makina mühendisleri odası İZLİ DENİZLİ`DE SANAYİLEŞME VE
advertisement
tmmob makina mühendisleri odası İZLİ DENİZLİ'DE SANAYİLEŞME VE KENTLEŞME SEMPOZYUMU 15-16-17 EKİM 1999 BİLDİRİLER KİTABI Yayın no 230 I tmmob makina mühendisleri odası Sümer Sokak 36/1-A 06440 Demirtepe/ANKARA Tel : (0312) 231 31 59 Fax: (0312) 231 31 65 e-mail : yayin@mmo.org.tr Yayın No : 230 ISBN :975-395-338-0 Bu yapıtın yayın hakkı Makina Mühendisleri Odasına aittir. Kitabın hiçbir bölümü j değiştirilemez. MMO'nun izni olmadan kitabın hiçbir bölümü elektronik, mekanik, vb. yollarla kopya edilip kullanılamaz. Kaynak gösterilmek kaydı ile alıntı yapılabilir. Ekim 1999-Denizli I Dizgi :MM0 Baskı :Özkan Matbaacılık Ltd. Şti. Tel: (0312)229 59 74 İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ VE YENİDEN YAPILANDIRILMASI Hayri BARAÇLI, Semih COŞKUN Yıldız Teknik Üniversitesi Makine Fakültesi-Endüstri Mühendisliği Bölümü ÖZET Bütün ürün ve hizmetlerin mutlaka süreçleri vardır. Aynı şekilde bütün süreçlerin bir ürünü ya da hizmeti vardır. Dolayısıyla yapılan her işlem bir süreçtir ve iş süreçleri organizasyonların ekonomik olarak varlıklarını sürdürmelerinde önemli role sahiptir. Süreç kavramı üretimin veya hizmetin girdilerini çıktı haline dönüştüren birbirine bağlı uygulamalar kümesidir. Süreç içindeki bu dönüştürme işlevi, bir girdiyi değerlendirirken, sonuçta kullanışlı ve etkili bir çıktı meydana getirebilmelidir. İşletmelerde her gün yüzlerce süreç işlemektedir. Bunların bir kısmı ise tekrarlanan işlerdir. Dolayısıyla işletmelerin birçok süreci içeren karmaşık bir yapıya sahip olduğu ve bu süreçler içinden yalnızca çok az bir kısmının müşteriye satılan ürünü ortaya çıkardığı bilinmektedir. Bu tekrarlanan süreçler tıpkı üretim süreçlerinde kullanılan yöntemlerle benzer şekilde kontrol edilebilir. Kullanılan birçok süreç en az üretim süreçleri kadar karmaşıktır. Bu nedenle geçerliliği kanıtlanmış üretim kontrol geri besleme teknikleri işletmelerdeki bütün faaliyetlere uygulanmaya başlanmıştır. İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması ise, sürekli iyileştirmeden çok radikal bir değişimi hedefler. İş süreçlerinin iyileştirilmesi ile süreçlere değer katmayan faaliyetlerin çıkarılması ve süreçlerin etkinlik düzeyinin arttırılması sayesinde doğal olarak maliyetlerde düşecektir. Pazarda üstünlüğü sağlamak isteyen işletmeler iş süreçlerinin analizlerini sürekli olarak yapmaları gereklidir. Bu çalışmada iş süreçlerinin analizi ve yeniden yapılandırılması konusu üzerinde durulacaktır. Anahtar Kelimeler: Süreç, İş Süreci, Süreç Yapılandırılması. 1.Giriş 198O'li yıllarda dünyadaki arz-talep dengesinin arz yönünde bozulmaya başlaması ile birlikte yaşanan rekabet yıkıcı bir boyut kazanmış ve işletmelerin düşmanca ve yok edici rekabet hedefleri, onları yönetim anlayışlarını değiştirmeye zorlamıştır. Öte yandan teknolojik gelişmelerin sağladığı verimlilik artışı, dünya pazarlarının küreselleşmesi, bilgi toplumuna geçiş aşamalarının yaşanması, ürünlerin ömürlerinin giderek kısalması, pazara yeni ürünler sunma süresinin azalması ve sürekli değişen müşteri ihtiyaçları 199O'lı yılların işletmelerini yeniden yapılanmaya zorlayan diğer faktörler olarak belirlemiştir. Sonuçta karşımızda yepyeni bir iş dünyası bulunmaktadır. Bu yeni iş dünyasının üç önemli noktası müşterirekabet-değişim, tüm işletmelerin yönetim anlayışlarını değiştirmeye yönelik devrimsel nitelikte bir yeniden yapılanmaya zorlamaktadır. Zira, kitle üretimi, istikrar ve büyüme ortamlarında başarılı olacak biçimde oluşturulan organizasyonların, birkaç küçük değişiklik veya ilavelerle tamir edilerek, oluşan yeni dünya koşullarında başarıya ulaşmaları mümkün olmayacaktır. Bugün birçok işletme kalite bilincine sahip çıkarak süreç odaklı yaklaşımları uygulamaya çalışmaktadır. Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla, iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir biçimde yeniden tasarlanmasını ifade eden "yeniden yapılandırma" düşüncesi yeni bakış açısıyla geleneksel yönetim yaklaşımlarına göre çok farklı bir perspektifi ortaya koymaktadır. 2. Süreç Kavramı ve Genel Tanımı Süreç kavramı, değişik biçimlerde tanımlanabilmektedir. Bu tanımlardan bazılar şöyledir: 185 "Süreç, girdileri olan, bunlara müşterileri için değer ekleyen ve çıktı üreten bir faaliyetler dizinidir." "Süreç, belirli bir çıktı (ürün ya da hizmet) elde etmek için, birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunan insanlar, ekipman, malzemeler, yöntemler ve çevresel unsurların bir toplamıdır." "Süreç, işletme girdilerini, işletme çıktılarına dönüştürecek etkinliklerin birleşimidir." "Süreç, belirli bir müşteri yada pazar için belirli çıktıların üretimine yönelik yapısal, ölçülebilen faaliyetlerin toplamıdır." "Bir iş süreci, organizasyonun kaynaklarını kullanarak, organizasyonun hedefleri doğrultusunda tanımlanmış sonuçlara ulaşan birbiri ile bağlantılı görevler topluluğudur." "Süreç, iç ve dış müşteriler için belirli bir girdiyi alıp onu çıktıya dönüştüren, tanımlanabilir, ölçülebilir, aynı amaca odaklanmış ve birbirine bağlı faaliyetler gurubudur. İdeal olarak sürecin dahilinde oluşan bu dönüşüm, sürecin müşterisine fayda sağlayacak şekilde bir çıktının yaratılabilmesi için girdiye değer katmalıdır. Süreçlerin sınırları departman ve şirketlerin dışına taşabilir. "Süreç, Belli girdiler ve belli çıktılar üreten katma değerli çabalarla karakterize edilen birbiriyle ilişkili iş faaliyetleri kümesidir." Bu tanıma göre bir süreç belli bir fonksiyonel organizasyon içinde yer alabilir yada birkaç fonksiyonel organizasyona yayılmış olabilir. "Bir süreç, iç ve dış müşteri için yararlı sonuç verebilen, tanımlanabilir, tekrarlanabilir ve ölçülebilir çabaların serisidir." Kısaca tüm tanımlardaki bazı noktaları birleştirecek olursak: • Süreç bir sistemdir. • Süreç bir işlemler dizisidir. • Süreç bir dönüşüm sağlar, yani girdilerden daha farklı çıktılar sağlar. • Bir süreç girdilerin (işgücü, ekipman, malzeme, yöntemler ve ortam) çıktı (işgücü, ekipman, malzeme ve yöntemler) şekline dönüştürülmesidir. Dönüştürme, zaman, yer ve şekil konularında değer eklenmesi yada yaratılmasını da içerir. 3. Süreç Hiyerarşisi ve Karakteristikleri Süreç ilişkilerinin önemli bir türü de süreç hiyerarşisi ilişkileridir. Süreç hiyerarşisi, süreçlerin dikey ilişkilerinin derinliklerini tanımlar. Hiyerarşideki üst düzey süreçler ve hiyerarşideki alt düzey süreçleri kapsarlar. Şirket düzeyinde temel amaçları sağlamada önemli olan süreç Müşteri İlişkileri Kritik Süreç •••-.. ••••-, Süreç Satış w Çözüm Teslimi Çözüm Tanımı Dış müşteri ile başlayıp biten ana kadar olan faaliyetler kümesi ,-••••• ••••-,. ••-, ,-•••••• ••••.. Alt Süreç Öneri Geliştirme İhtiyaç Planlama İşlem Öneri Üretme Hizmet Paketi Oluşturma Şirket içinde iki veya daha fazla birimi ilgilendiren faaliyetler gurubu Fiyatlama ve Zamanlama Tek bir birimde veya tek bir kişi tarafından tamamlanan özel işler Şekil 1. Süreç Hiyerarşisi Süreç odaklı yaklaşım, bir kuruluşun faaliyetlerini iyi tanımasına, onların iyileştirilmesi için gerekli sistemin kuruluşuna ve performanslarını ölçerek sürecin etkinliğinin kontrol edilmesine yardımcı olur. Her ne kadar değer 186 katıcı faaliyetler süreç olarak tanımlandıysa da her faaliyetin birer ana süreç olması kuruluşa çok yüksek maliyetler getirir. Kuruluşun hedef ve stratejine göre süreçler optimum miktarda oluşturulmalı ve detaylara inme seviyesine göre alt süreç, faaliyet ve elemanter işler tanımlanmalıdır. 4. iş Süreçlerinin Sınıflandırılması Müşteri beklentilerinin hızlı, kaliteli ve uygun fiyatla karşılanabilmesi için, herhangi bir organizasyonun bütün bölümlerinin uyum içinde çalışması, bölümler arası bilgi akışının verimli hale getirilmesi ve tekrarların azaltılması gerekmektedir. Bu amaca ulaşmak için ise, geleneksel yönetim anlayışını terk etmek ve müşteri odaklı süreç anlayışını getirmek yararlı olmaktadır. İşletme için ele alman süreçlerin bazıları stratejik olmayan süreçlerdir. Bu süreçler elimine edildiklerinde, diğer stratejik süreçlerin etkinlik seviyeleri artar ve maliyet azalmaları görülür. Bir sürecin belirleyici özellikleri: • Belirli girdi ve çıktılarının olması • Sınırlarının departman ve şirket dışına taşabilmesidir. İşletmedeki çalışma takımı ,müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamada esas olan, az sayıdaki hayati süreci tanımlar. Bu hayati süreçler, içsel ya da dışsal müşterilere hizmet veriyor olabilir. İşletmedeki yeniden yapılanmada uygulanacak süreçlerin belirlenmesinde aşağıdaki şekil 2'de görülen yol izlenmelidir. Mevcut Süreçlerin Belirlenmesi Kritik Süreçlerin Belirlenmesi , r Süreçlerin Performanslarının • Sıralanması \r r Sürecin Destekçisinin Yönlendirilme Başlangıç Fırsatlarının Tanımlanması r Fırsata Değer Biçilmesi Zaman Planlamasının Yapılması ^/ *\ \ maya Değer Mi r \ / / Başlangıç Hedeflerinin Belirlenmesi Çalışmaların Başlatılması Şekil 2. Mevcut İş Süreçlerinin Belirlenmesi 187 Süreçler, tanımlanabilir sonuçlar üretmek için, organizasyon kaynaklarını kullanır ve onları bir çıktı üretmek üzere değiştirirler. İdeal olarak, süreçte olan bu durum, girdiye değer katar ve bir sonraki kullanıcı için daha faydalı ve etkin çıktı üretir. Kontroller -Şartlar -Standartlar -Prosedürler -Kurallar 1 GİRDİLER Bilgi Malzeme Talimat ÇIKTILAR Bilgi Ürün Hizmet Mekanizmalar -İnsan -Makine.Aletler -Hesaplar Şekil 3. İş Süreci İşletmelerde, geleneksel organizasyondan müşteri odaklı süreç organizasyonuna geçmek kolay olmamaktadır. Bunun nedeni ise, fonksiyon bazında iş yapan bir organizasyonun, işi süreç odaklı bakış açısından görmesinin zorluğudur. Çözüm, fonksiyonlar ile süreçler arasındaki bağı kurmakta yatmaktadır. Fonksiyonel organizasyonlara sahip işletmelerde, süreçlerin sınırları kesin olarak belirli değildir. Bir müdürlük, bir şeflik veya bir eleman, yaptığı faaliyetler gereği birden fazla sürece hizmet ediyor olabilir. Süreçler, organizasyonun her alanında mevcuttur ve süreçlerin çok iyi ayırt edilmesi gerekmektedir. Ancak "süreç" denildiğinde çoğu kişinin aklına üretim süreçleri gelmektedir. Fakat idari işler, satış, satış sonrası hizmet, eğitim, bakım, evrak akışı, bölümler arası iletişim vb. işletmede bulunan üretim dışındaki süreçlerin bazılarıdır. Süreçler genel anlamda ikiye ayrılır: İmalat süreçleri ve hizmet süreçleri. a) İmalat Süreçleri: Bu tip süreçlerde girdi süreçten fiziksel şekli değişmiş olarak çıkar. Bu tip süreçler daha çok somut özellik taşıdıklarından daha somut ve kolay izlenebilir, kontrol altında tutulabilir. Bu kolaylığa çeşitli çalışma standartlarının sayısal olarak varolması da yol açar. b) Hizmet Süreçleri: İmalat süreçleri hariç tüm süreçler hizmet süreçleri olarak ifade edilebilir. Bu tip süreçlerde çıktı çoğu zaman soyut olmaktadır. Bir üretim yapan işletmede belli başlı süreçler şu şekilde sıralanabilir: -Üst Yönetim Süreci -Raporlama ve Bütçeleme Süreci -Mali İşler Süreci -Satış ve Pazarlama Süreci -Satın Alma Süreci -Stok Yönetim Süreci -Kalite Kontrol Süreci 188 -Üretim, Üretim Planlama ve Ürün Geliştirme Süreçleri -Bakım Onarım Süreci -İnsan Kaynakları Süreci 5. Süreç Dokümantasyonu ve Analizi Diyagramları Süreç seçildikten sonra sıradaki adım uygulanan yöntemde yer alan bütün olayların kaydedilmesidir. Bütün çalışmanın başarısı, bu olayları doğru şekilde kaydetmeye bağlıdır, çünkü bu kayıtlar, hem olayların eleştirisel incelenmesine hem de düzeltilen yöntemin geliştirilmesine ilişkin bilgileri verecektir. Bu nedenle kayıtların anlaşılır ve açık bilgiler vermesi gerekir. Olayları kaydetmenin normal yolu onları yazmaktır. Oysa bu yöntem modern endüstride çok görülen karmaşık süreçlerin kaydına uygun olmamaktadır. Bu zorluk özellikle dakikası dakikasına kaydının tutulması gereken işlem ya da süreçlerde ortaya çıkmaktadır. Yapılışı birkaç dakika süren çok basit bir işte tam olarak neler yapıldığının açıklanması sayfalar dolusu yazı gerektirebilir, üstelik yazıların bütün ayrıntıları kapsayıp kapsamadığının anlaşılması için dikkatli olarak gözden geçirilmesi gerekir. Bu zorlukları önlemek için başka kayıt tekniklerinden ve araçlardan yararlanılmaktadır. Böylece bilgilerin ayrıntılı olarak ve standart formlara kaydedilmesi sağlanmaktadır. Ayrıca bu formlar bütün görevliler tarafından kolayca anlaşılabilmektedir. Diyagramlar, birçok farklı şekillerde karşılaşılan iş süreçlerinin ortaya konularak, çizilmesinde kullanılırlar. Yazılı olarak uzun satırlarla ancak ifade edilebilecek iş süreçleri, diyagramlar yoluyla daha kısa ve net olarak gösterilebilir. Diyagramlar genellikle şu dört farklı yol üzerine odaklanmışlardır: 1. Belirli gösterimleri kullanarak oluşturulan basit diyagramlar. 2. Önceden bilinen bir gösterim kullanmadan, üzerinde karar verilen bazı sembollerin kullanılması ile oluşturulan diyagramlar. 3. Sembolik ifadeler yönünden zengin ve bilimsel yönü zayıf olan diyagramlar. 4. Çok sayıda bilgi ve veriden oluşan süreçlerin gösteriminde kullanılan karmaşık diyagramlar Birçok süreç akış diyagramları ilk kategoriye göre oluşturulmaktadır. Analiz tekniklerinin genel olarak şu kriterlere uygun olması gerekir. • İşletme içindeki çalışma takımına problem hakkında bilgilerini kullanması için yardım etme, • Akla uygun bir şekilde ihtimal dahilinde olan problem sebeplerini belirlemek, • Takımın bildiklerinden bilmediklerine doğru gitmek için sistematik olarak çalışmak, • Problemi direk yaşayanların uzmanlığından faydalanmak. a) Diyagram analizleri Metin analizleriyle birlikte diyagram analizlerinde amaç belirli teknikler kullanılarak süreç tanımlarının ortaya çıkarılmasıdır. Diyagramların oluşturulmasında ortak bir üst model hazırlanması, metin ve diyagramların analizinde kolaylık sağlamaktadır. b) Süreç diyagramları çeşitleri En çok karşılaşılan diyagramlar şunlardır: • Alt süreçlerle birlikte tüm süreci gösteren basit akış şemaları • Amerikan Ulusal Standart Enstitüsünün (ANSI) gösterimlerine dayanan süreç akış şemaları • Bölgesel program akış şemalarının gösterimlerinin kullanıldığı süreç akış şemaları Bu modellere ait örnekler kullanımlarıyla birlikte aşağıda yer almaktadır. a)Basit akış şemaları: Bu tip diyagramlar en basit ve en yaygın kullanımı olan akış şeması tipleridir. Bu şemaların okunması da oldukça kolaydır. Üst seviyedeki bir süreç, ana şema daha küçük süreçlere ayrılarak gösterilebilmektedir. Şemada görülen çizgiler alt seviyelerdeki proseslerin sıra ile gösterimini sağlar. Bu şemalarda fazla detaya girilmemektedir. Ancak üst seviyede bir fikir sağlanabilmektedir. Genellikle gerçek hayatta işler bu kadar düzgün ve yalın şekilde gerçekleşmez. Şemada yalnızca kutucuklar ve kutucukları birbirine bağlayan çizgiler görülmektedir. Her kutu tüm süreç içindeki bir prosesi ifade etmektedir. Çizgiler ise akışı göstermektedir. Soldan yada yukarıdan bir kutuyla birleşen çizgi bir önceki proses ile bir sonraki prosesin birbiri ardına geldiğini ifade eder. Bu nedenle bu tip diyagramlarda sadece bir şey söz konusudur, o da süreçtir. Önemli olan bir önceki proses ve bir sonraki prosestir. 189 b) Proses Şemaları: Akış şemaları içerisinde kullanılan yaygın tekniklerden birisi de proses şemalarıdır. Birçok alanda ortak kabul görmüş ANSI standartları, proses şemalarında kullanılmaktadır. Bu standartlar Gilbreth'ler tarafından çıkarılan standart gösterimlerin gelişmişi olarak gösterilebilir. ANSI standartları bir proses şemasını tüm süreç esnasında ortaya çıkan birbirleriyle bir sıra halinde ilişkili olaylar, işlemler, taşımalar, muayeneler, gecikmeler, depolama gibi faaliyetlerin şema ve tablolar vasıtasıyla gösterimi olarak tanımlanır. İçeriği Kısmı Sonra gelen Önce gelen Şekil 4. Basit Bir Akış Şemasının Gelişmiş Modeli c) İş akış şemaları: İş akışında girdinin ( örneğin bir nesnenin) nerede (örneğin hangi atölyede ve hangi çalışma yerinde) ne zaman (hangi zaman sırasına göre) ne ile (örneğin hangi insanlarla ve hangi üretim araçlarıyla) iş görevine uygun olarak değiştirileceği veya kullanılacağı belirlenir. Akışı tanımlayabilmek için, akış bütününü dilimlere bölmek ve ayrıca çalışma tekniğinin ve çalışma yönteminin neler olduğunu belirtmek gerekir. Akışın meydana geldiği çalışma yerinin tanımlanması, çalışma koşulları arasında belirlenir. c) Süreç şemaları simgeleri Süreç şemalarında herhangi bir işin ya da işlemin kaydedilmesi 5 standart simgenin kullanılması ile oldukça kolaylaşmıştır. Bu simgelerin her biri, her fabrikada ya da büroda rastgelinen olayları ya da etkinlikleri göstermektedir. Bu simgeler, kısa olduğu kadar kolay anlaşılan, fazla yazışmayı önledikleri gibi olayları açık ve sırasıyla kaydetmeye yarayan uygun birer araç olarak kullanılmaktadırlar. Bir süreçteki iki asal etkinlik işlem ve yoklamadır. İşlem: Bir nesnenin fiziksel veya bireysel özelliklerinde değişmeler, başka bir eleman ile monte veya demonte edilmesi, bir sonraki işlem için hazırlanması, muayene, taşıma ve depolama birer işlemdir. Aynı zamanda işlem bilgi girişi veya çıkışı olduğunda yada planlama veya hesaplama yapıldığında da gerçekleşmektedir. Muayene (yoklama): bir elemanın tanımlanması için kontrol edilmesi veya kalite veya miktar kontrollerinin yapılması faaliyetlerini kapsar. Bu iki etkinlik arasındaki ayırım oldukça açıktır. İşlem her zaman bir malzemenin, bir parçanın ya da bir hizmetin tamamlanmasına yönelik bir aşamadır. Bu, ya makineye verilen parçalarda olduğu gibi biçimini değiştirerek ya da kimyasal süreçte, onun kimyasal birleşimini değiştirerek ya da bir montaj işleminde olduğu gibi malzeme ekleyip çıkararak olur. Bir işlem bir ürünün tamamlanması için gerekli bir çalışmaya hazırlık aşaması da olabilir. Yoklama, ürünün tamamlanmasına ilişkin bir işlem olmayıp, yalnızca yapılan işlemin nitelik ya da nicelik yönünden doğru yapılıp yapılmadığını araştırır. Bu iki simgenin kullanılması ile elde edilebilecek şemalardan daha detaylı şemalar elde edilebilmesi için 3 simge daha kullanılmaktadır: Gecikme, olayların akışı sırasında oluşan gecikmeleri gösterir; örneğin birbirini izleyen işlemler arasında işin beklenmesi, bir nesnenin yeniden istenmesine kadar kaydedilmeksizin geçici olarak bir yere bırakılması gibi. Tablo 1. Süreç Şemaları Simgeleri O İşlem Muayene Taşıma D Gecikme / Geçici Depolama Birleşik Faaliyetler V Sürekli Depolama Süreç İşlem Sembolü O Karar Sembolü Akış Yönü Sembolü t Temel Girdi-Çıktı Sembolü / 7 Başlama-Bitiş Sembolü d) Temel süreç şeması Çoğu zaman ayrıntılı bir analize girmeden önce, bütün sürece ya da etkinliğe kuş bakışı bakmak yararlıdır. Bu temel süreç şeması ile elde edilebilir. Temel süreç şeması yalnız temel işlem ve yoklamaların baştan sona sıralanarak kaydedildiği ve sadece sürece ilişkin genel bir görünüş veren bir süreç semasıdır. Bir temel süreç şeması hazırlarken yalnızca, yapılan belli başlı işlemlerin ve bunların etkenliğini sağlayan yoklamaların kaydedilmesi gerekir. Bu kayıtta işlemlerin kim tarafindan nerede yapıldığı yazılmaz. Simgeler ve sıraları ile ilgili olarak verilen bilgiye ek olarak her işlemin ya da yoklamanın niteliğine ilişkin kısa bir not simgelerle verilir ve eğer biliniyorsa, bunlar için ayrılan süre de eklenir. Bir süreç ana hatları ile ortaya konduğunda, daha fazla ayrıntıya girmek olanağı vardır. Bunun için iş akımı şeması hazırlanır. Çok daha karışık olduğu için, iş akımı şeması, bir temel süreç semasıyla gösterilebilecek kadar çok işlemi kapsamına alamaz. Bir montajın her asal parçası için ayrı bir akım şeması hazırlamak çok daha 191 kullanışlıdır. Böylece her bir parçaya ilişkin tüm taşıma, gecikme ve depolama etkinlikleri birbirinden bağımsız olarak incelenebilir. Bu yapı nedeniyle iş akımı şemaları genellikle tek bir hattan oluşur. Bir süreç dokümantasyonunda genellikle 2 tür iş akımı şeması kullanılır: a) Sistem iş akımı şeması b) Yerleşim planı iş akımı şeması Sistem İş Akımı Şeması: Süreci oluşturan işlemler dizisinin resimsel bir özetidir. Yukarıda belirtilen her iki sembol sistemi de