Sosyal hizmet uzmanları, sosyal refah devleti hedefine uygun
advertisement
Sosyal hizmet uzmanları, sosyal refah devleti hedefine uygun olarak sosyal devlet anlayışının geliştirilmesi ve düzenlenmesi, sosyal güvenlik hizmetlerinin çağa uygun olarak geliştirilmesi, bu çerçevede sosyal sigortalar, sosyal yardım hizmetlerinin ve sosyal hizmetlerin niteliğinin arttırılmasında çeşitli sorumluluklar üstlenirler. Sosyal hizmet, örgütsel ortamda yerine getirilen, yönetimin tüm özellik ve esaslarının uygulanması ile yakından ilişkili bulunan düzenli ve sistemli eylemler bütünüdür. Gerek sosyal hizmet uygulamalarının genel olarak düzenlenmesi ve yürütülmesi sorumluluğunu üstlenen makro düzeydeki kurumların (Örn; hastaneler, okullar vb.) tümü gerekse sosyal hizmet kurumları (çocuk yuvaları, yetiştirme yurtları, huzurevleri vb.) gibi uygulama birimlerinin hepsi birer örgüt özelliğine sahiptir. Yönetim bilimi, 18. yy.’daki Endüstri Devrimi ile önem kazanmasına rağmen yönetim faaliyetinin tarihi insanlık tarihi kadar eskidir. YÖNETİMİN TARİHÇESİ Yönetim bilimi, yönetimin işleyişini inceleyen bir disiplindir. Yönetim bilimi yönetimin iyi işlemesine, eldeki kaynakların en etkili ve verimli biçimde kullanılmasına yarayacak ilke, kavram ve teknikleri bulmaya çalışır. Yönetim bilimi, kamu, endüstri, eğitim, sağlık vb. uzmanlıklara ayrılmıştır. 1880 öncesi dönemde genellikle köle-sahip ilişkisi, korkuya ve zora dayanan bir yönetim anlayışı söz konusudur. Nitekim Eski Mısır’da piramitlerin yapımında insanlar zor kullanılarak, kırbaçlanarak çalıştırılmışlardır. Eski Mısır’da piramitlerin yapımı sırasında uygulanan yönetim düşüncesi günümüz yönetim anlayışına önemli katkılarda bulunmuştur. Anaerkil Dönem: Anaerkil adını, babaya bakarak ananın toplumda daha etkin olmasından almaktadır. Çocuğun beslenmesi ve büyütülmesi ananın sorumluluğundadır. Toplumda kadınlar egemendir. Anaerkil çağın ne kadar sürdüğü bilinmemektedir. Bu dönemde tarımsal üretim ve yönetim hâkim olduğu için iş bölümü olgusu yönetimin başlamasına etkide bulunan ilk ve temel toplumsal olgudur. Ataerkil Yönetim Dönemi: Bu dönemde, yerleşik hayata geçen toplulukların üretim fazlasının saklanması, paylaşımın güvenceye alınması için koruyucu düzenleyici bir güce gereksinim doğmaktadır. Savaşlar, insanların aile örgütleri dışında bir araya gelmelerini gerektirmiştir. Bu dönemde, din adamlarının yönetime geldiği görülmektedir. Bu dönemin en önemli özelliği, özel mülkiyet hakkının doğması ve kurumsallaşmasıdır. Bürokrasinin Doğuşu: Askerî anlamda bir hiyerarşi ile başlanarak kralların yönetimini etkilemeleri sonucunda bürokratik hiyerarşi ortaya çıkmıştır (yürütme, yargılama, vergi toplama, maliye vb.). Yürütme işi, en üst yöneticinin görevidir. Güvenlik, posta, genel düzen, örgütleme gibi işler üst yönetim; yargılama işi yargı için atanan bilginlerce ve maliye ise vergi toplama, harcama işlerini yürüten mal memurları tarafından yapılırdı. Endüstri Devrimi ve Yönetim: Batı’da Endüstri Devrimi’nin başlaması ile yönetimde yeni yol ve modellerin aranması hızlanmıştır. Mal üretiminde temel birim olan aile örgütleri giderek azalmış, yerine yüzlerce insanın çalıştığı fabrikalar ortaya çıkmıştır. Bu dönemde üretim, tarımdan endüstriye doğru kaymıştır. Tüm bilimsel çabalar 1900’lü yıllarda Bilimsel Yönetim adı altında toplanmıştır. Bu görüşe göre bir işi yapmanın mutlaka kestirme ve en kısa yolu vardır. Bir işi yapmanın en kestirme yolu bulunursa, bu işe harcanan zaman, emek, diğer giderler azalacak, böylece iş daha etkili yapılmış olacaktır. 1950’lerden sonra yönetim alanında yeni bir bilim ortaya çıkmıştır. Bu bilim dalı, Örgütsel Davranış’tır. Örgütün insan boyutu ayrı ayrı incelenmeye başlanmıştır. Örgütsel davranış bilimiyle birlikte büyüyen ve gelişen bir başka yaklaşım ise sistem yaklaşımı olmuştur. Sistem yaklaşımı, örgütün toplumsal bir açık sistem olarak ele alınmasıyla, şimdiye kadar bilinmeyen pek çok yönleri bilinmeye başlanmıştır. 1970’lerden sonra taraftarlarını giderek artırmıştır . 1970’lerden günümüze kadar gelişen, tartışılan ve popüler olan düşünce ve yaklaşımlar; postmodernist bakış açısının gelişmesi, yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması ve globalleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen, popüler olmuş yaklaşımlardır. YÖNETİMİN TANIMI Yönetim, değişik kültürlerde farklı biçimlerde anlamlandırılan ve tanımlanan bir kavramdır. Türkçede yönetim için idare etmek, idareci, yönetici olarak ifade edilen kelimeler kullanılırken, ingilizcede yönetimle ilgili management, manager, administration vb. gibi kelimeler kullanılmaktadır. Yönetim; belli birtakım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere, parasal kaynakları, demirbaşları, ham maddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiri ile uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulama süreçlerinin toplamıdır. Yönetimin özellikleri özetlenecek olursa; yönetim insana yöneliktir ve insan ilişkilerine dayanır, yönetim söz konusu olması için en az iki kişi olmak üzere bir grup olması gerekir, yönetim amaçlara dayalı bir süreçtir, yönetim amaçlara ulaşmak üzere bir araya gelen insanların iş birliği/güç birliği yapmalarını gerektirir. Planlama Planlama; organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli olan faaliyetleri belirleme sürecidir. Zaman, emek ve para tasarrufu sağlayarak verimlilik artırılır. Tüm çabaların amaca yönelmesi sağlanır. Eldeki olanakların amaca yönelip yönelmediğinin denetlenmesi için bir ölçüt oluşturulur. Planlamanın temel unsurları amaç, süre ve yöntem; temel ilkeleri açıklık, tutarlılık ve esnekliktir Örgütleme Örgütleme; planların verimli ve ekonomik bir biçimde uygulanması için gerekli koşulları sağlamak ve devam ettirmek için gösterilen çabalardır. Fayol’a göre örgütleme, “bir organizasyon çalışması için gerekli olan her şeyi sağlamaktır.” Örgütlemede; Yapılacak işler belirlenir ve işlevlerine göre gruplandırılır. İşleri yapacak olan kişiler belirlenir ve uygun görevlere atanır. Atanan kişilerin yetki ve sorumlulukları belirlenir. İşleri gerçekleştirmek için gerekli yer, araç ve yöntemler belirlenir. Yöneltme Bir araya getirilmiş ve teknik verilere uygun bir şekilde monte edilmiş örgütü oluşturan personelin harekete geçirilmesi sürecidir. Yöneltmenin temel aşamaları; Planlama aşamasında ölçülebilir performans kriterleri oluşturmak Uygulama sırasında kriterlere göre başarıyı değerlendirmek Kriterlerden ve planlardan sapmalar varsa, düzeltici önlemleri uygulamaya koymak Karar Verme Karar verme süreci bir örgütte, örgütün hedefleri doğrultusunda seçim yapabilme gücünü ifade eder. Kadrolama Kadrolama (Personel): Örgütün her kademesindeki pozisyonlara insan gücünün akışıyla sonuçlanan faaliyetler sürecidir. Bu süreç, insan gücü planlaması, kadrolama yetkisi, tedarik kaynaklarını geliştirme, başvuruların değerlendirilmesi, terfi-nakil ve işe son verme gibi alt süreçleri kapsamaktadır. Güdüleme Güdüleme ya da eşgüdüm; birbirinden ayrı olan bölümlerin faaliyetlerinin ortak bir amaca yöneltilmesi için aralarında ilişkiler kurulması ve takım çalışmasının sağlanması sürecidir. İletişim İletişim süreci insan davranışını değiştirmek, örgütte bir haberleşme ağı kurmak, kişiler ve gruplar arası ilişkileri geliştirmek, yetkinin görevlerini gerçekleştirmek ve etkili bir koordinasyon sağlamak amaçlarıyla kullanılır YÖNETİMİN NİTELİĞİ Ailesel Yönetim: Bir işletme yönetiminde, sahipliğin, temel politik karar organlarının ve hiyerarşik yapının önemli bir kısmının belli bir ailenin üyelerinden oluşması hâlinde, ailesel yönetim söz konusudur. Bu yönetim şeklinin en önemli özelliği, üst yönetim kademelerinin belirli aile bireylerine veya akrabalara açık olmasıdır. Sorun Odaklı Yönetim Bu yönetim anlayışında sorunun çözülmesi esas amaçtır. Yönetim çalışmaları sorunla ilgili mevzuat ve bürokratik işlemler üzerinde yoğunlaşır. Süreç Odaklı Yönetim Bu yönetim anlayışında sonuçların kontrolü değil, üretim esnasında etkide bulunma ve süreci amaca uygun hâle getirme esastır. Otokratik Yönetim Baskıcı bir yönetim anlayışı hâkimdir. Yönetim tek kişinin elindedir ve çalışanlar koşulsuz olarak bu emirleri yerine getirmek zorundadır. Koruyucu Yönetim Kurumun amaçlarının ikinci planda olduğu, çalışanların gereksinimlerinin ön planda tutulduğu yönetim şeklidir Destekçi Yönetim Bu anlayışa göre çalışanlar, örgütsel amaçları gerçekleştirmek için desteklenirler. Birlikçi Yönetim Eğitimli ve uzman kişilerin çalıştığı kurumlarda görülen bir yönetim yaklaşımıdır. Ekip çalışmasına önem verilir. Bir örgütte yönetim kavramından bahsedebilmek için aşağıdaki unsurların var olması gerekir: 1. Yönetim, yönetici olan kimsenin yönetilenlere düşündüklerini ve verdiği kararları uygulatabilecek kişisel bir otorite kurmasını zorunlu kılar. 2. Yönetim, yönetici ve yönetilenler arasında ahenk, uyum ve haberleşmeyi gerektirir. Amaca birlikte ulaşmanın temel koşulu budur. 3. Yönetim aynı zamanda bu süreçte çok özel ve önemli bir kavram olan zamanın ekonomik ve dikkatli şekilde kullanılmasını gerektirir. 4. Yönetimin özünde eldeki kaynakları, imkânları ve zamanı en ekonomik şekilde ve en fazla faydayı sağlayacak biçimde kullanmak yatar. Bir Süreç Olarak Yönetim Yönetim her şeyden önce bir iş ve faaliyet sürecidir. Süreç niteliği, yönetimin en belirgin özelliklerinden biridir. Nitekim, birçok araştırmacı yönetimin tanımını bu özelliğe dayandırmaktadır. Yönetim süreci; işletme ve örgütlerde, eğitim ve sağlık kurumlarında, belediyelerde, derneklerde, vakıflarda, sendikalarda, siyasi partilerde, dinî, askerî ve diğer her türlü kamu kurum ve kuruluşlarında uygulanan ortak bir faaliyettir. Yönetim, bu kurum ve kuruluşlardaki yöneticiler tarafından uygulanır. 1. Yönetimin genelini inceleyen bilimler: Bu bilimler yönetimin özel alanlarını, süreçlerine, işlevlerine ağırlık vermeden örgütü ve yönetimi geneliyle inceler. Bu bilimlerin başlıcaları; yönetim hukuku, yönetsel yargı, yönetim sosyolojisi, yönetim psikolojisi, yönetim ekonomisi, yönetim tarihi, örgütsel davranış. 2. Yönetimin sürecini inceleyen bilimler: Bazı yönetim bilimleri de yönetimin süreçlerini ele alarak inceleme konusu yapar. Planlama, yönetsel iletişim, denetim (teftiş) ve örgütleme gibi yönetim süreçlerini konu edinen bilimler bulunmaktadır. Yönetimde karar verme (kararlaştırma), sorun çözme gibi süreçleri konu edinen ama bir bilim dalı olma niteliğine henüz ulaşamayan bilimsel çalışmalar da vardır. Yönetimin sürecini inceleyen sibernetik son yılların en dikkat çeken yönetsel bir konusudur. Bir yönetim bilimi olma savında sibernetik hızla gelişmektedir. 3. Yönetimin işlevlerini inceleyen bilimler: Örgütün yönetim alanları ya da yönetsel amaçları olarak da adlandırılan, üretimin, bütçenin, işgören hizmetlerinin, genel yönetim hizmetlerinin yönetimi gibi yönetsel işlevlerin her birini inceleyen yönetim bilimleri vardır. Bunlar doğrudan incelediği alanın adıyla anılır; personel yönetimi, üretim yönetimi, pazarlama yönetimi, bütçe yönetimi, genel hizmetler yönetimi gibi. 4. Yönetimin özel alanlarını inceleyen bilimler: Toplumsal gereksinmelerin bir kesimini karşılamak için kurulan örgütlerin yönetimini inceleyen bilimler bu kümeye girmektedir. Bu bilimler belli bir kesimin yönetimine ilişkin çalışmaları, incelemeleri ve araştırmaları kapsamaktadır. Bu bilimler uygulamaya dönük çalışır. Yönetim biliminin özel alanlarını inceleyen yönetim bilimleri olarak; askerî yönetim, kamu yönetimi, işletme yönetimi, iş yönetimi, eğitim yönetimi, maliye yönetimi, sosyal hizmet yönetimi ve sağlık yönetimi sayılabilir. Yöneticinin Görevleri Yönetici karar verici bir organ gibi çalışır. Yönetici büyük bir iletişimcidir. Yönetici denetim görevini yerine getirir. Yönetici örgütün amaçları doğrultusunda ekip üyeleriyle birlikte çalışır. Ekibin lideri olan yönetici aynı zamanda iyi birtakım oyuncusudur. Yönetici sorunları çözmelidir. ÖRGÜT TANIMLARI Örgüt; •Ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere birey ya da grup faaliyetlerinin bilinçlibir biçimde eşgüdümlenmesi sistemidir. •İki ya da daha fazla kişiden oluşan, belirli bir amacı ve yapısı olan sosyalbirliklerdir. •Örgütler, bir grup insanı belirli hedeflere ulaştırmak için bir araya getirenbirer sosyal varlıklardır. Örgütlerin en önemli işlevleri incelendiğinde şunlar söylenebilir: •Örgütler insan gereksinim ya da taleplerini daha etkin bir biçimdetedarik edebilirler •Örgütler etkinliği arttırırlar. •Bireyler için daha fazla güvenlik sağlarlar. Örgütler, yapısal özellikleri ve insanlar arası ilişkilerin nitelikleri açısından formal ve informal olmak üzere iki ana grupta toplanmaktadır Formal örgüt, biçimsel veya ikincil örgüt olarak da adlandırılmaktadır. İş bölümü, fonksiyonların belirlenmesi, yetki ile sorumluluğun basamaklaştırılması yoluyla açıkça belirlenmiş ortak bir amacın gerçekleştirilmesi için belli sayıdaki kişilerin faaliyetlerinin akılcı bir biçimde koordine edilmesini ifade eder. İnformal örgüt ise doğal, sosyal, birincil örgüt olarak da adlandırılmaktadır. YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEORİ VE YAKLAŞIMLARI Yönetim ya da organizasyonlar ile ilgili dört kuram ve yaklaşım söz konusudur. Bunlar Klasik (Geleneksel) Yaklaşım, Neoklasik (Davranışsal) Yaklaşım, Modern (Sistem ve Durumsallık Yaklaşımı) ve Modern Sonrası Çağdaş Yaklaşımlardır. Günümüzde bu görüşler hâlen varlıklarını sürdürmektedir. KLASİK ÖNCESİ YÖNETİME KATKIDA BULUNANLAR İşletme düşüncesinin temelini oluşturan görüşler 1800’ lü yılların ortalarında ve 19. yüzyılın sonlarında ortaya çıkan klasik öncesi düşüncelere dayanır. Robert Owen, Charles Babbage ve Henry Towne bu ekolün kurucularındandır. Robert Owen (1771-1858): İnsan kaynaklarının önemini anlayan Owen, sahibi olduğu İskoçya’daki Cotton Mill’de çalışanlarının çalışma ve yaşam koşullarını, eğitim sistemini ve sağlık hizmetlerini iyileştirmeye çalışmıştır. Robert Owen, işverenlerin işçilere daha iyi davranmaları durumunda verimlilikte % 50 hatta % 100’e varan artış sağlayacaklarını iddia etmiştir. Owen döneminde 13 saatlik mesai 10.5 saate indirilmiş, 10 yaşından küçük çocuklarla gece vardiyasında çocuk çalıştırılması yasaklanmıştır. Charles Babbage (1792-1871): Charles Babbage hesap makinesi ve modern bilgisayarın dizaynı ve kullanımı; uzmanlaşmanın yararına inanmıştır. Grup çalışmaları ve ödüllendirme konularına eğilmiştir. İşletmelerde hem fiziksel, hem de zihinsel uzmanlaşmanın mümkün olacağını söylemektedir. Henry Towne (1844-1924): Henry Towne, işletmenin mühendislik kadar önemli ve onun kadar eşit ölçüde bilimsellik düzeyi olan bir araştırma konusu olduğunu iddia eden bir bilim adamıdır. Yönetim alanında denenmiş bilimsel bilgilerin düzenli olarak bir araya getirilmesiyle oluşturulmuştur (Başaran ve Çınkır, 2012: 266). Birçok kaynakta, Örgüt ve Yönetim Kuramlarının; 1) Klasik Kuram 2) Neoklasik Kuram 3) Modern Kuram şeklinde sınıflandırıldığı görülmektedir. KLASİK (GELENEKSEL) YÖNETİM ANLAYIŞI Klasik kuram, organizasyonlarda insan unsuru dışındaki faktörler üzerinde durmuştur. İnsan unsuru daima ikinci planda kalmıştır. Maddi faktörler düzenlendikten sonra insanın öngörülen doğrultu ve şekilde davranacağı-davranması gerektiği varsayılmıştır. Klasik kuram esas itibari ile kapalı sistem anlayışı ile organizasyonları ele almıştır. Bunun sonucu olarak da, bütün yaklaşımlar organizasyon içi-dâhili etkinliğin nasıl sağlanabileceği üzerinde durmuş, bunu sağlaması gereken ilkeleri evrensel kabul etmiştir. Klasik yönetim düşüncesi; işletmenin formal yapısını kendisine inceleme ve araştırma sahası olarak alan, organizasyon konusunda ortaya çıkan ilk kuramdır. Bu görüş Fransa’da Fayol (1916), Amerika’ da Taylor (1911), Mooney ve Reiley (1932), Allen (1958), İngiltere’ de Urwick (1928 ve 1943) ve Brech’in (1957) eserlerinde göze çarpmaktadır. Klasik Organizasyon Kuramı adı altında üç ayrı yaklaşım bulunmaktadır. Bu üç yaklaşım; öncülüğünü Taylor’un yaptığı “Bilimsel Yönetim Yaklaşımı”, öncülüğünü Fayol’un yaptığı “Yönetim Süreci Yaklaşımı” ve öncülüğünü Weber’in yaptığı “Bürokrasi Yaklaşımı”dır. Her üç yaklaşım da, organizasyonlarda etkinlik ve verimliliğin arttırılması için hangi ilkelere uyulması gerektiğini araştırmıştır. Özetle, Klasik Kuram, iki ana fikir etrafında toplanmıştır. Birincisi rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği, ikincisi de formal organizasyon yapısının oluşturulmasıdır. Frederick W. Taylor’un Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Bu yönetim anlayışının babası Frederick Wislow Taylor’dur. Bu akımın etkileri XX. yüzyılın başlarından 1930’lara kadar hâkim olmuştur. F.W. Taylor; yönetimi, verimlilik, üretkenlik açısından ele almıştır.Bilimsel Yönetim Yaklaşımının temel ilkeleri kısaca şu şekilde ifade edilebilir; •Örgütler, birtakım ekonomik amaçları ve üretimi gerçekleştirmek için vardır. •Üretimin örgütlenmesi için en iyi yöntem ve yol yoktur. Bu yöntem ve yolsistemli ve bilimsel çalışmalarla belirlenir. •Üretimi artırmak, iş bölümü ve uzmanlaşma ile sağlanabilir. •İnsanlar ve örgütler, akılcı ve ekonomik ilkelere göre eylemde bulunurlar. Frederick Taylor’un öncülüğünü yaptığı Bilimsel Yönetim Yaklaşımı çalışanların ne yapmaları gerektiğini tam olarak belirlemek ve işlerin en verimli bir şekilde yerine getirilmesine nezaret etmek şeklinde tanımlanabilir. Taylorizm ya da Bilimsel Yönetim Yaklaşımının ana ilkeleri şunlardır; Gelişigüzel çalışma değil, bilimsel çalışma düzeni • Başıbozukluk değil, ahenk ve koordinasyon • Düşük verim değil, maksimum çıktı ve herkesin mümkün olan en yüksek verimlilik düzeyine çıkartılması için eğitim Taylor’un çalıştığı işletmelerdeki temel gözlemleri şu şekildedir: a- Verimsizlik b- Tembellik ve kaytarma c- Çalışma kural ve prosedürlerinin standartlardan yoksun oluşu d- İşe almada ehliyet, yetenek ve kapasite kıstaslarının kullanılmayışı e- Yapılan işler için standart sürelerin belirlenmeyişi Bu doğrultuda Bilimsel Yönetimin felsefesi şu dört ilkeyle özetlenebilir: 1. Yönetimin uygulanmasında, bilimsel yöntemlerin kullanılması ve geliştirilmesi 2. İşçileri işe alırken, belirtilen işe en uygun kişiyi seçmeye yarayacak bilimsel yaklaşımları kullanma 3. İşçiye bilimsel, öğretim, eğitim ve kendini geliştirme olanağı sağlama ve böylece işçilerle içten gelen bir iş birliği geliştirme 4. Yönetim ile işçilerin görevlerini ayırmak ve bu ayırmayla birlikte bu iki grup arasında arkadaşça ilişki ve iş birliğini teşvik etmek Henri Fayol’un Yönetim Süreci Yaklaşımı Taylor, örgütlerde, insan ile onun iş yaparken kullandığı araçlar ve makineler arasındaki ilişkiyi yani örgütün psikoteknik yönünü ele alırken; Fayol, insanlar arası ilişkiler hakkında çalışarak örgütün psikososyal yanıyla ilgilenmiştir Fayol yönetsel faaliyetlerin yerine getirilmesinde uyulması gereken ilkeleri de şu şekilde açıklamaktadır; a) Astlar arasında bilgi, yetenek ve tecrübelere göre iş bölümü yaparak uzmanlaşmayı sağlama, b) Astlara yapacakları faaliyetlerle ilgili olarak, maddi ve beşerî kaynakları kullanabilme yetkisi ve bunlarla ilgili sorumluluk verme, c) İşlerin belirli bir düzen içinde ve belirli zamanlarda yerine getirilmesi için disiplin sistemi kurma, d) Her astın sadece bir yöneticiden emir alması ve ona rapor vermesini sağlayacak bir kumanda birliği oluşturma, e) Her örgütsel birimin yaptıkları faaliyetlerin, hizmet edeceği müşterek genel amaçların oluşturduğu yönetim birliği vücuda getirmektir. Fransa'da yayınlanan "Genel ve Endüstriyel Yönetim" adlı eseriyle Fayol bu akımın Amerika dışındaki öncülerinden biriydi. Fayol yönetimi; planlama, örgütleme, emretme, koordinasyon ve kontrol olarak alt süreçlere ayırmıştır. Fayol gibi, L. Gulick ve L. Urwick de yönetim süreçleri üzerinde durmuşlardır. Gulick ve Urwick, yönetim süreçlerini planlama, örgütleme, kadrolama, yönetme, koordine etme, raporlama ve bütçeleme olarak adlandırmıştır Henry Fayol’ un öncülüğünü yaptığı “Yönetim Kuramı” yaklaşımı, üretim kademesinin iş dizaynı ve işin yapılma şekli ile ilgilenen Taylor’ a karşılık daha çok yönetim kademeleri üzerinde durmuş iyi bir organizasyon dizaynını ve yönetim ilkelerini araştırmıştır. Fayol yönetim sürecinin 1) Planlama, 2) Örgütleme, 3) Emretme, 4) Eşgüdümleme, 5) Kontrol şeklinde beş öğesinin olduğunu belirtmiştir. Yönetim faaliyetleri de bir süreç şeklinde oluşur. Bu sürecin başlıca safhaları planlama, organizasyon, emir-komuta (yürütme), koordinasyon ve kontrol’dür. Bazen eğitim ve yetiştirme de ayrı bir fonksiyon olarak bu sürece dâhil edilmektedir. Max Weber’in Bürokrasi Yaklaşımı 1864-1920 yılları arasında yetişmiş olan Alman toplum bilimcisi Max Weber "Protestan Ahlakı ve Kapitalizmin Esprisi” adlı eserinde Bürokrasi konusunda ortaya attığı görüşlerle örgüt ve yönetim konusunda, alana önemli katkılarda bulunmuştur Weber’e göre ideal bürokrasinin unsurları şunlardır: •Öncelikle belirgin bir iş bölümü yapılmalıdır. Bu iş bölümü ile oluşacak her pozisyonda o konunun uzmanı istihdam edilmelidir. •Bir otorite hiyerarşisi oluşturulmalıdır. Emir komutada birlik prensibi uygulanmalı; her astın doğrudan emir aldığı tek bir üstü olmalıdır. •Örgüt içindeki birimlerde belli bir performansın ortaya çıkmasını sağlayabilmek için örgüt genelinde kaide, kurallar ve izlekler olmalıdır. •Örgüt içinde istihdam ve yükselmeler keyfi olmayan esaslara dayandırılmalıdır. •İşe alma ve ilerlemelerde esas, bireyin teknik bilgi ve becerisi olmalıdır Geleneksel Yetki: Babadan oğula geçen, doğuştan kazanılan ve kişisel olan yetkidir. Mutlaka itaat bekleyen davranışları öngörür. •Karizmatik Yetki: Kahramanlık, kutsallık, büyücülük ve benzer üstün kişisel beceri ve niteliklere dayanan yetkidir. Kendine inananlardan oluşan bir astlar grubuna sahiptir. Büyük liderlere özgü kişisel hatta manyetik denilebilecek kuvvetleri kapsar. •Meşru Yetki: Demokratik, yasal ve akılcı düzenlemelerin olduğu hukuk devletindeki yetkidir. Mantığa dönüşür Weber’in önerdiği ideal tip bürokrasi beş unsurdan meydana gelmektedir : 1.Hiyerarşik yapı, 2. Görevsel uzmanlaşma, 3. Tanımlanmış yetki ve sorumluluklar, 4. Kestirilebilirliği sağlayan kayıtlar, 5. Davranış Kuralları. Klasik kurama yöneltilen eleştiriler şu şekilde özetlenebilir: •Örgütlerin iki temel boyutunda olan kurum boyutunda etkiliği gerçekleştirmeye odaklanmış, birey boyutunu ise ihmal etmişlerdir. •Örgütü, adeta insansız bir makine gibi görmüşlerdir. •Örgütte insanların güdülenmelerini de sadece ekonomik gereksinmelerin karşılanması ve yakın denetime bağlayarak insanları insan yapan sosyal ve psikolojik gereksinmeleri görememişlerdir. NEOKLASİK (DAVRANIŞSAL) ORGANİZASYON KURAMI Bu kuram, klasik örgüt kuramına tepki olarak doğmuştur. Neoklasik örgüt kuramının temelinde, insan ilişkileri yaklaşımı yatmaktadır. Bu yaklaşımın temelinde Hawthorne araştırmaları olarak bilinen ve klasikleşen bir dizi araştırmanın bulguları görülmektedir. Bu araştırmaların yürütücüsü Elton Mayo’dur 1924’de başlayan ve Electric Şirketinin Hawthorne fabrikalarında Mayo ve arkadaşları tarafından yapılan altı ayrı araştırmadan oluşan deneyler literatürde Hawthorne etkisi olarak bilinmektedir Bu yaklaşımın temel özellikleri şöyle özetlenebilir : •Ekonomik insan kavramına doğrudan karşı çıkılmış, bireysel farklılıklar kabul edilmiştir. •Her birey eşit ve tektir. •Verimliliğin belirlenmesinde dış gerçekler kadar, bireyin dış dünyası da önemsenmiştir. •Üretimdeki artış ve düşüşler, iş yerinin fiziksel ve ekonomik koşullarından çok, iş ortamındaki insan ilişkilerinin niteliğine bağlıdır. •Güdüleme yalnızca ekonomik unsurlara değil, ayrıca toplumsal ve bireysel unsurlara da bağlıdır. Howthorne araştırmalarının sonuçlarının açıklanması, organizasyonları incelemede yepyeni bir akımın başlamasına yol açmıştır. Bu akım başlangıçta “İnsan İlişkileri Yaklaşımı”, olarak adlandırılmış daha sonra “İnsan Kaynakları Yönetimi” ve günümüzde de “Organizasyonlarda Davranış” “Örgütsel Davranış” olarak devam etmiş ve esas itibariyle örgüt mensuplarının - insanın- davranışlarını incelemeyi temel almıştır. İnsan İlişkileri Yaklaşımının Dayandığı Varsayımlar İlk çalışmalardan bir kısmı, yorgunluk, monotonluk ve sıkıntıyı ele almıştır. İnsan ilişkileri yaklaşımı psikoloji, sosyoloji ve sosyal psikolojiden alınan varsayımlara dayanmaktadır