındaki rakipler arasında farklılık yaratılması
 Sahip olunan insan kaynağının geliştirilmesi
 Piyasadaki nitelikli iş gücünün kuruma kazandırılması
 Kurumun finansal konuda gücünün artması
 Kurum imajına ve kurumsal itibara katkı sağlanması
 Daha kısa zamanda, daha az hata ve düşük maliyetle üretim yapılması
 Pazarlama fonksiyonunun gelişmesi
 İç müşteri memnuniyetinin artması
 Dış müşteri memnuniyetinin artması
Ara Değişkenler: Demografik Özellikler
 Cinsiyet
 Yaş
 Eğitim durumu
 İş yerindeki pozisyon
 İş yerindeki çalışma süresi
6.3. ARAŞTIRMANIN HİPOTEZİ
Araştırmanın hipotezi; “organizasyonlarda gerçekleştirilen eğitim etkinlikleri sonrasında
yapılan performans değerlendirmeleri sonucunda;
1. Çalışanların moral ve motivasyonunun arttığını
2. Çalışanların yetkinliklerinin geliştiğini
3. Çalışanların takım çalışmasına yatkınlıklarının arttığını
418
4. Çalışanların bireysel kariyer planlarını gerçekleştirdiklerini
5. Çalışanların öğrenme sürecinin kısaldığını
6. Çalışanların iletişim becerilerinin geliştiğini
7. Kurumun mevcut pazar payının arttığını
8. Kurumun pazardaki yerini sağlamlaştırdığını
9. Faaliyet alanındaki rakipler arasında farklılık yaratıldığını
10. Sahip olunan insan kaynağının geliştirildiğini
11. Piyasadaki nitelikli iş gücünün kuruma kazandırıldığını
12. Kurumun finansal konuda gücünün arttığını
13. Kurum imajına ve kurumsal itibara katkı sağlandığını
14. Daha kısa zamanda, daha az hata ve düşük maliyetle üretim yapıldığını
15. Pazarlama fonksiyonunun geliştiğini
16. İç müşteri memnuniyetinin arttığını
17. Dış müşteri memnuniyetinin arttığını
söylemek mümkündür”.
VARSAYIM
Teknolojinin sürekli geliştiği ve bilgi çağının yaşandığı günümüzde organizasyonların
rekabet ortamında üstünlük sağlamalarının yolu insan kaynağına yatırım yapmaktan
geçmektedir. Nitelikli insan kaynağını organizasyona çekmek kadar sahip olunan insan
kaynağının da bu değişim sürecinde sürekli eğitilmesi ve geliştirilmesi gerekmektedir.
Bu nedenle organizasyonların eski yönetim anlayışlarında çok da değer vermedikleri
insan kaynağına gereken değeri vermeleri ve insan kaynağının gelişmesi için gereken
eğitim yatırımlarını yapmaları gerekmektedir. Bu sayede organizasyonların rakiplerinin
önüne geçebileceklerini söylemek mümkündür.
6.4. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ
Tezi destekleyecek sorulardan oluşan ve 5’li likert’e göre hazırlanmış 2 ayrı anket
formu çalışma evrenine uygulanmıştır. İlk 5 sorusu demografik özellikleri belirlemeye
yönelik olarak hazırlanan 13 sorudanoluşan 1.anket formu organizasyondaki tüm
419
çalışanlara uygulanmıştır. 19 sorudan oluşan ve ilk 13 sorusu 1. anket formu ile aynı
olan 2. anket formu çalışanların eğitim almalarında karar mercii olan yöneticilere
uygulanmıştır (Çalışanların eğitim kararını veren kişiler aynı zamanda onların
performans değerlendirmelerini yapan yöneticilerdir).
İki ayrı anket formu uygulayarak, ilk 13 soruda eğitim yönetimi konusunda, 14. sorudan
itibaren
performans
yönetimi
konusunda
ihtiyaç
duyulan
bilgilere
ulaşmak
amaçlanmıştır.
6.4.1. ÇALIŞMA EVRENİ
Araştırmanın çalışma evreni olarak İzmir Prenses Otel’in full-time “işçi, memur,
asistan, yönetici, üst düzey yönetici ve diğer (aşçı, barmen, kat görevlisi, garson,vb…)
tüm çalışanları alınmıştır. Anket formları toplam 135 kişiye dağıtılmış bunlardan 120
tanesi geriye dönmüştür. Bu 120 adet formdan 112 tanesi 13 sorudan oluşan 1.anket
formu, 8 tanesi 19 sorudan oluşan 2.anket formudur. Çalışanlara dağıtılan 15 adet form
ise geriye dönmemiştir. Anket çalışmasının yanında çalışmayı desteklemesi adına
personel işleri bölümü sorumlusuyla birebir bir görüşme gerçekleştirilmiştir.
6.4.2. VERİLERİN TOPLANMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Araştırma anket formalarının tüm çalışanlara dağıtılması ve tek tek çalışanlarca bu
formların doldurulması ile gerçekleştirilmiştir. Bu aşamada Prenses Otel’in personel işleri
bölümünden yardım alınmıştır. Çalışanlar tarafından doldurulan anket formları bilgisayara
aktarılarak SPSS programı aracılığıyla bağımlı, bağımsız ve ara değişkenler arasındaki
korelasyonları veren tablo ve grafikler haline dönüştürülmüş ve yorumlanmıştır.
420
ANKET FORMU (I)
Ağustos 2006
Bu anket çalışması; Ege Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı, Yüksek
Lisans Öğrencisi Akide AYDOĞAN tarafından, Ege Üniversitesi, İletişim Fakültesi, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Bölümü
Öğretim Üyesi Doç. Dr. Gaye ÖZDEMİR YAYLACI’ nın danışmanlığında hazırlanan “Profesyonel Eğitim
Yönetiminin Bireysel ve Örgütsel Performansın Yükseltilmesine Katkısı” konulu Yüksek Lisans tezi kapsamında,
“Bireysel ve Örgütsel Performansın Yükseltilmesinde Profesyonel Eğitimlerin Katkısını” belirlemek amacıyla
gerçekleştirilmektedir.
Aşağıdaki sorularda lütfen sizin için uygun olan seçenekleri işaretleyiniz.
1.
Cinsiyetiniz?
Kadın
a.
Erkek
b.
2.
Yaşınız?
19 ve aşağısı
a.
20–29
b.
30–39
c.
40–49
d.
50 ve üzeri
e.
3.
Eğitim durumunuz?
İlköğrenim
a.
Ortaöğrenim
b.
Lise
c.
Ön Lisans
d.
Lisans
e.
Yüksek Lisans
f.
Doktora
g.
4.
İş yerindeki pozisyonunuz?
İşçi
a.
Memur
b.
Asistan
c.
Sorumlu
d.
Yönetici
e.
Üst Düzey Yönetici
f.
Diğer
g.
5.
Bu iş yerinde çalışma süreniz?
1 yıldan az
a.
1–5 yıl
b.
6–10 yıl
c.
11–15 yıl
d.
16–20 yıl
e.
21–25 yıl
f.
26–30 yıl
g.
30 yıl üzeri
h.
6.
Çalışma süreniz boyunca çalıştığınız kurum tarafından size verilen eğitimleri, (eğitimin tarihini, eğitimin
konusunu, eğitimi veren kişi ya da kurumu ve eğitim süresini (gün/saat)),lütfen aşağıdaki tabloya yazınız.
Tarih
Eğitim Konusu
Eğitim Veren Kişi/Kurum
Eğitim Süresi (Gün/Saat)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
7.
Çalıştığınız kurum dışında kendi çabanızla almış olduğunuz eğitimleri,(eğitimin tarihini, eğitimin konusunu,
eğitimi veren kişi ya da kurumu ve eğitim süresini (gün/saat)),lütfen aşağıdaki tabloya yazınız.
1.
Tarih
Eğitim Konusu
Eğitim Veren Kurum
Eğitim Süresi (Gün/Saat)
421
8.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Katıldığınız eğitim programlarının yaptığınız işe katkısı olduğunu düşünüyormusunuz? Lütfen belirtiniz.
Çok Fazla Katkısı Var
Katkısı Var
Kısmen Katkısı Var
Katkısı Yok
Emin Değilim
9.
Katıldığınız eğitim programların işinize katkısı olmadığını düşünüyorsanız (8. soruya verdiğiniz cevap hayır ise)
lütfen nedenini belirtiniz?
…………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………...
10.
Katıldığınız eğitim programların işinize katkısı olduğunu düşünüyorsanız (8. soruya verdiğiniz cevap evet ise)
aşağıda eğitimin etkinliği ile ilgili olarak verilen önermelerin size uygunluk derecelerini lütfen işaretleyiniz.
Tamamıyla
Katılıyorum
Katılıyor
um
Kısmen
Katılıyorum
Katılmıyoru
m
Emin
Değilim
Eğitimler motivasyonu arttırmaktadır.
Eğitimler iş performansını arttırmaktadır.
Eğitimler şirketin verimliliğini arttırmaktadır.
Eğitimler şirketin karlılığını arttırmaktadır.
Eğitimler iş süreçlerini (zaman, maliyet, öğrenme
açısından) iyileştirmektedir.
Eğitimler hizmet kalitesini ve müşteri memnuniyetini
arttırmaktadır.
Eğitimler işin kalitesini arttırmaktadır.
Eğitimler bireyin kalitesini arttırmaktadır.
Eğitimler en son yenilikleri takip etmeyi
kolaylaştırmaktadır.
Eğitimler çalışma arkadaşlarıyla iletişim kurmaya
katkı sağlamaktadır.
Eğitim sürecinde çalışanlar kendilerini ifade
edebilmektedir.
Eğitimler çalışanların kariyer gelişiminde rekabet
avantajı sağlamaktadır.
Eğitimler çalışanın işini daha çok benimsine ve
kuruma bağlanmasına katkı sağlamaktadır
Eğitimler birliktelik duygusu ve takım ruhunu
hissetmeye yardımcı olmaktadır.
Çalışanların kurumu algılamalarını sağlamaktadır.
Çalışanların kurum kültürünü algılamalarını
sağlamaktadır.
Eğitimler iş sürecinde hata oranını azaltmaktadır.
Eğitimler iş kazalarını azaltmaktadır.
11.
Almış olduğunuz eğitimler sonrasında eğitimin etkinliğinin belirlenmesine yönelik çalışmalar yapılıyor mu?
Lütfen belirtiniz.
Sık Sık
Düzenli Aralıklarla
Kısmen
Nadiren
Hiçbir zaman
422
12.
Sizce bir eğitim programının etkili olmasında aşağıdaki unsurların önem dereceleri nedir? Lütfen belirtiniz.
Çok Önemli
13.
Önemli
Kısmen
Önemli
Önemli
Değil
Kararsızım
Eğitimin yeri (kurum içi/kurum dışı).
Eğitim ortamının teknik özellikleri.
Eğitimin zamanı.
Eğitimin süresi.
Eğitimin konusu (güncel ve uygulanabilir olması).
Eğitim yöntemi.
Eğitime katılacakların (çalışanların) seçimi.
Eğiticinin özellikleri.
Eğitimin veriliş şekli.
Katılımın gönüllü olması.
Eğitim materyalleri (yazılı ve teknik).
Eğitimin bütçesi.
Eğitim sonuçlarının ölçülmesi.
Diğer.
Kaliteli bir eğitim etkinliğinde olması gereken, aşağıda belirtilen niteliklerin önem derecesi sizce nedir? Lütfen
belirtiniz.
Çok Önemli
Önemli
Kısmen
Önemli
Önemli
Değil
Kararsızım
Eğitimin şirket ve birey hedefleriyle bütünleşmiş
olması.
Eğitimin şirket politikasıyla bütünleşmiş olması.
Eğitimin çalışanların kariyer beklentilerine yönelik
olması.
Eğitim organizasyonunun iyi planlanmış olması.
Eğitim sonuçlarının ölçülebilir olması.
Eğitimin işe transferinin mümkün olması.
Çalışanların moralini yükseltmesi.
Kurum imajına katkı sağlaması.
Çalışanların kişisel gelişimini sağlaması.
İş kalitesini arttırarak verimliliği yükseltmesi.
Performans artışı yaratması.
Organizasyonel amaçların özümsenmesini sağlaması.
Değişime ayak uydurmayı kolaylaştırması.
Çalışanların organizasyonla ilişkilerini düzenlemesi.
Gruplar ve kişiler arasında olumlu iletişim ortamı
yaratması.
Problemleri öngörülmeme, önleme ve mevcut
problemleri çözme yeteneği kazandırması.
Diğer.
Katkılarınızdan dolayı teşekkür ederiz.
423
ANKET FORMU (II)
Ağustos 2006
Bu anket çalışması; Ege Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı, Yüksek
Lisans Öğrencisi Akide AYDOĞAN tarafından, Ege Üniversitesi, İletişim Fakültesi, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Bölümü
Öğretim Üyesi Doç. Dr. Gaye ÖZDEMİR YAYLACI’ nın danışmanlığında hazırlanan “Profesyonel Eğitim
Yönetiminin Bireysel ve Örgütsel Performansın Yükseltilmesine Katkısı” konulu Yüksek Lisans tezi kapsamında,
“Bireysel ve Örgütsel Performansın Yükseltilmesinde Profesyonel Eğitimlerin Katkısını” belirlemek amacıyla
gerçekleştirilmektedir.
Aşağıdaki sorularda lütfen sizin için uygun olan seçenekleri işaretleyiniz.
1.
Cinsiyetiniz?
Kadın
a.
Erkek
b.
2.
Yaşınız?
19 ve aşağısı
a.
20–29
b.
30–39
c.
40–49
d.
50 ve üzeri
e.
3.
Eğitim durumunuz?
İlköğrenim
a.
Ortaöğrenim
b.
Lise
c.
Ön Lisans
d.
Lisans
e.
Yüksek Lisans
f.
Doktora
g.
4.
İş yerindeki pozisyonunuz?
İşçi
a.
Memur
b.
Asistan
c.
Sorumlu
d.
Yönetici
e.
Üst Düzey Yönetici
f.
Diğer
g.
5.
Bu iş yerinde çalışma süreniz?
1 yıldan az
a.
1–5 yıl
b.
6–10 yıl
c.
11–15 yıl
d.
16–20 yıl
e.
21–25 yıl
f.
26–30 yıl
g.
30 yıl üzeri
h.
6.
Çalışma süreniz boyunca çalıştığınız kurum tarafından size verilen eğitimleri, (eğitimin tarihini, eğitimin
konusunu, eğitimi veren kişi ya da kurumu ve eğitim süresini (gün/saat)),lütfen aşağıdaki tabloya yazınız.
Tarih
Eğitim Konusu
Eğitim Veren Kişi/Kurum
Eğitim Süresi (Gün/Saat)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
7.
Çalıştığınız kurum dışında kendi çabanızla almış olduğunuz eğitimleri,(eğitimin tarihini, eğitimin konusunu,
eğitimi veren kişi ya da kurumu ve eğitim süresini (gün/saat)),lütfen aşağıdaki tabloya yazınız.
1.
Tarih
Eğitim Konusu
Eğitim Veren Kurum
Eğitim Süresi (Gün/Saat)
424
8.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Katıldığınız eğitim programlarının yaptığınız işe katkısı olduğunu düşünüyormusunuz? Lütfen belirtiniz.
Çok Fazla Katkısı Var
Katkısı Var
Kısmen Katkısı Var
Katkısı Yok
Emin Değilim
9.
Katıldığınız eğitim programların işinize katkısı olmadığını düşünüyorsanız (8. soruya verdiğiniz cevap hayır ise)
lütfen nedenini belirtiniz?
…………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………...
10.
Katıldığınız eğitim programların işinize katkısı olduğunu düşünüyorsanız (8. soruya verdiğiniz cevap evet ise)
aşağıda eğitimin etkinliği ile ilgili olarak verilen önermelerin size uygunluk derecelerini lütfen işaretleyiniz.
Tamamıyla
Katılıyorum
Katılıyor
um
Kısmen
Katılıyorum
Katılmıyoru
m
Emin
Değilim
Eğitimler motivasyonu arttırmaktadır.
Eğitimler iş performansını arttırmaktadır.
Eğitimler şirketin verimliliğini arttırmaktadır.
Eğitimler şirketin karlılığını arttırmaktadır.
Eğitimler iş süreçlerini (zaman, maliyet, öğrenme
açısından) iyileştirmektedir.
Eğitimler hizmet kalitesini ve müşteri memnuniyetini
arttırmaktadır.
Eğitimler işin kalitesini arttırmaktadır.
Eğitimler bireyin kalitesini arttırmaktadır.
Eğitimler en son yenilikleri takip etmeyi
kolaylaştırmaktadır.
Eğitimler çalışma arkadaşlarıyla iletişim kurmaya
katkı sağlamaktadır.
Eğitim sürecinde çalışanlar kendilerini ifade
edebilmektedir.
Eğitimler çalışanların kariyer gelişiminde rekabet
avantajı sağlamaktadır.
Eğitimler çalışanın işini daha çok benimsine ve
kuruma bağlanmasına katkı sağlamaktadır
Eğitimler birliktelik duygusu ve takım ruhunu
hissetmeye yardımcı olmaktadır.
Çalışanların kurumu algılamalarını sağlamaktadır.
Çalışanların kurum kültürünü algılamalarını
sağlamaktadır.
Eğitimler iş sürecinde hata oranını azaltmaktadır.
Eğitimler iş kazalarını azaltmaktadır.
11.
Almış olduğunuz eğitimler sonrasında eğitimin etkinliğinin belirlenmesine yönelik çalışmalar yapılıyor mu?
Lütfen belirtiniz.
Sık Sık
Düzenli Aralıklarla
Kısmen
Nadiren
Hiçbir zaman
425
12.
Sizce bir eğitim programının etkili olmasında aşağıdaki unsurların önem dereceleri nedir? Lütfen belirtiniz.
Çok Önemli
13.
Önemli
Kısmen
Önemli
Önemli
Değil
Kararsızım
Eğitimin yeri (kurum içi/kurum dışı).
Eğitim ortamının teknik özellikleri.
Eğitimin zamanı.
Eğitimin süresi.
Eğitimin konusu (güncel ve uygulanabilir olması).
Eğitim yöntemi.
Eğitime katılacakların (çalışanların) seçimi.
Eğiticinin özellikleri.
Eğitimin veriliş şekli.
Katılımın gönüllü olması.
Eğitim materyalleri (yazılı ve teknik).
Eğitimin bütçesi.
Eğitim sonuçlarının ölçülmesi.
Diğer.
Kaliteli bir eğitim etkinliğinde olması gereken, aşağıda belirtilen niteliklerin önem derecesi sizce nedir? Lütfen
belirtiniz.
Çok Önemli
Önemli
Kısmen
Önemli
Önemli
Değil
Kararsızım
Eğitimin şirket ve birey hedefleriyle bütünleşmiş
olması.
Eğitimin şirket politikasıyla bütünleşmiş olması.
Eğitimin çalışanların kariyer beklentilerine yönelik
olması.
Eğitim organizasyonunun iyi planlanmış olması.
Eğitim sonuçlarının ölçülebilir olması.
Eğitimin işe transferinin mümkün olması.
Çalışanların moralini yükseltmesi.
Kurum imajına katkı sağlaması.
Çalışanların kişisel gelişimini sağlaması.
İş kalitesini arttırarak verimliliği yükseltmesi.
Performans artışı yaratması.
Organizasyonel amaçların özümsenmesini sağlaması.
Değişime ayak uydurmayı kolaylaştırması.
Çalışanların organizasyonla ilişkilerini düzenlemesi.
Gruplar ve kişiler arasında olumlu iletişim ortamı
yaratması.
