Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri
advertisement
More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri UZAKTAN EĞİTİM KAYNAK DOKÜMANI Eğitim Adı: Milli Eğitim Bakanlığı Onaylı İnternet Tabanlı İnsan Kaynakları Yönetimi Kursu İÇERİK 1. GİRİŞ 2. PERFORMANS DEĞERLENDİRME KAVRAMI Performansın Tanımı Performans Değerlendirmenin Önemi Performans Değerlendirmenin Yararları Performans Yönetim Sistemi Performans Yönetimi Sisteminin Amaçları Performans Yönetimi Sisteminin Aşamaları Performans Yönetim Sistemi Kullanım Alanları 3. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ VE DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Performans Değerlendirme Süreci Kriterlerin Belirlenmesi Değerleme Standartlarının Belirlenmesi Değerleme Standartlarının Belirlenmesi Değerlemecilerin Eğitimi Yönetici Ve İşgörenlere Bilgi Verilmesi Değerlemecileri Belirleme Süreci Değerlemecileri Belirleme Süreci . İkili Karşılaştırma Ve Sıralama Yöntemi Grafik Değerleme Yöntemi Zorunlu Dağılım Yöntemi Değerlendirme Skalaları Yöntemi Kritik Olay Yöntemi İşaretleme Listesi Yöntemi Direkt İndeks Yöntemi More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 1 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Standartlar Yöntemi Amaçlara Göre Yönetim (Mbo) 4. PERFORMANS DEĞERLEME SIRASINDA YAPILAN HATALAR VE KARŞILAŞILAN SORUNLAR Hale Etkisi Belirli Derecelere/Puanlara Yönelme Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Kontrast Hatalar Kişisel Önyargılar Değerlendirmede Karşılaşılan Güçlükler More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 2 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri 1. GİRİŞ İşletmelerin girdileri arasında ayrı bir önem teşkil eden insan kaynağı faktörü günümüz değişen rekabet ortamında, yeni ekonomide işletmelerin en büyük rekabet gücünü oluşturmaktadır. Çünkü çalışanların başarısı işletmenin başarısı olmaktadır. Çalışanların performans düzeyi ne kadar yüksek olursa işletmelerin de verimliliği o ölçüde artmakta, ıskarta azalmakta, boş geçen süreler azalmakta ve kalite düzeyi de o ölçüde artmaktadır. Fakat ne var ki bir işletmedeki tüm çalışanlar aynı performans düzeyinde çalışamazlar. Çünkü çalışanın göstermiş olduğu performansı onun doğuştan gelen yetenekleriyle, kişiliğiyle ve işe olan ilgisiyle yakından ilgilidir. Kişinin doğuştan gelen yetenekleri ve kişiliği değiştirilemez ancak onun işe olan ilgisi arttırılarak performansı arttırılabilir. Bunun için de bazı motivasyon araçlarından faydalanılır. İşletmelerde bu çalışmaları İnsan Kaynakları Departmanı gerçekleştirmektedir. Bu çalışmalar arasında ise Performans Değerlendirmenin ayrı bir yeri vardır. Çünkü tüm İnsan Kaynakları Yönetimi faaliyetlerindeki çalışmalarda çalışanların performans değerleri temel yapı taşı oluşturmaktadır. (Örneğin; eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, kariyer planlaması, maaş ve ücret yönetimi vb. için performans değerlerine ihtiyaç vardır.) Performans Değerlendirme Kavramı Performans genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır1. Günümüz esnek organizasyonlarında performans değerlendirme yöneticinin performans hedef ve standartlarıyla işgörenin kişisel performansını arttırmasına yol göstermektedir. Performans değerlendirme maaş-ücret, terfi, işe son verme, deneme, transfer ve diğer iş aşamalarında yöneticinin karar vermesinde temel oluşturmaktadır. Eski tip teknikleri kullanan yöneticiler sadece kişisel performansı değerli görmekteydi. Oysa işçinin motivasyonu, yeteneklerinin gelişimi ve gelecekteki performansının artması, geçmişteki performansının feedbacki ile gerçekleşir. Gerçekte feedback sonuçta kazanılanların başlangıçla karşılaştırılmasıdır. Bu nedenledir ki, günümüz organizasyonlarında strateji belirlemek için performans değerlendirme sürekli yapılıp işgörenin değişken performans değerleri periyodik aralıklarla kaydedilir. Bunlara bakarak işgörenin gelecekteki performansı ve gelişimi izlenir2. Performansın Tanımı Bazı kaynaklarda geçen performans değerlendirmenin tanımı aşağıdaki gibidir: Zühal AKAL; İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri; MPM Yayınları No:473; Ankara; 1998; s.1. 2 J.W. Walker; Human Resource Strategy; McGraw Hill; 1992; p.273-274. 1 More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 3 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalardır3. Performans değerleme kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir4 Performans değerleme bir örgütte yer alan personelin göstermesi gereken başarı davranışlarını gösterip göstermediğinin saptanması ve gerekiyorsa onu geliştirmek için yapılan çalışmaların organizasyonudur5. Bu tanımlardan yola çıkarak, performans değerlendirmeyi, genel olarak çalışanın işinde ne ölçüde başarılı olduğunun belirlenmesi ve bundan faydalanarak çalışana ideal bir gelişme planının hazırlanarak ona iletilmesi süreci olarak tanımlayabiliriz. Performans Değerlendirmenin Önemi Performans değerlendirmesi asıl olarak bireyi odak noktası olarak seçmektedir. Örgütte değerlendirme insan unsurlarıyla başlar ve onunla ilgisi olan düzenlemelerle birlikte insanla sona erer. Birey örgüt uyumsuzluğu örgütün çalışmasını anında bozabileceğine, etkinliği hemen azaltabileceğine göre bireyi iyileştirmeye, onun örgütle uyumunu maksimize etmeye yönelik bir çalışma olan performans değerlendirmesi de bu açıdan ne denli önemli bir çalışma olduğu kolayca anlaşılabilmektedir. Performans öğesi, işletmede yönetim ve örgütün özünü oluşturmaz. Kuşkusuz işletme de, çok karmaşık yapıya sahip olan insanı değerlendirmek; malı, makine ve binaları değerlendirmekten çok daha zordur. Özünde performans değerlendirmenin yer aldığı, yönetim ve örgüt değerlemesini doğru biçimde yapabilmek, günümüzde yaşama ve gelişme mücadelesi veren işletmelerin başta gelen değerleme sorunu olmaktadır. Bir işletmede verimliliği arttırmak, yönetici yetiştirmek, geliştirmek, ödüllendirmek, yükseltim ve işten işe aktarma kararlarında esaslar belirlemek bakımından performans değerlendirmesi büyük önem taşımaktadır6. Performans Değerlendirmenin Yararları Günümüz işletmelerinde büyük bir öneme sahip olan performans değerlendirmenin yararlarını; değerlendiren (yöneticiler), değerlendirilen (astlar) ve organizasyon açısından aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz7. Değerlendiren (Yönetici) Açısından Yararları Bireylerin ve örgütün performansının iyileştirilmesi, İletişimin iyileştirilmesi, İlişkilerin iyileştirilmesi, Tuğray KAYNAK ve Diğerleri; İnsan Kaynakları Yönetimi; 2.Baskı; İ.Ü. İş.Fak.; İstanbul; 2000; s.206. İlhami FINDIKÇI; İnsan Kaynakları Yönetimi; 2.Baskı; Alfa; İstanbul; 2000; s.297. 5 İlhan ERDOĞAN; İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri; İ.Ü. İş.Fak.; İstanbul; 1991; s.168. 6 Asuman Uluçınar TÜRKEL; Yöneticiler İçin: İnsan Kaynaklarının Etkin Kullanımı; Türkmen Kitabevi; İstanbul; 1998; s.50. 7 A. Doğan CANMAN; Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye'de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi; Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü; Ankara; 1993; s.35-36. 3 4 More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 4 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Personelin zayıf ve güçlü yönlerinin belirlenmesi, Varolan ve potansiyel sorunların ortaya konması, Gelişme gereksinimlerinin ve personelin eğitim ihtiyaçlarının ortaya konması, Gizilgücün ortaya konması, Hizmet birimi-örgüt hedefleri iletişimine artan bir olanak kazandırılması, Yetki devrini artıran alanların bulunması, öğrenilmesi, Değerlendirme için bolca fırsat, Düzeltici önlemler için bolca fırsat, İş doyumunu artırmaya ilişkin daha geçerli bilgi sağlamak, Personelin tutumlarına ilişkin daha geçerli bilgi edinme, Yöneticilik becerisini sergileme olanağı kazanmak. Değerlendirilen (Astlar) Açısından Yararları Kendi rolünü belirleme ve ona açıklık kazandırma, Çalışma ilişkilerinin iyileştirilmesi, İşten elde edilen doyumun artması, Kendine güven duygusunun artması, Kendindeki güçlü yönleri öğrenme olanağı, Örgütün ve kendi biriminin hedeflerini tartışma olanağı, Sağlanan eğitimle ilişkilerin görülmesi, Gelişmeye ilişkin planlarla ilişkilerin görülmesi, Kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyacın görülmesi. Örgüte Sağladığı Yararlar Bireylerin performanslarının iyileştirilmesi, Birimlerin performanslarının iyileştirilmesi, Karlılığın arttırılması, Verimin arttırılması, Hizmetin kalitesinin iyileştirilmesi, Personel devrine ilişkin bilgileri daha geçerli hale getirilmesi, Örgütteki eğitim ihtiyaçlarının daha güvenilir hale getirilmesi, Eğitim bütçesinin daha kolay yapılması, Eğitim etkinliklerinin değerlendirilmesi yeteneğinin arttırılması, Bireylerin potansiyelinin daha sağlıklı daha doğru olarak değerlendirilmesi, Birimlerin potansiyelinin daha sağlıklı biçimde değerlendirilmesi, Kısa vadeli gereksinmelere uyarlama yeteneği, Ücret skalalarını gerçekçi bir şekilde planlanması ve daha yetenekli hale gelinmesi, Kurum düzeyinde motivasyona yönelik bir ihtiyacın görülmesi. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 5 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Performans Yönetim Sistemi Performans değerlendirme kavramını statik anlamda bir değerlendirme faaliyeti olarak değil de, dinamik bir süreç olarak ele alarak, çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlayan ve konuya daha geniş bir açıdan yaklaşan örgütsel sistem, günümüzde Performans Yönetimi Sistemi olarak adlandırılmaktadır8. .Performans Yönetimi Sisteminin Amaçları Performans Yönetimi Sisteminin geliştirilmesi, uygulanması ve değerlendirilmesinde dikkate alınan temel hususlar aşağıda belirtilmiştir9: Organizasyonel hedeflerin spesifik bireysel hedeflere dönüştürülmesi, Herhangi bir pozisyon için sözkonusu olan hedeflerin gerçekleştirilmesinde gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesi, Önceden belirlenen ölçümlere kriterlerine göre çalışanların adil, eşit ve zamanında değerlendirilmesi, Kişinin kendisinden beklenen performans sonuçları ile fiili başarı durumunu karşılaştırabilmesi için ast ile üst (değerlendirilen ile değerleyen) arasında etkin bir iletişim sürecinin gerçekleştirilmesi, Performansın geliştirilmesi için organizasyon, yönetici, üst ve astların işbirliği içinde olmaları, Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi, Organizasyonun güçlü ve güçsüz yönlerinin tanımlanması, Geri-besleme yolu ile çalışanların motive edilmesi, Kariyer planlama ve eğitim konularında yönetime gerekli bilginin sağlanması. Yukarıda belirtilenlerden de anlaşılacağı gibi sistemin asıl amacı çalışanın bireysel performansının sağlıklı ve adil kriterler aracılığı ile belirlenerek ölçülmesi, bu çalışmalardan kişilere bilgi vererek kişisel performanslarının geliştirilmesi ve örgütsel etkinliğin artırılmasını sağlamaktır. Performans Yönetimi Sisteminin Aşamaları İşletme performans yönetimi sistemini kullanırken aşağıdaki aşamaları takip eder: Bireysel performansın planlanması (Dönem başında ast ile üst arasında gerçekleşen hedef belirleme görüşmeleri yolu ile), Bireysel performansı değerlendirebilmek için gerekli kriterlerin belirlenmesi (Performans değerlendirme yöntemlerinin seçimi), Seçilen yöntemler doğrultusunda performansın gözden geçirilmesi (Değerlendirme formlarının önceden belirlenen ilkeler doğrultusunda doldurulması ve performansın değerlendirilmesi), Cavide UYARGİL; İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi: Performansın Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi; İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayın No:262; İstanbul; 1994; s.2. 9 UYARGİL; s.2 8 More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Planlanması, Sayfa 6 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Değerlendirilen bireye performansına ilişkin bir geri-besleme sağlanması (Değerlendirme mülakatlarının yapılması), Bireye sağlanan geri-besleme doğrultusunda performansın geliştirilmesi için kişinin yönlendirilmesi (Coaching), Performans değerlendirme sonuçlarının bireye ilişkin kararların alınmasında temel oluşturması (Ücretlendirme, terfi, kariyer geliştirme, eğitim vb.). Bu altı temel faaliyet Performans Yönetimi Sisteminin ana unsurlarını oluşturmakta ve sistemin başarısı için bu faaliyetlerin insan kaynakları yönetiminin diğer sistemleri ile uyumlu bir biçimde yürütülmesi gerekmektedir. Bu sistem şekil 1.1’de şematik olarak gösterilmiştir. Performans Değerlendirme Sistemi Girdiler Etkinlikler Yöneltme işçinin özellik kabiliyet ve Bilgi Akışı yetenekleri Çıktılar Yöneltme iş performansı hareketler işin sonucu sonuçlar çıktı servis yapılan iş Kaynak: Ivancevich J.M., Gibson J.L., Donnelly J.H.; Fundomantals of Management; USA; Düzeltici Faaliyet 1992;p. 471. davranışlar Şekil 1.1. Performans Değerlendirme Sistemi Performans Yönetim Sistemi Kullanım Alanları Stratejik Planlama Bazı işletmeler tepe yönetim tarafından belirlenen genel hedeflerin, bu hedeflerin gerçekleştirilmesine katkısı olacak yönetici ve astlara iletilmesi amacıyla formel performans değerlendirme sistemleri oluştururlar. Örneğin, bir işletmenin stratejik planı ilerki iki yıl içinde pazara üç yeni ürün sunmayı öngörüyorsa, bu hedeflerin gerçekleştirilmesi için organizasyonda araştırma/geliştirme, üretim, pazarlama vb. birimlerde çalışan bir çok kişinin faaliyeti gerekmektedir. Genel amaç stratejik planla belirlendikten sonra, bu amaca ulaşmak için gerekli faaliyetler fonksiyonlara dağıtılır. Her organizasyonel birim kendi hedefleri doğrultusunda elemanları arasında görev dağılımı yaparak ve bu stratejik planın uygulanmasına yardım ederek, bu hedeflerin bireysel düzeyde belirlenme ve gerçekleştirilmesi sürecini yürütürler. Böylece, organizasyonun stratejik planları bireysel planlar/hedefler haline dönüşerek, genel amaçlarla bütünlük içinde gerçekleştirilmeye çalışılır. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 7 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Performans Yönetimi Sisteminin en önemli evrelerinden olan bireysel performansın hedefler belirlenerek planlanması faaliyeti, yukarıdaki örnekten de görüleceği gibi, işletmelerin stratejik planlama faaliyetleri ile yakından ilişkili olup, her iki sistemin etkinliği önemli ölçüde birbirine bağlıdır. Personel Planlama Organizasyonların amaçlarına ulaşabilmeleri için gerekli nitelik ve sayıdaki personelin belirlenmesi amacı ile yapılan planlama çalışmalarında, varolan personelin performans düzeylerine ilişkin veriler de gereklidir. Performans değerlendirme sonuçları terfi ve tayinle ilgili kararların belirlenmesi yolu ile personel planlama işlevine de katkıda bulunan bir sistemdir. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi Organizasyonlarda yetiştirme/geliştirme faaliyetlerinin başarısı, bu faaliyetlerin iyi planlanmasına bağlıdır. Eğitim yönetiminde iyi bir planlama işletmelerde kimin, hangi konuya, ne zaman, ne ölçüde ihtiyacı olduğunu belirlemekte mümkün olacaktır. İşletmeler eğitim ihtiyaçlarını çeşitli yöntemlerle saptarlar. Bunların bazıları bilimsel, ayrıntılı ve çalışanların katılımına olanak veren bir tarzda olabilir. Örneğin, kişi belirli eğitim programlarına kendisi aday olabilir ve kendi isteği ile bu programlara katılabilir. Diğer bazı durumlarda ise, yönetici astlarının hangi eğitim programlarına katılması gerektiği konusunda ilgili birime görüş bildirerek, eğitim ihtiyaç analizi olarak adlandırılan bu faaliyetlere katkıda bulunabilir. Organizasyonlarda bu doğrultuda yapılan çalışmalara destek vermek, bazen de tamamen eğitim ihtiyacını belirlemek amacı ile performans değerlendirme faaliyetlerinin sonuçlarından yararlanılır. Diğer bir deyişle, Performans Yönetimi Sisteminden sağlanan veriler bazen eğitim ihtiyacını belirlemek için yapılan diğer çalışmaları tamamlayıcı nitelikte ya da onları kontrol etmeye yarayan bilgiler olarak değerlendirilirken, bazen de bu tür sistematik çalışmaların olmadığı işletmelerde eğitim ihtiyaç analizi işlevini yerine getirirler. Özellikle performans değerlendirme sonuçlarının değerlendirenle değerlenen arasında karşılıklı olarak açıkça görüşüldüğü, değerlendirme mülakatlarının yapıldığı durumlarda, astların eğitim ihtiyaçlarının daha ileri derece bir objektiflik ve yansızlıkla ortaya çıkacağı düşünülebilir. Ücret Yönetimi Performans değerlendirmenin en kritik amaçlarından biri, değerlendirme sonuçlarının ücretmaaş yönetimi sisteminde kullanılmasıdır. İşletmelerimizin çoğunda doğrudan ya da terfiler yolu ile dolaylı olarak performans değerlendirme sonuçları kişilerin ücretlerinin oluşturulmasında etkili olmaktadır. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 8 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Sistemin bu amacı oldukça önemli bir paradoksu içermektedir: Performans değerlendirme sisteminin kişileri motive edici olabilmesi için teoriler, performans ile ödül sistemleri arasında sıkı bir bağ kurulmasını ve kişinin de bu bağı/ilişkiyi açıkça görebilmesini önermektedir. Bu bağı kurmanın en iyi yolu da ücret, maaş, prim, komisyon vb. parasal ödüllerin belirlenmesinde diğer bazı kriterlerin yanısıra, kişinin performans değerlendirme sonuçlarını bir veri olarak kullanmaktır. Gerçekten de kişilerin maddi kazançlarının oranı, onların performansları ile bir biçimde ilişkilendirilmelidir. Dolayısıyla kurumların çoğunda performans değerleme sonuçları doğrudan ya da dolaylı olarak ücret artışında kullanılır. Buradaki önemli ilke performansı düşük olanların düşük ücret almaları, performansı yüksek olanların yüksek ücret almaları gibi basit bir ilişki kurulmaması gereğidir. Öncelikli amaç yüksek performans ve yüksek başarıyı ödüllendirmek, başarısızlığa değil başarıya odaklanmak olmalıdır. Bunun için performansı arzulanan düzeyde olmayanların maaşına ortalama bir artış, performansı yüksek olanların ise daha yüksek bir maaş almaları tercih edilmelidir. Bu konuda enflasyon oranı + performans değerleme zammı uygulamasının yararlı sonuçlar verdiği belirlenmiştir.10 Kariyer Geliştirme Sistemi Günümüz modern yönetim anlayışında işletmelerin insan kaynaklarından etkinlikle yararlanabilmeleri için kariyer geliştirme programlarına yer vermeleri; gerek organizasyonel etkinlik, gerekse işgören tatmini açısından oldukça büyük önem taşımaktadır. Tablo 1.1. Kariyer Geliştirme Sistemi Kariyer Geliştirme Kariyer Planlama Kariyer Yönetimi Kişinin kendi bilgi, beceri, ilgi,değer yargısı, güçlü ve güçsüz yönlerini değerlendirmesi Organizasyon içi-dışı kariyer olanaklarını tanımlaması Kendisine kısa, orta, uzun dönemli hedefler saptaması Planlarını hazırlaması Planlarını uygulaması Beşeri kaynak planları ile sistemin entegre edilmesi Kariyer yollarının belirlenmesi Kariyer bilgisinin artırılması için açık işlerin duyurulması Çalışanlarınperformanslarının değerlendirilmesi Astlara kariyer danışmanlığı yapılması İş deneyimlerinin artırılması Eğitim programları düzenlenmesi Yeni personel politikalarının oluşturulması Kaynak: UYARGİL; s.6. 