tc gazi üniversitesi sosyal bilimler enstitüsü işletme anabilim dalı
advertisement
T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI HASTANE İŞLETMECİLİĞİ BİLİM DALI KALİTE BELGELİ VE BELGESİZ HASTANELERDE ÇALIŞAN BİYOLOGLARIN İŞ TATMİN DÜZEYLERİNİN KARŞILAŞTIRILMASI VE BİR UYGULAMA YÜKSEK LİSANS TEZİ Hazırlayan Şükriye Ceren ÖÇAL Tez Danışmanı DOÇ. Dr. Nurettin PARILTI Ankara-2010 i ÖNSÖZ Biyologların çalışma yaşamlarını değerlendirmelerini açıklayan faktörleri ortaya koyarak, bu faktörlerin biyologların hizmet süresi, çalıştığı bölüm, çalıştığı hastane ve hastanenin kalite belgeli olup olmadığına göre değişip değişmediği ve biyologların iş tatminine katkıda bulunup bulunmadığının araştırılması amaçlanmıştır. Çalışmalarım boyunca değerli yardım ve katkılarıyla beni yönlendiren, her türlü bilgi ve desteğini benden esirgemeyen saygı değer hocam Doç.Dr. Nurettin PARILTI’ya, istatistiki testlerin yapılmasında her türlü bilgi ve desteğini benden esirgemeyen değerli hocam Prof. Dr. Mehmet Akif BAKIR’a, anketlerin yapılmasında her türlü yardım eden dayım Nami KADAKAL ile maddi ve manevi destekleriyle beni hiçbir zaman yalnız bırakmayan babam Ahmet Ali ÖÇAL, annem Nükhet ÖÇAL ve kardeşim Zeynep Beyza ÖÇAL ‘a katkılarından dolayı teşekkür ederim. ii İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ ............................................................................................................i İÇİNDEKİLER ................................................................................................. ii SİMGELER VE KISALTMALAR TABLOLAR .....................................................................................................v ŞEKİLLER......................................................................................................vı GİRİŞ ..............................................................................................................1 BİRİNCİ BÖLÜM İŞ TATMİNİ 1.1. BiyologlarınTanımı ...............................................................................3 1.1.2. Biyologların İş Yükünün Tanımı..................................................3 1.2. Hastane Kavramı ve Tanımı ....................................................................4 1.3. İş Tatmini ile İlişkili Kavramlar ..................................................................7 1.3.1. İş Tatmini Tanımı........................................................................7 1.3.2. İş Tatminsizliği ............................................................................9 1.3.3. İş Tatmini ve Güdüleme............................................................12 1.3.4. İş Tatmini ve Moral ...................................................................14 1.3.5. İş Tatmini ve Yabancılaşma .....................................................15 1.4. İş Tatmini Etkenleri ................................................................................16 1.4.1. Bireysel Etkenler ......................................................................17 1.4.1.1. Yaş .............................................................................17 1.4.1.2. Cinsiyet.......................................................................18 1.4.1.3. Eğitim Durumu ............................................................19 1.4.1.4. Medeni Durum ............................................................20 1.4.1.5. Hizmet Süresi..............................................................21 1.4.1.6. Statü ...........................................................................22 1.4.1.7. Yaşam Tatmini ............................................................22 1.4.1.8. Kişilik...........................................................................23 1.4.2. Örgütsel Etkenler......................................................................23 1.4.2.1. İş ve İşin Niteliği ..........................................................24 1.4.2.2. Çalışma Ortamı...........................................................25 iii 1.4.2.3. Yönetim.......................................................................26 1.4.2.4. Ücret ...........................................................................27 1.4.2.5. Gelişme ve Yükselme İmkanları..................................28 1.4.2.6. Kişiler Arası İletişim.....................................................29 1.5. İş Tatminin Bireysel ve Örgütsel Düzeydeki Etkileri ...............................30 1.5.1. Genel Yaşam Tutumlarına Etkisi .............................................30 1.5.2. Çalışanların Fiziksel ve Ruhsal Sağlığına Etkisi.......................31 1.5.3. Çalışanların Davranışlarına Etkisi ............................................31 1.5.4. Verimliliğe Etkisi .......................................................................32 İKİNCİ BÖLÜM İŞ TATMİNİ İLE İLİŞKİLİ GÜDÜLEME KURAMLARI 2.1. Mcgregor’ un X ve Y Kuramları ile Reddin’ in Z Kuramı.........................35 2.2 Maslow’ un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı.................................................38 2.3. Adelfer’ in ERG Kuramı..........................................................................43 2.4. McClelland’ ın Başarı Güdüsü Kuramı ...................................................45 2.5. Herzberg’ in Çift Faktör Kuramı..............................................................47 2.6. Vroom’un Beklenti Kuramı .....................................................................49 2.7. Adams’ın Ödül Adaleti Veya Eşitsizlik Kuramı .......................................52 2.8. Porter-Lawler Modeli ..............................................................................54 2.9. Locke’un Amaç Modeli ...........................................................................55 iv ÜÇÜNCÜ BÖLÜM KALİTE BELGELİ VE BELGESİZ HASTANELERDE BİYOLOGLARIN İŞ TATMİN DÜZEYLERİ ÜZERİNE BİR ALAN ARAŞTIRMASI 3.1. Araştırmanın Konusu ve Amacı .............................................................58 3.2. Araştırmanın Yöntemi ............................................................................59 3.2.1. Araştırmanın Evreni..................................................................59 3.2.2. Araştırmanın Örneklemi............................................................59 3.2.3. Araştırmanın Hipotezleri ...........................................................60 3.4. Araştırmanın Kısıtları .............................................................................62 3.5. Verilerin Analiz Yöntemi .........................................................................63 3.6. Araştırma Bulguları ................................................................................64 SONUÇ VE ÖNERİLER................................................................................71 KAYNAKÇA ..................................................................................................75 ÖZET ............................................................................................................88 ABSTRACT...................................................................................................90 v TABLOLAR LİSTESİ Tablo 3.1. Demografik Özellikler ...................................................................63 Tablo 3.2 Mesleki Tatmin ve Prestij Grubunun Normallik Testi.....................64 Tablo 3.3 Çalışma Koşulları Grubunun Normallik Testi ................................64 Tablo 3.3Çalışma Ortamı Grubunun Normallik Testi ....................................65 Tablo 3.4Sosyal İmkanlar Grubunun Normallik Testi ....................................65 Tablo 3.5 Yönetim Personel İlişkileri Grubunun Normallik Testi....................66 Tablo 3.6Biyologların İş Tatmininin Normallik Testi ......................................66 Tablo 3.7Ana Grupların Normallik Testi ........................................................67 Tablo 3.8 Mesleki Tatmin ve Prestij Grubunun Mann-Whitney u Testi..........67 Tablo 3.9 Çalışma Koşulları Grubunun Mann-Whitney u Testi .....................68 Tablo 3.10 Çalışma Ortamı Grubunun Mann-Whitney u Testi ......................68 Tablo 3.11 Sosyal İmkanlar Grubunun Mann-Whitney u Testi ......................69 Tablo 3.12 Biyologların İş Tatmininin Mann-Whitney u Testi ........................69 Tablo 3.13 Ana Grupların İstatistik Testleri ...................................................70 vi ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 2.1. Maslow’ un İhtiyaçlar Hiyerarşisi ...................................................39 Şekil 2.2. Maslow’ un İhtiyaçlar Hiyerarşisi ...................................................42 Şekil 2.3. Vroom’un beklenti modeli ..............................................................51 1 GİRİŞ Hastanelerde iş tatmini, ilk kez 1920’lerde ortaya atılmış, asıl önemi 1930 ve 1940’lı yılarda anlaşılmıştır. O yıllardan beri endüstri ve örgüt psikolojisinin en fazla çalışılan konuları arasında “iş tatmini” de yer almaktadır. Konunun bu denli önemli olmasının pek çok nedeni vardır. Birincisi, insancıl nedenlerdir; iş tatmini iş yaşamıyla ilişkilidir ve bunlar bireylerin fizik ve ruh sağlığını doğrudan etkilemektedir. Bir başka neden, konuya işyeri açısından bakıldığı zaman ortaya çıkmaktadır. İş tatmini ve üretkenlik arasında doğrudan bir ilişki olmamakla birlikte, iş doyumsuzluğunun yarattığı gerilim ve grup uyumu sorunları gibi dolaylı etkiler konunun önemini göstermektedir. Hastaneler amaçlarına ulaşmak ve fonksiyonlarını yerine getirebilmek için sağlık hizmetlerinin üretiminde belirli üretim unsurlarını kullanmak durumundadır. Bu üretim unsurları; personel, para, zaman, makine, malzeme, yer ve binadır. Bunlar içerisinde hastaneler için en önemli olanı personeldir ve hastanenin en aktif gücüdür. Personel için yapılan harcamalar, tüm hastane giderlerinin üçte ikisini oluşturmaktadır. Hastaneler için bu kadar önemli olan personelin örgütte tutulması çalışmalarının sağlanması yönetimin başta gelen görevlerinden biridir. İşten tatmin, bir iş görenin bir bütün olarak işini ya da iş yaşamını değerlendirmesiyle duyduğu haz ya da ulaştığı olumlu duygusal durumdur. Örgüt iş görenin beklentilerini ne oranda karşılayabiliyorsa, iş görenin işten tatmini de o oranda artacaktır. İş görenin işinden duyduğu tatminin derecesi, bu hazzın ya da ulaştığı bu olumlu duygusal durumun derecesidir. İş görenin işini ya da önemli iş değerlerini değerlendirmesi sonucu algıladığı ve hoşa giden olumlu duygusal durum olarak tanımlanan iş tatmini, oldukça karmaşık ve birçok etmenden etkilenen soyut bir kavramdır. İş tatmini, sosyal ve kişisel etmenlerden, iş görenin genel yaşamındaki tatmin 2 ve mutluluk durumundan etkilenmekte, moral, iş tutumları, iş başarımı ve güdülenme kavramıyla da yakından ilgili görünmektedir. Birinci bölümde biyologların tanımları yapılmış, iş tatminiyle ilgili bilgiler ele alınmış, ikinci bölümde iş tatmini ile ilişkili güdüleme kuramları yer verilmiş, üçüncü blümde ise kalite belgeli ve belgesiz hastanelerde biyologların iş tatmin düzeyleri üzerine bir alan araştırılması konularına yer verilmiştir. 3 BİRİNCİ BÖLÜM İŞ TATMİNİ 1.1. Biyologların Tanımı Biyologlar 14/7/1965 tarihli ve12056 sayılı resmi gazetede yayınlanan 657 no'lu Devlet Memurları Kanunun III. bendi olan Sağlık Hizmetleri sınıfında yer alır ve memuriyete 8. dereceden başlar. Mesleki yetkileri kanuni olarak tanımlanmamakla birlikte, birçok yönetmelikte yetki tanımları yer almaktadır. Biyolog mesleği aşağıdaki gibi tanımlanmaktadır; Üniversitelerin Biyoloji Bölümleri’nden veya Biyoloji’nin diğer alt dallarından (Biyoteknoloji, Botanik, Deniz Biyolojisi, Ekoloji, Entomoloji, Herpetolog, Hidrobiyoloji, Genetik, Limnoloji, Moleküler Biyoloji, Moleküler Genetik, Ornitolog, Yaban hayatı biyologluğu, Zooloji) farklı ünvanlara sahip olarak mezun olmuş, canlılar ve ekosistemler üzerine; araştırma, inceleme, analiz, üretim, kontrol, doğa yönetimi yapmaya ve rapor düzenlemeye yetkili kişidir. 1.1.2. Biyologların İş Yükünün Tanımı Biyologların çalışma sahaları aşağıda listelendiği şekilde belirlenmiştir. 1. Sağlık hizmetleri veren kurum ve kuruluşlarda her türlü tıbbi analizlerin yapılmasında, tıbbi araştırma ve destek ünitelerinde, 2. Çevre koruma, kontrol ve ekolojik planlama ile ilgili alanlarda, 3. Biyoteknolojik çalışma yapan kurum ve kuruluşlarda her türlü araştırma-geliştirme ve üretim faaliyetinde, 4. Hidrobiyoloji ve Su ürünleri ile ilgili araştırma ve üretim faaliyetlerinde, 5. Milli Parklar, Doğa Koruma, Yaban Hayatı Koruma ve Özel Çevre Koruma alanlarında biyoçeşitlilik (fauna ve flora), ekoloji, doğa yönetimi ve yaban hayatı uzmanı olarak, 4 6. Biyoloji eğitim-öğretim faaliyetleri ve Biyoloji programlarının geliştirilmesinde, 7. ÇED (Çevresel Etki Değerlendirmesi) Raporlarının hazırlanmasında, 8. Tarım ve Ormancılık alanlarında araştırma ve geliştirme faaliyetlerinde, 9. Gıda Kontrol Laboratuarlarında, 10. Arıtma tesislerinde, 11. Biyolojik Ürünlerle ilgili standartların belirlenmesinde, 12. Kriminoloji Laboratuvarları ve Adli Tıp'la ilgili alanlarda, 13. Gümrük Biyolog'u olarak, 14. Biyomedikal çalışma alanlarında, 15. İlaç ve hammaddelerinin, kozmetik ürünlerinin üretimi, kalite kontrolünde, araştırma ve geliştirme çalışmalarında, 16. Pest ve Vektör canlıların kontrolüne yönelik faaliyetlerde, yerleşkelerdeki haşere mücadelesinin planlanması ve yürütülmesinde, 17. Nükleer tesisler ve radyasyon kullanılan işletmelerde, 18. Hayvanat bahçelerinde, yaban hayvanı rehabilitasyon ve barındırma tesislerinde ve petshop işletmelerinde, 19. Arboretumlar, Botanik bahçeleri, yabani bitki türlerinin depolandığı ve işlendiği merkezlerde (www.biyologlar.org.tr) 1.2. Hastane Kavramı ve Tanımı Hastaneler, toplumun sağlık hizmeti ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla kurulmuş, makine sisteminden çok insana dayalı emek yoğun örgütlerdir. Diğer örgütler gibi hastaneler de; amaçlarını mevcut olanaklarını harekete geçiren insan kaynakları aracılığı ile gerçekleştirirler. Hastaneler gibi verilen hizmetin kişisel olduğu ve yoğun çabayı gerektirdiği hizmet örgütlerinde, etkinliğin sağlanması için, çalışanlar arasında yüksek bir doyum düzeyi gerekli görülmektedir (Erigüç ve yıldırım, 2001:187) 5 Tedavi hizmetlerinin en büyük üreticisi durumunda olan Hastaneler Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliğinde, “Hasta ve yaralıların, hastalıktan şüphe edenlerin ve sağlık durumlarını kontrol ettirmek isteyenlerin ayaktan veya yatarak izleme (müşahede), muayene, tanı (teşhis), tedavi ve rehabilite edildikleri aynı zamanda doğum yapılan kurumlar” olarak tanımlanmaktadır (Seçim,1991:3). Kısa adı WHO olan (World Health Organisation) Dünya Sağlık Teşkilatı ise hastaneleri, “Müşahede, teşhis, tedavi ve rehabilitasyon olmak üzere gruplandırılabilecek sağlık hizmetleri veren, hastaların uzun ve kısa süreli tedavi gördükleri yataklı kuruluşlar” olarak tanımlamaktadır (Seçim,1985:5). Hastaneler, hizmet üretim kapasitesi ve sağlık harcamaları bakımından sağlık sisteminin en önemli alt sistemidirler. Türkiye’de sağlık insan gücünün çok büyük bir kısmı hastanelerde çalışmaktadır. Toplam sağlık harcamalarının %93’ünün tedavi hizmetlerine yapıldığı saptanmıştır (Kavuncubaşı, 2000:76). Hastane her zaman teşhis, tedavi ve tıbbi bakım sunabilen, iyi yetişmiş personel tarafından modern tıp, yönetim ve organizasyon ilkelerine uygun faaliyet gösteren, çeşitli bilimsel ve teknolojik araçları kullanan; tüm tedavi birimleriyle birlikte toplumun sağlığını koruyan, sağlık bilgi ve kültürünü geliştiren; tıbbi araştırma, eğitim, teşhis ve tedavi görevlerini birlikte yürüten karmaşık sosyal organizasyondur (Yiğit,2004:35). Hastaneler, her türlü sağlık hizmetlerinin ekonomik ve kesintisiz olarak üretildiği, bunun yanında eğitim, araştırma ve toplum sağlığı hizmetlerinin yürütüldüğü, çeşitli girdileri işleyip, yararlı çıktılar haline dönüştüren, karmaşık örgütlerdir (Sevim 1999:181). Türkiye’de yataklı tedavi kurumlarının toplum ihtiyaçlarını yeterince karşılamadığı söylenebilir. Bu yetersizlik sosyal, politik, ekonomik pek çok nedene bağlanabileceği gibi, hastanelerin modern işletmecilik anlayışından gelmektedir (Yiğit,2004:36). uzak bir biçimde yönetilmesinden de ileri 6 Hastanelerde aşırı iş bölümü, uzmanlaşma ve profesyonelleşme vardır. Hastane örgütleri çok karmaşıktır, çok çeşitli personel, görev, birim, pozisyon vardır. Hastanelerde aşırı iş bölümü, uzmanlaşma ve birbirine bağımlılık hastanelerin karmaşıklaşmasına neden olmaktadır (Ak, 2001:1291). Hastanelerin çeşitli gruplara ayrılması, onların amaç ve fonksiyonlarını ön plana çıkarmaktadır. Geçmiş asırlarda düşkün ve yoksulların barındığı yerler olan ilk sağlık kuruluşlarından günümüz modern hastanelerine kadar hastane amaç ve görevleri de büyük ölçüde değişmiştir. Tıbbi bakım, teşhis ve tedavi hizmetlerinin sunulması yanında, eğitim ve araştırma görevlerini de üstlenmesi, bu gelişimin kapsamını genişletmiş ve hastanelerin yükünü ağırlaştırmıştır (Özdemir, 2001:1279). Hastanelerin temel amacı şöyle açıklanabilir: Etkili ve verimli sağlık hizmeti üretilmesi yoluyla toplumun sağlık düzeyinin yükseltilmesini sağlamak (Kavuncubaşı,1997), hastalık için başvuran hastayı tekrar eski sağlığına kavuşturmak için hasta ve yaralıya tedavi edici hizmetler sunmak, hasta beklentilerini ve mutluluğunu sağlamaktır (Ak,1996:60). Bu temel amaç, hastaların ve yaralıların bakımını, tedavilerini ve rahabilitasyon hizmetlerini en iyi şekilde ve minimum maliyetle sağlamaktır. Hastanelerin fonksiyonu ise, tıbbi, idari, mali, teknik, eğitim ve araştırma, sosyal hizmetler olmak üzere altı grupta toplanarak incelenebilir (Özdemir,2001:1280-1281). Hastane örgütlerinin performansından sorumlu olan hastane yöneticileri, hizmet üretimi ve sunumu için gerekli tüm kaynakları elde eden ve bunları üretim sürecinde birleştiren, çıktılarını da topluma sunan kişilerdir. Bu nedenle her alanda olduğu gibi, sağlık hizmetlerinde de beklenen kalite ve verim düzeyinin elde edilebilmesi için sağlık kurum ve kuruluşlarının yönetimi profesyonelce yapılmalıdır. Ne kadar gelişmiş araç gereçlere ve nitelikli çalışanlara sahip olunursa olunsun, bunlar etkili biçimde yönlendirilmedikçe beklenen sonuçların elde edilemeyeceği söylenebilir. Etkili yönlendirme ise 7 liderliği gerektirir. Büyük ve karmaşık tıbbi bakım örgütlerinin yönetiminde hastane yöneticilerinin, süreç ve verimlilik açısından örgütsel değişim ajanı ve yenilikçi, sistem birleştirici ve düzenleyici, çevre ile ilişkilerde aracı ve güçlü bir lider olmaları beklenmektedir (Austin,1978:105; Ofluoğlu,2002:1). 