KURUM MÜHEND*SL*** ve KURUMSAL MODELLEME

KURUMSAL SİSTEM
MÜHENDİSLİĞİ VE KURUMSAL
MODELLEME
6.hafta
Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVECİ

KURUMSAL TASARIM
 STRATEJİK
PLANLAMA
STRATEJİ


Strateji, hareketlerin,
faaliyetlerin gerisindeki
nedendir. Stratejiler,
faaliyetlere yol çizerler, yön
STRATEJİ
gösterirler. Strateji bir fiil
değil, fiilin nedenidir.
Strateji, bir niyetin irade
olarak ortaya konmuş
biçimidir. Bunun arkasından
eylem ve hareket gelecektir.
Hareketler
STRATEJİ
Strateji,
“bir örgütte rekabet üstünlüğü sağlayacak temel
yeteneklerinin geliştirilmesine yönelik
yaklaşımlar veya araçlar”
“kurumun uzun-dönemli temel hedeflerinin
belirlenmesi ve eylem biçimlerinin uyarlanması
ile bu hedefleri gerçekleştirmek için gerekli
kaynakların tahsis edilmesi”
olarak tanımlanır.
STRATEJİK PLANLAMA
Stratejiyi oluşturma sürecine Stratejik Planlama
denir.
 Stratejilerin formüle edilmesi işlemidir. Doğal
olarak çıktısı da stratejidir. Yani bir yön, bir yol,
bir rotadır.
 Stratejik planlama bir rota planlamasıdır.
 Stratejik planlama ile stratejiler formüle
edilirken, bu formülasyonların içinde yol çizen,
yol gösteren bazı “temel tercihler” vardır.

STRATEJİ
Tasarlanan
stratejiler
Gerçekleşmeyen
stratejiler
Serbest
stratejiler
Gerçekleşen
stratejiler
Gelişen
stratejiler
STRATEJİ
Gerçekleşen
Str. = Gelişen
Str.
STRATEJİ

Stratejilerin belli ilkeler çerçevesinde üretilmeleri ve belirli özellikleri taşımaları
gereklidir;















Vizyon ile uyumlu olmalıdır.
İnisiyatif sahibi olmalıdır.
Olaylara tepki veren değil, olayların akışını etkileyen, olayların önüne geçen, olayların
önünde giden, öngörücü bir özellik taşımalıdır.
Geleceğin çevre koşulları tarafından doğrulanmalıdır.
Belli noktalarda ve belli alanlarda odaklanmayı, yoğunlaşmayı sağlamalıdır.
Tanımlanmış olan zaman ufkuna uyumlu olmalıdır.
Strateji, seçici olmalıdır. Neyin tercih edilip edilmediğini açıkça ifade etmelidir.
Açıkça, kararlı, iyi tanımlanmış ve anlaşılır olmalıdır. Bu noktada bir belirsizlik olmamalıdır.
Diğer stratejilerle uyum ve bütünlük göstermelidir.
İyi strateji, kritik durumlarda ve noktalarda en iyi olmalıdır.
Güvenli olmalıdır. Olası risklerle ilişkilendirilmiş olmalıdır.
Gerektiğinde süprizler kapsamlıdır. Etkileyebileceği dış unsurları, örneğin rakipleri,
beklenmeyen zamanlarda yakalayacak hıza, gizliliğe ve zekaya sahip olmalıdır.
Görev ve sorumluluk alanlarını kapsamalıdır.
İddialı olmalıdır. Taahhüt içermelidir.
Gerçekçi olmalı; ancak kapasiteyi zorlamalıdır.
STRATEJİ ÇEŞİTLERİ

Kuruluşlarla ilgili iki ana tercihten, iki temel strateji
kümesinden söz edebiliriz:
1.
2.

