www.hedefaof.com

advertisement
T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3032
AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1982
SATIŞ YÖNETİMİ VE TELEFONDA
SATIŞ
Yazarlar
Yrd.Doç.Dr. Mutlu UYGUN (Ünite 1, 2)
Yrd.Doç.Dr. Nurdan SEVİM (Ünite 3-6)
Yrd.Doç.Dr. Şenay SABAH KIYAN – Öğr.Gör.Dr. Sonyel OFLAZOĞLU (Ünite 7)
Yrd.Doç.Dr. Emre Şahin DÖLARSLAN (Ünite 8)
Editör
Yrd.Doç.Dr. Sinan AYDIN
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ
www.hedefaof.com
i
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2013 by Anadolu University
All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ
Genel Koordinatör
Doç.Dr. Müjgan Bozkaya
Genel Koordinatör Yardımcısı
Doç.Dr. Hasan Çalışkan
Öğretim Tasarımcıları
Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar
Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan
Grafik Tasarım Yönetmenleri
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Öğr.Gör. Nilgün Salur
Kitap Koordinasyon Birimi
Uzm. Nermin Özgür
Kapak Düzeni
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Grafikerler
Gülşah Karabulut
Kenan Çetinkaya
Dizgi
Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi
Satış Yönetimi ve Telefonda Satış
ISBN
978-975-06-1690-7
1. Baskı
Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde 2.000 adet basılmıştır.
ESKİŞEHİR, Ocak 2013
www.hedefaof.com
ii
İçindekiler
Önsöz
...
1. Satış Yönetimi
iv
2
2. Kişisel Satış ve Satış Süreci............................................................................................. 34
3. Satış Gücünün Planlanması ve Örgütlenmesi
... 64
4. Satış Gücünün Geliştirilmesi
.. 92
5. Motivasyon ve Ödüllendirme
.. 124
6. Satış Gücünün Değerlendirilmesi
. 154
7. Telefonla Satış Süreci ve Teknikleri
172
8. Telefonla Pazarlama ve Satış
198
www.hedefaof.com
iii
Önsöz
Son yıllarda iletişim ve bilgi teknolojilerinde yaşanan gelişim ve yeniliklerin sayısı hıza artarken bu
yeniliklerin hayata yansıma süresi de oldukça kısalmıştır. Bireylerin satın alma alışkanlıklarını da
etkileyen bu değişimler işletmelerin müşteri odaklı anlayışları uygulamalarını zorunlu hale getirmiştir.
İşletmeler küresel rekabetin yaşandığı birçok sektörde doğru müşteriye doğru zamanda ulaşmak için etkili
pazarlama yöntemlerini geliştirmektedirler. Çağrı merkezleri bu anlamda işletmelerin yeni müşterilere
ulaşmak, mevcut müşterilerin memnuniyet düzeylerini arttırmada önemli bir rol üstlenmektedir.
Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Çağrı Merkezi Hizmetleri Önlisans Programında okutulan
“Satış Yönetimi ve Telefonda Satış” adlı bu kitap satış yönetimi konusunda temel bilgileri sunarken
kişisel satış işlevlerinin planlanması, yürütülmesi, denetimi ile satış gücünü oluşturan personelin seçimi,
eğitimi, görevlendirilmesi, gözetimi, ücretlendirilmesi ve güdülendirilmesiyle ilgili faaliyetlerin hakkında
bilgileri içermektedir. Son iki ünitede ise kişisel satış tekniklerinden birisi olan telefonla satış sürecinin
ayrıntılarına yer verilmiştir.
Kitabın hazırlanmasında değerli vakitlerini ayıran yazarlarımıza, kitapların basılmasında, öğrenciye
ulaştırılmasında emeği geçen Anadolu Üniversitesi çalışanlarına teşekkür ederim. Öğrenci ve
akademisyenlerin sonraki çalışmalarımıza verecekleri katkı ve öneriler için şimdiden teşekkür eder
başarılar dilerim.
Editör
Yrd.Doç.Dr. Sinan AYDIN
www.hedefaof.com
iv
www.hedefaof.com
1
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Satış yönetimi kavramını tanımlayabilecek,
Satış yönetiminin işlevlerini açıklayabilecek,
Satış yönetimi olgusunu dönüştüren çevresel etkenlere ve bunlara dayalı ortaya çıkan güncel
satış yönetimi eğilimlerine yönelik ayrıntılı bir bakış açısı geliştirebilecek,
Satış yöneticilerinin ve satış elemanlarının sahip olması gereken temel yeterlikleri
belirleyebilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Satış Yönetimi
Satış Takımı ve Satış Liderliği
Satış Yönetiminin İşlevleri
Girişimci Satış Yönetimi
İlişkisel Satış Yönetimi
Etkili Satış Yöneticileri
İçindekiler
Giriş
Satış Yönetimi Kavramı
Satış Yönetiminin İşlevleri
Satış Yönetimine İlişkin Çevresel Değişimler
Satış Yöneticileri ve Satış Elemanları (Temsilcileri)
www.hedefaof.com
2
Satış Yönetimi
GİRİŞ
Pazarlama karması unsuru olan tutundurma karması elemanlarının bilinen en eski satış çabası şekli olan
kişisel satış, pazarlama iletişimi içerisinde önemli bir yere sahiptir. Günümüzde her alanda olduğu gibi
satış yönetimi alanında da giderek artan rekabet ve azalan müşteri sadakati, daha kişisel ürünler ve
hizmetler sağlayarak müşterilerin bağlılığını güçlendirme ve rekabet gücü kazandıracak yeni yollarla
bunları müşterilere sunma noktasında işletmeleri zorlamaktadır. İnsanlara istemedikleri şeyleri zorlayıcı
bir şekilde satmaya çalışan, sattıktan sonra bir daha ortalarda görünmeyen satışçılık devri çok gerilerde
kalmıştır. Günümüzde satışçılık müşteriyle uzun dönemli ilişkiler kurulmasını hedefleyen, müşteri
ihtiyaçları üzerinde odaklanan ve ileri teknolojilerden yararlanan yeni bir anlayışa kavuşmuştur. Satış,
sadece belirlenmiş olan tüketicilere, müşterilere ulaşma yoluyla gerçekleştirilen eylem ya da işletmeye
gelen alıcılara satışın gerçekleştirilmesi değildir. Muhtemel alıcıların bulunması ile başlayan ve onların
ihtiyaçlarının tatminini gerçekleştiren ve sonuçları izlemeye alan bir süreç olarak kabul görmektedir.
Pazarlama yönetimi, satış elemanlarından oluşan gücünü en verimli şekilde kullanmak üzere kararlar
alır ve uygular. Bu anlamda, işletmenin kişisel satış eylemleri etkin bir satış gücü yönetimini zorunlu
kılar. Satış yöneticileri, işletme amaçlarını karşılayacak düzeyde satış, kâr ve müşteri tatmini yaratmadan
sorumludurlar. Satış yönetimi, en basit ve öz ifadeyle bir işletmenin kişisel satış işlevinin yönetimidir.
Günümüzde satış yöneticileri ve satış temsilcileri sadık müşteriler kazanmak ve onları elde tutmak için
her yönüyle çok daha profesyonel olmak zorundadırlar. Bütün işletmelerin sundukları ürünler eşit
mükemmelliğe ulaştığında, satış gücü bir işletmeyi diğerinden ayıran en önemli özellik olarak öne
çıkabilmektedir. Bu nedenle günümüzde müşteri odaklı pazarlama anlayışında satış yönetiminin
belirleyici rolü bir kez daha ön plana çıkmaktadır.
Satış ve satış yönetiminin rolü müşteri odaklı bir pazarlama anlayışına çevrildiğinden, satış çabaları
bir işletmenin pazarlama karmasını etkilemekte ve bu anlamda benimsenen faaliyetten de önemli ölçüde
etkilenmektedir. Günümüzde satış ve satış yönetimi, müşterilerin ihtiyaçlarının ve isteklerinin analiziyle,
bu ihtiyaçları ve istekleri tatmin edecek yararların sunumuyla ilişkili toplam pazarlama çabalarıyla
yakından ilgilenir. Dolayısıyla pazarlama karmasının tüm bileşenleri ve kişisel satış işlevlerinin
bütününün genel pazarlama stratejisi güncel değişimler ışığında tasarlanmalı ve uygulanmalıdır.
Bu ünitede, ilk olarak satış yönetimi olgusunun genel hatlarıyla nasıl algılanması gerektiği ya da ne
anlama geldiği ve temel aşamaları açıklanacaktır. Sonrasında, planlama, satış kadrosu oluşturma, eğitim,
amaca yöneltme ve kontrol boyutlarından oluşan satış yönetiminin işlevleri tartışılacaktır. Günümüzde
satış yönetimini derinden etkileyen güncel değişimlerin ayrıntıları ayrı ayrı başlıklarda incelenecek ve
modern satış yönetimine ilişkin ipuçları sağlanacaktır. Son olarak satış yöneticileri ve satış elemanlarına
yönelik temel ve güncel bilgilere ve etkili satış yöneticilerinde ve temsilcilerinde olması gereken önemli
özelliklere yer verilecektir.
www.hedefaof.com
3
SATIŞ YÖNETİMİ KAVRAMI
Pazarlama karması unsuru olan tutundurma karması elemanlarının bilinen en eski satış çabası şekli olan
kişisel satış, pazarlama iletişimi içerisinde önemli bir yere sahiptir. Bu kavram, birçok kaynakta satış
gücü, yüz yüze satış, satışçılık gibi çeşitli isimlerle de ele alınabilmektedir. Kişisel satış, satışı
gerçekleştirmek amacıyla konuşma ve kişisel kanaatleri kullanmaktır. Karşılıklı yararlı ilişkiler kurmak,
geliştirmek, devam ettirmek için gerekli kişiler arası, yüz yüze iletişim şeklidir (Uslu, 2000). Diğer
iletişim çalışmaları kitle iletişimi kullanmasına karşın, kişisel satış, kişisel iletişim modeline ve
özelliklerine dayanır. Satış, kişiler arası ilişkilere dayanır ve etkileme, ikna etme yoluyla karşılıklı
ihtiyaçların giderilmesine yöneliktir. Bu nedenle satış ya da satışçılık, ürünü ya da hizmeti satın almaları
için insanları etkilemektir. Kişilere satın almayı öğretmek ya da onları satın almaları için ikna etmektir.
Müşterinin düşüncesini öğrenmek, onun gibi düşünmek, empati geliştirmek yoluyla kendi görüşlerini
anlatmaktır (Odabaşı ve Oyman, 2002). Kişisel satış, satış yapmak amacıyla bir ya da daha fazla
potansiyel müşteri ile görüşmek, karşılıklı konuşmak ve sonuca ulaşmaktır (Çoroğlu, 2002). Kişisel satış,
müşterilerle karşılıklı olarak alım-satım ilişkilerinin yaratıldığı yüz yüze iletişim şeklini ifade etmektedir.
Bu iletişim biçiminin daha çok tek yönlü kitle iletişimini içeren diğer iletişim bileşenlerinden en önemli
farkı, çift yönlü ya da etkileşimli iletişime olanak sağlamasıdır. Kişisel satış, iki ya da daha çok sayıdaki
kişiler arasında yakından ve etkileşime dayanan bir iletişim kurulmasını gerektirmekte, müşteri ile yüz
yüze gelerek konuşulup anlaşılması, başka bir deyişle, alıcı ve satıcı arasındaki karşılıklı diyalog esasına
dayanmaktadır. Bu anlamda kişisel satış, müşterilerle uzun dönemli ilişkiler geliştirilmesini, müşterilerin
öznel ihtiyaçlarının bütünüyle kavranmasını ve müşterilerin ihtiyaçlarıyla mümkün olduğunca örtüşen
ürünlerin ve hizmetlerin yaratılmasını ve sunulmasını gerektirir.
Pazarlama yönetimi, satış elemanlarından oluşan gücünü en verimli şekilde kullanmak üzere kararlar
alır ve uygular. Bu anlamda işletmenin kişisel satış eylemleri etkin bir satış gücü yönetimini zorunlu kılar.
Satış yöneticileri, işletme amaçlarını karşılayacak düzeyde satış, kâr ve müşteri tatmini yaratmadan
sorumludurlar (Odabaşı ve Oyman, 2002). Satış yönetimi, en basit ve öz ifadeyle bir işletmenin kişisel
satış işlevinin yönetimidir. Satış yönetimi, örgütsel kaynakları planlama, satış kadrosu oluşturma,
bunların eğitimi, yönlendirilmesi ve kontrolü yoluyla etkin ve etkili şekilde satış gücü amaçlarına
ulaşmadır (Futrell, 2001). Tanımda, iki önemli boyutun öne çıktığı dikkat çekmektedir. Bunlar planlama,
satış kadrosu oluşturma, bunların eğitimi, yönlendirilmesi ve kontrolünden oluşan beş önemli işlev; etkin
ve etkili şekilde örgütsel amaçlara ulaşmasıdır. Satış yöneticileri, kişisel satış faaliyetlerini değerlendirme
ve kontrol etmenin yanında, kişisel satışın hem strateji (planlama) hem de insan yönüyle (uygulama)
ilgilenmektedirler. Satış yöneticileri, kişisel satış işlevinde yer alan insanlarla işletmedeki diğer işlevsel
alanlarda yer alan insanları, özellikle başta müşteriler olmak üzere işletme dışındaki insanları etkili
biçimde uyumlaştırmak zorundadırlar (Ingram vd., 2009). Bu yönüyle satış yönetimi sürecindeki temel
aşamaları temsil eden satış yönetimi modeli Şekil 1.1’de sunulmuştur.
Şekil 1.1: Temel Satış Yönetimi Modeli
Kaynak: Ingram, vd, 2009, s.5
Satış yöneticileri, kişisel satış işlevini yönetmekten sorumlu oldukları için buna ilişkin kapsamlı bir
anlayış geliştirmek zorundadırlar. Bu anlayış, müşteriyle diyalog, müşteriye değer yaratma ve
müşterilerle uzun dönemli sürdürülebilir ilişkiler geliştirme açısından son derece önemlidir.
www.hedefaof.com
4
Günümüzde çoğu işletme farklı müşteri gruplarına çok sayıda ürün çeşidi ile hizmet vermeye çalışan
çok sayıda alt işletmelerden ve iş birimlerinden oluşmaktadır. Bu yapı, işletmelerin farklı örgütsel
düzeylerde stratejik kararlar geliştirmelerini ve bunları etkili biçimde bir arada işleyecek şekilde
uyumlaştırmalarını zorunlu hale getirmektedir. Bu anlamda kilit stratejik kararlar işletme, pazarlama ve
satış düzeylerinde söz konusu olmakta ve bu kararlarla kişisel satış ve satış yönetimi işlevleri arasındaki
temel ilişkilerin ele alınması gereği öne çıkmaktadır. Her işletme ve iş birimi düzeyindeki stratejik
kararlar, satış yöneticilerine ve satış elemanlarına işleri yürütmede rehberlik kazandırmaktadır. Bu,
özellikle müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) stratejisine odaklanan işletmeler açısından çok daha yaşamsal
olabilmektedir. Buna karşın, kişisel satış belli ürünlere yönelik (endüstriyel ürünler gibi) pazarlama
koşullarında pazarlama stratejilerinin önemli bir unsuru olmaktadır. Belli bir pazarlama stratejisinde
kişisel satışın rolü, satış yöneticileri açısından doğrudan ve önemli sonuçlar çıkarmaya hizmet etmektedir.
İşletme, iş birimi ve pazarlama düzeyindeki stratejik kararlar, bireysel müşterilere ya da belli müşteri
gruplarına yönelik stratejilere dönüştürülmek zorundadır. Bu yönüyle, bir satış stratejisinin müşteri
hedefleme stratejisi, ilişki stratejisi, satış stratejisi ve satış kanalı stratejisi gibi bileşenlerden oluştuğu
söylenebilir. Kişisel satış, tipik olarak örgütsel pazarlama koşullarında önemli olduğundan, satış
stratejileri geliştirme açısından örgütsel satın alma davranışının da dikkate alınmasını gerektirir. Satış
stratejileri, bireysel müşteriler ya da benzer müşteri grupları dikkate alınarak tasarlanır. Bu yüzden, bir
müşteri hedefleme stratejisi, müşteri kategorilerini belirlemeyi ve sınıflandırmayı şart koşar. Sonrasında,
ilişki tipi ya da türü, arzulanan satış yaklaşımı ve en verimli satış kanalı karması her bir müşteri kategorisi
dikkate alınarak belirlenir. Bu kararların neticesinde, hedeflenen her bir müşteri ve müşteri grubuna
ilişkin bütünleşik bir satış stratejisine ulaşılır. İşletme, iş birimi, pazarlama ve satış stratejilerinin
geliştirilmesi ve uyumunun sağlanması, kişisel satış ve satış yönetimi çabalarına ilişkin temel stratejik bir
yol kazandırır. Ancak, etkili bir satış örgütünün bu stratejileri başarılı bir şekilde uygulamayı gerektirdiği
unutulmamalıdır. Geliştirilen stratejilere bağlı olarak farklı satış örgütü yapıları ortaya çıkacaktır. Bir
işletme için en uygun yapı, belli bir satış durumuna ilişkin özelliklere bağlı olarak şekillenecektir. Satış
örgütü ile yakından ilişkili karar verilmesi gereken bir diğer alan, satış çabasının miktarı ve paylaşımıdır.
Satış çabasının tahsisine, satış gücü büyüklüğüne ve bölge tasarımına yönelik kararlar karşılıklı
bağımlılık gösterdiğinden bütünleşik bir yaklaşımla ele alınmayı gerektirmektedir (Ingram vd., 2009).
Satış yönetimi sürecindeki temel aşamaları saptayınız.
Satış ve satış yönetiminin rolü, müşteri odaklı bir pazarlama anlayışına evrildiğinden, satış çabaları bir
işletmenin pazarlama karmasını (4P - ürün, fiyat, tutundurma ve dağıtım) etkilemekte ve bu anlamda
benimsenen faaliyetten de önemli ölçüde etkilenmektedir. Günümüzde satış ve satış yönetimi müşterilerin
ihtiyaçlarının ve isteklerinin analiziyle, bu ihtiyaçları ve istekleri tatmin edecek yararların sunumuyla
ilişkili toplam pazarlama çabalarıyla yakından ilgilenir. Şekil 1.2' de pazarlama stratejisi ve kişisel satış
arasındaki ilişki ve satış yönetiminin kilit alanları gösterilmektedir. Şekil 1.2’den görüldüğü gibi
pazarlama karmasının tüm bileşenleri ve kişisel satış işlevlerinin bütünü genel pazarlama stratejisi
ışığında tasarlanmalı ve uygulanmalıdır (Jobber ve Lancaster, 2009).
www.hedefaof.com
5
Şekil 1.2: Pazarlama Stratejisi ve Kişisel Satış Yönetimi İlişkisi
Kaynak: Jobber ve Lancaster, 2009, s.38’den yararlanılarak uyarlanmıştır.
Günümüzde satış yöneticisinden işletmede çok daha stratejik rol üstlenmesi ve işletme planlarının
oluşturulmasında kilit girdiler sağlaması beklenmektedir. Satış yöneticisi, satış ve pazarlama faaliyetlerini
bütünleştirebilmek için pazarlama kavramına da aşina ve yatkın olmalıdır. Satış yöneticisi işletme
karlılığını artırmaya yönelik satış gücü faaliyetlerini analiz etme ve yönlendirme yeteneğine de sahip
olmalıdır. Satış yöneticisi bir satış gücüyle ilişkili olarak insan kaynakları yönetimindeki güncel
gelişmelerin de farkında olmalıdır.
SATIŞ YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ
Satış stratejisi, satış örgütü ve satış gücü oluşturma kararları, kişisel satış çabalarına temel bir çerçeve
kazandırmakta ve bir üretim operasyonundaki “makine” kararlarıyla benzer görülebilmektedir. Satış
yöneticileri, aynı zamanda “makine” yapısını etkili ve verimli işletebilecek becerilere sahip doğru satış
elemanı tiplerini güvence altına alacak “insan” kararlarını da almak zorundadırlar. Dolayısıyla, etkili bir
satış gücü geliştirme, satış gücünü yönlendirme, satış gücü etkinliğini, performansını belirleme ve
değerlendirme açısından satış yönetimi işlevlerini temsil eden bir dizi kararın alınması ve uygulanması
gerekmektedir. Bu anlamda, satış elemanlarının seçimi, satış gücü planlaması ve oluşturulması açısından
büyük önem taşır. Bu süreçte çeşitli faaliyetler söz konusu olmaktadır. Bu faaliyetler, arzu edilen satış
elemanı tipini belirlemeyi, olası satış elemanı adaylarını belirlemeyi ve en iyi sonucu alabilmek için
adayları değerlendirmeyi kapsamaktadır. Seçim sonrası, satış gücünün sürekli geliştirilebilmesi için satış
eğitimi de şarttır. Kaynakları kullanarak amaçlara erişmeye yönelik satış yönetimi sürecinde söz konusu
satış yönetimi işlevleri Şekil 1.3’de sunulmuştur.
www.hedefaof.com
6
Şekil 1.3: Satış Yönetiminin İşlevleri
Kaynak: Futrell, 2001, s.4’ten yararlanılarak uyarlanmıştır.
Şekil 1.3’ün incelenmesinden de anlaşılacağı üzere satış yöneticileri karşılayacakları yönetim
işlevlerinin bir gereği olarak birçok şapkayı giyme yeteneğine sahip olmak zorundadırlar. Satış
yöneticileri yeri geldiğinde planlamacı, stratejist, taktisyen, organizatör, geleceğe yönelik kestirimci,
personel uzmanı, eğitimci, iletişimci, güdüleyici, lider, analizci, satış elemanı, iş gören, patron, karar alıcı
ve yeri geldiğinde eş ve ebeveyn rolü bile üstlenebilmektedir. Bu anlamda, satış yönetiminin belli başlı
işlevleri ve faaliyetleri aşağıdaki başlıklarda toplanabilir (Futrell, 2001):
•
Satış amaçlarına erişmede gerekli olan stratejiyi geliştirme,
•
Hedef pazarlara göre satış gücünü tasarlama ve organize etme,
•
Her bir satış işiyle ilgili rolleri ve faaliyetleri tanımlama,
•
Satış çabalarını planlama, hedef pazar ya da pazarları inceleme, buna ilişkin kestirimlerde
bulunma ve bütçeleme,
•
Satış gücünün gerektirdiği insan kaynağını oluşturma,
•
Satış elemanlarını eğitme,
•
Etkili motivasyon, ödüllendirme ve liderlik yoluyla insanların çabalarını yönlendirme ya da
amaca yöneltme,
•
Satış çabalarını analiz etme ve değerlendirme.
Satış yöneticisinin farklı sayıda yönetim sorumluluğu olabilmektedir. Çoğu durumda, “yöneticilik”
yönü “satışçılık” yönünden öne geçebilmektedir (Taşkın, 2001). Planlama ve örgütlenme, satış kadrosu
oluşturma, eğitim, yönlendirme ya da amaca yöneltme ve kontrol (Yükselen, 2010) gibi temel yönetim
işlevlerinin yerine getirilmesi işletme amaçlarına ulaşılması için satış yöneticisinin başlıca görevleri
arasında yer almaktadır. Ancak, konuya her bir işlev ve faaliyet arasında karşılıklılık ilkesine dayanan
sistematik ilişkiler bütünü olarak yaklaşmak çok daha yerinde olacaktır. Örneğin, eğitim, insanları aynı
zamanda motive edebilmektedir. Dolayısıyla tüm işlevlere ve faaliyetlere işletmenin satış amaçlarına
ulaşmasını destekleyecek çeşitli sayıdaki karşılıklı ilişkilerden oluşan dinamik bir süreç olarak
bakılmalıdır. Satış yöneticileri amaçlarını başarmak için işletmenin satış gücündeki ve işletme dışındaki
bireylerle ve gruplarla birlikte çalışmaları gerektiğini de akıldan çıkarmamalıdırlar. Satış yöneticisinin
temel amacı, üst yönetim tarafından arzulanan satış hacmini, kârı ve müşteri tatminini başarmaktır. Bir
yöneticinin bu amacı başarabilmesinin arkasındaki temel faktör, satış yönetiminde yer alan tüm tarafların
davranışını etkileme yeteneğidir (Futrell, 2001).
www.hedefaof.com
7
Planlama ve Örgütlenme
Planlama, işletmenin gelecekte olmak istediği yeri ve oraya nasıl varılacağını belirlemektedir. Planlama,
bir bireyin, bir grubun, iş biriminin ya da örgütün gelecekte izleyeceği amaçlarla, faaliyetlerle ve bu
amaçlara erişmek için gerekli kaynakların kullanımıyla ilgili bilinçli ve sistematik karar alım sürecidir
(Futrell, 2001). Planlama ifadesinden bir zaman süreci içinde işletmenin amaçlarının başarılmasına
yönelik olarak satış bölümünün hedeflerinin belirlenmesi, satış politikalarının oluşturulması ve
kararlaştırılması anlaşılır. Planlama, çeşitli seçenekler arasından uygun olan yolların göz önüne alınarak
bunlardan birine karar vermektir. Planlama, belirli bir gelecekte satışların nerede olacağını ve bu satışlara
nasıl ulaşılacağının önceden tasarlanmasıdır. Satış yönetiminin amaçları ile bunlara erişmesini
sağlayabilecek araçların kararlaştırılmasıdır. Satış yönetimi sürecinin planlama aşamasında gelecekte
yapılacaklar bugünden kararlaştırılır (Taşkın, 2001).
Satış planlama çalışmalarının başında durum saptaması yapılır. Şu anda hedefler itibariyle neredeyiz?
Hangi hedeflere ulaşmaya çalışıyoruz? Bu hedeflere nasıl ulaşacağız? Bu hedeflere vardığımızı nasıl
anlayacağız; başka bir deyişle, ölçme ve kontrol sürecimiz ne olacak? İkici aşamada ise, satış amaçları
belirlenmelidir. Ürünleri, müşteri gruplarına, satış bölgelerine ve çeşitli fiyat düzeylerine göre satışlarımız
ne olacaktır? Bu konuda satış yöneticileri, ayrıntılı bir satış planını, gerçekçi, işletme olanaklarına ve
pazara uygun olarak hazırlamalıdırlar (Yükselen, 2010).
Yöneticiler tüm organizasyon, belli iş birimleri ve bireyler için planlar geliştirirler. Bu planlar, uzun
dönemli (5 yıl ve üzeri) ya da kısa dönemli (günlük ya da haftalık); çok genel (örneğin, yeni ürün
geliştirme yoluyla kârları artırma gibi) ya da çok özel (örneğin, bir teşvik sistemi yoluyla gelecek on ayda
ürün stokunu %10 azaltma gibi) olabilmektedir. Her durumda yöneticiler amaçlara erişmek için ilgili
bilgiyi toplama ve analiz etmeden sorumludurlar.
Satış örgütünün amaçlarını başarmak için birden fazla kişinin birbirleri ile koordineli olarak birlikte
çalışmasına örgütlenme denir. Örgütlenme ya da örgüt yapısının kurulması, bir işletmenin amaçlarına
ulaşması için insanların en etkili şekilde çalışması gerektiği sorunuyla ilgilenir. Örgütlenme, işletme
amaçlarının başarılması için çalışma faaliyetlerinin tanımlanması, satış temsilcileri arasında iş bölümünün
yapılması ve kontrol edilmesi için gerekli olan yönetim yapısının kurulmasıdır (Taşkın, 2001). Satış
örgütü “Satış gücü kaç kişiden oluşacaktır? Satış gücü, işletme örgütü içinde nasıl yapılandırılacaktır? Bir
yöneticiye kaç satışçı verilecektir? Kaç farklı tipte satışçı gereklidir? Kaç bölge / müşteri grubuna hizmet
edecektir?” gibi soruların yanıtını verecek satış gücünün tasarımı anlamına gelir.
Satış gücü için önerilen dört tür örgüt yapısı vardır. Bunlar; coğrafi temele, ürün temeline, müşterilere,
işlevsel temele ya da bunların karmasına yönelik olabilir. Ancak uygulamada yaygın olarak coğrafi
temele göre örgütleme ve müşterilere göre örgütleme öne çıkmaktadır. Coğrafi temele göre örgütlemede,
müşterilerin bölgesel dağılımı göz önüne alınarak müşterinin ihtiyaçlarının en etkin biçimde yerine
getirilmesi amaçlanır. Daha çok tüketim ürünleri pazarlamasında görülen bir örgütleme biçimidir.
Müşterilere göre örgütlemede amaç, müşterilerin ihtiyaçlarını en iyi şekilde belirleyerek tatmin etmeye
çalışmaktır. Satış elemanları belirli bir müşteri gruplarını daha iyi tanıyacaklarından, etkinlik daha da
artabilecektir. Özellikle, müşterilerin değişen ihtiyaçları ve rekabet durumları en kısa zamanda
öğrenilerek gerekli düzenlemeler yapılabilir (Odabaşı ve Oyman, 2002).
Satış Kadrosu Oluşturma ve Geliştirme
İyi bir plan önemli olmasına karşın, bir yönetici işleri tek başına yapamaz. Satış kadrosu oluşturma, bir
işletmenin etkili satış personelini çekmek, geliştirmek ve sürdürülebilir kılmak için yerine getirmesi
gereken bir faaliyettir (Futrell, 2001). Başka bir deyişle, satış görevlerini başaracak takımın kurulması ve
takımın etkinliğinin geliştirilmesidir (Taşkın, 2001). İnsanlar, yönetim sürecinin en önemli işlevidir. Bu
anlamda bireysel satış elemanları da hem kendileri hem de satış takımının başarısı için önemlidirler.
Satış gücü oluşturma, “insan planlamasını ve istihdam planlamasını” içeren iki temel faaliyeti
kapsamaktadır. İnsan planlaması, ne kadar ve ne tip satış elemanı çalıştırılacağını belirlemektir. İstihdam
planlaması ise, insanları satış grubu için belirlemeyi, seçmeyi ve grupla sosyalleşmelerini sağlamayı
içermektedir (Futrell, 2001). Bu yüzden, yüksek performanslı satış elemanlarını işe alma bir işletmenin
www.hedefaof.com
8
başarısı için çok önemlidir. Bu konuda yapılacak çalışmalar, iş tanımının yapılması, satış elemanlarının
niteliklerinin ve sayısının belirlenmesi, ihtiyacın duyurulması, başvuruların alınması ve iş başvurusu
yapanlar içinden çeşitli yöntemler ile en uygun olanların seçilmesi için değerlendirilmesi, seçim yaparak
işe alınması, satış başlangıç ve satış geliştirme eğitimlerinin işletme içinde ya da işletme dışında
planlanması ve uygulanması, satış elemanlarının mesleki gelişme, terfi ve tayinlerinin yapılması (Taşkın,
2001; Yükselen, 2010) gibi çeşitli çabalardan oluşmaktadır.
Şirket işe alımlarında en önemli nokta, hem şirketin hem de çalışanın beklentilerinin net olarak ortaya
konması ve işe alınacak kişiyle şirketin değerlerinin mutlaka uyum içinde olması gerektiğidir. Şirket
değil, çalışanlar müşterilerle duygusal bağlar kurarlar. Eğer olumlu biçimde hatırlanan, akılda kalacak bir
şirket olmak isteniyorsa, hatırlanan insanlar çalıştırmak zorunludur. İşe alınacak olan kişilerin, işin yerine
getirilmesini başarıyla gerçekleştirecek olanlardan seçildiğine emin olmak gerekir. Fiziksel, psikolojik ve
entellektüel kapasiteleriyle işi en güzel ve etkin biçimde yapmayı gerçekleştirecekler işe alınmalıdır. İşe
alınırken adayın belli özellikleri taşıyıp taşımadığı çeşitli sorular yoluyla sorgulanabilir (Odabaşı, 2009):
•
Kapasite: Adayın İşi yapmak için ruhsal ve fiziksel yeterliliği var mı?
•
Tutum: Aday İşte üretmeyi ve performans göstermeyi istiyor mu?
•
Kişilik: Adayın Kişiliği, şirkete ve istenilen pozisyona uygun mu?
•
Beceri: Adayın İşi yapmak için uygun becerileri var mı?
Görüşme sonucunda işe alınması kesinleşen adaylar için “işe alıştırma” programı uygulanır ve bu,
genellikle iki aşamada gerçekleştirilir. İlk aşama Biri, eğitim programından hemen sonra, diğer aşama ise,
işe başlandıktan iki ay sonra gerçekleştirilir. Bu tür programlarda; şirket tarihi, gelenekleri ve felsefesi
hakkında, yönetim beklentileri konusunda açıklamalar yapılır. Ayrıca, vizyon, misyon, ödüller-cezalar,
çalışanlar ve binaların tanıtılması da bu çerçevede gerçekleştirilir (Odabaşı, 2009).
Eğitim
Çalışanların, gün geçtikçe işletme içindeki yeri ve önemi artmaktadır. Dolayısıyla, satış yöneticilerinin,
satış elemanlarının uyumu ve gelişimi için bunların eğitimine gerekli zamanı ve emeği harcamaları
gerekmektedir. Satış eğitimi, satış elemanına satış çevresinde performansını geliştirecek işle ilişkili
kültür, beceri, bilgi ve tutumu sağlama çabasıdır. Satış gücünün eğitimi hem insanlara mevcut işlerini
nasıl yapacaklarını öğretmeyi hem de mevcuttaki ve gelecekteki işler için onlara gerekli yetenekleri
kazandırmayı ve geliştirmeyi içermektedir (Futrell, 2001).
İş için uygun görülen adayların kişilerin seçimi ile işe alıştırma (oryantasyon) eğitimi ve süreci
işlemeye başlar. İşletmeyi yeni tanımaya ve çalışma ortamına uymaya çalışan yeni eleman açısından
işletmenin ne iş yaptığını, nasıl yaptığını ve bununla bağlantılı olan genel ilkelerin ve kuralların neler
olduğunu öğrenmede, eğitimin önemli bir yeri vardır. Yeni işe başlayan için, kendileri, işletmeleri ve
müşterileri hakkında nelerin önemli olduğu ve bilinmesi gerektiği, etkin bir müşteri hizmeti çalışanı
olabilmek için ilk yapılacak işlerin başında gelmektedir (Odabaşı, 2009).
Satış elemanlarının kesintisiz eğitimi ve bu çabada satış yöneticilerinin rolü önemlidir. Satış eğitim
süreci, eğitim ihtiyacını değerlendirme, amaçları belirleme, alternatifleri değerlendirme, eğitim
programını tasarlama, yürütme ve sonucu değerlendirme gibi faaliyetlerden oluşmaktadır. Eğitim, çok
pahalıya mal olabilmesinden ve birçok satış alternatifinin varlığından dolayı satış yöneticileri satış eğitim
sürecinin her aşamasında zor kararlarla karşı karşıyadırlar (Ingram vd., 2009).
Yeni adayların şirkete uyum sağlamasında, sadece teknik bilgilerin verilmesi ve öğretilmesi değil,
şirkette çalışmanın heyecanının yaratılabilmesi de önemli ve etkili olmaktadır. Eğitim heyecan verici ve
eğlendirici de olabilmelidir. Eğitim, kültürel kazanımlar (değerleri, gelenekleri, davranışları öğretme
konusunda) ve işle ilgili beceri kazanımları olmak üzere iki önemli fonksiyona hizmet emekte ve bu
konularda çalışanların gelişimine katkı sağlamaktadır. Bu anlamda, sadece teknik odaklı bir eğitim
yerine, davranışsal bir boyut da eğitim programlarına eklenmelidir. Gelecekteki başarı, ilk aşamalarda
alınan eğitimin kaliteli ve etkin olmasıyla doğrudan bağlantılıdır. Müşteri kaybına neden olabilecek ve
www.hedefaof.com
9
çalışanların moralleri üzerinde olumsuzluklar yaratabilecek etkin olmayan bir eğitimden kaçınılmalıdır.
Bu nedenle, işletmeler eğitim konularının çoğunluğunu teknik ve davranışsal becerilere ayırmaktadır.
Teknik eğitimde, bilgi ve teknik becerileri geliştirmeye yönelik olarak “ürün ve hizmet bilgisi” ve
“müşteri bilgisi” konularına odaklanmak önemli ve önceliklidir. Davranışsal beceriler arasında iletişim,
ilişki kurma ve etkileşim yaratma gibi temel konular ele alınır. Bunlar gerçekleştirilirken, özellikle
çalışanların kendilerini iyi hissetmelerini, kendilerine güvenmelerini sağlamaya yönelik içeriklere özen
gösterilmelidir. Şirket değerleri, gelenekleri, davranışların öğretilmesi eğitimin odaklandığı alanlar
olacaktır. Davranış becerilerini geliştirmeye yönelik eğitim söz konusu olduğunda, tutumlardan ve
davranışsal kurallardan söz etmek gerekir. İşletme içinde dedikodu olmaması, önce sağlık, aile ve işin
geldiği, kaliteye odaklanma, müşterilerin beklentilerini aşma, dürüstlük ve adil olma gibi konular bunlar
arasında sayılabilir (Odabaşı, 2009).
Yönlendirme ve Amaca Yöneltme
En iyi satış elemanlarını seçmek, başarı için onlara gerekli yetenekleri kazandırmak kadar, onları satış
örgütünün amaçlarını karşılayacak çabalara yönlendirmek de önemlidir. Yöneltme ya da yönlendirme
işlevi, satış temsilcilerinin başarılı olmasını sağlayacak olumlu yöntemlerin kullanılması, disiplin
sağlanması, danışmanlık ve antrenörlük tekniklerinin kullanılması, satış temsilcilerinin motive edilmesi
ve onlara liderlik yapılmasıdır (Taşkın, 2001). Başka bir deyişle, amaçlara ulaşmaya yönelik diğer
insanları etkileme yeteneğidir. Bu, satış takımındaki insanlarla amaçlara ilişkin iletişim kurma ve
insanları yüksek düzeyde performans sergileme arzusuna yöneltme anlamına gelmektedir. Şirket üst satış
yöneticileri için yöneltme ya da yönlendirme, tüm bölümleri ve birimleri motive etmeyi gerektirir
(Futrell, 2001). Satış yöneticileri, zamanlarının büyük bir bölümünü satış gücü üyelerini motive etmeye,
denetlemeye ve yol göstermeye harcarlar. Bu anlamda, bir satış yöneticisinin öne çıkan liderlik, yönetim
ve gözetim faaliyetleri birbirinden farklı anlamlar taşımaktadır. Liderlik faaliyetleri, belli amaçlara
erişmek için iletişim süreçleri yoluyla satış elemanlarını etkilemeye odaklanmayı gerektirmektedir.
Yönetim faaliyetleri, satış elemanlarını arama, seçme ve eğitme gibi satış yönetimi süreçlerinin tüm
yönlerini içermektedir. Denetim ya da gözetim faaliyetleri ise rutin işlemlerin söz konusu olduğu
koşullarda satış gücünün günlük kontrolü ile ilgilidir (Ingram vd., 2009).
Satış yöneticileri, motivasyon ve ödül sistemi aracılığı ile satış gücünü en etkili biçimde amaca
yönlendirmenin yolunu belirlemelidirler. Farkına varılan ve ödüllendirilen davranış, daha çok
tekrarlanacaktır ve gerçeği güdülemeyi önemli kılacaktır. İyi bir liderlik özelliği olarak bölüm için
bugünkü durumdan daha iyi bir geleceğin öngörülmesi ve tasarlanmasında yararlanılacak ve müşteri
hizmetlerinde kullanılacak güdüleme tekniklerinden en önemlileri şunlardır (Odabaşı, 2009):
•
Hizmet anlayışı ve zihniyetinin yaratılması, çalışanlara inanmak, sıcak ve huzurlu bir çalışma
ortamı, olumlu sözcükler, biz ve ekip ruhu geliştirmek.
•
Güven duygusu yaratmak. Çalışanları bilgilendirmek ve bilgiyi paylaşmak, çalışanlara esnek
biçimde yaklaşmak, onlarla ilgilenmek, çalışanlardan beklentileri adil ve net olarak tanımlamak.
•
Çalışanları geliştirmek. Etkin bir koçluk ile gerekli dönütleri sağlamak, her çalışanın ihtiyacına
göre iletişim kurmak, başarıları hemen ödüllendirmek.
•
Örnek ile yönetmek. Ön saf çalışanlarından beklenen etik davranışlar. Saygı duyulacak
yönlendirmeler vermek, etkin dinleme ve yanıtlama.
•
Müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak. Başarılı müşteri hizmet sunucularının farkında olma,
çalışanların önerilerini hizmet gelişimi için uygulama.
•
Maddi ödüllendirmeler. Ücretli izin, ek prim, ücret artışı gibi güdüleyici uygulamalar müşteri
hizmetlerindeki başarılara göre ayarlanır.
•
Güçlendirmek ve yetkilendirme, güdülemenin bir biçimidir. Sorun çözme ve karar alma yetkisini
tabana yaymadır. Müşteriyi en iyi tanıyan, bilen kişinin, memnun etmek için çok sorumluluğu da
olmalıdır.
www.hedefaof.com
10
Zor koşullarda ve zor müşterilerle günün her saatinde çalışan satış elemanlarının sürekli güdülenmiş
olmalarını sağlamak için yönetimin yeni yollar, yöntemler araması kaçınılmazdır. Hiç şüphesiz, daha
fazla maddi güdüleyiciler çalışanların bu konudaki beklentilerinin başında yer alır. Dış güdüleyici olarak
maddi ödüller daha kolay biçimde gerçekleştirilebilir. Ücret artışları, pirimler, ikramiyeler yanında, küçük
sürprizler yaratan çiçek, pasta, tatil bileti gibi uygulamaları da unutmamak gerekir. Ancak, maddi
güdüleyicilerin tek başına yeterli olmadığı ve çoğu zaman iyi bir kazanç elde eden çalışanların şirketi
değişik nedenlerle terk ettiği çok rastlanır bir durumdur. Bu açıdan bakıldığında, en güçlü güdüleyici
unsur, çalışanların şirketin ve ekibin bir parçası oldukları hissine ve bilincine varmasıdır. Çalışanların
şirkete daha güçlü biçimde bağlanması, çalışanların karar alma sürecinde yer almasıyla, başarılara birlikte
sevinmeleriyle, çalışanların şirketteki tüm gelişmeler ve faaliyetler hakkında bilgilendirilmeleriyle
sağlanabilir. Gönlünü işe veren, adayan herkes şirket içindeki eksiklikleri ve aksayan işleri belirlemeyi
sürdürecektir. Kısaca, şikâyeti alanın şikâyeti sahiplendiği gibi, aksayan işleri de sahiplenip düzeltme
konusunda gerekenleri yapma arzusunda olan çalışanların yaratılması işletme açısından gereklidir.
Deneyimli, sadık, çalışma ve başarma arzusu yüksek çalışanların, tatmin olmuş sadık müşteri yaratma
olasılığı beş kat daha fazladır. İşinden memnun kalan çalışanlar ile hoşnut müşteriler arasındaki bağ,
çalışanların sadakatine de müşterilerin sadakati kadar önem vermeyi gerektirmektedir (Odabaşı, 2009).
Kontrol
Kapsamlı planlar, iyi satış elemanları, kaliteli eğitim ve seçkin liderlerden oluşan bir kombinasyon yine
de başarıyı garanti etmeyebilmektedir. Satış yöneticileri, mevcut etkinlik ve performansı belirleyebilmek
için satış gücü ilerleyişini kesintisiz olarak izlemek zorundadırlar. Bu değerlendirmeler, hem satış örgütü
içindeki birimlerin etkinliğini hem de bireysel satış elemanlarının performansını ele almayı
gerektirdiğinden zor bir iştir.
İşletmenin geçmişteki ve mevcuttaki konumunu anlamak önemlidir. Bu, beşinci satış yönetimi işlevi
olan kontrol sürecini kapsamaktadır. Kontrol, planlanan amaçlar ile gerçekleştirilen faaliyetlerin
karşılaştırılması ve meydana gelen sapmaların düzeltilmesi sürecidir (Taşkın, 2001). Kontrol, satış
personelinin faaliyetlerinin izlenmesi, organizasyonun amaçlarına ulaşıp ulaşılmadığının, doğru kararların
alınıp alınmadığının belirlenmesi anlamına gelmektedir. Belli başlı kontrol faaliyetleri uzun dönemli
amaçlara yönelik ilerlemeyi gösteren performans standartları oluşturmayı, seçilen performans verileriyle
kişilerin ve birimlerin performansını izlemeyi, onların ilerleyişi ile ilgili geri bildirim ya da bilgi
sağlamayı, standartlarla performans verisini kıyaslayarak performans sorunlarını belirlemeyi ve
problemleri giderecek eylemler planlamayı içermektedir (Futrell, 2001).
Satış elemanlarının performansını değerlendirmede, çalışanların bireysel ve grup performanslarını ele
almaya odaklanılır. Satış yöneticileri bu performans değerlendirmelerini çeşitli amaçlar için
kullanabilmektedirler. Satış etkinliğinin belirlenmesi ve ödüllendirme sistemine temel oluşturma amaçları
bunlardan sadece bir kaçıdır.
Satış örgütünün performansını ve etkinliğini değerlendirmede, ülke, bölge, il / ilçe ve mıntıka gibi
satış örgütü birimlerine yoğunlaşılır. “Satış örgütünün denetimi” bir bütün olarak satış örgütünün
etkinliğini değerlendirmeye ilişkin en kapsamlı yaklaşımdır. Farklı satış örgütü birimlerinin etkinliğinin
değerlendirilmesinde öne çıkan yöntemlerde satışlar, maliyetler, kârlılık ve verimlilik gibi göstergelerden
yararlanılabilmektedir. Bu analizlerden yararlanabilme yeteneğine sahip olma, bir satış yöneticisine belli
problemleri teşhis edebilme ve bunlara çözüm önerileri geliştirebilme konusunda önemli destekler sunar
(Ingram vd., 2009).
Satış Yönetiminin İşlevlerini belirleyiniz.
Satış Yönetimi İşlevleri konusunda detaylı bilgiyi kitabınızın ilgili
bölümlerinde de bulabilirsiniz.
www.hedefaof.com
11
Hatırlanacağı üzere, satış yönetimi tanımının diğer önemli kısmını da “satış amaçlarına etkili ve etkin
bir biçimde ulaşmak” oluşturmaktaydı. Bir organizasyon, amaç yönlü ve planlı bir yapıya sahip sosyal bir
sistemdir. Amaç yönlülük bir organizasyonun kâr (bir şirket) eğitimli insanlar yetiştirme (bir okul-eğitim
kurumu), ruhani ihtiyaçları karşılama (cami, kilise gibi) ya da sağlık bakımı sağlama (hastane) gibi bazı
sonuçları başarmak için tasarlandığı anlamına gelmektedir. Planlı yapı ise işlerin bölündüğü ve onların
performansından sorumlu organizasyon üyelerinin belirlenmesi gibi unsurlara işaret etmektedir. Bu
tanımlama, hem kâr amaçlı hem de kâr amacı olmayan tüm organizasyonlar için geçerlidir denebilir. Bu
yapı içerisinde satış elemanının öncelikli ve temel görevi, organizasyon tarafından üretilen pazarlama
sunularını satarak gelir yaratmaktır. Satış yöneticisinin sorumluluğu, organizasyonun satış amaçlarını
başarmak için kaynakları etkin ve etkili olarak koordine etmektir. Örgütsel etkinlik, organizasyonun
belirtilen bir amacı başarma derecesidir ve organizasyonun yapmaya çalıştığı şeyi başarıp başaramadığına
yönelik bir değerlendirmeyi temsil eder. Örgütsel etkinlik aynı zamanda müşteriye değer yaratan bir ürün
ya da hizmet sağlama anlamı da taşımaktır. Örgütsel etkililik ise, bir örgütsel amacı başarmada
yararlanılan kaynak miktarına işaret etmektedir. Belli bir çıktı miktarını üretmek için ne kadar
hammaddenin paranın ve insan kaynağının gerektiği durumuna dayanır. Etkililik, bir ürün ya da hizmetin
üretiminde yararlanılan kaynak miktarı ile hesaplanabilmektedir (Futrell, 2001). Dolayısıyla satış
yöneticilerinin nihai sorumluluğu, etkili ve etkin bir şekilde kaynakları kullanarak örgütlerini amaçlarına
ulaştıracak yüksek performansı sergileyebilmektir. Yöneticiler bir bütün olarak tüm organizasyondan ya
da tek bir satış grubundan sorumlu olduklarından, onların nihai sorumluluğu bireysel organizasyon
tarafından belirlenen performanstır. Kâr amaçlı organizasyon için performans genellikle satış hacmi, kâr
ve müşteri tatmini gibi unsurları kapsamaktadır. Bir üniversite ya da bir sivil toplum kuruluşu gibi kâr
amaçsız organizasyonlar için performans, fon sağlama (destekçiler) ve ürün ya da hizmetleri kullanacak
insanlar (müşteriler / hizmet kullanıcıları) sağlamayı içermektedir.
Son yıllara kadar satışları artırmaya yönelik en yaygın çözüm, daha fazla insan çalıştırmak ve daha
fazla para harcamakken, günümüzde işletmelerin bu yaklaşımlara güç yetiremeyecekleri açıktır.
Günümüzde işletmeler daha fazla insanla çalışmak yerine daha azıyla, daha hızlı ve daha iyi
çalışabilmekteler. Bunun yolu ise kendini yüksek düzeyde işe adayan insanlarla (çalışanlarla) olanaklı
olmaktadır.
Mehmet Karafakioğlu’nun “Örnek Olaylarla Satış Yönetimi” (Literatür
Yayınları, İstanbul, 2004); Stephan Schiffman’ın “25 Satış Stratejisi Satışlarınızı
Arttıracak” (Rota Yayınları, İstanbul, 2004); Özlem Seller’in “Alaturka Satış Stratejileri”
(Alfa Yayınları, İstanbul, 2004) adlı kitaplarını okuyarak satış yönetimine ilişkin daha
pratik bilgiler edinebilirsiniz.
SATIŞ YÖNETİMİNE İLİŞKİN ÇEVRESEL DEĞİŞİMLER
Satış örgütlerinin karşı karşıya olduğu çeşitli iç ve dış çevre faktörleri, onları önemli değişimlere
zorlayabilmektedir. Müşteriler, rakipler ve teknolojideki değişimler, satış örgütleri üzerinde önemli etki
gösteren dış çevre faktörleridir. Günümüzde satın alma ve tedarik işlevine işletmelerin daha düşük
maliyetlere ve daha yüksek kârlılığa ulaşmasının etkili bir yolu olarak bakılmaktadır. Bu yüzden alıcılar
daha çok şey talep etmekte, daha hazır ve becerikli olmaktadırlar. Bu tüketiciler, problemlerine etkili
çözümler üretecek ve daha yüksek değer sunacak kişiselleştirilmiş ürünler ve hizmetler açısından daha
yüksek beklentilere sahiptirler. Çoğu satış örgütü hem ulusal hem de uluslararası pazarlarda şiddetli bir
küresel rekabetle karşı karşıyadır. Teknoloji de çoğu satış örgütü süreçlerini etkilemekte ve hızlı bir
şekilde değiştirmekte ve dönüştürmektedir. Satış örgütleri içsel çevrede de bazı değişim ve zorluklarla
karşılaşılabilmektedir. İşletmeler arası birleşme ve edimlerdeki ve yeni ürün sunumundaki artışlar,
genişleyen ürün karmaları satış operasyonlarının karmaşıklığını da yükseltmektedir. Son yıllarda ortaya
çıkan satış örgütleriyle ilgili bazı baskıcı ve hukuki olmayan uygulamalara yönelik skandallar, giderek
etik konusuna daha fazla özen ve çaba göstermeyi de zorunlu hale getirmektedir. Tüm bu faktörler, ortaya
çıkan zorlukların üstesinden gelebilmek için satış örgütlerini değişime zorlayan etkiler yaratmaktadır.
www.hedefaof.com
12
Satış örgütleri bazı yollarla, karşılaştıkları bu zorluklara tepki geliştirmektedirler. Bunların bazıları
göreceli olup küçük değişimlerken, bazıları daha köklü değişimleri temsil etmektedir. Çoğu işletmenin
satış yönetiminde gerçekleştirmesi gereken önemli güncel satış yönetimi eğilimleri Şekil 1.4’te
sunulmuştur. Tüm satış örgütlerinin satış yönetimi süreçlerinin her aşamasında bu değişimleri yeter
ölçüde dikkate almaları ve değerlendirmeleri başarı açısından zorunludur.
Şekil 1.4: Güncel Satış Yönetimi Eğilimleri
Kaynak: Ingram vd., 2009, s.8
Güncel satış yönetimi eğilimlerinin çoğu satış örgütlerine ilişkin çok daha stratejik bir bakış açısı
geliştirme zorunluluğunun bir sonucu olarak öne çıkmıştır. İşletmeler pazar yönlü bir yaklaşımı
benimsediklerinde, satış yöneticilerinin ve satış elemanlarının rolü stratejik olarak çok daha önem
kazanır. Pazar yönlü işletmeler çoğunlukla müşteri merkezli bir kültür geliştirirler ve örgütsel yapılarını
ürünlerden çok müşteri temelli oluştururlar. Pazar bölümlendirme ve hedef pazardaki müşterilere öncelik
verme giderek önemini artıran bir anlayıştır. Satış, giderek taktiksel bir çabadan çok, temel bir işletme
süreci olarak görülmektedir. Bu stratejik bakış açısında satış örgütleri müşterilere değer sunmada ve
işletmeye kâr sağlamada kritik işleve sahiptirler. Satış yöneticileri ve satış elemanları başarılı olmak için
daha stratejik bir rol üstlenmeye olanak sağlayacak şekilde faaliyetlerini değiştirmeye ihtiyaç duyarlar
(Ingram vd., 2002; Leigh ve Marshall, 2001). Bu değişimlerden öne çıkanların ayrıntılarına ilerleyen
ksımda yer verilmiştir.
Satış Yönetiminde İşlemsel Yönelim Yerine İlişkilere Odaklanma
Günümüzde müşteriler artık kendilerine en yüksek değeri sunan mal ve hizmetleri satın alma yönünde
davranış geliştirmeye başlamışlardır. Yeni pazarlama ve satış anlayışında bir işletmenin temel misyonu,
sadece işlemsel olarak ulaşılan yüksek satış hacmine dayalı kâr elde etmeden çok, uzun dönemli değer
yaratma olarak görülmektedir (Wayland ve Cole, 2000). Dolayısıyla pazarlama alanında son yıllarda
giderek önem kazanan yaklaşımların en önemlilerinden birinin ilişkisel pazarlama anlayışı olduğu kabul
edilmektedir. Geçmişte daha çok tek satışa ya da işleme öncelik verilen kitlesel pazarlama üzerine
odaklanarak neredeyse herkesi hedefleyen işletmeler, günümüzde özenle ve dikkatle seçilmiş müşterilerle
doğrudan ve uzun süreli ilişkiler geliştirme çabası sergilemektedirler (Kotler ve Armstrong, 2003;
Sargeant, 2001). Geleneksel olarak ürün, fiyat, dağıtım ve tutundurma çalışmalarına kaldıraç görevi verip
işlemleri maksimize etme yerine, müşterileri gerçek birer değer olarak kabullenme önem kazanmaktadır
(Odabaşı, 2001). Dolayısıyla işlemden ilişkiye odaklanmaya yönelik bir dönüşüm yaşanmakta ve
müşteriler uzun dönemli bir ilişkinin ortağı olarak görülmektedir (Gurâgu ve Ranchhod, 2002). Bu
anlamda, sadece müşteri elde etmeden ya da işleme dayalı ilişki kurmadan daha kapsamlı bir yaklaşımı
temsil eden “ilişkisel pazarlama”, yeni müşteriler elde etme çabası kadar ve belki daha çok mevcut
müşterileri elde tutma ve geliştirmeyi amaç edinen stratejik bir yönelimi ve iş felsefesini temsil
etmektedir (Argan, 2012). Bu felsefe günümüzde çoğunlukla İngilizce baş harflerinin kısaltılması ile
ifade edilen CRM ya da Müşteri İlişkileri Yönetiminin de temelini oluşturmaktadır.
www.hedefaof.com
13
1980’lerin başında pazarlama alanyazınına yeni bir kavram olarak eklemlenen ilişkisel pazarlama, son
yılların en popüler pazarlama kavramlarından biri olmuştur. İlişkisel pazarlama, müşterilerle ve diğer
paydaşlarla uzun dönemli ilişkiler geliştirme bunları sürdürülebilir kılma ve gelecekte de güvence altına
alma yaklaşımı olarak tanımlanabilir (Zinkhan, 2002). Kısa dönemli yaklaşıma karşın uzun dönemi
hedefleyen ilişkisel pazarlama yaklaşımının müşteri elde etmek ve müşterileri elde tutmak olmak
üzere iki odağı bulunmaktadır. Geleneksel olarak pazarlama müşterileri elde tutmaktan çok müşteri elde
etme üzerine odaklandığından ilişkisel pazarlama müşteri hizmetini, kaliteyi ve pazarlamayı bir araya
getirerek müşteri tatmini ve uzun dönemli müşteri ilişkileri yaratmaya çalışmaktadır (Öztürk, 2003).
Tablo 1.1’ de ilişkisel pazarlama ile geleneksel pazarlama (işlemsel yönelim) arasındaki temel farklar
görülmektedir.
Tablo 1.1: İlişkisel Pazarlama İle Geleneksel Pazarlamanın Karşılaştırılması
İlişkisel Pazarlama
• Müşteriyi elde tutma, sürekli kılma üzerine
odaklanma
Geleneksel Pazarlama (İşlemsel Yönelim)
•
Tek satış üzerinde odaklanma
•
Olaylara göre kesintili müşteri ilişkisi
• Sürekli müşteri ilişkisi
•
Ürün özellikleri üzerinde odaklanma
• Ürün faydaları ve müşteri değeri üzerinde
odaklanma
•
Kısa dönemli bakış açısı
•
Müşteri hizmetleri üzerinde az durma
•
Müşteriye adanmışlık sınırlı
•
Müşteri beklentilerini karşılamak için
sınırlı vaat verme
• Müşteri beklentilerini karşılamak için yüksek
vaatte bulunma
•
Kalite öncelikli olmak üzere üretim
elemanların işidir
• Kalite, tüm çalışanların sorumluluğundaki bir
iştir
•
Genellikle tüm müşteriler üzerinde
eşdeğer biçimde odaklanma
• Uzun dönemli bakış açısı
• Müşteri hizmetleri üzerinde çok durma
• Müşteriye adanmışlık yüksek
• Mevcut müşteriler ve değer esasına göre
işletmeye en çok getiriyi sağlayan müşteriler
üzerinde odaklanma
Kaynak: Odabaşı, 2001, s.20; Öztürk, 2003, s.181’den yararlanılarak uyarlanmıştır.
Geleneksel işlemsel odaklı satış ve pazarlama stratejilerinin aksine, ilişkisel pazarlama stratejilerinde
müşteri merkezli bir yaklaşım benimsenmektedir. İşletmeler, olası müşterileri ve var olan müşterileriyle
karşılıklı değer mübadelesi ve vaat ettiklerini yerine getirme yoluyla uzun dönemli çalışma ilişkilerinin
yollarını aramakta ve uygulamaktadırlar. Dolayısıyla, müşteri bağlılığı ve buna bağlı müşteriyi elde tutma
ile kârlılık arasındaki güçlü ilişki bu uygulamaların sonucu olarak ortaya çıkmaktadır (Frey, vd., 2003).
Başka bir deyişle, müşterilerle uzun dönemli sürdürülebilir ilişkiler geliştirmeyi başaran işletmeler,
çoğunlukla yüksek müşteri kazanımları, çapraz satış olanakları, müşteriyi elde tutma başarısı, üretim
referansları ve elde etme, müşterileri daha kolay geriye kazanma, iş geliştirme döngüsünü kısaltma,
kurumsal bir veri havuzu geliştirme, yetenekli personeli elde tutma ve onlardan çok daha etkili
yararlanmadan oluşan önemli faydalar sağlayabilmektedirler (Knemeyer, vd., 2003; Lipsey, 2002).
İşletmeler artık hangi müşterilere hizmet vermek istedikleri konusunda daha seçici olmakta ve bunu
yaparken de daha detaycı ve uzun soluklu şekilde yapmaktadırlar. Asıl amaç, her satıştan kâr sağlamaktan
çok, işletmenin toplam müşteri değeri ve müşteri yaşam değerini kullanarak uzun dönemli kârlar elde
etmektir (Kotler ve Armstrong, 2003). Bu yüzden bir müşteriyle uzun dönemli ilişki geliştirmek çok daha
etkili bir yaklaşım olarak görülmekte ve pazarlamacılar pazar payını artırmaktan çok, giderek
zamanlarının büyük bir bölümünü müşteri payını artırma konusuna harcamaktadırlar.
Müşterilerle ilişkiler zamanla evrildiği ve geliştiği için doğru müşterilerle rekabet avantajı sağlayacak
uzun dönemli ilişkiler geliştirebilme son derece önemlidir. Ancak, etkin ve sürdürülebilir müşteri ilişkileri
geliştirme maliyetli olabilmekte ve bu yönüyle işletmelerin bir ilişkiye girdiklerinde bu ilişkinin seyrini
www.hedefaof.com
14
ve bu seyir içerisindeki müşteri kârlılığını düşünmeleri zorunlu olmaktadır (Gloy, vd., 1997). Bir müşteri
ilişkisindeki gelişmeyi bir yaşam seyri olarak görmek yararlı olabilir. Bir işletme ve sunduğu
hizmetlerden haberdar olmayan potansiyel bir müşteri yaşam seyrinin ilk aşamasındadır. Eğer bu birey ya
da endüstriyel müşteri firmanın tatmin edebileceğini hissettiği bir ihtiyaca sahipse, işletmenin
hizmetlerinden haberdar olur ve yaşam seyrinin ikinci aşaması olan satın alma sürecine girer. Satın alma
sürecinde potansiyel müşteri hizmeti ihtiyacına ve ödeme gücüne göre değerler. Eğer bu sürecin sonu
olumlu ise müşteri ürün ya da hizmeti denemeye karar verir ve ilk kez satın alma gerçekleşir. Bu aşamada
müşteri yaşam seyrinin üçüncü aşaması olan tüketim sürecine ya da ürün ya da hizmeti kullanma
aşamasına geçer. Bu süreçte müşteri işletmenin kendi problemini nasıl çözdüğünü ve ürün ya da hizmeti
sağlamadaki yeteneğini gözlemler başka bir deyişle, işletmenin uygun bir teknik ve işlevsel kaliteye sahip
olup olmadığını değerler. Müşteri tatmin olmuşsa müşterinin işletme ile ilişkisi muhtemelen devam
edecektir. Müşteri bu süreci her hangi bir aşamada terk edebilir ya da bu döngü içinde kalarak izleyen
aşamaya devam eder. Tüketim ya da kullanım sürecinden sonra işletmeyi terk edebilir ya da gelecekte
benzer bir ürün ya da hizmete aynı ihtiyacı duyduğunda aynı işletmeden tedarik etmeye karar verebilir.
İşletmenin pazarlama çabaları müşterinin kararlarını etkileyecektir. İşletmenin pazarlama programının
amaçları ve kullanılacak pazarlama faaliyetleri müşteri ilişkisi yaşam seyrinin hangi aşamasında
olunduğuna göre değişecektir. Dolayısıyla işletme şu iki konuda bilgi sahibi olmalıdır (Öztürk, 2003):
•
İşletmenin çeşitli hedef müşteri grupları müşteri ilişkisi yaşam seyrinin neresinde yer
almaktadır?
•
Yaşam seyrinin çeşitli aşamalarında hangi pazarlama kaynakları ve faaliyetleri etkili olacaktır?
Bir müşteri ilişkisine yönelik yaşam seyrinin aşamalarını ve her bir
aşamada söz konusu ilişki biçimini belirleyiniz.
Bir müşteri ilişkisine yönelik yaşam seyri olgusu dikkate alındığında, ilişkisel pazarlamanın belli başlı
dört amacı olduğundan bahsedilebilir. Bunlar sırasıyla, müşteriyi kazanma, tatmin etme, elde tutma ve
geliştirme biçiminde ifade edilebilir. İlişkisel pazarlamanın temel amacı işletme için kârlı olabilecek
müşterileri kazanmak ve korumaktır. İşletmeler ilk olarak uzun dönemli ilişki kurulabilecek müşterileri
çekmenin yollarını araştırırlar. Müşteri grubunu ortak ihtiyaç ve istekleri doğrultusunda homojen gruplara
ayırma anlamına gelen pazar bölümlendirme sayesinde işletmeler sürekli müşteri ilişkisi geliştirmek için
en iyi hedef pazarları anlamaya çalışır. Bu ilişkilerin gelişmesi sayesinde işletmelere ya da markaya
bağlılık geliştiren sadık müşteriler benzer ilişki potansiyeline sahip yeni müşterilerin bulunmasına
ağızdan ağıza iletişim yoluyla önemli katkılar sunarlar. Müşteriler kazanılıp etkili ilişkiler geliştirildikten
sonra bu müşterilerin kendilerine sunulan kaliteli ürün ve hizmet ve kurulan uzun dönemli ilişkiler
sayesinde işletme ile ilişkilerini gelecekte de sürdürme olasılığı artacaktır. Kendileri ile iyi ilişkiler
geliştirilen, değişen istek ve ihtiyaçlarına en uygun ürün ve hizmetleri alan müşteriler büyük bir ihtimalle
rakiplerin girişimlerini de boşa çıkaracaktır. Müşteri ilişkilerini geliştirmenin nihai amaçlarından bir
diğeri, işletmeden daha fazla ürün ya da hizmet alan sadık müşteri grubu ile kurulan ilişkinin daha da
geliştirilmesidir. Bunun nedeni işletme ile ticari ilişki bakımından daha ağırlıklı olup, fakat oran olarak
azınlık olan bu müşteri grubu ile (% 20’lik müşteri dilimi) işletmeye en fazla gelir getiren (kazancın %
80’i bu müşterilerden elde edilir) grup olması nedeni ile daha fazla ilişki kurma gerekliliğidir (Argan,
2012). Buradaki asıl hareket noktası işletmeye en fazla kazanç sağlayan müşterilere ulaşmaktır.
Geleneksel işlem yönlü satış modeli giderek yerini ilişki yönlü satış yaklaşımına bırakmıştır. Satış
elemanları kısa dönemli ürün satışlarına yoğunlaşmak yerine daha geniş zamanlı olarak müşteri
sorunlarına etkili çözümler üreten, fırsatlar sağlayan ve müşteriye değer yaratan uzun dönemli ilişkilere
odaklanmalıdırlar. Bazı durumlarda bir ilişki yaklaşımının benimsenmesi belli müşterilerle çalışmayı
gerektirir (Ingram vd., 2009). Ford, Xerox ve General Electiric gibi şirketler tedarikçi sayılarını önemli
ölçüde azaltmışlardır. Bu işletmeler belli ürünler ya da hizmetler için birçok tedarikçi ile çalışmak yerine,
olabildiğince az tedarikçi ile çalışmayı tercih etmektedirler.
Satış örgütleri bir ilişki stratejisi oluşturmanın daha proaktif davranabilmeye olanak
sağlayabileceğinin farkında olmalıdırlar. Bunu başaran işletmeler uzun dönemli başarının uzun dönemli
www.hedefaof.com
15
müşterilere sahip olmadan geçtiğinin bilincindedirler. İşletme operasyonlarını müşterileri destekleyecek
yönde geliştirmek uzun dönemli başarıyı getirecek müşteri ilişkileri geliştirmenin en iyi yoludur. Satış
yönetiminin kilit görevi belli müşteriler için izlenecek uygun ilişki tipini belirlemektir. Az da olsa bazı
müşteriler işlemsel bir yaklaşımı gerektirebilmekte ve bunlara en iyi bu yolla hizmet verilebilmektedir.
Ancak çoğu müşteri farklı türde ilişki stratejisi geliştirmeyi gerektirmektedir. Alıcılar ve satıcılar arasında
kurulabilecek farklı ilişki türleri söz konusudur. İlişki tipi satış yönetiminin diğer tüm yönlerini
etkileyeceğinden, satış örgütleri açısından bunun kararı kritik ve zordur.
Bir satış stratejisinin en önemli unsuru, her müşteri ya da müşteri
grubuyla arzu edilen ilişki tipini belirlemektir.
Yavuz Odabaşı’nın “Satışta ve Pazarlamada Müşteri İlişkileri
Yönetimi” (Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2001); Yavuz Odabaşı’nın “Perakendecilikte
Müşteri İlişkileri Yönetimi” (Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir, 2012) adlı
kitaplarını okuyarak satışta müşteri ilişkileri yönetimine ilişkin daha detaylı ve pratik
bilgiler edinebilirsiniz.
Satış Yönetiminde Bireyler Yerine Takımlara Odaklanma
Satılan ürünlerden çok, müşteri problemlerine çözüm üretmeye odaklanan çoğu işletmede yıldız olarak
nitelendirilebilecek satış elemanlarının önemi giderek azalmaktadır. Çoğu durumda müşteri problemlerini
belirlemek ve bunlara çözüm üretmek için gerekli olan bilgi ve yeteneklerin bir kişide toplanması
neredeyse olanaksız olduğundan, bazı tipte takım çalışmaları kaçınılmaz olarak öne çıkmaktadır. Bu
takım çalışmaları satış örgütündeki bireyler arasında, satış ve pazarlama bölümleri arasında ya da
işletmedeki fonksiyonlar arasında söz konusu olabilmektedir. Çeşitli sayıda olası takım çalışması
yaklaşımları olmakla birlikte bireylerden takımlara eğilim giderek yaygınlaşmaktadır.
Araştırmalar başarılı işletmelerin % 5’inden fazlasının bazı tipteki satış takımı çalışmalarından
yararlandığını ortaya koymaktadır. Hickok Cole Architects mimarlık şirketi bu eğilime uyum sağlayan iyi
örneklerden biridir. Şirketin neredeyse tüm satışları, belli sayıda satış elemanından oluşan bir grup
tarafından gerçekleştirilmektedir. Bu satış takımları her bir satış takımı üyesinin özel rolünü planlamaya
önemli zaman harcamaktadırlar. Örneğin, bir müşteriyle iletişimde bulunması gereken kişiyi, zamanı ve
farklı takım üyelerinin etkili bir şekilde nasıl uyumlaştırılabileceğinin belirlenmesi takıma dayalı satış
başarısının önemli bir kısmını oluşturmaktadır (Ingram vd., 2009). Satış takımı çalışmasına örnek
yaklaşımlardan öne çıkanlar aşağıdaki Şekil 1.5’de sunulmuştur.
Çekirdek / Öz Satış Takımı
Satış Takımı
Görece kalıcı, müşteri odaklı grup
Görece geçici, işlem odaklı grup
Üyelik, özel bir satın alma organizasyonuna iş
atamasıyla belirlenir.
Üyelik, özel bir ürün ya da hizmet için satış
işlemiyle olan ilişki ile belirlenir.
Her satın alma birimine bir takım
Her satış fırsatına bir satış merkezi
Üyelik görece istikrarlı
Üyelik oldukça değişken
Takım özellikleri satın alma organizasyonunun
özelliklerine bağlı
Takım özellikleri satış fırsatının
özelliklerine bağlı
Misyon, satın alma organizasyonuyla uyumlu
ve stratejik
Misyon, satış fırsatıyla uyumlu ve taktiksel
Şekil 1.5: Satış Takımı Çalışmasına İlişkin Yaklaşımlar
Kaynak: Ingram vd., 2009, s.11
www.hedefaof.com
16
Çekirdek / Öz satış takımında özel bir müşteriye resmi bir satış takımı atanır. Takım üyeleri,
işletmenin tüm işlevsel alanlarından gelebilirler. Normalde çekirdek bir satış takımına bir satış yöneticisi
ya da satış elemanı başkanlık eder. Takımın tüm üyeleri müşteri ile müzakere etme noktalarında gerekli
tepkileri tasarlamak için birlikte çalışırlar (Ingram vd., 2009). Buna “Network Engines” mühendislik
şirketi iyi bir örnek oluşturmaktadır. Şirketteki her bir satış takımı, satış çabalarını gerçekleştiren bir satış
elemanından ve müşterinin ihtiyaçlarını belirlemede müşteri ile sürekli birlikte çalışan ve müşteri
ilişkilerine süreklilik kazandıran bir müşteri yöneticisinden oluşmaktadır. İşletme bir arada iyi şekilde
çalışabilecek takımlar yaratmada bireysel yeterlilikleri, yetenekleri ve kişilikleri dikkate almaktadır. Satış
takımı tüm satış süreci boyunca müşteri ile birlikte çalıştığından, bu yaklaşım şirkete önemli katkılar
sağlamaktadır.
Şekil 1.5’ in sağında bireylerin resmi olmayan bir takım çalışması yaklaşımıyla özel bir satış işlemiyle
ilgilendiği bir satış merkezi yer almaktadır. Burada da bireyler işletmenin herhangi bir işlevsel alanından
gelebilmekte ve satış sürecinin herhangi bir aşamasına katılabilmektedir. Satış elemanı sıklıkla satın alan
örgütün ihtiyaçlarını karşılamak için satış örgütünün kaynaklarını en iyi sonucu alacak şekilde
ayarlamadan sorumludur. Dış satış elemanları müşterilerle yüz yüze ilişkiler geliştirmeye yoğunlaşırken,
iç satış temsilcileri ise, müşterilerin sorularına ve problemlerine kolay erişim sağlamaya odaklanmaktadır.
Bu takım yaklaşımı satış süreci boyunca ve her bir müşteri ile ilişkide kullanılır (Ingram vd., 2009).
Satış örgütleri tarafından bu iki uç arasında yer alan farklı formalitelere tabi, farklı takım üyeleri
kompozisyonuna, takım sayısına ve diğer özelliklere sahip çeşitli türde yaklaşım kullanılabilmektedir.
Burada önemli olan nokta, takım çalışmasına duyulan ihtiyaç ve çeşitli satış takımı tiplerinin gelişiminin
gelecekte de giderek artış gösterme olasılığının yüksek oluşudur. Dolayısıyla günümüzde satış
örgütlerinin odağı, bireylerden takım çalışmasına evrildiğinden satış yönetimine ilişkin çoğu özellik de
buna uyumlaştırılmak zorundadır.
Başarılı satış takımlarında işbölümü, dayanışma, destek, inanç, azim ve hırs vardır. Takım üyeleri
arasında ortak sahiplenme, aidiyet duyguları gelişmiş, biz bilinci yerleşmiştir. Yüksek motivasyon,
çalışma isteği, heves, heyecan ve bir ruh vardır. Özverili çalışma, adanmışlık duygusu yaygın gözlenir.
Başarılı takımların üyeleri işlerini bilirler, severler ve yaparlar. Sürekli kendilerini iyileştirirler, değişime
ve ilerlemeye açıktırlar. Takımla çalışmak bir ortaklık kültürünü gerektirir. Bireyler diğer takım
üyeleriyle sağlıklı ve sürekli ilişkiler kurmak için dinlemeye, anlamaya, paylaşmaya ve gerektiğinde
özveride bulunmaya da hazır ve istekli olmalıdırlar. Takım çalışması hoşgörünün, önyargılardan
arınmanın, empatik düşünme ve davranmanın en fazla ihtiyaç duyulduğu bir süreçtir. Takım çalışması
sürecinde ekip üyeleri bilgilerini, yöntemlerini, amaçlarını ve daha da önemlisi bazı inanç ve değerlerini
takımla uyum sağlamak adına gözden geçirmek ve değiştirmek zorunda kalabilirler (Barutçugil, 2009).
Satış takımlarına ilişkin yaklaşımlar arasındaki farklılıkları belirleyiniz.
Satış Yönetiminde Satış Hacmi Yerine Verimliliğe Odaklanma
Bir satış örgütünün temel rolü satış yapmaktır. Satış elemanları ve satış yöneticileri normalde belli bir
zaman periyodunda ürettikleri toplam satış hacmine (miktarına) göre değerlendirilir ve ödüllendirilirler.
Satış hacmi önemli olmakla birlikte giderek birçok işletme tüm satışların eşit değere sahip olmadığının
farkına varmaya başlamıştır. Bazı satışlar diğer bazı satışlara kıyasla çok daha kârlı olabilmektedir. Bu
yüzden satış örgütleri giderek sadece “satmak için satmaya” değil, satışların verimliliğine de
odaklanmaya başlamışlardır. Bu, temel odağın satış hacminden satış verimliliğine kaymasına yol açmıştır.
Satış verimliliği yöneliminde çok daha etkin ve etkili çabalar sergileyerek belli bir maliyet düzeyinde
daha çok satış ve satış geliri üretme üzerinde durulmaktadır (Ingram vd., 2009). Bu anlamda, müşterilerle
ilişki sıklığını artırarak müşterileri işletmeye bağlayacak yollar (ilişki değeri) önem kazanabilmektedir
(Lemon, vd., 2001). Çoğu işletme zamanının, enerjisinin ve kaynaklarının çoğunu yeni işleri takip etmeye
harcamaktadır. Girişimi büyütmek, yeni pazarlara açılmak, kaybedilen işin yerine yeni müşteriler bulmak
da önemli olmakla birlikte, bu hedef ana amacın (müşterileri elde tutma, müşteri ilişkilerini geliştirmezenginleştirme) önemine nazaran ikinci sırada olmalıdır. Örneğin, mobil iletişim pazarında müşteri elde
www.hedefaof.com
17
tutma kritik öneme sahiptir. İşletmeler müşteri edinim harcamalarını artırmalarına karşın, yıllık olarak
üyelerinin ortalama % 30’dan daha çoğunu kaybedebilmektedirler. Bu anlamda, pazarlama bütçesinin
yaklaşık % 50 ya da % 75 arasında değişen oranlarda ilişkisel pazarlama çabaları ve müşteri elde tutma
stratejilerine tahsis edilmesi önemli bir yaklaşım olarak önerilebilir.
Sadık müşterilerin oluşturulması ve bu sadakatin sürdürülmesi kuruluşlar açısından çok yönlü yararlar
getirebilmektedir. Müşterilerin belirli bir ilişki kurdukları şirketlerin ürünleri için her geçen yıl bir önceki
yıla göre daha fazla harcama eğiliminde oldukları araştırmalarla ortaya konmuştur. Müşteriler şirketi daha
iyi tanıdıkça ve rakiplerle kıyasladığında hizmetlerin kalitesinden tatmin oldukça, kuruluşla daha fazla iş
yapma eğilimi taşımaktadır. Müşteriler işlerinin büyümesi, gelişmesi, uzun yıllara yayılması sonucunda
daha fazla özel isteklerle hizmet talep etmeye başlarlar. Diğer önemli yararlarından biri de maliyetlerdir,
müşterileri cezbetmek için belirli harcamalar yapılıp maliyetlerine katlanmak gerekir. Bir kez müşteri için
yatırım yapıldığında kurulan ilişkinin sürdürülmesi yapılan harcamaların karşılığının sağlıklı biçimde
alınmasına olanak sağlar. Öte yandan, müşteri tutma suretiyle sadık müşterilerin yaratılması, hiçbir
tanıtım aracının yapamayacağı kadar etkili tanıtım sağlar. “Ağızdan ağıza” iletişim olarak bilinen, olumlu
öneriler ile yeni müşterilerin sağlanmasına yardımcı olan bir sonuç ortaya çıkar. Böylece, yeni müşteriler
için yapılacak harcamalar daha az olabilmektedir. Müşteri tatmininin doğrudan yararlarından biri de
“çalışanların tutulması”dır. Tatmin olmuş mutlu müşteriler, tatmin olmuş mutlu çalışanlar yaratır.
Müşterileri tatmin olmuş kuruluşlarda çalışma ortamı da huzurlu olur ve insanlar bu tür kuruluşları tercih
ederler (Odabaşı, 2001).
Yüksek müşteri elde tutma, müşteri yaşam boyu değerini yükseltir. Kârsız müşterileri elde tutmak
nihai olarak hissedar değerini tahrip edeceği gibi, kârlı müşterilerle uzun dönemli ilişkiler de tam tersi
hissedar değerini yükseltecektir (Ryals, 2003). Günümüzde yenilikçi işletmeler, tüm müşterilerin değerli
olmadığını, bütün müşterilere eşit düzeyde hizmet vermelerine gerek olmadığını anlamaya ve
kazandırdıkları kârlılığa göre müşterilerini sınıflandırmaya başlamışlardır. Bazı müşteriler uzun dönemde
bile işletmeye çok az kâr sağlayıp, çok maliyetli olabilmektedirler. Bu durumda işletmeler müşterilerinin
hiç değilse bir kısmını elemeyi tercih edebilmektedirler (Rust, vd., 2001). Etkin bir müşteri ilişkisi
stratejisi oluşturmanın temelinde pazar bölümleme başka bir deyişle işletmenin ilişki kurmayı istediği kişi
ve kurumları tanımlama yatmaktadır. Dolayısıyla ilişkisel pazarlama, pazar bölümlemeyle başlamakta
daha sonra bu pazarın işletmeye çekilip elde tutulmaya çalışılmasıyla sürmektedir (Öztürk, 2003).
İşletmelerin bireysel müşterilere nitelikleri bakımından davranmaları (portföy yönetim teknikleri) geçerli
müşteri yaşam değeri yaratmaları ve kârsız müşterileri elimine etmeye istekli olmaları kabul gören
yaklaşım biçimi olarak öne çıkmaktadır (Weinstein, 2002). Bu anlamda, tüketim yapılarına göre pazar
bölümlendirme müşteri karmasını anlamada temel bir yaklaşım olarak önemli katkılar sağlamaktadır.
Müşteri ilişkilerini çok daha değer katıklı geliştirebilmede üç temel noktadan hareket edilebilir.
Bunlardan ilki, müşterilerin olası dört yaşam döngüsünden birine girdiği ve her bir aşamadaki müşterinin
farklı davrandığı fikridir. Bu aşamalardaki müşteri tipleri “olası müşteriler, ilk kez ve tekrar satın alan
müşteriler, esas müşteriler ve karşı tarafa geçen müşteriler” biçiminde adlandırılabilmektedir. Esas
müşteriler işletmeye en yüksek kârı sağlamakta ve yatırımların en fazlasını almayı hak etmektedirler.
Olası müşteriler ve karşı tarafa geçenler daha düşük bir değere sahiptirler ve satış, pazarlama ve iş
geliştirme kaynaklarının daha küçük bir kısmı bunlara tahsis edilmelidir. İlk kez ve tekrar satın alanları
elde tutmak çok daha olasıdır. Bu yüzden onların beklentilerini karşılayacak ürün ve hizmetlere yeterince
yatırım yapılmasına dikkat edilmelidir. İkinci hareket noktası müşteri değeri yaratmak için her bir müşteri
için pazarlama programlarını bu amaca göre tasarlama gerekliliğidir. Pazarlama, müşteri edinimi, müşteri
elde tutma ve satışları artırmadan oluşan üç amaç gütmektedir. Her bir amaç farklı düşünce biçimini ve
uygulamaları gerektirir. Bu yüzden her bir amaç çerçevesinde pazarlama bölümünü organize edebilme
önem kazanır. Üçüncü ve son hareket noktası ise, müşteri değerini geliştirmek ve daha değerli ürünler
üretmek için kaynaklarımızı daha iyi kullanacak bilgiyi ölçmek için yeni yollar tasarlayabilmektir
(Bradley, 2003).
Faklılaştırılmış pazarlama stratejileri için bir işletmenin ilk kez satın alanlar, tekrarlı satın alım
yapanlar, yoğun satın alım yapanlar ve eski müşteriler gibi farklı tüketici gruplarına sahip olması
gerekmektedir. Bu durumda işletmeler kullanım sıklığını ve çeşitliliğini temel alarak müşteri hesaplarını
www.hedefaof.com
18
sınıflandırıp, müşterilerini elde tutmak ve geliştirmek için etkili ve kârlı stratejiler geliştirebilirler. Hedef
mümkün olduğunca müşterileri üst tüketim yoğunluğu düzeyine taşıyabilmektir (Weinstein, 2002).
Örneğin; McDonald’s şirketi tüm müşterilerini eşit değerde görmemekte, aktif ve öncelikli olarak süperyoğun tüketim gerçekleştiren müşteri grubunu hedeflemektedir. Bu müşteriler genellikle 18 ile 34 yaş
arası erkeklerden oluşmakta ve satışların % 77’sini oluşturarak haftada 3-5 kez buradan satın alım
yapmaktadırlar.
Pareto ilkesi ya da 80/20 kuralı olarak anılan yöntem, en iyi müşterileri belirlemede etkili
olabilmektedir. Bu yöntem tipik bir işletmede yaklaşık olarak satışların % 80’inin müşterilerin %
20’sinden, genellikle satışların % 80’inin de sunulan ürün ya da hizmetlerin % 20’sinden geldiği
varsayımına dayanmaktadır. Yürütülmüş olan birçok araştırma bu yöntemin etkili bir şekilde işlediğini
gösteren sonuçlar ortaya koymaktadır.
Etkili strateji, kullanım ya da tüketim yoğunluğunun analiz edilmesiyle müşterileri sınıflandırmak ve
her bir hedef pazar için farklı pazarlama yaklaşımları tasarlamaktır. Böylelikle işletmeler kârlı
müşterilerine çok daha fazla özen gösterebilecek daha az kârlı müşterilerinin de satın alma hacmini
yükselterek daha kârlı düzeye çıkarabilme olanağı elde edebilecektir. Bu anlamda önemli olan unsur
müşteri gruplarını temsil eden yapıyı oluşturabilmektir. Bu yapı bir kere tesis edildiğinde, ürün ve hizmet
stratejilerinin farklı tüketici gruplarına göre ayarlanabilmesi ve daha az kârlı olan tüketicileri daha kârlı
tüketicilere dönüştürme anlamına gelen tüketicileri bir üst müşteri grubuna (segmentine) yükseltme
stratejisi geliştirebilme olanağı yakalanabilecektir (Rust, vd., 2001).
Satış verimliliğini yükseltme bir satış örgütünün farklı bir takım çabalar sergilemesini gerektirir.
Aşağıdaki örnekleri incelemek bu açıdan faydalı olacaktır (Ingram vd., 2009):
•
Çoğu işletme satış elemanlarını motive edebilmek için gezi teşviklerinden yararlanır. Sıkı
bütçelerden ve ekonomik koşullardan dolayı işletmeler pahalıya mal olan bu teşvik
programlarının yarar sağlayacağından emin olmak isterler. İşletmeler bu programları online
olarak gerçekleştirebilmek için web teknolojisine yatırım yaparlar. Online uygulamalardan
önemli maliyet tasarrufları elde edilir. Bu anlamda alternatif olarak kullanılabilecek
TRAVEL’round yazılım şirketinin başkanı Bob Ryan’a göre, online bir gezinti teşvik programı
ile 50 kişi için söz konusu olabilecek aynı maliyetle 5000 kişi yönetilebilmektedir.
•
Prime Devices şirketi, üreticilere elektrik ürünleri satmaktadır. İşletme satış elemanlarının
yaptığı satış aramalarıyla ilgili bilgiye ihtiyaç duymakta ve aynı zamanda satış elemanlarının
satışa daha fazla zaman ayırmasını istemekteydi. Bu şirket, satış elemanlarının telefon üzerinden
satış arama raporlarını hazırlamalarına olanak sağlayarak satış arama raporlama sürecini
otomatikleştirmiştir. Bir yönetici asistanı raporların dökümünü yapmakta bunları işletmenin
CRM (Müşteri ilişkileri Yönetimi) sistemine girmektedir. Satış yöneticileri, bu satış elemanları
ihtiyaç hissettiklerinde bu bilgilere doğrudan CRM üzerinden erişebilmektedirler. Bu
uygulamanın sonucu olarak satış elemanlarının haftada satışa harcadığı zaman %32’den %36’ya
çıktığından satış gelirleri artmış, satış elemanlarının iş doyumu yükseldiğinden satış
elemanlarına ilişkin personel devir hızı azalmış, satış yöneticileri satış elemanları ve müşterilerle
ilgili daha yoğun bir bilgiyle donanmış ve nihayetinde satış verimliliğinde önemli artışlar
sağlanmıştır.
•
Çoğu satış örgütü satış elemanlarını etkili bir şekilde belirlemek ve muhtemel müşterilerle ilgili
bilgi
toplamak
için
sosyal
ağ
sitelerinden
yararlanabilmektedirler.
Linkedin
(www.linkedin.com), Jigsaw (www.jigsaw.com), Spoke Software (www.spoke.com) ve Plaxo
(www.plaxo.com) satış elemanları ve satış yöneticileri tarafından kullanılan online ağ kurma
sitelerine örnektirler.
Tüm bu durumlardaki dikkati çeken ortak unsur sıklıkla satış teknolojisi kullanılarak satış
verimliliğinin artırılabilmesi olanağıdır. Bu yüzden satış verimliliğini artırmaya yönelik işletmeler
üzerinde oluşan baskı çoğu satış örgütü için gelecekte yoğunluğunu artıracak gibi görünmektedir. Tüm
satış yönetimi kararlarına satış verimliliği anlayışıyla yaklaşılmalıdır. Satış yöneticileri sürekli daha az
özveride bulunarak daha fazla şeyler başarmaya çalışmalıdırlar. Bu yüzden tüm satış yönetimi süreci
boyunca satış verimliliği esas alınmalıdır. Satış verimliliği, satış stratejileri geliştirmede, satış
faaliyetlerini organize etmede, satış çabasının tahsisini yapmada ve satış örgütünün etkinliğini
değerlendirmede de dikkate alınması gereken önemli bir yaklaşımdır.
www.hedefaof.com
19
Satış Yönetiminden Satış Liderliğine Dönüşüm
Çoğu satış örgütü önceden de belirtildiği gibi hiyerarşik, bürokratik bir yapıdan yararlanmaktadır. Satış
yöneticileri yönetim kademelerinin farklı noktalarında doğrudan gözetim işini gerçekleştirmekte ve üst
yönetime bu açıdan sorumlu olmaktadırlar. Bu yüzden onlara rapor vermesi gereken satış elemanları
açısından alan yöneticileri “patron” işlevi görmektedir. Bu yöneticiler alandaki satış elemanlarının
arzulanan sonuçları sağlayabilecek performanslarından ve gerekli kontrollerin yapılmasından
sorumludurlar (Ingram vd., 2009). Bu yaklaşım durağan çevrelerde iyi işleyebilmesine karşın, hızla
değişen bir çevreye tepki vermede çeşitli zorluklar ortaya çıkarmaktadır. Bu nedenle satış örgütleri
hiyerarşik olarak giderek “yassılaşmakta” ve alandaki çoğu kararlar için satış elemanları
“güçlendirilmektedir”. Dolayısıyla, her geçen gün satış yöneticilerinin rolü ve satış elemanlarıyla ilişkisi
değişmekte ve önemli dönüşümlere uğramaktadır. Satış yöneticileri yerine getirecekleri çeşitli çabalarla
daha çok bir liderlik rolü oynamalıdırlar (David, 1995; Ingram vd., 2002):
•
Kontrolden çok işbirliği sağlamak,
•
Eleştiricilik yerine koçluk etmek,
•
Baskın olmaya çalışmak yerine satış elemanlarını güçlendirmek,
•
Bilgiyi alıkoymak yerine bilgiyi paylaşmak,
•
Herkese aynı davranmak yerine davranışı bireysel satış elemanlarına göre uyarlamak.
Bir satış takımını yönetmek bilinen yönetim tekniklerinden ve tarzlarından farklı bir yaklaşım
gerektirir. Alışılmış planlama, organizasyon, emir-komuta ve kontrol fonksiyonları çoğu kez takım
yönetiminde arzulanan sonuçları vermez. Takım üyeleri ortak sorumluluk taşımak isterler. Bu nedenle
emir veren bir yöneticiden çok ilham veren bir lidere ihtiyaç duyarlar. Liderler de her takım üyesi gibi
ortak çalışmanın gerektirdiği iş ilişkilerini ve insan ilişkilerini kurarlar ve sürdürürler. Takımlarıyla
birlikte karar alırlar, birlikte çalışırlar, başarısızlığın sorumluluğunu paylaşırlar ve başarıyı birlikte
kutlarlar (Barutçugil, 2009). Bu, bir satış yöneticisinin işinin daha çok satış elemanlarını daha iyi
performans göstermeleri için desteklemesi ve onları daha az kontrol etmesi ve değerlendirmesi anlamına
gelmektedir. Son yıllarda yürütülmüş olan çeşitli araştırmalar satış yöneticilerinin liderlik yeteneklerinin
önemini ortaya koymaktadır. Bir araştırma satış elemanlarının satış yöneticilerinde olmasını arzu ettikleri
yeteneklerin iyi iletişim yeteneği, motivasyon, eğitmen ve koçluk yetenekleri olduğuna işaret eden
sonuçlar içermektedir. Bir diğer çalışma satış elemanlarının çalıştıkları işletmeden ayrılmalarının temel
nedeninin satış yöneticilerine yönelik hoşnutsuzluktan kaynaklandığını ortaya koymaktadır. Benzer
sonuçlar içeren bir diğer çalışmada, satış elemanlarının satış yöneticilerinin yol göstericiliğine
(liderliğine) yönelik taşıdıkları kaygılardan dolayı çalıştıkları işletmelere daha düşük düzeyde kendilerini
bağlı hissettikleri belirlenmiştir. Küresel işletmeler temel alınarak yapılan bir başka araştırmada da
liderliğin satış yöneticilerine ilişkin en önemli kalite göstergelerinden biri olduğu sonucu dikkat
çekmektedir (Ingram vd., 2009). Bu yüzden satış yöneticileri satış elemanlarıyla yakından ilgilenmeli,
onları dinlemeye, onlarla çalışmaya istekli olduklarını gösterebilmeli ve onların temsilcisi olduğu
duygusu yaratabilmelidir.
Satış takımlarının liderlerinin en önemli görevi amaç birliği sağlamak, takım üyelerini ortak amaç
etrafında bütünleştirmektir. Amaç birliğini sağlamadaki en önemli dayanakları ise güçlü iletişim
becerileridir. İyi bir lider, iyi bir dinleyici ve etkileyici bir konuşmacıdır. Dinlediği zaman anlar ve
öğrenir, konuştuğu zamanda bilgilendirir, yön gösterir, ilham verir ve ikna eder. Liderler takıma kimlik
kazandırırlar, ortak kültürü oluştururlar ve onu en iyi şekilde temsil ederler. Liderler kendi başarılarından
çok takım üyelerinin başarılarından heyecan ve gurur duyarlar. Kendilerini değil etrafındakileri
güçlendirmek için çaba harcarlar. Onları sürekli olarak cesaretlendirir, özgüvenlerini pekiştirirler.
Liderlerin özgüvenleri yüksektir, kendilerine ve takım üyelerine güvenirler. Onlar güvenilir olmaya özen
gösteren ve bu konuda da örnek olan insanlardır. Takım üyelerinin güvenini kazanmışlardır. Sonuç
olarak, güven kültürüne dayalı bir iş ortamında liderler takımlarıyla ve takımlar da liderleriyle değer
yaratırlar, birlikte kazanırlar (Barutçugil, 2009).
www.hedefaof.com
20
Satış Yönetiminde Geleneksel Yöneticilik Yerine Girişimciliğe Odaklanma
Satış yöneticilerine ilişkin daha az idare anlayışından daha çok liderlik anlayışına evrilen eğilimle tutarlı
olarak ortaya çıkan bir diğer güncel eğilim, bir satış örgütünün daha az yönetsel faaliyetler üzerine
eğilerek daha çok girişimci bir yönelim sergilemesi gereğidir. Henry (2003) tarafından yürütülmüş olan
bir araştırmada satış yöneticilerinin yönetsel işlere, içsel ve satışla ilgili olmayan işlevlere zamanlarının
daha az bir kısmını, buna karşın satış ve pazar geliştirme faaliyetlerinde müşterilere zamanlarının daha
büyük bir bölümünü ayırmayı istedikleri belirlenmiştir. Bu dönüşüm satış yöneticilerinin satış
yönetiminde ve pazar faaliyetlerinde daha girişimci olmalarını gerektirmektedir.
Satış yöneticileriyle ilişkili girişimci yönelim proaktiflik (geleceğe yönelik öngörü yeteneği), risk
alma ve inovasyondan (yenilikçilikten) oluşan üç temel boyutu içermektedir. Girişimci bir yönelim
taşıyan satış yöneticileri, sadece meydana gelen şeylere tepki vermemekte aynı zamanda meydana gelen
şeyleri kendileri yaratmaktadır. Bu satış yöneticileri risk üstlenmeye ve faaliyetleri daha etkili olabilecek
yeni yollarla gerçekleştirmeye isteklidirler. Bu satış yöneticileri fırsatları aramakta, izlemekte ve eşsiz
yollarla kaynakları harekete geçirmektedirler. Dolayısıyla girişimci yönelimin idareci yönelimden farklı
olduğu açıktır (Michael, vd., 2002).
Satış yöneticileri ve satış elemanları satış işlevlerinde kendilerini çalıştıkları işletme için değer ve
yenilik (inovasyon) yaratan girişimciler olarak görmelidirler. Girişimci satış örgütü yaratıcılık, inovasyon,
personel güçlendirme, strateji, teknoloji ve işbirliği düzeyine göre belirlenir. Bunlar satış örgütlerini
belirlemede kullanılan tipik özellikler değildir. Bu nedenle girişimci bir satış örgütüne dönüşebilmek
önemli değişimleri gerektirir (Ingram vd., 2009).
W. L. Gore & Associates organizasyonu, diğer bazı güncel satış yönetimi eğilimlerinin yanı sıra,
ilginç bir girişimci yönelim örneği de sergilemektedir. İşletmede herkes ortak bir ünvana sahiptir ve
teknik olarak kimse kimsenin patronu değildir. Tüm işler küçük takımlar tarafından yapılmaktadır. Satış
liderleri takipçiler kazanarak ortaya çıkmaktadır. Bu satış liderleri patrondan çok koç işlevi görmekte ve
zamanlarının büyük bir kısmını yüz yüze iletişim yoluyla satış elemanlarına rehberlik etmeye, onları
yönlendirmeye ve teşvik etmeye harcamaktadırlar. Satış ortakları kendi bilgilerini ve satış tahminlerini
kendileri geliştirmekte ve sonrasında satış liderleriyle durumu tartışmaktadırlar. Her bölüm içerisindeki
takımlar müşteri elde tutma uzun dönemli başarı odağında kendi fikirlerini ve stratejilerini geliştirmeye
teşvik edilirler. Bu sıra dışı girişimci uygulama Gore organizasyonunun yıllık satışlarını bir milyar
doların üzerine çıkarmasına önemli bir destek sağlamıştır.
Satış Yönetiminde Yerelden Küresele Dönüşüm
Günümüzde pazarlar küreselleşmiş ve üretilen ürünler ve hizmetler dünya geneline pazarlanır olmuştur.
Çoğu işletme giderek bir şekilde uluslararası pazarlara dahil olurken, bu eğilimin gelecekte de artarak
devam edeceği beklenmektedir. Küresel yönelime ilişkin bu eğilim, coğrafik sınırların ötesine geçerek
uluslararası pazarlarda faaliyet göstermek anlamı taşımaktadır. Sadece ulusal pazarlarda faaliyet gösteren
işletmeler bile diğer ülkelerdeki işletmelere karşı rekabet etmek durumunda kalabilmekte, uluslararası
tedarikçilerden yararlanabilmekte, uluslararası ortaklarla birlikte çalışabilmekte, uluslararası olaylardan
etkilenebilmekte, diğer ülkelerden gelen müşterilere geldikleri yerlere bakmaksızın hizmet verebilmekte,
diğer ülkelerden ve kültürlerden gelen çalışanlara sahip olabilmektedirler. Bu koşulların herhangi biri bile
bir satış örgütünün yerel bir yönelimden daha küresel bir odaklanmaya geçmesini gerektirmektedir.
Küreselleşme General Electric, Xerox ve Siemens gibi işletmelerdeki satış örgütleri açısından en büyük
zorluklardan birini temsil etmektedir.
Bir işletme aşina olmadığı uluslararası pazarlara girdiğinde küresel yönelim ihtiyacı çok daha açık
biçimde öne çıkmaktadır. Çoğu yerel pazar doygunluk seviyesine ulaştığından, giderek büyüme
olanakları ortadan kalktığından, işletmelerin bu büyüme amaçlarını başarmak için uluslararası pazarlar bir
alternatif olarak önem kazanmaktadır. Uluslararası pazarlarda faaliyet göstermek satış yöneticilerinin
işlerini daha da zorlaştırmaktadır.
Küresel bir yönelimin ön koşulu bir satış örgütünün öncelikle ulusal pazarda etkili olabilmesini
gerektirmektedir. Uluslararası rakiplere karşı rekabet edebilmek, diğer ülkelerdeki ve kültürlerdeki
www.hedefaof.com
21
müşterilere hizmet verebilmek ve farklı bir satış gücünü yönetebilmek satış yöneticileri için daha fazla
çaba sergilemeyi şart koşar. Neredeyse hiçbir pazar ve satış örgütü homojen bir özellik taşımamakta ve
her geçen gün giderek daha da farklılaşma eğilimi göstermektedir. ABD başta olmak üzere çoğu ülkede
farklı kültürlerden ve etnik kökenden gelen tüketiciler yaşamakta, bu hem müşterilere hem de satış
örgütlerinin işgücü havuzunda önemli çeşitlenmelere neden olmakta ve yöneticilerin işi giderek artan
karar alımlarına bağlı olarak daha da zorlaşmaktadır. Çoğu durumda farklı müşterilere farklı satış
örgütüyle satış yapma zorunluluğu işletme satışlarını önemli ölçüde etkilemektedir (Ingram vd., 2009).
İlaç sektörü satış koşullarında kültürel konuların önemli olduğu çarpıcı bir örnektir. Kültürel konular,
sıklıkla bir ilaç satış temsilcisi ile doktorlar arasındaki ilişkilerde ve doktorlar ile farklı kültürlerden gelen
hastalar arasındaki ilişkilerde ortaya çıkabilmektedir.
Satış yönetimine ilişkin güncel değişimler nelerdir? Belirleyiniz.
Satış yönetimi, karmaşık ve sürekli evrilen, değişen ve dönüşen bir
alandır. Kitabınızın bu bölümünde mümkün olduğunca satış yönetimi konularını
değerlendirmeye ve lider satış örgütleri tarafından gerçekleştirilen önemli uygulamaları
göstermeye odaklanıldığına dikkat ediniz. Üzerinde durulan boyutlar, konunun bir bütün
olarak günümüzdeki güncel biçimiyle algılanabilmesine önemli katkı sağlayacaktır.
SATIŞ YÖNETİCİLERİ VE SATIŞ ELEMANLARI (TEMSİLCİLERİ)
İşletmeler ve özellikle de büyük ölçekli olanlar birçok yönetim düzeyine sahiptir. Önceden yer verilen
satış yönetimi işlevlerini işletmedeki her bir yönetim düzeyi için işletmek zorunludur. Satış yöneticisinin
işinin en önemli belirleyicilerinden biri organizasyon hiyerarşi düzeyidir. Bu anlamda, genel itibariyle üç
hiyerarşi düzeyinden bahsedilebilir. Bunlar stratejik ya da üst (tepe) yöneticileri, taktiksel ya da orta
düzeydeki satış yöneticileri ve operasyonel ya da ön hat yöneticileri (birinci basamak yöneticileri)
biçiminde ifade edilebilir (Futrell, 2001). Şekil 1.6’da örgütsel hiyerarşide yer alan satış yöneticisi ya da
lideri düzeyleri görülmektedir.
Şekil 1.6: Örgütsel Hiyerarşideki Satış Lideri Düzeyleri
Kaynak: Futrell, 2001, s.9
www.hedefaof.com
22
Stratejik ya da üst (tepe) yöneticiler, hiyerarşinin en üstünde yer almakta ve tüm organizasyondan
sorumlu olmaktadırlar. Bu düzeydeki yöneticiler Başkan, Yönetim Kurulu Başkanı, Yönetici Direktör,
CEO (Genel Müdür), Satıştan Sorumlu Başkan Yardımcısı, Ulusal Satış Lideri ya da Yöneticisi ve dünya
genelindeki satışlardan sorumlu Başkan Yardımcısı gibi ünvanlar alırlar. Üst (tepe) yöneticiler örgütsel
amaçların belirlenmesinden, bunları başarmaya yönelik stratejilerin tespitinden, dış çevrenin
izlenmesinden, yorumlanmasından ve tüm organizasyonu etkileyen karar alımlarından sorumludurlar. Bu
yöneticiler uzun dönemli geleceği dikkate almakta ve genel çevresel eğilimler ve organizasyonun
başarısıyla ilgilenmektedirler. Bu düzeydeki yöneticiler aynı zamanda içsel şirket kültürünü de etkilerler.
Taktiksel ya da orta düzeydeki yöneticiler organizasyonun orta düzeyli kademelerinde çalışmakta ve
önemli gruplardan sorumlu olmaktadırlar. Bu düzeydeki yöneticilere bölge ve bölgesel şube liderleri
örnek gösterilebilirler. Orta düzeydeki yöneticiler yararlandıkları alt düzeydeki yönetim düzeylerine de
sahiptirler. Bu yöneticiler üst (tepe) yönetim tarafından belirlenen genel stratejileri ve politikaları hayata
geçirmekten sorumludurlar. Orta düzeydeki yöneticiler yakın gelecekle ilgilenmekte ve bunlardan
organizasyonla ilgili önemli paydaşlarla iyi ilişkiler geliştirmeleri, takım çalışmasını teşvik etmeleri ve
çatışmaları çözmeleri beklenmektedir. Son yıllarda ortaya çıkan şirketlerin tekrar yapılandırılması gereği
ve küçülme eğilimleri orta düzeydeki yöneticilerin işini zorlaştırmaktadır. Geleneksel organizasyon
piramidi üst düzeylerden alt seviyelere hızlı bir şekilde bilgi akışına ve günümüzün yüksek rekabet
düzeyine sahip küresel pazarlarda daha hızlı kararlar alınmasına olanak sağlayacak biçimde
yassılaşmaktadır. Genel anlamda performans ve etkinliği geliştiren bu durum yöneticilerin iş yükünü
artırabilmektedir. Bu dönüşümler satış ve kâr yerine müşteri ihtiyaçlarına etkili çözümler üretme gereğini
de öne çıkarmaktadır. Operasyonel ya da ön hat yöneticileri (birinci basamak yöneticileri) doğrudan ürün
ya da hizmet satışından sorumludurlar. Bunlar yönetim kademesinin ilk düzeyinde yer almakta ve il / ilçe
satış lideri-yöneticisi ya da yardımcısı gibi ünvanlar alırlar. Bu kademedeki yöneticiler yönetim
kademesinde yer almayan gruplardan ve çalışanlardan sorumludurlar. Bu yöneticilerin temel görevi ve
ilgileri etkili satışlar gerçekleştirmek, kâr ve müşteri hizmeti sağlamak ve çalışanları motive edecek
kurallar ve süreçleri uygulamak üzerinedir. Bu düzeydeki zaman aralığı daha çok günlük işleri
karşılayacak düzeyde kısa dönemlidir. İşlevsel faaliyetler açısından bu üç yönetim düzeyinin kendi
içerisinde bir takım farklılıklar taşıyabileceği açıktır. Yönetim düzeyine göre ağırlıkları farklılaşmakla
birlikte tüm düzeydeki yöneticiler tüm satış yönetimi işlevlerini belli ölçüde yerine getirmekten
sorumludurlar (Futrell, 2001).
Tepe
Yöneticileri
Planlama
% 35
Personel Kadrosu
%10
Eğitim
%5
Yönlendirme
%30
Kontrol
%20
Orta Düzey
Yöneticiler
Planlama
% 28
Personel Kadrosu
%10
Eğitim
%10
Yönlendirme
%30
Kontrol
%22
Ön Hat
Yöneticileri
Planlama
% 15
Personel Kadrosu
%20
Eğitim
%25
Yönlendirme
%25
Kontrol
%15
Şekil 1.7: Örgütsel Düzeylere Göre Satış Yönetimi İşlevlerine Harcanan Zaman (%)
Kaynak: Futrell, 2001, s.10
Örgütlerde planlama açısından tepe yönetiminin ağırlığı söz konusu olmakta, bu durum alt düzeylerde
giderek ağırlığını azaltmaktadır. Personel kadrosu oluşturma ve eğitim açısından aksine ön hat
yöneticilerinin ağırlığı söz konusu olmakta üst düzeylere doğru bunun ağırlığı azalmaktadır. Yönlendirme
ve kontrol açısından ise yaklaşık olarak tüm düzeylerde benzer bir ağırlık ya da sorumluluk dikkat
çekmektedir.