Psikolojiden Alınan Varsayımlar İnsanlar türlü biçimlerde güdülenir ve harekete geçirilir. İnsanlar her zaman ussal (rasyonel) davranmazlar. İnsanlar birbirine bağlıdır Sosyolojiden Alınan Varsayımlar İşyerindeki mevcut sosyal ortam, sadece yönetim tarafından değil, grup üyeleri tarafından da etkilenir. Grup üyeleri de işyerindeki sosyal ortamın etkisi altında kalır. İşyerindeki klik ve biçimsel olmayan örgütlerin varlığı bir gerçektir. Sosyal Psikolojiden Alınan Varsayımlar İnsanlar kendi amaçlarına, örgüt amaçları açısından bakmaya her zaman istekli, arzulu değildirler. Bu bakımdan insanları etkilemek gerekmektedir. Örgütün haberleşme (iletişim) kanalları, örgütün ussal ve ekonomik bir biçimde işleyişini sağlayan bilgileri taşıdığı gibi, çalışan kişilerin his ve duygularını da nakleder. İnsan İlişkileri Yaklaşımına Katkısı Olan Çalışmalar •Kurt Lewin ve Arkadaşlarının Yaptığı Önderlik Araştırması K. Lewin ve arkadaşlarının 10-11 yaşları arasındaki çocuklarda liderlik biçimleri ve bunların grup ilişkileri ve verimliliği üzerindeki etkilerini inceledikleri araştırma sonucunda çocuklar arasında maske yapma görevlerine nezaret eden üç ayrı nitelikte lider tipi saptanmıştır. Liderlerden birincisi, otoriter davranmış ve bu grupta verimlilik çok yüksek ancak yapılan maskelerin kalitesi kötü olmuştur. İkinci lider, astlarına tam bir serbestlik tanımıştır ve bu grupta bireysel davranışlar gösterilmiş, teknik bilgi alışverişi ve iş birliği yapılmamış, bu nedenle de hem yapılan iş miktarı hem de yapılan işin kalitesi çok kötü olmuştur. Üçüncü lider ise demokratik ve katılımcı bir yönetim sergilemiş ve bu grupta verimlilik iyi ancak otokratik liderinkinden biraz daha az gerçekleşmesine rağmen işin kalitesi çok daha üstün olmuş. Hawthorne Araştırmaları Hawthorn araştırmaları, Harvard Üniversitesinden F. Roethlisberger ve Elton Mayo önderliğindeki bir grup bilim adamının Western Elektrik Şirketinin Chicago’nun banliyösü olan Cicero’daki Hawthorne fabrikasında yaptıkları araştırmalardır. Yönetim ve organizasyon konusuna davranış açısından yaklaşmanın başlangıcı kabul edilen bu araştırmalara 1924 yılında başlanmış ancak sonuçları 1930’larda alınabilmiştir. Ancak yapılan deneyler ve araştırmalar bu hipotezi doğrulamamıştır. Yankee City Araştırması:Yankee City araştırması, Yankee şehrinde antropolog W. L. Warner tarafından teknolojik yeniliklerin insanlar ve onların ilişkileri üzerindeki etkilerini incelemek amacıyla yapılmıştır. Harwood İmalat İşletmesi Araştırması :Harwood imalat işletmesi araştırması, aynı işi gören işçiler üzerinde planlama ve karar verme yetkileri yönünden değişik yöntem uygulamalarının insan duygu ve davranışlarındaki etkilerini görmek ve bunun sonucunda da yönetsel etkinliğin ve verimliliğin bağlı olduğu örgütsel koşulları öğrenmek olanaklarını sağlamıştır. Tavistock Enstitüsü Araştırması: Tavistock Enstitüsü araştırmasında İngiltere’deki kömür ocaklarında çalışan işçilerin araç, gereç ve üretim yönetimlerinde meydana gelen değişmelerden ne şekilde etkilendikleri araştırılmıştır. Bu araştırmalar, örgütsel açıdan etkin ve verimli, psikolojik ve duygusal açıdan mutlu olan, iş gruplarında değişikliklerin yaratmış olduğu olumsuz gelişmelere güzel bir örnek oluşturmaktadır Davranışsal Yaklaşımla İlgili Olarak Geliştirilen Bazı Modeller Neoklasik yönetim kuramında insan, her şeyden önce sosyal bir varlıktır. Bu akım 1940–1950’lerde etkili olmuştur. Bu kuramı savunanların örgüt, yönetim ve örgütteki insan kavramları şunlardır: Kişiler arası ilişkiler, sosyal ve teknik sistemler arası etkileşim ve uyum, grup ve grup davranışı, informal grup/örgüt, liderlik, motivasyon, karara katılma, moral, iş doyumu, çatışma gibi konulardır. Elton Mayo, Kurt Lewin, Cherter I. Barnard ve Chris Argyris Neoklasikler içinde yer alır.Douglas McGregor: X Kuramı ve Y Kuramı D. McGregor ilk defa 1975’te yayınlanan “Organizasyonların Beşeri Yönü” kitabında, bir organizasyondaki yöneticilerin davranışlarının, bunların diğer insanları nasıl algıladıklarına, onları nasıl gördüklerine bağlı olduğunu ileri sürmüştür. McGregor’a göre X kuramının varsayımları şunlardır: •Ortalama (vasat) insan, işi sevmez. •Sorumluluktan kaçar, hırslı değildir. •Bencildir, kendi amaçlarını, örgüt amaçlarına tercih eder. •Yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz. •Parlak zekâlı değildir, kolayca kandırılabilir. Mc Gregor daha sonra “bilimsel ve örgütsel amaçların kaynaştırılması” adını verdiği Y kuramının varsayımlarını şu şekilde belirlemiştir: •Ortalama insan işten nefret etmez. İş, başarı ve tatmin kaynağıdır. •Sıkı denetim ve ceza ile korkutma, kişiyi örgütsel amaçlara yöneltecek tek yoldeğildir. •Başarıya ulaşan insanlar ödüllendirilmelidir. En değerli ödüller; takdir edilme,iş tatmini ve iş ile bütünleşerek yaratıcı olmalıdır. Z Kuramı : Z Kuramı, William Ouchi’nin (1982) çalışmasıdır. Maslow’un İhtiyaçlar Kuramı ile McGregor’un Y Kuramı birleşmektedir. Z Kuramı Yönetim ve işçilerden oluşan küçük grupların yaratılması için “kalite çemberlerinin” geliştirilmesini vurgulamaktadır. Yöneticiler şirketin hedeflerini açıklar ve işçinin desteğini kazanır. Y Kuramı ile Z Kuramı arasındaki temel farklılıklar; İnsanı ne şeytan ne de melek olarak göremeyiz. İnsan düşünme, karar verme ve azmetme yeteneklerine sahip bir yaratıktır. •İnsan doğuştan ne iyidir, ne kötüdür. Koşullara göre her ikisine de yatkın olabilir. •İnsan ne yaşamsal ihtiyaçlarla ne de üst düzey insancıl ihtiyaçlarla güdülenir. •İnsanı güdüleyen içinde bulunduğu durumdur. •Güdüleme ne dıştan zorlama ile ne de içten gönüllü olarak sağlanabilir. İnsan ancak mantık yoluyla güdülenebilir. •İnsanı iyimser ya da kötümser olarak değil tarafsız olarak değerlendirmek gerekir. Rensis Likert’in Sistem 1- Sistem 4 Modeli R.Likert’in etkin organizasyonlarla etkin olmayan organizasyonları birbirinden ayıran yapısal ve davranışsal faktörlerin neler olduğu ile ilgili yaptığı araştırmalar, bir yönetim davranışlarını bir uçta Sistem 1 (istismarcı otokratik), Sistem 2 (yardımsever otokratik), Sistem 3 (katılımcı) ve diğer uçta Sistem 4 (demokratik) olduğunu göstermiştir. Chris Argyris’in Olgun ve Olgun Olmayan Kişi Modeli Chris Argyris’e göre kişiler geliştikçe olgun olmayan bir insan özelliğinden olgun insan özelliklerine doğru değişirler. Bu iki durumun başlıca özellikleri şunlardır: Olgun Olmayanın Özellikleri Olgun Olanın Özellikleri Pasif---------------------------------> Aktif Bağımlılık---------------------------> Bağımsızlık Sınırlı davranış gösterme--------> Değişik davranışlargösterebilme Yüzeysel ilgi-------------------------> Derin ilgi Kısa-dönem bakış açısı-----------> Uzun-dönem bakış açısı Astlık durumu----------------------> Üstlük durumu Kendi duyarlılığından yoksunluk--------> Kendine duyarlı olma MODERN YÖNETİM-ÖRGÜT KURAMLARI Modern teorisyenlere göre örgütü anlamanın en anlamlı yolu onu bir sistem, bir bütün olarak incelemektir. Sistem, en geniş anlamı ile birbirine bağımlı olan ögelerden oluşan kavramsal ya da fiziksel oluşumdur. Sistem bu anlamda çeşitli ögelerden oluşan bir bütündür. Modern teorisyenler örgütü açık bir sistem olarak ele alırlar. Açık sistem, çevresi ile madde, enerji ve bilgi alışverişi yapan ve varlığını sürdürebilmek için bu alışverişe ihtiyaç duyan bir sistemdir. Her örgütün kendi doğasına uygun özgün bir yönetim yapısı ve yönetimi olmalıdır. En iyi örgüt yapısı ve yönetimi, örgütün amaçlarına, büyüklüğüne, çevresine ve iş görenlerinin niteliğine uygun olanıdır. Yönetimde çağdaş teoriler iki farklı yaklaşımdan oluşmaktadır. Bunlardan birincisi sistem yaklaşımı diğeri ise durumsallık yaklaşımıdır. SİSTEM YAKLAŞIMI Modern Organizasyon Teorisinin ya da Örgütsel Yönetim Kuramlarının temelini sistem görüşü temsil eder. Bu teorinin en önemli özelliği analitik bir temele sahip olmasıdır. Eski Çin, Mısır ve Roma uygarlıklarına kadar giden organizasyon kavramı devamlı değişmiştir. Aristo’nun “Bütün, parçaların toplamından daha fazladır.” sözü, sistem görüş açısını ifade etmektedir Sistem Yaklaşımının Diğer Disiplinlerle İlişkisi Yönetim Bilimi ve Sistem Yaklaşımı Yönetim bilimi, organizasyonun amaçlarını ve kaynaklarını dikkate alarak, bilimsel problem çözme teknikleriyle, organizasyonun uzun, orta ve kısa dönemli politika ve kararlarını belirlemektedir. Yöneylem Araştırması ve Sistem Yaklaşımı Yöneylem araştırması, örgütün bütünleşik amaçlarına en iyi uyum sağlayacak biçimde organize (insan-makine) sistemlerin kontrol edilebilir problemlerinin çözümünde disiplinler arası bir ekiple, bilimsel yöntem uygulamasıdır. Endüstri Mühendisliği ve Sistem Yaklaşımı Endüstri mühendisliği, insan-makine ve diğer bileşenlerin oluşturduğu sistemleri bilimsel yaklaşımla ele almaktadır. Bu nedenle, sistem teorisiyle yakından ilişkilidir Sibernetik ve Sistem Yaklaşımı Sibernetik sözcüğünün yaratıcısı, ünlü matematikçi Norbert Wiener’dir. Sibernetik, “Tüm hayvanlar ve makinelerle ilgili kontrol ve haberleşme teorisi” anlamına gelmektedir. Norbert Wiener’a göre sibernetik, İkinci Endüstri Devrimi’ni temsil etmektedir. Bu yeni gelişimin amacı, sadece insan kaslarının yerini alan makinelerin (1. endüstri devrimi), yine makineler tarafından kontrol edilmesini (2. endüstri devrimi) sağlamaktadır. Sistem Yaklaşımının Temel Kavramları Sistem Yaklaşımı ilk olarak biyolog Ludwig Von Bertalanffy tarafından “Genel Sistem Teorisi” adı altında ortaya çıkmıştır. Bertalanffy, o güne kadar fizik alanında çalışılan tüm sistemlerin kapalı olduğuna, dış dünya ile etkileşim içinde olmadıklarına dikkat çekti. Dışarı çıkan her şey daha önceden içeri girmiş olmalıdır. Tabi ki sistem girdi ve çıktı arasında kalan bir geçiş tüneli değildir; aktif bir işlemcidir. Girdinin sistem tarafından çıktıya dönüştürülmesi işlemine dönüşüm (transformation) denir. Sistem kavramı Sistem, bir veya daha çok amaca veya sonuca ulaşmak üzere aralarında ilişkiler olan fiziksel veya kavramsal, birden çok bileşenin oluşturduğu bütündür. Geri besleme (Feedback) Bir sistemde dönüşümün olduğu yerde girdi ve çıktılar da bulunur. Girdiler, çevrenin sisteme etki etmesinin sonucu iken çıktılar sistemin çevreye etkisinin sonucudur. Girdi ve çıktı, “önce ve sonra” ya da “geçmiş ve şimdi” gibi zaman sürekliliğiyle ayrılırlar. Geri beslemelerde her artı başka bir artıya yol açar; çığ etkisi vardır. Buna birçok örnek sayabiliriz: Nüfus patlaması, zincirleme reaksiyon, endüstriyel genişleme, enflasyon, kanser hücrelerinin çoğalması, vb. Bir eksi başka bir eksiye yol açtığında ise olaylar tamamen durur. Sistem olarak organizasyon Sinerji, sistemde çalışan parçaların karşılıklı etkileşimi anlamına gelmektedir. Bir organizasyonda birbirini etkileyen parçaların toplamı, bunların ayrı ayrı çalışması durumunda oluşacak etkiden daha büyük bir etki yaratır ya da genel bir tanımlamayla, 2+2 = 5 şeklinde ifade edilebilir. Sistemlerin diğer iki karakteristik özelliği de bütünlük ve sinerjidir. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Durumsallık Yaklaşımı özellikle Klasik ve Neoklasik Teorilerin yetersiz kalması üzerine 1970’lerden sonra ortaya çıkmaya başlamıştır. Durumsallık Yaklaşımında , örgüt yapısı çeşitli iç ve dış faktörlerin etkisi ile şekillenen bir öge olarak görülür. Yani Durumsallık Yaklaşımına göre organizasyon yapısı bağımlı bir değişkendir ve birtakım iç ve dış şartlara bağlıdır. Bu yaklaşıma göre, her yönetim ve organizasyon olayını; işletmenin kendi koşulları, kuruluşun çevresel koşullar ve unsurlarla olan ilişkisi, kullandığı teknolojinin özellikleri, kullandığı personelin sosyokültürel özellikleri ile birlikte ele almak ve sorunlara çözüm aramak gerekir. Durumsallık Yaklaşımında Çevrenin Rolü Çevresel faktörlerin yönetim üzerindeki büyük etkisi Durumsallık Yaklaşımının ortaya çıkmasında en büyük teşvik olmuştur. Bilindiği üzere çevresel faktörlerin artan etkisi ile birlikte işletmeler yalnızca belirli bir yönetim şekline bağlı kalmak yerine durumun gerektirdiği şartları en iyi şekilde karşılayan yönetim şeklini uygulamayı uygun görmeye başlamışlardır. Durumsallık Yaklaşımı, çevresel faktörleri genel olarak üç kategoriye ayırmaktadır. Bunlar; genel, özel ve uluslararası çevre faktörleridir. Genel faktörler ekonomik, politik, yasal, sosyal ve teknik unsurlardan oluşur. Özel faktörler ise rekabet edilen işletmeler, müşteriler ve tedarikçilerden oluşur James Thompson’un Çalışmaları Thompson çalışmalarında iki ana konu üzerinde durmuştur. Bunlardan ilki organizasyonun çevresini sınıflamak ve özelliklerini belirleyerek organizasyon yapısı ile ilişkilerini belirlemek, ikincisi ise organizasyonun çevre unsurları ile ilişki kurarken kullanabileceği stratejilerdir. Thompson’a göre teknik alt sistem işletmenin sahip olduğu teknolojinin fiilen kullanıldığı, işlerin fiilen yapıldığı ve teknik ve rasyonellik esaslarına göre çalışan bir alt sistemdir. Kurumsal alt sistem, amaçların, politikaların ve stratejilerin belirlendiği alt sistemdir. Koordinatif alt sistem ise bu iki alt sistem arasındaki koordinasyonu sağlayan ve uzun vadeli plan ve amaçların kısa vadeli ve uygulanabilir plan ve amaçlar hâline getirilmesini sağlamaktır. Robert Duncan’ın Araştırması Robert Duncan yaptığı çalışmalarda; organizasyon çevre ilişkisini, çevrenin özellikleri, bunların nasıl belirleneceği ve çevrenin nasıl faal hâle getirileceği konusunu araştırmıştır. Hall’un Çalışmaları Richard Hall’un yaptığı çalışmalarda çevresel belirlilik veya rutinlik ile organizasyonel yapının derecesinin ilişkisini vurgulamıştır. Hall’un asıl ilgilendiği nokta aynı organizasyon içinde departmanların yapısal değişikleri idi. Durumsallık Yaklaşımından Çıkarılacak Genel Sonuçlar 1. Çevresel Faktörler: Genel çevrenin örgüt tarafından etkilenmesi son derece zor hatta imkânsızdır 2. Yakın çevre: Örgütün bütünü ile denetimi altında olmayan ancak kuvvetli etkileme olanağı olan çevre türüdür 3. Örgüt içi çevre: Örgütün yüzde yüz kendi kendisinin denetimi altında olan çevre türüdür. 4. Örgütsel Etkinlik: Örgütsel etkinlik özellikleri ise şu şekilde ifade edilebilir: Uzun dönemde dengeli kârlılık, satışlarda artış, gelirlerde artışı ve büyüme, finansal kaynak yaratabilme ve likidite gücü MODERN SONRASI GÜNCEL KAVRAMLAR VE ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR 1970’lerden günümüze kadar gelişen, tartışılan ve popüler olan düşünce ve yaklaşımlar postmodern bakış açısının gelişmesi, yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması, globalleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen, popüler olmuş yaklaşımlardır. Yönetim ve organizasyon düşüncesi açısından postmodernizme göre; farklılıklar yaratıcılığı artırır. İnsanlar doğruları bulma konusunda serbest bırakılmalı ve onlara istediklerini yapma fırsatı verilmelidir. Modern Sonrası Çağdaş ve Güncel Kavramlar ve Yaklaşımlar Arasında Şunlar Sayılabilir: Globalleşme, uluslararasılaşma, küreselleşme, yönetimde mükemmellik (excellence in management), insan hakları, enformasyon çağı, bilgiye dayalı organizasyon, uluslararası rekabet, sistemlerarası yaklaşma, ülkeler arası sınırların ortadan kalkması, bilgi toplumu (knowledge society), telekomünikasyon, yalın yönetim ve organizasyon, toplam kalite anlayışı ve hızlı teknolojik gelişim. Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı 1980’li yılları izleyen dönemde, yönetim alanında TKY olarak ifade edilen yaklaşım üzerinde bir yoğunlaşma olduğu görülmektedir. TKY, düşünce olarak 1940’larda ABD’de doğduğu hâlde II. Dünya Savaşı’ndan sonra Japonya’da uygulanmış ve 1980’li yıllardan sonra da tekrar ABD’de kabul görmüş bir anlayıştır. TKY, müşteri talepleri doğrultusunda işletmenin tüm birimlerinin yönlendirilmesi ve müşterinin memnun edilmesi esasına dayanır Edward Demings kalitenin yönetilmesi gerektiğini ve bunun için şu 14 ilkenin uygulanmasının şart olduğunu ileri sürmüştür Yönetim, sürekli gelişmeyi hedeflemeli ve bunu gerçekleştirecek ortamı yaratmalıdır. Bu felsefe en üst kademeden en alta kadar tüm mensuplar tarafından benimsenmelidir. Kalite analiz ve incelemelerinde istatistik teknikler kullanılmalıdır. İşletme faaliyetleri sadece fiyat boyutuna göre değerlendirilmemelidir. Üretim ve hizmetlerle ilgili sürekli sorunlar aranmalı ve iyileştirme yapılmalıdır. İş başında eğitim verilmelidir. Liderlik öğretilmeli, dikkat sadece rakamlara değil kaliteye de kaydırılmalıdır. Korku yerine güven esas olmalı ve yaratıcılık hedeflenmelidir. Departmanlar, gruplar arasındaki bariyerler kalkmalıdır. Verimlilik artışı metod geliştirerek sağlanmalıdır. Rakamsal hedef koyan uygulamalardan vazgeçilmelidir. TKY’nin gelişimine katkıda bulunan isimler şöyle özetlenebilir: TKY kavramı ilk kez A. Feigenbaum tarafından kullanılmıştır. En önemli fikir babası Deming (1900-1993)’dir. Deming, Japonya’daki çalışmaları sonucunda geliştirdiği 14 ilke ile TKY’nin temellerini atmıştır. Başka bir önemli isim Joseph Juran: Kalite zinciri olarak bilinen kalite geliştirme döngüsünü önermiştir. Philip Crosby: “Kalite ek maliyet getirmez.” ve “sıfır hata” kavramlarını kazandırmıştır. Kauro Ishıkawa: “Kalite çemberleri” ve “balık kılçığı” gibi kavramları kazandırmıştır. Masaaki Imai: “Sürekli gelişme (Kaizen)” kavramını kazandırmıştır. Temel yetenek Temel yetenek, (öz, çekirdek yetenek, beceri) bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir. Günümüz koşullarında “yenilik yapabilmek” işletmeye rekabet gücü sağlayan en temel yetenektir. Dış kaynaklardan yararlanma İşletmelerin gittikçe artan ölçüde, sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri yapmak istemeleri; öz beceri veya öz yeteneklerin kullanılmadığı işleri, organizasyon dışındaki başka işletmelerden almak eğilimi, yaygın bir “outsourcing” veya “dış kaynaklardan yararlanma” uygulamasını ortaya çıkarmıştır. Organizasyonların yeniden yapılandırılmaları ve şebeke organizasyonları Bu tür yapının temel özelliği; bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanması yerine, farklı işletmelere dağıtılmış olmasıdır. Dâhili şebeke organizasyonu Bu tür organizasyonda, bir işletme bünyesindeki temel faaliyetler farklı işletmelerin konusu olmakta ancak kaynakların tümü yine aynı bünyede kalmaktadır. Dengeli şebeke organizasyonu Bu yapının bir öncekinden temel farkı, belirli bir mal veya hizmeti üretmek için gerekli olan kaynakların birbirinden tamamen bağımsız olan işletmelerin bünyesinde olmasıdır (otomotiv firması). Dinamik şebeke organizasyonu Bu yapının öncekilerden temel farkı, tüm şebeke içinde lider işletmenin olmayışıdır. Yığışım organizasyonu Yığışım organizasyonu bir anlamda “çalışma grupları organizasyonu” ile eşanlamlıdır. Burada, değişik disiplinlerden gelen kişilerin bir grup oluşturarak, sürekli veya geçici bazda belli işleri gerçekleştirmeleri söz konusudur. Grup faaliyetlerini hiyerarşik kontrol ile değil, grup üyelerinin kendi aralarında geliştirecekleri bir düzen içinde yürütecektir. Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, özel sektör, kamu sektörü ve üçüncü sektörde (kâr amacı gütmeyen gönüllü sektörde) faaliyet gösteren tüm organizasyonlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli işlemlerin tespit edilmesine imkân sağlayan bir yönetim tekniğidir. Stratejik yönetim, bir örgütün ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir. Stratejik yönetimin en önemli özelliği örgütün hem kendisinin hem de örgüt çevresinin durumunu analizine olanak tanımasıdır. Stratejik Planlama Stratejik planlama bir örgütün ne olduğu, ne için var olduğu, ne yaptığı ve yerine getirmekle yükümlü olduğu görevleri nasıl yerine getirdiği gibi bir örgütü şekillendiren ve ona rehberlik eden en temel karar ve etkinliklerin belirlenmesini sağlayacak disipline edilmiş etkinlik olarak tanımlanmaktadır. Yönetişim Literatür incelendiğinde yönetişim teriminin birçok anlamda kullanıldığı görülmektedir. Bu tanımlamaların ortak noktası: Kamu ve özel sektör arasındaki sınırların hemen hemen ortadan kalktığı ya da çok belirsizleştiği ortamlarda yeni yönetim biçimlerinin geliştirilmesidir. Yönetim ve yönetişim kavramları birbirinden farklıdır. Yönetim, toplumsal yaşamı kontrol eden kurumlarla ilgilenirken; yönetişim istenen sonuçlara ulaşılacak etkinliklerin birtakım araçlar yoluyla denetlenmesi ile ilgilidir .Yönetişim, vatandaşın pasif tüketici durumundan aktif katılımcı konumuna geçerek kendisini ilgilendiren kararlarda söz sahibi olmasını öngören ileri bir demokrasi aşamasıdır. Değişim Mühendisliği Değişim mühendisliği, herhangi bir organizasyonda yapı, sistem, süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. Yönetimde Mükemmellik Yaklaşımları Günümüzde yönetsel bakımdan başarılı işletmelerin neler yaparak başarılı olduğuna dair yoğun ilgi vardır. İş hayatında başarılı olmak isteyen işletmeler kendilerinden daha üstün özellikleri olan işletmelerin bu üstünlüklerinin neler olduğunu karşılaştırarak bu üstünlüğü doğuran sebepleri araştırmışlardır. ÖRGÜTSEL SINIRLARIN ÖTESİ Sosyal hizmet mesleğinin, üniversite düzeyinde eğitimle, sosyalleşme süreciyle ve çalışma deneyimiyle sürekli gelişen ve politik yapıların ve tercihlerin üstünde duran bilgi, beceri ve değer temelleri sayesinde sosyal hizmet uygulamalarının, sınırlı bir örgütsel uygulama çerçevesinin ötesine geçmesi beklenir. Sosyal hizmet örgütlerinin diğer örgütlerden ayrıt edici çok temel bir özelliğinin esnek bürokratik yapılara sahip örgütler olması gerektiğini söylemeliyiz. SOSYAL HİZMET ÖRGÜTLERİNİN ÖZELLİKLERİ Sosyal hizmet yönetiminin gerçekleştirildiği örgütlerin tümü sosyal hizmet örgütleridir. Sosyal hizmette yönetim ise: Bir sosyal kurumda örgütsel amaçları belirleme Bir programı yürütmek için kaynak temin etme ve dağıtımını sağlama Belirlenmiş hedeflere ulaşmak için çeşitli işlemleri koordine etme İzleme, değerlendirme Etkililiği ve verimliliği artırmak için süreçte ve yapıda gerekli Örgütlere ilişkin en temel tanımlama, örgütlerin ne için oluştuğunu ve amaç- odaklı doğasını içerir. Herkesin bildiği gibi, insanların ortak bir amaç uğruna bir araya gelmesiyle birlikte amaçlara uygun olan yapılar ve süreçler ortaya çıkar. Bu da örgütü ortaya çıkarır. Dolayısıyla örgütler, belirli amaçlara ulaşmak için kasıtlı olarak inşa edilmiş sosyal ünitelerdir. Hiç şüphesiz bir örgüt kurmak ve örgüt içinde birlikte çalışmak, belirlenmiş hedefleri tekil olarak karşılamaktan çok daha etkili bir yöntemdir. Günümüzde insani hizmetler kavramı şunları içermektedir : • Çocukların ve gençlerin eğitimi ve sosyalizasyonu • Hastalıkların, kazaların, şiddetin yarattığı psikolojik ve sosyal baskıların önlenmesi • Ruhsal veya bedensel olarak hasta olan kişilerin bakımı, tedavisi ve rehabilitasyonu • Ekonomik kaynakların transferi, giyecek, yiyecek, barınma ve tıbbi bakımın doğrudan sunumu • Bağımlı kişilerin bakımı ve korunması • Acil durumlarda ve afetlerde yardım • Tehlikeli veya sapkın davranışların kontrolü • Çalışma becerilerinin geliştirilmesi • Serbest zaman ve sosyal aktivitelerin gerçekleştirilmesi • Psikolojik güçlükleri olan kişilere bilgilendirme ve danışmanlık hizmeti • Gruplarda sosyal etkileşim becerileri kazandırılması • Sorun çözme gruplarının örgütlenmesi • Sosyal destek gruplarının ve destek ağlarının örgütlenmesi Sosyal hizmet örgütlerinin günlük işlemleri diğer birçok hizmet ve üretim örgütlerine benzer süreçler içerir. Bunlar; finansal kaynakların yönetimi, personel işleri, çeşitli bireylerin çalışmalarının koordinasyonu ve motivasyonu, örgütsel sürekliliği koruma, bilgi sistemleri geliştirme ve örgütsel çıktıları ve sonuçları izlemedir. Değerler ve Kurallar İnsani hizmet üretimi oldukça karmaşık değer yargıları barındıran ve ahlaki sonuçları olan kritik kararlar içerir. Bu kararların bireylerin yaşamlarında hayati ve uzun süreli etkileri vardır. Örneğin: • Annesi tarafından ihmal edilen bir çocuğun kurum bakımı altına alınması • Bir bebeğin evlat edinilmesi için seçilen aile • Bir lise öğrencisine meslek ve kariyer planlaması için yapılan yönlendirme • Sonu boşanma kararı ile sonuçlanan bir aile danışmanlığı hizmeti Profesyonelin mesleki karar ve eylemlerinin hizmet sistemine ve müracaatçılara zarar verici değil yardım edici olması için hesap verme yükümlülüğü vardır. Son tahlilde, sosyal hizmetlerin sunumuna ilişkin mevzuatla belirlenmiş olan kurallar ve etik ilkeler