Problemleri öngörülmeme, önleme ve mevcut
problemleri çözme yeteneği kazandırması.
Diğer.
14.
Personelinize verdiğiniz eğitimlerin örgütsel rekabette aşağıda belirtilen konularda sağladığı katkının derecesini
lütfen belirtiniz?
Çok
Fazla
Genellikle
Kısmen
Nadiren
Kararsızım
Pazar payını arttırmak.
Müşteri memnuniyetini sağlamak.
Toplam kaliteyi sağlamak.
Hizmet kalitesini arttırmak.
Yönetişim kalitesini arttırmak.
Sosyal sorumluluk bilincini sağlamak.
426
15.
İnsan kaynağı kalitesini arttırmak.
Ürün kalitesini arttırmak.
Maliyetleri düşürmek, finansman gücünü arttırmak.
Diğer.
Kurumunuzda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanları birbirini takip ediyor
mu?
Sık Sık
16.
Genellikle
Kısmen
Hiçbir zaman
Kurumunuzda Performans değerlendirme sonuçları aşağıda belirtilen konularda hangi oranlarda kullanılıyor?
Sık Sık
17.
Nadiren
Genellikle
Kısmen
Nadiren
Hiçbir zaman
Eğitim planlama.
Rotasyon.
Personel yedekleme.
Kariyer planlama.
Diğer.
Aşağıda belirtilen önermeler içinde kurumunuzda uygulanan eğitim programlarının çalışanlar açısından
hedeflenen sonuçlara ne oranda ulaşmanızı sağladığını lütfen belirtiniz.
Sık Sık
Genellikle
Kısmen
Nadiren
Hiçbir
Zaman
Eğitimler arzulanan ve iş kriterlerine uygun davranış
değişikliğini sağlıyor.
Verilen eğitimler çalışanın iş yapış biçiminde gözle görülür
iyileştirme sağlıyor.
Verilen işin daha az hata ile tamamlanmasına katkı
sağlıyor.
Verilen işin daha kısa zamanda tamamlanmasına katkı
sağlıyor.
Verilen işin düşük maliyetle tamamlanmasına katkı
sağlıyor.
Verilen işin daha kaliteli tamamlanmasına katkı sağlıyor.
Çalışan performans değerlendirme oranlarını yükseltiyor.
Çalışan devir hızını düşürüyor.
Çalışanların sorumluluk alma becerilerinin gelişmesine
katkı sağlıyor.
Çalışanların insiyatif kullanma becerilerinin gelişmesine
katkı sağlıyor.
Çalışanların iş kurallarına uygun davranma becerilerinin
gelişmesine katkı sağlıyor.
Çalışanların işe bağlanmalarına katkı sağlıyor.
18.
Çalışanların motivasyonlarının artmasına katkı sağlıyor.
Çalışanların iyi bir takım oyuncusu olmalarına katkı
sağlıyor.
Çalışanların güçlü profesyonel ilişkiler kurmalarına katkı
sağlıyor.
Çalışanların sosyal becerilerinin gelişmesine katkı sağlıyor.
Diğer.
Bir organizasyonda eğitim uygulamaları sonucunda örgütsel açıdan ortaya çıkan sonuçlar aşağıda önermeler
halinde verilmektedir. Bu önermelerin sizin için önem derecesini lütfen belirtiniz?
Çok
Önemli
Önemli
Kısmen
Önemli
Önemli
Değil
Kararsızım
Kurumun mevcut pazar payını artması.
Kurumun pazardaki yerini sağlamlaşması.
Faaliyet alanındaki rakipler arasında farklılık yaratması.
Sahip olunan insan kaynağını geliştirmesi.
Piyasadaki nitelikli iş gücünü kuruma kazandırması.
427
Kurumun finansal konuda gücünü artması.
Kurum imajına ve kurumsal itibara katkı sağlaması.
19.
Daha kısa zamanda, daha az hata ve düşük maliyetle üretim
yapılabilmesi.
Pazarlama fonksiyonunun gelişmesine katkı sağlaması.
İç müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlaması.
Dış müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlaması.
Diğer.
Eğitim uygulamalarının bireysel performans açısından yarattığı sonuçlara ilişkin önermelerden bazıları aşağıya
sıralanmıştır. Bu önermelerin sizin için önem derecesini lütfen belirtiniz?
Çalışanların moral ve motivasyonunun artması.
Önemli
Çok
Kısmen
Önemli
Önemli
Önemli
Değil
Kararsızım
Çalışanların yetkinliklerinin gelişmesine katkı sağlaması.
Takım çalışmasına yatkınlık sağlaması.
Bireysel kariyer planlarının gerçekleşmesini sağlaması.
Çalışanların öğrenme sürecini kısaltması.
Çalışanların iletişim becerilerini geliştirmesi.
Katkılarınızdan dolayı teşekkür ederiz.
428
6.5. ARAŞTIRMANIN SONUÇLARI VE YORUMU
Mavi yakalı beyaz yakalı ayrımı
yaka
Prenses
otelde
gerçekleştirilen
anket
çalışmasında
toplam
135
adet
form
dağıtılmıştır. Çalışanlarıdan 120 kişianket
çalışmasına katılmış 15 kişiden anket formu
geriye gelmemiştir. Katılanların %93,3’ü (112
kişi) mavi yakalı, %6,7’si (8 kişi) ise beyaz
yakalı çalışanlardan oluşmaktadır. (Bu
çalışmada
beyaz
yakalı
olarak
isimlendirilenler,
çalışanların
eğitimleri
hakkında karar verme pozisyonunda olan
yöneticilerdir).
120
100
F re q u e n cy
80
60
40
20
0
mavi yakalı
beyaz yakalı
yaka
1 Soru. Anket çalışmasına katılanların cinsiyet dağılımı
1 Cinsiyet
70
60
Anket çalışmasına katılanların %52,5’i bayan,
%47,5’i erkektir. Cinsiyet açısından birbirine
yakın olmakla birlikte araştırma evreninin
bayan
ağırlıklı
olduğunu
söylemek
mümkündür.
F re q u e n cy
50
40
30
20
10
0
bayan
erkek
1 Cinsiyet
429
2 Soru. Çalışanların yaş dağılımı
2 Yaş
60
Ankete katılanların %2,5’i 19 yaş ve altı,
%45,8’i 20–29 yaş arasında, %29,7’si 30–39
yaş arasında, %18,6’sı 40–49 yaş arasında,
%3,4’ü de 50 yaş ve üzerindeki kişilerden
oluşmaktadır. Bu verilerden hareketle otel
çalışanlarının büyük çoğunluğunun ( %75,5’
inin) 20 ile 39 yaş arasındaki çalışanlardan
oluştuğunu söylemek mümkündür.
50
F re q u e n c y
40
30
20
10
0
<=19
20-29
30-39
40-49
>=50
2 Yaş
3 Soru. Çalışanların eğitim durumu
3 Eğitim Durumu
Anket çalışmasına % 0,8 ilkokul, % 5,9
ortaokul, %34,7 lise, %35,6 ön lisans, %18,6
lisans mezunu, % 3,4 yüksek lisans ve %0,8
doktora yapmış toplam 120 çalışan katılmıştır.
Bu soruya verilen cevaplardan hareketle anket
çalışmasına katılan çalışanların büyük bir
yüzdesinin eğitim düzeyinin lise ön lisans ve
lisans
düzeyinde
olduğunu
söylemek
mümkündür.
50
Frequ ency
40
30
20
10
0
İlkokul
lise
ortaokul
lisans
önlisans
doktora
yükseklisans
3 Eğitim Durumu
430
4 Soru. Çalışanların bu kurumdaki pozisyonu
4 Pozisyon
Anket çalışmasına katılanların %3,4’ü işçi,
%16,9’u memur, %6,8’i asistan, %14,4’ü
sorumlu, %11’i yönetici, %47,5’i diğer
pozisyonlarda çalışmaktadır. Büyük bir
çoğunluğu
oluşturan
%47,%’lik
gurup
resepsiyonist, garson, aşçı, temizlik görevlisi,
barmen gibi çalışanlardan oluşmaktadır.
Sonuçlara göre en fazla çalışan sayısının
memur ve sorumlu pozisyonunda olduğunu
görmek mümkündür.
60
50
F re q u en cy
40
30
20
10
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
5 Soru. Çalışanların bu kurumda çalışma süreleri
60
Çalışanların %7,6’sı 1 yıldan az, %43,2’si 1–5
yıl arasında, %27,1’i 6–10 yıl arasında,
%18,6’sı 11–15 yıl arasında, %2,5 16–20
arasında, %0,8’i 21–25 yıl arasında
çalışmaktadır. Sonuçlara göre organizasyonda
çalışan devir oranının düşük olduğunu
söylemek mümkündür.
50
F re q u e n c y
40
30
20
10
0
1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası
11-15 yıl
arası
16-20 yıl
arası
21-25 yıl
arası
5 Çalışma Süresi
431
6. ve 7. soruya ankete katılanlar arasında cevap veren olmamıştır.
8 Soru. Çalışanların katıldıkları eğitimlerin yaptıkları işe katkısı konusundaki cevapları
Çalışanların %19,7’si katıldıkları eğitim
programlarının çok fazla katkısı olduğunu,
%64’ü katkısı olduğunu, %13,7’si kısmen
katkısı olduğunu söylerken, %1,7’si katkısı
olmadığını söylemektedir. %0,9 katıldıkları
eğitimlerin yaptıkları işlere katkısı olup
olmadığından
emin
olmakdıklarını
belirtmektedir. 8. soruya verdikleri cevaba göre
anket
çalışmasına
katılanların
büyük
çoğunluğunun aldıkları eğitimlerin işlerine
katkısı olduğu düşüncesinde olduklarını
söylemek mümkündür.
80
F re q u e n c y
60
40
20
0
çok fazla katkısı
var
katkısı var
kısmen katkısı
var
katkısı yok
emin değilim
8 İşe Katkısı
9. soruya sadece bir kişi cevap vermiş ve bildiği işi yaptığı için eğitimlerin yaptığı işe
katkısı olmadığını ifade etmiştir.
10 Soru. Katıldığı eğitim programların işine katkısı olduğunu düşünen çalışanların
eğitimin etkinliği ile ilgili olarak verilen önermeler hakkındaki görüşleri
Tamamıyla
Katılıyorum
Eğitimler motivasyonu arttırmaktadır
Eğitimler iş performansını arttırmaktadır
Eğitimler şirketin verimliliğini arttırmaktadır
Eğitimler şirketin karlılığını arttırmaktadır
Eğitimler iş süreçlerini (zaman, maliyet,
öğrenme açısından) iyileştirmektedir
Eğitimler hizmet kalitesini ve müşteri
memnuniyetini arttırmaktadır
Eğitimler işin kalitesini arttırmaktadır
Eğitimler bireyin kalitesini arttırmaktadır
Eğitimler en son yenilikleri takip etmeyi
kolaylaştırmaktadır
Katılıyorum
Kısmen
Katılıyorum
Katılmı
-yorum
Emin
Değilim
28,4
17,2
19,8
17,2
18,1
62,1
66,4
61,2
62,1
62,1
6
12,9
16,4
17,2
15,5
1,7
2,6
1,7
2,6
3,4
1,7
0,9
0,9
0,9
0,9
42,6
48,7
5,2
1,7
1,7
34,5
44,8
51,7
56,9
45,7
36,2
5,2
6
8,6
2,6
1,7
2,6
0,9
1,7
0,9
432
Eğitimler çalışma arkadaşlarıyla iletişim
kurmaya katkı sağlamaktadır
Eğitim sürecinde çalışanlar kendilerini ifade
edebilmektedir
Eğitimler çalışanların kariyer gelişiminde
rekabet avantajı sağlamaktadır
Eğitimler çalışanın işini daha çok benimsine
ve kuruma bağlanmasına katkı sağlamaktadır
Eğitimler birliktelik duygusu ve takım
ruhunu hissetmeye yardımcı olmaktadır
Çalışanların kurumu algılamalarını
sağlamaktadır
Çalışanların kurum kültürünü algılamalarını
sağlamaktadır
Eğitimler iş sürecinde hata oranını
azaltmaktadır
Eğitimler iş kazalarını azaltmaktadır
33,6
54,3
8,6
2,6
0,9
25,9
58,6
10,3
3,4
1,7
29,3
53,4
12,1
3,4
1,7
21,7
59,1
14,8
2,6
1,7
21,6
58,6
14,7
3,4
1,7
18,3
60,9
16,5
2,6
1,7
18,1
60,3
17,2
2,6
1,7
23,3
67,2
4,3
3,4
1,7
23,3
64,7
7,8
2,6
1,7
10. soruya verilen cevapları % oranları olarak yukarıdaki tabloda görmek mümkündür.
Kurumda çalışanların büyük çoğunluğu eğitimin etkinliği ile ilgili olarak verilen önermeler
hakkındaki büyük oranlarda olumlu yönde görüş bildirmektedir.
11 Soru. Eğitimler sonrasında eğitim etkinliğinin belirlenmesine yönelik çalışmaların yapılma sıklığı
11 Eğitim etkinliği
Çalışanların % 1,7 si eğitimler sonrasında
eğitimin etkinliğinin belirlenmesine yönelik
çalışmaların düzenli aralıklarla yapıldığını,
%3,4’ü kısmen, %18,8’i nadiren yapıldığını
söylerken %76,1’i de hiçbir zaman böyle bir
çalışma yapılmadığını söylemektedirler. Personel
işleri bölümü ile gerçekleştirilen görüşmede de
birimin sorumlusu tarafından eğitim etkinliğinin
belirlenmesine yönelik olarak organizasyonda
herhangi
bir
çalışmanın
yapılmadığı
belirtilmiştir.
100
F re q u e n c y
80
60
40
20
0
düzenli aralıklarla
kısmen
nadiren
hiçbir zaman
11 Eğitim etkinliği
433
12 Soru. Bir eğitim programının etkili olmasındaki unsurların önem dereceleri
Eğitimin yeri (kurum içi/kurum dışı)
Eğitim ortamının teknik özellikleri
Eğitimin zamanı
Eğitimin süresi
Eğitimin konusu (güncel ve uygulanabilir olması)
Eğitim yöntemi
Eğitime katılacakların (çalışanların) seçimi
Eğiticinin özellikleri
Eğitimin veriliş şekli
Katılımın gönüllü olması
Eğitim materyalleri (yazılı ve teknik)
Eğitimin bütçesi
Eğitim sonuçlarının ölçülmesi
Çok
Önemli
Önemli
32,2
20,9
37,4
38,3
54,4
29,8
20,2
54,4
41,2
24,6
24,6
15,8
24,8
58,3
67
50,4
52,2
41,2
50
43,9
41,1
43
71,1
65,8
48,2
54,0
Kısmen
Önemli
5,2
9,6
9,6
7
1,8
17,5
32,5
0,9
12,3
25,4
6,1
29,8
17,7
Önemli
Değil
4,3
2,6
2,6
2,6
2,6
2,6
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
6,1
3,5
Kararsızım
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
12. soruda eğitim programının başarılı olmasını etkileyen unsurlarla ilgili olarak anket
çalışmasına katılanların verdikleri cevaplar % olarak yukarıdaki tabloda verilmektedir.
Çalışanların büyük bir çoğunluğu eğitim konusunda yukarıda belirtilen unsurların önemli
olduğunu belirtmektedir.
13 Soru. Kaliteli bir eğitim etkinliğinde olması gereken niteliklerin önem derecesi
Eğitimin şirket ve birey hedefleriyle bütünleşmiş olması
Eğitimin şirket politikasıyla bütünleşmiş olması
Eğitimin çalışanların kariyer beklentilerine yönelik olması
Eğitim organizasyonunun iyi planlanmış olması
Eğitim sonuçlarının ölçülebilir olması
Eğitimin işe transferinin mümkün olması
Çalışanların moralini yükseltmesi
Kurum imajına katkı sağlaması
Çalışanların kişisel gelişimini sağlaması
İş kalitesini arttırarak verimliliği yükseltmesi
Performans artışı yaratması
Organizasyonel amaçların özümsenmesini sağlaması
Değişime ayak uydurmayı kolaylaştırması
Çalışanların organizasyonla ilişkilerini düzenlemesi
Gruplar ve kişiler arasında olumlu iletişim ortamı yaratması
Problemleri öngörülmeme, önleme ve mevcut problemleri
çözme yeteneği kazandırması
Çok
Önemli
Önemli
Kısmen
Önemli
Önemli
Değil
27,8
20
46,1
57
20,9
52,2
44,3
26,1
49,6
32,2
29,6
18,3
24,3
23,5
27,8
29,6
58,3
62,6
41,7
35,1
56,5
40
51,3
59,1
44,3
57,4
60,9
65,2
64,3
66,1
62,6
59,1
13
16,5
11,3
7
21,7
6,1
3,5
13,9
5,2
9,6
8,7
15,7
9,6
9,6
8,7
10,4
0,9
0,9
0,9
0,9
0,9
1,7
0,9
0,9
0,9
0,9
0,9
0,9
1,7
0,9
0,9
0,9
Kararsızım
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
434
13. soruda çalışanlara kaliteli bir eğitim etkinliğinin sahip olması gereken özelliklerle ilgili
verilen önermeler hakkındaki görüşleri sorulmuştur. Çalışanların büyük bir çoğunluğu
verilen önermelerin kaliteli bir eğitim etkinliği için önemli olduğu şeklinde fikirlerini
belirtmişlerdir.
14 Soru. Personele verilen eğitimlerin örgütsel rekabette belirtilen konularda sağladığı katkının derecesi
Çok
Fazla
Genellikle
Kısmen
Nadiren
Kararsızım
Pazar payını arttırmak
0
75
25
0
0
Müşteri memnuniyetini sağlamak
0
25
75
0
0
Toplam kaliteyi sağlamak
0
100
0
0
0
Hizmet kalitesini arttırmak
0
100
0
0
0
Yönetişim kalitesini arttırmak
75
25
0
0
0
Sosyal sorumluluk bilincini sağlamak
100
0
0
0
0
İnsan kaynağı kalitesini arttırmak
75
12,5 12,5
0
0
Ürün kalitesini arttırmak
25
75
0
0
0
Maliyetleri düşürmek, finansman gücünü arttırmak
25
75
0
0
0
14. soruya sadece kurum çalışanlarının eğitim almalarına karar veren yöneticilerin cevap
vermesi istenmiştir. Soruyu cevaplayanların eğitimlerin örgütsel rekabet açısından; sosyal
sorumluluk bilincinin, yönetim kalitesinin ve insan kaynağı kalitesinin arttırılmasında çok
fazla katkısı olduğunu söyledikleri görülmektedir. Pazar payını arttırmada, toplam kaliteyi
sağlamada, hizmet kalitesini ve ürün kalitesini arttırmada, maliyetleri düşürerek finansman
gücünü arttırmadada genellikle etkisi olduğunu belirtmektedirler.
15 Soru. Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının
birbirini takip edip etmediği
15-değerlendirme zamanı
Eğitim kararını veren yöneticilerin % 37,5’i
eğitim etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle, % 37,5’si kısmen, %
25’i ise nadiren birbirini takip ettiğini
söylemektedir. Bu cevaplardan hareketle
organizasyonda gerçekleşitirilen eğitim etkinliği
sonrasında
yapılan
performans
değerlendirmesinin
bir
ölçüde
eğitimin
performansa katkısını ölçtüğünüde söylemek
mümkündür.
3,0
2,5
Frequency
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
genellikle
kısmen
nadiren
15-değerlendirme zamanı
435
16 Soru. Performans değerlendirme sonuçlarının eğitim planlama, rotasyon,
personel yedekleme ve kariyer planlama konularda kullanılma oranları
Sık Sık
Eğitim planlama.
