doktora tezi - Gazi Üniversitesi Açık Arşiv

advertisement
AYDIN BERAHA
İŞLETME ANABİLİM DALI
T.C.
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
DOKTORA
TEZİ
STRATEJİK ESNEKLİĞİN
ÇEVRESEL BELİRSİZLİK
İLE İLİŞKİSİ ÜZERİNE BİR ÇALIŞMA
AYDIN BERAHA
EYLÜL 2014
İŞLETME ANABİLİM DALI
EYLÜL 2014
STRATEJİK ESNEKLİĞİN ÇEVRESEL BELİRSİZLİK İLE İLİŞKİSİ
ÜZERİNE BİR ÇALIŞMA
Aydın BERAHA
DOKTORA TEZİ
İŞLETME ANABİLİM DALI
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
EYLÜL 2014
iv
STRATEJİK ESNEKLİĞİN ÇEVRESEL BELİRSİZLİK İLE İLİŞKİSİ ÜZERİNE BİR
ÇALIŞMA
(Doktora Tezi)
Aydın BERAHA
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
Eylül 2014
ÖZET
Stratejik esnekliğin çevresel belirsizlik ile ilişkisi ve firma üzerindeki etkilerinin
araştırıldığı çalışmada küçük elektrikli ev aletleri sektöründe faaliyet gösteren dört
firma üzerinde genel müdür, üretim, pazarlama ve insan kaynakları
departmanlarını kapsayan iç içe geçmiş çoklu durum çalışması yapılmıştır. Veriler
yarı yapılandırılmış görüşme yöntemi ile elde edilmiştir. Verilerin analizinde
betimsel analiz yöntemi kullanılmıştır. Bu çerçevede firma yöneticilerinin çevresel
belirsizlik algıları ve belirsizliğe yanıt olarak firmaların sağladığı stratejik esneklik
düzeyi, üretim, pazarlama ve insan kaynakları departmanları dâhilinde, süreç,
kaynaklar ve stratejik seçenekler unsurları açısından incelenmiştir. Araştırma
sonucunda küçük elektrikli ev aletleri sektöründe çevresel belirsizlik algısının
yüksek olduğu belirlenmiştir. Bulgular, makro çevreye ilişkin belirsizlik algısının
mikro çevreye ilişkin belirsizlik algısına kıyasla daha yüksek olduğuna işaret
etmektedir. Makro çevrede ekonomik, politik, teknolojik ve sosyokültürel çevre
unsurlarına ilişkin belirsizlik algısı yüksekken, mikro çevrede tedarikçiler, aracılar,
rakipler, ikame ürünler ve tüketicilere ilişkin belirsizlik algısının yüksek olduğu
anlaşılmaktadır. Firmaların mevcut strateji ve kaynaklarının da bir sonucu olarak
üretim, pazarlama ve insan kaynakları departmanlarında farklı düzey ve
bileşenlerde süreç ve kaynak esnekliği ile stratejik seçeneklere sahip oldukları
görülmektedir. Sonuç olarak, araştırmanın yapıldığı firmaların algıladıkları çevresel
belirsizliğe yanıt olarak, değişken düzeylerde stratejik esnekliğe sahip oldukları
görülmektedir.
Bilim Kodu
Anahtar Kelimeler
Sayfa Adedi
Tez Danışmanı
: 1147
: Stratejik esneklik, çevresel belirsizlik
: 240
: Prof. Dr. Dursun BİNGÖL
v
AN EMPRICAL STUDY ON THE RELATIONSHIP BETWEEN STRATEGIC
FLEXIBILITY AND ENVIRONMENTAL UNCERTAINITY
(Ph.D. Thesis)
Aydın BERAHA
GAZI UNIVERSITY
INSTITUTE OF SOCIAL SICIENCES
September 2014
ABSTRACT
In this study the relationship between strategic flexibility and environmental
uncertainty has been researched. This research has been fulfilled in four
companies, operating in small electrical household appliances industry. Semistructured interview has been used as data collection method. Interviews has been
made with the top managers including Ceo, plant manager, marketing manager
and human resources manager of each company. The research design is multiple
case study. Analysis of the data has been realized by descriptive analysis.
Strategic flexibility gained by companies as response to uncertainty has been
studied through process flexibility, resource flexibility and strategic options created
by production, marketing, and human resources departments. The perception of
uncertainty regarding the macro environment of the top managers pointed out
higher level than the perception of uncertainty regarding micro environment.
According to results economic, political, technological and sociocultural macro
environment factors exhibit comparatively higher level uncertainty than other
macro environment factors, in micro environment suppliers, costumers,
consumers, substitute goods, and competitors exhibit comparatively high level
uncertainty than other micro environment factors. As a result of their strategy and
resources, each firm shows process flexibility, resource flexibility and strategic
options at different levels and with different components in the production,
marketing, and human resources departments.
Science Code
Key Words
Page Number
Supervisor
: 1147
: Strategic flexibility, environmental uncertainty
: 240
: Prof. Dr. Dursun BINGOL
vi
TEŞEKKÜR
Stratejik esneklik ile çevresel belirsizlik ilişkisinin incelendiği bu çalışmada,
bilimsel bakış açısı ve yapıcı yönlendirmeleriyle tezin yazımına büyük katkı
sağlayan ve bana olan güvenini her zaman hissettiğim değerli hocam Prof. Dr.
Dursun BİNGÖL’e, tez izleme kurulunda yer alan ve yapıcı bilimsel katkılarıyla
tezimin geliştirilmesine katkı sağlayan Prof. Dr. Doğan Nadi LEBLEBİCİ ve Prof.
Dr. Abdullah ERSOY’a, çalışmamın her aşamasında desteklerini esirgemeyen
değerli hocalarım Prof. Dr. Ahmet AKSOY, Prof. Dr. Metin Kamil ERCAN, Doç. Dr.
Mehmet BAŞ ve Doç. Dr. Metehan TOLON’a teşekkürlerimi sunarım.
Araştırma sürecinde görüşme yapmayı kabul eden işletme yöneticilerine de
sağladıkları bilgiler ve katkıları için teşekkür ederim.
Aydın BERAHA
Ankara, 2014
vii
İÇİNDEKİLER
Sayfa
ÖZET ...................................................................................................................... iv
ABSTRACT ............................................................................................................. v
TEŞEKKÜR ............................................................................................................ vi
İÇİNDEKİLER ........................................................................................................ vii
ÇİZELGELER LİSTESİ .......................................................................................... xii
ŞEKİLLER LİSTESİ .............................................................................................. xiii
KISALTMALAR ..................................................................................................... xiv
GİRİŞ.......................................................................................................................1
1. BÖLÜM .............................................................................................................5
STRATEJİK ESNEKLİK ....................................................................................5
1.1. Örgütsel Esneklik Kavramı .......................................................................... 6
1.2. Örgütsel Esneklik Düzeyleri ........................................................................ 9
1.2.1. Stratejik Düzeyde Esneklik ................................................................... 9
1.2.2. Taktik Düzey ...................................................................................... 10
1.2.3. Operasyonel Düzey............................................................................ 12
1.3. Stratejik Esneklik Kavramı ......................................................................... 17
1.4. Stratejik Esneklik Unsurları ....................................................................... 23
1.4.1. Stratejik Seçenekler ........................................................................... 23
1.4.2. Kaynak Esnekliği ................................................................................ 27
1.4.2.1. İnsan Kaynaklarında Esneklik ..................................................... 29
1.4.2.2. Bilgi ve Teknoloji Kaynaklarında Esneklik ................................... 29
1.4.2.3. Finansal Kaynak Esnekliği .......................................................... 30
1.4.3. Süreç Esnekliği .................................................................................. 31
viii
Sayfa
1.5. Stratejik Yönelim ve Rekabet Açısından Esneklik ..................................... 33
1.6. Stratejik Esnekliğin Sakıncaları ................................................................. 39
1.6.1. Örgütsel Maliyet ................................................................................. 39
1.6.2. İşgören Stresi ..................................................................................... 40
1.6.3. Yönetsel Odaklanma .......................................................................... 41
1.7. Stratejik Esnekliğin Kavramsal Temelleri .................................................. 41
2. BÖLÜM ...........................................................................................................45
ÖRGÜTSEL ÇEVRE ........................................................................................45
2.1. Örgütsel Çevre Unsurları ........................................................................... 50
2.1.1. Makro Örgüt Çevresi .......................................................................... 51
2.1.1.1. Ekonomik Çevre.......................................................................... 51
2.1.1.2. Politik Çevre ................................................................................ 54
2.1.1.3. Yasal Çevre ................................................................................ 55
2.1.1.4. Teknolojik Çevre ......................................................................... 56
2.1.1.5. Sosyo Kültürel Çevre .................................................................. 58
2.1.1.6. Demografik Çevre ....................................................................... 60
2.1.1.7. Doğal Çevre ................................................................................ 61
2.1.2. Mikro Örgüt Çevresi ........................................................................... 62
2.1.2.1. Tedarikçiler, Aracılar ve İşbirlikleri .............................................. 64
2.1.2.2. Müşteriler .................................................................................... 67
2.1.2.3. Tüketiciler ................................................................................... 67
2.1.2.4. Rakipler ve İkame Ürünler .......................................................... 68
2.1.2.5. İşgücü Piyasası ........................................................................... 70
2.1.2.6. Finansal Kurumlar ....................................................................... 71
2.1.2.7. Kamuoyu Grupları ....................................................................... 71
2.1.3. Örgütün İç Çevresi ............................................................................. 72
ix
Sayfa
2.1.3.1. Yapı, Süreç ve Teknoloji ............................................................. 72
2.1.3.2. Strateji ve Politikalar ................................................................... 73
2.1.3.3. Örgüt Kültürü .............................................................................. 74
2.1.3.4. Yöneticiler ................................................................................... 74
2.1.3.5. Çalışanlar.................................................................................... 75
2.1.3.6. Hissedarlar.................................................................................. 75
2.1.3.7. Sermaye ..................................................................................... 76
2.1.4. Uluslararası Çevre ............................................................................. 76
2.2. Çevresel Belirsizlik .................................................................................... 80
2.2.1. Çevresel Belirsizliğin Kaynakları ........................................................ 83
2.2.1.1. Çevresel Karmaşıklık .................................................................. 83
2.2.1.2. Çevresel Değişkenlik .................................................................. 86
2.2.2. Çevresel Belirsizliğin Türleri ............................................................... 92
2.2.2.1. Durum Belirsizliği ........................................................................ 92
2.2.2.2. Etki Belirsizliği ............................................................................. 92
2.2.2.3. Yanıt Belirsizliği........................................................................... 93
2.2.3. Örgütlerin Çevresel Belirsizlikle Mücadele Stratejileri ........................ 93
2.2.3.1. Yapısal Özellikler ........................................................................ 95
2.2.3.2. Koruma ve Sınır Genişletme ..................................................... 104
2.2.3.3. Faaliyet Alanı Kararları ............................................................. 107
2.2.3.4. İşbirlikleri ................................................................................... 108
2.3. Çevresel Belirsizlik Stratejik Esneklik İlişkisi ........................................... 109
3. BÖLÜM .........................................................................................................115
STRATEJİK ESNEKLİĞİN ÇEVRESEL BELİRSİZLİK İLE İLİŞKİSİ
ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA ........................................................................115
3.1. Araştırmanın Amacı................................................................................. 116
x
Sayfa
3.2. Araştırmanın Önemi ................................................................................ 117
3.3. Araştırma Problemi.................................................................................. 117
3.4. Araştırma Yöntemi................................................................................... 118
3.4.1. Araştırmaya Katılan Sektör ve Firmaların Belirlenmesi .................... 120
3.4.2. Araştırmanın Sınırlılıkları .................................................................. 122
3.4.3. Veri Toplama Yöntemi...................................................................... 122
3.4.4. Görüşme Sorularının Hazırlanması .................................................. 123
3.4.5. Görüşmenin Gerçekleştirilmesi ........................................................ 123
3.5. Araştırma Bulguları ve Analizi ................................................................. 125
3.5.1. Çevresel Belirsizlik Bulguları ve Analizi............................................ 125
3.5.2. Departmanlara Göre Esneklik Bulguları ve Analizi ........................... 135
3.5.2.1. Pazarlama Esnekliği ................................................................. 135
3.5.2.2. Üretim Esnekliği ........................................................................ 151
3.5.2.3. İnsan Kaynakları Esnekliği ........................................................ 161
3.6. Genel Değerlendirme .............................................................................. 177
3.6.1. Çevresel Belirsizlik Bulgularının Değerlendirilmesi .......................... 177
3.6.1.1. Durum Belirsizliği ...................................................................... 177
3.6.1.2. Etki Belirsizliği ........................................................................... 179
3.6.1.3. Yanıt Belirsizliği......................................................................... 180
3.6.2. Stratejik Esneklik Bulgularının Değerlendirilmesi ............................. 181
3.6.2.2. Pazarlama Esnekliği ................................................................. 184
3.6.2.1. Üretim Esnekliği ........................................................................ 191
3.6.2.3. İnsan Kaynakları Esnekliği ........................................................ 196
3.6.3. Stratejik Esneklik Çevresel Belirsizlik İlişkisi .................................... 205
SONUÇ VE TARTIŞMA ................................................................................213
ÖNERİLER ..........................................................................................................221
xi
Sayfa
KAYNAKLAR .......................................................................................................225
EKLER.................................................................................................................232
EK-1. Mülakat Soruları ........................................................................................233
ÖZGEÇMİŞ .........................................................................................................240
xii
ÇİZELGELER LİSTESİ
Çizelge
Sayfa
Çizelge 1.1. Esneklik boyutları ............................................................................. 15
Çizelge 1.2. Stratejik esneklik tanımları ................................................................ 18
Çizelge 1.3. Stratejik esneklik boyutları ................................................................ 21
Çizelge 2.1. Uluslararası işletmeler için kritik bilgi çeşitleri ................................... 80
Çizelge 2.2. Çevresel değişkenlik ve karmaşıklık ................................................. 89
Çizelge 2.3. Çevresel değişkenlik ve karmaşıklık düzeyine göre endüstri kolları . 91
Çizelge 2.4. Değişim kaynağına göre etki belirsizliğine karşı öngörümleme
kaynağı............................................................................................. 93
Çizelge 2.5. Çevresel belirsizlik düzeyi ve örgütsel yanıtlar ................................. 94
Çizelge 2.6. Mekanik ve organik örgüt özelliklerinin karşılaştırılması ................... 98
Çizelge 2.7. Örgütsel departmanlar arasındaki hedef ve yapısal farklılıklar ....... 101
Çizelge 2.8. Çevresel belirsizlik ve örgüt içi entegrasyon ................................... 102
Çizelge 3.1. Firmalarla yapılan görüşme bilgileri ................................................ 124
Çizelge 3.2. Firmaların pazarlama departmanlarına ilişkin esneklik bulguları .... 185
Çizelge 3.3. Firmaların pazarlama departmanlarının esneklik düzeyleri............. 187
Çizelge 3.4. Firmaların üretim departmanlarının esneklik bulguları .................... 192
Çizelge 3.5. Firmaların üretim departmanlarının esneklik düzeyleri ................... 193
Çizelge 3.6. Firmaların İK envanteri ve İK yönetimi uygulamalarına ilişkin
esneklik bulguları ........................................................................... 197
Çizelge 3.7. Firmaların İK envanteri ve İK yönetimi uygulamalarına ilişkin
esneklik düzeyleri ........................................................................... 201
Çizelge 3.8. Departmanlara göre firmaların esneklik düzeyleri ........................... 206
xiii
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil
Sayfa
Şekil 1.1. Yetenekler hiyerarşisi ........................................................................... 44
Şekil 2.1. Örgütsel çevre ...................................................................................... 48
Şekil 2.2. Makro örgüt çevresi .............................................................................. 51
Şekil 2.3. Mikro örgüt çevresi ............................................................................... 63
Şekil 2.4. Örgütün iç çevresi ................................................................................. 72
Şekil 3.1. Çevresel belirsizliğin kaynağı ve belirsizlik türü .................................. 180
Şekil 3.2. Çevresel belirsizliğin kaynağı, belirsizlik türü ve belirsizliğe verilen
sektörel yanıtlar .................................................................................. 208
Şekil 3.3. Çevresel belirsizliğin kaynağı, belirsizlik türü ve sektörel yanıtlarla
ilgili esneklik boyutu ............................................................................ 211
xiv
KISALTMALAR
Kısaltmalar
Açıklama
AB
Avrupa Birliği
AR-GE
Araştırma ve geliştirme
BMW
Bayerische Motoren Werke AG
CRM
Müşteri ilişkileri yönetimi
EFTA
European Free Trade Association
GATT
General Agreement on Tariffs and Trade
GM
General Motors
GSM
Global System for Mobile Communications
IBM
International Business Machines
İK
İnsan kaynakları
İKY
İnsan kaynakları yönetimi
KBT
Kaynak bağımlılığı teorisi
KDV
Katma değer vergisi
KEEA
Küçük elektrikli ev aletleri
KTY
Kaynak Temelli Yaklaşım
MP3
Dijital Audio Layer III
NAFTA
North American Free Trade Agreement
OPEC
Organization of the Petroleum Exporting Countries
SEGE
Sosyo ekonomik gelişmişlik endeksi
SİKY
Stratejik insan kaynakları yönetimi
TOBB
Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği
YTY
Yetenek Temelli Yaklaşım
UEK (IEC)
Uluslararası Elektroteknik Komisyonu
1
GİRİŞ
1960’larda rekabet çevresi durağanken 1970’lerde yerini artan belirsizliğe
bırakmıştır. Ürün hayat seyri kısalmaya, müşteri tercihleri daha hızlı değişmeye
başlamış ve rekabet şiddetlenmiştir. Ekonomik faaliyetlerin küreselleşmesi ve bilgi
teknolojilerinde yaşanan hızlı gelişmeler, bu değişimin arkasında yer alan önemli
itici güçlerdir. Artan pazar dinamizmi firmaları rekabetçi konumlarını korumak ve
geliştirmek için ölçek ekonomisi ve mülkiyet temelli kaynaklardan, esnek, bilgi
temelli varlıklara geçiş yapmaya zorlamıştır (Dreyer ve Gronhaug, 2004: 484).
Esneklik gereksiniminin artması firmaları, örgütsel yapı ve işleyişte birtakım
değişiklikler yapmaya sevk etmiştir. Bunun sonucunda örgüt yapısında, yönetsel
süreçlerde, örgütsel kaynak ve faaliyetlerde esnekliğin artmasına yardımcı olacak
özellikler geliştirilmesine dönük çabalar artmıştır. Sağlanan esneklik, firmaların
çevresel belirsizlik karşısında ayakta kalmasını, tehditleri savuştururken pazar
fırsatlarını değerlendirmesini mümkün kılarak rekabet üstünlüğü kazanmasına da
yardımcı olmaktadır.
Çevrenin değişim baskısı karşısında firmaların artan stratejik esneklik
gereksinimleri esnekliği sağlayan değişimin maliyeti, işgörenler üzerinde stres,
yönetsel süreçlerde odaklanamama gibi dezavantajlar doğursa da çevreye
uyumlanma gereksinimi firmalar için rekabetçi gücü korumak ve geliştirmek
açısından esneklik özelliğini zorunlu kılmaktadır.
Stratejik esnekliğin başarısı ise belirsizliğe verilen yanıtın hızı, kapsamı ve
maliyetiyle orantılı olarak değerlendirilmektedir. Etkin bir stratejik esnekliğin getirisi
maliyetinden yüksek olmakta, belirsizlik yaratan unsura karşı yeterli kapsama
sahip ve yanıt hızı yüksek olmaktadır.
Stratejik esneklik üzerine yapılan çeşitli çalışmalar, geleneksel stratejik
yönetim anlayışının en iyi tek bir eylem planı seçme yaklaşımının, belirsizliklerle
dolu çevresel koşullarda gerçekçi olmayacağını ortaya koymaktadır. Bulgular,
firmaların,
belirsizliklerle
kuşatılmış
çevre
koşullarında
stratejik
esneklik
sağlayabildiği ölçüde başarılı olabileceklerine ve varlığını sürdürebilme şansına
2
erişebileceklerine işaret etmektedir. Sağlanan esneklik örgütlere, değişen çevre
koşullarına yanıt olarak alternatif eylemler ya da stratejik seçenekleri hayata
geçirme imkânı sağlamaktadır (Sanchez, 1997: 72–73).
Bu çalışmanın amacı, literatürdeki birçok çalışmanın ortaya koyduğu
çevresel belirsizlik ile stratejik esneklik arasındaki ilişkiyi, seçilen endüstri
açısından niteliksel olarak incelemektir. Bu araştırma çevresel belirsizlik ile
stratejik esneklik arasındaki ilişkiyi üretim, pazarlama ve insan kaynakları
departmanları açısından esneklik boyutlarına göre niteliksel olarak ortaya koyması
bakımından önceki çalışmalardan farklılaşmaktadır.
Üretim
ve
pazarlama
departmanları işletmelerin temel fonksiyonlarını yerine getirdiği için, İK departmanı
ise iş örgütlerinin bilgi-beceri ve davranışsal boyutta beşeri kaynak esnekliğine ve
değişen koşullar karşısında uyumlanmayı sağlayacak İK yönetimi uygulamaları
esnekliğine sahip olup olmadıklarının belirlenmesi amacıyla tercih edilmiştir.
Ayrıca elde edilen bulgularla, belirlenen sektör açısından belirsizlik algısının
yüksek olduğu çevre unsurları ve bu unsurların belirsizlik algısı yaratan
özelliklerinin ortaya çıkartılması amaçlanmıştır. Aynı zamanda, unsurların yarattığı
çevresel belirsizlik türlerinin hangi esneklik boyutları ile ilişkili olduğunun ortaya
konulması bu çalışmayı literatürdeki nicel çalışmalardan farklılaştırmaktadır.
Araştırma çerçevesinde veriler birden fazla analiz biriminden toplanmıştır.
Bu nedenle araştırma deseni içi içe çoklu durum çalışması olarak belirlenmiştir.
Araştırmanın veri toplama yöntemi olarak, esnek niteliği ve yeni sorular sormayı
mümkün
kılan
yapısı
nedeniyle,
yarı
yapılandırılmış
görüşme
yöntemi
kullanılmıştır. Yarı yapılandırılmış görüşme yöntemi hem önceden hazırlanmış
standart soruların kullanılmasını hem de derinlemesine bilgi edinmeyi sağlayacak
ilave soruların sorulmasını mümkün kılan bir görüşme yöntemidir (Büyüköztürk ve
diğerleri, 2014: 150-152). Görüşme soruları, literatürde yapılan çalışmalar ve bu
çalışmaların ortaya koyduğu esneklik boyutlarına göre hazırlanmıştır.
Araştırmanın yapıldığı sektör, ticaret odaları tarafından yayınlanan sektörel
raporlar incelenerek rekabetin yoğun olduğu, dinamik ve değişken çevre özellikleri
3
gözlenen endüstri dalları arasından tercih edilmiştir. Bu doğrultuda araştırmanın
küçük elektrikli ev aletleri sektöründe yapılmasına karar verilmiştir.
Araştırmaya, küçük elektrikli ev aletleri sektöründe faaliyet gösteren,
İstanbul merkezli dört firma katılmıştır. Katılımcı firmalar sektörün Türkiye
perakende pazarının adetsel olarak %20’sini, ciro olarak %12’sini temsil
etmektedir.
Araştırmaya katılan her bir firmada çevresel belirsizlik algısı ve stratejik
esneklik ile ilgili veriler, genel müdür, pazarlama, üretim ve insan kaynakları
departmanları müdür veya müdür yardımcıları ile yapılan yüz yüze görüşmelerde
elde edilmiştir.
Araştırma ile küçük elektrikli ev aletleri sektöründe çevresel belirsizlik
algısının yüksek olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Bu durum çalkantılı bir çevreye
işaret etmektedir. Araştırma bulguları incelenen firmaların belirsizliğe karşı yanıt
vermelerini sağlayan stratejik esnekliğe, farklılaşan düzeylerde sahip olduklarını
göstermektedir. Bulgular, firmaların üretim ve pazarlama departmanlarının daha
yüksek esneklik özellikleri sergilerken, insan kaynakları departmanlarında ise
esnekliğin nispeten daha az olduğuna işaret etmektedir.
Araştırma bulguları, firmaların algılanan belirsizliğe karşı yanıt olarak
geliştirdikleri stratejiler sayesinde faaliyetleri ve satış hedefleriyle ilgili belirli bir
güvenlik algısına sahip olduklarını da ortaya koymaktadır. Elde edilen bulguların,
konu ile ilgili yapılmış geçmiş çalışmaların sonuçları tarafından desteklendiği
görülmektedir.
4
5
1. BÖLÜM
STRATEJİK ESNEKLİK
Esneklik kavramı, esnek olma durumunu, bir kuvvetle orantılı uzayıp kısalma
halini veya diğer bir ifadeyle elastikiyet halini ifade etmektedir (TDK, Türkçe
Sözlük, 1988: 468). Esneklik özelliği, özne için, fiziki bütünlüğünü koruyabilmesi
açısından önem taşımaktadır.
Yönetim literatüründe esneklik konusu 1950’lere kadar uzanmaktadır.
Kavram geçen zaman içinde pek çok şekilde tanımlanmıştır (Johnson, Lee, Saini
ve Grahmann, 2003: 74).
Örgütsel açıdan incelendiğinde çevresel güçlerin etkisi ile işletmelerin
değişim yönünde baskı altında kaldıkları ve esnekliğe zorlandıkları görülmektedir.
Esneklik, işletmelerin çevresel güçlerin uyguladığı kuvvet karşısında faaliyetlerini
sürdürebilmesini ve faaliyetlerinin etkinliğini koruyabilmesini sağlamaktadır.
İşletmelerin, varlıkları açısından büyük önem taşıyan, alışveriş ve etkileşim halinde
oldukları çevreleri, endüstriye göre farklılaşan düzeylerde değişime uğramaktadır
ve bu değişim örgütün kendisini, stratejik ve yapısal açıdan yeniden düzenlemesini
gerektirmektedir.
Esneklik özelliği arz etmeyen örgütlerde kontrole dayalı sistem hâkimdir.
Esneklik, yenilik, öğrenme, uyum ve değişimi gerektirirken esnekliğin karşıtı olan
kontrole dayalı mekanizma denge, düzen ve öngörülebilirliği destekleyici
niteliktedir (Robbins, 1990: 69; Daft ve diğerleri, 2010:
73). Bu nedenle
belirsizliğin az olduğu koşullarda örgütsel kontrol mekanizmaları gelişirken,
belirsizliğin yüksek olduğu koşullarda esneklik ihtiyacı artmaktadır.
İşletmeler açısından stratejik yönetim ve örgüt kuramları literatüründe
esneklikle ilgili farklı yaklaşım ve perspektifler bulunmaktadır. Genel olarak
esneklik, örgütsel esneklik ve stratejik esneklik olarak iki kavramsal perspektiften
ele alınabilir.
6
İki perspektif arasında iç içe geçmiş ve birbirini tamamlar nitelikte bir ilişkinin
bulunduğu söylenebilir. Stratejik esnekliğin bir örgütsel özelliğe dönüşmesi,
örgütsel esnekliğin her düzeyde sağlanmasına bağlıdır. Aynı şekilde örgütsel
açıdan her düzey ve fonksiyonel birimde sağlanan esneklik stratejik karar biriminin
elindeki karar alternatiflerini zenginleştirmekte ve böylece stratejik esnekliği
artırmaktadır. Bu iki yönlü ilişki, örgütün faaliyetler arası geçişlerini kolaylaştırarak
veya faaliyetlerini çeşitlendirmesini sağlayarak stratejik esnekliği örgütsel bir
özellik haline getirmektedir.
Hem örgütsel hem stratejik esneklik boyutunda ele alındığında esnekliğin,
örgütsel kaynaklar, yetenekler, yapı, süreç ile stratejik seçeneklerin sayısı
üzerinden tanımlandığı görülmektedir.
1.1. Örgütsel Esneklik Kavramı
Teece, Pisano ve Shuen (1997) örgütsel esnekliği çevresel değişime hızlı
yanıt
vermeyi sağlayan
örgütsel ve
yönetsel yetenekler toplamı
olarak
tanımlamıştır (Hatum ve Pettigrew, 2006: 117). Bu doğrultuda bir firmanın
esnekliğini belirleyen iki temel gösterge bulunmaktadır. Bunlar; esnek tasarlanmış
yapı ve yeni yönetsel yeteneklerdir.
Yapısal olarak esnek bir tasarım, çevresel baskı ve belirsizlik karşısında
örgütün uyumunu kolaylaştırmaktadır. Esnek bir yapı merkezkaç karar süreçleri,
düşük formalleşme ve örgütsel sınırların yüksek derecede geçirgenliği ile
işbirliğine dayalı ilişkiler gerektirmektedir. Çevrenin yarattığı değişim baskısını
karşılayacak
esnekliği
kazanmak
için
organik,
şebeke
ve
matris
yapı,
departmanlaşma gibi özellikler örgütsel esnekliğin yapısal niteliklerine örnek
verilebilir (Sethi ve Sethi, 1999; Hatum ve Pettigrew, 2006).
Örgütsel esneklik, yapısal açıdan örgüt birimlerinin mümkün olduğunca
birbirinden bağımsız şekilde örgütlenmesiyle mümkün olmaktadır. Örgütsel yapıda
sağlanan esneklik ortaya çıktıkları anda çevresel değişimlere uyum sağlamayı
mümkün kılmaktadır. Örgütlerin her bir departmanını çevresel değişimlere karşı
koruyacak tek bir koruma (buffering) mekanizması bulunmadığından her
7
departman çevresel değişimleri sürekli olarak gözlemlemeli ve öğrenmelidir. Böyle
bir örgütsel yapı, departmanların ihtiyaç duyduğu esneklik düzeyine erişimini
kolaylaştırırken gerektiğinde yapıların ve fonksiyonların yeniden tasarlanmasını da
mümkün kılmaktadır. Diğer taraftan farklılaşan departmanların etkileşimini
sağlayacak etkin bir koordinasyon mekanizmasının da geliştirilmesi gerekmektedir
(Das ve Elango, 1995: 65).
Kısaca esneklik açısından bakıldığında örgütün yapısal özellikleri, yüksek
farklılaştırma derecesi ile birlikte etkin koordinasyon ve öğrenme özelliklerini
gerektirmektedir.
Sürekli değişime uğrayan çevreleri, iş örgütlerini, düzenli olarak bu değişime
uyum sağlamaya zorlamaktadır (Sharfman ve Dean, 1997: 191). Hatum ve
Pettigrew (2006), firmaların yoğun rekabet çevresinde hızlı uyum sağlayıcı tepki
vermesini olanaklı kılan esneklik için beş temel özelliğe işaret etmektedir. Bunlar:
 Demografik farklılığa ve bireysel altyapı çeşitliliğine dayalı yönetsel
süreçler,
 Karar süreçlerinde düşük düzeyde merkezileşme
 Düşük düzeyde formal işleyiş,
 Yoğun çevresel tarama,
 Güçlü bir kurumsal kimlik.
Bireysel altyapı çeşitliliğine dayalı yönetsel süreçler, yeni fikirlerin
yaratılması ve geliştirilmesine önemli katkılar sağlamaktadır. Tepe yönetiminin
deneyimlerinin ve mesleki özgeçmişlerinin çeşitliliğine, farklı zihinsel modellere ve
farklı kültürel altyapılara dayalı işbirliklerinin geliştirilmesi, yaratıcılık için anahtar
rol oynamaktadır (Hatum ve Pettigrew, 2006: 117–118).
Ayrıca merkezileşme ve formalleşmenin düşük seviyede olması da
yaratıcılığı artırmaktadır. Karar süreçlerinde düşük düzeyde formalleşme ve
merkezileşme katılımcılığı artırarak yaratıcılığın gelişmesine katkı sağlamaktadır.
8
Düşük düzeyde formal işleyiş, kurumsal çapta faaliyetleri, kendini
tekrarlayan nitelikte olmaktan çıkarmaktadır. Böylece yeni faaliyetlerin geliştirilmesi
mümkün olurken örgüt daha dışa dönük bir nitelik kazanmaktadır (Hatum ve
Pettigrew, 2006).
Yoğun çevresel tarama ile yöneticiler, çevreden aldıkları bilgiler ışığında dış
çevredeki eğilim ve gelişmeleri algılayıp, kaynaklarını koordine ederek başarılı bir
rekabetin
gerektirdiği
doğru
kararları
doğru
zamanda
alabilme
imkânı
kazanmaktadır. Çevrenin taranmasında üç bileşen vardır. Bunlardan ilki; informal
(biçimsel olmayan) tarama yapısı; ikincisi, dışa dönüklük; üçüncüsü ise, yeni
zihinsel modellere dayalı tarama davranışlarıdır (Hatum ve Pettigrew, 2006).
Son olarak güçlü bir kurumsal kimlik, örgütün karar ve eylemlerinde
belirleyici rol oynayan temel değerlerin mevcudiyetini ve örgütün bu değerlere
bağlılığını ifade etmektedir. Güçlü bir kurumsal kimlik örgütün belirli koşullar
altında nasıl hareket edeceğini belirlerken bağlı kaldığı kural ve ilkeler
bulunduğuna işaret etmektedir. Bu durum, dengeli ve basit bir çevrede rekabetçi
avantaj sağlayabilirken çalkantılı bir çevrede rekabetçi üstünlüğü ortadan
kaldırabilmektedir (Hatum ve Pettigrew, 2006).
Örgütsel esneklik ile ilgili olarak örgütsel strateji düzeylerinden de bahsetmek
yararlı olacaktır. Örgütsel strateji üç düzeyde incelenmektedir. Kurum stratejisi,
bir örgütün faaliyet alanı veya alanlarının belirlenmesi ve bu alanlara kaynakların
dağıtımı ile ilgilidir. İşletme stratejisi, her bir örgütsel birimin kapsamı ve sınırı ile
hangi esaslara göre rekabet edeceğinin belirlenmesine dönüktür. Son düzeyde yer
alan işlevsel (fonksiyonel) strateji ise rekabet üstünlüğünün sağlanabilmesi için
örgütsel stratejileri desteklemek amacıyla geliştirilmekte ve işlevsel stratejiler
arasındaki etkileşimi tanımlamaktadır (Tekin, Güleç ve Öğüt, 2003: 119–120).
Kurum stratejisi örgütün çalışma alanı ve bu alanlara kaynakların dağıtımı
ile ilgilenmektedir. Burada ortaya konan örgüt stratejisi, tek bir işletme veya
şirketler topluluğunun genel yönelimi ile ilgilidir. İşletme düzeyinde strateji ise
söz konusu faaliyet alanlarına, hedef pazarlarına veya kullandıkları teknoloji ve
diğer kaynaklara göre şirketler topluluğu üyelerinin her biri için rekabet stratejisi
9
oluşturulması ile ilgilidir. Dolayısıyla tek bir işletmeden ibaret iş örgütlerinde örgüt
ve işletme stratejisinin iç içe olduğu ve düzey farklılığı bulunmadığı söylenebilir.
İşlevsel (fonksiyonel) strateji ise fonksiyonel birimlerin işletme ve örgüt
stratejisini destekleyecek şekilde tasarlanması ve çalışmasıyla ilgilidir. Üretim,
pazarlama, finansman, insan kaynakları gibi fonksiyonel birimler işlevsel
stratejilerini oluştururken örgüt ve işletme stratejisini takip etmektedirler.
Temel düzeyde ve sistem düzeyinde ele alınan her tür esnekliğin altında
örgütsel esneklik yatmaktadır. Diğer bir ifadeyle uygun örgütsel yapı desteği
olmadan herhangi bir esneklik türünün potansiyelinden yararlanılamamaktadır
(Sethi ve Sethi, 1990: 297–298). İlerleyen bölümlerde örgütsel esneklik düzeyleri
ayrıntılı olarak ele alınmaktadır.
1.2. Örgütsel Esneklik Düzeyleri
Carlsson’un (1989) esneklik hiyerarşisi üç unsura odaklanmaktadır. Bunlar:
(I) Stratejik düzeyde esneklik, (II) taktik düzeyde esneklik ve (III) operasyonel
düzeyde esneklik (Cannon ve John, 2004).
1.2.1. Stratejik Düzeyde Esneklik
Stratejik düzeyde esneklik, öğrenmeyi teşvik edici politikalar, yapı, rekabetçi
yaklaşımlar arasında hızlı geçiş sağlayan yatırımlar gibi örgütsel özelliklerin
birçoğuna yol gösterici rol oynamaktadır. İhtiyaç duyulan esnekliğin sağlanabilmesi
için yapısal katılığın (rigidity) indirgenmesi, yatay ve basık bir örgütsel yapı
oluşturulması önem kazanmaktadır. Sağlanan esneklik, rekabetçi çevreye uyum
sağlamaya yardımcı olacak şekilde maliyet ve zaman gereksinimlerini azaltır.
Stratejik esneklik bilhassa dinamizmi yüksek çevresel koşullar arz eden endüstriler
için daha hayati bir öneme sahiptir (Cannon ve John, 2004; MacKinnon, Grant ve
Cray, 2008). Stratejik esneklik sayesinde firmalar, çevrelerindeki fırsatları
değerlendirme imkânı bulurken varlıklarına dönük tehlikeleri de asgariye
indirebilmektedir (Roca-Puig ve diğerleri, 2005: 2078).
10
Günümüzde işletme stratejisi bilişim teknolojilerinin gelişmesiyle sürdürülebilir
rekabetçi avantaja odaklanarak esneklik ve hızlı tepkime ile geçici (kısa vadeli)
avantajlara önem atfetmektedir. Bunun sonucunda esneklik özelliğine, kaynak ve
yeteneklerin yeniden düzenlenmesi, stratejik işbirlikleri, merkezkaç hiyerarşik yapı
eşlik etmektedir (Grant ve Jordan, 2012: 15).
Stratejik karar alma süreci genellikle uzun vadeli ve yapısal kararlara
dayandığından alınan kararların geri dönüşü zor, zaman alıcı ve yüksek maliyetli
olabilmektedir. Bu nedenle sağlıklı ve etkin bir stratejik karar süreci bulunması ve
stratejik düzeyde örgütsel esnekliğin desteklenmesi, örgütlerin hem dinamik çevre
koşullarına hızlı tepki vermesine hem de rekabetçi avantaj sağlamasına yardımcı
olmaktadır.
1.2.2. Taktik Düzey
Taktik kararlar, orta vadelidir ve uygulamaya konması önemli bir maliyet
doğurmaktadır. Taktik esneklik ürün tasarımı, ürün karması, üretim miktarı ve
tesis/ekipman kullanımındaki değişimle ilgili olarak uygun bir strateji oluşturulması
ile firmalara çalkantılı çevreye yanıt verme yeteneği sağlamaktadır. Bu çerçevede
taktik esneklik yaygın olarak operasyonel sistemi çevresel belirsizliğe karşı koruma
perspektifine dayanmaktadır. Bu çerçevede taktik esneklik örgütün uygun bir
stratejiyle mevcut çevresel koşullar içinde hareket etmesini sağlamaktadır
(Johnson ve diğerleri, 2003; Cannon ve John, 2004; Cruz ve Marquez, 2013).
Literatürde, taktik esnekliğin genellikle üretim stratejisi açısından ele alındığı
görülmektedir. Esnekliğe bir üretim stratejisi unsuru olarak bakıldığında, taktik
esneklik, üretim sisteminin maliyet, kalite ve dağıtım önceliklerini çevresel
belirsizliğin etkilerini azaltacak şekilde destekleyici bir rol oynamaktadır. Kısaca
işletmenin esneklik potansiyelinin, gerek mevcut gerekse potansiyel müşterilerin
beklentilerine uygun yeteneklere dönüştürülmesi sürecinde bir yol gösterici
konumundadır. Taktik esneklik, örgütün diğer yetenekleri (kalite ve dağıtım gibi)
üzerinde çevresel belirsizliğin yarattığı olumsuz etkileri azaltıcı bir dizi yetenek
olarak da değerlendirilebilir (Cannon ve John, 2004: 1990–1991; Cruz ve
Marquez, 2013: 476).
11
Carlsson (1989)’ın sınıflandırmasındaki taktik esneklik unsurları şunlardır
(Gerwin, 1993: 398–399; Cannon ve John, 2004: 1989–1990):
i.
Üretim miktarı: Toplam üretim seviyesinde azalma veya artışlara imkân
sağlayan bir sistem miktar esnekliğine işaret etmektedir.
ii.
Ürün karması: İşletmeler çok sayıda ürün hattına ve/veya bir ürün hattında
geniş çeşitliliğe sahip olmayı tercih edebilir. Bu çerçevede ürün karması
esnekliğinin bir imalat süreci açısından yararlı olduğu ifade edilebilir. Bu
esneklik kısa sürede istenen ürün ve ürün çeşitlerinin sağlanabilmesiyle
ilgilidir. Ürün karması esnekliğinin önemi, odaklanmış imalata bir alternatif
olmasında
yatmaktadır.
deneyimlerinden
Odaklanmış
yararlanarak
fabrikalar
maliyetlerini
iş
sahasındaki
azaltabilir.
Odaklanmış
fabrikanın iki zayıflığı bulunmaktadır. Bunlardan ilki; rekabet koşullarında
meydana
gelebilecek
bir
değişim
karşısında
pazara
yanıt
verme
yeteneklerinin bulunmamasıdır. Diğeri ise kaynakları etkin kullanamamanın
yarattığı risklerdir. 1980’lerin başında yaşanan durgunluk esnasında petrol
ekipmanları üreten endüstrinin bu yüzden kapanmak zorunda kalması
tarihsel bir örnek olarak verilebilir.
Bu çerçevede taktik esneklik, yapılan işin rotasına uygun şekilde, faaliyetleri
birbiriyle uyumlu hale getirecek, ürün karması ve ürün miktarındaki değişimlere
uyumu sağlayacak sayısal programlama ve sayısal kontrol gibi teknoloji-temelli
yeteneklere dayanmaktadır.
Günümüzde ölçek ekonomisinin (economies of scale) yerini, faaliyet alanı
ekonomisi (economies of scope) almaktadır. Ölçek ekonomisi, aynı ürünün büyük
miktarda üretilmesiyle birim maliyetlerin azaltılmasına dayanmaktadır. Faaliyet
alanı ekonomisi ise çeşitli ürünlerin her biri küçük miktarda üretilse bile ortak
üretim faaliyetlerinin birleştirilmesiyle hem ölçek ekonomisinde olduğu gibi birim
maliyetlerin indirgenmesini hem de kitlesel özel üretim (mass customization) ile
müşterilerin spesifik beklentilerine yanıt verilmesini sağlamaktadır (Wheelen ve
Hunger, 2012: 206). Bu özelliğiyle sistemin hem miktar hem çeşit esnekliği
kazandığı söylenebilir.
12
Bu sistem, imalat esnekliği sağlarken maliyet avantajını da korumaktadır.
Örneğin; BMW firması müşterilerinin özel isteklerini imalat sistemine aktarabilmek
için esnek imalattan yararlanmaktadır. Bu amaçla firma 2006 yılında Spartanburg
ve Güney Carolina’daki iki tesisini esnek imalat sistemine dönüştürmüştür
(Wheelen ve Hunger, 2012: 206).
Üretim kaynak planlaması, robotlar, bilgisayar destekli sistemler üretim
teknolojisinin optimize edilmesi, tam zamanında üretim, yüksek esneklik, hızlı tepki
ve yüksek verimlilik sağlamaktadır. Modüler üretim stratejisini uygulamaya koyan
otomobil endüstrisi ihtiyaç duyulan alt-montajları montaj hattına zamanında
aktarabilmekte
ve
hızla
bitmiş
ürünlere
dönüştürmek
için
modülleri
birleştirebilmektedir. Örneğin; General Motors (GM) Brezilya’da inşa ettiği tesiste
on yedi alt tesis unsurunun on altısını tedarikçilere (Delphi, Lear ve Goodyear gibi)
ayırmıştır. Tedarikçiler GM’un montaj tesisine modüllerin dağıtımını yaparken
motor, vites, yakıt borusu, arka aks, fren ve egzoz sistemini tek bir parça gibi
üretmektedir (Wheelen ve Hunger, 2012: 290–291).
Üretim
açısından
fonksiyonu
sağlanamamasının
örgütün
stratejik
bakıldığında
amaçlarını
taktik
esnekliğin
gerçekleştirmesini
de
zorlaştıracağı değerlendirilebilir. Esneklikten yoksun bir üretim stratejisi çevresel
koşullarda yaşanan ani değişimlere adapte olmayı sağlayacak tepkileri zamanında
veremeyecektir. Bu durumda örgütün faaliyetleri ve iş yapma biçimi çevresel
gerekliliklere zamanında uyum sağlayamadığından çeşitli maliyetler açığa
çıkmaktadır.
Bu
uyumlaştırılmasına
maliyetler,
kadarki
faaliyetlerin
geçiş
sürecinin
yeni
çevresel
doğuracağı
koşullara
veya
göre
yaşanan
iş
kayıplarından kaynaklanan maliyetlerdir.
1.2.3. Operasyonel Düzey
Operasyonel esneklik, firmanın, çevresel belirsizliğe operasyonel düzeyde
verdiği yanıtı ifade etmektedir (Cannon ve John, 2004). Başka bir ifadeyle,
operasyonların alternatif süreç planlarıyla yapılabilmesidir (Sethi ve Sethi, 1990).
Bu çerçevede ihtiyaç duyulan stratejik değişim de sağlanabilmektedir (Llorens,
Molina ve Verdu, 2005).
13
Operasyonel esneklik, genel sistemde ve altyapıda önemli bir değişim
meydana getirmeyip, sadece kullanım şeklinde değişiklikler sağlamaktadır ve kısa
vadede, nispeten düşük bir maliyetle uygulamaya konulabilmektedir (Cruz ve
Marquez, 2013: 476; Meyer, Nakane, Jinichiro ve Ferdows,1989).
Operasyonel esneklik unsurları şunlardır (Cannon ve John, 2004: 1990):
i.
İmalat ardışıklığı 1 (sıralama),
ii.
Üretim programlaması ve
iii.
Yönlendirme prosedürlerinde temel değişime izin veren bir yapının
oluşturulmasıdır.
Esneklik gereksinimine reaktif mi yoksa proaktif mi tepki verileceğinin
belirlenmesi önemli bir husustur. Ancak esneklik genellikle belirsizliklere karşı
verilen uyum sağlayıcı (adaptive) bir yanıt olarak değerlendirilmektedir. Kullanılan
metotlar, ekipmanlar, ürün dizaynı, çalışma düzeni, planlama ve kontrol
prosedürleri, hammadde-malzeme yönetimi ve enformasyon teknolojisinin esneklik
gereksinimlerine uyumu, sağlanacak esneklik ve belirsizliğe verilecek tepkinin
niteliği üzerinde belirleyici rol oynamaktadır. Burada belirsizliğe verilecek tepkide
esnekliğin rolü saptanırken stratejik seviyede yaklaşılması gerekmektedir. Ayrıca
bir performans ölçüm sistemine sahip olunması da stratejik ve operasyonel
kararların entegrasyonuna yardımcı olmaktadır (Gerwin, 1993: 396).
Gerwin (1987) çalışmasında operasyonel esneklik düzeyinde, belirsizlik
türüyle ilişkilendirdiği yedi temel unsur tanımlamaktadır. Bunlar (Beach ve diğerleri,
2000: 11);
i.
Ürün karması esnekliği; tüketici gereksinimlerindeki değişkenliğe tepki
verme yeteneği olarak tanımlanmaktadır.
ii.
Dönüşüm esnekliği; ürün hayat seyrine bağlı olarak ürün karmasına
ekleme yapma veya ürün karmasında indirgemeye gitme yeteneği olarak
tanımlanmaktadır.
İmalat ardışıklığının amacı, üretim verimliliğinin artırılması için zaman ve maliyetten tasarruf
etmektir. Bu doğrultuda neyin, ne zaman, ne miktarda kim tarafından üretileceğinin sistematik
olarak belirlenmesi ardışık imalatın bir gereğidir (Cannon ve John, 2004).
1
14
iii.
Modifikasyon
esnekliği;
ürün
hayat
seyrinde,
standartlaştırma
aşamasından önce tüketici gereksinimlerinde ortaya çıkan değişime bağlı
olarak özel imalat (customization) için modifikasyon yapma yeteneğini ifade
etmektedir. Modifikasyon esnekliği bilhassa ürün tasarımlarında ihtiyaç
duyulan değişiklikleri gerçekleştirebilmek için önem taşımaktadır (Sethi ve
Sethi, 1990: 312).
iv.
Akış yönü esnekliği; makine bakım ve onarımı veya başka sebeplerle
yaşanan
aksamalar
karşısında
alternatif
imalat
akışının
ortaya
konabilmesini ifade etmektedir.
v.
Miktar esnekliği; tüketici talep miktarında yaşanan belirsizlik veya
çeşitlenmeye bağlı olarak alternatif süreç akışları sunma yeteneği olarak
tanımlanmaktadır.
vi.
Hammadde/Malzeme esnekliği; ihtiyaç ve standartları karşılayacak
girdilerin sağlanmasında yaşanan belirsizliklere yanıt verme yeteneği olarak
tanımlanmaktadır.
vii.
Süreç içi dağıtım esnekliği (sequence flexibility); imalat sürecindeki
dağıtımda yaşanan belirsizliklere karşı alternatif çözüm bileşenleri sunma
yeteneği olarak ifade edilmektedir.
Gerwin (1993) çalışmasında operasyonel esnekliğin boyutlarını belirsizlik
türlerine göre tasnif ederken her belirsizlik türünü kendi stratejik amacına göre
esnekliğin
bir
gösterilmektedir.
boyutuyla
ilişkilendirmektedir.
Bu
ilişki
Çizelge
1.1.’de
15
Çizelge 1.1. Esneklik boyutları
Belirsizlik Türü
Ürünlerin
Stratejik Amaç
kabul Çeşitlendirilmiş ürün hattı
pazarda
Esneklik Boyutu
Ürün Karması
görmesi
Ürün
hayat
seyrinin Yenilikçi ürünler
Dönüşüm kabiliyeti
uzunluğu
Spesifik ürün özellikleri
Tüketici beklentilerine yanıt
Modifikasyon
Toplam ürün talebi
Pazar payı
Üretim miktarı
Makinelerin
atıl
kalma Teslim tarihine riayet
süresi
Yeniden-yönlendirme
(re-routing)
Girdi özellikleri
Yukarıda
Ürün kalitesi
Girdi
belirtilen Stratejik uyum
Esneklik gereklerine yanıt
belirsizliklerde değişim
Kaynak: Gerwin, 1993: 398.
Souza ve Williams (2000) ise çalışmalarında imalat sistemi açısından
esnekliği içsel ve dışsal odaklı iki temel boyutta ele almıştır.
İçsel Odaklı İmalat Esnekliği Boyutları:
i.
Süreç Esnekliği: Bu boyut imalat sürecindeki değişimlere (makine
arızaları, üretim programında ya da iş akışında değişiklikler gibi) göre
sistemi uyumlu hale getirebilme ve yaşanan kesintiler karşısında süreci
devam ettirebilme yeteneğini ifade etmektedir.
ii.
Üretim Araçları Dağıtım Esnekliği (material handling flexibility): Bu boyut
operasyonlara
katma
değer
sağlayacak
şekilde
girdilerin,
üretim
araçlarının(otomatik araçlar, robotlar, bilgisayar kontrollü sistemler vb.)
imalat sürecinin uygun aşamalarına (kesinti ve makine arızası yaşanan)
etkin şekilde dağıtımının sağlanabilmesiyle ilgilidir. Başka bir ifadeyle üretim
araçlarının hizmet ettiği tesis içinde etkin şekilde yeni pozisyonlara
aktarılabilmesidir (Sethi ve Sethi, 1990: 300).
16
Dışsal Odaklı İmalat Esnekliği Boyutları:
i.
Çeşit Esnekliği: Bu boyut imalat sisteminin çok sayıda farklı veya yeni
ürünü bir arada üretebilme yeteneğini ifade etmektedir.
ii.
Miktar esnekliği: Bu boyut imalat sürecinden elde edilen çıktı miktarını
değiştirebilme yeteneğini ifade etmektedir.
İçsel odaklı boyutlar örgütün kendi sisteminin gereksinimlerinden doğan
esneklik ihtiyacını ifade ederken dışsal odaklı boyutlar pazarın istek ve beklentileri
ile rekabetin doğasından kaynaklanan esneklik ihtiyacını ifade etmektedir.
Esnekliğin her bir çeşidi iki açıdan ele alınır. Bunlar; (I) zaman ve (II) yayılma
alanıdır (range). Bir üretim sistemi daha geniş olanaklara sahipse diğerlerinden
daha esnek olduğu kabul edilebilir. Bir üretim sistemi üretim miktarını artırarak
veya daha kısa sürede hedeflenen miktarı üreterek esneklik kazanabilir. Ancak
bazen kazanılan esnekliğin getireceği maliyet bir üçüncü husus olarak
değerlendirilir (Gerwin, 1993: 398). Diğer taraftan imalatta sağlanan esneklik belirli
bir etkinlik kaybı olmadan mümkün olmamaktadır (Sethi ve Sethi, 1990: 297).
Worren, Moore ve Cardone (2002) çalışmalarında dinamik pazarlarda faaliyet
gösteren firmaların daha yüksek ürün modülaritesi sağlamaları gerektiği, benzer
şekilde modüler ürün mimarisinin de stratejik esneklik üzerinde belirli bir etkiye
sahip olduğu sonucuna işaret etmektedir.
Geçmiş 50 yılda yapılan istatistiksel analizler, piyasaya yeni giriş yapan her
ev aletinin önceki sürümlerden daha kısa hayat seyrine sahip olduğuna işaret
etmektedir. Bir işletme böylesi bir belirsizlik çeşidine ancak yenilikçi ürün hedefiyle
karşı koyabilecektir. Dönüşüm esnekliği, bir firmanın mevcut ürünlerinin yerini
hızla yenileriyle değiştirebilme yeteneğidir. Yayılma alanı (range) hususu mevcut
altyapıyla uyumlaştırılmış başlıca tasarım değişikliklerinin çeşitliliğine işaret
ederken, zaman hususu imalat başlangıcına yani yeni ürünün pazara sunulma
zamanına işaret etmektedir (Gerwin, 1993: 399-400).
17
Miktar esnekliği, toplam üretim seviyesinde azalma veya artışlara imkân
sağlarken, modifikasyon esnekliği mevcut ürünler üzerinde küçük tasarım
değişikliklerinin uygulanabilmesiyle ilgilidir.
Ayrıca bir firma açısından tedarikçiler de belirsizlik kaynakları arasında yer
alır. İmalat sürecine giren hammadde ve yarı mamullerin kompozisyonundaki veya
tedarikiyle ilgili belirsizlikler girdi esnekliğini gerekli kılmaktadır (Gerwin, 1993:
399–400; Nagarur, 1992).
Yöneticiler belirsizlikle karşılaştıklarında diğer örgütlerin de benzer belirsizlik
koşullarıyla karşı karşıya kaldıklarını varsayar ve başarılı görünen işletmelerin
yapısal özelliklerini, yönetim metotlarını ve stratejilerini kopyalama yoluna giderler.
Dolayısıyla belirli bir endüstride faaliyet gösteren firmalar zamanla benzer
görünme (eşbiçimlilik-izomorfizm) eğilimine girmektedirler. Örneğin perakendecilik
sektörü firmaları operasyonlarını benzer şekilde yürütür. Havayolu şirketleri,
bankalar ve ilaç firmaları da benzer operasyonel yöntemler kullanırlar (Daft, 1995:
90).
1.3. Stratejik Esneklik Kavramı
Stratejik esnekliğin literatürde pek çok tanımı bulunmaktadır. Çizelge 1.2.’de
bunlardan bazılarına yer verilmektedir.
Ansoff (1965)
Eppink (1978)
Aaker ve Macarenhas (1984)
Harrigan (1985)
Kogut (1985)
Galbraith (1990)
Evans (1991)
Bahrami (1992)
Bowman ve Hurry (1993)
Hayes ve Pisano (1994)
Das ve Elango (1995)
Upton (1995)
Sanchez (1995, 1997)
Lau (1996)
Lei, Hitt ve Goldhar (1996)
Buckley ve Casson (1998)
Hitt, Keats ve DeMarie (1998)
Matusik ve Hill (1998)
Young-Ybarra ve Wiersema (1999)
Esneklik iki şekilde ölçülebilir; çeşitlendirilmiş bir ürün-pazar yatırımı seti yoluyla gerçekleştirilmiş dışsal esneklik
ve kaynakların likiditesi yoluyla sağlanan içsel esnekliktir.
Esneklik, bir örgütü belirsiz çevresel değişimler karşısında daha az kırılgan kılar veya değişimlere karşı başarılı
şekilde karşılık verebilmesini sağlar.
Örgütün performansı üzerinde belirgin şekilde etkili olan koşullara, belirsiz ve hızlı çevresel değişimlere uyum
sağlama yeteneğidir.
Firmanın pazarda kendini yeniden konumlandırma, oyun planlarını değiştirme ve mevcut stratejilerini terk edebilme
yeteneğidir.
Esneklik, bir firmanın mevcut varlıklarına bağımlılığını azaltmasıyla sağlanır.
Esneklik, bir firmanın hızla ve etkin şekilde yurtiçi ve yurtdışındaki farklı tesisler arasında temel imalat teknolojilerinin
yerlerini değiştirebilme veya taklit edebilme yeteneğidir.
Stratejileri dönüştürebilme yeteneğidir.
İstenen değişimlere zemin hazırlama, beklenmeyen değişimlere sürekli yanıt verebilme ve öngörülebilir değişimlerin
beklenmeyen sonuçlarına hazırlıklı olma yeteneğidir.
Seçenekleri açık tutma; esnek seçeneklere geçiş yapabilme yeteneğidir.
Hızla ve en az kaynak kullanımıyla, hızlı ürün geliştirmeden düşük maliyete geçiş vb. operasyon kaydırma
yeteneğidir.
Bir firmanın, rekabet güçlerini de dikkate alarak çevrede meydana gelen değişimlere zamanında ve en uygun şekilde
yanıt verebilme yeteneğidir.
Esneklik, bir firmanın ürünleri, üretim miktarları veya imalat süreçlerinden en az birinde çeşitliliğin, mobilitenin
artırılmasıdır.
Firmanın dinamik rekabet çevresinden gelen farklı taleplere yanıt verme yeteneğidir.
Stratejik esneklik bir firmanın üstün bilgi ve yeteneklerinin desteğiyle amaçlarını uyarlama yoluyla belirsizliklere yanıt
verebilme yeteneğidir.
Stratejik esneklik, bir firmanın, halen hizmet edilen veya konumlandırılmamış pazar segmenti veya niş pazar için
arayış içindeki rakiplerin hareketlerine yanıt vermek amacıyla daha tepkisel olma gereksinimini ifade etmektedir.
Bir firmanın değişime yanıt verebilmek için kaynakları hızla ve etkin şekilde tekrar dağıtma yeteneğidir.
Bir firmanın, değişen rekabet şartlarına hızla yanıt verme böylece rekabetçi avantajını koruma veya geliştirme
yeteneğidir.
Bir firmanın değişen pazar şartlarına hızla yanıt verme yeteneğidir.
Zayıf performans sergileyen iş ortaklıklarını terk etme veya dönüştürme yeteneğidir.
Kaynak: Johnson ve diğerleri, 2003: 76.
18
Çizelge 1.2. Stratejik esneklik tanımları
19
Geleneksel olarak, esneklik miktar esnekliğiyle eşanlamlı kullanılmış ve
talepte meydana gelen değişimlere tepki olarak çıktı miktarını ayarlama yeteneği
şeklinde değerlendirilmiştir. Esneklik konusu sonradan ürün değiştirme ve
geliştirme kapasitesiyle ilişkilendirilerek yeni pazar ya da endüstrilere girmekte
kullanılan stratejik konularla da ilişkilendirilmiştir
(Dreyer ve Gronhaug, 2004:
485).
Sethi ve Sethi (1990) esnekliğin çeşitli hususlarına karşılık gelen elliden fazla
farklı tanım getirmiştir. Yazarlar, ayrıca, üretim literatüründe teknolojik ekipman
üstüne odaklanan ve girdi materyallerinden çıktılara, ürün rotası ve hacmine kadar
uzanan çerçevede esneklik için potansiyeli ortaya koymuşlar ve esnekliğin mevcut
kavramsal yapısına katkı sağlamışlardır. Kısaca, yönetim literatürü esnekliğin
birçok farklı boyutuna odaklanmaktadır (Dreyer ve Gronhaug, 2004: 485).
Bazı çalışmalarda stratejik esneklik, kaynak esnekliği ve bu kaynakların
alternatif kullanımlara aktarılması yeteneği olarak ele alınmıştır.
Kaynak Temelli Yaklaşım (KTY) stratejik esnekliği, rekabet avantajı
sağlayan (stratejik) varlıklar ve yetenekler üzerinden ele almaktadır. Yetenek
Temelli Yaklaşım (YTY) ise değişen çevreye avantaj sağlayacak şekilde yanıt
verme yeteneği şeklinde tanımlamıştır (Roberts ve Stockport, 2009: 29).
Sanchez (1995), stratejik esnekliği, kaynak temelli yaklaşımdan yola çıkarak,
bir firmanın örgütsel kaynaklarını, süreçlerini ve stratejilerini çevresel değişim
karşısında yeniden dağıtma ve düzenleme yeteneği olarak tanımlamıştır
(Kazozcu, 2011: 450). Sanchez (1997) bir başka çalışmasında ise stratejik
esnekliği bir örgütün sahip olduğu, koordinasyon ve kaynak esnekliğinin bileşimiyle
yaratılmış
stratejik
belirsizliklerin
seçenekler
ortadan
şeklinde
kaldırılmasında
tanımlamıştır.
ihtiyaç
duyulan
Yazar,
gelecekteki
stratejik
esnekliğin
yaratılabilmesi için örgütsel yeteneklerin geliştirilip kullanılmasının önemini
vurgulamaktadır. Bu sayede işletmenin, hem stratejik yönetimin gereklerine uygun
planlama yaklaşımları sergileyebileceğine hem de değişen çevreye kendiliğinden
yanıt vermeyi sağlayacak stratejileri uygulayabileceğine işaret etmektedir.
20
Hitt ve diğerleri (1998), stratejik esnekliği firmanın değişen rekabet
koşullarına hızlı tepki verme ve rekabetçi avantajını geliştirme ve/veya sürdürme
yeteneği olarak tanımlamaktadır.
Shimizu ve Hitt (2004) ise, stratejik esnekliği, örgütün dış çevresinde ve
bağımlı olduğu kaynaklarda meydana gelen değişimleri fark etme ve bu değişimler
karşısında, zamanında, uygun ve hızlı şekilde harekete geçme yeteneği olarak
açıklamaktadır (Kazozcu, 2011: 450).
Hamel ve Valikangass (2003), stratejik esnekliği iş yapma model ve
stratejilerini dönüştürme dinamizmi olarak ifade etmektedir (Kazozcu, 2011: 450).
Roberts
ve
Stockport
(2009),
stratejik
esnekliği
iki
şekilde
kavramsallaştırmıştır. Bunlar:
i.
Stratejilerin çeşitliliği,
ii.
Firmanın mevcut bir stratejiden elindeki bir diğer stratejik seçeneğe
geçiş yapabilme derecesidir.
Diğer bir yaklaşım da stratejik esnekliği dışsal ve içsel olmak üzere iki
boyutta ele almaktadır. Örgüt çevresi, firmaların görev çevresini etkileyen birçok
unsurdan oluşur. Dışsal stratejik esneklikte stratejik seçim firmanın bulunduğu
çevre içinde kendisini değerlendirmesine dayanır ve firma Porter’ın jenerik
stratejiler şeklinde tanımladığı maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma yoluyla
sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için tercihte bulunur (Roberts ve
Stockport, 2009: 28).
İçsel stratejik esneklik için, Burnes (1992) stratejik karar alma düzeyine göre
üç strateji türü belirlemiştir. Bunlardan ilki; kurum (corporate) düzeyinde stratejidir
ki büyük ve çeşitlenmiş bir örgütün çeşitli iş birimlerinin yönü, bileşimi ve
koordinasyonu etrafında tanımlanmaktadır. İkincisi, işletme (business) düzeyinde
stratejidir. Bu düzey bir şirketler grubu bünyesindeki bağımsız iş birimlerinin
faaliyetleri ve yönüyle ilişkilidir. Son olarak, fonksiyonel düzeyde strateji ise
bağımsız iş fonksiyonlarıdır (Roberts ve Stockport, 2009: 28).
21
İçsel stratejik esneklik bir örgüt içinde üç analiz düzeyine sahiptir. Bunlar
(Roberts ve Stockport, 2009: 29);
 Yüksek seviye (stratejik seviye) – örgütsel yönelim; stratejik, politik,
ekonomik ve sosyal amaçlar, ürün/pazar karması kararları,
 Orta seviye (örgütsel seviye) – örgütsel yapı, karar alma, iletişim süreçleri,
 Düşük seviye (operasyonel seviye) – örgütsel operasyonlar (üretim miktarı
vb.)
Bu yaklaşım, stratejik esnekliğin sağlanması için firmanın iç çevresi ve farklı
stratejik seçeneklere derinlemesine odaklanması gereğine işaret etmektedir.
Stratejik seçenekler, değişimin doğası ve firmanın içsel yeteneklerine bağlıdır
(Grant, 1991; Roberts ve Stockport, 2009).
Esnekliği içsel ve dışsal olarak gözlenebilen iki boyutta ele alan tanımlardan
biri de Beach ve diğerleri (2000) çalışmasında görülmektedir. Bu boyutlar Çizelge
1.3.’te gösterilmektedir.
Çizelge 1.3. Stratejik esneklik boyutları
Dışsal Olarak Gözlenebilen Boyutlar
İçsel Olarak Gözlenebilen Boyutlar
1) İmalat Süreci Esnekliği
1) Strateji Uygulama Yetenekleri
2) Faaliyet Alanı Esnekliği
2) Değer Zinciri Esnekliği
3) Pazar Esnekliği
3) Kontrol Esnekliği
4) Ürün Esnekliği
4) Öğrenme Esnekliği
5) Tedarik Esnekliği
5) Fonksiyonel Esneklik
6) Finansal Esneklik
6) İnsan Kaynakları Esnekliği
7) Bilgi Sistemi Esnekliği
Kaynak: Beach ve diğerleri, 2000: 13.
Stratejik esnekliğin performansın geliştirilmesine katkı sağlaması için
firmaların
içsel
olarak
esnek
yapı
ve
sistemler
şeklinde
gerekmektedir (Das ve Elango, 1995; Nadkarni ve Hermann 2010).
tasarlanması
22
Tüm bu tanımlardan yola çıkarak, stratejik esneklik, bir firmanın elindeki
stratejik seçenekler ve bu seçenekleri avantaja dönüştürme yeteneği olarak
tanımlanabilir.
Sonuç olarak stratejik esnekliğin tanımı ve uygulanmasında farklılıklar
bulunduğu görülmektedir (Roberts ve Stockport, 2009: 29).
Firmalar açısından yarar sağlaması için esnekliğin bazı özellikler sergilemesi
gerekmektedir. Esneklik bu özellikler ile anlam kazanmaktadır. Stratejik esnekliğe
anlam kazandıran özellikleri şunlardır (Das ve Elango, 1995: 68);
i.
Değişimin hızı,
ii.
Değişimin maliyeti ve
iii.
Değişimin çapıdır.
Değişim hızı, pazardaki değişimlere örgütün hızla adapte olabilmesiyle
ilgilidir. Bu hız firmanın stratejisinin temel unsurları arasında değişimin
gerçekleştirilmesi için gereken süreye göre hesaplanmaktadır. Örneğin; çevresel
değişimlere verilen yanıtta yeni ürünlerin pazara sunulmasının hızı kritik bir etken
olabilmektedir.
Firmaların, esneklik artışı ile elde etmek istedikleri yararlara karşın
katlanılacak maliyetleri (değişimin maliyeti) de hesaplaması gerekmektedir.
Burada geleneksel fayda-maliyet analizi uygulanması yararlı değildir. Çünkü
esneklik doğrudan gelir artışı sağlamaz ancak firmanın uzun vadede varlığını
devam ettirebilmesi için gereken sürdürülebilir rekabet avantajını sağlamaktadır.
Değişimin çapı, stratejik esnekliğin başarısı açısından önemli bir diğer
faktördür. Örgütsel stratejiye belirli bir esneklik düzeyi kazandırıldığında bu firma
açısından zorlayıcı bir unsur halini almaktadır. Örneğin; esneklik stratejisi güden
yöneticilerin
eylem
rotalarını
belirli
bir
seçenek
havuzundan
seçmesi
gerekebilmektedir. Diğer bir ifadeyle, bir karar alıcı için mevcut seçenek havuzu
stratejik esnekliği uygularken bile kısıtlıdır. Zaten uygulamada stratejik esneklik
firmalara sonsuz seçenek yaratamamaktadır (Das ve Elango, 1995: 68).
23
1.4. Stratejik Esneklik Unsurları
Stratejik esneklik unsurlarına bakıldığında araştırmaların üç temel husus
üzerinde yoğunlaştığı görülmektedir (Kazozcu, 2011: 450). Sanchez’in (1995;
1997; 1999) çalışmalarında ele aldığı bu unsurlar:
i.
Stratejik seçenekler,
ii.
Kaynak esnekliği,
iii.
Süreç esnekliği olarak ele alınmaktadır.
Stratejik seçenekler, dinamik yeteneklere (dynamic capabilities) odaklanırken
aynı zamanda süreç esnekliği ve kaynak esnekliğine de rehberlik etmektedir
(Kazozcu, 2011: 450).
Johnson ve diğerleri (2003) çalışmalarında esnekliği;
i.
Kaynak tanımlaması,
ii.
Kaynakların kullanıma alınması,
iii.
Dağıtımı ve
iv.
Stratejik seçeneklerin tanımlanması gibi bir dizi yetenek üzerinden
kavramsallaştırmıştır.
Stratejik esneklik unsurları, çalışmanın sonraki bölümlerinde Sanchez (1995;
1997; 1999)’in kavramsallaştırdığı çerçevede ele alınacaktır.
1.4.1. Stratejik Seçenekler
Yönetim literatüründe operasyonel bileşenler ve hususlar esneklikle ilgili
mevcut düşünceye açık şekilde üstün gelmektedir. Bunun geçerli olmadığı
durumlarda bile kavramsal açıdan pazara ilişkin stratejik yönden hayati
faaliyetlerden (ürünler, konumlandırma ve dağıtım gibi) doğan seçeneklere çok az
önem atfedildiği görülmektedir. Oysa üretim süreçleri ve kaynakların dağıtımını
dönüştürme yetenekleri firmaların her zaman müşteri için değer yaratmasını veya
24
yeni ve değişen müşteri gruplarının istek ve ihtiyaçlarıyla ürünlerin buluşmasını
sağlamamaktadır (Johnson ve diğerleri, 2003: 77).
Stratejik seçim, reaktif ve proaktif olarak çevre karşısında karar vermeyi ifade
etmektedir. Örgütsel kararlar sürekli olarak çevresel koşulların yarattığı tehdit ve
fırsat bombardımanı altındadır. Bu nedenle bir örgüt için uygun stratejilerin
belirlenmesi, örgütün başarı ve başarısızlığı üzerinde doğrudan etkiye sahip olan
çevresel fırsat ve risklerin tanımlanması veya aranması ile başlar. Kısaca örgütler
çevreden elde edilen bilgiler doğrultusunda amaç, yapı ve süreçlerini etkileyen
kararlar alırlar (Naktiyok, 2000: 202).
Stratejik seçenekler uzun vadeli, yapısal kararlarla ilgili olduğundan kalıcı
özellik arz eder ve bir kez uygulamaya konulduğunda geri dönüşü zordur ve
yüksek maliyet getirir (Cruz ve Marquez, 2013: 476).
Stratejik seçenekler, bir firmanın dinamik yetenekleri sayesinde sağladığı
kaynak ve süreç esneklikleri sonucu ortaya çıkan, yeni ürün, yeni pazar, şirket
birleşmesi veya şirket satın alınması gibi kararları ifade etmektedir (Kazozcu,
2011; Awwad, 2009: 418).
Yeni gelişen bir endüstride firmaların strateji formülü, belirsizlik ve risk ile
başa çıkabilmelidir. Bu aşamada rekabetin kuralları tanımlanmamış, endüstri
yapısal olarak oturmamıştır ve sürekli değişim arz etmektedir. Bu dönemde
rakipleri teşhis etmek de zordur. Tüm bu faktörlerin yanı sıra yeni ortaya çıkan bir
endüstrinin ilk evreleri aynı zamanda firmaların, stratejik açıdan en özgür oldukları
ve iyi stratejik tercihler ortaya koyduklarında yüksek performans sergileyebildikleri
bir aşamadır (Porter, 1980: 229–230).
Stratejik karar alma sürecindeki başarısızlıkların firmalar için yıkıcı etkiler
yarattığına ilişkin kanıtlar her geçen gün artmaktadır. Esneklik sağlayacak stratejik
kararlar almakta başarısız firmalar hızla çöküşe geçmektedir. Bu durum dış
çevrenin taleplerine uygun değişim ve adaptasyonun sağlanamamasından
kaynaklanmaktadır. Çöküşe ilişkin işaretler belirgin olsa da pek çok firma uyum
sağlayıcı (adaptive) davranışlar sergilemekte başarısız olmaktadır. Bu konuda
25
yapılmış kimi çalışmaların bulgularına aşağıda yer verilmektedir (Sharfman ve
Dean, 1997: 191–193):
 Mikro-bilgisayar endüstrisinde yapılan bir çalışma, sektördeki firmaların üçte
ikisinin çevreye uyum sağlayacak stratejileri uygulamaya koyamadıklarına
işaret etmektedir.
 Demiryolu endüstrisinde yapılan benzer bir çalışma, endüstrideki firmaların
yalnızca yarısının uyum sağlamaya dönük yeni stratejilerle tepki verdiğini
göstermektedir.
Stratejisini
performanslarını
artırdıkları
değiştiren
buna
karşın
firmaların
belirgin
stratejilerini
şekilde
değiştirmeyen
firmaların ise önemli ölçüde performans kaybı yaşadıkları görülmüştür.
 O’Reilly ve Flatt (1989) çeşitli endüstrileri kapsayan çalışmalarında yenilikçi
firmaların yenilikçi olmayanlara kıyasla daha karlı olduklarına işaret
etmektedir.
Aslında pek çok karar çözüm odaklıdır. Dolayısıyla belirli bir fikir eksenine
oturtulur. Esnek süreçler, katılımcılarına iş tanımlarında yer almayan çeşitlilikte
karar alma yetkisi sağlamaktadır. Yöneticilerin genel rollerini terk etmeye gönülsüz
olmaları karar alma esnekliğini sınırlandırmaktadır. Genel olarak karar alma süreci
alışılmışın dışındaki alternatiflere, bilgi kaynaklarına ve rollere açık olmayı
gerektirmektedir. Böylece yönetici yenilikçi kararlar alabilecek ve örgütsel uyumu
kolaylaştırabilecektir (Sharfman ve Dean, 1997: 193–194).
Stratejik seçeneklerin bulunması kadar bunların belirlenip tanımlanması da
önemlidir. Çünkü bazı seçenekler görünür olmayabilir. Bu seçeneklerin ortaya
çıkarılması yönetsel yeteneklere bağlıdır. Bu seçenekler, yöneticilerin onları
görmesi, anlaması ve tanımlamasıyla gerçek birer stratejik seçeneğe dönüşebilir.
Bu durum kaynakların yeniden yapılandırılmasına neden olurken gelecekteki
potansiyel stratejik seçeneklerin de önünü açmaktadır (Johnson ve diğerleri, 2003:
79).
Bir firmanın mevcut yetenekleri, örgütün bazı stratejik seçeneklerinin
uygulamaya konması için kullanılabilir. Finansal ve fiziksel (üretim tesisi gibi)
26
birtakım somut kaynaklar ve teknik bilgi, öğrenme, firma itibarı, ilişkisel kaynaklar
vb. soyut (entelektüel varlıklar) kaynakların yeni kullanım alanlarına aktarılması ile
yeni kaynak ve koordinasyon yetenekleri geliştirilmesi mümkündür. Böylece
firmalar yeni stratejik seçenekler yaratırken rekabet üstünlüğü de sağlayabilecektir
(Sanchez, 1997: 76; Johnson ve diğerleri, 2003). Soyut kaynak ve varlıklar bilgi,
öğrenme ve yeteneklerin bileşimiyle gelişir ve ister somut ister soyut olsun tüm
kaynak ve varlıklar diğer kaynak ve varlıkların içinde yayılırlar (Combe ve
Greenley, 2004: 3).
