ilköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterlilikleri
advertisement
T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İLKÖĞRETİM OKUL MÜDÜRLERİNİN İNSAN KAYNAKLARINI YÖNETME YETERLİLİKLERİ Hasan TÜRKMEN Danışman: Prof. Dr. Semra ÜNAL Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Yönetimi Ve Denetimi Yüksek Lisans Programı İSTANBUL-2008 ii ÖNSÖZ İçinde bulunduğumuz bilgi çağında;ülkemizin gençlerine sunulan eğitim, sürekli güncellenerek esnek,dinamik ve yenilikçi olmalıdır.Bu yenilikçi eğitimle gençlerimiz yeni düşünceler üreterek,dünyaya geniş bir perspektifle bakıp yorumlayabileceklerdir. Ülkemiz yeni dünya düzenin kurulduğu bu coğrafyada ancak;bu potansiyele sahip yarının büyükleri olan gençlerle gelişmiş ülkeler arasında yerini alabilir. Eğitim sisteminin uygulandığı yerler okullardır.Özellikle İlköğretim Okullarında gerçekleştirilen eğitim-öğretim süreçlerinin kalitesi gelecek neslin şekillenmesinde oldukça belirleyicidir.Çünkü eğitilmiş insan kaynağı ülkeler için gelecekte çok önemli avantaj olacaktır.Bugün için ülkeler milli gelirlerinin büyük çoğunluğunu eğitime dolayısıyla okullara aktarmaktadırlar.Okullarımızın davranış değişikliklerini gerçekleştirebilmeleri için çağdaş yönetim anlayışlarıyla yönetilmeleri artık günümüzde kaçınılmaz hale gelmiştir.Bu çağdaş popüler yönetim anlayışlarından en önemlisi insan kaynakları yönetimidir.İnsan kaynakları yönetimi tüm dünyada başarılı bir şekilde uygulanmaktadır.Okullarda uygulanan insan kaynakları yönetimi ile okulların en stratejik unsuru olan öğretmenlerin performansı yükseltilebilir.Okulların başarısından,etkililiğinden söz ediliyorsa orada öğretmenlerin performansından söz edilmelidir.Çünkü eğitim-öğretim süreçlerinin odağında öğretmenler bulunur.İlköğretim okullarının insan kaynakları yönetimiyle yönetilmeleri için okulların eğitim-öğretim lideri olan okul müdürlerinin bu modern yönetim anlayışını içselleştirmeleri bir zorunluluktur.Müdürlerin bu alandaki mesleki yeterlilikleri de ayrı bir tartışma konusudur. Okullarımızın çağdaş yönetim anlayışı olan insan kaynakları yönetimiyle ne ölçüde yönetildiğini belirlemek için “İlköğretim Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri” adlı bu araştırma yapılmıştır.Bu araştırmada ve yüksek lisans derslerinde bana yol gösteren,öz verili yardımlarını esirgemeyen değerli danışmanım Prof. Dr. Semra ÜNAL’a ne kadar teşekkür etsem azdır.Ayrıca tezimin yazımında bana yardımcı olan manevi desteğini esirgemeyen eşim Fatma TÜRKMEN’e teşekkürü bir borç bilirim. Mart/2008 Hasan TÜRKMEN iii İÇİNDEKİLER SAYFA ÖNSÖZ..........................................................................................................................iii İÇİNDEKİLE…………………………………………………………………………..iv ÖZE………………………………………………………………………………….....vii ABSTRACT……………………………………………………………………………ix SEMBOLLER LİSTES………………………………………………………………...x KISALTMALAR LİSTESİ…………………………………………………………...xi TABLOLAR LİSTESİ……………………………………………………………......xii BÖLÜM I. I.GİRİŞ………………………………………………………………………………...1 I.1.PROBLEM DURUMU…………………………………………………………….1 I.2.PROBLEM CÜMLESİ…………………………………………………………….4 I.3.ALT PROBLEMLER……………………………………………………………...4 I.4.ARAŞTIRMANIN AMACI………………………………………………………..5 I.5.ARAŞTIRMANIN ÖNEMİ………………………………………………………..5 I.6.SAYITLILAR……………………………………………………………………...6 I.7.SINIRLILIKLAR…………………………………………………………………..7 I.8.TANIMLAR………………………………………………………………………..7 BÖLÜM II İLGİLİ LİTERATÜR………………………………………………………………….9 II.1. YÖNETİM KAVRAMI…………………………………………………………..9 II.2.1.Yönetimin Amaçları………………………………………………………….10 II.2.2.Yönetimin Özellikleri………………………………………………………..10 II.3. YÖNETİM KURAMLARI VE GELİŞMELER………………………………..11 II.3.1. Klasik Kuram………………………………………………………………..11 II.3.2. Neoklasik Kuram……………………………………………………………12 iv II.3.3. Sistem Yaklaşımı……………………………………………………………13 II.4. YÖNETİM SÜREÇLERİ………………………………………………………...15 II.4.1.Yönetim Sürecinin Temel Kavramları……………………………………….17 II.4.1.1. Karar Verme…………………………………………………………...17 II.4.1.2. Planlama……………………………………………………………….17 II.4.1.3. Örgütleme……………………………………………………………..17 II.4.1.4. İletişim Kurma………………………………………………………...18 II.4.1.5. Etkileme……………………………………………………………….18 II.4.1.6. Eşgüdümleme………………………………………………………….18 II.4.1.7. Değerlendirme…………………………………………………………19 II.5. EĞİTİM YÖNETİMİ…………………………………………………………...19 II.5.1 Eğitim Yönetimin Özellikleri………………………………………………..20 II.5.2.Okul Yönetimi……………………………………………………………….20 II.5.3.Okul Yönetiminin Özellikleri………………………………………………..21 II.6. ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ………………………..22 II.6.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı ve Amacı…………………………...22 II.6.2. İnsan Kaynakları Kavramı,Önemi ve Özellikleri…………………………...24 II.6.3. İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi………………………………………25 II.6.4. İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri…………………………………..27 II.6.5. İnsan Kaynakları Yönetiminin Fonksiyonları……………………………….29 II.6.6. Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş………………31 II.6.7. İnsan Kaynakları Yönetiminin Personel Yönetiminden Farklılıkları……….33 II.6.8. İnsan Kaynakları Yönetimi İle Personel Yönetiminin Benzerlikleri………..35 II.6.9. Kamu ve Özel Sektörde İnsan Kaynakları Yönetimi………………………..36 II.7. EĞİTİM ÖRGÜTLERİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ…………...37 II.7.1.Okuldaki İnsan Kaynağı Olarak Öğretmenler……………………………...40 II.7.2.İnsan Kaynakları Yöneticisi Olarak Okul Müdürü…………………………..41 II.7.2.1.Okul Müdürün Özellikleri……………………………………………...43 II.7.2.2. Okul Müdürünün Çalışma İlkeleri…………………………………….47 II.7.2.3. Okul Müdürünün Görevleri…………………………………………..48 II.7.2.4.Okul Yöneticisinin Nitelikleri…………………………………………50 II.7.3.Eğitim Örgütlerinde İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri……………..51 v II.7.3.1. Eğitim-Geliştirme……………………………………………………..51 II.7.3.1.1. Adaylık Eğitimi…………………………………………………..54 II.7.3.1.2.Mentorlük…………………………………………………………56 II.7.3.1.2.1.Mentorlüğun Yararları………………………………………..56 II.7.3.1.2.2.Mentorde Bulunması Gereken Nitelikler……………………..57 II.7.3.1.3. Hizmet İçi Eğitim……………………………………………...57 II.7.3.1.3.1. Hizmet İçi Eğitimin Önemi………………………………….58 II.7.3.1.3.2. Hizmet İçi Eğitimin Türleri………………………………….59 II.7.3.1.3.3. Hizmet İçi Eğitimin Sağladığı Yararlar……………………...59 II.7.3.1.3.4. Öğretmen Açısından Eğitim ve Öğrenme……………………60 II.7.3.2.Bütünleştirme…………………………………………………………..61 II.7.3.2.1.Motivasyon(Güdülenme)………………………………………….61 II.7.3.2.2.Takım Çalışması…………………………………………………..66 II.7.3.2.2.1.Takımla Sorun Çözmenin Yararları…………………………..68 II.7.3.2.2.2.Okullarda Takım Çalışmasının Önündeki Engeller…………..68 II.7.3.3.Danışmanlık…………………………………………………………….69 II.7.3.4.Performans Değerlendirme……………………………………………..71 II.7.3.4.1.Performans Değerlendirmenin İlkeleri……………………………72 II.7.3.4.2.Performans Değerlendirmenin Amaçları………………………….73 II.7.3.4.3.Performans Değerlendirme Yöntemleri…………………………...74 II.7.3.4.3.1.Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım………………74 II.7.3.4.3.2.Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım…………………………………………………………………….75 II.7.3.4.3.3.Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım…………………………………………………………………….78 II.7.3.4.4.Performans Değerlendirme Hataları……………………………..79 II.7.3.4.5.Türk Eğitim Sistemde Sicil Raporu Düzenleme…………………..81 BÖLÜM III. YÖNTEM……………………………………………………………………………...84 III.1. ARAŞTIRMANIN MODELİ………………………………………………….84 vi III.2. ARAŞTIRMANIN EVRENİ VE ÖRNEKLEMİ……………………………...84 III.3. VERİ TOPLAMA ARACININ HAZIRLANMASI VE VERİLERİN TOPLANMASI………………………………………………………………………84 III.4. VERİLERİN ANALİZİ………………………………………………………..87 BÖLÜM IV BULGULAR…………………………………………………………………………..88 IV.1. ÖRNEKLEM GURUBU OLUŞTURAN ÖĞRETMENLERİN KİŞİSEL BİLGİLERİNE AİT BULGULAR……………………………………….88 IV.2. ÖRNEKLEM GURUBUNU OLUŞTURAN ÖĞRETMENLERİN VERDİKLERİ CEVAPLARIN BAĞIMSIZ DEĞİŞKENLERLE İLİŞKİLERİNE AİT BULGULAR……………………………………………………………………91 IV.2.1.Örneklem Gurubu Oluşturan Öğretmenlerin “Cinsiyet” Değişkenine İlişkin Bulgular…………………………………………………………………91 IV.2.2. Örneklem Gurubu Oluşturan Öğretmenlerin “Görev” Değişkenine İlişkin Bulgular ………………………………………………………………….92 IV.2.3. Örneklem Gurubu Oluşturan Öğretmenlerin “Hizmet İçi Eğitim” Değişkenine İlişkin Bulgular…………………………………………………….97 IV.2.4. Örneklem Gurubu Oluşturan Öğretmenlerin “Mesleki Kıdem” Değişkenine İlişkin Bulgular…………………………………………………….99 IV.2.5. Örneklem Gurubu Oluşturan Öğretmenlerin “Öğrenim Durumu” Değişkenine İlişkin Bulgular………………………………………………….105 IV.2.6. Örneklem Gurubu Oluşturan Öğretmenlerin “Yaş” Değişkenine İlişkin Bulgular…………………………………………………………………111 IV.3. ÖĞRETMENLERİN BAĞIMLI SORULARA VERDİĞİ CEVAPLARIN FREKANS, YÜZDE, ORTALAMA VE STANDART SAPMASINA GÖRE DAĞILIMI…………………………………………………………………117 BÖLÜM V. TARTIŞMALAR VE SONUÇLAR………………………………………………...122 vii V.1. ÖĞRETMENLERİN DEĞİŞKENLERE KİŞİSEL BİLGİ VE VERDİKLERİ DİĞER BAĞIMSIZ CEVAPLARA İLİŞKİN TARTIŞMALAR……………………………...............................................................122 V.2. ÖĞRETMENLERİN BAĞIMLI SORULARA BAĞIMSIZ VERDİĞİ DEĞİŞKENLERE CEVAPLARA GÖRE İLİŞKİN TARTIŞMALAR……………………………………………………………………...123 V.2.1. “Cinsiyet” Değişkenine İlişkin Tartışmalar…………………………………123 V.2.2. “Görev” Değişkenine İlişkin Tartışmalar…………………………………...124 V.2.3. “Hizmet İçi Eğitim” Değişkenine İlişkin Tartışmalar………………………126 V.2.4. “Mesleki Kıdem” Değişkenine İlişkin Tartışmalar…………………………127 V.2.5. “Öğrenim Durumu” Değişkenine İlişkin Tartışmalar……………………….128 V.2.6. “Yaş” Değişkenine İlişkin Tartışmalar……………………………………...128 V.3. ÖĞRETMENLERİN BAĞIMLI SORULARA VERDİĞİ CEVAPLARIN FREKANS,YÜZDE,ORTALAMA VE STANDART SAPMA DAĞILIMLARINA İLİŞKİN TARTIŞMALAR…………………………………………………………...129 BÖLÜM VI ÖNERİLER…………………………………………………………………………..135 KAYNAKLAR……………………………………………………………………….137 EKLER……………………………………………………………………………….147 ÖZGEÇMİŞ………………………………………………………………………….153 viii İLKÖĞRETİM OKUL MÜDÜRLERİNİN İNSAN KAYNAKLARINI YÖNETME YETERLİLİKLERİ ÖZET Bu araştırmanın amacı ilköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterliliğinin belirlenmesidir. Bu araştırmada tarama metodu kullanılmıştır.Araştırmanın evreni İstanbul’da Pendik ilçesindeki resmi ilköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerdir.Veriler öğretmenlerden geliştirilen anket yoluyla elde edilmiştir.Anketten ilköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterlilikleri belirlenmeye çalışılmıştır.Anket sonuçlarının yorumuna geçilmeden önce bu araştırmada geçen her türlü kavram açıklanmıştır.İnsan kaynakları ile ilgili her türlü kavrama,bu kavramlarla ilgili kuramlara ve görüşlere yer verilmiştir.Ardından insan kaynakları yönetiminin eğitim örgütlerinde uyarlanmasına geçilmiştir.Okullarda uygulanan insan kaynakları yönetimiyle ilgili kavramlar ve görüşler açıklanmıştır.Okul müdürlerinin okullarda, insan kaynakları yönetimi kapsamında hangi görevleri yapabilecekleri ve insan kaynaklarının yönetimin işlevleri konusunda bilgilere geniş yer verilmiştir. Okul müdürlerinin öğretmenleri etkili bir biçimde yönetebilmesi için öncelikle onların gereksinimlerini karşılamalıdır.Öğretmenlerin gereksinimleri karşılandığı ölçüde okul içinde kişisel verimlilikleri artırılabilir.Okulda mutlu olan öğretmen,sınıfta eğitim-öğretim çalışmalarını başarılı bir şekilde yerine getirir.Sınıftaki eğitimin-öğretimin etkililiği öğrencilerin başarılarını belirler.Başarılı okulların müdürleri,okuldaki insan kaynaklarını etkili ve verimli yönetebilen okul müdürleridir. Araştırmada anket aracılığıyla toplanan veriler bilgisayar ortamına girilerek istatiksel olarak analizi Windows SPSS-13 programı ile yapılmıştır.Deneklere ilişkin kişisel bilgiler frekans ve yüzde ile çözümlenmiştir.Verilerin analizinde “İlköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterlilikleri”ölçeğinde yer alan sorularla ilgili öğretmen görüşleri arasında anlamlı farklılığın olup olamaması ile t testi ve tek yönlü varyans analizi uygulaması yapılmıştır.Elde edilen bulgular tartışılarak önerilerde bulunmuştur. Hasan TÜRKMEN Mart 2008/İstanbul ix Competencies Of Primary School Principals İn Performing The Human Resource Management This research aims to be determined primary school manager’s managerial competencies of human resource management.Scanning method is used in this research.The universe of this research is the teachers who working at formal primary schools in Pendik in İstanbul.Datums are acquired by questionannaire on teachers.We try to determine from questionnaire primary school managers managerial competencies of human resource management.Before we interpret on results of questionnaire all of concepts in this research are explained.(All kind of concepts are concerned abaout these concepts) This research includes all kind of concepts are concerned abaout human resource management , all theories and opinions are concerned about these concepts.Then we adapt human research management into the education organizations.The concepts an the opinions concerned abaout human resource management in schools are explained.This research includes which duties school managers can do abaout human resource management and the subject of functions human resource management.Teachers requirements are given in order to be directed effectively by school managers.The more requierements are given the productivities more their can be increased.If they are happy in the school they work successfully.This increases students success.The managers of successful schools who can direct human resource management in the schools effectively are schools managers. The inputs were put in computers and statistic analyses were by Windows SPSS-13 proramme personal information of teachers at questionare were opened by frekans percetage.In input analysing“Competencies Of Primary School Principals İn Performing The Human Resource Management”teachers ideas average test was used for and compared for varyantanalysing some questions were made by diacussing outputs of that research. Hasan TÜRKMEN March 2008/İstanbul x SEMBOLLER LİSTESİ N :Frekans Sd :Serbestlik Derecesi Ss :Standart Sapma X :Aritmetik Ortalama % :Yüzde xi KISALTMALAR LİSTESİ akt. :Aktaran İKY :İnsan Kaynakları Yönetimi MEB :Milli Eğitim Bakanlığı MLO :Müfredat Laboratuar Okulu SPSS :Statkistical Social Sciences TKY :Toplam Kalite Yönetimi vb. :Ve benzeri vd. : Ve diğerleri xii TABLOLAR LİSTESİ Tablol No: TABLO İSİMLERİ Sayfa Tablo 1: Personel Yönetimi ile İnsan Kaynakları Yönetimi Arasındaki Farklar…….35 Tablo 2: Anket Çalışmasının Yapıldığı Okullar……………………………………..86 Tablo 3 : Öğretmenlerin “Cinsiyet” değişkenine Göre Dağılımı……………………..88 Tablo 4: Öğretmenlerin “Kıdem” Değişkenine Göre Dağılımı…………………........89 Tablo 5: Öğretmenlerin “Görev” Değişkenine Göre Dağılımı……………………….89 Tablo 6: Öğretmenlerin “Öğrenim Durumu” Değişkenine Göre Dağılımı…………..90 Tablo 7: Öğretmenlerin “Yaş” değişkenine Göre Dağılımı………………………….90 Tablo 8: Öğretmenlerin “Hizmet İçi Eğitim” Değişkenine Göre Dağılımı…………..91 Tablo 9: Cinsiyet Değişkenine Göre “Öğretmenleri ,diğer personeli okulun değerli bir üyesi olarak görür ve fikirlerine önem verir” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları …………………………………………..91 Tablo 10: Cinsiyet Değişkenine Göre “Personeli tarafsız ve objektif olarak değerlendirir” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları………..92 Tablo 11: Görev Değişkenine Göre “Okul çalışanlarının katılımıyla karar alır.” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları……………………………….92 Tablo 12: Görev Değişkenine Göre “Öğretmenlere mesleki alanları ile ilgili bilgiler verir” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları………………………93 Tablo 13: Görev Değişkenine Göre “Okulda huzurlu bir ortamın olmasını sağlar” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları………………………………94 Tablo 14: Görev” Değişkenine Göre “Çalışanların değerlendirmesini objektif yapar” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları…………………...94 Tablo 15: Görev” Değişkenine Göre “Açık ve etkili iletişim kurar” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları…………………………………………….95 Tablo 16: Görev Değişkenine Göre “Okulun amaçlarını açık olarak okuldaki herkese iletir” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları………………96 Tablo 17: “Görev” Değişkenine Göre “Personele mevzuat ve yasal düzenlemeler Hakkında yeterli bilgi verir” İfadesi için Yapılan xiii İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları…………………………………………………………………96 Tablo 18 “Hizmet içi Eğitim” Değişkenine Göre “Öğretmenlere mesleki alanları ile ilgili bilgiler verir” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Sonuçları………………………………………………………………….. …………...97 Tablo 19: Görev Değişkenine zamanında, doğru olarak Göre “Çalışanların özlük yapılmasını sağlar” işleri vb. işlerin İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları…………………………………………….98 Tablo 20: “Hizmet İçi Eğitim” Değişkenine ve değerlendirir” İfadesi için Göre “Yapılan çalışmaları sürekli izler Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları…………………………………………………………………...98 Tablo 21: Öğretmenlerin Mesleki kıdem Değişkenine Göre “İhtiyaç duyulan insan kaynaklarını sağlar ve kaynakları yerinde kullanır” İfadesine ilişkin Anova(Tek Yönlü Varyans Analizi) Sonuçları…………………………….99 Tablo21A: Öğretmenlerin Mesleki kıdem Değişkenine Göre “İhtiyaç duyulan insan kaynaklarını sağlar ve kaynakları yerinde kullanır” İfadesine ilişkin Anova (Tek Yönlü Varyans Analizi) Sonuçları…………………………………..100 Tablo 22: Öğretmenlerin Mesleki kıdem Değişkenine“Görevlendirme,yükseltilmelerde kişisel ve mesleki yeterlikleri dikkate alır” İfadesine ilişkin Anova (Tek Yönlü Varyans Analizi) Sonuçları…………………………………101 Tablo22A: Öğretmenlerin Mesleki kıdem Değişkenine Göre “Görevlendirme ve yükseltilmelerde kişisel ve mesleki yeterlikleri dikkate alır”İfadesi Puan Ortalamaları İçin Yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi Sonrası Tamamlayıcı Hesaplardan Scheffe Testi Sonuçları……………………………………102 Tablo 23: Öğretmenlerin Mesleki kıdem Değişkenine Göre “Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında, doğru olarak yapılmasını sağlar.” İfadesine ilişkin Anova (Tek Yönlü Varyans Analizi) Sonuçları……………………...103 Tablo 23A: Öğretmenlerin Mesleki kıdem Değişkenine Göre “Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında, doğru olarak yapılmasını sağlar.” İfadesine ilişkin Anova (Tek Yönlü Varyans Analizi) Sonuçları……………….104 Tablo 24: Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Öğretmenlerin Öğrenim Durumu Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup xiv Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçları………………………………...106 Tablo 24A: Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Öğretmenlerin Öğrenim Durumu Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçlar……………………………….107 Tablo 24B: Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Öğretmenlerin Öğrenim Durumu Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçlar……………………………….108 Tablo 24C: Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Öğretmenlerin Öğrenim Durumu Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçlar………………………………..109 Tablo 24D: Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Öğretmenlerin Öğrenim Durumu Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçlar………………………………..110 Tablo 25: Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Yaş Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçları………………………………………………………………...112 Tablo 25A: Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Yaş Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçları………………………………………………………………...113 Tablo 25B: Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Yaş Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçları………………………………………………………………...114 Tablo 25C: Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Yaş Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçları………………………………………………………………...115 Tablo 25D: Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Yaş Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçları………………………………………………………………...116 xv Tablo 26: Öğretmenlerin,Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Etkinliklerinin Yeterliliklerine İlişkin Bağımlı Sorulara Verdiği Cevapların,Frekans Yüzde Ortalama Ve Standart Sapmasına Göre Dağlımı………………………11 xvi BÖLÜM I GİRİŞ Bu bölümde araştırmaya ilişkin problem durumu,problem cümlesi,alt problemler, araştırmanın amacı,araştırmanın önemi,sayıtlılar,ve sınırlılıklar ve yer almaktadır. I.1.PROBLEM DURUMU Türkiye genç nüfusa sahip hızla gelişmekte olan bir ülkedir.İyi yetiştirilmiş genç nüfus 21. yüzyılda gerek ülkemizin rekabet gücünün artmasında gerekse AB’ye entegrasyon sürecinde Ülkemizin en büyük avantajı gibi gözükmektedir.Bu genç nüfus çağın gereksinimlerini karşılayabilecek biçimde iyi eğitilip yetiştirilirse,ülkemiz için çok önemli bir güç olabilir.Aksine bu genç nüfus geliştirilemezse ülkemizin aşamayacağı büyük bir sorun olacaktır. Ülkemizin bu genç insanlarının yetiştirilmesinde eğitim örgütlerine dolaylı olarak burada çalışanlara önemli görevler düşmektedir.Çünkü gelecekte hayatın her alanında olacak ve geleceğin toplumunu oluşturacak genç insanların yetiştirilmesinde eğitim sistemi belirleyici olmaktadır.Eğitim sisteminin uygulandığı alanlar olan okullar toplumun geleceğini şekillendirir.Bir ülkedeki okulların başarısı toplumsal görev ve sorumlulukları yerine getirebilmesi ile ölçülür.Okulların başarılı olmalarında iyi yönetilmelerinin önemi büyüktür. İlköğretim kurumları,bir toplumun eğitim sistemi içindeki ilk basamağını oluştururlar.Diğer eğitim basamakları da ilköğretime dayanır.Dolayısıyla bu eğitim basamağı,toplumun sadece eğitim sistemini değil,aynı zamanda toplumun diğer sistemlerini de olumlu veya olumsuz etkilemektedir(Kaya,1977 akt:Mirici,Arslan,Özçelik,2003,s.30).