Kuruluşların, iş alanlarına konumlanması ile ilgili
stratejiler…. KURUMSAL STRATEJİLER
Kuruluşların, yer aldıkları iş alanında, rakiplerine göre
konumlanması ile ilgili stratejiler…..REKABET STRATEJİLERİ
Organizasyon içindeki her organın bu temel tercihler
doğrultusunda ve bu tercihlerin yarattığı koşullar içinde
çalışması gerekecektir. Kuruluş içi alanlar için oluşturulan
bu tercihler “Fonksiyonel Stratejiler” olarak
ifadelendirilmektedir.
STRATEJİ ÇEŞİTLERİ
1.Hangi işlerde olalım?
MERKEZ
(Hangi işlerde kalalım, hangi işlerden çıkalım? Nasıl
büyüyelim? Kaynakları işlere nasıl tahsis edelim?)
KURUMSAL STRATEJİLER
2.İçinde yer aldığımız iş
alanlarında Nasıl rekabet
edelim?
İŞ/REKABET STRATEJİLERİ
İŞ ALANI 1
İmalat
3. Fonksiyonlarımızı nasıl
yönlendirelim?
Satış
Mali İşler
FONKSİYONEL
STRATEJİLER
İŞ ALANI 2
İŞ ALANI 3
STRATEJİ ÇEŞİTLERİ
Yoğunlaşma Stratejileri
BÜYÜME STRATEJİLERİ
Çeşitlendirme Stratejileri
Entegrasyon Stratejileri
Toparlanma Stratejisi
KURUMSAL STRATEJİLER
SAVUNMA STRATEJİLERİ
Küçülme Stratejisi
Tasfiye Stratejisi
DENGE STRATEJİLERİ
Durgun Büyüme
Hasat Stratejisi
KARMA STRATEJİLERİ
1.KURUMSAL STRATEJİLER
A. Büyüme Stratejileri: En popüler olan ve en sık uygulanan strateji
seçeneği büyüme stratejisidir. Büyüme stratejisi, pazara saldırma ve
pazarın ürün ve dilimlerine hakim olmayı esas alır. Üç tip büyüme
stratejisi vardır:
1.
Yoğunlaşma Stratejisi: Yoğunlaşma stratejileri tek bir ürüne/hizmete
yoğunlaşmak veya az sayıdaki yakın, ilgili ürünlere/hizmetlere
odaklanmak olarak tanımlanabilir. Bunları dört başlık altında
toplayabiliriz:
 Pazara nüfuz etme; Mevcut ürünler için mevcut pazarlardaki satışların
genişletilmesi yaklaşımıdır.
 Pazar geliştirme; Temel ürün/hizmeti yeni pazarlara genişletmek
yaklaşımıdır.
 Ürün geliştirme; Temel ürün/hizmeti değiştirmek veya yakın ilintili yeni
ürün/hizmetler ekleyerek mevcut pazarlarda satmak anlamını taşır.
 Konsolidasyon/Birleştirme; Benzer ürün/hizmeti üreten ve ürün-pazar
zincirinde aynı aşamada işleyen bir veya daha fazla iş eklemek olara
ifadelendirilebilir. Bu strateji “Yatay Entegrasyon” olarak da ifade
edilmektedir.
1.KURUMSAL STRATEJİLER/
BÜYÜME STRATEJİLERİ
2.
Çeşitlendirme Stratejisi: Mevcut işten açıkça farklı
alanlara, yeni ürün/hizmetlerle yeni pazarlara
doğru yönelmek, hareket etmek anlamını
taşımaktadır. Üç tür çeşitlendirme stratejisinden
söz edilebilir:
Konsantrik Çeşitlendirme; Mevcut iş ile ilgili ancak açıkça
farklılaştırılmış bir çeşitlendirme yapma yaklaşımıdır. Örneğin
Coca Cola’nın portakal suyu alanına girmesi, ürünle ilgili bir
konsantrik çeşitlendirmedir.
 Yatay Çeşitlendirme; Yeni ürünlerle ilgili yeni pazarlara
yönelmek yaklaşımıdır. Buna örnek olarak diş fırçası üreten bir
kuruluşun, diş macunu işine girmesini gösterebiliriz.
 Yığışımlı Çeşitlendirme; Mevcut işten tamamen farklı, ilgisiz, yeni
alanlara doğru yönelme yaklaşımıdır. Mevcut teknoloji, ürün ve
pazarla ilintisi olmayan yeni ürün/hizmetlerin yeni
pazar/müşteriler için geliştirilmesidir.

1.KURUMSAL STRATEJİLER/
BÜYÜME STRATEJİLERİ
3.
Entegrasyon Stratejileri: Bu strateji Dikey Entegrasyon
olarak da adlandırılmaktadır. Bu strateji mevcut
ürün/hizmetler için tedarikçi ya da müşteri olarak yer
alan noktalara doğru hareket etme yaklaşımıdır. İki tür
entegrasyondan söz edilebilir:
Geriye Doğru Entegrasyon: Üretim/hizmet faaliyetlerini geriye doğru
genişletmek, yani geriye doğru büyümek anlamına gelir. Geriye
Doğru Entegrasyon, tedariğin kalitesini yükseltmek ve güvence
altında tutma ve bulunabilirliği, temini güvenceye alma konularında
üstünlük sağlayabilir.
 İleriye Doğru Entegrasyon: Üretim/hizmet faaliyetlerini ilerdeki ürün
ya da faaliyetlere doğru genişletmek, ileriye doğru büyümek
anlamına gelir. İleriye doğru Entegrasyon, bir taraftan nihai
müşteriye yaklaşmak ve nihai ürünün kalitesini güvence altına almak,
öte yandan da ek kar potansiyeli gerçekleştirmek konularında
üstünlük sağlayacaktır.