Rotasyon.
Personel yedekleme.
Kariyer planlama.
0
0
0
0
0
Genellikle
75
0
0
0
0
Kısmen
Nadiren
25
0
0
0
0
Hiçbir zaman
0
62,5
87,5
100
0
0
37,5
12,5
0
0
16. soruya cevap verenler performans değerlendirme sonuçlarının %75 oranında eğitim
planlamasında genellikle kullanıldığı, rotasyon kariyer planlama ve personel yedekleme
konularında ise nadir olarak kullanıldığı söylemişlerdir. Bu cevaplardan hareketle
performans değerlendirme sonuçlarının eğitim yönetimi fonksiyonunda etkin bir şekilde
kullanılmadığını söylemek mümkündür.
17 Soru. Uygulanan eğitim programlarının çalışanlar açısından hedeflenen sonuçlara ne
oranda ulaşılmasını sağladığı
Sık Sık
Eğitimler arzulanan ve iş kriterlerine uygun davranış
değişikliğini sağlıyor
Verilen eğitimler çalışanın iş yapış biçiminde gözle
görülür iyileştirme sağlıyor
Verilen işin daha az hata ile tamamlanmasına katkı sağlıyor
Verilen işin daha kısa zamanda tamamlanmasına katkı sağlıyor
Verilen işin düşük maliyetle tamamlanmasına katkı sağlıyor
Verilen işin daha kaliteli tamamlanmasına katkı sağlıyor
Çalışan performans değerlendirme oranlarını yükseltiyor
Çalışan devir hızını düşürüyor
Çalışanların sorumluluk alma becerilerinin gelişmesine
katkı sağlıyor
Çalışanların insiyatif kullanma becerilerinin gelişmesine
katkı sağlıyor
Çalışanların iş kurallarına uygun davranma becerilerinin
gelişmesine katkı sağlıyor
Çalışanların işe bağlanmalarına katkı sağlıyor
Çalışanların motivasyonlarının artmasına katkı sağlıyor
Genellikle
Kısmen
Nadiren
Hiçbir
Zaman
0
0
62,5
37,5
0
0
37,5
62,5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
12,5
0
0
75,0
75,0
12,5
25
87,5
100
100
25
12,5
37,5
50
0
0
0
0
12,5
50
25
0
0
0
0
0
0
0
0
25
37,5
37,5
0
0
100
0
0
0
100
37,5
75
0
0
12,5
0
0
Çalışanların iyi bir takım oyuncusu olmalarına katkı sağlıyor
0
62,5
12,5
0
0
0
Çalışanların güçlü profesyonel ilişkiler kurmalarına katkı sağlıyor
Çalışanların sosyal becerilerinin gelişmesine katkı sağlıyor
50
62,5
25
12,5
12,5
25
12,5
0
0
0
436
17 soruya verilen cevaplara bakıldığında; katılımcılar eğitim programlarının çalışanlar
açısından en fazla motivasyonlarının arttırılması, güçlü profesyonel ilişkiler kurma ve
sosyal becerilerin geliştirilmesi yönünde katkı sağladığını söylemişlerdir. Diğer hedeflenen
sonuçlarla ilgili olarak çalışanların verdikleri cevapları yukarıdaki tabloda %’lik değerleri
olarak görmek mümkündür.
18 Soru. Eğitim uygulamaları sonucunda örgütsel açıdan ortaya çıkan sonuçların önem
derecesi
Çok
Önemli
Önemli
Kısmen
Önemli
Önemli
Değil
Kararsızım
Kurumun mevcut pazar payını artması
100
0
0
0
Kurumun pazardaki yerini sağlamlaşması
100
0
0
0
Faaliyet alanındaki rakipler arasında farklılık yaratması
75
25
0
0
Sahip olunan insan kaynağını geliştirmesi
75
25
0
0
Piyasadaki nitelikli iş gücünü kuruma kazandırması
75
25
0
0
Kurumun finansal konuda gücünü artması
50
50
0
0
Kurum imajına ve kurumsal itibara katkı sağlaması
87,5 12,5
0
0
Daha kısa zamanda, daha az hata ve düşük maliyetle
75
25
0
0
üretim yapılabilmesi
Pazarlama fonksiyonunun gelişmesine katkı sağlaması
37,5 62,5
0
0
İç müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlaması
62,5 37,5
0
0
Dış müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlaması
87,5 12,5
0
0
18. soruda eğitim uygulamaları sonucunda örgütsel açıdan ortaya çıkan sonuçlara bakıldığında
eğitim uygulamasının büyük oranda olumlu yönde etkisi olduğunu söylemek mümkündür.
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
19 Soru. Eğitim uygulamalarının bireysel performans açısından yarattığı sonuçların önem derecesi
Önemli
Çok
Kısmen
Önemli
Kararsızım
Çalışanların moral ve motivasyonunun artması
Önemli
Önemli
Değil
Çalışanların yetkinliklerinin gelişmesine katkı sağlaması
100
0
0
0
0
Takım çalışmasına yatkınlık sağlaması
75
25
0
0
0
Bireysel kariyer planlarının gerçekleşmesini sağlaması
37,5 62,5
0
0
0
Çalışanların öğrenme sürecini kısaltması
75
25
0
0
0
Çalışanların iletişim becerilerini geliştirmesi
75
25
0
0
0
19. soruda ise katılımcılara eğitim uygulamalarının bireysel performans açısından yarattığı
sonuçların önem derecesi sorulmuştur. Verilen cevaplara bakıldığında ankete katılanların tamamı
eğitim uygulamalrının yarattığı sonuçların önemli ve çok önemli olduğunu söylemişlerdir.
18. ve 19. sorulara verilen cevaplardan hareketle eğitim uygulamalarının bireysel ve
örgütsel performans açısından önemli olduğu düşüncesinin hâkim olduğunu söylemek
mümkündür.
437
3/8 Soru. Eğitim düzeyi ve gerçekleştirilen eğitim programlarının işe katkısı
arasındaki bağlantı
8 İşe Katkısı
40
çok fazla katkısı
var
katkısı var
kısmen katkısı var
katkısı yok
Count
30
emin değilim
20
10
0
İlkokul
lise
ortaokul
lisans
önlisans
doktora
yükseklisans
Ortaokul
mezunlarının
%14,3’ü
eğitim
programlarının işe katkısı olduğunu, %71,4’ü
kısmen katkısı olduğunu, %14,3’ü de katkısı
olmadığını söylememiştir. Lise mezunlarının
%9,8’i çok fazla, % 78’i katkısıolduğunu,
%12,2’si kısmen katkısı olduğunu ifade etmiştir.
Ön lisans mezunlarının %22’si çok fazla, %65,9’u
katkısı olduğunu, %7,3’ü kısmen katkısı
olduğunu, %2,4’ü katkısı olmadığını belirtmiştir.
Lisans mezunlarının %36,4’ü çok fazla, %59,1’i
katkısı olduğunu, %4,5’i de kısmen katkısı
olduğunu söylemiştir. Doktora yapanların ise
%100’ü çok fazla katkısı olduğunu ifade etmiştir.
Bu sonuçlardan hareketle eğitim düzeyi arttıkça
çok fazla katkısı olduğunu düşünenlerin oranın
arttığını söylemek mümkündür.
3 Eğitim Durumu
3/10 Soru. Eğitim düzeyine bağlı olarak eğitimin etkinliği ile ilgili olarak verilen
önermelere verilen cevapların karşılaştırılması
Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim etkinliğinin Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim etkinliğinin iş
performansının artışına katkısı ile ilgili görüşler
motivasyon artışına katkısı ile ilgili görüşler
Bar Chart
Bar Chart
10-a Motivasyon
40
10-b İş Performansı
40
tamamiyle
katılıyorum
tamamiyle
katılıyorum
katılıyorum
katılıyorum
kısmen katılıyorum
kısmen katılıyorum
katılmıyorum
emin değilim
20
katılmıyorum
30
Count
Count
30
emin değilim
20
10
10
0
0
İlkokul
lise
ortaokul
lisans
önlisans
3 Eğitim Durumu
doktora
yükseklisans
İlkokul
lise
ortaokul
lisans
önlisans
doktora
yükseklisans
3 Eğitim Durumu
438
Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim
etkinliğinin şirket verimliliğinin artışına etkinliğinin şirket karlılığının artışına olan
katkısı ile ilgili görüşler
olan katkısı ile ilgili görüşler
Bar Chart
Bar Chart
10-d Şirket Karlılığı
10-c Şirket
verimliliği
tamamiyle
katılıyorum
tamamiyle
katılıyorum
30
katılıyorum
30
katılıyorum
kısmen katılıyorum
kısmen katılıyorum
katılmıyorum
katılmıyorum
emin değilim
Count
Count
emin değilim
20
20
10
10
0
0
İlkokul
lise
ortaokul
lisans
önlisans
İlkokul
doktora
yükseklisans
lise
ortaokul
lisans
önlisans
doktora
yükseklisans
3 Eğitim Durumu
3 Eğitim Durumu
Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim etkinliğinin
etkinliğinin iş süreçlerinin iyileşmesine olan hizmet kalitesi ve müşteri memnuniyetinin
artışınakatkısı ile ilgili görüşler
katkısı ile ilgili görüşler
Bar Chart
Bar Chart
10-f Hizmet kalitesi
müşteri memnuyeti
25
10-e İş Süreçleri
40
tamamiyle
katılıyorum
tamamiyle
katılıyorum
katılıyorum
kısmen katılıyorum
katılıyorum
20
katılmıyorum
30
kısmen katılıyorum
katılmıyorum
emin değilim
C ount
Count
emin değilim
20
15
10
10
5
0
İlkokul
lise
ortaokul
lisans
önlisans
3 Eğitim Durumu
doktora
yükseklisans
0
İlkokul
lise
ortaokul
lisans
önlisans
doktora
yükseklisans
3 Eğitim Durumu
439
Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim
etkinliğinin iş kalitesinin arttırılmasına etkinliğinin bireyin kalitesine katkısı ile ilgili
katkısı ile ilgili görüşler
görüşler
Bar Chart
Bar Chart
10-g İş Kalitesi
30
25
10-h Bireyin Kalitesi
20
tamamiyle
katılıyorum
tamamiyle
katılıyorum
katılıyorum
katılıyorum
kısmen katılıyorum
kısmen katılıyorum
katılmıyorum
katılmıyorum
15
emin değilim
emin değilim
C o un t
C ount
20
15
10
10
5
5
0
0
İlkokul
lise
ortaokul
lisans
önlisans
doktora
yükseklisans
İlkokul
lise
ortaokul
3 Eğitim Durumu
lisans
önlisans
doktora
yükseklisans
3 Eğitim Durumu
Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim
etkinliğinin son yeniliklerin takip edilmesine etkinliğinin bireyin çalışma arkadaşları ile
iletişim kurmasına katkısı ile ilgili görüşler
katkısı ile ilgili görüşler
Bar Chart
Bar Chart
10-j İletişim Kurma
25
10-i Son yenilikler
25
tamamiyle
katılıyorum
tamamiyle
katılıyorum
katılıyorum
katılıyorum
20
kısmen katılıyorum
20
kısmen katılıyorum
katılmıyorum
katılmıyorum
emin değilim
15
Count
C o unt
emin değilim
10
15
10
5
5
0
İlkokul
lise
ortaokul
lisans
önlisans
3 Eğitim Durumu
doktora
yükseklisans
0
İlkokul
lise
ortaokul
lisans
önlisans
doktora
yükseklisans
3 Eğitim Durumu
440
Eğitim seviyesine bağlı olarak,
etkinliğinin
çalışanların
kendini
edebilmesine katkısı ile ilgili görüşler
eğitim Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim çalışanların
ifade kariyer gelişiminde rekabet avantajı sağlamasına
katkısı ile ilgili görüşler
Bar Chart
Bar Chart
tamamiyle
katılıyorum
tamamiyle
katılıyorum
25
katılıyorum
katılıyorum
20
kısmen katılıyorum
kısmen katılıyorum
katılmıyorum
katılmıyorum
Count
15
emin değilim
20
emin değilim
Count
10-l Kariyerde
rekabet avantajı
30
10-k Kendini İfade
etme
25
10
15
10
5
5
0
İlkokul
0
lise
ortaokul
İlkokul
lise
ortaokul
lisans
önlisans
lisans
önlisans
doktora
yükseklisans
3 Eğitim Durumu
doktora
yükseklisans
3 Eğitim Durumu
Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitimlerin
etkinliğinin
çalışanların
kurumu çalışanların birliktelik duygusu ve takım ruhunu
benimsemesine ve işe bağlanmasına sağladığı hissetmesine katkısı ile ilgili görüşler
katkı ile ilgili görüşler
Bar Chart
Bar Chart
tamamiyle
katılıyorum
25
10
kısmen katılıyorum
kısmen katılıyorum
katılmıyorum
katılmıyorum
emin değilim
20
Count
Count
katılıyorum
emin değilim
15
tamamiyle
katılıyorum
25
katılıyorum
20
10-n Takım Ruhu
30
10-m Kuruma
bağlılık
30
15
10
5
5
0
İlkokul
lise
ortaokul
lisans
önlisans
3 Eğitim Durumu
doktora
yükseklisans
0
İlkokul
lise
ortaokul
lisans
önlisans
doktora
yükseklisans
3 Eğitim Durumu
441
Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitimin Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitimlerin
çalışanların kurumu algılamalarına katkısı çalışanların kurum kültürünü algılamalarına
ile ilgili görüşler
katkısı ile ilgili görüşler
Bar Chart
Bar Chart
tamamiyle
katılıyorum
25
katılmıyorum
emin değilim
15
20
15
10
10
5
5
0
lise
ortaokul
lisans
önlisans
kısmen katılıyorum
katılmıyorum
Count
Count
katılıyorum
kısmen katılıyorum
emin değilim
İlkokul
tamamiyle
katılıyorum
25
katılıyorum
20
10-p kurum Kültürü
30
10-o kurumu
algılama
30
0
doktora
yükseklisans
İlkokul
lise
ortaokul
3 Eğitim Durumu
lisans
önlisans
doktora
yükseklisans
3 Eğitim Durumu
Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitimlerin iş Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitimlerin iş
sürecindeki hata oranını azaltmasına katkısı kazalarını azaltmasına katkısı ile ilgili görüşler
ile ilgili görüşler
Bar Chart
Bar Chart
10-r Hata Oranı
30
tamamiyle
katılıyorum
katılıyorum
katılıyorum
25
25
kısmen katılıyorum
kısmen katılıyorum
katılmıyorum
katılmıyorum
emin değilim
emin değilim
20
Count
20
Count
10-s İş Kazası
30
tamamiyle
katılıyorum
15
15
10
10
5
5
0
İlkokul
lise
ortaokul
lisans
önlisans
3 Eğitim Durumu
doktora
yükseklisans
0
İlkokul
lise
ortaokul
lisans
önlisans
doktora
yükseklisans
3 Eğitim Durumu
Çalışanların 3. soruda eğitim düzeylerine verdikleri cevaplarla 10. soruda katıldıkları eğitim
programlarının yaptıkları işlere katkısı olduğunu düşündükleri konularda verdikleri
cevapların karşılaştırması yapıldığında, çalışanlar eğitim düzeyleri arttıkça katılıyorum ve
tamamiyle katılıyorum yönünde cevap vermişlerdir.
442
4/12 Soru. Çalışanların organizasyondaki pozisyonları ile eğitim programının etkili
olması için gerekli unsurlar arasındaki bağlantı
Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitim
ortamının teknik özellikleri ile ilgili görüşleri
eğitim yerinin önemi ile ilgili görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
12-a eğitim yeri
40
çok önemli
önemli
önemli
kısmen önemli
kısmen önemli
önemli değil
önemli değil
30
Count
30
C o unt
12-b Eğitim Ortamı
40
çok önemli
20
20
10
10
0
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
işçi
diğer
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
4 Pozisyon
Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak
eğitimin süresinin önemi ile ilgili görüşleri
eğitimin zamanının önemi ile ilgili görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
12-c E zamanı
12-d E süresi
40
çok önemli
çok önemli
önemli
30
önemli
kısmen önemli
kısmen önemli
önemli değil
önemli değil
20
Count
C ou nt
30
10
20
10
0
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
4 Pozisyon
yönetici
diğer
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
443
Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak
eğitimin yönteminin önemi ile ilgili görüşleri
eğitimin konusunun önemi ile ilgili görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
30
12-e E konusu
12-f E yöntemi
çok önemli
çok önemli
önemli
önemli
kısmen önemli
25
kısmen önemli
30
önemli değil
önemli değil
Count
Count
20
15
20
10
10
5
0
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
işçi
memur
4 Pozisyon
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak
katılımcıların seçimin önemi ile ilgili görüşleri eğitimcilerin özeliklerinin önemi ile ilgili görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
12-g E katılımcılar
30
12-h Eğitici
Özellikleri
çok önemli
çok önemli
önemli
kısmen önemli
25
önemli
30
kısmen önemli
önemli değil
önemli değil
Count
Count
20
15
20
10
10
5
0
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
4 Pozisyon
yönetici
diğer
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
444
Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitimin Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak katılımın
gönüllü olmasının önemi ile ilgili görüşleri
veriliş şeklinin önemi ile ilgili görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
12-i E Verilişi
30
12-j Katılım
gönüllülüğü
30
çok önemli
çok önemli
önemli
önemli
kısmen önemli
25
25
önemli değil
kısmen önemli
önemli değil
20
C ount
Count
20
15
15
10
10
5
5
0
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
işçi
memur
4 Pozisyon
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitim Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak
eğitimin bütçesinin önemi ile ilgili görüşleri
materyallerinin önemi ile ilgili görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
12-k E Materyalleri
40
12-l Eğitim bütçesi
30
çok önemli
çok önemli
önemli
önemli
kısmen önemli
kısmen önemli
25
önemli değil
önemli değil
30
Count
Count
20
20
15
10
10
5
0
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
4 Pozisyon
yönetici
diğer
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
445
Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitim
sonuçlarının ölçülmesinin önemi ile ilgili görüşleri
Bar Chart
12-m E Sonuçları
40
çok önemli
önemli
kısmen önemli
önemli değil
Count
30
20
4. sorunun cevapları ile 12. soruya verilen
cevaplar
karşılaştırıldığında
tüm
pozisyonlardaki
çalışanlar,
eğitim
programının etkili olması için gerekli
unsurların
çok
önemli
olduğunu
söylemektedir.