İlköğretim Türk Eğitim Sisteminin temelini oluşturmaktadır.İlköğretimdeki sorunların yıkıcı etkileri sırasıyla orta öğretim ve yüksek öğretimde görülür.Tüm eğitim kurumlarının içerisinde ilköğretim okullarının verimliliği ülkemiz için çok değerlidir.Bu okulların verimliliğinin artırılması çağdaş yönetim anlayışları ile yönetilmelerine bağlıdır. 1 İnsan kaynakları yönetimi örgütlerdeki başarının teknolojik kaynakları geliştirmekten çok insan kaynaklarının geliştirilmesine bağlı olduğunu göstermiştir.İnsan kaynakları yönetimi insan odaklı bir yönetim anlayışıdır.İnsan kaynakları yönetimi, insana para ve maddi kaynaklardan daha çok ilgi gösterir.Çünkü parayı ve maddi kaynakları insan yönetsel gücüyle etkileyebilir.İnsan kaynakları yönetimi örgütlerde insanın mutluluğunu sağlayarak ondan yüksek düzeyde bir performans göstermesini amaçlar.Buradan çıkan sonuç,çalışanın verimliliği ile işindeki memnuniyeti arasında doğru orantı kurmaktır. İnsan kaynakları yönetimi okullarda etkili biçimde uygulanabilir.Çünkü insan kaynakları yaklaşımı,okulun örgütsel kültürüne uygun düşer.Okulun kendisi insan kaynaklarını geliştirmeye çalışmaktadır.Hem işleyen hem de işlenen kaynak insandır.Bu yaklaşım,sadece insana önem veren ve diğer örgütsel amaçları ikinci plana atan bir yaklaşım değildir.Örgütsel amaçlarla bireysel amaçları bütünleştiren bir yaklaşımdır(Çelik,2000,s.7). Okul yönetimine uygulanan insan kaynaklarının yönetiminin içeriği okulun eğitsel değerini kaybetmeden okul değerleriyle işletme değerlerini bütünleştirmesi ile mümkündür.Okullarda insan kaynakları yönetim anlayışının uygulanmasında okul yöneticisi;işlenen insan kaynağı öğrencileri, işleyen insan kaynağı öğretmenleri etkili şekilde yönetir.Okul müdürü okulun başarısı için okuldaki en stratejik insan kaynağı olan öğretmenleri etkili ve verimli bir biçimde okulun kuruluş amaçlarına dönük olarak yönetmelidir.Öğretmenler,bire bir eğitim-öğretim süreçlerini gerçekleştiren yani işin mutfağında olan insan kaynağıdır.Bunun için okulların verimli bir şekilde eğitimöğretim yapabilmesi okulların sahip olduğu en değerli unsur öğretmenlere bağlıdır.Öğretmenlerin başarılarının artırılmasında,okullarda insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının işletilmesi artık günümüz şartlarında zorunluluktur. Okulların etkililiğinin artırılmasında okuldaki öğretmenlerin eğitim süreçlerini iyi işletmesine bağlıdır.Bu nedenle öğretmenlerin yeteneklerinin geliştirilmesi,beklenti ve gereksinimlerinin karşılanması gerekir.Öğretmenlere dönük bu çalışmaların yapılabilmesi için okulların geleneksel personel yönetimi anlayışıyla değil de çağdaş 2 insan kaynakları yönetimiyle yönetilmesine bağlıdır.İnsan kaynakları yönetim anlayışına göre öğretmenlere yapılacak yatırımlar,öğrencilere yapılmış sayılır.Bu yatırımlar da topluma katma değer olarak yansıyacaktır. Okullarda uygulanan insan kaynakları yönetimi öğretmenlerin verimli çalışmaları için motivasyonlarını da sağlar.Okulları özellikleri,zevkleri,duyguları ve oluşturan düşünceleri öğretmenlerin farklılık gösterir.Bu karakteristik yüzden de öğretmenleri motive eden etkinlikler de farklılık gösterir.Bu durumda kullanılacak motivatörlerin seçiminde okul müdürü insan kaynakları yöneticisi gibi davranarak onları etkili dinlemeli,gözlemli ve anketler yapmalıdır.Okulda motive olan öğretmenin morali yükselir,iş doyumu artar,çatışmalar azalır.Okulda mutlu olan öğretmenlerin sayısının artmasıyla okulların da verimliliği artar Geçmişten bugüne okul yöneticilerinin rollerinde önemli değişmeler ortaya çıkmıştır.Okul yöneticisi “mevzuatı uygulayan ve statükoyu koruyan” okul müdürü rolünü yerine getirerek bilgi çağının okul müdürü olunamayacağının farkına varmalıdır.Okul yöneticisi çağdaş yönetim anlayışlarını,küreselleşme,enformasyon teknolojisi,bilimsel tutum ve davranış,örgütsel öğrenme,toplam kalite yönetimi ve en önemlisi insan kaynakları yönetimi alanlarında yeni roller üstlenebilecek yeterlikte olmalıdır(Okutan,2003,s.1). Ulusal ve uluslar arası düzeyde her alanda rekabet edebilecek bireylerin yolu eğitimden geçtiğine göre,bu yol haritasını hazırlayan ve hayata geçirenler eğitim yöneticileridir.Eğitim örgütlerinde insan gücü ve diğer kaynakların etkili ve verimli bir biçimde kullanılması tamamen eğitim yöneticilerinin becerilerine bağlıdır.Okul müdürü,okulu amaçlarına,hedeflerine ve stratejilerine uygun olarak yönetebilen,sistemdeki insan ve diğer kaynakları en iyi biçimde kullanabilen yeterliliğe sahip olmalıdır(Acar,2004,s.53).Okul yöneticilerinin bu yeterliliklere kendi çabalarıyla sahip olabilmeleri mümkün değildir.Bunun için eğitim yöneticilerinin hizmet öncesinde ve hizmet içinde özenle yetiştirilmeleri gerekir. 3 Bu araştırmanın problemi şöyle ifade edilebilir,İlköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterliliklerine ilişkin öğretmenlerin görüşleri nelerdir? I.2.PROBLEM CÜMLESİ İlköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterlilikleri öğretmen görüşlerine göre ne düzeydedir? I.3.ALT PROBLEMLER 1.İlköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterliliklerine ilişkin öğretmenlerin cinsiyetlerine göre görüşleri arasında anlamlı fark bulunmakta mıdır? 2. İlköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterliliklerine ilişkin öğretmenlerin mesleki kıdemlerine göre görüşleri arasında anlamlı fark bulunmakta mıdır? 3.İlköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterliliklerine ilişkin öğretmenlerin görevlerine göre görüşleri arasında anlamlı fark bulunmakta mıdır? 4. İlköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterliliklerine ilişkin öğretmenlerin öğrenim durumlarına göre görüşleri arasında anlamlı fark bulunmakta mıdır? 5. İlköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterliliklerine ilişkin öğretmenlerin yaşlarına göre görüşleri arasında anlamlı fark bulunmakta mıdır? 6. İlköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterliliklerine ilişkin öğretmenlerin hizmet içi eğitime katılma durumuna göre görüşleri arasında anlamlı fark bulunmakta mıdır? 4 I.4.ARAŞTIRMANIN AMACI Bu araştırmanın amacı Milli Eğitim Bakanlığı’na bağlı ilköğretim okullarında yönetici olarak görev yapan okul müdürlerinin sahip olduğu insan kaynakları yönetme yeterliliklerini öğretmen görüşleri açısından ortaya koymaktır.Ayrıca araştırma sonucunda elde edilen bulguların,ilköğretim okullarına yönetici yetiştirilmesi ve atamasında uygulamaya kaynaklık etmesi amaçlanmaktadır. I.5.ARAŞTIRMANIN ÖNEMİ Ülkemizde zorunlu ilköğretim 6-14 yaşlarındaki çocukların eğitim ve öğretimini kapsar, İlköğretim, kız ve erkek bütün vatandaşlar için zorunludur ve devlet okullarında parasız bir şekilde verilmektedir.Zorunlu ilköğretim çağına gelmiş çocuklara okullarda, hayat boyunca gerekli temel bilgi, beceri, davranış ve alışkanlıkları kazandırmak; onu milli ahlak anlayışına uygun olarak yetiştirmek için nitelikli bir eğitim verilmektedir(MEB,1983). Günümüzde iyi yetişmiş bilgili insan ekonominin en önemli girdisi haline gelmiştir.Küresel rekabetin tüm hızıyla yaşandığı günümüzde ülkelerin rekabet edebilmeleri bilim ve teknolojiyi çok iyi kullanabilen ve yönlendiren iyi yetişmiş insan gücüne bağlıdır.