kullanılarak hazırlanabilir. Yerleşim Planı İş Akımı Şeması: Bir yerleşim planı iş akımı şemasında incelenen süreçteki iş akımı sürecin gerçekleştiği ortamın bir krokisi üzerinde gösterilir. Bu şemada da yukarıdaki semboller kullanılabilir. Bu şemanın amacı kullanım alanının daha verimli bir şekilde değerlendirilmesini sağlamaktır. Bunun için özellikle taşıma işleri incelenir. e) IDEF diyagramları IDEF diyagramları, Amerikan Hava Kuvvetlerinde SADT2 nin bir alt kümesi olan IDEFO'ı esas alan bilgisayar destekli imalat programlarından ortaya çıkmıştır. IDEF diyagramları bilgisayar destekli imalatın tanımlanması metodu olarak algılanabilir. Burada amaç, hem SADT (yapısal analiz ve dizayn tekniği) ve hem de IDEFO'ın model sistemlere uygulanabilir olmasıdır. Bir başka tarafta IDEFİ diyagramları vardır ki bunlar bilgi modellerinin oluşturulmasında kullanılabilir. Bu nedenle iş süreçleri analizcisi tarafından IDEFO sistemlerini esas alan ve iş süreçleri içerisindeki tüm kaynak ve prosesler için kullanılabilen diyagramlardır. IDEF diyagramları, bir başlık ve tanımlayıcı bilginin altında yer alan dikdörtgen kutu ve oklardan oluşmaktadır. Tüm sistemi kapsayan tek kutulu üst seviyedeki diyagramlar hariç, bir SADT kuralı vardır ki bu kurala göre her diyagram en az Uç, en fazla altı kutudan oluşur. Diyagramlarda kullanılan okların anlamı bağlı bulunduğu kutunun ne tarafında olduğuna göre değişir. Girdiler kutunun sol tarafında, çıktılar da sağ tarafında yer alır. Kutunun üzerindeki oklar kontrolü ve altındaki oklar da mekanizmayı gösterir. Bu nedenle bu diyagramlar akış şemaları değillerdir ve oklar elemanlar ve olaylar arasındaki ara yüzleri gösteririler. İlgili birimler: kontrol, girdi, geri besleme, çıktı mekanizmalarıdır. Kutuların sayısındaki sınırlama, ayrıştırma metodun doğal yapısında olduğunun bir göstergesidir. Her kutu ayrıştırılabilir bir olay yada elemanı ifade etmektedir. Tablo 2. Süreç Analizi Teknikleri Teknik Muhasebe Açıklama Özellikle maliyet muhasebesi ve faaliyete dayalı maliyetlendirme Veri Zarflama Analizi Birçok değişik yerde veya biçimde gerçekleşen bir sürecin en etkin şekilde ortaya çıkarılması Özellikle, amaca yönelik birbiri ile ilişkili modellerin gelişimine yönelik olarak basit tekniklerin uygulanması Açıklayıcı diyagram tiplerini tespit edip bunları yapılandırmak Bir dokümanın yapısını anlama ve dokümanın içeriğini anlamak için onu haritalama İşin gerçek dünyasını anlamak ve ortaya çıkarmak; olayların gerçekte nasıl gerçekleştiğini tespit etmek Mümkün olduğu kadar gerçeğe yakın süreçlerin dizaynı, yönetimi ve analizi İş süreçlerine bilgi teorilerinin uygulanması (karar teorisi) Güvenilirlik ve geçerliliğini anlamaya yönelik yapılanma, test ve analiz teknikleri Veri Modelleme Diyagram Analizleri Doküman Analizleri Etnografya Örneklendirme Bilgi Analizi Görüşme ve Sorgulama Dizaynı Yönetim Sibernetiği Amaca Yönelik İlişkiler Modellenmesi Yöneylem Araştırması Organizasyon Dizaynı Organizasyon ve Metotlar Performans ölçümleri Süreç ve Sistem Süreç kontrol ve iletişimin gözden geçirilmesi Farklı kaynaklardan üst modellerin geliştirilmesi Lineer programlama ve iş analizlerini içeren klasik teknikler Süreç performansı ve organizasyonel yapı arasındaki ilişkiler Bu alanla ilgili klasik teknikler Stratejik faaliyetlerden basit işlemlere kadar ilişkili tüm süreçlerin performanslarının ölçülmesi Sistem ve süreçleri birbiri ile ilişkili bileşenler topluluğu olarak açıklamak 192 t Ayrışması Süreç Haritalama Simülasyon Yazılım Mühendisliği Prensipleri İstatistik Strateji Tanımlaması Sistem Analizi Metin Analizi Dağılım Analizi İş ve Süreç Akış Şemaları İş Etüdü Uygulama Çalışmaları Süreçlerin sıralamasını ve bilgi ve malzemenin akışının ve kontrolünün gösterimi Kesikli ve sürekli simülasyonlar Özellikle iş süreçlerinde uyumluluk, eşlilik, karar paylaşımı ve bilgi saklanması Bu alanda kullanılan klasik teknikler Misyon, vizyon, hedefler, SWOT analizi, kritik faktörler ve bunların iş proseslerine uyarlanması; organizasyonun hedefleri ve süreçler arasında bağlantılar Bu alandaki klasik teknikler Yazılı kaynaklardan OPR modellerinin üretilmesi Planlar ve gerçek sonuçlardan sapmaların kaynaklan Bu alandaki klasik teknikler Bu alandaki klasik teknikler Uygulama çalışması kapsamında prosedürlerin belirlenmesi Tablo 3. İş Süreçlerinin Analizinde Ana Unsurlar Unsur Süreç İhtiyaçlarının Karşılanması Analizin Yapılması Analiz Raporlarının Hazırlanması Süreç Tanım ve Açıklamalarının Yapılması Tamamlayıcı ve Sürekliliği Olan Standartların Tanımlanması Süreç Tavrının Tahmini Süreç Dizaynı Açıklama Sürecin ne şekilde hareket ettiği ve bunun için gerekli şarlarm ne olduğunun belirlenmesi Süreç ile ilgili gerekli bilginin toplanarak onun üzerine analizin yapılması Amaçlar doğrultusunda uygun analiz raporlarının oluşturulması Amaçlar doğrultusunda süreç tanım ve açıklamalarının yapılması Raporlamanın doğru olarak yapılabilmesi için her kademe için standartların tam olarak belirlenmesi Çeşitli kaynaklardan yararlanarak sürecin ne şekilde ilerleyeceğinin tahmini Süreç spesifıkasyonlarının belirlenmesi ve uygulanmasında dizaynırlara yardımcı olmak Tablo 4. Süreç Analizcisinin Sahip Olması Gereken Özellikler Özellik Süreç Öngörme Dinleme Kolaylaştırma Çapraz Kontrol Yaratıcılık Açıklama Analiz Sonuç Çıkartmak Sunum Alan Belirtmek Süreç Düşünme Sistem Düşünme Profesyonel Ayırım Açıklama Teknolojiyi de dikkate alarak pratikte bir sürecin nasıl işlediğini zihinde canlandırabilme Süreçlerle ilgili diğer insanların görüşlerini dikkate alma Diğer insanların süreçleri açık bir şekilde ifade edebilmelerine yardımcı olma İnsanların yaptıklarını ifade edememe veya ifade ettikleri şeyleri yapmadıklarını sezme Süreçlerin gerçekleştirilebilecekleri yeni yöntemleri öngörme Farklı kaynaklardan yararlanarak iyi yapılanmış formal süreçlerin tanımlanması Sorgulayıcı bir mantıkla proses tanımlarına yaklaşmak Süreç tanımları ve henüz tam olarak açıklanmamış sistem bileşen veya süreçleri dikkate almak Süreçleri insanların üzerinde fikir yürütebileceği şekilde açıklamak Tanımladığımız bir veya daha fazla analiz konusu Süreçleri olaylar, prosesler ve koşullar olarak bir bütün olarak düşünme Süreçlerin bir sistem içerisinde devam edebileceğini bilme Analizleri profesyonel olarak gerçekleştirmek, bazı insanların fikir ve görüşlerinden yararlanamadığı için üzülmemek 193 6. SONUÇ . Süreçlere ekleme yaparak gelişmeler sağlanabilir. Fakat bu, bulunduğunuz pazarın en iyisiyseniz geçerli olur. Ya değilseniz? İşte o zaman rekabet koşullarına ulaşmak gerekir. Bu noktada gerekli iş yeniden yapılanmayı gerçekleştirmektir. Bu işi gerçekleştirebilmek için; • Durumunuzu gözden geçirin, • Müşterilerinizin beklentilerini göz önünde bulundurun, • Ne yapmanız gerektiği üzerinde değil de nasıl yapmanız gerektiği üzerinde durun, • Geleceğe dönük hedeflerinizi saptayın, • Süreci yeniden tasarlayın, • Bir faaliyeti gerçekleştirmeden önce, ya küçük bir kitleye uygulayın ya da oluşturabileceği durumları simüle edin, • Sonra gerçek uygulama safhasına geçin ve uygulama planını oluşturun, • Üst yönetimin onayını alın, • Yeni tasarıyı uygulayın ve değişimi işletme içine yerleştirin. Müşteri tatminini sağlamaya yönelik olarak yeniden yapılandırılan organizasyonlar, bugün yeni bir hedef ile karşı karşıyadır; bu müşterilerin tüm yönleriyle işletmeye bağlı ve başka bir işletmeden aynı hizmeti alma ihtiyacını hissetmeyen "tutkun taraftarlar" haline gelmeleridir. Başarılı olabilmek için işletmeler takipçilikten ziyade lider olmalıdırlar. Takipçiler her zaman bir adım geriden gelmek durumundadırlar. İş süreçlerinin analizi ve yeniden yapılandırılması, işletme açısından gelişimin ve rekabetin en önemli unsurudur. Bu nedenle yapılacak çalışmalar, işletme içindeki hasta ve problemli noktaların ortadan kaldırılmasında büyük rol oynayacaktır. Bu çalışmalar; • İşletmenin müşteri üzerine odaklanması sağlar, • Mevcut kaynakların kullanımı iyileştirilerek organizasyonun rekabet gücü artmasını sağlar, • İşletme içindeki ilişkileri etkin bir biçimde yönetmeye yardımcı olur. • İşletme içindeki aktivitelere sistematik bir yaklaşım sağlar. • Hatanın oluşumunu önler, • İşletmenin, girdilerinin ne şekilde çıktıya dönüştüğünü anlamasını sağlar, • Hataların ne şekilde oluştuğunu ve nasıl düzeltilebileceğini gösterir. • İşletmenin geleceğinin planlanmasına yardımcı olur. j t. j f. ' 7. KAYNAKLAR • • • • Bleessington M., O'connell B.,(1995), Sales Reengineering The Survival Guide, Nevvjersey. Darnton G., Darnton M., (1997), Business Process Analysis, Thomsan Business Press, Boston. Harrington H.J., (1991), Business Process Improvement - The Breakthrough Strategy For Total Quality Productivity and Competetiveness, Mc Graw-Hill Inc, New York. Hammer M., (1993), Değişim Mühendisliği, Sabah Yayınları, İstanbul. 194 i .- YALIN ÜRETİM VE YALIN YÖNETİM Sabahat BAYRAK, Ayşe İRMİŞ Pamukkale Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi ÖZET Günümüzde işletmelerin gerek ülke sınırları içinde gerekse uluslararası alanda varlıklarını sürdürmeleri ve her geçen gün şiddeti artan rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri, üretim yöntemlerini, organizasyon yapılarını yeniden düzenlemelerini ve farklı tarzda yönetilmelerini gerektirmektedir. Özellikle ulaşım, iletişim teknolojisindeki gelişmeler ve küreselleşmedeki ilerlemeler, organizasyonların yapı, yöntem ve yönetimlerindeki değişimleri giderek daha ayrıntılı ve incelikli hale gelen ve aynı zamanda çeşitlilik arz eden müşteri profiline uygun hale getirmeye zorlamaktadır. Bu doğrultuda son yıllarda hızla değişen iş çevresinin ortaya çıkardığı üretim, organizasyon ve yönetim sorunlarının çözümüne yönelik yeni arayışları gerektirmekte ve böylece yeni yaklaşım ve uygulamaların hayata geçirilmesine yol açmaktadır. Bu yaklaşımlardan biri de "yalın üretim" ve 21.yüzyılın yönetim modeli olarak adlandırılan "yalın yönetim" dir. Bildiri yalın yönetim ve buna temel oluşturan yalın üretimin amaç, süreç ve unsurlarıyla incelemeyi amaçlamaktadır. GİRİŞ Küreselleşen dünyamızda asırlık geçmişi olan üretim ve yönetim modellerinin özellikle II.Dünya Savaşı sonrasında yeni modellere dönüşmesi, dünyanın Soğuk Savaş sonrası yeni ekonomik ve politik düzeniyle uyumlu bir nitelik göstermiş ve ulusal ekonomilerin dış pazarlara yönelmesini daha da hızlandırmıştır. Kabul etmek gerekir ki günümüzde organizasyonlar hızlı hareket etmek zorundadırlar aksi takdirde hiç hareket etmeyebilirler. Çünkü, organizasyonların rekabet güçlerini artırmaları ancak onların hızla değişen dünya koşullarını dikkate alması ve organizasyonun kapasitesini değişimlere nasıl ayak uyduracaklarını ve değişimlerden nasıl etkileneceğini bilmek ile mümkün olacaktır. Bu nedenle, küreselleşen ekonomilerde organizasyonları hızla harekete zorlayan üç büyük gücün varlığından söz edilmektedir. Bunlar: Müşteri, rekabet ve değişimdir. Gerçekten Sanayi Devrimini takip eden dönemde, bir taraftan "üretim" ve maliyet" ağırlıklı, diğer taraftanda "kontrol odaklı" ve "hiyerarşiye yönelik" üretim ve yönetim modellerinin 1980'lerden sonra yerini yeni üretim ve yönetim modellerine bıraktığı görülmektedir. Batıda yaklaşık bir asır süren kitle üretim modeli ya da diğer adıyla Taylorizm, üretimin aksamamasını amaçlamış, bunu yapmak amacıyla sisteme ayrıntılı tanımlar ve kurallar getirmiştir. 1980'li yıllara kadar egemenliğini sürdüren geleneksel görüşte temel yaklaşım, ne kadar çok üretilir, stokla çalışılır ve üretime kontrol mekanizmaları getirilip geniş kitlelere sunulursa, maliyetlerin o kadar düşeceğine ve rekabette başarı imkanlarının artacağına yönelik olmuştur. Zaman içinde üretimde ağırlığın teknolojiden insana doğru kayması ve insanın beyin ve gönül gücünün katılım ve paylaşımının önemli bir faktör olarak üretim sürecine sokulması ve böylece geleneksel yönetim anlayışında kaçınılmaz olarak belirtilen "zıt çıkarların", "ortak çıkarlar" olarak ön plana çıkması, yeni üretim ve yönetim anlayışlarının alt yapısını ortaya çıkarmış, "yalın üretim" ve "yalın yönetim", yeni yönetim paradigmasının temel felsefesi olarak ön plana çıkmıştır. Bildiri, yalın yönetimi ve yalın yönetime kaynaklık eden yalın üretimi inceleme ve esaslarını ortaya koymayı hedeflemektedir. 1. YALIN ÜRETİM VE YALIN YÖNETİMİN ARKA PLANINDAKİ NEDENLER Sanayi Devrimi'nden sonra oluşan teknolojik ve ekonomik gelişmeler sonucunda giderek artan işbölümü ve üretim hacmi, mevcut ve potansiyel pazar yapılarında bölgesellikten küreselleşmeye doğru bir değişimin izlenmesine neden olmuştur. Küreselleşme rüzgarlarının tüm dünyada esmesi ve hareketin kabul görmesi, ulusal pazarların yerlerini giderek uluslararası pazarlara bırakması ve yeni uluslararası ticaret boyutlarıyla dünyanın tek pazar olması sonucunu doğurmuştur. Bu yönüyle dünyada, en fazla gelişmiş ülkeler arasında olmakla birlikte, 195 makro bazda dünya ticaretini yönlendirme ve kazanma konumundaki rekabetin, mikro bazda ise işletmeler arasındaki rekabetin günden güne artmakta ve yeni boyutlar kazanmakta olduğu görülmektedir. Bu çerçevede gerek pazar payının genişletilmesi ve gerekse hayatta kalabilme mücadelesinin kazanılması, en azından kaybedilmemesi, yönetim ortamının yeni istek ve beklentilerine tam olarak cevap verme dinamizmine bağlıdır. Böylece küresel rekabetin organizasyonları daha önceleri olduğundan farklı bir yapılaşma ve anlayışa zorladığı görülmektedir. Başka bir deyişle, hızlı rekabet arz-talep arasında bir öncelik farklılığı yaratmakta ve bu farklılığı önemli gündem konularından biri haline getirmektedir. Şöyleki sanayileşme başlangıcında talebi yakalamaya çalışan üretim; insanları ve onların ihtiyaçlarını dikkate almaktan çok, onları basit ve ikincil bir üretim girdisi olarak değerlendirip "satıcı" ağırlıklı bir üretim ve pazar anlayışına dayanmıştır. Ancak 1970'li yıllarda artan üretim nedeniyle üretimin talebi aşması ve giderek pazarların doyması ürettiği ürünleri artık eskisi gibi satamayan üreticileri ya fiyat düşürmeye ya da kalite geliştirme yoluna gitmeye zorlamıştır. Özellikle elektronik ve ulaşım teknolojisinde meydana gelen büyük gelişmeler, piyasalarda artık satıcı kararlarının değil, alıcı kararlarının hakimiyetine doğru gidişe bir yol açmıştır. Kısaca 1970 yılı sonlarında sadece müşteriye yakın ürünler, müşteriye yakın hizmet veren işletmeler, rekabette başarılı olabilmişlerdir. Avrupa Yönetim Formu tarafından "girişimlerin dış ya da içi pazardaki rakiplerine kıyasla fiyat ve fiyat dışı nitelikleri daha cazip paket oluşturan malları tasarımlamak, üretmek ve pazarlayabilmek için bugünkü ve gelecekteki yetenek ve fırsatları"(Pauley, 1984: ) şeklinde tanımlanan rekabet gücü, günümüzde müşteri isteklerini çok kısa sürede karşılayan başka bir deyişle, doğru ürünleri, doğru zamanda, doğru kalitede ve doğru pazara sunabilen organizasyonların var olmalarını sağlamaktadır. Rekabet yoğunlaştıkça "yaptığını satan" değil, "satabilir olanı yapan" olmak ön plana geçmekte, satılabiliri yapmak ise müşteri isteklerinin işletmelerin temel felsefesi haline dönüştürme iradesini gösteren bir yönetim etkinliğini gerektirmektedir. Yönetim etkinliği ise değişimi gerektiren faktörler ile değişime verilecek tepki stratejilerini anlama ve uygulama becerisine bağlı olmaktadır. Organizasyon ve ürün yapılarındaki büyük değişimlere dikkat çekmek ve konuyu daha geniş bir perspektiften görebilmek için sözkonusu faktör ve stratejileri vermek yararlı olacaktır (Şekil-1). I Dünya Pazarı Değişime neden olan faktörler Uluslararası Pazarlar Etken Faktör Ekonomik -Ekonomik büyüme -Yüksek yatırım ihtiyacı -Rekabet baskısı -Yüksek ücret ve ücret yan giderleri -Kısalan çalışma süreleri -işletme yeri koşullan -Yasal düzenlemeler Teknolojik -Yeni Sistemler -Yeni malzemeler -Yeni teknikler -Yeni ürünler -Yeni teknolojiler -Yeni bilgi ve iletişim teknikleri -Çevre koruma ve güvenliğine karşı sınırlamalar Pazara Yönelik -Pazarın Küreselleşmesi -Alıcı pazarları -Artan kalite istekleri -Kısa teslim süreleri -Enerji ve çevreye duyarlı sistemler -Kısalan model eskime süreleri -Artan ürün çeşitliliği Sosyo-Kültürel -Değişen değerler -Değişen ihtiyaç ve istekler -Değişen davranışlar -Kendini gerçekleştirme isteği -Çalışma zamanlarının kısalması -Kişisel özgürlük ve esneklik -Mesleki görünüm ve rollerin değişimi ı Etken Faktör Ekonomik -Ekonomik büyüme -Yüksek yatırım ihtiyacı -Rekabet baskısı -Yüksek ücret ve ücret yan giderleri -Kısalan çalışma süreleri -İşletme yeri koşulları Teknolojik -Yeni Sistemler -Yeni malzemeler -Yeni teknikler -Yeni ürünler -Yeni teknolojiler -Yeni bilgi ve iletişim teknikleri -Çevre koruma ve güvenliğine karşı sınırlamalar Pazara Yönelik -Pazarın küreselleşmesi -Alıcı Pazarları -Artan kalite istekleri -Kısa teslim süreleri -Enerji ve çevreye duyarlı sistemler -Kısalan model eskime süreleri -Artan ürün çeşitlemeleri Sosyo-Kültürel -Değişen değerler -Değişen ihtiyaç ve istekler -Değişen davranışlar -Kendini gerçekleştirme isteği zamanlarının -Çalışma kısalması -Kişisel özgürlük ve esneklik 196 t >• -Yasal düzenlemeler -Mesleki görünüm rollerin değişimi Verimlilik Yenilik -Pazara uygun fiyatlar -Satış maliyetlerinin azaltılması -Bağlı sermayenin azaltılması -Temin güvencesi -Küçük partilerde üretim -Yararlanma potansiyelinin artırılması -Kısalan ürün geliştirme süreleri -Etken kalite güvencesi -Ürün sorumluluğu -Yüksek reaksiyon yeteneği -Pazar isteklerine karşı isteklik - Uyum mühendisliği ve İşyeri Kültürü -İşçilik sınıflarının feshedilmesi -Yeni ürün tasarımları -Artan nitelikler -Yeni çalışma yerlerinin oluşması -Niteliksiz kişilerin çalışma yerlerini kaybetmesi -Hızlı teknolojik ve örgütsel değişim -Hızlı çevresel değişim -Katılımcı yönetim stili -Grup dinamiği -Sorumluluğun dağıtımı -Yenilik ve değişime karşı daha fazla serbestlik -Teknik eleman yetersizliği -Bireysel değerlere dikkat Amaç : Uluslar arası rekabet yeteneği Koruma ve güçlendirme Kitle Üretimi<= Kuruluş => Tekil ve Sipariş Üretimi Noktasal optimizasyon Geçiş zamanını kısaltma Tam zamanında üretim Prensipleri Kamban Lojistik planlar CİM Tasarımları Grup Teknolojisi Sürekli İyileştirme Olası Değişim Stratejileri Çevresel optimizasyon Yönetim ve Tasarım ilkeleri CAP CAQ Küçük partiler Yahn-felsefe PPS TQC Parça grupları üretimi Üretim Tasarımı Üretim imalat hücreleri BDE Bilgisayar destekli TPM Otomasyon Altyapı-Tasanm CAD/CAM Süreçsel optimizasyon Rasyonel leştirme genel giderleri azaltma Organizasyon geliştirme Ademi Merkeziyetçilik Personel eğitim (Nitelikleri arttırma) Personel geliştirme Yönetim ve amaç sistemleri Şekil 1. (Devam) Sonuçta, pazara ve alıcıya yönelik yeniden yapılanma gereği, rekabet üstünlüğünün ancak insan, teknik ve organizasyonun birlikte ele alındığı yeni yapılanma yöntemleriyle kazanılabileceğini ve sürdürülebileceğini göstermektedir. Günümüzde rekabet üstünlüğünü kazanma ve sürdürmede yeni yöntem ve felsefe olarak yalın üretim ve yönetim modeli görülmektedir. 2. YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN DOĞUŞU Fordist seri üretim ya da kitle üretimi (maaş production) olarak adlandırılan üretim biçimi 1913-1914 yıllarında Ford fabrikalarında geliştirilip uygulanmıştır. Fordist üretim teknolojisi çeşitli aşamalara ayrılan üretimin hareketli bir montaj bandı üzerinde geliştirilerek daha kısa zamanda tamamlanmasına ve üretkenliğin yükselmesine dayanıyordu. Ford'un montaj bandı ve akan şerit uygulaması üretim teknolojisi açısından Taylor'un düşüncelerinin yaşama geçirilmesidir. Ford, bir üretim yönetim tekniği olan bu uygulamayı toplamsal bir çerçeve içerisinde yorumlamıştır. Verimliliğin artmasının tek başına yetmeyeceğini, pazarın daha da büyümesi gerektiğini düşünen Ford, toplam arz ile toplam talep arasındaki dengeyi kurabilmek için 1914'de 9 saat olan iş gününü 8 saate indirip, 2.34 dolar olan günlük ücreti 5 dolara yükselterek işçileri üretilen malların tüketicisi durumuna getirmeyi amaçlamış (Şahin, 1999:100) ve bunu başarmıştır. 