Çevresel uyum ve yenilikçiliğe olanak veren koşulları anlamak için karar alma
sürecinin özünün iyi anlaşılması gerekmektedir. Nutt (1993), esnek yönetim tarzı
sergileyen yöneticilerin belirsizliğin yarattığı koşullara yanıt vermekte daha başarılı
olabildiklerine işaret etmektedir. Yazar ayrıca karar alma yaklaşımlarında esnek
tavır takınmanın daha iyi stratejik kararlar verebilmelerini sağladığını belirtmektedir
(Sharfman ve Dean, 1997: 193).
Stratejik karar alma süreci açısından esneklik boyutlarını şu şekilde tasnif
etmek mümkündür (Sharfman ve Dean, 1997: 194–196):
i.
Açıklık: Esnekliğin ilk boyutu karar alıcıların yeni fikirlere, bilgi kaynaklarına
ve rollere açık olmasıdır. Bilinen alternatiflerin dikkate almasıyla beraber
karar alıcılar sıklıkla statükoya yakın alternatiflere eğilim göstermektedirler.
ii.
Kendini Tekrarlama Yeteneği (Recursiveness): Karar alma süreci
literatürde genellikle problem tanımlama, araştırma, analiz, tercih yapma ve
uygulama aşamaları üzerinden tartışılmaktadır. Oysa yapılan araştırmalar
sürecin tanımlanandan daha az ardışık olduğuna işaret etmektedir. Çok az
karar, başından sonuna kadar bu adımları izlemektedir. Karar alma süreci
doğrusal değil döngüseldir. Bu nedenle pek çok karar, sürecin ön
aşamalarına geri giden bir döngüsel nitelik taşımaktadır. Tüm bu döngünün
ardındaki güç, kararı belirli bir noktaya taşıyan varsayımların tekrar gözden
geçirilmesi ihtiyacıdır. Ancak karar alıcılar bazen çeşitli göstergeler bunun
gerekliliğine işaret etse de varsayımları ve alternatifleri tekrar gözden
geçirmekten kaçınmaktadır. Kendini tekrarlama yeteneği, seçim ve
uygulama arasındaki karşılıklı etkiyi kapsayacak şekilde ele alınabilir. Karar
27
alıcılar sıklıkla kapsamlı bir planlama yerine deneme kabilinden birkaç adım
hareket etme yoluna gidip, aldıkları geri bildirime göre planlarını
şekillendirmektedir. Karar alıcıların alternatifler ve uygulamalar arasında
gerçekleşen bu döngüyü çalıştırma yetenekleri karar sürecinin esnekliğini
ve örgütsel uyumu önemli ölçüde geliştiren bir etki yaratmaktadır.
Sharfman
ve
Dean
(1997),
çalışmalarında,
stratejik
esnekliği
gerçekleştirmede yönetsel başarıyı bilişsel seviyede ele almış, bilişsel yapı ve
modellerin, karar alıcıların yenilikçi karar seçeneklerini düşünme becerisini
artırabileceğine veya
bu seçenekleri görmesini engelleyebileceğine işaret
etmişlerdir (Combe ve Greenley, 2004: 2).
1.4.2. Kaynak Esnekliği
Sanchez (1997) çalışmasında, işletmelerin bir dizi stratejik seçenek ve
alternatif yaratmasının, kaynak esnekliği ve kaynakların alternatif kullanımı için
koordinasyon esnekliğine 2 sahip olmalarıyla mümkün olabileceğini belirtmektedir.
Yazar geniş kullanım imkânı sağlayan kaynakların esnek üretim sistemleriyle
birlikte kullanıldıklarında geniş bir ürün çeşitliliğine ulaşan üretim yetenekleri
kazandırdığına işaret etmektedir.
Koordinasyon esnekliği, Sanchez (1997) tarafından, üç boyutta ele alınmıştır. Bunların ilki,
örgüt kaynaklarının kullanım alanlarının tanımlanmasıdır. Bu boyut hangi mal ya da hizmetlerin
geliştirilip, üretilip, pazarlanacağının belirlenmesi gibi karar süreçlerini kapsamaktadır. İkinci boyut,
örgütün kullanım hedeflerine uygun kaynak zincirlerini biçimlendirmesi (tanımlama ve
yapılandırma) ile ilgilidir. Bu örgütsel yetenek, firmanın hangi kaynak ağı ya da havuzuna
erişebileceği ve kaynakları, ürünlerin geliştirilmesi, üretimi ve pazarlanmasını sağlayan hangi değer
zinciri faaliyetleri içinde bir araya getirebileceğini ifade etmektedir. Son olarak, kaynak yayılımı
boyutu ise; örgütsel sistem ve süreçler içinde mevcut kaynakların kullanım hedeflerine göre
dağıtılmasını ifade etmektedir. Bu örgütsel yetenek, kaynak zincirinin belirlenen amaçlara göre
etkin şekilde dağıtımının yönetilmesiyle ilgilidir. Kaynak esnekliğinde olduğu gibi kaynakların
koordinasyon esnekliğinin de her bir boyutu, sağladığı imkânlara paralel artmaktadır. Yine aynı
şekilde maliyet, zorluklar ve zaman gereklilikleri azaldığı ölçüde koordinasyon esnekliği artış
göstermektedir. Belirsiz bir gelecek için yetenek geliştirme ve etkin uygulama dinamiğini yönetmek
amacıyla bir örgüt kaynak ve koordinasyon esneklikleri bağlamında stratejik denge (strategic
balance) geliştirmeli, içsel ve dışsal kaynaklarıyla kapasitesinin etkin kullanımını sağlayabilmelidir.
Örneğin ileri teknoloji ürün pazarlarında görevlerini icra etmeye çalışan yöneticilerin yönetsel
özgürlük dereceleri, ürünler, imalat süreçleri, pazarlar, dağıtım kanalları ve rekabetçi sınırları,
çevresel sirkülasyon içinde koordine edebildikleri ölçüde artış göstermektedir.
2
28
Kaynakların potansiyel kullanımına göre esnekliği aşağıdaki hallerde
artmaktadır (Sanchez, 1997: 73–75):
 Kaynakların alternatif kullanımlara yönlendirilebildiği yani daha geniş
kullanım alanına sahip olduğu hallerde, diğer bir ifadeyle kaynaklar farklı
ürünlerin
geliştirilmesi,
imalatı,
dağıtımı
ya
da
pazarlanmasında
kullanılabildiğinde,
 Kaynakların alternatif kullanıma aktarılmasının maliyet ve zorlukları
azaldıkça,
 Kaynakların alternatif kullanıma yönlendirilmesi için gereken süre azaldıkça
artmaktadır.
Kısaca kaynak esnekliği, alternatif kullanımı bulunan bir kaynağının bir
kullanımdan diğerine aktarılırken ortaya çıkan maliyet, zorluklar ve zaman
gereklilikleriyle belirlenmektedir. Örgütün esnekliği, özünde yer alan unsurlarla
veya örgütün bir faaliyeti tamamlayan zincirde yer alan en az esnekliğe sahip
kaynağıyla sınırlıdır. Başka bir ifadeyle en az esnekliğe sahip kaynak firmanın
stratejik eylem seçeneklerinin de limitidir (Sanchez, 1997: 74).
Sonuç olarak, geniş kullanım imkânı sağlayan esnek kaynaklara ve
koordinasyon
esnekliğine
sahip
olunması,
örgütün
karşılaştığı
çevresel
belirsizliklere yanıt verirken daha etkin ve ekonomik bir kaynak yönetimine de
olanak sağlamaktadır (Sanchez, 1995).
Sanchez’in yukarıdaki ayrımından yola çıkarak; kaynakların esnekliğinin,
kullanım alanının genişliğiyle ilişkili olduğunu diğer taraftan bu kaynağın alternatif
kullanımlara aktarılmasındaki örgütsel yeteneklerin (koordinasyon esnekliği)
örgütsel yapıyla ilişkili olduğu ifade edilebilir.
Aşağıda esneklik konusu örgütlerin sahip oldukları çeşitli kaynaklar açısından
ele alınmaktadır.
29
1.4.2.1. İnsan Kaynaklarında Esneklik
Esneklik temelli sistemin korunmasına dönük yaklaşımlardan biri değişen
şartlara göre işgücü kapasitesinin yer değiştirmesine imkân veren işgücü
esnekliğinin
desteklenmesi
ve
işgücü
esnekliğine
yatırım
yapılmasına
dayanmaktadır (Cannon ve John, 2004: 1990).
İnsan kaynakları (İK) esnekliği Wright ve Snell (1998) tarafından üç
kavramsal bileşen etrafında kavramsallaştırılmıştır. Bunlar;
i.
İşgören becerileri esnekliği,
ii.
İşgören davranışları esnekliği,
iii.
İK uygulamaları esnekliğidir
İşgören becerileri esnekliği, işgörenlerin sahip olduğu ve alternatif
kullanımlara aktarılabilecek becerilerin sayısı (çeşitliliği) ve farklı becerilere sahip
işgörenlerin hızla yeniden görevlendirilebilmeleriyle ilgilidir.
İşgören
davranışları
esnekliği,
farklı
davranışların
rutin
hale
getirilebilmesidir. Diğer bir ifadeyle işgörenlerin sahip olduğu davranışsal kod
setinin geniş olması ve duruma özel gereksinimlere uyarlanabilir olmasını ifade
etmektedir.
İK uygulamaları esnekliği ise, firmanın İK uygulamalarının farklı durumlara,
farklı birimlere adapte edilebilir ve uygulanabilir olmasını ve bu uyarlama ve
uygulamaların hızını ifade etmektedir.
1.4.2.2. Bilgi ve Teknoloji Kaynaklarında Esneklik
İşletmelerin rekabetçi üstünlük kazanmasında önemli rol oynayan bir diğer
kaynak ise bilgi ve teknolojidir. Bilgi ve teknoloji, maliyet ve kalite avantajları
sağlayarak veya yenilik yoluyla işletmelere ihtiyaç duydukları rekabet üstünlüğünü
kazandırmaktadır (İslamoğulu, 2009: 49; Tekin vd., 2003: 14).
30
Teknolojik açıdan; modüler ürün tasarımından yararlanan bir firma nihai
ürünleri için çeşitli modüler bileşenleri dikkatli bir şekilde planlayıp tasarlayarak
esneklik kazanmaktadır (Das ve Elango, 1995: 64).
Başta üretim olmak üzere, fonksiyonel birimler bünyesinde yer alan iş
süreçlerindeki özgün uygulamalar (know-how gibi), sahip olunan patent, telif
hakları vb. hukuki imtiyazlar işletmenin teknolojik varlıkları arasında anılabilir. Bu
bilgi yoğun varlıklar diğer bilgi sistemleriyle birlikte işletmenin rekabet gücüne
önemli katkılar sağlamaktadır.
Diğer taraftan sahip olunan teknolojik imkânların
esnekliği de kaynak esnekliğinin bir boyutu olarak değerlendirilebilir. Bir patent
hakkının kullanım alanının genişliği veya yeni faaliyet alanlarında yararlanmaya
uygun olup olmaması, benzer şekilde teknik bilginin (know-how) yeni faaliyetlerde
kullanılabilir özellikte olup olmaması esneklik derecesiyle ifade edilebilir.
Teknoloji
ve
bilgi
tabanlı
varlıklar,
faaliyetlerin
genişletilmesinde
kullanılabildiği ölçüde esnek kabul edilmektedir.
Enformasyon sistemi esnekliği ise firmalara ihtiyaç duydukları bilgiyi
uygulama ve analitik yöntemler yoluyla sağlama yeteneğini ifade etmektedir. Bilgi
kaynaklarını
sağlayan
enformasyon
sisteminin
esnekliği
iki
alt
unsura
ayrılmaktadır. Bunlardan raporlama esnekliği; faaliyetlerle ilgili verilerin toplanması
yeteneğini, analitik esneklik ise arşivlenmiş verilerin çıkartılarak analiz ve karar
sürecini
desteklemek
amacıyla
kullanılması
yeteneğini
ifade
etmektedir
(MacKinnon ve diğerleri, 2008: 4).
1.4.2.3. Finansal Kaynak Esnekliği
Bir diğer kaynak unsuru finansal kaynaklardır. İşletmeler faaliyetlerini
yürütürken çeşitli maliyetlerle karşılaşırlar ve ödemelerini gerçekleştirebilmek için
öz kaynak veya yabancı kaynak kullanımına yönelirler. Sahip olunan fonların
kullanılmasında rahat davranılması esneklik olarak kabul edilmektedir. Atıl fonların
bulunması
ve
bunların
borç
ödemelerinde
kullanılması
esnek
olmayı
göstermektedir. Uzun vadeli kredilerin tercih edilmesi esneklik kabiliyetini
azaltmaktadır. Bu tür kredilerin yabancı kaynaklardan sağlanması durumunda
31
kredi sağlayan kuruluşlar sınırlandırıcı şartlar koyabilmekte, bu durum ise
esnekliğin kaybolmasına sebep olmaktadır (Aksoy ve Yalçıner, 2013: 61-62).
Ayrıca işletmenin değişen faaliyetleri ve yeni yatırımları için fon kaynağı sağlama
olanaklarının çeşitliliği ve ihtiyaç duyulan fonların optimum şartlar altında, en
düşük maliyetle temini de önem taşımaktadır. İşletmenin hukuki statüsü ve
faaliyette bulunduğu ülkenin sermaye piyasası koşulları ve işletmenin imajı da fon
temininde
önemli
etkenlerdir.
Sermaye
piyasası
araçlarının
bazılarından
yararlanmak farklı hukuki statüleri gerektirmektedir. Bu durum mali kaynaklarını
çeşitlendirmek
isteyen
örgütlerin
esneklik
düzeyi
üzerinde
belirleyici
rol
oynamaktadır. Sermaye piyasasının gelişmişlik düzeyi de finansal kaynaklara,
uygun şartlar altında erişilmesini kolaylaştırmaktadır. Kurumsal olarak gelişmiş bir
piyasa ve piyasa araçlarının çeşitliliği örgütlerin aradıkları fonları temin etmesine
olanak sağlamaktadır. Son olarak işletme imajı da fonlara erişim açısından önemli
bir etkendir. Olumsuz imaj sahibi bir işletmenin piyasada fon temin etmesi
zorlaşmaktadır (Aksoy ve Tanrıöven, 2013: 51-55).
1.4.3. Süreç Esnekliği
Süreç esnekliği pazarlama (Sanchez, 1999), üretim (Jordan ve Graves,
1995) gibi fonksiyonel faaliyetlerdeki geçiş yetenekleri ile ilgilidir. Bu yönüyle
süreç, değer zincirinin aşamalarını ifade ettiğinden süreç esnekliği katma değerin
oluşturulmasında önemli katkı sağlayabilecek bir unsur olarak değerlendirilebilir.
Örgütsel ve yönetsel süreçler üç temel role sahiptir. Bunlar (Teece ve
diğerleri, 1997: 521):
 Koordinasyon (entegrasyon) rolü (statik konsept),
 Öğrenme rolü (dinamik konsept),
 Yeniden yapılandırma (dönüşümsel konsept)
İşletmelerde yönetsel ve örgütsel birçok süreç bulunmaktadır (Teece ve
diğerleri, 1997: 518). İletişim, karar alma, kariyer geliştirme vb. süreçlerin (Lientz
ve Rea, 2000: 3) yanı sıra birçok fonksiyonel süreçten de söz edilebilir. Örneğin
Sanchez (1999), pazarlama süreçlerini, pazarlama araştırması, pazar geliştirme,
32
tedarik zinciri, dağıtım kanalları, ürün tasarımı gibi pazarlama örgütü sınırları
çerçevesinde ele almıştır. Yazar bu süreçlerin modüler yapıyla esneklik ve uyum
yeteneğinin artacağını ileri sürmüştür.
Etkin bir örgütte içsel süreçler, düzenli, akıcı ve verimlidir (Daft ve diğerleri,
2010: 71). Firmalar süreçleri değişim ihtiyaçlarına göre gerekli hallerde yeniden
düzenlerken
maliyetin
üzerinde
fayda
sağlamaya
çalışırlar.
Bu
değişim
gereksinimi, çevre taramasıyla bilhassa pazar ve rakiplerin taranmasıyla ortaya
çıkar ve hızla yeniden yapılanma ve dönüşümle sonuçlanır. Yeniden yapılanma ve
dönüşüm bir öğrenen organizasyon özelliğidir. Merkezkaç yapı ve otonomi,
yeniden yapılanma ve dönüşümü destekleyen örgütsel özelliklerdir (Teece ve
diğerleri, 1997: 521).
Üretim fonksiyonu açısından bakıldığında süreç esnekliği, farklı ürünlerin
aynı tesis veya aynı üretim hattında üretilebilmesidir. Dolayısıyla ürünlerin hangi
tesislerde ve üretim hattında üretileceğine ilişkin kararlara dayanmaktadır (Jordan
ve Graves, 1995: 577). Sethi ve Sethi (1990) üretim fonksiyonu için süreç
esnekliğinin, operasyon ve üretim araçları dağıtım esnekliğinden meydana
geldiğini ifade etmektedir. Üretim fonksiyonu açısından süreç esnekliği bilhassa
stok miktarı ve stok maliyetlerinin azaltılmasını amaçlamaktadır.
Bir firma az sayıda ürün ve tesise sahipse esneklikle ilgili verilecek kararlar
nispeten kolaydır. Ancak ürün çeşitliliği ve tesis sayısının artışıyla orantılı olarak
esneklikten sağlanacak faydanın hesaplanması güçleşmektedir (Jordan ve
Graves, 1995: 579).
Diğer taraftan, ürün ve tesis grubunun esnek üretim kararları için birbirleriyle
doğrudan ve dolaylı bağlantısı da önemlidir. Bu bağlantı vasıtasıyla ürün ve
tesislerin karşılıklı geçirgenliği artmakta böylece her ürün ve tesisin izleri bir
diğerine taşınmaktadır (Jordan ve Graves, 1995: 580).
Sanchez (1999), süreç esnekliğini pazarlama fonksiyonu açısından ele aldığı
çalışmasında, pazarlama süreçlerine, modüler özellik kazandırılması gereğine
işaret etmektedir. Böylece pazarlama süreçleri, pazarın değişkenliği karşısında
33
esneklik ve adaptasyon yeteneği kazanabilmektedir. Geleneksel pazarlama süreci
anlayışı belirli bir pazar segmenti için belirli bir ürün hattını destekleyecek şekilde
tedarik ve dağıtım kanalının optimize edilmesine dayanmaktadır. Yazar, bu
anlayışın aksine farklı tüketici segmentlerine hitap eden, farklılaştırılmış ürünlerin
üretildiği bir sistemi destekleyecek esnek bir tedarik ve dağıtım kanalı
oluşturulması gereğine işaret etmektedir.
1.5. Stratejik Yönelim ve Rekabet Açısından Esneklik
Stratejik yönetim literatürü stratejik esnekliği iki açıdan tartışmaktadır. Bunlar;
(I) kaynak yayılımı 3, (II) rekabetçi faaliyetler (Nadkarni ve Narayanan, 2007: 245).
Swamidass ve Newell (1987) strateji değişkeni ile ihtiyaç duyulan esnekliği
bütünleştirirken, yeni ürün lansmanlarının sıklığı, ürün çeşitliliği ve ürün
özelliklerinin çeşitliliği hedeflerine dönük bir yaklaşım sergilemiştir.
Benzer şekilde Slack (1988) çalışmasında, strateji saptamasını, verimlilik,
ürünün hazır oluşu, ürünün talep edilebilirliği gibi önceliklerin derecelendirilmesi
üzerine oturtmaktadır. Buna göre firma daha sonra çeşitli ürün esnekliklerinin
önem derecelerini belirlemektedir. Son olarak, esneklik gereklerine ilişkin bilgi,
ürün teknolojisi gibi kaynakların seçimine rehberlik etmektedir
(Gerwin, 1993:
397).
Bu çalışmalar esnekliği pazar, rekabet ve ürün özellikleri üzerinden ele
alırken örgütün rekabetçi pozisyonu ve stratejik yönelimini esneklik gerekleriyle
birlikte incelemişlerdir. Dolayısıyla stratejik esnekliğin daha iyi anlaşılabilmesi için
rekabet stratejilerine değinmek ve esnekliğin rekabet stratejileriyle ilişkisini
açıklamak yararlı olacaktır.
Rekabet stratejileri örgütsel hedeflerle çevresel gerçekliklerin uzlaştırılması
çabalarına dayanmaktadır. Porter’a göre rekabetçi avantajın temelinde dört jenerik
strateji vardır. Bunlar:
Kaynak yayılımı, örgütsel sistem ve süreçler içinde mevcut kaynakların kullanım hedeflerine göre
dağıtılmasını ifade etmektedir (Sanchez, 1997).
3
34
i.
Endüstri çapında maliyet liderliği,
ii.
Endüstri çapında farklılaştırma,
iii.
Odaklanmış (niş) maliyet liderliği,
iv.
Odaklanmış (niş) farklılaştırma.
Farklılaştırma stratejisi izleyen bir firma, mal ya da hizmetlerinde benzersiz
bir özellik sunarak farklılaştırma sağlarken ortalamanın üzerinde bir getiri elde
etmektedir.
Stratejik
olarak
esneklik
uygulayan
bir
firma
farklılaştırma
stratejisinden etkin şekilde yararlanabilecek ve rekabet ettiği pazarın değişen
koşullarına esneklik yeteneğini kullanarak uyum sağlayabilecektir. Mintzberg
(1988) çalışmasında Porter’ın jenerik stratejilerini belirli bir stratejiye vurgu yapan
alt yöntemlere indirgemiştir. Örneğin; farklılaştırmayı “pazarlama imajı”, “ürün
tasarımı” ya da “segment desteği” gibi kendi içinde ayrıştırma yoluna gitmiştir.
Mintzberg’in ürün kalitesi 4 ya da ürün tasarımı 5 yoluyla farklılaştırma stratejisine
getirdiği açıklama daha kapsamlı görülmektedir (Das ve Elango, 1995: 71).
Farklılaştırma, mal ve hizmetlerin algılanan katma değerini yükseltmektedir.
Örneğin; kalite ve markalaşma yoluyla farklılaştırma otomobil endüstrisinde yaygın
olarak kullanılmaktadır. Farklılaştırma müşteri sadakatini artırdığından ötürü yeni
girişlerin kısıtlanmasını sağlamaktadır (Johnson ve diğerleri, 2014: 45). General
Motors farklılaştırma stratejisini kullanan firmalara örnek verilebilir (Akgemci, 2013:
190).
Odaklanma stratejisini izleyen bir firma, belli bir alıcı grubu için, ürün
karmasının belli bir dilimi ya da coğrafi pazar üzerine eğilmektedir. Odaklanma
stratejisi belli bir hedefe çok iyi hizmet vermeyi amaçlar ve her fonksiyonel politika
bu düşünce etrafında geliştirilir (Bakoğlu, 2010: 284–285).
Maliyet liderliği stratejisi izleyen bir firma, maliyetlerini düşürerek rakiplerine
karşı üstünlük elde etmeye dönük bir strateji takip eder. Bu strateji öğrenme eğrisi
etkisine dayanmaktadır ve verimli ve etkin bir tesis kurulmasını, deneyimlerden
kaynaklanan maliyet düşüşlerinin sağlanmasını ve giderlerin sıkı kontrolünü
Ürün kalitesi, ürün güvenilirliği ve teknik özelliklerinin taleple uyumlu kılınmasını ifade etmektedir.
Ürün tasarımı, tasarım değişimi ve imalat sistemiyle orijinal tasarımın desteklenmesini ifade
etmektedir.
4
5
35
gerektirmektedir. Maliyet üstünlüğünün kaynakları endüstrinin yapısına göre
değişebilmektedir. Ölçek ekonomisine ulaşma, patentli ürün ve süreç teknolojisi ya
da ayrıcalıklı hammaddelere ve ilişkilere sahip olunması maliyet üstünlüğünün
kaynaklarından bazılarıdır.
Porter (1980) rekabet stratejileri üzerinde belirli birtakım riskler bulunduğunu
da
vurgulamıştır.
Örneğin;
maliyet
liderlerinin,
teknolojik
değişimlerden
etkilenebileceği, büyük yatırımlar yaptıkları tesis ve ekipmanlarının bir anda
değersizleşebileceğini belirtmektedir. Farklılaştırma yolunu izleyen firmalar,
rakiplerin taklit ürünlerinden zarar görebilirken, odaklanma stratejisi izleyen
firmalar, toptancıların talebe yakın konumlarını kullanarak niş pazarlarda güçlü
birer rakibe dönüşmelerinden zarar görebilmektedir (Cannon ve John, 2004:
1992).
Stratejinin belirlenmesinde ve sınırlanmasında endüstri yapısı belirleyici bir
rol oynamaktadır (Teece ve diğerleri, 1997: 511). 1980’lerin başlarında Michael
Porter, bir işletmeye stratejik rekabet üstünlüğü kazandıran karmaşık süreçleri
anlamak için herhangi bir sektördeki rekabet durumuna bakmanın önemini
vurgulamış ve beş gücün yer aldığı rekabet modelini ortaya koymuştur. Modelde
ortaya konan bu beş güç şunlardır (Betz, 2010: 362–365):
i.
Endüstriye yeni girişler,
ii.
İkame ürünler,
iii.
Müşterilerin pazarlık gücü,
iv.
Tedarikçilerin pazarlık gücü,
v.
Sektördeki rekabetin şiddeti
Bir endüstriye yeni giriş, yeni kapasite getirilmesi anlamına gelmektedir.
Aday işletme bu girişle mevcut pazar ve kaynaklardan pay almayı amaçlar. Yeni
girişlerin yarattığı tehdit, pazara girişin önündeki engeller ve mevcut aktörlerin
olası tepkileri ile doğrudan ilişkilidir (Pearce ve Robinson, 2009:105). Pazara yeni
girişler de genellikle rekabeti artırıcı bir rol oynarken fiyatların aşağı çekilmesine
neden olmaktadır. Engelin yükselmesi endüstrideki rakip sayısının sınırlı kalmasını
sağlarken, mevcut firmaların müşterilere erişimini kolaylaştırmakta ve fiyatlarını
36
yukarıda tutabilmesine imkân vermektedir. Yeni firmalar mal ve hizmetleri için
müşteri farkındalığı yaratmak amacıyla yüksek bütçeli reklam harcamalarına
girmek durumunda kalabilirler (Jones ve George, 2003: 157–158).
Endüstriye yeni girişlerin önünde altı temel engel bulunur. Bunlar (Pearce ve
Robinson, 2009: 106–107; Jones ve George, 2003: 157–158):
 Ölçek ekonomisi bir endüstrideki rekabetin yoğunluğunu gösteren önemli bir
göstergedir. Ölçek ekonomisine dayalı bir endüstri, aday işletmeyi, yüksek
üretimle başlama ile maliyet dezavantajı arasında seçim yapmaya
zorladığından caydırıcı olabilmektedir.
 Ürün farklılaştırma veya marka sadakati yaratılması da bir endüstriye girişi
engellerken pazardan pay almayı maliyetli hale getirmektedir. Ürün veya
marka farklılaştırma, aday işletmeyi müşteri sadakatini kırmak için yüksek
harcama yapmaya zorlar.
 Bir endüstriye yeni girişin maliyeti yüksek ve zor ise bu giriş için engeldir.
Bilhassa yüksek harcama gerektiren reklam kampanyaları, başlangıç
kayıpları, müşteri kredileri ve Ar-Ge harcamasına gereksinim varsa yeni
girişler için engel oluşturabilmektedir.
 Ölçek ekonomisinden bağımsız olarak ortaya çıkan bu durum mevcut
firmaların maliyet avantajına sahip olduğu ancak aday işletmelerin bu
avantajdan yoksun kaldığı patent hakkı gibi yasal kısıtlamaları bulunan
haklar, en iyi hammaddelere erişim, enflasyon öncesi alınmış varlık
yatırımları, devlet sübvansiyonları, avantajlı yer konumu gibi üstünlükleri
aşmak, aday işletmeler için aşılması güç engeller arasındadır.
 Dağıtım kanallarına erişim, mevcut firmaların kurduğu güçlü bağlardan
ötürü zor olabilir. Bu durum da girişi zorlaştırmaktadır.
 Devlet bir endüstriye girişi lisansa bağlayarak, hammadde erişimlerini
kısıtlayarak sınırlayabilir veya tamamen engelleyebilir. Bu durum da yeni
girişleri zorlaştırmaktadır.
İkame ürünler, bir endüstrinin potansiyelini kısıtlayabilen mal ve hizmetlerdir.
İkame ürünlerin tehdidi altındaki bir endüstri kalite yükselterek veya farklılaştırma
37
yoluyla varlığını ve büyümesini sürdürebilir. İkame ürünlerin fiyat-performans
ilişkisi pazar için cazipse endüstri için bir tehdit oluşturabilmektedir. Şeker
endüstrisi mısır şurubunun ticarileşmesiyle bu deneyimi yaşamıştır (Pearce ve
Robinson, 2009: 109–110).
Bir tedarikçi grubu aşağıdaki hallerde pazarlık gücü kazanır (Pearce ve
Robinson, 2009: 108):
 Tedarikçiler, kendi endüstrisinde odaklanmış birkaç baskın firmadan
oluşuyorsa,
 Ürünleri benzersiz veya en azından farklılaştırılmışsa,
 Endüstriye satış yapmak isteyen başka ikame ürünlerin tehdidi altında
değillerse,
 Endüstrinin iş alanına (ileri) doğru entegrasyona girişmeyi planlıyorsa,
 Tedarikçi
grubun
başlıca
müşterisi
söz
konusu
endüstri
değilse
tedarikçilerin pazarlık gücü artmaktadır.
Bir müşteri (alıcı) grubu aşağıdaki hallerde pazarlık gücü kazanmaktadır
(Pearce ve Robinson, 2009: 108–109; Akgemci, 2013: 186):
 Pazar bilhassa sabit giderleri yüksek bir endüstriden büyük miktarda alım
yapan alıcılardan oluşuyorsa,
 Satın alınan ürünler standart ve farklılaştırılmamışsa,
 Aynı girdiyi birçok üreticiden temin etme imkânı varsa,
 Alıcı için maliyet yüksekse ve düşük karlılık satın alma giderlerini azaltmayı
gerektiriyorsa,
 Alıcının mal ve hizmet kalitesine önemli bir katkı sağlamıyorsa,
 Alıcının gelirlerine önemli bir katkısı yoksa
 Endüstrinin iş alanına (geriye) doğru entegrasyona girişmeyi planlıyorsa
müşterilerin pazarlık gücü artmaktadır.
38
Bir endüstride rekabet yoğunlaştığında çoğu zaman bir fiyat rekabetine
dönüşmektedir. Bu durum rekabet eden firmaların karlılığını azalttığı gibi
kaynaklara erişimini de zorlaştırmaktadır. Fiyat üzerinden yürütülen rekabetin yanı
sıra yeni ürün girişleri, yoğun reklam kampanyaları yoluyla yürütülen yarış da bir
endüstrideki rekabetin şiddetini ortaya koymaktadır. Böylesi yoğun rekabet bir
dizi etkenin varlığına bağlıdır. Bunlar (Pearce ve Robinson, 2009: 109–110; Jones
ve George, 2003: 157–158):
 Rakip sayısı çoksa, güç ve büyüklükleri eşitse,
 Endüstrinin büyüme hızı düşükse ve rakiplerinin pazar payını almaya
hevesli işletmeler bulunuyorsa, endüstrinin arz-talep dengesini bozacak
kapasite artırımları varsa,
 Endüstriden çıkışın maliyeti yüksekse ve yatırımları özel varlıklara dayalıysa
rekabetin şiddeti yüksek olabilmektedir.
Bu güçler, örgütlerin faaliyetleri üzerinde çeşitli yönlerden baskı oluşturarak
stratejilerini etkileyebilmektedir. Örneğin, bazı endüstrilerde üreticiler, tedarik ve
dağıtım kanallarını sahiplik yoluyla (dikey ve yatay entegrasyon) ya da müşteri
veya tedarikçi sözleşmeleriyle kontrol altına almaktadır. Ancak diğer bazı
sektörlerde (kişisel bilgisayar vb.) bu engeller e-ticaret gibi yöntemler kullanılarak
perakendeci
dağıtıcıların
atlatılmasını
sağlayan
doğrudan
satış
yollarıyla
aşılabilmektedir (Johnson ve diğerleri, 2014: 44).
Sektör özelliklerine de bağlı olarak firmalar rekabet güçlerinden farklı
şekillerde ve düzeylerde etkilenmektedirler. Örnekten yola çıkarak irdelendiğinde
kişisel bilgisayar üreticileri açısından e-ticaret, aracı ve perakendecileri atlatmayı
sağlayan bir esneklik yaratırken sektörün perakendecileri açısından endüstriye
yeni giriş olarak niteleyeceğimiz rekabetçi bir baskı yaratmaktadır.
Tedarikçilerin pazarlık gücü yüksek olduğunda firmalar; tedariklerini güvence
altına alma (uzun vadeli sözleşmeler gibi), lojistik hâkimiyetlerini genişletme gibi
uygulamalara başvurarak, müşterilerin pazarlık gücü yüksekse, pazarı bölümleme
yoluna giderek, marka bağımlılığı sağlayarak, eğitim ve hizmet yoluyla aracılar
arası
bağı
geliştirerek
veya
dağıtım
lojistiği
ile
rekabetçi
güçlerini
39
koruyabileceklerdir. Firmalar, ikame ürünlerin tehditlerine karşı yeni ürün
geliştirerek ve pazara sunarak, üretim alanını genişleterek rekabet güçlerini
koruyabilir. Sektöre yeni girişler karşısında ise kapasite artırımı veya dikey
entegrasyon rekabet gücünü korumalarını mümkün kılmaktadır (Korkmaz, Eser,
Öztürk ve Işın, 2009). Firmaların rekabet güçlerine karşı verebilecekleri tüm bu
tepkiler aynı zamanda onlara esneklik de kazandırmaktadır.
Pazara girişin zorluk derecesi de pazar yapısı ve faaliyet gösteren firmaların
karar süreçleri üzerinde etkili olabilmektedir. Pazara girişin zor olduğu sektörlerde
faaliyet gösteren işletmeler, karar ve faaliyetlerinde daha özgür davranırken
muhtemel rakiplerin girişinin nispeten kolay olduğu sektörlerde firmalar daha
dikkatli karar alma yolu izlemektedirler (Ülgen ve Mirze, 2004: 92).
1.6. Stratejik Esnekliğin Sakıncaları
Stratejik esnekliğin örgütler açısından değişen çevreye uyum, rekabet
avantajı vb. yararları bulunduğu gibi çeşitli sakıncaları ve dezavantajları da
bulunmaktadır. Aşağıda stratejik esnekliğin sakıncaları ve dezavantajları ele
alınmaktadır.
1.6.1. Örgütsel Maliyet
Firmalar esnekliği sağlamak için genel amaçlı makine ve ekipmana ihtiyaç
duyar. Genel maksatlı makinelerin maliyeti özel amaçlı makine ve ekipmandan
daha yüksektir. Diğer taraftan özel amaçlı varlıkların, bu makinelere ihtiyaç duyan
müşterilerin azlığından ötürü tekrar satım değeri çok düşüktür. Bu durum firma için
önemli bir maliyet yaratabilmektedir (Das ve Elango, 1995: 66).
Teknolojik gelişmelerin hızı da örgütlerin fiziksel ömrünü doldurmadan birçok
makine ve ekipmanı sıklıkla değiştirmesine sebep olabilmekte ve örgütler için ilave
maliyetler yaratabilmektedir.
Örgütler çevreye uyumlanma süreçlerinde yapısal değişime de uğrarlar.
Yeniden yapılanma (reorganizasyon), iş süreçlerindeki değişimler ve faaliyet
40
geçişlerinin sebep olduğu yapısal değişimler de eğitim faaliyetleri, kaynakların
faaliyetlere yeniden tahsisi gibi çeşitli maliyetler ortaya çıkarabilmektedir.
İnsan kaynaklarında esneklik yaratmanın da maliyeti yüksek olabilmektedir.
İster çok çeşitli becerilere sahip az sayıda işgören istihdamıyla sağlansın, isterse
sınırlı ancak birbirinden farklı becerilere sahip çok sayıda işgören istihdamıyla
sağlansın, beşeri kaynak esnekliği sağlamanın maliyeti de yüksektir. Çok çeşitli
becerilere sahip işgörenlerin ücretleri yüksek olmakta, buna karşın sınırlı
becerilere sahip işgörenlerin ücretleri makul miktarda olmakla birlikte farklı
becerilere sahip çok sayıda işgören istihdam ederek esneklik sağlanmak istenmesi
firma açısından yine işgören maliyetlerini yükseltmektedir (Das ve Elango, 1995:
70).
Esneklik, örgütlere rekabetçi gereksinimlerine uygun, hızlı yanıt verme
yeteneği kazandırmaktadır ve bu yanıt değişen müşteri tercihlerine ya da ürün
çeşitliliğine dönük olabilir. Bu durum ise bir firma için maliyet liderliği hedefiyle
bağlantılı esnekliği sürdürmeyi güçleştirmektedir. Diğer taraftan esneklik, sürekli
yüksek maliyet getirmez ancak rakiplere göre düşük maliyet ile esnekliği birlikte
sürdürmek zordur (Das ve Elango, 1995: 70).
1.6.2. İşgören Stresi
Stratejik esnekliğe sahip firma çalışanları yüksek seviyede strese maruz
kalmaktadırlar. Stres bu firmaların faaliyetlerinin doğasından ötürü yükselmektedir.
Bu firmaların işgörenleri, görevlerini icra ederken onları düzenleme ve rutin hale
getirmekte nispeten kısıtlı hareket alanına sahiptirler. İşgörenler sürekli olarak
çabalarını uyarlama ve değiştirme ihtiyacı hissederken aynı zamanda süreç içinde
yeni beceriler kazanmak durumunda kalmaktadırlar. Bazı yöneticiler için pazara
ilişkin belirsizlik düşüncesi ve çevresel değişime karşı çeşitli örgütsel tepkiler
ortaya koymak yüksek derecede iş stresi yaratmaktadır. Bunun sonucu olarak da
firmalar, işin gerektirdiği yüksek esneklikle başa çıkamayan üretken işgörenlerini
kaybedebilmektedir (Das ve Elango, 1995: 66).
41
1.6.3. Yönetsel Odaklanma
Stratejik esneklik kazanmak isteyen örgütlerin temel yeteneklerini kaybetme
riskine dikkat etmeleri gerekmektedir. Yöneticiler pazardan gelen sinyallere yanıt
vermekle uyum öncesi beklemek arasında kaldıklarında dikkatli karar almalıdır.
Çok erken verilen tepki sonradan önemsiz olduğu anlaşılan bir değişime aşırı tepki
gösterilmiş olmasıyla sonuçlanabilmektedir. Çok geç verilen bir tepki ise firmanın
esneklikten beklediği avantajı sağlayamamasıyla sonuçlanabilmektedir (Das ve
Elango, 1995: 66).
1.7. Stratejik Esnekliğin Kavramsal Temelleri
Literatürde stratejik esnekliğin kavramsal olarak kaynak temelli yaklaşım ve
içerisinde ele alınan dinamik yetenekler yaklaşımı çerçevesinde incelendiği
görülmektedir.
Kaynak Temelli Yaklaşım (KTY), sürdürülebilir rekabetçi avantaj için firmalar
arasındaki kaynak farklılıklarının önemine işaret etmektedir. Her firma kendi özgün
kaynaklarına sahiptir. KTY rekabetçi avantaj için firmanın iç çevresine ve farklı
stratejik seçeneklere vurgu yapmaktadır. Yaklaşım iç çevreyle ilgili olarak özgün
kaynaklara,
diğer
bir
ifadeyle
firmanın
varlıklarına
ve
yeteneklerine
odaklanmaktadır. Stratejik seçenekler ise değişimin doğası ve firmanın içsel
etkinliğine bağlıdır (Roberts ve Stockport, 2009; Grant, 2001; Evans 1991).
Firmaları birbirinden ayıran özgün nitelikteki kaynakları şunlardır (Roberts ve
Stockport, 2009: 150-151; Fitzroy, Hulbert ve Ghobadian, 2012: 205-207; Grant ve
Jordan, 2012: 119):
i.
Somut kaynaklar; bilançoda görülebilen varlıklardır. Üretim tesisleri, üretim
araçları, finansal kaynaklar, bilgisayarlar vb. varlıkları kapsar.
ii.
Soyut kaynaklar; ticari marka isimleri, firma itibarı, know how, patentler, telif
hakları, ticari sırlar, işgören ve müşteri sadakati vb. firmanın sistem ve
süreçlerinde
kullandığı
gözlemlenebilir.
varlıkları
kapsar.
Firmanın
borsa
değerinde
42
iii.
Örgütsel yetenekler; girdileri çıktılara çevirme sürecinde insanları, süreçleri
ve varlıkları biraraya getirme yöntem ve yetenekleridir.
Soyut kaynakların önemli bir rekabet avantajı sağlaması için birtakım
özelliklere sahip olması gerekir. Bu kaynaklar (Fitzroy ve diğerleri, 2012: 216-218):
 Değerli olmalı (müşteri ihtiyaçlarına başarıyla yanıt verilmesine katkı sağlar,
maliyetleri azaltır veya gelir artışı sağlar nitelikte olmalıdır),
 Taklit edilemez olmalı,
 Sürdürülebilir olmalı (ancak taklidi zor olan yeteneklerin sürdürülmesi de
zordur),
 Mülkiyete dönüştürülebilir olmalıdır (fikri ve sınai mülkiyet veya patent gibi
mülkiyet haklarıyla güvence altına alınmasıdır)
Soyut kaynaklar entelektüel varlıklar olarak da nitelendirilmektedir. Bu
varlıklar temel olarak üç grup altında toplanırlar. Bunlar (Fitzroy ve diğerleri, 2012:
209-212):
i.
İnsan sermayesi: Bireylerin bilgi, yetenek ve tecrübelerine dayalı
entelektüel sermaye unsurudur. Yüksek seviyede insan sermayesine sahip
bireyler mobildir ve kendi amaçlarıyla örgütsel koşullar uyuşmadığında
kolayca kaybedilebilirler.
ii.
Yapısal
sermaye:
Firmanın
süreçleri,
veri
tabanları,
yazılımları,
donanımları, yapısı, kültürü ve felsefesidir. Bireylere bağlı olmadığından
sistem içinde kalıcı (kolektif konsept) niteliktedir.
iii.
Müşteri sermayesi: Firmanın müşterileriyle (ticari müşterileri olarak alıcıları
veya nihai müşteri olarak tüketiciler) ilişkilerinin sonucu olarak istek ve
ihtiyaçlarını anlamasına dayanır. Marka değeri, tüketici algıları, memnuniyet
anketleri, pazar payı gibi göstergeler yaratılan müşteri değerine işaret
etmektedir.
43
Kaynakların etkin dağıtımı ve entegrasyonu firmaların kritik iş süreçlerini
başarıyla tamamlamalarını sağlamakta ve her süreç değer zincirine katkısı
nispetinde firmanın rekabet gücünü artırmaktadır (Fitzroy ve diğerleri, 2012: 213).
Stratejik esnekliğin kavramsal temelinin dayandığı KTY literatüründe
tartışılan bir diğer husus yeteneklerdir. Stratejik esneklik açısından kastedilen
dinamik yetenekler (Combe ve Greenley, 2004: 3) bir firmanın hızla değişen
çevreye yanıt vermek için oluşturduğu, entegre ettiği ve yeniden yapılandırdığı
içsel ve dışsal yeteneklerdir. Bir başka ifadeyle, firmaya özgü içsel ve dışsal
yetenekler, kaynakların ve fonksiyonların, değişen çevrenin gereklerine uygun
şekilde örgütün adaptasyonunu, entegrasyonunu ve yeniden yapılandırılmasını
sağlayan yeteneklerdir ve bir stratejik yönetim rolüdür. (Teece ve diğerleri, 1997:
515-516). Dinamik yetenekler, uzun vadeli rekabetçi avantaj için mevcut kaynak ve
yeteneklerin sürekli geliştirilmesi ve yeniden yapılandırılmasına dayanır. Bilhassa
çalkantılı çevrede, firmalar bugün için yararlı görünen yeteneklere ihtiyaç
kalmadığında alternatiflerini geliştirebilir olmalıdır. Bu durum öğrenen örgüt özelliği
gerektirmektedir (Fitzroy ve diğerleri, 2012: 220; Gras ve Jover, 2005).
Dinamik yetenekler, yüksek performansa dayalı süreçler ve pozisyonların
şekillendirdiği operasyonlar ile rekabet gücünün artırılabileceğine işaret eder.
Firmalar özgün yeteneklerini, değişimin gereklerine göre yenileyebilmek için iş
süreçlerini ve pazar pozisyonlarını sürekli gözden geçirmelidir (Teece ve diğerleri,
1997: 515).
Örneğin değerler, kültür, örgütsel deneyimler, farklı yetenekler, örgüt
tarafından tesis edilir (Teece ve diğerleri, 1997: 528) ve dinamik yeteneklerin
geliştirilmesinde önemli birer destekleyici unsurdur.
Stratejik esneklik bir yetenek (capability) olarak değerlendirilebilir (Johnson
ve diğerleri, 2003: 75). Kaynak temelli yetenekler, firmanın sahip olduğu yüksek
seviyede düzeni ya da dinamik yetenekleri, örgütsel açıdan içselleştirdiği, sosyal
açıdan karmaşık rutinlerden oluştuğu için dikkate almaktadır. Bu yetenekler,
kaynakların düzenlenmesi, temin edilmesi ve yeniden dağıtımını da içermektedir.
Firmaların bu yetenekleri kullanabilmesi, karar sistemlerini geliştirecek ve
44
faaliyetlerindeki
entegrasyonu
sağlayacak,
öğrenme
ve
bilgi
sistemlerini
geliştirmelerine bağlıdır (Johnson ve diğerleri, 2003: 78).
Literatürde, KTY ile ilgili olarak temel yetenek ve yine bununla ilişkili
“yetenek”, “ayırıcı yetenek”, “kabiliyet”, “örgütsel bilgi”, “yeterlik”, “yetkinlik”,
“üstünlükler”, “içsel kabiliyetler”, “görünmez varlıklar” gibi birbirinden farklı
kavramlar kullanılmaktadır. Tüm bu kavramların ortak özelliği, rekabet avantajı
elde etmede firmanın sahip olduğu bilgi, beceri, sistem ve davranış kalıpları ile ilgili
kendine özgü bir kaynağı ifade etmeleridir (Akgemci, 2013: 296–197). Şekil 1.1.’
de örgütsel yeteneklerin hiyerarşisi gösterilmektedir.
Şekil 1.1. Yetenekler hiyerarşisi
Kaynak: Akgemci, 2013: 197.
Kabiliyetlerin koordinasyonu ve işletmenin farklı departmanları arasındaki
entegrasyonun sonucunda “yetenekler” ortaya çıkmaktadır. Temel yetenekler ise
kimi yazarlar tarafından stratejinin oluşturulmasında deneyim, bilgi ve sistemlerden
meydana gelen havuz şeklinde tanımlanmaktadır. Temel yeteneklerin esnek ve
uzun vadeli olması gerekmektedir. Esnek ve süreklilik arz eden yetenekler firmalar
için, örgütsel hedeflerle müşteri ihtiyaçlarının buluşmasını sağlayan ayır edici
özellikler olarak değerlendirilebilir (Akgemci, 2013: 197).
45
2. BÖLÜM
ÖRGÜTSEL ÇEVRE
Genel anlamda çevre, bireyin, işletmenin ya da toplumun yaşamını etkileyen
sosyal, kültürel, teknolojik, ekonomik ve fiziksel koşulların toplamıdır (Özgen,
2004: 27). İşletme açısından ise çevre örgütü içeriden ve dışarıdan etkileyen tüm
faktörleri kapsamaktadır (Tutar, 2010: 79).
İşletmeler gerek kurulurken gerekse faaliyetlerini sürdürürken birçok işletme
içi ve dışı faktörün etkisi altındadır. Bunların sürekli gözetilerek aralarındaki
ilişkinin ve örgüt üzerindeki etkilerinin incelenmesi, analiz edilerek, yeni koşullara
uygun önlemlerin alınması ve gerekli düzenlemelerin yapılması, başarılı bir
işletmecilik için oldukça önemlidir. Bu bağlamda, kuruluş aşamalarından itibaren
işletme sahip ve yöneticilerinin gerek örgütün iç işleyiş yapısını oluşturma ve
düzenleme aşamasında gerek faaliyetlerini yürütme aşamasında işletmenin iç ve
dış çevresini sürekli değerlendirmeleri ve çerçevede var olan değişik faktörlere
göre işletme sistemlerini tasarlamaları veya gerektiğinde kurulu sistemlerini
değişim karşısında uyumlaştırmaları gerekmektedir (Tuncer, Ayhan ve Varoğlu,
2009: 44).
Yönetim biliminde “Durumsallık Yaklaşımı” modern yönetim yaklaşımının ana
dayanaklarından biridir. Bu yaklaşımda düşünürler, tıpkı klasik ve neoklasik
yönetim yaklaşımlarında olduğu gibi analitik bir metotla yönetim konularını
incelemektedir. Ne var ki, klasik ve neoklasik yönetim düşüncesinden farklı olarak,
her işletmenin ve yönetim şeklinin farklı çevresel faktörler ve konumlarından dolayı
birbirinden farklı olduğunu varsayarlar ve her işletme için sadece bir doğru çözüm,
en iyi yönetim şekli, en iyi örgüt yapısının geçerli olduğu ilkesini reddederken,
işletmenin doğru çözümü saptayabilmesi için, içinde bulunduğu çevre koşullarını
iyi tanıması gerektiğini, her şeyin bu koşullara bağlı olarak değişebileceği ve
gelişebileceği fikrini esas almaktadırlar. Bunun sonucu olarak da, her işletmenin
kendi içinde bulunduğu değişik çevre, durum ve koşullara göre farklı teknikler ve
davranışlar geliştirmesini, bu konuda çalışmalar yapmasını önerirler. Buna göre,
işletmelerin, makro (uzak/genel çevre) çevresindeki faktörleri (politik, ekonomik,
46
sosyokültürel, teknolojik, demografik, global, vb.), mikro çevresindeki (sektör/yakın
çevre) faktörleri (müşteriler, rakipler, işgücü pazarı, alternatif ürünler vb.) ve
işletme içi faktörleri (işletmenin kullandığı teknoloji, çalışanlar, yönetim tarzı, örgüt
iklimi, kurumsal kültürü vb.) analiz etmeleri ve elde edilecek sonuçlara uygun
yönetim biçimini seçerek uygulaması başarı için gereklidir (Ülgen ve Mirze, 2004:
43–44).
Şekil 2.1.’de örgüt çevresi Jones ve George (2003) çalışmasında olduğu gibi
üç boyutlu olarak ele alınmaktadır. Bunlar; (I) makro örgüt çevresi (genel çevre),
(II) mikro örgüt çevresi (endüstri/görev çevresi), (III) örgütün iç çevresidir.
Uzak dış çevre olarak da ifade edilen makro örgüt çevresi içinde ele alınan
ekonomik, politik, yasal, teknolojik, sosyokültürel, doğal çevre unsurları Johnson
ve diğerleri (2014) ile Grant (2005)’dan ve demografik çevre Grant ve Jordan
(2012)’den alınmıştır. Yakın dış çevre olarak da ifade edilen mikro örgüt çevresi
içinde yer alan tedarikçiler, aracılar, müşteriler ve rakipler Jones ve George
(2003), işgücü piyasası Jones (2010), kamuoyu grupları ve tüketiciler Grant ve
Jordan (2012) ile Korkmaz ve diğerleri (2009)’dan ve son olarak örgütün iç çevre
unsurları ise Ülgen ve Mirze (2004) ile Harrell ve Frazier (1999)’dan alınmıştır.
Örgütsel çevrenin son konusu ise uluslararası çevredir.
Bir örgütün kendisini kuşatan dış çevresiyle ilişkisi tek yönlü etki veya
karşılıklı etkiyi ifade eden etkileşim şeklinde olabilir. Makro örgüt çevresi genellikle
örgüt ve içinde bulunduğu endüstri üzerinde farklı düzeylerde doğrudan veya
dolaylı etki yaratabilmektedir. Bu etki genellikle makro çevreden örgüte doğru
olduğundan Şekil 2.1.’de tek yönlü ok işareti ile gösterilmiştir.
Ancak bu durumun istisnaları olabilmektedir. Bazı endüstriler yaygın lobi
faaliyetleri içine girerek siyasi otoriteyi, ekonomik ve yasal düzenleme süreçlerinde
etki altına alabilmektedir. Benzer şekilde devlet temsilcileri ile yakın teması olan
örgüt
yöneticileri
yaratabilmektedirler
de
hükümet
(Baron,
2003:
politikaları
220-222).
ve
kararları
Doğal
çevre
üzerinde
de
etki
örgütsel
faaliyetlerden çeşitli şekillerde etkilenebilmektedir. Atıklar ve endüstriyel gazların
salınımı örgütlerden çevreye doğru olumsuz yönlü etkiye örnek verilebilir.
47
Teknolojik buluşlar yoluyla da endüstri ve örgütlerin genel çevre üzerinde etki
yaratması mümkün olabilmektedir. Endüstri çevresi ve örgütten makro çevreye
doğru gerçekleşen bu kısmi etki de Şekil 2.1.’de gösterilmektedir.
Diğer taraftan mikro çevresi ile örgüt arasında ise etkileşim söz konusudur.
Yakın dış çevre olarak da ifade edilen bu çevre örgütün endüstri ve görev
çevresini içermektedir. Bu etkileşim de Şekil 2.1.’de çift yönlü ok işareti ile
gösterilmiştir. Örgütün iç çevre unsurları ise işleyişte birbirine bağlı unsurlar olarak
değerlendirilebilir. Örgütsel çevrenin her bir unsuru aşağıda ayrıntılı olarak
incelenmektedir.
48
Şekil 2.1. Örgütsel çevre
49
Bireyler, örgütler, hükümetler ve ulus-devletlerden oluşan bir sosyal sistem
içindeki hangi aktörlerin çevresel ve yapısal sınırları değiştirebilme veya
etkileyebilme yeteneğine sahip olduğu da önemli bir konudur (Jaffee, 2001: 218).
Çünkü örgütlerin hayatta kalması ve başarılı olmasında bu aktörler önemli rol
oynamaktadırlar. Çevre, temelde örgütün faaliyetlerini etkileyen her şey olarak
görülmekte; örgütsel açıdan bakıldığında çevre, kaynaklar, diğer örgütler, örgütsel
ağlar,
örgütlerarası
ilişkiler,
bağımlılık
ve
belirsizlik
gibi
bileşenleri
barındırmaktadır. Bununla birlikte çevre değişken bir yapıya sahiptir (Meydan,
2012: 169).
İşletmenin çevresel şartları başlıca iki özelliğe sahiptir. Bunlar (Aktepe, 2004:
59):
 Çevre, işletme çalışmalarını etkiler ve işletmeyi belirli sınırlar içinde
çalışmaya zorlar.
 Çevresel şartlar sürekli değişim içindedir. Bu nedenle işletmenin toplumdaki
varlığını sürdürebilmesi çevresinde meydana gelen değişimleri yakından
izlemesine bağlıdır.
Çevre, örgütler için fırsatlar ve tehditler sunmaktadır. Bu nedenle örgütlerin
çevreyi anlaması, alternatifler arasından yaptığı seçim üzerinde belirleyici
olmaktadır (Naktiyok, 2000: 202). Örgütler, çevreden gelen tehditlerin etkisini
ortadan kaldırmaya veya asgari düzeye indirmeye çabalarken sunduğu fırsatları
da değerlendirmek ve örgütün rekabet gücünü artırmak için çaba gösterir.
Ayrıca her örgütün potansiyel güçlü ve zayıf yönleri bulunur. Bunların
birbirinden
ayırt
edilerek
tanımlanması
önemlidir.
Çünkü
bir
firmanın
yapabilecekleri sadece karşılaştığı fırsatların bir fonksiyonu değil kontrol
edebileceği kaynaklara da bağlıdır (Teece ve diğerleri, 1997: 513).
İşletmeler, çevrelerinde yer alan kişi, kurum ve kurumsal düzenlemelerle
doğrudan ya da dolaylı olarak ilişkilidir. Bunun sonucu olarak çevre ve işletmenin
birbirlerinden karşılıklı beklentileri vardır. Örneğin, işletme sahiplerinin işletmeden
50
beklentileri, işletmenin de işletme sahiplerinden beklentileri olacaktır. İşletme ile
çıkar ilişkisi içinde olan bu kişi ve kurumlar işletmenin yakın çevresi, ulusal çevresi
ve uluslararası çevresinde yer alırlar (Aktepe, 2004: 60).
Ayrıca çevresel unsurlar analiz edilirken tekil olarak değil diğer unsurlarla
etkileşimli değerlendirilmeleri gerekmektedir (Fitzroy ve diğerleri, 2012: 110-119).
Yani bir çevre unsuru kendi hudutları içinde değil diğer çevre unsurlarıyla ilişkisi
temelinde dikkate alınmalıdır. Çünkü her çevre unsurunun diğer unsurlar üzerinde
kısıtlayıcı veya destekleyici rolleri bulunmaktadır.
Örneğin ekonomik çevre içinde analiz edilen işsizlik oranı, işgücü piyasasının
arzını belirlerken, kişi başına düşen mili gelir, satın alma gücü ve enflasyon
oranları gibi göstergeler müşteri ve tüketici çevresinin istek ve ihtiyaçlarında
değişimler yaratabilmektedir. Kriz dönemlerinde tüketiciler kimi harcamalarında
kesintiye
giderken
kimi
harcama
kalemlerini
ekonomik
alternatiflere
yönlendirebilmektedirler.
Yasal mevzuat, işgücü piyasasını örgüt açısından kısıtlayıcı bir rol
oynayabileceği gibi belirli oranda eski hükümlü veya engelli çalıştırma zorunluluğu
gibi çeşitli yükümlülükler de getirebilmektedir.
Benzer şekilde demografik, sosyokültürel özellikler ve değişim eğilimi tüketici
ve müşteri çevresinin eğilimlerini öngörümleme açısından önem taşırken, nüfusun
eğitim düzeyine göre dağılımı ve meslek gruplarının nispi düzeyleri hem işgücü
piyasasının potansiyel arzını analiz etmede, hem de tüketici eğilimlerinin
tanımlanmasında yararlı olabilecek göstergeler içermektedir.
2.1. Örgütsel Çevre Unsurları
Örgütü kuşatan makro ve mikro çevre unsurları ile örgütün iç çevresi aşağıda
ayrıntılı olarak ele alınmaktadır.
51
2.1.1. Makro Örgüt Çevresi
Örgütlerin uzak dış çevresini oluşturan makro örgüt çevresi örgüt ve içinde
bulunduğu endüstri üzerinde çeşitli düzeylerde etkiye sahiptir. Aşağıda bu etkiler
her bir unsur için ayrı ayrı ele alınmaktadır. Şekil 2.2.’de genel hatlarıyla makro
çevre unsurları verilmektedir.
Şekil 2.2. Makro örgüt çevresi
2.1.1.1. Ekonomik Çevre
Ekonomik çevreyi, toplumun gereksinimlerini karşılayacak mal ve hizmetlerin
eldeki sınırlı kaynaklarla üretildiği, tüketildiği, kaynakların, mal ve hizmetler ile
gelirin bölüşüldüğü ortam olarak tanımlayabiliriz (Ülgen ve Mirze, 2004: 84).
Ekonomik çevre işletmenin içinde faaliyet gösterdiği ekonominin yapısı ve
yönüyle ilgili tüm faktörleri içerir. Bu faktörler işletmenin başarısı ve ayakta kalması
için yaşamsal öneme sahiptir. Ayrıca ekonominin içinde bulunduğu konjonktür
devresi de işletmeler için büyük önem taşır. Ekonominin büyüme, durgunluk,
bunalım veya iyileşme aşamalarında bulunması tüm ülke ekonomisi üzerinde
52
olduğu kadar, işletme ve faaliyette bulunduğu sektör üzerinde de güçlü bir etkiye
sahiptir (Tutar, 2010: 88-89).
Ekonomik çevre firmalar için birçok tehdit ve fırsat barındırmaktadır. Düşük
işsizlik ve düşük faiz oranları, müşterilerin harcama eğilimini artırırken işletme
gelirlerinin de artmasını sağlar. Tersi koşullarda satışlar azalır ve işletme gelirleri
azalmaya başlar. Bu durum bir süre sonra firmaların küçülmeye gitme ve tasarrufa
yönelmelerine sebep olabilmektedir. Yöneticiler ekonomik çevrenin endüstri ve
örgütleri üzerindeki etkilerini doğru değerlendirmeli, değişen ekonomik koşulların
gerektirdiği uygun yanıt için ulusal ve bölgesel ekonomik gelişmeleri dikkatle
izlemelidir (Jones ve George, 2003: 163).
Başlıca ekonomik çevre değişkenleri şunlardır:
 Gayri Safi Milli Hâsıla
 İşsizlik Oranları
 Kişi Başı Milli Gelir
 Para Arzı ve Para Politikası
 Enflasyon Oranları
 Ücretlerin Genel Seviyesi
 Faiz Oranları
 Dış Ticaret Dengesi
 İstihdam Düzeyi
 Enerji ve Hammadde Bolluğu ve
 Tasarruf Oranları
Maliyetleri
Ekonomik olaylar karmaşıktır. Bireylerin ve toplumların ekonomik karar
birimleri olarak çeşitli olaylar (ekonomik veya ekonomi dışı) ve etkenler karşısında
davranış ve eğilimleri farklıdır. Bu karmaşıklık ekonominin devamlı olarak dinamik
bir yapı özelliği göstermesine neden olur. İşte bu değişen düzen ve dinamik yapı
toplumun tüm bireylerini ve işletmeleri dolaylı olarak etkiler (Ülgen ve Mirze, 2004:
84).
Ekonomik çevre faktörlerinin incelenmesi teknik uzmanlık gerektirir. İşletme
yöneticilerinin de bazı önemli ekonomik ilkeleri, temel göstergeleri bilmesi ve
bunlara dayanarak genel öngörülerde bulunabilmeleri gerekmektedir (Ülgen ve
Mirze, 2004: 84).
53
Ekonomik çevrede meydana gelen değişikliklerin örgütlerin faaliyetleri ve
kararları üzerindeki etkileri, farklı konjonktürel devrelere göre şu şekilde
irdelenebilir:
Büyüme dönemleri, yöneticilerin yatırım arzularını artırmakta ve onları örgüt
faaliyetlerini
genişletme
ve
üretimi
artırma
yönünde
karar
almaya
yönlendirmektedir. Bu dönemde işletmeler mevcut faaliyetlerine devam ederken
kapasitelerini artırmaya dönük bir büyümeyi tercih edebilecekleri gibi faaliyetlerini
mevcut faaliyetleriyle ilişkili veya ilişkisiz olarak çeşitlendirme yoluna da gidebilir.
Durgunluk dönemlerinde ise işletmeler faaliyetlerini genişletmekten kaçınır
ve yeni yatırımları erteleme yoluna giderler.
Döviz kurundaki dalgalanmalar ve merkezi yönetimin para ve döviz kuru
politikaları da işletmelerin yatırım ve büyüme kararları üzerinde etkilidir.
Devalüasyon yaşanırken ulusal parayla yapılan girdi ödemeleri maliyetleri aşağı
çekmekte böylece işletmelerin uluslararası rekabet gücü artarken ihracat
olanakları genişlemektedir. Girdi (maliyet) kalemleri içerisinde ulusal para ile
yapılan ödeme tutarı ne kadar yüksekse, ihracatçı işletmeler devalüasyonun
sağladığı maliyet avantajından aynı nispette yararlanabilmektedir. Kısaca
devalüasyonist dönemlerde, ulusal para ile yapılan girdi ödemeleri ile maliyet
avantajı arasında nispi bir ilişki bulunduğu söylenebilir. Bu doğrusal ilişkinin
avantajı, ana hammadde olarak petrol ve benzeri, fiyatı uluslararası piyasalarda
belirlenen girdilere bağımlı imalat yapan işletmeler için sınırlı kalabilir veya
devalüasyonla birlikte hammadde maliyetlerinin artması nedeniyle bu avantaj hiç
bulunmayabilir. Diğer taraftan kullanılan işgücünün maliyet avantajı, toplam
maliyet avantajına emek yoğunluğu nispetinde bir katkı sağlamaktadır. Dolayısıyla
emek yoğun endüstrilerde işgücünün, ulusal paranın değer kaybetmesine bağlı
olarak ucuzlaması maliyet avantajı yaratmaktadır. Uluslararası pazarlarda faaliyet
gösteren işletmeler devalüasyondan olumlu etkilenirken, merkezi para otoritesinin
revalüasyonu teşvik edici kararları yerel piyasadaki ithalatçı firmalara avantaj
sağlamaktadır.
54
Kısaca
genel
ekonomik
çevredeki
gelişmelerin
yönü
işletmelerin
faaliyetlerinin genişlemesi veya daralması yönünde etki ortaya çıkarabilmektedir.
2.1.1.2. Politik Çevre
Politik çevre, işletmenin faaliyette bulunduğu ülkede, merkezi ve yerel resmi
makamların ve bunlara bağlı kuruluşların siyasi otoritesini sağladığı ve kullandığı
ortam olarak tanımlanabilir. Bu ortam yönetsel sistem ve siyasal oyunculardan
oluşan bir platformdur ve her ülkenin yönetim biçimi farklıdır. Dolayısıyla böylesine
çeşitli yönetsel sistem ve oyuncuların yer aldığı bir platformda alınan kararlar,
ilişkiler ve sağlanan haklar işletmeleri etkilemektedir (Ülgen ve Mirze, 2004: 82).
Politik çevreyi analiz ederek anlamaya çalışan bir yöneticinin, devlet ve
hükümet rejimleri, seçim sonuçları, iktidar-muhalefet ilişkileri, politik istikrar veya
istikrarsızlık, resmi makamlarla ilişkilerin etkinlik derecesi, hak arama yöntemleri,
devletin kimi organlarının düzenleme ve devletleştirme eğilimleri vb. hususları göz
önüne alması gerekmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004: 82).
Siyasi kuruluşlar ve özel çıkar grupları, yerel, ulusal veya uluslararası olayları
yönlendirebilir. Çıkar grupları ve siyasi grupların iktidara gelme yarışı toplumu
büyük ölçüde etkiler. Bu nedenle işadamları, faaliyette bulundukları bölgedeki
politik kurum ve kuruluşları, bunların politikalarını attıkları adımları yakından analiz
etmelidir. İşletmenin başarı veya başarısızlığı politik çevrede var olan faktörlerden
olumlu veya olumsuz etkilenir. Politik faktörler, işletmelerin içinde faaliyet yürüttüğü
toplumların yasaları, yönetmelikleri, kuralları, prosedürleri oluşturduğu yasal
çerçeveyi ortaya koymaktadır. Yönetimin istikrarı, güç odakları, devletleştirme
veya özelleştirme yaklaşımları izlenmesi gereken politik çevre faktörlerindendir
(Tutar, 2010).
Merkezi hükümetlerin siyasi eğilimleri yasal düzenlemelerdeki tercihleri
üzerinde belirleyici olmaktadır. Dolayısıyla hükümetlerin siyasi pozisyonları belirli
bir endüstri dalının faaliyetlerini kısıtlama, genişletme, iş yapma biçimini değişime
zorlama veya tamamen sonlandırma yönünde etki edebilmektedir.
55
Örneğin siyasi gündeminde enerji üretimi yer alan bir hükümet yenilenebilir
enerji yatırımlarına teşvik getirerek veya ülkenin daha önce yararlanmadığı yeni
enerji kaynaklarına yatırımların önünü açacak yasal düzenlemeler yapmak
suretiyle bir endüstri dalının gelişmesine destek sağlayabilmektedir. Bu durum
enerji alanında faaliyet gösteren ve büyüme için fırsat kollayan işletmeler için yeni
yatırım alanları meydana getirebilmektedir.
2.1.1.3. Yasal Çevre
Yasal çevre, bir işletmenin faaliyette bulunduğu ülkedeki kanun ve
mevzuatlardan oluşan ve bağlayıcılığı bulunan hukuki düzenlemeleri ifade
etmektedir.
İş örgütlerinin faaliyetlerini etkileyen başlıca yasal çevre değişkenleri
şunlardır:
 Çevre Yasası
 İş ve İş Güvenliği Kanunu
 Vergi Kanunu
 Tüketici Kanunu
 Anti Tröst ve Rekabet Yasası
 Dış Ticaret ve Gümrük Mevzuatı
 Yatırım Teşvikleri ve Destekleyici Düzenlemeler (Gümrük Vergisi Muafiyeti,
KDV İstisnası, Faiz Desteği, Gelir/Kurumlar Vergisi İndirimleri, Yatırım Yeri
Tahsisi vb.)
Kimi teşvik ve destekler bölgesel bazda düzenlemelere konu olurken, kimi
düzenlemelerin konusu sektörel önceliklere göre belirlenmektedir. Türkiye’de
bölgesel bazda Sosyo-Ekonomik Gelişmişlik Endeksi (SEGE) kullanılmak suretiyle
gruplandırılarak teşvikler açısından 4 bölge oluşturulmuştur. 1. Bölge en yüksek
seviyede öncelikli kabul edilmiştir. Sektörel olarak ise uzay ve havacılık, elektronik,
optik cihazlar, tıbbi aletlerin üretimi ile kimyasallar için yapılan yatırımlar teşvik ve
desteğe konu olmaktadır (web: www.ekonomi.gov.tr; 09.08.2014 tarihinde
alınmıştır).
56
Benzer şekilde, doğal çevreyi ve tüketici sağlığını korumaya dönük
düzenlemeler firmaların atık yönetim sistemini yenilemelerini gerektirebilmekte,
bazı girdilerin teminini kısıtlayabilmekte veya kimi ürünlerin satışını halk sağlığını
korumak adına tümüyle ortadan kaldırabilmektedir. Bu ve benzeri düzenlemelerin
örgütlerin faaliyetleri üzerinde, süreç yenilemekten, atık sistemi için yatırım
maliyetine,
girdi
maliyetlerinde
artıştan
belirli
bir
alandaki
faaliyetleri
sonlandırmaya kadar varabilecek çeşitli düzeylerde etkileri olabilmektedir.
Yasal düzenlemeler firma faaliyetlerini yapısal olarak değiştirebilmekte,
kısıtlayıcı
veya
genişletici
etkiler
yaratabilmektedir.
Aşağıda
bazı
yasal
düzenlemelerin örneklerine yer verilmiştir.
 11 Haziran 2013 tarihli Resmi Gazete’de yayınlanan 6487 No’lu yasal
düzenlemeyle
alkollü
içki
satışı
22:00
-
06:00
saatleri
arasında
yasaklanırken, satış noktalarının, eğitim kurumları, yurtlar ve ibadethanelere
100 metre mesafede olması karara bağlanmış, dizi, film ve müzik kliplerinde
gösterimi
yasaklanmıştır
tarihinde
alınmıştır).
(web:
Bu
www.resmigazete.gov.tr;
düzenleme
bilhassa
alkollü
18.01.2014
içki
satan
perakendecileri doğrudan etkilemektedir.
 Kozmetik, ilaç, kimyasallar üreten firmalar çevreyi ve tüketici sağlığını
korumaya dönük olarak kimi kimyasalları ve maddeleri kullanmaktan men
edilebilmekte veya kısıtlama getirilebilmektedir. Örneğin; 2010’da yürürlüğe
giren yasal düzenleme ile asbest liflerini içeren ürünlerin üretimi, piyasaya
arzı ve kullanımı yasaklanmıştır. Benzer şekilde önce Avrupa Birliği’nde
(AB) daha sonra 1 Nisan 2013 tarihli Resmi Gazete‘de yayınlanarak
Türkiye’de yürürlüğe giren düzenleme ile kozmetik sektöründe 26
kimyasalın
kullanımına
kısıtlama
ve
ambalaj
uyarıları
zorunluluğu
getirilmiştir (web: www.resmigazete.gov.tr 18.01.2014 tarihinde alınmıştır).
2.1.1.4. Teknolojik Çevre
Teknolojik çevreyi, yeni bilgilerin yaratıldığı ve endüstriyel uygulamalarla ürün
ve süreçlerde gelişmelere yol açan faaliyetlerin oluşturulduğu bir platform olarak
57
tanımlayabiliriz. Bir başka ifadeyle teknoloji, aletler, makineler, bilgisayarlar,
yetenekler ve bilginin bir bileşimidir (Ülgen ve Mirze, 2004: 88; Jones ve George,
2003: 163). Bilhassa 20. yüzyılın ikinci yarısında mikro işlemci, bilişim ve
telekomünikasyon teknolojilerinde yaşanan gelişmeler ekonomik ve sosyal
yaşamın büyük bir dönüşüm geçirmesine neden olmuştur. Yeni ürünler, yeni
süreçler, yeni yaşam biçimleri gelişen teknolojilerin eseridir. Çok küçük bir buluşun
farklı alanlarda yeni gelişmelere yol açması ve bu yeniliklerin zincir halkaları gibi
birbiri ardına etkileşimleri sonucunda hemen her alanda önemli gelişmeler
yaşanmaktadır (Jones ve George, 2003: 164; Ülgen ve Mirze, 2004: 88). Söz
konusu dinamik ortamda başarılı olmak isteyen işletmelerin teknik bilgi ve beceri
ihtiyacı artmıştır (Tutar, 2010: 89–90).
Örgütlerin mal ve hizmet üretim süreçlerinde kullandıkları teknolojiler,
kurumsal yapıları ve yapısal dönüşümleri üzerinde etkili olmaktadır. Örneğin;
internet, işletmeler için bir dağıtım kanalı, iletişim aracı, pazaryeri ve bilgi sistemi
olarak işlev görebilir. Firmalar müşteri ve tedarikçileriyle internet üzerinden iletişim
kurabilir, müşterileri hakkında veri toplayabilir. Aynı şekilde var olan örgüt yapısı
da teknoloji üretimi ya da transferi süreçlerini etkilemektedir. Ancak örgüt yapılarını
etkileyen tek faktör olarak teknoloji görülmemelidir. Aynı mal veya hizmeti üreten,
benzer teknolojileri kullanan işletmeler arasında tarihsel gelişimleri, büyüklükleri,
dışsal
çevre
ile
etkileşimlerine
bağlı
olarak
önemli
farklılıklar
gözlemlenebilmektedir (Tekin ve diğerleri, 2003: 223; Fitzroy ve diğerleri, 2012:
113).
Firmaların teknolojik çevre ile ilişkisi mal ve hizmetlerin geliştirilmesi,
üretilmesi ve pazarlanması için kullandıkları bilgi toplamını ifade etmektedir.
Firmalar bilgi düzeylerini ve teknolojik yeteneklerini geliştirmek ve yeni ürünleri
rakiplerinden önce pazara ulaştırmak amacıyla Ar-Ge birimleri kurarlar (Harrell ve
Frazier, 1999: 70–71).
58
Başlıca teknolojik çevre değişkenleri şunlardır:
 Yeni teknolojiler,
 Yeni veya ikame ürünler,
 Kamu ve özel kesim Ar-Ge harcamaları,
 Endüstri içi Ar-Ge harcamaları,
 Teknik bilgi ve teknoloji geliştirme imkânları,
 Patent koruma yasaları,
 Etkinlik ve verimlilik düzeyini artırma imkânları,
 Teknoloji transferi sağlama imkânları.
Teknolojik değişimler de diğer çevresel unsurlar gibi işletmeler için her
sahada rekabet üstünlüğü sağlayacak fırsatlar yaratmaktadır. Doğal olarak rakip
işletmelerin de aynı fırsatları kullanabilme şansları bulunmaktadır. Bu nedenle
teknolojik unsurları başkalarının daha erken yararlanabileceği bir tehdit unsuru
olarak da görmek mümkündür. Bu nedenle hızlı değişen teknolojik çevredeki
gelişmelerin, zamanında ve etkin bir adaptasyon için yakından izlenmesi
gerekmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004: 88-89).
Örneğin; elektronik kitaplar geleneksel yayıncıları baskı altına alırken benzer
şekilde geleneksel gazetecilik de internet gazeteciliğinin tehdidi altındadır (Fitzroy
ve diğerleri, 2012: 112).