10 FINDIKÇI; s.338. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 9 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Tablo 1.1’de görüleceği gibi, kariyer yönetimi sistemi içerdiği hedef belirleme, kendi kendini değerlendirme, astın üst tarafından değerlendirilmesi, astın eğitim programlarına tabi tutularak geliştirilmesi vb. faaliyetler nedeni ile Performans Yönetimi Sistemi ile çok yakın ilişki içindedir. Her iki sistemin organizasyon içinde birbirleri ile bilgi alışverişi içinde olması, diğer insan kaynakları sistemlerinin etkinliğini de olumlu biçimde etkilemektedir. Organizasyon yaşamında kişilerin yükselmeleri, yükseldikleri işler için gerekli eğitimi almaları ve yatay yönde iş değişikliklerine tabi tutulmalarına ilişkin kararların alınmasında Performans Yönetim Sistemi verileri, kariyer geliştirme sistemine ihtiyaç duyulan bilgileri sağlamaktadır. Bununla birlikte sistematik bir kariyer yönetimi programı olmayan işletmelerde ise terfi, tayin, transfer ve rotasyon kararlarının alınmasında, Performans Yönetim Sisteminin sonuçları yararlı bir veri kaynağını oluşturmaktadır. Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Gibi Uygulamalar Performans değerlendirme ile ulaşılan sonuçların bireysel düzeydeki değerlendirmeleri ile belirli yerde mutsuz olan ancak başka bir görevde başarılı olacağına inanılan personelin rotasyonu için de kullanılması mümkündür. Örneğin sürekli olarak belirli sorunlarını performans değerleme sonucuna yansıtan kişiler olabilir. Bu ve benzeri sorunu bir iki dönem devam edenler vazgeçilemeyecek ve kazanılması arzu edilen elemanlar olmaları halinde rotasyona tabi tutulmaları sağlanabilir. Aynı kurumun farklı bir görevinde kişinin daha başarılı olması böylece sağlanabilir. Aynı biçimde işini yetersiz gören yetenekli çalışanların işleri zenginleştirilebilir veya işleri genişletilebilir, yeni görev ve sorumluluklar verilebilir. Özellikle performans değerlendirme sonunda kişilerle yapılan görüşmelerden edinilen bilgiler bu uygulamalara temel oluşturabilirler. Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma Performans değerlendirme sonuçlarının kullanıldığı önemli bir alan da sözleşmelerin yenilenmesi veya işten çıkarma kararlarıdır. Gerçekten de bu kararlarda tek etken olmasa da performansı yüksek olan kişiler ile işe devam edilmesi ama belirli sürede sürekli olarak düşük performans gösteren kişiler ile çalışılmaması da doğal bir sonuç olarak değerlendirilmelidir. 2.PERFORMANS DEĞERLENDİRME KAVRAMI Performans Değerlendirme Süreci Performans değerleme sistemini kurmak ve özellikle kurulan sistemi işletmek kolay değildir. Firmanın yapısına ve kültürüne en uygun sistemi seçmek, kurmak ve işletmek bir uzmanlık işidir. Performans değerleme sisteminin kurulabilmesi için öncelikle belirli bir sürecin başlatılması ve ön çalışmaların yapılması gerekir. Rasgele bir performans sistemi kurmak yerine hiç bu işe girişmemek daha yerinde bir karar olacaktır. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 10 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Kriterlerin Belirlenmesi Performans değerleme sisteminin başarıya ulaşabilmesi için öncelikle görev ve iş analizinin yapılmış, iş ve görevlerin tanımlanmış olması şarttır. Daha sonra çalışanların ölçümlenecekleri değerlendirme boyutları olan kriterlerin tanımlanması işlemine geçilebilir. Kriterlerin seçiminde gözönünde bulundurulması gereken noktalar şöyle sıralanabilir11: Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir. En azından işçi, büro elemanları ve yöneticiler için farklı kriterler kullanılmalıdır. Kriter seçiminde sadece iş verimi değil, aynı zamanda işgören davranışları da gözönüne alınmalıdır. Kriterler açık ve anlaşılır olmalıdır. Kriter sayısı sınırlandırılmalı ve 10'u geçmemelidir. Her kriter sayısal olarak ya da belli sıfatlar ve açıklamalara göre değerlendirilir. Bazen iyiden kötüye, bazen de kötüden iyiye sıralanır. Örneğin; İş bilgisi: Çok iyi, iyi, orta, yeterli, yetersiz İş yeteneği: Yetersiz, yeterli, orta, iyi, çok iyi Kriterlerin sayısal değerlemesi yanılgılara yol açabilir. Örneğin, 1'den 10'a kadar bir not verilecekse 9 ile 10 arasındaki farkı anlamak güç olabilir. Üstelik insan yeteneklerinin sayısal değerlemeye tabi tutulması pek iyi karşılanmamaktadır. Genel çizgileriyle değerlemeye temel olan kriterler dört grupta toplanabilir. Çalışmanın temel nitelik ve niceliği, İş bilgisi ve yeteneği, Bireysel özellikler, Bireyin ilişki ve davranışları. Bu temel kriterler kendi içinde alt kriterlere ayrılır ve işin yapısına göre değişik sayıda olur. Örneğin bireyin özellikleri, temel kriterinin alt kriterleri olarak alınacak olursa bunlar şöyle sıralanabilir: İşbirliği, güvenirlilik, çalışkanlık, uyabilirlik, davranış, kişilik, yargılama, uygulama, önderlik, beceriklilik, yürütme, sağlık, fiziksel görünüş vb. gibi. Eğer yapılan değerleme bir yönetici için sözkonusu ise, değerlenecek kriterlerin nitelik ve niceliği değişik boyutlarda olacaktır. Örneğin, planlama, karar alma, astlarını yetiştirme, koordinasyon becerisi, denetim ve motivasyon yetenekleri gibi kriterler seçilebilir. Değerleme Standartlarının Belirlenmesi Performans standartları, hem üstler hem de astlar için iki tür bilgi içerir. Bunlardan birincisi “neyin yapılması gerektiğidir”. Bu da kişinin yapmakla sorumlu olduğu görevleri yani görev tanımlarını içerir. İkincisi ise "nasıl yapılması gerektiğidir". Performans standartları ikinci sorunun cevabını vermeyi amaçlar. 11 Zeyyat SABUNCUOĞLU; İnsan Kaynakları Yönetimi; Ezgi Kitabevi; Bursa; 2000; s.163. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 11 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Standartlar bir bakıma değerleme hedeflerinin belirlenmesini ifade eder. Genellikle performans standartları kantitatif ve kalitatif olmak üzere işlerin iki yönünü içerirler. Kantitatif standartlar arasında belirli bir işin gerçekleşmesi için gerekli zaman, yapılan hata sayısı, ziyaret edilen müşteri sayısı sayılabilir. Kalitatif standartlar için ise işin kalitesi, verileri analiz etme yeteneği konusunda belirlenen ölçütler sayılabilir. Standartlar çalışanın ne kadar başarılı olduğunu belirlemeye yönelik ölçütlerdir. Örneğin, satış kriterine göre değerlenen bir çalışan için ayık 250 ünitelik bir satış standart kabul edilebilirken, 400 ünitelik bir satış bu standartlar doğrultusunda üstün bir performans olarak kabul edilebilir. Organizasyonlar standartlarını belirlerken hareket ve zaman etüdleri, iş örneklemeleri, çalışanın geçmişteki başarımlarını gösteren kayıtlar vb. gibi bilgi kaynaklarından yararlanırlar. Standartların başarılı olabilmesi için şu özellikleri taşıyıp taşımadıkları kontrol edilmelidir: Spesifiklik: Her çalışan kendinden neler beklendiğini tam olarak bilmelidir. Ölçülebilirlik: Performans ölçümü, standartlar nicel oldukları takdirde kolaydır. Sözkonusu performansın ölçümünde sayısal standartların kullanılması zorsa veya uygun değilse; görevin zamanında yerine getirimi, takım faaliyetlerine katkılar vb. sayısal olmayan standartlar kullanılır. Gerçeklik: Standartlar ulaşılamaz olduğu takdirde bunun farkına varan çalışanlar, bu standartlara ulaşma çabalarından vazgeçeceklerdir. Kuşku yok ki, çalışanlar için ulaşılması gereken bu standartların güvenilir olması için belirlenen hedeflerin saptanmasına bizzat çalışanlar da katılmalıdır. Konuya bu açıdan bakıldığında belirlenen standartlara güven artacak ve onlara ulaşmak için çaba düzeyi yükselecektir. Bu doğrultuda hareket eden bazı işletmelerde, hedefler adı altında bu standartlar üzerinde astlarla birlikte açık görüşme yoluyla dönem başında anlaştıktan sonra belirlenen formlara yönetici ve değerlenen astlar imza atarlar. Bir bakıma değerlenen ast kendisini hedeflere kilitlemekte ve adeta bir taahhüt altına girmektedir. Değerleme Periyotlarının Belirlenmesi Çağdaş işletmeleri yönetenlerin zamanı sınırlıdır ve değerlidir. İşgören değerlemesi ise çoğu kez zaman alıcı ve zor bir görevdir. Bu nedenle değerleme çalışmalarını çok sık yapmak pek verimli olmaz. Birbirine çok yakın periyotlara sıkıştırılmış değerleme çalışması zaman alıcı olduğu kadar kısa dönem içinde değer yargılarında da önemli değişiklikler getirmez. Kaldı ki, sık sık yapılan değerlemeler işgören üzerinde baskı etkisi yaratabilir. Bu nedenle en uygun görülen ve uygulamada kabul gören periyot altı aylık veya bir yıllık uygulamalardır. Dönem sonunda işgörenin çalışması, başarı ya da başarısızlığı, davranışları ve karşılaşılan değişiklikler gözden geçirilir ve değerleme formlarına işlenir. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 12 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Değerlemecilerin Eğitimi Bu aşamada değerlemeyi yapacak grubun yetiştirilmesine ağırlık verilir. Kullanılacak değerleme yöntemlerine ilişkin kriterler, dereceler tanıtılır, kullanılan kavramlar açıklanır, değerleme formlarının doldurulması öğretilir ve bir takım yararlı öğütler verilir. Bu amaçla eğitici toplantılar düzenlenir ve özellikle değerleme sırasında objektif davranmaları, bazı peşin yargılara ve duygusal nedenlerle haksız değerlemelere gitmemeleri önerilir. Yapılan değerlemenin bir yandan işgörenin denetimini sağlarken, öte yandan kendileri için özdenetim (otokontrol) niteliği taşıdığı belirtilir. Değerlemecilerin eğitiminde insancıl ilişkilere özel bir yer verilebilir. Değerlemeye tabi tutulacak işgörenlere karşı iyi davranmanın, onların güven ve anlayışını sağlamanın önemi ve yöntemleri öğretilmeye çalışılır. Yönetici ve İşgörenlere Bilgi Verilmesi Performans değerlemesinde başarı kazanmak için alt ve orta basamakta yer alan yöneticiler ile üst düzeydeki yöneticiler arasında yeterli bir bilgi alış-verişi bulunmalıdır. Bu amaçla zaman zaman toplantılar düzenlenir, güdülen amaçlar belirlenir, performans değerlemesinin gereğine inanç aşılanır. Toplantılarda işletmede yer alan işler, bunların gerektirdiği ustalıklar ve işgörenlerin değerlemesinde kullanılacak değerleme yöntemleri tanıtılmaya çalışılır. Hangi konuda olursa olsun başarı sağlamanın ön koşulu ilgili işgörenlere yapılan uygulamaya ilişkin sürekli bilgi vermektir. Bazı biçimsel olmayan haberleşme kanallarından gerçeği yansıtmayan haberlerin işgörenlere verilmesi her zaman olmasa bile çoğu kez zararlı sonuçlar doğurur. Oysa yetkili kişilerden çıkan biçimsel bilgilerle işgörenlerin kuşku, önyargı ve gereksiz yorumlarına gerek kalmaksızın konular ve sorunlar aydınlığa kavuşur. Bu genel kural işgören değerlemesinde de çok önemli bir rol oynar. Oysa bazı yöneticiler işgörenlere bilgi vermekte oldukça ağır ve isteksiz davranır. Onlara göre bilgi kaynakları çoğu kez işgörenleri ilgilendirmez ya da ilgilendirmemesi gerekir. Kuşku yok ki, işletmede düzenlenecek bir anket çalışması işgörenlerin birçok bilgilere gereksinme duyduğunu ortaya çıkaracaktır. Bugün artık çağdaş iletişim tekniklerini bilen ve uygulayan her yönetici işgörene bilgi vermekle ona ilgi göstermenin aynı şeyler olduğunun bilincindedir. Performans değerlemesi oldukça duyarlı bir konudur. Zira sistemin uygulanmasından etkilenecek olan kişiler akla gelen her türlü yorumu yapabilirler. Bu konuda işgörenlere yeterli bilgi verilmezse örneğin, bazı primlerin kaldırılacağı ya da belli sayıda işgörenin işinden çıkarılacağı kuşkusu taşınabilir. Bu nedenle, sistemin başarıya ulaşması isteniyorsa, bunun ilk koşulu olarak işgörenlere gerekli bilgiler verilmeli ve onların işbirliği sağlanmalıdır. İşgörenlere varsa işletme gazeteleri aracılığı ile, yoksa broşür, sirküler ve bazı notlarla yazılı olarak ya da tartışmasız veya tartışmalı toplantılarla sözlü olarak işgören değerlemesinin amaçları, kullanılan yöntemler, karşılaşılan sorunlar açıklanmalıdır. Bu yönde yapılan her girişim performans değerlemesinin başarısını olumlu yönde etkileyeceği gibi personelin sisteme desteğini ve katkısını da sağlayacaktır. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 13 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Değerlemecileri Belirleme Süreci Performans yönetim sisteminde değerlendirmelerin kim yada kimler tarafından yapılacağı organizasyonun yönetim ve personel politikalarına bağlı olarak seçilecek değerlendirme tekniğine göre belirlenir. Burada belirtilmesi gereken en önemli husus, değerlendirmeleri yapacak kişi yada kişileri işgörenleri yeterli bir süre gözlemleme imkanını ve performansına ilişkin gerekli kanaati elde edebilmiş olmalıdır12. Değerlemenin kim ya da kimler tarafından yapılması konusunda çok değişik alternatifler sunulabilir: Yöneticilerce Değerleme En geniş uygulama, her işgörenin bağlı bulunduğu yönetici tarafından değerlenmesidir. Bu uygulama, işgöreni ve onun başarısını en yakından tanıyan kişi, ilk basamak yöneticisi olduğu gerçeğine dayanır. Böyle bir değerleme sistem olarak hiyerarşik yapıya uygun biçimde gelişir. Ancak böyle bir değerlemenin her zaman tarafsız ve güvenilir olacağı kuşkuludur. Bir yönetici işinde başarılı bir işgöreni aralarındaki çekişme ve sürtüşme nedeniyle duygusal kararlarla başarısız diye gösterebilir. Bu nedenle çok yönetici tarafından ortak değerleme yapılmasına ikinci bir uygulama türü olarak bakılabilir. Bu durumda eğer puanlama yöntemi uygulanıyor ise birden çok yöneticinin verdiği puanların ortalaması alınır. Burada birden çok yöneticinin kimlerden oluşması gerektiği ve sayısı tartışılabilir. Uygulamada bazen birden çok yatay ve dikey yöneticiden oluşan komiteler tarafından gerçekleştiği görülür. Ancak çok sayıda yönetici değerlemeye katılacaksa bunların birbiriyle iletişim kurmadan bağımsız değerleme yapmaları doğru olur. Yatay veya dikey alanda değerlemeye katılacak yönetici sayısı üçü geçmemelidir. Burada en önemli rol yine de ilk yöneticiye düştüğü için onun değerlemesine oransal olarak biraz daha ağırlık verilmesi yerinde olur. Yönetici tarafından değerlemenin yapılması bazı sakıncalar da doğurur. Örneğin: Üstün, ödül ve ceza gücü nedeniyle astın kendisini baskı altında hissetmesi. Üst astına geribildirim yoluyla bilgilendirmeden kaçınmış olması, Cezalandırma durumunda astın çevresinden ve üstünden uzaklaşması, gibi sorunlar çıkabilir. Özdeğerleme Kişinin kendi kendini değerlemesi giderek benimsenen bir modeldir. Yönetici astına kendi kendisini değerlemek üzere bir değerleme formu verir ve kişi kendisini nasıl algılıyor ve görüyorsa o şekliyle değerlendirir. Çalışanlardan böylesine bir değerleme istenmesinin nedeni kişinin kendi performansı hakkında düşüncelerini öğrenmek ve onları teşvik eden etkenlerin neler olduğunu anlamaktır. Yönetici, astı tarafından doldurulan formu daha sonra alarak kendi yaptığı değerlemeyle örtüşen veya çatışan noktaları saptama şansı elde eder. Ortüşmeyen noktaları isterse astıyla açık bir görüşme yaparak tartışabilir. 12 UYARGİL; s.31. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 14 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Araştırmalar göstermiştir ki, kendi kendini değerlendirmekteki asıl sorun çalışanlar kendilerini üstlerinin değerlendirmesine oranla daha yüksek puanlarla değerlendirmektedirler. Çalışanlar performans değerlerini standartlara uymadan kendi kafalarına göre yapmaktadırlar13. Takım Arkadaşlarınca Değerleme Aynı ünitede çalışan kişilerin birbirlerini daha yakından tanıyacağı varsayımı ile birbirlerinin performansını değerlemesi istenebilir. Bütün gün yan yana çalışan takım arkadaşını yakından gözleyebilme fırsatını bulacağı bir gerçektir. Örneğin, takım arkadaşının devamlılığı veya toplantılara zamanında ve etkin katılımı, gönüllü çalışması, diğer arkadaşlarıyla yardımlaşması, bilgiyi paylaşması, kaliteli iş yapması gibi etkinlikleri değerlemeye alınabilir. Ancak kişi arkadaşını değerlendirirken negatif veya pozitif yönde duygusal değerleme olasılığının bu modelde çok yüksek olacağı unutulmamalıdır. Bu nedenle terfi ve ücret artışı konularında bu tür değerlendirmelere dayanılmaması önerilmektedir14. Astlarca Değerleme Bir ilginç model de kişilerin astları tarafından değerlenmesidir. Bu model çok yaygın değildir. Çünkü üstler astlar tarafından değerlenmekten hoşlanmazlar ve üstelik astlar üzerinde otorite kurmaları da zorlaşır. Bu modelin yararlı yönü; astların üstleriyle iletişim kurma, gösterilen ilgi ve gerekli kaynakları sağlamadaki becerilerini değerleyebilme fırsatı edinmeleridir. Bu yöntemin başarılı olması için astın, performans değerleme konusunda eğitilmiş olması gerekmektedir. Ayrıca yöneticiler de astların önerilerinin, yararlı olabileceğine kendilerini inandırabilmeleri gerekmektedir. Bu eğitim verilmezse, astlar, üstlerin, kişilik özelliklerine ve kendi ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladıklarına bakarak, işletme hedeflerini dikkate almaksızın değerleme yapacaklardır. Bu yüzden performans değerlemede astların görüşlerini yorumlarken ihtiyatlı olunmalıdır. Müşterilerce Değerleme Çalışan kişilerin değerlenmesinde müşterilerden de yararlanılabilir. Özellikle hizmet sektöründe kişilerin işe ilgisi, müşteriye yaklaşım tarzı, işi yapma hızı ve iş kalitesi müşterinin değerlemesine bir form aracılığıyla sunulabilir. Her ne kadar, müşteri amaçları, organizasyonun amaçlarıyla tam olarak uyuşmasada, müşterilerin sağladığı bilgiler terfi, transfer, eğitim gibi personel kararları için önemli bir girdi olabilir. 