Satış yönetimiyle ilgili işlerdeki diğer bazı temel farklılıklar örgütün yatay konumunda
yaşanmaktadır. Çoğu büyük işletme hem ulusal hem de uluslararası birçok bölüm ve birimden
oluşmaktadır. Her bir bölüm ya da birim kendi içinde örgütsel bir hiyerarşiye sahip olabilmektedir.
Örneğin, çoğu büyük şirket perakende işletmelere ve kamu ya da kâr amaçsız çeşitli kurumlara satış
yapan bölümlere ve her biri ile ilişkili müşterilere ve faaliyet gösterdiği sektörlere sahiptir.
www.hedefaof.com
23
Bazı yönetim uzmanları uzun bir yetenek listesi önermelerine karşın başka kişilerin faaliyetlerini
yönlendiren ve bu çabalar ile belirli amaçların başarılması sorumluluğunu üzerine alan bir yöneticinin,
“kavramsal, insan ilişkileri ve teknik beceriler” olmak üzere üç önemli niteliği ön plana çıkar. Kavramsal
ve karar becerileri, işletmeyi bir bütün olarak ve parçaları arasındaki ilişkileri ile birlikte görmeye
(anlamaya) yönelik bilişsel yeteneğe işaret etmektedir. Kavramsal yetenekler yöneticinin düşünme ve
planlama yeteneklerini kapsamaktadır. Bu, stratejik düşünme yeteneği ve uzun dönemli bir bakış açısı
anlamına gelmektedir. İnsan ilişkileri becerileri, yöneticilerin diğer insanlarla ve bir grup üyesi olarak
çalışma yeteneğini kapsamaktadır. Sosyal beceriler yöneticinin üstleri, astları, meslektaşları kısaca
insanlarla birlikte çalışma yeteneğini açıklar. Yöneticinin konuşma ve davranışları başkaları ile kurduğu
iletişimle yakından ilgilidir. Bu yetenekler motive etme, koordine etme, yol gösterme ve çatışma çözme
gibi diğer insanlarla ilişkilerin düzenlenmesi ile sergilenmektedir. Yöneticiler zamanlarının yarıdan
fazlasını insanlarla etkileşimde bulunmaya harcamaktadırlar. Yöneticiler diğer çalışanlarla ilgilenmek
zorunda olduklarından yol gösterme (liderlik yapma), motive etme ve çevresindeki insanlarla iletişimde
bulunma yeteneklerini geliştirmek zorundadırlar. Bu beceriler bir satış örgütünün tüm düzeylerinde ve
kısımlarında gereklidir. Teknik beceriler yöneticinin satışın bütün boyutlarını, yöntemlerini, süreçlerini,
uygulamalarını ve tekniklerini bilmesini, derin bir ürün bilgisini ve belirli bir görevin başarı ile yapılması
yeteneğini gösterir. Teknik beceriler uzmanlaşmış bilgiyi ve analiz yapabilme becerisini gösterir. Teknik
beceriler daha düşük örgütsel düzeylerde çok daha önemlidir. Yöneticiler hiyerarşik olarak yukarılara
çıktığında teknik becerilerin önemi insani ve kavramsal yeteneklere kıyasla göreceli olarak azalmaktadır
(Futrell, 2001; Taşkın, 2001).
Satış yöneticilerinin sahip olması gereken temel becerileri saptayınız.
Satış yöneticileri hızla değişen günümüz işletme çevresinde birçok zorlukla karşılaşabilmektedirler.
Satış yönetim modelinde sunulmuş olan tüm aşamaları gerçekleştirmek zorunda olan satış yöneticileri,
aynı zamanda bu süreç boyunca ortaya çıkan güncel satış yönetimi eğilimlerini de önemle dikkate almak
durumundadırlar. Bu anlamda etkili satış yöneticilerinin müşterilere odaklanan stratejik bir bakış açısına
sahip olmaları, yetenekli satış elemanlarını işletmelerine çekip, elde tutup, gelişim gösterebilmelerini
sağlayabilmeleri, ve tüm satış örgütünde teknolojinin kaldıraç işlevinden yararlanabilmeleri
gerekmektedir (Ingram vd., 2009):
Müşterilere Odaklanan Stratejik Bir Bakış Açısı: Daha önceden de belirtildiği gibi, etkili satış
yöneticileri daha stratejik yönelimli olmak zorundadırlar. Bu, kârlı bir şekilde farklı müşterilerin
ihtiyaçlarını karşılayabilmek için örgütsel stratejiler geliştirmede ve satış stratejileri yaratmada müşteriye
odaklanan bir anlayışı gerektirmektedir. People Soft şirketi müşteri odaklı bir stratejik bakış açısına iyi
bir örnek oluşturmaktadır. Şirketin örgütsel stratejilerinin tümü müşteri tatmini çerçevesinde
geliştirilmektedir. Satış örgütünün ödüllendirilmesi sadece satış kotalarına bağlanmamış, aynı zamanda
People Soft satış örgütünden hizmet alan müşterilerin tatmin ve hizmet ölçütleriyle de ilişkilendirilmiştir.
Satış stratejileri her önemli müşteri için özel bir kilit müşteri yöneticisinin kontrolündedir. Dolayısıyla bu
müşteriler People Soft ile bir bağlantı noktasına sahiptirler. Böylelikle her müşteri kilit hesap (müşteri)
yöneticisiyle (temsilcisiyle) bağlantıya geçebilmekte ve bu yöneticinin işi her gerektiğinde müşterinin
ihtiyaçlarını karşılamaktan oluşmaktadır.
Yetenekli Satış Gücünü İşletmeye Çekme, Elde Tutma ve Geliştirme: Satış yönetiminin en kritik
kısmı insani konularla ilişkilidir. En iyi satış elemanlarını işletmeye çekip, seçip, işe almak, satış
organizasyonunda uzun dönemli kalmalarını sağlamak ve onlara en yüksek performans sağlamada destek
vermek etkili satış yöneticilerinin en önemli başarılarından bir kaçıdır. Dünya çapındaki satış örgütleri en
iyi insanları çeken, işe alan ve onları uzun dönemli ellerinde tutan işletmelerdir. General Electric şirketi
bu konu üzerinde ciddiyetle duran işletmelere önemli bir örnektir. Şirket, en iyi satış elemanlarını
belirleyerek işe almaya önemli bir zaman ve çaba harcamaktadır. Sonrasında satış yöneticileri dikkatlerini
bu satış elemanlarını desteklemeye ve geliştirmeye odaklamaktadırlar. Satış yöneticileri her bir satış
elemanına bir performans yönetim planı geliştirmekte bu yönde destek sağlamakta ve sonrasında ilerleyişi
değerlendirebilmek için yılda 3-4 kez onlarla görüşmektedir. Aynı zamanda kapsamlı ürün ve satış
www.hedefaof.com
24
becerileri eğitimi de sağlanmaktadır. Bu çabalar General Electric şirketine yetenekli bir satış gücünü
kendisine çekebilme ve elinde uzun süre tutabilme olanağı sağlamaktadır.
Teknolojinin Kaldıraç Gücünden Yararlanmak: Uygun bilgi ve iletişim teknolojilerinin
kullanılması, çok daha etkin ve etkili şekilde işlerini gerçekleştirmede satış elemanlarına ve satış
yöneticilerine önemli destekler sağlayabilmektedir. Buradaki kilit nokta, doğru teknolojiyi seçmek ve
uygun bir şekilde kullanıldığından emin olmaktır. Etkili satış yöneticileri tüm satış örgütünün
verimliliğini yükseltmek için teknolojinin kaldıraç gücünden yararlanmalıdırlar. Charle Schwab,
müşterilerin herhangi bir etkileşimde kullanmak istedikleri satış kanallarını tercih edebilmeleri için satış
stratejisini teknolojiyle uyumlu hale getirmiştir. Bir müşteri bir gün interneti kullanabilmekte, bir sonraki
gün bir satış elemanını ziyaret edebilmekte ve bir başka gün de telefondan yararlanabilmektedir. Oracle,
online bir satış modelini değiştirerek farklı bir yaklaşımdan yararlanmaktadır. Satış elemanları
müşterilerle uzun dönemli etkili ilişkiler geliştirmeye daha fazla zaman ayırabilsinler ve gereksiz evrak
kalabalığına daha az zaman harcansın diye rutin faaliyetler elektronik olarak gerçekleştirilmektedir. En
etkili satış yöneticileri, müşterilerin ve satış elemanlarının ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik en uygun
insan ve teknoloji karmasını keşfedebilenlerdir denebilir.
Bu genel bakış açılarının yanı sıra en iyi satış yöneticileri, satış elemanlarıyla etkileşimlerinde çeşitli
sayıda belli başlı faaliyete odaklanırlar (Hammers ve Gschwandtner, 2004):
•
Bir rol model olarak satış takımlarını sürekli gerçekleşen değişimlere hazırlarlar ve satış
elemanlarına mentörlük ederler.
•
Güvenilir, yetkin olarak ve bütünlük sergileyerek satış elemanlarının güvenini kazanırlar.
•
Olumlu bir tarzda satış elemanlarına sürekli geribildirim sağlarlar.
•
Tüm satış takımında coşku oluştururlar.
•
Sürekli satış elemanları açısından erişilebilir ve müşteriler açısından da ziyaret edilebilir bir
konumda yer alırlar.
•
Sürekli iş gelişimini ve kariyer gelişimini vurgulayarak satış elemanlarını gelişime
yönlendirirler.
Satış gücünün etkinliği açısından satış elemanları ya da satış temsilcileri de önemli bir yere sahiptir.
Satış temsilcileri müşterilerin organizasyonu nasıl algıladıklarını belirlemektedir. Bunun anlamı
müşterilerin satış temsilcilerinin özelliklerini firma özellikleri ile özdeşleştirebilmeleridir. Bu nedenle
günümüzde müşteri odaklı pazarlama anlayışında satış temsilcisinin belirleyici rolü bir kez daha ön plana
çıkmaktadır. Müşteri odaklı pazarlama anlayışını benimsemiş işletmelerde iyi yetişmiş ve yüksek
motivasyonlu çalışanlara ihtiyaç duyulmaktadır.
Kişisel satış üretici ile tüketici arasında bir bağ teşkil eder ve bu suretle malların ve hizmetlerin
tüketicilerin ihtiyaçlarına sunulması mümkün olur. Üretici ile tüketici arasındaki bu bağı kuran alıcıları
malı satın alması için ikna eden ve satın almaya hazır hale getiren satış temsilcisidir. Satış temsilciliği
işletmenin hedef aldığı piyasa bölümünü oluşturan belli sosyal, ekonomik özelliklere sahip muhtemel
müşterileri bulmak, onlara ihtiyaçlarını en iyi şekilde tatmin edebilecekleri ürünleri sağlamak, satış
anında ve sonrasında gerekli satış hizmetlerini sunmak, böylece hem müşterinin hem temsil ettiği
işletmenin satıştan beklediği faydayı maksimize etme sorumluluğudur (Uslu, 2000).
İşletmelerin başarısı büyük ölçüde cephede, ateş hattında yer alan satış elemanlarının performansına
bağlıdır. Ürünleri müşterilere sunan, ilgi uyandıran, onların beğenmesini ve satın alma kararını vermesini
kolaylaştıranlar satış elemanlarıdır. Onlar müşterilerle her gün yüz yüze iletişim içindedirler. Müşteri
istek ve ihtiyaçlarını en iyi bilen, rakiplerin faaliyetlerini yakından hissedenler onlardır. Bu nedenle
işletmenin pazarlama ve satış stratejilerinin belirlenmesi ve uygulanması sürecinde kritik rol oynarlar
(Barutçugil, 2009).
www.hedefaof.com
25
Satış gücünün başarısı ekip içinde yer alan satış temsilcilerinin kişisel başarılarıyla doğru orantılı
olarak artmaktadır. Bu nedenle başarılı bir satış temsilcisinde mesleki deneyim, bilgi ve kişisel
özelliklerden oluşan üç temel özellik bulunmalıdır.
Tablo 1.2: Başarılı Bir Satış Elemanının Özellikleri
DENEYİM
BİLGİ
KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
Yönetim
Pazarlama Planlaması
Güvenilir
Planlama
Stratejiler
Dürüst
İletişim
Hizmet Kolaylıkları
Nazik
Soru Sorma
Ürün Bilgisi
Cesur
Dinleme
İşletme Bilgisi
Tarafsız
Sonuç Çıkarma
Pazar Bilgisi
İyimser
Dikkat Çekme
Müşteri Bilgisi
Açık Fikirli
İlgi Uyandırma
Satış Teknikleri
Çalışkan
Etkili Sunum
İtirazları Cevaplandırma
Satış Kapatma
Zamanı Etkin Kullanma
Kaynak: Uslu, 2000, s.31
Günümüzde başarılı şekilde rekabet edebilmek için satış gücünün bir dizi yeteneğe sahip olması
zorunluluğu kaçınılmaz olmaktadır. Bu yetenekleri şart koşan modern satışın temel özellikleri şu
başlıklarda toplanabilir (Jobber ve Lancaster, 2009):
Müşteri Elde Tutma ve Müşteri Eleme: Çoğu işletme satışlarının % 80’nini % 20’lik bir müşteri
grubuna yapmaktadır (80/20 - Pareto Kuralı). Bu, yüksek satış hacmine, yüksek potansiyele sahip kârlı
müşterileri elde tutmaya önemli kaynak ayırmanın yaşamsal olduğu anlamı taşımaktadır. Bu anlamda, bir
satış elemanının ya da satış takımının çabalarını bir müşteri ya da müşteri grubuna odaklaması anlamına
gelen “kilit müşteri yönetimi” olgusu bir satış örgütünün önemli bir parçası olmuştur. Öte yandan bazı
küçük potansiyel taşıyan müşterilerin işletmeye maliyeti yüksek olabilmektedir. Dolayısıyla bu
müşterilerin elenmesi ya da elden çıkarılması önemli bir yaklaşım olmaktadır. Zira bu müşterilerin
işletmeye sağladıkları gelir bunlara sunulan hizmet maliyetlerinin altında kalmaktadır.
Veritabanı ve Bilgi Yönetimi: Modern satış gücü, müşteri veritabanı yaratma, kullanma ve internetin
satış işlerinde (müşteri bulma ve rakip bilgisi toplama gibi) kullanılması gibi çabaları sergileyebilecek
eğitim düzeyine sahip olmalıdırlar. Günümüzde, e-posta, mobil iletişim araçları ve video konferans
alanındaki hızlı teknolojik gelişmeler bilgiyi iletme şeklini (iletişimi) dönüşüme ve değişime uğratmıştır.
Dizüstü bilgisayarlar satış elemanlarının müşterilerle ve rakiplerle ilgili bilgi deposu ve elektronik
sunumlar hazırlama ve afişleriyle iletişim sağlama araçları olabilmektedir. Ayrıca işletme tarafından
sağlanan katalog, fiyat listeleri gibi bilgiler elektronik olarak desteklenebilmektedir.
Müşteri İlişkileri Yönetimi: Müşteri ilişkileri yönetimi, satış gücünün sadece bir kerelik satıştan çok
uzun dönemli bir yaklaşımdan hareket etmesini gerektirmektedir. Uzun dönemli ilişki stratejisinde
müşteri ilişkiye girmeye ve sürdürmeye hevesli olsun diye “kazan-kazan” koşulları yaratılmaya çalışılır.
Önemli müşteriler açısından ilişki yönetimi kilit müşteri yönetimini gerçekleştirebilecek örgütsel bir
yapıyı gerektirir.
Pazarlama Sunusu: Modern satış elemanının basitçe bir satış sunumunu planlaması ve
gerçekleştirmesinin ötesinde çabalar sergilemesi gerekmektedir. Günümüzde yüz yüze sunumlar yerini
çok daha hızlı, kapsamlı kolay gerçekleştirilen web sayfalarından sunulan bilgiye ve birçok konuyla ilgili
www.hedefaof.com
26
müşteriye güncel bilgiler veren e-postalara bırakmaktadır (Moncrief ve Marshall, 2005). Dolayısıyla satış
elemanının rolü veri tabanı yönetimi, bilgi sağlama, bilgi analizleri ve pazar bölümlerinin
değerlendirilmesi gibi pazarlama faaliyetlerini destekleyen görevlerin yanı sıra ürün geliştirme, pazar
geliştirme ve pazar bölümlendirme gibi pazarlama faaliyetlerine katılıma kadar geniş bir yelpazeye
yayılmaktadır (Leigh ve Marshall, 2001).
Problem Çözme ve Sistem Satışı: Modern satış sıklıkla müşterilerin sorunlarına çözüm üretmek için
müşteri ile çoklu temas (bağlantı) noktası geliştirmesi, bu yönüyle bir satış takımı yaklaşımından
yararlanmayı ve önemli analitik yetenekleri gerektirmektedir. Müşteriler özellikle B2B-işletmeden
işletmeye koşullarında, bireysel bir satın almadan çok sistemli bir çözüm aramaya başlamışlardır
İhtiyaç Tatmini Sağlama ve Değer Yaratma: Modern satış elemanı müşteri ihtiyaçlarını belirleme
ve tatmin etme yeteneğine sahip olmak zorundadır. Bazı müşteriler bir ihtiyaca sahip olduklarının
farkında olamayabilmektedirler. Bu koşullarda satış elemanının işi ihtiyaç farkındalığını uyarmaya
çalışmaktır. Örneğin, müşteriler üretim sürecinde kullanılan bir makinenin daha yeni ve teknolojik olarak
daha ileri düzeye sahip makinelere kıyasla düşük verimliliğe sahip olduğunun farkında olmayabilir. Satış
elemanının işi, müşteriyi üretim sürecini modernize etme ihtiyacının olduğuna ikna edebilmek için
müşterinin problemin farkına varmasını sağlamaktır. Bunu yaparak satış elemanı, maliyetleri azaltarak
müşterinin işine değer katmış ve işletme-müşteri açısından bir “kazan-kazan” koşulu yaratmış olacaktır.
Satış gücünün belli yeteneklere sahip olmasını gerektiren modern
satış özelliklerinin neler olduğunu belirleyiniz?
www.hedefaof.com
27
Özet
Pazarlama karması unsuru olan tutundurma
karması elemanlarının bilinen en eski satış çabası
şekli olan kişisel satış, pazarlama iletişimi
içerisinde önemli bir yere sahiptir. Bu kavram
birçok kaynakta satış gücü, yüz yüze satış,
satışçılık gibi çeşitli isimlerle de ele
alınabilmektedir. Pazarlama yönetimi, satış
elemanlarından oluşan gücünü en verimli şekilde
kullanmak üzere kararlar alır ve uygular. Bu
anlamda işletmenin kişisel satış eylemleri etkin
bir satış gücü yönetimini zorunlu kılar. Satış
yöneticileri, işletme amaçlarını karşılayacak
düzeyde satış, kâr ve müşteri tatmini yaratmadan
sorumludurlar. Satış yönetimi en basit ve öz
ifadeyle bir işletmenin kişisel satış işlevinin
yönetimidir.
satış
operasyonlarının
karmaşıklığını
da
yükseltmektedir. Son yıllarda ortaya çıkan satış
örgütleriyle ilgili bazı baskıcı ve hukuki olmayan
uygulamalara yönelik skandallar giderek etik
konusuna daha fazla özen ve çaba göstermeyi de
zorunlu hale getirmektedir. Güncel satış yönetimi
eğilimlerinin çoğu satış örgütlerine ilişkin çok
daha stratejik bir bakış açısı geliştirme
zorunluluğunun bir sonucu olarak öne çıkmıştır.
İşletmeler
pazar
yönlü
bir
yaklaşımı
benimsediklerinde, satış yöneticilerinin ve satış
elemanlarının rolü stratejik olarak çok daha önem
kazanır.
İşletmeler ve özellikle de büyük ölçekli olanlar
birçok yönetim düzeyine sahiptir. Satış
yöneticisinin işinin en önemli belirleyicilerinden
biri, örgüt hiyerarşi düzeyidir. Bu anlamda genel
itibariyle üç hiyerarşi düzeyinden bahsedilebilir.
Bunlar, stratejik ya da üst (tepe) yöneticileri,
taktiksel ya da orta düzeydeki satış yöneticileri ve
operasyonel ya da ön hat yöneticileri (birinci
basamak yöneticileri) biçiminde ifade edilebilir.
Başka kişilerin faaliyetlerini yönlendiren ve bu
çabalar ile belirli amaçların başarılması
sorumluluğunu üzerine alan bir yöneticinin
“kavramsal, insan ilişkileri ve teknik beceriler”
olmak üzere üç önemli niteliği ön plana çıkar.
Etkili satış yöneticilerinin müşterilere odaklanan
stratejik bir bakış açısına sahip olmaları,
yetenekli satış elemanlarını işletmelerine çekip,
gösterebilmelerini
elde
tutup,
gelişim
sağlayabilmeleri, ve tüm satış örgütünde
teknolojinin
kaldıraç
işlevinden
yararlanabilmeleri gerekmektedir.
Satış yöneticileri, kişisel satış faaliyetlerini
değerlendirme ve kontrol etmenin yanında kişisel
satışın hem strateji (planlama) hem de insani
yönüyle (uygulama) ilgilenmektedirler. Satış ve
satış yönetiminin rolü, müşteri odaklı bir
pazarlama anlayışına evrildiğinden satış çabaları
bir işletmenin pazarlama karmasını (4P-Ürün,
Fiyat, Tutundurma ve Dağıtım) etkilemekte ve bu
anlamda benimsenen faaliyetten de önemli
ölçüde etkilenmektedir. Günümüzde satış ve satış
yönetimi
müşterilerin
ihtiyaçlarının
ve
isteklerinin analiziyle, bu ihtiyaçları ve istekleri
tatmin edecek yararların sunumuyla ilişkili
toplam pazarlama çabalarıyla yakından ilgilenir.
Pazarlama karmasının tüm bileşenleri ve kişisel
satış işlevlerinin bütünü genel pazarlama stratejisi
ışığında tasarlanmalı ve uygulanmalıdır.
Satış yöneticisinin farklı sayıda yönetim
sorumluluğu olabilmektedir. Çoğu durumda,
“yöneticilik” yönü “satışçılık” yönünden öne
geçebilmektedir. Planlama ve örgütlenme, satış
kadrosu oluşturma, eğitim, yönlendirme ya da
amaca yöneltme ve kontrol gibi temel yönetim
işlevlerinin yerine getirilmesi işletme amaçlarına
ulaşılması için satış yöneticinin başlıca görevleri
arasında yer almaktadır.
İşletmelerin başarısı büyük ölçüde cephede, ateş
hattında
yer
alan
satış
elemanlarının
performansına bağlıdır. Ürünleri müşterilere
sunan, ilgi uyandıran, onların beğenmesini ve
satın alma kararını vermesini kolaylaştıranlar
satış elemanlarıdır. Onlar, müşterilerle her gün
yüz yüze iletişim içindedirler. Müşteri istek ve
ihtiyaçlarını en iyi bilen, rakiplerin faaliyetlerini
yakından hissedenler onlardır. Bu nedenle
işletmenin pazarlama ve satış stratejilerinin
belirlenmesi ve uygulanması sürecinde kritik rol
oynarlar.
Satış örgütlerinin karşı karşıya olduğu çeşitli iç
ve dış çevre faktörleri, onları önemli değişimlere
zorlayabilmektedir. Müşteriler, rakipler ve
teknolojideki değişimler satış örgütleri üzerinde
önemli etki gösteren dış çevre faktörleridir. Satış
örgütleri içsel çevrede de bazı değişim ve
zorluklarla karşılaşılabilmektedir. İşletmeler arası
birleşme ve edimlerdeki ve yeni ürün
sunumundaki artışlar, genişleyen ürün karmaları
www.hedefaof.com
28
Kendimizi Sınayalım
6. Satış
yönetimine
ilişkin
çevresel
değişimlerden hangisi ilişkisel satış yaklaşımının
ortaya çıkışına temel oluşturmuştur?
1. Satışı gerçekleştirmek amacıyla konuşma ve
kişisel kanaatleri kullanmaya ne ad verilir?
a. Kişisel satış
a. İşlemler yerine ilişkilere odaklanma
b. Satış yönetimi
b. Bireyler yerine takıma odaklanma
c. Tutundurma
c. Satış hacmi yerine verimliliğe odaklanma
d. İletişim
d. Yöneticilikten girişimciliğe dönüşüm
e. Satış gücü geliştirme
2. Aşağıdakilerden
hangisi
modelinde yer almaz?
temel
e. Yerellikten küreselliğe dönüşüm
satış
7. Aşağıdakilerden hangisi ilişkisel pazarlamanın özelliklerinden biri değildir?
a. Kişisel satış işlevini belirleme
a. Müşteri elde tutma çabası
b. Satış gücü geliştirme
b. Müşteriye adanmışlık
c. Lojistik işlevlerini belirleme
c. Ürün özelliklerine odaklanma
d. Satış gücünü yönlendirme
d. Uzun dönemli bakış açısı
e. Satış gücü performansını değerlendirme
e. Tüm çalışanların kaliteden sorumlu olması
3. Aşağıdakilerden hangisi satış yönetiminin
temel işlevlerinden biri değildir?
8. Aşağıdakilerden hangisi çekirdek takım
yaklaşımının bir özelliğidir?
a. Planlama
a. Geçici ve işlem odaklı grup
b. Satış kadrosu oluşturma
b. Değişken üyelik
c. Amaca yöneltme
c. Taktiksel olma
d. Amaçlara ulaşma
d. Her satın alma birimine bir takım belirleme
e. Kontrol
e. Satış fırsatının özelliklerine bağlı olma
4. Aşağıdakilerden hangisi bir işletmenin satış
örgütlenme biçimlerinden biri değildir?
9. Küresel bir satış örgütünün en üst düzeyinde
yer alan yöneticiye genellikle ne ad verilir?
a. Coğrafi temelli örgütlenme
a. Taktiksel yönetici
b. Ürün temelli örgütlenme
b. Bölge satış lideri
c. Müşteri temelli örgütlenme
c. Ulusal satış lideri
d. İşlevsel temelli örgütlenme
d. Ön hat satış lideri
e. Dağıtıcı temelli örgütlenme
e. Stratejik yönetici
5. Aşağıdakilerden hangisi işe alımda adayın
taşıdığı özellikler açısından öncelikli olarak
dikkate alınmaz?
10. Aşağıdakilerden
hangisi
bir
satış
yöneticisinin sahip olması gereken öncelikli
becerilerden biri değildir?
a. Kapasite
a. Kavramsal beceriler
b. Yaşam tarzı
b. Genel kültür becerisi
c. Tutum
c. İnsan ilişkileri becerisi
d. Kişilik
d. Sosyal beceriler
e. Beceri
e. Teknik beceriler
www.hedefaof.com
29
Sıra Sizde 2
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Satış yöneticisinin farklı sayıda yönetim
sorumluluğu olabilmektedir. Çoğu durumda,
“yöneticilik” yönü “satışçılık” yönünden öne
geçebilmektedir. Planlama ve örgütlenme, satış
kadrosu oluşturma, eğitim, yönlendirme ya da
amaca yöneltme ve kontrol gibi temel yönetim
işlevlerinin yerine getirilmesi işletme amaçlarına
ulaşılması için satış yöneticinin başlıca görevleri
arasında yer almaktadır.
1. a Yanıtınız yanlış ise “Satış Yönetimi
Kavramı” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
2. c Yanıtınız yanlış ise “Satış Yönetimi
Kavramı” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
3. d Yanıtınız yanlış ise “Satış Yönetiminin
İşlevleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 3
Bir işletme ve sunduğu hizmetlerden haberdar
olmayan potansiyel bir müşteri yaşam seyrinin ilk
aşamasındadır. Eğer bu birey ya da bir
endüstriyel müşteri firmanın tatmin edebileceğini
hissettiği bir ihtiyaca sahipse, işletmenin
hizmetlerinden haberdar olur ve yaşam seyrinin
ikinci aşaması olan satın alma sürecine girer.
Satın alma sürecinde potansiyel müşteri hizmeti
ihtiyacına ve ödeme gücüne göre değerler. Eğer
bu sürecin sonu olumlu ise müşteri ürün ya da
hizmeti denemeye karar verir ve ilk kez satın
alma gerçekleşir. Bu aşamada müşteri yaşam
seyrinin üçüncü aşaması olan tüketim sürecine ya
da ürün ya da hizmeti kullanma aşamasına geçer.
Bu süreçte müşteri işletmenin kendi problemini
nasıl çözdüğünü ve ürün ya da hizmeti
sağlamadaki yeteneğini gözlemler başka bir
deyişle, işletmenin uygun bir teknik ve işlevsel
kaliteye sahip olup olmadığını değerler. Müşteri
tatmin olmuşsa müşterinin işletme ile ilişkisi
muhtemelen devam edecektir. Müşteri bu süreci
her hangi bir aşamada terk edebilir ya da bu
döngü içinde kalarak, izleyen aşamaya devam
eder.
4. e Yanıtınız
yanlış ise “Planlama ve
Örgütlenme” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
5. b Yanıtınız yanlış ise “Satış Kadrosu
Oluşturma ve Geliştirme” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
6. a Yanıtınız yanlış ise “Satış Yönetimine İlişkin
Çevresel Değişimler” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
7. c Yanıtınız yanlış ise “Satış Yönetiminde
İşlemsel Yönelim Yerine İlişkilere Odaklanma”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
8. d Yanıtınız yanlış ise “Satış Yönetiminde
Bireyler Yerine Takımlara Odaklanma” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
9. e Yanıtınız yanlış ise “Satış Yöneticileri ve
Satış Elemanları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
10. b Yanıtınız yanlış ise “Satış Yöneticileri
ve Satış Elemanları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 4
Çekirdek takımda görece kalıcı, müşteri odaklı
grup-satış takımında görece geçici, işlem odaklı
grup; Çekirdek takımda üyelik, özel bir satın
alma organizasyonuna iş atamasıyla belirlenirsatış takımında üyelik, özel bir ürün ya da hizmet
için satış işlemiyle olan ilişki ile belirlenir;
Çekirdek takımda her satın alma birimine bir
takım-satış takımında her satış fırsatına bir satış
merkezi; çekirdek takımda üyelik görece
istikrarlı-satış takımında üyelik oldukça değişken;
çekirdek takımda takım özellikleri satın alma
organizasyonunun
özelliklerine
bağlı-satış
takımında takım özellikleri satış fırsatının
özelliklerine bağlı; çekirdek takımda misyon,
satın alma organizasyonuyla uyumlu ve stratejiksatış takımında misyon, satış fırsatıyla uyumlu ve
taktikseldir.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Satış Yönetimi sürecindeki temel aşamalar;
Kişisel Satış İşlevini Belirleme, Satış İşlevinin
Stratejik Rolünü Belirleme, Satış Gücü
Geliştirme, Satış Gücünü Yönlendirme, Satış
Gücü Etkinliğini ve Performansını Belirleme ve
Değerlendirmeden oluşmaktadır. Ayrıca, bu
temel aşamaların her birine ilişkin çeşitli alt karar
alanları da söz konusu olmaktadır.
www.hedefaof.com
30
Sıra Sizde 5
Satış Yönetiminde İşlemsel Yönelim Yerine
İlişkilere Odaklanma; Bireyler Yerine Takımlara
Odaklanma; Satış Hacmi Yerine Verimliliğe
Odaklanma; Satış Yönetiminden Satış Liderliğine
Dönüşüm; Geleneksel Yöneticilik Yerine
Girişimciliğe Odaklanma ve Satış Yönetiminde
Yerelden Küresele Dönüşüm gibi güncel satış
yönetimi eğilimleri dikkat çekmektedir.
Çoroğlu, C. (2002). Modern İşletmelerde
Pazarlama ve Satış Yönetimi. Alfa Yayınları,
İstanbul.
David W. C. (1995). The Changing Role of the
Sales Force. Marketing Management, Fall 1995,
54.
Frey, S., Schegg, R., Murphy, J. (2003). E-Mail
Customer Service in The Swiss Hotel Industry.
Tourism and Hospitality Research, 4(5), ss.197212.
Sıra Sizde 6
Başka kişilerin faaliyetlerini yönlendiren ve bu
çabalar ile belirli amaçların başarılması
sorumluluğunu üzerine alan bir yöneticinin,
“kavramsal, insan ilişkileri ve teknik beceriler”
olmak üzere üç önemli niteliği ön plana çıkar.
Kavramsal ve karar becerileri, işletmeyi bir bütün
olarak ve parçaları arasındaki ilişkileri ile
görmeye (anlamaya) yönelik bilişsel yeteneğe
işaret etmektedir. İnsan ilişkileri becerileri,
yöneticilerin diğer insanlarla ve bir grup üyesi
olarak çalışma yeteneğini kapsamaktadır. Teknik
beceriler, yöneticinin satışın bütün boyutlarını,
yöntemlerini, süreçlerini, uygulamalarını ve
tekniklerini bilmesini, derin bir ürün bilgisini ve
belirli bir görevin başarı ile yapılması yeteneğini
gösterir.
Futrell, C. (2001). Sales Management:
Teamwork, Leadership and Technology.
Dryden Press.
Gloy, B.A., Akridge, J.T. ve Preckel, P.V.
(1997). Customer Lifetime Value: An
Application in the Rural Petroleum Market.
Agribussiness, 13(3): 335-347.
Guragu, C. ve Ranchhod, A. (2002). How to
Calculate the Value of A Customer:
Measuring Customer Satisfaction: A Platform
for Calculating, Predicting And Increasing
Customer Profitability. Journal of Targeting,
Measurement and Analysis for Marketing, 10(3),
ss.203-219.
Hammers, M. ve Gschwandtner, G. (2004). Tap
into the 7 Qualities of the Best Sales
Managers. Selling Power, 60–65.
Sıra Sizde 7
Satış gücünün belli yeteneklere sahip olmasını
gerektiren modern satış özellikleri; Müşteri Elde
Tutma ve Müşteri Eleme, Veri Tabanı ve Bilgi
Yönetimi, Müşteri İlişkileri Yönetimi; Modern
Pazarlama Sunusu Geliştirme, Problem Çözme ve
Sistem Satışı ve İhtiyaç Tatmini Sağlama ve
Değer Yaratma gibi önemli faaliyetlerden ve
bakış açılarından oluşmaktadır.
Ingram, T. N., LaForge, R. W. ve Leigh, T. W.
(2002). Selling in the New Millennium: A Joint
Agenda. Industrial Marketing Management,
31(6) 559–567.
Ingram, T. N., LaForge, R. W., Avila, R. A.,
Schwepker, C. H. ve Williams, M. R. (2009).
Sales Management: Analysis and Decision
Making. M. E. Sharpe, Inc., 7. Baskı, New York.
Jobber, D. ve Lancaster G. (2009). Selling and
Sales Management. Prentice Hall Financial
Times, 8. Baskı, London.
Yararlanılan Kaynaklar
Knemeyer, A. M., Corsi, T. M., Murphy, P. R.
(2003). Logistics Outsourcing Relationship:
Customer Perspectives. Journal of Business
Logistics, 24(1), ss.77-109.
Argan, M. (2012). Müşteri İlişkileri Kavramı
ve Özellikleri. Perakendecilikte Müşteri
İlişkileri Yönetimi.
Anadolu Üniversitesi
Yayınları, Eskişehir.
Barutçugil, İ. (2009). Müşteri İlişkileri ve Satış
Yönetimi. Kariyer Yayıncılık, İstanbul.
Kotler, P. ve Armstrong, G. (2003). Principles of
Marketing. International Edition, Pearson,
Prentice Hall, 10. Baskı, New Jersey.
Bradley, H. E. (2003). Customer Equity:
Building And Managing Relationships As
Valuable Assets. Consulting To Management,.
14, (2). Jun.
Leigh, T. W. ve Marshall, G. W. (2001).
Research Priorities in Sales Strategy and
Performance. Journal of Personal Selling &
Sales Management, Spring 2001, 83–94
www.hedefaof.com
31
Lipsey, J. (2002), “Relationship Intelligence: A
Valuable Knowledge Asset”, Consulting to
Management, 13 (3)
Ryals, L. (2003). “Creating Profitable Customers
Through The Magic of Data Mining”, Journal of
Targeting, Measurement and Analysis for
Marketing, 11(4): 343-349.
Michael H. M., Schindehutte, M. ve LaForge, R.
W. (2002), “Entrepreneurial Marketing: A
Construct
for
Integrating
Emerging
Entrepreneurship & Marketing Perspectives,”
Journal of Marketing Theory and Practice
(Fall 2002): 119.
Sargeant, A. (2001). “Customer Lifetime Value
and Marketing Strategy: How to Forse the Link”,
The Marketing Review, 1: 427-440.
Taşkın, E. (2001), Satış Yönetimi Eğitimi,
Papatya Yayınları, İstanbul.
Moncrief, W.C. ve Marshall, G.W. (2005) “The
Evolution of The Seven Stages of Selling”,
Industrial Marketing Management, 34, pp. 13–
22.
Uslu, A. T. (2000), Kişisel Satış Teknikleri,
Beta Yayınları, İstanbul.
Wayland, R. E., Cole, P. M.(2000), Müşteri
Bağlantıları :Büyüme İçin Yeni Stratejiler,
Alfa Yayınları, İstanbul.
Odabaşı, Y. (2001). Satışta ve Pazarlamada
Müşteri İlişkileri Yönetimi, Sistem Yayıncılık,
İstanbul.
Weinstein, A. (2002), “Customer-Specific
Strategies Customer Retention: A Usage
Segmentation and Customer Value Approach”,
Journal of Targetting, Measurement and
Analysis for Marketing, 10 (3), Mar, pp.259268.
Odabaşı, Y. (2009), Kalıcı Başarı İçin Müşteri
Hizmetleri, MediaCat Yayınları, İstanbul.
Odabaşı, Y. ve Oyman, M. (2002), Pazarlama
İletişimi Yönetimi, MediaCat Yayınları,
İstanbul.
Yükselen, C. (2010), Satış Yönetimi, Detay
Yayıncılık, Ankara.
Öztürk, S. A (2003), Hizmet Pazarlaması, 4.
Baskı, Ekin Kitapevi, İstanbul.
Zinkhan, G. M. (2002), “Relationship Marketing:
Theory And Implementation”, Journal of
Market-Focused Management, 5 (2) Jun,
pp.83-89.
Rust, R., Zeithalm, V.A. ve Lemon, K. (2001).
Driving Customer Equity, The Free Press, New
York.
www.hedefaof.com
32
www.hedefaof.com
2
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Kişisel satış olgusunu tanımlayabilecek,
Kişisel satış sürecinin aşamalarını açıklayabilecek,
Satış öncesi faaliyetleri sıralayabilecek,
Satış aşamasındaki faaliyetleri tanımlayabilecek,
Satış sonrası faaliyetleri sıralayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Kişisel Satış
Satış Öncesi Faaliyetler
Satışçı Rolleri
Satış Aşamasındaki Faaliyetler
Satış Süreci
Satış Sonrası Faaliyetler
İçindekiler
Giriş
Kişisel Satış
Satış Süreci
Satış Öncesi Faaliyetler
Satış Aşamasındaki Faaliyetler
Satış Sonrası Faaliyetler
www.hedefaof.com
34
Kişisel Satış ve Satış Süreci
GİRİŞ
Tutundurma karması elemanlarının bilinen en eski satış çabası şekli olan kişisel satış, pazarlama iletişimi
içerisinde önemli bir yere sahiptir. Bu kavram, birçok kaynakta satış gücü, yüz yüze satış, satışçılık gibi
çeşitli isimlerle de ele alınabilmektedir. Adına ne denirse densin, asıl olan bu çabanın işletmeler açısından
önemli bir bileşeni oluşturduğudur. Kişisel satış, müşterilerle uzun dönemli ilişkiler geliştirilmesini,
müşterilerin öznel ihtiyaçlarının bütünüyle kavranmasını ve müşterilerin ihtiyaçlarıyla mümkün
olduğunca örtüşen ürünlerin ve hizmetlerin yaratılmasını ve sunulmasını gerektirmektedir.
Tüketicilere istemedikleri şeyleri zorlayıcı bir şekilde satmaya çalışan, sattıktan sonra bir daha
ortalarda görünmeyen satışçılık devri gerilerde kalmıştır. Günümüzde satışçılık müşteriyle uzun dönemli
ilişkiler kurulmasını hedefleyen ve müşteri ihtiyaçları üzerinde odaklanan yeni bir anlayışa kavuşmuştur.
Müşteriler artık kendilerine en yüksek değeri sunan mal ve hizmetleri satın alma yönünde davranış
geliştirmeye başlamışlardır. Yeni pazarlama ve satış anlayışında bir işletmenin temel misyonu, sadece
işlemsel olarak ulaşılan yüksek satış hacmine dayalı kâr elde etmeden çok, uzun dönemli değer yaratma
olarak görülmektedir Geçmişte daha çok tek satışa ya da işleme öncelik verilen kitlesel pazarlama üzerine
odaklanarak neredeyse herkesi hedefleyen işletmeler, günümüzde özenle ve dikkatle seçilmiş müşterilerle
doğrudan ve uzun süreli ilişkiler geliştirme çabası sergilemektedirler. Bu gelişmeler işletmeler için satış
olgusunun ve özellikle satış sürecinin etkili bir şekilde ele alınmasını ve yönetilmesini şart koşmaktadır.
Bu ünitede, ilk olarak kişisel satışın işletmeler açısından ne anlam ifade ettiği, önemi, amaçları ve
temel satışçı rolleri genel hatlarıyla ortaya konacaktır. Ardından satış sürecinin aşamalarına yer
verilecektir. Aday müşterilerin bulunması, yeterliliklerinin değerlendirilmesi ve müşterileri ziyaret öncesi
planlama adımlarından oluşan satış öncesi faaliyetler açıklanacaktır. Yaklaşma ya da müşteri ile ilk
görüşme, ihtiyaç keşfi ya da müşteri ihtiyaçlarının analizi, satış sunuşu ve itirazların ele alınması,
karşılanması ve satışı kapatmayı içeren satış aşamasındaki faaliyetler ayrı bir başlıkta incelenecektir. Son
olarak satış sonrası izleme ve hizmet faaliyetlerine genel hatlarıyla değinilecektir.
KİŞİSEL SATIŞ
Kişisel satış, satışı gerçekleştirmek amacıyla konuşmak ve kişisel kanaatleri kullanmak, karşılıklı yararlı
ilişkiler kurmak, geliştirmek, sürdürmek için gerekli kişiler arası, yüz yüze iletişim şeklidir (Uslu, 2006).
Kişisel satış, satış yapmak amacıyla bir ya da daha fazla potansiyel müşteri ile görüşmek, karşılıklı
konuşmak ve sonuca ulaşmaktır (Çoroğlu, 2002). Diğer iletişim çabalarının aksine, kişisel iletişim
modeline dayanan kişisel satış, etkileme, ikna etme yoluyla karşılıklı ihtiyaçların giderilmesine yönelik
gerçekleştirilmektedir. Dolayısıyla satışçılık, ürünü ya da hizmeti satın almaları için insanları etkilemek,
kişilere satın almayı öğretmek ya da onları satın almaları için ikna etmektir (Odabaşı ve Oyman, 2002).
Başka bir deyişle, müşterinin düşüncesini öğrenmek ve empati geliştirmek yoluyla kendi görüşlerini
anlatmaktır. Diğer iletişim bileşenlerinden en önemli farkı, çift yönlü ya da etkileşimli iletişime olanak
sağlamasıdır. Bu anlamda kişisel satış, müşterilerle uzun dönemli ilişkiler geliştirilmesini, müşterilerin
öznel ihtiyaçlarının bütünüyle kavranmasını ve müşterilerin ihtiyaçlarıyla mümkün olduğunca örtüşen
ürünlerin ve hizmetlerin yaratılmasını ve sunulmasını gerektirir.
www.hedefaof.com
35
Kişisel Satışın Önemi
Günümüzde satışçılık müşteriyle uzun dönemli ilişkiler kurulmasını hedefleyen, müşteri ihtiyaçları
üzerinde odaklanan ve ileri teknolojilerden yararlanan yeni bir anlayışa kavuşmuştur. Kişisel satış,
işletmenin satış elemanları ve aday müşteriler arasında sipariş alınmasına, müşteri tatminine ve satış
sonrası hizmet ve ilişkilere yol açan doğrudan iletişimdir. Kişisel satışta çift yönlü ve yüz yüze bir
iletişim söz konusudur. Ancak yüz yüze kavramı çok katı biçimde ele alınmamalıdır. Çünkü bir kişisel
satış biçimi olarak ele alınan telefonla satış yüz yüze iletişim içermemektedir. Kişisel satış, özellikle
işletmeden-işletmeye satış durumlarında tutundurma karmasının vazgeçilmez bir unsurudur (Öztürk,
2009). Kişisel satışa öncelikli olarak ihtiyaç duyulan durumlar şu şekilde sıralanabilir:
•
Pazarın belli bir coğrafi bölgeye toplandığı, az sayıda işletmenin bulunduğu ya da az sayıda
büyük müşterilerin olduğu durumlarda,
•
Ürün değerinin yüksek olduğu durumlarda,
•
Ürünün teknik ve karmaşık bir yapıya sahip olması durumunda,
•
Gösteri ile izah etmenin gerekli olduğu durumlarda,
•
Müşteri ihtiyaçları doğrultusunda özel olarak o müşteri için ürün geliştirmenin söz konusu
olduğu durumlarda,
•
İşletmenin verimli bir reklam kampanyası yürütecek yeterli sermayesinin olmadığı durumlarda;
kişisel satış ihtiyacı daha da öne çıkabilmektedir.
Kişisel satış, reklam ve satış geliştirmenin aksine, olası ve mevcut müşteri ile satışçı arasında
doğrudan yüz yüze iletişimi içeren bir tutundurma şeklidir. Bu nedenle, mesajı yaymada ve ürüne olan
ilgiyi arttırmada reklam ve satış geliştirme önem kazanmakta, satışı sonuçlandırmada ise, kişisel satış
önemli rol oynamaktadır. Kişisel satış, karşılıklı iletişime olanak sağlaması bakımından taşıdığı farklılık
ve üstünlük sayesinde, müşterilerin tüm özel ve ayrıntılı ihtiyaçlarına erişerek, çözümler yaratabilme
yetisine sahip olabilmektedir. Kişisel satış müşteriyle doğrudan iletişim içermesi nedeniyle, beş duyunun
kullanıldığı tek tutundurma bileşenidir. Kişisel satış, tutundurma bileşenleri içerisinde geri bildirimin
doğrudan olduğu tek kanaldır (Uslu, 2006). Bu sayede muhtemel alıcıların neye ihtiyaç duydukları,
isteklerinin neler olduğu doğru şekilde tespit edilebilmekte, anlaşılmayan noktalarda anında açıklama
yapılabilmekte, eğer itirazlar öne sürülüyorsa, bunlar uygun bir şekilde karşılanabilmekte ve muhtemel
alıcıya satın alma kararı vermede gerekli bilgiler sağlanabilmektedir.
Kişisel satışın en önemli üstünlüğü etkisidir. Bir satışçı mesajlarını müşteriye uyarlayabilir, başka bir
deyişle hedefli mesajlar kullanabilir. Alıcının satın almanın hangi aşamasında olduğuna göre satışçı
müşterinin ürünün farkına varmasını sağlayabilir, bilgi düzeyini artırmak için ayrıntılı bilgi verebilir, ürün
gösterimi yaparak ya da tüketicinin ürünü kullanmasını sağlayarak ilgi uyandırabilir, tüketici tercihi
yaratıp ikna edebilir. Satışçı, fiyat ve satış sonrası hizmetler konusunda müşteriyle uzlaşarak onu satın
almaya ikna edebilir, satış görüşmesini tüketicinin ilgilenmediği ürünlerden ilgilendiği ürünlere
yönlendirebilir. Kişisel satışın diğer bir üstünlüğü ise, etkileşime ya da çift yönlü iletişime dayalı
olmasıdır. Etkileşim, mesajın uzun ya da karmaşık olduğu durumlarda, yanlış iletişim olasılığını azaltır.
Satışçı anında geri bildirim elde eder ki bu da ürünün müşteriye uyarlanması ya da yeni ürün geliştirme
konusunda işletme için önem taşır. Satış ziyaretlerinin kişisel yapısı müşteriyle ilişki kurulmasını
kolaylaştırır. Başarılı satışçılar önce muhtemel müşteri adaylarını incelerler ve çabalarını ve dikkatlerini
yeterliliğini kanıtlamış müşterilere yöneltirler. Buna karşın, kişisel satış faaliyetlerinin zayıf yönlerinden
de bahsedilebilir. Her şeyden önce çok pahalıdır. Yüksek maliyetin bir sonucu olarak bir şirket
satışçılarını tüm muhtemel müşterilere gönderemez. Dolayısıyla kişisel satış çabalarına ulaşma ve sıklık
sınırlı kalacaktır. Diğer bir zayıflığı ise, şirketin satış gücü üzerinde diğer tutundurma araçlarındaki
kontrolü sağlayamamasıdır (Öztürk, 2009). Sözgelişi şirket reklamda hangi mesajın ve imajın iletildiğini
bilir. Ancak satış gücünde durum böyle değildir. Farklı satışçılar şirketi farklı biçimlerde temsil ederler.
Bazen satışçı müşterinin şirketle olan tek ilişki noktası olabilir. Dolayısıyla tutarsız davranış ve mesajlar
tutarsız bir şirket imajına yol açabilir ve şirketin yaratmaya çalıştığı imajda karışıklık doğabilir.
www.hedefaof.com
36
Kişisel Satış ne anlama gelmektedir? Olası üstünlüklerini saptayınız.
Kişisel Satış Faaliyetinin Amaçları ve Buna Dayalı Satışçı Rolleri
Satış, sadece belirlenmiş olan müşterilere ulaşma yoluyla gerçekleştirilen eylem ya da işletmeye gelen
alıcılara satışın gerçekleştirilmesi değil, muhtemel alıcıların bulunması ile başlayan ve onların
ihtiyaçlarının tatminini sağlayan ve sonuçları izlemeye alan bir süreç olarak kabul görmektedir.
Geleneksel yaklaşımda satıcı baskın bir rol oynar ve alıcıyı kontrol ederdi. “Ben kazanayım- sen kaybet”
ya da “satarsınız ya da kaybedesiniz” sözleri geçerli olan davranışı özetlerdi. Bu yaklaşımda, satışçının
düşüncesi talep yaratmak ve sonra da satmak üzerine odaklanmakta, gerginlik, psikolojik baskı, ısrar hatta
duygu sömürüsü yapmak satışın önemli bir parçası olmaktadır. İhtiyacı olmadığı halde müşteriye bir
şeyler satmak, baskı ve ikna tekniklerini uygulayarak satışı gerçekleştirmek gibi satış uygulamaları
günümüzde değişmiş ve “müşteri odaklı” hale gelmeye başlamıştır. Müşteri odaklı satış kavramı,
müşterinin satın alma karar sürecinde nerede olduğunu öğrenme ve onun karar almasına yardımcı olma
eylemidir. Bu yaklaşım, çift yönlü bir iletişimi zorunlu kıldığı gibi, “ben kazanayım-sen de kazan”
düşüncesini ön plana çıkarmaktadır. Geleneksel satış yaklaşımı ürün odaklı olmasına karşın, müşteri
odaklı satış yaklaşımı müşteri ihtiyacının tatminine yöneliktir. Bu yaklaşım, insanların ilgilendikleri
konuları konuşarak ilgi uyandırmak, ihtiyaçları, hedefleri, öncelikleri ve kişisel kazançları ortaya
çıkarmak ve müşteri odaklı bir çözüm üretmek gibi temel özellikleri içinde barındırır. Bu anlamda,
müşterinin ihtiyaçları, istekleri, kazançları ve ilgileri önemsenen konuları oluşturur. Bunun için empati
içeren bir iletişim ile düşünce birliği ve paylaşımı ön koşul olarak kabullenilir. Müşteri için, ödediğinin
tam karşılığını almak, tatmin olmak ve satış sonucu memnuniyet noktasına gelmek, müşteri bağlılığının
yaratılması ile sonuçlanabilecektir. Çok konuşan olmak değil iyi bir dinleyici olmak ve özellikle “ürün
özellikleri-yararlar” ilişkisini ortaya çıkarmak başarı için kaçınılmaz görünmektedir. Özelikler ürün ve
hizmeti tanımlamaya yardımcı olur. Genellikle “Ne?” sorusunu yanıtlayan fiziksel boyutlardır. Her
özellik, ürün ve hizmet için bir şey anlatır. Yeni bir otomobilin özelliği, motoru ya da hava yastığı
olabilir. Her özelliğin yarara dönüşümü, “benim için anlamı nedir?” sorusuna verilecek cevaptır. Yarar,
ürün ya da hizmetle bağlantılı olarak doğrudan müşteriyi hoşnut kılan ya da yokluğunda hoşnutsuzluk
yaratan her şeydir. Müşteri odaklı satış yaklaşımı, ürün özelliklerinin hangi yararları sağladığı ve bunların
hangi ihtiyacı karşıladığını etkili bir iletişim yoluyla gerçekleştirme üzerinde odaklaşmaktadır (Odabaşı
ve Oyman, 2002). Bu odaklaşma, içten ve uzun dönemli bir ilişkinin kurulmasına yardımcı olabilecektir.
Günümüzde giderek önem kazanan müşteri odaklı kişisel satışın amaçları müşteriyi ikna ederek
satışın gerçekleşmesini sağlamak, işletmeye pazar, rakipler ve müşteriler hakkındaki bilgilerin doğru ve
zamanında ulaştırılmasını sağlamak, müşterilere uygun seviyede hizmetlerin gitmesini sağlamak,
müşterilerin sayısını artırmak ve kalitesini iyileştirmek, müşteri tatmini sağlamak ve geliştirmek, ürün ve
markanın farkına varılmasını sağlamak, mağaza trafiğini ya da sipariş miktarını artırmak, ürünün satın
alma sıklığını ve miktarını artırmak, işletme ve marka imajını iyileştirmek, marka tercihini ve marka
bağlılığını artırmak, satış sonrası hizmetleri desteklemek (Çoroğlu, 2002) biçiminde sıralanabilir.
Yavuz Odabaşı’nın “Satışta ve Pazarlamada Müşteri İlişkileri
Yönetimi” (Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2010) adlı kitabını okuyarak müşteri odaklı satış
konusunda daha detaylı ve pratik bilgiler edinebilirsiniz.
İşletmeler, ürün hakkında bilgi vermek, ürün ya da hizmete olan ilgiyi arttırmak, fiyatları ya da ödeme
koşullarını görüşmek başta olmak üzere çeşitli faaliyetlerini yürütürken kişisel satışa
başvurabilmektedirler. Ancak, kişisel satış pahalı bir yöntem olup pazarlama karması içindeki rolü,
işletmenin kaynaklarına, pazarlara, ürünlere, rekabete ve zamana bağlı olarak farklılaşabilmekte (Tek,
1997), bu yönüyle etkili bir planlamayı ve yönetimi gerektirmektedir.
Kişisel satışın amaçları, diğer iletişim çalışmalarının amaçları ve pazarlama amaçları ile tutarlı ve
uyumlu olmak zorundadır. Kişisel satışın amaçları arasında satışın gerçekleştirilmesi diğer amaçlara göre
daha ön planda olmasına karşın, tek amaç olarak düşünülmemelidir. Kişisel satış faaliyetinden beklenen
www.hedefaof.com
37
amaçlar işletmeden işletmeye farklılık gösterebilmekle birlikte, satışçılar genelde olası alıcıları bulmak,
mevcut ve yeni müşterilere satış yapmak, olası alıcıları ikna etmek, müşteri problemlerine çözüm
geliştirmek ve müşteri memnuniyetinin devamlılığını sağlamak, müşterilere hizmet sağlamak, aracıların
ürünleri kendi müşterilerine yeniden satmalarına yardımcı olmak, müşterilerin satın almadan sonra
ürünleri kullanmasına yardımcı olmak, müşterilerde iyi niyet oluşturmak ve işletmeye pazarla ilgili veri
sağlamak (Çabuk ve Öztürk, 2006) gibi satışçılık faaliyetlerini yerine getirirler.
Kişisel satış hangi amaçlarla yürütülebilmektedir? Belirleyiniz.
Yer verilen amaçlar dikkate alındığında, satış görevlerini genellikle “sipariş alan, siparişi destekleyen
ve sipariş elde eden” olmak üzere üç farklı kategoride inceleyebiliriz (Öztürk, 2009):
Sipariş Alan Satışçılar: Bu satışçılık rolü satışçının müşterinin talebine cevap vermesini gerektirir.
Bu tür satışçılar ya bir departmanlı mağazadaki tezgahtar ya da belirli bir rotada kamyonuyla dolaşan,
örneğin bakkalların stoklarını yenileyen satışçılar olabilir. Satışçı öncelikli olarak içeride bir sipariş
alıcıdır. Bir hamburger restoranında kasanın arkasında duran hamburger satıcısı örnek verilebilir. Müşteri
zaten satın almak amacıyla oradadır. Satıcının yapacağı ona hizmet etmektir. Satışçı, büyük boy patates
isteyip istemediğini sorarak satış önerisi yapabilir, ancak burada yaratıcı satış fırsatları azdır.
Siparişi Destekleyen Satışçılar: Misyoner satışçılık olarak da ifade edilir. Satışçı müşteriyi eğitir, iyi
niyet oluşturur ve müşterilere hizmet sunar. Müşterilerden doğrudan sipariş almaz fakat aracılara ürünler
hakkında bilgi verir, aracılar da sonuçta o ürünleri kendi müşterilerine satarlar. Örneğin ilaç sektöründeki
temsilciler bu gruba girer.
Sipariş Elde Eden Satışçılar: Sipariş elde eden satış görevi “ticari satış, teknik satış ve yaratıcı satış”
olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Ticari satış görevi, satışçının müşteri taleplerine cevap vermesini
gerektirir. Ancak sahada hizmet ticari satışta önemlidir. Siparişleri hızlandırmak, yeniden siparişleri
almak, rafları doldurmak, sergi / teşhir oluşturmak, mağaza içi demonstrasyon (ürün gösterimi) ve
mağaza müşterilerine numune dağıtmak gibi. Perakendecilere gıda, temizlik malzemesi satan üreticilerin
satış elemanları bu gruba girer. Teknik satış, satış mühendisi de denilen ve genellikle teknik eğitime
sahip bir satışçının müşterinin problemlerini çözmesine yardımcı olması durumudur. Teknik satış
profesyonel danışmanlık içerir ve çelik, kimyasallar, ağır makine ve bilgisayar gibi alanlarda kullanılır.
Bir satış mühendisi müşterinin karmaşık ürünleri doğru kullanmasını sağlar, sistem tasarımı, ürünün
kurulması ve bakımında yardımcı olur. Yaratıcı satış görevi, satışçının yeni bir ürün, hizmet için mevcut
ve muhtemel müşteriler arasında talebi dürtmesine dayalıdır. Yaratıcı satış bir satışçı olmadan aynı
miktarlarda satılamayacak, çok rekabetçi pazarlardaki satışları içerir. Satışçı müşterinin mevcut
durumundan tatminsizliğini ya da problemini keşfedip kendi ürün ya da hizmetini çözüm olarak önerir.
Sigorta satışı, reklam hizmetleri, yazılım gibi hizmetlerin satışı örnek verilebilir. Yaratıcı satış, satışın
geliştirilmesini ve satışın korunmasını içerir. Satışın geliştirilmesi için yeni müşteriler elde etmeye
çalışılır. Satışın korunmasında ise mevcut müşterilerden sürekli bir satış geliri sağlanması amaçlanır.
Satış sunuşu yapılırken satışçı, seçtiği satış tekniğini kullanarak müşteri adayıyla bir iletişim süreci
yaşamaktadır. Sunum sırasında alıcıdan satıcıya tek yönlü iletişim varsa, kişisel satışçı sadece sipariş alıcı
durumundadır. Satışçıdan alıcıya tek yönlü iletişim varsa, satışçı sipariş yaratıcıdır. Alıcı-satıcı arasında
iki yönlü iletişim varsa, satışçı problem çözücüdür. Alıcı-satıcı arasında iletişim yoksa sipariş otomatik
sistemler yardımıyla gerçekleşmektedir (Asseal, 1993). Bütün bu durumlar incelendiğinde en ideal yapı,
alıcı ile satıcı arasında iki yönlü iletişim olmasıdır. Bu ilişki biçiminde satışçı müşteriyi dinler, onun
ihtiyaçlarını belirler ve bir satış stratejisi geliştirir.
SATIŞ SÜRECİ
Kişisel satış süreci, ilişki yönetimi süreci olarak da görülebilir. Bu anlamda satışçıların müşterileriyle
uzun vadeli ilişkiler geliştirmek amacıyla kişisel satışı çeşitli aşamalardan oluşan bir süreç olarak ele
almaları önem kazanır. Bu süreç, satışçının daha müşteriyle karşılaşmadan önce başlamakta, bunu müşteri
ile karşı karşıya kalma ve satış bittikten sonraki faaliyetler izlemektedir. Kişisel satış sürecinin temel
aşamaları ve bunlarla ilgili alt aşamalar Tablo 2.1’de sunulmuştur. Her temel aşama belirli alt faaliyetleri
etkili şekilde yerine getirmeyi şart koşmaktadır.
www.hedefaof.com
38
Tablo 2.1: Kişisel Satış Süreci
Kaynak: Öztürk, 2012, s.203
Satış işlemi öncesi, kilit noktadaki karar vericilerle etkileşime geçmeden önce yapılması gerekenler
söz konusu olmaktadır. Bu anlamda, aday müşterilerin bulunması, yeterliliklerinin belirlenmesi ve
müşteriye yaklaşma öncesi planlama çabaları öne çıkmaktadır. Satış işlemi sırasında, karar vericilerle
etkileşimde bulunurken yapılması gerekenler söz konusu olmakta ve bu süreç, karar vericilere
yaklaşmayı, ihtiyaç analizini, sunuş ya da öneri yapmayı, itirazları ele almayı ve satışı kapamayı
içermektedir. Satış işlemi sonrası ise, bir satın alma işlemini izleyen eylemler, müşteriyi izleme ve satış
sonrası hizmetler gündeme gelmektedir. Bu adımlar mantıklı bir sıra izlemektedir. Fakat endüstriyel
ilişkilerdeki satış süreci genellikle bu ideal sırayı izlemeyebilir. Gerçekte bir satış kapanmadan önce ön
aşamalara sürekli geri dönülebilir. Bu adımlar birbirine çok bağlıdır ve hangi adımda olunduğunu
belirlemek zordur. Tek bir satış denemesinde bu adımlar her zaman tamamlanamaz (Öztürk, 2009). Başka
bir deyişle, her satışçı bu adımların tamamından geçmek zorunda değildir. Sunum sırasında koşullara
göre, bazı adımlar atlanabilir ya da bazıları birleştirilebilir. İşletmenin büyüklüğüne, ürün tipine, rekabete,
hedef müşteri yapısına, pazara bağlı olarak süreç değişiklik gösterebilir Busch ve Houston, 1985).
Satış sürecindeki aşamaları saptayınız.
Aypar Uslu’nun “Kişisel Satış Teknikleri” (Beta Basım-Yayım, İstanbul,
2006) adlı kitabını okuyarak satış sürecine ilişkin daha detaylı ve pratik bilgiler edinebilirsiniz.
SATIŞ ÖNCESİ FAALİYETLER
Satış öncesi faaliyetler açısından kilit noktadaki karar vericilerle etkileşime geçmeden önce yapılması
gerekenler söz konusu olmaktadır. Bu anlamda, aday müşterilerin bulunması, yeterliliklerinin
belirlenmesi ve müşteriye yaklaşma öncesi planlama çabaları öne çıkmaktadır. Bu adımların ayrıntıları
ilerleyen bölümde ele alınmıştır.
Aday Müşterilerin Bulunması ve Yeterliliklerinin Değerlendirilmesi
İşletmelerin bütün tüketicileri hedeflemeleri gereksiz ve başarıya ulaşmayacak bir çabadan öteye
gitmemektedir. İşletmenin müşterilerini, işletmeye yarattığı değere göre gruplara ayırması ve onları
işletmeden beklentilerine göre farklılaştırarak çabalarını en fazla getiriyi sağlayan birkaç grup üzerinde
yoğunlaştırması daha doğru bir yaklaşım olarak öne çıkmaktadır.
Geleneksel satış yönetimi anlayışında işletmelerin müşterilerini genel olarak finansal ve örgütsel
büyüklüklerini göz önüne alarak gruplara ayırdığı ve en kârlı gruba “büyük müşteri, temel müşteri” gibi
isimler verildiği öteden beri bilinen bir uygulamadır (Özdemir, 2007). Müşteriler işletme için iki yönden
farklılık gösterirler. Bunlar, her müşterinin işletme için değerinin ve beklentilerinin farklı olduğu
biçiminde ifade edilebilir. Bu yüzden, müşteriler işletmeye sağladıkları “değere” göre ele alınmalı ve
ihtiyaçlarına göre farklılaştırmalara gidilmelidir (Kırım, 2001). Dolayısıyla satış öncesi satışçı ilk önce iyi
bir aday müşterinin özellikleri hakkında düşünmelidir. Örneğin, orta fiyatlı bir şehir oteli için aday
müşteriler, şehri iş amaçlı olarak kısa süreli ama sık sık ziyaret eden satış temsilcileri olabilir.
www.hedefaof.com
39
Aday müşteri profili göz önüne alınarak bir liste oluşturulmalıdır. Aday müşteri listesi ticaret ve
sanayi odalarından, telefon rehberlerinden, ticari birliklerden elde edilebilir. Fuar ve sergiler, işletmenin
diğer birimleri müşteri listesi oluşturmaya yardımcı olur. İşletmeye yapılan başvurular da bu listeye
eklenebilir. Aday müşteri listesindeki müşteriler tanımlanmalı ve yeterliliklerine karar verilmelidir. En
yeterli aday müşteriler işletmenin sattığı mala ya da hizmete ihtiyaç duyan, ürünü satın alma yetkisine ve
ödeme gücüne sahip olan adaylardır. Aday müşterilerin yeterliliğine karar vermek önemlidir. Çünkü
satışçı vaktini boşu boşuna işletmenin ürünleriyle ilgilenmeyen müşterilere harcamamış olur. Yeterliliği
belirlenmiş aday müşterilerle ilişkiye geçmeden önce satışçı müşteri hakkında yeterli bilgiye sahip
olmalıdır (Öztürk, 2009; Öztürk, 2012). Örneğin, müşteri başka bir işletme ise, büyüklüğü, satın alma
prosedürleri, satın almaya karar veren yöneticiler, mevcut durumda kimden ürün tedarik ettikleri gibi
bilgiler gerekli olacaktır.
Satış eyleminin gerçekleşmesi için çeşitli kaynaklardan elde edilen muhtemel müşteri isimleri yeterli
olmamaktadır. Satışçının aynı zamanda bu müşterilerin satışın gerçekleşmesi ve işletme açısından aranan
özelliklere sahip olup olmadığını da araştırması gerekmektedir. Bu anlamda genel olarak alıcı olmanın
koşullarına bakmak (Uslu, 2006), buradaki değişkenleri tanımlamada kolaylık sağlayacaktır. Öncelikle
müşterinin satın alınacak ürün ve hizmete ihtiyaç duyması ve bunun belirlenmesi gerekir. Müşteri
olabilmek için ikinci önemli unsur, satın alma olanağıdır. Bu kavram, ödeme gücünün olup olmadığı
anlamındadır. Sunulan ürün ve hizmetleri satın alabilecek güçte olanların kimler olduğunun sayısal olarak
ve davranışsal olarak incelenmesi, potansiyel müşteri profilinin ortaya çıkarılması açısından zorunludur.
Müşteri olabilmek ile ilgili olarak değinilecek üçüncü önemli özellik satın alma isteğinin olmasıdır.
Birçok kişi parasal gücü olmasına karşın belirli ürün ve hizmetleri almaktan kaçınabilir. Bu özellikler
birlikte gerçekleştirildiğinde pazar, başka bir deyişle talep gerçekleşmiş olmaktadır (Odabaşı ve Oyman,
2002). Satış elemanları bu bakış açısıyla müşterilerini analiz etmeye çalışmalıdır. Satış sunumu anında
sadece malları tanıtmakla kalmayıp, müşteri gereksinimlerini de anlamak gerekmektedir. Bu, satışçıları
başarılı sonuca götürecek önemli bir çabadır. Bilgi toplamanın amacı, müşteri hakkında önemli şeylerin
öğrenilmesidir. Bu bilgiler müşterilerin değerlendirilmesine yardımcı olmaktadır. Edinilen bilgiler, o an
için satın almaya istekli olmayan müşterileri tanımaya yardımcı olmakla birlikte, satışçıya zaman da
kazandırmaktadır.
Müşterileri Ziyaret Öncesi Planlama
Bir bakıma işin planlanması demek olan bu safhada satışçı bazı kritik değerlendirmelerle satış
görüşmesini ortaya koymak suretiyle maddi ve manevi açıdan hazırlıklı olma imkanını elde eder. Bu ise
satışçının güveninin artmasına yardımcı olur (Önce, 2002). Bu aşamada görüşme için gerçekleştirilmesi
gereken çabalar ele alınmalıdır. Satışa çıkmadan önceki bu hazırlıkta bir zaman planlaması yapılarak,
satış sunumu ve olası sorunlar için hazırlık yapılır. Ziyaret hazırlığı müşterilere gidilerek satış yapılması
durumunda kullanılan bir basamaktır (Çalışkan, 2006). Ancak çoğu durumda randevusuz olarak
müşterilerin satış noktasına gelmesi de söz konusu olabilmektedir. Bu durumda ziyaret hazırlığı daha çok
müşteriye yönelik değil, sunuma yönelik olarak yapılır.
Müşteri özellikleri hakkındaki genel analizlerden sonra, ön çalışma ve hazırlık aşamasında müşterinin
adı ve yeri belirlenmeye çalışılır. Müşteri ve işletmesi hakkında olanaklar ölçüsünde bilgi elde edilmeye
gayret edilir. Satış görüşmeleri belirli bir zamanı ve masrafı gerektirdiğinden, ön çalışma ve hazırlık
döneminde gereksiz görüşmelerin elimine edilmesine özen gösterilmelidir. Değişik yöntemlerle elde
edilen isim ve adresler arasında ön inceleme sonucu, görüşme yapılıp yapılmayacağına karar verilir.
Ayrıca, görüşme yapılacak kişi ve kuruluşlar hakkında bilgiler elde edilerek satış görüşmesinin nasıl
olacağı konusunda bir ön taslak hazırlanmaya çalışılır. Bu önemlidir, çünkü bazı müşteriler fiyata önem
verirken, bazıları sunulan hizmetlerin kalitesi ve çabukluğuna önem verirler. Belirlenecek bu önemli
farklılıklara göre görüşme planı yapılmalıdır (Odabaşı ve Oyman, 2002). Dolayısıyla satışçı olası
müşterileri belirledikten sonra, bunların ne istediklerini, satın alma kararını kimlerin verdiğini, alıcıların
kişisel özelliklerini belirleyip satın alma biçimlerini öğrenmek üzere ön yaklaşım yapar. Bu büyük ölçüde
satış planlamasının ya da satışın planlanmasının bir parçasıdır. Planı yapmadan sonraki aşamalara
geçmeye çalışmak son derece tehlikelidir (Yılmaz, 2011). Görüşmeye gittiği müşterisi hakkında bilgi
sahibi olmayan bir satıcıyı düşünün. İlk karşılaştığı andan itibaren sağlıklı iletişim kurmayı başaracak;
www.hedefaof.com
40
bunu yapmak için hızla ve kısa sürede müşteriyi, işini, kullandığı markayı öğrenmeye çalışacak ve bu
bilgiler ışığında ona ikna edici bir sunum yapacak. Böyle bir durumda satışçının işi oldukça zordur. Oysa
bu konularda birtakım bilgileri alabilmiş olsa, daha bilinçli bir görüşme planlayabileceğinden, müşterinin
olası itirazlarını önceden tahmin edebileceğinden, daha etkin görüşme ve ikna taktikleri uygulayacaktır
(Yükselen, 2010). Böylece her iki taraf da zamanını daha iyi kullanmış olacaktır.
Potansiyel alıcılara giderek satış görüşmesine girişmeden önce, başvurulacak kişi ve işletmelerin ne
tür ve kalitede ürün tercih ettiklerini, halihazırda hangi marka ve kalitede malları kullandıklarını ve onlara
karşı tavrını, kişinin alışkanlıklarını, nelerden hoşlanıp, nelerden hoşlanmadığını belirlemek, kısaca,
sunuş aşamasında kullanılacak her türlü bilgiyi toplamak (Mucuk, 2011) önem kazanır. Satış görüşmesi
öncesinde muhtemel müşteri hakkında öğrenilecek her bilgi satışçıya önemli avantajlar sağlamaktadır.
Satışçının görüşme öncesi çeşitli bilgi kaynaklarından müşteri ile ilgili gerekli bilgileri öğrenerek
yapacağı görüşmeyi planlaması ve hazırlık yapması, bilginin daha iyi değerlendirilmesine ve
kullanılmasına, müşteriye en iyi yaklaşımın hangisi olduğunun belirlenmesine, satışçının yapabileceği
kişisel hataların farkına varmasına ve düzeltmesine, müşteriyi tanımamadan kaynaklanan güvensizliği
ortadan kaldırabilmeye (Burnett, 1988) olanak sağlayabilmektedir.
Müşteri hakkında bilinmesi zorunlu olan bilgiler vardır. Bunların başında müşterinin ismi ve isminin
doğru telaffuz edilmesi gelmektedir. Ayrıca yaşı, konumu, ünvanı, eğitimi, teknik bilgi seviyesi,
alışkanlıkları, ilgi alanları, günlük programı, çeşitli kulüplere üyelikleri ve politik görüşleri de önemli
bilgiler arasındadır (Anderson vd., 1999). Örneğin, endüstriyel satış temsilcisi olarak çalışan birisinin
müşterinin eğitimini ve mesleğini bilmesi o kişiye hazırlayacağı sunumda belirleyici olacaktır. Bir
mühendis ürünün teknik yapısıyla ilgili bir sunuşu değerlendirebilecek, ancak eğitimi daha düşük bir
müşteri bu sunuşu anlayamayacaktır. Bu yüzden ona hazırlanacak sunuş daha anlaşılır ve basit olmalıdır
(Uslu, 2006). Müşteri hakkında bilinmesi gereken diğer bilgiler müşterinin işiyle ilgili bilgilerdir. Bunlar,
ürünleri, ürün politikalarını, envanter politikalarını, kredi olanakları ve politikalarını, mevcut alıcıları, son
alıcıları, son kullanıcıları ve şirket tarihi gibi bilgileri içermektedir (Burnett, 1988). Ayrıca, satışçının
müşteriye yapacağı ziyaretin amacı ve yapacağı satış sunuşu hakkında hazırlık yapması da gereklidir.
Müşteriden gelebilecek çeşitli tepkilere karşı hangi stratejilerin izlenebileceği konusunda da hazır
olunmalıdır. Satışçının görüşme sırasında müşterinin sorabileceği soruları cevaplandırması için kendi
ürünü, işletmesi, rakipleri ve sanayi konusundaki bilgileri edinmesi ve öğrenmesi gereklidir. Bu konuda
satışçılara yardımcı olacak kaynaklar saptanmalıdır. Gerekli bilgiler öğrenildikten sonra, satışçılar
yapacakları görüşmeyi planlamalıdırlar. Yönetimin önemli fonksiyonlarından olan planlama, satış
görüşmesinde de satışçıların vazgeçemeyeceği bir öneme sahiptir. Satışçı görüşmeyi planlarken öncelikle
hedeflerini planlamalı, sonra bu hedefe ulaşmak için izlenecek stratejileri belirlemelidir (Uslu, 2006).
Satışçının belirlenen hedeflere ulaşabilmesi için mutlaka bir satış stratejisi oluşturması gerekmektedir
(Johnson vd., 1986). Ön hazırlık aşamasında topladığı bilgi ile satışçı şu sorulara yanıt bularak, etkin bir
satış stratejisini işe koşabilen bir konuma gelebilecektir (Crom ve Crom, 2003; Yükselen, 2010):
•
Kiminle görüşeceğim?
•
Görüşme amacım nedir? Müşterinin hangi ihtiyacına yöneleceğim?
•
Hangi konular / bağlantılar görüşmede yardımcı olabilir?
•
Satış fırsatı yaratmak için hangi konuları / ihtiyaçları ortaya koyabilirim?
•
İlk iletişime girmek üzere atacağım ilk adımda neyi gerçekleştirmeye çalışacağım? Örneğin,
telefon görüşmesi yapacaksam, randevu mu alacağım, firmayı mı tanıtacağım, sunduğum
hizmete mi dikkat çekeceğim?
•
Müşteri ile karşılaştığımda ilk ne söyleyeceğim?
Hedef ve stratejiler belirleyip planlandıktan sonra satışçı görüşme için müşteriden randevu almalıdır.
Özellikle üst düzey yöneticilerin zamanı değerlidir ve herkesle görüşmek istemezler. Satışçı reddedilme
riskini ortadan kaldırmak için önceden müşteri ile görüşerek randevu istemelidir. Hazırlık aşamasından
sonra artık satışçılar müşteriyle karşılaşmaya ve satış görüşmesi yapmaya hazırdır.
www.hedefaof.com
41
Satış görüşmesi öncesi
sağlayabileceği olası yararları belirleyiniz.
hazırlık
yapma
ve
planlamanın
SATIŞ AŞAMASINDAKİ FAALİYETLER
Satış işlemi sırasında, müşterilerle ya da karar vericilerle etkileşimde bulunurken yapılması gereken
çeşitli faaliyetler söz konusu olmaktadır. Bu faaliyetler, müşterilere ya da karar vericilere yaklaşmayı,
ihtiyaç analizini, sunuş ya da öneri yapmayı, itirazları ele almayı ve satışı kapamayı içermektedir.
Yaklaşma ya da Müşteri ile İlk Görüşme
Bu aşama, gerek satışçının müşteriye gittiği, gerekse müşterinin satış noktasına geldiği her iki durumda
da muhtemel müşteri ile satışçının yüz yüze geldiği ilk anlardır. Yaklaşma aşaması, müşterinin dikkatini
çekme ve ilgisini uyandırma, iyi bir ilk izlenim yaratma, etkileme ve böylece müşterinin satış görüşmesini
kabul etmesi açısından önemlidir (Parıltı, 2003; Taşkın, 2003). Yaklaşmada amaç, müşteri ile iyi bir
iletişim kurulması için gerekli olan başlangıç ortamını yaratmak, böylece müşterinin dikkatini çekerek bir
sonraki aşamaya geçmeyi kolaylaştırmaktır. Satıştan önceki basamak, müşteri ile uyum sağlamaktır.
Çünkü satış, ancak müşteriyle uyum sağlamakla mümkündür (Gün, 2002).
Satış sürecinde yaklaşma, müşteriyle ilk görüşmenin yapıldığı ve iyi niyet oluşturulan aşamadır.
Müşteriyle ilk görüşmeyi yapabilmek için değişik yaklaşımlar kullanılabilir. Önceden telefon ederek
randevu almak ya da ek bilgiler içeren ve bir randevu talebi isteyen bir mektup ya da e-posta göndermek
en başarılı yollardır. Herhangi bir randevu almadan aday müşteriyi ziyaret etmek genellikle olumlu
sonuçlar vermez. Satışçının aday müşteride oluşturacağı ilk izlenim çok önemlidir. Giyiniş kurallarına
uymak, işletmenin kartını sunmak, müşteriye saygı gösterip zamanının değerinin bilincinde olunduğunu
göstermek başarılı başlangıçlar sağlayabilir. Sözsüz iletişimin gücü de göz ardı edilmemelidir. Sözcükler
iletişimin %7’sini oluştururken, ses tonu, konuşma hızı %38’ini, kalan %55’ini ise yüz ifadesi, göz teması
ve jestler oluşturmaktadır (Öztürk, 2012). Satışçılar genellikle ilk görüşmede iş dışındaki konulardan
bahsetmeyi uygun görseler de araştırmalar etkin olan satışçıların başarısız satışçılara göre iş dışındaki
konuşmalara daha az vakit harcayıp daha çok zamanı müşterinin problemlerine çözüm bulmak için
harcadıklarını göstermektedir (Öztürk, 2009).
Kişisel satış görüşmesinin ilk aşaması, aday müşteride yaratılan hoş izlenimler sayesinde etkileşimi
başlatmak ve ilişkiyi geliştirmektir. Görüşülen kişi bu aşamada satışçı ile ilgili bilgi toplamaya
başlayacaktır. Başarısızlık durumunda bu ilişkiye yeniden başlamak konusunda ikinci bir şans
bulunmayabilir. Bu nedenle müşteriye ilk yaklaşımın satış eyleminin dönüm noktası olduğu söylenebilir.
Başarılı bir ilk etki yaratılamazsa, sonradan kullanılması planlanan satış tekniklerinin bir önemi
kalmayacaktır. İlk etki, kurulan karşılıklı iletişimin ilk bir kaç dakikasında oluşmaktadır. İlk etki, ilk
dakikalarda olumlu bir izlenim uyandırmak ve güven yaratmak şeklinde tanımlanabilir. Bu da
gülümseme, uygun bir şekilde tanışma, karşınızdaki kişinin adına sözlerin arasında yer verilmesi ve
güven telkin etme gibi bazı sosyal becerileri kullanmak anlamına gelmektedir (Uslu, 2006). İlk etki
konusunda yapılan araştırmalar, insanların %90’ının karşısındaki kişi hakkındaki fikrini ilk doksan saniye
içinde verdiğini göstermektedir. Ayrıca araştırmalar insanları etkileme gücünün doğuştan gelen bir özellik
olmadığını (Hale ve Whitlam, 1995), uygun bir zihinsel tutum ve pratikle geliştirilebilecek bir yetenek
olduğunu da ortaya koymaktadır.
İlk etkide sadece ne söyleyip ne yaptığınız değil, onları nasıl söylediğiniz ve nasıl yaptığınız da çok
önemlidir. Giyim tarzı da tıpkı mimikler ya da güven verici sözler gibi ilk etki açısından önemlidir. İlk
izlenimde satışçının gücünü arttıracak bir diğer özellik de sempatikliktir. Sempati, kısa zamanda
başkalarının güvenini kazanabilme yeteneği olarak tanımlanabilir. Sempati kazanmak, esas konuya
girmeden önce uygun psikolojik koşulları yaratabilmek açısından önemli unsurlardan biridir. Sempati,
sıcaklık, ilgi ve konuya karşı duyarlılık göstererek ilk etkinin sürdürülmesidir. Karşınızdaki kişinin
rahatlamasını sağlayacak küçük sohbetler, kendini açmak ve dürüstlük sergilemek bu aşamada
kullanılması gereken sosyal beceriler olarak sayılabilir. Burada konuşmanın başlangıcı çok önemlidir.
İlişkinin başlangıcında yaratılan sempati, bütün görüşme boyunca korunmalıdır. Araştırmalar sempati
www.hedefaof.com
42
yaratmaya başlamak için en uygun zamanın ilk dört dakika olduğunu göstermektedir (Hale ve Whitlam,
1995). Sempati yaratmak görüşme sırasında müşteriye güven telkin edilmesi ve müşteri ile ortak bir
şeyler paylaşıldığının hissettirilerek onda bir rahatlama yaratılması anlamına gelmektedir.
Müşteri ile ilk görüşme aşamasındaki asıl amaç, müşterinin ilgi ve dikkatini çekmektir. Dikkat ve ilgi
çekmek için birçok yöntemden yararlanılabilir. Örneğin, etkili bir ortak tanıdıktan söz edilerek
konuşmaya başlanabilir. Ayrıca, sağlanabilecek yararlar ön plana çıkarılarak dikkat çekilebilir. Satışçının
temiz ve düzgün bir dış görünüş ile saygılı, nazik ve sakin davranışları bu aşamada yararlı olabilecek
özelliklerdir (Odabaşı ve Oyman, 2002). İlk yaklaşımda daha önceki memnun müşterilerden referans
vererek söze başlamak sunulan ürünlerin toplumdaki tanınmış kişilerce kullanıldığının gösterilerek
güvenilir olduklarını belirtmek olumlu bir tutum oluşturmak açısından önemlidir. Bir başka müşterinin
tavsiyesi üzerine ziyarette bulunduğunu belirtmekte, öneren kişinin güvenilirliği ile doğru orantılı olarak
satışta güveni destekleyici olmaktadır. Müşteri kendisini öneren kişinin düşüncesine saygı duyduğunda,
satışçının iyi bir ün ve yeteneğe sahip olduğu izlenimini edinmektedir (Uslu, 2006). İlk izlenimin olumlu
olabilmesini sağlayacak bazı etkileme yöntemleri şu başlıklarda toplanabilir (Kaymak, 2005; Kotler,
2000, Yükselen, 2010):
•
Giyimin gidilecek yere uygun olması çok önemlidir. Nasıl giyinileceği bilinmiyorsa, klasik
giyimi tercih etmek en güvenli yol olabilir.
•
Giysiler temiz, kendi içinde uyumlu ve rahatsız edici ve abartılı kokulardan arınık olmalıdır.
•
Palto, şemsiye gibi araçlarla müşterinin yanına girmekten kaçınmalı ve tertipli görünülmelidir.
•
Müşterinin kapısı açık olsa bile, vurmadan girilmemelidir.
•
Sağlam ve candan tokalaşmalı, saygılı, enerjik ve mutlu gözükmeye çaba gösterilmelidir.
•
Güven veren, ciddi, ancak samimi bir tavır içinde olunmaya çalışılmalıdır.
•
Kibar, neşeli, güler yüzlü olmalı ve konuşma bu davranışlarla sürdürülmelidir.
•
Müşterinin adı ve telaffuzu doğru öğrenilmeli, konuşmada gerekli olan sıklıkta söylenmelidir.
•
İkram teklifleri mümkün olan en kolay istekle cevaplanmalı, ikinci bir istekten kaçınılmalıdır.
•
Ziyaret süresince, saate bakmaktan kaçınılmalı, mümkün olduğunca kısa oturmalı ve ayrılırken
bize ayırdığı zaman için mutlaka teşekkür edilmelidir.
Satış görevlisi iyi bir başlangıç için müşteriyi nasıl selamlayacağını bilmeli, müşteriye nazik
davranmalı, onun söylediklerini dikkatle dinlenmeli, tavırlarında çok dikkatli olmalıdır. Konuşmaya
başlarken, kendisini uygun bir şekilde tanıtmalıdır (Kotler, 2000). Örneğin, “Ahmet Bey, ben ABC
şirketinden Muhammet Eren, şirketim ve ben, beni görmek istemenize teşekkür ediyoruz. Bu ziyaretimin
sizin için ve şirketiniz için kârlı ve yararlı olması için elimden geleni yapacağım.” Bu başlangıç
sözlerinden sonra, satış görevlisi, müşteriye anahtar sorularını yöneltir ve müşterinin ihtiyacının ne
olduğunu öğrenmek için onun söylediklerini can kulağıyla dinler.
İlk izlenim açısından sarf edilen ilk cümleler önem taşır. Bu cümlelerin iletişimde önemli bir olgu
olan ve İngilizce kelimelerin başharflerinden oluşan AIDA (Attention- Dikkat; Interest- İlgi; Desire-Arzu;
Action-Harekete geçirme) formülüne uygun olarak ifade edilmesi yerinde olur (Yükselen, 2010). Dikkati
çekmek için muhakkak güler yüzlü ismini söyleyerek başlamalı, enerjik, içtenlikle, nezaketle kim
olduğumuzu ve görüşme gerekçemizi birinci cümlemizde kısaca açıklamalıyız. İlgisini çekmek için
söyleyeceklerimizi, onun faydası, menfaati ve beklentilerini cevaplayacak bir sırada açık ve kesin şekilde
ikinci cümlemizle ifade etmeliyiz. Onun bizim için önemini, açıkça ve samimiyetle belirterek, ihtiyaç ya
da isteklerine yapıcı öneri ve çözümlerle yardımcı olacağımızı üçüncü cümlemizde söylemeliyiz.
Müşteriyle görüşmede olumlu ilk izlenim yaratmak için önem taşıyan
unsurları belirleyiniz.
www.hedefaof.com
43
İhtiyaç Keşfi ya da Müşteri İhtiyaçlarının Analizi
Tüketicileri bir mal ya da hizmeti satın almaya yönlendiren duygu ve düşünceler farklı olmaktadır.
Önemli olan tüketicilerin içindeki bu özel duygu ve düşüncelerinden oluşan satın alma nedenlerini ortaya
çıkarabilmek, tüm satışı ona göre yönlendirebilmektir (Uslu, 2006). Müşteri ihtiyaçlarının analizi,
satışçının müşteri ihtiyaçlarını keşfetmeye ve sattığı malın özellikleri ile müşterinin ihtiyaçları ve istekleri
arasında ilişkiler kurmaya hazırlandığı aşamadır. Sunuş aşamasında satışçının müşterinin kazanç elde
etme, tasarruf sağlama, yatırım yapma, rahatlık, güvenlik, dayanıklılık, kolaylık, saygınlık, gurur, macera,
heyecan, başarı duygusu ya da bunların bir karışımı gibi çok çeşitli satın alma nedenlerine seslenebilmesi
için öncelikle müşterinin bu ihtiyaçlarının neler olduğunu öğrenmesi gerekir (Taşkın, 2003). Satış
sürecinde müşterilerin ihtiyaçlarını, satın alma nedenlerini, sorunlarını, satın alma alışkanlıklarını ve
güdülerini bilmek, satışı yapılacak ürünün sunulması açısından büyük değer taşır. Satın alma nedenleri
aynı mal ya da hizmet için kişiden kişiye farklı anlamlar taşıyabilir. Örneğin, aynı ürünü bir müşteri
dayanıklılığı için bir başka müşteri farklı olma duygusu nedeniyle tercih edebilmektedir.
Bir satışçı ilk etkinin yaratılmasından sonra satın alma nedenlerini belirleyebilmek için müşteriyi
anlamaya çalışmalıdır. Bunun en iyi yolu soru sorma ve dinlemedir. Müşteri ihtiyaçları ve satın alma
nedenleri satışçı tarafından gözlem, soru sorma ve saha çalışması ile dikkatle araştırılmalıdır. Müşterinin
satın almasını teşvik edebilecek en önemli nedenler öğrenilmelidir. Bunun için satışçının iyi bir dinleyici
olması gerekmektedir (Çalışkan, 2006). Müşterinin kendi nedenleri, satışçının sunduğu avantajlardan
daha önceliklidir. Ürün ya da hizmetlerin özelliklerini ve yararlarını bilmek önemlidir, ancak, satış
müşterinin kendi nedenlerini doyuma ulaştırmaktır (Gün, 2002). Çağdaş satışta önemli olan müşteri
ihtiyaçlarına cevap verebilecek öneriler ile satışı gerçekleştirebilmektir. Tüketiciler çeşitli nedenlerle satın
almaya yönelmektedirler. Bunları iyi anlamak satışta başarıyı getirmektedir. Satışta tek başına ürün
yeterli olmamakta, tatmin de önem kazanmaktadır. Bu nedenle ürünün ya da hizmetin özelliklerini bilmek
kadar müşterileri dinlemek de önemli ve gereklidir.
Müşteriye ilk yaklaşma gerçekleştirildikten sonra satışçı müşterinin gerçek ihtiyaçlarının, aradığı
değer ve faydaların ne olduğunu keşfetmek durumundadır. Müşteriyi rahatsız etmeyecek sorular sorup
dikkatlice dinlemek önemlidir (Öztürk, 2012). Dolayısıyla bu aşamada dinleme, konuşmaktan daha
önemli olmaktadır. Bilgi toplama sırasında müşterilerin istediği kadar konuşmasına fırsat verilmelidir.
Bu, onu rahatlatarak onun için en iyisini istediğiniz düşüncesi yaratacaktır (Yılmaz, 2011). Ne yazık ki
birçok satışçı bunu bilerek ya da bilmeyerek ihmal edebilmektedir.
Dinleme çoğu kez duyma ile karıştırılmaktadır. Dinleme, anahtar bilgiyi, kişinin tutum ve inançlarını
belirleyebilmek için aktif ve pasif dinleme davranışları hiyerarşisi kullanmak şeklinde tanımlanmaktadır.
Karşı tarafa, onu dinlediğinizi ve sözlerini ya da duygularını anladığınızı etkili olarak belirtmeniz
önemlidir. Bu bazen vücut dilini kullanarak bazen de sözlü olarak gerçekleştirilebilmektedir (Uslu, 2006).
Verilen mesajlar, başı onaylama anlamında sallamaktan, uygun bir göz iletişimi kurmaya kadar uzanan
geniş hareket yelpazesi ile yapılabilmektedir. Dinlemek kolay gibi görünse de aslında zor bir iştir. Sürekli
ilgi, dikkat ve sabır gerektirmektedir. Konuşma süresi uzadıkça dinleme zayıflamaktadır. İyi dinlememe
sonucunda yanlış, gereksiz ya da müşterinin istemediği bazı şeyler yapılabilmekte bu da satışı olumsuz
sonuçlara götürebilmektedir. Etkin dinlemenin koşulu geri bildirimde bulunmaktır. Geri bildirimde
bulunarak dinleyen satışçı, müşterinin anlattığı ihtiyaç ve istekleri daha iyi anlayabilir.
Kimi zaman insanların duygularını anlamak zordur. Yüz ifadelerine, beden belirtilerine bakarak, o
anda nasıl bir duygu içinde olduklarını anlayabilmek için, bu belirtilere duyarlılık kazanmak
gerekmektedir. İnsanlar nadiren duygularını kelimelere döker, çoğu kez başka ipuçları verirler.
Başkalarının ne hissettiğini sezebilmenin anahtarı, ses tonu, mimikler, jestler, yüz ifadesi ve benzeri
türden sözsüz ifadeleri okuyabilmektir (Uslu, 2006). Dolayısıyla iyi bir dinleyici, iletişim kurduğu kişinin
yalnız söylediklerini değil, yüzü, eli, kolu ve bedeniyle yaptıklarını da duyar. Karşı karşıya gelerek
kurulan kişiler arası iletişimlerde sözlü ve sözsüz mesajlar aynı anda kullanılır. Bu konuşmalarda, mesaj
alış verişinin ancak küçük bir bölümünü sözlü mesajlar oluştururken, yüz ifadeleri, el, kol hareketleri,
bedenin konumu ve sesin yükselip alçalması ile gönderilen sözsüz mesajlar iletişimin büyük bir
bölümünü kapsar.
www.hedefaof.com
44
Satış, sanayi ürünlerinde sorun çözme, tüketim ürünlerinde ise tatmin yaratılması olarak görülmelidir.
Her iki durumda da satışçının asıl sattığı şeyin ürün ya da hizmet değil, duygu olduğunu düşünmek
gerekir (Gün, 2002). Örneğin, eski bir arabayı satın almak isteyen iki müşterinin olduğu ve müşterilerden
ilkinin satın alma nedeninin arabanın ucuz olması, ikincisinin ise eski arabaları tamir etmek ve onlara
orijinallik kazandırmak gibi bir hobisi olduğu varsayıldığında, ilk müşteriye arabayı zihninden geçen
fiyattan daha ucuza aldığı için kendisini iyi hissettirmek, diğerine ise böyle eski araçların kolay kolay
bulunamayacağı bilgisini vererek bu arabayı tamir ederek onu yepyeni bir hale getirmenin keyfini orada
yaşatmak, her iki müşterinin de güdüsüne hitap ederek satışı gerçekleştirmeyi olanaklı hale getirebilir.
Müşteri ile temasa geçme aşaması başarılı olup, dikkat ve ilgi çekildiğinde konuşma ve görüşme için
olumlu bir ortam yaratılmış olmaktadır. Satışçının olumlu ve etkileyici bir konuşma yapması gerekir.
Müşterinin ihtiyacının ne olduğunun ortaya çıkarılması ve bu ihtiyaca cevap verecek yolların belirlenmesi
bu aşamadaki başarı için kaçınılmazdır. Satışçının bunu gerçekleştirebilmesi için kendisini müşterinin
yerine koyup ona göre davranabilme yeteneğine (empati) sahip olması zorunludur (Odabaşı ve Oyman,
2002). Bu süreçte karşı tarafı dinlemeye özen gösterilmeli, kullanılan dile dikkat edilmeli, olumsuz
sözcükler yerine olumlu ve karşı tarafa önem veren sözcükler tercih edilmeli, konuşma mimiklerle
desteklenmeli, karşı tarafın özel yaşamı ile ilgili konulardan kaçınılmalı, sunulan ürün ve hizmetlerin
avantajlı yönleri öne çıkarılmalı, karşı tarafın düşüncelerini ve önerilerini dinleyip, anlayıp onlara saygı
gösterilmelidir.
Satış Sunuşu
Satışçı, müşteri ihtiyaçları hakkında fikir sahibi olduktan sonra bir sunuş yapmak için hazırlanmalıdır.
Sunuşun amacı, önerilen ürün ve hizmetlerin ihtiyaçlarıyla örtüştüğü, ihtiyaçlarını tatmin edeceği
konusunda müşteriyi ikna etmektir. Amaç, sadece müşterinin satışçının ne sattığını anlaması değil, nihai
faydaları, başka bir deyişle satılan ürün ya da hizmetin müşterinin işle ilgili ve kişisel ihtiyaçlarını nasıl
tatmin edeceğini zihninde canlandırmasını sağlamaktır (Öztürk, 2009). Bir ütünün kişiye kazandıracağı
zaman, kolaylık ya da yeni bir yazılımın muhasebe işlerini kolaylaştırıp zaman tasarrufu sağlaması gibi.
Ürün ya da hizmetlerin gerçekte nasıl çalıştığının gösterilmesine gösteri ya da sunuş denir. Gösteri,
müşterinin tüm duyu organlarıyla ürünü algılamasını sağlar. Hem gruba satışlarda hem de bireysel
satışlarda gösteri, izleyicilerin dikkatini daha fazla çekmesi, daha tutarlı olması, ürünün yararlarının daha
iyi anlaşılması, yüksek seviyede kalite ve esneklik sağlaması açısından önemlidir (Gürdal, 2000).
Gösteriler, satışçının kanıtlar sunmasına, satın alma öncesi müşteride güven oluşturmaya ve ürünün
yapabilecekleri ya da yapamayacakları konusunda dürüst bir ortam yaratmaya olanak sağlayabilmektedir.
Bunlar, satışçının sunacağı mesajın bütün olarak etkisini fazlalaştırır. Ancak, etkili bir gösterinin her
müşterinin öznel yapısına uygun düşecek şekilde düzenlenmesi gerekir. Müşterilerin ihtiyaçları, değerleri,
güdüleri ve satın alma alışkanlıkları ile ilgili bilgiler edinildikten sonra müşteriden edinilen bu bilgiler
doğrultusunda mal ya da hizmetin gösterimine ya da sunuşuna geçilir. Bu aşamada müşteride güven ve
istek yaratmak amacıyla müşterinin ürün ve özelliklerini daha yakından tanımasına olanak sağlanmaya
çalışılır. Her gösteri ya da sunuş birbirinden farklı ve müşteriye hitap edecek kişisellikte
gerçekleştirilmelidir.
Sunuş esnasında satışçı tüketicinin dikkatini çekmeli, ilgi yaratmalı ve ürüne karşı istek
uyandırmalıdır. Bu amaçla satışçı tüketicinin ürünle fiziksel olarak temasa geçmesini sağlamalı ve ürünü
detaylı olarak tanıtmaya gayret etmelidir. Sunuş sırasında satışçı sadece konuşmamalı aynı zamanda iyi
bir dinleyici olmalıdır. Bu sayede tüketicinin üründen beklentilerini en iyi şekilde anlama fırsatını
yakalayabilecektir (Parıltı, 2003).
Satış sürecine ilişkin tüm önceki aşamalar, bir satış önerisi niteliğindeki satış görüşmesinin başarılı
olmasına, soru ve itirazların da karşılanarak, satışın gerçekleştirilmesine (satışın kapatılmasına)
yöneliktir. Bu süreçte, AIDA modeli yararlanılabilecek etkili bir rehber niteliği taşımaktadır. Satışçı
sunuş yoluyla bir anlamda ürünün hikâyesini anlatır ve tüketicinin dikkatini ürüne çekmeye, ilgisini canlı
tutmaya, onda ürüne yönelik arzu uyandırmaya ve harekete geçmesini sağlamaya çalışır (Kotler, 2000).
Satış mesajının sunulduğu aşama, alıcının dikkatinin çekilmesiyle başlayıp, dikkatin ilgiye, ilginin, satın
alma arzu ve isteğine ve nihayet bu isteğin de satın alma eylemine dönüştürülmesi ile son bulur. Alıcının
www.hedefaof.com
45
dikkatini çekerek sunuşa başlamak için çeşitli yöntemler vardır. Satışçının kendisini ve sattığı malı direkt
olarak tanıtması ya da tanıdık bir kimse ya da başka bir müşteri var ise, “beni X gönderdi” gibi dolaylı ya
da söz konusu malın yararlarını belirten bir ifade ile satış görüşmesine girişme yollarına başvurulabilir.
Dikkati konu üzerine çekilen alıcının ürüne ilgi göstermesi sağlanır. Kendisine ürün gösterilebilir, ne gibi
yararlar sağlayacağı anlatılır. İlgi yaratma aşamasında takdim edilen mal ve hizmetin işlevsel ve duygusal
özellikleri, sağlayacağı faydalar açıkça ifade edilerek müşteri ikna edilmeye çalışılır. Bu bilgilerin
müşterinin anlayacağı dilde ve onun bakış açısından işlenip kullanılması önem taşımaktadır. Müşteri
kendisine sunulan ürün ya da hizmetin özelliklerinin kendisine ne yararı olduğunu bilmek ister. İlgi
yaratma basamağındaki amaç da bu yararı yinelemektir (Çalışkan, 2006). Alıcının ilgi duyması yanında,
bunun satın alma arzusuna dönüştürülmesi gerekir. Satışçı, alıcının özel ihtiyaçlarını bilerek, malın o
işletme ya da nihai tüketicinin özel ihtiyacını nasıl karşılayacağını açıklar. Satışçı, alıcının satın alma
isteğini, satın alma fiiline dönüştürerek, bu arada, soruları ve itirazı da olumlu sonuca ulaştıracak biçimde
karşılayarak satışı kapatmalıdır. Hangi renk ya da tipi tercih ettiği, ne zaman teslim istediği gibi deneysel
nitelikteki sorularla satışı sonuçlandırma yoluna gidilir (Mucuk, 2011).
Zamanla AIDA modeli tatmin boyutu (Satisfaction) eklenerek AIDAS ve sonrasında ihtiyaç (Need)
boyutu da eklenerek NAIDAS modellerine dönüştürülmüş ve kapsamı genişletilmiştir. NAIDAS
modelinde öncelikli olarak müşteri adayının mal ya da hizmete ihtiyaç duymasını sağlama çabaları da
önem kazanmakta ve süreç müşteri adaylarını tatmin etmek, başka bir deyişle onları verdikleri satın alma
kararının doğru olduğuna inandırmakla sonuçlanmaktadır.
Gösterilerde ya da sunuşta daha çok satılan mal ya da hizmetin gerçeği kullanılır. Ancak satılan
ürünün boyutları bazen gösteriyi engelleyebilir. Bu durumda satış yardımcılarından yararlanılır. Satış
yardımcıları, ürünün kendisi olabileceği gibi görsel yardımlar ve işitsel yardımlardan oluşur. Dizüstü
bilgisayarlar, çoklu medya uygulamaları, görsel-işitsel diğer araçlar her geçen gün satışta daha fazla
kullanılmaktadır. Ürün katalogları ve broşürler de satışta kullanılan diğer yardımcılardır. Satış sunuşu
üzerinde etkili olabilecek bazı teknikler şunlardır (Gürdal, 2000):
•
Gösterinin dinlemeye değer bir öyküsü olmalıdır. Ayrıca gösterinin fiyat mı, ürün mü yoksa
hizmet mi olduğunun da belirlenmesi gerekir.
•
Gösteri provası mutlaka yapılmalıdır. Gösteri satış yardımcıları ve ürünün performansından
emin olunmalıdır.
•
Gösteriyi kişiselleştirmek önemlidir. Satışçı gösteriyi müşterinin gözüyle yapmalıdır.
•
Gösteride müşteri ne görmek, neyi duymak ya da hissetmek istiyorsa o sağlanmalıdır.
•
Müşteriyle karşılıklı etkileşim sağlanmalıdır.
•
Gösteri, mümkün olan en kısa sürede yapılmalıdır.
Her sunum konu hakkında açıklama içeren kısa bir giriş konuşması ile başlamalıdır. Daha sonra
müşteriyi bilgilendirmek amacıyla açıklayıcı bilgiler verilmelidir. Karşı tarafın soru sormasına olanak
tanınarak, bu sorulara çözüm önerileri getirilmelidir. Bu aşamada varsa görsel malzemelerden (broşür,
ürünün küçük örnekleri gibi) yararlanılmalıdır. Konuşma sırasında özetlemelerde bulunmak anlaşılmak
açısından önemlidir. Konuşmanın sonucunda teşekkür etmek önemli bir nezaket yaklaşımıdır (Uslu,
2006).
Satış sunuşlarında işletmeler temel olarak üç yol izleyebilirler (Öztürk, 2009):
Paket Sunuş: Bu yöntem, satışçı için firma tarafından hazırlanmış ve her bir müşteri için çok az
değiştirilebilen sunuşları içermektedir. Profesyonelce hazırlanmış satış destek malzemeleri (basılı ve
görsel-işitsel) satışı destekler. Yeni ve deneyimsiz satışçılar için uygundur. Satılan ürün sayısı çoksa ve
aynı alıcıya sık ziyaret yapılıyor ise kullanımı zordur. Müşteri katılımını teşvik etmez, mekaniktir ve
satışçının sunuş heyecanını ortadan kaldırabilir. Paket sunuşta, müşterinin değişen ihtiyaçları göz önüne
alınmadan, önceden ezberlenerek sunulmaya çalışılan bir iletişim uygulanır. Yaratıcılık en az düzeydedir.
Özellikle, ansiklopedi ve kitap pazarlamacıları bu tür satışı tercih ederler. Buradaki varsayıma göre, eğer
www.hedefaof.com
46
bir satışçı konuşmayı ezberlerse ve görünüşü ile etki yaratabilirse başarı elde edecektir. Bu nedenle,
deneyimli olmayan ve düşük ücretli elemanlar istihdam edilerek satış görevleri verilir.
Organize Sunuş: Bu yöntemde, satışçının sunuş yaparken kullanacağı cümlelerde esneklik vardır.
Yinede firma tarafından hazırlanmış bir kontrol listesi kullanılır. Yeni ve deneyimsiz satışçılar için
faydalıdır. Satış ve pazarlama planının sahada yürütülmesini garantiler. Etkin bir sunuş yoğun
araştırmalara dayalı oluşturulabilir. Dezavantajı standart ve şirket tarafından hazırlanan sunuşun
kullanılışının satışçının iyi bir dinleme becerisi göstermesini engellemesidir. Çünkü genellikle müşteriden
standart bir cevap beklenir.
Kişiye Özel Sunuş: Bu yöntemde, müşterinin işinin ve ihtiyaçlarının ayrıntılı bir analizi sonucu
yapılacak satış sunuşu geliştirilir ve her müşteri için ayrı ayrı hazırlanır. Satışçıya esneklik tanınır.
Satış sunuşunda yararlanabilecek temel yöntemleri belirleyiniz.
Bu temel satış sunuşu yöntemlerinin yanında satışçıların yararlanabileceği çeşitli satış sunum
stratejileri de söz konusu olabilmektedir. Etki-tepki stratejisi, formül stratejisi, ihtiyaçların tatmini
stratejisi, derinlemesine satış stratejisi, satın almayla sorumlu kişilere karşı satış stratejisi, grup satışı
stratejisi ve danışmanlık stratejisi (Uslu, 2006) bunlardan öne çıkanlardır. Satış sunuşunda
kullanılabilecek bu yöntemler ve stratejiler müşterinin özelliklerine, satışçıların yeteneklerine uygun
olarak dikkatlice seçilmelidir. Satışçılar, sunuş anında bu stratejilerden sadece bir tanesini
kullanabilecekleri gibi bir kaçını sunuş içerisinde bir arada kullanabilmektedirler.