10
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
4/13 Soru. Çalışanların organizasyondaki pozisyonlarına bağlı olarak kaliteli bir eğitim
etkinliğinde olması gereken özelliklerin önem derecesi
Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak
eğitimlerin şirket ve birey hedefleriyle eğitimlerin şirket politikasıyla bütünleşmiş
bütünleşmiş olması ile ilgili görüşleri
olması ile ilgili görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
13-a Hedeflerle
bütünleşme
30
25
13-b Politikayla
bütünleşme
40
çok önemli
çok önemli
önemli
önemli
kısmen önemli
kısmen önemli
önemli değil
önemli değil
30
Count
Count
20
15
20
10
10
5
0
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
4 Pozisyon
yönetici
diğer
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
446
Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak
eğitimlerin çalışanların kariyer beklentilerine eğitim organizasyonunun iyi planlanmış
olması ile ilgili görüşleri
yönelik olması ile ilgili görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
13-d
Organizasyonun
planlanması
40
13-c Kariyer
beklentileri
30
çok önemli
çok önemli
önemli
25
önemli
kısmen önemli
kısmen önemli
30
önemli değil
önemli değil
Count
Count
20
20
15
10
10
5
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak
eğitimlerin sonuçlarının ölçülebilir olması ile eğitimlerin işe transferinin mümkün olması ile
ilgili görüşleri
ilgili görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
13-f İşe transfer
13-e sonuçların
ölçülebilirliği
30
çok önemli
önemli
çok önemli
25
kısmen önemli
30
önemli
önemli değil
kısmen önemli
önemli değil
Count
C ount
20
15
10
20
10
5
0
0
işçi
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
4 Pozisyon
447
Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak
eğitimlerin çalışanların moralini yükseltmesi ile eğitimlerin kurum imajına katkı sağlaması ile
ilgili görüşleri
ilgili görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
13-g Moral
30
13-h İmaja katkı
40
çok önemli
çok önemli
önemli
önemli
kısmen önemli
kısmen önemli
25
önemli değil
önemli değil
30
Count
Count
20
15
20
10
10
5
0
işçi
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
diğer
4 Pozisyon
Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak
eğitimlerin çalışanların kişisel gelişimini eğitimlerin iş kalitesini arttırarak verimliliği
sağlaması ile ilgili görüşleri
yükseltmesi ile ilgili görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
13-i Kişisel gelişim
30
13-j verimlilik
30
çok önemli
çok önemli
önemli
önemli
kısmen önemli
25
kısmen önemli
25
önemli değil
20
C ou nt
C ou nt
20
önemli değil
15
15
10
10
5
5
0
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
4 Pozisyon
yönetici
diğer
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
448
Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitimlerin Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak
eğitimlerin
performans artışı sağlaması ile ilgili görüşleri
organizasyonel
amaçların
özümsenmesini sağlaması ile ilgili görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
13-k performans
artışı
40
13-l organizasyonel
amaçlar
40
çok önemli
çok önemli
önemli
önemli
kısmen önemli
20
önemli değil
30
Count
Count
kısmen önemli
önemli değil
30
10
20
10
0
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
işçi
memur
4 Pozisyon
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak
organizasyonla
ilişkileri
eğitimlerin
değişime
ayak
uydurmayı eğitimlerin
kolaylaştırmayı sağlaması ile ilgili görüşleri
düzenlemeyi sağlaması ile ilgili görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
13-m Değişime
uyum
40
13-n
Organizasyonla
ilişkiler
40
çok önemli
çok önemli
kısmen önemli
önemli
önemli değil
30
kısmen önemli
30
Count
C ount
önemli
20
10
önemli değil
20
10
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
4 Pozisyon
yönetici
diğer
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
449
Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak
eğitimlerin gruplar ve kişiler arasında olumlu eğitimlerin problemleri
öngörülmeme,
iletişim ortamı yaratması ile ilgili görüşleri
önleme ve mevcut problemleri çözme
yeteneği kazandırması ile ilgili görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
13-o İletişim ortamı
13-p Problem
çözme
çok önemli
önemli
çok önemli
kısmen önemli
30
önemli
30
önemli değil
kısmen önemli
20
Count
Count
önemli değil
20
10
10
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
4 Pozisyon
yönetici
diğer
0
işçi
memur
asistan
sorumlu
yönetici
diğer
4 Pozisyon
Cevaplara bakıldığında çalışanların tamamı, kaliteli bir eğitim etkinliğinde olması gereken
özelliklerin hepsinin çok önemli olduğunu söylemektedir.
450
5/8 Soru. Pozisyona bağlı olarak çalışanların aldıkları eğitimlerin işe katkısı yönündeki
düşünceleri
Bar Chart
8 İşe Katkısı
30
çok fazla katkısı
var
katkısı var
25
kısmen katkısı var
katkısı yok
emin değilim
Count
20
15
10
5
0
1 yıldan az
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl
arası
16-20 yıl
arası
21-25 yıl
arası
5 Çalışma Süresi
Çok Fazla
Katkısı Var
1 yıldan az
1–5 yıl arası
6–10 yıl arası
11–15 yıl arası
16–20 yıl arası
21–25 yıl arası
0,9
11,1
3,4
4,3
0
0
Katkısı
Var
5,1
25,6
19,7
12
0,9
0,9
Kısmen
Katkısı Var
0,9
5,1
4,3
1,7
1,7
0
Katkısı
Yok
0,9
0
0
0,9
0
0
Emin
Değilim
0
0,9
0
0
0
0
Organizasyonda çalışma süreleri ne olursa olsun tüm çalışanlar, katıldıkları eğitim
programlarının yaptıkları işe katkısı olduğunu söylemektedir.
451
5/10 Soru. Çalışma süresi ve eğitimin etkinliği arasındaki bağlantı
Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların
eğitimlerin motivasyonu arttırması ile ilgili eğitimlerin iş performansını arttırması
görüşleri
konusundaki görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
10-a Motivasyon
30
10-b İş Performansı
40
tamamiyle
katılıyorum
tamamiyle
katılıyorum
katılıyorum
25
katılıyorum
kısmen katılıyorum
kısmen katılıyorum
katılmıyorum
katılmıyorum
30
emin değilim
emin değilim
Count
C o u nt
20
15
20
10
10
5
0
0
1 yıldan az
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl
arası
16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
1 yıldan az
5 Çalışma Süresi
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl
arası
16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
5 Çalışma Süresi
Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların
eğitimlerin şirket verimliliğini arttırması eğitimlerin şirket karlılığını
arttırması
konusundaki görüşleri
konusundaki görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
10-c Şirket
verimliliği
30
tamamiyle
katılıyorum
25
10-d Şirket Karlılığı
30
tamamiyle
katılıyorum
katılıyorum
25
katılıyorum
kısmen katılıyorum
katılmıyorum
kısmen katılıyorum
emin değilim
katılmıyorum
Count
Count
20
emin değilim
20
15
15
10
10
5
5
0
0
1 yıldan az
1 yıldan az
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl
arası
16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl
arası
16-20 yıl
arası
21-25 yıl
arası
5 Çalışma Süresi
5 Çalışma Süresi
452
Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların
eğitimlerin iş süreçlerini iyileştirmesi eğitimlerin hizmet kalitesini ve müşteri
konusundaki görüşleri
memnuniyetini arttırma konusundaki görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
10-e İş Süreçleri
30
10-f Hizmet kalitesi
müşteri memnuyeti
25
tamamiyle
katılıyorum
tamamiyle
katılıyorum
katılıyorum
25
kısmen katılıyorum
katılıyorum
20
katılmıyorum
kısmen katılıyorum
katılmıyorum
emin değilim
emin değilim
Count
Co unt
20
15
15
10
10
5
5
0
0
1 yıldan az
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl
arası
16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
1 yıldan az
1-5 yıl
arası
5 Çalışma Süresi
6-10 yıl
arası
11-15 yıl
arası
16-20 yıl
arası
21-25 yıl
arası
5 Çalışma Süresi
Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların
eğitimlerin
işin
kalitesini
arttırma eğitimlerin
bireyin
kalitesini
arttırma
konusundaki görüşleri
konusundaki görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
10-g İş Kalitesi
30
10-h Bireyin Kalitesi
25
tamamiyle
katılıyorum
tamamiyle
katılıyorum
katılıyorum
25
katılıyorum
kısmen katılıyorum
kısmen katılıyorum
20
katılmıyorum
katılmıyorum
emin değilim
emin değilim
Count
Count
20
15
15
10
10
5
5
0
0
1 yıldan az
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl 16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
arası
5 Çalışma Süresi
1 yıldan az
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl 16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
arası
5 Çalışma Süresi
453
Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların
eğitimlerin son yenilikleri takip etmeyi eğitimlerin çalışma arkadaşlarıyla iletişim kurmaya
kolaylaştırması konusundaki görüşleri
katkı sağlaması konusundaki görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
10-i Son yenilikler
30
10-j İletişim Kurma
25
tamamiyle
katılıyorum
tamamiyle
katılıyorum
katılıyorum
katılıyorum
25
kısmen katılıyorum
kısmen katılıyorum
20
katılmıyorum
katılmıyorum
emin değilim
emin değilim
C o unt
C ou n t
20
15
15
10
10
5
5
0
1 yıldan az
0
1 yıldan az
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl
arası
16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl
arası
16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
5 Çalışma Süresi
5 Çalışma Süresi
Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların
eğitim sürecinde kendilerini ifade edebilme eğitimlerin kariyer gelişiminde rekabet avantajı
sağlama konusundaki görüşleri
konusundaki görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
10-k Kendini İfade
etme
30
10-l Kariyerde
rekabet avantajı
25
tamamiyle
katılıyorum
25
tamamiyle
katılıyorum
katılıyorum
15
kısmen katılıyorum
katılmıyorum
katılmıyorum
emin değilim
emin değilim
Cou nt
Cou nt
20
katılıyorum
20
kısmen katılıyorum
15
10
10
5
5
0
0
1 yıldan az
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl
arası
5 Çalışma Süresi
16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
1 yıldan az
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl
arası
16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
5 Çalışma Süresi
454
Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların
eğitimlerin kuruma bağlanmayı sağlamaya eğitimlerin takım ruhunu hissetmeye yardımcı
katkısı konusundaki görüşleri
olması konusundaki görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
10-m Kuruma
bağlılık
30
10-n Takım Ruhu
30
tamamiyle
katılıyorum
tamamiyle
katılıyorum
25
kısmen katılıyorum
kısmen katılıyorum
katılmıyorum
katılmıyorum
emin değilim
emin değilim
20
Count
20
Count
katılıyorum
25
katılıyorum
15
15
10
10
5
5
0
0
1 yıldan az
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl
arası
1 yıldan az
16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl
arası
16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
5 Çalışma Süresi
5 Çalışma Süresi
Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların
eğitimlerin kurumu algılamayı sağlama eğitimlerin
kurum
kültürünü
algılama
konusundaki görüşleri
konusundaki görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
10-o kurumu
algılama
30
10-p kurum Kültürü
30
tamamiyle
katılıyorum
tamamiyle
katılıyorum
25
katılmıyorum
katılmıyorum
emin değilim
20
C ou n t
15
kısmen katılıyorum
kısmen katılıyorum
emin değilim
20
Count
katılıyorum
25
katılıyorum
15
10
10
5
5
0
0
1 yıldan az
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl
arası
5 Çalışma Süresi
16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
1 yıldan az
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl
arası
16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
5 Çalışma Süresi
455
Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışanma sürelerine bağlı olarak çalışanların
eğitimlerin iş sürecinde hata oranını azaltma eğitimlerin iş kazalarını azaltmadaki etkileri
konusundaki görüşleri
konusundaki görüşleri
Bar Chart
Bar Chart
10-r Hata Oranı
40
10-s İş Kazası
40
tamamiyle
katılıyorum
tamamiyle
katılıyorum
katılıyorum
katılıyorum
kısmen katılıyorum
30
20
10
katılmıyorum
30
emin değilim
Count
Count
kısmen katılıyorum
katılmıyorum
emin değilim
20
10
0
1 yıldan az
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl 16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
arası
5 Çalışma Süresi
0
1 yıldan az
1-5 yıl
arası
6-10 yıl
arası
11-15 yıl 16-20 yıl 21-25 yıl
arası
arası
arası
5 Çalışma Süresi
Çalışanların tümü, özellikle 1ile 15 yıl arasındaki çalışanlar eğitim etkinliği konusunda verilen
önermelere verdikleri cevaplarda eğitimlerin işe katkısı olduğunu ifade etmişlerdir.
456
15/18. Soru. 18. soruda verilen önermeler eğitim uygulamaları sonucunda örgütsel açıdan
ortaya çıkan sonuçlardır. Bu önermelerin bir anlamda örgütsel performansın göstergeleri
olduğunu söymek mümkündür. 15 soruda organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği
ile performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip edip etmediğinin sorulduğu18.
Soruyu karşılaştırmak suretiyle eğitim uygulamaları ve örgütsel performans ilişkisi
gösterilmeye çalışılmıştır.
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip
etmesi ile kurumun mevcut pazar payını arttırması arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
3,0
genellikle
kısmen
2,5
nadiren
Count
2,0
1,5
1,0
Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%37,5), kısmen
(%37,5) ve nadiren (%25) birbirini takip
ettiğini
söyleyenlerin
tümü
eğitim
uygulamalarının kurumun mevcut pazar
payını arttırmada çok önemli etkisi olduğunu
belirtmişlerdir.
0,5
0,0
çok önemli
18a- mevcut pazarpayını arttırma
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip
etmesi ile kurumun pazardaki yerini sağlamlaştırması arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
3,0
genellikle
kısmen
2,5
nadiren
Count
2,0
1,5
1,0
Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%37,5), kısmen
(%37,5) ve nadiren (%25) birbirini takip
ettiğini
söyleyenlerin
tümü
eğitim
uygulamalarının kurumun pazardaki yerini
sağlamlaştırmasında çok önemli etkisi
olduğunu ifade etmişlerdir.
0,5
0,0
çok önemli
18b- pazar yerini sağlamlaştırma
457
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip
etmesi ile faaliyet alanındaki rakipler arasında fark yaratma arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
3,0
genellikle
kısmen
2,5
nadiren
Count
2,0
1,5
1,0
0,5
Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%37,5), ve kısmen
(%37,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin
tümü eğitim uygulamalarının kurumun
faaliyet alanındaki rakipler arasında fark
yaratmasında çok önemli etkisi olduğu
belirtmişlerdir.
Eğitim
etkinliği
ile
performans değerlendirme zamanlarının
nadiren (%25) birbirini takip ettiğini
söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının
kurumun faaliyet alanındaki rakipler
arasında fark yaratmasında önemli etkisi
olduğu söylemişlerdir.
0,0
çok önemli
önemli
18c- rakiplerarasında farklılıklar yaratma
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip
etmesi ile sahip olunan insan kaynağının geliştirilmesi arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
2,0
genellikle
kısmen
nadiren
Count
1,5
1,0
0,5
Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%25), kısmen
(%25) ve nadiren (%25) birbirini takip
ettiğini
belirtenlerin
tümü
eğitim
uygulamalarının
sahip
olunan
insan
kaynağının geliştirilmesinde çok önemli
etkisi
olduğunu
söylemişlerdir.
Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%12,5) ve kısmen
(%12,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin
tümü eğitim uygulamalarının sahip olunan
insan kaynağının geliştirilmesinde önemli
etkisi olduğunu ifade etmişlerdir.
0,0
çok önemli
önemli
18d- insan kaynagini gelisitrme
458
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip
etmesi ile piyasadaki nitelikli iş gücünün kuruma kazandırılması arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
2,0
genellikle
kısmen
nadiren
Count
1,5
1,0
0,5
Organizasyonda
gerçekleştirilen
eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%25), kısmen (%25)
ve nadiren (%25) birbirini takip ettiğini
söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının
piyasadaki nitelikli iş gücünün kuruma
kazandırılmasında çok önemli etkisi olduğunu
belirtmişlerdir. Eğitim etkinliği ile performans
değerlendirme
zamanlarının
genellikle
(%12,5) ve kısmen (%12,5) birbirini takip
ettiğini
söyleyenlerin
tümü
eğitim
uygulamalarının piyasadaki nitelikli iş
gücünün kuruma kazandırılmasında önemli
etkisi olduğunu söylemişlerdir.
0,0
çok önemli
önemli
18e- nitelikli is gücünü kuruma kazandirma
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip
etmesi ile kurumun finansal konuda gücünü artması arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
3,0
genellikle
kısmen
2,5
nadiren
Count
2,0
1,5
1,0
0,5
Organizasyonda
gerçekleştirilen
eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%37,5) ve kısmen
(%12,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin
tümü eğitim uygulamalarının kurumun
finansal konuda gücünü artmasında çok
önemli etkisi olduğu belirtmişlerdir. Eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının kısmen (%25) ve nadiren (%259
birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü
eğitim uygulamalarının kurumun finansal
konuda gücünü artmasında önemli etkisi
olduğunu söylemişlerdir.
0,0
çok önemli
önemli
18f- finansal konuda gücü arttirma
459
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip
etmesi ile kurum imajına ve kurumsal itibara katkı sağlaması arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
3,0
genellikle
kısmen
2,5
nadiren
Count
2,0
1,5
1,0
0,5
Organizasyonda
gerçekleştirilen
eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%37,5), kısmen
(%25) ve nadiren (%25) birbirini takip ettiğini
belirtenlerin tümü eğitim uygulamalarının
kurum imajına ve kurumsal itibara katkı
sağlamasında çok önemli etkisi olduğunu
söylemişlerdir. Eğitim etkinliği ile performans
değerlendirme zamanlarının kısmen (%12,5)
birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü
eğitim uygulamalarının kurum imajına ve
kurumsal itibara katkı sağlamasında önemli
etkisi olduğunu ifade etmişlerdir.
0,0
çok önemli
önemli
18g- kurum imajina katki
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip
etmesi ile daha kısa zamanda, daha az hata ve düşük maliyetle üretim yapılabilmesi
arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
3,0
genellikle
kısmen
2,5
nadiren
C ount
2,0
1,5
1,0
0,5
Organizasyonda
gerçekleştirilen
eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%37,5) ve kısmen
(%37,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin
tümü eğitim uygulamalarının daha kısa
zamanda, daha az hata ve düşük maliyetle
üretim yapılabilmesinde önemli etkisi
olduğunu ifade etmektedirler. Eğitim etkinliği
ile performans değerlendirme zamanlarının
nadiren (%25) birbirini takip ettiğini
söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının
daha kısa zamanda, daha az hata ve düşük
maliyetle üretim yapılabilmesinde önemli
etkisi olduğunu belirtmişlerdir.
0,0
çok önemli
önemli
18h- kısa zamanda düsük maliyetle üretim
460
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip
etmesi ile pazarlama fonksiyonunun gelişmesine katkı sağlaması arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
2,0
genellikle
kısmen
nadiren
C ou nt
1,5
1,0
0,5
0,0
çok önemli
Organizasyonda
gerçekleştirilen
eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%25) ve kısmen
(%12,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin
tümü eğitim uygulamalarının pazarlama
fonksiyonunun
gelişmesine
katkı
sağlamasında çok önemli etkisi olduğunu
ifade etmişlerdir. Eğitim etkinliği ile
performans
değerlendirme
zamanlarının
genellikle (%12,5) kısmen (%25) ve nadiren
(%25) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin
tümü eğitim uygulamalarının pazarlama
fonksiyonunun
gelişmesine
katkı
sağlamasında
önemli
etkisi
olduğu
görüşündedirler.
önemli
18i- pazarlama fonksiyonunun gelişmesi
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip
etmesi ile iç müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlaması arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
3,0
genellikle
kısmen
2,5
nadiren
Count
2,0
1,5
1,0
0,5
Organizasyonda
gerçekleştirilen
eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%37,5) ve kısmen
(%25) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin
tümü eğitim uygulamalarının iç müşteri
memnuniyetinin
arttırılmasına
katkı
sağlamasında çok önemli etkisi olduğu
görüşündedirler.
Eğitim
etkinliği
ile
performans
değerlendirme
zamanlarının
kısmen (%12,5) ve nadiren (%25) birbirini
takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim
uygulamalarının iç müşteri memnuniyetinin
arttırılmasına katkı sağlamasında önemli
etkisi olduğu görüşündedirler.
0,0
çok önemli
önemli
18j- iç müşteri memnuniyeti
461
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip
etmesi ile dış müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlaması arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
3,0
genellikle
kısmen
2,5
nadiren
Count
2,0
1,5
1,0
0,5
Organizasyonda
gerçekleştirilen
eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%37,5), kısmen
(%37,5) ve nadiren (%12,5) birbirini takip
ettiğini
söyleyenlerin
tümü
eğitim
uygulamalarının dış müşteri memnuniyetinin
arttırılmasına katkı sağlamasında çok önemli
etkisi olduğunu belirtmişlerdir. Eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının nadiren (%12,5) birbirini takip
ettiğini
söyleyenlerin
tümü
eğitim
uygulamalarının dış müşteri memnuniyetinin
arttırılmasına katkı sağlamasında önemli
etkisi olduğunu ifade etmişlerdir.