1.3. İş Tatmini ile İlişkili Kavramlar 1.3.1. İş Tatmini Tanımı İş tatmini, iş görenlerin fizyolojik ve ruhsal sağlıklarını aynı zamanda da duyguların bir belirtisidir. İş tatmini denilince, işten elde edilen maddi çıkarlar ile iş görenin beraberce çalışmaktan zevk aldığı iş arkadaşları ve eser meydana getirmenin sağladığı mutluluk akla gelir (Bingöl,1997:266). İş tatmini kişinin, toplam iş çevresinden, örneğin işin kendisinden, yöneticilerden, çalışma grubundan ve iş organizasyonundan elde etmeye çaba gösterdiği rahatlatıcı ve iç yatıştırıcı bir duygudur (Cribbin,1972:155). İş tatmini iş görenin işe ya da işin belirli yönlerine tepkisini yansıtır (Yüksel, 2002:68). İş tatmini çalışmaları Taylor ve Gilbert’in Birinci Dünya Savaşı sırasında üretim yaptıkları fabrikada uygun, az stresli ve en az yorgunluk sağlayacak çalışma metodunu araştırmalarıyla başladığı kabul edilmektedir (Yazıcı, 2002: 4). En çok kullanılan iş tatmini tanımlarından biri Locke’a aittir. Locke iş tatminini en basit şekli ile “kişinin işine değer vermesi sonu oluşan pozitif veya hoşnut bir ruh hali” olarak tanımlamaktadır. Benzer şekilde iş tatmini “ kişinin işini sevme derecesi”, “ kişinin işine karşı duyduğu pozitif düşünceler” ya da “ çalışanların yaptıkları işler hakkındaki duyguları, işleri hakkındaki olumlu ya da olumsuz hislerinin derecesi” olarak da tanımlanmıştır (Çarıkçı Oksay, 2005: 48). 8 Bullock’a göre iş tatmini, işle bağlantılı çok sayıda arzu edilen ve edilmeyen deneyimlerin bütünü ve dengelenmesinden sonuçlanan bir tutum olarak göz önüne alınır (Cook ve diğerleri., 1983: 19) Davis (1998:96) iş tatminini, çalışanların işlerinde duydukları hoşnutluk ya da hoşnutsuzluk olarak tanımlamıştır. İş tatmini, işin çeşitli yönlerine karşı beslenen tutumların toplamıdır. Yüksek düzeyde iş tatminine sahip bir insan kaynağı işine karşı olumlu tutumlar geliştirmekte, tatmin düzeyi düşük bir insan kaynağı ise olumsuz tutumlar geliştirmektedir. İnsanları işleri hakkında olumsuz olumlu veya olumsuz hislere yönelten çeşitli faktörler vardır. İş tatmini sağlayan ve en sık görülen nedenler şunlardır (Arnold, Foldman, 1986:86). - Ücret - İşin kendisi - Terfiler - Gözetim - Çalışma grubu - Çalışma koşulları İş tatmini hakkında kesin olan nokta, dinamik olduğudur. Yöneticiler bir kez iş tatmini sağlayıp sonra bu konuyu birkaç yıl gözden uzak tutmazlar. İş tatmini hızlı elde edilebildiği gibi, hızlı hatta daha hızlı iş tatminsizliğine dönüşebilir. Bir örgütte koşulların bozulduğunu gösteren en önemli kanıt iş tatminin düşük olmasıdır (Akıncı, 2002:3). Sağlık hizmeti sunan kuruluşlar yapısal ve işlevsel olarak en karmaşık örgütler olmasının yanı sıra, en yüksek eğitimli ile en düşük eğitimliye kadar çeşitlilik gösteren insan kaynağı yapısına sahiptir. Karmaşık ve çok pahalı teçhizatların kullanılmasını yanı sıra ölüm ve yaşam ile ilgili faaliyetlerin 9 sonucunda çıkan stres gibi özellikleri ile sağlık işletmeleri, yapısında pek çok ekibi barındıran organizasyonlardır ( Ünalan ve diğerleri,2005:512 ). Hizmet sektörü altında yer alan pek çok sektörde olduğu gibi sağlık kurumlarında da hizmetin sunum kalitesini belirleyicisi hizmeti sunan insan kaynaklarıdır. Sağlık durumlarında verilen hizmetin kişisel olmasının yanı sıra yoğun çaba gerektirmesi ile sağlık kurumlarını etkinliğinin sağlanabilmesi için, insan kaynakları arasında yüksek bir doyum düzeyi gerekli görülmektedir (Erigüç,2000:10). Özellikle sağlık hizmetlerinde hizmeti sunanların iş tatminleri ile hizmeti alanların memnuniyeti arasında doğrudan ilişki olduğu saptanmıştır. Sağlık hizmetlerinde kimi zaman hatanın geri dönüşünün mümkün olmadığı ve hizmetin etkililiğinde insan kaynaklarının iş tatmininin etkisinin doğru orantılı olduğu bilindiğine göre, insan kaynaklarının beklentilerini karşılayıp iş tatmin düzeylerini arttırmak hasta sağlığı açısından da çok önemlidir (Ataklı, Dikmetaş, Altınışık, 2003: 101-102). Hastane insan kaynaklarının iş tatminini arttırmak, gelecekteki sağlık bakımı için en önemli faktörlerden birisidir. İlerde hastaların iyileşmesi ve sıhhat bulması gibi kalite sonuçları ile ilgili olarak iş tatmininin etkisinin daha detaylı olarak analiz edilmesi önemlidir (Holmström, Elf, 2004:26). 1.3.2. İş Tatminsizliği İş tatmininin önemli ya da önemsiz olduğunu savunan farklı görüşler mevcuttur. İş tatmininin önemli olduğunu savunanlara göre, öncelikle insanlar kişisel yetkilerini ortaya koymak ve gerçekleştirmek istemektedir. İş tatmini bireylerin psikolojik olgunluğa erişmesini sağlarken, bunu elde etmemek hayal kırıklığına uğratır. İş, insan yaşamının odak noktasıdır ve işsiz olan birey umutsuzdur. Bu nedenle insanlar zorunlu olmadıkları zaman bile çalışmak isterler. Bir işe sahip olmayanların psikolojik sağlığı düşük olabilir. 10 İşi olmayanlar fazla boş zaman geçirirler. Çünkü iş ve boş zaman birbirleriyle orantılıdır. Düşük iş doyumu moral bozukluğuna, işten soğumaya, düşük verimliliğe ve sonuçta sağlıksız bir topluma ortam hazırlar (Sertçe, 2004:5) Sağlık hizmetlerinde, sürecin vazgeçilmez üyesi olan sağlık personelinin, işleri ile ilgili olumsuz tutumları ve işlerini ele alış biçimleri hizmeti alanların, sağlık ve sağlık hizmetleri hakkındaki tutumlarını çok olumsuz hale getirebilir. Bu nedenle “hizmet alanların mutluluğunun hizmet sunanların mutluluğundan geçtiği” yaklaşımını göz ardı edilmemesi gereklidir (Gürbüz ve diğerleri,2000 :5). Ülke kalkınmasındaki rollerinin önemli nedeni ile sağlık yöneticilerinin iş tatmini düzeylerinin belirlenmesi ve iş tatmini düzeylerine etki eden etmenlerin irdelenmesi, bundan hareketle de anılan yöneticilerin anılan yöneticilerin iş tatminlerinin arttırılmasına yönelik önerilerin geliştirilmesi gerekli görülmektedir. Türkiye’deki sağlık hizmetleri, merkezi planlama ve yönetim özelliği göstermektedir. Sağlık Bakanlığı kendisine bağlı sağlık kuruluşlarının yapımı, onarımı, işletilmesi, personel gereksinimi, hizmetlerin planlanması ve denetimi gibi işleri ya doğrudan merkezden ya da taşra teşkilatı aracılığıyla yürütmektedir. Merkezi yönetim ve planlama koşullarında Sağlık Bakanlığı merkez ve taşra teşkilatı yöneticilerinin iş ile ilgili tutumları, diğer yöneticileri, iş görenleri ve toplumun sağlığa bakış açısını etkileyebilmektedir. Bundan dolayı, sağlık yöneticilerinin iş tatmini düzeylerinin ve iş tatminlerine etki eden etmenlerin bilinmesi, hem kendilerinin sorunlarına daha bilinçli yaklaşmalarında; hem de hizmet veren diğer iş görenler ile hizmeti alanların olumlu yönde etkilenmelerinde yararlı olabilecektir (Aksu ve diğerleri, 2002: 272). Türkiye’de sağlık hizmetlerinin yönetim ve organizasyonunun ne şekilde olacağı tartışmaları sağlık sistemimizin yenileşme çabalarını başladığı ve 11 giderek hız kazandığı 1990’lı yıllardan sonra artmıştır. Sistemin yapılandırılması çalışmalarının bir uzantısı olarak ve tedavi hizmetlerinin özelleştirmesine yönelik dolaylı çabaların paralelinde kaynakların verimliliğinin sorgulanması, sağlık hizmetlerinde işletme disiplini oluşturma çabaları ve dünyada olduğu gibi ülkemizde de toplam kalite yönetimi ve buna benzer yeni anlayışların gündem oluşturması gibi nedenlerle sağlık personelinin iş tatmini çalışmaları başlamış ve yaygınlık kazanmıştır (Sur ve diğerleri, 2002:141). İş tatminsizliği; çalışanın yaptığı işten bir doyum ya da hoşlanma duygusu elde etmemesini ona karşı bir bıkkınlık ve isteksizlik ve kaçma duygusu duymasını simgelemektedir. İş tatmini sürecinde, insan kaynaklarının işlerini değerlendirmesi sonucu oluşan hoşnutluk veya hoşnutsuzluk duyguları bir bütün olarak ele alınmaktadır. İş tatmini veya tatminsizliği, kişi zamanla iş yeri hakkında daha fazla bilgi sahibi oldukça değişebilen dinamik bir kavram olup, iş tatmininin geliştiğinden daha çabuk bir şekilde azalabilmesi söz konusudur (Erigüç, 2000: 9). İşten tatminsizlik, iş görene elem vericidir ve onun olumsuz duygulara yöneltebilmektedir. İşten tatminsizliğin ruhsal açıdan iş görende kaybı yaratması, bu kaygının yoğun ve sürekli olması, onun ruh sağlığını olumsuz yönde etkileyebilmekte, bunun yanında iş görende bıkkınlık, işi bırakma, devamsızlık, kavgacılık gibi örgüt için istenmeyen davranışlar görülmektedir (Aksu, Acuner, Tabak, 2002:2). İş tatminsizliği; bireyin çalıştığı işten elde ettiği hazzın düşüklüğü ve bunun bireyde meydana getirdiği rahatsızlıktır (Çelik, 2000: 20). İş tatminsizliği kişinin hayatında kısır döngüler yaratarak birçok belirtilere neden olabilir (Miner, 1992: 119). 12 1.3.3. İş Tatmini ve Güdüleme İş tatmini ve güdüleme kavramlarının birbirinden ayrı ve uzak olarak düşünebilmek zordur. Bacharach ve Mitchelle’e göre tüm çalışmaları açık ya da gizlice iş tatminin üretiminde artışa neden olduğunu kabul etmekte ve güdülemeye bağlamaktadırlar. Schultz’a göre de doyum güdülenmenin gerçekleşmesinden doğmakta ve yeni doyum kaynakları diğer güdüleri üretmektedir (Balcı, 1985:7). Güdülemeyi bir insanı belirli amaçlar için harekete geçiren güç olarak da tanımlamak mümkündür. İnsan kaynaklarına mal veya hizmet üretimleri karşılığında bazı şeyler vaad edilir ve böylece belli bir yöne doğru sürekli olarak özendirilir. İnsan kaynakları yaptıkları işten memnun oldukları zaman daha verimli çalışırlar. Günümüzde teknolojinin hızlı ilerlemesi, işletmelerin otomasyona kayması özellikle mal üretimi yapan işletmelerde çalışanların işlerinden elde ettikleri tatmini azaltır hale gelmiştir. Her ne kadar sağlık işletmeleri insan odaklı olduğundan bu durumdan fazla etkilenme olmayabilir ama yinede yöneticiler insan kaynaklarının güdeleyici unsurları ortaya çıkarmaya çalışmalıdırlar (Şahin, 2001:24). Güdüleme, örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarını doyum ile sonuçlanacak bir iş ortamı yaratarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci diye tanımlanmaktadır. Örgütte çalışanlar işlerini etkili ve verimli bir biçimde başarmak için güdülenmelidir (Can, 1997: 164). Güdü; bireyin bir amaca ulaşmak için davranmaya iten, eyleme geçiren, bireyin davranışını güçlendiren, etkileştiren, yönelten bir iç güçtür (Başaran, 2000: 145) İş tatmini ile güdüleme arasında döngüsel bir sebep sonuç ilişkisinin olduğu genel bir kanıdır. Genellikle iş tatmini güdülemeye zemin hazırlayan ve onu etkileyen bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Düşük iş tatmininde 13 güdüleme söz konusu olsa dahi süreklilik göstermesi mümkün değildir. İş tatmini yüksek olan iş görenlerin örgütün amaçları doğrultusunda güdülenmesi ve davranış değişikliğinin sağlanması oldukça kolaydır (Akıncı, 2002:7). Başaran (1982:33) iş tatmini ve güdülenme arasındaki ilişkiyi güdülenme süreci ile açıklamaktadır. İşteki güdülenme aşamaları şunlardır: 1. Çalışanın gelişme ihtiyaçlarının ortaya çıkması 2. Bu ihtiyaçları doyurabilmek için çalışanın elverişli bir ortam araması 3. Elverişli ortam bulunması durumunda ihtiyaçların isteğe dönüşmesi 4. İstek belirlendikçe artan gerilimi gidermek için çalışanın seçenek araması 5. İsteği karşılamak için seçilen seçeneğin denenmesi 6. Doyum Görüldüğü gibi güdülenme son aşaması doyumdur. Bu aşamada çalışan doyuma ulaştığında gerilimden kurtulur. Tatmin yeterli düzeyde olmadığında ise çalışan ya yeniden güdülenerek bu aşamaların başına geri döner ya da kaygı geliştirir (Başaran, 1982: 33). İhtiyaçlar karşılanmadığı sürece doyum, güdülenmenin bir ön koşuludur denebilir. Çünkü insanı doyurulmuş değil doyurulmamış gereksinimleri güdüler (Bursalıoğlu, 1982: 206). Sağlık insan kaynağının güdülenmesinde aşağıdaki etmenler etkili olmaktadır (Yıldırım, 1999: 9) - Yaratıcılık - Esnek yararlar - Maddi imkânlar - Görüşlerini sorma - Katılmalı yönetim - Yeniden değerlendirici yönetim 14 Dünya da son 30 yılda yaşanan bir dizi siyasal ve ekonomik gelişme, sağlık bakımını, bu amaçla üretilen sağlık hizmetlerine ve bu hizmetlerini üreten sağlık çalışanlarını derinden etkilemiştir. Bu dönemde (Çelen ve diğerleri, 2004:296-298): - Sağlık harcamalarında bilime, teknolojiye ve ürünlerine yapılan sermaye yatırımlarının payı artarken, emeğe yapılan yatırımların payı azalmıştır. - Sağlık hizmeti üretimine yeni teknolojilerin, tekniklerin, işlemlerin, aygıtların ve maddelerin katılmasıyla, sağlık iş kolu çalışanların var olan sağlık ve güvenlik sorunlarına yenileri eklenmiştir. - Sağlık çalışanların çoğunluğu, sağlık hizmeti üretimine katılan yeni teknolojiler, teknikler, aygıtlar ve işlemler konusunda yeterince eğitilmemiştir. - Sağlık harcamalarının kısıtlanması için sağlık iş kolunda çalışan sayısı ve ücretler azaltılmış, çalışma süreleri ve iş yoğunluğu arttırılmıştır. 1.3.4. İş Tatmini ve Moral Moral ve iş tatmini kavramları birbirleri ile yakın ilişkilidir. Moral, örgütün amaçları için insan kaynağını gönüllü yapan, onun çalışmayı sürdürmesini sağlayan tutumdur. Bazı araştırmacılar tatmin ile moralin içeriklerinin aynı olduğunu belirtmiş; tatminin bireysel, moralin ise küme ile ilgili bir kavram olduğunu ifade etmiştir. Bazı araştırmacılar ise doyum ve moralin bir örgüt üyelerinin gereksinmelerini ne ölçüde karşıladığını göstermek için kullanılan benzer sözcükler olduğunu vurgulamıştır (Yıldırım, 1999:10). 15 Her seviyedeki çalışanlar, değer verilip verilmediklerini, saygı duyulup duyulmadıklarını gözlemlerler. Neticede çalışanın moral düzeyini etkileyen pozitif veya negatif duygular ortaya çıkar. Moral, çalışanın kendini işe vermesini ve işten doyum olmasını etkileyen en önemli faktördür (Seçmen, 2001:55). Moral, çalışanların ya da örgüt üyelerinin bir bütün olarak iş örgütüne karşı olumlu tutumu ya da bağlılık duygusudur. Moral, bir bireyin iş öğeleri, çalışma koşulları, iş arkadaşları, gözetmen, yönetici ve örgütüne karşı ilgisi ve bunlarla özdeşleşme duygusudur. Bir çalışmanın bu duyguları bu kadar güçlü ise morali de o ölçüde yüksektir. Katz ve diğerleri, morali dört ana bileşene ayırarak tanımlamışlardır: a. İş örgütünden övünç duyma b. İş yerine bağlılık c. İçsel d. Parasal ve konumsal Bu bileşenlerden doyum sağlayan iş örgütü üyelerinin ya da bu üyelerden oluşmuş iş örgütünün morali yüksek olacaktır (Sencer, 1982:7). 1.3.5. İş Tatmini ve Yabancılaşma Yabancılaşma, iş görenin çalıştığı kurum ya da kuruluştan soğuması, psikolojik olarak uzaklaşması ve kendisini çekmesidir. Kurumuna yabancılaşan iş görenler, işlerine devam etseler bile kendilerini kurumun bir üyesi olarak görmemektedirler. İş görenlerin yabancılaşması, görevine, üyesi bulunduğu gruba ve kendi özüne karşı olabilmektedir. Kurumuna ya da kuruluşuna yabancılaşan iş görenler, kurumun kendisine verdiği örgütsel ya da toplumsal konumu, statüyü ve saygınlığı kabul etmemektedir. İşini yaşamını bir parçası olarak görmemekte, özel yaşamında işinden söz etmemeye çalışmaktadır. Kurumun yönetimine düzenlenen sosyal 16 etkinliklerine veya görevi dışındaki işlere arkasını dönmekte, kurumu ve işi ile gurur duymamaktadır. Sonuçta, kurumuna yabancılaşan iş görenler kendilerine kurum dışında tatmin kaynakları aramaktadırlar (Başaran, 1991:207-208). Büyük işletmelerde görülen aşrı iş bölümü, çoğu kez insan kaynağının yaptığı işin nereye yaradığını görmemesine ve çalışma amacın kaybolmasına neden olmaktadır. Bunun sonucunda kendi küçük evreninde yaşamak zorunda kalan insan kaynağı için çoğu kez yaptığı iş anlamsız gelmeye başlayabilir. Benzer şekilde örgütte kendini etkileyecek kararların alınmasında söz hakkına sahip olmayan insan kaynakları, örgüt içinde başkalarının amaçlarına katkıda bulunan bir araç niteliği taşıdıkları düşüncesi ile örgüte yabancılaşırlar (Söylemez, 2002:23). 1.4. İş Tatmini Etkenleri Yöneticiler, örgütlerinde çalışan iş görenlerin iş doyumunun yüksek olmasını isterler. Bundan dolayı iş doyumunu sağlamak ve yükseltmek içinde olanaklarına ve tecrübelerine göre çaba harcarlar. Bireysel ve örgütsel hedeflere ulaşmada önemli bir etken olan iş doyumunun sağlanması ve yükseltilmesi için her şeyden önce iş doyumu hakkında bilgi sahibi olunmalıdır (Akıncı,2002 :4). Çalışanların iş doyumu üzerine etkileyen faktörleri iki ana grupta toplanarak incelenebilir (Balcı,1985, Aksayan,1990:14): 1. Bireysel Etkenler 2. Örgütsel Etkenler 17 1.4.1.Bireysel Etkenler İnsan kaynaklarını işlerinden beklentileri öncelikle kendi bireysel özellikleri ile ilgilidir. Birey eğitimine, toplumsal katmanlar içindeki sosyal konumuna, kurduğu ilişkilere göre iş arayacak, yapacağı işin gelecekteki şeklini de yine bu tür bireysel özellikler belirleyecektir. İnsan kaynağının işine ilişkin beklentileri kişiliği ile ilgili olduğundan, iş tatminini sağlayan faktörlerin başında ,insan kaynaklarının bireysel özelliklerinin kabul edilmesi gerekmektedir (Davis, 1998:100). İnsan kaynaklarının işlerinden farklı düzeyde tatmin olmalarına yol açan başlıca bireysel etkenler olan yaş, cinsiyet, eğitim durumu, medeni durum, hizmet süresi, statü, yaşam doyumu ve kişilik aşağıda açıklanmaya çalışılmaktadır. 1.4.1.1. Yaş Yapılan çalışmalar yaş ilerledikçe işten duyulan tatminin arttığını göstermektedir. Araştırmalar genç insan kaynaklarının yaşlı insan kaynaklarına oranla daha düşük iş tatmini düzeyine sahip olduğunu göstermektedir. Bazı çalışmalar yaş ilerledikçe ödüllerin de arttığını, bununda gençlere göre yaşlılarda daha fazla tatmin yarattığını belirtmişlerdir (Baş, Ardıç, 2000:4). Öte yandan Özaltın (1997:77) Türk Silahlı Kuvvetleri’ nde görev yapan muvazzaf doktor ve hemşireler üzerinde yaptığı araştırmasında; doktorlarda yaş ilerledikçe paralel olarak tatminde artarken, hemşirelerde orta yaş grubunda en düşük tatmin düzeyine sahip olduklarını bulmuştur. Bu durumda her meslek grubunda yaş etmenin farklılık gösterebileceği söylenebilir. Herzberg yaptığı incelemeler sonucunda yaş ile iş tatmini arasındaki ilişkiyi U şeklindeki bir eğri ile açıklamıştır. Çalışma yaşamının ilk yıllarında iş tatmini yüksektir. 