PAZAR SEÇENEKLERİ
1.KURUMSAL STRATEJİLER/
BÜYÜME STRATEJİLERİ
HİZMET/ÜRÜN SEÇENEKLERİ
Mevcut
İlintili İyileştirilmiş
Yeni
ÜRÜN/HİZMET ÜRÜN/HİZMET ÜRÜN/HİZME
T
Yeni PAZAR
İlintili,
Genişletilmiş
PAZAR
(7) Pazar Geliştirme
(4) Pazar
Genişletme
(1) Pazara Nüfuz
Mevcut PAZAR
(8) Konsantrik
Çeşitlendirme
(9) Tam
Çeşitlendirme,
Yığışımlı
(5) Pazar dilimleme,
Emek/Ürün-Hizmet
Farklaştırma
(2) Ürün/Hizmet
Genişletme
(6) Yatay
Çeşitlendirme
(3)
Ürün/Hizmet
Geliştirme
1.KURUMSAL STRATEJİLER/
SAVUNMA STRATEJİSİ
B. Savunma Stratejisi: Bir kuruluş, işlerini ve operasyonlarını daraltmak
ihtiyacında veya isteğinde olduğu zaman savunma stratejilerini
kullanacaktır. Hayatta kalma, varlığını sürdürme, savunma stratejilerinin
başlıca amacıdır. Üç farklı yolu bulunmaktadır;
 Toparlanma; Olumsuz gidiş eğilimini geri çevirmek ve organizasyonu
yeniden karlılık yoluna oturtmak için tasarlanır. Fazlalıklar atılarak
veya operasyonlar küçültülerek işletme maliyetleri düşürülür ve
organizasyon daha etkin işletilir.
 Küçülme; İş‘in tamamının veya bir kısmının elde çıkarılması
durumudur. Pazardaki konumunu koruyamamak, karlılıktaki sürekli
düşüş, büyüyemem gibi durumlarda varlığını sürdürmek için
uygulanır.
 Tasfiye; Bir İş’e son verilmesidir. Tüm şirket satılmış ve işten çıkılmış ya
da iş kapatılmıştır.
1.KURUMSAL STRATEJİLER/
DENGE STRATEJİSİ
C. Denge Stratejisi: Denge stratejileri, mevcut stratejinin
sürdürülmesi ya da performansta kademeli bir iyileştirme
anlayışını esas alırlar. Denge stratejilerini de iki başlık altında
kümelemek mümkündür:
Durgun Büyüme Stratejisi: Sürdürülebilir büyüme stratejisidir. Sabit
ancak çevreden daha yavaş bir oranda büyümedir.
 Hasat Stratejisi: Firmanın amacının şirket ve hissedarlar için nakit
üretmek olduğu durumda kullanılır. Maliyetleri düşürmek ve nakit
akışlarını iyileştirmek amacıyla yatırımların azaltılması kararı
olarak düşünülebilir. Bu stratejiyi uygulama nedenleri şöyle
sıralanabilir:





Kuruluş iyi çalışmakta ve iyi sonuçlar almaktadır.
Kuruluş risk alma isteğinde olmayabilir.
Kuruluş durumundan hoşnuttur.
Kuruluş, çevresinde, iş alanlarında olup biten yeniliklerin ve gelişmelerin
farkında değildir.
1.KURUMSAL STRATEJİLER/
KARMA STRATEJİ
D. Karma Stratejiler: Karma Strateji, bir kuruluşun iki
veya daha fazla strateji seçeneğini eş zamanlı
olarak kullanması durumunu ifade eder.
Bir firmanın farklı iş alanlarında yer alması,
farklı müşteri ve rakiplere yüzyüze bulunması ya da
değişik ürünlerinin, ürün yaşam çevriminin farklı
aşamalarında bulunması durumlarında, karma
stratejilerin uygulanması gerekebilir.
1.KURUMSAL STRATEJİLER
Tüm stratejiler arasından kurumun stratejilerini belirlerken
en temelde iki bileşen belirleyici bir rol üstlenir:
 Pazarın
büyümesi (iş fırsatlarına göre konumlanma…)
 Rekabetçi konum (rakiplere göre konumlanma…)
Yüksek
2
4
Karma
Büyüme
Strateji
Stratejisi
Savunma
Denge
Stratejisi
Stratejisi
PAZARIN BÜYÜMESİ
Düşük
3
1
Zayıf
REKABETÇİ KONUM
Güçlü
2.REKABET STRATEJİLERİ