197 Ancak 1970'li yıllara doğru gelişmiş ülkelerde ortalama kar oranları ve milli gelirden kar bölüşümünde bir düşüş, ortalama işsizlik ve enflasyon oranında bir yükselme olması ekonomik bunalımları bu ülkeler bünyesine getirmiştir. Ekonomik bunalımlar ve yan etkilerinin sistemi, devlet yapılarını, fiyat ve ücret politikalarını ve yaşam tarzını yeniden biçimlendirdiği (O'Connor, 1995:61) şeklindeki genel kabul, 1970'li yılların ikinci yarısında belirginleşen ekonomik bunalımda da aynı etkiyi göstermiş ve ülkeleri yeni bir yapılanma sürecine sokmuştur. Bu süreç, Fordizmin kitlesel, ürün farklılaşması düşük, üretim süresi uzun olan katı üretim yöntemi yerine postfordizm olarak ifade edilen ve esneklik temeline dayanan "yalın üretim" yönteminin egemen olmasına neden olmuştur. Aslında 1950'lerde Toyoda ailesi bireylerinden Eiji Toyoda ve beraber çalıştığı Taiichi Ohno'nun Ford firmasını incelemek üzere gittiği Amerika'da Ford'un yukarıda özelliklerini belirttiğimiz ve yüzyıla öncülük eden sisteminin, esneklikten yoksun, katı bir hiyerarşiye ve kitselelliğe dayandığını görmesi ve kitleselliğin ise israfa yol açtığı yönündeki tespitleriyle (Okur, 1997:23-28) arayışlara başladığı dönemde bulunan Toyota sisteminin veya Toyotizmin (Harrison, Storey, 1996:63-65) 1980'li yıllarda Amerikan ekonomik ve toplumsal yapısına uyarlanmasıyla "yalın üretim" şeklinde (Bovvman, 1994:133-134) yeniden bir doğuş yaşadığı görülmektedir. Başka bir deyişle yalın üretim Batı ürünleri üzerinde Japon ürünlerinin üstünlüğünün Batı ve Japon üreticileri tarafından benimsenen farklı strateji ve uygulamalara dayandığı gerçeğinin (Sohal, 1996:91) Womack ve arkadaşları tarafından Dünyayı Değiştiren Makine adlı kitapta anlatılması ve "yalın üretim" kelimesinin ilk kez onlar tarafından ortaya koyulmasıyla (Karlsson, Ahlström, 1996:24) kavramsal düzeyde başlamış olsa da esas doğumunun 1950'li yıllarda Japonya'da gerçekleştirmiştir. i / ' * ., ' 3. YALIN ÜRETİMİN TANIMI, KAPSAM VE ÖZELLİKLERİ 3. 1. Yalın Üretimin Tanımı Yalın üretim en basit anlamıyla "yapısında hata, maliyet, stok, işçilik, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği vb. hiç bir gereksiz unsur taşımayan ya da bu unsurların en aza indirgendiği üretim sistemidir" (Womack, Jones, Roos, 1990:1). Başka bir tanımda ise yalın üretim, "en az kaynak ile en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri talebine birebir uyabilecek/ cevap verebilecek şekilde en az israfla ve nihayet tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp potansiyellerinin tümünden yararlanılarak nasıl gerçekleştirebiliriz" arayışının bir sonucudur denilmektedir. Kısaca, yalın üretim, bu hedeflerin tümünü aynı anda gerçekleştirme ilkesine dayanan ve Batı'da 1900'lerin başından beri hakim olmuş geleneksel kitle üretimini ters yüz eden, bir anlamda her şeye alışılmışın tam tersi yönünde yaklaşan bir sistemdir, denilebilir (Okur, 1997: 27-28). Belirtildiği gibi, yalın üretim tam zamanında üretim, sıfır stok, sürekli iyileştirme, kısa hazırlık zamanları, tam koruyucu bakım, grup çalışması, bireysel kontrol sistemleri vb. unsurlar aracılığıyla dünya pazarlarındaki rekabette işletmelere güvence sağlayan ve geleceğe yönelik pozisyon yaratan bütünsel bir sistemdir. Yalın üretim, konusundaki çalışmalarıyla tanınan Wickens yalın üretimi, "değer yaratmak amacıyla kaynakların kullanımında oluşan her türlü israfı önleme, yüksek ambar stoklarının yerine etken bir malzeme akışı sağlama, hata giderme, çalışmaları maliyetlere eklemek yerine hataları önleme, işi başkalarının belirlemesi ve monotonluk yerine kendini yönlendirecek ekip ile zengin iş içeriği ve yüksek sorumlulukla çalışmaktır" (Wickens, 1993:8) şeklinde ortaya koymak suretiyle performans üzerindeki belirleyici etkisine ve merkezi konumuna dikkat çekmektedir. ı / •/' • f • • ,'•' 3. 2. Yalın Üretimin Kapsam ve Özellikleri Yalın üretim sıkı bir şekilde müşteriye yönelme ve kalite sorumluluğu taşıma, çalışmada ve üründe ciddi bir şekilde hata analizi yapma ve hatayı önlemeye çalışma, periyodik olarak sürekli iyileştirme ile işin hızını özendirme, kamban ve tam zamanında üretim ile ikmal lojistiğini iyileştirme, akılcı bir şekilde proje yönetimi ve grup çalışmasına yönelme, tüm organizasyon bölüm ve düzeylerinde faaliyetlerin optimizasyonu ve iyileştirilmesine çalışma, esnek olmayan yapısallaşmayı akılcı önlemlerle giderme vb. özelliklerle dünyada giderek geniş bir uygulama imkanı bulmaktadır. Hatta yalın üretim, sanayi çevrelerinden akademisyenlere kadar uzayan geniş bir yelpaze içinde dünyanın "en iyi uygulaması" olarak değerlendirilmektedir. Özellikle 1980'lerin başında Amerikan Ford Şirketi'nin geçirdiği kriz döneminde yalın üretim sistemini bünyesine oturtarak kısa zamanda büyük kazançlar sağladığı görülmüş hatta kimi uzmanlara göre ABD'de "Batı Yakasında" yalm üretimi en iyi uygulayan şirket konumuna gelinmiştir. 198 j / ' Özellikle geleneksel ve geleceğe yönelik üretim felsefesi karşılaştırıldığında ve yalın üretimin diğer modeller içerisindeki karakteristik özelliklerine bakıldığında eninde sonunda işletmelerin kazanabilir bir strateji oluşturmak için hem üretim hem de yönetim felsefe ve veri tabanında "yahn"lıktan yana bir tavır alınacağı görülecektir. Çünkü yalınlık dünyada sadece otomotiv sektöründe değil, ekmek üretiminden tekstile, beyaz eşya üretiminden hizmet sektörüne kadar her yerde adapte olunmaya çalışılan bir "genel-geçer" durumundadır (Okur, 1997:14). Yalın üretim ile ilgili felsefe ve modeller dikkate alındığında yalın üretimin kapsamında ağırlıkla şu hususların yer aldığı görülecektir: Değer yaratmak için kaynakların kullanımında oluşan her türlü israfı önlemek, yüksek ambar stoklarının yerine etkin bir malzeme akışı sağlamak, hata giderme çalışmalarını maliyetlere ilave etmek yerine hataları önlemeye çalışmak, işi başkalarının belirlemesi ve monotonluk yerine kendini yönlendirecek takım ile zengin iş içeriği ve yüksek sorumlulukla çalışmak (Cesur, 1997:121-122)vb. 3. 3. Yalın Üretimin Amaç ve Özellikleri Yalın üretimin amacı, kişisel değer yaratma faaliyetlerini mükemmelleştirme yoluyla etkinliği bugüne oranla ikiye katlamaktır denilebilir. Esas olarak yalın üretim üç amaç doğrultusunda çalışmaktadır denilebilir. Bunlardan birincisi kalitenin artırılması, ikincisi, geçiş sürelerinin kısaltılması, üçüncüsü ise maliyetlerin düşürülmesidir. Yalın üretimin belirtilen amaçlar etrafında ortaya çıkan belli başlı özellikleri olarak şu hususlar sayılabilir: • • • • • • • Akılcı bir dönüşüm ile rekabete yönelik uyum yeteneği üstün ve iyi düşünülmüş işletme stratejisi oluşturmak Müşteri ve tedarikçilerin katılımıyla eş zaman ürün ve süreç geliştirmeyi gerçekleştirmek Çok fonksiyonlu işçilerle disiplinli bir ekip uygulama ve çalışması yapmak Çalışanların yaratıcılıklarını ve tecrübelerinden elde ettikleri bilgileri performans süreçlerine eklemek Fonksiyonel ligi yerine getirme ve iyi imalat kalitesi yardımıyla tüm aşamalardaki çalışmaları olması gereken ürün kalitesine yöneltmek Müşteri ve çalışanlarla iyi ilişkiler içinde olmak Düzenleme çalışmalarında tartışmasız olarak: • Sıfır hata • Sıfır stok • Mükemmel verimlilik özelliklerini sağlayan ürünü gerçekleştirmeye çalışmak. Tüm bu unsur ve özellikler dikkate alındığında yalın üretimin üç odakİL bir üretim sistemi olduğu görülecektir (Schuring, 1996:177). Bunlar : 1- Müşteriye odaklanma 2- Sürece odaklanma 3- Kaizen veya sürekli iyileştirmeye odaklanma şeklinde belirtilebilir. Müşteriye odaklanma, organizasyonun bütün faaliyetlerinde belirleyici bir unsurdur. Organizasyonda tüm düzeylerde ve kademelerde görev alanlar kendi rolleri arasındaki bağlantıların ve müşteri ile ilişkilerinin nasıl ve ne şekilde olduğunu açıkça bilmektedir. Sürece odaklanmada, süreçlerin birbirinden fonksiyonel olarak ayrılmaları söz konusu değildir. Eğer süreçlerde birinin diğeriyle müzakeresi gerekiyorsa birbiriyle bağlantı kurmaları söz konusu olur. Ancak, destekleyici durumda olan çalışanlara normalde mümkün olduğu kadar yetki devredildiği için bu bağlantı gerekli olmayabilir. Her sürecin işlevsel süreçlerle de güçlü bağlantıları vardır. Bu bağlantılar aracılığıyla operasyonel süreçlerdeki karışıklıklar önlenmektedir. Örneğin, planlama sistemi yoluyla talep düzene koyulduğu için karışıklıklar ve belirsizliklerin önüne geçilir. Son olarak ifade edilen kaizen ya da sürekli iyileştirme ile gerçekleştirilmek istenilen gerek görevlerin elimine edilmesi ve değişiminde, gerekse bir süreçten diğerine geçişte ve süreçlerin sıralamasında bugüne kadar ortaya koyulandan daha etkili bir yol olup olmadığının araştırılmasıdır. Gereksiz görev ve süreçlerdeki işlemler elimine edilir ve problemler kaynağında çözüme ulaştırılmış olur. Bu durumda yalın üretim konusunda organizasyonlara düşen görev, üretim kaynaklarındaki (sermaye, malzeme, insan, zaman) her türlü israfı önlemek ve uluslararası rekabeti sağlayıp, güvence altına alacak üretim ve organizasyon yapı ve yönetimini oluşturmaktır. Bu durumda yalın üretimi gerçekleştirmenin başlangıç noktası, geleneksel işletme organizasyonu düzen ve anlayışından ayrılıp, pazara ve müşteriye yönelik yalın organizasyonu yapılandırmaktır. 199 4.YALIN YÖNETİM Yalın yönetim kavramının temelinde yalın üretim sisteminin yattığını ve her iki tanımın birbiriyle yakından ilişkili olduğunu belirtmiştik. Bu ilişki öncelikle "yalın" kelimesinden kaynaklanmaktadır. "Yalınlık", gerçekten ihtiyacımız olmayan her şeyden kurtulmak olduğuna göre; yalın üretim, yapısında hiç bir gereksiz unsur taşımayan üretim sistemi olarak tanımlanıyorsa, yalın yönetim de organizasyon yapısında ve yönetim süreçlerinde gerçekten ihtiyacımız olmayan görevlerden ve bunların maliyetlerinden kurtulmak (Özçelikel, 1994:85) şeklinde tanımlanabilir. Womack ve Jones yalın yönetimi, gereksiz aşamaların ortadan kaldırılıp geriye kalanların devamlı bir akış düzenine konması ve sözkonusu etkinlikle ilgili işgücünün çapraz fonksiyonlu takımlar biçiminde yeniden organize edilerek, sürekli gelişme için çaba göstermesiyle işletmelerin gelişebileceğini öngören bir felsefe olarak tanımlamaktadırlar (Womack, Jones, 1994:93). Dolayısıyla, yalın yönetim ve organizasyon kavramıyla ifade edilmek istenilen husus, müşterilerin istediği kalite ve standartlara daha çabuk ve yeterli cevap verebilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesi, gereksiz ve işletme için katma değer yaratmayan işlemlerin ve mevkilerin elimine edilmesi ve işi yapan ile karar verenin mümkün olduğu kadar birbirine yaklaştırılmasıdır. Bu şekilde gereksiz, detaydan uzak, bürokratik formalite ve engellere takılmayan hemen tepki gösterebilecek bir yapının oluşturulmasıdır. Tanımlar dikkate alındığında yalın bir organizasyon oluşturmanın temelinde üç unsurun yer aldığı görülecektir. Bunları Şekil 2'deki gibi göstermek mümkündür. Yalın Üretimde işletme Düzenleme Modeli SÜREÇLER ORGANİZASYON YÖNETİM Lrüne göre akis urgdiıı/asvunu Y.ılav (basık, hıjerar^ık Lukmesı \w) > apısal Serbestliği (uyum) tf/cndireıı islerine kültürü orjMMi/asvon Nitelikli, cok > onlu (esnek ı personel (, alınanlara \onelık personel geliştirme ı ırup çalışmacına yoiKİik iş organizasyonu Yardımcı teknik Lisanın Amaca vonclık personel geliştirin ı; Müşteri w ikınalcilcilu yıırdımkısma ılı^kiljıi Şekil 2. Yalın Üretimde İşletme Düzenleme Modelinin Unsurları Yalın yönetimde önemli olan husus bu unsurların bütünlük içinde sürece yönelik olarak yapısal organizasyona yerleştirilmesidir. Bu yerleştirmede unsurların açılımlarının önemli olduğu dikkate alınarak yer verilmeye çalışılacaktır. 4.1.Süreçler Süreçlerin iyileştirilmesi, işlemlerin verimliliğini ve etkinliğini belirleyen temel faktörlerden biridir. Süreç, "girdilerin çeşitli işlemlere tabi tutularak değerlendirilmesi ve bunlardan değer oluşturularak çıktı ve çıktıların üretildiği faaliyetler toplamı" (Hammer, Champy, 1994:32) olarak tanımlanabilir. Tanımdan da anlaşılabileceği gibi süreç, tıpkı bir sistem gibi, özgün bir işleyişi ve sınırları olan alt süreçlere ayrılabilir. Tanımlanan ve sınırları tespit edilen her sürecin tedarikçi ve müşterileri kendi içinde bir işlem akış düzlemine sahiptir ve bu işlem akış düzleminde girdi-ürün yönünde bir zincirin halkaları gibi birbirine bağlı bulunan işlemciler mevcuttur. Bu durumda süreç için kısaca, "ürün ve hizmetleri iç ve dış müşterilere aktaran bir araç"iır (Plowman, Hand, 1992:31) denilebilir. 200 Yalın yönetim anlayışında süreçler etkendir. Çünkü, değer yaratmayan faaliyetler bütünüyle elimine edilmiş ya da büyük oranda azaltılmıştır. Böyle bir işleyişte süreci belirleyen üç unsur vardır. Bunlar (Mahlck, Panskus, 1993:19): • Ürüne yönelik akış organizasyonu • Nitelikli ve çok yönlü çalışanlar • Yardımcı teknik tasarımlardır Bu üç unsurun alt unsurları Şekil 3'deki gibi şematize edilebilir. SÜREÇLER Ürüne yîtaelik akış organizasyonu t.-.- j. üt Tasarım Süreç. mm'Û Ko&diAĞli bîr î3ftğitifflı' ^teknoloji) Şekil 3. Yalın Yönetimde Süreçler 4. 2. Organizasyon Bir organizasyonun dinamik çalıştırılması, amaçlarını gerçekleştirmesi, durumun sürdürülmesi ve gerekli şeylerin sağlanması için zaman zaman yeniden organize edilmesi gerekir. Çünkü, bir organizasyon ne kadar mükemmel tasarlanmış olursa olsun, dinamizm ve esneklik sağlanmadıkça uzun ömürlü olamaz. Bu anlamda geleneksel anlayışa göre düzenlenen organizasyonların hiyerarşik ve fonksiyonel yapılanma tarzının artan rekabet ortamının gerektirdiği hız ve yeniliği yapamadığı görülmektedir. Dolayısıyla yeni rekabet anlayışının gerekli kıldığı hız ve yeniliği gerçekleştirmenin yolu, yönetimde merkeziyetçilikten ademimerkeziyetçiliğe, organize etmede fonksiyonlara dayalı dikey örgütlenmeden yatay örgütlenmeye yani yalın yönetime geçiş olarak görülmektedir (Kuruüzüm; 1995:7) Yalın organizasyon, işlerin küçük ve fonksiyonel parçalara bölünmesine ve böylece bütünün gözden kaçmasına ve yine işlerin bölünmesinin artmasına böylece bunları koordine etme ve bütünleştirmede daha çok yönetim kademesi gerektiren, kademelerdeki artış nedeniyle de iletişim ve işbirliği sorunlarına neden olan geleneksel organizasyon yapısmın tersine pek çok avantaj içermektedir. Yalın organizasyon ve yönetimle sağlananları şöyle sıralayabiliriz (Kavrakoğlu; 1994:42) : • Birimler kendi kendilerini yönettiği için ara yönetim kademelerine ve hiyerarşi piramitlerine izin vermezler (Böylece etkin iletişime, hızlı iş akışına ve işin bütününü görmeye engel olan duvarlara izin verilmez). • "Yetki=Sorumluluk=Yetkinlik" denklemi her birimde gerçekleştirilerek hesap verme sağlanmaktadır (Tüm yetki ve sorumluluğun bir amirde yoğunlaşmasına ve üstlerin emredici konumlarını 201 sağlamlaştırmalarına ve dolayısıyla kendilerine"yap" denilmeyen konularda çalışanların çekimser kalmasına izin verilmez). • İşi yapan kişiler o konuda en fazla bilgi ve yetkiye sahip olduğundan tüm yetkiler bilfiil kendilerindir. Yetkinin bu şekilde tabanda oluşması "sıfır hiyerarşi" şeklinde yassı bir organizasyonu sağlamaktadır (Bu uygulama çalışanların sonuca gitmek için gerekli olan bütünleme ve koordinasyonu yapmalarını sağlamakta, böylece kendi yerini ve uzmanlık alanını koruma yerine bütünleşme ve sonuca katkıda bulunma tercih edilmektedir). İfade edildiği gibi, en fazla üç ya da dört hiyerarşik düzeye ihtiyaç duyulan bu organizasyonlarda, insan ihtiyaçlarını sağlamaya yönelik bir kültür, kısa bilgi ve karar yollarına yardımcı olana bir iletişim, işletme vizyonu, stratejisi ve amaçları ilişkisini önemli ve birlikte algılayan bir yönetim herşeyden önce çalışanlarla birlikte düzenlemeye ve paylaşmaya giden bir organizasyon vardır. Bu tür bir organizasyonun dayandığı unsurlar şöyle belirtilebilir (Mahlck, Panskus, 1993:20): • • • Yatay yapısal organizasyon Çalışanlara yönelik yönetim sistemi Amaca yönelik personel geliştirme Bu unsurların dayandığı organizasyon modeline Şekil 4'de yer verilmiştir. ORGANİZASYON Yatay (düzlemsel) yapısal organizasyon Çalışanlara >önelik yönetim organizasyonu Yatay yapısallanma/çok fonksiyonel hirimler Katılımcı yönetim sistemi 1 I^rsonfel organizasyona. Personel geliştirme ye - Sonuca yönelik görev, sorumuluk ve yetki diı/cnlenıcsi Süreç zincirinde kısa ve direkt karar \ olları ••':••' •-.••.-•-•. . .. Amaçlara göre yönetim, sonuç kontrolü Disiplinli proje çalışması Nitelik bilinci Şekil 4. Yalın Yönetimde Organizasyon Modeli 4.3. Yönetim Yalın yönetim; katılımcı yönetim, yetki güçlendirme takım çalışması gibi temel ilkeler doğrultusunda yeni bir yönetim anlayışı ve liderlik tarzını benimsemektedir. Yalın yönetim konusundaki tüm teorisyenler, çalışanların katılımının gerekliliği konusunda ortak görüşe sahiptirler. Katılımlı organizasyon yapılarının ana birimi "Kendini Yöneten Takım" olarak belirlenmiştir. Kendini yöneten takımlar küçük bir işletme gibi tanımlanabilecek şekilde işin bir bütün olan doğal kısmını yerine getirirler. Hem üyeler hem de takım bazında verilmesi gereken kararlar vardır ve karar verme sorumluluğu en hızlı karar gerektiren, yerinden karar ilkesine dayanır. Kendini yönetimden anlaşılan, karar alma yetkisinin, sorumluluğun olduğu kişi ve takıma verilmesidir (Babüroğlu, 1994: 237-240). Bu anlamda katılımcı yönetimin tamamlayıcı durumda olan ve özellikle paylaşma, yardımlaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yoluyla kişilerin karar verme yetkilerini ve kapasitelerini geliştirme süreci (Luthans, 1989:39) olarak tanımlanan "yetki güçlendirme"yi (empoverment) görüyoruz. Geleneksel anlayıştaki bir amirin astına kendine ait olan herhangi bir konudaki yetkiyi belirli şartlar altında, kendi isteğiyle devretmesi ve gerektiğinde geri alması şeklindeki yetki devrinden farklıdır. Yetki güçlendirmede esas, işi fiilen yapan kişinin iş ile ilgili tüm 202 kararlan verebilmesi ve bunun için yetiştirilmesidir. İşi fiilen yapan ve yürüten kişi veya takım ise, müşteri ile yakınlığının ve işi en iyi bilen olması dolayısıyla doğru kararları vermede etkili olacaktır (Koçel, 1995:271). Yalın yönetimin, yönetim uygulaması açısından üzerinde önemle durduğu hususun takım çalışması olduğunu belirtmiştik. Tüm çalışanların sürekli iyileştirme çalışmalarına bir takım anlayışı içinde baş aktör olarak katılması, yalın yönetim uygulanmasında en önemli görülen husustur. Womack ve arkadaşları (1990) ile Adler ve Cole (1993) tarafından yapılan araştırmalarda, takımlar ve iş gruplarının değerinin ne denli büyük olduğuna dikkat çekilmekdedir (Schuring, 1996:171). Günümüzün rekabet ortamında herkesin sadece kendi işinden sorumlu olması ve onu yerine getirmesi yeterli değildir. Özellikle günümüzde "sıfır hata" anlayışı ile müşteri memnuniyetinin azami düzeyde sağlanmaya çalışıldığı hatırlanırsa, bu durumun güçlüğü ortaya çıkacaktır. Böylece yalın yönetimde takımlar süreçteki görevlerin doğru bir şekilde yerine getirilmesinde, birbirlerinin işlerini yapma ve hatalarını bulmada birbirlerine yardımcı olarak bu güçlüğü aşamaya çalışmaktadırlar. Bu şekilde yalın yönetimde, bir taraftan çalışanların hiç bir hatayı unutmama, tüm hataları önemseyip çözüm getirme yönüyle, akabinde de başarıları önemseyip ödüllendirme işlevleriyle en etkin çözümlerin bulunup müşteri mutluluğunu sağlamanın esas alındığı görülmektedir. Bu anlayışla uygulanan yalın yönetimi aşağıdaki şekilde şematize edebiliriz (Mahlck,Panskus, 1993:21). Şekil 5. Yalın Yönetimin Unsurları Modelden, geleneksel yönetim felsefesinde, işleri önceden belirlenen yöntemleri kullanarak yapmaya zorlanan çalışanların, yalın yönetim anlayışında farklı bir rol üstlenip katılımcı yönetim anlayışı gereğince görüş ve önerilerini ifade ettiklerini ve aktif bir rol aynamaya başladıklarını görüyoruz. Böylece geleneksel modelde patron kimliği taşıyan, kararları veren, çalışmaları yenilikçiliğe götüren, fikir üretmeye yönlendiren ve onların meraklı katılımlarını teşvik eden bir danışman-lider kimliğine büründüğü görülmektedir (Üreten, 1996:7). Başka bir deyişle, yalın yönetimdeki liderlik tarzı otoritesini hiyerarşik pozisyon ve bilgi temelinden alan geleneksel liderlikten farklılaşarak daha fazla kolaylaştırıcı ve çalışanlara koçluk eden bir liderlik tarzına bürünmüktedir (Niepce, Molleman, 1996:79). Böyle bir kimlikle yönetici işi yönetmez, kişileri yönlendirir, onların gelişmesini sağlar, uyum içinde ve verimli çalışılan bir şirket kültür ve iklimi yaratılmasını hedefler. Bu şekilde yöneticiler, organizasyon dışındaki olayları ve gelişmeleri izler, içeride yaratılan güç sayesinde dışarıda oluşan fırsatları değerlendirmeye çalışır (Kavrakoğlu, 1994:42). Kısaca, yalın yönetim uygulamasına geçilmesi genellikle yeni bir kültüre geçişin başlaması anlamına gelmektedir. Ancak, "Mekanik bir arızanın giderilmesinin tersine kültürel değişimin olması zordur ve zaman alır" sözünde olduğu gibi kültürel değişim sabır ve dayanıklılık ister bu sabır ve dayanıklılığı ülkemiz ve tüm dünya ülkeleri için küresel başarı ve barış adına diliyoruz. 