İnsanların çağın gereksinimlerine göre yetiştirilmelerinin çıkış yeri temel eğitim,yani ilköğretimdir.İlköğretim sadece ortaöğretime öğrenci hazırlayan bir öğrenim basamağı değildir. Aynı zamanda bireyi yaşama hazırlar.Bunun için ülkeler sürekli değişen dünyaya göre temel eğitim sistemlerini sürekli güncelleştirmenin yollarını arıyorlar.Bu yüzden ilköğretim,eğitim sisteminin ilk kademesi sayılan önemli bir süreçtir. Bu bağlamda eğitim örgütleri ülkenin eğitim politikasına uygun olarak belirlenen amaçlarını gerçekleştirmek için, amaçlara uygun şekilde yapılanarak, bu amaçlar doğrultusunda istenilen nitelik ve nicelikte insan gücü yetiştirmek için gereken önlemleri alıp, kendisine düşen görevleri etkin bir şekilde yerine getirmelidir(Buluç, 1996, s.513). 5 Okulun kuruluş amaçlarının yerine getirilebilmesi için çalışanları örgütleyen, yönlendiren,koordinasyonu sağlayan ve yapılan çalışmaları denetleyen kişiye okul yöneticisi denir. Okul müdürleri, yönettikleri okulun insan ve madde kaynakları ile bir bütün olarak görmeli ve değerlendirmelidir.Bunun için okul müdürleri, öğretmenlerin bireysel gereksinmelerini iyi incelemeli ve bunları karşılamalıdır.Okulda iyi bir iletişim ağı kurmalı, öğretmenlere kararlara katılma fırsatı tanınmalıdır. Böylece okulun amaçlarıyla öğretmenlerin kişisel amaçlarını gerçekleştirmelidir.Bunun için okul müdürlerinin,insan kaynakları yönetim anlayışını,okul yönetim süreçlerine yaymalıdır.Okulların insan kaynakları yönetim anlayışını içselleştirmiş okul müdürleri tarafından yönetilmeleriyle öğretmenlerin mutlu ve huzurlu olmaları sağlanarak;kaliteli bir eğitim-öğretim gerçekleşecektir.Çünkü okulda mutlu olan öğretmen sınıfta eğitimöğretim işlerini zevk alarak gerçekleştirecektir. İlköğretim okulları,ülkemizin gelecek insan gücünü yetiştiren okullardır.Milli Eğitim Bakanlığı’nın dolayısıyla ilköğretim okullarının bilim ve teknolojiyi üretebilen,yönlendiren beyin gücünü yetiştirebilmesi için ilköğretim okullarının insan kaynakları yönetim anlayışıyla yönetilmesi kaçınılmazdır. Yapılacak bu araştırma sonucunda okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterlikleri ile ilgili veriler toplanacak,elde edilen verilerden hareketle: 1.Milli Eğitim Bakanlığının yönetici seçme ve yetiştirme sisteminin değerlendirilmesine, 2.İlköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterliklerine ne derece sahip oldukları ile ilgili mevcut durumun ortaya konmasına, 3.Eğitim yöneticilerin yetiştirilmesinde hizmet öncesi ve hizmet içi programlara ışık tutacaktır. 4.Ayrıca bu konuda çalışacaklara araştırmacılara kaynaklık edeceği düşünülmektedir. I.6. SAYITLILAR 1.Araştırmada veri toplama aracı olarak kullanılan ölçek,uzman görüşleri alındıktan sonra ve bir ön uygulamasının yapılmış olması,uygulamaya katılacak olan gurubun görüşleri durumu yansıtacaktır. 6 2.Örnekleme dahil edilen denekler evrendeki elamanlardan önemli olarak farklılaşmamaktadır. 3.Öğretmenlerin hazırlanan ankete içten ve doğru bir şekilde cevap verdikleri varsayılmaktadır. 4.Anket uygulamalarına öğretmenler gönüllü olarak katılmışlardır. 5.Bilgi toplama formları ölçme değerlendirme uzmanlarına inceletilmiştir. 6.Kullanılan ölçme aracılığıyla ve izlenen yöntemden araştırmanın amaçlarına ulaşılabilir. I.7. SINIRLILIKLAR 1. Çalışma evreni 2007-2008 Eğitim-Öğretim yılında ilköğretim okullarından İstanbul ili Pendik İlçesi İlköğretim okulları (özel okullar araştırma kapsamı dışındadır ) ile sınırlıdır. 2.Seçilen okulların öğretmenlerinin kendi okul müdürlerini değerlendirmeleri ile sınırlıdır. 3.Bu araştırma;araştırmada kullanılan İlköğretim Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri Ölçeğindeki otuz dört yeterlilik alanı ile sınırlıdır. 4.Bu araştırmada elde edilen bilgiler geliştirilen ölçek yoluyla sağlanan verilerle sınırlıdır. 5.Araştırma Pendik İlçesindeki bütün ilköğretim okulu müdürlerini kapsamaktadır. I.8.TANIMLAR Öğretmen:Okulda eğitim-öğretim sürecini gerçekleştiren ve bu işi meslek edinen kişidir. İlköğretim okulu: Zorunlu eğitim çağındaki çocukların eğitim-öğretim gördükleri ve öğrenim süresi sekiz yıl olan okuldur(MEB,1961). Müdür(Yönetici):Bir okulda amaçların yerine getirilebilmesi için çalışanları örgütleyen,emirler veren,çalışmaları yönlendirip koordine eden ve denetleyen kişilere okul müdürü denir. Yeterlilik: Bir işi yapabilme gücünü sağlayan özel bilgiye sahip olma durumu(Türk Dil Kurumu Sözlüğü).Araştırmadaki anlamı ise ilköğretim okul müdürlerinin görevleri gereği göstermeleri gereken uygun davranışlardır. 7 İnsan Kaynakları:Örgütlerin kuruluş amaçlarını gerçekleştirmek için yararlandıkları personelin bütünüdür. İnsan Kaynakları Yönetimi:Herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamda insan kaynaklarının örgüte,bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde,yasalara da uyularak,etkin yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümüdür(Kaynak ve vd.,2000,s.7). 8 BÖLÜM II İLGİLİ LİTERATÜR II.1.YÖNETİM KAVRAMI Yönetimin birden çok tanımı yapılmıştır.Yönetim kurumu amacına ulaştırmak için elde bulunan bütün kaynakları ve imkanları en iyi biçimde kullanma bilimi ve sanatıdır(Erdoğan,2004,s.3).Yönetim,örgütün bütün amaçlarına ulaşması için örgütteki insan ve araç-gereç gücünü,iyi bir eşgüdümle mevzuat ve yönetim ilkeleri çerçevesinde en etkili ve verimli bir şekilde çalıştırma bilimi ve sanatı olarak tanımlayabiliriz(Binbaşıoğlu,1983,s.1).Yönetim,bir örgütün amaçlarına ulaştıracak işleri yapmak için bir araya gelen insanları örgütleyip eş güdümleyerek eyleme geçirme sürecidir.Yönetimin birden çok tanımının yapılamasını nedenleri;yönetimi tanımlayanların yönetim biçimine ilişkin görüşlerinin farklı olması ve yönetilen örgütün amaçlarının bir birinden farklı olmasından kaynaklanır(Başaran,2000,s.14). Örgütler için insan unsuru en önemli faktördür.Örgütler en az iki kişinin bir araya gelmesi ile oluşur.Bu bir araya gelen iki kişiden biri yönetilen diğeri ise yöneticidir.Yönetimle insan unsuru bir birinden ayrılmaz parçalardır.İnsanın olduğu her yerde örgüt,örgütün olduğu her yerde yönetim vardır.Yönetim bir örgütte amaçlara ulaşmak için insan ve madde kaynaklarını etkili ve verimli kullanmak için karar almak,örgütlemek,planlamak,eş güdümlemek,iletişim kurmak,etkilemek ve denetlemektir(Kavalcılar;Ünal,2005,s.232). Yönetim için farklı yaklaşım ve ifadelerle yapılan tanımların ortak olan yönleri şu şekilde sıralanabilir(Kaya 1993,s.39 akt: Taymaz,2000,s.17): 1.Örgütü önceden belirlenen amaçlara ulaştırma ve amaçlara uygun biçimde yaşatma. 2.İnsan ve madde kaynaklarını sağlama ve etkili biçimde kullanma. 3.Örgüt için belirlenen karar ve politikaları uygulama ve işlerin yapılmasını sağlama. 4.Örgüt çalışmalarını izleme,denetleme ve geliştirmedir. 