0,0
çok önemli
önemli
18k- dıs müsteri memnuniyeti
Verilen tüm bu cevaplardan hareketle gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans
değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile eğitim uygulamaları sonucunda
örgütsel açıdan ortaya çıkan sonuçlar arasında olumlu yönde bir ilişki olduğunu söylemek
mümkündür.
462
15/19. Soru. 19. soruda verilen önermeler eğitim uygulamaları sonucunda bireysel açıdan
ortaya çıkan sonuçlardır. Bu önermeleri bir anlamda bireysel performansın göstergeleri
olarak tanımlamak mümkündür. Bu nedenle 15 soruda organizasyonda gerçekleştirilen
eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip edip etmediğinin
sorulduğu 19. soruyu karşılaştırmak suretiyle eğitim uygulamaları ve bireysel performans
ilişki ortaya konmaya çalışılmıştır.
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini
takip etmesi ile çalışanların moral ve motivasyonunun arttırması arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
3,0
genellikle
kısmen
2,5
nadiren
Count
2,0
1,5
1,0
Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%37,5), kısmen
(%37,5) ve nadiren (%25) birbirini takip
ettiğini
söyleyenlerin
tümü
eğitim
uygulamalarının çalışanların moral ve
motivasyonunun arttırmasında çok önemli
etkisi olduğunu belirtmiştir.
0,5
0,0
çok önemli
19a- çalışanların moral ve motivasyonu
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini
takip etmesi ile çalışanların yetkinliklerinin gelişmesi arasındaki ilişki
Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
Bar Chart
zamanlarının genellikle (%25), kısmen
(%25) ve nadiren (%25) birbirini takip
ettiğini
söyleyenlerin
tümü
eğitim
uygulamalarının çalışanların yetkinliklerinin
gelişmesinde çok önemli etkisi olduğunu
ifade
etmiştirler.
Organizasyonda
gerçekleştirilen
eğitim
etkinliği
ile
performans değerlendirme zamanlarının
genellikle (%12,5) ve kısmen (%12,5)
birbirini takip ettiğini belirtenlerin tümü
eğitim
uygulamalarının
çalışanların
yetkinliklerinin gelişmesinde önemli etkisi
olduğunu söylemişlerdir.
15-değerlendirme
zamanı
2,0
genellikle
kısmen
nadiren
C o unt
1,5
1,0
0,5
0,0
çok önemli
önemli
19b- çyetkinliklerinin gelişmesi
463
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini
takip etmesi ile çalışanların takım çalışmasına yatkınlığının sağlanması arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
2,0
genellikle
kısmen
nadiren
Count
1,5
1,0
0,5
0,0
çok önemli
önemli
Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%25) ve kısmen
(%12,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin
tümü eğitim uygulamalarının çalışanların
takım
çalışmasına
yatkınlığının
sağlanmasında çok önemli etkisi olduğunu
belirtmişlerdir.
Organizasyonda
gerçekleştirilen
eğitim
etkinliği
ile
performans değerlendirme zamanlarının
genellikle (%12,5), kısmen (%25) ve
nadiren (%25) birbirini takip ettiğini ifade
edenlerin tümü eğitim uygulamalarının
çalışanların takım çalışmasına yatkınlığının
sağlanmasında önemli etkisi olduğu
söylemişlerdir.
19c- takım çalışmasına yatkınlık
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini
takip etmesi ile çalışanların bireysel kariyer planlarının gerçekleşmesini sağlaması
arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
3,0
genellikle
kısmen
2,5
nadiren
Count
2,0
1,5
1,0
0,5
Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%37,5) ve kısmen
(%37,5) birbirini takip ettiğini belirtenlerin
tümü eğitim uygulamalarının çalışanların
bireysel
kariyer
planlarının
gerçekleşmesinde çok önemli etkisi olduğu
söylemişlerdir.
Organizasyonda
gerçekleştirilen
eğitim
etkinliği
ile
performans değerlendirme zamanlarının
nadiren (%25) birbirini takip ettiğini
söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının
çalışanların bireysel kariyer planlarının
gerçekleşmesinde kısmen önemli etkisi
olduğunu ifade etmişlerdir.
0,0
çok önemli
kısmen önemli
19d- bireysel kariyer planları
464
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini
takip etmesi ile çalışanların öğrenme sürecini kısaltması arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
3,0
genellikle
kısmen
2,5
nadiren
Count
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
çok önemli
kısmen önemli
Organizasyonda
gerçekleştirilen
eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%37,5) ve kısmen
(%37,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin
tümü eğitim uygulamalarının çalışanların
öğrenme sürecini kısaltmasında çok önemli
etkisi
olduğunu
belirtmişlerdir.
Organizasyonda
gerçekleştirilen
eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının nadiren (%25) birbirini takip
ettiğini
söyleyenlerin
tümü
eğitim
uygulamalarının çalışanların öğrenme sürecini
kısaltmasında kısmen önemli etkisi olduğunu
ifade etmişlerdir.
19e- öğrenme sürecini kısaltma
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini
takip etmesi ile çalışanların iletişim becerilerinin gelişmesi arasındaki ilişki
Bar Chart
15-değerlendirme
zamanı
3,0
genellikle
kısmen
2,5
nadiren
Count
2,0
1,5
1,0
0,5
Organizasyonda
gerçekleştirilen
eğitim
etkinliği ile performans değerlendirme
zamanlarının genellikle (%37,5) ve kısmen
(%37,5) birbirini takip ettiğini belirtenlerin
tümü eğitim uygulamalarının çalışanların
iletişim becerilerinin gelişmesinde çok önemli
etkisi olduğu söylemiştir. Organizasyonda
gerçekleştirilen
eğitim
etkinliği
ile
performans
değerlendirme
zamanlarının
nadiren (%25) birbirini takip ettiğini
söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının
çalışanların
iletişim
becerilerinin
gelişmesinde
önemli
etkisi
olduğu
söylemişlerdir.
0,0
çok önemli
önemli
19f- iletişim becerilerini geliştirmr
15. ve 19. sorulara verilen cevaplar birbirleriyle bütünleştirerek yorumlandığında
gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini
takip etmesi ile eğitim uygulamaları sonucunda bireysel açıdan ortaya çıkan sonuçlar
arasında olumlu yönde bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür.
465
Prenses otelde gerçekleştirilen anket çalışmasına toplam 120 kişinin %52,5’ini bayanlar,
%47,5’ini erkekler oluşturmaktadır. Otelde çalışan üst düzey yöneticisinden temizlik
görevlisine kadar tüm çalışanlar katılmıştır. Çalışanların %75,5’lik büyük bir kısmı 20 ile
39 yaş arasında olduğu için çalışanların yaş ortalamasının orta yaş düzeyinde olduğunu
söylemek mümkündür. Anket sonuçları eğitim seviyesinin lise, ön lisans ve lisans
düzeyinde olduğunu göstermektedir.
5. soruya verilen cevaplara göre prenses otelde çalışanların büyük çoğunluğu 1ila 15 yıl
aralığında
çalıştığını
söylemişlerdir.
Bu
cevaplardan
yola
çıkarak
çalışanların
organizasyonda uzun süreli çalıştığını buna bağlı olarak da çalışan devir oranının düşük
olduğunu söylemek mümkündür.
Çalışmada, gerek organizasyon gerekse kişisel çabalarla aldıkları eğitimlerin sorulduğu 6.
ve 7. soruya cevap veren olmamıştır.
8. soruya cevap verenlerin %83,7 gibi büyük bir çoğunluğu katıldıkları eğitim etkinliğinin
yaptıkları işe katkısı olduğu yönünde görüş bildirmişlerdir. Bu cevaplardan hareketle
çalışanların katıldıkları eğitim etkinliğinin yaptıkları işlere katkı sağladığını söylemek
mümkündür.
10. soruda eğitim etkinliğinin yaptıkları işe katkısı olduğunu düşünenler, eğitim etkinliği
sonrasın da değişim gösteren bazı unsurların, kendileri açısından değişim gösterip
göstermediği konusunda fikirlerini belirtmişlerdir. Elde edilen sonuçların ışığında soruya
cevap verenlerin büyük çoğunluğunun eğitim etkinliğinin; motivasyon, iş performansı,
verimlilik, karlılık, iş süreçleri, birey-hizmet ve iş kalitesi, kariyer gelişimi, hata oranı, ve iş
kazaları oranı gibi konularda katkısı olduğunu düşündüğünü söylemek mümkündür.
Çalışanların verdiği cevaplar ve personel işleri bölümüyle gerçekleştirilen görüşme
sonucuna göre Prenses otel çalışanlarına yönelik olarak gerçekleştirilen eğitim etkinlikleri
466
sonrasında eğitim etkinliğini belirlemeye yönelik bir çalışma yapılmadığını söylemek
mümkündür.
12. soruya verilen cevaplardan eğitim etkinliğinin başarılı olmasında Eğitimin yeri, ortamın
teknik özellikleri, zamanı, süresi, konusu, yöntemi, katılımcıların seçimi, eğiticinin
özellikleri, eğitimin veriliş şekli, eğitim materyalleri, bütçesi ve sonuçlar ölçülmesi gibi
konuların önemli etkisi olduğunu söylemek mümkündür.
Çalışanların 13. soruya verdikleri cevaplardan kaliteli bir eğitim etkinliği için eğitimlerin;
şirket ve birey hedefleriyle, şirket politikasıyla bütünleşmiş olması, çalışanların kariyer
beklentilerine yönelik olması, organizasyonunun iyi planlanmış olması, sonuçlarının
ölçülebilir olması, eğitimin işe transferinin mümkün olması, kurum imajına katkı
sağlaması, kişisel gelişimini sağlaması, iş kalitesini arttırarak verimliliği yükseltmesi,
değişime ayak uydurmayı kolaylaştırması, çalışanların organizasyonla ilişkilerini
düzenlemesi, gruplar ve kişiler arasında olumlu iletişim ortamı yaratması, problemleri
öngörüleme, önleme ve mevcut problemleri çözme yeteneği kazandırması gibi özelliklere sahip
olması gerektiğini söylemek mümkündür.
14. Soruyu cevaplayanlardan elde edilen bilgilere dayanarak eğitimlerin örgütsel rekabet
açısından; sosyal sorumluluk bilincinin, yönetim kalitesinin ve insan kaynağı kalitesinin
arttırılmasında çok fazla katkısı olduğunu, pazar payını arttırmada, toplam kaliteyi
sağlamada, hizmet kalitesini ve ürün kalitesini arttırmada, maliyetleri düşürerek finansman
gücünü arttırmada da genellikle etkisi olduğunu ifade etmek mümkündür.
Prenses otel çalışanları performans değerlendirmelerinin zamanının büyük bir çoğunlukla
gerçekleştirilen eğitim etkinlikleri sonrasında yapıldığını söylemişlerdir. Buna karşın
performans değerlendirme sonuçlarının eğitim planlama, rotasyon, kariyer planlama ve
personel yedekleme uygulamalarında sıklıkla kullanılmadığını ifade etmişlerdir.
467
Anket cevaplarına göre, eğitim uygulamaları sonrasında bireysel ve örgütsel performans
açıdan ortaya çıkan sonuçlar üzerinde eğitimin olumlu yönde etkisi olduğunu söylemek
mümkündür.
Çalışanların anketin tümüne verdiği cevaplar arasında kurulan korelâsyonlar sonrasında;
Çalışanları eğitim düzeyi arttıkça, katıldıkları eğitim etkinliklerinin çok fazla katkısı
olduğunu düşünenlerin oranın arttığını söylemek mümkündür.
Çalışanların eğitim düzeyi arttıkça, eğitimlerin motivasyon, iş performansı, verimlilik,
karlılık, iş süreçleri, birey-hizmet ve iş kalitesi, kariyer gelişimi, hata oranı, ve iş kazaları
oranı konularında katkısının daha fazla olduğu yönünde görüş bildirdiklerini söylemek
mümkündür.
Çalışanların organizasyondaki pozisyonları arttıkça, eğitim programının etkili olması için
gerekli unsurların çok önemli olduğu görüşünde olanlarında arttığını söylemek mümkündür.
Yine çalışanların pozisyonu artıkça kaliteli bir eğitim etkinliğinde olması gereken özelliklerin
önem derecesinin de arttığını söylemek mümkündür.
Organizasyonda çalışma süresi ne olursa olsun tüm çalışanlar aldıkları eğitimlerin yaptıkları işe
çok fazla katkısı olduğu görüşündedirler.
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip
etmesi ile eğitim uygulamaları sonucunda örgütsel açıdan ortaya çıkan sonuçlar arasında
olumlu yönde bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür.
Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip
etmesi ile eğitim uygulamaları sonucunda bireysel açıdan ortaya çıkan sonuçlar arasında
olumlu yönde bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür.
468
SONUÇ
1980’li yıllarda organizasyonlar arasında süren rekabet 1990’lı yıllara gelindiğinde global
bir boyut kazanmıştır. Yeni teknolojilere ve modern pazarlama yöntemlerine, yatırım
yapmayan organizasyonlar hayal kırıklığına uğramıştır. Artık eski geleneksel başarı
yöntemleri de rekabetçi piyasalarda bir üstünlük sağlamamaktadır, çünkü bunlar rakipler
tarafından taklit edilebilecek şeylerdir. 2000’li yıllara gelindiğinde organizasyonlar
rekabette
üstünlük
yaratmada
insan
kaynağının
etkili
yönetilmesinin
önemini
kavramışlardır. Verimliliğin sadece organizasyonel yapı, üretim süreci ve teknolojik
gelişmelerle değil, önce insan felsefesiyle sağlanabileceğini görmüşlerdir. Yapılan
araştırmalarda başarılı organizasyonların bu etkililiği insan kaynaklarına dayandığını
göstermektedir.
Organizasyonların köklü değişimlerin yaşandığı günümüz iş dünyasında varlıklarını
sürdürebilmeleri için yönetim anlayışlarını ve insan kaynaklarına bakış açılarını
değiştirmeleri gereklidir. Organizasyonel amaç ve hedeflere ancak insan kaynağının
çabalarıyla ulaşılacağından, organizasyonların ne kadar verimli oldukları insan kaynağının
performansına bağlıdır. Bu ise büyük ölçüde insan kaynağının etkin ve rasyonel kullanımı
ile doğru orantılıdır.
Günümüzde eğitim ve öğrenmenin önemi tartışmasız bir gerçektir. Hızlı bir iletişim, bilgi
artışı ve dönüşüm çağına girdiğimiz şu günlerde kişisel bilgilenme ihtiyacı giderek
artmaktadır. Bu gelişmelere gerek bireysel gerekse toplumsal olarak tepki vermemek
yerinde saymak demektir. Bilgi çağına geçişte eğitim ve öğrenmenin belirleyici rol
oynadığı görülmektedir. Klasik eğitim anlayışı günümüz ihtiyaçlarını karşılamada yetersiz
kalmaktadır. Bilgi toplumunun gerektirdiği insan modeli, kendini geliştiren bilgi insanıdır.
Bilgi insanı sürekli öğrenmeyi alışkanlık haline getiren eskimiş bilgilerini rahatlıkla
kullanabilen, kendisini aşabilen kişidir. Kendisini aşan ve sürekli gelişme kaygısı ile
hareket eden kişi bilgi insanı, bilgi organizasyonu, bilgi toplumu arasındaki bağı kurabilir
469
ve öğrenen toplumun öğrenen organizasyonun, öğrenen bir bireyi olarak aktif rol
oynayabilmektedir.
Eğitim insanın tüm yaşamını düzenleyen ve sosyalleşmesini sağlayan bir süreçtir. İnsanın
doğumundan sonra aile ortamında başlayan eğitim, daha sonraları okulda örgün eğitimle,
arkadaş grubu içinde etkileşimle, kitle iletişim araçları ve sanatsal faaliyetlerdeki
etkinliklerle hayat boyu devam etmektedir.
İnsan kaynakları yönetiminin temel konusu insandır, insanında en belirleyici özelliği
öğrenme kabiliyetidir. Bu nedenle insan kaynaklarında eğitimin önemi tartışmasız bir
gerçektir. Eğitim uygulamalarında amaçların, yöntemlerinin ve varılmak istenen sonuçların
önceden belirlenmesi ve planlanması gereklidir. İşçi, memur ve yönetici eğitimlerinde aktif
öğrenme
metodu
kullanılarak,
hedef
kitlenin
ihtiyacına
yönelik
programlar
gerçekleştirilmelidir. Eğitimin başarısı için hedef kitlenin özellikleri kadar eğitimcinin de
aktif öğrenme metoduna sahip ve öğrenme merkezli olması gereklidir. Eğitimin
katılımcıları ve eğitmenler kadar etkinlikte önemli bir noktada eğitimin ne şekilde ve
nerede yapılacağı konusudur. Tüm bu hususlarda en uygun şartlar sağlanmış olsa da temel
alınması gereken nokta eğitim programlarında sürekli öğrenme ilkesinin göz önünde
bulundurulmasıdır. Eğitimler katılımcılara bilgiyi aktarmaktan ziyade bilgiye ulaşma
yollarını göstermelidir.
Eğitimler eğitim verilen organizasyonun özellikleri ve ihtiyaçları dikkate alınarak
geliştirilmelidir. Her organizasyon, faaliyet konusu, pazarı, kapsamı, insan kaynağı,
stratejisi, sistemleri, yönetim tarzı ile ayrı bir olgudur. Eğitim tüm bu özellikler ve
beklentiler dikkate alınarak planlanırsa amaca daha kolay ulaşılır. En az rakipler kadar
kaliteli ve onlardan daha düşük maliyetlerle üretim yapmak, ancak verimli çalışan bir
işletmede
gerçekleşebilir.
Verimliliğin
önündeki
engellerin
büyük
çoğunluğu
kaldırılabilecek ve değişen Pazar şartlarına göre gerektiğinde organizasyonun yeniden
yapılanmasını sağlayabilecek olanlar, yöneticilerdir. Daha alt kademedeki elemanları
470
eğitmek ve yetiştirmek de yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle yöneticiden alt
kademedeki çalışanlara kadar herkesin eğitimine önem verilmelidir (Şimşek, 2002: 60).
Günümüzde, tüm dünyada büyük ya da küçük her organizasyon eğitimin anlamını ve
performansa katkısını bilmekte ve çalışanların eğitimi için giderek artan düzeylerde çaba
göstermektedir. Eğitime önem veren ve bu anlamda çalışanlarına yatırım yapan
organizasyonların değişime ayak uydurabildikleri, hatta değişime öncülük ederek önemli
rekabetçi üstünlükler elde ettikleri görülmektedir. Buna karşın, büyüklükleri ya da
pazardaki güçlü konumları nedeniyle gurura kapılan ve insana yatırıma gerek görmeyen
organizasyonların değişim dalgalarına karşı tutunamadıkları ve zaman içinde pazarlarını,
imajlarını, karlarını ve rekabetçi üstünlüklerini kaybettikleri de görülmektedir. Bilgi
birikiminin her geçen gün arttığı bir dünyada çalışanlarının bilgi ve becerilerini sürekli
yenilemeyen organizasyonlar için başarısızlık kaçınılmaz olmaktadır. Organizasyonlar,
yaşayabilmek ve rekabetçi üstünlüklerini koruyabilmek için çalışanlarını sürekli olarak
yeniden yaratmak zorundadırlar (Barutçugil, 2002: 52)
Teknolojik gelişmelerin sonucu olarak sürekli değişen ve karmaşıklaşan iş ortamında her
işe uygun nitelikli çalışan bulmak oldukça güçleşmektedir. Bu nedenle işe alınan insan
kaynağının sahip olduğu niteliklerde dikkate alınarak işe başlamadan önce bir hizmet
öncesi eğitim programıyla eğitimden geçirilmesi kaçınılmaz hale gelmiştir. Bu sayede işe
uyum için harcanan zaman azalacak, bu dönemdeki verim düşüklüğü ve diğer zararlar
önlenebilecektir.