Satışçının sunduğu ürüne yönelik gerekli tüm bilgilere sahip olması önemlidir. Müşteriler hakkında
bilgi verilmeyen ürüne güven duymazlar. Güvenin olmadığı yerde de satıştan söz edebilme olanağı
ortadan kalkar. Kişisel satışta müşteri ile ürün arasında güçlü bir ilişki kurarak bir yakınlaşmanın
sağlanabilmesi de son derece önemlidir. Bu anlamda, müşterinin ürünle ilgili konuşması, ürüne
dokunması, ürünü denemesi ya da kullanması sağlanabilmelidir.
Satışçı öncelikle müşteri adayının bir problemi ya da ihtiyacı olduğunu kabul etmesini sağlamalı,
müşteri adayını kendi önerisinin sorununu çözebileceğine ya da ihtiyacını giderebileceğine ikna
edebilmelidir. Bunun yolu, itibar kazanmak ve güven sağlamaktan geçmektedir. Satış görüşmesinin en
önemli ilkesi güven kazanmaktır. Güven olmadan satış eylemi gerçekleşmez. Kişisel satış temsilcisinin
satış anındaki davranış şekli, konuşması, kıyafetleri, jestleri, mimikleri, ses tonu gibi özellikleri ona
duyulan güveni etkilemektedir. Müşteri adayının ürünü test etmesini sağlamak güven kazanmanın
yollarından bir diğeridir. Ayrıca uzman kuruluşlar tarafından ürün testlerinin yapıldığının belirtilmesi de
güveni arttıran yollardan biridir. Ürün garantisinin bulunması da bu ürünün kaliteli olduğunun, güvenilir
olduğunun en önemli göstergelerindendir. Ayrıca müşteri adayına ürünün eski kullanıcılarının referans
gösterilmesi müşteri adayının güvenini kazanma yollarındandır (Uslu, 2006).
Kişisel olarak müşterilerle karşılaşan satışçı, onlarla yüz yüze konuşmakta, işletme ve müşteri
arasında çok yönlü iletişim kurulmasını sağlamaktadır. Uzun dönemde satışçı ve müşteri arasında
karşılıklı güven ortamında oluşan, aşırıya kaçmayan arkadaşlık ve dostluk ilişkileri, o işletmenin
satışlarının sürekli olmasını sağlamaktadır. İster işletmeye ya da perakende mağazaya gelen, isterse
ziyaretine gittiği müşterilerine karşı satış sorumlusu her şeyden önce bağlı bulunduğu işletmeyi temsil
eder. Bu yüzden çoğu zaman müşterinin gözünde işletme, satışçının kendisidir. Bu nedenle satış görevini
üstlenen elemanların işletme imajına ve politikasına uygun hareket etmesi önemli bir faktördür. Satıcı
işletme ne kadar dürüst çalışan ve iyi organize edilmiş bir firma olursa olsun müşteri ile karşı karşıya
gelen kimse daima satışçıdır. Onun kişiliği ve davranışı müşteriyi etkileyecektir. Müşteri malını satın
aldığı işletmeyi çoğu zaman satışçı aracılığıyla tanır. Bu nedenle işletme hakkındaki kanaatleri, tutum ve
düşünceleri bir yerde satışçının kendisinde bıraktığı izlenime bağlı olarak değişir. Müşteriler için işletme
ve mamulleri ne kadar çekici olursa olsun işletmeyi temsil eden satış sorumluları ile müşteriler arasında
etkili ilişkiler geliştirilmesi satış işlevinin sona erdirilmesi için önemlidir (Önce, 2002).
www.hedefaof.com
47
Satışçı ile müşterinin fiziksel, sosyal ve psikolojik özellikleri uyum gösterdiğinde, büyük olasılıkla
satış gerçekleşecektir (Odabaşı ve Oyman, 2002). Dolayısıyla satış faaliyeti için iletişim önemli bir
kavramdır. O halde bir satışçı müşterisi ile nasıl iletişim kuracağını bilmeli, bu konuda dikkat edilmesi
gereken ilkeleri titizlikle uygulamalıdır. Müşterilerle iletişim sözlü, yazılı ve sözsüz olmak üzere üç
önemli biçimde gerçekleştirilebilmektedir (Çalışkan, 2006):
Sözlü İletişim: En etkili iletişim sözlü ve yüz yüze olandır. Bunun nedeni alıcının yalnızca duymakla
kalmayıp, göndericinin duygu niyetini açıklayan el ve yüz hareketlerini de görebilmesidir. Sözlü
iletişimin üstünlükleri hızı ve dönütüdür. Sözel bir mesaj çok kısa bir zamanda gönderilebilir ve bir tepki
alınabilir. Eğer alıcı mesajdan emin değilse, hızlı dönüt göndericinin bunu erken fark etmesini ve erken
düzeltme yapmasını sağlar. En önemli zayıflığı ise, mesajın çok sayıda insandan geçmesi ve buna bağlı
olarak bozulma potansiyelinin yüksek oluşudur.
Müşteri ilişkilerinde sözlü iletişim, müşterilerin ihtiyacını belirlemeye ve onlara çözümler getirmeye
yönelik olmalıdır. İkna edici olmak, müşteri ilişkilerinde önemli bir özelliktir. Sözlü iletişimin en önemli
üstünlüklerinden birisi, müşteri tepkilerinin anında belirlenmesi olanağının var olmasıdır.
Yazılı İletişim: Müşterilerle yazılı iletişim en az diğer iletişim biçimleri kadar önemli ve etkilidir.
Mektuplar, hatırlatma kartları, faturalar, basılı reklamlar, logolar, fiyat etiketleri yazılı iletişim araçlarına
örnektir. Mesajın kalıcı olması isteniyorsa, iletilecek bir mesaj için bilginin gerçeklik ve doğruluğunu
yitirmeksizin iletilmesini sağlamak üzere yazılı iletişim araçları tercih edilmelidir. Yazılı iletişim fiziksel
bir varlığa sahip olmakta, kanıtlanabilir bir nitelik taşımakta ve belli bir dönem içinde saklanabilmektedir.
Sözsüz İletişim: Bu iletişim biçiminde yüz ifadeleri, el ve kol hareketleri, sesin tonu gibi sözlü
olmayan mesajlar kullanılarak iletişim sağlanmaktadır. Bu tür mesajlar, iletişimin önemli bir bölümünü
oluşturur. Kişilerarası iletişimde sözsüz iletişimin önemli işlevleri vardır. Sözsüz iletişimle birtakım
anlamlar iletilebilmekte, bu, sözlü iletişimi destekleyebilmekte ve akıcılığına katkıda bulunabilmektedir.
Bu iletişim biçiminde dinleyen sergilediği yüz ve beden ifadeleri ile konuşana bir anlamda geri bildirim
vermektedir.
Bir satış sürecinde beden dili, el hareketleri, mimikler ve vücudun diğer hareketlerini kapsar. Kişi
beden dili ile bulunduğu durumu dışa vurur. Beden dili sözel iletişimi destekler ve genellikle onu
tamamlar. Tek başına bir anlamı olmamasına karşın, konuşma dili ile birleştiğinde göndericinin mesajına
anlam katar. Jestler, el ve kol hareketleri, duyguların en güzel belirtileridir. Bir kişi, kendisini kontrol
etmeye çalışsa da onun kızgınlığını, gerginlik ve rahatsızlık belirten hareketlerinden anlamak mümkün
olabilmektedir.
Son yıllarda artan rekabetle birlikte beden dili, yüz yüze satış ortamlarında giderek önem
kazanmaktadır. Satışta daha ilk sinyallerden itibaren selamlaşma ile bedensel sinyaller devreye
girmektedir. Satışçı dinlerken aldığı mesajların doğruluğundan, konuşurken ise verdiği mesajların
hedefine ulaşıp ulaşmadığından emin olabilmelidir. Beden dilini etkili kullanabilme açısından oturuş
pozisyonu, yükseklik ve uzaklık konumları önem kazanabilmektedir (Uslu, 2006).
Oturuş pozisyonu: Karşınızdaki kişiyi ikna etmek, onu bir karara yönlendirmek istiyorsanız mümkün
olduğunca karşısına oturmamalısınız. Bu sizi müşterinizle karşıt iki kişi yapacaktır. En ideal oturuş
pozisyonu müşteri ile yan yana oturmaktır. Müşterinizi de mutlaka yazı yazarken hangi elinizi
kullanıyorsanız o tarafınıza almalısınız.
Yükseklik: Yükseklik bir üstünlük pozisyonudur. Satışçı müşterisiyle aynı yükseklikte oturma ortamı
yaratmaya çalışmalıdır. Satışçının yüksekte olduğu durumlarda müşteriler kendilerini baskı altında
hissedeceklerdir. Bu da onları satış eylemine karşı olumsuz bir tutum içine sokacaktır.
Uzaklık: Bir satışçı müşterilerin çevrelerinde görünmez bir koruma alanı olduğunu unutmamalıdır.
Hiç kimse bu özel alanlara istem dışı girilmesinden hoşlanmaz. Bu nedenle müşteri ile aradaki mesafe ne
onu rahatsız edecek kadar yakın ne de sizin sunumunuzu izlemekte ve anlamakta zorlanacağı kadar uzak
olmalıdır. Müşteriye bir şey göstermek istediğinde onu uzatabilecek kadar yakın, hatta göz teması
kurabilecek kadar yakın olmalıdır.
www.hedefaof.com
48
Tüm iletişim biçimlerinin yanında mekân da bu iletişimi destekleyen ve çeşitli anlamlar taşıyan bir
olgu niteliği taşımaktadır. Bireyler içinde bulundukları mekânı gelişigüzel kullanmazlar. Kişilerin
çevrelerinde mekân kullanma biçimleri de, onların sosyal yeri ve mevkii hakkında bir fikir verir.
İnsanların mevkileri büyüdükçe, kendilerine özgü kişisel mekânları da önem kazanır. Mekânlarda
yakınlık kavramı konusunda fiziksel yakınlık iletişimde önemli bir rol oynar. Bireyler birbirlerine olan
duygularına göre, konuşurken aralarındaki uzaklığı artırır ya da azaltırlar (Elma ve Demir, 2000). Ses
tonu, yüz ifadeleri, göz kontağı ve güvenilirlik fiziksel yakınlığın sağlanmasında etkin olan unsurlar
olarak önem kazanır. Ses tonu sözlü iletişime işaret etmekte ve “dil ve dil ötesi” olmak üzere iki alt sınıfa
ayrılmaktadır. Dille iletişimde bireyler, ürettikleri bilgileri birbirlerine ileterek anlamlandırırlar. Dil ötesi
iletişim, sesin niteliği ile ilgilidir. Ses tonu, sesin hızı, şiddeti, hangi kelimelerin vurgulandığı,
duraklamalar ve benzeri özellikler, dil ötesi iletişim ile ilgilidir. Dille iletişimde kişinin “ne söylediği”, dil
ötesi iletişimlerde ise “nasıl söylediği” önem kazanır. Araştırmalar, insanların günlük yaşamlarında
birbirlerinin ne söylediklerinden çok nasıl söyledikleri ile ilgilendiklerini ortaya koymaktadır. Sözsüz
iletişimde ise bedenin en önemli yeri, yüz ve yüz ifadeleridir. Yüz ifadesi insanlarda kişisel özellikler,
duygu ve etkileşim sinyalleri alanlarında kendini göstermektedir. Sevinç, korku, hiddet, öğrenme, üzüntü
gibi duyguları ifade eden yüz durumları birbirinden kesin çizgilerle ayrılarak ifade edilebilir. Sözsüz
iletişimde göz kontağı da iki birey arasındaki iletişimin başlaması ve gelişmesine yardımcı olur. Bu
nedenle iletişim esnasında bireyler karşısındakiler ile sürekli olarak göz kontağı içinde olmalıdır.
Konuşurken sürekli gözlerini kaçırma birey hakkında olumsuz izlenimler oluşturur.
Müşteri duygularını kelimelerin arkasına saklamaya çalışsa bile, genellikle gerçek duygularını,
tutumlarını ve eğilimlerini sözsüz olarak gösterir. Genel olarak kabul gören sözsüz iletişim kanalları,
kişisel alan (kişilere yakın ya da uzak durma, girilmesine izin verilen mesafe gibi), dış görünüm (giyim,
saç modeli, kullanılan parfüm gibi), fiziki dokunuş (tokalaşma, ellerini tutma, sırt sıvazlama gibi), beden
dili (vücut hareketleri-el, yüz, kol hareketleri, gülümseme, göz teması gibi) ve söyleyiş biçimidir (ses
tonu, ses netliği gibi).
Müşterilerle iletişimde sözlü ve sözsüz iletişimin birlikte kullanılması çok daha etkili sonuçlar elde
edilmesini sağlar. Sözlü iletişimin daha çok düşüncelere, sözsüz iletişimin ise duygulara yönelik olduğu
dile getirilirse çok büyük bir hata yapılmış sayılmaz (Odabaşı, 2010). Müşterilerle iletişimi hangi yönüyle
olursa olsun etkin hale getirmiş olan bir satışçı işletmenin satışlarında da artış sağlayabilecektir.
İletişimde açıklık ve sadelik ilişkilerde anlaşılabilirliği artırıcı birinci etkendir. Doğru kişi ile görüşme
ve doğru mesajlar kullanılarak yaklaşım, iletişimi kolaylaştırıcı bir diğer faktördür. İletişimde etkinliği
arttırabilmek için görüşme sırasında davranışların kontrol edilmesi ve bir sistematik içermesi
gerekmektedir. Ayrıca, iletişimde bulunulan kişiyle iddialaşmamak, karşıdaki kişinin sözünü kesmemek,
görüşme sırasında başka şeylerle meşgul olmamak, görüşülen kişiyi yargılamamak, görüşme sona
ermeden hemen sonuca varmamak ve karşıdaki kişinin duygularının etkisinde kalmamak da önemlidir.
İş dünyasında kimi kişilerin davranışlarındaki bazı özellikler, insanlar üzerinde kötü izlenimler
bırakır. Bunlar içerisinde öne çıkanlar şu başlıklarda ele alınabilir (Keenan, 1995):
Dış görünüş: Her hangi bir nedenle insanlarla bir araya gelirken giyime özen göstermeyiş, o kişileri
pek önemsemediğiniz belirtisi olarak algılanabileceği gibi, onlara tahakküm etmek istenildiği anlamına da
gelebilir. Daracık bir kot pantolon, şık bir takım elbiseden farklı etki yapar. Duruma bağlı olarak, her iki
tarz giyim de daha baştan yanlış bir mesaj verebilir.
Kullanılan dil: Gündelik sokak üslubunu düşünmeden kullanmak mesajı çirkinleştirip bozabilir.
Örneğin müşteriye takım arkadaşınız gibi hitap etmek aranızdaki özel ilişkiler izin verdiği sürece bir
dostluk duygusu yaratıyor gibi gözükse de, kendinizi doğru ifade edemediğiniz başka kimseler üzerinde
olumsuz bir etki bırakabilir.
Gecikme alışkanlığı: Bir yere zamanında gelmemek sizi bekleyenleri pek önemsemediğinize bir
işaret olarak algılanabilir. Dakik kişiler ilgili ve meraklı oldukları izlenimi bırakırlar, ısrarla geç kalanlar
ise, konuşulması gereken konunun pek önemli olmadığı izlenimi vermektedirler.
www.hedefaof.com
49
Satışçının iletişimini olumsuz etkileyen ve kaçınılması gereken bazı hatalı davranışlar da söz
konusudur. Çoğu kez üzerinde önemle durulmayan bu davranışlar satış eyleminin olumsuz
sonuçlanmasına neden olmaktadır. Bu hatalar, “bencillik, rakibi kötülemek, abartıya kaçmak, üstünlük
taslamak ve gereksiz yere çok konuşmak” biçiminde ifade edilebilir.
“İletişim” olgusunun satışı gerçekleştirmede önemli bir belirleyici
olduğu unutulmamalıdır.
İtirazların Ele Alınması ve Karşılanması
Müşterinin satışın kapanmasını önlemek, geciktirmek için yaptığı her şey satış itirazları olarak bilinir.
İtirazlar satış işinin doğal bir parçasıdır ve satışçı tarafından hoşgörüyle yaklaşılıp, bir fırsat olarak
görülmelidir (Öztürk, 2009). Müşteri görüşme anında yanlış olduğuna inandığı, aklına yatmayan şeylere
karşı çıkabilir. Ayrıca itirazları bir taktik olarak da kullanabilir. Bu açıdan bakıldığında itirazlar, sahte
itirazlardan (bahanelerden) ve samimi itirazlardan oluşmaktadır (Uslu, 2006). Satışçı açısından samimi
itirazlar, müşterinin satın alma nedenlerini ortaya koymak, tepkilerini anlamak ve ürünün olumlu
noktalarını göstermek açısından önem taşımaktadır.
Müşterinin ihtiyaçlarının yeterince doyurulmadığı, satın alma güdüsünün iyi anlaşılamadığı noksan ve
isteksiz değerlendirmeler sonucunda, itirazlar ortaya çıkabilmektedir. Satışçının konuşmasının,
önerilerinin ya da açıklamalarının yetersiz kalması da (Odabaşı ve Oyman, 2002) itirazlara yol
açabilmektedir. Müşteri itirazları satış görüşmesinin ilk başladığı andan itibaren oluşmaya başlayabilir.
“İhtiyacım yok”, “ilgilenmiyorum” türünden ifadeler bu duruma örnektir. Emlak satış işinde ilk başta
itiraz eden müşterilerin, dinlemeye ikna edilirse, en kolay satış yapılan kişiler olduğu görülmüştür.
Satış sunuşları ile ilgili yapılmış bir araştırmada Xerox satışçılarının başarılı satış ziyaretlerinde,
başarısız olanlara göre %50 daha fazla itirazla karşılaştığı görülmüştür. Müşteriler itiraz ettiklerinde bu
onların ilgilendiği ve daha fazla bilgi ihtiyacında olduklarını gösterir. Müşteriler satışçının sunumu /
önerisi ve kendi ihtiyaçları arasında daha açık bir ilişki kurmaya çalışıyor olabilirler (Öztürk, 2009). Satış
sürecinde müşteriler fiyat, ödeme koşulları, ürün özellikleri, ürünün bakım ve servisi gibi çeşitli
konulardaki itirazlarını satışçıya iletirler. Aslında en zor müşteri, sunuş sırasında hiçbir şey söylemeyen,
almayı reddeden ve bu kararı için neden göstermeyen müşteridir. Satış sunuşu esnasında itirazları olan bir
müşteri aslında ilgi duyan ancak kafasında bazı tereddütleri ve daha fazla bilgi ihtiyacı olan kişidir.
Müşterilerden gelen itirazları karşılamak için onların duygularını dinlemek ve önyargısız itiraz konularını
paylaşmak gerekir. Satışçının yapması gereken, sorularla gerçek durumu açıklığa kavuşturmak ve
seçenekler sunarak problemi çözmektir (Öztürk, 2012). Başka bir deyişle, satışçılar müşteri adayını
itirazlarını belirtmeye cesaretlendirmeli ve bunları etkili biçimde yanıtlayabilmelidir.
İtirazlar ile sorular arasında fark vardır. Soru soran müşterinin amacı bilgi toplamaktır. Müşterinin
konu ile ilgili bir yorumu yoktur. İtirazlarda farklı olarak müşteri konu ile ilgilenmektedir. Ancak, kendi
düşünceleri vardır. Bu düşüncelerin bir bölümü olumlu, bir bölümü olumsuz olabilir. Müşteri itiraz
ederek, düşüncelerini dile getirmekte ve cevap aramaktadır. Amacı, şüphelerine cevap bulmaktır.
Şüphelerin ortadan kaldırılması satışçıyı satışa götüreceğinden, itirazlar çok değerlidir. İtirazları
şikâyetlerden ayırmak gereği de önemlidir. Şikâyet, müşterinin rahatsız olduğu durumlardır. İtirazlar, bir
rahatsızlığa dayanmayabilir. Bilgi eksikliğinden ya da yanlış anlamalardan kaynaklanabilir.
İtirazlar, bir anlamda satış dirençlerinin dışa vurulmuş şekilleridir (Gürdal, 2000). İtirazlar, satış için
bir engel değil, satışa yardımcı ve kolaylaştırıcı bir denge olarak görülmelidir (Önce, 2002). Deneyimli
satışçılar, itirazların aslında birer satın alma sinyali olduğunu bilirler. Müşteri itirazlarını doğru olarak
tanımlama, analiz ve yeteneği başarılı satışın anahtarıdır. Müşteri itirazlarını, eksik bilgi, ihtiyacın farkına
varmama, değişime direnme, alışkanlık, satış görüşmesinden kaçınma, doğru müşteriyle görüşmeme,
müşterinin olumsuz duygular beslemesi, müşterinin satın alma kararı üzerinde etkili olma isteği ve
paranın karşılığını alamama korkusu (Taşkın, 2003) başlıklarında incelemek olanaklıdır.
www.hedefaof.com
50
Satış itirazlarını “mantıksal ya da duygusal”, “söylenen ya da söylenmeyen” itirazlar şeklinde ikiye
ayırmak mümkündür. Mantıklı itirazlar, fiyata, teslim tarihine, malın ya da firmanın bazı yönlerine
yapılan itirazlardan kaynaklanır ve mantıklı itirazlar müşterilerin samimi istekleridir. Duygusal itirazlar,
bazen satışla hiç ilgisi olmayan, gerçek bir nedeni bulunmayan ya da satışçıyı atlatmaya yönelik
konuşmalar olabilir. Duygusal itirazların kaynağı çok çeşitli olabilir. Müşterinin zamanına, işlerine
yapılan müdahale, alışkanlıklara olan bağlılık, lakaytlık, bir şey vermekten kaçış, tahakküme karşı
koyma, peşin fikirler, karar vermeden kaçış, parayla, piyasayla ilgili marazi saplantılar bunlardan
bazılarıdır (Çalışkan, 2006). Satışçı, öncelikle kendine yöneltilen bir itirazın mantıklı bir itiraz mı
duygusal bir itiraz mı olduğunu belirlemelidir. Başka bir deyişle, satışçı gerçek itirazlar ile bahane
itirazları ayırt etmek durumundadır.
Söylenen itirazlar, sözlü olarak açık bir biçimde satışçıya ifade edilen itirazlardır. Söylenmeyen
itirazlar ise, gizli itirazlar ya da tepkilerdir. Bu tepkiler müşterinin sözlü olarak ifade etmediği, satışçının
işletmesiyle ilgili bir sorun, rakipler, ödeme koşulları, dağıtım, reklam ya da fiyat gibi başka bir neden
olabilir. Bu gibi durumlarda öncelikle itirazların gerçek kökenine inilmeli, altında yatan gerçek nedenler
araştırılmalıdır. Müşterinin söylediği itiraz “çok pahalı”, buna karşılık bu itirazın söylenmeyen
kısmındaki duygu ve düşünceleri, yanlış yapmak istememek, mevcut satın alma alışkanlıklarını
değiştirmekten korkmak, satışçıdan hoşlanmamak gibi bilinmeyen bir başka neden olabilir.
Sınırsız sayıda müşteri itirazlarına rastlanabilmekle birlikte bunları geciktirme itirazları, fiyat, kaynak,
hizmet, ürün ve satış elemanına yönelik itirazlar biçiminde gruplamak olanaklıdır. Elbette her itiraza
yönelik hazır dondurulmuş cevaplar bulmak mümkün değildir. Ancak gelen itirazları itiraz tiplerinden
birine koyabilmek satışçıya itiraza karşı güçlü ve etkin tepki stratejileri geliştirebilme olanağı sağlar.
Dolayısıyla itirazların üstesinden gelebilmenin ilk adımı onu tanıyabilmektir. Sık karşılaşılan itiraz türleri
şu başlıklarda ele alınabilir (Çalışkan, 2006; Yükselen, 2010):
Geciktirme İtirazları: Satın alma kararını ertelemeye yönelik olan itirazlara geciktirme itirazları
denir. Müşterinin “biraz daha düşüneyim” ya da “şimdi acelem var, hem eşime de danışmam lazım” gibi
itirazları geciktirme itirazları kapsamında değerlendirilebilir. Bazı insanların satın alma yaklaşımları son
derece analitiktir ve bu insanların düşünmek için zamana ihtiyaçları vardır ve baskıya karşı da direniş
gösterirler. Geciktirme konusu, satışı kapatmanın temel engellerinden biri haline geldiğinde yapılabilecek
birkaç şey vardır. Ürün ya da hizmetin temel özelliklerinin yeniden gözden geçirilmesi, satın alma
sonucunda elde edilecek yararlara kısaca yeniden değinmek, gelecekte fiyat artışı ya da malın elde
bulunmaması durumları varsa bu bilgilerin alıcıya verilmesi bunlardan bazılarıdır.
Fiyat İtirazları: “Sadece ayda bir defa kullanacağım bir şey için bu kadar para veremem”, “biraz
önce sorduğum yerde daha ucuz fiyat söylediler”, “bundan bir tane alacağıma gider öbüründen iki tane
alırım” gibi ifadelerle ortaya çıkan itirazlar hem alıcının daha düşük fiyat elde etmek istediğini hem de
kafasında hala bir takım belirsizliklerin olduğunu göstermektedir. Bazı durumlarda müşterilerin fiyat
itirazlarının nedeni, satış elemanlarının ürünün değerini yeterince ortaya koyamamalarından kaynaklanır.
Bazı durumlarda ise fiyat itirazları alıcının satılan şeyle ilgilendiğini ve pazarlık istediğini göstermektedir.
Böyle bir durumda satışçının rakip fiyatlar ile karşılaştırma yapması, rakiplere göre kalite ve üstünlükleri
vurgulaması, elde edeceği tasarrufu ve yararları belirtmesi, müşteride güven yaratması ve fiyatı küçük
dilimler şeklinde söylemesi, müşteriyi ikna edebilmesi için yararlı olabilir.
Kaynak İtirazları: Bir sanayici ya da nihai tüketici olarak müşteri, satın aldığı malın kaynağı olan
işletmeye itiraz edebilir. “ İyi bir ürüne benziyor ama biz yıllardır X ürününü kullanıyoruz”, “geçen yıl
kıyıları kirletiyor diye mühürlenen fabrika sizinki değil miydi?”, “Geçen yıl teslim tarihinden şikâyet
ettiğimizde, bize hiç de hoş olmayan bir mektup göndermiştiniz” gibi itirazlar kaynak itirazlarına
örnektir. Kaynak itirazlarını her zaman anlamak mümkün değildir. Müşteriler olumsuz izlenimlerini ifade
ederler ama bunun nedenini ve itirazın arkasındaki mantığı açıkça ifade etmezler. Kaynak itirazları ile
karşılaşan satışçının bu itirazla mücadeleye girmeden önce, itirazın nedenini anlaması gerekmektedir.
Hizmet İtirazları: Uygulamada en yaygın karşılaşılan itirazlardır. Bunun nedeni, hâlâ birçok
firmanın malı sattıktan sonra sorumluluklarının bittiğini düşünmeleridir. Ancak, satıştan sonra da hizmeti
sürdürme son derece önemlidir. İyi hizmet sunmak, ürünün kendisi kadar ürünle birlikte sunulan
www.hedefaof.com
51
tamamlayıcı hizmetleri de en iyi şekilde yerine getirmektir. Hizmet itirazlarının gerçek nedenleri mutlaka
araştırılmalıdır. Aksi takdirde müşteri kaybı kaçınılmaz hale gelebilir. Satışçı müşteriye hizmetlerle ilgili
garanti verdiği, çözüm yolları gösterdiği sürece satışı gerçekleştirebilir.
Ürün İtirazları: Bazı müşteriler bir ürün hattındaki belirli ürünleri, markaları, kalemleri alma
konusunda gönülsüz olabilirler. Ürün itirazları, müşterinin satış önerisinin değerini göremediğinin
kanıtıdır. Satışçı bu durumda önerdiği ürünün yararları üzerinde yoğunlaşmalıdır. Ürünün yararları,
müşterinin ihtiyaçlarına göre gerekirse yardımcı araçlar kullanılarak açıklanmalıdır. Satışçının sattığı
malın kullanılışını göstermesi, kalite konusunda inandırıcı deliller sunması ve bu malı daha önce kullanan
kişilerden örnekler göstermesi, müşterinin çeşitli ürün itirazlarını karşılaması için etkili olabilir.
Satış Elemanına Yönelik İtirazlar: Bazı müşteriler belirli satış elemanlarıyla karşılaşmak, görüşmek
istemezler. Bu tür itirazların üstesinden gelebilmek için satışçının satışı kapatmadan önce kendisinin
satışını yapması gerekir. Kuşku yok ki, bu tür itirazların ilacı güvenilirlik ve dürüstlüktür.
İtirazlara yanıt verme konusunda çeşitli yaklaşımlar bulunmaktadır. Bazı yaklaşımlar daha itiraz
yapılmadan itirazın olabileceğini tahmin ederek, yeri geldiğinde dile getirilmesi yönündedir. Bunu
gerçekleştirebilmek için satışçının çok karşılaştığı itirazları derlemesi ve bunlara karşı hazırlıklı olması
gerekmektedir. Diğer bir yaklaşım, itirazları anında yanıtlamaktır. İtiraza yanıt hemen verilmezse olası
müşterinin zihni bu soruna takılıp kalmaktadır. İtirazın anında karşılanması, satışçının müşterinin
ihtiyaçlarını karşılamaya ne kadar hazır olduğunu da gösterecektir. Bazı durumlarda ise itiraza yanıtı
geciktirmek daha olumlu olabilmektedir. Örneğin, daha satışçı satış sunumunu yapmadan fiyat sorununun
ortaya çıkması halinde buna verilecek yanıt için uygun zamanı beklemek daha akıllıca olacaktır. Eğer
itirazın değeri ya da önemi az ise satışçı sanki itiraz öne sürülmemişçesine sunumuna devam edebilir.
İtirazlara ne zaman karşılık vermeye başlanacağı itirazın türüne, müşterinin kişiliğine ve satışı
çevreleyen şartlara bağlıdır. Örneğin “Acaba hangi rengi alsam, en iyi renk bu mu?” gibi bir itirazı satışçı
görmezden gelebilir. Çünkü bu küçük bir itirazdır, satın alma kararı verilmiş, geriye karar verilmesi
gereken renk konusu kalmıştır. Küçük itirazları görmezden gelmenin nedeni onların gereksiz yere
büyümelerini önlemektir. Eğer söz konusu itiraz müşteri için çok önemli ise, müşteri onu yeniden
gündeme getirecektir. Bu şekilde bir itirazın bahane mi yoksa gerçek bir itiraz mı olduğu da anlaşılabilir.
Satışçının itiraza neden olan düşüncenin ya da sorunun kökenine inmesi için, etkili soru sorma
yöntemlerini bilmesi ve ısrarla uygulaması gerekir. Açık uçlu sorular ile müşterinin genel cevapları özele
dönüştürülür. Eğer ortada müşterinin satın almasını engelleyen bir neden yoksa ve müşteri yine malı satın
almıyorsa, burada satışçının bir hatası olabilir (Çalışkan, 2006).
Satışçının itirazları karşılarken dikkatle dinlemesi, dinlediğini göstermesi, olumlu ve sakin olması,
müşterinin satın alma nedenlerini düşünmesi, açık ve dürüst tavırlar sergilemesi önemlidir. Çünkü itiraz
karşılama sırasındaki yanlış tavır ve hareketler ortada bir itiraz olmadığı zaman bile itiraz yaratabilir. Bu
yüzden satışçının karşılaşabileceği itirazları önceden belirlemesi ve bunları nasıl karşılayacağı konusunda
uygun bir yöntem geliştirmesi gerekir. Satışçının itirazları karşılamada kullanabileceği çeşitli yöntemler
vardır. Bunlar şu başlıklarda toplanabilir (Uslu, 2006; Yılmaz, 2011):
Dolaylı Reddetme Yöntemi: Buna “evet-ama” yöntemi de denilmektedir. Bu yöntemde itirazlar daha
samimi ve yumuşak şekilde reddedilmektedir. Böylece müşteri gücendirilmeden itiraz halledilmektedir.
Sıkça kullanılan bu yöntemde öncelikle satışçı müşterinin itirazını kabul eder, sonra itirazı bir açıklama
ile gidermeye çalışır. Böylece müşterinin itirazı gizli bir şekilde reddedilir. Örneğin, müşteri satışçının
firmasının nakliye konusunda problemleri olduğu yolunda bir söylenti olduğunu söyleyebilir. Satışçı,
önce böyle bir problemi evvelden yaşadıklarını kabul eder, ancak sonra yeni geliştirdikleri bir sistemle
bunu aştıklarını söyleyerek itirazı cevaplar. Böyle bir durumda doğrudan hayır denildiğinde müşteri
duyduklarından etkilendiği için güvenilir olmayacağı gibi, müşteri olumsuz yönde de etkilenebilecektir.
Bumerang Yöntemi: Buna “geri çevirme” yöntemi de denilmektedir. Bu yöntem, müşterinin satın
almama için gösterdiği nedenin satın almasını gerektirecek nedene çevrilmesidir. Bu, kullanılması için
fırsat yaratıldığında çok etkili bir tekniktir. Örneğin müşteri çok meşgul olduğunu söyleyerek satışçıyla
www.hedefaof.com
52
görüşmeye itiraz edebilir. Böyle bir durumda satışçı sunduğu hizmetin zaten meşgul insanlara uygun
olduğunu söyleyerek itirazı cevaplayabilir.
Telafi Edici Yöntem: Satışçının itirazın doğru olduğuna inanması durumunda bu yöntem
kullanılabilmektedir. Bu durumda satışçı itirazı kabul eder ve sonra bu eksikliği gidermek için çeşitli
avantajlar ortaya koyma yoluna gider. Dolaylı reddetme yöntemine benzese de, satışçı burada itirazı tam
olarak kabul eder. Telafi edici yöntem, müşterinin itirazlarının geçerli ve akla uygun olduğu durumlarda,
dezavantajların avantajlarla ortadan kaldırılmaya çalışılmasıdır. Örneğin, müşterinin ürün fiyatını yüksek
bulması durumunda, satışçı fiyat gerçekten yüksekse bunu kabul eder ve ürünün diğer ürünlerde olmayan
bir özelliğe sahip olduğunu söyleyerek bu dezavantajı telafi etmeye çalışır.
Soru Sorma Yöntemi: Bu yöntemde satışçı itirazla ilgili müşteriye soru sorma yoluna gider. Böylece
müşterinin zihninden geçenler açıklık kazanır. Satış görüşmesi sırasında soru sorulması oldukça yararlı
bir tekniktir. İleri sürülen bir itiraza karşı bu teknik içtenlikle kullanılırsa olası müşteri konuşmaya
özendirilir. Düşünmeden ve iyi tasarlanmadan yapılan itirazlarda, bu yöntem müşterinin bunu anlamasına
ve itirazı minimuma indirmesine yardımcı olmaktadır. Örneğin, müşteri ürünün tasarımını beğenmediğini
söylerse, satışçı müşteriye tasarım ile ilgili neyi beğendiğini sorabilir.
Doğrudan Reddetme Yöntemi: Bazen müşteriler, işletme ve ürünleri hakkında yanlış bilgilere sahip
olabilirler. Bazı düşüncelerin tamamıyla yanlış olduğunu anlayan satışçı, müşterinin yanıldığını nazik bir
şekilde belirtmelidir. Bu yöntemde müşterinin itirazı açıkça inkar edilir ve yanılmış olduğu vurgulanır.
Riskli bir yöntem olduğundan, çok dikkatli ve deneyimli satışçılari tarafından kullanılırsa başarılı
olunabilir. Kesinlikle doğru olmayan itirazlarda ya da firmayı küçük düşürücü itirazlarda doğrudan
reddetme yoluna gidilir. Ancak satışçının kaba bir tavırla itirazı reddetmekten sakınması gerekmektedir.
Örneğin, müşteri satışçının firmasının iflasın eşiğinde olduğunu öğrendiğini söyleyebilir. Bu durumda
satışçı nazikçe bu söylentiyi kendisinin de duyduğunu, ancak kesinlikle doğru olmadığını söyleyebilir.
Satış sürecinde ortaya çıkan olası müşteri itirazlarını ve bunlarla
başa çıkma yöntemlerini belirleyiniz.
Satışı Kapatma
Satış görüşmesinin son aşamasında satışçı için en önemli konulardan birisi de satışı sonuçlandırma ve
kapatmadır. Satışı kapatamayan bir satışçı sadece bir konuşmacı olmaktan öteye gidemeyecektir. Satışı
kapama, satış sürecinin her aşaması yeterli olarak tamamlandıktan sonra oluşan mantıksal bir sonuçtur.
Sunumun kapatılması aşaması basit görünse de, kapama etkili olmadıkça nadiren satış ortaya çıkmaktadır.
Birçok satışçı bu aşamayı satış sürecinin en zor adımı olarak görmekte ve kapama yapmaya
çekinmektedir. Bunun nedeni, satışçının olumsuz cevap alarak reddedilmekten çekinmesidir. Başarılı
satış sunumları bu riski nispeten çok azaltabilmektedir.
Satışçı satışa başladığı andan itibaren kapanış yapma çabası sergilemeye başlar. Müşterinin tüm
itirazları karşılanmış ve anlaşmaya varılmış ise, bundan sonraki aşama kapanışın yapılmasıdır. Bu bir
anlamda konuşmaların sonuçlandırılmasıdır (Uslu, 2006). Kişisel satış sürecinin diğer adımları da önemli
olmasına rağmen, satışçının temel olarak ulaşmak istediği süreç kapatmadır. Uzun dönemde satışçının
başarısını belirleyen faktörlerden en önemlisi satışı kapatma aşamasındaki başarısıdır. Genel olarak satış,
satış yapamama korkusu, uygun olmayan tutumlar, çenebazlık ve sipariş istemeyi unutma gibi dört temel
nedenle kapatılamayabilmektedir. Müşterinin ilgisi uyandırılıp sunulan mamulün avantajlarına
inandırılmamışsa satış sürecinin kapatılması riske girer. Satışı kapatmak için müşteriyi bu konuda
harekete geçirmek gerekir (Önce, 2002). Satış süreci içerisinde satışçının satışı kapatmayı deneyeceği
birkaç nokta vardır. Satışçı, müşterinin ürünü satın almaya hazır olduğunu gösteren sözel ve fiziksel
kapatma ipuçlarını izlemeli ve böyle bir uyarı aldığında hemen kapatma fırsatını değerlendirmelidir.
Çeşitli satış kapatma teknikleri söz konusudur (Gürdal, 2000):
Varsayım kapatışı: Müşterinin satın aldığı varsayılarak konuşulur. Burada müşteri satın alma
kararına zorlanmaktadır. Örneğin, satış anlaşması imzalanarak kalemle birlikte müşterinin önüne bırakılır.
www.hedefaof.com
53
Doğrudan kapatış: Görüşme fazla uzatılmaksızın doğrudan sipariş miktarı sorulur. Satışçının,
itirazları bir an önce öğrenmesini sağlayan bir yaklaşımdır.
Alternatif karar kapatışı: Müşteri birçok çeşit, renk ve modelle karşı karşıya ise, alternatif seçim
tekniği etkili olabilir. Müşteriye eşit fayda sağlayan alternatif kararlar sunulur. Eğer müşteri karar
veremez ve nedenlerini açıklarsa, satışçı seçimi daraltacak ve müşterinin nihai seçimini yapabileceği
sorular yöneltir. “Bu boyalar 24’lü ya da 72’li ambalajlarda satılıyor. Hangisi sizin için uygun?” ya da
“Bu tablet bilgisayar beyaz, siyah ve lacivert renklerde mevcut, hangisini tercih ederdiniz?” gibi.
Özet ve müşterinin tarafını tutan anlaşma: Bu teknikte satışçı, müşterinin tarafına geçer ve ürünün
özelliklerini, yararlarını, üstün yönlerini ortaya koyar ve müşteriyle anlaşmaya çalışır. Özet kapanışta,
satış görüşmesinde müşteri tarafından kabul edilen ürün faydalarının bir özeti sunularak bu, müşterinin
ilgisini çekebilecek bir ödeme planı ile birleştirilir.
Bilanço yaklaşımı: Satışçı ürünün yararları yanında olumsuz özelliklerine de yer verir.
Duygusal kapatış: Korku, gurur, aşk, grup kabulü, statü gibi duygusal güdüler harekete geçirilmeye
çalışılır.
“Eğer size ... gösterebilirsem” kapatışı: Satışçı ilk önce müşterinin ihtiyacını tanımlar ve ona çözüm
getirir. Örneğin, “Doktor Bey, eğer size, düşündüğünüz yan etkileri ortadan kaldıran ve yine de hastalığı
iyileştirme özelliği devam eden bir ürün göstersem, reçetelerinizde bu ilaca yer vermez misiniz?” bu
tekniğin kullanıldığı bir satış konuşmasıdır.
Ekstra ikna kapatışı: Satışçının her zaman kıyıda köşede tuttuğu bir ikna noktasını son anda
kullanmasıdır. Örneğin miktar indirimi, özel servis imkanları bu tür ekstra ikna malzemeleridir.
Sınırlı stok kapatışı: Satışçının müşteriye “şu anda alırsanız iyi olur, yoksa bu şartlarda yarın almak
mümkün olmayacaktır” demesidir.
Suskunluk kapatışı: Satışçının konuşmayı bıraktığı ve müşterinin karşılık vermesini beklediği bir
kapatma şeklidir.
Satış elemanlarının satış sürecinde kullanabileceği olası satış
kapatma tekniklerinin neler olduğunu saptayınız.
Satışçı satış kapanışı esnasında çekingen davranmamak ve tutarlı olmak zorundadır. Çünkü çoğu
siparişin alınması satışçının tavırlarındaki tutarlılığa bağlıdır. Satışçının satışı kaçıracağım şeklindeki
tereddüdü, müşterinin satışçıya olan güveninin kaybolmasına yol açabilir. Satış kapanışı müşteriyle
yapılan işbirliğinin sürmesine dayanır. Satışçı müşterinin “evet” demesini “hayır” demesinden daha kolay
bir hale getirmelidir. Burada müşteriyi harekete geçirecek ifadeler kullanmalıdır.
Kapanış zamanının doğru belirlenmesi de önemli konulardan biridir. Satışçılar doğru kapanış
zamanını daha çok içgüdüleriyle öğrenmektedirler. Bazı durumlarda müşteri, yönlendirmeye gerek
kalmadan kendiliğinden satın alma kararı verir ve satışçının doğrudan doğruya müşteriye sipariş için soru
sormasına gerek kalmaz. Ancak genelde, satın alma kararı için satışçının desteklemesine ihtiyaç duyulur.
Satış görüşmesini kapatmak müşterinin ilgisini çekebilme ile ilgili bir konudur. Müşterilerin karar
vermelerini istemenin en iyi zamanı duruma göre farklılaşabilmekle beraber mal ve hizmete ilişkin tüm
değerler zihinlerinde taze iken, başka bir deyişle ürün tanıtıldıktan hemen sonradır. Çünkü geçen zamanla
birlikte, anlatılanlar birer birer zihinden yok olacaktır.
Satış kapamasında çok erken ya da çok geç harekete geçilmesi satışın kaybedilmesi sonucunu
doğurmaktadır. Eğer satışçı, müşteri tam anlamıyla ikna edilmeden erken bir zamanda satışı kapamaya
çalışırsa, müşterinin satın almaması için birçok neden sunmasına fırsat vermiş olacaktır. Tam tersine
kapama çok geç yapılırsa da, müşterinin ilgisi zayıflayacak ve bu da müşterinin sıkılmasına ve
sinirlenmesine neden olacaktır. Bu yüzden, kapama zamanının çok iyi belirlenmesi gerekmektedir.
Satışçı, müşterilerin satın almaya hazır olduğu zamanı anlamak için göstergeler aramalıdır. Söz konusu
göstergelere kapanış sinyalleri adı verilir. Özellikle fiziksel nitelikteki bu sinyaller, müşterinin ürünle
www.hedefaof.com
54
ilgili ifadelerde bulunması, ürünü dikkatlice tekrar incelemesi, ürünü sahiplenici hareketlerde bulunması,
istek formu gibi belgeleri okumaya başlaması, satışçının yaptığı özeti dinlerken başı ile onaylaması,
broşürdeki örnekleri gözden geçirmesi, sipariş formuyla ve kalemle oynaması, ürün, fiyat, kullanım ve
teslimat ile ilgili sorular sorması, ses tonunun daha olumlu bir hale dönmesi, sipariş defterine uzanması,
varsa özel satın alma nedenleri hakkında soru sorması, kaygılı ve savunmacı ifadesinin, rahatlamış bir
ifadeye dönüşmesi (Uslu, 2006) biçiminde ortaya çıkabilmektedir.
Satışçı siparişleri sorduğunda ya da satış onaylandığında kapanış gerçekleşir. Bir satış yöneticisine
satışçıların yaptığı en yaygın hatalar sorulduğunda en büyük yanlışın satışçıların siparişi sormamaları
olduğunu söylemiştir. Bunun nedeni reddedilme korkusudur. Siparişi sormadıkça satışçı geri
çevrilmeyecek ya da hayal kırıklığı yaşamayacaktır. Oysa ilk hareketi yapmak satışçının işidir, ayrıca
satış sürecinin daha önceki aşamalarında başarılı olunduysa doğal olarak bunu kapanış izleyecektir.
Müşterinin keşfedilmemiş bir ihtiyacı hâlâ olabilir ve birden çok satışı kapatma denemesi gerekebilir.
Satışın kapanması müşterinin karar vermesini gerektirir (Öztürk, 2009). Satışçı deneme kapanışları ile
müşterinin satın almaya ne kadar yaklaştığının göstergeleri olabilecek sorular sorar (Öztürk, 2012). Söz
gelişi “Bu model sizin kafanızda olan model mi?” şeklindeki bir soruya müşteri olumlu tepki verirse
satışçı müşterinin almaya yaklaştığını ve nihai kapatışı yapacağını varsayar.
Satışçılar genelde asıl kapamayı yapmadan önce, müşterinin kapama hakkında görüşlerini almak için
deneme kapamalar yaparlar. Deneme kapamalar, müşterinin düşüncelerini açıkça dışa vurmadığı
durumlarda, satışçının onların satış kapamaya nasıl baktığını öğrenmek için birtakım sorular sorması ve
düşüncelerini incelemesidir. Eğer müşteri bu deneme kapama sorularına olumlu cevaplar verirse devam
eder. Deneme kapama ile asıl kapama arasında önemli bir fark vardır. Deneme kapama bir düşünce için
soru sormaktır. Asıl kapama ise son karar için soru sormaktır (Uslu, 2006).
Satış sunumunu sonuçlandırırken öncelikle satışçılar kendilerine güven duymalıdırlar. Aksi takdirde
müşteri o mal ya da hizmete neden güveneceği kuşkusuna kapılacaktır. Satışın kapatılması, müşteriye
istediği hizmeti sağlayabileceğinize hazır olduğunuza inandırmaktan ibarettir. Müşteri size güveniyorsa
sipariş kendiliğinden gelecektir. Satışçılar kendisinden ne kadar emin olursa, karşısındakinin de ona o
derece inanması doğaldır. Ancak, satışçılar kendisine güven duymuyorsa, karşısındaki insan tereddüt
edecek ve karar vermek için zorlanacaktır.
SATIŞ SONRASI FAALİYETLER
Satışın kapanması nihai adım değil, daha sonra gelişecek müşteri ilişkilerinin ilk adımıdır. Kişisel satış
süreci, satış görüşmesinin kapatılması ile sona ermez. Satış sonrası izleme ve hizmet faaliyetleriyle
devam eder. Dolayısıyla satışçı satışı gerçekleştirdikten sonra da müşterisiyle ilgilenmelidir. Her satışçı,
satışla sonuçlanan her eylemin yeni bir başlangıç olduğunu bilmelidir. Satışta başarı müşterilere verilen
hizmetin sonucundaki tekrarlı satışlara bağlı olarak oluşmaktadır. Buna bağlı olarak birçok işletme,
müşterilere tekrarlı satışlar gerçekleştirebilmeyi arzuladığından ve uzun süreli ilişkileri hedeflediğinden
izleme faaliyetleri ve satış sonrası hizmetler önem kazanır. Satışçılar satış anında verdikleri tüm sözlerin
yerine getirilip getirilmediğini kontrol edip izlemek zorundadır. Satış sonrası izleme, bir anlamda satış
görüşmesi sırasında sarf edilen emek ve çabanın devam ettirilmesi işlemidir. Satış süreci ile yapılan
çalışmalarda uzun süreli ilişkiler kurulması temel hedeftir.
Mehmet Karafakioğlu’nun “Örnek Olaylarla Satış Yönetimi” (Literatür
Yayınları, İstanbul, 2004); Stephan Schiffman’ın “25 Satış Stratejisi Satışlarınızı
Artıracak” (Rota Yayınları, İstanbul, 2004); Özlem Seller’in “Alaturka Satış Stratejileri”
(Alfa Yayınları, İstanbul, 2004) adlı kitaplarını okuyarak satış faaliyetlerine ilişkin daha
pratik bilgiler edinebilirsiniz.
Satış Sonrası İzleme ve Hizmet
Eğer bir satışçı müşterinin tatmin olmasını ve kendiyle tekrar iş yapmasını arzu ediyorsa, satış sonrasının
izlenmesi ve gerekli hizmetlerin sunulması zorunludur (Kotler, 2000). Satışın gerçekleşmesinden sonra,
www.hedefaof.com
55
satışçı müşterisi ile olan ilişkisini kesmemelidir. Müşterinin sunulan ürün ve hizmetlerden tatmin olup
olmadığı ve şikayetleri öğrenilmeye çalışılmalıdır. Böylece, satışın sürekli kılınması olanağı artacaktır
(Odabaşı ve Oyman, 2002). Satış gerçekleştikten sonra satışçı siparişin zamanında teslim edilip
edilmediğini ve doğru bir şekilde kurulup kurulmadığını takip etmelidir. Bu aşama gelecekteki satışlar
için en önemli aşamadır. Bu sayede daimi tüketici memnuniyeti sağlanarak aynı zamanda tüketicinin
referans çevresi de müşteri haline getirilebilir (Parıltı, 2003). Dolayısıyla satışçı satışı gerçekleştirdikten
sonra da müşterisiyle ilgilenmelidir. Satış sonrası hizmet müşterinin tatmin olup olmadığını ve satılan
ürünle ilgili her şeyi izlemeyi gerektirir. Ürünün müşteriye sevk tarihi, ürün kalitesi, ürünün
yerleştirilmesi ve montajı, ürünün kullanımına ilişkin eğitim, faturalama ve onarım bu hizmetler içinde
sayılabilir. Satışçı, müşterinin temsilcisi olarak onun problemlerini izleyip çözüm sunabilmelidir. İzleme
sadece satış sonrası hizmetleri kapsamaz. Ayrıca satın almayan müşteriler hakkında da çalışma
yapılmalıdır. Müşterinin niçin itiraz ettiği, neden satın almadığı, hangi ihtiyaçlarının karşılanmadığı
konusunda yapılacak bir inceleme gelecekteki hataları önleyecektir (Öztürk, 2009; Öztürk, 2012).
Satış işlemi, satıştan sonra birtakım işlerin yapılmasını ve hizmetlerin sağlanmasını da kapsar (Mucuk,
2011). Böyle bir takiple ve gereken hizmeti sağlamakla müşterinin tatmin duygusu sürdürülebilir bir
nitelik kazanır ve bu, gelecekteki adımları da olumlu yönde etkiler. Günümüzde satış çabası açısından
uzun dönemli sürdürülebilir müşteri ilişkilerine dayanan “müşteri yaşam boyu değeri” yaratabilme
giderek önem kazanmaktadır. Bu yüzden hiçbir zaman satış süreci, satışı kapatma aşamasıyla sona ermiş
sayılmaz. Çünkü amaç, müşteriyi kazanılmış bir dost ya da işletmenin bir ortağı olarak görmekle, müşteri
ilişkilerinde devamlılığı sağlamak, mevcut müşteriye daha fazla satış yapmak ve çapraz satışlara olanak
yaratabilmektir. Bu nedenle satış sonrasında da müşteri gereken sıklıklarda ziyaret edilmeli, satılan mal
ya da hizmetle ilgili bir sorun yaşayıp yaşamadığı sorulmalı, yeni ürünler ya da hizmetler hakkında
sürekli olarak bilgilendirilmelidir.
Günümüzde müşteriler artık kendilerine en yüksek değeri sunan mal ve hizmetleri satın alma yönünde
davranış geliştirmeye başlamışlardır. Yeni pazarlama ve satış anlayışında bir işletmenin temel misyonu,
sadece işlemsel olarak ulaşılan yüksek satış hacmine dayalı kâr elde etmeden çok, uzun dönemli değer
yaratma olarak görülmektedir (Wayland ve Cole, 2000). Dolayısıyla pazarlama alanında son yıllarda
giderek önem kazanan yaklaşımların en önemlilerinden birinin ilişkisel pazarlama anlayışı olduğu kabul
edilmektedir. Geçmişte daha çok tek satışa ya da işleme öncelik verilen kitlesel pazarlama üzerine
odaklanarak neredeyse herkesi hedefleyen işletmeler, günümüzde özenle ve dikkatle seçilmiş müşterilerle
doğrudan ve uzun süreli ilişkiler geliştirme çabası sergilemektedirler (Kotler ve Armstrong, 2003;
Sargeant, 2001). Geleneksel olarak ürün, fiyat, dağıtım ve tutundurma çalışmalarına kaldıraç görevi verip,
işlemleri maksimize etme yerine, müşterileri gerçek birer değer olarak kabullenme önem kazanmaktadır
(Odabaşı, 2010). Dolayısıyla işlemden ilişkiye odaklanmaya yönelik bir dönüşüm yaşanmakta ve
müşteriler uzun dönemli bir ilişkinin ortağı olarak görülmektedir (Gurâgu ve Ranchhod, 2002). Bu
anlamda, sadece müşteri elde etmeden ya da işleme dayalı ilişki kurmadan daha kapsamlı bir yaklaşımı
temsil eden “ilişkisel pazarlama”, yeni müşteriler elde etme çabası kadar ve belki daha çok mevcut
müşterileri elde tutma ve geliştirmeyi amaç edinen stratejik bir yönelimi ve iş felsefesini temsil
etmektedir. Bu felsefe, günümüzde müşteri ilişkileri yönetiminin de temelini oluşturmaktadır.
Yavuz Odabaşı’nın “Kalıcı Başarı İçin Müşteri Hizmetleri” (MediaCat,
İstanbul, 2009) adlı kitabını okuyarak müşteri hizmetlerine; Gülfidan Barış’ın “Kusursuz
Müşteri Memnuniyeti İçin Şikayet Yönetimi” (MediaCat, İstanbul, 2006) adlı kitabını
okuyarak müşteri şikayet yönetimine ilişkin daha detaylı ve pratik bilgiler edinebilirsiniz.
Her işletmenin yaşamının bir döneminde mutlu olmayan, tatminsizlik duyan ve kırgın müşteriyle
karşılaşması olasıdır. Müşterinin bu durumdan kurtarılması ve tatmininin sağlanması işletmenin ve
çalışanların temel görevlerindendir. Şikâyeti olan müşteriler için konu büyük önem taşıdığından,
müşteriyle ilişki kuran personel, bu duygulara olumlu bir yaklaşım sergileyebilmelidir. Sorunu
çözümlenecek müşteri, büyük olasılıkla sadık müşteri olmaya devam edecektir.
www.hedefaof.com
56
İlk satışı ve müşteri ilişkilerini oluşturmanın maliyetinin, tekrarlanan satışlardan çok daha yüksek
olduğu açık biçimde bilinmektedir. Bu nedenle kendilerine zaman ve çaba harcanan, finansal açıdan
yatırımda bulunulan müşterilerin kaçırılmaması, küstürülmemesi için akılcı bir çaba göstermek
gerekmektedir. Öneri ve şikayetleri ele alma müşterinin sadık kalmasında etkili olabilmektedir. Sadık
müşterinin arkadaşlarına ve meslektaşlarına şikâyetlerinin nasıl ele alındığını anlatmaları büyük
olasılıktır. Öte yandan müşterilerin pek çoğu şikâyet etmek için bir çabada bulunmaz. Ancak
kırgınlıklarını sessizce sürdüren bu kişilerin, çevresine maruz kaldıkları kötü hizmet hakkında neler
söyledikleri çok önemlidir (Çalışkan, 2006). Tüketicilerin ürün/hizmet deneyimleri tatminle
sonuçlandığında olumlu bir ağızdan ağza iletişim ortaya çıkacaktır. Olumsuz ağızdan ağza iletişim ise
tatminsizlikle ilişkilidir. Bu durumda tüketici, şikâyetçi bir tutum sergileyecektir. Araştırmalara göre,
tatmin olmamış, mutsuz müşterilerin her biri bu tatminsizlik yaratan olayı en az 9 kişiye söylerken,
%13’ü de 20’den fazla kişiye söyleyebilmektedir (Odabaşı ve Oyman, 2003). Dolayısıyla müşteri
kazanmanın ve elde tutmanın önemli bir boyutunu, müşteri şikâyetlerini etkin bir biçimde ele almak
oluşturmakta, müşteri şikâyetlerini ele almanın en iyi yollarından biri olarak satışçıların kişisel çabaları
önem kazanmaktadır. Şikâyetler yoluyla zayıf yönlerin belirlenmesi, aksayan işlerin düzeltilip doğru
yapılması, müşteriyi sıkıntıdan kurtarma, bağlılığı teşvik etmek gibi birçok fırsat yaratılabilmektedir.
Etkin bir şekilde ele alınan şikâyetler, işletmelerin varlığını ve rekabet gücünü sürdürebilmelerinde
önemli bir etken olabilmektedir. Bu yönüyle şikâyetler, müşteri ile işletme arasında önemli bir iletişim
unsuru işlevi görmekte ve çok önemli bir pazarlama değeri niteliği taşımaktadır. Şikâyetler açısından esas
olan satış çalışanlarının bunları görevlerinin önemli bir parçası olarak benimsemeleri ve yeni olanaklara
kapı aralayan fırsatlar olarak bunlardan yarar sağlayabilecek bir bakış açısı geliştirebilmeleridir.
www.hedefaof.com
57
Özet
Pazarlama karması unsuru olan tutundurma
karması elemanlarının bilinen en eski satış çabası
şekli olan kişisel satış, pazarlama iletişimi
içerisinde önemli bir yere sahiptir. Kişisel satış,
satışı gerçekleştirmek amacıyla konuşma ve
kişisel kanaatleri kullanmak, karşılıklı yararlı
ilişkiler kurmak, geliştirmek, devam ettirmek için
gerekli kişiler arası, yüz yüze iletişim şeklidir.
Kişisel satış, satış yapmak amacıyla bir ya da
daha fazla potansiyel müşteri ile görüşmek,
karşılıklı konuşmak ve sonuca ulaşmaktır. Kişisel
satış, müşterilerle uzun dönemli ilişkiler
geliştirilmesini, müşterilerin öznel ihtiyaçlarının
bütünüyle
kavranmasını
ve
müşterilerin
ihtiyaçlarıyla mümkün olduğunca örtüşen
ürünlerin ve hizmetlerin yaratılmasını ve
sunulmasını gerektirir.
Günümüzde müşteriler artık kendilerine en
yüksek değeri sunan mal ve hizmetleri satın alma
yönünde davranış geliştirmeye başlamışlardır.
Yeni pazarlama ve satış anlayışında bir
işletmenin temel misyonu, sadece işlemsel olarak
ulaşılan yüksek satış hacmine dayalı kâr elde
etmeden çok, uzun dönemli değer yaratma olarak
görülmektedir. Geçmişte daha çok tek satışa ya
da işleme öncelik verilen kitlesel pazarlama
üzerine
odaklanarak
neredeyse
herkesi
hedefleyen işletmeler, günümüzde özenle ve
dikkatle seçilmiş müşterilerle doğrudan ve uzun
süreli
ilişkiler
geliştirme
çabası
sergilemektedirler. Dolayısıyla işlemden ilişkiye
odaklanmaya yönelik bir dönüşüm yaşanmakta
ve müşteriler uzun dönemli bir ilişkinin ortağı
olarak görülmektedir. Bu anlamda, sadece
müşteri elde etmeden ya da işleme dayalı ilişki
kurmadan daha kapsamlı bir yaklaşımı temsil
eden “ilişkisel pazarlama”, yeni müşteriler elde
etme çabası kadar ve belki daha çok mevcut
müşterileri elde tutma ve geliştirmeyi amaç
edinen stratejik bir yönelimi ve iş felsefesini
temsil etmektedir.
Kişisel satış faaliyetinden beklenen amaçlar
işletmeden işletmeye farklılık gösterebilmekle
birlikte, satışçılar genelde potansiyel alıcıları
bulmak, mevcut ve yeni müşterilere satış
yapmak, potansiyel alıcıları ikna etmek, müşteri
problemlerine çözüm geliştirmek ve müşteri
memnuniyetinin
devamlılığını
sağlamak,
müşterilere hizmet sağlamak, aracıların ürünleri
kendi müşterilerine yeniden satmalarına yardımcı
olmak, müşterilerin satın almadan sonra ürünleri
kullanmasına yardımcı olmak, müşterilerde iyi
niyet oluşturmak, işletmeye pazarla ilgili veri
sağlamak gibi amaçlar güdebilmektedirler.
Kişisel satışın çeşitli aşamalardan oluşan bir
süreç olduğu söylenebilir. Bu süreç, satışçının
daha müşteriyle karşılaşmadan önce başlamakta,
bunu müşteri ile karşı karşıya kalma ve satış
bittikten sonraki faaliyetler izlemektedir. Satış
işlemi öncesi, kilit noktadaki karar vericilerle
etkileşime geçmeden önce yapılması gerekenler
söz konusu olmaktadır. Bu anlamda, aday
müşterilerin
bulunması,
yeterliliklerinin
belirlenmesi ve müşteriye yaklaşma öncesi
planlama çabaları öne çıkmaktadır. Satış işlemi
sırasında,
karar
vericilerle
etkileşimde
bulunurken yapılması gerekenler söz konusu
olmakta ve bu süreç, karar vericilere yaklaşmayı,
ihtiyaç analizini, sunuş ya da öneri yapmayı,
itirazları ele almayı ve satışı kapamayı
içermektedir. Satış işlemi sonrası ise, bir satın
alma işlemini izleyen eylemler, müşteriyi izleme
ve satış sonrası hizmetler gündeme gelmektedir.
www.hedefaof.com
58
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi kişisel satışın önem
kazandığı öncelikli durumlardan biri değildir?
6. Aşağıdakilerden hangisi satış sürecindeki
“satış sonrası” faaliyetlerdendir?
a. Az sayıda büyük müşterinin bulunması
a. Aday müşterilerin belirlenmesi
b. Gösteri ile izah etmenin gerekli olması
b. Planlama
c. Müşteri
ihtiyacının
karşılanması
kitlesel
c. Yaklaşma
olarak
d. İtirazların ele alınması
d. Ürün değerinin yüksek olması
e. Hizmet
e. Ürünün karmaşık bir yapıya sahip olması
7. Satış
sürecinin
birçok
aşamasında
yararlanılan AIDA modelinin bileşenleri hangi
seçenekte doğru verilmiştir?
2. Aşağıdakilerden hangisi
öncelikli üstünlüklerindendir?
kişisel
satışın
a. Coşku-İlgi-Arzu-Hizmet
a. Maliyet
b. Dikkat-İlgi-Arzu-Harekete Geçirme
b. Hedefli mesaj
c. Coşku-Dikkat-Arzu-Hizmet
c. Tutarlılık
d. Dikkat-Coşku-İlgi-Harekete Geçirme
d. Kontrol
e. Dikkat-İlgi-Satış-Hizmet
e. Ulaşım
8. Ürünlerin nasıl çalıştığının gösterilmesine ne
ad verilir?
3. Aşağıdakilerden hangisi müşteri odaklı
kişisel satışın amaçlarından biri değildir?
a. Satış
a. Müşteriyi ikna etmek
b. Reklam
b. Ürün ve marka farkındalığı sağlamak
c. İletişim
c. Müşteri sayısını artırmak
d. Gösteri
d. Müşteri tatmini sağlamak
e. Etkileme
e. Ürün kalitesine verilen önceliği artırmak
9. Aşağıdaki itiraz ifadelerinden hangisi
“kaynak itirazlarına” örnek oluşturmaktadır?
4. Aşağıdakilerden hangisi kişisel satışın zayıf
yönlerinden biri olarak değerlendirilebilir?
a. Maliyet
a. Sadece ayda bir kez kullanacağım bir şey için
bu kadar para ödeyemem
b. Etki
b. Biraz daha düşünmem gerekiyor
c. Hedefli mesaj
c. Bundan bir tane alacağıma diğerinden iki tane
alırım
d. Anlık geri bildirim
d. Eşime de danışmam gerekiyor
e. Bilgi verme kolaylığı
5. Satışçının “problem çözücü”
üstlendiği iletişim biçimi hangisidir?
bir
e. İyi bir ürüne benziyor ama biz yıllardır X
ürününü kullanıyoruz
rol
10. Aşağıdakilerden hangisi
yöntemlerinden biri değildir?
a. Alıcıdan satıcıya tek yönlü iletişim
b. Satıcıdan alıcıya tek yönlü iletişim
a. Varsayım kapatışı
c. Alıcı-satıcı arasında iki yönlü iletişim
b. Doğrudan kapatış
d. Alıcı-satıcı arasında doğrudan iletişim
c. Duygusal kapatış
e. Kişisel iletişim
d. Bumerang kapatışı
e. Alternatif karar kapatışı
www.hedefaof.com
59
satış
kapatma
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
1. c Yanıtınız yanlış ise “Kişisel Satış” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Kişisel satış, satışı gerçekleştirmek amacıyla
konuşma ve kişisel kanaatleri kullanmak,
karşılıklı yararlı ilişkiler kurmak, geliştirmek,
devam ettirmek için gerekli kişiler arası, yüz yüze
iletişim şeklidir. Kişisel satışın en önemli
üstünlüğü etkisidir. Bir satışçı mesajlarını
müşteriye uyarlayabilir, başka bir deyişle hedefli
mesajlar kullanabilir. Alıcının satın almanın
hangi aşamasında olduğuna göre satışçı
müşterinin ürünün farkına varmasını sağlayabilir,
bilgi düzeyini artırmak için ayrıntılı bilgi
verebilir, ürün gösterimi yaparak ya da
tüketicinin ürünü kullanmasını sağlayarak ilgi
uyandırabilir, tüketici tercihi yaratıp ikna
edebilir. Satışçı fiyat konusunda, satış sonrası
hizmetler konusunda müşteriyle uzlaşarak onu
satın almaya ikna edebilir. Kişisel satışın diğer
bir üstünlüğü ise, etkileşime ya da çift yönlü
iletişime dayalı olmasıdır. Satışçı anında geri
bildirim elde eder ki bu da ürünün müşteriye
uyarlanması ya da yeni ürün geliştirme
konusunda işletme için çok önem taşır.
Sıra Sizde 1
2. b Yanıtınız yanlış ise “Kişisel Satışın Önemi”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
3. e Yanıtınız yanlış ise “Kişisel Satış
Faaliyetinin Amaçları ve Buna Dayalı Satışçı
Rolleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
4. a Yanıtınız yanlış ise “Kişisel Satışın Önemi”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
5. c Yanıtınız yanlış ise “Kişisel Satış
Faaliyetinin Amaçları ve Buna Dayalı Satışçı
Rolleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
6. e Yanıtınız yanlış ise “Satış Süreci” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
7. b Yanıtınız yanlış ise “Satış Aşamasındaki
Faaliyetler” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
8. d Yanıtınız yanlış ise “Satış Sunuşu” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 2
9. e Yanıtınız yanlış ise “İtirazların Ele Alınması
ve Karşılanması” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
İşletmeden işletmeye farklılık gösterebilmekle
birlikte, satışçılar genelde potansiyel alıcıları
bulmak, mevcut ve yeni müşterilere satış
yapmak, potansiyel alıcıları ikna etmek, müşteri
problemlerine çözüm geliştirmek ve müşteri
memnuniyetinin
devamlılığını
sağlamak,
müşterilere hizmet sağlamak, aracıların ürünleri
kendi müşterilerine yeniden satmalarına yardımcı
olmak, müşterilerin satın almadan sonra ürünleri
kullanmasına yardımcı olmak, müşterilerde iyi
niyet oluşturmak, işletmeye pazarla ilgili veri
sağlamak gibi amaçlar güdebilmektedirler.
10. d Yanıtınız yanlış ise “Satışı Kapatma”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
www.hedefaof.com
60
Sıra Sizde 3
Sıra Sizde 6
Kişisel satışın çeşitli aşamalardan oluşan bir
süreç olduğu söylenebilir. Bu süreç, satışçının
daha müşteriyle karşılaşmadan önce başlamakta,
bunu müşteri ile karşı karşıya kalma ve satış
bittikten sonraki faaliyetler izlemektedir. Satış
işlemi öncesi, kilit noktadaki karar vericilerle
etkileşime geçmeden önce yapılması gerekenler
söz konusu olmaktadır. Bu anlamda, aday
müşterilerin
bulunması,
yeterliliklerinin
belirlenmesi ve müşteriye yaklaşma öncesi
planlama çabaları öne çıkmaktadır. Satış işlemi
sırasında,
karar
vericilerle
etkileşimde
bulunurken yapılması gerekenler söz konusu
olmakta ve bu süreç, karar vericilere yaklaşmayı,
ihtiyaç analizini, sunuş ya da öneri yapmayı,
itirazları ele almayı ve satışı kapamayı
içermektedir. Satış işlemi sonrası ise, bir satın
alma işlemini izleyen eylemler, müşteriyi izleme
ve satış sonrası hizmetler gündeme gelmektedir.
Satış sunuşlarında işletmeler temel olarak üç yol
izleyebilirler. Paket Sunuş: Bu yöntem, satışçı
için firma tarafından hazırlanmış ve her bir
müşteri için çok az değiştirilebilen sunuşları
içermektedir. Çok profesyonelce hazırlanmış
satış destek malzemeleri (basılı ve görsel-işitsel)
satışı destekler. Yeni ve deneyimsiz satışçılar için
uygundur. Müşteri katılımını teşvik etmez,
mekaniktir ve satışçının sunuş heyecanını /
şevkini ortadan kaldırabilir. Paket sunuşta,
müşterinin değişen ihtiyaçları göz önüne
alınmadan, önceden ezberlenerek sunulmaya
çalışılan bir iletişim uygulanır. Doğal olarak,
yaratıcılık en az düzeydedir. Özellikle,
ansiklopedi ve kitap pazarlamacıları bu tür satışı
tercih ederler. Organize Sunuş: Bu yöntemde,
satışçının sunuş yaparken kullanacağı cümlelerde
esneklik vardır, ancak firması tarafından
hazırlanmış bir kontrol listesi kullanır. Yeni ve
deneyimsiz satışçılar için faydalı bir yöntemdir.
Firmanın satış ve pazarlama planının sahada
yürütülmesini garantiler. Etkin bir sunuş yoğun
araştırmalara dayalı olarak oluşturulmuş olabilir.
Dezavantajı standart ve şirket tarafından
hazırlanan sunuşun kullanılışının satışçının iyi bir
dinleme becerisi göstermesini engellemesidir.
Çünkü genellikle müşteriden standart bir cevap
beklenir. Kişiye Özel Sunuş: Bu yöntemde,
müşterinin işinin ve ihtiyaçlarının ayrıntılı bir
analizi sonucu her müşteri için ayrı sunuş
hazırlanır. Satışçıya esneklik tanınır.
Sıra Sizde 4
Bu aşamada satışçı satış görüşmesine hazırlık
yapabilme olanağı elde eder. Yapılan bu hazırlık,
satışçının güveninin artmasına yardımcı olur.
Görüşme öncesi hazırlık yapmak, bilginin daha
iyi değerlendirilmesine, bu yolla müşteriye en iyi
yaklaşımın
tespit
edilmesine,
satışçının
yapabileceği kişisel hataların farkına varmasına
ve düzeltmesine ve satışçının müşteriyi
tanımamasından
kaynaklanan
güvensizliği
ortadan kaldırabilmeye yardımcı olabilmektedir.
Sıra Sizde 5
İlk etkide sadece ne söyleyip ne yaptığınız değil,
onları nasıl söylediğiniz ve nasıl yaptığınız da
çok önemlidir. Giyim tarzı da tıpkı mimikler ya
da güven verici sözler gibi ilk etki açısından
önemlidir. İlk izlenimde satışçının gücünü
arttıracak bir diğer özellik de sempatikliktir.
Müşteri ile ilk görüşme aşamasındaki asıl amaç,
müşterinin ilgi ve dikkatini çekmektir. Dikkat ve
ilgi
çekmek
için
birçok
yöntemden
yararlanılabilir. Örneğin; etkili bir ortak
tanıdıktan söz edilerek konuşmaya başlanabilir.
Ayrıca, sağlanabilecek yararlar ön plana
çıkarılarak dikkat çekilebilir. Satışçının temiz ve
düzgün bir dış görünüş ile saygılı, nazik ve sakin
davranışları bu aşamada yararlı olabilecek
özelliklerdir. Satış görevlisi, iyi bir başlangıç için
müşteriyi
nasıl
selamlayacağını
bilmeli,
müşteriye nazik davranmalı, onun söylediklerini
dikkatle dinlenmeli, tavırlarda çok dikkatli
olmalıdır. Konuşmaya başlarken, kendisini
olumlu bir şekilde tanıtmalıdır. İlk izlenim
açısından sarf edilen ilk cümleler önem taşır. Bu
cümlelerin AIDA formülüne uygun olarak ifade
edilmesi yerinde olur.
Sıra Sizde 7
Müşteri itirazlarını geciktirme itirazları, fiyat,
kaynak, hizmet, ürün ve satış elemanına yönelik
itirazlar olarak gruplamak mümkündür. Satışçının
bu itirazları cevaplamada kullanabileceği
yöntemler ise, dolaylı reddetme yöntemi,
bumerang yöntemi, telafi edici yöntem, soru
sorma yöntemi ve doğrudan reddetme yöntemi
biçiminde ifade edilebilir.
Sıra Sizde 8
Satış elemanlarının kullanabildiği kapatma
teknikleri, varsayım kapatışı, doğrudan kapatış,
alternatif karar kapatışı, özet ve müşterinin
tarafını tutan anlaşma, bilanço yaklaşımı,
duygusal kapatış, “Eğer size ... gösterebilirsem”
kapatışı, ekstra ikna kapatışı, sınırlı stok kapatışı,
suskunluk kapatışı biçiminde sıralanabilir.
www.hedefaof.com
61
Yaranlanılan Kaynaklar
Kotler, P (2000). Pazarlama Yönetimi. Beta
Yayınları, Millennium Baskı, İstanbul.
Anderson, R. E., Hair, J. F., Bush, A. J. (1999).
Professional Sales Management. Dame
Publishing, 3. Baskı.
Kotler, P. ve Armstrong, G. (2003) Principles of
Marketing. Pearson, Prentice Hall, 10. Baskı,
New Jersey.
Asseal, H. (1993). Marketing Principles &
Strategy. Thomson Learning, 2. Baskı.
Margrath, A. (1992). 1990-2000 Yıllarında Satış
Yönetimi. AMACOM, Rota Yayınları, İstanbul.
Burnett, J. J. (1988). Promotion Management:
A Strategic Approach. Thomson Learning, 2.
Baskı.
Mucuk, İ. (2011). Pazarlama İlkeleri. Türkmen
Kitabevi, İstanbul.
Busch, P. S. ve Houston, M. (1985). Marketing:
Strategic Foundations. Richard D. Irwin Inc.,
Illinois.
Odabaşı, Y. (2009). Kalıcı Başarı İçin Müşteri
Hizmetleri. MediaCat Yayınları, İstanbul.
Crom, J. O. ve Crom, M. (2003). The Sales
Advantage. Dale Carnegie and Associates.
Odabaşı, Y. (2010). Satışta ve Pazarlamada
Müşteri İlişkileri Yönetimi. Sistem Yayıncılık,
İstanbul.
Çabuk, S. ve Öztürk, S. A. (2006). Kişisel Satış
ve Satış Yönetimi. Anadolu Üniversitesi
Yayınları, No: 1693, Eskişehir.
Odabaşı, Y. ve Oyman, M. (2002). Pazarlama
İletişimi Yönetimi. MediaCat Yayınları,
İstanbul.
Çalışkan, S. (2006). Satış Yönetiminde Müşteri
İlişkilerinin Geliştirilmesi ve Zihin Dili
Programlama (NLP) Tekniğinin Bir Satış
Eğitim Modeli Olarak Uygulanabilirliği.
Dokuz Eylül Üniversitesi, SBE, İzmir.
Önce, G. (2002) Satış Yönetimi. Anadolu
Matbaası, İzmir.
Çoroğlu, C. (2002). Modern İşletmelerde
Pazarlama ve Satış Yönetimi. Alfa Yayınları,
İstanbul.
Özdemir, P. Ö. (2007). Anahtar Müşteri
Yönetimi
ve
Büyük
Ölçekli
Türk
İşletmelerinin Anahtar Müşteri Seçimi
Kriterleri. Finans Politik & Ekonomik
Yorumlar, 44 (512), ss.28-42.
Elma, C. ve Demir, K. (2000). Yönetimde
ve
Uygulamalar
Çağdaş
Yaklaşımlar
Sorunlar. Anı Yayıncılık, Ankara.
Öztürk, S. A. (2009). Kişisel Satış ve Satış
Yönetimi. Anadolu Üniversitesi Yayınları,
Eskişehir.
Guragu, C. ve Ranchhod, A. (2002). How to
Calculate the Value of A Customer:
Measuring Customer Satisfaction: A Platform
for Calculating, Predicting And Increasing
Customer Profitability. Journal of Targeting,
Measurement and Analysis for Marketing, 10 (3),
ss. 203-219.
Öztürk, S. A. (2012). Pazarlama İletişimi
Yönetimi. Anadolu Üniversitesi Yayınları,
Eskişehir.
Parıltı, N. (2003). Kişisel Satış Yönetimi ve
Organizasyon. Gazi Kitabevi, Ankara.
Sargeant, A. (2001). Customer Lifetime Value
and Marketing Strategy: How to Forse the
Link. The Marketing Review, 1, ss427-440.
Gün,.N. (2002). NLP İle Satış ve Pazarlama.
Kuraldışı Yayıncılık, İstanbul.
Taşkın, E. (2003). Satış Teknikleri Eğitimi.
Papatya Yayınları, İstanbul.
Gürdal, S. (2000). Satış Yönetimi. Anadolu
Üniversitesi, Açıköğretim Fakültesi Yayınları,
Eskişehir.
Tek, Ö. B. (1997). Pazarlama İlkeleri: Global
Yönetimsel Yaklaşım Türkiye Uygulamaları.
7. Baskı, İzmir.
Hale, R. ve Whitlam, P. (1995). İnsanları
Etkileme Gücü. Epsilon Yayınları, İstanbul.
Uslu, A. T. (2006). Kişisel Satış Teknikleri.
Beta Yayınları, İstanbul.
Johnson, E., Kurtz, D. L, Scheuing, E. (1986).
Sales Management. McGraw-Hill Company.
Kaymak, Ö. (2005). Satış Aşktır. MediaCat
Yayınları, İstanbul.
Wayland, R. E., Cole, P. M.(2000). Müşteri
Bağlantıları :Büyüme İçin Yeni Stratejiler.
Alfa Yayınları, İstanbul.
Keenan, K. (1995). Yöneticinin
İletişim. Remzi Kitabevi.
Klavuzu:
Yılmaz, M. (2011). Kişisel Satış. Kum Saati
Yayınları, İstanbul.
Kırım, A. (2001). Strateji ve Bire-Bir
Pazarlama CRM. Sistem Yayıncılık, İstanbul.
Yükselen, C. (2010). Satış Yönetimi. Detay
Yayıncılık, Ankara.
www.hedefaof.com
62
www.hedefaof.com
3
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Satış gücü planlamasının sürecini açıklayabilecek,
Satış gücü örgütlenmesini tanımlayabilecek ve türlerini ayırt edebilecek,
Satış tahmin yöntemlerini açıklayabilecek,
Satış kotalarının önemini anlatabilecek,
Satış bütçelerini oluşturma sürecini tanımlayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Satış
Satış Bölgeleri
Planlama
Satış Gücü Örgütü
Satış Tahminleri
Satış Bölgeleri
Satış Kotaları
Satış Bütçeleri
İçindekiler
Giriş
Satış Gücünün Planlanması
Satış Gücünün Örgütlenmesi
Satış Tahmini
Satış Bölgelerinin Tasarımı
Satış Kotaları
Satış Bütçeleri
www.hedefaof.com
64
Satış Gücünün Planlanması
ve Örgütlenmesi
GİRİŞ
Yeterli satış geliri olmayan hiçbir firma faaliyetlerini sürdüremez. Bununla birlikte firmanın pazardaki
olumlu veya olumsuz imajı ve itibarı satış gücünün etkinliğini belirler. Bir firmanın satış gücünün başarısı
doğru planlama, örgütlenme ve büyük ölçüde uygun maaş ve terfi imkânı, yeterli eğitim ve yönetim
desteğine dayanır. Bunların hepsi satış gücü yönetiminin kilit alanlarıdır. Eğer bu alanlarda satış gücü
tatmin edilmezse işten ayrılmalar gerçekleşebilir
Satış yönetimi, satış bölgelerinin oluşturulması, kişisel satış işlevlerinin planlanması, yürütülmesi,
denetimi ile satış gücünü oluşturan personelin seçimi, eğitimi, görevlendirilmesi, gözetimi,
ücretlendirilmesi ve güdülendirilmesiyle ilgili faaliyetlerin tümünü kapsamaktadır. Satış gücü yöneticileri
bir dizi yönetsel görevlerden sorumludurlar. Satış gücü elemanları birçok çalışan gibi yönetilmeye ve
yönlendirilmeye ihtiyaç duyarlar. Ancak tipik bir satış elemanı işi ile ilgili bazı öncelikleri ve zamanını
planlamaya mecburdur.
Satış gücünden beklenen, işletmenin yaşama ve gelişme amacına uygun olarak, satış hacmini
gerçekleştirmek ve geliştirmektir. Satış ise bugün, işletmenin hedef aldığı pazar bölümünü oluşturan
müşterileri bulmak, onlara ihtiyaçlarını en iyi şekilde tatmin edebilecek malları sunmak, satış anında ve
sonrasında gerekli satış hizmetlerini vermek, böylece hem müşterilerin hem temsil ettiği işletmenin
satıştan beklediği faydayı maksimize etmek sorumluluğu altındadır. Dolayısıyla, satış örgütünün etkinliği
işletmenin kârlılığını doğrudan etkiler (Torlak, 2001).
Etkili satış, işletmenin ürettiği ürünün özelliklerine ve sektörün talebine göre örgütlenmiş satış
yönetimi ile gerçekleşir. Satış tahminleri yapılır, satış bölgeleri oluşturulur, oluşturulan bölgelere satış
elemanları atanır, satış bölgesinin ve satış elemanlarının özelliklerine göre satış kotaları belirlenir. Tüm
bunların belirlenen zaman içerisinde gerçekleştirilmesi beklenir. Belirlenen satış tahminlerinin tutması,
işletmede satış yönetiminin başarılı olduğunun göstergesidir.
İşletmelerin ayakta kalması, ürettikleri ürünlerin satılmasıyla paralellik gösterirken, kârlılıkları da
satış yönetimiyle ve satış gücünde yer alan elemanların performanslarıyla bağlantılıdır. Satış gücünün
performansı, belirlenen satış hedeflerine ve kotalarına ulaşmalarıyla ölçülebilir. Satış gücünün yüksek
performans göstermesi, satış yönetiminin işletmede etkin bir şekilde işlediğinin göstergesidir. Satış gücü
yönetiminin örgütlenmesi ve geliştirilmesi ve performans ölçüm ve denetimi satış gücünün yukarıda
sayılan tüm alanlarını kapsamaktadır.
Bu ünitede öncelikle satış gücünün planlanmasını ve satış planlarının ayrıntıları incelenmiştir.
Planlamadan sonra satış gücünün örgütlenmesinin nasıl yapıldığı örgütlenme için yapısal boyutların ne
olduğu anlatılmış ve örgüt türlerinden bahsedilmiştir. Satış tahminleri ve tahmin yöntemleri ayrıntılı
olarak açıklanmıştır. Satış bölgelerinin nasıl oluşturulduğu ile ilgili bilgilere yer verilmiş ve bölgelere ait
kotalar ve kota türleri açıklanmıştır. En son olarak da satış bütçeleri konusu ayrıntılı olarak ele alınmıştır.
www.hedefaof.com
65
SATIŞ GÜCÜNÜN PLANLANMASI
Satış yöneticileri işletmelerinde satış gücünü kurarlarken ya da yeniden organize ederlerken öncelikle bir
plan dahilinde hareket etmeleri gerekir. Satış gücü yönetiminin planı pazarlama planının altında ve genel
işletme planının bir parçası olarak yer alır.
Pazarlama Planı
Pazarlama planı işletmeler için önemli bir yol göstericidir ve amaçlarına ulaşmasına yardımcı olur. Bu
açıdan bakıldığında pazarlama planı;
•
Şirketler
•
Ürünler
•
Pazarlama amaçları
•
Uygulamalar
•
Başarı ölçütleri hakkında bilgileri içerir.
Pazarlama Planı Oluşturma
Bir girişimci için en zor olan; geleceği tahmin edebilmek, önemli değişimleri önceden görebilmek ve
vizyonunu tanımlayabilmektir.
Bu nedenle pazarlama planı hazırlamak zordur, zaman ister, hazırlama sürecinde sabırsızlık
gösterildiğinden pek de uğraşılması istenmeyen bir çalışmadır. Ayrıca girişimcilerin,
•
Kısa dönemli karar alma alışkanlığı,
•
Kararlarında “sezgiselliği” tercih etmeleri,
•
“Tüm güç bende olmalı” düşüncesi içinde olmaları
gibi nedenler de pazarlama planı oluşturmada ortaya çıkan engeller arasındadır.
Pazarlama Planının Özellikleri
“Planlamada başarısız olanlar, başarısızlığı planlamış olurlar” deyişini dikkate alarak pazarlama planının
bazı ölçütlere uyacak biçimde tasarlanması önerilebilir. Etkin bir pazarlama planının içermesi gereken
temel özellikler şöyle sıralanabilir (Odabaşı, 2001):
•
Şirket misyonunu ve amaçlarını gerçekleştirmeyi sağlayacak bir strateji içermelidir.
•
Doğru varsayımlara ve gerçek bilgilere dayanmalıdır.
•
Varolan kaynakların kullanımını sağlayabilmelidir (insan kaynakları, fiziksel
finansal kaynaklar gibi).
•
Pazarlama planının uygulanmasını sağlamak için uygun kültür ve örgütlerin tanımlanması
yapılabilmelidir.
•
Bir kere yapılıp bırakabilecek bir uygulama olmamalıdır. Süreklilik içeren ve yıllık olarak
yapılacak bir pazarlama planı uzun dönemli amaçlara başarılı biçimde ulaşmayı
sağlayabilecektir.
•
Kısa ve basit olmalıdır. Geniş kapsamlı bir planın, masa çekmecelerinde kalabileceğini ve hiç
kullanılamayabileceğini unutmamak gerekir. Öte yandan, çok kısa olup da yol gösterici
detaylardan yoksun olması da, planın geçerliliğini kaybettirebilir.
•
Planın başarısı onun esnekliğine de bağlıdır. Değişimler plan içerisinde düşünülebilmeli ve
bunlara belli başlı gelişebilecek olası uygulamalardan söz edilebilmelidir.
•
Performans ölçümlerini içermelidir. Eğer amaçlara erişilememişse, yeni bir strateji ve
performans standartları oluşturulmamalıdır.
www.hedefaof.com
66
kaynaklar,
Pazarlama Planında Yer Alan Bilgiler
Pazarlama planı hazırlamak ilk yıllarda daha fazla zaman harcamayı gerektirir. İlk pazarlama planının
hazırlanması bir veya iki ay gibi bir süreyi gerektirmektedir. İyi bir plan hazırlamak için gerekli bilgiler,
işletmenin ikinci veya üçüncü yıllarında daha kolay elde edilebilir. Bunun nedeni işletmenin yıl içinde
gerçek durum ile karşılaşmış olmasıdır. Yani bu süre içinde,
•
Satış rakamları,
•
Rekabet durumu,
•
Müşterilerin beklentileri,
•
İhtiyaçları netleşmiştir.
Genel olarak pazarlama bilgilerinin toplanması şu konularda yoğunlaşır:
•
Müşteriler
•
Rakipler
•
Ürünler
•
Dağıtım ağı
Tablo 3.1: Pazarlama Planı Soru Listesi
1. Müşterilerimiz kimlerdir?
Nerededir?
Ne kadar satın alırlar?
Kimden satın alırlar?
Neden satın alırlar?
2. Rakiplerimiz Kimlerdir?
Nerededir?
Üstün ve zayıf yönleri nelerdir?
3. En büyük rakibimizin kullandığı pazarlama yaklaşımı ve teknikleri
nelerdir?
4. Şirketimizin genel amacı nedir?
5. Şirketimizin üstün ve zayıf noktaları nelerdir?
6. Pazardaki fiyat değişmeleri nelerdir? Bu değişmeleri ne, kim ve neden başlattı?
7. Rakip ürünler hakkında pazarın tutumu nedir?
8. Ürünlerimiz veya hizmetlerimizin müşterilerimiz için sağladığı yararlar nelerdir?
9. Reklam ve tanıtma çalışmalarımız nelerdir? Hangi yaklaşım daha etkindir?
10. Dağıtımda üstün ve zayıf yönlerimiz nelerdir? Etkin bir müşteri
hizmeti için hangi dağıtım konularına odaklanmalıyız?
Satış Planı
Satış planı, pazarlama planının satış gücünün uygulayacağı programa dönüşmüş şeklidir. Satış planında
satış elemanlarının görevleri, sorumlulukları, satış gücünün büyüklüğü, bölge yönetimi, satış işlemlerinin
ve süresinin nasıl kullanılacağı, hangi “pazar” ve “müşteri gruplarına” ulaşılacağı yer alır. (Yükselen,
2010).
Satış yöneticisi, etkin stratejik satış gücü planlaması yapabilmek için öncelikle firma mal ve
hizmetleri için ne tür pazarların olduğunu ve bunların boyutlarının (genişlik, yoğunluk, vb.) neler
olduğunu belirlemelidir. Çünkü pazar potansiyeli bilinmediğinde, satışlara belirli bir hedefin verilmesi ve
istenen satış hacmine ulaşılması olası değildir. Ayrıca pazar doyuma ulaştığında, yapılacak ek satış
www.hedefaof.com
67
çabaları sonuç vermeyeceğinden bu çabalar boşa yapılmış olacaktır. Bu nedenle firmada satış yönetimi
hedefleri firmanın potansiyel pazarının büyüklüğüne ve yapısına bağlı olarak geliştirilmelidir.
Sizce satış planı neden önemlidir?
Pazar potansiyeli, özellikle kontrol edilemeyen etmenlerden büyük ölçüde etkilenmektedir. Pazarın
demografik yapısı, sosyo-kültürel etkiler, yasal ve politik güçler, ekonomik koşullar ve rekabet durumu,
işletmenin finansal yapısı, insan kaynakları, üretim kapasitesi firma satış gücü planlaması ve yeni pazar
fırsatlarının yaratılmasını etkilemektedir.
Pazarda karşılanmayan ya da doyuma ulaşmamış bir istek, firma için pazar fırsatı anlamını
taşımaktadır. Yaratılan bu fırsatın, başarılı bir biçimde karşılanabilmesi pazardaki talebin niceliksel
olarak ölçümlenmesi ve öngörümlenmesiyle olasıdır. Bunun için firma mamul ya da hizmetleri için;
•
Toplam pazar potansiyelinin belirlenmesi gerekir.
•
Toplam pazar potansiyelinden alınacak payın (pazar payı) belirlenmesi gerekir.
•
Firma satış hacminin belirlenmesi gerekir.
Pazar ve Satış Potansiyeli: Satış planlarının yapılmasında pazar ve satış potansiyeli ile ilgili bilgiler
temeli teşkil etmektedir. Örneğin, satış tahminleri, satış bütçesi, satış bölgeleri ve kotaların saptanması
ancak pazar ve satış potansiyelinin varolması durumuna göre kararlaştırılabilir. Eğer söz konusu pazarda
satış potansiyeli firmanın beklediği düzeyde değilse satış tahmini, satış bütçesi yapmak ve satış bölgeleri
ile kotalarını saptamak anlamsız olur. Bu nedenle gerek satış, gerekse satış gücü ile ilgili tüm planlama
çalışmaları, pazarın büyüklüğünün firma için uygun olup olmadığı konusunda satış yöneticisinin vereceği
karara bağlıdır. Planın başarısı aynı zamanda satış analizi tekniklerinin ürün, fiyat tutundurma ve dağıtım
kararı gibi diğer planlarda olduğu gibi amaca yönelik olarak da kullanılmasını gerektiriyor.
Pazar Potansiyeli: Belirli bir zaman içerisinde hizmet verilen pazarda tüm firma mal ve hizmetleri
için beklenen toplam satışlardır. Diğer bir anlatımla, beklenen pazar talep düzeyidir. Örneğin, Türkiye’de
otomobil üreticileri için 2013 pazar potansiyeli bir milyon (birim) otomobil ya da bunun parasal
değeridir. Tanımdan görüleceği gibi pazar potansiyelinden söz edebilmek için;
•
Pazarlanacak mal, hizmet, bir fikir, bir kişi ya da yerin
•
Satış niceliğinin
•
Belirli bir dönemin
•
Belirlenen bir bölge ya da tüketici grubunun (ülke çapında) olması gerekir.
Pazar Öngörümü: Pazar öngörümü, pazar potansiyelinin alt grubudur. Belirli bir zaman diliminde
firmanın kendi pazarlama planları çerçevesinde ve belirledikleri pazarda mal satışlarının umulmasıdır.
Satış Potansiyeli: Satış potansiyeli, belirli bir zaman diliminde, belirli bir pazar bölümü ve belirli bir
mamul için firmanın ulaşmayı düşündüğü pazar potansiyeli payıdır. Diğer bir anlatımla, firma pazar
payıdır.
Satış Öngörümü: Satış öngörümü, belirli bir düzeydeki rekabetin ve kontrol edilemeyen
değişkenlerin varlığı altında önerilen pazarlama planı çerçevesinde, gelecekte belirli bir dönem için
mevcut pazardaki satışların birim/ olarak saptanmasıdır.
Tanımlanan bu terimler arasındaki birinci ayırım satış ve pazar terimlerinden kaynaklanmaktadır.
Pazarla ilgili kavramlar tüm firmaların faaliyet gösterdiği ya da hizmet verdiği endüstri grubuna yönelik,
makro kavramdır. Satışla ilgili olanlar ise firma düzeyinde olup mikro kavramlardır.
İşletmeler satış planlarını değişen zaman dilimleri içinde hazırlarlar. Satış planları uzun dönemli
olabileciği gibi orta ve kısa vadeli planlar da hazırlanabilir. Değişik dönemleri kapsayan satış planlarının
her birinin amacı farklıdır. Satış bölgesi planı, bir satışçının satış bölgesinde uygulayacağı pazarlama
www.hedefaof.com
68
faaliyetlerini kapsar. Satış planı, iki aşamalı planlama sürecinden oluşur. Birinci aşama satış bölgesiyle
ilişkilidir ve durum analizi ile başlar. İkinci aşama her bir müşteri ve ona yönelik strateji ile ilgili
aşamadır.
SATIŞ GÜCÜNÜN ÖRGÜTLENMESİ
Satış gücü örgütlenme yapısındaki en temel problem örgütlenmenin çok basit olarak algılanmasıdır. Bir
firma tarafından geliştirilen pazarlama ve satış stratejilerinde başarılı olabilmek için bu stratejilerin satış
gücü yönetimi ve elemanları tarafından oluşturulması gereklidir. Satış yöneticileri satış elemanlarını
tedarik etme, seçme, eğitme, motive etme, onlara danışmanlık yapma, değerlendirme ve kontrol etme
görevleriyle de sorumludurlar. Firmanın tüm bu eylemleri başarılı bir şekilde uygulayabilmesi için satış
elemanlarına ve yöneticilere ihtiyaçları vardır. Bir satış örgütünün yapısı, gerekli eylemleri etkin ve etkili
bir şekilde gerçekleştirecek satış gücü yönetimine yardımcı olacak şekilde geliştirilmelidir. Bu yapı
örgütün satış eylemleri için bir plan oluşturur. Bir satış örgütünün yapısı, satış temsilcileri ve satış
yöneticilerini etkin, verimli ve gerekli faaliyetleri gerçekleştirmeye yardımcı olacak şekilde geliştirilmiş
olması gerekir (Yükselen, 2010).
Her firma belli amaçlara ve problemlere sahiptir ve satış örgütünün yapısı farklılık gösterir. Bir satış
gücü örgütü kurmak oldukça zordur. Satış gücü örgütü kurmak için pek çok farklı yapı kullanılabilir ve
beli başlı temel olarak kabul edilen örgüt yapıları da kendi içinde çeşitlenebilir. İyi bir satış gücü örgütü
kurabilmek için işletmelerin öncelikle bazı yapısal boyutları yerine getirmesi gereklidir. Bu boyutlar;
•
Uzmanlaşma ve İşbölümü,
•
Yetki ve Sorumluluk,
•
Komuta Birliği,
•
Biçimselleşme (Formelleşme) Derecesi,
•
Kontrol Alanı,
•
Örgütteki Kademe Sayısı,
•
Çapraşıklık Derecesi,
•
Bölümlendirme.
Uzmanlaşma ve İşbölümü: Satış gücü örgütünün içinde tedarik etme, seçme, eğitme, motive etme,
onlara danışmanlık yapma, değerlendirme ve kontrol etme gibi tüm satış ve satış yönetimi eylemlerinin
gerçekleşmesi gereklidir. En basit olarak, her satış elemanı satış görevini yerine getirmeli ve her yönetici
de yönetim işlerini aksatmamalıdır. Birçok satış örgütünde bu yapı oldukça karmaşıktır ve uzmanlaşma
gereklidir. Belli kişiler uzmanlaştıkları alanlarda belli görevleri yerine getirmelidirler. Böylece beli satış
elemanları belli müşterilere yalnızca belli ürünleri satabilir ya da yalnızca belli müşterileri
arayabilmektedirler. Uzmanlaşma sınırlı sayıda eyleme odaklanarak bireylerin üstelendikleri görevlerde
daha başarılı olmalarını sağlar ve bu başarı da örgütün başarısını getirir. Satış gücü, firmasının tüm
ürünlerini tüm müşterilerine satma eylemleri genel bir yaklaşımdır.
Örgütler büyüdükçe, yerine getirilmesi gerekli görevler, yalnızca bir personelin altından
kalkamayacağı kadar karmaşık hale gelirler. Bu nedenle her bir personele işin tamamını yaptırmak yerine
bir kısmını yaptırmak daha verimli sonuçlar doğurmaktadır. Bir mağazanın ilk kurulduğu dönemde
sipariş verme, rafları düzenleme ve satış işlemleri bir kişi tarafından kolaylıkla yerine getirilebilir.
Satışların artmasıyla birlikte mağazaya birkaç satış elemanı ve siparişlerin takibinden sorumlu bir
personel alınabilir. Böylece işletme sahibi işleri bölmüş ve uzmanlaşmanın yolunu açmış olur. Bir kısım
işlerin diğer personel tarafından yerine getirilmesi, işletme sahibinin hem yönetim işine daha fazla zaman
ayırmasına hem de personelin yerine getirdikleri işler üzerinde daha fazla yoğunlaşmasına izin verecektir.
www.hedefaof.com
Uzmanlaşma ve iş bölümünün önemini belirtiniz.
69
Büyük ölçekli işletmelerde iş bölümü ve uzmanlaşma konusu daha fazla önem kazanmaktadır. Örgüt
yapısında yer alan pozisyonlarda olabildiğince uzmanlaşmaya mı gidilecek yoksa belirli bir iş içinde çok
çeşitli görevler bir araya getirilerek genelleşmeye mi ağırlık verilecektir? Öncelikle yöneticiler bu soruya
cevap vermelidirler. Uzmanlaşmanın, personelin belirli konularda uzmanlık becerilerini geliştirmesine ve
verimliliğin artmasına yardımcı olduğu bilinmektedir. Örneğin bir gayrimenkul uzmanı, perakende
merkezlerinin seçiminde uzmanlaşmaya çaba harcayabilir. Uzmanlaşma yoluyla, personel yalnızca eğitim
gördükleri ve/veya özel becerilere sahip oldukları alanda çalışmış olurlar. Bir satış örgütü içerisinde
yönetim yapısının önemli bir özelliği merkezileşmedir. Merkezileşme yönetim hiyerarşisindeki yüksek
düzeylerdeki önemli kararların ve görevlerin uygulanabilmesi için oldukça önemlidir.
Yetki ve Sorumluluk: Yetki, yöneticinin emir verme ve personelden bu emrin yerine getirilmesini
bekleme hakkıdır. Sorumluluk ise bir kimsenin kendisinden beklenen görevleri yerine getirme
yükümlülüğüdür. Örgütteki faaliyetlerin sürdürülebilmesi için yetki ve sorumlulukların açık ve net
şekilde belirlenmesi gereklidir. Aksi takdirde, hem işlerin yürütülmesinde kargaşa yaşanacak hem de
yöneticiler arasında çatışmalar ortaya çıkabilecektir. Yetki ile ilgili bir kavram da güçtür. Güç, başkalarını
etkileyebilme yeteneğidir. Bu anlamda yetki, bir güç kullanma şeklidir.
Komuta Birliği: Komuta birliği, personelin yalnızca bir üste bağlı olmasını ifade eder. Komuta
birliği, bir zamanlar örgüt ilkelerinin en başta gelenlerinden bir tanesidir. Ancak günümüzün basık (daha
az yönetim kademesine sahip) ve takım çalışmasına önem veren organizasyonlarında komuta birliği
netliğini kaybetmiştir. Ancak bugünün karmaşık işletme yapıları, tüm personelin yetki ve sorumluluk
ilişkilerini kesin olarak bilmeyi gerekli kılmaktadır. Birden fazla üste sahip olmak bugün bile sorunlara
yol açmaktadır. Örneğin, satın alma personeli birden fazla departman yöneticisine bağlı olarak
çalışıyorsa, birbiriyle çelişebilecek görevlerle karşılaşması doğaldır. Çünkü her bir departman, kendi
satacakları ürünlerin düzenli ve sürekli bir biçimde stoklanmasını talep edecektir. Kaynak ve zaman
kısıtları nedeniyle, her departmanın istekleri karşılanmayabilir ve bu da satın alma personeli ile
departman yöneticileri arasında birtakım sorunların ortaya çıkmasına neden olabilir.
Biçimselleşme (Formelleşme) Derecesi: Bir örgüt bünyesinde işler yürütülürken belirli ilke ve
yöntemlerin izlenmesine yönelik bağlılığı ifade eder. Hangi işlerin, ne zaman, nasıl ve kim tarafından
yapılacağı önceden ayrıntılı bir biçimde belirlenmiş ve bunlara uyulması zorunlu hale getirilmiş ise
örgütteki formelleşme derecesinin yüksek olduğu söylenebilir. Bunun tersine, iş yapma biçimlerinde
esneklik olduğu örgütlerde, formelleşme derecesinin düşük olduğu ortaya çıkar. Formelliğin yüksek
olması organizasyondaki belirsizliği önemli ölçüde ortadan kaldıracaktır. Diğer taraftan her şeyin
önceden sıkı sıkıya belirlenmiş olması da personelin işleri yerine getirirken kurallar içinde boğulmasına
ve daha etkili iş yapma biçimlerinin ortaya çıkma ihtimalinin ortadan kalkmasına neden olabilir.
Kontrol Alanı: Örgütte bir üste kaç ast bağlanacağı ile ilgilidir. Kontrol alanının aşırı geniş tutulması,
yani bir üste çok sayıda ast bağlanması, astların faaliyetlerinin etkili şekilde denetlenememesi ile
sonuçlanacaktır. Kontrol alanının dar tutulması durumunda ise daha fazla üst yöneticiye ihtiyaç
duyulabilecektir. Bazı uzmanlar, yöneticinin en fazla 7 personele etkili bir şekilde komuta edebileceğini
ileri sürmektedir. Diğer taraftan, yöneticilerin personeli işlerle meşgul tutabilmeleri için en azından 3
personele sahip olmaları gerektiği ifade edilmektedir. Ancak bu durum, yöneticinin ve personelin
karakterleri ile işin özelliklerine bağlıdır. Eğer personel, işin yapılabilmesi için üstünün bilgi ve
becerisine gerek duyuyorsa, yoğun bir etkileşimi gerekli kılacağı için kontrol alanının dar tutulmasında
fayda vardır. Eğer yönetici, birtakım sıkı programlar çerçevesinde çalışmaktaysa kontrol alanı, program
hedeflerinin şaşmaması açısından yine dar tutulmalıdır. Eğer personelin yerine getirdiği işler karmaşık
özellikler taşıyorsa kontrol alanı dar, eğer işler birbirini tekrarlayan adımlardan oluşmaktaysa kontrol
alanı geniş tutulabilir. Eğer personel yaptığı işlere hâkimse, kontrol alanı geniş tutulabilir.
Örgütteki Kademe Sayısı: Örgütteki kademe sayısı, aynı seviyede yetki ve sorumluluğa sahip olarak
faaliyet gösteren kaç yönetim düzeyi olduğunu gösterir. Örneğin bir işletmede genel müdür ile yönetim
sorumluluğu olmayan personel arasında genel müdür yardımcıları, departman müdürleri ve şeflerden
oluşan dört yönetim kademesi olabilir. Genel müdür yardımcısı pozisyonlarının ortadan kaldırılmasıyla
yönetim kademesi sayısı üçe inecektir. Yönetim kademesi sayısının artması, bir örgütteki karar vericiler
ile işi yapanlar arasındaki mesafenin artmasına, iletişimin azalmasına ve bu nedenle de örgütün işleyişinin
www.hedefaof.com
70
yavaşlamasına neden olabilir. Günümüzde örgütler daha basık örgüt yapılarını, yani daha az yönetim
kademesinin olmasını tercih etmekte ve örgüt yapılarını bu amaç doğrultusunda değiştirmektedirler.
Böylece, örgütün değişen çevre koşullarına daha hızlı cevap vermesi mümkün olmaktadır.
Çapraşıklık Derecesi: Çapraşıklık, örgütün dikey (üstlerle astlar arasında), yatay (aynı yönetim
kademesinde bulunanlar arasında) ve coğrafi olarak yayılma derecesini ifade eder. Örgütün faaliyetleri
genişledikçe ve içinde bulunduğu çevre çapraşık (kompleks) hale geldikçe, organizasyonun çapraşıklık
derecesi de artacaktır. Bu durumda iletişim, faaliyetlerin koordinasyonu ve kontrol sorunlarını ortaya
çıkaracaktır.
Bölümlendirme: Örgütlerdeki iş bölümü ve uzmanlaşma derecesine göre, belirli görevler ve belirli
işler bir araya getirilerek bölümler (departmanlar) oluşturulacaktır. Bu bölümlerin oluşturulmasında
örgütlerde ise yürütülen temel faaliyetlerin niteliği önem kazanacaktır.
Satış gücü, pazarlama bölümünün örgütlenmiş tarzı ile tutarlı olacak ve satış hedeflerini
gerçekleştirebilecek bir yapıda olmalıdır. Bu yapı, bir yandan hedefleri gerçekleştirmek için yürütülmesi
gereken faaliyetleri eksiksiz bir biçimde yürütmeye öte yandan da denetime uygun olmalıdır.
Bir satış gücü örgütünün yapısı, isletmenin örgüt yapısının bir parçasıdır. İşletmenin amaçlarına
ulaşmak için çalışanların ast ve üst ilişkileri içinde örgütlenmeleri gereklidir. Örgüt yapısı, satış ve
maliyet etkinliğini sağlamak zorundadır.