sosyal hizmet örgütlerinin “örgüt kültürünü” ortaya çıkartır. Hizmetler ve Yardımlar Hem kamusal sosyal hizmetler hem de sivil toplum örgütleri, toplumun kolektif eylem alanları olarak inşa edilmiş yapılardır. Sosyal hizmetlerin ve sosyal yardımların temel niteliği toplumun sahip olduğu varlıkların gereksinim duyan ve asgari geçim standardının altında kalmış olan bağımlı veya işsiz olan kişilere ve ailelere yeniden dağıtımının sağlanarak toplumsal dengenin korunmasıdır. Müracaatçı Katılımı Sosyal hizmet örgütlerini diğer örgütlerden farklı kılan bir diğer özellik hizmet sürecine müracaatçının da katılmasıdır. Sosyal hizmetlerin etkili sunumu profesyoneller ile müracaatçılar arasında kişisel etkileşim gerektirmektedir. Her iki taraf da hizmet sürecinin aktif üyesi olarak görülür. Örgüt Tipleri Sosyal hizmet örgütlerinin birinci tipi saha örgütleridir. Bu örgütlere örnek sosyal yardım vakıfları ve sosyal hizmet müdürlükleri olabilir İkinci tip sosyal hizmet örgütleri çok meslekli örgütlerdir. Farklı mesleklerden profesyoneller aynı örgüt içinde birlikte çalışırlar. Toplum ruh sağlığı merkezleri buna bir örnektir. Üçüncü tip örgütler toplum ağ örgütleridir. İnsanlara çoklu hizmetler sunmak veya sunulmasında aracılık yapmak için yapılandırılmış örgütlerdir. Ülkemizde yeni yapılanmaya başlayan sosyal hizmet merkezleri buna örnek sayılabilir Sosyal hizmetlerde dördüncü tip örgüt ise, kurumsal örgütlerdir. Bu yapılarda profesyoneller, hizmet alanlar ile aynı çatı altında günlük çalışmalarını yürütürler. Huzurevi, çocuk evi gibi bakım kuruluşları bu tip örgütlere örnektir. SOSYAL HİZMET ÖRGÜTLERİNİN TEMEL UNSURLARI Sosyal hizmet örgütlerinin profesyonel, yönetici, destek personeli ve liderden oluşan temel unsurlarına ilave olarak iki önemli unsuru daha vardır. Bunlar gönüllüler ve hizmet alanlardır. Diğer örgütlerde bu unsurları görmek mümkün değildir. Zira sosyal hizmetler yapısı itibariyle gönüllülerin katkı ve katılımıyla işleyen bir hizmet sistemidir. Ayrıca hizmet alanlar kendilerini doğrudan ilgilendiren birçok konuda söz hakkı olan ve hizmet sürecine katılan kişilerdir Profesyonel Sosyal hizmetlerin sunumu ağırlıklı olarak başta sosyal hizmet uzmanları olmak üzere psikologlar, hekimler, hemşireler, öğretmenler, çocuk gelişimcileri vb. oluşan profesyonellere dayanmaktadır. Profesyoneller örgütü ilgilendiren her konudaki hizmetlerin sunumunda uzmanlık bilgisini kullanan kişilerdir. Genel olarak baktığımızda sosyal hizmet örgütünde çalışan bir profesyonelin şu özelliklere sahip olması gerektiğini söyleyebiliriz: • Kuramsal ve mevzuata ilişkin bilgiye hâkimiyet • Günlük mesleki uygulamalarında ve kararlarında belirli ölçüde özerklik • Müracaatçılar ve diğer çalışanlar üzerinde yetki • Profesyonel davranışta özgeci tutum İnsana yardım yalnızca bilimsel bilgi ve beceri kullanarak değil aynı zamanda insani sorunlara karşı ilgi ve istekle çözülebilir. Yönetici Sosyal hizmet örgütlerinde yöneticiler, yüksek düzeyde örgütsel yetkinliği olan kişilerdir. Bununla birlikte yöneticiler, hizmet alanlarla profesyonellere göre daha sınırlı temas nedeniyle daha düşük düzeyde toplumsal yetkinlikleri olan örgüt unsurlarıdır Yöneticinin temel işlevi, örgütün amaçlarına bağlı olarak örgütsel işlevselliğin sürdürülmesini sağlamaktır. Destek Personeli Sosyal hizmet örgütlerinde destek personeli sekreterlerden, büro çalışanlarından, temizlik personelinden ve bakım elemanlarından oluşan bir grup çalışanı kapsar. Bunların tümünün genel işlevi, yöneticinin ve profesyonelin çalışmalarını kolaylaştırmaktır. Lider Lider hem örgütsel hem de mesleki yönlerden yüksek düzeyde yetkinlik sahibi kişidir. Özellikle sosyal hizmet örgütlerinde liderin diğer örgütlerin aksine toplumsal yetkinliğe sahip olması gerekir Gönüllü Toplumların oluşumundan beri insanlar, birbirlerine karşılıksız yardım etme isteğini her zaman duymuşlardır. Bireysel düzeyde karşılıklı yardımlaşma olarak başlayan bu durum zamanla gelenekler, görenekler, ahlaki ve dinî değerler şeklinde toplumsal bir özellik kazanmıştır. Sosyal hizmet örgütlerinde gönüllüler, hizmetler hakkında toplumu bilgilendirmekten yardım organizasyonlarına katkı vermeye, büro işlerinden yönetim kurullarında üyeliğe kadar geniş yelpazede birçok rol üstlenirler. Hizmet Alanlar Sosyal hizmetlerde en önemli örgütsel unsur hizmet alanlardır. Hizmet alanlar, birey, grup, aile veya bir topluluk olabilir ve kendisine verilen hizmete göre, danışan, hasta ve müracaatçı olarak da adlandırılır. Bu kişiler olmaz ise örgütün varlığından söz edilemez. Hizmet alanların örgütsel süreçlere katkı ve katılımları farklı düzeylerdedir. Bazıları sürekli kurumsal bakım altında olup örgütle iç içe yaşamlarını sürdürürken bazıları da sosyal hizmetlerden çok ender olarak hizmet alabilirler. Müracaatçıların hizmetlere aktif katılımının sağlanması gerektiği kuramsal bir görüş olmakla birlikte kimi yapılarda bu görüş kuramdan pratiğe geçememekte ve bir retorik olarak kalabilmektedir. Modern dünyaya örgütler dünyası da demek mümkündür. Yaşamımızın her döneminde çalışma, sağlık, eğitim, sosyal vb. birçok alanda örgütlerle iç içe bulunuyoruz. Kısacası toplumsal yaşama bir anlamda örgütsel yaşam demek uygun olur. Örgütler belirli ihtiyaçları ve amaçları karşılamak üzere kurulur. Amaçları olmayan bir örgüt düşünülemez. Belirlenmiş amaçları ortak çaba harcayarak gerçekleştirmek üzere bir araya gelen, gerekli araç, gereç, malzeme, yer ve tesisle donatılmış olan ve her birinin görev, yetki ve sorumluluğu belirlenmiş kişiler veya gruplardan oluşan yapıya örgüt denir AİLEDEN VE YAKINLARDAN SAĞLANAN DOĞAL SOSYAL DESTEK Kişiler iç kaynaklarıyla baş etmeleri mümkün olmayan, psikolojik, sosyal veya ekonomik içerikteki sorunlarla yüz yüze geldiklerinde öncelikli olarak aile üyelerinden ve sosyal çevrelerini oluşturan akrabalarından ve arkadaşlarından yardım isterler. Sosyal desteklerin pek çok işlevi vardır. Sosyal destekler: 1) Bireylere gereksinim duydukları hizmetleri ve malzemeleri sağlayarak duygusal rahatlık verir 2) Beklenen sorunlarla ilgili olarak bireylere rehberlik ederek bu sorunlarla başa çıkma yolları sunar 3) Bireylerin performanslarını geliştirici geri bildirimler sunar 4) Olumlu uyuma ve kişisel gelişime katkıda bulunur 5) Hem günlük yaşamda hem de gereksinimler ve krizler anında bireyler arası bağlantıları sağlayarak onları stresin olumsuz etkilerine karşı korur. ENFORMEL ÖRGÜTLER Örgütler tiplerine göre sınıflandırıldığında, yapılan en kaba sınıflandırma örgütlerin enformel (resmî olmayan) veya formel (resmî) biçimde olmasıdır. Enformel yardım ağları enformel örgüte, üyeleri ortak bir sorunu çözmek amacıyla düzenli olarak bir araya geldiğinde ve sorunu çözecek bir mekanizma geliştirdiklerinde dönüşür. Enformel örgütler, kendiliğinden oluşan ve resmî bir yapısı veya idari süreci olmadan bir amacı karşılamak üzere çalışan gruplardır. Enformel örgütte böyle bir yapı söz konusu değildir. Enformel örgütlerin çoğunda belirlenmiş bir lider vardır fakat yapılandırılmış bir resmî karar verme mekanizması yoktur. Örgüt üyeliği insana aynı zamanda prestij, statü ve tanınma imkânları gibi sosyal değerler de kazandırabilir. Şu hâlde özetle diyebiliriz ki, insanın kişiliğinin oluştuğu yerler, onun kültürel, eğitsel ve duygusal yaşamı üzerinde büyük etkiler yapan inanç ve tutumlarını biçimlendiren üyesi bulunduğu örgütler olmaktadır. Bir kimsenin bir örgüte üye olmak istemesi o örgütte kendisini ilgilendiren konularda, kendi amaçları ve değer yargıları ile ortak yanları bulunmasındandır RESMÎ ÖRGÜTLER Resmî örgütlerde çalışanlar, önceden belirlenmiş rollere ve sorumluluklara sahiptirler. Hizmeti veren çalışanlar ve hizmetten yararlanan kişiler arasında açık ve net sınırlar vardır. Resmî örgüt, kurulu bir yapısı ve hizmet sunumu sistemi olan hukuksal temeller üzerinde inşa edilmiş bir kimliktir. Sosyal hizmetler bağlamında baktığımızda resmî örgütler üçe ayrılır. Bunlar: 1. Kamu örgütleri 2. Sivil toplum örgütleri (kâr amacı gütmeyen örgütler) 3. Kâr amacı güden örgütler Her bir örgüt tipinin kendine özgü bir idari sistemi ve kaynak sağlama süreci bulunmaktadır. Bununla birlikte kamu örgütleri ve sivil toplum örgütlerinin ortak paydası genelde hizmet örgütü olarak adlandırılmalarıdır. Kamu Örgütleri Kamusal sosyal hizmet örgütleri devletin kurum ve kuruluşlarıdır. BÜROKRASİ • Latince “burra” ve Yunanca “kratos” sözcüklerinden türetilmiştir. “Burra” masaları örtmede kullanılan koyu renkli kumaş, “kratos” ise egemenlik, yönetim anlamına gelmektedir. • Bürokrasi daha çok olumsuz ve kötüleyici bir anlam ifade eder. Bu anlamda bürokrasi verimsizlik, işlerin ağır yürümesi, kuralcılık, kırtasiyecilik, sorumluluktan kaçma, yönetimde gizlilik, yetki devretmekte isteksizlik, otoriteye aşırı bağlılık gibi olumsuz davranış ve işlemlerdir. • Sözlük anlamı ile bürokrasi, devletin işlerin yürütülmesinde yazışmalara gereğinden çok önem verme kırtasiyecilik olarak tanımlanmaktadır. • Bürokrasiyi devletin örgütleyici çalışmalarının toplumdan çıkarak toplumun üstünde yer alan ayrıcalıklı kişilerce yürütülmesi diye tanımlanabilir. • Bürokrasi, sistemli kurallarla tanımlanan ve özelliği olan işlerin bütünleşmiş hiyerarşisini ifade eder. Kamu örgütleri temelde Max Weber’in bürokrasi tanımına göre yapılandırılmış olarak hizmet veren yapılardır. Buna göre, yönetimde belirlenmiş hiyerarşi vardır. Bürokrasiyi yönetimde ideal bir yapı olarak ele alan Weber, bürokrasi için bazı özellikler ve ilkeler ortaya koymuştur; 1. Bürokraside, yasalar ya da yönetsel yönetmeliklerle belirlenmiş yetki alanları vardır. Amaçlar, gerçekleştirecek çalışmalar resmî görevler olarak dağıtılmıştır. Yetkiler sınırlı ve dengeli bir biçimde dağıtılmıştır. 2. Bürokratik örgütler hiyerarşik bir örgütlenme yapısına sahiptir. Bunun yanında iyice belirlenmiş bir ast-üst ilişkisi vardır ve küçük görevliler, yüksek görevlilerce denetlenmektedir. 3. Çağdaş bürokrasi yazılı belgelere (dosyalara) dayanır. Bu nedenle, geniş bir küçük görevliler ve her türlü yazıcılar kadrosu istihdam edilir. Resmî bir görevi yürüten memur kadrosuna, yönetimin maddi araçlar aygıtı ve dosyalarıyla birlikte daire denir. 4. Daire ya da büro yönetimi, genellikle çok esaslı bir uzmanlık eğitimi gerektirir. Kamu hizmeti, devletin ve diğer kamu tüzel kişilerinin gözetim ve denetimleri altında genel kolektif ihtiyaçları karşılamak ve kamu yararını sağlamak üzere sunulan sürekli ve düzenli faaliyetlerdir. Bir hizmetin, kamu hizmeti olarak kamu kuruluşlarınca yürütülebilmesi yasama organının kararıyla olur. Yerel yönetim birimleri olan il, belediye ve köyler, halkın ortak gereksinimlerini karşılamak üzere ayrıntılarda düzenleme yapabilir. Ancak yerel yönetimler, yasa ile kendilerine verilen kamu hizmetlerini yapmaktan kaçınamazlar. Sivil Toplum Örgütleri Sosyal hizmetler alanında kamu örgütlerinin yanı sıra birçok sivil toplum örgütü psikososyal ve ekonomik gereksinimleri olan insanlara hizmet sunmaktadır. Temelde dernek, vakıf veya sendika biçiminde örgütlenmiş olan bu yapılar ilgili yasalara göre resmî niteliğe sahip örgütlenmelerdir. Sosyal hizmetlerin gerçekleştirilmesinde, sistemin önemli bir parçasını oluşturan sivil toplum örgütleri temelde kamu gücü veya zorunluluk olmaksızın gönüllülük esasına dayalı olarak meydana gelen kuruluşlardır. Sivil toplum kuruluşlarının toplumsal hayata katkıları şu şekilde sıralanabilir: Halk kesimlerinin kendilerini ifade edebilecekleri ve çıkarlarını tanımlayabilecekleri demokratik kalkınma alternatifleri ortaya çıkartma Dayanışma ve ortak çalışma biçimleri yaratarak, örgüt-dışı ilişkilerde demokratik alanlar ortaya çıkarma Yerel yönetimlerden ve ulusal yönetimlerden yola çıkarak halk alternatiflerinin tanımlanması, formüle edilmesi ve uygulanması Halkın yaşam koşullarının iyileştirilmesine yönelik programları gerçekleştirilmesi bir örgütün yaşam döngüsü üç aşamaya sahiptir : 1. Özçıkar: Örgüt üyelerinin sorunlarını ve çıkarlarını gözetmek için kurulur. Vurgu örgütün misyonunda tanımlanmış olan konularda olabildiğince çok insana yardım sağlayabilmektir. 2. Profesyonelleşme: Örgütün dış çevresindeki faktörler (hükûmet kaynaklarından yararlanma gibi) örgütün hizmet kalitesini artırmasına ve ücretli personel istihdam etmesine etkide bulunur. Örgütün politika ve prosedürleri standardize olur ve üyeler birçok kararda etkin hâle gelirken, yönetim kurulunun rolü azalmaya başlar. 3. Sosyal Çıkar: Örgütün misyonu, üzerinde çalışılan sosyal sorunlar ve hizmet verilen müracaatçılar bağlamında genişler. Örgütün yönetim kurulu örgütün politikasını belirlemede aktif rol oynar. Vurgu örgütün daha nitelikli ve daha çok hizmet sunabilmesidir. Bilindiği gibi, sosyal devlet veya refah devleti (the Welfare State) deyimi, vatandaşlarının sosyal ve ekonomik anlamda refah içinde yaşamalarını hedef alan devlet anlayışını ifade eder. Kâr Amacı Güden Örgütler Resmî, kâr amacı güden örgütler para kazanmak için çalışan işletmelerdir. Bu yapılarda öncelikli konumdaki karar verici, patron veya onun yönetim kuruludur. İşletmenin elde ettiği kazanç kendisine ve hissedarlarına aittir. Sosyal hizmetlerde kâr amacı güden kuruluşlar, öncelikli olarak kreş ve gündüz bakımevleri, huzurevleri, bakımevleri, özürlü eğitim ve rehabilitasyon merkezleridir. Örneğin özel kreş ve gündüz bakımevlerinde düzenli servis olanağı, gezi, tiyatro etkinlikleri, çocukların yeteneklerine göre müzik ve resim eğitimi verilmesi bir yandan çocukların gelişimine çok boyutlu katkılar sağlarken diğer taraftan işletmenin daha çok müşteriye sahip olmasını ve daha çok para kazanmasını olanaklı kılmaktadır. İşletmeler hizmetlerini genelde toplumun orta ve üst sosyoekonomik düzeydeki birey ve ailelerine sunar. SOSYAL HİZMETLER ALANINDA FAALİYET GÖSTEREN SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİNİN YÖNETİM YAPISI Sosyal hizmetlerin çeşitli alanında hizmet veren sivil toplum örgütleri kamu örgütleri kadar yaygın olmasa da belirli bir bürokratik yapıya sahiptir. Bu örgütlerde lider ve yönetim kurulu vardır. Yöneticilerin hizmet alanlarla bağlantıları sınırlıdır. Bu sosyal hizmet örgütlerinde müracaatçılarla ilişki kurma, müracaatçı sorunlarının değerlendirilmesi ve doğrudan hizmet sunum süreçleri saha çalışanları tarafından yürütülmektedir. ALTERNATİF SOSYAL HİZMET ÖRGÜTLERİ Geleneksel değerlere bağlı olarak sosyal hizmet sunumu yapan örgütlerin müracaatçı profiline uymayan gruplara yönelik olarak her toplumda çeşitli sivil toplum örgütleri oluşmuştur Alternatif sosyal hizmet örgütlerinin dört temel özelliğini şu şekilde sıralayabiliriz: 1. Bir grup insanın yeni bir örgütlenmeye kendini adaması 2. Yeni örgütün misyonunun açıkça ortaya konması 3. Örgütün savunduğu değerlerinin geleneksel örgütlerin ve toplumun baskın değerlerinden farklı olması 4. Yeni örgütü destekleyerek olan üyelerin ve gönüllülerin katkı ve katılımını sürekli yüksek tutan karizmatik bir lider Feminist, dinî, etnik temele ve cinsiyet yönelimine göre kurulmuş birçok alternatif dernek sosyal hizmetler alanında işlev görmektedir. Geleneksel ve Alternatif Örgütler Arasındaki Karşılaştırma Özellik Müracaatçılar Liderlik Hizmet sunumu Büyüklük Personel Değerler Geleneksel Örgütler Alternatif Örgütler Toplumsal olarak kabul gören müracaatçılara toplumsal olarak kabul gören hizmet sunumu Tanımlanmış bir yönetim yapısı içinde atanmış idareciler Yapılandırılmış hizmet sunum sistemi ve prosedürleri Orta veya büyük Çalışan ücretleri benzer işleri yapanlar arasında ortalama düzeyde eşittir. Baskın kültürün değerleri Gereksinimleri başka yapılar içinde karşılanmamış bireylere hizmet sunumu veya hak savunuculuğu Sosyal bir hareketten ve karizmatik bir liderden ilham alan yönetim Müracaatçılardan gelen taleplere değişebilen esnek hizmet anlayışı Küçük Düşük ücretle çalışanlara ve gönüllülere dayalıdır. Baskın kültürden farklı değerler Sosyal hizmet yöneticisi de örgütün amaçları doğrultusunda sağlıklı kararlar almak, planlamayı iyi yapmak, örgütü, amaçları gerçekleştirebilecek biçimde örgütlemek, iyi bir iletişim ağı oluşturarak kanalları sürekli açık tutmak, örgütteki farklı işgörenleri etkileyerek onları güdülemek, örgüt içi ve dışındaki bütün etkinlikleri eşgüdümlemek ve sosyal hizmetle ilgili bütün etkinlikleri sürekli olarak değerlendirmek ve değerlendirme sonuçlarına göre yönetim sürecini yeniden gözden geçirmek işlevlerini en iyi biçimde yerine getirmek durumundadır. YÖNETİM SÜREÇLERİ Planlama: Geleceğin araştırılması ve işleyiş planının hazırlanması için yapılan işlerdir. Örgütleme: Örgütün insan ve madde kaynaklarının amacını gerçekleştirecek şekilde düzenlenmesi ya da yapılandırılmasıdır. Emir Verme: İşgörenlere işlerini yaptırmadır. Eşgüdümleme: Örgütteki tüm etkinlikleri bütünleştirme, birbiriyle ilişkilendirmedir. Kontrol Etme: Her şeyin önceden belirlenmiş esaslara uyumlu olarak yapılmasını sağlamadır. Yönetim süreci olarak adlandırılan yönetsel faaliyetler şu temel özelliklere sahiptir: 1) Yönetim amaca yönelik bir faaliyettir: İşletmenin hangi yöne gideceğini gösteren, işletmenin ulaşmak ve gerçekleştirmek istediği sonuçlardır. 2) Yönetim bir grup faaliyetidir: Yönetim sürecinin uygulanabilmesi için birden fazla insanın olması gerekir. 3) Yönetim faaliyetinin beşerî özelliği vardır: Yönetim faaliyetinin gerçekleşmesinde temel unsur insandır. 4) Yönetim bir iş bölümü ve uzmanlaşma faaliyetidir: İşler, insanlara bilgi ve kabiliyetleri doğrultusunda dağıtılır. Etkili bir yönetici yönetim süreçlerini iyi tanıyan ve kullanabilen kişidir. Yönetim süreçlerini irdeleyen ve belirleyen bir diğer öncü de Luter Gulick’dir. Gulick’e göre bunlar; planlama, örgütleme, personel alma (kadrolama), yöneltme, eşgüdümleme, raporlama ve bütçelemedir KARAR VERME İnsanlar yaşamları boyu birçok konuda karar vermek zorundadır. İstenen bir sonuca ulaşmak için birtakım alternatifler arasından bilinçli olarak seçim yapma olarak ifade edebileceğimiz karar vermede bir tercih söz konusudur Örgüt üyelerinin örgüt yönetiminde karar sürecini etkileme boyutları şu şekilde gerçekleşebilir: 1. Bilgi sağlama: Yönetimin karar aşamasında tartışma konusu olabilecek bilgileri işgörenlere vermesidir. 2. Tavsiye ve danışma: Görüş ve fikir alışverişinde bulunma ve yöneticinin değişik düşünceleri değerlendirme olanağı bulmasıdır. 3. Birlikte karar verme: Yöneticinin personel ile birlikte karar vermesidir. 4. Özyönetim: Örgüt üyelerinin örgütle ilgili kararları bizzat kendilerinin alabilme yetkisidir Karar Vermenin Aşamaları 1) Problemin Anlaşılması: Sorun, bir bireyin amaca ulaşmasını engelleyen veya bireyi rahatsızlığa iten bir durumdur. 2) Probleme İlişkin Bilginin Toplanması: Bu basamakta sorunun nitelikleri, çeşitli yönleri araştırılır ve konu hakkında bilgi toplanır. Böylece karar vermeye temel olacak birtakım ön düşünceler saptanır. 3) Bilgiyi Çözümleme ve Yorum: Bu aşamada elde edilen bilgiler gruplanır, bu gruplardan her birinin problemin çözümü üzerine olan etkisi ayrı ayrı incelenir ve bu bilgilere dayalı olarak sorunun çözümüne yönelik çözüm seçenekleri belirlenir. 4) Seçeneklerin Değerlendirilmesi: Çözüm yollarından ya da olasılıklarından her biri ayrı ayrı zihin süzgecinden geçirilerek problemin çözümünde ne katkı sağlayacağı, düşünülen çözüm ve seçeneğin belirlenmesi amacına dayanır. 5) En İyi Seçeneğin Bulunması: Sorunun çözümüne uygun ve en etkin katkı sağlayacağı düşünülen çözüm ve seçeneğin belirlenmesi amacına dayanır. 6) Uygulama: Çözüm yolları arasında tercih yapılarak en uygun çözüm yolu belirlendikten sonra kararın uygulanmasına geçilir. Uygulanan çözüm yolu karar açısından beklenen sonucu vermiyorsa ilk karar tekrar gözden geçirilip değişikliğe gidilebilir. Karar Verme Sürecini Etkileyen Etmenler Kararların niteliği, kurumun hiyerarşik yapısına göre değişir. Genellikle üst düzeyde ilke kararları (stratejik) verilirken orta kademelerde taktik kararlar, alt kademelerde de teknik ve rutin kararlar (operasyonel) verilir. • Kararın Önemi • Zaman Baskısı • Yöneticinin Değerleri • Bireyler ve Gruplar • Örgütün Yapısı • Örgütün Çevresi • Algısal Engeller • Entelektüel Engeller • Aşırı Koruyuculuk Herhangi bir yöneticinin karar vermede izlemesi gereken ilkeler şunlardır. Yönetici; •Grup dinamiğini anlamalıdır. •Güdüleyen, uzlaştıran ve koordine eden bir eylem göstermelidir. •Karar sürecinde katılma olanağı vermelidir. •Demokratik bir hava yaratmalıdır. •Kooperatif yöntemlerin önemini kavramalıdır. •Grup kararlarının sınırlarını çizmelidir. •Kararlarda fikir birliği sağlamaya çalışmalıdır. •Örgütün yapısını iyi kurmalıdır. •Grup değer ve davranışlarını dikkate almalıdır. •Takdir hakkını kullanırken, kamu yararını gözetmelidir. Karar Verme Modelleri Yönetici, karşılaşılan sorun ve ihtiyacın durumuna ve ortama göre kararlar aşağıdaki modellerden biri esas alınarak vermektedir: • Kişisel – otokratik; yönetici kararları tek başına verir. • Danışma yoluyla; yönetici uzman veya astlarına danışır. • Yetki devri; yönetici astlarına görev ile birlikte görevin gerektirdiği yetki ve sorumluluğu devreder Karar verirken izlenen diğer yaklaşımlar; Geleneksel yaklaşım Rasyonel karar verme Beyin fırtınası (Brain storming) Karar ağacı analizi (K.A.A) İyi Bir Kararın Özellikleri • Karar, örgütün amaçlarını gerçekleştirecek nitelikte olmalıdır. • Karar; açık, kesin ve özellikle uygulayanların kolaylıkla anlayabilecekleri nitelikte olmalıdır. • Kararlar, yapılabildiği ölçüde, kısa zamanda verilmelidir. • Karar, hukuksal, yani mevzuata uygun olmalıdır. • Karar verilirken örgütte çalışan diğer kişilerin görüşleri de önemsenmelidir PLANLAMA SÜRECİ Her örgüt bir amaç için kurulur. Örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için de işleyişin tesadüflere bırakılarak değil planlama ile sağlanması gerekir. Planlama, genel olarak ileride yapılacak işleri önceden saptamak olarak tanımlanabilir. Plan; amacın ve buna ulaştıracak araç, yol ve olanakların genel çizgilerle belirlenmesidir. Bu nedenle amaçlara ulaşmanın anahtarı planlar ve planlamadır. Planlamanın Aşamaları Durumu saptama, geleceği kestirme ve yapılacakları öncelik sırasına göre önerme ve sorun çözme gibi özelikleri kapsayan planlamanın aşamaları da karar verme ve bilimsel yöntem süreçlerinin benzeridir. İnandırma; anlatma, benimsetme, öğütleme, örnek verme, propaganda yapma. • Özendirme; karara katma, yetiştirme, yararlarını açıklama, algılatma. • Liderlik; yol gösterme, destek sağlama, uygun yöntem seçme, yer ve süre belirleme. Planlama sürecinin aşamaları ise şu şekilde açıklanabilir. 1. Hedef saptama: Hedefler, bir amaca ulaşmak için gerçekleştirilecek somut aşamalardır. Yönetim, kurumun örgütsel ve yönetsel amaçlarını gerçekleştirmek için, ulaşacağı hedefleri önceden saptamalıdır. 2. Hedefleri tanıma: Saptanan hedeflerin her biri için yeterli bilgiler toplanarak hedefler tanınmalıdır. 3. Uygulama seçenekleri arama: Bir hedefe ulaşmanın değişik yolları vardır. Bu yolların hangisi planlama ilkelerine uygunsa o seçenek tercih edilmelidir. 4. Kararlaştırma: Önerilen uygulama seçeneklerinin her biri, hedeflere ulaşmanın geçerli birer yolu olduğu için, seçicilerin bunlara ilişkin değişik görüşleri olabilecektir. 5. Planı yazma ve uygulama: Hedefler ve hedeflere ulaştıracak yollar seçilip kararlaştırıldıktan sonra bunlar, yazılı belgeye dönüştürülür. Plan hedeflerinin gerçekleştirilmesi için gereken işler, yıllara bölünerek yıllık plan yapılır. 6. Değerlendirme: Planın uygulanması sırasında ve sonrasında yapılan çalışmalar, değerlendirilmelidir. Planlamanın Engelleri Geleceği kestirmek ve buna dair hesaplamalar yapmak kolay bir iş değildir. Planlama, beraberinde birtakım risk ve maliyetler de getirebilecektir. Örgütte yapılacak değişiklikler, içinde bulunulan çevre koşulları gibi engeller planlama sürecinde ortaya çıkabilecektir. Planlamanın dört çeşidi bulunmaktadır 1. Kapsadığı Zaman Açısından Planlar Örgütün amaçları doğrultusunda, ulaşmak istediği amaçlar zamana yayılmıştır. Bu nedenle yapılan planlar da bu amaçlar doğrultusunda şekillenir. • Uzun Vadeli Planlar: Genellikle stratejik planlar olarak da anılır. Bu planlar en az 5 yıllık bir süreci kapsar. • Orta Vadeli Planlar: Genellikle 1-5 yıl arasındaki süreyi kapsayacak tarzda hazırlanır. • Kısa Vadeli Planlar (Programlar): Bunlar da orta ve alt kademe yöneticilere ana planı uygulamada yardımcı olmak için daha ayrıntılı olarak genellikle 1 yıl için hazırlanır. 