360 Derece Değerleme Performans değerlendirmede geleneksel yaklaşımlarda sadece patronların astları değerleyebileceği savunulur. Oysa pratikte patron, bireyin performansına ilişkin anahtar noktaları değerlemede en az kalifiye olan kişidir. Patron adına hareket eden yöneticide değerlemede tek yanlı kalabilir. İşte bu sorunla başa çıkabilmek için bazı firmalar, bireyin performans değerlendirmesinde ortak olarak kabul edilen birçok kişinin katkısından 13 14 Mohamed ZAIRI; Measuring Performance For Business Results; Chapman & Hall; London; 1994; p.520. UYARGİL; s.34. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 15 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri yararlanmayı tercih etmeye başlamıştır. Bu ortaklar; ilgili yöneticiler, astlar, iç ve dış müşteriler vb. olabilmektedir15. Bu değerleme yöntemi İnsan Kaynakları Yönetimi için verilen kararlarda devamlılığı ve bütünlülüğü sağlamaktadır. Organizasyonel hedeflerle bireysel hedefleri uyumlaştırarak organizasyonun başarısını mümkün kılmaktadır. Ayrıca gelecekte yöneticilerin performans değerleme ve eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için ihtiyaç duyacağı yüksek kalitede bilgi birikimini oluşturarak yöneticinin çalışanlar hakkında doğru karşılaştırmalar yaparak doğru kararlar vermesini sağlamaktadır. Yapısı itibariyle de organizasyonun tüm alt sistemleri arasında bir bilgi iletişimi etkileşimini meydana getirir16. Etkili bir Performans değerlendirme sisteminin en önemli parçalarından biri olan 360 Derece Değerlendirme yönteminde bir çok organizasyon, geleneksel yöntemden farklı olarak bireylere kazançlı çıkacakları fırsatları sunmakta ve çalışanlarının zayıf yönlerini stratejik bir şekilde geliştirmeyi sağlama yoluna gitmektedir17. Organizasyonların İKY sistemi zayıf ve yetersiz ise 360 Derece değerlendirme yöntemi bu organizasyonlara pek bir şey kazandıramaz. Ayrıca; organizasyonda belirlenen hedeflerden ziyade, organizasyonun performansını geliştireceğine inanılan yeteneklerin güçlendirilmesi üzerinde odaklanmak zorundadır. Modelinin işleyişi şekil 2.1.’ de gösterildiği gibidir. Değerlendirme ~~~~~~~~~~~~ Formu ~~~~ Değerlendirme ~~~~~~~~~~~~ Formu ~~~~ İş Arkadaşları Yönetici Bireyin Kendisi Müşteriler Alt Kademe ~~~~~~~~~~~ Değerlendirme Değerlendirme ~~~~~~~~~~~~ Formu Formu Personel Şekil 2.1. 360 Derece Değerleme Şeması 2.2. Performans Değerlendirme Yöntemleri SABUNCUOĞLU; s.169 Lepsinger R.,Anntoinette D.Lucia; The Art and Science of 360o Feedback; San Francisco; 1997; p. 97 17 Lepsinger, Anntoinette; s.199. 15 16 More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 16 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Performansın doğru algılanması ve doğru olarak değerlendirilmesi herzaman için önemli bir sorun olmuş, bu nedenle organizasyonlar kullanacakları performans değerlendirme sisteminin seçiminde zorlanmışlardır18. Çalışmamızın bu bölümünde uygulamada kullanılan çeşitli yöntemler incelenilecektir ve sonucunda karşılaştırılmaları yapılacaktır. İkili Karşılaştırma ve Sıralama Yöntemi Uygulaması en kolay, en az zaman alıcı ve en ucuz yöntemdir. Özellikle az sayıda kişinin çalıştığı işyerlerinde uygulanma şansına sahiptir. Bu yöntemi basit sıralama ve ikili karşılaştırma olarak iki parça halinde inceleyebiliriz. Basit sıralama yönteminde değerleyici astlarını en iyiden en kötüye doğru sıralar. Basit sıralamaya nazaran daha sağlıklı bir değerlendirme ile sonuçlanan ikili karşılaştırma yönteminde ise her bir kişi diğeriyle tek tek karşılaştırılır. Kişi sayısı arttıkça karşılaştırma sayısı da artar. Karşılaştırma sayısı aşağıdaki formülden bulunabilir: n.(n-1) Karşılaştırma sayısı = 2 n = karşılaştırılacak kişi sayısı Karşılaştırılacak kişi sayısının fazla olması formülden de görülebileceği gibi karşılaştırma sayısını arttıracağından, yöntemin kalabalık gruplarda uygulanması kullanışlı olmamaktadır. İster basit, isten ikili-karşılaştırma yolu ile yapılsın, sıralama yönteminin günümüzdeki kullanım alanı oldukça sınırlıdır. Çünkü bu yöntemde genellikle kişinin genel başarı durumu, organizasyon için taşıdığı değer ya da organizasyona katkısı gibi ifadelerle belirtilen tek bir genel kriter dikkate alınarak karşılaştırmalar yapılmaktadır. Bazı örneklerde, sıralamada bir kaç kriterin dikkate alındığı görülmekteyse de, bu gibi uygulamalarda da çok genel ve gözlemlemesi oldukça zor kriterler değerlendirmeleri sübjektifleştirmekte ve karşılaştırma sayısını da hayli artırmaktadır. Ayrıca sıralama yönteminde kişilerin pozisyonları ve görev ünvanları dikkate alınmadan bir havuz içinde toplanarak birbirleri ile karşılaştırılıyor olmaları, daha sonraki bölümlerde ele alınacak olan değerlendirme hatalarından pozisyondan etkilenme hatasını doğuracaktır. Diğer bir deyişle, daha üst düzey görevlerindeki kişilerin, daha başarılı olacağı gibi yanlış bir kanıya sahip olan değerlendiricilerin, sıralama yaparken bu hatadan kaçınması oldukça güç olacaktır. Örneğin bir müdür yardımcısının memurdan daha başarılı olması gerekir görüşü ile, müdür yardımcıları listenin başında, daha alt görev ünvanlarındaki kişiler ise listenin sonunda yeralacaktır. 18 Nesime ACAR; İnsan Kaynakları Yönetimi; MPM Yayınları No:640; Ankara; 2000; s.65. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 17 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Sıralama yönetiminde kişiler sayısal olarak değerlendirilmedikleri için, kişilerarası başarı farklılıklarının derecesi de anlaşılamamaktadır. Açıklanan bu gibi sınırlamalar nedeni ile sıralama yöntemi günümüzde işletmelerde pek fazla kullanılmamaktadır. Ancak bazı organizasyonlar, kullandıkları diğer performans değerlendirme yönteminin sonuçlarını kontrol etmek ya da desteklemek için bazı durumlarda üstlerden astlarını sıralamalarını istemektedirler. Özellikle aynı düzey görevlerdeki kişiler arasında kadrolama konusunda seçim yapılacağı zaman bu yöntemi uygulayan işletmelere rastlanmaktadır19. Tablo 2.1. İkili Karşılaştırma Yöntemi İşe Göre Değerlendirme Yaratıcılığa Göre Değerlendirme D Karşılaştır A B C E Karşılaştır A B Dian ma Art Bob John Ed ma Art Bob e A A + + Art Art B B + Bob Bob C C + + + + John John D D + + + + Diane Diane E Ed + + + Bob daha iyi + Daha iyi - E Ed + - D C E Dian John Ed e - - - - + + - + + - + Art daha iyi - Daha kötü Kaynak: ZAIRI; p.520. Grafik Değerleme Yöntemi Performans değerlemesinde kullanılacak bir diğer basit yöntem de grafik değerleme ölçeğinin hazırlanmasıdır. Grafik değerleme yönteminde, bir bölümde veya küçük bir işletmede çalışan elemanlar listede alt alta yazılır ve karşılarında yer alan çok yetersiz, yetersiz, normal, yeterli ve çok iyi gibi beş ölçekli değerleme tablosunda işaretlenir. Böylelikle toplu olarak tek tabloda kişilerin bulundukları performans noktaları görülür ve diğerleriyle kolaylıkla karşılaştırılabilir. 19 UYARGİL; s.38. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 18 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Pratik görünmesine karşın bu yöntemin tıpkı ikili karşılaştırma yönteminde olduğu gibi kişiyi bir bütün olarak değerlendirmesi nedeniyle çok sağlıklı olduğu söylenemez20. Tablo 2.2. Grafik Değerleme Tablosu Faktörler İş Adı : Tarih : Bölüm : İş Numarası : Derece : Dererlendirme Faktörler Çok Yetersiz Yetersiz Normal Yeterli Nitelik Nicelik Anlama Kabiliyeti İşe Devam Ekipman Koruma Değerlendiren Düşünceler Tarih Kaynak: ZAIRI; p.502. Çok Yeterli İmza Zorunlu Dağılım Yöntemi Zorunlu dağılım yönteminde üstler aslarını performans düzeyinin genelde birbirine yakın olduğunu düşünürler. Yani performanslarında belirgin farklılıklar yoktur. Örneğin işçilerimizin performans dağılımlarını aşağıdaki gibi düşünebiliriz: %15 En Yüksek Performans %20 Yüksek Performans %30 Orta Seviyeli Performans %20 Düşük Performans %15 Çok Düşük Performans Organizasyonlarda bireylerin kişilik özelliklerinde olduğu gibi performans düzeylerinde de normal dağılım eğrisine uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği varsayımından hareketle yönetici çalışanları yukarıdaki gibi dereceler ayırabilir. Büyük organizasyonlarda çalışan sayısına bağlı olarak normal dağılıma yaklaşıldığından tekdüze sonuçlara ulaşmayı sağlayan oldukça kullanışlı bir yöntemdir21. 20 21 SABUNCUOĞLU; s.173. ZAIRI; p.503. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 19 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Yukarıda ele alınan sıralama ve zorunlu dağılım yöntemleri kişilerin performans düzeylerini genel bir kritere dayalı, global olarak değerlendiren yöntemlerdir. Bu nedenle değerlendirme sonuçlarının değerlendirilene bildirildiği ve birlikte tartışıldığı açıklık ilkesinin varolduğu sistemlerde, bu gibi yöntemlerin kullanılması mümkün değildir. Çünkü değerlendirenin tek bir genel kritere dayalı görüşünü objektif olarak astını açıklaması ve onu bu konuda ikna etmesi oldukça güçtür. Bunun yanısıra, ücretlere ilişkin kararların alınmasında da bu yöntemlerden yararlanmak sakıncalı sonuçlar yaratabilir. Başarı sırasına konulmuş astların performans düzeyleri arasındaki farklılıklar açık ve belirgin olmadığından, bu sıralamalara dayalı olarak belirlenecek ücret artışları da adil olmayacaktır22. Bu yöntemler, kadrolama ve terfi kararlarında, diğer yöntemlerle birlikte, sonuçları desteklemek ve/veya kontrol etmek için kullanılabilir. Değerlendirme Skalaları Yöntemi Değerlendirme Faktörleri Geleneksel değerlendirme skalalarını içeren yöntemlerde kişilerin performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Performansın ölçülmeye çalışıldığı bu kriterler değerlendirme kriterleri ya da değerlendirme faktörleri olarak adlandırılır. Performans kriterleri üçe ayrılır: Değerlenen kişinin kişilik özelliklerini, işe ilişkin davranışlarını ve yaptığı işin sonuçlarını ya da çıktılarını ölçmeye yarayan faktörler. Kişilik özelliklerini ölçmeye yarayan faktörlerin soyut ve gözlemlemeye müsait olmayışı değerlendiricilerin bazı değerlendirme hataları yapmasına neden olacağından, davranışları ve sonuçları değerlendirmeye yönelik faktörlere ağırlık verilmesi önerilmektedir. Geleneksel değerlendirme skalası yöntemi çok yaygın bir biçimde uygulamasına rağmen, geçerlilik ve güvenirliliği düşük olan ve değerlendiricilerin çeşitli değerlendirme hataları yapmasına neden olan bir performans değerlendirme yöntemi olarak kabul edilmektedir. Ancak kolaylıkla düzenlenebilmesi, sonuçların puanlarla ifade edilip, çeşitli personel kararlarında rahatlıkla uygulanabilmesi, yöntemin gene de kullanım alanını genişletmektedir. Uygulamada ortaya çıkan sorunların giderilmesi için geleneksel değerlendirme skalasını geliştirmeye yönelik bir çok çalışma yapılmıştır. Bu çalışmaların sonucunda bazı yeni yöntemlerin ortaya çıkmasının yanısıra, geleneksel değerlendirme skalası yönteminin temel ilkelerine sadık kalarak, geçerlilik ve güvenirliliği artıcı bazı hususlar sistemlere eklenmiştir. Bu hususlar şöyle özetlenebilir: Değerlendirme faktörlerinin seçimine özen gösterilmesi oldukça önemli bir konudur. Öncelikle seçilen faktörlerin işlerin yapılışı için gerekli, gözlemlenebilir, somut, açık ve net bir şekilde tanımlanabilir olmasına dikkat edilmelidir. Böylece aynı faktörler farklı değerlendiriciler tarafından aynı şekilde anlaşılacaktır. Fedakarlık, güvenirlilik gibi soyut kavramların kullanılması bazı değerlendirme hatalarına neden olacaktır. 22 UYARGİL; s.40. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 20 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Ayrıca faktörler arasında geçişim olmamasına da dikkat edilmelidir. Diğer bir deyişle, kişinin/performansının aynı özelliği birden fazla faktör ile ölçülmemelidir. Örneğin, sözlü ifade ve iletişim becerisi gibi iki ayrı faktör kullanılması durumunda, performansın belirli özellikleri tekrarlı olarak değerlendirilecektir. Geleneksel değerlendirme skalasını kullanan sistemler değerlendirme faktörlerini açık ve net bir biçimde tanımlayarak, tüm değerlendirme amirlerinin aynı tanımları izleyip, benimsemelerini sağlarlarsa, yönetimin daha sağlıklı sonuçlar vereceği görülecektir. Faktörlerin Tartılandırılması Değerlendirme skalalarını içeren yöntemlerde bir işletmede çalışan tüm personeli tek bir form ile değerlendirmek, kullanılan performans kriterleri açısından çeşitli güçlükler yaratabilir. Özellikle, yönetici olan personel ile olmayanlar arasında performansın farklı kriterler açısından değerlendirilmesi gerektiğinden, bu yöntemi kullanan pek çok işletme iki ya da daha çok sayıda form geliştirerek farklı işgören gruplarını farklı kriterlerle değerlendirmeye çalışırlar. Bazen bu farklılıklar yapılan işlerin içerik ve özelliklerinden de kaynaklanabilir. Örneğin, satış personelinin performansının ölçülmesinde iletişim, ikna yeteneği vb. kriterler diğer kriterlerden daha fazla önem taşıyacaktır. Gerek kişilerin örgüt yapısındaki konumları, gerekse işlerinin içeriklerindeki farklılıklar, bir yandan ayrı formlar düzenlenmesini gereğini doğururken, diğer yandan da kullanılan değerlendirme kriterlerinin tartılandırılması yolu ile daha etkin değerlendirmeler yapılması amaçlanabilir. Faktörlerin tartılandırılması işleminde eğer hareket noktası bulunduğu organizasyon kademesi ise, kişinin görev ünvanının yükselmesi ile işinde kullanıldığı yönetsel becerilerinin öneminin teknik bilgi ve becerilerine göre artacağı varsayımından hareket ederek, çeşitli faktör grupları için, görev ünvanlarına göre farklı katsayılar/tartılar belirlenecektir. Memur Şef Müdür Yrd. Çalışma davranışı ve kişilik özelliklerine ilişkin faktörler %50 %30 %30 %30 Bilgi-beceri düzeyine ilişkin faktörler %50 %40 %30 %20 Yönetsel becerilere ilişkin faktörler - %20 %40 %50 More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Müdür Sayfa 21 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Yukarıda üç farklı faktör grubuna çeşitli düzeylerdeki pozisyonlar için belirlenen katsayılar görülmektedir. Örnekten de anlaşılacağı gibi, memurlar için çalışma davranışı, kişilik özellikleri ve bilgi-beceri düzeyi eşit ağırlıkta kabul edilmekte, diğer ünvanlarda ise, kişi yönetim kademelerinde yükseldikçe, yönetsel becerilerini değerlendiren faktörlerin nispi önemi giderek artmaktadır. Bazı durumlarda ise unvanlara göre yapılan tartılandırmalardan çok, benzer işlerden oluşan gruplara göre tartılandırma daha yararlı olmaktadır. Bu gibi durumlarda kişilerden benzer nitelikler gerektiren işler gruplandırılarak, bu grupların tartılandırılması işleminin, işleri yapan ya da çok iyi tanıyan kişilerin katılımı ile yapılması önem kazanmaktadır. Katılım sonucu oluşan bir komitenin belirleyeceği tartıların kullanımı çok daha sağlıklı sonuçlar verecektir. Değerlendirmelerde Kullanılan Skalalar Geleneksel değerlendirme skalası yönteminde değerlendirme faktörleri aracılığı ile performansın ölçümlendiği skala Tablo 2.3.'den de görüleceği gibi çeşitli şekillerde düzenlenebilir. Yöntemin geçerliliği açısından skalanın içerdiği aralıkların sayısı önem taşır. Yapılan araştırmalar aralık sayısı arttıkça güvenirliliğin düştüğünü, değerleyicilerin 7’ den fazla (± 2) aralığı olan skalalarda güvenilir değerlendirmeler yapamadığını göstermektedir. Valerie ve Andrew Stewart ise beşten fazla aralığı olan skalaların kesinlikle kullanılmamasını önermektedirler. Ülkemizde de yaygın olarak kullanılan geleneksel değerlendirme skalalarını olumlu ve olumsuz yönleri şöyle sıralanabilir: Yöneticilerin astlarının performanslarını çeşitli özellikleri açısından gözlemleyip, çeşitli kriterler doğrultusunda çok yönlü bir değerlendirme yapmalarına olanak veren bir yöntemdir, Değerlendirme faktörleri iyi seçilip, tüm değerlendiriciler tarafından aynı şekilde anlaşılmalarını sağlayacak tanımları yapıldığında, tekdüze değerlendirmelere ulaşılabilir, Skaladaki sayısal değerlerle kişilere puan verilmesi mümkün olduğundan, değerlendirmelerin sayısal sonuçlarından yönetsel kararlarda kolaylıkla yararlanılır, Yöntem değerlendiricileri skaladaki değerleri seçerken serbest bıraktığından çeşitli değerlendirme hatalarına rastlanabilir. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 22 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Tablo 2.3. Geleneksel Değerlendirme Skalası Kaynak: Ivancevich J.M., Gibson J.L., Donnelly J.H.; p.475. Davranışsal Değerlendirme Skalaları Davranışsal Beklenti Skalaları aynı zamanda Davranışsal Temellere Dayalı Değerlendirme Skalaları olarak da bilinmektedir. Bu yöntem de diğer geleneksel değerlendirme skalalarında olduğu gibi, kişinin performansını çeşitli boyutlar açısından ölçülmeye çalışılır. Davranışsal Değerlendirme Skalalarının, kişileri çeşitli kişilik özelliklerine sahip olup olmamalarına göre değil, spesifik iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerine göre değerlendirmektedir. Belirli kriterler için geliştirilmiş alternatif cevap ifadeleri aynı zamanda skalada çeşitli performans düzeylerini temsil etmektedir. Tablo 2.4’ de Davranışsal Değerlendirme Skalalarına bir örnek verilmiştir. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 23 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Tablo 2.4. Davranışsal Değerleme Skalası Mühendisin Yeterliliği (Teknik Kabiliyet, Yöntem Bilgisi) Uygun Gördüğünüz yere X koyunuz. _____________________________________ Değerlendirilenin Adı En Yüksek Performans Zor mühendislik problemlerinin her zaman çözer. 2.00 1.75 1.50 Yüksek Performans Normal işi yaparken işin gereksinimini açıklar. Bu mühendis çalışma gruplarına yardımcı olur, gerektiğinde öğüt verir, kendinden bekleneni en iyi şekilde gerçekleştirir. Bu mühendis işin gerektirdiği herşeyi bilir, bazı problemlere de cevap bulur. 1.25 1.00 Bu mühendis işin gerektirdiklerini bilir normal prosesi standart zamanında yapar. Düşük Performans Sadece rutin işlerle ilgilenir, mühendislik yeteneğini minimum kullanır. 0.75 Bu mühendis işi geç tamamlar, çabasını iş 0.50 yetiştirmek için harcar. 0.25 Bu mühendis normal işlerde dahi güçlük çeker. 