Örgüt yapısı, şirket kişiliğine bağlı olarak birçok işletme dışı ve içi, etkenden etkilenir. Bu etkenlerin
başlıcalar şu şekilde sınıflandırılabilir:
Dış Etkenler:
•
Piyasanın yapısı, durumu ve büyüklüğü,
•
Rakiplerle ilişkiler,
•
Sanayinin bölgelere dağılımı,
•
Ulusal ve bölge düzeylerinde sendikaların durumudur.
İç Etkenler:
•
Ücret ödemeleri yöntemi,
•
Üretim sisteminin özellikleri,
•
Çalışanların cinsiyeti, yaşı, sayısı, eğitimi vb.,
•
Çalışma ortamının sosyal yapısı,
•
Yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin karmaşıklığı ve ölçüsü,
•
Toplam maliyetler içinde isçilik maliyetlerinin oranıdır.
Satış Gücü Örgütlenme Süreci
İşletmeler farklıdır. İşletmelerde çalışanlar ve yöneticiler farklı insanlardır. Amaçlar farklıdır. İşletme
büyüklükleri farklıdır. Sonuçta ortaya farklı bir örgüt yapısı çıkması kaçınılmaz olacaktır. Gerekli
bölümler, sorumluluk ve yetki miktarları belirlendikten sonra yapılacak iş, müşteri ilişkilerinde de
etkinliği yükseltmek için ne çeşit bir örgüt yapısına ihtiyaç olduğunu saptamaktadır.
Satış gücünü yapılandırırken ilkeler nasıl belirlenecektir? Yetkiler nasıl paylaştırılacaktır? Bu gibi
konular son derece önemlidir. Çünkü görev sahiplerine yetki vermeksizin sorumluluk yüklemek zaman
zaman sorunlara yol açabilmektedir. Temel örgüt ilkelerinin benimsenmesi sayesinde satış gücü içindeki
düzen daha kolay sağlanabilmekte, daha sistemli çalışılabilmektedir. Burada satış örgütünün yapılanması
konusundaki ilkelerin uygulanabilir ve anlaşılabilir olması gerekmektedir.
www.hedefaof.com
71
Satış Gücü Örgüt Türleri
Satış gücü işlevlere, bölgeye, mamule, müşteri temeline ya da karma şekilde örgütlenebileceği gibi matris
bir biçimde örgütlendirilebilir. Bu örgüt tiplerinden hangisinin seçilmesi gerektiği, bir yandan işletmenin
ve pazarlama bölümünün örgütlendirilmesine, öte yandan işletmenin büyüklüğüne, mamul çeşidine,
hizmet edilen coğrafik alanın büyüklüğüne ve müşteri özelliklerine bağlıdır. Her örgütlendirme biçiminin
kendine özgü üstünlükleri ve yetersizlikleri vardır. Örgüt türünün seçimi yanında, görev, yetki ve
sorumluluğun eşitliği, yetki göçertilmesi, esnek ve eşit iş yükü vb. satış örgütünün kalitesine destek
sağlayabilecektir. Öte yandan belirlenecek örgüt yapısı tüketici/müşteri, firma, ekonomi, bilgi sistemi,
teknoloji ve sosyo/ekonomik alanda meydana gelecek değişiklikler doğrultusunda yeniden ele alınabilir.
Genel olarak bir satış örgütlenmesi şu şekillerde olabilir:
1. Coğrafik Temele Göre Örgütlenme
2. Ürün Temeline Göre Örgütlenme
3. Dikey Örgütlenme
4. İşlevsel Örgütlenme
5. Karma Örgütlenme
6. Müşteri Temeline Göre Örgütlenme
Coğrafik Temele Göre Örgütlenme
Genellikle, satış güçlerinde en çok uygulanan örgütlenme şekli coğrafi temele göre örgütlenmedir. En
genel ve en az özellikli örgütlenme şeklidir. Satışçılar, belirli bir alanda görevlendirilirler ve bütün görev
ve hesaplar da bu alanla sınırlandırılır. Burada ürün, işlevsellik ya da pazar gibi bir unsura göre bir
yapılanmaya gidilmez.
Bölgeye göre bölümlere ayırma fiziksel olarak yayılmış kuruluşlar için daha uygun bir yoldur. Ana
unsur, belirli bir alan ya da bölgedeki faaliyetlerin gruplanması ve tek bir yönetici sorumluluğuna
verilmesidir. Yüzeysel bakıldığında böyle bir ölçüt ideal gözükmektedir. Coğrafik bölümlendirme
özellikle büyük işletmeler ya da faaliyetleri fiziksel olarak ya da coğrafi olarak yaygın diğer işletmeler
için çekicidir.
Bölümlendirmeler, coğrafi bölgelerin kültür ve sosyal yaşam normlarına uyma konusunda önemli
ölçüde esneklik sağlamaları bakımından son derece elverişli yapılardır. Coğrafi bölümlendirme sayesinde
örgütler yerel pazar koşullarını karşılama konusunda da oldukça fonksiyonel olabilmektedirler.
Coğrafi temele göre bölümleme, özellikler uluslararası örgütlerde yaygın şekilde kullanılması
kaçınılmazdır. Geniş bir coğrafyada faaliyet gösteren ve fiziksel olarak yayılması gereken işletmeler bu
bölümleme şeklinden yararlanmaktadır.
Coğrafi bölgelere göre müşterilerin sayıları büyük ölçüde değişiyorsa, farklı bölgelerde farklı satış
sorunları varsa veya belirli çeşit ürünler bazı bölgelerde diğer bölgelere göre daha çok talep ediliyorsa,
satış gücünün coğrafi temele göre örgütlenmesi uygun olabilir. Böylece bölgesel sorunlar hızlı ve etkili
olarak ele alınabilir. Merkezin karar almasını beklemeye gerek yoktur. Bu örgüt yapısı, satışçılar ve satış
müdürünün iletişimini arttırır. Müşteri hizmetlerini geliştirir. Bölgedeki rakip şirketlerin taktikleri
önceden hesaplanabilir. Satış gücünün coğrafi temele göre organize edilmesinin çeşitli yararları vardır.
Bir kere, satışçının sorumlulukları açıkça belirlenmiştir. Satışçı bölgesindeki tek satışçı olduğuna göre o
bölgede elde edilecek sonuçlar kendi gayretlerine bağlı olarak gerçekleşecektir. Bu durum, bilhassa bölge
firmaca oldukça büyük bir potansiyele sahip olarak belirlenmişse satışçıyı gayrete getirme bakımından
yararlı olacaktır. İkinci olarak, satışçının belirli bir bölge için sorumlu olması, onu müşteriye yakınlaşma,
kişisel ilişkiler kurmak için teşvik edecektir. Bu tür ilişkiler ise satışçının hem satış etkinliğini arttıracak,
hem de yaşantısını çeşitli bakımlardan olumlu yönde etkileyecektir. Üçüncü olarak, bu organizasyon
türünün söz konusu olması halinde genellikle satışçı oldukça dar bir coğrafi bölge içinde hareket
edeceğinden, seyahat masrafları düşük bir seviyede olacaktır.
www.hedefaof.com
72
Satış gücünde en çok hangi örgütlenme türü kullanılır? Neden?
Bölge ya da yöre yöneticilerinin yetişmesi için bu örgütleme türü mükemmel bir yoldur. Onlara firma
için az riskli, mesleki kariyerlerinde en değerli zamanlarında temel bir uzmanlaşma için bir fırsat
verilerek deneyim kazanmaları sağlanmaktadır.
Ürün Temeline Göre Örgütlenme
Ürün temeline göre bölümleme, ürün kategorilerine göre yapılan bölümleme biçimdir. Birden fazla ürün
imal eden işletmelerde ürün kriteri esas alınarak bir bölümleme yapılabilir. Bu şekilde her ürün ayrı bir
bölümde ve ayrı bir kâr merkezi olarak düşünülecektir. Koordinasyonda problem çıkması ihtimaline
karşılık ürünler noktasında uzmanlaşma sağlanacağı için de önemli avantajlar yakalanabilir. Ürettikleri
mallar, ağırlıklı olarak birbirlerine benzeyen ve birkaç çeşitten ibaret olan örgütlerde örgüt yapısı
oluşturulurken, üretilen mallar temel alınır.
Ürün temeline göre bölümlendirme, çok ürün üreten büyük işletmelerde başvurulan bir örgütlenme
biçimidir. Bu yöntemi kullanan isletmeler temelde işlevsel olarak düzenlenmiştir. Ancak işletmenin
büyümesi ile üretim yöneticileri, satış ve servis yöneticileri ve mühendisler çalışmalarını büyütme sorunu
ile karşı karşıya kalırlar.
Ürün temeline bölümlendirmenin birçok yararı vardır. Her ürün bir kâr merkezi olarak düşünülürse
sermayenin etkin kullanımı gerçekleşir. Bir ürüne bağlı faaliyetlerin koordine edilmesi önemli ise, bu
bölümlendirme en uygunudur. Satış gücünün ürünlere göre bölümlere ayrılıp uzmanlaşması bilhassa
aşağıdaki durumlarda görülmektedir.
•
İlk olarak; firma ürünlerinin teknik bakımdan karmaşık olması, ürünlerin satışçılarca tanınıp
kavranmasını güçleştirip, ürün temeline göre bölümlendirmeye gitmeyi gerektirmektedir.
•
İkinci olarak; bakkaliye ürünlerinde görüldüğü gibi, firmanın büyük sayıda, yüzlerce çeşit mal
sattığı durumlarda, belirli mal grupları belirli satışçılara verilmektedir.
•
Son olarak, ileri seviyede ürün çeşitlendirmesine gitmiş firmalarda firmanın ürünleri
birbirlerinden tamamen ilişkisiz bazı hatlarda toplanmakta, bu da gene ürün temeline göre
bölümlere ayırmayı gerektirmektedir.
Faaliyetleri bu ölçüte göre bölümlendirme, koordinasyonda bazı zorluklar çıkarabilir ve örgüt
yapısının dengesiz olmasına yol açabilir. Üretim faaliyetleri bu ölçüte göre düzenlendiği takdirde satışta,
alışta, postalamada, muhasebede ve kredili satış kontrolünde sorunlar çıkabilir.
Dikey Örgütlenme
Dikey örgütlenmeye, “hat tipi örgütlenme” veya “komuta tipi örgütlenme” de denir. Çok sayıda iş
görenin bulunduğu örgütlerde, merkezi bir yönetim anlayışının gerekli olduğu durumlarda, hiyerarşik
örgütlenme yoluna gidilir. Örgütsel faaliyetlerin bir disiplin içinde yürütülmesinde, otoritenin merkezde
veya belli kişilerin elinde toplanmasının gerekli olduğu durumlarda, hiyerarşik örgüt yapısı uygun bir
yapıdır. Ast-üst ilişkilerinin açıkça ortaya konduğu, örgüt şemalarının, dikey bir biçimde hazırlandığı,
hiyerarşik örgüt modellerinde, formelleşme derecesi yüksek ve örgütsel yapı formel ve mekaniktir.
Yönetici devredemeyeceği görevlerini yürütme yetkisi olmayan yardımcılarına yaptırır. Örneğin; satış
tahminleri- satış kotalarının belirlenmesi, satış stratejileri, satış analizleri, planlama, bütçeleme gibi iki tür
kurmay görevi vardır:
•
Yöneticiye yardımcı kurmay görevi: Bu göreve atanan kişi doğrudan satış yöneticisine bağlı
olarak çalışır
•
İşlevsel kurmay görevi: Kurmay görevi, uzmanlık görevi olarak da adlandırılabilir. Ürünlerin ve
pazar koşullarının çok karmaşık olduğu durumlarda satış yönetiminde uzman kişilerin
görevlendirilmeleri bir zorunluluk olmaktadır.
www.hedefaof.com
73
Dikey örgüt, sadece komuta yetkisinin olduğu bir örgütlenme biçimidir. Hiyerarşik örgütlerde, “hat”
yöneticilerinin yetki ve görevleri kesin sınırlarla belirlenmiş ve formalleşme derecesi yüksek örgütlerdir.
Dikey organizasyonların başta gelen yararı ise basit olmasıdır. Sorumluluk hatları sade ve anlaşılabilirdir.
Yetki karmaşası yoktur. Hiyerarşik bir emir-komuta yapısının olması örgütsel haberleşmeyi kolaylaştırır.
İşlevsel Örgütlenme
Örgütsel faaliyetleri isletmenin fonksiyonlarına göre bölümlere ayırma uygulamada en çok ve yaygın
biçimde kullanılan yöntemdir. Yapılan tüm işletme faaliyetleri fayda yaratmak amacına dönük olduğu
için mal veya hizmet üretimi, bunların pazarlanması, üretim için hammadde, yedek parça ve malzeme
tedariki, tüm faaliyetlerin gerektirdiği parayı bulma yani finansman, işletmenin hesap ve kayıtlarının
tutulması, yani muhasebe işlemleri, tipik departmanlar olarak kurulabilir.
Örgütleri işlevlere göre bölümlendirme, örgüt elemanlarının uzmanlaşmasını sağlamak gibi önemli bir
yararı vardır. Aynı zamanda işlevlere göre bölümlendirme, benzer işleri bir araya toplayarak kaynak ve
zaman tasarrufu sağlar. Bir işlev üzerine kurulan her bir bölüm, benzer nitelikteki işleri yapmaktan
sorumlu olacağı için, bölüm yöneticisi tüm enerjisini bunlar üzerinde yoğunlaştırır. İşlevlere göre
bölümlendirmenin bir başka yararı da aynı tür faaliyetlerin tümünden tek bir yönetici sorumlu olması,
emir-komuta birliğini sağlar ve eş güdümlemeyi kolaylaştırır.
Karma Örgütlenme
Örgütlerde bölümlendirme faaliyetleri amaç değil, örgütsel etkinliği ve verimliliği sağlamanın aracıdır.
Örgütsel amaçlar en yüksek düzeyde nasıl başarılacak ise, o tarz bir bölümlendirme, en iyi
bölümlendirme biçimidir. Bölümlendirme faaliyetleri amaç olmadığına göre, çalışanların en yüksek
tatminini ve örgütsel bağlanmayı, dolayısıyla performansın en üst düzeyde gerçekleştirilmesine yarayacak
bölümlendirme en uygun bölümlendirme olarak görülmektedir. Çalışanlardan bağımsız, sosyal örgüt
anlayışından uzak bir bölümlendirme anlayışıyla, yüksek bir verimliliğin sağlanması düşünülmemelidir.
Bir işletme birden fazla örgütlenme kriteri kullanarak bölümlemeye gidebilir. Bu durumda karma bir
örgütlemeden söz etmek gerekir.
Çoğu zaman, büyük sayıda mamulleri çeşitli tiplerdeki müşterilere satan ve geniş bir coğrafi bölgeye
hitap eden firmaların, satış güçlerinin organizasyonunda çeşitli örgütlendirme biçimlerini bir arada
kullandıkları görülür. Satışçılar, bu gibi durumlarda bölge-mamule göre, bölge-müşteriye göre, mamulmüşteriye göre veyahut da bir arada bölge-ürün-müşteriye göre uzmanlaşmış olabilirler. Bu hallerde her
bir satışçı birden çok yöneticiye karşı sorumlu olabilecektir. Aslında bu da organizasyon için
arzulanmayan, kaçınılması gereken bir durumdur.
Müşteri Temeline Göre Örgütlenme
Müşteri odaklı satış çabaları, satılan ürünlerin ya da hizmetlerin tam karşılığını vermek için organize
edilen çeşitli faaliyetler zinciridir. Müşterileri işletmeye bağlayan ve kalıcı kılan bir anlayış bütünüdür.
Bu yaklaşımı benimsemiş işletmelerde müşteri memnuniyet katsayısı artmakta, maliyetler düşmekte ve
rekabet üstünlüğü sağlanmaktadır.
Örgütler, mal ve hizmet sağladıkları toplum kesimlerine göre de örgütlenme yoluna giderler. Bu tür
örgütlere müşteri temeline dayalı örgütlenme denir. Büyük bir mağazanın çocuk, kadın ve erkek
reyonlarının farklı olması gibi bir üniversitenin ön lisans ve lisans düzeyinde, örgün veya açık eğitim
vermesi veya ikinci öğretim seklinde hizmet vermesi, müşteri temelinde örgütlenmeye modeldir.
Firmalar, satış güçlerini müşteri temeline göre de bölümlere ayırıp organize edebilirler. Bu durumda
müşteriler çeşitli kriterlere göre gruplara ayrılabileceklerdir. Müşterilerin gruplara ayrılmasında bir kriter
endüstri kolu olabilecektir. Diğer bir kriter ise; büyüklük olabilir. Buna göre bir imalatçı firma satış
gücünü büyük müşterilere hizmet edenler ve küçük müşterilere hizmet edenler olarak iki gruba
ayırabilecektir. Üçüncü bir gruplama ise; müşterilerin dağıtım kanallarında işgal ettikleri yerlere göre
yapılabilir.
www.hedefaof.com
74
Satış gücünün müşterilere göre örgütlenmesi isletmelerde son yıllarda giderek artan bir biçimde
uygulanmaktadır. Satışçılar belirli bir tip müşteri grubuna göre uzmanlaştırıldığı zaman, müşterilerin
gereksinimlerini ve isteklerini daha iyi anlayabilirler. Ayrıca satışçılar farklı piyasalar için farklı satış
yaklaşımlarını kullanacak bir biçimde eğitilebilirler. Satışçı, müşterilerde uzmanlaştığında, müşterilerin
işiyle ve gereksinmeleriyle ilgili özel isteklerini daha iyi anlaması nedeniyle, yeni mamullerle ilgili
değişik yeni düşünceler keşfedebilir.
SATIŞ TAHMİNİ
Satış tahmininde pazar potansiyeli ve satış potansiyeli kavramlarını anlamak gerekir. Satış tahminleri
analizlerinde amaç, bir ürün grubu veya alt sektör satışlarının önümüzdeki dönem içinde satış seviyesinin
tahmin edilmesidir. Satış tahminleriyle toplam satış seviyesi ve satış seviyesini belirleyen diğer perakende
bilgileri incelenir. Bu değişkenler:
•
Dağıtım seviyesi,
•
Ortalama stok seviyesi,
•
Kanalların satış dağılımları
•
Fiyat seviyesidir.
Pazar potansiyeli: Endüstri ile ilgili bir kavramdır. Belirli bir zaman aralığında belirli bir tüketici
grubuna (Pazar bölümüne) sunulan mal ve hizmetin en yüksek muhtemel endüstri satışlarıdır. Burada
satın alıcıların, malı satın almaya duyacakları ilgi kadar satın alma güçlerinin de olması gerekmektedir.
Satış potansiyeli: Bir işletmenin belirli bir zaman aralığında belirli mal veya hizmetten satabileceği
miktardır. Diğer bir deyişle, satış potansiyeli firma Pazar payını ifade eder. Pazar potansiyeli, tüm
endüstri grubuyla, satış potansiyeli ise firma düzeyi ile ilgilidir.
Satış potansiyeli = Pazar payı x Pazar potansiyeli
Pazar payı: Bir işletmenin veya malın kontrol altında tuttuğu pazarın yüzdesini ifade eder (Çabuk,
2006).
Satış: Tahmini: Satış tahmini, belirli bir dönemde yapılacak satışların değer veya fiziksel birim olarak
önceden saptanmasıdır. Bir işletmenin kullanabileceği tahminler içinde, belki de en önemlisi satış
tahminleridir. İşletme faaliyetlerinin planlanmasında kullanılan diğer tahminlerde satış tahminlerine
dayanılarak gerçekleştirilir. Diğer tahminler arasında gelecekteki kârlar, mal değişiklikleri, kapasite
artırımları, sermaye gereksinimleri, stoklar vb. sayılabilir. Bunlarla ilgili tahminler, tamamen ya da büyük
ölçüde işletmenin denetimi altında bulunduğundan “işletme içi tahminler” olarak adlandırılır. Öte yandan,
gelecekteki ekonomik koşulların, rakip stratejilerinin, politik durumların ve teknolojik değişikliklerin
kestirilmeye çalışıldığı bu gibi tahminlere “işletme dışı tahminler” adı verilir. Satış tahminleri, isletmenin
faaliyetlerine etki eden dış faktörlerle, isletme faaliyetleri arasındaki ilişkilerin niteliğini ve derecesini
açıkça ortaya koyabilir.
Satış Tahmin Yöntemleri
Satış tahmini yapmada kullanılan çeşitli yöntemler vardır. Bu yöntemlerden biri veya birkaçı kullanılarak
tahmin yapılır. Tek bir yöntemi kullanarak, tahmin yapmak yeterli olmayabilir. En iyisi birkaç yöntemi
kullanarak satış tahmini yapmaktır. Böylece, değişik açılardan bakılarak daha olumlu sonuca ulaşılır.
Satış tahminleri için çeşitli sınıflandırmalar mevcuttur. Genel olarak sınıflandırıldığında kalitatif ve
kantitatif olmak üzere iki tip satış tahmin yönteminden söz edilebilir. Kalitatif yöntemler, mevcut
durumlar ve gelecekteki planlarla ilgili bilgisi olan kişilerin fikir ve yargılarının bir araya getirilmesi ile
yapılmaktadır. Bu yöntemler genellikle üzerinde tahmin yapılacak konuyla ilgili sayısal veriye
ulaşılamadığında kullanılmaktadır. Bu yöntemlerde bilgi; müşteriler, satış elemanları, yöneticiler, teknik
elemanlar veya uzmanlardan elde edilir. Kalitatif yöntemler soyut faktörler ve deneyimlerin ele
www.hedefaof.com
75
alınmasını sağlamasına karşın, karar verme sürecinde kişisel önyargı ve eğilimlerin yer almasından dolayı
genellikle daha düşük performansa sahip tahminlerle sonuçlanmaktadır.
Kantitatif yöntemler ise sayısal verilerin analizine ve çeşitli istatistiksel metotlara dayanmaktadır. Bu
yöntemlerin kullanılabilmesi için çeşitli sayısal verilere ihtiyaç vardır. Kantitatif yöntemler zaman serileri
ve nedensel yöntemler olmak üzere iki gruptur. Satış tahmini araştırmalarında istatistiki yöntemlere
dayanması, uzun süreli ve güvenilir bilgilere ulaşılması nedenlerinden dolayı kantitatif yöntemler daha
sık tercih edilmektedir.
Kantitatif yöntemlerde ne tür veriler kullanılır?
Yargısal Satış Tahmin Yöntemleri
Basit Ekstrapolasyon: Bu yöntemde geçmiş satış dönemindeki satış seviyesi, bu seviyede meydana
gelen artışlar ve satışlardaki tahmini değişiklikler kullanılmaktadır. Yöntemde grafik gösterim de
yapılabilmektedir. Grafiklerde geçmiş dönemdeki satış serileri verilerek geleceğe ait tahmini değerler
gösterilmektedir.
Satış Gücü: En eski satış tahmin yöntemidir. Satış elemanlarından belli bir zaman dilimi için satış
tahminini yapmaları istenir. Yapılan her bir tahmin birleştirilerek değerlendirilir ve son tahmin yapılır.
Endüstriyel ürünlerin satış tahminlerinin yapılmasında kullanılabilen ucuz bir yöntemdir. Yöntemin
avantajı satış elemanlarının tüketiciye yakınlıkları dolayısıyla sahip oldukları satın alma davranış ve
planları hakkında bilgilerin tahminlerde kullanılmasıdır. Dezavantajı ise satış elemanının kotayı
doldurabilmek için tahmini düşük gösterme ya da satış müdürünü etkilemek için iyimser yönde tahmin
yapma ihtimalinin olmasıdır.
Yönetici Görüşü: Konusunda uzman olan bir ya da birden fazla yöneticinin tahminlerde bulunması
ile satış tahmini yapılması yöntemidir. Uzman yargısının değeri, uzmanın tahmin yaparken verileri
hatırlama, bu verilerin önemli olanlarını değerlendirip önemsiz olanları ihmal etme yeteneğine bağlıdır.
Çoğu zaman yargı sistematik değildir. Buna rağmen nicel tekniklerin bazı sınırlamalarının azaltılmasında
ve diğer tekniklerde tamamlayıcı olarak kullanılır.
Delphi Metodu: Fikir birliği toplantılarının bir türüdür. Süreç birbirinden bağımsız birer tahmin
oluşturacak bireylere bir dizi soru sorulmasıyla başlar. Açık oturum dışındaki bir kişi tahminleri toplar ve
ortalamayı hesaplar. Daha sonra bu kişi her bir katılımcıya geri dönerek yapmış olduğu orijinal ve
ortalama tahmini söyler ve katılımcıların ilk tahminlerini yeniden düşünmelerini ister. Tipik olarak her bir
katılımcı tahminlerini ortalamaya daha yakın olarak değiştirir. Eğer süreç birkaç kere tekrarlanırsa
genellikle görüş birliği sağlanır. Delphi metodu eski verileri olmayan yeni teknolojilerin satış tahminleri
için sıklıkla kullanılan bir yöntemdir.
Müşteri Tabanlı Yöntemler
Pazar Testleri: Bu kategori temel pazar araştırmalarını kapsayan metotların geniş bir bölümünü içerir.
Potansiyel müşterilere ürün hakkında sorular sorularak cevaplamaları istenir. Bu yöntemler müşterilerin
üründen beklentisini belirlemede ve pazar payı araştırmalarında sıklıkla kullanılır.
Pazar İncelemesi: Pazar incelemeleri pazar araştırmalarının özel şeklidir. Bu incelemelerde
potansiyel müşterilere ürünlerin satın alınma olasılıklarının belirlenmesi için bazı sorular sorulur. Bu
sorularda genel olarak 1’den 10’a kadar ölçeklendirilmiş bir yaklaşım kullanılır. Bu ölçeklendirme
ürünün satın alınma kesinliğini ifade etmektedir. Müşteriler yanıtlarında kendi tahminlerini genellikle
daha büyük oranlarda söylerler. Araştırmacılar en büyük yaklaşımı dikkate alabilecekleri gibi niyet ile
satın alma arasında eski dönemlerde yapılmış olan tahminlere dayalı olan diğer yöntemleri de
kullanabilirler. Alternatif olarak müşterilere ürünü ne kadar miktarda satın alacağı sorulur. Satın alma
niyetleri incelendikten sonra tahmini nüfus için talep tahmini yapılır. İncelemelerdeki temel problem
müşterinin önyargılı ve doğru olmayan cevap vermesidir.
www.hedefaof.com
76
Zaman Serisi Yöntemi: Gözlem sonuçlarının zamana göre sıralanmış şeklidir. Tek bir seri dışında,
birden fazla hareket serisi arasında da bağıntı kurmak mümkündür. Bunlar örneğin bir işletmenin yıllar
itibariyle satışlarının dağılımı, aylar itibariyle satışları, zaman serileri örnekleridir. Zaman serisinde yer
alan verilerin davranışları trend ve döngüler (cycle) ile tanımlanır. “Trend” serideki verilerin ortalama
değerinde yaşanan değişimi tanımlamak için kullanılır. “Döngü” veride tekrar eden herhangi bir davranışı
tanımlamak için kullanılır. Sezonsal veya dönemsel olabilir. Sezonsal olanlar tahmin edilebilir
zamanlarda gerçekleşir, (her pazartesi, her yılbaşı, vb.) dönemsel olanlar “n” zaman aralıkları ile kendini
tekrarlar. Zaman serisi analizlerinde veri serisindeki davranışları belirlemek kadar gelecek değerleri
tahmin etme çalışmaları da gerçekleştirilir.
Zaman serileri, gözlemlenen olayların zaman değişkeninin şıkları itibariyle gösterilmesidir. Zaman
serilerinde çoğu zaman çeşitli dalgalanmalar görülür; bu nedenle dalgalanmaya neden olan faktörlerin ve
ağırlıklarının tanımlanması, sağlıklı tahmin yapılmasını sağlar. Zaman serilerinde genellikle trend (genel
eğilim), konjonktürel dalgalanmalar, mevsimlik dalgalanmalar ve arızi (tesadüfi) hareketler etkili olur.
Satış tahminî yapılırken genel eğilim belirlenir, ancak diğer etkenlerin rolü de varsa bu etkilerden
arındırılarak satış tahmini yapılır.
Nedensel Yöntemler
Regresyon ve Korelasyon Analizi: Regresyon ve korelasyon analizleri bir bağımlı değişken ile bir veya
birden fazla bağımsız değişken arasındaki ilgiyi sayısal hale dönüştürmede kullanılan istatistiksel
analizlerdir. Regresyon analizi değişkenler arasındaki ilişkinin niteliğini saptamayı amaçlarken,
Korelasyon analizi değişkenler arasındaki ilginin derecesi ile ilgilenir (Kurtuluş, 2004).
Regresyon analizi bir bağımlı değişken ile bir veya daha fazla sayıda bağımsız değişken arasındaki
ilişkiyi sayısal hale dönüştürmek için kullanılan istatistiksel analiz yöntemidir. Regresyon analizi esas
olarak değişkenler arasındaki ilişkinin niteliğini saptamayı amaçlar. Bağımsız değişken olarak bir
değişken kullanılırsa basit regresyon, iki veya daha fazla değişken kullanılırsa çoklu regresyon analizi
olarak adlandırılır. Regresyon analizinde amaç her bağımsız değişkenin bağımlı değişkendeki değişmeye
katkısının hesaplanması, dolayısıyla tahmin değişkenlerinin değerinden hareketle bağımlı değişkenin
değerinin tahmin edilmesidir (Kurtuluş, 2004). Regresyon yöntemi ile satış tahmini, satışların önemli
belirleyicileri ile ilişkilerini ortaya koyan regresyon denkleminden yararlanılması esasına dayanır.
Yöntemin başarılı olabilmesi için, satışa etki eden önemli faktörlerin doğru ve isabetli belirlenmesi
gerekir.
Korelasyon analizi; iki değişken arasındaki doğrusal ilişkiyi veya bir değişkenin iki veya daha çok
değişken ile olan ilişkisini test etmek, varsa bu ilişkinin derecesini ölçmek için kullanılan istatistiksel
yöntemdir. Korelasyon analizinin amacı, bağımlı ve bağısız değişkenler arasındaki ilişkinin yönünü ve
derecesini saptamaktır. Analizin en önemli varsayımı değişkenler arasındaki ilişkinin doğrusal olduğudur.
Korelasyon katsayısı “r” ile gösterilir ve “+1” ile “-1” arasında değer alır. Pozitif işaret taşıyan r, bağımlı
ve bağımsız değişkendeki artış veya azalışların aynı yönde olduğunu, negatif işaret taşıyan r ise biri
artarken diğerinin azaldığını ifade eder. r’nin 1’e yaklaşması ilişkinin güçlü, sıfıra yaklaşması zayıf
olduğunu gösterir (Kurtuluş, 2004).
SATIŞ BÖLGELERİNİN TASARIMI
Bir satış bölgesi, sorumluluğu belli bir satış temsilcisine verilen mevcut ve muhtemel müşterilerin
oluşturduğu yerdir. Satış bölgesi tayini, coğrafik koşullara göre belirlense de bu konuda müşterilere göre
gruplandırma yapmak esastır. Aslında satış bölgesi belirlemede hem coğrafik koşulların hem de müşteri
gruplarının birlikte ele alınması kaçınılmazdır. Satış bölgeleri, satış elemanlarının yeteneklerini de hesaba
katılarak o andaki ve olası müşterilerine daha iyi hizmet götürmek, onların istek ve gereksinmelerini daha
iyi karşılamak ve böylece firmanın amaçlarına daha kısa sürede ulaşmak amacıyla oluşturulurlar. Böylece
firmanın tüm planlama kontrol işlevleri daha etkin biçimde yerine getirilebilir. (Çabuk, 2006).
www.hedefaof.com
77
Satış Bölgelerinin Oluşturulması
Satış bölgeleri oluşturmanın temel amacı, satış amaçlarının gerçekleştirilmesine ve yönetim planlama ve
denetleme faaliyetlerine etkinlikle katkıda bulunmak, pazar potansiyelini fiili hale dönüştürmek, satış
maliyetlerini azaltmak, rekabetçi yerel etkinlik sağlamak, tüketici/müşteri ilişkilerini iyileştirmek vb.
şeklinde belirtilebilir (Karabulut, 1998).
Satış bölgelerinin oluşturulması veya mevcut satış bölgelerinde bir değişiklik yapılması, çeşitli
aşamalardan oluşan bir süreçtir. Bu sürecin değişik aşamalarında kullanılması gereken karar ölçütleri
veya kriterleri, pazar bölümünün hacmi ve pazar potansiyeli, uygun pazar kapsamı, makul iş yükü,
coğrafik açıdan uygulanabilir.
Satış bölgeleri niçin oluşturulur?
Satış bölgelerinin oluşturulması veya değişiklik yapılması süreci esas olarak şu dört aşamadan oluşur
(Çabuk, 2006):
1. Temel coğrafi kontrol ünitesinin seçilmesi: Satış bölgelerinin oluşturulmasında ilk adım temel
coğrafi kontrol ünite veya bölgelerinin seçilmesidir. Temel coğrafi kontrol ünitesi olarak coğrafi
bölgeler varsa eyaletler, kentler veya kentler içindeki çeşitli bölgeler veya ilçeler kullanılabilir.
Temel coğrafi kontrol üniteleri, daha küçük coğrafi kontrol ünitelerine bölüştürülürler. Bunun
nedeni, bölgelerin satış potansiyelinin daha gerçekçi olarak saptanmasına ve daha tutarlı ve az
değişme gösteren bölgeler elde edilmesine olanak sağlamasıdır.
2. Her coğrafi kontrol ünitesinin satış potansiyelinin saptanması: Temel coğrafi kontrol üniteleri
belirlendikten sonra satış potansiyelini belirlemek gerekir. Satış potansiyeli pazarlama
literatüründe “belirli bir sürede belli bir mal veya hizmetin satılması olası olan en yüksek
düzeyi” olarak tanımlanmaktadır. Böylece pazarlama yöneticisi saptanan her ünitede belirli bir
sürede firmanın malından en çok ne kadar satabileceğini tahmin etmelidir. Firmanın satış
potansiyelinin belirlenmesinde o kontrol ünitesindeki toplam pazar potansiyeli, firmanın
geçmişteki pazar payı, değişen pazar ve rekabet koşulları birlikte değerlenmelidir. Bu değerleme
sonucunda yeterli satış potansiyeli olan kontrol üniteleri saptanır.
3. Kontrol ünitelerinden satış bölgelerinin oluşturulması: Kontrol ünitelerinin satış potansiyellerinin
belirledikten sonra kontrol ünitelerini satış bölgelerinin ilk taslağını oluşturacak biçimde
kombine etmek gerekir. Tabiatıyla bu taslakla koşullara göre gerekli değişiklikleri yapmak
zorunludur. Sonuçta amaç, bu düzenlemelerle her satış bölgesine eşit satış potansiyeli
ayırabilmektir. Satış bölgeleri sayısının saptanması sorununun çözümü aslında satış elamanı
sayısının saptanması sorununun çözümüne özdeştir. Böylece her satış elamanının satış
potansiyelinin yüzde kaçını kapsayabileceği saptanabilirse, gerekli satış elemanı sayısı ve satış
bölgesi sayısı saptanabilir.
4. Düzeltmelerin yapılması ve satış bölgelerinin kesin sınırlarının saptanması: Ön aşamada gerekli
değişiklikler yapılarak satış bölgelerinin kesin olarak saptanması gerekir. Satış bölgesinin
gerektirdiği iş yükü, bir satış elamanına yüklenebilecek maksimum iş yükünden fazla
olmamalıdır. Eşit satış potansiyeli varsayılarak geliştirilen satış bölgelerini satış elemanının iş
yüküne göre düzeltirken söyle bir süreç izlenmesi yararlı olacaktır:
•
Önce her satış bölgesi taslağındaki müşteri ve potansiyel müşterilerin hacmini, yerleşim
bölgelerini ve sayısını belirlemek gerekir.
•
Sonra her ziyaret için gerekli süre saptanmalıdır.
•
Üçüncü olarak, satış elemanlarının bir müşteriden diğer bir müşteriye gitmesi için gerekli
(seyahat) sürenin belirlenmesi gerekir.
•
Dördüncü olarak, ziyaret sıklıkları saptanmalıdır.
•
Beşinci olarak, belli bir sürede yapılabilecek ziyaret sayısı hesaplanmalıdır.
www.hedefaof.com
78
Sonra farklı müşteri veya potansiyel müşteri grupları için arzu edilen ziyaret sayılarını esas alarak,
belli bir sürede satış elemanlarının yapabileceği ziyaret sayılarında gerekli düzeltmeleri yapmak gerekir.
Bu düzeltmeler iş yükü esas alınarak yapılmalıdır.
SATIŞ KOTALARI
Satış kotası bilindiği gibi, satış eylemlerinin yönetiminde kullanılmak için bir pazarlama birimine ilişkin
satış hacmi tahmini olarak tanımlanmaktadır. Satış eylemlerinin yönetiminde, satış elemanlarının yetki ve
sorumluluklarının saptanmasından denetimine kadar tüm yönetsel işlevleri içeren geniş anlamda yönetsel
işlevleri anlamak gerekir. Ayrıca pazarlama birimi deyimi de satış elemanı, satış bölgesi veya satış
kontrol ünitesi gibi değişik pazarlama birimlerini içerecek biçimde geniş kapsamlı olarak düşünülmelidir.
Satış gücü örgütünün yönetiminden sorumlu olan satış yöneticilerinin satış gücünü etkin yönetebilmek
için satış hedeflerini yani kotalarını belirlemeleri gerekir. Kotaların belirlenmesinin bu kadar önemli
olmasının nedeni satış yönetiminin kaynak dağılımını zorunlu kılmasıdır. Satış kotaları, satış
temsilcilerine belirli bir zaman dilimi içerisinde kendilerinden neyi başarmalarının beklendiğini anlatır.
Satış kotaları somut, ölçülebilir olmalı, içerdiği zaman dilimi ve coğrafi alanı belirtmeli, ayrıca firma
kaynaklarıyla uyumlu olmalıdır. Eğer kotalar kesin ve açık değilse hem satış yöneticileri hem de satış
temsilcileri ne yaptıkları konusunda emin olamazlar. Kotalar ölçülebilir değilse, yöneticiler ve satış
temsilcileri hedeflerine ne zaman ulaşacaklarını bilemezler. Kotaların elde edilmesinde bir zaman dilimi
ve coğrafi alan belirlenmemişse satış yöneticileri ve satış temsilcileri sonu belli olmayan kotaların
peşinde sürükleneceklerdir. Kotalar mantıklı değilse satış gücü yöneticisinin ve personelinin vereceği
uğraşlar ve zaman boşa gidecektir (Pride ve Ferrell, 2000).
Satış kotları satış temsilcilerine ulaşacakları hedefler verir ve bu personelin performansının
değerlendirilmesine ve denetlenmesine hizmet eder. Satış kotaları genellikle hem bütün satış gücü hem de
her bir satış temsilcisi için belirlenir. Satış gücünü kapsayan kotalar genel olarak satış hacmi, pazar payı
ve kâr oranı olarak belirlenir. Satış hacmi kotaları para cinsinden olur veya satış miktarını kapsar.
Satış kotaları satış tahminlerinden oluşturulur. Satış kotaları yıllık olarak satış bölgesindeki beklenen
satış oranına ve satış temsilcisinin kişisel satış performansından bağımsız olarak değerlendirilir. Ancak
her 3 aylık dönem için tespit edilmiş özel satış kotaları da ayrıca belirlenir. Satış kotaları pazar
dalgalanmalarına bağlı olarak yıl ortasında tekrar düzenlenebilir. Satış kotalarının oluşturulmasının
nedenleri şunlardır;
•
Performans hedeflerini oluşturmak,
•
Performansı izlemek,
•
Motivasyon oluşturmak
•
Satış gücüne ödeme esaslarını belirlemektir.
Satış Kotalarının Sağlayacağı Yararlar
Satış kotalarının belirlenmesi, satış kotalarının tanımından da anlaşılacağı gibi, her şeyden önce
pazarlama, satış ve tepe yöneticilerinin yönetsel işlevlerini kolaylaştırmakta ve etkinleştirmektedir. Daha
ayrıntılı olarak belirtmek gerekirse, satış kotalarının saptanmış olması şu yararları sağlar:
•
Satış kotaları, satış elemanlarının değerlemesi için kullanılabilecek sayısal standartları
oluştururlar: Satış kotaları şayet bölgelerin coğrafi ve diğer çevresel niteliklerini, satış
potansiyelini ve satış elemanının iş yükünü dikkate alarak uygun bir biçimde saptanmış iseler
satış elemanlarının değerlemesinde çok yararlı bir ölçüt olarak kullanılabilirler.
•
Satış kotaları, satış elemanlarının daha etkin bir biçimde çalışmalarını ve başarılı olmalarını
teşvik eder. Yine satış kotaları uygun bir biçimde saptanmış ise her bir satış elemanı kendisine
verilen kotaya ulaşmak gerekliğine ve bunun sonucunun kendi başarısı değerlendirilirken
dikkate alınacağına inanmalıdır. Kotaların yukarıda belirtilen esasları içeren nitelikle olması ve
ne çok kolay ne de çok zor ulaşılabilecek veya hiç ulaşılamayacak bir düzeyde saptanmaması
gerekir.
www.hedefaof.com
79
•
Satış kotaları, daha etkin bütçe kontrolüne olanak sağlar. Satış kotaları yanında harcama kotaları
da geliştirilerek, satış/harcama oranları saptanır veya satış elemanlarının kâr katkıları hesaplanır.
Böylece hem satışları hem de harcamaları içeren değerleme ölçütleri belirlenebilir. Bu ölçütler
kuşkusuz bütçeleme ve kontrol açısından da önemli katkılar sağlar.
•
Satış kotaları, satış yarışmaları ile birlikte kullanılabilir. Satış elemanlarını bir yarışma havası
içinde teşvik etmek isteyen firmalar, satış elemanlarını mükâfatlandırmada satış kotalarından
yararlanırlar. Yine uygun bir biçimde saptanmış satış kotaları, satış elemanlarının normal
çabaları dışındaki ek çabalarının en iyi bir biçimde teşvik edilmesini sağlar.
•
Satış kotaları, satış elemanlarının eylemlerini firmanın amaçladığı yöne kanalize eder. Satış
kotaları veya bunlarda firmanın amacına uygun olarak yapılacak değişiklikler, satış
elemanlarının firma amaçları doğrultusunda çalışmalarını sağlar.
•
Satış kotaları, satış bölgelerinin geliştirilmesine yardım eder. Uygun oluşturulmuş satış kotaları
ilgili bölgelerin satış potansiyellerini hesaba kattığından satış bölgelerinin uygun olarak
geliştirilmesine yardım eder.
•
Satış kotaları ekonomi sağlar. Uygun geliştirilmiş satış kotaları yardımı ile kârlı mamullerin
satışı teşvik edilirken, kârsız mamullerin satışı veya kârsız siparişler önlenir. Böylece satış
elemanı zaman ve işgücünden maksimum yararlar veya kişisel kazanç sağlarken, firmanın kârını
da maksimize eder.
İyi Bir Satış Kotasının Özellikleri
İyi bir satış kotası şu özelliklere sahip olmalıdır:
•
İyi bir satış kotası, satışçının kendi bölgesinde yapacağı tüm faaliyetleri kapsamalıdır.
•
Gerçekçi olmalıdır.
•
Satışçı için çekici olmalıdır.
•
Gerçekleştirilebilecek düzeyde olmalıdır.
•
Esnek olmalıdır.
•
Satışçılar tarafından kolay anlaşılmalıdır.
•
İyi bir satış kotası, yönetimin beklentilerini yansıtmalıdır.
Satış kotası, satışçının iş tanımında belirtilen tüm görev ve sorumlulukları içermelidir. Önceki
bölümlerde açıklandığı gibi satışçı sadece satış yapmak üzere çalışmaz. Satışçının müşterilerle ilgili
bilgiyi veritabanına girme, satış işlemleri ile ilgili dokümantasyon, kayıt işlemleri, müşteri ziyaretleri,
müşteriyle ilişkileri geliştirme vb. satış dışı faaliyetleri de bulunmaktadır. Dolayısıyla satış kotası bu
faaliyetlere de satışçının zaman ayırmasını sağlayacak şekilde belirlenmelidir.
Satış Kotası Türleri
Satış kotaları, satış hacmi, bütçe, satışçı faaliyetlerine göre oluşturulabilir. Ayrıca bunların
bileşimlerinden oluşan satış kotaları da hazırlanabilir. Dört tür satış kotası vardır. Bunlar:
1. Satış Hacmini Esas Alan Kotalar
2. Bütçeyi Esas Alan Kotalar
3. Satışçıların Faaliyetlerini Esas Alan Kotalar
4. Karma Kotalar
www.hedefaof.com
80
Satış Hacmini Esas Alan Kotalar: En yaygın kullanılan satış kotası türüdür. Satış kotası miktar veya
tutar üzerinden belirlenebilir. Ürün, ürün grupları itibariyle satış kotası miktar veya tutar olarak
tanımlanabilir. Fiyat hareketlerinin minimum düzeyde olduğu durumlarda satış kotası tutar olarak
belirlenebilir; tersi durumlarda miktar olarak tanımlamak daha gerçekçidir.
Satış hacmi üzerinden saptanan kotalar özellikle satış elemanlarının çabalarını değerlemede
yöneticiler tarafından sık sık başvurulan kotalardır. Satış kotalarını, değerlemede yöneticiler tarafından
sık sık başvurulan kotalardır. Satış kotaları coğrafi bölgeler, ürün hattı, pazarlama kanalları veya bunların
değişik karışımları için saptanabilir.
Bütçeyi Esas Alan Kotalar: Bütçeyi esas alan kotalar, esas olarak satışçıların harcamalarını, katkı
marjlarını ve/veya kârlarını denetlemek amacıyla kullanılırlar. Satışçıların gider kotalarını belirlerken,
pazar koşulları, rekabet ortamı vb. dikkate alınmalıdır. Satış hacmini esas alan kotayla birlikte
kullanılması da mümkündür.
Satış elemanlarının harcama kotaları geliştirilerek, belli bir sürede satış elemanlarının yapacağı toplam
harcamalar sınırlandırılır. Bu sınırlar saptanırken bölgenin coğrafi ve diğer çevresel nitelikleri, tüketici
eğilimleri, rakipler ve benzeri faktörler göz önünde tutulmalıdır. Ayrıca harcama kotaları da tahminlere
dayandığından gerekli koşullarda bazı düzeltmeler ve ayarlamalar yapmak zorunluluğu doğabilir.
Harcama kotaları hiçbir zaman tek başlarına kullanılmazlar. Genellikle başka bir kotayı tamamlayıcı
nitelikte kullanılırlar. En yaygın olarak harcama kotaları ile birlikte kullanılırlar. Böylece satış ve
harcamayı içeren kotaların kullanılması daha anlamlı olmaktadır.
Satışçıların Faaliyetlerini Esas Alan Kotalar: Müşteri ziyaretleri, yeni müşteri kazanma, müşteri
destekleri, mamul tanıtımları gibi faaliyetler için de kotalar oluşturulabilir.
Karma Kotalar: Satışçıların satış kadar satış dışı faaliyetlerinin de önemli olduğu, satış giderlerinin
de kontrol altında tutulması gerektiği durumlarda üç tür kota birlikte kullanılır. Dolayısıyla, satışçının
performansı, birkaç kritere göre değerlenmiş olur.
Kotaların Yönetimi
Kotalar belli bir bölge için saptanmalıdırlar. Birden çok satış elemanının ve satış bölgesinin bulunduğu
durumlarda, her bir satış elemanının satış bölgesindeki kotalarını belirlemek gerekir. Ancak satış
bölgelerinin saptanmasına ilişkin açıklamalarda belirtildiği gibi kotalar, önce satış potansiyeli ve firma
için önemli diğer faktörlere göre belirlendikten sonra satış elemanının tecrübesi, eğitimi, kişisel nitelikleri
ve yeteneklerine göre ayarlanmalıdır.
Kotaların satışlarla ilgili yönü saptanırken geçmiş satışları, satış elemanlarının ve yöneticilerin
izlenimlerini, firmanın amaçlarını ve çevresel koşulları içeren satış tahminlerinden yararlanılmalıdır.
Kotaların çekici hale getirilebilmesi için satış tahminlerinin biraz üstünde belirlenmeleri yararlıdır. Doğal
olarak kotanın gerek satış elemanı gerekse ilgili bölge için gerçekçi olması gereklidir. Bu nedenle, en
azından bir iki öğe, kotalar saptanırken göz önünde bulundurulmalıdır. Kotaların yararlı olabilmesi için
öncelikle satış elemanları tarafından benimsenmesi gerekir. Böylece satış elemanlarınca makul ve
ulaşılabilir olarak algılanan kotalar, firmaya yarar sağlayabilir.
Kotaların gerçekçi olabilmesi için en son bilgilere dayandırılması gerekir. Özellikle ekonomik
koşullardaki değişmeler yakından izlenmeli ve bu değişmelere uygun düzeltmeler kısa sürede
yapılmalıdır. Ayrıca endüstri düzeyindeki gelişmeler de yakından izlenmelidir. Bu çerçeve içinde
özellikle yeni ürünler, yeni rakipler, fiyat ve talep değişmeleri önemlidir. Böylece bu koşullardaki
değişmeler esas alınarak gerektiğinde kota düzeltmeleri yapılmalıdır.
Bu değişiklikler tüm kotalarda yapılabileceği gibi, yalnızca ilgili bölgelerde de yapılabilir. Bu
nedenlerle kotaların belirli zaman aralıklarıyla sürekli olarak gözden geçirilmeleri ve değişen koşullara
uygun olarak kotalarda gerekli değişikliklerin yapılması gerekir. Daha önce belirtildiği gibi, değişen
koşullara uyabilme açısından kotaların esnek olarak saptanması önemli yararlar sağlar.
www.hedefaof.com
81
Satış Gücü Büyüklüğünün Belirlenmesi
Satış gücü büyüklüğü firmanın satış ve kâr oluşturma yeteneği üzerindeki etkileri nedeniyle önemlidir.
Satış gücünün büyüklüğü kullanılan ödeme metotlarını satış temsilcilerinin moralini ve tüm satış gücü
yönetimini etkiler. Satış gücünün büyüklüğü periyodik olarak düzeltilmelidir. Çünkü bir firmanın
pazarlama planları, pazar ve pazarlama çevresindeki güçler değişir. Kârı arttırmak için satış gücünün
büyüklüğünü değiştirmek, satış örgütünün gücünün ve esnekliğinin kaybedilmesi gibi bazı tehlikeleri
beraberinde getirebilir. Bu ise satış gücünün büyüme gerçekleştiğinde ve pazar şartları düzeldiğinde
tekrar eski halini almasını engelleyebilir (Pride ve Ferrell, 2000).
En uygun satış gücü büyüklüğünü belirlemek için üç analitik yöntem bulunmaktadır. Bunlar (Pride ve
Ferrell, 2000);
1. Bölme Yöntemi: Bu yöntemde ihtiyaç duyulan satış temsilcisi sayısının tespitinde bir firmanın
müşterilerine etkin hizmet verebilmesi için yıllık ne kadar satış görüşmesi yapması gerektiği
belirlenir, daha sonra bir satış temsilcisinin yapabileceği yıllık ortalama satış görüşmesi tespit
edilir. Bu iki husus tespit edildikten sonra yıllık toplam satış görüşme sayısı bir satış
temsilcisinin yılda yaptığı ortalama satış görüşmesine bölünerek satış temsilcisi sayısı bulunur.
2. İş Yükü Yöntemi: İş yükü metodu tüm pazara hizmet sunarken oluşacak iş yükünün
hesaplanması esasına dayanır. Toplam iş yükü ortalama bir satış temsilcisinin yapacağı işe
bölünerek hesaplanır. Bu yöntemde, öncelikle müşteriler sınıflandırılır. İkinci aşamada her sınıf
müşteri için yapılacak arama süresi ve sıklığı hesaplanır. Üçüncü aşamada tüm müşteriler için
gerekli olan iş yükü bulunur. Dördüncü aşamada bir satış temsilcisinin çalıştığı yıllık zaman
hesaplanır. Beşinci aşamada bir satış temsilcisinin zamanının ne kadarını satış faaliyetine
ayırabildiği tespit edilir. Son aşamada yıllık iş gücü yükü bir satış temsilcisinin yıllık satış için
ayırdığı zamana bölünerek firmanın ihtiyacı olan satış temsilcisi sayısı tespit edilmiş olur.
3. Marjinal Ekonomik Yöntem: Temel mikroekonomiye göre kaynakları, marjinal kazancın
marjinal masrafa eşit oluncaya kadar kullanılmasını öngörür. Her bir ekstra satış temsilcisinin
maliyeti, bu kişi tarafından yapılan ekstra satışlara eşitleninceye kadar satış gücüne artı satış
temsilcisi alınmasıyla gerçekleştirilen bir yöntemdir.
Satış yöneticileri bu yöntemlerden bir ya da bir kaçını kullanabilecekleri gibi tecrübeleri ve sübjektif
yargılardan hareketle de satış gücü büyüklüğüne karar vermektedirler.
SATIŞ BÜTÇELERİ
İşletme bütçesi, işletmenin yukarı seviyedeki yönetimi tarafından gelecek faaliyet dönemi için saptanan
politikaların, planların, amaçların ve hedeflerin resmi ve sayısal ifadesidir. Diğer bir deyişle işletme
bütçesi, bir işletmenin gelecek dönemle ilgili faaliyetlerine ilişkin resmi yönetim planlarından oluşur.
İşletme yöneticilerinin sahip olduğu önemli bir yönetim aracı olan bütçelerin özellikleri şu şekilde
sıralanabilir:
•
İşletme bütçesi basit bir öngörü olmayıp, belirli bir zaman süresi için gelecekteki uğraşıların
önceden hazırlanmış planıdır.
•
Planlama ve uygulamada gerçekleşen sonuçlar ile öngörülen sonuçların karşılaştırılıp
ölçülmesinde kullanılan bir ölçü aracıdır. İşletmelerin, işletme bölümlerinin ve işletmedeki
görevlilerin gerçek başarılarını ölçmek için bir standarttır.
•
İşletme bütçesi uygulandığı alanda işletmenin politikasını belirtir.
•
İşletme bütçesinin bir değere sahip olabilmesi için değişmez olması gerekirse de, değiştirilmez
bir araç değildir. Periyodik olarak incelenir, gözden geçirilir ve değişen ekonomik hedeflere göre
planlarda düzeltme yapılabilir.
www.hedefaof.com
82
Bütçelerin işletmelere sağladığı yararlar şu şekilde sıralanabilir:
•
Bütçe işletme yöneticilerini sistemli bir şekilde karar almaya yönlendirir. Bütçeleme sayesinde,
yöneticiler karar vermeden önce mevcut durumu, gelecekte olabilecek gelişmeleri inceler ve
karar alternatifleri arasından en iyisini seçmeye çalışırlar. Böylelikle olaylara daha geniş bir
açıdan bakabilirler.
•
Bütçe, işletmenin amaçlarının rakamlar aracılığıyla somut bir şekilde görülmesini sağlar.
Amaçların somut bir şekilde görülmesiyle de işletme çalışanları ve işletme ile ilgili kişiler,
işletmenin gelecekteki durumu hakkında görüş sahibi olabilirler.
•
İyi bir bütçe sistemi, işletme amaçlarının açık bir şekilde belirlenmesi ve bütün çalışanlara
iletilmesini gerektirdiğinden, işletme içi belirsizlik ve iletişimsizlik azalır. İşletme içi belirsizlik
ve iletişimsizliğin azalmasıyla da işletme verimliliğinde artış sağlanabilir.
•
Gerektiğinde bütçede düzeltmelerin yapılabilmesi için, genel ekonomik ve endüstriyel
gelişmelerin düzenli bir şekilde takip edilmesi bir zorunluluktur. Bu sayede işletme, önündeki
fırsat ve tehlikeleri zamanında fark edebilir, fırsatları değerlendirip, tehlikelere karşı önlemlerini
alabilir.
•
Bütçe hazırlama süreci, işletme içi genel katılımı gerektirdiğinden ortak bir anlayış oluşturulur
ve işletme amaçları doğrultusunda birlikte hareket edilir.
•
Bütçe yardımıyla işletme faaliyetlerindeki başarı veya başarısızlık, sahip olunan kaynakların
kullanım etkinliği saptanabilir. Dolayısıyla bütçe önemli bir kontrol ve performans
değerlendirme aracıdır.
•
Kontrol ve performans değerlendirmenin yanında bütçe, bir diyalog, öğrenme ve görüş yaratma
aracı olarak da kullanılabilir. Katılımın sağlandığı bir bütçe hazırlama süreci sayesinde,
çalışanlar bilmedikleri konular hakkında bilgi edinebilir ve birbirlerinin görüşlerini geliştirerek
yeni görüşler üretebilirler.
•
Gelecekteki olası problemlerin belirlenmesiyle bütçe, işletmeye bu problemlere karşı
hazırlanabilmek için ek bir zaman sağlar ve bu ek zamanda alınacak önlemler sayesinde problem
ortaya çıktığında karşılaşılabilecek zararlar en az seviyeye indirilebilir.
Bir işletmenin verimli bir şekilde yönetilebilmesi için gerekli olan bütçe sistemini oluşturan ana
işletme bütçeleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:
•
Satış bütçesi,
•
Üretim bütçesi,
•
Direkt malzeme bütçesi,
•
Satın alma bütçesi,
•
Direkt işçilik bütçesi,
•
Genel üretim giderleri bütçesi,
•
Stok bütçesi,
•
Satış giderleri bütçesi,
•
Genel yönetim giderleri bütçesi,
•
Gelir tablosu bütçesi,
•
Yatırım bütçesi,
•
Nakit bütçesi,
•
Bilanço bütçesi.
www.hedefaof.com
83
Bu ana bütçeler bir bütün olarak düşünülmeli ve her biri titiz bir çalışma sonucu hazırlanmalıdır.
Çünkü bu bütçelerden birinin sonucu diğeri için başlangıç olmakta ve herhangi bir bütçede yapılacak bir
hata diğerlerini de zincirleme olarak olumsuz yönde etkileyebilmektedir.
Satış Bütçesi
Bir işletmenin gelecek faaliyet dönemine ilişkin satışlarını; ürünlere, örgütsel sorumluluklara ve zaman
dönemlerine göre gösteren, işletme amaç ve stratejilerine uygun biçimde miktar ve tutar olarak
düzenlenen ve yetkili organlar tarafından onaylanan satış planlarına satış bütçesi denir.
Satış bütçesi sayesinde işletme içindeki birimler hedeflenen satış hacmini ve bu hacmi tutturabilmek
için kullanılacak yöntemleri somut bir şekilde görebileceklerdir. Bu sayede çalışanlar, planlanan
faaliyetler içerisinden kendi üzerlerine düşen görevleri belirleyebilecek ve amaçlara uygun şekilde
görevlerini yürütebileceklerdir (Yükselen, 2010).
Satış bütçesinin amacı, sadece gelecekteki gerçek satışların ne kadar olacağını hesaplamak veya
tahmin etmek değildir, önceden açıkça belirlenmiş amaçlara ulaşacak hatta geçecek şekilde çalışmaların
nasıl yöneltileceğini göstermektir.
Satış bütçeleri neden önemlidir?
Satış bütçesi, her plan gibi bir kontrol aracı olarak görülmelidir. Bütçede belirlenen değerler,
uygulama sonuçları ile karşılaştırılır; böylece tahmin ve gerçekleşen değerler arasındaki sapma
belirlenerek yorumlanır ve düzeltici önlemler alınabilir.
Satış bütçesi, yönetimin kaynakları etkin ve verimli bir şekilde kullanmasına olanak sağlar. Satış
yönetimi, geçmiş verilerden yararlanarak l gelir elde etmek için uygun gider düzeyini belirler ve
sonuçlan buna göre izler. Ayrıca parasal kaynaklarını da hangi mamuller, hizmetler, bölgeler itibariyle
nasıl değerleyebileceğim de öngörür. Satış bütçesi performans kriterlerinin belirlenmesine ve gözden
geçirilmesine de olanak sağlar.
Satış Giderleri
Satış giderleri, büro giderleri, çeşitli faaliyet giderleri ve satışçının giderlerinden oluşur. Satış bölümünün
gerçekleştirdiği giderler, vergi mevzuatı çerçevesinde kabul edilebilir sınırlar içinde kaydedilir. Büro
giderleri, satış bölümünün merkezde faaliyet gösterdiği fiziksel alandaki elektrik, yakıt giderleri, iletişim
giderleri, binanın kira olması halinde kira giderleri, büroda kullanılan araç, gereç, bilgisayar ve kırtasiye
giderleri vb. giderlerdir.
Çeşitli faaliyet giderleri kapsamında reklam ve promosyon giderleri, nakliye giderleri, iletişim
giderleri, kampanya giderleri vb. giderlerdir.
Satışçıların giderleri ise ulaşım, konaklama, yiyecek giderleri, müşteri ağırlama, haberleşme, araç
akaryakıt giderleri, satışçının giyim giderleri vb. giderlerdir.
Satış bütçesi hazırlanırken satış gelir ve giderlerinin mamul/mamul dizilerine göre, satış bölgelerine
göre düzenlenmesi mümkündür. Bu şekliyle satış gelir ve giderlerinin izlenmesi, detaylı analizlere olanak
sağlar. Mamul/mamul dizileri itibariyle maliyet-kâr analizi, bölgeler arası karşılaştırmalar yapma olanağı
elde edilir.
Satış harcamalarına ilişkin fonlar çeşitli yollarla tespit edilir. Bunlar, satış yüzdesi yöntemi, rekabete
dayalı yöntem, amaç ve görev yöntemi ve kişisel yargıya dayalı ödenebilir miktar yöntemleridir.
Standart Maliyet Kullanımı: Belirli bir aktivitenin maliyeti hesaplanırken iki yöntemden faydalanılır.
Bunlardan ilki standart maliyetler yöntemi diğeri de eski değerlerin kullanılmasıdır. Standart maliyetler
yöntemi üretimde olduğu kadar pazarlamada da oldukça geçerlidir.
www.hedefaof.com
84
Diğer Hesaplama Yöntemleri: Bazı şirketler satış harcaması hesabı için uygulanabilir bir maliyet
dağıtım sistemine sahip değildirler. Bazıları bir önceki döneme ait satış harcamasını üretim maliyetine
ekleyip, üretim adedine bölerek birim satılan ürün, maliyetini bulur. Daha sonra bu rakamı tahmini bütçe
satış miktarı ile çarparak yeni satış maliyetini hesaplarlar.
Bütçeleme Süreci
Satışta bütçeleme bir dizi sıralı adımları içeren birbirini izleyen bir karar sürecidir. Satış bütçesi hazırlama
süreci genellikle şu aşamalardan oluşur (Çabuk, 2006):
1. Durum Analizi: Satış yöneticileri gerçeklere ulaşmak için ilk olarak satış bütçesi ile ilgilenirler.
Bu amaçla bütçelenmiş ve gerçekleşmiş rakamlar arasındaki farklılıkların nedenini ve
büyüklüğünü incelemek isteyeceklerdir. Önceki yılın hatalarından çıkarılan deneyimler, satışta
bütçelemenin hem süreçlerin hem de kavramsal yönlerinin yeniden gözden geçirilmesine olanak
tanımaktadır.
2. Problemler ve Fırsatların Belirlenmesi: Satış yönetimine aktarılan sorunlar ve fırsatlar durum
analizinden ortaya çıkar. Fiili ve potansiyel tehlike ile tehditlerin etkilerinin şiddeti ve ortaya
çıkma olasılıklarının belirlenmesi için çıkış noktalarının tespiti gereklidir. Bir satış yöneticisi
tarafından sorun olarak görülen konu, bir başka yönetici için sorun teşkil etmeyebilir.
3. Satış Tahminlerinin Geliştirilmesi: Satış bütçesinin esasını oluşturur. Hatta bütçe için satış
hasılatlarının tespitinden ayrı olarak gerekli olan satış gücünün ne olması gerektiği hakkında da
fikir verir. Satış tahminleri, satış personelinin oluşturduğu tahminler ile satış yönetim bilgi
sistemi tarafından desteklenmektedir.
4. Satış Amaçlarının Saptanması: Satış tahmini geliştirildikten sonra satış gücüne çaba gösterilecek
hedefler ile gerçekleştirilecek amaçlar konusunda açıklamalarda bulunulması gerekmektedir. Bu
satış amaçları tüm satış personelinin katılımı sağlanarak geliştirilmelidir. Fakat satış amaçları
üzerinde sadece müşterek fikir birliğinde bulunulması başarılı bir satış işlemi için yeterli
değildir. Amaçların önem sırası ile geçerliliğinin belirlenmesi ve yeterli kaynaklarla
desteklenmesi gerekmektedir.
5. Satış Görevlerinin Belirlenmesi: Satış yönetimi ve satış gücü, satış faaliyetlerinin büyük bir
kısmını uygulaması gerekmektedir. Satışta bütçelemenin bu beşinci adımının amacı, taktiksel
görevlerin çerçevesini çizmektir. Bunun için, seçeneklerin incelenmesi, satış ve kâr etkisinin
tahmini ve başarı ihtimalinin dikkate alınması gereklidir.
6. Kaynak Gereksinmelerinin Belirlenmesi: Satışta bütçelemenin bir sonraki adımı arzu edilen
amaçlara ulaşılması ve önceden belirlenmiş faaliyetlerin uygulanması için gerekli olabilecek
kaynakları ayrıntıları ile açıklamaktır. Bu kaynaklar geçici veya sürekli olarak istihdam
edilebilecek satış personeline onları desteklemek için gerekli ekipmanları (otomobilden
bilgisayara kadar) kapsamaktadır. Firmanın yeterli desteği vermemesi durumunda satış amaçları
gerçekleştirilemeyecektir. Bu olayın gerçekleştirilememesi halinde programın revize edilmesi
gerekebilecektir.
7. Öngörüye Son Şeklinin Verilmesi: Satış amaçları, görevleri ve kaynakları birbirleri ile uyumlu
ve tutarlı bir şekilde birleştirilebilir. Satış fonksiyonun çeşitli birimlerinden gelen tüm girdiler ve
dilekler bir araya getirilir ve geniş bir paket halinde toplanır. Satışta bütçelemenin bu yedinci
adımı, satış organizasyonu içinde bulunan en son birimdir. Son ürünün piyasada etkili olabilmesi
için toplam satışların ve satış giderleri bütçe verilerinin dikkatli bir şekilde gözden geçirilmesi ve
koordinasyonun sağlanması gerekmektedir.
8. Sunum ve Yeniden İnceleme: Sekizinci adımda, satış yönetiminin bütçe önerisini üst yönetime
sunması ve bu konuyla ilgili savunmalarını yapması gerekmektedir. Satış yönetimi, isteklerinin
doğruluğunu ispatlamalı ve mücadele etmelidir. Üst yöneticiler, satış yönetiminin sunmuş
olduğu bütçe önerisini zorlamadıkları durumda vadeleri konusunda ihmalkâr veya dikkatsiz
olabileceklerdir. Bazı satış yöneticileri, satış yönetiminin almayı beklediğinden daha fazla fonu
dikkatli bir şekilde talep eder. Bu tür yaklaşımın etik tarafı sorgulanabilir olmasına karşın,
şişirilmiş istekler birçok firmada gerekli olabilmektedir. Herhangi bir olayda satış ve satış
giderleri bütçeleri işletmenin master bütçesine uygun hale getirilmesi gereklidir ve üretim ile
satın alma bütçeleri gibi diğer unsurlarla da koordine edilmelidir.
www.hedefaof.com
85
9. Satış Bütçelerinin Düzeltilmesi: Satış yönetimi, bir dizi uzlaşma toplantılarıyla meşgul olmak
durumunda kalabilir. Satış hedefleri ve bütçeleri yönetim tarafından ayarlanabilir, bu da pazarda
işletmenin ve doğru potansiyel ihtiyaçların her ikisinin değerini yansıtır. Bu tür değişmeler, aynı
zamanda satış giderleri bütçesini de etkiler.
10. Bütçenin Onaylanması: Sonuç olarak en son aşamada, satış ve satış giderleri bütçesinin her ikisi
de uygun bulunur ve onaylanır. Bu son adım, yeni planlama dönemi yürürlüğe girdiği için satış
yönetiminin ilerlemesini mümkün kılar. Spesifik görevlerle ilgili uygun bulunan miktarın
dağıtımı bütçe onayı içerisinde belirtilir. Düzenli aralıklarla fiili ve bütçelenmiş rakamlar
birbirleriyle karsılaştırılır. Sapmalar belirlenir ve incelemeye alınır. Planlama dönemi boyunca
yapılacak düzeltmeleri, satış sonuçları veya maliyetler dahilinde gerektiğinde yapılır. İlk yılın
periyodik gelişimlerinden çıkan bulgular gelecek yılın durum analizinin yapılmasında öncü olur.
www.hedefaof.com
86
Özet
Satış planı pazarlama planının satış gücünün
uygulayacağı programa dönüşmüş şeklidir. Satış
planında
satış
elemanlarının
görevleri,
sorumlulukları, satış gücünün büyüklüğü, bölge
yönetimi, satış işlemlerinin ve süresinin nasıl
kullanılacağı, hangi Pazar ve müşteri gruplarına
ulaşılacağı belirtilir.
amacıyla oluşturulurlar. Satış kotası bilindiği
gibi, satış eylemlerinin yönetiminde kullanılmak
için bir pazarlama birimine ilişkin satış hacmi
tahmini olarak tanımlanmaktadır. Bu tanımın
ayrıntılarına daha sonra değinilecektir. Ancak
kısaca belirtmek gerekirse tanımda; satış
eylemlerinin yönetiminde, satış elemanlarının
yetki ve sorumluluklarının saptanmasından
denetimine kadar tüm yönetsel işlevleri içeren
geniş anlamda yönetsel işlevleri anlamak gerekir.
Ayrıca pazarlama birimi deyimi de satış elemanı,
satış bölgesi veya satış kontrol ünitesi gibi
değişik pazarlama birimlerini içerecek biçimde
geniş kapsamlı olarak düşünülmelidir İşletme
bütçesi, işletmenin yukarı seviyedeki yönetimi
tarafından gelecek faaliyet dönemi için saptanan
politikaların, planların, amaçların ve hedeflerin
resmi ve sayısal ifadesidir. Diğer bir deyişle
işletme bütçesi, bir işletmenin gelecek dönemle
ilgili faaliyetlerine ilişkin resmi yönetim
planlarından oluşur.
Satış yöneticisi, etkin stratejik satış gücü
planlaması yapabilmek için öncelikle firma
mamul ve hizmetleri için ne tür pazarların
olduğunu ve bunların boyutlarının (genişlik,
yoğunluk, vb.) neler olduğunu belirlemelidir.
Çünkü pazar potansiyeli bilinmediğinde, satışlara
belirli bir hedefin verilmesi ve istenen satış
hacmine ulaşılması olası değildir. Ayrıca pazar
doyuma ulaştığında, yapılacak ek satış çabaları
sonuç vermeyeceğinden bu çabalar boşa yapılmış
olacaktır. Bu nedenle firmada satış yönetimi
hedefleri
firmanın
potansiyel
pazarının
büyüklüğüne
ve
yapısına
bağlı
olarak
geliştirilmelidir.
Satış tahmininde pazar potansiyeli ve satış
potansiyeli kavramlarını anlamak gerekir. Satış
tahminleri analizlerinde amaç, bir ürün grubu
veya alt sektör satışlarının önümüzdeki dönem
içinde satış seviyesinin tahmin edilmesidir.
Satış gücü örgütlenme yapısındaki en temel
problem örgütlenmenin çok basit olarak
algılanmasıdır. Bir firma tarafından geliştirilen
pazarlama ve satış stratejilerinde başarılı
olabilmek için bu stratejilerin satış gücü yönetimi
ve elemanları tarafından oluşturulması gereklidir.
Satış yöneticileri satış elemanlarını tedarik etme,
seçme, eğitme, motive etme, onlara danışmanlık
yapma, değerlendirme ve kontrol etme
görevleriyle de sorumludurlar. Firmanın tüm bu
eylemleri başarılı bir şekilde uygulayabilmesi
için satış elemanlarına ve yöneticilere ihtiyaçları
vardır. Bir satış örgütünün yapısı gerekli
eylemleri etkin ve etkili bir şekilde
gerçekleştirebilecek satış gücü yönetimine
yardımcı olacak şekilde geliştirilmelidir. Bu yapı
örgütün satış eylemlerini için bir plan oluşturur.
Bir satış bölgesi, sorumluluğu belli bir satış
temsilcisine verilen mevcut ve muhtemel
müşterilerin oluşturduğu yerdir. Satış bölgesi
tayini, coğrafik koşullara göre belirlense de bu
konuda müşterilere göre gruplandırma yapmak
esastır. Aslında satış bölgesi belirlemede hem
coğrafik koşulların hem de müşteri gruplarının
birlikte ele alınması kaçınılmazdır. Satış bölgeleri
satış elemanlarının yeteneklerini de hesaba
katarak o andaki ve olası müşterilerine daha iyi
hizmet
götürmek,
onların
istek
ve
gereksinmelerini daha iyi karşılamak ve böylece
firmanın amaçlarına daha kısa sürede ulaşmak
www.hedefaof.com
87
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi pazarlama planında
yer alan bilgiler arasında yer almaz?
6. Satış güçlerinde en çok uygulanan örgütlenme
şekli aşağıdakilerden hangisidir?
a. Şirketler
a. Coğrafik temele göre örgütlenme
b. Ürünler
b. Ürün temeline göre örgütlenme
c. Yasalar
c. Karma örgütlenme
d. Pazarlama amaçları
d. Dikey örgütlenme
e. Başarı ölçütleri
e. Müşteri temeline göre örgütlenme
2. Firma pazar payı aşağıdaki hangi kavramla
açıklanabilir?
7. Aşağıdakilerden hangisi yargısal satış tahmin
yöntemlerinden biri değildir?
a. Satış potansiyeli
a. Basit ekstrapolasyon
b. Satış öngörümü
b. Satış gücü
c. Pazar öngörümü
c. Yönetici gücü
d. Pazar potansiyeli
d. Delphi tekniği
e. Pazar kestirimi
e. Pazar testleri
3. Satış gücü personelinin yalnızca bir üste bağlı
olmasını ifade eden kavram aşağıdakilerden
hangisidir?
8. En eski satış tahmin yöntemi aşağıdakilerden
hangisidir?
a. Basit ekstrapolasyon
a. Yetki ve sorumluluk
b. Satış gücü
b. Komuta birliği
c. Yönetici gücü
c. Uzmanlaşma
d. Delphi tekniği
d. İşbölümü
e. Pazar testleri
e. Formelleşme
9. En yaygın kullanılan
aşağıdakilerden hangisidir?
4. İş
yapma
biçimleri
esneklik
olan
organizasyonlar için aşağıdaki ifadelerden
hangisi doğrudur?
satış
kota
a. Satış hacmini esas alan kotalar
b. Bütçeyi esas alan kotalar
a. Organizasyonda kademe sayısı azdır
c. Satışçıların faaliyetlerini esas alan kotalar
b. Satış oranı çok düşüktür
d. Karma kotalar
c. Komuta birliği yoktur
e. Müşteri kotaları
d. Formalleşme derecesi düşüktür
e. İşbölümü yoktur
10. Satış bütçeleme sürecinin
aşağıdakilerden hangisidir?
5. Aşağıdakilerden hangisi satış örgütlenme
türlerinden biri değildir?
a. Problemler ve fırsatların belirlenmesi
b. Durum analizi
a. Coğrafik temele göre örgütlenme
c. Satış tahminlerinin geliştirilmesi
b. Ürün temeline göre örgütlenme
d. Satış amaçlarının saptanması
c. Yasal uygulamalara göre örgütlenme
e. Satış görevlerinin belirlenmesi
d. Dikey örgütlenme
e. Müşteri temeline göre örgütlenme
www.hedefaof.com
88
türü
ilk
adımı
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
sonuç vermeyeceğinden bu çabalar boşa yapılmış
olacaktır. Bu nedenle firmada satış yönetimi
hedefleri
firmanın
potansiyel
pazarının
büyüklüğüne
ve
yapısına
bağlı
olarak
geliştirilmelidir.
1. c Yanıtınız yanlış ise “Pazarlama Planı”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
2. a Yanıtınız yanlış ise “Satış Planı” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 2
3. b Yanıtınız yanlış ise “Satış Gücünün
Örgütlenmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Satış gücü örgütünün içinde tedarik etme, seçme,
eğitme, motive etme, onlara danışmanlık yapma,
değerlendirme ve kontrol etme gibi tüm satış ve
satış yönetimi eylemlerinin gerçekleşmesi
gereklidir. En basit olarak, her satış elemanı satış
görevini yerine getirmeli ve her yönetici de
yönetim işlerini aksatmamalıdır. Birçok satış
örgütünde bu yapı oldukça karmaşıktır ve
uzmanlaşma
gereklidir.
Belli
kişiler
uzmanlaştıkları alanlarda belli görevleri yerine
getirmelidirler. Böylece beli satış elemanları belli
müşterilere yalnızca belli ürünleri satabilir ya da
yalnızca belli müşterileri arayabilmektedirler.
Uzmanlaşma sınırlı sayıda eyleme odaklanarak
bireylerin üstelendikleri görevlerde daha başarılı
olmalarını sağlar ve bu başarı da örgütün
başarısını getirir. Satış gücü firmanın tüm
ürünlerini tüm müşterilerine satma eylemleri
genel bir yaklaşımdır. Genel yaklaşımdan sola
doğru kaydıkça satış elemanı belli ürünleri
yalnızca belli müşterilerine satma görevini
üstlenmiş ve satış yaptığı ürünler ve müşterileri
üzerinde
uzmanlaşmış
bir
yaklaşım
benimsemiştir.
4. d Yanıtınız yanlış ise “Satış Gücünün
Örgütlenmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
5. c Yanıtınız yanlış ise “Satış Gücü Örgüt
Türleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
6. a Yanıtınız yanlış ise “Satış Gücü Örgütlenme
Türleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
7. e Yanıtınız yanlış ise “Satış Tahmin
Yöntemleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
8. b Yanıtınız yanlış ise “Satış Tahmin
Yöntemleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
9. a Yanıtınız yanlış ise “Satış Kotaları” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
10. b Yanıtınız yanlış ise “Bütçeleme Süreci”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Genellikle, satış güçlerinde en çok uygulanan
örgütlenme şekli coğrafi temeline göre
örgütlenmedir. En genel ve en az özellikli
örgütlenme şeklidir. Satışçılar, belirli bir alanda
görevlendirilirler ve bütün görev ve hesaplar da
bu alanla sınırlandırılır. Burada ürün, işlevsellik
ya da pazar gibi bir unsura göre bir yapılanmaya
gidilmez. Bölgeye göre bölümlere ayırma fiziksel
olarak yayılmış kuruluşlar için daha uygun bir
yoldur. Ana unsur, belirli bir alan ya da bölgedeki
faaliyetlerin gruplanması ve tek bir yönetici
sorumluluğuna verilmesidir. Yüzeysel bakıldığında böyle bir ölçüt ideal gözükmektedir.
Bölgesel
bölümlendirme
özellikle
büyük
işletmeler ya da faaliyetleri fiziksel olarak ya da
coğrafi olarak yaygın diğer işletmeler için
çekicidir.
Sıra Sizde 1
Satış planı, pazarlama planının satış gücünün
uygulayacağı programa dönüşmüş şeklidir. Satış
planında
satış
elemanlarının
görevleri,
sorumlulukları, satış gücünün büyüklüğü, bölge
yönetimi, satış işlemlerinin ve süresinin nasıl
kullanılacağı, hangi Pazar ve müşteri gruplarına
ulaşılacağı belirtilir.
Satış yöneticisi, etkin stratejik satış gücü
planlaması yapabilmek için öncelikle firma
mamul ve hizmetleri için ne tür pazarların
olduğunu ve bunların boyutlarının (genişlik,
yoğunluk, vb.) neler olduğunu belirlemelidir.
Çünkü pazar potansiyeli bilinmediğinde, satışlara
belirli bir hedefin verilmesi ve istenen satış
hacmine ulaşılması olası değildir. Ayrıca pazar
doyuma ulaştığında, yapılacak ek satış çabaları
www.hedefaof.com
89
Sıra Sizde 4
Yararlanılan Kaynaklar
Kantitatif yöntemler ise sayısal verilerin analizine
ve çeşitli istatistiksel metotlara dayanmaktadır.
Bu yöntemlerin kullanılabilmesi için çeşitli
sayısal verilere ihtiyaç vardır. Kantitatif
yöntemler zaman serileri ve nedensel yöntemler
olmak üzere iki gruptur. Satış tahmini
araştırmalarında istatistiki yöntemlere dayanması,
uzun süreli ve güvenilir bilgilere ulaşılması
nedenlerinden dolayı kantitatif yöntemler daha
sık tercih edilmektedir.
Çabuk S. (2006). Perakende Sektöründe Satış
Süreci.
Anadolu
Üniversitesi
Yayınları,
Eskişehir.
Karabulut, M. (1998). Profesyonel Satışçılık ve
Yönetimi. Üniversal Bilimsel Yayınları, İstanbul.
Kurtuluş, K. 2004. Pazarlama Araştırmaları. 7.
Baskı, İstanbul.
Odabaşı, Y. (2001). Pazarlama Planı Rehberi.
Seçkin Matbaası, Ankara.
Sıra Sizde 5
Pride, W. M. ve
Ferrell, O. C. (2000).
Marketing. Houghton Mifflin, New York.
Satış bölgeleri oluşturmanın temel amacı, satış
amaçlarının gerçekleştirilmesine ve yönetim
planlama ve denetleme faaliyetlerine etkinlikle
katkıda bulunmak, pazar potansiyelini fiili hale
dönüştürmek, satış maliyetlerini azaltmak,
rekabetçi
yerel
etkinlik
sağlamak,
tüketici/müşteri ilişkilerini iyileştirmek vb.
şeklinde belirtilebilir.
Taşkın, E. (2006). Satış Teknikleri Eğitimi.
Papatya Yayınları, İstanbul.
Torlak
Ö.,
(2001).
“Gelişen
Yönetim
Yaklaşımlarının Satış Yönetimi Açısından
Değerlendirilmesi”, Yönetim Dergisi.
Yükselen, C. (2010). Satış Yönetimi. Detay
Yayıncılık, Ankara.
Sıra Sizde 6
Bir işletmenin gelecek faaliyet dönemine ilişkin
satışlarını; mamullere, örgütsel sorumluluklara ve
zaman dönemlerine göre gösteren, işletme amaç
ve stratejilerine uygun biçimde miktar ve tutar
olarak düzenlenen ve yetkili organlar tarafından
onaylanan satış planlarına satış bütçesi denir.
Satış bütçesi sayesinde işletme içindeki birimler
hedeflenen satış hacmini ve bu hacmi
tutturabilmek için kullanılacak yöntemleri somut
bir şekilde görebileceklerdir. Bu sayede
çalışanlar, planlanan faaliyetler içerisinden kendi
üzerlerine düşen görevleri belirleyebilecek ve
amaçlara
uygun
şekilde
görevlerini
yürütebileceklerdir.
www.hedefaof.com
90
www.hedefaof.com
4
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Satış gücünün seçim tedariki ve seçim sürecini tanımlayabilecek,
Satış elemanlarının seçim sürecini tanımlayabilecek,
Satış elemanları seçim yöntemlerini ayırt edebilecek,
Satış elemanlarını işe alma sürecini açıklayabilecek,
Satış elemanlarının eğitim sürecini tanımlayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Satış Gücü
Değerlendirme Merkezleri
Tedarik
İş Analizi
Seçim
Satış Becerileri
İşe Alma
Eğitim
Testler
İçindekiler
Giriş
Satış Gücünün Tedariki ve Seçimi
Satış Elemanlarının Seçim Süreci
Seçim Yöntemleri
Seçim ve İşe Alma
Satış Gücünün Eğitimi
www.hedefaof.com
92
Satış Gücünün
Geliştirilmesi
GİRİŞ
Üniversiteden mezun olup ilk tam zamanlı işe başladığınızda, 3 ile 5 yıl içinde ilk işinizden ayrılma
olasılığınız %50’dir. Birçok nedenden dolayı üniversiteden mezun olan öğrencilerin yarısı ilk katıldıkları
firma içinde işte kalıcı olmak için yeterince iş tatminine ulaşamazlar. Onlar iş başvurusunda şirket
yetkililerinin söylediklerine ya da personel departmanında yaptıkları görüşmelere göre daha farklı bir işle
karşılaşabilirler. Onlar, kendi ilgi alanlarını ve yeteneklerinin düşündükleri gibi olmadığı gerçeği ile
kendilerini iyi tanımadıklarını fark ederler.
İşteki tatminsizliğin nedeni her ne olursa olsun, bu durum hem iş gören hem de örgüt için bir kayıp
olacağından şansız bir durumdur. Bu ikilem, iş gören seçim ilkelerini ve yöntemlerinin önemini
vurgulamaktadır. Kişi örgüt uyuşması ve kişinin yetenekleri ve özellikleri ile işin talep ve
gerekliliklerinin uygunsuz olması iş yerinde mutsuz ve kötü performansa yol açar. Yanlış seçim hem
finansal hem de personel açısından maliyetli olduğundan yönetim, şirket ve kendilerinin hedefleri
doğrultusunda çalışacak insanları temin etmek için var olan tüm psikolojik araçları ve teknikleri daha iyi
kullanmalıdırlar (Schultz ve Schultz, 1998).
Bir örgüte girdiğinizde hem sağlayacağınız tatmin hem de uzun dönemli mutluluğunuz çok önemlidir.
İlk işinizi sevme korkusu daha sonraki duygusal ilişkilerinizi etkileyebilir, ilk iş deneyimizin kariyeriniz
boyunca göstereceğiniz performansınızı ve gelecek işlerle ilgili beklentilerinizi etkileyebilir (Schultz ve
Schultz, 1998). Büyük bir petrol şirketinin yönetim, profesyonel ve teknik iş görenleriyle yapılan bir
çalışma, ilk kariyerlerinde daha başarılı olmuş kişilerin, başarısız olmuş kişilere göre terfi etme
olasılıklarının daha fazla olduğunu göstermiştir. Başka bir ifadeyle, iş yaşamının başlangıcında olumlu
deneyimlere sahip ve daha iyisini yapma niyetinde olan iş görenler daha iyi işler yapmayı
sürdürmektedirler. İşte bu nedenlerden dolayı işletmeler elemanlarının tedarik, seçim ve eğitimlerinde
oldukça titiz davranmaktadırlar.
Her endüstride her meslek kolunda olduğu gibi satış gücünde eleman tedariki, seçimi ve eğitimi
önemli bir yer tutmaktadır.
Satış elemanlarının tedariki ve seçimi; işle seçilmesi işletmenin doldurmak istediği pozisyon için
düşünebileceği aday grubunu oluşturma aşamasını, seçim ise, tedarik edilen adayların değerlendirilmesini
ve ayıklanmasını içerir. Sonuç ve amaçlarla ilgili olarak, her bir kısma gereken önem verildiğinde, bu iki
işlev birbirini kuvvetlendirmektedir.
Satışçıların eğitimi, yeni satışçıların işle ilgili bilgi ve becerileri kazanmak, geliştirmek, eski ve yeni
satış elemanları arasındaki bilgi ve beceri farklığını en az düzeye düşürmek, ortadan kaldırmak; tüm
satışçıların performans düzeyini arttırmak amaçlarını gerçekleştirmeye dönük çalışmalardır. Başka bir
anlatımla, satış gücünün eğitimi, satışçıların etkin ve verimli çalışmalarını sağlama amacını taşır.
Bu ünitede öncelikle satış gücünün tedariki ve tedarik kaynakları anlatılmış ve daha sonra seçim
sürecinden ayrıntıları ile bahsedilmiştir. Seçilen elemanların eğitim süreçleri anlatılarak bu sürecin
adımları ayrıntılı olarak açıklanmıştır.
www.hedefaof.com
93
SATIŞ GÜCÜNÜN TEDARİKİ VE SEÇİMİ
Satış gücüne eleman tedarik etme ve seçme süreci, satış gücünde yer alacak satış elamanlarının şirketin
ürünlerine ve pazarlarına uygun satış işini yapabilecek ve bu iş için asgari standartları karşılayacak
yüksek performans ve başarı gösterecek kişilerin eğitilme sürecidir.
Genel olarak her satış hattı yöneticisi, satış gücü için seçeceği her elemandan sorumludur. Satış
elemanlarını tedarik etme ve seçme süreci maliyetli bir süreçtir ve yapılan yanlış bir seçimin sonucunda:
•
Satış aktivitelerinde performans düşer.
•
Üst yönetim satış gücünü denetlemek için gereğinden fazla zaman harcar.
•
Yüksek işgücü devir oranı ile birlikte işe alım seçim ve süreci tekrarlanır.
•
Müşterilerle uzun dönemli ilişkiler kurmada yetersiz kalınır.
•
Satış gücünün toplam performansı optimal düzeye ulaşamaz.
Satış gücü yöneticileri yeni bir satış elemanını işe alırken, kendilerini alışık olmadıkları bir rolü
oynarken bulurlar. Satıcı yerine alıcıdırlar ve müşterilerinin alıcı rollerini üstlenirler. Satış yöneticileri
için eleman seçim ve alım süreci oldukça önemlidir, zira satış gücünün gelecekteki başarısı satış
yöneticisinin bu seçim ve alım sürecinde yüksek yetenekli elemanları bulmasına bağlıdır. Etkin bir satış
gücünün seçiminde etkili olan birkaç faktör vardır. Bu faktörler:
1. Satış temsilcisinin kalitesi satış cirolarının yükselmesinde etkilidir. Amerika’da faaliyet gösteren
Institute of Marketing satış yöneticilerine “en başarılı satış elemanınızı ortalama düzeyde başarılı
olan bir satış elemanınızın bölgesine atarsanız, başka hiçbir değişiklik yapmadan satışlarınızın
iki yıl sonra ne kadar artmasını beklersiniz?” sorusu yöneltilmiştir. Genel olarak beklenen artış
oranı %16-20 iken satış yöneticilerinin beşte birinin satış beklentileri %30 ve daha üstü
olmuştur. Bu karşılaştırma çok başarılı olan satış elemanı ile orta düzeyde yapılmıştır.
2. Satış elemanlarının maliyeti oldukça yüksektir. Bir şirket fazladan satış elemanı istihdamına
karar verirse, bunun maliyeti oldukça yüksek olur. Birçok şirket seyahat gerektiren bir satış işi
yaptırıyorsa satış elemanlarının araba ve konaklama masraflarını karşılamak zorundadır. Bu da
oldukça maliyetlidir. Şirketin satış işi özel yetenekler gerektiriyorsa, bu özellikleri satış
elemanına kazandırmak için eğitim gereklidir. Hiçbir şirket bu masrafları düşük düzeyde satış
yeteneği olan bir eleman adayı için ödemek istemez.
3. Satış gücünün belirlediği eğitim, motivasyon gibi kararların başarısı daha çok iş alım sürecinde
uygun işe uygun elemanın alınmasına bağlıdır. Satış elemanlarının performansındaki artışlar
kişinin eğitimiyle geliştirilebilir, fakat esas olan elemanların satış yetenekleridir. Spor, güzel
sanatlar vb. her şeyde olduğu gibi işe eleman almada beceri gerektirir ve satış işini yapabilmek
kişisel yeteneklerle doğrudan bağlantılıdır.
Satış elemanlarının tedariki ve seçimi; işle seçilmesi işletmenin doldurmak istediği pozisyon için
düşünebileceği aday grubunu oluşturma aşamasını, seçim ise, tedarik edilen adayların değerlendirilmesini
ve ayıklanmasını içerir. Sonuç ve amaçlarla ilgili olarak, her bir kısma gereken önem verildiğinde, bu iki
işlev birbirini kuvvetlendirmektedir. İyi bir tedarik ve seçme süreci için şu noktalar göz önüne
alınmalıdır:
•
Satış ve işletme amaçlarına uygun bireylerin sayılarını belirlemek.
•
Görev (iş) için doğru kişileri seçerek, işgücü devir oranını düşürmek.
•
Satış elemanına yapılan yatırımın geri dönüşünü çabuklaştırmak.
•
Zamanın büyük bir kısmını verimli olmayan eylemlerden çok, verimli olanlar üzerinde
harcamak.
•
Müşterilerle uzun süreli ilişkiler kurmayı sağlamak ve artırmak.
•
Satış gücünün oluşturulmasında ortaya çıkabilecek sorunları minimum kılmak.
•
Alt kademedekilerle hat ilişkileri kurmak ve muhafaza etmek.
www.hedefaof.com
94
Tüm bu nedenlerle, satış yöneticilerinin en çok üzerinde durdukları konulardan birisi de, yeni satış
elemanlarının tedarik edilmesi seçilmesi ve işe alma sürecidir. Çünkü çok yetenekli bir satış elemanı
yerine ortalama bir kişinin seçilmesi, şirketin fırsatları kaçırmasına neden olabilir. Bu nedenle, açık bir işe
mümkün olduğu kadar çok sayıda satış elemanı adayının başvurması sağlanmalıdır. Satış gücü içindeki
sıradan satış elemanları, çalıştıkları zaman dönemi içinde işletmenin itibar ve kârlarının düşmesine ve
piyasada önemli fırsatlar kaçırmasına sebep olacaktır (Çabuk, 2006).
İyi bir tedarik ve seçme sürecinde nelere dikkat edilmelidir?
Satış elemanlarının işlerindeki gösterdikleri bilgi, beceri ve değerlerin kazanılması süreci satış
gücünün sosyalleşmesi olarak adlandırılır. Bu süreç işe alınma ile başlar birkaç yıl boyunca devam eder.
Bu sosyalleşme modeli Şekil 4.1’de görülmektedir (Ingram vd., 2006).
Şekil 4.1: Satış Gücünün Sosyalleşme Modeli
Kaynak: Ingram vd. (2006), Sales Management: Analysis and Decision Making, s. 131
Bu modelde iş tatmini, işle ilgilenim, iş sadakati ve performans gibi önemli iş çıktıları tedarik ve
seçim süreci tarafından doğrudan ve dolaylı yoldan etkilenir. Sosyalleşme satış gücünün performansını
etkiler ve tedarik ve seçim sosyalleşme sürecinde önemli rol oynar. Sosyalleşme modelinin ilk iki adımı
tedarik ve seçimle ilgilidir.
İlk adım gerçekçilik işi ve işin kapsam, yetki ve sorumluluklarını doğru tanımlamaktır. İki adım rol
tanımı işletmenin ihtiyaçlarına uygun satış gücünün hangi özellikleri taşıması gerektiğinin
belirlenmesidir. Realizim ya da gerçekçilik işi doğru tanımlamayı sağlar ve tanıma uygun satış
elemanının satış sahasında izlenmesini sağlar. Uyum ise işletmeye ve işe uygun adayların bulunması ve
bunlar arasında seçim yapılmasını kapsar. Adaylar açısından da işin kapsamının ve işletmenin
amaçlarının ve değerlerinin anlaşılmasını sağlayarak onlara bu işi ve işletmeyi seçme şansı tanır.
İşletmeler satış elemanı tedarik ve seçim sürecinde realizm ve uyum adımlarını doğru uygulayabilmek
için birkaç farklı yaklaşım uygularlar.
SATIŞ ELEMANLARININ SEÇİM SÜRECİ
Nitelikli ve yeterli sayıda satış elemanlarının alınabilmesi için, çok sayıda başvurunun sağlanması ve
bunlar arasından iyi bir tedarik yapılması, başarılı olma olasılığını yükseltecektir. Bir başka deyimle,
büyük sayılar kanununun etkili olabilmesi, niceliğin içinden niteliğin bulunabilmesi olasılığı da yüksektir.
Bu açıdan bakılınca, yetenekli satış elemanlarının sağlanabilmesi için, bu hizmete istekli çok sayıda
kişinin başvurusunu sağlama; bir başka deyimle, bunları devşirip, seçimi bunlar arasından yapma yoluna
gidilmemelidir (Çabuk, 2006).
Bir işletme aşağıdaki nedenlerden dolayı satış elemanı ihtiyacı duyar (Yükselen, 2010):
www.hedefaof.com
95
•
Satış gücünün yeni oluşturulması
•
Satış elemanın ayrılması ya da işten çıkarılması
•
Satış elemanın emekliye ayrılması
•
İş hacminin artması, yeni pazarlara girilmesi dolayısıyla satış elemanına olan ihtiyacın artması
Yukarıda sayılan nedenlerden dolayı işletmeler satış gücüne ihtiyaç duyarlar ve satış elemanı tedariki
sürecini uygulamaya başlarlar.
Bir işletme neden satış elemanına ihtiyaç duyar?
Şekil 4.2’de satış gücünü tedarik etme ve seçme süreci adımları görülmektedir. İş analizi, işin
niteliklerinin belirlenmesi, iş tanımının yapılması tedarikin planlanması, seçim amaçlarının belirlenmesi
ve tedarik ve seçim stratejisinin geliştirilmesi eylemlerinden oluşan eylemler planlama sürecinde
gerçekleşir. Planlama eylemleri örgütün hedefleri, stratejileri, kaynakları ile planlamanın amacıyla tutarlı
bir şeklide yürütülmesini sağlar. Diğer önemli bir adım da tedarik etme sürecidir ve bu süreçte tanımlanan
işe yeterli sayıda adayın başvurulmasının sağlanmasıdır. Çok sayıda işletme içi ve işletme dışı
kaynaklardan bir aday havuzu oluşturulur. Son adım ise seçimdir ve bu süreçte işe en uygun olan adaylar
seçilir. Birçok seçme ve değerlendirme yöntemi kullanılarak seçim yapılır.
Şekil 4.2: Satış Elemanı Tedarik ve Seçim Süreci
Kaynak: Noonan, C. J. (1998). Sales Management, Butterworth-Heinemann, s. 114.
www.hedefaof.com
96
İşin Tanımı ve Analizi
Diğer iş süreçleri gibi satış işinin anlaşılması için yaygın olarak kullanılan bir yöntem görev, sorumluluk
ve zorunlulukların araştırılmasıyla uygulanan iş analizidir. İş analizi işin kendisini inceler. İş analizi her
işin bir niteliğini ve o işin görüldüğü çevre ve koşulları gözlem ya da inceleme yoluyla belirleme ve
bunlarla ilgili bilgileri yazıya dökme işlemidir.
Şirketler, başarılı bir iş performansının gerekliliklerinin neler olduklarını tam bilmezlerse, bu iş için
adaylarda arayacakları özelliklerin neler olacağını da bilemezler. İş analizlerinin örgüt yaşamında önemli
kullanım alanları vardır. Özel bir iş eğitim programı hazırlamak için işin yapısı bilinmelidir. İş analizleri
çeşitli işler için uygun ücret kararını vermek ve iş değerlerini geliştirmek için de uygulanır (Schultz ve
Schultz, 1998).
İş analizlerinde iki temel yaklaşım vardır, iş odaklı yaklaşım ve iş gören odaklı yaklaşım. İş odaklı
yaklaşım, bir işi yerine getirme ve iş çıktıları ya da verimlilik düzeylerini içeren özel görevler üzerine
odaklanır. İş gören odaklı yaklaşım, işe yönelik işçi davranışları, özel yetenek ve beceri ve işi yerine
getirmek için ihtiyaç duyulan kişisel özelliklere odaklanır. Çoğu iş analizi iş odaklı ve iş gören odaklı
yaklaşımların bir kombinasyonundan oluşur.
İş analizlerinde kaç temel varsayım vardır?
Seçim süreci birçok faktörü içerir. Bunlar; motivasyon, yetenek, beceri ve ihtiyaç dereceleri,
bireylerin çeşitli liderlik tiplerine karşı gösterdiği tepkiler, bireylerin örgütün fiziksel ve kültürel iklimine
adapte olma yetenekleri ve iş gücünün diğer departmanlara geçebilme yetenekleridir. Bu faktörleri göz
önünde bulunduran araştırmacılar, örgüt ile kiralayacakları kişiler arasındaki uygunluğu ve uyuşmayı
kişi- örgüt uyumu olarak tanımlarlar (Lowenberg ve Conrad, 1998).
Uyum araştırması örgüt ve bireyin amaçlarına bağlı ve farklı düzeylerde oluşur. Örneğin, kişi-grup
uyumu bir işçi ile işçi grubu arasındaki uyuşmanın düzeyini gösterir. Bir başka uyum düzeyi, kişi-iş
uyumudur. Kişi-iş uyumu bir kişinin özellikleri, yetenekleri ihtiyaçları ve arzuları ile işin talepleri,
donanımı ve nitelikleri arasındaki uyumudur (Cascio ve Award, 1981).
İş analizi veri kaynakları dört grupta incelenir (Arnold, Cooper ve Robertson, 1995):
1. Yazılı Materyaller: Birçok örgütte yeni işler dışında yazılı iş tanımlamaları mevcuttur ve bunlar
analistlere gerekli bilgileri sağlarlar. Gözlem ya da diğer yöntemler aracılığıyla günümüze kadar
var olan tanımları kontrol edip, işle ilgili anlaşılır bir bilgi sağlamak gereklidir.
2. İşçi Raporları: İş analizi için görüşme kullanımı doğrudan işle ilgili kişilerle (işi sürekli yerine
getiren işçiler, onların gözlemcileri ve bazen iş için işçileri eğiten görevliler) yapılan ayrıntılı
toplantıları içine alır. İş analistleri anketlerle görüşmeleri destekleyebilirler.
3. Meslektaş Raporları: Doğrudan işçiden alınan ya da bilgiye ek olarak astlar, meslektaşlar ya da
denetçilerden bilgi alınması açısından yaralı olabilir.
4. Doğrudan Gözlemleme: İş analizlerinde bu yaklaşım, iş görenlerin doğrudan gözlemlenmesidir.
İş analistleri gözlemlemeyi mümkün olduğu kadar işçilere fark ettirmeden yapmaları gerekir,
çünkü insanlar izlendiklerini bildiklerinde farklı davranabilirler.
İşin özellikleri ise satış elemanın işi nasıl yapması gerektiğini gösterir. İşin özellikleri, işin nasıl bir
kabiliyete ihtiyaç duyduğu, becerileri bilgi düzeyini, personel özelliklerini ve isteklilik gibi işin
yapılmasında, görevin yerine getirilmesindeki uygun koşulları belirtir. Genel olarak satış işi özellikleri;
•
Satış deneyimi
•
Eğitim düzeyi
•
Seyahate engelinin olmaması ve isteklilik
•
Herhangi bir bölgede çalışma istekliliği
www.hedefaof.com
97
•
İletişim becerileri
•
Problem çözme becerisi
•
Yöneticilik becerileri
•
Karar verebilme özelliğine sahip olma
ÖRNEK
Görev: SATIŞ TEMSİLCİSİ
Görev ve Yetkileri
•
Müşteri ile irtibata geçerek ürünlerin tanıtımını yapmak ve ürün satışını gerçekleştirmek,
•
Rakip firma faaliyetini takip etmek ve bağlı olduğu birime bilgi vermek,
•
Pazardan gelen yeni ürün taleplerini Genel Müdüre bildirmek,
•
Müşteri şikâyetlerini Kalite Yönetim Temsilcisine bildirmek,
•
Müşteri talepleri doğrultusunda teklif kalemlerini seçip, teklif hazırlayarak göndermek,
•
Müşteriye gönderilen tekliflerin takibini gerçekleştirmek,
•
Müşteri takibini yapmak, müşteriye bilgi vermek,
•
Siparişlerin müşteriye ulaşıp ulaşmadığının takibini yapmak,
•
Potansiyel müşterinin tespiti ve bu tür müşteriler ile düzenli ilişki kurmak ve geliştirmek,
araştırmak,
•
Mevcut müşteriler belirli periyotlarda ziyaretlerini gerçekleştirmek ve ziyaret sonucunda Genel
Müdüre rapor sunmak,
•
Sektörle ilgili fuarlara katılım olması halinde, fuar organizasyonu sağlamak,
•
Gerektiğinde satışı yapılan ürünlerin eğitimini vermek,
•
Sektörle ilgili teknolojik gelişmeleri sürekli takip ederek, Genel Müdüre bilgi vermek,
•
Müşterilerden telefonla gelen soruları cevaplandırmak,
•
Reklam ve firma tanıtım
yayınlanmasının sağlamaktır.
yazılarını
hazırlamak
ve
sektörsel
magazin
Satış Elemanının Profili
•
Sektöründe en az 3 yıl tecrübeli olmalı,
•
Satış ve pazarlama stratejileri konusunda bilgi sahibi olmalı,
•
Erkek personel için askerliğini yapmış olmalı,
•
Araştırıcı ve geliştirici olmalı,
•
Sistematik düşünmeli, düzenli ve ikili ilişkileri iyi olmalı,
•
Sürücü belgesine sahip olmalı,
•
İkna kabiliyetine sahip olmalıdır.
www.hedefaof.com
98
dergilerinde
Çağrı Merkezi Müşteri Temsilcisi
İlan Tarihi: 10-12-2012
Şehir – İlçe:İstanbul Avrupa - Bahçelievler
Kategori: Pazarlama - Satış
Çalışma Şekli: Tam Zamanlı (Full Time)
Cinsiyet / Yaş: Bay veya Bayan
Sektördeki Öncü Projeleri Ve Deneyimli Uzman Kadrosu İle Hızla Büyümekte Olan X Çağrı Merkezimize,
Yüksek Gelir Ve Kariyer Hedefleyen Deneyimli Veya Yetiştirilmek Üzere Takım Arkadaşları Arıyoruz...
Inbound Ve Outbound Operasyonlarımız İçin;
- 1000 Sabit Maaş + Yüksek Prim + SSK İle Çalışacak,
-Diksiyonu Düzgün,
-Enerjik Ve İnsan İlişkilerinde Başarılı
-Telefonda İkna Kabiliyeti Yüksek,
-Ekip Çalışmasına Yatkın,
-18 – 35 Yaş Arası BAY Ve BAYAN Ekip Arkadaşları Arıyoruz.
Çalışma Saatlerimiz:
HAFTA İÇİ: SABAH; 10:00 AKŞAM; 19:30 /CUMARTESİ :10:00-19:30
ÇALIŞMA YERİ: ŞİRİNEVLER (Metrobüse Yürüme Mesafesi)
İŞ TANIMI: Tanıtımı Yapılan,Kendi Bünyemizde Piyasaya Sürdüğümüz Ürünlerle İlgili Çağrı Merkezimize Dönüş
Yapan Müşteriler İle İlgilinenip,Firmamızın Halkla İlişkiler,Satış Danışmanlığını Üstlenip Müşteriye Bilgi Aktarımı.
Kaynak: http://www.elemanonline.com/cagri-merkezi-musteri-temsilcisi_i1451864.html (Erişim Tarihi:
13.12.2012)
Satış Elemanlarının Özelliklerinin Belirlenmesi
Satış elemanı seçim sürecinde satış gücü yöneticileri tanımladıkları o görev için tedarik edecekleri ve
seçecekleri adayların özelliklerini belirlerler. Bu özellikler işin tanımına bağlı olarak oluşturulur. Bu
özellikler satış işini yapacak elemanın başarıya ulaşmasında en temel özelliktir. Aşağıdaki örnekte
görüldüğü gibi görev, görevin tanımı ve bu görevi yapacak iş görenin özelliklerinin ne olması gerektiği
belirtilmiştir.
Satış gücünde çalışanların tümü satışçı değildir. Bazıları yönetici, bazıları satış elemanı, bazıları
belirli alanlarda uzman ve bazıları da büro elemanıdır. Bu nedenle yöneticiler işletmenin yapısına, iş
yüklerine, iş analizlerine ve iş gereklerine bağlı olarak işgücü ile ilgili hem sayı hem de nitelik
ihtiyaçlarını belirlemelidirler. Örneğin satış elemanlarının sayısının gerekenden çok olması, satış
giderlerini arttırır. Gerekenden az olması ise, satış olanaklarından yeterince yararlanılmasını önler. Bu
nedenle, satış elemanı sayısı belirlenirken, eklenecek her bir satış elemanının getireceği yükle, bunun
sağlayacağı ek satış hacminden elde edilecek kâr artışı karşılaştırılmalı ve fark anlamlı olduğunda satış
elemanı sayısını arttırmaya gitmeli, bu sayı kısıtlı tutulmalıdır. Ancak, planlama yapılırken satış elemanı
sayısı optimum tutulmalı, aksi halde firmanın kaçırılan pazar fırsatlarına ya da gereksiz satış giderlerine
katlanması gerekir.