203 SONUÇ / 192O'li yıllara kadar devam edegelen emek yoğun üretim (craft production) temeline dayalı yönetim, bu yıllardan sonra yerini Fordist yönetim ve Sloan üretim tarzı olarak bilinen Alfred Sloan'ın yığm üretim tarzına bırakmış ve 1950'li yıllara kadar devam eden bu üretim tekniğine dayalı yönetim anlayışı ise yerini gelişen ve benzerleri arasında en sistemli olan yalın üretime bırakmıştır. Özellikle 199O'lı yılların başlarında genel kabul gören ve yönetimin en iyi uygulaması olarak kabul edilen "yalın yönetim" günümüzün en popüler yönetim paradigması olarak karşımıza çıkmaktadır. Günümüz değişimlerinin gündeme getirdiği problemlere çözüm olabilecek yeni üretim ve yönetim yaklaşımları arasında toplam kalite yönetiminden sonra en çok tartışılan ve üzerinde durulan yalın yönetim teorik bir kuramın sahip olduğu bir çok şeyi içermekte ve iş çevresinde yer alan bütün taraflar için daha iyi bir dünya öngörmektedir. t i Sonuç olarak günümüzde çalışma hayatına yeni bir güç ve potansiyel olarak sunulan yalın üretim ve yalın yönetim modeli, devamlı düşen maliyetler, üretimde sıfır hata, sıfır stok, sürekli gelişen ürün çeşitliliği, arttırılmış iş tatmini ve çalışanların mutluluğu vb. yönleriyle öncelik ve önemini arttıracak ve koruyacak gibi görünmektedir. Bu açıdan tüm dünya ülkelerinde olduğu gibi Türk sanayici ve girişimcilerinin de rekabet gücünü arttırmadaki üstünlükleri açısından yalın üretim sistemi ve yönetim felsefesini anlama, uygulama ve geliştirme konularında gerekli değişimi hızlı bir şekilde sağlamaları gerekmektedir. KAYNAKLAR Babüroğlu, O., 1994. "Toplam Kalite Sonrası Sıfır Hiyerarşi" Toplam Kalite Yönetiminde Türkiye Perspektifi, İstanbul. j ; j / Bovvman, J.S., 1994. At Last, an Alternative to Performance Appraisal : Total Quality Management, Public Administration Review, Vol.54, No.2. Cesur, N., 1997. Yalm Üretimin Arkasındaki Nedenler, Verimlilik Dergisi 1997/4. Karlsson, C, Ahlström, P., 1996. Assessing Changes Towards Lean Production International Management, Vol. 16, No.2. Kavrakoğlu, İ., 1994. "Hedef: Sıçrama ve Toplam Kalite" Toplam Kalite Yönetiminde Türkiye Perspektifi, İstanbul. Koçel, T., 1993. İşletme Yöneticiliği, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayın No:405, İstanbul. / .' . / Kuruüzüm, O., 1995. "Sorun Çözmede Değişim Mühendisliği İçin Bir Eleştiri" Üçüncü Ulusal Yönetim Kongresi Bildiriler Kitabı, İstanbul. Luthans, F., Onganizational Behavior, McGraw Hill International Edition, Nevvyork. Mahlck, H.,Panskus, G., 1993. Heraus for derung Lean Produktion, VDI Verlag, Dusseldorf. Zik: Naim Cesur a.g.m. Niepce, W., Molleman, E., 1996. A Case Study: Characteristics of Work Organization in Lean Production and Sociotechnical Systems, International Journal of Operations and Production Management Vol. 16. No:2. O'Connor, J., 1995 Birikim Bunalımı, Çev. Ali Çalaroğlu, Belge Yayınları No: 149, İstanbul. Özçelikel, H., 1994. Japon Yönetim Sistemleri, MESS Eğitim Vakfı Yayını, İstanbul. Pauley, R., 1984. Sliding down the Scale of Industrial Efficiacy, in Financial Times, 10 Dec, London. Schuring, R.W., 1996. Operational Autonomy Explains the Value of Group Work in Both Lean and Reflective Production Management, Vol. 16, No.2. 204 t Sohal, A.S., 1996. Developing a Lean Production Organization: An Australian Case Study International Journal of Operations and Production Management, Vol.16. No.2. Şahin, Y.E., 1999. "Toplam Kalite Yönetimi Kamu Yönetiminde Demokratikleşmenin Seçeneği mi?" Kamu Yönetiminde Kalite 1.Ulusal Kongresi Bildiriler Kitapçığı, TODAİE, Ankara. Üreten, S., 1996. Üretim/İşlemler Fonksiyonunun Bugünkü Görünümü, MPM Anahtar Dergisi, Sayı:94. Wickens, P.D., 1993. Schlanke und Menchenorientientierte Produktion RKW, e.V, Eschborn Zik: Cesur, N., a.g.m. Womack, J.P., Jones, D.T., 1994. From Lean Production to Lean Enterprise, Harvard Business Review, MarchApril. 205 TOPLAM KALlTE YÖNETİMİ VE DENİZLİ SANAYİİ Nuray ÖZDİPÇİNER PAÜ DMYO 1.ÖZET İşletmeler ezici rekabet altında hayatta kalabilmek için kaliteli mal ve hizmet üretimine gittikçe daha fazla önem vermeye başlamışlardır. Tüketici istekleri doğrultusunda üretilen mal ve hizmetler modern pazarlama çabalarının temelini oluştururken, yönetim sistemlerini de zorlamaya başlamıştır. Çağdaş yönetim felsefelerinden toplam kalite yönetimi de her aşamada kaliteli üretimi amaçlayan, tüketici odaklı bir yönetim yaklaşımıdır. Anahtar Sözcükler: Toplam kalite yönetimi, kalite yönetimi, toplam kalite kontrol 1.ABSTRACT For staying alive under pressure of hard competation . Enterprises starts to give more importance to the production of quality product and service. The services and products that is produced from the direction of consumer demand, that forms the base of modern marketing, starts to force the management systems. Total quality management is one of the modern management philosophy, is a consumer based management aproach that aims quality production at every level. Key Wordsî Total quality management, quality management, total quality control 2. GİRİŞ Günümüzün işletmeleri, geleceğe hızla ilerlerken teknolojik yenilikler, dinamik bir sosyoekonomik çevre, küreselleşen rekabet, karmaşık örgüt yapılan gibi çok önemli sorunlarla karşı karşıyadırlar. Bu sorunların üstesinden gelebilmek için sıkı sıkıya bağlı oldukları değerlerden biri de kalitedir. Bu nedenle rekabete dayalı ekonomik sistemde mal ve hizmetlerin kalitesini geliştirmek bir zorunluluk haline gelmiştir. Kalite, ürün tatmini sağlamak amacı ile bir ürünün müşteri gereksinimlerine uyum koşullarını tanımlayan özelikler olarak tanımlanabilmektedir. Juran'nın tanımında ise kalite kısaca "kullanıma uygunluk" olarak ifade edilmiştir. Kalite muayene ile başlayan, kalite anlayışının evrimi çok kısa bir sürede işletmeleri toplam kalite yönetimine ulaştırmıştır. Amerikalılar tarafından ortaya konmuş, rekabet baskısı yüzünden Japonlar tarafından geliştirilmiştir. Kaliteye bütünsellik içinde bakma gereği ise 1980'li yılların başından itibaren toplam kalite yönetimi kavramının tüm dünyada yaygınlaşmasına neden olmuştur. 3. MATERYAL VE METOD Bu çalışmada literarür taramasının yanı sıra saha araştırma yöntemlerinden görüşme tekniği kullanılmıştır. 4. DENİZLİ SANAYİİ VE ÖNEMİ Ekonomik yapısı tarıma dayalı bir ülke olan Türkiye, 2.Dünya Savaşından itibaren hızlı bir sanayileşme yaşamıştır. Türkiye'de 196O'lı yılların başından itibaren uygulamaya konulan beşer yıllık kalkınma planlarıyla desteklenen sanayi sektörünün gelişimi, ülke bütününde bazı değişikliklere yol açmıştır. Başta İstanbul olmak üzere Bursa, İzmir gibi illerde odaklasan sanayi faaliyetleri gelişmesini hızla sürdürürken, diğer yandan da farklı 207 bölgelerimizde bazı yeni sanayi merkezler ortaya çıkmıştır. Ankara, Gaziantep, Adana gibi Ege Bölgesinde İzmir, Manisa sanayi bölgesi bir kenara bırakıldığında bölgenin iç kesiminde sanayi açısından hızla gelişen ve yörede 1970' li yıllardan sonra bir sanayi merkezi haline gelen kent Denizli'dir. Ekonomik faaliyetlerin farklı mekank yığılması, yoğunlaşması ve yayılması, ekonomik unsurların birbirleriyle karşılıklı fonksiyonel ilişkilerin sonucunda ortaya çıkmaktadır. Böylece, ekonomik faaliyetlerin yoğunlaştığı ana mekanlar oluşmakta ve bu ana mekanlar her türlü ekonomik faaliyeti kendine çeken birer merkez konumuna ulaşmaktadırlar. Türkiye'de ekonomik faaliyetlerin yoğunlaştığı en önemli merkez İstanbul'dur. Ekonomik kademelenme açısından diğer alt merkezler ise İzmir, Ankara, Bursa ve Adana'dır. Söz konusu merkezlerin ekonomik avantajları nedeniyle, günümüzde İstanbul alansal olarak genişleyerek doğuda İzmit kenti ile bütünleşmiştir. Aynı bütünleşme İzmir ile Manisa, Adana ile Mersin arasında da ortaya çıkmıştır. j t. Ege Bölgesinde İzmir ve Manisa'nın ekonomik yığılma avantajına karşın, bölgenin iç kesiminde Denizli'nin bir sanayi merkezi olarak gelişmesi ilginç bir olgudur. Öyle ki Türkiye'nin ekonomik gelişmesini yönlendiren bir kurum olan Devlet Planlama Teşkilatının Denizli'deki bu gelişime mucize olarak değerlendirerek, ülkenin geri kalan bölgelerine model olarak önerilmektedir (Mutluer, 1995,1). Cumhuriyetin ilk yıllarında Denizli'nin ekonomik yapısında önemli bir gelişme bulunmamaktadır. 1930'lu yıllarda ekonomide devletin ağırlığının hissedilmesine rağmen Denizli ekonomisi bundan payını alamamıştır. Denizli ekonomisi 1950'li yıllardan itibaren başlayarak hareketlenmeye başlamıştır. 1955'lerde Denizli-İzmir karayolunun açılması, 1958'de elektriğin yaygın kullanımı küçük sanayinin canlanmasını sağlamıştır. 196O'lı yıllarda 1. ve 2. sanayi siteleri yapılarak bugünkü Organize Sanayi Bölgelerinin alt yapıları ve ilk adımları atılmış ve bu dönemde karayolu ile ülkenin her yanına ulaşım sağlanmıştır. Özel sektörün teşvik edilmesi ve özendirilmesi ile planlı kalkınma ve sanayileşmenin başladığı 1963'de Denizli'de gelişmeler görülmüştür. 2. Plan döneminde dikkat çekici gelişme gösteren Denizli'de sermaye birikimi ile birlikte yatırımlar hızlanmaya başlamıştır. 3. Plan döneminde Denizli'nin kalkınmada öncelikli iller kapsamına alınmasıyla yatırımların özellikle sanayi yatırımlarının arttığı görülür. Bu dönemde 30 sanayi kuruluşu faaliyete geçerken, asıl gelişme gösteren alt sektör metal eşya sanayi olmuştur. 4. Plan döneminde sosyal ekonomik bunalım plan hedeflerinin gerçekleştirilmesini büyük ölçüde etkilese de bu dönem içinde alınan 24 Ocak 1980 kararları çerçevesinde sanayileşme ve sanayi ürünleri ihracatının teşvikine dair alınan bazı kararlar doğrultusunda Denizli sanayisindeki gelişme devam etmiştir. Yine bu dönemde 35 sanayi tesisi faaliyete geçmiştir. V. 5 yıllık plan döneminde ise dokuma sanayinin teşvik edilmesi ile birlikte Denizli'nin ekonomik gelişiminde bir patlama yaşanmış ve söz konusu dönemde 60 yeni fabrika üretime başlamıştır. 6. Plan döneminde 1992-1993 yıllarında Denizli'de 11 yeni fabrika üretime geçmiş ve bunlarda ağırlık, dokuma, giyim, deri sanayi ve metal eşya sanayinden oluşmuştur (DTO, 1998,3). • j • • ,'•' i / 1980'li yılların ikinci yarısında Denizli'de bir sanayi patlaması yaşanmıştır. Bunda dokuma sanayiinin teşvik edilmesinin önemli bir rolü olmuştur. Burada güdülen temel hedef, dönemin genel ekonomi ve sanayi politikasının uygun olarak ihracatın geliştirilmesi olmuştur( DTO, 1998,22-23). Denizli, Sanayi ve ticaret hacmi ile Türk ekonomisinin dışa açılan kapılardan biri 90'a yakın ülkeye 500 Milyon Dolara ulaşan ihracatıyla Ege'nin lokomotif kenti Denizli özellikle tekstille son 20 yılda önemli aşamalar kaydetmiştir. Model kent ilan edilerek, Anadolu Kaplanı olarak tanımlanmıştır (Ekol, 1998,7). Bu tanımlamada sanayi kuruluşlarının ihracata verdiği değer, bugünlere gelmelerini sağlamıştır. Devletinde ihracata verdiği destekle Denizli'deki sanayi kuruluşlarını büyük bir kısmı ihracat yapan firmalar konumuna ulaşmıştır. PİAR Gallup tarafından 1994 yılında 191 firma üzerinde yapılan bir araştırmaya göre Denizli'deki sanayi kuruluşlarını %53'ü ihracat yapar durumdadır. İhracat yapan iş kollarını başında %71 oranla dokuma giyim ve %56 ile Demir çelik/ Madeni eşya gelmektedir. İhracat,yapan bu firmalar ( %53'lük kesimin ) toplam üretimlerinin ortalama %50'sini ihraç etmektedirler (PİAR Gallup, 1994,8). 2000'li yılların başında 600.000, 2010 yılında 1.000.000 nüfusa sahip olması beklenen Denizli, tarımı, turizmi, sanayisi ve hizmet sektörüyle Türkiye'de varlığını hissettirecektir (DTO,1999,13) . 208 j /. ' 5. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE ÖNEMİ İhracatın bu kadar öneli olduğu bir ekonomide ihraç yapılan pazarın arzu ve isteklerini karşılayabilmekte büyük önem arz etmektedir. Son yıllarda çeşitli pazarlarda aranan özelliklerden biride üretici firmanın ISO 9000 Standartlarına haiz olup olmadığıdır. 1987 yılında AT tarafından yayınlanan ISO 9000 sistemi de kalite seviyesini güvence alan bir sistemdir. Önceleri AT'nun ihracat yapabilmenin bir şartı olarak algılana bu sistem ve onun -jelgelendirilmesi daha sonraları sanayi kuruluşlarının tedarikçilerinden talep ettiği bir ön şart haline gelmeye başlamıştır. Sistemin yaygınlaşması ile birlikte yanlış algılamalarda yaygınlaşmış, yine 1980'li yıllarda şirketlerin yöneldiği Toplam Kalite Yönetimi de bu yanlış algılamaların odak noktasında kalmıştır. Kalite güvence sistemi ( İ S O 9000) çalışmalarına girişen kuruluşlar "TKY'ni uygulamaya geçirdiklerini ifade etmeye başlamıştır. Oysa eh mükemmel KGS bile TKY'nin sadece bir bölümüne ifade etmektedir (Kavrakoğlu, 1998,3). TKY 'nin tek bir uygulama formülü yoktur. Bu nedenle tüm firmalar bu yönetim şeklinin temel unsurlarını bilmek ve bunları kendi işletmeleri ile uyumlu hale getirerek yaşama geçirmek zorundadır. Bu bağlamda TKY'nin temellerine ve neleri içerdiğine göz atmakta yarar vardır. Her yönetim anlayışını ortaya koyan temel unsurlar gibi toplam kalite yönetimini de belirleyen çeşitli unsurlar vardır. Bunlar aşağıdaki gibi özetlenebilir; - Önlemeye dönüklük - İnsan kaynakları yönetimi ve müşteri odaklılık - Grup Çalışması - Tam katılım ve motivasyon - Sürekli gelişme - Yönetimin rolü ve liderlik - Ölçülebilirlilik - Sıfır hata Kalite kontrolü alanındaki çalışmaları ile uluslararası bir üne sahip ve aynı zamanda Japonya'nın kalite konusundaki çalışmalarının başlangıcında bir danışman ve rehber olarak çok önemli katkıları olan ABD'li kalite uzmanı Dr.W.E.Deming'in 40 yıl önce ortaya koymuş olduğu 14 ilke Entegre Kalite Kontrol uygulamaları kapsamındaki modern kalite kontrol yaklaşımlarının gelişmesinde başlangıç noktasını oluşturmuştur denilebilir. Bu 14 ilke işletme yönetimlerine öğütler şeklinde ortaya konulmuştur (Peşkircioğlu, 1990,69-70). 1. Gelişen teknolojiye uyum sağlanması Mevcut kaynakların işletmenin ve tüketicilerin gelecekteki gereksinimlerine de cevap verebilecek şekilde kullanılması gerekmektedir. Geleceğe yönelik üretim stratejileri oluşturulurken, kaynaklar akılcı kullanılmalıdır. Bunu yaparken aşağıdaki hususlara dikkat edilmesi gerekmektedir. -Teknolojik uygulanabilirlik, kaynaklar ve maliyeti -Üretim teknikleri ile makine teçhizattaki muhtemel değişiklikler -Üretim maliyeti -Tüketici gereksinimlerinin tahmini -Her düzeyde eğitim. 2. Üretime uygun hammadde ve malzemenin satın alınması ve kullanılması Konaklama işletmelerinde de üretime uygun olmayan hammadde ve malzemenin satın alınmaması ile daha üretimin başlangıcında kalitesizlik ve onun getireceği maliyet önlenmelidir. Bunun içinde üretime uygun ürünlere ait standartların belirlenmesi gerekmektedir. 3. Üretim sürecinin istatistiksel olarak kontrol altında tutulması Üretim süreçleri sonunda nihai ürünün muayenesi şeklindeki bir kalite kontrol uygulamasının yetersizliği artık kabul edilmektedir. Bu nedenle üretim süreçlerinin istatistiksel olarak kontrol altına alınması gerekmektedir. Bunun için tüm işletmelerde olduğu gibi turizm işletmelerinde de istatistiksel süreç kontrolü uygulaması uygun görülmektedir. 209 4. Tedarikçi firmaların süreç kontrolünü uygulamalarının sağlanması Satın alınan malların kalitesinin sürekli ve güvenilir olmasına özen göstermek için, üretim girdilerinin satın alındığı tedarikçi firmaların üretim süreçlerinin incelenmesi gerekmektedir. Fiyat uygunluğu ancak kalite göz ardı edilmediği sürece tercih edilebilir bir unsur olmalıdır. Kaliteli ürünler için tedarikçi firmaların süreç kontrolü yapmalarında ısrar edilmesi gerekmektedir. Bu ilke çerçevesinde tedarikçilerle ortak gibi çalışarak rekabet gücünü arttıracak girdileri en kaliteli, en ekonomik ve en hızlı şekilde temin etmek gerekmektedir. İşletmenin üst yönetimi tarafından belirlenen politikalar çerçevesinde satın alma departmanı sorumluları, tedarikçilere destek vermeli ve onların sundukları hizmetlerin kalitesini iyileştirme yönünde faaliyette bulunmalıdırlar. Öncelikle satın alma departmanları , işbirliği içerisinde oldukları tedarikçileri fiyat, işbirliği, kalite, teslimat, teknoloji, yönetim ve organizasyon yapıları açısından sürekli olarak değerlendirmek durumundadırlar. Bundan sonraki adım ise toplam kalite yönetim anlayışının tedarikçiler tarafından benimsenmesi ve uygulanmasında baskının yaratılması ve gereken desteğin verilmesi olmaktadır. 5. Kalitesizlikten doğan ekonomik kaynak kaybının istatistiksel olarak izlenip, hataların sınıflandırılarak değerlendirilmesi İşletmelerde kalite maliyetlerini izleyebilmenin yolu, maliyet muhasebesi sisteminden geçmektedir. Kalite maliyetleri, yönetim tarafından tanımlanmalı, maliyet muhasebesi sistemi ile periyodik olarak hesaplanmalı ve düzenli şekilde raporlanarak, kalitesizliğin sebep olduğu kayıplar tüm çalışanlara açıklanmalıdır (Kavrakoğlu, 1992,20). Bu şekildeki bir yaklaşım ile hataların neye mal olduğu konusunda bilgilenen personel, aynı hataları tekrarlamamaya dikkat edecektir. j t 6. istatistiksel yöntemlerin işletmede en etkin bir şekilde kullanılmasını sağlayacak eğitim programlarının düzenlenmesi İşletme bünyesinde gerçekleşen olaylardaki sebep sonuç ilişkileri istatistiksel metotlarla incelenmelidir. Kaliteyi üretim aşamasında sağlamak, hatalı ürünleri oluşmadan önleyebilmek gelişmenin temel şartıdır. Bunu sağlayabilmek için ürünlerin kendisini değil, o ürünleri üreten süreçleri kontrol edici bir yaklaşım gösterilmesi zorunlu olmaktadır (Kavrakoğlu, 1992,20). Süreçlerin her kademede kontrolü içinse, yine her kademede eğitim gerekmektedir. Organizasyonlar kendini geliştiren insanlara ihtiyaç duymaktadırlar. Çalışanların eğitimi ise, yönetim tarafından üstlenilmelidir (Besterfıeld, 1995,13). 7. İstatistiksel yöntemlerin uygulanmasının teşvik edilmesi t Bir işletmenin veya sürecin performansını geliştirmek için mutlaka verilere ihtiyaç bulunmaktadır. Gerçeklere dayalı yönetim ve sürekli gelişme, doğru zamanlı ve güvenilir verilerle gerçekleştirilebilir. Ancak daha çok veri, her zaman daha başarılı bir yönetim anlamına gelmemektedir. Çünkü kullanılmayan veriler, gereksiz maliyet getirmektedirler. Veriler, belli bir amaç için ve o amaca uygun yöntemlerle toplanıp, değerlendirilmeli ve sonuca göre gereği yapılmalıdır (Kavrakoğlu,y.y,25). Denetleme işlemlerinde istatistiksel uygulamalara yer verilmeli ve yöneticiler, çalışanlara işlerini daha iyi nasıl yapabilecekleri konusunda yardımcı ve lider olmalıdırlar. Kalite hedeflerine ulaşabilmek için strateji ve faaliyetlerin şu beş temel performans ölçütü kapsamında yoğunlaştırılması gerekmektedir;müşteri memnuniyeti, operasyonel ölçütler, iş gören memnuniyeti, fınansal ölçütler ve kalite ölçütleri. 