2.1.1.5. Sosyo Kültürel Çevre
Sosyokültürel çevre, toplumun temel değerlerini, algılarını, tercihlerini,
davranışlarını etkileyen kurum ve diğer güçlerden oluşur. Kültür, bir toplumun
yaşam tarzını karakterize eden dil, din, değerler sistemi, sosyal örgütlenme biçimi,
teknik ve maddesel kültür ve estetik değerlerden meydana gelir. Sosyokültürel
unsurlar dinamiktir, süreklilik esasına dayanmakla birlikte zamanla değişime uğrar
(Pearce ve Robinson, 2005: 79). Yani kültür durağan değil dinamik bir olgudur.
Ancak bu değişimin hızı toplumdan topluma farklılık göstermektedir.
59
Kültür, “değişimin yönü” ve “farklı kültürleri anlama gereği” olarak iki şekilde
ele alınabilir. Bilhassa uluslararası pazarlara açılmak isteyen işletmelerin yabancı
pazarın kültürel özelliklerini iyi anlaması başarılı olabilmesi açısından önemli bir ön
koşuldur (Fitzroy ve diğerleri, 2012: 111). Hem iç hem de dış pazarı içine alan
kültürel değişim ise sürekli takip edilmeli, değişimin yönü, kapsamı ve örgüt
faaliyetleri üzerindeki muhtemel etkileri belirlenmeye çalışılmalıdır. Kadınların
işgücü piyasasına katılımı 20. yüzyılın en önemli sosyal değişimlerinden biridir. Bu
durum işletmeleri yalnızca İK politikaları açısından değil kaynak yetenekleri
açısından da etkilemektedir. Kadınların iş hayatına katılımlarının sonucunda çok
çeşitli mal ve hizmetlerde talep artışı da yaşanmıştır. İşgörenlerin, esnek çalışma
saatleri, ileri eğitim programlarından yararlanma istekleri vb. talepler de sosyal
değişimin etkileri arasında yer almaktadır (Pearce ve Robinson, 2005: 80–81).
Bireysel yaşam biçimleri ve tercihler zaman içinde değişime uğramakta ve
bunun sonucu olarak bireysel istek, talep ve beklentiler de değişim geçirmektedir.
İşletmelerin, mevcut müşterilerini elde tutmaları veya pazar payını artırabilmeleri
için değişen tüketim eğilimlerini öngörebilmesi büyük önem taşımaktadır.
İşletmelerin, varlıklarını da tehdit edebilen değişimin yönünü ve ortaya çıkan yeni
talepleri doğru analiz etmesi gerekmektedir.
Dünyanın pek çok yerinde bilhassa son yüzyılda cinsiyet rollerindeki
değişimler, kentsel yaşamın yaygınlaşması ve bireysel tercihlerin öne çıkması,
sosyokültürel çevre üzerinde büyük baskı yaratmış ve sosyal kurumları ve her bir
kültürel unsuru değişime zorlamıştır. Örgütler de bu değişimden etkilenmiş ve
yalnızca çalışma alanları değil çalışma biçimleri de dönüşüm geçirmiştir. Bu
değişim eğilimi günümüzde de sosyal sistem ve kültür üzerindeki güçlü baskısını
sürdürmektedir. Dolayısıyla sosyokültürel çevrenin dinamik özellikler sergileyen
önemli bir çevresel unsur olarak her zaman yakından takip edilmesi örgütsel
stratejiye yön veren karar alıcılar açısından büyük önem taşımaktadır.
İş örgütlerinin faaliyetlerini etkileyen başlıca sosyo kültürel çevre
değişkenleri şunlardır:
 Yaşam tarzı,
60
 Alışkanlıkların değişmesi,
 Moda akımlar,
 İş etiği,
 Algı ve kültürel değişime paralel talep ve beklentilerdeki değişmeler.
Örgütlerin genel kültür ve alt kültürlerle ilişkisi ve bunların birbirleri üzerindeki
etkileri örgütsel kültür üzerinde ve bunun doğal sonucu olarak örgütün
sosyokültürel yapısında belirleyici olmaktadır. Genel sosyokültürel çevrenin
özellikleri, topluma mal edilen özellikleri (bireyci kültür, kolektivist kültür gibi)
yansıtır ve örgütlerin sosyokültürel yapısı içinde de gözlemlemek mümkündür.
Toplumda yaygın kabul gören alışkanlıklar işgörenler vasıtasıyla örgütlere de
taşınmakta ve örgütsel işleyişe etki etmektedir. Hindistan gibi sosyal sınıflar
arasında mutlak farklılıkların olduğu kast sisteminde veya Fransa’daki çok
katmanlı sosyal yapıda birey ve gruplar ayrışmaktadır. Bu durum örgütlere de
yansımaktadır. Örneğin Fransa’da tepe yöneticileri üst sınıftan gelirken Amerikan
toplumunda tüm katmanlardan gelebilmektedir. Benzer şekilde Japon kültürü üyesi
olunan gruba öncelik atfederken Amerikan kültürü bireye öncelik atfetmektedir
(Jones ve George, 2003: 165).
Örgütsel işleyiş açısından baktığımızda bir toplumun genel sosyokültürel
özelliklerindeki değişimlerin veya bireysel kültür farklılıklarının örgütsel işleyiş
üzerinde belirleyici bir rol oynadığı söylenebilir.
Ayrıca her çevresel unsur gibi sosyokültürel çevre de diğer çevre
değişkenlerinin etkisi altındadır. Sosyoekonomik katmanlar arasındaki kaymalar
sosyokültürel yapıyı dönüştürmektedir. Ekonomik gelişmeler toplumun sosyal
sınıfları arasında kaymalara sebep olmakta ve değişen sosyoekonomik grup
dağılımı alışkanlıklar, yaşam biçimi ve tüketim eğilimlerine de yön vermektedir.
2.1.1.6. Demografik Çevre
Demografi; yaş, cinsiyet, kentleşme, nüfus yoğunluğu, ırk, eğitim düzeylerine,
meslek gruplarına göre nüfus payları gibi istatistiksel açıdan genel nüfusa dönük
yapılan çalışmalardır. Demografik çevrede yaşanan değişimler örgütler için önemli
61
göstergeler arasında yer almaktadır. Demografik yapı ve eğilimi işletmelerin
gelecek faaliyetlerini planlarken yararlandıkları bir makro çevre unsurudur.
Pazarlama yöneticilerinin, nüfusun eğitim özelliklerini, coğrafi nüfus kaymaları ya
da bölgesel yoğunlukları göz önüne almaları gerekmektedir. Pazarlama yöneticileri
açısından üç temel demografik gösterge vardır. Bunlar (Korkmaz ve diğerleri,
2009: 97; İslamoğlu, 2009: 50);
 Nüfus yapısı (artış/azalış)
 Yaş dağılımı,
 Hane gelirindeki değişmeler
Demografik değişim de işletmeler için birçok tehdit ve fırsat barındırmaktadır.
Yaşlanan nüfus bakım ve sağlık hizmetlerine olan ihtiyacı artırırken (Jones ve
George, 2003: 166). Yüksek doğum oranına sahip ülke pazarlarında bebek ve
genç ürünlerine olan talep artmaktadır. Yaşlanan nüfus bir ülkenin ihtiyaç duyduğu
işgücüne erişimini de zorlaştırmaktadır. Bunun sonucu olarak emeklilik yaşını
yükselterek önlem almaya çalışan ülkelerde, yaşlı nüfus istihdamı da yüksek
olmaktadır (Jones ve George, 2003: 166).
Kentleşme de bir diğer önemli demografik göstergedir. Çünkü kentleşmenin
artmasıyla birlikte bir ürüne olan talep kırsala kıyasla daha geniş çeşitlilik arz
etmektedir. Ayrıca lüks ve spor ürünleri açısından da kentleşme ile birlikte
insanların harcama eğilimleri artırmaktadır (Harrell ve Frazier, 1999: 76).
2.1.1.7. Doğal Çevre
Doğal çevre, insan ve diğer canlılar ile yaşamı destekleyen hava, toprak ve
su bileşenlerinin oluşturduğu sistemdir. Doğal sistem ekonomik faaliyetleri çeşitli
şekillerde etkilerken bu faaliyetlerin sonuçlarından da etkilenmektedir.
İklim değişimleri, fosil yakıtların aşırı kullanımı ve endüstriyel faaliyetler, hava
kirliliği, su kaynaklarının kirliliği, ozon tabakasının incelmesi, küresel ısınma gibi
ekolojik bozulmalara yol açarak doğal yaşamı tehdit etmektedir. Yine insan
faaliyetleri sonucu birçok canlı türü yok olmuş veya yok olma tehlikesiyle karşı
62
karşıyadır. Sonuç olarak bozulan ekoloji işletme faaliyetleri üzerinde çeşitli etkiler
meydana
getirmektedir.
düzenlemeler
bazen
İşletmeler,
bazen
örgütsel
inisiyatif
de
kamuoyu
kullanarak
baskısı
veya
kurumsal
yasal
stratejiyi
değiştirmeye ve çeşitli önlemler almaya yönelmektedir (Pearce ve Robinson, 2009:
99).
AB’nin otomobil endüstrisine getirdiği emisyon kısıtlamaları, geri dönüşümlü
bileşenlerin kullanımının teşvik edilmesi, benzer şekilde birçok ülkede çevre
hareketlerinin yasal düzenlemelere öncülük etmesi, firmaların ürün, üretim (atık
yönetimi vb.), paketleme (Fitzroy ve diğerleri, 2012: 119) sistemleri üzerinde etki
yaratmaktadır.
İster yasal ve sosyal baskılar sonucu, ister sosyal sorumluluk gereği örgütün
inisiyatif alması sonucu olsun işletme faaliyetlerinin çevre üzerindeki olumsuz
etkilerini ortadan kaldırmak veya en azından azaltılması, yapı ve süreçlerin gözden
geçirilmesi ve yenilenmesini gerektirebilmektedir.
2.1.2. Mikro Örgüt Çevresi
İşletmenin yakın dış çevresi olarak da ifade edilen mikro örgüt çevresi,
işletmenin genel çevresinin altında ve onun bir parçası olarak yöneticilere ve
işletmelere daha yakın olan çevredir. Sektör, aynı ya da benzer ürünleri üreten,
girdilerini ve tamamlayıcı ürünlerini tedarik eden ve dağıtımını yapan ve bu işlevleri
yaparken birbiri ile işbirliği yapan veya rekabet eden işletmelerden oluşur. Bu
işletmeler benzer ürünleri aynı müşterilere kabul ettirmek için yarış içindedirler
(Mirze, 2010: 49).
Mikro çevre örgütlerin doğrudan etkileşime girdikleri ve
amaçlarını gerçekleştirmek için örgütsel yetenekler üzerinde doğrudan etki sahibi
olan unsurlardan oluşmaktadır (Daft ve diğerleri, 2010: 141). Bu unsurlar arasında
tüketiciler, müşteriler, tedarikçiler, rakipler, ikame ürünler, işgücü piyasası ve
kamuoyu sayılabilir (Ülgen ve Mirze, 2004; Robbins, 1990). Firmalar endüstri
çevresine ilişkin bilgileri sektöre ilişkin ulusal ve uluslararası yayınlar, fuarlar,
sergiler, sahada çalışan pazarlama ve satış görevlileri, danışmanlık firmaları,
müşteriler ve tüketicilerden sağlayabilirler (Ülgen ve Mirze, 2004: 104).
63
Bir endüstrinin sınırlarını tanımlamak ise oldukça zordur. Belirli bir kalıp
üzerine yer alan çevresel unsurlar istikrar ve süreklilik arz etmemektedir. Örneğin,
belirli bir endüstriye çeşitli firmalar girmekte, bazı firmalar o endüstriden çıkmakta
veya silinmektedir. Müşteriler tüketim tercihlerini değiştirebilmekte, endüstrinin
bulunduğu piyasada ticaret hacmi daralabilmekte veya genişleyebilmektedir.
Endüstrinin yapısal özellikleri anlaşılmadan sınırları tayin edilemez. Ancak bunun
üç kaynağı vardır. Bunlar (Pearce ve Robinson, 2005: 98; Leblebici, 2004: 297):
 Endüstrinin değişim yönü yeni fırsat ve tehditler yaratabilir.
 Endüstriyel değişim kendi içinde yeni endüstriler ortaya çıkabilir (Örneğin;
tüketici elektroniği günümüzde 1970’lerdeki yapısından farklılaşarak birçok
yeni sektör ortaya çıkartmıştır)
 Endüstriyel kapsam küreselleşmektedir.
Şekil 2.3.’te genel hatlarıyla verilen, mikro örgüt çevresi unsurları içinde yer
alan tedarikçiler, aracılar, müşteriler ve rakipler Jones ve George (2003), işgücü
piyasası Jones (2010), kamuoyu grupları ve tüketiciler Grant ve Jordan (2012) ile
Korkmaz ve diğerleri (2009)’den alınmıştır.
Şekil 2.3. Mikro örgüt çevresi
64
Jaffee (2001) çalışmasında bir örgütün faaliyet (görev) çevresi unsurlarını
dörde ayırmaktadır. Bunlar:
i.
Örgüt
Çıktılarının
Alıcıları:
Alıcılar,
tüketiciler,
dağıtıcılar
ve
perakendecilerdir.
ii.
Kaynak Sağlayıcıları: İnsan kaynakları, fiziksel, bilgi ve finans kaynakları
sağlayıcılarıdır.
iii.
Rakipler: Müşteriler ve kaynaklar için rekabet eden örgütlerdir.
iv.
Düzenleyici Gruplar: Devlet, işgören ve işçi sendikaları, ticari ortaklardır.
Faaliyet çevresi unsurlarının her biri tanımlanabilir birer sosyal aktör olarak
varlık gösterir. Her örgüt kendi faaliyet çevresinin kendiyle ilgili ve kritik unsurlarını
değerlendirmeli ve tanımlamalıdır (Jaffee, 2001: 219). Çünkü her endüstrinin
başarı için farklı gereksinimleri vardır. Endüstriler arasında yapısal farkların
anlaşılması açısından dört önemli değişken bulunur. Bunlar (I) yoğunlaşma, (II)
ölçek ekonomisi, (III) ürün farklılaştırma ve (IV) giriş engelleridir. Yoğunlaşmanın
yüksek olması yeni girişlere engel olmaktadır. Ayrıca ölçek ekonomisinden
yararlanan kimi işletmeler yeni girişleri önlemek için fiyatları aşağıda tutma yoluna
gitmektedir (Pearce ve Robinson, 2005: 99).
Literatürde bazı çalışmalar (Pearce ve Robinson, 2009) burada mikro örgüt
çevresi içinde ele alınan faaliyet (görev) ve endüstri çevresini birbirinden ayrı
incelemektedir. Jaffee (2001) devleti görev çevresi içinde kabul etmektedir ancak
burada devlet (politik çevre) makro çevre unsurları arasında ele alınmaktadır.
Mikro çevre unsurları aşağıda ayrıntılı olarak incelenmektedir.
2.1.2.1. Tedarikçiler, Aracılar ve İşbirlikleri
Tedarikçiler, işletmelerin mal ve hizmet üretmek için ihtiyaç duydukları
hammadde, ürün bileşenleri, işgörenler vb. girdileri sağlayan kişi ve kuruluşlardır.
Yöneticiler için girdilerin tedarik edilmesinin garanti altına alınması önemlidir
(Jones ve George, 2003: 154). Kesintiler örgütsel faaliyetleri aksatabilir ve çeşitli iş
kayıplarına ve sonuçta işletme için maddi kayıplara sebep olabilmektedir.
65
Üretilen ürünlerin kalitesi de kullanılan girdilere fazlasıyla bağlıdır. Diğer bir
ifadeyle tedarikçilerle ilişkiler bu ilişkinin niteliğine bağlı olarak değer zincirine katkı
sağlamaktadır. Bu nedenle üretici işletmeler ile tedarikçiler arasındaki ilişki,
kalitenin
korunması,
ürünlerin
zamanında
pazara
çıkarılması,
ihtiyaçların
zamanında yetiştirilmesi ve üretim maliyetlerinin azaltılması açısından çok
önemlidir (Holm, Kent ve Johanson, 1996: 1034-1035; Mirze, 2010: 50).
Artan rekabet ve müşteri gücü tedarikçi müşteri ilişkilerinde önemli
değişimlere
neden
olmuştur.
Pazarlama
yöneticileri
arz
uygunluğunu
değerlendirmek durumundadır. Arz gecikmeleri ya da kıtlığı, işçi grevleri gibi
olaylar kısa dönemde satışların kaybedilmesine sebep olurken, uzun dönemde
müşteri memnuniyetine zarar vermektedir. Temel girdilerin fiyat eğilimleri de takip
edilmelidir. Girdi maliyetlerindeki artış üretim maliyetleri ve dolayısıyla nihai ürünün
fiyat artışlarına sebep olur ki bu da işletmenin satış hacmini azaltarak işletmeye
zarar verebilmektedir (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 94).
Aracılar, başka işletmelere ait mal ve hizmetlerin, müşterilere satışını
gerçekleştiren örgütlerdir (Jones ve George, 2003: 156). Ürünlerin nihai tüketiciye
ulaştırılmasına yardımcı olurlar. Aracılar işletmelerin müşteri bulmasına ve satış
yapmasına yardımcı olan toptancı ve perakendecilerden oluşan dağıtım
kanallarıdır. Fiziksel dağıtım firmaları işletmelere ürünlerini stoklama ve taşımada
yardımcı olurken maliyet, hız, güvenlik ve sunum unsurlarını dengelemek
durumundadırlar (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 95).
Yöneticilerin firma ürünlerinin müşterilere nasıl ulaştırılacağına ilişkin kararları
örgütsel performans üzerinde belirleyici olmaktadır. Günümüzde elektronik ticaret
çevrim içi alışverişe olanak tanıyarak kargo firmalarını birer dağıtıcı konumuna
getirmiştir. Dağıtım ve aracı işletmeciliğin doğasında meydana gelen değişimler
firmalar için çeşitli tehdit ve fırsatlar da yaratmaktadır (Jones ve George, 2003:
157).
Aracılar çok büyük ve güçlü olduklarında müşterilerin belirli firmaların
ürünlerine erişimini kontrol edebilmektedir. Örneğin Wal-Mart tedarikçilerinin büyük
miktarda
müşteriye
erişimini
kontrol
edebilen
pozisyonundan
ötürü
66
tedarikçilerinden sıklıkla fiyat indirimi talep etmektedir (Jones ve George, 2003:
157).
Pazarlama hizmet kuruluşları da işletmelerin doğru pazarları bulmasına
yardımcı olan;
 Pazar araştırması firmaları,
 Reklam ajansları,
 Medya kuruluşları ve
 Pazarlama danışmanlık firmaları gibi kuruluşlardır (Korkmaz ve diğerleri,
2009: 95).
Finansal aracılar ise finansal değişimleri gerçekleştirmeye ya da ürün satın
alma ve satma ile ilgili sigorta yapmaya yardımcı olan;
 Bankalar,
 Kredi kuruluşları ve
 Sigorta kuruluşlarıdır (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 95).
İşbirlikleri, örgütlerin ortak bir amaç etrafında birlikte çalışmaları olarak
tanımlanabilir. Literatürde birçok işbirliği stratejisi ve ilişkisi tanımlanmaktadır.
Örgütsel işbirlikleri faaliyetlerin ve kaynakların koordinasyonunu gerektirmektedir.
Bu koordinasyon, örgütler arasında karşılıklı bağımlı üretim ilişkileri yaratmakta,
lojistik, geliştirme, yönetsel faaliyetler ve kaynak uyumu gibi karşılıklı desteği
artırıcı bir süreci ifade etmektedir. İşbirliği türüne göre yapılması gereken
düzenlemeler vardır. Ayrıca bu düzenlemeler işbirliğinin türüne göre yatırım
yapılmasını da gerektirmektedir. İşbirlikleri sayesinde firmalar karşılıklı etkileşime
girerken kademeli olarak değişime uğrarlar ve birbirlerinin iş yapma biçimlerini
öğrenirler. Bu süreç firmaların birbirlerinin yeteneklerini de öğrenmelerine aracılık
etmektedir (Holm ve diğerleri, 1996: 1034-1035).
Stratejik işbirlikleri, birleşme ve satın almalar, işbirliği yapmanın formal
haliyken kooptasyon ve örgütsel itibar ise informal işbirliği biçimleridir. Stratejik
67
işbirlikleri; uzun vadeli sözleşmeler, şebekeler, azınlık hissesi alımı, ortak girişim
(joint venture) şeklinde olabilir (Jones, 2010: 93–97).
2.1.2.2. Müşteriler
Müşteriler sektördeki işletmeler tarafından tedarik edilen ürünlerin potansiyel
satın alıcılarıdır. Müşteriler, üretilen mal ve hizmetleri satın alan kişi ve
kuruluşlardan oluşur. Müşteriler satın aldıkları ürünleri kendileri tarafından
tüketilmek veya başkalarına satılmak üzere satın alabilirler. Tüketiciler ve
endüstriyel alıcılar olarak iki gruba ayrılırlar. Üç ana müşteri grubu içinde
perakendeciler ve toptancılar aracı müşterilerdir. Üreticiler ise endüstriyel müşteri
grubudur (Jones ve George, 2003: 156–157; Mirze, 2010: 49).
İşletmeler, müşterilerinin istek ve ihtiyaçlarını izler ve genellikle ihtiyaçlarına
göre müşterilerini gruplayarak hedef kitlelerini oluşturur. İşletmelerin başarı ve
performansı açısından müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılayabilen ürünler
sunabilmesi önemli bir kriterdir. Arz ve talebin uyumlaştırılması için ise işletmelerin
değişen
ihtiyaçları
yakından
takip
ederek
zamanında
yanıt
vermeleri
gerekmektedir (Jones ve George, 2003: 156-157; Ülgen ve Mirze, 2004; Korkmaz
ve diğerleri, 2009: 95).
2.1.2.3. Tüketiciler
Tüketiciler, sektördeki işletmeler tarafından satışa arz edilen ürünlerin
potansiyel kullanıcısıdır. Belirli ihtiyaçlarını karşılamak amacı ile hareket ederek
alım yapan tüketiciler, ürününü kullandıkları işletmenin müşterisi olmayabilir.
Örneğin A marka diş macununu kullanan kişi o ürünün tüketicisidir. Ama aynı kişi o
ürünü Migros’tan satın almış ise diş macununu üreten firmanın değil, Migros’un
müşterisi olur. Tüketici eğer malı ürünü üreten işletmeden satın alıyor ise o
takdirde ürünün tüketicisi, aynı zamanda müşterisi olur. İki ana tüketici grubu,
bireysel tüketiciler ve endüstriyel veya kurumsal tüketicilerdir (Mirze, 2010: 49).
Bireysel tüketiciler günlük yaşamlarında kişisel, psikolojik, kültürel, sosyal
birçok faktörün tesiri altında satın alma davranışları sergiler. Bu davranışlar
68
markalaşma ve reklam çabaları ile yönlendirilebilmektedir. Diğer taraftan ürünleri
kendi süreçlerine katmak için alan endüstriyel tüketiciler için sağlanan hizmet ve
maliyet daha büyük önem taşımaktadır. Reklam ve markalaşma endüstriyel alıcılar
üzerinde nispeten daha az etkiye sahiptir (Kotler ve Armstrong, 2012).
İşletmelerin tüketici ile kuracakları ilişkiler amaçlarına ulaşmalarına ve
başarılı olmalarına yardımcı olur. Çünkü işletmeler tüketicilerin istek ve
ihtiyaçlarına göre mal ve hizmet üretip satar ve tüketiciyi tatmin etmeye çalışır. Bu
nedenle hedef kitlenin ihtiyaçlarına uygun miktarda, kalitede, fiyatta, uygun yer ve
zamanda mal ve hizmet sunmaya çaba gösterirler (Aktepe, 2004: 61). Tüketiciler,
istek ve ihtiyaçları yerine getirilmediğinde başka firmaların mal ve hizmetlerine
yönelebilirler.
2.1.2.4. Rakipler ve İkame Ürünler
Rakipler, aynı pazar için benzer mal ve hizmetleri üreten işletmelerdir (Jones
ve George, 2003: 157).
Bir sektörde aynı yetenek ve kapasiteye sahip çok sayıda işletme varsa bu
sektörde rekabetin şiddetli olduğu söylenebilir. Çünkü çok sayıda firma, pazarını
korumak veya başkalarından pazar payı kapmak arzusu içindedir. Diğer taraftan
aynı yetenek ve kapasitedeki firma sayısının az olması rekabetin şiddetinin az
olmasına yol açmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004: 100).
Rakip kuruluşlar pazardan daha büyük bir pay almak için daha fazla satış
yapmak amacıyla mücadele eder. Daha fazla müşteri kazanma mücadelesi,
üretim, fiyatlama, promosyon, yenilik, dağıtım alanı yanında diğer tüm temel ve
destekleyici faaliyetler üzerinden verilebilir (Mirze, 2010: 50).
İşletmeler, rakiplerinin ürün veya hizmetlerini, üretim özelliklerini, büyüme
oranlarını, rekabet güçlerini, amaç ve stratejilerini yakından takip eder (Aktepe,
2004: 62). Yani rakipler daima birbirlerini izler ve birbirlerinin yaptıkları
davranışlara ve hamlelere karşılık verirler (Ülgen ve Mirze, 2004: 50). Rakiplerin
değerlendirilme nedeni, işletmenin kendisini rakiplerinden ayıran, güçlü ve zayıf
69
yönlerini görme ihtiyacıdır. Bir işletme rakiplerinden kendisini üstün kılan
yeteneklerini fark eder ve pazarda bu yeteneklerini en iyi şekilde kullanabilirse
avantajlı bir konum kazanabilmektedir (Aktepe, 2004: 62).
Her firma, kendi büyüklüğünü ve endüstrideki pozisyonunu rakiplerine göre
belirlerken baskın pozisyondaki güçlü firmalar, küçük firmaların karşılayamayacağı
bazı stratejiler kullanabilir. Rakiplerin analizinde maliyet yapılarının, büyüklük,
karlılık, büyüme durumlarının, hedeflerinin, güçlü ve zayıf yönlerinin, mevcut ve
geçmiş stratejilerinin, örgüt yapısı ve kültürünün analiz edilmesi önem taşımaktadır
(Korkmaz ve diğerleri, 2009: 96).
Firmaların endüstri çevresinde her zaman yakından izlediği ve gözlemlediği
esas rakip veya rakipleri vardır. Esas rakip(ler)in kararları firmanın stratejik
kararları üzerinde etkilidir. Bu nedenle, esas rakipler birbirlerinin misyon, vizyon,
amaç ve stratejilerini, her düzeyde yönetim stratejilerini, uygulamalarını, yapı ve
yönetim tarzlarını takip eder. İş hayatında bu durumun birçok örneği vardır. Coca
Cola - Pepsi, Kodak - Fuji, Nike - Adidas, Eti - Ülker gibi örnekler esas rakiplere
örnek verilebilir (Ülgen ve Mirze, 2004: 101).
İşletmelerin uyguladıkları stratejik kararlar ve değişiklikler, tüketici tatminini
arttırıcı yönde ve haksız rekabete yol açıcı değilse, diğer rakipler tarafından da
uygulanabilir. Bu nedenle işletmeler her durumda rakiplerini dikkate alarak
pozisyon belirlemek durumundadırlar (Aktepe, 2004: 2).
Firmalar rakipleriyle yalnızca bir pazar mücadelesi içinde yer almaz. Girdiler
ve diğer kaynaklar üzerinde de bir rekabet söz konusudur. Çünkü her firma için
girdi ve kaynakları ihtiyaç duyulan nitelik ve nicelikte en uygun şekilde ve en düşük
maliyetle temin etmek rekabet avantajı açısından büyük önem taşımaktadır.
Dolayısıyla bilhassa kısıtlı olan girdi ve kaynaklar üzerindeki mücadele de firmalar
rakiplerinin önüne geçerek üstünlük kurmaya çalışabilmektedir.
Bazı hammadde ve girdiler çok kısıtlı (mobilya yapımında kullanılan ceviz,
kiraz vb. bazı ağaç türlerinden elde edilen ahşap, nükleer füzyon için gerekli
70
uranyum ve plütonyum vb.) ve temini zor olabilmektedir. Bu durum firmaları bu
çeşit girdi kaynaklarına erişme sürecinde bir rekabet içine sokabilmektedir.
İnsan kaynakları açısından bakıldığında bazı meslek ve uzmanlık dallarında
(petrol mühendisliği, iş makinesi operatörlüğü, spesifik bir alanda Ar-Ge uzmanlığı
vb.)
ihtiyaç
duyulan
nitelikli
personelin
bulunması
zor
olmakta,
işgücü
piyasasındaki kısıtlı arz, firmaları, uzman işgörenleri kendisine çekmek için
rekabete zorlamaktadır. Bu nedenle kimi meslek ve uzmanlık alanlarında işgücü
arzının düşük olmasına istinaden ücretler yüksek olabilmektedir.
İkame ürünler, bir sektörde işletmelerin benzer müşteri ihtiyaçlarına hitap
edecek şekilde ürettikleri mal ve hizmetler olarak tanımlanabilir. Diğer bir ifadeyle
ikame ürünler, mevcut bir ürünle benzer yararları sağlayan niteliğe sahip mal ve
hizmetleri ifade etmektedir. Bir endüstri dalında ikame mal ve hizmetlerin sayısı
arttıkça rekabetçi tehdit de artmaktadır. (Harrell ve Frazier, 1999: 69; Akgemci,
2013: 188). Bu nedenle çevre analizi yapılırken rakiplerin yanı sıra ikame ürünlerin
de dikkate alınması gerekmektedir.
2.1.2.5. İşgücü Piyasası
İşgücü piyasası örgütlerin faaliyetlerini etkin şekilde yürütebilmek için ihtiyaç
duydukları insan kaynağının temin edildiği çevre unsurudur. İşgücü piyasasındaki
arzın, sayısal ve niteliksel özellikleri örgütlerin aday havuzlarını oluşturmalarında
önemli bir etkendir. Örgütün başvurduğu işgücü piyasasında işsizlik oranı düşük
ise örgütler yeni arayışlar içine girmektedir. Eğer başvurulan işgücü piyasasında
işsizlik oranı yüksek ise tedarik süreci basitleştirilir. Aday havuzunun dar olduğu
veya istenen özelliklerde ve arzu edilen sayıda aday bulunmaması durumunda,
özellikle yönetsel ve profesyonel pozisyonlara eleman tedariki için uluslararası
işgücü piyasasına başvurulabilir (Bingöl, 2013: 52-55).
İş bulma ajansları, üniversiteler, eğitim kurumları, işgücü birlikleri ve meslek
odaları işgücü piyasasının alt unsurları arasında sıralanabilir (Daft ve diğerleri,
2010: 146). Firmaların istihdam politikaları ile işgören tedarik ve seçim sürecinde
bu unsurlar rol oynayabilmektedir.
71
Örgütler açısından işgücü piyasasındaki arayışlarını kurallara bağlayan veya
kısıtlayan yasal düzenlemeler de önemli bir çevresel etken durumundadır. Sağlıklı
ve etkin bir tedarik süreci için yasal mevzuatla, işgücü piyasa koşullarının birlikte
analiz edilmesi gerekmektedir. Ayrıca sendikalar da hem işgücünün arz tarafıyla
ilişkilerin yürütülmesi hem de işgörenlerin sosyal ve ekonomik hakları ile iş
güvenliğinin sağlanması hususlarında örgüt politikaları ve operasyonlar üzerinde
etkili olabilmektedir (Bingöl, 2013: 55-62).
2.1.2.6. Finansal Kurumlar
Firmalar, faaliyetlerini sürdürmek ve büyümek için finansal kaynaklara
gereksinim duyar. Uygun şartlarda temin edilen fonlar amaçlarına ulaşmalarına
yardım eder. Bu nedenle firmalar, içinde bulundukları finansal piyasa ve onun
kurumlarını yakından takip etmelidir. Bu doğrultuda para piyasası, sermaye
piyasası ve merkez bankasının takip edilmesi gerekmektedir (Daft ve diğerleri,
2010: 141-146; Akgemci, 2013: 143).
Firmalara
yükümlülüklerin
ihtiyaç
duyduğu
zamanında
fonları
yerine
sağlayan
getirilmesini
kredi
bekler.
kuruluşları
Kredi
mali
ödemelerini
zamanında yapan firmalar yeni krediler bulmakta zorlanmazken, ödemelerini
geciktiren ya da yapamayan firmaların yeni krediler bulması zorlaşmaktadır
(Tengilimoğlu, Atilla ve Bektaş, 2013).
2.1.2.7. Kamuoyu Grupları
Kamuoyu grupları, örgütün amaçlarına ulaşma becerisi üzerinde etkili
olabilen mevcut ya da potansiyel çıkar gruplarıdır.
Başlıca kamuoyu grupları şunlardır:
 Medya (gazete, dergi, radyo ve televizyon kanalları gibi),
 Tüketici örgütleri,
 Çevre kuruluşları (Greenpeace vb.),
 Yerel (lokal) gruplar (şehir birlikleri ve toplulukları gibi).
72
Bu gruplar örgüt faaliyetleri üzerinde etkili olabilmektedir. Bergama
köylülerinin siyanürle altın çıkarılmasına karşı yaptıkları eylemler yerel grupların
etkileri açısından örnek verilebilir (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 96-97).
2.1.3. Örgütün İç Çevresi
İşletmenin iç çevresi faaliyetlerini sürdürmesini sağlayan yapı, süreç,
kullanılan teknoloji, işgörenler ve yöneticiler, hissedarlar, örgütün sermayesi,
strateji ve politikalarından meydana gelmektedir. Şekil 2.4.’te bir örgütü meydana
getiren unsurlar genel hatlarıyla verilmektedir.
Şekil 2.4. Örgütün iç çevresi
2.1.3.1. Yapı, Süreç ve Teknoloji
Yapı, bireyleri bir araya getirerek departmanları ve departmanları bir araya
getirerek örgütü oluşturan sistemdir. Yapı, bir örgütteki hiyerarşi ve yöneticilerin
kontrol alanını kapsayan formal ilişkileri tanımlamaktadır. Ayrıca insanlara
stratejiye uygun rol ve sorumlulukları formal olarak vermektedir (Daft ve diğerleri,
2010: 94-96).
73
Örgütü meydana getiren departmanlar kendi gereksinimlerine ve faaliyet
amaçlarına uygun alt çevre bileşenlerine de sahip olabilmektedir. Örneğin(Daft ve
diğerleri, 2010: 154):
 Üretim departmanı hammadde, işgücü, tedarikçiler, üretim ekipmanları gibi
alt birimlerden oluşur.
 Pazarlama departmanı müşteriler, dağıtım sistemi, reklam ajansları, rakipler
gibi alt birimlerden oluşur.
 Ar-Ge departmanı bilimsel yayınlar, profesyonel işbirlikleri (üniversiteler vb.)
araştırma merkezi gibi alt birimlerden oluşabilir.
Süreç, spesifik bir iş fonksiyonunu tamamlayan bir dizi prosedür ve iş akışı
aşamalarıdır. Süreçler işletmelerin rekabetçi pozisyonlarına ve müşteri değerine
yaptıkları katkıyla önem kazanmaktadır (Lientz ve Rea, 2000: 3). Rekabetçi
avantaj, yönetsel ve örgütsel süreçlerle yakından ilgilidir. Yönetsel ve örgütsel
süreçler, firmanın özgün teknolojik beceri ve beşeri varlıkları, müşteri tabanı,
tedarikçiler ve değer zincirinin diğer tamamlayıcı unsurları ile stratejik alternatifleri
tarafından şekillendirilir (Teece ve diğerleri, 1997: 518).
Teknoloji, örgütsel girdileri çıktılara dönüştürmekte kullanılan araçlar,
süreçler, teknikler ve uygulamalardır. Makineleşme ve iş süreçlerini de
kapsamaktadır (Daft ve diğerleri, 2010: 20).
2.1.3.2. Strateji ve Politikalar
Stratejiyi amaca giden yol olarak tanımlamak mümkündür. Stratejinin
merkezinde uzun vadeli amaç ve hedefler yer alır. Stratejik yönetim, örgütsel amaç
ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için uygun faaliyetlerin belirlenmesi ve kaynakların
bu faaliyetlere dağıtımı olarak tanımlanabilir. Stratejik yönetim bu çerçevede
rekabetçi avantaja ve işletme çevresinin rekabetçi doğasına odaklanmaktadır
(Grant ve Jordan, 2012: 14-17; Johnson ve diğerleri, 2014: 3).
Birinci bölümde de belirtildiği gibi örgütsel stratejinin en üst düzeyi kurumsal
(corporate) stratejidir. İşletme düzeyinde strateji kurum içinde yer alan bağımsız
74
işletmelerin spesifik pazarlarında nasıl rekabet edeceğiyle ilgilidir (Johnson ve
diğerleri, 2014: 7).
Politika, yöneticilere karar alma sürecinde rehberlik eden yol gösterici
kurallar bütünüdür. Politika, uygulamalarla ilgili ilkeler dizisini ve kurallar toplamını
meydana
getirirken
bireysel
yorumların
önüne
geçerek
karar
almada
uygulanabilecek pratik çözümler sağlamaktadır (Akgemci, 2013: 6-7).
2.1.3.3. Örgüt Kültürü
Örgüt kültürü, çalışanlar tarafından paylaşılan değerler, düşünceler,
normlar, inançlar ve bunların sembolik ifadesidir ve örgüte katılan her birey için
davranışlarında rehberlik eder (Özkalp ve Kırel, 2010).
Örgütlerin pazarlama stratejileri üzerinde belirleyici olan bazı örgüt içi sosyo
kültürel çevre unsurları şunlardır (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 103):
 İş etiği; tedarikçilerle, aracılarla ve işgörenlerle ilişkilerin düzenlenme biçimi,
 Sosyal sorumluluk; olumsuz çevresel etkilerin üretimden satışa ortadan
kaldırılması veya indirgenmesi çabaları,
 Bireysel etik değerler; etik dışı uygulamalara katılım, rüşvetçilik vb.,
 Sağlık ve güvenlik anlayışı; ürün bileşenleri ve üretim metotlarının sağlık ve
güvenlik risklerine göre düzenlenmesi.
2.1.3.4. Yöneticiler
Yöneticiler çalışanları sevk ve idare ederek, farklı düzeylerde çalışan
profesyoneller olup işletmeye iş ve ücret sözleşmesiyle bağlıdır. İşletme yönetimi
yetenekli veya yeteneksiz yöneticilerin eline geçebilir. Yetenekli yöneticiler
işletmenin beşeri ve maddi kaynaklarını örgütsel amaçlar doğrultusunda etkin
şekilde kullanarak örgütsel amaçlara erişilmesini sağlarken, yeteneği bulunmayan
yöneticiler ise işletmeyi olumsuz etkiler (Aktepe, 2004: 61; Tengilimoğlu ve
diğerleri, 2013: 78).
75
Strateji olarak esnekliği uygulayan örgütlerin, çevreye hızlı tepki vermelerini
kolaylaştıracak bir örgütsel yapıya sahip olmaları gerekmektedir. Yavaş bir karar
alma süreci firmanın zamanında tepki vermesine engel oluşturmaktadır (Das ve
Elango, 1995: 69).
2.1.3.5. Çalışanlar
Her örgüt faaliyetlerin aksamadan yürütülebilmesi için, alanında uzman,
çalışma prensibine sahip, örgüt kültürünü benimsemiş ve örgütsel amaç ve
politikalara uygun hareket eden işgörenlere ihtiyaç duyar (Tengilimoğlu ve
diğerleri, 2013).
İşletmede çalışan kişiler her şeyden önce emeklerinin karşılığı olan ücreti
elde etmek isterler. Bunun yanı sıra sosyal güvenlik haklarının verilip korunmasını,
işinin sürekli olmasını, aynı işi yapanlar arasında ayrımcılık gösterilmemesini,
yaptığı işten zevk almayı takdir edilmeyi ve işletmede olup bitenlerden zamanında
haberdar olmayı isterler. Bu istekleri yerine geldiğinde daha verimli çalışırlar. Tersi
durumda ise verimleri düşer ve işletme faaliyetlerini olumsuz yönde etkileyebilirler
(Aktepe, 2004: 61).
İnsan kaynakları ile ilgili olarak işgücü yapısı, mavi yakalı çalışanların beyaz
yakalı çalışanlara oranı, ekip çalışmalarının yoğunluğu, katılımcılık oranı, firmanın
işe alma ve değerlendirme, terfi, eğitim, sosyal destek programları, sendikal
ilişkilerdeki başarılı faaliyetler dikkatle ele alınması gereken hususlardır (Akgemci,
2013: 144).
2.1.3.6. Hissedarlar
Hissedarlar, bir firmanın sahibi konumunda olan ve ellerinde bu pay
nispetinde
senet tutan
gerçek
ve
tüzel kişilerdir.
Bu
hisseler firmanın
özsermayesini oluşturur. Hissedarlar ellerindeki pay senetleri için iki tür gelir elde
eder. Bunlar; (I) işletmenin yıllık kazançlarının sonucunda dağıttığı kar payları
76
(temettü) ve (II) hisse senedindeki değer artışlarına dayanan sermaye kazancıdır
(Fitzroy ve diğerleri, 2012: 159-160).
İşletme sahibi ve hissedarların işletmeden birçok beklentisi vardır. Bunların
dışında işletmeye koydukları sermayenin en verimli hale dönüşmesi için işletmenin
verimli çalışmasını, piyasadaki durumunun daha iyi olmasını ve korunmasını,
işletmede meydana gelen olay ve işlemlerden anında haberdar olmayı isterler.
Bunun için işletmeyi sürekli olarak denetler. İstekler yerine gelmediğinde eğer
hissedar iseler yatırmış oldukları sermayeyi geri çekebilir, işletme sahibi iseler bazı
hallerde işletmenin kaderi ile kendi maddi kaderlerini birleştirirler (Aktepe, 2004:
61). Bu nedenle karar alma süreçlerinde hissedarların çıkarları ve örgütten
beklentileri
de
dikkate
alınmalı,
belirlenen
amaçlar
ve
alınacak
riskler
hissedarlarca kabul edilebilir şekilde ayarlanmalıdır (Harrell ve Frazier, 1999: 66).
2.1.3.7. Sermaye
Finansal varlıklar, bina, tesis, arsa, taşıtlar, makine ve malzemeler,
hammaddeler vb. unsurlar firmaların sermayesini (maddi varlıklarını) oluşturur. Bu
unsurlar, maddi olmayan varlıklarla (marka, patent, teknik bilgi, imaj, kurum kimliği
gibi) birlikte işletmenin katma değeri yüksek, nadir, taklit edilemez ve ikame
edilemez temel yeteneklerini meydana getirir. Bu yeteneklerin kullanılması ise
örgüte sürdürülebilir rekabet gücü kazandırır (Ülgen ve Mirze, 2004: 118).
2.1.4. Uluslararası Çevre
Serbest ticaret uygulamalarının yaygınlaşmasıyla birlikte küresel rekabet her
geçen gün artmakta, ulusal pazarların sınırları ortadan kalkmaktadır. Uluslararası
arenadaki gelişmeler işletme yöneticileri için yeni fırsat ve tehditler ortaya
çıkarmaktadır. GATT ile hızlanan ticari serbestleşme NAFTA gibi bölgesel
anlaşmalar (Jones ve George, 2003: 185–190), AB gibi bölgesel birlik çabalarıyla
gelişmektedir.
Uluslararası çevre rekabet açısından ve deniz aşırı pazarlara giriş, dış pazar
müşterileri, yasal düzenlemeler ve döviz kurları açısından aslında görev ve genel
77
çevre unsurlarının bir uzantısıdır (Daft ve diğerleri, 2010: 146). Diğer bir ifadeyle
örgütlerin uluslararası faaliyetlerinin derecesine göre değişen uluslararası düzeyde
yakın çevreleri (tedarikçiler, aracılar, müşteriler, rakipler) (Jones ve George, 2003:
191–195) ve faaliyet gösterdikleri dış pazarların genel çevresi (ekonomik, politik,
yasal, kültürel vb.) (Pearce ve Robinson, 2009: 102) ile uluslararasılaşma şekline
göre niteliği değişen bir iç çevresi söz konusudur.
İşletmeler için uluslararasılaşma yolları, düzeylerine göre şunlardır (Jones ve
George, 2003: 204–206; Pearce ve Robinson, 2005: 136–137):
 İhracat,
 Lisans anlaşması,
 Franchising,
 Ortak girişim/stratejik işbirlikleri,
 Doğrudan yatırım.
İşletmeler küresel örgütlenme süreçlerinde uluslararası bir tedarikçi ağı
oluşturmak durumunda kalabilmektedir. Firmalar bu ağı rekabetin doğası gereği
yüksek kalite ve düşük fiyatı korumalarını sağlayacak şekilde geliştirilmelidir.
Örneğin, Boeing firması Japonya, Singapur, İtalya gibi ülkelerden 545 tedarikçiyle
çalışmaktadır. Bu tedarikçiler uçakların kanat parçaları, uçak kapıları gibi birçok
parça ve bileşeni tedarik etmektedir. Belirli ürünlerde yüksek performans
sağlayacak şekilde uzmanlaşmış bu firmalar Boeing’in yüksek kalitede ürünler
üretmesine yardımcı olmaktadır (Jones ve George, 2003: 191).
Küresel çapta dış kaynak kullanımı her geçen gün yaygınlaşırken, firmaların
üretim maliyetlerini düşürmelerine, ürünlerin tasarım ve kalitesini geliştirmelerine
katkı sağlamaktadır (Jones ve George, 2003: 192).
İşletmeler uluslararası çevre faktörü olarak; yeni dış pazarların tüketicilerini,
sosyokültürel, siyasal, yasal ve ekonomik yapılarını, dağıtım kanallarını ve satış
çabalarını, kota vb. sınırlamaları da dikkate almak durumundadır.
78
Uluslararasılaşma çabasındaki bir örgüt için genel çevre içinde yer alan
sosyokültürel güçler; dil, inançlar, değerler, normlar, bilgi, ahlaki ilkeler ve
gelenekleri kapsar. Bireysel davranışları şekillendiren ulusal kültür, bireysel veya
kolektivist nitelikte olabilir (Jones ve George, 2003: 199–200; Pearce ve Robinson,
2009: 103). Siyasi ve yasal gücün belirlediği standartlar, kotalar, gümrük tarifeleri
ve kalite belgeleri gibi etkenler uluslararasılaşma biçimi ve düzeyi üzerinde etki
eden yasal çevre (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 104), idari şekli, siyasi istikrar, dış
politikası vb. ise politik çevre unsurları arasında yer almaktadır (Pearce ve
Robinson, 2009: 103).
Tüm bu etkenler örgütler üzerinde çeşitli etkiler yaratmaktadır. Kültürel
açıdan çeşitlilik arz eden bir yönetim takımı bir örgüt için küresel piyasada güç
kaynağı olabilmektedir. Bu çeşitlilik, belirli bir ulusal kültürden oluşan yönetim
ekiplerine kıyasla küresel pazarların beklentilerine daha uygun bir yönetim
sistemin geliştirilmesini (Jones ve George, 2003: 203) ve yönetsel süreçlerin
başarısını artırabilir.
Uluslararası çevre değişkenleri şunlardır (Ülgen ve Mirze, 2004: 89-90;
Mutlu, 2008: 56-59):
 İhracat, ortak girişim veya doğrudan yatırıma konu olan ülkenin demografik
özellikleri, tüketici eğilimleri,
 Ülkenin gayri safi mili geliri ve kişi başına milli geliri,
 Siyasi sistem, savaş olasılıkları, ambargo ve kotalar,
 Hukuki düzenlemeler,
 Gümrük tarifeleri, gümrük anlaşmaları, kotalar, teşvikler,
 Kamuoyu grupları, lobicilik,
 Sosyokültürel özellikleri,
 Dağıtım olanakları,
 Ortak pazar anlaşmaları, uluslararası ticari anlaşmalar (NAFTA, EFTA,
Avrupa Birliği gibi uluslararası örgütler ve OPEC gibi endüstriyel oluşumlar
79
gibi bölgesel veya ülkeler arası işbirlikleri uluslararası çevre unsurları
arasında dikkate alınmalıdır),
 Uluslararası kuruluşlar (finans kuruluşları, çevre kuruluşları gibi),
 Ortak girişim vb. işbirlikleri söz konusu ise teknoloji transferi ve diğer
potansiyel yararlar.
Uluslararası çevrede fırsatların yanı sıra ülkelerin birtakım politik riskleri de
bulunur. Ambargolar, askeri işbirlikleri, boykotlar, siyasi otoritenin şirket varlıklarına
el koyması riski, kamulaştırma riskleri, terör, şiddet eylemleri, isyan başlıca politik
riskler arasındadır.
Benzer şekilde, yabancı yatırım düzenlemeleri, pazarlama ve dağıtıma ilişkin
düzenlemeler, gelir transferleriyle ilgili yasalar, çevre yasaları, sözleşme yasaları,
e-ticaret düzenlemeleri, muhasebe ve raporlama sistemine ilişkin düzenlemeler,
birleşme ve işbirliği yasaları, fiyat kontrolleri, yabancı firmaların vergilendirilmesi de
yasal riskler arasında sıralanabilir (Badri, Davis ve Davis, 2000: 158; Çavuşgil,
Knight ve Riesenberg, 2012: 224-226).
Bir ülkenin ticari kısıtlamaları kaldırması yabancı firmalar için yeni fırsatlar
yaratırken yerel firmalar için rekabetçi tehdit oluşturmaktadır. Bu durum yerli
örgütleri, yeniden örgütlemeye (reorganization) olmaya ve üretim metotlarını
geliştirmeye zorlamaktadır (Jones ve George, 2003: 167).
Uluslararası işletmeler için makro ve mikro düzeyde kritik bilgilerden bazıları
Çizelge 2.1.’de gösterilmektedir.
80
Çizelge 2.1. Uluslararası işletmeler için kritik bilgi çeşitleri
Veri Çeşitleri
Kritik Uluslararası Bilgiler
Makro Veriler




Mikro Veriler





Tarife bilgisi
Ülkeye ait ihracat-ithalat verisi
Yabancı ihracat-ithalat verisi
Hükümetin
ticaret
politikası
hakkında bilgi
Yerel yasalar ve düzenlemeler
Pazar büyüklüğü
Yerel
standartlaştırma
ve
özelleştirme
Dağıtım sistemi bilgisi
Rekabet
Kaynak: Mutlu, 2008: 70.
Uluslararası tecrübeleri, örgütlere çeşitli yararlar ve bilgiler sağlar. Örgütlerin
faaliyetlerini başka bölgelere taşırken edindikleri yapısal, kültürel, teknik ve
yönetsel kazanımlar başarı sağlama potansiyelini de artırır.
2.2. Çevresel Belirsizlik
Karar vermede ideal durum belirliliktir. Belirlilik yöneticinin her bir alternatifin
sonucunu bildiği ve böylece doğru kararlar verebildiği durumları ifade eder.
Yöneticiler, karar sonuçlarının olasılığını ölçebildikleri durumları ifade eden risk
altında karar verirken, geçmiş deneyimlerinden yola çıkarak ya da ikincil veriler
sayesinde, farklı seçeneklere farklı olasılıklar atar (Robbins, Decenzo ve Coulter,
2013: 83–84).
Belirsizlik 6, gelecekteki durumların ne ölçüde önceden öngörülemediği ve
doğru olarak tahmin edilemediği şeklinde tanımlanabilir (Sargut ve Özen, 2007:
87). Bunun sebebi öngörü için ihtiyaç duyulan bilgiye sahip olunmaması
olabileceği gibi, eldeki bilgilerin hangilerinin isabetli bir öngörü için yararlı
hangilerinin yararsız olduğunun kestirilememesi de olabilir (Milliken, 1987: 134136). Sonuçlardan emin olunmayan ve hatta olasılık hesaplarına indirgenemeyen
Pek çok ekonomist “risk” kavramıyla, homojen, tekrarlı ve sıklığı ölçülebilir olaylara işaret
ederken, “belirsizlik” (uncertainty) kavramıyla sayısal olasılıklara indirgenemeyen olayları ifade
etmektedir. Riskler ölçülebilir olduğu için sigorta uygulamalarına konu olmakta ve olumsuz
sonuçları telafi edilebilmektedir. Oysa belirsizlik hesaplanabilir olmadığından sigorta konusu da
olmamaktadır (Cannon ve John, 2004:1989).
6
81
karar verme durumlarında belirsizlik söz konusudur. Yöneticiler belirsizlik
koşullarında karar vermelerini gerektiren durumlarla çok sık karşılaşır. Bu koşullar
altında alternatif seçimi, ulaşılabilen kısıtlı bilgi düzeyinden ve karar alıcının
psikolojik yöneliminden etkilenir (Robbins ve diğerleri, 2013: 83–84).
Çevresel belirsizlik bir bakıma karar alıcının çevre ve değişimin yönü
hakkında yeterli bilgiye sahip olmamasının sonucudur ve başarısızlık ihtimalini
artırmaktadır. Bu koşullar altında yöneticinin alternatif kararları ve olası
maliyetlerini değerlendirmesi güçleşmektedir (Daft ve diğerleri, 2010: 146).
Ayrıca yöneticinin çevresel belirsizliğe ilişkin algısı, çevrenin gerçek
durumuyla farklılaşabilmektedir. Ancak karar süreci açısından algılanan belirsizlik
önem taşımaktadır (Freel, 2005: 50).
Bir endüstrinin doğasını tanımlamanın zorluğuna karşın, o endüstrinin satış
hacmi, rakiplerin pazar payı, kuralların endüstri üzerindeki etkileri gibi birçok
değişken de ölçülebilir ve değerlendirilebilir (Leblebici, 2004: 297). Diğer taraftan
çevre işletmeler için birçok açıdan belirsizlik arz edebilir. Teknolojik yenilikler,
müşteri istek ve ihtiyaçlarında değişim, kısa ürün hayat seyri,
tedarik
kaynaklarında belirsizlikler bunlardan bazılarıdır. Rekabet çevresi de yöneticiler
açısından
sıklıkla
belirsizlik
yaratabilmektedir.
Rekabet
çevresi
kaynaklı
belirsizlikler arasında talep düzeyi, ürün fiyatları, ürün karması, rakiplerin
faaliyetleri ve kaynaklara ilişkin belirsizlikler sıralanabilir. Bu belirsizlik, genel
çevredeki sosyokültürel değişimler sonucu tüketici tercihlerinin değişmesi veya
teknolojik gelişmelerle daha da artabilir (Sethi ve Sethi, 1990: 295-312).
Belirsizlik yaratan çevre özellikleri mevcut ve yeni endüstriler açısından
farklılaşabilmektedir. Yeni gelişen endüstriler, potansiyel pazar hacmi, teknolojik
problemlerin üstesinden gelebilmek için gereken para ve zaman miktarı, hangi
dağıtım kanallarının kullanılacağı gibi belirsizlikler altında şekillenmektedir. Bu
sebeple yeni doğan endüstriler sadece risk almaya yatkın girişimci işletmeleri
cezbeden bir özelliğe sahiptir. Endüstriye öncülük eden işletmelerin iş modeli,
karlılığın ve talebin süreklilik arz ettiğini ortaya koyduğunda, yatırımları konusunda
temkinli işletmeler de pazara girmeye yönelir. Sektöre daha geç giriş yapan
82
işletmeler genellikle büyük, potansiyeli olan pazarlarda yatırım arayışı içinde olan
ve finansal açıdan güçlü işletmelerdir (Thompson, Gamble ve Strickland, 2004:
64).
Çevrenin üç yapısal özelliği bulunmaktadır. Bunlar: (I) yoğunluk; güç ve
otoritenin çevrede yayılma durumu, (II) çevresel elverişlilik (munificence);
kaynakların bolluğu ve ulaşılabilir olmasını 7 ve (III) karşılıklı bağımlılık, örgütler
arası bağlantıların sayısı olarak ifade edilmektedir. Çevrenin bu üç yapısal özelliği,
örgütlerarası ilişkiler üzerinde belirleyici bir rol oynamaktadır. Çünkü örgütlerarası
çatışmayı, karşılıklı bağımlılığı ve dolayısıyla belirsizliği etkilemektedir. Ayrıca
çevresel belirsizlik sürekli sabit olmamakta, derecesi kritik kaynakların çevrede
bulunma durumuna, çevrenin dinamizmine ve karmaşıklık düzeyine göre
değişkenlik gösterebilmektedir (Meydan, 2012: 169; Keats ve Hitt, 1988: 572-573).
Lessard ve Miller (2001) çalışmalarında kaynağına göre beş farklı belirsizlik
tanımlamaktadırlar. Bunlar (Cruz ve Marquez, 2013: 474):
 Doğal çevreden kaynaklanan belirsizlikler (jeolojik, meteorolojik vb.),
 Pazardan kaynaklanan belirsizlikler (faiz oranları, döviz kurları, risk düzeyi
vb.),
 Ülke kaynaklı belirsizlikler (düzenleyici çevre, yasal ve politik istikrar,
sözleşme şartları, terörizm vb.),
 Endüstri/rekabet çevresi kaynaklı belirsizlikler (talep, rekabet vb.),
 Teknoloji kaynaklı belirsizlikler (yapı vb.).
İşletmeler çevresel unsurların olumsuz etkilerini azaltmak için çaba harcarken
tepe yönetimi makro ve mikro çevredeki fırsatları yakalayıp tehditleri ortadan
kaldırmak için strateji oluşturur. Orta kademe yöneticiler görev çevresi hakkında
gerekli bilgilere odaklanırken, alt kademe yöneticiler ise kaynakları daha etkin
kullanarak maliyetleri düşürme ve müşteri taleplerini izlemeye çabalar (Jones ve
7 Çevresel elverişliliğin örgütsel strateji ve performans üzerinde doğrudan ve dolaylı etkileri bulunur.
Başlıca göstergesi pazarın büyüme eğilimidir. Büyüme için iki gösterge önem taşımaktadır. Bunlar;
(I) net satışların büyümesi ve (II) faaliyet gelirlerinde artıştır (Keats ve Hitt, 1988: 572-574).
83
George, 2003: 169). Söz konusu belirsizlikler sadece tehdit oluşturmamakta
fırsatları da içinde barındırmaktadır.
Belirsizlik üzerinde etkili olan çevresel özellikler, basit (homojen) veya
karmaşık (heterojen) özelliğiyle karmaşıklık düzeyini, durgun (statik/dengeli)
veya dinamik (değişken) özelliğiyle değişkenlik düzeyini ifade etmektedir (Daft,
1995: 83–84). Çevresel belirsizliğe kaynaklık teşkil eden bu özellikler aşağıda
ayrıntılı olarak ele alınmaktadır.
2.2.1. Çevresel Belirsizliğin Kaynakları
Örgütler
kıt
finansal
ve
maddi
kaynaklara
sahiptir.
Faaliyetlerini
sürdürebilmek için ihtiyaç duydukları kaynakları çevrelerinden temin eder ve bu
kaynakların sürekliliğini sağlamak ister. Ancak çevre birtakım belirsizliklerin de
kaynağı
durumundadır.
Her
örgütün
etkin
olabilmek
için
bu
belirsizliği
yönetebilmesi gerekmektedir. Bu açıdan belirsizlik, karar alıcıların aslında çevresel
faktörler hakkında yeterli bilgiye sahip olmadıkları ve dışarıda meydana gelen
değişimi öngörmek için kısıtlı zamanları olduğu anlamına gelmektedir. Belirsizlik,
örgütsel yanıtların başarısızlık ihtimalini artırırken, olası maliyetlerini ve alternatif
kararların ulaşılabilirliğini hesaplamayı da güçleştirmektedir. Çevresel şartların
karmaşıklık düzeyi ve değişim hızı, örgütlerin daha fazla bilgi elde etmesi ve
yanıtlarını bilgi temelinde ortaya koymasını gerektirmektedir (Gerloff, Muir,
Bodensteiner ve Wayne, 1991; Daft, 1995: 204-232).
Çevresel belirsizliğe kaynaklık eden karmaşıklık ve değişkenlik unsurları
aşağıda ele alınmaktadır.
2.2.1.1. Çevresel Karmaşıklık
Çevresel karmaşıklık, bir örgütün çevresindeki unsurların sayısı ve benzerlik
derecesi ile ilgilidir. Bu boyut, çevrenin homojenlik ve heterojenlik derecesine
işaret etmektedir. Karmaşıklığın karşıtı basitliktir. Çevrede nispeten benzer ve az
sayıda unsur varsa homojen bir çevre söz konusudur. Tersine, birbirine
84
benzemeyen, çok sayıda unsur bulunuyorsa çevre heterojendir. (Budak, 1999:
26).
Bir örgütün üstesinden gelmek zorunda olduğu şeyler spesifik ve genel çevre
güçlerinin sayısı, birbirleriyle ilişkisi ve bu güçlerin üstün yanlarıdır. Çevre
unsurlarının sayısı, aralarındaki farklılıkların düzeyi, ilişkilerdeki karmaşıklık ve
belirsizlikler tahmin yapmayı güçleştirmektedir. Örneğin üniversiteler karmaşık
çevre koşullarında çalışan kurumlara örnek gösterilebilir. Bir üniversite çok çeşitli
teknolojileri bir arada kullanır ve kültürel değişimin odağındadır. Devlet
düzenlemelerinden etkilenirken yardım kuruluşları ile etkileşim içindedir ve proje
bazlı pek çok profesyonel ve bilimsel işbirliği gerçekleştirir. Tüm bu ilişki, etkileşim
ve işbirlikleri karmaşık bir çevreye işaret etmektedir. Karmaşıklık derecesini
belirleyen etkenlerden biri de işletmenin farklı grup ve müşteriler için çok çeşitli
ürünler sunmasıdır (Daft, 1995: 84; Jones, 2010). Örneğin sanat, kitap, yazılım
gibi bazı endüstrilerde satışların çoğu yeni ürünlerden elde edilmektedir. Film
endüstrisi gelirlerini bir yıl içinde sinema salonlarından, DVD satışları ve kablolu
televizyonlardan elde etmektedir. Bilgisayar yazılımı ve video oyunları tüketicileri
de yeni ürünleri aynı şekilde talep etmektedir (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 374).
Çevresel karmaşıklık arttıkça, diğer bir ifadeyle çevrede birbirinden farklı çok
sayıda unsur ve bileşen bulunması durumunda, örgütler daha merkezkaç bir
yapıya gereksinim duyar (Robbins, 1990: 232). Ayrıca bir endüstride rekabet eden
çok sayıda firma yer alması veya firmalar arasında yapı ve kaynak benzerliği gibi
dengeleyici özellikler bulunması durumunda örgütlerin bilgi sistemlerine olan
gereksinimi de artırmaktadır (Keats ve Hitt, 1988: 579).
Örneğin çevresel karmaşıklığa tedarikçi ilişkileri açısından bakıldığında
firmaların farklı belirsizliklerle karşılaştıkları görülmektedir. Aşağıda tedarikçi
ilişkilerinin yarattığı belirsizlikler güncel örnekler etrafında ele alınmaktadır.
Alıcı için belirli bir girdiyi satın almak yerine üretmek, ölçek ekonomisi ve
etkinlik açısından genelde zor bir tercihtir. Çünkü belirli girdi bileşenlerini
dışarıdan, o konuda yetenek kazanmış tedarikçilerden temin etmek çoğu zaman
daha ekonomik ve etkili sonuç vermektedir. Diğer taraftan, alıcı konumundaki
85
işletmeler pazarlık güçlerini artırma arayışı sergiler. Tedarikçiler karşısında bir alıcı
işletmenin pazarlık gücü çeşitli koşullar altında farklı şekillerde artırılabilir. Aşağıda
çeşitli durumlara göre örnekler verilmektedir (Thompson ve diğerleri, 2004: 64-84):
 Girdi pek çok tedarikçi tarafından belirli bir pazar fiyatıyla sunuluyorsa;
endüstriyel alıcıların ihtiyaç duydukları girdileri birçok tedarikçiye rekabetçi
bir fiyatla aktarma yetenekleri bulunduğu söylenebilir. Bu durumda alıcılar
satın almalarını iki veya daha fazla tedarikçi arasında bölerek de kendileri
için yararlı bir rekabet ortamı yaratabilir.
 Birkaç büyük tedarikçi belirli bir girdinin başlıca kaynağı ise; söz konusu
tedarikçiler, aşırı kapasite kullanımına yönelmeden ürünlerine ilave
siparişleri paylaşır. Talebi olan, itibar ve güç sahibi tedarikçileri imtiyaz için
sıkıştırmak zordur.
 Alıcı işletme için bir tedarikçiden diğerine geçiş veya ikame bir girdiye geçiş
zor veya pahalı ise; bu durum tedarikçilerin pazarlık gücüne işaret
etmektedir. Alternatif tedarikçilere ya da ikame girdilere geçiş kolay ve
maliyeti düşükse bu alıcı için yüksek pazarlık gücü söz konusudur.
 Bir girdinin arzında fazla söz konusuysa; bu durum tedarikçinin pazarlık
gücünü azaltmaktadır. Ancak üretimi sınırlı girdiler tersi şekilde tedarikçi için
bir miktar pazarlık gücü sağlamaktadır.
 Ürün kalitesi ve performansının önem taşıdığı girdiler söz konusu ise; bu
girdilerin üreticileri istenen kalite ve performans ölçütünde pazarlık gücü
sağlamaktadır.
 Tedarikçiler sağladıkları girdilerin yanında endüstriyel alıcılarının tasarruf
etmesini sağlayan ek hizmetler sunuyorsa; bu durum tedarikçilerin pazarlık
gücünü artırmaktadır.
 Alıcı işletme tedarikçisinin baş müşterisi ise; tedarikçilerin pazarlık gücü
artmaktadır.
Örneğin, Ford Otomotiv bir dönem sayısı 3000’i bulan tedarikçiden girdi
sağlamanın yarattığı karmaşıklığı azaltmak amacıyla bir program başlatmış ve
tedarikçi sayısını 500’ün altına indirmeyi başarmıştır. Bu durum tedarikçilerle
86
ilişkileri yönetmek8 için gerekli bilginin sağlanmasını kolaylaştırırken belirsizliklerin
indirgenmesine de olanak tanımıştır (Jones, 2007: 62).
Kısaca rakiplerin sayısı, beklentileri farklılaşan çok çeşitli müşteri ve
tüketici gruplarının varlığı ve çok sayıda tedarikçi ve aracı firmayla ilişki
kurularak faaliyetlerin yürütülmesi çevresel karmaşıklığı artırmaktadır.
2.2.1.2. Çevresel Değişkenlik
Çevresel değişkenlik (dinamizm), bir örgütün çevresindeki unsurların değişim
hızı ve öngörülebilirliği ile ilgilidir ve çoğunlukla iki alt bileşene işaret eder (Budak,
1999: 26):
 Daha yüksek bir değişim hızı çevreyi daha dinamik kılar,
 Değişimin yüksek derecede öngörülemezliği çevreyi daha dinamik kılar.
Örgüt çevresi, dengeden uzaklaşıp değişkenlik kazandıkça örgütler için yeni
tehdit ve fırsatlar meydana getirir. Bu durumda standartlaşmış yanıtlar geçerliliğini
kaybeder ve örgütün kendini çevreye göre yeniden uyumlaştırması ihtiyacı ortaya
çıkar (Thompson, 1967: 94).
Teknoloji unsuru işletmeler için en önemli belirsizlik konularından biridir.
Teknolojideki hızlı değişim, firmalar için birçok fırsat ve tehdidi beraberinde
getirmektedir.
Hem donanım hem yazılımsal olarak gelişen bilgisayar teknolojisi, yüzyılın
son çeyreğinde adeta bir sıçrama gerçekleştirmiştir. Bu dönemde kendisine bağlı
bir araştırma laboratuvarında ilk kişisel bilgisayarı geliştiren Xerox firmasının
yöneticileri, diğer bilgisayar üreticileri gibi kişisel bilgisayarın iflas etmeye mahkûm
olduğu inancını taşıyordu. Ancak, önce Apple daha sonra Macintosh adıyla pazara
çıktığında tüketiciler kişisel bilgisayarları sevdi ve satın almaya başladı. O
Tedarikçi-alıcı ilişkileri açısından belirsizlikle mücadele stratejileri Kaynak Bağımlılığı Teorisi
(KBT) tarafından ayrıntılı olarak ele alınmaktadır. Bu yaklaşım, örgütün görev çevresi ile ilişkilerini
daha çok güç ve etki perspektifinden ele almaktadır. KBT belirsizliğin indirgenmesini örgütsel güç
ve nüfuzun artırılmasıyla ilişkilendirmiştir. Bu çerçevede örgütsel kararların motivasyonunda
kaynakların akışkanlığına (mobilitesi) önem atfedilir (Oliver, 1991: 146-150).
8
87
dönemde diğer bilgisayar üreticileri kadar satış yapan ve rekor karlar elde eden
IBM firması da kişisel bilgisayarların yeni gerçeklik olduğunu kabul ederek bu
bilgisayarların imalatçısı oldu ve kısa sürede dünyanın en büyük kişisel bilgisayar
üreticisi ve sektörün standart belirleyicisi haline geldi. O dönem IBM firması
kendisinden beklenen bürokrasi ve hantallık yerine eşsiz bir esneklik göstermiştir
(Drucker, 2006: 23–38). IBM firması büyüklük ve sahip olduğu kaynaklar nedeniyle
bilgisayar alanında, çalkantılı çevreye, küçük rakiplerinden daha rahat uyum
sağlayabilmiş ve bu çalkantı IBM açısından bir tehditten çok bir fırsat ortamı
yaratmıştır (Naktiyok, 2000: 204). Bu örnek, hem teknolojik çevre hem de müşteri
(talep) çevresinin doğru analiz edilmesinin, örgütlerin başarıları üzerinde belirleyici
bir rol oynadığını gösteren sayısız örnekten bir tanesi olarak gösterilebilir. Talep
çevresindeki beklentilerin öngörülememesi ve kişisel bilgisayarların sahip olduğu
potansiyelin (teknolojik ve pazar) farkına varılamaması diğer bilgisayar üreticilerini
önemli bir pazar fırsatından uzaklaştırmıştır.
Teknolojik gelişmelerin yarattığı çevresel belirsizliğe bir başka örnekte
internet teknolojileridir. 1990’ların başında ortaya çıkan, 1990’ların sonları ve
2000’li yıllarda hızla yaygınlaşan MP3 müzik formatı internet üzerinden korsan
paylaşım imkânı vermesiyle müzik endüstrisini bir krize sokmuş ve sektör için ciddi
kayıplara neden olmuştur. Diğer taraftan teknoloji kaynaklı bu krize hızla yanıt
veremeyen ve gerektiği gibi örgütlenemeyen sektör yasal boyutu da bulunan ihlal
karşısında yine internet üzerinden iTunes gibi nispeten başarılı uygulamalarla, geç
kalınmış ve yetersiz bazı tepkiler vererek tüketici taleplerini, hızlı, içeriği zengin ve
ucuz arz ile yasal düzleme çekmeye çalışmaktadır.
Fikri mülkiyet haklarının ihlal edildiği kitap endüstrisi de korsanla mücadele
için gerek hukuki gerekse yeni pazarlama stratejileri ile başa çıkmaya
çalışmaktadır. Yasal düzenlemelerin hızla hayata geçirilememesi ve denetimlerin
yapılamaması kitap yayıncıları ve yazarları da büyük maddi kayıplara uğratmaya
devam etmektedir. Her iki sektör de dünyada ve Türkiye’de bir yandan yasal
olarak diğer taraftan faaliyetlerini yeniden organize ederek belirsizlikle mücadele
etmeye çabalamaktadır.
88
Rakiplerin yoğun reklam kampanyaları, yeni ürünler vb. agresif operasyonları
da dinamik çevre koşulları yaratabilir. Oyuncak sektörü de dinamik çevreye
sahiptir. Yeni oyuncak eğilimlerini öngörümlemek zordur. Üstelik oyuncaklar geçici
heveslerle alınır ve kısa sürede popülaritesini yitirir. Diğer taraftan kamu
hizmetlerinde genellikle öngörümlenebilir, kademeli bir talep artışı söz konusudur
ve bu özelliğiyle dengeli çevreye örnek verilebilir (Daft, 1995: 84).
Yukarıdaki örneklerde de görüldüğü gibi teknolojik değişimler, yazılım ve film
gibi endüstri dallarında çevresel belirsizliği artırmaktadır. Benzer şekilde oyuncak,
kitap ve sanat eserleri için tüketici taleplerinin hızlı değişimi de yeni ürün ile
rekabet edilmesini zorunlu kılmakta ve pazara sunulan yeni ürünlerin tüketici
taleplerini karşılayıp karşılamayacağı belirsizlik konusu olmaktadır. Çünkü bu
sektörlerin sürekliliğini sağlayan yeni ürünler aynı zamanda belirsizliğin kaynağı
durumundadır.
Kısaca teknolojik gelişmelerin hızı, müşteri ve tüketici taleplerindeki
hızlı değişimler ve rakiplerin agresif operasyonları çevresel değişkenliği
artırmaktadır.
Aşağıda çevresel belirsizliğe kaynaklık eden değişkenlik ve karmaşıklık
konuları birlikte ele alınmaktadır. Çizelge 2.2.’de çevresel belirsizliğin kaynakları
olan karmaşıklık ve değişkenliğe göre belirsizlik düzeyleri gösterilmektedir.
89
Çizelge 2.2. Çevresel değişkenlik ve karmaşıklık
BASİT
(HOMOJEN)
KARMAŞIK
(HETEROJEN)
Algılanan belirsizlik düşük
/DENGELİ
Çevrede az sayıda faktör ve
bileşen vardır.
Faktörler
ve
bileşenler
birbirlerine benzerdir.
Faktörler
ve
bileşenler
genelde değişmez ya da
yavaş değişirler
Algılanan belirsizlik ortayüksek
Çevrede az sayıda faktör ve
bileşen vardır.
Faktörler
ve
bileşenler
birbirlerine
yakın
ve
benzerdir.
Faktörler
ve
bileşenler
sürekli değişim halindedir.
Algılanan belirsizlik ortadüşük
Çevrede çok sayıda faktör ve
bileşen vardır.
Faktörler
ve
bileşenler
birbirlerine benzer değildir.
Faktörler ve bileşenler genelde
değişmez
ya
da
yavaş
değişirler
Algılanan belirsizlik yüksek
ÇALKANTILI
Çevrede çok sayıda faktör ve
bileşen vardır.
Faktörler
ve
bileşenler
birbirlerine benzer değildir.
KARMAŞIKLIK
DEĞİŞKENLİK
DURGUN
(STATİK)
DEĞİŞKEN
(DİNAMİK)
Kaynak: Aktaş ve Şener, 2012: 102; Daft, 1995: 85.
Faktörler ve bileşenler sürekli
değişim halindedir.
Thompson (1976)’a göre çevre unsurlarının göstereceği özellikler, örgütün
yapı ve işleyişi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Thompson çevreyi özelliklerine
göre iki boyut altında ele almıştır. Bunlar; durgun (statik), değişken (dinamik) ve
basit (homojen), karmaşık (heterojen) özelliklerdir. Basit çevreler homojen ve
yoğunlaşmış niteliktedir. Nispeten az sayıda piyasa aktörü bulunan tütün endüstrisi
örnek verilebilir. Bu endüstride rekabeti yakından takip etmek örgütler için kolaydır.
Karmaşık çevrede ise piyasa aktörlerinin sayısı daha fazladır. Değişkenlik ise
çevrenin değişim hızıyla ilgilidir. Değişim hızı düşükse durgun, yüksek ise
değişken bir çevre söz konusudur.
Bazı örgütler nispeten dengeli bir çevreye sahiptir. Dengeli çevre yavaş
değişen, az sayıda unsur içerir. Yeni rakipler ve yeni teknoloji yoktur. Baskı
gruplarının örgütü etkileyen faaliyetleri azdır. Dengeli çevresel koşullar yüksek
formalleşmeye
sebep
olur.
Bunun
sebebi
düşük
düzeyde
hızlı
tepki
gerektirmesidir. Bu nedenle örgütsel faaliyetler standartlaştırılır. Diğer taraftan
çalkantılı bir çevreye sahip örgütler hızlı değişen yasal düzenlemeler, yeni
rakipler, hammadde tedarikinde güçlükler, sürekli değişen ürün tercihleriyle karşı
90
karşıyadır. Çalkantılı çevrede örgütlerin formalleşme derecesi düşüktür. Çünkü
yönetim, bu çalkantı içerisinde örgütün operasyonel faaliyetlerini belirsizlikten
korumaya odaklanır. Çalkantılı çevrede başarı sağlayan bir örgütün sınır
faaliyetlerinde düşük formalleşme görülürken diğer fonksiyonları nispeten yüksek
formalleşmeyi sürdürür (Robbins, 1990: 231-232).