9 Yönetim bilimsel bir temele ve kişisel becerilere dayanan bilimsel bir süreçtir.Ancak,özellikle son yıllarda yönetimin bilimsel boyutunun ihmal edildiği,kısa yoldan öğrenilen tekniklerle gerçekleştirilmeye çalışılmaktadır.Bilimsel bir emek ve uğraş verilmeden kişisel beceriler üzerinde durularak yöneticiliğin yapılabileceği sanılmaktadır.Bu şekilde davrananlar,sahip oldukları potansiyelin birçok yerde yetersiz kalacağını göreceklerdir(Erdoğan,2004,s.4). Örgüt özellikleri açısından değerlendirildiğinde bürokratik bir yapılanma görülen,yetkilerin hiyerarşik olarak dağıtıldığı,biçimsel bir yapının bulunduğu eğitim kurumları da birer örgüt niteliği taşır.Temel girdisinin ve çıktısının insan olması ve eğitimin temel hedefi olan “davranış değiştirme” sürecinin gerçekleştiği özel bir ortam olması eğitim örgütlerini ve bu örgütlerin yönetimlerinin önemini artırmaktadır(Başaran,1994,s.138-139). II.2.1.Yönetimin Amaçları Yönetimin genel amacı,kaynak israfı yapmadan,mevcut kaynakları en iyi biçimde kullanarak,işlerin daha basit,daha ucuz ve daha iyi yapılmasını sağlamaktır(Tortop,1990,s.7).Yönetimin örgütü yaşatabilmek için şu yönetsel amaçları gerçekleştirmek zorundadır(Başaran,2000,s.27). Örgütün amaçladığı üretmektir.Yönetimin ürünün amacı niceliğini ise,bu artırmak:Örgütün ürünlerin planlanan amacı nicelikte ürünleri üretilmesini sağlamaktır. Örgütün amaçladığı ürünün niteliğini yükseltmek:Bir örgütün ürettiği ürünün planlanan ve müşterilerin istediği nitelikte üretiminin yapılması yönetimin işidir. İşgörenlerin işten doyumunu sağlamak:Örgütün yaşaması iş görenlerin varlığı ile mümkündür.İş görenlerin örgütte çalışmaları örgütten memnun olmalarına bağlıdır. II.2.2.Yönetimin Özellikleri Akdemir’e(2003) göre yönetim biliminin özellikleri şu şekilde sıralanabilir: 1.Amaç Özelliği : Yönetim olayı ve olgusunun gerçekleşebilmesi için önceden belirlenmiş amaçlar bütünü olması gereklidir. 10 2.İşbölümü : İşlerin en iyi yapılabilecek olanlara göre bölümlenmesi gerekir. Bu ilke uzmanlaşmanın gereğidir. İşler çeşitli parçalara göre ayrılacak ve her bir işe göre uzmanlar tayin edilecektir. 3.Yaratıcılık : Yönetimde etkililiği verimliliği sürekli yükseltmek her zaman mümkün olduğuna göre, yöneticilerin yaratıcılığı motive etmeleri gereklidir. 4.Basamaksal Özellik : Yönetimde birlikte çalışmayı temin etmek amacıyla çalışanların bir kısmının üst, bir kısmının ast konumuna geçerek işletmeyi birlikte yönetmeleri gereklidir. 5.Demokratik Özellik: Yönetimde her zaman demokrasinin temin edilmesi gereklidir.Karar almada, uygulamada, kontrolde birlikte çalışma sağlanmalıdır. 6.Grup Özelliği : Yönetim olayında bahsedebilmek için iki ya da daha fazla kişinin varlığı gereklidir. 7.Rasyonellik Özelliği : Yönetimde planlar, kararlar, uygulamalar, kontroller sırasında etkinlik, verimlilik prensiplerinden yararlanılmalıdır. 8.İletişim Özelliği : Yönetimde hem yatay, hem dikey boyutta iletişime önem verilmelidir. II.3.YÖNETİM KURAMLARI VE GELİŞMELER Yönetim bilimi;genellikle 3 bölüme ayrılarak incelenir.Değişik bilim ve uygulama alanlarından yazarların örgüt ve yönetim işleri ile ilgilenmesi sonucu ortaya çıkan çeşitli düşünceler,yönetimde vurguladıkları alan ve ele aldıkları konular bakımından benzer olanları gruplayan bu üç ana dönemden çoğunlukla yaklaşımlar diye söz edilmektedir.Bu yaklaşımlar genel olarak(Kaya,1993,s.48): 1.Yapıya ağırlık veren geleneksel ya da klasik yaklaşımlar. 2.İnsana ve yönetimin çevresi ile etkileşimine ağırlık veren davranışçı yaklaşımlar. 3.Örgütü bir sistem olarak değerlendiren sistemci yaklaşımlar,olarak 3 ana gurupta toplamak olanaklıdır. II.3.1.Klasik Kuram Klasik yönetim yaklaşımı 19. yüzyılın sonlarında ortaya çıkmış. ve 20. yüzyılın başlarında gelişmiştir.Klasik yaklaşım çerçevesinde kuramlar,işin ve çalışanların yönetimi yanında,bir bütün olarak örgütün nasıl yapılandırılacağı ile ilgilenir.Bu 11 kuramlar,verimliliğin artırılması amacıyla bilimsel olarak kanıtlanabilecek ve uygulanabilecek evrensel ilkeler belirmek düşüncesinden ortaya çıkmıştır(Karip,2005,s.5). Klasik kuramın en öne çıkan yazar ve düşünürleri,Taylor,Money,Reily,Brech ve Allen,örgütün sadece yapısı ile klasik kuramı dört sütun üzerinde kurmuşlardır(Bursalıoğlu,2005,s.17): İş Bölümü:Uzmanlaşma ve birimleşmeye yol açar ve diğer üç sütunun da temeli sayılır. Gerece ve Görev:Örgütün yatay ve dikey olarak gelişmesini sağlar.Emir zinciri,emir birliği,yetki ve sorumluluk kavramalarını içerir. Yapı:Örgütteki görevlerin mantıksal bir örgüsünden meydana gelir.Sistemi belirler. Kontrol Alanı:Bir üstün kontrol edilebileceği bir alt basamaktaki memur sayısını ve bu sayının örgüt yapısı üzerindeki etkisini gösterir. Klasik kuram,kişilik,informal gurup ve karar sürecini önemsemediği gibi davranış bilimlerinden de gereğince yararlanamamıştır.Bu yüzden çeşitli eleştirilere uğramıştır(Bursalıoğlu,2005,s.17).Klasik kuramcılar insanı yalnızca makine gibi verim aracı olarak görmelerine karşı,yönetim bilimine katkıları şu şekilde sıralanabilir(Kaya,1993,s.65): 1.Yöneticiliği bir meslek ve onurlu bir iş olarak kabul ettirme. 2.Yöneticiliği çeşitli ilke ve tekniklerle destekleme. 3.Yöneticileri yönlendirme ve yöneticiliğin sırlarını gösterme. 4.Kamuoyunda yöneticiliği saygın bir yere oturtma,gibi önemli katkıları olmuştur. II.3.2.Neoklasik Kuram Neoklasik örgüt kuramı,klasik örgüt kuramının önemini kavrayamadığı insan ilişkileri üzerine eğilmiştir.İnsan,örgütlerin en stratejik varlığıdır.İnsan mutlu olduğu ölçüde örgüte fayda sağlayabilir.Yönetimde bilimsel ilke ve yöntemlerin yanında insanında gereksinimlerinin karşılanması örgütlerin verimliliği için önemli bir ayrıntıdır. Bilimsel ilke ve yöntemlerin uygulandığı örgütlerde,yöneticilerin çalışanların ihtiyaçlarına karşı duyarsızlığı,çalışanların kendilerini tehdit ve baskı altında 12 hissetmelerine neden olmuştur.Yönetim ile çalışanların ayrımı,çalışanların yönetime karşı koruma veya savunma amaçlı informal guruplar oluşturmalarına neden olmuştur.İş bölümü,işin sıkıcı ve rutin olmasıyla beraber astların kararlara katılmamaları iş doyumu,moral,motivasyon ve performans düşmesine neden olmuştur.Bu durum da klasik yönetim kuramlarına dayalı uygulamalar,yönetimin çalışanların davranışlarını kontrol edebilmesini güçleştirmiştir(Morrow,1980 akt:Karip,2005,s.14). Çalışanlar,örgütlerin en üstün varlıklarıdır.Örgütün verimi,tek tek iş görenlerin verimlerinin toplamıdır.İş gören makine değildir.İş görenin bilişsel gücü,duyguları ve davranışları vardır.İş gören yalnız fiziksel gücüyle değil,ruhsal gücüyle de örgüte katkıda bulunurlar.Çalışanın bir makine gibi görmek,onun yaratıcılından,örgütün yararlanmasını engellemektir.Çalışanın motivasyonunda,parasal özendiricilerin etkisi sınırlıdır.Bunu için çalışanın ruhsal ve toplumsal gereksinimlerini karşılamaya yönelik özendiriciler yüksek oranda motivasyon sağlar(Başaran,2000,s.61). Neoklasik kuramda ,bireysel farklılıklar kabul edilmektedir.Bireylerin algıları,düşünceleri ve coşkuları önem kazanmıştır.Üretkenliği artırır düşüncesi ile iş görenlerin kendi işlerini ilgilendiren konularda karara katılmalarına fırsat verilir.