2. Kullanımının Tek veya Sürekli Olmasına Göre Planlar • Tek kullanımlı planlar (Program, bütçe, proje vb.) • Sürekli planlar (Amaç, politika, stratejik plan). 3. Kapsamına Göre Planlar • Genel "işletme planları" (Tüm örgütü kapsar.) • Bölüm veya birim planları (Çocuk yuvasının planları ya da daha küçük hizmet birimlerinin planları) 4. Yönetim Kademesine Göre Planlar • Tepe yönetimince yapılanlar (Amaçlar, politikalar, stratejiler, uzun vadeli-stratejik planlar. Ör: Sağlık Bakanlığı, Türkiye’nin sağlık politikası, kalkınma planları vb.) • Orta kademe yönetimi. (Tamamlayıcı amaçlar, bölüm planları, politikaları ve stratejileri) • Alt kademe yönetimince yapılanlar. (Kısa dönemli amaçlar, projeler, tarifeler, iş programları). Planlama İlkeleri Planlamanın etkisi, ilkelerinin izlenmesine bağlıdır. Bu ilkeler şöyle özetlenebilir. Her plan ve sonuçları, örgütün amaçlarının gerçekleşmesine olumlu katkıda bulunmalıdır. • Planlama, yönetim süreçlerinin kaçınılmaz bir basamağıdır. Plan ile kontrol birbirinden ayrılamaz, çünkü plansız eylem kontrol edilemez. • Planlama her yöneticinin görevidir. • Planlama eylemi, yöneticiyi doyuran ve moralini yükselten etkinliklerinden biridir. • Planlama girişilen yüklenmelerin gerçekleşmesini kestirecek kadar uzun bir zaman sürecini kapsamalıdır. • Planlar kontrol edilemeyen çevre değişkenlerine uydurulabilecek kadar esnek olmalıdır. • Yönetici plan uygulamasını sürekli olarak kontrol edebilmeli ve planı önceden kararlı amaçlara göre değiştirebilmelidir. Sosyal hizmetlerin planlanmasında izlenecek yollar şöyle sıralanabilir: • Sistemin hedeflerinin saptanması Sistemin ürünü ve bunların değeri Sistemin üzerinde çalıştığı hizmet Hizmet üretim teknikleri Kurulacak sistemin yapısı Sistemin verimini değerlendirme Planlamanın Yararları Doğrudan örgütün geleceğini ilgilendiren planlama, örgüt için birçok alanda tasarruf sağlarken bir yandan da karşılaşılabilecek problemlerin önceden kestirilmesine olanak sağlayabilecektir. ÖRGÜTLEME Yönetimin planlamadan sonraki fonksiyonu olan örgütleme, kurumdaki görevleri gruplama ve kaynakları tahsis etme sürecidir. Bir toplumun gereksinim duyduğu nitelikli insan gücünü üretmek için nitelik ve nicelik yönünden birçok kişiye ihtiyaç duyulur. Bu nedenle kişiler iş birliği yaparak örgütlenirler, toplumun ihtiyacı olan nitelikli insan gücünü üretirler. Örgütleme, planlama ile iç içedir. Planlama aşamasında amaçlar belirlenirken, örgütleme aşamasında amaçlara ulaşmak için gereken faaliyetler ve bu faaliyetleri yürütecek kişilerin rol ve sorumlulukları belirlenir Örgütleme Biçimleri Dikey örgütleme: Yukarıdan aşağı doğru yapılan örgütlemedir. Emir komuta zincirinin izlenmesine dayalı bir modeldir. Yatay örgütlenme: Bu örgütlenme türünde önemli olan görevin etkili bir biçimde yerine getirilmesidir. Bu örgütlenme modeli, bir yöneticinin bir başka yöneticiye bağlı olarak çalışan personele de yardım edebilmesine açıktır. Dikey ve kurmay örgütlenme: Bu tür örgütlemede, örgüt yapısında yürütme ve danışma organlarına yer verilmektedir. Yürütme organı, örgütün amacının gerçekleştirilmesinden sorumlu olan görevleri kapsar. Komite tipi örgütlenme: Karar verme ve yürütme yetkilerinin bir gruba verildiği örgütleme türüdür. Bu tür örgütlemede, örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesinden sorumlu ve yetkili kişiler vardır Örgütleme Sürecinin Kapsamı Tüm örgütlerin amaçlarına ulaşmasında etkili olan bazı önemli faktörler vardır. Bunlar; yapılacak işlerin belirlenmesi ve gruplandırılması, uygun insan gücünün seçilmesi ve atanması, yetki ve sorumluluklarının belirlenerek personelin nerede, nasıl çalışacağının saptanması şeklinde sıralanabilir. • Yapıyı Kurma: Örgütlenme sürecinin ilk aşamasıdır. Yapının kurulması, her düzeydeki yetki ve sorumlulukların saptanması, buna göre personelin atanması ve aralarındaki ilişkinin belirlenmesidir. Amaçların Çözümlenmesi: Örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi, amacı gerçekleştirecek eylemlerin, işlemlerin açıkça belirlenmesine bağlıdır. Bunun yapılabilmesi için de her amacın çözümlenmesi ve yapılacak işlerin ortaya konulması gerekir Görevlerin Saptanması: Örgütleme sürecinde görev ve faaliyetler belirlenip sınıflandırıldıktan sonra, bunları yapacak görevlilerinin nitelikleri belirlenmektedir. Yapıyı Kararlaştırma: Amaçların tanımlanması ve çözümlenmesinden sonra kurulacak yapının kararlaştırılması gerekir. Bu aşamada amaçlara uygun olarak örgüt modelinin ve örgütleme türünün saptanması gerekmektedir. Bölümleme – Birimleme – Basamaklandırma: Bölümleme ve birimleme örgüt içinde kendiliğinden yönetim basamaklarını ortaya çıkarmaktadır. Bir bölüm içinde toplanan görevleri yapan personelin başına bir bölüm yöneticisi verildiğinde başa geçen personel üst, diğerleri de ast olmaktadır. Etkili Bir Örgütleme İçin Uyulması Gereken İlkeler • Etkili bir örgütlemenin gerçekleşmesi için örgüt üyeleri arasında öncelikle amacın ne olduğu konusunda ortak bir bilinç oluşmalıdır. • Her görevin yani yapılacak işin ne olduğu açık bir şekilde belirlenmeli aynı doğrultuda, örgütteki bireylerin sahip oldukları yetki ve sorumluluklar netleştirilmelidir. Örgütlenmenin sağlıklı bir şekilde gerçekleşmesi için bireyler arasında bir komuta birliği olmalıdır. • Örgüt üyeleri arasındaki görevler, üyelerin yeterlilik durumuna göre verilmelidir. Bu anlamda işbölümü sağlanmalı ve görevler uzmanlık alanlarına göre dağıtılmalıdır. • Örgütlemenin merkezleşme derecesi iyi ayarlanmalıdır. • Örgütleme yerine göre esnek, yerine göre bürokratik bir biçimde yapılandırılmış olmalıdır İLETİŞİM İletişim, anlamı ortak kılma, iki birim arasında birbirleriyle ilişkili mesaj alışverişidir. Geniş anlamda iletişim süreci insan davranışını değiştirmek, örgütte bir haberleşme ağı kurmak, kişiler ve gruplar arası ilişkileri geliştirmek, yetkinin görevlerini gerçekleştirmek ve etkili bir koordinasyon sağlamak amacıyla kullanılır. İletişimin Ögeleri İletişim sürecini meydana getiren ögeler aşağıdaki sıra içinde incelenmeli ve düzenlenmelidir: 1) Amaç: İletişime yön verir ve iletişimin etkisi, amacın gerçekleşme oranı ile ölçülür. 2) Verici (Gönderici): Anlamı iletir. Bu bakımdan vericinin yasal ve güvenilir olması gerekir. Bunların yokluğu, iletme işlemini zorlaştırır. 3) Kapsam: Olaylar, fikirler, semboller, değerler ve benzerlerini simgeler. Bunlara ilişkin enformasyon ortama göre bütünleştirilmelidir. 4) Kanallar: Formal kanalları hiyerarşi oluşturur. İnformal kanalları kişiler arası ilişkiler meydana getirir. 5) Araç: Sözlü ya da yazılı, insancıl veya mekanik olabilir. 6) Alıcı: Kapsamı kendi görüş çerçevesinden değerlendirir ve ona göre kabul eder veya etmez. 7) Etki: Alıcının gösterdiği tepki, takındığı tutum ve yaptığı öneri sonucunda anlaşılabilir. Örgütlerde İletişim Bütün toplumsal etkileşimler iletişim içerir. İletişimin olmadığı yerlerde örgütler olamayacağına göre iletişim örgüt için önemlidir. Formal iletişim, hiyerarşideki basamak ve makamlar arasında enformasyon ve kararların çift yollu akımıdır. İnformal İletişim ise kişiler ve gruplar arasında ilişkilerden kaynaklanan enformasyon akımıdır. 1. Örgüt İçi İletişim: Örgüt içinde yer alan bireyler ve birimler arası iletişimdir. Örgüt içi iletişim kendi içinde dört gruba ayrılmaktadır: Yukarıdan aşağıya iletişim: Astlara mesaj ileten üstün başlattığı iletişimdir. Organizasyonun hiyerarşik yapısı içerisinde, tepedeki yöneticiden başlayıp, emir komuta zincirini izleyerek aşağıya doğru uzanan bir iletişim söz konusudur. Aşağıdan yukarı iletişim: Bu iletişim, astların gerekli bilgileri üstlere verme aracı olmaktadır. Yukarı doğru iletişim genellikle astların verdiği rapor ve tepkilerden oluşur. Astlar, gerek yaptıkları iş, gerekse yönetim hakkındaki düşüncelerini üst makamlara iletirler Yatay iletişim: Genellikle örgütteki doğal gruplar arasında görülen iletişim türüdür. Söylentiler, dedikodular aynı düzeydeki işgörenler arasında yatay ve sözlü olarak iletilir. Dairesel ve çapraz iletişim: Biçimsel iletişim "yukarıdan-aşağıya", "aşağıdan yukarıya" ve "yatay" biçimde olmak üzere üç şekilde gelişmesinin yanı sıra, bazı durumlarda iletilen bilgi ya da mesajın niteliğine göre çapraz bir yol izlediği durumlardır. 2.Örgüt Dışı İletişim: Örgüt içindeki birey ve birimlerle çevredeki birey ve birimler arasındaki iletişimdir. Mimikler-jestler yani davranışlar: Herkesin yüzünün asık olması veya sürekli kaygılı davranışlar gösterilmesi sorunların olduğunu gösterir. Yazılı iletişim: Üstten alta doğru emir ve direktifler, alttan üste ise rapor, dilek ve şikâyetler genelde yazılı olur. Sözlü iletişim: İşgörenlerle konuşarak yapılan iletişim en etkili iletişim türüdür. Sözlü iletişim davranışları, inançları ve duyguları değiştirmede etkili bir araçtır. İletişimin Örgütsel Engelleri Örgütsel Konum Alıcı ve göndericinin örgütsel konumları mesajın algılanma doğruluğunu etkileyebilir. Astlar genelde üstlerinin hoşuna gidecek bilgileri aktarmaya meyillidir. Mesajı algılamada kişiler bulundukları konumun etkisinde kalırlar. İletişim Sınırlamaları Bazı kurumlar iletişim kanallarının akışında diğerlerine göre daha sınırlamacıdırlar. Her fonksiyonel birim çalışanı diğer fonksiyonel birim çalışanı ile sadece yöneticileri üzerinden iletişim kurabilir. Örgütsel Kültür Örgütsel kültür, örgüt içinde bilgi akışı konusunda etkileyici bir etmendir. Ast kadroların düşündüklerini söylemesini engelleyen bir kültüre sahip bir örgütte yöneticilerle çalışanlar arasındaki iletişim, yukarıdan aşağıya doğru tek yönlü işleyecek; astların istek ve şikâyetlerini yöneticilerine bildirmesi mümkün olmayacaktır. Psikolojik: Verici ve alıcının görüş çerçeveleri, duygu ve heyecanlar, klişeleşmiş kavramlar, saplantılar Semantik: Konuşma ve yazı dilindeki karışıklık veya inceliklerin neden olduğu farklar ve anlaşmazlıklar Statü: Verici ve alıcının sosyal ve formal statüleri, akademik ve mesleki gelişme farkları, kaynak sorunu ve ayırımı Korunma: Vericinin bazı yüklemeler altına girmesi durumunda önceden hazırlayacağı savunma mekanizmaları Alan: İletişim merkezleri ile birimleri arasındaki uzaklık Hiyerarşi: Üst-ast ilişkilerinde çatışmalar, yetkinin oldukça az veya aşırı derecede aktarılması, fazla dar yahut geniş kontrol alanı, düzensiz enformasyon akımı Uyutma: Karar sürecine katılma olanağı verilmeyen uygulayıcıların, emirleri savsaklaması veya önemsiz sayması Sınırlama: Örgütün amaçları ve görevleri gereği, bazı kapsamın sınırlanması veya gizli tutulması İletişimin Önemi İletişim insanların toplu hâlde yaşamasının ürünü ve gereğidir. Kurum, içinde yaşadığı topluma bakarak daha düzenli ve kurallı örgütlenmiş bir toplumdur. İletişim bilgi taşır: Bilgi kurum için hem girdi hem de çıktı olma özelliği taşır. İletişim ilişkilere aracılık eder: Kurum işgörenlerinin ve diğer paydaşlarının aralarındaki ilişkileri sağlayan anlamlar, iletişim yoluyla taşınır. Etkileşime aracılık eder: Yönetsel ve eğitsel iletişim etkileşim amacı taşır. Bu etkileşimler iletişim süreçleriyle oluşur. İletişim kararları taşır: Kurumun amaçlarının gerçekleşmesini engelleyen sorunların çözülmesi için verilen kararların zamanında güç yitimine uğramadan yerine ulaşması iletişim süreci ile sağlanır. İletişim emirleri taşır: Kurumun amaçlarının, görevlerinin ve işlerin yapılmasına yönelik emirler iletişim yoluyla taşınır. İletişim dönütleri taşır: Kurumun verdiği eğitim sonunda ortaya çıkan dönütlerden iletişim yoluyla haberdar olunur. İletişim öğrenen kurumların öğrenme aracıdır: İletişim, kurumun bilişim sistemine gerekli her tür bilgiyi taşır. EŞGÜDÜMLEME [KOORDİNASYON] Yönetimin tarihsel gelişimi içerisinde Eski Mısır'da piramitlerin bir esir ordusunun yardımıyla yapılması, büyük bir eseri ortaya çıkarmıştır. Pramitlerin oluşumunda madde ve insan kaynaklarının büyük bir ustalıkla birleştirildiği görülmektedir. Eşgüdümleme, örgütteki madde ve insan kaynaklarının birleştirilmesi, bilgi ve becerilerinin uzlaştırılması ve bu yolla örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesi için yapılan eylemleri kapsar. Maslow’a göre bütün insan ihtiyaçları şu kademelerden oluşmaktadır: 1.Fizyolojik ihtiyaçlar 2.Güvenlik ihtiyacı 3.Ait olma ve sevgi ihtiyacı 4.Değer ihtiyacı 5.Başarma ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı En iyi eşgüdümleme, işgörenlerin kendi yaptıklarının örgütün amaçlarına katkısını gördüklerinde oluşur. Bu durum, örgütün amaçlarına ilişkin bilgiye sahip olmaları yoluyla olur. Örgüt amaçlarının tepedeki birkaç kişi tarafından bilinmesi yeterli değildir. Söz konusu amaçları gerçekleştirmeye çalışan tüm işgörenler tarafından bilinmesi gerekir Eşgüdümleme Türleri Eşgüdümleme, iş bölümüyle birbirinden ayrılan insan gücü kaynaklarını dikeyine ve yatayına tümleştirerek kurumun örgütsel, yönetsel ve eğitsel amaçlarını gerçekleştirmeye yöneltme sürecidir Dikey eşgüdüm, örgütün farklı kademeleri arasında yapılan eşgüdümlemedir. Gözetim ve denetim araçlarıyla birlikte yetki devri yoluyla sağlanabilir. Dikey eşgüdümleme süreci oluşturmak için; (1) Tepeden tabana doğru buyruk zinciri kurulur. (2) Her yöneticiye denetleyebileceği kadar ast bağlanır. (3) Yöneticilerin ilgili oldukları yönetsel kararlara katılmaları sağlanır. (4) Yöneticilere görevlerini etkili yapabilmeleri için yeterli yetke verilir. (5) Yöneticilere görevlerini yapmaları için sorumluluk verilir . Yatay eşgüdüm, aynı örgütsel düzeydeki bölümler arasında sağlanan eşgüdümlemedir. Bir kuruluşun aynı paraleldeki kuruluşları arasında olabileceği gibi, birbirinden farklı ve ayrı bulunan örgütlerin aynı niteliklere sahip kuruluşları arasında da sağlanabilir. Eşgüdümün (Koordinasyon) İlkeleri 1) Koordinasyon sorumlu kişiler arasında doğrudan görüşmelerle sağlanmalıdır. 2) Planlar yapılırken ve politikalar tespit edilirken öncelikle başlangıçta koordinasyon sağlanmalıdır. 3) Bir konu veya bir sorunla ilgili bütün unsurların karşılıklı olarak birbirleri üzerindeki etkileri dikkate alınarak koordinasyona gidilmelidir. 4) Koordinasyon sürekli bir işlem olarak düşünülmelidir. Eşgüdümü Sağlama Yolları Eşgüdümü sağlama yollarından bazıları şunlardır (Bursalıoğlu, 2003): 1. Emir Yoluyla Eşgüdüm: Klasik ve tek adam yönetiminde kendini göstermektedir. Böyle durumlarda katılma ve yenilik az olduğundan, etkili bir eşgüdüm sağlamak olası değildir. 2. Grup Yoluyla Eşgüdüm: İşgöreni biçimsel olmayan örgüte bağlayan, bağlam yoluyla örgüt amacına yönlendirmeyi sağlamaktır. Diğer bir anlatımla, işgörenin beklentilerini dikkate alarak örgüt amacına yönlendirmelidir. Örneğin; işgörenin kararına katılmasına olanak sağlama, sağlıklı insan ilişkilerini geliştirmek suretiyle eşgüdüm sağlanabilir. 3. Bağımlılığın Tanınması Yoluyla Eşgüdüm: Teknik boyuttaki eşgüdümün sağlanabilmesi için önemli ve geçerlidir. Özellikle teknik ve uzmanlık düzeyinde bilgi ve beceriye sahip olanlar, diğer işgörenlerin eşgüdümünü sağlamada etkin konumda bulunmaktadır. Gulick’e göre, eşgüdümleme iki temel yolla sağlanır: 1- Örgütlenme Yoluyla Eşgüdümleme: Örgütte belirli işlerden sorumlu olan birimler, bir kişinin yönetimine verilir. Örgütün tepesinden aşağıya doğru indikçe, yeni alt birimler ve buna koşut olarak yeni orta ve alt düzeyde yöneticiler oluşur. 2- Bir Fikrin Egemen Kılınmasıyla Eşgüdümleme: Örgütteki işgörenler için uygun bir ideal ve amaç geliştirilir, herkesin bilgi ve becerisini, bu ideale ulaşmak amacıyla, coşkuyla kullanılması sağlanarak eşgüdümleme gerçekleştirilir. Siyasi partiler, hayır kuruluşları, dernek ve sendika gibi örgütlerde, eşgüdümleme gerçekleştirilir. DEĞERLENDİRME Örgütsel faaliyetlerin amacına ulaşıp ulaşmadığını, hedeflerin ne derece gerçekleştirilebildiğini ölçmeyi amaçlayan değerlendirme süreci kurumda yönetim süreçlerinin ne denli sağlıklı işletildiği konusunda bize dönüt verecek aşamadır. Değerlendirme; örgütün, programın ve etkinliklerin gerçekleştirmeye çalıştıkları amacı ne ölçüde ya da ne kadar iyi gerçekleştirdiklerinin saptanmasıdır (Erdoğan, 2000: 81). Değerlendirmenin amacı, uygulamanın başarı derecesini tarafsız olarak belirleyebilmektir. Değerlendirme, örgütün hizmet etkinliği ve verimliliğini artırır. Genel olarak, değerlendirme eyleminden önce araştırma, sonra yeniden düzenleme yapılır. Değerlendirmenin tarafsız olabilmesi için değerlendirme ölçüsünün uygulamaya girilmeden önce hazırlanması gerekir. Değerlendirme sürecinin dört aşaması bulunmaktadır: Yapılan veya yapılacak olan fonksiyonların ölçüleri belirlenmesi İşgörenlerin yaptığı işlem ve eylemlerin ölçülmesi İşgörenlerin değerlendirme sonuçlarını önceden hazırlanmış olan değerlendirme ölçüleriyle karşılaştırması Aksaklıklar ve olumsuzlukların ortaya koyulması Değerlendirme sürecinin aşamaları şu şekilde belirtilebilir: Neyin değerlendirileceğinin belirlenmesi: Neyin değerlendirileceğinin belirlenmesi, tartışma gerektiren katılıma dayalı olarak yapılacak bir iştir. Düşünsel bir çaba gerektiren bu aşama, değerlendirmenin doğru olarak yapılabilmesi için çok önemlidir. Performans standardının belirlenmesi: Neyin değerlendirileceği belirlendikten sonra bir ölçü yani bir standart belirlenir. Bu aşamada değerlendirmeyi yapmak için kullanılacak standartların gerçekçi ve doğru olmasına dikkat edilir. Ölçümün yapılması: Belirlenen standartlara ne ölçüde ulaşıldığı ortaya koymak üzere araçlar (yöntemler) belirlenir ve ölçüm yapılır. Ölçümü yapmak üzere değişik araçlar kullanılabilir. Sonuçların belirlenen standartlarla karşılaştırılması: Bu aşamada daha önce belirlenen standartlara göre ölçüm yapılarak elde edilen sonuçlar karşılaştırılır. Yeniden ele alma: Eğer gerçekleşen sonuçlar daha önce belirlenen standartları tutturamıyorsa değerlendirme sürecini tekrar ele almak gerekir. Değerlendirme ve düzeltme (çözüm): Yapılan değerlendirme sonucunda hedeflenen performansın gerçekleşmediği ortaya çıkarsa çözüme gidilir. Değerlendirme Sürecinde Karşılaşılan Sorunlar 1) Tek ölçüt kullanma 2) Müsamaha: Gerçekleşenden daha fazla değer verme 3) Hale etkisi: işgörenlerin belli bir alandaki mükemmelliğine bakarak başka alanlarda da mükemmel olacağına dair fikir üretme 4) Objektif olmama: Önyargılı olma 5) Ortalama eğilimi: Herkesi vasat olarak değerlendirme eğilimi ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN TANIMI VE ÖNEMİ Değişim, genel anlamda, herhangi bir şeyi bir düzeyden başka bir düzeye getirmeyi ifade etmektedir Değişim ihtiyacının ortaya çıkabileceği durumları şu şekilde sıralamak mümkündür: •Yetersiz faaliyetler •Dengesiz büyüme •Eksime ve yararsız hâle gelme •Elastiki olmama •Belirsiz veya çatışan amaçlar •Tempo noksanlığı yapma kapasitesinin olmayışı Örgütsel değişim, genellikle örgütün unsurları ele alınarak açıklanmaktadır. Örgütsel değişmenin odağında; teknoloji, strateji, yapı, sistem, kültür, personel ve paylaşılan değerler bulunmaktadır. Örgütsel değişimin çeşitleri fazla ve bunların sınırlarını birbirinden ayırmak oldukça güçtür. Bu bağlamda; teknoloji, personel, süreç ve yöntemler, amaçlar, insan ilişkileri, yapısal, kültürel ve çalışma koşullarında değişime gidilebilir. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN AMAÇLARI Örgütlerde, gerçekleştirilmesi hedeflenen mal veya hizmet üretiminin istenilen veya düşünülen amaçlara ne ölçüde ulaşabildiği ya da amaçları gerçekleştirebilme derecesi olarak ifade edilen etkililik; girdi faktörü bileşimleri veya maliyetlerinden ziyade, çıktının yararlılığına veya kalitesine odaklanmaktadır. Verimlilik ise, üretilen ürün ya da hizmetler ile bu ürün ya da hizmetleri üretmek üzere kullanılan girdilerin ilişkisi olarak karşımıza çıkmaktadır. Verimliliği artırmak için, örgütün içyapısı ve eylemleri ile yapılan işler, işi yapma şekilleri, kullanılan araç gereç, örgütsel ilişkiler ve kişiler düzeyinde değişiklikler yapılabilir ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN NEDENLERİ Değişim ihtiyacının ortaya çıkabileceği durumları yedi madde hâlinde şu şekilde sıralamak mümkündür. • Yetersiz faaliyetler • Dengesiz büyüme • Eksime ve yararsız hâle gelme • Elastiki olmama • Belirsiz veya çatışan amaçlar • Tempo noksanlığı • Yenilik yapma kapasitesinin olmayışı Modern gelişmelerin ışığı altında, bürokrasiler eleştirilebilir ve organizasyonu değiştirmekle ilgili belirli önerilerde bulunabilir. Buna göre organizasyonların modern yaşantısının sorunlarını çözümleyebilmek için yapı ve faaliyet ortamında değişimi yapmalarını gerektiren altı önemli nedenin varlığından söz etmek mümkündür 1. Genel olarak zamanımızda değişmenin süratinde meydana gelen bir artış bulunmaktadır. Bu hızlı değişme nedeniyle organizasyonların da çevrelerine suretle uymaları gerekmektedir. 2. Teknolojik yapının değişmenin süratlenmesine yol açacak şekilde daha karmaşık bir hâle gelmesi 3. Organizasyonların daha kompleks bir nitelik kazanması; bu süreç kısmen teknolojinin daha karmaşık hâle gelmesinin kısmen de organizasyonların büyümesinin sonucudur. 