Satış elemanı gereksiniminin optimum sayısını saptamak için çeşitli formüller, grafikler ve yöneylem
araştırmaları önerilmektedir. Basit olarak gereksinim duyulan ek satış elemanı sayısı şöyle açıklanabilir:
İstenen Satış elemanı Sayısı- Mevcut Satış elemanı Sayısı = Gereksinim duyulan ek satış elemanı
sayısı
Burada, istenen satış elemanı sayısında işletmenin uzun dönemli satışlarının tahmini temel alınır.
İşletmenin gereksinme duyacağı satış elemanı sayısını şu şekilde hesaplayabiliriz (Çabuk, 2006;
İslamoğlu ve Altunışık, 2007):
S = H/B + D (H/B) = H/B (1+D)
S = Gereksinen satış elemanı sayısı,
H = Yıllık satış hacmi,
www.hedefaof.com
99
B = Her bir satış elemanının yapabileceği satış miktarı (birim ya da ) ,
D = Satış elemanı değişim (dönüşüm) oranı.
İhtiyaç duyulan satış elemanı sayısı yukarıdaki formülle hesaplandığında gerekli olan satış elemanı
sayısı ortaya çıkar. Satış elemanlarının satış başarısı “B” ortalamanın üstünde olursa daha az satış
elemanı; tersine “B” ortalamanın altında olursa, daha çok satış elemanı gerekecektir. Örneğin, yıllık satış
hedefi 400.000 ve satış elemanı başına ortalama satış başarısı 20.000 ve satış elemanı değişim oranı
%20 ise;
S = (400.000/20.000) x (1+0,20)
S = 20 x 1,20 =24
satış gücünün belirlenmesinde satış gücü yöneticisinin dikkate alması gereken faktörler mevcuttur. Bunlar
(İslamoğlu ve Altunışık, 2007):
•
Satış bölümünün örgüt yapısı
•
Hizmet verilecek pazarın büyüklüğü ve coğrafik yapısı
•
Satılan malların sayısı, türleri ve işletmenin hizmet politikası
•
Satış hacmi ve hedefleri
•
Satış faaliyetlerinin özellikleri
•
Müşterilerin sipariş ve stok politikaları
•
Satışların ve satış elemanlarının denetim ihtiyaçları
İş Başvurusu
İş başvurusu, işletme içinde var olan ya da önceden tahmin edilen iş boşlukları için potansiyel adayları
keşfetme ve tedarik etme sürecidir (De Cenzo ve Robbins, 1999). Seçim ise geniş bir başvuru
havuzundan bir ya da daha fazla bireyin seçim sürecidir. Seçim bir istihdam sunumu yaratmanın yanı sıra,
bir birey hakkında bilgi toplama ve değerlendirme sürecidir. İstihdam yeni bir iş gören için ilk pozisyon
ya da var olan iş gören için farklı bir pozisyon olabilir. Seçim süreci örgütün ve bireyin gelecekteki
haklarını korumak için yasal ve çevresel zorunluluklar altında işler. Seçim yalnızca işe başvuru ve
istihdam dışında aynı zamanda da örgüt içinde transferler ve ödüllendirme gibi iş görenin içsel
hareketlerini de göz önünde bulundurur (Cascio ve Awad, 1981). Seçim sürecinin iki bileşeni vardır. İlk
bileşen, işte başarılı olma olasılığı daha yüksek olan bireylerin seçilmesi üzerine odaklanır. İkinci bileşen
ise bireyler, işler ve işletmelerin birbirlerine uygunluğunu içerir. İşletmeyle insanların uyum çabaları,
bilgi, beceri ve yeteneklerin dışında seçim kararlarını da gösterir (Lowenberg ve Conrad, 1998).
İş başvurusu ile seçim arasındaki farklılık nedir?
Tedarik
Geleneksel tedarik kaynakları, gazetelerdeki iş ilanları, işçilerin tavsiyeleri, işveren ajansları ve araştırma
hizmetleri, profesyonel yerleştirme hizmetleri sağlayan birlikler, iş fuarları ve iş bulmada uzman olan
ajanslardır. Başvuru için başka bir popüler kaynakta üniversite kampüsleridir. Büyük şirketlerin
neredeyse yarısı etkin bir şekilde kampüs görüşmeleriyle profesyonel ve yönetici adayı aramaktadır
(Schultz ve Schultz, 1998).
Bu resmi kaynakların yanı sıra arkadaşlar ve tanıdıklarla iletişim kurma gibi resmi olmayan
kaynaklarda vardır. Genellikle resmi olmayan bilgi kaynakları resmi bilgi kaynaklarına göre bir iş
hakkında daha fazla ve ayrıntılı bilgi sağlarlar. Ayrıca resmi olmayan kaynaklar daha sıklıkla kiralamaya
(ücretle işe almaya) yönlendirir. Araştırmalar, resmi olmayan bilgi kaynaklarının herhangi bir iş
araştırmasında daha önemli olduğunu göstermektedir (Schultz ve Schultz, 1998).
www.hedefaof.com
100
Yetenekli satış elemanlarından oluşan bir satış gücü ekibinin kurulabilmesi için, tanımlanan işe istekli
çok sayıda adayın başvuru yapması sağlanmalı ve seçimin bu adaylar arasından yapma yoluna
gidilmemelidir. Rutin satış fonksiyonunu yerine getirecek elemanların tedariki, yaratıcı satış ya da
profesyonel satış işlemlerinde kullanılacak elemanların seçiminden daha kolaydır. Yetenekli bir satış
gücünün oluşturulabilmesi için, tüm tedarik kaynaklarından yararlanılmalıdır. Satış gücü seçiminde
kullanılan tedarik kaynakları aşağıda verilmiştir (Çabuk, 2006):
•
Firma içi kaynaklar,
•
Diğer firmalar
•
Eğitim ve öğretim kurumları,
•
Duyurular ve ilanlar (gazete),
•
Kendi istekleriyle başvuranlar,
•
İş ve işçi bulma kurumları,
•
İnternet
•
Diğer kaynaklar
Firma İçi Kaynaklar: En popüler tedarik kaynağı iş gören sevk programı olarak adlandırılan işletme
içi kaynaklardır. Bu kaynak diğer tedarik kaynakları ile karşılaştırıldığında hızlı ve ucuz bir yöntemdir.
Tedarik için ilk önce düşünülen kaynaktır. Çünkü yeni gelenleri eğitme, firmaya uyarlayabilme uzun
zaman alabilir. Ayrıca firma içi işgücü kaynaklarının firmanın mamullerini iyi tanımaları, firmanın
politikasını iyi kavramış olmaları nedeniyle firmanın ve mamullerinin tanıtılması ve benimsetilmesi ile
ilgili aşılama eğitimlerinin kolay olmasını da sağlar. Firma ürünlerini, politikalarını ve kültürlerini
bilenler arasından satış gücüne atama, moralin yükseltilmesine de yardımcı olacaktır. 200’den fazla
sayıda satış yöneticisi ile yapılan bir araştırmada katılımcıların %47’si en iyi satış elemanını bulma
kaynağı olarak firma içinden tedarik olduğunu söylemiştir. Firma içinden tedarik yapmanın kimi
sakıncaları da vardır. Firma çalışanlarının eski işlerindeki alışkanlıklarını bırakıp satışa yönlendirilmeleri
bazı durumlarda güç de olabilir. Yani firmanın bir bölümünde başarılı olan eleman, satış gücünde başarılı
olmayabilir. Ayrıca, satış gücüne atanamama firma içinde kırgınlığa, ayrılmalara ve başka görevleri kabul
etmemeye yol açabilir. Bu da firma içinde huzursuzluk yaratır. Bu arada, firmada çalışanların aileleri
veya yakınlarından firmanın satış gücüne katılmak isteyenlerin başvurmalarını salık vermeleri de
istenebilir.
En popüler tedarik kaynağı hangisidir?
Diğer Firmalar: Firma, rakip firmaların elemanlarından, müşteri personeli arasından ve rakip
olmayan diğer firma çalışanlarından satış kadrosuna eleman almayı düşünebilir. Başka bir ifadeyle, başka
firmaların iş görenlerinden, firmanın satış gücüne katılmayı arzulayanların bulunup bulunmadığını
soruşturulabilir. Bunlar değişik alanlarda çalışanlardan olabileceği gibi, doğrudan doğruya satış gücü
arasından da olabilir. Özellikle müşteri veya satıcı firmalarla olan iyi ilişkileri bozmayacak biçimde,
yetenekli satış elemanı bulunmasında, onların da yardımı sağlanabilir.
Eğitim ve Öğretim Kurumları: Öğretim kurumlarından da satış elemanlarının tedarik kaynağı
olarak yararlanılabilir. Satış elemanlarının en iyi tedarik kaynağı, lisans, lisansüstü, doktora öğrencileri ve
yeni mezunlardır. Ancak, değişik niteliklere, değişik düzeye sahip satış elemanlarının tedariki için,
yükseköğrenimini çeşitli nedenlerle sürdüremeyen lise mezunları da bu kaynaklardan biri olabilir.
Yükseköğrenimlerini çeşitli nedenlerle kesmek durumunda olanlar ve de yükseköğrenimlerini lisans,
yüksek lisans veya doktora düzeyinde sonuçlandıranları bulabilmek için, yükseköğrenim kurumları da bu
açıdan yararlanılabilecek kaynaklardır. Bu kurumlarda duyuru panolarına kurumun aracılığı ile asılacak
duyurular ve kurumun işe yerleştirme büroları ile işbirliği yapılarak, öğrenimini bitirememiş ve
www.hedefaof.com
101
bitirmişlerle kurulacak ilişkiler ya da öğretmen ve öğretim üyelerinin yardımlarını sağlayarak, bunlardan
alınacak önerilerle bu kaynak geliştirilebilir.
Duyurular ve İş İlanları: Duyurular ve iş ilanları gazetelerde, dergilerde ve mesleki dergilerde
yayımlanabilir. Gazete, dergi ve mesleki dergiler, doldurulacak pozisyonun yapısına ve sorumluluk
düzeyine bağlı olarak kullanılacak medya arasında en çok kullanılanlarıdır. Satış pozisyonu yüksek beceri
gerektiğinde, mesleki dergilerden, gazetelerin yurtiçi baskılarından, mesleki gazetelerden yararlanılır.
Buna karşın, fazla beceri istemeyen satışlar için (eşantiyon dağıtma, sipariş alma vb. ) yerel gazetelerden
yararlanma daha iyi sonuç verebilmektedir. Duyurularla, satış elemanı tedarik edilmesinde bol sayıda
başvuru sağlanabilir; ama bunların çoğunlukla niteliklerinin yeterli olmaması olasılığı yüksektir. Bu
olasılığı bir ölçüde gidermek için duyuru ortamının özenle seçilmesi ve duyuruda satış elemanında aranan
temel niteliklerin veya en az gereklerinin belirtilmesi iyi olur.
Şekil 4.3: Çeşitli Duyurular ve İlanları
Kaynak:
http://www.hurriyetilanbu
rosu.net/is-ilani-elemanilani.html (Erişim Tarihi:
13.12.2012)
Kaynak:
http://haberturkilan.org/haberturkinsa
nkaynaklariilan.htm (Erişim Tarihi:
13.12.2012)
Kaynak:
http://www.gazeteseriilan.org/hurri
yet_is_ilani.htm (Erişim Tarihi:
13.12.2012)
Gazete ilanını hazırlarken göz önünde bulundurulması gereken beş ana amaç bulunmaktadır:
•
Uygun, kaliteli elemanları çekebilmek,
•
İlana başvurmaları konusunda potansiyel adayları motive etmek,
•
Uygun olmayan adayların başvurmasını engellemek,
•
Potansiyel adaylara pozisyon ve kurum hakkındaki gerekli bilgileri vermek,
•
Kurum imajını yansıtmak.
Gazete ilanının hedeflenen kitleye ve daha iyi adaylara ulaşabilmesi için bazı kuralların uygulanması
gerekmektedir. Bu kurallar aşağıdaki gibi sıralanabilir:
•
Yayınlanacak olan gazete ilanı, hedef kitleyi etkileyecek, ilgi çekici bir üslupla hazırlanmış
olmalıdır. İlanın yayındaki yeri, şekli, uygun grafikler ve logo kullanımı ile iş arayan kişinin
dikkatini çekmelidir.
•
Başlıklar koyu ve çarpıcı olmalıdır, ilanın çevresinde bir çerçeve bulunmalı, örgütün logosu
ilanda yer almalıdır.
•
İlanın genel görünüşü göze hoş görünen, çarpıcı, kolay okunur bir şekilde hazırlanmış olmalıdır.
www.hedefaof.com
102
•
Kullanılan dil kişileri heyecanlandırmalı ve başvurma isteği uyandırmalı, ancak açık olmalıdır. İş
arayan kişinin okuduğu son ilanın sizin ilanınız olmasını isteyeceği bir ilan tasarlamak, ilan
veren örgütte çalışmanın ne kadar güzel olacağı imajını çizen bir dil kullanmak gerekir.
•
Adayın aranan nitelikler ile kendi nitelikleri arasında ilişki kurabilmesi için yeterli bilgi
verilmelidir.
Verilen ilanın içeriği, ilanın amacına ulaşmasında ve etkili olmasında oldukça önemlidir. İlanın
içeriği, ağırlıklı olarak iş tanımı temel alınarak hazırlanmalıdır. Ayrıca yaratıcı grafiklerin ve renklerin,
akıllıca ve iş ile ilgili bir dil ve ince bir mizah kullanılması alanın etkiliğini arttıracaktır. İdeal şekilde
hazırlanmış olan bir gazete ilanın içermesi gereken bilgiler aşağıda sıralanmıştır.
•
Ünvan
•
Örgütün adı ve faaliyet konusu ve faaliyet yeri
•
Görevin hedef ve sorumlulukları, bağlı olarak çalışılacak kişinin pozisyonu, çalışma yeri
•
Gerekli eğitim, tecrübe ve beceriler
•
Gerekli kişisel özellikler
•
Yaş sınırı
•
Maaş ve yan gelirler hakkında bilgi
•
Başvurunun nasıl yapılacağı hakkında gerekli bilgiler
•
Son başvuru tarihi
Duyurular ve iş ilanları açık adresli olabileceği gibi, kör duyuru biçiminde de olabilir. Kör ilan
türünde olan bu ilanlarda açık adres verilmez. Geleneksel olarak iletişim adresi için posta kutusu adresi
olarak verilirken, günümüzde e-mail adresi ya da faks numarası verilmektedir.
Kendi İstekleriyle Başvuranlar: Bu tür adayların öncelik sahibi, girişken ve becerikli kişiler olma
olasılığının yüksek olduğu düşünülür. Bu tür adayların firma hakkında gerekli bilgileri de toplayıp, o
firma ile bütünleşmek isteyen kişiler olması olasılığı yüksektir. Özellikle iş bulmanın güç olmadığı
dönemlerde böylesi tercih edilir. Ancak herkesin iş aradığı dönemde bu olasılık daha azdır.
İş ve İşçi Bulma Kurumları: İş ve işçi bulma kurumları da satış elemanı devşirme kaynakları
arasında yer alır. Kimileri bu kaynağı kendi becerileri ile iş bulamayanların sığındığı ve öncelikten
yoksun kimselerin çoğunluğu oluşturabileceği kanısındadırlar. Bu nedenle bu kaynaktan yararlanmak
istemezler. Bu sanı çoğu kez yersizdir. Özellikle, kırsal kesimden gelerek büyük kentlerde çalışmak
isteyenlerle, çalıştırılmak isteyenler arasında ilişki kurulmasında bu tür kuruluşlar yardımcı olurlar.
İnternet Aracılığıyla: İnternet'in gelişimiyle birlikte iş ve teknoloji dünyası tarihindeki en büyük
değişimi yaşarken, işe alım da bu değişime uyum sağlamıştır. 1993 yılından bu yana gazetelerdeki iş
ilanları internete taşınmaya ve işe alımlar “job board” denilen web siteleri üzerinden yürütülmeye
başlamıştır. Son dokuz yılda, elektronik işe alım hızla yaygınlaşmış ve artık geleneksel duyurum ve iş
ilanlarının yerini hızla internet üzerinden tedarik süreci almıştır. Fortune Magazine’de yayınlanan bir
araştırmaya göre, 2002 yılı itibariyle, şirketlerin İnternet'ten işe alıma ayırdığı kaynak miktarı 1,7 milyar
dolara yaklaşırken, 40.000 web sitesi bu pazardan bir pay kapabilmek için rekabet etmekte ve her geçen
gün bu rekabete yeni bir site katılmaktadır. Türkiye'nin de bu trendi izlediği ve 90'lı yılların sonundan bu
yana açılmaya başlayan sitelerin sayısının bugün itibariyle yirmiyi geçtiği görülmektedir. Andersen
tarafından, 2000 ve 2001 yıllarında yapılan insan kaynakları araştırmasına göre, Türk şirketlerinin işe
alımda interneti kullanma oranı 2001 yılında, 2000 yılına göre % 134’lük bir artış kaydetmiştir. Bu
gelişim göz önünde bulundurularak, bu artışın önümüzdeki yıllarda daha da hızlanacağı öngörülmektedir
(Göçgün ve Tahiroğlu, 2002).
Kariyer günleri: Örgütlerin yeni işe alacakları kişileri özel olarak seçmeleri gerekir. Özellikle belirli
bir mesleki bilgi birikimi, teknik ve kültürel donanım gerektiren işler için kaliteli olan yüksek eğitimli
www.hedefaof.com
103
işgücünün istihdamı işletmeler için oldukça hayatidir. Üniversiteler bu konuda işletmeler için önemli bir
kaynaktır ve başlangıç düzeyindeki işler için uygun elemanların bulunabileceği bir ortamdır. Bazı
işletmeler üniversitelerin kariyer ofisleri ile bağlantı kurarak uygun elemanların başvurusunu almak
suretiyle üniversitelerin yarattığı insan kaynağından faydalanırlar. Bazı işletmeler ise kariyer günleri
düzenleyerek kendini mezuniyet aşamasındaki adaylara tanıtırlar. Kariyer günleri sektör, işletme ve iş
seçmek için son yıllarda yoğun olarak kullanılan bir yöntemdir.
SEÇİM YÖNTEMLERİ
Başvuru Formları
Çoğu zaman bioveri olarak adlandırılan, işe başvuranların özgeçmişlerindeki biyografik bilginin
toplanması genel bir iş gören seçimi yöntemidir. Bu tekniğin mantığında, adayın kariyer yönünü tahmin
etmede kullanılabilecek geçmiş deneyim ve özelliklerimiz olduğu düşünülür (Schultz, Schultz, 1998).
Biyografik bilgi toplamak için iki temel teknik geliştirmişlerdir.
1. Standart Başvuru Formları: Bir işletmenin bir başvuru formu doldurtmadan herhangi bir işe
eleman alması çok nadirdir. Adaylardan rutin olarak isim, adres, eğitim ve iş deneyimleri gibi
biyografik bilgiler istenir. Bu aynı zamanda sağlık geçmişi, özel yetenekler ve suç
hükümlülüklerini de kapsayabilir. Daha yüksek seviyeler için adaylardan ilgilerini ve hobilerini,
okuma alışkanlıklarını ve kariyer hedeflerinin tanımlamaları istenir (Schultz, Schultz, 1998:78).
Başvuru formlarının oluşturulmasındaki en önemli problem ne tür bilginin sorulacağına karar
verilmesidir. Adayın iş için uygun olup olmadığını belirlemek için işverenin doğru soruları
adaya yönlendirmesi gerekmektedir. Temel biyografik bilginin ötesinde şirket, işin başarı
performansı ile ilgili olan aday hakkındaki bu faktörleri belirlemek zorundadır. Elde edilen
bilginin faydalılığı aday formundaki konuları geliştirmeyi yönlendiren araştırmanın tamlığına
bağlıdır. Her konuyla ilgili madde daha sonraki iş başarısının ölçümüyle ilişkilendirilmelidir.
Eğer yüksek ve pozitif bir korelasyon bulunursa o zaman o madde yeni iş görenleri seçmek için
kullanılabilir (Schultz ve Schultz, 1998).
2. Biyografik Envanter: Biyografik envanter ya da biyografik bilgi formu başvuru formuna göre
daha sistemleştirilmiş bir formdur. Biyografik envanterler genellikle aday formlarında daha
uzundur ve bir adayın yaşamı ile ilgili çok detaylı bilgileri içerir. Bu kapsamlı araştırmanın
rasyonelliği davranışlar, tercihler ve değerlerin yanı sıra değişik durumlarda geçmiş
davranışların iş üzerindeki etkisidir (Schultz ve Schultz, 1998).
Bir işletmenin başvuru formu doldurtmadan işe eleman almamasının
nedeni ne olabilir?
Görüşmeler
Görüşme işe başvuran adayın sözlü yanıtları veya sözlü soruşturmasının temeline dayanarak, gelecekteki
iş performansını tahmin etmek için tasarlanmış bir seçim sürecidir. Araştırmalar, sürekli olarak
görüşmenin endüstri ve örgütlerde çok sık kullanılan bir seçim yöntemi olduğunu göstermektedir.
Örneğin bir araştırma şirketlerin %99’unun kiralama (ücretle işe alma) kararları için görüşme tekniğini
kullandıklarını çoğu şirketin her adayla 36 ile 40 dakika arasında görüşme yaptıklarını göstermiştir. İş
dünyasında kullanılan üç tür görüşme tekniği vardır. Bunlar, standart ya da yapılandırılmamış görüşme,
biçimlendirilmiş ya da yapılandırılmış görüşme ve durumsal görüşmedir (Schultz ve Schultz, 1998).
Yapılandırılmamış Görüşmeler: Yapılandırılmamış görüşme, ileri bir planlamaya ihtiyaç duymaz.
Genel bir konuşmaya göre biraz daha fazla tanımlanmış bile olabilir. Format ve sorulan sorular,
görüşmeyi yapanın takdirine bırakılır. Bununla birlikte aynı başvuru sahibi ile ayrı ayrı yapılandırılmamış
görüşme yapan beş görüşmeci, beş farklı etki alabilir (Schultz ve Schultz, 1998).
Yapılandırılmamış görüşmenin zayıf noktalarından birisi adayları değerlendirmede istikrarının
olmamasıdır. Görüşmeciler başvuran adayın geçmişinin, deneyiminin ya da davranışlarının farklı
www.hedefaof.com
104
yönleriyle ilgilenebilir ve görüşmenin sonuçlarına başvuran adayın nesnel özelliklerinden çok
görüşmecinin ön yargıları ve taraflılığı daha çok yansıyabilir (Schultz, Schultz, 1998).
1929’da yayınlanan, bu alanda yapılmış klasikleşmiş çalışmada bir satış işi için 57 başvuru sahibinin
uygunluklarını değerlendirmek için bağımsız 12 görüşmeci belirlenmiştir. Görüşmeciler adaylarla daha
önce pek çok görüşme yürütmüş deneyimli satış müdürleri olmasına rağmen aralarında önemli bir
anlaşma eksikliği olmuştur. Bir görüşmeci tarafından birinci sırada belirlenen bazı adaylar, bir başkası
tarafından son sırada gösterilmiştir. Şekil 4.4’de bir adayla ilgili yapılan değerlendirmenin sonuçları
görülmektedir. Bir kişi için yapılan puanlama 1-55 arasında değiştiği görülebilir. Eğer bu bireyi işe alma
konusunda karar verecek sorumlu kişiye bu bilgi verildiğinde çok az yararı olur. Çünkü kişinin
uygunluğu konusunda karar vermek için bu bilgi çok ciddi bir temel oluşturmamaktadır (Schultz, Schultz,
1998).
Şekil 4.4: Oniki Görüşmeci Tarafından Bir Adaya Verilen Puanlar
Kaynak: Schultz, D., Schultz, S. E. (1998), Psychology &Work Today, s. 83.
Aynı zayıflık büyük bir finansal hizmet şirketi (banka ve sigorta) için 29 profesyonel görüşmecinin
katıldığı bir çalışmada da görülmüştür. Etkinliklerinin düzeyleri görüşme yoluyla işe alınacak kişiler 427
denetçi tarafından oranlanmıştır. Görüşmeyi yapan kişiler görüşme yapanların karar alma stratejilerinde
önemli farklılıklar bulmuşlardır. Görüşmecilerin her biri aynı şirket adına çalışmış olmalarına ve
muhtemelen adaylarda aranan nitelikleri bilmelerine rağmen işe alma tavsiyeleri konusunda ondan fazla
farklı aday niteliği örneklerine başvurmuşlardır (Schultz, Schultz, 1998). Araştırmalar, şirketin
görüşmeye dayalı iş gören seçim kararlarında tutarlılık olmadığını göstermiştir. Çünkü aynı adaylar farklı
görüşmeciler tarafından, farklı yöntemlerle değerlendirilmişlerdir. Yapılandırılmamış görüşmelerin
tutarsızlığı ya da güvenilirsizliğine ilave olarak, bu görüşmelerin tahmin geçerliliğinin düşük olduğu
saptanmıştır. Düşük güvenilirlik ve geçerlilik sınırlarının kabul edilmesine rağmen yapılandırılmamış
görüşmeler, iş bulma (istihdam) örgütleri tarafından daha fazla geçerlilik gösteren diğer görüşme
tekniklerine göre hâla sıkılıkla kullanılmaktadır (Schultz, Schultz, 1998).
Yapılandırılmış Görüşmeler: Yapılandırılmış görüşmelerde, her adaya sorulacak soruların önceden
hazırlanmış bir listesi kullanılır. Böylece görüşme süreci iş gören adaylarının değerlendirme sonuçlarına
görüşmecinin ön yargısına daha az açık olması için standartlaştırılmış olur. Adayın subjektif ve kişisel
faktörleri hâla görüşme yapanın yargısını etkileyebilmesine rağmen yapılandırılmış görüşmede daha az
problem yaşanır (Schultz, Schultz, 1998). Yapılandırılmamış görüşme yönetim biçiminde, görüşmeyi
yapan sorulacak soruları içeren yazılı bir form kullanır. Adayın cevapları bu form üzerine kaydedilir.
Görüşme süresi genellikle görüşmeci adayın söyledikleri şeyler doğrultusunda üzeri işaretlenmiş bir
başvuru formu olarak tanımlanır (Schultz, Schultz, 1998).
Aşağıdaki yapılandırılmış görüşme soruları, yönetim pozisyonları için örgüte seçilecek üniversite
mezunlarına yönelik olarak kullanılan sorulara örnek olabilir. Çünkü bu sorular iş deneyimleriyle ilgilidir
ve mezuniyetlerinden bu yana en az bir işte çalışmış mezunlar için kasıtlı olarak hazırlanmıştır.
1. Üniversiteyi bitirdikten sonra ilk işiniz nedir?
2. Bu işteki önemli başarılarınız nelerdir?
3. Yeteri kadar iyi yapamadığınız yani daha sonraki bir eğitim ya da gelişme gereksimi
duyduğunuz şeyler nelerdir?
www.hedefaof.com
105
4. Bu işte kendinizle ilgili ne öğrendiniz?
5. İşin en zor bulduğunuz yönleri nelerdir?
6. Bundan beş yıl sonra ne tür bir iş yapabilirsiniz?
Burada yapılandırılmamış görüşmenin rastgele soru sorma sürecine göre adayların
karşılaştırılabilmesi için sağlam bir temel vardır. Çünkü tüm başvuru yapan adaylara aynı sırada sorular
sorulur (Schultz, Schultz, 1998). Yapılandırılmış görüşmelerin yapılandırılmamış görüşmelere daha fazla
katkı sağladığı düşünülebilir ve yapılandırılmamış görüşmelere göre iki kat daha yüksek geçerlilik ve
güvenilirlik potansiyeline sahiptirler. Birçok araştırma bu yargıyı doğrulmaktadır ve yapılandırılmamış
görüşmelere göre iki kat daha yüksek geçerliliklerinin olduklarını göstermiştir. Yapılandırılmış
görüşmeler iş başarısı tahminlerinde olduğu kadar zekâ ya da bilişsel yetenek testlerinin de bir kaynağı
olabilir. Bu sürpriz değildir, yapılandırılmış görüşmelerin güvenilirlikleri yüksektir. Böylece görüşme
formüle edilmiş ve yapılandırılmışsa daha yararlı bir seçim aracı olabilir.
Durumsal Görüşmeler: Görüşmelerin üçüncü bir türü olan durumsal görüşme, özel bir iş ihtiyacını
karşılamak için spesifik olarak geliştirilir. Görüşme soruları genel iş deneyimleri ya da kişisel özellikler
ve yeteneklerle ilgili olarak tasarlanmazlar. Sorular daha çok işin başarı performansı için ihtiyaç duyulan
davranışlarla ilgilidir. Bu davranışlar kritik olaylar tekniğiyle yürütülen bir iş analiziyle belirlenir
(Schultz, Schultz, 1998). Durumsal görüşme geliştirmedeki ilk adım işte var olan başarılı ve başarısız iş
görenler arasındaki farklara ilişkin kritik olayların bir listesini hazırlamaktır. Bu olaylar iş hakkında iyi
bir deneyime sahip denetçiler tarafından açık bir şekilde belirlenir. Denetçiler başarılı iş görenler
tarafından sergilenen davranışlara 5, orta düzeyde iş görenlerin davranışlarına 3 ve yetersiz iş görenlerin
gösterdikleri davranışlara 1 puan vererek, olayların puanlanması için hedef sayılar belirlerler. Bu olaylar,
durumsal görüşmede kullanılabilecek sorular için tekrar uygun sözcük ya da cümlelerle ifade edilir ve bu
nedenle olaylar doğrudan başvuran adayın işte nasıl davranabileceği ile ilgili konuları gösterirler.
Numaralı hedef işaretler görüşmenin tarafsız olarak puanlandırılmasını mümkün kılar (Schultz ve
Schultz, 1998). Durumsal görüşmeler bir kez oluşturulduğunda yönetmek ve yorumlamak hızlı ve
kolaydır. Bu görüşmede sorular açık ve doğrudan iş davranışlarıyla ilgili olduğundan, soruları
cevaplaması için adayların motivasyonunu yükseltebilir. Durumsal görüşmeler, vasıflı ve yarı vasıflı
fabrika işleri, satış işleri ve tek hatlı denetçilik pozisyonları için iş gören seçiminde kullanılır. Durumsal
görüşmenin sonuçları daha sonraki iş performansı ölçmeleriyle arasında olumlu bir ilişki sağladığından
dolayı yapılandırılmış görüşmelere göre daha geçerli olduğu saptanmıştır (Schultz ve Schultz, 1998).
Diğer Görüşme Teknikleri: Görüşmelerin kullanım etkinliğini yükseltmenin diğer bir yolu bir kişi
yerine üç veya beş görüşmecinin bir panelle onları yönetmesidir. Bir iş gören hakkındaki yargıları
birleştirmenin, geçerlilik ve güvenilirliği arttırdığı ve işle ilgili olmayan kişisel özellikler için oluşacak ön
yargıları azalttığı bilinmektedir (Schultz ve Schultz, 1998). Görüşme yapmada bir yenilik de ilk
görüşmelerde bilgisayar yazılımlarının kullanılmasıdır. Bilgisayar destekli görüşmelerde, adaylar bir
bilgisayar terminalinde çoktan seçmeli soruları belli bir sırada cevaplarlar. Bu ileri teknoloji ile
yapılandırılmış görüşmelerde aynı pozisyona başvuracak bütün adaylara belli bir düzen içinde benzer
sorular sorulur. Geleneksel görüşmelerde birçok aday kişisel konular hakkında soru sormaya
çekinmelerine rağmen, uygun olursa görüşmelere bu hassas konularla ilgili sorularda dahil edilebilir.
Bilgisayar yardımlı görüşme tekniğini kullanan şirketler, adayların bilgisayardan çekinmediklerini, dürüst
ve samimiyetle cevaplamaya istekli olduklarını görmüşlerdir.
Görüşmelerin Geçerliliğini Etkileyen Hatalar
İş gören seçim sürecinin seçme görüşmeleri aşamasında yapılan bazı hatalar görüşmenin başarısını
olumsuz yönde etkiler. Bu hatalar görüşmeciden kaynaklanır. Görüşmecilerin uygulamada görülen bu
hataların bilincinde olması ve ona göre davranması gerekir. Aksi halde yapılan görüşmeler geçerli
olmayacaktır. Görüşmelerden kaynaklanan hatalar şöyle özetlenebilir (Geylan,1995).
1. Halo Etkisi: Halo etkisi görüşmecinin adayın çekim alanına girmesidir. Adayın görüşme
başlamadan önce veya görüşmenin başlangıcında davranış veya tutumlarıyla görüşmeciyi
olumlu veya olumsuz yönde etkilemesi görüşmenin seyrini değiştirebilir. Halo etkisinde kalan
www.hedefaof.com
106
görüşmeci adayın potansiyel performansını değerlendirirken objektif davranamayacaktır.
Örneğin kararlı ve kendine güvenen bir tavırla el sıkan veya tatlı bir gülümsemeye sahip olan
aday görüşme başlamadan önce görüşmeci üzerinde çok olumlu izlenimler bırakabilirler.
2. Peşin Hükümlülük: Belirli bir grup, azınlık veya kişilere karşı peşin hükümlü olan
görüşmeciler görüşmenin başarısını doğrudan etkileyebilir. Örneğin bazı işlerin kadınlara göre
olmadığına inanan veya satış personelinin uzun boylu ve yakışıklı kişilerden olması gerektiğini
savunan bir görüşmeci görüşme sonuçlarını değerlendirirken bu görüşlerine uymayan adaylara
karşı tarafsız olamayabilir.
3. Kendini Ön Plana Çıkarma: Görüşmenin etkinliğini zedeleyen bir başka yanlış da
görüşmecinin adayı irdelemekten çok kendini ön plana çıkarmasıdır. Bu kişiler görüşme
esnasında adaya yaptıkları işin ne denli önemli olduğunu, geçmişteki başarılarını, şirketin
gelecekle ilgili planlarını anlatırlar.
4. Gereksiz Sorular Yöneltme: Görüşmeci adayın potansiyel performansını ortaya çıkaracak
sorular sormalıdır. Bu amaca hizmet etmeyen, basmakalıp sorular görüşmenin etkinliğini azaltır.
Referans ve Tavsiye Mektupları
Bir zamanlar seçim programları iş başvurusu yapan kişilerin, özgeçmişleri, becerileri ya da iş tecrübeleri
hakkında bilgi sahibi olan kişilerden örneğin, eski öğretmenler, işverenler, meslektaşlar ya da
arkadaşlardan bilgi edinilmesi şeklinde yapılıyordu. Amaç başvuran kişiler hakkında diğer insanların
izlenimlerini incelemek ve başvuranın belirttiği bilgileri doğrulamaktır.
Referans mektubu örneği
Bu referans mektubu, Lorem Ipsum’un isteği üzerine yazılmıştır. Bu mektuptaki bilgilerin gizliliği
konusunda tedbirli davranmanızı ve şirketinizde işe alma yetkisine sahip olmayan herhangi bir kişiye bu
bilgileri vermemenizi rica ederim.
Lorem Ipsum’la Mart 2002 – Eylül 2004 yılları arasında “Goodweather.com” şirketinde birlikte çalıştım.
Satış müdürü olarak görev aldığım Goodweather.com’da, aynı satış ekibinde “satış danışmanı” olarak çalışan
Lorem Ipsum’un işe yaklaşım tarzını ve bakış açısını değerlendirme fırsatı buldum. Müşteri portföyümüzü
genişletme oranı ve yıllık satış ortalamasına göre satış oranları değerlendirdiğimizde, Lorem İpsum'un
performansının hedeflenen rakamların çok üstünde olduğunu belirtebiliriz. Etkin iletişim yeteneği ve olumlu
insan ilişkileri sayesinde müşteri memnuniyetini sağlayarak hem müşteri portföyünü genişletme konusunda
üstün başarı göstermiş, hem de iş sırasında ve sonrasında sergilediği takipçilik sayesinde müşterilerin şirkete
bağlılığını artırmıştır. Bunların yanı sıra, ekip çalışmasına yatkınlığı ve organizasyon yeteneği sayesinde tüm
ekibin bir bütün halinde çalışmasını sağlamıştır.
Lorem Ipsum’un satış departmanımızda gösterdiği performansı göz önünde bulundurduğumuzda,
kendisinin bu pozisyonun gerektirdiği tüm yetkinliklere sahip olması sebebiyle kariyer hayatında “satış”la ilgili
herhangi bir pozisyonda başarılı olabileceğini düşünüyorum.
Bu konuda açıklığa kavuşturmamızı istediğiniz herhangi bir nokta olması durumunda aşağıdaki
bilgilerimden benimle iletişime geçebilirsiniz.
Saygılarımla
Ali GÜL
Satış Müdürü
Yeni Pazar Sok. No: 1115
90999 Kadıköy, Istanbul
Voice / Fax: (999)999-9999 / (111)111-1111
e-mail : a_gul@somedomain.com
Kaynak: http://www.ziraikariyer.com/kisisel_gelisim/ref_mekt_tur.pdf (Erişim Tarihi: 13.01.2013)
Tavsiye mektuplarının temel bir sınırlılığı tavsiye mektubunu yazan kişilerin adayın hatalı bir profilini
sunmalarıdır. Referans veren kişi (mektupla, kişisel ya da telefonla) genellikle birkaç nedenden dolayı
kasıtlı olarak yanlış bir üslupla cevap verirler. Eski işverenler daha önce çalıştıkları iş görenleri hakkında
www.hedefaof.com
107
yalnızca lehine olacak şeyleri söyleyerek nazik olmaya çalışırlar. İstenilmeyen iş görenlerden kurtulmayı
isteyen uzman işverenler çok parlak tavsiye mektupları yazarlar. Profesörler, öğrencilerin üniversite
yerleştirme merkezindeki dosyalarını okuyabildikleri ve onları tanıdıkları için olumlu mektuplar yazarlar.
Tavsiye mektuplarının kullanışlılığı üzerindeki önemli bir sınırlama, birçok örgütün dava korkusuyla
önceki iş göreni hakkında değerlendirici bilgi sağlamaya istekli olmamasıdır. Eğer şirket eski iş görenin
işten atılma nedeni hakkında yanlış bir ifade verirse, iş gören başkasını küçük düşürdüğü için şirkete dava
açabilir. Referanslardan elde edilen bilginin miktarı ve türü çok az düzeyde olsa bile, birçok işveren hâla
referansları kontrol etmek için üstün körü bir çaba göstermektedirler. Yasal uygulamalardan dolayı
referansların geçmişe göre günümüzde bir seçim tekniği olarak kullanılması oldukça azdır (Schultz ve
Schultz, 1998).
Değerlendirme Merkezleri
Seçme ve değerlendirme süreçlerinde kullanılan değerlendirme merkezlerinin kullanılmasının temel
amacı adayların güçlü ve gelişime açık yönlerinin tarafsız bir şekilde saptanmasıdır. Değerlendirme
merkezi sürecinin en önemli özelliği adayların performansını oluşturan iş benzeri ortamlarda gözleme
olanağı sağlamasıdır. Bir değerlendirme merkezi birçok girdiye dayalı davranışı standartlaştırılmış olarak
değerlendirir. Birkaç eğitilmiş gözlemci ve teknik, özel olarak geliştirilmiş simülasyonlar yoluyla
davranış hakkında karar vermek de kullanılırlar (Lowenberg, Conrad, 1998).
Değerlendirme merkezi, yeni ve aynı konumda terfi ettirilecek adayların stres altındaki davranışlarının
gözlemlenebilmesi ve değerlendirilebilmesi için simule edilmiş bir ortamında yapılan bir seçim
yöntemidir. Önceleri durumsal test olarak bilinen bu yaklaşım, kalitesi yüksek subay adaylarını seçmek
için 1920’lerde Alman ordusu tarafından geliştirilmiş ve kullanılmıştır. Durumsal test, günümüzün
Merkezi Haber Alma Örgütü (CIA)’in öncüsü olan Stratejik Hizmetler Servisi (OSS) tarafından
uygulandığı II. Dünya Savaşı sırasında psikologlarca ilk kez yoğun olarak kullanılmıştır. Değerlendirme
merkezleri genellikle aynı anda 6 veya 12 aday birkaç gün boyunca bir dizi egzersize tabi tutularak
değerlendirilir. Adaylarla yoğun olarak görüşülür ve zeka kişilik testleri yapılabilir (Schultz ve Schultz,
1998). Değerlendirme merkezlerinde kullanılan çeşitli teknik ve yöntemler vardır. Bunlar:
•
Posta Kutusu Uygulaması (in- basket) Tekniği
•
Lidersiz Grup Tartışması
•
Gerçekleri Bulma
•
Sunum
•
Rol Oynama
Posta Kutusu Uygulaması (in- basket) Tekniği: Kişiye çok değişik el yazılı ve kayıtlı dokümanlar
verilmektedir. Bunlar telefon mesajları, kısa notlar, siparişler, kayıtlar, şikayet mektupları, çalışanlara ait
bilgiler vs. olabilmektedir. Bunlar doğrudan kendisi ile ilgili olabileceği gibi, ilgisiz de olabilir. Ne tarz
bir tepki gösterileceği her zaman net değildir. Adaya 2-3 saat verilip, önüne konulan dokümanları ele
alması ve yazılı bir şekilde cevap vermesi istenmektedir. Bunun öncesinde, adaya firma hakkında bilgi
verilerek yardımcı olunmaktadır. Sadece yazdıklarından değerlendirileceği söylenerek adayın mümkün
olduğunca kapsamlı ve açık tepkiler göstermesi sağlanmaktadır. Bazen, küçük bir ön uygulama ile adaya
nasıl bir faaliyette bulunması gerektiği gösterilir. Bu uygulama ile adayın problem analiz etme ve çözme
yeteneği, yaratıcılık, kişiler arası hassasiyet, işleri delege etme/ yönetim kontrolü, planlama/organizasyon,
inisiyatif kullanma, kararlılık gibi özellikleri hakkında bilgi edinilmektedir (İstemi, 2006).
AT&T’de iş gören seçim yöntemi olarak ağırlıklı bu teknik kullanılmaktadır. Bu teknikte; bir yönetici
rolü oynayan her aday, üç saat içinde kendisine verilen 25 unsuru (veriler, siparişler ve yazışmalar) belli
bir işleme tabi tutmaktadır. Denetçiler, adayların sistematik davranışlarını, liderliklerini, astlarına yetki
vermelerini görmek için adayları incelerler. Posta kutusu uygulama egzersizleri güvenilirliği yüksek olan
bir tekniktir. Adaylar yüksek puanlarla puanlanabilir ve yönetici adaylarını tahmin etmede geçerliliği orta
düzeydedir (Schultz ve Schultz, 1998).
www.hedefaof.com
108
Posta kutusu değerlendirme tekniğinin özellikleri nelerdir?
Lidersiz Grup Tartışması: Lidersiz grup tartışmasında, adaylar gerçek bir iş problemini tartışmak
için bir grup olarak bir araya gelirler. Örneğin, adaylara aralarında birini terfi ettirecekleri astlar grubuyla
ilgili bilgiler verilebilir. Toplantı sürecinde, adayların davranışları, her adayın liderlik ve iletişim
becerilerinin ne olduğu ve nasıl karşılıklı etkileşimde bulundukları incelenir (Schultz ve Schultz, 1998).
Gerçekleri Bulma: Bu teknikte adaydan çözüm bulması değil konu ile ilgili zekice geliştirilmiş
sorular sorması beklenmektedir. Bu sorular rol oynayana yönlendirilir, aday bu olayda neyin kapsandığını
ve neyin kapsanmadığını, hangi bilgilerin eksik olduğunu bulmak durumundadır. Değerlendiriciler
dinleyip not tutmaktadır. Bu yöntemde aday, araştırıcı ve yaratıcı bir şekilde sorular geliştirerek konu
hakkında bilgi toplayıp konuyu açıklığa kavuşturmaktadır. Sorulardan sonra adaya kısa bir süre verilip
çözüm konusunda bir karar vermesi istenmektedir. Bu yöntem ile adayın zekâ gücü hakkında derinlik ve
kapsam açısından bilgi edinilmektedir. Böylece yaratıcılık, lojistik, finans, personel, organizasyon, ticaret
gibi “iş yaklaşımı” bilgisi ile eksik parçaları bulabilme ve karar verme özelliği ortaya çıkarılabilmektedir.
Ayrıca, kurduğu ilişki ve sorduğu doğru sorular adayın sosyal becerileri hakkında bilgi vermektedir
(İstemi, 2006).
Sunum: Grup tartışması ve gerçekleri bulma uygulamalarında olduğu gibi, adaydan yarım saat
içerisinde bir sunum yapması beklenmektedir. Bu defa, adayın dağınık bir yapıda verilen problemi teşhis
edip olup bitenleri anlayarak bunun hakkında değerlendiricilerin karşısında sunum yapması
gerekmektedir. Aday yeterince bilgi verip doğruları ve yanlışları belirttikten sonra çözümü sunmakta ve
değerlendiricilerin soru sormalarına izin vermektedir. Bu uygulama kişinin zekâ gücü, sosyal becerileri
ile istek gücü hakkında bilgi vermektedir. Gerçekleri bulma uygulamasına benzemekte, farklı olarak
gerçeğe uygun bir şekilde planlama ve öneriler getirmekte, yani sentez yeteneği üzerinde odaklanmayı
sağlamaktadır. Ayrıca, adayın davranışı da önemlidir, bağlantıları çok iyi yapıp gerçeği güzel bir şekilde
ifade edebilmesi aranan temel özelliklerdendir. Gerçekleri bulma uygulamasından farklı olarak adayın
sosyal becerileri ve istek gücü hakkında daha fazla bilgi vermektedir (Hündür, 2006).
Rol Oynama: Rol oynayan bir kişi ile aday amaca göre bir iletişim kurmaktadır. Örneğin satış
alanında, aday satışı yapan kişi ve müşteri de rol oynayan bir başka kişidir. Adaya hazırlanması için biraz
zaman verilmektedir. Bu yöntemde, adaydan önceden belirlenmiş hedeflere ulaşması istenmektedir.
Eğitim almış iki değerlendirici bu uygulamada adayın değişik boyutlarını ölçümlerler. Bu uygulamada,
adayın akıllıca yaklaşımına daha fazla odaklanılmaktadır. Adayın sosyal becerileri ve istek gücü hakkında
bilgi edinilmektedir.
Rol oynama tekniğinde, toplantı, planlama ve memorandum gibi uygulamalar da kullanılmaktadır. Bu
uygulamalar, rutin bir iş gününde yarım veya bir saat alan günlük benzer görevlerin simülasyonlarından
oluşmaktadır. Herkes günde kısa bir süre de olsa toplantıya katılmakta veya planlama yaparak kayıt
tutmaktadır. Bu uygulamalar ile ölçümlenen beceriler genelde gerçek hayattaki ile aynıdır ve bu
uygulamalar iş simülasyon çalışmaları olarak adlandırılmaktadır. Uygulamanın çapı genişledikçe daha
değişik davranış çeşitlerinin de o kapsam altında değerlendirilmesi gerekecektir. Çoğu Değerlendirme
Merkezi sürecinde değerlendirme sürecini daha standart hale getirmek için sayısal, sözel yeteneklerini ve
kişilik özelliklerini ölçen psikometrik testler de kullanılmaktadır. Her Değerlendirme Merkezi sonucunda
adayın tüm bu uygulamalardan elde ettiği performansı içeren bir rapor yazılmaktadır. Aday tarafında en
önemli nokta değerlendiricilerin adaylara her zaman göstermiş oldukları performans hakkında geri
bildirim sağlaması gerekmektedir (İstemi, 2006).
SEÇİM VE İŞE ALMA
Seçim kararını verirken, satış yöneticisi adaylarının nitelikleri işin önemli olan özelliklerine göre
değerlendirilir. Seçim kararı adayın güçlü ve zayıf yönlerinin neler olduğu ve zayıf yönlerinin tolere
edilip edilemeyeceği ve adayın minimum başarı düzeyinin ne olduğunu içermelidir. Değerlendirme
yapıldıktan sonra, satış yöneticisi bir ya da daha çok adayı işe almaya hazırdır. Birçok aday en iyi
adaylara karar verilene kadar askıda bekletilir. Diğer bir olasılık da, satış yöneticisi uygun aday bulana
kadar aramayı genişletir ve seçme ve işe alma sürecini yeniden başlatabilir.
www.hedefaof.com
109
Testler
Adayları seçerken, öznellikten kaçınmak amacıyla pek çok işletme seçim sürecinde testleri
kullanmaktadır. Seçim testleri zekâ, yetenek, kişilik, tutum ve diğer kişisel özellikleri ölçmek amacıyla
tasarlanmışlardır. Bu testlerle adayların güçlü ve zayıf yönleri ortaya çıkartıldığı gibi aynı zamanda da
adayların başarılı bir satış elemanı olup olmayacağı da ortaya çıkartılabilir. İşe alma sürecinde
geçerliliğini ve güvenirliğini kanıtlamış testler kişilik özelliklerini, satış becerilerini ölçmek ya da satış
gücü seçim araçlarına destek olmada kullanılır. Satış gücü yöneticileri bu testleri kullanıp
kullanmayacağına karar vermek için kendilerine aşağıdaki üç soruyu yöneltebilirler:
1. Seçim testleri gerçekten adayın gelecekteki performansını tahmin edebilecek mi?
2. Testler adayın işle ilgili profilini gerçekçi bir şekilde verebilecek mi?
3. Testlerden kaynaklanan yasal yükümlülükler nelerdir?
İlk soruyla satış yöneticisi daha sonraki bir zaman için adayın iş performansını belirlemede
zorlanabilir. Örneğin; öngörülemeyen, belirsiz bir ekonomik çevre de performansı belirlemede bu testler
yetersiz kalabilir. İkinci sorudaki gerçeklik testlerin doğrulamada uygun faktörleri ölçüp ölçmediği ile
ilgilidir. Üçüncü sorunun yanıtı ise büyük ölçüde bir ve ikinci sorunun yanıtına bağlıdır. Test sonuçları
performansın anlamlı bir geçerliliği olmadıkça üçüncü sorunun cevabı satış yöneticisinin kararı için yasal
olarak şüpheli bir duruma neden olabilir.
Yetenek Testleri: Yetenek testleri herhangi bir mesleğin öğrenilmesi sürecinde ya da işteki başarıyı
ölçmek için kullanılır. Bir adayın işe alınma sürecinde ya da bir elemana eğitim verilirken en başarılı
olduğu ya da olabileceği konuya ve alana yöneltilmesi için yetenek testlerinden faydalanılır. Yetenek
testleri genellikle o teste tabi tutulan kişinin genel yeteneklerini ortaya çıkartır. Bu testlerle, el becerileri,
görme keskinliği, mekanik yetenek, müzik yeteneği gibi yetenekler belirlenir ve birey buna göre
yönlendirilir.
Bilgi Testleri: Adayların yabancı dil bilgi düzeylerini, bilgisayar kullanabilme ya da meslekle alakalı
herhangi bir makine bilgisini ölçmek amacıyla kişilere yapılan bilgi yeterlilik sınavıdır. Yapılacak sınav
işe ve işletmeye gerekli bilgileri ölçmelidir, sorular açık olmalıdır, sınav süresi ve ortamı adaylar arasında
aynı olmalıdır. Sınav geçici bilgileri değil kalıcı bilgileri ölçmelidir (Çavdar ve Çavdar, 2010).
İlgi Testleri: Kişinin yaratılıştan gelen özel ilgileri, değerleri ve tutumları vardır. Bu özellikler kişilik
üzerinde önemli etkiler gösterir. Bu karakteristik özellikler tercih edilen aktiviteleri ve günlük yaşamın
diğer evrelerini etkiler. Kişinin ilgi alanını saptamak ve içerik olarak pratik, estetik ve zihinsel farklı
değerleri ölçmek üzere soru çizelgeleri dizayn edilir. Böylelikle kişinin eğitim ve kariyeri konusunda
güçlü bulgular elde edilir (İstemi 2006).
Fiziksel Güç Testleri: Herkes gün boyunca bilgisayar ekranına gözlerini dikerek bir masada
çalışmaz. Birçok iş ağır fiziksel emek gerektirir ve adayların işte çalışacak yeterli güçleri olup olmadığını
belirlemek için, bu işlere alınacak adaylar belirlemek için test edilmeleri gerekir. Örneğin, itfaiyeciler için
seçim sürecinin bir parçası güç testleri olmalıdır. Çünkü yanan binalardan insanları taşımak güç gerektirir
(Schultz, Schultz, 1998).
Fiziksel yeteneklerle ilgili iş analizlerinin yapılması için mesleki görevleri tanımlayan üç bileşen
önermektedirler. 1. adale gücü, 2. aerobik kapasite ve genel sağlığı içeren kalp dayanıklılığı, 3. esneklik,
denge ve koordinasyonu içeren hareket kalitesi. Bu ve buna benzer bulgular, başarılı bir iş performansı ile
ilgili fiziksel yeteneğin ölçülmesinde kullanılır.
Yalan Makineleri: Hırsızlık, zimmete para geçirme, casusluk, bilgisayar tahrifatı ve dolandırıcılığın
diğer şekilleriyle iş görenler her yıl Amerikan şirketlerine 40 milyar dolarlık para kaybettirmektedirler.
1980’lerde bu problemi kontrol etme çabasıyla Amerikan şirketlerinin % 20’si başvuru yapan adayları ve
iş görenleri yalan makinesi testlerini kullandılar (Schultz ve Schultz, 1998).
Yalan makinesi, kalp atış oranı, kan basıncı, soluk alıp verme oranı gibi fizyolojik fonksiyonlardaki
değişimleri ölçerek aldatma ve dolandırıcılığı değerlendirmeyi sağlar. Makinenin yandaşları %90’nın
www.hedefaof.com
110
üstünde doğruluk oranları olduğunu iddia etseler de Birleşik Devletler hükümeti bir çalışmasında yalan
makinesinin iş gören seçimi için tahmin değerinin olmadığını ifade etmiştir.
Yazı Testleri: Birçok psikolog el yazısı çalışmaları olan yazı testlerinin bilimsel olmadıklarına
inanmalarına rağmen yazı testleri Birleşik Devletler ve diğer birkaç ülkede iş gören seçim yöntemi olarak
kullanılmaya başlanmıştır (Schultz, Schultz, 1998).
SATIŞ GÜCÜNÜN EĞİTİMİ
Eğitim, bir satış elemanının başarısı için önemli bir faktördür. İyi tasarlanmış bir eğitim programı, satış
gücüne satışın nasıl yapılacağını göstermekte ve yöneticilere, satış gücünden beklentilerini belirtmeleri
için fırsat tanımaktadır.
Satışçıların eğitimi, yeni satışçıların işle ilgili bilgi ve becerileri kazanmak, geliştirmek, eski ve yeni
satış elemanları arasındaki bilgi ve beceri farklılığını en az düzeye düşürmek, ortadan kaldırma, tüm
satışçıların performans düzeyini arttırmak amaçlarını gerçekleştirmeye dönük çalışmalardır. Satış eğitimi,
satış elemanlarını geliştirerek, kişisel verimliliklerini arttırmakta ve böylece her satış elemanının başarısı
sonuçta işletmeyi olumlu yönde etkilemektedir. Etkin satış eğitimi, satış elemanlarının tutum, davranış,
beceri ve bilgilerini genişletmektedir. Satış elemanlarının artan performansı da doğrudan satış gelirlerinin
ve toplam kazancın artmasına yönelmektedir. Satış eğitiminin böyle bir faydası henüz ölçülmese veya
mali terimlerle sunulmasa bile, belirgindir.
Satış eğitiminin temel amacı, eğitim gören satış elemanlarını gerekli satış hünerleri konusunda
eğiterek satış performanslarını firmaya yararlı olacak biçimde arttırmaktır. Bu programların amaçları
firmadan firmaya değişmekle beraber, belli bir takım amaçlar üzerinde birliktelikleri bulunmaktadır. Bu
amaçlar;
1. Satış verimini arttırmak
2. Müşteri ilişkilerini geliştirmek
3. İletişimi geliştirmek
4. Satış takımındaki iş gücü devir hızını azaltmak
5. Morali yükseltmek
6. Planlama ve organizasyon yeteneğini arttırmaktır.
Satış Gücü Eğitim Süreci
Satış eğitim süreci eğitim ihtiyaçlarını değerlendirme adımıyla başlayan altı adımdan oluşmaktadır. Bu
süreç gelecekte planlanacak eğitim programları için her adımda bir önceki adımı değerlendirerek bir geri
dönüşüm mekanizması sağlayan devam içerir. Satış eğitim süreci şekil 4.5’de görülen altı adımdan
oluşmaktadır. Bu adımlar:
1. Eğitim ihtiyaçlarını değerlendirme
2. Eğitim amaçlarını belirleme
3. Alternatif eğitim seçeneklerini değerlendirme
4. Eğitim programını tasarlama
5. Eğitim programını uygulama
6. İzleme ve değerlendirme
Şekil 4.5: Eğitim Sürecinin Adımları
www.hedefaof.com
Kaynak: Ingram vd. (2006), Sales Management: Analysis and Decision Making, s. 131
111
Eğitim İhtiyaçlarını Değerlendirmek
Eğitim ihtiyaçlarını değerlendirme adımının amacı, hâlihazırda var olan satış gücünün durumu ile satış
gücünün başarısı için gerekli beceri, tutum, algı ve davranışları karşılaştırarak ihtiyaçları ortaya çıkarır.
Bu gibi bir değerlendirme satış gücünün performansını değiştirmek ya da güçlendirmek için gerekli olan
belirleyici ya da belirleyicileri ortaya çıkartır. Satış gücünün eğitim ihtiyacı; satışlar düştüğünde,
masraflar arttığında ortaya çıkabilir. Bu gibi problemleri ortadan kaldırmak için satış eğitimi gereklidir.
Satış gücü yöneticileri eğitim ihtiyaçlarını değerlendirirken hem eğitimcileri hem de satış elemanlarına
uygun eğitimlere karar verirler. Bir satış eğitmeni yeni başlayan bir satış elemanına şirketin ürünleri,
hizmetleri ve politikalarını öğretecek temel düzeyde bir eğitim vermesi gereklidir. Örneğin yeni başlayan
bir satış elemanına temel satış teknikleri eğitimi verilirken, deneyimli satış elemanlarına ileri düzeyde
satış teknikleri eğitimi verilir.
İhtiyaç Değerlendirme Yöntemleri. Satış eğitimi ihtiyaçlarını değerlendirmede;
•
Satış gücünü denetleme
•
Performansı test etme
•
Gözlem yapma
•
Satış gücü araştırması
•
Müşteri araştırması
•
İş analizi
tekniklerinden faydalanılır.
Satış gücünün denetimi satış gücü departmanında oluşan problemleri belirlemek, tanımlamak ve
gelecekte oluşacak problemleri önleme ya da etkisini en aza indirmede kullanılacak sistematik, tanı koyan
ve bir bakış açısı sağlayan araçtır. Satış gücü denetimi tüm satış gücü eylemlerini içeren davranış ve
çevreyi değerlendirir. Satış gücü eğitiminde, denetim yapabilmek için aşağıda şu sorulara cevap verilmesi
gereklidir:
•
Eğitim programı amaçlar ve kaynaklar için yeterli mi?
•
Eğitim programı ihtiyaçları karşılıyor mu?
•
Üst düzey satış temsilcileri için mevcut devam eden bir eğitim programı var mı?
Eğitimin etkili olabilmesi için, bir satış gücü denetiminin yıllık periyodlarda uygulanması gereklidir.
Daha sıkça yapılan denetimlerde bazı durumlarda gerekli olabilir, fakat denetim zaman ve parasal yatırım
gerektiren bir iştir.
Performans testleri: Birçok firma eğitim ihtiyaçlarını belirlemede yardımcı bir araç olarak
performans testlerini kullanırlar. Bu metot satış gücünün özel görevlerini ve becerilerini değerlendirmede
kullanılır.
Gözlem yapma: Satış yöneticisi satış sahasında satış elemanı ile belli bir süre geçirerek bir satış
elemanının ya da satış takım üyelerinin davranışlarını gözlemleyerek satış gücü içinde herhangi bir
problem ya da ihtiyaç olup olmadığına karar verir ve bu karar bağlı eğitim ihtiyacını ortaya koyar.
Satış gücü araştırması: Satış gücü satış eğitim ihtiyaçlarını alan araştırmasıyla araştırabilir. Satış
gücü araştırması satış gücü raporlama sisteminin bir parçası olarak araştırmasını alan ziyaretleri ile
yapabilir. Haftalık raporlar satış yöneticilerine ulaştırılır saha yönetimsel bir sorun olup olmadığı ve
çözüm yolları tartışılır.
Müşteri araştırması: Müşteri beklentilerini tanımlamak için, müşteri araştırmaları endüstrideki diğer
satış güçleriyle karşılaştırma ve nasıl rekabet edeceğine karar vermede yardımcı olur. Eğer kişisel satış
firmanın pazarlama stratejisinde önemliyse, çeşitli müşteri araştırmaları satış gücünün eğitim ihtiyaçlarını
ortaya çıkartmada yardımcı olur.
Satış Gücü Eğitim Konuları: Satış gücü eğitim programlarının konuları şunlardır:
1. Ürün bilgisi
2. Satış becerileri
www.hedefaof.com
112
3. İletişim becerileri
4. Pazar bilgisi
5. İşletmeye ilişkin bilgiler
6. Müşteri bilgisi
Ürün bilgisi: Ürünün nitelikleri, o malın fiziksel, kimyasal olarak özellikleri, rakiplerinden farkları,
markası, fiyatı, dağıtımının ve reklamlarının nasıl yapıldığını, o ürünle birlikte verilen hizmetlerin olup
olmadığı veya kısaca pazarlamasının nasıl yapıldığının bilinmesi gerekir. Konuşulan müşterinin o esnada
hangi özelliklere önem verdiğinin de bulunması, satış temsilcisi açısından önem taşır. Çünkü her
müşterinin aynı ürüne farklı bir bakış açısı vardır (Taşkın, 2006).
Bir satışçının iyi bir sunum yapabilmesi, satış başarısı elde etmesi mamulle ilgili her türlü bilgiye
sahip ve hâkim olmasına bağlıdır. Ürün bilgisine sahip ve hâkim bir satışçı, daha güvenle satış görüşmesi
yapar. Teknolojide ortaya çıkan gelişmelerin ürünlere uyarlanması, bu alanda gelişmelerin süreklilik
kazanması, işletmelerin üretim ve pazarlama faaliyetlerini önemli ölçüde yönlendirmektedir. Yeniliği
sürekli olarak uygulamak durumunda olan işletmeler, satışçılarını da bu gelişmelerle ilgili olarak sürekli
bilgilendirmek zorunda kalmaktadır (Yükselen, 2010 ).
Ürün bilgisi temel olarak bilinmesi gereken bir gereklilik olmasına rağmen yeterli düzeydeki ürün
bilgisi her zaman satış başarısı getirmeyebilir. Bu konuda yapılan çalışmalarda yüksek düzeyde başarılı
olan satış elemanları ile orta düzeyde başarı gösteren satış elemanlarının ürün bilgisi aynı düzeyde olduğu
ortaya konmuştur. Yeterli düzeyde ürün bilgisine sahip olmayan satış elemanları çok iyi müşteri bilgisine
sahip olmalıdırlar ve bu bilgiler onlara müşteriye göre ürünü yönlendirme şansı verebilir.
Satış becerileri: Nitelikleri ve deneyimleri hangi düzeyde olursa olsun, satışçıların satış becerilerini
geliştirmek üzere eğitilmeleri gerekir. Her işkolu farklı satış bilgisi, becerileri ve teknikleri gerektirir. Her
işkolunun müşteri profili farklıdır; bu müşterilere göre iletişim ve satış görüşmesi planlanmalı ve
uygulanmalıdır. Bu da özellikli bilgi ve beceri kazandıracak, geliştirecek eğitim programının
uygulanmasını gerektirir. Stratejik ve taktiksel satış becerilerini şu başlıklar altında ele almaktadır
(Yükselen, 2010 ):
Stratejik satış becerileri:
•
Karar alma sürecini anlama
•
Örgütsel konular
•
Katma değer yaratan öneriler
•
Yararları ölçmek
•
Karar alıcının güdüleri
Taktiksel satış becerileri:
•
Müşterileri bilgilendirmek
•
Görüşme öncesi planlama
•
Randevu alma
•
İhtiyaç ve istekleri ortaya çıkaracak kilit soruların kullanımı
•
Özelliklerin, yararların, kanıtların sunulması
•
İtirazların üstesinden gelme
•
Taahhütte bulunmak
İletişim becerileri: İletişim becerileri, müşteriyle ilk iletişimi kurma, görüşme sırasında müşteriyi
görüşmeye çekme ve ikna etme, beden dilini kullanma konularını kapsar. Müşteriler çoğu zaman
satışçılara zaman ayırmada istekli davranmazlar. Ayrıca çeşitli müşteri tipleri vardır (Tablo 4.1) ve satış
elemanı da müşteri davranışlarına göre farklı şekilde iletişim kurmasını gerektirir. Eğitim programı bu
konuda satışçılara beceri kazandırmak, becerilerini geliştirmek üzere düzenlenebilir.
www.hedefaof.com
113
Tablo 4.1: Müşteri Davranış Çeşitleri ve Özellikleri
Müşteri Davranış Çeşitleri
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sabırsız- Aceleci Müşteri
Sinirli-Saldırgan Müşteri
Ukala Müşteri
Geveze Müşteri
Sempatik Müşteri
İnatçı Müşteri
Kendini Beğenmiş Müşteri
Mahcup Müşteri
Uyanık Müşteri
Bilinçli Müşteri
Kararsız Müşteri
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Titiz Müşteri
Şüpheci Müşteri
Pazarlıkçı Müşteri
Meraklı Müşteri
Davranış Özellikleri
İşinin hemen görülmesini ister
Beklemekten ve bekletilmekten hoşlanmaz
Diğer müşterileri dikkate almaz
Önemli olan hızlı hizmettir
Hızlı karar verir
Satışı aniden kesebilir
Satışı aniden kesebilir
Duygularına hâkim olamaz
Kendisini kontrol edemez
Çatacak birini arar
Satış temsilcisinin işini öğretmeye çalışır
Bilgiç görünür
Hata yakalamaya çalışır
Satış temsilcisinin her cümlesi ile ilgili yorum yapar
Sohbet etmek ister
Zamanı boldur
İlgisiz konuşmalarla konuyu dağıtır.
Görüşmeyi sohbete dönüştürür
Cana yakındır
Naziktir
Sorun çıkarmaz
Hak verir görünür ancak kendi fikrinde ısrarlıdır
İnatçılık bir nevi aşağılık duygusundan ileri gelir
Kimsenin düşüncesini beğenmez
Bilgisizlik direnmelerinin ana nedenidir
Utangaç ve sıkılgandır
Mal ve hizmetler ile ilgili şikâyetleri utanarak dile getirir
Soğuk ve kimliksiz davranır
Satış temsilcisinin açıklarını yakalamaya çalışır
Satış temsilcisine tuzak kurar
Amacı satışı ucuza getirmektir
Satıcının tanıtım hatalarına dikkat eder
Kullandığı ürünü tanır
Ne istediğini bilir
Başka fikirlerle ilgilenmez
Renk, model ve fiyat konularında kararsızdır
Kolay karar veremez
Tereddütlerinin sebebi genellikle korkaklık, kuşku ve
bilgisizliktir
Rahat değildir
Alışılmadık fiyatlarla satın almaz
Kendi kararlan konusunda kararsızdır
Çok dikkatli ve hassastır
Gözü satış temsilcisinin üzerindedir
Satış temsilcisine güvenmez
Daha önce başına gelen olumsuzlukların etkisindedir
Hiçbir şeyden memnun olmaz
İdare edilmekten hoşlanmaz
Dikkatli ve kurallı bir şekilde karar verir
Amacı işi ucuza getirmektir
Pazarlık yapmak onun için bir alışkanlıktır
Satış temsilcisinin özel yaşantısına ilgi duyar
Dedikoduyu sever
Ürün ile ilgili sırları merak eder
Çok soru sorar ve cevap ister
Detayları inceler
Kaynak: Uslu, A. (2005), Kişisel Satış Teknikleri. İstanbul: Beta Yayınları, s.138
www.hedefaof.com
114
Müşteri bilgisi: Müşteriler her firmanın en önemli varlığıdır Bu nedenle müşteriler hakkında bilgi
toplanması, bilginin değerlenmesi ve satışçı tarafından uygun şekilde kullanılması önemli konulardır.
Satış eğitmenleri satış elemanlarına müşterilerin ihtiyaçları, satın alma güdüleri, satın alma süreci ve
karşılaşacakları kişilikler hakkında bilgi vermelidirler.
Satış yönetimi satış gücüyle birlikte müşteri profili hazırlamalıdır. Satışçı müşteri profili sayesinde
müşterinin ihtiyaçlarını, endüstriyel alıcı ise karar alıcının kim olduğunu vb. bilecek ve müşteriye
sunumunu bu bilgilerle hazırlayacaktır.
Bir müşteri profili şu bilgileri kapsamalıdır (Yükselen, 2010):
•
Karar alıcı
•
Bütçe
•
Satın alma zamanı
•
Karar alma süreci
•
Satın alma bölümünün diğer bölümlerle
ilişkisi
•
Fırsatlar
•
İhtiyaçlar
•
Sorunlar
•
Rakipler
•
Firmayla
tarihçesi
bugüne
kadarki
ilişkisinin
•
Kredibilite
•
Geçmişteki satışlar
•
Satın alma potansiyeli
•
Satın almanın firma veya
düzeyinde mi gerçekleştiği
•
Satın alınan mal/hizmet türleri
•
Satış durumu
•
Müşterinin rakipleri ve alıcıları
bölüm
• Müşterinin firmamıza karşı tutumu
bu bilgiyi alıp değerlemesi, işletme-müşteri ilişkilerinin devamlılığı açısından önem taşımaktadır.
Pazar bilgisi: Satış yönetimi, pazardaki rekabetin durumunu, rakiplerin izledikleri stratejileri yeni
pazar hedeflerini, ekonomik koşulların pazarda yarattığı gelişmeleri satı gücüne sunmak, onlarla
tartışmak üzere eğitim programı uygulayabilir. Etkin bir satış yapabilmek için satışçılar, rakiplerinin her
bir mamul çeşidi, hizmet vb. itibariyle üstünlüklerini ve zayıf yanlarını bilmelidirler. Satış yönetimi için
önemli olan, rakiplere göre hangi konuda/konularda üstünlüğe sahip olunduğudur. Bu durum genellikle
SWOT analizi adı verilen bir yöntemle gerçekleştirilir.
İngilizce Strengths (Güçlü yönler), Weaknesses (Zayıf yönler), Opportunities (Fırsatlar) ve Threats
(Tehditler) kelimelerinin baş harflerinden oluşan SWOT terimi organizasyondaki güçlü yönlerin,
zayıflıkların, fırsat ve tehditlerin alt alta yazılması ile gerçekleşen bir stratejik planlama tekniğidir.
Dilimizde GZFT kısaltması ya da Durum analizi olarak da adlandırılan SWOT analizinin gerçeğe yakın
olarak hazırlanabilmesi için sistem içinde ve dışında oluşan verilerin analiz edilmesi, çeşitli araştırma
bulgularının değerlendirilmesi gerekmektedir.
www.hedefaof.com
115
Şekil 4.6: SWOT Analizi
SWOT analizi konusunda eğitim çoğu zaman yetersizdir. Bu tür bilgiyi satışçılar, kendi duyumlarıyla,
sezgileriyle, bilgileriyle elde etmeye çalışırlar. Satış yönetimi, rakiplerle ilgili bilgiyi toplayarak, firmanın
üstünlük ve zayıflıklarını satış gücüyle paylaşmalı, üstünlüğün müşteriye nasıl sunulacağı konusunda yol
göstermelidir.
SWOT analizi satış yönetimi için neden önemlidir?
İşletmeye ilişkin bilgiler: Üst yönetim veya satış yönetimi, satış gücüne işletmenin yeni politikaları,
kaynakları hakkında bilgi aktarmak isteyebilir. Örneğin, yönetici değişikliğinin, yönetim felsefesi
değişikliğinin satış gücüne aktarılması ihtiyacı varsa, yönetimle satış gücünün tanışması hedefleniyorsa
eğitim programı bu amaçla gerçekleştirilebilir.
Eğitimin Amaçlarının Belirlenmesi
Eğitimin amaçları firmadan firmaya ve ihtiyacın niteliğine ve belirlenen amaçlara göre çeşitlilik
gösterebilir. Genelde işletmenin eğitim amaçları;
•
Kârlılığı arttırmak
•
Satış gücünde olumlu tutumlar yaratmak ve ahlaki yönden gelişme sağlamak
•
Satış gücünün sosyalleşmesini sağlamak
•
Çatışma ve kıskançlığı azaltmak
•
Yeni ürünlerin Pazar girişi, yeni pazarlar ve promosyon programlarını düzenlemek
•
Gelecekte yönetim pozisyonları için satış elemanı yetiştirmek
•
Etik ve yasal sorumluluklarda farkındalık yaratmak
•
Yönetim sürecini öğretmek
•
Satışları destekleyen araçları ve teknolojileri satış elemanlarına öğretmek
•
Satış gücündeki personel devir hızını azaltmak
www.hedefaof.com
116
Eğitim Alternatiflerinin Değerlendirilmesi
Satış eğitim sürecinin üçüncü adımında satış yöneticisi, eğitimin amaçlarına uygun olan ve işletmeyi bu
amaçlara götürecek çeşitli yaklaşımlar düşünmelidir. Günümüzde geçmişe oranla internet, videokonferans ya da bilgisayar destekli yazılımlar gibi bilgisayar ve iletişim teknolojileri sayesinde pek çok
eğitim alternatifi mevcuttur. Bu alternatifleri değerlendirmek satış yöneticisi için zor bir iştir, çünkü
maliyetler, zaman, eğitim yeri, eğitimde kullanılan malzemeler ve donanımlar, ek eğitim gereklilikleri
gibi pek çok konuda karar verilmesi gereklidir.
Eğitim alternatiflerinin değerlendirilmesinde yöneticinin karşısına üç önemli soru çıkar.
1. Eğitimi kim ya da kimler verecek? Eğitimi verecek eğitmen şirket içinden mi şirket dışından bir
profesyonele mi yaptırılacak.
2. Eğitim yeri neresi olacak?
3. Hangi yöntem en uygun yöntem olacak?
Eğitim, satış yöneticisi, deneyimli satışçı veya dışarıdan, bir uzman tarafından verilebilir. Satış
yöneticisinin eğitimi vermesi durumunda bilgisinin, deneyiminin bu konuda yeterli olması önemlidir.
Ayrıca bir diğer önemli husus, satış yöneticisinin günlük işler ve yönetim işlerinin dışında “eğitimci”
rolüne ne kadar zaman ve emek ayırabileceği hususudur. Yöneticilerin, genellikle eğitimi kendilerinin
vermeleri gerektiği gibi bir görüşleri olabilir. Aksi durumun, satış gücü üzerindeki otoritelerini sarsacağı,
prestij kaybına neden olacağı düşüncesi, yöneticileri bu yola itebilir. Aslında eğitimin konusu, bu konuda
verilecek kararda yönlendiricidir.
Birçok satış eğitimi merkez ofiste, bölge ofislerinde ya da şubelerde gerçekleştirilebilir. Üretim yerleri
popüler eğitim alanlarıdır ve pek çok firma eğitim için otelleri ya da konferans merkezlerini kullanmayı
tercih ederler.
Satış gücünün eğitiminde kullanılan çeşitli eğitim türleri vardır ve bu eğitimler verilecek eğitimin
amacına ve içeriğine yönelik olarak seçilir. Eğitimlerde kullanılan dört farklı tür vardır. Bunlar:
1. Konferans/sınıf eğitimi
2. Saha eğitimi
3. Davranışsal simülasyonlar
4. Emilim
Konferans/sınıf eğitimi: Uzman eğitmenler eşliğinde sınıf içinde ya da bir toplantı salonunda grup
tartışması ders anlatımıyla da demostrasyon yöntemiyle yapılan eğitimlerdir. Bu eğitim türü genelde
temel ürün bilgisi, pazara giren yeni ürünleri tanıtma, yönetim süreçleri ve kişisel satışta yasal ve etiksel
konuları anlatmak amacıyla düzenlenir. Bu eğitimlere temel eğitim adı verilir. Temel eğitim, yeni
satışçıların ürün, pazar, işletme vb. konularda bilgi ve becerilerini geliştirmeye yönelik eğitimdir. Bu
amaçla satışçılara konferans, seminer verilebilir; rol oynama, örnek olay çözme, grup tartışması vb.
araçlarla temel eğitim uygulanabilir (Yükselen, 2010). Bu tür eğitimler satış ve satış yönetiminin herhangi
bir aşamasında kolaylıkla uygulanabilir.
Saha Eğitimi: Satış elemanları herhangi bir satış tecrübesi olmadan satış konusunda pek fazla bir şey
öğrenemezler. Sıklıkla sahada eğitim satış elemanının eğitiminde son derece önemlidir ve yaygın bir
şekilde kullanılır.
Sahada eğitim satış yöneticisine, satışçının, müşteri ziyaretini planlama ve değerlemesini, müşteri,
rakip, ürün ve satış konusundaki bilgi ve becerilerini izleyerek gözlemleme olanağı sunar. Satış
yöneticisi, bu yöntemi kullanarak, satışçının performansını değerlerken, olumlu becerilerini, bilgisini,
faaliyetlerini ve kişisel özelliklerini güçlendirir, zayıf olduğu alanlarda da onu eğitme olanağı bulur
(Yükselen, 2010).
Davranışsal simülasyonlar: Davranışsal öğrenmeyi sağlayan iş oyunları (oyun teorisi) ve
simülasyonlar, örnek olaylar ve rol oynama metotlarıyla eğitim alan satış elemanın belli bir durumda belli
www.hedefaof.com
117
bir rolü canlandırması ya da oynaması yöntemine davranışsal simülasyon adı verilmektedir. Bu metotta
arzu edilen davranış ya da doğrulanan davranışsal bir hataya odaklanılır ve bu esnada satış elemanı
oynadıkları ya da canlandırdıkları rollerle davranışları deneyimlerler.
Oyun teorisi karmaşık etkileşimli karar alma sürecinde çözüm için bir başlangıç sağlaması açısından
güçlü bir yönetsel araçtır. Oyun kuramı rekabet halindeki karar verici açısından, rakip hangi stratejiyi
oynarsa oynasın, “kazanç söz konusu ise maksimizasyon, kayıp söz konusu ise minimizasyon amacına
yönelik olarak optimal strateji ne olmalıdır?” sorusunun yanıtını vermektedir. Bu alanda oyun teorisi,
rekabetin yer aldığı ekonomik piyasalarda, ekonomik kararların alınmasında önemli ipuçları
(http://www.agri.ankara.edu.tr/economy/1306_oyunteorisi.pdf;
Erişim
sağlayabilmektedir
Tarihi:15.02.2013)
Rol oynama son derece popüler olan satış eğitim tekniğidir. Bir eğitmen satış elemanının rolünü ve bir
başka eğitim alıcı rolünü üstlenir. Rol oynama bir grup içinde ya da videodan izlenerek gerçekleştirilir.
Performansı izleyen ve değerlendiren bir grup gözlemci önünde gerçekleşir. Kişisel satışı öğrenmede
oldukça etkilidir ve gerçek bir müşteri ile karşı karşıya olunmadığı için başarısız olma riski yoktur.
Emilim eğitimi: Bu eğitim, eğitmenler ya da satış elamanları ve çeşitli satış malzemeleri yapılan bir
eğitim türüdür ve bu eğitim sonunda sorular sorulur ve hemen geribildirim alınır. Bu eğitimde satış
bültenleri, ürün kılavuzları vb. materyaller kullanılır. Bu yöntem satış gücünün bilgi, önceden aldıkları
eğitimleri pekiştirme ya da daha sonraki bir zamanda daha ayrıntılı bir temel malzeme kullanımına
hazırlık eğitimi sağlayabilir.
Satış Eğitim Programının Tasarımı
Satış eğitimi sürecin dördüncü aşaması sürecin orta noktasıdır. Eğitim ihtiyaçlarına göre belirlenmiş
eğitim programının başarılı olabilmesi için satış gücü yöneticisi hangi kaynakları kullanacağını belirler.
Sürecin bu aşamasında satış yöneticisi daha üst yöneticisinden bütçesine onay alır. Eğitim programının
tasarlanma aşamasında ne, ne zaman, nerede ve nasıl sorularının cevapları hazırdır. Eğitim takvimi
hazırdır ve eğitmenler, eğitim yeri ve malzeme ve donanım kullanıma hazırdır.
Satış Eğitiminin Uygulanması
Bu adımda eğitimi tam olarak uygulayabilmek için bir önceki adımda planlanan zamanının bir parçası bu
adıma kaydırılabilir. Bu daha iyi bir satış eğitim programı için gereklidir. Eğitim programı uygulanırken,
satış yöneticisinin ilk görevi eğitim programını izlemek ve eğitim konularının yeterliliğine karar
vermektir.
İzleme ve Değerlendirme
Satış eğitim programının etkinliğini ölçmek oldukça zordur. Bu durum eğitimin amaçları tam olarak
belirlenmediği durumlarda sürekli yöneticilerin karşısına çıkan bir problemdir. Amaçlar açıkça
belirlendiğinde bile satış eğitiminin gelecekteki performansını değerlendirmek oldukça güçtür.
Motivasyon, rol algısı, çevresel faktörler gibi diğer etkenler de performansı az ya da çok etkilemektedir.
Değerlendirmeler eğitimden önce, eğitim sırasında ve sonrasında yapılabilir. Eğitim programının
değerlendirilmesi ilk olarak eğitim başladığında değerlendirme yapılmalı ve kararlar eğitimin herhangi bir
noktasında verilebilmeli. Eğitim sonundaki değerlendirmeler eğitimi eleştirme ve ona katkı yapan
değerlendirmelerdir.
www.hedefaof.com
118
Özet
Satış gücüne eleman tedarik etme ve seçme
süreci, satış gücünde yer alacak satış
elamanlarının şirketin ürünlerine ve pazarlarına
uygun satış işini yapabilen ve bu iş için asgari
standartları karşılayan yüksek performans ve
başarı gösterecek kişilerin eğitilme sürecidir.
Satış gücü yöneticileri yeni bir satış elemanını işe
alırken, kendilerini alışık olmadıkları bir rolü
oynarken bulurlar. Satıcı yerine alıcıdırlar ve
müşterilerinin alıcı rollerini üstlenirler. Satış
yöneticileri için eleman seçim ve alım süreci
oldukça önemlidir, zira satış gücünün gelecekteki
başarısı satış yöneticisinin bu seçim ve alım
sürecinde yüksek yetenekli elemanları bulmasına
bağlıdır.
benzeri ortamlarda gözleme olanağı sağlamasıdır.
Bir değerlendirme merkezi birçok girdiye dayalı
davranışı standartlaştırılmış olarak değerlendirir.
Birkaç eğitilmiş gözlemci ve teknik, özel olarak
geliştirilmiş simülasyonlar yoluyla davranış
hakkında karar vermek de kullanılırlar. Adayları
seçerken, öznellikten kaçınmak amacıyla pek çok
işletme seçim sürecinde testler kullanmaktadır.
Seçim testleri zeka, yetenek, kişilik,tutum ve
diğer kişisel özellikleri ölçmek amacıyla
tasarlanmışlardır.
Satışçıların eğitimi, yeni satışçılara işle ilgili bilgi
ve becerileri kazandırmak, geliştirmek, eski ve
yeni satış elemanları arasındaki bilgi ve beceri
farklılığını en az düzeye düşürmek, ortadan
kaldırmak, tüm satışçıların performans düzeyini
arttırmak amaçlarını gerçekleştirmeye dönük
çalışmalardır. Satış eğitimi, satış elemanlarını
geliştirerek, kişisel verimliliklerini arttırmakta ve
böylece her satış elemanının başarısı sonuçta
işletmeyi olumlu yönde etkilemektedir. Etkin
satış eğitimi, satış elemanlarının tutum, davranış,
beceri ve bilgilerini genişletmektedir. Satış
elemanlarının artan performansı da doğrudan
satış gelirlerinin ve toplam kazancın artmasına
yönelmektedir. Satış eğitiminin böyle bir faydası
henüz ölçülmese veya mali terimlerle sunulmasa
bile, belirgindir. Satış eğitim süreci eğitim
ihtiyaçlarını değerlendirme adımıyla başlayan altı
adımdan oluşmaktadır. Bu süreç gelecekte
planlanacak eğitim programları için her adımda
bir önceki adımı değerlendirerek bir geri
dönüşüm mekanizması sağlayan devamlılık
içerir. Satış eğitim süreci altı adımdan
oluşmaktadır. Bu adımlar;
Nitelikli ve yeterli sayıda satış elemanlarının
alınabilmesi için, çok sayıda başvurunun
sağlanması ve bunlar arasından iyi bir tedarik
yapılması, başarılı olma olasılığını yükseltecektir.
Bir başka deyimle, büyük sayılar kanununun
etkili olabilmesi, niceliğin içinden niteliğin
bulunabilmesi olasılığı da yüksektir. Bu açıdan
bakılınca,
yetenekli
satış
elemanlarının
sağlanabilmesi için, bu hizmete istekli çok sayıda
kişinin başvurusunu sağlama; bir başka deyimle,
bunları devşirip, seçimi bunlar arasından yapma
yoluna gidilmemelidir.
Çoğu zaman bioveri olarak adlandırılan, işe
başvuranların
özgeçmişlerindeki
biyografik
bilginin toplanması genel bir iş gören seçimi
yöntemidir. Görüşme işe başvuran adayın sözlü
yanıtları veya sözlü soruşturmasının temeline
dayanarak, gelecekteki iş performansını tahmin
etmek için tasarlanmış bir seçim sürecidir.
Araştırmalar, sürekli olarak görüşmenin endüstri
ve örgütlerde çok sık kullanılan bir seçim
yöntemi olduğunu göstermektedir Bir zamanlar
seçim programları iş başvurusu yapan kişilerin,
özgeçmişleri, becerileri ya da iş tecrübeleri
hakkında bilgi sahibi olan kişilerden örneğin, eski
öğretmenler, işverenler, meslektaşlar ya da
arkadaşlardan
bilgi
edinilmesi
şeklinde
yapılıyordu. Amaç başvuran kişiler hakkında
diğer insanların izlenimlerini incelemek ve
başvuranın belirttiği bilgileri doğrulamaktır.
1. Eğitim ihtiyaçlarını değerlendirme
2. Eğitim amaçlarını belirleme
3. Alternatif eğitim seçeneklerini değerlendirme
4. Eğitim programını tasarlama
5. Eğitim programını uygulama
6. İzleme ve değerlendirme
Seçme ve değerlendirme süreçlerinde kullanılan
değerlendirme merkezlerinin kullanılmasının
temel amacı adayların güçlü ve gelişime açık
yönlerini tarafsız bir şekilde saptamaktır.
Değerlendirme merkezi sürecinin en önemli
özelliği adayların performansını oluşturan iş
www.hedefaof.com
119
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi iyi bir tedarik ve
seçme sürecinde göz önünde tutulması gereken
noktaların arasında yer almaz?
5. Aşağıdakilerden hangisi satış gücünün
belirlenmesinde satış gücü yöneticisinin dikkate
alması gereken faktörler arasında yer almaz?
a. Satış ve işletme amaçlarına uygun bireylerin
sayılarını belirlemek,
a. Satış bölümünün örgüt yapısı
b. Görev için doğru kişileri seçmek
c. Satılan malların niteliği
c. İşgücü devir oranını yükseltmek
d. Satış hacmi ve hedefleri
d. Satış elemanına yapılan
dönüşünü çabuklaştırmak
yatırımın
b. Hizmet verilecek pazarın büyüklüğü
geri
e. Satış faaliyetlerinin özellikleri
6. Aşağıdakilerden hangisi geleneksel tedarik
kaynakları arasında yer almaz?
e. Müşterilerle uzun süreli ilişkiler kurmayı
sağlamak ve artırmak
a. Gazete ilanları
2. Bir işletme aşağıdaki hangi nedenden dolayı
satış elemanı ihtiyacı duyar?
b. İşçi tavsiyeleri
a. Satış gücünün yeni oluşturulması
c. İşveren ajansları
b. Satış elemanın izne ayrılması
d. İnternet
c. İşletmenin başka bir şirketle birleşmesi
e. Araştırma hizmetleri
d. İş hacminin durağan olması
7. İleri bir planlamaya ihtiyaç duymayan görüşme
türü aşağıdakilerden hangisidir?
e. Satış hacminin düşmesi
a. Yapılandırılmamış görüşmeler
3. İş analizi veri kaynakları kaç grupta incelenir?
b. Randevulu görüşmeler
a. 1
c. Durumsal görüşmeler
b. 2
d. Yapısal görüşmeler
c. 3
e. Karma görüşmeler
d. 4
8. Görüşmecinin adayın çekim alanına girmesine
ne ad verilir?
e. 5
4. Bir işletmenin yıllık satış hedefi 4.000.000
ve satış elemanı başına ortalama satış başarısı
200.000 ve satış elemanı değişim oranı %20 ise
bu işletmeye kaç satış elemanı gereklidir?
a. Görüşme
a. 20
d. Peşin hükümlülük
b. 21
e. Ön plana çıkma
c. 22
9. Adayların gerçek bir iş problemini tartışmak
için
bir
araya
geldiği
değerlendirme
merkezilerinde kullanılan teknik aşağıdakilerden
hangisidir?
b. Tedarik
c. Halo etkisi
d. 23
e. 24
a. Posta Kutusu Uygulaması
b. Lidersiz Grup Tartışması
c. Gerçekleri Bulma
d. Sunum
e. Rol Oynama
www.hedefaof.com
120
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
10. Adayların yabancı dil bilme, bilgisayar
kullanabilme ya da meslekle alakalı herhangi bir
makine bilgisini ölçmek amacıyla kişilere yapılan
testlere ne ad verilir?
Sıra Sizde 1
İyi bir tedarik ve seçme süreci için göz önüne
alınması gereken noktalar vardır. Bunlar; satış ve
işletme amaçlarına uygun bireylerin sayılarını
belirlemek, görev (iş) için doğru kişileri seçerek,
işgücü devir oranını düşürmek, satış elemanına
yapılan yatırımın geri dönüşünü çabuklaştırmak,
zamanın büyük bir kısmını verimli olmayan
eylemlerden çok, verimli olanlar üzerinde
harcamak, müşterilerle uzun süreli ilişkiler
kurmayı sağlamak ve artırmak, satış gücünün
oluşturulmasında ortaya çıkabilecek sorunları
minimum kılmak, alt kademedekilerle hat
ilişkileri kurmak ve muhafaza etmek.
a. Yetenek testleri
b. Bilgi testleri
c. Fiziksel güç testleri
d. İlgi testleri
e. Zeka testleri
Sıra Sizde 2
Bir işletme; satış gücünün yeni oluşturulması,
satış elemanın ayrılması ya da işten çıkarılması,
satış elemanın emekliye ayrılması ve iş hacminin
artması, yeni pazarlara girilmesi dolayısıyla satış
elemanına olan ihtiyacın artmasından dolayı satış
elemanlarına ihtiyaç duyar.
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
1. c Yanıtınız yanlış ise “Satış Gücünün Tedariki
ve Seçimi” Başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 3
2. a Yanıtınız yanlış ise “Satış Elemanlarının
Seçim Süreci” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
İş analizlerinde iki temel yaklaşım vardır, iş
odaklı yaklaşım ve iş gören odaklı yaklaşım. İş
odaklı yaklaşım, bir işi yerine getirme ve iş
çıktıları ya da verimlilik düzeylerini içeren özel
görevleri üzerine odaklanır. İş gören odaklı
yaklaşım, işe yönelik işçi davranışları, özel
yetenek ve beceri ve işi yerine getirmek için
ihtiyaç duyulan kişisel özelliklere odaklanır.
Çoğu iş analizi iş odaklı ve iş gören odaklı
yaklaşımların bir kombinasyonundan oluşur.
3. d Yanıtınız yanlış ise “İş Tanımı ve Analizi”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
4. e Yanıtınız yanlış ise “Satış Elemanlarının
Özelliklerinin Belirlenmesi” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
5. c Yanıtınız yanlış ise “Satış Elemanlarının
Özelliklerinin Belirlenmesi” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
6. d Yanıtınız yanlış ise “Tedarik”
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 4
başlıklı
İş başvurusu, işletme içinde var olan ya da
önceden tahmin edilen iş boşlukları için
potansiyel adayları keşfetme ve tedarik etme
sürecidir. Seçim ise geniş bir başvuru
havuzundan bir ya da daha fazla bireyin seçim
sürecidir. Seçim bir istihdam sunumu yaratmanın
yanı sıra, bir birey hakkında bilgi toplama ve
değerlendirme sürecidir. İstihdam yeni bir iş
gören için ilk pozisyon ya da var olan iş gören
için farklı bir pozisyon olabilir. Seçim süreci
örgütün ve bireyin gelecekteki haklarını korumak
için yasal ve çevresel zorunluluklar altında işler.
7. a Yanıtınız yanlış ise “Görüşmeler” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
8. c Yanıtınız
yanlış
ise
“Görüşmelerin
Geçerliliğini Etkileyen Hatalar” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
9. b Yanıtınız
yanlış
ise
“Değerlendirme
Merkezleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
10. b Yanıtınız yanlış ise “Testler” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
www.hedefaof.com
121
Sıra Sizde 5
Sıra Sizde 8
En popüler tedarik kaynağı iş gören sevk
programı olarak adlandırılan işletme içi
kaynaklardır. Bu kaynak diğer tedarik kaynakları
ile karşılaştırıldığında hızlı ve ucuz bir
yöntemdir. Tedarik için ilk önce düşünülen
kaynaktır. Çünkü yeni gelenleri eğitme, firmaya
uyarlayabilme uzun zaman alabilir. Ayrıca,
bunların firmanın mamullerini iyice bilmeleri,
firmanın politikasını iyi kavramış bulunmaları
dolayısıyla, firmanın ve mamullerinin tanıtılması
ve benimsetilmesi ile ilgili aşılama eğitimlerinin
kolay olmasını da sağlar. Firma ürünlerini,
politikalarını ve kültürlerini bilenler arasından
satış gücüne atama, moralin yükseltilmesine de
yardımcı olacaktır.
Etkin bir satış yapabilmek için satışçılar,
rakiplerinin her bir mamul çeşidi, hizmet vb.
itibariyle üstünlüklerini ve zayıf yanlarını
bilmelidirler. Satış yönetimi için önemli olan,
rakiplere göre hangi konuda/konularda üstünlüğe
sahip olunduğudur. Bu durum genellikle SWOT
analizi adı verilen bir yöntemle gerçekleştirilir.
Yararlanılan Kaynaklar
Arnold, J., Cooper, L. C. (1995). Work
Psychology Understanding Human Behaviour
in The Workplace. Pitman Publishing, 2. Baskı,
London.
Sıra Sizde 6
Bir işletmenin bir başvuru formu doldurtmadan
herhangi bir işe eleman alması çok nadirdir.
Adaylardan rutin olarak isim, adres, eğitim ve iş
deneyimleri gibi biyografik bilgiler istenir. Bu
aynı zamanda sağlık geçmişi, özel yetenekler ve
suç hükümlülüklerini de kapsayabilir. Daha
yüksek seviyeler için adaylardan ilgilerini ve
hobilerini, okuma alışkanlıklarını ve kariyer
hedeflerinin tanımlamaları istenir. Başvuru
formlarının oluşturulmasındaki en önemli
problem ne tür bilginin sorulacağına karar
verilmesidir. Adayın iş için uygun olup
olmadığını belirlemek için işverenin neyi bilmeye
ihtiyacı vardır. Temel biyografik bilginin
ötesinde şirket, işin başarı performansı ile ilgili
olan aday hakkındaki bu faktörleri belirlemek
zorundadır.
Cascio, W., F. ve Awad, E., M. (1981). Human
resources management: An information
systems approach, Industrial/Organizational
Psychology, Allyn and Bacon, Boston.
Çabuk S. (2006). Perakende Sektöründe Satış
Süreci.
Anadolu Üniversitesi Yayınları,
Eskişehir.
Çavdar, H. Ve Çavdar, M. (2010). İşletmelerde
İşgören Bulma Ve Seçme Aşamaları. Journal of
Naval Science and Engineering, 6(1), ss. 79-93
DeCenzo, A.,D., Robbins, P. S. (1999). Human
Resource Management,. John Wiley&Sons, Inc,
6. Baskı, New York.
Geylan, R. (1995). Personel Yönetimi. Birlik
Ofset, Eskişehir.
Göçgün, P. ve Tahiroğlu, F. (2002). İnsan
Kaynakları. Hayat Yayıncılık, İstanbul.
Sıra Sizde 7
Posta kutusu uygulaması tekniğinde kişiye çok
değişik el yazılı ve kayıtlı dokümanlar
verilmektedir. Bunlar telefon mesajları, kısa
notlar, siparişler, kayıtlar, şikâyet mektupları,
çalışanlara ait bilgiler vs. olabilmektedir. Bunlar
doğrudan kendisi ile ilgili olabileceği gibi, ilgisiz
de olabilir. Ne tarz bir tepki gösterileceği her
zaman net değildir. Adaya 2-3 saat verilip, önüne
konulan dokümanları ele alması ve yazılı bir
şekilde cevap vermesi istenmektedir. Bunun
öncesinde, adaya firma hakkında bilgi verilerek
yardımcı olunmaktadır.
Ingram T. N. Williams M. R. LaForge R. W.
Schwepker, C. H. ve Avila R. (2006). Sales
Management: Analysis andDecisionMaking. 6.
Basım Cengage Learning.
İslamoğlu, A.H. ve Altunışık, R. (2007). Satış ve
Satış Yönetimi. Sakarya Yayıncılık, Sakarya.
İstemi, J. (2006). Personel Seçiminde Analitik
Hiyerarşi
Metodunun
Kullanılması.
Yayımlanmamış Yükseklisans Tezi, İTÜ, Fen
Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
www.hedefaof.com
122
Yararlanılan İnternet Kaynakları
Hündür, B. (2006). Değerlendirme Merkezi
Uygulamaları,
http://www.ikademi.com/insankaynaklari-uygulamalari/1363-degerlendirmemerkezi-uygulamalari.html
(Erişim
Tarihi:
16.02.2013)
Lowenberg G. ve Conrad K. A. (1998).
Industrial / Organizational Psychology. Allynand
Bacon, Boston.
Noonan C. J. (1998). Sales Management.
Butterworth-Heinemann.
http://www.elemanonline.com/cagri-merkezimusteri-temsilcisi_i1451864.html (Erişim Tarihi:
13.12.2012)
Schultz D. ve Schultz, S. E. (1998).
Psychology&Work Today: An Introduction
Industrial and Organizational Psychology..
PrenticeHall, 7. Baskı, New Jersey.
http://www.hurriyetilanburosu.net/is-ilanieleman-ilani.html (Erişim Tarihi: 13.12.2012)
Taşkın, E. (2006). Satış Teknikleri Eğitimi.
İstanbul: Papatya Yayınları.
http://haberturkilan.org/haberturkinsankaynaklari
ilan.htm(Erişim Tarihi: 13.12.2012)
Uslu, A. (2005). Kişisel Satış Teknikleri.
İstanbul: Beta Yayınları
http://www.gazeteseriilan.org/hurriyet_is_ilani.ht
m(Erişim Tarihi: 13.12.2012).
Yükselen, C. (2010). Satış Yönetimi. Detay
Yayıncılık, Ankara.
http://www.ziraikariyer.com/kisisel_gelisim/ref_
mekt_tur.pdf (Erişim Tarihi: 13.01.2013)
www.hedefaof.com
123
5
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Motivasyon kavramını tanımlayabilecek,
Motivasyon teorilerini açıklayabilecek,
Motivasyon araçlarını ayırt edebilecek,
Satış gücünün motivasyonunu ve kullandığı araçları açıklayabilecek,
Satış gücünün ödüllendirilmesi ve yöntemlerini tanımlayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Motivasyon
Maaş
Satış Yarışmaları
Komisyon
Satış Toplantıları
İkramiye
Satış Eğitim Programları
Terfi
İçindekiler
Giriş
Motivasyon
Motivasyon Araçları
Satış Gücünün Motivasyonu
Satış Gücünün Ödüllendirilmesi
Telefonla Satışta Satış Gücünün Ödüllendirilmesi
www.hedefaof.com
124
Motivasyon ve Ödüllendirme
GİRİŞ
İşletmelerin temel amacı, işletme girdilerini en iyi şekilde kullanarak en kısa zamanda ve kârlı maliyetle
en verimli şekilde işletme amaçlarına ulaşmayı sağlamaktır. İşletmelerin amaçlarına ulaşma yolunda
kullandıkları kaynakların her birinin farklı önemi bulunmakla birlikte, insan kaynakları bu kaynakların
içerisinde en önemli kaynaktır.
Bir işletmenin amaçlarına ulaşmasındaki en önemli araçların başında çalışanları gelmektedir.
Günümüz iş dünyasında bu konunun ciddiyetinin farkında olan işletmeler, gözlerini dışarıdan içeriye yani
iç müşterilerine, çalışanlarına çevirmeye başlamışlardır. Çünkü işletmelerin durmaksızın değişen rekabet
koşullarında varlıklarını koruyabilmelerinde ve pazarda daha iyi yerler edinebilmelerinde en önemli
faktörlerden birini yetenekli çalışanların elde tutulması ve bu çalışanların sürekli motivasyonlarının
sağlanması oluşturmaktadır. Motivasyonu yüksek olan kişi, şirket kültürünü benimser, işini sahiplenir ve
yaratıcılığını kullanarak daha iyisini başarmak için ortak bir amaç etrafında var gücüyle çalışır. Ayrıca
yöneticinin başarısı, çalışma ekibinin örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına, bilgi, yetenek ve
güçlerini tam olarak bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır. Yönetici açısından önemli olan, kişilerin
amaçları doğrultusunda hareket etmelerini sağlamaktır. Bunun aracı ise motivasyondur (Nayir, 2010).
Motivasyon, bir ya da birden fazla insanı belirli bir amaca doğru harekete geçirmek amacıyla yapılan
çabaların tümüdür. Bu önemli konuyla ilgili pek çok teoriden ve motivasyon aracından bahsedilmektedir.
Farklı pek çok yönetici için doğru eleman için doğru motivasyon araçlarını bulmak ve kullanmaktır.
Yöneticilere bu konuda yardımcı olmak üzere çeşitli motivasyon araçlarının varlığından bahsedilebilir.
Bu araçlar maddi unsurlardan oluşacağı gibi maddi olmayan unsurlardan da oluşabilir. Her işgörenin
nitelikleri, kişisel özellikleri ve ihtiyaçları birbirinden farklıdır. Dolayısıyla motive olacakları araçlar da
birbirinden farklı olacaktır. Ayrıca çalışanı motive etmede kullanılacak çeşitli motivasyon teorileri de
bulunmaktadır.
Özellikle duyguların da ağırlıklı olarak kullanıldığı bu meslekte motivasyon başarıya giden anahtar
olarak bilinir. Satış ekiplerinin motivasyonundaki temel amaç, aslında ekip üyelerinin içlerinde bulunan
potansiyeli performansa dönüştürmeleri konusunda bir istek yaratılmasıdır. Bu durumda motivasyonu
sağlayacak olan satış yöneticilerinin hedefi, ekibin tüm konsantrasyonunun satışa yöneltilmesini
sağlayarak hem satışçının hem de işletmenin tatmininin sağlanmasıdır. Satış yöneticisi, satış ekibinin
ihtiyaçlarını karşılayabilecek türden uygun motivasyon araçlarını da belirleyerek satıcının tatminini
sağlamalı ve dolayısıyla yüksek satış rakamlarına ulaşmalıdır.
Bu ünitede öncelikle motivasyon kavramı tanımlandıktan sonra motivasyon teorileri açıklanacaktır.
Motivasyon araçları anlatıldıktan sonra satış gücünün motivasyonu ve satış gücünün motivasyonunda
kullanılan araçlara değinilecektir. Ünitenin ikinci yarısında satış gücünün ödüllendirilmesi ve ödül
yöntemleri açıklandıktan sonra telefonla satış yapan satış elemanlarının ödüllendirilme süreçlerine
değinilecektir.
www.hedefaof.com
125
MOTİVASYON
Motivasyon, bireyin ihtiyaçlarını karşılamak ve amaçlarına ulaşmak için belli bir durumda davranışını
yönlendirmekte önemli rol oynamaktadır. İhtiyaçlar, ihtiyaçların üstesinden gelmeye yönelik davranış ve
bu ihtiyaçların giderilmesi arasındaki ilişki olarak tanımlanabilen motivasyonda üç temel unsur ortaya
çıkmaktadır (Odabaşı ve Barış, 2002):
1.
Belirleyici bir amaca yönelten motive edici durum,
2.
Amaca yönelik davranış,
3.
Amaca ulaşmak
Yönetimsel anlamda, iş verimliliğinin arttırılması ve etkinliğin sağlanabilmesi açısından uygun
çalışma koşulları oluşturularak bireylerin yönlendirilmesi ve isteklendirilmesi olarak tanımlanan
motivasyon süreci oldukça büyük önem taşımaktadır.
Genel olarak motivasyon sürecinin dört aşamadan oluştuğu kabul edilmektedir. Bu dört aşamalı süreç
basit Şekil 5.1’de görüldüğü gibidir.
Şekil 5.1: Motivasyon Süreci
Kaynak: Sabuncuoğlu, Z. ve M. Tüz (1998). Örgütsel Psikoloji, s. 98’den uyarlanmıştır.
Motivasyon Teorileri
Motivasyon ile ilgili olarak farklı birçok teori vardır. Her kuram insan davranışlarının nedenlerini
diğerlerinden farklı varsayımlara dayandırmakta ve sonuçta doyurucu bir model sunmaktan uzak
bulunmaktadır. Bu teoriler genel olarak iki grupta toplanır. İlk grup, bireyi yönlendiren, harekete geçiren
veya davranışını durduran bireysel faktörlerin ele alındığı kapsam teorileridir. İkinci grup, davranışın
nasıl yönlendirileceğini veya yavaşlatılacağını açıklayan süreç teorileridir.
Motivasyon türleri nelerdir?
Genel olarak kapsam ve süreç teorileri başlıkları altında toplanan motivasyon teorilerinin kendi
içlerinde farklı yaklaşımlara sahip oldukları görülmektedir.
Kapsam Teorileri
Kapsam teorileri olarak adlandırılan ve içsel faktörlere ağırlık veren bu teoriler bireyin içinde bulunduğu
ve bireyi belirli davranışta bulunmaya yönelten faktörleri açıklamaktadır (Koçel, 2003). Kapsam teorileri
beş teoriden oluşmaktadır:
1.
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi
2.
Herzberg’in Çift Etki Teorisi
3.
David Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi
4.
Clayton Alderfer’in ERG Teorisi
5.
X ve Y Teorisi.
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı. Maslow’a göre insan davranışları, temel ihtiyaçların
yerine getirilmesi durumunda motive edilebilir. Kişi belirli bir sıralanma (hiyerarşi) gösteren ihtiyaçlara
sahiptir. Alt kademelerde bulunan ihtiyaçlar giderilmeden, üst kademelerdeki ihtiyaçlar kişiyi davranışa
sevketmez. İhtiyaçların kişiyi davranışa sevketme özelliği bunların tatmin edilme derecesine bağlıdır.
Tatmin edilen bir ihtiyaç davranışı motive etme özelliğini kaybeder ve daha üst seviyedeki ihtiyaçlar
davranışları etkilemeye başlar ( Koçel, 2005).
www.hedefaof.com
126
Şekil 5.2: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Maslow’ un hiyerarşik olarak tanımladığı insan ihtiyaçları şu şekildedir (Koçel, 2005);
1.
Fizyolojik İhtiyaçlar: Yemek yeme, su, uyku,
2.