Üretimdeki artış ve düşüşler,iş yerinin fiziksel ve ekonomik koşullarından daha çok iş ortamındaki insan ilişkilerinin niteliğine bağlanmıştır.Sadece ekonomik boyuta dayalı bir güdüleme modeli yerine hem ekonomik,hem toplumsal,hem de bireysel boyuta dayalı,çok yönlü bir güdüleme kuramı benimsenmiştir(Aydın,2005,s.111). Elton Mayo,Gardner,Moore,Davis gibi yazarların başını çektiği neoklasik kuram,insan davranışının çeşitli yönlerini belirmemiştir.Bu yüzden etraflı ve eksiksiz değildir.Ancak örgütün özüne önemli katkılarda bulunmuştur(Bursalıoğlu,2005,s.18). II.3.3.Sistem Yaklaşımı Sistem,bir örgütü oluşturan bir birine bağımlı öğeler bütünü olarak tanımlanabilir.Sistem girdileri alarak bu girdileri bir işleme dönüştürme sürecinden geçirerek çıktılarını ürün olarak sunar.Bu çıktıların bir kısmı tekrar örgüt tarafından girdi olarak kullanılır.Sistemler dış etkilere karşı bütünüyle kapalıysa kapalı sistem 13 olarak adlandırılır.Sistemler çevreden girdileri alıp çıktılarını tekrar çevreye verirse,çevreyi etkiler böyle sistemlere açık sistemler denir.Tüm sistemler sınırlı da olsa çevreye açıktır(Katz ve Kahn,1991 akt:Karip,2005,s.27). Bir Sistemin özellikleri şu şekilde sıralanabilir(Kaya,1993,s.78-80): 1.Sistemin çalışması,alt sistemlerin verimli çalışmasına ve sistemin dış sistemlerle olumlu ilişkisine bağlıdır. 2.Alt sistemlerden birinin olumsuz işleyişi bütün sistemin çalışmasını olumsuz yönde etkiler. 3.Bir sistemin amacı alt sistemlerin amaçları toplamından farklıdır. 4.Bir sistemi oluşturan alt sistemler arasında ilişkiler ve etkileşimler vardır.Bir alt sistemin hareketi öteki alt sistemleri etkiler.Bu etkileşimler yatay ya da dikey olabilir. 5.Her alt sistem ayrı bir sistem olarak kabul edilir.Bununla birlikte alt sistemlerden yalnızca birinin incelenmesinin sistemle ilgili olguların açıklanmasında ve parça ile bütün ilişkilerinin anlaşılmasında yeterli olmayacağı kuşkusuzdur. Kapalı sistem genellikle rutin işlerle,iş uzmanlaşmasıyla,paranın önemiyle ve yukarıdan aşağıya yönetim çatışması ile ilgilenir.Bilgi üst yönetimde bulunur.Etkileşim,emir zincirinin sıkı takip edilmesiyle olur ve dikeydir.Önemli olan politika ve prosedürleri izleme ve onlara itaat etmedir.Saygınlık içseldir.Kapalı sistem kendine hakim olma ve çevreye güvenmeme üzerine kurulmuştur.Açık sistemlerde ise uzmanlaşmış bilgi örgütün her yerine hakimdir.Gurup problemleri beraberce çözer.Çatışma aynı işi yapanlar arasında çözülür.Sorumluluk örgütün bütününe yayılmıştır.Yapı bir amip gibi akışkan ve resmi değildir.Etkileşim çalışanlar ve yöneticiler arasında yatay ve dikey olmak üzere her iki şekilde olur.Hedefler açıktır.Saygınlık içsel değil dışsaldır(Pindur vd.,1995 akt:Güngör,2004,s.71). Klasik ve neoklasik örgüt kuramlarının üzerinde durmadıkları bir nokta sistem yaklaşımında önemsenmektedir.Bu nokta formal bir örgütün kuramsal bir boyutu ile insan boyutu arasındaki uyuşmazlıktır.Örgütsel beklentilerle bireysel beklentiler,disiplin ile otonomi,formal ilişkilerle doğal ilişkiler,yöneten ile yöneltilen arasındaki zıtlıklar sistem yaklaşımın önemle üzerinde durduğu ayrıntılardır.Sistem kuramına göre bu zıtlıklar tamamen ortadan kaldırılamasa da azaltılabilir(Aydın,2005,s.112). 14 Örgütü bağımlı değişkenlerden oluşan bir yapı olarak inceleyen sistem yaklaşımın en dikkat çeken yanı birleştirici ve bütünleyici bir özellik taşımasıdır.Sistem yaklaşımına göre bütün parçaları toplamından daha fazladır.Bu amaçla sistematik davranış her bir parçanın ne yaptığından çok,bu parçanın diğerleri ile nasıl etkileştiğiyle ilgilidir(Gürsel,1997 akt:Erdoğan,2004,s.17). Simon,March,Haire ve Marschak gibi yazarların açtığı sistem yaklaşımı,örgüt incelenmesinde sistem çözümlemesinden yararlanmayı gerektirmektedir.Böyle bir çözümlenmede incelenmesi ve cevaplandırılması gereken sorular;sistemin amaçları,stratejik parçaları,bu parçaların bir birine bağımlılığı ve bu parçaların kaynaştırma süreci etrafında toplanır.Sözü edilen bu sistemin stratejik parçaları şöyle sıralanabilir(Littere ve Haire akt:Bursalıoğlu,2005,s.19): 1.Görevlerin belirlenmesi sınıflandırılmasından meydana gelen formal örgüt, 2.Kişiler arası ilişkilerin belirlediği informal örgüt, 3.Örgütte bütünlüğü sağlamak için,bir birbirine aykırı öğeleri birleştirebilen rol ve statü kavramları, 4.Görevlerin yerine getirildiği ortam. Sistem yaklaşımı,örgütün çıktısı üzerinde önemle durmaktadır.Çünkü örgütün çıktısı örgütün var oluş nedenidir.Yine sistem yaklaşımı, disiplinler arası bir nitelik taşır.Toplum bilim,yönetim kuramı,psikoloji,yöneylem araştırması ve ekoloji gibi alanlardan yararlanmaktadır.Sistem yaklaşımının en önemli özelliklerden biri de örgüte uyum sağlayıcı bir sistem olarak bakmasıdır.Bir örgütün varlığını sürdürmesi için çevrenin değişen gereklerine ve gereksinimlerine sürekli olarak uyum sağlaması gerektiği vurgulanmaktadır. II.4.YÖNETİM SÜREÇLERİ Yönetim süreçleri dendiği zaman,yöneticilik yaparken gerçekleştirilen işler anlaşılmalıdır.Yöneticilik yaparken bir çok işler yapılır.Ancak bu işleri genel olarak sınıfladığımız zaman bunları beş on başlık altında toplayabiliriz.İşte yönetim süreçleri 15 olarak adlandırabileceğimiz işler bu başlıklar altında toplanan çalışmalardır(Erdoğan,2004,s.43). Bilimsel yönetim ilkelerine paralel olarak Luther Gulick ve Lyndall Urwick,verimliliğin sağlanması için yönetim işlevleri üzerine yoğunlaşmışlardır. Gulick ve Urwick,Fayol’un beş yönetim sürecini yeniden formüle ederek POSDCoRB (Planning,Organizing,Staffing,Directing,Coordinating,Reporting,Budgeting) kısaltması ile ifade etmişlerdir.POSDCoRB sınıflandırılmasında olduğu vermektedir.Gulick ve gibi, formülasyonu,Fayol’un “yönetici Urwick’in ne yapar?” sınıflamasına yönetim süreçleri sorusuna göre cevap yönetim süreçleri;(1)Planlama,(2)Örgütleme,(3)Kadrolama,(4)Yöneltme,(5)Eşgüdümleme,(6)Ra polama ve (7)Bütçelemeyi içerir(Gulick,1991 akt:Karip,2005,s.9). Russell T. Gregg, yönetim sürecinin yönetimsel davranışın temel hedeflerine göre daha sağlıklı tartışılabileceği görüşünü ileri sürmektedir.Gregg’e göre liderlik,grup süreci,insan ilişkileri kavramları,yönetim sürecinin tüm öğelerinde dikkate alınmalıdır,etkili olmalıdır görüşünü savunmaktadır.Gergg yönetim sürecini yedi öğeden oluşan bir eylemler bütünün olarak kabul etmektedir.Bu öğeler şunlardır: (1)Kararverme,(2)Planlama,(3)Örgütleme,(4)İletişim,(5)Etkileme,(6)Eşgüdümleme,(7) Değerlendirmedir(Greg,1957akt:Aydın,2005,s.125-126). Gregg’in sınıflamasında yer alan öğelerin yönetim sürecinin tüm unsurlarını kapsadığı ileri sürülebilir.Mutlaka her örgütte karar verme,planlama,örgütleme,iletişim kurma,etkileme,eşgüdümleme ve değerlendirme gibi öğelerin tümüne gereksinim vardır.Bu öğeler bir bütün olarak yönetim sürecini oluşturmaktadır.Ama hiç biri tek başına yeterli olamaz.Bu öğelerin tümü aynı zamanda ve aynı etkinliklerde yer alabilir veya yer alma olasılığı vardır.Yönetim sürecinde bu öğeler arasındaki organik ilişki bilinir ve uygulamada dikkate alınırsa artar(Aydın,2005,s.126). 16 sürecin etkililiği o ölçüde II.4.1.Yönetim Sürecinin Temel Kavramları II.4.1.1.Karar Verme:Örgütün yönetiminde karar verme önemli bir süreçtir.Buna komuta,sevk,idare ve emir verme de denir.Yöneticinin vereceği emir ya da kararla örgüt harekete geçer.Bu süreç işletilmezse her şey yerli yerinde durur.Bu nedenle yöneticinin yaptığı bütün etkinlikleri bir kara verme sürecinde toplayabiliriz(Binbaşıoğlu,1983,s.37). Karar süreci örgütte değişiklik yapmak ,bir çatışmayı önlemek veya çözmek,örgüt üyelerini etkilemek amacıyla kullanılır.Karar verme yönetimin kalbi ve diğer süreçlerin eksenidir.