Rekabet Stratejileri, bir kuruluşun içinde yer aldığı iş alanında nasıl
rekabet edeceğini tanımlar. Bir kuruluşun rakiplerine göre
endüstrideki konumunu belirlemekle ilgilidir.
Bu stratejiler, benzer fırsatlara yönelmiş olan kuruluşların, birbirlerine
üstünlük sağlamak için izleyeceği yolları göstermektedirler.
STRATEJİK AVANTAJ
Müşteri tarafından
algılanan benzersizlik
Endüstri genelinde
Endüstrinin özel bir
pazar diliminde
FARKLILAŞMA
Düşük maliyet
konumu
MALİYET DÜŞÜRME
ODAKLANMA
2.REKABET STRATEJİLERİ
Rekabet etme ile ilgili bu stratejileri kısaca şöyle açıklayabiliriz:
1.
Maliyet Liderliği: Faaliyetleri, ürünleri ve hizmetleri, müşteri tarafından kabul
edilebilecek özelliklerle ve rakiplere göre daha düşük maliyetle gerçekleştirmek.
2.
Farklılaşma: Ürün ve hizmetleri, müşterilerin özel ihtiyaçlarına uygun ve müşterilerin
farklı algılayacağı özelliklerle üretmek.
3.
Düşük Maliyetle Odaklanma: Dar ve özel rekabet diliminin ihtiyaçlarına cevap
veren ürün ve hizmetleri, rakiplere göre daha düşük maliyetle gerçekleştirmek.
4.
Farklılaşarak Odaklanma: Dar ve özel bir rekabet diliminin ihtiyaçlarına cevap
veren ürün ve hizmetleri, müşterilerin kendileri için önemli olan açılardan, farklı
olarak algılayacakları özelliklerle üretmek.
5.
Düşük Maliyetle Farklılaşma: Ürün ve hizmetleri, rakiplere göre daha düşük
maliyetle ve müşterilerin farklı olarak algılayacakları ve kabul edebilecekleri
özelliklerle üretmek.
6.
Düşük Maliyetle Farklılaşarak Odaklanma: Dar ve özel bir rekabet diliminin
ihtiyaçlarına cevap veren ürün ve hizmetleri, rakiplere göre daha düşük maliyetle
ve müşterilerin farklı olarak algılayacakları ve kabul edebilecekleri özelliklerle
üretmek.
2.REKABET STRATEJİLERİ
Düşük Maliyet
Konumu
Benzersiz
ürün/hizmet
Geniş Alan
1
5
2
3
6
4
Dar
Alan
Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim,
“bir organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için
etkili stratejiler geliştirmesini, bunların
planlanmasını, uygulanmasını ve kontrolünü”
ifade eder.
Stratejik Yönetim Süreci
Şekil 1.Stratejik yönetim süreci.
Kurum Strateji
Bir kurumun organizasyon kaynaklarının,
kurum hedeflerini karşılayacak şekilde
kullanılmasını sağlayacak biçimde
geliştirilmesi ve dağıtımının sağlanmasıdır.
 Kurum kaynaklarının kullanılmasını
sağlayacak stratejilerin geliştirilmesi ve
uygulanmaya konulması ve sonuçlarının
denetlenmesi ise stratejik yönetimin bir
parçasıdır.

Stratejik Yönetim


Temel amaç, kurumun bugün ileride olması
gerektiği düşünülen yere doğru yola
çıkmasıdır.
Bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini
ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya
koyan bir yönetim tekniğidir.
Stratejik Yönetim


Stratejik yönetim, kurumun müşterileri ve diğer
paydaşlarının beklentilerini karşılayacak
kuruma genel olarak bir değer üretmedir.
Yoğun bir rekabetle yüzyüze bulunan
şirketlerin rakipleri ile yarışabilmeleri için ne
yapmaları, ne tür stratejiler izlemeleri
gerektiğini inceleyen bir araştırma alanıdır.
Stratejik
St Yönetim
Faydaları;
 Çalışanların stratejik düşünme yeteneklerini ortaya çıkarır.
Stratejik analiz yapabilme becerileri artar.
 Kurumun rekabet üstünlüğünü sağlayabilmesini mümkün
kılacak yolların belirlenmesine ve sürekli sorgulanmasına yol
açar.
 Sektör ve pazar hareketlerinin yakından izlenmesini ve kurumu
yakından etkileyen unsurların anlaşılmasını sağlar.
 Alternatif eylemlerin sonuçlarının değerlendirilmesini ve en
iyi olanın daha kolay belirlenmesini mümkün kılar.
 Kurumun belirlemiş olduğu stratejilerin uygulanmasını ve
değerlendirilmesini ve kurum içinde hayata geçirilmesini
kolaylaştırır. Sahiplenme duygusunu artırır.
Stratejik
St Yönetim
Faydaları;
 Şirketin içinde bulunduğu sektörden ve yılların verdiği
tecrübelerden elde ettiği entelektüel birikimi ortaya çıkarır.
 Yöneticilerin yönetebilme yeteneklerini artırır ve onlara güç
verir.
 Risklerin belirlenmesi ve önlenmesi için gerekli bilgilerin
oluşturulmasını sağlar ve sonuç odaklı iş planlarının
yapılmasını kolaylaştırır.
 Şirketin çalışanlarının, tedarikçilerinin, müşterilerinin,
ortaklarının ve diğer paydaşlarının kültürel yapısı, değerleri,
sosyal sorumlulukları, yönetim pratikleri karşısındaki tavırları
vb. gibi birçok konuda durumlarını gözler önüne serer.
Stratejik Yönetim Süreci
Şekil 1.Stratejik yönetim süreci.
Stratejik Yönetim Süreci