İşin
niteliğini
kendisinden
neler
beklendiğini,
haklarını
ve
sorumluluklarını bilen çalışanlar kişilerarası ilişkilerde de başarılı olacaklardır. Bu eğitimler
organizasyonun ve sektörün ihtiyaçlarına ve koşullarına bağlı olarak uzun ya da kısa süreli,
kuramsal ya da uygulamalı çeşitli şekillerde gerçekleştirilebilecektir.
İşe hazırlık aşaması eğitimlerinden başka mevcut çalışanların eğitimi içinde, hizmet içi
eğitim programları gerçekleştirilmektedir. Günümüzde bir organizasyonun değişen
koşullara ayak uydurması, ihtiyaçlarını karşılaması ve ayakta kalabilmesi için yalnızca
471
sermayesini arttırması ya da kullandığı teknolojiyi değiştirmesi yeterli olmayacaktır. Bunun
için mevcut çalışanların davranışlarında değişiklik yapmak ve onların gelişimini sağlamak
adına, yeni ihtiyaçlar ve gelişmeler yönünde çalışanları eğitmek gereklidir. Bu eğitimlerde
temel amaç, çalışanlara ihtiyaçlar ve gelişmeler yönünde yeni bilgiler ve tutumlar
kazandırmak, yeni teknik, yöntem ve araçları öğreterek gelişimlerini sağlamaktır.
Yakın zamana kadar organizasyonlar hala finansal varlıklarını ön planda tutmakta ve insan
fazla değer vermemekteydi. Ancak yaşanan yoğun rekabetinde de etkisiyle başarının insan
kaynağından geçtiğini kabul etmek zorunda kalmışlardır. Artık organizasyonlar iç ve dış
müşterilerini memnun ettikleri ölçüde başarılı olacaklardır. Bir organizasyonun değerini
çalışanlarının nitelikleriyle, yarattıkları bilgi ve entelektüel sermaye oluşturmaktadır.
Günümüzde sadece insan kaynağının yönetiminden söz etmek yeterli olmamaktadır, aynı
zamanda eğitim ve geliştirilmesine de önem verilmesi gerekmektedir. Çalışanlarıyla çift
yönlü iletişim kurmayan organizasyonlar çalışanlarının ihtiyaç ve beklentilerinden haberdar
olamadıkları için organizasyonun başarısı konusunda risk almaktadırlar. İnsan kaynakları
yönetimini günümüzde ve gelecekte organizasyonların başarılarını doğrudan etkileyen bir
etmendir. İnsan kaynakları moda akımlar çerçevesinde değil de beklenti, istek ve ihtiyaçlar
doğrultusunda yönetilirse maksimum performansa ulaşacaktır.
Gerek üretim gerekse hizmet sektöründe gelişen ve değişen hızlı teknoloji hızla
yaygınlaşmaktadır. Bu nedenle şu günlerde ve önümüzdeki yıllarda yeni teknolojilerin
seçimi, uygulanması ve değişik düzeylerde çalışanlar tarafından kullanılması konusunda
eğitim talebinin artış göstermesi beklenmektedir.
İnsanoğlu doğduğu andan itibaren sürekli olarak bir öğrenme süreci içerisindedir. Bu
nedenle eğitimi hayatın başlangıcı ile başlayan ve insan hayatı boyunca devam eden
bilgilenme süreci olarak tanımlamak yanlış olmayacaktır. Bu tanımdan hareketle eğitim
insan davranışlarını planlı olarak değiştirmek ve geliştirmek için çalışan bilim dalıdır
diyebiliriz. Eğitim yaşam çizgisi boyunca bir öğrenme süreci içinde olan insanın iş
472
ortamında daha etkin ve verimli olması, mesleki kariyerini tatmin olmuş bir şekilde devam
ettirebilmesi için insan kaynakları yönetiminin kullandığı bir araçtır.
Hızlı teknolojik gelişmelere bağlı olarak çalışanların bilgiye olan ihtiyaçlarının artması ve
ulaşma isteği bir insan kaynakları fonksiyonu olarak eğitimin önemi her geçen gün biraz
daha ön plana çıkmaktadır.
Eğitim kavramının günlük hayattaki kullanımı ile profesyonel yaşamdaki uygulaması
arasında bazı noktalarda farklılıklar mevcuttur. Bu nedenle bu iki kavramı birbirinden ayrı
tutabilmek için profesyonel yaşamdaki eğitim faaliyetleri Training adıyla anılmaktadır.
Education ve Training kavramları arasındaki temel farklılıklar görüldüğü gibi çalışmanın
birinci bölümünde detaylı olarak ele alınmıştır.
Eskiden eğitimi gereksiz bir yatırım olarak gören organizasyonların hızlı değişimle başa
çıkmanın yolunun yeni bilgiyi öğrenmekten ve eğitimden geçtiğini anlamaları ile birlikte
eğitime yaptıkları yatırım arttırmış hatta bununla övünür hale gelmişlerdir. Bunun nedeni
ise hızlı bilgi artışı ile baş etmenin yolunun yaşam boyu öğrenme ve kendini geliştirmeden
geçtiği şeklinde açıklanmaktadır.
Organizasyonlarda organizasyonun hedefleri ve stratejileri ve çalışanların kariyer planlarına
paralel olarak hazırlanan eğitim planlarında asıl amaçlanan şey çalışanın işe gelirken
beraberinde getirdiği bilgi ve becerilerle yapacağı iş için ihtiyaç duyduğu bilgi ve beceriler
arasındaki farkı kapatmaktır.
Her organizasyon kendi yapısı, işleyişi ve pazar koşullarına göre çalışanlarından belirli bir
performans beklemektedir. Bunu sağlamak içinde organizasyonlar çeşitli yöntemlerle tüm
çalışanlarını sürekli olarak eğitmekte ve geliştirmektedirler.
Organizasyonların profesyonel eğitim çalışmaları ile üretim hatalarını azaltması ve ortadan
kaldırması, bakım onarım giderlerini azaltması, iş kazalarını asgariye indirmesi, çalışan
473
devir hızını aşağıya çekmesi, fazla mesai giderlerini azaltması gibi sonuçlara ulaşması
amaçlanmaktadır. Bunların yanında çalışanların kendi aralarındaki ve organizasyonla
aralarındaki iletişim ve işbirliği konusunda olumlu sonuçlar beklendiği de bir gerçektir.
Durum böyle olunca profesyonel eğitimlerin üretimin miktar ve kalite açısından
arttırılmasından organizasyonel sorunların çözümüne ve maliyetlerin düşürülmesine kadar
pek çok konuda fayda sağladığı görülmektedir.
İlkel toplumdan bilgi toplumuna kadar insanlığın tarihsel gelişim sürecinde eğitimin her
zaman var olduğu görülmektedir. Başlangıçta deneme yanılma yoluyla öğrenme şeklinde
gerçekleşen eğitim etkinliği bilgi toplumunu yaşadığımız günümüzde yaşam boyu
öğreneme boyutunda devam etmektedir.
Dünya savaşları döneminde pek çok bilim dalında olduğu gibi eğitim biliminde de
profesyonel eğitim konusunda ciddi çalışmaların yapıldığı görülmektedir. Özellikle ABD
ve Japonya savaş dönemlerinde endüstri psikologlarının yaptıkları çalışmalar bu konuda
öncü olmuştur.
Yönetim biliminin tarihsel gelişim sürecinde insana verilen değerin artmasına bağlı olarak
profesyonel eğitim uygulamaları da önem kazanmaya ve ön plana çıkmaya başlamıştır.
Tarihsel gelişim sürecinde tüm bu değişikliklere bağlı olarak geleneksel eğitim
anlayışından modern eğitim anlayışına geçildiğinde katılımcıdan eğitimciye kadar pek çok
unsurda değişmiştir. Örneğin geleneksel yapıda bireysel katılım söz konusuyken modern
eğitim uygulamalarında grup katılımı söz konusudur. Eğitmen öğreten, sunucu ve
değerlendirici rolündeyken katılımcılarda dinleyen, ezberleyen, pasif bir konumdayken
modern eğitim uygulamalarına geçişle birlikte katılımcı, konuya katılan, ilgili ve son derece
aktif bir hale gelmiştir. Eğitimci ise rehber, antrenör, çare bulan ve zaman zamanda
katılımcı bir rol üstlenmiştir.
Bilgisayar teknolojisindeki gelişmelerin eğitim uygulamalarına olan olumlu yansıması pek
çok avantajı da beraberinde getirmiştir. Bu avantajlardan dolayı organizasyonlarda e-
474
learning uygulamaları giderek daha fazla tercih edilmeye başlamıştır. Özellikle eğitim
verilecek personel sayısının artması ve coğrafi bakımdan geniş bir alana yayılmış olması
sebebiyle e-learning uygulamaları hızla yaygınlaşmaya başlamıştır. Tüm bu teknolojik
gelişmelere paralel olarak eğitim sürecindeki klasik öğrenci ve öğretmen rolleri de bir kez
daha değişmiştir. Sağladığı kolaylıklardan dolayı özellikle hizmet sektöründe faaliyet
gösteren pek çok büyük organizasyon neredeyse eğitim etkinliklerinin büyük bölümünü
elektronik ortamda gerçekleştirmektedir.
Bilgi çağını yaşadığımız günümüzde hem bireylerin hem de organizasyonların başarılı
olmalarının temelinde sürekli kendilerini geliştirmeleri yatmaktadır. Sürekli öğrenerek
kendini geliştiren ve öğrenmeyi öğrenen bireyler bilgi çağındaki hızlı değişime daha çabuk
ayak uyduracaklardır. Bunun yanında insan kaynağının eğitim faaliyetleri aracılığıyla
sürekli geliştirilmesi rekabet ortamında varlıklarını devam ettirmede bir üstünlük
sağlayacaktır. Bu nedenle çalışanlara daha fazla eğitim vermek ve eğitimi bir maliyet
unsuru olarak değil, uzun vadede getirisi yüksek olan bir yatırım olarak görmek
gerekmektedir.
Organizasyonlarda değişimin bir sonucu olarak bireysel öğrenmeden organizasyonel
öğrenmeye doğru bir geçiş gözlenmektedir. Bu yeni organizasyonel yapılanmada çalışanlar
öğrenmeye teşvik edilmekte ve bu yönde gerekli ortamlar yaratılmaktadır. Öğrenen
organizasyonlar faaliyet gösterdikleri çevrenin ve dünyanın sürekli değiştiğine inanmakta
ve işe ayrılan zamanın yanında öğrenmeye de zaman ayırmaktadırlar. Kişisel rekabetten
çok takım bilincinin oluşturulmasına çalışılmaktadır. Rekabetçi üstünlüğü elde etmek ve
yeni bilgileri kullanmak isteyen organizasyonların öncelikle “öğrenen organizasyon”
anlayışını geliştirmeleri gerekmektedir. Bu sayede organizasyonlar yüksek nitelikli insan
kaynağını istihdam etme ve sürekli geliştirme yoluna gitmektedir. Günümüzde bu amaçla
pek çok Türk kuruluşunun açmış olduğu lise ve üniversiteleri öğrenen organizasyona örnek
göstermek mümkündür. Artık pek çok organizasyon kendi lise ve üniversitelerini kurarak
istihdam edecekleri çalışanlarını burada eğitmektedir. Özellikle teknolojideki hızlı
475
gelişmelere bağlı olarak internet ağı üzerinde kurulan sanal kampus uygulamaları ile
coğrafi alanda dağılmış olan pek çok organizasyon çalışanlarına ihtiyaç duydukları eğitimi
ulaştırabilmektedir.
Organizasyonların beklenen kalite ve verimliliği sağlayabilmesi için işe girdiği günden
ayrıldığı güne kadar sürekli ve sistemli bir eğitim içinde olması gereklidir. Eğitim yönetimi
sadece örgütsel performans konusundaki etkili bir insan kaynağı faktörü olarak görmek
eksik bir anlatım olacaktır. Eğitim yönetimi insan kaynaklarının planlanması, aday
toplanması, seçimi, kariyer planlarının hazırlanması, performans değerlendirmesi ve
ücretlendirilmesi konularında diğer insan kaynakları fonksiyonları ile etkileşim halinde
olan ve faaliyetlere veri sağlayan bir konumdadır. Bu özelliği dolayısıyla da
organizasyonlarda her geçen gün daha önemsenen bir noktaya gelmektedir.
Eğitim yönetiminde organizasyonların diğer fonksiyonlarla etkileşiminden beklenen
faydanın sağlanabilmesi için eğitim yönetimi sürecinin kaliteli bir şekilde gerçekleştirilmesi
esastır. Bir organizasyon süreci olarak düşünüldüğünde eğitimin sürecinin tüm aşamalarının
çok iyi planlaması ve gerçekleştirmesi gerekmektedir. Eğitim ihtiyaç analizi ile başlayan bu
süreçte değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi, programın seçimi, zamanı, süresi,
eğitimcilerin ve katılımcıların belirlenmesi, eğitimin gerçekleştirilmesi, etkinliğin
ölçümlenmesi ve işe transferinin değerlendirilmesi konularında titiz bir şekilde
davranılması sonuçların başlangıçta hedeflendiği gibi gerçekleşmesini sağlayacaktır. Bunun
sonucu olarak da organizasyonların her geçen gün bütçeden eğitime ayırdıkları payın arttığı
görülmektedir.
Eğitime büyük ölçüde yatırım yapan organizasyonlar doğal olarak bu yatırımlarının
sonucunu tespit etmek için nitel ve nicel bazı yöntemlerden yararlanmaktadırlar. Eğitimin
sürecinde eğitimin etkinliğinin arttırılması noktasında yöneticilere, eğitimcilere ve
katılımcılara bazı görev ve sorumluluklar düşmektir. Yönetim; eğitim ihtiyaçlarını doğru
tespit ettiği, doğru eğitim konularını programa alarak, organizasyonun kültürüne uygun
476
eğitimcileri bularak ve sonuçları takip ederek eğitim etkinliğinin arttırılmasına katkıda
bulunmaktadır. Eğitimciler ise, organizasyonun yapısına ve katılımcıların düzeyine bağlı
olarak programlar oluşturmaları durumunda eğitimin etkinliğinin artmasına katkıda
bulunacaklarıdır. Katılımcılar eğitim süreci sonunda ne elde edeceklerinin bilincinde olarak
aktif bir rol aldıkları takdirde eğitimden beklenen sonuçlar elde edilebilecektir.
Eğitimin verimliliğini etkileyen konulardan biriside eğitimin transferidir. Eğitim
programında öğrenilen bilgilerin iş ortamında uygulanabilirliği ya da yönetim tarafından
uygulama ortamının yaratılması eğitimin etkinliği konusunda önemli bir noktadır. Bir
eğitim programının başarılı sayılabilmesi o programda öğrenilen bilgilerin çalışma
hayatında etkin ve sürekli bir şekilde kullanılmasına bağlıdır.
Günümüz yönetim anlayışı, performansın organizasyonlarda bireysel ve örgütsel bazda
planlaması,
yönetilmesi
ve
değerlendirilmesini
zorunlu
kılmaktadır.
Çalışanların
performanslarının sistemli olarak tarafız bir gözle değerlendirilmesi ve geliştirilmesi
çalışanlara ve organizasyona pek çok yarar sağlamaktadır. Bu nedenle insan kaynağı
yöneticiler tarafından öncelikli ve önemli bir görev olarak görülmelidir.
Örgütsel performansın çok yönlü olarak dengeli bir şekilde değerlendirilmeli ve
değerlendirme sürecinde insan kaynağının eğitim ve gelişimine yer verilmelidir. Çünkü
organizasyonların başarısı ve gelecekte varlıklarını devam ettirmeleri organizasyonel
öğrenme ve kendini geliştirme ile doğru orantılıdır. Çalışanların eğitim ve gelişim
faaliyetlerinin iyi planlaması sayesinde hem bu günkü görevlerini başarmaları hem de
gelecekteki görevlerine hazırlanmaları mümkün olmaktadır.
Eğitimin etkili bir şeklide gerçekleştirildiğinin önemli bir göstergesi de eğitimin bireysel
performans üzerinde meydana getirdiği değişim ve bunun örgütsel performansa
yansımasıdır. Gerçekleştirilen eğitim ve gelişim programları sayesinde kariyer planları
çerçevesinde belirlenen bireysel hedeflerin gerçekleştirilmesi sırasıyla birim hedeflerinin ve
477
organizasyon hedeflerinin gerçekleştirilmesini sağlamaktadır. Diğer bir ifadeyle bireysel
performanstaki gelişim örgütsel performansı da arttırmaktadır.
Performans değerlendirme konusunda bireysel performans standartlarına ve ortak
performans standartlara dayalı yaklaşımların yanında kişiler arası karşılaştırmalara dayalı
yaklaşımlarda kullanılmaktadır. Örgütsel performans değerlendirme yöntemleri arasında ise
günümüzde organizasyonlar tarafından en yaygın olarak kullanılanları 360 derece
değerlendirme ve Balanced Scorecard yöntemleridir. Organizasyonlarda performans
değerlendirme sonucunda elde edilen bilgiler eğitim ihtiyacının belirlenmesi, kariyer
planlaması, görev değişiklikleri, kurum içi transferler (rotasyon), işten çıkarma ve ücret
yönetimi konularında önemli rol oynamaktadır.
Eğitim etkinliğinin bireysel performans bazında yansımalarını çalışanların yetkinliklerinin
geliştirilmesi, motivasyonlarının arttırılması, kariyer planlarının geliştirilmesi, kişiler
arasındaki iletişim süreci, takım çalışmasına yatkınlıkları konularında görmek mümkündür.
Örgütsel performans düzeyinde ki katkıları ise müşteri memnuniyeti, kalite ve verimlilik
konularında oldukça dikkat çekici olarak görülmektedir.
Organizasyonlar artık rekabetin yolunun kalite ve verimlilikten geçtiğinin farkına
varmışlardır. Kalite ve verimliliği sağlamanın yolu ise insana yatırım yapmaktan
geçmektedir. Bilgiyi elde etmek için çaba göstermeyen, çalışanlarına aktararak
kullanmayan organizasyonlar rekabette her zaman için birkaç adım geride kalmaya
mahkûmdur. Rekabette öne çıkmanın yolunun çalışanları eğiterek kalite ve verimliliği
sağlamaktan geçtiğini fark eden organizasyonların bu konuyla ilgili uygulamaları ve
bunların nedenleri üçüncü bölümde görüldüğü gibi örgütsel performansın yükseltilmesinde
eğitim yönetimi etkisi başlığı altında detaylı olarak incelenmektedir.
Üçüncü bölümün sonunda ilk üç bölümde aktarılan tüm konular bir model çerçevesinde
derlenerek ele alınmaktadır. Modelde organizasyonun; vizyon, misyon ve amaçlarının
belirlenmesi ile başlayan yönetim süreci, insan kaynakları stratejilerinin belirlenmesiyle
478
devam etmektedir. Bu stratejilere bağlı olarak bölüm stratejilerini belirleyen tüm insan
kaynakları fonksiyonlarının birbirleriyle olan bağlantısı, özellikle eğitim yönetimi
fonksiyonunun bu bağlantıdaki yeri ortaya konmaktadır. Buna bağlı olarak eğitim yönetimi
sürecinin aşamaları (eğitimin planlanması, eğitim ihtiyacın belirlenmesi, eğitimin
uygulanması, etkinliğinin değerlendirilmesi) tüm detaylarıyla verilerek, eğitim etkinliği
sonuçlarının diğer insan kaynakları fonksiyonlarıyla özellikle performans yönetimi
fonksiyonu ile olan ilişkisi ortaya konmaya çalışılmaktadır.
