Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri

advertisement
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
UZAKTAN EĞİTİM KAYNAK DOKÜMANI
Eğitim Adı: Milli Eğitim Bakanlığı Onaylı İnternet Tabanlı İnsan Kaynakları Yönetimi
Kursu
İÇERİK
1. GİRİŞ
2. PERFORMANS DEĞERLENDİRME KAVRAMI







Performansın Tanımı
Performans Değerlendirmenin Önemi
Performans Değerlendirmenin Yararları
Performans Yönetim Sistemi
Performans Yönetimi Sisteminin Amaçları
Performans Yönetimi Sisteminin Aşamaları
Performans Yönetim Sistemi Kullanım Alanları
3. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ VE DEĞERLENDİRME
YÖNTEMLERİ
 Performans Değerlendirme Süreci
 Kriterlerin Belirlenmesi
 Değerleme Standartlarının Belirlenmesi
 Değerleme Standartlarının Belirlenmesi
 Değerlemecilerin Eğitimi
 Yönetici Ve İşgörenlere Bilgi Verilmesi
 Değerlemecileri Belirleme Süreci
 Değerlemecileri Belirleme Süreci
 . İkili Karşılaştırma Ve Sıralama Yöntemi
 Grafik Değerleme Yöntemi
 Zorunlu Dağılım Yöntemi
 Değerlendirme Skalaları Yöntemi
 Kritik Olay Yöntemi
 İşaretleme Listesi Yöntemi
 Direkt İndeks Yöntemi
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 1
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
 Standartlar Yöntemi
 Amaçlara Göre Yönetim (Mbo)
4. PERFORMANS DEĞERLEME SIRASINDA YAPILAN HATALAR VE
KARŞILAŞILAN SORUNLAR
 Hale Etkisi
 Belirli Derecelere/Puanlara Yönelme
 Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme
 Kontrast Hatalar
 Kişisel Önyargılar
 Değerlendirmede Karşılaşılan Güçlükler
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 2
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
1. GİRİŞ
İşletmelerin girdileri arasında ayrı bir önem teşkil eden insan kaynağı faktörü günümüz
değişen rekabet ortamında, yeni ekonomide işletmelerin en büyük rekabet gücünü
oluşturmaktadır. Çünkü çalışanların başarısı işletmenin başarısı olmaktadır. Çalışanların
performans düzeyi ne kadar yüksek olursa işletmelerin de verimliliği o ölçüde artmakta,
ıskarta azalmakta, boş geçen süreler azalmakta ve kalite düzeyi de o ölçüde artmaktadır.
Fakat ne var ki bir işletmedeki tüm çalışanlar aynı performans düzeyinde çalışamazlar. Çünkü
çalışanın göstermiş olduğu performansı onun doğuştan gelen yetenekleriyle, kişiliğiyle ve işe
olan ilgisiyle yakından ilgilidir. Kişinin doğuştan gelen yetenekleri ve kişiliği değiştirilemez
ancak onun işe olan ilgisi arttırılarak performansı arttırılabilir. Bunun için de bazı motivasyon
araçlarından faydalanılır.
İşletmelerde bu çalışmaları İnsan Kaynakları Departmanı gerçekleştirmektedir. Bu çalışmalar
arasında ise Performans Değerlendirmenin ayrı bir yeri vardır. Çünkü tüm İnsan Kaynakları
Yönetimi faaliyetlerindeki çalışmalarda çalışanların performans değerleri temel yapı taşı
oluşturmaktadır. (Örneğin; eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, kariyer planlaması, maaş ve
ücret yönetimi vb. için performans değerlerine ihtiyaç vardır.)
Performans Değerlendirme Kavramı
Performans genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya
da nitel olarak belirleyen bir kavramdır1.
Günümüz esnek organizasyonlarında performans değerlendirme yöneticinin performans hedef
ve standartlarıyla işgörenin kişisel performansını arttırmasına yol göstermektedir. Performans
değerlendirme maaş-ücret, terfi, işe son verme, deneme, transfer ve diğer iş aşamalarında
yöneticinin karar vermesinde temel oluşturmaktadır.
Eski tip teknikleri kullanan yöneticiler sadece kişisel performansı değerli görmekteydi. Oysa
işçinin motivasyonu, yeteneklerinin gelişimi ve gelecekteki performansının artması,
geçmişteki performansının feedbacki ile gerçekleşir. Gerçekte feedback sonuçta
kazanılanların
başlangıçla
karşılaştırılmasıdır.
Bu
nedenledir
ki,
günümüz
organizasyonlarında strateji belirlemek için performans değerlendirme sürekli yapılıp
işgörenin değişken performans değerleri periyodik aralıklarla kaydedilir. Bunlara bakarak
işgörenin gelecekteki performansı ve gelişimi izlenir2.
Performansın Tanımı
Bazı kaynaklarda geçen performans değerlendirmenin tanımı aşağıdaki gibidir:
Zühal AKAL; İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri; MPM
Yayınları No:473; Ankara; 1998; s.1.
2
J.W. Walker; Human Resource Strategy; McGraw Hill; 1992; p.273-274.
1
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 3
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme
potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalardır3.
Performans değerleme kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin çalışmalarını, etkinliklerini,
eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir bütün olarak tüm
yönleri ile gözden geçirilmesidir4
Performans değerleme bir örgütte yer alan personelin göstermesi gereken başarı davranışlarını
gösterip göstermediğinin saptanması ve gerekiyorsa onu geliştirmek için yapılan çalışmaların
organizasyonudur5.
Bu tanımlardan yola çıkarak, performans değerlendirmeyi, genel olarak çalışanın işinde ne
ölçüde başarılı olduğunun belirlenmesi ve bundan faydalanarak çalışana ideal bir gelişme
planının hazırlanarak ona iletilmesi süreci olarak tanımlayabiliriz.
Performans Değerlendirmenin Önemi
Performans değerlendirmesi asıl olarak bireyi odak noktası olarak seçmektedir. Örgütte
değerlendirme insan unsurlarıyla başlar ve onunla ilgisi olan düzenlemelerle birlikte insanla
sona erer. Birey örgüt uyumsuzluğu örgütün çalışmasını anında bozabileceğine, etkinliği
hemen azaltabileceğine göre bireyi iyileştirmeye, onun örgütle uyumunu maksimize etmeye
yönelik bir çalışma olan performans değerlendirmesi de bu açıdan ne denli önemli bir çalışma
olduğu kolayca anlaşılabilmektedir.
Performans öğesi, işletmede yönetim ve örgütün özünü oluşturmaz. Kuşkusuz işletme de, çok
karmaşık yapıya sahip olan insanı değerlendirmek; malı, makine ve binaları
değerlendirmekten çok daha zordur. Özünde performans değerlendirmenin yer aldığı, yönetim
ve örgüt değerlemesini doğru biçimde yapabilmek, günümüzde yaşama ve gelişme
mücadelesi veren işletmelerin başta gelen değerleme sorunu olmaktadır.
Bir işletmede verimliliği arttırmak, yönetici yetiştirmek, geliştirmek, ödüllendirmek,
yükseltim ve işten işe aktarma kararlarında esaslar belirlemek bakımından performans
değerlendirmesi büyük önem taşımaktadır6.
Performans Değerlendirmenin Yararları
Günümüz işletmelerinde büyük bir öneme sahip olan performans değerlendirmenin
yararlarını; değerlendiren (yöneticiler), değerlendirilen (astlar) ve organizasyon açısından
aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz7.
Değerlendiren (Yönetici) Açısından Yararları
Bireylerin ve örgütün performansının iyileştirilmesi,
 İletişimin iyileştirilmesi,
 İlişkilerin iyileştirilmesi,
Tuğray KAYNAK ve Diğerleri; İnsan Kaynakları Yönetimi; 2.Baskı; İ.Ü. İş.Fak.; İstanbul; 2000; s.206.
İlhami FINDIKÇI; İnsan Kaynakları Yönetimi; 2.Baskı; Alfa; İstanbul; 2000; s.297.
5
İlhan ERDOĞAN; İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri; İ.Ü. İş.Fak.; İstanbul; 1991; s.168.
6
Asuman Uluçınar TÜRKEL; Yöneticiler İçin: İnsan Kaynaklarının Etkin Kullanımı; Türkmen Kitabevi;
İstanbul; 1998; s.50.
7
A. Doğan CANMAN; Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye'de Kamu Personelinin
Değerlendirilmesi; Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü; Ankara; 1993; s.35-36.
3
4
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 4
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Personelin zayıf ve güçlü yönlerinin belirlenmesi,
 Varolan ve potansiyel sorunların ortaya konması,
 Gelişme gereksinimlerinin ve personelin eğitim ihtiyaçlarının ortaya konması,
 Gizilgücün ortaya konması,
 Hizmet birimi-örgüt hedefleri iletişimine artan bir olanak kazandırılması,
 Yetki devrini artıran alanların bulunması, öğrenilmesi,
 Değerlendirme için bolca fırsat,
 Düzeltici önlemler için bolca fırsat,
 İş doyumunu artırmaya ilişkin daha geçerli bilgi sağlamak,
 Personelin tutumlarına ilişkin daha geçerli bilgi edinme,
 Yöneticilik becerisini sergileme olanağı kazanmak.
Değerlendirilen (Astlar) Açısından Yararları
 Kendi rolünü belirleme ve ona açıklık kazandırma,
 Çalışma ilişkilerinin iyileştirilmesi,
 İşten elde edilen doyumun artması,
 Kendine güven duygusunun artması,
 Kendindeki güçlü yönleri öğrenme olanağı,
 Örgütün ve kendi biriminin hedeflerini tartışma olanağı,
 Sağlanan eğitimle ilişkilerin görülmesi,
 Gelişmeye ilişkin planlarla ilişkilerin görülmesi,
 Kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyacın görülmesi.
Örgüte Sağladığı Yararlar
 Bireylerin performanslarının iyileştirilmesi,
 Birimlerin performanslarının iyileştirilmesi,
 Karlılığın arttırılması,
 Verimin arttırılması,
 Hizmetin kalitesinin iyileştirilmesi,
 Personel devrine ilişkin bilgileri daha geçerli hale getirilmesi,
 Örgütteki eğitim ihtiyaçlarının daha güvenilir hale getirilmesi,
 Eğitim bütçesinin daha kolay yapılması,
 Eğitim etkinliklerinin değerlendirilmesi yeteneğinin arttırılması,
 Bireylerin potansiyelinin daha sağlıklı daha doğru olarak değerlendirilmesi,
 Birimlerin potansiyelinin daha sağlıklı biçimde değerlendirilmesi,
 Kısa vadeli gereksinmelere uyarlama yeteneği,
 Ücret skalalarını gerçekçi bir şekilde planlanması ve daha yetenekli hale gelinmesi,
 Kurum düzeyinde motivasyona yönelik bir ihtiyacın görülmesi.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 5
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Performans Yönetim Sistemi
Performans değerlendirme kavramını statik anlamda bir değerlendirme faaliyeti olarak değil
de, dinamik bir süreç olarak ele alarak, çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme
ve geliştirmeyi amaçlayan ve konuya daha geniş bir açıdan yaklaşan örgütsel sistem,
günümüzde Performans Yönetimi Sistemi olarak adlandırılmaktadır8.
.Performans Yönetimi Sisteminin Amaçları
Performans Yönetimi Sisteminin geliştirilmesi, uygulanması ve değerlendirilmesinde dikkate
alınan temel hususlar aşağıda belirtilmiştir9:
Organizasyonel hedeflerin spesifik bireysel hedeflere dönüştürülmesi,
Herhangi bir pozisyon için sözkonusu olan hedeflerin gerçekleştirilmesinde gerekli olan
performans kriterlerinin belirlenmesi,
Önceden belirlenen ölçümlere kriterlerine göre çalışanların adil, eşit ve zamanında
değerlendirilmesi,
Kişinin kendisinden beklenen performans sonuçları ile fiili başarı durumunu
karşılaştırabilmesi için ast ile üst (değerlendirilen ile değerleyen) arasında etkin bir iletişim
sürecinin gerçekleştirilmesi,
Performansın geliştirilmesi için organizasyon, yönetici, üst ve astların işbirliği içinde
olmaları,
Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi,
Organizasyonun güçlü ve güçsüz yönlerinin tanımlanması,
Geri-besleme yolu ile çalışanların motive edilmesi,
Kariyer planlama ve eğitim konularında yönetime gerekli bilginin sağlanması.
Yukarıda belirtilenlerden de anlaşılacağı gibi sistemin asıl amacı çalışanın bireysel
performansının sağlıklı ve adil kriterler aracılığı ile belirlenerek ölçülmesi, bu çalışmalardan
kişilere bilgi vererek kişisel performanslarının geliştirilmesi ve örgütsel etkinliğin
artırılmasını sağlamaktır.
Performans Yönetimi Sisteminin Aşamaları
İşletme performans yönetimi sistemini kullanırken aşağıdaki aşamaları takip eder:
Bireysel performansın planlanması (Dönem başında ast ile üst arasında gerçekleşen hedef
belirleme görüşmeleri yolu ile),
Bireysel performansı değerlendirebilmek için gerekli kriterlerin belirlenmesi (Performans
değerlendirme yöntemlerinin seçimi),
Seçilen yöntemler doğrultusunda performansın gözden geçirilmesi (Değerlendirme
formlarının önceden belirlenen ilkeler doğrultusunda doldurulması ve performansın
değerlendirilmesi),
Cavide UYARGİL; İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi: Performansın
Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi; İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayın No:262; İstanbul; 1994; s.2.
9
UYARGİL; s.2
8
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Planlanması,
Sayfa 6
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Değerlendirilen bireye performansına ilişkin bir geri-besleme sağlanması (Değerlendirme
mülakatlarının yapılması),
Bireye sağlanan geri-besleme doğrultusunda performansın geliştirilmesi için kişinin
yönlendirilmesi (Coaching),
Performans değerlendirme sonuçlarının bireye ilişkin kararların alınmasında temel
oluşturması (Ücretlendirme, terfi, kariyer geliştirme, eğitim vb.).
Bu altı temel faaliyet Performans Yönetimi Sisteminin ana unsurlarını oluşturmakta ve
sistemin başarısı için bu faaliyetlerin insan kaynakları yönetiminin diğer sistemleri ile uyumlu
bir biçimde yürütülmesi gerekmektedir. Bu sistem şekil 1.1’de şematik olarak gösterilmiştir.
Performans Değerlendirme Sistemi
Girdiler
Etkinlikler
Yöneltme
işçinin özellik
kabiliyet ve
Bilgi Akışı
yetenekleri
Çıktılar
Yöneltme
iş
performansı
hareketler
işin sonucu
sonuçlar çıktı
servis
yapılan
iş
Kaynak: Ivancevich
J.M., Gibson J.L.,
Donnelly
J.H.; Fundomantals of Management; USA;
Düzeltici Faaliyet
1992;p. 471.
davranışlar
Şekil 1.1. Performans Değerlendirme Sistemi
Performans Yönetim Sistemi Kullanım Alanları
Stratejik Planlama
Bazı işletmeler tepe yönetim tarafından belirlenen genel hedeflerin, bu hedeflerin
gerçekleştirilmesine katkısı olacak yönetici ve astlara iletilmesi amacıyla formel performans
değerlendirme sistemleri oluştururlar. Örneğin, bir işletmenin stratejik planı ilerki iki yıl
içinde pazara üç yeni ürün sunmayı öngörüyorsa, bu hedeflerin gerçekleştirilmesi için
organizasyonda araştırma/geliştirme, üretim, pazarlama vb. birimlerde çalışan bir çok kişinin
faaliyeti gerekmektedir. Genel amaç stratejik planla belirlendikten sonra, bu amaca ulaşmak
için gerekli faaliyetler fonksiyonlara dağıtılır. Her organizasyonel birim kendi hedefleri
doğrultusunda elemanları arasında görev dağılımı yaparak ve bu stratejik planın
uygulanmasına yardım ederek, bu hedeflerin bireysel düzeyde belirlenme ve
gerçekleştirilmesi sürecini yürütürler. Böylece, organizasyonun stratejik planları bireysel
planlar/hedefler haline dönüşerek, genel amaçlarla bütünlük içinde gerçekleştirilmeye
çalışılır.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 7
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Performans Yönetimi Sisteminin en önemli evrelerinden olan bireysel performansın hedefler
belirlenerek planlanması faaliyeti, yukarıdaki örnekten de görüleceği gibi, işletmelerin
stratejik planlama faaliyetleri ile yakından ilişkili olup, her iki sistemin etkinliği önemli
ölçüde birbirine bağlıdır.
Personel Planlama
Organizasyonların amaçlarına ulaşabilmeleri için gerekli nitelik ve sayıdaki personelin
belirlenmesi amacı ile yapılan planlama çalışmalarında, varolan personelin performans
düzeylerine ilişkin veriler de gereklidir. Performans değerlendirme sonuçları terfi ve tayinle
ilgili kararların belirlenmesi yolu ile personel planlama işlevine de katkıda bulunan bir
sistemdir.
Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi
Organizasyonlarda yetiştirme/geliştirme faaliyetlerinin başarısı, bu faaliyetlerin iyi
planlanmasına bağlıdır. Eğitim yönetiminde iyi bir planlama işletmelerde kimin, hangi
konuya, ne zaman, ne ölçüde ihtiyacı olduğunu belirlemekte mümkün olacaktır.
İşletmeler eğitim ihtiyaçlarını çeşitli yöntemlerle saptarlar. Bunların bazıları bilimsel, ayrıntılı
ve çalışanların katılımına olanak veren bir tarzda olabilir. Örneğin, kişi belirli eğitim
programlarına kendisi aday olabilir ve kendi isteği ile bu programlara katılabilir. Diğer bazı
durumlarda ise, yönetici astlarının hangi eğitim programlarına katılması gerektiği konusunda
ilgili birime görüş bildirerek, eğitim ihtiyaç analizi olarak adlandırılan bu faaliyetlere katkıda
bulunabilir.
Organizasyonlarda bu doğrultuda yapılan çalışmalara destek vermek, bazen de tamamen
eğitim ihtiyacını belirlemek amacı ile performans değerlendirme faaliyetlerinin sonuçlarından
yararlanılır. Diğer bir deyişle, Performans Yönetimi Sisteminden sağlanan veriler bazen
eğitim ihtiyacını belirlemek için yapılan diğer çalışmaları tamamlayıcı nitelikte ya da onları
kontrol etmeye yarayan bilgiler olarak değerlendirilirken, bazen de bu tür sistematik
çalışmaların olmadığı işletmelerde eğitim ihtiyaç analizi işlevini yerine getirirler.
Özellikle performans değerlendirme sonuçlarının değerlendirenle değerlenen arasında
karşılıklı olarak açıkça görüşüldüğü, değerlendirme mülakatlarının yapıldığı durumlarda,
astların eğitim ihtiyaçlarının daha ileri derece bir objektiflik ve yansızlıkla ortaya çıkacağı
düşünülebilir.
Ücret Yönetimi
Performans değerlendirmenin en kritik amaçlarından biri, değerlendirme sonuçlarının ücretmaaş yönetimi sisteminde kullanılmasıdır. İşletmelerimizin çoğunda doğrudan ya da terfiler
yolu ile dolaylı olarak performans değerlendirme sonuçları kişilerin ücretlerinin
oluşturulmasında etkili olmaktadır.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 8
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Sistemin bu amacı oldukça önemli bir paradoksu içermektedir: Performans değerlendirme
sisteminin kişileri motive edici olabilmesi için teoriler, performans ile ödül sistemleri arasında
sıkı bir bağ kurulmasını ve kişinin de bu bağı/ilişkiyi açıkça görebilmesini önermektedir. Bu
bağı kurmanın en iyi yolu da ücret, maaş, prim, komisyon vb. parasal ödüllerin
belirlenmesinde diğer bazı kriterlerin yanısıra, kişinin performans değerlendirme sonuçlarını
bir veri olarak kullanmaktır.
Gerçekten de kişilerin maddi kazançlarının oranı, onların performansları ile bir biçimde
ilişkilendirilmelidir. Dolayısıyla kurumların çoğunda performans değerleme sonuçları
doğrudan ya da dolaylı olarak ücret artışında kullanılır. Buradaki önemli ilke performansı
düşük olanların düşük ücret almaları, performansı yüksek olanların yüksek ücret almaları gibi
basit bir ilişki kurulmaması gereğidir. Öncelikli amaç yüksek performans ve yüksek başarıyı
ödüllendirmek, başarısızlığa değil başarıya odaklanmak olmalıdır. Bunun için performansı
arzulanan düzeyde olmayanların maaşına ortalama bir artış, performansı yüksek olanların ise
daha yüksek bir maaş almaları tercih edilmelidir. Bu konuda enflasyon oranı + performans
değerleme zammı uygulamasının yararlı sonuçlar verdiği belirlenmiştir.10
Kariyer Geliştirme Sistemi
Günümüz modern yönetim anlayışında işletmelerin insan kaynaklarından etkinlikle
yararlanabilmeleri için kariyer geliştirme programlarına yer vermeleri; gerek organizasyonel
etkinlik, gerekse işgören tatmini açısından oldukça büyük önem taşımaktadır.