Düşük belirsizlik koşullarında örgütler az sayıda departmana ve mekanik bir
yapıya sahip olmayı tercih eder. Orta-düşük belirsizlik düzeyinde çevre karmaşık
fakat durgundur. Bu çevre türünde örgütler daha fazla departmana ve
koordinasyon sağlayıcı daha fazla role gereksinim duyar. Orta-yüksek belirsizlik
düzeyinde çevre dinamik ama basittir. Organik ve merkezkaç bir örgüt yapısı
görülür. Planlama önemlidir ve yöneticiler rakiplerinin başarılı uygulamalarını hızla
taklit etme yoluna giderler. Yüksek belirsizlik düzeyinde ise çevre karmaşık ve
dengesizdir. Yönetici perspektifinden en zorlu çevresel koşullar söz konusudur.
Örgütler büyüktür ve birçok departmana sahiptir ama organik özelliklerini
sürdürürler. Yöneticilerin önemli bir bölümü koordinatif rollere sahiptir ve
departmanlar arası entegrasyonu sağlar. Bu örgütler sınır genişletme, taklit,
planlama ve öngörümleme yöntemlerini kullanarak çevresel belirsizlikle mücadele
ederler (Thompson, 1967: 93–94; Daft, 1995: 91–92).
Değişken çevre, tüm üyeler tarafından aynı zaman ve şekilde algılanmaz.
Değişkenlik düzeyi çevrede faaliyet gösteren örgütlerin görece uyum kapasitesine
göre değişmektedir. Bu nedenle yüksek karmaşıklık ve değişim düzeyi, çalkantıyı
anlamak için gerekli ama yeterli değildir. Çünkü çevrenin üyeleri çevresel
koşulların dayattığı talepleri karşılamak için yeterli yetenek ve kaynağa sahip
oldukları sürece çevreye yanıt verebilir. Bu durumda çevre çalkantılı olarak
nitelendirilemez. Aynı endüstride faaliyet gösteren bazı örgütler dinamik ve
karmaşık koşulları yenilik ve büyüme için bir fırsat olarak görürken, bazıları uyum
kabiliyetleri ve kapasite sınırlarının düşük olması sebebiyle tehdit olarak
algılayabilir (Naktiyok, 2000: 204).
Çizelge 2.3.’te çevresel belirsizlik düzeyine göre çeşitli endüstrilerden
örnekler verilmiştir.
91
Çizelge 2.3. Çevresel değişkenlik ve karmaşıklık düzeyine göre endüstri kolları
BASİT
(HOMOJEN)
KARMAŞIKLIK
DEĞİŞKENLİK
DURGUN
(STATİK)
DEĞİŞKEN
(DİNAMİK)
KARMAŞIK
(HETEROJEN)
Algılanan
belirsizlik
düşük /DENGELİ




Ambalaj üreticileri
Gıda imalatçıları
Bira distribütörleri
Alkolsüz içecek üreticileri
Algılanan
yüksek




belirsizlik
E-ticaret
Hazır giyim
Müzik endüstrisi
Oyuncak imalatçıları
Kaynak: Daft ve diğerleri, 2010:150.
Algılanan
orta-düşük




belirsizlik
Üniversiteler
Araç-gereç imalatçıları
Kimyasal üreticileri
Sigorta şirketleri
orta- Algılanan
belirsizlik
yüksek/ÇALKANTILI




Elektronik firmaları
Havayolu şirketleri
Havacılık şirketleri
Telekomünikasyon
firmaları
Karmaşıklık ve değişkenlik boyutları, çevreyi dolayısıyla çevresel belirsizliği
tanımlamak üzere kullanılmaktadır. Karmaşık çevreler heterojen ve dağınık
niteliktedir. Yazılım firmaları bu tarz çevreye örnek verilebilir
(Budak, 1999;
Robbins, 1990: 219).
Genel olarak özetlendiğinde (Robbins, 1990: 233):
 Çevrenin örgüt üzerindeki etkisi, örgütün çevreye bağımlılığının bir
fonksiyonudur.
 Dinamik bir örgüt çevresi, yapı üzerinde, durağan bir çevreden daha
etkilidir.
 Karmaşıklık ve çevresel belirsizlik arasında doğrusal bir ilişki söz
konusudur.
 Formalleşme ve çevresel belirsizlik arasında ters yönlü bir ilişki söz
konusudur.
 Karmaşıklık derecesi arttıkça örgüt merkezkaç bir yapıya yönelir.
 Aşırı tehditkâr koşullar örgütün geçici olarak merkezileşmesine sebep
olabilmektedir.
92
2.2.2. Çevresel Belirsizliğin Türleri
Milliken (1987) çalışmasında çevresel belirsizliğin üç türü olduğuna işaret
etmektedir. Çevresel bileşenlerin değişim yönü, değişimin örgüt üzerindeki olası
etkileri ve verilecek yanıtların belirsizliği olarak özetleyebileceğimiz bu türler
aşağıda ayrıntılı olarak ele alınmaktadır.
2.2.2.1. Durum Belirsizliği
Durum belirsizliği (state uncertainty), örgütsel çevre ya da çevrenin belirli
birtakım bileşenlerinin öngörülememesini ifade etmektedir. Yöneticiler çevre
bileşenlerinden
hangilerinin,
ne
yönde
ve
ne
ölçüde
değişeceğini
öngöremediklerinde durum belirsizliği söz konusudur (Milliken, 1987: 136-137).
Örneğin; AB sıklıkla çevreyi koruma amacıyla endüstriyel faaliyetler için
düzenlemeler
yapmaktadır.
AB’nin
otomobil
endüstrisi
için
yeni
yasal
düzenlemeler yapıp yapmayacağı, ne zaman yapılacağı ve kapsamının ne olacağı
AB’li otomobil üreticileri için durum belirsizliğini ifade etmektedir (Vecchiato ve
Roveda, 2010: 1529).
Yöneticiler, örgütsel çevreyi oluşturan kuruluşlar ve bireylerin (devlet,
tedarikçiler, rakipler, müşteriler, paydaşlar vb.) eylemlerini öngöremediğinde veya
çevredeki
genel
değişimin
yönü
ve
değişim
hızını
kestiremediklerinde
(sosyokültürel eğilimler, demografik değişimler, teknolojik gelişmeler vb.) durum
belirsizliği söz konusudur. Kısaca durum belirsizliği çevrenin hangi unsurlarının, ne
yönde değişiyor olabileceğinin anlaşılamamasından kaynaklanmaktadır (Milliken,
1987: 136–137).
2.2.2.2. Etki Belirsizliği
Etki belirsizliği (effect uncertainty), çevresel olaylar ve değişimlerin örgüt
üzerindeki olası etkilerinin öngörülememesidir. Yöneticiler çevresel olaylar ve
değişimin örgüt üzerinde bir etkisi olup olmayacağı veya etkisinin ne zaman
görüleceğini, etkinin yönü ve kapsamını öngöremediğinde etki belirsizliği söz
konusudur (Milliken, 1987: 137). Yukarıdaki örnek üzerinden incelendiğinde; AB’li
93
otomobil üreticileri, müşterilerin çevre dostu otomobillere yüksek fiyat vermeyi
tercih edip etmeyecekleri, ne kadar fiyat farkını kabul edecekleri veya geleneksel
otomobillerden (benzinli) yenilikçi otomobillere (hibrid) geçiş yapmaya istekli olup
olmadıkları sorularına yanıt veremediklerinde etki belirsizliği söz konusudur
(Vecchiato ve Roveda, 2010: 1529).
Değişim kaynağına göre ortaya çıkan etki belirsizliğine karşı öngörümleme
kaynakları üç farklı endüstriye göre Çizelge 2.4.’de gösterilmektedir.
Çizelge 2.4. Değişim kaynağına göre etki belirsizliğine karşı öngörümleme kaynağı
Endüstri
Fotoğraf
İletişim
Kahve
Firma
Kodak
Nokia
Starbucks
Değişim Kaynağı
Öngörümleme Kaynağı
Dijital görüntüleme
Teknolojik öngörümleme,
teknolojileri
rekabet analizi
Kablosuz iletişim
Teknolojik öngörümleme,
teknolojileri
rekabet analizi
Yeni tür
Sosyal öngörümleme
sosyalleşme
Kaynak: Vecchiato ve Roveda, 2010: 1528.
2.2.2.3. Yanıt Belirsizliği
Yanıt belirsizliği (response uncertainty), örgütün sahip olduğu seçenekler ve
her birinin olası sonuçlarının öngörülememesidir. Yöneticiler yanıt belirsizliğiyle
genellikle, örgüt için bir tehdit ya da eşsiz bir fırsat olarak algılanan muhtemel bir
değişim veya olay karşısında hareket etme ihtiyacı doğduğunda karşılaşırlar
(Milliken, 1987: 137-138). AB’li otomobil üreticileri “Çevre dostu teknolojilere
yatırımlarımızı artırmalı mıyız?” ya da “Benzinli otomobillerin fiyatını aşağı çekmek
için mi çaba harcamalıyız?” sorularına cevap veremediklerinde yanıt belirsizliği söz
konusudur (Vecchiato ve Roveda, 2010: 1529).
2.2.3. Örgütlerin Çevresel Belirsizlikle Mücadele Stratejileri
Örgütler, faaliyetlerini etkin bir şekilde sürdürebilmek ve rekabet güçlerini
koruyabilmek için belirsizliği yönetebilmeli ve üstesinden gelebilmelidir. Bunun için
94
yöneticilerin, çevreden daha fazla yararlı bilgi edinmeleri gerekir. Belirsizlik örgütün
vereceği tepkinin başarısızlık riskini artırırken, karar alternatiflerine eşlik eden
maliyet ve olasılık hesaplarını da güçleştirmektedir. Örgütlerin belirsizlikle
mücadele edebilmesi için dış çevre ile departmanlarını, yapısal farklılaştırma ve
entegrasyonlarını, kontrol süreçlerini, planlama ve öngörümleme süreçlerini
uyumlaştırması gerekmektedir. (Daft, 2007: 55–59). Ayrıca örgütler çevrelerini
tanımlayan ve izleyen mekanizmalar geliştirmelidir. Böylece değişime karşı
duyarlılık kazanır ve bu değişime uyum gösterebilirler (Budak, 1999: 27).
Çizelge 2.5.’te dört farklı belirsizlik düzeyine göre örgütlerin verdiği yanıtlar
ele alınmaktadır.
Çizelge 2.5. Çevresel belirsizlik düzeyi ve örgütsel yanıtlar
KARMAŞIKLIK
DEĞİŞKENLİK
DURGUN
(STATİK)
DEĞİŞKEN
(DİNAMİK)
BASİT
(HOMOJEN)
Algılanan belirsizlik düşük
/DENGELİ
Mekanik, formal, merkezi yapı
Az
sayıda
fonksiyonel
departman
Koordinatif
yönetici
rolü
görülmez
Mevcut
operasyonları
uyarlama, yavaş yanıt
Orta-yüksek Belirsizlik
Organik, merkezkaç yapı,
takım çalışması, katılımcılık
Az sayıda departman, yüksek
sınır genişletme
Az sayıda koordinatif yönetici
rolü
Uyum sağlayıcı planlama,
hızlı yanıt
KARMAŞIK
(HETEROJEN)
Orta-düşük Belirsizlik
Mekanik, formal, merkezi yapı
Çok
sayıda
fonksiyonel
departman, limitli sınır genişletme
Az sayıda koordinatif yönetici rolü
Sınırlı planlama, kısmen hızlı
yanıt
Algılanan belirsizlik yüksek
ÇALKANTILI
Organik, merkezkaç yapı, takım
çalışması, katılımcılık
Farklılaşmış
çok
sayıda
departman, çok yüksek sınır
genişletme çabası
Çok sayıda koordinatif yönetici
rolü
Yaygın
planlama
ve
öngörümleme, çok hızlı yanıt
Kaynak: Daft, 2007: 67.
Çizelge 2.5.’te görüldüğü gibi düşük belirsizlik düzeyinde az sayıda
fonksiyonel departman yer alırken belirsizlik düzeyi arttıkça departmanlaşma da
artmaktadır. Çalkantılı çevrede organik yapı, takım çalışması ve katılımcılık yer
95
alırken, koordinatif yönetici rolleri artmaktadır. Dengeli çevrede ise mekanik yapı,
merkezi otorite yer alırken, koordinatif yönetici rolü azdır.
Thompson (1967)’a göre ise örgütler çevrelerine uyum sağlamak için üç ayrı
yol izler. Bunlar (Daft, 1995: 86-99; Koçel, 2010):
i.
Örgüt içi stratejiler: Dış etkileri azaltmaya dönük koruma (buffering)
önlemleri, yumuşatma (smoothing) gibi dış çevredeki değişmeleri azaltma
(durgun dönemlerde indirimli satış yapmak gibi), kestirme (forecasting) ile
çevresel değişimleri öngörerek örgütü değişime hazırlama veya kemer
sıkma (rationing) ile temel faaliyetlerin dışındaki faaliyetleri elimine etme
yoluna gidilebilir.
ii.
Çalışma alanı seçimi stratejileri: Çeşitlendirme (diversification), örgütün
mevcut örgütleri satın alarak veya onlarla birleşerek benzer veya tamamen
farklı alanlarda faaliyetlerini genişletmesidir.
iii.
Örgütler arası stratejiler: Bunlar; kontratlar, kooptasyon, ortak girişim
(joint venture) gibi işbirliğine dönük veya rekabet odaklılık, alternatifleri açık
tutma gibi rekabete dönük olabilir.
Daft ve diğerleri (2010) örgütlerin çevreye uyum sağlayıcı yanıtlarını,
departmanlar ve pozisyonlar, farklılaştırma ve entegrasyon, işbirlikleri ve
kooptasyon başlıkları altında ele almaktadır. Aşağıda Daft ve diğerleri (2010)’nin
çalışmasından farklı olarak departmanlar ve pozisyonlar, yapısal özellikler altında
ele alınmış, formalleşme derecesi, mekanik ve organik örgüt özellikleri ile birlikte
incelenmiştir.
2.2.3.1. Yapısal Özellikler
Karmaşık bir örgütün belli başlı parçaları, örgütün tasarımına bağlı olarak
belirlenmektedir. Bu parçalar kendi içinde de ayrışmakta veya bölümlere
ayrılabilmektedir. Tüm bu parçaların içinde ve aralarında bağlantılar (ilişkiler)
bulunmaktadır. Örgütün içindeki bu farklılaşma ve ilişkiler yapıyı meydana
getirmektedir (Thompson, 1967: 71).
96
Örgütlerin sahip oldukları birtakım yapısal özellikler çevreye uyumlarında
belirleyici rol oynamaktadır. Departmanlaşma ve pozisyonlar, farklılaştırma ve
entegrasyon, iletişim ve örgüt kültürünü de kapsayan yönetsel süreçler örgütlerin
çevreye uyumunda belirleyici rol oynayabilmektedir. Söz konusu yapısal özellikler
aşağıda ayrıntılı olarak ele alınmaktadır.
Departmanlar ve pozisyonlar
Karmaşıklık ve belirsizlik arttıkça örgütsel yapı değişime uğramakta,
fonksiyonel birimler (departmanlar) ve pozisyonların sayısı artmaktadır. Sonuç
olarak örgütler de dışsal karmaşıklığa içsel karmaşıklığı artırarak yanıt vermektedir
(Daft ve diğerleri, 2010:151). Belirsizliğin yüksek olduğu çevrede örgüt içindeki
departmanların
sayısı
ve
içerdiği
pozisyonların
çevreyle
ilişkileri
de
karmaşıklaşmaktadır. Her departmanın kendine özgü dış çevre belirsizliklerini
yönetebilmesi gerekmektedir ki bu noktada açık sistem anlayışı içinde bu ilişkilerin
yürütülmesi yararlı olacaktır (Daft, 1995: 86).
Departmanlaşma ile karar yetkisi, merkezkaç bir yapıya kayarken her
departman, ihtiyaçlarına uygun, spesifik çevresinden gelen bilgi akışı tarafından
desteklenmekte ve karar süreci bu bilgiler ışığında işletilerek harekete geçilmesi
sağlanmaktadır. Departmanlaşma ile örgütler kendilerini algılanan belirsizlik ve
düşük çevresel elverişlilik karşısında korumaya çalışırlar (Keats ve Hitt, 1988).
Merkezileşme 9 ve çevre arasında da bir ilişki vardır. Eğer çevre karmaşık ve
değişken ise yapı daha merkezkaç olma eğilimindedir. Bu eğilim sınır birimlerinin
çevrede belirledikleri homojen parçalara göre alt birimlerini oluşturması sonucunu
ortaya çıkmakta ve her birim çevrenin ilgili parçasında yer alan değişkenlere göre
hareket eden merkezkaç bir özellik kazanmaktadır. Bu eğilim, örgütlerde
pazarlama fonksiyonunun neden merkezkaç olduğunu da açıklamaktadır. Eğer bir
işletme, birçok müşteriye ve onların hızla değişen gereksinimlerine yanıt vermek
istiyorsa, müşterilere en yakın olan yerel pazarlama yöneticilerine karar verme
Merkezileşme, karar olma yetkisinin merkezde toplanmasını ifade etmektedir. Örgüt üyelerinin
karar alma süreçlerine katılım düzeyiyle merkezileşme arasında bir ters orantı söz konusudur
(Hatum ve Pettigrew, 2006:125).
9
97
yetkisini devrederek en iyi sonuca ulaşabilecektir (Thompson, 1967: 94; Budak,
1999: 27).
Çevresel belirsizliğe verilebilecek bir diğer yanıt örgütün formalleşme 10 ve
işgörenler üzerindeki kontrol derecesinin belirsizlik düzeyiyle uyumlaştırılmasıdır.
Burns ve Stalker çalışmalarında dış çevrenin dengeli olduğu koşullar altında örgüt
yapısının kurallar, prosedürler ve açık bir yetki hiyerarşisi ile karakterize edildiğini
belirlemişlerdir. Dengeli çevrenin, yüksek formalleşmeye sebep olmasının nedeni
hızlı tepki vermeyi gerektirecek durumlar arz etmemesinden kaynaklanmaktadır.
Bu nedenle örgütün faaliyetleri standartlaşır ve formalleşme artar. Bu örgütler
formal bir yapıya dönüşürken, merkezileşme derecesinin arttığı, kararların da tepe
yönetimince alındığı gözlemlenmiştir. Yazarlar buna mekanik örgüt yapısı adını
vermişlerdir (Robbins, 1990: 231–232; Daft, 1995: 89). Mekanik yapılar yüksek
derece formalleşme, merkezileşme ve yüksek derece yapısal karmaşıklık ile
karakterize edilirler. Mekanik yapıya sahip örgütler rutin görevler icra ederken,
belirsizlik karşısında yavaş tepki gösterirler (Robbins, 1990: 211). Mekanik
örgütlerde uzmanlaşma esastır. Ancak sürekli aynı işi tekrarlayan çalışanlar
açısından, yapılan iş zamanla monoton bir hal alabilmektedir. Bu durum çalışanın
iş tatminini de olumsuz etkilemektedir. Bir diğer sonuç olarak işgörenin çalışma
biçimi mekanik bir hal aldığı ölçüde yeni beceriler geliştirmesi mümkün olmamakta,
yeni beceriler geliştirmesi teşvik edilmeyen işgücünün ortaya çıkarabileceği
esneklik potansiyeli ortadan kalkmaktadır. Ayrıca karar mekanizmasının merkezde
toplanması, işlerin yapıldığı yerde inisiyatif almayı olanaksız hale getirmektedir.
Böylece iş yapma biçimini kendisi belirleyemeyen ve karar süreçlerinden dışlanan
işgörenlerin, örgüt içi girişimci davranışlar sergileme ve örgütsel dinamizme katkı
sağlama potansiyeli ortadan kalkmaktadır.
Diğer taraftan, dinamik bir çevre hızlı tepki vermeyi gerektirdiğinden düşük
formalleşmeye sebep olur. Başarılı bir örgütün sınır faaliyetlerinde formalleşme
derecesi düşük olurken diğer fonksiyonlarında nispeten yüksek formalleşme
devam eder (Robbins, 1990: 231–232). Hızlı değişen çevrede örgüt yapısı daha
Formalleşme, faaliyetler üzerinde kuralların, prosedürlerin, kontrolün artması sonucunu doğuran
kapsamlı iş tanımlarına ve kontrol mekanizmalarına dayalı örgütsel işleyişi ifade etmektedir (Hatum
ve Pettigrew, 2006:125).
10
98
gevşek, serbest akışlı ve uyumcu özellikler sergilerken, yazılı kurallar ve
düzenlemelere yer verilmemekte veya varsa da dikkate alınmamaktadır. Bu
örgütsel sistemde insanlar görevlerini yapma yöntemlerini kendileri belirler. Yetki
hiyerarşisi mutlak değildir. Karar alma yetkisi merkezkaç (âdemi merkeziyetçi)
özelliktedir. Burns ve Stalker, buna, organik örgüt yapısı adını vermişlerdir (Daft,
1995: 89). Organik örgüt yapısı örgütsel esnekliğin sağlanması için gerekli
koşulların oluşmasını desteklemekte ve örgüte esneklik için gereken özellikleri
kazandırmaktadır. Çünkü bu yapılar nispeten uyum sağlayıcı, dikey iletişimden
ziyade yatay iletişime dayalı, mevki otoritesinden ziyade uzmanlığa ve bilgiye
dayalı etkinin egemen olduğu, sınırları açık, sorumlulukların ve talimatların yerini
bilgi takasının aldığı yapılardır (Robbins, 1990: 211; Daft, 1995: 91). Bu yapıda
profesyonelleşme esastır.
Bilhassa kaynağın kıt olduğu dinamik ve karmaşık çevre, organik yapı
gerektirirken kaynak bolluğuna sahip dengeli ve basit çevrede mekanik yapı tercih
edilir (Robbins, 1990: 219).
Mekanik
ve
organik
örgüt
yapılarının
özellikleri
Çizelge
2.6.’da
gösterilmektedir.
Çizelge 2.6. Mekanik ve organik örgüt özelliklerinin karşılaştırılması
Mekanik Örgüt Özellikleri
Organik Örgüt Özellikleri
 Görevler
parçalara
ayrılmış
ve
uzmanlığa dayalıdır.
 Görev tanımları mutlaktır.
 Katı bir yetki hiyerarşisi ve kontrol
vardır. Sistemin işleyişi kurallara
dayalıdır.
Formalleşme
derecesi
yüksektir.
 Görev bilgisi ve kontrolü merkezidir.
Tepe yönetiminin elinde toplanmıştır.
 Dikey iletişim söz konusudur.
 İşgörenler
çok
çeşitli
görevler
üstlenebilir. Görev tanımları esnektir.
 Görev tanımları esnektir. Takım
çalışmalarında tekrar tanımlanabilir.
 Yetki hiyerarşisi ve kontrol azdır.
Sistemi işleten kural sayısı azdır.
Formalleşme derecesi düşüktür.
 Görev bilgisi ve kontrolü örgüt içindeki
ilgili yere aktarılmıştır.
 Yatay iletişim söz konusudur.
Kaynak: Daft, 1995: 91; Robbins, 1990: 211.
Çizelge 2.6.’da görüldüğü gibi mekanik yapılarda görevler parçalara ayrılmış,
tanımı mutlak ve uzmanlığa dayalıdır. Buna karşın, organik yapıda görev tanımları
esnektir. Bu durum işgörenlerin çeşitli görevler üstlenmelerini olanaklı kılmaktadır.
99
Mekanik örgüt yapısında katı hiyerarşi ve yüksek formalleşme görülürken organik
yapıda hiyerarşi az ve formalleşme düzeyi düşüktür.
Örgütsel yaşamda bir firma bütünüyle organik veya bütünüyle mekanik bir
yapıya dayanmamaktadır. Bu durum departmanların gereksinimlerine göre
değişkenlik gösterebilmektedir.
İşgören ilişkilerinin büyük ölçüde görev tanımlarına dayalı olduğu üretim
departmanının yüksek formalleşme düzeyine bağlı olarak mekanik örgüt yapısı
görünümü kazandığı buna karşın, işgören ilişkilerinin sosyal nitelik arz ettiği
pazarlama departmanının ise organik yapı özelliği sergilediği söylenebilir. Bu
farklılaşmanın
önemli
sebepleri
amaç
ve
operasyonel
zaman
ufkunun
ayrışmasıdır.
İnovasyon, kalite ve yeni ürün gibi amaçlar güden Ar-Ge departmanının
örgütün teknik yeteneklerini kullanması beklenir. Departmanın bunu yaparken
formal ilişkilere sıkı sıkıya bağlı kalması, istenen yaratıcılık ve yeniliklerin ortaya
çıkması için verimsiz bir çalışma iklimi yaratacaktır. Bu nedenle departman yapısı,
göreve dayalı olmakla birlikte sosyal serbestiyi de tesis etmek, işgörenler arasında
bilgi paylaşımı ve öğrenme çabalarını desteklemek durumundadır.
Pazarlama departmanı ise örgütün müşteri ve/veya tüketicilere en yakın
birimidir. Her işletme için müşteri talep, istek ve şikâyetlerine hızlı yanıt verilmesi
mevcut müşterilerin elde tutulması açısından büyük önem taşımaktadır. Bu
nedenle sosyalleşmeyi ve müşteri taleplerine hızla yanıt verecek işgören
davranışlarını teşvik eden açık ve organik bir yapıya ihtiyaç vardır. Bu yapı istenen
verimliliği sağlayabilmek için işgören davranışlarına belirli bir serbesti ve inisiyatif
imkanı da verirken görev rollerine esneklik getirmektedir.
Örneğin; örgütler tarafından kullanılan teknolojiler basit ve karmaşık
biçiminde sınıflandırılabilir. Rutin teknolojilerden yararlanan örgütler için genellikle
mekanik örgüt yapıları elverişli iken, rutin olmayan teknolojileri kullanan örgütler
için organik örgüt yapıları daha elverişli kabul edilmektedir (Tekin ve diğerleri,
2003: 224).
100
Formalleşme derecesi
Çevre, örgüt yapısı tasarımında önemli bir faktör olduğu için çevresel
değerlendirmeler dikkatli bir biçimde yapılmalı, belirsizliğin etkisi elimine edilmeye
veya en azından azaltılmaya çalışılmalıdır. Örgütün yapısal boyutlarındaki
değişiklikler, yönetimin çevresel belirsizliği kontrol etmek için sahip olduğu temel
araçlardan birisidir. Robbins (1990)’e göre yapısal boyutlardan biri olan
formalleşme ile çevresel belirsizlik arasında ters yönlü bir ilişki vardır. Basit ve
durağan bir çevrede faaliyet gösteren örgütlerde formalleşme derecesi yüksek
olma
eğilimindedir.
Çünkü
durağan
çevreler
örgütlerin
davranışlarını
standartlaştırarak ekonomi yaratmalarına uygun ortamlar sunarlar ve çevresel
faktörlerdeki değişim az olduğundan bu değişime hızlı yanıt verme gereksinimi
minimumdur (Budak, 1999: 27).
Farklılaştırma ve entegrasyon
Farklılaştırma,
fonksiyonel
birimlerin
etkin
çalışabilmeleri
için
gereksinimlerine uygun şekilde yapısal olarak farklılaştırılmasıdır. Çünkü her
departmanın dış çevreye uygun tepki verebilmesi, özgün uzmanlık davranışlarını
gerektirmektedir. Böylece her departman kendi dış çevresini analiz etme ve uygun
tepkiyi vermekte uzmanlaşır (Daft, 1995:89).
Çizelge 2.7.’de farklı departmanların, hedefleri, yapısal formalleşme düzeyi,
zaman ufku ve işgören davranışlarının niteliği görülmektedir.
101
Çizelge 2.7. Örgütsel departmanlar arasındaki hedef ve yapısal farklılıklar
AR-GE
Üretim
Satış
Departmanı
Departmanı
Departmanı
Yenilik
Hedefler
geliştirme, Üretim etkinliği
Kalite
Zaman Ufku
Uzun
İşgören Davranışlarının Niteliği
Genellikle
Müşteri
tatmini
Kısa
Kısa
göreve Göreve dayalı
Sosyal
dayalı
Yapısal Formalleşme Düzeyi
Düşük
Yüksek
Yüksek
Kaynak: Daft, 1995: 90.
Çizelge 2.7.’de görüldüğü gibi, aynı örgüt bünyesindeki fonksiyonel
departmanların zaman ufku değişkenlik gösterebilmektedir. Bu çerçevede Ar-Ge
departmanı
uzun
vadeli
planlamaya
ağırlık
verirken
üretim
ve
satış
departmanlarının kısa vadeli planlara ve programlara göre operasyonlarını
gerçekleştirdikleri görülmektedir.
Burada dikkat edilmesi gereken husus; örgütün bütününü kuşatan çevrenin,
belirsizlik düzeyi ve çevreye karşı örgütsel çapta verilecek uyum sağlayıcı yanıtın
oluşturulmasında belirleyici bir faktör olduğu kadar departmanların da spesifik
çevreleriyle ilişki ve etkileşimlerine, farklılaştırma yoluyla özgün yanıtlar vermeleri
gereğidir. Çünkü örgüt bünyesindeki her bir departmanın, analiz ederek
tanımladığı kendine özgü çevresel koşulları bulunmaktadır. Dolayısıyla her
departmanın belirsizlik algısı ve belirsizliğe karşı uyum sağlayıcı yanıtı kendi
çevresiyle kurduğu ve departmanın kendi ihtiyaçlarınca şekillenen ilişkilere göre
değişkenlik gösterebilmektedir. Bir başka ifadeyle, örgütün bütünü için tanımlanan
çevresel belirsizlik ve formüle edilen yanıt stratejisi her departmanın çevreyle
ilişkisini aynı ölçütler içinde tanımladığı anlamına gelmemektedir. Diğer taraftan,
departmanlar kendi çevresini analiz edip yanıtını formüle ederken örgütsel
stratejiyi takip etmek durumundadır. Bu içsel uyumu ifade eder ve bu uyumun
sağlanması entegrasyon çabalarını gerektirmektedir. Entegrasyonun başarısı ise
koordinatif yönetsel rollerin formal sistem içine ne derece başarıyla yerleştirildiğine
bağlıdır (Robbins, 1990: 88-90; Daft, 1995: 204-232).
102
Çizelge
2.8.’de
departmanlarının
farklı
çevresel
sektörlerde
belirsizlik
faaliyet
düzeyleri
gösteren
ortalaması,
işletmelerin
departmanların
farklılaşma derecesi ve koordinatif rollere sahip yönetici oranları görülmektedir.
Çizelge 2.8. Çevresel belirsizlik ve örgüt içi entegrasyon
Plastik
Yiyecek
Ambalaj
Çevresel Belirsizlik Düzeyi
Yüksek
Orta
Düşük
Fonksiyonel Farklılaşma Derecesi
Yüksek
Orta
Düşük
%22
%17
%0
Koordinatif Role Sahip Yönetici Oranı
Kaynak: Daft, 1995:90. 11
Belirsizlik
karşısında
örgütlerin
verebilecekleri
tepkilerden
birisi
de
farklılaştırma ve entegrasyondur. Farklılaştırma ve entegrasyonun çevresel
belirsizliğin
hangi
düzeyde
olduğuyla
ilişkili
olarak
derecelendirilmesi
gerekmektedir. Lawrence ve Lorsch (1972), çalışmalarında yüksek derecede
belirsiz çevrede başarı sağlayan örgütlerin farklılaştırma ve entegrasyon
düzeylerinin de yüksek olduğuna ve benzer şekilde çevresel belirsizlik düzeyi
nispeten daha düşük olan örgütlerin ise farklılaştırma ve entegrasyon derecelerini
daha düşük tutarak başarı sağladıklarına işaret etmektedir (Daft, 1995: 89).
Çevreye uyum için üretim, Ar-Ge ve pazarlama departmanlarının yapısal
gereklilikleri değişmektedir. Farklılaştırma her departmana özgün özellikler
kazandırırken diğer taraftan departmanlar arası koordinasyon ve işbirliğinin
maliyetini ve ihtiyaç duyulan zaman gereksinimini artırmaktadır. Bunun sonucu
olarak departmanlar arası işbirliği düzeyini ifade edebileceğimiz entegrasyon
karşımıza çıkmaktadır.
Belirsizliğin
fazla
ve
değişim
hızının
yüksek
olduğu
koşullarda
koordinasyonun sağlanması daha fazla bilgi işlenmesini gerektirmektedir. Burada
entegrasyonu artıran her unsurun örgütsel yapıya dâhil edilmesi ihtiyacı
doğmaktadır (Daft, 1995: 88). Örneğin yüksek derece yatay farklılaşma ve düşük
11 Lawrance, J. W.; Lorsch P. R. “Çevresel Faktörler ve Örgütsel Entegrasyon” (Environmental
Factors and Organizational Integration. In Lorsch, J.W., & Lawrence, P. R. (Eds.) Organization
Planning: Cases and Concepts). Homewood, Illinois: The Dorsey Press., Homewood, Irwin and
Dorsey, 1972: 45 çalışmasına dayanmaktadır.
103
dikey farklılaşma ile karakterize edilen adhokrasi de düşük formalleşme ve
merkezkaç yapısı ile yüksek esneklik ve tepkime yeteneği sağlayan bir örgüt
yapısıdır. Reklam ajansları bu yapılara örnek verilebilir (Robbins, 1990: 299).
Yönetsel süreçler
Çevresel belirsizliğe verilecek bir diğer yanıt da planlama ve çevreyi
öngörümlemeye (forecasting) önem verilmesidir. Planlama muhtemel olumsuz
dışsal etkileri yumuşatmaktadır. Bu çerçevede çevresel değişimin yönüne ilişkin
farklı senaryolar oluşturulması yararlı olabilir. Ancak bazı senaryoların önceden
tahmin edilmesi zordur veya mümkün olsa da olumsuz etkilerine karşı örgütsel
seçenekler kısıtlı olabilir veya tamamen etkisiz kalabilir (Daft ve diğerleri., 2010:
151).
Örneğin
Royal
Dutch/Shell
firması
uzun
zamandır
senaryolardan
yararlanmaktadır ancak buna rağmen 2010 yılında Meksika Körfezi’ndeki krizi
tahmin edememiş ve süreci yönetmekte başarılı olamamıştır.
Dengeli çevre koşullarında örgütler mevcut operasyonel problemlerine ve
günlük etkinliğe odaklanırlar. Uzun vadeli planlama ve öngörüye gereksinim
duyulmaz. Çünkü gelecekteki çevresel talep değişmeyecektir. Artan çevresel
belirsizlik ise planlama ve tahmin yapmayı gerekli kılmaktadır. Planlama ile
çevresel belirsizliğin etkilerinin yumuşatılması amaçlanır. Dinamik çevresel
koşullarda planlamacılar çevresel unsurları tarar, potansiyel değişimi ve diğer
örgütlerin bu değişime olası tepkilerini analiz ederler. Hazırlanan plan kapsamlı
olabilir ve farklı koşullara göre birçok senaryoya dayandırılabilir. Zaman ilerledikçe
planlar koşullara göre güncellenir (Robbins, 1990: 209-210; Daft, 1995: 84).
Diğer taraftan planlama, örgütsel sınırların genişletilmesi gibi eylemleri ikame
etmemektedir. Üstelik olağandışı belirsizlik koşulları altında geleceği öngörmek
zorlaştığından planlama yarar sağlamayabilir (Daft, 1995: 91). Faaliyet çevresi
fiziksel olarak hissedilemez ve yöneticinin çeşitli unsurlar etrafında oluşturduğu
birtakım zihni modellere dayanır. Bu zihni modeller büyük ölçüde örgüt tarafından
tayin edilir ve görülen veya yaratılan çevre nereden bakıldığına göre oluşur.
Yüksek derecede karmaşık bir çevrede hangi kaynakların kritik olduğu yönetici
tarafından değerlendirilirken eksik bilgi durumunun da göz önüne alınması
104
gerekmektedir (Jaffee, 2001: 219–220). Örneğin; teknolojik gelişmelerin yöneticiler
tarafından öngörümlenmesi ve örgütün faaliyetleri üzerindeki etkilerinin tahmin
edilmesi, büyüyen endüstrilerde bir firmanın karlılığını koruması veya artırmasına
yardım edebilir (Pearce ve Robinson, 2005: 84).
Yönetsel süreçler açısından bir diğer konu yöneticilerin bireysel farklılıklarına
dayanmaktadır. Farklı deneyimlere ve bireysel altyapılara sahip yöneticilerin
bilişsel süreçleri de farklılaşmaktadır. Bu bireylerin işbirliği içinde çalışması,
bilhassa
çalkantılı
zamanlarda
çevresel
belirsizlikle
mücadele
etmelerini
kolaylaştırmaktadır. Genellikle demografik özellikler (yaş, firmadaki görev süresi,
mesleki geçmişi, mevcut ya da yakın bir endüstrideki deneyimleri, diğer
endüstrilerdeki deneyimleri gibi) üzerinden tanımlanan bu farklılıklar, işbirliğine
gittiklerinde yöneticilerin, yaratıcı çözümler üretmekte daha başarılı olmalarına
yardımcı olmaktadır (Hatum ve Pettigrew, 2006: 122-125).
Stratejik esneklik iki düzeyde uygulamaya konur: (I) firma düzeyinde;
çevresel değişime başarılı yanıt vererek uyum gösterme yeteneği, (II) bireysel
karar alıcı düzeyinde ise yeni ve alternatif seçeneklerin geliştirilmesidir. Farklı
seçeneklerin geliştirilmesi çevreye uyum için bir önkoşuldur. Başka bir deyişle,
firma düzeyinde stratejik esnekliğin var olabilmesi için karar alıcıların, esnekliğin
gerektirdiği yeteneklere sahip olması gerekmektedir. Stratejik esnekliğin örgütsel
düzeye taşınması için bireysel karar alma sürecine dönük bilişsel yaklaşım
(cognitive style approach) yöneticilerin karar stillerine odaklanmaktadır. Örneğin,
bazı karar alıcılar özgün idrak ve bilgi işleme süreçlerine sahiptir ve bu
özellikleriyle diğer karar alıcılardan daha esnek olabilmektedir (Combe ve
Greenley, 2004: 5).
2.2.3.2. Koruma ve Sınır Genişletme
Örgütler çevresel belirsizlikle iki şekilde mücadele eder. Bunlardan ilki;
koruma stratejileridir (buffering strategies). Geleneksel yaklaşım çevresel
belirsizlikle başa çıkmak için etkilerini hafifletmek ya da korunmayı sağlamak
amacıyla teknik yeteneklere dayalı roller ve birimleri kullanmaktadır. Teknik
yetenek (technical core) örgütün çıktılarını sağlayan (mal ve hizmeti üreten) üretim
105
sisteminin alt sistem fonksiyonlarına odaklanmaktadır. Korumayı sağlayan birimler
ve roller temel yetenekleri 12 destekleyecek şekilde çalışır (Daft ve diğerleri, 2010:
150).
Koruma stratejisi uygulayan bir firma, tedarik seyreldiğinde bile faaliyetlerini
sürdürebilmek için önemli miktarda stok bulundurma yoluna gitmektedir. Böylece
sabit fiyattan büyük miktarda stok alımıyla fiyat ve tedarikteki düzensizliklere ve
olası kayıplara karşı kaynak güvenliğini sağlamış olmaktadır. Koruma (buffering),
çevresel etkileri azaltmaya dönük dengeleme (levelling) ve yumuşatma
(smoothing), öngörme (forecasting) ve kemer sıkma (rationing) örgütlerin teknik
yeteneği (technical core) korumak için yaptıkları içsel uygulamalardır.
Temel yetenek örgütlerde temel işlemleri yapan birim olarak kabul edilir.
Koruma ile temel yeteneği çevresel belirsizlikten korumak için belirsizliği
engelleyebilecek birtakım birimlerin oluşturulması gerekmektedir. Örgütler bu
birimler ile temel yeteneği çevreler ve çevre ile materyal, kaynak, para mübadelesi
ilişkilerini bu birimler kanalıyla gerçekleştirir. Satın alma departmanı, insan
kaynakları bu birimlere örnek olarak verilebilir. Satın alma departmanı tedarik
edilen malzemeleri ve hammaddeleri stok yaparak örgütün teknik işlemlerinin
zarar görmemesini sağlamaktadır. Benzer şekilde insan kaynakları departmanı
teknik yetenek biriminin ihtiyaç duyduğu insan kaynağını bulup işe alarak ve
eğiterek koruma sağlamaktadır (Aktaş ve Şener, 2012: 98).
Çevresel etkilerin azaltılması (dengeleme, yumuşatma), örgütün mal ve
hizmetlerine olan talepte oluşan dönemsel dalgalanmalardan, örgütün teknik
yeteneğini koruma işlevi sağlamaktadır. Havayolu firmalarının sezon harici
zamanlarda uçuş fiyatlarında indirim yapması veya GSM operatörlerinin günün
daha az konuşulan saatleri için indirimli konuşma tarifesi sunması bu stratejiye
örnek olarak verilebilir (Aktaş ve Şener: 2012: 98). Esnekliğin kullanılmasına
Temel yeteneklerin örgütlere rekabet üstünlüğü sağlaması, çevresel faktörlerle temel
yeteneklerin (core competence) uyumluluğuna da bağlıdır. Çok hızlı değişen bir çevredeki yeni
oluşumlar bazı temel yeteneklerin çekiciliğini ve önemini azaltabilir. Yeni çevre koşullarına uyumlu
olmayan yetenekler eğer kolayca terk edilmezse örgütün değişen çevreye uyumuna da engel
olabilmektedir. Bu nedenle temel yeteneklerin değişen çevre koşulları ile uyumlu olabilen
yetenekler olup olmadıkları sistematik bir şekilde analiz edilmelidir. Çevresel koşullar nedeniyle
önemini kaybeden veya önemi azalan temel yetenekler örgütün uyum sağlayıcı yaklaşımlarını
etkilememelidir (Ülgen ve Mirze, 2004:121).
12
106
dayanan bir diğer yaklaşım yumuşatmadır. Yumuşatma proaktif bir yaklaşımdır
ve
stratejiyi,
belirsizlik
ve
esneklikle
buluşturmanın
bir
yolu
olarak
değerlendirilebilir. Örneğin bir firma alıcıları ve tedarikçileriyle gerçekleştirdiği uzun
vadeli sözleşmelerle, üretim için tasarım yaklaşımıyla, toplam kalite denetimiyle
çevresel belirsizlikleri indirgeyebilmektedir (Gerwin, 1993: 397).
Örgütler yukarıda belirtilen yöntemlerden sonuç alamadıkları takdirde kemer
sıkma stratejisi izlemektedir. Kemer sıkma ile örgütler bazı harcama kalemlerinde
kesintiye gitmektedir. Fakat bu yöntem çoğunlukla etkili olamamakta, örgütün
görev çevresine karşı kimi hizmet ve faaliyetlerinde aksamalar yaratabilmekte bu
da müşteri ve gelir kaybına yol açmaktadır (Aktaş ve Şener: 2012: 99).
İkinci olarak sınır genişletme (boundary spanning) ise, örgütün genel ve
görev çevresinde yer alan kişi ve kuruluşlardan yararlı bilgiler edinmek üzere
etkileşim kurulmasıdır (Jones ve George, 2003: 173). Örgütün çevresindeki
heterojenlik ve farklılaşma arttıkça örgüt çevrede daha fazla öğe ve belirsizlikle
karşı karşıya kalmaktadır. Bu belirsizlikle başa çıkabilmek için sınır genişletici
fonksiyonlarını
artırmakta,
sınır
genişletici
roller
bölümlenmekte
ve
fazlalaşmaktadır (Aktaş ve Şener, 2012: 99–100).
Sınır genişletme (I) değişen çevreyle ilgili bilgilerin örgüte kazandırılması ve
örgütte yayılımına ve (II) çevreye, örgütü temsil eden bilgi aktarımına
dayanmaktadır (Daft ve diğerleri, 2010: 151). Bu doğrultuda örgütler çeşitli birimler
oluşturur. Bu birimler örgütün çevre ile materyal alışverişini sağlamaktadır.
Örgütün sınırlarını genişletici birimler örgüt ile çevre arasında bilgi alışverişi sağlar.
Bilgi
alışverişindeki
esas
amaç
ise
örgütün
çevre
ile
etkileşimini
ve
koordinasyonunu sağlayarak, örgütün çevresel taleplere daha iyi tepki vermesini
olanaklı hale getirmektir. Örgüte bilgi sağlayan pazar araştırmaları birimi veya
çevresel değişimleri takip eden Ar-Ge biriminin rolleri örgütün dışından içine bilgi
sağlayan sınır genişletici rollere örnek verilebilir. Bu birimler örgüte çevre ile ilgili
gerekli bilgiyi sağlarken örgütün çevre ile koordinasyonunu kolaylaştırmaktadır
(Jaffee, 2001: 219–220).
107
2.2.3.3. Faaliyet Alanı Kararları
Thompson (1976)’a göre örgütün çevresel belirsizlikle mücadele etme adına
yürüttüğü bir başka strateji ise çeşitlendirme veya başka işkollarına girme
stratejisidir (Aktaş ve Şener, 2012: 99–100). Çeşitlendirme bir firmanın örgütsel
faaliyetlerinin dışında kalan yeni ürün ve pazarlara yönelmesidir (Kotler ve
Armstrong,
2012).
İlişkili
veya
ilişkisiz
olarak
gerçekleştirilebilir.
İlişkisiz
çeşitlendirmede firma mevcut işinden çok farklı mal ve hizmetlerin üretimine
yönelirken, ilişkili çeşitlendirmede mevcut faaliyetleriyle benzer işkollarına girer
(Grant ve Jordan, 2014: 324).
Ayrıca çeşitlendirme dikey veya yatay yönlü de olabilmektedir. Dikey
çeşitlendirme ile firma mal ve hizmet üretiminin başarılı ve kritik aşamalarını
bünyesine katma yoluna giderken, yatay çeşitlendirme ile mevcut üretimin aynı
aşaması üzerinde faaliyetlerini genişletmektedir (Grant ve Jordan, 2014: 325).
Örneğin, bir örgütün kendi için kritik olan bazı girdilerin üretimini bünyesine
katması dikey bütünleşmeye örnek verilebilir (Aktaş ve Şener, 2012: 99–100).
Firmalar çevresel elverişliliğin düşük olduğu hallerde bir koruma stratejisi
olarak çeşitlendirme yoluna gidebilir (Keats ve Hitt, 1988: 574). Bu özelliğiyle
çeşitlendirme, risk azaltıcı bir fonksiyona sahiptir. Aynı zamanda ilişkili veya
ilişkisiz, dikey veya yatay yönlü olsun, odağında ürün veya pazar olsun büyüme
yönlü hareketi ifade etmekte ve örgütün değer yaratan sistemine katkı
sağlamaktadır (Grant ve Jordan, 2014: 324-326). Çeşitlendirme örgütlerin büyüme
ve faaliyet alanını genişletme isteklerinin bir sonucudur.
Diğer taraftan çevresel koşulların elverişli olmaması halinde firmalar küçülme
yoluna giderek de çevresel belirsizliğe yanıt verebilir. Küçülme bir firmanın işten
çıkarma yoluyla işgören sayısını azaltmasını ifade etmektedir. Küçülmenin iki
temel amacı vardır. Bunlar; maliyetlerin azaltılması ve verimliliği artırmaktır (Daft
ve diğerleri, 2010: 377).
108
2.2.3.4. İşbirlikleri
Örgütler, yapısal değişiklikler dışında, aynı zamanda çevre ile ilişkilerini
yürütecek stratejiler de izleyebilmektedir. Örgütler, çevresel belirsizliği azaltmak
için iki temel strateji kullanırlar. Bunlar; rekabetçi (competitive) ve işbirlikçi
(cooperative) stratejilerdir.
Örgütler,
kaynaklar
üzerindeki
kontrollerini
artırmaya
çalışırken
bağımlılıklarını asgari düzeye indirmeye çalışırlar. Hayati kaynakların diğer
örgütlerin kontrolünde olması işletmelerce tehlikeli görülür ve mümkün olduğunca
bağımlılıklarını azaltma arayışı içine girerler. Maliyetler ve riskler yüksek
olduğunda işletmeler iflastan sakınmak ve kaynak bağımlılığını indirgemek için
işbirliğine yönelirler (Daft, 1995: 94). İşbirlikçi strateji örgütün diğer örgütlerle
farklı şekillerde işbirliğine girerek çevresel belirsizliği azaltma çabalarına dönüktür.
İşbirliği stratejilerinden biri kooptasyondur. Kooptasyon, bir örgütün dışından
yeni bireyleri yönetim yapısı veya karar mekanizmasına dâhil ederek çevresel
tehditleri savuşturması ve varlığını koruması şeklinde tanımlanabilir. Bir örgütün
yönetim kuruluna ilişki içinde olduğu bir başka örgütten (kredi ilişkisi olan banka
veya tedarikçi firmadan, sendika veya tüketici derneğinden, kanaat önderlerinden)
atama yapması örnek gösterilebilir. Böylece örgütün söz konusu çevreye olan
bağımlılığı azalmaktadır (Leblebici, 2004: 289; Aktaş ve Şener, 2012: 99–100).
İkinci olarak, örgütler, bağlayıcı stratejiler (bridging strategies) kullanabilir.
Bu stratejiler faaliyet çevresindeki diğer işletmelerle formal bağlantı ve ilişkiler
geliştirilmesine dayanmaktadır. Uzun vadeli kontratlar (uzun vadeli fiyat ve
tedarik garantisi sağlayan), ortak girişimler (farklı işletmelerden yöneticileri bir
araya getirerek üretici ve tedarikçi arasındaki genel çıkarlara ilişkin bir paylaşım
sağlamaktadır) yoluna gidilebilir. Başka bir bağlayıcı strateji ise dikey birleşmedir
(veya dikey entegrasyon). Zemin kaplama malzemeleri üreticisi örneğinden yola
çıkarsak dikey birleşme söz konusu firmanın petrol tedarikçisini satın alarak kritik
kaynağın kontrolünü ele geçirmesidir. Bağlayıcı stratejiye bir diğer örnek General
Motors (GM) firmasının 1999 yılında Bethlehem çelik firmasıyla yaptığı 4 yıllık
anlaşmadır. Bethlehem çelik firmasının düşük fiyat kabul etmesi GM’nin çelik
109
tedarikçileri karşısında düşük kaynak bağımlılığı ile güçlü bir pozisyonda olduğuna
işaret etmektedir. Literatürde bu gibi birçok bağlayıcı strateji çeşidi bulunmaktadır
(Jaffee,2001: 220–221).
İşbirlikleri,
işletmelerin
risklerini
ve
maliyetlerini
diğer
işletmelerle
paylaşmalarını sağlarken bu işbirlikleri sayesinde yeni teknoloji, yöntem ve
teknikler edinme imkânı da sağlamaktadır. İşletmeler işbirliğinin türüne göre
değişen düzeylerde çabalarını ve kaynaklarını ortak faaliyete katar. Bu işbirlikleri
sayesinde her firma kendisinde olmayan kaynak ve yeteneklerle de tanışma
imkânı bulur. İşbirlikleri, işletmelerin yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olurken
yapısal, yönetsel özelliklerini, insan kaynakları, teknoloji ve bilgi temelli
kaynaklarını geliştirmesine imkân sağlamaktadır.
Thompson (1967), tüm bunlara ek olarak, örgütlerin, devlet yasalarını ve
uygulamalarını etkilemeye çalışarak, ticari ve profesyonel örgütlenmeler kurarak,
lobi
yaparak
ve
politik
davranışlarda
bulunarak
da
çevreyi
etkilemeye
çalışabileceklerine ve böylece belirsizlik ile mücadele edebileceklerine işaret
etmektedir (Aktaş ve Şener, 2012: 99–100).
2.3. Çevresel Belirsizlik Stratejik Esneklik İlişkisi
Örgütler için çevre, karmaşıklık ve değişim hızına bağlı olarak belirsizlik
yaratmaktadır. Örgütsel çevrenin yarattığı belirsizlik, örgütler arasında ve aynı
örgüt içinde zamana göre farklılıklar gösterebilmektedir (Sargut ve Özen, 2007:
85-87).
İşletmelerin performansı, örgütsel yetenek ve faaliyetler ile çevrenin
taleplerinin en üst seviyede uyumuna bağlıdır. Dolayısıyla işletme performansının,
üretim yetenekleri ile çevrenin taleplerinin uyumlaştırılması ve bu uyumun
sürdürülmesine dayandığı söylenebilir (Cannon ve John, 2004: 1988). İşletmenin
dış çevresinde ve bağımlı olduğu kaynaklarda meydana gelen değişimleri fark
etmesi ve bu değişimler karşısında, zamanında, uygun ve hızlı şekilde harekete
geçebilmesi stratejik esneklik kazanması ile mümkün olmaktadır (Kazozcu, 2011:
450).
110
Firmaların esneklik kazanmasında süreç, kaynak ve yapısal özellik belirleyici
olabilmektedir. Bunlardan birisi de yönetsel süreçlerdir. İleri teknoloji ürün
pazarlarında görevlerini icra etmeye çalışan yöneticiler, ürünler, imalat süreçleri,
pazarlar ve dağıtım kanallarını çevresel sirkülasyon içinde koordine edebildikleri
ölçüde yönetsel serbesti dereceleri artış göstermektedir (Sanchez, 1997: 72).
Çünkü
başarılı
firmalar
çevrelerine
hızlı
yanıt
ürün
veren,
yeniliği
gerçekleştirebilen, içsel ve dışsal yeteneklerini etkin şekilde koordine edebilen
yönetsel özellikler sergiler (Teece ve diğerleri, 1997: 515). Bu özellikler
yöneticilere, karar alternatifleri yaratarak serbesti kazandırmaktadır.
Ancak değişen çevrenin yarattığı belirsizlik ortamında yöneticiler için yararlı
bilgi az bulunur. Esnekliğin bir strateji olarak uygulandığı örgütlerde genellikle
mevcut bilgi etkin karar alma için yeterli olmaz. Bu gibi durumlarda örgütlerin,
gerekli bilgiyi sağlayabilmek amacıyla tüm çevresel unsurları kapsayan bir tarama
mekanizması oluşturması gerekir. Aynı zamanda, bilgi elde etmek için yapılan
çevresel tarama sürecinin kendisi de esnek olmalıdır. Böylece firmalar, çoğu
yönetim bilgi sisteminin sağladığı şekilde kendini tekrarlar nitelikte bilgiye tabi
olmak zorunda kalmayacaktır (Das ve Elango, 1995: 68–69). Örneğin, mevcut bilgi
tabanına
dayalı
pazarlama
yetenekleri,
mevcut
müşteri
ve
rakiplerine
odaklandığından yeni bilgileri göz ardı ederek katılığa sebep olabilir. Bu durum,
gelecekle ilgili tahmin yapmayı güçleştirmektedir. Pazarlama yeteneklerinin sebep
olduğu bu katılık değişen çevre karşısında ihtiyaç duyulan stratejik esneklik ve
adaptasyonu
engelleyebilmektedir.
Kısaca
mevcut
yetenekler
esneklik
yeteneklerini kısıtlayıcı bir rol oynayabilmektedir. Çünkü bu yetenekler, öğrenme
ve adaptasyon ile spesifik çevre bilgisine dayalı bir uzmanlaşma sağlar. Benzer
şekilde mevcut bilgi ve yetenek tabanını geçersiz kılacak yeni bir teknoloji de
eylemsizliğe (inertia) sebep olabilir (Combe ve Greenley, 2004: 4). Teknolojik
sistem, örgütün işlevleri, ihtiyaç duyulan bilgi ve yetki uzmanlaşması, zorunlu
makine ve donatım çeşitleri, bilgi-işlem gereklilikleri gibi faktörler tarafından
biçimlendirilir. Örgütlerde, teknik uzmanlık bilgisine gereken önem verilmediğinde
de katılık (rigidity) oluşmakta ve teknoloji-örgüt uyumunda başarısızlık ve
gecikmeler yaşanabilmektedir (Tekin ve diğerleri, 2003: 224). Bu durum örgütsel
katılığın artmasıyla birlikte esnekliğin kaybolmasına sebep olmaktadır.
111
Volderba ve Rutges (1999) çalışmalarında esnekliği yönetsel bir görev olarak
tanımlanmış ve esneklik karmasını; faaliyet esnekliği, yapısal esneklik ve stratejik
esneklik bileşenleriyle ilişkilendirerek çevresel belirsizlik düzeylerine göre örgüt
stratejilerini şu şekilde açıklamışlardır (Sarvan ve diğerleri, 2003: 114):
 Durağan, basit ve tahmin edilebilir (istikrarlı) bir çevrede, örgütler, sınırlı
esneklik karması ile rutin bir teknoloji kullanmalarına ve mekanik bir yapı ile
tutucu bir kültüre sahip olmalarına rağmen başarılı olmaktadır.
 Dinamik veya karmaşık fakat geniş ölçüde tahmin edilebilen bir çevrede,
örgütler, ağırlıklı olarak faaliyet düzeyinde olmak üzere daha kapsamlı bir
esneklik karması uygulayarak, rutin olmayan teknoloji kullanarak ve nispeten
mekanik bir yapı ile tutucu bir kültüre sahip olarak başarı sağlamaktadır.
 Dinamik ve karmaşık bir çevrede (çalkantılı) ise örgütler, yapısal ve stratejik
esnekliğin ağırlıkta olduğu geniş bir esneklik karması uygulayarak, tamamen
rutin olmayan bir teknoloji kullanarak ve organik bir yapı ile yenilikçi bir kültüre
sahip olarak başarı sağlamaktadır.
Esneklik, örgütün yakın çevresi ile kurduğu ilişkinin etkinlik düzeyine göre de
değişmektedir. Bu çerçevede tedarikçiler ve aracılarla kurulan ilişkilerin niteliği
örgütsel esneklik üzerinde belirleyici rol oynamaktadır. Örneğin; bir zemin kaplama
malzemesi üreticisi için en hayati girdi maddesi petroldür. İşletme farklı senaryolar
ışığında çeşitli çevresel tehditler altında kalabilir. Bunlar (Jaffee, 2001: 220):
 Tek tedarikçi bulunması durumunda işletme en önemli üretim hammaddesi
için tek tedarikçiye tabi olacağından hassas bir pozisyonda olacaktır.
 Petrolün düzenli ve programa uygun sağlanması hususunda tedarikçi
güvenilmez olabilir.
 Tedarikçi tek olmasının avantajını kullanarak zemin kaplama üreticisine
yüksek fiyat dayatabilir ve işletmenin ekonomik devamlılığını tehdit edebilir.
 Son olarak tedarik ve fiyatlar düzensiz değişim gösterebilir. (Bu duruma
petrol tedarikçisinin tabi olduğu farklı kaynaklar [ülkeler] sebep olabilir.)
112
Bu durumda bir işletme için uzun vadeli iş planı ve pazarlama stratejisi
geliştirmek, temel hammadde kaynaklarının tedarik ve maliyetleri öngörülemez
olduğu için güç hale gelmektedir (Jaffee,2001: 220). Örgüt etkin bir tedarikçi firma
ağı ile esneklik kazanabilir. Çünkü esnek bir örgüt, ihtiyaç duyduğu girdilerin tümü
ya da büyük bölümünü sağlamak amacıyla birçok tedarikçiden yararlanır (Das ve
Elango, 1995: 63).
Tedarikçiler ve aracılarla ilişkiler rekabetçi değer zincirinde her departman
açısından ayrı bir önem taşımakta ve her departmanın amaçları, bu değer zincirine
özgün gereksinimleri ile bağlanmaktadır. Dolayısıyla tedarikçi ve aracılarla
ilişkilerin, fonksiyonel birimlerin gereksinimlerini azami ölçüde karşılayacak şekilde
yürütülmesi gerekmektedir. Ayrıca, fonksiyonel birimlerin faaliyetleri birbirini
tamamlar nitelikte olduğundan, her departman kendi gereksinimlerini tanımlarken
diğer departmanlarla etkin bir koordinasyona gereksinim duyar.
Örgütün yakın çevresindeki diğer unsurlar da esneklik açısından önem
taşımaktadır. Banka kredileri, fon olanakları, finans kurumlarıyla ilişkiler örgütün
faaliyetlerini kesintisiz ve rekabetçi avantajla sürdürebilmesi açısından önemlidir.
Benzer şekilde, işbirlikleri de firmalara yeni kaynaklara erişim açısından
esneklik kazandırmaktadır. Üstelik işbirliği yapılan firmalar, kendi alanlarında
gerekli
yeteneklere
sahipse
örgüte
zaman
içinde
rekabetçi
avantaj
kazandırabilmektedir (Das ve Elango, 1995: 63).
Benzer şekilde şebeke yapılar da esnekliği artırmaktadır. Bir şebeke içinde
yer alan örgütler, bir ürünün imalatını tamamlayabilmek için başka firmaların
yeteneklerini kullanarak faaliyet gösterir. Şebeke yapılar dinamik özellikler sergiler
ve içinde yer alan örgütler arasında esnek bir entegrasyon söz konusudur. Bu
sayede örgütler, tek bir örgüt bünyesinde, dikey entegrasyonla sağlanabilecek
esnekliğin daha fazlasını sağlayabilmektedir. Bunun başlıca sebebi şebeke
yapının, her bir üyesinin gerektiğinde hızla şebekeden çıkarılabilmesi ve yenisinin
şebekeye alınabilmesini mümkün kılmasıdır (Golden ve Powell, 2000: 378).
113
Sermaye unsurları da esneklik sağlanmasına katkıda bulunmaktadır.
Finansal varlıklar hacim ve likiditeleriyle, diğer sermaye unsurları farklı faaliyetlere
aktarılabilir olmaları ve aktarımın hız, maliyet ve etkinlik açısından rekabetçi
verimliliği sağlayabildiği ölçüde esneklik kazanır (Arslan, Florackis ve Ozkan,
2012; Gamba ve Triantis, 2008). Önceki bölümlerde belirtildiği gibi genel amaçlı
makineler özel amaçlı makinelere kıyasla daha esnektir (Das ve Elango, 1995:
66). Kullanım alanı fazla olan, girdi ve hammadde unsurlarının esnekliği de daha
fazladır. Yine özel amaçla tasarlanmış taşıtlar yerine genel amaçlı taşıtların
esneklik özelliğinin daha fazla olduğu söylenebilir.
Uluslararası faaliyetlerin niteliği de örgütsel esneklik açısından önem taşıyan
bir diğer unsurdur. Firmalar, rekabetçi avantajı artıracak şekilde faaliyetlerini
düzenlerken farklı ülkelerdeki operasyonlarını değer zincirinin bir parçası olarak
dikkate almalıdır. Bu yaklaşım katma değeri bulunan üretim faaliyetlerinin bir
ülkeden diğerine kaydırılmasına imkân vererek firmaya esneklik kazandırmaktadır.
Böylece firmalar olumsuz koşullar ve dalgalanmaların etkilerinden sakınırken
fırsatları değerlendirme imkânı bulabilmektedir. Birçok ülkede faaliyet göstermek
aynı zamanda firmaların birçok pazara erişmesini de sağlamaktadır. Bu durum
firmalara, ürün hayat seyri bakımından farklı aşamalarda bulunan pazarlar
arasında ürünlerin yerini değiştirme olanağı tanımaktadır. Üstelik firmalar bu
sayede küresel pazarların ihtiyaçlarına yanıt verirken varlıklarını daha uzun süre
kullanma imkânı da bulmaktadır (Das ve Elango, 1995: 63–64).
Cannon ve John (2004) çalışmasında işletmelerin iki şekilde esneklik
kazanabileceğine işaret etmektedir. Bunlar:
i.
Hedeflere ulaşmada engel teşkil edebilecek çevresel düzensizliklerin
etkilerini hafifletme yeteneği kazanılması ve
ii.
Köklü bir dönüşüm geçiren çevre koşullarına yanıt verme yeteneği
kazanılmasıdır.
İşletmeler bunların biri veya ikisiyle birlikte esneklik kazanabilirler.
114
Bunlardan ilki önceki bölümlerde taktik esneklik yeteneği olarak da ifade
edilen esneklik düzeyidir ve çeşitli çevresel koşullar karşısında operasyonel
sistemin korunmasını vurgulamaktadır.
belirsizliklerin
etkilerinden
koruyacak,
Bununla üretim sistemini çevresel
teknik
etkinliğin
sağlanması
amaçlanmaktadır. Böyle bir koruma çeşitli şekillerde yapılandırılabilmektedir.
Bunlar tedarik ile talebi dengelemeye yardımcı olacak öngörümleme teknikleri
(forecasting) ve üretim programına ilişkin düzenlemeler olabilir. Genel-amaçlı
makinelerin kullanımı ve fonksiyonel düzenlemeler de esnekliğin sağlanmasına
yardımcı olmaktadır. Ardışık imalatı kısıtlayan unsurların ortadan kaldırılması, hem
maliyetlerin azaltılması hem de dağıtım performansının artırılmasını sağlarken,
üretim sisteminin, talebin daralması, makine hazırlığındaki belirsizlikler vb.
unsurlardan etkilenmesini azaltıcı bir rol de oynayabilmektedir.
Diğeri stratejik
esneklik olarak ifade edilmektedir ve çevre elverişliyse, işletme stratejisinin
desteklenmesi gereğini vurgulamaktadır (Cannon ve John, 2004: 1989–1990).
Modern işletmecilikte, çalkantılı çevre koşullarında yapıda istikrarın (stability)
yerini esneklik (flexibility) almıştır (Daft ve diğerleri, 2010: 72-74). Yukarıdaki
açıklamalarda da görüldüğü gibi firmalar için çevresel belirsizliğe taktik ve stratejik
düzeyde verilebilecek birçok yanıt bulunmaktadır. Esneklik çabalarının ortak
amacı, içinde tehdit ve fırsatları barındıran çevre karşısında örgütü koruyacak
şekilde belirsizliği absorbe etmek veya uyum sağlamaktır.
115
3. BÖLÜM
STRATEJİK ESNEKLİĞİN ÇEVRESEL BELİRSİZLİK İLE İLİŞKİSİ
ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
Yapılan araştırmalar, esnekliği, ürün stratejileri ile üretim esnekliği (Gerwin,
1989; Wheelwright ve Hayes, 1985), üretim ve pazarlama esneklikleri (Blois, 1985;
Jaikumar, 1986), ürün geliştirme ve imalat esnekliği (Clark, Chew ve Fujimoto,
1992; Hayes, Wheelwright ve Clark, 1990) ve teknolojik gelişim ile imalat esnekliği
ve ürün stratejileri (Sanderson ve Uzumeri, 1997) arasındaki uyum açısından
incelerken, çeşitli örgütsel kaynaklar arasındaki uyumun önemine işaret etmektedir
(Sanchez, 1997: 74).
Stratejik esneklik ile sağlanan başarılı bir çevresel uyum üstün bir
performansı da beraberinde getirmektedir (Combe ve Greenley, 2004: 1-2).
Sharfman ve Dean (1997) örgütsel adaptasyonun özünde karar alma sürecinin yer
aldığını ileri sürdükleri çalışmalarında, rekabetçi tehdit düzeyi, çevresel durgunluk
ve belirsizlik faktörleri ile ilişkilendirdikleri stratejik karar alma sürecinin kendisi
esnek
olmaksızın
örgütsel
esnekliği
ve
dolayısıyla
çevreye
uyumu
sağlayamayacağını ifade etmişlerdir. Yazarlar spesifik olarak yöneticilerin en çok
esnekliğe ihtiyaç duydukları koşullarda (yüksek rekabetçi tehdit ve aşırı çevresel
durgunluk) esneklikten daha uzak oldukları sonucuna işaret etmektedirler.
Johnson ve diğerleri (2003) çalışmalarında, proaktif olarak değişime
uyumlayan firmaların uzun vadeli stratejik avantaj sağladığına işaret etmektedir.
Yazarlar pazar odaklı esneklikle çevresel belirsizliği ilişkilendirirken yüksek
belirsizlik altında yüksek düzeyde pazar odaklı stratejik esneklik sağlanmasının
performansı uzun vadede artıran etkisine vurgu yapmaktadır.
Worren ve diğerleri (2002) çalışmalarında, modüler ürün tasarımının önemine
vurgu yaparken, standart bileşenlerin yeni kombinasyonlarına dayalı tasarımla
ürün çeşitliliği sağlayan bir üretim sisteminin çevreye uyumunu artırabileceğine
işaret etmektedir.
116
Becker ve Huselid (1998) çalışmalarında, esnek İK sistemlerinin, entelektüel
varlıkların sağlanması, motivasyonu ve geliştirilmesine öncülük ederken çevresel
uyumu desteklediğine ve rekabetçi avantaj kaynağı olarak değer katma rolüne
vurgu yapmışlardır (Bhattacharya, Gibson ve Doty, 2005: 624).
Zhang (2005) bilgi teknolojileriyle desteklenen stratejik esnekliğin firma
performansı üzerindeki etkisini incelediği çalışmasında, bilgi teknolojilerinin, ürün
esnekliği ve çapraz fonksiyonel koordinasyonu artırırken firma performansını da
artırdığı sonucuna işaret etmektedir.
Shimizu ve Hitt (2004) çalışmalarında stratejik karar alma sürecinin etkinliğini
artırmak için yöneticilerin proaktif olmaları gerektiğine işaret etmişlerdir. Yazarlar
yöneticilerin, çevresel belirsizlik ve örgütsel katılık ile başa çıkmalarını sağlayacak
ve esnekliğin önündeki örgütsel engelleri ortadan kaldıracak birtakım tedbirler
almaları gerektiğini vurgulamışlardır. Yöneticilerin, duyarsızlıktan ve eylemsizlik
halinden
kurtulmaları
için
karar
çıktılarını
ölçmeleri
ve
gözlemlemeleri
gerekmektedir. Yazarlar, karar alma sürecinin geliştirilmesi gerektiğine, problemler
ortaya çıkmadan önce yeni fikirlerin gündeme alınmasını kolaylaştıracak
mekanizmalar geliştirilmesine, yönetim sistemini durağanlaştıran, sınırlayıcı
unsurların tanımlanmasına, tek bir karara odaklanılmamasına ve gelecekteki
kararları destekleyecek öğrenme çıktılarının ölçümlenmesi ve analiz edilmesine
vurgu yapmaktadır.
3.1. Araştırmanın Amacı
Stratejik esneklik konusu ile ilgili çalışmaların geçmişi 1950’lere kadar
uzanmaktadır. Bilhassa 1980’lerde esneklikle ilgili ampirik çalışmaların sayısı hızla
artış göstermiştir. Araştırmacılar esneklik konusunu stratejik seçenekler, süreçler
ve
kaynak
açısından
çeşitli
düzeylerde
veya
araştırmaya
konu
edilen
departmanlara göre ele almıştır. Sharfman ve Dean (1997), Johnson ve diğerleri
(2003) araştırmalarında bir firmanın faaliyet gösterdiği çevredeki belirsizlik
düzeyinin yüksek olmasının firmanın esneklik gereksinimini artırdığına işaret
etmektedir. Ayrıca Johnson ve diğerleri (2003), Zhang (2005), Roca-Puig ve
diğerleri (2005)’nin araştırmaları ile firmaların sağladığı stratejik esnekliğin,
117
örgütsel performans üzerindeki etkilerine işaret eden bulgulara da ulaşılmıştır. Bu
çalışmalardan bazılarına yukarıda değinilmiştir.
Bu araştırmanın amacı, yukarıdaki araştırma örneklerinin de ortaya koyduğu
çevresel belirsizlik ve stratejik esneklik arasındaki ilişkiyi seçilen endüstri
açısından incelemektir. Bu araştırma çerçevesinde;
 Araştırmaya konu edilen endüstride faaliyet gösteren firmaların algıladığı
çevresel belirsizlik düzeyinin belirlenmesi,
 Çevresel
unsurlara
göre
algılanan
belirsizlik
düzeyinin
farklılaşıp
farklılaşmadığının belirlenmesi,
 Firmaların yüksek belirsizlik algıladığı unsurlara karşı hangi esneklik
bileşenleriyle yanıt verdiğinin temel fonksiyonları ile beşeri ve maddi
kaynakları çerçevesinde ortaya konulması,
3.2. Araştırmanın Önemi
Bu araştırma, çevresel belirsizlik ile stratejik esneklik arasındaki ilişkiyi
niteliksel
olarak
ortaya
koyması
bakımından
önceki
çalışmalardan
farklılaşmaktadır. Elde edilecek bulguların, belirlenen sektör açısından hangi
çevresel unsurların belirsizlik algısını artırdığını ve bu unsurların belirsizlik algısını
pekiştiren özelliklerini ortaya çıkartması beklenmektedir. Aynı zamanda firmaların
çevresel belirsizliğe yanıt olarak geliştirdiği esneklik bileşenlerinin süreçler,
kaynaklar ve stratejik seçenekler açısından ortaya konulması araştırmaya farklı bir
boyut kazandırarak, literatürdeki nicel araştırmalardan farklılaştırmaktadır.
3.3. Araştırma Problemi
Çevresel belirsizlik ve stratejik esneklikten oluşan iki değişken etrafında,
araştırma problemleri şu şekilde sıralanabilir:
i.
Seçilen sektördeki çevresel belirsizlik düzeyi nedir?
118
ii.
Seçilen sektör için hangi çevresel unsurlar daha fazla belirsizlik arz
etmektedir?
iii.
Firmalar çevresel belirsizliğe karşı hangi kaynaklar ve süreçlerde esnekliği
artırarak yanıt vermektedir?
iii.a. Çevresel belirsizlik karşısında firmaların pazarlama departmanı hangi
süreç ve kaynaklarda esnekliği artırarak yanıt vermektedir?
iii.b. Çevresel belirsizlik karşısında firmaların üretim departmanı hangi
süreç ve kaynaklarda esnekliği artırarak yanıt vermektedir?
iii.c. Çevresel belirsizlik karşısında firmaların insan kaynakları departmanı
hangi süreç ve kaynaklarda esnekliği artırarak yanıt vermektedir?
iv.
Çevresel belirsizlik karşısında firmaların stratejik seçenekleri ne derece
çeşitlilik göstermektedir?
3.4. Araştırma Yöntemi
Stratejik esneklik için yapılan literatür taramasında nitel araştırmaya
rastlanmamıştır. Nicel araştırmalar stratejik esnekliğe ilişkin genel ve yüzeysel
bulgular sağlamıştır. Bu sebeple belirli bir endüstri üzerinde stratejik esnekliğe
ilişkin derinlemesine bir analiz yapmak amacıyla nitel araştırma yöntemi tercih
edilmiştir.
Nitel araştırma, gözlem, görüşme ve doküman inceleme gibi nitel veri
toplama yöntemlerinin kullanıldığı, algıların ve olayların doğal bir ortamda,
gerçekçi ve bütüncül bir biçimde ortaya konulmasına imkân veren bir araştırma
yöntemidir (Yıldırım ve Şimşek, 2011: 39). Bu çalışmada, hem stratejik esneklik
boyutları hem de bu boyutların çevresel belirsizlikle ilişkisi bağlamında daha
derinlikli bilgi üretebilmek için nitel araştırma tercih edilmiştir (Ger, 2009: 3).
Araştırma deseni nitel araştırma yöntemleri arasından
 İç içe çoklu durum analizi olarak belirlenmiştir.
 Veriler, yarı yapılandırılmış görüşme yöntemiyle elde edilmiştir.
 Araştırmanın analiz yöntemi betimsel analizdir.
119
Durum çalışmasını, bir ya da daha fazla olayın, ortamın, programın, sosyal
grubun ya da diğer birbirine bağlı sistemlerin derinlemesine incelendiği yöntem
olarak tanımlayabiliriz. Araştırmacı durum çalışmasında gerçek yaşam, güncel
sınırlı bir sistem (durum) ya da belirli bir zaman içindeki çoklu sınırlandırılmış
sistemler (durumlar) hakkında bilgi toplar. Araştırmalarda durum çalışmaları, (I) bir
olayı meydana getiren ayrıntıları tanımlamak ve görmek, (II) bir olaya ilişkin olası
açıklamaları geliştirmek ve (III) bir olayı değerlendirmek amacıyla kullanılmaktadır.
Toplanan veriler düzenlenir, kodlanır, özetlenir ve yorumlanır (Creswell, 2013: 97;
Büyüköztürk ve diğerleri, 2014). Bir durum çalışmasındaki analiz birimi birden fazla
ise çoklu durum çalışması, tek bir analiz birimi üzerine çalışılıyor ise tekli durum
çalışması söz konusudur (Creswell, 2013: 97). Ancak ele alınan veya araştırmaya
dâhil edilen her bir durum, kendi içinde çeşitli alt birimlere ayrılarak çalışılabilir.