4. İş gücünün özelliklerinin kısmen de organizasyonlara giren kişilerin öğrenim seviyesinin devamlı olarak yükselmesi 5. Çalışanların yaptıkları işte eskiye kıyasla devamlı olarak daha fazla bağımsızlık ve karar serbestisi ister hâle gelmeleri 6. Geleneksel otorite biçimlerinin artık tatmin edici olmaktan çıkışı; hiyerarşik emir-komuta zincirine (ast-üst ilişkilerine) dayanan otoritenin yerini ehliyet ve bilgiye dayanan fonksiyonel otoritenin almaya başlaması ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM TÜRLERİ Planlı Değişim – Plansız Değişim Planlı değişim, mevcut durumu başka bir konuma getirmek amacıyla, değişim sürecinin her safhasının önceden kararlaştırılıp planlandığı ve uygulandığı bir çabayı ifade etmektedir. Plansız değişim ise; mevcut durumun değişmesi yönünde önceden düşünülmediğini, dolayısıyla örgütün bir plana bağlı olmaksızın değişmesidir. Makro Değişim – Mikro Değişim Makro ve mikro değişim, örgütte değişime konu olan hususların büyüklüğü ile ilgili kavramlardır. Makro değişim örgütün tamamının bir bütün olarak değişime konu edilmesini ifade ederken, mikro değişim; örgütün herhangi bir alt sistemindeki değişimi ifade etmektedir. Ani Değişim – Zamana Yayılmış Değişim Örgütsel değişimin gerçekleştirilme hızı ile ilgili bir konudur. Bazen örgütler, oldukça kısa sürelerde değişimi planlayarak hayata geçirmeyi hedeflerler. Bu şekildeki değişimlere ani değişim denir. Bazen de planlanan değişimler belirli bir zaman fasılası içerisinde adım adım gerçekleştirilmeye çalışılır. Bu tür değişimlere de zamana yayılmış değişim adı verilmektedir. Proaktif Değişim – Reaktif Değişim Değişen çevre koşullarının tahmin edilmesi ve değişimin örgütler için kaçınılmaz bir hâl almadan gerekli değişikliklerin yapılmasına, bir anlamda öngörü ile hareket edilmesine proaktif değişim adı verilmektedir. Reaktif değişimde ise, örgütlerin değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmeleri, yani çevresel etkilere karşı bir çeşit tepki şeklinde değişimler yapmaları söz konusudur. Pasif Değişim – Aktif Değişim Pasif değişim, örgütün dış çevresinde gelişen koşullara uyum sağlayabilmek için kendi bünyesinde değişim yapmasıdır. Buna karşılık aktif değişim, örgütün yenilik yaparak dış çevresini etkilemesi ve değiştirmesi şeklinde tanımlanabilir. Evrim Niteliğinde Değişim – Devrim Niteliğinde Değişim Evrim niteliğindeki değişimde çevreye uyumluluk, çevreyle oluşan uzun süreli etki-tepki davranışlarıyla değişen bütüne uyma söz konusudur. Örneğin; Japonların örgütlerde uyguladıkları “Kaizen” yaklaşımı evrim niteliğindeki değişime örnek olarak verilebilir. ÖRGÜTLERDE DEĞİŞİME DİRENÇ İnsanlar değişimi kabullenmeleri bakımından birbirlerinden farklıdırlar. Bir ölçüde, bu onların belirsizliğe toleraslarına bağlıdır ve düşük toleranslı ya da yüksek derecede belirsizlikten kaçınan birisi için değişim bilinmeyen sonuçlarından dolayı bir tehdit unsuru olabilmektedir “Değişme” kavramı özü bakımından her zaman tepki doğurabilecek bir nitelik taşımaktadır. Bir makineye bile, eskiyen parçanın yenisi takıldığında, işleyişinde bir süre aksamalar görülmektedir. Değişme insanları ilgilendirdiğinde, kuşkusuz durum çok daha ciddi özellik gösterebilecektir Değişime Direncin Sebepleri Değişime direnç çok boyutlu ve karmaşık bir olgudur; ortaya çıkması ve sürekli olmasına çok sayıda etken yol açmaktadır. Direnç birey, grup veya örgüt düzeyinde ortaya çıkabilir. Örgütte herhangi bir değişiklik yapmayı amaçlayan yöneticinin, değişime direncin düzeylerini çok iyi anlaması gerekir. Değişime karşı oluşabilecek tepkilerin sebeplerinin çok çeşitli olabileceği gerçeğini göz ardı etmeden, söz konusu sebepler; psikolojik, sosyolojik, ekonomik, rasyonel ve örgütsel nedenler başlıkları altında incelenebilir. Psikolojik sebepler: Bireyin yıllarını vererek beceri sahibi olduğu bir işin değiştirilmesi ya da bu işin yeni bir makine ile yapılmasının bir zorunluluk hâlini alması, psikolojik olarak değişime tepki doğurabilir Sosyolojik sebepler: Değişim çoğu zaman, iş gruplarını ve örgütün biçimsel yapısını etkilemektedir. İş gruplarının ortadan kalkması ve işgörenlerin eski iş arkadaşlarıyla çalışma olanaklarının ellerinden alınması değişime tepkiler doğurabilmektedir. Ekonomik sebepler: İşgörenleri örgütsel değişime karşı direnişe iten sebeplerden birisi de ekonomik kaygılardır. Birey hâlihazırdaki gelirini, ekonomik menfaatlerini ve işini değişme sonrasında kaybedeceği endişesiyle değişime karşı direnme içerisine girebilir Rasyonel sebepler: Değişimin niteliği, türü ve kapsadığı süreç, tepkilerin ortaya çıkmasında oldukça önemlidir. Bu faktörlerin menfaatlerini etkileyebileceğini düşünen örgüt üyeleri, rasyonel bir şekilde hareket etme eğilimi içerisinde olacaklar ve direnç göstereceklerdir. Örgütsel sebepler: Örgütlerin geleceğinin teminatı değişmek olsa bile, örgütlerin kendi yapısı da değişime direnç sebebi olabilmektedir Değişime Direncin Örgütlere Etkisi Ana noktalardan birincisi değişimi kabul etmedir ve bu evrede direnç söz konusu değildir. İkinci tepki, yapılan değişimlere kayıtsız kalınması ve sadece değişimlerin izlenmesidir. Üçüncü bir tepki olarak eğer değişimlere karşı pasif direnç söz konusu ise, örgütün görevini yerine getirmesinde birtakım sıkıntılar oluşacak; örgüt üyeleri değişime karşı olduklarını yaptıkları davranışlarla belli etmeye başlayacaklar, işlerini ve sosyal ilişkilerini aksatabileceklerdir. Son bir tepki olarak karşımıza çıkan aktif direncin belirtileri ise işe gelmeme, bilinçli olarak yanlış yapma ya da işi sabote etme şeklindeki davranışlarla kendisini hissettirmektedir. Bu tür davranışlara karşı alınacak önlemler, örgütlerin varlıklarını devam ettirebilmeleri açısından son derece önemlidir. ÖĞRENEN ÖRGÜT KAVRAMI Yönetim biliminde ilk defa 1990 yılında Peter Senge'nin "The Fifth Discipline" adlı kitabında kullandığı kavram, kısa bir süre içerisinde günümüz İnsan Kaynakları literatüründe en sık tekrarlanan terimlerden biri olmuştur Öğrenen örgüt olarak adlandırabileceğimiz yapıların bazı belirgin özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler; • Çevresel etkilere çok daha kolay tepki gösterme ve uyum sağlama • Yeni ürün, süreç ve hizmet gelişiminin artması • İş birliği yapılan ve rekabet edilen örgütlerden daha fazla öğrenme • Örgüt içinde bilginin bir bölümden diğerine aktarım hızının artması Hatalardan daha etkin bir şekilde dersler çıkarma • Örgütün her seviyesinde çalışanların en verimli şekilde kullanılması • Stratejik değişiklikler için gereken zamanın azalması • Örgütün görev yaptığı her alanda sürekli gelişimin özendirilmesi Öğrenen Örgüt Tanımları Öğrenen örgütler, bilgiyi ortaya çıkarma ve bilgi paylaşımı konusunda belirli bir bilince ulaşmış örgütlerdir. Öğrenen örgütler, örgütlerde tecrübe ekseninde etkinliği ve verimliği arttırma veya yeniden yapılandırma süreci olarak da tanımlanmaktadır . Öğrenen örgütler, yeni bilgi, ürün ve hizmetler yaratan, örgütün içinde ve dışında ilişkiler kuran, daha geniş bir dünyanın aydınlanması ve daha yüksek bir amaca hizmet etmek için çalışan belirli yetkilere sahip bireyler grubu olarak görülebilir Öğrenen Örgütlerin Genel Özellikleri Senge’nin 5. Disiplin Yaklaşımına göre öğrenen örgütlerin en belirgin özellikleri; sistem düşüncesi, uzmanlaşmış yetişmiş personel, akıl modelleri, paylaşım görüşü, takım öğrenmesi şeklindedir a) Sistem Düşüncesi Sistem düşüncesinin ruhu, karşılıklı dayanışmanın, geniş ve çeşitli düzeylerde bir takım gibi çalışan insanların oluşturduğu birimlerin oluşundan kaynaklanmaktadır. Bireyin, bir takım çalışması alt sistemi olarak anlamlandırılması çok uygun olarak algılanmasa bile, örgütün bir takım olarak iyileştirilmesi ve bireysel fonksiyonun sistemler bakış açısından bütünlük içerisinde ele alınması uygun olarak değerlendirilmektedir. b) Uzmanlaşmış Yetişmiş Personel Öğrenen örgütler bağlamında, örgütün başarısında personelin bireysel profesyonel gelişimi çok önemlidir. Bu öğrenme, sadece bir örgütün üretim yapması ve bunu dağıtması değil, kurum içi personel arası rekabetin arttırılması, bireysel anlayış, duygusal olgunlaşma ve örgütsel hayatın ahlaki boyutunun anlaşılabilirliğini fazlalaştırma şeklindedir c) Akıl Modelleri Kennet Craik tarafından ortaya atılan hipotezde; içsel simgelerin ya da dışsal gerçeklerin karar alma, muhakeme ve biliş üzerinde büyük bir etkisi olduğu ifade edilmiştir. Ayrıca, kişilerin zihinlerinde kurdukları küçük ölçekli modeller ile ihtiyaçlar arasında mantıksal bir bağ olduğunu belirtmiştir. Dolayısıyla yeni durumlara karşı ne gibi şeyleri örgütsel çalışma ve öğrenme kapsamında algıladığımız, sorumluluk açısından önemlidir. d) Paylaşım Görüşü Hedeflerin, değerlerin ve görevlerin, örgütlerin davranışı üzerinde en önemli etkisi gelecekte görülecektir. Hedefler örgütün ortak malı olarak ortaya atıldığında bunlar, örgütün tümünde, personelin arasında geniş olarak kabul görecek ve gelecekte örgüt genelinde daha etkili kullanılacaktır e) Takım Öğrenmesi Bütün örgütlerde takımlar vardır. Bunlar bazen bölüm olarak, ünite olarak ya da komisyon olarak adlandırılabilir. Sıklıkla bir birey birkaç takım içerisinde görev alabilir. Mesela bir kişi X bölümünün bir ünitesinde yer alabilir. Z görev gücünün bir personeli iken bu takımların her biri kendi iç yapısının işlemlerini düzenleyecektir. Takım çalışması küresel bazda kurumlarda önemli ve bütünleştirici bir rol üstlenmiştir. Öğrenen örgütlerde, temel olarak beş ana faaliyet konusu bulunmaktadır: 1.Sistematik sorun çözme 2.Yeni yaklaşımların denenmesi 3.Geçmiş deneyimlerden yararlanma 4.Rakipleri dikkate alarak öğrenme 5.Bilgi transferi Örgütsel Öğrenmeyi Etkileyen Faktörler Aciliyet duygusu ve panik içinde sistematik olmayan adımlar atmak, bunlardan kısa sürede sonuçlar beklemek ve sonuçlar gecikince bunları uygulamaktan vazgeçmek • Stratejik düşünmek için zaman ayırmadan sistem ve süreçler üzerinde çok durmak • Öğrenen örgüt olmayı bir zihniyet veya kültür değişimi sürecinden çok, belirli sistem ve süreçlerin uygulanması olarak görmek • Özgün fikirlere değer vermeden, onları göz ardı ederek yerleşik fikirlere bağlı kalmak • Çok çalışmayı ödüllendirip, akıllı çalışma sistemini ödüllendirmemek • Yetkilendirmeyi olması gerektiği ölçüde uygulamamak Örgütsel Öğrenmenin Önündeki Engeller Örgütlerin etkin bir şekilde öğrenememesi bir tesadüf değildir. Her ne kadar çeşitli faktörler öğrenmeyi gerçekleştirecek bir altyapı oluşturmak açısından önemliyse de; örgütlerin tasarlanma ve yönetilme biçimleri, iş tanımları ve daha da önemlisi, insanlara öğretilen düşünme ve karşılıklı etkileşime girme biçimleri temel öğrenme yetersizliklerinin altında yatan gerçeklerdir “Pozisyonum neyse ben oyum anlayışı”: Bu anlayış çalışanların sadece kendi yaptıkları işlere yoğunlaşmaları, başka bir anlatımla, ortaya çıkan olumsuz durumlardan kimsenin sorumluluk duymamasını ifade etmektedir. Düşmanı dışarıda arama: Bu anlayışın dayandığı nokta, çalışanların sadece kendi pozisyonlarına yoğunlaşması sonucunda eylemlerin bu pozisyonun sınırlarının ötesine uzandıklarını görememeleri ve çıkan problemlerin kaynağının dışarıda olduğunu düşünmeleridir. Sorumluluk üstlenme endişesi: Bu ise sorunu sistem düşüncesini göz ardı ederek, hiç kimseyi karara katmadan çözmeye kalkmaktır. Oysa insanlar kendi sorumluluklarını gerçek anlamda yerine getirdiklerinde çözümleri başka yerde aramaya zaten gerek kalmayacaktır. Olaylara takılıp kalma alışkanlığı: Eğer bu alışkanlık yerleşmişse ortaya çıkan olaylara takılma ve onların merkezine inerek ileriye dönük uzun dönemli değişimleri göze almaktan uzaklaşma durumları ortaya çıkmaktadır. “Haşlanmış kurbağa” sendromu: Bu durum örgütlerin başarısızlık durumunda, hayatta kalmaya yönelik tedbirlere süratle adaptasyon güçlüğünü ya da atalet içinde olmayı ifade etmektedir. Deneyimlerden öğrenme hayali: Bu anlayışın odak noktası da karşılaşılan problemlerin çözümünde tecrübelere inanmadır. Ancak, ilerisi görülmeyen ya da tahmin edilemeyen problemlerin çözümüne hazır olunamayacağından bu durum bir başka yetersizliği ifade etmektedir. Yönetici takımı miti: Bu yetersizlik noktası da kapasitesi olmayan ancak örgüt yönetiminde yer alan üst düzey yöneticilerin kritik kararları alıp yenilikleri gerçekleştirebileceklerine inanma olarak tanımlanabilir. Bu ve benzeri öğrenme yetersizliklerine sahip olan çalışanlar ayrıca sorunları kabul etmeme, sorunu görüp de görmeme, bilgiyi paylaşmama ve bilginin üretilmesini engelleme, sorunları birbiriyle ilişkilendirememe, benzer olaylardan ders almama gibi davranış şekillerini sergilemekte ve örgütlerdeki öğrenme iklimine zarar vermektedirler. LİDERLİĞİN TANIMI VE KAPSAMI Liderlik, insanların kendi başlarına veya izleyenleri ile birlikte belirlenen hedeflere ulaşmak amacıyla siyasal, ekonomik veya buna benzer güç ve değer odaklarını kullanarak izleyenlerini harekete geçirmeleridir. Liderlik, bir kimsenin ortak bir amaca sahip bir grubun faaliyetlerini yönlendirirken veya koordine ederken o grupta yer alan kişiler üzerinde yarattığı zorlamaya dayanmayan davranışsal etkidir. LİDER VE YÖNETİCİ Lider kavramı tanımlanmaya çalışılırken, lider ile yönetici arasındaki farklılık üzerinde sıklıkla durulur. Lider ve yönetici arasında karşılaştırmalar yapılır. Bunları şöyle sıralayabiliriz: Yönetici politikayı sürdürmeye çalışır, lider ise politika belirler. Yönetici ağacı düşünür; lider ormanla ilgilenir Yönetici işleri doğru yapan, lider ise doğru işleri yapan kişidir. Lider, grup üyelerince izlenen kişidir. Tüm yöneticiler lider değildir. Lider, grup üyelerinin duygusal olarak da kabul ettiği kişidir. Yönetici örgütsel amaçları gerçekleştirmeye çalışır. Liderin temel ilgi alanı ise izleyenlerin ihtiyaçlarının karşılanmasıdır. LİDERİN GÜÇ KAYNAKLARI Liderin çeşitli güç kaynakları vardır. Bunlar, kendisine bağlı olarak çalışan gruplar üzerinde etki sahibi olmasını sağlamaktadır. Liderin güç kaynaklarını beş boyutta ele almamız olanaklıdır. 1.Yasal Güç: Liderin hiyerarşik yapı içindeki konumuna ya da rolüne bağlı olarak sahip olduğu yetkiye dayalı güçtür. 2. Ödül Gücü: Liderler genellikle örgütteki ödül gücünden yararlanarak astlarının yeteneklerini değerlendirirler. Liderler çalışanların istediği ödülü kontrol ederler. Kime ne kadar ödül verileceğini liderler karar verir. 3. Zorlayıcı Güç: Bu güç, ödül gücünün karşıtı olan bir güçtür. Zorlayıcı güç, liderin direktiflerine karşı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kontrol etme ve cezalandırma gücünü yansıtmaktadır. 4. Uzmanlık Gücü: Bu güç, grubun ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olarak liderin sahip olduğu özel yetenek ve bilgilerdir. Lider analiz etme, uygulama ve denetleme yeteneğine sahiptir. 5. Karizmatik Güç: Liderin izleyenler üzerinde sahip olduğu gücü etkiye dayanır. Bu karizmaya dayalı güç, liderin izleyenler üzerindeki çekiciliğini ve saygısını yansıtmaktadır. Tarihsel süreç içindeki karizmatik liderlerden Atatürk, Mahatama Gandhi ve Dr. Martin Luther King önemli karizmatik liderler arasındadır. Karizmatik güç liderin kişiliğine dayanmaktadır. LİDERLİK TARZLARI Liderlik tarzları konusunda da çok farklı görüşler ortaya atılmıştır. Temelde ise; otokratik liderlik, bürokratik liderlik ve demokratik liderlik olmak üzere üçlü bir liderlik sınıflandırmasından söz edebiliriz. Otokratik lider, otoriter, sert ve korkutan liderdir. Demokrasiyle yönetilmeyen ülkelerde, eğitim ve bilgi düzeyi düşük örgütlerde otokratik eğilim fazla olur Bürokratik lider, konusuyla ilgili eğitimli, zekâ düzeyi iyi, ergenlik ve erişkin psikolojisi konusunda yeterli düzeyde bilgili olup, bu özelliklerini örgüt içinde iyi kullanarak yerini sürekli koruyan, hayır kelimesini çok az kullanan, az konuşan, çok dinleyen lider tipidir. Demokratik lider, hak, hukuk ve adalet ilkesini ön planda tutan haksızlığa karşı mücadele eden, örgüt için yararlı kararları katılımcı bir tarzda almaya her zaman önem gösteren, işgörenlerde iş başarısı ile insan ilişkilerine önem veren liderdir. LİDERLİK KURAMLARI Liderliğe ilişkin kuramları ve yaklaşımları temelde Özellikler Kuramı, Durumsal Liderlik Kuramları ve Davranışsal Liderlik Kuramları olmak üzere üç başlık altında inceleyebiliriz. Özellikler Kuramı Liderlik ile ilgili ilk çalışmalarda daha çok askerî ve bürokratik kişilikler incelenmiştir. Araştırmacılar daha çok yaşadıkları döneme damga vuran liderlerin kişisel özelliklerini araştırarak liderlik özelliklerini ortaya çıkarmaya çalışmışlardır. Napoleon, Gandhi, Lincoln, Martin Luther King ve Atatürk gibi. Liderliği etkileyen kişisel özellikler; zekâ, kendine güven, kararlılık, dürüstlük ve girişimciliktir. Bu kuramın zayıf olduğu taraf, genel anlamda tüm liderleri kapsayan bir özellikler bütününü ortaya koyamamasıdır. Diğer bir deyişle lidere ait olduğu düşünülen ve herkes tarafından kabul görebilecek özellikleri içeren net bir çerçevesi yoktur. Kuramın bir diğer zayıf yanı da lider özelliklerini ölçebilecek şekilde bir şablonun oluşturulamamasıdır. Bunun en büyük sebebi ise belirli bir özelliğin farklı gruplarda farklı şekilde algılanması olarak belirlenmiştir. Durumsal Liderlik Kuramları Bu kuram, liderlik tarzlarının koşullara bağlı olarak geliştiğini varsaymaktadır. Diğer ifadeyle, “Lider doğulmaz, olunur.” şeklinde bir kabul vardır. Buna göre her durumda geçerli bir tek liderlik tarzı olamaz. Gerçekleştirilmek istenen amacın niteliği • İzleyicilerin (grup üyelerinin) yetenekleri ve beklentileri • Liderliğin ortaya çıktığı organizasyonun özellikleri • Lider ve izleyicilerinin geçmiş bilgi ve tecrübeleri vb. Durumsal liderlikte, liderin iki tür davranış sergilediği öne sürülmektedir. Birincisi, yönlendirici davranış olup liderin izleyicilerine yüklediği rolleri ve onlardan beklentilerini tek yönlü bir iletişim kanalıyla açık ve net bir şekilde ifade etmesidir. İkinci davranış türü ise destekleyici davranışlar olup, yönlendirici davranışların aksine iki yönlü iletişim gerektiren bir davranıştır. Bu davranış çeşidi, liderin izleyenleri ile karşılıklı olarak bilgi alışverişi yapması, onları dinlemesi, ihtiyaçlarını ve beklentilerini tespit ederek bunları gidermeye yönelik hamlelerde bulunmasını gerektirmektedir. Durumsallık Kuramı Durumsal liderlik yaklaşımlarından ilki Fiedler (1964) tarafından ortaya konan Durumsallık Kuramıdır. Bu kurama göre lider davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli durumsal değişken vardır. Bunlar; lider ile izleyenler arasındaki ilişkiler, başarılması gereken işin niteliği, liderin mevkiinden kaynaklanan otoritesinin derecesidir. Yaşam Eğrisi Yaklaşımı Hersey ve Blanchard (1969)’ın Yaşam Eğrisi Yaklaşımı, liderin davranış şeklinin izleyenlerin gelişim seviyeleri ile orantılı olarak değiştiği varsayımına dayanmaktadır. Lider hangi davranışı hangi durumda sergileyeceğine karar verebilmek için izleyenlerinin içinde bulunduğu şartları ve olgunluk düzeyini takip etmek zorundadır. Astlarının eğitim seviyesi, yetenek durumu, olgunluk düzeyleri gibi faktörler lider için birer belirtidir. Yol-Amaç Kuramı Bir diğer durumsal kuram olan House ve Mitchell’in Yol – Amaç Kuramı, liderin izleyicilerini etkileme biçimini, iş ile ilgili amaç ve hedeflerin izleyenler tarafından nasıl algılandığını ve hedefe ulaşmada hangi yolların kullanılabileceğini ortaya koymaya çalışmaktadır. Bu kurama göre lider dört farklı liderlik davranışından birini tercih etmektedir. Bu davranışlar, “otoriter liderlik”, “destekleyici liderlik”, “katılımcı liderlik” ve “başarı endeksli liderlik” davranışı olarak sıralanmıştır. Normatif Liderlik Kuramı Durumsal liderlik kuramlarından bir diğeri de Vroom ve Yetton’un Normatif Liderlik Teorisidir. Bu kuram da Yol – Amaç Kuramına benzemekle beraber, modelin üzerinde durduğu esas nokta liderin karar vermede astların katılımına yer vermesidir. Kuramın amacı, astlar tarafından kabul edilen kararların daha iyi sonuçlar verdiğini ortaya koymaktır. Üç Boyutlu Liderlik Yaklaşımı Durumsal liderlik yaklaşımlarından sonuncusu, William J. Reddin (1967) tarafından geliştirilen Üç Boyutlu Lider Etkinliği Yaklaşımıdır. Bu kuram, davranışsal liderlik yaklaşımından durumsal liderlik yaklaşımına geçişte bir köprü vazifesi görmekle beraber durumsallık yaklaşımlarının içerisinde yer almaktadır. Davranışsal Liderlik Kuramları Özellikler Kuramı çalışmalarının tatmin edici sonuçlar vermemesi nedeniyle araştırmacılar dikkatlerini liderin özellikleri yerine onun davranışlarına ve uyguladıkları liderlik tarzlarının izleyenler üzerindeki etkilerine yöneltmeye başlamışlardır. Liderlik sürecini açıklamaya çalışan Davranışsal Kuramın ana fikri, lideri başarılı ve etkin yapan hususların liderin özelliklerinden ziyade, onun liderlik yaparken sergilediği davranışlar ile liderliğini üstlendiği grubu oluşturan insanlarla olan ilişkilerinin niteliği olduğu yönündedir. Liderin astları ile olan iletişim biçimi, onlara ne kadar yetki devrettiği, karar verme tarzının ne olduğu, planlama ve kontrol şekli, organizasyon amaçlarını belirleme şekli ve problemleri çözme tarzı gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ileri sürülmektedir. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları Davranışsal liderlik Kuramının gelişmesine büyük katkıda bulunan araştırmalardan ilki, 1945 yılında başlatılan Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmasıdır. Kişiyi dikkate alma (ilişki boyutu) faktörü, liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı uyandırması, onlarla dostluk ve arkadaşlık geliştirmesi üzerine odaklanmaktadır. İnisiyatif (görev boyutu) veya işe ağırlık verme faktörü ise, liderin ortaya konan hedef doğrultusunda amaç belirleme, grup üyelerini organize etme, iletişim şeklini ortaya koyma, iş ile ilgili kritik zamanları belirleme ve buna göre talimatlar oluşturma ve bunları astlarına iletme yönündeki davranışlarını ifade etmektedir Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları Davranışsal Liderlik Teorisinin gelişmesine ve liderlik olayının “liderlik tarzları” şeklinde incelenmesine katkıda bulunan bir diğer önemli çalışma da Ohio State çalışmalarıyla aynı zamanda yapılmaya başlanan Michigan Üniversitesi liderlik çalışmalarıdır. 1947 yılı civarında Michigan Üniversitesinde yapılan bir dizi çalışmadan oluşan bu araştırmanın amacı organizasyon çalışanlarının verimliliklerini ve tatmin düzeyini etkileyen faktörleri ortaya koymaktır Yönetim Tarzı Matrisi Ohio State ve Michigan Üniversitesi çalışmalarının varsayımlarını ve ulaştıkları sonuçları Yönetim Tarzı Matrisi adını verdikleri bir yapıda birleştiren Robert Blake ve Jane Mouton, bu matrisi liderlerin davranışlarını açıklamak ve bunları değiştirmek maksadıyla kullanılabilecek hâle getirmeye çalışmışlardır (Şimşek, 1999). Daha çok örgüt geliştirme ile ilgili eğitim programlarında kullanılan bu model, liderlerin (yöneticilerin) davranışlarına yönelik faktörleri iki ayrı grupta toplamıştır. Bunlar, üretime yönelik olma ve kişiler arası ilişkilere yönelik olma boyutları olarak ifade edilmiştir. X ve Y Kuramları Liderlerin davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi onların insan davranışı hakkındaki varsayımlarıdır. Bu varsayımlar birbirine zıt görüşleri içeren iki grupta toplanabilir ve X kuramı ve Y kuramı olarak adlandırılabilir. X kuramı şu varsayımları içermektedir: • Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve işten mümkün olduğu kadar kaçmaya çalışır. • Ortalama bir insan sorumluluk yüklenmek istemez, fazla istekli değildir ve güvenceyi her şeye tercih eder. Bu özellikleri dolayısıyla insanları çalıştırmak için onları zorlamalı, yakından kontrol etmeli ve amaçları gerçekleştirmeleri için cezalandırılmalıdır. Buna karşın Y kuramının varsayımları şunlardır: Kişi için iş, oyun ve dinlenme kadar tabiidir. • Kişi doğuştan tembel değildir. Onu bu hâle getiren tecrübeleridir. • Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalışır. • Her insanın potansiyeli vardır. Uygun şartlar altında kişi bunları geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenir. Buna göre X kuramı inancındaki liderler daha çok otoriter ve mücadeleci bir davranış gösterirken; Y kuramının varsayımlarını benimseyenler daha çok demokratik ve katılımcı bir davranış göstermektedirler. Sistem 4 Modeli Likert liderlik biçimlerinde dörtlü bir sınıflandırma kullanmaktadır. Sistem 1 (otoriter lider) adını verdiği sınıflandırma, tamamen otoriter liderlik biçimini kapsar. Sistem 2 (babacan lider) de yöneticiler astlarına işlerini nasıl yapacakları konusunda biraz esneklik tanımaktadır. Ancak bu esnekliğin önceden belirlenmiş sınırları vardır. Bu lider tipi, esas olarak otokratik olup, liderliğinde uzaktan denetim söz konusudur. Sistem 3 (astlara danışan lider) de yöneticiler, örgüt ve grup amaçları konusunda, görevleri nasıl yerine getireceklerine karar vermiş olan astlarla karşılıklı konuşarak tartışırlar. Sistem 4’te (katılımcı lider) ise, bütün grup üyelerinin görüşü, son karardan önce dikkate alınır. MODERN LİDERLİK YAKLAŞIMLARI Modern liderlik yaklaşımları denildiğinde akla dönüştürücü liderlik ve etkileşimci liderlik gelir. Yeni liderlik yaklaşımları sosyal hizmetin eşitliğe, adalete, katılıma ve özgürleşmeye atıfta bulunana mesleki değerleriyle birçok ortak nokta içermektedir. Bunlara özetle aşağıda yer veriyoruz. Dönüştürücü Liderlik Çağlar boyunca bazı liderler, izleyicilerin inançlarında, algılarında, değerlerinde ve davranışlarında köklü değişimler yaratma konusunda olağanüstü başarı göstermişlerdir. Rekabet kavramı, yönetimi değiştirebilmek ve duruma göre karar verebilmekle yakından ilişkilidir. Çevresel değişkenleri doğru ve zamanında hissedip değerlendirerek, mevcut yapı ve işleyişi buna uyarlamak, örgütsel yapının sürekliliği için çok ciddi bir gereksinimdir. Bu bağlamda, etkili lider olmanın en önemli şartlarından biri de liderin değişimleri zamanında algılayıp politika ve stratejiler geliştirerek bunları kendine özgü bir hünerle, yeni oluşan şartlar içinde uygulayabilme kabiliyetidir. Dönüştürücü liderlik organizasyonları içinde bulundukları hâlden gelecekteki hâle götürür; erişmek istedikleri hayaller yaratır, çalışanların içinde değişime istekle bağlılık doğurur; enerji kaynaklarını harekete geçirerek yeni kültür ve stratejiler yaratır. Etkileşimci Liderlik Burns (1978) tarafından ortaya atılan bu liderlik yaklaşımı daha sonraları birçok farklı araştırmacı tarafından geliştirilmiştir. Yaklaşımın temelinde bir gruba liderlik yapan kişi ile grup üyeleri arasındaki etkileşimin doğası yer almaktadır. Buna göre; bir amacı veya işi gerçekleştirme esnasında lider ile grup üyeleri arasında birtakım karşılıklı anlaşmaya dayalı ilişkiler kurulmakta ve bu ilişkilerin sonucunda liderin göstereceği davranış tarzları ortaya konmaktadır. Etkileşimci liderlikte çalışanlara görev ve sorumlulukları verildikten sonra bu görev ve sorumlulukları yerine getirmeleri hâlinde nasıl ödüllendirilecekleri de açıklanır. Bu liderlik türünde liderlerin tutumu çalışanların belirlenen hedeflere ulaşma düzeyine göre farklılık göstermektedir PROJENİN TANIMI VE ÖZELLİKLERİ En basit tanımıyla amaçlar için belirlenen zaman içinde bir defalığına yapılan ve benzeri olmayan çalışma‖ olarak tanımlanabilen proje kavramı bazı kaynaklarda şu şekilde yer almaktadır: • Rutin dışı belli bir hedefe ulaşabilmek için organize edilmiş çabadır. • Bir fikrin, bir hedefin, bir gelişimin vb. hayata geçirilmesi için gereken amaç odaklı, organizasyonlu aksiyondur. • Sınırlı bir sürede belli bir amaca ulaşılması yönünde planlanmış ve açıkça tarif edilmiş