Tablo 1.1. Kariyer Geliştirme Sistemi
Kariyer Geliştirme
Kariyer Planlama
Kariyer Yönetimi
Kişinin kendi bilgi, beceri, ilgi,değer yargısı,
güçlü ve güçsüz yönlerini değerlendirmesi
Organizasyon içi-dışı kariyer olanaklarını
tanımlaması
Kendisine kısa, orta, uzun dönemli hedefler
saptaması
Planlarını hazırlaması
Planlarını uygulaması
Beşeri kaynak planları ile sistemin entegre
edilmesi
Kariyer yollarının belirlenmesi
Kariyer bilgisinin artırılması için açık işlerin
duyurulması
Çalışanlarınperformanslarının
değerlendirilmesi
Astlara kariyer danışmanlığı yapılması
İş deneyimlerinin artırılması
Eğitim programları düzenlenmesi
Yeni personel politikalarının oluşturulması
Kaynak: UYARGİL; s.6.
10
FINDIKÇI; s.338.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 9
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Tablo 1.1’de görüleceği gibi, kariyer yönetimi sistemi içerdiği hedef belirleme, kendi kendini
değerlendirme, astın üst tarafından değerlendirilmesi, astın eğitim programlarına tabi tutularak
geliştirilmesi vb. faaliyetler nedeni ile Performans Yönetimi Sistemi ile çok yakın ilişki
içindedir. Her iki sistemin organizasyon içinde birbirleri ile bilgi alışverişi içinde olması,
diğer insan kaynakları sistemlerinin etkinliğini de olumlu biçimde etkilemektedir.
Organizasyon yaşamında kişilerin yükselmeleri, yükseldikleri işler için gerekli eğitimi
almaları ve yatay yönde iş değişikliklerine tabi tutulmalarına ilişkin kararların alınmasında
Performans Yönetim Sistemi verileri, kariyer geliştirme sistemine ihtiyaç duyulan bilgileri
sağlamaktadır. Bununla birlikte sistematik bir kariyer yönetimi programı olmayan
işletmelerde ise terfi, tayin, transfer ve rotasyon kararlarının alınmasında, Performans
Yönetim Sisteminin sonuçları yararlı bir veri kaynağını oluşturmaktadır.
Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Gibi Uygulamalar
Performans değerlendirme ile ulaşılan sonuçların bireysel düzeydeki değerlendirmeleri ile
belirli yerde mutsuz olan ancak başka bir görevde başarılı olacağına inanılan personelin rotasyonu için de kullanılması mümkündür. Örneğin sürekli olarak belirli sorunlarını performans
değerleme sonucuna yansıtan kişiler olabilir. Bu ve benzeri sorunu bir iki dönem devam
edenler vazgeçilemeyecek ve kazanılması arzu edilen elemanlar olmaları halinde rotasyona
tabi tutulmaları sağlanabilir. Aynı kurumun farklı bir görevinde kişinin daha başarılı olması
böylece sağlanabilir. Aynı biçimde işini yetersiz gören yetenekli çalışanların işleri
zenginleştirilebilir veya işleri genişletilebilir, yeni görev ve sorumluluklar verilebilir.
Özellikle performans değerlendirme sonunda kişilerle yapılan görüşmelerden edinilen bilgiler
bu uygulamalara temel oluşturabilirler.
Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma
Performans değerlendirme sonuçlarının kullanıldığı önemli bir alan da sözleşmelerin
yenilenmesi veya işten çıkarma kararlarıdır. Gerçekten de bu kararlarda tek etken olmasa da
performansı yüksek olan kişiler ile işe devam edilmesi ama belirli sürede sürekli olarak düşük
performans gösteren kişiler ile çalışılmaması da doğal bir sonuç olarak değerlendirilmelidir.
2.PERFORMANS DEĞERLENDİRME KAVRAMI
Performans Değerlendirme Süreci
Performans değerleme sistemini kurmak ve özellikle kurulan sistemi işletmek kolay değildir.
Firmanın yapısına ve kültürüne en uygun sistemi seçmek, kurmak ve işletmek bir uzmanlık
işidir. Performans değerleme sisteminin kurulabilmesi için öncelikle belirli bir sürecin
başlatılması ve ön çalışmaların yapılması gerekir. Rasgele bir performans sistemi kurmak
yerine hiç bu işe girişmemek daha yerinde bir karar olacaktır.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 10
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Kriterlerin Belirlenmesi
Performans değerleme sisteminin başarıya ulaşabilmesi için öncelikle görev ve iş analizinin
yapılmış, iş ve görevlerin tanımlanmış olması şarttır. Daha sonra çalışanların
ölçümlenecekleri değerlendirme boyutları olan kriterlerin tanımlanması işlemine geçilebilir.
Kriterlerin seçiminde gözönünde bulundurulması gereken noktalar şöyle sıralanabilir11:
Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir. En azından işçi,
büro elemanları ve yöneticiler için farklı kriterler kullanılmalıdır.
Kriter seçiminde sadece iş verimi değil, aynı zamanda işgören davranışları da gözönüne
alınmalıdır.
Kriterler açık ve anlaşılır olmalıdır.
Kriter sayısı sınırlandırılmalı ve 10'u geçmemelidir.
Her kriter sayısal olarak ya da belli sıfatlar ve açıklamalara göre değerlendirilir. Bazen iyiden
kötüye, bazen de kötüden iyiye sıralanır. Örneğin;
İş bilgisi:
Çok iyi, iyi, orta, yeterli, yetersiz
İş yeteneği:
Yetersiz, yeterli, orta, iyi, çok iyi
Kriterlerin sayısal değerlemesi yanılgılara yol açabilir. Örneğin, 1'den 10'a kadar bir not
verilecekse 9 ile 10 arasındaki farkı anlamak güç olabilir. Üstelik insan yeteneklerinin sayısal
değerlemeye tabi tutulması pek iyi karşılanmamaktadır.
Genel çizgileriyle değerlemeye temel olan kriterler dört grupta toplanabilir.
 Çalışmanın temel nitelik ve niceliği,
 İş bilgisi ve yeteneği,
 Bireysel özellikler,
 Bireyin ilişki ve davranışları.
Bu temel kriterler kendi içinde alt kriterlere ayrılır ve işin yapısına göre değişik sayıda olur.
Örneğin bireyin özellikleri, temel kriterinin alt kriterleri olarak alınacak olursa bunlar şöyle
sıralanabilir: İşbirliği, güvenirlilik, çalışkanlık, uyabilirlik, davranış, kişilik, yargılama,
uygulama, önderlik, beceriklilik, yürütme, sağlık, fiziksel görünüş vb. gibi.
Eğer yapılan değerleme bir yönetici için sözkonusu ise, değerlenecek kriterlerin nitelik ve
niceliği değişik boyutlarda olacaktır. Örneğin, planlama, karar alma, astlarını yetiştirme,
koordinasyon becerisi, denetim ve motivasyon yetenekleri gibi kriterler seçilebilir.
Değerleme Standartlarının Belirlenmesi
Performans standartları, hem üstler hem de astlar için iki tür bilgi içerir. Bunlardan birincisi
“neyin yapılması gerektiğidir”. Bu da kişinin yapmakla sorumlu olduğu görevleri yani görev
tanımlarını içerir. İkincisi ise "nasıl yapılması gerektiğidir". Performans standartları ikinci
sorunun cevabını vermeyi amaçlar.
11
Zeyyat SABUNCUOĞLU; İnsan Kaynakları Yönetimi; Ezgi Kitabevi; Bursa; 2000; s.163.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 11
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Standartlar bir bakıma değerleme hedeflerinin belirlenmesini ifade eder. Genellikle
performans standartları kantitatif ve kalitatif olmak üzere işlerin iki yönünü içerirler.
Kantitatif standartlar arasında belirli bir işin gerçekleşmesi için gerekli zaman, yapılan hata
sayısı, ziyaret edilen müşteri sayısı sayılabilir. Kalitatif standartlar için ise işin kalitesi,
verileri analiz etme yeteneği konusunda belirlenen ölçütler sayılabilir.
Standartlar çalışanın ne kadar başarılı olduğunu belirlemeye yönelik ölçütlerdir. Örneğin, satış
kriterine göre değerlenen bir çalışan için ayık 250 ünitelik bir satış standart kabul
edilebilirken, 400 ünitelik bir satış bu standartlar doğrultusunda üstün bir performans olarak
kabul edilebilir.
Organizasyonlar standartlarını belirlerken hareket ve zaman etüdleri, iş örneklemeleri,
çalışanın geçmişteki başarımlarını gösteren kayıtlar vb. gibi bilgi kaynaklarından
yararlanırlar.
Standartların başarılı olabilmesi için şu özellikleri taşıyıp taşımadıkları kontrol edilmelidir:
Spesifiklik: Her çalışan kendinden neler beklendiğini tam olarak bilmelidir.
Ölçülebilirlik: Performans ölçümü, standartlar nicel oldukları takdirde kolaydır. Sözkonusu
performansın ölçümünde sayısal standartların kullanılması zorsa veya uygun değilse; görevin
zamanında yerine getirimi, takım faaliyetlerine katkılar vb. sayısal olmayan standartlar
kullanılır.
Gerçeklik: Standartlar ulaşılamaz olduğu takdirde bunun farkına varan çalışanlar, bu
standartlara ulaşma çabalarından vazgeçeceklerdir. Kuşku yok ki, çalışanlar için ulaşılması
gereken bu standartların güvenilir olması için belirlenen hedeflerin saptanmasına bizzat
çalışanlar da katılmalıdır. Konuya bu açıdan bakıldığında belirlenen standartlara güven
artacak ve onlara ulaşmak için çaba düzeyi yükselecektir.
Bu doğrultuda hareket eden bazı işletmelerde, hedefler adı altında bu standartlar üzerinde
astlarla birlikte açık görüşme yoluyla dönem başında anlaştıktan sonra belirlenen formlara
yönetici ve değerlenen astlar imza atarlar. Bir bakıma değerlenen ast kendisini hedeflere
kilitlemekte ve adeta bir taahhüt altına girmektedir.
Değerleme Periyotlarının Belirlenmesi
Çağdaş işletmeleri yönetenlerin zamanı sınırlıdır ve değerlidir. İşgören değerlemesi ise çoğu
kez zaman alıcı ve zor bir görevdir. Bu nedenle değerleme çalışmalarını çok sık yapmak pek
verimli olmaz. Birbirine çok yakın periyotlara sıkıştırılmış değerleme çalışması zaman alıcı
olduğu kadar kısa dönem içinde değer yargılarında da önemli değişiklikler getirmez. Kaldı ki,
sık sık yapılan değerlemeler işgören üzerinde baskı etkisi yaratabilir. Bu nedenle en uygun
görülen ve uygulamada kabul gören periyot altı aylık veya bir yıllık uygulamalardır. Dönem
sonunda işgörenin çalışması, başarı ya da başarısızlığı, davranışları ve karşılaşılan
değişiklikler gözden geçirilir ve değerleme formlarına işlenir.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 12
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Değerlemecilerin Eğitimi
Bu aşamada değerlemeyi yapacak grubun yetiştirilmesine ağırlık verilir. Kullanılacak
değerleme yöntemlerine ilişkin kriterler, dereceler tanıtılır, kullanılan kavramlar açıklanır,
değerleme formlarının doldurulması öğretilir ve bir takım yararlı öğütler verilir. Bu amaçla
eğitici toplantılar düzenlenir ve özellikle değerleme sırasında objektif davranmaları, bazı
peşin yargılara ve duygusal nedenlerle haksız değerlemelere gitmemeleri önerilir. Yapılan
değerlemenin bir yandan işgörenin denetimini sağlarken, öte yandan kendileri için özdenetim
(otokontrol) niteliği taşıdığı belirtilir. Değerlemecilerin eğitiminde insancıl ilişkilere özel bir
yer verilebilir. Değerlemeye tabi tutulacak işgörenlere karşı iyi davranmanın, onların güven
ve anlayışını sağlamanın önemi ve yöntemleri öğretilmeye çalışılır.
Yönetici ve İşgörenlere Bilgi Verilmesi
Performans değerlemesinde başarı kazanmak için alt ve orta basamakta yer alan yöneticiler ile
üst düzeydeki yöneticiler arasında yeterli bir bilgi alış-verişi bulunmalıdır. Bu amaçla zaman
zaman toplantılar düzenlenir, güdülen amaçlar belirlenir, performans değerlemesinin gereğine
inanç aşılanır. Toplantılarda işletmede yer alan işler, bunların gerektirdiği ustalıklar ve
işgörenlerin değerlemesinde kullanılacak değerleme yöntemleri tanıtılmaya çalışılır.
Hangi konuda olursa olsun başarı sağlamanın ön koşulu ilgili işgörenlere yapılan uygulamaya
ilişkin sürekli bilgi vermektir. Bazı biçimsel olmayan haberleşme kanallarından gerçeği
yansıtmayan haberlerin işgörenlere verilmesi her zaman olmasa bile çoğu kez zararlı sonuçlar
doğurur. Oysa yetkili kişilerden çıkan biçimsel bilgilerle işgörenlerin kuşku, önyargı ve
gereksiz yorumlarına gerek kalmaksızın konular ve sorunlar aydınlığa kavuşur. Bu genel
kural işgören değerlemesinde de çok önemli bir rol oynar.
Oysa bazı yöneticiler işgörenlere bilgi vermekte oldukça ağır ve isteksiz davranır. Onlara göre
bilgi kaynakları çoğu kez işgörenleri ilgilendirmez ya da ilgilendirmemesi gerekir. Kuşku yok
ki, işletmede düzenlenecek bir anket çalışması işgörenlerin birçok bilgilere gereksinme
duyduğunu ortaya çıkaracaktır. Bugün artık çağdaş iletişim tekniklerini bilen ve uygulayan
her yönetici işgörene bilgi vermekle ona ilgi göstermenin aynı şeyler olduğunun bilincindedir.
Performans değerlemesi oldukça duyarlı bir konudur. Zira sistemin uygulanmasından
etkilenecek olan kişiler akla gelen her türlü yorumu yapabilirler. Bu konuda işgörenlere
yeterli bilgi verilmezse örneğin, bazı primlerin kaldırılacağı ya da belli sayıda işgörenin
işinden çıkarılacağı kuşkusu taşınabilir. Bu nedenle, sistemin başarıya ulaşması isteniyorsa,
bunun ilk koşulu olarak işgörenlere gerekli bilgiler verilmeli ve onların işbirliği sağlanmalıdır.
İşgörenlere varsa işletme gazeteleri aracılığı ile, yoksa broşür, sirküler ve bazı notlarla yazılı
olarak ya da tartışmasız veya tartışmalı toplantılarla sözlü olarak işgören değerlemesinin
amaçları, kullanılan yöntemler, karşılaşılan sorunlar açıklanmalıdır. Bu yönde yapılan her
girişim performans değerlemesinin başarısını olumlu yönde etkileyeceği gibi personelin
sisteme desteğini ve katkısını da sağlayacaktır.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 13
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Değerlemecileri Belirleme Süreci
Performans yönetim sisteminde değerlendirmelerin kim yada kimler tarafından yapılacağı
organizasyonun yönetim ve personel politikalarına bağlı olarak seçilecek değerlendirme
tekniğine göre belirlenir. Burada belirtilmesi gereken en önemli husus, değerlendirmeleri
yapacak kişi yada kişileri işgörenleri yeterli bir süre gözlemleme imkanını ve performansına
ilişkin gerekli kanaati elde edebilmiş olmalıdır12.
Değerlemenin kim ya da kimler tarafından yapılması konusunda çok değişik alternatifler
sunulabilir:
Yöneticilerce Değerleme
En geniş uygulama, her işgörenin bağlı bulunduğu yönetici tarafından değerlenmesidir. Bu
uygulama, işgöreni ve onun başarısını en yakından tanıyan kişi, ilk basamak yöneticisi olduğu
gerçeğine dayanır. Böyle bir değerleme sistem olarak hiyerarşik yapıya uygun biçimde gelişir.
Ancak böyle bir değerlemenin her zaman tarafsız ve güvenilir olacağı kuşkuludur. Bir
yönetici işinde başarılı bir işgöreni aralarındaki çekişme ve sürtüşme nedeniyle duygusal
kararlarla başarısız diye gösterebilir. Bu nedenle çok yönetici tarafından ortak değerleme
yapılmasına ikinci bir uygulama türü olarak bakılabilir. Bu durumda eğer puanlama yöntemi
uygulanıyor ise birden çok yöneticinin verdiği puanların ortalaması alınır. Burada birden çok
yöneticinin kimlerden oluşması gerektiği ve sayısı tartışılabilir. Uygulamada bazen birden çok
yatay ve dikey yöneticiden oluşan komiteler tarafından gerçekleştiği görülür. Ancak çok
sayıda yönetici değerlemeye katılacaksa bunların birbiriyle iletişim kurmadan bağımsız
değerleme yapmaları doğru olur. Yatay veya dikey alanda değerlemeye katılacak yönetici
sayısı üçü geçmemelidir. Burada en önemli rol yine de ilk yöneticiye düştüğü için onun
değerlemesine oransal olarak biraz daha ağırlık verilmesi yerinde olur.
Yönetici tarafından değerlemenin yapılması bazı sakıncalar da doğurur.
Örneğin:
Üstün, ödül ve ceza gücü nedeniyle astın kendisini baskı altında hissetmesi.
Üst astına geribildirim yoluyla bilgilendirmeden kaçınmış olması,
Cezalandırma durumunda astın çevresinden ve üstünden uzaklaşması, gibi sorunlar çıkabilir.
Özdeğerleme
Kişinin kendi kendini değerlemesi giderek benimsenen bir modeldir. Yönetici astına kendi
kendisini değerlemek üzere bir değerleme formu verir ve kişi kendisini nasıl algılıyor ve
görüyorsa o şekliyle değerlendirir.
Çalışanlardan böylesine bir değerleme istenmesinin nedeni kişinin kendi performansı
hakkında düşüncelerini öğrenmek ve onları teşvik eden etkenlerin neler olduğunu anlamaktır.
Yönetici, astı tarafından doldurulan formu daha sonra alarak kendi yaptığı değerlemeyle
örtüşen veya çatışan noktaları saptama şansı elde eder. Ortüşmeyen noktaları isterse astıyla
açık bir görüşme yaparak tartışabilir.
12
UYARGİL; s.31.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 14
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Araştırmalar göstermiştir ki, kendi kendini değerlendirmekteki asıl sorun çalışanlar
kendilerini üstlerinin değerlendirmesine oranla daha yüksek puanlarla değerlendirmektedirler.
Çalışanlar performans değerlerini standartlara uymadan kendi kafalarına göre
yapmaktadırlar13.
Takım Arkadaşlarınca Değerleme
Aynı ünitede çalışan kişilerin birbirlerini daha yakından tanıyacağı varsayımı ile birbirlerinin
performansını değerlemesi istenebilir. Bütün gün yan yana çalışan takım arkadaşını yakından
gözleyebilme fırsatını bulacağı bir gerçektir. Örneğin, takım arkadaşının devamlılığı veya
toplantılara zamanında ve etkin katılımı, gönüllü çalışması, diğer arkadaşlarıyla
yardımlaşması, bilgiyi paylaşması, kaliteli iş yapması gibi etkinlikleri değerlemeye alınabilir.
Ancak kişi arkadaşını değerlendirirken negatif veya pozitif yönde duygusal değerleme
olasılığının bu modelde çok yüksek olacağı unutulmamalıdır. Bu nedenle terfi ve ücret artışı
konularında bu tür değerlendirmelere dayanılmaması önerilmektedir14.
Astlarca Değerleme
Bir ilginç model de kişilerin astları tarafından değerlenmesidir. Bu model çok yaygın değildir.
Çünkü üstler astlar tarafından değerlenmekten hoşlanmazlar ve üstelik astlar üzerinde otorite
kurmaları da zorlaşır. Bu modelin yararlı yönü; astların üstleriyle iletişim kurma, gösterilen
ilgi ve gerekli kaynakları sağlamadaki becerilerini değerleyebilme fırsatı edinmeleridir.
Bu yöntemin başarılı olması için astın, performans değerleme konusunda eğitilmiş olması
gerekmektedir. Ayrıca yöneticiler de astların önerilerinin, yararlı olabileceğine kendilerini
inandırabilmeleri gerekmektedir. Bu eğitim verilmezse, astlar, üstlerin, kişilik özelliklerine ve
kendi ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladıklarına bakarak, işletme hedeflerini dikkate almaksızın
değerleme yapacaklardır. Bu yüzden performans değerlemede astların görüşlerini
yorumlarken ihtiyatlı olunmalıdır.
Müşterilerce Değerleme
Çalışan kişilerin değerlenmesinde müşterilerden de yararlanılabilir. Özellikle hizmet
sektöründe kişilerin işe ilgisi, müşteriye yaklaşım tarzı, işi yapma hızı ve iş kalitesi müşterinin
değerlemesine bir form aracılığıyla sunulabilir.
Her ne kadar, müşteri amaçları, organizasyonun amaçlarıyla tam olarak uyuşmasada,
müşterilerin sağladığı bilgiler terfi, transfer, eğitim gibi personel kararları için önemli bir girdi
olabilir.
360 Derece Değerleme
Performans değerlendirmede geleneksel yaklaşımlarda sadece patronların astları
değerleyebileceği savunulur. Oysa pratikte patron, bireyin performansına ilişkin anahtar
noktaları değerlemede en az kalifiye olan kişidir. Patron adına hareket eden yöneticide
değerlemede tek yanlı kalabilir. İşte bu sorunla başa çıkabilmek için bazı firmalar, bireyin
performans değerlendirmesinde ortak olarak kabul edilen birçok kişinin katkısından
13
14
Mohamed ZAIRI; Measuring Performance For Business Results; Chapman & Hall; London; 1994; p.520.