Stratejik yönetimi hayata geçirmenin en önemli
araçlarından birisi de stratejik planlamadır.
Bir organizasyonda amaçların gerçekleştirilmesi için
stratejiler oluşturulurken ilk aşamada bu stratejilerin
bir planlaması yapılır, daha sonra bu planlanan
stratejiler uygulanır ve son aşamada ise uygulama
sonuçları gözden geçirilir ve denetlenir.
Stratejik Planlama Süreci
Planlama
öncesi
çalışmalar
Misyon
Veri
Toplama
Vizyon
Durum
Analizi
Temel değerler ve
politikalar
SWOT
Analizi
Stratejik Hedefler
Fonksiyonel
Hedefler
Performans
Ölçütleri
Bütçe
Değerlendirme
Eylem Planları
Uygulama
Şekil 2. Stratejik planlama süreç haritası.
Stratejik Plan
1.Planlama öncesi çalışmalar
a. Kurumun stratejik planlama yapmaya hazırlanması:
Yöneticiler planlamaya ihtiyaç olduğuna inanmalı ve
gerekli ilgi ve alakayı göstermeye hazır olmalıdır. Bu
kapsamda şu çalışmalar yapılmalıdır:
Kurum çalışanlarının stratejik düşünme yeteneklerinin
artırılmasına yönelik eğitimlerin alınması,
 Planlamayı gerektiren sebepleri ortaya konulması,
 Planlamada görev alacak personelin belirlenmesi,
 Organizasyonun tarihçesinin ve profilinin ortaya çıkartılması,
 Stratejik planlama için gerekli bilgilerin ortaya çıkartılması,
 Planlamanın nasıl yapılacağını gösteren bir planın
hazırlanması,

b. Planlama çalışmalarının başlatılması
2. Misyon, Vizyon, Temel Değerler ve Politikalar

Misyon: bir kuruluşun temel var oluş nedenidir. Bir
kuruluşu benzer kuruluşlardan ayıran ve farklı kılan
uzun dönemli amaçlar olarak algılanabilir.
“Müşterilerimizi, çalışanlarımızı, tedarikçilerimizi ve
çevreyi ortak kabul eden bir anlayışla ülkemizin
gelişmesine katkıda bulunmak”

Misyon belirlendikten sonra, bu misyonun nasıl
gerçekleştirileceğini gösteren vizyonun ortaya
konulması gerekir.
2. Misyon, Vizyon, Temel Değerler ve Politikalar


Vizyon: bir organizasyonun misyonuna ulaşmak için
nasıl bir yön çizmesi gerektiğini belirler. Vizyon,
organizasyonun ileride nerede olmak istediğini
göstermektedir.
“Mükemmellik yolunda, toplam kalite yönetimi
felsefesini bir yaşam biçimi haline getirerek,
sektörün önder kuruluşu olmak”
Misyon bir kurumda “neden?” sorusunun cevabını
verirken, vizyon “ne?” sorusunu cevaplar.
2. Misyon, Vizyon, Temel Değerler ve Politikalar
Misyon ve vizyon belirlendikten sonra, çalışanların
bunları hayata geçirmek için uymaları gereken
ilkeler belirlenmelidir.
 Temel değerler, bir organizasyonda bulunan
herkesin paylaştığı ortak prensiplerdir.
“İnsana önem vermek, tüm insanları makam ve mevki
ayırımı yapmaksızın sevmek.”
“Yenilikçi olmak ve yapılan işlerde sürekli
mükemmelliği yakalamaya çalışmak.”