aktivitedir. Özel, yeni bir ürün veya hizmet oluşturmak için girişilen geçici (başlangıcı ve bitişi olan) çalışmadır. • Kompleks, rutin olmayan, bir defaya mahsus, zaman, bütçe, kaynak ve performans spesifikasyonları ile sınırlı, belirli müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak çabadır. • Önceden belirlenmiş spesifik amaçlara belirli bir zaman diliminde optimum bir şekilde ulaşmak üzere kaynakların nasıl ve ne şekilde kullanılacağını gösteren planlamadır Projenin Özellikleri • Projeler bir ihtiyaçtan doğmalı ve bu ihtiyacı karşılamayı hedeflemelidir. Projelerde problemler hedeflere, hedefler faaliyetlere dönüştürülür. • Projelerde; projenin içinde bulunduğu çevre, ürünün/hizmetin sunulduğu kitle, kamu otoritesi, finansman kuruluşları ve çevresel koşullar belirtilmelidir. • Proje mekânı belirli olmalıdır. • Alışılmış, basit işlerden farklı olmalı ve bir şeyleri değiştirmeyi amaçlamalıdır. • Kendine özgü olmalıdır. • Belirli bir başlama ve bitiş süresi olmalıdır. • Sınırlı kaynaklardan oluşmalıdır. • Önceden planlanmış olmalıdır. • Belirli kaynaklara ve bütçeye gereksinim duymalıdır. • Değerlendirilebilir olmalı ve değerlendirme kriterleri proje başlangıcında belirlenmiş olmalıdır. • Projeden elde edilecek sonucun bariz bir kullanıcısı veya müşterisi olmalıdır. • İnsan ve iş gücü içermelidir Proje ile Program ve Politika İlişkisi Proje, program ve politika biribirleriyle yakından ilişkili ancak genellikle birbiriyle karıştırılan, aslında farklı anlamlara sahip üç temel kavramdır. Çoğu kez program niteliğindeki bir uygulamaya proje adı verildiği görülmektedir. Politika, bir toplumsal sorun veya sorunların ortadan kaldırılması veya en aza indirgenmesi için temel amaç ve öncelikleri ortaya koyan, gerekli kaynakların uygulamaya nasıl aktarılacağını gösteren ana kararlar çizelgesi olarak tanımlanabilir. Politika geniş bir alan ya da sorunu ele alır ve programlar aracılığıyla yerine getirilir. Program, temel hatları politikalarda ifadesini bulan genellikle ulusal düzeyde veya geniş bir alanı ilgilendiren, birbirleriyle ilişkili projeler veya eylemleri içeren kapsamlı uygulamalar bütünüdür. Bir başka deyişle, özellikle sosyal sektördeki programlar eğitim-öğretim, sağlık, çalışma, sosyal güvenlik, sosyal hizmetler gibi alanlarda yerine getirilen kapsamlı ve birbiriyle ilintili bir dizi müdahale biçimlerinden oluşur. Projelerin Sınıflandırılması Projeler genel olarak; büyüklüklerine, yürütücü kuruluşlarına, amaçlarına, üretime yaptıkları katkı biçimlerine, ürettikleri mal ve hizmetin yer aldığı sektöre ve niteliklerine bakılarak sınıflandırılabilir. Buna göre projeler şu şekilde sınıflandırabilir; Büyüklükleri Bakımından: Büyük, orta ve küçük ölçekli projeler olmak üzere üçe ayrılır. Yürütücü Kuruluşları Bakımından: Kamu ve özel sektör projeleri ve karma projeler olmak üzere ikiye ayrılır. Amaçları Bakımından: Kâr amacı güden, kâr amacı gütmeyen projeler ve araştırma projeleri olmak üzere üçe ayrılır. Üretime Yaptıkları Katkı Bakımından: Altyapı projeleri ve doğrudan üretken projeler olmak üzere ikiye ayrılır. Altyapı projeleri de kendi içinde ekonomik (Karayolları, demiryolları, havaalanları, limanlar vb. projeler) ve sosyal (Eğitim, sağlık, konut vb. projeler) altyapı projeleri olmak üzere ikiye ayrılır. Yer Aldığı Sektör Bakımından: Sektör bazında tarımsal projeler, imalat sanayi, ulaştırma-haberleşme, madencilik, eğitim, sağlık projeleri vb. şeklinde sınıflandırılabileceği gibi gıda, tekstil, karayolu, demiryolu, havayolu vb. şeklinde alt sektör bazında da sınıflandırılabilir. Nitelikleri Bakımından Projeler: Etüd projeleri, yeni yatırım projeleri, yenileme projeleri, kapasite artırma projeleri, tamamlama projeleri, iyileştirme projeleri ve ar-ge projeleri olmak üzere yediye ayrılır. PROJE YÖNETİMİ TANIM VE GELİŞİMİ Bugünkü hâliyle proje yönetiminin geçmişi çok eski olmamakla birlikte bazı çevreler Mısır Piramitleri ve Çin Seddi’nin yapımının önemli birer proje olduğu görüşündedir. Proje yönetimi ile ilgili ilk bilimsel çalışma 1900’lü yılların başında Frederick Taylor (1856-1915) tarafından gerçekleştirilmiştir. Taylor, yönetim tekniklerinin bilimsel olarak analiz edilebileceğini ve geliştirilebileceğini göstererek yönetim anlayışında yeni bir sayfa açmıştır. Proje yönetimi farklı şekillerde tanımlanabilir. Bunlardan bazıları şunlardır: Proje yönetimi, paydaş ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanması için proje faaliyetlerinin plan ve yönetiminde bilgi, beceri, araç ve tekniklerin uygulanmasıdır. Proje yönetimi, belirlenen amaç, kapsam, zaman, kalite ve paydaş memnuniyetini karşılamak için proje yaşamı boyunca eldeki kaynakların planlanması, yönetilmesi ve koordine edilmesidir. Proje yönetimi, başlangıç, planlama, icra, izleme ve denetim ve bitirme süreçlerinin bütünleştirilmesinden oluşur. Proje Yönetiminin Faydaları • Yapılması gerekenlerin düzenini sağlar. • Yapılmak istenenler zamanında gerçekleştirilir. • Yapılmak istenenler bütçeye uygun olarak yapılır. • Projenin hüsrana uğrayacağı duygusunu ve stresini azaltır. • Projenin akışını, ahengini sağlar. • Projede çalışanların faydalanmalarını ve takdir edilerek kendilerine güven duymalarını sağlar. Proje Yönetiminin Aşamaları Planlama: Projenin tamamlanması için yapılması gerekli işleri anlamak ve daha sonra diyagramlar ya da ağlar gibi grafiksel gösterimler yoluyla mantıksal bir düzen içerisinde yapılacak faaliyetlerin planını geliştirmeye planlama denir. Bu faaliyetlere bireysel faaliyetler ve gerekli kaynakları belirleme faaliyetleri de dâhildir. Programlama: Çalışma faaliyetlerinin ne zaman bitmesi gerektiğini onaylamaktır. Projede başlayacak ve bitecek olan her bir faaliyet için uygun görülen zaman dilimi bu bölümde detaylı olarak yer alır. Kontrol Etme: Bu bölümdeki amaç, proje hayata geçtiğinde projenin ilerleyişini izleme, performansını analiz etme ve daha sonra sorunların çözümünü bulmaktır. Bu aynı zamanda durum raporlarını da kapsar PROJE EVRELERİ VE PROJE DÖNGÜSÜ, Proje Yönetim Fonksiyonları • Projenin çalışma alanının yönetimi; amaçlar, hedefler ve sponsorların amaçları aracılığıyla projeyi kontrol etmektir. • Maliyet yönetimi; projenin finansal kontrolü, verileri toplama, organize etme ve analizini yaparak maliyet raporlarının hazırlanmasıdır. • Zaman yönetimi; belirlenen zamanda projeyi başarıya ulaştırmak için projenin planlanması, zaman çizelgelerinin hazırlanması ve kontrolüdür. • İnsan kaynakları yönetimi; projede çalışan kişilerin idaresinde, yöneltme ve koordine etmeyi kapsar. • İletişim yönetimi; projenin başarılı sonuçlar vermesini sağlamada yardımcı olmak için proje takımı ve yönetim üyeleri arasında bilgi akışını sağlamaktır. • Kalite yönetimi; projeyi uygulamak için ortaya konulan kalite standartlarının uygulanmasıdır. • Sözleşme şartlarının/tedarikinin yönetimi; malzeme araç ve gereçleri ile hizmetlerin seçimini, pazarlığını yapmayı, sipariş kararlarını ve tedarik yönetimini içerir. • Risk yönetimi; olası durumlar ve deneyimlerin verdigi bilgiyle projenin belirsizlik derecesinin dağıtılmasıdır. • Proje entegrasyonu yönetimi; projenin çok sayıdaki işlevlerinin tamamen koordine edilmesini sağlamaktır. PROJE TANITIMI (PROJE ANAHATTI) Projenin Sorun ve İhtiyaçlarının Analiz Edilmesi Proje sahibinin (kamu-özel sektör, STÖ) proje fikri hakkında projelendirmeye altyapı oluşturacak bir analiz sürecini hazırlaması gerekir. i. Ön değerlendirme: Öncelikle proje fikrinin hangi sorunun çözümüne katkı sağlayacağı belirlenmelidir. “Her proje bir sorundan kaynaklanır.” mantığı ile hareket edilerek değiştirilmek istenen mevcut durum hakkında araştırma yapılır ve hazırlanacak proje konusu değerlendirilir. ii. Sorun analizi: Proje fikrinden yola çıkılarak ana sorun ve diğer sorunlar ile sebep olduğu sonuçlar tespit edilir. Burada sorunlar, ilgili tarafların üzerinde uzlaşabileceği bir netlikte ortaya çıkarılmalıdır. Bu analiz için Şekil 1’de yer alan “sorun ağacı” isimli bir araç kullanılabilir. iii. Paydaş analizi: Proje ile doğrudan veya dolaylı ve projeden olumlu veya olumsuz etkilenecek tüm taraflar paydaş analizi aşamasında belirlenir. Böylelikle proje detaylandırılırken faaliyetlerin uygulanmasından etkilenebilecek veya uygulamayı etkileyebilecek kişi veya kurumlar anlaşılır ve böylece ilgili taraflar projeye dâhil edilebilir. iv. Hedef analizi: Gelecekte meydana gelmesi istenen durumun gerçekleştirilmesi için potansiyel çözümler sorun analizinden yola çıkılarak analiz edilir. Bu aşamada sorun ağacında belirtilen sorunlar olumlu olarak ifade edilerek hedefler hâline getirilir. Böylelikle sorun ağacı hedef ağacına dönüştürülür. v. Strateji analizi: Hedef ağacındaki aynı türden hedef kümelerine stratejiler denir. Başvuru sahibi (kişi-kurum) bu aşamada hedef ağacında bulunan hedef kümelerinden hangi grubu uygulayabileceğine mevcut kaynaklarını, teknik/idari/mali kapasitesini, zaman kısıtını vb. unsurları göz önüne alarak karar verir. SORUNLAR • Kadınların ekonomik hayata yeterince katılmaması • Yüksek doğurganlık • Kadınlara yönelik iş olanaklarının azlığı • Hizmetini/üretimini satabileceği sistemin/yerin olmaması • Kadınlara yönelik mesleki eğitimin verilmemesi • STK’ların yeterince tkin olmaması • Yeterli ekonomik desteğin olmaması • Destekler konusunda bilgisizlik • Koordinasyon eksikliği Örgütlenme eksikliği • Ailelerin bilgisizliği • Toplum önderlerinin bilgisizliği • KADINLARIN EKONOMİK HAYATA KATILMASININ SAĞLANMASI (ANA HEDEF) • Aile Planlaması • Kadınlara Yönelik İş Alanlarının Artırılması • Yeterli Ekonomik Desteğin Sağlanması • Koordinasyonun Sağlanması • Pazarlama Sisteminin Kurulması • Kadınlara Beceri Kazandırılması • Ailelerin Bilgilendirilmesi • STK’ların Etkin Çalışması • Toplumun ve Ailelerin Kadını Desteklemesi • Toplum Önderlerinin Bilgilendirilmesi • Örgütlenmenin Oluşturulması • Destekler Konusunda Bilgilenme Projenin Mantıksal Çerçevesinin Hazırlanması Genel hedef seviyesinde projenin hangi üst düzey hedefe katkı sağlayacağı belirtilmelidir. Üst düzey hedef, program hedefleri ile paralellik göstermelidir. Doğrulanabilir başarı göstergeleri, projenin başarıya ne derece ulaştığını göstermesi açısından proje tasarımında önem teşkil eder. Bu nedenle başarı göstergelerinin gerçekçi ve ulaşılabilir olması gereklidir. Başarı göstergeleri temel olarak SMART özelliklere sahip olmalıdır. Göstergeler: Özelleştirilmiş “Specific”, Ölçülebilir “Measurable”, Ulaşılabilir “Attainable”, Gerçekçi “Realistic” ve Zaman bilgisi verir “Time-bound” olmalıdır. Proje Bütçesinin Hazırlanması Proje bütçesi projede belirtilen faaliyetlerin uygulaması ile uyumlu olarak hazırlanmalıdır. Başka bir deyişle proje bütçesi projenin faaliyetleri için harcanmalıdır. Ayrıca, proje bütçesinde yer almayan ancak başvuru formunda yer alan faaliyetlerin de uygulamada yer alması gerektiği unutulmamalıdır. Bütçe ana olarak bütçe tablosu, gider gerekçeleri ve beklenen fon kaynakları ve tahmini maliyet özeti tablosundan oluşmaktadır. Öncelikle başvuru sahibi bütçe tablosunu doldurmalıdır. Bu tablo 6 ana bütçe başlığından oluşur: 1. İnsan Kaynakları 2. Seyahat 3. Ekipman ve Malzeme 4. Yerel ofis 5. Diğer maliyetler ve hizmetler 6. Diğer PROJEDE RİSK VE YÖNETİCİ Risk kavramı konusunda literatürde birçok tanım yapılmıştır. Bunlardan biri; “Bir projenin başarıyla tamamlanmasını engelleyen faktörlere risk denir. Risk problem değildir. Problem o anda oluşandır. Risk ise problemin oluşmasına neden olan faktördür”. Çıktısında belli herhangi bir bilgi yer almayan durum olarak tanımlabilir.“ • Çıktıların tahmin değerleriyle belirsizliklerin birleşimidir. Proje yöneticileri, yönettikleri projenin başarılı bir şekilde yürütülmesini sağlamak için sahip oldukları bazı temel yetenekleri kullanırlar. Proje yöneticisinin sahip olması gereken temel yetenekler şu şekildedir: • Kavramsal yetenekler; örgütü bir bütün olarak görüp, örgüt fonksiyonlarının birbirlerine nasıl bağlı olduklarını ve bir bölümdeki değişimin diğerini nasıl etkilediğini tanıma yeteneğidir. • Beşerî yetenekler; başka insanlarla çalışma yeteneğidir, yani proje yöneticisi beşerî yeteneklerini kullanarak projenin başarıya ulaşması yolunda diğer kişilerin davranışlarını etkiler. • İletişim kurabilme yeteneği; her projenin önemli bir parçasıdır. Proje uygulama süreçlerinden oluşan birçok görev resmî ya da resmî olmayan anlaşmalarla idare edilir. Bütün bu anlaşmalar proje yöneticisinin iyi iletişim kurabilme yeteneğine dayanmaktadır. • Teknik beceri; uzmanlaşmış bilgi, uzman çözüm yeteneği, konularda kullanılan teknik bilgi ve araçları yönetebilme becerisidir • Belirsizlik sonuçları gibi proje amaçlarını iyi ya da kötü yönde etkileyen olayların ansızın ortaya çıkmasıdır. Meredith ve Mantel ise eserlerinde proje yöneticileri için on iki altın kuralı şu şekilde özetlemişlerdir Proje yönetiminin genel durumunu anlamak • Proje takım çatışmalarını tanımak • Paydaşların kim olduğunu ve ne istediklerini anlamak • Organizasyonun politik doğasını kabul etmek ve bunu kullanmak • Bakış açısını genişletmek • Hedefi görebilmek Bağlı bir takım kurmak ve onu sürdürmek • Sevk ve ümitsizlikte aşırıya kaçmamak • Bir kez ileriye bakmak, iki kez geriye bakmaya değer. • Ne yapılması gerektiğini unutmamak • Zamanı iyi kullanmak • Sürekli plan yapmak KAYNAK YÖNETİMİ Kaynak yönetimi müracaatçının kendi beceriklilik sistemi, yöneltme ya da kontrol etme yerine koordine etme, sistemleme ve bütünleşme yoluyla arttığında güçlenir. Bağlantı Kurucu Ve Savunucu Rolleri “Kaynak sağlayarak insanlara yardımcı olmak”, sosyal hizmet uzmanının bağlantı kurucu ve savunucu rollerinin temelini oluşturan profesyonel alanıdır. Bağlantı kurucu olarak, kaynak seçeneklerine ilişkin bilgi sağlayarak ve uygun tavsiyelerde bulunarak mevcut kaynaklarla müracaatçıları birleştirir. Düzenleyici ve Arabulucu rolleri Sosyal hizmet uzmanı kaynakların dağılımını ve gelişimini koordine etmek üzere yasal gruplarla ve örgütlerle çoğunlukla düzenleyici ve arabulucu olarak hizmet ederler. Düzenleyici olarak sosyal hizmet uzmanı, toplum gönüllüleri gruplarında, kurumlar arası komitelerde olduğu gibi ortak hedefleri belirlemek için farklı temsilcileri bir araya getirmek üzere ağ/iletişim ağı stratejilerini kullanır. Aktivist rolü Genelci sosyal hizmet uzmanı, müracaatçıların refahına zarar veren toplumsal koşulları tanımlama konumundadır. Barker (2003)’e göre sosyal aktivistler, sosyal sorunlar ya da adaletsizlikler ile ilgili olarak kamuoyunu uyarır ve bu koşulları hafifletmek üzere destek toplar. Harekete geçirici rolü Değişim için harekete geçirme olarak diğer çalışanlarla birlikte sosyal hizmet uzmanı ekibi insani hizmet sunumunu geliştirmek, sosyal ve çevresel politikaları desteklemek ve küresel dayanışmayı kabul eden bir dünya görüşünü desteklemek amacındadırlar. FİNANSAL YÖNETİM VE SOSYAL HİZMET Finansal yönetim kâr amaçlı kurumlar için ne kadar önemliyse, kâr amacı gütmeyen kurumlar için de en az o kadar önemlidir. Finans kelimesi Türkçeye İngilizceden geçmiştir. Kişi ya da kurumların faydalanabileceği para, fon ya da sermaye demektir. Finans ihtiyaçla ilgilidir. Finansman ise, işletmenin ihtiyacı olan para, fon veya sermayenin sağlanmasıdır. 1. Yatırım kararları (Finans yöneticisinin vereceği kararların en önemlisi yatırım kararlarıdır. İşletmeler faaliyet özelliklerine bağlı olarak çok sayıda kısa ve uzun vadeli reel ve finansal varlıklara yatırım yapmak durumundadırlar. 2. Finansman kararları (Finansman kararları, para ya da fonların nasıl, ne zaman ve nereden sağlanacağına ilişkin kararlardır.) 3. Dividant kararları (Kâr payı dağıtımı ile ilgilidir. Dividant kararları, faaliyetlerden sağlanan kârın ne kadarının işletmede tutulacağı, ne kadarının ortaklara dağıtılacağı ile ilgili kararlardır.) İşletme İçi Faktörler İşletmenin niteliği: İşletmenin sermaye ihtiyaç miktarını belirleyen yapısal özellikleridir. Örneğin endüstri işletmelerinin duran varlık ihtiyaçları büyük olduğu hâlde, ticaret işletmelerinin dönen varlık ihtiyacı fazladır. İşletmenin büyüklüğü: İşletmenin büyük, orta ve küçük olmasını ifade eder. Büyük bir işletme daha elverişli koşullarda finans sağlayabilir, fon tedarik olanakları daha geniştir, finansal yapıları daha iyidir. Bu takdirde finansal denetim zorlaşabilir. Küçük işletmelerde sermaye tedariki elverişsiz koşullarla yapılır, finansal yapıları istikrarlı değildir fakat denetim kolaydır. İşletmenin hukuki yapısı: Kamu iktisadi işletmesinin finansal yapısı bireysel işletmelerden çok farklıdır. Anonim şirketinin finansal yapısı kolektif şirketten daha farklıdır. Kâr dağıtım politikası: İşletme yöneticileri kârın işletmede bırakılmasıyla daha fazla yarar sağlamayacaklarsa kârı işletmede bırakmak rasyonel olmayacaktır. Böylece kâr dağıtımı gerçekleştirerek fon ihtiyacı yabancı kaynaklardan sağlanacaktır. Sermaye maliyeti: İşletme ister iç, ister dış kaynak ağırlıklı sermaye oluşumuna gitsin, belli bir maliyete katlanmak zorundadır. Bu bakımdan kaynak türlerinin maliyetlerinin ayrı ayrı incelenmesi sonucu daha düşük maliyetli fonlar tercih edilecektir ve finansal kararlar ona göre verilecektir. İşletme Dışı Faktörler Merkezî otorite, sosyal hizmetleri büyük ölçüde Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı bünyesindeki beş genel müdürlük, Vakıflar Genel Müdürlüğü ile Darülaceze gibi müesseseler eliyle gerçekleştirmektedir. Yerel yönetimler düzeyinde bakıldığında sosyal hizmetlerin hem belediyeler hem de il özel idareleri eliyle yürütülen boyutları olduğu görülmektedir. Finansal faaliyetler sosyal hizmet kurumlarında finansal kaynakları elde etme, bütçeleme ve planlama, kullanılabilir parayı harcama faktörlerinden oluşur. Sosyal hizmet kurumları için finansman kamu ve özel kaynaklardan sağlanır. Ülkemizde de sosyal hizmet sunan birimler olarak merkezî hükûmet, yerel yönetimler ve sivil toplum örgütleri sıralanabilir. Sosyal hizmetlerin kamu kaynaklarıyla finansmanı, ilgili kuruluşların elde ettikleri kamu gelirleri ve özel gelirlerden oluşmaktadır. Kamu gelirleri şu şekilde sıralanabilir: • İlgili kanunlara dayanılarak toplanan vergi • Resim, harç, fon kesintisi, pay ve benzeri gelirler • Faiz, zam ve ceza gelirleri • Taşınır ve taşınmazlardan elde edilen her türlü gelirler • Hizmet karşılığı elde edilen gelirler • Borçlanma araçlarının primli satışı suretiyle elde edilen gelirler • Sosyal güvenlik primi kesintileri • Alınan bağış ve yardımlar • Diğer gelirler Başlıca özel gelirler ise şu şekilde sıralanabilir: • İdarelerin kamu görevi ve hizmeti dışında ilgili kanunlarda belirtilen faaliyetlerinden elde edilen gelirler • Fiyatlandırılabilir nitelikteki mal ve hizmet teslimlerinden sağlanan gelirler İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE SOSYAL HİZMET İnsan kaynakları kavramı bir kurumdaki en üst düzeydeki yöneticiden en alt düzeydeki çalışana kadar tüm kurum çalışanlarını kapsamaktadır. Bu kavram, kurum bünyesinde bulunan tüm çalışanların yanı sıra kurum dışında bulunan ve kurumun yararlanma olasılığı olan bireyleri de içermektedir. Yetenekli insan kaynaklarını yetiştirmek ve geliştirmek • Yetenekli insan kaynaklarını elde tutmak amacındadır. Bu doğrultuda son yıllarda • Kurum kültürünün oluşturulması (Çalışanların ortak amaç etrafında ortak düşünüp, davranmasını sağlamak) • Değişim yönetimi (Çalışanların değişime uyumlarını kolaylaştırmak ve yenilikçi olmalarını sağlamak) • Yetkinliklerin ve performansın geliştirilmesi ve yönetilmesi (Çalışanların kişisel ve kurumsal yetkinliklerini geliştirme) • Motivasyon (Adanmayı ve olumlu düşünmeyi sağlama) • Çatışma yönetimi (İnsan ilişkilerinin, güven ve anlayışın geliştirilmesi) İnsan kaynakları yönetimi; yetenekli insan kaynaklarını kuruma çekmek, yetenekli insan kaynaklarını yetiştirmek ve geliştirmek, yetenekli insan kaynaklarını elde tutmak amacındadır. 1. İnsan kaynakları ihtiyaçlarının planlanması Bu işleve ilişkin faaliyetler örgütün kısa ve uzun dönemli insan kaynağı ihtiyaçlarını tahmini ve planlanması ile gerek bireyin gerekse örgütün ihtiyaçlarına cevap verecek biçimde işlerin içerdiği yetki ve sorumluluklarla, bunları başarmada gerekli bilgi, beceri ve yetenekleri saptamak için iş analizlerinin yapılmasını kapsar. 2. Personel sağlama ve seçme Örgütün insan kaynakları belirlendikten sonra bunların uygun kişilerce doldurulması gerekir. Bu amaçla işe başvuracak adayların sağlanması ve bu adaylar arasından en uygun olanlarının seçimi gerekir. Bu süreç örgütün dışındaki adaylara yönelik olabileceği gibi örgüt içindeki adaylara da yöneliktir. 3. Personel değerlendirilmesi ve ücretlendirilmesi Personel işe yerleştirildikten sonra personelin işini ne kadar iyi yaptığını belirlemek ve buna uygun ödül yapısını oluşturmak gereklidir. İyi çalışmama durumunda bunun nedenlerini bulmak ve ödül yapısını buna uyarlamak, eğitim ihtiyacını belirlemek ve gerekiyorsa güdüleme araçlarından yararlanma yoluna gidilir. Bu nedenle bu aşamada ilk olarak yapılacak faaliyetler; personel davranışını değerlendirme ve bu davranışı analiz ederek güdülemedir. 4. Personeli ve iş ortamını geliştirme Personel yönetiminin bu tür işlevleri • Çalışanların yetenek ve başarılarını artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarını belirleme ve uygulama • Çalışanların emniyet ve sağlıklarını en üst düzeyde tutacak fiziksel iş çevresini geliştirme • İş yaşamının niteliği ve üretim geliştirme programları yönünden iş çevresini geliştirme faaliyetlerinden oluşmaktadır. 5. Etkili iş ilişkileri ortamı yaratma ve sürdürme Örgüt ihtiyacı olan personeli bulduktan sonra, onların hakkını vermeli ve örgütte kalmaları için gerekli koşulları yaratmalıdır. Bunun için de çalışanlarıyla etkili iş ilişkileri ortamı yaratmak ve sürdürmek zorundadır. Bu anlamda; • Personele hakları tanınmalı ve saygı gösterilmeli • Onların örgütlenme nedenleri ve biçimi kabul edilmeli • Toplu pazarlık ve personel uyuşmazlıklarını gidermelidir. Sosyal hizmetler alanı, gerçekleştirilen faaliyetlerin özellikleri ve kapsamı bakımından hizmet sektöründeki diğer kurumlardan farklı yapıya sahiptir. Sosyal hizmetler insan eliyle yürütülmek durumunda olan faaliyetlerdir. Sosyal hizmet çalışanları yaptıkları işin gereği olarak farklı disiplinlerden yararlanma ve bu disiplinlerle ilgilenmek zorundadır. Bu itibarla sosyal hizmetlerde insan kaynakları yönetimi de farklı alanlardan çalışanların bir amaç etrafında yönlendirilmesi işlevine sahiptir. ZAMAN YÖNETİMİ VE SOSYAL HİZMET Modern yönetim düşüncesinde “zaman” önemli bir üretim faktörü ve bir kaynak olarak ele alınmakta ve bu kaynağın yatırımlar içinde temel bir paya sahip olduğu kabul edilmektedir. Başarılı bir zaman yönetimi için; • Amaçların belirlenmesi: Amaçlar yazılı hâle getirilmeli sonra öncelikler belirlenmeli ve yaşamdan ne beklenildiğinden emin olunmalıdır. • Faaliyetlere değil, amaçlara yoğunlaşılmalıdır. En önemli faaliyet, en önemli amaçları gerçekleştirmeye yardımcı olmalıdır. • Düzenli olarak zaman cetveli tutulmalı ve zamanın nasıl kullanıldığı analiz edilmelidir. • Her gün önemli bir amaç belirlenmeli ve gerçekleştirilmelidir. Bireysel Faktörler Plansız çalışma alışkanlığı, yapılacak işleri önem derecesine ve önceliklerine göre sınıflandıramama, telefon konuşmaları ve ziyaretçilere ayrılan zamanı denetleyememe, çabuk sinirlenme ve motivasyon düşüklüğü, başkalarının özel işlerine zaman ayırma, iş ve seyahat programlarını iyi düzenleyememe, dağınık büro ve masa düzeni, etkili ve çözüme yönelik kararlar alınmaması, iş başında, işle ilgili olmayan konuların konuşulması, gündemsiz ve verimsiz toplantılar, açık kapı politikası, ziyaretçiler ve hayır diyememek, güne moralsiz ve yorgun başlanması, kişinin yaptığı işten tatmin olmaması. Örgütsel Faktörler Planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin tam anlamıyla yerine getirilmemesi nedeniyle ortaya çıkan sorunlar da zamanın etkin kullanılmasını engeller. Zaman yönetimini engelleyen örgütsel faktörleri şöyle sıralayabiliriz: İşletme amaçlarının açık ve net olmaması, yapılacak işlerin belirli bir sırayı takip etmemesi, öngörü tekniğinin kullanılmaması, planlamaya önem verilmemesi, yöneticilerin astlarına güvenmemesi, karar vermek için yeterli verinin bulunmaması, çalışanlar arasında iş birliğinin zayıf olması, emir-komuta zincirinin işlememesi, çalışanların nitelik ve niceliğine önem verilmemesi, iş ve görev tanımlarının yapılmaması, örgüt içinde gruplaşmalar ve çatışmaların varlığı. Sosyal hizmet kurumları, hizmet sunduğu insanlar, çalışanlar, gönüllüler gibi paydaşlarıyla etkileşim içinde olan örgütler olarak değerlendirilmektedir. Dolayısıyla sosyal hizmet kurumlarının daha verimli bir şekilde hareket etmesi için ihtiyaç duyulduğunda örgüt kaynaklarının etkin ve etkili bir şekilde dağıtılmasını gerekli kılmaktadır. Kurumsal kaynak yönetimi finansal kaynak yönetimi, insan kaynakları yönetimi, zaman yönetimi konularını içermekle birlikte değişen ve gelişen ihtiyaçlara paralel olarak örgütlerde kalite yönetimi, veri kaynakları yönetimi, gönüllü yönetimi, halkla ilişkiler yönetimi konularında ele alınmaktadır. ETİK VE AHLAK AYRIMI Etik Kavramı Etik sözcüğü köken olarak eski Yunanca bir sözcük olan ethos sözcüğünden gelir. Kökenindeki anlamı bakımından “karakter” veya “huy” demek olan ‘etik’ sözcüğü aslında kişiye bağlı, kişiyle ilgili bir durumu, ona özgü olan bir yanı ifade etmektedir. Kökeni bakımından etik sözcüğünün asıl anlamı kişilikle ilgilidir ve bugün etik dendiğinde onu tam ve doğru olarak ifade eden anlamı da budur. Ahlak Kavramı Ahlakın sözlüklerdeki anlamına bakıldığında şu farklı boyutlar göze çarpar: 1. Bir toplum içinde kişilerin benimsedikleri, uymak zorunda bulundukları davranış biçimleri ve kurallardır. 