Sonuçta insanın doğumundan ölümüne kadar yaşamı boyunca devam eden eğitim
faaliyetini, organizasyonların rekabet ortamında rakiplerine karşı etkili bir silah olarak
kullanmaya başlamalarıyla her geçen gün önemi artan bir insan kaynakları fonksiyonu
haline gelmiştir. Özellikle çalışanların bireysel performanslarının arttırılması yoluyla,
örgütsel bazda kalite ve verimliliğin sağlanması ile müşteri memnuniyetinin yaratılması,
eğitimlerin performansa olan katkısının bir göstergesidir.
“Profesyonel eğitim yönetiminin bireysel ve örgütsel performansın yükseltilmesine
katkısı” konulu bu tez çalışmasında, organizasyonlar için bir rekabet avantajı olarak
görülen eğitim yönetimi sürecinin tarihsel gelişim süreci, tüm aşamaları ve diğer insan
kaynakları fonksiyonları ile etkileşimi üzerinde durularak, eğitimlerin bireysel ve örgütsel
performansın yükseltilmesine olan katkıları detaylı olarak ele alınmaktadır. Bu konuda
gerçekleştirilen literatür taramasını desteklemek amacıyla, profesyonel çalışanların
görüşlerini de almak amaçlanmıştır. Bir organizasyonda gerçekleştirilen eğitim
uygulamalarının bireysel ve örgütsel bazda performansın yükseltilmesine katkısını
göstermek amacıyla Prenses Otel çalışanlarına bir anket çalışması gerçekleştirilmiştir. Bu
çalışmanın sonuçları profesyonel eğitim uygulamalarının performansın yükseltilmesi
üzerindeki katkılarına ilişkin örnek araştırma başlığı altında detaylı olarak verilmiştir. Bu
anket çalışması sonucunda elde edilen verilerin ışığında organizasyonlarda gerçekleştirilen
eğitim etkinlikleri sonrasında bireysel ve örgütsel performans göstergesi kriterlerin olumlu
yönde değişim gösterdiği yönünde bir sonuca varılmaya çalışılmaktadır.
479
Sonuç olarak profesyonel eğitimlerin bireysel ve örgütsel performansın yükseltilmesinde
doğrudan katkısı olduğunu söyleyebiliriz. Performans artışını sağlayan tüm insan
kaynakları fonksiyonları gibi eğitimlerde performansa katkı sağlamaktadır, ancak
performans üzerinde etkisi olan diğer insan kaynakları fonksiyonları ile birlikte planlı ve eş
zamanlı olarak gerçekleştirildiği takdirde bu katkının boyutunun daha fazla olacağı da bir
gerçektir.
480
EKLER
EĞİTİM İHTİYACI ANALİZİ
Dünyada ve ülkemizde değişen Pazar koşulları karşısında şirketimizin daha başarılı
olabilmesi için bütün kademelerde görevli yöneticilerin ve çalışanların bilgi, beceri ve
tutumlarını geliştirmeleri gerektiğine inanıyoruz. En iyinin de daha iyisi olabileceğini
biliyoruz. Ancak, buna nasıl ulaşabileceğimiz konusunda sizin görüş ve düşüncelerinizi
almak istiyoruz.
A. KİŞİSEL BİLGİLER
 Adınız ve soyadınız:
 Şirketteki göreviniz:
 Bu görevde bulunduğunuz süre:
 Daha önceki görevleriniz:
 Aldığınız mesleki ve teknik eğitimler:
 Katıldığınız seminer, toplantı ve kurslar:
B. EĞİTİM İHTİYACININ NEDENLERİ
 Sizce şirketimizde karşılaşılan en önemli sorunlar nelerdir?
 Bu sorunların hangileri sizce eğitim yoluyla çözülebilir?
C. KİŞİSEL EĞİTİM İHTİYACI
 Eksikliğini duyduğunuz ve geliştirmek istediğiniz bilgiler nelerdir?
 Kazanmak istediğiniz beceriler nelerdir?
 Değiştirmek istediğiniz tutum ve davranışlar nelerdir?
D. YÖNETİCİSİ OLDUĞUNUZ EKİBİN EĞİTİM İHTİYACI
 Yöneticisi olduğunuz ekibin elemanlarının genel sorunları nelerdir?
 Yöneticisi olduğunuz ekibin kazanmasını istediğiniz bilgiler nelerdir?
 Yöneticisi olduğunuz ekibin geliştirmesini istediğiniz beceriler nelerdir?
 Elemanlarında değiştirilmesini ya da iyileştirilmesini istediğiniz tutumlar nelerdir?
E. EĞİTİM İHTİYACININ KARŞILANMASI
 Sizce yukarıdaki eğitim ihtiyacını karşılayacak eğitim konuları neler olmalıdır?
 Sizce eğitim yöntemi ne olmalıdır?
 Sizce eğitimin zamanı ne olmalıdır? (Hangi ay, gün ya da saatte)
 Sizce eğitimin süresi ne olmalıdır?
 Bildiğiniz eğitim kurumları, programları ya da uygulamaları ile ilgili düşünceleriniz
nelerdir?
Form (1) Eğitim İhtiyaç Analiz Formu
Kaynak: Barutçugil, 2002: 61–62.
481
Adayın Adı/Soyadı
Departmanı
Ünvanı
Kıdemi
EĞİTİM İHTİYAÇ ANALİZ FORMU
:……………………………………………………………………
:……………………………………………………………………
:……………………………………………………………………
:……………………………………………………………………
Aşağıdaki soruların cevaplarını 1’den 6’ya kadar öncelik sırası vererek numaralandırınız.
1. Şirketimiz eğitim programlarının neleri hedeflemesini istersiniz?
a) Mesleki ve teknik gelişimime katkısı
b) Kişisel davranış gelişimime katkısı
c) Bireysel kariyer planlarıma katkısı
d) Hedeflerime ulaşmada öncelik
e) Ekibimi geliştirme planlarıma katkısı
f) Hepsi birlikte
2. Şirketimizin eğitim programlarında hangi eğitimlere yer verilmesini istersiniz?
a) Yönetim becerilerini geliştirme
b) İletişim
c) Satış teknikleri ve pazarlama
d) Kişisel gelişim eğitimleri
e) Kurum kültürüne yönelik eğitimler
f) Mesleki teknik eğitimler
3. Katılmayı düşündüğünüz eğitimleri öncelik sırasına göre 1’den !0’a kadar
sınıflandırınız.
a) Yönetim Becerilerini Geliştirme
(3 gün)
b) Hedeflere Yönetim
(1 gün)
c) Profesyonel Düşünebilmek
(1 gün)
d) Liderlik Becerilerini Geliştirmek
(1 gün)
e) Durumsal Liderlik
(1 gün)
f) Stratejik Yönetim ve Strateji Geliştirme
(1 gün)
g) Etkin Öğrenme ve Öğretme-NLP
(2 gün)
h) Vizyon-Misyon Oluşturabilme
(1 gün)
i) Kurum Kültürü Oluşturma ve Sahiplenme
(1 gün)
j) İnsanı Anlamak ve Tanımak İşimiz İnsan
(2 gün)
k) Çatışma Yönetimi
(2 gün)
l) Problem Çözme Teknikleri ve Karar Alma
(2 gün)
m) Kendini Kabul Ettirme ve Etkileme Becerileri
(2 gün)
482
n) Zaman Yönetimi ve Verimlilik
(1 gün)
o) Etkin Toplantı Yönetimi
(1 gün)
p) Etkili Rapor Yazmak
(1 gün)
q) Değişim Yönetimi ve Dönüşüm
(2 gün)
r) İş Birliği, Ekip Çalışması, Biz Bilinci
(2 gün)
s) Coaching Becerileri
(2 gün)
t) Müşteri Odaklı Yapılanma
(2 gün)
u) Müzakere Becerileri
(2 gün)
Aşağıdaki soruların yanıtlarını 1’den 6’ya kadar öncelik sırası vererek numaralandırınız.
a) Satış Teknikleri
(2 gün)
b) Pazarlama Yönetimi
(2 gün)
c) Etkin İletişim Becerileri
(2 gün)
d) Etkin Sunuş Becerileri
(2 gün)
e) Başarılı İş İlişkisi Geliştirebilmek
(1 gün)
4. Lütfen bütün çalışanlarınızın doldurmuş olduğu “eğitim ihtiyaç analizi” formalarını
değerlendirerek, kendileri için seçtikleri eğitimlerden katılmasını lüzumsuz gördüğünüz
eğitimlerin hangileri olduğunu yazınız.
5. üçüncü soruda yer alan eğitimler dışında talep ettiğiniz eğitimler varsa nelerdir?
Kendiniz için;
a)
b)
c)
Çalışanlarınız İçin;
a)
b)
c)
Form (2) Eğitim İhtiyaç Analiz Formu (Yöneticiler İçin)
Kaynak: Ülsever, 2003: 222–223.
483
EĞİTİM İHTİYAÇ ANALİZ FORMU
Adayın Adı/Soyadı :……………………………………………………………………
Departmanı
:……………………………………………………………………
Ünvanı
:……………………………………………………………………
Kıdemi
:……………………………………………………………………
Aşağıdaki soruların cevaplarını 1’den 6’ya kadar öncelik sırası vererek numaralandırınız.
1. Şirketimiz eğitim programlarının neleri hedeflemesini istersiniz?
a) Mesleki ve teknik gelişimime katkısı
b) Kişisel davranış gelişimime katkısı
c) Bireysel kariyer planlarıma katkısı
d) Hedeflerime ulaşmada öncelik
e) Hepsi birlikte
2. Şirketimizin eğitim programlarında hangi eğitimlere yer verilmesini istersiniz?
a) Yönetim becerilerini geliştirme
b) İletişim
c) Satış teknikleri ve pazarlama
d) Kişisel gelişim eğitimleri
e) Kurum kültürüne yönelik eğitimler
f) Mesleki teknik eğitimler
3.Katılmayı düşündüğünüz eğitimleri öncelik sırasına göre 1’den !0’a kadar
sınıflandırınız.
Profesyonel Düşünebilmek
(1 gün)
Kurum Kültürü, Sahiplenme
(1 gün)
İnsanı Anlamak ve Tanımak İşimiz İnsan
(2 gün)
Problem Çözme Teknikleri ve Karar Alma
(2 gün)
Kendini Kabul Ettirme ve Etkileme Becerileri
(2 gün)
Zaman Yönetimi ve Verimlilik
(2 gün)
Etkili Rapor Yazmak
(1 gün)
İş Birliği, Ekip Çalışması, Biz Bilinci
(2 gün)
Müşteri Odaklı Yapılanma
(2 gün)
Müzakere Becerileri
(2 gün)
Etkin Öğrenme ve Öğretme-NLP
(2 gün)
Durumsal Müşteri İlişkileri
(1gün)
Durumsal Liderlik
(1 gün)
4. Üçüncü maddede yer almayan ama katılmak istediğiniz eğitim programlarının
hangileri olduğunu belirtiniz.
a)
b)
c)
Form (3) Eğitim İhtiyaç Analiz Formu (Çalışanlar İçin)
Kaynak: Ülsever, 2003: 221.
484
SUNUŞ GENEL HAZIRLIK KONTROL LİSTESİ
Sunuşun Konusu:
Sunuşun Tarihi ve Yeri:
Amaç ve hedeflerinizi tam ve doğru olarak tanımladınız mı?
Amaçlar
Sunuşunuzun açık ve belirgin bir yapısı var mı?
Yapı
Söylenmesi gereken her şey söyleniyor mu? Hangi özel mesajların
İçerik
verilmesi gerekiyor? Konunun tüm yönleri ele alınıyor mu?
Konu mantık bütünlüğü ve sırasıyla mı ele alınıyor? Tüm bağlantılar ve
Sıra
özetler yeterli mi?
Her bölüm doğru ve dengeli olarak dağıtılmış mı?
Denge
Tezlerinizin öncelik ve geçerliliklerini kontrol ettiniz mi?
Sunuşunuz/eğitiminiz katılımcıları sizinle aynı fikir birliğine çağırıyor
Sonuç
mu? Yeterince çarpıcı ve etkileyicimi?
Nasıl bir izlenim bırakmak istiyorsunuz? İlk olumlu izlenimi nasıl
İzlenim
yaratabilirsiniz? Görünümünüz nasıl olmalı?
Söylemek istediğiniz her şey için yeterli süreniz var mı?
Süre
Hangi gün ve saat kaçta sunuşu yapacaksınız?
Zaman
Sunuşun yapılacağı salon nasıl düzenlenecek? Genişlik ve ekipmanlar
Salon
nasıl?
Katılımcılar Kimlerdir? Kaç kişinin katılması bekleniyor? Sunuştan ne zaman ve nasıl
bilgilendirilecekler? Konu hakkında ne kadar bilgileri var? Zayıf ve
güçlü yönleri nelerdir? Ortak özellikleri var mı? onlara göre sizin
statünüz nedir? Fikirleriniz onlar için nasıl yararlı ya da zararlı olabilir?
Olası itirazları nelerdir?
Eğitimi nerede yapacaksınız? Ortamın sunuşa uygunluğu ne düzeydedir?
Ortam
Sunuş için ne gibi yardıma ihtiyacınız var? Bunu kim/kimler
Destek
sağlayabilir?
Eğitim ekipmanı/malzemeler, görsel-işitsel araçlar sunuş yerinde mi,
Ekipman
taşınacak mı? Durumları nedir? Bunları iyi kullanabiliyor musunuz?
Katılımcı notları kullanılacak mı? Bunlar hazır mı? Ne zaman ve nasıl
Materyal
dağıtılacaklar?
Katılımcılardan sorularını ne zaman ve nasıl alacaksınız? Sunuş içinde
Sorular
ya da sonunda?
Amaca ulaştığınızı nasıl anlayacaksınız? Sunuşun etkinliği ne zaman ve
Sonuç
nasıl değerlendirilecek? Yukarıdakilerin tümü hedeflere ulaşmada size
yardımcı olabilecek mi?
Form (4) Sunuş Genel Hazırlık Kontrol Listesi
Kaynak: Barutçugil, 2002: 126.
485
KAYNAKÇA
Kitaplar
Acuner, Taner. (2002), Lider Doğulurmu, Olunurmu?, Standart, Yıl 41, Sayı 485, Ankara.
Aldemir, Ceyhan. Ataol, Alpay. Solakoğlu, Gönül Budak. (1993), Personel Yönetimi, Barış
Yayınları, İzmir.
Argun, T. (1998), Eğitim Kimin İçin, İstanbul.
Armstrong, Michael. (1994), Performance Management, Kogan Page Limited, London.
Avcı, Nabi. (1998), İletişim Düşüncesinin Gelişimi: Eğitim Öğretim Boyutları ile Bir
Model Denemesi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir.
Aydemir, Nilgün. (1995), 2000’li Yıllara Doğru Özel Sektör İmalat Sanayinde İnsan
Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Arayışı, TÜGİAD.
Aytaç, Serpil. (1997), Çalışma Yaşamında Kariyer, Epsilon Yayıncılık, İstanbul.
Baransel, Atilla. (1993), Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Cilt 5, İşletme Fakültesi
Yayını, İstanbul.
Barutçugil, İsmet. (2002), Eğitim Becerilerinin Geliştirilmesi, Eğiticinin Eğitimi, Kariyer
Yayıncılık, İstanbul.
Barutçugil, İsmet. (2002), Performans Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul.
Barutçugil, İsmet. (2004), Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul.
Barutçugil, İsmet. (2005), Kişisel Gelişimde Kapıları Açmak, Kariyer Yayıncılık, İstanbul.
486
Bingöl, D. (1997), Personel Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul.
Braham, Barbara J. (1998), Öğrenen Bir Organizasyon Yaratmak, (Çev. Ali Tekcan), Rol
Yayınları, İstanbul.
Bramley, Peter. (1999), Evaluating Training, Institute Of Personel And Development,
London.
Bursalıoğlu, Ziya. (1982), Eğitim Yönetiminde Teori ve Uygulama, Eğitim Fakültesi
Yayını, Ankara.
Cafoğlu, Zuhal. (1996), Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi, Anvi Akyol Ümit Kültür ve
Eğitim Vakfı Yayınları, İstanbul.
Can, Halil. Tuncer, Doğan. Ayhan, Yaşar Doğan. (1995), Genel İşletmecilik Bilgileri,
Siyasal Kitabevi, Ankara.
Cengiz, Emrah. (2002), Uluslararası Pazarlamada Promosyon, Der Yayınları, İstanbul.
Çelik, Oya. (1998), Eğitim ve Geliştirme, İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü.İ.F. Yayını, İstanbul.
Drucke, P. (1996), The Pratice of Management, New York.
Efil, İsmail. (1995), Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir
Araç, Uludağ Üniversitesi Basımevi, Bursa.
Eren, E. (1989), Yönetim Psikolojisi, İ.Ü.İ.F. Yayınları. İstanbul.
Eren, E. (2001), Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul.
Fındıkçı, İlhami. (1999), İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayım Dağıtım, İstanbul.
487
Gürsel, Musa. Izgar, Hüseyin. Altınok, Vicdan. Kesici, Şahin. Bozgeyikli, Hasan. Sürücü,
Abdullah. Negiş, Ayşe. (2003), Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Eğitim Kitabevi, Konya.
Gürüz, Demet. Özdemir Yaylacı, Gaye. (2004), İletişimci Gözüyle İnsan Kaynakları
Yönetimi, Mediacat Kitapları, İstanbul.
Horton, William. (2001), Evaluating E-learning, ASTD, ABD.
İnsankaynaklari.com. 2005, İnsan Kaynaklarından Yeni Eğilimler, Hayat Yayıncılık, İstanbul.
Johnson, Mike. (1996), Gelecek Bin Yılda Yönetim, (Çev. Sinem Gül), Sabah Kitapları, İstanbul.
Kavrakoğlu, İ. (1993), Kalite Güvencesi ve ISO 9000, Kalder Yayınları, İstanbul.
Kaynak, Tuğray. (1996), İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Basım Yayım Dağıtım, İstanbul.
Kaynak, Tuğray. Adal, Zeki. Ataay, İsmail. Uyargil, Cavide. Sadullah, Ömer. Acar, Ahmet.
Özçelik, Oya. Dündar, Gönen. Uluhan, Reha. 1998, İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, No 276, İstanbul.
Keçecioğlu, Tamer. (2003), Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İzmir.
Kırım, Armağan. (2004), Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul.
Kobu, Bülend. (1994), Üretim Yönetimi, Avıol Yayınları, İstanbul.
Koçel, Tamer. 1993, İşletme Yöneticiliği; Yönetici Geliştirme Organizasyon ve Davranış,
İstanbul.
Kutal, Gülten ve Büyükuluslu, Ali Rıza. (1995), Çok Uluslu Şirketler ve İnsan Kaynağı
Yönetimi, Der Yayınları, İstanbul.
Maitland, Lain. (1997), Personel Yönetimi, (Çev. Duygu Uğur), Epsilon Yayıncılık, İstanbul.
488
Noe, Raymond A. (1999), Employee Training & Development, Irwin Mcgraw-Hill.
Noe, Raymond A. (1999), İnsan Kaynakalrının Eğitim ve Gelişimi, (Çev. Canan Çetin) Beta
Basım Yayım Dağıtım, İstanbul.