Güvenlik İhtiyaçları: Can ve iş güvenliği, tehlikelerden korunma.
3.
Sosyal İhtiyaçlar: Gruba mensup olma, kabul edilme, dostluk.
4.
Kendini Gösterme İhtiyacı: Tanınma ve itibar kazanma, kendine güven duyma.
5.
Kendini Tamamlama İhtiyacı: Sahip olunan potansiyeli geliştirme, yaratıcılık.
Herzberg’in Çift Etki Teorisi: Herzberg’in teorisi bireylerin değer sistemleri içinde çalışmanın
çalışma ortamından neler beklediği ve çalışanları neyin daha fazla işe motive ettiğini ve hangi çalışma
koşullarının tatmin edici olmadığı ve işe karşı isteksizlik meydana getirdiğini belirlemeyi amaçlamıştır.
Bu teoriye göre elemanların tatminine ve tatminsizliğine neden olan farklı faktörler olduğu kabul
edilmektedir. Tatmin sağlayan faktörlere daha iyi performans gösterilmesinde teşvik edici oldukları için
motive eden faktörler denilmektedir. Bunlar daha çok işin içeriğiyle ilgidir ve başarı, sorumluluk alma,
terfi, takdir edilme, ücret artırımı, tanıtma ve gelişme için fırsat tanınması konularını kapsar. Bir satış
elemanı için başarı her zamana yüksek maaş değildir. Sorumluluğunun arttırılması ona verilen büyük bir
motivasyondur. Örneğin, İngiltere’de bir firmada satış temsilcileriyle yapılan araştırmada satış
temsilcilerinin sorumlulukları arttırıldığında buna paralel olarak daha yüksek satış başarısı elde edilmiştir
(Jobber ve Lancester, 2009).
Herzberg’in teorisine göre motivasyonu belirleyen faktörler nelerdir?
Herzberg motivasyonu belirleyen iki faktörden söz etmektedir. İlk faktör motivasyon sağlayan
faktörlerdir. Başarı, tanınma, takdir edilme, yapılan işin niteliği, yetki ve sorumluluk sahibi olma,
ilerleme ve yükselme imkânlarının olması vs. motivasyon sağlayan faktörler arasında sayılabilir. Bu
faktörlerin olması durumunda bireylerin çalışma istek ve arzuları artar. Bu faktörlerin bulunmaması
halinde ise çalışma arzu ve istekleri yavaşlayabilir. İkinci faktör, hijyen faktörler olarak isimlendirilir.
İşletme politikası ve yönetimi, çalışma koşulları, ücret düzeyi, özel yaşamdaki mutluluk düzeyi, örgütte
alt-üst arasındaki ilişkiler vs. unsurlar “hijyen faktörler” olarak adlandırılır. Hijyen faktörler mevcut
olduğunda iş tatmini gerçekleşir ve bireyleri çalışmaya motive edebilir. Hijyen faktörlerin negatif olması
durumunda ise, (örneğin, çalışma koşullarının çok iyi olmaması, aile yaşamının çok düzenli olmaması)
motivasyon sağlayıcı etki ortadan kalkar. Herzberg’ e göre hijyen faktörler pozitif ise bu sadece çalışanlar
tarafından kabul görür. Herzberg’ e göre motivasyon faktörleri bireyi mutlu kılan, işyerine bağlayan,
çalışmaya özendiren ve doyum sağlayan unsurlardır. Hijyen faktörler ise bireyin işten ayrılmasına,
tatminsizliğe yol açabilecek unsurlar olarak görülebilir. Hijyen faktörlerin motive edici özellikleri
nispeten daha azdır. Başka bir ifadeyle hijyen faktörlerin bulunması bireyleri daha fazla çalışmaya sevk
etmek için yeterli olmayabilir.
www.hedefaof.com
127
David Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi: David McClelland tarafından 1947 ve 1953 yılları
arasında gerçekleştirilen güdüler için puan sistemi sayesinde insan kişiliği hakkında önemli bir yere sahip
olacak deneysel çıkarımlar elde edilmiştir. Bu teoriye göre kişi üç grup ihtiyacın etkisinde davranış
gösterir. Bunlar (Koçel, 2005):
1.
İlişki kurma ihtiyacı, başkaları ile ilişki kurma, gruba girme ve sosyal ilişkiler geliştirmeyi ifade
etmektedir. Bu ihtiyacı kuvvetli olan bir kişi, kişilerarası ilişkileri kurma ve geliştirmeye önem
verecektir.
2.
Güç kazanma ihtiyacı kuvvetli olan bir kişi güç ve otorite kaynaklarını genişletme, başkalarını
etki altında tutma ve gücünü koruma davranışlarını gösterecektir.
3.
Başarı gösterme ihtiyacı kuvvetli olan bir kişi ise kendisine ulaşılması güç ve çalışma gerektiren,
anlamlı amaçlar seçecek, bunları gerçekleştirmek için gerekli yetenek ve bilgiyi elde edecek ve
bunları kullanacak davranışı gösterecektir.
Clayton Alderfer’in ERG Teorisi: Alderfer bilimsel çalışmalar yaparak Maslow’un teorisini
basitleştirmeye çalışmıştır. Alderfer’e göre insan motivasyonu için üç temel ihtiyaç vardır (Sabuncuoğlu
ve Tüz, 2008):
1.
Var olma ihtiyacı fiziksel ve maddesel ihtiyaçları ifade eder.
2.
İlişki ihtiyacı diğer insanlarla ilişki kurma, sevgi ve saygı ihtiyaçlarıdır.
3.
Büyüme ihtiyacı saygınlığını ve kapasitesini arttırma ihtiyacıdır
Maslow’un teorisini basitleştirerek ihtiyaçlar düzeyini üçe indiren bu teoriye göre, insanların temel
ihtiyaçları tatmin edilip giderilmezse daha üst düzeyde bulunan istek ve ihtiyaçların motive edici özelliği
anlam ifade etmeyecektir. Alderfer’in ve Maslow’un teorisi birbirine benzemelerine rağmen Alderfer’in
teorisinde Maslow’daki gibi hiyerarşik bir basamaktan söz edilemez. İhtiyaçların sırası kişiden kişiye
değişir. İster ast ister üst olsun bütün çalışanların ihtiyaçları vardır. Eğer personelin sahip olduğu
ihtiyaçlar belirlenebilirse personel seçim ve yerleştirme sistemleri geliştirilebilir (Koç ve Topaloğlu,
2010).
X ve Y Teorisi: Douglas McGregor motivasyon ve insan arasındaki ilişkiyi X ve Y Kuramları adı
altında toplamıştır. McGregor’a göre uygulamada yöneticiler bu iki kuramdan birini benimseyerek
insanları motive etmektedirler. Geleneksel yönetim anlayışını X kuramı adı altında, insan ilişkileri
yaklaşımının görüşlerini de Y kuramı altında toplamıştır.
X Teorisinin varsayımlarına göre;
•
Vasat bir insan çalışmayı sevmez, insan doğası gereği çalışmaktan hoşlanmaz ve her bulduğu
fırsatta işten kaçar.
•
Vasat bir insan sorumluluktan kaçınır, kendisine yol gösterilmesini ve yönetilmeyi ister.
•
Çalışanlara asla güvenilmemelidir ve sürekli denetlenmelidir.
•
Çoğu insan yaratıcı değildir, değişikliğe karşı direnç gösterir.
•
Klasik yönetim anlayışını benimseyen yöneticiler çalışanlarını bu teoriye göre değerlendirir. Ve
çalışanların motivasyonu için korkutmaya, kontrole ve ekonomik araçlara önem vermişlerdir.
İnsanları motive etmede insan doğasına daha fazla önem veren Y Teorisinin varsayımlarına göre ise;
•
Birey bir işte çalışmak, fiziksel ve zihinsel çaba harcamak ister. Bu durum oyun oynama ve
dinlenme ihtiyaçları kadar doğaldır.
•
Normal bir insan öğrenmek ister ve şartlar sağlandığı takdirde sorumluluk almayı kendisi ister.
•
İnsanlar yaradılışları itibariyle pasif ve tembel değildir. Böyle davranmalarının nedeni
yönetimde aranması gerekir.
•
Denetim ve ceza kişiyi örgüt amaçlarına yöneltmek için tek yol değildir.
•
Çalışanların büyük bir kısmı tarafından hayal gücü ve yaratıcılık yetenekleri sorunları çözmek
için kullanılır.
www.hedefaof.com
128
McGregor, X ve Y Teorisinin sonucu olarak X Teorisinin iş gücü arzının bol olduğu, finans
kaynaklarının zor bulunduğu ekonomik kriz dönemlerinde ortaya çıktığını söyler. Y Teorisi ise insana
mümkün olan en fazla serbestliği veren, görüş ve fikirlerin serbestçe iş kurallarına ve amaçlarına uygun
olduğu dönemde kabul gördüklerini izlemiştir. Yazara göre X Teorisinin, yöneticileri etkili ve başarılı
yapması çok zordur. Etkin ve başarılı bir yönetim Y Teorisinin uygulanması ile gerçekleşir (Yapar,
2005).
Süreç Teorileri
Süreç teorilerinde ise kapsam teorilerindeki içsel faktörlere ek olarak bireyin davranışı üzerinde önemli
etkide bulunan çevre faktörleri de göz önünde bulundurulmaktadır. Süreç teorileri, çalışan memnuniyetini
sağlamada insan ihtiyaçları ve beklentileri gibi değişkenlerin çevresel karakteristiklerle nasıl etkileşim
içinde olduğunu açıklamaktadır. Süreç teorileri üç teoriden oluşmaktadır:
1.
Vroom’un Beklenti Teorisi,
2.
Eşitlik Teorisi
3.
Edwin Locke’un Amaç Teorisi.
Vrooms’un Beklenti Teorisi: Vroom’un beklenti teorisi üç temel kavrama dayanmaktadır. Bu
kavramlar çekicilik, araçsallık ve beklentidir.
1.
Beklenti: Beklenti bir kişinin çabası ve performansı arasındaki algıladığı ilişkiyi ifade eder,
kişinin çabası arttıkça performansının yükseleceğine inanır.
2.
Araçsallık: Araçsallık kişinin performans ve ödüllendirme arasındaki ilişki algısını yansıtır.
3.
Çekicilik: Çekicilik bireyin belirli bir sonucu isteme derecesini yansıtır. Araçsallık ikinci
düzeyde bir sonuca ulaşmak amacıyla birinci düzey sonucun kullanılmasını ve beklenti bir
hareketin veya çabanın belirli bir sonuca ulaştırma ihtimalini ifade etmektedir.
Şekil 5.3: Vrooms’un Beklenti Teorisi
Kaynak: Jobber, D. ve Lancaster, G. (2009). Selling and Sales Management, s.408.
Vroom’un beklenti teorisi kaç temel kavrama dayanmaktadır?
Vroom’un modeli kısaca şu varsayımlara dayanmaktadır:
•
Motivasyonu iyi anlayabilmek için yalnızca insanların varmayı umdukları sonuçlar (amaçlar)
değil aynı zamanda seçilecek hareket biçimlerinin, kendilerini tercih ettikleri bu sonuçlara
götürmede ne ölçüde araç olabildiğine inanmaları da önemlidir.
•
Birey kendisi için istek ya da ihtiyaç şiddeti açısından en çok arzu edilir olarak algıladığı hareket
biçimlerini seçme yönünde motive olacaktır.
•
Bu teoride başarı, ödüllendirilmiş bir davranışın fonksiyonudur. Ancak, birey kendisine
verilecek bu ödülü arzulamalı ve göstereceği çabanın kendisini, kendinden beklenen başarıya
ulaştıracağına inanmalıdır.
www.hedefaof.com
129
Eşitlik Teorisi: Süreç teorileri kapsamında ele alınan diğer bir teori de J. Stacy Adams tarafından
ortaya konulan eşitlik teorisidir. Adams tarafından geliştirilen eşitlik kuramı öncelikle bir motivasyon
kuramıdır, ancak iş doyumu ve doyumsuzluğu ile ilgili önemli noktalara dikkat çekmektedir. Bu kurama
göre, kişinin iş başarısı ve tatmin olma derecesi çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladığı eşitlik veya
eşitsizliğe bağlıdır. Adams’a göre, iş doyumu kişinin algıladığı girdi-çıktı dengesine göre
belirlenmektedir ve birey kendisinin sarf ettiği gayret ve karşısında elde ettiği sonucu aynı iş ortamında
başkalarının sarf ettiği gayret ve elde ettikleri sonuç ile karşılaştırmaktadır.
Eşitlik teorisi, bireylerin yalnız kendi kişisel durumlarını değil aynı zamanda diğerlerinin durumlarını
da değerlendirdiklerini savunur. İnsanlar yalnız kendi aldıkları ile ilgili değil başkalarının ne aldıklarına
dair inançları ve görüşleriyle de güdülenirler. Kişi eğer eşitsiz bir durum algılarsa, bu kişide gerginlik
yaratır ve kişi bu eşitsizliği gidermek için şu davranışları sergileyebilir:
•
Girdi ve sonuçlarını değiştirmeye çalışır.
•
Girdi ve sonuçlara ilişkin görüşlerini değiştirir.
•
Eşitsizlik büyük bir gerginlik yaratmışsa, birey bu gerginliği azaltmada başarılı olamamışsa, işi
bırakır ya da işe gelmemeye başlar.
•
Karşılaştırma yaptığı bireyin üzerinde etki yaratmaya çalışır.
•
Karşılaştırma yaptığı kişiyi değiştirir.
Edwin Locke’un Amaç Teorisi: Edwin Locke (1976) tarafından geliştirilen kurama göre, kişilerin
belirlediği amaçlar, onların motivasyon derecelerini de belirler. Erişilmesi zor ve yüksek amaç belirleyen
bir kişi, elde edilmesi gayet kolay olan amaçlar belirleyen bir kişiye oranla daha yüksek performans
gösterecek ve daha fazla motive olacaktır. Teorinin ana fikri kişilerin kendileri için belirledikleri amacın
ulaşılabilirlik derecesidir. Bu nedenle, iş yerindeki örgütsel amaçları gerçekleştirmeye yönelik davranış
ve tepkiler, kişilerin amaçlarına uygun algılama ve yargılama süreçlerine bağlı olmaktadır.
Locke’a göre insanlar duygu ve arzularını tatmin etme amacına ulaşmak için çaba sarf etmektedir.
Amaçlar insanların davranışlarına doğal bir yön vermekte ve çıktılara doğru düşünce ve eylemlerine
kılavuzluk etmektedirler. Bireyler bu amaçlarına ulaşamasalar bile amaçlar doğrultusunda tepki vermekte
ve performans göstermektedirler. Sonuçlar, geri bildirimler ve pekiştirme de bu tepkilerin sonucudur.
Kişilerin belirlediği amaçlar onların motivasyon düzeylerini belirleyen önemli bir faktördür. Bu teorinin
ana unsurları şu şekilde özetlenebilir (Luthans, 1995):
•
İşgörenlerin iş başarısının motivasyonla ilgili belirleyicisi onların amaçları ve niyetleridir.
•
Dışsal özendiriciler çalışanların amaç ve niyetlerinde etkili olabilmektedir.
•
Kişiler algılarına ve değer yargılarına bağlı olarak etkili reaksiyon gösterirler.
Çalışanın motivasyonunda bu teoriyi kullanan yönetici, amaçlara göre yönetim biçimini belirler.
Amaçlara göre yönetim bir organizasyonda üst ve astların amacını birlikte belirledikleri, sorumluluk
alanlarını ve ulaşılacak sonucu birlikte kararlaştırdıkları ve belirli dönemlerde bu amaç ve sonuçların
gerçekleşip gerçekleşmediğini birlikte inceledikleri bir süreçtir.
MOTİVASYON ARAÇLARI
Motivasyonda temel amaç çalışanların istekli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamaktır. Bu nedenle
işletmelerde çalışanların örgütün amaçları doğrultusunda istekliliklerini yoğunlaştırmak üzere çeşitli
teşvik araçları kullanılmaktadır. Bu doğrultuda kullanılan motivasyon araçlarını üç ana başlık altında
toplayabiliriz (Koç ve Topaloğlu, 2010).
1.
Ekonomik Araçlar
2.
Psiko-Sosyal Araçlar
3.
Örgütsel ve Yönetsel Araçlar
www.hedefaof.com
130
Ekonomik Araçlar
İşletmenin kuruluş nedeni ile çalışanların çalışma nedeni özde ekonomik temele dayanır. Gelir düzeyi
düşük ülkelerde parasal özendirme araçları etkili olurken gelir düzeyi yüksek, gelişmiş ülkelerde
çalışanların sevgi ve ilgi ile yapacakları bir iş ortamının yaratılması daha önemlidir. Ekonomik araçlar
çalışanların motivasyonu açısından önemli olması nedeniyle üzerinde önemle durulması gereken bir
konudur.
Ekonomik ödüllendirme araçları işletme için neden önemlidir?
Başlıca ekonomik özendiriciler; ücret, primli ücret, ekonomik ve diğer mali ödüller, kâra katılma ve
sosyal faydalar şeklinde sıralanabilir.
Ücret: Ekonomik özendirme araçları arasında en eski, en yaygın kullanılan ve yönetilmesi en kolay
olan ekonomik motivasyon aracıdır. Bugün birçok yönetici, motivasyonu sağlayan en etkili aracın ücret
olduğunu düşünmektedir. Ücret, çalışanın işletmeye giriş nedeni olduğu kadar aynı zamanda onun
işletmeye sürekli bağlanmasında en güçlü güdüdür. Çalışanlar kendilerine verilen ücretin yeterli ve adil
olmasını isterler. Yeterli olup olmadığına ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladığına bakarak karar verir ve
başka kuruluşlardaki benzer işlere ödenen ücret ile karşılaştırma yaparlar. Adil olup olmadığına karar
verirken, eşitlik modelinde belirtildiği gibi kendi çıktıları ve girdileri ile diğer çalışanların çıktıları ve
girdilerini karşılaştırırlar (Newstrom ve Davis, 1993).
Primli Ücret: Çalışanların sabit ücretlerine ilaveten daha fazla verimli çalışmaya özendirmek için
ödenen ücrete primli ücret denir. İşletme organizasyonlarında, çalışanların fazladan çalışma ve gayretleri
sonucunda ortaya çıkan değerin belirli ölçülerde paylaşılması da çalışanların motivasyonu üzerinde
önemli etkiler oluşturmaktadır. Örneğin bir pazarlama satış organizasyonunda çalışanların belirlenen satış
kotalarının üzerinde bir performans sergilemeleri sonucunda oluşan maddi değerin bir kısmının satış
primi olarak dağıtılması çalışanların motivasyonlarını arttırıcı bir uygulama olacaktır (Koç ve Topaloğlu,
2010)
Kâra Katılma: Kâr paylaşımı, çalışanların ve yöneticilerin performanslarındaki gelişme ve artan
verimlilikleri nedeniyle işletmenin kârına katılmalarıdır. Kâr paylaşımı sisteminde işletmenin elde ettiği
kârın bir kısmı her dönem sonunda çalışanlara bırakılmaktadır. Buradaki temel dayanak, çalışanların ve
yöneticilerin üretimin gerçekleşmesinde en az sermaye unsuru kadar değer taşımasıdır. İşgörenlere sadece
ücret vermek yerine özendirici bir araç olarak kâra katılmaları oldukça eski ve geçerli bir yoldur.
Performansa dönük primli ücret sisteminin tersine, kâr paylaşımı koordinasyon ve takım çalışmasını
teşvik eder. Kâr paylaşımı, çalışanların motivasyonunda etkili olmakla birlikte kârın kimlere, ne zaman ve
ne şekilde dağıtılacağı konusunda bir takım güçlük ve sakıncalar da mevcuttur. İşgörenlerin bir kısmına
dağıtılıp bir kısmına dağıtılmaması, verime fazla katkısı olmayan işgörenlere de dağıtılması gibi
durumlarda çalışanların bir bölümünün motivasyon düzeyleri olumsuz etkilenebilmektedir (Koç ve
Topaloğlu, 2010).
Ekonomik ve Diğer Mali Ödüller: İşletme organizasyonları belirledikleri amaç ve hedeflere
ulaşmak için çalışanların tutum ve davranışlarından memnuniyetlerini belirlemek ve bu davranışlarının
devamlılığını sağlayabilmek için çeşitli ekonomik ve mali ödüller ile ödüllendirme yapabilirler. İnsanın
doğasında yaratıcı ve yapıcı güç vardır. Ödül verme, çalışanların bu gücünün ortaya çıkmasını sağlar. İş
gören olumlu, yapıcı öneriler için isteklendirilebilir. Adeta işletmede bir öneri yarışı yaratılır. Hiç kuşku
yok ki, böyle bir yarıştan kârlı çıkacak olan çalışandan çok işletmedir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008).
Sosyal Faydalar/Yararlar: Yirmi birinci yüzyılda insanlar yaşamlarının büyük bir bölümünü iş
örgütlerinde geçirmekte ve maddi, sosyal ve hatta duygusal gereksinimlerinin oldukça büyük bir kısmını
bu örgütlerde gidermektedirler. Dolayısıyla örgüt üyeleri, bir takım ihtiyaçlarını karşılamada örgütlere
bağımlı hale gelmektedirler. Bu bağımlılığın getirdiği riskler kamu çalışanlarından ziyade özel sektör
çalışanları için çoğu zaman bir endişe kaynağı olmaktadır. İş görenlerin bu bağımlılıktan olumsuz
etkilenmemeleri için ortaya çıkmış olan sosyal güvenlik ve emeklilik planları, emeklilik, kaza, hastalık,
www.hedefaof.com
131
hayat, işsizlik sigortaları gibi onlara hayat boyu sürekli gelir sağlayacak ekonomik korunma biçimlerini
içermektedir. Günümüzde kısmen mevcut hukuk kuralları çerçevesinde yasal birer zorunluluk haline
getirilmiş olan bu kavramlar artık teşvik edici birer ödül olmaktan ziyade birer haktırlar. Buna rağmen
örgüt yönetimleri bunları daha faydalı biçimlere sokup, motivasyon aracı olarak kullanma imkânına
sahiptirler. Daha iyi şartlarda emekli olma imkânı, daha elverişli sağlık güvencesi, gerekli olduğunda
sorunsuz bir şekilde sağlanan ücretli veya ücretsiz izinler, giyecek, yakacak, çocuk yardımları ve diğer
işletmelerle kıyaslandığında daha çekici olan benzer unsurlar, personelin işinden memnun olmasına ve
kendini güvende hissetmesine katkıda bulunmaktadır (Koç ve Topaloğlu, 2010).
Psiko-Sosyal Motivasyon Araçları
Psiko-sosyal özendirme araçları: bağımsızlık, sosyal katılım, takdir edilme ve statü, öneri istemleri ve
sosyal uğraşlar şeklinde sıralanabilir.
Çalışmada Bağımsızlık: Yönetici konumundaki kimse, astlarının baskı altındalarmış gibi
hissetmelerini önleyebilmek amacı ile önce bilgi, uygunluk ve makul ölçülerde hatalarını hoş görmeli ve
gerekli koşulları sağlamalıdır. Bu yapıldıktan sonra, çalışanların bilgi ve yeteneklerinden yararlanabilecek
şekilde serbestliklerini sağlayacak imkânların oluşturulması yoluna gidilmelidir. İş gören belli bir
serbestlik ortamında çalıştığı ve geliştiği takdirde, kendisinin bir birey, grubun bir üyesi, elinden bir şey
gelen grubun içinde değeri olan bir iş gören olduğunun farkına varır. İş görenlerde bu türden hislerin
geliştirilmesi yöneticilere bağlıdır.
Sosyal Katılım: Bireyler sosyal bir varlık olmaları nedeniyle gerek iş yaşamında, gerekse toplumsal
yaşamda belirli bir gruba ait olma ve bu grupla sürekli iletişim içerisine girme amacını taşımaktadırlar. İş
görenin örgüt içerisinde huzurlu bir biçimde çalışması ve işine bağlanması büyük ölçüde ait olduğu
grubun içerisinde arkadaşlarıyla olan ilişkilerinin yakın ve düzenli olmasına bağlıdır. Örgüt içerisinde iş
görenler ait olduğu grup ile yakın ilişkiler kurmadığı zaman sosyal motivasyonlarının azaldığı ve içinde
bulunduğu organizasyona karşı aitlik hissinin azaldığı görülmektedir. Bu nedenle örgütlerde sosyal
katılım bireylerin motivasyonunu arttırıcı faktördür (Koç ve Topaloğlu, 2010).
Takdir Edilme ve Statü: Statü, bir kimseye toplumda başkalarının atfettikleri değerlerden oluşan bir
kavramdır. Kişi böyle bir öneme sahip olmak için her türlü çabayı göstermekten çekinmeyecektir. Statü,
daha çok saygı ile birlikte bulunur. Yani gerçek bir statüye sahip olan kimse bunun karşılığında iş
arkadaşlarından ya da iş dışında ilişkisi bulunduğu kişilerden saygı görür. Çalışılan mevki ne olursa
olsun, yapılan işin takdir edildiğini görme, kalifiye bir işçi olarak kabul edilme hemen her kişi için derin
bir tatmin duygusu yaratır (Eren, 2010).
Öneri Sistemleri: İş görenlerin psiko-sosyal açıdan motivasyonunu sağlayacak bir diğer araç da öneri
sistemidir. Öneri sistemi, aynı zamanda işletmede demokratik yönetimin en önemli göstergelerinden
biridir. İşletmede çalışan iş görenler düşünce ve önerilerini özgürce ortaya koyabiliyor ve bunlar ciddiye
alınarak uygun görülenler hayata geçirilebiliyorsa, söz konusu işletmede iyi bir iletişim süreci başlamış
demektir. Böylece birlikte yönetim anlayışına ilk adım atılmış olur. Bu yönde bir gelişmenin
bütünleşmeyi ve yönetimde etkinliği arttıracağı kesindir. Ancak iş gören ile yönetici arasında kurulan bu
diyalog, önerinin kabulü ya da geri çevrilmesiyle kesilmemeli, aksine bu fırsatla doğan ilişkilerin
sürekliliği için çaba harcanmalıdır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008).
Sizce öneri sistemi motivasyonda nasıl işler?
Sosyal Uğraşlar ve Aktiviteler: İş görenlerin boş zamanlarını değerlendirmek amacıyla işletmeler
sportif aktiviteler, geziler, özel günler ve eğlenceler gibi çeşitli nitelik ve içerikte sosyal uğraşlara yer
verebilirler. Bu aktiviteler çalışanların motivasyonunda önemli bir yer tutmaktadır. Diğer yandan
çalışanların katıldığı sosyal uğraşların işletme tarafından desteklenmesi grup ruhunun gelişmesini de
özendirir. Bu tür boş zamanları değerlendirme aktiviteleri, işçilerle işverenin kaynaşmasına da yardımcı
olur (Koç ve Topaloğlu, 2010).
www.hedefaof.com
132
Örgütsel ve Yönetsel Motivasyon Araçları
İşgörenlerin motivasyonlarının sağlanmasında kullanılan örgütsel ve yönetsel motivasyon araçları
kararlara katılma, yetki devri, amaç birliği, eğitim-yükselme, iletişim ve fiziksel koşulların iyileştirilmesi
şeklinde sıralanabilir.
Kararlara Katılma: Katılımcı yönetim, diğer bir ifadeyle örgüt üyelerinin bireyler veya gruplar
olarak örgütün çeşitli kademelerinde alınan kararlara katılımlarının sağlanması, özellikle son yıllarda,
örgütsel değişimin belli başlı yöntemlerinden biri haline gelmiştir. Katılım, örgütteki tüm çalışanların
sorunlarının çözümüne, süreçlerin geliştirilmesine ve hedeflere ulaşılması için stratejik açıklığın
kapatılmasına zihinsel güçlerini katarak etkileşim halinde gerçekleştirilen etkinlikler bütünüdür.
Yetki Devri: İşletme yöneticisi her konuda tek başına karar verme ve tüm iş görenleri denetleme
yeteneğine sahip olamaz. Bu durumda yetkilerinin bir bölümünü bir alt basamak yöneticilerine, onlar da
gerektiğinde daha alt basamaktakilere devrederler (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008). İş görenlerin
motivasyonlarının arttırılması ve ilişkilerinin olgunlaştırılmasında yetki devri önemli bir yönetsel
uygulamadır. İş görenlerin yetenek ve sorumlulukları doğrultusunda yetki devrinin yapılması hem iş
görenin kendisini değerli hissetmesini hem de organizasyon faaliyetlerinin etkinliği açısından son derece
önemli bir durumdur.
Amaç Birliği: İşgörenlerin amaçları ile örgütün amaçları çoğu kez farklılık göstermektedir. Bu
noktada işgörenin amaçları ile örgütün amaçlarının uyumlaştırılmasının sağlanması önemli bir
motivasyon aracıdır. Bireyler kişisel amaçlarını gerçekleştirme yönünden kendi kendilerini motive
edebilirler. Bu noktada örgütün amaçlarıyla bireyin amaçlarının ortak olması çalışanların
motivasyonunun arttırılmasında doğal bir motivasyon aracı olmaktadır. Örneğin, iş görenin bireysel
amaçları arasında marka değeri yüksek olan bir işletmede çalışıyor olmak olsun, örgütün amaçları
arasında marka değerini ve toplumdaki saygınlığı arttırmak varsa iş gören için doğal bir motivasyon aracı
sağlanmış olur (Koç ve Topaloğlu, 2010).
Eğitim ve Yükselme: Örgütsel başarı göstergeleri büyük oranda çalışanların geliştirilmesine bağlıdır.
Gelişim ise eğitim ile mümkün olabilecektir. “Örgütsel etkinliğin temel koşullarından biri de, her
düzeydeki görevlinin eğitim faaliyetleri aracılığıyla geliştirilmesidir” sözü ile eğitimin önemi
vurgulanmaktadır. Eğitim, yöneticinin kullanabileceği yeni bilgilerin sunulması, davranış ve tutumların
değiştirilmesi, iş görenlerde doyumun dağlanmasıdır. Yükselmede amaçlanan ise; yeni bilgi ve
yeteneklerin kazanılması yoluyla daha iyi ve daha yüksek görevlere tırmanmaktır.
İletişim: Örgütlerde ideal bir motivasyon sisteminin oluşturulabilmesi ve aksaksız işletebilmesi için
etkin bir iletişim sisteminin varlığı bir ön şart niteliğindedir. İşletmelerde emir ve haberlerin, duygu ve
düşüncelerin yayılmasını sağlayan iletişim, bireylerin örgüt içi davranışlarını etkiler ve yönlendirir.
İşletme içinde iyi düzenlenmiş iletişim sistemi olması, işgörenler ve yöneticiler açısından güdüleyici bir
özellik arz eder.
Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi: Zamanının büyük bir bölümünü iş yerinde geçiren işgörenin
fiziksel ve ruhsal ihtiyaçlarını giderecek bir ortamın örgütte oluşturulması gerekir. Aydınlatma, ısıtma,
havalandırma, gürültü, titreşim, güvenliğin sağlanması gibi fiziksel koşullar çalışanların rahat etmesini
sağlayacak nitelikte olmalıdır. Bu nedenle, işgörenin işe en kısa zamanda adapte olması isteniyorsa,
çalışma ortamının ve onu etkileyen koşulların çok iyi seçilmesi ve düzenlenmesi gerekir. Bu yönde
girişilecek her çaba işletmeden öte insanı amaçladığından işgöreni hoşnut kılacaktır. Bunun yanında,
çalışma koşullarının hangi yönde ve hangi biçimde iyileştirilmesi gerektiği konusu işgören istekleri
doğrultusunda gerçekleşirse, bu koşulların etkinliği daha da yükselecektir (Koç ve Topaloğlu, 2010).
SATIŞ GÜCÜNÜN MOTİVASYONU
Satış gücü yönetiminin en önemli konularından biri de satış gücünün motivasyonunun sağlanabilmesidir.
Çünkü satış gücünün motivasyonunun sağlanmasıyla kişi işletme açısından istenilen yönde davranış
değişikliği gerçekleştirecek ve böylece hem kendisi hem de çalıştığı işletme açısından hedeflere ulaşması
mümkün olabilecektir.
www.hedefaof.com
133
Satış gücü yönetiminin tek amacı satış yaparak belirlenen hedeflere ulaşmak değil, aynı zamanda satış
elemanlarının potansiyellerini tam olarak kullanmaları için motive etmektir. Satış gücü yönetiminin en
önemli konularından biri de satış gücünün motivasyonunun sağlanabilmesidir. Çünkü satış gücünün
motivasyonunun sağlanmasıyla satış elemanı işletme açısından istenilen yönde davranış değişikliği
gerçekleştirecek ve böylece hem kendisi hem de çalıştığı işletme açısından hedeflere ulaşması mümkün
olabilecektir. Yapılan bir araştırmada yüksek düzeyde motivasyonun satış başarısında önemli olduğu
bulunmuştur. Yüksek düzeyde motivasyon satış elemanlarının;
•
Yaratıcılığını arttırır.
•
Satış sunumlarına ve stratejilerine daha kolay uyum sağlar.
•
Daha çok çalışmalarını sağlar.
•
Kazan-kazan taktiğini kullanımlarını arttırır.
•
Kendilerine olan saygıları artar.
•
Negatif duygulardan uzaklaşarak daha kendinden emin ve daha rahat bir tutum sergilemelerini
sağlar.
•
İlişkilerini geliştirir.
İyi motive edilmiş bir satış elemanı işletmenin belirlediği pek çok amacı gerçekleştirmede kilit
roldedir. Var olan müşterilerin elde tutulması, yeni müşterilerin kazanılması, yeni ürünlerin tanıtılması,
müşteri şikâyetlerinin ya da itirazlarının karşılanması, işletme ya da marka adına daha iyi hizmet
verilmesi vb. eylemleri gerçekleştirmede satış elemanlarının önemli görevleri vardır. Tüketicilerle
doğrudan ilişkide bulunan satış elemanları iyi bir şekilde motive edildiklerinde işletme için büyük
faydalar sağlarlar. Satış elemanlarının işletmelerin diğer elemanlarından farklılıkları aşağıdaki gibi
sırlanabilir (Çabuk, 2006):
•
Satış elemanları, fiziksel, sosyal ve psikolojik açıdan işletmelerdeki diğer personelden farklıdır.
•
Satış elemanları, rutin olmayan işleri gereği esnek ve yenilikçi olmak zorundadır.
•
Satış elemanları işletme dışında çok geniş ölçüde müşteri grubu ve diğer gruplarla ilgilenmek
zorundadırlar.
•
Satış elemanları çeşitli roller üstlenmektedirler. Genellikle yeni ve mevcut müşterilere yapılan
satışlar, müşteri hizmeti sunma, pazarlama analizleri sağlama gibi pek çok görevleri yerine
getirmektedirler.
•
Satış işi satış elemanı için büyük ölçüde sabır ve kişisel motivasyon gerektirmektedir.
•
Satış işlemleri satış elemanları için genellikle, belirsizlik ve kişiler arası çatışma ile doludur.
İyi motive edilmiş satış elemanı niçin önemlidir?
Satış elemanları doğaları gereği, yönetimlerinden herhangi bir zorlama gelmeden, kendiliklerinden,
idealist şekilde satış için ellerinden geleni yapmaktadırlar. Bu da hem işletme için hem de satış elemanı
için ideal olandır. İdeal olan bu olmasına rağmen pek çok sektörde satış işi özellikle kişisel satış işi satış
elemanı açısından hem çalışma koşulları hem de kazanç olarak genellikle hayal kırıklığı yaratan bir
meslek olarak görülmektedir. Genel olarak özellikle endüstriyel pazarlarda satış elemanları genellikle tek
başlarına ve evlerinden uzakta, yalnız çalışmaktadırlar. Agresif rakip satış elemanlarıyla ve zor
müşterilerle karşılaşırlar. Bazen yetkileri olmadığı için, sonuna kadar getirdikleri çok büyük miktarlardaki
satışları kaybedebilirler (Tek ve Özgül, 2005). Sık karşılaşılan bu durumlarda satışın gerçekleşmesi uzun
zaman alabilmektedir. Bu da satış elemanının heyecan ve isteğinin azalmasına neden olarak hayal
kırıklığı yaratmaktadır.
www.hedefaof.com
134
Bazı satış elemanları doğaları gereği, yönetimlerinden herhangi bir zorlama gelmeden,
kendiliklerinden idealist şekilde satış için ellerinden geleni yapmaktadırlar. Bu çalışanlar için satış işi
dünyanın en büyüleyici işidir. Fakat satışçılık çoğu kez düş kırıklıkları yaratan, hazin tarafı olan bir iştir.
Satışçılar genellikle tek başlarına ve evlerinden uzakta, yalnız çalışmaktadırlar. Agresif rakip satış
elemanlarıyla ve zor müşterilerle karşılaşırlar. Bazen yetkileri olmadığı için, sonuna kadar getirdikleri çok
büyük miktarlardaki satışları kaybedebilirler (Tek ve Özgül, 2005). Ayrıca, çok fazla seyahat
gerektirmesi, çalışma saatlerinin uzun ve düzensiz olması, değişen müşteri beklentileri ve bunların yanı
sıra bazı sektörlerde tatil günlerinde dahi çalışma zorunluluğu satış elemanlarının işlerini zorlaştırmak da
ve stres düzeylerini arttırarak motivasyon düşüklüğüne neden olabilmektedir.
Bu nedenle satış gücünün çeşitli motivasyon araçları kullanılarak motive edilmesi büyük önem
taşımaktadır. Ancak motivasyon sürecinin yönetiminden önce ele alınması gereken en önemli konulardan
biri motivasyonu etkileyen faktörlerin neler olduğunun tespit edilebilmesidir. Bu bağlamda ele alınan dört
grup faktör bulunmaktadır. Bunlar (Tek ve Özgül, 2005):
1.
İşle ilgili faktörler
2.
Örgütle ilgili faktörler
3.
Çevreyle ilgili faktörler
4.
Kişisel faktörler
Motivasyonu Etkileyen Faktörler
İşle İlgili Faktörler
Bazı yöneticiler satışçıların iş tatmini ile güdülendiğine inanmaktadırlar. Ancak iş tatmini her zaman
yüksek performans göstergesi değildir. Motivasyon beceri çeşitliliği, işin kimliği vb. işin niteliğini
etkilemektedir. Bu kapsamda ele alınan bir diğer unsur da satışçının rolüne ilişkindir (Önce, 2002: 102).
Bu bağlamda satış elemanının rolünün tam olarak belirlenmemiş olması ya da yaşanan rol çatışmaları
satış elemanının motivasyonu üzerinde oldukça etkili olmaktadır.
Örgütle İlgili Faktörler
Motivasyonu etkileyen en önemli faktörlerden biri örgüt bağlılığı ve örgüt iklimidir. Satış elemanının
kendini örgütün bir üyesi olarak benimsemesi, yöneticisiyle yakın bir ilişki içerisinde bulunması ve
yönetimin satışçıya daha fazla destek sağlaması satışçının performansını arttırır. İşletmelerde satış
elemanları temel itici güç olarak düşünülür. Bu nedenle işletmelerin satış elemanlarına karşı tutumu
onların davranışlarını etkiler. Elemanlara gösterilecek olumsuz bir davranış karşısında performansları
düşer ve ayrılmalar artar. Bu nedenle satış elemanlarının hem işle ilgili hem de bireysel sorunlarıyla
ilgilenip bu sorunlara çözüm üretmeye çalışmak ve destek olmak satış elemanlarının motivasyonunu
olumlu yönde etkiler.
Motivasyonu etkileyen en önemli faktörlerden biri örgüt bağlılığı ve
örgüt iklimidir.
www.hedefaof.com
135
MOTİVASYONUN GÜCÜ
Güney Kore’nin ikinci büyük ilaç firmasında görevli olan Jaeson’un emrinde 15 satış elemanı
bulunmaktadır. Jaeson bu ekibiyle son dört yıldır 30 bölge içinde birinciliğe ulaşmıştır. Ancak bir gün
Jaeson’un emrine haylaz, geçimsiz ve iri kıyım Jingo isimli bir satış elemanı verilir. Bu elemanın
gelişiyle birlikte grupta sorunlar yaşanmaya başlanır. Bu durum karşısında çaresizlik içinde olan
Jeason bu elemanı yola koyma ve motive etme kararı alır.
İlk olarak Jeason Jingo’nun işe geç gelme sorununu çözerek işe başlamaya karar verdi.
Sabahları 7:30’ da evinden ayrılan Jeason, Jingo’ya uğrayarak onu da işe götürmeye başlar. Bu
durum yaklaşık 10-15 gün sürer. Bu süre zarfında Jeason Jingo’nun sadece kendisinden emir
almasını ister. Sürekli olarak Jingo’nun boş kalmasına imkân vermeden ona iş yaptırır ve her işten
sonra aferin diyerek sırtını sıvazlardı. Bu durum karşısında Jingo yavaş yavaş değişmeye başladı ve
zaman içerisinde Jingo’ya iş dayanılmaz hale geldi. Hatta Jeason Jingo’yu daha da teşvik etmek ve
motivasyonunu arttırmak için Jingo’ya kendi cebinden ekstra para vermesi onun daha şevkle
çalışmasına neden olur. Jingo’nun işe başlamasından sonraki 4 ay içinde yaşanan deneyim açıktır.
Birinci yılın sonunda Jingo Jeason’nun en başarılı elemanı haline gelir ve amirinden gelecek olan
herhangi bir talep karşısında herkesten önce öne atılan ve en yüksek satış performansına ve en
yüksek kişisel kazanca sahip satış elemanı haline gelmesi uygun motivasyonun neler yapabileceğini
göstermektedir.
Kaynak: İslamoğlu, A.H. ve Altunışık, R. (2007). Satış ve Satış Yönetimi. Sakarya: Sakarya
Yayıncılık, s. 210.
Çevreyle İlgili Faktörler
Satışçının çevresi atandığı bölge, müşteriler ve iş yüküdür. Satışçının çalıştığı, hitap ettiği müşterileri ve
üzerindeki iş yükü motivasyonunu etkilemektedir. Müşterilerin davranışları ve tutumları, çalışılan
bölgenin yapısı ve kültürü, iş yükünün dağılımı satışçının motivasyonunu olumlu ya da olumsuz yönde
etkiler.
Kişisel Faktörler
Satışçıların ailesi, yaşı ve değişik kişisel özellikleri motivasyonlarını etkiler. Örneğin genç çalışanları
genellikle kariyer ve ilerleme güdüler. Yaşı ilerlemiş, evli ve çocuklu çalışanlarda ise iş güvenliği ya da
finansal özendiriciler ön plandadır.
Satış Gücünün Motivasyonunu Düşüren Faktörler
Her iş pek çok motive edici faktörleri barındırdığı gibi motivasyonu olumsuz etkileyen çok sayıda
faktörün etkisi altındadır. Bireysel ya da takım çalışmalarında üretkenliği en yükseğe çıkarmak ve sürekli
performansı geliştirmek için, yöneticiler önce işin tanımını yapmalı daha sonra her bir satış elemanın
ihtiyaçlarına uygun onları yönlendirecek, işi karşılığında onları motive edecek ödüllendirme sistemini
belirlemelidir. Bu sistem planlanırken motivasyon faktörlerinin yanında motivasyonu düşüren
motivasyon faktörleri de dikkate alınmalıdır. İyi bir motivasyon sağlamak için öncellikle satış gücü
yöneticisi motivasyonu düşüren faktörleri yok etmeli ya da nötr hale getirmelidir. Satış elemanlarının iş
çevresinde motivasyonlarını düşüren faktörler Şekil 5.4’te görüldüğü gibi altı kategoride toplanmaktadır.
Bunlar:
•
İş belirsizliği
•
İşteki dengesizlikler
•
Yönetimdeki yetersizlikler
•
Yetersiz çalışma koşulları
•
Yetersiz ödüllendirme
•
Yetersiz ek gelir
www.hedefaof.com
136
Şekil 5.4: İş çevresindeki motivasyonu azaltan faktörler
Kaynak: Noonan, C. J. (1998). Sales Management, Butterworth-Heinemann, s. 41
Satış yöneticisi kendi satış gücünde motivasyonla ilgili herhangi bir problem olup olmadığı ile ilgili
sürekli çevresini kontrol etmeli ve herhangi bir problem varsa bunun sinyallerini görmeye çalışmalıdır.
Satış gücünde problem olduğuna işaret eden motivasyon düşürücü tavır ve davranışlar aşağıdaki gibidir
(Noonan, 1998):
•
İşe devamsızlığın artması
•
Satış elemanlarının hastalanma oranında yükselme
•
Motivasyonu düşüren faktörlerle ilgili şikâyetlerin artması
•
Çalışanlarda performansın düşmesi ve kötüleşmesi
•
Başka şirketlere ya da bölümlere transfer isteklerinin artması
•
Satış elemanlarının başka işler aramaya başlaması
•
İş gücü devir hızının artması
•
İnsanların birbirlerine olan güveninin azalması
Satış Gücünün Motivasyonunda Kullanılan Araçlar
Satış elemanlarının motivasyonunda en çok kullanılan araçlar; satış yarışmaları, satış toplantıları, satış
eğitim programları, terfi fırsatları ve teşvik programlarıdır.
Chartered Pazarlama Enstitüsünün satış gücü ile ilgili yaptığı bir araştırmada, satış gücü yöneticilerine
satış elamanlarının daha iyi performans göstermede onları güdüleyen sekiz faktörü önem derecesine göre
sıralamaları istenmiştir. Araştırma sonuçlarının yer aldığı Şekil 5.5’de de görüldüğü gibi yönetici satış
www.hedefaof.com
137
elemanı ilişkisi en önemli motivasyon aracı olarak ortaya çıkmıştır. Satış elemanı ile yöneticisi arasında
yapılan bireysel toplantılar da en az ilk faktör kadar önemlidir. Satış yarışmaları altıncı faktör çıkmasına
rağmen, yapılan ayrıntılı analizler de tüketim ürünleri satan şirketlerde satış yarışmaları ilk sırada yer
almıştır.
Şekil 5.5: Satış Gücünün Motivasyon Faktörleri
Kaynak: Jobber, D. ve Lancaster, G,. Selling and Sales Management, s.411.
Çeşitli araştırmacılar tarafından yapılan çalışmalarda endüstriyel ve tüketim malları pazarlarında satan
satış elemanlarını motive eden faktörler araştırılmıştır. Yapılan çalışmalarda Tablo 5.1’de görülen
faktörler elde edilmiştir.
Tablo 5.1: Endüstriyel ve Tüketici Pazarlarında Satış Gücünü Motive Eden Faktörler
Endüstriyel Pazarlar
Son
Derece Zor
75
Zor
24
Müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmek
51
Öngörülen satış bütçesini elde etmek
35
Çabaları için takdir görme
Promosyon olanaklarını arttırma
Tüketim Pazarları
Sıralama
1
Son
Derece Zor
75
39
2
36
46
6
46
3
58
35
2
36
43
3
50
37
4
89
29
5
58
31
3
Yaşam tarzını iyileştirme
34
35
6
42
33
6
Ailevi konuları paylaşma
40
22
6
44
25
8
Daha çok para kazanma
38
22
8
46
33
5
Satış yöneticisinin beklentilerini
karşılama
24
32
9
29
35
9
Yaptığı işten tatmin olma
Zor
21
Sıralama
1
Kaynak: Jobber, D. ve Lancaster, G. (2009), Selling and Sales Management, s.412.
Her iki pazarda da satış elemanlarını en çok motive eden faktör yapılan işten tatmin olma olarak
çıkmıştır. Yine her iki pazarda hedeflenen amaçlara ulaşmak ve takdir edilmek yüksek sıralarda yer alan
motivasyon faktörleri olarak açıklanmıştır. Endüstriyel ve tüketim pazarları arasındaki en önemli fark
müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmede ortaya çıkmıştır. Endüstriyel pazarlarda müşteri tatmini daha yüksek
motivasyon faktörü iken, tüketim pazarlarında bu oldukça alt sıralarda yer almıştır.
www.hedefaof.com
138
Satış Yarışmaları
Satış yarışmaları özellikle kısa dönemli amaçlara ulaşmak için yöneticiler tarafından en sık kullanılan
finansal ya da finansal olmayan ödülleri içeren geçici planlardır. Özellikle mal, hediye çekleri, nakit,
elektronik ve seyahat gibi popüler türleri vardır. Satış elemanlarının motivasyonunu arttırması yanında,
üstün performansın gösterilmesi, gelir artışı, satış ve kâr artışına katkıda bulunması gibi olumlu sonuçları
olmaktadır.
Satış yarışmaları, yeni ürünleri tanıtmak, stokları azaltmak, yeni müşteriler kazanmak ve satış
etkinliğini arttırmak gibi amaçlarla yapılır. Yarışmanın sağladığı rekabet, yarışma sonucunda elde
edilecek güçlü bir teşvik için satış elemanının motive olmasını sağlayacaktır. Bu yarışmalar genellikle
kısa dönemli çabalar için satış elemanlarının dikkatini belirli noktalara yoğunlaştırmak amacıyla
kullanılabilir. Çoğu satış elemanı sadece bu tür yarışmalar sonucunda elde edecekleri teşvikleri kazanmak
için çok çalışır.
İyi planlanmış bir satış yarışması aşağıda verilen önemli detayları içermelidir (Noonan, 1998):
•
Ödüllerin paradan daha motive edici özelliği olmalıdır. Yarışmalardan sağlanacak para ödülünün
bir devamlılığı olmadığı için motivasyon unsuru da çok yüksek değildir.
•
Ödüller yalnızca satış elemanına değil tüm ailesine verildiği zaman daha yüksek motivasyon
sağlar.
•
Yarışmalar hep aynı amaç için yapılmamalıdır. Bu bıkkınlık yaratır.
•
Yarışmalar çalışma alanı içinde yani satış sahası içinde yapılmalıdır.
•
Yarışmalardaki rekabet suiistimal edilmemelidir. Yarışmayı değerlendirme kriterleri objektif
olmalıdır.
Satış Toplantıları
Satış toplantıları, satış elemanının motivasyonunun sağlanmasında sıkça başvurulan bir motivasyon
aracıdır. Yapılan bu toplantılar satış elemanlarının yöneticileriyle ve birbirleriyle aralarında etkin bir
iletişim sağlanmasında ve ekip ruhunun oluşturulmasında önemli bir etkiye sahiptir.
Bu tür toplantılar ulusal, bölgesel ve yerel kapsamda düzenlenebilmektedir. Kongreye, fuar ya da
dışarıdaki bir toplantıya gönderilen diğerleri arasından seçilmiş olmanın gururunu hisseder ve çoğu kez
de gittiği bu toplantılardan değerli fikirler elde ederler. Toplantılarda yeni ürün tanıtımı, ürünlerdeki fiyat
değişiklikleri, promosyon kampanyaları, pazarın o günkü durumu, yeni politikalar ve tüm şirket amaçları
hakkında genel bilgiler verilmektedir (Çabuk, 2003).
Satış Eğitim Programları
Eğitim, satış elemanlarının dolayısıyla işletmenin performansını arttırmada önemli bir araçtır. Her satış
elemanının görevini yapmak için, bilgi ve yeteneğe ihtiyacı olmakta ve gereken bu bilgi ve beceriyi elde
etmelerine de “eğitim” denilmektedir. Eğitim, insanların belirli bir amaçla bilgi ve beceriler kazanmaları
ile mevut bilgi ve becerilerin artmasını sağlayan sistemli bir süreçtir. İşletme içinde düzenlenen iş gören
eğitimi ise bireylerin ya da onların oluşturdukları grupların işletmede yüklendikleri ya da ileride
yüklenecekleri görevleri daha etkili ve başarılı yapabilmeleri için onların mesleki bilgi ufuklarını
genişleten düşünce, rasyonel karar alma, davranış ve tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu
değişmeler yapmayı amaçlayan bilgi, görgü ve becerileri arttıran eğitsel eylemlerin tümüdür. Dinamik bir
çevrede ve yoğun rekabet koşulları altında çalışan satış elemanları müşterilerine karşı etkili olabilmek
için yüksek bir bilgi donanımına sahip olmalıdırlar. Bu nedenle eğitim satış elemanının başarısını
arttırmada önemlidir. İyi dizayn edilmiş bir eğitim programı satışçının kişisel verimliliğini arttırdığı gibi
yöneticilerin satış gücünden beklentilerini de ortaya koymaktadır.
Satış eğitiminde kullanılan yöntemler ise, konferanslar, panel, tartışma, iş başında eğitimi olarak
sıralanabilir. Satış eğitimi faaliyetleri, satış elemanının yararlı olma, fırsat, düzeltilme ve saygınlık
gereksinimlerini karşılamaya yardımcı olan etkili bir motivasyon aracıdır (Taşkın, 1997).
www.hedefaof.com
139
Teşvik Programları
Birçok şirket teşvik programlarının satış elemanlarının motivasyonunda en etkili yol olduğunu
düşünmektedir. Bu nedenle şirketler verilecek teşviklere bütçelerinden büyük paylar ayırmaktadır.
Önemli teşvik araçları arasında para verilmesi, seyahat imkânı tanınmasıdır. Birçok işletme, satış
elemanlarını teşvik etmek amacıyla bu teşvik araçlarından değişik şekillerde yararlanmaktadır. Satış
elemanı belirli bir kotayı geçtiği zaman, genellikle para verilerek veya farklı ödüller verilmek suretiyle,
motivasyonu arttırılmaya çalışılmaktadır (Çabuk, 2003).
SATIŞ GÜCÜNÜN ÖDÜLLENDİRİLMESİ
Satış elemanlarının yalnızca ücret, maaş, prim gibi parasal ödül ile yetinmedikleri bilinen bir gerçektir.
Satışçıların eğitimi, elde ettikleri statü, ek sosyal haklar da parasal ödüller kadar önem taşır. Belli bir
ücreti alan satışçı, bu noktadan sonra parasal olmayan ödülleri önemser. Bu nedenle satış yönetimi,
parasal ve parasal olmayan ödülleri kapsayan bir ödüllendirme planı hazırlamalıdır. Şekil 5.6’da alternatif
ödüllendirme sistemleri ve planları görülmektedir.
Etkin bir ödüllendirme planı şu nitelikleri taşımalıdır (Yükselen, 2010):
a.
Ödüllendirme planı sade olmalı, karmaşık, anlaşılması zor olmamalıdır. Anlaşılması zor,
karmaşık bir ödüllendirme planını anlamak için satışçının çok çaba ve zaman harcamasına neden
olacaktır. Belki de satışçının motivasyonunun kaybolmasına neden olabilecektir.
b.
Ödüllendirme planında istisnalar minimum düzeyde tutulmalıdır. Bu, satışçıların planı kolay
anlamalarını sağlayacak; aynı zamanda yönetimin kendilerine zorluklar çıkardığı, ulaşılması güç
hedefler koymuş gibi bir izlenim edinmelerini de önleyecektir.
c.
Ödüllendirme planı adil olmalıdır. Plan başarılı, performansı yüksek satışçıya hak ettiği ücreti
sağlamalıdır. Başarısız satışçıyı da başarılıdan ayırmalıdır. Aksi takdirde başarılı satışçı
işletmeden ayrılacak, işletme başarı düzeyi düşük satışçılarla çalışmak zorunda kalabilecektir.
Adil bir ödüllendirme planının şu öğeleri içermesi gerektiği vurgulanmaktadır:
•
Ödüllendirme benzer çalışmaları yapan ve aynı satış hacmine ulaşan satışçılarınkinden çok
farklı olmamalıdır.
•
Plan, satışçının en yüksek çabayı harcamasına neden olmalı, yılsonunu beklemeden bir
veya birkaç ayda bir çalışmasının ödülünü alabilmesini sağlamalıdır.
•
Plan, satışçıları sadece satış hacmini değil; firmaya sağlayacağı net kârı da düşünecek bir
davranış içinde olmaya yönlendirmelidir.
•
Plan, satışçılara terfilerinde daha çok para kazanmaları olanağı verecek biçimde satış
işlerini bölümlendirmelidir.
d.
Etkin bir ödüllendirme planı satışçıya, gelirinde istikrarlı bir düzeyi sağlamalıdır. Örneğin,
performansa dayalı ücretine temel olan bir geliri elde ettiği büyük bir müşteriyi kendisi dışında
nedenlerle kaybeden, bu nedenle de önemli gelir kaybına uğrayan bir satışçıya işletme, bu
kaybını telafi edecek bir müşteri/müşteri grubu sağlamalıdır. Bu aynı zamanda satışın mevsimlik
dalgalanmalar göstermesi durumunda da önem kazanır. Satışların bu tür düşüş dönemleri
mutlaka telafi edilmelidir.
e.
Etkin ödüllendirme planı, satışçıyı motive etmelidir. Ödülün, her çalışan gibi satışçı için de
önemli bir motivasyon aracı olduğu unutulmamalıdır. Ancak ödülün ek yararlar yönünün de
motivasyonda önemli bir araç olduğu dikkate alınmalıdır.
www.hedefaof.com
140
Şekil 5.6: Satış Gücünün Ödüllendirilmesinde Ödül Türleri
Kaynak: Noonan, C. J. (1998). Sales Management, Butterworth-Heinemann, s. 67.
Satış Gücünü Ödüllendirme Yöntemleri
Satış gücünü ödüllendirme, genel ödüllendirme türleri olduğu gibi sayısız özel ödüllendirme yöntemleri
de vardır. Genel ödüllendirme türleri altı kategoride toplanır:
1.
Finansal ödüller
2.
Terfiler
3.
Takdir etme
4.
Başarma
5.
Kişisel gelişim fırsatları sağlama
6.
İş güvenliği
Finansal Ödüller
İlk kategoride yer alan nakit ödeme, düz maaş, komisyon, ikramiye, harcamaların karşılanması ve karma
yöntem olarak altı alt kategoride verilir. Bu kategoriye finansal ödüller adı verilmektedir.
Birçok araştırmacıya göre satışçıyla performansı hakkında doğrudan temas kurmanın yolu paradan
geçmektedir. Satış elemanı için ücretlendirme yüzdeleri yaklaşık olarak aşağıdaki gibidir:
•
% 79 satışa bağlı ücretlendirme
•
% 11 yolculuk ve çevresel giderler
•
% 10 otomobil giderleri
Sektörden sektöre bu yüzdeler değişiklik göstermektedir. Örneğin gıda endüstrisinde satışa bağlı
ücretlendirme % 2 düşerken, kapıdan kapıya yapılan satışlarda ücretlendirme yüzdeleri artmaktadır.
Maaş (Düz Aylık)
Maaş, satışçılara her ay düzenli olarak yapılan sabit ödemedir. Maaş, satış dışındaki faaliyetlerin önemini
vurgular ve bu işleri yapmaya özendirir. Maaş, uygulanması kolay ve satışçıların önemli bir tepki
www.hedefaof.com
141
göstermediği ödeme şeklidir. Ekonomik koşulların olumsuz şekillenmesi durumunda satışçının sabit bir
gelirinin olması ona bir güven sağlar. Maaş ödemesinin sakıncaları da vardır. Her şeyden önce satışçının
performansını yükseltmek gibi bir hedefe yönelmesi gerekmemektedir çünkü bu hedefe ulaşılması ona ek
gelir sağlamayacaktır. Maaş, performansı yüksek ve düşük tüm satışçıları aynı şekilde değerlemektedir.
Bu, düşük performanslı satışçılara, göreceli olarak yüksek ücret ödenmesi anlamına gelecektir.
Performansı yüksek olan satışçılar, hem çabalarının karşılığını alamadıkları için hem de bu durum
nedeniyle işletmeden ayrılmayı düşünebileceklerdir. Bu durum, nitelikli satışçıların da işletmede istihdam
edilmesini güçleştirir ve sonuçta satışçıları yetiştirmek üzere işletmenin yetiştirme ve eğitim
programlarını uygulama maliyetlerine katlanması gerekecektir.
Pek çok satış elemanı değişen yaşam koşullarına bağlı olarak sabit bir gelirinin olmasını diğer bir
deyişle sürekli bir maaşının olmasını ister. Aşağıdaki satış türlerinde ve koşullarında maaş ödüllendirme
sisteminin kullanılması daha uygundur.
•
Takım olarak yapılan satışlarda maaş ödüllendirme sistemi kullanılabilir. Sadece satış gücü
değil, teknik, pazarlama gibi departmanlar da satışa dahil olur. Örneğin; IBM firması takım
olarak satış yapar.
•
Uzun süreçli satışlarda maaş sistemi kullanılır. Özellikle endüstriyel piyasalarda büyük bir
ürünün satışı bazen 1 yılı bulabilir. Bu gibi durumlarda maaş uygundur.
•
Karma satış sürecinde özellikle promosyon çalışmalarına katılanlar çalışmalarında satış gücü
ürün tanıtımları için uzun vakitler harcayabilirler.
•
Satış gücünün tecrübesiz olduğu yeni işe alındığı dönemlerde diğer deyişle öğrenme sürecinde.
Yeni işe alınmış biri için satış hemen başlamayacaktır.
•
Aracı olarak yapılan satışlarda. Müze, hastane, gibi kamu kurumlarında tavsiye üzerine yürüyen
işlerde satış elemanları tavsiyede bulunarak ve ilişkilerini geliştirerek satışa katkıda
bulunabilirler.
•
Özel satış durumlarında kullanılabilir. Yeni ürün grubu tanıtımlarında, yeni müşteri
kazanımlarında, beklenmeyen pazar durumlarında oldukça etkili bir sistemdir.
Dünyadaki en büyük 100 şirketin yöneticilerine ve CEO’larına “kaliteli bir satış elemanını şirketin
bünyesinde tutmak için onu motive edecek en önemli faktörler nedir? ” sorusu sorulmuştur. Araştırmaya
katılan yönetici ve CEO’ların % 42’si “daha çok maaş” şeklinde cevap vermiştir.
Maaş ödüllendirme sisteminin avantajları:
•
Asgari geçimi sağlamak için uygundur
•
Sadakat yaratır
•
Esneklik sağlar
•
Satış ekibi kontrolü kolaylaşır
•
Değişen koşullara hızlı uyum sağlar
•
Yönetimi kolaydır
Bu sistemin dezavantajları ise;
•
Daha yüksek performans için güdüleyici etkisi azdır
•
Şirket açısından satış performansı düşük olduğunda gideri yüksek olabilir
•
Dengesizlik doğurur
•
Performans eksikliği yaratır
www.hedefaof.com
142
Komisyon (Prim)
Komisyon, satışçılara performansları karşılığı satışa ya da kâra göre belirli bir yüzde ile yapılan
ödemedir. Komisyon, satışta başarılı bir sonucu hemen ödüllendirmeyi sağlar. Genellikle satışın belirli bir
yüzdesi şeklinde ödendiğinden, hesaplanması ve anlaşılması kolay bir yöntemdir. Böylece satışçı her an
ne kadar komisyon alacağını hesaplayabilir. Komisyon türleri şunlardır (Ingram vd. 2006, s.220):
•
Komisyon. Satış miktarı ya da elde edilen kârlılık
•
Komisyon oranı. Sabit, ilerici, karma
•
Komisyon payları. İki ya da daha çok kişi arasında ya da satış elemanlarıyla ile diğer çalışanlar
arasında komisyonun paylaşılması
•
Komisyon ödeme durumu. Bir sipariş doğrulandığında, taşındığında, faturalandığında, ödemesi
yapıldığında, ya da bu olaylardan birkaçı bir araya geldiğinde komisyon ödemesi gerçekleşir.
Komisyon, satışçıyı motive eden, alınan sonuç ile karşılığı hemen yapılan bir ödeme şeklidir. Başarılı,
nitelikli satışçıyı ödüllendiren bir yöntemdir. Bu yöntemin uygulanmasında dikkat edilmesi gereken
husus, satışları arttırma pahasına satış giderlerinin hedeflenen düzeyi aşmamasına özen gösterilmesidir.
Ancak komisyonun tek başına kullanılan bir ödeme olması risktir. Çünkü satışçı satış hacminde
hedeflediği düzeye ulaşamadığı durumda geçimini sürdürebilecek bir gelir elde etme sorunuyla
karşılaşabilecektir (Yükselen, 2010).
Komisyonlar fazladan çaba harcayarak doğrudan bir ödül sağladığı için satış elemanını motive
edebilir (Vroom motivasyon teorisi) ve satış elamanının başarısının görünmesini mümkün kılar (Herzberg
motivasyon teorisi). Yapılan bir çalışmada daha yüksek olarak verilen komisyon oranlarının ABD’de
satış elemanları arasında en çok tercih edildiğini ortaya koymuştur. Hatta maaş, promosyon ve takdir
edilmede ödül yöntemlerinin en öne çıktığı bulunmuştur. Aynı çalışmada satış elemanlarına ideal bir ödül
sistemini nasıl tanımlarsanız diye sorulmuş ve çalışmaya katılan satış elemanlarının yarısından fazlası
maaş gibi temel bir ödemeden çok komisyon sisteminin daha güvenilir ve tercih edilen bir ödüllendirme
sistemi olduğunu söylemişlerdir. Açıkça satış elemanı satış başarılarının temelinde artan bir ödeme
fırsatının daha değerli olduğunu ifade etmiştir (Jobber ve Lancaster, 2009).
Leo Fuller Brush kapıdan kapıya satış yapan bir şirkette çalışmaktadır. Şirket satış başına, satış
elemanına %50 komisyon vermektedir. Satış elamanın satış sürecinde dikkat etmesi gereken bazı
durumlar vardır. Örneğin hedef kitlede yer alan kadınların % 55’i dışarıda çalışmaktadır ve evde olanlar
ise genellikle bir yabancıya kapıyı açma fikrine sıcak bakmamaktadır. İyi bir satış elemanı olan Leo için
bile satış koşulları bazen ağır gelmektedir. Kapıyı açan potansiyel müşterilerden ancak yarısı onunla
konuşmayı kabul etmektedir. Ancak müşteriler kataloğa bakmaya başladığında mutlaka bir şey alıyorlar
diyor.
Komisyon sisteminde bazı sorular ortaya çıkmaktadır. Bunlar:
•
Değerlendirme ciro bazında mı, adet bazında mı yoksa toplam olarak mı yapılacak?
•
Belirlenecek olan komisyon oranı ne olacak?
•
Komisyon satışın hangi noktasında başlayacak? Komisyon ilk satıştan itibaren mi yoksa kotaya
ulaşıldığında mı verilecek?
•
Komisyonlar ne zaman ödenecek? Sipariş geldiğinde mi, ödeme yapıldığında mı yoksa ürün
gönderimi yapıldığında mı?
Komisyon sisteminin avantajları aşağıda verilmiştir:
•
Satış elemanının geliri tamamen satışçının satışlarına bağlıdır.
•
Komisyon tutarının hesaplanması kolaydır.
•
Satış elemanları kazançlarını kendileri hesaplayabilir ve takip edebilirler.
www.hedefaof.com
143
•
Yalnızca satış durumunda kazanç sağlanır.
•
Komisyon tutarı satışla doğru orantılıdır.
•
Komisyon alamayan düşük performans gösteren satış elemanları kendiliğinden işten ayrılırlar.
•
Gelir objektif olarak rakamlarla hesaplanır. Yönetici subjektif davranamaz.
Bu ödül sistemin dezavantajları da aşağıda verilmiştir:
•
Satış elemanları yüksek kârlılık yerine satışa odaklanırlar.
•
Satış elemanlarında işe karşı düşük sadakat vardır.
•
Kazançta değişen koşullara bağlı değişen gelir sonucunda oluşan belirsizlik vardır.
•
Satış dışı aktiviteler dikkate alınmaz.
•
Satış elemanları satış hacimlerini arttırmak için müşterilerin stokuna fazla yükleme yapabilirler.
•
Satış gücü üzerindeki kontrolün eksikliğinden bölgeler arasında satışçılarda çekişme görülebilir.
Komisyon nasıl bir ödüldür?
İkramiye
Parasal ödüllerden bir diğeri de bireysel ya da grup için verilen ikramiyelerdir. İster bireysel olsun ister
grup için olsun oldukça yaygın kullanılmaktadır. İkramiye, olumlu faaliyetleri ve olağanüstü sonuçları
ödüllendirmek üzere yapılan performansa bağlı bir ödemedir. İkramiyeler genellikle kısa dönemli
amaçlara ulaşmada kullanılırlar. Özellikle yeni ürün piyasaya sürüldüğünde, satışlar arttırılmak
istendiğinde ya da satışlarda düşme meydana geldiğinde bu ödül yöntemine başvurulabilir. Ayrıca
ikramiyeler, çoğunlukla yılsonunda, toplam satış sonuçlarına göre belirlenir ve uygulanır. İkramiye tek
başına uygulanan bir yöntem değildir. İkramiye ödemesi yılsonunda yapılabileceği gibi, yıl içinde birkaç
eşit aralıkta da ödenebilir. İşletmenin hedeflediği toplam satış hacmine veya kârına ulaşması, aşması,
müşteri portföyünde elde ettiği başarı vb. sonucu ikramiye ödemesi yapabilir.
İkramiyenin avantajlarından biri işletmenin satışla ilgili vurgulamak istediği amaca odaklanılmasını
sağlar. Ayrıca satış vurgusu zaman içinde belli aralıklarla değiştirilebilir. İkramiyeler hedeflenen
amaçlara ulaşmada yararlı bir yöntemdir. İkramiyenin en önemli dezavantajlarından biri hesaplanmasının
oldukça zor olmasıdır. Hedeflenen amaçlar subjektif bir şekilde ifade edilmişse ikramiyeyi formülleştirip
hesaplamak ve adil bir dağılım yapmak mümkün olmayabilir (Ingram vd. 2006).
Harcamaların Karşılanması
Satışçılar satış gerçekleştirirken, harcamalarında ekonomik hareket etmeli, verimli ve etkili olmaya dikkat
etmelidirler. Giderlerle ilgili bir kısıtlama yoksa satışçılar genellikle bu giderleri ek ücret olarak değerler.
Benzer şekilde, giderler, yönetimin makul gördüğü düzeyin altında olduğu sürece satışçılara
harcamalarını sormazlar. İşletme, ücretlerinin dışında tüm harcamalarını satışçılara ödemeyi kabul
edebilir ya da firma ve satışçı, harcamaları bölüşebilir. Örneğin, satışçının işte kullandığı otomobili
kişisel ihtiyaçları için kullanmasına izin verilebilir, işletme yakıt ödemesini karşılayabilir (Yükselen,
2010).
Ek Yararlar
Satışçılara sağlanan sosyal haklar da ödüllendirme planının bir parçası olarak görülebilir. Örneğin,
satışçının katılmak istediği eğitim kurslarının veya seminerlerinin ücretleri ödenebilir. Ya da satışçılara
izin sürelerinde tatil harcamalarına destek sağlanabilir.
www.hedefaof.com
144
Karma Yöntem
Karma yöntem, düz maaş ya da düz sabit bir komisyon ödeme sınırlılıklarından dolayı maaş, komisyon,
ikramiye gibi finansal ödüllerin bir arada kullanıldığı bir yöntemdir. Karma ödeme yöntemi genellikle
satış elemanının temel gelir kaynağı olan maaş sistemini temel alır. Maaş artı ikramiye ve maaş artı
komisyon artı ikramiye ödeme türleri karma yöntemin en popüler olanlarıdır. Karma sistem düzgün
planlandığında satış gücünün eylemelerinde kontrol sağlanabilir ve satış elemanlarını teşvik etmede
başarılı olunabilir.
Bu yöntemin en önemli avantajı esnek bir ödüllendirme sistemi olmasıdır. Satış davranışı bu yöntemle
sıklıkla ödüllendirilebilir ve özel davranışlar yapılması için teşvik edici ve çabuk güdüleyen bir
yöntemdir. Örneğin, yeni ürünlerin piyasaya girişinde, mevsimsel ürünlerin satışlarının ya da stokların
eritilmesi gibi satış eylemlerini teşvik eden ikramiyeler ya da ilave olarak verilen komisyonlar temel
maaşa kolaylıkla eklenebilir. Karma ödeme planları, çeşitli konumlarda ve çeşitli düzeylerde becerilere
sahip satış elemanlarını ödüllendirmede satış yöneticisinin işini kolaylaştırır.
Karma yöntem düz maaş ve düz komisyonla karşılaştırıldığında daha karmaşık ve yönetilmesi daha
zor bir ödeme planıdır. Bu yöntemin esnekliği kısa dönemli amaçlara ulaşmak için ödül uygulamalarında
sıklıkla değişikliğe yol açabilir. Esneklik arzu edinilen bir durum olmasına rağmen, ödül planındaki her
değişim satış gücü ile dikkatli bir iletişim gerektirir ve değişimler uzun dönemli satışlar, pazarlama ve
işletme amaçları ile koordineli planlanmalıdır. Bir araştırmaya göre şirketlerin %92’si bu yöntemi
kullanmaktadır. %46’sı sabit ücret ve bonus, %46’sı sabit ücret ve komisyon, %3’ü yalnız komisyon, %
5’i ise yalnızca sabit ücret vermektedir. Buradaki kritik olan faktör sabit ücreti ve teşvikin oranlarını iyi
belirlemektir (Anderson vd., 1998).
Avantajları: En büyük esneklik ve kontrolün olduğu yöntemdir. Güvenlik ve teşviki bir arada sağlar.
İstenen satış davranışına bir an önce takviye yapılmasını sağlar.
Dezavantajları: Karışık ve anlaşılması güçtür. İyi planlanmazsa uygulaması ve yönetmesi zordur.
Hazırlık aşamalarından geçirilmemişse kurumsal amaçlara ters düşebilir.
Finansal Olmayan Ödüller
Çaba ve performans için olan ödüller finansal olmayan ödülleri içerir. Örneğin terfilerle kariyer
ilerlemesi, işinde başarılı olduğu satış elemanına hissettirilmesi, kişisel gelişim fırsatlarının sağlanması,
başarının takdir edilmesi ve iş güvenliği gibi finansal olmayan ödüller kullanılır. Çoğu zaman finansal
olmayan ödüller finansal ödüllerle beraber de verilir. Örneğin satış yönetimi bir satış elemanının satışları
arttığında hem komisyon hem de ikramiye birlikte verebilir.
Terfiler
Terfiler satış elemanları arasında oldukça değerli finansal olmayan ödüllerdir. Yaşça daha genç olan satış
elemanları arasında bu ödül en değerli ödül olarak bilinir ve nakit ödüllerden de daha değerlidir. Özellikle
gelişimini tamamlamış sektörlerde terfi fırsatları daha sınırlıdır. Terfi kısa vadede verilebilecek bir ödül
değildir. İş tanımına uygun eleman alımının önemi terfilerde ortaya çıkar. Terfi her zaman yöneticilikle
sonuçlanmayabilir. Birçok kariyer planında satıştan yöneticiliğe uzanan bir yol vardır.
Terfi yönetsel bir konum içinse şirketin en iyi satış elemanını terfi ettirmek tehlike yaratabilir.
Yönetici olmak için daha fazla yeteneklere sahip olmak gerekir. Bir satış yöneticisi, elemanlarını motive
edebilen, onları eğitebilen, çalışanlarının performanslarını analiz edebilen ve değerlendirebilen kişi
olmalıdır. Bu beceriler satış yapmak ve bu işte başarılı olmak için gerekli değildir.
En iyi satış elemanını terfi ettirmek niçin şirket için
yaratabilir?
www.hedefaof.com
145
tehlike
Terfi satış performanslarına bağlı ise çift yönlü bir terfi planı yapmak gerekebilir. İlk olarak izlenecek
yol normal yönetimsel bir kariyer sırasıyla terfi yapılmasıdır. İkinci yolda ise üstün satış başarısı için bir
terfi planının geliştirilmesidir. Örneğin, basamaklar şeklinde yükselme planı sunulur.
(Satış Elemanı
Kıdemli Satış Elemanı
Bölgesel Muhasebe Danışmanı).
Bir şirkette terfi edebilecek, kariyerini geliştirebilecek kişilerin sayısı sınırlıdır. Bir şirkette
motivasyonu sağlayan en güçlü duygu terfidir. Terfi edemeyenlerde bir süre sonra değersizlik hissi
oluşuyor bu da işe odaklanamama, verimsizlik gibi sonuçlara yol açıyor. Böyle bir durum özellikle şirket
için bir risk anlamına gelir. Çünkü yükselmenin özendirici etkisi, iş başarımına yoğun olduğu oranda
artar. Ayrıca çalışana kariyer hayatında yükselme fırsatı tanınması çalışanda güven duygusu da
yaratacaktır. Terfi çalışana yöneticisinin güven duyduğu hissi verir. Terfi alan çalışan işinde büyük bir
şevkle yaklaşır. Çevresinden saygı ve takdir kazandığı hissini duyar. İleride daha başarılı olmak için
büyük bir azimle çalışır (Yükselen, 2010).
Başarma Duygusu
Başarma ya da başarı duygusu diğer ödüllere benzemeyen ve örgütten satış elemanına verilmeyen bir
ödüldür. Başarma duygusu satış elamanının ruhundan, zihninde meydana gelmesi nedeniyle tüm
örgütlerde başarı süreç içinde gelişir. Örgütler finansal ödemeler, terfiler, ya da resmi olarak takdir etme
ödüllerinde olduğu gibi başarma duygusunu yönetemezler. Bunun tersi gerçek değildir. Bu ödül bireyin
kendi içinde var olan hisleridir.
Birkaç adımda satış gücündeki başarma duygusunun oluşumuna yardımcı olunabilir. İlk olarak satış
gücünü oluşturan elemanlara şirket içindeki önemli rollerin ve konumların neler olduğu açıkça
anlatılmalıdır. İkinci olarak satış elemanının performansı kişiselleştirilmelidir. Bunun anlamı her satış
elemanının çaba ve performans ile performans ve ödül arasındaki ilişkiyi anlamasıdır. Üçüncü olarak
standart bir yönetimde olduğu gibi şirketin amaçları iyi bir şekilde anlatılmalıdır. Son olarak da satış gücü
ile güçlü bir iletişim yaratılmalıdır.
Kişisel Gelişim Olanakları
Kişisel gelişim olanakları satış elemanlarına rutin olarak sunulan bir ödüldür. Şirketler işle ilgili
eğitimlerin yanında çalışanlarına egzersiz, spor, stresle başa çıkma seminerleri, kişisel finansal planlama
eğitimleri gibi konularda ödüller sunabilir. Özellikle kurumsallaşmış ve ulusal ya da uluslararası üne
sahip şirketler bu eğitimleri ve olanakları çalışanlarına sunarlar.
Takdir Etme
Takdir hem resmi hem de gayri resmi olarak birçok ödüllendirme planının en temel parçasıdır. Resmi
olmayan takdir bir yönetici ile bir satış elemanı arasında satış elemanının o işi çok iyi yaptığını belirten
çok özel sözler söylemesi ya da yazışmalarda satış yöneticisinin bu durumu dile getirmesidir. Gayri resmi
takdir satış yöneticisi için oldukça kolay ve hiçbir masraf getirmeyen bir ödüllendirme planıdır ve satış
elemanını yüksek düzeyde motive edici bir yapısı vardır. Resmi olan takdir planları ise çok popüler olarak
kullanılan bir yöntemdir. Resmi takdir planları şirketin satış ile ilgili kotalarını başarmış elemanlarına
hem grup hem de bireysel olarak uygulanan bir yöntemdir. Bu ödül planı şirketin yapısına, endüstrisine
göre değişiklik gösterebilir. Öncelikle bu tür ödüllendirmede bu ödül hak eden ve başarıya ulaşan birey ya
da gruba tüm şirket içinde herkesin duyabileceği ya da görebileceği şekilde verilmelidir. İkinci olarak bu
ödül somutlaştırılmalı, bir plaket ya da değerli bir nesne ile psikolojik değeri arttırılarak verilmelidir.
Ayrıca bu ödülün bir törenle verilmesi de pekiştirici olmaktadır.
İş Güvenliği
Yüksek performans gösteren satış elemanları iş güvenliklerinin olduğunu bilmek ve hep bunu hissederek
rahat etmek isterler. Şirketlerin birleşme, küçülme, devrolma gibi sıkıntılı dönemleri daha sıkıntılıdır ve
sıkıntılı süreç çalışanların performanslarını olumsuz yönde etkiler.
www.hedefaof.com
146
Türkiye’ de çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren şirketlerin yöneticileri ve insan kaynakları
uzmanları ödüllendirme programlarının önemini aşağıdaki gibi vurgulamışlardır (Kaynak:
http://www.kigem.com/content.asp?bodyID=4786).
Kriterler şirkete özgü olmalı: Ödüllendirme sistemleri şirkete, şirketin insan kaynağına ve iş
koşullarına özgü tasarlanmalı ve uygulanmalı. Genel hatlarıyla ise uygulama kriterleri çok belirgin,
yöntemi açık ve anlaşılır şekilde tüm çalışanlarla paylaşılmalıdır. Ulaşılabilir hedef ve kriterler içeren
ödüllendirme sistemlerinin de şirket içi istenen yaratıcılık, yenilikçilik, yönetime katılım gibi hedeflere
ulaşmakta önemli katkılar sağlaması beklenir. Bu uygulamalar belirlenirken de kesinlikle çalışanların
görüşlerine başvurulmalıdır. Aksi halde ödüllendirme süreçleri yaşayan bir ölü haline dönüşür (Yiğit
Oğuz DUMAN- Türkiye Personel Yönetimi Derneği Yön. Kur. Bşk.).
Şeffaflık ve adil davranmak önemli: Ücretlendirme ve ödüllendirme politikalarında çalışanlar,
mesai arkadaşlarıyla kendilerini karşılaştırma eğilimindedir. Doğal bir ihtiyaç olan bu eğilim, her tür
ödüllendirme sisteminde adalete en çok önem verilen ve vurgu yapılan olgu olarak karşımıza çıkar.
Benzer performans gösteren kişilerin ödüllendirilmelerinin birbirinden farklı olması halinde ise hem
sistem hem de yöneticiler sorgulanır. Zor çalışanlar da bu tür uygulamaları fırsat bilerek işyerini,
yöneticileri ve çalışma arkadaşları için çekilmez hale getirebilir. Yetenekli kişiler ise sistemin
adaletsizliğini fark ettikleri anda başka bir iş aramaya başlayacaktır (Sevil KURAL - Pandora Terapi
Kurucusu, Uzman Psikiyatrist ve Psikanalist).
Ödül bağlılığı: Her yıl programlı bir şekilde yürütülen kişisel performansı ve ekip çalışmasını
özendirmeye, çalışanları ödüllendirmeye odaklı programlar uyguluyoruz. Yılın en iyi satışçısı, takımı,
takım aktivitesi, en başarılı pazarlama elemanı, destek birim çalışanı ve en müşteri odaklı çalışanı
kategorilerinde ödüller veriyoruz. Ayrıca anında ödüllendirme sistemimiz takdir sürecini daha kişisel,
kısa süreli ve geribildirimi hızla alınacak bir boyuta taşıyor. Yöneticiler de kendilerine ayrılan senelik
ödül bütçesi kapsamında, çalışanlarına dört haftalık maaşa kadar ödül verebiliyor (Yosun Sezgin ULUER
- 3M Türkiye İK Direktörü ).
Teşekkür sistemi: Çalışanlarımızın motivasyonunu artırmak amacıyla “Üstün Başarı ve Katkı”,
“Hizmet” ve “Öğrenim Bursu” kategorilerinde çeşitli ödüller veriyoruz. Restoranlarımızda da
performansa dayalı olarak ayın ve yılın ekip üyelerini seçiyoruz. Ayrıca şirketteki uygulamalarımızla
ilgili çalışanlarımızın görüşlerini almak bizim için önemlidir. Özellikle süreçlerimizi revize ederken ve
geliştirirken çalışan ihtiyaçlarını ve fikirlerini dikkate alıyoruz. Çalışan memnuniyeti anketleri ve “Staff
Meeting” gibi iletişim toplantılarıyla personelimizin görüşlerini bize iletmelerini sağlıyoruz (Dilek ÜN /
McDonald's Türkiye İK ve İdari İşler Departman Müdürü).
TELEFONLA SATIŞTA ÖDÜLLENDİRME SİSTEMİ
En yaygın kullanılan ödül sistemi maaştır. Çalışanlar belli çalışma saatleri karşılığında saat başına ya da
haftalık önceden belirlenmiş maaş alırlar. Tele satışta satış elemanları satış başına ücretlendirilirler. Tek
başına komisyona dayalı bir ödüllendirme sistemleri yoktur. Telefonla satış işinde pek çok satış elemanı
ikramiye sistemi ile de ödüllendirilirler. Örneğin, önceden belirlenmiş bir satış kotasına ya da amacına
ulaşan satışçı ikramiye ile ödüllendirilir. İkramiye sabit bir oranla ya da satışların yüzdesi şeklinde
hesaplanabilir. Saat başına 10 kazanan bir satış elemanı telefonla aldığı her randevu ya da kapattığı her
satıştan 3 ikramiye kazanabilir. Daha yüksek düzeyde telefonla satışlarda komisyon genellikle satış
elemanına verilecek ödülün bir parçası olur. Komisyon toplam satışlar üzerinden önceden belirlenen bir
yüzde ile ödenir. Birçok satış elemanı residual denen bir sistemle ödüllendirilir. Residual bir komisyondur
ve satış elemanı bir müşteriye bir ürün sattığından bu müşteri yaptığı her alımda satış elemanı komisyon
almaya devam eder. Bu komisyon satış elemanı için son derece kârlı bir iştir. Telefonla satış yapan tele
satışçılar tamamen ya da kısmen komisyonla kazançlarını kontrol edebilirler. Tele pazarlamacılar için
daha çok çalışmak ve daha çok üretmek daha çok gelir anlamına gelir. Tele satışta genel olarak maaş,
ikramiye ve komisyondan oluşan bir ödül sistemi kullanılmaktadır.
www.hedefaof.com
147
Pek çok deneyimli tele satış elamanı için ideal ödül planı maaş artı komisyon ve ikramiyedir. Satış
yeteneklerinden son derece emin olan bir satış elemanı için sadece komisyona dayalı bir tele satış
konumu kazançlı olabilir. İşverenler bu tür konumdaki satış elemanlarına daha yüksek komisyonlar
öderler. Bu ödüllendirme sistemi işveren için çok az ya da hiç risk taşımazken, çalışan için potansiyel risk
içerir.
Telefonla satış işi yapan bir satış elemanı yalnızca komisyona dayalı bir sistemle ödüllendiriliyorsa,
bu elemanın geçimini kazandıracak bir ücret kazanabileceği düzeyde satış yapması gerekliliğini bilmesi
ve bunu yapacağından emin olması gerekir. Böyle bir sistemde satış elemanı müşteri temelli bir
organizasyonla birkaç hafta ya da birkaç ay içinde daha büyük satışlar yapmaya başlar. Belki bu zaman
sürecinde çok çalışsa bile çok az para kazanabilir. Telefonla satışta başarı ve bu alanda yetenekleri olan
kişiye uygulanacak en iyi ödüllendirme planı asgari düzeyde maaşı içeren bir ödüllendirme paketi
sunmaktır.
www.hedefaof.com
148
Özet
istenilen
yönde
davranış
değişikliği
gerçekleştirecek ve böylece hem kendisi hem de
çalıştığı işletme açısından hedeflere ulaşması
mümkün olabilecektir. Yapılan bir araştırmada
yüksek düzeyde motivasyonun satış başarısında
önemli olduğu bulunmuştur.
Motivasyon, bireyin ihtiyaçlarını karşılamak ve
amaçlarına ulaşmak için belli durumda
davranışını
yönlendirmekte
önemli
rol
oynamaktadır. Motivasyon ile ilgili olarak farklı
birçok teori vardır. Her kuram insan
davranışlarının nedenlerini diğerlerinden farklı
varsayımlara dayandırmakta ve sonuçta doyurucu
bir model sunmaktan uzak bulunmaktadır. Bu
teoriler genel olarak iki grupta toplanır. İlk grup,
bireyi yönlendiren, harekete geçiren veya
davranışını durduran bireysel faktörlerin ele
alındığı kapsam teorileridir. İkinci grup,
davranışın
nasıl
yönlendirileceğini
veya
yavaşlatılacağını açıklayan süreç teorileridir.
Satış elemanlarının motivasyonunda en çok
kullanılan araçlar; satış yarışmaları, satış
toplantıları, satış eğitim programları, terfi
fırsatları ve teşvik programlarıdır. Satış
yarışmaları özellikle kısa dönemli amaçlara
ulaşmak için yöneticiler tarafından en sık
kullanılan finansal ya da finansal olmayan
ödülleri içeren geçici planlardır. Satış toplantıları,
satış elemanının motivasyonunun sağlanmasında
sıkça başvurulan bir motivasyon aracıdır. Eğitim,
satış elemanlarının dolayısıyla işletmenin
performansını arttırmada önemli bir araçtır. Her
satış elemanının görevini yapmak için, bilgi ve
yeteneğe ihtiyacı olmakta ve gereken bu bilgi ve
beceriyi
elde
etmelerine
de
“eğitim”
denilmektedir. Birçok şirket teşvik programlarının satış elemanlarının motivasyonunda en
etkili yol olduğunu düşünmektedir. Bu nedenle
şirketler verilecek teşviklere bütçelerinden büyük
paylar ayırmaktadır. Satış elemanlarının yalnızca
ücret, maaş, prim gibi adlandırılan parasal ödül
ile yetinmedikleri bilinen bir gerçektir.
Kapsam teorileri olarak adlandırılan ve içsel
faktörlere ağırlık veren bu teoriler bireyin içinde
bulunduğu ve bireyi belirli davranışta bulunmaya
yönelten faktörleri açıklamaktadır. Süreç
teorilerinde ise, kapsam teorilerindeki içsel
faktörlere ek olarak bireyin davranışı üzerinde
önemli etkide bulunan çevre faktörleri de göz
önünde bulundurulmaktadır. Süreç teorileri,
insan
çalışan
memnuniyetini
sağlamada
ihtiyaçları ve beklentileri gibi değişkenlerin
çevresel karakteristiklerle nasıl etkileşim içinde
olduğunu açıklamaktadır.
Motivasyonda temel amaç; çalışanların istekli,
verimli ve etkili çalışmasını sağlamaktır. Bu
nedenle işletmelerde çalışanların örgütün
amaçları
doğrultusunda
istekliliklerini
yoğunlaştırmak üzere çeşitli teşvik araçları
kullanılmaktadır. Bu doğrultuda kullanılan
motivasyon araçlarını üç ana başlık altında
toplayabiliriz. Bunlar: Ekonomik Araçlar, PsikoSosyal Araçlar ve Örgütsel ve Yönetsel
Araçlardır. Satış gücü yönetiminin en önemli
konularından biri de satış gücünün motivasyonu
sağlayabilmesidir.
Çünkü
satış
gücünün
motivasyonu sağlamasıyla kişi işletme açısından
istenilen
yönde
davranış
değişikliği
gerçekleştirecek ve böylece hem kendisi hem de
çalıştığı işletme açısından hedeflere ulaşması
mümkün olabilecektir.
Satışçıların eğitimi, elde ettikleri statü, ek sosyal
haklar da parasal ödüller kadar önem taşır. Belli
bir ücreti alan satışçı, bu noktadan sonra parasal
olmayan ödülleri önemser. Bu nedenle satış
yönetimi, parasal ve parasal olmayan ödülleri
kapsayan bir ödüllendirme planı hazırlamalıdır.
Satış gücünü ödüllendirme genel ödüllendirme
türleri olduğu gibi sayısız özel ödüllendirme
yöntemleri de vardır. Genel ödüllendirme türleri
altı kategoride toplanır:
1. Nakit ödeme
2. Terfiler
3. Takdir etme
4. Başarma
Satış gücü yönetiminin tek amacı satış yaparak
belirlenen hedeflere ulaşmak değil, aynı zamanda
da satış elemanlarının potansiyellerini tam olarak
kullanmaları için motive etmektir. Satış gücü
yönetiminin en önemli konularından biri de satış
gücünün motivasyonunun sağlanabilmesidir.
Çünkü
satış
gücünün
motivasyonunun
sağlanmasıyla satış elemanı işletme açısından
5. Kişisel gelişim fırsatları sağlama
6. İş güvenliği
www.hedefaof.com
149
Kendimizi Sınayalım
6. Çalışanların sabit ücretlerine ilaveten daha
fazla verimli çalışmaya özendirmek için ödenen
ücrete ne ad verilir?
1. Aşağıdakilerden hangisi motivasyon sürecinin
aşamalarından biri değildir?
a. İhtiyaç
a. Komisyon
b. Uyarlama
b. Primli ücret
c. Davranış
c. İkramiye
d. İstek
d. Bonus
e. Performans ve ödüller
e. Maaş
2. Aşağıdakilerden hangisi süreç teorilerinden
biridir?
7. Aşağıdakilerden hangisi motivasyonda
kullanılan psiko-sosyal motivasyon araçlarından
biri değildir?
a. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi
a. Sosyal katılım
b. Herzberg’in Çift Etki Teorisi
b. Çalışmada bağımsızlık
c. X ve Y Teorisi
c. Kararlara katılma
d. Eşitlik Teorisi
d. Takdir edilme
e. Clayton Alderfer’in ERG Teorisi
e. Öneri sistemleri
3. Herzberg’in Çift Etki Teorisinde yer alan iki
faktör hangi seçenekte doğru verilmiştir?
a. Başarı-Ücret
8. Aşağıdakilerden hangisi yüksek düzeyde
motive satış elemanlarında oluşan davranışlar
arasında yer almaz?
b. Arz-Talep
a. Yaratıcılığın artması
b. Daha çok çalışma
c. Mutluluk-Başarı
c. Başkalarına olan saygısının artması
d. Arzu-Ücret
d. İlişkiler geliştirme
e. Başarı-Hijyen
e. Kazan-kazan taktiğini daha çok kullanma
4. J. Stacy Adams tarafından ortaya konulan
motivasyon teorisi aşağıdakilerden hangisidir?
9. Aşağıdakilerden hangisi motivasyonu düşüren
faktörler arasında yer almaz?
a. Eşitlik Teorisi
a. Yetersiz ilgi
b. Herzberg’in Çift Etki Teorisi
b. İş belirsizliği
c. X ve Y Teorisi
c. Yönetimdeki yetersizlikler
d. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi
d. Yetersiz ödüllendirme
e. Clayton Alderfer’in ERG Teorisi
e. Yetersiz ek gelir
5. Aşağıdakilerden hangisi motivasyonda
kullanılan ekonomik araçlar arasında yer almaz?
10. Aşağıdakilerden hangisi en düzenli olarak
verilen finansal ödüldür?
a. Mali ödüller
a. Düz aylık
b. Kâr katılım
b. Komisyon
c. Terfi
c. İkramiye
d. Karma yöntem
d. Ücret
e. Harcamaların karşılanması
e. Sosyal faydalar
www.hedefaof.com
150
Sıra Sizde 2
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Herzberg motivasyonu belirleyen iki faktörden
söz etmektedir. İlk faktör motivasyon sağlayan
faktörlerdir. Başarı, tanınma, takdir edilme,
yapılan işin niteliği, yetki ve sorumluluk sahibi
olma, ilerleme ve yükselme imkanlarının olması
vs. motivasyon sağlayan faktörler arasında
sayılabilir. Bu faktörlerin olması durumunda
bireylerin çalışma istek ve arzuları artar. Bu
faktörlerin bulunmaması halinde ise çalışma arzu
ve istekleri yavaşlayabilir. İkinci faktör, hijyen
faktörler olarak isimlendirilir. İşletme Politikası
ve yönetimi, çalışma koşulları, ücret düzeyi, özel
yaşamdaki mutluluk düzeyi, organizasyonda altüst arasındaki ilişkiler vs. unsurlar “hijyen
faktörler” olarak adlandırılır.
1. d Yanıtınız yanlış ise “Motivasyon” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
2. d Yanıtınız yanlış ise “Süreç Teorileri” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz
3. e Yanıtınız yanlış ise “Süreç Teorileri” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
4. a Yanıtınız yanlış ise “Süreç Teorileri” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
5. c Yanıtınız yanlış ise “Ekonomik Araçlar”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
6. b Yanıtınız yanlış ise “Ekonomik Araçlar”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
Vroom’ un beklenti teorisi üç temel kavrama
dayanmaktadır. Bu kavramlar çekicilik, araçsallık
ve beklentidir. Beklenti: Beklenti bir kişinin
çabası ve performansı arasındaki algıladığı
ilişkiyi ifade eder, kişinin çabası arttıkça
performansının yükseleceğine inanır. Araçsallık:
Araçsallık kişinin performans ve ödüllendirme
arasındaki ilişki algısını yansıtır. Çekicilik:
Çekicilik bireyin belirli bir sonucu isteme
derecesini yansıtır. Araçsallık ikinci düzeyde bir
sonuca ulaşmak amacıyla birinci düzey sonucun
kullanılmasını ve beklenti bir hareketin veya
çabanın belirli bir sonuca ulaştırma ihtimalini
ifade etmektedir.
7. c Yanıtınız
yanlış
ise
“Psiko-Sosyal
Motivasyon Araçları” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
8. c Yanıtınız yanlış ise “Satış Gücünün
Motivasyonu” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
9. a Yanıtınız yanlış ise “Satış Gücünün
Motivasyonunu Düşüren Faktörler” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
10. a Yanıtınız yanlış ise “Finansal Ödüller”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 4
İşletmenin kuruluş nedeni ile çalışanların çalışma
nedeni özde ekonomik temele dayanır. Gelir
düzeyi düşük ülkelerde parasal özendirme
araçları etkili olurken gelir düzeyi yüksek,
gelişmiş ülkelerde çalışanların sevgi ve ilgi ile
yapacakları bir iş ortamının yaratılması daha
önemlidir. Ekonomik araçlar çalışanların
motivasyonu açısından önemli olması nedeniyle
üzerinde önemle durulması gereken bir konudur.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Motivasyon ile ilgili olarak farklı birçok teori
vardır. Her kuram insan davranışlarının
nedenlerini diğerlerinden farklı varsayımlara
dayandırmakta ve sonuçta doyurucu bir model
sunmaktan uzak bulunmaktadır. Bu teoriler genel
olarak iki grupta toplanır. İlk grup, bireyi
yönlendiren, harekete geçiren veya davranışını
durduran bireysel faktörlerin ele alındığı kapsam
teorileridir. İkinci grup, davranışın nasıl
yönlendirileceğini
veya
yavaşlatılacağını
açıklayan süreç teorileridir.
Sıra Sizde 5
İş görenlerin psiko-sosyal açıdan motivasyonunu
sağlayacak bir diğer araç da öneri sistemidir.
Öneri sistemi, aynı zamanda işletmede
demokratik yönetimin en önemli göstergelerinden
biridir. İşletmede çalışan iş görenler düşünce ve
önerilerini özgürce ortaya koyabiliyor ve bunlar
ciddiye alınarak uygun görülenler hayata
geçirilebiliyorsa, söz konusu işletmede iyi bir
iletişim süreci başlamış demektir. Böylece
birlikte yönetim anlayışına ilk adım atılmış olur.
Bu yönde bir gelişmenin bütünleşmeyi ve
yönetimde etkinliği arttıracağı kesindir. Ancak iş
www.hedefaof.com
151
gören ile yönetici arasında kurulan bu diyalog,
önerinin kabulü ya da geri çevrilmesiyle
kesilmemeli, aksine bu fırsatla doğan ilişkilerin
sürekliliği için çaba harcanmalıdır.
İslamoğlu A. H. ve Altunışık R. (2007). Satış ve
Satış Yönetimi. Sakarya Yayıncılık, Sakarya.
Koç H. ve Topaloğlu M. (2010). Yönetim
Bilimi. Seçkin Yayıncılık.
Sıra Sizde 6
Koçel T. (2005). İşletme Yöneticiliği. Arıkan
Basım Yayın Dağıtım, İstanbul.
İyi motive edilmiş bir satış elemanı işletmenin
belirlediği pek çok amacı gerçekleştirmede kilit
roldedir. Var olan müşterilerin elde tutulması,
yeni müşterilerin kazanılması, yeni ürünlerin
tanıtılması, müşteri şikâyetlerinin ya da
itirazlarının karşılanması, işletme ya da marka
adına daha iyi hizmet verilmesi vb. eylemleri
gerçekleştirmede satış elemanlarının önemli
görevleri vardır. Tüketicilerle doğrudan ilişkide
bulunan satış elemanları iyi bir şekilde motive
edildiklerinde işletme için büyük faydalar
sağlarlar.
Luthans F. (1995). Organizational Behavior.
McGraw-Hill, 7. Baskı, New York.
Jobber D. ve Lancaster G. (2009). Selling and
Sales Management. Harlow: Prentice Hall, 8.
Baskı.
Nayır N. (2010). Tıbbi Satış Temsilcilerinin
Motivasyonu. X İlaç Firması Üzerine Bir
Araştırma, Sakarya Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
Newstrom J. W. ve Davis K. (1993).
Organizational Behavior: Human Behavior at
Work. Mc Graw-Hill.
Sıra Sizde 7
Komisyon, satışçılara performansları karşılığı
satışa ya da kâra göre belirli bir yüzde ile yapılan
ödemedir. Komisyon, satışta başarılı bir sonucu
hemen ödüllendirmeyi sağlar. Genellikle satışın
belirli bir yüzdesi şeklinde ödendiğinden,
hesaplanması ve anlaşılması kolay bir yöntemdir.
Böylece satışçı her an ne kadar komisyon
alacağını hesaplayabilir
Noonan C. J. (1998). Sales Management.
Butterworth-Heinemann.
Odabaşı Y. ve Barış G. (2002). Tüketici
Davranışları. Mediacat Yayınları, İstanbul.
Rolph E. Anderson J. F. Hair, A. J. Bush,
Professional Sales Management. McGraw-Hill
International Editions.
Sıra Sizde 8
Sabuncuoğlu Z. ve Tüz M. (1998). Örgütsel
Psikoloji. Alfa Basım Yayım3. Baskı, Bursa.
Terfi yönetsel bir konum içinse şirketin en iyi
satış elemanını terfi ettirmek tehlike yaratabilir.
Yönetici olmak için daha fazla yeteneklere sahip
olmak gerekir. Bir satış yöneticisi elemanlarını
motive edebilen, onları eğitebilen, çalışanlarının
performanslarını
analiz
edebilen
ve
değerlendirebilen kişi olmalıdır. Bu beceriler
satış yapmak ve bu işte başarılı olmak için gerekli
değildir.
Taşkın
E.
(2006).
Satış
Teknikleri
Eğitimi.Papatya Yayınları, İstanbul.
Tek Ö.B ve Özgül E. (2005). Modern
Pazarlama İlkeleri. Birleşik Matbaacılık, İzmir.
Yapar T. (2005). Motivasyonun İş Verimliliği
Üzerine Etkisi. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Yükselen. C. (2010). Satış Yönetimi. Detay
Yayıncılık, Ankara.
Yararlanılan Kaynaklar
Anderson R. E. Hair J. F. ve Bush A. J. (1999).
Professional Sales Management. Dame
Publishing, 3. Baskı.
Yararlanılan İnternet Kaynakları
http://www.kigem.com/content.asp?bodyID=
4786
Çabuk S. (2006). Perakende Sektöründe Satış
Süreci.
Anadolu Üniversitesi Yayınları,
Eskişehir.
Eren E. (2010). Stratejik Yönetim ve İşletme
Politikası. Beta Basım Yayın, İstanbul.
Ingram T. N. Williams M. R. LaForge R. W.
Schwepker, C. H. ve Avila R. (2006). Sales
Management: Analysis and Decision Making.
Cengage Learning, 6. Baskı.
www.hedefaof.com
152
www.hedefaof.com
6
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Satış gücü performansının değerlendirmesini açıklayabilecek,
Performans değerlendirmenin önemini açıklayabilecek,
Performans standartlarını belirleyebilecek,
Performans çeşitlerini ayırt edebilecek,
Satış elemanlarının kontrolü ve değerlendirmesini anlatabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Performans
Girdiler
Kontrol
Çıktılar
Değerlendirme
Niceliksel Ölçütler
Kariyer
Niteliksel Ölçütler
İçindekiler
Giriş
Satış Gücünün Performansının Değerlendirilmesi
Performans Değerlendirmenin Önemi ve Amaçları
Satış Elemanı Performans Standartları
Performans Değerlendirmenin Çeşitleri
Satış Elemanı Performans Değerlendirmesinde Kullanılan Yöntemler
Satış Gücünün Kontrolü ve Değerlendirilmesi
www.hedefaof.com
154
Satış Gücünün
Değerlendirilmesi
GİRİŞ
Performans gerek çalışma hayatında gerek yaşantımızın diğer evrelerinde her zaman karşılaşılan başarı
olarak nitelendirilmektedir. Performans veya başarının ölçülmesi ve karşılaştırılması için belirlenmiş
kriterler yok ise performans karışık bir kavram halini alır.
Performans, çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme
potansiyellerini gösteren faaliyetler bütünüdür. Performans, kişi ve görev ile ilgili olup, görevin gereği
olarak önceden belirlenmiş ölçütleri karşılayacak biçimde bir kişinin bir görevi yerine getirmesi ve
gerçekleştirmesi oranıdır.
Bütün çalışanlarda olduğu gibi satış temsilcilerinin de kontrolü ve değerlendirilmesi gerekir.
Günümüzde işletmelerin birçoğu çalışanlarının işletmenin amaçlarına katkılarını ölçmek için performans
değerlendirmesi yapmaktadır. Bu değerlendirme formel ya da informel, objektif ya da subjektif ölçütlere
dayalı olmakla beraber mutlaka değerlendirme yapılmaktadır (Önce, 2002). Satış elemanının
performansını ölçmek yönetimin görevidir. Yönetim, satış elemanından istenilen performans ile dönem
sonunda satış elemanının gerçekleştirdiği performansını kıyaslar. Kıyaslama sonucu elde edilen bilgiler
satış elemanının ödüllendirilmesinde, geliştirilmesinde ve denetiminde kullanılır. Performans
değerlendirmesi, genel olarak birçok organizasyonda kararların ve bilgilerin kontrol ve denetleme
mekanizmasıdır. Kişisel düzeyde ise, davranış ve hareketlerin denetleyiciler tarafından değerlendirilmesi
olarak tanımlanır. Performans değerlendirmesinde, çoğunlukla bir üst ya da çalışma arkadaşı çalışan satış
elemanının performansını ölçer. Satış elemanlarının performanslarını değerlendirmek işletmeler için
önemli bir konuyu oluşturmaktadır. Özellikle, satış elemanının ücretlendirilmesi, yükseltilmesi ve
motivasyon planlarının oluşturulmasında bu değerlendirmelerden büyük ölçüde yararlanılmaktadır.
Bu ünitede satış gücü yönetiminde çalışan satış elemanlarının performans değerlendirmeleri ve bu
değerlendirmelerden elde edilen bilgileri içeren raporlarla yapılan kontrolleri anlatılmıştır.
SATIŞ GÜCÜ PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ
Performans, kişinin sahip olduğu bilgi, yetenek ve tecrübelerini hedefine ulaşmak için kullanması ve
potansiyelinin ne ölçüde kullanabildiğinin tanımlanmasıdır. Bir başka deyişle insanın sahip olduğu
kapasitesini, bir işi belli zaman dilimi içinde başarıyla tamamlamak için kullanabilme yüzdesidir.
Performans değerlendirme ise potansiyelini kullanan kişinin hedefine ne kadar yaklaştığının
ifadesidir. Performans değerlendirmesinde, çoğunlukla bir üst ya da çalışma arkadaşı çalışan satış
elemanının performansını ölçer. Performans değerlendirmesinin yönetimsel fonksiyonunun ortaya
konulabilmesi için amacının, bu konudaki gelişmelerin, sürecinin ve hangi aralıklarla yapılması
gerektiğinin incelenmesi gerekir (Çabuk, 2003). Performans değerlendirmesi, genel olarak birçok
organizasyonda kararların ve bilgilerin kontrol ve denetleme mekanizmasıdır. Kişisel düzeyde ise,
davranış ve hareketlerin denetleyiciler tarafından değerlendirilmesi olarak tanımlanır.