UYARGİL; s.34.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 15
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
yararlanmayı tercih etmeye başlamıştır. Bu ortaklar; ilgili yöneticiler, astlar, iç ve dış
müşteriler vb. olabilmektedir15.
Bu değerleme yöntemi İnsan Kaynakları Yönetimi için verilen kararlarda devamlılığı ve
bütünlülüğü sağlamaktadır. Organizasyonel hedeflerle bireysel hedefleri uyumlaştırarak
organizasyonun başarısını mümkün kılmaktadır. Ayrıca gelecekte yöneticilerin performans
değerleme ve eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için ihtiyaç duyacağı yüksek kalitede bilgi
birikimini oluşturarak yöneticinin çalışanlar hakkında doğru karşılaştırmalar yaparak doğru
kararlar vermesini sağlamaktadır. Yapısı itibariyle de organizasyonun tüm alt sistemleri
arasında bir bilgi iletişimi etkileşimini meydana getirir16.
Etkili bir Performans değerlendirme sisteminin en önemli parçalarından biri olan 360 Derece
Değerlendirme yönteminde bir çok organizasyon, geleneksel yöntemden farklı olarak
bireylere kazançlı çıkacakları fırsatları sunmakta ve çalışanlarının zayıf yönlerini stratejik bir
şekilde geliştirmeyi sağlama yoluna gitmektedir17.
Organizasyonların İKY sistemi zayıf ve yetersiz ise 360 Derece değerlendirme yöntemi bu
organizasyonlara pek bir şey kazandıramaz. Ayrıca; organizasyonda belirlenen hedeflerden
ziyade, organizasyonun performansını geliştireceğine inanılan yeteneklerin güçlendirilmesi
üzerinde odaklanmak zorundadır.
Modelinin işleyişi şekil 2.1.’ de gösterildiği gibidir.
Değerlendirme
~~~~~~~~~~~~
Formu
~~~~
Değerlendirme
~~~~~~~~~~~~
Formu
~~~~
İş Arkadaşları
Yönetici
Bireyin Kendisi
Müşteriler
Alt Kademe
~~~~~~~~~~~
Değerlendirme
Değerlendirme
~~~~~~~~~~~~
Formu
Formu
Personel
Şekil 2.1. 360 Derece Değerleme Şeması
2.2. Performans Değerlendirme Yöntemleri
SABUNCUOĞLU; s.169
Lepsinger R.,Anntoinette D.Lucia; The Art and Science of 360o Feedback; San Francisco; 1997; p. 97
17
Lepsinger, Anntoinette; s.199.
15
16
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 16
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Performansın doğru algılanması ve doğru olarak değerlendirilmesi herzaman için önemli bir
sorun olmuş, bu nedenle organizasyonlar kullanacakları performans değerlendirme sisteminin
seçiminde zorlanmışlardır18. Çalışmamızın bu bölümünde uygulamada kullanılan çeşitli
yöntemler incelenilecektir ve sonucunda karşılaştırılmaları yapılacaktır.
İkili Karşılaştırma ve Sıralama Yöntemi
Uygulaması en kolay, en az zaman alıcı ve en ucuz yöntemdir. Özellikle az sayıda kişinin
çalıştığı işyerlerinde uygulanma şansına sahiptir. Bu yöntemi basit sıralama ve ikili
karşılaştırma olarak iki parça halinde inceleyebiliriz. Basit sıralama yönteminde değerleyici
astlarını en iyiden en kötüye doğru sıralar. Basit sıralamaya nazaran daha sağlıklı bir
değerlendirme ile sonuçlanan ikili karşılaştırma yönteminde ise her bir kişi diğeriyle tek tek
karşılaştırılır. Kişi sayısı arttıkça karşılaştırma sayısı da artar. Karşılaştırma sayısı aşağıdaki
formülden bulunabilir:
n.(n-1)
Karşılaştırma sayısı =
2
n = karşılaştırılacak kişi sayısı
Karşılaştırılacak kişi sayısının fazla olması formülden de görülebileceği gibi karşılaştırma
sayısını arttıracağından, yöntemin kalabalık gruplarda uygulanması kullanışlı olmamaktadır.
İster basit, isten ikili-karşılaştırma yolu ile yapılsın, sıralama yönteminin günümüzdeki
kullanım alanı oldukça sınırlıdır. Çünkü bu yöntemde genellikle kişinin genel başarı durumu,
organizasyon için taşıdığı değer ya da organizasyona katkısı gibi ifadelerle belirtilen tek bir
genel kriter dikkate alınarak karşılaştırmalar yapılmaktadır. Bazı örneklerde, sıralamada bir
kaç kriterin dikkate alındığı görülmekteyse de, bu gibi uygulamalarda da çok genel ve
gözlemlemesi oldukça zor kriterler değerlendirmeleri sübjektifleştirmekte ve karşılaştırma
sayısını da hayli artırmaktadır.
Ayrıca sıralama yönteminde kişilerin pozisyonları ve görev ünvanları dikkate alınmadan bir
havuz içinde toplanarak birbirleri ile karşılaştırılıyor olmaları, daha sonraki bölümlerde ele
alınacak olan değerlendirme hatalarından pozisyondan etkilenme hatasını doğuracaktır. Diğer
bir deyişle, daha üst düzey görevlerindeki kişilerin, daha başarılı olacağı gibi yanlış bir kanıya
sahip olan değerlendiricilerin, sıralama yaparken bu hatadan kaçınması oldukça güç olacaktır.
Örneğin bir müdür yardımcısının memurdan daha başarılı olması gerekir görüşü ile, müdür
yardımcıları listenin başında, daha alt görev ünvanlarındaki kişiler ise listenin sonunda
yeralacaktır.
18
Nesime ACAR; İnsan Kaynakları Yönetimi; MPM Yayınları No:640; Ankara; 2000; s.65.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 17
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Sıralama yönetiminde kişiler sayısal olarak değerlendirilmedikleri için, kişilerarası başarı
farklılıklarının derecesi de anlaşılamamaktadır. Açıklanan bu gibi sınırlamalar nedeni ile
sıralama yöntemi günümüzde işletmelerde pek fazla kullanılmamaktadır. Ancak bazı
organizasyonlar, kullandıkları diğer performans değerlendirme yönteminin sonuçlarını kontrol
etmek ya da desteklemek için bazı durumlarda üstlerden astlarını sıralamalarını
istemektedirler. Özellikle aynı düzey görevlerdeki kişiler arasında kadrolama konusunda
seçim yapılacağı zaman bu yöntemi uygulayan işletmelere rastlanmaktadır19.
Tablo 2.1. İkili Karşılaştırma Yöntemi
İşe Göre Değerlendirme
Yaratıcılığa Göre Değerlendirme
D
Karşılaştır A
B
C
E
Karşılaştır A
B
Dian
ma
Art Bob John
Ed
ma
Art Bob
e
A
A
+
+
Art
Art
B
B
+
Bob
Bob
C
C
+
+
+
+
John
John
D
D
+
+
+
+
Diane
Diane
E
Ed
+
+
+
Bob daha iyi
+ Daha iyi
-
E
Ed
+
-
D
C
E
Dian
John
Ed
e
-
-
-
-
+
+
-
+
+
-
+
Art daha iyi
- Daha kötü
Kaynak: ZAIRI; p.520.
Grafik Değerleme Yöntemi
Performans değerlemesinde kullanılacak bir diğer basit yöntem de grafik değerleme ölçeğinin
hazırlanmasıdır. Grafik değerleme yönteminde, bir bölümde veya küçük bir işletmede çalışan
elemanlar listede alt alta yazılır ve karşılarında yer alan çok yetersiz, yetersiz, normal, yeterli
ve çok iyi gibi beş ölçekli değerleme tablosunda işaretlenir. Böylelikle toplu olarak tek
tabloda kişilerin bulundukları performans noktaları görülür ve diğerleriyle kolaylıkla
karşılaştırılabilir.
19
UYARGİL; s.38.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 18
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Pratik görünmesine karşın bu yöntemin tıpkı ikili karşılaştırma yönteminde olduğu gibi kişiyi
bir bütün olarak değerlendirmesi nedeniyle çok sağlıklı olduğu söylenemez20.
Tablo 2.2. Grafik Değerleme Tablosu
Faktörler
İş Adı :
Tarih :
Bölüm :
İş Numarası : Derece :
Dererlendirme
Faktörler
Çok
Yetersiz
Yetersiz
Normal
Yeterli
Nitelik
Nicelik
Anlama Kabiliyeti
İşe Devam
Ekipman Koruma
Değerlendiren
Düşünceler
Tarih
Kaynak: ZAIRI; p.502.
Çok
Yeterli
İmza
Zorunlu Dağılım Yöntemi
Zorunlu dağılım yönteminde üstler aslarını performans düzeyinin genelde birbirine yakın
olduğunu düşünürler. Yani performanslarında belirgin farklılıklar yoktur. Örneğin
işçilerimizin performans dağılımlarını aşağıdaki gibi düşünebiliriz:
 %15 En Yüksek Performans
 %20 Yüksek Performans
 %30 Orta Seviyeli Performans
 %20 Düşük Performans
 %15 Çok Düşük Performans
Organizasyonlarda bireylerin kişilik özelliklerinde olduğu gibi performans düzeylerinde de
normal dağılım eğrisine uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği varsayımından hareketle
yönetici çalışanları yukarıdaki gibi dereceler ayırabilir. Büyük organizasyonlarda çalışan
sayısına bağlı olarak normal dağılıma yaklaşıldığından tekdüze sonuçlara ulaşmayı sağlayan
oldukça kullanışlı bir yöntemdir21.
20
21
SABUNCUOĞLU; s.173.
ZAIRI; p.503.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 19
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Yukarıda ele alınan sıralama ve zorunlu dağılım yöntemleri kişilerin performans düzeylerini
genel bir kritere dayalı, global olarak değerlendiren yöntemlerdir. Bu nedenle değerlendirme
sonuçlarının değerlendirilene bildirildiği ve birlikte tartışıldığı açıklık ilkesinin varolduğu
sistemlerde, bu gibi yöntemlerin kullanılması mümkün değildir. Çünkü değerlendirenin tek
bir genel kritere dayalı görüşünü objektif olarak astını açıklaması ve onu bu konuda ikna
etmesi oldukça güçtür.
Bunun yanısıra, ücretlere ilişkin kararların alınmasında da bu yöntemlerden yararlanmak
sakıncalı sonuçlar yaratabilir. Başarı sırasına konulmuş astların performans düzeyleri
arasındaki farklılıklar açık ve belirgin olmadığından, bu sıralamalara dayalı olarak
belirlenecek ücret artışları da adil olmayacaktır22.
Bu yöntemler, kadrolama ve terfi kararlarında, diğer yöntemlerle birlikte, sonuçları
desteklemek ve/veya kontrol etmek için kullanılabilir.
Değerlendirme Skalaları Yöntemi
Değerlendirme Faktörleri
Geleneksel değerlendirme skalalarını içeren yöntemlerde kişilerin performansları çeşitli
kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Performansın ölçülmeye çalışıldığı bu kriterler
değerlendirme kriterleri ya da değerlendirme faktörleri olarak adlandırılır. Performans
kriterleri üçe ayrılır: Değerlenen kişinin kişilik özelliklerini, işe ilişkin davranışlarını ve
yaptığı işin sonuçlarını ya da çıktılarını ölçmeye yarayan faktörler.
Kişilik özelliklerini ölçmeye yarayan faktörlerin soyut ve gözlemlemeye müsait olmayışı
değerlendiricilerin bazı değerlendirme hataları yapmasına neden olacağından, davranışları ve
sonuçları değerlendirmeye yönelik faktörlere ağırlık verilmesi önerilmektedir.
Geleneksel değerlendirme skalası yöntemi çok yaygın bir biçimde uygulamasına rağmen,
geçerlilik ve güvenirliliği düşük olan ve değerlendiricilerin çeşitli değerlendirme hataları
yapmasına neden olan bir performans değerlendirme yöntemi olarak kabul edilmektedir.
Ancak kolaylıkla düzenlenebilmesi, sonuçların puanlarla ifade edilip, çeşitli personel
kararlarında rahatlıkla uygulanabilmesi, yöntemin gene de kullanım alanını genişletmektedir.
Uygulamada ortaya çıkan sorunların giderilmesi için geleneksel değerlendirme skalasını
geliştirmeye yönelik bir çok çalışma yapılmıştır. Bu çalışmaların sonucunda bazı yeni
yöntemlerin ortaya çıkmasının yanısıra, geleneksel değerlendirme skalası yönteminin temel
ilkelerine sadık kalarak, geçerlilik ve güvenirliliği artıcı bazı hususlar sistemlere eklenmiştir.
Bu hususlar şöyle özetlenebilir:
Değerlendirme faktörlerinin seçimine özen gösterilmesi oldukça önemli bir konudur.
Öncelikle seçilen faktörlerin işlerin yapılışı için gerekli, gözlemlenebilir, somut, açık ve net
bir şekilde tanımlanabilir olmasına dikkat edilmelidir. Böylece aynı faktörler farklı
değerlendiriciler tarafından aynı şekilde anlaşılacaktır. Fedakarlık, güvenirlilik gibi soyut
kavramların kullanılması bazı değerlendirme hatalarına neden olacaktır.
22
UYARGİL; s.40.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 20
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Ayrıca faktörler arasında geçişim olmamasına da dikkat edilmelidir. Diğer bir deyişle,
kişinin/performansının aynı özelliği birden fazla faktör ile ölçülmemelidir. Örneğin, sözlü
ifade ve iletişim becerisi gibi iki ayrı faktör kullanılması durumunda, performansın belirli
özellikleri tekrarlı olarak değerlendirilecektir.
Geleneksel değerlendirme skalasını kullanan sistemler değerlendirme faktörlerini açık ve net
bir biçimde tanımlayarak, tüm değerlendirme amirlerinin aynı tanımları izleyip,
benimsemelerini sağlarlarsa, yönetimin daha sağlıklı sonuçlar vereceği görülecektir.
Faktörlerin Tartılandırılması
Değerlendirme skalalarını içeren yöntemlerde bir işletmede çalışan tüm personeli tek bir form
ile değerlendirmek, kullanılan performans kriterleri açısından çeşitli güçlükler yaratabilir.
Özellikle, yönetici olan personel ile olmayanlar arasında performansın farklı kriterler
açısından değerlendirilmesi gerektiğinden, bu yöntemi kullanan pek çok işletme iki ya da
daha çok sayıda form geliştirerek farklı işgören gruplarını farklı kriterlerle değerlendirmeye
çalışırlar.
Bazen bu farklılıklar yapılan işlerin içerik ve özelliklerinden de kaynaklanabilir. Örneğin,
satış personelinin performansının ölçülmesinde iletişim, ikna yeteneği vb. kriterler diğer
kriterlerden daha fazla önem taşıyacaktır. Gerek kişilerin örgüt yapısındaki konumları,
gerekse işlerinin içeriklerindeki farklılıklar, bir yandan ayrı formlar düzenlenmesini gereğini
doğururken, diğer yandan da kullanılan değerlendirme kriterlerinin tartılandırılması yolu ile
daha etkin değerlendirmeler yapılması amaçlanabilir.
Faktörlerin tartılandırılması işleminde eğer hareket noktası bulunduğu organizasyon kademesi
ise, kişinin görev ünvanının yükselmesi ile işinde kullanıldığı yönetsel becerilerinin öneminin
teknik bilgi ve becerilerine göre artacağı varsayımından hareket ederek, çeşitli faktör grupları
için, görev ünvanlarına göre farklı katsayılar/tartılar belirlenecektir.
Memur
Şef
Müdür Yrd.
Çalışma davranışı ve
kişilik özelliklerine
ilişkin faktörler
%50
%30
%30
%30
Bilgi-beceri düzeyine
ilişkin faktörler
%50
%40
%30
%20
Yönetsel becerilere
ilişkin faktörler
-
%20
%40
%50
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Müdür
Sayfa 21
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Yukarıda üç farklı faktör grubuna çeşitli düzeylerdeki pozisyonlar için belirlenen katsayılar
görülmektedir. Örnekten de anlaşılacağı gibi, memurlar için çalışma davranışı, kişilik
özellikleri ve bilgi-beceri düzeyi eşit ağırlıkta kabul edilmekte, diğer ünvanlarda ise, kişi
yönetim kademelerinde yükseldikçe, yönetsel becerilerini değerlendiren faktörlerin nispi
önemi giderek artmaktadır.
Bazı durumlarda ise unvanlara göre yapılan tartılandırmalardan çok, benzer işlerden oluşan
gruplara göre tartılandırma daha yararlı olmaktadır. Bu gibi durumlarda kişilerden benzer
nitelikler gerektiren işler gruplandırılarak, bu grupların tartılandırılması işleminin, işleri yapan
ya da çok iyi tanıyan kişilerin katılımı ile yapılması önem kazanmaktadır. Katılım sonucu
oluşan bir komitenin belirleyeceği tartıların kullanımı çok daha sağlıklı sonuçlar verecektir.
Değerlendirmelerde Kullanılan Skalalar Geleneksel değerlendirme skalası yönteminde
değerlendirme faktörleri aracılığı ile performansın ölçümlendiği skala Tablo 2.3.'den de
görüleceği gibi çeşitli şekillerde düzenlenebilir.
Yöntemin geçerliliği açısından skalanın içerdiği aralıkların sayısı önem taşır. Yapılan
araştırmalar aralık sayısı arttıkça güvenirliliğin düştüğünü, değerleyicilerin 7’ den fazla (± 2)
aralığı olan skalalarda güvenilir değerlendirmeler yapamadığını göstermektedir. Valerie ve
Andrew Stewart ise beşten fazla aralığı olan skalaların kesinlikle kullanılmamasını
önermektedirler.
Ülkemizde de yaygın olarak kullanılan geleneksel değerlendirme skalalarını olumlu ve
olumsuz yönleri şöyle sıralanabilir:
Yöneticilerin astlarının performanslarını çeşitli özellikleri açısından gözlemleyip, çeşitli
kriterler doğrultusunda çok yönlü bir değerlendirme yapmalarına olanak veren bir yöntemdir,
Değerlendirme faktörleri iyi seçilip, tüm değerlendiriciler tarafından aynı şekilde
anlaşılmalarını sağlayacak tanımları yapıldığında, tekdüze değerlendirmelere ulaşılabilir,
Skaladaki sayısal değerlerle kişilere puan verilmesi mümkün olduğundan, değerlendirmelerin
sayısal sonuçlarından yönetsel kararlarda kolaylıkla yararlanılır,
Yöntem değerlendiricileri skaladaki değerleri seçerken serbest bıraktığından çeşitli
değerlendirme hatalarına rastlanabilir.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 22
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Tablo 2.3. Geleneksel Değerlendirme Skalası
Kaynak: Ivancevich J.M., Gibson J.L., Donnelly J.H.; p.475.
Davranışsal Değerlendirme Skalaları
Davranışsal Beklenti Skalaları aynı zamanda Davranışsal Temellere Dayalı Değerlendirme
Skalaları olarak da bilinmektedir. Bu yöntem de diğer geleneksel değerlendirme skalalarında
olduğu gibi, kişinin performansını çeşitli boyutlar açısından ölçülmeye çalışılır. Davranışsal
Değerlendirme Skalalarının, kişileri çeşitli kişilik özelliklerine sahip olup olmamalarına göre
değil, spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda
sergileyebildiklerine göre değerlendirmektedir. Belirli kriterler için geliştirilmiş alternatif
cevap ifadeleri aynı zamanda skalada çeşitli performans düzeylerini temsil etmektedir. Tablo
2.4’ de Davranışsal Değerlendirme Skalalarına bir örnek verilmiştir.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 23
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Tablo 2.4. Davranışsal Değerleme Skalası
Mühendisin Yeterliliği
(Teknik Kabiliyet, Yöntem Bilgisi)
Uygun Gördüğünüz yere X koyunuz.
_____________________________________ Değerlendirilenin Adı
En Yüksek Performans
Zor
mühendislik
problemlerinin her zaman
çözer.
2.00
1.75
1.50
Yüksek Performans
Normal işi yaparken işin
gereksinimini açıklar.
Bu mühendis çalışma gruplarına yardımcı olur,
gerektiğinde öğüt verir, kendinden bekleneni en
iyi şekilde gerçekleştirir.
Bu mühendis işin gerektirdiği herşeyi bilir, bazı
problemlere de cevap bulur.
1.25
1.00
Bu mühendis işin gerektirdiklerini bilir normal
prosesi standart zamanında yapar.
Düşük Performans
Sadece rutin işlerle ilgilenir,
mühendislik
yeteneğini
minimum kullanır.
0.75
Bu mühendis işi geç tamamlar, çabasını iş
0.50 yetiştirmek için harcar.
0.25
Bu mühendis normal işlerde dahi güçlük çeker.
0.00
Bu
mühendis,
mühendislik
yetersizliğinden daima başarısızdır.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
bilgisinin
Sayfa 24
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Kaynak: Ivancevich J.M., Gibson J.L., Donnelly J.H.; p.475.
Davranışsal Değerlendirme Skalaları kendi içinde de Davranışsal Gözlem ve Davranışsal
Beklenti Skalaları olmak üzere ikiye ayrılır.