8. Örgütsel zorlukların yenilmesi İşletmelerde toplam kalite yönetimine geçiş aşamasında örgütsel zorluk olarak karşılaşılabilecek en büyük sorun çalışanların yeni sisteme göstereceği tepkidir. Bu tepkiler ise korkudan kaynaklanmaktadır. Korku, birinin yaşamındaki önemli durumları kontrol edememe hissinden oluşmaktadır. Bu durum performans takdiri, organizasyon hedeflerinin uygun olmayışı, zayıf denetleme, işi bilmeme ve iletişim eksikliği gibi konulardan kaynaklanmaktadır. Başarı için, korkunun çalışma yerinin dışına atılması gerekmektedir. Bu nedenle yöneticiler, takım çalışması ve etkili iletişim için açık olmayı teşvik etmelidirler. Ayrıca çalışanların çalışma ortamlarını uygun hale getirerek, iyi denetçiler ile uygun yöntemler kullanarak ve fiziksel tehlikeleri yok ederek, bunu sağlayabilirler. İnsanlara değer verildiği zaman korku yok edilebilir. Bu atmosfer, gelişme için ideali yaratmaktadır. Yöneticiler arasında , departmanlar arasında, departmanların içinde var olan engeller yüzünden, zayıf iletişim, organizasyon misyonundan habersiz olma, rekabet, korku ve personelin kıskançlığı oluşmaktadır. 210 i Engellerin kırılabilmesi için yönetimin uzun süreli bir bakış açısına sahip olmalısı ve birlikte çalışmayı teşvik etmesi gerekmektedir(Besterfıeld,1995,ll). 9. Grup çalışmasına önem verilmesi Pazarlama, satış araştırma, ürün geliştirme ve tasarlama ile üretim ve kalite kontrol birimleri gibi çeşitli departmanlarda çalışanlardan gruplar oluşturularak, bu grupların kalitesizliğin ekonomik kayıplarını araştırarak, çözümler geliştirmelerine olanak sağlanmalıdır. Yöneticiler , problemlerin ortaya konması için daha aktif sorumluluk almalıdırlar. Problemlerin yok edilmesi ve sürecin sürekli gelişimi bu grupların sorumluluğunda olmalıdır (Besterfıeld,1995,10). Çalışanların problem çözme, fikir üretme, öneri geliştirme ve karar almadaki katkıları ve bu konulardaki bireysel yeteneklerinin ortaya çıkıp gelişmesi, gruplar halinde organize oldukları zaman çok daha kolay olmaktadır. Bu amaçla toplam kalite yönetimini uygulayan işletmelerde açık öneri sistemine dayalı kalite kontrol çemberleri oluşturulmalıdır (T.Bolat ve O.Aytemiz Seymen, 1996,30-48). 10. Kaliteyi ortadan kaldırabilecek işlerde, sayısal hedeflerden vazgeçilmesi Çalışanların tümü için hedef ve sloganların yok edilmesi ve kotaların kaldırılması gerekmektedir (Presutti,1995,71-73). İşletme yönetimi olarak yalnızca hedefler belirleyerek sloganlar kullanması hiçbir zaman denenmemelidir. Üst yönetimin katılımı ve taahhüdünden yoksun planlı ve sistematik kalite kontrol uygulamasının bulunmadığı bir işletmede "kusursuz üretim" sloganı ile sayısal hedefler verilmesi, çalışanlar tarafından haklı olarak tüm sorumluluğun kendilerine yüklenmesi şeklinde algılanacaktır. Üretim için sayısal hedeflerin ortadan kaldırılması, onun yerine gelişme metotlarının öğrenilmesi ve kurumsallaştırılması gerekmektedir. Bu nedenlerle hedeflerle yönetim yerine, süreçlerin yeterliliği ve geliştirilmesi üzerine odaklanılmahdır (Diken, 1995,99). 11. iş verimini ve tatmini engelleyen sebeplerin ortadan kaldırılması Çalışanların verimini arttıracak her türlü önlem alınmalı ve işe bağlılıkları arttırılmalıdır. Çalışma koşullarının iyileştirilmesi, çalışanların motive edilmesi ve çalışma ortamının bir oyun ve eğlence gibi algılanmasına çalışılmalıdır. Problem teşkil edebilecek elemanlar işe alınmamalı, personel alımında, kaliteye dikkat edilmelidir (Diken,1995, 99). 12. Personelin eğitilmesi Her düzeyde personel için mesleki geliştirme programlarından yararlanma olanağı yaratılmalıdır. Her kademedeki çalışanlara hem temel konularda (mesleki) hem de toplam kalite yönetimi faaliyetlerini içeren konularda sürekli eğitim verilmeli ve yöneticilerin çalışanları bizzat eğitmeleri sağlanmalıdır (Kavrakoğlu,1996, 25). İşletme organizasyonunun tüm kademelerini kapsayacak şekilde üst yönetimden başlayıp aşağıya doğru ilerleyen bir eğitim programı uygulaması ne kadar başarılı olursa , uzun dönemde meydana gelecek değişikliklere uyum da o kadar başarılı olacaktır. İstatistiksel tekniklerin, sorun tespiti, süreç kontrolü, kontrol verilerinin derlenmesi gibi alanlarda kullanımı, bu eğitim programlarında ele alınacak en önemli konular arasında olmalıdır. İşletme organizasyonunun farklı düzeylerinde oluşturulan gruplar için değişik içerikte eğitim programlarına gereksinme duyulmaktadır. Örneğin üst yönetim için karar alma mekanizmaları, örgütsel problemlerin giderilmesi, kalite-maliyet, kalite-verimlilik ilişkileri gibi daha genel ve yönetimle ilgili konulara yer verilmesi gerekirken ; orta düzey yöneticiler için düzenlenecek bir programda, genel olarak toplam kalite yönetimi uygulama süreci, bu süreç içinde kullanılacak teknikler, örgütsel ilişkiler, kalite-maliyet ve verimlilik ilişkileri, karar alma, teşhis ve çözüme yönelik özel teknikler gibi konulara yer verilmelidir. İşçiler ve ustabaşılar için düzenlenecek programda ise işletmenin politika ve hedefleri uyarınca kalite sağlama görevinin önemi ile kalite kontrolünde kullanacakları araç ve tekniklere ilişkin öğretici bilgilere yer verilmelidir (Peşkircioğlu, 1990,6591). 211 i 13. Kalite maliyetlerinin ölçülmesi Kalite maliyeti, oluşacak hataları önlemek amacıyla yürütülen faaliyetlerin, planlı kalite kontrollerinin ve mamulün üretim sürecinde veya kullanımında görülen hatalar sonucunda ortaya çıkan maliyetler olarak tanımlanabilir. İlk defasında doğru yapmanın maliyeti "kalite maliyeti" olarak ifade edilmektedir (Tan ve Peşkircioğlu, 1991,28) O halde kurulacak bir kalite kontrol sisteminin otel işletmesinde yaratacağı maliyetler, kalite maliyetleri olarak kabul edilebilirler (Tan ve Peşkircioğlu, 1991,28) Üretilen mal ve hizmetler için kalite tanımlanarak, kalitesizliğin maliyetleri ölçülmeli, kalite değişimlerinin nedenleri araştırılarak izlenmelidir. .» Klasik yaklaşımlarda işletmeler sadece ölçülebilir maliyetleri.dikkate aldığından yüksek kaliteye ulaşmak için yüksek maliyetlere katlanmak gerektiği düşünülmektedir. Oysa toplam kalite yönetiminde, ölçülemeyen maliyetler de dikkate alındığından kaliteye ulaşmak için yüksek maliyetlere katlanmak gerekmediği artık anlaşılmıştır (Oral, 1996,160-163). O halde önemli olan işletmede maliyetlerin takip edilebileceği bir sistemin kurulmasıdır. 14. Kalite denetiminin yapılması Bunun oluşturulabilmesi içinse mevcut kalite kontrol sisteminin işleyişi izlenmeli, kalite denetimi ile kalite kontrol sisteminin performansı değerlendirilmelidir. Sistemdeki hata ve aksaklıkları saptamaya yönelik olarak belli aralıklarla veya özel koşullarda kalite denetimleri gerçekleştirilmelidir. Denetçiler, denetim faaliyetlerini muhakkak istatistiksel yöntemleri kullanarak yerine getirmelidirler. Denetimlerin kapsamı ve kimler tarafından yapılacağı da planlarda açıklanmalıdır. , i 6. SONUÇ Denizli'deki sanayi kuruluşlarının TKY ile ilgili çalışmalarına baktığımızda ise karşımıza şöyle bir manzara çıkmaktadır; TKY, Türkiye için olduğu gibi Denizli'deki Sanayi kuruluşlarının TKY'den çok ISO 9000 belgesi alma çalışmaları ile ilgilendikleri görülmektedir. Çünkü ISO 9000 kalite geliştirmeyi sağlamanın yanında, tedarikçi yada tüketici firmalar tarafından istenmekte olup ayrıca reklam unsuru olarak kullanılabilmektedir. Bu nedenle ISO 9000'e olan ilgi, TKY' ne olandan daha fazladır. TSE İzmir Bölge Müdürlüğünden alınan bilgilere göre Denizli'deki ISO 9000 Belgeli Kuruluşlar şunlardır. Alcatel Kablo Pamukkale Kablo Erbakır Bakır Mamulleri A.Ş. Astaş Azim Cıvata Elsan Elektrik Abalıoğlu Yem Erikoğlu Emaye Sena Kablo t 1 / j Elde edilen bilgiler TKY' ni uygulamaya çalışan firma sayısının ise bundan çok daha az olduğu yönündedir. Özelliklede 1999 yılında yaşanan krizden sonra, bir müddet daha Denizli'li sanayicilerin TKY'ne ilgi göstermeyeceklerini söylemek mümkündür. ' KAYNAKLAR BESTERFİELD D. H. ( 1995). Total Quality Management. Prentice Hail. Nevvjersey. USA BOLAT T. ve O. AYTEMİZ. (Ekim 1996). Toplam Kalite Yönetimi İlkelerinin Konaklama İşletmeleri Açısından Değerlendirilmesi. Turizmde Seçme Makaleler. No:26. İstanbul DİKEN A. (1995). Toplam Kalite Yönetimi ve Hizmet Sektöründe Bir Uygulama, Selçuk Ün. SBE. Doktara Tezi j /• 212 DTO, (1998), Ekonomik Yönü ile Denizli 1998, DTO 'sı yayınları: 25, DTO, (1998), "MPM Gözüyle Denizli", Denizli Ticaret Odası Dergisi, Yıl:2, Sayı:18 EKOL, (1998), "Denizli Kabına Sığmıyor", EKOL Denizli Sanayi Odası Dergisi, Sayı:l PİAR Gallup, (1994), Denizli Sektör Araştırması, Milliyet gazetesi için yapılan. Ekim- Kasım 1994 KAVRAKOĞLU İ. (1998), Kalite Güvencesi ve ISO 9000, Kalder Yayınları, 3. Baskı İstanbul KAVRAKOĞLU İ.(1992)Toplam Kalite Yönetimi,. Kalder Yayınları. 1992 ve 1996 yılı baskıları, İstanbul KAVRAKOĞLU İ. (1992). Toplam Kalite Yönetimi KAVRAKOĞLU İbrahim, y.y. Kalite Cep Kitabı, MPM, (1991), " Sanayide Kalite ve Verimlilik", Verimlilik, MUTLUER M., (1995), Gelişimi, Yapısı ve Sorularıyla Denizli Sanayii, Denizli Sanayii Odası Yayınları OLALI H. ve M. KORZAY, (1989). Otel İşletmeciliği. İşletme Fak. Yaym No: 214. İstanbul ORAL S.,(Nisan 1996 ), "Turizm İşletmelerinde Kalite Güvence Sisteminin Kurulması ve Kalite Maliyetleri", Standart, Sayı :412 ORAL S ve O.A. KURGUN, (1997), Otel İşletmeciliği, İzmir. PEŞKİRCİOĞLU N. (1990) Toplam Kalite Güvenirliği Programlarının Entegre Bir Parçası Olarak Taguchi Yöntemi, Verimlilik, Cilt: 19, Sayı: 1990/4, PRESUTTİ W.D.v.d, (Jan/Feb 95 ), "Total Quality Management and Cooperative Learning :An Attempt at Synergy", Business Horizons, Vol:38, Issue:l TAN S. veN. PEŞKİRCİOĞLU, (1991), Kalitesizliğin Maliyeti, MPM Yayınları: 316. Ankara 213 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE LİDER Yrd. Doç.Dr. Ayşe İRMİŞ*, Yrd. Doç. Dr. Sabahat BAYRAK** •Pamukkale Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Öğretim Üyesi ••Pamukkale Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Öğretim Üyesi ÖZET Dünya son on yıldır yeni bir olguyu hızla ve yoğun olarak yaşamaktadır. Küreselleşme adıyla ifade edilen yeni pazar ve rekabet anlayışı bütünleşmeyi ve farklılaşmayı aynı zamanda bütün dünyada yaşatırken örgütlere de yeni bir yönetim ve üretim anlayışını kazandırmıştır. Toplam Kalite Yönetimi adıyla bilinen yeni yönetim anlayışı bilginin, sürekli öğrenmenin, yaratıcılığın ve demokrasinin örgüt içerisinde ve kıyasıya rekabete karşın pazarda yaşadığı sürekli değişmeye ve gelişmeye yönelik yeni boyutudur. Lider ise bu boyutun rol modelidir. 1.Giriş Gelişen teknoloji ,hızlanan ve kolaylaşan ulaşım ve iletişim kültürler arası artan çok yönlü etkileşim farklılaşan ve çoğalan istek ve ihtiyaçlar insanların daha iyi ve kaliteli olanı tüketme, üretme ve zihinsel yaratma konusundaki motivasyonlarını artırmakta, arayışlarını yönlendirmektedir. Böylece, yatırım ,tasarruf, üretim, tüketim ve örgütlenme şekli de özellikle son 10 yılda çok hızlı bir değişim geçirmektedir. 1980'li yıllar mal ve hizmet ticaretinde, sermaye yatırımında serbestinin sağlanması ile küreselleşme olgusunun gündeme geldiği dönem olmuştur. 1990'h yıllar ise üretim esnekliği ile beraber üretimin konusunun, yerinin ve pazarlama alanlarının küreselleşme ilkelerine göre belirlendiği, ekonomik ve ticari ilişkilerin sınır tanımadığı, sermaye hareketlerinin ve sermaye yatırımlarının uluslararası alanda hız kazandığı yıllardır (Akman,1999.9-23). Artık, bir ürünün dahi, tasarısından üretimine kadar çok farklı bileşenler dünya çağında bir araya getirilmektedir. Bunun en güzel örneklerinden biri Mazda'nın spor otomobili olan MX-5 MM/ATA'dır. Bu ürün Kaliforniya'da tasarlanmış, Tokyo ve NewYork'da finanse edilmiş, prototip olarak İngiltere'de Worthing'de geliştirilmiş, Michigon ve Mexico' da üretim hattına sokulmuş, New Jersey' de tasarlanarak Japonya'da üretilen elektronik parçalar üretim sırasında kullanılmıştır. Başka bir örnek dünyanın büyük bir kısmına sunulan reklam filmleridir. Saatchi and Saatchi reklam şirketinin TV reklamlarından biri , İngiltere'de ve Amerika'daki stüdyolarda seslendirilmiş ve NevvYork'daki stüdyolarda yayına hazır hale getirilmiştir (Reich,75-76). Bu yeni üretim anlayışı gerçekte yeni rekabet anlayışıyla ilişkilidir. Rekabet birkaç şirketin arasındaki yarış olmaktan çıkarak bütün dünyaya yayılmıştır . Buna bağlı olarak da işletmelerin bakış açıları değişmiştir Bugün işletmeler kaynakları en iyi şekilde biraraya getirip, daha kaliteli ürünü daha kaliteli süreçle üreterek ve pazarlayarak küreselleşme olgusuna uyum sağlayabilmekte ve ayakta kalabilmektedirler. Rekabetin alanının hızla büyüdüğü ve şiddetinin arttığı dünyada yöneticiler küreselleşmenin dezavantajlarını minimuma indirirken avantajlarını kullanabilen çalışanlar olmaktan daha farklı bir rolü üstlenmişlerdir. Mevcut fırsatları kullanmanın yanı sıra yeni fırsatları yaratan yöneticiler, pazardaki müşterilerin tercihlerini etkileyen, zihinsel yaratmayı çalışanların da yaşatan, değişime inanan, izleyenlerini değişime inandıran ve değişimi yaşatan liderlerdir. Her dönem kendi yönetim anlayışını ortaya çıkarır. Sanayileşmenin ilk döneminde Klasik Yönetim Anlayışı, İkinci Dünya Savaşı sonrası Neoklasik Yönetim Anlayışı, yönetim teorilerine damgasını vurmuştur. Küreselleşmenin belirgin şekilde dile getirildiği son 15 yılda adından sıkça söz ettiren yönetim anlayışı ise literatüre Toplam Kalite Yönetimi (TKY) olarak geçmiştir. 215 2. TKY1 nin Felsefesi ve İlkeleri Çevrede, telekomünikasyonda, etikte, hatta savaşta ve parada hızlı ve eş zamanlı yaşanılan değişim 2000'li yılları Bilgi Çağı ile karşılamaktadır. Bilgi sürekli varolmasına karşın bu kadar hızlı değişime, gelişmeye ve çok yönlülüğe adını verdiği çağla beraber girmiştir. Yaşanılan hızlı ve yoğun teknolojik gelişme fiziki gücün kullanımını yavaşlatırken, beyin gücünün önemini artırmıştır. İşletmeler, insanlardaki zihinsel yaratma potansiyelinin ve ihtiyacının keşfedilmesi ve geliştirilmesiyle kazanacakları gücü fark etmişlerdir. Bir taraftan, insan haklarının, demokrasinin, çevre faktörünün önem kazandığı, diğer taraftan pazarların dünya rekabetine açıldığı ve bir rekabetin de şiddetlendiği küreselleşme süreci, bilginin daha geniş bir taban tarafından geliştirilip, paylaşılmasını ve insan odaklı olmayı gerektirmektedir. Fiziksel ve zihinsel emeklerini ortaya koyan çalışanlar kendi yaratma güçlerini işyerlerinde göstermek ve bunun yöneticiler ve diğer çalışanlar tarafından değerlendirildiğini görmek istemektedirler. Aynı zamanda, hızla değişen ve gelişen yaşam şartları çalışanları daha az hata yapma ve işini yaparken bir sonraki süreci bir önceki süreçten daha iyi ve daha farklı kılma konusunda motive etmektedir. Bununla beraber, farklı olanı ve daha iyi olanı üretebilme diğer insanların varlığına, aynı zamanda, katkılarına bağlıdır. Bir başka ifadeyle, grup halinde yapılan çalışmalar sosyal hızlandırma etkisiyle beraber sinerjik gücü ortaya çıkaracak, böylece işletmeler çalışanlarının fiziksel güçlerinin yanı sıra istekle ve bir ihtiyaç olarak kullandıkları zihinsel güçlerini de üretime ve yönetime katarak daha farklı ve kaliteli ürünlerle dünya pazarına girebileceklerdir. Bu bağlamda, Ishıkavva'nın " İnsanı yaratmak başarılı kılar, insanı kullanmak ise başarıyı azaltır" cümlesi günümüz işletmelerinin dünya pazarında rekabet edebilmesi için çalışanları arasında geliştirecekleri coşkuyu ve Büyük Aile ruhunu yaratmalarında önemli bir yol gösterici olmuştur (Yenersoy, 1997,87-89). İşletmelerin fonksiyonlarında ve felsefelerinde yaşanan değişim gerçekte, müşteri odaklı olmaktadır. Çünkü küreselleşme sürecinin unsurlarını yönlendiren ve ondan etkilenen bizzat insanın kendidir. Artan bilgisiyle, gelişen demokrasi ve insan hakları bilinciyle, toplum içerisinde birey olduğunu hissetme ve hissettirme duygusuyla, tüketici haklarıyla ilgili örgütlenmesiyle ve işletmelerden bekledikleri sosyal sorumluluklarıyla beraber müşteri çok yönlü talepleriyle gündeme gelmiştir. Artık, sağlam ya da fiyatı uygun ürün sadece bu fonksiyonlarla müşteriye kaliteyi ifade etmemektedir. Kalite ürünü sunan işletmenin bütün fonksiyonlarıyla, imajıyla, vizyonuyla ve sunduğu çıktıyla bir bütün olarak düşünülmektedir. Müşteri için kalite ürünün daha iyi olmasının yanısıra diğer ürünlerden farklı olmasıyla da ilişkilidir. Norichi Kano'ya göre kalitenin iki boyutu vardır. Birinci boyut müşterinin üründen beklediği ve ifade edebildiği mutlak kalitedir (Mecburi Kalite). İkinci boyut ise, mecburi kalitenin ötesinde müşterinin belki hayalindeki yada hiç beklemediği, talep etmediği, önceden bilgisinin olmadığı ürünle ilgili özelliklerdir ( Cazip Kalite) (Toplam Kalite Yönetiminde Türkiye Perspektifi, 1994, 9). Dünyada gerçekleşen ve sürekli gelişmeye yönelik değişen bütün bu şartlar özellikle 1980'li yıllardan itibaren "rekabette kalite"yi vazgeçilmez unsur haline getirmektedir. Bu dönemin anlayışı insanı ön plan çıkarmıştır, bütünleşmiş çabalan esas alır ve uzun vadede kar getirir. Sosyal sorumluluk kavramıyla desteklenen bu anlayışın yeni yönetim yaklaşımı ise TKY olarak adını bulmuştur. İlk defa Japonya'da Kaizen felsefesiyle başarılı olan TKY hızlı ve eş zamanlı gelişmenin ve bütün dünyada yaşanılan şiddetli rekabetin yeni yönetim anlayışını ifade etmektedir. Kaizen teknoloji, yönetim ve işleyişle ilgili standartların, "iyileştirilmesini" ve iyileştirilmiş yeni standartlara ulaşıncaya kadar mevcut standartların "korunmasını" ifade eder (Imai, 1997, 5-7 ). Bu bağlamda TKY değişim ihtiyacından ortaya çıkan, sürekli değişimi ve gelişmeyi öngören bir felsefenin ürünüdür. Değişimin geniş bir katılımla yaşanmasını esas alan TKY, "bir kuruluşta üretilen mal ve hizmetlerin, işletme süreçlerinin ve personelin sürekli iyileştirilmesi ye geliştirilmesi yoluyla en düşük toplam maliyet düzeyinde, önceden belirlenmiş olan müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin, tüm çalışanların kendilerinden beklenen yükümlülükleri yerine getirmeleri ile tatmin edilerek işletme performansının iyileştirilmesi " 216 olarak tanımlanmaktadır ( Peşkircioğlu, 1996, 31 ). Bu anlamda TKY, yönetimde, insanda, yapılan işte, ürün ve hizmette kaliteyi öngörerek müşteriye odaklanmakta ve sonuçta toplumsal sorumluluğa ulaşabilmektedir. Günümüzde başarıya götüren yönetim anlayışı olarak görülen TKY' nin dört önemli ilkesinden bahsetmek mümkündür. 2.1. Müşteri Önceliği: " Parayı patron değil, müşteri öder" anlayışı örgütlerin amacını müşteriyi memnun etmek olarak belirlemektedir. Yaşanılan şiddetli rekabet örgütleri üründe ve süreçte müşterinin istediği kaliteyi pazara sunmak için yönlendirmektedir. Diğer yönetim ve pazarlama anlayışlarından farklı olarak TKY' de iki türlü müşteri vardır ( Juran, 1989, 17 ) : Dış müşteri; pazara sunduğumuz ürün veya hizmeti satın alan klasik anlamdaki müşteridir. Fakat, TKY anlayışının odaklandığı dış müşteri, sadece işletmenin sunduğu ürünle tatmin olmaz. Onun talep anlayışı çok yönlüdür. Ürünü arz eden işletmenin imajı ve vizyonuyla pazarda bulunması ve üründe, süreçte, sunumda kalitenin sağlanması müşteriyi çeken pek çok faktörden bir kaçıdır. İç müşteri; sürecin çıktısını girdi olarak kullanan örgütün çalışanlarıdır. Bu anlamda, bir önceki sürecin çalışanı bir sonraki sürecin çalışanının müşterisidir. Örgütlerin dış müşterilerini mutlu etmeleri ve küresel rekabetin içinde var olabilmeleri iç müşterilerini mutlu etmelerine ve onları anlamalarına bağlıdır. TKY ' yi uygulayan örgütler dış müşterileri ve iç müşterileri ile karşılıklı etkileşimi kurarak, onların şikayetlerini ve hayallerini öğrenerek, onlarla aynı dili konuşarak sıfır hataya giden yolda ilerleyebileceklerdir. 2.2. Tam Katılım: Klasik anlayıştaki üsten yapılandırıcı yönetim TKY'de kabul görmez. Yönetici ve iş görenin karşılıklı etkileşimi kararların beraber alınması, uygulanması ve denetlenmesi esas kabul edilir. Önce insan anlayışını ilke edinen TKY, herbir bireyin kaliteyi yaşam felsefesi haline getirmesiyle mümkündür. Böylece bireyler içerisinde bulundukları grupların sürekli iyileştirmeye yönelik örgüte katkılarında önemli bir rolü teşkil edeceklerdir. Bireyde ve gruplarda sağlanan kalite bir bütün olarak yönetimde iyileşmeye ve kaliteye ulaşacaktır. 2.3. Süreç İyileştirme: TKY'ye göre işin gerçekleştirilmesi ve belirlenmesi sürecin her adımının izlenmesi ile mümkündür. Fakat, sürecin izlenmesi yönetici tarafından değil bizzat çalışanlar tarafından sürekli gerçekleştirilir. Böylece, sürecin her aşaması gerekli olan destek ve teşvikle iyileştirilir. 