30 ‘lu yaşlara doğru düşme eğilimi gösteren iş tatmini, yaş 18 ilerledikçe ve çalışma yaşamının sonlarına doğru tekrar yükselir (Uyargil,1988:22). Yaşlı iş görenler genç iş görenlere göre daha düşük beklentilere sahip olup, iş durumuna daha fazla uyum sağlamaktadırlar. Bu iş görenler, kariyerleri ilerledikçe daha iyi iş veya daha fazla arzu edilen konumlara gelmektedirler. İş tatmin düzeyinin yükselmesinin; çalışma yaşamına uyum sağlamaya, düşmesinin de; sağlıktaki bozulmaya, kendini geçekleştirme psikolojik gelişiminin önündeki engellere dayandırıldığı yapılan araştırmalar ile doğrulanmıştır. İş tatminin yaşla artmasını iki nedeni vardır. Birinci neden, ödül ve ücretinin iyi olması tatmin düzeyini yükseltir. İkincisi ise, insanlar beklentilerini daha gerçekçi düzeyde tutarak işlerine uyum sağlarlar ve böylece yaşlandıkça daha mutlu olurlar (Spector, 1997:26). Yaşın ilerlemesi ve emeklilik döneminin gelmesi durumunda, iş görenlerin işlerinden daha çok tatmin oldukları görülmüştür. Çünkü bu durumda olanlar geçmiş kariyerlerine bakarak tatmin olmanın daha çok sosyal ilişkilerle sağlanabileceğine inanmaya başlarlar (Bas ve Baret, 1972:89). Friedlander, yaptığı bir araştırmada yaş ve kıdemle beraber iş görenlerin tatmin düzeylerine etki eden üç faktör daha olduğunu bulmuştur. Bunlar, sosyal çevre, içsel başarı güdüsü ve kendini gerçekleştirme yolu ile ilerleme ve korunma isteğidir (Friedlander, 1966: 143-153). 1.4.1.2. Cinsiyet İş tatmini ile ilgili araştırmalarda cinsiyet ile iş tatmini arasında her zaman anlamlı bir ilişki olmamış, kadınların veya erkeklerin iş tatmin düzeylerinin daha yüksek olması şeklinde değişimler gösterebilmiştir. Yine araştırmalarda cinsiyetin iş tatmininde bir etken olduğu ama hangi cinsin daha çok tatmin olduğu konusunda tutarsızlık görüldüğü belirtilmiştir (Erigüç, 2000:16). 19 İş tatmininin, kadın ve erkek ayrımından çok beklentilerle ilgili olduğunu söylemek mümkündür. Aile ekonomisine destek olmak için çalışan bir kadın ile kariyer yapmak için çalışan diğer kadın insan kaynağının iş tatmin kaynakları çok büyük farklılıklar gösterecektir (Yazıcı, 2002: 20). Bir başka açıdan, kadın ve erkeklerde iş tatmin düzeyinin farklılık göstermesini kimi işlerin fiziki ve duygusal açıdan erkekleri, kimisinin de kadınlara daha uygun olabileceği yönünde ayrıca araştırılması gereken bir konu olarak düşünülebilir. Hekimler, hemşireler, sağlık insan kaynakları ve hastane yöneticileri arasında ülkemizde yapılan çalışmalarda erkeklerin iş tatmin düzeyleri kadınlardan yüksek bulunmuştur. Ersoy ve arkadaşları (2001:385) yaptıkları çalışmadan iş yoğunluğu nedeni ile kendine ve ailesine zaman ayıramadığından yakınanlar arasında kadınların çoğunluda olduklarını tespit etmişlerdir. 1.4.1.3. Eğitim Durumu İş tatminin ortaya çıkmasında eğitim önemli bir faktördür. İş görenlerin eğitimi, iş tatmin düzeylerini etkileyen bir özelliğe sahiptir. Çünkü eğitim düzeyi, iş görenlerin işlerinin yapısını daha iyi kavramasını kolaylaştırmaktadır. Bunun sonucunda, çalışanlar işlerini başarılı bir şekilde yapıp tatmin olabilmektedirler. İyi öğrenim görmüş çalışanların, düşünce ve bilgi birikimlerinin fazla, çalışmaya ilişkin değerleri ve beklentilerinin ise farklı olduğu bir gerçektir. Bu nedenle yüksek öğrenimli iş görenlerin tatmin olmaları, düşük öğrenimli iş görenlere göre daha zordur (Özgen ve diğerleri., 2002: 331-332). Bu kişiler aldıkları eğitim ve öğretime göre bir işte çalışırlarsa daha kolay tatmin olabilirler. Eğitim düzeyi ve iş tatmini arasındaki ilişki konusunda yapılan bazı araştırmalarda, eğitim ile iş tatmini arasında negatif bir ilişkinin olduğu ortaya çıkmıştır. Eğitim düzeyi yüksek olan iş görenler, işlerinden hemen tatmin 20 olmayabilmektedirler. Çünkü bu iş görenler, daha yüksek beklentilere sahiptirler ve işlerini çok kısa sürede kendilerine daha fazla başarı hissi ve sorumluluk sağlamasını beklerler. Birçok işin, çalışanların bu beklentilerini karşılamadığı bir gerçektir. Bundan dolayı, yüksek eğitim düzeyine sahip iş görenler başlangıçta işlerinden tam olarak tatmin olamamaktadırlar (Korman, 1971: 163; Schultz ve Schultz, 1990: 281). Bazen de iş görenler gördükleri eğitim sayesinde kazandıklarını kendileri ile aynı durumda olanlar ile karşılaştırırlar, bir eşitlik ya da pozitif bir sonuç söz konusu ise daha çok tatmin olabilmektedirler. Saydanlı ve diğerleri hemşirelik eğitimi, sağlık meslek lisesi ve önlisans düzeyinde olanların iş tatminini, lisans ve yüksek lisans eğitim düzeyleri hemşirelerden daha yüksek olduklarını bulmuşlardır (Erigüç, 2000:18). Bu durumu; bireyin eğitim düzeyinin yükselmesine ya da yüksek olmasına rağmen mesleki sıfatın ve konumun değişmemesine bağlayabiliriz. 1.4.1.4. Medeni Durum İş tatmini değişkenlerinden medeni duruma ilişkin genel kanı evlilerin bekarlara göre daha düzenli bir hayat yaşamalarından dolayı iş tatmin düzeylerinin daha yüksek olacağıdır. Nitekim bu kanıyı destekleyen araştırma sonuçları olmasına rağmen, medeni durum ile iş tatmini arasında anlamlı bir ilişki bulunmayan araştırmalara da rastlamak mümkündür (Erigüç, 2000: 17). Özaltın (1997: 78) araştırmasında, hem evli doktorların hem de evli hemşirelerin, bekâr meslektaşlarına göre işlerinde daha yüksek tatmin elde ettikleri görülmüş ancak aralarında ki fark istatistiksel olarak anlamlı bulunmamıştır. Herzberg’ in evli olanlar ve olmayan insan kaynakları üzerinde yaptığı araştırmada, evli olan ve olmayan kadın insan kaynakları 21 farklı iş tatmin düzeyi gösterirken erkeklerde böyle bir fark görülmemiştir (Yıldırım, 1999: 14-15). 1.4.1.5. Hizmet Süresi İş görenlerin hizmet sürelerinin artması, onların işlerini daha iyi kavrayıp yapmalarını sağlar. Bu durum, onlarda başarma hissinin yanında iş tatmin düzeylerinin yükselmesine de yol açar. Yılarca aynı işte çalışanlar zamanla işlerini yaşamlarını bir parçası gibi görmeye başlarlar ve giderek konumları ve işleri ile adeta bütünleşirler. Bunun yanında kurum ya da kuruluşlar, hizmet yılı arttıkça iş görenlere daha fazla imkân hazırlayarak onların ihtiyaçlarının çoğunu karşılamalarını sağlarlar. Bütün bunlar onların işlerinden yüksek düzeyde tatmin olmalarını sağlarlar. Yıllarca aynı iş yerinde çalışan insan kaynağı zamanla, işini yaşamının bir parçası olarak görmeye başladığında örgütle ve işi ile bütünleşebilir. Bununla beraber artan hizmet süresi ile nedeni ile örgütte kıdemli konumuna gelen insan kaynağına, bunun sonucunda örgütün daha geniş ve esnek olanaklar sunması sonucu bireyin iş tatmin düzeyi artabilir (Güzelsoydan, 1997: 19-20). Çelen ve arkadaşları (2004: 313) üç farklı hastanede hizmet sürelerini 5’ er yıllık dilimlere ayırarak yaptıkları araştırmada; 1- 15 yıllık hizmet diliminden başlayarak iş tatmin ölçek puanında artış olduğunu saptamışlardır. Bu durumun; insan kaynağının yaşlandıkça, aynı hastanedeki hizmet süresinin uzaması ve aynı işi, aynı iş yerinde sürdürmesi nedeni ile, tatmin sağlamayan etmenlerden çok fazla olumsuz etkilenmediğine, tatmin sağlayan etmenlerden ise olumlu şekilde etkilendiğine yormuşlardır. 22 1.4.1.6. Statü Kurum ve kuruluşlar açısından baktığımızda statü, çalışanın kurumsal hiyerarşideki yerine, işinin sağladığı prestiji ifade eden bir kavramdır. Yapılan araştırmalar iş tatmini ile statü arasında üçlü bir ilişkinin var olduğunu göstermiştir. Yöneticiler arasında yapılan araştırmalar, üst yönetim kademesinde bulunanların, iş tatmin düzeylerinin daha yüksek olduğunu doğrulamıştır (Uyargil, 1988: 25). İş tatmini ile statü arasında ikili bir ilişkinin bulunduğu ve üst yönetimde bulunan kişilerin, iş tatminlerinin yüksek olduğu söylenir (Sertçe, 2004). İş görenlerin yetki sıra dizinindeki örgütsel konumu yükseldikçe, iş tatminlerinin de arttığı görülmektedir (Başaran, 2000: 222). 1.4.1.7. Yaşam Tatmini İş tatmini ile sosyal yaşantı tatmini arasında karşılıklı bir ilişkinin söz konusu olduğu düşünülmektedir. İş tatmininin sosyal yaşantı tatminine, sosyal yaşantı tatmininin de iş tatminini azaltıp, artırılabileceği söylenebilir (Cimete, 1996: 17). Genel yaşam düzeyi ile iş tatmini arasında yukarda belirtilen türde ortaya çıkan ilişkiye, birinin diğerine “ saçılma etkisi” denilmektedir (Vara, 1999: 8). “ İş ve yaşam tatmini arasında ki ilişkinin doğasında bireysel farklılıklar” konulu araştırmalarında, Judge ve Watanable, meslek ve örgütsel psikoloji literatüründeki iş ve yaşam tatmini ilişkilerinde hangi kuramın daha doğru olduğunu incelemişlerdir. Araştırma ile iş ve yaşam tatmini arasındaki olumlu ilişkinin, iş görenlerin çoğu için geçerli olduğu, ancak bu ilişkinin geçerli olmadığı iş görenler bulunduğu sonucuna ulaşılmıştır (Çetinkanat, 2000: 38). 23 1.4.1.8. Kişilik Kişilik, iş görenlerin işlerini nasıl algıladıklarını ve işleri hakkında neler düşünüp hissettiklerini önemli bir belirleyicisidir. Yapılan işle ilgili duyguların, olumlu ya da olumsuz olmasında iş görenlerin kişilik yapılarının önemli bir etkisi vardır. Yapılan araştırmalarda, dışa dönük kişilik özelliğine sahip olan iş görenlerin iş tatmin düzeylerinin, içe kapanık olanlara göre daha yüksek olduğu sonucu elde edilmiştir (George ve Jones, 1996: 70). Holland‘ın geliştirdiği kişilik yapısı-iş uyumu teorisine göre, çalışanların kişilik yapıları ile yaptıkları işler arasında ki uyum yüksek düzeyde iş tatminine yol açmaktadır. Eğer iş görenler, kişilik yapılarına uygun bir iş seçerlerse işlerine kısa sürede ve çok kolay bir şekilde uyum sağlarlar. Yeteneklerini kullanarak kendilerinden istenenleri çok iyi yaparak işlerinde başarılı olurlar. Sonuçta işlerinde yüksek tatmin elde ederler (Robbins, 1998: 153). Yaptıkları işlerden tatmin olanlar, duygusal olarak daha dengelidirler. Duygusal dengesizlik içinde olanlar, sosyal yaşamın her anında tatminsiz olurlar. Ayrıca çalışma arkadaşları ile geçinememeleri, işverenle sürekli sürtüşmelere girmeleri de onlarda tatminsizliğe neden olabilmektedir. Sabırsız ve zaman baskısını sürekli üstünde hisseden bir kişilik yapısına sahip olan iş görenlerin iş tatmin düzeyleri düşüktür. Buna karşın duygusal zekâları ve başarı arzuları yüksek olanlar ise yüksek iş tatmin düzeylerine sahiptirler. 1.4.2.Örgütsel Etkenler İnsan kaynaklarının beklentilerinin karşılanmasında ve iş tatminin sağlanmasında örgütün insan kaynaklarına sunduğu olanaklar belirleyici rol oynamaktadır. İş tatminini etkileyen kişisel etkenler gibi örgütsel etkenlerde 24 ayrı ayrı örgütsel özellikler değil, genel tüm değişkenlerin etkileşimi sonucunda oluşan bileşke etkenlerdir (Davis, 1988: 95). Güçlü bir örgüt kültürü, örgütün başarısına ve örgütte çalışan iş görenlerin tatmin düzeylerinin düzelmesine olumlu etkide bulunmaktadır. Etkisi büyük ve karmaşık olan örgüt kültürü, o örgütte çalışan iş görenlerin davranışlarını olumlu ya da olumsuz etkileyebilmektedir (Scholz, 1993: 107). Örgüt kültürünün güçlü veya zayıf olması nedeni ile iş gören tatmini arasında anlamlı bir ilişkinin olduğu genel kabul gören bir anlayıştır. Örgüt kültürünün güçlü veya zayıf olmasının kişiler arası ilişkiler, örgütsel bilgi akışı, kararlara katılım, yetki devri ve güçlendirme, iş görene verilen değer, yönetim tarzı, terfi ve ödüllendirme gibi örgütsel yapının değişkenleri belirler. Ayrıca iş güvencesi, işin özelliği, iş disiplini, ücret, hizmet içi eğitim, sosyal ve fiziksel koşullar gibi iş ortamına bağlı değişkenler de iş gören iş tatmini üzerinde belli bir etkiye sahiptirler (Akıncı, 2002:5). 1.4.2.1. İş ve İşin Niteliği Yapılan iş ve niteliği, işten duyulan duyumda önemli etkendir. İşin, yeni şeylere öğrenmeye elverişliliği, bir takım beceri ve yetenekler gerektirmesi, toplumda saygın bir iş olması, bağımsızlık sağlaması ve başarı duygusu vermesi işten duyulan doyuma ve doyumsuzluğa neden olur. İşin monoton olması yani işin içeriğinin değişme imkanının az olması gibi nedenler doyumsuzluğa neden olabilmektedir. Sürekli olarak aynı işi yapan çalışan aynı işi yağmaktan sıkılmakta ve doyumsuzluk duymaktadır (Özcan, 1991: 15). Toplum tarafından yeteri kadar kabul görmeyen ve kendisini iş hayatına hazırlarken birey tarafından hayal edilmeyen işlerin yapılması iş tatminini azaltır. İşin ilginç olması kişiyi öğrenme fırsatı vermesi, bir sorumluluk getirmesi tatmin nedeni sayılabilir (Baş, Ardıç, 2000:4). 25 Fazla monoton işlerde insan kaynakları, sadece dikkatlerini kullanacaklarından zihinsel aktivitelere gerek kalmayacaktır. İnsan kaynağına en az seviyede de olsa zekasını kullanmasını gerektirmeyen işler ilgisini uyandırmayacaktır. İnsan ruhunun doyurması zekanın verdiği yaratıcılık hissi doyurulmadığı zaman zihinsel duygunluğun verdiği bezginlik ortaya çıkacaktır. Tersi durumlarda, yani insan kaynaklarının zeka melekelerine aşan taleplerde bulunulmasında ise başaramama korkusu da insan kaynakları üzerinde bunalım ve sinirlilik hali yaratacaktır (Yazıcı, 2002:13). Çalışanın çalıştığı işin niteliğini beğenmesi, işten doyumunun en başta gelen etkenidir. Başaran (1991:203), çalışanın işini beğenmesini de şu koşullara bağlamıştır: 1. Çalışanın yeteneklerinin kullanmaya elverişli olması, 2. Yeniliklere öğrenmeye, gelişmeye olanaklı olması, 3. Çalışanı yaratıcılığa, değişikliğe ve sorumluluk almaya yönlendirmesi, 4. İşin sorun çözmeye dayanması. 1.4.2.2. Çalışma Ortamı Genel olarak çalışanlar, ısı, nem, havalandırma, ışık, sessizlik, rahatlık, tehlikesiz olan iş yerlerini tercih etmekte, bunlara yüksek değer vermektedir (Aksayan, 1990:21, Başaran, 2000:220). Ayrıca çalışanların çoğu, iş yerlerinin evlerine yakın çalıştıkları binanın yeni, temiz, işleri için gerekli olan araç-gereçlerin uygun ve kullanılır olmasını istemektedirler. Çalışanlara bu olanakların sağlanması, hem verimlilik hem de doyum için gerekli görülmektedir (Başaran,2000:204). Khan’ ın (1991:VIII) araştırmasında da çalışma koşulları ile iş doyum düzeyi arasında yüksek bir ilişki bulunmuştur. Fiziksel çalışma şartlarının iyi olması ve stressiz bir çalışma ortamı, iş yerinin ısısı, nemi, havalandırması, ışık ve gürültü düzeyi, çalışma saatleri ve 26 molaları, iş yerinin konumu, iş yerinin temizliği ve kalitesi, iş teçhizatı gibi çalışma ortamı ile ilgili unsurlar iş tatminine etki etmektedir (Erdil ve diğerleri, 2004: 19). İşletmenin fiziki koşulları müşterilerin tatmini ve olumlu imaj yaratması yanında işletme insan kaynaklarının da başarısında ve iş tatmininde etkili olmaktadır (Tengilimoğlu, 2000:199). 1.4.2.3. Yönetim İnsan kaynaklarına yardımcı ve destek olan, engellemeyen, sürekli kusur aramayan, takdir eden, insan kaynaklarına güven duyduğunu gösteren, yükselme, ücret artışı gibi ödülleri kazandıran yöneticilerin insan kaynaklarının iş tatminini arttırmada etkin olduğu bildirilmektedir. Yapılan hataların yönetici tarafından tolerans ile karşılanmaması durumu insan kaynağı açısından yönetici ile ilişkilerine dair bir olumsuzluk olarak algılanmakla beraber, iş verimi açısından hataların en aza indirilmesi açısından sağlanması gereklidir. kişiyi Ancak rencide hatanın gösterilmesi etmeyecek tarzda ve düzeltilmesinin yapılmalı, başarılar ödüllendirilerek hatalar en aza indirilmeye çalışılmalıdır (Ünalan ve diğerleri, 2005: 519). Denetimin odak noktası, insan kaynağının geliştirilmesi ve etkili biçimde kullanılmasıdır. İnsanlar genel olarak denetlenmekten hoşlanmazlar ve özelliklede denetimin kusur arayıcı ve güç gösterisi haline gelmesi insanı doyumsuzluğa ve isteksizliğe iter (Özcan, 1991: 16). Hastanelerin matriks organizasyon yapısı nedeni ile otorite tek yönlü değildir ve tek yetki hattı yoktur. Bu yüzden hastanelerin yönetimi daima anlaşılması zor ve karmaşık olmuştur (Ak, 1990: 27). 27 Hastane tek bir yetki hattı temeli üzerinden çok iyi bir şekilde organize edilmediği ve organize edilemeyeceği için, hastane yöneticisi endüstrideki yöneticiden çok daha az yetki, güç ve karar verebilme yetkisine sahiptir (Georgepoules, 1972: 29 ). Bilgi ve teknolojinin hızla ilerlediği günümüzde, işletmeler sürekli yeni teknolojiler kullanmakta ve uygulamaktadırlar. İşletmede çalışanlar kendilerini geliştirme olanaklarına sahip değillerse bu yüksek teknolojinin gerisinde kalacaklarından bir süre sonra işletmede niteliksiz bir insan kaynağı durumuna düşeceklerdir. Bu durum insan kaynaklarında tatminsizliğe yol açacaktır. Bunun önüne geçmek için işletme yöneticileri hizmet içi ve dışı eğitim programları ile insan kaynaklarını kendilerini geliştirmelerine olanak sağlamalıdırlar (Aykanat, 2003: 40). 1.4.2.4. Ücret Ücret dünyanın her yerinde, personel yönetiminin en tartışmalı konusudur. Hiçbir ülkede memnunluk verici bir çözümü bulunamamıştır (Tortop, 1994: 107). Ekonomik özendirme ve iş tatmini sağlatma araçlarından en eski ve en yaygın kullanılanı ücrettir. Ücret sadece geleneksel kuramcıların değil, bugün dahi birçok yöneticinin motivasyonunu sağlayan etkili araç olduğu inancını yansıtır. Bu görüşe göre ücret, insan kaynağının işletmeye giriş nedeni olduğu kadar aynı zamanda onun işletmeye sürekli bağlanmasının da en güçlü güdüsüdür (Meşe, 2002: 52). Çalışanlar, emekleri karşılığında kendilerine verilen ücretin, yeterli ve adil olmasını isterler. Çalışanlar, kendilerine verilen ücretin yeterli olup olmadığına karar verirken, bir yandan aldıkları ücretin ihtiyaçlarını mal ve hizmet olarak ne derece karşıladığına, öte yandan başka kuruluşlar da 28 benzer işler için çalışanlara verilen ücretin miktarına bakarlar. Ücretlerini kuruluştaki diğer çalışanların ücretleri ile karşılaştırırlar (İncir, 1990: 82). Ücretlerin, maaş dışı kalan sosyal yardımlar, ikramiyeler, tazminatlar vb. adlar altında yapılanları, insan kaynaklarının hem kendilerini örgütün bir parçası olarak görmelerine hem de motivasyonların artması sonucu iş tatmin düzeylerinin artmasına etkili olması nedeni ile önemlidir (Yıldırım, 1999: 17). Guilford ve Gray (1970: 172)yaptığı araştırmada ücretin 40 (krık) yaşından sonra önemini kaybettiği ve kadınlara nazaran erkekler için daha çok önemli olduğunu tespit etmişlerdir. Ücretin adil bir şekilde saptanıp ödenmesi önemlidir. Bunun için ücretler yapılan işin miktar ve niteliği ile uyumlu olmalıdır. Üretim kişisel değer ve özellikle unvanlara, diplomalara uygun düşmesi arzu edilir (Eren, 2004: 246). Ücret, hastane insan kaynakları üzerinde olumlu etki yapmasına rağmen özellikle uzman insan kaynağı için yeterli görülmemektedir. Özer ve arkadaşları (2005:43) yaptıkları çalışmada hekimlerin mesleki çalışmalarla ilgili genel iş tatmin düzeylerinin yükseltilmesi için; maaşlarını yükseltilmesinden çok, mesleki amaçlara ulaşma potansiyeli ile bakım kalitesini arttıracak ve mesleki becerilerini ve çalışma verimliliğini geliştirecek önlemlerin alınması ve önceliklerin bu şekilde belirlenmesi gerektiği çıkarımına varmışlardır. 