Böyle bir çalışmada iç içe geçmiş çoklu durum deseni söz konusudur (Yıldırım ve
Şimşek, 2011:292). Araştırma çerçevesinde birden fazla analiz biriminden veri
toplanarak içi içe geçmiş çoklu durum çalışması yapılmıştır.
Nicel araştırmalar gibi nitel araştırmalarda da geçerlilik ve güvenilirlik
önemlidir. Geçerlilik, araştırma sonuçlarının doğruluğunu konu edinmektedir. Dış
geçerlilik, elde edilen sonuçların benzer gruplara ya da ortamlara aktarılabilirliği, iç
geçerlilik elde edilen sonuçlara nasıl ulaşıldığının açık şekilde ortaya konması ile
ilgilidir. Güvenilirlik ise araştırma sonuçlarının tekrar edilebilirliği ile ilgilidir. Dış
güvenilirlik,
araştırma
sonuçlarının
benzer
ortamlarda
aynı
şekilde
elde
edilebilmesiyle, iç güvenilirlik ise başka araştırmacıların aynı veriyi kullanarak aynı
çıkarımlara ulaşabilmesiyle ilişkilidir (Yıldırım ve Şimşek, 2011: 255).
Araştırmada ses kayıt cihazı kullanılmış, daha sonra bu kayıtlar yazıya
dökülmüştür. Ayrıca kayıt dışı konuşmalar için görüşme notlarından yararlanılmış,
firmaların internet siteleri ve ilgili haber ve röportajlar da veri toplamada
kullanılmıştır.
Böylece
araştırmanın
güvenilirliği
sağlanmaya
çalışılmıştır.
Görüşmelerin içeriği ayrıntılı olarak paylaşılmış böylece araştırmanın geçerliliğinin
sağlanması amaçlanmıştır.
120
3.4.1. Araştırmaya Katılan Sektör ve Firmaların Belirlenmesi
Ticaret odaları ve TOBB (Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği) raporları
incelenerek yapılan değerlendirmeler sonucunda araştırmanın, Türkiye genelinde
birçok üreticisi olan Küçük Elektrikli Ev Aletleri sektöründe gerçekleştirilmesi
kararlaştırılmıştır. İlgili sektörde en çok firmanın bulunduğu şehir olması ve
sektörün ihracat limanı konumunda olması sebebiyle İstanbul’da faaliyetlerini
sürdüren firmalar araştırma yapmak üzere seçilmiştir.
Küçük elektrikli ev aletleri (KEEA), beyaz eşya sektörünün de içinde
bulunduğu elektrikli ev aletleri üst sektörü içinde yer almaktadır. KEEA sektörü,
çay veya kahve makinesi, semaver, ızgara, kızartma cihazı, ekmek kızartma
makinesi, mutfak robotu, mikser, blender, meyve sıkacağı, et kıyma makinesi, tost
makinesi, fritöz vb. mutfak ürünleri imalatı, elektrikli tıraş makinesi, epilatör ve saç
kesme makinesi, elektrotermik saç şekillendirme makinesi, saç kurutma makinesi,
saç maşası, elektrikli diş fırçası, vb. kişisel bakım eşyaları ile ütü, elektrik
süpürgesi,
vantilatör
vb.
diğer
kategorik
elektrikli
ev
aletleri
imalatına
dayanmaktadır (http://tuikapp.tuik.gov.tr).
Türkiye’de KEEA sektöründe faaliyet gösteren firma sayısına ilişkin kesin
veriler bulunmamaktadır. Ancak uluslararası araştırma şirketi GfK Temax
Türkiye’nin sağladığı veriler Türkiye’de KEEA sektöründe otuzdan fazla üreticiye
ait elli markanın pazarın yaklaşık %98-99’una sahip olduğuna işaret etmektedir.
Bu üreticilerin yaklaşık yarısı yerli üreticidir. Araştırmaya katılan dört firma,
sektörün Türkiye perakende pazarının adetsel olarak %20’sini, ciro olarak %12’sini
temsil etmektedir.
Son on yılda zincir market ve elektronik mağazaların artışıyla birlikte sektörde
rekabet eden yerli ve yabancı firma sayısı hızla artmıştır. Ayrıca sektörün son
yıllardaki düzenli büyüme eğilimi de yerli ve yabancı yeni aktörler için sektörü bir
çekim merkezine dönüştürmektedir. Artan rekabet, değişen tüketici beklentileri ve
teknolojik gelişmeler firmaları daha esnek kaynak, süreçlerle çalışmaya ve stratejik
seçeneklerini artırmaya zorlamaktadır. Bu çerçevede araştırmaya rekabetin yoğun
121
ve çevresel belirsizlik algısının yüksek olduğu KEEA sektörü araştırma konusuna
uygun dinamik özellikleri nedeniyle tercih edilmiştir.
Bu çerçevede hem ürün gamı benzerliği hem de işgören sayısına göre
büyüklükleri 13 dikkate alınarak İstanbul merkezli altı firma belirlenmiş, bu firmalarla
hem yazılı hem de telefon yoluyla iletişime geçilerek araştırma yapılması için izin
talebi iletilmiştir. Firmalardan dördü 14 talebe olumlu yanıt vermiştir. Bu firmalar
arasında KEEA sektöründe Türkiye pazarının en büyük aktörleri de yer almaktadır.
Araştırmaya katılan firmalardan üçü aile şirketidir. Bir firmanın ise aile hissesi
çoğunluk olmak üzere yatırımcı ortaklığı bulunmaktadır. Araştırmada, amaçlı
örnekleme yöntemlerinden kolayda örnekleme yöntemi kullanılmıştır.
Araştırmada firmaların hem temel fonksiyonel birimleri olan üretim ve
pazarlama hem de maddi kaynakların yanı sıra beşeri kaynak esnekliğinin de
belirlenebilmesi için insan
kaynakları departmanları araştırma
kapsamına
alınmıştır. Bu doğrultuda üretim faaliyetleri, pazarlama faaliyetleri, beşeri ve maddi
kaynak esnekliği ile stratejik seçenekler bağlamında firma esnekliklerinin
karşılaştırmalı olarak ortaya konulması amaçlanmıştır.
Araştırma için sektör seçimi, veri toplama yöntemi ve verilerin toplanacağı
departmanlar belirlendikten sonra görüşme yapılacak yöneticiler tespit edilmiştir.
Bu çerçevede her firmadan;
 Genel müdür veya yardımcısı,
 İnsan kaynakları müdürü veya yardımcısı,
 Pazarlama müdürü veya yardımcısı,
 Üretim müdürü veya yardımcısı olmak üzere dört tepe yöneticisi ile yüz
yüze görüşme gerçekleştirilmesi kararlaştırılmıştır.
Araştırmaya katılan firmaların işgören sayısı 150 ile 300 arasında değişmektedir. İşgören
sayısına göre büyüklük, departmanların belirgin şekilde farklılaşmasını sağlamaktadır. Bu durum
araştırma modeline uygun olarak departmanlar bazında esnekliğin derinlemesine incelenmesi
açısından önem taşımaktadır.
14 Araştırmaya katılan dört firma altı markayı temsil etmektedir.
13
122
3.4.2. Araştırmanın Sınırlılıkları
Araştırmada verilerin doğru ve hatasız şekilde elde edilmesi için ses kayıt
cihazı kullanılmıştır. Bu durum katılımcıların bazı görüşlerini ifade etmesine engel
olabilmektedir. Aynı zamanda araştırma, görüşme yapılan firma yöneticileriyle
sınırlıdır. Araştırmaya katılan firma sayısı dört, yönetici sayısı on üçtür. Firma C
görüşme için tek temsilci atamıştır. Firma C İK müdürü ile önce kendi departmanı
için görüşme yapılmış ve diğer yöneticilere sorulacak sorular da yazılı olarak
kendisine iletilmiştir. Firma C İK müdürü gerekli hazırlıkları yaptıktan sonra takip
eden hafta görüşme gerçekleştirilmiştir.
Araştırmanın yapıldığı üç firmada tepe yönetimini kapsayan görüşmeler
genel müdür, üretim müdürü, pazarlama müdürü ve insan kaynakları müdürü veya
yardımcıları düzeyinde gerçekleştirilmiştir.
3.4.3. Veri Toplama Yöntemi
Araştırmanın veri toplama yöntemi olarak, esnek niteliği ve yeni sorular
sormayı mümkün kılan yapısı nedeniyle yarı yapılandırılmış görüşme yöntemi
tercih edilmiştir.
Görüşme yöntemi en az iki kişi arasında sözlü olarak sürdürülen bir iletişim
sürecidir. Görüşme ile araştırmada cevabı aranan sorular çerçevesinde ilgili
kişilerden veri toplanır. Görüşmeden elde edilen veriler araştırmanın ana temasını
meydana getirmektedir. Yarı yapılandırılmış görüşmeler, hem sabit seçenekli
cevaplamayı hem de ilgili alanda derinlemesine bilgi alabilmeyi birleştirmektedir
(Büyüköztürk ve diğerleri, 2014: 150-152).
Çevresel belirsizliğe ilişkin sorular genel müdüre (veya yardımcısına)
yöneltilmiştir.
Departman
departmanlarının
verdiklerini
çevresel
anlamaya
yöneticilerine
belirsizliğe
dönük
sorular
(veya
hangi
yardımcılarına)
esneklik
yöneltilmiştir.
ise
bileşenleriyle
Ayrıca
kendi
yanıt
departman
yöneticilerinden de çevre unsurları ile ilgili görüşleri alınmıştır. Çevresel belirsizliğe
123
ilişkin sorular yöneltilmeden önce tüm yöneticilere çevre unsurlarının bulunduğu
bir liste verilmiştir.
3.4.4. Görüşme Sorularının Hazırlanması
Görüşme soruları stratejik esneklik literatüründe yapılan çeşitli görgül
araştırmalara ait ölçek boyutları ve sorularından yola çıkılarak yarı yapılandırılmış
görüşme yöntemine göre hazırlanmıştır. Bu doğrultuda;
 Çevresel belirsizlik soruları, Gerloff ve diğerleri (1991)’nin, Duncan (1972)’ın
ve Milliken (1987)’in çalışmalarına dayandırarak durum belirsizliği, etki
belirsizliği ve yanıt belirsizliği olarak geliştirdikleri üç temel belirsizlik
boyutuna göre hazırlanmıştır.
 İnsan kaynakları esnekliği soruları, Bhattacharya, Gibson ve Doty (2005)’nin
çalışmalarında, işgören becerileri esnekliği, davranışsal esneklik ve insan
kaynakları yönetimi uygulamaları esnekliğinden oluşan üç boyuta dayalı
olarak geliştirdikleri ölçekten yararlanılarak hazırlanmıştır.
 Pazarlama esnekliği soruları, literatürde bu doğrultuda hazırlanmış bir ölçek
bulunmadığından,
pazarlama
karması
elemanları
esas
alınarak
hazırlanmıştır. Bu doğrultuda ürün boyutu dışarıda tutularak 15, fiyat, dağıtım
ve tutundurma elemanlarının alt boyutlarına göre sorular hazırlanmıştır.
Pazarlama karması elemanları dışında firmaların aracı müşteri ve tüketici
bilgisine ilişkin sorulara da yer verilmiştir.
 Üretim esnekliği soruları, Cannon ve John (2004)’un taktik girdi, taktik çıktı,
stratejik girdi ve stratejik çıktı olmak üzere dört boyuta dayalı olarak
geliştirdiği ölçekten yararlanılarak hazırlanmıştır.
3.4.5. Görüşmenin Gerçekleştirilmesi
Görüşmeler firmalardan alınan izinler çerçevesinde yöneticilerin uygun
gördükleri tarih ve saatlerde, yöneticilerin ofisinde veya toplantı odasında
Ürüne ilişkin sorular üretim esnekliği soruları içinde yer aldığından pazarlama soruları arasında
ürün boyutuna yer verilmemiştir.
15
124
gerçekleştirilmiştir. Görüşmeler 28.04.2014 – 28.05.2014 tarihleri arasında
yapılmıştır. Bu tarihler arasında ve sonrasında gerek telefon gerekse elektronik
posta yoluyla da birtakım veriler toplanmıştır.
Görüşme öncesinde ilgili yöneticiye çevresel belirsizlik ve stratejik esneklik
hakkında kısaca bilgi verilmiştir. Daha sonra görüşmede paylaşılan bilgilerin kayıt
altına alınabilmesi için ses kayıt cihazı kullanılacağı ve kayıtların araştırmacı
dışında kimse ile paylaşılmayacağı bildirilmiştir. Görüşmelerin en kısası 20 dakika
en uzunu 60 dakika sürmüştür. Görüşmeyi bölen kesintilerde kayıttan çıkılmış ve
daha sonra kalınan yerden devam edilmiştir. Çizelge 3.1.’de görüşme yapılan
yöneticiler, departmanları, görüşme tarihi, saati ve görüşmenin gerçekleştirildiği
şehir ve mekan gösterilmektedir.
Çizelge 3.1. Firmalarla yapılan görüşme bilgileri
FİRMA
FİRMA A
FİRMA A
FİRMA A
FİRMA A
FİRMA B
FİRMA B
FİRMA B
FİRMA B
FİRMA C
FİRMA D
FİRMA D
FİRMA D
FİRMA D
GÖRÜŞME
YAPILAN
YÖNETİCİ
GN MÜD
YARD.
PAZ. MÜD.
ÜRETİM MÜD.
İK MÜDÜRÜ
PAZ. MÜD.
GN MÜD.
YARD.
ÜRETİM MÜD.
İK MÜDÜRÜ
İK MÜDÜRÜ
GENEL
MÜDÜR
İK MÜDÜRÜ
ÜRETİM
MÜDÜRÜ
PAZ. MD
YARD.
GÖRÜŞME
TARİHİ
GÖRÜŞME
SAATİ
GÖRÜŞMENİN
YAPILDIĞI YER
13:20-13:50
GÖRÜŞMENİN
YAPILDIĞI
ŞEHİR
İSTANBUL
FİRMA A OFİSİ
SES
DOSYASI
NUMARASI
1
28.04.2014
28.04.2014
28.04.2014
28.04.2014
20.05.2014
20.05.2014
14:20-14:50
15:30-15:50
16:00-16:30
10:30-11:15
11:15-11:45
İSTANBUL
İSTANBUL
İSTANBUL
İSTANBUL
İSTANBUL
FİRMA A OFİSİ
FİRMA A OFİSİ
FİRMA A OFİSİ
FİRMA B OFİSİ
FİRMA B OFİSİ
2
3
4
5
6
20.05.2014
20.05.2014
21.05.2014
28.05.2014
26.05.2014
11:45-12:05
13:10-14:10
09:00-09:20
09:00-10:00
10:00-10:25
İSTANBUL
İSTANBUL
İSTANBUL
FİRMA B OFİSİ
FİRMA B OFİSİ
FİRMA C OFİSİ
7
8
9
İSTANBUL
FİRMA D OFİSİ
10
26.05.2014
26.05.2014
10:45-11:20
11:25-12:25
İSTANBUL
İSTANBUL
FİRMA D OFİSİ
FİRMA D OFİSİ
11
12
26.05.2014
14:30-15:30
İSTANBUL
FİRMA D OFİSİ
13
125
3.5. Araştırma Bulguları ve Analizi
Bu bölümde araştırmanın gerçekleştirildiği firmalarda görüşme yapılan
yöneticilerin yanıtlarına ve analizlere yer verilmektedir.
3.5.1. Çevresel Belirsizlik Bulguları ve Analizi
Genel müdür veya yardımcıları ile yapılan görüşmeler sırasında sorulan sorular,
alınan yanıtlar ve değerlendirmeler 16:
1.a. Karar alma aşamasında, çevresel unsurlar hakkında gerekli bilgiye sahip
olmadığınız hissini ne sıklıkla yaşıyorsunuz?
Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Gerekli bilgiye ulaşamadığım hissini çok
sık yaşamıyorum. Çünkü elimizde yeterli datamız var. Her departmanda
örneğin; geçmiş verilere, müşteri ve pazar bilgisine, tedarikçi, aracı bilgisine
sahibiz.” Firma B Genel Müdür Yardımcısı
“Çok fazla değil! İnternet çağı
olduğundan ekonomik, politik, ihracat pazarları hakkında birçok bilgiye
eskisinden daha kolay ulaşabiliyoruz.” Firma C İK Müdürü “Genel
müdürümüzün sosyal yaşamı çok aktif birçok farklı kulvarda çalışmaları var.
Bu da bir bilgi zenginliği yaratıyor diye düşünüyorum.” Firma D Genel
Müdürü “Bunu yaşıyoruz. Her şeyi bilmek mümkün olmuyor… Araştırma
şirketlerinin aylık yaptığı panel tarama verilerini kullanıyoruz. Müşterilerimizi
buradan izliyoruz.” Açıklamadan çevresel unsurlar hakkında gerekli bilgiye sahip
olunmadığı hissinin sık yaşanmadığı anlaşılmaktadır. Firmaların bilgi için interneti,
araştırma şirketleri raporlarını, geçmiş verileri ve sosyal yaşamı birer bilgi kaynağı
olarak kullandıkları görülmektedir.
1.b. Çevreyi tararken hangi rutin ve rutin olmayan kaynaklara başvuruyorsunuz?
Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Çevresel faktörlere göre baktığımız veriler
değişiyor… Çevreden bilgi topladığımız rutin kanalların dışına çıkıyoruz.
Fuarlarda da bilgi ediniyoruz… Ekonomide, tedarikçilerle ilgili veya kriz
16
1. Soru durum belirsizliği, 2. Soru etki belirsizliği, 3 ve 4. Sorular yanıt belirsizliği ile ilgilidir.
126
durumunda baktığımız veriler değişiyor. Değişimin nasıl olacağına göre riski
değerlendiriyoruz. Mesela yurtdışından alım yapacaksak bakacağımız veriler
değişiyor…” Firma B Genel Müdür Yardımcısı “Bilgi kaynağımız büyük
ölçüde internete dayanıyor. Eskiden ticaret odasından bilgi istenirdi. Ama
artık
internette
birçok
bilgiyi
bulabiliyorsunuz.
Yurtdışında
ticaret
müşavirlikleri var. Oradan firma isimleri öğreniyoruz. İnternetten ülkenin
sosyal ve ekonomik durumunu takip ediyoruz. Katıldığımız fuarlara gelen
müşterilerin ilgisi de pazar hakkında bilgi veriyor. Çin’de ve İstanbul’daki
fuarlara katılıyoruz. Biz ticari müşterilerimizi burada tanıyoruz. Nihai
müşterilerimizi ise yurtiçi satışlarda pazarlama yapan arkadaşlardan gelen
bilgiler ışığında tanımaya çalışıyoruz.” Firma C İK Müdürü “Hem genel
müdürümüz sosyal yaşamıyla hem çalışanlarımız kendi alanlarıyla ilgili
güncel gelişmeleri yakından takip ederek bir bilgi akışı sağlamaktadır.
Finansçı arkadaşlarımız bankacılık ve finans piyasasını, İK departmanımız
aynı şekilde kendi alanlarıyla ilgili bir bilgi akışı sağlamaktadır.” Firma D
Genel Müdürü “Buna çabalıyoruz. Pazar için öngörümleme yapmaya
çalışıyorsak bunun için araştırma firmalarının verilerinden yararlanıyoruz.
İhtiyaç duyduğumuz bilgiye göre bakacağımız kaynak değişiyor.” Firma A
Genel Müdür Yardımcısının açıklamasından konjonktürel ihtiyaca göre farklı
verilere bakıldığı, rutin veri toplama yollarının gerektiğinde terk edilerek ihtiyaca
uygun bilginin farklı kaynaklardan karşılanabildiği anlaşılmaktadır. Bu doğrultuda
fuarların da sektör bilgisini artırmakta ve rakipleri takip etmekte önemli bir bilgi
kaynağı olarak değerlendirildiği görülmektedir.
1.c.
Çevresel
unsurları
belirsizlik
düzeyi
ve
belirsizlik
konularına
göre
değerlendirebilir misiniz? 17 18
Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Ekonomik çevrede son olaylar ışığında
dövize bakıyoruz. Yurtdışından alım yapmamız için döviz belirleyici
oluyor…” Ekonomik çevre unsurları içinde bilhassa döviz fiyatlarının, girdilerinin
önemli bir kısmını yurtdışı tedarikçilerden sağlayan firma için ön plana çıktığı
anlaşılmaktadır. Bu nedenle dövizdeki artışlara bağlı olarak girdi maliyetleri
Soru 1c için tüm yöneticilerden görüş alınmıştır.
Bu soruyu yanıtlamadan önce yöneticilere makro ve mikro çevre unsurlarının sıralandığı bir liste
verilmiş ve değerlendirmelerini bu unsurlar üzerinden yapmaları istenmiştir.
17
18
127
açısından olumsuz etkiye açık oldukları değerlendirilebilir. Firma A Genel Müdür
Yardımcısı “Politik dengeye önem veriyoruz… Yasal düzenlemelerin hızlı
değişimine bakıyoruz. Bilhassa dış ticaret mevzuatı, gümrük vergileri ve işçi
yasalarına
bakıyoruz.
İthal
ettiğimiz
ürünlere
ek
vergi
konduğunda
faaliyetlerimiz etkileniyor… Sektörümüzde AB uyum yasalarının etkisi yok!”
Firma A Muhasebe Müdürü “Kotalar satışlarımızı tehdit edebiliyor. Bir
fırsatta oluşturabiliyor. Örneğin Türkiye saç kurutma makinelerine 6 Euro fon
koyarak yerli üreticileri teşvik etmektedir. Bu sayede Türkiye’de üretim arttı.”
Burada politik dengenin firma için büyük önem taşıdığı değerlendirilebilir. Ayrıca
dışarıdan sağlanan girdiler ve kotalar gibi dış ticaret konularında devlet desteğinin
de önemli olduğu, anlaşılmaktadır. Ayrıca yabancı ülkelerin kendi yerli üreticilerini
korumak için koyduğu kotaların, firmanın ihracat çabalarını tehdit ederken
Türkiye’nin getirdiği kısıtlamaların, üretimlerini ülke içinde artırmalarını mümkün
kıldığı anlaşılmaktadır. Saç kurutma makinesine fon getirilmesi örneği gibi firmanın
önceden dışarıda fason olarak ürettirdiği kimi malları kendi tesislerinde üretmeye
teşvik edici geniş tesirleri olabildiği anlaşılmaktadır. Açıklamada bu teşviklerin
yabancı rakipler karşısında bir üstünlük sağladığı değerlendirilmektedir. Bunun
sonucunda yerli firmaları teşvik etmek için getirilen kotaların, firmaların fason
üreticilerle olan ilişkilerini etkilediği, yerli firmaların faaliyetlerini ülke içindeki
tesislerine çekmesine sebep olurken miktar ve çeşit esnekliğini firma içine çektiği
değerlendirilebilir. Firma A Muhasebe Müdürü “Arap Baharı ile birlikte Mısır’a
satışlarımız kesildi. Sevkiyat yapılamadı. Irak’a geri döndük ancak Suriye
pazarına
doğrudan
sevkiyat
kesildi.
Dolaylı
yollarla
devam
etmeye
çalışıyoruz.” Firmanın iç savaş ve askeri darbe gibi istikrarsız dönemlerde kimi
pazarlara sevkiyatının tamamen kesildiği veya sevkiyat dolaylı hale getirilerek
faaliyetlerini sürdürmeye, pazarı korumaya çalıştığı anlaşılmaktadır. Firma A
Genel Müdür Yardımcısı “Teknolojik değişimler de önemli, sürekli yakalamak
gerekiyor. Yazılımlarımızda bile bunu hissediyoruz. İşgücü maliyetlerimizi
çok düşürecek bir konu: Bir firma otomasyon sisteminde iyi bir yazılıma
sahip olduğunda maliyetlerini %60’a kadar düşürebilir. Fabrikada kurulan
böyle bir sistem işgücü ihtiyacını azaltıyor. Aksi durumda maliyetler artarken
verimlilik düşüyor. Gerek şirket içindeki gerekse üretim süreçlerindeki
yazılımlarımız
üretim
maliyetlerini
hesaplamamızda
olsun
diğer
128
departmanlarda olsun yararlı oluyor.” Açıklamalarda dikkat çekici husus yazılım
teknolojilerine büyük önem verilmesidir. Bunun, sektördeki imalatçıların benzer iş
modellerine sahip olmalarından ötürü teknolojik açıdan rekabet avantajını yazılım
teknolojilerine
dayandırmalarından
kaynaklandığı
değerlendirilebilir.
Yazılım
teknolojisinin, imalat sürecinde işçi maliyetlerini büyük ölçüde azaltarak verimliliği
artırdığı görülmektedir. Ayrıca diğer departman ve süreçlerde de yazılım
teknolojilerinden yararlanıldığı anlaşılmaktadır. Bu sayede imalat dışındaki
süreçlerde de önemli maliyet avantajları sağlandığı değerlendirilebilir. Firma A
Genel Müdür Yardımcısı “Tedarikçi çok fazla. Yüksek miktarda alım
yaptığımız
için
onlar
karşısında
pozisyonumuzun
güçlü
olduğunu
düşünüyoruz… Yeni tedarikçilere fuarlarda da ulaşabiliyoruz…” Buradaki
açıklamalar ışığında firmanın tedarikçi bulmakta zorlanmadığı, birçok alternatif
tedarikçinin hazır bulunduğu görülmektedir. Bu nedenle tedarikçilere olan
bağımlılıkları düşük kabul edilebilir. Buradaki bağımlılık ilişkisinin, firmanın elinde
alternatif tedarik kanalları bulundurmasının sonucu olarak elde ettiği güç ve etki
bağlamında değerlendirilmesi gerekmektedir. Firma A Genel Müdür Yardımcısı
“Aracılar bizimle çalışmak için talepte bulunuyor…” Birçok alternatif aracının
bulunması firmanın alternatiflere erişiminin mümkün ve kolay olduğuna işaret
etmektedir. Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Yalnız kendi markası üzerine
üretim yapıyoruz. Marka bilinirliğimiz yüksektir.” Açıklamada, firmanın
markalaşmaya önem atfettiği görülmektedir. Açıklamada dikkat çeken bir diğer
husus firmanın başka markalar için fason üretim yapmamasıdır. Ancak bu tercih
kapasite kullanımını ve olası kapasite yatırımları gibi stratejik seçenekleri de
ortadan kaldırarak firmanın esneklik yeteneği açısından kısıtlayıcı bir tercih olarak
değerlendirilebilir. Firma A Muhasebe Müdürü “Toptancılarla ödeme sorunları
yaşadık… Bu sebeple kurumsal alıcılara yöneldik. Hem kurumsal alıcılar
işlemleri azaltıyor, kolaylaştırıyor, maliyetleri düşürüyor.” Firmanın aracılarla
ilişkilerinde seçici davrandığı görülmektedir. Kurumsal alıcıların işlem miktarını
azaltarak maliyetlerin de azaltılmasına yardım ettiği görülmektedir. Ayrıca
toptancıların aracı riskinin daha yüksek görüldüğü anlaşılmaktadır. Bu çerçevede
toptancı aracılarla olan ilişkilerin, yarattıkları risk temelinde azaltıldığı ve aracı
riskinin indirgenmeye çalışıldığı değerlendirilebilir. Firma A Pazarlama Müdürü
“Politik çevreden dolayı sektörde cirolar düştü. Belirsizlik nedeniyle insanlar
özel tüketim harcamalarını erteleyebiliyorlar. Bu bizim için sıkıntı yaratıyor…
129
Sosyokültürel olarak kendi hayatlarını kazanan insanlar, boşanmaların
arttığı, evliliklerin azaldığı dönemde mesela bekâr hayat tarzı pratik bir hayat
gerektiriyor. Yalnız yaşayan bireyler ürünlerimize bir talep yaratıyor. Çalışan
bekâr bireyler evleriyle ilgili kolaylıklar sağlayacak ürünlere yönelebiliyor.
Elektrik süpürgesi kullanmak yerine küçük elektrikli süpürge alıp pratik bir
çözüme yönelebiliyor veya yumurtayı kendisi haşlamak yerine alarmlı
yumurta haşlama makinesi alabiliyor. Bunların etkisi doğrudan değil
dolaylıdır… Genç nüfusa hitap ediyoruz. Genç nüfus ne kadar azalırsa bizim
ürünlerimiz o kadar az talep görür… Toptancı ve perakendeci noktasında çok
dikkatli olmak zorundayız. Çünkü burada kaybedeceğimiz bir müşteri bizim
için
birçok
nihai
tüketici
kaybına
yol
açabilir…
Ticari
işbirliğimiz
bulunmuyor… Kamuoyu ile iletişim çok önemli. İnfrared ısıtıcılarla ilgili bir
haber çıktı ve insanlar sanki birçok markada bu oluyormuş gibi bir anda
satın almayı kesti. Ürünlerin satışı düşmeye başladı. Bizim ürünümüz aslında
çok emniyetliydi ancak bir kamuoyu oluşturuldu. Ürünlerimiz talep görmez
hale geldi. Bizim gibi birkaç firma daha bundan etkilendi… Bir dış pazarda
satış kaybı yaşanınca onu telafi etmeye çalışıyoruz. Birkaç ülkede politik
nedenlerle satış kaybı yaşanırken yeni hedef pazarlarla oradaki kayıpları
telafi etmeye çalışıyoruz… İç pazarda da 2005’te krizden etkilendik ama bunu
fırsata dönüştürmenin yollarını arayıp rakiplerin paylarına yönelerek telafi
etmeye çalıştık.” Açıklamadan, politik belirsizliğin bireylerin harcamalarını
ertelemesine, bunun da sektör genelinde ciroların azalmasına sebep olduğu
anlaşılmaktadır. Ayrıca bireysel yaşam tarzının yaygınlaşması, boşanmalar gibi
sosyokültürel gelişmelerin sektör için talep yarattığı görülmektedir. Burada bilgi
kirliliğinin de ürünlere olan talebi düşüren önemli bir belirsizlik unsuru olarak
algılandığı değerlendirilebilir. Firma A Pazarlama Müdürü “Anneler günü küçük
ev aletlerinin en çok satış yaptığı dönemdir. Ama son dönemde anneler günü
de istendiği gibi geçmiyor. Aslında pazarda bir düşüş yok ancak indirimli
marketler burada çok büyük pay almaya başladı ve kanal yapısı olarak çok
farklılar, onlar da kendine rakip görmüyor ama onlar pazardan önemli pay
almaya başladı. Şubeleri fazla ve her geçen gün artıyor. Toplantılarda
kendilerine rakip görmüyorlar ama ben her iki taraftan da geleneksel
pazardan, zincir marketten ve hatta internet tarafından da çok fazla pazar
130
payına
sahip
olduklarına
inanıyorum.
Bilinen
markaları
satıyorlar.
Müşterilerde öyle bir algı oluşuyor ki belli bir süre bu işi başarıyla
götürüyorsanız artık ondan sonra satılan marka da önem taşımıyor. İndirimli
zincir mağazaya güven duyan müşteri ürüne de güven duyuyor… Bunların
artıları da var eksileri de var. Aslında bizim açımızdan olumlu. Bize bakışları
iyi. Çünkü çok yüksek miktarda ürün sunabilen bir alternatif sunuyoruz.
Diğer taraftan riskin bir tarafa toplanmaması gerekir. Çünkü bu bir tehdittir.
İndirimli market zincirler ciromuz içinde %10’u aşmamalı! Dağılım olmalı.
Sürekli aynı kanala bağımlı olmamalıyız. Ciro riskini sürekli dağıtmanız
gerekiyor.” Açıklamadan indirimli zincir mağazaların kendi marka güvenilirliklerini
ürünlerine de yansıtabildiği, bu nedenle tüketici tercihini ürün markası değil
marketin markasının belirleyebildiği anlaşılmaktadır. Ancak bu marketlerin pazar
üzerindeki kontrolünün artmasının bir tehdit olarak da algılandığı görülmektedir.
Firma B Üretim Müdürü “Yeni bir yasa çıktı fabrikada hemşire bulundurmak
gerekiyor. Bir tane doktor ve iş sağlığı güvenliği uzmanı bulundurulması
lazım. Ekstra masraf çıkarıyor belki 50–100 bin TL masraf çıkabiliyor. Kosgeb
(Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi
Başkanlığı)
destek veriyor ancak ödemede gecikme oldu… Fonlamada
Türkiye’de üretim yapan ürün grupları olarak ütü, tost makinesi, rondo,
blender gibi ürünler üzerinde fon var… Ürüne göre değişiyor doğru
hatırlıyorsam süpürgede 32 dolardı ama düşürülüyor… Çek kanunu çok
zorladı. İç pazarda çek ödemeleri güven vermediğinden dış pazara
odaklandık. Çünkü dış pazarda nakit çalışıyoruz. Bu da bize daha cazip
geliyor. Dış pazar riski azaltıyor. Siparişi kabul ettiğimizde ödemenin
%30’unu peşin alıyoruz. Yükleme yaptığımız anda da kalan ödemeyi
alıyoruz.” Kosgeb’in sağladığı desteklerin önemli bulunduğu ancak gecikmelerin
bir belirsizlik algısı yarattığı anlaşılmaktadır. Diğer taraftan iç pazar kaynaklı
ödeme sorunları gibi belirsizliklerin dış pazarlara yapılan satışlara ağırlık verilerek
dengelenmeye çalışıldığı görülmektedir. Firma A ve Firma B yöneticileri tarafından
işaret edilen çek ödemelerinin risklerine karşı Firma B’nin stratejik bir tercih olarak
nakit çalışan dış pazarlara ağırlık verdiği değerlendirilebilir.
Firma B Genel
Müdür Yardımcısı “Mesela Mısıra ihracatımız önceki sene çok yüksekti
ihracatımız geçen sene hızla düştü bu kış yeniden yükseldi. Bu belirsizlikleri
131
tahmin ediyorduk. Olaylar ilk çıktığında satışlarımızın azalacağını anladık.
Ama uzun vadede bize kazandırdı. Başkaları yatırımı kesti. Ama belirsizlik
ortadan kalkınca coğrafi konum avantajıyla oraya ilk biz ulaştık. En büyük
rakibimiz Çin’in sipariş verildikten sonra sıra verdiği için ürün teslimatı 3 ayı
bulabiliyor. Oysa biz coğrafi yakınlığın avantajıyla 15–20 günde ulaştırıyoruz.
Bu da bizim tercih edilmemize sebep oluyor. 6 günde ürünleri yola
çıkarabiliyoruz. Balkanlara 10 günde depoya teslim yapabiliyoruz… Biz
aslında belirsiz bölgelere mal satıyoruz. Hem olumlu hem olumsuz yönleri
var… Ticaret zor koşullarda da devam ediyor. Libya savaşı çıktığında
İtalya’da limanda kalan malımızı Fas üzerinden naklettik… Savaş nedeniyle
Suriyeliler ekonomik ürünlere yöneldi ama ticaret devam ediyor. Türk
malının kabul edilirliği yüksek. Turizmle birlikte Türk malına güven arttı.
Turizm bir ölçüde ticarete elçilik yapıyor. Bunda vizelerin kalkmasının da
etkisi oldu. Turist sayısı arttı. Bu durum ilişkilerin gelişmesini sağlıyor… Bir
ürüne olan ilgi kültürle de ilgili. Mesela Ortadoğu pazarında evler geniş veya
müstakil olduğundan eski tip dik elektrikli süpürgeler tercih ediliyor. Bunlar
hor kullanmaya, sıcak iklime de dayanıklı! Tüm bu faktörlerin etkisi oluyor.
Mesela Avrupa da kıyma makinesi ilgi görmüyor ama geniş aileli, geleneksel
toplumlarda kıyma makinesi satabiliyorsunuz. Çünkü etimi alır kendim
çekerim diyor. Tüketiciler ekonomik ve politik çevreden çok etkileniyor…
Değişen teknolojiyle birlikte mesela makinaların enerji verimliliği de çok arttı.
Boşanmalar daha fazla ev demek bu durumda tüketim değişiyor. Ya da
2001’deki krizde olduğu gibi masraftan kaçınmak için ailelerinin yanına
taşınan insanlar oldu… Doğal çevre açısından deprem, çevre felaketleri
açısından belirsizlik yaratıyor.” Açıklamada coğrafi konumun teslimat sürelerini
kısaltmakta önemli bir avantaj yarattığı, bu durumun rekabetçi gücü yüksek kabul
edilen Çinli üreticiler karşısında yerli üreticilere önemli bir esneklik kazandırdığı
anlaşılmaktadır. Çin mallarının olumsuz algısı ve turizmin de desteği ile yerli
ürünlerin rekabet avantajını artırdığı görülmektedir. Doğal çevre açısından en
önemli risk unsuru olarak depremin algılandığı değerlendirilebilir.
Firma B
Pazarlama Müdürü “Brezilya’ya mal satamıyoruz. 110 Volt elektrik sistemleri
var… Eskiden Türkiye’de motor üretiliyordu. Bu sayede birkaç bin adet alım
yapabiliyorduk ama günümüzde üretici kalmadı. Bu nedenle yurtdışından
132
motor alırken elli bin yüz bin sipariş ediyoruz. Bu da büyük finansman
gerektiriyor. Motor tedariki sorunumuz var. Burada motor üretiminin maliyeti
de yüksek. Ekonomik olmuyor… Motoru stokluyorsunuz oysa satış karşılığı
bir yıl vadeli çek alıyorsunuz. Bunu finanse edebilmeniz gerekiyor… Çek
kanunu değişince çok sıkıntı yaşadık ama şimdi düzene oturdu… Dış piyasa
daha rahat olduğundan tercih ediyoruz. Diğer taraftan iç piyasada ürününüz
göründükçe dış piyasada tercih edilir oluyorsunuz. Bunu da göz ardı
etmemek gerek… Çek risklerini azaltmak için müşterin kredibilitesini
araştırıp satış yapıyoruz, limitini sınırlı tutuyoruz veya bir ay alacak
erteliyoruz… Siyasi krizler örneğin Mısır ile gerilim yaşadığınızda Süveyş
Kanalı’nda ürünlerinizi bekletebiliyor. Teker teker indirip saydırarak geçişi
yavaşlatabiliyor. Ürün kutuları hasar görebiliyor… Çin kitle üretim yaptığı
için rekabetçi. Tedarikçiler oranın piyasasında bir anda batıp çıkabiliyor.
Yeni ürün tehdidini yüksek görüyorum. Biz maliyet odaklı üretim yapıyoruz.
İyi bir marka, kaliteli ürünle çok iyi sonuçlar alabiliyor. Üstelik bu ürünler
yüksek fiyattan satılabiliyor... Satış yapılan ülkeler yeni belgeler istediğinde
CB deney belgesi 19, GS Alman Kalite Belgesi 20 gibi belgeler talep ettiğinde
uyum
sağlamanız
gerekiyor.
Yasal
çevre
bu
nedenle
çok
önemli!
Sektörümüzde imalatçı kendi ürününü satmaya yoğunlaşıyor. Marka sahibi
firmalar ise iyi ürünleri bulup seçmeye çaba harcıyor.” İthal girdi kullanımının
pazara hızlı tepki vermek isteyen Firma B’yi yüksek miktarda girdi alımına
zorladığı görülmektedir. Açıklamadan, firmanın küçük partiler halinde alım
yapmasını engellediği için finansman yükünü ağırlaştırdığı anlaşılmaktadır. Ayrıca
bu durumun stok maliyetlerini de artırıcı etki yarattığı değerlendirilebilir. İthal
tedarikte firmanın büyük miktarlı alımlara zorlanmasının, tedarik sürecinde
esnekliği azalttığı gibi stok ve finansman gereğiyle maliyet artırıcı bir sonuç
yarattığı değerlendirilebilir. Diğer taraftan stok bulundurulması, aşağıda da
açıklandığı gibi siparişlere yanıt verme süresini kısaltarak firmalara esneklik
kazandırmaktadır. Firma D Genel Müdürü “Tedarikçiler çok önemli, maliyet ve
kalite
açısından
çok
belirleyici
oluyorlar.
Tedarikçiniz
kendini
geliştirmediğinde oysa rakiplerinizin tedarikçisi tüketici beklentilerine uygun,
19 Bu belge IEC (UEK) Uluslararası Elektroteknik Komisyonu tarafından elektrikli ürünlerde
uluslararası standartlaştırma çalışmaları çerçevesinde CB deneyine tabi tutulan ve başarılı olan
ürünlere verilmektedir. Geçerlilik süresi üç yıldır.
20 GS hem tesis hem ürün testleri sonucu sağlanan kalite belgesidir.
133
gelişmiş bileşenleri, yarı mamulleri rakiplerinize sunmaya başladığında
rekabetin gerisine düşüyorsunuz. Sonuçta tedarikçilerden maliyet açısından,
kalite ve know-how (teknik bilgi) açısından beklentilerimiz var. Rakiplerin
yeniliklerini tedarikçinizden dolayı takip edemiyorsanız bunu piyasa da
gözlemliyorsunuz. O zaman tedarikçileri o yönde motive etmek gerekiyor…”
Tedarikçi çevresiyle ilgili belirsizlik algısının maliyet ve kalite boyutlarında yüksek
olduğu görülmektedir. Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Aracıların satışpazarlama
stratejileri
perakendecilerin
bu
ile
nihai
stratejileri
müşteriye
ile
ulaştığımız
gerçekleştirdikleri
için
zincir
promosyonlar
vasıtasıyla da nihai tüketiciye ulaşıyoruz… Seçim dönemlerinde satışlar
azalyor. Çünkü herkes seçim sonuçlarını bekliyor.” Açıklamadan firmanın
satışlarını
artırmak
açısından
aracıların
satış-pazarlama
stratejilerine
ve
promosyon kampanyalarına belirli ölçüde bağımlı olduğu anlaşılmaktadır. Firma D
Üretim Müdürü “Ekonomik ve politik çevre birbiriyle çok bağlantılı… Marka
algımız yukarıda olduğundan nihai müşteri için algıladığımız belirsizlik
düşük. Rakiplerin Ar-Ge yatırımları sizin bir ürününüzü demode hale
getirebilir. O açıdan reaksiyonunuz önemli.” Açıklamadan teknolojik çevre ile
ilgili rakiplerin Ar-Ge yatırımları ve buna bağlı olarak yeni ürün tehditleri ile ilgili
belirsizlik algısının yüksek olduğu görülmektedir. Ayrıca marka algısı yüksek olan
firmanın tüketici için algıladığı belirsizlik düzeyinin düşük olduğu anlaşılmaktadır.
2. Çevrenin örgüt üzerindeki olası etkilerini öngörebiliyor musunuz?
Firma D Genel Müdürü “Çevrenin etkisini öngörmek her zaman mümkün
olmuyor. Pazarın genel eğilimlerini öngörebiliyoruz ama sapmalar da
olabiliyor.
Beklemediğiniz
gelişmelerle
dış
pazarlarda
kayıplar
yaşayabiliyorsunuz ama diğer taraftan yine beklemediğiniz çok uzaklardan
bir pazar fırsatı doğuyor ve satış hedeflerinizi tutturmanız açısından bir fırsat
yaratıyor. Bunları her zaman öngörmek mümkün değil.” Açıklamalardan
çevresel etkileri öngörmenin her zaman mümkün olmadığı anlaşılmaktadır. Bu
durum etki belirsizliğinin bulunduğuna işaret etmektedir.
134
3. Karar alma aşamasında ne sıklıkla alternatif olası kararları yeterince
değerlendirdiğinizi hissediyorsunuz?
Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Bu zor olabiliyor. Bunu analiz etmek küçük
firmalarda kolay olabilir ancak büyük bir işletmede zor olabiliyor…” Firma B
Genel Müdür Yardımcısı “Bilgi eksikliği var. Örneğin pazar ziyareti çok
önemli! Bölgelere yapılan ziyaretlerde birçok şey daha iyi anlaşılıyor.
Eğilimleri görebiliyorsunuz. Müşteriler de bilgi sağladığından alternatifleri
görebiliyoruz ve ona göre karar veriyoruz. Tabi bu bize pazar bilgisi sağlıyor
ama
başka
şeylere
de
bakmak
gerektiğinde
alternatifleri
yeterince
değerlendirebildiğimiz kanaatinde değilim.” Firma C İK Müdürü “Tüm karar
alternatiflerini her zaman görmek mümkün olmuyor. Ama bunu sağlamak
için stratejik kararlar mutlaka departmanların ortak toplantısında alınıyor.”
Firma D Genel Müdürü “Öyle kararlar mutlaka vardır. Bazen hızlı karar almak
gerekiyor.” Açıklamalardan firma yöneticilerinin olası alternatif kararları yeterince
değerlendiremedikleri anlaşılmaktadır. Ayrıca firma büyüklüğünün de alternatif
kararları değerlendirmeyi zorlaştıran bir etken olduğu değerlendirilebilir. Bu durum
firmaların büyüdükçe departmanlaşması ve iç karmaşıklığının artmasının bir
sonucu olarak görülebilir. Dolayısıyla tüm alternatiflerin ortaya konması firma
büyüklüğüne bağlı olarak da zorlaşmaktadır. Bu durum yanıt belirsizliğine işaret
etmektedir.
4. Ne sıklıkla aldığınız bir kararın sonuçlarını veya yanlışsa olası zararlarını
öngörememe hissi yaşıyorsunuz?
Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Yakın çevre ve içsel olaylarda sonuçları
öngörememe hissini nadir yaşıyoruz ancak dışsal olaylarda daha sık.
Türkiye’de bir kararın sonuçlarını öngörmek zor oluyor. Bunun için yönetim
kurulunda bir araya geliyoruz. Bir kararı alırsak nelere katlanmak zorunda
kalacağımızı
değerlendiriyoruz.
Türkiye’de
ekonomik
çevrede
neler
olabileceğini kestirmek çok zor olabiliyor. Ekonomik çevre en yüksek etkiye
sahip… Ama mikro çevreyi daha kolay analiz edebiliyoruz.” Firma B Genel
Müdür Yardımcısı “Oluyor. Çok sık değil ama rekabet çok yoğun ve hata
lüksünüz yok! Ama bu esnada belki birçok şeyi de kaçırıyor olabilirsiniz!
135
Eskiden sonuçlarını yeterince tartmadan karar aldığımız oluyordu fakat artık
çok düşünmek zorunda kalıyoruz.” Firma D Genel Müdürü “Bazen mesela
yaptığınız kampanyanın hedefleri belli olduğundan sonuçları ölçüp başarınızı
değerlendirebiliyorsunuz.
Ama
bir
reklam
kampanyası
yaptığınızda
başarısını ölçmeniz daha zor oluyor. Bu nedenle hissiyatla karar almanızı
gerektiren koşullar da olabiliyor.” Firmaların stratejik karar sürecinin, alternatif
karar seçenekleri ve olası sonuçlarını değerlendirme çabası içinde olduğu ancak
bunun her zaman mümkün olmadığı görülmektedir. Yakın çevre ve içsel
süreçlerde
bir
kararın
etkilerinin
öngörülememesi
hissinin
daha
seyrek
yaşanmasına karşın dışsal olaylarda, belirsizlik algısının yüksek olması nedeniyle
kararların muhtemel sonuçlarının daha zor öngörülebildiği anlaşılmaktadır. Bu
durum yanıtların sonuç belirsizliğine işaret etmektedir. Çevresel unsurların sektör
üzerinde yarattığı etki belirsizliğinin de yüksek olduğu değerlendirilebilir. Diğer
taraftan algılanan belirsizliğin makro çevre düzeyinde yüksekken mikro çevre
içinde düşük olduğu görülmektedir.
3.5.2. Departmanlara Göre Esneklik Bulguları ve Analizi
Aşağıda departmanlara göre firmaların kazandıkları esneklik özelliklerine
ilişkin sorulan sorular, alınan yanıtlar ve değerlendirmelere yer verilmiştir.
3.5.2.1. Pazarlama Esnekliği
Araştırmanın yapıldığı firmaların pazarlama yoğun faaliyetlerinden ötürü
görüşmelerde tüm yöneticiler pazarlama faaliyetleri ile ilgili açıklamalarda
bulunmuştur.
Pazarlama müdür veya yardımcıları ile yapılan görüşmeler sırasında
sorulan sorular, alınan yanıtlar ve değerlendirmeler 21:
1, 2 ve 3. soru fiyat esnekliği, 4, 5, 6, 7 ve 8. soru dağıtım esnekliği, 9, 10, 11,12, 13 ve 14. Soru
tutundurma çabaları esnekliği ile ilgilidir.
21
136
1. Yeni pazar fırsatlarından yararlanabilir misiniz? Uluslararası pazarlarda faaliyet
gösteriyor musunuz? Kaç ülkede? İhracat, bayilik veya yatırımlarınızın dağılımı
nedir?
Firma
A
Pazarlama
Müdürü
“Yeni
pazar
fırsatlarından
çok
fazla
yararlanamıyoruz… 64 ülkede faaliyet gösteriyoruz. Ama değişkenlik
gösteriyor. Siyasi nedenlerle rakam değişkenlik gösteriyor… Biz tamamen
distribütörlerle çalışıyoruz. Ancak şu anda yapılandığımız bir pazar var.
Kendi firmamız. Orada kendi kadromuz var ve tümüyle kendi yapımız…
Oradaki
yapı
dağıtımımızı
yapıyor.”
Firma
B
Pazarlama
Müdürü
“Yararlanıyoruz. Sertifikasyon sorunlarını çözdüğümüz yeni pazarlara
giriyoruz.
Yaklaşık 40
ülkeye
ihracat yapıyoruz.
Ortadoğu’da,
Türki
Devletlerinde bayilerimiz var. Ciromuzun önemli bir kısmı fason üretime
dayanıyor.” Firma C İK Müdürü “Bunu yapmaya çalışıyoruz. Ekmek kızartma
veya kahve makinesi gibi ürünlerle farklılaşmaya çalışıyoruz… Uluslararası
pazarlarda faaliyet gösteriyoruz. 26 ülkede faaliyet gösteriyoruz. Biz
distribütörlük ile çalışıyoruz. Özellikle komşu ülkelerden başlamak üzere
faaliyetlerimizi yürütüyoruz. Ülkemizin coğrafi konumu lojistik avantaj
sağlıyor. Kültürel yakınlık ürünlerimize ilgiyi artırıyor. Ortadoğu, Türki
cumhuriyetler, Orta Avrupa bizim öncelikli pazarlarımız arasında. Bu
distribütörler bağımsız kuruluşlardır. İhraç pazarında kendi yatırımımız yok.”
Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Tabi. Ama şöyle; büyüme hedeflerimiz
gerçekçidir. Pazar beklendiği kadar hızlı büyümüyor ise yeni ürün gruplarıyla
rakiplerin pazarından pay almaya çalışılabilir. Hedef ciroya ulaşmak için
gerekli tüm parametreleri kullanarak ve ilaveten bizde bulunmayan yeni ürün
gruplarına girerek çaba harcıyoruz. 60 ülkeye ihracat yapıyoruz. Yurtdışında
bağımsız distribütörlerden faydalanıyoruz. Ama bir merkez kurma amacımız
var. Türkiye’de son 3 yıldır bayilere ağırlık vermeye başladık… Turquality
destek programı bize hacim kazandırdı. O çalışmaların karşılığında
tüketicinin zihnindeki imajımız pekişti.” Firma D Genel Müdürü “İhracat
yaptığımız pazarlar arasında istikrarlı 20 ülke var. Bunlar düzenli olarak 500
bin doların üzerinde ciro sağlıyor.” Açıklamalardan dış pazarların kimi zaman
birbirini ikame eder nitelikte olduğu anlaşılmaktadır. Firma A ve Firma D’nin
yurtdışı operasyonları için kendi birimlerini kurma çabası içinde oldukları
137
görülmektedir. Ayrıca yurtdışı satışlarda ihracat yapılan istikrarlı pazar sayısının
toplam pazarların sayısı içinde nispeten az olduğu anlaşılmaktadır.
2. Fiyat indirimleri size rakiplere karşı pozisyon kazandırıyor mu? Fiyatlama
yaparken karar almanızda belirleyici olan maliyet, rekabet ve talep unsurlarını
önem sırasına göre değerlendire bilir misiniz? Bulunduğunuz sektörde talep fiyata
duyarlı mıdır?
Firma A Pazarlama Müdürü “Fiyat indirimleri rakiplerimize karşı pozisyon
kazandırıyor… Birincisi rekabet tabii. Sizin satış fiyatınızı tamamıyla pazar
belirliyor. Daha sonra talep ve maliyet geliyor… Pazar fiyata duyarlıdır.”
Firma B Pazarlama Müdürü “Fiyat indirimleri rakiplerin kemikleşmiş ürünleri
karşısında pozisyon kazandırmaz. O ürünler karşısında indirime gitmenin
riski büyük olur. Bizde fiyat indirimi imkânı çok yok. Kar marjı düşük… Önce
rekabet, maliyet ve sonra talep. Talep fiyata oldukça duyarlıdır. Ekonomik
ürünler ürettiğimiz için bizim ürünlerimizde fiyata duyarlılık daha fazla.”
Firma B Üretim Müdürü “Çok değişik fiyat politikaları uygulanıyor. Rakipler
acil bir ihtiyaç ortaya çıkınca %15–20 indirime gidip bir başka gün aynı
ürünün fiyatını yukarı çekebiliyor. Fiyatlar istikrarlı değil! Bu bizi de etkiliyor.
Rekabet fiyatı çok etkiliyor.” Firma C İK Müdürü “Fiyat indirimleri rakipler
karşısında evet pozisyon kazandırır. Maliyet bir, talep iki, rekabet üç
diyebiliriz. Sektörümüzde talep fiyata duyarlıdır.” Firma D Pazarlama Müdür
Yardımcısı “Rekabet öncelikli, sonra talep daha sonra maliyet. Satış gözüyle
bakınca sıralamayı böyle yapabilirim. Evet bazı kategorilerde talep fiyata
duyarlıdır. Her kategoride tüketicinin zihninde fiyat aralıkları vardır. Bazı
ürünlerde talep fiyatı belirlemede etkili olabiliyor. Tabi. Küçük ev aletlerinde
mesela su ısıtıcı da rekabet yoğunluğu daha düşüktür. Daha sonra bizim
geleneğimize uygun elektrikli çaydanlık modeline dönüldü. Su ısıtıcı, fiyata
odaklı bir kategori değildi. Kendi kültürümüze uygun ürün gruplarında
rekabet daha yoğun. Mesela katı meyve sıkacağı da bu kategoride
değerlendirilebilir. Tost makinelerinde %20’lik indirim satışlarımızı hızlı
artırır. İndirime duyarlılık bu ürün grubunda çok yüksektir. Rakiplere karşı
pozisyon kazandırıp satışlarınızı artırır. Elektrikli çaydanlık da bu kategoride.
Elektrikli cezvede bu biraz daha düşüktür. Mesela hamur karıştırma
138
makinelerinde indirime gidilmesinde alacağımız tepki çok daha düşüktür.”
Açıklamalardan,
fiyatı
belirleyen
en
önemli
unsurun
rekabet
olduğu
anlaşılmaktadır. Bu durum aynı zamanda sektörde şiddetli bir rekabet olduğuna da
işaret etmektedir. Tüketici talebi fiyatı belirleyen ikinci unsur, maliyet ise üçüncü
unsur olarak görülmektedir. Ancak yukarıda belirtildiği gibi rekabetin fiyatı tayin
ettiği piyasa koşullarında maliyet etkin çalışmak sektördeki firmalar için bir ön
koşul olarak değerlendirilebilir.
3. Müşterilerinize ücretsiz olarak sağladığınız hizmet ve faydalar var mı? Bu
hizmetler nelerdir?
Firma A Pazarlama Müdürü “Ücretsiz olarak sağladığımız kapıdan kapıya
hizmetimiz var. Sıkça satış kanalımızda kullandığımız, bize artı değer
kazandıran bir projemiz. Müşteriler ürün arıza yaptıktan sonra bize bir
telefonla ulaşıyorlar. Biz onların kapılarına kargoyu gönderiyoruz. Arızalı
ürünü alıyoruz, belirli bir süre zarfında yine aynı adrese telefonla irtibat
kurarak teslimini sağlıyoruz. Bu müşteriler tarafından çok kabul görüyor
dolayısıyla bize de bir artı değer kazandırıyor… Servis hizmetlerimiz müşteri
bilgisini artırdı. Müşterinin ürünü nasıl kullandığını öğrendik. Ayrıca
müşterinin ürünü bize hiç göndermeden çözebileceği sorunlar olduğunu da
gördük. Burada müşteriyi eğitmek için kullanma kılavuzunu geliştirdik.
Kapağı oturtmadan kurup kullanmaya çalıştırmaya, kıyma makinesinde
bıçakların ters takılmasıyla ilgili sorunlar vardı. Bunlarla ilgili olarak
kullanma kılavuzuna açıklamalar ekledik. Hatta çok fonksiyonlu ürünlerde
ekstra kitapçık ekliyoruz. Mesela ürünün kullanımıyla ilgili çok kritik olan
hususları ayrıca dikkat çekecek şekilde açıklamalar ekliyoruz… Firma A
Muhasebe Müdürü Bu sayede müşteri şikâyetlerinde önemli miktarda (%8)
azalma sağladık. Yerel servislerden aldığımız hizmetler için yaptığımız
ödemelerin maliyetine göre önemli tasarruf sağladık. Yerel servislerle
yaşadığımız bazı hizmet alımı sorunları ortadan kalktı. Müşteriye dönüş
süreleri de kısaldı. Garanti kapsamı dışında da hizmet veriyoruz. Süre
aşıldığında, tüketici belirli bir ücret karşılığı ürün için teknik servis
alabiliyor.” Firma A Üretim Müdürü “Fabrika içi servis hizmetine 2010’da
başladık… Ürün bilgisini artırdı. Ürünlerdeki arıza türleri ve oranlarını daha
139
hızlı öğrenmemizi sağladı. Sorunlara daha hızlı müdahale etmemiz mümkün
oldu. Eskiden bu tip sorunlara müdahalemiz gecikiyordu. Ürün çıktıktan bir
hafta on gün sonra çağrı merkezimize bilgi geliyor ve biz hemen problemli
numune ürünü alıp ona göre üretim sürecinde değişikliğe gidebiliyoruz.”
Firma B Pazarlama Müdürü “Aldığı ürünlerin %2’si kadar yedek parça
veriyoruz.” Firma C İK Müdürü “Örneğin montaj gerektiren ürünlerimizde
montaj hizmetini ücretsiz yapıyoruz. Ürün arızalarında ücretsiz değişime
gidebiliyoruz. Kampanyalarımız var. Çeşitli ürünlerimizde 90 gün süre ile
müşteri beğenmediği ürünü iade edebiliyor. Deneme projelerimiz de oluyor.
Arızalı ürünü müşterinin evinden alıp arızayı giderdikten sonra evine teslim
ediyoruz. Şu an bu bir ilde deneniyor. Yine sitemiz üzerinden alınan ürünler
belirli bir tutarın üzerinde olduğunda kargo bedeli almıyoruz. Arıza için
250’den fazla servis noktamız var. Bu servis noktalarında hizmet sağlıyoruz.”
Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “IOS işletim sistemi üzerinden yemek
tarifi
uygulamamız
var.
Yemek
videolarına
bu
uygulama
üzerinden
ulaşılabiliyor. Dönem dönem yemek kitabı hediyelerimiz var. 200 yetkili
servisimiz var. Çağrı merkezimiz var. Beyaz eşyadan farklı olarak ürünü
tüketici kendisi kurup çalıştırabiliyor. Aracılarımızı kısıtlamıyoruz. Arızalı
ürünleri tüketici aldığı perakendeciye veya doğrudan bize ulaştırabilir. Ama
öncelik yerel servislerdedir.” Satış sonrası teknik hizmetin rekabetçi üstünlük
sağlayan özelliği firmalar açısından hız ve maliyet avantajı yaratmasıdır. Bu
hizmetin müşteri memnuniyetini artırdığı anlaşılmaktadır.
Burada Firma A’nın
satış sonrası servis hizmetlerini firma bünyesine çekerek tüketicilere yaklaştığı ve
bunun sonucunda ürün ve müşteri bilgisini artırdığı, hizmet kalitesindeki belirsizliği
ortadan kaldırdığı, maliyetlerini düşürdüğü ve tüketicilere yanıt süresini kısalttığı
değerlendirilebilir. Kısaca satış sonrası hizmetin tüketiciyle doğrudan temas
kurularak sağlanmasının, firmaya zaman ve maliyet açısından bir avantaj
sağladığı değerlendirilebilir. Sonuçları ise müşteri şikâyetlerinin azalmasında
görülmektedir. Sonuç olarak müşteri tatmininin arttığı değerlendirilebilir. Firmaların
sürdürülebilir rekabetçi avantaj için müşteri memnuniyetini artırması önemli
performans kriterlerinden biridir. Firma A’nın, garanti süresi bittikten sonra da
tüketicilere hizmet vermeye devam ederek ürünlerinin arkasında olduğunu
tüketicilere göstermeye çalıştığı anlaşılmaktadır.
140
4. Alternatif dağıtım kanallarınız bulunuyor mu? Alternatif dağıtımı nasıl
sağlıyorsunuz?
Firma A Pazarlama Müdürü “Dağıtım kanallarını güncelleyebiliyoruz. Eskiden
sadece kendi araçlarımızı kullanıyorduk. Daha sonra bir lojistik firmasıyla
anlaştık.
Gerektiğinde
ambar
denilen
nakliyecilerle
de
çalışıyoruz.
Çeşitliliğimiz var, şu an üç kanala da sahibiz.” Firma B Pazarlama Müdürü
“Kendi araçlarımız var. Ambarlarla ve lojistik firmalarla da çalışıyoruz. Az
ürün sevkiyatında kargo, büyükse ambar veya kendi araçlarımızı tercih
ediyoruz.” Firma C İK Müdürü “Bizim depo yönetimimiz dış hizmet alımına
tabi vaziyette yani bu işi profesyonellerle yürütüyoruz. Depo yönetimi
konusunda uzman bir firma ile çalışıyoruz. Gerek bu firmanın dağıtım kanalı
gerek lojistik firmaları yoluyla dağıtımımızı gerçekleştiriyoruz. Büyük
dağıtımlar için bu firma ile çalışıyoruz. Onun dışında lojistik alternatiflerimiz
de var.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Evet var. Kendi araçlarımız
var. İstanbul dağıtımını yapıyoruz. Diğer operasyonlarımız lojistik firması ve
ambar ile yapılıyor.” Firma A, firma B ve Firma D’nin alternatif dağıtım
kanallarına geçiş imkânına sahip olması ile yüksek bir dağıtım esnekliği
kazandığına işaret etmektedir. Dağıtım kanallarının çeşitliliği, hem etkinlik artışı
hem de maliyet avantajı sağlayan kanala yönelebilme imkânı sağladığı için
önemlidir. Bu durum firmaların dağıtım süreci üzerinde belirli bir kontrol yeteneği
bulunduğuna ve ihtiyaca göre ekonomik dağıtım kanalını tercih edebildiğine işaret
etmektedir.
5. Sanal platform üzerinden satış gerçekleştiriyor musunuz? Ne zaman
başladınız? Sanal platform üzerinden ne tür hizmetler sağlıyorsunuz?
Firma
A Pazarlama
Müdürü “Biz
kendimiz
gerçekleştirmiyoruz
ama
Türkiye’de bu işi en iyi yapan firmalarla çalışıyoruz.” Firma B Pazarlama
Müdürü “İnternet üzerinden biz satış yapmıyoruz ama bazı internet
mağazalarında ürünlerimiz var.” Firma C İK Müdürü “İnternet üzerinden
satışımız var. Hem kendi sitemizden hem de farklı siteler üzerinden satış
gerçekleştiriyoruz. 2011 sonları başladık diyebiliriz…” Firma D Pazarlama
Müdür Yardımcısı “Elektronik ticaret yapan sitelere ayrı bir bayi gibi bakarak
141
bunlara temsilci atadık ve temsilcimiz bu perakendecilere satış yapıyor.
Doğrudan biz sanal ortamda perakende satış yapmıyoruz.” Açıklamalardan
görüldüğü
gibi
sadece
Firma
C
internet
üzerinden
perakende
satış
gerçekleştirmektedir. Ayrıca tüm firmaların mamullerinin elektronik ortamda
perakende
ticaret
yapan
firmaların
ürün
portföyünde
satışta
olduğu
anlaşılmaktadır.
6. Aracı işletmelerle yaptığınız sözleşmeleri uygun şartlarla yenileyebiliyor
musunuz? Sözleşme şartlarını nasıl ve ne ölçüde etkiliyorsunuz?
Firma A Pazarlama Müdürü “Tabii. Bu müşterinin büyüklüğüne göre değişir.
Tamamen marka gücüyle alakalı. Bizim gibi çalıştığımız firma da bir marka
sonuçta. Hangi marka daha ağır basıyorsa sözleşme şartları ona göre revize
edilebiliyor ya da edilemiyor. Siz ona göre kendi şartlarınızı revize
ediyorsunuz… Kurumsal firmaların yerel müşterilere göre eli daha kuvvetli
olabiliyor. Ama çok iyi iş yaptığım bir müşteri varsa onun sözleşmesinde
bazı tavizler verebilirim. Bunlar müşteriyle yaptığınız ticaretin büyüklüğü ile
alakalı…” Firma A Muhasebe Müdürü “Bazı kurumsal perakendeciler çok
fazla tedarikçiyle çalıştığından sözleşmelerini standart hale getirmişler.
Konumu zayıf tedarikçiler sözleşme şartlarına riayet ediyor ama bize bazı
esneklikler sağlanıyor. Marka gücümüzden dolayı teslimat zamanı, iskonto
ve miktar gibi bazı tavizler alabiliyoruz. Ama bazıları benim şartlarım bu
dediğinde
biz
o
şartları
koruyabiliyoruz…
Hatta
geleneksel
pazara
bakarsanız oradaki yapıya, bir işin mantığını anlatmaktansa kurumsal pazar
bizi daha iyi anlıyor.” Firma B Pazarlama Müdürü “Piyasa şartlarında
yeniliyoruz. Zincir mağazalardan taviz alabiliyoruz. Standart sözleşmeler
kullansalar da piyasa şartlarında ön ödeme gibi tavizler alabiliyorsunuz.”
Firma C İK Müdürü “Genel olarak yenileyebildiğimizi söyleyebilirim. Tabi
piyasa şartlarında yapılıyor sözleşmeler ve bu koşullar altında etkiye
sahibiz.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Etkiliyoruz. Yıllara göre
marka gücüyle çok yakından ilgili. Belirli ürün kategorilerindeki güçlü
konumumuz sayesinde sözleşme şartları üzerinde etkili olabiliyor bazı
tavizler alabiliyoruz. Müzakere ve pazarlığa açık konular ancak karşılıklı
menfaatler söz konusu olduğu için piyasa gerçeklerine uygun bir etki
142
olabiliyor. Vade, iskonto ve teslimatta bizim de bir gerçeğimiz var ve o
sınırlar içinde müzakereler oluyor.” Açıklamalardan firmaların teslimat zamanı,
iskonto, ön ödeme ve miktar gibi bazı tavizler alabildiği anlaşılmaktadır. Buna
karşın kurumsal olmayan aracı müşterilerin etkisinin sınırlı olduğu görülmektedir.
Ayrıca firmaların da kendi marka gücü çerçevesinde kurumsal alıcılardan bazı
tavizler alabildiği, kendi koşullarını sözleşmeye koyabildiği değerlendirilebilir. Bu
durum aracılar üzerinde belirli bir etki yaratılabildiğine işaret etmektedir. Firma A
Pazarlama Müdürü’nün açıklamalarından geleneksel pazar olarak ifade edilen
toptancılar ve yerel perakendecilerle yapılan sözleşmelerde firmanın etki
kapasitesinin daha yüksek olduğu anlaşılmaktadır. Ancak burada firmanın da iyi iş
ilişkisi bulunan geleneksel pazar aktörlerine bazı tavizler verdiği görülmektedir.
7. Gerekli görülmesi halinde yeni aracılara geçiş yapabilir misiniz?
Firma A Pazarlama Müdürü “Tabi. Biz Türkiye’de belli başlı tüm zincir
marketlerde çalışıyoruz. Bunların kendi içinde veya bölgelerinde, kendi
içlerinde bir alternatif kanal yapıları var. Alternatifler güncel şartlara göre,
stratejimize göre değişkenlik gösterebiliyor, yerlerini değiştirebiliyoruz.
Onun dışında bir de geleneksel pazarımız var. Geleneksel pazarın
satışlarımız içindeki payı azalıyor ama bu bizim tercihimiz değil genel olarak
azalıyor. Biz riski dağıtmak için o pazarın yaşamasını istiyoruz. Geleneksel
yapıya bu nedenle ihtiyacımız var…
Geleneksel pazarımızda alternatif
konuları bizim için daha önemli! Müşterilerimizin finansal durumuna göre,
bölgedeki nüfuzlarına göre, bizi temsil kapasitelerine göre her zaman bir
alternatif bulunduruyoruz.” Firma B Pazarlama Müdürü “Bu zor oluyor…
İndirimli zincir mağazalarla çalışıyoruz. Bunlarda risk düşük. Toplam
satışlarımız içindeki payı artıyor.” Firma C İK Müdürü “Yapabiliyoruz.” Firma
D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Yurtiçi satışta distribütörler, bayiler, kendi
mağazalarımız, kurumsal zincir mağazalar, geleneksel kanallarımız var.
Kurumsal zincir mağazalar olarak; gıda marketler, teknolojik marketler, katlı
mağazalarla çalışıyoruz… Alternatifleri de bulunuyor.” Firma D Genel
Müdürü “2012 yılında satış kanalımızda değişiklikler yapmıştık. Toptan kanalı
kaldırdık. Bayi kanalıyla direkt çalışmaya başladık. Toptancılar kendisi
profesyonel örgütlenemeyen ve bayileri de örgütleyemeyen bir yapıydı.
143
Belirli şehirlerde şehrin nüfusuna, gelir durumuna göre bayi sayısı
belirliyoruz. Bayilere ciro hedefi koyuyoruz ve tedarik sözleşmesi yapıyoruz.
Şimdi bayilerimizi kendimiz örgütlemeye başlayınca çok daha etkin olmaya
başladık. 2013’te bunun sonuçlarını tam olarak göremedik geçiş dönemi
olduğundan ama 2014’te şu an olumlu sonuçlarını almaya başladık…”
Yukarıdaki açıklamalardan Firma A Firma C ve Firma D’nin alternatif aracılara
geçiş yapabildiği anlaşılmaktadır. Bu durum gerektiğinde aracılar arasında geçiş
yapabilme esnekliğinin bulunduğuna işaret etmektedir. Diğer taraftan Firma A
Pazarlama Müdürü’nün açıklamasından kurumsal alıcılardan ziyade geleneksel
pazardaki alıcıların alternatifini bulundurmaya önem atfedildiği anlaşılmaktadır.
Burada alternatif kanallar açısından esneklik önceliğinin değiştiği görülmektedir.
Kurumsal alıcılarla ilişkilerin daha istikrarlı görülmesinin sonucu olarak esneklik
gereksinimi algısı azalırken kurumsal olmayan alıcılarla ilişkiler daha fazla
belirsizlik taşıdığından esneklik gereksiniminin fazla olduğu ve alternatiflerin
bulundurulması gerektiği yönünde algının arttığı değerlendirilebilir. Firma D Genel
Müdürü açıklamasında toptancıların örgütlenme sorunlarına işaret etmektedir. Bu
doğrultuda Firma D bayi kanalıyla doğrudan çalışmaya yönelmiştir. Açıklamadan
bayilerle doğrudan çalışmanın sonuçlarının performans üzerinde olumlu etkisinin
görülmeye başlandığı anlaşılmaktadır.
8. Lojistik sisteminizde teslimatta gecikme, hasarlı veya eksik ürün gibi sorunlar
yaşanıyor mu? En son ne zaman lojistik sorunu yaşadınız? Bu problemleri aşmak
için firmanızda ne gibi değişiklikler yapıldı?
Firma A Pazarlama Müdürü “Lojistikte ve teslimatta aksama ve gecikmeleri
herkes gibi biz de yaşıyoruz ama bunu minimize etmeye çalışıyoruz. Bunu da
sürekli çalışmakta olduğumuz lojistik firmasına markaj yaparak, onlardan
rapor alarak, onun da alternatifini elimizde tutarak sağlamaya çalışıyoruz. Bir
şekilde günün sonunda bu bize satış kaybı olarak büyük oranlarda
yansımıyor… Evet, belli bir oranda bizi zor duruma sokabiliyor ama bunlar
tolere edilebilecek oranlarda. 2013’te toplam teslimatın %3’ü civarında
lojistik problemi yaşadık. 2014 ilk çeyrekte biraz değişikliğe gittik henüz
sonuçlarını almadık ama bu konuda iyi yönde işaretler alıyoruz… Teslimatla
alakalı belirli bir opsiyon gün üzerinden anlaşıyoruz. 3 veya 5 iş günü gibi
144
opsiyonlar alıyoruz. Ürünlerin nasıl taşındığı da çok önemli bunun için bazen
müşterilerimize ürünün taşınmasıyla ilgili düzeltmeler yapıyoruz. Taşınma
yöntemiyle ilgili problemler olabiliyor. Ters yüze uyarılar veya kaç koli
istiflenebileceğiyle ilgili lojistik firmasını eğitiyoruz. Mesela kolilerde taşınan
ürün sayısı fazla olduğunda ürünler hasar gördü bu sefer biz de birlikte
taşınabilecek
ürün
sayısını
azalttık…”
Firma
B
Pazarlama
Müdürü
“Yaşamıyoruz. Birkaç gün dışında aksama yaşamıyoruz. Biz stokla
çalıştığımızdan sorun olmuyor. Ama ürüne göre de değişiyor.” Firma C İK
Müdürü “Yaşanabiliyor. Genel değil ancak münferit olarak yaşanıyor. Stok
yönetimiyle bunları aşmaya çalışıyoruz. İSO 9001 kalite yönetim sistemi
kapsamında sürekli prosedürlerimizi güncelliyoruz. Sorunun kaynağına
bakıyoruz. Araç kaynaklı mı? Birey kaynaklı mı veya çalıştığımız firma
kaynaklı mı olup olmadığına bakarak sorunlara çözüm bulmaya çalışıyoruz.
Biz üretimimizi hem yurt içinde hem de yurt dışında birçok firmaya
yaptırıyoruz. Yurtiçi ve yurtdışı birçok noktaya dağıtım yapıyoruz. Dolayısıyla
lojistik sorunları oluyor… Eğer üretimi doğrudan biz yapıyor olsaydık lojistik
süreci
üzerindeki kontrolümüz
artacağından bu sorunlar
bir
miktar
azalabilirdi. Ama diğer taraftan biz satın almacı olduğumuz için şartları biz
belirliyoruz ve karşı taraf taahhüdünü yerine getirmediğinde bunun
yaptırımları olacağı için bu sorunların yaşanmaması açısından azami gayreti
gösteriyorlar.”
Firma
D
Pazarlama
Müdür
Yardımcısı
“Yüzümüzü
perakendeye döndüğümüz için satış operasyonlarımız çok yoğun. Bu
nedenle eksik ürün, hatalı teslimat zamanları olabiliyor. Ama son yıllarda 3–4
yılda çok ilerleme kaydettik. Depo çıkışlarımızı ve stokumuzu organize
ederek bu dağıtım sorunlarını iyileştirdik. 2014 bu açıdan en başarılı yılımız.
Lojistik sorunlarımız teslimatın en fazla %10’udur.” Açıklamadan Firma A,
Firma
C
ve
Firma
D’nin
zaman
zaman
teslimatta
sorunlar
yaşadığı
anlaşılmaktadır. Teslimat sorunlarının satış kayıplarına sebep olduğu da
görülmektedir. Bunu önlemek için Firma A’nın lojistik hizmeti alınan şirket üzerinde
baskıyı artırıp öncelik almaya çalışarak, teslimat günü ile ilgili esnekliği artırarak,
taşıma sürecinde yeni düzenlemeler ve lojistik personelini eğiterek teslimat
sorunlarını aşmaya çalıştığı görülmektedir. Diğer taraftan lojistik firmasından
alınan raporlar ile teslimatların denetlendiği anlaşılmaktadır. Raporların, teslimat
sorunlarının kaynaklarının belirlenerek çözüm üretilmesi açısından firma için
145
önemli bir veri kaynağı olarak kabul edildiği değerlendirilebilir. Ayrıca taşıma ve
istifleme için standartlar geliştirilerek kalite problemlerinin de aşılmaya çalışıldığı
anlaşılmaktadır. Bunun için Firma A’nın lojistik hizmet aldığı şirkete eğitim verdiği
görülmektedir.