2. Belli bir toplumun belli bir döneminde bireysel ve toplumsal davranış kurallarını tespit eden ve inceleyen bilim, felsefe bilimidir. 3. İyi nitelikler, güzel huylardır. Sözlükteki bu farklı tanımlardan hareketle ahlakın üç farklı anlam içerebileceği söylenebilir. Ahlak bir olgudur ve geniş anlamda söylenirse, insanın toplumsal yanıyla ilişkili bir olgudur. Elbette ahlak(lar) da insanın var olma koşullarından biridir ve onun kültür dünyasının bir parçasıdır. Demek ki ahlak, olgusal nitelikli bir var olandır, etik ise bilgisel niteliktedir. Ahlaklılık genel normlardır; çünkü herhangi bir bölgeye, bir topluluğa bağlı değildir. Ahlaki standartlara yönelik bir çalışma olan etiğin temel amacı, mümkün olduğunca ahlaki bir standardın ne kadar doğru ne kadar yanlış olup olmadığını belirlemektir. Sosyal hizmet açısından ele alındığında etik, belirli ahlak ilkeleri ortaya koymaktadır. Sosyal hizmet etiği, uygulamalara ortak yaklaşım, bakış açısı ve anlayış kazandırır. Sosyal Hizmet Etiği Tarihsel açıdan bakıldığında sosyal hizmetin etik ilkelerinin oluşturulmasının, sosyal hizmetin meslekleşme süreciyle aynı paralellik gösterdiği görülmektedir. İlk açık etik vurgunun, Mayıs 1922 tarihli ‘Annals of the American Academy of Political and Social Science’ isimli yayında yapıldığı bilinmektedir. Sosyal hizmet mesleği insana hizmet eden bir meslek olması nedeniyle de etik kurallarının olması ve bu kuralların değerlendirilebilir olması son derece önemlidir. Sosyal hizmetlerde etiği "bireysel ahlak ve sosyal normlar arasındaki etkileşim" olarak düşünmek yararlı olacaktır. Sosyal Hizmet Meslek Etiği ve Sosyal Hizmette Etik Konular Sosyal hizmet, değer temelli bir disiplin olduğu için sosyal hizmet uygu-lamasının temelinde sosyal hizmet çalışanının mesleki sorumluluklarını tanımlayan etik ilkeler yer almaktadır. Etik ilkeler, sosyal hizmet çalışanlarının her durumda hangi eylemde bulunması gerektiğini tanımlayan ya da etik meseleleri nasıl öncelik sırasına koyduğunu belirleyen kurallar değil; mesleki uygulamalarında sosyal hizmet çalışanını yönlendiren, bilgilendiren ve eylemlerine rehberlik eden değerler ve standartlar bileşenidir. Sosyal hizmet uygulaması müracaatçı, toplum ve mesleğe ilişkin pek çok sorumluluğa sahiptir ve ele aldığı konular tüm toplumu ilgilendiren, çözümü oldukça zor konuları içermektedir. Temelde sosyal hizmet uygulamalarında en sık görülen etik konular dört başlık altında toplanabilir: • Bireylerin hakları ve refahına ilişkin konular: Müracaatçıların kendi kararlarını alma ve seçim yapma haklarına karşılık, sosyal hizmet uzmanlarının da müracaatçılarının refahını artırma sorumlulukları vardır. • Kamu refahına ilişkin konular: Müracaatçıların dışındaki grupların ilgileri ve haklarına karşılık; sosyal hizmet uzmanlarının da topluma ve iş bulma kurumlarına karşı sorumlulukları vardır. • Eşitlik, farklılık ve baskıya ilişkin konular: Sosyal hizmet uzmanlarının, farklılıkları göz önüne alarak eşitliği sağlama; toplumda ve devlet politikalarında değişim için çalışma ve baskıya karşı mücadele etme sorumlulukları vardır. • Mesleki roller, ilişkiler ve sınırlara ilişkin konular: Sosyal hizmet uzmanlarının belirli bir duruma (danışman, denetleyici, savunucu, değerlendirici, müttefik veya arkadaş) uygun rollere karar verme, politik yaşam, meslek ve bireyler arasındaki sınırlara ilişkin konuları göz önüne alma sorumlulukları vardır. Sosyal hizmet uygulamalarında en sık görülen etik konular: “Bireylerin hakları ve refahına ilişkin konular; kamu refahına ilişkin konular; eşitlik, farklılık ve baskıya ilişkin konular; mesleki roller, ilişkiler ve sınırlara ilişkin konular” dır. Sosyal hizmet mesleği için ülkemizde Türkiye Sosyal Hizmet Uzmanları Derneği tarafından 2004 yılında sosyal hizmet mesleğinin etik ilkeleri ve sorumluluklarını ortaya koyan bir çalışma yapılmıştır. Çalışma, 12 etik ilke ve altı etik sorumluluk alanlarından oluşmaktadır. Sosyal Hizmet Mesleğinin Etik Değerleri Meslek etiği kavramının, toplumsal modernleşme ve demokratikleşmeyle birlikte ahlak felsefesinin yerini büyük ölçüde hukuka ve hukuk felsefesine bıraktığı dönemlerde ön plana çıktığı gözlenmektedir Etik söz konusu olduğunda "mesleki kimlik" ön planda tutulmakta iken ahlak söz konusu olduğunda “kodlar” akla gelmektedir. Sosyal hizmette etik değerler ve normlar esas olarak diğer meslek gruplarıyla aynı olsa da bu değerlerin farklı kurumlar, çalışanlar ve faaliyetler arasındaki önemi ve seçimi değişmektedir. Saygınlık prensibi: Tüm etik değerler, diğer etik normların temeline ve tüm etik sorumluluk uygulamalarına katkıda bulunan eşitlik ilkesi üzerine kurulmuştur. Bu ilke, tüm bireylerin eşit saygı ve bakım görmesi anlamına gelmektedir. Bu kamu yönetimi için temel bir değerdir. İnsan hakları: İnsan hakları, hem etik hem de yasal gerekçelerin temelini oluşturan esas ilkedir. Bu ilkeyle, bireyler yalnızca ulus-devletler değil aynı zamanda örgütlerin ve diğer insanların talep ettiği belirli yaşam koşullarına ve kaynaklara sahip olma hakkı vardır. İnsaniyet/yardımseverlik: İnsaniyet/yardımseverlik, kırılgan ve zor durumda olan kişilere karşı dikkatli ve özenli olmayı işaret eden diğer bir temel etik ilkedir. Dayanışma: Dayanışma, insaniyet/yardımseverlik prensibinin kardeşi olarak düşünülen bir kavramdır. Ancak dayanışma, desteklediğimiz ve değer verdiğimiz insanların planlarını ve arzularını dikkate alarak onlarla ilgilenmeyi ve onlara yoldaşlık etmeyi içermektedir Refah, kaynaklar ve güvenlik: Genel olarak bakım sektöründe olduğu gibi sosyal hizmet alanında da refah kavramı önemli kelimelerden birisidir. “Refah” ve “refah toplumu” ifadeleri ile insanların kişisel refahlarına katkı sağlayan farklı türdeki kaynak ve güvenlik teminatlarına erişmeleri anlatılmaktadır. Dürüstlük ve onur: Dürüstlük- onur sosyal hizmet alanında diğer bir önemli etik ilkedir. Karmaşık bir kavramdır ve tam olarak insanların dürüstlük ve onurunu korumanın ne anlama geldiği açık değildir. Buna karşın, dürüstlüğe ilişkin bazı yaklaşımlarda tüm kültürlerde hem fikirlilik söz konusudur. Özgürlük ve kendi kaderini kendi tayin etme: Sosyal hizmet alanında kişilerin özgür karar verme kapasitelerini geliştirmelerine ve kararlarını gerçekleştirmelerine yardım etmek ve saygı duymak zorundayız. Bu durum aynı zamanda başkalarının özgürlüğüne ve refahına karşı bir tehdit oluşturmayı da içermemelidir. Demokrasi ve katılım: Demokrasi ilkesi özgülük ve kendi kaderini kendi tayin etme kavramlarıyla bağlantılıdır. Sosyal hizmetin örgütsel düzeyde demokratik bir çerçevesi olmalıdır. Hizmetin kendisindeki demokratik yaklaşımı açıklık, diyalog, etkileşim ve müracaatçıların katılımı anlamına gelmektedir. Sosyal adalet: Adalet konusunda karmaşıklık söz konusu olsa da farklı ölçütlere göre tanımlanan pek çok adalet kavramı bulunmaktadır. Adalet, benzer durumlarda benzer şekilde davranmak için eşitlik yaklaşımıyla değerlendirilebilir. Ancak adalet, bireye özgü ihtiyaçlara dikkat çekmek adına ihtiyaçlara da dayandırılabilir. Eşitlik: Herhangi bir sosyal hizmet uygulamasında adalet temellinde olduğu gibi eşitlik ilkesi de ihtiyaçların önemli/anlamlı bir kısmına sahip olmanın önemine vurgu yapmaktadır. Dolayısıyla, müracaatçıların kabulünde ve tedavisinde her birine eşit düzeyde değer ve saygı gösterilir 1. Değer: Hizmet Etik İlke: Sosyal hizmet uzmanlarının öncelikli amacı sosyal problemleri olan ve ihtiyaç içerisindeki bireylere yardım etmektir. Sosyal hizmet uzmanları; • Kendi sorumluluk alanları içinde olan hizmetleri geliştirirler. •Sosyal problemi olan ve yardım ihtiyacı duyan bireylere yardım etmek amacıyla kendi bilgi, değer ve becerilerini kullanırlar. 2. Değer: Sosyal Adalet Etik İlke: Sosyal hizmet uzmanları sosyal adaletsizliklerle mücadele eder. Sosyal hizmet uzmanları; • Baskı gören ve incinebilir birey ve grupların adına ya da onlarla birlikte toplumsal değişmeyi sağlamak için çaba gösterirler. • Yoksulluk, işsizlik, ayrımcılık ve diğer sosyal adaletsizlikler konusunda sosyal değişimi hedeflemektedirler. •Etnik ve kültürel çeşitlilik ve baskı konusunda farkındalık artırmaya çalışırlar. • Bütün insanlar için fırsat eşitliği, ortak katılım, ihtiyaç duyulan bilgiye ulaşma güvencesini sağlamaya çalışırlar. 3. Değer: Bireylerin Değer Yargıları ve Saygınlıkları Etik İlke: Sosyal hizmet uzmanları, her insanın kendine özgü değer yargıları olduğuna ve bu nedenle saygı görmesi gerektiğine inanırlar. Sosyal hizmet uzmanları; • Her bireye, etnik ve kültürel farklılığını dikkate alarak saygılı bir şekilde davranırlar. • Müracaatçıların, kendi kaderini belirlemeleri konusunda onları teşvik ederler. • Müracaatçıların kendi ihtiyaçlarını tanımlamalarını ve değişim için kapasitelerini artırmalarını isterler. 4. Değer: İnsan İlişkilerinin Önemi Etik İlke: Sosyal hizmet uzmanları insan ilişkilerinin önemini kabul eder. Sosyal hizmet uzmanları; • İnsanlar arasındaki ilişkilerin değişim için önemli bir araç olduğunu bilirler. • Yardım sürecinde pek çok birey ile bağlantı kurarlar. Birey, aileler, sosyal gruplar, organizasyonlar ve toplumun refahının artırılmasını, sürdürülmesini ve insanlar arasındaki ilişkilerin güçlenmesini isterler. 5. Değer: Dürüstlük Etik İlke: Sosyal hizmet uzmanları güvenilir ve dürüst bir biçimde davranırlar. Sosyal hizmet uzmanları; • Mesleğin misyonunun, değerlerinin, etik ilkelerinin, etik standartlarının daima farkındadırlar. • Bağlı oldukları kurumda etik davranma ve etik uygulamaları teşvik etme sorumluluğunu taşırlar. 6. Değer: Yeterlik Etik İlke: Sosyal hizmet uzmanları mesleki yeterliklerini uygulama alanlarında gösterirler ve mesleki uzmanlıklarını geliştirirler. Sosyal hizmet uzmanları; • mesleki bilgi ve becerilerini artırmak ve uygulamaya aktarmak için çaba gösterirler, • mesleğin bilgi temeline katkıda bulunmaya isteklidirler. Sosyal Hizmet Kurumlarında Etik Etik ilkelerin bir sosyal hizmet kurumunda uygulamaya geçirilmesinin uygun bir yöntemi olmalıdır. Kurum içerisinde etiğin uygun bir yöntem ile uygulanabilmesi için öncelikle alternatif kararlar tanımlanır. Sosyal hizmet kurumlarında etik, kamu yöneticilerinin, karar alırken ve kamu hizmetlerini yürütürken uymaları gereken, tarafsızlık, dürüstlük, nezaket, adalet, saydamlık, hesap verebilirlik, kamu yararını gözetme, göreve bağlılık, liyakat, verimlilik, etkinlik, kalite gibi birtakım ahlaki ilke ve değerler bütününe denir. Bu ilke ve değerler, kararların nasıl alınması ve işlerin/rollerin nasıl yapılması gerektiğini belirlemede kamu görevlilerine yol gösterir; hizmetlerin ve çalışanların değerlendirilmesinde temel ölçüt olarak kullanılır. Sosyal Hizmet Kurumlarında Etik Karar Alma Etik karar alma sürecinde, çalışan bireylerin yaşam içinde etik davranma becerileri ile işyerinin/kuruluşun kültüründe benimsediği etik davranış modelinin uyum içinde olması gerekir. Kuruluş, etik standartları oluşturup, yayılımını sağlarken bireysel faktörleri göz önünde bulundurması yerinde olur. Bu nedenle bireylerin etik yönelimli olması için kişisel gelişim sürecinin üzerinde durmak, eğitim programlarıyla desteklemek gerekir. Kurumun/Kuruluşun Fonksiyonlarıyla İlgili Etik Sorunlar Kurumun/kuruluşun işlevsel alanlarının kendine özgü etik sorunları olabilmektedir. • Finansal Etik • Pazarlama Etiği • Muhasebe Etiği • Diğer Alanlarda Etik: - Satın Alma Birimi - Üretim Birimi - Bilgi İşlem Birimleri ETİK KÜLTÜR VE YÖNETİM Etik değerler, bireysel sorumluluk yanında, kurumsal temelde, organizas-yonların sosyal sorumluluğunu geliştirmeyi amaçlar. Kurumların/kuruluşların sosyal sorumluluğu, topluma karşı sadakat, duyarlılık ve dürüstlüğü gerektirir. Kamu gücünü ve kaynaklarını, bireysel çıkarları için değil, toplumun yararı için kullanmak ve toplumda bu yönde güven oluşturmak, sosyal sorumluluğun temelini oluşturur. Aslında bütün ülkelerde etik davranış ilkelerinin amacı, etiğe dayalı/saygılı bir kurum/kuruluş kültürü meydana getirmektir. Etiğe dayalı bir kurum/kuruluş kültüründen söz edebilmek için; • Kurumdaki/kuruluştaki kararların etik ilkelere uygun olarak alınması • Kurumsal sorumluluk ve dürüstlük içinde hizmetlerin yürütülmesi • Halkın güvenini kazanmış etik uygulamaların mevcut olması gerekir. Etik ilkelerin kurumsallaştırılmasında uygulanabilecek yöntemler olarak etik kurulların oluşturulması, örgüt içi etik kodların geliştirilmesi, etik eğitim, etik analiz ve denetim programlarının uygulanması sayılabilir. 1) Etik kurul: Sosyal hizmet kurumlarında etik kültürün yerleştirilmesinde etik kurulların önemli bir role sahip olduğu söylenebilir. Sosyal hizmetler etik kurulları, zor koşullar, geçmiş vakalar, politika oluşturma ve inceleme, etik kurul üyeleri, etik kurul çalışanları ve toplum bilinci oluşturma konularını görüşmek için tartışma platformu oluşturmaktadırlar. Etik kurulları, disiplinler arası çalışmaktadır ve bu kurulların temel amacı insan haklarının korunmasını sağlamaktır. 2) Etik kodlar: Etik kodlar, bir örgüt içinde, örgütün genel değerler sistemi ve amaçlarını tanımlayan, çalışanların davranışlarına rehberlik eden, temel değerlerin ve standartların ifade edildiği yazılı bir belgedir. Etik kodlar, etik davranışların geliştirilmesine katkıda bulunarak sosyal hizmet kurumlarında çalışanların etik davranışlara uymalarını sağlar. Etik kodlar sayesinde çalışanlar, yöneticilerin kendilerinden tam olarak neyi istediğini, aksi durumda karşılaşacakları cezaları bilirler. 3) Etik eğitim: Temel amacı gerçek hayatta uygulanabilecek beceriler kazandırmaktır. Aynı zamanda, etik eğitiminin etik prensiplerin belirli vakalara uygulanmasını da içermesi gerekir. Çalışanları etik davranışla ilgili sorular sorma ve etik kararlar alma noktasında güçlendirebilir. Başarılı bir etik eğitiminin hedefleri şu şekilde sıralanabilir: 1. Küçük örnek olaylar, internet tabanlı uygulamalar ve CD-ROM’lar aracılığıyla sektör içerisindeki ve varsayıma dayalı ya da üstü örtülü etik sorunlar ile uğraşma deneyimi sağlama 2. Çalışanların karşılaşacağı riskli alanları tanımlama 3. Etik dışı davranışların örgütte asla desteklenmeyeceğini ve çalışan değerlendirmelerinin dikkate alınacağını bildirme 4. Davranışlarından bireysel olarak sorumlu olduklarını çalışanların bilmesini sağlama 5. Etik sorunları uygun bir şekilde nasıl ele alacakları ile ilgili olarak sürekli örnekler sağlama 6. Çalışan davranışları ile işletmenin itibarı ve markası arasında bağlantı kurma 7. Nasıl çözeceklerini bilmedikleri etik bir sorun ile karşılaştıklarında çalışanların iletişime geçebileceği liderlik hiyerarşisini oluşturma Etik eğitiminin planlanması ve uygulanması kadar değerlendirilmesi aşamasına da önem verilmelidir. 4) Etik analiz ve denetim: Gerçeklerin farkına varıldıktan yani gerçekler iyice ortaya çıkarıldıktan sonra, etik kaygılar tanımlanır, alternatifler oluşturulur ve bu alternatiflerin analiz edilmesi için etik ilkeler ve ahlaki standartlar kullanılır. Analiz mantıklı, tutarlı ve sistematik olarak yapılmalıdır. Analizin sonuçları bu alternatiflerin etik ilkelerle ve ahlaki standartlarla uyumlu olup olmadığına yönelik değerlendirmeleri içerir. SONUÇ VE ÖNERİLER Meslek etiğini, bir işletmede yerleştirip, kurumsallaştırmada da en önemli görev üst yönetime düşer. Üst yönetim ahlaki bir liderlik örneği gösterip model oluşturmadıkça bir kurumda/kuruluşta ahlak standartlarının yerleştirilmesi olanaksızlaşır. Günümüzün etik ilkeleri, sosyal hizmet uzmanlarının eylemlerine rehberlik etmeyi, görevin kötüye kullanılmasını önlemeyi, olası riskleri azaltmayı ve vakalarda karar vermeyi kolaylaştırmak ve bir temel oluşturmak üzere üretilmiş meslek ideolojisini ve mesleki otoriteyi içermektedir. Dolayısıyla sosyal hizmet uzmanları etik ilkeler ışığında, • Örgütün temel görevlerinin farkında olmalı ve bu görevlere bağlılık göstermeli • Yönetim kurulu üyelerine olduğu kadar diğer çalışanlara ve meslektaşlarına karşı da saygı ve bağlılık duymalı • Kurumda veya meslektaşlarının ya da müracaatçıların davranışlarındaki ayrımcı ve saldırgan tutum ve hareketlere karşı çıkmalı ve bunlara fırsat vermemeli • Uzmanlar, toplumdaki her bir üyenin ihtiyaçlarını karşılamak üzere kalite standartlarını yükseltici katkılar sağlamalı • Yapıcı ve duyarlı sosyal çalışma çevresi oluşturmaya yardım etmelidir. Geleneksel kamu yönetim anlayışı, Max Weber’in bürokrasi modeline dayalıdır. Kamu sektöründeki yeni yönetim anlayışında, performans hedefleri, hizmetlerin niteliği, etkinliği, verimliliği, müşteri odaklı hizmet anlayışı ve daha da önemlisi piyasa sisteminin özellikleri önemli hâle gelmektedir. YENİ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞININ TEMELLERİ Kamu sektörü 1980’li yıllarda yaşanan ekonomik ve siyasal değişimlerin etkisiyle üzerinde en çok tartışılan ve düşünce üretilen alanlardan birisi olmuştur. 1970’lerin ekonomik krizi, hükûmetlerin sosyal ve ekonomik yaşamdaki farklı ideolojik algılanışı, Keynesyen ekonomi yönetimi ve savaş sonrası evrensel refah devleti üzerindeki görüşlerin yıkılması ve belki de hepsinden önemlisi halkın refah devletinden sosyal hizmetlere yönelik taleplerinin artması bunun karşılanmasında ekonomik olarak zorlanılması kamu sektörü üzerinde yeniden düşünmeyi zorunlu hâle getirmiştir. Gelişimi Yeni kamu yönetimi anlayışının ortaya çıkmasını sağlayan ideoloji liberalizmdir. Liberalizmin de temelinde kapitalizm vardır. Kapitalizm; batı dünyasında feodalizmin çöküşünden bu güne değin egemen olan ekonomik sistemdir. Kapitalizm, anamalcılık, sermayecilik, serbest piyasa ekonomisi, serbest girişim ekonomisi adlarıyla da anılır. Üretim araçlarına sahip olanların üretim araçlarından yoksun bırakılanlara egemenliği kölelik düzeniyle başlamış feodal düzenden geçerek son ve en büyük aşaması olan kapitalizme dönüşmüştür • Özgürlük ve serbestlik anlamlarına gelen İngilizce kökenli “liberty” kelimesinden türetilen liberalizm; özgürlüğü savunan bir düşünce olarak tanımlanmaktadır. Liberalizm bireyin toplumun özü olduğu hipotezine dayanmaktadır. Gruplar, kurumlar ve devlet birey için var olmuştur. Liberalizm devlet karşısında bireyi ve onun özgürlüğünü ön plana çıkarmaktadır. Liberalizm tarihsel evrim içinde Avrupa’daki toprak soylular (aristokrasi) ile kent soylular (burjuvazi) arasındaki çatışmaya koşut olarak doğmuştur . Kapitalizm Kapitalizm bir ekonomik düzeni, bir toplumsal modeli ve belli bir yaşam biçimini ifade etmektedir. Bu yaşam biçimi insanların tutum ve davranışlarını belirleyen belli değer yargılarına ve belli ilişki kalıplarına dayanmaktadır. Kapitalizm tek kelime ile metalaşma olarak da tanımlanabilir. 1980’lerden günümüze değin, büyük oranda kapitalist sistemin tetiklemesiyle birçok gelişmiş ülkede kamu yönetiminde önemli bir dönüşüm yaşanmaktadır. Katı, hiyerarşik ve bürokratik kamu yönetimi, esnek piyasa tabanlı kamu yönetimine dönüştürülmektedir. Sosyal Devlet Önceden kısaca vurguladığımız gibi 1980’ler öncesinde özellikle gelişmiş ülkeler devletin sürekli kamu yatırımları yaptığı, üretimi düzenli olarak desteklediği ve toplumun eğitimden sağlığa, sosyal hizmetlerden konuta değin çeşitli kamu hizmetleriyle sürekli korunduğu sosyal refah devleti modelini uygulamışlardır. Çeşitli sosyal politikalar ve uygulamalarıyla devlet, adeta ebeveyn rolü oynayarak vatandaşı üzerinde birçok sorumluluk üstlenmiştir. Liberal felsefeye göre devletin varlık nedeni, bireylerin doğal hak ve özgürlüklerini güvence altına almaktır. Devlet tamamen sosyoekonomik yaşam alanının dışında tutulmalıdır. 1920’li yıllarda başlayıp 1929 yılında en yüksek noktasına ulaşan kriz önce ekonomiyi, sonra da sosyopolitik alanı etkilemiştir. Bu dönemde faşizm de dünyada yükselen bir anlayış olmuş ve İkinci Dünya Savaşı başlamıştır. ABD’nin yaşadığı 1929 krizi sonrası devletin ekonomiye kökten müdahaleciliği başlamıştır. Ünlü iktisatçı Keynes tarafından temelleri belirlenen bu dönem ”refah devleti” ya da “sosyal devlet” olarak anılan bir sürecin başlamasına neden olmuştur. Keynes Etkisi Refah devletine kuramsal anlamda en büyük katkıyı Lord John Maynard Keynes yapmıştır. Keynes’in kuramsal çıkış noktası, tam istihdamın kendi kendine işleyen bir pazar mekanizması olmadığıdır. Keynes’e göre toplumda milyonlarca insan, kendi başlarına neyi ne kadar tüketeceklerine ve ne kadar yatırım yapacaklarına karar vermektedir. Otomatik olarak tam istihdamın oluştuğunu varsaymak gerçek dışıdır. Keynesci refah devleti döneminde, devletin kalkınmada öncü rol oynaması, gerekli alt yapı yatırımlarını gerçekleştirmesi, tam istihdamı sağlayıcı ve çalışma ilişkilerini düzenleyici önlemler alması sosyal hizmetler, eğitim, konut ve sağlık gibi temel kamu hizmetlerini sunması da yaygın kabul görmüştür. Kapitalizmi Komünizme Karşı Koruma Tartışmamızın bu noktasında sosyal devlet modelinin tercih edilmesine bir neden daha ekleyebiliriz. Sosyal devlet aynı zamanda 1917 Bolşevik Devrimi ile kurulan SSCB’nin kapitalist sisteme alternatif bir sistem oluşturmasına karşı koruyucu bir uygulama olarak gelişmiştir. Bağımsız egemen devlet kavramı kapitalizm krizini aşmak, ortaya çıkan siyasal ve sosyal sorunlara bir çözüm bulmak amacı ile emek-sermaye ilişkilerinin yeniden düzenlenmesini gerektirmiştir. Refah devleti uygulamaları toplumun varsıl kesimlerinden yoksul kesimlerine doğru bir kaynak aktarımı sağlamaktadır. Kamunun giderek artan oranlarda toplumsal kaynaklara el koyması kâr oranlarında düşüşe neden olmuştur. Birikim sürecinin işlerliğinde bozulma ve ekonomik alanda yaşanan kriz giderek toplumsal ve politik yaşamı da etkilemiştir. 1970’lere kadar getirilebilen refah devleti süreci bu tarihlerde devlet ekonomilerindeki kötüleşme ve petrol krizi nedeniyle çöküntüye uğramıştır. 