1.4.2.5. Gelişme ve Yükselme İmkanları İyi işleyen, nesnel kurallara dayanan bir yükselme sistemi, personeli verimli çalışmaya, bilgi ve yeteneklerini geliştirmek için çaba harcamaya yönelten iyi bir teşvik unsurudur (Tortop, 1994: 121). Birey istediği düzeyde yükselme olanağını görebildiği ve yükselme politikasının adil olduğuna inandığı oranda doyum sağlamaktadır (Aksayan, 29 1990: 20). İş arkadaşları ve işletme içinde bir rol oynayarak sivrilmek isteyen kimseler, fikir ve eleştirilerinin dinlenmesini isterler. Bu onların başkaları tarafından takdir edilme ihtiyaçlarını doyuracaktır (Eren, 2004: 249). Yükselme; çalışana, kişisel ilerleme, kendini gerçekleştirme olanağı verir. Bu olanak, kişinin kendine güvenini arttırır, çalışanın kendini güçlü görmesini sağlar. Yükselme bireye güçlü bir prestij sağlar ve yüksek bir doyum verir. Ayrıca yükselme, gelir düzeyinde bir artış anlamına da gelir (İncir, 1984: 88). 1.4.2.6. Kişiler Arası İletişim Her işletmede biçimsel ya da biçimsel olmayan gruplar vardır ve insan kaynağının içinde bulunduğu grup iş tatminin etkilemektedir. İnsan kaynağının örgüt içinde başarılı diye nitelendirilen grup içinde yer alması ve hayat görüşüne uygun kişiler ile birlikte olması, onun iş tatminini arttıracaktır. Her insanın hayatını idame ettirmek için paraya ihtiyacı olduğu kadar sosyalleşmeye de ihtiyacı vardır ki çalışan insanlar günlük yaşantısını önemli bir bölümünü iş yerinde geçirdikleri için en önemli sosyal alanlarından birisi iş yeridir. Bu yüzden örgüt içinde birlikte çalışan destekleyici ve dost sıfatındaki iş arkadaşları iş kaynağının iş tatminini arttırmaktadır (Erdil ve diğerleri, 2004: 20). Çalışanlar tarafından bir arada bulunmaktan, hoşlanmaya dayanan ilişkiler gereksinir ve ne oranda bir araya gelmeyi gerçekleştirebilirse o oranda tatmin bulabilirler (Başaran, 2000: 204). Kişiler örgütlerde tatmin sağlamak amacı ile sayısız ilişkilerde bulunur ve bu ilişkilerin temelinde birçok etken rol oynar. Sağlıklı insanlar genellikle karşılıklı tatmin sağlayan ilişkilerde bulunur. Karmaşık bir davranış yapısına sahip bireyleri örgütlerde eş güdümlü çalıştırabilmek ve güdeleyebilmek, yöneticinin kişiler arası ilişkilerinin dinamiğini anlamasına bağlıdır. 30 İnsan kaynakları arasında genel hoşnutsuzluk, kişilerin birbirleri ile olumsuz, kaba, arkadaşça olmayan diyalog ve ilişki içinde olması, tavır ve davranışlarında uygun dilin kullanılması, neşesiz, durgun iletişim, iş dışında diğerleri ile hoş olmayan etkileşim ve iş dışındaki hareketlerin eleştiri konusu olması doyumsuzluk nedeni olarak sayılabilir (Güzelsoydan, 1997: 34). 1.5.İş Tatminin Bireysel ve Örgütsel Düzeydeki Etkileri İş tatmini gerek bireysel gerekse örgütsel açıdan oldukça önemli bir kavramdır. Bireyin işinden elde ettiği tatmininin yeterli olmaması bireyde tatminsizlik ve hayal kırıklığı yaratacaktır. Böylece bireyde meydana gelecek psikolojik tepkiler hem bireyi hem de örgütü etkileyecektir. İş tatminin bireysel ve örgütsel düzeydeki etkileri aşağıda incelenmeye çalışılmıştır. 1.5.1.Genel Yaşam Tutumlarına Etkisi Bir toplumun daha sağlıklı; başarılı, mutlu ve üretken olmasının, o toplumun üyelerinin tüm yaşamlarından üst düzeyde tatmin almaları ile ilişkili bulunduğu dikkate alındığında, insan yaşamını 1/3’ ünden fazlasını dolduran iş hayatından almaları gereken doyumun önemi ortaya çıkmaktadır (Ergenç, 1982: 309). Çalışan insan, aile yaşamındaki duygularını işine, işindeki duygularını aile yaşamına yansıtarak genelleyebilir. Bu nedenle, bireyin işinden duyduğu tatminin, yaşamından duyduğu tatmini etkilemesi olağan görülmektedir (Aksayan, 1990: 25 ). 31 1.5.2.Çalışanların Fiziksel ve Ruhsal Sağlığına Etkisi İş tatminsizliği stresten doğan kalp, ülser, deri hastalıkları vb. birçok sağlık sorunlarına neden olabilir. İş tatmini ile yaşam tatminini birbirinden ayırmak mümkün değildir. Günlük hayatımızın neredeyse yarısını iş yerinde ya da işle ilgili konularda ilgilenirken geçirdiğimiz düşünülünce, birey işinden tatmin olmuşsa bu tatmin hayatının içine dağılır (Yazıcı, 2002: 37). Araştırmalardan elde edilen sonuçlara göre iş tatmini ve özellikle tatminsizliği ciddi fiziksel ve ruhsal rahatsızlıklar yaratabilir. Birtakım gereksinmelerinin doyurulmamasından kaynaklanan gerilimi azaltmak için, bireyler savunma mekanizmaları geliştirerek bunları kalıplaştırır. Bu bireyin diğerleri ile ilişkileri üzerinde etkili ise, fizik ve ruh sağlığı olumsuz yönde etkilenir. Pek çok araştırma insan kaynaklarında psikosomatik sonuçlar yarattığı saptanmıştır. Örneğin bazı araştırma sonuçlarına göre kalp hastalıkları, mide hastalıkları, kas spazmları, birçok sancı ve ağrılar iş tatminsizliği ile bağlantısı bulunmuştur (Söylemez, 2002: 21). Yaptığı bir işten tatmin olmayan bir insan kaynağı işine tamamen odaklanamayacağı için dalgınlık ve ihmalsizlik sonucu oluşan iş kazalarından doğan fiziksel yaralanmalarda göz ardı edilmemelidir. Araştırmalar iş tatmini ile akıl sağlığı arasındaki ilişkiyi deneysel olarak kanıtladığı bilinmektedir (Yazıcı, 2003:37). İş tatminsizliği en düşük dereceden en yüksek dereceye kadar her boyutta farklı kaygılar yaratabilmektedir. Bazı araştırmacılara göre tatminsizliğin kendisi başlı başına bir ruhsal bozukluktur (Söylemez, 2002:21). 1.5.3.Çalışanların Davranışlarına Etkisi İş tatmini ve davranışlar arasındaki ilişki, bireyin objeleri algılama ve değerlendirmesi sonucu oluşan olumlu olumsuz duyguların değişik tepkilere yol açması ile açıklanmaktadır. Bu tepkilerle ilgili olarak, birey çeşitli 32 davranışlar geliştirir. Örneğin objeden kaçma ile ilgili olarak işe geç gitme, devamsızlık ve işten ayrılma davranışları görülebilir (Aksayan, 1990:23). İş görenlerin fiziksel ve zihinsel sağlıklarıyla iş doyumu arasında yakın bir ilişki olduğu bilinmektedir. Stresli ortamlarda çalışan işgörenler de psikolojik doyumsuzluk oluşmakta ve bunun sonucunda zihinsel ve fiziksel davranış bozuklukları ortaya çıkmaktadır (Eren, 1996:255). Ak (1990:93) hastanede çalışan hemşireler arasında personel devri oranın %26 gibi yüksek bir oranda olduğunu belirtmektedir. Çalışanın yaptığı işin, fikirlerine saygı duyduğu kişiler özellikle yöneticiler tarafından beğenilmesi, takdir edilmesi çalışanın davranışlarını etkileyecek ve önemli bir doyum kaynağı olacaktır (Tosun, 1981: 150). 1.5.4.Verimliliğe Etkisi İş doyumu ile verimlilik arasındaki ilişkiyi inceleyen çalışmaların başlangıcında bu iki değişken arasında doğan bir ilişkinin olmadığı ileri sürülmüştür (Sharma ve Bhaskar, 1991:1-18). Daha sonraki çalışmalarda ise, iş doyumu ve verimliliği arasında pozitif bir ilişkinin varlığı açıklanmıştır (Sharma, Bahskar, 1991: 1-18). İş tatminsizliği ile verimsizlik arasında doğrudan ilişki kurulabilirken, verimliliğin iş tatmini ile ilişkisinin uzun yıllar tartışılmaya devam ettiği literatürde izlenmektedir. Bazı araştırmacılar iş tatminin her zaman yüksek düzeyde verimle sonuçlanması beklenemez derken bazıları doyum ile verimlilik arasında doğrudan bir bağlantı yoktur tezini savunmaktadır. Tatmin düzeyi yüksek bir insan kaynağı yüksek verimlilik düzeyine ulaşabileceği gibi, tatminsiz bir insan kaynağının da aynı performansı göstermesi mümkündür. Ancak, örgüt açısından tatminsiz insan kaynağının örgütü bırakma ya da pasif direnişe geçme riski daha yüksektir (Söylemez, 2002:20,21). 33 İş doyumu sonuçları, iş görenin fiziksel ve ruhsal sağlığını, örgütün çalışma ortamını ve verimliliğini, ekonomik gelişmesini, tasarruf ve sosyal israf anlayışı etkilemesi açısından göz ardı edilmeyecek kadar önemlidir. Modern yönetim anlayışına göre, örgütlerin gösterdiği başarı ve performans sadece karlılığı, pazar payı, ödediği vergi gibi maddi verilere dayanan değişkenlere göre değil, insan boyutu ile de ölçülmelidir. Örgütler açısından iş tatmini her şeyden önce sosyal bir sorumluluk ve etik bir gereklilik olmalıdır (Erdoğan, 1994:378). 34 İKİNCİ BÖLÜM İŞ TATMİNİ İLE İLİŞKİLİ GÜDÜLEME KURAMLARI İş tatminine neden olan faktörleri ve ortaya çıkan sonuçları açıklamak için yıllardan beri birçok teori ortaya atılmıştır. Bu teorileri, aynı zamanda iş görenlerin motivasyonu, çalışma gruplarının etkileşimi ve lider-takipçi ilişkileri ile de yakından ilgilidir (Saal ve Knight, 1988:300). Birçok kaynakta iş tatmini konusunda yapılan araştırmalar ve ileri sürülen teoriler, insanları motive etme ile iç içe ele alınmıştır. Çünkü motivasyon olmadan iş tatmininden söz etmek eksik kalır. İş tatmini ile motivasyon arasında karşılıklı bir ilişki söz konusudur. İş görenlerin gerçekleşmesini istedikleri arzuları ile işlerinden edindikleri izlenimler birbirine uyduğunda tatmin süreci başlamaktadır. Aynı zamanda iş görenlerin işlerinden bekledikleri ödüller ile aldıkları ödülleri karşılaştırmaları sonucunda da iş tatmini oluşabilmektedir. Yaptığı iş sonucunda varılan tatmin (dışsal tatmin) ile çalışma arasında elde ettiği tatmin (içsel tatmin) birbirinden farklıdır. Dışsal tatmin, dışsal ödüller ile, içsel tatmin içsel ödüller ile sağlanır (Şimşek ve diğerleri., 2003:152). Motivasyon, çalışma veya üretme konusunda bir istek belirtirken tatmin tamamen üretkenliğe bağlı olmayan olumlu bir duygusal durumdur. Motivasyon, genellikle amaca yönelik bir davranışla ilişkilidir. İş tatmini ise amaca yönelik davranıştan kaynaklanan bir tutumdur (Şimşek, 1995:96). İş görenler, işlerinden tatmin değillerse işlerini isteyerek yapmazlar. Güdü, organizmayı davranışa yönelten iç veya dış uyarıcıdır. Çalışmaya motive etme ise insanı iş yapmaya, çalışmaya yönelten faktörlere ve bu faktörlere göre çalışmayı arzulamaya denir. Motive etmenin temelinde ihtiyaçlar vardır. İş görenlerin işlerinden elde ettikleri tatmin, ihtiyaçların giderilmesi düzeyi ile yakından ilişkilidir. Buradan hareketle şunu rahatlıkla 35 söylemek mümkündür; iş tatmini konusunda ileri sürülen teoriler aynı zamanda motivasyon kuramlarıdır (Coşkuner, 2001:79). İş tatmini ile ilişkilendirebileceğimiz başlıca güdüleme kuramları şunlardır: Mcgregor’ un X ve Y kuramları ile Reddin ‘in Z kuramı, Maslow ‘ un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramı, Adelfer’ in ERG kuramı, McClelland’ ın başarı güdüsü kuramı, Herzberg’ in çift faktör kuramı, Vroom’ un beklenti kuramı, Adams’ ın ödül adaleti veya eşitsizliği kuramı, Porter-Lawler modeli, Locke’ un amaç modeli. 2.1. Mcgregor’ un X ve Y Kuramları ile Reddin’ in Z Kuramı Douglas Mcgregor insan doğası ile güdüleme arasındaki ilişkileri X ve Y kurmaları altında toplamaya çalışmıştır. Mcgregor’ a göre yöneticiler bu iki kuramdan birisini benimseyerek insan kaynaklarını o kuramın bilgileri ışığında güdülemeye çalışırlar (Can ve diğerleri, 2005:305). X Kuramına Göre; • İnsanlar doğal olarak çalışmayı sevmezler ve fırsat bulurlarsa çalışmaktan kaçınırlar. • Bu nedenle kişiler çalıştırmak isteniyorsa korkutulmalı, yönlendirilmeli, gerekiyorsa tehdit edilmelidir. • Normal bir insan iş ve yükselme hevesli değildir, sorumluluk almaktan kaçınır, güven arar ve kendisine en fazla ekonomik kazancı getirecek işi yapar. • İnsanların çoğunluğu yaratıcı değildir ve değişikliğe karşı direnç gösterirler. • Kişiler kendilerini düşündükleri için örgütün amaçlarının onlar için önemi yoktur (Can, Akgün, Kavuncubaşı, 1994:393). 36 Klasik yöneticiler insanı X kuramının ışığı altında görüp ve onları güdülemek için planlama, örgütleme, korkutma ve kontrol gibi teknikleri geliştirerek, ekonomik araçlara ağırlık verirler. İnsanların bu görüşünü doğru olabileceğini gösterecek birçok yönetici vardır. Yönetici otoritedir ve her bir değişiklikle mücadele etmek zorundadır. Motivasyon teşviklerle sağlanır ve organizasyondaki davranış şekli ödül ve ceza ile oluşturulur (Can ve diğerleri, 2001; Bramham, 1989). Böylesi bir yöntemde motivasyon, çalışanları güdüleme, iş yapmayı isteklendirme yerine; iradelerine hükmetme ve koyun güder gibi yönlendirmeyi hedeflemektedir. Demokrasinin eksik, insanların genel eğitim seviyesinin çok düşük olduğu dönemlerde yaygın olan bir motivasyon yöntemidir (Atay, 2000:56). Y Kuramına Göre; • Kişilerin bir işte çalışarak fiziksel ve ruhsal çaba harcamaları, dinlenme ya da oyun oynama istekleri kadar doğaldır. • Kişi işe girmekle önceden belirlediği amaçlara ulaşmak için kendi kendini yönlendirecek ve kontrol edecektir. (X Kuramında yönlendirme ve kontrol işçinin dışından gelirken burada kendine geçmektedir) • Kişinin amaçlarına yönelmesi ödül ile birlikte başarı ihtiyacını tatmine yöneliktir. • Normal insan öğrenmek ister ve koşullar sağlanırsa sorumluluğu almak zorunda kalmayıp onu elde etmek ister. • Kişilerin yaratıcılık, yenilik bulma gibi özellikleri yalnızca toplumda çok az kişiye verilmiş olmayıp geniş bir biçimde yayılmıştır (Can ve diğerleri, 2001:306). 37 Y teorisinde insanlar doğuştan aktif ve pozitif olarak görülmektedir. İnsanların işte tatmin olmak için bir arzuya sahip oldukları, gelişim ve değişimin başarı için doğal bir araç olduğu düşünülür. Bu bağlamda yöneticiler liderdir fakat yaratıcılığın ve uyumun iyi bir şekilde gelişebileceği çevrenin oluşmasına çalışır. Eğer insanlar dirençli ve yıkıcıysalar bunun sebebi örgütün onlara davranışıdır. İster yıkıcı ister yapıcı olsun, ister dirençli ister iş birlikçi olsun örgüt insanları değerlendirir (Bramham, 1989:132). Yönetici insanları Y Kuramı ışığı altında görüyorsa onları esnek iş saatleri uygulayacak, tek düze ve can sıkıcı işler yerine, işlerinden tatmin olacakları ortamı yaratacak ve astlarını kararlara katılma yönünde teşvik edecektir. Yani kısaca yönetici, onları klasikler gibi korkutma ve kontrol yöntemleri ile işe yöneltmek yerine, yeteneklerini kullanabilecekleri iş ortamı yaratmaya çalışacaktır (Can ve diğerleri, 2001:306). Bu teori günümüzde geçerliliğini koruyan ve işletmelerde hakim olan bir teoridir. Y teorisi yöneticinin iş görenlerin iradesine hükmetmek, onları gütmek değil, iş görenlerin yeteneklerin sergilemek, çalışan veya iş görenlerin kendi kendine motive etmesi ve öz denetim olayıdır (Atay, 2000:57). Reddin’ in Geliştirilmiş Olduğu Z Kuramına Göre; • İnsanı ne şeytan ne de melek olarak göremeyiz. İnsan düşünme, karar verme ve azmetme yeteneklerine sahip bir yaratıktır. • İnsan doğuştan ne iyidir ne de kötüdür, koşullara göre her ikisi de yatkın olabilir. • İnsan ne yaşamsal ihtiyaçlarla ne de üst düzey insancıl ihtiyaçlarla motive edilir. İnsanı motive eden içinde bulunduğu durumdur. • Motivasyon ne dıştan zorlamayla ne içten gönüllü olarak sağlanabilir. İnsan ancak mantık yolu ile motive edilir. 38 • İnsanı iyimser ya da kötümser olarak değil, tarafsız olarak değerlendirmek gerekir. Görüldüğü gibi Z kuramı insana iyi ya da kötü açılardan yaklaşmamakta ve X ile Y kuramlarının duruma bağlı olarak başarı sağlayacağını öne sürmektedir (Can, Akgün, Kavuncubaşı, 1994:394-395). 2.2 Maslow’ un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı İnsan ihtiyaçlarını ilk defa bilimsel bir biçimde ele alıp inceleyen ve güdüleme konusundaki gelişmelere ışık tutan düşünür Abraham Maslow’ dur. Maslow insanların neden birtakım kişisel fedakarlıkta bulunarak örgütlerde çalışmayı kabullendiklerini ve başka insanlarda gelen düşünce ve emirler doğrultusunda hareket ederek onlara itaat ettiklerini araştırmıştır. Bu araştırmalar sonucunda insanların biyolojik, sosyal ve psikolojik birer varlık olarak birtakım gereksinimlere sahip bulunduklarını ve davranışlarında da bu gereksinimlerini tatmin etme arzusunu yer aldığını sağlamıştır (Eren, 2004:31). Maslow’ un teorisi üç temel varsayım üzerine kurulmuştur (Ivanevich ve başk, 1977:104). • İnsanlar davranışlarını etkileyen şeyleri isterler. Giderilmeyen ihtiyaçlar davranışı etkiler, giderilmiş olan ihtiyaçlar motive edemezler. • İhtiyaçlar temel olanlardan karmaşık olanlara doğru bir hiyerarşik düzen içinde sıralanmıştır. • Kişiler, alt basamaktaki ihtiyaçları giderildikten sonra bir üst basamaktaki ihtiyaç düzeyine ulaşırlar. Maslow, insanların ihtiyaçlarını beş grupta toplamıştır. Ona göre, bu ihtiyaçlar en alt basamaktan başlayarak giderilmeye çalışılır. Maslow’ un 39 ihtiyaçlar hiyerarşisi şematik olarak şekil 2.1’ de gösterilmiştir (Güney, 2000:482). İHTİYAÇ GİDERİCİ BAZI İHTİYAÇLAR ÖNLEMLER KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME VE TATMİN Yaratıcılık gerektiren cazip işler, Kişinin yaratıcı faaliyetlerini şahsi gelişme ve yükselme imkanları. kullanabilmesi. SAYGI VE STATÜ Başarı, tanınma, statü sahibi olma ADİYET VE SOSYAL İHTİYAÇLAR Sevgi, aidiyet, kimlik duygusu, kazanma, benimseme. GÜVENLİK İHTİYAÇLARI Tehlikelerden korunma, korku duymama, güvenlik içinde olma TEMEL FİZYOLOJİK İHTİYAÇLAR Hayati ihtiyaçlar, hava, su, yiyecek, cinsellik Görevin adı ve sorumluluğu, övülme, yükselme ve itibar sağlayan imkanlar, yapılan işin beğenilmesi. Arkadaşça ilişkiler ortamı, sosyal faaliyetler. Sigorta ve emeklilik programları, iş güvencesi, güvenilir ve sağlıklı iş şartları, kabiliyetli ve uyumlu yöneticilik Ücret, yan ödeme, iyi fiziki çalışma şartları. Şekil 2.1. Maslow’ un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Maslow’a göre, bir insanın alt basamaktaki bir ihtiyacı giderildikten sonra bir üst basamaktaki ihtiyacı ortaya çıkar. Herhangi bir basamaktaki ihtiyacı gideren aracın diğer basamaktaki ihtiyacı tatmin etmesi imkansızdır. Bu durumda yönetici, bir üstteki ihtiyaçlara ve onları giderme yollarına yönelerek bireyi, kurumun amaçları doğrultusunda harekete geçirmelidir. 40 Maslow, bir kişi ortalama olarak fizyolojik ihtiyaçların %85’ini, güvenlik ihtiyaçlarının %70’ini, sosyal ihtiyaçlarının %50’sini, saygınlık ihtiyaçlarının %40’ını ve kendini geliştirme ihtiyacını ise, ancak %10’unu tatmin edebileceğini ileri sürmüştür(Güney, 2000:481). Maslow, beş basamağa ayırdığı ihtiyaçları alt ve üst düzey ihtiyaçlar olarak ayırmıştır. Fizyolojik, güvenlik, ait olma ve sevgi, alt düzeydeki ihtiyaçları; saygı ve kendini gerçekleştirme ise üst düzey ihtiyaçları oluşturmaktadır. Üst düzey ihtiyaçlar iş görenleri içsel olarak, alt düzey ihtiyaçlar ise dışsal olarak tatmin düzeyine ulaştırır (Robbins, 1998:170). Temel ihtiyaçlar giderilinceye kadar birey üzerinde baskı yaratırlar. Herhangi bir düzeydeki ihtiyacın giderilmesi, sıradaki ihtiyacı canlandırır. Böylece iş gören, her zaman aktif bir ihtiyaca sahip olur. Bu yüzden uzun dönemli iş tatmini mümkün olamamaktadır. İhtiyaçlar hiyerarşisi teorisinde, farklı insanlar farklı koşullarda güdülenebilmektedir. Çünkü her insanın ihtiyaçlar önceliği farklıdır. İhtiyaçlar hiyerarşisi teorisine göre, iş tatminini belirleyen temel faktör, iş görenin ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamamasıdır. Çünkü iş görenler, ihtiyaçlarını karşıladığı oranda işlerinden tatmin olurlar. İş görenlerin gösterdiği her davranış, onların sahip olduğu belirli ihtiyaçların giderilmense yöneliktir. Giderilmeyen ihtiyaçlar davranışı etkiler, giderilenler ise motive edici değildirler. İhtiyaçları karşılanan iş görenler olaylara olumlu bir açıdan bakmaya başarırken, ihtiyaçları karşılanmamış iş görenler ise olayları olumsuz görür. Teoriye göre bir kurum, iş görenlerin ihtiyaçlarını ne oranda karşılıyor ise iş görenlerde o oranda işlerinden tatmin olurlar. Maslow’ un ihtiyaçları hiyerarşisindeki ihtiyaçların genel olarak açıklanmaları şöyledir. 