Davranışsal Gözlem Skalaları, Davranışsal Beklenti Skalalarının sakıncalı yönlerini ortadan
kaldırmak, güçlü yönlerinden yararlanmak için geliştirilmiş bir değerlendirme yöntemidir.
Davranışsal beklenti skalalarında kişiden çeşitli performans boyutlarında beklenen kritik
olayları içeren alternatif davranışlar belirlenmekte ve bu davranışlar skalada
değerlendirilmektedir. Davranışsal Gözlem Skalalarında ise iş davranışlarına ilişkin çeşitli
kritik olaylardan yararlanılmakta ve değerlendirici bu davranışları gözlemleme derecesine
göre değerlendirme yapmaktadır.
Bu yönetim davranışsal beklenti skalalarından farkı astların kendilerinden beklenen
davranışlara
göre
değil,
somut
gözlemlenen
davranışlarına
dayalı
olarak
değerlendirilmelerdir. Bu nedenle, Davranışsal Gözlem Skalalarında sonuçların astlarına
açıklanması, onlara kendilerini geliştirmelerine ilişkin geri-besleme sağlanması kolaydır ve
dolayısıyla da astlar tarafından kabul oranı kolaydır ve dolayısıyla da astlar tarafından kabul
oranı diğer yöntemlere göre daha yüksektir. Ancak bu yöntem de davranışsal beklenti
skalaları için belirtilmiş olan aynı yüksek maliyetli ve zaman alıcı olma sakıncalarını
taşımaktadır23.
Kritik Olay Yöntemi
Aynı zamanda bir değerlemeci olan yöneticilerin kendilerine bağlı işgörenleri sürekli olarak
yakından izlemeleri ve kritik nitelik taşıyan işler ya da olaylar karşısındaki davranış ve
başarılarının kaydedilmesiyle yapılan bir değerleme yöntemidir.
Kritik olay yöntemi ilk kez İkinci Dünya Savaşında ABD hava kuvvetlerinde görev alan
havacıların başarı ya da başarısızlıklarına neden olan önemli olayların izlenmesi ve liste
düzenlemesiyle uygulamaya konmuş, daha sonra bu yöntem endüstri alanında performans
değerlemesi konusunda kullanılmıştır. Bu yöntemde, işgörenlerin işte başarılı, başarısız ya da
ikisi arası farklar gösteren bir takım şeyleri yaptıkları ya da yapamadıkları öngörülür. Bunun
için değerlemecilerden ilginç olay olarak nitelendirilen işgörene ilişkin olguları kaydetmeleri
istenir. Bu arada değerlemeciye bir kılavuz verilerek gözlem ve kayıtlarında kendisine
yardımcı olunur. Örneğin, bu tür kılavuzlardan bir tanesi beş alanda otuzbeş tür ilginç olay
toplamıştır. Söz konusu olan beş alan şunlardır:
 Fiziksel yeterlik,
 Düşünsel yeterlik,
 İş alışkanlıkları ve tutumları,
 Kişisel özellikler.
 Karakter
23
UYARGİL; s.41-48.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 25
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Kayıtlar bunlara uygun olarak haftalar ya da aylarca tutulmakta, sonra olumlu ve olumsuz
olay durumlarına göre ayrılmaktadır. Olumlu davranış ya da başarıları gösteren kritik
olayların yazılacağı mavi renkte bir alan ile olumsuz davranışları ya da başarısızlıkları
gösteren kritik olayları kaydetmek için kırmızı bir alan sağlanır. Bu farklı renkte alanlarda
yığılmaya göre değerleme yapılır.
Kritik olay yöntemi ile geliştirilen bir değerlendirme formunun örneği aşağıda gösterilmiştir:
Tablo 2.5. Kritik Olay Tablosu
4. Örgütsel Sorunlara Duyarlılığı
a. Sorunların doğabileceğini önceden
sezebildi
b. Sorunların nedenleri üzerinde önemle
b. Sorunların nedenlerini önemsemedi
durdu
c. Sorunların kaynağına inemedi
c. Sorunların kaynağına inerek çözüm aradı
Tarih Seçenek Olay
Tarih Seçenek Olay
12.4.80 C
Özel bir duyurunun 25.5.80 C
Kişisel çabalarıyla fırında
gecikmesine
neden
yangın çıkmasını önledi
oldu
a. Sorunları göremedi
Açıklama
Çok önemli ve özel
ulaklagelen
bir
duyuruyu zamanında
ilgililere bildirmedi.
Açıklama
B yüksek fırınındaki bir
arızayı herkesden önce
görüp haber verdi ve
kendisini tehlikeye atarak
yangın çıkmasını önledi
SABUNCUOĞLU; s.179.
Bu yöntemde kritik olayların önceden saptanmış olması gerekir. Örneğin, bir satış elemanının
müşteriye davranışı, takım arkadaşlarıyla ilişkileri, olumlu ve olumsuz iş tutumları ele
alınabilir.
Kritik olay yöntemiyle işgörenin değerlenmesinde, belirli bir dönem içinde işgören tutum ve
davranışlarının izlenmesi söz konusu olduğundan değerlemenin daha objektif olması sağlanır;
gözlemler sonucu elde edilen verilere göre olumsuz davranış ve olaylar ilgili işgörene
iletilmekle onun olumlu gelişmesine ve eğitilmesine yardımcı olunur. Değerlendirilen kişiler
devamlı gözlendiklerini bilerek tedirgin olabilirler. Bunun yanısıra bu yöntemle kişiler arası
performans farklılıklarını ortaya çıkarmak mümkün değildir. Bu yöntemle kişinin karakteri
değil gerçek çalışması, eylem ve davranışları değerlendirilir.
Kritik değerlendirme yöntemi zaman alıcı ve maliyetli bir yöntemdir. Yöntemin başarısı için
değerleyicinin iyi analitik becerileri olmalı ve düzgün ve dürüst tanımlar yapabilmelidir.
Ayrıca kritik olarak nitelendirilecek olay ve davranışların seçimine de dikkat edilmelidir.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 26
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
İşaretleme Listesi Yöntemi
İşaretleme listesi yönteminde ölçümü yapan kişi işçilere uygulamak üzere işçilerin çeşitli
nitelik ve davranışlarını içeren bir liste oluşturulur. Çoğunlukla bu ifadeler yukarıda açıklanan
kritik olaylara dayalı olarak geliştirilmiş cümlelerdir. İnsan Kaynakları Yönetimi sorumluları
bu ifadelerden kişiye uygun olanları seçerek değerlendirmelerini yaparlar24. Tablo 2.6’da
örnek kontrol listesi formu görülebilir.
Bu yöntemin ağırlıklı işaretleme listesi ve zorunlu seçim olarak adlandırılan iki türü vardır:
Ağırlıklı işaretleme listesi kritik olaylar yönteminin bazı sakıncalarını gidermek amacı ile
geliştirilmiştir. İşleri iyi tanıyan
uzman ve yöneticiler tarafından çeşitli kritik olaylar ve
bunların sözkonusu iş için taşıdığı önemi gösteren tartılar belirlenir. Listedeki uygun ifadeleri
işaretleyen amir, bunlara ait katsayıların ne olduğunu bilmez. Bazı formlarda ifadelerin
tekrarlanış sıklığını belirlemeye yönelik olarak “daima, sıklıkla, nadiren” gibi ayırımlar da
vardır.
1 DeCenzo, Robbins P.; Human Resource Management; 6.Baskı; USA; 199
24
DeCenzo, Robbins P.; Human Resource Management; 6.Baskı; USA; 1996; p.296.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 27
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Tablo 2.6. Kontrol Listesi Formu Örneği
Kontrol Listesi Formu
Adı-Soyadı :
Departman :
Değerlendirenin Adı :
Tarih :
Aşağıdaki cümleleri okuyunuz ve değerlediğiniz kişinin davranış ve çalışma durumuna
en çok uyan cümlelerin hizasına çizgi üzerine X işareti koyunuz. Kişinin çalışmasını ve
davranışlarını tam plarak nitelemeyen cümlelerin karşısına işaret koymayınız.
Yapılacak işi yoksa kendine iş arar. ..............
Kendi işinin temel bilgilerini iyi bilir.
..............
Astlar onun yönetiminde iyi çalışırlar.
..............
Kişiyi geliştirici işlere ilgi gösterir. ..............
Hoş olmayan bir çalışma biçimi vardır.
..............
Düzensiz şekilde çalışır.
..............
Kendine yeni bir iş verildiğinde o işin nasıl
Yapılacağının açıklanmasını ister. ..............
Kendisini geliştirecek önerilere aldırmaz. ..............
Çabuk öğrenir.
..............
Başka birinin yardımı olmaksızın yeni bir işe
Girişmek istemez.
..............
Çalışırken küçük hatalar yapar.
..............
Sorumluluğu tartışmaksızın üstlenir.
..............
Başkalarının güvenliği için ciddi olarak uğraşır.
..............
Yaptığı işi yarıda bırakır.
..............
Arkadaşlarınca genellikle taklit edilir.
..............
Karmaşık işleri yapmayı sever.
..............
Anlatım güçlüğü çeker.
..............
Matematiksel sorunları çok iyi anlar.
..............
SABUNCUOĞLU; s.187.
Bazı değerlendirme hatalarını önlemek için (özellikle yüksek puanlara yönelmeyi) bazı
işaretleme listeleri ifade kümeciklerinden oluşur. Zorunlu seçim yöntemi olarak da
adlandırılan bu tür işaretleme listelerinde değerlendirici çoğunlukla kümedeki iki ifadeden
birini seçmek zorundadır. Aslında her iki ifade değerlendirici tarafından aynı arzulanırken
derecesinde görülse de, bu özelliklerin kişinin performansı ile ilişkisi ve performansına etkisi
farklı oranda olduğunda, zorunlu seçim yöntemi ile daha hassas bir ölçüm yapmak mümkün
olacaktır.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 28
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Yapılan araştırmalara göre güvenirlilik ve geçerlilik açısından nispi olarak bazı yöntemlerden
daha üstün olduğu düşünülürse de, bu yöntemde kişilere geri-besleme sağlamak son derece
güçtür. Ayrıca bazı yazarlarca, kendilerine sunulan ifadelerle yöneticilerin
değerlendirmelerinin sınırlanmış olması, bu yöntemin organizasyonla değerlendiriciler
arasındaki güven duygusunu sarsıcı bir yöntem olarak düşünülmesine neden olmaktadır25.
Direkt İndeks Yöntemi
Bu yöntemde performans standartları, ya yönetici tarafından tek başına ya da yönetici ile
astının birlikte müzakeresi sonucu belirlenir. Her iki durumda da performans standartları, işin
gerektirdiği çıktıya/sonuca göre global nitelikte ve objektif kriterlere dayanır. Örneğin,
verimlilik, devamsızlık ve işgücü devri gibi. Yöneticiler için astlarının devam ya da işten
ayrılma oranları birer değerlendirme kriteri oluştururken, yönetici olmayan işgörenler de gene
aynı şekilde kalite ve miktar standartlarına göre değerlendirilirler. Kalite standartlarında hatalı
ürün miktarı, müşteri şikayetlerinin sayısı, üretilen parça adedi, miktar standartlarında da
çıktı/saat oranı, yeni müşteriler, satış hacmi gibi somut veriler değerlendirme kriterlerini
oluşturur.
Bu kriterlere göre belirlenen hedeflere ulaşmadaki performans düzeyleri olarak puanlarla
belirlenmiş olduğundan, bu sayısal değerlerin toplamı, genel performansın sayısal indeksini
verecektir26.
Standartlar Yöntemi
Direkt İndeks yöntemine benzemekle birlikte, bu yöntemde global çıktı kriterleri ve sayısal
standartlar kullanılmak yerine, fiili sonuçlar daha ayrıntılı performans standartları ile
karşılaştırılır. Söz konusu standartlar ise işgören ile amiri ya da işgörenlerin oluşturduğu bir
grup ile amirleri arasındaki müzakereler sonucu belirlenir27.
Bu yöntem Amaçlara Göre Yönetim yaklaşımının yönetici olmayan personele uygulanması
biçiminde bilinmektedir.
Amaçlara Göre Yönetim (MBO)
Amaçlara göre yönetim, üst yöneticilerin hedefleri alt yöneticilerle birlikte belirlemesi, her
birinin görev alanlarıyla kendilerinden beklenen sonuçlara göre sorumluluklarının saptanması
sürecidir28.
Amaçlara göre yönetim bir yönetim yaklaşımı olmasının yanısa, somuçlara dayalı performans
değerlendirme yaklaşımının da en tipik örneğidir.
Amaçlara göre yönetim altı temel adımdan oluşmaktadır. Bunları şöyle sıralayabiliriz29:
UYARGİL; s.49-50.
UYARGİL; s.51.
27
UYARGİL; s.51.
28
İsmail EFİL; İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon; 6. Baskı; Alfa; 1999; s.189.
29
ZAIRI; p.510-511.
25
26
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 29
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Organizasyon Hedeflerinin Belirlenmesi: Bir sonraki sene için organizasyonun gelişme
planının ve hedeflerinin belirlenmesidir.
Bölüm Hedeflerinin Belirlenmesi: Burada bölüm sorumluları kendilerine ait hedefleri
belirlerler.
Bölüm Hedeflerinin Tartışılması: Bölüm yöneticileri kendi bölümlerine ait hedeflerle diğer
bölümlerin hedeflerini karşılaştırırlar. Gelişme ve gereksinimler belirlenir, işçilerin
departmanlara göre dağılımı yapılır.
Faaliyet Planlaması: Bölüm yöneticileri kısa dönem performans hedeflerini, yani ne
yapacaklarını ortaya koyarlar.
Sonuçların Ölçümü: Departman yöneticileri tüm çalışanların beklenen sonuçlarıyla
gerçekleşen sonuçlarını karşılaştırırlar.
Feedback: Beklenen sonuçlarla gerçekleşen sonuçlar periyodik olarak karşılaştırılır ve
farklılık gözleniyorsa daha sonraki aşamalar için düzeltici faaliyetler gerçekleştirilir.
Bu çalışmanın temel yaklaşımını şekillendiren Performans Yönetimi Sistemi içinde Amaçlara
Göre Yönetimin rolü oldukça önemlidir. Performansın planlanması aşamasında, özellikle
hedef belirleme sürecinin sisteme katkısı düşünüldüğünde, Amaçlara Göre Yönetimin önemi
daha iyi anlaşılmaktadır. Kısaca hedeflere göre yönetimin anahtar özellikleri şöyle
sıralanabilir:
Ast üst biraraya gelirler, bireyin temel görev ve sorumluluk alanı hakkında fikir birliğine
varıp bunları listelerler.
Birey üstüyle işbirliği içerisinde kişisel amaç ve hedeflerini belirler.
Ast ve üst performans değerleme ölçüleri üzerinde fikir birliğine varırlar.
Her yıl ast ve üst biraraya gelip belirlenmiş amaçlara ulaşım derecesini değerlendirirler.
Üst destekleyici rol üstlenir, yönlendiricilik ve danışmanlık yapar.
Değerlendirme sürecinde üst yargılayıcı rolden çok, personele amaçlarına ulaşması yönünde
yardımcı rol üstlenir.
Süreç kişisel özellikler değil, sonuçlar üzerinde yoğunlaşır.
Yöntemin Yararları:
 Çalışan ve değerleyici değerleme sürecine beraber katılırlar.
 Değerlemenin odağında çatışanın kişisel özellikleri değil spesifik amaçlar vardır.
 Geleneksel yöntemler performans sergilendikten sonra işleme konurlar. Oysa bu sistemde
işlemler, performansın ortaya konmasından önce başlar, bu sayede çalışan istenen şekilde
yönlendirilebilir.
 İşgörenin kişisel sorumluluk alanlarını ortaya koyar ve gerçek katkılarının ölçülmesini
kolaylaştırır.
 İşgörenin işine anlam kazandırılarak motivasyonu sağlanır ve başarı ihtiyacını canlandırır.
 Daha etkin denetim sağlar ve iletişimi geliştirir.
 Ara basamak yöneticilerinin gelişimine yardımcı olabilir.
 Beklenen performansın çalışanlarca daha iyi anlaşılmasına yardımcı olabilir.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 30
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Yöntemin Sakıncaları:
Değerleme sürecinde ast ve üst yoğun çaba ve çok zaman harcamak zorundadırlar.
Bu yöntemin bir başka eksik yönü de amacın ne kadar başarıldığının yanısıra nasıl
başarıldığının da önemli olması ve bunun gözardı edilmesidir. Eğer bir satış yöneticisi istenen
satış düzeyine yasal olmayan yöntemlerle ulaşıyorsa bu işletmeye zarar verebilir. Bu gibi
yasal olmayan durumların olabilme potansiyeli yöneticilerin şirketlerce daha sıkı izlenme
zorunluluğunu ortaya çıkarmıştır.
3. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİVEDEĞERLENDİRME
YÖNTEMLERİ
Performans Değerleme Sırasında Yapılan Hatalar
Performans değerlendirme yöntemleri geliştirilirken değerlendiren kişilerin objektif ve
önyargısız olacakları düşünülerek hazırlanmıştır. Fakat uygulamada hiç de öyle
olmamaktadır. Performans değerlendirmede karşılaşılan sorunlar genellikle sistemi iyi
tanımamaktan ve yeterince bilgilendirilmemekten kaynaklanmaktadır.
Çalışmamızın aşağıdaki kısmında performans değerlendirmesi sırasında yapılan çeşitli
hatalardan ve bunları önleme çalışmalarından bahsedilecektir.
Hale Etkisi
Hale etkisi değerlendiricinin astının performansındaki, birbirinden bağımsız ve belirgin
özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapması
anlamına gelmektedir30.
Kişinin hale etkisinin altında kalmasının çeşitli nedenleri vardır. Bunlardan biri kişinin ilk
izlenime göre hatalı değerlendirme yapma eğilimidir. İlk karşılaştırmada kişi değerlendiriciyi
olumlu ya da olumsuz etkilemiştir ve değerlendirici de kısa bir süre içinde edindiği bu ilk
izlenime göre değerlendir- melerini sürdürecektir. Örneğin, ilk anda olumlu yönde etkilenen
yönetici, daha sonraki değerlendirmelerinde de astının performansının bir takım olumsuz
yönlerini göremeyecek ve onu başarılı bir işgören olarak değerlendirecektir.
Hale etkisini açıklayan diğer bir durum da, kişinin performansının bir yönü/boyutunun
olağanüstü iyi ya da kötü olması ve değerlendiricinin de bu özellikten etkilenerek tüm
değerlendirmeyi bu doğrultuda yapmasıdır. Örneğin, yaratıcılık konusunda olağanüstü
performans gösteren kişinin, diğer performans boyutlarında da olağanüstü başarılı olarak
değerlendirilmesidir. Özellikle değerlendirici, kişi hakkında gerekli tüm bilgilere sahip
değilse, bu tür hataları yapma ihtimali artmaktadır.
Bu tür hataların önlenmesi ya da azaltılması yönünde pek çok öneri geliştirilmiştir. Özellikle
bu hatayı bilinçli olarak yapmadığı varsayımından hareket edildiğinde, verilecek eğitimler
30
Tuğray Kaynak ve Diğerleri; s.222
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 31
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
yolu ile değerlendiricilerin bilinçlenebileceği ve bu tür hataları yapmaktan kaçınacağı ifade
edilmektedir.
Ayrıca bazı performans değerlendirme sistemlerinde verilen puanlar ya da yapılan
değerlendirmeleri destekleyici, kişinin performansına ilişkin örnek ve olayların belirtilmesi
istenerek, değerlendirme hataları önlenmeye çalışılmaktadır.
Şekil 3.1. Hale Etkisi Tablosu
Değerleme faktörleri
İnsiyatif yeteneği
İş birliği yeteneği
İş çıkarma yeteneği
İş başarma yeteneği
İş bilgisi
1
2
3
4
5
Değerleme derecesi
SABUNCUOĞLU; s.189.
Belirli Derecelere/Puanlara Yönelme
Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üs- tünde ya da altında
puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimi gösterirler. Diğer bir deyişle, bu gibi
değerlendiriciler "kıt ya da bol notlu öğretmenlere" benzerler. Bazen farkında olmadan
yapılan bu hataların çeşitli nedenleri vardır.
Olumlu/yüksek puan ya da derecelere yönelme genellikle aşağıdaki nedenlerle ortaya çıkar:
Astları tarafından sevilme arzusu,
Değerlendirme mülakatlarında astları ile çatışmamak ve astın düşmanca hislere kapılmasını
önlemek,
Diğer değerlendirme amirlerinin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek, onların astlarının
terfi, zam vb. olanaklardan daha fazla, kendi astlarının da daha az yararlanacakları endişesi,
Astları yüksek puanlarla daha fazla motive edip, yetenek ve verimliliklerini geliştirmelerine
yardımcı olma isteği,
Kendi astlarının diğer bölümlerdekilerden daha üstün, kendisinin de da ha iyi bir yönetici
olduğunu hissettirmek isteği,
Hoşlanmadığı bir astını terfi ettirerek başka bir bölüme geçmesini sağlama isteği,
Organizasyonlardaki standartların aşırı derecede düşük olması.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 32
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Değerlendirmelerde düşük/olumsuz puan ya da derecelere yönelmenin nedenleri de şöyle
sıralanabilir:
Başarılı olarak değerlendirilen astın ileride kendi yerini alacağı endişesi
Kendisini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak tanıtma arzusu,
Organizasyonlardaki standartların aşın derecede yüksek oluşu.