Bu
değişiklikler
sonucunda
iyileşme
işaretleri
alındığı
değerlendirilmektedir. Firma A’nın lojistik sorunlarının toplam satışlar içindeki
payının düşük olduğu görülmektedir. Ayrıca bu sorunların ürüne göre değiştiği
anlaşılmaktadır. Açıklamada Firma B’nin de stok yönetimiyle lojistik sorunlarını
azalttığına işaret edilmektedir.
9. Ürünlerinizin reklamları için kitle iletişim araçlarını kullanıyor musunuz? Hangi
iletişim araçlarını kullanıyorsunuz? Ne sıklıkla reklamlardan yararlanıyorsunuz?
Firma A Pazarlama Müdürü “Tüm firmalar gibi kitle iletişim araçları üzerinden
reklam faaliyetlerimizi son bir, bir buçuk senede biraz düşürdük.
Ama
reklam
proje
olarak
örneğin; bir
indirimli markette
ürünlerimiz
bir
kapsamında kitle iletişim araçlarına verdikleri reklam kataloğuna, gazetelere,
billboardlara yansıyabiliyor. Yüzlerce şubesi olan indirimli marketler
kampanyalarında ürünlerimize yer verdiğinde mağaza dışında afiş ve poster
olarak bir anda yüzlerce noktada ürünlerimiz müşterilere hatırlatılıyor…
Açıkçası reklam konusunda, marka bilinilirliği konusunda şu ana kadar
sıkıntımız olmadı ama yapılabilecek birçok şey var…” Firma B Pazarlama
Müdürü “Sosyal medyayı kullanıyoruz. Ürünlerimizi satan yerel marketler
ürünümüzü satabilsin diye aracılarımızın da reklamını yapıyoruz. Böylece
ilişkiler de güçleniyor.” Firma C İK Müdürü “Kullanıyoruz. Televizyon, radyo,
gazete, el ilanları, ürün haberleri, sosyal medya hepsinden faydalanmaya
çalışıyoruz. Televizyon reklamları konusunda anneler günü, sevgililer günü,
ramazan dönemleri öne çıkıyor. Sosyal medya üzerinden de müşterilerimizle
iletişim kuruyoruz. Yarışmalar düzenliyoruz, faaliyetlerimizle ilgili duyurular
yapıyoruz,
oyunlarımız
var.”
Firma
D
Pazarlama
Müdür
Yardımcısı
“Televizyon spotları özellikle imaja dönük devam ediyor. Yaz döneminde
spotlarımızı
azaltıyoruz.
Televizyonu
etkin
kullanıyoruz.
Yemek
programlarına sponsorluklarımız oldu. Gazete ve dergilerde de spotlarımız
yoğun. Reklam verirken basın bülteni desteği de talep ediyoruz. Sosyal
medyadan yararlanıyoruz. Bloğumuz var. Yarışmalar ile ürün ve yemek kitabı
146
hediyelerimiz oluyor. Aracı müşterilerimize yeni ürünleri haber vermek için
kısa mesaj gönderimi yapabiliyoruz. Kampanyalar hakkında elektronik posta
ile görsel ve bilgi verici posta gönderiyoruz.” Firmaların reklam faaliyetlerinin
bütçe gücüne göre de değişen stratejiler etrafında şekillendiği anlaşılmaktadır.
Firma A indirimli mağazaların kampanya afişleri ve posterleri, katalog, radyo ve
televizyon duyurusu gibi kanallar üzerinden tüketicilere ürünlerinin hatırlatılmasına
önem atfederken Firma B’nin ise sosyal medya üzerinden ürünlerinin satışını
yapan
yerel
marketlerin
reklamını
yaparak
bir
kampanya
yürüttüğü
anlaşılmaktadır. Bu iki farklı stratejinin, bir tarafta ürünlerin satıldığı zincir market
üzerinden reklam yapma diğer tarafta ürünlerin satıldığı yerel marketlerin reklamını
yaparak onların satış gücünü destekleyerek tutundurma çabasına dayandırıldığı
anlaşılmaktadır. Açıklamadan Firma A’nın maliyet açısından etkinliğini korumaya
dönük olarak rakipleri gibi reklam faaliyetlerini azaltmakla birlikte bu çabalarını
maliyet doğurmayan reklam kanallarına aktardığı anlaşılmaktadır. Firma C ve
Firma D’nin ise televizyon, radyo ve gazete ve dergileri, reklam kampanyaları için
yoğun olarak kullandıkları görülmektedir.
10. Kişisel satış çabalarınız var mı? Hangi ürün gruplarında kişisel satış
çabalarından yararlanıyorsunuz?
Firma A Pazarlama Müdürü “Kişisel satış çabalarımız oluyor. Alternatif
dağıtım kanalını oluşturabilmek için zaten buna ihtiyacımız var.” Firma B
Pazarlama Müdürü “Var. Müşteri ihtiyacına uygun kişisel satış çabalarımız
oluyor.” Firma C İK Müdürü “Özel müşteriler birimimiz kurumsal satış
gerçekleştiriyor. Diğer taraftan örneğin bir otel ürünlerimizi satın almak
isterse veya birimimiz bir otele satış yapmak isterse irtibata geçiyor. Bu
çabalarımız her ürün grubumuzu kapsıyor.” Firma D Pazarlama Müdür
Yardımcısı “Var. Kişisel satış çabalarında ilişkileri sıcak tutmak gerekiyor.
Ama bu muhatabınızın da tavrına bağlı. Biz sahaya çok sık iniyoruz. Bu
çabaların içeriği müşterinin konumuna göre de değişiyor. Mesela teknolojik
marketlerde uluslararası firmalarla rekabet halindeysek satış politikamız
değişiyor… Tüketiciye temas ettiğimiz satış temsilcilerimiz var. Bir ajans
üzerinden bu personeli alıyoruz. Satış hedefi, reyon düzeni, fiyat etiketleri,
depolama bu arkadaşların kontrolünde oluyor.” Kişisel satış çabaları kurumsal
147
ve geleneksel pazarın geliştirilmesi açısından önem taşımaktadır. Firmaların
kişisel satış çabaları ile alıcı portföyünü çeşitlendirme ve alternatifler geliştirmede
esneklik kazandırdığı değerlendirilebilir. Ayrıca Firma C’nin kişisel satış çabaları
için özel bir birim görevlendirerek satışlarını artırmaya çalıştığı anlaşılmaktadır.
Firma D’nin tüketicilerine dönük olarak da kişisel satış çabası içinde olduğu
görülmektedir. Bu durum tutundurma çabalarında esnekliğe işaret etmektedir.
11. Potansiyel aracı müşterilerin ve tüketicilerin ürünlerinizi tercih etmesi için
promosyonlarınız var mı? Promosyon faaliyetlerinizin sıklığı nedir? Son bir yılda
hangi promosyon faaliyetlerini gerçekleştirdiniz?
Firma A Pazarlama Müdürü “Promosyonları, market işbirliği ile yapıyoruz
ama orada biz doğrudan aktif bir rol almıyoruz.” Firma B Pazarlama Müdürü
“Promosyonumuz yok.” Firma C İK Müdürü “Numune ürün veriyoruz. Demo
(tanıtım) aktiviteleri yapıyoruz. Bayi içinde tanıtım stantları kurarak nihai
tüketiciye ürünü görsel olarak tanıtmaya çalışıyoruz. Her gün bir stant
faaliyetimiz
var.
Tüm
müşterilerimizi
kapsayacak
şekilde
tanıtım
faaliyetlerimizi yürütüyoruz. Anneler günü gibi dönemlerde bunların sıklığı
artıyor… Bayilere stant yapıyoruz, raflarının, tabelasının düzenlenmesi,
camının
giydirilmesi
gibi
promosyonlarımız
var.
Teşhir
faaliyetlerini
bayilerde gerçekleştiriyoruz. Bunun için özel bir birimimiz var…” Firma D
Pazarlama Müdür Yardımcısı
“Başka işletmelerin yaptığı promosyon
kampanyaları için satışlar yapabiliyoruz. Kendi adımıza ise yeni ürün
çıkarttığımızda numunelerini aracılarımıza gönderiyoruz. Veya stant açarak
ürünlerimizi mağazaya gelen müşterilere tanıtıyoruz.” Açıklamalardan, Firma
A ve Firma D’nin aracı müşterilerinin promosyon çabalarını destekleyici nitelikte
işbirliği yaptığı anlaşılmaktadır. Firma C ve Firma D’nin ise tanıtım aktiviteleri,
teşhir ürün gibi etkinliklerle ürünlerini tüketicileriyle buluşturduğu görülmektedir.
148
12. Sergi, fuar, teşhir vb. etkinliklerden yararlanıyor musunuz? Ne sıklıkla bu
etkinliklerden yararlanıyorsunuz? Bunların kaçı yurt içi kaçı yurt dışında
gerçekleşiyor?
Firma A Pazarlama Müdürü “Fuarlara katılıyoruz. Yurtiçi ve yurtdışındaki
bütün büyük fuarları takip ediyoruz. 2013’te dört tane yurtdışında yurtiçinde
iki tane. 2014 ilk çeyrekte üç tane yapıldı…” Firma B Pazarlama Müdürü
“2013’te 2 fuara katıldık. Züchex ve Canton fuarlarına katılıyoruz. Her ülkenin
kendi fuarı oluyor zaman zaman katılıyoruz ama Kanton fuarı gibi etkili
değiller.” Firma C İK Müdürü “Yurtiçi ve yurtdışı fuarlara sürekli katılıyoruz.
2013 yılında altı yurtdışı bir de yurtiçi katılımımız var.” Firma D Pazarlama
Müdür Yardımcısı “Senede 2 sefer Züchex Fuarına katılıyoruz. Yurtdışında
ise
Almanya’da
Ambiente
Fuarı,
Çin’de
Canton Fuarına
katılıyoruz.
Distribütörler vasıtasıyla da katılımlarımız oluyor. 2013 te 2 yurt içi 8 yurtdışı
10 kadar. 2014 ilk çeyrekte ise şu ana kadar 4.” Firmaların yurtiçi ve yurtdışında
düzenlenen fuarlara katılarak sektördeki gelişmeleri ve rakiplerini yakından takip
ettiği
anlaşılmaktadır.
Firmaların
belli
başlı
sektör
fuarlarına
katıldıkları
görülmektedir. Ayrıca ülkelere özgü fuarlara da zaman zaman katılımlar
gerçekleştirildiği anlaşılmaktadır. Açıklamalarda, Firma C ve Firma D’nin katılım
sayısı daha yüksek görülmektedir.
13. Basınla buluştuğunuz toplantılar, açıklamalar düzenliyor musunuz? Ne
sıklıkla?
Firma A Pazarlama Müdürü “Basınla buluşmalarımız geçmişte oldu. Dönem
dönem oluyor.” Firma B Pazarlama Müdürü “Yapmıyoruz.” Firma C İK
Müdürü
“Basın bültenlerimiz var. Yeni ürünlerimiz için basın bültenleri
çıkartıyoruz.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “İyi bir reklam vereniz.
Bu kanalın temsilcileri bize fuarlarda röportaj desteği verebiliyorlar. Basın
toplantısı, kurumsal tanıtım ve yemek verme faaliyetlerimiz oluyor.” Firma A,
Firma C ve Firma D’nin ürünlerini tanıtmak, faaliyetlerini ve amaçlarını aktarmak
için basın mensupları ile buluşma ve basın bültenlerinden yararlandıkları
görülmektedir. Bu firmaların mümkün olan her platformda basın kanalını kullanma
gayreti içinde olduğu anlaşılmaktadır.
149
14. Müşterilerinizle ilgili veri tabanınız bulunuyor mu? Ne zaman kuruldu? Ne tür
bilgileri kapsıyor? Ne sıklıkla güncelleniyor?
Firma A Pazarlama Müdürü “Müşteri bilgisi içeren bir veri tabanımız yok.
CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) raporlarımız yok ama nihai tüketicimizle
ilgili 800 lü hatlar üzerinden birtakım raporlar oluşturabiliyoruz. Ayrıca marka
bilinilirliği ile alakalı özel firmalara yaptırdığımız anketlerle, sosyoekonomik
olarak hitap ettiğimiz kitle, yaş grubu, markamızın kimler tarafından tercih
edildiğine dair raporlamamız var. Bu raporlar müşterilerimizin nesli, hangi
ürünlerle ilgili kullanım alışkanlığı daha kolay gelişiyor hangisi daha zor bu
konularda fikir veriyor… Bir ürünümüzde 800’lü hatlara geri dönüşler olunca
ürünü tüketiciye doğru anlatamadığımıza karar verdik. Kullanma kılavuzunda
bir iyileştirme yaptık. Bu gibi bizi yönlendirecek verilere ulaşabiliyoruz. Bu
verileri kullanma yeteneğimizi perakendeci olmadığımızdan biraz zayıf
buluyoruz. Sektöre dönük raporlar yayınlanıyor. Bu açıdan çalıştığımız
araştırma şirketi bizim için önemli bir veri kaynağı. Marka bilinirliği anketi ile
sosyoekonomik ve yaş gruplarına göre ürünlerimize talebin nereden
geldiğini izliyoruz. Örneğin her on evden kaçında ürünlerimiz kullanılıyor,
markamızın ne oranda tanınıyor, belirliyoruz. Araştırma şirketi ulusal
zincirler üzerinden verileri toplayarak hem onlara hem de bize raporlama
yoluyla
veri
sağlıyor.
Rakiplerimizin
kaç
adet
ürün
sattığını,
fiyat
ortalamalarını, hangi ürünün başarılı veya başarısız olduğunu buradan takip
edebiliyoruz.” Firma B Pazarlama Müdürü “Var. Firmanın standart bir veri
tabanı bulunuyor. Onun dışında yeni bir veri tabanını da son bir yıldır
oluşturuyoruz. Müşteri firmalarda temas halinde olduğumuz kişiler, elindeki
ürün grupları, rakiplerle çalışıp çalışmadığı gibi bilgiler yer alıyor. Bilgileri de
güncelliyoruz. Nihai tüketicilerle ilgili yok.” Firma C İK Müdürü “2011
yılından sonra müşteri ilişkileri yönetimi konusunda yatırım yaptık. Hem
aracı işletmeler hem de nihai müşterilerimizle ilgili bilgiler içeriyor. Nihai
müşterilerimize oluşturabileceğimiz kampanyalara ilişkin verileri, bayilerin
çalışma ayrıntıları ve gönderilen ürünlere ilişkin bilgileri kapsıyor. Bu bilgiler,
bayi anlamında değişiklik olduğunda güncelleniyor ancak nihai müşterilerle
ilgili bilgiler sürekli güncelleniyor. Yeni müşteri kayıtları yapılır, mevcut
150
kayıtlarda güncelleme veya bilgi kirliliğini önlemek için mükerrer kayıt varsa
onlar düzenlenir.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Kurumsal kaynak
planlaması sistemini 2008’den beri kullanıyoruz. Ticari müşteri veri
tabanımız da aktif. Müşteri karlılıkları, cirolar, kampanyalar, iskonto dilimleri
gibi bilgileri kapsıyor. Hangi üründen kaç adet ne zaman ve iadeler, ciro
hedefleri ve performansına dair bilgiler bulunuyor. Güncelleme de yapıyoruz.
Kampanya katılımlarını da bilgi olarak son zamanlar da ekledik… Nihai
tüketiciyle ilgili servis ve iade tarafında var. Perakende satış yapmadığımız
için satış biriminde bu bilgi altyapısı yok. Perakende programını bayilerimiz
kullanıyor. Onun üzerinden bir bilgi akışı var. Bir mağazada günde kaç ürün
satıldığı, kimlerin aldığı görülür.” Açıklamalardan Firma C dışındaki işletmelerin
tüketicilerle ilgili veri tabanına sahip olmadıkları ancak tümünün ticari müşterileri
hakkında çeşitli verileri kapsayan bir bilgi tabanına sahip oldukları anlaşılmaktadır.
Diğer taraftan Firma A ve Firma D’nin çağrı merkezleri üzerinden bazı raporlar
oluşturarak tüketicilerle ilgili bir veri elde ettikleri görülmektedir. Ayrıca Firma A’nın
tüketicilerini araştırma şirketlerine yaptırdıkları anketler üzerinden izledikleri ve
başta demografik özellikleri olmak üzere çeşitli kategorik veriler elde ettikleri
anlaşılmaktadır. Bu raporlar firma ürünlerinin kimler tarafından tercih edildiği, hitap
edilen pazarın sosyoekonomik sınıfı, ürünleri kullanım alışkanlıkları gibi birtakım
bilgiler içerirken Firma A’nın bu verileri kullanarak ürün bilgisini artırmaya çalıştığı,
Firma C’nin ise oluşturduğu bilgi sistemine dayalı olarak kampanya stratejilerini
geliştirdiği değerlendirilebilir. Ayrıca Firma A tarafından ürün kullanımına ilişkin
alışkanlıkların geliştirilmesi amacıyla birtakım çalışmalar yapıldığı ve yine bu
raporlardan elde edilen bilgiler ışığında kullanma kılavuzunda iyileştirme gibi ürün
kalitesine dönük olarak verilerin kullanıldığı anlaşılmaktadır. Burada firmanın
müşterilerinin ürün kullanma alışkanlığını geliştirme gayreti içinde olduğu da
değerlendirilebilir. Genel olarak Firma C’nin aracı müşteri ve tüketici bilgisi içeren
kapsamlı bir veri tabanı geliştirdiği görülmektedir. Firma A ve Firma D’nin de nihai
müşteri veri tabanı bulunmamakla birlikte çeşitli kategorik veriler topladığı
anlaşılmaktadır. Firma C’nin hem aracı hem nihai müşteri bilgisini kullanarak
tüketici ve aracı müşterilerle ilgili belirsizlikleri azaltacak esnekliği sağladığı
değerlendirilebilir.
151
3.5.2.2. Üretim Esnekliği
Üretim müdür veya yardımcıları ile yapılan görüşmeler sırasında sorulan
sorular, alınan yanıtlar ve değerlendirmeler 22:
1. Fabrikanızda, istenen kalitede hammadde uygun şekilde temin edilebiliyor mu?
Firma A Üretim Müdürü “Yüzde yüz değil! %70–80 diyebiliriz…” Firma B
Üretim Müdürü “Tabii! Her kalitede hammadde bulmak kolay.” Firma C İK
Müdürü “Biz doğrudan üretim yapmıyoruz ancak farklı kaynaklardan tedarik
yapıyoruz. Kaynak değişimini hızla yapabiliyoruz. İstediğimiz kalitede,
istediğimiz özelliklerde ürünü temin edebiliyoruz. Farklı üreticilerin farklı
standartları var.” Firma D Üretim Müdürü “Bir hammadde veya parça belirli
işlemlerden geçiyor. Ürün tasarımından sonra numune ortaya çıkıyor. Bunun
belirli beklentileri karşılaması gerek. Geri dönüşler sizi zarara uğratır. Veya
müşterinin mal ve can güvenliği için yapılan testlere yanıt vermesi gerekir.
Sonra belgelendirilir ve uygun olmayan bileşenler için satın almaya bir rapor
yazılır. Giriş kalite kontrol prosedürlerine göre test yapılarak kontrol ediliyor.
Planlamaya sipariş giriliyor satın almaya göre parça koduna göre hangi
tedarikçilerden alabileceği, fiyatları ve geçmişteki performanslarına göre yan
sanayici tercihi yapılıyor…” Genel olarak firmaların istenen kalitede hammadde
ve girdiyi uygun şekilde tedarik etmekte değişen düzeylerde sorunlar yaşayabildiği
görülmektedir. Açıklamada, Firma D’nin tedarikçilerini performanslarına göre
derecelendirdiği ve alternatifler arasında tercih yaparken yüksek performans
sergileyen alternatiflere yöneldiği görülmektedir. Bu durum tedarik performansının
sağlanmasında çok etkin bir bilgi kullanımına işaret etmektedir. Bu sayede
firmanın tedarikçi seçimlerinde performanstan ödün vermeden geçişler yapabildiği
anlaşılmaktadır. Aşağıda belirtildiği gibi kalite kontrol biriminin hazırladığı raporları
kullanarak tedarik denetimi yapan Firma C’nin de tedarikçiler hakkında bilgi
kullanımının etkin olduğu anlaşılmaktadır.
1, 2 ve 3. Sorular taktik girdi esnekliği, 4. Soru stratejik girdi esnekliği, 5, 6, 7 ve 8. Sorular taktik
çıktı esnekliği, 9, 10 ve 11. Sorular stratejik çıktı esnekliği ile ilgilidir.
22
152
2. Tedarikçilerin dağıtım performansındaki olumsuz etkileri minimize edebiliyor
musunuz? Nasıl?
Firma A Üretim Müdürü “Üretim planlarımızı iki aylık dönemlerde yapıyoruz.
Orada bir iki hafta öncesinden ürünü temin etme yoluna gidiyoruz.
Dolayısıyla bir sorun ortaya çıktığında yeterli zamanımız oluyor… Kritik stok
paylarını daha hassas takip ediyoruz. Tedarikçilerden kaynaklı hataları
önleme konusunda sistemimiz bize bir esneklik kazandırıyor.” Firma B
Üretim Müdürü “Ediyoruz. Biz burada son ürünü üretiyoruz. Motor veya
plastik hammadde tedarikinde bir pay koyarak alıyoruz. Genelde birkaç gün
tolere ediyoruz. Bütün ürünlerimiz için her zaman elimizde kritik stok
bulunduruyoruz.” Firma C İK Müdürü “İstenilen kalitede üretmeyen üreticiyle
çalışmayı bırakabiliyoruz. Ürün fiyatı avantajlı ve ürün sorunsuzsa aynı
üreticiyle devam edilebilir… Üreticilerimizin kendi tedarikçileriyle ilişkilerine
doğrudan müdahale etmiyoruz. Ama motor gibi kritik girdilerin farklılaşması
için onların tedarikçilerini değiştirmeleri hususunda taleplerimiz olabiliyor.”
Firma D Üretim Müdürü “Kurumsal kaynak planlaması ile çalışırken
tedarikçinin siparişinize ne zaman yanıt vereceği yazılıdır. Tedarikçiden
olumsuz bir dönüş olmadığı müddetçe siz o tarihte temin edeceğinizi
biliyorsunuz. Ama kendi tedarik süreçlerindeki aksamalardan veya enerji ile
ilgili problemlerinden dolayı işçilik ve ya makine arızalarından dolayı
aksamalar olabilirse de genelde ciddi firmalar sorunları kendi içinde
çözebiliyor. Siparişlerimizi de kendimiz tedarikçi bilgisine göre verince sorun
yaşamıyoruz. Ekstrem durumlarda program içinde küçük oynamalarla bu
sorunları aşıyoruz fakat bu tip gecikmeler alışkanlık haline getirildiğinde
bunları da puan sistemimizde görüyoruz ve tedarik süresine uyan firmalar
listenin üstünde kalırken uymayanlar aşağıya düşüyor. Hepsinin bir karnesi
vardır. İlk kez çalışacağımız bir tedarikçi sertifikalarını, hammadde girdilerini
nereden aldığını bize aktarıyor. Ancak taahhüdüne uymayan firma listenin
altına itiliyor… Stok döngüsüne göre çalışıyoruz. Girdi olarak ne kadar kritik
olduğuna ve tedarik süresine bakıyoruz ve aksilikler yaşanıyorsa o girdi için
kritik stok tutabiliyoruz. Örneğin Türkiye’ye Uzakdoğu’dan sevkiyat bir
buçuk ayı bulabiliyor. Mısırda ayaklanma olunca Süveyş Kanalı’nda mal
geçişleri engellendi. Buna bağlı olarak bir miktar kritik stok alımına yöneldik.
153
Bu ekstrem bir durum. Hem yerli hem yabancı tedarikçilerimiz var…” Burada
firmaların tedarikten kaynaklanan olumsuz etkileri minimize edebilecek bazı
yöntemler geliştirdiği anlaşılmaktadır. Alternatif tedarikçileri hazır bulundurma,
kritik stok bulundurma ve sipariş zamanında ayarlamalar yapmak, tedarikçi
puanlama ve dereceleme gibi yöntemlerle olumsuz etkilerden sakınmaya
çalıştıkları anlaşılmaktadır.
Açıklamalardan Firma B’nin tüm girdiler için Firma
D’nin öncelikli girdiler için kritik stok bulundurduğu anlaşılmaktadır.
3. Mevcut girdiler için alternatif tedarikçileriniz bulunuyor mu?
Firma A Üretim Müdürü “Öncelikle tedarikçilerimiz arasında hiçbir ürün için
tek tedarikçi ile çalışmıyoruz. Kesinlikle alternatiflerimiz var. Her alım
yaptığımız girdi için alternatif tedarikçimiz mutlaka var.
Yüklü alım veya
kritik girdilerde en az iki tedarikçiye sipariş veririz.” Firma B Üretim Müdürü
“Tüm hammaddeler için birden çok tedarikçiyle çalışıyoruz ve sürekli pazar
araştırması yapıyoruz. Daha uygun fiyatla daha kaliteli girdileri nereden
temin edebiliriz diye bakıyoruz. Türkiye içinde mesela yakın zamanda PVC
malzeme için daha uygun fiyata ürün bulduk!” Firma C İK Müdürü “Alternatif
üreticilerimiz bulunuyor. Bunların bir kısmı Türkiye’de bir kısmı yurtdışında.
Tedarikçilerimiz genellikle belirli ürünler üzerinde uzmanlaşmış firmalar. Bu
nedenle her ürün için yok. Aynı ürün için kalıpları taşıyarak başkasına
ürettirmek kolay olmayabiliyor.” Firma D Üretim Müdürü “Alternatif
tedarikçilerimiz bulunuyor. Üstelik mevcut tedarikçilerimizin arasına da
sürekli alternatiflerini katıyoruz. Yerli ve yabancı fuarlarda veya kendisi
temas kuranlardan numune alıp test ediyoruz fiyat alıyoruz ve uygunsa
sisteme tanıtıyoruz… Çünkü yeni bir yatırım düşüncesi uygun partner
bulunmadığından da ertelenebiliyor veya tamamen vazgeçebiliyorsunuz.”
Açıklamalardan, gerek tedarik miktarı gerekse kalite belirsizliklerini ortadan
kaldırmak için firmaların birden fazla tedarikçi ile çalıştıkları anlaşılmaktadır.
154
4. Üretim sürecinizi yeni hammadde ve girdilere hızla uyumlu hale getirebiliyor
musunuz?
Firma A Üretim Müdürü “Getirebiliyoruz.” Firma B Üretim Müdürü “Tabi. Önce
numune ürünler denenir ve onaylanırsa sipariş verilir. Ürün grubuna göre
değişir.” Firma C İK Müdürü “Bizim teknik kalite bölümümüz ürünleri test
eder. Türkiye içindeki ve ihraç pazarlarındaki beklenen kalite standartlarına
göre ürünleri test ediyorlar. Gördükleri sorunları üreticilere ileterek değişiklik
talep ediyorlar. Elbette farklı üreticilerin bunlara reaksiyonları değişebiliyor.
Örneğin Uzak Doğulu üreticiler bunlara çok hızlı tepki verebilirken yerli
üreticiler buna hızlı adapte olamayabiliyorlar çünkü iş yapış modelini
değiştirmek istemiyorlar. İş yapış modeli hem kültürel hem de yatırım
gereklerinden dolayı burada zor olabiliyor.” Firma D Üretim Müdürü
“Üretimde plastik hammaddeyi yarı mamule çeviren plastik enjeksiyon
bölümümüz var. Ayrıca dışarıdan sac alıyoruz. Levha ya da çubuk olarak alıp
yarı mamul haline getiriyoruz veya külçe alıp dökümhanemizde döküyoruz.
Boya bölümümüz var. Teflon, seramik, silikon kaplamaları kendimiz
yapabiliyoruz… Bu değişiklikler o andaki teknolojiye bağlı. Tespit edilen
yenilik tedarikçi firmanın da imkânlarında bulunuyorsa 15 günde sürebilir 6
ay da sürebilir. Örneğin; seramik kaplama ünitesi kurmak istiyorsanız önce
seramik kaplamayı üreten firmayla irtibat kuruyorsunuz. Uygulama için
makine yatırımı yapıyorsunuz. Dolayısıyla üretici olarak biz, hammadde
tedarikçisi ve makine satıcısı olmak üzere üç taraf ortaya çıkıyor ve aylarca
sürebilen bir iş ilişkisi başlıyor. Yeni klipsleme makinesi gördüğünüzde
fuarda belki onu teknolojik bir değişime gitmeden basit bir uyarlama ile
temin etmeniz mümkünse birkaç haftada da hazırlığınızı tamamlamanız
mümkün olabiliyor. İki uç örnekti bunlar. İnsan kaynaklı değilse kuruluşu,
numune kontrolleri kısa sürede olabiliyor. Ama makine insan uyumu
gerektiren bir yenilenme söz konusuysa bu biraz daha zaman alabiliyor.”
Firmaların üretim sürecini yeni hammadde ve girdilere hızla uyumlu hale
getirebildiği görülmektedir. Bu uyumlanma sürecinin ürün grubu ve girdiye göre
değişkenlik gösterdiği anlaşılmaktadır. Firma D’nin stratejik girdi açısından süreç
esnekliği yüksek görülmektedir.
155
5. Gerektiğinde üretim sürecini hızla değiştirebiliyor musunuz? Bu ne kadar zaman
gerektiriyor?
Firma A Üretim Müdürü “Değiştirebiliyoruz. Plastik enjeksiyon, metal ve
montaj olmak üzere sistemimiz üç ana bölümden oluşmaktadır. Ayrıca
depolar vb. birçok yan bölüme de sahibiz. Montajda sekiz bandımız var. Bu
bantları bir saat içerisinde değiştirerek farklı bir ürüne geçebiliyoruz. On
dakika içinde kalıp değiştirebilme yeteneğimiz var. Ürüne göre teknolojik
gereksinim değişmektedir. Plastik cezve üretimi ile metal cezve üretimi farklı
teknolojiler
gerektiriyor.
Bu
tip
bir
değişim
teknolojik
yenilenmeyi
gerektiriyor. Farklı ürün gruplarıyla ilgili bu tip kararlar zaman zaman
veriliyor. Sektörümüzde ürün yenileme çok önemli çünkü ürünler eskiyor.
Yüzü eskiyor. Aynı ürünün yenisine geçerken makine bazında değil ancak
kalıp ve üretim metodu olarak yenilenme gerekiyor. Eski ürünün tecrübeleri
yeni ürün için daha kaliteli ve daha seri üretim yapmamızda deneyim de
sağlıyor. Dolayısıyla yenilediğimiz bir ürüne tasarım ve kalıp yapımıyla geçiş
yapıyoruz.” Firma B Genel Müdür Yardımcısı “Bizim üç bandımız var.” Firma
B Üretim Müdürü “Daha esnek davranabiliyoruz. Acil bir siparişi öne
alabiliyoruz. Sektör nispetinde küçük bir firma olmamızın avantajını
kullanabiliyoruz.” Firma C İK Müdürü “Üretim yapmamamız süreç üzerindeki
kontrolümüzü kısıtlıyor olabilir. Ama üreticiler anlamında bunu aşmak için
Teknik Kalite Güvence Bölümümüz üreticilerin alt yapılarına da bakarak
bunu raporlaştırır. Üreticilerden altyapı değişiklikleri talep ederler. Bunun
periyodları vardır. Yılda en az bir kez bütün üreticiler denetlenir ve bu
raporlanır. İhtiyaca göre bir üretici için bu denetimler sıklaştırılarak altyapı
değişiklikleri
takip
edilir.
Firmamız
içinde
prosedürlerimizi
sürekli
yeniliyoruz. Bilgi teknolojileri alanında da yazılım ve makinelerimizi sürekli
güncelliyoruz. Güncel yazılımlara adapte olmaya çalışıyoruz. Donanımsal
altyapımızda da 2-3 yılda yenilenmeye gideriz. Kurumsal Kaynak Planlaması
yazılımı kullanıyoruz. Bunlar departmanların entegrasyonunu artırıyor çünkü
bir bölümün çıktısı diğer birimin ihtiyaç duyduğu analiz verisini oluşturuyor
ve bunlar tek bir sistem üzerinden bağlandığı için farklı birimlerin bir arada
çalışmasına
destek
sağlıyor.
Satış
sonrası
hizmetler
birimimizde
156
kullandığımız ve ticari müşterilerimize de açık olan bir yazılımımız var.”
Firma D Üretim Müdürü “Bizim iki bandımız var. Planlama aylık plan
yayınlıyor ve haftalık plana döküyor ve içeride ürünler birbirini takip ediyor.
Üretim biterken diğer ürünün hazırlığı yapılıyor. Ama arada boşluk oluyor.
Kurulu düzeniniz seri değişime uygunsa ki bu ekstra işgücü gerektirir. Her
birim kendi operasyonunu değiştirecek dendiğinde bu biraz süre alıyor.
Bizim şu an kullandığımız sistem her istasyonun operasyonunu kendisinin
değiştirmesine dayalı. Arıza durumunda bant içinde tamir istasyonları var.
Gerektiğinde bant değiştirilebiliyor. Ürüne göre zamanı değişir. Yeni ürünün
montajdan pakete alınması maksimum 30 dakikadır. Bazı ürünlerde 10
dakikadır. Eğer ardıl üretim ortak yapıdaysa ürün geçişleri hemen
yapılabilir… İhtiyaçlara göre teknolojik yenilenme değişiyor. Piyasa şu an bir
rekabet içinde ve aynı kalite ürünleri aynı raflarda görür hale geldik.
Karşımıza rafının rekabet çıkıyor. Bu nedenle rakiplerin ürünleriyle kendi
ürünümüzü farklılaştırma gereği artıyor. Kalite, tasarım, fiyat olarak fark
yaratabileceksek yatırıma yöneliyoruz ama değilse bu yatırım yapılmıyor.
Moda renk ve çizgiler değiştikçe ve ihtiyaçlar değiştikçe yatırmalara
yöneliyoruz. Sektörümüzde yatırım malları pahalı. Yeni yatırımda teknik
bilginizin, altyapınızın buna hazır olması da önemli.” Firmaların bilhassa
montaj sürecinde kısa sürede değişikliğe gidebildiği ve üretimi farklı bir ürüne
kaydırma veya üretimi kesintiye uğrayan bir ürünü farklı bir banda alarak üretim
sürekliliğini sağlama yeteneğine sahip oldukları anlaşılmaktadır. Açıklamalardan
aktarım sürelerinin, ürüne ve ortak bileşenli ardışık imalata göre değiştiği
anlaşılmaktadır.
6. Müşterilerinizin ürün özelliklerine ilişkin tercihlerini karşılayabiliyor musunuz?
Firma A Üretim Müdürü “Biz ekonomik bir markayız. Müşterilerimizin bizden
ilk beklentileri bu oluyor ve onu da büyük ölçüde karşılıyoruz. Diğer
beklentileri karşılama açısından biraz daha düşük diyebiliriz.” Firma B Üretim
Müdürü “Genelde özel istekleri yapılabilecekse yapıyoruz. Motor gücünün
artırılması, renk talepleri veya ürünün sesinin azaltılması gibi talepleri
karşılayabiliyoruz.” Firma C İK Müdürü “Bizim sekiz kategori de 255
ürünümüz var. Renk grupları hariç. Beklentilere göre piyasaya yanıt vermeye
157
çalışıyoruz.” Firma D Üretim Müdürü “Karşıladığımızı düşünüyorum.”
Açıklamalardan Firma B, Firma C ve Firma D’nin müşterilerin ürün özelliklerine
ilişkin beklentilerini büyük ölçüde karşıladıkları anlaşılmaktadır. Ayrıca açıklamada
Firma A’nın hedef pazarına uygun olarak müşteri beklentilerinin esas itibariyle fiyat
olduğu görülmektedir. Burada firmanın ürün konumlandırmasını ekonomik
fiyatlama üzerine kurduğu ve hedef kitlesinin de ekonomik fiyat beklentisi olan
tüketiciler odluğu görülmektedir.
7. Müşterilerinizin sipariş miktarında yaptığı değişiklikleri gerçekleştirebiliyor
musunuz?
Sipariş
miktarı
değişikliklerini
karşılamakta
ne
sıklıkla
sorun
yaşıyorsunuz?
Firma A Üretim Müdürü “Siparişte biraz malzeme tedariki ön plana çıkıyor.
Üretim sürecinde ona hazırlıklıyız ama ürüne göre de değişiyor. Standart bir
ürünse bu değişiklikler bizim için sorun yaratmaz. Ama yılda bir iki kez
üretime aldığımız bir ürün siparişinde malzeme stoku bulundurmuyorsak
sıkıntı yaşayabiliriz… Sezonluk ürünlerde daha sık olabilir. Örneğin infrared
yaz döneminde üretilen bir ürün ama kışa doğru infrared talebi geldiğinde
malzeme temini iki aydır, sıkıntı yaşanır. Yine nadir ürettiğimiz ürünlerde
sıkıntı yaşayabiliriz. 2013’te dört kez sorun yaşadık. Birisi süpürge
siparişiydi. Vantilatör talebinde sıkıntı yaşadık… Bunlar genellikle malzeme
ile ilgili. Çalıştığımız marketler belli tarihte reklam koyarlar o tarihte malzeme
gelemediğinde talebe yanıt verilemiyor” Firma B Üretim Müdürü “Stok
durumuna göre yardımcı olmaya çalışıyoruz. 2013 de sorun yaşamadık.”
Firma C İK Müdürü “Karşılayabiliyoruz. Bu tabi stok seviyesiyle ilgili. Biz
miktar
değişimlerine
stok
yönetimimizle
yanıt
vermeye
çalışıyoruz.
Stokumuzda varsa karşılayabiliyoruz. Ürünlerin taleplerine göre stok
planlaması yapılıyor. Stok planlamasına göre bir ürüne olan talebe yanıt
verebiliriz. Doğrudan üretim yapmadığımızdan ihraç pazarlarda doğrudan
müşteriye aktarılabiliyor. Merkezi depomuz üzerinden sevkiyatları yapıyoruz.
Sipariş
miktarında
yapılan
değişiklikleri
karşılayamadığımız
durumlar
olabiliyor. Ama çok iyi dereceye yakınızdır.” Firma D Üretim Müdürü “Biz
stok satışlı çalışıyoruz. Nihai ürün için kritik stok döngülerimiz var. Planlama
bölümü aylık tüketim rakamlarını çıkarıyor. Kritik stok belirlenen rakamların
158
altında kalınca üretimde öncelik alıyor. Ekstrem durumlarda bir üründen
beklenmedik bir talep istendiğinde üretimi 2 haftalık belirlenmiş üretim içine
mümkün olduğunca sokmuyoruz. Buna genelde 2 haftanın sonrasında yanıt
veriyoruz.
Aksi
takdirde
diğer
üretimler
de
aksamalar
olabiliyor…”
Açıklamalardan firmaların sipariş miktarında değişikliklere yanıt verme yeteneğinin
ürün gruplarına göre değiştiği anlaşılmaktadır. Bunun sebebi bilhassa infrared
ısıtıcı, vantilatör, süpürge gibi mevsimlik ürünlerin ve nadir üretilen ürünlerin girdi
tedarikinin bu değişikliklere uyum sağlamayı zorlaştırmasıdır. Standart ürünlerde
ise firmaların sipariş miktarı değişikliklerine daha kolay adapte olabildiği
anlaşılmaktadır.
Firmaların tamamı stok sistemine sahip odluğundan standart
ürünlerde talep miktarındaki değişime hızla yanıt verebildikleri görülmektedir.
8. Üretimi mevcut bir üründen bir diğer ürüne hızla kaydırabilir misiniz? Üretimi bir
üründen diğerine kaydırma süresi ne kadar?
Firma A Üretim Müdürü “Tabi” Firma B Üretim Müdürü “Tabi. Montaj ya da
acil siparişi karşılamak için bir saat yeterli. Her ürün için bir saattir.” Firma C
İK Müdürü “Üreticilerimiz genelde belirli ürünleri üretiyor. Farklı ürünlere
geçiş bu nedenle zaman alabilir. Ürünün karmaşıklığına göre birkaç aya
kadar alabilir. Ürün gruplarında uzmanlaşmış üreticilerle çalışıyoruz. Firma D
Üretim Müdürü “Bazı ekipmanlar için ayarlamalar yarım güne kadar çıkabilir.
Montaj içindeki geçiş süreleri de burada görülüyor…” Yukarıdaki ve önceki
açıklamalardan firmaların üretimi bir üründen diğerine kaydırma performansının
çok yüksek olduğu anlaşılmaktadır. Bu durum tüm firmaların üretimi mevcut bir
üründen diğerine kaydırma hızı açısından taktik çıktı esnekliğine işaret etmektedir.
9. Tümüyle yeni bir ürünü üretime alabilir misiniz? Tümüyle yeni bir ürünü üretime
almanız ne kadar sürüyor?
Firma A Üretim Müdürü “Alabiliriz. Alıyoruz da! Ar-Ge ve tasarım birimlerimiz
hem burada hem de Çin’de bulunuyor. Ar-Ge işbirliğimiz geçmişte vardı.
Ama son dönemde yapmadık. Bir üniversitenin endüstri bölümü ile ortak
çalışmamız oldu. Öğrencilerin tasarımlarından yararlandık. Yeni ürün
tasarımımıza yardımcı oldular. Hatta bir ürünümüz şu an kalıplama
159
aşamasında… Ürün de önemli ama karmaşık ürünlerde mesela ütü ve mutfak
robotunda tasarım ve Ar-Ge süreçleri uzundur. Barbekü ürünleri daha
basittir. Basit ve karmaşık ürünleri üretime alma süresi de değişiyor… Bir
mutfak robotu fikir aşamasından üretime kadar bir yılı bulur. Prototip ve
testler, belgelenme, test üretimleri, hammadde tedariki dâhil bir yıl. Üç aya
üretilebilecek ürünler bulunur. Model, görünüm değişikliği üç ayda
gerçekleşebilir. Su ısıtıcı, cezve, barbekü, griller, blenderlar buna girer…”
Firma B Üretim Müdürü “Tabii ama kalıp yapıldıktan sonra montaj hattının
hazırlanması gerek o da bir yıl sürer. Biz kalıp bazlı üretim yaptığımız için
bunların hazırlanması lazım. Yurtdışında yapılıyor. 8–10 ay sürebiliyor. Çok
hızlı yanıt vermemiz zor. Burada plastik enjeksiyon ve montaj yapıyoruz.”
Firma C İK Müdürü “Alıyoruz. Yeni bir ürünün tüketiciye ulaşması altı ayı
buluyor. Tasarım aşamasıyla birlikte bir yılı bulabiliyor. Tümüyle yeni ürünler
tasarımdan rafa çıkmasına kadar iki buçuk üç yıl alabiliyor.” Firma D Üretim
Müdürü “Tabi. Yeni üründe birden fazla partnerle çalışıyorsunuz. Bunların
uyumu çok önemli. Tasarımdan paketlemeye kadar 6 aydan 1 yıla kadar
çıkabilir.” Endüstride genel olarak yeni bir ürünün üretime alınmasının, fiziki
tasarım, kalıp çıkarılması, belgelemeler, test üretimi ve uygun girdilerin tedarik
edilerek üretime başlanması süreçlerinden oluştuğu ve bir yılı bulabildiği
anlaşılmaktadır. Bu durum ürün gruplarına göre değişkenlik gösterebilmektedir. Su
ısıtıcı, elektrikli cezve, barbekü, gril, blender gibi ürünlerde bu süre nispeten
kısadır.
10. Ürün tasarımında önemli değişiklikler yapabilir misiniz?
Firma A Üretim Müdürü “Kendi kalıplarımız kendi enjeksiyon sistemlerimiz
olduğundan tasarım ve kalıpları kendimiz yapabiliyoruz…” Firma B Üretim
Müdürü “Genelde bağımsız tasarımcılarla çalışırız. Tasarımı burada, kalıbı
genelde yurtdışında yaptırıyoruz.” Firma C İK Müdürü “Ürünlerde kalıp
yatırımları gerekiyor. Kalıp maliyetini de düşünerek çok rahat değişikliğe
gidilemiyor. Kalıp değiştiğinde artık o başka bir ürün oluyor. Henüz
istediğimiz tasarım performansında değiliz. Ama tasarım gücümüzle farklı
ürünler ortaya koymak istiyoruz. Türk pazarına özgü ödüllü iki yeni
tasarımımız var.” Firma D Üretim Müdürü “Tasarımımızı kendimiz yapıyoruz.
160
Yapılan tasarım CAD (bilgisayar destekli tasarım) ve CAM (bilgisayar destekli
üretim) sisteminden geçiriliyor ve hepsi burada yapılıyor. Dışarıdan
profesyonel tasarımcılardan da yararlanıyoruz. Görsel tasarımda dışarıdan
yardım
aldığımızda
da
mekanik
tasarımı
kendimiz
yapabiliyoruz…”
Açıklamadan Firma A ve Firma D’nin ürünlerinin fiziki tasarımını da kendi
bünyesinde gerçekleştirebildiği anlaşılmaktadır. Firma B ve Firma C’nin ise ürün
tasarımlarını kendileri gerçekleştirdikleri ancak kalıbı firma dışında hazırlattıkları
görülmektedir. Firma A ve Firma D’nin ürün tasarımında önemli değişiklikleri kendi
bünyesinde yapabilmeleri stratejik çıktı esnekliğine işaret etmektedir.
11. Ne sıklıkla yeni ürün tasarımı gerçekleştiriyorsunuz?
Firma A Üretim Müdürü “Farklı bir ürün grubu talebi varsa yeni bir tasarım
yapılır. Üst yönetim kararıdır. Zaman zaman bu yönde kararlar alıyoruz.
2013’te dört yeni ürün girdi. 2014 ilk çeyrekte iki yeni ürün girdi. Son yıllara
bakarak ortalama üç diyebiliriz.” Firma B Üretim Müdürü “Yılda iki veya daha
fazla” Firma C İK Müdürü “Yılda ortalama beş yeni ürün çıkartıyoruz.” Firma
D Üretim Müdürü “Firma politikasına bağlı. Yeni ürün kararları mevcut
sistemde
şişmeye
sebep
olabilir
veya
bazı
ürünleri
terk
etmenizi
gerektirebiliyor. Bunlar firma politikasına bağlı. Kapasiteyi koruyarak yeni
üretim
isteniyorsa
makine
yatırımları
yapmayı
gerektiriyor.
Yatırım
yapmadan bu yeni ürünü üretmek istiyorsak yerli veya yabancı bir
tedarikçiden de sağlayabiliyoruz. Teknolojik olarak bazı bilgiler olabiliyor.
Seramik bıçak gibi bir ürün deneyimini sıfırdan yaşamak yerine onu zaten
geliştirmiş olan üreticiyle çalışmayı tercih edebiliyorsunuz.” Firma D
Pazarlama Müdür Yardımcısı “Yılda ortalama beş yeni ürün kararı alınıyor.”
Açıklamalarda firmaların yeni ürünler çıkartarak yeni pazarlara girebildikleri
görülmektedir. Bu durum ürün ve pazar gibi stratejik seçeneklerini artırdıklarına ve
firmaların değişken düzeylerde yeni ürün kararlarıyla stratejik çıktı esnekliği
kazandığına işaret etmektedir. Ayrıca firmaların özgün tasarımlar ortaya
çıkarabilmek için dışarıdan tasarımcılarla çalışmaya yöneldikleri görülmektedir. Bu
çerçevede Firma A’nın yukarıdaki açıklamalardan da anlaşılabileceği gibi zaman
zaman üniversiteler veya Ar-Ge işbirlikleri ile özgün tasarım çabaları sergilediği
161
görülmektedir. Firma A, Firma C ve Firma D’nin sıklıkla yeni ürün tasarımına
gittikleri ve bu sayede stratejik çıktı esnekliklerinin yüksek olduğu anlaşılmaktadır.
12. Mevcut ürün karmanızda kaç ürün bulunmaktadır?
Firma A Üretim Müdürü “Tabii! 620 çeşit ürünümüz var. Bunun 100 çeşidi
üretimde
520
çeşidi
gerçekleştiriyoruz.
ithaldir…
Fason
Üretimin
üretimimizin
%40’ını
%90’ı
mevcut
Çin’den
tesisimizde
yapılmaktadır.
Almanya, İngiltere, Kore’den de ürün bileşenleri sağlıyoruz… Tam mamuller
paketli gelir… Taşeron firmaların da alternatifleri bulunuyor.” Firma B Üretim
Müdürü “77 çeşit ürünümüz bulunuyor.” Firma C İK Müdürü “Bizim sekiz
kategoride 255 ürünümüz var. Renk grupları hariçtir.” Firma D Üretim
Müdürü “Ürünün satışında eğilim aşağıya dönükse piyasadan çıkmamak için
moda renk ve çizgilerle makyajlayıp üretimi sürdürmeye çalışıyoruz. Yine
düşüş sürerse üretim bandından kaldırıyoruz. Yaklaşık 250. Bunun 60 kadarı
fason üretimdir. Gerisi burada üretiliyor. Bizde ürün grupları motorlu, ızgaralı
ve sulu grup olarak üçe ayrılır.” Firma A, Firma C ve Firma D’nin fason
üretimden de yararlanarak geniş bir ürün karmasına sahip olduğu görülmektedir.
Bu durum her üç firmanın da çeşit esnekliğine işaret etmektedir.
3.5.2.3. İnsan Kaynakları Esnekliği
İnsan kaynakları müdür veya yardımcıları ile yapılan görüşmeler sırasında
sorulan sorular, alınan yanıtlar ve değerlendirmeler 23:
1. İşgörenleriniz firmanızdaki yeni işlere uyum sağlayabiliyor mu?
Firma A İK Müdürü
“Sağlıyor.” Firma B İK Müdürü “Kesinlikle evet. Bu
sektörde yenilenme hızlı bu nedenle buna mecburuz. Biz yurt içi ve
yurtdışında yüzden fazla firmaya fason imalat da yaptığımız için beklentiler
çok değişebiliyor ve hepsine yanıt vermek durumundayız.” Firma C İK
Müdürü “İçeriğe bakılmalı ancak genel olarak sağlanabildiğini düşünüyorum.
Belirli bir amaç varsa işgörenlerimiz bu amaca ulaşmak için kendilerini
1, 2, 3, 4, 5 ve 6. Sorular bilgi-beceri esnekliği, 7 ve 8. Sorular davranışsal esneklik, 9 ile 20.
Sorular arası ise insan kaynakları yönetimi uygulamaları esnekliğine işaret etmektedir.
23
162
adapte edebiliyorlar... Satış ve pazarlamanın değişime hızlı adapte olması
gerekiyor. Piyasa ve müşteri beklentilerinin hızlıca karşılanması gerek.
Burada değişime hızlı bir adaptasyon söz konusu. İnsan kaynakları, mali
işler, bilgi teknolojileri, lojistik gibi destek birimlerde değişim nispeten yavaş
olabiliyor.” Firma D İK Müdürü “Burada işe almadan önce yetkinliklere iyi
bakmak gerekiyor. Firma kültürüne uyumlu işgörenleri işe aldığınızda zaten
uyumlanması daha kısa sürede gerçekleşiyor. Dolayısıyla işe alımda doğru
işgörenler temin edildiğinde bu uyumlanma daha kolay olabiliyor.”
Açıklamalardan
sağlayabildiği
firmaların
işgörenlerinin
anlaşılmaktadır.
açıklamasından,
Diğer
uyumlanmanın
kısa
sürede
taraftan
işkollarına
Firma
göre
yeni
C
işlere
İK
uyum
Müdürü’nün
değişkenlik
gösterdiği
görülmektedir. Bilhassa firmanın müşterilerle temas noktası olan satış ve
pazarlama birimlerinde uyumlanma sürecinin daha kısa olduğu, diğer taraftan
insan kaynakları, lojistik, mali işler, bilgi teknolojileri gibi destek birimlerinde ise
uyumlanmanın değişim ihtiyacının da yavaş olmasının sonucu olarak daha yavaş
gerçekleştiği anlaşılmaktadır.
2. İşgörenleriniz yeni beceriler edinebiliyor mu?
Firma A İK Müdürü “Yeni beceriler yaptığı işe uygun ise evet ediniyorlar
diyebilirim. Bilhassa montaj gibi teknik işlerde becerilerini geliştirmek için
destek oluyoruz. Elini hızlandıracak şekilde destek sağlıyoruz. ” Firma B İK
Müdürü “Evet. Özellikle sektörümüzü düşününce zaten bu gerekiyor ve
kendi alanımızda insan kaynakları açısından buna yatkın bir işgören
envanterine sahip olduğumuzu düşünüyorum.” Firma C İK Müdürü “Bu bizim
hangi ortamları sağladığımıza göre değişir. Firmamız için evet ediniyorlar
diyebilirim.
İşgörenlerimizin
%70’i
üniversite
mezunu
ama
onlara
sağladığımız imkânlar çerçevesinde ne beklediğimiz de önemli.” Firma D İK
Müdürü
“Yatay
bir
örgüt
yapılanmamız
var.
Rotasyonla
iş
yapma
kapasitelerini artırmalarını istiyoruz. Yönetsel becerileri ve iş yapma
kapasitelerini
mümkün
olduğunca
kendi
kendilerine
geliştirmelerini
istiyoruz. Bu noktada daha çok izleme yapıyoruz ihtiyaç ortaya çıktığında
müdahale ediyoruz. Mentorluk yapıyoruz. Müdürlük gibi kritik yerlerde
rotasyon yararlı oluyor. Firmanın içini bilen işgörenlere kaydırma yapmak
163
avantaj sağladığını düşünüyoruz.” Açıklamalarda firmaların işgörenlerinin yeni
beceriler
edinebildiği
anlaşılmaktadır.
Ayrıca
Firma
A
İK
Müdürü’nün
açıklamasından işgörenlerin yakın işkollarında yeni beceriler edindiği, Firma D İK
Müdürü’nün açıklamasında ise kritik işkollarında işgörenlerin yeni beceriler
edinmeleri için rotasyondan yararlanıldığı anlaşılmaktadır.
3. İşgörenleriniz yeni becerileri işine transfer edebiliyor mu? Hangi işkollarında bu
transfer daha hızlı gerçekleşmektedir?
Firma A İK Müdürü “Tabi. Beyaz yaka daha kolay transfer edebiliyor.” Firma
B İK Müdürü “Evet. Yeni işleri portföye ekleyebilmek için bu becerilerin işe
transfer edilmesi şart.” Firma C İK Müdürü “Soft beceriler dediğimiz iletişim,
yönetim becerisi gibi konularda çok çabuk adaptasyon sağlanamıyor. Çünkü
bu davranış değişiklikleri gerektiriyor. Eğitimler sağlanırken bunların
birbirini takip eden şekilde olması gerekiyor. Belki altı ay veya bir yıl
gerektirebilir. Ama bir mevzuatı uygulamak veya teknik beceriler söz konusu
olduğunda çok çabuk uygulamaya konulabiliyor.” Firma D İK Müdürü
“Genellikle bu becerileri iş üzerinde edindiği için aktarması kolay oluyor.
Personelimizi sürekli bir yönlendirme içinde değiliz. Uzaktan izleyerek teknik
ve yönetsel becerilerini aktarmasını izliyoruz. Teknik yetkinliğe sahip işgören
istihdam edildiğinde kendisini işinde geliştirebildiği gibi bunu işe aktarması
da kolay oluyor. Yönetsel becerileri geliştikçe işgörenlerin teknik becerileri
de gelişiyor çünkü yeni şeyler öğrenme isteği doğuyor.” Açıklamalardan
firmaların işgörenlerinin yeni becerilerini işine transfer edebildikleri anlaşılmaktadır.
Diğer taraftan Firma C İK Müdürü’nün açıklamasında iletişim, takım çalışması,
yönetsel
beceriler
gibi
konularda
davranış
değişikliğinin
zaman
aldığı
görülmektedir. Bu becerilerin işe aktarımının teknik becerilerin aktarımından daha
uzun sürdüğü ve zaman boyutunda esnekliğinin sınırlı olduğu değerlendirilebilir.
Buna karşın program kullanmak, sunum yapmak gibi teknik konularda veya bir
mevzuatı uygulamada yeni becerilerin işe aktarımının daha kısa sürede
gerçekleştiği anlaşılmaktadır.
164
4. Yeni beceri ihtiyaçlarını, mevcut işgörenlerinizi yeniden eğiterek veya kaydırma
yoluyla karşılayabiliyor musunuz?
Firma A İK Müdürü “Eğitimlerimiz oluyor. Yıllık düzenli! Örneğin iş güvenliği
uzmanımız var. Sözleşmeli! Bir plan dâhilinde periyodik işbaşı eğitimleri,
fabrikanın kendi bünyesinde işe adaptasyon eğitimleri yapılıyor… Kaydırma
olabiliyor. Çok sık değil ama olabiliyor. Beyaz yakalı çalışanlarımızın yakın
işkollarında kullanımı daha sık... İşverenlerin çoğu bunu bekliyor zaten. Bir iş
için personel gerektiğinde içeriden birisi iş için her zaman tercih ediliyor.”
Firma B İK Müdürü “Tabi. Çalışanların özellikleri de önemli ve yönetimin de
bunu desteklemesi gerek. Acil bir ihtiyaç söz konusuysa kaydırma yapılabilir
veya gerektiğinde dışarıdan alınabilir. Ama öncelik elbette eğitimdir. Çünkü
dışarıdan alınan personelin adaptasyonu da belirli bir zaman almaktadır. Bu
sürecin bir maliyeti vardır. Oysa mevcut işgöreniniz ihtiyaç duyduğunuz bir
iş için donanımı da uygunsa daha doğru bir tercih olur. Çünkü kuruma
adaptasyon açısından zaten hazırdır. Üstelik bunun bir ödüllendirme boyutu
da vardır. İşgörenlerinizin kalifiyesini artırmanız açısından da eğitim
önceliklidir. Kaydırmalar teknik konularda daha yaygın. Örneğin paketleme
gibi işkollarında olabilir. Ancak müşteri veya tedarikçi ve aracılarla ilişkiler
hususunda sosyal ilişkileri de gözeterek bu kaydırmaları yapmak zor
olabiliyor. Çünkü yıllar içinde bu temas birimlerinde oturmuş ilişkiler var.
Örneğin muhasebe gibi, satış gibi bayilerle iyi ilişkileri ve diyaloğu olan
işgörenlerin bulunduğu birimlerde kendi alanlarıyla ilgili bir sosyal çevreye
sahip ve güvene dayalı ilişkiler söz konusudur. Bu temas noktasındaki
işgörenler kendi çevrelerinde tanındıkları için orada hızla bir değişime
gitmek maddi ve zaman kayıplarına sebep olabiliyor.” Firma C İK Müdürü
“Bu duruma göre değişiyor eğer bir pozisyonda ihtiyaç varsa eğitimle de
sağlayabiliyoruz veya bu pozisyona uygun işgörenleri kaydırarak da ihtiyacı
karşılayabiliyoruz…” Firma D İK Müdürü “İsabetli eğitimler, işbaşı eğitim ve
rotasyon yerine göre tercih edilmeli diye düşünüyoruz.” Açıklamalardan
firmaların beceri ihtiyaçlarını kaydırma hem de eğitim yoluyla karşılayabildikleri
görülmektedir. Kaydırmaların paketleme, gibi teknik konularda yaygın olduğu
ancak sosyal ilişkilerin ön plana çıktığı müşteriler, tedarikçiler ve aracılarla temas
noktalarında bu kaydırmaların tercih edilmediği anlaşılmaktadır. Firma B İK
165
Müdürü’nün açıklamasında, acil işgören ihtiyacının karşılanması için kaydırma
veya dışarıdan işgören temin etmek gibi alternatiflerin koşullara göre tercih edildiği
anlaşılmaktadır. Ayrıca açıklamada görüldüğü gibi kuruma adaptasyon açısından
hazır olduğundan mevcut bir işgörenin kaydırılması yoluyla ihtiyacın karşılanması
acil bir ihtiyaca yanıt vermek için tercih edilebilmektedir. Aynı zamanda bu
motivasyon sağlayıcı bir uygulama olarak da değerlendirilmektedir. Firma C İK
Müdürü de benzer şekilde eğitim ve kaydırma yolunun koşullara göre tercih
edilebileceğini
ifade
etmektedir.
Firma
A
İK
Müdürü’nün
açıklamasında
kaydırmaların daha çok beyaz yakalı işgörenler arasında, Firma B İK Müdürü’nün
açıklamasında ise teknik konularda yapıldığı görülmektedir.
5. İşgören envanteriniz beceri yönünden ne derece çeşitlilik arz ediyor? Hangi
işkollarında bu çeşitlilik daha fazladır?
Firma A İK Müdürü “Üretim planlama, beyaz yakalı, bütçe, finans, muhasebe
bilgi ve beceri yönünden yüksek düzeyde işgören gerektiriyor.” Firma B İK
Müdürü “Firmamızda yönetsel ve teknik becerilerde çeşitlilik yüksektir.”
Firma
C
İK
Müdürü
“Genel
envantere
baktığımızda
ihtiyaçlarımızı
karşıladıklarını düşünüyoruz. Aramızda değişime, kendini geliştirmeye açık
çok fazla arkadaşımız olduğunu görüyoruz. Biz çalışma ortamında da bunu
teşvik etmeye gayret ediyoruz.” Firma D İK Müdürü “Çeşitlilik arz ediyor.
Çalışan bazında hızlı büyüyoruz.” Açıklamalardan firmaların ihtiyaç duyulan
düzeyde
beceri
çeşitliliği
arz
eden
işgören
envanterine
sahip
oldukları
anlaşılmaktadır.
6. İşgörenleriniz işlerinin gerektirdiği bilgi ve becerinin dışında potansiyel bilgi ve
becerilere sahip midir? Hangi iş kollarında yüksek nitelikli işgören istihdam
ediyorsunuz? İşgörenleriniz son üç yılda yeni beceriler geliştirmede ne düzeyde
ilerleme kaydetti?
Firma A İK Müdürü “Üretim planlama, bütçe finans, muhasebe bunlar yüksek
nitelik istiyor.” Firma B İK Müdürü “Bu işyeri için evet. Eğitimleri anlamında,
alan tecrübeleri anlamında işgörenlerimizin bilgi ve beceri potansiyeli
yüksektir… Satın alma, muhasebe, lojistik, Ar-Ge gibi alanlardaki işgörenler
166
daha yüksek niteliğe sahip… Birçok uluslararası sertifika ve test belgeleri
aldık ve dışsatım yapabilmemiz için önem taşıyan bu belgeleri alabilmemizi
sağlayacak kadar kendini yetiştirmiş bir işgören envanterine sahibiz.
Örneğin her ülkenin gümrük mevzuatı farklı, buna yeterli olmamız bu
becerilerin geliştirilmesinin bir sonucudur. Çünkü biz yurtdışı faaliyetlere
odaklı çalışan bir firmayız. Bu durum tüm dış pazarların gereklerine uygun
hareket
etmemizi
gerektirdiğinden
işgörenlerimiz
kendilerini
yenilemektedir.” Firma C İK Müdürü “Pozisyona göre değişmekle birlikte
evet sahiptir. Eğer bir kişi bir bölümde veya alanında başarılıysa yakın
alanlarda da başarılı olabileceğini düşünüyoruz… Pazarlama ve satış ağırlıklı
bir firma olduğumuz için; özellikle pazarlama, bilgi teknolojilerinde, lojistikte,
teknik kalite ve güvencede, mali işlerde, farklı becerilere açık, eğitimli,
İngilizce bilen arkadaşlarımızla çalışıyoruz. Yabancı şirketlerle rekabet
ederken yüksek standartları sağlamamızın gerekli olduğunu düşünüyoruz.
İşgörenlerimizin yeni bilgi beceri edinmede önemli ilerlemeler kaydettiğini
düşünüyoruz. Hem kendi gelişimleri, hem de yeni katılan arkadaşlarla birlikte
kendi işlerine kattığımız rekabetle ortaya çıkan bir durum… kişi başı 10 saat
oryantasyon eğitimi veriyoruz. Soft becerilerden ziyade teknik becerilere
odaklanıyoruz.” Firma D İK Müdürü “Satış, üretim, tasarım, Ar-Ge’de bu
çeşitlilik daha fazla… Son on yılda çok hızlı büyüdük. Bunu bu beceri
çeşitliliğini artırarak sağladığımızı düşünüyorum. İşe alım konusunda önemli
ilerlemeler kaydettik. Firmamız sektördeki diğer aktörlerden farklı olarak hem
üretim hem kurumsal satış hem de perakende satış tarafı var. Biz her üç
tarafta da faaliyet gösteriyoruz. Bizde komplike bir yapı var.” Açıklamalardan
işgörenlerin potansiyel bilgi ve beceriye sahip oldukları anlaşılmaktadır. Ayrıca
firmaların bilhassa üretim planlama, lojistik, Ar-Ge, bütçe, pazarlama, satış, satın
alma, muhasebe gibi işkollarında yüksek nitelikli işgören istihdam ettiği
değerlendirilebilir. Üretim süreci, depolama ve dağıtım denetimlerini gerçekleştiren
teknik kalite ve güvence bölümünün, Firma C’yi diğer firmalardan ayıran özgün bir
birim olarak yüksek nitelikli işgören istihdam etmeyi gerektirdiği görülmektedir.
Firma C’nin ayrıca yeni bilgi ve beceri edinmeleri konusunda işgörenler arasında
rekabet yarattığı da anlaşılmaktadır.
167
7. İşgörenleriniz, çalışma yöntemlerini kolaylıkla değiştirecek esnekliğe sahip
midir? Hangi bölümlerde bu esneklik daha fazladır?
Firma A İK Müdürü “Buna açığız. Çoğunluğu evet! Bu esneklik bütün
birimlerde
olabilir.
Standart
bir
kalıbımız
yok!
Muhasebe,
finans,
pazarlamada metot değişikliği, kendini güncelleme gerekli!” Firma B İK
Müdürü “Tabi! Rekabet için yöntem değişimleri şart. Maliyet avantajlarını
görmek için yöntem değişiklikleri gerekebiliyor. Orta ölçekli firmalar için bu
avantajın bulunduğunu düşünüyorum. Değişimleri yukarıdan da hızlı
organize edebiliyoruz. Her birimde belli noktalarda sorumluluk ve yetki
vermek gerektiğini düşünüyorum. Farklı deneyişlerin yararlı olduğunu ve
denemek gerektiğini düşünüyorum.” Firma C İK Müdürü “Biz şirket olarak
bunu zaten teşvik ediyoruz. Örneğin bilgi teknolojilerinde, mali işlerde,
raporlama anlamında bir işgörenin olayları değerlendirirken farklı noktaları
gösterecek şekilde ve hızlı raporlama yapması gerekmektedir.” Firma D İK
Müdürü “İşgörenlerimiz bu esnekliğe ana sınırlar içinde sahiptir. Ar-Ge,
satış, tasarım birimlerinde bu esneklik mevcut.” Açıklamalar, tüm firmalarda
işgörenlerin çalışma yöntemlerini değiştirecek esnekliğe sahip olduklarına ve
firmaların da bunu teşvik ettiğine işaret etmektedir. Bu yöntem değişikliklerinin
etkinliği
artırarak
maliyet
avantajları
doğurabildiği
için
teşvik
edildiği
anlaşılmaktadır. Bilhassa satış, Ar-Ge, tasarım, mali işler ve bilgi teknolojileri
birimlerinde farklı çalışma yöntemlerine daha fazla gerek duyulduğu görülmektedir.
8. Çalışanlarınız görevlerin özünde meydana gelen değişimlere ne derece yanıt
verebiliyor?
Firma A İK Müdürü “Görev tanımının dışına çıkması gerektiğinde çeşitli bilgi
ve becerilere çoğunluğu sahiptir.” Firma B İK Müdürü “Verebiliyor. Onların
gördüğü ve bizim göremediğimiz şeyler vardır.” Firma C İK Müdürü “Kişiden
kişiye değişir ama biz herhangi bir arkadaşımızın yerini değiştirdiğimizde
sorun
yaşamıyoruz.
Firma
D
İK
Müdürü
“Yanıt
verebiliyorlar.”
Açıklamalardan, işgörenlerin görevlerinin özünde meydana gelebilecek değişime
yanıt verecek esnekliğe sahip olduğu anlaşılmaktadır.
168
9. Firmanız, İK yönetim sistemini, değişen rekabet çevresini takip edecek şekilde
hızla uyarlayabiliyor mu?
Firma A İK Müdürü “Uygulamaları yeniden uyarlıyoruz. Sürekli yapılıyor..”
Firma B İK Müdürü “Buna mecbursunuz! Mesela eğiterek bir ihtiyacı
karşılarsınız ama kilit noktalarda tecrübeyi satın almak daha doğrudur. Aksi
takdirde kayıplar büyük maliyet getirebilir. Bu nedenle örneğin işgören
tedariki uygulamasında bu uyumlanma şart. Mutlak doğrularla işleyen
muhasebe
gibi
departmanlar
hariç
mevcut
rekabet
koşullarında,
gerekliliklere göre sürekli uyumlanmanız gerekiyor.” Firma C İK Müdürü
“Performansımızı hedefler üzerinden takip etmeye çalışıyoruz. Prosedürleri
azaltıyoruz.” Firma D İK Müdürü “Evet. Yeni şeyleri deniyoruz. Belirli kurallar
içinde kalarak bürokrasiyi azaltarak değişimi yakalamak istiyoruz. Bunu
teknolojiyi artırarak yapmak istiyoruz. Dosya sayısını elliden ona indirdik.
Kırtasiyeyi azaltıyoruz.” Firmaların İK yönetim sistemini değişen çevresel
koşullara uyarlama çabası içinde oldukları görülmektedir. Açıklamalardan
firmaların işgören tedariki ve performans değerlendirme gibi İK yönetimi
uygulamaları yanı sıra insan kaynakları sistemi için yazılım kullanımına yönelik
değişikliğe yöneldikleri anlaşılmaktadır.
10. İK yönetimi uygulamalarınızda ne sıklıkla değişikliğe gidiyorsunuz? Personel
seçimi ile ilgili süreçlerde en son ne zaman değişikliğe gittiniz? Personel seçimi ile
ilgili hangi değişiklikleri yaptınız? Neden ihtiyaç duydunuz?
Firma A İK Müdürü “Öncelikli olarak Turquality program desteği alıyoruz.
Pazarlama, bütçe ve İK ‘da bu bizden zaten bekleniyor. Bunu yapıyoruz.
Personel seçimi ile ilgili değişiklik gerek medya, internet, kendi sistemimiz,
gerekse
personel
bilgi
bankası
olan
şirketlerle
anlaşmalarımız
var.
Niteliklerine bakarak, bize en yakın özelliklere sahip adayları bir ön
görüşmeye alıyoruz daha sonra uygun gördüğümüz adayları ikinci bir
görüşmeye çağırıyoruz.” Firma B İK Müdürü “Burada işgören devir hızı
düşüktür. Ama uygulama değişiklikleri gerekiyor. Personel seçiminde farklı
kültürlerden, farklı tecrübelerden insanları kuruma kazandırabilmek için
farklı fikirleri kuruma getirebilmek için örneğin uzman kurumlardan farklı
169
nitelikte işgören tedariki sağlamaya yöneldik… Tedarikte ihtiyaç duyulan
alanda eğitim almış kişilere öncelik vermeye başladık. Bir de İstanbul
koşullarında trafik sorunu düşünüldüğünde işgörenin enerjisini yolda
tüketmemesini isteriz. Bu nedenle evi buraya yakın olan böylece enerjisini,
performansını yolda tüketmeyecek adaylara da öncelik vermeye başladık.
Daha önceki işlerinde istikrarlı oluşlarına da bakıyoruz. Çok fazla iş
değiştirmiş olmamalarını tercih ediyoruz. Girdikleri işler çeşitlilik arz etse de
çok farklı kulvarlardan olmamalarına önem vermeye başladık. Personelin
gelişmeye açık olması da çok önemli.” Firma C İK Müdürü “Bütün çalışma
alanlarımızda,
prosedürlerimizde
güncelleme
çabası
var…
Personel
seçiminde mülakat ve kişilik envanteri uyguluyoruz. Yaklaşık 3 mülakatımız
oluyor ardından referans kontrollerini yapıyoruz. Bunun dışında gereken
durumlarda İngilizce testi veya teknik bilgi konusunda yetkinliğe ilişkin
testler ilave edebiliyoruz… Biz bunu yaklaşık 3 senedir uyguluyoruz.” Firma
D İK Müdürü “Yeni kuşağı çok dikkate alıyoruz. Doksan ve sonrası doğumlu
kuşağın yetkinliği fazla ama istikrar sorunu var. Onlar için iş çeşitlemesi
yapıyoruz. İnsanlar birçok alanda çalışmak, söz sahibi olmak istiyor. Bu
kuşak için yetenek yönetiminin öne çıktığını düşünüyoruz… Yetkinliğin yanı
sıra firma kültürüne uygunluğa da bakıyoruz. Şirket kültürü alımlarda çok
önemli. Uyum olmazsa verim alınamıyor. Bu nedenle işgören seçiminde
buna önem veriyoruz. Üst düzey yönetici alımında yetkinlik bazlı mülakat
teknikleri kullanmaya başladık. Son dönemdeki değişiklik bu oldu.”
Firmaların personel tedarik sürecinde önemli değişiklikler yaptıkları görülmektedir.
Bu doğrultuda mülakat sayısının ihtiyaca göre artırılması, yetkinliğe ilişkin testler
(teknik
bilgi
veya
İngilizce
düzeyini
ölçmek
için),
kişilik
envanteri
gibi
uygulamalardan yararlanıldığı görülmektedir. Bu uygulamaların bilhassa Firma
C’de yoğunlaştığı anlaşılmaktadır. Ayrıca Firma D’nin yönetici alım sürecinde
yetkinlik bazlı mülakat teknikleri kullanmaya başladığı görülmektedir. Firmanın
genç kuşak yeni işgörenler için iş çeşitlemesi yaptığı, işe alımla birlikte kariyer
planlarının oluşturulduğu görülmektedir. Firma B’nin tedarikte alan eğitimi almış
işgörenlerin istihdam edilmesine yöneldiği, geçmiş iş hayatında istikrar gösteren,
farklı kültür ve tecrübelere sahip işgörenleri örgüte kazandıracak değişiklikler
gerçekleştirdiği anlaşılmaktadır.
170
11. Personel seçiminde, adayların gelişme potansiyeline sahip olup olmadıklarını
dikkate alıyor musunuz?
Firma A İK Müdürü “Bakıyoruz. Özellikle bakıyoruz. İş başvuru formunda
bahsi geçmese de bu önemli! Bu nedenle amaçlarını anlamaya çalışıyoruz…
Kalıcı olmak istemeyen işgörenleri de eliyoruz. Bunu anlamaya dönük
soruları mülakatta soruyoruz.” Firma B İK Müdürü “Tabi. Buna mecbursunuz.
İşin kalitesi ve iyileştirilmesi anlamında çok önem taşıyor.” Firma C İK
Müdürü “Alıyoruz. Her adayımızı mevcut bölümünde istihdam edeceğiz ama
farklı bölümlerde nasıl uyum sağlar buna da bakıyoruz. Buna bütün
branşlarda bakıyoruz.” Firma D İK Müdürü “Tabi. Kariyer hedefi olmalı. Bu
hedefi olmayan adayları yetiştirmek zordur.” Açıklamalarda firmaların personel
tedarikinde gelişme potansiyeli bulunan adayları tercih ettikleri görülmektedir.
12. Hangi branşlarda işgörenler daha fazla gelişim potansiyeline sahiptir?
Firma A İK Müdürü “Satış sonrası hizmetler birimimiz var. Oradaki
işgörenlerin bilgi ve beceri düzeyi çok yüksek. Oradaki personelimiz
gelişime çok açık! Teknik konulardaki işgörenler kendini geliştirmeye çok
müsait. Muhasebe ve finans departmanlarımız sürekli olarak mevzuatı takip
etmek zorunda! Bu açıdan gelişime açık.” Firma B İK Müdürü “Teknik ve ArGe konularında daha fazla.” Firma C İK Müdürü “Her pozisyonda istisnasız
hem potansiyelleri hem de beklentileri var. İnsanlar artık mevcut işimi sürekli
yapayım diye işe başlamıyorlar.” Firma D İK Müdürü “Yönetsel.” İşkollarına
göre gelişim gereksinimlerinin farklılaştığı ve bu gereksinimin belirli işkollarında
yoğunlaştığı anlaşılmaktadır. Firma A’da satış sonrası hizmetler biriminde çalışan
işgörenlerin gelişim potansiyeli yüksek görülürken, Firma B’de Ar-Ge ve teknik
konularda, Firma D’de yönetsel konularda bu gelişim potansiyeli daha yüksek
görünmektedir. Bu durumun ilgili birime göre işin gerektirdiği gelişimi sağlayacak
veya işle ilgili çevresel değişimin (muhasebe için yasal mevzuat gibi) takip
edilmesini sağlayacak bir potansiyel yarattığı değerlendirilebilir.