1. Fizyolojik İhtiyaçlar Yemek, su, uyku ve dengeli ısı gibi yaşamın sürdürülmesi için gerekli olan ihtiyaçlardır. Tüm fizyolojik ihtiyaçlar nispeten birbirinden bağımsız, genellikle vücudun belirli bir yeri ile tanımlanabilir (Örneğin susamışlık hali boğaz ile gösterilebilir.). Tatmin olmuş durumda kalabilmesi için nispeten kısa zaman 41 aralıkları ile bu ihtiyaçların sürekli olarak ve tekrar tekrar karşılanması gerekmesi (örneğin yemek yeme), gelecekteki ihtiyaçların karşılanabilmesi için bunlardan bir miktarının bilinçli bir şekilde ayrılması gerekmesi gibi belirli bazı özelliklere sahiptir. 2.Güvenlik İhtiyaçları Can ve iş güvenliği, fiziksel tehlikelerden korunma vb. gibi ihtiyaçlardır. İnsanlar temel fizyolojik ihtiyaçlarını karşıladıktan sonra, bu ihtiyaçlar yarın ve ondan sonra da daha az çaba, acı ve endişe ile tatminli olacağı konusunda bir güvence isterler. 3.Toplumsal İhtiyaçlar Gruba mensup olma, kabul edilme, dostluk vb. ihtiyaçlardır. Fizyolojik ve güven ihtiyaçlarının nispeten karşılanmasından sonra sosyal ihtiyaçlar insan davranışlarına yön veren ana motivasyon unsuru durumuna geçerler. Bu aşamada insan karşılıklı sevgi bağlarının bulunduğu ve ilişki kurabileceğini umduğu ve önem verdiği gruplara girmeyi ya da kabul edilmeyi isteyecektir. Bu konuda örgütte yöneticiler bu ihtiyacı çoğu kez görmezler, bu yüzden çalışanlar kendi aralarında biçimsel olmayan gruplara ve sendikalara girerek bu ihtiyaçlarını giderirler. 4.Saygınlık İhtiyacı Tanınma ve prestij kazanma, kendine güven duyma, özsaygı vb. ihtiyaçlardır. Bu ihtiyaçlar hem kişinin kendisine hem de diğerlerine karşı önemli görünme ihtiyaçlarıdır. Ancak bu sağlıklı bir kendine güven ve hak edilen bir prestijdir. Bu ihtiyaçların tatmini aşağılık duyguların giderilmesine ve kendine güvene yol açacaktır. Aşağılık duygusu ise nevrozların çoğuna neden olan bir duygudur. 42 5.Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı Yapabildiği şeyi yapabilme, sahip olunan potansiyeli gerçekleştirme, yaratıcılık vb. ihtiyaçlardır. Maslow’ un dediği gibi; “kişinin olabileceği her şeyi olabilmesi önemli bir ihtiyaçtır. Bu ihtiyaç kişinin topluma hizmet etmek için bütün yeteneklerini kullanmasına yol açmaktadır. Kişi bu son düzeydeki ihtiyaçlarının tatminine yönelmeden önce fizyolojik ve sosyal olarak tatmin edilmiş olmalıdır.” Kişi önce en alt düzeyde bulunan ihtiyaçlarını tatmin etmek için davranır. Karnı aç bir kişiye, sosyal-toplumsal ihtiyaçlarını tatmin etmeye çalışarak motive etmek mümkün değildir (Oral ve Kusluvani, 1997:100). Şekil 2.2. Maslow’ un İhtiyaçlar Hiyerarşisi. Maslow’ un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramını bu kadar yaygın bir şekilde tanınmasının nedeni kuramın basit ve mantıklı oluşudur. Fakat araştırmalar ihtiyaçların beş basamakta değil, iki-üç basamakta toplandığını ve ihtiyaçlarının önem sırasının kişiden kişiye değiştiğini göstermektedir. Ayrıca 43 ihtiyaçların sıralanması ülkelere göre de değişebileceğinden, Maslow’ un kuramı evrensel bir kuram sayılmamaktadır (Yüksel, 2003:138). Teori birçok kişi tarafından vasat üstü olarak değerlendirilmektedir. Evrensel bir prensip olarak öğretici değer taşıyan sonucu şudur” insan kaynaklarının istek ve arzularının çoğalması beklenebilir”. Teori, birçok yönetici tarafından algılandığı şekliyle bireysel farklılıklar üzerinde fazla durmaz ve insanın farklı ihtiyaçlar gruplarına ve değerlerine sahip olduğu gerçeğini göz ardı eder. Yani bireyden ziyade gruba yoğunlaşan bir yöntem izler (Adair, 2003:42-43). 2.3. Adelfer’ in ERG Kuramı Clayton Alderfer’ in, Maslow’ un ihtiyaçlar tasnifini basitleştirerek geliştirmiş olduğu motivasyon yaklaşımıdır. Burada ihtiyaç sıralaması daha basittir, ancak Maslow sınıflaması gibi bir ihtiyaç sıralaması esastır. İlke yine aynıdır. Önce alt düzeyde ihtiyaçlar tatmin edilmeli, daha sonra üst düzey ihtiyaçlar tatmin edilmelidir (Koçel, 2001:516). ERG yaklaşımı üç kategori ihtiyaç üzerinde durmaktadır (Eren, 2006:506). 1. Varolma ( Existence) İhtiyacı: İnsanın fiziksel olarak hayatta kalması neslinin devam ettirmesi, bunu için her türlü tehlikeden uzak durup güvencede olmasıdır. 2. İlişkisel İhtiyaçlar: İnsanın başka insanlarla hem çalışma ortamında ve hem de diğer sosyal yaşamda iyi ilişkiler kurmasına devam ettirmesine ilişkindir. 44 3.Gelişme veya Büyüme İhtiyaçları: İnsanın beşeri potansiyelini geliştirmesi, bireysel gelişme ihtiyaçlarının destek olmasıyla ilişkindir. Adelfer’ e göre ilk iki basamaktaki ihtiyaçların tatmin edilmesinin tersine gelişme ihtiyaçları, bireyin bu ihtiyaçlarını tatmin etmesiyle artar. ERG kuramına göre her bir basamağın tatmini artan bir biçimde soyuttur ve zor duruma gelir. Bazıları bu basamaklarda ilerlerken mantıksal bir gelişme izlerler, buna karşılık bazıları bunalım ve hayal kırıklığına uğrar. Bu kişiler gelişme ihtiyaçlarını karşılayamıyorlarsa, diğer basamaklardan birine dönerek çabalarını onun üzerinde yoğunlaştırırlar (Can ve diğerleri 2001:310). ERG kuramına göre de tatmin edilmemiş ihtiyaçlar güdüleyicidir. Temel ihtiyaçlar tatmin edildiğinde daha önemsiz hale gelirler ve bir üst düzey ihtiyacın tatminine çalışılır. Ancak, üst düzey ihtiyaçlar tatmin edildikçe daha önemli hale gelirler, örneğin gelişme ihtiyacını karşılayan bağımsızlık fırsatı arttıkça, bu ihtiyacı gelecekte de karşılama arzusu artar. Birey gelişme ihtiyacı gibi üst düzey ihtiyaçlarını karşılayamadığında sosyal ilişkilerini geliştirecek iş ortamları arayarak daha alt düzey ihtiyaçların tatminine yönelir. Örneğin çok iyi çalışan kazancı da çok iyi olan bir insan kaynağı, daha fazla sorumluluk alma, daha bağımsız olma fırsatı veren gelişme ihtiyacını tatmin edemediği takdirde daha geniş çaplı sosyal ilişkilere yönelecektir. Bu nedenle yönetici insan kaynağının hangi ihtiyaç düzeyde olduğunu, hangi ihtiyaçlarının tatmin edilmediğini saptayabilmeli ki bireyin bir alt düzey ihtiyaca dönmesi yerine daha üst düzey ihtiyaçlara yönelerek mevcut başarısını aşması sağlanabilsin (Yüksel, 2000:141). 45 2.4. McClelland’ ın Başarı Güdüsü Kuramı Bu teori; varlığı sürdürme, ilişkilerde bulunma ve gelişme ihtiyaçları üzerine kurulmuştur (Şimşek ve başk, 2003:143). McClelland, diğerlerinden farklı olarak ihtiyaçların öğrenmeyle sonradan kazanılacağını önerir (Can ve diğerleri, 1998:307). Bu teoriye göre kişi üç grup ihtiyacın etkisi altında davranış gösterir. Bunlar; başarı, güç kazanma ve bağlılık ihtiyaçlarıdır. Bu ihtiyaçların daha çok sosyo-psikolojik türden olduğu kadar düşünür tarafından toplumsal açıdan da önem taşıdığı vurgulanmaktadır. Diğer bir deyimle, hem birey, hem de toplum ve ulus yaşamında önem taşımaktadır. Düşünüre göre, insanların kendi meslek alanlarında en iyi olma en mükemmeli arama tutku ve duygularının altında başarı ihtiyacı saklıdır (Eren, 2004:522). Bağlılık ihtiyacında olan bireyler (Ca ve diğerleri, 1998:307); 1. Diğerleri ile arkadaşlık ve duygusal ilişki içine girmek isterler 2. Diğerleri tarafından sevilmekten hoşlanırlar 3. Parti kokteyl gibi sosyal faaliyetlerden zevk alırlar 4. Bir gruba katılarak kimlik duygusuna erişmek isterler Bağlılık ihtiyacı insanın yaşamının yalnız başına sürdüremeyen ve toplumsal niteliğe sahip olduğundan hareketle, diğer kişi ve gruplarla ilişki içinde vurgulamaktadır. Her bireyin belirli insanlara bağlılık ve onlara çeşitli dereceler de geliştirmiş olduğu arkadaşlık ve dostluk çevresi vardır. Ancak, bu sosyal nitelik ve ihtiyaç kuşkusuz insandan insana farklılıklar göstermektedir (Eren, 2004:522). Bu ihtiyacı kuvvetli olan bir kişi, kişiler arası ilişki kurma ve geliştirmeye önem verecektir (Koçel, 2001:515). Ancak az veya çok her insanın sosyo-ekonomik (maddi ve parasal) ve sosyo-psikolojik yönden bağlı olduğu belirli insan ve gruplardan oluşan çevresi mevcuttur (Eren, 2004:522). 46 Güç kazanma ihtiyacı olan bireyler; 1. Diğer kişiler zerinde güç ya da etki sahibi olmayı isterler, 2. Kendilerine bu gücü sağlayacak durumlarda diğerleri ile yarışmayı severler, 3. Diğerleri ile karşılaşmadan zevk alırlar (Can ve diğerleri, 1998:307) Bu ihtiyaç insanın çevresine egemen olma isteğinin bir sonucudur. Bu nedenle insanlar ve gruplar çevresel ilişkilerinde etkinliklerini arttıracak ve seslerini duyuracak her türlü araca başvurmaktan çekinmezler. Üstün olmak ve başkalarını kontrol altına almak için başvurulacak tüm çabalar bireyleri başka insanlar ile çekişme ve çatışmaya itebilir. Bu tehlike insanın güçlü olma arzusunu belli ölçüde frenlemektedir. O yüzden, bu ihtiyacın şiddeti insandan insana oldukça farklı biçilmede ortaya çıkmaktadır (Eren, 2004:522). Başarı ihtiyacı olan bireyler (Can, Akgün, Kavuncubaşı, 1998:307): 1. Sorunlara çözüm bulmakta kişisel sorumluluk almak isterler, 2. Amaca yöneliktirler, 3. Gerçekçi ve elde edilebilir amaçlar koyarak belli bir dereceye kadar riske girerler, 4. Yaptıkları işin sonucunu görmek isterler, 5. Yüksek enerji ve istekli zorlu çalışmalara girerler. Yönetim ve doyum açısından başarı ihtiyacının önemi, örgütlerde bireyi faaliyete geçirmekte alıkoyan tehlike ve korkuların ortadan kaldırılarak kendine güven duygusunun ve sorumluluk yüklenme arzusunu geliştirilmesidir. Bu noktadan sonra birey başarılı olmak için harekete geçecektir ve bunun için herhangi bir maddi ödüle de ihtiyaç yoktur. Ödül ancak bir başarının ölçüsünü belirlemek amacı ile olabilir. Yeterli çevre ve örgütsel koşullar sağlanıp, bireye belirli yetki ve sorumlulukları vererek başarı güdüsünü harekete geçirebiliriz. Ancak bireyin başaramama korkusunun 47 azalıp kendine güven duygusuna ne ölçüde eriştiği ile örgüt için ne tür ve derecede amaç ve hedefleri gerçekleştirebileceğinin de bilinmesi önemli olmaktadır (Eren, 2004:524). Bireyin örgütlerde başarılı hale getirebilmek için başarısızlıkların kaynağı olan bir takım güçlüklerin ortadan kaldırılması gerekmektedir. Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür (Eren, 2004:524): a. Örgütlerde makul ölçüde amaç ve standartlar geliştirmek. Amaç ve standartlarda aşırı sıklığa ya da aşırı gevşekliğe kaçmamak, b. İş ortamında belirsizlik ve karmaşıklıkları ortadan kaldırmak için iş basitleştirme, iş bölümü, görev tanımları, yetki ve sorumluluklar bakımından bireyleri özendirmek, c. Örgütlerde başarı değerlendirme, ödül ve terfi sistemleri geliştirerek personele somut bir geri besleme sağlamak (Eren, 2004:524), McClelland bu ihtiyaçların her birinin farklı tip tatmin duygusu doğuracağını söyler. Modele göre bireyin bir işi etkili ve verimli bir biçimde başarması olasılığı; diğer ihtiyaçlara oranla belirli bir ihtiyacın gücünün, görevi yerine getirmede başarı olasılığının ve o görev için konulan ödülün değerinin bir bileşimine bağlıdır (Can, Akgün, Kavuncubaşı, 1998:307). 2.5. Herzberg’ in Çift Faktör Kuramı F. Herzberg ve arkadaşları tarafından 1960’ lı yıllarda ortaya atılan bu kuram, iki faktör teorisi, ikili faktör teorisi ya da Herzberg teorisi olarak adlandırılır (Khan, 1991:43). F.Herzberg, Maslow gibi güdülemenin temelinde gereksinmelerin olduğunu savunmuştur. Herzberg Pittsburgh’ da toplam 200 mühendis ve muhasebeciden oluşan bir grup üzerinde inceleme yapmış ve bunlara 48 yöneltilen sorularda çalışma sırasında hoşnutluk derecesini arttıran veya azaltan öğeleri bulmak istemiştir. Herzberg araştırma sonuçlarına dayanarak, çalışma ortamındaki etmenleri iki grupta toplamıştır (Akat, Budak, 1999:208). İki faktör teorisinin varsayımlarına göre, işyerinde iş görenin kötümser olmasına yol açan ve işten ayrılmasına ve tatminsizliğe sebep olan hijyenik etmenler ile, iş yerinde iş göreni mutlu kılan, iş yerine bağlayan özendirici (motive edici) ya da tatmin sağlayan etmenlerin birbirinden ayrılması gerekmektedir. Çünkü iş yerinde belirli etmenlerin varlığı tatmine katkıda bulunmaktadır. Ama bunların yokluğu nötr bir durum yaratmakta tatminsizliğe yol açmamaktadır. Aksine belirli etmenlerin yokluğu iş göreni kötümser yapıp tatminsizliğine neden olmaktadır. Ancak bunların varlığı güdülememekte yani iş gören sadece bunlara sahip olmakla tatmine ulaşamamaktadır. İş göreni kötümser kılan ve işinden bezdiren bu etmenlere Herzberg hijyen faktörleri (dışsal faktörler) adını vermektedir. Herzberg’ in bunlara hijyenik etmenler demesinin nedeni bunların iş göreni çalıştığı yerden koparan, ayıran etmenler olmasıdır (Eren, 1993:328-329). Herzberg bu kavram ve terimleri iki grupta toplamıştır. Birinci grup motive edici faktörler adı verilen gruptur. Bu grup işin kendisine, sorumluluk, ilerleme imkanları, statü, başarma ve tanınma (recognition) gibi faktörleri kapsamaktadır. Bu faktörlerin varlığı kişiye kişisel başarı hissi verdiği için, kişiyi motive edecektir. Bunların yokluğu ise kişinin motive olmaması ile sonuçlanacaktır. İkinci grup faktörler ise, hijyen faktörleri adı altında toplanmıştır. Ücret, maaş, çalışma koşulları, iş güvenliği, nezaret tarzı gibi faktörler hijyen faktörlerini oluşturmaktadır. Bu faktörlerin kişiyi motive etme özelliği yoktur. Ancak eğer bu faktörler mevcut değilse kişi motive olmayacaktır. Bunların mevcut olması kişinin motive olabileceği asgari koşulları sağlayacaktır. Ancak motivasyon, motive edici faktörlerin varlığı ile mümkündür. Bu durumu aşağıdaki gibi gösterilebilir (Koçel, 2001:515). 49 Bu teorinin yöneticiler açısından anlamı şudur: Hijyen faktörleri, bulunması gereken asgari faktörlerdir. Bunlar yoksa insan kaynağını motive etmek mümkün değildir. Bunların varlıkları, ancak motivasyon için gerekli ortamı yaratır. Motivasyon, motive edici faktörler sağlanırsa gerçekleştirilebilir. Hijyen faktörleri sağlamada sadece motive edici faktörleri sağlamak, insan kaynağını motive etmeye yetmeyecektir( Koçel, 2001:515) Özetle, Herzberg, işte tatmin sağlamanın en geçerli yolunun başarılı olmak ve sorumluluk üstlenmek olduğunu ifade eder. İşgörenleri daha etkin motive edebilmek için, içsel etkenler harekete geçirilmeli, ancak dışsal etkenler de devreden çıkarılmamalıdır (Oral ve Kusluvan, 1997:102). 2.6. Vroom’un Beklenti Kuramı Victor Vroom tarafından gerçekleştirilen beklenti modeli, insan davranışlarını, bireyin amaç ve seçimleri ile bu amaçları başarmadaki beklentileri yönünde açıklamaya çalışır. Vroom’a göre, kişiler hangi sonuçları tercih edeceklerini belirler ve onları elde etmek için gerçekçi tahminlerde bulunurlar (Can ve diğerleri, 2001:314). Vroom teorisinde üç ilişki türü üzerine durulmuştur. Bunları şöyle sıralayabiliriz (Robbins,1998:187) : • Çaba - İş Başarımı İlişkisi: İnsanların çabaları oranında iş başarımı elde edeceğine ilişkin beklentiyi ifade eder. • İş Başarımı - Ödül İlişkisi: İnsanların iş başarımı neticesinde alacakları ödüle ilişkin beklentiyi ifade etmektedir. • Ödül-İhtiyaç İlişkisi: Alınacak ödülün insanların ihtiyaçlarını tatmin etme derecesini ifade etmektedir. Ödül, ihtiyaçları ne kadar karşılarsa insanların o ödülü arzulama derecesi de o oranda artar. 50 Bu modelin üç temel kavramı bulunmaktadır. Bunların birincisi Valensdir. Valens bir kişinin belirli bir çabayı sarf ederek elde edeceği ödülü arzulama derecesidir. Belirli bir ödül farklı kişiler tarafından farklı şekillerde arzulanacaktır. Bazıları böyle bir ödülü çok istemelerine karşın bazıları az ya da hiç istemeyeceklerdir. Valensi -1 ile +1 arasında değer alan bir değişken olarak gösterirsek, hiç istemeyenler için valens -1 olacaktır. Valensi yüksek olan kişi ödülü kazanmak için daha fazla gayret gösterecektir (Koçel,2001:520,521). Bu modelin ikinci temel kavramı bekleyiştir. Bekleyiş kişinin algıladığı olasılığı ifade eder. Bu olasılık belirli bir çabanın belirli bir ödülle ödüllendirileceği hakkındadır. Eğer kişi çaba harcamakla belirli bir ödülü alacağına inanıyorsa daha fazla gayret sarf edecektir. Dolayısıyla bekleyişi 0 ile +1 arasında değişen bir değer olarak ifade etmek mümkündür. Eğer kişi belirli bir çaba ile belirli bir ödül arasında ilişki görmezse, bekleyiş 0 değerini alacaktır (Koçel, 2001:521) Bu modelin üçüncü kavramı araçsallıktır. Kişinin belirli bir çabayla belirli bir düzeyde gösterdiği performans, belirli bir şekilde ödüllendirilebilir. Bu ödüllendirme birinci kademe olarak düşünülmelidir. Örneğin birinci kademe sonuç olarak kişinin maaşı arttırılabilir. Gerçekte, birinci kademe sonuçlar, ikinci kademe sonuç olarak adlandılabilecek amaçları gerçekleştirmede bir araçtır. Yukarıdaki maaş örneğinde, esasında daha yüksek bir statü elde etmek, etrafta tanınmak, kişinin ailesini daha iyi geçindirebilmesini sağlamak için bir araçtan ibarettir. Yüksek maaşın tek başına bir anlamı yoktur (Koçel, 2001:521). Bir kişinin hem valensi hem de beklentisi yüksek ise o kişi motive olacaktır. Bunlardan biri yoksa kişi o konuda motive olamayacaktır (Oral ve Kusluvan,1997:105). Örneğin işçinin ücret artışı yönünden beklentisi az ise, ama parayı çok seviyorsa, o sonucu elde etmekteki şansı düşük olduğundan, 51 ücret artışı sağlamak için çok çalışmaya güdülenmeyecektir. Çalışanların tümünün aynı amaçlara sahip oldukları ve belirli şeylere aynı derecede değer verdiklerini söyleyemeyiz. Bu modeldeki temel etmen, yöneticinin işçiler hakkındaki beklenti ve çekicilik yönünden nelere önem vermeleri gerektiği değil, işçilerin gerçekteki beklentilerini ve neleri çekici bulduklarını anlamaktır. Bu nedenle yönetici emri altındaki kişilerin geçmişlerini, amaçlarını, tecrübelerini ve diğer çalışmalıdır. Vroom’un özelliklerine beklenti ayrıntılı modeli bir Şekil’de biçimde öğrenmeye görülmektedir (Can, Akgün,Kavuncubaşı, 1994:403-404). Bireysel Çaba Bireysel Performans Örgütsel Ödüller Bireysel Amaçlar Şekil 2.3. Vroom’un beklenti modeli Bu modeli kullanmak isteyen bir yönetici aşağıdaki hususlara dikkat etmelidir (Ateş, 2001:6) : • Kişi için hangi çeşit ve hangi düzeyde bir sonucun önemli olduğu belirlenmelidir. • Organizasyon için ne tür bir davranış ve performansın arzulanır olduğu belirlenmelidir. • Performans ile ödül arasında ilişki kurulmalıdır. 