2. Misyon, Vizyon, Temel Değerler ve Politikalar


Stratejik planın önemli çıktılarından birisi de
kurumun günlük politikalarını belirlemektir.
Politikalar, yöneticilere karar vermelerinde rehberlik
eden ilkeler dizisidir.
“Hastalığı doktor tarafından onaylanmış birisinin
çalışmasına kesinlikle izin vermemek.”
“Çalışanların ücretlerini hiçbir şart altında
geciktirmemek.”
3. Mevcut Durum Analizi




Kurum içi durumun analiz edilmesi ve
değerlendirmesi ile kurum dışındaki durumun
analiz ve değerlendirilmesi olmak üzere iki türlü
gerçekleştirilmektedir.
İç durum analizlerinin temel amacı, kurumun sahip
olduğu güçlü ve zayıf yönleri ortaya çıkarmaktır.
Dış durum analizinin temel amacı ise kurumun
önünde bulunan tehditler ile sahip olduğu
fırsatların belirlenmesini sağlamaktır.
Bu amaçla kullanılan en temel yöntem SWOT
Analizi’dir.
Kuvvetli Yönler
•En iyi olduğunuz şey
(süreç/ürün/himzet) nedir?
•Diğerlerinden daha iyi bu işi nasıl
yapıyoruz?
•Kaynaklarımız nelerdir?
•Müşteriler ile ilişkilerimiz nasıldır?
•Kurumun sosyal hizmetleri beklenen
faydayı sağlamakta mıdır?
•Personel devir oranı nasıldır?
• İyi eğitilmiş insan gücü vardır.
•Yeni teknoloji en iyi şekilde
kullanılmaktadır.
•Kurumun öz gelirleri yeterlidir.
•Müşteriler kurum yöneticileri ile her zaman
rahatlıkla görüşebilmekte ve dertlerini
anlatabilmektedir.
•Kurumda çalışmak isteyenlerin sayısı her
geçen gün artmaktadır.
Zayıf Yönler
3. Mevcut Durum Analizi
• Mali sistemde problemler var mıdır?
•Üretilen ürün ve hizmetlerde
şikayetler en çok nereden
gelmektedir?
•Orta düzey yöneticiler hizmet
kalitesini yükseltmek için gerekli katkıyı
sağlıyor mu?
•Ürün/Hizmet çeşitlenmesi yapılıyor
mu?
•Kurum yeni kaynak oluşturmada
başarılı mıdır?
• Satılan ürünler çok kısa zamanda
bozulmaktadır.
•Rakipler sürekli problemli ürünleri
gündeme getirmekte ve antipolitikalar
üretmektedir.
• Kurum son üç yılda hiç yeni ürün/hizmet
üretmemiş, sadece mevcut sistemi korumayı
yeğlemişlerdir.
Tehditler
Fırsatlar
3. Mevcut Durum Analizi
•Müşteriler ile ortak ürün/hizmet
değerlendirme programları yapılıyor mu?
•Çevrede bulunan üniversitelerden ve
ARGE kuruluşlarından faydalanılıyor mu?
•Rakipler ile ilişkiler nasıl?
•Yurt dışındaki kurumlar ile ilişkiler nasıl?
•Yeni teknolojik gelişmelere ulaşılıyor
mu?
•Müşterileri, kurum temsilcileri gibi görmenin
yolları araştırılabilir.
•Çevrede bulunan üniversite ve fakültelerde
ARGE faaliyetleri başlatılabilir.
•Daha gelişmiş rakiplerden veya yurtdışı
kuruluşlardan ürün/hizmet çeşidini artırmak
konusunda yardım alınabilir.
•Ortaklıklar kurmanın yollarına bakılabilir.
•Yeni yatırımları karşılayacak kaynaklar
yeterli mi?
•Rakiplerin gelişimi nasıl?
•Çevrede kurumun imajını sarsacak neler
olabilir?
•Ortakların kurumun mali kaynaklarını
kısıtlaması nasıl söz konusu olabilir?
•Üretilen ürün ve hizmetleri gerçekleştiren
çalışanların ehliyetleri nelerdir?
•Rakipler sürekli yeni yatırımlar yapmaktadır.
•Müşteriler kurumun çalışmalarını yakından takip
etmekte ve duyduklarına çok çabuk
inanmaktadırlar.
•Yönetim kurulu, yatırımların yapılması için
gerekli kaynakları kısıtlamaktadır.
•Yönetim kurulu üyeleri yöneticilerin işine çok
müdahale etmektedir.
•Çalışanlar, yöneticilerin yakınlarından
seçilmektedir.
Stratejik Formülasyonu
4. Strateji Formülasyonu
Amacı; kurumun mevcut durum analizi
sonuçlarına dayanarak,

kurumun stratejik amaçlarını belirlemek ve
stratejik alternatifleri oluşturmak,

onları değerlendirerek kurum stratejilerini
belirlemek ve

bu stratejileri uygulayabilmek için planlar
yapmaktır.
Stratejik Formülasyonu
4. Strateji Formülasyonu


Kurum stratejileri; kurumun zayıf yönlerini
kuvvetli yönleri ile kapatmak ve mümkün olan
fırsatları kullanarak tehditleri gidermek üzere
belirlenirler.
Stratejilerin belirlenmesi sırasında kurumun
stratejileri uygulayabilme kabiliyeti ve
stratejilerin doğruluğu arasındaki ilişkinin
düşünülmesi gerekmektedir.
4. Strateji Formülasyonu
Bazı kuruluşların uygulayabilecekleri örnek stratejiler şu
şekilde verilebilir:

Şirketin kalite hedeflerini ve kalite politikasını saptamak ve
çalışan herkesin bunlara uymasını sağlamak.