Öner, Mehmet. (1999), İşe Alma ve Yerleştirmede Yönetici ve İnsan Kaynakları
Uzmanının El Kitabı, Hayat Yayınları, İstanbul
Öz-alp, Şan. Timur, Necdet. Koçel, Tamer. Geylan, Ramazan. Odabaşı, Yavuz. Erdoğan,
Nurten. Erdoğan, Melih. Özkul, Ali Ekrem. Öztürk, A. Sevgi. (1997), Genel İşletme,
Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir.
Özçelik, Oya. (1998), “Eğitim ve Geliştirme”, İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer
Yayıncılık, İ.Ü.İ.F. Yayını, İstanbul.
Özgüven, İ.E. (1994), Psikolojik Testler, Ankara.
Özgüven, İ.E. (2003), Endüstri Psikolojisi, Ankara.
Özkalp, Enver. Kocacık, Faruk. Arıcı, Hüsnü. Aydın, Orhan. Topçu, Sedat. Bayraktar,
Rüveyde. Uzunöz, Ali. Tegin, Buket. (1997), Davranış Bilimlerine Giriş, Anadolu
Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir.
Palmer, J. Margaret. (1993), Performans Değerlendirmeleri, (Çev. Doğan Şahiner),
Yönetim Dizisi, Rota Yayıncılık, İstanbul.
Pira, Aylin. (2000), Halkla İlişkiler Üzerine Çeşitlemeler, İzmir
Probst, Gilbert J. B. Büchel, Betine S.T. (1997), Organizational Learning: The Competitive
Advantage Of The Future, Prentice Hall, London.
Prusak, Lurence (Ed). (1995), Knowledge in Organizations, Prentice Hall, London.
489
Rosenberg, Marc J. (2001), E-Learning: Strategies for Delivering Knowledge in The
Digital Age, McGraw-Hill, New York.
Rossett, Allison (Ed). (2002). The ASTD E-Learning Handbook, Mcgraw-Hill, New York.
Sabuncuoğlu, Zeyyat. (1997), Personel Yönetimi, Bursa.
Sabuncuoğlu, Zeyyat. (2000), İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları, Bursa.
Sabuncuoğlu, Zeyyat. Tüz, Melek. (1996), Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa
Salas, Eduardo. Bowers, Janis A. (2001), The Science of Training: A Decade Of Progress,
Annual Review Of Psychology, No 52,
Seçim, Hikmet. Sabucuoğlu, Zeyyat. Baysal, Ayşe Can. (1994), Personel ve İnsan Kaynakları
Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir.
Şimşek, Muhittin. (2000), Toplam Kalite Yönetimi ve Ahilik, Ahi Yayıncılık, İstanbul.
Şimşek, Muhittin. (2002), Toplam Kalite Yönetiminde Başarının Anahtarı İnsan Faktörü,
Babıâli Kültür Yayıncılık, İstanbul.
Torrington, Derek. Hall, Laura. (1987), Personel Management: a New Approach, Englewood
Cliffs: Prentice Hall International.
Tortop, Nuri. (1999), Personel Yönetimi, Yargı Yayınları, Ankara.
Townley, Barbara. (1994), Reframing Human Resource Management: Power, Ethics and The
Subject at Work, Sage Publications, London.
Uyargil, C. (1994), İşletmelerde Performans Yönetim Sistemi, İ.Ü. İşletme Fakültesi
Yayınları, İstanbul.
490
Ülsever, Cüneyt. (2003), İnsan Yönetimi, Kariyer Dizisi, OM Yayınevi, İstanbul
Vardar, Abdül. (2001), Bireysel ve Kurumsal Değişimde Yeniden Yapılanma Stratejileri, Kariyer
Yayıncılık, İstanbul.
Walters, Mike. (1995), The Performance Management Handbook, Institute of Personel and
Development, London.
Werther, W. Davıs, K. (1993), Human Resources And Personel Management, Mcgraw Hill.
Wıggenhorn, A. Williwm. (1996), Organization And Management Of Training, Mcgraw-Hill, New York.
Yalçın, Selçuk. (1996), Personel Yönetimi, Beta A.Ş., İstanbul.
Yazıcı Selim. (2001), Öğrenen Organizasyonlar, Alfa Yayınları, İstanbul.
Yazıcı, Selim (Ed). (2004), E-Öğrenme İnsan Kaynakları Eğitiminde Stratejik Dönüşüm, Alfa
Yayınları, İstanbul.
Dergiler
(2002), “Açık Havada Eğitim Yapmak”, Gözlemci, Sayı 3.
(Aralık, 1996), Human Resource, İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi, Sayı 1.
Altunterim, B ve Vardarlılar, C. (1994). “Verimliliğin Anahtarı” Anahtar Dergisi, Sayı 103, İstanbul.
Altunterim, B. (1994), “TKY Neden Başarısızlığa Uğrar? Başarı İçin Neler Yapılmalıdır?”, Önce
Kalite Dergisi, İstanbul.
Arıkol, M. (Nisan 1993), “Pazarın Yönlendirdiği Kalite”, Önce Kalite Dergisi, Yıl 1, Sayı 3.
491
Ayhan, Şahika ve Acar, Ayzu. (1997), “Performans Değerlendirmesi Üzerine Araştırma”,
Human Resource, Yıl 1, Sayı 8, İstanbul.
Başçiftçi, Hülya. (Ağustos 1998), “Adı Var Kendi Yok”, Kariyer Dünyası, Sayı 11, İstanbul.
Baştürk, Ceyhan. (Ocak-Şubat 2003), “İşletmelerde Performans Yönetimi Sitemi”, Active.
Biçer, Tugay. (1997), “Güçlü İnsan Güçlü Şirket”, Human Resource, Yıl 1, Sayı 7, İstanbul.
Bozkurt, R. (1998), “Toplam Kalite Uygulamasında Performans Ölçümü”, Önce Kalite
Dergisi, Yıl 6, Sayı 26.
Demiral, C. (1994), “Kaliteli Eğitime Nasıl Ulaşılır?”, Önce Kalite Dergisi, Sayı 8, İstanbul.
Kirman, A. (1994), “Eğitimde Kalite”, Önce Kalite Dergisi, Kalder Yayınları, İstanbul.
Kökel, Fatma Dilek. (1999), “Öğrenen Organizasyon İlkelerinin Kurum Kültürü ile
İlişkisi”, Human Resource, İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi, İstanbul.
Ordaş, S. (1988), “Kalitenin Anlamı”, Önce Kalite Dergisi, Ocak, Sayı 1.
Özgün, S. Altan, T. (1997), “İşyerinde İşgücü Verimliliğinin Arttırılmasında Eğitimin Rolü”,
Anahtar Dergisi, İstanbul.
Öztürk, Mehmet. (9 Mart 2003), “İnsan Kaynakları Yönetimi Nedir?”, “İş, Güç, Bakış” İş
Yaşamı Dergisi.
Öztürk, Nuri. (1994), “Toplam Kalite Yönetiminde Motivasyon, Eğitim ve Katılımın Önemi”,
Verimlilik Dergisi, Sayı 5, İstanbul.
Özyurt, Aysun. (Aralık 1997), “Eğitim Gereksinimlerinin Belirlenmesi” Human Resource, Yıl 2, Sayı 2.
492
Tak, B. (1996), “Toplam Kalite Yönetiminde Halkla İlişkilerin Rolü”, Önce Kalite Dergisi,
Yıl 4, Sayı 13.
Tümer, S. (1996), “Toplam Kalite Yönetiminde Kuruluş Organizasyon Yapısı”, Verimlilik
Dergisi, Özel Sayı.
Yaylacı, Gaye Özdemir. (1999), “Kariyer Yönetimi”, Pazarlama Dünyası, Yıl 13, Sayı 77, İstanbul.
Makaleler
Çelik, Vehbi. (1995), “Eğitim Örgütlerinde Örgütsel Kültür ve Kalite”, 4. Ulusal Kalite
Kongresi, Özgeçmişler ve Tebliğler, II Cilt, Tüsiad ve Kalder, İstanbul.
Ekerim, Ahmet ve Türkel, Okan. (1995), “Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Sitelerinde Eğitim
ve Kalite Sorunları”, 4. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul.
Girginer, Nuray. (10–11 Mayıs 2002), “Uzaktan Eğitim Ekonomisi”, I. Ulusal Bilgi,
Ekonomi ve Yönetim Kongresi, İzmit.
Kocabaş, İbrahim. (1995), “Hizmet İçi Eğitim Yönetimi ve Kalite”, 4. Ulusal Kalite
Kongresi, Özgeçmişler ve Tebliğler, II: Cilt, Tüsiad ve Kalder, İstanbul.
Önder, Ergün. (1995), “KOGEM ve KOÇ 2000”, 4. Ulusal Kalite Kongresi, Özgeçmişler
ve Tebliğler, I. Cild, Tüsiad ve Kalder, İstanbul.
Paykoç, Fersun. (1995), “Eğiticinin Sürekli Eğitiminde Kalite ve Yeni Yaklaşımlar”, 4.
Ulusal Kalite Kongresi, Özgeçmişler ve Tebliğler, III. Cild, Tüsiad ve Kalder, İstanbul.
Schuler, Randall. (1980), “You and Effective Training”, Training and Development Journal, No 32.
493
Tunay, K.Batu ve Uzuner, Mustafa T. (1996), “Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi ve
Türkiye’de Uygulanabilirliği”, Marmara Üniversitesi Bankacılık ve Sigortacılık Enstitüsü
Araştırma ve İnceleme Yazıları, İstanbul.
Ulrich, Dave. Jıck, Todd. Glınow, Mary Ann Von. (1993), “High Impact Learning:
Building and Diffusing Learning Capabilitiy”, Organizational Dynamcs, Vol 22, No 2.
Internet Makaleleri
(02.03.2006), “Eğitim ve Gelişimde İhtiyaç Belirleme”, http://www.makalem.com.
(07.02.2006).“Performans
Değerlendirme
Sonuçlarının
Kullanıldığı
Alanlar”,
http://www.insankaynaklari.com.
(13.01.2006), “360 Derece Performans Değerlendirme Sistemleri”, http://www.makalem.com.
(17.02.2006), “Beko Elektronikte Performans Yönetim Sistemi”, http://www.makalem.com.
(22.11.2004), “360 Derece Değerlendirme”, http://www.insankaynaklari.com.
(22.11.2004), “Çalışanların Elde Tutulması ve Motivasyon”, http://www.insankaynaklari.com.
(22.11.2004), “Performans Değerlendirmenizi Yönetin”, http://www.insankaynaklari.com.
(23.02.2006), “Endüstriyel Klinik Psikolojisi”, http://www.insankaynaklari.com.
(26.09.2006), “Kendi Yolunu Çizmek”, http://www.makalem.com.
(26.11.2005). “Performans Değerlendirme Yöntemleri”, http://www.insankaynaklari.com.
(Kasım 2002), “Performans Değerlendirme Mevsimi”, Activeline, http://www.insankaynaklari.com.
494
Anamur
Perek,
Zeynep.
(22.11.2004),
“Eğitimlere
Psikodrama
Yansımalar”,
http://www.insankaynaklari.com.
Arslan, Akın. “Bireysel Performanstan Kurumsal Performansa Geçişte Etkili Bir Araç: 360
Derece”, http://www.akfel.com.sg.forum.
Bahar, Murat. (17.10.2002), “Öğrenme Laboratuarları: Sümilasyonlar”, http://www.enocta.com.
Baltaş, Acar. (Ekim 2002), “Ekip Çalışmasında, Nerede Yanlış Yapıyoruz”, Activeline,
http://www.insankaynaklari.com.
Bayar, Başak. (25.11.2004), “Performans Yönetimine Bütünsel Bir Bakış”, http://www.insankaynaklari.com.
Bayar, Başar. (13.05.2006), “E-HR Uygulamaları: 360 Derece Değerlendirme”, http://www.makalem.com.
Bayar, Başar. (22.11.2004),
“Performans Değerlendirme
Sisteminin
Kurulması”,
http://www.insankaynaklari.com.
Bayar, Başar. (22.11.2004), “Performans Değerlendirme Sürecinde Yaşanan Sorunlar ve
Direnç”, http://www.insankaynaklari.com.
Işık, İdil. (Eylül, 2001), “Activeline Yuvarlak Masa Toplantıları, İK Yeniden Yapılanıyor”,
Activeline, http://www.insankaynaklari.com.
Kaptan,
Zeynep.
(22.11.2004),
“Performans
Değerlendirme
ve
Motivasyon”,
http://www.insankaynaklari.com.
Keser, Aşkın. (13.09.2005), “İşletmelerde Mesleki Oryantasyon Eğitimi ve Verimlilik
İlişkisi”, http://www.insankaynaklari.com.
Kunur, Aslı. (22.11.2004), “Siemens Balanced Scorecard Uygulaması”, http://www.insankaynaklari.com.
495
Manewitz,
Marilyn
(1997),
“When
Should
Yuo
Call
A
Consultant?”,
http://www.shrm.org/hrmagazine/article/1097con.htm.
Martinez, Margaret. (02.05.2002), “What is personelize Learning?”, The e-learning
Developers’ Journal, http://www.elearningguild.com.
Öncü, Ayşe N. (22.11.2004), “Performans Yönetim Sistemi Üzerine”, http://www.insankaynaklari.com.
Polat, Dilek. Edis, Minu. (22.11.2004), “Outdoor Eğitimleri”, http://www.insankaynaklari.com.
Sümer, Canan. (22.11.2004), “Performans Değerlendirmesine Tarihsel Bir Bakış ve
Kültürel Bir Yaklaşım I. Bölüm”, http://www.insankaynaklari.com.
Sümer, Canan. (22.11.2004), “Performans Değerlendirmesine Tarihsel Bir Bakış ve
Kültürel Bir Yaklaşım III. Bölüm”, http://www.insankaynaklari.com.
Şentürk, İstem Başar. (22.11.2004), “Performans Değerlendirme Sonuçlarını Ne
Yapmalı?”, http://www.insankaynaklari.com.
Uyargil, Cahide. (22.11.2004), “Performans Değerlendirmenin Önemi”, http://www.insankaynaklari.com.
Tezler:
Eroğlu, Leyla Baysak. (1995), “Kariyer Planlaması ve Uygulamadan Örnekler”, Marmara
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
Gündoğdu, E. (1997), “Toplam Kalite Yönetiminde İnsan Kaynakları Eğitiminin Yeri ve
Önemi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans
Tezi, İstanbul.
496
Merden, Seher. (1995), “Endüstri İşletmelerinde İşgücü Planlama Teknikleri ve Bir
Uygulama, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Uludağ Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Bursa.
Özbatur, Özlem. (1995), “Toplam Kalite Yönetiminde Eğitimin Yeri ve Koç 2000 Projesi”,
Yüksek Lisans Bitirme Tezi.
Gazeteler
Akbulut, Rabia. (7 Mayıs 2000), Hürriyet İnsan Kaynakları, “Eğitim Patladı”, Sayı 134.
Seminer Notları
Kalyan, A.R. (1991), “Toplam Kalite Yönetimi Sistemi, Endüstri Mühendisliğinde
Bilgisayar Uygulamaları” Seminer Notları, Bursa.
Kılıçaslan, Y. (1991), “Kalite İçin Eğitim” KOSGEB Kalite Yönetimi Seminer Notları,
KOSEM, Ankara.
497
ÖZGEÇMİŞ
1971 tarihinde Manisa’da dünyaya geldi, ilk, orta ve lise öğrenimini tamamladıktan sonra,
1995 yılında Ege Üniversitesi, Ege Meslek Yüksek Okulu, “İşletmecilik” programını, 1999
yılında Ege Üniversitesi İletişim Fakültesi, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Bölümünü bitirdi.
2003 Yılında Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Ana
Bilim Dalında “Profesyonel Eğitim Yönetiminin Bireysel ve Örgütsel Performansın
Yükseltilmesine Katkısı” konulu tezle yüksek lisans’a başladı. 2002 yılından bu yana Ege
Üniversitesi Sürekli Eğitim Merkezi (EGESEM), Yaşar Üniversitesi Sürekli Eğitim
Merkezi (YÜSEM) ve özel eğitim danışmanlık şirketlerinde çok sayıda eğitim programının
organizasyonunda aktif görev aldı. “Küresel Köyde Halkla İlişkiler Adına Neler
Tartışılıyor?” isimli edit kitapta bölüm sahibi.
498
ÖZET
Yönetim biliminin tarihsel gelişim süreci içinde modern yönetim anlayışına geçilmesiyle
birlikte insanın sosyal bir varlık olduğu kabul edilmeye başlanmıştır. Buna bağlı olarak da
insan kaynağının önemi her geçen gün artmaya başlamıştır. İşe uygun insan kaynağını
bulmak, eğitmek ve işte kalmasını sağlamak yoğun rekabet ortamında güç olmaktadır.
Günümüz piyasa koşullarında organizasyonların birbirlerine rekabet üstünlüğü sağlamaları,
kaliteden ödün vermeden, en kısa zamanda minimum maliyetle üretim yaparak müşteri
memnuniyetini sağlamalarına bağlıdır. Bu noktada eğitim konusu organizasyonlara rekabet
avantajı sağlayan önemli bir unsurdur. Bu sebeple insan kaynağının eğitimi günümüzün
tartışılması gereken gerçeklerindendir.
Bu çalışmanın birinci bölümünde; eğitim kavramı, profesyonel yaşamda eğitim, yönetim
bilimi açısından profesyonel eğitimlerin tarihsel gelişim süreci, profesyonel eğitim
alanındaki gelişmeler ve eğitimin geleceği konuları incelenerek, eğitim yönetiminin diğer
insan kaynakları fonksiyonları ile ilişkileri ortaya konmaktadır.
İkinci bölümde profesyonel eğitim yönetimi sürecinde, planlama, ihtiyaç belirleme,
tasarım, bütçeleme, uygulama, denetim ve etkinlik ölçümü aşamaları incelenerek eğitim
uygulamalarında kullanılan yöntemler detaylı biçimde ele alınmaktadır.
Son bölümde ise performans kavramı, bireysel ve örgütsel performans değerlendirme ve
yönetim konuları açıklanmakta. Performans yönetim sistemi içinde eğitim etkinliğinin
ölçümüne değinilmektedir. Bireysel ve örgütsel performansın arttırılmasında profesyonel
eğitimlerin katkısı konusu bir model önerisi ile desteklenmektedir.
499
ABSTRACT
During the historical evolvement of the administrative sciences, with the adoption of
modern administrative principles it was accepted that human is a social being.
This
conveyed the constant rise of the importance of human resource. It is difficult to find the
proper human resources for a job, to educate and to keep them working for the same job in
the competitive atmosphere. Under the present circumstances, the organizations can have
advantage over others only when they produce goods with the minimum cost within the
shortest possible time without making any concession of quality, and thus obtaining
customer satisfaction. In this respect, training is an important factor which grants the
organizations the advantage in the competitive climate. This is why the training of human
resource is a reality which has to be taken into consideration in today’s world.
In the first part of this work, the concept of training, training in the professional life, the
historical evolvement of the professional training in terms of administrative sciences, the
improvements in the field of professional training and the future of training are analyzed
and the relationship between training management and other human resources functions is
displayed.
In the second part, planning, determining needs, design, budgeting, application, inspection
and efficiency evaluation stages in the process of professional training management are
analyzed and the methods used in the training activities are discussed in detail.
In the last part, the concept of performance is explained along with personal and
organizational performance evaluation and management. Evaluation of the training activity
in the performance management system is touched on. The role of the professional training
to enhance the personal and organizational performance is supported with a proposal of a
model.
500
Download