2.4. Ekonomik Etkinlik: TKY anlayışına göre kalite müşterinin tatmin olmasına, müşterinin tatmini ise çalışanın tatmin olmasına bağlıdır. Bu anlamda, insan kaynakları yönetiminin etkinliği ekonomik etkinliğin ilk unsurudur. İkinci önemli unsur ise, süreci iyileştirmeye bağlı olarak "hata ortaya çıkmadan önle" yaklaşımıdır. Her iki etkinliğin sonucunda "kalite - maliyet - hız " üçlüsünün üstünlüğü ile rekabette ekonomik etkinlik sağlanacaktır. 3. TKY'de Liderlik TKY'nin örgüt kültürü haline gelmesinde ve uygulanmasında sürekli iyileşme ve gelişmeye yönelik değişim anlayışı liderlik" olgusunu ön plana çıkarmakta ve önemini artırmaktadır. Liderlik çoğu zaman farklı tanımlara sahip olmasına karşın genel olarak, "belirli durum ve koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatı" şeklinde ifade edilebilir. Daha geniş bir tanıma göre liderlik, kaynağını otorite ve statüden almaksızın, lider ile izleyiciler arasında belirli durumlarda ortaya çıkan etkileşim ile birşeyi başkalarına benimsetme ve yaptırma sürecidir. Bu anlamda, liderin kendisi, izleyicileri ve liderin içerisinde bulunduğu durum liderlik fonksiyonunu doğrudan etkileyen unsurlardır (Şimşek, 1998, 176). Başarılı liderlik, liderin kendini algılamasından ziyade, izleyicilerin lideri ve onun kabiliyetlerini algılamasına bağlıdır. Bir başka ifadeyle liderlik izleyicilerin nazarındadır. Yapılan araştırmalar da göstermiştir ki; bir kişinin lider olarak kabul edilmesi onun güvenilir olması, yetenekleri, ileriyi görebilmesi ve diğer insanları heyecanlandırıp belirli bir amaç için motive etmesiyle ilgilidir (Kouzes, Pasner, 1990, 29-31). TKY'de lider izleyicilerini kendi istediği yöne götüren öndeki "tek akıllı adam" motifinden farklıdır. TKY'de lider izleyicileri ile beraber hareket eden ve onlarla beraber yaratan kişidir. Dünyayı pazar olarak 217 kabul eden küreselleşme sürecinde lider her düzeydeki işçilerin katılımını ve yaratıcılığını teşvik ederek bütün işgücünün iyileşmesi ve gelişmesi konusunda sürekli çaba sarfeder. Daha iyi olmanın yanısıra başkalarından farklı olmayı gerektiren rekabet ortamında çalışanların yaratıcı ve etkin olabilmeleri için yeni iş metodlarında ve teknolojik yeniliklerde sürekli eğitim lider tarafından teşvik edilir. TKY lideri aynı zamanda kaliteye ulaşma konusunda da izleyicilerine açık bir örnektir. Bu bağlamda, lider tüketiciye yönelik olma, sosyal sorumluluk, örgüt üyeliği ve katılımın olduğu örgüt kültürünü yaratmada rol modeli olarak hizmet eder (Mahash, 22). / '/ Örgütün pazardaki konumunu koruyabilmesi ve dış müşterinin taleplerine değişen ve gelişen sunumuyla cevap verebilmesi liderin fonksiyonlarıyla doğrudan ilgilidir. TKY içerisinde liderler izleyenleriyle beraber sürekli değişime yönelik hareket etme durumundadırlar. Bu sebeple, bugün hangi müşteriler içinden ziyade gelecekte hangi müşteriler için mal ve hizmet üretmek gerektiği, bugünün rekabet faktörlerinin ne olduğundan ziyade, geleceğin rekabet faktörlerinin neler olacağı ve bugün hangi yeteneklerimiz bizi yaşatıyordan ziyade gelecekte hangi yeteneklerimizin bizi vazgeçilmez kılacağı örgütün bütün çalışanlarıyla beraber tespit edilmeli ve benimsenmelidir (Taptık, Keleş, 1998, 54). Böylece bir bütün olarak örgütün müşteriye yönelik olması, hızlı hareket edebilmesi ve rekabet ortamında ayakta kalabilmesi sağalanacaktır. TKY'de genel olarak liderlik fonksiyonlarını altı başlık altında toplamamız mümkündür. 3.1. , İç Müşteriye Yönelik Olma: / Yukarıda da ifade edildiği gibi TKY müşteriye yöneliktir ve örgüt çalışanları da örgütteki iç müşteriler olarak kabul edilir. Lider TKY'nin uygulama sürecinde başarılı olabilmek için herşeyden önce iç müşterilerinin taleplerine cevap verebilmeli ve onları izleyicileri olarak etkiliyebilmelidir. Örgüt üyeleri TKY ilkeleriyle teşvik edilirken lider çalışanların inançlarına, düşüncelerine ve fikirlerine saygı duymalı ve onları birbirlerine karşı saygılı olma konusunda etkiliyebilmelidir. Aksi takdirde, düşüncelerine, inançlarına ve fikirlerine ket vurulan bireyler kendilerini örgüte karşı yabancı hissedecek, örgütle ve onun ilkeleriyle bütünleşemeyecek, kendilerini örgüt içerisinde değerli göremeyecek, böylece yaratıcılıklarını ortaya koyma konusunda çekingen ve isteksiz davranacaklardır. Kendini örgütte değerli gören iç müşterinin (örgüt çalışanının) örgüt amaç ve hedefleri için sağlıklı bir şekilde çalışması ve başarılı olması Stratejik İş Planlarıyla İnsan Kaynakları Planlarının birbirini desteklemesine bağlıdır. İnsan Kaynakları Planlarıyla iyi eğitilmiş, bilgilendirilmiş ve yüksek motive edilmiş işgücü Stratejik İş Planlarına ulaşma konusunda istekli ve etkin kılınabilecektir (Ryon, Ward, 1997, 46-47). Bu sebeple, lider örgüt içerisinde örgüt felsefelerinin, değerlerinin, iş tekniklerinin, yönetim stilinin, teknolojinin ve pazarla olan ilişkilerinin sürekli gelişmeye yönelik değişimini içeren eğitim programlarına önem vermelidir. Aynı zamanda, iç müşterinin örgüt kültürüyle bütünleşmesi ve örgütün diğer üyelerini kendi müşterileri gibi görebilmeleri onların birbirleriyle ve liderle karşılıklı gerçekleştirecekleri iletişimin etkinliğine bağlı olacaktır. Çünkü kimin ne istediği, problemin ne olduğu ve daha etkin olmak için neyin gerekli olduğu hususundaki bilgiler iletişim kanallarının açık olmasıyla temin edilebilir. Kendini ifade etme konusunda eksiklik ve çekingenlik duyan örgüt üyelerinin pazardaki değişime ayak uydurmalarını sağlayan gelişme hızları eğitimin varlığına rağmen yavaş olacaktır. Unutmamak gerekir ki, "bir filonun hızı onun içindeki en yavaş geminin hızıyla belirlenir". j / ' j TKY'de iç müşteri kavramı çalışanların birbirleri karşısındaki konumlarıyla ilgilidir. Bir önceki sürecin çalışanı, bir sonraki sürecin çalışanını müşteri olarak görür ve onun istediği çıktıyı istediği kalitede sunar. Böyle bir sürecin örgüt içerisinde gerçekleştirilmesi liderin örgüt üyelerini teşvik etmesine ve onları inandırma gücüne bağlıdır. Her düzeydeki çalışanını kendi iç müşterisine yönlendiren lider bir bütün olarak örgütün dış müşteriye yönlenmesi konusunda da başarılı olacaktır. 3.2. Çalışanların Tam Katılımını Sağlamak İçin Mevcut Potansiyellerini Ortaya Çıkarma: Tek bir insan beyni küreselleşme olgusu içerisinde işletmelerin yönetimi ve pazarda ayakta kalabilmeleri için yeterli olmamaktadır. Örgüt üyelerinin bilgileri ve yaratıcı güçleriyle karara katılımı sinerjik gücü sağlamakta ve örgütün pazara kaliteli ve farklı mamullerle sunum yapmasında esas kabul edilmektedir. < l' 218 ' Liderler etraflarındaki insanların yeteneklerini, bilgilerini ve yaratıcılıklarını ortaya çıkarmalarına ve kullanmalarına yardım ederek pek çok insanın gücünü ve potansiyelini biraraya getirebilmelidirler. Örgütlerde lider, izleyicilerinin örgüt içerisinde faaliyet gösterirken kendi izleyicilerini oluşturmaları konusunda ortam yaratmalı, izleyicilerinin de kendi işlerinde lider olabilmeleri için fırsat vermelidir. Liderlerin çalışanlarda farklı şekillerde bulunun liderlik vasıflarını ortaya çıkarıp kullanmalarına imkan vermeleri çalışanların iş için gerekli becerilerini geliştirmelerinde ve örgüte daha fazla katılımlarının sağlanmasında yardımcı olacaktır. Bu anlamda, liderler izleyicilere kendi içlerinde yatan potansiyeli ve liderlik ruhunu keşfetmeleri için liderlik yapmalıdır. Böylece, lider ve çalışanlar bilgilerini, fikirlerini, düşüncelerini paylaşarak ve örgüte katarak güç kaynaklarını beraber temsil edebilirler (Kolb, Osland, 1995, 404). Örgütlerde tam katılımın sağlanması ve çalışanların kendi işlerinde liderlik vasıflarını kullanabilmeleri vasıtasıyla liderler örgütte tek lider olma, diğer insanlara sadece kendi istediği yönde hükmetme ve herkesi kendi gibi düşünmeye zorlama şeklindeki tuzaklara yakalanmayabileceklerdir. Liderler aykırı fikirlerin ortaya çıkmasını sağladıkları müddetçe çalışanlarının ve kendilerinin yaratıcılığını geliştireceklerdir. "Düşünme yeteneği insanın sahip olduğu en önemli kaynaktır" diyen De Bono "Aykırı düşünün, fikirlerinizi kışkırtın, kışkırtın ve yaratın. Yaratıcı fikirler siz onları kışkırtmadıkça ortaya çıkmaz" sözleriyle önemli bir ipucu vermektedir (Taptık, Keleş, 1998, 57). 3.3. Dış Müşteriye Yönelik Olma: TKY'de müşteri önceliği ilkesi örgütün hem mevcut müşterisini hem de potansiyel müşterisini içine alır. "Müşteri kraldır" anlayışıyla örgütler mevcut ve potansiyel müşterilerine kaliteli ürünü kaliteli süreç ile vermeyi amaç edinirler. Bununla beraber, müşteriyi memnun etmek örgütler açısından oldukça zordur. Ulaşım ve iletişim imkanlarının ve karşılıklı etkileşimin artması tüketicilerin hep daha iyisini talep etmelerine ve kalite olgusunu birçok faktörle değerlendirmelerine sebep olmaktadır. Bilinçlenmiş ve örgütlenmiş tüketici ürününün kendilerine sunulmasında çoğu zaman yargılayıcı olmakta ve kendi koyduğu kriterlere uyulması için ısrarcı davranmaktadır. Dış müşteri ürünün kendisine en sağlam hatta en ucuz şekilde sunulmasından öte, üründe ve sunumda da farklı olunması istemektedir. Pazardaki müşteri çeşitliliği ise örgütler açısından önemli başka bir husustur. Modern pazarlama anlayışında müşteri tek tip değildir. Bu sebeple örgütler çoğu zaman pazardaki farklı müşteri gruplarına farklı sunumlarla hitap etme zorunda kalmaktadır. TKY'de lider bir bütün olarak örgütü müşteri odaklı hale getirirken hem mecburi kaliteyi hem de cazip kaliteyi oluşturmalıdır. Daha önceden belirtildiği gibi mecburi kalite müşterinin arzuladığı ve ifade edebildiği kalitedir. Mecburi kalitenin sağlanmasında çoğu zaman mevcut ve potansiyel müşteri örgütü yönlendirir. Cazip kalite ise müşterinin belki de hiç aklına getirmediği hatta, ihtiyaç hissetmediği, fakat örgüt tarafından müşteriye daha fazla kolaylık sağlamak, zevk vermek ve tatmin etmek için sunulan kalitedir. Bu anlamda, örgüt pazarda lider konumuna geçerken mecburi kalitede sağlayacağı güvenilirliğin yanısıra cazip kaliteyi yaratabilme gücünü kullanmalıdır. Mecburi kalitenin ve cazip kalitenin oluşturulması için örgüt liderlerinin mevcut ve potansiyel müşteri tiplerini, istek ve ihtiyaçlarını tespit ve tahmin etmesi gereklidir. Bunun için liderin iyi bir algılama ve empati yeteneğine sahip olması, hitap edilen ve hitap edileceği düşünülen pazardaki müşteri kültürünü bilmesi gereklidir. Müşterinin istediğini ve isteyebileceğini tespit ederek müşteriye sunmak için liderin sahip olacağı bilgi, sezgi ve algılama gücü örgütün bir bütün olarak ve zamanında müşteri istek ve ihtiyaçlarını tatmin etmesini sağlayacak ve örgütün pazarda lider konumda olabilmesi için fırsat yaratacaktır. Bununla beraber, gerek mecburi kalitenin gerekse cazip kalitenin yaratılmasında örgüt liderinin tek başına sahip olduğu güç yeterli olmayacaktır. Müşteri çeşitliliğinin ve taleplerinin çok olması, örgüt çalışanlarının müşterinin mevcut ve potansiyel talepleri hakkında teşvik edilmesini ve kullanılmasını gerektirmektedir. Örgütlerin bu konudaki katılımları kalite anlayışına daha geniş bir boyut getirirken cazip kalitenin yaratılmasında etkin olmayı sağlayacaktır. Bu bağlamda, liderin örgütteki iç müşterisinin dış müşterisini keşfetmesi için ortam yaratması gereklidir. 219 3.4. Vizyon Geliştirmek: Vizyon "uyarıcı etkiler yapan, geleceğin sezilmesi ve geliştirici eylemlerde bulunulmasını üstlenen bir olgu olarak girişimin amacı ve hedeflerinden daha fazlasını içerir". Vizyon gelecekle ilgili olarak yeni ürünleri, yeni teknolojileri, yeni pazarları, yeni uygulamaları, yeni örgütlenmeleri, maksimum verimliliği ve etkinliği içine alır. Bu sebeple, temel değerler, dışsal etkiler, sosyal kurallar, hedefler ve motivasyon etkenleri vizyon oluşturulurken gözönünde bulundurulması gereken hususlardır. Örgütler geleceğe uzun vadeli ve geniş açıdan bakarak mevcut durum içerisinde ve gelecekte olabilecekleri kavramak, gelişmelerin işletmeyi nasıl etkileyeceğini belirlemek ve bunlara uygun işletme hedef ve startejilerini oluşturmak durumundadırlar. Tahminlerin tutarlı ve gerçekçi olması planların ve stratejilerin geliştirilmesinde ve isabetli olmasında rol oynayacaktır (Şimşek, 1998, 363-366). Örgütlerde vizyonu önemli kılan olgu değişimdir. Örgütlerin şiddetli rekabet şartları içerisinde ayakta kalabilmeleri için liderin, değişimin varlığına inanması, değişimin yönünü tayin edebilmesi ve çalışanlarını değişime ayak uydurabilmeleri için teşvik etmesi gereklidir. Değişimi yönetebilmek yaratıcı olmaya ve vizyon geliştirmeye, örgüt plan ve stratejilerini bu vizyona göre belirlemeye bağlıdır. Vizyonu olmayan örgütlerin neye göre neyi planlayacağı ve hangi startej ileri geliştireceği belirsiz olacaktır. Geleceğin geniş bir perspektifle değerlendirilmesi için lider vizyon belirlerken iyi bir ekip kurmalı ve örgüt amaçlarını çalışanlarla birlikte oluşturmalıdır. Bu doğrultuda, liderin de içerisinde bulunduğu bir ekip tarafından oluşturulan vizyon iyi tanımlanmalı ve lider tarafından her seviyedeki çalışanlara ustalıklı bir şekilde aktarılmalıdır (Şimşek, 1998, 367). Böylece çalışanların kendi işlerinde kendi vizyonlarını oluşturmaları teşvik edilerek, halihazırda ve gelecekte örgüt içini ve örgüt dışını birlikte gören bir bakış açısıyla oluşturulmuş örgüt vizyonuyla kendi vizyonlarını bütünleştirmeleri sağlanmalıdır. 3.5. Karşılıklı Etkileşimci Bir Örgütü Koordine Etme: Örgüt kendi bölümleriyle, çalışanlarıyla, ve dış sistemle sürekli etkileşim içerisindedir. Etkin faaliyetin gösterilmesi bölümler ve fonksiyonlar arasındaki uyuma bağlıdır. Her bölüm ve her fonksiyon birbirini destekleyici ve birbirini izleyici olmalıdır. Bu durum TKY'nin iç müşteri kavramıyla ilgilidir. Daima bir önceki süreç veya bölüm, bir sonraki sürece veya bölüme talep ettiği ürünü (mal veya hizmet) sunmalıdır. Örgütler aynı zamanda bireylerin birbiriyle olan etkileşimini, grupların etkileşimini ve birey-grup etkileşimini de içinde barındırır. Farklı kültürel yapılardan gelmiş bireyler örgütlerde çoğu zaman aynı çatı altında ve farklı formal veya informal grupların üyesi olarak çalışırlar. Bölümler arasındaki etkileşimde olduğu gibi bireyler ve gruplar arasındaki etkileşimde örgütün bir bütün olarak işleyiş hızını, üretimini, imajını ve vizyonunu etkileyecektir (Lee, 1996, 19-21). Farklı alt sistemlerden meydana gelen ve dış sistemlerle etkileşim içerisinde bulunan örgütte lider bir koordinatördür. Lider örgüt içerisinde farklılıklar gösteren bölümleri, grupları, ve bireyleri koordine eder, onların faaliyetlerini değerlendirir, her süreçte kendi faaliyetlerini değerlendirmelerini sağlar, faaliyetlerin ve ilişkilerin gidişatı ile ilgili tavsiyelerde bulunur. Bireyleri, grupları ve bölümleri birbirleriyle ve örgütle bütünleştirmek ve hepsini kaliteye yönelik olarak müşteriye odaklamak liderin en önemli görevlerindendir. Bununla beraber, bireyler, gruplar ve bölümler arasındaki çatışmanın diğer yönetim teorilerinde olduğu gibi bizzat lider tarafından çözülmesi yada bastırılması TKY deki liderlik anlayışı ile bağdaşmaz. Lider, örgüt üyelerine kendi çatışmalarına ve problemlerine kendilerinin çözmeleri için örgütte gerekli eğitim imkanlarını sağlamalı ve fırsat yaratmalıdır. 3.6. Öğrenen Örgüt Yaratma: Bilgi toplumunun beraberinde ortaya çıkan öğrenen örgüt olgusu insanın kendini tanıması ve geliştirmesi için gerekli sistemlerin oluşturulmasını ifade eder. Öğrenen örgütler bireyin kendi eksikliklerinin farkına varması, sistem içindeki yerini ve rolünü gözden geçirmesi, daha iyi olmak için gerekli çabayı sarfetmesi, gerekirse kendini sorgulaması, eskiyen bilgilerini yenilemesi ve bilgi üretimine katkıda bulunması için fırsatlar yaratır. Birey öğrenen örgütlerde her bilgiyle beynini doldurmak yerine, kendine gerekli bilgi ve becerileri edinir ve sürekli değişime ayak uydurarak sürekli gelişim içerisinde bulunabilir. Aynı zamanda, 220 öğrenen örgütler ekipler halinde öğrenmeyle daha etkili bilgilerin karşılıklı paylaşımını ve bir bütün olarak örgütün sürekli öğrenmesini sağlar (Şimşek, 1998,385-389). TKY süreci içerisinde lider öğrenen örgüt felsefesini yaratarak çalışanları neyin motive ettiğini ve eksikliklerin neler olduğunu ortaya çıkarır. Çünkü, öğrenen örgütün yaratılmasryla liderler küreselleşme sürecinde ve şiddetli rekabet ortamında bireylerin ve bir bütün olarak örgütün gelişimini sürekli kılacak ve yaratıcılığı teşvik edeceklerdir. 4. Sonuç: Küreselleşme olgusu yaşanan bilgi çağıyla beraber insanlarda, teknolojide, pazarda,, rekabette, sosyal ilişkilerde, felsefede meydana gelen değişikliklere uyum sağlamak ve daha iyiye ulaşmak amacıyla Toplam Kalite Olgusunu ortaya çıkarmıştır. Sürekli gelişmeye yönelik değişimin yaşanmasını ifade eden TKY hep daha iyiyi arama ve ortaya çıkarma felsefesini yönetimin bütün süreçlerinde gerekli kılmış, böylece insana, insanın yapabildiklerine ve sahip olduklarına, insanlar arası ilişkilere, iletişime, ihtiyaçlara, örgüt yapısına ve bütün bu anlayışın oluşmasında ve devamlılığında önemli rolü üstlenen lidere farklı boyutlar getirmiştir. Lider bu yönetim anlayışı içerisinde örgüt üyelerini yanına almayı başarabilmiş, örgüt üyelerinin tek tek ve grup olarak, örgütün ise bütün olarak gelişmesini sağlayabilecek, müşteriye yönelik, tam katılım esaslı, uzun vadede ayakta kalmayı amaçlayan bir örgüt kültürünün kilit adamıdır. Bu anlamda, TKY'de, lider diğer yönetim anlayışlarında olduğu gibi bir uygulayıcı ve bir rol modeliyken onlardan farklı olarak müdahaleci değil teşvik edici, tek akıllı adam değil çalışanlarıyla beraber yaratan kişi, emirlerle yönlendiren değil koordine eden, örgüt çalışanlarına yönelik ve dış müşteriye yönelik, vizyon sahibi hem örgütte hem de örgütün dışındaki rol modelidir. Aynı zamanda, lider büyük dünya pazarında ayakta kalmayı başarabilmiş diğer liderlerle beraber geleceği yöneten ve geleceğe şekil veren bir fikir adamı ve uygulayıcıdır. Kaynakça: 1. Akman Vedat, 1999, Gelecek Yüzyılın Gündemi, Yeni Oyunun Yeni Kuralları, Globalleşen Sermayenin 21. Yüzyıl Planı, Rota, İstanbul 2. Imai Masaaki, 1997, Kaizen Japonya'nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı, BRİSSA, Türkçe 3. Baskısı 3. Juran J.M., 1989, Juran On Leadership for Quality, Collier Macmillian, Inc. ,Canada 4. Kolb, David A., Osland Joyce S., Rubin Irvvin R., 1995, The Organizational Behavior Reader, Prentice Hall.Englevvood Cliffs, New Jersey 5. Kouzes James M., Posner Barry Z., 1999, The Credibility Factor: What Followers Expect From Their Leaders, Management Review, January 6. Lee Thomas H., 1996, Toplam Kalite Yönetimi ve Liderlik, Çev.: Orhan Pazarcık, Verimlilik Dergisi, Toplam Kalite Özel Sayısı, MPM Yayını 7. Manash Chandra, Total Quality Management in Management Development, Journal of Management Development, 12, 7 8. Peşkircioğlu Nurettin, 1996, Toplam Kalite Yönetimi ve Katılımcılık Toplam Kalite, Verimlilik Dergisi Özel Sayı 2. Basım, MPM Yayını 9. Reich, Robert B., Küresel Yöneticiler, Stratejik Yönetim ve Liderlik, Çev: Atilla Öztürk, İz Yayıncılık, İstanbul 221 10. Ryan Bobbie, Ward Joyce, 1997, Kudos for Navy's SIMA, San Diego!, Journal for Quality and Participation, September 11. Şimşek Şerif, 1998, Yönetim ve Organizasyon, 4. Baskı, Konya 12. Taptık Yılmaz, Keleş Özgül, 1998, Kalite Savaşı, Kalder Yayınlan, No: 22, İstanbul 13. Toplam Kalite Yönetiminde Türkiye Perspektifi Uygulamalar, Sorunlar, Fırsatlar; Öneriler, 1994, Değişen Kalite Anlayışı ve Toplam Kalite Yönetimi Sempozyumu, Eylül 14. Weaver Charles N, 1997, Toplam Kalite Yönetiminin Dört Aşaması, Çev: Tuncay Birkan, Osman Alenay, Sistem Yayıncılık: 117, İstanbul 15. Yenersoy Gönül, 1997, Toplam Kalite Yönetimi, Mükemmeli Arayış Yolculuğuna İlk Adım, Rota Yayınları, İstanbul f I I 222 ÜRETİM SİSTEMLERİNDE KAYIP FAKTÖRLERİN ANALİZİ VE TEKSTİL SEKTÖRÜNE YÖNELİK ÖNERİLER Osman KULAK1, Hayri BARAÇLI2 l.