Performans, kişinin özellik ve yeteneklerine uygun olan işi, kabul edilebilir sınırlar içinde yerine
getirmesi olarak tanımlanmaktadır. Personelin performansından söz etmek için, önce kişinin tanımlanmış
bir işle karşı karşıya gelmesi gerekmektedir. Bununla birlikte, bu işin de personelin özellik ve
www.hedefaof.com
155
yeteneklerine uyması ve kişinin işini yerine getirme derecesinin göstergesi olan standardın da bulunması
gerekmektedir. Tanımlanan standarda ulaşma kişinin iyi performansını ifade ederken, standardın altında
kalma da başarısız performansın göstergesi olarak kabul edilmektedir (Geylan, 1995)
Performans değerlendirme sürecinin planlanması ve uygulanmasına yönelik farklı yöntemlerden söz
etmek mümkündür. Önemli olan, işletmenin yapısına ve kültürüne uygun olan bir değerlendirme
sürecinin planlanmasıdır. Performans değerlendirme süreci, değerlendirmede kullanılacak kriterlerin
belirlenmesi ile başlayıp sonuçların uygulanması ile sonuçlanan bilimsel bir süreçtir. Bu süreçte personel
ve işletme çıkarlarının eş düzeyde gerçekleşmesinin gerekliliği de üzerinde durulması gereken bir
konudur.
Performans değerlemenin bir işletmede yanıtlayabileceği belli başlı sorular şunlardır (Çabuk 2003):
•
İşler ne kadar iyi yapılıyor?
•
Beklenen sonuçlara ne düzeyde ulaşılmıştır?
•
Gerçekleştirilenlerin amaçlara katkısı olmuş mudur, bu işlerin örgüt performansına etkisi nedir?
•
Hedef ve stratejilere uygunluk sağlanmış mıdır?
•
Temel ilkelerden sapmalar var mıdır?
•
Doğru yönde iyiye doğru mu gidiliyor?
Performans değerlendirme sisteminin geliştirilmesi, uygulanması ve değerlendirilmesinde dikkate
alınan temel konular aşağıda ele alınmıştır:
Örgütsel hedeflerin spesifik bireysel hedeflere dönüştürülmesi. Herhangi bir pozisyon için söz konusu
olan hedeflerin gerçekleştirilmesinde gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesi. Önceden
belirlenen ölçümleme kriterlerine göre çalışanların adil eşit ve zamanında değerlendirilmesi. Kişinin
kendisinden beklenen performans sonuçları ile fiili başarı durumunu karşılaştırılabilmesi için ast ile üst
(değerlendirilen ile değerlendiren) arasında etkin bir iletişim sürecinin gerçekleştirilmesi. Performansın
geliştirilmesi için organizasyon, yönetici, üst ve astların iş birliği içinde olmaları. Çalışanların
başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi.
Satış elemanlarının performanslarını değerlendirmek işletmeler için önemli bir konuyu
oluşturmaktadır. Özellikle, satış elemanının ücretlendirilmesi, yükseltilmesi ve motivasyon planlarının
oluşturulmasında bu değerlendirmelerden büyük ölçüde yaralanılmaktadır. Ayrıca satış elemanı
performans değerlendirmesi, satış programının formüle edilmesi ve kontrolü ile satış elemanının gelecek
satışlarını arttırmak için satış planları geliştirmek ve motive etmek için;
•
İşe alma,
•
Satış elemanlarının işine son verme,
•
Terfi ettirme,
•
Ücret ve ödüllerin belirlenmesi,
•
Transfer,
•
Uyuşmazlıkları giderme
gibi bilgileri sağlamaktadır.
PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN ÖNEMİ VE AMAÇLARI
Performans değerlendirmesi satışçıların motivasyonunu etkiler. Ne yapacağını bilen bir satışçı başarısını
değerlendirirse hangi ölçütlere sahip olduğunu bilir ve bu nedenle kendini daha mutlu hisseder. Satışta
başarılı olan bir satışçı satış dışı faaliyetlerde başarısız olabilir ya da tam tersi bir durum söz konusu
olabilir.
www.hedefaof.com
156
Performans değerlendirmesi satış elemanın başarısının değerlendirilmesi satışçının kuvvetli ve zayıf
yönlerinin ortaya konmasına yardımcı olur. İnsanlar kendi hatalarını kolayca göremezler, görseler dahi
nedenlerini ve nasıl olduğunu saptayamayabilirler. Çünkü kimilerinde bunu yapabilecek yetenek ve bilgi
yoktur ya da bunu örtbas etmek isteyebilir. Gerçek bir performans değerlendirmesiyle verimsizliğin ya da
verimliliğin nedenleri ortaya konur.
Performans değerlendirmenin öneminden bahsedin.
İşletmelerde genel olarak performans ölçümünün amaçları yönetsel amaçlar, geliştirmeye yönelik
amaçlar ve araştırmaya yönelik amaçlar olmak üzere üç ana grupta toplanabilir:
1.
Yönetsel amaçlar ücretlendirme, yükseltme, transfer, işten çıkarma gibi yönetsel kararların
oluşturulmasında ortaya çıkmaktadır.
2.
Geliştirilmeye yönelik amaçlar, kariyer planlamasında eğitim-geliştirme programlarının
hazırlanmasında, danışmanlık ve rehberlik desteğinin verilmesinde, güçlü ve güçsüz yönler ile
ilgili geri bildirimde bulunulmasında öne çıkmaktadır.
3.
Araştırmaya yönelik amaçlar ise iş tatminin ve motivasyon düzeyinin belirlenmesinde,
gelecekteki hedeflerin saptanmasında, performans düzeyini etkileyen faktörlerin ortaya
çıkarılmasında ve çalışanların performansı ile organizasyon amaçları arasındaki ilişkinin
incelenmesinde gündeme gelmektedir.
Performans değerlendirmenin ayrıntılı diğer amaçları da aşağıdaki gibi sıralanabilir (Barutçugil,
2002):
•
Örgütsel hedeflerin açık tanımlanmış bireysel hedeflere dönüştürülmesi.
•
Hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan performans ölçütlerinin belirlenmesi.
•
Belirlenen ölçütlere göre çalışanların zamanında ve adaletle değerlendirilmesi.
•
Çalışanlardan beklenen performans sonuçlarıyla gerçekleşen başarının karşılaştırılması ve
değerlendirilmesi.
•
Yönetici ile çalışan arasında etkin bir iletişim ve anlayış ortamının yaratılması.
•
Performansın geliştirilmesi için yöneticinin ve çalışanın ortak çaba harcaması.
•
Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi.
•
Örgütün ve çalışanların güçlü ve zayıf yönlerinin tanımlanması.
•
Geribildirimle çalışanların desteklenmesi ve motivasyonlarının artırılması.
•
Eğitim, geliştirme ve kariyer planlama için yönetime gerekli bilginin sağlanması.
Satış elemanlarına uygulanan performans değerlendirme programının amaçlarının özel nedenleri ise
aşağıdaki gibi özetlenebilir (Önce, 2002):
•
Her bir satış personelinin nasıl ve hangi alanlarda ilerlemeye ihtiyaç duyduğunu belirlemek ve
bu sayede bireysel gelişime olanak sağlamak.
•
Satış ekibi performans standartlarını kontrol etmek ve değerlendirmek zayıf performans ve
uygun olmayan standartların göstergesi olabilir.
•
Ücret artısı ya da yeni bölge veya görevlere atanmayı hak eden personeli ortaya çıkarmak.
•
Değişen pazar koşullarına göre satış iş tanımlarını koruyabilmek.
•
Satış planlarını, eğitim, gözetim, atama, bölge tayinleri ve işlem prosedürlerini çapraz kontrole
tabi tutmak.
www.hedefaof.com
157
Satış elemanı performans değerleme ve ölçümünün klasik anlamda en belirgin amacı kontroldür. Bu
anlayış katı, otoriter ve tutucu bir yönetim biçiminin göstergesidir. Bu yaklaşım performans yönetimi
açısından değerlendirildiğinde şöyle bir yargıya varılabilir. Performans ölçümlerinin kontrol amacı
önemli olmakla birlikte klasik anlamdaki bu kontrol amacına ağırlık verilebilir ama yine de ölçümlerin
daha çok örgütü geliştirme ve değişen koşullara uyumlaştırma amacıyla kullanılması tercih edilmelidir.
İyi bir performans değerlendirmeden beklenen yararlar şu şekilde sıralanmıştır (Taşkın 2003):
•
Satışçının ihtiyaç duyduğu eğitim ve geliştirme alanlarının belirlenmesini sağlar.
•
Daha fazla performans göstermek için istekli satışçılara destek olur.
•
Yöneticiye satışçı hakkındaki görüş ve uyarılarını iletme ve belgeleme fırsatı sağlar.
•
Satışçının gelişme ve ilerlemesini kayıt ederek izlenmesini sağlar.
•
Satışçıların terfi ve teşvik edilmesi için temel oluşturur.
•
Yapılan iş ve işi yapan kimseler hakkında yöneticiye değerli bilgiler verir.
•
İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve satışçı arasında iyi bir iletişim kurulduğu
zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler, fırsatlar yaratılır.
•
Performans iyi bir şekilde değerlendirildiğinde satışçılar işi nasıl yaptıklarını bilirler ve işleri
konusunda endişelenmekten kurtulurlar.
•
Satışçılarla iki yönlü iletişim kurulduğu zaman amaçlar açıklık ve netlik kazanır, böylece
satışçıların odaklanması ve başarılı olması kolaylaşır.
•
Düzenli olarak yapılan performans değerlendirmesi toplantıları, işin kalitesinin nasıl algılandığı
konusunda sürprizleri azaltır.
•
Ücret standartlarını saptamak ve başarıları ödüllendirmek daha kolay ve objektif olur.
Performans değerlendirmenin satış elemanı, yönetici ve işletmeye sağladığı faydaları şu şekilde
sıralayabiliriz (Çırak 2002):
Satış Elemanına Faydaları:
•
Kendisinden tam olarak ne beklendiğini bilir.
•
Kendi performans planının oluşturulmasına katılır.
•
Hedeflerine ulaşmak için neler yapması gerektiğini bilir.
•
Satış yöneticisi ile birlikte sürekli bir çevrim içinde gelişimini inceleyerek gelişim düzeyini
öğrenir.
•
Objektif ölçütlere dayanarak kendi performansını kendisi değerlendirebilir.
•
Satış yöneticisi ile mevcut satış örgütünü ve gelecek için eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını tartışır.
Yöneticiye Faydaları:
•
Satış gücünün her üyesinden ne beklendiğini açıkça ifade edebilir.
•
Satış elemanının performansı ile ilgili daha yapıcı geri bildirim verebilir.
•
Satış elemanının yeteneklerini en iyi şekilde kullanması yönünde rehberlik yapar.
•
Karşılıklı güven ve saygıya dayalı yakın iş ilişkileri kurar.
•
Kişisel gelişim ve eğitim ihtiyaçlarını planlar.
www.hedefaof.com
158
İşletmeye Faydaları:
•
İşletme ve takım hedeflerinin kişisel hedeflere uyumunu sağlar.
•
Bireysel katkıların ayırt edilmesini sağlar.
•
Kariyer planlamasına olanak verir.
•
Tanımlanmış ihtiyaçları karşılamak için etkin gelişimi ve eğitim programları düzenlemesini
sağlar.
SATIŞ ELEMANI PERFORMANS STANDARTLARI
Performans standartları iki grupta incelenebilir:
•
Niteliksel performans standartları
•
Sayısal performans standartları
Bu standartlar, performansın istenen düzeyde olmasını belirten standartlardır. Gerçekten bu standartlar
iyi ve başarılı performansları teşvik eder ve aynı şekilde ölçmek için kullanılırlar. Bu standartlar
yönetimin ne umduğunu, neyi amaç edindiğinin belirlenmesini sağlar.
Niteliksel Performans Standartları
Bu standartlar, uzun vadede satış sonuçlarını etkileyen performans karakteristiklerine değer biçmedir.
Karar yetkisine sahip yöneticiler bu standartların oluşmasında ve değerlemesinde önemli rol oynarlar.
Geleneksel performans değerleme yöntemleri, değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri ya da
çalışanların işlerine katkısını belirleyen faktörleri dikkate alırlar. Bazı yöntemlerde ise her ikisinin de ele
alındığı görülür. Kişisel özelliklerden öncelik, güvenirlik, sorumluluk, yaratıcılık, liderlik potansiyeli,
zekâ vb. gibi faktörler en çok kullanılanlardır.
Bir satış elemanının çalışma performansı iş ve kişisel olmak üzere iki temel faktöre dayanır:
İş Faktörler:
•
Ürün bilgisi
•
Müşteri ihtiyaçlarının farkında olma
•
Müşterilerle diyalog
•
Satış işlem ve davranışı
•
Kota performansı
Kişisel Faktörler:
•
Satış elemanının genel davranış ve tutumu
•
Giyim ve görünüş intibası
•
Dakikliği ve işe gelip-gitme titizliği
•
Gayreti
•
İşbirliği yapması, dayanışma
•
Doğruluk ve dürüstlüğü
•
Adapte olabilirliği
•
Güvenilirliği
•
Satış elemanının profili
www.hedefaof.com
159
Bu değerleme faktörleri satış elemanını değerleme ve kontrol açısından son derece önemlidir. Örgüt
içerisinde satış yöneticisi, standartları belirledikten sonra planlama, organizasyon, koordinasyon ve
kontrol mekanizması oluşturur ve sıra gerçekçi performansı ölçmeye gelir. Satış yöneticisinin son görevi
satış elemanının gerçek performansını ölçmek ve buna göre karar vermektir.
Değerleme faktörleri işletmeler için neden önemlidir?
Niceliksel Performans Standartları
Niceliksel performans ölçütleri iki grupta toplanabilir:
1.
Girdiler; satış ziyaretleri, ziyaret süreleri ve süre kullanımı, harcamalar ve satış dışı
faaliyetlerden oluşur.
2.
Çıktılar; siparişler, hesaplar, satış hacmi, yüzde olarak satış hacmi, mamul, müşteri, sipariş
büyüklüğü faaliyetlerden oluşur.
Satış elemanı performansının değerlendirilmesinde kullanılan çıktılar genelde istatikseldir. Firmaların
çoğu satış elemanları satış düzeyine ve bir kısmı da verilen kotaları gerçekleştirmeye bağlı olarak
değerlendirmektedir. Bunların dışında siparişler, hesaplar, müşteriler ve katkı paylarına göre de
değerlendirmeler yapılmaktadır. Girdiler ise satış elemanının hem satış, hem de satış dışı faaliyetleri
gerçekleştirmesi amacıyla kendine yapılan yatırımlardır. Bunlar harcamalar, satış dışı faaliyetler, zaman
ve satış ziyaretleridir (Önce, 2002).
Sayısal performans standardı firmanın ne beklediğini net olarak ortaya koyar. Bu standartlardan
bazılarını söyle ifade edebiliriz (Çabuk, 2003):
•
Satış Hacmi: Bu standartlar kişisel toplam performansı artırıcı standartlardır.
•
Kota: Kotalar firma hedefini elde etmede satış elemanlarının ulaşması gereken miktar olarak
kısaca özetlenebilir. Uygulamada elde edilen sonuçlar ile önceden belirlenmiş kota arasındaki
sapmaya bakarak satış elemanlarının verimliliği saptanır.
•
Satış Giderleri Oranı: Satış giderleri oranı, satış yöneticilerinin satış hacmine bağlı olarak satış
giderlerini kontrol etme ve oranlamayı amaçlayan standart değerlerdir. Genellikle endüstriyel
ürün pazarlayan firmalar tarafından kullanılır.
•
Bölgesel Pazar Payı: Pazar payı firmanın ürettiği değişik ürünler veya firmanın hitap ettiği
değişik müşteriler için tespit edilebilir. Tespit edilen bu paylara o bölgedeki satış elemanların ne
derecede ulaşmış olduğunu gösteren standartlar vardır. Bunların kıyaslanması ve yorumlanması
da bölgesel standardın ölçüsüdür.
•
Satış Karmasının Gerçekleşme Analizi: Satış performanslarında izlenmesi gereken önemli bir
konu stratejilerde hedeflenen satış karmasını gerçekleştirme durumudur. Satış karmasına uygun
satışlarla hem toplam kâr maksimize edilebilir hem de işletmenin “Pazar” payı performansı
geliştirilmiş olur.
•
Satışların Kârlılığı Analizi: Satış personelinin performansında daha kolay bir yaklaşım
satışların kârlılığının analizidir. Bu analizlerde satışların gelişimi yanında satış karmasına da
dikkat etmek gerekir. Yüksek satışlar her zaman yüksek kâr getirmeyebilir.
•
Bölgesel Net Kâr Oranı: Firmanın pazarlama yaptığı bölgeler firma kârlılığına belirli oranlarda
katkıda bulunmak zorundadırlar. Bu oranlar her bölge için belirlenerek bu oranlarda katkıda
bulunmaları istenir.
•
Günlük, Aylık Ziyaret Sayısı ve Görüşme Başı Ortalama Maliyet: Başarıların ölçülmesinde
kullanılabilecek ölçülerden en basiti ziyaret sayısıdır.
www.hedefaof.com
160
Standartlara göre performansın değerlendirilmesi, yöneticiye satış elemanı faaliyetlerinde zayıf
kaldığı noktaları, nedenleriyle birlikte gösterir. Ayrıca özenle kullanıldığında ve özendiricilerle birlikte
kullanıldığında güdüleyici rol oynamaktadır. Ancak bunun için standartlarla gerçek sonuçlar arasındaki
ayrımların bulunması, nedenlerinin saptanması, satış elemanına bunun anlatılması, gerekli düzenlemelerin
yapılması ve buna göre satış elemanlarının değişik özendiricilerle güdülenmesi gerekmektedir.
PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN ÇEŞİTLERİ
Performans değerlendirmesi, resmi ve gayri resmi olmak üzere ikiye ayrılır.
Gayri resmi değerlendirme, yöneticinin satış elemanlarını her gün değerlendirmesidir. Yönetici
satışların iyi yapılıp yapılmadığını zamanında görerek bunu hemen satış elemanına söyleyebilir. Ya da
satışçılar yöneticilerine bu konudaki fikirlerini sorabilirler. Satış elemanlarının davranışları ve yöneticinin
konuşmaları arasında doğrudan ve yakın bir ilişki vardır. Yöneticinin gayri resmi olarak yaptığı, kişiler ve
grupla ilgili değerlendirme konuşmaları satış elemanlarında arzu edilen performansı güçlendirir ve arzu
edilmeyen performansın bir alışkanlık şekline dönüşmesine engel olur. Gayri resmi değerlendirmenin
düzenli bir aralıkta olması şart değildir. Önemli olan yöneticinin bir değerlendirme yapması ve satış
temsilcisine çalışmaları konusunda bilgi vermesi düşüncelerini açıklaması ve ona konuşma fırsatı
sağlamasıdır (Taşkın, 2003).
Satış elemanlarının değerlendirilmesi yalnız tepeden aşağı yönlendirme ve motivasyonla olmaz. Aynı
zamanda satış elemanlarından tepeye doğru geri bildirim de sağlanmalıdır. Bu konuda başlıca bilgi
kaynakları, firma denetçileri, kişisel gözlemler, müşteri mektupları, müşteri şikâyetleri ve diğer satış
elemanlarının konuşmaları ve satış elemanlarının hazırladıkları periyodik raporlardır (Tek, 1999).
Resmi değerlendirme altı ayla bir yıl arasında değişen daha uzun bir zaman süresini kapsar ve özel
olarak hazırlanmış formlar gerektirir. Düzenli aralıklar ile yapılan bu performans değerlendirmesi satış
yönetiminde çok konuşulan konulardan biridir. Bu konudaki konuşmalar değerlendirmenin ne zaman ve
nasıl yapılacağı ile ilgilidir. Böyle bir değerlendirmenin gerekli olup olmadığı ise satış yöneticileri
arasında hiç tartışılmayan bir konudur. Çünkü bir işletmede işlerin ve satışların iyi gidip gitmediğinin
tarafsız bir ölçüsü bu yapılan değerlendirmelerdir. Değerlendirme doğrudan satışçıların işlerinde
gösterdikleri performans üzerine yoğunlaşır. Resmi bir performans değerlendirmesi ile satış elemanlarının
seçimi, işe alınması, eğitimi, geliştirilmesi, ücretlendirilmesi, iş disiplini sağlanması, meslek, ilerlemesi,
tayin ve terfileri, daha adil olarak düzenlenebilir (Taşkın, 2003).
Satış Elemanı Performans Değerlendirmesinin Aşamaları
Satış gücü performans değerlemesi için beş aşamalı bir program sunulmaktadır (Çabuk, 2003; Geylan
1995):
1.
Temel Hedef ve Politikalar Ortaya Konulması: Olağan değerlemeden evvel yönetimin
değerleme sürecinde bu işi kimin üstleneceği, hangi zaman aralıklarında yapılacağı gibi kaide ve
kuralların konulması ve hedeflerin tespit edilmesi performans değerlemesinin birinci aşamasını
oluşturmaktadır.
2.
Değerlemeler İçin Zemin Seçilmesi: Başarılı bir değerleme programı için satış elemanının
performansının sadece satış hacmi ya da sadece ürün bilgisi gibi tek bir faktöre bağlı olarak
değil, diğer etkili faktörler de göz önüne alınarak incelenmesi şarttır. Aksi takdirde hata yapma
riski artacaktır.
3.
Performans Standartlarının Saptanması: Performans değerlemesinin en zor bölümü standart
saptamaktır. Çünkü standartlar satış elemanı için bir önyargıya ya da kendisini geliştirmesine
mani olacak bir duruma yol açabilir. Saptanacak standartlar satış elemanları için kendilerinden
neyin beklendiğini gösteren bir rehber, bir yardımcı olmalıdır. Mantıklı, kolay algılanabilir ve
ulaşılabilir olmalıdır. Performans ölçümünde neyin başarı olarak adlandırılacağının açıklığa
kavuşturulması gerekir. Ölçüm, işin niteliklerini ve satış elemanının kişiliğini ölçme yeteneği
taşımalı, gerçekçi ve güvenilir olmalıdır. Değerlendirmeyi yapacak yöneticilerin kabul ettiği bir
yöntem olmalı ve başarıyı ölçebilmelidir. Bunun için işletmenin iş tanımları ve iş analizlerinin
www.hedefaof.com
161
çok iyi yapılmış olmaları gerekmektedir. Oluşturulacak standartların, olması gerekenden daha
yüksek ya da daha düşük olması performans değerlemesini gereksiz, hatta zararlı bir hale
dönüştürebilir. Değerlemenin uygun değerleme ölçütlerini tayin etmesi gerekir
4.
Gerçekleşen Performans ile Standartların Kıyaslanması: Satış elemanı değerleme işlevi
geçmiş başarının belirlenmesi veya gelecekteki potansiyel başarının tahmini ile sona erer.
Yapılan değerlemenin geçerliliği ve güvenilirliği başarı ölçütlerine yapılan ölçümlere ve
değerleme yöntemine bağlıdır. Her şey tam olarak gerçekleştirilse bile değerleme sonuçları satış
elemanına bildirilmeden yapılan çalışmanın fazla bir anlamı olmayacaktır. Bu aşama satış
elemanının performansının (çabaları ve sonuçları ile beraber) daha önce belirlenen standartlarla
kıyaslanmasını içerir. Başarı değerlendirmenin sonuçları resmi ya da gayri resmi kanallardan
toplanabilir. Önemli olan gerçek, açık ve güvenilir ölçütlerin elde edilebilmesidir.
5.
Yapılan Değerlemenin Satış Elemanı ile Tartışılması: Satış elemanıyla yüz yüze görüşüp,
fikir beslemeleri yapmak, onların performans kalitesini arttırmak, onları daha iyi tanımak ve
onların beklentilerini anlamak gerekir. İşletmenin amacına ulaşmak için başarı değerlendirme
sadece bir basamaktır. Daha önce başarı değerlendirmenin amacı olarak sayılan amaçlardan, bir
ya da birkaç tanesinin elde edilmesi için toplanan bilgilerin kullanılması gerekir.
SATIŞ ELEMANI PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİNDE
KULLANILAN YÖNTEMLER
Gerek çalışanlar gerek işletme açısından önemi daha önce belirtilmeye çalışılan performans değerleme
sürecinde örgütler çeşitli değerleme yöntemlerinden yararlanırlar. Sıralama, derecelendirme, zorunlu
dağılım, kritik olay yöntemi bu gruba verilecek başlıca örneklerdir. Klasik değerleme yöntemlerinden
başka günümüzde amaçlara göre yönetim, değerleme merkezi yaklaşımı gibi modern bazı teknikler klasik
yöntemlerin eksikliklerini gidermek amacı ile geliştirilmiştir (Çabuk, 2003).
Performans değerlemesinde kullanılacak en iyi ve en genel bir yöntemden söz etmek yanlış olur.
Kuruluşlar kendileri için uygun yöntemi veya karma bir yöntem uyarlamasını belirleyebilirler. Bunu
yaparken kendileri için önemli olan iş özelliklerini belirlemeli ve bunun ölçülmesi için bir ölçüt
geliştirmeye çalışmalıdırlar. Satış elemanı değerlemesi son derece önemli ve tartışmaya açık bir konudur.
Konunun önemi pek çok bilim adamı ve uygulamacıyı yeni değerleme yöntemleri aramaya itmiştir.
Bugün, satış elemanı değerlemek amacı ile kullanılan çok sayıda yöntemden söz etmek mümkündür. Bu
yöntemlerden her biri diğerinin olumsuz yanlarını gidermek amacıyla geliştirilmiştir. Yine de tek ve
mükemmel bir satış elemanı değerleme yönteminden söz etmek mümkün değildir. Her yöntemin kendine
göre yararları ve sakıncaları vardır. Satış elemanı başarı değerleme yöntemleri asıl olarak geleneksel
yöntemler ve çağdaş yöntemler olmak üzere iki ayrı gruba ayrılarak incelenebilir.
Geleneksel Değerleme Yöntemleri
Geleneksel performans değerleme yöntemleri değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri ya da
çalışanların işlerine katkısını belirleyen faktörleri dikkate alırlar. Bazı yöntemlerde ise her ikisinin de ele
alındığı görülür. Kişisel özelliklerden üstünlük, güvenirlik, sorumluluk, yaratıcılık, liderlik potansiyeli,
zekâ vb. faktörler en çok kullanılanlardır. Diğer taraftan işin kalitesi ve miktarı gibi faktörler de
çalışanların işlerine katkısını belirlemek amacı ile kullanılır.
Geleneksel değerleme yöntemleri hangi faktörleri değerlendirir?
Geleneksel performans değerleme bir takım olumsuzluklar taşımaktadır. Karşılaşılan başlıca
olumsuzluklar şunlardır (Çabuk,2003):
•
Satış elemanının işteki performansından daha çok, kişiliğini ölçmeye yönelik olması.
•
Amirlerin, yetkilerini yansız ve doğru olarak kullanıp kullanmadıkları endişesinin olması.
www.hedefaof.com
162
•
Geçmiş performansa bakarak geleceğe dönük kararların alınması (geçmiş performansın gelecek
için ne derece teminat olacağı kuşku götürür).
•
Değerleme yaparken “benden bulmasın” düşüncesi yöneticilerin orta not verme eğilimlerine yol
açmaktadır.
•
Kimi kararların alınmasında “kıdem” ilkesinin ağırlık kazanmasına neden olmaktadır.
•
Biçimsel olarak düzenlenmiş bir başarı değerleme sistemi kişilerin işe dönüklük ve
yatkınlıklarına göre değerlemelerine imkân verir. Bu durumda satış elemanlarının tamamı
düzenlenen formlarla ve aranacak özelliklere göre değerlenir.
Bu tür değerlemeler, yapılan çalışmayı yöneticinin kişisel eğilimlerinden uzaklaştırır, kişileri basit,
algıya dayalı faktörlerle değerlemekten kurtarır. Bu yöntemler daha önce de bahsedildiği üzere çok çeşitli
olmakla birlikte başlıca yöntemler şunlardır:
Grafik Değerleme Yöntemi (Geleneksel Değerlendirme Çizelgeleri): İşletmelerde başarı
değerlemede kullanılacak en basit tekniklerden birisi grafik değerleme yöntemidir, iyi bir düzenleme ile
çok yönlü analizlerin yapılması da bu yöntemle mümkündür. Grafik değerleme tekniğinde ölçek, ölçüm
birimine göre oluşturulan beş seçim noktasından oluşur. Düzenlemede bu değerler bir grafik üzerine şu
şekilde yerleştirilir.
Tablo 6.1: Grafik Değerleme Tablosu
Faktörler
İş Adı:
Tarih
Bölüm:
İş No:
Derece
Derecelendirme
Faktörler
Çok
Yetersiz
Yetersiz
Normal
Yeterli
Çok Yeterli
Nitelik
Nicelik
Anlama Kabiliyeti
İşe Devam
Ekipman Koruma
Değerlendiren
Düşünceler
Tarih:
İmza:
Bu ölçek yardımı ile yapılacak düzenleme sonucu satış elemanları topluca değerlenebilir. Bu durumda
toplu değerleme, satış elemanlarının yönetici açısından genel değerlemesi olabileceği gibi her bir satış
elemanının başarısını belirleyen özellikleri açısından da düzenlenerek yapılabilir.
Karşılaştırma Yöntemi: Basit sıralama ve çift karşılaştırma sıralama yöntemlerinden oluşmaktadır.
Basit sıralama yönteminde değerlendirmeyi yapacak olan yöneticiden çalışanlarını işbaşındaki başarıları
ve örgüt için taşıdıkları değer bakımından en düşükten en yükseğe sıralamaları istenir.
Çift karşılaştırma sıralama yönteminde yöneticiden değerlendirilecek her çalışanını öteki
çalışanlarıyla tek tek karşılaştırarak bir sıralama yapması ve aynı işi tüm çalışanlar için tekrarlaması
istenir.
www.hedefaof.com
163
Tablo 6.2: İkili Karşılaştırma Tablosu
Uygun Cümle Seçme Yöntemi: Değerlendiriciden her nitelik için çeşitli tanımlayıcı cümlelerin
olduğu bir listeden çalışanın davranışlarına ve niteliklerine en uygun düşeni işaretlemesi istenir.
Zorunlu Dağılım Yöntemi: Değerlendiricilerin değerlendirecekleri çalışanlarını önceden belirlenen
yüzdelere göre başarı derecelerine dağıtmak zorundadırlar.
Kritik Olay Yöntemi: Satışçının belli durumlardaki başarısı veya başarısızlığını belirleyen
davranışları esas alınır. Değerlendirmeyi yapan ya da yapacak olan kişi personelin çalışmasını
değerlendirmek amacı ile önemli gördüğü kritik olayları saptar ve kaydeder. Bu kritik olaylarda çalışanın
ne şekilde davranacağı değerlendirilir.
Serbest Anlatım Yöntemi: Değerlendirme yapacak yöneticiden değerlendirilecek çalışanın
nitelikleri, yetenekleri, üstün ve zayıf taraflarıyla ilgili olarak bir kompozisyon yazması istenir. Yazılan
bu kompozisyona göre değerlendirme yapılır. Bu yöntemin başarısı değerlendiricinin iyi bir gözlemci
olmasına ve gözlemlerini iyi bir şekilde ifade edebilmesine bağlıdır.
Geleneksel değerlendirme yöntemlerinin ortak yönleri aşağıdaki gibidir:
•
Çalışanların işteki başarılarından çok kişiliklerini ölçmeye yönelik olması
•
Gizlilik ilkesine dayandırılmış olması
•
Yıllık değerlendirme ilkesine dayandırılmış olması ve geçmiş dönemi değerlendirmeye yönelik
bulunması
•
Değerlendirmelerin genellikle çalışanların en yakın yöneticileri tarafından yapılması
Çağdaş Değerleme Yöntemleri
Çağdaş değerleme yöntemini geleneksel değerleme yönteminden ayıran en büyük fark, değerleme ve
değerleyiciler bakımındandır. Çağdaş değerleme yöntemleri genellikle niceliksel değerlemeye dayalı açık
yöntemlerdir. Çağdaş yöntemler geleneksel yöntemlerden yararlanılarak oluşturulmuştur. Dört tür çağdaş
değerleme yöntemi mevcuttur.
Değerleme Merkezi Yöntemi: Değerlendirme merkezi yöntemi gelecekteki potansiyeli
değerlendirmeye yönelik bir yöntem çeşididir. Bu merkezlerde, birden fazla değerlendirme yönetimi ve
değerlendirmeci bir arada bulunmaktadır. Bu merkezlerde daha çok birden fazla sorumluluk üstlenebilme
potansiyeli görülen yöneticiler değerlendirmeye çalışılmaktadır. Seçilen satış elemanları, çeşitli psikolojik
testlerden, uzun mülakatlardan geçirilir, kişisel özgeçmişiyle ilgili bilgiler toplanır, lidersiz grup
toplantılarına katılması ve diğer satış elemanları ile çeşitli tartışmalara katılması sağlanır. Bu arada uzman
psikologlar ve yöneticiler tarafından, her satış elemanının güçlü ve zayıf yanları, bireysel yetenekleri vs.
www.hedefaof.com
164
tespit edilerek değerlendirmeler yapılır. Değerlendirmeler sonucunda her satış elemanına ait detaylı
raporlar hazırlanır. Bu raporlar insan kaynaklarına devredilerek, kariyer planlamasında ve diğer insan
kaynakları kararlarının hazırlanmasında kullanılır.
Özdeğerleme: Satış elemanının bir başkası tarafından değil de kendi kendini değerlemesi ilkesine
dayanır. Temel esası bir satış elemanının veya yöneticinin çalıştığı işletme ve bölümün amaçlarını gözden
geçirerek, kendi görev tanımını dikkate alarak kendi iş planını yapıp, bunu ne derecede gerçekleştirdiğini
değerlemesidir. Hangi türden değerlendirme kullanılırsa kullanılsın bunun yazılı olarak yapılması satış
elemanının kendisi hakkında bilmedikleri veya farkında olmadığı eksiklikleri gözleriyle görmesine imkân
tanıyacaktır.
360 Derece Değerlendirme: “360 derece geribildirimi”, çalışanın performansının çalışanın iş
arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden ve iç ve (uygun
olduğunda) dış müşterilerinden derlenen çok özel iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi
sürecidir. Geleneksel performans değerlendirme yaklaşımında çalışana sadece üstü tarafından geribildirim
verilmesine karşılık, 360 derece geribildirim yöntemi, bu tip tek taraflı geribildirimin ötesinde çalışanın
performansını gözlemleyen daha geniş bir grubun (örneğin kişinin iş arkadaşları, astları, müşterileri)
çalışana geribildirim vermesine olanak sağlamaktadır.
Amaçlara Göre Yönetim (AGY): Kavramın yaratıcısı olan Peter Drucker’a göre “Amaçlara Göre
Yönetimin asıl dayanağı özdenetimin güdeleyici etkisidir. Ona göre AGY’de önemli olan dıştan,
yöneticiler tarafından yapılan denetim yerine daha etkili olan iç denetimdir. AGY uygulaması bir anlamda
geleceğe dönük bir satış elemanı değerlemesidir. Bu yöntemde yönetici ve satış elemanının gelecekteki
başarı hedeflerine birlikte karar verirler. Burada önemli olan amaçlanan başarının ölçülebilir olması ve
birlikte karar verilmesidir (Çabuk, 2003).
SATIŞ GÜCÜNÜN KONTROLÜ VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Bütün çalışanlarda olduğu gibi satış temsilcilerinin de kontrolü ve değerlendirilmesi gerekir. Daha önce
de belirtildiği gibi satış temsilcileri ile satış yöneticilerinin fiziki çalışma ortamlarının farklı olması, diğer
departman çalışanlarında olduğu gibi aynı çalışma ortamını paylaşmazlar. Dolayısıyla satış temsilcilerinin
kontrolü ve değerlendirmesi diğer çalışanlara göre bazı farklılıkları içerir. Müşteri ile doğrudan temasta
bulunan satış temsilcilerinin yönetimi aslında müşteri ile ilişkinin nasıl yönetileceği ile ilgilidir.
Satış gücü özelliklerine bağlı olarak yakın kontrole imkân vermez ve satış elemanları da kontrol
edilmeye pek hevesli değildirler. Aslında kontrolün satış elemanlarına bir de yardımcı olma yönü vardır.
Kontrol, rakiplere nispetle satış elemanı sayısının yeterli olup olmadığı,
•
Bölgelerinin ve kotalarının uygun tayin edilip edilmediği,
•
Müşteri ziyaretlerine zamanlarının yeterli olup olmadığı,
•
Satış gücünün amaçlarına satış yapıp yapmadığı,
•
Satış elemanlarının uygun bir biçimde motive edilip edilmediği,
•
Pazarda ve müşterilerdeki gelişmelerin yeterince değerlenip değerlenmediği
gibi bilgilerin toplanması satış elemanlarının daha sonraki faaliyetlerine yardımcı olunması ve fırsatların
değerlendirilebilmesi için de denetimleri gereklidir. Saptanmış hedeflere ne ölçüde gerçekçi olduğunu
belirlemek için, satış elemanlarının kontrolü kaçınılmaz bir faaliyettir.
Satış gücünde kontrol neden zordur?
www.hedefaof.com
165
Kontrol, var olan sistemin amaçlar doğrultusunda işlemesini kolaylaştırır. Kontrol ve değerleme iç içe
geçmiş iki değişik kavramdır. Çoğu zaman birlikte yapılır ve değerleme kontrolün bir parçası olarak
görülür. Ancak kontrol değerlemeden önce yapılır. Satış kontrolünde yöneticinin iş başında dikkate
alması gereken bir takım ölçütler bulunmaktadır. Bunlar aşağıda verilmiştir (Çabuk, 2003):
•
Ön hazırlık
•
Yaklaşım
•
Takdim
•
Şov
•
İtirazları karşılama
•
Satışı kapama
•
Müşteriyi izleme ve değerleme
•
Zaman yönetimi
•
Müşteri analizi
•
Haberleşme ve rapor kalitesi
•
Dinleme hüneri
•
Görünüm, jest ve mimikler
•
Sipariş alma yöntemi
•
Bilgi edinme ve kaynak kalitesi
•
Ürün ve endüstri bilgisi yeteneği
•
Maliyet bilinci
Satış elemanlarının performansını üç farklı şekilde kontrol edebiliriz:
•
Geri Besleme: Yöneticinin satış elemanıyla devamlı ilişki içinde olması için biçimsel (haftalık
satış çizelgeleri gibi) ve biçimsel olmayan (yönetici ve satış elemanı personel arasında kısa
müzakereler gibi) yöntemler vardır. Biçimsel olmayan yöntemler genellikle yöneticinin, satış
elemanı ile örneğin karşılıklı kahve içerken görüşüp konuşması şeklinde olur. Bu tarzdaki
değerlemelerin biçimsel olmayışı satış elemanı ile onları denetleyen arasındaki bilgi alışverişinin
samimi ve verimli olmasını sağlar.
•
Yetiştirme: Yetiştirme mevcut ya da potansiyel sorunları giderilebilmenin sürekli ve sağlam bir
yöntemidir. Bu yöntemde yönetici işleri kolaylaştıran biri gibi, örneğin bir antrenör gibi
davranarak, olumlu, verimli ve başarılı uygulamaları teşvik eder. Performansın gözden
geçirilmesi amacıyla yapılan biçimsel görüşmelerin de tamamlayıcısıdır. İşlerin günlük, rutin
gidişi dahilinde uygulanabileceği gibi, bir performans sorunu ortaya çıktığında daha biçimsel bir
tarzda da uygulanabilir.
•
Karşılıklı Görüşmeler: İşletmenin satış örgütünün yapısına bağlı olarak her ay, üç ya da altı
ayda bir, ya da yılda bir yapılacak biçimsel olan değerlendirmelerdir. Bu biçimsel uygulama,
önceki performans değerlemesinde belirlenmiş olan amaçlar ve hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını
gözden geçirebilmek için düzenlenir. Bu yöntemlerden her biri kendine has işlevlere sahiptir. Bu
işlevleri satış elemanının ihtiyaç ve önerileri, değerlemeyi yapan yönetici ve performans
değerlemesine dair evvelce alınmış olan örgütsel kararlar belirler.
www.hedefaof.com
166
Özet
Performans, kişinin sahip olduğu bilgi, yetenek
ve tecrübelerini hedefine ulaşmak için kullanması
ve potansiyelinin ne ölçüde kullanabildiğinin
tanımlanmasıdır. Bir başka deyişle insanın sahip
olduğu kapasitesini, bir işi belli zaman dilimi
içinde başarıyla tamamlamak için kullanabilme
yüzdesidir. Satış elemanlarının performanslarını
değerlendirmek işletmeler için önemli bir konuyu
oluşturmaktadır. Özellikle, satış elemanının
ücretlendirilmesi, yükseltilmesi ve motivasyon
planlarının oluşturulmasında bu değerlendirmelerden büyük ölçüde yaralanılmaktadır. Ayrıca
satış elemanı performans değerlendirmesi, satış
programının formüle edilmesi ve kontrolü ile
satış elemanının gelecek satışlarını arttırmak için
satış planları geliştirmek ve motive etmek için;
•
İşe alma,
•
Satış elemanlarının işine son verme,
•
Terfi ettirme,
•
Ücret ve ödüllerin belirlenmesi,
•
Transfer,
•
Uyuşmazlıkların giderilmesi
Bu standartlar, performansın istenen düzeyde
olmasını belirten standartlardır. Gerçekten bu
standartlar iyi ve başarılı performansları teşvik
eder ve aynı şekilde ölçmek için kullanılırlar. Bu
standartlar yönetimin ne umduğunu, neyi amaç
edindiğinin belirlenmesini sağlar.
Performans değerlendirmesi resmi ve gayri resmi
olmak üzere ikiye ayrılır.
Gayri resmi değerlendirme, yöneticinin satış
elemanlarını
her
gün
değerlendirmesidir.
Yönetici satışların iyi yapılıp yapılmadığını
zamanında görerek bunu hemen satış elemanına
söyleyebilir. Ya da satışçılar yöneticilerine bu
konudaki
fikirlerini
sorabilirler.
Resmi
değerlendirme altı ayla bir yıl arasında değişen
daha uzun bir zaman süresini kapsar ve özel
olarak hazırlanmış formlar gerektirir. Düzenli
aralıklar ile yapılan bu performans değerlendirmesi satış yönetiminde çok konuşulan
konulardan biridir. Bu konudaki konuşmalar
değerlendirmenin ne zaman ve nasıl yapılacağı
ile ilgilidir.
Bütün çalışanlarda olduğu gibi satış temsilcilerinin de kontrolü ve değerlendirilmesi gerekir.
Daha öncede belirtildiği gibi satış temsilcileri ile
satış yöneticilerinin fiziki çalışma ortamlarının
farklı olması, diğer bölüm çalışanlarında olduğu
gibi aynı çalışma ortamını paylaşmazlar.
Dolayısıyla satış temsilcilerinin kontrolü ve
değerlendirmesi diğer çalışanlara göre bazı
farklılıkları içerir. Müşteri ile doğrudan temasta
bulunan satış temsilcilerinin yönetimi aslında
müşteri ile ilişkinin nasıl yönetileceği ile ilgilidir.
Gerek çalışanlar gerek işletme açısından önemi
daha önce belirtilmeye çalışılan performans
değerleme sürecinde örgütler çeşitli değerleme
yöntemlerinden yararlanırlar. Sıralama, derecelendirme, zorunlu dağılım, kritik olay yöntemi bu
gruba verilecek başlıca örneklerdir.
gibi bilgileri sağlamaktadır.
Performans
değerlendirmesi
satışçıların
motivasyonunu etkiler. Ne yapacağını bilen bir
satışçı başarısını değerlendirirse hangi ölçütlere
sahip olduğunu bilir ve bu nedenle kendini daha
mutlu hisseder. Satışta başarılı olan bir satışçı
satış dışı faaliyetlerde başarısız olabilir, ya da tam
tersi bir durum söz konusu olabilir.
Performans değerlendirmesi ve satış elemanın
başarısının değerlendirilmesi satışçının kuvvetli
ve zayıf yönlerinin ortaya konmasına yardımcı
olur. İnsanlar kendi hatalarını kolayca
geremezler, görseler dahi nedenlerini ve nasıl
olduğunu saptayamayabilirler. Çünkü kimilerinde
bunu yapabilecek yetenek ve bilgi yoktur ya da
bunu örtbas etmek isteyebilir. Gerçek bir
performans değerlendirmesiyle verimsizliğin ya
da verimliliğin nedenleri ortaya konur.
Performans standartları iki grupta incelenebilir:
•
Niteliksel performans standartları
•
Sayısal performans standartları
www.hedefaof.com
167
Kendimizi Sınayalım
5. Aşağıdakilerden
hangisi
niceliksel
performans ölçütü girdi grubunda yer almaz?
1. Kişinin sahip olduğu bilgi, yetenek ve
tecrübelerini hedefine ulaşmak için kullanması
için yapılan ölçüme ne ad verilir?
a. Satış ziyaretleri
a. Performans ölçümü
b. Hesaplar
b. Yetenek ölçümü
c. Ziyaret süreleri
c. Bilgi ölçümü
d. Hesaplar
d. Tecrübe ölçümü
e. Harcamalar
e. Değerlendirme
6. Firma
hedefini
elde
etmede
satış
elemanlarının ulaşması gereken miktara ne ad
verilir?
2. Aşağıdakilerden
hangisi
performans
değerlemenin satış elemanlarına sağladığı
faydalar arasında yer almaz?
a. Satış hacmi
a. Kendisinden tam olarak ne beklendiğini bilir.
b. Kota
b. Kendi performans planının oluşturulmasına
katılır.
c. Satış geliri
d. Pazar payı
c. Hedeflerine ulaşmak için neler yapması
gerektiğini bilir.
d. Satış elemanların
edilebilir
gelişim
düzeyi
e. Kâr
7. Satış elemanın her gün değerlendirildiği
performans değerlendirme türü aşağıdakilerden
hangisidir?
takip
e. Kişisel gelişim ve eğitim ihtiyaçları planlanır
a. Resmi değerlendirme
3. Aşağıdakilerden
hangisi
performans
değerlendirmenin yöneticilere sağladığı faydalar
arasında yer almaz?
b. Doğal değerlendirme
c. Gayri resmi değerlendirme
a. Satış gücünün her üyesinden ne beklendiğini
açıkça ifade edebilir.
d. Standart değerlendirme
e. Rutin değerlendirme
b. Hedeflerine ulaşmak için neler yapılması
gerektiğini bilir.
8. Satış elemanı performans değerlendirmenin
ikinci aşaması aşağıdakilerden hangisidir?
c. Satış elemanının performansı ile ilgili daha
yapıcı geri bildirim verebilir.
a. Temel hedef ve politikalar ortaya konulması
b. Performans standartlarının saptanması
d. Satış elemanının yeteneklerini en iyi şekilde
kullanması yönünde rehberlik yapar.
c. Gerçekleşen performans
kıyaslanması
e. Karşılıklı güven ve saygıya dayalı yakın iş
ilişkileri kurar.
e. Değerlemeler için zemin seçilmesi
9. Aşağıdakilerden
hangisi
geleneksel
değerleme yöntemleri arasında yer almaz?
a. Ürün bilgisi
a. Grafik Değerleme Yöntemi
b. Müşterilerle diyalog
b. Karşılaştırma Yöntemi
c. Kota performansı
c. Değerleme Merkezi Yöntemi
d. Satış işlem ve davranışı
d. Uygun Cümle Seçme Yöntemi
e. Rakip bilgisi
e. Kritik Olay Yöntemi
www.hedefaof.com
168
standartların
d. Değerlemenin satış elemanı ile tartışılması
4. Aşağıdakilerden hangisi satış elemanının
çalışma performansını belirleyen iş faktörlerinden
biri değildir?
ile
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
10. Gelecekteki potansiyeli değerlendirmeye
yönelik kullanılan yönteme aşağıdakilerden
hangisidir?
Sıra Sizde 1
Performans değerlendirmesi satışçıların motivasyonunu etkiler. Ne yapacağını bilen bir satışçı
başarısını değerlendirirse hangi ölçütlere sahip
olduğunu bilir ve bu nedenle kendini daha mutlu
hisseder. Satışta başarılı olan bir satışçı satış dışı
faaliyetlerde başarısız olabilir, ya da tam tersi bir
durum söz konusu olabilir. Performans
değerlendirmesi satış elemanın başarısının
değerlendirilmesi satışçının kuvvetli ve zayıf
yönlerinin ortaya konmasına yardımcı olur.
İnsanlar kendi hatalarını kolayca göremezler,
görseler dahi nedenlerini ve nasıl olduğunu
saptayamayabilirler. Çünkü kimilerinde bunu
yapabilecek yetenek ve bilgi yoktur ya da bunu
örtbas etmek isteyebilir. Gerçek bir performans
değerlendirmesiyle verimsizliğin ya da verimliliğin nedenleri ortaya konur.
a. Grafik Değerleme Yöntemi
b. Karşılaştırma Yöntemi
c. Değerleme Merkezi Yöntemi
d. Uygun Cümle Seçme Yöntemi
e. Kritik Olay Yöntemi
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
1. a Yanıtınız
yanlış
ise
“Satış
Gücü
Performansının
Değerlendirilmesi”
başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 2
2. e Yanıtınız
yanlış
ise
“Performans
Değerlendirmenin Önemi ve Amaçları” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Bu değerleme faktörleri satış elemanını
değerleme ve kontrol açısından son derece
önemlidir. Örgüt içerisinde satış yöneticisi
standartları belirledikten sonra planlama,
organizasyon, koordinasyon ve kontrol mekanizması oluşturur ve sıra gerçekçi performansı
ölçmeye gelir. Satış yöneticisinin son görevi satış
elemanının gerçek performansını ölçmek ve buna
göre karar vermektir.
3. b Yanıtınız
yanlış
ise
“Performans
Değerlendirmenin Önemi ve Amaçları” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
4. e Yanıtınız yanlış ise “Niteliksel Performans
Standartları” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
5. d Yanıtınız yanlış ise “Niceliksel Performans
Standartları” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 3
Geleneksel performans değerleme yöntemleri
değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri
ya da çalışanların işlerine katkısını belirleyen
faktörleri dikkate alırlar. Bazı yöntemlerde ise
her ikisinin de ele alındığı görülür. Kişisel
özelliklerden üstünlük, güvenirlik, sorumluluk,
yaratıcılık, liderlik potansiyeli, zekâ vb. faktörler
en çok kullanılanlardır. Diğer taraftan işin kalitesi
ve miktarı gibi faktörler de çalışanların işlerine
katkısını belirlemek amacı ile kullanılır.
6. b Yanıtınız yanlış ise “Niceliksel Performans
Standartları” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
7. c Yanıtınız
yanlış
ise
“Performans
Değerlendirmenin Çeşitleri” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
8. e Yanıtınız yanlış ise “Satış Elemanı
Performans Değerlendirmesinin Aşamaları”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
9. c Yanıtınız yanlış ise “Çağdaş Değerleme
Yöntemleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
10. c
Yanıtınız yanlış ise “Çağdaş Değerleme
Yöntemleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
www.hedefaof.com
169
Sıra Sizde 4
Yararlanılan İnternet Kaynakları
Bütün
çalışanlarda
olduğu
gibi
satış
temsilcilerinin de kontrolü ve değerlendirilmesi
gerekir. Daha öncede belirtildiği gibi satış
temsilcileri ile satış yöneticilerinin fiziki çalışma
ortamlarının farklı olması, diğer bölüm
çalışanlarında olduğu gibi aynı çalışma ortamını
paylaşmazlar. Dolayısıyla satış temsilcilerinin
kontrolü ve değerlendirmesi diğer çalışanlara
göre bazı farklılıkları içerir. Müşteri ile doğrudan
temasta bulunan satış temsilcilerinin yönetimi
aslında müşteri ile ilişkinin nasıl yönetileceği ile
ilgilidir.
Çırak, F. (2002). Performans DeğerlendirmePerformans
Yönetim
Sistemi.
http\\www.kariyer.net
(Erişim
Tarihi:
15.07.2012)
Yararlanılan Kaynaklar
Barutçugil, İ. (2002). Performans Yönetimi.
Kariyer Yayıncılık, İstanbul.
Çabuk, S. (2003). Profesyonel Satış Yönetimi.
Nobel Kitabevi, Adana.
Geylan, R. (1995). Personel Yönetimi. Anadolu
Üniversitesi Yayınları, Eskişehir.
Önce, G. (2002). Satış Yönetimi. Dokuz Eylül
Üniversitesi İ.İ.B.F. Yayınları, İzmir.
Taşkın, E. (2006). Satış Teknikleri Eğitimi.
İstanbul: Papatya Yayınları.
Tek, B. Ö. (1997). Pazarlama İlkeleri, Global
Yönetimsel Yaklaşım Türkiye Uygulamaları.
Birleşik Matbaacılık, İzmir.
www.hedefaof.com
170
www.hedefaof.com
7
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Telefonla satış sürecini tanımlayabilecek,
Telefonla satış sürecindeki aşamaları belirleyebilecek,
Telefonla satış sürecinde dikkat edilmesi gereken noktaları ifade edebilecek,
Satış sürecindeki müzakere ve kapanış tekniklerini açıklayabilecek,
Telefonla satışta yapılan hataları ayırt edebilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Telefonla Satış Süreci
İlk İletişim
Satışta Teknoloji Kullanımı
Tüketicinin Değerlendirilmesi
Telefonla Satış Teknikleri
Çözüm Geliştirme ve Sunuluşu
Telefonla Satışta Yapılan Hatalar
Satış Stratejisinin Uygulanması
Araştırma
Müzakere ve Kapanış
Ön hazırlık
İçindekiler
Giriş
Telefonla Satış Süreci
Telefonla Satış Sürecinde Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar
Telefonla Satışta Yapılan Hatalar
www.hedefaof.com
172
Telefonla Satış Süreci ve
Teknikleri
GİRİŞ
Günümüz rekabet ortamında, işletmelerin hayatta kalabilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
teknolojik yenilikleri takip etmeleri, hatta bizzat söz konusu yeniliklerin uygulayıcısı olmaları
beklenmektedir. Çünkü yaşanan teknolojik gelişmeler, fiziki ürün ve hizmetleri hem sayısal olarak hem
de nitelik olarak artırmaktadır. Bu artış da, işletmeleri sürekli olarak teknolojik yeniliklere açık kalmaya
zorlamaktadır. Bunun yanında, tüketicilerin de istek ve ihtiyaçları artmakta ve çeşitlenmektedir. Söz
konusu çeşitlilikle baş edebilmek noktasında, teknolojinin ortaya çıkardığı avantajlardan faydalanmak,
ürün ve hizmetlerin pazarlanmasında önem kazanmaktadır. Bu kapsamda, mobil teknoloji ve bunun
pazarlama uygulamaları, işletmelerin mevcut ve potansiyel tüketici kitlesi ile ilişki kurmasında
işletmelere sağladığı avantaj ile öne çıkmaktadır.
Bilgi ve iletişim teknolojilerinde yaşanan gelişmeler, işletmeler açısından önemli pazarlama fırsatları
yaratmıştır. Bu kapsamda ortaya çıkan mobil iletişim araçları, işletmeler tarafından önemli bir pazarlama
kanalı olarak kullanılabilmektedir. Mobil Pazarlama kavramı ile ifade edilen söz konusu pazarlama
kanalı, işletmelerin fiziki ürün ve hizmetlerinin tutundurulmasından telefonların kullanılmasına ve
böylece hedef tüketici grubu ile pazarlama iletişimi kurulmasına dayanmaktadır (Pousttchi ve
Wiedemann, 2007). Mobil Pazarlamanın tüketiciler açısından diğer pazarlama uygulamaları ile
kıyaslandığında en temel avantajı, tüketicilere hem yer hem de zaman esnekliği sağlamasıdır. Bu nedenle,
tüketiciler tarafından tercih edilme ihtimali yüksek olan mobil pazarlama uygulamaları işletmelere çeşitli
fırsatlar sunmaktadır. Söz konusu avantajlardan öne çıkanları, düşük maliyetli olması, tüketicilere
doğrudan ulaşma imkânı sağlaması, tüketicilerin değişen istek ve ihtiyaçlarının yakından takip
edilebilmesi ve önemli düzeyde etki gücüne sahip olmasıdır.
Böylece işletmelerin değişen pazar yapısına ve teknolojik gelişmelere uyum sağlamasının ve bu
kapsamda, yeni teknolojileri pazarlama faaliyetlerinde kullanmalarının artık bir zorunluluk haline geldiği
ifade edilebilir. Bunun için, işletmelerin telefonla pazarlamada oluşturacakları satış ekiplerinin, satış
süreçlerinin her aşamasını planlaması, bu konuda yeterli eğitime ve satış sürecini yönetebilecek yetenek
ve donanıma sahip olması beklenmektedir. Satış tekniği konusundaki mevcut uygulamalar, telefonla satış
sürecinde kullanılabilecek teknolojik araçlar ve telefonla satış sürecinde kaçınılması gereken hatalar bu
anlamda işletmeler için oldukça önemlidir.
Buna göre, ünitenin ilk bölümünde öncelikle telefonla satış süreci ve bu sürecin aşamaları ele
alınacaktır. Telefonla satış süreci aşamalarından sonra telefonla satış sürecinde dikkat edilmesi gereken
noktalar açıklanacaktır. Ünitenin geri kalanında ise; telefonla satışta yapılan hatalardan bahsedilecek ve
bu kapsamda söz konusu hatalardan kaçınma yolları değerlendirilecektir.
TELEFONLA SATIŞ SÜRECİ
Günümüz pazarlarında, işletmelerin hedefledikleri tüketici grupları sayısal olarak büyüdükçe eski usul
pazarlama tekniklerini kullanarak söz konusu tüketici kitlesine ulaşmak gittikçe zorlaşmaktadır. Hem
sayısal olarak artan, istek ve ihtiyaçları farklılaşan ve coğrafi olarak geniş alanlara yayılmış olan
tüketicilere ulaşmanın zorluğu hem de teknolojik gelişmeler bir araya geldiğinde tüketicilere ulaşmada
yeni nesil teknolojilerin kullanılması işletmeler açısından bir zorunluluk halini almaktadır (Johnson,
1987). Hem daha hızlı hem daha ucuz olan teknolojik yeniliklerden birisi, günlük iletişimimizde
www.hedefaof.com
173
kullandığımız telefonun doğrudan pazarlamanın bir aracı olarak kullanılmasıdır. Bu kapsamda telefonla
satış kavramı iletişim teknolojisindeki gelişmelerle birlikte, bu konuda eğitilmiş elemanın hedef tüketici
gruplarına yönelik olarak yürüttükleri bir iletişim sistemi olarak tanımlanabilir (Karaca ve Gülmez, 2010).
Resim 7.1: Telefonla Satış
Satış faaliyeti davranışsal bir süreçtir. Söz konusu davranışsal faaliyeti etkileyen birçok faktör
bulunmaktadır. Bunlardan bazıları işletmeye ve markaya ilişkin faktörler, ürüne ilişkin faktörler, çevresel
faktörler veya tüketiciye ilişkin faktörler başlıkları altında ele alınabilir. Telefonla satış sürecinde
özellikle tüketicilerin satılan ürün ile birebir ilişki kurması mümkün olmadığından, satış elemanına ve
tüketiciye ilişkin faktörlerin sürecin sonucuna etkileri daha fazla öne çıkmaktadır.
Bu kapsamda tüketicilerin satış elemanına, satış elemanının ise tüketicilere yaklaşımı ve her iki tarafın
da görüşme sırasındaki psikolojileri satış görüşmesinin sonucunu belirleyen önemli faktörlerdir. Buna
göre görüşme sırasında satış elemanı, tüketicinin tarzına ve sahip olduğu tutuma göre görüşmeyi
yönlendirecektir. Ayrıca satış elemanı açısından yeni tüketiciler aramak ve yeni kişiler ile iletişim kurmak
zahmetli ve zaman alıcı olduğundan, satış elemanlarının mevcut tüketicilerle iletişimlerini devam
ettirmeleri önemlidir. Başka bir ifadeyle tüketiciler ile ilişkiler sadece bir defa satış yapılmak üzerine
kurulmamalı uzun vadeli ilişkiler hedeflenmelidir. Çünkü bir defa satış yapılan bir tüketicinin istekleri,
ihtiyaçları, beklentileri ve iletişim tarzı, satış elemanı tarafından yakından bilinebilmektedir. Böylece
mevcut tüketiciler ile gerçekleştirilen satışlar işletmelere zaman kazandırmaktadır.
Bunun yanında, işletmeden bir kere telefonla satış ile ürün veya hizmet satın alan ve memnun kalan
bir tüketicinin işletmeye veya satış elemanına yönelik güven duygusu gelişebilmektedir. Çünkü
tüketicilerin belli bir işletmeye veya ürününe/hizmetine güvenebilmesi için ancak belli bir sürenin
geçmesi ve bir deneyimin gerçekleşmesi gerekmektedir (Lau ve Lee, 1999). Telefonla satışlarda güven
duygusu, tüketicilerin ürünü değerlendirmek üzere sahip oldukları bilgilerin kısıtlı olması dolayısıyla,
özellikle öne çıkmaktadır (Mehrotra ve Agarwal, 2009). Bunun yanında güven, telefonla satışın
doğasından kaynaklı psikolojik risklerin azaltılması işlevi de görmektedir. Böylece mevcut tüketici
gruplarına satış yapmak, işletmeler açısından zaman tasarrufu sağlamasının yanında güven faktörünün
etkisiyle görece daha kolaydır.
Buna karşılık, tüketiciler telefonla satış elemanlarına her zaman olumlu yaklaşmazlar. Bu anlamda,
satış elemanının bu süreci başarılı bir şekilde işletebilmesi ve satış ile sonlandırabilmesi için satış sürecini
önceden planlaması gereklidir. Satılan ürüne/hizmete göre değişmekle birlikte telefonla satış süreci
genellikle; (1) araştırma, (2) ön hazırlık, (3) ilk iletişim, (4) tüketicinin değerlendirilmesi, (5) çözüm
geliştirme ve çözümü sunuş, (6) satış stratejisinin uygulanması ve (7) müzakere ve kapanış aşamalarından
oluşmaktadır (Crom ve Crom, 2003).
Telefonla satış sürecinin hangi aşamalardan oluştuğunu açıklayınız.
www.hedefaof.com
174
Araştırma
Telefonla satış sürecinin ilk aşaması araştırmadır. Araştırma, satış elemanının ürün veya hizmeti satmak
üzere yeni tüketicileri bulmayı hedeflediği aşamadır. Satış elemanı bu noktada hedef tüketicileri ve satış
bölgesini araştırmakta, yeni tüketici gruplarına ulaşmaya çalışmaktadır. Satış elemanı, araştırma
aşamasında tüketiciler ile ilgili bilgiye işletmelerin web siteleri, aracılar, dergiler, yayımlanan raporlar ve
internetteki çeşitli arama motorları gibi kaynaklardan ulaşabilir (Green, 1999). Satış elemanlarının, hedef
pazar olabilecek tüketici gruplarına ilişkin bilgileri elde edebileceği kaynaklar aşağıda yer almaktadır
(Crom ve Crom, 2003):
•
Mevcut tüketiciler: Mevcut tüketiciler tıpkı diğer pazarlama faaliyetlerinde olduğu gibi
telefonla satışın da en önemli hedef pazarını oluşturmaktadır. Bunun temel nedenlerinden biri,
mevcut tüketicilerin satış elemanları tarafından tanınmasıdır. Bu nedenle, satış elemanı
tüketicileri tanımak için çaba ve zaman harcamak zorunda kalmamaktadır. Ayrıca mevcut
tüketiciler geçmiş satın alma deneyimlerine dayanarak, işletmeye ve ürününe yönelik güven
duyabilmektedir. Telefonla satış sürecinin en önemli unsurlarından biri olan güven, kolayca
kazanılamamakta, güven duygusunun oluşabilmesi için belli bir zamanın geçmesi
gerekmektedir. Bu nedenle mevcut tüketicilere satış yapma, zaman ve çaba avantajı
sağlamasının yanında daha kazançlıdır.
•
Adres ve telefon rehberleri: Satış elemanları, satış yapacakları bölgeye ait adres ve telefon
rehberlerine dayanarak tüketicilerin bilgilerine ulaşabilmektedir. Geçmişte daha sık kullanılan
bu aracın önemi günümüzde internetin ortaya çıkmasıyla birlikte azalmıştır.
•
Ticaret ve Sanayi Odaları: Özellikle işletmeler gibi kurumsal tüketicilere ulaşmak için ticaret
ve sanayi odalarının kayıtları önemli veriler sunmaktadır.
•
Fuar ve sergiler: Yine kurumsal tüketicilere ulaşmak için işletmelerin katıldığı fuar ve sergiler
önemli birer araçtır.
•
İnternet: Günümüzde hedef tüketiciler hakkında bilgi almak için belki de en yaygın olarak
kullanılan araç internettir. İnternette özellikle kimi sosyal paylaşım siteleri aracılığı ile kişiler
kendileri hakkında detaylı bilgiyi kendi istekleri ile paylaşmaktadır. Buna göre satış elemanları
kamusal olarak paylaşılan bilgilerden faydalanarak hedef tüketici gruplarına ilişkin önemli
bilgiler elde edebilmektedir. Bunun yanında, eğer hedef pazar kurumsal tüketicilerden
oluşuyorsa ve işletmeye ait internet sayfası da varsa bu, araştırma aşamasında satış elemanına
gerekli bilgiyi sunabilmektedir.
Ön Hazırlık
Ön hazırlık aşaması, satış elemanının hedef tüketici ile ilgili somut bilgi topladığı ve söz konusu bilgi ile
satış stratejisini geliştirmek üzere hazırlık yaptığı aşamadır. Bu aşamada satış elemanı, topladığı bilgiler
ile hedef tüketici kurumsal bir yapıya sahip ise, (1) satın almaya dair kararın kim tarafından verildiğini,
(2) tüketici geçmiş satın almalarını rakiplerden gerçekleştirdiyse hangi rakipten hangi ürün veya hizmeti
aldığını öğrenebilir, (3) tüketiciyi kendi ürün veya hizmetine nasıl çekebileceğine ilişkin fikir ve
stratejiler geliştirebilir. Hedef tüketici kurum değil birey ise bireyin zevk ve tercihleri, gelir düzeyi, sahip
olduğu kredi ödemeleri gibi bilgiler ön hazırlık aşamasında dikkate alınmaktadır.
Ön hazırlık aşaması, satış süreci açısından nasıl bir önem sahiptir?
İlk İletişim
İlk iletişim satış sürecinin en zor aşamalarından biridir. Bu aşamada satış elemanının tüketiciye yedi
saniye içinde görüşmeye devam etmesi için iyi bir gerekçe oluşturması gerekmektedir. Bu kurala, “Yedi
Saniye Kuralı” denilmektedir. Satış elemanı yedi saniye içinde, tüketiciye kendisini dinlemeye devam
etmesi için gerekli motivasyonu oluşturamazsa tüketici görüşmeyi sonlandırmak isteyecektir (Zeller,
2008).
www.hedefaof.com
175
İlk iletişim her türlü iletişim sürecinde çoğunlukla belirleyici olmaktadır. Telefonla iletişimde ise ilk
iletişimin etkisinin, yüz yüze iletişim biçimlerine göre daha fazla olduğunu söylemek mümkündür. Çünkü
satış elemanı tanımadığı hedef tüketiciye, telefon gibi sadece ses ile iletişim kurabileceği bir araç ile
ulaşmaya çalışmaktadır. Tüketici, ürün ve özelliklerini doğrudan görüp inceleyememektedir. Bunun
yanında tüketicinin satış elemanının görünüşü ve mimikleri gibi işletme hakkında ipucu sağlayabilecek
kaynaklara erişimi de bulunmamaktadır. Ayrıca telefonla satış uygulamaları yapan güvenilmez
işletmelerin varlığı ve bu durumun tüketiciler arasında kulaktan kulağa yayılması gibi faktörlerin etkisiyle
tüketicilerin telefonla satış hakkında olumsuz önyargıları ortaya çıkabilmektedir (Remington, 1992).
Bütün bunların sonucunda, telefon görüşmelerinde satış elemanları tüketiciler tarafından çoğu zaman
olumsuz karşılanmaktadır. Bu nedenle satış elemanının telefonla satış sürecinin bir sonraki aşamasına
geçebilmesinde ve sürecin satış ile sonuçlanmasında ilk iletişim aşaması oldukça önemlidir. Çünkü hedef
tüketicinin sunulan değer teklifini önemsemesi, dinlemeye değer bulması ve telefonla satışa ilişkin
kulaktan kulağa yayılan olumsuz mesajları göz ardı etmesi ilk iletişim sürecinin başarılı bir şekilde ele
alınmasına bağlıdır. Satış elemanının bu kapsamda, hedef tüketicinin sunulan ürün/hizmetle ilgilenmesini
sağlayacak mesajlar hazırlaması ve söz konusu mesajları her bir tüketici için kişiselleştirmesi ve
farklılaştırması önemlidir (Yükselen, 2010).
Telefon görüşmesinde, iyi bir konuşma becerisinin yanı sıra iyi dinleme becerisi de satış elemanları
açısından oldukça önemlidir. İdeal bir satış sürecinde tüketici ile telefonda görüşme sırasında aşağıdaki
konuların kapsanması gerektiği ifade edilmektedir (Bendremer, 2003):
1. Açılış cümlesi
2. Tüketiciye soru sorulması
3. Sorulan sorular kapsamında tüketicinin anlaşılmaya çalışılması
4. Tüketicinin dinlenmesi ve tutumunun gözlenmesi
5. Daha sonra yararlanmak üzere notlar alınması
6. Tüketicinin istek ve ihtiyaçlarının tanımlanması
7. Tüketiciye anlaşıldığını göstermek üzere tüketicinin söylediği kimi konuların tekrar edilmesi
8. Tüketicinin karşı çıktığı noktaların ortadan kaldırılması
9. Tüketicinin istek ve sorunlarına yönelik çözümler önerilmesi
10. Satış durumunun her iki taraf için de kazançla sonuçlanacağı konusunda tüketicinin ikna
edilmesi
11. Tüketiciye ürün veya hizmeti satın almak isteyip istemediğinin sorulması
12. Görüşmenin tamamlanması
Resim 7.2: Telefonla satış sürecinde satış elemanının rolü oldukça büyüktür.
www.hedefaof.com
176
Telefon görüşmesinde satış elemanının kendinden emin, güvenilir ve anlaşılır bir biçimde konuşması,
ilk iletişimin başarıyla gerçekleşmesi için gereklidir. Bu süreçte satış elemanının, görüşmenin hemen
başından itibaren hedef tüketicide olumlu bir etki bırakması, görüşmenin satış ile sonuçlanması açısından
önemlidir. Kaymak (2005), satış elemanlarının ilk iletişim aşamasında uygulamaları için bir takım
önerilerde bulunmaktadır. Bunlar:
1. Konuşmanın devamında söyleyeceklerini merak ettirerek dinlemeye devam edilmesini sağlamak,
2. Konuşmayı olumlu bir havada başlatmak
3. Hedef tüketiciye önem verdiğini ve faydalı olmaya çalıştığını hissettirmektir.
Tüketicinin Değerlendirilmesi
Telefonla satış sürecinde ilk iletişimden sonraki aşama tüketicinin değerlendirilmesidir. Bu aşamada satış
elemanı, ilk görüşme ile ortaya çıkan durumu değerlendirip tüketici ile ilişkileri sürdürmenin gerekli olup
olmadığına karar vermektedir. Bu noktada acele bir karar almamak önemlidir. Çünkü telefonun karşısında
bulunan tüketicinin olumsuz yaklaşımı, ürüne veya hizmete ilişkin olmayabilmektedir.
Örneğin kötü bir gün geçirmiş bir tüketici, satış elemanının satmaya çalıştığı ürün ve hizmetle hiç
ilgilenmeyebilecektir. Bu nedenle satış elemanının tüketiciye “görüşmeyi başka bir günde
gerçekleştirmeyi isteyip istemeyeceğini” sorması ve böylece zaman kazanması olası satışları kaçırmaması
açısından önemlidir. Başka bir ifadeyle olumsuz bir cevap alınsa bile mümkün olduğu kadar hedef
tüketici ile iletişimin sıcak tutulması ve gelecekteki olası satışların dikkate alınması önerilmektedir
(London ve Lucas, 2012).
Çözüm Geliştirme ve Sunuluşu
Telefonla satış süreci, önceden hazırlanmış bir satış metninin telefonla aranılan tüm tüketicilere okunması
anlamına gelmemektedir. Bunun yerine, tüketiciler ile karşılıklı iletişimin gerçekleştirildiği ve bu
anlamda da her tüketici ile diyaloğun farklılaşacağı bir süreçtir. Bu kapsamda tüketicilerin satış sürecinde
dile getirdikleri sorunlara dair çözüm geliştirilmesi ve geliştirilen çözümün sunuluşu, tüketicilerden alınan
bilgiyi değerlendirmeyi gerektiren bir aşamadır.
Tüketicilerin Çok Sık Kullandıkları Olumsuz Yargılar ve Bu Yargılara Olası
Cevaplar
Tüketici (T): “Fiyatlarınız çok yüksek.”
Satış Elemanı (SE): “Sizden özür dilemeliyim. Ürünümüzün özellikleri hakkında yeteri kadar bilgi
veremedim sanırım.”
T: “Biraz düşünmeme izin verin.”
SE: “Anlıyorum, acele karar vermek istemiyorsunuz. Peki, söyleyebilir misiniz Bay/Bayan T, tam
olarak hangi konuda biraz daha düşünmek istiyorsunuz?”
T: “Eşimle de konuşmam gerekiyor.”
SE: “Tabii ki, anlıyorum. Peki, neden hemen şimdi konuşmuyorsunuz?”
T: “Maalesef bu ayki bütçemi tamamen harcadım.”
SE: “Bütçeniz olsa idi, ürünümüzü hemen şimdi alır mıydınız? (Olası “Evet” yanıtının ardından)
Harika, o zaman ürünü sizin nasıl finanse edebileceğinizi konuşalım.”
T: “Ekonomi kötüye gidiyor ve hiçbir şey için tek bir kuruş bile harcayamam.”
SE: “Rakipleriniz de benzer ekonomik zorlukları yaşıyor. Sizin işletmenizi güçlendirecek ve
rakiplerinizin önüne geçirebilecek bazı planlarım var.”
Kaynak: Bendremer E. (2003). Top Telemarketing Techniques. Career Press, USA, s. 59-60.
www.hedefaof.com
177
Buna göre, telefonla satış sürecinin bu aşamasında, tüketicilerin olası itirazlarının neler olabileceği ve
buna karşılık söz konusu itirazların ne şekilde karşılanacağı belirlenmektedir (Yükselen, 2010).
Tüketicinin, ürün ve/veya telefonla satış sürecine ilişkin hangi çekincelere sahip olduğu, bu çekincelerin
tüketici için önem dereceleri ve nasıl ortadan kaldırılabileceği gibi faktörler bu aşamada tüketiciye
sunulan çözümün oluşturulmasında öne çıkmaktadır.
Bu kapsamda, tüketicilerin dile getirdiği sorunları başarılı bir şekilde ele alıp çözüm önerisi
sunabilmek için görüşme öncesinde tüketicilerin olası çekinceleri ve itiraz noktalarının belirlenmesi
önemlidir. Böylece, görüşmeden önce tüketicilerin muhtemel olumsuz yaklaşımları değerlendirilecek ve
bunlara ilişkin çözüm önerileri belirlenecektir. Bunun sonucunda tüketici olumsuz bir değerlendirmede
bulunduğunda, satış elemanının bu durumun üstesinden kolayca gelmesi sağlanacaktır (Bendremer,
2003).
Satış Stratejisinin Uygulanması
Telefonla satış sürecinin bu aşamasına kadar, tüketici ile satış bağının nasıl kurulabileceğine dair karar
verilmiş ve tüketicinin sürece ilişkin olası sorunlarına dair çözüm önerileri sunulmuştur. Bu aşamada ise,
satış elemanı satış stratejisini uygulamaya geçirebilir (Yükselen, 2010).
Resim 7.3: Telefonla satış süreci bazı durumlarda çok yoğun bir mesai gerektirebilir.
Müzakere ve Kapanış
Telefonla satış sürecinin son aşaması, müzakere ve kapanıştır. Bu aşamada satış sürecinin olumlu veya
olumsuz olarak tamamlandığı varsayılmaktadır. Satış elemanı tüketicilerin konuşmaları, tavrı ve ses tonu
gibi verileri kullanarak satış sürecinin sonucuna dair çıkarımlarda bulunmakta ve kapanış hamlesi ile satış
işlemini sonlandırmaktadır (London ve Lucas, 2012). Tüm sürecin amacı satış yapmak olduğu halde, satış
sürecinin uygun bir aşamasında tüketiciye “ürün veya hizmeti satın almak isteyip istemediğinin”
sorulmaması, satış elemanları tarafından sıklıkla yapılan bir hatadır.
Müzakere ve kapanış aşamasına ilişkin aşağıdaki teknikler önerilmektedir. Bununla birlikte, görüşme
sırasında bu tekniklerin dışında veya birden fazla tekniği bir araya getiren bir kapanış da yapılabileceği
ifade edilmektedir (Bendremer, 2003).
•
“Benim Ürünümü Alır Mısın” Kapanışı: En basit kapanış tekniğidir. Buna göre, tüketiciye
doğrudan ürünü almayı isteyip istemediği sorulur.
•
Muhakeme Kapanışı: Kapanış aşamasında, ürün veya hizmeti satın almanın tüm olumlu ve
olumsuz yanları tek tek sayılır. Olumlu yanların daha fazla olması beklenir.
www.hedefaof.com
178
•
“İlgilenmiyorum” Kapanışı: Satış elemanının teklifi ile ilgilenmediğini açıkça söyleyen
tüketiciler ile yapılan görüşmelerin kapanışında kullanılır. Tüketiciye tam olarak ne ile
ilgilenmediği sorulabilir. Ya da ilgilenmediğini söyleyen ama sürecin sonunda ürünü veya
hizmeti satın alan tüketici örnekleri verilebilir.
•
“Kazan-Kazan” Kapanışı: Tüketicinin iki olumlu durum arasından tercihte bulunması istenir.
Örneğin, tüketiciye yöneltilen “kırmızı modeli mi mavi modeli mi” istediği sorusu kazan-kazan
kapanışına bir örnektir.
•
Satın Almayı Kabul Ettiğini Varsayan Kapanış: Tüketici açıkça satın almayı kabul ettiğini
söylememekle birlikte kullandığı olumlu kelimelerden satın alacağı sonucu çıkarılabilir. Bu
durumda, açıktan “satın alıp almayacağı” sorulmadan doğrudan koşullar konuşulmaya
başlanabilir.
•
“Evet” Kapanışı: Tüketicinin “Evet” cevabı vereceğinden emin olunan sorular sorulabilir. Bu
soruların ardından, “ürünü satın almayı isteyip istemeyeceği” sorulduğunda tüketici hayır
demekte zorlanacaktır.
•
“Fiyatı Sona Saklama” Kapanışı: Bu tekniğe göre, satış elemanı, tüketici fiyatı sorana kadar
fiyattan bahsetmemektedir. Tüketici fiyatı sorduğunda ise, “Fiyat size uygun geldiği durumda
ürünü almayı kabul eder misiniz” gibi bir soru sorularak fiyat dışındaki unsurların tüketici
tarafından kabul edildiğinden emin olunur.
•
Karşılıklı İletişime Dayanan Kapanış: Tüketici satış elemanının önerdiği miktar ve fiyattan
ürünü almayı tercih etmeyebilir. Bu durumda, satışı tamamen kaybetmek yerine, tüketiciye
deneme amaçlı özel teklifler önerilebilir.
•
“Zamanımı Harcama” Kapanışı: Kimi satış süreçlerinde teklif yapılıp, tüketicinin itiraz ettiği
noktalar çözüme kavuşturulduktan sonra bile tüketici satış elemanını oyalama ve zaman
kazanma yoluna gidebilir. Bu durumda, nazikçe “Her iki taraf açısından da daha fazla zaman
kaybetmenin anlamsız olduğu” ifade edilebilir.
Müzakere ve kapanış aşamasında hangi tekniklerden bahsedilebilir?
TELEFONLA SATIŞ SÜRECİNDE DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN
NOKTALAR
Telefonla satış sürecinde gerek işletme yöneticilerinin gerekse satış elemanlarının dikkat etmesi gereken
birçok nokta bulunmaktadır. Bu noktalar; (1) doğru aşamada doğru teknolojik aracı kullanmak, (2)
çalışma ortamının tasarımına önem vermek, (3) hedef belirlemek, (4) kendini ödüllendirmek,(5) zamanını
etkin kullanmak, (6) görüşme öncesi araştırmalara önem vermek, (7) görüşme notu hazırlamak, (8)
sürekli güler yüzlü olmak, (9) giydiklerine özen göstermek, (10) tüketicilerin ismini kullanmak, (11)
kelimeleri doğru kullanmak, (12) sesini doğru kullanmak, (13) tüketicileri dinlemeye özen göstermek,
(14) görüşme sırasında not almak, (15) satışı tamamlamak ve (16) reddedilme ile baş edebilmektir.
Doğru Aşamada Doğru Teknolojik Aracın Kullanılması
Satış yöneticisinin satış sürecinin hangi aşamasında hangi teknolojik araçların kullanımının daha etkili
olacağına karar vermesi gerekmektedir. Bu kapsamda telefonla satış sürecinde bir dizi teknolojik araç
kullanılabilir. Ancak doğru aşamada doğru aracın kullanılmasının, maliyetlerin düşmesi ve tüketicilere
erken dönüşlerin sağlanması gibi avantajları bulunmaktadır (Steinbock, 2005).
Satış yöneticisi telefonla satış sürecinde hangi teknolojiyi seçerse seçsin önemli olan söz konusu
teknolojinin, (1) telefonla satış süreciyle, (2) görüşülen tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarıyla ve (3)
işletmenin kaynak ve kısıtlarıyla uyumlu olmasıdır (Barutçu, 2011). Bununla birlikte, telefonla satış
sürecinin her aşaması için kullanılabilecek teknolojik araçların listesi Tablo 7.1’de sunulmaktadır.
www.hedefaof.com
179
Tablo 7.1: Satış Sürecinin Her Aşamasında Kullanılabilecek Teknolojik Araçların Özeti
AŞAMALAR
TEKNOLOJİK ARAÇLAR
Araştırma
İnternet
Ön hazırlık
Video, sosyal medya, çeşitli veritabanları, e-mail
İlk iletişim
E-mail, video ya da web konferans, sosyal medya, internet
Tüketicilerin değerlendirilmesi
E-mail, video ya da web konferans, sosyal medya, internet
Çözüm geliştirme ve sunuluşu
E-mail, video ya da web konferans, sosyal medya, internet
Satış stratejisinin uygulanması
E-mail, video ya da web konferans, sosyal medya, internet
Müzakere ve kapanış
E-mail, video ya da web konferans
Kaynak: London J. ve Lucas M. (2012). Using Technology to Sell: Tactics to Ratchet Up Results, s.237.
Satış sürecinin hangi aşamasında hangi teknolojik araçların
kullanılacağının belirlenmesinde öne çıkan kriterler nelerdir?
Çalışma Ortamının Tasarımına Önem Verilmesi
Satış elemanının psikolojik durumu telefonla satış sürecinin sonucunu doğrudan etkileyebilen bir
faktördür. Bunun en temel nedeni, tüketicilerin ürün veya hizmete ilişkin bilgiyi neredeyse sadece satış
elemanından ediniyor olmalarıdır. Bu nedenle satış elemanının gün boyu duygusal ve psikolojik
durumunu etkileyen faktörlerin işletme tarafından kontrol altında tutulması önemlidir. Bu faktörlerin en
önemlilerinden biri, satış elemanlarının çalışma ortamının tasarımıdır. Tasarım ile kastedilen, çalışma
ortamının genişliği, duvarların rengi, masaların boyutu gibi faktörlerdir. Buna göre ortamın görünüşü
satış elamanının duygusal durumunu, iş tatminini ve bunun sonucunda da performansını
etkileyebilmektedir (Stone, 2003). Böylece, örneğin çalışma ortamının tasarımında canlı ve enerjik
renklerin tercih edilmesi gibi teknikler ile satış elemanlarının performanslarının ve bunun sonucunda satış
ile biten telefon görüşmelerinin arttırılması sağlanabilecektir.
Hedef Belirlemek
Satış elemanlarının kendileri için günlük, haftalık ve aylık planlar yapmaları ve bu kapsamda hedefler
belirlemeleri önemlidir. Belirlenen hedeflerin ulaşılabilir nitelikte olması, bunun yanında satış elemanının
kapasitesinin altında da olmaması önerilmektedir. Böylece satış elemanı, motivasyonunu sürekli yüksek
tutabilecektir (Penoyer, 1997).
Kendini Ödüllendirmek
Telefonla satış süreci, basit görünmekle birlikte kimi zaman oldukça stresli olabilmekte, bunun yanında
kimi zaman ise monotonlaşabilmektedir. Bu nedenle söz konusu monotonluğu aşabilmek ve risk ile baş
edebilmek adına, satış elemanlarına kendilerine makul hedefler koymaları ve bu hedefleri
tamamladıklarında ise kendilerini ödüllendirmeleri önerilmektedir. Söz konusu ödüller hedefin ve
başarının büyüklüğüne göre belirlenebilir. Böylece satış elemanları kendilerini büyük hedefler ve
başarılar konusunda motive edebilir (Bendremer, 2003).
Zamanı Etkin Kullanmak
Satış elemanının zamanı etkin kullanması önemlidir ve buna ilişkin birçok taktik önerilmektedir.
Bunlardan biri, tüketicilerin uygun olacakları düşünüldüğü saatlerde aranmasıdır. Böylece satış elemanı
gereksiz tekrar aramalardan kurtulmuş olacaktır. Bunun yanında, satış elemanının günün belli bir
zamanını, yeni tüketicilere ulaşmak için kullanması gerektiği ifade edilmektedir (Bendremer, 2003).
www.hedefaof.com
180
Görüşme Öncesi Araştırmalara Önem Vermek
Telefonla satış oldukça zaman alıcı ve zahmetli bir süreçtir. Bu durumu kolaylaştırmak ve iş yükünü
azaltmak için satış elemanının telefonla görüşme öncesinde tüketiciler hakkında detaylı araştırma
yapması oldukça önemlidir. Söz konusu ön araştırma, tüketicileri hangi saatlerde aramanın uygun
olacağından hangi tüketici grubunun aranması gerektiğine kadar birçok konuda satış elemanına bilgi
sağlayacaktır. Böylece satış elemanının gereksiz zaman ve enerji kaybından kurtulabileceği ifade
edilmektedir. Bu noktada satış elemanı interneti etkin olarak kullanmalı ve tüketiciye ait birçok bilgiye
böylece erişebileceğinin farkında olmalıdır (Zeller, 2008).
Görüşme Notu Hazırlamak
Satış elemanlarına, detaylı bir görüşme notu hazırlamaları ve bunu telefonla görüşme sırasında
masalarının üzerinde bulundurmaları önerilmektedir. Görüşmeler sırasında sadece bu notlara bağlı
kalınamayacağı açıktır. Çünkü her bir görüşmenin kendi özgünlüğü bulunmaktadır. Bunun yanında,
görüşme notunun bir metinden okunduğunun tüketiciler tarafından fark edilmesi görüşmeyi olumsuz
etkileyecektir. Ancak, doğrudan bağımlı olunmamakla birlikte satış elemanlarının kimi zaman yardım
alabilecekleri detaylı notlarının bulunması önemlidir. Örneğin, tüketicilerin ani soruları karşısında satış
elemanları önceden hazırlanmış notlar ile kolayca cevap verebileceklerdir (Zeller, 2008).
Sürekli Güler Yüzlü Olmak
Sürekli güler yüzlü olmak biraz tuhaf gelse bile telefonla satış sürecinde önemli bir unsurdur. Her ne
kadar telefonun diğer ucundaki tüketici, satış elemanının gülümsediğini göremese de gülümseme ses
tonuna yansıyacaktır. Böylece tüketici karşıdakinin gülümsediğini algılayacaktır. Bunun için satış
elemanlarına karşılarında sürekli bir ayna bulundurmaları ve böylece nasıl göründüklerini kontrol
etmeleri önerilmektedir (Bendremer, 2003). Bunun sonucunda tüketicilere ses tonu ile olumlu bir mesaj
verilmiş olacağı ifade edilmektedir.
Bunun yanında satış elemanlarının sesinin sürekli neşeli, ilgili, özgüvenli, güvenilir, bilgili, enerji
dolu ve olumlu olması da beklenmektedir (Penoyer, 1997). Bu nedenle, satış elemanının olumsuz bir
duygu durumunda olduğu zamanlarda görüşmeleri yapmaya devam etmemesi önerilmektedir. Bunun
nedeni böyle durumlarda kişilerin sabırsız ve kaba davranma ihtimallerinin artmasıdır. Bu görüşmelerin
sonucunda ise satış ihtimali olmadığı gibi söz konusu tüketiciyi tamamen kaybetme tehlikesi de
bulunmaktadır. Satış elemanları böylesi durumlarda görüşmeye devam etmek yerine ara vermeli ve spor,
yürüyüş gibi duygu durumunu düzeltecek aktivitelere ağırlık vermelidir (Bendremer, 2003).
Giydiklerine Özen Göstermek
Satış elemanlarının her ne kadar tüketiciler onları göremese de iyi giyinmeleri gerektiği belirtilmektedir.
Çünkü giyim kuşam, satış elemanının duygusal durumunu ve sesini etkileyecektir. Ayrıca bir profesyonel
gibi görünüşüne özen göstermenin, satış elemanlarının davranışlarının da profesyonel gibi olmasını
sağlayacağı ifade edilmektedir. (Bendremer, 2003).
Tüketicilerin İsmini Kullanmak
Satış elemanlarının, telefonla görüşme sırasında zaman zaman karşıdaki tüketicinin ismini kullanmasının,
satış süreci açısından önemli olduğu ifade edilmektedir. Çünkü tüketici için, kendisine en yakın gelen ve
en güzel kelimenin kendi ismi olduğu belirtilmektedir. Buna göre, ismi ile hitap edildiğinde tüketici
kendini daha özel hissetmekte ve böylece sürecin satış ile sonlanma ihtimali artmaktadır. Dahası, ismi
kullanıldığında tüketicinin dikkatinin dağılmadığı ifade edilmektedir. Bu noktada yapılmaması gereken
en temel hata, tüketicinin ismini yanlış telaffuz etmektir. Telaffuzunda zorlanılan bir isim ile
karşılaşıldığında, satış elemanının görüşme öncesinde bu ismin telaffuzuna çalışması gerekmektedir
(Zeller, 2008).
www.hedefaof.com
181
Kelimeleri Doğru Kullanmak
Telefonla satış sürecinde dikkat edilmesi gereken bir diğer nokta, kelimelerin anlamlarını doğru
kullanmaktır. Kullanılan kelimelerin telaffuzuna yönelik hatalar görüşmenin ciddiyetini olumsuz
etkileyebileceğinden, satış elemanının kullandığı kelimelerin telaffuzuna özen göstermesinin gerekli
olduğu ifade edilmektedir. Bu kapsamda, telaffuz sorunu olan kelimeler yerine onların eşanlamlılarının
kullanılması önerilmektedir.
Resim 7.4: Satış elemanı karşısındakini dinlemeli ve kelimeleri doğru kullanmalıdır.
Kaynak: http://www.ibrahimozdabak.com/
Ayrıca, kelimelerin anlamlarını doğru kullanmak da iletişimin ciddiyeti açısından önemlidir. Bu
noktada satış elemanının özellikle sıklıkla karıştırılan kelimelere dikkat etmesinin gerektiği
belirtilmektedir. Bunun yanında, tüketicinin anlamını bilmeme ihtimali bulunan kelimelerin tercih
edilmemesi de önerilmektedir (Bendremer, 2003).
Satış elemanlarına önerilen bir diğer konu, görüşme sırasında kullandığı kelimeleri özenle
seçmeleridir. Bu kapsamda olumsuz kelimelerden uzak durmaları beklenmektedir.
Sesini Doğru Kullanmak
Telefonla satış sürecinde, tüketicilerin satılan ürün ve hizmeti değerlendirmek üzere kullanabileceği çok
az ipucu bulunmaktadır. Bu nedenle satış elemanının tutumu ve konuşması, tüketicilerin karar
süreçlerinde, ürün veya hizmete dair oldukça önemli bir değerlendirme kriteri olmaktadır.
Bu kapsamda, satış elemanı çok yavaş ve çok hızlı bir tonda konuşmamalıdır. Aksi durumda tüketici
ya dikkatini kaybedecek ya da anlatılanların hızına yetişemeyecektir. Aynı zamanda satış elemanı sesinin
yüksekliğine de özen göstermelidir. Çok alçak sesle konuştuğu durumda tüketici satış elemanını
duyamayacak, çok yüksek sesle konuştuğu durumda ise rahatsız olacaktır. Sonuçta tüm bu durumlar
açısından, satış elemanının iletmek istediği mesaj tüketiciye başarılı bir şekilde iletilememiş olacaktır. Bu
nedenle satış elemanı ses tonu ve hızına özen göstermelidir. Ayrıca sürekli aynı tonda konuşmak da
tüketiciyi sıkacaktır. Bu sebeple, satış elemanının zaman zaman sesini yükseltip alçaltması ve farklı
tonlamalar kullanması gerektiği ifade edilmektedir (Bendremer, 2003).
Görüşme sırasında sesinin tonuna, yüksekliğine dikkat etmenin yanında, satış elemanı kendi
konuşması sırasında, kimi zaman kısa süreliğine sessiz kalmayı tercih ederek de konuşmayı
yönlendirebilir. Böyle kısa süreli sessizlikler tüketicinin konuya odaklanmasını sağlayabilir ve aynı
zamanda o ana kadarki konuşmaları toparlamasına yardımcı olabilir (Penoyer, 1997).
www.hedefaof.com
182
Tüketicileri Dinlemeye Özen Göstermek
Telefonla satışta konuşma becerileri kadar dinleme becerileri de önemlidir. Satış elemanı, tüketicilerin
söylediklerini dinlemeli ve sözlerini bölmemelidir. Sağlıklı iletişimin en temel kurallarından biri olan
karşıdakini dinleme, telefonla satış sürecinin de olmazsa olmaz bir unsurudur.
Öncelikle, dinlemeyen bir satış elemanı tüketicilerin gözünde olumsuz ve güvenilmez bir imaja sahip
olacaktır. İkinci olarak, satış elemanları tüketicileri yeterince dikkatli olarak dinlemedikleri durumda,
tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarını ya da sorunlarını ve eleştirilerini kavrayamayacaktır. Bunun sonucunda
ise, tüketicilerin beklentileri tam olarak karşılanmadığından süreç yüksek ihtimalle satış olmadan
tamamlanacaktır. Üçüncü olarak, tüketicileri dinleyen ve zaman zaman da dinlediğini ve anladığını
göstermek üzere tüketicilerin söylediklerini başka kelimelerle tekrar eden satış elemanı ile tüketiciler
kendilerini özel hissedeceklerdir. Böylece, sürecin satış ile tamamlanma ihtimali artacaktır. Ancak bu
noktada önemli olan konu, tüketicinin cümlelerini kelime kelime tekrar etmemektir. Çünkü bu durumun
tüketiciyi rahatsız etme ihtimali oldukça yüksektir (Zeller, 2008).
Görüşme Sırasında Not Almak
Satış elemanlarının telefonla görüşme sırasında kiminle konuştuğu, tüketicinin talepleri, itiraz noktaları,
bir dahaki görüşme zamanı gibi konularda not alması birçok açıdan önemlidir. Öncelikle, bir sonraki
görüşmenin zamanında yapılmasını sağlar. Söz verilen zamanda gerçekleşmeyen görüşmeler, tüketicilerin
satış elemanına ve işletmeye yönelik güveninin zedelenmesine yol açabilmektedir.
Bunun yanında, satış elemanı aldığı notlar ile bir sonraki görüşmede tüketicinin doğrudan istek ve
ihtiyaçlarını hedefleyecek bilgiye sahip olabilmektedir. Benzer şekilde, tüketicilerin hangi konularda
ürüne veya hizmete yönelik eleştirilerinin olduğu bilgisine ilişkin notlar ile satış elemanı doğrudan bu
konuların çözümüne yönelebilir.
Bu kapsamda, görüşme sırasında satış elemanının aşağıdaki konularda not almasının önemli olduğu
ifade edilmektedir (Bendremer, 2003):
•
Arama zamanı
•
Konuşulan kişi
•
Konuşulan konular
•
Daha sonra başka bir görüşmenin olup olmayacağı ve zamanı
•
Satış kararı ile ilgili başka kimler ile görüşme yapılabileceği
•
Tüketicinin istekleri, ihtiyaçları ve bütçesi hakkında bilgi
•
Satış kararını kimin verdiğine dair satış elemanının kişisel yargısı
Satışı Tamamlamak
Telefonla satış sürecinin temel hedefi görüşme sonunda satış elde etmek olmakla birlikte, satış konusunun
doğrudan konuşulmaması birçok satış elemanının temel problemlerinden biridir. Bu nedenle satış
elemanları, görüşmenin gerekçesinin tüketici tarafından kendiliğinden anlaşılmasını beklememeli, bunun
yerine farklı tekniklerden yararlanarak satış sürecini tamamlamalıdır (Penoyer, 1997).
Reddedilme ile Baş Edebilmek
Telefonla satış sürecindeki temel hedef, sürecin bir satış ile bitmesidir. Ancak her aramada satış
gerçekleşmeyebilir. Bu durumda, satış elemanının “hayır” cevabı karşısında nasıl davranacağı önemlidir.
Öncelikle, her bir hayır cevabından satış elemanı kendini ve satış becerilerini geliştirecek noktalar
bulabilir. Dahası, olumsuz cevabın, satış elemanının kişiliğine yönelik bir tutum olmadığının fark
edilmesi de, satış elemanının bu durumla baş edebilmesi açısından gereklidir (Bendremer, 2003).
www.hedefaof.com
183
Telefonla satış sürecinde dikkat edilmesi gereken noktalar nelerdir?
TELEFONLA SATIŞTA YAPILAN HATALAR
İşletme tarafından hedeflenen tüketici ile olumlu bir ilişki kurabilmek ve telefonla satış sürecini başarılı
bir şekilde gerçekleştirebilmek için, telefon görüşmelerinin ilk andan itibaren kritik olduğu
unutulmamalıdır. Satış sürecinin ilk aşamasından itibaren genel hedef, süreci satış ile sonlandırmaktır.
Ancak o noktaya ulaşmak için satış elemanı, her potansiyel tüketicinin güvenini kazanmak, tüketiciler ile
olumlu ilişkiler kurmak ve tüketicileri satın almaya teşvik etmekle sorumludur. Bu ünitede, şu ana kadar
başarılı bir telefonla satış süreci ve buna yönelik teknikler üzerinde durulmuştur. Ancak, telefonla satış
sürecinin başarılı olarak sonlandırılabilmesi için, bu süreçte kaçınılması gereken durumlardan da
bahsedilmesi gerekmektedir. Çünkü yapılan herhangi bir hata, işletme için büyük maliyetlere yol açabilir
ya da zamanın boşa kullanılmasına sebep olabilir. Sonuç olarak, söz konusu hatalar hoşnutsuz tüketicilere
ve satış kaybına neden olabilmektedir (Scharl, Dickinger ve Murphy, 2005).
Burada tekrar altının çizilmesi gereken nokta, bir satışın gerçekleştirilebilmesi için potansiyel
tüketicilerin satış elemanına, işletmeye, ürün veya hizmete güven duymasının ve inanmasının önemidir.
Çünkü tüketiciler açısından, güven oluşturmayan bir telefonla satış sürecinin, satış ile sonuçlanması
mümkün değildir. Bu kapsamda satış elemanının tüm davranışları, ses tonu ve faaliyetleri potansiyel
tüketicilerin güven duyması ve aynı zamanda da, ürün/hizmeti satın almasıyla doğrudan ya da dolaylı
olarak ilgilidir. Bu çerçevede, telefonla satış sürecini olumsuz etkileyebilecek ve satış elemanları
tarafından sıklıkla gerçekleştirilen hatalar; (1) plansız hareket etmek, (2) tüketicilere ilişkin yeterli bilgi
toplamamak, (3) evraklarda boğulmak, (4) odaklanma sorunu yaşamak, (5) zamanı boşa harcamak, (6)
mevcut tüketicileri yeterince önemsememek, (7) reddedilmeyi kişisel algılamak, (8) gerçekçi olmayan
hedefler koymak, (9) ürün veya hizmet bilgisine sahip olmamak ve (10) karar verme yetkisi olmayanlarla
zaman kaybetmek başlıkları altında ele alınabilir.
Telefonla satış sürecinde satış elemanlarının sıklıkla yaptığı hatalar
nelerdir?
Plansız Hareket Etmek
Başarılı ve etkin bir satış süreci için, satış elemanının satış planı oluşturması oldukça önemlidir. Çünkü
oluşturulan satış planı, satış elemanının herhangi bir satış için gelişigüzel çaba sarf etmesini engeller.
Satışa dair herhangi bir hamle yapılmadan önce, satış elemanının satış hedeflerinin ve söz konusu
hedeflere ulaşmak için nelere ihtiyacı olduğunun ortaya konulması ve bunlar için neler yapılması
gerektiğinin belirlenmesi gereklidir. Bu kapsamda, harcanan enerji ile olabilecek en iyi sonucun elde
edilmesi açısından hazırlanan günlük, haftalık ve aylık planlar önemlidir. Satış elemanının işlerini
düzenlemek üzere planlar yapması ve yaptığı planları uygulaması, etkin bir satış süreci için gereklidir
(Penoyer, 1997).
Resim 7.5: Tüketicilerin aranacağı zaman titizlikle belirlenmelidir.
www.hedefaof.com
184
Örneğin; herhangi bir haftada 25 satış yapmayı hedef olarak koyan bir satış elemanının, bunun için
örneğin 250 potansiyel hedef tüketici ile telefon görüşmesi yapması gerekebilir. Söz konusu satış
elemanının haftada beş gün çalıştığı varsayılırsa, 250 potansiyel hedef tüketici ile telefon görüşmesi
yapabilmek için, her gün 50 telefon görüşmesi yapması gerekmektedir. Bunun yanında, hedef tüketicilere
telefonla ulaşmak için, arama saatlerine ilişkin bir plan yapılması da gereklidir. Örneğin; telefonla
görüşülecek kişi bir restoran sahibi ise, bu durumda, telefon görüşmesini öğle veya akşam yemeği
saatlerinde yapmak mantıklı olmayacaktır. Çünkü söz konusu saatler, restoran sahibinin en yoğun olduğu
saatlerdir. Buna karşılık, iletişime geçilecek tüketicilerin sabah erken saatlerde veya akşam geç saatlerde
bulunamayacağı varsayılıyorsa, söz konusu saatlerde satış elemanı, satışa dair diğer sorumluluklarını
yerine getirebilecektir (Bendremer, 2003).
Satış elemanlarının iş planlarını, koydukları hedefe ve iş yoğunluklarına göre günlük, haftalık ve aylık
olarak yapmaları gerekebilmektedir. Böylece planlar, satış elemanlarının hem bir sistem dâhilinde iş
görmelerini kolaylaştırırken, hem de yaptıkları işin daha verimli olarak gerçekleştirilmesine katkı
sağlayacaktır (Bendremer, 2003).
Tüketicilere İlişkin Yeterli Bilgi Toplamamak
Telefonla satış süreci her zaman olumlu sonuçlanmamakta, başka bir ifadeyle satış ile bitmemektedir.
Dahası, tüketicilerden sattığınız ürün veya hizmet ile ilgili, olumsuz ve moral bozucu sözler duyma
olasılığı oldukça yüksektir. Bu gibi durumlarla hiç karşılaşmamak mümkün değildir. Ancak satış
elemanlarının olumsuz sonuçları en aza indirmesi mümkündür. Bunun için, potansiyel tüketiciler ile ilgili
ön araştırma yapmak ve onlar hakkında ön yeterliliğe sahip olmak gerekmektedir. Bu anlamda, potansiyel
tüketiciler ile ilgili aşağıda sıralanan soruların cevabına ulaşmaya çalışmak üzere ön araştırma yapmak ve
söz konusu ön araştırmanın sonunda tüketiciler ile iletişime geçmek, satışın daha verimli olmasına
yardımcı olacaktır (Bendremer, 2003):
1. Hedeflenen potansiyel tüketiciler kim?
2. Potansiyel tüketicilerin satılan ürün veya hizmete ihtiyacı var mı?
3. Potansiyel tüketicilere, ürün veya hizmet ile sunulmak istenen faydalar nelerdir?
4. Hedeflenen tüketicilerin, satılan ürün veya hizmeti satın almak için alım gücü yeterli mi?
Resim 7.6: Görüşmeye tam olarak odaklanmanın önünde engeller var ise, görüşmeye başlanmamalıdır.
Bu soruların cevapları doğrultusunda, satış elemanı hem zamandan tasarruf edecek, hem de işletmenin
kaynaklarını israf etmemiş olacaktır. Bu verilere dayanılarak oluşturulan, potansiyel hedef tüketici listesi
elde edildikten sonra, satış elemanı telefonla satış sürecine devam ederek aramalara başlayabilecektir.
www.hedefaof.com
185
Potansiyel tüketiciler ile ilgili yapılan ön araştırma sonucunda, elde
edilmesi hedeflenen bilgiler nelerdir?
Evraklarda Boğulmak
Telefonla satışta en sık yapılan hatalardan biri de, evraklarla boşa zaman ve enerji kaybetmektir. Çünkü
satış elemanları evraklarda boğulurken, etkin bir pazarlama süreci yaşanması mümkün değildir.
Evraklardan kastedilen; satış elemanlarının üstleri için hazırladıkları satış raporları, satışlara ait görüşme
detayları, tüketicilere gönderilen mektup bilgileri ve satış kontratları vb. belgelerdir. Bir satış elemanı,
görüşme sırasında evrakları doğru yönetemez ve odaklanması gereken satışa yoğunlaşamazsa, başarısız
bir satış deneyimi geçirebilir.
Ebette, satış elemanlarının bahsi geçen evraklara ve notlara ihtiyacı olmaktadır. Ancak, söz konusu
evraklar ile harcanan sürenin en aza indirilebilmesi için bilgisayar programlarından ve veri setlerinden
yararlanılabilir. Bunun yanında, evraklara dair düzenlemelerin, daha çok tüketicilerin aranmasının uygun
olmayacağı sabah erken saatlerde ya da akşam iş çıkışından sonra yapılması, satış elemanına gününü
etkin yönetme imkânı tanımaktadır. Özetle; satış evraklarının doğru yönetilmesi önemlidir. Ancak
evraklarla ilgili işlerin, satış elemanının telefon görüşmelerini etkilemesine veya önüne geçmesine izin
verilmemesi gerekmektedir (Penoyer, 1997).
Görüşmelere dair bilgileri içeren evraklar önemli olmakla birlikte,
evraklarda boğulmak satış sürecini olumsuz etkiler.
Odaklanma Sorunu Yaşamak
Telefonla satış süreçlerinde istenilen, her telefon görüşmesinin olumlu sonuçla, başka bir ifadeyle satışla
bitmesidir. Ancak bazen, herhangi bir nedenle telefonla satış arzulanan şekilde sonuçlanmayabilir. Kötü
geçen bir görüşmenin ya da satış elemanlarının kişisel hayatlarında yaşadıkları zorlukların getirebileceği
moral bozuklukları, motivasyon eksiklikleri vb., telefonla satışta sıkça rastlanan durumlardır.
Resim 7.7: Telefonla satış sürecinde, satış elemanı sürekli satış süreci ile ilgili olmalıdır.
Böylesi durumların yaşandığı gün veya anlarda, satış elemanının gün boyu yaşanan olumsuz durumun
etkisinde kalması ve diğer satış görüşmelerine de bu olumsuz durumu yansıtması, yine sık tekrarlanan
hatalardandır. Bu gibi olumsuzlukların yaşandığı günlerde; yapılacak telefon görüşmelerinin ertelenmesi,
günün erken sonlandırılması, uzun bir öğle arası verme gibi teknikler ile satış elemanları, olumsuz ruh
hallerinin diğer telefon görüşmelerine de yansımasını engelleyebilmektedir. Böylece, günü en az hasarla
atlatmak mümkün olacaktır. Çünkü satış elemanının unutmaması gereken noktalardan biri, gün boyu
etkisinden çıkılamayan bir olumsuzluğun, sonrasındaki telefon görüşmelerinden birinde, büyük ölçekli
www.hedefaof.com
186
bir satış yapma olasılığını ortadan kaldırabileceğidir. Bu olasılığın gerçekleşebilmesi için, satış
elemanının morali bozuk olduğu zamanlarda, telefon görüşmelerine devam etmemesi önerilmektedir.