52 2.7. Adams’ın Ödül Adaleti Veya Eşitsizlik Kuramı Eşitlik teorisine göre, iş görenler kendi çıktı/girdi oranlarını (katkıda bulundukları girdiler ile örgütten ve işlerinden elde ettikleri sonuçların oranı) diğer kişilerin çıktı/girdi oranıyla karşılaştırırlar. Eğer eşitlik varsa sorun yok demektir. Ancak eşitlik yoksa ve kendi aldıkları daha az ise sorun var demektir. İş görenler kendi katkı oranları ile aldıkları başkaları ile karşılaştırdıklarında eğer kendilerinki az ise negatif eşitsizlik, fazla ise pozitif eşitsizlik hissedecektir (Güney,2001:235; Güney,200:488). Çalışanlar, bir iş kurumunda elde ettikleri (çıktılar), o işe katkılarıyla (girdiler) ilişkili olarak algılarlar. Daha sonra kendi girdi-çıktı oranlarını ilgili diğer kişilerin girdi-çıktı oranlarıyla karşılaştırırlar. Karşılaştırma oranlarındaki çıktılar, ücret, maaş, ikramiye, terfi, sorumluluk artışı, statü, iş güvenliği gibi şekillerde olabilir. Karşılaştırma oranlarındaki girdiler ise; işi başarmak için sarf edilen çaba ve emek, zeka, bilgi, tecrübe, örgütsel pozisyon, eğitim gibi şekillerde olabilir (Ateş, 1997:297). Bu karşılaştırma genellikle kişinin gayreti ile sonucunu içeren bir çeşit oran oluşturması ile olur. Eğer bir eşitsizlik varsa ödül adaletinin bozulduğu ve dengesizlik hali ortaya çıktığı gözlenmektedir. Dengenin aleyhine bozulduğunu hisseden kişi, bu doyumsuzluğunun baskısından kurtulmak için kendi ödüllerini artırma yollarını araştıracak, bunda başarıya ulaşamadığı taktirde ise işletmeye sunduğu girdi ve değerlerin miktarını azaltacaktır. Birey kendi oranının diğer bireylerin oranından fazla olduğunu algıladığı hallerde her ne kadar bencil davransa da belirli bir huzursuzluk duyacak ya da mutlaka haksızlığa uğradığının farkına varacak olan çalışma arkadaşlarının kıskançlık ve baskıları altında bunalacaktır (Eren,2004:543). Adams, eşitsizlik durumunda işgörenin rahatsız olacağını ve rahatsızlığı ortadan kaldırmak için bazı yollara başvuracağını ileri sürer. Bunlar şunlardır (Güney,2001:235; Güney,2000:488) : 53 • Çalışanlar girdilerini değiştirme yoluna giderler (yani daha az çaba sarf ederler). • Çalışanlar kendi alacaklarını değiştirmeye çalışırlar (ücret artışı isteyebilirler). • Çalışanlar diğerlerinin çıktı ve ödüllerini değiştirmeye çalışırlar (daha çok iş yaptırabilirler). • Çalışanlar kıyaslama yaptığı kişiyi değiştirebilirler. • Çalışanlar savunma mekanizması geliştirebilirler (eşitsizliğin geçici olduğunu düşünebilirler) • Çalışanlar, eşitsizlik durumundan uzaklaşma yolunu tercih ederler (işi bırakabilir veya devamsızlık yapabilirler). Birey kendisi ile çalışma arkadaşları arasında eşitsizliğin ve dengenin sağlandığına inandığı zaman huzura kavuşmuş olacaktır. Eğer eşitsizlik devam ederse birey dayanma gücünün sona erdiği noktada örgütten ayrılma kararını verecektir (Eren, 2004:545). Çeşitli uygulamalı araştırma sonuçları genel olarak eşitlik teorisinin öne sürüldüğü hususları doğrulamaktadır. Ancak teorinin tam olarak kabulü için metodolojik açıdan daha sağlıklı araştırmalara gerek olduğu belirtilmektedir (Luthans,1986:198). Bu teoriyi insan kaynağını motive etmek için kullanmak isteyen yöneticiler aşağıdaki hususları dikkate almak zorundadır (Koçel,2001:523) : • Bu teorinin ağırlık noktası eşit gayretin eşit şekilde ödüllendirilmesi gerektiği üzerinedir. • Eşitlik veya eşitsizlik insan kaynaklarının işletme içinde ve dışında yaptıkları karşılaştırmaların bir sonucu olarak algılanır. 54 • Eşitsizliğe karşı gösterilecek tepki değişik şekillerde olabilir. 2.8. Porter-Lawler Modeli Bu model Vroom’un modelini esas almakta, fakat bazı noktalarda bu modele katkılar yapılmaktadır. Bu katkılardan birincisi kişinin kendi başarısını değerlendirmesine bağlı olarak ortaya çıkan ve onun nihal doyumunu etkileyen ödüllendirme adaletine ilişkindir. İkinci katkı ise örgütlerde iş görenin beklenen davranış gücünü azaltan rol çatışmalarının olduğunu bunun da çaba ve başarıları olumsuz biçimde etkilediği ileri sürülmektedir (Eren,2004:542). Vroom modelinde kişinin motive olma derecesi Valens ve bekleyiş tarafından etkilenmektedir, Lawler-Porter’a göre kişinin yüksek çaba göstermesi otomatik olarak yüksek bir performans ile sonuçlanamaz. Eğer kişi başaramayacak yani performans gösteremeyecektir. Örneğin, muhasebe bilemeyen bir insan kaynağı bilanço düzenleyemez (Koçel, 2001: 523) Vroom’un modeline ek olarak başka bir değişken ise kişinin kendisi için algıladığı rol ile ilgilidir. Örgütler her insan kaynağından belirli roller beklediği gibi, üstler de astlarından belirli roller beklemektedir, ayrıca her insan kaynağının kendisinin oynaması gereken rol konusunda bir inancı vardır. Her örgüt insan kaynağının, performans gösterebilmesi için uygun bir rol anlayışına sahip olması gerekmektedir, aksi halde rol çatışması sonucunda performans düşüklüğüne yol açacaktır (Koçel, 2001:523). Çaba, bilgi ve yetenek ve algılanan rol değişkenlerine göre gösterilen performans belli bir ödülle ödüllendirilecektir. Bu ödüller içsel veya dışsal olabilir. Burada önemli olan ve Vroom modeline ek olan kısım algılanan eşit ödül değişkenidir. Bunun anlamı şudur: Herkes kendi performansı ile başkalarının performansını karşılaştırır ve kendi performansının nasıl bir 55 ödülle ödüllendirilmesi gerektiği konusunda bir anlayışa ulaşır. Yani bir çeşit ödül algılaması oluşur. Eğer kişinin fiilen aldığı ödül bu algılanan eşit ödülden az ise kişi tatmin olmayacaktır. Dolayısıyla kişinin bekleyişi etkilenecektir. Tatmin olma derecesine göre Valens ve bekleyiş etkilenecek ve süreç yeniden işleyecektir (Koçel, 2001:523). Bu modeli bir motivasyon aracı olarak kullanmak isteyen bir yönetici, Vroom Modeli ile ilgili olarak söylenenlere ek olarak aşağıdaki hususlara dikkat etmek zorundadır (Ateş, 2001:6-7). • Personel, kendilerinden beklenen performansa göre eğitim ve yetiştirmeye tabi tutulmalıdır. • Rol çatışmaları, mümkün olduğu kadar azaltılmalıdır. • Personelin fiilen aldığı ödül tutarından çok, aynı düzeyde performans gösteren meslektaşlarının aldığı ödül düzeyine dikkat ettiği hatırlanmalıdır. • Kişilerin içsel ve dışsal ödül türlerine farklı önem verdikleri bilinmelidir. • Nihayet sürekli bir kontrol ile personelin performansı ödül ve aralarındaki ilişkiler konusundaki anlayışı izlenmeli ve elde edilen bulgulara göre modelin işleyişinde gerekli değişiklikler yapılmalıdır. 2.9. Locke’un Amaç Modeli 1968 yılında Locke tarafından geliştirilen amaç modeli, davranış temel nedeninin bireylerin bilinçli amaç ve niyetlerinde yattığını öne sürer. Locke’a göre bir kişi bir işe ya da herhangi bir şeye başladığında, amacına ulaşıncaya 56 kadar çalışır. Amaç modelinde niyetler önem taşır. Ayrıca davranışı güdüleyen şeyin bilinçli amaçlar olduğunu vurgular (Can, Akgün, Kavuncubaşı, 2001:317). Locke’un kuramına göre, çalışanın gerçek performansı ile beklenen performansı arasındaki tutarsızlığın bir fonksiyonu olarak bakılmalıdır. Çalışan amaçlarına ulaşabiliyorsa ya da yüksek performans gösterebiliyorsa tatmin, amaçlarına ulaşmıyorsa tatminsizlik duyacaktır. Çalışanların amaç olarak saptadıkları, işlerinden öncelikle istedikleri, arzularıdır. Bu açıdan ele alındığında, çalışanın işinden istedikleri ve algıladıkları arasındaki farkın işlevidir (Ergenç, 1982:310). “Amaçlama Kuramı” olarak da adlandırılan bu kuram, amaçların nitelikleri üzerinde durmakta ve işyeri başarılarını, işyerinde güdülenmeyi tamamıyla amaçların özelliklerine bağlamaya çalışmaktadır. Amaçların güdülemedeki rolleri şöyle sıralanmaktadır (Eren, 2004:378). • Birey tarafından belirlenen amacın açık ve seçik olması iş başarılarını artırmaktadır • Birey tarafından belirlenen amaçların kolay başarılamayacak cinsten olması onun işyerinde daha arzulu ve hırslı çalışmasını gerektirecek ve başarılarını artıracaktır • Bireysel amaçların; örgütsel amaçlar, koşullar ve ortam ile çatışma derecesidir. Özetle, insanlar çevrelerini algılayıp yorumlarlar, bu algıları kendi değer yargılarına göre değerlendirirler ve buna göre de kendilerine birtakım amaçlar saptarlar. Artık ilerideki davranışlar bu amaçlara yönelik olacaktır. Bu teorinin yönetici açısından anlamı şudur (Gülerce, 1981:204): 57 • Personeli belli bir motivasyon düzeyine sahip olmak ve davranışlarını ona göre ayarlamak için belirli ve spesifik amaçlara sahip olmalıdır. • Bu amaçlar üst tarafından belirlenebileceği gibi üst ve ast tarafından da birlikte belirlenebilir. • Amaç düzeyi, personel tarafından ulaşılması imkansız bir düzey olarak değil, ulaşmaya değer bir düzey olarak algılanmalıdır. • Personele sağlıklı bir şekilde ve sürekli olarak geri bildirim sağlanmalıdır. 58 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM KALİTE BELGELİ VE BELGESİZ HASTANELERDE BİYOLOGLARIN İŞ TATMİN DÜZEYLERİ ÜZERİNE BİR ALAN ARAŞTIRMASI 3.1. Araştırmanın Konusu ve Amacı Bir işletmenin her başarısının ya da başarısızlığının arkasında o işletmenin çalışanlarının var olduğunu söylemek mümkündür. İşletmenin insan kaynakları yaptıkları işten ve buna bağlı olarak iş yerindeki değişkenlerden ne derece memnun ve mutlu iseler işlerinde daha da başarılı olacaklardır. Bu durumda her işletme için istenilen bir durumdur. İş tatminine yönelik çalışmaların artması da konunun öneminin her geçen gün arttığının göstergesidir. Hastaneler bilindiği gibi ileri teknoloji kullanmasına rağmen emek yoğun işletmelerdir. Hastaneler, her ne kadar yüksek teknolojiye sahip olurlarsa olsunlar bu teknolojik cihazlardan maksimum fayda sağlamaları için cihazları kullanan, tahlilleri yapan kişilerin yaptıkları işte istekli olmaları bunun neticesinde de tatmin düzeylerinin yüksek olması gerekmektedir. Araştırmada, biyologların çalışma yaşamlarını değerlendirmelerini açıklayan faktörleri ortaya koyarak, bu faktörlerin biyologların hizmet süresi, çalıştığı bölüm, çalıştığı hastane ve hastanenin kalite belgeli olup olmadığına göre değişip değişmediği ve biyologların iş tatminine katkıda bulunup bulunmadığının araştırılması amaçlanmıştır. 59 3.2. Araştırmanın Yöntemi Araştırmanın yöntemi; kavramsal çerçeve, varsayımlar, kapsam ve sınırlılıklar, verilerin toplanması ve verilerin değerlendirilmesi ile ilgili bilgileri içermektedir. Tanımlayıcı (betimleyici) yöntemler kullanılmıştır. Bir durumu ortaya koymak için kullanılan bir yöntemdir. Ankara ili sınırlarında bulunan kalite belgeli ve kalite belgesiz hastanelerde çalışan biyologları iş tatmin düzeylerini belirlemek ve karşılaştırmak amacıyla yapılan bu araştırma bir alan araştırmasıdır. 3.2.1. Araştırmanın Evreni Ankara ilindeki Sağlık Bakanlığı’na bağlı kalite belgeli ve kalite belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar araştırmanın evrenini oluşturmaktadır. Bu araştırma Ankara ilinde Sağlık Bakanlığı’na bağlı olarak hizmet vermekte olan kalite belgeli ve kalite belgesiz hastanelerde görev yapmakta olan 80 biyolog üzerinde yapılmıştır. Araştırma Eylül 2009 ile Kasım 2009 tarihleri arasında gerçekleştirilmiştir. 3.2.2. Araştırmanın Örneklemi Araştırma, kalite belgeli ve kalite belgesiz hastanelere bizzat gidilip yüz yüze görüşülerek örneklem kitlesinde ulaşılabilen bütün biyologlara anket uygulanmıştır. Örnekleme giren biyologların iş tatminlerini etkileyen faktörleri belirlemek amacıyla, 50 sorudan oluşan anket hazırlanmıştır. Anket hazırlanırken, anketin ifadesi, dili, yöneltilen soruların amaca uygunluğu, yeterliliği ve soruların kolay anlaşılabilirliği hakkında uzmanların görüşü alınmıştır. Kalite belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan 20 biyolog üzerinde ön deneme yapılmıştır. Yapılan deneme sonucunda soruların kolay anlaşılıp 60 anlaşılamadığı, seçeneklerin yeterli olup olamadığı gibi kriterler üzerinde durularak düzeltilmeler yapılmış ve ankete son şekli verilmiştir. Araştırmanın anket formunda biyologlara mesleki tatmin ve prestij, çalışma koşulları, çalışma ortamı, sosyal imkanlar ve yönetim-personel ilişkileri başlıklarını içeren 40 soru sorulmuştur. Ayrıca, cinsiyet, yaş, medeni durum, çocuk sayısı, hizmet süresi, çalışılan hastanedeki hizmet süresi, öğrenim durumu, görev yapılan bölüm, gelir miktarı ve kadro durumunun sorulduğu toplam 10 tane demografik soru yöneltilmiştir. Anket formunda biyologlara iş tatminlerini belirlemeye yönelik sorularda 10’lu ölçekleme kullanılmıştır. Anket uygulama aşamasına geldiğinde; biyologlardan gönüllü olarak anketi doldurabilecek 80 kişiye yüz yüze görüşülerek anket araştırmacı tarafından uygulanmıştır. 3.2.3. Araştırmanın Hipotezleri • H0=Hastanelerin kalite belgelerinin olup olmaması bakımından biyologların iş tatmin düzeyinde anlamlı farklılık yoktur. • H1=Hastanelerin kalite belgelerinin olup olmaması bakımından biyologların iş tatmin düzeyinde anlamlı farklılık vardır. • H0=Hastanelerin kalite belgelerinin olup olmaması bakımından biyologların mesleki prestijlerine göre iş tatmin düzeylerinde anlamlı farklılık yoktur. • H1=Hastanelerin kalite belgelerinin olup olmaması bakımından biyologların mesleki prestijlerine göre iş tatmin düzeylerinde anlamlı farklılık vardır. 61 • H0=Hastanelerin kalite belgelerinin olup olmaması bakımından biyologların çalışma koşullarına göre iş tatmin düzeylerinde anlamlı farklılık yoktur. • H1=Hastanelerin kalite belgelerinin olup olmaması bakımından biyologların çalışma koşullarına göre iş tatmin düzeylerinde anlamlı farklılık vardır. • H0=Hastanelerin kalite belgelerinin olup olmaması bakımından biyologların çalışma ortamına göre iş tatmin düzeylerinde anlamlı farklılık yoktur. • H1=Hastanelerin kalite belgelerinin olup olmaması bakımından biyologların çalışma ortamına göre iş tatmin düzeylerinde anlamlı farklılık vardır. • H0=Hastanelerin kalite belgelerinin olup olmaması bakımından biyologların sosyal imkanına göre iş tatmin düzeylerinde anlamlı farklılık yoktur. • H1=Hastanelerin kalite belgelerinin olup olmaması bakımından biyologların sosyal imkanına göre iş tatmin düzeylerinde anlamlı farklılık vardır. • H0=Hastanelerin kalite belgelerinin olup olmaması bakımından biyologların yönetimle ilişkilerine göre iş tatmin düzeylerinde anlamlı farklılık yoktur. • H1=Hastanelerin kalite belgelerinin olup olmaması bakımından biyologların yönetimle ilişkilerine göre iş tatmin düzeylerinde anlamlı farklılık vardır. 62 3.4. Araştırmanın Kısıtları Araştırma aşağıda belirtilen hususlarda sınırlı tutulmuştur. 1. Araştırma Ankara ili sınırları içerisindeki kalite belgeli ve kalite belgesiz hastaneleri kapsamaktadır. 2. Hastanelerde hizmetler tüm gün kesintisiz sağlandığından nöbetçi ve izinli biyologlara ulaşılamamıştır. 3. Araştırma anket uygulanan kalite belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologların iş tatmin düzeylerini belirleme ile sınırlıdır. 4. Anket Eylül 2009 – Kasım 2009 tarihleri arasında yapılmıştır. 3.5. Verilerin Analiz Yöntemi Ana grupların her biri için hesaplanan ortalama ana grup (örneğin mesleki tatmin ve prestij puanı) puanları için test istatistiğinin seçimini belirlemek için öncelikle değişkenlerin normal dağılıma sahip olup olmadığına bakılmıştır. Normallik testleri için Anderson-Darling istatistiği kullanılmıştır. Bu test istatistiğine ilişkin olasılık değeri p< 0,05 ise dağılımın normal olduğu hipotezi reddedilir. Aksi durumda ise değişkenin normal dağıldığı söylenir. Belgeli ve belgesiz hastanelerin ana gruplar itibariyle puan ortalamaları arasındaki farkın anlamlığına normal dağılım durumunda parametrik bağımsız t testi ile normal olmayan durumda ise parametrik olmayan MannWhitney u testi kullanılmıştır. 63 3.6. Araştırma Bulguları Tablo 3.1. Demografik Özellikler Cinsiyet Sayı 48 32 23 35 8 79 1 25 10 16 17 40 40 Kadın Erkek Bekar Evli Boşanmış Lisans Yüksek Lisans Mikrobiyoloji Patoloji Biyokimya Embriyoloji Belgeli Belgesiz Medeni Durum Öğrenim Durumu Çalışılan Birim Çalışılan Hastane % 60 40 28,75 43,75 10 98,75 1,25 31,25 12,5 20 21,25 50 50 Tablo 3.1’ de demografik özellikler verilmiştir. Ankete cevap veren katılımcıların %40 ‘ını (32kişi) baylar, %60’ını (48kişi) bayanlar oluşturmaktadır. Katılımcıların %43,75’ini (35kişi)evliler, %28,75’ini (23kişi) bekarlar ve %10’ununu (8kişi) boşanmışlar oluşturmaktadır.Öğrenim durumu incelendiğinde; katılımcıların %98,75’inin (79kişi) lisans, %1,25’inin (1kişi) yüksek lisans mezunu olduğu tespit edilmiştir. Çalıştığı bölümler incelendiğinde ise şu sonuçlara varılmıştır. Katılımcıların %31,25’i (25kişi) mikrobiyolojide, %12,5’i (10kişi) patolojide, %20’si (16kişi) biyokimyada, %21,25’i ise (17kişi) embriyolojide çalışmaktadır. Katılımcıların %50’si (40kişi) belgeli çalışmaktadır. hastanelerde, %50’si (40kişi) belgesiz hastanelerde 64 Tablo 3.2. Mesleki Tatmin ve Prestij Grubunun Normallik Testi Değişke n Mesleki Tatmin ve Prestij Standar t Sapma (StDev) Anders onDarling (AD) Belge n Ortalam a (Mean) Belge siz 40 8,087 1,150 1,194 Belgeli 40 7,4 1,573 0,838 p Dağılı m Kullanıla n Test İstatistiği 0,00 5 0,02 8 Normal Değil Normal Değil MannWhitney u Testi Tablo 3.2‘de mesleki tatmin ve prestij grubunun belgeli ve belgesiz hastanelerdeki normallik testi sonuçları gösterilmiştir. Belgesiz hastanelerde uygulanan anketin test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05 olduğundan dolayı dağılım normal değildir. Aynı şekilde belgeli hastanelerde uygulanan anketin test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05 olduğundan dolayı dağılım normal değildir. Normal olmayan dağılım durumunda ise parametrik olmayan MannWhitney u testi kullanılacaktır. Tablo 3.3. Çalışma Koşulları Grubunun Normallik Testi Değişke n Çalışma Koşullar ı Standar t Sapma (StDev) Anders onDarling (AD) Belge n Ortalam a (Mean) Belge siz 40 3,188 1,259 1,413 Belgeli 40 3,869 1,536 0,802 p Dağılı m Kullanıla n Test İstatistiği 0,00 5 0,03 5 Normal Değil Normal Değil MannWhitney u Testi Tablo 3.3‘de çalışma koşulları grubunun belgeli ve belgesiz hastanelerdeki normallik testi sonuçları gösterilmiştir. Belgesiz hastanelerde uygulanan anketin test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05 olduğundan dolayı dağılım normal değildir. Aynı şekilde belgeli hastanelerde uygulanan anketin test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05 olduğundan dolayı dağılım normal değildir. Normal olmayan dağılım durumunda ise parametrik olmayan MannWhitney u testi kullanılacaktır. 