İTÜ İşletme Fak. Endüstri Müh. Bölümü Maçka / İSTANBUL 2. YTÜ Makine Fak. Endüstri Müh. Bölümü Yıldız / İSTANBUL ÖZET Rekabet şartlarının her geçen gün arttığı global dünya ekonomisinde "azalan kaynakların en iyi şekilde kullanımının önemi" daha da belirgin hale gelmiştir. Özellikle ekonomik kriz dönemlerinde, firmaların dışarıdan kredi temin ederek ek kaynak bulmaları akılcı olmayan geçici çözümlerdir. Bu arayışların yerine kendi bünyelerindeki kayıp faktörleri tespit edip, önlemler aldıklarında daha rekabetçi kaynaklar elde etmiş olacaklardır. Bu çalışma, kayıp faktörlerin analiz edilmesini ve bu bağlamda tekstil sektörü için tavsiye edilen önerileri kapsar. Anahtar Kelimeler: Kayıp Faktör, Yalın Yönetim 1. GİRİŞ Gelişmişlik göstergesi olan endüstriyel kuruluşların artması ile birlikte, dünya üzerindeki üretim artışı ve rekabet orantılı olarak hızla büyümektedir. Rekabet artışı, mevcut kaynakların kullanımına yönelik politikalarda kuşkusuz en etkin nedendir. Bununla birlikte özellikle ekonomik kriz dönemlerinde, mevcut kaynaklara yönelmeler daha da zorunlu hale gelmiştir. Türkiye ekonomik anlamda etkili bir kriz geçirmektedir. Ekonomik büyüme göstergelerinin negatif rakamları gösterdiği böyle bir ortamda, firmalarımızın bir çoğu gerek bankalardan, gerekse fınans kuruluşlarından (iç ve dış kaynaklı) krediler temin etme eğilimindedirler. 1940'lardaki kriz döneminde Toyota, kriz ortamında bankalardan gelecek yardımın hiç de gerekli olmadığını belirlemiştir. Alternatif kaynak olarak, "şirketin sahip oldukları ve beyin takımı" belirlenmiştir. Bu düşünce tarzı ile oldukça etkili üretim ve yönetim modelleri dünya endüstrisine sunulmuştur. Tam Zamanında Üretim sistemi ve Yalın Yönetim felsefesi bu düşünce tarzına ait modeller olup, bu konuda yüzlerce yayın gerek teorik gerekse uygulama içerikli olarak yayımlanmıştır. Yine son zamanlarda Yalın yönetim felsefesinin kaçınılmaz bir parçası olan kayıp faktörlerin analizi ile ilgili önemli çalışmalar literatüre geçmişlerdir. Ülkemizde kriz ortamında bulunan bir çok firmaya yol göstereceği düşünülen önemli bir fırsat bu çalışma ile sunulmuştur. 2. ÜRETİM SİSTEMLERİNDE KAYIP FAKTÖRLERİN ANALİZİ Kayıp faktörler "ürüne değer eklemek için gerçekten gerekli olan minimum miktarda donanım, malzeme, parça, alan ve işgücü zamanı dışında kalan her şey" dir. Buradaki ana tema ürüne katma değer sağlamayan her şeyin kayıp faktör yani israf olduğudur. Üretim yaparken ürüne katma değer sağlamayan bir çok kayıp faktör bulunmasına rağmen, bunların belirlenmesi ve önlenmesi için işletmelerimizin çoğunda yeterli düzeyde çalışma mevcut değildir. İşletmelerin etrafını saran en belirgin kayıp faktörler yedi gurupta toplanmaktadırlar: 2.1. Fazla Üretimden Kaynaklana İsraflar: Fazla üretim diğer sorunları örtmesi nedeniyle en kötü israflardan biridir. Bu israf, pazar tarafından gerekli miktarın üstünde üretilen birimler tarafından oluşturulur. Pazar yükselme gösteriyorsa bu israf göze çarpmaz bununla beraber pazar talebi düşüyorsa, fazla üretimin etkileri şiddetlenir ve şirketler sıklıkla ekstra envanter olarak satılamayan mallan taşıma sıkıntısına girerler. 223 Fazla üretim israfı, klasik olarak işin ilerisine geçerek yaratılır. Bu oluştuğu zaman, daha fazla hammadde tüketilir ve gereksiz işler için ücretler ödenir. Böylece gereksiz envanter oluşturulur. Bu ise malzemelerin ek olarak taşınmasını, envanterlerin tutulması için ek bir alanı ve paraya dönüştürülemeyen atıl sermaye maliyetini gerektirir. Aynı zamanda envanterleri izlemek için ilave olarak kullanılan insan, kırtasiye, bilgisayar, forklift ve ambar alanı gibi ek maliyetler oluşur. (Sekili) Fazla Envanter Faiz Yükü Fazla Makine Fazla Alan Fazla Üretimden Kaynaklanan İsraflar Fazla İnsan Fazla Taşıma Fazla Kusurlu Ürün Fazla Genel Gider Şekil 1. Fazla Üretimin Sonuçları Fazla üretim, sıklıkla daha temel sorunları örttüğünden zorluklar yaratır. Bu yüzden en kötü israflar arasında düşünülür ve ortadan kaldırılması gerekir. Bu ancak ve ancak pazar talepleri karşılandığı sürece makineleri ve iş görenleri tam kapasitede kullanmamak ile sağlanabilir. Sadece müşterinin istediği ürünler, gerekli miktarda gerekli zamanda, düşük maliyette ve yüksek kalitede üretilmelidir. 2.2. Beklemelerden Kaynaklanan İsraflar: Beklemeden kaynaklanan israfların temel nedeni yetersizliklerin mevcut olmasıyla ilgilidir. Kapasite, malzeme, dokümantasyon, tamir bakım yetersizliği gibi yetersizlikler örnek verilebilir. Beklemeden kaynaklanan israflar kolaylıkla tespit edilebilir ve düzeltici faaliyetler yapılabilir. Bekleme sürelerinin kısaltılması ürün çevirim zamanlarını düşürecektir. 2.3. Taşımalardan Kaynaklanan İsraflar: Taşıma israfları birçok fabrikadan sıkça gözlenen israflardır. Bir ürünün tamamlanana kadar kaç kilometre yol aldığının hesabı yapılırsa bu israfın önemi görülebilir. Taşıma israflarının temel nedenleri iyi bir yerleşim düzenlemesinin yapılmaması, uygun taşıma yöntemlerinin kullanılmaması, dağınık bir üretim sistemidir. Bu tip israfları ortadan kaldırmak için, yerleşim düzenlemesinde geliştirme, proseslerin koordinasyonu, taşıma yöntemleri, düzen/ temizlik ve işyeri organizasyonunun düşünülmesi gereklidir. 2.4. Proses İsrafları: Prosesin gerçekleşme yöntemlerinin kendisi israf ile sonuçlanan sorunların kaynağı olabilir. Belirli bir kalıba döküm operasyonu, çıkan parça yüzeyinin eğelenmesi ve rötuşu için ek bir işçiliğe ihtiyaç gösterebilir. Eğer kalıba iyi bir şekilde bakılır ve ya ürün tasarımında işlenebilme düşünülebilirse, eğe ve rötuş operasyonlarını yapan bir iş görene gerek kalmayacaktır. İsrafa neden olan kaynaklar tespit edilip, kaynağında önlenmelidirler. 2.5. Envanter İsrafları: Fazla envanter ; fazla taşıma, fazla alan fazla faiz yüklenilmesi ve ekstra diğer giderleri artırdığı için bir ürünün maliyetini de arttırmaktadır. Fazla envanter tüm kötülüklerin kökünü oluşturur. Gereksiz envanterlerin ortadan kaldırmak için ; 1. Düzen/temizlik ve işyeri organizasyonu yolu ile modası geçmiş malzemeleri ortadan kaldırmak 2. Hat dengesi yardımıyla ardışık proses tarafından gerekli olmayan birimleri üretmemek. 3. Büyük partiler halinde satın alma yapmamak 4. Hazırlık sürelerini kısaltıp daha küçük partilerle üretim yapmak şeklindeki önerileri uygulamaya koymak gerekir. 224 I 2.6. Hareket İsrafları Ürüne katma değer eklemeyen her hareket mümkün olduğunca ortadan kaldırılmalıdır. Bu bağlamda, yapılan her hareketin işe eşit olmadığını söylemek yanlış değildir. Bir iş gören üç saat zamanı fabrika içerisinde takım arayarak geçiriyorsa yaptığı hareketler ürüne katma değer sağlamadığı için israf olarak belirlenebilir. Yine aynı şekilde kaldırma ve yerleştirme hareket israflarından bir diğeridir. Gerekli parça ve takımların kullanılan yere yakın tutulması ile bu israf önlenebilir. Yürüme israfı da makinelerin uygun dizaynı ile ortadan kaldırılabilecek diğer bir hareket israfıdır. 2.7. Üretim Hatalarından Kaynaklanan İsraflar Hatalı üretim tüm işletmeler için kaçınılmaz bir durumdur. Bu konuda başarılı olabilmek hataların işletme ve müşteri bazında kabul edilebilir limitler arasında olmasını sağlamak ile mümkündür. En büyük israf kaynaklarından bir tanesi olup, diğer israf türlerinin de ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bir üretim hatasının oluştuğu proseste bekleme israfları da ortaya çıkabilmektedir. Üretimde meydana gelen hatalar, hurdaya ayrılan kusurlu ürünleri oluştururlar ve ya aynı ürünün yeniden işleme girmesine neden olurlar. Bu durum aynı ürünü üretmenin maliyetinin ikiye katlanmasına neden olmaktadır. Bu israfların en kötüsü, ürünün dış müşteriye tesliminden sonra, müşteri tarafından kusurun bulunması ile ortaya çıkar. Teminat maliyetleri ve ek teslimat maliyetleri oluştuğu gibi, müşteri ile geleceğe yönelik işler, dolayısıyla pazar kaybedilebilir. Yukarıda detaylı olarak açıklanan kayıp faktörler (israflar), nedenleri ile birlikte aşağıdaki verilen tabloda özetlenmişlerdir. TABLO 1. Kayıp Faktörler ve Nedenleri Kayıp Faktör Örnekler ve Nedenleri Fazla Üretim İsrafı Büyük parti yığınları. Zamanından önce iç teslîmi sağlayan üretim programları Bekleme Kaynaklı israflar Yetersizliklerden dolayı beklemeler: Tamir-bakım için, dokümantasyon için, malzeme için ve makinenin işlem zamanı anında bakmak gibi beklemeler. Taşımalardan Kaynaklanan İsrafları Hammaddenin üretim alanlarına uzaklıkları, kesici takım ve aparatların kullanıldıkları makinelere uzaklıkları, üretim birimleri arasındaki gereksiz mesafeler ve ara stok fazlalıkları. Proses israfları Havada kesme, çevirim boyunca makine ayarları; takım, kesici ve makine şartlarından dolayı azaltılmış hız. Envanter israfları Muayene, işlem için oluşan kuyruklar, kullanılmayan stoklar, uzun hazırlık süreleri. Envanter yönetim programının olmaması. Hareket İsrafları Kesici takımları, aparatları, malzemeleri, vs., bulmak, kaldırmak,temizlemek Vardiyalar arası iletişim problemi, zayıf dokümantasyon, eğitimsizlik Üretim Hatası Kaynaklı İsraflar 3. TEKSTİL SEKTÖRÜNDE ANALİZ ÇALIŞMALARI Denizli, havlu- bornoz üretimi yapan tekstil firmaları ile son 10 yılda oldukça başarılı gelişmelerin yaşandığı ilimizdir. Buradaki firmaların çoğu aile şirketi olma özelliğine sahiptirler. Atölyecilikten işletme ortamına geçiş yapma girişimleri, kısa zamanda, hızlı bir şekilde olmuştur. Gelişmenin ivme faktörü bilgiden daha ziyade sermayedir. Bu nedenle kriz ortamı bir çok firmayı negatif olarak etkilemiştir. Geçmiş yıllarda karlılığı yüksek olan işletmelerde etkin olmayan üretim sistemlerinin dezavantajları fazla hissedilmezken, bugün ise etkin olmayan üretim sistemlerinin düzenlenmesi vazgeçilmez bir unsur haline dönüşmüştür. Üretim sisteminde hammadde olarak kullanılan iplik, sırasıyla haşıl, dokuma, boyama ve konfeksiyon (kesim-dikim) işlemlerinden geçerek mamul haline dönüşmektedir. Havlu-bornoz üretimi gerçekleştiren bu işletmeler için kayıp faktörler tek tek incelenmiş ve ilgili öneriler sunulmuştur. 3.1.Fazla Üretimden Kaynaklanan İsraflar: Bu sektördeki işletmeler siparişe göre üretim yapan işletmelerdir. Yaz aylarında siparişler çoğalmakla birlikte kapasite artırımına gidilmektedir. Kış aylarında ise siparişler azalmaktadır. Bu nedenle üretimde düzenlilik yoktur. Kış aylarında mevcut kapasiteyi korumak için stoğa üretim yapan işletmeler mevcuttur. Siparişlerin yeterli olmadığı zamanlarda yapılan stoğa üretimler fazla üretimden kaynaklana israfların çoğunu beraberinde getirirler. Kış aylarında 225 fazla işgücü kapasitesini azaltmak da işçi sirkülasyonu açısından dezavantaj oluşturmaktadır. Bunu önlemek için, esnek işgücü ile iş zenginleştirmesinin oluşturulması şarttır. 3.2. Beklemelerden Kaynaklanan İsraflar: Beklemenin temel faktörü yetersizliktir. Malzeme yetersizliği, taşıma yetersizliği, kapasite yetersizliği, dokümantasyon yetersizliği, tamir bakım yetersizliği v.s.. bunlara verilen örneklerdir. Denizlideki bir çok işletme yukarıdaki yetersizlikleri yok etmeyi sağlayacak bilimsel projelere sahip değildirler. Düzenli tamir - bakım planı olan işletme sayısı bir elin parmaklarını geçmemektedir. Dolayısıyla bozulan bir makinede bekleyen kuyruklar, dolayısıyla artan çevirim zamanları yöneticilerimiz için anlam ifade etmez bir siparişin çevirim zamanının kısalması, sezonluk üretim yapan bu sektörün kısa zamanda daha çok sipariş almasını sağlar. Bu nedenle beklemeye neden olan tüm yetersizlikler yok edilmelidirler. 3.3. Taşımalardan Kaynaklanan İsraflar: Prosesler itibariyle bu sektörde taşımalar daha fazladır. Atölye ortamından işletme ortamına geçiş yapıldığı için bir çok işletmenin tesisleri ayrı yerlerdedir. Deposu, haşıl departmanı, dokuma departmanı, boyahane ve konfeksiyon departmanlarından en az ikisi başka yerlerde mevcut bir çok işletme mevcuttur. Hatta tüm departmanları birbirinden ayrı olan işletmeler dahi vardır. Bu düzensiz yerleşim ister istemez taşıma israflarını dolayısıyla da ürün maliyetini arttıracaktır. Ayrıca, bir çok işletmede imkansızlıklar nedeni ile fason işlemler mevcuttur. Fason (boyahane, nakış vs..) yaptırılan işlemler de taşıma israflarını arttırmaktadırlar. Üretim sisteminin tasarım aşamasında taşıma israflarını azaltıcı şekilde tasarlanmaları bu israfın önlenmesinde en etkin yoldur. Taşımaları azaltmak için geliştirilen proje maliyetleri ile mevcut durumun maliyeti kıyaslanmalı ve akılcı kararlar verilmelidir. 3.4. Proses İsrafları: Proses israflarının temel nedeni insan veya makinedir. Bu sektör işgücü yoğun bir sektör olduğu için işlenen mamullerde makineler kadar işçilerin de etkisi vardır. İşgücü sirkülasyonu fazla olduğu için işgücü eğitimi Denizli için hep en sona bırakılmıştır. Hatalar azaltmak ve bilinçli işgücü elde etmek için işgücü eğitimine önem verilmelidir. İşlem yapılan makineler için sağlıklı ve başarılı olan toplam üretken / önleyici bakım projeleri uygulanmalıdır. „' / j / V ı / 3.5. Envanter İsrafları: Envanter yönetiminin başlı başına bir süreç olduğu ve profesyonel şirketler için vazgeçilmez olduğu bilinmektedir. Denizli'de envanter yönetimi ile ilgili çalışma sayısı yok denecek kadar azdır. Denizli tekstil endüstrisi için envanter yönetimi "alabildiğin kadar iplik satın al ve depola " düşüncesi ile sınırlıdır. Dönemlik envanter sayımı, işyeri organizasyonu, proses içi stokların (WIP) azaltılması, hazırlık sürelerini düşürerek envanter azalmasını sağlayacak hiçbir proje uygulamada yoktur. Proses içi stoklar (WIP) ve hammadde stokları oldukça yüksektir. Ekonomik envanter analizleri yapılmamaktadır. Elde oluşan fazla envanter bir an önce paraya dönüştürülmelidir. 3.6. Hareket İsrafları: Yerleştirmeler bilimsel metotlara göre yapılmadığı için işletmelerde katma değere fayda sağlamayan bir çok hareket mevcuttur. İşgücü yoğun bir sektör olduğu halde hareket etüdü çalışmaların çoğu firmada mevcut değildir. Hareket ve zaman etütlerini kapsayan iş etüdü uygulamaları başlatılmalıdır. i 3.7. Üretim Hatalarından Kaynaklanan İsraflar: Üretim hataları tüm işletmelerde mevcut olmakla birlikte, işgücü yoğun olan tekstil sektöründe oldukça fazla görülen israf türlerinden bir tanesidir. Daha önce de belirtildiği gibi üretim hataları oluşan ürünler ıskartaya ayrılırlar yada yeniden işlem görerek mamul hale gelirler. Ayrıca, üretim hatası tespit edilemeden müşteriye ulaşan mamuller için de oldukça büyük cezalar ödenir. Denizli'de birkaç firmada tarafımızdan yapılan çalışmalar ile ilgili çarpıcı sonuçlar sunum sırasında sunulacaktır. Bu tür hataları kabul edilebilir limitlere çekmek için "hataları ölçmek, denetim altına almak ve yok etmek" şeklindeki prosedür işleme konulmalıdır. Kalite maliyet sistemi bunun için oldukça uygun bir programdır. 3.8 Uygulamaya Yönelik Öneriler Uygulama sırasında kayıp faktörlerimizi (israflarımızı) belirlemek ilk hedefimiz olmalıdır. Firma içinde israfların ortadan kaldırılması için "israfla mücadeleyi" alışkanlık haline getirmeliyiz. Bu konuda firma çapında başlatılan gayretler oldukça büyük başarılar sağlayacaktır. Gelişmenin esas fikri; işimizi daha basit, daha hızlı, daha ucuz ve 226 j / ' daha güvenli yapmak için temel yaklaşım "birleştirir, birleştir ve ortadan kaldır" dır. Ayrıca israfların ortadan kaldırılmasında etkili olan aşağıda belirtilen israf önleme teknikleri kullanılmalıdırlar: İş zenginliği ve esnek işgücü, Azaltılmış WIP ve küçük parti büyüklüğü, Etkin satın alma, Toplam üretken bakım ve Toplam önleyici bakım, Hazırlık sürelerinin kısaltılması, Basitleştirilmiş ürün, standartlaştırılmış bileşen ve modüler ürün, Kaynağında ve/veya operatör bazında kalite, Belirli seviyede ve karışık ürün üretimi, İşyeri düzenlemesinde gelişmeler 4.SONUÇ Endüstriyel kuruluşların uzun süreli olarak ayakta kalabilmeleri ancak ve ancak kendilerini sürekli olarak yenilemeleri ve değişim geçirmeleri ile mümkün olabilir. Dünya üzerinde hızlı bir değişimin yaşandığı ortamda değişime ayak uydurmanın en etkin yolu ise güncel anlayışların firma bazında uygulamaya konulması ile sağlanabilir. Bu bağlamda, günümüz şartlarında Yalın yönetim felsefesi içinde yer alan kayıp faktörlerin analizi ile ilgili uygulamalar firmalar açısından son derece gereklidir. Denizlide bulunan bir çok endüstri kuruluşu, yukarıda belirtilen kayıp faktörlerin önlenmesine yönelik bir çok projeyi uygulamaya koymalıdır. 5. KAYNAKLAR 1. Berggren, C, 1993, Lean Production - the end of history? Work, Employment and Society, 163-188. 2. De Toni, A., Caputo, M., ve Vinelli, A., 1988, Production management techniques: pushpull classifıcation and application conditions. Int. Journal of Öper. and Production Management, 8(2),35-51 3. Eccles, R.G., 1991, The Performance measurement manifesto. Harvard Business Review, 69(1), 131-137 4. Hallihan, A. ve diğerleri, 1997, JIT manufacturing: The evolution to an implementation model founded in current practice, Int. Journal of Production Research, 35(4),901-920 5. Kulak, O., Cebesoy, T., 1998, "Funika Tekstil A.Ş. de Kalite Maliyet Sisteminin Kurulması" ile ilgili proje uygulamaları 6. Monden, Y., 1994, Toyota Production System ( London: Chapman and Hail) 227 HAZIR GİYİM ENDÜSTRİSİNDE ÜRETİM YÖNETİMİNDE STRATEJİK KARARLAR. Nesrin KAÇAR, Pınar GÖKLÜBERK P A Ü DMYO 1-ÖZET Rekabetin hızlanması, teknolojik gelişim hızının artması, ihtiyaç ve beklentilerinin çeşitlenmesi, ürün yaşam sürelerinin kısalması, işletmelerin eskiye oranla çok daha yoğun bir şekilde yeni ürün ve hizmet yaratma gereksinimini ortaya koymuştur. Özellikle konfeksiyon gibi esnek bir talebe sahip olan üretim dalında çalışan işletmelerin dinamik çevre koşulları altında varlıklarını sürdürebilmeleri ve büyüyebilmeleri için bir yandan yeni ürün ve hizmetlerin yaratılması, diğer yandan mevcutlarda tasarım değişiklikleri yapılması gerekmektedir. Rakiplere oranla hız üstünlüğünü yakalamak, ürünleri hızlı bir şekilde piyasaya sunabilme yeteneği kazandıran stratejik kararları gerektirir. Ancak hızlı ürün geliştirip üretebilme yeteneği, üretim stratejisinin önemli bir unsuru haline gelmiş ve ürün tasarımlarının hızlı bir şekilde gerçekleştirilip üretime sokulmasına olanak tanıyan bilgisayar destekli tasarım ( CAD ) ve bilgisayar destekli üretim sistemleri (CAM ) kullanılmaya başlatılmıştır. Konfeksiyonda bilgisayar destekli tasarım, ürün tasarımına, çağdaş bir yaklaşım biçimidir. Anahtar Kelimeler: Üretim yönetimi, stratejik kararlar, hazır giyim endüstrisinde üretim. STRATEGİC DESİCİONS AT READY CLOTHÎNG İDUSTRY PRODUCTİON MANAGEMENT 1-ABSTRACT Accelerating the competition, increasing the technological development speed, variation of needs and expectations, shortening of product life time, has brought up the need of creating new product and service for administrations more than the olden times. Especially the administrations that work at a product branch which has flexible demand like ready-mode, for growing and continueing their existence under the dynamic enviromental conditions, on the one hand creating new product and services on the other hand making projekt changes on the existents is needed. Catching speed superiority in proportion to competitors, is required strategic desicions that gained the products to be presented fastly. But the talent of developing and producing product fastly, has become an importand part of production strategy and Computer aided Design (CAD) and Computer aided Manufacture (CAM) that provides product designs become real fastly and manufactre has started to use Computer aided design at ready made clothing is a cantemporary way to product design. Key vvords : Production management, stratejic desicions, production at ready clothing industry. 