Şirketin ürünlerinde/hizmetlerinde çeşitlemeye girmek ve
aynı yatırım ile birden fazla ürün veya hizmet üretmenin
yollarını araştırmak.

Şirketin 5 yıl içinde bütün makine parkurunu yenilemek ve
tam otomasyona geçmek.

İnternet destekli eğitime geçmek.

2013 yılına kadar ARGE birimini kurmak ve
endüstri/üniversite destekli laboratuar açmak.

Sektörde şirketin imajını güçlendirmek.
4. Strateji Formülasyonu


Fonksiyonel hedeflerin belirlenmesi:
Fonksiyonel hedefler, genellikle rakamlarla ifade edilebilen
hedefler olup stratejik hedeflerin detaylandırılmış şekilleridir.
Performans ölçütlerinin belirlenmesi,
Stratejilere ve fonksiyonel hedeflere ne oranda ulaşıldığını
gösteren ölçütleridir. Performans ölçütleri belirlendikten sonra,
bu ölçütlerin değerlendirilebilmesi için ilgili yöntem ve
metotların da belirlenmesi gerekir.
5. Stratejik Planın Uygulanması ve Kontrolü
Durum analizi ve strateji formülasyonu, kurumun amaçlarını ve
stratejilerini belirlemekle beraber, bu amaçların karşılanmasını ve
gerçekleştirilmesini garanti etmez.
3. Dolayısıyla belirlenen stratejilerin ve planların uygulanması ve
kontrol edilmesi gerekir. Bu kapsamda;

Eylem planları

Bireysel hedefler
oluşturulur.
4. Stratejik kontrolde ise, stratejilerin uygulamaları yakından izlenerek
sonuçların karar vermede kullanılması kontrol edilir.
Stratejik Yönetim & Strateji Modelleme
 Bir organizasyonda stratejinin anlamı herkes için farklıdır.
Stratejinin modellenmesiyle organizasyonda strateji hakkında ortak
bir dil sağlanmış olacaktır.
 Stratejinin modellenmesi amacıyla yapılmış çalışmalar içinde en
yaygın uygulamalardan birisi, strateji mantığını görsel olarak ifade
eden Strateji Haritalarıdır.
Strateji Haritaları & Dengeli Ölçüm Kartı




Strateji Haritalarının temeli Dengeli Ölçüm Kartı
(Balanced Scorecard) dır.
Robert S.Kaplan ve David P.Norton tarafından geliştirilen
Dengeli Ölçüm Kartı (DSK), bir performans yönetim
aracıdır.
DSK, bir şirketin küçük ölçekli operasyonel faaliyetlerinin,
şirketin vizyon ve stratejileri yoluyla ortaya konan büyükölçekli amaçları ile uyumlu olup olmadığını ölçer.
DSK, kurumların performans ölçütlerini seçerken bir denge
sağlanmasına yardımcı olur.
Strateji Haritaları & Dengeli Ölçüm Kartı



Kurum performansının sadece finansal çıktılarla
ölçülmemesi gerektiğini, bu çıktıları etkileyecek diğer
unsurların da dikkate alınması gerektiği ifade edilir.
Kurum performans ölçütlerini belirlerken finansal bakış
açısının yanı sıra “Müşteri, “İçsel İşletme Süreçleri” ve
“Öğrenme ve Büyüme” bakış açıları da göz önünde
bulundurulur.
DSK yoluyla belirlenmiş olan kurum stratejileri amaçlar
olarak adlandırılan daha küçük öğelere ayrıştırılmış olur.
Dengeli Ölçüm Kartı
Finansal
Finansal başarı kazanmak için
hissedarlarımıza nasıl
görünmeliyiz?
Müşteriler
Vizyonumuzu gerçekleştirmek için
müşterilerimize nasıl görünmeliyiz?
Dengeli Ölçüm Kartı Sisteminin
Temel Yapısı
Vizyon
&
Strateji
Öğrenme&Büyüme
Vizyonumuza ulaşmak için değişim
ve gelişim yeteneklerimizi ne
şekilde korumalıyız?
İçsel İşletme Süreçleri
Müşterilerimizi memnun edebilmek
için hangi işlemlerde mükemmelliğe
ulaşmamız gerekir?
Dengeli Ölçüm Kartı
SONUÇLAR
•Finansal perspektif
•Müşteri Perspektifi
Kuruluşun başarmayı
umduğu şeyler
UYGULAMA
•İç perspektif
•Öğrenme ve büyüme
perspektifi
Stratejiyi harekete geçirir,
kuruluş stratejiyi nasıl
uygulayacak
Strateji Haritası Örneği
Örneğin bir kurum stratejilerinin şu öğelere ayrıştırıldığını düşünelim:




Müşteri perspektifinden; memnuniyeti arttır, bekleme zamanını azalt,
güvenilirliği arttır, içeriği arttır gibi amaçlar olabilir.
Finansal perspektiften; maliyetleri azalt, vergi tabanını büyüt vb.
olabilir.
İçsel İşletme Süreçleri perspektifinden; çevrim zamanını geliştir,
üretim adımlarının azaltılması vb. olabilir.
Öğrenme ve Büyüne perspektifinden; yeteneklerin geliştirilmesi ve ağ
kapasitesinin arttırılması vb. olabilir.
Strateji Haritası oluşturulurken de neden-sonuç bağlantıları kullanarak,
strateji öğeleri (amaçlar) uygun ölçüm kartı bakış açılarına yerleştirilirler ve
birbirlerine bağlanırlar.
Strateji Haritası Örneği
Müşteriler
Bütçe
İçsel İşletme Süreci
Öğrenme ve Büyüme
İçeriği
arttır
Güvenliği
arttır
Maliyetleri
azalt
Tatmini
arttır
Bekleme
Zamanını Azalt
Vergi
Tabanını Büyüt
Çevrim zamanını
geliştir
Üretim adımlarının
azaltılması
Yeteneklerin
geliştirilmesi
Ağ
kapasitesinin
arttırılması
Perspektif
Perspektif
Müşteri
Finansal
Uzun Vadeli Hissedar Değeri
Büyüme Stratejisi
Üretkenlik Stratejisi
Maliyet Yapısını
iyileştirme
Gelir Fırsatlarını
Çoğaltmak
Varlık Kullanımını
Arttırmak
Müşteri Değerini
Zenginleştirmek
Müşteri Değer Teklifi
Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Perspektif
Öğrenme ve
Büyüme
Perspektifi
İç
Ürün/Hizmet Özellikleri
Marka
Ortaklık
İlişki
İmaj
Operasyon Yönetimi
Süreçleri
Müşteri Yönetimi
Süreçleri
Yenilik Süreçleri
Düzenleyici ve Sosyal
Süreçler
Ürün/hizmet
üreten/sunan süreçler
Müşteri değerini
arttıran süreçler
Yeni ürün ve hizmetler
üreten süreçler
Topluluğu ve çevreyi
kalkındıran süreçler
İnsan Sermayesi
Beceri
Eğitim
bilgi
+
Bilgi Sermayesi
Sistemler
Veritabanları
Ağlar
+
Örgütsel Sermaye
Kültür
Liderlik
Uyumlaştırma
Ekip Çalışması
İlgili Kaynaklar
1. WEIHRICH H., KOONTZ H., MANAGEMENT: A Global Perspective, McGraw-Hill
International Editions, Management and Organization Series, ABD, 1993.
2. ÖZTEMEL E. , “İşletmelerde stratejik planlama”, Boğaziçi yöneticiler vakfı,
İstanbul, Mayıs 2004.
3. Teknobülten 10, 2 Ekim 2006.
4. KAPLAN R.S., NORTON D.P., Strateji Haritaları: Gayrimaddi Varlıkları Maddi
Sonuçlara Dönüştürmek, Alfa Yayınları, İstanbul, 2006.
5. WHITTLE R., MYRICK C., Enterprise Business Architecture: The Formal Link
between Strategy and Results, Auerbach Publications, Florida, 2005.
6. ERKUT H., Yönetim’in Kanatları, Stratejik Yönetimin Temelleri, Yalın Yayıncılık,
İstanbul 2009.
İlgili Siteler
7. Türkçe ve İngilizce kaynakların sunulduğu bazı web sitelerine
aşağıdaki bağlantılardan ulaşabilirsiniz:
http://www.quickmba.com/strategy/
http://www.managementhelp.org/fp_progs/sp_mod/str_plan.htm
http://www.sayistay.gov.tr/yayin/elek/ekutupana1.asp?konuid=75
http://www.canaktan.org/yonetim/stratejik-yonetim/anasayfastrateji.htm
http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_list.php?id=20
http://www.danismend.com/konular/stratejiyon/fihrist.htm
Başarı dileklerimle….