65 Tablo 3.4. Çalışma Ortamı Grubunun Normallik Testi Değişke n Çalışma Ortamı Standar t Sapma (StDev) Anders onDarling (AD) Belge n Ortalam a (Mean) Belge siz 40 9,095 1,526 5,825 Belgeli 40 7,885 2,056 2,394 p Dağılı m Kullanıla n Test İstatistiği 0,00 5 0,00 5 Normal Değil Normal Değil MannWhitney u Testi Tablo 3.4’de çalışma ortamı grubunun belgeli ve belgesiz hastanelerdeki normallik testi sonuçları gösterilmiştir. Belgesiz hastanelerde uygulanan anketin test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05 olduğundan dolayı dağılım normal değildir. Aynı şekilde belgeli hastanelerde uygulanan anketin test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05 olduğundan dolayı dağılım normal değildir. Normal olmayan dağılım durumunda ise parametrik olmayan MannWhitney u testi kullanılacaktır. Tablo 3.5. Sosyal İmkanlar Grubunun Normallik Testi Değişke n Sosyal İmkanla r Standar t Sapma (StDev) Anders onDarling (AD) Belge n Ortalam a (Mean) Belge siz 40 3,214 1,779 1,003 Belgeli 40 3,373 1,699 1,184 p Dağılı m Kullanıla n Test İstatistiği 0,01 1 0,00 5 Normal Değil Normal Değil MannWhitney u Testi Tablo 3.5 ‘de sosyal imkanlar grubunun belgeli ve belgesiz hastanelerdeki normallik testi sonuçları gösterilmiştir. Belgesiz hastanelerde uygulanan anketin test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05 olduğundan dolayı dağılım normal değildir. Aynı şekilde belgeli hastanelerde uygulanan anketin test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05 olduğundan dolayı dağılım normal değildir. Normal olmayan dağılım durumunda ise parametrik olmayan MannWhitney u testi kullanılacaktır. 66 Tablo 3.6 Yönetim Personel İlişkileri Grubunun Normallik Testi Değişke n Belge Yönetim Belge siz Persone Belgeli l İlişkileri n Ortalam a (Mean) Standar t Sapma (StDev) Anders onDarling (AD) 40 5,211 1,620 0,521 40 4,556 1,125 0,268 p 0,17 4 0,66 7 Dağılı m Kullanıla n Test İstatistiği Normal T Testi Normal Tablo 3.6‘da yönetim-personel ilişkileri grubunun belgeli ve belgesiz hastanelerdeki normallik testi sonuçları gösterilmiştir. Belgesiz hastanelerde uygulanan anketin test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05 olmadığından dolayı dağılım normaldir. Aynı şekilde belgeli hastanelerde uygulanan anketin test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05 olmadığından dolayı dağılım normaldir. Normal dağılım durumunda ise parametrik t testi kullanılacaktır. Tablo 3.7. Biyologların İş Tatmininin Normallik Testi Değişke n Biyologl arın İş Tatmini Standar t Sapma (StDev) Anders onDarling (AD) Belge n Ortalam a (Mean) Belge siz 40 5,759 0,8446 0,729 Belgeli 40 5,417 0,6406 0,999 p Dağılı m 0,05 3 0,01 1 Normal Değil Normal Değil Tablo 3.7‘de biyologların iş tatmininin belgeli ve belgesiz hastanelerdeki normallik testi sonuçları gösterilmiştir. Belgesiz hastanelerde uygulanan anketin test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05 olduğundan dolayı dağılım normal değildir. Aynı şekilde belgeli hastanelerde uygulanan anketin test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05 olduğundan dolayı dağılım normal değildir. Normal olmayan dağılım durumunda ise parametrik olmayan MannWhitney u testi kullanılacaktır. 67 Tablo 3.8.Ana Grupların Normallik Testi Değişke n Mesleki Tatmin ve Prestij Çalışma Koşullar ı Çalışma Ortamı Sosyal İmkanla r Standar t Sapma (StDev) Anders onDarling (AD) Belge n Ortalam a (Mean) Belge siz 40 8,087 1,150 1,194 Belgeli 40 7,4 1,573 0,838 Belge siz 40 3,188 1,259 1,413 Belgeli 40 3,869 1,536 0,802 Belge siz 40 9,095 1,526 5,825 Belgeli 40 7,885 2,056 2,394 Belge siz 40 3,214 1,779 1,003 Belgeli 40 3,373 1,699 1,184 40 5,211 1,620 0,521 40 4,556 1,125 0,268 Yönetim Belge siz Persone Belgeli l İlişkileri p 0,00 5 0,02 8 0,00 5 0,03 5 0,00 5 0,00 5 0,01 1 0,00 5 0,17 4 0,66 7 Dağılı m Normal Değil Normal Değil Normal Değil Normal Değil Normal Değil Normal Değil Normal Değil Normal Değil Normal Normal Tablo 3.9 Mesleki Tatmin ve Prestij Grubunun Mann-Whitney u Testi Değişke n Mesleki Tatmin ve Prestij Belge n Medyan Belgesiz 40 8,188 Belgeli 40 7,875 W 1818 p Karar 0,0574 Anlamlı fark vardır Belgeli ve belgesiz hastanelerde biyologlara uygulanan anketin mesleki tatmin ve prestij grubunun verileri mann-whitney u testi yapılarak sonuçları tablo 3.9’da gösterilmiştir. Uygulanan test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05’dir. Bu da mesleki tatmin ve prestij bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark olduğunun kanıtıdır. 68 Tablo 3.10.Çalışma Koşulları Grubunun Mann-Whitney u Testi Değişke n Çalışma Koşulları Belge n Medyan Belgesiz 40 2,750 Belgeli 40 W p Karar 1406 0,0399 Anlamlı fark vardır 3,875 Belgeli ve belgesiz hastanelerde biyologlara uygulanan anketin çalışma koşulları grubunun verileri mann-whitney u testi yapılarak sonuçları tablo 3.10’da gösterilmiştir. Uygulanan test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05’dir. Bu da çalışma koşulları bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark olduğunun kanıtıdır. Tablo 3.11.Çalışma Ortamı Grubunun Mann-Whitney u Testi Değişken Çalışma Ortamı Belge Belgesiz n 40 Medyan 9,700 Belgeli 40 8,900 W p Karar 1969 0,0008 Anlamlı fark vardır Belgeli ve belgesiz hastanelerde biyologlara uygulanan anketin çalışma ortamı grubunun verileri mann-whitney u testi yapılarak sonuçları tablo 3.11’de gösterilmiştir. Uygulanan test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05’dir. Bu da çalışma ortamı bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark olduğunun kanıtıdır. 69 Tablo 3.12. Sosyal İmkanlar Grubunun Mann-Whitney u Testi Değişken Sosyal İmkanlar Belge Belgesiz n 40 Medyan 2,833 Belgeli 40 2,774 W p 1562 0,5801 Karar Anlamlı fark yoktur Belgeli ve belgesiz hastanelerde biyologlara uygulanan anketin sosyal imkanlar grubunun verileri mann-whitney u testi yapılarak sonuçları tablo 3.12’de gösterilmiştir. Uygulanan test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05 değildir. Bu da sosyal imkanlar bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark olmadığının kanıtıdır. Tablo 3.13 Biyologların İş Tatmininin Mann-Whitney u Testi Değişke n Biyologla rın İş Tatmini Belge n Medyan Belgesiz 40 5,6029 Belgeli 40 5,3375 W 1819 p Karar 0,0561 Anlamlı fark vardır Belgeli ve belgesiz hastanelerde biyologların iş tatminleri için uygulanan anketin verileri mann-whitney u testi yapılarak sonuçlarları tablo 3.13’de gösterilmiştir. Uygulanan test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05’dir. Bu da iş tatmini bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark olduğunun kanıtıdır. 70 Tablo 3.14 Ana Grupların İstatistik Testleri Değişken Belge n Medyan Mesleki Belgesiz Tatmin ve Prestij Belgeli Çalışma Belgesiz Koşulları Belgeli 40 8,188 40 7,875 40 2,750 40 3,875 Çalışma Ortamı Belgesiz 40 9,700 Belgeli 40 8,900 Sosyal İmkanlar Belgesiz 40 2,833 Belgeli 40 2,774 Değişken Belge n Ortalama (Mean) YönetimPersonel İlişkileri Belgesiz 40 5,21 Belgeli 40 4,56 W p 1818 0,0574 1406 0,0399 1969 0,0008 1562 0,5801 t p 2.10 0,039 Kullanılan Test İstatistiği MannWhitney Testi MannWhitney Testi MannWhitney Testi MannWhitney Testi Kullanılan test istatistiği Anlamlı fark vardır Anlamlı fark vardır Anlamlı fark vardır Anlamlı fark yoktur t Testi Anlamlı fark vardır Karar Karar 71 SONUÇ VE ÖNERİLER Sağlık sektöründe çalışan biyologların iş tatmini konusu incelenirken iş tatmini, etkenleri ve etkileri, iş tatmini ve ilişkili güdüleme kuramları açıklanarak; biyologların çalışma yaşamlarını değerlendirmelerini açıklayan faktörleri ortaya koyarak, bu faktörlerin biyologların hastanenin kalite belgeli olup olmadığına göre değişip değişmediği ve biyologların iş tatminine katkıda bulunup bulunmadığının araştırılması amaçlanmıştır. Araştırmadan elde edilen sonuçlar ışığında, ankete cevap veren katılımcıların %40 ‘ını (32kişi) baylar, %60’ını (48kişi) bayanlar oluşturmaktadır. Katılımcıların %43,75’ini (35kişi)evliler, %28,75’ini (23kişi) bekarlar ve %10’ununu (8kişi) boşanmışlar oluşturmaktadır. Ankete cevap veren katılımcıların öğrenim durumu incelendiğinde; katılımcıların %98,75’inin (79kişi) lisans, %1,25’inin (1kişi) yüksek lisans mezunu olduğu tespit edilmiştir. Ankete cevap veren katılımcıların çalıştığı bölümler incelendiğinde ise şu sonuçlara varılmıştır. Katılımcıların %31,25’i (25kişi) mikrobiyolojide, %12,5’i (10kişi) patolojide, %20’si (16kişi) biyokimyada, %21,25’i ise (17kişi) embriyolojide çalışmaktadır. Ankete cevap veren katılımcıların %50’si (40kişi) belgeli hastanelerde, %50’si (40kişi) belgesiz hastanelerde çalışmaktadır. Belgeli ve belgesiz hastanelerde biyologlara uygulanan anketin mesleki tatmin ve prestij grubunun verileri mann-whitney u testi yapılarak sonuçları belirlenmiştir. Uygulanan test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05’dir. Bu da mesleki tatmin ve prestij bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark olduğunun kanıtıdır. Mesleki tatmin ve prestij bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan 72 biyologlar arasında anlamlı bir fark vardır. Belgesiz hastanelerde çalışan biyologların, belgeli hastanelerde çalışan biyologlara göre iş tatminleri daha fazladır. Belgeli ve belgesiz hastanelerde biyologlara uygulanan anketin çalışma koşulları grubunun verileri mann-whitney u testi yapılarak sonuçları belirlenmiştir. Uygulanan test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05’dir. Bu da çalışma koşulları bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark olduğunun kanıtıdır. Çalışma koşulları bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark vardır. Belgeli hastanelerde çalışan biyologların, belgesiz hastanelerde çalışan biyologlara göre iş tatminleri daha fazladır. Belgeli ve belgesiz hastanelerde biyologlara uygulanan anketin çalışma ortamı grubunun verileri mann-whitney u testi yapılarak sonuçları belirlenmiştir. Uygulanan test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05’dir. Bu da çalışma ortamı bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark olduğunun kanıtıdır. Çalışma ortamı bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark vardır. Belgeli hastanelerde çalışan biyologların, belgesiz hastanelerde çalışan biyologlara göre iş tatminleri daha fazladır. Belgeli ve belgesiz hastanelerde biyologlara uygulanan anketin sosyal imkanlar grubunun verileri mann-whitney u testi yapılarak sonuçları belirlenmiştir. Uygulanan test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05 değildir. Bu da sosyal imkanlar bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark olmadığının kanıtıdır. Sosyal imkanlar bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark yoktur. Belgesiz hastanelerde çalışan biyologların, belgeli hastanelerde çalışan biyologlara göre iş tatminleri daha fazladır. 73 Yönetim-personel ilişkileri bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark vardır. Belgesiz hastanelerde çalışan biyologların, belgeli hastanelerde çalışan biyologlara göre iş tatminleri daha fazladır. Belgeli ve belgesiz hastanelerde biyologların iş tatminleri için uygulanan anketin verileri mann-whitney u testi yapılarak sonuçları belirlenmiştir. Uygulanan test istatistiğinde olasılık değeri p<0,05’dir. Bu da iş tatmini bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark olduğunun kanıtıdır. Biyologların iş tatmini bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark vardır. Belgesiz hastanelerde çalışan biyologların, belgeli hastanelerde çalışan biyologlara göre iş tatminleri daha fazladır. Araştırmamız sonucunda mesleki tatmin ve prestij bakımından belgesiz hastanelerde çalışan biyologların iş tatmin düzeyleri daha yüksek bulunmuştur. Belgeli hastanelerde biyologların mesleki açıdan daha değerli olduklarını hissettirecek çeşitli toplantılar yapılabilir. Araştırmamız sonucunda hastanelerde çalışan bulunmuştur. Bu da çalışma biyologların belgesiz iş koşulları tatmin bakımından düzeyleri hastanelerdeki daha çalışma belgeli yüksek koşullarının iyileştirilmesi gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Yöneticiler izin tarihlerini daha verimli düzenleyebilir, biyologların meslekleriyle ilgili kaynaklara daha kolay ulaşmalarını sağlayabilirler. Araştırmamız hastanelerde sonucunda çalışan çalışma biyologların iş ortamı tatmin bakımından düzeyleri daha belgesiz yüksek bulunmuştur. Belgeli hastanelerde bulunan laboratuarların ışıklandırlması, havalandırılması, ısınması ve güvenliği iyileştirilebilir. 74 Araştırmamız sonucunda sosyal imkanlar bakımından belgesiz hastanelerde çalışan biyologların iş tatmin düzeyleri daha yüksek bulunmuştur. Belgeli hastanelerde yemekhane, otopark, kreş gibi sosyal imkanlar arttırılabilir. Araştırmamız sonucunda yönetim-personel ilişkileri bakımından belgesiz hastanelerde çalışan biyologların iş tatmin düzeyleri daha yüksek bulunmuştur. Belgeli hastanelerde çalışan biyologların yönetimle daha güçlü bağlarının kurulması sağlanabilir. Biyologlara yönetim içerisinde çeşitli görevler verilerek yönetim ile daha kuvvetli bağların kurulması sağlanabilir. 75 KAYNAKLAR ADAIR, John Etkili Motivasyon, Çeviren: Salih UYAN, Babıali Kültür Yayıncılığı, 2003. AK, Bilal. Hastane İşletmelerinin Özellikleri ve Profesyonel Hastane Yöneticiliği, Yeni Türkiye Dergisi, Sayı:40, 2001. AK, Bilal. Modern İşletme Yöneticiliği ve Yönetimi, Sağlık, S:60, KasımAralık, 1996. AK, Bilal, Hastane Yöneticiliği, Özkan Matbaacılık, Ankara, 1990. AKAT, İlter, BUDAK, Gülay, BUDAK, Gönül; İşletme Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul, 1999. AKINCI, Zeki. Turizm Sektöründe İş gören İş Tatminini Etkileyen Faktörler: Beş Yıldızlı Konaklama İşletmelerinde Bir Uygulama, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi (4), 2002. AKSU, Günay. “Sağlık Bakanlığı Merkez ve Taşra Teşkilatı Yöneticilerinin İş Doyumuna Yönelik Bir Araştırma (Ankara Örneği)”, Ankara Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2002. AKSAYAN, Seçil. Koruyucu ve Tedavi Edici Sağlık Hizmetlerinde Çalışan Hemşirelerin İş Tatmini Etkenlerinin İrdelenmesi, İstanbul Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Yayımlanmamış Doktora Tezi, İstanbul, 1990. AKSU, Günay, ACUNER, Ahmet ve TABAK, Ruhi Selçuk. “Sağlık Bakanlığı Merkez ve Taşra Teşkilatı Yöneticilerinin İş Doyumuna Yönelik Bir Araştırma (Ankara Örneği)” Ankara Üniversitesi Tıp Fakültesi Mecmuacı Cilt 55, Sayı 4, 2002. ARIKAN, Semra. Otoriter ve Demokratik Liderlik Tarzları Açısından Atatürk’ün Liderlik Davranışlarının Değerlendirilmesi, H.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 19, Sayı:1, 2001. ARNOLD, Hugh J. ve FOLDMAN, Daniel C. Organizational Behaviour, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986. 76 ATAKLI, Aylanur, DİKMETAŞ, Elif, ALTINIŞIK, Songül; “Üniversite Hastanelerinde Çalışan Yönetici ve Klinik Sekreterlerinin İş Doyumu” Hacettepe Üniversitesi Sağlık İdaresi Dergisi, Cilt:6, Sayı:2, 2003. ATAY, O., “Motivasyonun Verimliliğe Etkisi”, Standart Ekonomik ve Teknik Dergi, Sayı 467, Kasım, TSE Yayınları, Ankara, 2000. ATEŞ, Metin. Hastanelerde Davranışsal Yönetim Teknikleri, Hastane Yöneticiliği, Editörler: O. Hayran, H. Sur, Nobel Tıp Kitabevleri, İstanbul, 1997 ATEŞ, M., http//www.merih.com/wmetate25.htm, 2001. AUSTİN, C. What is Health Administration, Hospital Organization and Management: Text and Readings. İçinde, (Eds.) J.S.Rakich, K.Darr, Spectrum Publication, ss. 105-116, New York, 1978. AYKANAT, Sevil; Sağlık İşletmelerinde Personelin Motivasyonunu Etkileyen Faktörler-Ankara Numune Hastanesinde Bir Uygulama, Gazi Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, 2003. BALCI, Ali. Eğitim Yöneticisinin İş Tatmini, Ankara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Ankara, 1985. BASS, B.M. ve G.V. Baret. “Man Work and Organization Psychology, Boston, 89, 1972. BAŞ, Türker, ARDIÇ, Kadir; Kamu ve Vakıf Üniversitelerindeki Akademik Personelin İş Tatmin Düzeyinin Karşılaştırılması, 2000. http//www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=498 BAŞARAN, İbrahim Ethem. Örgütsel Davranış, İnsanın Üretim Gücü. Feryal Matbaası, 3. Baskı, Ankara, 2000. BAŞARAN, İbrahim Ethem. Örgütsel Davranış İnsanın Üretim Gücü, İkinci Baskı, Gül Yayınevi, Ankara, 1991. BAŞARAN, İbrahim Ethem. Örgütsel Davranışın Yönetimi, Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayını, Yayın No: 111, Ankara, 1982. Ankara BİNGÖL, Dursun. Personel Yönetimi, 3. Baskı, İstanbul: Beta Basım Yayım, İstanbul, 1997. BURSALIOĞLU, Ziya. Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış. Ankara Üniversiteai Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayınları, No:107, Ankara, 1982. 77 BRAMHAM, John Human Resource Planning, Institute of Personel Management, Camp Road Wimbledon, London, ISBN 0-85292-419, 1989 CAN, Halil. Organizasyon ve Yönetim. Siyasal Kitabevi, Ankara, 1997. CAN, Halil, AKGÜN, Ahmet ve KAVUNCUBAŞI, Şahin. Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi. Siyasal Kitabevi, Ankara, 1998. CAN, Halil, AKGÜN, Ahmet, KAVUNCUBAŞI, Şahin Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2001. CAN, Halil, TUNCER, Doğan, AYHAN, Doğan Yaşar; Genel İşletmecilik Bilgileri, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2003. CAN, H.,AKGÜN, A., KAVUNCUBAŞI, Ş.; Personel Yönetimi, Hacettepe Ü. İ.İ.B.F. Yayınları, Ankara, 1994. CİMETE, Güler. Akdeniz Üniversitesi Hastanesinde Çalışan Hemşirelerin İş Doyumlarının İncelenmesi, Türk Hemşireler Derneği, Cilt 46, Sayı 4, 1996. COOK, John D., HEPWORTH, Susan, WALL, Toby D., WARRY, Peter B., The Experience Of Work, Academic Press, 1983. COŞKUNER, Ayşe. İşyerinde İletişim, Türk Harb-İş Sendikası Eğitim Yayınları, Ankara, 2001. CRİBBİN, J.J. Efeccitive Managerial Leadership, American Management Association, New York, 1972. ÇARIKÇI, H. İlker ve OKSAY, Aygen, “Sağlık Sektörü Çalışanlarında Bilinçli Meslek Tercihi- İş Tatmini İlişkisi”, Sağlık ve Hastane Yönetimi 2. Ulusal Kongresi Bildiriler Kitabı, Ankara, 2005. ÇELEN, Ümit, PİYAL, Bülent, KARAODUL, Gülay, DEMİR, Mehmet; “Ankara Onkoloji Hastanesinde Çalışanların İş Doyumu” Hacettepe Üniversitesi Sağlık İdaresi Dergisi, Cilt:7, Sayı:3, 2004. ÇELİK, Vehbi. Eğitimsel Liderlik. Pegam Yayınları, 2000. ÇİMEN, Mesut, ŞAHİN, İsmet; “ Bir Kurumda Çalışan Sağlık Personelinin İş Doyum Düzeylerinin Belirlenmesi” Hacettepe Üniversitesi Sağlık İdaresi Dergisi, Cilt:5, Sayı:4, 2000. 78 DAVIS, Keith; İşletmelerde İnsan Davranışı, Çeviren: Kemal Tosun, İstanbul Üniversitesi, Yayın No:199, 1998. DOĞAN, Selen. Liderlik mi Yöneticilik mi? Geleneksel Liderlik Davranış Tarzları ve Bu Konudaki Yeni Yaklaşımlara Bir Bakış, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Sayı:3-4, 2001. ERDİL, Oya, KESKİN, Halit, İMAMOĞLU, Salih Zeki, ERAT, Serhat; “Yönetim Tarzı ve Çalışma Koşulları, Arkadaşlık Ortamı ve Taktir Edilme: Tekstil Sektöründe Bir Uygulama” Doğuş Üniversitesi, 5(1) 2004. ERDOĞAN, İlhan. İşletme Yönetiminde Örgütsel Davranış, Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayın No:266, İstanbul, 1994. İstanbul EREN, Erol. Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, 7. Baskı, İstanbul, 2004. EREN, Erol. Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım, İstanbul, 1996. EREN, E., Yönetim Psikolojisi, İstanbul, Beta Yayınları, 1993. ERGENÇ, A. İş Tatmininin Belirleyici Olarak Beklenti-Algılama Tutarsızlığı ve Çalışma Değerleri, Yönetim Psikolojisi II. Ulusal Sempozyumu, TODAİE Yayınları No:401, Ankara, 1982. ERİGÜÇ, Gülsün; “Sağlık Personelinin Kişisel Özelliklerine Göre İş Doyumu Üzerine Bir İnceleme” Hacettepe Üniversitesi Sağlık İdaresi Dergisi, Cilt:5, Sayı:3, 2000. ERİGÜÇ Gülsün ve YILDIRIM Yavuz. “Değer Algı Uyumsuzluğu Modeline Göre Hastane Yöneticilerinin İş Doyumu ve Görevden Ayrılma ile İlgili Düşünceleri” Amme İdaresi Dergisi, Cilt 34 Sayı 4, Sayı:183-204, Aralık 2001. ERSOY, Füsun, EDİRNE, Tamer, YILDIRIM, CENAP C.; “Sağlık Personelinin Mesleki Doyumu” 4. Ulusal Sağlık ve Hastane Yönetimi Sempozyumu Bildiri Kitabı, İstanbul, 2001. FRIEDLANDER, F. “Motivations to Work and Organizational Performance”, Journal of Applied Psychology, Vol:50, 143-153, 1966. GEORGE, J.M. ve JONES, G.A. Understanding and Managing Organizational Behaviour, Addison-Wesley Publishing Group, 1996. 79 GEORGOPOULOS, Basil S. The Hospital as an Organization and Problem Solving System. Institute for Social Research, The University of Michigan, Ann Arbor, 1972. GÜLERCE, A., Dürtüler ve Güdülenme, Psikolojiye Giriş, Hacettepe Ü. Psikoloji Bölümü Yayınları, 1981. GÜNEY, Salih. Yönetim ve Organizasyon, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2001. GÜNEY, Salih. Davranış Bilimleri, Nobel Yayınevi, Ankara, 2000. GÜRBÜZ, Yücel; KARAVUŞ, Melda ve Diğerleri. Birinci Basamak Sağlık Hizmetlerinde Çalışan Sağlık Personelinin İş Tatmin Düzeyleri, 3. Ulusal Sağlık ve Hastane Yönetimi Sempozyumu, Ankara, 2000. GÜZELSOYDAN, Yavuz Selim; Türkiye’deki Büyük Mağazalarda Çalışan Personelin İş Doyumu Üzerine Bir Araştırma, Çukurova Ü. Sosyal Bilimleri Enstitüsü, 1997. HOLMSTRÖM, Paul, ELF, Marie; Staff Retention and Job Satisfaction at a Hospital Clinic-a Case Study, 2004. http://www.holmstrom.se/dok/hospitalclinic.pdf HOROZOĞLU, Ş. Çalışanların İş Doyum Düzeylerinin Karşılaştırılması, Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmış Bilim Uzmanlığı Tezi, Ankara, 1995. IVANEVICH, John M. Ve başk. Organizational Behaviour and Performance, Goodyear Publishing, California, 1977. İNCİR, Gülten. Çalışanların İsteklendirme Birkaç Özendirici, Verimlilik Dergisi, No:4, Ankara, 1984. KAVUNCUBAŞI, Şahin. Hastane Sağlık Kurumları Yönetimi. Siyasal Kitabevi, Ankara, 2000. KAVUNCUBAŞI, Şahin. Hastanelerde Örgütsel Performans Ölçümü: Hastaneler Arası Kalite ve Verimlilik Karşılaştırması. Sağlık Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi ve Performans Ölçümü. Haberal Eğitim Vakfı Yayını, Ankara, 1997. KHAN, A.U., Satisfaction of Secondary School Administrators with Their Work in Pakistan, ODTÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Ankara, 1991. 80 KOÇEL, Tamer. İşletme Yöneticiliği: Yönetici ve Organizasyon, Organizasyonlarda Davranış, Klasik- Modern-Çağdaş ve Güncel Yaklaşımlar, Yenilenmiş 8nci Baskı, Beta Yayınevi, İstanbul, 2001. KORMAN, Abraham A. Industrial and Organizational Psychology, PrenticeHall, Englewood Cliffs N.J., 1971. LUTHANS, Fred. “Organizational Behavior”. McGraw Hill Book, New York, 1995. MEŞE, Ayhan; Personel Tatmininin Ölçümü ve Bir Araştırma, Kocatepe Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Bilim Uzmanlığı Tezi, 2002. MINER, John. B. Industrial-Organizational Psychology, McGraw-Hill Int, Singapore, 1992. OFLUOĞLU, Kevser. “Türk Silahlı Kuvvetleri Askeri Hastane Yöneticilerinin Önderlik Davranışlar”. Ankara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, 2002. ORAL, S., KUŞLUVAN, Z., “Motivasyon Konusunda Oluşturulan Yaklaşımlar ve İşletmelerde Motivasyonu Arttırmaya Yönelik Olarak Kullanılan Araçlar”, Verimlilik Dergisi, MPM Yayınları, Sayı:3, Ankara, 1997. ÖZALTIN, Hazım; Türk Silahlı Kuvvetlerinde Görev Yapan Muvazzaf Tabip ve Ordu Hemşirelerinin İş Doyumlarının Analizi, Ankara Gülhane Askeri Tıp Akademisi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, 1997. ÖZALTIN, Hazım. Türk Silahlı Kuvvetlerinde Görev Yapan Muvazzaf Tabiplerin İş Doyum Düzeylerinin Değerlendirilmesi, Gülhane Tıp Dergisi, Vol:44, No:4, 2002. ÖZCAN, Harun. Yüksek Öğrenim ve Kredi Yurtlar Kurumu Ankara Bölge Müdürlüğü Yurtları Yönetim İş görenlerinin İş Doyumu, Ankara Ünversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 1991. ÖZDEMİR, Mahmut. Hastane Yönetim Modelleri, Yeni Türkiye Dergisi, Sayı:40, 2001. ÖZER, Mustafa, ŞAHİN, Bayram, ÇETİN, Mehmet, DEMİR, Cesim; “Ankara İlinde Bulunan Üç Askeri Hastanede Çalışan Askeri Hekimlerin İş Doyum Düzeylerini Etkileyen Faktörlerin İncelenmesi” Hacettepe Ü. Sağlık İdaresi Dergisi, Cilt: 8 Sayı:1, 2005 ÖZGEN, Hüseyin ve başk. İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Yayınevi, Ankara, 2002. 81 ROBBINS, Stephen. Organizational Behavior (Eighth Edition), Prentice Hall International Inc., New Jersey, 1998. SAAL, F. ve P.A. Knight. Industrial/Organizational Psychology: Science and Practice, Brooks/Cole Pub. Co., Pacific Grave California, 1988. SCHOLZ, C. Unternebmenskultur, Landesberg/Leck, 1993. Verlag Moderne Industrie, SCHULTZ, D.P. ve S.E. Schultz. Psychology and Industy Today: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology (Fifth Edition), Macmillian, New York, 1990. SEÇİM, Hikmet. Hastane Yönetim ve Organizasyonu: Türkiye’de Hastanelerin Organizasyonu İçin Bir Model Önerisi. Anadolu Üniversitesi Yayınları, Yayın No:130, Eskişehir, 1991. SENCER, Muzaffer. Kamu Görevlilerinde İş Doyumu ve Moral, Amme İdaresi Dergisi, Cilt 15, Sayı 1, 1982. SERTÇE, Selahattin. Erişim: http://www.egm.gov.tr/apk/dergi/34/yeni/web/ Selahattin-SERTCE.htm, Erişim Tarihi:01.07.2004. SEVİN, H. Dilek. “ Hastanelerde Bir Otelcilik Görevi Olarak Yiyecek İçecek Hizmetlerinin Verimli Sunulması”. Verimlilik Dergisi, S:1999/2, MPM Yayınları, Ankara, 1999. SHARMA, B. R., BHASKAR, S. Determinants of Job Satisfaction Among Engineers in a Public Sector Undertaking, ASCI Journal of Management, 1991. SPECTOR, P.E. Job Satisfaction: Application, Assesment, Cause and Consequences, Sage Publication, 1997. STEERS, Richard D., PORTER, Lyman W. Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill Publishing Company ISBN 0-07-060948, 1987. SUR, Haydar; SÖYLEMEZ, Didem ve Diğerleri, SSK Göztepe Eğitim Hastanesi’nde Çalışan Personelin İş Doyumunun Değerlendirilmesi, 5. Ulusal Sağlık Kuruluşları ve Hastane Yönetimi Sempozyumu, Eskişehir, 2002. SÖYLEMEZ, Didem; Sağlık Personelinin İş Doyumu İle İlgili Bir Metaanalizi Çalışması, Marmara Ü. Sağlık Bilimleri Enstitüsü (Yayınlanmamış Bilim Uzmanlığı Tezi), 2002., 82 ŞAHİN, Süleyman; Serbet ve Greko-romen Stil Minder Hakemlerinde İş Doyumu, Marmara Ü. Sağlık Bilimleri Enstitüsü (Yayınlanmamış Bilim Uzmanlığı Tezi) 2001. ŞİMŞEK, Levent. “ İş Tatmini”, Milli Prodüktivite Merkezi Verimlilik Dergisi, Ankara, 91-108, 1995. ŞİMŞEK, Şerif ve başk. Davranış Bilimlerine Giriş, Adım Matbaacılık, Konya, 2003. TENGİLİMOĞLU, Dilaver; “Sağlık Hizmetlerine Pazarlama Karması Elemanları ve Özellikleri” Ankara Ü. S.B.F. Dergisi Cilt:55 No:1, 2000. TORTOP, Nuri. Personel Yönetimi, Yargı Yayınları, 5. Baskı, Ankara, 1994. TOSUN, Mustafa. Örgütsel Etkililik, TODAİE Yayınları No:196, Ankara, 1981. UYARGİL, Cavide. İş Tatmini ve Bireysel Özellikler, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul, 1988. ÜNALAN, Demet, ÇETİNKAYA, Fevziye, ÖZYURT, Özcan, KAYABAŞI, Aydemir; “Üniversite Hastanelerinde Çalışan Sekreterlerin Mesleki Memnuniyet Düzeyleri “ Sağlık ve Hastane Yönetimi 2. Ulusal Kongresi Bildiriler Kitabı, Ankara, 2005. VARA, Ş. Yoğun Bakım Hemşirelerinde İş Doyumu ve Genel Yaşam Doyumu Arasındaki İlişkinin İncelenmesi, Ege Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, İzmir, 1999. YAZICI, İlker; Satış Elemanlarının İş Tatminini Etkileyen Örgütsel Faktörler ve İlaç Mümessilleri Üzerinde Bir Uygulama, Ankara Ü. Sosyal Bilimleri Enstitüsü, 2002. YILDIRIM, Yavuz; Sağlık Bakanlığına Bağlı Genel Hastanelerde Çalışan Yöneticilerin İş Doyumu, Hacettepe Ü. Sağlık Bilimleri Enstitüsü (Yayınlanmamış Bilim Uzmanlığı Tezi), 1999. YİĞİT, Vahit. Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Hastane İşletmelerinde Uygulanması, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimleri Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2004. YÜKSEL, İhsan. Hemşirelerin İş Doyum Düzeyini Ayırt Edici İş Doyum Öğelerinin Diskriminant Analiziyle Belirlenmesi, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi (3), 2002. YÜKSEL, Öznur İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 2003. 83 EKLER ANKET FORMU İşinizden sağladığınız ekonomik ve psikolojik tatmin sizin mutluluğunuz için olduğu kadar kurumunuz için de önemlidir. Bu çalışma biyologların iş tatmin düzeylerinin araştırılması, bu tatminin arttırılması ve yapılacak çalışmaların belirlenmesi amacıyla hazırlanmıştır. Araştırmada anketi dolduranın kim olduğu değil, sorulara verilen cevaplar önemlidir. Anketin herhangi bir yerine isim yazılmaması beklenmektedir. Anketin doğru değerlendirilebilmesi için lütfen hiçbir soruyu boş bırakmayınız. ŞÜKRİYE CEREN ÖÇAL Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Hastane İşletmeciliği Yüksek Lisans Öğrencisi 84 BİRİNCİ BÖLÜM Lütfen aşağıdaki ifadelere katılım düzeyinizi 1 (en düşük puan)’den 10 (en yüksek puan)’a kadar olan onlu ölçekler üzerinde size en uygun olanı işaretleyerek belirtiniz. Soru No MESLEKİ TATMİN VE PRESTİJ 1 Yaptığım iş aldığım bilgi ve becerilerimi kullanmama olanak sağlar. 2 İşimi yaparken işimden aldığım tatmin düzeyim yüksektir. 3 İşimdeki ilerleme ve gelişimim kişisel hedeflerimle aynı doğrultudadır. 4 İşimi yaparken önemli ve saygın olduğumu hissederim. 5 İşim yaratıcılığa açıktır, özgürce yenilikler yapabilirim. 6 7 8 Soru No 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mesleğimi kendi isteklerim doğrultusunda seçtim. İşimin sağladığı sosyokültürel çevre yüksek düzeydedir. Çalışanlar mesleki bakımdan yeterlidir. ÇALIŞMA KOŞULLARI Günlük çalışma sürem, diğer işlerime zaman ayırmak bakımından uygundur. Rutin olarak aynı işi yaptığımdan, işim sıkıcıdır. Yıllık iznim dinlenmem için yeterli sürededir. İşimle ilgili kaynak sıkıntısı çekmem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 85 Soru No ÇALIŞMA ORTAMI 1 Çalıştığım laboratuarın hijyen şartları çalışmaya uygundur. 2 Çalıştığım laboratuarın aydınlatması verimli çalışabilmem için yeterli düzeydedir. 3 Çalıştığım laboratuarın ısınma sistemi verimli çalışabilmem için yeterli düzeydedir. 4 Çalıştığım laboratuar her türlü güvenlik açısından emniyetlidir. 5 Çalıştığım laboratuarın havalandırması çalışmama uygundur, testlerimi etkilemez. Soru No 1 2 SOSYAL İMKANLAR Çalışma performansıma uygun ücret alırım. Eğitimimi alırken hedeflediğim maaşı alıyorum. 3 (Lütfen, döner sermayeden ücret almıyorsanız 4.soruya geçiniz.)Döner sermayeden bana ödenen ücret yeterlidir. 4 Hastanenin yemekhanesi ve hizmetleri yeterlidir, yemekleri lezzetli ve doyurucudur. 5 Hastanenin otoparkı çalışanların araçlarını alabilecek düzeydedir. 6 (Lütfen, hastanenizin hobi faaliyetleri yoksa 7.soruya geçiniz.) Hastanenin hobi faaliyetleri yeterli düzeydedir. 7 Hastanenin servis hizmetleri ihtiyaçlarımızı karşılayacak düzeydedir. 8 Yaptığım iş sayesinde emekli olduktan sonra bile hayat standardımın aynı kalacağını bilirim. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 86 Soru No YÖNETİM-PERSONEL İLİŞKİLERİ 1 Yaptığım işi doğru bir şekilde yapmak ve sonlandırmak için gerekli tüm yetki ve sorumluluklara sahibim. 2 İşimi yaparken fikir ve düşüncelerimin yönetim tarafından önemsendiğini düşünürüm. 3 Çalıştığım kurum tarafından özel durumlarda (doğum, ölüm vb.) destek görürüm. 4 Hastane çalışanları arkadaşlık, dostluk ve uyum içerisinde çalışmaktadır. 5 İş arkadaşlarımla mesai saatlerim dışında da ilişkilerim devam eder. 6 İş arkadaşlarımla sosyal ilişkilerim düzeylidir, karşılıklı güven içerisinde çalışmaktayız. 7 Yeni bir fikirde yönetim tarafından destek göreceğimi bilirim. 8 9 10 11 12 Yönetim prensip sahibidir, kimseye farklı davranmaz. Takım çalışmaları yönetim tarafından her zaman desteklenir. İhtiyaçlarımız, yönetim tarafından önemsenir. Yönetim, çalışanlarının gelişmesi için eğitim seminerleri verdirir. Yönetim, çalışanları ile devamlı iletişim halindedir. 13 Çalıştığım ortamda her başarımın yönetim tarafından fark edilip, ödüllendirileceğini bilirim. 14 Yönetim bilgi ve tecrübesiyle çalışanlarını yönlendirir. 15 Yönetim, çalışanları için motive edici yöntem ve araçlardan yararlanır. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 87 İKİNCİ BÖLÜM 1. Cinsiyetiniz Kadın Erkek 2. Yaşınız (……………) 3. Medeni Durumunuz Bekar (Bu seçeneği işaretlediyseniz lütfen 5.soruya geçiniz.) Evli Boşanmış 4. Çocuk Sayınız Yok 1 2 3 4+ 5. Hizmet Süreniz (yıl olarak) (……………) 6. Kaç yıldır bu hastanede çalışıyorsunuz? (…………….) 7. Öğrenim Durumunuz (Lütfen mezun olduğunuz son programı işaretleyiniz) Lisans Yüksek Lisans Doktora Mikrobiyoloji Patoloji Biyokimya Histoloji Embriyoloji Diğer(……) 8. Görev Yaptığınız Bölüm 9. Aylık Ortalama Gelir Miktarınız (……………………..TL) (Döner sermaye, ikramiye vb. gelirleri de dikkate alarak cevaplayınız) 10. Kadro Durumunuz Kadrolu Sözleşmeli 88 ÖZET ÖÇAL Şükriye Ceren, Kalite belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologların iş tatmin düzeylerinin karşılaştırılması ve bir uygulama, yüksek lisans, Ankara, 2010 Tezde biyologların çalışma yaşamlarını değerlendirmelerini açıklayan faktörleri ortaya koyarak, bu faktörlerin biyologların çalıştığı hastanenin kalite belgeli olup olmadığına göre değişip değişmediği ve biyologların iş tatminine katkıda bulunup bulunmadığının araştırılması amaçlanmıştır. Ana grupların her biri için hesaplanan ortalama ana grup puanları için test istatistiğinin seçimini belirlemek için öncelikle değişkenlerin normal dağılıma sahip olup olmadığına bakılmıştır. Normallik testleri için AndersonDarling istatistiği kullanılmıştır. Belgeli ve belgesiz hastanelerin ana gruplar itibariyle puan ortalamaları arasındaki farkın anlamlığına normal dağılım durumunda parametrik bağımsız t testi ile normal olmayan durumda ise parametrik olmayan Mann-Whitney u testi kullanılmıştır. Mesleki tatmin ve prestij, çalışma koşulları, çalışma ortamı ve yönetim personel ilişkileri bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark vardır. Sosyal imkanlar bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark yoktur. Mesleki tatmin ve prestij, çalışma ortamı, sosyal imkanlar ve yönetim personel ilişkileri gruplarının sonuçlarına göre belgesiz hastanelerde çalışan biyologların, belgeli hastanelerde çalışan biyologlara göre iş tatminleri daha fazladır. Çalışma ortamı grubunun sonucuna göre ise belgeli hastanelerde çalışan biyologların, belgesiz hastanelerde çalışan biyologlara göre iş tatminleri daha fazladır. Genel olarak biyologların iş tatmini bakımından belgeli ve belgesiz hastanelerde çalışan biyologlar arasında anlamlı bir fark vardır. Belgesiz hastanelerde çalışan biyologların, belgeli hastanelerde çalışan biyologlara göre iş tatminleri daha fazladır. 89 Bir işletmenin her başarısının ya da başarısızlığının arkasında o işletmenin çalışanlarının var olduğunu söylemek mümkündür. Personel yönetimi anlayışının terk edilip, insan kaynakları yönetimine önem verildiği günümüzde işletmelerin çalışanlarına yaklaşımları ve bakış açıları da değişmiştir. İnsan kaynakları bölümü yaptıkları işten ve buna bağlı olarak iş yerindeki değişkenlerden ne derece memnun ve mutlu iseler işlerinden daha fazla haz alacaklarından işlerinde daha da başarılı olacaklardır ki bu da işletme için istenilen bir durumdur. Anahtar Sözcükler 1. Biyolog 2. İş tatmini 3. Hastane 4. Kalite belgesi 5. İşletme 90 ABSTRACT ÖÇAL Şükriye Ceren, to compare the levels of job satisfaction of biologists who are working in a quality certificated and non certificated hospitals and an application about it, master, Ankara, 2010 In this working it is aim that introducing the factors of the biologists working lifes, changebilitiy from the hospital they work has a quality certificate or not and contribution to their job satisfaction. Firstly ıt has been searched the distribution of variables is normal or not, to determining the test statistics to calculate an average main group points for each of the main groups. Anderson- Darling Statics were used to normal tests. It has used a parametric independent T Test in normal distribution and non parametric Mann- Whitney U Test Signifance in anormal distribution of certificate or non certificate hospitals differences between average points according to groups. It is a meaningful differences for biologists between certificate and non certificate hospitals in terms of job satisfaction and prestige, working conditions, working environment and management- employee relationship. On the other hand, there is no meaningful differences in terms of social opportunities. The biologists who are working in quality certificated hospitals, have much more job satisfaction than working in non certificated hospital in respect of job satisfaction and prestige, working conditions, working environment and management- employee relationship groups. Due to the result of working environment group, job satisfaction of biologists of certificated hospital is more than non certificated hospital biologists. In the abstract there is a significant difference according to the biologists job satisfaction. 91 It is possible to say that a connection between an employees and a company about the succes or unsuccess of company. Nowadays by resigning personel management, human resources is being important, so that companies approach and point of view to employees is changed. Human Resources Department will be more succesful if they get more pleasure from their jobs as a consequance of being contented and happy. Key Words: 1- Biologist 2- Job Satisfaction 3- Hospital 4- Quality Certificate 5- Company