2-GİRİŞ 21. yüz yıla adım attığımız şu günlerde dünyayla birlikte Türkiye' de pek çok alanda gelişme gösterme çabaları içindedir. Son zamanlarda hazır giyim endüstrisinde kullanılan makinelerde geliştirilen ileri teknoloji sayesinde, üretim kapasitesi önceki yıllara nazaran önemli oranlarda artış göstermiştir. Diğer yandan, tam otomatik konfeksiyon makineleri imalatında farklı bantlarda sayısız imalatçı firmaların varlığı arzu edilen makinelerin seçiminde karar vericilere geniş bir seçme imkanı sunmaktadır. Tasarım ve üretim fabrikalarının tam otomatik makinelerle donatılması ve üretim kapasitesinin arttırılması işletme açısından avantaj sağlamaktadır. Konfeksiyon sektöründe de temel amaç değişen pazar şartları, tüketicinin hızla değişen çeşitli ürün beklentileri, firmalar arasındaki rekabet ve zamana karşı yarışan teknolojik gelişmelere cevap verebilmek için teknolojik 229 tasarım ve üretim faktörlerinden azami derecede istifade ederek işletmenin üretim ve hizmet performansını yeni teknolojileri kullanarak karşılaması mümkün olacaktır. Dolayısıyla işletmelerin evrensel boyutta rekabet yeteneği kazanabilmeleri için uygun kavram, teknik, teknoloji ve felsefelerle desteklenmiş üretim uygulamalarını benimsemeleri gerekmektedir. Üretim sistemlerinin tasarım kararlan stratejik kararlar dizisi içinde rekabet silahlarını kullanabilmek ve kaynakların etkin, verimli kullanımını sağlamak, büyük bir önem kazanmaktadır. 3-ÜRETİM / Türk hazır giyim sanayii, küçük işletmeler halinde eskiden beri varolmakla birlikte, son yıllarda hazır giyime olan talep artışı ile hızlı bir gelişme göstermiş, bu alanla uğraşan işletmelerin artmasına, mevcutlarında yeni yatırımlara girişmelerine, yenilikler arayıp bulmalarına ve fabrikasyon üretime yönelmelerine neden olmuştur. V Son yıllarda artan rekabet nedeniyle işletmeler için pazardaki talep değişmelerine karşılık verebilmek, oldukça önemli bir hedef haline gelmiştir. Müşteri isteklerinin anında ve yüksek kalite ürünlerle doyurulması, pazardaki rekabet gücünü arttırmanın en önemli ölçütlerinden biri olmaya başlamıştır. Günümüzde tüketici kendi ihtiyacına en uygun ürünü, belli bir fiyat ve kalite standartlarında en kısa sürede talep etmektedir. Bu koşullar altında üreticiler, ürün miktar ve organizasyonunda, tasarım ve proses değişiklikleri ile talep miktarlarındaki dalgalanmalardan fazla etkilenmeden faaliyetlerini sürdürmek durumundadırlar. Ayrıca bir işletmenin değişen pazar koşullarına çabuk uyum gösterebilmesinin, rekabet gücünü belirleyen önemli bir faktör olduğu düşünüldüğünde, ürün çeşitliliğinin ve kısa sürede üretim yapılarak tüketici ihtiyaçlarının anında karşılanmasının, uluslararası rekabetin ön koşullarından biri olduğu sonucu ortaya çıkmaktadır. ( ? -<j Son yıllarda, sermayenin küreselleşmesi, gümrük duvarlarının indirilmesi ve uluslararası üretim yaklaşımının ağırlık kazanması sonucunda pazarda önemli değişiklikler gündeme gelmiş, teknolojide de önemli değişmeler gözlenmiştir. Pazarda ve teknolojideki gelişmeler sonucunda ise, imalat stratejilerinde kavramlar bazında köklü değişmeler ortaya çıkmıştır. Böylece ölçek ekonomisi yerini kapsam ekonomisine, kitle üretimi yerini hızlı üretime, miktar-kar güdümlü üretim yerini kalite-servis güdümlü üretime, yönetimci işletmecilik anlayışı yerini katılımcı işletmecilik anlayışına bırakmıştır. İmalat stratejisindeki bu köklü değişmeler ise direkt olarak üretim yönetimi teknolojilerini etkileyerek, yeni üretim modellerinin hızlı bir biçimde devreye girmesine neden olmuştur. / Bu yeni üretim sistemlerinden biri olan Quick Response (Hıza Dayalı Rekabet) ; yoğunlaşan rekabet ortamında doğru ürünü, doğru satış noktasına, doğru zamanda ve doğru fiyatla, çok hızlı olarak ulaştırmayı amaçlamaktadır. Böyle bir gelişme üreticiyi, daha kaliteli ürünü, daha bol çeşitle, daha ucuza, daha kısa sürede üretmeye veya hizmetin teslimine zorlayacaktır. Hammaddeden ipliğe, iplikten kumaşa, kumaştan konfeksiyona, konfeksiyondan perakende satışa ^adar uzanan tedarik zincirinin bir veya birkaç halkasını taşıyan sanayi ve dağıtım şirketlerinin başarılı olmaları bu hedefe sağladıkları uyuma bağlı olarak değişecektir. Daha kaliteliyi, daha hızlı üretmeyi kendine stratejik hedef seçmiş olan kuruluşlar biraraya gelerek, gönüllü iş ortaklıklarına yöneleceklerdir. j j. Hazır Giyim Sanayi, Türk ekonomisinin en dinamik, uluslararası rekabette ihracat kapasitesi açısından en duyarlı sektörlerinden birini oluşturmaktadır. Ancak, kendine gelişmiş ülkeler arasında bir yer arayan, Gümrük Birliği ile AT' ye tam üyelik yolunda önemli bir adım atan Türkiye' nin dünyadaki gelişmeleri çok yakından izlemesi gerekmektedir. Hazır giyim pazarlarında yakın zamanda gözlenen değişmeler sonucunda, gelişmiş ülkeler Quick Response gibi üretim sürecini kısaltarak zamandan tasarrufu sağlayan ve taleplere hızla cevap vermeyi mümkün kılan üretim kavramlarıyla çok yakından ilgilenmektedir. Ayrıca Amerika ve Japonya gibi ülkeler araştırma ve geliştirme projeleriyle, birlikte iş yaptıkları ülkelerde de bu çok ekonomik kavramın uygulanmasını sağlamaya çalışmaktadırlar. 230 / 4-ÜRÜN TASARIM SÜRECİ İşletmelerin sürekliliği ve başarısı açısından son derece önemli olan ve işletmenin en önemli gelir kaynağını oluşturan ürünlerin seçim ve tasarım kararlarının sistematik bir süreç içinde verilmesi gerekir. Ürün yaşam sürelerinin kısalması işletmeler açısından önemli bir takım sonuçlar yaratmıştır. Her şeyden önce işletmelerin ürün tasarımı ve geliştirme amacıyla yapmak zorunda oldukları harcamalar artmıştır. İkinci olarak, işletmeler sürekli değişen ürün modelleriyle başa çıkabilmek için, diğer ürünlerin üretimine kolaylıkla kaydırılabilen esnek üretim sistemlerini tercih etmeye başlamışlardır. Son olarak hızlı ürün geliştirip üretebilme yeteneği, üretim stratejisinin önemli bir unsuru haline gelmiş ve ürün tasarımlarının hızlı bir şekilde gerçekleştirilip üretime sokulmasına olanak tanıyan bilgisayar destekli tasarım ve bilgisayar destekli üretim sistemleri kullanılmaya başlamıştır. Özellikle 1980' !i yılların ortalarından itibaren işletmelere bu olanağı sağlayan bilgisayar destekli teknolojilerin kullanımı yaygınlaşmıştır (Gaither, s.54-55). Ürün kararları stratejik önem taşıdığına göre, işletmeyi başarılı kılan yapıdan sapmaya neden olmayacak ürünler seçilmelidir. Hazır giyim endüstrisinde ürünler ne denli iyi tasarlanmış olursa olsun, piyasaya sürülen ürünlerin büyük bir kısmının sınırlı bir yaşam süresi vardır. Bu nedenle, yeni ürün geliştirme faaliyetlerine süreklilik kazandırmayan işletmelerin piyasada rekabet şansları çok düşük olacaktır. Piyasaya sürülen ürünün kabul görmesi ve pazarın gelişmesiyle birlikte satışların hızlı bir artış gösterdiği döneme girilir. Bu dönemde üretim ve tasarımda iyileştirmeler yapılarak ürün güvenilirliği arttırılmış, maliyetler düşmüş, işletme kar etmeye başlamıştır. Bu dönemi izleyen aşama olgunluk aşamasıdır. Talep kararlı bir yapıya ulaşmıştır. Ürün tasarımı standartlaştırılmıştır, diğer bir değişle artık tasarım değişiklikleri söz konusu değildir. Bütün çabalar verimliliği arttırma, maliyetleri düşürme ve üretim hacmini yükseltme üzerine yoğunlaşmış, karlar en yüksek düzeye ulaşmıştır. Düşüş evresinde, tüketici tercihlerindeki değişiklikler, benzer ürünlerin piyasayı doldurması gibi nedenlerle ürün cazibesini kaybeder; satışlar ve dolayısıyla karlar düşmeye başlar. Bu durumda karlılığı düşen ürünün üretiminin durdurulması ve tamamen yeni bir ürünün piyasaya sunulması, yada ürünün bazı özelliklerinin değiştirilerek üretilmesi gibi yollara başvurulur (Üreten,1997, s. 160-161). Bir ürünün yaşam seyrinin üretim yönetimi açısından büyük önemi vardır. Ürünlerin yaşam seyirlerinin değişik aşamalarında farklı stratejik unsurların tercih edilmesi söz konusu olabilmektedir. Daha öncede belirttiğimiz gibi tasarımın sunuş aşamasında sık sık tasarım değişiklikleri yapılması muhtemeldir. Bu tasarım değişikliklerinin gerçekleştirilebilmesi için sistemde esnekliğe ihtiyaç duyulmaktadır. 1-TASARIMDA UYULMASI GEREKEN İLKELER Ürün tasarımı ürünün kalitesini ve verimliliğini etkileyen bir çalışmadır. Tasarımdan kaynaklanan problemler nedeniyle kalite ve verimlilikte düşüşler meydana gelmemesi için, tasarımda uyulması gereken belli başlı ilkeler şunlardır. 1-Tasarlanan ürünün bir taraftan tüketici ihtiyaç ve beklentilerine uygun olmasına, diğer taraftan üretim açısından elverişli olmasına özen gösterilmelidir. 2-Tasarımda parçaların birbiriyle uyumuna dikkat edilmelidir. 3-Tasarım aşamasında ürünü oluşturan parça sayısının olabildiğince azaltılmasına özen gösterilmelidir. 4-Ürünün ne şekilde kullanılacağının tüketici tarafından rahatlıkla anlaşılabilecek şekilde tasarlanması yoluna gidilmelidir. 5-Tasarım, kullanılacak malzemeler ve üretim süreçleri üzerinde belirleyici role sahiptir. Bu nedenle, ürün maliyetleri üzerinde etkilidir. Yapılan çalışmalar sonucunda, tüketicinin aradığı özellikleri düşük maliyetle ürünün bünyesinde toplayabilen, kullanım kolaylığı sağlayan bir tasarıma ulaşmak ve bu şekilde maliyetlerin düşürülmesiyle üründen sağlanacak karlılığı arttırmak mümkün olabilecektir. 6-Ürünün, çevreye ya da kullanıcıya zarar vermeyecek ve bakımda kolaylık sağlayacak şekilde tasarlanmasına özen gösterilmelidir. 7-Tasarımda tüketiciler tarafından talep edilmeyen, ürüne ek maliyet yükleyen özelliklerin ürüne katılmamasına dikkat edilmelidir. 231 t 2-TASARIMDA SÜREÇ SEÇİMİ Ürün yaşam sürelerinin sınırlı olması nedeniyle bir çok üründe, zaman zaman tasarım değişiklikleri yapılmaktadır. Bu tür değişikliklerin sıklığı büyük ölçüde işletmenin pazarlama stratejisine bağlıdır. Hammadde kaynaklarını korumak, enerji kullanımını azaltmak, ürünün daha güvenli kullanımını sağlamak, çevre kirliliğini denetim altına almak amacıyla da ürünlerin yeniden tasarımı söz konusu olabilmektedir (Tersine, s. 194). Süreç seçimi, tasarım ve planlaması, arzulanan ürünün, arzulanan kalite, miktar ve zamanda ve bütçelenen maliyetle üretilmesi için üretim süreç yapısının, üretim sürecinde yeralacak işlemlerin, bu işlemlerde kullanılacak makine, araç-gereç teknolojilerinin belirlenmesiyle ilgili stratejik kararlardan oluşur. Üretim süreçlerinin temel yapısı üretim/ işlemler stratejisince belirlenmektedir. Başka bir değişle, üretim süreçleri, işletmenin üretim stratejisinde belirlenen rekabet silahlarını karşılayacak şekilde planlanmalı ve tasarlanmalıdır (Gaither, s. 132). i / 3- SÜREÇ KARARLARINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER Talep yapısı, dikey entegrasyon derecesi, ürün/hizmet ve hacim esnekliği, otomasyon düzeyi, ürün hizmet kalitesi, müşteriyle temas derecesi süreç kararlarını etkileyen en önemli faktörlerdir. Bunlardan bir kaçını kısaca inceleyelim (Gaither, s. 136-143). -Ürün/Hizmet ve Hacim Esnekliği Hacim esnekliği, pazar payının korunması ve sürdürülmesi açısından önemli rekabet silahıdır. Üretim stratejileri çeşitli ve özel tasarımlı ürünlerin küçük hacimlerde üretilmesini, ya da ürünlerin hızlı bir şekilde piyasaya sürülmesini gerektirebilir. Bu durumda, ürün hizmet esnekliğinin sağlanması için, genel amaçlı makina ve araçlardan oluşan süreçler tasarlanmalıdır. f '' -Otomasyon Düzeyi Sistemin otomasyon düzeyi üretim süreçlerinin tasarımında önemli bir konudur. Günümüzde, otomasyon, üretim maliyetlerinden çok daha fazlasını etkilemektedir. Otomasyon sayesinde yüksek kaliteli ve hızlı üretim yapılabilmekte, bir ürünün üretiminden diğer bir ürünün üretimine hızlı bir şekilde geçilebilmektedir. Gerçekte, bir çok işletmede otomasyon, rekabet edebilirliğin temel koşulu haline gelmiş durumdadır. I -Ürün Hizmet Kalitesi / Günümüzde kitle halinde üretilen ürünler pazarında kalite boyutu önemli bir rekabet silahı haline dönüşmüş durumdadır. Üretim süreçlerinin tasarımıyla ilgili kararlar, arzulanan kalite düzeyiyle yakından ilgilidir. Sistemde kullanılan otomasyon düzeyi yükseltilerek yüksek kaliteli ürünlerin düşük maliyetle üretilmesi olanaklı hale gelmiştir. i 4-SÜREÇ TEKNOLOJİLERİ Sürç teknolojisi ürün ya da hizmet üretiminde kullanılan yöntem ve araçlardır. İşletmenin işlemler stratejisinin temel unsurunu oluşturmaktadır. Süreç teknolojilerini elle işletilen (manuel), mekanik ve otomasyona dayalı teknolojiler olmak üzere üç grupta inceleyebiliriz. Elle işletilen teknolojide üretim ve montaj işlerinin yerine getirilmesinde makine kullanımı gerektirir; Otomasyona dayalı teknoloji ise tüm sürecin denetiminde bilgisayarlardan yararlanılır. Ürün tasarımı, tesiste üretilecek ürün çeşidi, kalite düzeyi ve üretim hacmi, süreç teknolojisi seçimi kararını etkileyen faktörlerdir (Evans ve diğerleri, s.310 ). , j Sanayide mekanik teknolojinin hala kullanılmasına rağmen, ileri derecede otomasyona dayalı teknolojik süreçlerin işletmelere kalite, maliyet esneklik ve hız boyutlarında önemli avantajlar kazandırmaktadır. Bilgisayar sayısal denetimli ve direkt sayısal denetimli tezgahlar, robotlar, otomatik malzeme taşıma yerleştirme araçları, otomatik proses kontrol, otomatik tanıma sistemleri, otomatik kalite denetim aygıtları, otomatik üretim ve montaj hatları, esnek imalat sistemleri, bilgisayar destekli tasarım/bilgisayar destekli imalat, bilgisayarla bütünleşik imalat gibi birçok yeni teknoloji geliştirilmiş ve uygulanmaya başlamıştır (Üreten Sevinç, s. 184). 232 ' /. 5-HIZA DAYALI REKABET Yeni rekabet koşullarında firmaların değişken pazar yapısına ve tüketici tercihlerindeki ma! çeşitlenmesine hızla cevap verecek ürün esnekliğine sahip olmaları gerekmektedir. Bir başka değişle üretilen ürün yelpazesinin genişletilmesi, ayrıca ürün esnekliğinin sağlanması için firmaların sürekli tasarım değişikliği ve yeni buluşlar yapma kapasitelerini geliştirmeleri önemli olmaktadır, bu yeni rekabet koşulları zamanında teslim, hızlı üretim ve kaliteli mal konusunun önemini de ortaya çıkarmaktadır. Gelişen rekabetçi koşullarda üç temel strateji önem kazanmaktadır. * Fiyatta rekabet * Farklılıkta rekabet * Fiyat + farklılıkta rekabet Hayat standardının düşük olduğu, tüketicinin sofistike olmadığı, rekabetin yetersiz kaldığı ülkelerde fiyat rekabeti şirketler için yeterli bir strateji olmaktadır. Ancak toplum refahı arttıkça belli bir mala sahip olma arzusu gelişmekte, fiyat kadar farklılık da satın alma kararında etkili olmakta ve bu farklılık arayışları renkte, tasarımda, kalitede, satış sonrası serviste, işletme giderlerindeki avantajlarda, kullanım kolaylığında, hızlı teslim sürelerinde kendini göstermektedir. Farklılık anlayışı, toplumdaki değişmelere paralel olarak dinamik bir özellik olarak ortaya çıkmaktadır. Bu üç konuda rekabet edebilmek ve en az pazardaki rakipler kadar atak ve esnek olabilmek için, artık sadece teknolojik makinalarla üretim yapmak tek başına yeterli olmamaktadır. Pazarlama bölümü, tüketicinin açık ve saklı taleplerini saptamaya çalışırken tasarım bölümü, üretim bölümü ile yakın çalışarak bu ürüne uygun, ucuz, kolay, kaliteli ve hızlı üretilebilir şekil vermeye çalışmaktadır. Son yıllarda hazır giyim pazarına sahip olan gelişmiş ülkelerde ; -Gelir düzeyi yüksek insan sayısı artmaktadır. -Tüketici seçimi yaparken önce ürünü dikkatle incelemekte ve dikkatli alış veriş bir gereklilik haline dönüşmektedir. -Tüketici tercihlerinde ürün çeşitliliği, kalite ve satış sonrası hizmetler ön plana çıkmaya başlamıştır. -Markanın gücü tek başına yetersiz kalmakta ve müşterinin istediği imaj, kalite ve moda 90' ların kavramı olarak ortaya çıkmaktadır. -Yeni kuşak tüketiciler artık daha çok çevre konularında duyarlı hale gelmektedir. -Sürekli değişen modanın etkisiyle, kişisel zevk ve stilin önemi artmaktadır. Bunların .neticesinde tüketici davranışlarının ön plana çıkması, özellikle gelişmekte olan ülkelerin üretim yapısında büyük bir teknolojik gelişmeyi gerektirmektedir. Pazar yapısı ve tüketici tercihlerindeki değişime uyum sağlayacak esnek üretim yapısı sektörde yeniden yapılanma gereğini ön plana çıkarmaktadır. Sektörde yaşanan yeniden yapılanma sürecinin en önemli bileşenleri üretim organizasyonunda yapılan değişiklikler, yeni teknolojilerin kullanımı gündeme gelmektedir. Verilen bu bilgilere dayanarak hıza dayalı rekabet; doğru ürünü, doğru satış noktasına, doğru zamanda ve doğru fiyatla ulaştırmaktır. Hıza dayalı rekabet tüketicinin arzuladığı stratejidir. Geleneksel sondan başa doğru giden üretim ve tedarik anlayışının, baştan sonu çeken anlayışla yer değiştirmesidir. İşletmelerin böyle bir yapıyı benimsemesi halinde ise bu strateji ile uyumlu olacak başka değişimler şirket kültürünü, çalışanlarda aranan becerileri, yönetim stilini, yönetim yapısını ve yönetim sistemlerini kapsayan geniş bir yapıyı içerecektir. Geleneksel kitle üretimi stratejisi ile yönetilen bir kuruluş ile QR (Hıza Dayalı Rekabet ) üretimi ve tedarik sistemi arasında çeşitli konularda bir kıyaslama yapıldığında aşağıdaki sonuçlar ortaya çıkmaktadır. (Tablo 1) 233 TABLO 1 : Geleneksel Kitle Üretimi İle Quick Response Üretim Sistemi Arasında Kıyaslama 1-Yönetim basamakları 2-Kontrol ve sorumluluk anlayışı 3-Çalışanlardaki beceri 4-Direkt/indirekt işçilik 5-Hataların önlenmesi 6-Bakım 7-Uretim stratejisi 8-Yönetici rolü 9-Fabrika içi mal akışı 10-Fabrika organizasyonu 11-Bilgi akışı 12-Yönetim stili 13-Yönetim yapısı 14-Kalite sağlama 15-Araştırma-Geliştirme 16-Eğitim 17-Pazarlama GELENEKSEL Çok basamaklı ve piramidal 3. ve 7. anlayış ile sıkı kontrol Dar sahada uzmanlık Yüksek Yapılan hata tamir edilir Tamire dayalı Odaklaşmış fabrika Yöneten Spagettiye benzeyen Prosese göre Üstten alta Otokratik ve hiyerarşik Departmantal ve piramidal Tamir (tedavi hekimliği) Basamak, basamak Quantum sıçrama) Uzmanlaşmaya yönelik Uzun ve orta vadeli tahminlere dayalı üretim QR Az kademeli ve basık Güven anlayışı Çok yönlü becerili personel Düşük Hata oluşumu önlenir Koruyucu önlemler Esnek üretim İşi kolaylaştıran destek veren U dönüşü Ürüne göre Çift yönlü Adhokratik ve esnek Matriks Koruyucu hekimlik Sürekli gelişmeye yönelik topyekün katılım Rotasyon yoluyla çok yönlü Çok kısa vadeli tahminlere dayalı üretim (Kaynak : Saliha Ağaç, Konfeksiyon ve Teknik, Temmuz 1996.) 6-SONUÇ Dolayısıyla işletmelerin evrensel boyutta rekabet yeteneği kazanabilmeleri için uygun kavram, teknik, teknoloji ve felsefelerle desteklenmiş üretim uygulamalarını benimsemeleri gerekmektedir. Üretim sistemlerinin tasarım kararları stratejik kararlar dizisi içinde; rekabet silahlarını kullanabilmek ve kaynakların etkin, verimli kullanımını sağlamak, büyük bir önem kazanmaktadır. Günümüzde konfeksiyon sektörünün emek yoğun üretimi dışında diğer bütün organlarında bilgisayar destekli tasarım ve bilgisayar destekli üretim sistemini işletmelerin kaçınılmaz bir yaşantı haline getirmeleri gerekmektedir. CAD sistemleri konfeksiyonda tasarım, kalıp hazırlama ve serileme, pastal yerleştirme ve çizdirme ; CAM programları ise malzeme ekonomisi, üretim planlaması-? satış planlaması, üretim analizi ve satış analizi gibi konularda kullanıcılara hizmet etmektedir. Ekranda t*<"irianan nesnelerin bilgisayara bağlı sayısal kontrol tezgahları aracılığı ile gerçekleştirilmesi veya üretilmesidir. Bu teknolojik yeniliklerin kullanılması konfeksiyon işletmelerini daha güçlü ve istikrarlı hale getirecektir. KAYNAKÇA Gaither,Norman,Production and Operations Management, 4. Baskı, The Dryden Press, USA, 1990. İlyasoğlu, Eyüp, Üretim Sistemlerinin Yönetimi, 2. Baskı, Venüs Ofset, İstanbul 1983. Kobu, Bülent, Üretim Yönetimi, 8. Baskı, Venüs Ofset, İstanbul, 1994. Tekin, Mahmut, Üretim Yönetimi, 2. Baskı, Günay Ofset, Konya, 1993. Tersine, Richard J., Production/Operations Management: Concepts, Structure and Analysis, 2. Baskı, Elsevier Science Publishing Co., İne, New York, 1985. Tekstil ve Konfeksiyon, MAYIS 1994 Sh 406-412. Kürkçüoğlu, Yusuf, Konfeksiyon ve Teknik, Mayıs 1996. Sh 90. Ağaç, Saliha, Konfeksiyon ve Teknik, Temmuz 1996, Sh 54-55. 234 Kurumer, Gülseren, Tekstil ve Konfeksiyon, Nisan 1992, Sh 62-63, Sh 310-312. Erdoğan, Çetin, Tekstil ve Konfeksiyon, Nisan 1991, Sh 366-367, Sh 370-371. Graphic Color, Tekstil Gazetesi, Mayıs 1996. Üreten .Sevinç, Üretim İşlemler Yönetimi, Stratejik Kararlar ve Karar Modelleri, Ankara, 1997. Barutçugil, İ. S., Üretim Sistemi ve Yönetim Teknikleri, 2. Baskı, Uludağ Üniv. İ. İ. B. F. Yayını, Bursa. 1988. 235