Yukarıda belirtilen nedenlerin hangisinden kaynaklanırsa kaynaklansın belirli
derecelere/puanlara yönelme performans değerlendirme sistemlerinin başarısını ciddi
boyutlarda etkilemekte ve sistemlere önemli ölçüde zarar vermektedir. Özellikle farklı
değerlendiricilerin sonuçlarının topluca dikkate alındığı durumlarda sorunlar daha da önemli
boyutlara ulaşmaktadır.
Bu tür hataların önlenmesi ya da eliminasyonu için zorunlu dağılım ilkesinin uygulanması ve
böylece normal dağılım eğrisine ulaşılması önerilmektedir. Ancak bu konuda da
değerlendiricilerin özgürlüklerinin sınırlandığı yönünde çeşitli eleştiriler bulunmaktadır.
Şekil 3.2.a Yüksek Puanlara Yönelme
Değerlendirilen kişi sayısı
1 2 3 4
5
6 7
8 9 10
Şekil 3.2.b Düşük Puanlara Yönelme
Değerlendirilen kişi sayısı
Puanlar
Kaynak: Tuğray Kaynak ve Diğerleri; s.223.
1 2 3
4
5
6 7
8 9 10 0
Puanlar
Şekil 3.2.a'da yüksek, 3.2.b'de ise düşük puanlara yönelen iki ayrı değerlendirme amirinin
puanları görülmektedir. Her iki şekilde de puanlar normal dağılım gösteriyorlarsa da yüksek
puanlara yönelen yöneticinin ortalaması iken, düşük puanlara yönelenin 3'dür. Her iki
değerlendirme kendi içinde geçerli olmakla birlikte, sonuçlar topluca ele alındığında, sabit
hatayı ortadan kaldırmak için bazı ayarlamalar yapmak gerekecektir. Örneğin, her iki
değerlendiricinin verdiği puanların ortalaması ile genel değerlendirme ortalaması arasındaki
fark bulunacak ve bu fark kişilere verilen puanlara ya eklenecek ya da puanlardan
çıkartılacaktır. Puanlamalarda bu tür ayarlamalar yapmak mümkünse de, bazı görüşler
değerlendiricileri eğiterek, ya da faktörleri ve/veya faktör derecelerini iyi ve ayrıntılı bir
biçimde tanımlayarak bu tür hataları ortadan kaldırmanın daha uygun bir yol olduğunu öne
sürmektedir.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 33
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Belirli puanlara/derecelere yönelme konusunda diğer bir eğilim de değerlendiricilerin uç
noktalardaki puanlardan/derecelerden kaçarak sürekli ortalara yönelmesi, herkesi ortalama
performans düzeyinde değerlendirmesidir. Bu hatalar da yukarıda açıklanan olumlu ve
olumsuz puanlara/derecelere yönelmek kadar sistemi olumsuz olarak etkilemektedir.
Çalışanların performans düzeyleri arasındaki farklılıkların ortaya çıkmasına engel olan bu
hatalar sonucunda, personele ilişkin alınacak olan kararlarda performans değerlendirmenin
etkisini doğru olarak görmek mümkün olmayacaktır.
Orta derece/puanlara yönelmenin de çeşitli nedenleri vardır. Değerlendirici, eğer astının
performansı hakkında yeterli bilgiye sahip değilse, en risksiz yol olarak orta puanlarla
değerlendirme yapmayı yeğler. Astın performansına ilişkin yeterli bilgiye sahip olamama,
bazen yöneticinin gözlemleme becerilerinin yetersizliğinden, bazen de bu konuda zaman
harcamak istememesinden kaynaklanabilir.
Ayrıca bazı işlerin nitelikleri gereği yöneticiler tarafından gözlemlenmesi güçtür. Örneğin, bir
dağıtım şirketinin kamyon şoförünün sürekli olarak amirinden uzakta faaliyetlerini sürdürmesi
gibi. Bu gibi durumlarda astını gözlemleme imkanı sınırlı olan (özellikle belirli performans
boyutlarında) yönetici, çözüm olarak orta puanlara yönelecektir. Ancak bu gibi durumlarda
da, sözkonusu astın değerlendirilmesinde diğer bazı kişilerin değerlendirmelerine
başvurulması (örneğin, müşteriler, iş arkadaşları vb.) ya da başka bazı verilerden
yararlanılması (müşteri şikayetleri gibi) bu hatanın önlenmesinde yardımcı olacaktır.
Bazı sistemlerde de yüksek ve düşük puanlara yönelmeyi önlemek için, bu doğrultuda yapılan
değerlendirmelerin doğruluğunu destekler nitelikte açıklamalar yapılması gerekir. Ancak
yöneticilerin bu açıklamaları ek bir külfet olarak görmeleri ve bu işi yapmaktan kaçınmaları
sonucunda orta puanlara yönelme eğiliminin arttığı durumlar ortaya çıkabilir. Değerlendiricilerin orta puanlara/derecelere yöneldiği durumlarda özellikle üstün performans
düzeyindeki kişileri teşhis etmesi güçleşecektir. Aynı şekilde, düşük performans nedeni ile
eğitim, yönlendirme ve danışmanlık hizmetlerine ihtiyaç duyan kişilerin de belirlenmesi güç
olacağından, bunlara gerekli geri beslemenin de sağlanması ihmal edilmiş olacaktır.
Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme
Performans değerlendirmenin tüm performans dönemini kapsayacak şekilde yapılması
gerekir. Organizasyonlarda çoğunlukla değerlendirme dönemi bir yılı kapsadığından, bu bir
yıllık süre içinde yöneticinin zihninde taze olan bilgi ve olaylar, genellikle son bir kaç ay
zarfında yaşananlardır. Dönem başındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya da unutan
yönetici değerlendirmelerinde yakın geçmişteki olayları temel alacaktır.
Bunu önlemenin bir yolu olarak yöneticilere, dönem boyunca astlarının performanslarına
ilişkin not tutmaları önerilmektedir. Not tutma bu tür hataların unutkanlıktan
kaynaklananlarını bir ölçüde önleyebilmekteyse de, yöneticiler bazen bu hatayı bilinçli olarak
yaptıklarını ifade etmektedirler. Bu yöneticilere göre özellikle dönem sonuna doğru giderek
performansı yükselmekte olan kişiye geçmişteki hatalarını hatırlatmak, gelişme ve ilerleme
sürecini yaşayan bu kişiyi olumsuz etkileyerek belki de bu gelişimi durduracaktır.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 34
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Ancak burada, kanımızca yöneticilerin dikkatli olması gereken bir husus vardır. Eğer kişi her
yıl performansını dönem sonuna doğru sadece yöneticisini etkileyerek daha yüksek puan
alabilmek için yükseltiyor ve değerlendirmenin ardından gene eski çalışma tempo ve düzeyine
iniyorsa, bu gibi durumlarda yöneticiler dönembaşı ile sonundaki performans farkını mutlaka
değerlendirmelerinde gözardı etmemelidir.
Şekil 3.3. Belirli Derecelere/Puanlara Yönelme
Değerlendirilen kişi sayısı
80
70
60
50
40
1
2
3
4
5
6
7
8
30
Kaynak: Tuğray Kaynak ve Diğerleri; s.225.
20
Düşük
Yüksek
Puanlar
.Kontrast Hatalar10
Değerlendiriciler kısa bir süre içinde birçok kişiyi değerlendiriyorlarsa, ard arda yapılan bu
değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile karşılaştırarak değerlendirme yapmaları kaçınılmaz
olacaktır. Diğer bir deyişle, her bir ast kendisinden önce değerlendirilen kişinin aldığı
puandan etkilenecektir. Örneğin “vasat” bir işgören oldukça başarısız birkaç kişinin hemen
ardından değerlendiriliyorsa, yöneticisi tarafından başarılı olarak görülebilecek ya da tam tersi
olarak, aynı işgören çok başarılı bir kaç kişinin ardından değerlendirilecek olursa, gerçek
performans düzeyinin altında bir puan alma durumunda kalabilecektir.
Bu tür kontrast hataların önlenmesi için kişilerin başarılı ya da başarısız olarak
gruplandırılmadan, karışık bir sıralama ile değerlendirmeye tabi tutulmaları önerilmektedir.
Kişisel Önyargılar
Bazı kişiler çeşitli konulardaki önyargılarını performans değerlendirme sistemlerine de
yansıtırlar. Özellikle iki kişinin (değerlendiren ile değerlendirilen) geçmişteki ilişkilerine, yaş,
cinsiyet, din ve ırka ilişkin çeşitli önyargıları bu tür kişisel önyargılara verilecek en tipik
örneklerdir. Performans değerlendirmede bu doğrultuda yapılacak diğer bir hata ise
organizasyonun bir birimi ya da çalışanların bir grubu için önyargılı davranmaktır. Bu gibi
durumlarda değerlendirici kişilerin bireysel performansına ağırlık vererek bu tür hataları
önleyebilir.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 35
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Özellikle sıralama yöntemi bu hatanın yapılması için oldukça müsaittir. Tüm astlarını bir
potada toplayarak genel ve global tek ya da bir kaç kriter ile değerlendiren yönetici, genellikle
üst düzey pozisyonlarda bulunan kişileri listenin üst sıralarına, organizasyon kademelerinin alt
düzeylerinde yeralan pozisyonlardaki kişileri de alt sıralara yerleştirme eğilimi gösterecektir.
Ayrıntılı olarak hazırlanmış iş tanımlarından değerlendirmelerden yararlanmak ve herkesi
kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde, farklı görev ünvanlarındaki kişilerle
karşılaştırmadan değerlendirmek (sıralama yöntemi dışındaki yöntemlerde) bu hatanın
önlenmesine yardımcı olacaktır.
Aşağıda, özellikle geleneksel değerlendirme skalaları uygulanan organizasyonlarda
değerlendirme hatalarını önlemek ya da azaltmak için alınabilecek bazı önlemler
belirtilmiştir31:
Değerlendiriciler öncelikle astlarının davranışlarının doğru olarak gözlemlenmesi konusunda
eğitilmelidirler. Astının performansını doğru gözlemleyen amiri bu konuda not/kayıt tutmaya
da özendirilmelidir.
Değerlendirme skalalarının oluşturulmasında aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır:
Skala yardımı ile değerlendirilecek performans boyutu/kriteri işin sadece tek bir özelliğini
temsil etmelidir. Diğer bir deyişle kriterler arasındaki geçişim olmamalıdır. Ayrıca bunlar
açık, net ve anlaşılır bir biçimde tanımlanmalıdır.
Skalada belirtilen puan aralıkları/dereceleri de anlaşılır ve açık bir biçim de ifade edilmelidir.
Değerlendiriciler kısa bir sürede çok sayıda kişiyi değerlendirmek zorunda kalmamalıdır.
Değerlendiriciler değerlendirme hataları konusunda bilinçlendirilmeli ve eğitilmelidir.
Değerlendirmede Karşılaşılan Güçlükler
İşgören değerlemesinde kullanılan yöntem ve varılan sonuçlar her zaman eleştirilere açıktır.
Bugüne dek, işgören verimini, alışkanlık ve özellikle davranışlarını gerçekten ölçen objektif
bir değerleme yöntemi henüz bulunmuş değildir. Her yöntemin kendine özgü sakıncaları ve
uygulamada karşılaşılan güçlükleri vardır. İşgören değerlemesinde en çok karşılaşılan
sorunları şu şekilde özetleyebiliriz32.
İşgörenlerin biçimsel yoldan değerlendirilmesi yöneticiler tarafından yakından gözlem
gerektirir. Ancak yöneticinin kendi gözetimi altında bulunan 20, 30 hatta çok sayıda astlardan
her birini, teker teker ne gibi işler yaptıkların yeterince ve ayrıntılarıyla bilmesi ve izlemesi
oldukça güç ve pek ender rastlanabilen bir durumdur.
Konulan standartların ve kullanılan değerlendirme birimlerinin oldukça geniş bir ölçüde ve
bazen de pek adil sayılamayacak surette değişme eğilimi gösterdikleri bilinmektedir. Kimi
değerlendiriciler, sert, kimi de daha hoşgörülü bir tutum izlemektedirler. Bu ve benzer
durumlar sonucu olarak, değerlenen işgörenler belki kendileriyle eşit derecede nitelik ve
yeteneklere sahip, hatta daha da üstün olan arkadaşlarına oranla daha yüksek değerlendirme
notu alabilirler.
31
32
Tuğray Kaynak ve Diğerleri; s.226.
Zeyyat SABUNCUOĞLU; Personel Yönetimi; 7.Baskı; Bursa; 1994; s.186-188.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 36
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Kişisel değer yargıları ve normal tutumdan sapmalar zaman zaman örgütlerce konulmuş
standartların yerini tutabilmektedirler. Örneğin, herkes tarafından başarısı kabul edilen
işgörenler, sırf başka kuruma geçmesinler diye yükselmelerini engellemek amacıyla bile bile
ve haksız bir surette zayıf olarak değerlendirilebilirler.
Daha sık rastlanan bir durum da kişisel yakınlık nedeniyle değerlemecilerin bazı kişilere
hoşgörülü davranmalarıdır. Çok fazla yumuşaklık, değerlemede ön yargı, genel izlenim, göz
yumma, belirli kişilerin tercihi gibi nedenlerle işgören değerlemesine gölge düşebilir.
İletişim sisteminin iyi işlemeyişi yüzünden işgörenler nasıl bir değerlemeye tabi tutulduklarını
bilmeyebilirler. Bu durum da değerlemede kullanılan ölçüler, işgörenlerin kullanıldığını sandığı ölçülerden farklılık gösterebilir. Oysa, işgörenler kendilerinden neler istendiğini ve hangi
ölçülere göre değerlendirildiklerini bilmedikçe işgören değerlemesinden beklenen sonuçlar
elde edilemez.
Değerlendirme yöntemlerinin işgörenlerin başarı ve verimini arttırmayı amaçlayan bir önlem
gibi kullanılma eğilimi oldukça yaygındır. Oysa bir işgören, işini yapabilecek asgari
yetenekten yoksun bulunuyorsa ya da ona yeterli eğitim verilmemişse, işgöreni sadece
değerlemeye tabi tutmakla verimin artmasını beklemek doğru olmaz. Hiçbir değerleme
programının sağduyulu bir personel seçimi, işe yerleştirme ve eğitim programının yerini
tutamayacağı da açık bir gerçektir.
Birçok durumlarda yönetici astlarını değerlemekte isteksiz davranmakta, bu nedenle
değerlemenin önemi ve geçerliliği azalmaktadır. Yönetici değerleme sonucu düşük puan alan
işgörenin ücretini yükseltmekten alıkoymamak için başarısı yetersiz olan personele ortanın
üstünde bir değerlendirme notu verebilir.
İşgören değerleme sonuçları, işgörene bildirildiği zaman, olumsuz yönde etki ve tepki
yaratabilir. İşgöreni güdülemek bir yana, onun başarısının daha da kötüleşmesine yol açabilir.
Ancak üstün derecede bir önyargıya sahip kişiler eleştiri ve değerleme karşısında
performanslarını daha iyiye götürme yolunda uyarılmış olabilirler.
İşgörenin değerlendirilmesi, yönetici ile astı arasında bulunması gereken olumlu ve yapıcı
nitelikteki gözetim ve yardım ilişkilerini etkilemektedir. Değerleme yöneticiye adeta bir
yargıç rolü vermekte ve bu rol yönetici-işgören yakınlaşmasını engellemektedir. Özellikle
yönetime katılmayı amaçlayan işletmelerde sözü edilen durum gerçekten yıkıcı etkiler
doğurabilmektedir.
Öte yandan işgören değerlemesine yöneltilen bir diğer eleştiri de, sistemin uygulanması
sırasında gerekli gereksiz bir çok formalitelere yer verildiği, kırtasiyeciliğe yol açtığı ve
bunun doğal sonucu olarak da ortaya zaman ve ekonomik kaybın çıktığı yolundadır.
Değerleme çalışmalarına tepki gösteren diğer bir taraf da sendikalardır. Ücretler, terfi, vardiya
seçimi, fazla mesai vb. konulara ilişkin kararlarda kıdem ilkesini esas alan sendikalar, bu gibi
kararlarda performans değerlemesinin etkili olmasına karşı koyarlar. Toplu sözleşmelerin bir
çok maddesinde kıdemini belirleyici bir rol oynadığı düşünülecek olursa, sendikanın
performans değerlemeye gösterdiği tepkilerin nedeni daha iyi anlaşılacaktır. Çünkü sendikalar
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 37
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
kıdem kriterinin çalışma başarısını sağlamayı kolaylaştırdığını, performans değerleme
kriterlerinden daha objektif olduğunu ve uyuşmazlıklara daha, kolay çözüm getirebildiğini
savunurlar. Bu nedenle bazı sendikalar sisteme tümüyle karşı çıkarlar. Diğer bazıları ise
işverenle bu konuda pazarlığa girmeyi tercih ederler. İşletme içinde performans değerleme
çalışmalarına özellikle işçiler ve sendikalardan gelen bu tepkiler, programların daha çok
yönetici ya da büro personelini değerlemede yoğunlaşmasına neden olmuştur.
Rekabetin zaman geçtikçe artış gösterdiği, globalleşmenin ve teknolojik buluşların çok hızlı
bir biçimde yaşandığı günümüzde her alanda kesintisiz olarak devam etmekte olan değişim
işletmelerde değişimi mecburi duruma getirmiştir. Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş,
iletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişimler, uluslararası rekabet ve uluslararası
ticarette liberalleşme hareketleri, insan haklarındaki gelişmeler, yeni bir yönetim düşüncesini
ve örgüt yapılandırmasını ortaya koymuştur.
Hızla etkisi artan global ekonomik çevreye adapte olabilmek için iş örgütleri global stratejiler
geliştirmek durumundadır. İnsan kaynakları yönetimi, geniş anlamda örgütün en değerli
varlığı olan, kişisel ve toplu olarak örgütsel gayelere ulaşılmasına katkıda bulunan
işgörenlerin yönetimine stratejik ve ayrıntılı bir yaklaşımdır. Bu sebeple örgütle çalışanlar
arasındaki ilişkileri etkileyen bütün yönetsel kararları ve faaliyetleri içerir. İnsan unsuru
örgütte başlıca kaynak olduğundan, örgütsel başarı için insan potansiyelinin rasyonel
kullanımı esastır.
Bu görüşü en iyi vurgulayan kavram ise insan kaynakları yönetimi kavramıdır. İş gören
bulma ve seçme teknikleri bir şirketin insan kaynakları yönetiminde en zor konuyu ortaya
çıkarır. Bir şirkete yön veren ve onu başarıya ya da başarısızlığa götüren en önemli öğe
şüphesiz insan gücüdür. Mevcut öğenin şirketin gerçek gereksinmesini karşılayacak düzeyde
ve yetenekte bulunması ve bunlar arasında en yararlı olanların seçilmesi İnsan Kaynakları
Yönetiminde başlı başına önemli bir konu ya da sorun olarak değerlendirilir.
Bu nedenle büyükçe isletmelerde bu bolüme bağlı bir alt birim olarak ise alma şeflikleri
işgören bulma ve seçme yükümlülüğünü yüklenirler. 21. yüzyılda şirketler daha yoğun bir
rekabet ortamında ve küresel bir dünyada faaliyetlerini sürdürmek zorunda kalacaklardır.
Bunu sağlayabilmeleri de insan kaynaklarının etkili kullanımıyla ve onların bilgi, beceri ve
gelişimlerinden yararlanmalarıyla mümkündür. Örgütlerde doğru işe doğru eleman seçimi, bu
açıdan her geçen gün daha çok önem kazanan bir uygulamadır.
Örgütler ancak, yaptıkları işin niteliklerine uygun beceri ve yeteneğe sahip elemanların örgüte
kazandırılmasıyla ilerleyebilirler. Bu anlamda çalışmanın birinci bölümünde insan kaynakları
ve personel kavramları hakkında bilgi verilmektedir. İnsan kaynakları yönetimi tanımı,
amaçları, tarihsel gelişimi, önemi, örgütlenmesi üzerinde durulmaktadır.
İnsan kaynakları yönetiminin örgütlenmesi kapsamında insan kaynakları temin ve seçimi,
performans değerlendirilmesi, kariyer yönetimi, ücret yönetimi, koruma işlevi, eğitim
fonksiyonu ve endüstri ilişkilerine önem verilmektedir. Son olarak çalışmanın birinci
bölümünde insan kaynakları yönetim ilkelerinden olan yeterlilik, kariyer, insancıl davranış,
eşitlik, güvence ve açıklık ilkelerinden bahsedilmektedir.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 38
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Çalışmanın ikinci bölümünde de insan kaynakları yönetiminde işe alım konusu
anlatılmaktadır. Bu bölümde işe alım sürecinin kurumlar açısından önemi, işe alım sürecinin
aşamaları başlığı altında işgören ihtiyacının belirlenmesi, aday bulma ve ön eleme aşaması ve
işgören bulma teknikleri anlatılmaktadır. İşgören ihtiyacının iç kaynaklardan sağlanması
kapsamında terfi ve transferler, işgören ihtiyacının dış kaynaklardan sağlanması kapsamında
da ilan ve duyurular, kişisel başvuru ya da özgeçmiş gönderme, işletme çalışanlarını ya da
tanıdıklarının tavsiyesi, eğitim kurumları, internet, işgören kiralama, insan kaynakları
danışmanlık firmalarından bahsedilmektedir. Bunun yanında işgören seçme tekniklerinden iş
tanımı formu, ön görüşme başvuru formu, psikoteknik testler ve iş görüşmesi ile referans
araştırması, işe alım kararı, teklif verme e sağlık kontrolü ile işe alım süreci
tamamlanmaktadır.