171
13. Ne sıklıkla eğitim faaliyeti gerçekleştiriyorsunuz? Ne kadar süreyle hangi
birimlerde eğitim veriliyor? Hangi konularda işgörenlere eğitim veriliyor?
Firma A İK Müdürü “İşbaşı, işgören sağlığı ve güvenliği, yangın, verimlilik
eğitimleri veriyoruz.” Firma A Pazarlama Müdürü “Önümüzdeki yıllarda bayi
buluşmaları yapmaya dönük bir planımız da var. Yeni ürün tanıtımı, firma
stratejisi hakkında bilgilendirme yapmak amacıyla… Çünkü stratejilerimizi
mutlaka aktarmamız gerekiyor. Bugün de toplantılara gidip bunu yapmaya
çalışıyoruz. Toplantı notları ile bütün stratejilerimizi aktarıyoruz. Lojistik
firmasına da eğitim veriyoruz.” Firma B İK Müdürü “Şirket içi eğitimler ayda
bir veya iki ayda bir oluyor. Yeni ürünlerin tanıtımı satış ekibine yapılıyor,
kendi alt tamir birimimize ve yerel servis birimlerimize teknik eğitimler,
işgörenlere iş güvenliği eğitimi veriliyor. Aracıları üç ayda bir mutlaka ürün
ve tedarike yönelik eğitime tabi tutuyoruz. Muhasebe, lojistikte hasarı
azaltmak gibi eğitimler veriyoruz. Rotasyondan yararlanıyoruz. Mesela
paketlemedeki
arkadaşları
imalata,
imalattakileri
paketlemeye
gönderdiğimizde karşılıklı beklentilerini görmeleri mümkün oluyor. O zaman
bu onlara bir hız ve etkinlik kazandırıyor.” Firma C İK Müdürü “Kırkın
üzerinde… Biz 2013 yılında bireysel ihtiyaçlara dönük teknik eğitime
odaklandık. Bir ürün testi, telefonda İngilizce konuşmak, raporlama sistemi,
ihracat uygulamalarıyla ilgili olabilir… Eğitimde hem bireyin hem de birimin
ihtiyacına bakıyoruz. Mesela ihracat biriminin gereksinimlerine bakıyoruz,
bireyin raporlama becerilerinde eksiklikler varsa raporlama eğitimine
gönderiyoruz. Veya teknik kalite bölümünde servislere sunum yapıyorsa
sunum
teknikleri
arkadaşlarımız
alan
eğitimine
eğitimlerine
gönderiyoruz.
de
katılıyor.
Departmanlarımızdaki
Örneğin;
finansçı
arkadaşlarımız bankacılık ve finans piyasası ile ilgili eğitimlere ve
seminerlere katılıyorlar.” Firma D İK Müdürü “Elliden fazla. Oryantasyonlar
dâhil değil. Satış, diksiyon, müşteri hizmetleri, perakende mağaza tarafında
eğitim veriyoruz. Kalite, planlama ve 6 Sigma eğitimleri verildi. Ayrıca
rotasyonla iş yapma kapasitelerini artırmalarını istiyoruz. Kritik yerlerde
rotasyon yararlı oluyor… Az sayıda isabetli eğitime ve iş başı eğitime daha
fazla önem veriyoruz. Eğitim verimliliği de önemli. Danışmanlık firmalarının
172
standart eğitimlerinin her firmaya uygun olduğunu düşünmüyorum. Bu
eğitimlerin içeriği standarttır. Oysa mesela kurum kültürü farklı olabiliyor.
Dolayısıyla bir eğitimden istediğiniz verimi alamayabiliyorsunuz. Firma C’nin
eğitim
faaliyetlerini
birimin
ve
bireyin
gereksinimlerine
göre
ele
aldığı
anlaşılmaktadır. Bu açıdan standart ve periyodik eğitim uygulamalarının önüne
geçip bireysel ihtiyaçlara göre eğitim imkânı sağlayarak eğitimde esneklik
kazandığı değerlendirilebilir. Ayrıca Firma A, Firma B ve Firma C’nin yukarıdaki
açıklamalarda da görüldüğü gibi aracı ve tedarikçilerine de eğitim verdikleri
görülmektedir. Firma A’nın firma stratejisini aracılara aktarma gayreti içinde olduğu
anlaşılmaktadır. Firma D’nin de benzer bir çaba içinde olduğu ve bayilerini
örgütlemeye çalıştığı yukarıdaki açıklamalarda da görülmektedir. Burada Firma A,
Firma B ve Firma D’nin bayilerini kendi stratejileri içinde hareket ettirmek ve ürün
tanıtımları için eğitmeye dönük çalışmalar yaptığı da görülmektedir. Bu sayede
firmaların hedeflerine ulaşmasını destekleyecek bayi kanalına dönük bir
bilgilendirme ve eğitim çabası içine girdiği değerlendirilebilir. Firma B’nin yerel
teknik servisleri eğitime tabi tuttuğu, ayrıca aracılara hem ürün hem tedarik
konularında periyodik eğitim verdiği Firma A ve Firma B’nin lojistik firmalarına
eğitim verdikleri anlaşılmaktadır. Perakende faaliyetlere ağırlık veren Firma D’nin
perakende satış tekniklerine dönük eğitimlere, Firma C’nin alan eğitimlerine de
önem verdiği anlaşılmaktadır.
14. Eğitimden kazanılanların işe aktarılmasını nasıl değerlendiriyorsunuz?
Firma A İK Müdürü “Üretilen ürünlerin adet ve kalitesi bunu gösteriyor. Bunu
gözlemlemeniz mümkün oluyor. 300 personelle ne kadar ürün üretiyorsunuz.
Müşteri şikâyetleri ne yönde değişiyor. Ona bakıp görüyoruz.” Firma B İK
Müdürü “%80 performans aldığımızı düşünüyorum.” Firma C İK Müdürü “O
değişiyor. İletişim becerileri, yönetim becerileri, sosyal ilişkiler, takım
çalışması gibi konulardan bahsediyorsak kültür desteklemiyorsa adaptasyon
zor. Yazılım kullanımı, sunum becerileri gibi teknik konularda eğitim
davranışlara daha hızlı yansıyor, daha hızlı sonuç alınabiliyor.” Firma D İK
Müdürü “İşten önceki ve sonraki performansı karşılaştırıyoruz. Eğitim geri
dönüş sağlamadıysa ona bakıyoruz. Eğitim kalitesi iyi ama işgören eğitime
açık değilse ona göre değerlendiriyoruz.” Açıklamalardan iletişim becerileri,
173
yönetim becerileri, takım çalışması gibi konularda, eğitimden kazanılanların işe
aktarılmasının daha zor, yazılım kullanımı, sunum becerileri, mevzuat ya da teknik
beceri gibi konularda verilen eğitimlerin işe aktarımının daha kısa sürede
gerçekleştiği anlaşılmaktadır. Ayrıca firmaların hem bireysel performans hem de
örgütsel
performansa
bakarak
eğitim
kazanımlarını
değerlendirdikleri
görülmektedir.
15. Eğitim ve geliştirme uygulamalarında en son ne zaman değişikliğe gittiniz?
Eğitim uygulamalarında hangi değişiklikleri yaptınız? Değişime neden ihtiyaç
duydunuz?
Firma A İK Müdürü “Standart eğitimlerimiz var. İstenen sonucu alıyoruz.”
Firma B İK Müdürü “Görsel ve uygulamalı eğitime ağırlık vermeye başladık.”
Firma C İK Müdürü “Şu an bir çalışmamız var. Eğitim sistemimiz üzerinde
ihtiyaçlarımızı gözden geçiriyoruz. Bu değişiklik ihtiyacı hem kişilerin
beklentilerinden doğdu hem de uygulamalarımızı bireysel kararlardan ziyade
sistematik hale getirme ihtiyacımızdan doğdu. 2008’de kurumsallaşma
sürecimiz hızlandı. Ama eski sisteminde artıları vardı. Bazı kararları alıp
uygulamak daha kolay olabiliyordu. Mesela şimdi bir İK eğitimi için
insanların programlarını da dikkate almanız gerekiyor. Eskinden hafta sonu
eğitim var dediğimizde yapılıyordu.” Firma D İK Müdürü “Üst düzey yönetici
eğitiminde mesela teknik servis müdürünü rotasyon eğitimiyle aldık.” Firma
A’nın son dönemde eğitim faaliyetlerinde bir değişikliğe gitmediği anlaşılmaktadır.
Firma B’nin ise görsel ve uygulamalı eğitime ağırlık vermeye başladığı
görülmektedir. Firma C’nin eskiden bireysel kararlara dayalı olan eğitim
uygulamalarını sistematik hale getirmek amacıyla bir değişiklik çabası içinde
olduğu, Firma D’nin yönetici seçiminde rotasyona dayalı eğitim uygulaması
gerçekleştirdiği görülmektedir. Bu çabalar yeni olduğundan henüz sonuçları
alınmamıştır.
174
16. Performans değerlendirme sisteminiz var mı? Performans değerlendirme
sürecinde en son ne zaman değişikliğe gittiniz? Performans değerlendirme
sürecinde hangi değişiklikleri yaptınız?
Firma A İK Müdürü “Performans değerlendirme ölçütlerimiz var. Bundan
bilhassa üretim departmanımız yararlanıyor. Burada amaç kalite ve hız.
Puanlama yapılıyor ve gerekirse üst üste düşük puan alan personelle
yollarımızı ayırıyoruz. Sosyal ve iletişim becerileri kanaat olarak dikkate
alınır.” Firma B İK Müdürü “Her birimin kendi içinde var. Üretim, teknik
servis, muhasebe farklı şeylere bakıyor… Son dönemde departmanlar arası
sinerjiye
daha
çok
önem
vermeye
başladık.
Bunu
da
performans
değerlendirme içine aldık. Ayrıca bilgi paylaşımına da bakmaya başladık.
Bilinen, öğrenilen şeylerin aktarılmasına önem veriyoruz.” Firma C İK
Müdürü “Var. Grup ve bölüm çalışmalarını teşvik eden bir sistemimiz var…
Onu
da
yeniden
yapılandırıyoruz.
Bölüm
bazlı
sistemimizi
bireysel
performansa indirmek istiyoruz. Bireylere hedef verip değerlendirmek
istiyoruz…
Yetkinlik
bazlı
değerlendirmeler
ekliyoruz.
Birey
bazında
takibimizi yaparak performanstaki gidişi görmeye çalışıyoruz. Bölüm bazında
örneğin mali işler bölümünün toplu olarak ulaşması gereken hedefleri
belirliyoruz.” Firma D İK Müdürü “Önceden yoktu. Geçen yıl altyapısını
oluşturduk şimdi sistemi hazırlıyoruz. Terfi ve maaş zamları yeniden
düzenleniyor.”
Açıklamalardan,
Firma
D’nin
performans
sistemini
yeni
oluşturmakta olduğu, Firma C’nin bölüm bazlı sistemi bireysel bazlı sisteme
indirmek istediği, Firma B’nin departmanlar arası sinerjiyi performans sistemine
dahil ettiği, Firma A’nın bilhassa üretimde kalite ve hız odaklı performans
değerlendirme
sistemine
son
dönemde
sosyal
becerileri
de
eklediği
anlaşılmaktadır.
17. Ücretlendirme ve ödül sisteminizde en son ne zaman değişikliğe gittiniz?
Ücretlendirme ve ödül sisteminizde en son hangi değişiklikleri yaptınız?
Firmanızda değişken ücret uygulaması var mı?
Firma A İK Müdürü “Ödül sisteminde pek değişiklik düşünülmez. Personel
arasında ayrımcılık yapmadan bunu sağlamaya çalışıyoruz. Geçmişte zaman
175
zaman kutlama şeklinde ayın elemanı, altın günü gibi uygulamalarımız oldu.
Şimdi başka şeyler yapıyoruz. Maaş ve ödemelere yansıtarak ödül
sistemimizde değişiklik yaptık.” Firma B İK Müdürü “Ödül sistemimizi biraz
değiştirdik. Ücret sistemimizde kritik işkollarında piyasanın üzerinde
ücretlendirme
ile
işgöreni
ücretlendirme
personelin
firmaya
firmayla
bağlı
gönül
tutmaya
bağını
da
çalışıyoruz.
artırıyor.
Bu
Satış
departmanında primler var. İmalata da bir uygulama başlatmak istiyoruz.
Hediye ürün, yarım ikramiye gibi ödüller getiriyoruz… Değişken ücret
uygulaması performansa göre idari kadroda var. Ancak imalatta standarttır.”
Firma C İK Müdürü “Var. 2011 yılında kademe sistemimizi oluşturduk. Şu
anda satış birimindeki prim sistemimizi nisan ayında değiştirdik. Yılda bir
sistemlerimizi kontrol ediyoruz. Ödüllendirme üzerinde de şu an yeni bir
sistem üzerine çalışıyoruz.” Firma D İK Müdürü “Hay Grubu ücretlendirme
sistemine geçiyoruz. Standardı terk ediyoruz. Ayın elemanı uygulaması var.”
Açıklamalardan Firma A’nın ayın elemanı gibi uygulamaları terk ederek maaş ve
ödemelere dayalı bir ödül sistemi getirdiği, Firma B’nin satış departmanındaki prim
sistemini imalatta da uygulamaya dönük çalışma içinde olduğu, bu doğrultuda
hediye ürün, yarım ikramiye gibi uygulamalar getirmek istendiği anlaşılmaktadır.
Firma B ayrıca kritik iş kollarında piyasanın üzerinde ücretlendirme uygulamasıyla
nitelikli işgörenleri firma bünyesinde tutma çabası göstermektedir. Firma C’nin prim
sisteminde, Firma D’nin ise ücret sisteminde değişikliğe gittiği, standart ücret
sistemini terk ederek Hay Grubu ücret sistemine geçme çabası içinde olduğu
görülmektedir. Bu yeni uygulamalar ücret ve ödül sisteminde bir yenilenmeye
işaret etmekle birlikte henüz sonuçları alınmamıştır.
18. İK yönetimi uygulamalarınızı, değişik iş senaryolarına göre tasarlayabiliyor
musunuz?
Firma A İK Müdürü “Farklı iş senaryolarımız yok! Standarttır.” Firma B İK
Müdürü “Tabi!” Firma C İK Müdürü “Onlara uyumlu olabilecek şekilde
tasarlamaya çalışıyoruz. Örneğin burada yaptığımız bir şeyi yurtdışı
ofislerimizde
de
uygulayabileceğimiz
şekilde
tasarlıyoruz.
İhtiyaçlar
değiştikçe bunlar da revize ediliyor.” Firma D İK Müdürü “Firmanın her
176
departmana özel İK uygulaması yok ancak mesela işkollarına göre
performans değerlendirmemiz değiştiği gibi farklı iş senaryolarına göre de
değişime gidebiliriz.” Firma B ve Firma C ve Firma D’nin İK yönetimi
uygulamalarını farklı iş senaryolarına göre tasarlayabildiği görülmektedir.
19. Firmanızda açık iletişim ve bilgi paylaşımı destekleniyor mu?
Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Açık iletişim olmadan bir şirket
yürüyemez.
Şirketi
insan
kaynağı
üzerine
kurarsınız,
onlarsız
yürütemezsiniz. Açık iletişim olmasa bu şirket büyüyemez.” Firma B İK
Müdürü “Tabi! Biz bunu teşvik ediyoruz. Bilgi ve deneyim paylaşımını
önemsiyoruz. Bunu da performans değerlendirme içine aldık. Bilinen,
öğrenilen şeylerin aktarılmasına önem veriyoruz.” Firma C İK Müdürü “Bunu
önemsiyoruz. Teşvik de ediyoruz. Aksi takdirde gelişme sağlanamaz.” Firma
D İK Müdürü “Destekliyoruz.” Açık iletişim bilgi paylaşımını artıran bir örgütsel
iklim oluşmasını desteklemesi açısından insan kaynaklarının etkin kullanımı ve
gelişimi için büyük önem taşımaktadır. Bu yönüyle insan kaynaklarının bilgi ve
becerilerini artırmasına katkı sağlayan bir özellik olarak insan kaynakları
esnekliğinin tamamlayıcı bir unsuru olarak değerlendirilebilir. Açıklamalardan
firmaların esnekliği destekleyici bir unsur olarak açık iletişim ve bilgi paylaşımını
teşvik ettiği anlaşılmaktadır.
20. Firmanızda personel devir hızı nedir? Personel devir hızınızı sektör ortalaması
ile kıyasladığınızda nasıl değerlendiriyorsunuz?
Firma A İK Müdürü “%28.8. Düşük diyemem.” Firma B İK Müdürü “%8.
Burada
işgören
devir
hızı
düşüktür.”
Firma
C İK
Müdürü
“%6.5”
Açıklamalardan Firma A’nın personel devir hızının yüksek olduğu anlaşılmaktadır.
177
3.6. Genel Değerlendirme
Araştırmanın gerçekleştirildiği sektörde çevresel belirsizlik algısı ve firmaların
belirsizlik karşısında sağladıkları stratejik esneklik düzeylerine ilişkin bulgular ve
değerlendirmelere aşağıda yer verilmektedir.
3.6.1. Çevresel Belirsizlik Bulgularının Değerlendirilmesi
Küçük elektrikli ev aletleri sektöründe çevresel belirsizlik algısına ilişkin
bulgular üç boyut üzerinden değerlendirilmiştir.
3.6.1.1. Durum Belirsizliği
Uzak çevre unsurlarından; ekonomik, politik, teknolojik ve sosyokültürel çevre
ile ilgili belirsizlik algısı yüksek iken; yakın çevre unsurlarından; tedarikçiler,
aracılar, tüketiciler, rakipler ve ikame ürünlerle ilgili belirsizlik algısı yüksek
görülmektedir.
Ekonomik çevrede daha çok politik çevreden gelebilecek istikrarsızlık ve
çalkantı kaynaklı belirsizlik algısı yüksek görülmektedir. Ekonomik çevre ile ilgili
değişim hızı algısı yüksek ve yönü öngörülememektedir. Spesifik olarak
bakıldığında ise; sektörün ithal girdiye dayalı üretim yapmasının sonucu olarak
döviz kuru riski, ekonomik büyümenin durması ve kriz gibi belirsizliklerin ekonomik
çevreye ilişkin belirsizlik algısını artıran unsurlar olarak öne çıktığı görülmektedir.
Politik çevre ile ilgili olarak siyasi istikrarsızlık kaynaklı belirsizlik algısının
yüksek olduğu anlaşılmaktadır. Açıklamalarda politik çevrenin doğrudan etki
yarattığı için ekonomik çevre ile birlikte değerlendirildiği ve iki unsurun tüketicilerin
satın alma kararları üzerinde çok hızlı etki yaratabildiği görülmektedir. Ayrıca
seçim dönemlerinde sektörde satışların azaldığı anlaşılmaktadır.
Teknoloji ile ilgili olarak değerlendirildiğinde; genellikle üretim süreci benzer
olan sektörde kurumsal yazılım teknolojileri, ürün tasarımı ve rakiplerin Ar-Ge
faaliyetleri kaynaklı belirsizlik algısının yüksek olduğu görülmektedir. Ayrıca
178
açıklamalardan yeni ve ikame ürünlere ilişkin belirsizlik algısının da yüksek olduğu
anlaşılmaktadır. Bunun sebebi sektörün özgün tasarım çabalarının sonucunda
ortaya çıkan yeni ve ikame ürün girişlerine açık olmasıdır.
Yasal çevre ile ilgili belirsizlik algısının, ihracat yapılan ülkelerin belgeleme ve
gümrük prosedürlerindeki değişikliklerden kaynaklandığı anlaşılmaktadır. Teşvikler
de belirsizlik algısı yaratmaktadır. Devlet kurumları zaman zaman teşvik miktarı ve
teşvike konu ürünlerle ilgili düzenlemeler yapabilmektedir. Türkiye’de ürün bazında
saç kurutma makinesi, ütü, tost makinesi, rondo, blender, elektrik süpürgesi gibi
ürünlerde teşvik verilmektedir.
Açıklamalarda tüketici çevresi ile sosyokültürel değişimin birlikte ele alındığı
görülmektedir. Sosyokültürel çevrede meydana gelen değişimler sonucu satın
alma eğilimlerinin değişmesi ve tüketici çevresine ilişkin olarak satış sonrası
hizmetler belirsizlik algısını artırmaktadır. Satış sonrası hizmetleri yerel birimlerden
dış hizmet alımı olarak alan firmaların bu hizmetlerin kalitesi ve maliyeti açısından
algıladıkları belirsizlik düzeyinin yüksek olduğu görülmektedir. Tüketici çevresi ile
ilgili olarak genç nüfus beklentisi, bekâr yaşam tarzının yaygınlaşması gibi
demografik ve sosyokültürel gelişmelerin sektör açısından büyük önem taşıdığı
değerlendirilebilir. Ayrıca marka algısının da tüketici çevresiyle ilgili belirsizlik algısı
üzerinde etkili olduğu görülmektedir. Marka algısı düşükse algılanan tüketici
çevresi belirsizliğinin yüksek olduğu anlaşılmaktadır.
Tedarikçi ve aracı çevresinden kaynaklanan belirsizliğin aracı ve tedarikçi
çeşitlendirilmesiyle azaltıldığı, bunun sonucu olarak çevresel karmaşıklığın arttığı
görülmektedir.
Tedarikçi çevresinin, girdi kalitesi, maliyet performansı ile teknik bilgisi
açısından belirsizlik arz ettiği görülmektedir. Ayrıca ithal bileşen kullanımının
pazara hızlı yanıt vermek isteyen firmaları yüksek stokla çalışmaya zorladığı
anlaşılmaktadır. Bu durumun stok maliyetlerini artırdığı görülmektedir.
Aracılar açısından bakıldığında; kurumsal aracıların algılanan belirsizlik
düzeyinin düşük, kurumsallaşmamış toptancı ve yerel perakendecilerin aracı
179
riskinin yüksek olduğu anlaşılmaktadır. Burada bilhassa toptancılarla ilgili ödeme
ve çek belirsizliği ile bayileri organize etme yeteneği açısından belirsizlik algısı
yüksek görülmektedir.
Türkiye’de son yıllarda sayıları hızla artan elektronik zincir mağazaların
birçok yabancı marka ürünü yurtiçine getirmesi nedeniyle rakiplerin sayısında
büyük artış yaşandığı, ayrıca indirimli zincir marketlerin birçok yeni rakip ortaya
çıkartarak sektördeki rekabeti artırdığı görülmektedir. Açıklamalarda ayrıca
indirimli zincir marketlerin de kendi marka güçleri ile tüketicilerin satın alma
tercihlerinde
ürün
markasının
önüne
geçerek
birer
rakibe
dönüştükleri
değerlendirilmektedir.
Açıklamalar yurtdışı pazarların belirli bir kısmının düzenli alıcı olduğuna,
diğerlerinin düzensiz alıcılar olduğuna işaret etmektedir. Firmaların, satış
hedeflerini tutturmak için düzensiz alım yapan yurtdışı pazarları birbirine ikame
ettiği anlaşılmaktadır. Ancak açıklamalardan son yıllarda firmaların bilhassa
Turquality destek programı çerçevesinde yurtdışı yapılanmaya giderek belirli
pazarlarda istikrar kazandığı görülmektedir.
Yukarıdaki açıklamalar ışığında sektör açısından, uzak çevre ile ilgili
algılanan durum belirsizliğinin yakın çevreye kıyasla daha yüksek olduğu
değerlendirilebilir. Diğer taraftan sektör aktörlerinin geliştirdikleri kaynak esnekliği,
süreç esnekliği ve stratejiler sayesinde, mikro ve makro çevreden algıladıkları
belirsizlikler karşısında belirli bir güvenlik algısı kazandığı da anlaşılmaktadır.
3.6.1.2. Etki Belirsizliği
Bulgular çevrenin örgüt üzerindeki muhtemel etkilerinin öngörümlenmesinin
zor olduğuna işaret etmektedir. Bu durumun bilhassa hızlı değişen makro çevre
unsurlarından kaynaklandığı anlaşılmaktadır. Açıklamalardan makro çevrede
yaşanan girift gelişmelerin, tüketici çevresi üzerindeki olası etkileri öngörümlemeyi
zorlaştırdığı değerlendirilebilir.
180
3.6.1.3. Yanıt Belirsizliği
Açıklamalar, firmaların çevresel değişime yanıt verirken olası tüm alternatif
seçenekleri göremediğine işaret etmektedir. Ayrıca yöneticilerin aldıkları kararların
muhtemel sonuçlarının öngörümlenmesinin de zor olduğu anlaşılmaktadır.
Sonuç olarak, küçük elektrikli ev aletleri sektöründe çevresel belirsizlik
algısının yüksek olduğu görülmektedir.
Şekil 3.1. Çevresel belirsizliğin kaynağı ve belirsizlik türü
181
Şekil 3.1.’de çevresel belirsizliğin kaynağı ve belirsizlik türleri görülmektedir.
Firmaların çevresel belirsizlik karşısında esneklik kazanmalarını sağlayan yanıtları
aşağıda her bir departmana göre ele alınmaktadır.
3.6.2. Stratejik Esneklik Bulgularının Değerlendirilmesi
Küçük elektrikli ev aletleri (KEEA) sektöründe stratejik esnekliğe ilişkin
bulgular üç departman düzeyinde ve alt boyutlara göre değerlendirilmiştir.
Analiz düzey ölçüm sınırları yapılan araştırmanın bulguları çerçevesinde
oluşturulmuştur. Bunun sebebi araştırmaya katılan firmalar arasında sektörün
önde gelen aktörlerinin de yer almasıdır. Literatürde KEEA sektörü için
tanımlanmış düzey ölçüm sınırları bulunmamaktadır.
Pazarlama esnekliği için analiz düzey ölçüm sınırları şunlardır:
 Fiyat esnekliğinde ürün gruplarına göre talebin fiyata duyarlılığı değişkenlik
gösterdiğinden, firmaların ürün portföylerinde bu ürünlere ne kadar yer
verdiklerine bakılmıştır. Ayrıca marka ve kalite algısı temelinde yapılan
yüksek fiyatlama imkânı da fiyat esnekliğini mümkün kılan bir diğer unsur
olarak dikkate alınmıştır.
 Dağıtım esnekliği için analiz düzey ölçüm sınırları; tek dağıtım kanalı (kendi
araçları veya hizmet satın alması ile) düşük esneklik, iki dış hizmet kanalı
(ambar veya lojistik firma) orta esneklik (şayet firma tümüyle fason üretim
yaptırıyorsa iki kanallı hizmet alımı yüksek esnekliğe işaret etmektedir),
üretici kendi araçları ve en az bir dış hizmet kanalı kullanıyorsa yüksek, üç
kanaldan
da
yararlanıyorsa
çok
yüksek
esneklik
düzeyi
olarak
tanımlanmıştır. Sanal platform üzerindeki faaliyetler de, firma ürünlerinin
satıldığı site sayısı, site büyüklüğü ve firmaların kendi internet siteleri
üzerinden perakende satış çabalarına göre değerlendirmeye alınmıştır.
 Yeni aracılara geçiş esnekliği için analiz düzey ölçüm sınırları; yalnızca
yerel aracılar arasında geçiş yeteneği bulunuyor ve çok sınırlı ise çok düşük
182
esneklik, yerel aracılar arasında geçiş yeteneği bulunuyor ve yüksek ise
düşük esneklik, yerel ve en az bir ulusal aracı arasında geçiş yeteneği
bulunuyorsa orta esneklik, yerel aracılar ve en az iki ulusal aracı (zincir
market) arasında geçiş yeteneği yüksek ise yüksek esneklik, yerel aracılar
ile ulusal düzeyde üç ve üzeri sayıda aracı arasında geçiş yeteneği
bulunuyorsa çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır.
 Kitle iletişim araçlarının hiçbiri kullanılmıyorsa ve sadece sosyal medya
kullanılıyorsa çok düşük esneklik, en az bir kitle iletişim aracı (gazete, dergi,
televizyon, radyo) ve sosyal medya kullanılıyorsa düşük, iki ulusal kitle
iletişim aracı ve sosyal medya kullanılıyorsa orta, üç kitle iletişim aracı ve
sosyal medya kullanılıyorsa yüksek, sosyal medya ile birlikte, üç veya dört
kitle iletişim aracı ve sponsorluk faaliyetleri birlikte kullanılıyorsa çok yüksek
esneklik olarak tanımlanmıştır.
Üretim esnekliği için analiz düzey ölçüm sınırları şunlardır:
 Taktik girdi esnekliği için analiz ölçüm sınırları; hiçbir girdi için alternatif
tedarikçi bulunmuyorsa çok düşük esneklik, birkaç girdi türü için birer tane
alternatif tedarikçi bulunuyorsa düşük, tüm girdiler için en az birer tane ve
girdilerin bir kısmı için iki alternatif tedarikçi bulunuyorsa orta, tüm girdiler
için ikişer alternatif tedarikçi varsa yüksek, tüm girdiler için iki veya daha
fazla alternatif tedarikçi varsa çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır.
 Stok yönetimi, sipariş zamanlaması, tedarik güvenliği için büyük siparişlerin
bölünmesi veya tedarikçi performans dereceleme gibi yöntemlerden sadece
biri kullanılıyorsa düşük, iki yöntem kullanılıyorsa orta, üç yöntem
kullanılıyorsa yüksek ve dört yöntem kullanılıyorsa çok yüksek esneklik
olarak tanımlanmıştır.
 Stratejik girdi esnekliği için analiz ölçüm sınırları; en az bir temel hammadde
girdi kullanımı (metal, plastik, cam, seramik, teflon, silikon gibi) düşük, iki
temel hammadde girdi kullanımı orta, üç temel hammadde girdi kullanımı
183
yüksek, dört ve üzeri temel hammadde girdi kullanımı çok yüksek esneklik
olarak tanımlanmıştır.
 Taktik çıktı esnekliği için analiz ölçüm sınırları; ürün tasarımı (renk, biçim
vb.), fonksiyon (sessiz motor, ilave fonksiyonlar gibi), girdi kalitesi (yüksek
kalitede motor vb.) özellikleri ile ilgili talebe yanıt yoksa çok düşük esneklik,
en az birine yanıt verilebiliyorsa orta, iki özelliğe yanıt verilebiliyorsa yüksek,
üç
özelliğe
de
yanıt
verilebiliyorsa
çok
yüksek
esneklik
olarak
tanımlanmıştır.
 Stratejik çıktı esnekliği için analiz ölçüm sınırları; yeni ürünlerin üretime
alınmasında tasarım ve prototip hazırlama, firma içinde ve dışında tasarım
ile kalıbın firma içinde yapılıp yapılmadığı dikkate alınmıştır. Ayrıca ürün
gruplarına göre tasarım sürelerinin değiştiği belirlenmiştir. Tasarım
faaliyetleri ve kalıp firma dışında ise düşük esneklik, tasarım faaliyetleri
firma içinde, fiziki tasarım firma dışında ise orta esneklik, firma içi ve firma
dışı tasarımdan yararlanılırken kalıp firma dışı ise yüksek esneklik, firma içi
ve
firma
dışı
tasarımdan
yararlanılırken
kalıp
da
firma
içinde
hazırlanabiliyorsa çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır.
 Yeni ürün kararları açısından değerlendirildiğinde analiz ölçüm sınırları; bir
yıldan uzun sürede tek bir yeni ürün kararı alınıyorsa çok düşük, yılda bir
yeni ürün kararı düşük, yılda iki yeni ürün kararı orta, yılda üç yeni ürün
kararı yüksek, yılda dört ve üzeri yeni ürün kararı çok yüksek esneklik
olarak tanımlanmıştır.
İnsan kaynakları esnekliği için analiz düzey ölçüm sınırları şunlardır:
 Bilgi-beceri esnekliği için analiz ölçüm sınırları; en az bir iş kolunda yeni
bilgi ve beceri edinilmesi destekleniyor ve beceri çeşitliliği yüksekse çok
düşük esneklik, iki iş kolunda yeni bilgi ve beceri edinilmesi destekleniyor ve
beceri çeşitliliği bulunuyorsa düşük esneklik, üç iş kolunda yeni bilgi ve
beceri edinilmesi destekleniyor ve beceri çeşitliliği bulunuyorsa orta
düzeyde esneklik, dört iş kolunda yeni bilgi ve beceri edinilmesi
184
destekleniyor ve beceri çeşitliliği bulunuyorsa yüksek esneklik, beş ve daha
fazla sayıda iş kolunda bilgi beceri edinilmesi destekleniyor ve beceri
çeşitliliği bulunuyorsa çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır.
 Davranışsal esneklik için analiz ölçüm sınırları; işgörenlerin çalışma
yöntemlerini geliştirme ve değiştirebilmelerinin örgüt içinde iş kollarına göre
yaygınlığı dikkate alınarak, en az bir iş kolunda çalışma yöntemlerini
geliştirmeyi sağlayacak değişimlere uyum yeteneği bulunuyorsa çok düşük,
iki iş kolunda uyum yeteneği düşük esneklik, üç iş kolunda orta esneklik,
dört iş kolunda yüksek esneklik, beş ve daha fazla iş kolunda çalışma
yöntemlerini
geliştirmeyi
sağlayacak
değişimlere
uyum
yeteneği
bulunuyorsa çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır.
 İk yönetimi uygulamalarının esnekliği için analiz ölçüm sınırları; altı farklı ik
yönetimi uygulaması dikkate alınarak, en az bir ik yönetimi uygulaması çok
düşük, iki ik yönetimi uygulaması düşük, üç ik yönetimi uygulaması orta,
dört ik yönetimi uygulaması yüksek, beş ve altı ik yönetimi uygulaması
esnek olarak yapılandırılmışsa çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır.
3.6.2.2. Pazarlama Esnekliği
Açıklamalardan Firma B, Firma C ve Firma D’nin yeni pazar fırsatlarından
yararlanabildikleri, Firma A için yeni pazar fırsatlarının nispeten kısıtlı olduğu
anlaşılmaktadır. Bu durum firmaların yeni pazarlara giriş açısından stratejik
seçeneklere sahip olduklarına işaret etmektedir. Çizelge 3.2.’de firmaların
pazarlama esnekliğine dair bulgular gösterilmektedir.
Çizelge 3.2. Firmaların pazarlama departmanlarına ilişkin esneklik bulguları
FİRMA A
PAZARLAMA
ESNEKLİĞİ
ESNEKLİK BOYUTU
YENİ PAZAR KARARLARI
FİYAT ESNEKLİĞİ
DAĞITIM ESNEKLİĞİ
ESNEKLİK KONUSU
Yeni Pazarlara Giriş
Fiyat İndirimleri
Ücretsiz Hizmetler
Alternatif Dağıtım Kanalları
Sanal Platform Üzerinden Satış 24
Aracılarla Sözleşmeler ve Aracı
Değiştirme
Lojistik Problemleri
FİRMA B
PAZARLAMA
ESNEKLİĞİ
TUTUNDURMA ESNEKLİĞİ
Kitle İletişim Araçları Kullanımı
Kişisel Satış Çabaları
Sektör Etkinliklerine Katılım
Tüketici Veri Tabanı
YENİ PAZAR KARARLARI
FİYAT ESNEKLİĞİ
Yeni Pazarlara Giriş
Fiyat İndirimleri
Ücretsiz Hizmetler
Alternatif Dağıtım Kanalları
Sanal Platform Üzerinden Satış
DAĞITIM ESNEKLİĞİ
TUTUNDURMA ESNEKLİĞİ
Aracılarla Sözleşmeler ve Aracı
Değiştirme
Lojistik Problemleri
Kitle İletişim Araçları Kullanımı
Kişisel Satış Çabaları
Sektör Etkinliklerine Katılım
Tüketici Veri Tabanı
BULGULAR
Fazla Değil
Esneklik düzeyi ürün gruplarına göre değişiyor
Ücretsiz kargo servisi ile teknik hizmet sağlanması
3 Kanallı Dağıtım; kendi araçları, anlaşmalı lojistik firma, ambarlar
Firma sitesinden perakende satış yok, 7 büyük ve muhtelif diğer e-ticaret sitelerinde
perakende satış
Sözleşme şartlarını piyasa koşullarında etkileyebiliyor, hem kurumsal hem kurumsal
olmayan yeni aracılara geçiş kabiliyeti yüksek
Lojistik eğitimleri, istifleme sınırlamaları, paket üstü uyarılar ve teslimatta opsiyonel gün
alımı ile önleniyor
Sınırlı, son dönemde maliyet doğurmayan kanallar tercih ediliyor
Var
2013’te 6 katılım
Veri tabanı yok. 800’lü hat raporları ve anketler kullanılıyor
Yararlanılıyor
Düşük esneklik
Ticari müşteriye toplam alımının %2’si kadar yedek parça temini
3 Kanallı Dağıtım; kendi araçları, anlaşmalı lojistik firma, ambarlar
Firma sitesinden perakende satış yok, 1 büyük ve muhtelif e-ticaret sitelerinde
perakende satış,
Sözleşme şartlarını piyasa koşullarında etkileyebiliyor, yeni aracılara geçiş kabiliyeti
düşük
Stok yönetimi ile önleniyor
Düşük, sosyal medya kullanılıyor
Var
2013’te 2 katılım
Yok
185
Büyük sanal perakendeci kategorisinde referans alınan sitelere ilişkin bilgiler Internet Retailer araştırma şirketinin Avrupa’da 2010 yılında en yüksek ciro elde eden 500
firması içinde yer alan Türkiye merkezli sanal ticaret sitelerini kapsamaktadır.
24
FİRMA C
PAZARLAMA
ESNEKLİĞİ
ESNEKLİK BOYUTU
YENİ PAZAR
KARARLARI
FİYAT ESNEKLİĞİ
ESNEKLİK KONUSU
Yeni Pazarlara Giriş
BULGULAR
Yararlanılıyor
Fiyat İndirimleri
Ücretsiz Hizmetler
DAĞITIM ESNEKLİĞİ
Alternatif Dağıtım Kanalları
Sanal Platform Üzerinden Satış
Aracılarla Sözleşmeler ve Aracı
Değiştirme
Lojistik Problemleri
Kitle İletişim Araçları Kullanımı
Kişisel Satış Çabaları
Sektör Etkinliklerine Katılım
Tüketici Veri Tabanı
Esneklik düzeyi ürün gruplarına göre değişiyor
Bir ilde deneme uygulaması olarak ücretsiz kargo servisi ile teknik hizmet sağlanması, montaj
gerektiren ürünlerde ücretsiz montaj, firma sitesinden perakende satışta belirli bir tutar üstü
alışverişe ücretsiz kargo, bazı ürünlerde 90 gün süre ile iade imkânı
2 kanallı dağıtım; anlaşmalı lojistik firma, anlaşmalı dağıtım hizmet alımı
Firma sitesinden perakende satış, 7 büyük ve muhtelif diğer e-ticaret sitelerinde perakende
satış
Sözleşme şartlarını piyasa koşullarında etkileyebiliyor, hem kurumsal hem kurumsal olmayan
yeni aracılara geçiş kabiliyeti yüksek
Stok yönetimi ve kalite yönetim sistemi prosedürlerinin güncellenmesi ile önleniyor
Çok yüksek, radyo, televizyon, gazete gibi kitle iletişim araçları ve sosyal medya kullanılıyor
Var
2013’te 7 katılım
Var
YENİ PAZAR
KARARLARI
FİYAT ESNEKLİĞİ 25
Yeni Pazarlara Giriş
Yararlanılıyor
Fiyat İndirimleri
Ücretsiz Hizmetler
DAĞITIM ESNEKLİĞİ
Alternatif Dağıtım Kanalları
Sanal Platform Üzerinden Satış
Aracılarla Sözleşmeler ve Aracı
Değiştirme
Lojistik Problemleri
Kitle İletişim Araçları Kullanımı
Esneklik düzeyi ürün gruplarına göre değişiyor
Ücretsiz kargo servisi ile teknik hizmet sağlanması, ücretsiz yemek tarifi uygulama
programları, dönemsel yemek kitabı hediyeleri
3 Kanallı Dağıtım; kendi araçları, anlaşmalı lojistik firma, ambarlar
Firma sitesinden perakende satış yok, 7 büyük e-ticaret sitesinde perakende satış
Sözleşme şartlarını piyasa koşullarında etkileyebiliyor, hem kurumsal hem kurumsal olmayan
yeni aracılara geçiş kabiliyeti yüksek
Stok yönetimi ve depo prosedürleri ile önleniyor
Çok yüksek, radyo, televizyon, gazete gibi kitle iletişim araçları, sponsorluk ve sosyal medya
kullanılıyor
Var
2013’te 10 katılım
Servis raporları kullanılıyor
TUTUNDURMA
ESNEKLİĞİ
FİRMA D
PAZARLAMA
ESNEKLİĞİ
TUTUNDURMA
ESNEKLİĞİ
Kişisel Satış Çabaları
Sektör Etkinliklerine Katılım
Tüketici Veri Tabanı
25
Fiyat esnekliği Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı’nın belirttiği gibi belirli ürün gruplarında yüksekken diğerlerinde daha düşüktür.
186
Çizelge 3.2. (devam) Firmaların pazarlama departmanlarına ilişkin esneklik bulguları
Çizelge 3.3. Firmaların pazarlama departmanlarının esneklik düzeyleri
PAZARLAMA ESNEKLİĞİ
Yeni Pazar Fırsatlarından Yararlanma
Fiyat Esnekliği 26
Fiyat İndirimleri
Ücretsiz Fayda ve Hizmetler
Dağıtım Esnekliği
Alternatif Dağıtım Kanalları
Sanal Platform Üzerinden Satış
Aracı Sözleşmelerinde Etki Kapasitesi
Yeni Aracılara Geçiş
Lojistik Problemlerine Karşı Tedbirler
Tutundurma Esnekliği
Kitle İletişim Araçları Kullanımı
Kişisel Satış Çabaları
Promosyon Çabaları
Fuar ve Etkinliklere Katılım Sıklığı
Basınla Buluşma ve Toplantılar
Tüketici ve Aracı Bilgisi
Aracı Müşteri ve Tüketici Bilgisi
Tüketici Veri Tabanı
FİRMA B
Çok Yüksek
Orta
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Yok
Çok Yüksek
Orta
Çok Yüksek
Çok Düşük
Çok Yüksek
Yok
2
Çok Düşük
Var
Yok
Fiyat esnekliğinin ürün gruplarına göre değişkenlik göstermesi esneklik düzeyinin çok yüksek olmasını kısıtlamaktadır.
FİRMA C
Çok Yüksek
Yüksek
Çok Yüksek
Yüksek
Var
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Var
7
Yüksek
Var
Var
FİRMA D
Çok Yüksek
Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Yok
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Var
10
Yüksek
Var
Yok
187
26
FİRMA A
Yüksek
Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Yok
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Orta
Çok Yüksek
Var
6
Orta
Var
Yok
188
Fiyat Esnekliği
Fiyatı belirlemede rekabetin en önemli etken olduğu sektörde, fiyat
indirimlerinin rakipler karşısında pozisyon kazandırabildiği görülmektedir. Ancak
fiyat indirimleri ile pozisyon kazanılmasının ürün gruplarına göre değişkenlik
gösterdiği anlaşılmaktadır. Su ısıtıcı, tost makinesi, elektrikli çaydanlık, katı meyve
sıkacağı gibi Türkiye pazarı için kültürel uygunluğu olan ürünlerde fiyat indirimleri
daha fazla pozisyon kazandırırken, elektrikli cezve için bu etki nispeten sınırlı
kalmaktadır. Hamur karıştırma makinesi gibi ürünlerde ise fiyat indirimlerinin
rakipler karşısında pozisyon kazandırma etkisinin çok düşük olduğu görülmektedir.
Bu nedenle bazı ürün gruplarında fiyat esnekliği rekabetçi avantaj sağlarken bazı
ürünlerde rekabetçi avantaj sınırlı kalabilmektedir. Ayrıca ürün konumlandırmasına
göre de fiyat esnekliğinin değişkenlik gösterdiği anlaşılmaktadır. Ekonomik ürünler
için fiyat esnekliğinden yararlanma imkânı sınırlı kalırken, konumlandırması
tasarım ve kalite odaklı ürünler için fiyat esnekliğinden yararlanma imkânının daha
yüksek olduğu görülmektedir.
Firma A müşterilerine ücretsiz servis ile teknik hizmet sağlarken, bu hizmet
Firma C tarafından bir ilde pilot uygulama ile sağlanmakta, Firma D ise yerel teknik
servislere öncelik vermekle birlikte tüketiciye bu hizmeti opsiyonel olarak
sunmaktadır. Firma A’nın yoğun şekilde kullandığı fabrika içi teknik hizmet sunumu
ile tüketici ve ürün bilgisini artırmanın yanı sıra hem müşteri şikâyetlerine hem de
üretim kaynaklı problemlere yanıt süresini kısalttığı anlaşılmaktadır.
Dağıtım Esnekliği
Firma A, Firma B ve Firma D’nin kendi araçları, lojistik firma ve ambar adı
verilen yerel birimler olmak üzere üç alternatif dağıtım kanalını da kullandıkları
görülmektedir. Bu açıdan üç firmanın yüksek dağıtım esnekliğine sahip olduğu
değerlendirilebilir. Ayrıca firmaların dağıtım kanalı seçimi yaparken dağıtım
performansını artırmanın yanı sıra maliyetini de dikkate alarak tercihte
bulundukları anlaşılmaktadır. Bu doğrultuda firmaların, büyük miktarlı sevkiyatları
kendi araçları veya ambarlar ile gerçekleştirirken küçük sevkiyatlarda maliyet
189
avantajı yarattığı için anlaşmalı lojistik firma hizmetini tercih ettiği görülmektedir.
Üç firmanın da dağıtım kanalı esnekliğinin yüksek olduğu değerlendirilebilir.
Firmaların ayrıca lojistik sistemin gecikme, hasarlı veya eksik ürün teslimi gibi
sorunlarını azaltmak için çeşitli önlemler aldıkları görülmektedir. Hasarlı ürün
teslimini önlemek için paket küçültme, ters yüz uyarıları ve istifleme sınırlamaları
ile taşıma ve depolama eğitimleri gibi önlemlerle yanıt verirken, depo çıkışları ve
stok kontrolü ayarlamasıyla teslimatta gecikmeleri ve eksik ürün teslimini
önlemeye çalıştıkları anlaşılmaktadır. Firma A ve Firma B’nin lojistik problemlerinin
nispeten düşük olduğu görülmektedir. Firma A için bu oran 2013 yılında toplam
teslimatın %3’ü düzeyindedir ve açıklamalarda 2014’te azalma eğilimi gösterdiğine
işaret edilmiştir.
Firmalar toptancı, yerel perakendeci ve kurumsal zincir mağaza kanallarını
kullanarak tüketicilerine ulaşmaktadır. Alternatif kanallar aracı riskini dağıtmak için
önem taşımaktadır. Firma A, Firma C ve Firma D’nin ihtiyaç duyulması halinde
aracı müşterileri arasında geçiş yapabildikleri ve dört firmanın da aracılarla
yaptıkları sözleşmeleri uygun şartlarda yenileyebildikleri görülmektedir. Alternatif
aracılara geçiş konusuna daha çok kurumsal olmayan aracılarla ilgili olarak önem
atfedildiği anlaşılmaktadır. Firmalar, aracı müşterilerin risklerini azaltmak için
kredibilite araştırması, satış kotası koyulması ve alacak erteleme gibi önlemler
alabilmektedir. Diğer taraftan kurumsal aracıların riski daha düşük görülmektedir.
Bu durum aracı riskinin farklılığından kaynaklanmaktadır. Kurumsal aracılar
ödemeler gibi konularda düşük risk taşıdıklarından belirsizlik algısı düşüktür.
Kurumsallaşmış zincir aracılar yapılan ticari işlem sayısını ve maliyetleri azaltıcı bir
rol de oynamaktadır. Ancak kurumsal zincir aracıların içinde herhangi bir alıcının
tek başına toplam satışlar içindeki payının %10’u geçmesi arzu edilmemektedir.
Ciro riski olarak değerlendirilen bu durum firmanın pazarlık gücünü azaltabilecek
bir tehdit olarak algılanmaktadır.
Firma C diğerlerinden farklı olarak internet üzerinden de perakende satış
gerçekleştirmektedir. Firma A ve Firma C’nin yurtdışı yapılanmalarıyla, Firma D’nin
bayi örgütlenmesiyle dağıtım etkinliğini artırmaya çalıştığı görülmektedir. Firma A
ve Firma C’nin yurtdışı yapılanmasının sonucunda Firma A yurtdışı satışlarını
190
2012 yılına kıyasla 2013 yılında %91 oranında artırmıştır. Firma C ise yurtdışı
satışlarını 2012 yılına kıyasla 2013 yılında %17 oranında artırmıştır. Firma C
ayrıca 2009 yılında tamamladığı yurtdışı yapılanması sayesinde 2010–2014 yılları
arasında yurtdışı satışlarını yaklaşık on kat artırmıştır.
Tutundurma Çabaları Esnekliği
Firma A ve Firma D, aracı müşterilerin promosyon kampanyalarına katılım
sağlarken, Firma C ve Firma D’nin televizyon, radyo, gazete gibi kitle iletişim
araçlarını yoğun şekilde kullandıkları görülmektedir. Bu açıdan her iki firmanın kitle
iletişim araçlarını tutundurma çabalarında etkin kullandığı değerlendirilebilir. Ayrıca
Firma D’nin sponsorluk, basın bülteni, internet bloğu gibi kanallar üzerinden
tutundurma çabalarını genişlettiği, Firma C’nin de sosyal medyayı kullandığı
görülmektedir. Kitle iletişim araçlarını yoğun kullanan Firma C ve Firma D’nin
tutundurma çabalarında esneklik kazandığı değerlendirilebilir. Firma B’nin de
sosyal medyayı yoğun kullandığı anlaşılmaktadır.
Dört firmanın da kişisel satış çabalarının bulunduğu, Firma C’nin bu amaçla
özel bir birim oluşturduğu, Firma D’nin ayrıca mağazalarda satış temsilcileri
kullanarak nihai tüketiciye dönük kişisel satış çabası içinde olduğu da
görülmektedir. Bu durum firmaların satışlarını artırmak için kişisel satış kanalını
kullanma gayreti içinde olduklarına işaret etmektedir.
Tutundurma çabaları açısından önemli bir unsur da müşteri ve tüketici
bilgisidir. Görüşme yapılan tüm firmaların aracı müşteri bilgi tabanı bulunduğu
Firma C’nin ise tüketici veri tabanına da sahip olduğu ve kampanyalarını bu veri
tabanına dayalı geliştirdiği anlaşılmaktadır. Firma A’nın ise çağrı merkezi ve
araştırma şirketleri vasıtasıyla tüketici bilgisini artırmaya çalıştığı görülmektedir.
Firma C’nin aracı müşteri ve tüketici bilgisini artırarak tutundurma çabalarında
etkinlik sağlamaya çalıştığı, bu bilgileri kullanarak kampanya hazırladığı
görülmektedir. Bu durum Firma C’nin tutundurma çabalarının yüksek derecede
esnekliğine işaret etmektedir.
191
Pazarlama esnekliği, aracı ve tüketici bilgisi yanı sıra ürün ve endüstri çevresi
bilgisini artırmayı da gerektirmektedir. Bu çerçevede firmaların katıldıkları sergi,
fuar, ürün teşhiri gibi etkinlikler, pazar bilgisini artırmaları, üretim ve çatış
çabalarında etkinlik sağlamaları açısından önem taşımaktadır. Bu açıdan
firmaların sektöre dönük belli başlı uluslararası fuarlara düzenli olarak katıldıkları,
rakiplerin faaliyetleri ve yeni ürünler hakkında düzenli olarak bilgi edindikleri
görülmektedir. Firma C ve Firma D’nin fuar katılımının daha yoğun olduğu
anlaşılmaktadır.
Ayrıca basınla buluşmalar, toplantı ve açıklamalar hem firma tanıtımı hem de
basın bültenlerinden yararlanma olanakları açısından önemli bir iletişim çabasıdır.
Firma A, Firma C ve Firma D’nin ürün tanıtımı yapmak, faaliyetlerini ve amaçlarını
aktarmak için basınla buluştukları ve basın bültenlerinden yararlandıkları
anlaşılmaktadır.
Pazarlama süreçleri açısından bakıldığında kitle iletişim araçlarını etkin
kullanarak Firma C ve Firma D’nin tutundurma çabalarında esnekliğinin çok
yüksek olduğu değerlendirilebilir. Uluslararası yapılanmasıyla Firma A’nın pazar
bilgisini artırıp, dağıtım etkinliği kazandığı, üretimini doğrudan gerçekleştirmeyen
Firma C’nin de benzer şekilde uluslararası yapılanma yoluyla hem uluslararası
pazar bilgisini artırdığı hem de söz konusu merkezler üzerinden üretim süreçlerini
sistematik olarak kontrol yeteneği kazandığı değerlendirilebilir.
3.6.2.1. Üretim Esnekliği
Araştırmanın gerçekleştirildiği firmaların üretim departmanlarının esneklik
bulguları Çizelge 3.4.’te gösterilmektedir.
FİRMA A
ÜRETİM
ESNEKLİĞİ
ESNEKLİK BOYUTU
TAKTİK GİRDİ
ESNEKLİK KONUSU
Hammadde temini performansı,
alternatif tedarikçilere geçiş
TAKTİK ÇIKTI
Üretim sürecinde ve ürün özellikleri ve
sipariş miktarında değişim
Yeni hammadde ve girdilere uyum
Yeni ürün kararları, tasarım yetenekleri,
STRATEJİK GİRDİ
STRATEJİK ÇIKTI (YENİ
ÜRÜN KARARLARI)
FİRMA B
ÜRETİM
ESNEKLİĞİ
TAKTİK GİRDİ
Tedarikçilerin dağıtım performansındaki olumsuzluklar stok yönetimi ve sipariş
zamanı ayarlaması ile absorbe ediliyor. Alternatif tedarikçiler bulunuyor
Üretim sürecinde hızlı geçiş, sipariş miktarında değişime her ürün için yüksek
stok ile yanıt, ürün özelliklerinde yüksek değişim yeteneği
PVC, metal girdilere uyumlu
Yılda ortalama 2 veya üzeri yeni ürün kararı alınıyor. Tasarım firmada kalıp firma
dışında yapılıyor
TAKTİK GİRDİ
TAKTİK ÇIKTI
Ürün temini performansı
Üretim sürecinde ve ürün özellikleri ve
sipariş miktarında değişim
STRATEJİK GİRDİ
STRATEJİK ÇIKTI (YENİ
ÜRÜN KARARLARI)
Yeni hammadde ve girdilere uyum
Yeni ürün kararları, tasarım yetenekleri,
Ürün temini performansı yüksek. Alternatif tedarikçiler bulunuyor
Üretim sürecinde tedarikçiye göre değişken esneklik, sipariş miktarında değişime
yanıtta ürün grubu ve stoka göre değişen esneklik, ürün özelliklerinde yüksek
değişim yeteneği
PVC, metal, silikon, teflon ve seramik girdilere uyumlu
Yılda ortalama 5 yeni ürün kararı alınıyor. Tasarım firmada kalıp firma dışında
yapılıyor
TAKTİK GİRDİ
Hammadde temini performansı,
alternatif tedarikçilere geçiş
TAKTİK ÇIKTI
Üretim sürecinde ve ürün özellikleri ve
sipariş miktarında değişim
Yeni hammadde ve girdilere uyum
Yeni ürün kararları, tasarım yetenekleri,
STRATEJİK GİRDİ
STRATEJİK ÇIKTI (YENİ
ÜRÜN KARARLARI)
FİRMA D
ÜRETİM
ESNEKLİĞİ
BULGULAR
Tedarikçilerin dağıtım performansındaki olumsuzluklar stok yönetimi ve sipariş
zamanı ayarlaması ile absorbe ediliyor. Alternatif tedarikçiler bulunuyor. Yüksek
miktarlı tedarikte sipariş bölünüyor
Üretim sürecinde hızlı geçiş, sipariş miktarında değişime yanıtta ürün grubu ve
stoka göre değişen esneklik, ürün özelliklerinde kısıtlı değişim yeteneği
PVC, metal, silikon, teflon ve seramik girdilere uyumlu
Yılda ortalama 3 yeni ürün kararı alınıyor. Tasarım firmada kalıp firma dışında
yapılıyor
Hammadde temini performansı,
alternatif tedarikçilere geçiş
Üretim sürecinde ve ürün özellikleri ve
sipariş miktarında değişim
Yeni hammadde ve girdilere uyum
Yeni ürün kararları, tasarım yetenekleri,
TAKTİK ÇIKTI
FİRMA C
ÜRETİM
ESNEKLİĞİ
192
192
Çizelge 3.4. Firmaların üretim departmanlarının esneklik bulguları
STRATEJİK GİRDİ
STRATEJİK ÇIKTI (YENİ
ÜRÜN KARARLARI)
Tedarikçilerin dağıtım performansındaki olumsuzluklar stok yönetimi, sipariş
zamanı ayarlaması ve puanlama sistemi ile absorbe ediliyor. Alternatif
tedarikçiler bulunuyor
Üretim sürecinde hızlı geçiş, sipariş miktarında değişime ürün grubu ve stoka
göre değişen esneklik, ürün özelliklerinde yüksek değişim yeteneği
PVC, metal, silikon, teflon ve seramik girdilere uyumlu
Yılda ortalama 5 yeni ürün kararı alınıyor. Tasarım ve kalıp firmada yapılıyor
Çizelge 3.5. Firmaların üretim departmanlarının esneklik düzeyleri
ÜRETİM ESNEKLİĞİ
Ürün Karması
Taktik Girdi
Stratejik Girdi
Taktik Çıktı
Stratejik Çıktı
İstenen Kalitede Hammaddenin Uygun Şekilde Temini
Tedarikçi Dağıtım Performansının Olumsuzluklarını İndirgeme
Alternatif Tedarikçilere Geçiş Esnekliği
Yeni Hammadde ve Girdi Kullanım Yeteneği
Üretim Sürecini Değiştirme
Ürün Özelliklerine İlişkin Tercihlerde Farklılık ve Değişim
Sipariş Miktarında Değişim
Üretimi Kaydırma Yeteneği
Yeni Ürünlerin Üretime Alınması
Ürün Tasarımı Değişiklikleri
Yeni Ürün Kararları
FİRMA A
620
Yüksek
Çok yüksek
Çok yüksek
Çok yüksek
Çok yüksek
Yüksek
Yüksek
Çok yüksek
Yüksek
Yüksek
3
FİRMA B
77
Çok yüksek
Çok yüksek
Çok yüksek
Orta
Çok yüksek
Çok yüksek
Çok yüksek
Çok yüksek
Orta
Yüksek
2 ve üzeri
FİRMA C
255
Çok yüksek
Çok yüksek
Çok yüksek
Çok yüksek
Çok yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
5
FİRMA D
250
Çok yüksek
Çok yüksek
Çok yüksek
Çok yüksek
Çok yüksek
Çok yüksek
Yüksek
Çok yüksek
Çok yüksek
Çok yüksek
5
193
194
Çizelge 3.5.’te görüldüğü gibi Firma A yılda ortalama üç Firma B iki veya
üzeri, Firma C ve Firma D ise beş yeni ürünü üretime almaktadır. Firma C ve
Firma D’nin yeni ürün açısından stratejik çıktı esneklerinin daha yüksek olduğu
görülmektedir.
Taktik Girdi Esnekliği
Firma C ve Firma D’nin kurumsal kaynak planlaması sistemi desteğiyle
tedarikçi performansını artırmaya dönük esneklik kazandığı değerlendirilebilir. Bu
doğrultuda Firma C ve Firma D’nin istenen kalitede hammadde ve girdiyi uygun
şekilde temin etme performansının yüksek olduğu anlaşılmaktadır. Bunu sağlamak
için
Firma
D’nin
açıklamasında
tedarikçilerini
performanslarına
göre
derecelendirdiği görülmektedir. Böylece girdi kalitesi, miktarı ve tedarik süresine
ilişkin olarak istenen performansı sağlayacak tedarikçilere öncelik verilerek
performansın artırıldığı anlaşılmaktadır.
Firmaların tedarikçilerin dağıtım performansına ilişkin olumsuz etkileri
minimize edebilmek için; alternatif tedarikçileri hazır bulundurmak, kritik stok
tutmak ve sipariş zamanında ayarlama yapmak gibi üç farklı yöntemle yanıt
verdikleri görülmektedir.
Firma B’nin bütün ürünler için kritik girdi stoku tutarak çok yüksek derecede
taktik girdi esnekliği kazandığı anlaşılmaktadır.
Ayrıca firmaların tümünün alternatif tedarikçilerinin bulunduğu ve hızla yeni
tedarikçilere geçiş yapabildikleri görülmektedir.
Genel olarak dört firmanın da tedarik performansı açısından taktik girdi
esnekliğinin çok yüksek olduğu değerlendirilebilir.
Taktik Çıktı Esnekliği
Firma A, Firma B ve Firma D’nin üretim sürecini değiştirme esnekliğinin çok
yüksek olduğu anlaşılmaktadır.
195
Bulgular firmaların genel olarak hedef tüketici kitlesinin değişen beklentilerine
yanıt verebildiklerine işaret etmektedir. Diğer taraftan müşteri beklentileri fiyat,
kalite ve ürün özelliklerine göre değişim gösterirken, firmaların bu beklenti setinden
stratejilerine uygun olanlara yanıt verdiği anlaşılmaktadır. Firma A ve Firma B’nin
hedef pazarındaki müşteri beklentisi ekonomik ürünlere dönüktür. Bu çerçevede
Firma A stratejisini maliyet liderliği ve bunun sonucunda uygun fiyat beklentisine
yanıt verebilmek üzerine kurmuştur. Firma B aynı zamanda fason üretim de
gerçekleştirdiği için ürünün fiziksel özelliklerine ilişkin değişen beklentilere de yanıt
verebilmektedir.
Müşterilerin sipariş miktarında yaptıkları değişime yanıt vermekte stok düzeyi
ve ürün gruplarına göre değişkenlik göstermekle birlikte firmaların esneklik
kazandığı anlaşılmaktadır. Açıklamalardan Firma A’nın vantilatör, infrared ısıtıcı,
elektrikli süpürge gibi talebi mevsime göre farklılık gösteren ürünlerde bu
değişimlere yanıt vermekte zorluk yaşayabildiği, standart ürünlerde stok desteği ile
sipariş miktarı değişimlerine daha kolay yanıt verebildiği anlaşılmaktadır. Ayrıca
Firma B’nin sipariş miktarındaki değişimlere daha hızlı adapte olabildiği, Firma
D’nin de miktar esnekliğinin yüksek olduğu değerlendirilebilir.
Firmaların ortak yapılı ürünler için imalat süreçlerinde üretimi bir üründen
diğerine kaydırmada yüksek esnekliğe sahip olduğu anlaşılmaktadır.
Genel olarak Firma B ve Firma D’nin taktik çıktı esnekliğinin çok yüksek
Firma A’nın ise yüksek olduğu değerlendirilebilir.
Stratejik Girdi Esnekliği
Plastik ve metal hammadde ağırlıklı çalışan endüstrinin yeni hammadde ve
girdilere uyumlanmasının teknolojik yenilenme gerektirdiği anlaşılmaktadır. Bu
nedenle uyumlanma zaman alabilmektedir. Firma A ve Firma D’nin üretim süreci,
teflon, seramik, silikon bazlı girdilere uyumlu olduğundan stratejik girdi esnekliğinin
çok yüksek olduğu değerlendirilebilir. Firma C’nin ise stratejik girdi esnekliği
tedarikçileri ile ürün bazında çalıştığından tedarikçilerin örgütsel yeteneklerine
196
göre değişkenlik göstermektedir. Diğer taraftan firmanın birçok tedarikçisinin
bulunması nedeniyle stratejik girdi esnekliğine sahip olduğu değerlendirilebilir.
Stratejik Çıktı Esnekliği
Açıklamalardan Firma A’nın, ürün tasarımı için kendi tasarım biriminin yanı
sıra işbirliklerinden de yararlanarak esneklik kazandığı anlaşılmaktadır. Firma
B’nin de bağımsız tasarımcılarla çalışarak özgün tasarım çabası içinde olduğu
görülmektedir. Firma D’nin ürün tasarımı için kendi biriminin yanı sıra firma
dışından profesyonel tasarımcılardan da yararlandığı, ayrıca hem Firma A’nın hem
de Firma D’nin ürünün fiziki tasarımını da kendi bünyesinde gerçekleştirebildiği
anlaşılmaktadır. Firma A ve Firma D’nin ürün tasarımında firma içi ve firma dışı
tasarımcılardan
yararlanırken,
fiziksel
tasarım
ve
değişiklikleri
de
kendi
bünyesinde yapabilmesi çok yüksek seviyede stratejik çıktı esnekliğine işaret
etmektedir.
Açıklamalardan endüstride tümüyle yeni bir ürünün üretime alınmasının ürün
gruplarına göre değişkenlik gösterdiği anlaşılmaktadır. Taslak çizimi, fiziki tasarım,
kalıp çıkarılması, belgelendirme, test üretimi ve uygun girdilerin tedarikini
kapsayan sürecin altı ay ile üç yıl arasında zaman gerektirebildiği görülmektedir.
Bu nedenle su ısıtıcı, cezve, barbekü, gril, blender gibi belirli ürün gruplarında bu
süre daha kısayken, ütü, mutfak robotu gibi ürünlerde daha uzun sürebilmektedir.
Genel olarak firmaların yeni ürün açısından stratejik seçeneklere sahip
oldukları Firma C ve firma D’nin stratejik çıktı esneklik düzeyinin ise nispeten daha
yüksek olduğu değerlendirilebilir.
3.6.2.3. İnsan Kaynakları Esnekliği
Çizelge 3.6.’da firmaların insan kaynakları esnekliğine dair bulgular
gösterilmektedir.
Çizelge 3.6. Firmaların İK envanteri ve İK yönetimi uygulamalarına ilişkin esneklik bulguları
FİRMA A
İNSAN KAYNAKLARI
ESNEKLİĞİ
ESNEKLİK BOYUTU
BECERİ ESNEKLİĞİ
ESNEKLİK KONUSU
Yeni işlere uyum ve yeni
beceriler edinme
Beceri çeşitliliği
DAVRANIŞSAL
ESNEKLİK
Çalışma yönteminde esneklik,
görevlerin özündeki değişime
uyum
İşgören tedariki
İK YÖNETİMİ
UYGULAMALARI
ESNEKLİĞİ
Personel seçiminde gelişim
potansiyeli değerlendirmesi
Eğitim faaliyetleri
Performans Değerlendirme
Ücretlendirme ve Ödül Sistemi
İK yönetimi uygulamalarının
farklı iş senaryolarına
uyarlanması
BULGULAR
Teknik işlerdeki işgörenler yeni beceriler edinebiliyor ve işe aktarabiliyor. Firma montaj
gibi üretime dayalı teknik işlerde yeni beceriler edinilmesini daha yoğun destekliyor
Bütçe, finans, muhasebe gibi beyaz yakalı işgörenlerin beceri çeşitliliği daha yüksek ve
daha kolay işe aktarabiliyor
İşgörenler çalışma yöntemini değiştirecek esnekliğe sahip, görevlerin özündeki
değişime uyum yetenekleri var. Muhasebe, finans, pazarlamada metot değişimlerine
daha çok ihtiyaç oluyor.
İşgören alımında birçok kaynağın kullanımı ve 2 mülakat uygulaması var. İşgören
seçiminde istikrarlı adaylara öncelik veriliyor.
Dikkate alınıyor
Standart, işbaşı eğitimi, işgören sağlığı ve güvenliği, yangın, verimlilik eğitimleri veriliyor
Daha çok üretim odaklı olan performans değerlendirme sistemi hız ve kalite hedefli
puanlama sistemine dayanıyor. Sosyal ve iletişim becerileri kanaat olarak dikkate
alınıyor
Ayın elemanı gibi uygulamalar terk edilmiş, ödül sistemi maaş ve ödemelere yapılan
yansıtmalara dayanıyor
Uyarlama yok, standart
197
FİRMA B
İNSAN KAYNAKLARI
ESNEKLİĞİ
ESNEKLİK BOYUTU
BECERİ ESNEKLİĞİ
DAVRANIŞSAL
ESNEKLİK
İK YÖNETİMİ
UYGULAMALARI
ESNEKLİĞİ
ESNEKLİK KONUSU
Yeni işlere uyum ve yeni
beceriler edinme
Beceri çeşitliliği
Çalışma yönteminde esneklik,
görevlerin özündeki değişime
uyum
İşgören tedariki
Personel seçiminde gelişim
potansiyeli değerlendirmesi
Eğitim faaliyetleri
Performans Değerlendirme
Ücretlendirme ve Ödül Sistemi
İK yönetimi uygulamalarının
farklı iş senaryolarına
uyarlanması
BULGULAR
Yüksek uyum, işgörenler yeni beceriler edinebiliyor ve işe aktarabiliyor
Yönetsel ve teknik alanlarda işgörenlerin beceri çeşitliliği daha yüksek
İşgörenler çalışma yöntemini değiştirecek esnekliğe sahip, değişime uyum yetenekleri
var ve firma tüm birimlerde yeni çalışma yöntemlerini teşvik ediyor
Farklı kültür ve tecrübelerin firmaya taşınması öncelik kazanmış, verimliliği ve istikrarı
sağlayacak yeni kriterler tanımlanmış. Tecrübenin yanı sıra alan eğitimi almış adaylara
öncelik veriliyor.
Dikkate alınıyor
Standart eğitimlerle birlikte ayda bir şirket içi eğitimler, üç ayda bir satış ekibine yeni
ürün tanıtımları olmak üzere yılda 16 eğitim. Ayrıca tedarik eğitimleri, lojistikte hasarı
azaltma, muhasebe, yerel servis eğitimleri ile fabrika içi teknik servis eğitimleri
sağlanıyor. Görsel ve uygulamalı eğitime ağırlık veriliyor.
Her birimin kendine uyarlanmış performans değerlendirme sistemi var, sinerji ve bilgi
paylaşımı da performans değerlendirmede dikkate alınıyor.
İmalatta standart, idari kadroda değişken ücret uygulaması var. Kritik işkollarında piyasa
üstü ücretlendirme ile işgören istikrarı amaçlanıyor.
Uyarlama var
198
Çizelge 3.6. (devam) Firmaların İK envanteri ve İK yönetimi uygulamalarına ilişkin esneklik bulguları
Çizelge 3.6. (devam) Firmaların İK envanteri ve İK yönetimi uygulamalarına ilişkin esneklik bulguları
FİRMA C
İNSAN KAYNAKLARI
ESNEKLİĞİ
ESNEKLİK BOYUTU
BECERİ ESNEKLİĞİ
ESNEKLİK KONUSU
Yeni işlere uyum ve yeni
beceriler edinme
Beceri çeşitliliği
DAVRANIŞSAL
ESNEKLİK
Çalışma yönteminde esneklik,
görevlerin özündeki değişime
uyum
İşgören tedariki
İK YÖNETİMİ
UYGULAMALARI
ESNEKLİĞİ
Personel seçiminde gelişim
potansiyeli değerlendirmesi
Eğitim faaliyetleri
Performans Değerlendirme
Ücretlendirme ve Ödül Sistemi
İK yönetimi uygulamalarının
farklı iş senaryolarına
uyarlanması
BULGULAR
Yüksek uyum, işgörenler yeni beceriler edinebiliyor ve işe aktarabiliyor. Firma
işgörenlerin yeni beceriler edinmesi için işlerine rekabet katıyor.
Pazarlama, bilgi teknolojileri, lojistik, teknik kalite ve güvence ile mali işlerde beceri
çeşitliliği daha yüksek
İşgörenler çalışma yöntemini değiştirecek esnekliğe sahip, görevlerin özündeki
değişime uyum yetenekleri var. Bilgi teknolojileri, mali işler ile satış ve pazarlamada bu
esneklik daha fazla
Güncelleme çabası var. Kişilik envanteri uygulaması başlatılmış, 3 mülakat yapılıyor,
gerekli hallerde işe uygun yetkinlik testleri yapılıyor
Dikkate alınıyor
Kişi başı 10 saat oryantasyon eğitimi sağlanıyor. Standart eğitimlerin yanı sıra, yılda
40’ın üzerinde eğitim. Bireysel ihtiyaçlara dönük teknik eğitim çabası, yetkinlik
artırmaya dönük eğitimler, telefonda İngilizce konuşma, raporlama ve sunum, ihracat
uygulamaları eğitimleri, finans piyasası, bankacılık, satış gibi alan eğitimleri veriliyor.
Eğitim faaliyetlerini sistematik hale getirme çabası var.
Grup ve bölüm odaklı performans değerlendirme sistemi yeniden yapılandırılıyor
Yeni bir sistem üzerinde çalışma yapılıyor
Uyarlama var
199
FİRMA D
İNSAN KAYNAKLARI
ESNEKLİĞİ
ESNEKLİK BOYUTU
BECERİ ESNEKLİĞİ
DAVRANIŞSAL
ESNEKLİK
İK YÖNETİMİ
UYGULAMALARI
ESNEKLİĞİ
ESNEKLİK KONUSU
Yeni işlere uyum ve yeni
beceriler edinme
Beceri çeşitliliği
Çalışma yönteminde esneklik,
görevlerin özündeki değişime
uyum
İşgören tedariki
Personel seçiminde gelişim
potansiyeli değerlendirmesi
Eğitim faaliyetleri
Performans Değerlendirme
Ücretlendirme ve Ödül Sistemi
İK yönetimi uygulamalarının
farklı iş senaryolarına
uyarlanması
BULGULAR
Yüksek uyum, işgörenler yeni beceriler edinebiliyor ve işe aktarabiliyor. Yeni beceriler
için rotasyon ve eğitim desteği sağlanıyor.
Satış, tasarım ve Ar-Ge de beceri çeşitliliği daha yüksek
İşgörenler çalışma yöntemini değiştirecek esnekliğe sahip, görevlerin özündeki
değişime uyum yetenekleri var. Ar-Ge, satış, tasarım birimlerinde bu esneklik mevcut
İş çeşitlemesi ile yeni işgörenlerde istikrar amaçlanıyor, işgören istikrarını artırmak için
işe alımla birlikte kariyer hedefi konuluyor, firma kültürüne uyum dikkate alınmaya
başlanmış
Dikkate alınıyor
Standart eğitimlerin yanı sıra, yılda 50’nin üzerinde eğitim. Satış, diksiyon, kalite,
planlama, 6 sigma eğitimleri veriliyor. Üstü düzey yönetici alımında rotasyon
eğitiminden yararlanılmış.
Geçmişte yok, altyapısı oluşturulmuş, sistem hazırlanıyor
Değişken ücret sistemine geçiş çabası var
Uyarlama var
200
Çizelge 3.6. (devam) Firmaların İK envanteri ve İK yönetimi uygulamalarına ilişkin esneklik bulguları
Çizelge 3.7. Firmaların İK envanteri ve İK yönetimi uygulamalarına ilişkin esneklik düzeyleri
İNSAN KAYNAKLARI ESNEKLİĞİ
FİRMA A
FİRMA B
FİRMA C
%28.8
%8
%6.5
İşgörenlerin Yeni İşlere Uyum Yeteneği
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yeni Beceriler Edinme Yeteneği
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yeni Bilgi ve Becerileri İşine Transfer Etme Yeteneği
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yeni Beceri İhtiyacını Eğitim ve Kaydırma Yoluyla Karşılama
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Beceri Çeşitliliği
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
İşgörenlerin Potansiyel Bilgi-Beceri Düzeyi
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
İşgörenlerin Çalışma Yöntemini Yenileyebilme Yeteneği
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
İşgörenlerin Görevlerinin Özündeki Değişime Uyum Yeteneği
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Personel Tedariki
Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Eğitim Faaliyetleri
Yüksek
Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Orta
Çok Yüksek
Var/Yenileniyor
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Düşük
Yüksek
Yüksek
Yok/ Yeni
Oluşturuluyor
Ödül Sistemi Yeni
oluşturuluyor
Yüksek
Personel Devir Hızı
Bilgi-Beceri Esnekliği 27
Davranışsal Esneklik 28
İK Yönetimi Uygulamaları
Esnekliği
Performans Değerlendirme Sistemi
Ücret ve Ödüllendirme Sistemi
İK yönetimi uygulamalarının farklı iş senaryolarına uyarlanması
FİRMA D
Bilgi-beceri esnekliği işkollarına göre değişkenlik göstermektedir. Çizelgedeki değerlendirme, bilgi-beceri esnekliğini tüm işkolları için yansıtmaktadır.