Ayrıca, söz konusu moral bozukluğunun atlatılmasıyla birlikte, satış elemanının, o gün
gerçekleştiremediği telefon görüşmelerinin takvimini en kısa sürede yeniden planlaması gerekmektedir
(Bendremer, 2003).
Zamanı Boşa Harcamak
Gün içinde yaşanan herhangi bir şey, satış elemanını, o gün için planladığı işleri ertelemesine yol
açabilmektedir. Bunlar; çalan telefonlar, internette gezinme, satış elemanının erteleme eğilimi veya işini
aksatan geveze bir mesai arkadaşı olabilmektedir. Satış elemanı, söz konusu alıkoymalara izin verdiği
durumda, verimliliği düşebilmekte ve günlük işleri aksayabilmektedir. Bu gibi durumlardan
kaçınabilmenin en önemli yollarından biri, satış elemanının kişisel görüşmelerini ve işlerini, potansiyel
hedef tüketicilerle görüşme yapmak üzere planladığı zamanlarda yapmamalarıdır. Çünkü kısa süreli bile
olsa ofis arkadaşlarıyla görüşme, kişisel e-maillerin kontrolü gibi durumlar, satış elemanının zaman
kaybetmesine sebep olabilmektedir. Bu da, öncesinde oluşturulan satış planına sadık kalınamamasına ve
verimliliğin düşmesine sebep olabilir (Penoyer, 1997).
Mevcut Tüketicileri Yeterince Önemsememek
Sadece telefonla satış yapan işletmeler değil, neredeyse bütün işletmeler için, gerçekleştirilen toplam
satışların yaklaşık %80’i, işletmenin toplam tüketici kitlesinin %20’sinden kaynaklanmaktadır. Bu
durum, “80-20” kuralı olarak adlandırılmaktadır. Bu kapsamda, satış yapılan mevcut tüketicilere fazladan
ilgi gösterilmesi önemlidir. Hâlihazırdaki bu tüketicilere her gün zaman ayırmak, ihtiyaçlarını, taleplerini
değerlendirmek önemlidir. Ek olarak, diğer tüketiciler ile ilgilenirken, hazırdaki mevcut tüketicilerin bir
listesinin referans olarak kullanılması da önerilen bir taktiktir. Buna göre, satış elemanlarının mevcut
listesindeki tüketiciler, hem işletmenin ürünlerini satın alarak hem de işletmeye başka tüketiciler
önererek, satış elemanının işini kolaylaştırmaktadır. Böylece, satış elemanları zaman kazanmakta ve kâr
olanaklarını artırmaktadır (Bendremer, 2003).
Reddedilmeyi Kişisel Algılamak
Telefonla satış sürecinin nihai hedefi “satış” olmakla birlikte, gerçekleştirilen her aramanın satış ile
sonlanmayacağı da ortadadır. Bu kapsamda, satış elemanları telefonla satış süreci boyunca çok sayıda ret
ile karşılaşmaktadır. Olumsuz sonuçlanan bir satış süreci, telefonla satışın en nahoş kısmı olarak
değerlendirilmekte ve satış elemanlarının morallerinin bozulmasına yol açabilmektedir. Dahası, görüşülen
hedef tüketicilerin bir bölümü son derece nazikken bir bölümü çok kaba olabilmektedir. Burada
unutulmaması gereken temel nokta, her bir reddediliş deneyiminin, satış elemanının kişiliği ve kişisel
özellikleri ile bir ilgisinin bulunmamasıdır. Bu nedenle, olumsuz sonuçlanan satış görüşmelerinin, satış
elemanları tarafından kişisel olarak değerlendirilmesi makul değildir.
Buna göre, reddedilme ile sonuçlanan satış süreçlerinin birçok nedeni olabilmektedir (Bendremer,
2003):
•
Hedef tüketici için yeterli ön değerlendirme yapılmamış olabilir,
•
Hedef tüketicinin satılan ürün veya hizmete ihtiyacı olmayabilir,
•
Hedef tüketici satılan ürün veya hizmeti satın almak için yeterli maddi güce sahip olmayabilir,
•
Hedef tüketici, yanlış bir zamanda aranmış olabilir ve
•
Satış elemanının yaklaşımı hedef tüketicinin ilgisini çekmemiş olabilir.
Satış elemanı bir ret ile karşılaştığında, bunu kişiliğine yönelik olarak algılamamalı, ancak bununla
birlikte, reddedilme durumunu satış yeteneklerini geliştirmek için bir fırsata dönüştürebilmelidir. Bu
kapsamda, reddedilen bir satış elemanının, bunun nedenini belirlemeye çalışması ve sonrasında hedef
tüketiciye yaklaşımında gerekli değişimi yapmaya çalışması önemlidir. Böylece, olumsuz bir durumdan
www.hedefaof.com
187
olumlu sonuçlar da çıkarılmış olacaktır. Örneğin, satış elemanının söze başlama biçimi, hedef tüketici için
yeterince ilgi çekici olmayabilir. Bu kapsamda, konuşma biçiminin gözden geçirilmesi veya yaklaşımın
değiştirilmesi gerekebilir. Bunun yanında, hedef olarak belirlenen her tüketici, arandığı anda satılmaya
çalışılan ürün veya hizmete ihtiyaç duymayabilir. Bu durumun gelecekte değişebileceği de göz önünde
bulundurulmalıdır. Bu nedenle, telefonla görüşme süreci olumsuz ilerliyor olsa bile, tüketiciler ile
köprüleri yakacak bir üslup benimsemek makul olmayacaktır. Başka bir ifadeyle, satış elemanının her
durumda profesyonelce davranması ve bir dahaki satış sürecinde aynı kişiyi bir alıcıya
dönüştürebileceğini unutmaması gerekmektedir (Penoyer, 1997).
Resim 7.8: Satış elemanının tüketicilerin olumsuz tepkilerini kişiselleştirmemeleri gerekmektedir.
Çünkü kimi zaman hedeflenen bir tüketicinin bir alıcıya dönüşmesi için gereken en önemli nokta,
satış elemanının ısrarı olabilmektedir. Ancak buradaki kritik nokta, satış elemanının ısrar etmesi ile
tüketiciyi rahatsız edebilecek biçimde diretmesinin, birbirinden çok farklı şeyler olduğunun
unutulmamasıdır.
Telefonla satış sürecinde, belirlenen hedef tüketicilerin ısrarlı olarak
aranması ile satış elemanının tüketicileri rahatsız edecek şekilde diretmesinin birbirine
karıştırılmaması gerekmektedir.
Bu kapsamda, ABD’de Ulusal Satış İcra Derneği tarafından gerçekleştirilen bir araştırmanın
sonuçlarına göre, telefonla satışların yaklaşık %80’i beşinci kez aranan hedef tüketicilerden
kaynaklanmaktadır. Buna göre, satış elemanının ilk “hayır” cevabında söz konusu tüketiciden
vazgeçmemesinin ve ısrarlı davranmasının, sürecin satış ile sonuçlanmasında önemli etkileri
bulunmaktadır. Yine aynı araştırmaya göre; ABD’deki tüm satış elemanlarının %48’inin, belirlenen bir
hedef tüketiciyi sadece bir kere aradığı ifade edilmektedir. Başka bir ifadeyle, hedef tüketiciden olumsuz
bir yanıt alındığında, satış elemanının, bir dahaki sefere aynı yanıtı almamak için, söz konusu tüketicinin
ismini listesinden çıkardığı belirtilmektedir. Buna karşılık, satış elemanlarının %25’inin aynı kişiyi ikinci
kez aradıktan sonra vazgeçtiği ve aynı kişiyi üçüncü kez arayanların oranının %12 olduğu da araştırmanın
sonuçları arasındadır. Sonuç olarak ise, satış elemanlarından sadece %10’luk bir bölümünün hedef olarak
belirlediği tüketicileri tekrar tekrar arayarak satışlarını gerçekleştirdikleri ifade edilmektedir (Bendremer,
2003).
Telefonla satışta reddedilmenin temel nedenleri nelerdir?
Gerçekçi Olmayan Hedefler Koymak
Telefonla satış sürecine ilişkin yapılan planlarda, satış elemanlarının kendilerine ulaşılabilir ve gerçekçi
hedefler koymaları önemlidir. Her ne kadar işleri hafife almaya yol açabilecek basit hedefler konulması
performansın altında çalışmayı getirse de, gerçekçi olmayan hedefler belirlemek de bıkkınlık
www.hedefaof.com
188
duyulmasına ve gerçekleşemeyen hedefler de moral bozukluğuna sebep olabilmektedir. Telefonla satış
sektöründe belli bir süredir çalışan satış elemanlarının, gerçekçi hedefler koymak için önceki
dönemlerdeki performanslarına veya diğer çalışanların performanslarına dayanması bir yöntem olarak
belirlenebilir. Sektörde yeni olan satış elemanlarının ise, üstleri ile ya da diğer çalışanlar ile görüşmeleri
gerçekçi ve kabul edilebilecek satış hedefleri belirlemelerinde yardımcı olabilmektedir (Penoyer, 1997).
Satış sürecinde başarılı olabilmek için sadece planlar yapmak ve hedefler belirlemek yeterli
olmamaktadır. Bunun yanında, satış performansı düzenli olarak değerlendirilmeli ve belirlenen hedefler
ile ilgili gerekli düzenlemeler ve değişiklikler gerçekleştirilmelidir. Çünkü gerçekçi hedefler koyabilmek
ve bunları gerçekleştirebilmek için en iyi yol, satış elemanının yaptıklarını, yapamadıklarını, aktivitelerini
düzenli olarak kayıt altına almaktır. Bu kapsamda, belirlenen hedeflerin gözden geçirilmesine kaynak
oluşturmak üzere, kayıt altında tutulması önerilen bilgiler(Bendremer, 2003):
1. Her gün yapılan toplam aramaların sayısı,
2. Yeni tüketicilere yönelik gerçekleştirilen aramaların sayısı,
3. Her gün yapılan “takip aramalarının” sayısı,
4. Satın alma kararını verdiğinden emin olunan tüketiciler ile yapılan günlük görüşme sayısı,
5. Satın alma kararını verdiğinden emin olunan tüketicilere ulaşabilmek için konuşulan
resepsiyonist, sekreter vb. kişilerin sayısı,
6. Her gün bırakılan sesli mesajların sayısı ve
7. Gerçekleştirilen kesin satış sayısı vb.dir.
Satış elemanının, söz konusu bilgileri içeren tablolar hazırlayarak, her arama sonrası bilgileri
güncellemesi bu anlamda önemlidir. Bu istatistikî bilgiler bir kere hazırlandıktan sonra, aylık veya
haftalık arama-satış oranları gibi veriler takip edilebilmektedir. Ayrıca bu tablolar, geçmiş ortalamalar ile
söz konusu dönemdeki verilerin karşılaştırılmasına ve böylece, satış elemanının dönemlik performansını
değerlendirmesine imkân sunabilmektedir.
Ürün veya Hizmet Bilgisine Sahip Olmamak
Telefonla satış sürecinde belki de en önemli noktalardan bir tanesi, satış elemanlarının, hedef tüketiciler
tarafından algılanan güvenilirliğidir. Bu kapsamda, örneğin, satılmaya çalışılan ürün veya hizmete dair
satış elemanının bilgisinin yetersiz olması, satış sürecinin güvenilirliğini düşürecektir. Sadece satılmaya
çalışılan ürün veya hizmet hakkında mümkün olan her şeyin bilinmesi değil, bu bilginin satış elemanı
tarafından anlaşılabilir bir basitlikte sunulması ve hedef tüketicinin ihtiyaç ve istekleri ile
ilişkilendirilmesi de oldukça önemlidir.
Resim 7.9: Kimi kötü örnekler dolayısıyla, tüketiciler telefonla satışın bir çeşit dolandırıcılık olduğunu düşünüyorsa,
onlara güven vermek satış elemanının görevidir.
www.hedefaof.com
189
Başka bir deyişle, satış elemanının ürün veya hizmet ile ilgili her şeyi biliyor olması yeterli değildir.
Hedef tüketiciye sunulan ürün veya hizmetin, onlara nasıl fayda sağlayacağının da satış elemanı
tarafından anlatılabiliyor olması gerekmektedir. Bunun yanında, satış elemanının gerçekleştireceği
görüşme öncesi hazırlıklar, satılmaya çalışılan ürün veya hizmet ile “tanışıklığı” arttırma zamanını da
içermelidir. Çünkü telefonda görüşülen hedef tüketiciye güven verebilmek için, satılmaya çalışılan ürün
veya hizmete ve sağladığı faydaya, satış elemanının içtenlikle inanması önemlidir (Bendremer, 2003).
Buradaki önemli vurguların, ürün veya hizmete dair bilgilerin bilinmesi ve aktarılabilmesi ile güvene
ilişkin olmasının temel nedeni, büyük ölçüde, satışın telefonla yapılmaya çalışılıyor olmasından
kaynaklanmaktadır. Çünkü telefonla satış sürecinde hedef tüketici, satış elemanını ya da satılmaya
çalışılan ürün veya hizmeti göremez. Bu nedenle, tüketicinin satış sürecinin sonunda, ürün veya hizmeti
satın almaya karar vermesi için, satış elemanının ne söylediğine ve nasıl söylediğine güvenmesi ve
inanması gerekmektedir. Başka bir ifadeyle, eğer hedef tüketici, satılmaya çalışılan ürün veya hizmet
hakkında geçmişte hiçbir bilgiye veya deneyime sahip değilse, satın alma kararında etkili olacak temel
faktör, satış elemanından edindiği bilgiler olacaktır. Bu nedenle, satış elemanının bilgisi, bilgisini aktarma
kabiliyeti ve tüketici üzerinde oluşturacağı güven, telefonla satış sürecinin sonucunu etkileyen önemli
faktörlerdir (Penoyer, 1997).
Bunun yanında, kimi kötü örnekler dolayısıyla, tüketiciler telefonla satışın yeni bir dolandırıcılık
biçimi olduğunu düşünebilir. Bu noktada, satış elemanının sağladığı güven duygusu, satışın
gerçekleşmesinde daha da önem kazanmaktadır (Bakınız: “Sağlık Bakanlığı Adını Kullanarak Telefonla
Satış Yapanlara Dikkat”).
Sağlık Bakanlığı Adını Kullanarak Telefonla Satış Yapanlara Dikkat
Denizli İl Sağlık Müdürü Dr. Erdoğan Taş, ev veya cep telefonlarından arayarak, Sağlık Bakanlığı
adını kullanıp fizik tedavi cihazı, sigarayı bıraktıran ilaç, ağrı kesici ve benzeri ürünleri sattıklarını
belirten kişilere itibar edilmemesini istedi.
Bazı Denizlililer ’in, kendilerine, telefonla yapılmak istenen ürün satışlarının Sağlık Bakanlığı'yla
ilgisi olup olmadığı sorduğunu belirten Dr. Taş, söz konusu telefonla satışlarla Sağlık Bakanlığı'nın
kesinlikle ilgisinin bulunmadığını söyledi. Dr. Taş, "Bu tür satışlara itibar edilmesin. Tıbbi geçerliliği
bulunmayan ürün veya cihazların kullanılması insan sağlığı açısından son derece tehlikelidir. Tedavi
amaçlı cihaz ve ürünler, ancak uzmanlara danışılarak, onların önerisiyle kullanılmalıdır. Telefonla
sağlık ürünü satışı, kontör dolandırıcılığının bir başka bir türüdür. Bu tür telefonları alanlar emniyet
yetkililerine başvursun" dedi.
Kaynak: http://www.bugun.com.tr/son-dakika/saglik-bakanligi-adini-kullanarak-telefonla-satisyapanlara-dikkat-haberi-76245, Erişim Tarihi: 26.12.2012.
Ayrıca, ürün veya hizmete ilişkin bilgiler, telefondaki hedef tüketiciye aktarılırken, bunların bir
yazıdan veya broşürden okunduğu hissi verilmekten kaçınılması önemlidir. Bunun yerine, telefonun diğer
ucundaki tüketici ile bir diyalog içerisinde olunduğu konusunda, tüketiciler ikna edilmelidir. Bu
kapsamda, her bir tüketici için telefonla görüşme metninin konuşma sırasında ortaya çıkması veya mevcut
metnin bu kapsamda uyarlanması gereklidir. Böylece, hedef tüketici görüşmeyi kişisel olarak
değerlendirebilmekte ve bu durum kendini özel hissetmesini sağlayabilmektedir. Kendini özel hisseden
tüketici ile gerçekleştirilen bir telefonla satış sürecinin, satış ile sonuçlanma ihtimali oldukça yüksektir.
Karar Verme Yetkisi Olmayanlarla Vakit Kaybetmek
Telefonla satışın önemli unsurlarından bir diğeri, bir organizasyon veya hane içerisinde, karar alacak
kişinin kim olduğunun belirlenmesini ve söz konusu “karar vericiye” ulaşılmasını içermektedir. Çünkü
karar vericinin kim olduğu bilinmeden, yetkisi olmayan bir kişiye çok başarılı bir satış sunumunun
yapılmasının, sürecin satış ile sonuçlanmasında herhangi bir faydası yoktur. Dahası, karar yetkisi
olmayan kişiler ile yapılan görüşmeler, satış elemanına zaman kaybettirebilmektedir.
www.hedefaof.com
190
Karar verme yetkisi olan kişiyi belirlemek, telefonla görüşme öncesinde ve görüşme sırasında bir ön
hazırlık ve soruşturma gerektirir. Santraldeki kişi, sekreter vb. ile konuşmak ve satılmaya çalışılan ürün
veya hizmetin kısaca anlatılması, satış elemanının sonrasında konuşabileceği uygun kişinin sorulması için
önemli olabilmektedir. Örneğin, satış elemanının konuşmanın başlarında, ürün veya hizmete ilişkin kısa
bir sunuşun ardından, “siz de sunduklarımı beğendiyseniz, onay almak veya sonraki adıma geçebilmek
için organizasyonunuzda kiminle konuşabilirim?” gibi sorular, karar verici kişinin belirlenebilmesi
açısından önemlidir. Telefon görüşmesinde, başlangıçtan itibaren konuşulan kişinin “doğru kişi” olduğu
düşünülse bile, yine de bu soruların sorulması, gereksiz zaman kayıplarının önüne geçebilecektir
(Bendremer, 2003).
Telefonla satış sürecinde, satış elemanlarının karar verme yetkisi olmayan kişilere satış yapmaya
çalışarak zaman ve enerji kaybı yaşamaları, çok sık rastlanan bir yanlıştır. Bir diğer yaygın yanlış ise,
satın alma kararının birden fazla kişi, komite veya ortaklar ile verildiği organizasyonlarda, bu durumun
tespit edilememesi veya tespit edilse bile sadece tek bir yetkili ile görüşme yapılmasıdır. Satış
elemanlarının, bu durumu da göz önünde bulundurmaları gerekmektedir. Bu kapsamda, karar verici
olabilecek kişiler ile ayrı ayrı görüşmeler yapılabileceği gibi, söz konusu kişilerin tamamının uygun
olduğu bir zamanda, telekonferansla hepsi ile aynı anda görüşmek de bir yöntem olarak
değerlendirilmelidir (Bendremer, 2003).
Karar verme yetkisine sahip olmayan kişilere satış yapmaya çalışarak vakit kaybetmek, kaçınılması
gereken bir hata olmakla birlikte, bu durum, karar verme yetkisi bulunmayanların tamamen zaman kaybı
olduğu anlamına gelmemektedir. Karar verme yetkisi bulunmasa da söz konusu kişilerden, karar vericiler
hakkında bilgi alınabilir. Bunun yanında, karar verici olmasa bile, söz konusu kişilerin karar vericiler
üzerinde etkisi bulunabilmektedir. Böylece, görüştüğü kişinin karar verici olmadığını görüşme sırasında
fark eden bir satış elemanı, bu durumda görüşmeyi derhal sonlandırmaya çalışmak yerine, görüşmeden
faydalanmaya çalışabilir (Penoyer, 1997).
Karar verici olmayanlara satış yapmaya çalışmak, satış elemanının
zaman kaybetmesine yol açabilir. Ancak, karar verici olmayanların, karar vericiler
hakkında bilgi sahibi olduğunu ve onları etkileyebileceklerini unutmamak gerekmektedir.
www.hedefaof.com
191
Özet
Pazarların yapıları ve pazarda sunulan değer
değiştikçe, söz konusu değeri sunma biçimlerini
ifade eden pazarlama stratejileri de değişime
uğramaktadır.
Bu
bağlamda,
pazarlama
kapsamında kullanılan teknik ve yöntemler de
genişlemekte ve bu durum özellikle teknolojik
alanda yaşanan gelişmelerin pazarlama alanında
da kullanılmaya başlaması ile öne çıkmaktadır.
Mobil pazarlama uygulamaları kapsamında
değerlendirilen telefonla satış ve pazarlama
teknikleri, bu kapsamda değerlendirilebilir.
(11) kelimeleri doğru kullanmak, (12) Sesini
doğru kullanmak, (13) tüketicileri dinlemeye
özen göstermek, (14) görüşme sırasında not
almak, (15) satışı tamamlamak ve (16)
reddedilme ile baş edebilmektir.
Bunun yanında, telefonla satış sürecinde, satış
elemanı ile tüketici arasındaki iletişimi
bozabilecek ya da engelleyebilecek kimi
kısıtlardan bahsedilmektedir. Bunlar; kullanılan
dil ve anlatıma ilişkin yaşanan güçlükler, bilgi
eksikliğinden kaynaklanan kısıtlamalar ve
zamandan kaynaklanan kısıtlamalardır. Bu
noktada, telefonla satış elemanının, görüşme
öncesinde tüketici ile ilgili yaptığı kimi
hazırlıklar, söz konusu engellerin önüne
geçilebilmesi
noktasında
oldukça
önem
kazanmaktadır. Satış elemanı, ancak etkili bir
satış planı hazırlayıp, satış sürecinde kaçınılması
gereken durumlara özen gösterip, potansiyel
tüketiciler ile ilgili ön değerlendirmeye sahip
olarak bir satış süreci gerçekleştirirse, satış
hedefine ulaşma ihtimali olabilecektir.
Telefonla satış, ilk bakışta basit bir pazarlama
tekniği gibi algılanmakla birlikte, her aşaması
incelik gerektiren bir süreçtir. Bu kapsamda
telefonla satışta, satış ekibinin belirlenmesi,
potansiyel tüketiciler ile ilgili ön hazırlığın
yapılarak tüketici listesinin oluşturulması ve
hedef tüketiciler hakkında bilgi toplanması gibi
ön hazırlık aşamaları bulunmaktadır. Bu hazırlık
aşamalarının ardından, satış süreci ile ilgili bir
dizi başka aşama daha bulunmaktadır. Buna göre,
satış sürecini yedi ana başlık halinde ele almak
mümkündür. Bunlar; (1) araştırma, (2) ön
hazırlık, (3) ilk iletişim, (4) tüketicinin
değerlendirilmesi, (5) çözüm geliştirme ve
sunuluşu, (6) satış stratejinin uygulanması ve son
olarak da (7) müzakere ve kapanıştır.
Bu noktada, satış elemanları tarafından
uygulamada yapılan hatalar, telefonla satış
sürecinin satış ile sonuçlanmasının önüne
geçebilmektedir. Bu kapsamda, telefonla satış
sürecini olumsuz etkileyebilecek ve satış
elemanları tarafından sıklıkla gerçekleştirilen
hatalar; (1) plansız hareket etmek, (2) tüketicilere
ilişkin yeterli bilgi toplamamak, (3) evraklarda
boğulmak, (4) odaklanma sorunu yaşamak, (5)
zamanı boşa harcamak, (6) mevcut tüketicileri
yeterince önemsememek, (7) reddedilmeyi kişisel
algılamak, (8) gerçekçi olmayan hedefler
koymak, (9) ürün veya hizmet bilgisine sahip
olmamak ve (10) karar verme yetkisi
olmayanlarla zaman kaybetmek başlıkları altında
ele alınabilir. Satış elemanlarının yapılan bu
hatalardan kaçınmaları ve bu konudaki önerileri
dikkate almaları, başarılı bir satış süreci için
önemlidir.
Klasik pazarlamada olduğu gibi telefonla satışta
da, satış elemanlarının yaptıkları iş tüketici ile
“iletişim” üzerine kuruludur. Bu kapsamda,
tüketici ile görüşmelerdeki ses tonu, tercih edilen
sözcükler, konuşma biçimi gibi faktörler, işletme
tarafından oluşturulmak istenen imaj üzerinde
büyük önem taşımaktadır. Özellikle telefonla
satış gibi yüz yüze olmayan pazarlama
iletişiminde, tüketicilerin işletmenin sunduğu
ürün ve hizmetler konusunda sahip olduğu
izlenim, neredeyse sadece telefon görüşmelerine
dayandığından, söz konusu sözlü iletişim,
oldukça önem kazanmaktadır.
Bu kapsamda, telefonla satış sürecinde gerek
işletme
yöneticilerinin
gerekse
satış
elemanlarının dikkat etmesi gereken birçok nokta
bulunmaktadır. Bunlar; (1) doğru aşamada doğru
teknolojik aracı kullanmak, (2) çalışma ortamının
tasarımına önem vermek, (3) hedef belirlemek,
(4) kendini ödüllendirmek, (5) zamanını etkin
kullanmak, (6) görüşme öncesi araştırmalara
önem vermek, (7) görüşme notu hazırlamak, (8)
sürekli güler yüzlü olmak, (9) giydiklerine özen
göstermek, (10) tüketicilerin ismini kullanmak,
www.hedefaof.com
192
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi
aşamalarından biri değildir?
satış
5. Aşağıdakilerden
hangisi
satış
süreci
aşamalarında kullanılan teknoloji araçlarından
biri değildir?
sürecinin
a. Çözüm geliştirme ve sunuş
a. Video konferans
b. Ön hazırlık
b. Çeşitli veri tabanları
c. İlk iletişim
c. E-mail
d. Satış stratejisinin uygulanması
d. Sosyal medya
e. Satış gücü yönetimi
e. Kişisel satış
2. Aşağıdakilerden hangisi satış elemanının
“tüketici ile ilgili somut bilgi topladığı ve söz
konusu bilgi ile satış stratejisini geliştirmek üzere
hazırlık yaptığı” aşamadır?
6. Telefonla satış sürecinde seçilen teknolojik
araçların aşağıdakilerden hangisi ile uyumlu
olmasına gerek yoktur?
a. Ön hazırlık
a. Kapanış süreci teknikleri
b. Tüketicilerin değerlendirilmesi
b. İşletmenin kısıtları
c. İlk iletişim
c. İçinde bulunulan telefonla satış süreci
d. Satış stratejisinin uygulanması
d. Görüşülen tüketicilerin istek ve ihtiyaçları
e. Çözüm geliştirme ve sunma
e. İşletmenin kaynakları
3. Aşağıdakilerden hangisi “görüşme ile ortaya
çıkan durumun değerlendirilip tüketici ile
ilişkileri sürdürmenin gerekli olup olmadığına
karar verilen” satış süreci aşamasıdır?
7. Aşağıdakilerden hangisi telefonla satış
sürecinde satış elemanlarının dikkat etmesi
gereken noktalardan biri değildir?
a. Ulaşılabilir hedefler belirlemek
a. Ön hazırlık
b. Öncelikli tüketiciler ile vakit kaybetmemek
b. İlk iletişim
c. Görüşme notu hazırlamak
c. Müzakere ve kapanış
d. Sesini doğru kullanmak
d. Tüketicinin değerlendirilmesi
e. Giydiklerine özen göstermek
e. Araştırma
8. Aşağıdakilerden hangisi satış elemanlarının
kaçınması gereken durumlardan biri değildir?
4. Aşağıdakilerden hangisi müzakere ve kapanış
aşamasında kullanılabilecek tekniklerden olan
“Kazan-Kazan” yaklaşımını ifade etmektedir?
a. Reddedilmeyi kişisel algılamak
a. Tüketicinin “Evet” cevabı vereceğinden emin
olunan sorular sormak
c. Evraklarda boğulmak
b. Tüketici fiyatı
bahsetmemek
sorana
kadar
b. Gerçekçi olmayan hedefler koymak
d. Tüketiciye satın alması konusunda ısrarlı
olmak
fiyattan
e. Ürün veya hizmet bilgisine sahip olmamak
c. Tüketicinin iki olumlu durum arasından
tercihte bulunmasını istemek
d. Ürün veya hizmeti satın almanın tüm olumlu
ve olumsuz yanlarını tek tek saymak
“satın
alıp
almayacağı”
e. Tüketicinin
sorulmadan doğrudan koşulları konuşmaya
başlamak
www.hedefaof.com
193
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
9. Aşağıdakilerden hangisi, telefonla satış
sürecinde tüketiciler ile ilgili toplanması gereken
bilgilerden değildir?
1. e Yanıtınız yanlış ise “Satış Süreci Aşamaları”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
a. Satılan ürün veya hizmeti satın almak için,
hedeflenen tüketicilerin alım gücünün yeterli
olup olmadığı
2. a Yanıtınız yanlış ise “Ön Hazırlık” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
b. Telefonla görüşmenin ne zaman yapıldığı
c. Ürün veya hizmet ile potansiyel tüketicilere
sunulmak istenen faydaların neler olduğu
3. d Yanıtınız
Değerlendirilmesi”
gözden geçiriniz.
d. Potansiyel tüketicilerin satılan ürün veya
hizmete ihtiyacının olup olmadığı
4. c Yanıtınız yanlış ise “Müzakere ve Kapanış”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
e. Hedeflenen
olduğu
5. e Yanıtınız yanlış ise “Doğru Aşamada
Doğru Aracın Kullanılması” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
potansiyel
tüketicilerin
kim
10. Aşağıdakilerden hangisi telefonla
sürecinde
reddedilme
nedenlerinden
değildir?
satış
biri
yanlış ise “Tüketicinin
başlıklı konuyu yeniden
6. a Yanıtınız yanlış ise “Doğru Aşamada Doğru
Aracın Kullanılması” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
a. Hedef tüketicinin yanlış bir zamanda aranmış
olması
7. b Yanıtınız yanlış ise “Telefonla Satış
Sürecinde Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
b. Hedef tüketicinin satılan ürün veya hizmeti
satın almak için yeterli maddi güce sahip
olmaması
8. d Yanıtınız yanlış ise “Telefonla Satışta
Yapılan Hatalar” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
c. Hedef tüketicinin satılan ürün veya hizmete
ihtiyacının olmaması
9. b Yanıtınız yanlış ise “Tüketicilere İlişkin
Yeterli Bilgi Toplamamak” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
d. Hedef tüketici için yeterli ön
değerlendirmenin yapılmamış olması
10. e Yanıtınız yanlış ise “Reddedilmeyi Kişisel
Algılamak” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
e. Öncelikli tüketicilerin öneminin farkında
olunmaması
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Tüketiciler, telefonla satış elemanlarına her
zaman olumlu yaklaşmazlar. Bu anlamda, satış
elemanının bu süreci başarılı bir şekilde
işletebilmesi ve satış ile sonlandırabilmesi için,
satış sürecini önceden planlaması gereklidir.
Satılan ürüne/hizmete göre değişmekle birlikte,
telefonla satış süreci genellikle; araştırma, ön
hazırlık,
ilk
iletişim,
tüketicinin
değerlendirilmesi, çözüm geliştirme ve sunuluşu,
satış stratejisinin uygulanması ve müzakere ve
kapanış aşamalarından oluşmaktadır
Satış elemanı bu aşamaları takip ettiği sürece
başarılı bir satış gerçekleştirme ihtimali
artmaktadır.
www.hedefaof.com
194
Sıra Sizde 2
Sıra Sizde 4
Ön hazırlık aşaması, satış elemanının hedef
tüketici ile ilgili somut bilgi topladığı ve söz
konusu bilgi ile satış stratejisini geliştirmek üzere
hazırlık yaptığı aşamadır. Bu aşamada satış
elemanı, topladığı bilgilerle hedef tüketici,
kurumsal bir yapıya sahip ise,
Telefonla satış sürecinin farklı aşamalarında
kullanılabilecek birçok farklı teknolojik araç
bulunmaktadır. Satış yöneticisi telefonla satış
sürecinde hangi teknolojiyi seçerse seçsin, önemli
olan söz konusu teknolojinin;
•
İçinde bulunulan telefonla satış süreciyle,
•
Satın almaya dair kararın kim tarafından
verildiğini,
•
Görüşülen
tüketicilerin
ihtiyaçlarıyla ve
•
Tüketici geçmiş satın almalarını rakiplerden
gerçekleştirdiyse, hangi rakipten hangi fiziki
ürün/hizmeti aldığını öğrenebilir;
•
İşletmenin kaynak ve kısıtlarıyla uyumlu
olmasıdır.
•
Tüketiciyi kendi fiziki ürün/hizmetine nasıl
çekebileceğine ilişkin fikir ve stratejiler
geliştirebilir.
istek
ve
Sıra Sizde 5
Telefonla satış sürecinde dikkat edilmesi gereken
noktalar:
Hedef tüketici kurum değil birey ise, bireyin zevk
ve tercihleri, gelir düzeyi, sahip olduğu kredi
ödemeleri gibi bilgiler ön hazırlık aşamasında
dikkate alınmaktadır.
•
Doğru aşamada doğru teknolojik aracı
kullanmak
•
Çalışma ortamının tasarımına önem vermek
Sıra Sizde 3
•
Hedef belirlemek
Müzakere ve kapanış aşamasına ilişkin aşağıdaki
teknikler önerilmektedir. Bununla birlikte,
görüşme sırasında bu tekniklerin dışında veya
birden fazla tekniği bir araya getiren bir kapanış
da yapılabileceği ifade edilmektedir:
•
Kendini ödüllendirmek
•
Zamanı etkin kullanmak
•
Görüşme öncesi araştırmalara önem vermek
•
Görüşme notu hazırlamak
•
Sürekli güler yüzlü olmak
•
Giydiklerine özen göstermek
•
Tüketicilerin ismini kullanmak
•
“Benim ürünümü alır mısın” kapanışı
•
Muhakeme kapanışı
•
“İlgilenmiyorum” kapanışı
•
“Kazan-Kazan” kapanışı
•
Kelimeleri doğru kullanmak
•
Satın almanın kabul edildiğini varsayan
kapanış
•
Sesini doğru kullanmak
•
“Evet” kapanışı
•
Tüketicileri dinlemeye özen göstermek
•
“Fiyatı sona saklama” kapanışı
•
Görüşme sırasında not almak
•
Karşılıklı iletişime dayanan kapanış
•
Satışı tamamlamak ve
•
“Zamanımı harcama” kapanışı
•
Reddedilme ile baş edebilmektir.
www.hedefaof.com
195
Sıra Sizde 6
Sıra Sizde 8
Telefonla satış sürecini olumsuz etkileyebilecek
ve
satış
elemanları
tarafından
sıklıkla
gerçekleştirilen hatalar;
Telefonla satışta, reddedilme ile sonuçlanan satış
süreçlerinin birçok nedeni olabilmektedir.
Bunlardan öne çıkanlar:
•
Plansız hareket etmek,
•
Tüketicilere ilişkin yeterli bilgi toplamamak,
•
Evraklarda boğulmak,
•
Odaklanma sorunu yaşamak,
•
Zamanı boşa harcamak,
•
Mevcut tüketicileri yeterince önemsememek,
•
Reddedilmeyi kişisel algılamak,
•
Gerçekçi olmayan hedefler koymak,
•
Ürün veya hizmet bilgisine sahip olmamak
•
Karar verme yetkisi olmayanlarla vakit
kaybetmek başlıkları altında ele alınabilir.
•
Hedef tüketici için yeterli ön değerlendirme
yapılmamış olabilir,
•
Hedef tüketicinin satılan ürün veya hizmete
ihtiyacı olmayabilir,
•
Hedef tüketici satılan ürün veya hizmeti
satın almak için yeterli maddi güce sahip
olmayabilir,
•
Hedef tüketici, yanlış bir zamanda aranmış
olabilir ve
•
Satış elemanının yaklaşımı hedef tüketicinin
ilgisini çekmemiş olabilir.
Sıra Sizde 7
Potansiyel tüketiciler ile ilgili aşağıda sıralanan
soruların cevabına ulaşmaya çalışmak üzere ön
araştırma yapmak ve söz konusu ön araştırmanın
sonunda tüketiciler ile iletişime geçmek, satışın
daha verimli olmasına yardımcı olacaktır:
1.
Hedeflenen potansiyel tüketiciler kim?
2.
Potansiyel tüketicilerin satılan ürün veya
hizmete ihtiyacı var mı?
3.
Potansiyel tüketicilere, ürün veya hizmet ile
sunulmak istenen faydalar nelerdir?
4.
Hedeflenen tüketicilerin, satılan ürün veya
hizmeti satın almak için alım gücü yeterli
mi?
Bu soruların cevapları doğrultusunda, satış
elemanı hem zamandan tasarruf edecek, hem de
kaynakları israf etmemiş olacaktır.
www.hedefaof.com
196
Yararlanılan Kaynaklar
Barutçu S. (2011). Mobil Viral Pazarlama.
İnternet Uygulamaları ve Yönetimi Dergisi, 2(1),
ss.5-14.
Penoyer, F. L. (1997). Teleselling Techniques
that Close the Sale. Library of Congress
Cataloging-in-Publication Data, USA.
Bendremer E. (2003). Top Telemarketing
Techniques. Career Press, USA.
Pousttchi, K. ve Wiedemann, D. G. (2007).
Success Factors in Mobile Viral Marketing: A
Multi-Case Study Approach. Proceedings of the
6th International Conference on Mobile Business
(ICMB), Toronto, Canada.
Crom J., ve Crom M. (2003). The Sales
Advantage: How to get it, Keep it, and Sell
More than Ever. The Free Press, USA.
Green, P. (1999). Sales Management and
Organisation. Hawkmere, London.
Remington, T. D. (1992). Telemarketing and
Declining Survey Response Rates. Journal of
Advertising Research, 32, ss.6-7.
Johnson, E. M. (1987). Telemarketing: Trends,
Issues, and Opportunities. The Journal of
Personal Selling and Sales Management, 7(3),
ss.65-68.
Scharl, A., Dickinger, A. ve Murphy, J. (2005).
Diffusion and Success Factors of Mobile
Marketing. Electronic Commerce Research and
Applications, 4(2), ss.159-173.
Karaca Ş. ve Gülmez M. (2010). Mobil
Pazarlama: Kavramsal Bir Değerlendirme.
Akademik Yaklaşımlar Dergisi, 1(1), ss.69-81.
Steinbock, D. (2005). Mobile Revolution: The
Making of Worldwide Mobile Markets. GBR:
Kogan Page, London.
Kaymak Ö. (2005). Satış Aşktır. MediaCat
Yayınları, İstanbul.
Stone, N. J. (2003). Environmental View and
Color for a Stimulated Telemarketing Task.
Journal of Environmental Psychology, 23, ss.6378.
Lau, G. T. ve Lee, S. H. (1999). Consumers’
Trust in a Brand and the Link to Brand
Loyalty.
Journal
of
Market
Focused
Management, 4, ss.341-370.
Yükselen, C. (2010). Satış Yönetimi. Detay
Yayıncılık, Ankara.
London J. ve Lucas M. (2012). Using
Technology to Sell: Tactics to Ratchet Up
Results. APRESS, USA.
Zeller, D. (2008). Telephone
Dummies. Wiley Publishing, USA.
Mehrotra, A. ve Agarwal, R. (2009). Classifying
Customers on the Basis of Their Attitudes
towards Telemarketing. Journal of Targeting,
Measurement and Analysis for Marketing, 17(3),
ss.171-193.
Sales
Yararlanılan Internet Kaynakları
http://www.bugun.com.tr/son-dakika/saglikbakanligi-adini-kullanarak-telefonla-satisyapanlara-dikkat-haberi-76245.
www.hedefaof.com
197
for
8
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
İletişim teknolojilerinin pazarlama uygulamalarına etkisini ifade edebilecek,
Doğrudan pazarlama uygulamalarını tanımlayabilecek,
Telefonda pazarlama ve satış sistemlerini açıklayabilecek,
Telefonla pazarlama uygulamalarına karşı müşteri tutumlarını değerlendirebilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
Teknoloji
Tutundurma
Pazarlama
Telefonla Pazarlama
Satış
Telefonla Satış
Doğrudan Pazarlama
Telefonla Satış Sistemleri
Doğrudan Pazarlama Araçları
Müşteri Profilleri
İçindekiler
Giriş
Teknoloji, Pazarlama ve Müşteriler
Doğrudan Pazarlama
Satışçı Türleri
Telefonla Pazarlama ve Mobil Uygulamalar
Telefonla Pazarlama Sistemleri
Müşterilerin Doğrudan Pazarlama ve Telefonla Pazarlama Uygulamalarına Karşı Tutumu
www.hedefaof.com
198
Telefonla Pazarlama ve Satış
GİRİŞ
Günümüz dünyasında yeni teknolojilerin insan hayatına girmesiyle önceden geçerli olan yapıların bir
kısmı neredeyse tamamen işlerliğini yitirmiş, bir kısmı ise teknoloji sayesinde yeni bir form alarak sosyal
ve ekonomik yaşantımızda yerini almıştır. Bu kapsamda özellikle iletişim teknolojilerinde yaşanan hızlı
değişim, pazarlama anlayışında da köklü değişimler yaşanmasına neden olmuştur. İşletmelerin
müşterilerin mal ve hizmetleri hakkında bilgilendirmeleri ve satın almaya ikna etmek amacıyla kullanılan
araçların yanı sıra, ürünlerin müşteriye ulaştırılmasında kullanılan birçok sistem günümüzde değişime
uğramıştır. Müşterilerin mal ve hizmetlerden bekledikleri niteliklerin farklılaşması, işletmelerin değişen
müşteri isteklerine cevap verebilmek için yaptıkları çabaların da artmasına neden olmuştur.
Teknoloji, birçok alanda günümüz yaşamını etkileyerek bireylerin alışkanlıklarını, iletişim
metodlarını ve yaşam tarzlarını kökten değişme uğratmıştır. Değişen dünyada, iletişim alanında önceki
nesil teknolojiler de büyük değişimler yaşanmıştır. Bazı araçların kullanımı azalmış ya da tamamen
ortadan kalkmış, bazıları ise bu değişime ayak uydurarak farklı kullanım amaçlarına da hitap eder duruma
gelmiştir. İletişim teknolojilerinde yaşanan bu hızlı değişim telefonların kullanım alanlarını da oldukça
genişletmiştir. Son nesil teknolojiler ile yaygınlaşan mobil telefonlar, günümüz dünyasında oldukça
önemli bir araç olarak insanların yaşamında yerini almıştır.
Resim 8.1: Telefonla pazarlama ve personel
İşletmeler için fayda/maliyet noktasında önemli avantajlar sunan uygulamalara zemin hazırlayan
günümüz iletişim teknolojisi ise önemini artarak sürdürmektedir. Pazarlama anlayışında doğrudan ve
aracısız olarak müşteriler ile iletişim halinde olmak, günümüz sistemlerinin olmazsa olmaz bir unsuru
haline gelmiştir. Bu kapsamda ünitede teknoloji, pazarlama ve müşteriler kapsamında yapılan
değerlendirmeler yer almaktadır. Sonraki bölümde doğrudan pazarlama uygulamaları ve satış hakında
bilgiler yer almaktadır. Telefonla pazarlama sitemleri ve bu sistemlerin müşteriler tarafından
algılanmaları konusundaki değerlendirmelere de ünitenin sonunda yer verilmektedir.
www.hedefaof.com
199
TEKNOLOJİ, PAZARLAMA VE MÜŞTERİLER
İnternet, daha hızlı ve uygun band genişlikleri, mobil aygıtlar, yüksek çözünürlükteki ekranlar ve
kameralar, gelişen yazılım ve donanım imkânları yanında mobil uygulamalar, ses tanıma, GPS (Global
Positioning System-Küresel Konumlandırma Sistemi) gibi araçlar daha önce hiç olmadığı kadar satın
alma ve karar verme olanakları sunmaktadır (London ve Lucas, 2012). Günümüz dünyasında bu araçların
öneminin farkına varan işletmeler, müşterilerine çeşitli kolaylıklar ve teklifler sunarak, bireylerin değişen
isteklerine hitap etmektedirler.
Ancak, teknolojinin sınırları ve kullanılışı konusunda yapılan tahminler her zaman doğru sonuç
vermemiştir. Teknolojideki değişimi ve gelişimi anlayabilmenin yanında olası sonuçlarını da tahmin
edebilmek çoğu kişi için mümkün olmamaktadır. Aşağıda çeşitli teknolojilerin zaman içindeki seyrine ve
kullanışlılığına ilişkin önemli kişilerin çeşitli fikirlerine ait örnekler sunulmaktadır.
Şekil 8.1: Teknolojik araçların geleceğine ilişkin çeşitli görüşler
Kaynak: http://www.pclabs.com.tr/2011/02/16/telefon-cok-buyuk-bir-icat-ama-bunu-kim-kullanir-ki-abd-baskanirutherford-1877/, 15.08.2011
Pazarlama anlayışlarında meydana gelen değişimde, gelişen teknolojinin etkisi büyüktür. Pazarlama
genel anlamda önceden üreticiler, aracılar ve tüketiciler arasındaki değişim süreci olarak tanımlanırken;
günümüzde, “müşteriler için değer yaratma, değeri tanıtma ve sunmayı hedefleyen ve organizasyona ve
onun paydaşlarına fayda sağlama amacıyla müşteri ilişkilerini yönetmeye yönelik bir süreçler dizisi ve
örgütsel bir fonksiyon olarak” tanımlanmaktadır (Altunışık vd., 2006). Pazarlamanın üstlendiği bu yeni
işlevler beraberinde birçok kavramın önemini de ortaya koymaktadır. Bunlar arasında müşteriler için
değer yaratma, yaratılan değerin sunulması ve tanıtılmasının yanı sıra, müşteri ilişkilerinin yönetilmesi
gibi faaliyetlerin de yürütülmesi için gelişen teknolojinin sağladığı avantajlardan işletmeler
yararlanmalıdır.
Teknoloji düzeyi ile meydana gelen değişim kaçınılmazdır ve bu değişimin temelinde yatan temel
neden insan faktörüdür. İnsanların teknoloijiyle beraber değişen istekleri ve yaşam tarzları, pazarlama
araçlarının da geliştirilmesinin yanı sıra farklılaştırılması gereğini ortaya çıkarmıştır. İşletmeler günümüz
pazar koşullarında aracılar vasıtasıyla kurulan dolaylı iletişimden farklı olarak, müşterileri ile doğrudan
bir şekilde iletişime geçmektedirler.
Pazarlama kapsamının değişiminde önemli unsurlardan biri de işletmeler arasındaki artan rekabet
düzeyidir. Günümüz dünyasında artık bir ürün veya hizmetin eşdeğer olanını bulmak tüketiciler için
mümkün hale gelmiştir. Bu kapsamda işletmeler ürünlerini satabilmek için gelişen teknoloji ve bu
teknolijinin sunduğu araçlardan maksimum ölçüde yaralanmak durumunda kalmaktadırlar. Bu nedenle
günümüz işletmeleri teknoljinin sunduğu araçları ve bu araçların yer aldığı mecraları (internet gibi) yoğun
bir şekilde kullanmaktadırlar.
www.hedefaof.com
200
Böyle bir ortamda müşterilerin ürün ve hizmetleri satın alma konusunda yaptıkları değerlendirmelerde
değişim yaşanması şaşırtıcı olmamıştır. Günümüz koşullarında müşteriler, mal ve hizmetlerle ilgili
bilgilere kolay ve çabuk bir şekilde ulaşmaktadırlar. Hatta işletmeler tarafından sunulan bilgilerin ve
uyaranların yoğunluğu nedeniyle, müşteriler sunulan tüm bilgileri değerlendirme konusunda isteksiz
olmaya bile başlamışlardır. Örneğin, ülkemizde cep telefonu kullanımı başladığında işletmeler tarafından
gönderilen yazılı mesajlar nadir olması nedeniyle etkili bir reklam aracı olarak görülmekteydi. Ancak,
günümüzde müşteri ile ilgili veya ilgisiz olarak birçok işletmenin bu yolu tercih etmesi nedeniyle, bu
yolla pazarlama çabalarına kanuni kısıtlamaların getirilmesi de çeşitli ortamlarda tartışma konusu
olmaktadır (http://www.sabah.com.tr/Teknoloji/Haber/2012/01/17/reklam-smslerine-son: 10.11.2012).
Resim 8.2: SMS yasakları
Ancak, değişen ve bir anlamda boyut değiştiren işletmeler arası rekabette, teknolojik araçlardan yoğun
olarak yararlanan işletmeler, değişik fikir ve hizmetlerle müşterilerinin karşılarına çıkmaktadırlar.
Örneğin ülkemizdeki bir mobil telefon operatörü, bir ayakkabı firması ile kurumsal bir anlaşma yaparak,
mobil telefon kullanıcılarına yönelik bir uygulama tasarlamıştır. Bu uygulama kapsamında, ilgili
ayakkabı firmasının bulunduğu bir alışveriş merkezine giren müşterilere, kampanya ve özel teklifleri
içeren bir mesaj gönderilmektedir. Mesajın kişisel özelikte bir teklif sunması ve teklife yönelik tepkinin
hemen verilebilecek olması, uygulamanın farklılığı konusunda önemli göstergelerdir.
Tüm bunlar kapsamında gelişen ve gelişmeye devam eden iletişim teknolojileri, müşterilerin satın
alma davranışlarında olduğu kadar, işletmelerin de pazarlama anlayışlarının farklılaşmasına neden
olmuştur. Bu anlayışlar içerisinde doğrudan pazarlama faaliyetleri önemli bir yere sahiptir.
DOĞRUDAN PAZARLAMA
Doğrudan pazarlama, hedef pazardaki tüketiciler ile aracısız olarak direkt ilişki kurmak suretiyle, hızlı ve
ölçülebilir tüketici tepkileri almak ve uzun süreli müşteri ilişkileri kurmak için karşılıklı etkileşimlere
dayanan bir pazarlama sistemidir (Kotler, 2000). Doğrudan pazarlama sisteminde hedef kitleyle doğrudan
iletişim kurularak, anında tepkiler alınmaktadır (Kotler ve Armstrong, 2006). Bu sistem geleneksel
anlamda kullanılan iletişim kanallarının işlevlerinin işletme tarafından her hangi aracı işletme
kullanılmaksızın üstlenilmesi şekliyle olmaktadır.
Doğrudan pazarlama tutundurma karması elemanı olduğu kadar, dağıtım karması elemanı olarak da
sayılabilir (Altunışık vd., 2006). Bu nedenle, doğrudan pazarlama sisteminin kullandığı kanalları
tutundurma ve dağıtım faaliyetlerinde kullanılan araçlar olarak tanımlamak mümkündür.
Tutundurma faaliyeti genel anlamda, bir fikri tutundurmak ve benimsetmek, mal ve hizmeti satın
almaya ikna etmek ve bilgi kanalları oluşturmak amacıyla satıcı tarafından başlatılan tüm çabalar olarak
tanımlanır (Korkmaz vd., 2009). Bu faaliyette, işletmeler tarafından kullanılan araçlar ise reklam, yüzyüze satış, satış teşvik (promosyon) ve halka ilişkilerdir. Doğrudan pazarlama uygulamalarının bire bir
iletişim esaslı olması nedeniyle reklam ve halkla ilişkilere yönelik faaliyetlerin yerine getirilmesi de
mümkün olmaktadır.
www.hedefaof.com
201
Dağıtım ise genel anlamda işletmelerin ürünlerini müşterilere ulaştırmak için seçtikleri yoldur.
Dağıtım faaliyetini yerine getirmek için işletmeler tarafından kullanılan araçlar, dolaylı ve doğrudan
dağıtım kanalları olmak üzere iki sınıfta incelenebilir. Doğrudan dağıtım sistemlerinde ürünlerin
müşteriye ulaştırılmasında her hangi bir aracı kullanılmazken; dolaylı dağıtım kanalında toptancılar,
perakendeciler ve acenteler gibi çeşitli aracılar yer almaktadır (Altunışık vd., 2006: 253). Bu aracılar
üretici işletmeden, müşteriye olan ulaşım seçeneklerine göre farklılaşmaktadır.
Şekil 8.2: Doğrudan ve dolaylı dağtım kanalları
Kaynak: http://finntrack.co.uk/learners/advertising_sp.htm, 03.01.2013
Görüldüğü üzere modern pazarlama anlayışında, doğrudan pazarlama uygulamaları da tutundurma ve
dağıtım kanalı alternatiflerinden biri haline gelmiştir. Bu alternatifler mal ve hizmetlerin müşterilere
üretici işletme tarafından aracısız olarak ulaştırılması ile tutundurma amacıyla yapılan birçok faaliyeti
bünyesinde barındırır.
Doğrudan pazarlama uygulamaları işletmelerin hangi faaliyetlerinde
kullanılan bir yöntem haline gelmiştir?
Doğrudan pazarlama sisteminde tutundurma yönlü kullanılan araçlar telefonla pazarlamanın da içinde
bulunduğu doğrudan yüz-yüze satış (kişisel satış), doğrudan posta ve katalog, televizyon ve diğer medya
araçları ile pazarlama, kiosk ile pazarlama, internet tabanlı elektronik pazarlama sistemleridir (Kotler,
2000). Şekil 8.4 kapsamında doğrudan pazarlama araçları ve bu araçların temel nitelikleri gösterilmiştir.
www.hedefaof.com
202
Şekil 8.3: Doğrudan pazarlamada kullanılan araçlar
Doğrudan pazarlama sistemleri içerisinde her bir aracın kendine özgü avantajları bulunmaktadır.
Ancak burada dikkat edilmesi gereken hususlardan biri doğrudan yüz-yüze satışın yeni pazarlar ve yeni
talepler oluşturma konusundaki etkinliğidir. Yüz-yüze satış, bilinen eski satış yöntemlerinden biridir ve
günümüzde genellikle endüstriyel ürün pazarına hitap eden işletmeler tarafından kullanılmaktadır
(Altunışık vd., 2006). Özellikle bir tutundurma karması elemanı olarak doğrudan yüz-yüze satış,
müşteriler ile aracısız olarak iletişim imkânı sağlaması nedeniyle en etkili yöntemlerin başında
gelmektedir. Bu kapsamda birçok işletme mevcut ve yeni müşterilere ulaşmak için bu yöntemi kullanmak
istemektedirler. Bu yöntemin etkin olarak kullanılabilmesi ise büyük oranda satış organizasyonunun
türüne ve bu organizasyonda yer alan bireylerin kişisel özelliklerine bağlı olmaktadır.
www.hedefaof.com
203
Resim 8.3: Telefonda pazarlamada müşteri hizmetleri temsilcileri
Doğrudan pazarlama ile doğrudan yüz-yüze satış kavramları
arasındaki ayrım önem taşımaktadır. Doğrudan satışta satış elemanının tüketici ile
doğrudan teması vardır; doğrudan pazarlamada ise temas tüketiciler ile doğrudan ilişkiye
girilebilecek, tüketicilerin doğrudan cevap vermesini sağlayabilecek telefon, televizyon,
internet gibi araçlar vasıtasıyla sağlanmaktadır (Kurşunluğlu, 2009).
Yüz-yüze satış ve telefonla pazarlama faaliyetleri, diğer doğrudan pazarlama faaliyetleri içinde
benzerlik gösteren iki uygulamadır. Müşteriler ile doğrudan kurulan iletişimde yüz-yüze satışçılar bire bir
iletişimin avantajlarından yararlanırlar. Telefonla pazarlama yapan satış personeli ise telefon aracılığıyla
müşteriler ile iletişim kurmaktadırlar. Bu nedenle yüz-yüze satış personelinin niteliği ve görevlerine bağlı
olarak satışçı türlerinin anlaşılması önemlidir.
Doğrudan pazarlamada tutundurma kapsamında kullanılan araçlar
nelerdir ve bu araçlar arasında müşterileri ile sözlü iletişim kurulmasını sağlayan araçlar
hangileridir?
SATIŞÇI TÜRLERİ
Doğrudan yüz-yüze satışçılar, kişisel satış faaliyetlerinde bulunan, işletmenin satış ve müşteri ilişkileri
yönetimi faaliyetlerini yerine getirmeye çalışan kişilerdir (Yükselen, 2010). Müşteri ile doğrudan
iletişime geçerek yapılan bu faaliyet, günümüzde de etkin olarak kullanılmaktadır.
Resim 8.4: Yüz-yüze satış
Satış etkinliği, mal veya hizmetin türü ile beraber personelin görevine bağlı olduğu kadar, satıcı
işletmenin ve müşterisinin konumuna göre de değişkenlik göstermektedir. Bu kapsamda satışçılar, satış
yaptıkları müşterilere göre ve gerçekleştirdikleri işleve göre iki ana başlıkta sınıflandırılabilir.
www.hedefaof.com
204
Satış yaptıkları Müşterilere Göre Satışçılar
Toptancı ve perakendeci olmak üzere yapılan bu ayrımda, herhangi bir ürünü satmak amacıyla satın alan
müşterilere satış yapan personel toptancı satış elemanı olarak adlandırılmaktadır. Toptancı satış
elemanları da kendi içerisinde üreticilerin temsilcileri ve toptancıların temsilcileri olmak üzere iki sınıfta
incelenebilir. Üreticilerin temsilcileri, pazarda satış mühendisleri ve satış danışmaları gibi isimlerle
bilinmektedirler ve ürünlerin toptancılara satılmasından sorumludurlar. Toptancıların temsilcileri ise
pazarda plasiyer ve satış temsilcisi gibi isimlerle anılırlar ve toptancıdan sonraki satışçılara ürünlerin
satılması ile ilgilenmektedirler (Altunışık vd., 2006).
Şekil 8.4: Doğrudan yüzü-yüze satış elemanları
Perakendeci satış elemanları ise ürünün nihai müşteriye satılmasından sorumlu olan personeldir. Satış
noktasında satış yapan ve dışarıda satış yapan personel olmak üzere iki türde ele alınabilirler.
Mağazalarda veya benzer satış noktalarında satış yapan personele örnek olarak tezgâhtarlar gösterilebilir.
Dışarda satış yapan personel ise müşterilerin olduğu yere giderek satış yapmaktan sorumlu kişilerdir.
Kapıdan satış yapan satış personelleri olarak isimlendirilirler (Altunışık vd., 2006). Bu kişiler halk
arasında “pazarlamacı” olarak adlandırılırlar. Satış yaptıkları ürünün ve hedef kitlelerinin özelliğine göre
farklı nitelikte ve eğitim düzeylerinde olabilirler. Ancak tüm bu farklılıklara rağmen, müşterilerle iletişim
konusunda ve onları ikna etme konusunda başarılı kişiler olmaları gerekmektedir. Bazı durumlarda ise
satış sürecinin bölümler halinde ele alınarak, görevlendirilen personel farklı işlevler yerine getirmek
durumundadır.
Gerçekleştirdikleri İşleve Göre Satışçılar
Satış etkinliği birbiri ile ilişki olan birçok alt faaliyet içermektedir. Bu faaliyetlerin tek kişi tarafından
yapılması çoğu zaman mümkün olmamaktadır. Bu nedenle, satış personelinin bağlı olduğu işletme ve
satış yaptığı müşterilerin konumuna göre üstlendikleri görevler de farklılaşır.
Satış personelleri gerçekleştirdikleri işlevlere göre ise üç başlık altında sınıflandırılabilirler (Oluç,
2006: 619-620; Aktaran: Yükselen, 2010):
Sipariş Getiriciler: Olası müşterileri satın almaya ikna eden, yeni müşteriler bulan ve mevcut
müşteriler ile de iletişimi geliştiren satışçılardır.
Sipariş Alıcılar: İşletmenin müşterileriyle ilişkilerini sürdüren, siparişleri alan satışçılardır.
Destek Personeli: Satış yapmaktan ziyade, satışları kolaylaştıran satışçılardır. Müşterileri ikna
ederler, eğitirler, ilgili ürüne yönelmelerini sağlarlar. Bu satışçıları üç grupta incelemek mümkündür:
www.hedefaof.com
205
a.
Koşullandıran satışçılar: Aracıları ikna etmeye yönelik çalışmalarda bulunurlar. Örneğin, ilaç
firmalarının satışçıları, eczacıları ve doktorları ziyaret ederler, ilaçlarını tanıtırlar ve ilaç
depolarından ilaçların sipariş edilmesini sağlarlar.
b.
İşbeceren satışçılar: Aracıların tanzim, teşhir ve diğer tutundurma faaliyetlerine katkı sağlayan
satışçılardır. Örneğin, bayi temsilcileri ilgili ürünün satılmasına yönelik olarak bayilere stant
desteği gibi çeşitli desteklerde bulunmaktadırlar.
c.
Teknik satışçılar: Teknik özellikleri önem taşıyan endüstriyel ürünlerin tanıtımı ve sistemlerin
tasarımı gibi konularda destek veren satışçılardır.
Görüldüğü üzere, doğrudan yüz-yüze satış organizasyonunda yer alan personel çeşitli görevler
bakımından birbirlerinden farklılık göstermektedir. Bununla beraber, hedef pazarın yapısı ve müşteri
yoğunluğu göz önünde bulundurulduğunda, personel sayısının ve organizasyonunun da değişkenlik
göstereceği göz ardı edilmemelidir. Bu nedenle, doğrudan yüz-yüze satış işletmeler için satış gelirleri
içerisinde önemli bir maliyet unsuru oluşturmaktadır (Altunışık vd., 2006) ve bu satış aracından etkin bir
şekilde yararlanmak işletmeler için çoğu zaman mümkün olmamaktadır.
Bu kapsamda, telefonla pazarlama; doğrudan yüz-yüze satışın etkin yönünün daha düşük maliyetle
kullanılmasını sağlayan önemli bir araçtır. Doğrudan yüz-yüze satışın etkin yönünün temel fonksiyonu
olan karşılıklı iletişim telefon operatörleri aracılığıyla, satışçılar ve müşteriler arasında
sağlanabilmektedir.
TELEFONLA PAZARLAMA VE MOBİL UYGULAMALAR
Telefonla pazarlama genel anlamda, yeni müşterilere ulaşmak, mevcut müşterilerin tatmin olma
seviyelerini belirlemek için temasa geçmek veya sipariş almak için telefon operatörlerinin kullanılması
olarak tanımlanır (Kotler, 2000).
Telefonla pazarlama;
•
Satış altyapısının oluşturulması amacı ile hedef kitlenin saptanması,
•
Potansiyel tüketicilerin sınıflandırılması,
•
Kampanya ve etkinliklerin duyurulması ve
•
Pazar araştırması yapılması amacıyla kullanılan bir iletişim sistemidir.
Günümüzde birçok işletme telefonla pazarlama faaliyetlerine odaklanmıştır. İşletmelerin telefonla
pazarlama araçlarını kullanma nedenleri şu şekilde sıralanabilir (Bendremer, 2003):
•
Yeni müşteriler bulma
•
Satışların maliyetini azaltma
•
Yeni pazarlara ulaşma
•
Mevcut tüketicilerle daha iyi ilişkiler kurma
•
Müşteri hizmetlerini ve/veya teknik desteklerini geliştirme
•
Gelen siparişleri ve satış süreci ile ilgili bilgileri idare etme
Son yıllarda artan sürekli internet erişimine sahip olma arzusu masaüstü bilgisayarlardan dizüstü
bilgisayarlara, oradan da mobil araçlara geçişi hızlandırmıştır. Gelişen teknoloji ile mobil araçlar, ses
iletişiminden veri iletişimine uygun hale gelmiştir. Böylelikle insanların her zaman her yerde çevrimiçi
olmasına imkân veren mobil araçlar sayesinde, günümüz dünyasında iletişim, sabit araçlardan mobil
araçlara doğru kaymaya başlamıştır (Candemir, 2012).
Telefonla pazarlamanın kullanımında, müşterilerle doğrudan iletişime geçmek amacıyla kullanılan
araç telefondur. Telekomünikasyon teknolojilerinde son yıllarda yaşanan hızlı değişim, telefonları mobil
kullanım imkânı sunan bir araç haline getirmesinin yanı sıra yalnızca sözlü iletişim amacıyla kullanılan
www.hedefaof.com
206
bir araç olmaktan da çıkarmıştır. Son nesil teknolojiler sayesinde neredeyse hayatın birçok alanında yer
bulan cep telefonları, günümüz dünyasının temel iletişim kaynaklarından biri olmuştur. Bu nedenle,
telefonla pazarlama faaliyetleri de değişen teknoloji sayesinde yeni uygulama alanları bulmuştur.
Bu alanların toplandığı uygulamaların tümü mobil pazarlama olarak adlandırılmaktadır. Mobil
pazarlama, genel anlamda, işletmelerin ürünlerinin tutundurma ve iletişim faaliyetlerinde mobil telefonlar
aracılığıyla müşteriler ile iletişime geçmeleridir (Barutçu, 2011).
Mobil pazarlama uygulamaları tutundurma faaliyeti açısından iki önemli işlevi yerine getirmektedir.
Mobil pazarlamada itme (push) ve çekme (pull) olmak üzere iki tutundurma stratejisi eş zamanlı olarak
yürütülebilmektedir. İtme stratejisi firmaların veritabanları üzerinden kişilerin cep telefonlarına ulaşması
olarak tanımlanabilir. Bu stratejide, satın almaya yönelik teklifler müşterilere sunulmaktadır. En yaygın
şekli SMS ile kampanya, indirim gibi bilgilerin kullanıcılara ulaştırılmasıdır. Çekme stratejisi ise, daha
çok “şifre gönder çekilişe katıl” şeklinde olan mesajların müşteriye ulaştırlması ile gerçekleştirilir. Bu
yöntemde klasik reklam araçlarıyla duyurulan kampanyaya kullanıcılar cep telefonları aracılığıyla
katılırlar. (Örneğin, ürün paketinden çıkan şifrenin SMS ile gönderilmesi gibi). Bu şekilde düzenlenen
kampanyalar, satışla doğrudan ilgili olduğu için pek çok firma tarafından sıkça tercih edilmektedir
(Karaca ve Gülmez, 2010).
Telefonla pazarlama, interaktif olması, esnek olması, test edilerek sürekli geliştirmeye açık olması,
kişisel olması, daha düşük maliyetli olması gibi nedenlerle yaygın olarak kullanılan bir araçtır. Ancak
mobil kanalda kendine has özellikleri olan ve satış sürecinin aşamalarına göre kullanım alanları
farklılaşabilen; SMS, EMS, MMS, Mobil e-mail, LBS (Lokasyon bazlı servisler), WI-FI, Video
streaming ve broadcasting gibi mobil teknolojiler de mevcuttur (Akın, 2008). Bu servisler mobil
uygulamalarla desteklenerek, eğlence, alışveriş ve iletişim gibi değişik nedenlerle insanların yaşamlarında
sıklıkla kullanılmaya başlanmıştır.
Resim 8.5: Mobil iletişim imkanları
Bu kapsamda, günümüz dünyasının ulaştığı teknolojik altyapı telefonla pazarlama ve mobil pazarlama
kavramlarının bütünleşmiş uygulamalar şeklinde yürütülmesini olanaklı kılmaktadır. Buna rağmen,
telefonla ve mobil pazarlama faaliyetleri her ne kadar bütünleşmiş olsa da, olumlu ve olumsuz yönleri
açısından çeşitli farklılıklar da göstermektedirler. Bu teknolojilerin bazılarının kullanımları bakımından
olumlu ve olumsuz yönlerini karşılaştıran özet tablo, Tablo 8.1’de verilmiştir.
www.hedefaof.com
207
Tablo 8.1: Telefonla ve Mobil Pazarlamanın Olumlu ve Olumsuz Yönleri
ARAÇ
OLUMLU YÖNLERİ
OLUMSUZ YÖNLERİ
Esneklik
Büyük kitlelere hitap edebilme
Kısa süreli iki yönlü iletişim
Düşük Maliyet
Belirli ve sınırlı hedef kitle
Uzmanlık gerektirmesi
Yüksek sermaye yatırımı
gerektirmesi
Sadece telefon abonelerine yönelik
olması
Büyük kampanyalar için
kullanımının zor olması
Diğer tekniklere göre daha ekonomik olması
Daha hızlı olması
Geri dönüşüm ve takip olanağı tanıması
Yüksek tüketici sadakati
Aynı anda sınırsız sayıda kişiye ulaşmaya olanak
tanıması
Diğer tekniklere oranla daha düşük maliyetli
olması
%100 okunma garantisi
Kendini finanse edebilmesi
Kişiye özel mesaj gönderilebilmesi
SPAM mesaj olarak kullanılabilmesi
Renk, Görüntü ve hareket eksikliği
Karakter limitinin olması
Düşük maliyet
Hedef Kitle seçimi
Yüksek etki gücü
Zamanlamada esneklik
Aktif hedeflere ulaşım mümkün
Yüksek tüketici sadakati
Mobil e-maillerinde spamcıların
hâkimiyetine girmiş olması
Mobil
portal
Tek klikle satın alma imkânı
Renklendirme olanağı
Kullanıcıları hedef alması
Telefon modeline göre kalitenin
artması ya da azalması
Ufak ekranda etki kaybı
Spam olarak kullanılabilmesi.
MMS
Kişisel iletişim
Yüksek tüketici sadakati
Esnek zamanlama
Kitleyi sınıflandırma imkânı
Geri dönüşüm ve takip olanağı
Ses, renk ve hareket ile yaratıcılık imkânı
Telefon
SMS
Mobil
e-mail
Kaynak: Akın (2008: 185-186)
Mobil pazarlama teknikleri arasında yer alan telefonla pazarlama, diğer tekniklere nazaran satışçı ve
müşteri arasında diyaloğu esas alan bir özelliktedir. İki yönlü iletişimin sağlandığı bu sistem, doğrudan
yüz-yüze pazarlama sistemine en yakın olan araçtır. Bu nedenle diğer teknolojilerin kullanımından farklı
olarak, müşteriden gelebilecek tepkilere ve isteklere anında cevap verilebilir.
Bununla beraber doğrudan yüz-yüze satışçıların belirtilen işlevlerinden sipariş getirme, sipariş alma
ve destek hizmetlerinin büyük bir kısmını etkin bir şekilde gerçekleştirmek mümkün olmaktadır.
Doğrudan yüz-yüze satışın maliyet unsurunu da bir ölçüde azaltan telefonla pazarlama, yeterli nitelikte
personel ve doğru hedef pazar seçildiğinde işletmelerin başarısını artıran bir araç olarak karşımıza
çıkmaktadır.
Telefonda pazarlama faaliyetlerinde, mobil pazarlamada uygulanan
itme ve çekme stratejilerinden hangileri kullanılabilmektedir?
www.hedefaof.com
208
TELEFONLA PAZARLAMA SİSTEMLERİ
Telefonla pazarlama sistemlerinin temelinde iki önemli unsur bulunmaktadır. Bunlardan ilki çağrı
merkezinin teknolojik altyapısıdır. Gerekli teknolojik altyapının kurulmasının ardından bu sistemlerde
çalışacak personelin niteliği ise ikinci unsuru oluşturmaktadır.
Resim 8.6: Çağrı merkezi
Telefonla pazarlama sistemleri, iç yönlü ve dış yönlü olmak üzere iki sınıfta incelenir. Sistemin türüne
göre ise personellerden beklenen görevler ve dolayısıyla nitelikler de farklılaşmaktadır (Bendremer 2003:
33). Ancak hangi sistemde yer alırsa alsın, çağrı merkezinde çalışan personellerin oldukça stresli bir iş
yaptıklarını kabul etmek gerekir (Keser, 2006).
Resim 8.7: Telefonla pazarlama ve stres
İç Yönlü Sistem
Telefonla pazarlama sistemlerinden iç yönlü sistem, müşterilerden gelen aramaların muhatap alınması ile
ilgilenmektedir. Çalışanların Müşteri Hizmetleri Temsilcisi olarak adlandırıldığı bu sistem temelde,
müşterilerden bilgi ve destek hizmeti sağlanması konusunda gelen çağrıların cevaplanmasına ve/veya
tüketici şikayetlerininin yanı sıra satış ile ilgili her türlü bilgi gereksiniminin karşılanmasına yönelik
işlemleri içermektedir. Bu sistemde yer alan bireyler satış yapmakla yükümlü değillerdir. Bu nedenle
sistemde çalışanların üzerinde satış baskısı söz konusu değildir (Bendremer 2003).
Ancak, satış sorumluluğu olmayan bu sistemin, işletme ile ilgili çok önemli olan başka
sorumluluklarının olduğu da göz ardı edilmemelidir. Mevcut müşterilerin elde tutulması günümüz
pazarlarının rekabet koşullarında önem taşıyan bir unsurdur.
Günümüzde çoğu işletme Müşteri Hizmetleri Temsilcilerinin belirli işlevlerini otomatik ses kayıtları
ile yerine getirmektedirler. Bu sistemler maliyet açısından işletmelere faydalar sunsa da, bazı yönlerden
de çeşitli olumsuzlukları da beraberinde getirebilmektedir.
www.hedefaof.com
209
Bu konu ile ilgili yapılan araştırmalarda, Amerika Birleşik Devletleri’nde tüketicilerin çağrı
merkezleri ile yaptıkları görüşmelerin işletmenin imajının belirlenmesinde büyük oranda etkili olduğu ve
müşteri hizmetleri temsilcileri ile yaptıkları görüşmenin sonucunun olumsuz olması durumunda ise o
işletmeyi tercih etmekten vazgeçtikleri belirtilmektedir (http://cagrimerkezleridernegi.org/index.php/
sektorumuz/cagri-merkezi-nedir/, 25.12.2012).
Aşağıdaki örnek, olumsuz bir görüşme yaşayan bir banka müşterisinin yaşadağı duyguların sonucunda
alabileceği tavıra güzel bir örnektir. Bu mektubun gerçekliği konusu ile ilgili olarak farklı internet
sitelerinde
(Örneğin,
http://www.snopes.com/business/bank/takethat.asp,
02.01.2013;
http://www.ideachampions.com/weblogs/archives/2011/02/86_year_old_lad.shtml, 02.01.2013) çeşitli
değerlendirmeler olmasına rağmen, müşterinin yaşadığı olumsuzluk sonucundaki davranışın
anlaşılabilmesi açısından çarpıcı niteliktedir.
BİR BANKA MÜŞTERİSİNİN MEKTUBU
Avustralya'da bir gazeteci olan Peter Wear’in, 07.01.1999 tarihinde gazetesinde
yayınladığı mektup:
Sayın Banka Yetkilisi,
Ben 86 yaşında bankanızda hesabı olan bir müşterinizim. Geçen gün, tesisatçıma 100
Dolar’lık bir çek yazdım. Bu çeki kendisi her nasılsa 3 nanosaniyede bankanıza iletmiş
olmalı ki, bankanızda değerlendirdiğim fonlardan bu miktar kadarını bozduramadan
hesabımdan karşılığı alınmış.
Tabii ki hesabımda o an için para olmadığından 30 Dolar da faiz ve ceza alınmış.
Oysa fonlarımda 1.000.000 Dolar vardı. Bu durumu şikâyet etmek istediğimde,
bankanız telefonunda kişiliksiz, terbiyesiz, banda kaydedilmiş ve yüzsüz bir hanım
sesiyle yarım saate yakın boğuştum. Arada müzikler dinledim ve 28 kere değişik
tuşlara basmak zorunda kaldım. Ama kimseye ulaşamadım. Bildiğiniz gibi her ay
binlerce dolarlık faturalarım, mortgage kesintilerim, kredi kartı ödemelerim var.
Bunların hepsinin hesabımdan yapılan otomatik ödemelerini şu andan itibaren İPTAL
ediyorum. Bundan böyle, sizden etten kemikten yapılmış dediğimi anlayan ve İngilizce
bilen bir müşteri temsilcisi istiyorum. Anlayışla karşılarsınız ki, karşınızdakine en iyi
iltifat, onu taklit etmektir. Ben de sizin gibi yapacağım.
Müşteri temsilciniz her ödeme için beni arayacak ve 28 haneden az olmayan benim
vereceğim bir şifreyi tuşlayacak. Sonra da, eğer 1 tuşlarsa benden randevu alacak, 2
tuşlarsa bir ödeme ile ilgili mesaj bırakabilecek, 3 tuşlarsa oturma odama bağlanacak,
oradaysam cevap vereceğim, 4 tuşlarsa ve uyumuyorsam yatak odama bağlanacak
ve benimle görüşebilecek, 5 tuşlarsa tuvalete, 6 tuşlarsa cep telefonuma ulaşacak, 7
tuşlarsa bilgisayarıma bir mesaj bırakabilecek. 8′e tuşlarsa bunları yeniden
dinleyebilir. Arada beklemeler olursa, size söz, elimdeki eski plaklardan ve
gramofonumdan güzel bir müzik parçası da dinleteceğim ona. Yalnız sizden ricam, bu
işlemler için seçeceğiniz personelinizin kimlik bilgisini, anne kızlık soyadını, noterden
alınmış imza sirkülerini ve tapuları dâhil mali bilgilerini bana iletmeniz.
Bir de sizin gibi bir sözleşme hazırladım, 8 sayfa. Sizinki 42 sayfaydı, ben insaflı
davrandım. Bu sözleşmeyi de bana atayacağınız müşteri temsilcisi, bankanız şube
müdürü ve bankanız yönetim kurulunun imzalaması ve bana iadeli taahhütlü
göndermesi gerekiyor. Bu sözleşme elime geçtikten sonra müşteri temsilcinize kendi
belirleyeceğim 28 haneli şifreyi göndereceğim. Bu şifre de her ay değişecek pek tabii
ki. Özür dileyerek bu sözleşme ve işlemler için sizden masraf olarak her ay 20 Dolar
da talep edeceğim.
İşbu şartları yerine getirememe durumunuz varsa, lütfen 1.000.000 Dolar’ımı nakit
olarak hazırlayın, yarın alıvereyim.
Size hayırlı işler diler,
Saygılarımla, Müşteriniz
en
kısa
zamanda
bana
ulaşmanızı
rica
ederim.
Kaynak: http://www.ikaya.net/?p=778, 02.01.2013.
www.hedefaof.com
210
Dış Yönlü Sistem
Satış odaklı bir sistem olan dış yönlü sistemde telefon aracılığıyla satışla ilgili işlemler yapılmaktadır.
Gerçek anlamda satışın yapıldığı bu sistemde çalışanlar, ürün ve hizmetlerin satışlarını yapmak veya
müşteri ile satış konusunda görüşmek üzere gidecek bir satış elemanı için randevu almak amacıyla
aramalar yapmaktadırlar. Tele satış olarak adlandırılan bu sistemde, çalışanların satış konusunda belirli
niteliklere sahip olmaları gerekmektedir. Nitelik açısından üstün olan dış yönlü sistem personelleri, iç
yönlü sistemde çalışanlara oranla daha yüksek maaşlar ve satış primleri almaktadırlar. Profesyonel
satışçılardan oluşan sistemlerin etkinliği de daha da fazla olmaktadır (Bendremer 2003).
Şekil 8.5: Müşteri hizmetleri temsilcilerinin çalışma düzeyleri
Müşteri hizmetleri temsilcilerinin çağrı merkezlerinde alabilecekleri çeşitli pozisyonlara ilişkin
faaliyetleri Şekil 8.2 kapsamında sunulmaktadır. Bu kapsamda iç yönlü sistemlerde yer alan çalışanlar
daha çok mevcut müşterilerin istek ve beklentileri ile ilgilenmektedirler. Dış yönlü sitemlerde yer alan
çalışanlar ise satış açısından daha yetkin ve profesyonel kişilerden oluşmaktadır. Dış yönlü sistemlerde
çalışan müşteri hizmetleri temsilcileri, ürün ve hizmetlerin yeni müşterilere sunularak, satışın
gerçekleşmesi amacıyla faaliyet gösterirler.
Telefonda pazarlama faaliyetinde bulunan satış personeli, doğrudan
pazarlama faaliyetinde yüz-yüze satış personellerinin hangi işlevlerini yerine
getirebilirler?
www.cagrimerkezleridernegi.org
MÜŞTERİLERİN DOĞRUDAN PAZARLAMA VE TELEFONLA
PAZARLAMA UYGULAMALARINA KARŞI TUTUMU
Doğrudan pazarlama uygulamalarında önemli bir yer tutan telefonla pazarlama faaliyetlerinin, müşteriler
üzerinde çeşitli etkileri bulunmaktadır. Burada dikkate alınması gereken husus, söz konusu etkilerin
kişiden kişiye farklılık göstermesi durumudur. Bu nedenle doğrudan pazarlama ve telefonla pazarlama
uygulamalarına karşı müşteri tutumlarının bilinmesi, uygulamaların başarısı açısından önem taşımaktadır.
Doğrudan Pazarlama ve Müşteri Tutumu
Gelişen teknoloji ile beraber işletmeler, doğrudan pazarlama araçlarını, özellikle telefonda pazarlama ve
mobil pazarlama faaliyetlerini yoğun bir şekilde kullanmaya başlamıştır. Böyle bir ortamda müşteriler,
yoğun bir şekilde işletme kaynaklı bilgi akışına maruz kalmaktadırlar. Günümüz dünyasının müşterilere
sunduğu çok çeşitli ürün ve hizmetlere ilişkin teklifler, kolay ve hızlı bir şekilde telefon ve ilgili mobil
servisler kullanılarak müşterilere duyurulmaktadır. Ancak, bu sistemler işletmelere çeşitli faydalar sağlasa
da, bireylerin pazarlama aktivitelerine karşı olumsuz tepkiler edinmelerine de neden olmaktadır. Söz
www.hedefaof.com
211
konusu olumsuz tepkiler, gerçekleştirilen pazarlama uygulamalarının etkinliğini azaltarak, arzu edilen
mesajın müşterilere istenilen şekilde ulaşmasını engellemektedir. Müşteriler çeşitli nedenlerle, işletmeler
tarafından gönderilen mesajlara karşı tepki olarak bir savunma refleksi geliştirebilirler. Söz konusu
tepkiler, müşterinin belirli kişisel özelliklerine göre değişikilik gösterir.
Bu nedenle doğrudan pazarlama uygulamalarında bireylere ulaşırken müşteri tutumlarının
oluşmasında aşağıdaki unsurlar önem taşımaktadır (Mehrotra ve Agarwal, 2009).
Doğrudan Pazarlama Reklamlarının Rahatsız Edicilik Boyutu
Algılanan reklam tepkisi müşterinin kisişel mahremiyetine, bilişsel süreçlerine ve kişisel iletişim
araçlarına yapılan, istemediği pazarlama uyaranlarına karşı verdiği kişisel tepkidir. Müşteriler, doğrudan
pazarlama uyaranlarına maruz kalmaktan hoşlanmıyor ve rahatsız oluyorlarsa, reklam mesajların etki
düzeyleri de sınırlı olacaktır.
Doğrudan Pazarlamada Müşterinin Psikolojik Direnci
Birçok müşteri için doğrudan pazarlama ve doğrudan reklam uygulamaları, etkili bir satış yöntemi
değildir ve müşteriler bu kaynaklardan gelen satış önerilerinden rahatsız olurlar. Müşterilerin kişisel
mahremiyet kaygıları, davetsiz gelen satış teklifleri ve doğrudan satışçıların ilkesiz davranışlarından
kaynaklanan şikayetleri, onların doğrudan pazarlama ve özellikle de telefonla pazarlama uygulamalarına
karşı olumsuz bir tutum beslemesine neden olmaktadır.
Doğrudan Pazarlamada Müşterinin Bilgi Odaklılığı ve Algıladığı Fayda
Tüketiciler ve pazarlamacılar arasındaki bilgi alışverişi, başarılı bir ilişkinin temel esaslarından birini
oluşturmaktadır. Bu bilgi alışverişinde karşılıklı değişim söz konusudur ve bu değişimin ana noktası
müşterinin “ne vereceği” ve “ne alacağı” konuları üzerinde temellenir. Bu nedenle, müşteriye sunulan
tekliflerin değerini artırmak için kullanılan pazarlama iletişimi araçları, müşterinin değer algısını olumlu
yönde etkileyecek şekilde olmalıdır.
Bu kapsamda doğrudan pazarlama uygulamalarında veritabanlı pazarlama olarak adlandırılan sistem
kullanılmaktadır. Bu sistemde müşteri bilgilerinin toplanması, depolanması ve kullanılması söz
konusudur. Doğrudan pazarlama faaliyetlerinde uygulayıcılar, benzer ilgilere sahip tüketicileri
gruplandırmak için satın alma tercihlerine yönelik bilgileri kullanmaktadırlar. Bu sistem, işletmeler
açısından tüketicilerin tercihleri ile ilgili bir sınıflandırma yapılarak kullanılması durumunda rekabet
avantajı sağlamaktadır. Bu nedenle, sistemin başarısı için tüketiciler ile ilgili doğru ve amaca uygun
bilgilerin işletme tarafından elde edilmesi gerekmektedir. Genelde, müşteriler kişisel bilgilerini
paylaşmak konusunda isteksiz olmalarına rağmen, kişisel tercihlerine ve tüketim ihtiyaçlarına hitap eden
ürün ve hizmetler ile bilgilerin kendilerine sunulması ile de yakından ilgilenmektedirler. Bu şekilde
doğrudan pazarlama kapsamındaki mesaj ve uyaranların doğru hedef kitleye ulaşması durumunda
müşterilerin kızgınlık duymadığı ve bu eylemin kişisel mahremiyetlerine bir saldırı olduğu endişesine
kapılmadıkları görülmektedir.
Doğrudan Pazarlamada Müşterinin Kişisel Mahremiyet Kaygıları
Müşterilerin doğrudan pazarlama uygulamalarına karşı tutumlarını etkileyen faktörler arasında sıkça
bahsedilen bir kavram olan kişisel mahremiyet, günümüzde bilgi teknolojisinde yaşanan gelişme ile
oldukça tartışılan bir konu haline gelmiştir. İşletmeler ile müşteriler arasında olan bilgi paylaşımında
çeşitli sektörlerde yaşanan olumsuzluklar nedeniyle müşteriler, kişisel bilgilerini işletmelerle
paylaşmaktan kaçınmaktadırlar. Bu doğrultuda müşteriler, kişisel bilgilerinin başkalarının eline geçmesi
durumundan endişe duyarlar. Bu durumda müşteriler uygun faydalar sağlayacakları ve kişisel bilgilerinin
korunacağı konusunda güven duydukları oranda kişisel bilgilerini işletmelerle paylaşmaktadırlar.
www.hedefaof.com
212
Doğrudan pazarlama uygulamalrına karşı müşteri tutumlarını
belirleyen faktörler nelerdir?
Telefonla Pazarlama Uygulamalarına Karşı Müşteri Tutumları
Doğrudan pazarlama faaliyetlerine karşı müşterilerin olumsuz tutum beslemelerinde etkili olan faktörler,
telefonla pazarlama faaliyetlerinde de benzer boyutlarda etki gösterirler.
Müşterinin doğrudan pazarlama uygulamalarından duyduğu rahatsızlık, psikolojik direnç ve kişisel
mahremiyet kaygıları, telefonla pazarlama faaliyetlerine karşı da olumsuz tutum beslemesine neden olan
faktörlerdir. Müşterinin bilgi odaklı olması ve telefonla pazarlama faaliyetlerinden algıladığı yüksek
fayda düzeyi ise, olumlu tutum beslemesini sağlayan etkenler olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu
kapsamda, doğrudan pazarlama faaliyetlerine müşterilerin tutumlarını belirleyen faktörler, telefonla
pazarlama faaliyetlerinde ise kısmen farklılaşarak kendilerini gösterirler.
Söz konusu tutum ve buna bağlı olan davranışlar, müşterilerin farklı profillerde ele alınabilmesine
olanak tanır. Müşterilerin telefonla pazarlama faaliyetlerine karşı olan tutumları ve bu tutumlarına bağlı
olarak oluşan müşteri profilleri aşağıdaki başlıklarda özetlenebilir (Mehrotra ve Agarwal, 2009).
Bilgi Odaklılar
Doğrudan pazarlama uygulamalarında işletme ile müşteri arasında olan alışverişin/değişimin etkililiğini
belirleyen etkenlerden biri müşteriye sunulan bilginin değeridir. Telefonda pazarlama faaliyetleri
kapsamında da müşterilere yapılan aramalarda, karşılıklı bilgi alışverişinin kurulması açısından,
müşterinin algıladığı değer yine ön planda olmaktadır. İşletme tarafından, müşteri ile kurulmaya çalışılan
iletişimde, müşteri tarafından değer verilen bilgilerin iletilmesi önemlidir. Bu şekildeki bir iletişim, fayda
temelli olması nedeniyle, müşteri tarafından olumlu bir şekilde karşılanır. Bu durumda müşteriler kişisel
bilgilerini paylaşmakta bir mahsur görmezler.
Rahatsızlık Duyanlar
Bu gruptaki müşteriler mobil ve telefonda pazarlama uygulamalarından rahatsızlık duymaktadırlar. Bu
nedenle, telefonla pazarlama faaliyetine karşı sebepli veya sebepsiz bir şekilde olumsuz tepki
göstermektedirler. Pazarlama uygulamalarına karşı besledikleri olumsuz tepkiler, onları ulaşılması güç
olan bir müşteri sınıfına sokmaktadır.
Olumlu Tutum Besleyenler
Telefonda pazarlama faaliyetlerine karşı müşterilerin tepkileri farklılık göstermektedir. Telefonda
pazarlama faaliyetlerine karşı açık olan ve bu sistemin işlerliğine inanan müşteriler, inanmayanlara oranla
daha olumlu tutum beslemektedirler. Böylelikle, bu tip müşteriler ile kurulan iletişimin pazarlama
açısından başarı olasılığı diğer gruba göre daha fazla olmaktadır.
Mahremiyet Kaygıları Olanlar
Bu tip müşteriler telefonda pazarlama faaliyetlerindeki iletişim çabalarına kayıtsız kalmak isteyebilirler.
Müşterilerin bu isteksizliklerindeki temel neden, kişisel bilgilerini işletme ile paylaşmaları sonucunda bu
bilgilerin üçüncü kişilerle de paylaşılma durumundan çekinmeleridir. Bu müşteriler söz konusu bilgilerini
paylaşmanının riskli olduğunu düşünürler ve kişisel mahremiyet endişelerinden dolayı doğrudan
pazarlama faaliyetlerine karşı temkinli yaklaşırlar.
“Beni Arama” Tutumu Besleyenler
Bu gruptaki müşteriler de doğrudan pazarlama uygulamalarına karşı psikolojik direnç gösterirler.
Telefonda pazarlama uygulamalarına yönelik en katı ve olumsuz tutum bu tür müşterilerde
görülmektedir. Telefonda pazarlama kapsamında yapılan çağrılara olumsuz karşılık veren bu müşteri
grubu, hatta bazı durumlarda telefon hizmeti sağlayıcılarına söz konusu numaralardan gelen çağrıların
engellenmesi konusunda talimat da verebilirler. Bu şekilde, söz konusu müşteri grubuna ulaşmak
neredeyse mümkün değildir.
www.hedefaof.com
213
Telefonla pazarlama faaliyetlerine karşı olan tutumları ve bu
tutumlarına bağlı olarak oluşan müşteri profillerini belirtiniz.
Görüldüğü üzere müşterilerin tutumlarındaki farklılıklar telefonla pazarlama faaliyetlerinde her bir
müşteri grubunun farklı değerlendirilmesi gereğini ortaya koymaktadır. Bu nedenle telefonda pazarlama
uygulamalarının başarısı açısından, her bir müşterinin özelliğinin ve yapısının değerlendirilmesi önem
taşımaktadır. Müşterilerin bir sınıflandırma kapsamında ele alınabilmesi için kişilerden gelen ifadelerin
doğru bir şekilde anlaşılması gerekmektedir. Çünkü söz konusu ifadeler, müşterilerin telefonda pazarlama
uygulamalarına karşı tutumlarının önemli göstergeleridir.
Şekil 8.6: Telefonda pazarlamada müşteri profilleri
Kaynak: Mehrotra ve Agarwal (2009)
Olumlu tutum besleyen müşteriler telefonda pazarlama faaliyetlerinde en kolay iletişime
geçilebilecek grubu temsil etmektedir. Bu müşteri profili, telefonda pazarlama faaliyetlerine en uygun
müşteri grubudur.
Bilgi odaklı müşteriler ise telefonda pazarlama uyaranlarına, kendilerine fayda sağlayan bilgiler
edindikleri sürece kayıtsız kalmamaktadırlar. Bu nedenle söz konusu müşteri grubuna ihtiyacı olan ve
ilgilendiği bilgilerin aktarılması ile iletişim rahatça kurulabilmektedir.
Telefonda pazarlama uygulamalarındam rahatsızlık duyanlar ve mahremiyet kaygıları olanlar ise
etkili bir iletişimin kurulabilmesi için daha çok çaba gerektiren müşterilerdir. Bu müşteri gruplarının
güveninin kazanılması için daha fazla çaba sarf etmek ve onların hassasiyetlerini dikkate alarak öneriler
de bulunmak gerekecektir.
www.hedefaof.com
214
Resim 8.8: “Beni arama” tutumu
Ancak, hiçbir müşteri profili “beni arama” tutumu besleyenler kadar iletişime telefonla pazarlama
uygulamalarındaki iletişime kapalı değildir. Bu nedenle mevcut durumda söz konusu psikolojik direncin
kırılması, yalnızca satış yapanın çabasına bağlı bir durum olarak görünmemektedir. Telefonda pazarlama
faaliyeti ne kadar etkin olursa olsun bu tip müşterilere ulaşma konusunda başarısız bir yöntemdir.
Görüldüğü üzere telefonla pazarlama faaliyetine karşı müşterilerin tutumları farklılık göstermektedir.
Bu nedenle yapılacak pazarlama planlarının başarıya ulaşması ve görüşmelerde olumlu sonuçlar alınması
için, özellikle hedef kitlenin belirlenmesi açısından bu farklılıkları göz ardı etmemek gerekmektedir.
www.hedefaof.com
215
Özet
Telefonla pazarlama sistemleri, iç yönlü ve dış
yönlü olmak üzere iki sınıfta incelenmektedir.
Sistemin türüne göre ise personellerden beklenen
görevler
ve
dolayısıyla
nitelikler
de
farklılaşmaktadır.
Gelişen teknoloji, insan yaşantısını derinden
etkilemiştir. Teknolojinin etkisiyle meydana
gelen değişim ve bu değişime insanlar tarafından
verilen tepkiler, insanların sosyal yaşantıları ile
beraber
satın
alma
davranışlarının
da
farklılaşmasına neden olmuştur. Böyle bir
ortamda işletmeler de, müşterilerine ulaşmak
adına günümüz rekabet koşullarına adapte olmak
zorunda kalmaktadırlar.
İç yönlü sistem, müşterilerden bilgi ve destek
hizmeti sağlanması konusunda gelen çağrıların
cevaplanmasına ve/veya tüketici şikayetlerininin
yanı sıra satış ile ilgili her türlü bilgi
gereksiniminin karşılanmasına yönelik işlemlerin
yapılması ile ilgilenmektedir. Bu sistemde yer
alan bireyler satış yapmakla yükümlü değillerdir.
Özellikle iletişim teknolojisinin günümüzde
geldiği düzey, klasik pazarlama yaklaşımlarının
da farklılaşarak yeni bir boyut kazanmasına
neden olmaktadır. Bu anlayışlar içerisinde ilk
akla gelen doğrudan pazarlama faaliyetleridir.
Dış yönlü sistemde ise çalışanlar, ürün ve
hizmetlerin satışlarını yapmak veya müşteri ile
satış konusunda görüşmek üzere gidecek bir satış
elemanı için randevu almak amacıyla faaliyet
gösterirler.
Doğrudan pazarlama, hedef pazardaki tüketiciler
ile aracısız olarak direkt ilişki kurmak suretiyle,
hızlı ve ölçülebilir tüketici tepkileri almak ve
uzun süreli müşteri ilişkileri kurmak için
karşılıklı etkileşimlere dayanan bir pazarlama
sistemidir. Bu sistemde işletmeler müşterileri ile
tutundurma ve hatta dağıtım faaliyetlerinde aracı
kullanmadan ilişki halinde olurlar. Özellikle
tutundurma faaliyetlerinde kullanılan araçlar
(yüz-yüze satış, posta ve katolog, telefonla
pazarlama, televizyon ve diğer medya araçları ile
pazarlama, Kiosk ile pazarlama ve internet
tabanlı elektronik sistemler) işletmeler tarafından
sıklıkla tercih edilmektedir.
Müşterilerin satış sürecinde, doğrudan pazarlama
uygulamalarından duyduğu rahatsızlık, psikolojik
direnç ve kişisel mahremiyet kaygıları, telefonla
pazarlama faaliyetlerine karşı olan tutumlarının
da olumsuz etkilenmesine neden olmaktadır.
Müşterinin bilgi odaklı olması ve telefonla
pazarlama faaliyetlerine karşı algıladığı fayda
düzeyi, olumlu tutum beslemesini sağlayan
etkenlerdir. Bu kapsamda, müşterilerin telefonla
pazarlama faaliyetlerine karşı olan tutumları ve
bu tutumlarına bağlı olarak oluşan müşteri
profilleri bilgi odaklılar, rahatsızlık duyanlar,
olumlu tutum besleyenler, mahremiyet kaygıları
duyanlar ve “beni arama” tutumu besleyenler
olmak üzere beş başlık altında sınıflandırlabilinir.
Doğrudan pazarlama araçlarından olan telefonla
pazarlama, satış konusunda en etkin araç olan
yüz-yüze satışın maliyet unsurunu azaltmakta ve
yüz-yüze satış yapanların önemli işlevlerini
(sipariş getirme ve sipariş alma) yerine
getirebilmektedir. Telefonla pazarlama, satış
altyapısının oluşturulması amacı ile hedef
kitlenin saptanması, potansiyel tüketicilerin
sınıflandırılması, kampanya ve etkinliklerin
duyurulması ve pazar araştırması yapılması
amacıyla kullanılan bir iletişim sistemidir.
Telefonla pazarlama faaliyetine karşı müşterilerin
tutumlarındaki
farklılık,
hedef
kitlenin
belirlenmesi açısından büyük önem taşımaktadır.
www.hedefaof.com
216
Kendimizi Sınayalım
6. Aşağıdakilerden hangisi telefonla pazarlama
uygulamalarının olumsuz yönlerinden biri
değildir?
1. Aşağıdakilerden hangisi hedef pazardaki
tüketiciler ile aracısız olarak direkt ilişki kurmak
suretiyle, hızlı ve ölçülebilir tüketici tepkileri
almak ve uzun süreli müşteri ilişkileri kurmak
için karşılıklı etkileşimlere dayanan bir
pazarlama sistemini tanımlar?
a. Düşük Maliyet
b. Büyük kampanyalar için kullanımının zor
olması
a. Doğrudan dağıtım
c. Yüksek sermaye yatırımı gerektirmesi
b. Dolaylı dağıtım
d. Uzmanlık gerektirmesi
c. Kiosk ile pazarlama
e. Sadece telefon abonelerine yönelik olması
d. Posta ile pazarlama
7. Aşağıdakilerden hangisi telefonla ve mobil
pazarlamada kullanılan araçlardan biri değildir?
e. Doğrudan pazarlama
2. Aşağıdakilerden
hangisi
araçlarından biri değildir?
a. SMS
tutundurma
b. Mobil portal
a. Reklam
c. Katalog
b. Satış teşvik
d. MMS
c. Halka ilişkiler
e. Mobil e-mail
d. Doğrudan dağıtım
8. Aşağıdakilerden hangisi telefonla pazarlama
faaliyetlerine karşı olan tutumları ve bu
tutumlarına bağlı olarak oluşan müşteri
profillerinden biri değildir?
e. Yüz-yüze satış
3. Aşağıdakilerden
hangisi
müşterilerin
otomatik olarak sipariş verebildikleri makineleri
tanımlar?
a. Rahatsızlık duyanlar
b. Bilgi odaklılar
a. Televizyon
c. “Beni Arama” tutumu besleyenler
b. Kiosk
d. Heyecan duyanlar
c. Posta
e. Olumlu tutum besleyenler
d. Telefon
9. Aşağıdaki müşteri profillerinden hangisinde
sunulan bilginin müşteri açısından değeri, satış
başarısı açısından önem taşır?
e. Katolog
4. Aşağıdaki
pazarlama
uygulamalarının
hangisinde müşteri ile karşılıklı iletişim söz
konusudur?
a. “Beni Arama” tutumu besleyenler
a. Telefonla pazarlama
c. Bilgi odaklılar
b. Kiosk ile pazarlama
d. Rahatsızlık duyanlar
c. Posta ile pazarlama
e. Mahremiyet kaygıları duyanlar
d. Televizyon ve diğer medya araçları ile
pazarlama
10. Aşağıdaki ifadelerden hangisi mahremiyet
kaygıları olan müşterilere ait söylemlerden
biridir?
b. Olumlu tutum besleyenler
e. Katalog ile pazarlama
a. Bilmediğim numaralardan gelen çağrıları
yanıtlamam
5. Aşağıdaki pazarlama araçlarından hangisi
yeni pazarlar ve yeni talepler oluşturma
konusunda daha etkin bir yoldur?
b. İstenmeyen aramalar için gelen çağrıları
engelledim
a. Kiosk
c. Genellikle
bilgilerimi
yaşarım
b. Posta ve katalog
c. Telefon
sağlayıcılara kişisel
konusunda tereddüt
d. Telefonda pazarlama yeni ürünler hakkında
yararlı bilgiler sağlar
d. Televizyon ve diğer medya araçları
e. Yüz-yüze satış
e. Telefonda
faydalıdır
pazarlama
bir
www.hedefaof.com
217
hizmet
vermek
çok
konuda
Kendimizi Sınayalım Yanıt
Anahtarı
Sıra Sizde 2
Doğrudan pazarlamada tutundurma kapsamında
kullanılan araçlar; yüz-yüze satış, posta ve
katolog, telefonla pazarlama, televizyon ve diğer
medya araçları ile pazarlama, Kiosk ile
pazarlama ve internet tabanlı elektronik
sistemlerdir. Bu araçlar içerisinde müşteriler ile
sözlü iletişim kurulan araçlar yüz-yüze satış ve
telefonla pazarlamadır. Telefonla pazarlama yüzyüze satış kadar etkin olmasa da, diğer
uygulamalara
nazaran
karşılıklı
iletişime
dayanması nedeniyle daha etkili bir uygulamadır.
1. e Yanıtınız yanlış ise “Doğrudan Pazarlama”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
2. d Yanıtınız yanlış ise “Doğrudan Pazarlama”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
3. b Yanıtınız yanlış ise “Doğrudan Pazarlama”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
4. a Yanıtınız yanlış ise “Telefonla Pazarlama ve
Mobil Uygulamalar” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
5. e Yanıtınız yanlış ise “Doğrudan Pazarlama
Araçları” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Telefonda pazarlama faaliyetlerinde, mobil
pazarlamada uygulanan itme ve çekme stratejileri
etkin bir şekilde kullanılabilmektedir. İtme
stratejisi kapsamında, SMS reklamları ve
tekliflerinden farklı olarak, sözlü bir biçimde
müşterilere ulaşılabilir. Aynı şekilde, çekme
stratejisi kapsamında ise klasik reklam araçlarıyla
duyurulan kampanyalara müşteriler, belirtilen
numaraların aranılması ile katılırlar. Günümüzde
bu uygulamalara sıklıkla rastlanmaktadır.
6. a Yanıtınız yanlış ise “Telefonla Pazarlama ve
Mobil Uygulamalar” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
7. c Yanıtınız yanlış ise “Telefonla Pazarlama ve
Mobil Uygulamalar” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
8. d Yanıtınız yanlış ise “Telefonla Pazarlama
Faaliyetlerine Karşı Müşteri Tutumları” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 4
Telefonda pazarlama faaliyetinde bulunan satış
personeli, doğrudan pazarlama faaliyetinde yüzyüze satış personellerinin sipariş getirme ve
sipariş alma işlevlerini kolaylıkla yerine
getirebilirler.
9. c Yanıtınız yanlış ise “Telefonla Pazarlama
Faaliyetlerine Karşı Müşteri Tutumları” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
10. c
Yanıtınız
yanlış
ise
“Telefonla
Pazarlama
Faaliyetlerine
Karşı
Müşteri
Tutumları” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
Sıra Sizde 5
Doğrudan pazarlama uygulamalarına karşı
müşteri tutumlarını belirleyen faktörler aşağıda
belirtilmiştir:
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
• Reklamların rahatsız edicilik boyutu
Sıra Sizde 1
• Müşterinin psikolojik direnci
Doğrudan pazarlama uygulamaları ve bu
uygulamalarda işletmeler tarafından kullanılan
araçlar. Günümüz koşullarında işletmeler,
tutundurma faaliyetlerinde olduğu kadar, dağıtım
faaliyetlerinde
de
doğrudan
pazarlama
uygulamalarından
faydalanmaktadırlar.
Bu
nedenle günümüzde işletmelerin ürünleri ile ilgili
tanıtım, bilgilendirme ve satışa sunma
faaliyetlerinin yanı sıra doğrudan bir şekilde
ürünün müşteriye ulaştırılması da mümkün
olmaktadır.
• Müşterinin bilgi odaklılığı ve algıladığı fayda
• Müşterinin kişisel mahremiyet kaygıları
Sıra Sizde 6
Telefonla pazarlama faaliyetlerine karşı olan
tutumları ve bu tutumlarına bağlı olarak oluşan
müşteri profilleri aşağıda sıralanmıştır:
• Bilgi odaklılar
• Rahatsızlık duyanlar
• Olumlu tutum besleyenler
• Mahremiyet kaygıları duyanlar
• “Beni Arama” tutumu besleyenler
www.hedefaof.com
218
Yararlanılan Kaynaklar
Akın, M. (2008). Doğrudan Pazarlama, Güncel
Pazarlama Yaklaşımlarından Seçmeler, Detay
Yayıcılık, Ankara.
Korkmaz, S., Eser, Z., Öztürk, S.E. ve Iiın, F.B.
(2009). Pazarlama, Kavralar-İlkeler-Kararlar,
Sisyasl Kitabevi: Ankara.
Altunışık, R., Özdemir, Ş. ve Torlak, Ö. (2006).
Modern Pazarlama. Değişim Yayınları,
İstanbul.
Kotler, P. (2000). Pazarlama Yönetimi. Beta
Yayınları, İstanbul.
Kotler, P. ve Armstrrong, G. (2006). Marketing:
An Intorduction. Prentice –Hall, USA.
Barutçu S. (2011). Mobil Viral Pazarlama.
İnternet Uygulamaları ve Yönetimi Dergisi, 2(1),
ss.5-14.
Kurşunluoğlu,
E.
(2009).
Mağazalı
Perakendeciler ve Müşteri Servisleri., Journal
of Yasar University, 4(14), ss. 2173-2184.
Bendremer E. (2003). Top Telemarketing
Techniques. Career Press, USA.
London J. ve Lucas M. (2012). Using
Technology to Sell: Tactics to Ratchet Up
Results. APRESS, USA.
Candemir, A., Zalluhoglu, A.E. ve Tatlıdil, R.
(2012). Mobil Perakendecilik ve Tüketici
Eğilimlerinin Analizine Yönelik Bir Pilot
Çalışma. Ulusal İşletmecilik Kongresi Bildiriler
Kitabı, Selçuk Üniversitesi, Konya.
Mehrotra, A. ve Agarwal, R. (2009). Classifying
Customers on the Basis of Their Attitudes
towards Telemarketing. Journal of Targeting,
Measurement and Analysis for Marketing, 17(3),
ss.171-193.
Karaca Ş. ve Gülmez M. (2010). Mobil
Pazarlama: Kavramsal Bir Değerlendirme.
Akademik Yaklaşımlar Dergisi, 1(1), ss. 69-81.
Yükselen, C. (2010). Satış Yönetimi. Detay
Yayıncılık, Ankara.
Keser,
A.
(2006).
Çağrı
Merkezi
Çalışanlarında İş Yükü Düzeyi İle İş Doyumu
İlişkisinin Araştırılması. Kocaeli Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (11)1, ss. 100119.
www.hedefaof.com
219
Download