Çalışmanın son bölümünde ise işletme için personelin seçiminin önemi ve personel seçiminde
dikkat edilen özellikler araştırılmıştır. Kişilerin bu konudaki görüşleri arasında demografik
özelliklerine göre farklılıklar olup olmadığı belirlenmeye çalışılmakta, bunun yanı sıra
firmadaki İ.K planlaması ve politikaları ile işe alım süreci arasındaki ilişkiler incelenmiştir.
İnsan Kaynakları Planlaması
İnsan kaynakları yönetiminin önemli bir faaliyeti olan "insan kaynakları planlaması",
kadrolama süreci içinde bulunmakta birlikte genel şirket planlarının önemli bir bölümü olarak
kabul edilmektedir. Kadrolama süreci örgütün her kademesindeki pozisyonlara insan gücü
akışıyla neticelenen hadiseler tümüdür. Bir takım alt süreçleri de kapsayan kadrolama
sürecinin ilk adımını meydana getiren insan gücü veya beşeri kaynakların planlaması şu
andaki ve gelecekteki insan gücü gereksiniminin analizini ortaya koyar (Bayraktaroğlu 2006,
s.35).
Planlama her hususta olduğu gibi insan kaynakları yönetiminde de ana adımdır. Faaliyete
başlamadan önce yapılacak işin gayesi, nasıl yapılacağı, izlenecek süreçler ve
karşılaşılabilecek problemler genel hatlarıyla değerlendirilmelidir. Örgütün hedeflerini
gerçekleştirme amacıyla insan kaynağını en etkin nasıl kullanırım sorusuna cevap arayan
insan kaynakları yönetiminin iyi yapılanmış bir planlama sürecine gereksinimi bulunmaktadır.
Örgütün sahip olduğu insan kaynaklarını en akılcı bir şekilde kullanmayı, günümüzde ve
gelecekteki insan gücü kaynağını nicelik nitelik açısından kararlaştırmayı amaç edinen
öngörüye insan kaynakları planlaması denmektedir (Aykaç 1999). İnsan kaynakları
planlaması, şirkette çalışacak işgücünü, nicelik ve nitelik açısından belirli bir düzen içinde
sağlamaktır. Birde insan kaynakları planlaması, ne kadar sayıda ve hangi nitelikte elemana
gerek duyulacağını, bu talebin hangi dereceye kadar karşılanmasının olası olduğunu
öngörülmeme açısından bir girişim olarak açıklanabilir (Bingöl 2006, s.123). İnsan kaynakları
planlaması, şirkette görevlendirilecek çalışanı nicelik ve nitelik yönünden istenilen zamanda
sağlayabilme ve sağlanan çalışanı verimli şekilde çalıştırabilmek için yapılan planlama
çalışmalarıdır (Şimşek 2002, s.315).
İnsan kaynakları yönetiminde başarının en önemli şartı şirket için gerekli ve yeterli çalışan
ihtiyacının ve ondan nasıl faydalanılacağının önceden düzenli ve bilinçli olarak tespit
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 39
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
edilmesidir. Her firma kendi şartlarına uygun düşecek şekilde insan kaynakları planlaması
gerçekleştirir. Bu görevi belirli büyüklüğe ulaşmış firmalarda bağımsız bir planlama bölümü
üstleneceği gibi, insan kaynakları departmanı içinde bir planlama bölümü de üstlenebilir.
Personel işlevini üstlenen bölüm yetkilileri şirkette çalışacak personelin nereden, ne zaman ve
nasıl sağlanacağını önceden tespit edilir (Bayraktaroğlu 2006, s.35). İnsan kaynakları
planlaması, bir şirketin çalışan gereksinimlerinin tahmini ve bu gereksinimin giderilmesi için
gerekli eylemlerin aşamalandırılmasıdır. Sürecin ardından, örgütsel gayeleri gerçekleştirmeyi
sağlayacak gerekli niteliklere sahip ve gerekli sayıda işgücünün, uygun bir vakitte tedarik
edilmesini sağlayacak hareket programının meydana getirebilmesi amaçlanır (Sabuncuoğlu
2000, s.29). İnsan kaynakları planlaması örgütün fazla ya da eksik personelle çalışmasını
önler, çevresel değişmelere örgütün adapte olması için personelle ilgili eylemleri yönlendirir.
Günümüzde örgütler, her geçen gün daha kompleks duruma geldiğinden, karmaşıklıkla başa
çıkabilecek uzman çalışan gereksinim duymaktadır. Bu amaçla ya ihtisaslaşmış işgören işe
alınmakta ya da var olan çalışanın belirli bir maliyet karşılığında eğitilmesi planlanmaktadır
(Bayraktaroğlu 2006, s.35).
İnsan kaynakları planlaması örgüt içinde aşağıdaki işlevleri üstlenmelidir (Sabuncuoğlu 2000,
s.33): a. Personel bulma ve seçme, kariyer planlaması gibi diğer insan kaynakları
çalışmalarının koordinasyonuna yardımcı olmak İnsan kaynağının etkinliğini arttırmak b.
İnsan kaynakları yönetimi bilgi sisteminin çalışan eylemleri ve başka örgütsel birimleri
beslemesini sağlamak c. İşgören eylemleri ile örgütsel amaçlar arasındaki uyumu
etkinleştirmek d. Yeni personel istihdamında ekonomikliği sağlamak İnsan kaynakları
planlaması geleceğe ait bir çalışma olduğu için büyük ölçüde örgüt içi ve örgüt dışı
değişkenlere ilişkin tahminlere dayanmaktadır.
Örgüt içi personel hareketleri (emekli olma, terfiler, işten ayrılmalar, yer değiştirmeler vb.),
örgütün geleceğe ilişkin yatırım, büyüme, küçülme planları, ürün çeşitlendirmesi, insan
kaynaklarının istihdamı ve geliştirilmesi için finansal kaynaklardan ayrılabilen pay gibi örgüt
içi değişkenler, örgüte alınacak veya örgütten çıkarılacak çalışanın nitelik ve sayısı hakkında
karar vermeyi etkilemektedir. Örgüt dışı değişkenler ise, mesela emek piyasasındaki arz ve
talep durumu, eğitim düzeyinde oluşan gelişmeler, teknolojik yenilikler, toplumda işe ilişkin
tutum ve değerlerin değişmesi, genel ekonomik durum, rekabet şartlarındaki değişmeler gibi
çeşitli makro ekonomik ve sosyo-kültürel değişkenler olabilmektedir.
Tahminlerin iyi yapılabilmesi hem örgüt hem de toplum açısından insan kaynağının optimal
kullanımına olanak vereceği için örgütlerde insan kaynağı planlamasına önem verilmelidir
(Yüksel 2007, s.69). İnsan kaynakları planlaması büyük ölçüde örgüt içi ve örgüt dışı
değişkenlere ilişkin tahminlere dayanmaktadır.
Örgüt içi personel hareketleri, örgütün geleceğe ilişkin yatırım, büyüme, küçülme planları,
ürün çeşitlendirmesi, insan kaynaklarının istihdamı ve geliştirilmesi için finansal
kaynaklardan ayrılabilen pay gibi örgüt içi değişkenler, örgüte alınacak veya örgütten
çıkarılacak personelin sayısı ve niteliği hakkında verilen kararları etkilemektedir
(Bayraktaroğlu 2006, s.35).
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 40
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi İnsan kaynakları yönetiminin en ana fonksiyonlarından
biri işgören seçme ve yerleştirmedir. Bir şirkete yön veren ve onu başarıya ya da başarısızlığa
götüren en önemli öğe kuşkusuz insandır. Mevcut öğenin şirketin gerçek ihtiyacı karşılayacak
seviyede ve kabiliyette bulunması ve bunlar arasında en faydalı olanların seçilmesi, insan
kaynakları yönetiminde başlı başına önemli bir konu ya da problem olarak değerlendirilir,
(Sabuncuoğlu 2000, s.78).
Bir şirketin başarısı veya başarısızlığında görev alan en önemli unsur insan gücü, yani
entelektüel sermayedir. Bundan dolayı bu sermayenin en doğru kaynaklardan, en rasyonel
biçimde araştırılıp seçilmesi insan kaynakları yönetiminin uzmanlık alanlarından bir diğerini
meydana getirmektedir. Yapılan çalışmalar gelişmiş ve başarıya ulaşmış şirketlerin en belirgin
özelliklerinin çok iyi bir insan kaynağı alt yapısına sahip olduklarını ve bu kaynağı da
devamlı geliştirdiklerini göstermiştir. Bu tür kurumlara girmek çok güç ve detaylı olmakla
birlikte, işletmeden ayrılma veya çıkarılma oranı oldukça düşük olmaktadır. Bu da insan
kaynakları yönetiminin başarısını ortaya koymaktadır. Bu anlatımdan şu neticeye varmak
mümkündür; bir işletmede çalışan sirkülasyonunun (işe giren, işten çıkartılan kişi sayısı)
yoğun olması o işletmede insan kaynakları uygulamalarının yetersiz olduğunu ve çalışan
memnuniyetsizliği, stres, çatışma gibi problemlerin var olduğunu göstermektedir. Bu sebeple
seçim süreci, şirketlerin ve yöneticilerin üzerinde önemle durmaları, atlamamaları gereken bir
husustur (Gürüz ve Yaylacı 2007, s.108). İş arayan kişiler için önemli olan istedikleri nitelikte
bir iş bulmaktır. Bu gayeyle pek çok girişimde bulunurlar. Çoğunlukla gerçekleşmesi zor
durumlar için gereğinden fazla zaman harcadıklarından, gerçekleşme ihtimali daha fazla olan
iş imkânlarını kaçırırlar. Bu durum kişilerin, şirketlerin işe alım sistemleri hakkında çok fazla
bilgi sahibi olmamalarından ve iş arama gayretlerini sistematik bir şekilde yürütmemelerinden
kaynaklanmaktadır (Bayraktaroğlu 2006, s.59).
Klasik kurum yapısında insan kaynakları uygulamaları yalnızca çalışanla ilgili idari işler
kapsamında kalmakta ve günümüz insan kaynakları fonksiyonlarına değinmemekteydi.
Günümüzde ise işgören ve idari işler, insan kaynakları yönetiminin “Personel departmanında
operasyonel destek eylemler olarak en çok şu işlevlerden söz edilebilir: İşçi seçimi, sicil
dosyalarını meydana getirme, ücret bordrolarını hazırlama, avans ve ikramiyeler, yıllık
izinler, hasta vizite kâğıtları, personel sürekliliğini gözlemleme, iş sağlığı ve iş güvenliği, sivil
savunma işlemleri, SSK İş Kurumu ile ilişkiler, hizmet içi eğitimler, servis organizasyonu,
vardiya organizasyonu.” Bu çerçevede, işgören alımında adaydan istenecek belgelerin
listelenmesi, personelin özlük hakları, iş yerinin ilgili kamu kurum ve kuruluşlarına
bildirilmesi gibi hususlar bu doğrultuda ele alınabilmektedir (Sabuncuoğlu 2009, s.79).
Başarılı örgütler ancak kişilik ve yeteneklerine uygun işte çalışanlarla meydana getirilebilir.
Günümüzde kalite ancak doğru işte doğru personelle çalışarak sağlanabilmektedir. İşe uygun
ve adapte olmuş adaylarla çalışılınca; bireylerin iş yapma motivasyonları ve gösterecekleri
çaba yüksek olur, yaptığı işi zevk alarak severek yapar. İşe uygun olmayan adaylarla
çalışılınca; yalnızca olumsuz sonuçlar elde edilir ve işletmenin tümü için göze alınamayacak
kadar büyük zararlara yol açabilir (Bayraktaroğlu 2006, s.39). İnsan kaynakları yöneticisi,
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 41
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
insan kaynağı planlarında öngörülen insan kaynağı ihtiyacını değerlendirir ve boşalan veya
boşalması muhtemel alanlar için uygun adayları bulmaya çalışır. İnsan kaynağı oluşturma
çalışmaları gelişigüzel yürütülen çalışmalar değildir. İnsan kaynağı sağlama çalışmaları
öncesinde ihtiyaç duyulan işlere ait iş tanımlarının ve iş gereklerinin detaylı şekilde
hazırlanmış olması gerekmektedir.
İş tanımları ve iş gerekleri İK sağlama çalışmalarının akılcı olarak gerçekleştirilmesini
sağlayan çok önemli araçlardır. İş analizine dayalı olarak iliştirilen iş tanımları ve iş gerekleri,
İK sağlama çalışmalarına yön verir. IK tanımları, işin kapsamındaki görevleri ve işin diğer
niteliklerini açıklayan belge iken, iş gerekleri olarak, işin istendiği gibi yapılabilmesi için işi
yerine getirecek personelin taşıması gerekli özellikleri ortaya koymaktadır (Can, Kavuncubaşı
ve Yıldırım 2009, s.157). İnsanbilim, işe alma ve yerleştirme aşamalarını tüm etkin faktörleri
araştırarak ve çok aşamalı olarak düzenler. Öncelikle iş yerinin ve işin özellik ve
gereksinimlerini analiz eder. Bunu takiben bunları karşılayacak firmaya uygun personel
profilini belirler.
Adaylar, bu kriterler göz önüne alınarak psikolog ve teknik uzmanlar tarafından objektif
metotlarla değerlendirilir. İnsanbilim bu disiplinler arası yaklaşımı adayların yalnızca mesleki
kaliteleriyle değil, kişilik özellikleriyle de analizini sağlar. Çünkü çalışanların işyerindeki
başarıları büyük ölçüde kişilik özellikleriyle ilgilidir. Uzmanlarca yürütülen psikoteknik test
ve mülakatlar sonucu, adayların kendilerinin bile fark etmediği kişilik özellikleri ortaya
çıkarılır. Böylelikle işe olduğu kadar, şirket kültür ve kurallarına da uygun adayların etkin
seçimi ve doğru kariyer planlaması mümkün olur (Bayraktaroğlu 2006, s.39). İnsan
kaynakları temini seçimi; insan kaynakları yönetiminin ilk aşamasıdır ve işgörenin
bulunmasından kuruma alınmasına ve kuruma uyum sağlamasına kadar olan süreci içine
almaktadır İşletmenin insan kaynakları planlama stratejileri doğrultusunda personel temin
edebileceği yöntemler, iç kaynaklar ve dış kaynaklar olarak iki ana başlık altında
toplanmaktadır.
Personel açığı olduğu zamanlarda öncelikle işletme kendi iç kaynaklarına yönelir Bu gerekli
olan elemanın elde olanlardan seçilmesi anlamına gelir. Böylece işletmede çalışan personele
yükselme imkânı sağlanmış olur. Özellikle orta ve yüksek seviyedeki kadroların
doldurulmasında kurum içi kaynaklara başvurulması daha olumu sonuçlar verir (Yalçın 1994,
s.65). İnsan kaynaklarına diğer bölümlerden gelen personel istek formları değerlendirilerek
istenen yetenek ve nitelikte personel araştırılmasına hemen girişilir.
Eleman bulmada ilk akla gelen iç kaynaklara başvurmadır. Böyle bir yola yönelmek izlenen
politikanın bir gereği olabilir (Sabuncuoğlu 2009, s.82).
Personelin kurum içinde temininde kullanılabilecek bazı metotlar şunlardır (Şenturan 2007,
s.18).
 Boşalan yerler şirket içinde ilan edilir. İstekli ve nitelikli elamanın boşalan yer için
başvurmaları sağlanır.
 Bu yöntem herkese eşit hak tanındığı için benimsenir ve tercih edilir.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 42
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
 Çalışanlar kendileri gelip yükselme isteğinde bulunabilir. Gelen istekler arasında boşalan
yerler için seçim yapılabilir.
 Şirket işgücü envanteri ve değerleme formları tutar. Boşalan bir yer olduğunda bu
envantere ve formlara göre en uygun personel seçilir.
 Firmada kariyer sistemi uygulanıyorsa boşalan yer için kariyer adayları değerlendirilir.
 Firma personeli tanıdıklarını veya yakınlarını tavsiye edebilirler.
Şirketlerde boş kadrolar için iç kaynaklardan yeterli ve kabul edilebilir aday oluşmuyorsa dış
kaynaklara başvurulmalıdır Bunların en yaygın olanları, öğretim kurumları ve iş bulma
kurumlarıdır. Kurumlar genellikle gazete ve diğer medya araçlarını da aday başvurusunu
sağlamak için kullanırlar (Şenturan 2007, s.18).
Firmaların çoğunluğu öncelik iç kaynaklara verilmesine karşın iç kaynaklardan personel
bulma imkânı yoksa mecburi olarak dışa açılma ve dış kaynaklara başvurma yoluna
gitmektedir (Sabuncuoğlu 2009, s.84). Dış kaynaklara başvurma sebepleri şu şekilde
özetlenebilir (Sabuncuoğlu 2009, s.84): a. Şirket yeni kuruluyorsa ya da yapılan yatırımlar
sebebiyle büyüme söz konusu ise dışarıdan yeni personel bulma zorunluluğu doğar. b. Yeni
gelişme ve değişmeler sonucu teknik ve uzman elemanlara ihtiyaç duyuluyorsa dış kaynaklara
başvurulur.
İŞE ALIM SÜRECİNİN KURUMLAR AÇISINDAN ÖNEMİ
İşgören bulma faaliyeti, işgörenlerin seçimi ve diğer insan kaynakları yönetiminin
fonksiyonları açısından son derece önemlidir. Bir işletmedeki insan kaynaklarının kalitesi,
büyük oranda işgören bulma sürecindeki başarıya bağlıdır. İşgören seçimi sürecinde yeterli
sayıda ve uygun özelliklere sahip adayın bulunamaması, bazı boş işlerin doldurulamamasına
ya da işin gerektirdiği özelliklere yeterli derecede sahip olmayan işgörenlerin işe alınmasına
sebep olabilir.
İşe alınan işgörenin işin aradığı niteliklere yeterli derecede sahip olmaması verim
düşüklüğünün yanında eğitim ve ücret maliyetlerini, iş gücü devrinin, iş kazalarının artması,
motivasyon ve dolayısıyla iş tatminin düşmesi, işletmenin denetim giderlerinin artması gibi
bazı olumsuz durumlara yol açacaktır. Eğer işe yerleştirilen adayın özellikleri, işin aradığı
niteliklere uymuyorsa bu durumda yanlış işgören seçimi yapılmıştır (Barutçugil 2004, s.257).
İşletmede işe alım esnasında yanlış seçilen işgören genelde bir süre sonra işin nitelikleri
kendisine uymadığı için işten ayrılır. Bu durumda işletme, işgören bulma ve seçme konusunda
ikinci bir maliyet ve zaman kaybına katlanmak zorunda kalmaktadır (Ceylan 1992, s.101).
Bu hususun taşıdığı önem, kurumun sürekliliğini sağlayacak personelin seçilmesinin işletme
için öneminden kaynaklanmaktadır. Esas itibariyle işletmenin amaçlarını gerçekleştirecek
personelin bulunması, günümüzde başlı başına bir iş alanı olarak gündeme gelmiştir. Her
etkinliğin en önemli unsurunun insan olduğunun kavranması ile alanında etkin, kalifiye ve
uzman personel gereksiniminin tespit edilmesi, uygun şahısların işe alınmaları çok daha
belirleyici bir süreç olarak rol oynamıştır. Aslında işletmenin hedeflerini benimseyecek ve
tespit edilen işin gerektirdiği nitelikleri gösteren personel bulmak zordur.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 43
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
İnsan kaynakları bölümünün önemli bir çalışma alanını meydana getiren bu süreç, var olan
personel gereksinmelerinin belirlenmesi, bu gereksinimin uygun yollar ve araçlarla ilan
edilmesi, başvuruların alınması, görüşmelerin gerçekleştirilmesi ve uygun adayların işe
yerleştirilmelerini oluşturur (Fındıkçı 2009, s.167). Bir “problem çözme ve karar verme
faaliyeti” olarak, personel alma ve seçim süreci, problemin teşhis ve tarif edilmesi (personel
gereksiniminin tespit edilmesi), alternatiflerin tespit edilmesi; (personel araştırma ve bulma);
uygun alternatiflerin seçilmesi (personel seçimi) şeklinde gerçekleştirilebilir. Bu safhada
amaç, en isabetli kararın verilmesi, yani işe en uygun personelin seçilmesidir. Bunun için,
personel sağlama sürecinin bütün aşamalarına gerekli özenin gösterilmesi gerekir. Dolayısıyla
işe alma işlevinin gayesi, kurum çalışmaları için gereken ve ileriye dönük planlama ve
düzenlemelerde ifade edilen nitelik ve nicelikteki iş gücünü uygun görevlere yerleştirmektir
(Uyargil, Kaynak ve Adal 1998, s.113).
İşgören seçimi, personel sağlama süreci ardından gerçekleştirilen aday personel potansiyelinin
iş gerekleri ölçütüne göre değerlendirilerek adayların işe alınıp alınmama kararının verildiği
insan kaynakları yönetimi sürecidir. Bu süreç personel sağlama sürecinin aksi nitelik gösterir.