Davranışsal esneklik yeni bilgi ve becerilerin türüne göre değişkenlik göstermektedir. Çizelgedeki değerlendirme, davranışsal esnekliği tüm bilgi-beceri
edinimleri için yansıtmaktadır.
27
201
28
202
Bilgi-Beceri Esnekliği
Çizelge 3.7.’de görüldüğü gibi tüm firmalarda, işgörenlerin yeni işlere uyum
sağlayabildikleri ancak bu uyumlanmanın işkollarına göre değişkenlik gösterdiği
anlaşılmaktadır. Bilhassa satış, pazarlama birimlerinde uyumlanma süreci daha
kısa sürede gerçekleşirken, lojistik, mali işler, bilgi teknolojileri gibi destek
birimlerinde uyumlanmanın, değişim ihtiyacının da yavaş olmasının sonucu olarak
daha yavaş gerçekleştiği görülmektedir. Ayrıca işgörenlerin yeni bilgi ve beceriler
edinebildiği ve bunun genelde yakın iş kollarında rotasyonla sağlandığı
görülmektedir.
Açıklamalardan,
işgörenlerin
yeni
becerileri
işlerine
aktarabildikleri
görülmektedir. Ancak bu aktarımın, iletişim, takım çalışması, yönetsel beceriler gibi
konularda daha yavaş gerçekleşirken, program kullanımı, montaj, sunum
becerileri, yeni mevzuat kullanımı gibi teknik konularda daha hızlı gerçekleştiği
anlaşılmaktadır.
Tüm firmalarda yeni beceri gereksinimlerinin örgüt içerisinden yakın
işkollarından gerek eğitim gerekse kaydırma yoluyla karşılanabildiği, ancak eğitim
belirli bir zaman gerektirdiği için acil ihtiyaçlarda kaydırma yolunun tercih edildiği
görülmektedir. Diğer taraftan sosyal ilişkilerin ön planda olduğu aracı müşteriler,
tedarikçiler ve mali kuruluşlar gibi temas noktalarında bu kaydırmaların tercih
edilmediği görülmektedir. Diğer bir ifadeyle işgörenlerin sahip olduğu sosyal
sermaye, mali işler, satış, satın alma gibi işkollarında kaydırma yapılmasını
kısıtlarken, insan kaynaklarının esnek kullanımını da bu işkolları için nispeten
kısıtladığı değerlendirilebilir.
Firmalarda bilhassa üretim planlama, Ar-Ge, bütçe, satış, satın alma, kalite
denetimi, pazarlama, muhasebe gibi departman ve işkollarında yüksek nitelikli
işgören istihdam edildiği anlaşılmaktadır. Buradaki işgörenlerin potansiyel bilgi ve
becerilere de sahip olduğu görülmektedir.
203
Genel olarak dört firmanın da işgörenlerinin bilgi-beceri esnekliğinin yüksek
olduğu değerlendirilebilir.
Davranışsal Esneklik
Tüm firmalarda işgörenlerin çalışma yöntemlerini kolaylıkla değiştirebilecek
esnekliğe sahip oldukları görülmektedir.
Açıklamalar bilhassa satış, pazarlama, Ar-Ge, tasarım, mali işler ve bilgi
teknolojileri gibi birimlerde farklı çalışma yöntemlerine daha fazla gereksinim
duyulduğu için bu birimlerde çalışma yöntemi değişikliklerinin maliyet avantajı ve
etkinlik sağlayabilmesi açısından desteklendiğine işaret etmektedir. Çalışanların
işlerinin
özünde
meydana
gelen
değişimlere
adapte
olabildikleri
de
anlaşılmaktadır.
Ayrıca mali işler ve bilgi teknolojileri birimlerinde yeni işlere uyumlanma
gereksinimi, işin gerektirdiği değişim hızı düşük olduğundan nispeten yavaşken
kalite denetimi, satın alma, satış ve pazarlama birimlerinde raporlama, sunum
teknikleri, program kullanımları gibi konularda davranışsal esneklik gereksiniminin
yüksek olduğu görülmektedir.
Sonuç olarak görüşme yapılan firmaların tümünde işgörenlerin davranışsal
esneklik düzeyinin yüksek olduğu değerlendirilebilir.
İK Yönetimi Uygulamaları Esnekliği
Firmaların değişen koşullar ve artan rekabet baskısı karşısında İK yönetimi
uygulamalarında değişime gittikleri ve bilhassa değişim süreci devam etmekte olan
Firma C ve Firma D açısından bu değişimlerin sonuçlarının henüz alınmadığı
görülmektedir.
Firmaların bilhassa işgören tedariki, performans değerlendirme ile ödül ve
ücret sistemlerinde değişime gittikleri anlaşılmaktadır. Bu doğrultuda tedarik
sürecinde mülakat sayısının artırılması, yetkinliğe dayalı testler (teknik bilgi düzeyi,
204
yabancı dil bilgisi seviyesi vb. ölçmeye dönük), kişilik envanteri uygulamalarından
yararlanıldığı görülmektedir.
Firma B son dönemde farklı kültür ve tecrübelerin firmaya kazandırılması için
uzman kurumlardan işgören tedarikine yönelmiş, alan eğitimi alınmış olması,
geçmiş iş hayatında istikrar ve gelişime açıklık gibi kriterleri personel tedarik
sürecine dâhil etmiştir. Firma C mülakat ile birlikte kişilik envanteri oluşturmaya
başlamış, referans kontrolleri ve ihtiyaç duyulması halinde teknik bilgi düzeyini
ölçmek üzere yetkinlik testleri uygulamaya başlamıştır. Firma D yeni kuşak
işgörenlerin istikrarını artırmak için işe alımla birlikte iş çeşitlemesi ve kariyer
planlaması uygulaması başlatmıştır. Firma ayrıca üst düzey yönetici alımında
yetkinlik bazlı mülakat teknikleri kullanmaya başlamıştır.
Firma B’nin eğitim faaliyetlerinde görsel ve uygulamalı eğitime ağırlık verdiği,
Firma C’nin eskiden kişisel kararlara dayalı olan eğitim uygulamalarının sistematik
hale getirilmesine dönük olarak eğitimde değişikliğe gitmekte olduğu ve standart
eğitimlerin ötesine geçerek bireysel ihtiyaçlara dönük eğitim çabalarına yöneldiği
anlaşılmaktadır. Firma C ayrıca İngilizce konuşma, raporlama, sunum, ihracat
uygulamaları ve mali işler birimindeki işgörenler için ise bankacılık ve finans
piyasası gibi alan eğitimlerine giderek eğitimde çeşitleme gerçekleştirmektedir.
Firma D ise planlama, 6 sigma ile bayi kanalına yönelme stratejisinin yansıması
olarak satış, diksiyon gibi perakende eğitim uygulamaları gerçekleştirmektedir.
Firma A ve Firma B’nin performans değerlendirme sisteminde kısmi bir
değişime gittikleri görülmektedir. Bu bağlamda Firma B’nin departmanlar arası
sinerjiyi, Firma A’nın sosyal becerileri performans değerlendirme sistemine dâhil
ettikleri
anlaşılmaktadır.
Açıklamalar
Firma
C’nin
performans
sistemini
yenilemekte, Firma D’nin ise yeni oluşturmakta olduğuna işaret etmektedir.
Firma A’nın ödül sisteminde değişikliğe giderek yüksek performans için
ödüllendirmeyi maaş ve ödemelere yansıtmaya başladığı,
Firma B’nin kritik
işkollarında piyasanın üzerinde ücretlendirmeye yöneldiği, idari kadroya uygulanan
değişken ücret uygulamasını üretim departmanına da taşımak için hazırlık yaptığı,
205
Firma D’nin Hay Grup ücret sistemine geçmeye, Firma C’nin de ödül sistemini
yenilemeye hazırlandığı görülmektedir.
İK yönetimi uygulamaları açısından genel olarak değerlendirildiğinde Firma
D’nin performans değerlendirme ile ücret ve ödül sistemini yeni oluşturmakta,
firma C’nin ise mevcut performans değerlendirme sistemini yenilemekte olduğu
görülmektedir. Firma C ve Firma D İK Müdürlerinin açıklamalarında görüldüğü gibi
söz konusu İK yönetimi uygulamalarına ilişkin sonuçlar henüz alınmamıştır.
Açıklamalarda
Firma
C
ve
Firma
D’nin
insan
kaynakları
yönetimi
prosedürlerini azaltmaya dönük de çabaları olduğu ve bu konuda önemli
ilerlemeler kaydettikleri anlaşılmaktadır. Firma C’nin İK yazılımı kullanımıyla hangi
işgörenlerin hangi eğitimleri aldığı, eğitimde bulundukları aşamaların izlenmesi,
izin talep ve takip gibi bazı süreç ve prosedürleri hızlandırdığı, bu durumun
firmanın İK yönetimi uygulamalarına esneklik kazandırdığı değerlendirilebilir.
Bulgular Firma A’nın personel devir hızının yüksek olduğuna işaret
etmektedir. Yüksek devir hızı, firma açısından bilhassa işgören istikrarının
sağlanmasına engel olması açısından dikkate değer bir konudur. Yüksek devir
hızı, işgören adaptasyonu için gereken eğitim ve kaynak harcamalarının artması
ve
mevcut
işgörenlerin
motivasyon
kaybetmesi
gibi
sonuçlara
sebep
olabilmektedir.
Ayrıca açık iletişim, bilginin her yönde akışına imkân vererek esnekliği
destekleyici bir özellik olması bakımından önem taşımaktadır. Açıklamalarda
firmaların tamamında açık iletişimin desteklendiği görülmektedir.
Sonuç olarak firmaların İK yönetimi uygulamalarının bir bütün olarak
esnekliğe sahip olduğu anlaşılmaktadır.
3.6.3. Stratejik Esneklik Çevresel Belirsizlik İlişkisi
Çizelge 3.8.’de firmaların departmanlara ve alt boyutlara göre esneklik
düzeyleri gösterilmektedir.
Departman
Esneklik Boyutu
Üretim
Taktik Girdi
Pazarlama
İnsan Kaynakları
Taktik Çıktı
Stratejik Girdi
Stratejik Çıktı
Yeni Pazar Fırsatları
Fiyat
Dağıtım
Tutundurma
Bilgi-Beceri
Davranış
İK Yönetimi Uygulamaları
206
206
Çizelge 3.8. Departmanlara göre firmaların esneklik düzeyleri
FİRMA A
FİRMA B
FİRMA C
FİRMA D
Esneklik Düzeyi
Esneklik Düzeyi
Yüksek
Esneklik
Düzeyi
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Esneklik
Düzeyi
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Orta
Orta
Yüksek
Çok Yüksek
Orta
Yüksek
Çok Yüksek
Düşük
Orta
Yüksek
Düşük
Çok Yüksek
Düşük
Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Yüksek
Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Yüksek
Yüksek
Çok Yüksek
Çok Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Yüksek
Çok Yüksek
Yüksek
Çok Yüksek
Yüksek
Çok Yüksek
207
Genel olarak değerlendirildiğinde araştırmanın yapıldığı Firma C ve Firma
D’nin stratejik esneklik düzeyi çok yüksek Firma A ve Firma B’nin yüksek
görülmektedir. Bu durum, çevresel belirsizlik algısının yüksek olduğu endüstride
firmaların stratejik esneklik ile belirsizliğe yanıt verdiğine işaret etmektedir.
Firmaların, algıladıkları çevresel belirsizliğin sonucu olarak, kaynaklar, örgütsel
süreçler ve stratejik seçenekler unsurları açısından nispi farklılıkları bulunmakla
birlikte stratejik esnekliğe sahip oldukları değerlendirilebilir.
Şekil 3.2.’de çevresel belirsizliğe karşı verilen sektörel yanıtlar belirsizliğin
kaynağı ve türüyle ilişkili olarak gösterilmektedir.
208
Şekil 3.2. Çevresel belirsizliğin kaynağı, belirsizlik türü ve belirsizliğe verilen sektörel yanıtlar
209
Çalkantılı bir çevrede her bir çevresel unsura verilecek yanıt stratejisi ve
esneklik boyutunun farklılaştığı değerlendirilebilir. Ekonomik çalkantı dönemlerinde
taktik çıktı esnekliği (üretim miktarının azaltılması, ürün karmasındaki ürün
sayısının indirgenmesi gibi), tutundurma çabaları esnekliği (reklam ve promosyon
harcamalarının azaltılması vb.), fiyat esnekliği (talebin fiyata duyarlı olduğu
ürünlerde fiyat indirimleri yapılması), İK yönetimi uygulamaları esnekliği (işgücü
verimliliğini artıracak tedbirler alınması vb.) ile yeni ürün ve pazar kararları gibi
stratejik seçeneklerin ön plana çıktığı anlaşılmaktadır. Politik çevrenin, ekonomik
çevre üzerindeki muhtemel olumsuz etkileri açısından belirsizlik algısı yarattığı
değerlendirilebilir. Yasal çevrenin konusu teşviklerdeki değişimle ilgili olarak
belirsizlik arz ettiğinde, taktik çıktı esnekliği (teşvik edilen ürün gruplarına uygun
şekilde ürün karması güncellemesi gibi), yeni pazar kararları gibi stratejik
seçenekler (ihracat ve markalaşma teşvikinde yurtdışı yapılanmasına gidilmesi
gibi), stratejik çıktı esnekliği (teşvike konu yeni ürün kararları alınması), belirsizlik
kaynağı iş kanunu düzenlemeleri ise İK yönetimi uygulamaları esnekliği (özlük
hakları ile ilgili düzenleme yapılması, iş sağlığı ve güvenliği eğitimi verilmesi vb.)
boyutlarında yanıtların ön plana çıktığı anlaşılmaktadır. Teknolojik gelişmelerin
yarattığı belirsizlik karşısında firmaların, taktik çıktı esnekliği (ürün özelliklerinde
değişim gibi), stratejik çıktı esnekliği (yeni ürün kararları), stratejik girdi esnekliği
(yeni hammadde ve girdi kullanımı), bilgi-beceri esnekliği (yeni ekipman ve makine
veya bilgisayar programı bilgisinin artırılması gibi), davranışsal esneklik (yeni
makine veya bilgisayar programı kullanımı gibi), İK yönetimi uygulamaları esnekliği
(yeni teknolojiyle ilgili eğitim programları hazırlanması gibi) boyutlarında yanıtların
ön plana çıktığı görülmektedir.
Aracı çevresi ile ilgili belirsizlik karşısında firmalar dağıtım esnekliği (yeni
aracılara geçiş, aracı sözleşmelerini etki kapasitesi gibi), İK yönetimi uygulamaları
esnekliği (aracı eğitimi vb.) esneklik boyutlarında yanıt verildiği değerlendirilebilir.
Tedarikçi çevresi ile ilgili belirsizlikler karşısında firmalar taktik girdi esnekliği
(alternatif tedarikçilere geçiş, dağıtım performansındaki olumsuzlukları indirgeme
yeteneği gibi) boyutunda yanıt verirken, tüketici çevresi ile ilgili ise taktik çıktı
esnekliği (ürün özelliklerinde değişim, üretim miktarında değişim gibi), stratejik
esneklik boyutunda (yeni ürün kararları), fiyat esnekliği, tutundurma çabaları
210
esnekliği (reklam ve promosyon çabaları vb.) boyutunda yanıt verdikleri
anlaşılmaktadır. Rakiplerin yarattığı belirsizlik karşısında fiyat esnekliği (indirim,
ücretsiz hizmetler gibi), tutundurma çabaları esnekliği (reklam ve promosyon
faaliyetleri) yeni pazar ve ürün kararları gibi stratejik seçeneklere yönelerek yanıt
verdikleri değerlendirilebilir.
Şekil 3.3.’te çevresel belirsizliğe verilen yanıtların ilişkili olduğu esneklik
boyutu gösterilmektedir.
211
Şekil 3.3. Çevresel belirsizliğin kaynağı, belirsizlik türü ve sektörel yanıtlarla ilgili esneklik boyutu
212
Şekil 3.3.’te görüldüğü gibi ekonomik durgunluk dönemlerinde daha çok taktik
çıktı esnekliği ve fiyat esnekliği ön plana çıkarken, siyasi kriz veya istikrarsızlık
kaynaklı belirsizlik karşısında firmaların fiyat esnekliği, yeni pazar kararları ve
dağıtım esnekliği ile yanıt verdikleri görülmektedir.
Yasal çevrede teşvike konu ürünler taktik çıktı esnekliği ile yanıt verilmesini
gerektirirken, yeni ve ikame ürünler karşısında taktik esneklik, stratejik esneklik ve
fiyat esnekliği ile yanıt verildiği anlaşılmaktadır. Kurumsal olmayan aracıların
sağladıkları hizmetin kalitesiyle ilgili belirsizliğe dağıtım esnekliği, İK yönetimi
uygulamaları esnekliği ile yanıt verildiği görülmektedir. Burada aracıların yarattığı
performans belirsizliklerine İK yönetimi uygulamaları çerçevesinde verilen yanıt
eğitim faaliyetlerinin aracı firmalara dönük olarak genişletilmesidir. Eğitim
faaliyetleri ayrıca yerel teknik servislerin yarattığı hizmet kalitesi belirsizliklerine
karşı verilen yanıtlar arasında da yer almaktadır.
Tedarikçilerin performansı ile ilgili algılanan belirsizlikler karşısında firmaların
taktik girdi esnekliği ile tüketici taleplerindeki dalgalanmalar karşısında taktik çıktı
talep değişimi karşısında stratejik çıktı esnekliği ile yanıt verildiği görülmektedir.
Yazılım teknolojileri yapılan güncellemeler ile taktik esnekliğe, işgörenlerin
yeni yazılımları kullanabilmesi için verilen eğitimlerle de İK yönetimi uygulamaları
esnekliğine konu olmaktadır.
213
SONUÇ VE TARTIŞMA
Rekabetin küreselleştiği piyasa koşullarında firmalar her geçen gün
belirsizlikle mücadele edebilmek için yeni yöntemlerin arayışına girmektedir.
Çevrenin değişim baskısına yanıt veremeyen firmalar, faaliyetlerini sürdürmekte
zorlanırken, artan rekabet baskısıyla varlıklarını da sürdürememe tehlikesiyle karşı
karşıya kalmaktadır. Diğer taraftan çevresel belirsizlik düzeyi sektöre göre
değişkenlik de göstermektedir (Daft ve diğerleri, 2010: 146-154). Bunun sonucu
olarak belirsizlik düzeyine göre firmaların ihtiyaç duyduğu esneklik derecesi de
değişmektedir. Yüksek belirsizlik yüksek esneklik gerektirirken, belirsizliğin düşük
olduğu koşullarda esneklik ihtiyacı da azalmaktadır (Sharfman ve Dean 1997: 193196; Johnson ve diğerleri, 2003: 82).
Bu çalışmanın araştırma problemleri bağlamında öncelikle çevresel belirsizlik
ile stratejik esneklik arasındaki ilişki, niteliksel olarak incelenmiştir. Bu doğrultuda
firmaların çevresel belirsizlik karşısında, üretim, pazarlama ve insan kaynakları
departmanlarında esnekliği nasıl sağladıkları alt boyutları içinde araştırılmıştır.
Araştırma çerçevesinde elde edilen bulgular, küçük elektrikli ev aletleri
(KEEA) sektöründe rekabetin yoğun ve belirsizlik algısının yüksek olduğuna işaret
etmektedir. Sektörde son on yılda bilhassa elektronik ürünler satan zincir
mağazaların, indirimli marketlerin ve e-ticaret yapan sanal marketlerin sayısındaki
artışla birlikte yerli ve yabancı rakip sayısının arttığı görülmektedir. Aynı zamanda
sektör aktörleri çok sayıda tedarikçi ve aracı firma ile çalışmaktadır. İçinde
bulunduğu çevrenin dinamik ve karmaşık özellikleri nedeniyle, KEEA sektöründe
faaliyet gösteren firma yöneticilerinin, örgütsel çevre ile ilgili olarak yüksek
belirsizlik algısına sahip oldukları değerlendirilebilir.
Belirsizlik düzeyinin uzak çevrede çok yüksekken, yakın çevrede yüksek
algılandığı görülmektedir. Uzak ve yakın dış çevreye ilişkin belirsizlik algısındaki
bu farklılığın, firmaların yakın çevreleri ile ilgili konularda örgütü ve faaliyetlerini
koruyabilecek
kararları
alarak
esneklik
kazanabilmelerinden
kaynaklandığı
anlaşılmaktadır. Diğer taraftan sektör aktörlerinin mikro çevreden algıladıkları
belirsizlikler karşısında faaliyetlerinin güvenliğini sağlayacak fonksiyonel stratejiler
214
ve makro çevreden algıladıkları satış hedeflerine dönük belirsizlikler karşısında ise
alternatif pazarlar arası geçiş ve satış stratejileri sayesinde, çevresel belirsizlik
karşısında belirli bir güvenlik algısı kazandığı da anlaşılmaktadır.
Araştırma bulguları, katılımcı firmaların çevresel belirsizlik karşısında ihtiyaç
duydukları esnekliği sağlayabildiklerine işaret etmektedir. Firmaların sağladığı
esneklik, boyutlarına göre departmanlar bağlamında şu şekilde özetlenebilir:
Araştırmaya katılan firmaların esneklik düzeyleri departmanlar bazında genel
olarak değerlendirildiğinde, üretim ve pazarlama departmanlarının esneklik
düzeyinin daha yüksek olduğu, buna karşın insan kaynaklarında ise esnekliğin
nispeten daha düşük olduğu belirlenmiştir.
Donanımsal teknoloji altyapıları benzer olan firmaların yazılımsal teknolojide
aralarında farklılıklar bulunduğu belirlenmiştir. Kurumsal yazılımların, departmanlar
arası entegrasyonun geliştirilmesine ve faaliyetlerin koordinasyonuna katkı
sağlarken, hızlı bilgi güncellemeleri yapılmasına ve bilgi yayılımına destek
sağladığı anlaşılmaktadır. Ayrıca yazılımların çeşitli süreçlerin takip edilmesini
kolaylaştırırken, prosedürlerin azaltılması ile kurum içi işleyişe etkinlik kazandırdığı
ve
bunun
sonucunda
maliyetlerin
azaltılmasına
da
katkı
sağladığı
değerlendirilebilir.
Firmaların taktik girdi boyutunda, tedarikçilerin dağıtım performansı ile ilgili
olarak girdi kalitesi, temin süresi ve miktarı ile ilgili yüksek belirsizlik algıladıkları
görülmektedir. Bu çerçevede görüşme yapılan firmaların, tedarikçilerin dağıtım
performansından kaynaklanan belirsizliklere karşı stok yönetimi, sipariş zamanı
ayarlaması, alternatif tedarikçilere geçiş ve yüksek miktarlı siparişlerin birden fazla
tedarikçi arasında bölünmesi gibi stratejilerle yanıt verdikleri anlaşılmaktadır.
Firmaların, üretim sürecinde karşılaştıkları aksaklıkların (makine arızası vb.),
sipariş miktarında yapılan değişikliklerin ve ürün özeliklerine ilişkin tercihlerin
farklılaşmasının yarattığı belirsizliklere yanıt verebilme ve üretimi bir üründen
diğerine hızlı kaydırma yetenekleri taktik çıktı esnekliği boyutunda incelenmektedir.
Bulgular, görüşme yapılan firmaların üretim süreçlerini yeni ürünlere kaydırmada
215
çok yüksek esneklik kazandığına işaret etmektedir. Talep miktarında değişimlerin
yarattığı belirsizliğe karşı tüm firmaların stok yönetimi ile esneklik kazandıkları,
mevsimsel talep oluşturan ürünler için (vantilatör, infrared ısıtıcı vb.) mevsim
dışında
gelen
siparişlere
ise
yanıt
vermede
gecikmeler
yaşanabildiği
görülmektedir.
Stratejik girdi boyutunda, tüketici beklentilerindeki değişimin yarattığı
belirsizlik karşısında firmaların yeni hammadde ve girdilere geçiş yapabilme
yeteneği önem taşımaktadır. Bu doğrultuda sektörde silikon, teflon, seramik gibi
girdilere uyum sağlayabilen Firma A, Firma C ve Firma D’nin stratejik girdi
esnekliklerinin çok yüksek olduğu değerlendirilebilir.
Yeni ürünlerin üretime alınması ve ürün tasarımında değişim yeteneği
stratejik çıktı esnekliğine işaret etmektedir. Stratejik seçenekler arasında yer alan
yeni ürün kararları, firmaların, değişen tüketici taleplerini karşılayabilmeleri
açısından önem taşımaktadır. Ürün tasarımında değişim ise bilhassa eskiyen ürün
yüzlerinin yenilenmesi, fonksiyonel olarak ürünlerin geliştirilmesi veya yeni
teknoloji ile donatılmaları açısından önem taşımaktadır. KEEA sektöründe yıllık
yeni ürün kararı sayısı (araştırmaya katılan firmalarda en yüksek beş olduğu
belirlenmiştir)
ve yeni ürünlerin fiziki tasarımlarının da firma bünyesinde
yapılabilmesi yüksek stratejik çıktı esnekliğine işaret etmektedir. Araştırmaya
katılan firmalar arasında sadece Firma D’nin ürünlerin fiziki tasarımını da kendi
bünyesinde yaptığı belirlenmiştir.
Stratejik seçenekler arasında yer alan yeni pazar kararları açısından
değerlendirildiğinde araştırmaya katılan firmaların yeni ihraç pazarı seçeneklerinin
bulunduğu ancak firmalar için pazar istikrarının öncelik kazandığı görülmektedir.
Bu çerçevede firmaların ihracat yaptığı ülke ve bölge pazarlarında yapılanma
çabalarının, hem yeni pazar kararlarının artırılması hem de mevcut ihraç
pazarlarının istikrarlı hale getirilmesi açısından önem taşıdığı anlaşılmaktadır. Yeni
pazar kararlarının, aynı zamanda çevresel belirsizliği artan ülkelerin yarattığı pazar
risklerini azaltıcı bir rol oynadığı da görülmektedir. Bu pazarların, satış hedefi
risklerinin alternatif pazarlara geçişlerle telafi edilmesine yardımcı olduğu
belirlenmiştir.
216
Araştırmanın yapıldığı firmaların, pazarlama faaliyetleri bağlamında bilhassa
aracı müşteri portföyü ve tutundurma çabalarına bağlı olarak esnekliklerinin
farklılaştığı anlaşılmaktadır. Aracı müşteriler açısından geleneksel aracıların
yarattığı hizmet kalitesi ve ödeme performansı belirsizlikleri ile kurumsal aracıların
yarattığı ciro riskinin esneklik ihtiyacını artırdığı belirlenmiştir. Pazarlama
esnekliğinin bir boyutu olan fiyat esnekliği ise pazardaki daralma ve satış kayıpları
gibi olumsuz gelişmeler karşısında firmaların ortaya çıkan ciro ve satış hedefi
belirsizliklerine yanıt verebilme yeteneklerini ifade etmektedir. KEEA sektöründe
fiyat esnekliğinin, marka ve kalite algısı bağlamında ve ürün gruplarına göre
değişkenlik gösterdiği görülmektedir. Genel olarak pazarla kültürel uygunluğu olan
ürün gruplarında fiyat esnekliğinin daha yüksek olduğu belirlenmiştir.
Pazarlama esnekliğinin bir diğer boyutu tutundurma çabalarıdır. Araştırmaya
katılan sektör aktörlerinin tamamının sosyal medyayı maliyet avantajı sağlaması
sebebiyle yoğun şekilde kullandığı görülmektedir. Ayrıca sosyal medya kullanımı,
tutundurma bütçesinin kısıtlı olduğu hallerde iletişim çabalarının sürdürülebilmesi
açısından da yararlı olduğu anlaşılmaktadır.
Dağıtım esnekliği boyutunda ise üretim yapan firmaların kendi araçlarıyla
dağıtım
esnekliklerini
artırdığı
görülmektedir.
Kendisine
ait
üretim
tesisi
bulunmayan Firma C’nin ise hizmet alımı şeklinde iki kanal kullandığı, bu durumun
diğer firmalarla karşılaştırıldığında dağıtım esnekliğini sınırladığı değerlendirilebilir.
Görüşme yapılan firmalar arasında sadece Firma C’nin, kendi internet sitesi
üzerinden perakende satış yaparak satış kanalını çeşitlendirdiği görülmektedir.
Bulgular firmaların tamamının piyasa koşullarına uygun olarak aracı
sözleşmelerini etkileyecek kapasitede olduklarına işaret etmektedir. Bu durum,
firmaların yakın çevre unsurları arasında yer alan aracılarla yaptıkları sözleşme
şartlarını etkileyerek rekabetin doğasından gelebilecek belirsizlikler (ödeme
zamanı, teslimat zamanı vb.) karşısında rekabetçi avantajlarını koruyabilecek
esnekliğe sahip olduklarına işaret etmektedir.
217
Sektörde yeni aracılara geçişin geleneksel pazarda daha kolay ancak
kurumsal aracılar açısından nispeten zor olduğu belirlenmiştir. Ayrıca marka
gücünün, kurumsal aracılarla çalışmayı kolaylaştırdığı ve aracılar arasında geçiş
imkânını artırdığı anlaşılmaktadır.
Araştırma bulguları, tüm firmaların ticari müşterilerine karşı kişisel satış
çabalarının bulunduğuna işaret etmektedir. Diğer taraftan Firma D’nin nihai
müşteri için de kişisel satış çabaları organize ettiği görülmektedir.
Müşteri
bilgisi
firmaların
doğru
hedef
pazarlara,
doğru
ürünleri
ulaştırabilmeleri açısından büyük önem taşımaktadır. Firmaların tamamının ticari
müşteri bilgisine sahip olduğu görülmektedir. Diğer taraftan araştırma yapılan
firmalar arasında sadece Firma C’nin, nihai müşteri ile ilgili veri tabanına da sahip
olduğu anlaşılmaktadır.
İK envanteri ve İK sisteminin esnekliği, çevresel belirsizliğin gerektirdiği
uyarlamaların, işgören ve İK sistemi bazında hızla ve etkin şekilde uygulamaya
konabilmesine olanak sağlamaktadır. İK esnekliği, değişen iş koşullarının etkisiyle,
nitel ve nicel işgücü gereksinimleri ile İK yönetim uygulamalarının uyarlama
gereksinimlerine hızlı ve etkin şekilde yanıt verilebilmesi ve örgütsel işleyişin
sürdürülebilmesi açısından önem taşımaktadır (Wright ve Snell, 1998; Cannon ve
John, 2004).
Bilgi-beceri esnekliği işgörenlerin yeni işlere uyum sağlayabilmeleri ve işin
gerektirdiği
performans
standartlarının
yakalanabilmesi
açısından
önem
taşımaktadır. İşgörenler, işin gerektirdiği ve işle ilgili potansiyel donanım
özelliklerine sahip olmadıklarında, yapılan işlerin standartları ve bunun örgütsel
performans üzerindeki muhtemel olumsuz etkileri, örgütlerin etkin işleyişi için
belirsizlik oluşturmaktadır. Ayrıca işgörenlerin yeni beceriler edinmesi, iş yapma
yöntemlerini geliştirebilmeleri açısından da önem taşımaktadır.
Bulgular firmaların insan kaynakları envanterinin beceri çeşitliliği arz ettiğine
işaret etmektedir. Firma A’da bütçe, finans, muhasebe gibi beyaz yakalı
işgörenlerin beceri çeşitliliği daha fazlayken Firma B’de yönetsel ve teknik
218
alanlarda, Firma C’de pazarlama, bilgi teknolojileri, lojistik, teknik kalite ve güvence
ile mali işlerde, Firma D’de ise satış, tasarım ve Ar-Ge’de beceri çeşitliliğinin
yüksek olduğu görülmektedir.
Davranışsal esneklik, işgörenlerin çalışma yöntemlerini çeşitlendirebilmeleri
ve görevlerin özünde meydana gelen değişimlere, davranışsal olarak uyum
sağlayabilmeleri açısından önem taşımaktadır. Davranışsal esneklik, değişen iş
görme biçimlerinin verimlilikle ilgili yarattığı belirsizliklerin önüne geçilebilmesini
sağlayarak iş verimliliğini artırmaktadır. İşgörenler, yöntem değişimleri ve
görevlerin özünde meydana gelen değişimlere yanıt olarak uygun davranışsal
değişimi hızlı ve etkin şekilde gerçekleştirebildikleri ölçüde örgütsel işleyişin
etkinliğine ve geliştirilmesine katkı sağlayabilmektedir.
Görüşme yapılan firmaların tamamında işgörenlerin, çalışma yöntemlerini
değiştirecek ve görevlerinin özünde meydana gelebilecek değişimlere uyum
sağlayacak esnekliğe sahip oldukları belirlenmiştir. Araştırma bulguları bilhassa
muhasebe, finans, satış, pazarlama, bilgi teknolojileri, Ar-Ge ve tasarımda
esnekliğe daha fazla ihtiyaç duyulduğuna işaret etmektedir. Diğer taraftan edinilen
becerilerin davranışlara yansıtılması, işin gereklerine göre değişebilmektedir.
Yönetsel beceriler, iletişim becerileri ve takım çalışması gibi sosyal becerilerin işe
aktarımı daha uzun zaman periyodları gerektirirken, raporlama, sunum, montaj,
mevzuat kullanımı, yazılım kullanımı gibi teknik konularda edinilen becerilerin
davranışa dönüştürülmesinin daha kısa sürede gerçekleşebildiği anlaşılmaktadır.
İK yönetimi uygulamaları esnekliği ise doğru işgören tedarikinin yapılması,
işgörenlerin yeteneklerine ve görevlerine uygun eğitim ve geliştirme çabalarına
katılımının sağlanması, performans değerlendirme ile iş standartlarının ne ölçüde
karşılandığının belirlenerek işgörene sağlıklı ve doğru bilgi içeren geri bildirim
yapılması suretiyle gelişim için yol gösterilmesi, performansa dayalı ücret ve ödül
sistemi ile motivasyonlarının artırılması ve farklı iş senaryolarına göre İK yönetimi
uygulamalarının
uygulamalar
uyarlanabilmesi
örgütsel
açısından
performansın
önem
geliştirilesini
taşımaktadır.
sağlayacak
Tüm
bu
optimum
İK
envanterinin hazır bulundurulması ve İK sisteminin oluşturulması amacına hizmet
etmektedir.
219
Bulgular araştırmaya katılan firmaların işgören tedarik prosedürleri ve
önceliklerinin değişkenlik gösterdiğine işaret etmektedir. Bu farklılıkların, mülakat
sayısı, örgüt kültürü ve yapılan yetkinlik testlerinin konusu ve test sayısı
bağlamında ortaya çıktığı değerlendirilebilir. Firma B’nin farklı kültürleri kuruma
kazandırmaya öncelik verdiği, Firma D’nin örgüt kültürüyle uyum gözeterek daha
geleneksel bir yaklaşım sergilediği görülmektedir. Diğer taraftan Firma A’nın iki
aşamalı mülakat sürecine sahipken, Firma C’nin mülakat sürecinin üç aşamalı
olduğu ve kişilik envanteri uygulaması bulunduğu belirlenmiştir.
Sektör
aktörlerinin
genel
yapı
ve
stratejilerine
bağlı
olarak
eğitim
faaliyetlerinin değişkenlik gösterdiği görülmektedir. Üretim ve ölçek ekonomisi
ağırlıklı
firmalar
üretim
hızını
ve
verimliliği
artıracak
konulara
eğitim
programlarında daha fazla yer verirken, marka algısı ve pazarlama odaklı strateji
güden
firmaların
satış
teknikleri
ve
kalite
eğitimlerine
ağırlık
verdikleri
belirlenmiştir.
Değişken ücret uygulaması bilhassa iş standartlarının yakalanmasına ilişkin
belirsizliklerin giderilmesi için işgörenlerin adil bir ödül ve ücret sistemi ile
motivasyonlarının artırılması açısından önem taşımaktadır. Araştırmaya katılan
firmaların ödül ve ücret sistemlerinin henüz değiştiği veya değişme süreci içinde
olduğu görülmektedir.
Farklı
iş
senaryoları,
örgütlerin,
değişen
çevresel
koşullara
uyum
sağlayabilmeleri için ihtiyaç duyduğu operasyonel değişimleri hayata geçirebilmesi
açısından önem taşımakta ve örgütlerin çalkantılı çevreye etkin ve hızlı yanıt
vermesine olanak tanımaktadır. Sektörde farklı iş senaryolarının çoğunlukla
dikkate alındığı ve değişen iş koşullarına göre İK yönetimi uygulamalarının
esnekliğinin artırılmak istendiği görülmektedir.
Araştırma
bulguları,
tüm
firmaların,
bilhassa
üretimde
taktik
çıktı,
pazarlamada dağıtım, insan kaynaklarında bilgi-beceri ve davranışsal esneklik
boyutlarında yüksek esneklik kazandığına işaret etmektedir. Firma A ve Firma
B’nin yeni ürün ve yeni pazar gibi stratejik seçeneklerinin, Firma C ve Firma D’ye
kıyasla daha kısıtlı olduğu değerlendirilebilir. Firma C ve Firma D’nin ise, üretimde
220
stratejik çıktı, pazarlamada tutundurma çabaları ve insan kaynaklarında İK
yönetimi uygulamaları boyutunda Firma A ve Firma B’ye kıyasla daha yüksek
esneklik kazandığı anlaşılmaktadır.
Stratejik esnekliği ortaya çıkaran, kaynak esnekliği, süreç esnekliği ve
stratejik seçenekler unsurları bir bütün olarak değerlendirildiğinde araştırmanın
yapıldığı Firma C ve Firma D’nin stratejik esneklik düzeyi çok yüksek Firma A ve
Firma B’nin yüksek görülmektedir. Bu durum, çevresel belirsizlik algısının yüksek
olduğu endüstride, firmaların belirsizliğe stratejik esneklik ile yanıt verdiğine işaret
etmektedir.
Araştırmanın
algıladıkları,
gerçekleştirildiği
faaliyetlerini
olumsuz
firmaların,
mikro
etkileyebilecek
ve
makro
belirsizliklerin
çevrede
etkisini
azaltmak/ortadan kaldırmak ve amaçlarını gerçekleştirmelerine katkı sağlayacak
fırsatları değerlendirmelerini destekleyecek şekilde, beşeri ve maddi kaynaklar,
örgütsel süreç ve operasyonlar ile stratejik seçenekler unsurları açısından düzeyi
farklılaşmakla birlikte stratejik esnekliğe sahip oldukları değerlendirilebilir.
Sonuç olarak, çevresel belirsizlik ile stratejik esneklik arasındaki ilişki
değerlendirildiğinde, elde edilen bulguların, stratejik esneklik alanında yapılmış
geçmiş çalışmaların sonuçlarını destekler nitelikte olduğu görülmektedir.
221
ÖNERİLER
Çevresel belirsizliğin yüksek olduğu sektörlerde firmalar uyumlanma
sürecini kısaltmak için esneklik özelliğine ihtiyaç duymaktadırlar. Bu uyumlanma
sürecinin maliyet, hız ve kapsamı açısından etkinliği esneklik yeteneğiyle
doğrudan ilişkilidir. Firmaların gerek doğrudan temas halinde oldukları ve karşılıklı
etkileşimin mümkün olduğu mikro çevrelerinde gerekse daha çok dolaylı etkisine
maruz kaldıkları uzak çevrelerinde meydana gelen değişim ve çalkantılar
karşısında faaliyetlerini ve varlıklarını koruyabilmeleri açısından esneklik önem
taşımaktadır. Bu araştırma sonuçlarına göre şu öneriler geliştirilmiştir:
 Firmalar, fason üretim yaptırarak yeni ürün kararları için tesislerinde
bulunmayan kaynak ve süreç yeteneklerine erişme imkânı kazanabilir.
 Fason üretimden yararlanan firmalar, kendi tesislerinde kullanamadıkları
yeni girdileri kullanma imkânı sağlayarak, ürün özelliklerinde farklılaşma,
ürün tasarımında değişim gibi olanaklar kazanabilir.
 Fason
üretim
miktar
esnekliği
açısından
da
firmalara
etkinlik
kazandırabilmektedir.
 Yurtdışı yapılanması firmaların ihraç pazarlarının büyümesi ve istikrar
kazanması açısından büyük yarar sağlamaktadır. Bu çerçevede yurtdışında
kurumsal yapılanmanın gerçekleştirildiği ülke pazarı ve yakın çevresi,
firmaların yeni pazarlara erişim imkânı sağlamaları, satış hacmini artırmaları
ve istikrarlı dış satım yapabilmeleri açısından yararlı görünmektedir.
 Ekonomik kriz ve çalkantı dönemleri firmaların reklam ve promosyon gibi
maliyet doğuran tutundurma çabalarını azalttığı dönemlerdir. Bu dönelerde
sosyal medya kullanımı ve maliyet doğurmayan veya nispeten maliyeti
sınırlı kalan promosyon ve reklam çabaları, verimliliğin korunmasına
yardımcı olabilmektedir.
 Kurumsal müşterilerin, satış hacmi içindeki payı ağırlık kazandıkça
firmaların satış istikrarı sağladığı anlaşılmaktadır. Diğer taraftan tek bir
kurumsal aracının toplam satışlar içindeki payı ağırlık kazandıkça ciro riski
yaratmakta ve firmaların pazarlık gücünü azaltabilmektedir. Bu nedenle
222
firmalar, kurumsal müşterilerine ticari müşteri portföylerinde daha geniş yer
verirken, ciro riskinden sakınmalarını sağlayacak şekilde kurumsal müşteri
çeşitlendirmesi
yoluna
gitmeleri,
rekabetçi
güçlerini
koruyabilmeleri
açısından yararlı olacaktır.
 Firmaların kendi internet siteleri üzerinden satış yapmaları da satış
kanallarını çeşitlendirmeleri açısından yararlı görülmektedir.
 Marka ve kalite algısına dönük tutundurma çabaları, pazarın büyüme
dönemlerinde ürünlerin yüksek fiyattan satılmasına olanak tanırken, pazarın
daraldığı dönemlerde daha fazla fiyat esnekliği ile rakiplerin pazarından pay
almayı mümkün kılmaktadır.
 Firmalar, fabrika içinde satış sonrası teknik servis vererek, ürün ve tüketici
bilgilerini artırabilmektedir. Ayrıca fabrika içi teknik servis uygulaması,
üretimden kaynaklanan sorunların daha hızlı tespit edilmesi ve önlem
alınmasına yardımcı olmaktadır. Bu uygulamanın, firmaların verimlilik
artışına da katkı sağlayacağı değerlendirilebilir.
 Kurumsal yazılımlara yapılan yatırımlar, firmaların örgütsel işleyişinde
koordinasyon etkinliği ve
verimlilik
artışı sağlarken, rekabetçi güç
kazanmaları açısından da yararlı görünmektedir.
 İşgören tedarikinde, farklı kaynaklardan yararlanılabilmesi, adayların
yetkinliklerinin doğru ve uygun şekilde test edilmesi en uygun işgörenlerin
temin edilerek örgütsel verimliliğin desteklenmesi açısından yararlı
görülmektedir. Bu çerçevede tedarik sürecinin esnek hale getirilmesi ve
ihtiyaca göre revize edilebilir yapıda olması önemlidir.
 Kariyer planlaması, işgören eğitim ve geliştirme programları ile değişken
ücret sistemi uygulaması gibi İK yönetimi uygulamaları işgören istikrarının
sağlanmasında destekleyici bir rol oynamaktadır. Bu doğrultuda söz konusu
İK yönetimi uygulamalarının, işgören istikrarını sağlayan birer araç olarak
geliştirilmesi yararlı görülmektedir.
 Örgüt için eğitimden beklenen fayda, bireysel ihtiyaçlar gözetilerek
sağlandığında daha yüksek olabilmektedir. Bu doğrultuda eğitim plan ve
programları,
işgörenlerin
işle
ilgili
kişisel
gereksinimleri
gözetilerek
hazırlanmalı ve eğitime ilişkin kararlar sistematik hale getirilmelidir.
223
 İş
ve
departman
gerekliliklerine
göre
uyarlanmış
bir
performans
değerlendirme sistemi oluşturulması, iş çıktıları ile ilgili doğru, kapsamlı ve
işgören açısından yararlı geri bildirim yapılabilmesine yardımcı olurken,
verimlilik artışına da destek sağlayacaktır.
224
225
KAYNAKLAR
Akgemci, T. (2013). Stratejik Yönetim, Ankara, Gazi Kitabevi.
Aksoy, A. and Tanrıöven, C. (2013). Sermaye Piyasası Yatırım Araçları ve Analizi,
Ankara, Gazi Kitapevi.
Aksoy, A. ve Yalçıner, K. (2009). İşletme Sermayesi Yönetimi, Ankara, Gazi
Kitabevi.
Aktaş, M. and Şener, İ. (2012). Koşul Bağımlılık Kuramı. (Edit. H. Nejat Basım,
Cenk Sözen). İçinde: Örgüt Kuramları, İstanbul, Beta Yayınevi.
Aktepe, E. (2004). İşletmecilik Bilgileri, Ankara, Gazi Kitabevi.
Alkollü İçki Yasası. Resmi Gazete, 11.06.2013, Sayı. 28674. çevrimiçi:
http://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2013/06/20130611-1.htm
adresinden
18 Ocak 2014’te alınmıştır.
Arslan, Ö., Florackis, C. and Özkan, A. (2012). Financial Flexibility, Corporate
Investment and Performance: Evidence from Financial Crises. Review of
Quantitative Finance and Accounting, Cilt. 42. 211-250.
Awwad, A. S. (2009). The Influence of Strategic Flexibility on the Achievement of
Strategic Objectives: an Empirical Study on the Jordanian Manufacturing
Companies. Jordan Journal of Business Administration. 5 (3), 415-431
Badri, M. A., Davis, D. and Davis, D. (2000). Operations Strategy, Environmental
Uncertainty and Performance: A Path Analytic Model of Industries in
Developing Countries. The International Journal of Management Science.
155–173.
Bakoğlu, R. (2010). Çağdaş Stratejik Yönetim. İstanbul, Beta Yayınları.
Baron, D. P. (2003). Business and Its Environment. New Jersey, Prentice-Hall.
Beach, R., Muhlemann, A. P., Price D. H. R., Paterson, A. and Sharp, J. A. (2000).
Manufacturing Operations and Strategic Flexibility: Survey and Cases.
Internaitonal Journal of Operations & Production Management. 20 (1). 7–30.
Betz, F. (2010). Yönetim Stratejisi: Stratejik Yönetim ve Enformasyon Teknolojisi.
Ankara, Tübitak Yayınları.
Bhattacharya, M., Gibson D. E., Doty, D. H. (2005). The Effects of Flexibility in
Employee Skills, Employee Behaviors, and Human Resources Practices on
Firm Performance. Journal of Management. 31 (4). 622–640.
Bingöl, D. (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul. Beta Yayınları.
Budak, G. (1999). İşletmeleri Başarıya Ulaştıran yol: Örgüt Yapısı, Birey İş
Doyumu, Uyum. İzmir. İzmir Ticaret Odası. Sayı. 61.
226
Büyüköztürk, Ş., Çakmak, E. K., Akgün, Ö. E., Karadeniz, Ş. ve Demirel, F.
(2014). Bilimsel Araştırma Yöntemleri. Ankara. Pegem Akademi.
Cannon, A. R. and John. C. H. (2004). Competitive Strategy and Plant-Level
Flexibility. International Journal of Production Research. 42 (10). 1987–2007.
Combe, I. A. and Greenley, G. E. (2004). Capabilities for Strategic Flexibility: A
Cognitive Content Framework. European Journal of Marketing. 38, (11–12).
1456–1480.
Creswell, J. W. (2013). Nitel Araştırma Yöntemleri: Beş Yaklaşıma Göre Nitel
Araştırma ve Araştırma Deseni. Ankara. Siyasal Kitabevi.
Cruz, C. O. and Marquez, R. C. (2013). Flexible Contracts to Cope with
Uncertainty in Public-Private Partnerships. International Journal of Project
Management. Cilt. 31. 473–483.
Çavuşgil, S. T., Knight, G. and Riesenberg, J. R., (2012). International Business:
The New Realities, New Jersey. Prentice-Hall.
Daft, R. (1995). Organization Theory and Design, New York. (5. Baskı). West
Publising Company.
Daft, R. (2007). Understanding the Theory and Design of Organizations, China.
South-Western.
Daft, R. L., Murphy, J., Willmott, H. (2010). Organization Theory and Design.
Singapore. South-Western.
Dass, T. K. and Elango, B. (1995). Managing Strategic Flexibility: Key to Effective
Performance. Journal of General Management. Cilt. 20. Sayı. 3. 60-75.
Doğan, S. (2006). Personel Güçlendirme, İstanbul, Kare Yayınları.
Dreyer, B. and Gronhaug, K. (2004). Uncertainty, Flexibility, and Sustained
Competitive Advantage. Journal of Business Research. Cilt. 57. 484–494.
Drucker, P. (2006). Klasik Drucker, Harvard Business School Press, (Çeviren:
Zülfü Dicleli). İstanbul. Bahçeşehir Üniversitesi Yayınları.
Duncan, R. B. (1972). Characteristics of Organizational Environments and
Perceived Environmental Uncertainty. Administrative Science Quarterly,
313–27.
Elektrikli
Ev
Aletleri
Kapsamı,
http://tuikapp.tuik.gov.tr/DIESS/SiniflamaSatirListeAction.do?surumId=191
kod=27.51&ustKod=27.51&seviye=3&detay=E&turId=1&turAdi=%201.%2
Faaliyet%20S%EF%BF%BDn%EF%BF%BDflamalar%EF%BF%BD&satirI=1
454520 adresinden 05 Ağustos 2014’te alınmıştır.
Ersoy, A. (2008). Üretim İşlemler Yönetimi I. Ankara. İmaj Yayınevi.
227
Evans. J. S. (1991). Strategic Flexibility for High Technology Maneuvers: A
Conceptual Framework. Journal of Management Studies, Cilt. 28. Sayı. 1.
69–89.
Fitzroy, P., Hulbert. J. M. and Ghobadian, A. (2012). Strategic Management: The
Challenge of Creating Value, Glasgow. Routledge.
Freel, M. S. (2005). Perceived Environmental Uncertainty and Innovation in Small
Firms. Small Business Economics, Cilt. 25. 49–64.
Gamba, A. and Triantis, A. (2008). The Value of Financial Flexibility. The Journal
of Finance. Cilt 63. Sayı 5. 2263-2296.
Ger, G. (2009). Tüketici Araştırmalarında Nitel Yöntemler Kullanmanın İncelikleri
ve Zorlukları. Tüketici ve Tüketim Araştırmaları Dergisi. 1(1).1–19.
Gerloff. E. A., Muir. N. K., Bodensteiner. W. D. (1991). Three Components
Perceived Environmental Uncertainty: An Exploratory Analysis of the Effects
of Aggregation. Journal of Management, Cilt. 17. Sayı. 4. 749–768.
Gerwin, D. (1993). Manufacturing Flexibility: A Strategic Perspective. Management
Science, 39 (4). 395–410.
Golden, W. and Powell, P. (2000). Towards a Definition of Flexibility: in Search of
the holy Grail. The International Journal of Management Science, Cilt. 28.
373–384.
Grant, R. M. (1991). The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:
Implications for Strategy Formulation, California Management Review,
Spring, 114-135.
Grant, R. M. and Jordan. J. (2012). Foundations of Strategy, U.K., Wiley.
Gras, J. M. and Jover. A. J. (2005). ““TQM, Structural and Strategic Flexibility and
Performance: An Emprical Research Study. Total Quality Management. 16
(7). 841–860.
Harrell, G. D. and Frazier, G. L. (1999). Marketing: Connecting with Customers.
New Jersey. Prentice-Hall.
Hatum, A. and Pettigrew, A. M. (2006). Determinats of Organizational Flexibility: A
Study in an Emerging Economy. British Academy of Management. Cilt. 17.
115–137.
Hitt, M. A., Keats, B. and Demarie, S. (1998). Navigating in the New Landscape:
Building Strategic Flexibility and Competitive Advantage in the 21st Century.
Academy of Management Excutive. 12 (4). 22–42.
Holm, D. B., Eriksson, K. and Johanson, J. (1996). Business Networks and
Cooperation in International Business Relationships. Journal of International
Business Studies. Special Issue, 1033–1053.
228
İslamoğlu, A. H. (2009). Temel Pazarlama Bilgisi. İstanbul. Beta Yayınları.
Jaffee, D. (2001). Organization Theory: Tension and Change. (1. Baskı). New
York. McGraw Hill.
Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D. and Regner, P. (2014).
Exploring Strategy. (10. Baskı). U.K., Prentice-Hall.
Johnson, J. L., Lee, R. P. W., Saini, A. and Grohmann, B. (2003). Market-Focused
Strategic Flexibility: Conceptual Advances and An Integrative Model. Journal
of the Academy of Marketing Science. 31 (1). 74–89.
Jones, R. G. (2010). Organizational Theory, Design, and Change. New Jersey.
Prentice Hall.
Jordan, W. C. and Graves, S. C. (1995). Principles on the Benefits of
Manufacturing Process Flexibility. Management Science. 41 (4). 577–594.
Kazozcu, S. B. (2011). Role of Strategic Flexibility in the Choice of Turnaround
Strategies: A Resource Based Approach. 7th International Strategic
Management Conference. Procedia Social and Behavioral Sciences, Cilt. 24.
444–459.
Keats, B. and Hitt, M. A. (1988). A Causal Model of Linkages Among
Environmental Dimensions, Macro Organizational Characteristics, And
Performance. Academy of Management Journal. 31 (3). 570–598.
Koçel, T. (2010). İşletme Yöneticiliği (12. Baskı). İstanbul. Beta Yayınları.
Korkmaz, S., Eser, Z., Öztürk, S. A. ve Işın, F. B. (2009). Pazarlama: Kavramlar,
İlkeler, Kararlar. Ankara. Siyasal Kitabevi.
Kotler, P. and Armstrong, G., (2012). Principles of Marketing. New Jersey.
Prentice Hall.
Kozmetik Yönetmeliğinde Değişiklik, Resmi Gazete. 01.04.2013. Sayı. 28605
çevrimiçi:
http://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2013/04/20130401-5.htm
adresinden 18 Ocak 2014’te alınmıştır.
Leblebici, D. N. (2004). Örgüt-Çevre İlişkisinde Yeni Perspektif Arayışı: Dinamik
Örgütsel Çevre ve Örgütsel Doku. Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Dergisi. 22. (2). 285–307.
Lientz, P. B. and Rea, P. K. (2000). Professional’s Guide to Process Improvement:
Maximizing Profit, Efficiency, and Growth. USA. Harcourt.
Llorens, F. J, Molina, L. and Verdu, A. J. (2005). Flexibility of Manufacturing
Systems, Strategic Change and Performance. International Journal of
Production Economies. 98. 273-289.
229
Mackinnon, W., Grant, G. and Cray, D. (2008). Enterprise Information Systems
and Strategic Flexibility. 41th Hawaii International Conference on System
Science. 1–9.
Meydan, C. H. (2012). Kaynak Bağımlılığı Kuramı. İçinde (Ed. H. Nejat Basım,
Cenk Sözen). Örgüt Kuramları. İstanbul. Beta Yayınevi.
Meyer. A., Nakane, M. Jinichiro, K. And Ferdows J. (1989). Flexibility: The Next
Competitive Battle The Manufacturing Futures Survey. Strategic
Management Journal. Cilt. 10. 135–144.
Milliken, F. J. (1987). Three Types of Perceived Uncertainty About the
Environment: State, Effect, and Response Uncertainty. Academy of
Management Review. 12. (1). 133–143.
Mirze, S. K. (2010). İşletme. İstanbul. Literatür Yayıncılık.
Nadkarni, S. V. and Narayanan, K., (2007). Strategic Shemas, Strategic Flexibility,
and Firm Performance: The Moderating Role of Industry Clockspeed.
Strategic Management Journal. Cilt. 28. 243–270.
Nadkarni, S., Hermann. P. (2010). Ceo Personality, Strategic Flexibility, and Firm
Performance: The Case of the Indian Business Process
Outsourcing
Industry”, Academy of Management Journal, Cilt. 53, Sayı. 5.
1050–
1073.
Nagarur. N. (1992). Some Performance Measures of Flexible Manufacturing
Systems. International Journal of Production Research. Cilt. 30. Sayı. 4.
799–809.
Naktiyok, A. (2000). Çalkantılı Çevre Dokusu ve Örgütsel Öncelikler. Atatürk
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 14 (1). 201–216.
Oliver, C. (1991). Strategic Responses to Institutional Processes. Academy of
Managementy Review. 18 (1). 145–179.
Özkalp, E., ve Ç. Kırel. (2010). Örgütsel Davranış. Bursa: Ekin Yayınları.
Pearce, J. A. and Robinson, R. B. (2005). Strategic Management: Formulation,
Implementation and Control. New York. McGraw Hill.
Pearce, J. A. and Robinson, R. B. (2009). Strategic Management: Formulation,
Implementation and Control. New York. McGraw Hill.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors. New York. Maxwell House.
Robbins, S. P. (1990). Organization Theory: Structure, Design, and Applications.
New Jersey. Prentice-Hall.
230
Robbins, S. P., Decenzo, D. A. and Coulter, M. (2013). Fundamentals of
Management, New Jersey, Prentice-Hall, (8. Baskıdan çeviri) (2012). (Çeviri
Editörü: Adem Öğüt. 4. Bölüm Çeviri: Olca Sürgevil. Ankara.
Roberts, N. and Stockport, G. J. (2009). Defining Strategic Flexibility. Global
Journal of Flexible Systems Management. 10 (1). 27–32.
Roca-Puig, V., Beltran-Martin, I., Escrig-Tena. A. B. and Bou-Llusar, J. C. (2005).
Strategic Flexibility As a Moderator of the Relationship Between Commitment
to Employees and Performance in the Service Firms. International Journal of
Human Resources Management. 16 (11). 2075–2093.
Sanchez, R. (1997). Preparing For An Uncertain Future: Managing Organizations
For Strategic Flexibility. International Studies Of Management and
Organization. 27 (2). 71–94.
Sanchez, R. (1995). Strategic Flexibility in Product Competition. Strategic
Management Journal. Cilt. 16, 135–159.
Sanchez, R. (1999). Modular Architectures in the Markeitng Process. Journal of
Marketing. Cilt. 63. 92–111.
Sargut, S., Özen, Ş. (2007). Örgüt Kuramları. Ankara. İmge Kitabevi.
Sarvan, F., Arıcı, E. D., Özen, J., Bahattin, Ö., İçigen, E. T. (2003). On Stratejik
Yönetim Okulu: Biçimleşme Okulunun Bütünleştirici Çerçevesi. Akdeniz
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. Sayı 6. 73–122.
Sethi, A. K., Sethi, S. P. (1990). Flexibility in Manufacturing: A Survey. The
International Journal of Flexible Manufacturing Systems. Cilt. 2. 289–328.
Sharfman, M. P., Dean, J. W. (1997). Flexibility In Strategic Decision Making:
Informational And Ideological Perspectives. Journal of Management Studies.
34 (2). 191–217.
Shimizu. K. and Hitt. M. A. (2004). Strategic Flexibility: Organizational
Preparedness to Reverse Ineffective Strategic Decisions. Academy of
Management Executive. Cilt. 18. Sayı. 4. 44– 58.
Souza, D. E. and Williams, F. P., (2000). Toward a Taxonomy of Manufacturing
Flexibility Dimensions. Journal of Operations Management. Cilt. 18. 577–593.
TDK, (1988). Türkçe Sözlük. Ankara.
Teece, D. J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic
Management. Strategic Management Journal. 18 (7). 509–533.
Tekin, M. Güleş, H. K., Öğüt, A. (2003). Değişim Çağında Teknoloji Yönetimi.
Ankara. Nobel Yayınları.
231
Tengilimoğlu, D., Atilla, E. A., Bektaş, M. (2013). İşletme Yönetimi: Temel
Kavramlar, Kuruluş Çalışmaları, İşletme Sistemi ve Çevresi. Ankara. Seçkin
Yayınları.
Thompson, A., Gamble, J. and Strickland, A. J., (2004). Strategy: Winning in the
Marketplace. New York. McGrewHill.
Thompson, J. D. (1976). Örgütler Çalışırken. New York. McGraw Hill. Çeviren:
(Ural Sözen ve Tengiz Üçok) (1967 baskısından çeviri). Ankara. Kalite
Matbaası.
Tuncer, D., Ayhan, D. Y. and Varoğlu, D., (2009). Genel İşletmecilik Bilgileri,
Ankara. Siyasal Kitabevi.
Tutar, H. (2010). İşletme Yönetimi. Ankara. Seçkin Yayıncılık.
Tüketici Teknolojileri Ürünleri Pazarı, Çevrimiçi: httpwww.whiteline.com.tr2013turkiye-tuketici-teknolojisi-urunleri-pazarinda- buyume-yili-oldu adresinden
28 Haziran 2014’te alınmıştır.
Ülgen, H. ve Mirze, S. K. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim. İstanbul. Literatür
Yayınları.
Vecciato, R. and Roveda, C., (2010). Strategic Foresight in Corporate
Organizations: Handling the Effect and Response Uncertainity of Technology
and Social Drivers of Change. Technological Forecasting and Social Change,
Cilt. 77. 1527–1539.
Wheelen, T. L. and Hunger, J. D., (2012). Strategic Management and Business
Policy: Toward Global Sustainability, New Jersey, Prentice Hall.
Worren, N., Moore, K. and Cardona, P. (2002). Modularity, Strategic Flexibility,
and Firm Performance: A Study of the Home Appliance Industry. Strategic
Management Journal. Cilt. 23. 1123–1140.
Wright, P. and Snell, S. A. (1998). Toward A Unifying Framework For Exploring Fit
And Flexibility In Strategic Human Resources Management. Academy of
Management Review. 23 (4). 756–772.
Yatırım
Teşvikleri,
çevrimiçi:
www.ekonomi.gov.tr/upload/FBA4A979.../15_Yatırım_Tesvikleri.ppt
adresinden 18 Ocak 2014’te alınmıştır.
Yıldırım, A. and Şimşek, H., (2011). Sosyal Bilimlerde Nitel Araştırma Yöntemleri.
Ankara. Seçkin Yayınları.
Zhang, M. J. (2005). Information Systems, Strategic Flexibility and Firm
Performance: An Emprical Investigation. Journal of Engineering and
Technology Management. Sayı. 22. 163–184.
232
EKLER
233
EK-1. Mülakat Soruları
STRATEJİK ESNEKLİĞİN ÇEVRESEL BELİRSİZLİK İLE İLİŞKİSİ ÜZERİNE BİR
ÇALIŞMA
Tarih:……./……./2014
Saat (Başlangıç/Bitiş):…………/…………
GİRİŞ
Merhaba, benim adım Aydın BERAHA. Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü’nde araştırma görevlisiyim. Çevresel belirsizlik ve stratejik esneklik
arasındaki ilişki üzerine bir araştırma yapıyorum. Bu görüşmedeki amacım
bulunduğunuz endüstride, çevresel belirsizlik algısını, sağlanan stratejik esneklik
düzeyini ortaya çıkarmaktır. Bu araştırma ile elde edilecek sonuçların, hem sonraki
çalışmalara katkı sağlayacağını hem de bulunduğunuz endüstriye özgü çevre
koşullarını, firmanızın esneklik bileşenlerini ortaya koyacağını umuyorum.
 Görüşme esnasında tüm söyleyecekleriniz gizli tutulacak, bu bilgiler
araştırmacılar dışında paylaşılmayacaktır.
 Araştırma sonuçları raporlanırken firma isimleri kullanılmayacak, Firma A,
Firma B şeklinde kodlanacaktır.
 Görüşme yapılan bireylerin isimleri saklı tutulacak rapora yazılmayacaktır.
 Başlamadan önce bu söylediklerimle ilgili paylaşmak istediğiniz düşünce
veya sormak istediğiniz soru var mı?
 İzin verirseniz görüşmeyi kaydetmek istiyorum. Uygun görmediğiniz
yerlerde kayıt cihazını kapatabilirim!
234
GENEL MÜDÜR/GENEL MÜDÜR YARDIMCISI
GÖRÜŞME FORMU
DEMOGRAFİK SORULAR
1. Yaşınız?
2. Eğitiminiz
3. Kaç yıldır bu firmada çalışıyorsunuz?
4. Kaç yıldır mevcut pozisyonunuzdaki görevi icra ediyorsunuz?
5. Burada çalıştığınız diğer pozisyonlar nelerdir?
EK-1. (devam) Mülakat soruları
ÇEVRESEL BELİRSİZLİK SORULARI
1.a.
Karar alma aşamasında, çevresel unsurlar hakkında gerekli bilgiye sahip
olmadığınız hissini ne sıklıkla yaşıyorsunuz?
1.b. Çevreyi tararken hangi rutin ve rutin olmayan kaynaklara başvuruyorsunuz?
1.c.
Çevresel
unsurları
belirsizlik
düzeyi
ve
belirsizlik
konularına
göre
değerlendirebilir misiniz?
2. Çevrenin örgüt üzerindeki olası etkilerini öngörebiliyor musunuz?
3. Karar alma aşamasında ne sıklıkla alternatif olası kararları yeterince
değerlendirdiğinizi hissediyorsunuz?
4.
Ne sıklıkla aldığınız bir kararın sonuçlarını veya yanlışsa olası zararlarını
öngörememe hissi yaşıyorsunuz?
235
EK-1. (devam) Mülakat soruları
PAZARLAMA MÜDÜRÜ/MÜDÜR YARDIMCISI
GÖRÜŞME FORMU
DEMOGRAFİK SORULAR
1. Yaşınız?
2. Eğitiminiz
3. Kaç yıldır bu firmada çalışıyorsunuz?
4. Kaç yıldır mevcut pozisyonunuzdaki görevi icra ediyorsunuz?
5. Burada çalıştığınız diğer pozisyonlar nelerdir?
PAZARLAMA ESNEKLİĞİ SORULARI
1. Yeni pazar fırsatlarından yararlanabilir misiniz?
Sonda: Uluslararası pazarlarda faaliyet gösteriyor musunuz? Kaç ülkede? İhracat,
bayilik veya yatırımlarınızın dağılımı nedir?
2. Fiyat indirimleri size rakiplere karşı pozisyon kazandırıyor mu?
Sonda: Fiyatlama yaparken karar almanızda belirleyici olan maliyet, rekabet ve
talep unsurlarını önem sırasına göre değerlendire bilir misiniz? Bulunduğunuz
sektörde talep fiyata duyarlı mıdır?
3. Müşterilerinize ücretsiz olarak sağladığınız hizmet ve faydalar var mı?
Sonda: Bu hizmetler nelerdir?
4. Alternatif dağıtım kanallarınız bulunuyor mu?
Sonda: Alternatif dağıtımı nasıl sağlıyorsunuz?
5. Sanal platform üzerinden satış gerçekleştiriyor musunuz?
Sonda: Ne zaman başladınız? Sanal platform üzerinden ne tür hizmetler
sağlıyorsunuz?
6. Aracı işletmelerle yaptığınız sözleşmeleri uygun şartlarla yenileyebiliyor
musunuz?
Sonda: Sözleşme şartlarını nasıl ve ne ölçüde etkiliyorsunuz?
7. Gerekli görülmesi halinde yeni aracılara geçiş yapabilir misiniz?
EK-1. (devam) Mülakat soruları
236
8. Lojistik sisteminizde teslimatta gecikme, hasarlı veya eksik ürün gibi sorunlar
yaşanıyor mu?
Sonda: en son ne zaman lojistik sorunu yaşadınız? Bu problemleri aşmak için
firmanızda ne gibi değişiklikler yapıldı?
9. Ürünlerinizin reklamları için kitle iletişim araçlarını kullanıyor musunuz?
Sonda: Hangi iletişim araçlarını kullanıyorsunuz? Ne sıklıkla reklamlardan
yararlanıyorsunuz?
10. Kişisel satış çabalarınız var mı?
Sonda: Hangi ürün gruplarında kişisel satış çabalarından yararlanıyorsunuz?
11. Potansiyel aracı müşterilerin ve tüketicilerin ürünlerinizi tercih etmesi için
promosyonlarınız var mı?
Sonda: promosyon faaliyetlerinizin sıklığı nedir? Son bir yılda hangi promosyon
faaliyetlerini gerçekleştirdiniz?
12. Sergi, fuar, teşhir vb. etkinliklerden yararlanıyor musunuz?
Sonda: Ne sıklıkla bu etkinliklerden yararlanıyorsunuz? Bunların kaçı yurt içi kaçı
yurt dışında gerçekleşiyor?
13. Basınla buluştuğunuz toplantılar, açıklamalar düzenliyor musunuz?
Sonda: Ne sıklıkla?
14. Müşterilerinizle ilgili veri tabanınız bulunuyor mu?
Sonda: Ne zaman kuruldu? Ne tür bilgileri kapsıyor? Ne sıklıkla güncelleniyor?
237
EK-1. (devam) Mülakat soruları
ÜRETİM MÜDÜRÜ/ÜRETİM MÜDÜR YARDIMCISI
GÖRÜŞME FORMU
DEMOGRAFİK SORULAR
1. Yaşınız?
2. Eğitiminiz
3. Kaç yıldır bu firmada çalışıyorsunuz?
4. Kaç yıldır mevcut pozisyonunuzdaki görevi icra ediyorsunuz?
5. Burada çalıştığınız diğer pozisyonlar nelerdir?
ÜRETİM ESNEKLİĞİ SORULARI
1. Fabrikanızda, istenen kalitede hammadde uygun şekilde temin edilebiliyor mu?
2. Tedarikçilerin dağıtım performansındaki olumsuz etkileri minimize edebiliyor
musunuz?
Sonda: Nasıl sağlıyorsunuz?
3. Mevcut girdiler için alternatif tedarikçileriniz bulunuyor mu?
4. Üretim sürecinizi yeni hammadde ve girdilere hızla uyumlu hale getirebiliyor
musunuz?
5. Gerektiğinde üretim sürecini hızla değiştirebiliyor musunuz?
Sonda: Bu ne kadar zaman gerektiriyor?
6. Müşterilerinizin ürün özeliklerine ilişkin tercihlerini karşılayabiliyor musunuz?
7. Müşterilerinizin sipariş miktarında yaptığı değişiklikleri gerçekleştirebiliyor
musunuz?
Sonda: Sipariş miktarı değişikliklerini karşılamakta ne sıklıkla sorun yaşıyorsunuz?
8. Üretimi mevcut bir üründen bir diğer ürüne hızla kaydırabilir misiniz?
Sonda: Üretimi bir üründen diğerine kaydırma süresi ne kadar?
9. Tümüyle yeni bir ürünü üretime alabilir misiniz?
Sonda: Tümüyle yeni bir ürünü üretime almanız ne kadar sürüyor?
10. Ürün tasarımında önemli değişiklikler yapabilir misiniz?
11. Ne sıklıkla yeni ürün tasarımı gerçekleştiriyorsunuz?
12. Mevcut ürün karmanızda kaç ürün bulunmaktadır?
238
EK-1. (devam) Mülakat soruları
İNSAN KAYNAKLARI MÜDÜRÜ/ İNSAN KAYNAKLARI MÜDÜR YARDIMCISI
GÖRÜŞME FORMU
DEMOGRAFİK SORULAR
1. Yaşınız?
2. Eğitiminiz
3. Kaç yıldır bu firmada çalışıyorsunuz?
4. Kaç yıldır mevcut pozisyonunuzdaki görevi icra ediyorsunuz?
5. Burada çalıştığınız diğer pozisyonlar nelerdir?
İNSAN KAYNAKLARI ESNEKLİĞİ SORULARI
1. İşgörenleriniz firmanızdaki yeni işlere uyum sağlayabiliyor mu?
2. İşgörenleriniz yeni beceriler edinebiliyor mu?
3. İşgörenleriniz yeni becerileri işine transfer edebiliyor mu?
Sonda: Hangi işkollarında bu transfer daha hızlı gerçekleşmektedir?
4. Yeni beceri ihtiyaçlarını, mevcut işgörenlerinizi yeniden eğiterek veya kaydırma
yoluyla karşılayabiliyor musunuz?
5. İşgören envanteriniz beceri yönünden ne derece çeşitlilik arz ediyor?
Sonda: Hangi işkollarında bu çeşitlilik daha fazladır?
6. İşgörenleriniz işlerinin gerektirdiği bilgi ve becerinin dışında potansiyel bilgi ve
becerilere sahip midir?
Sonda: Hangi iş kollarında yüksek nitelikli işgören istihdam ediyorsunuz?
İşgörenleriniz son üç yılda yeni beceriler geliştirmede ne düzeyde ilerleme
kaydetti?
7. İşgörenleriniz, çalışma yöntemlerini kolaylıkla değiştirecek esnekliğe sahip
midir?
Sonda: Hangi bölümlerde bu esneklik daha fazladır?
8. Çalışanlarınız görevlerin özünde meydana gelen değişimlere ne derece yanıt
verebiliyor?
239
EK-1. (devam) Mülakat soruları
9. Firmanız, İK yönetim sistemini, değişen rekabet çevresini takip edecek şekilde
hızla uyarlayabiliyor mu?
10. İK yönetimi uygulamalarınızda ne sıklıkla değişikliğe gidiyorsunuz?
Sonda: Personel seçimi ile ilgili süreçlerde en son ne zaman değişikliğe gittiniz?
Personel seçimi ile ilgili hangi değişiklikleri yaptınız? Neden ihtiyaç duydunuz?
11. Personel seçiminde, adayların gelişme potansiyeline sahip olup olmadıklarını
dikkate alıyor musunuz?
12. Hangi branşlarda işgörenler daha fazla gelişim potansiyeline sahiptir?
13. Ne sıklıkla eğitim faaliyeti gerçekleştiriyorsunuz?
Sonda: Ne kadar süreyle hangi birimlerde eğitim veriliyor? Hangi konularda
işgörenlere eğitim veriliyor?
14. Eğitimden kazanılanların işe aktarılmasını nasıl değerlendiriyorsunuz?
15. Eğitim ve geliştirme uygulamalarında en son ne zaman değişikliğe gittiniz?
Sonda: Eğitim uygulamalarında hangi değişiklikleri yaptınız? Değişime neden
ihtiyaç duydunuz?
16. Performans değerlendirme sisteminiz var mı?
Sonda: Performans değerlendirme sürecinde en son ne zaman değişikliğe gittiniz?
Performans değerlendirme sürecinde hangi değişiklikleri yaptınız?
17. Ücretlendirme ve ödül sisteminizde en son ne zaman değişikliğe gittiniz?
Sonda: Ücretlendirme ve ödül sisteminizde en son hangi değişiklikleri yaptınız?
Firmanızda değişken ücret uygulaması var mı?
18. İK yönetimi uygulamalarınızı, değişik iş senaryolarına göre tasarlayabiliyor
musunuz?
19. Firmanızda açık iletişim ve bilgi paylaşımı destekleniyor mu?
20. Firmanızda personel devir hızı nedir?
Sonda: Personel devir hızınızı sektör ortalaması ile kıyasladığınızda nasıl
değerlendiriyorsunuz?
240
ÖZGEÇMİŞ
Kişisel Bilgiler
Soyadı, adı
:
BERAHA, Aydın
Uyruğu
:
T.C.
Doğum tarihi ve yeri
:
12.04.1980 Ankara
Medeni hali
:
Bekâr
Telefon
:
0312 216 12 40
E-posta
:
aydinberaha@gazi.edu.tr
Eğitim Derecesi
Okul/Program
Doktora
Gazi Ü./İşletme Bölümü
2014
Yüksek Lisans
Niğde Ü./Yönetim ve Organizasyon
2009
Lisans
Dumlupınar Ü./İşletme Bölümü
2004
Lise
Ankara Başkent Lisesi
1997
Yabancı Dili
İngilizce
Mezuniyet Yılı
GAZİ GELECEKTİR...
AYDIN BERAHA
İŞLETME ANABİLİM DALI
T.C.
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
DOKTORA
TEZİ
STRATEJİK ESNEKLİĞİN
ÇEVRESEL BELİRSİZLİK
İLE İLİŞKİSİ ÜZERİNE BİR ÇALIŞMA
AYDIN BERAHA
EYLÜL 2014
İŞLETME ANABİLİM DALI
EYLÜL 2014
Download