0.00 Bu mühendis, mühendislik yetersizliğinden daima başarısızdır. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com bilgisinin Sayfa 24 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Kaynak: Ivancevich J.M., Gibson J.L., Donnelly J.H.; p.475. Davranışsal Değerlendirme Skalaları kendi içinde de Davranışsal Gözlem ve Davranışsal Beklenti Skalaları olmak üzere ikiye ayrılır. Davranışsal Gözlem Skalaları, Davranışsal Beklenti Skalalarının sakıncalı yönlerini ortadan kaldırmak, güçlü yönlerinden yararlanmak için geliştirilmiş bir değerlendirme yöntemidir. Davranışsal beklenti skalalarında kişiden çeşitli performans boyutlarında beklenen kritik olayları içeren alternatif davranışlar belirlenmekte ve bu davranışlar skalada değerlendirilmektedir. Davranışsal Gözlem Skalalarında ise iş davranışlarına ilişkin çeşitli kritik olaylardan yararlanılmakta ve değerlendirici bu davranışları gözlemleme derecesine göre değerlendirme yapmaktadır. Bu yönetim davranışsal beklenti skalalarından farkı astların kendilerinden beklenen davranışlara göre değil, somut gözlemlenen davranışlarına dayalı olarak değerlendirilmelerdir. Bu nedenle, Davranışsal Gözlem Skalalarında sonuçların astlarına açıklanması, onlara kendilerini geliştirmelerine ilişkin geri-besleme sağlanması kolaydır ve dolayısıyla da astlar tarafından kabul oranı kolaydır ve dolayısıyla da astlar tarafından kabul oranı diğer yöntemlere göre daha yüksektir. Ancak bu yöntem de davranışsal beklenti skalaları için belirtilmiş olan aynı yüksek maliyetli ve zaman alıcı olma sakıncalarını taşımaktadır23. Kritik Olay Yöntemi Aynı zamanda bir değerlemeci olan yöneticilerin kendilerine bağlı işgörenleri sürekli olarak yakından izlemeleri ve kritik nitelik taşıyan işler ya da olaylar karşısındaki davranış ve başarılarının kaydedilmesiyle yapılan bir değerleme yöntemidir. Kritik olay yöntemi ilk kez İkinci Dünya Savaşında ABD hava kuvvetlerinde görev alan havacıların başarı ya da başarısızlıklarına neden olan önemli olayların izlenmesi ve liste düzenlemesiyle uygulamaya konmuş, daha sonra bu yöntem endüstri alanında performans değerlemesi konusunda kullanılmıştır. Bu yöntemde, işgörenlerin işte başarılı, başarısız ya da ikisi arası farklar gösteren bir takım şeyleri yaptıkları ya da yapamadıkları öngörülür. Bunun için değerlemecilerden ilginç olay olarak nitelendirilen işgörene ilişkin olguları kaydetmeleri istenir. Bu arada değerlemeciye bir kılavuz verilerek gözlem ve kayıtlarında kendisine yardımcı olunur. Örneğin, bu tür kılavuzlardan bir tanesi beş alanda otuzbeş tür ilginç olay toplamıştır. Söz konusu olan beş alan şunlardır: Fiziksel yeterlik, Düşünsel yeterlik, İş alışkanlıkları ve tutumları, Kişisel özellikler. Karakter 23 UYARGİL; s.41-48. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 25 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Kayıtlar bunlara uygun olarak haftalar ya da aylarca tutulmakta, sonra olumlu ve olumsuz olay durumlarına göre ayrılmaktadır. Olumlu davranış ya da başarıları gösteren kritik olayların yazılacağı mavi renkte bir alan ile olumsuz davranışları ya da başarısızlıkları gösteren kritik olayları kaydetmek için kırmızı bir alan sağlanır. Bu farklı renkte alanlarda yığılmaya göre değerleme yapılır. Kritik olay yöntemi ile geliştirilen bir değerlendirme formunun örneği aşağıda gösterilmiştir: Tablo 2.5. Kritik Olay Tablosu 4. Örgütsel Sorunlara Duyarlılığı a. Sorunların doğabileceğini önceden sezebildi b. Sorunların nedenleri üzerinde önemle b. Sorunların nedenlerini önemsemedi durdu c. Sorunların kaynağına inemedi c. Sorunların kaynağına inerek çözüm aradı Tarih Seçenek Olay Tarih Seçenek Olay 12.4.80 C Özel bir duyurunun 25.5.80 C Kişisel çabalarıyla fırında gecikmesine neden yangın çıkmasını önledi oldu a. Sorunları göremedi Açıklama Çok önemli ve özel ulaklagelen bir duyuruyu zamanında ilgililere bildirmedi. Açıklama B yüksek fırınındaki bir arızayı herkesden önce görüp haber verdi ve kendisini tehlikeye atarak yangın çıkmasını önledi SABUNCUOĞLU; s.179. Bu yöntemde kritik olayların önceden saptanmış olması gerekir. Örneğin, bir satış elemanının müşteriye davranışı, takım arkadaşlarıyla ilişkileri, olumlu ve olumsuz iş tutumları ele alınabilir. Kritik olay yöntemiyle işgörenin değerlenmesinde, belirli bir dönem içinde işgören tutum ve davranışlarının izlenmesi söz konusu olduğundan değerlemenin daha objektif olması sağlanır; gözlemler sonucu elde edilen verilere göre olumsuz davranış ve olaylar ilgili işgörene iletilmekle onun olumlu gelişmesine ve eğitilmesine yardımcı olunur. Değerlendirilen kişiler devamlı gözlendiklerini bilerek tedirgin olabilirler. Bunun yanısıra bu yöntemle kişiler arası performans farklılıklarını ortaya çıkarmak mümkün değildir. Bu yöntemle kişinin karakteri değil gerçek çalışması, eylem ve davranışları değerlendirilir. Kritik değerlendirme yöntemi zaman alıcı ve maliyetli bir yöntemdir. Yöntemin başarısı için değerleyicinin iyi analitik becerileri olmalı ve düzgün ve dürüst tanımlar yapabilmelidir. Ayrıca kritik olarak nitelendirilecek olay ve davranışların seçimine de dikkat edilmelidir. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 26 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri İşaretleme Listesi Yöntemi İşaretleme listesi yönteminde ölçümü yapan kişi işçilere uygulamak üzere işçilerin çeşitli nitelik ve davranışlarını içeren bir liste oluşturulur. Çoğunlukla bu ifadeler yukarıda açıklanan kritik olaylara dayalı olarak geliştirilmiş cümlelerdir. İnsan Kaynakları Yönetimi sorumluları bu ifadelerden kişiye uygun olanları seçerek değerlendirmelerini yaparlar24. Tablo 2.6’da örnek kontrol listesi formu görülebilir. Bu yöntemin ağırlıklı işaretleme listesi ve zorunlu seçim olarak adlandırılan iki türü vardır: Ağırlıklı işaretleme listesi kritik olaylar yönteminin bazı sakıncalarını gidermek amacı ile geliştirilmiştir. İşleri iyi tanıyan uzman ve yöneticiler tarafından çeşitli kritik olaylar ve bunların sözkonusu iş için taşıdığı önemi gösteren tartılar belirlenir. Listedeki uygun ifadeleri işaretleyen amir, bunlara ait katsayıların ne olduğunu bilmez. Bazı formlarda ifadelerin tekrarlanış sıklığını belirlemeye yönelik olarak “daima, sıklıkla, nadiren” gibi ayırımlar da vardır. 1 DeCenzo, Robbins P.; Human Resource Management; 6.Baskı; USA; 199 24 DeCenzo, Robbins P.; Human Resource Management; 6.Baskı; USA; 1996; p.296. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 27 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Tablo 2.6. Kontrol Listesi Formu Örneği Kontrol Listesi Formu Adı-Soyadı : Departman : Değerlendirenin Adı : Tarih : Aşağıdaki cümleleri okuyunuz ve değerlediğiniz kişinin davranış ve çalışma durumuna en çok uyan cümlelerin hizasına çizgi üzerine X işareti koyunuz. Kişinin çalışmasını ve davranışlarını tam plarak nitelemeyen cümlelerin karşısına işaret koymayınız. Yapılacak işi yoksa kendine iş arar. .............. Kendi işinin temel bilgilerini iyi bilir. .............. Astlar onun yönetiminde iyi çalışırlar. .............. Kişiyi geliştirici işlere ilgi gösterir. .............. Hoş olmayan bir çalışma biçimi vardır. .............. Düzensiz şekilde çalışır. .............. Kendine yeni bir iş verildiğinde o işin nasıl Yapılacağının açıklanmasını ister. .............. Kendisini geliştirecek önerilere aldırmaz. .............. Çabuk öğrenir. .............. Başka birinin yardımı olmaksızın yeni bir işe Girişmek istemez. .............. Çalışırken küçük hatalar yapar. .............. Sorumluluğu tartışmaksızın üstlenir. .............. Başkalarının güvenliği için ciddi olarak uğraşır. .............. Yaptığı işi yarıda bırakır. .............. Arkadaşlarınca genellikle taklit edilir. .............. Karmaşık işleri yapmayı sever. .............. Anlatım güçlüğü çeker. .............. Matematiksel sorunları çok iyi anlar. .............. SABUNCUOĞLU; s.187. Bazı değerlendirme hatalarını önlemek için (özellikle yüksek puanlara yönelmeyi) bazı işaretleme listeleri ifade kümeciklerinden oluşur. Zorunlu seçim yöntemi olarak da adlandırılan bu tür işaretleme listelerinde değerlendirici çoğunlukla kümedeki iki ifadeden birini seçmek zorundadır. Aslında her iki ifade değerlendirici tarafından aynı arzulanırken derecesinde görülse de, bu özelliklerin kişinin performansı ile ilişkisi ve performansına etkisi farklı oranda olduğunda, zorunlu seçim yöntemi ile daha hassas bir ölçüm yapmak mümkün olacaktır. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 28 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Yapılan araştırmalara göre güvenirlilik ve geçerlilik açısından nispi olarak bazı yöntemlerden daha üstün olduğu düşünülürse de, bu yöntemde kişilere geri-besleme sağlamak son derece güçtür. Ayrıca bazı yazarlarca, kendilerine sunulan ifadelerle yöneticilerin değerlendirmelerinin sınırlanmış olması, bu yöntemin organizasyonla değerlendiriciler arasındaki güven duygusunu sarsıcı bir yöntem olarak düşünülmesine neden olmaktadır25. Direkt İndeks Yöntemi Bu yöntemde performans standartları, ya yönetici tarafından tek başına ya da yönetici ile astının birlikte müzakeresi sonucu belirlenir. Her iki durumda da performans standartları, işin gerektirdiği çıktıya/sonuca göre global nitelikte ve objektif kriterlere dayanır. Örneğin, verimlilik, devamsızlık ve işgücü devri gibi. Yöneticiler için astlarının devam ya da işten ayrılma oranları birer değerlendirme kriteri oluştururken, yönetici olmayan işgörenler de gene aynı şekilde kalite ve miktar standartlarına göre değerlendirilirler. Kalite standartlarında hatalı ürün miktarı, müşteri şikayetlerinin sayısı, üretilen parça adedi, miktar standartlarında da çıktı/saat oranı, yeni müşteriler, satış hacmi gibi somut veriler değerlendirme kriterlerini oluşturur. Bu kriterlere göre belirlenen hedeflere ulaşmadaki performans düzeyleri olarak puanlarla belirlenmiş olduğundan, bu sayısal değerlerin toplamı, genel performansın sayısal indeksini verecektir26. Standartlar Yöntemi Direkt İndeks yöntemine benzemekle birlikte, bu yöntemde global çıktı kriterleri ve sayısal standartlar kullanılmak yerine, fiili sonuçlar daha ayrıntılı performans standartları ile karşılaştırılır. Söz konusu standartlar ise işgören ile amiri ya da işgörenlerin oluşturduğu bir grup ile amirleri arasındaki müzakereler sonucu belirlenir27. Bu yöntem Amaçlara Göre Yönetim yaklaşımının yönetici olmayan personele uygulanması biçiminde bilinmektedir. Amaçlara Göre Yönetim (MBO) Amaçlara göre yönetim, üst yöneticilerin hedefleri alt yöneticilerle birlikte belirlemesi, her birinin görev alanlarıyla kendilerinden beklenen sonuçlara göre sorumluluklarının saptanması sürecidir28. Amaçlara göre yönetim bir yönetim yaklaşımı olmasının yanısa, somuçlara dayalı performans değerlendirme yaklaşımının da en tipik örneğidir. Amaçlara göre yönetim altı temel adımdan oluşmaktadır. Bunları şöyle sıralayabiliriz29: UYARGİL; s.49-50. UYARGİL; s.51. 27 UYARGİL; s.51. 28 İsmail EFİL; İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon; 6. Baskı; Alfa; 1999; s.189. 29 ZAIRI; p.510-511. 25 26 More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 29 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Organizasyon Hedeflerinin Belirlenmesi: Bir sonraki sene için organizasyonun gelişme planının ve hedeflerinin belirlenmesidir. Bölüm Hedeflerinin Belirlenmesi: Burada bölüm sorumluları kendilerine ait hedefleri belirlerler. Bölüm Hedeflerinin Tartışılması: Bölüm yöneticileri kendi bölümlerine ait hedeflerle diğer bölümlerin hedeflerini karşılaştırırlar. Gelişme ve gereksinimler belirlenir, işçilerin departmanlara göre dağılımı yapılır. Faaliyet Planlaması: Bölüm yöneticileri kısa dönem performans hedeflerini, yani ne yapacaklarını ortaya koyarlar. Sonuçların Ölçümü: Departman yöneticileri tüm çalışanların beklenen sonuçlarıyla gerçekleşen sonuçlarını karşılaştırırlar. Feedback: Beklenen sonuçlarla gerçekleşen sonuçlar periyodik olarak karşılaştırılır ve farklılık gözleniyorsa daha sonraki aşamalar için düzeltici faaliyetler gerçekleştirilir. Bu çalışmanın temel yaklaşımını şekillendiren Performans Yönetimi Sistemi içinde Amaçlara Göre Yönetimin rolü oldukça önemlidir. Performansın planlanması aşamasında, özellikle hedef belirleme sürecinin sisteme katkısı düşünüldüğünde, Amaçlara Göre Yönetimin önemi daha iyi anlaşılmaktadır. Kısaca hedeflere göre yönetimin anahtar özellikleri şöyle sıralanabilir: Ast üst biraraya gelirler, bireyin temel görev ve sorumluluk alanı hakkında fikir birliğine varıp bunları listelerler. Birey üstüyle işbirliği içerisinde kişisel amaç ve hedeflerini belirler. Ast ve üst performans değerleme ölçüleri üzerinde fikir birliğine varırlar. Her yıl ast ve üst biraraya gelip belirlenmiş amaçlara ulaşım derecesini değerlendirirler. Üst destekleyici rol üstlenir, yönlendiricilik ve danışmanlık yapar. Değerlendirme sürecinde üst yargılayıcı rolden çok, personele amaçlarına ulaşması yönünde yardımcı rol üstlenir. Süreç kişisel özellikler değil, sonuçlar üzerinde yoğunlaşır. Yöntemin Yararları: Çalışan ve değerleyici değerleme sürecine beraber katılırlar. Değerlemenin odağında çatışanın kişisel özellikleri değil spesifik amaçlar vardır. Geleneksel yöntemler performans sergilendikten sonra işleme konurlar. Oysa bu sistemde işlemler, performansın ortaya konmasından önce başlar, bu sayede çalışan istenen şekilde yönlendirilebilir. İşgörenin kişisel sorumluluk alanlarını ortaya koyar ve gerçek katkılarının ölçülmesini kolaylaştırır. İşgörenin işine anlam kazandırılarak motivasyonu sağlanır ve başarı ihtiyacını canlandırır. Daha etkin denetim sağlar ve iletişimi geliştirir. Ara basamak yöneticilerinin gelişimine yardımcı olabilir. Beklenen performansın çalışanlarca daha iyi anlaşılmasına yardımcı olabilir. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 30 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Yöntemin Sakıncaları: Değerleme sürecinde ast ve üst yoğun çaba ve çok zaman harcamak zorundadırlar. Bu yöntemin bir başka eksik yönü de amacın ne kadar başarıldığının yanısıra nasıl başarıldığının da önemli olması ve bunun gözardı edilmesidir. Eğer bir satış yöneticisi istenen satış düzeyine yasal olmayan yöntemlerle ulaşıyorsa bu işletmeye zarar verebilir. Bu gibi yasal olmayan durumların olabilme potansiyeli yöneticilerin şirketlerce daha sıkı izlenme zorunluluğunu ortaya çıkarmıştır. 3. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİVEDEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Performans Değerleme Sırasında Yapılan Hatalar Performans değerlendirme yöntemleri geliştirilirken değerlendiren kişilerin objektif ve önyargısız olacakları düşünülerek hazırlanmıştır. Fakat uygulamada hiç de öyle olmamaktadır. Performans değerlendirmede karşılaşılan sorunlar genellikle sistemi iyi tanımamaktan ve yeterince bilgilendirilmemekten kaynaklanmaktadır. Çalışmamızın aşağıdaki kısmında performans değerlendirmesi sırasında yapılan çeşitli hatalardan ve bunları önleme çalışmalarından bahsedilecektir. Hale Etkisi Hale etkisi değerlendiricinin astının performansındaki, birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapması anlamına gelmektedir30. Kişinin hale etkisinin altında kalmasının çeşitli nedenleri vardır. Bunlardan biri kişinin ilk izlenime göre hatalı değerlendirme yapma eğilimidir. İlk karşılaştırmada kişi değerlendiriciyi olumlu ya da olumsuz etkilemiştir ve değerlendirici de kısa bir süre içinde edindiği bu ilk izlenime göre değerlendir- melerini sürdürecektir. Örneğin, ilk anda olumlu yönde etkilenen yönetici, daha sonraki değerlendirmelerinde de astının performansının bir takım olumsuz yönlerini göremeyecek ve onu başarılı bir işgören olarak değerlendirecektir. Hale etkisini açıklayan diğer bir durum da, kişinin performansının bir yönü/boyutunun olağanüstü iyi ya da kötü olması ve değerlendiricinin de bu özellikten etkilenerek tüm değerlendirmeyi bu doğrultuda yapmasıdır. Örneğin, yaratıcılık konusunda olağanüstü performans gösteren kişinin, diğer performans boyutlarında da olağanüstü başarılı olarak değerlendirilmesidir. Özellikle değerlendirici, kişi hakkında gerekli tüm bilgilere sahip değilse, bu tür hataları yapma ihtimali artmaktadır. Bu tür hataların önlenmesi ya da azaltılması yönünde pek çok öneri geliştirilmiştir. Özellikle bu hatayı bilinçli olarak yapmadığı varsayımından hareket edildiğinde, verilecek eğitimler 30 Tuğray Kaynak ve Diğerleri; s.222 More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 31 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri yolu ile değerlendiricilerin bilinçlenebileceği ve bu tür hataları yapmaktan kaçınacağı ifade edilmektedir. Ayrıca bazı performans değerlendirme sistemlerinde verilen puanlar ya da yapılan değerlendirmeleri destekleyici, kişinin performansına ilişkin örnek ve olayların belirtilmesi istenerek, değerlendirme hataları önlenmeye çalışılmaktadır. Şekil 3.1. Hale Etkisi Tablosu Değerleme faktörleri İnsiyatif yeteneği İş birliği yeteneği İş çıkarma yeteneği İş başarma yeteneği İş bilgisi 1 2 3 4 5 Değerleme derecesi SABUNCUOĞLU; s.189. Belirli Derecelere/Puanlara Yönelme Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üs- tünde ya da altında puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimi gösterirler. Diğer bir deyişle, bu gibi değerlendiriciler "kıt ya da bol notlu öğretmenlere" benzerler. Bazen farkında olmadan yapılan bu hataların çeşitli nedenleri vardır. Olumlu/yüksek puan ya da derecelere yönelme genellikle aşağıdaki nedenlerle ortaya çıkar: Astları tarafından sevilme arzusu, Değerlendirme mülakatlarında astları ile çatışmamak ve astın düşmanca hislere kapılmasını önlemek, Diğer değerlendirme amirlerinin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek, onların astlarının terfi, zam vb. olanaklardan daha fazla, kendi astlarının da daha az yararlanacakları endişesi, Astları yüksek puanlarla daha fazla motive edip, yetenek ve verimliliklerini geliştirmelerine yardımcı olma isteği, Kendi astlarının diğer bölümlerdekilerden daha üstün, kendisinin de da ha iyi bir yönetici olduğunu hissettirmek isteği, Hoşlanmadığı bir astını terfi ettirerek başka bir bölüme geçmesini sağlama isteği, Organizasyonlardaki standartların aşırı derecede düşük olması. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 32 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Değerlendirmelerde düşük/olumsuz puan ya da derecelere yönelmenin nedenleri de şöyle sıralanabilir: Başarılı olarak değerlendirilen astın ileride kendi yerini alacağı endişesi Kendisini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak tanıtma arzusu, Organizasyonlardaki standartların aşın derecede yüksek oluşu. Yukarıda belirtilen nedenlerin hangisinden kaynaklanırsa kaynaklansın belirli derecelere/puanlara yönelme performans değerlendirme sistemlerinin başarısını ciddi boyutlarda etkilemekte ve sistemlere önemli ölçüde zarar vermektedir. Özellikle farklı değerlendiricilerin sonuçlarının topluca dikkate alındığı durumlarda sorunlar daha da önemli boyutlara ulaşmaktadır. Bu tür hataların önlenmesi ya da eliminasyonu için zorunlu dağılım ilkesinin uygulanması ve böylece normal dağılım eğrisine ulaşılması önerilmektedir. Ancak bu konuda da değerlendiricilerin özgürlüklerinin sınırlandığı yönünde çeşitli eleştiriler bulunmaktadır. Şekil 3.2.a Yüksek Puanlara Yönelme Değerlendirilen kişi sayısı 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Şekil 3.2.b Düşük Puanlara Yönelme Değerlendirilen kişi sayısı Puanlar Kaynak: Tuğray Kaynak ve Diğerleri; s.223. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 Puanlar Şekil 3.2.a'da yüksek, 3.2.b'de ise düşük puanlara yönelen iki ayrı değerlendirme amirinin puanları görülmektedir. Her iki şekilde de puanlar normal dağılım gösteriyorlarsa da yüksek puanlara yönelen yöneticinin ortalaması iken, düşük puanlara yönelenin 3'dür. Her iki değerlendirme kendi içinde geçerli olmakla birlikte, sonuçlar topluca ele alındığında, sabit hatayı ortadan kaldırmak için bazı ayarlamalar yapmak gerekecektir. Örneğin, her iki değerlendiricinin verdiği puanların ortalaması ile genel değerlendirme ortalaması arasındaki fark bulunacak ve bu fark kişilere verilen puanlara ya eklenecek ya da puanlardan çıkartılacaktır. Puanlamalarda bu tür ayarlamalar yapmak mümkünse de, bazı görüşler değerlendiricileri eğiterek, ya da faktörleri ve/veya faktör derecelerini iyi ve ayrıntılı bir biçimde tanımlayarak bu tür hataları ortadan kaldırmanın daha uygun bir yol olduğunu öne sürmektedir. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 33 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Belirli puanlara/derecelere yönelme konusunda diğer bir eğilim de değerlendiricilerin uç noktalardaki puanlardan/derecelerden kaçarak sürekli ortalara yönelmesi, herkesi ortalama performans düzeyinde değerlendirmesidir. Bu hatalar da yukarıda açıklanan olumlu ve olumsuz puanlara/derecelere yönelmek kadar sistemi olumsuz olarak etkilemektedir. Çalışanların performans düzeyleri arasındaki farklılıkların ortaya çıkmasına engel olan bu hatalar sonucunda, personele ilişkin alınacak olan kararlarda performans değerlendirmenin etkisini doğru olarak görmek mümkün olmayacaktır. Orta derece/puanlara yönelmenin de çeşitli nedenleri vardır. Değerlendirici, eğer astının performansı hakkında yeterli bilgiye sahip değilse, en risksiz yol olarak orta puanlarla değerlendirme yapmayı yeğler. Astın performansına ilişkin yeterli bilgiye sahip olamama, bazen yöneticinin gözlemleme becerilerinin yetersizliğinden, bazen de bu konuda zaman harcamak istememesinden kaynaklanabilir. Ayrıca bazı işlerin nitelikleri gereği yöneticiler tarafından gözlemlenmesi güçtür. Örneğin, bir dağıtım şirketinin kamyon şoförünün sürekli olarak amirinden uzakta faaliyetlerini sürdürmesi gibi. Bu gibi durumlarda astını gözlemleme imkanı sınırlı olan (özellikle belirli performans boyutlarında) yönetici, çözüm olarak orta puanlara yönelecektir. Ancak bu gibi durumlarda da, sözkonusu astın değerlendirilmesinde diğer bazı kişilerin değerlendirmelerine başvurulması (örneğin, müşteriler, iş arkadaşları vb.) ya da başka bazı verilerden yararlanılması (müşteri şikayetleri gibi) bu hatanın önlenmesinde yardımcı olacaktır. Bazı sistemlerde de yüksek ve düşük puanlara yönelmeyi önlemek için, bu doğrultuda yapılan değerlendirmelerin doğruluğunu destekler nitelikte açıklamalar yapılması gerekir. Ancak yöneticilerin bu açıklamaları ek bir külfet olarak görmeleri ve bu işi yapmaktan kaçınmaları sonucunda orta puanlara yönelme eğiliminin arttığı durumlar ortaya çıkabilir. Değerlendiricilerin orta puanlara/derecelere yöneldiği durumlarda özellikle üstün performans düzeyindeki kişileri teşhis etmesi güçleşecektir. Aynı şekilde, düşük performans nedeni ile eğitim, yönlendirme ve danışmanlık hizmetlerine ihtiyaç duyan kişilerin de belirlenmesi güç olacağından, bunlara gerekli geri beslemenin de sağlanması ihmal edilmiş olacaktır. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Performans değerlendirmenin tüm performans dönemini kapsayacak şekilde yapılması gerekir. Organizasyonlarda çoğunlukla değerlendirme dönemi bir yılı kapsadığından, bu bir yıllık süre içinde yöneticinin zihninde taze olan bilgi ve olaylar, genellikle son bir kaç ay zarfında yaşananlardır. Dönem başındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya da unutan yönetici değerlendirmelerinde yakın geçmişteki olayları temel alacaktır. Bunu önlemenin bir yolu olarak yöneticilere, dönem boyunca astlarının performanslarına ilişkin not tutmaları önerilmektedir. Not tutma bu tür hataların unutkanlıktan kaynaklananlarını bir ölçüde önleyebilmekteyse de, yöneticiler bazen bu hatayı bilinçli olarak yaptıklarını ifade etmektedirler. Bu yöneticilere göre özellikle dönem sonuna doğru giderek performansı yükselmekte olan kişiye geçmişteki hatalarını hatırlatmak, gelişme ve ilerleme sürecini yaşayan bu kişiyi olumsuz etkileyerek belki de bu gelişimi durduracaktır. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 34 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Ancak burada, kanımızca yöneticilerin dikkatli olması gereken bir husus vardır. Eğer kişi her yıl performansını dönem sonuna doğru sadece yöneticisini etkileyerek daha yüksek puan alabilmek için yükseltiyor ve değerlendirmenin ardından gene eski çalışma tempo ve düzeyine iniyorsa, bu gibi durumlarda yöneticiler dönembaşı ile sonundaki performans farkını mutlaka değerlendirmelerinde gözardı etmemelidir. Şekil 3.3. Belirli Derecelere/Puanlara Yönelme Değerlendirilen kişi sayısı 80 70 60 50 40 1 2 3 4 5 6 7 8 30 Kaynak: Tuğray Kaynak ve Diğerleri; s.225. 20 Düşük Yüksek Puanlar .Kontrast Hatalar10 Değerlendiriciler kısa bir süre içinde birçok kişiyi değerlendiriyorlarsa, ard arda yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile karşılaştırarak değerlendirme yapmaları kaçınılmaz olacaktır. Diğer bir deyişle, her bir ast kendisinden önce değerlendirilen kişinin aldığı puandan etkilenecektir. Örneğin “vasat” bir işgören oldukça başarısız birkaç kişinin hemen ardından değerlendiriliyorsa, yöneticisi tarafından başarılı olarak görülebilecek ya da tam tersi olarak, aynı işgören çok başarılı bir kaç kişinin ardından değerlendirilecek olursa, gerçek performans düzeyinin altında bir puan alma durumunda kalabilecektir. Bu tür kontrast hataların önlenmesi için kişilerin başarılı ya da başarısız olarak gruplandırılmadan, karışık bir sıralama ile değerlendirmeye tabi tutulmaları önerilmektedir. Kişisel Önyargılar Bazı kişiler çeşitli konulardaki önyargılarını performans değerlendirme sistemlerine de yansıtırlar. Özellikle iki kişinin (değerlendiren ile değerlendirilen) geçmişteki ilişkilerine, yaş, cinsiyet, din ve ırka ilişkin çeşitli önyargıları bu tür kişisel önyargılara verilecek en tipik örneklerdir. Performans değerlendirmede bu doğrultuda yapılacak diğer bir hata ise organizasyonun bir birimi ya da çalışanların bir grubu için önyargılı davranmaktır. Bu gibi durumlarda değerlendirici kişilerin bireysel performansına ağırlık vererek bu tür hataları önleyebilir. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 35 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Özellikle sıralama yöntemi bu hatanın yapılması için oldukça müsaittir. Tüm astlarını bir potada toplayarak genel ve global tek ya da bir kaç kriter ile değerlendiren yönetici, genellikle üst düzey pozisyonlarda bulunan kişileri listenin üst sıralarına, organizasyon kademelerinin alt düzeylerinde yeralan pozisyonlardaki kişileri de alt sıralara yerleştirme eğilimi gösterecektir. Ayrıntılı olarak hazırlanmış iş tanımlarından değerlendirmelerden yararlanmak ve herkesi kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde, farklı görev ünvanlarındaki kişilerle karşılaştırmadan değerlendirmek (sıralama yöntemi dışındaki yöntemlerde) bu hatanın önlenmesine yardımcı olacaktır. Aşağıda, özellikle geleneksel değerlendirme skalaları uygulanan organizasyonlarda değerlendirme hatalarını önlemek ya da azaltmak için alınabilecek bazı önlemler belirtilmiştir31: Değerlendiriciler öncelikle astlarının davranışlarının doğru olarak gözlemlenmesi konusunda eğitilmelidirler. Astının performansını doğru gözlemleyen amiri bu konuda not/kayıt tutmaya da özendirilmelidir. Değerlendirme skalalarının oluşturulmasında aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır: Skala yardımı ile değerlendirilecek performans boyutu/kriteri işin sadece tek bir özelliğini temsil etmelidir. Diğer bir deyişle kriterler arasındaki geçişim olmamalıdır. Ayrıca bunlar açık, net ve anlaşılır bir biçimde tanımlanmalıdır. Skalada belirtilen puan aralıkları/dereceleri de anlaşılır ve açık bir biçim de ifade edilmelidir. Değerlendiriciler kısa bir sürede çok sayıda kişiyi değerlendirmek zorunda kalmamalıdır. Değerlendiriciler değerlendirme hataları konusunda bilinçlendirilmeli ve eğitilmelidir. Değerlendirmede Karşılaşılan Güçlükler İşgören değerlemesinde kullanılan yöntem ve varılan sonuçlar her zaman eleştirilere açıktır. Bugüne dek, işgören verimini, alışkanlık ve özellikle davranışlarını gerçekten ölçen objektif bir değerleme yöntemi henüz bulunmuş değildir. Her yöntemin kendine özgü sakıncaları ve uygulamada karşılaşılan güçlükleri vardır. İşgören değerlemesinde en çok karşılaşılan sorunları şu şekilde özetleyebiliriz32. İşgörenlerin biçimsel yoldan değerlendirilmesi yöneticiler tarafından yakından gözlem gerektirir. Ancak yöneticinin kendi gözetimi altında bulunan 20, 30 hatta çok sayıda astlardan her birini, teker teker ne gibi işler yaptıkların yeterince ve ayrıntılarıyla bilmesi ve izlemesi oldukça güç ve pek ender rastlanabilen bir durumdur. Konulan standartların ve kullanılan değerlendirme birimlerinin oldukça geniş bir ölçüde ve bazen de pek adil sayılamayacak surette değişme eğilimi gösterdikleri bilinmektedir. Kimi değerlendiriciler, sert, kimi de daha hoşgörülü bir tutum izlemektedirler. Bu ve benzer durumlar sonucu olarak, değerlenen işgörenler belki kendileriyle eşit derecede nitelik ve yeteneklere sahip, hatta daha da üstün olan arkadaşlarına oranla daha yüksek değerlendirme notu alabilirler. 31 32 Tuğray Kaynak ve Diğerleri; s.226. Zeyyat SABUNCUOĞLU; Personel Yönetimi; 7.Baskı; Bursa; 1994; s.186-188. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 36 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Kişisel değer yargıları ve normal tutumdan sapmalar zaman zaman örgütlerce konulmuş standartların yerini tutabilmektedirler. Örneğin, herkes tarafından başarısı kabul edilen işgörenler, sırf başka kuruma geçmesinler diye yükselmelerini engellemek amacıyla bile bile ve haksız bir surette zayıf olarak değerlendirilebilirler. Daha sık rastlanan bir durum da kişisel yakınlık nedeniyle değerlemecilerin bazı kişilere hoşgörülü davranmalarıdır. Çok fazla yumuşaklık, değerlemede ön yargı, genel izlenim, göz yumma, belirli kişilerin tercihi gibi nedenlerle işgören değerlemesine gölge düşebilir. İletişim sisteminin iyi işlemeyişi yüzünden işgörenler nasıl bir değerlemeye tabi tutulduklarını bilmeyebilirler. Bu durum da değerlemede kullanılan ölçüler, işgörenlerin kullanıldığını sandığı ölçülerden farklılık gösterebilir. Oysa, işgörenler kendilerinden neler istendiğini ve hangi ölçülere göre değerlendirildiklerini bilmedikçe işgören değerlemesinden beklenen sonuçlar elde edilemez. Değerlendirme yöntemlerinin işgörenlerin başarı ve verimini arttırmayı amaçlayan bir önlem gibi kullanılma eğilimi oldukça yaygındır. Oysa bir işgören, işini yapabilecek asgari yetenekten yoksun bulunuyorsa ya da ona yeterli eğitim verilmemişse, işgöreni sadece değerlemeye tabi tutmakla verimin artmasını beklemek doğru olmaz. Hiçbir değerleme programının sağduyulu bir personel seçimi, işe yerleştirme ve eğitim programının yerini tutamayacağı da açık bir gerçektir. Birçok durumlarda yönetici astlarını değerlemekte isteksiz davranmakta, bu nedenle değerlemenin önemi ve geçerliliği azalmaktadır. Yönetici değerleme sonucu düşük puan alan işgörenin ücretini yükseltmekten alıkoymamak için başarısı yetersiz olan personele ortanın üstünde bir değerlendirme notu verebilir. İşgören değerleme sonuçları, işgörene bildirildiği zaman, olumsuz yönde etki ve tepki yaratabilir. İşgöreni güdülemek bir yana, onun başarısının daha da kötüleşmesine yol açabilir. Ancak üstün derecede bir önyargıya sahip kişiler eleştiri ve değerleme karşısında performanslarını daha iyiye götürme yolunda uyarılmış olabilirler. İşgörenin değerlendirilmesi, yönetici ile astı arasında bulunması gereken olumlu ve yapıcı nitelikteki gözetim ve yardım ilişkilerini etkilemektedir. Değerleme yöneticiye adeta bir yargıç rolü vermekte ve bu rol yönetici-işgören yakınlaşmasını engellemektedir. Özellikle yönetime katılmayı amaçlayan işletmelerde sözü edilen durum gerçekten yıkıcı etkiler doğurabilmektedir. Öte yandan işgören değerlemesine yöneltilen bir diğer eleştiri de, sistemin uygulanması sırasında gerekli gereksiz bir çok formalitelere yer verildiği, kırtasiyeciliğe yol açtığı ve bunun doğal sonucu olarak da ortaya zaman ve ekonomik kaybın çıktığı yolundadır. Değerleme çalışmalarına tepki gösteren diğer bir taraf da sendikalardır. Ücretler, terfi, vardiya seçimi, fazla mesai vb. konulara ilişkin kararlarda kıdem ilkesini esas alan sendikalar, bu gibi kararlarda performans değerlemesinin etkili olmasına karşı koyarlar. Toplu sözleşmelerin bir çok maddesinde kıdemini belirleyici bir rol oynadığı düşünülecek olursa, sendikanın performans değerlemeye gösterdiği tepkilerin nedeni daha iyi anlaşılacaktır. Çünkü sendikalar More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 37 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri kıdem kriterinin çalışma başarısını sağlamayı kolaylaştırdığını, performans değerleme kriterlerinden daha objektif olduğunu ve uyuşmazlıklara daha, kolay çözüm getirebildiğini savunurlar. Bu nedenle bazı sendikalar sisteme tümüyle karşı çıkarlar. Diğer bazıları ise işverenle bu konuda pazarlığa girmeyi tercih ederler. İşletme içinde performans değerleme çalışmalarına özellikle işçiler ve sendikalardan gelen bu tepkiler, programların daha çok yönetici ya da büro personelini değerlemede yoğunlaşmasına neden olmuştur. Rekabetin zaman geçtikçe artış gösterdiği, globalleşmenin ve teknolojik buluşların çok hızlı bir biçimde yaşandığı günümüzde her alanda kesintisiz olarak devam etmekte olan değişim işletmelerde değişimi mecburi duruma getirmiştir. Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş, iletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişimler, uluslararası rekabet ve uluslararası ticarette liberalleşme hareketleri, insan haklarındaki gelişmeler, yeni bir yönetim düşüncesini ve örgüt yapılandırmasını ortaya koymuştur. Hızla etkisi artan global ekonomik çevreye adapte olabilmek için iş örgütleri global stratejiler geliştirmek durumundadır. İnsan kaynakları yönetimi, geniş anlamda örgütün en değerli varlığı olan, kişisel ve toplu olarak örgütsel gayelere ulaşılmasına katkıda bulunan işgörenlerin yönetimine stratejik ve ayrıntılı bir yaklaşımdır. Bu sebeple örgütle çalışanlar arasındaki ilişkileri etkileyen bütün yönetsel kararları ve faaliyetleri içerir. İnsan unsuru örgütte başlıca kaynak olduğundan, örgütsel başarı için insan potansiyelinin rasyonel kullanımı esastır. Bu görüşü en iyi vurgulayan kavram ise insan kaynakları yönetimi kavramıdır. İş gören bulma ve seçme teknikleri bir şirketin insan kaynakları yönetiminde en zor konuyu ortaya çıkarır. Bir şirkete yön veren ve onu başarıya ya da başarısızlığa götüren en önemli öğe şüphesiz insan gücüdür. Mevcut öğenin şirketin gerçek gereksinmesini karşılayacak düzeyde ve yetenekte bulunması ve bunlar arasında en yararlı olanların seçilmesi İnsan Kaynakları Yönetiminde başlı başına önemli bir konu ya da sorun olarak değerlendirilir. Bu nedenle büyükçe isletmelerde bu bolüme bağlı bir alt birim olarak ise alma şeflikleri işgören bulma ve seçme yükümlülüğünü yüklenirler. 21. yüzyılda şirketler daha yoğun bir rekabet ortamında ve küresel bir dünyada faaliyetlerini sürdürmek zorunda kalacaklardır. Bunu sağlayabilmeleri de insan kaynaklarının etkili kullanımıyla ve onların bilgi, beceri ve gelişimlerinden yararlanmalarıyla mümkündür. Örgütlerde doğru işe doğru eleman seçimi, bu açıdan her geçen gün daha çok önem kazanan bir uygulamadır. Örgütler ancak, yaptıkları işin niteliklerine uygun beceri ve yeteneğe sahip elemanların örgüte kazandırılmasıyla ilerleyebilirler. Bu anlamda çalışmanın birinci bölümünde insan kaynakları ve personel kavramları hakkında bilgi verilmektedir. İnsan kaynakları yönetimi tanımı, amaçları, tarihsel gelişimi, önemi, örgütlenmesi üzerinde durulmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin örgütlenmesi kapsamında insan kaynakları temin ve seçimi, performans değerlendirilmesi, kariyer yönetimi, ücret yönetimi, koruma işlevi, eğitim fonksiyonu ve endüstri ilişkilerine önem verilmektedir. Son olarak çalışmanın birinci bölümünde insan kaynakları yönetim ilkelerinden olan yeterlilik, kariyer, insancıl davranış, eşitlik, güvence ve açıklık ilkelerinden bahsedilmektedir. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 38 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Çalışmanın ikinci bölümünde de insan kaynakları yönetiminde işe alım konusu anlatılmaktadır. Bu bölümde işe alım sürecinin kurumlar açısından önemi, işe alım sürecinin aşamaları başlığı altında işgören ihtiyacının belirlenmesi, aday bulma ve ön eleme aşaması ve işgören bulma teknikleri anlatılmaktadır. İşgören ihtiyacının iç kaynaklardan sağlanması kapsamında terfi ve transferler, işgören ihtiyacının dış kaynaklardan sağlanması kapsamında da ilan ve duyurular, kişisel başvuru ya da özgeçmiş gönderme, işletme çalışanlarını ya da tanıdıklarının tavsiyesi, eğitim kurumları, internet, işgören kiralama, insan kaynakları danışmanlık firmalarından bahsedilmektedir. Bunun yanında işgören seçme tekniklerinden iş tanımı formu, ön görüşme başvuru formu, psikoteknik testler ve iş görüşmesi ile referans araştırması, işe alım kararı, teklif verme e sağlık kontrolü ile işe alım süreci tamamlanmaktadır. Çalışmanın son bölümünde ise işletme için personelin seçiminin önemi ve personel seçiminde dikkat edilen özellikler araştırılmıştır. Kişilerin bu konudaki görüşleri arasında demografik özelliklerine göre farklılıklar olup olmadığı belirlenmeye çalışılmakta, bunun yanı sıra firmadaki İ.K planlaması ve politikaları ile işe alım süreci arasındaki ilişkiler incelenmiştir. İnsan Kaynakları Planlaması İnsan kaynakları yönetiminin önemli bir faaliyeti olan "insan kaynakları planlaması", kadrolama süreci içinde bulunmakta birlikte genel şirket planlarının önemli bir bölümü olarak kabul edilmektedir. Kadrolama süreci örgütün her kademesindeki pozisyonlara insan gücü akışıyla neticelenen hadiseler tümüdür. Bir takım alt süreçleri de kapsayan kadrolama sürecinin ilk adımını meydana getiren insan gücü veya beşeri kaynakların planlaması şu andaki ve gelecekteki insan gücü gereksiniminin analizini ortaya koyar (Bayraktaroğlu 2006, s.35). Planlama her hususta olduğu gibi insan kaynakları yönetiminde de ana adımdır. Faaliyete başlamadan önce yapılacak işin gayesi, nasıl yapılacağı, izlenecek süreçler ve karşılaşılabilecek problemler genel hatlarıyla değerlendirilmelidir. Örgütün hedeflerini gerçekleştirme amacıyla insan kaynağını en etkin nasıl kullanırım sorusuna cevap arayan insan kaynakları yönetiminin iyi yapılanmış bir planlama sürecine gereksinimi bulunmaktadır. Örgütün sahip olduğu insan kaynaklarını en akılcı bir şekilde kullanmayı, günümüzde ve gelecekteki insan gücü kaynağını nicelik nitelik açısından kararlaştırmayı amaç edinen öngörüye insan kaynakları planlaması denmektedir (Aykaç 1999). İnsan kaynakları planlaması, şirkette çalışacak işgücünü, nicelik ve nitelik açısından belirli bir düzen içinde sağlamaktır. Birde insan kaynakları planlaması, ne kadar sayıda ve hangi nitelikte elemana gerek duyulacağını, bu talebin hangi dereceye kadar karşılanmasının olası olduğunu öngörülmeme açısından bir girişim olarak açıklanabilir (Bingöl 2006, s.123). İnsan kaynakları planlaması, şirkette görevlendirilecek çalışanı nicelik ve nitelik yönünden istenilen zamanda sağlayabilme ve sağlanan çalışanı verimli şekilde çalıştırabilmek için yapılan planlama çalışmalarıdır (Şimşek 2002, s.315). İnsan kaynakları yönetiminde başarının en önemli şartı şirket için gerekli ve yeterli çalışan ihtiyacının ve ondan nasıl faydalanılacağının önceden düzenli ve bilinçli olarak tespit More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 39 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri edilmesidir. Her firma kendi şartlarına uygun düşecek şekilde insan kaynakları planlaması gerçekleştirir. Bu görevi belirli büyüklüğe ulaşmış firmalarda bağımsız bir planlama bölümü üstleneceği gibi, insan kaynakları departmanı içinde bir planlama bölümü de üstlenebilir. Personel işlevini üstlenen bölüm yetkilileri şirkette çalışacak personelin nereden, ne zaman ve nasıl sağlanacağını önceden tespit edilir (Bayraktaroğlu 2006, s.35). İnsan kaynakları planlaması, bir şirketin çalışan gereksinimlerinin tahmini ve bu gereksinimin giderilmesi için gerekli eylemlerin aşamalandırılmasıdır. Sürecin ardından, örgütsel gayeleri gerçekleştirmeyi sağlayacak gerekli niteliklere sahip ve gerekli sayıda işgücünün, uygun bir vakitte tedarik edilmesini sağlayacak hareket programının meydana getirebilmesi amaçlanır (Sabuncuoğlu 2000, s.29). İnsan kaynakları planlaması örgütün fazla ya da eksik personelle çalışmasını önler, çevresel değişmelere örgütün adapte olması için personelle ilgili eylemleri yönlendirir. Günümüzde örgütler, her geçen gün daha kompleks duruma geldiğinden, karmaşıklıkla başa çıkabilecek uzman çalışan gereksinim duymaktadır. Bu amaçla ya ihtisaslaşmış işgören işe alınmakta ya da var olan çalışanın belirli bir maliyet karşılığında eğitilmesi planlanmaktadır (Bayraktaroğlu 2006, s.35). İnsan kaynakları planlaması örgüt içinde aşağıdaki işlevleri üstlenmelidir (Sabuncuoğlu 2000, s.33): a. Personel bulma ve seçme, kariyer planlaması gibi diğer insan kaynakları çalışmalarının koordinasyonuna yardımcı olmak İnsan kaynağının etkinliğini arttırmak b. İnsan kaynakları yönetimi bilgi sisteminin çalışan eylemleri ve başka örgütsel birimleri beslemesini sağlamak c. İşgören eylemleri ile örgütsel amaçlar arasındaki uyumu etkinleştirmek d. Yeni personel istihdamında ekonomikliği sağlamak İnsan kaynakları planlaması geleceğe ait bir çalışma olduğu için büyük ölçüde örgüt içi ve örgüt dışı değişkenlere ilişkin tahminlere dayanmaktadır. Örgüt içi personel hareketleri (emekli olma, terfiler, işten ayrılmalar, yer değiştirmeler vb.), örgütün geleceğe ilişkin yatırım, büyüme, küçülme planları, ürün çeşitlendirmesi, insan kaynaklarının istihdamı ve geliştirilmesi için finansal kaynaklardan ayrılabilen pay gibi örgüt içi değişkenler, örgüte alınacak veya örgütten çıkarılacak çalışanın nitelik ve sayısı hakkında karar vermeyi etkilemektedir. Örgüt dışı değişkenler ise, mesela emek piyasasındaki arz ve talep durumu, eğitim düzeyinde oluşan gelişmeler, teknolojik yenilikler, toplumda işe ilişkin tutum ve değerlerin değişmesi, genel ekonomik durum, rekabet şartlarındaki değişmeler gibi çeşitli makro ekonomik ve sosyo-kültürel değişkenler olabilmektedir. Tahminlerin iyi yapılabilmesi hem örgüt hem de toplum açısından insan kaynağının optimal kullanımına olanak vereceği için örgütlerde insan kaynağı planlamasına önem verilmelidir (Yüksel 2007, s.69). İnsan kaynakları planlaması büyük ölçüde örgüt içi ve örgüt dışı değişkenlere ilişkin tahminlere dayanmaktadır. Örgüt içi personel hareketleri, örgütün geleceğe ilişkin yatırım, büyüme, küçülme planları, ürün çeşitlendirmesi, insan kaynaklarının istihdamı ve geliştirilmesi için finansal kaynaklardan ayrılabilen pay gibi örgüt içi değişkenler, örgüte alınacak veya örgütten çıkarılacak personelin sayısı ve niteliği hakkında verilen kararları etkilemektedir (Bayraktaroğlu 2006, s.35). More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 40 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi İnsan kaynakları yönetiminin en ana fonksiyonlarından biri işgören seçme ve yerleştirmedir. Bir şirkete yön veren ve onu başarıya ya da başarısızlığa götüren en önemli öğe kuşkusuz insandır. Mevcut öğenin şirketin gerçek ihtiyacı karşılayacak seviyede ve kabiliyette bulunması ve bunlar arasında en faydalı olanların seçilmesi, insan kaynakları yönetiminde başlı başına önemli bir konu ya da problem olarak değerlendirilir, (Sabuncuoğlu 2000, s.78). Bir şirketin başarısı veya başarısızlığında görev alan en önemli unsur insan gücü, yani entelektüel sermayedir. Bundan dolayı bu sermayenin en doğru kaynaklardan, en rasyonel biçimde araştırılıp seçilmesi insan kaynakları yönetiminin uzmanlık alanlarından bir diğerini meydana getirmektedir. Yapılan çalışmalar gelişmiş ve başarıya ulaşmış şirketlerin en belirgin özelliklerinin çok iyi bir insan kaynağı alt yapısına sahip olduklarını ve bu kaynağı da devamlı geliştirdiklerini göstermiştir. Bu tür kurumlara girmek çok güç ve detaylı olmakla birlikte, işletmeden ayrılma veya çıkarılma oranı oldukça düşük olmaktadır. Bu da insan kaynakları yönetiminin başarısını ortaya koymaktadır. Bu anlatımdan şu neticeye varmak mümkündür; bir işletmede çalışan sirkülasyonunun (işe giren, işten çıkartılan kişi sayısı) yoğun olması o işletmede insan kaynakları uygulamalarının yetersiz olduğunu ve çalışan memnuniyetsizliği, stres, çatışma gibi problemlerin var olduğunu göstermektedir. Bu sebeple seçim süreci, şirketlerin ve yöneticilerin üzerinde önemle durmaları, atlamamaları gereken bir husustur (Gürüz ve Yaylacı 2007, s.108). İş arayan kişiler için önemli olan istedikleri nitelikte bir iş bulmaktır. Bu gayeyle pek çok girişimde bulunurlar. Çoğunlukla gerçekleşmesi zor durumlar için gereğinden fazla zaman harcadıklarından, gerçekleşme ihtimali daha fazla olan iş imkânlarını kaçırırlar. Bu durum kişilerin, şirketlerin işe alım sistemleri hakkında çok fazla bilgi sahibi olmamalarından ve iş arama gayretlerini sistematik bir şekilde yürütmemelerinden kaynaklanmaktadır (Bayraktaroğlu 2006, s.59). Klasik kurum yapısında insan kaynakları uygulamaları yalnızca çalışanla ilgili idari işler kapsamında kalmakta ve günümüz insan kaynakları fonksiyonlarına değinmemekteydi. Günümüzde ise işgören ve idari işler, insan kaynakları yönetiminin “Personel departmanında operasyonel destek eylemler olarak en çok şu işlevlerden söz edilebilir: İşçi seçimi, sicil dosyalarını meydana getirme, ücret bordrolarını hazırlama, avans ve ikramiyeler, yıllık izinler, hasta vizite kâğıtları, personel sürekliliğini gözlemleme, iş sağlığı ve iş güvenliği, sivil savunma işlemleri, SSK İş Kurumu ile ilişkiler, hizmet içi eğitimler, servis organizasyonu, vardiya organizasyonu.” Bu çerçevede, işgören alımında adaydan istenecek belgelerin listelenmesi, personelin özlük hakları, iş yerinin ilgili kamu kurum ve kuruluşlarına bildirilmesi gibi hususlar bu doğrultuda ele alınabilmektedir (Sabuncuoğlu 2009, s.79). Başarılı örgütler ancak kişilik ve yeteneklerine uygun işte çalışanlarla meydana getirilebilir. Günümüzde kalite ancak doğru işte doğru personelle çalışarak sağlanabilmektedir. İşe uygun ve adapte olmuş adaylarla çalışılınca; bireylerin iş yapma motivasyonları ve gösterecekleri çaba yüksek olur, yaptığı işi zevk alarak severek yapar. İşe uygun olmayan adaylarla çalışılınca; yalnızca olumsuz sonuçlar elde edilir ve işletmenin tümü için göze alınamayacak kadar büyük zararlara yol açabilir (Bayraktaroğlu 2006, s.39). İnsan kaynakları yöneticisi, More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 41 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri insan kaynağı planlarında öngörülen insan kaynağı ihtiyacını değerlendirir ve boşalan veya boşalması muhtemel alanlar için uygun adayları bulmaya çalışır. İnsan kaynağı oluşturma çalışmaları gelişigüzel yürütülen çalışmalar değildir. İnsan kaynağı sağlama çalışmaları öncesinde ihtiyaç duyulan işlere ait iş tanımlarının ve iş gereklerinin detaylı şekilde hazırlanmış olması gerekmektedir. İş tanımları ve iş gerekleri İK sağlama çalışmalarının akılcı olarak gerçekleştirilmesini sağlayan çok önemli araçlardır. İş analizine dayalı olarak iliştirilen iş tanımları ve iş gerekleri, İK sağlama çalışmalarına yön verir. IK tanımları, işin kapsamındaki görevleri ve işin diğer niteliklerini açıklayan belge iken, iş gerekleri olarak, işin istendiği gibi yapılabilmesi için işi yerine getirecek personelin taşıması gerekli özellikleri ortaya koymaktadır (Can, Kavuncubaşı ve Yıldırım 2009, s.157). İnsanbilim, işe alma ve yerleştirme aşamalarını tüm etkin faktörleri araştırarak ve çok aşamalı olarak düzenler. Öncelikle iş yerinin ve işin özellik ve gereksinimlerini analiz eder. Bunu takiben bunları karşılayacak firmaya uygun personel profilini belirler. Adaylar, bu kriterler göz önüne alınarak psikolog ve teknik uzmanlar tarafından objektif metotlarla değerlendirilir. İnsanbilim bu disiplinler arası yaklaşımı adayların yalnızca mesleki kaliteleriyle değil, kişilik özellikleriyle de analizini sağlar. Çünkü çalışanların işyerindeki başarıları büyük ölçüde kişilik özellikleriyle ilgilidir. Uzmanlarca yürütülen psikoteknik test ve mülakatlar sonucu, adayların kendilerinin bile fark etmediği kişilik özellikleri ortaya çıkarılır. Böylelikle işe olduğu kadar, şirket kültür ve kurallarına da uygun adayların etkin seçimi ve doğru kariyer planlaması mümkün olur (Bayraktaroğlu 2006, s.39). İnsan kaynakları temini seçimi; insan kaynakları yönetiminin ilk aşamasıdır ve işgörenin bulunmasından kuruma alınmasına ve kuruma uyum sağlamasına kadar olan süreci içine almaktadır İşletmenin insan kaynakları planlama stratejileri doğrultusunda personel temin edebileceği yöntemler, iç kaynaklar ve dış kaynaklar olarak iki ana başlık altında toplanmaktadır. Personel açığı olduğu zamanlarda öncelikle işletme kendi iç kaynaklarına yönelir Bu gerekli olan elemanın elde olanlardan seçilmesi anlamına gelir. Böylece işletmede çalışan personele yükselme imkânı sağlanmış olur. Özellikle orta ve yüksek seviyedeki kadroların doldurulmasında kurum içi kaynaklara başvurulması daha olumu sonuçlar verir (Yalçın 1994, s.65). İnsan kaynaklarına diğer bölümlerden gelen personel istek formları değerlendirilerek istenen yetenek ve nitelikte personel araştırılmasına hemen girişilir. Eleman bulmada ilk akla gelen iç kaynaklara başvurmadır. Böyle bir yola yönelmek izlenen politikanın bir gereği olabilir (Sabuncuoğlu 2009, s.82). Personelin kurum içinde temininde kullanılabilecek bazı metotlar şunlardır (Şenturan 2007, s.18). Boşalan yerler şirket içinde ilan edilir. İstekli ve nitelikli elamanın boşalan yer için başvurmaları sağlanır. Bu yöntem herkese eşit hak tanındığı için benimsenir ve tercih edilir. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 42 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Çalışanlar kendileri gelip yükselme isteğinde bulunabilir. Gelen istekler arasında boşalan yerler için seçim yapılabilir. Şirket işgücü envanteri ve değerleme formları tutar. Boşalan bir yer olduğunda bu envantere ve formlara göre en uygun personel seçilir. Firmada kariyer sistemi uygulanıyorsa boşalan yer için kariyer adayları değerlendirilir. Firma personeli tanıdıklarını veya yakınlarını tavsiye edebilirler. Şirketlerde boş kadrolar için iç kaynaklardan yeterli ve kabul edilebilir aday oluşmuyorsa dış kaynaklara başvurulmalıdır Bunların en yaygın olanları, öğretim kurumları ve iş bulma kurumlarıdır. Kurumlar genellikle gazete ve diğer medya araçlarını da aday başvurusunu sağlamak için kullanırlar (Şenturan 2007, s.18). Firmaların çoğunluğu öncelik iç kaynaklara verilmesine karşın iç kaynaklardan personel bulma imkânı yoksa mecburi olarak dışa açılma ve dış kaynaklara başvurma yoluna gitmektedir (Sabuncuoğlu 2009, s.84). Dış kaynaklara başvurma sebepleri şu şekilde özetlenebilir (Sabuncuoğlu 2009, s.84): a. Şirket yeni kuruluyorsa ya da yapılan yatırımlar sebebiyle büyüme söz konusu ise dışarıdan yeni personel bulma zorunluluğu doğar. b. Yeni gelişme ve değişmeler sonucu teknik ve uzman elemanlara ihtiyaç duyuluyorsa dış kaynaklara başvurulur. İŞE ALIM SÜRECİNİN KURUMLAR AÇISINDAN ÖNEMİ İşgören bulma faaliyeti, işgörenlerin seçimi ve diğer insan kaynakları yönetiminin fonksiyonları açısından son derece önemlidir. Bir işletmedeki insan kaynaklarının kalitesi, büyük oranda işgören bulma sürecindeki başarıya bağlıdır. İşgören seçimi sürecinde yeterli sayıda ve uygun özelliklere sahip adayın bulunamaması, bazı boş işlerin doldurulamamasına ya da işin gerektirdiği özelliklere yeterli derecede sahip olmayan işgörenlerin işe alınmasına sebep olabilir. İşe alınan işgörenin işin aradığı niteliklere yeterli derecede sahip olmaması verim düşüklüğünün yanında eğitim ve ücret maliyetlerini, iş gücü devrinin, iş kazalarının artması, motivasyon ve dolayısıyla iş tatminin düşmesi, işletmenin denetim giderlerinin artması gibi bazı olumsuz durumlara yol açacaktır. Eğer işe yerleştirilen adayın özellikleri, işin aradığı niteliklere uymuyorsa bu durumda yanlış işgören seçimi yapılmıştır (Barutçugil 2004, s.257). İşletmede işe alım esnasında yanlış seçilen işgören genelde bir süre sonra işin nitelikleri kendisine uymadığı için işten ayrılır. Bu durumda işletme, işgören bulma ve seçme konusunda ikinci bir maliyet ve zaman kaybına katlanmak zorunda kalmaktadır (Ceylan 1992, s.101). Bu hususun taşıdığı önem, kurumun sürekliliğini sağlayacak personelin seçilmesinin işletme için öneminden kaynaklanmaktadır. Esas itibariyle işletmenin amaçlarını gerçekleştirecek personelin bulunması, günümüzde başlı başına bir iş alanı olarak gündeme gelmiştir. Her etkinliğin en önemli unsurunun insan olduğunun kavranması ile alanında etkin, kalifiye ve uzman personel gereksiniminin tespit edilmesi, uygun şahısların işe alınmaları çok daha belirleyici bir süreç olarak rol oynamıştır. Aslında işletmenin hedeflerini benimseyecek ve tespit edilen işin gerektirdiği nitelikleri gösteren personel bulmak zordur. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 43 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri İnsan kaynakları bölümünün önemli bir çalışma alanını meydana getiren bu süreç, var olan personel gereksinmelerinin belirlenmesi, bu gereksinimin uygun yollar ve araçlarla ilan edilmesi, başvuruların alınması, görüşmelerin gerçekleştirilmesi ve uygun adayların işe yerleştirilmelerini oluşturur (Fındıkçı 2009, s.167). Bir “problem çözme ve karar verme faaliyeti” olarak, personel alma ve seçim süreci, problemin teşhis ve tarif edilmesi (personel gereksiniminin tespit edilmesi), alternatiflerin tespit edilmesi; (personel araştırma ve bulma); uygun alternatiflerin seçilmesi (personel seçimi) şeklinde gerçekleştirilebilir. Bu safhada amaç, en isabetli kararın verilmesi, yani işe en uygun personelin seçilmesidir. Bunun için, personel sağlama sürecinin bütün aşamalarına gerekli özenin gösterilmesi gerekir. Dolayısıyla işe alma işlevinin gayesi, kurum çalışmaları için gereken ve ileriye dönük planlama ve düzenlemelerde ifade edilen nitelik ve nicelikteki iş gücünü uygun görevlere yerleştirmektir (Uyargil, Kaynak ve Adal 1998, s.113). İşgören seçimi, personel sağlama süreci ardından gerçekleştirilen aday personel potansiyelinin iş gerekleri ölçütüne göre değerlendirilerek adayların işe alınıp alınmama kararının verildiği insan kaynakları yönetimi sürecidir. Bu süreç personel sağlama sürecinin aksi nitelik gösterir. Öte yandan işgören sağlama süreciyle açık işin gereklerine uygun aday personel sayısı artırılmaya çalışılırken, seçim süreciyle aday sayısı azaltılarak en uygun işgörenin seçilmesine çalışılmaktadır. İşgören seçme işlemi iki yönlüdür ve bu işlemde hem işgören adayını alacak kurumun, hem de işgören adayının karşılıklı karar vermeleri gerekmektedir. Fakat bazı durumlarda seçim metodu tek yönlü olabilir. Mesela; iş arzının çok düşük olduğu bir ortamda, açık her pozisyon için kuruma pek çok insan başvurabilir. Kurum, çeşitli elemelerden geçirerek, en uygun gördüğü bireyi işe alacaktır. Bu durumla benzer şekilde eğer aday uzmanlaşmış bir yönetici ya da profesyonel ise seçim yine tek yönlü olacaktır; bunun nedeni aday birçok kurum tarafından istenebilir (Anonim 1990, s.81). İnsan kaynağı sağlama, iyi bir seçimin ilk ve en önemli koşuludur. Her iki kavram her ne kadar birbiriyle ilişkili ise de, yapılan işler birbirinden tamamen farklıdır. Başvuru sağlama işi, bir anlamda örgütlerin dış dünyayla en fazla temas ettikleri alanlardan biridir. Yapılan bütün iş, iş ortamının ileride birlikte çalışmayı isteyeceği bireyleri tespit etmek ve bu insanların ilgisini çekmektir (Ergin 2005, s.41). Personel bulma ve seçme teknikleri bir kurumun insan kaynakları yönetiminde en zor konuyu meydana getirmektedir. Bir kuruma yön veren ve onu başarıya ya da başarısızlığa götüren en önemli öğe şüphesiz insan gücüdür. Var olan öğenin kurumun gerçek ihtiyacını karşılayacak seviyede ve kabiliyette bulunması ve bunlar arasında en faydalı olanların seçilmesi, insan kaynakları yönetiminde başlı başına önemli bir husus veya problem olarak değerlendirilir. Bu sebeple büyük kurumlarda bu departmana bağlı bir alt birim olarak işe alma şeflikleri, personel bulma ve seçme sorumluluğunu yüklenirler (Sabuncuoğlu 2005, s.78). Personel bulma ve seçme aslında kurumun işe alma politika ve planlarına uygun şekilde gerçekleştirilir. İşe alınması planlanan insanların nitelik ve niceliği önceden tespit edilir ya da tespit edilmesi gerekir. Tutarlı bir insan kaynakları politikası ancak boş işlere en kabiliyetli ve More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 44 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri kişilikli çalışanların alınması ile gerçekleşebilir. Kuruma ve işin gereklerine uygun olmayan bir işe alma metodu sonuçta kuruma ve çalışana çok pahalıya mal olabilir. Bu sebeple konuyu öncelikle kurum ve çalışan yönünden incelemekte fayda bulunmaktadır (Sabuncuoğlu 2005, s.78). Personel sağlama süreci, personel planlanmasına dayalı ve departman yöneticileriyle işbirliği yapılarak kısa ve uzun dönemli olarak unvan ve hiyerarşik düzeye göre aday personel ihtiyacının tespit edilmesi, işgücü piyasası ile ilgili bilgilerin toplanması, etkili personel sağlama araçlarının geliştirilmesi, nitelikli çalışan adaylarının bulunması, kaydedilmesi, personel seçimi sürecinde elenseler bile bu adaylarla ilişkilerin devam ettirilmesi ve personel bulma sürecinin etkinliğinin incelenmesi etkinliklerini oluşturmaktadır (Can, Akgün ve Kavuncubaşı 1997, s.106). Kadrolamanın bir başka adımı olan işgören seçimi, iş için başvuranlar arasından insan gücü gereksinimlerine en uygun olanları tespit etme işlevidir. Bazen bu personel adayları, ilgi gösterdikleri özel bir iş açığı yönünden değerlenebilmektedirler. Ayrıca devamlı yeni personel gereksinimlerinden dolayı, çoğu zaman bu bireyler, halihazırda boş olan veya ileride boşalabilecek farklı bir işin ihtiyaçlarına göre değerlendirmeye alınabilirler. Ayrıca bir örgüt, hem şimdiki hem de ilerdeki iş açıkları için devamlılık gösteren bir tedarik ve seçim safhasıyla meşgul olursa, iş gereklerini en iyi şekilde karşılayan kabiliyet türünü istihdam etme olanağı yakalayabilir (Bingöl 1997, s.112). Geleneksel seçim aşamasında seçimle görevlendirilen yetkili birey, başvuran adayların mesleki ve eğitim düzeyi ile bağlantılıdır, alınan diploma ve sertifika gibi belgelere önem verir ve özellikle adayların teknik kabiliyetleri araştırır. Bu amaçla adaya sınav yapılarak aday deneme sürecine sokulur. Fakat bu deneme sürecinde adayların sık sık iş kazası yaptıkları, araçları kötü kullandıkları bilinmektedir. Diğer taraftan teknik vasıflara ağırlık verildiğinden, aranan seçim süreci işle personel arasındaki teknik kabiliyet ve beceriyi arayan, ama işin teknik vasıfları artış gösterdikçe bu yönde bile her zaman başarılı olamayan, katı bir anlayışla dışa kapalı, günü ve modası geçmiş, önemini yitirmiş iç kaynaklara dönük bir uygulama modelidir (Sabuncuoğlu, 2005, s.98). Günümüzde çağdaş yönetim anlayışını benimseyen kurumlar, daha bilimsel ve objektif bir yaklaşımla personel seçim yönetimini geliştirmişlerdir. Her ne kadar geliştirilen ve uygulanan seçim süreci ve bu süreç içinde izlenen aşamalar her zaman ve her kurumda birbirine uyum sağlamasa da genel çizgileriyle modern seçim sürecinin yapısı ve işleyişi hususunda bir genelleme yapılabilir (Sabuncuoğlu 2005, s.98). İnsan kaynağını sağlamanın amaçları aşağıdaki şekilde sıralanabilir (Can ve Kavuncubaşı 2005, s.114): En az maliyetle aday havuzu (candidate pool) yaratma, Örgütsel gereksinmeler açısından niteliksiz veya aşırı nitelikli aday personel sayısını azaltarak seçim sürecinin etkililiğini artırmak, Sağlanan ve seçilen insan kaynağının kısa bir süre sonra örgütten ayrılma olasılığını azaltmak, Kısa ve uzun dönemde bireysel ve örgütsel etkinliliği artırmak, More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 45 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri İnsan kaynağı sağlamamayla ilgili olarak vasat ve tekniklerini takip etmek ve değerlendirmek, İnsan kaynağı planlaması ve iş analizi eylemleriyle bağlantılı olarak örgütün söz konusu ve ilerideki insan kaynağı ihtiyaçlarını tespit etmek, Yasal ve örgütsel sorumlulukların gerçekleştirmesini sağlamaktır. İnsan kaynaklarının bulma işlevi, örgütün insan kaynakları planlamasında oluşan ve örgütün gereksinimlerine bağlı olarak belirgin özellik ve bireysel vasıflar gösteren, işgücü açığının kapatılabilmesi için gereken iş başvurularının meydana getirilmesi ve değerlendirilerek karara varılması sürecini açıklamaktadır. İnsan kaynakları örgütün gereksinimi olan işgücünün sayısını ve niteliğini tespit ederken, tedarik etme aşamasında personel adaylarının bulunacağı kaynağın, yönetimin belirlenmesini ve elde edilen sonuçların nasıl değerlendirilip karara varılacağını kapsamaktadır (Derel 1990, s.16). İŞE ALIM SÜRECİNİN AŞAMALARI İşgören İhtiyacının Belirlenmesi (İnsan Kaynakları Planlaması Norm Kadro) Bir kurumun işgücü talebi; tespit edilen örgüt hedeflerini sağlamak için ihtiyaç duyulan insan gücü miktarını açıklar. Cevaplanması gereken ana soru; “örgütün tespit edilen hedeflerini yerine getirmek amacıyla gerçekleştirilecek, gereken iş ve eylemleri gerçekleştirmek üzere hangi özelliklerde ne kadar işgücüne/kaç personele gereksinim vardır? biçiminde ifade edilebilir. Cevabın doğruluğu, personel sağlama eylemlerinin başarısı yönünden oldukça önemlidir. Kurum iş analizi yaparak, şirketinde bulunacak pozisyonları tespit eder. Her bir pozisyonda çalışacak işgören sayısı, iş yükü analizleri ile tespit edilir. İş yükü analizi, belirli bir süre içinde belirli bir işin yapılması için gerekli işgören sayısının tespit edilmesini sağlar. Kurumun işgören ihtiyacı, kurumun operasyonel eylemlerine bağlı olarak değişecektir. Mesela bir üretim şirketinde, üretim miktarı artış gösterdikçe, gereksinim duyulan işgören miktarı da artacaktır (Bayraktaroğlu 2008, s.60). Personel temin ve seçim sürecinin ilk safhası, çalışan (insan kaynakları) planlamasıdır. Bu safhada, örgütte hangi mevkilerin doldurulması gerektiğine ve bunun nasıl gerçekleştirileceğine karar verilir. İKP ile örgütün planlanan işlerini yapabilmesi ve hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla gerekli işgücü (talebi) nicelik ve nitelik olarak tespit edilir ve firma içi iş gücü arzıyla kıyaslanır, işgücü talebinin iç işgücü arzını aşması durumunda, işgücü açığı ve gereksinimi var demektir. Personel temin ve seçiminden bahsedebilmek için; örgüt, bölüm veya iş düzeyinde işgücü açığının söz konusu olması ve bu açığın iç ve/veya dış kaynaklardan personel seçimi aracılığıyla kapatılmasına karar verilmiş olması gerekir, işgücü açığının taşeronlardan faydalanma, verimliliği artırıcı önlemler vb. yöntemlerle kapatılmasının söz konusu olması ve bunun seçilmesi durumunda, personel seçimi mümkün olmayacaktır (Acar 2009, s.86). Kurumun var olan iş yüküne göre gereksinim duyduğu personel sayısı, "gerçek personel ihtiyacı”dır. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 46 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Fakat şirket, hastalık, kaza, izin, vb. bireysel sebeplerle oluşacak kaçınılmaz devamsızlık durumları karşısında işin aksatılmadan yürütülmesi için daha fazla işgörene gereksinim duyar ki; buna "yedek personel ihtiyacı" denir. Devamsızlık durumlarındaki belirsizlik artış gösterdikçe, kurumun yedek personel ihtiyacı da artış göstermektedir. Kurumun var olan işgören ihtiyacı, gerçek ve yedek işgören ihtiyaçlarının hepsidir (Bayraktaroğlu 2008, s.60). Norm kadro ise, kamu kurum ve kuruluşlarının, görevlerini etkin ve verimli bir biçimde gerçekleştirebilmeleri için, olması gerekenden ne daha az, ne de daha fazla kadronun nitelik ve sayı açısından tespit edilmesidir (Acar 2000; Acar 2001). Norm kadro çalışmaları, amaçların yerine getirilebilmesine yardımcı olmakta, personel ihtiyacının tahminine, personelin atanmasına, değerlendirilmesine, kademe ilerlemesine, derece yükseltilmesinden emekliliğe kadar uzanan bütün personel işlemlerinin yapılmasında alt yapı hizmetini görmektedir. Norm kadro süreci, örgüt çözümlemesi, iş çözümlemesi, görev tanımları ve görev gerekleri ile norm kadro sayısının tespit edilmesi aşamalarından meydana gelmektedir (Kalkandelen 1997). Yukarıda sıralanan aşamalardan da görülebileceği gibi norm kadro çalışmalarının başarılı bir şekilde yapılabilmesi için örgüt çözümlemesinin mutlaka yapılması gerekmektedir (Yılmaz ve Özdem 2004, ss.116-117). Aday bulma aşaması Aday toplama süreci, kurumdaki boş pozisyonların doldurulması için uygun ve nitelikli adaylara ulaşma çalışmalarıdır. Aday sağlamak için çeşitli kaynaklardan yararlanabilir. Firmalar aday sağlama sürecinde genellikle iş duyurularında bulunurlar. Aday toplama sürecinde amaç, içinden kurumun ihtiyacını karşılayacak işgörenin seçilebileceği uygun büyüklük ve bileşimde bir aday grubu veya havuzu meydana getirmektir. Burada; kurum içi ve dışı kaynaklardan, bazı metotlarla, istenen nicelik ve nitelikte personel adayının ilgisinin çekilmesi ve bu adayların iş için başvuruda bulunmasının sağlanması söz konusudur. Uygun personelin uygun maliyetle seçilebilmesi için, aday havuzunun optimum nicelik ve bileşimde olması gerekir (Acar 2009, s.87). İş duyuruları ilan verilerek gerçekleştirilebilir. Başlıca araçlar şunlardır (Bayraktaroğlu 2008, s.65): a. İnsan kaynakları sitelerinde verilen ilanlar, b. Posta ile yapılan ilanlar, c. El ilanları, d. Gazete ve dergi ilanları, e. Şirketin web sitesine konulan ilanlar, f. Okul, askeri birlikler, mesleki kuruluşlar vb. yerlere aşılan ilanlar, g. Radyo ve televizyon ile yapılan ilanlar, h. İşyerine asılan ilanlar. 3.2.2.2 Ön eleme aşaması Seçim sürecinin ilk aşaması, işgören temin etme faaliyetleriyle yaratılan aday işgören birikimi içinde bulunan bireylerle ön görüşme yapılmasıdır. Bu görüşmede açık olan işin gerektirdiği özellikleri taşımayan adayların elenmesi amaçlanmaktadır. Hangi adayların eleneceğini tespit etmede kullanılan ana ölçüt, işin sahip olması gereken niteliklerdir. İş gereklerinin detaylı şekilde saptanmaması halinde, hangi adayların eleneceği kararı nesnel özellik göstermeyecektir. Ön görüşme sırasında sadece adaylardan bilgi alınmaz, aday da iş ve örgütle ilgili bilgilendirilir (Sabuncuoglu 2000, s.98). Literatürde ön (ilk) görüşmenin, başvurunun kabulü sırasında yapıldığı, bu görüşmede uygun görülenlere iş başvuru formu doldurtulduğu, evrak ve belgeler üzerinde incelemenin ise daha sonra yapıldığı ifade edilmektedir. Fakat Türkiye şartlarında bu sıra işlememektedir. Özellikle iş duyurusu More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 47 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri yapılmasının ardından yapılan başvuruların fazlalılığı dikkate alınırsa bu durumun sebebi kolayca anlaşılır. Gelişmiş ülkelerde iş başvuru formunun doldurtulması bir seçim aşaması olarak algılanıyorsa da Türkiye’de bu form, özgeçmiş olarak kullanılmaktadır. Diğer yandan genellikle bu forma adayın bazı taahhütleri ve işe alımın onay bilgileri de ilave edildiği için, daha çok adayın işe başlatılması sırasında anlam kazanan bir belge niteliğine dönüşmüştür (Bayraktaroğlu 2008, s.70). İşgören Bulma Teknikleri Personelin iç ya da dış kaynaklardan temin edilmesinden önce iki önemli hazırlık çalışmasının yapılması gerekir. Birinci aşama, ne gibi işlere personel alınacaktır ve bu işlerin özellikleri ve gerekleri nelerdir? Bu çalışma iş analizi yoluyla gerçekleştirilir. Böylece boşalan ya da yeni açılan bir işin bütün nitelik, incelik, ustalık ve çalışma şartları açıklıkla tespit edilir. İkinci nokta ise, iş analiz ve tanımlarından elde edilen verilere göre boşalan işlere alınacak personelde aranacak nitelik ve kabiliyetlerin belirlenmesidir (Sabuncuoğlu 2009, s.80). İşgören seçim süreci, iş için başvuran bireyler hakkında anlamlı bilgiler toplanması için çeşitli metot ve araçlar kullanılması ve mevcut bilgilerle iş şartnamesinde ifade edilen gerekler arasında bir uygunluğun aranmasını yansıtır. Bu süreç, aynı zamanda, aday ve adaylar hakkında bilgiler elde edilmesine yardımcı olacak metotlar serisidir. Bu seçim sürecinde adaylar hakkında anlamlı bilgiler elde edilmesine yardımcı olacak çeşitli metotlar veya aşamalar bulunmaktadır. Bütün kurumlar tarafından genel kabul gören bir süreç ve metot bulunmamaktadır. Seçim sürecindeki aşamaların sayısı veya kullanılan araçlar, örgütün çapına, doldurulmak istenen işin düzenine, türüne ve işgören yönetiminin felsefesine göre değişmektedir. Mesela, küçük bir şirkette önemsiz bir iş için işgören seçimi yapılırken, psikolojik testlerden faydalanılmayabilir ya da yalnızca iş görüşmesiyle yetinilebilir (Bingöl 1997, s.114). Personel bulma ve seçimine öncesi yapılması gereken önemli bir hazırlıkta bu çalışmaları yürütecek işgörenin eğitimi ve yetiştirilmesidir. Şirkete yeni başvuran bireylerin oldukça duyarlı olduğu düşünülürse, daha ilk karsılaşmada bu işçilerin kazanılması ya da kaybedilmesi söz konusudur. Bu durum daha çok işe alma ile yükümlü yetkililerin davranışlarına bağlı olduğu söylenebilir. Unutulmaması gereken nokta personel bulma, seçme ve işe yerleştirme uzmanlık isteyen bir iştir (Sabuncuoğlu 2009, s.80). Seçim sürecindeki ana basamaklar aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır. Fakat bazı şirketler zamanı ve maliyeti azaltmak için, bu basamaklardan birkaçını atlayabilmektedir (Öztürk 1995, s.27). Bu basamaklar; a. Adayın kabulü, b. Başvuru formlarının doldurulması, c. İlk eleme görüşmesi, d. Sınav yapma, e. Derinlemesine görüşme, f. Geçmişteki deneyim ve örgenimin araştırılması, g. Fiziksel inceleme, h. İş teklifi. İnsan gücü planlamasında firmanın ihtiyaç duyduğu ya da duyacağı işgören nitelik ve sayı olarak tespit edildikten sonraki aşmada, bu insan gücünün hangi kaynaklardan sağlanacağı konusunda çalışmalar yapılır. İhtiyaç duyulan elemanın bulunmasında hangi kaynakların seçileceği aslında izlenen insan kaynakları politikasınca tespit edilir. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 48 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Burada iki yol bulunmaktadır: Boşalan işleri doldurmak için iç kaynaklardan faydalanmak veya dış kaynaklara başvurmak, iç kaynaklardan faydalanma mümkün ise boşalan pozisyonlara yine kurumda çalışan diğer çalışanların yatay (transfer) ya da dikey (yükselme) seviyede atanmalarıyla gerçekleştirilir. Dolayısıyla firmalar her zaman bu yöntemi tercih etmezler. Kurumun ihtiyaç duyduğu işgöreni kurum dışında sağlama eğiliminin giderek önem kazanmaya başladığı ifade edilebilir (Sabuncuoğlu 2009, s.80). Hazırlık çalışmalarının en önemli tarafı, her departman için ihtiyaç duyulan işgörenin ilgili departman yetkilileri tarafından insan kaynakları departmanına iletilmesi ya da istenmesidir (Sabuncuoğlu 2009, s.80). Terfi Bulunulan mevkiden bir üst mevkiye yükselme olarak ifade edilen terfide işgören, yetki, sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret açısından daha üst seviyedeki bir pozisyona atanır. Bu durumda şüphesiz sosyal ve ücret saygınlık artacaktır. Firmada bir görev boşaldığında, boşalan bu göreve işgören politikası sebebiyle iç kaynaklardan personel atanacaksa o zaman mesela işçilerden biri ustabaşılık görevine yükseltilir. Bu yola başvurmak kurumda çalışanları şevklendirir, moral ve güven duygusu kazandırır. Ancak, alt basamakta bulunan bir elemanın üst basamağa transfer olabilmesi için belirli yöneticilik niteliği ve kabiliyeti taşıması gerekir. Nitekim her defasında, alt basmakta personel boşluğu yaratılır ve dışarıdan doldurulma mecburiyeti ister istemez doğar (Can ve Kavuncubaşı 2005, ss.138-139). İç kaynaklara başvurmanın bir önemli zararı da terfi kararını veren bireylerin duygusal davranması ve "adama göre iş” gibi yanlış bir uygulamaya gitme ihtimalinin bulunmasıdır (Sabuncuoğlu 2009, ss.83-84). İki çeşit terfi metodu bulunmaktadır; eskilik (kıdem) durumuna göre yükselme ve başarı durumuna (performans) göre yükselme. Çalışma hayatında uzun seneler çalışmanın kazandırdığı tecrübe gücü ise uyum sağlama açısından kolaylık getirir. İşin gerektirdiği kural ve ilkeleri yakından tanımaya imkân verir. Eskilik durumuna göre terfi, uygulanması son derece basit olup, personele güvence vermesi yönünden de üstünlük taşır. Ancak eskilik ile kabiliyetli olmak arasında her zaman doğrudan bir bağ olmayabilir. Performansa göre terfinin en büyük zararı ise, bazen bireylerin var olan işteki başarılarının üstlenecekleri daha üst düzeydeki yeni işteki başarılarının göstergesi olmamasıdır (Kaynak ve diğ. 1998, s.131). Günümüzde baskın olan görüş, yükselmenin performans durumuna göre yapılması gerektiği, ama vasıfları birbirine benzerlik gösteren adaylar arasında kıdemli olana öncelik verilmesinin uygun olacağı yönündedir. Transferler Transferde ise, yeni pozisyonun yetki, sorumluluk, ücret düzeyi gibi vasıfları değişmemiş, yalnızca yapılacak işin yeri veya özelliği değişiklik göstermiştir. Fakat firmadaki söz konusu işgörenin gerçek anlamda bir temin kaynağı olabilmesi için, atama kararı vermeden önce pek çok işgörenin gözlemlenip, her birinin işte ne düzeyde başarılı olacağının tespit edilmesi gerekir. Bir seçim işlemi gerçekleştirilmediği sürece bu atama ancak bir “yerleştirme” işlemi olarak nitelenebilir. İşgören transferinde ana gaye; insan kaynaklarının en etkin şekilde kullanılmasıdır. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 49 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Terfi gibi transfer işlemi de, işgörenin en fazla doyum elde edebileceği ve kuruma en fazla katkıyı sağlayabileceği ise yerleştirmeyi gerçekleştirir. Kurumun çevre etkisi ve değişimi neticesinde bazı işler ortadan kalkabilir ya da işin içeriğindeki görevlerde azalma olabilir. Bu durumda bu işi yapan işgörenin bir bölümü benzer işlere kaydırılabilir. Böylelikle kurum genelinde iş yükü-işgören dengesi optimize edilmiş olur (Can ve Kavuncubaşı 2005, s.141). Kurumda bir görev boşaldığı zaman bu yere aynı derecede bir başka işgörenin atanması durumunda iç transferlerden bahsedilebilir. Diğer bir deyişle iç kaynaklardan yatay derecede faydalanma söz konusudur. Mesela, bir ustabaşı işinden ayrıldığı zaman onun yerine yine kurum içinden o görevi yapabilecek tecrübe ve kabiliyete sahip olan bir başka ustabaşı atanabilir. İç transfer aracılığıyla personel bulma, kurum yönünden en ucuz ve kolay yoldan işçi bulma imkânı sağlar. Buna ek olarak aynı kurum içinde bir iş değişikliği mümkün olduğu için kuruma uyum problemi olmaz. Buna karşılık bir personelin eski işini bırakması orada yeni personel bulma problemi doğuracaktır. Diğer yandan, personelin yeni atandığı işte tıpkı dışarıdan gelen biri gibi yeni işin gerekleri ve koşullarına adapte olma süreci yaşaması kurum için bir zaman ve ekonomik kayıp yaratabilir (Sabuncuoğlu 2009, s.83-84). İlan ve duyurular İnsan kaynağı gereksiniminin karşılanması sürecindeki önemli adımlardan birisi duyurudur. İşletme, herhangi bir danışmanlık şirketiyle çalışmıyor veya sınırlı anlamda çalışıyor ise gereksinimin karşılanmasına ilişkin ilk somut adım gereksinimin duyurulmasıdır. Dolayısıyla duyuru sürecinin üzerinde titiz bir şekilde durulmalıdır. Bunun nedeni insan kaynağının karşılanmasına yönelik çalışmaların safhaları; organizasyon el kitabı hazırlanması, işgücü kaynağının planlanması, insan kaynağı gereksinimin tespit edilmesi, insan kaynaklarının değerlendirilmesi, iş analizi, görev tanımı, gereksinimin iç kaynaklardan karşılanmasının tasarlanması, ihtiyacın dış kaynaklardan karşılanması, profesyonel kurumdan yardım alma sürecinin tamamı, ağırlıklı olarak kâğıt üzerinde yapılan çalışmalardır. Yine bu çalışmaların çoğu işletme bünyesi içinde yapıldığından, geriye dönme durumu ile karşı karşıya kalınabilmektedir (Fındıkçı 2009, s.181-182). İnsan kaynağı gereksiniminin karşılanması sürecinde en fazla tercih edilen metot olan iş duyurularında, kurum ve pozisyon ile ilgili bilgiler, aranan elemanda bulunması gereken nitelikler ve vasıflar, çalışma şartları, başvurunun nereye ve ne zaman yapılacağı ile ilgili bilgiler yer alır. Organizasyonların iş duyurusu metodu ile eleman bulmalarının çok çeşitli uygulamaları bulunmaktadır. İlk olarak en uygun duyuru aracı saptanmalıdır. Duyurunun yapılması için seçilen metot duyurunun ne ölçüde amaca hizmet edeceğini tespit eder. Bunlar aşağıda sıralanmaktadır (Bayraktaroğlu 2003, s.65): Gazete ve dergi İlanı, b. El ilanları, c. Radyo ve televizyon aracılığı ile yayınlanan ilanlar, d. Şirketin kendi Internet sitesinde yayınladığı ilanlar, e. Personel bilgi bankaları (Internet, elektronik posta). Personel arayan bazı şirketler, duyurularında şirketin adını, telefon numaralarını, adresini açıklamaktadır. Bu durum, şirkete karşı güven yaratır. Adaylar, nereye ve nasıl bir kuruma başvuracaklarını bilirler. Bir kısım kurum ise, kimliğini gizleyerek, duyurularında yalnızca posta kutusu ve telefon numarasını verir. Bunun sebebi, kuruma başvuranlardan durumu uygun olmayanların hepsine ret cevabını yazma zorunluluğundan More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 50 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri kurtulma niyetidir. Öte yandan şirkete, var olan personelin kendi yakınlarının işe alınmaları hususundaki baskılarından korunmuş olur. Fakat böyle bir "kör duyuru"'nun bazı zararları da bulunmaktadır. Üstün vasıflara sahip olanlar, kaliteli iş arayanlar ve bazı iyi niyetli insanlar kimliklerini gizleyen firmalara başvurmaktan çekinirler. Dahası, personel arayan örgütte çalışanlardan ayrılmayı düşünenler kendi şirketlerinin bu tür duyurularına cevap vererek, ayrılma niyetlerini zamanından önce açığa vururlar ve yönetim karşısında zor duruma düşerler. Duyuru aracılığıyla tedarik metodu, daha geniş bir aday grubunu haberdar etmesine karşılık, diğer metotlara göre daha fazla masraflıdır (Bingöl 2009, s.163). Kişisel başvuru ya da özgeçmiş gönderme Personelin ilgili birimlere kendi kendilerine başvurup boş bir pozisyon ya da başka bir görev için istekte bulunmaları, insan kaynağının seçiminde sıkça yaşanan bir uygulamadır. Bu başvurular, ilgililer tarafından dosyalanır ve arşive kaldırılır. Personel gereksinimi ile karşı karşıya kalındığında bir kaynak meydana getirirler (Dolgun 2010, s.92). Firmanın yerleşim yeri, tanınmışlığı ve başka sebeplerle pek çok birey doğrudan doğruya kuruma başvurup iş isteyebilir. Bu şekilde yapıdan başvuruların sakıncalı yönü, başvuru sırasında istenen özellikte bir işin çoğunlukla boş olmamasıdır. Aynı zamanda sıkça işçi alan kurumlarda bu tür başvuruların işe girmeyle neticelendiği görülür. Özellikle ekonomik bunalım ve işsizliğin egemen olduğu dönemlerde pek çok bireyin direkt olarak başvuruda bulunarak iş aradığı görülür. En kolay ve ucuz bir metot oluşu sebebi ile bu yol açık tutulabilir, fakat başvurana iş yoksa onu yine de iyi karşılamak ve başvurusunu gelecekte faydalanılabilir düşüncesiyle belirli süre gizli tutmak gerekir (Sabuncuoğlu 2009, s.87). İşletme çalışanlarının ya da tanıdıklarının tavsiyesi Personel bulmada son derece yaygın şekilde kullanılan araçlardan bir başkası da şirket içinden ya da dışından bazı şahısların aracılığı ile işe alma yoluna gitmektir. Şirkette çalışanlar boşalan işleri yakından gözlemlediklerinden tanıdık ya da yakınlarının bu açık görevlere girmelerine aracılık edebilirler. Özellikle küçük şirketlerde boşalan görevlere işçi bulunmasında personelin öğütlerinden faydalanılabilir. Personel işin gerek ve niteliklerini yakından tanıdıkları için iyi niyetli olmak şartıyla personel bulmada kuruma gerçekten yardımcı olabilirler. Fakat bu yolla işgören bulunmasının kötüye kullanılma varsayımı son derece yüksektir. Bazı çalışanlar kendilerine yakın hissettikleri tanıdık ve dostlarını istenen kabiliyette olmasa bile öyle göstermeye ve firmadan olanların gözüne girmek amacıyla işe alınma gayretinde bulunurlar. Bunun neticesinde işe yakınlığından çok şirkette çalışanlara yakınlığı sebebiyle işe alınmaları için bir taraftan düşük verimle çalışmak, diğer taraftan kendi aralarında doğal gruplaşmaya gitmek gibi durumlar yaratabilirler. Kurum yöneticilerinin sosyal ve insancıl gayelerle bu yolu açık tutması durumunda her iş boşalmasında benzer öneriler gelebilir (Sabuncuoğlu 2009, s.89). Eğitim kurumları Firmalar personel yetiştiren eğitim kurumları ile ilişki kurarak personel alımına gidebilirler. Özellikle teknik ve mesleki hususlarda eğitim veren okullar ve yüksekokullarla kurulan yakın ilişki, firmanın ihtiyaç duyduğu işgörenin bulunmasına iyi bir More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 51 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri kaynaktır. Özellikle batı ülkelerinde bu kaynağın şirketler tarafından çok iyi değerlendirildiği bilinmektedir. Okulların pek çoğu okul yönetimi tarafından örgütlenen öğrenci bürolarına işe veya yerleştirme merkezlerine sahiptir. Bunlar öğrencilere işe göre yetişme imajı aşılar ve işe yerleşme kolaylığı sağlar (Sabuncuoğlu 2009, s.92). Okullar, şirketlerin genç çalışanları toplayacağı kaynaklardan birini meydana getirir. Her ne kadar bu çalışanlar deneyimsiz olursa da, şirketler bunların eğitim ve yetiştirilmesiyle ilgilenirler (Yalçın 1994, s.68). İnternet Yaşamımızın her alanında olan internet, işgören bulmada da yeni bir olanak ve yeni bir ilişkidir. Eleman bulma ile ilgili hizmet veren birçok web sitesi olmasına karşın, her gün yeni imkanlar verilmektedir. Bu alanda verilen hizmetler zamanla daha da artmaktadır. İnternette klasik iş ilanları web-siteleri, sanal iş ve işgücü bulma kurumları, işletmelerin websitelerinde iş olanaklarını görselleştirmeleri, iş arayanların meydan getirdikleri boardlar başlıca eleman bulma teknikleridir (Sabuncuoğlu 2009, s.94). İşgören kiralama Personel kiralama, daha uzun dönemler için "geçici statü" de personel istihdamı açıklar. Burada işe alınan personel, esas itibariyle kiralayan "leasing" şirketinin kadrolu personelidir. İşgören gereksinimi olan şirket ile leasing şirketi arasında yapılan bir kiralama sözleşmesiyle gerek duyulan nicelik ve nitelikte işgören işe alınır. Burada şirket işte yeterli performansı gösteremeyen personel yerine yeni personel de talep edebilmektedir. Bu uygulamada kiraya veren leasing şirketi, çalışanları seçmekte eğitmekte ve işgören gereksinimi olan şirketlere bu elemanı kiralamaktadır. Böylece eleman temini özellikle işgücü maliyetleri ve sürekli statüde eleman çalıştırmanın bazı sakıncalarını taşımaması yönünden tercih edilebilmektedir. "İşgören taşeronoğlu" ismi de verilen bu metotta, şirket sosyal yardımlar, sigorta, vergi vb. ile işten çıkarma hususunda tazminat ödememekte, çalışanlar için tek bir ücret ödemektedir. Diğer taraftan işgücü talebi daraldığında bu şahısların kolaylıkla işten çıkarılması söz konusu olmaktadır (Sabuncuoğlu 2009, s.93). İnsan kaynakları danışmanlık firmaları Kurumların aday araştırmalarını bu hususta danışmanlık hizmeti veren özel istihdam bürolarına yaptırmaları giderek yaygınlaşmaktadır. Bu kurumlar iş duyuruları aracılığıyla ya da kendi aday havuzlarından personel gereksinim olan şirketin bildirdiği pozisyona uygun vasıflardaki adayların özgeçmişlerini incelerler. Genellikle adaylar ilanlarla ilk görüşme yapıp, uygun bulunan adayları şirkete duyururlar. Bundan sonraki seçme süreci personel arayan şirket tarafından devam ettirilir. Diğer yandan kafa avcıları olarak isimlendirilen uzman özel istihdam büroları da özellikle üst düzey pozisyonlar için personel gereksinimin karşılanmasında başvurulan bir kaynaktır. İş tanımı formu İnsan kaynağının seçiminde, iş analizlerinden elde edilen bilgilerden faydalanmakta yarar bulunmaktadır. Buradaki ana yaklaşım, işgörenin yapacağı işe ve bu işi başarabilmek için taşıması gereken vasıflara ilişkin şartların tespit edilmesidir. İş analizleri ile elde edilen bilgiler toparlanarak, işin gerekleri özetlenir ve işgörenin görevleri açık şekilde ortaya konur. Böylelikle işgörenin yapmakla sorumlu olduğu görevler yanında, işgörende aranacak bilgi ve beceriler, sahip olması gereken kişilik yapısı, zihinsel ve bedensel özellikler gibi unsurlar da açıklığa kavuşturulmuş olur. Ardından bu çerçevede işgörenden beklenen More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 52 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri başarı standartları tespit edilir. Bütün bu çalışmalar, bir taraftan iş tanımlarını meydana getirirken diğer taraftan da işgörenin yapacağı işe göre seçimini olanaklı kılar. İş analizlerinde, işin gereklerinin neler olduğu yanında iş nasıl, ne zaman, nerede ve neden yapılır gibi sorulara yanıt aranır (Dolgun 2010, s.95). Ön görüşme ve başvuru formu Pek çok şirketin iş başvurularında adayların kendi hazırladıkları özgeçmişlerini kullanmak yerine başvuru formu doldurtmalarının gayesi nedir? Adayların hazırlamış oldukları özgeçmişler şirketin seçim sürecinde ihtiyacı olan bilgileri kapsamayabilir. Bu sağlanmış olsa bile, başvuruların az bir zaman içinde doğru olarak değerlendirilebilmeleri için adaya ait bilgilerin belirli bir sistematik içinde kaydedilmiş olması gerekir. Bu gereklilik bilgisayar kullanımının olduğu değerleme süreçlerinde daha çok önem kazanır. Bu nedenle, başvuru formları tam bir titizlik içinde hazırlanmalı ve adaylardan istenecek bilgiler ilgili pozisyonun görev tanımıyla karşılaştırma yapılabilecek biçimde talep edilmelidir Psikoteknik testler Psikotekniğin özü, kişilerin düşünsel ve bedensel kabiliyetlerini, kişilik yapılarını, bilgi ve ilgi alanlarını ölçmek analiz etmek ve kurumca iş-kişi uyumunu kolaylaştırmaktır (Sabuncuoğlu ve Özkalp 1987, s.154). Gerek firmaya girmek isteyenler gerekse firmada çalışanların niteliklerini çok yönlü olarak tanımak ve değişik ölçüm aletleriyle değerlemek amaçlanır. Psikoteknik kuramsal bir çalışma olmayıp pratiğe yönelik, gerçekçi ve geçerli bilgileri bir araya getirerek karar organlarına ileten bir tekniktir. Bu tekniğin esas amacı; kişileri işe ve işyerine uyarlamak, aynı zamanda çalışanlara yapabilecekleri işler arasından en iyi yapacakları işi yaptırmaktır (Sabuncuoğlu 2009, s.100). Zeka testleri Zekâ testleri işe başvuran adaylar arasındaki zihinsel farklılıkları ölçmek amacını güder. Fakat işin niteliğine göre zekâ beklenti seviyesi farklı olabilir. Örnek olarak en çok zekâyı gerektiren meslekler arasında doktorlar, eğitimci ve ekonomistler gelirken, bant ve temizlik işçileri için ise en alt düzeyde zekâ gerektiği ifade edilebilir (Sabuncuoğlu 2009, s.102). Kişilik testleri Kişilik, bireyin ve çevresindeki bireylerle ilişkisinin özelliğini yansıtan uyum yolları, davranış şekilleri ve savunma mekanizmaları olarak tanımlanabilir. Kişiliği oluşturan faktörler; dış görünüm, çalışma alanındaki rolü, kişinin zekâ, enerji, ahlak arzu, gibi potansiyel kabiliyetleri ve bireyin yaşadığı toplumsal ortamdan etkilendiği özellikler olarak sayılabilir. Kişilik bu faktörlerin tamamının meydana getirdiği bir sistemdir. Kişi kendine ait özelliklere dayanarak, kendini başkalarından farklı kılan öğeleri ortaya koyar (Sabuncuoğlu 2009, s.102). Başarı testleri Başarı testlerinden kişinin neler yapabildiği ve neler bildiğini öğrenmek mümkündür. Ölçülen bilgiler kişinin eğitim, yetiştirilme ve iş tecrübesine dayalıdır ve testlerle kişinin sahip olduğu bu bilgi veya becerilerdeki en yüksek başarısının ölçülmesi hedeflenir. Başarı testlerinin yazılı, sözlü veya uygulamalı olabilmesi mümkündür. Yazılı ve sözlü testler anlaşılır açık, olmalı, kavram kargaşasına sebep olmamak için konunun uzmanları ve test uzmanlarının birlikte çalışmalarıyla oluşturulmalıdır (Yüksel 2007, s.113). More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 53 more@moreenstitu.com More Enstitü Uzaktan Öğretim Hizmetleri Görüşme türleri Adayların seçim kararında temel role sahip olan görüşme yönteminin ne şekilde olacağı hususunda değişik uygulama modelleri oluşturulmuştur (Sabuncuoğlu 2009, s.108). a. Standart Görüşme Aday miktarının çok olduğu durumlarda, görüşme daha önce tespit edilen bir plana göre ve adayların tamamına aynı sorular sorularak gerçekleştirilir. Bir bakıma yapılandırılmış veya kalıplandırılmış bir görüşme özelliğine sahiptir. Soruların daha önce hazırlanması, işe almada objektif ölçütlerin kullanılması olarak ifade edilebilir. Standart görüşmenin diğer bir faydası, zamanı tasarruflu kullanılmasıdır. Serbest Görüşme Daha önce herhangi bir soru kalıbı hazırlanmaksızın yapılan görüşme şeklidir. Görüşmeci adayın görüşlerini, duygu ve düşüncelerini özgürce açıklamasına imkân verir. Seçilen bir konu veya sorun üzerinde diyalog oluşturulduktan sonra bunu tartışma konusu yapmaktan adayın kaçınması gerekir. Standart görüşmeye göre görüşme hususu daha geniş tutulmakla görüşme daha esnek canlı ve sıkıcı olmayan bir durumda gerçekleşir. Fakat serbest görüşmede, adayın geniş bir deneyim ve bilgi gücüne sahip olması gerekir. Aksi takdirde adayın davranış ve kişiliği hakkında doğru olmayan değerlemelere gidilebilir (Sabuncuoğlu 2009, s.108). Baskılı Görüşme Bu tür görüşmenin hedefi adayın dengesini nasıl koruduğunu, beklenmeyen olaylar karşısında nasıl davrandığını ve uyum kabiliyetini anlamaktır. Stresli bir görüşme ortamı amaçlı olarak yaratılır. Grup Görüşmesi Daha çok yönetici seçiminde başvurulan grup görüşmesi oldukça ilginç ve yeni bir uygulama şeklidir. Çalışan seçiminde böyle bir görüşme çeşidine işletmeleri sürükleyen en önemli sebep; zamandan tasarruf etmek, anında karşılaştırma ve değerleme imkanına sahip olmaktır. Grup görüşmesi esnasında adayın şahsi girişimi, denge, saldırganlık, yeni şartlara uyum gösterebilme, duruma göre geliştirilen davranış ve bireylerle iyi geçinme özellikleri kolayca izlenebilir. Grup görüşmesinde iki yol takip edilebilir. Birincisi, görüşmeci 10-15 kişiden oluşan grubu karsısına alır, bir sınav şeklinde bir takım sorular sorar, en doğru cevap verenler ve boş bulunan işin özelliğine uygun olanlar seçilir. More Enstitü Uzaktan Öğretim Hiz. www.uzemmoreenstitu.com Sayfa 54 more@moreenstitu.com