Öte yandan işgören sağlama süreciyle açık işin gereklerine uygun aday personel sayısı
artırılmaya çalışılırken, seçim süreciyle aday sayısı azaltılarak en uygun işgörenin seçilmesine
çalışılmaktadır. İşgören seçme işlemi iki yönlüdür ve bu işlemde hem işgören adayını alacak
kurumun, hem de işgören adayının karşılıklı karar vermeleri gerekmektedir. Fakat bazı
durumlarda seçim metodu tek yönlü olabilir. Mesela; iş arzının çok düşük olduğu bir ortamda,
açık her pozisyon için kuruma pek çok insan başvurabilir. Kurum, çeşitli elemelerden
geçirerek, en uygun gördüğü bireyi işe alacaktır. Bu durumla benzer şekilde eğer aday
uzmanlaşmış bir yönetici ya da profesyonel ise seçim yine tek yönlü olacaktır; bunun nedeni
aday birçok kurum tarafından istenebilir (Anonim 1990, s.81). İnsan kaynağı sağlama, iyi bir
seçimin ilk ve en önemli koşuludur.
Her iki kavram her ne kadar birbiriyle ilişkili ise de, yapılan işler birbirinden tamamen
farklıdır. Başvuru sağlama işi, bir anlamda örgütlerin dış dünyayla en fazla temas ettikleri
alanlardan biridir. Yapılan bütün iş, iş ortamının ileride birlikte çalışmayı isteyeceği bireyleri
tespit etmek ve bu insanların ilgisini çekmektir (Ergin 2005, s.41).
Personel bulma ve seçme teknikleri bir kurumun insan kaynakları yönetiminde en zor konuyu
meydana getirmektedir. Bir kuruma yön veren ve onu başarıya ya da başarısızlığa götüren en
önemli öğe şüphesiz insan gücüdür. Var olan öğenin kurumun gerçek ihtiyacını karşılayacak
seviyede ve kabiliyette bulunması ve bunlar arasında en faydalı olanların seçilmesi, insan
kaynakları yönetiminde başlı başına önemli bir husus veya problem olarak değerlendirilir.
Bu sebeple büyük kurumlarda bu departmana bağlı bir alt birim olarak işe alma şeflikleri,
personel bulma ve seçme sorumluluğunu yüklenirler (Sabuncuoğlu 2005, s.78). Personel
bulma ve seçme aslında kurumun işe alma politika ve planlarına uygun şekilde
gerçekleştirilir. İşe alınması planlanan insanların nitelik ve niceliği önceden tespit edilir ya da
tespit edilmesi gerekir. Tutarlı bir insan kaynakları politikası ancak boş işlere en kabiliyetli ve
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 44
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
kişilikli çalışanların alınması ile gerçekleşebilir. Kuruma ve işin gereklerine uygun olmayan
bir işe alma metodu sonuçta kuruma ve çalışana çok pahalıya mal olabilir.
Bu sebeple konuyu öncelikle kurum ve çalışan yönünden incelemekte fayda bulunmaktadır
(Sabuncuoğlu 2005, s.78). Personel sağlama süreci, personel planlanmasına dayalı ve
departman yöneticileriyle işbirliği yapılarak kısa ve uzun dönemli olarak unvan ve hiyerarşik
düzeye göre aday personel ihtiyacının tespit edilmesi, işgücü piyasası ile ilgili bilgilerin
toplanması, etkili personel sağlama araçlarının geliştirilmesi, nitelikli çalışan adaylarının
bulunması, kaydedilmesi, personel seçimi sürecinde elenseler bile bu adaylarla ilişkilerin
devam ettirilmesi ve personel bulma sürecinin etkinliğinin incelenmesi etkinliklerini
oluşturmaktadır (Can, Akgün ve Kavuncubaşı 1997, s.106). Kadrolamanın bir başka adımı
olan işgören seçimi, iş için başvuranlar arasından insan gücü gereksinimlerine en uygun
olanları tespit etme işlevidir. Bazen bu personel adayları, ilgi gösterdikleri özel bir iş açığı
yönünden değerlenebilmektedirler.
Ayrıca devamlı yeni personel gereksinimlerinden dolayı, çoğu zaman bu bireyler, halihazırda
boş olan veya ileride boşalabilecek farklı bir işin ihtiyaçlarına göre değerlendirmeye
alınabilirler. Ayrıca bir örgüt, hem şimdiki hem de ilerdeki iş açıkları için devamlılık gösteren
bir tedarik ve seçim safhasıyla meşgul olursa, iş gereklerini en iyi şekilde karşılayan kabiliyet
türünü istihdam etme olanağı yakalayabilir (Bingöl 1997, s.112).
Geleneksel seçim aşamasında seçimle görevlendirilen yetkili birey, başvuran adayların
mesleki ve eğitim düzeyi ile bağlantılıdır, alınan diploma ve sertifika gibi belgelere önem
verir ve özellikle adayların teknik kabiliyetleri araştırır. Bu amaçla adaya sınav yapılarak aday
deneme sürecine sokulur. Fakat bu deneme sürecinde adayların sık sık iş kazası yaptıkları,
araçları kötü kullandıkları bilinmektedir.
Diğer taraftan teknik vasıflara ağırlık verildiğinden, aranan seçim süreci işle personel
arasındaki teknik kabiliyet ve beceriyi arayan, ama işin teknik vasıfları artış gösterdikçe bu
yönde bile her zaman başarılı olamayan, katı bir anlayışla dışa kapalı, günü ve modası geçmiş,
önemini yitirmiş iç kaynaklara dönük bir uygulama modelidir (Sabuncuoğlu, 2005, s.98).
Günümüzde çağdaş yönetim anlayışını benimseyen kurumlar, daha bilimsel ve objektif bir
yaklaşımla personel seçim yönetimini geliştirmişlerdir. Her ne kadar geliştirilen ve uygulanan
seçim süreci ve bu süreç içinde izlenen aşamalar her zaman ve her kurumda birbirine uyum
sağlamasa da genel çizgileriyle modern seçim sürecinin yapısı ve işleyişi hususunda bir
genelleme yapılabilir (Sabuncuoğlu 2005, s.98).
İnsan kaynağını sağlamanın amaçları aşağıdaki şekilde sıralanabilir (Can ve Kavuncubaşı
2005, s.114):
 En az maliyetle aday havuzu (candidate pool) yaratma,
 Örgütsel gereksinmeler açısından niteliksiz veya aşırı nitelikli aday personel sayısını
azaltarak seçim sürecinin etkililiğini artırmak,
 Sağlanan ve seçilen insan kaynağının kısa bir süre sonra örgütten ayrılma olasılığını
azaltmak,
 Kısa ve uzun dönemde bireysel ve örgütsel etkinliliği artırmak,
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 45
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
 İnsan kaynağı sağlamamayla ilgili olarak vasat ve tekniklerini takip etmek ve
değerlendirmek,
 İnsan kaynağı planlaması ve iş analizi eylemleriyle bağlantılı olarak örgütün söz konusu
ve ilerideki insan kaynağı ihtiyaçlarını tespit etmek,
 Yasal ve örgütsel sorumlulukların gerçekleştirmesini sağlamaktır.
İnsan kaynaklarının bulma işlevi, örgütün insan kaynakları planlamasında oluşan ve örgütün
gereksinimlerine bağlı olarak belirgin özellik ve bireysel vasıflar gösteren, işgücü açığının
kapatılabilmesi için gereken iş başvurularının meydana getirilmesi ve değerlendirilerek karara
varılması sürecini açıklamaktadır. İnsan kaynakları örgütün gereksinimi olan işgücünün
sayısını ve niteliğini tespit ederken, tedarik etme aşamasında personel adaylarının bulunacağı
kaynağın, yönetimin belirlenmesini ve elde edilen sonuçların nasıl değerlendirilip karara
varılacağını kapsamaktadır (Derel 1990, s.16).
İŞE ALIM SÜRECİNİN AŞAMALARI
İşgören İhtiyacının Belirlenmesi (İnsan Kaynakları Planlaması Norm Kadro) Bir kurumun
işgücü talebi;
tespit edilen örgüt hedeflerini sağlamak için ihtiyaç duyulan insan gücü miktarını açıklar.
Cevaplanması gereken ana soru; “örgütün tespit edilen hedeflerini yerine getirmek amacıyla
gerçekleştirilecek, gereken iş ve eylemleri gerçekleştirmek üzere hangi özelliklerde ne kadar
işgücüne/kaç personele gereksinim vardır? biçiminde ifade edilebilir.
Cevabın doğruluğu, personel sağlama eylemlerinin başarısı yönünden oldukça önemlidir.
Kurum iş analizi yaparak, şirketinde bulunacak pozisyonları tespit eder. Her bir pozisyonda
çalışacak işgören sayısı, iş yükü analizleri ile tespit edilir. İş yükü analizi, belirli bir süre
içinde belirli bir işin yapılması için gerekli işgören sayısının tespit edilmesini sağlar.
Kurumun işgören ihtiyacı, kurumun operasyonel eylemlerine bağlı olarak değişecektir.
Mesela bir üretim şirketinde, üretim miktarı artış gösterdikçe, gereksinim duyulan işgören
miktarı da artacaktır (Bayraktaroğlu 2008, s.60). Personel temin ve seçim sürecinin ilk
safhası, çalışan (insan kaynakları) planlamasıdır. Bu safhada, örgütte hangi mevkilerin
doldurulması gerektiğine ve bunun nasıl gerçekleştirileceğine karar verilir.
İKP ile örgütün planlanan işlerini yapabilmesi ve hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla gerekli
işgücü (talebi) nicelik ve nitelik olarak tespit edilir ve firma içi iş gücü arzıyla kıyaslanır,
işgücü talebinin iç işgücü arzını aşması durumunda, işgücü açığı ve gereksinimi var demektir.
Personel temin ve seçiminden bahsedebilmek için; örgüt, bölüm veya iş düzeyinde işgücü
açığının söz konusu olması ve bu açığın iç ve/veya dış kaynaklardan personel seçimi
aracılığıyla kapatılmasına karar verilmiş olması gerekir, işgücü açığının taşeronlardan
faydalanma, verimliliği artırıcı önlemler vb. yöntemlerle kapatılmasının söz konusu olması ve
bunun seçilmesi durumunda, personel seçimi mümkün olmayacaktır (Acar 2009, s.86).
Kurumun var olan iş yüküne göre gereksinim duyduğu personel sayısı, "gerçek personel
ihtiyacı”dır.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 46
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Fakat şirket, hastalık, kaza, izin, vb. bireysel sebeplerle oluşacak kaçınılmaz devamsızlık
durumları karşısında işin aksatılmadan yürütülmesi için daha fazla işgörene gereksinim duyar
ki; buna "yedek personel ihtiyacı" denir. Devamsızlık durumlarındaki belirsizlik artış
gösterdikçe, kurumun yedek personel ihtiyacı da artış göstermektedir. Kurumun var olan
işgören ihtiyacı, gerçek ve yedek işgören ihtiyaçlarının hepsidir (Bayraktaroğlu 2008, s.60).
Norm kadro ise, kamu kurum ve kuruluşlarının, görevlerini etkin ve verimli bir biçimde
gerçekleştirebilmeleri için, olması gerekenden ne daha az, ne de daha fazla kadronun nitelik
ve sayı açısından tespit edilmesidir (Acar 2000; Acar 2001).
Norm kadro çalışmaları, amaçların yerine getirilebilmesine yardımcı olmakta, personel
ihtiyacının tahminine, personelin atanmasına, değerlendirilmesine, kademe ilerlemesine,
derece yükseltilmesinden emekliliğe kadar uzanan bütün personel işlemlerinin yapılmasında
alt yapı hizmetini görmektedir. Norm kadro süreci, örgüt çözümlemesi, iş çözümlemesi, görev
tanımları ve görev gerekleri ile norm kadro sayısının tespit edilmesi aşamalarından meydana
gelmektedir (Kalkandelen 1997). Yukarıda sıralanan aşamalardan da görülebileceği gibi norm
kadro çalışmalarının başarılı bir şekilde yapılabilmesi için örgüt çözümlemesinin mutlaka
yapılması gerekmektedir (Yılmaz ve Özdem 2004, ss.116-117).
Aday bulma aşaması Aday toplama süreci, kurumdaki boş pozisyonların doldurulması için
uygun ve nitelikli adaylara ulaşma çalışmalarıdır. Aday sağlamak için çeşitli kaynaklardan
yararlanabilir. Firmalar aday sağlama sürecinde genellikle iş duyurularında bulunurlar. Aday
toplama sürecinde amaç, içinden kurumun ihtiyacını karşılayacak işgörenin seçilebileceği
uygun büyüklük ve bileşimde bir aday grubu veya havuzu meydana getirmektir.
Burada; kurum içi ve dışı kaynaklardan, bazı metotlarla, istenen nicelik ve nitelikte personel
adayının ilgisinin çekilmesi ve bu adayların iş için başvuruda bulunmasının sağlanması söz
konusudur. Uygun personelin uygun maliyetle seçilebilmesi için, aday havuzunun optimum
nicelik ve bileşimde olması gerekir (Acar 2009, s.87).
İş duyuruları ilan verilerek gerçekleştirilebilir. Başlıca araçlar şunlardır (Bayraktaroğlu 2008,
s.65): a. İnsan kaynakları sitelerinde verilen ilanlar, b. Posta ile yapılan ilanlar, c. El ilanları,
d. Gazete ve dergi ilanları, e. Şirketin web sitesine konulan ilanlar, f. Okul, askeri birlikler,
mesleki kuruluşlar vb. yerlere aşılan ilanlar, g. Radyo ve televizyon ile yapılan ilanlar, h.
İşyerine asılan ilanlar. 3.2.2.2 Ön eleme aşaması Seçim sürecinin ilk aşaması, işgören temin
etme faaliyetleriyle yaratılan aday işgören birikimi içinde bulunan bireylerle ön görüşme
yapılmasıdır. Bu görüşmede açık olan işin gerektirdiği özellikleri taşımayan adayların
elenmesi amaçlanmaktadır. Hangi adayların eleneceğini tespit etmede kullanılan ana ölçüt,
işin sahip olması gereken niteliklerdir.
İş gereklerinin detaylı şekilde saptanmaması halinde, hangi adayların eleneceği kararı nesnel
özellik göstermeyecektir. Ön görüşme sırasında sadece adaylardan bilgi alınmaz, aday da iş
ve örgütle ilgili bilgilendirilir (Sabuncuoglu 2000, s.98). Literatürde ön (ilk) görüşmenin,
başvurunun kabulü sırasında yapıldığı, bu görüşmede uygun görülenlere iş başvuru formu
doldurtulduğu, evrak ve belgeler üzerinde incelemenin ise daha sonra yapıldığı ifade
edilmektedir. Fakat Türkiye şartlarında bu sıra işlememektedir. Özellikle iş duyurusu
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 47
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
yapılmasının ardından yapılan başvuruların fazlalılığı dikkate alınırsa bu durumun sebebi
kolayca anlaşılır.
Gelişmiş ülkelerde iş başvuru formunun doldurtulması bir seçim aşaması olarak algılanıyorsa
da Türkiye’de bu form, özgeçmiş olarak kullanılmaktadır. Diğer yandan genellikle bu forma
adayın bazı taahhütleri ve işe alımın onay bilgileri de ilave edildiği için, daha çok adayın işe
başlatılması sırasında anlam kazanan bir belge niteliğine dönüşmüştür (Bayraktaroğlu 2008,
s.70).
İşgören Bulma Teknikleri Personelin iç ya da dış kaynaklardan temin edilmesinden önce iki
önemli hazırlık çalışmasının yapılması gerekir.
Birinci aşama, ne gibi işlere personel alınacaktır ve bu işlerin özellikleri ve gerekleri nelerdir?
Bu çalışma iş analizi yoluyla gerçekleştirilir. Böylece boşalan ya da yeni açılan bir işin bütün
nitelik, incelik, ustalık ve çalışma şartları açıklıkla tespit edilir. İkinci nokta ise, iş analiz ve
tanımlarından elde edilen verilere göre boşalan işlere alınacak personelde aranacak nitelik ve
kabiliyetlerin belirlenmesidir (Sabuncuoğlu 2009, s.80).
İşgören seçim süreci, iş için başvuran bireyler hakkında anlamlı bilgiler toplanması için çeşitli
metot ve araçlar kullanılması ve mevcut bilgilerle iş şartnamesinde ifade edilen gerekler
arasında bir uygunluğun aranmasını yansıtır. Bu süreç, aynı zamanda, aday ve adaylar
hakkında bilgiler elde edilmesine yardımcı olacak metotlar serisidir. Bu seçim sürecinde
adaylar hakkında anlamlı bilgiler elde edilmesine yardımcı olacak çeşitli metotlar veya
aşamalar bulunmaktadır. Bütün kurumlar tarafından genel kabul gören bir süreç ve metot
bulunmamaktadır. Seçim sürecindeki aşamaların sayısı veya kullanılan araçlar, örgütün
çapına, doldurulmak istenen işin düzenine, türüne ve işgören yönetiminin felsefesine göre
değişmektedir.
Mesela, küçük bir şirkette önemsiz bir iş için işgören seçimi yapılırken, psikolojik testlerden
faydalanılmayabilir ya da yalnızca iş görüşmesiyle yetinilebilir (Bingöl 1997, s.114). Personel
bulma ve seçimine öncesi yapılması gereken önemli bir hazırlıkta bu çalışmaları yürütecek
işgörenin eğitimi ve yetiştirilmesidir. Şirkete yeni başvuran bireylerin oldukça duyarlı olduğu
düşünülürse, daha ilk karsılaşmada bu işçilerin kazanılması ya da kaybedilmesi söz
konusudur. Bu durum daha çok işe alma ile yükümlü yetkililerin davranışlarına bağlı olduğu
söylenebilir.
Unutulmaması gereken nokta personel bulma, seçme ve işe yerleştirme uzmanlık isteyen bir
iştir (Sabuncuoğlu 2009, s.80). Seçim sürecindeki ana basamaklar aşağıdaki şekilde
sıralanmaktadır. Fakat bazı şirketler zamanı ve maliyeti azaltmak için, bu basamaklardan
birkaçını atlayabilmektedir (Öztürk 1995, s.27). Bu basamaklar; a. Adayın kabulü, b. Başvuru
formlarının doldurulması, c. İlk eleme görüşmesi, d. Sınav yapma, e. Derinlemesine görüşme,
f. Geçmişteki deneyim ve örgenimin araştırılması, g. Fiziksel inceleme, h. İş teklifi. İnsan
gücü planlamasında firmanın ihtiyaç duyduğu ya da duyacağı işgören nitelik ve sayı olarak
tespit edildikten sonraki aşmada, bu insan gücünün hangi kaynaklardan sağlanacağı
konusunda çalışmalar yapılır. İhtiyaç duyulan elemanın bulunmasında hangi kaynakların
seçileceği aslında izlenen insan kaynakları politikasınca tespit edilir.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 48
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Burada iki yol bulunmaktadır: Boşalan işleri doldurmak için iç kaynaklardan faydalanmak
veya dış kaynaklara başvurmak, iç kaynaklardan faydalanma mümkün ise boşalan
pozisyonlara yine kurumda çalışan diğer çalışanların yatay (transfer) ya da dikey (yükselme)
seviyede atanmalarıyla gerçekleştirilir. Dolayısıyla firmalar her zaman bu yöntemi tercih
etmezler. Kurumun ihtiyaç duyduğu işgöreni kurum dışında sağlama eğiliminin giderek önem
kazanmaya başladığı ifade edilebilir (Sabuncuoğlu 2009, s.80).
Hazırlık çalışmalarının en önemli tarafı, her departman için ihtiyaç duyulan işgörenin ilgili
departman yetkilileri tarafından insan kaynakları departmanına iletilmesi ya da istenmesidir
(Sabuncuoğlu 2009, s.80). Terfi Bulunulan mevkiden bir üst mevkiye yükselme olarak ifade
edilen terfide işgören, yetki, sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret açısından daha üst
seviyedeki bir pozisyona atanır. Bu durumda şüphesiz sosyal ve ücret saygınlık artacaktır.
Firmada bir görev boşaldığında, boşalan bu göreve işgören politikası sebebiyle iç
kaynaklardan personel atanacaksa o zaman mesela işçilerden biri ustabaşılık görevine
yükseltilir. Bu yola başvurmak kurumda çalışanları şevklendirir, moral ve güven duygusu
kazandırır. Ancak, alt basamakta bulunan bir elemanın üst basamağa transfer olabilmesi için
belirli yöneticilik niteliği ve kabiliyeti taşıması gerekir.
Nitekim her defasında, alt basmakta personel boşluğu yaratılır ve dışarıdan doldurulma
mecburiyeti ister istemez doğar (Can ve Kavuncubaşı 2005, ss.138-139). İç kaynaklara
başvurmanın bir önemli zararı da terfi kararını veren bireylerin duygusal davranması ve
"adama göre iş” gibi yanlış bir uygulamaya gitme ihtimalinin bulunmasıdır (Sabuncuoğlu
2009, ss.83-84).