1970’li yılların ilk yarısında savaş sonrası kapitalist genişlemenin sınırına ulaşılması, sınıf mücadelesinin de 1970’lerin ikinci yarısından başlayarak zayıflaması, sermayenin saldırısına uygun bir zemin yaratmıştır. O zamana kadar yüceltilen devlet müdahaleciliği artık tüm kötülüklerin nedeni sayıldı. Dönemin yeni sloganı da “devleti küçültmekti 1980’lerden itibaren devlet felsefesinde ve yönetim anlayışında yeni fikirler oluşmaya başlamıştır. Bildiğimiz gibi bu döneme kadar olan sürede iki büyük güç olan Kapitalist Batı ve Komünist Sovyetler Birliği’nin 1945 ile 1991 yıllarında süren Soğuk Savaş döneminde iki kutuplu bir dünya düzeni oluşmuştu. Yeni Kamu Yönetiminin Ortaya Çıkışı Tam bu süreçlerin ardından “Yeni Kamu Yönetimi” güçlü ve yaygın bir paradigma olarak kabul görmeye başlamıştır. Bu paradigma ABD’de “Devleti yeniden icat etmek” olarak tanımlanmıştır. Birçok ülkede kamu hizmetleri, yeni kamu yönetimi paradigmasına yönelmiştir. Bu çerçevede yeni kamu yönetiminin ortak ögeleri şu şekilde görünür olmuştur : (1) Hizmet kalitesini arttırmak (2) Daha çok pazar mekanizmalarını kullanmak ( 3) Verimliliği arttırmak (4) Etkililiği arttırmak (5) Kişi ve hizmet kurallarına odaklılık (6) Performans yönetimi Son tahlilde, 1970’lerden itibaren hükûmetler ciddi mali krizlerle karşı karşıya kalınca tüm dünyada devletin sosyoekonomik alan dışında kalan klasik sınırlarına dönmesi, verimlilik esasına göre örgütlenmesi ve özel sektör değerlerinin, tekniklerinin kamu sektöründe kullanılması gündeme gelmiştir. YENİ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞININ NİTELİKLERİ Küresel dünya ekonomisinde 1990’larda görülen yeni-liberal gelişmeler yeni kamu yönetimi anlayışının oluşmasına, yeni sağ ve yeni muhafazakâr politikaların gelişmesine neden olmuştur Yeni kamu yönetimi anlayışı; geleneksel kamu yönetiminin geniş ölçekli, hiyerarşik olarak örgütlenmiş bürokrasisini reddetmiş, ademi merkeziyetçilik, yetki devri, rekabet, tercih imkânı, müşteri merkezcilik ve esneklik gibi değerleri gündeme getirmiştir, Kamu sektörünün gelişmesine karşı çıkan hareket 1970’lerden sonra güç kazanmaya başlamıştır. Siyasal iktidarlar; vergileri azaltmak, kamu mülkiyetini özelleştirmek, kaynak dağılımında piyasaya öncelik vermek, özel sektör girişimcilerine yetki aktarmak, kamu personeli sayısını ve bunlarla ilgili harcamaları azaltmak ve tasarrufa yönelik verimlilik çalışmaları başlatmak amacıyla çeşitli tedbirler almışlardır. Bu girişimler sonucu oluşan anlayışın kamu bürokrasisine yansıması ise yeni kamu yönetimi düşüncesi ile olmuştur. İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra kapitalist ekonominin yaşadığı büyüme ve genişleme eğilimi tıkanma sürecine girmiş ve kâr oranlarında düşüş yaşanmıştır. Bu nedenle ulusal ekonomiler arasındaki bölünmelere son verilerek dünya çapında açıklık politikasına geçilmesi gündeme gelmiştir. 1970’lerde krizle karşı karşıya kalan dünya ekonomisi, küreselleşme ideolojisinin ortaya çıkmasına neden olmuştur . Bu süreçte küreselleşme, iktisadi, siyasi, sosyal ve kültürel alanlarda bazı ortak değerlerin yerel ve millî sınırları aşarak dünya çapında yayılmasını ifade eden bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır (Aktan, 1999). Küreselleşme kavramının yükselişi, 1980’den bu yana dışa açılma politikalarının uygulanmasıyla ivme kazanan uluslararasılaşma sürecine, dünya çapında mali piyasaların ve sermaye hareketlerinin serbestleştirilmeye başlamasına ve yeni-liberal programın bütün dünyaya yayılmasına denk düşmektedir. Kamu yönetimi küreselleşmeden şu ana noktalarda etkilenmiştir : (1) Küreselleşme sürecinde özel kesim lehine, kamu ve özel kesim alanlarında ciddi dönüşümler olmaktadır. Devlet ve kamu kesiminin; kaynakların dağılımı,refahın adil paylaşımı, ekonominin istikrarı, ekonomik gelişme gibi alanlardaki öncü ekonomik rolü küreselleşen şirket seçkinleri tarafından geçersiz kılınmaktadır. (2) Günümüzde devlet ve kamu yönetiminin niteliğinde ve faaliyetlerinde sivil olmayan yönetimden sivil yönetime doğru büyük bir değişim yaşanmaktadır. Kamu yönetimi sermaye birikimini kolaylaştıracak biçimde sivil olmayan yönetimden kamunun sivil yönetimine dönüşmektedir. Dengeleyici yönetsel devletin yerini şirketleşmiş zora dayalı devlet almaktadır. (3) Küreselleşen devlet kamu yönetimini çok iş yapmaya zorlamaktadır. Özel sektörden gelen yetersizlik iddiaları yüzünden kamu yöneticileri psikolojik baskı altında bulunmaktadır. (4) Profesyonelleşme kamusal hizmet alanına, küresel düzeyde kurumsal ve moral ölçütler getirmektedir. (5) Küreselleşme sürecinde özelleştirme teşvik edilirken, yolsuzlukla mücadele özendirilmektedir. (6) Küreselleşme seçkinciliği yüceltmektedir ve her biri bağımlı şirket ya da uluslararası şirketlerin unsuru olarak faaliyet yürüten iş adamı, yönetici gibi seçkinleri zenginleştirmektedir. (7) Küreselleşme insanların yaşamlarını etkileyen çok önemli kararların alınmasında, yurttaşların katılımcı rollerini ve kamu yöneticilerini dışarıda bırakmak suretiyle yerel yaşamlarını tehdit etmektedir. (8) Küreselleştirme sürecinde kamu yönetimi ve ilgili alanlarda karşılaştırmalı ve uluslararası gibi alt disiplinlerini de kapsayan bilgi gelişmesi olmaktadır. (9) Küreselleşme başka halklar, kültürler ve kamu yönetimleri konusunda bilgilenmeyi sağlamakta ve kişilere zengin yönetim geleneklerini tanıma fırsatı vermektedir. (10) Küreselleşme kamu yönetimi topluluğunda insan bilincine yönelik bir karşı çıkış olarak değerlendirilmektedir. Küresel topluluğun profesyonel yurttaşları, küresel topluluğun her köşesinde neler olup bittiğini gözlemleme ve araştırma olanağına ve sorumluluğuna sahiptirler. (11) Küresel topluluğun çıkarlarının koruyucuları olarak gelişmiş ve az gelişmiş ülkelerdeki kamu yöneticileri, ahlaklı davranmak üzere küresel bir sorumluluk taşımaktadırlar. YENİ KAMU YÖNETİMİNİN TÜRKİYE’YE ETKİLERİ Yeni kamu yönetimi anlayışının ülkemiz yönetim sistemine çeşitli etkileri vardır. Bunları şöyle sıralayabiliriz: • Kamu hizmetlerinin özelleştirilmesi • Devleti küçültme Devlet mekanizmasının işleyişine piyasa kurallarını egemen kılma Kamu yönetimini yeniden yapılandırma çalışmaları yönetime çeşitli yönetsel reformlar şeklinde yansımıştır. Bu konulara sonraki başlıklar altında yer veriyoruz. Özelleştirme Yeni-liberal politikaların en temel yöntemlerinden olan özelleştirme; 1980’lerden itibaren tüm dünyada, kamunun sorunlarının çözümü olarak sunulmakta ve yaygın olarak uygulama alanı bulmaktadır . Özelleştirme, devletin ekonomideki rolünü daraltmanın temel araçlarından biri olarak 1980’lerde gelişmiş ülkelerde, özellikle ABD ve İngiltere’de gündeme gelmiş, 1990’larda küreselleşme eğilimlerinin artmasıyla birlikte, özellikle uluslararası mali kuruluşların (IMF ve Dünya Bankası) gelişmekte olan ülkelere dayattığı istikrar ve yapısal uyarlama politikalarının ana unsurlarından birini oluşturarak sermayenin dünya ölçeğinde hareketini kolaylaştıran güçlü bir ideolojik araca dönüşmüştür. Özelleştirme uygulayan tüm ülkelerin paylaştıkları temel amaç, ekonomide etkinliği arttırmaktır Devleti Küçültme Küreselleşmeye uyum anlamında kamu hizmetleriyle ilgili düzenlemeler genelde devletin yeniden yapılandırılması veya kamu yönetiminin yeniden yapılandırılması çalışmaları kapsamında gündeme gelmektedir. Devleti yeniden yapılandıran düzenlemelerin geçmişi 24 Ocak 1980 kararlarına kadar gider. 1983 ve sonraki yıllar, sosyal hizmetler alanı da dâhil olmak üzere, ülkemizde “idari reform”, “yeniden yapılanma” söylemlerinin gündeme geldiği bir dönemdir. “Kamu yönetimi sisteminin, toplumun gereksinimlerini karşılamada etkin bir araç durumuna dönüştürülebilmesinin ön koşullarından birisi olarak, gelişen ve değişen koşullara ayak uydurmasını sağlayıcı yönde sürekli yenilenmesi” çabalarını ifade etmek üzere kullanılan “idari reform” kavramı çağdaş merkezleşmiş devlet gücünün kurumsallaşması ile başlayan tarihsel süreçte ortaya çıkmıştır. “İdari reform” kavramının tanımı konusunda farklılıklar ve anlam kaymaları dikkat çekmektedir. Genel bir tanıma göre idari reform “yönetim alanı ile ilgili olarak, iyileştirme sağlamak üzere, bilinçli bir şekilde yapılan ve kalıcı etkiler yaratan” faaliyetlerdir Reform gereksinimi doğuran nedenler, kamu yönetimini konu alan bir araştırma raporunda şu şekilde ifade edilmektedir : (1) Hizmetlerin değişen ve gelişen koşullara uyarlı duruma getirilmesi (2) Yeni teknolojilerin sisteme kazandırılması ve teknoloji kullanımından kaynaklanan sorunlar (3) Yönetim ile sosyoekonomik yapı ve siyasal düzen ilişkilerindeki uyumsuzluklar (4) Devletin görev ve sorumlulukları konusunda yönetim felsefesinde ortaya çıkan değişmeler Merkezileşmiş devlet gücünün kurumsallaşması sürecinde ortaya çıkan “idari reform”, devlet işlevlerinde bir artışın ve genişlemenin yaşandığı İkinci Dünya Savaşı sonrasında, devleti yeniden yapılandırma yöntemi olarak, ”modernleşme- kalkınma” kuramlarının beslediği bir düşünsel çerçeve içinde biçimlenmiştir. YENİ KAMU YÖNETİMİNİN SOSYAL HİZMETE ETKİLERİ sosyal hizmet, sosyal devlet modelinin uygulanmasını mümkün kılan müdahale bilgi ve beceri repertuarı ile şekillendirilmiştir. Sosyal sorunların ortadan kaldırılması, sosyal eşitsizliklerin önlenmesi ve sosyal adalet hedefine ulaşılması gibi temel hedefler hem sosyal devlet modelinin hem de sosyal hizmet mesleğinin benimsediği ve odaklandığı hedefler olmuştur. Sosyal hizmet, devletin sosyal devlet ya da diğer ifadeyle refah devleti özelliği taşımasını sağlayan bir meslek olarak 1980 öncesinde kamu sistemi üzerinden sunulmuştur. 1980’ler sonrasında neoliberal politikaların şekillendirdiği yeni kamu yönetimi anlayışına geçilmesiyle birlikte bu değişimden sosyal hizmet örgütlenmesi de etkilenmeye başlamıştır. Yeni kamu yönetimi anlayışının bir uzantısı olarak, iyi yöneticinin her türlü örgütlenmeyi, ister bir süpermarket olsun, isterse bir sosyal hizmet kurumu olsun yönetebileceği görüşü egemen olmaya başlamıştır. Farklı işlevler gören çeşitli sosyal hizmet kuruluşları tek çatı altında toplanarak çok amaçlı sosyal hizmet merkezleri kurulmaktadır. Yeni kamu yönetimi anlayışının sosyal hizmete katkısı, hizmet sisteminin müracaatçı taleplerine karşı daha duyarlı ve dinamik hâle gelmesidir STRESİN TANIMI Günümüze kadar stres çeşitli şekillerde tanımlanmıştır. Bütün bu tanımlar arasında ortak olan tek nokta, strese neden olan bir uyarıcının var olduğunun kabul edilmesidir. Çalışma hayatında yaşanan stres kişinin kendisini rahatsız hissettiği ve performansının normalden aşağıda veya çok yukarıda olduğu psikolojik bir durumdur. Stres hakkındaki yaygın görüşleri birleştirdiğimizde aşağıdaki özelliklerin ortaya çıktığı görülmektedir: 1. Stres, organizmanın bir durumudur. 2. Stres, kişi ve çevre arasındaki etkileşim sonucunda oluşur. 3. Stres, sıradan motive edilmiş bir durumdan daha aşırıdır. Hüsran ve çelişki ile aynı durumda olabilir. 4. Streste tehlike söz konusudur ve bu tehlike algılanmalıdır. 5. Stres, organizmanın bütününü etkiler. 6. Stres, normalde ayarlanabilen bir tepki değildir. Çalışma hayatında stres kavramı ise, “kişinin kendisini rahatsız hissettiği ve performansının normalden aşağıda veya çok yukarıda olduğu psikolojik bir durum” olarak değerlendirilmektedir. STRESİN OLUŞUM NEDENLERİ Stresin nedenleri örgütün içinden, dışından, gruplardan ve bizzat işgörenin kendisinden kaynaklanabilmektedir. Örgüt açısından stres konusuna yaklaştığımızda, yaşamının büyük bir kısmını çeşitli örgütlerde geçiren bireyin içinde bulunduğu durumu anlatmak için kullandığı, daha çok duygusal, öznel ögeler ve deneyimlerle yüklü bir kavram olduğu anlaşılmaktadır Örgüt dışı, örgütle ilgili ve grup stres faktörleri (uyuşmazlık, çatışma, düşmanca duygular ve davranışlar) sonuçta birey üzerinde etkili olabilmektedir. Literatürde bireyi etkileyen stres faktörleriyle ilgili çok sayıda araştırma bulunmaktadır. Örgütteki Stres Kaynakları Örgütün dışında ortaya çıkan potansiyel stres kaynaklarından başka örgütün bizzat kendisiyle ilgili stres kaynakları da bulunmaktadır. Örgüt, grup ve insanlardan oluşmasına rağmen, potansiyel stres kaynaklarının örgüt politikaları, yapıları, fiziki şartlar ve süreçler olarak gruplandırılabileceğini göstermektedir. Örgütler büyüdükçe ve karmaşıklaştıkça, iş ortamında çalışanları etkileyen stres kaynakları da artacaktır. Örgüt Dışı Stres Kaynakları İş stresi analizlerinin birçoğu birey dışında etkili olan dış güçlerin ve olayların önemini ihmal etmektedir. Ancak bugün yapılan araştırmalar bunların kuvvetli bir etkiye sahip olduğunu göstermektedir. Örgüt, dış çevreden büyük ölçüde etkileniyorsa, iş stresinin iş saatleri sırasında örgüt içinde ortaya çıkan olaylarla sınırlanamayacağı açıktır. Örgüt dışı stres kaynakları toplumsal/teknolojik değişme, aile, konut/yer değiştirme, ekonomik ve mali şartlar, sınıf ve toplumsal şartlar olarak belirtilebilir Grup Stres Kaynakları (a) Grup Birlik Ruhunun Eksikliği: Ünlü Hawthorne çalışmaları başta olmak üzere birçok çalışmanın bize gösterdiği gibi, bir arada olma veya birlik ruhu özellikle örgütün alt seviyelerinde çalışanlar için çok önemlidir (b) Sosyal Destek Eksikliği: Çalışanlar, birbirine bağlı üyelerden oluşan bir grubun bir veya daha fazla üyesinden destek görmekten etkilenirler. Birbirlerinin sorunlarını paylaşmak, bütün üyelerin kendilerini daha iyi hissetmelerine neden olacaktır. (c) Bireyin Kendi İçinde, Kişiler ve Gruplar Arasındaki Çatışma (uyuşmazlık): Çatışma veya uyuşmazlık stres kavramıyla yakından ilişkilidir. Çatışma normalde, kişisel boyutlar, hedefler veya teşvik isteyen ihtiyaçlar gibi bireysel boyutları arasında ortaya çıkan düşmanca tutum ve davranışlarla, grup içerisinde, kişiler ve gruplar arasında ortaya çıkan kıskançlık davranışlarıyla ilişkili bir kavramdır. Yaşanan bu çatışmalar strese neden olabilir. Bireysel Stres Kaynakları Bir anlamda, şu ana kadar incelediğimiz diğer stres kaynakları (örgüt dışı, örgütle ilgili ve grup) sonuçta kişiyi etkileyecektir. Bireysel stres kaynakları üzerinde çok fazla araştırma yapılmıştır. Birçok olası bireysel kaynağı olmasına rağmen, üç tanesi diğerlerinden daha fazla tanınmaktadır. Bunlar: (a) Rolle ilgili stres kaynakları (uyuşmazlık, belirsizlik, aşırı veya az iş yükü); (b) Kişisel özellikler (kişisel boyutlar ve A tipi davranış kalıpları) ve (c) Hayat ve kariyer değişiklikleridir. STRESİN BİREY ÜZERİNDEKİ ETKİSİ Dr. Hans Selye, stres konusuna uzun yıllarını vermiş ve stres-insan ilişkisinin anlaşılmasına önemli katkılar sağlamıştır. Selye (1974)’nin stres kuramı, organizmanın tepki mekanizmalarını içermekte ve literatürde “Genel Uyum Sendromu” olarak adlandırılmaktadır. Alarm Aşaması: Organizmanın dış uyarıcıyı stres olarak algıladığı durumdur. Organizmada birtakım değişiklikler oluşmaya başlar. Alarm tepkisi şu belirtilerle ortaya çıkar: Göz bebekleri büyür, yüz solar, kalp atışları hızlanır, damarlar büzülür, soğuk ter boşalır, kan şekeri yükselir ve midenin asit salgılaması artar . Direnme Aşaması: Stres verici koşullara rağmen uyuma elverişli bir durum ortaya çıkarsa direnç oluşur. Bu durumda organizmanın alarm tepkisi sırasındaki belirtiler ortadan kalkar. Direnç döneminde vücudun direnci normalin üzerindedir . Tükenme Belirtisi (Burnout Syndrome): Hayatı çekilmez olarak görme duygusu tükenme belirtisi olarak tanımlanmaktadır. Belirtileri; uykusuzluk, canlılığını yitirme, baş ve göğüs ağrıları, ani öfke patlamaları, sürekli kızgınlık, yardım istememe, yalnızlık duygusu, çaresizlik, engellenmişlik, şüphecilik, cesaretsizlik ve can sıkıntısı şeklindedir. Daha çok insanlarla yoğun ilişkileri gerektiren mesleklerde çalışanlarda görülür . Tükenmişlik, insanlarla yoğun ilişkileri gerektiren mesleklerde çalışanları tehdit eden bir sendromdur. Tükenmişlik fenomeni yerine iş ortamında yaratıcılığın yok olması, bıkkınlık, meslek elemanlarının iş stresi, aşırı çalışma sendromu ve yılgınlık terimleri kullanılabilmektedir. STRESİN BİREYSEL SONUÇLARI Stresin sonuçları, davranışsal, fizyolojik ve psikolojik boyutta incelenebilir. Alkol alma eğilimi stresin en çok görülen davranışsal sonucudur. Günlük sorunlardan kurtulmak için başvurulan ve geçici bir rahatlık yaratan alkol, zamanla alışkanlık hâline gelerek dozajı arttırılmaktadır. Aynı durum sigara, uyuşturucu ve aşırı yemek için de söz konusudur. Stresin Fizyolojik Sonuçları İnsan vücudu hormonları ve merkezî sinir sistemi aracılığı ile beden gereksinimlerini karşılamakta, iç ve dış ortamda meydana gelen değişikliklere uyum sağlamakta böylece dengesini koruyabilmektedir. Stresle ilgili bu hastalıklar şunlardır: Dolaşım sistemi, kalp ve damar hastalıkları (çarpıntı, kalp vurum sayısında düzensizlik ve artış, göğüs ağrısı, hipertansiyon), sindirim sistemi hastalıkları (aşırı yeme, iştah kesilmesi, hazımsızlık, gastrit ve ülser gibi mide hastalıkları, kabızlık, kolit), üreme sistemi hastalıkları, içsalgı bezleri hastalıkları (tiroid salgının artması, şeker hastalığı), hareket sistemi hastalıkları (kireçlenme, kas gerilimine bağlı hastalıklar) ve migren. Öte yandan, kronik strese maruz kalma, vücudun bağışıklık sistemini zayıflatarak kansere neden olmaktadır. Stresin Psikolojik Sonuçları Stresin psikolojik belirtileri kaygı (anksiyete), depresyon ve uykusuzluk şeklinde kendini göstermektedir. Kaygı: Sürekli kaygı duygusu hissetmek, stres içinde olmanın bir göstergesidir. Kişinin içinde bulunduğu durumlarda huzursuz, endişeli, korkulu ve karamsar olması, kaygı sözcüğüyle tanımlanır. Depresyon: Depresyon işte başarısızlık, iş kaybı, bazı sorunlarla uzun süre uğraşma, çok yakın birini kaybetme ve bazı hastalıklar sonucunda oluşabilir. Çoğu sıkıntılı olayları kişiler kısa dönemli huzursuzluklarla atlatabilecekleri gibi, bazen de bunalımdan uzun süre kurtulmaları mümkün olmaz. Uykusuzluk: Stresin ilk işaretlerinden birisi uykusuzluk ve uyku düzensizliğidir. Stres durumunda kaslardaki gerilim azalmaz ve beyin merkezi uyanık kalır. Bu durum kronik olursa çeşitli sağlık sorunları ortaya çıkar. STRESİN ÖRGÜTSEL SONUÇLARI Stresin fizyolojik boyutlarının yanında davranışsal sonuçları örgütsel stres araştırmalarında önem kazanan bir konudur. Çalışma yaşamında stresin örgütsel birtakım sonuçları bulunmaktadır. Çeşitli stres faktörlerinin etkisiyle işgörenin, performansının düşük olması, işgören devir hızının artması, işe gitmemesi (devamsızlık), işten ayrılması ve yabancılaşması kaçınılmaz olmaktadır. Performans Düşüklüğü “Stres ve performans arasındaki ilişkinin olumsuz yönleri olduğu gibi, olumlu yönleri de bulunmaktadır. Stresin belirli bir noktaya kadar performansı arttırdığı, belirli bir noktadan sonra ise performansı düşürdüğü savunulmaktadır (Kiev ve Kohn, 1979). Stresin düşük düzeyde olması işgörenlerin cansız, müracaatçılara soğuk ve ilgisiz davranmalarına neden olmaktadır İşgören Devir Hızı (turnover) İşgören devir hızının yüksekliği çalışanların stres altında olduklarının bir belirtisi olabilir. Bir örgütte sürekli olarak stres altında çalışmak işgörenlerin örgütle bütünleşmesini ve iş doyumunu engeller. İşgören devir hızının yüksek olmasına neden olan stres faktörleri çeşitlidir. Kişilerin yeteneklerini kullanma olanağı bulamadıkları ve kariyer gelişiminde problem olan otokratik yönetim anlayışını benimseyen örgütler başlı başına birer stres faktörü olabilir. İşe Devamsızlık (absenteeism) İşe devamsızlık genelde, işgörenlerin çeşitli hastalıklar nedeni ile çalışamayacak durumda olmaları sonucunda görülür. İşe devamsızlık isteksizlik, sorumsuzluk, tembellik ve alkolizm etkisiyle olabileceği gibi kalp krizi, hipertansiyon ve ülser gibi hastalıklar nedeniyle de olabilmektedir. Yabancılaşma Çalışanların sorunlarını tanımlamada fazlaca kullanılan kavramlardan birisi de yabancılaşma olmuştur. Ancak yabancılaşma kavramının içeriği konusunda da ortak bir görüşe ulaşmak zordur. Bu kavram çok çeşitli anlamlarda kullanılabilmektedir. Örneğin, Seeman yabancılaşma kavramının en az beş ayrı anlam içerdiğini belirterek bunlara güçsüzlük, anlamsızlık, kuralsızlık, kendine yabancılaşma ve izolasyon adlarını vermiştir SOSYAL HİZMET ÖRGÜTLERİ VE STRES Bazıları sosyal hizmetin stresli bir meslek olduğunu reddetmektedir. Sosyal hizmet uzmanları (SHU) sıklıkla örgütlerde zor müracaatçılarla çalışmaktadır. Örgütsel perspektiften hareketle, ağır iş yükleri norm olma eğilimindedir. İş odaklı müracaatçı talepleri daha büyük stres kaynağına neden olabilir. Örneğin, SHU’ları sürekli çocuğun aileden ayrılmasını, ensest, tecavüz, madde bağımlılığı, terminal hastalık ve diğer sıkıntı koşullarını kapsayan vakalarla karşılaşmaktadır. Bunlar içinde fiziksel veya ruhsal istismar riski altındaki çocukların oranı diğerlerine göre daha fazladır. SHU’larının yaşadıkları stresörler Fontana (1993) tarafından şu şekilde belirlenmiştir: • Personel arasında açık olmayan veya yetersiz tanımlanmış iş sınırları • Zaman baskısı ve duygusal olarak ağır iş yükü • Rol karmaşası ve rol belirsizliği • Organizasyon içindeki politikayı ve karar verme süreçlerini etkileyememe • Düşük maaş, statü ve terfi olanakları Süpervizör veya iş arkadaşlarından destek alamama • Amirlerle ve yardımcı personelle çatışma • Hoş olmayan ve güvensiz fiziksel çalışma ortamları • Bürokratik prosedürler ve sınırlamalar • Özerkliğin olmaması ve otorite hiyerarşisini gözlemleme • Çeşitlilik ve meydan okuma için sınırlı fırsatlar • Performans [başarı] hakkında geri bildirimin olmaması STRES YÖNETİMİ Stres yönetimi, hareket etmemizi sağlayan, çözüm bulmamızı isteyen, iyi seçimler yapmamızı öneren ve başarılı olmamızı belirleyen önemli bir beceridir. Stres, yaşamımız için nefes kadar gerekli olan en önemli parçamızdır. Stres yönetimi, yeni duruma zorlanan insanın, bu durumu kabullenmesi, bastırması, tükenmesi veya teslim olması değildir. Bunun yerine, henüz bu durum bozulmamışken yakalanmış olan mutluluk ve huzur seviyesinin yeniden, daha yüksekte inşa edilmesi demektir. Boşaltılmamış stresin tanınması ve onun hayatımızdaki etkilerinin bilinmesi stresin zararlı etkilerinin azaltılması için yeterli değildir. Stresin bir çok kaynağı olduğu kadar, onu yönetmenin de bir çok yolu vardır. Bütün yapılması gereken enerjinizi değişime yöneltmektir. Değişim stres kaynaklarının ve sizin bunlara tepkinizin ne olduğunun ortaya konulması ile başlar. Problem Odaklı Başa Çıkma Problem odaklı başa çıkma, bilişsel (cognitive) problem çözme, karar verme, kişiler arası anlaşmazlıkları çözümleme, öğüt alma, amaç belirleme, zamanı iyi değerlendirmeden oluşmaktadır. Bu başa çıkmada, kendini kontrol altında tutma, sorumluluğunu kabul etme, planlı bir biçimde problem çözme, sorun üzerinde olumlu olarak durma gibi eğilimler yer almaktadır Duygu Odaklı Başa Çıkma Duygu odaklı başa çıkmada olayın anlamını değiştirmeye yönelik bilişsel çabalar, bilişsel yeniden şekil verme, sosyal benzetmeler, en aza indirgeme, olayları iyi yönüyle görmeden oluşmaktadır. Kaçma-kaçınma, inkar, sorundan uzak durma, haz alma, kaçınmacılık, sosyal destek arama, yüzleştirici başa çıkma, kuruntulu düşünme, zihinsel anlamda sorunla ilgilenmeme gibi eğilimleri içermektedir. Bunları kısaca şu şekilde belirtebiliriz Yaşamın her aşamasında olduğu gibi çalışma hayatında da stresten kaçınmak mümkün değildir. Çalışma ortamında yaşanan stresin etkilerini tamamen ortadan kaldırmak ise oldukça güçtür. O hâlde yapılması gereken şey bu atmosfer altında işgörenlerin dengesini bozan, sağlığını olumsuz yönde etkileyen stresi en aza indirgemeye çalışmaktır. Bireysel Başa Çıkma Yöntemleri Stresle başa çıkmada kullanılan yöntemlerden birincisi, bireysel stratejilerdir. Bu stratejiler içerik itibariyle daha ziyade tepkiseldir. Yani, hâlihazırda mevcut bulunan stresle mücadeleye yöneliktirler. Fiziki egzersizler gibi, bazı bireysel stratejiler hem tepkisel hem de koruyucu nitelikte olabilir. İkinci genel yaklaşım örgüt seviyesinde daha ziyade koruyucu tedbirlere yönelik stratejiler geliştirmektir. Bireysel düzeyde kullanılan belli başlı başa çıkma yöntemleri şunlardır: • İyi beslenmek • Egzersiz, spor ve masaj • Meditasyon • Psikolojik danışma ve psikoterapi • Rahatlama • Gereksiz sorunlardan kaçınma • Strese dayanıklı kişilere öykünmek • Sosyal destek • Empatik yaklaşımı kullanmak • Savunma mekanizmalarını kullanma Örgütsel Düzeyde Başa Çıkma Yöntemleri Yönetim tarafından düzenlenen örgüt seviyesindeki stresle mücadele stratejileri işgörenlerdeki iş stresini azaltmak veya yok etmek için örgüt düzeyindeki stres kaynaklarını kontrol veya yok etmeyi amaçlar. Stres kaynakları, genel politikalar, örgüt yapıları, fiziki şartlar ve süreçler, fonksiyonlar olarak gruplandırılabilir. Bu alanların örgüt düzeyindeki stres kaynaklarını geliştirmede odak olacağı unutulmamalıdır.Örgütsel düzeyde kullanılabilecek başlıca başa çıkma yöntemleri için şunlar söylenebilir: • Destekleyici örgüt iklimi yaratmak • İşi zenginleştirerek düzenlemek • Çatışmaları azaltmak ve örgütsel rolleri daha açık hâle getirme • Kariyer planlamasına önem verme • Fiziksel çalışma koşullarının iyileştirilmesi • Ekip çalışması uygulamalarına ağırlık vermek • Çalışanların motivasyonunu ve iş doyumunu yükseltmek • Stresli personele yardım sağlama ve stres danışmanlığı Daha az stresle yaşamada anahtar kavramlardan birisi de dengedir. Denge iş ve oyunun, güçlük ve kolaylığın, stres ve gevşemenin, çabalama ve kolayına gitmenin, arkadaşlık ve yalnızlığın, egzersiz ve dinlenmenin, disiplin ve kendini serbest bırakmanın uygun oranlarda olmasını ifade etmektedir.