İki çeşit terfi metodu bulunmaktadır; eskilik (kıdem) durumuna göre yükselme ve başarı
durumuna (performans) göre yükselme. Çalışma hayatında uzun seneler çalışmanın
kazandırdığı tecrübe gücü ise uyum sağlama açısından kolaylık getirir. İşin gerektirdiği kural
ve ilkeleri yakından tanımaya imkân verir. Eskilik durumuna göre terfi, uygulanması son
derece basit olup, personele güvence vermesi yönünden de üstünlük taşır. Ancak eskilik ile
kabiliyetli olmak arasında her zaman doğrudan bir bağ olmayabilir. Performansa göre terfinin
en büyük zararı ise, bazen bireylerin var olan işteki başarılarının üstlenecekleri daha üst
düzeydeki yeni işteki başarılarının göstergesi olmamasıdır (Kaynak ve diğ. 1998, s.131).
Günümüzde baskın olan görüş, yükselmenin performans durumuna göre yapılması gerektiği,
ama vasıfları birbirine benzerlik gösteren adaylar arasında kıdemli olana öncelik verilmesinin
uygun olacağı yönündedir.
Transferler Transferde ise, yeni pozisyonun yetki, sorumluluk, ücret düzeyi gibi vasıfları
değişmemiş, yalnızca yapılacak işin yeri veya özelliği değişiklik göstermiştir. Fakat firmadaki
söz konusu işgörenin gerçek anlamda bir temin kaynağı olabilmesi için, atama kararı
vermeden önce pek çok işgörenin gözlemlenip, her birinin işte ne düzeyde başarılı olacağının
tespit edilmesi gerekir. Bir seçim işlemi gerçekleştirilmediği sürece bu atama ancak bir
“yerleştirme” işlemi olarak nitelenebilir. İşgören transferinde ana gaye; insan kaynaklarının en
etkin şekilde kullanılmasıdır.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 49
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Terfi gibi transfer işlemi de, işgörenin en fazla doyum elde edebileceği ve kuruma en fazla
katkıyı sağlayabileceği ise yerleştirmeyi gerçekleştirir. Kurumun çevre etkisi ve değişimi
neticesinde bazı işler ortadan kalkabilir ya da işin içeriğindeki görevlerde azalma olabilir. Bu
durumda bu işi yapan işgörenin bir bölümü benzer işlere kaydırılabilir. Böylelikle kurum
genelinde iş yükü-işgören dengesi optimize edilmiş olur (Can ve Kavuncubaşı 2005, s.141).
Kurumda bir görev boşaldığı zaman bu yere aynı derecede bir başka işgörenin atanması
durumunda iç transferlerden bahsedilebilir. Diğer bir deyişle iç kaynaklardan yatay derecede
faydalanma söz konusudur. Mesela, bir ustabaşı işinden ayrıldığı zaman onun yerine yine
kurum içinden o görevi yapabilecek tecrübe ve kabiliyete sahip olan bir başka ustabaşı
atanabilir. İç transfer aracılığıyla personel bulma, kurum yönünden en ucuz ve kolay yoldan
işçi bulma imkânı sağlar. Buna ek olarak aynı kurum içinde bir iş değişikliği mümkün olduğu
için kuruma uyum problemi olmaz. Buna karşılık bir personelin eski işini bırakması orada
yeni personel bulma problemi doğuracaktır. Diğer yandan, personelin yeni atandığı işte tıpkı
dışarıdan gelen biri gibi yeni işin gerekleri ve koşullarına adapte olma süreci yaşaması kurum
için bir zaman ve ekonomik kayıp yaratabilir (Sabuncuoğlu 2009, s.83-84).
İlan ve duyurular İnsan kaynağı gereksiniminin karşılanması sürecindeki önemli adımlardan
birisi duyurudur. İşletme, herhangi bir danışmanlık şirketiyle çalışmıyor veya sınırlı anlamda
çalışıyor ise gereksinimin karşılanmasına ilişkin ilk somut adım gereksinimin duyurulmasıdır.
Dolayısıyla duyuru sürecinin üzerinde titiz bir şekilde durulmalıdır.
Bunun nedeni insan kaynağının karşılanmasına yönelik çalışmaların safhaları; organizasyon el
kitabı hazırlanması, işgücü kaynağının planlanması, insan kaynağı gereksinimin tespit
edilmesi, insan kaynaklarının değerlendirilmesi, iş analizi, görev tanımı, gereksinimin iç
kaynaklardan karşılanmasının tasarlanması, ihtiyacın dış kaynaklardan karşılanması,
profesyonel kurumdan yardım alma sürecinin tamamı, ağırlıklı olarak kâğıt üzerinde yapılan
çalışmalardır. Yine bu çalışmaların çoğu işletme bünyesi içinde yapıldığından, geriye dönme
durumu ile karşı karşıya kalınabilmektedir (Fındıkçı 2009, s.181-182). İnsan kaynağı
gereksiniminin karşılanması sürecinde en fazla tercih edilen metot olan iş duyurularında,
kurum ve pozisyon ile ilgili bilgiler, aranan elemanda bulunması gereken nitelikler ve
vasıflar, çalışma şartları, başvurunun nereye ve ne zaman yapılacağı ile ilgili bilgiler yer alır.
Organizasyonların iş duyurusu metodu ile eleman bulmalarının çok çeşitli uygulamaları
bulunmaktadır. İlk olarak en uygun duyuru aracı saptanmalıdır. Duyurunun yapılması için
seçilen metot duyurunun ne ölçüde amaca hizmet edeceğini tespit eder. Bunlar aşağıda
sıralanmaktadır (Bayraktaroğlu 2003, s.65):
Gazete ve dergi İlanı, b. El ilanları, c. Radyo ve televizyon aracılığı ile yayınlanan ilanlar, d.
Şirketin kendi Internet sitesinde yayınladığı ilanlar, e. Personel bilgi bankaları (Internet,
elektronik posta). Personel arayan bazı şirketler, duyurularında şirketin adını, telefon
numaralarını, adresini açıklamaktadır. Bu durum, şirkete karşı güven yaratır. Adaylar, nereye
ve nasıl bir kuruma başvuracaklarını bilirler. Bir kısım kurum ise, kimliğini gizleyerek,
duyurularında yalnızca posta kutusu ve telefon numarasını verir. Bunun sebebi, kuruma
başvuranlardan durumu uygun olmayanların hepsine ret cevabını yazma zorunluluğundan
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 50
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
kurtulma niyetidir. Öte yandan şirkete, var olan personelin kendi yakınlarının işe alınmaları
hususundaki baskılarından korunmuş olur. Fakat böyle bir "kör duyuru"'nun bazı zararları da
bulunmaktadır. Üstün vasıflara sahip olanlar, kaliteli iş arayanlar ve bazı iyi niyetli insanlar
kimliklerini gizleyen firmalara başvurmaktan çekinirler.
Dahası, personel arayan örgütte çalışanlardan ayrılmayı düşünenler kendi şirketlerinin bu tür
duyurularına cevap vererek, ayrılma niyetlerini zamanından önce açığa vururlar ve yönetim
karşısında zor duruma düşerler. Duyuru aracılığıyla tedarik metodu, daha geniş bir aday
grubunu haberdar etmesine karşılık, diğer metotlara göre daha fazla masraflıdır (Bingöl 2009,
s.163).
Kişisel başvuru ya da özgeçmiş gönderme Personelin ilgili birimlere kendi kendilerine
başvurup boş bir pozisyon ya da başka bir görev için istekte bulunmaları, insan kaynağının
seçiminde sıkça yaşanan bir uygulamadır. Bu başvurular, ilgililer tarafından dosyalanır ve
arşive kaldırılır. Personel gereksinimi ile karşı karşıya kalındığında bir kaynak meydana
getirirler (Dolgun 2010, s.92). Firmanın yerleşim yeri, tanınmışlığı ve başka sebeplerle pek
çok birey doğrudan doğruya kuruma başvurup iş isteyebilir. Bu şekilde yapıdan başvuruların
sakıncalı yönü, başvuru sırasında istenen özellikte bir işin çoğunlukla boş olmamasıdır.
Aynı zamanda sıkça işçi alan kurumlarda bu tür başvuruların işe girmeyle neticelendiği
görülür. Özellikle ekonomik bunalım ve işsizliğin egemen olduğu dönemlerde pek çok bireyin
direkt olarak başvuruda bulunarak iş aradığı görülür. En kolay ve ucuz bir metot oluşu sebebi
ile bu yol açık tutulabilir, fakat başvurana iş yoksa onu yine de iyi karşılamak ve başvurusunu
gelecekte faydalanılabilir düşüncesiyle belirli süre gizli tutmak gerekir (Sabuncuoğlu 2009,
s.87).
İşletme çalışanlarının ya da tanıdıklarının tavsiyesi Personel bulmada son derece yaygın
şekilde kullanılan araçlardan bir başkası da şirket içinden ya da dışından bazı şahısların
aracılığı ile işe alma yoluna gitmektir. Şirkette çalışanlar boşalan işleri yakından
gözlemlediklerinden tanıdık ya da yakınlarının bu açık görevlere girmelerine aracılık
edebilirler. Özellikle küçük şirketlerde boşalan görevlere işçi bulunmasında personelin
öğütlerinden faydalanılabilir. Personel işin gerek ve niteliklerini yakından tanıdıkları için iyi
niyetli olmak şartıyla personel bulmada kuruma gerçekten yardımcı olabilirler. Fakat bu yolla
işgören bulunmasının kötüye kullanılma varsayımı son derece yüksektir.
Bazı çalışanlar kendilerine yakın hissettikleri tanıdık ve dostlarını istenen kabiliyette olmasa
bile öyle göstermeye ve firmadan olanların gözüne girmek amacıyla işe alınma gayretinde
bulunurlar. Bunun neticesinde işe yakınlığından çok şirkette çalışanlara yakınlığı sebebiyle işe
alınmaları için bir taraftan düşük verimle çalışmak, diğer taraftan kendi aralarında doğal
gruplaşmaya gitmek gibi durumlar yaratabilirler. Kurum yöneticilerinin sosyal ve insancıl
gayelerle bu yolu açık tutması durumunda her iş boşalmasında benzer öneriler gelebilir
(Sabuncuoğlu 2009, s.89).
Eğitim kurumları Firmalar personel yetiştiren eğitim kurumları ile ilişki kurarak personel
alımına gidebilirler. Özellikle teknik ve mesleki hususlarda eğitim veren okullar ve
yüksekokullarla kurulan yakın ilişki, firmanın ihtiyaç duyduğu işgörenin bulunmasına iyi bir
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 51
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
kaynaktır. Özellikle batı ülkelerinde bu kaynağın şirketler tarafından çok iyi değerlendirildiği
bilinmektedir. Okulların pek çoğu okul yönetimi tarafından örgütlenen öğrenci bürolarına işe
veya yerleştirme merkezlerine sahiptir. Bunlar öğrencilere işe göre yetişme imajı aşılar ve işe
yerleşme kolaylığı sağlar (Sabuncuoğlu 2009, s.92). Okullar, şirketlerin genç çalışanları
toplayacağı kaynaklardan birini meydana getirir. Her ne kadar bu çalışanlar deneyimsiz olursa
da, şirketler bunların eğitim ve yetiştirilmesiyle ilgilenirler (Yalçın 1994, s.68).
İnternet Yaşamımızın her alanında olan internet, işgören bulmada da yeni bir olanak ve yeni
bir ilişkidir. Eleman bulma ile ilgili hizmet veren birçok web sitesi olmasına karşın, her gün
yeni imkanlar verilmektedir. Bu alanda verilen hizmetler zamanla daha da artmaktadır.
İnternette klasik iş ilanları web-siteleri, sanal iş ve işgücü bulma kurumları, işletmelerin websitelerinde iş olanaklarını görselleştirmeleri, iş arayanların meydan getirdikleri boardlar
başlıca eleman bulma teknikleridir (Sabuncuoğlu 2009, s.94).
İşgören kiralama Personel kiralama, daha uzun dönemler için "geçici statü" de personel
istihdamı açıklar. Burada işe alınan personel, esas itibariyle kiralayan "leasing" şirketinin
kadrolu personelidir. İşgören gereksinimi olan şirket ile leasing şirketi arasında yapılan bir
kiralama sözleşmesiyle gerek duyulan nicelik ve nitelikte işgören işe alınır. Burada şirket işte
yeterli performansı gösteremeyen personel yerine yeni personel de talep edebilmektedir. Bu
uygulamada kiraya veren leasing şirketi, çalışanları seçmekte eğitmekte ve işgören
gereksinimi olan şirketlere bu elemanı kiralamaktadır. Böylece eleman temini özellikle işgücü
maliyetleri ve sürekli statüde eleman çalıştırmanın bazı sakıncalarını taşımaması yönünden
tercih edilebilmektedir. "İşgören taşeronoğlu" ismi de verilen bu metotta, şirket sosyal
yardımlar, sigorta, vergi vb. ile işten çıkarma hususunda tazminat ödememekte, çalışanlar için
tek bir ücret ödemektedir. Diğer taraftan işgücü talebi daraldığında bu şahısların kolaylıkla
işten çıkarılması söz konusu olmaktadır (Sabuncuoğlu 2009, s.93).
İnsan kaynakları danışmanlık firmaları Kurumların aday araştırmalarını bu hususta
danışmanlık hizmeti veren özel istihdam bürolarına yaptırmaları giderek yaygınlaşmaktadır.
Bu kurumlar iş duyuruları aracılığıyla ya da kendi aday havuzlarından personel gereksinim
olan şirketin bildirdiği pozisyona uygun vasıflardaki adayların özgeçmişlerini incelerler.
Genellikle adaylar ilanlarla ilk görüşme yapıp, uygun bulunan adayları şirkete duyururlar.
Bundan sonraki seçme süreci personel arayan şirket tarafından devam ettirilir. Diğer yandan
kafa avcıları olarak isimlendirilen uzman özel istihdam büroları da özellikle üst düzey
pozisyonlar için personel gereksinimin karşılanmasında başvurulan bir kaynaktır.
İş tanımı formu İnsan kaynağının seçiminde, iş analizlerinden elde edilen bilgilerden
faydalanmakta yarar bulunmaktadır. Buradaki ana yaklaşım, işgörenin yapacağı işe ve bu işi
başarabilmek için taşıması gereken vasıflara ilişkin şartların tespit edilmesidir. İş analizleri ile
elde edilen bilgiler toparlanarak, işin gerekleri özetlenir ve işgörenin görevleri açık şekilde
ortaya konur. Böylelikle işgörenin yapmakla sorumlu olduğu görevler yanında, işgörende
aranacak bilgi ve beceriler, sahip olması gereken kişilik yapısı, zihinsel ve bedensel özellikler
gibi unsurlar da açıklığa kavuşturulmuş olur. Ardından bu çerçevede işgörenden beklenen
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 52
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
başarı standartları tespit edilir. Bütün bu çalışmalar, bir taraftan iş tanımlarını meydana
getirirken diğer taraftan da işgörenin yapacağı işe göre seçimini olanaklı kılar. İş
analizlerinde, işin gereklerinin neler olduğu yanında iş nasıl, ne zaman, nerede ve neden
yapılır gibi sorulara yanıt aranır (Dolgun 2010, s.95).
Ön görüşme ve başvuru formu Pek çok şirketin iş başvurularında adayların kendi
hazırladıkları özgeçmişlerini kullanmak yerine başvuru formu doldurtmalarının gayesi nedir?
Adayların hazırlamış oldukları özgeçmişler şirketin seçim sürecinde ihtiyacı olan bilgileri
kapsamayabilir. Bu sağlanmış olsa bile, başvuruların az bir zaman içinde doğru olarak
değerlendirilebilmeleri için adaya ait bilgilerin belirli bir sistematik içinde kaydedilmiş olması
gerekir. Bu gereklilik bilgisayar kullanımının olduğu değerleme süreçlerinde daha çok önem
kazanır. Bu nedenle, başvuru formları tam bir titizlik içinde hazırlanmalı ve adaylardan
istenecek bilgiler ilgili pozisyonun görev tanımıyla karşılaştırma yapılabilecek biçimde talep
edilmelidir
Psikoteknik testler Psikotekniğin özü, kişilerin düşünsel ve bedensel kabiliyetlerini, kişilik
yapılarını, bilgi ve ilgi alanlarını ölçmek analiz etmek ve kurumca iş-kişi uyumunu
kolaylaştırmaktır (Sabuncuoğlu ve Özkalp 1987, s.154). Gerek firmaya girmek isteyenler
gerekse firmada çalışanların niteliklerini çok yönlü olarak tanımak ve değişik ölçüm
aletleriyle değerlemek amaçlanır. Psikoteknik kuramsal bir çalışma olmayıp pratiğe yönelik,
gerçekçi ve geçerli bilgileri bir araya getirerek karar organlarına ileten bir tekniktir. Bu
tekniğin esas amacı; kişileri işe ve işyerine uyarlamak, aynı zamanda çalışanlara
yapabilecekleri işler arasından en iyi yapacakları işi yaptırmaktır (Sabuncuoğlu 2009, s.100).
Zeka testleri Zekâ testleri işe başvuran adaylar arasındaki zihinsel farklılıkları ölçmek amacını
güder. Fakat işin niteliğine göre zekâ beklenti seviyesi farklı olabilir. Örnek olarak en çok
zekâyı gerektiren meslekler arasında doktorlar, eğitimci ve ekonomistler gelirken, bant ve
temizlik işçileri için ise en alt düzeyde zekâ gerektiği ifade edilebilir (Sabuncuoğlu 2009,
s.102).
Kişilik testleri Kişilik, bireyin ve çevresindeki bireylerle ilişkisinin özelliğini yansıtan uyum
yolları, davranış şekilleri ve savunma mekanizmaları olarak tanımlanabilir. Kişiliği oluşturan
faktörler; dış görünüm, çalışma alanındaki rolü, kişinin zekâ, enerji, ahlak arzu, gibi
potansiyel kabiliyetleri ve bireyin yaşadığı toplumsal ortamdan etkilendiği özellikler olarak
sayılabilir. Kişilik bu faktörlerin tamamının meydana getirdiği bir sistemdir. Kişi kendine ait
özelliklere dayanarak, kendini başkalarından farklı kılan öğeleri ortaya koyar (Sabuncuoğlu
2009, s.102).
Başarı testleri Başarı testlerinden kişinin neler yapabildiği ve neler bildiğini öğrenmek
mümkündür. Ölçülen bilgiler kişinin eğitim, yetiştirilme ve iş tecrübesine dayalıdır ve
testlerle kişinin sahip olduğu bu bilgi veya becerilerdeki en yüksek başarısının ölçülmesi
hedeflenir. Başarı testlerinin yazılı, sözlü veya uygulamalı olabilmesi mümkündür. Yazılı ve
sözlü testler anlaşılır açık, olmalı, kavram kargaşasına sebep olmamak için konunun
uzmanları ve test uzmanlarının birlikte çalışmalarıyla oluşturulmalıdır (Yüksel 2007, s.113).
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 53
more@moreenstitu.com
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
Görüşme türleri Adayların seçim kararında temel role sahip olan görüşme yönteminin ne
şekilde olacağı hususunda değişik uygulama modelleri oluşturulmuştur (Sabuncuoğlu 2009,
s.108). a. Standart Görüşme Aday miktarının çok olduğu durumlarda, görüşme daha önce
tespit edilen bir plana göre ve adayların tamamına aynı sorular sorularak gerçekleştirilir. Bir
bakıma yapılandırılmış veya kalıplandırılmış bir görüşme özelliğine sahiptir. Soruların daha
önce hazırlanması, işe almada objektif ölçütlerin kullanılması olarak ifade edilebilir. Standart
görüşmenin diğer bir faydası, zamanı tasarruflu kullanılmasıdır.
Serbest Görüşme Daha önce herhangi bir soru kalıbı hazırlanmaksızın yapılan görüşme
şeklidir. Görüşmeci adayın görüşlerini, duygu ve düşüncelerini özgürce açıklamasına imkân
verir. Seçilen bir konu veya sorun üzerinde diyalog oluşturulduktan sonra bunu tartışma
konusu yapmaktan adayın kaçınması gerekir. Standart görüşmeye göre görüşme hususu daha
geniş tutulmakla görüşme daha esnek canlı ve sıkıcı olmayan bir durumda gerçekleşir. Fakat
serbest görüşmede, adayın geniş bir deneyim ve bilgi gücüne sahip olması gerekir. Aksi
takdirde adayın davranış ve kişiliği hakkında doğru olmayan değerlemelere gidilebilir
(Sabuncuoğlu 2009, s.108).
Baskılı Görüşme Bu tür görüşmenin hedefi adayın dengesini nasıl koruduğunu, beklenmeyen
olaylar karşısında nasıl davrandığını ve uyum kabiliyetini anlamaktır. Stresli bir görüşme
ortamı amaçlı olarak yaratılır.
Grup Görüşmesi Daha çok yönetici seçiminde başvurulan grup görüşmesi oldukça ilginç ve
yeni bir uygulama şeklidir. Çalışan seçiminde böyle bir görüşme çeşidine işletmeleri
sürükleyen en önemli sebep; zamandan tasarruf etmek, anında karşılaştırma ve değerleme
imkanına sahip olmaktır. Grup görüşmesi esnasında adayın şahsi girişimi, denge, saldırganlık,
yeni şartlara uyum gösterebilme, duruma göre geliştirilen davranış ve bireylerle iyi geçinme
özellikleri kolayca izlenebilir. Grup görüşmesinde iki yol takip edilebilir. Birincisi, görüşmeci
10-15 kişiden oluşan grubu karsısına alır, bir sınav şeklinde bir takım sorular sorar, en doğru
cevap verenler ve boş bulunan işin özelliğine uygun olanlar seçilir.
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com
Sayfa 54
more@moreenstitu.com
Download