Örgütün etkinliği alınan kararların isabet oranına bağlıdır.Yöneticinin doğru bir karar alabilmesi için her şeyden önce karar modelleri ve aşamaları hakkında bilgili olması gerekir.Bu aşamalar sırasıyla problemin anlaşılması,probleme ait bilgilerin toplanması,toplanan bilgilerin formülleştirilmesi,en analizi verimli ve yorumlanması,çözüm çözümün seçimi yollarının uygulama ve değerlendirmedir(Bursalıoğlu,2005,s.80). II.4.1.2.Planlama:Örgütün etkililiğini sağlamak ve sürdürmek için planlı işletilmesi zorunludur.Planlama,örgütün yönetsel,eğitsel ve örgütsel amaçlarını gerçekleştirmek için,gereken girdilerin sağlanma ve kullanma yollarının kararlaştırılması sürecidir(Başaran,2000,s.104). Planlama dikkatin amaçlar üzerinde toplanmasını sağlar.Sınırlı imkanlarla büyük işlerin başarılmasını sağlar.Ayrıca zamandan tasarruf sağlayarak gelecekte yapılacak işlerin kontrolünü sağlar.Yönetmek bir bakıma ileriye bakmak demektir.Bu anlamda;plan önceden verilmiş bir karar türü olup gelecekteki tutum ve davranışların resmi gibidir(Kaya,1993,s.100). II.4.1.3.Örgütleme:Ortak bir çabayı gerektiren bir amacın gerçekleştirilebilmesi için gerekli yapının oluşturulması eylemleri örgütleme olarak adlandırılır.Örgütleme,örgütün 17 amacının gerçekleştirilebilmesine yönelik dinamik bir yapının oluşturulmasını ifade eder(Aydın,2005,s.139). Örgütleme,hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli kaynakların sağlanmasını,dağıtılmasını ve düzenlenmesini,örgüt içinde hangi etkinliklerde kimlerin yetkilendirilmesini ve etkinlikleri gerçekleştirecek örgütsel yapının oluşturulması içerir.Planlama örgütün amaçlarının nasıl gerçekleştirileceğini belirlerken,örgütleme bu amaçları gerçekleştirecek yapıyı kurar(Plunkett ve Attner,1991 akt:Karip,2005,s.9). II.4.1.4.İletişim Kurma:İletişim,iki birim arasında bir biriyle ilişkili mesaj alış verişidir(Cüceloğlu,1993,s.203).İletişim,sadece işgörenlerin formal örgütün amaçlarını ve kendi görevlerini anlamalarını değil,bir birlerini tanımalarını ve kabullenmeleri de sağlar.Ortak amaçlar doğrultusunda iş birliği yapmak zorunda olan çalışanların bir birlerini yakından tanımaları ve kabul etmelerinin önemi tartışılmazdır.Örgüt içinde iletişimin etkili olabilmesi için üç yönlü bir süreç olması gerekir.Örgüt içinde,yukarıdan aşağıya,aşağıdan yukarıya doğru ve yatay iletişim gerekmektedir.Örgüt içinde her çalışan,istediği kadar bir başka çalışanla iletişim kurma hakkına sahip olmalıdır(Aydın,2005,s.160). II.4.1.5.Etkileme:Çağdaş örgüt kuramında yetki,en son kullanılacak etkileme aracıdır.Asıl etkileme birlikte hareket etme,karar ve planlamalarda çalışanların da görüşünü alma,insan ilişkilerine değer verme,personelin yaratıcı yeteneklerinden yararlanma şeklinde gerçekleşir(Kaya,1993,s.155).Etkinin hedefi karar sürecidir.Bu bakımdan örgütün anatomisinden çok fizyolojisi ile ilgilidir(Mc Closkey akt:Bursalıolu,2005,s.120). II.4.1.6.Eşgüdümleme:“Eşgüdümleme,örgütteki madde ve insan kaynaklarının birleştirilmesi,bilgi ve becerilerin uzlaştırılması ve bu yollarla örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için yapılan eylemleri kapsar.”(Gregg ve Pfifner–Presthus akt:Bursalıoğlu,2005,s.121)Örgütlerin ortak sorunu,örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için çalışanların tümleşik biçimde çalıştırılamamasıdır.Çalışanlar işlerini yaparken ilgili çalışanlarla güç birliği yapmaya karşı isteksiz buna karşın kendi başlarına buyruk 18 çalışmaya istekli davranırlar.İş görenlerin ortak amaca el birliğiyle ulaşmaları için ilk başta amaca içten güdülenmeleri gerekir.İş görenlerin amaca güdülenmeleri de takım ruhunu geliştirebildikleri ölçüde mümkündür(Başaran,2000,s.118). II.4.1.7.Değerlendirme:Örgütün,programın ve çalıştıkları ne amacı ne ölçüde ya da etkinliklerin kadar iyi gerçekleştirmeye gerçekleştirdiklerinin belirlenmesidir.Değerlendirme,bu açıdan bakıldığında yetersizliklerin,eksikliklerin ve yanlışlıkların ortadan kaldırılması için başvurulan bir araçtır.Bir başka açıdan çalışanların daha iyi olmaları için yardımcı olma yoludur(Erdoğan,2004,s.75). Değerlendirmenin tarafsız olabilmesi için ,değerlendirme ölçüsünün uygulamaya girilmeden önce hazırlanması gerekir.Böyle yapılmazsa ,bu ölçünün uygulamanın başarılı yanlarına yöneltildiği ileri sürülebilir.Değerlendirme,değerlendiren ve değerlendirilen arasında ortak bir etkileşimdir.Bu bakımdan değerlendirilene de bu eyleme katılma imkanı verilmelidir(Bursalıoğlu,2005,s.121). II.5.EĞİTİM YÖNETİMİ Eğitim yönetimi,toplumun eğitim gereksinimlerini karşılamak için kurulan eğitim örgütünü ,önceden belirlenen amaçlarını gerçekleştirmek için etkili işletmek,geliştirmek ve yenileştirmek sürecidir(Başaran,2000,s.11).Eğitim yönetimi ,kamu yönetiminin eğitim alanına uygulanması olarak görülür.Bu nedenle eğitim yönetiminin özellikleri eğitimin amaç ve işlevlerinden kaynaklanmaktadır.Doğal olarak;kamu yönetiminde olduğu gibi eğitim yönetiminde de çeşitli disiplinlerden gelen etkilerle farklı görüşler ortaya çıkmıştır(Kaya,1993,s.48). Eğitim yönetimi kamu yönetiminin özel bir alanıdır.Okul yönetimi de eğitim yönetiminin daha sınırlı bir alana uygulanmasıdır.Sınıf yönetimi ise eğitim yönetimi,sıra dizinin ilk basamağıdır.Eğitim yönetiminin başarısı büyük ölçüde sınıf yönetimine bağlıdır(Başar,1994 akt: Taymaz,2000,s18). Eğitim yönetimi aynı zamanda eğitim bilimlerinin bir alt dalıdır.Çünkü eğitim bilimi eğitimi bir bütün olarak ele alan ve her yönüyle geliştirmeye çalışan kapsamlı bir alandır.Eğitim bilimi eğitim konusuyla Eğitimde Program geliştirme,Eğitimde Ölçme 19 ve Değerlendirme,Eğitim Psikolojisi,Eğitim Sosyolojisi,Eğitim Ekonomisi,Eğitim Tarihi ve Eğitim Felsefesi gibi alt disiplinler yoluyla ilgilenir.Eğitim Yönetimi de işte bu alt disiplinlerden birisidir(Erdoğan,2004,s.82). II.5.1.Eğitim Yönetimin Özellikleri Eğitim yönetiminin özellikleri,eğitimin amaç ve işlevlerinden kaynaklanmaktadır.Bu durumda eğitim yönetimini diğer sistemlerden ayıran özellikler kısaca şöyle sıralanabilir(Kaya,1979 akt:Gürsel,2003,s.49): 1.Eğitim sistemi amaçlarına uygun olarak insan davranışlarını değiştirmek ister. 2.Yönetim,insanların düşünmesini ve düşündükleri sergilemelerini ister. 3.Eğitim sistemi ve okullar toplumda bir çok kişi tarafından formal ve informal olarak denetlenir. 4.Eğitim sistemindeki yöneticilerin asıl mesleği öğretmenliktir.Bu durum teknik yetkiyi kullanmayı zorlaştırır. 5.Eğitim yönetimi,okul öncesi kurumlardan yüksek öğretime kadar çeşitli kademe ve alanlarda,şehirlerden en küçük yerleşim birimlerine kadar her yerde uygulanır. 6.Eğitim sisteminin ve yetiştirdiği insanların başarılarını objektif olarak değerlendirmek güçtür. II.5.2.Okul Yönetimi Okullar toplumsal açık sistemlerdir.Okullar toplumdan ayrı düşünülmez.Çünkü okullar girdisini içinde yaşadığı toplumdan alması ve bu girdiyi işledikten sonra yine topluma çıktı olarak sunmasıdır(Aydın,2005,s.161).Sistem yaklaşımı,okulu bir canlıya benzetir.Bir canlı nasıl ki,yaşamak,çevreye uyum sağlamak,beslenmek ve kendini yönetmek için alt sistemlerden oluşmuşsa,bir okulda alt sistemlerle donatılmak zorundadır.Sistem yaklaşımına göre,bir okulun amaçlarını gerçekleştirebilecek bir yapıya ulaşabilmesi için,alt sistemleriyle gerekir(Başaran,2000,s.39). 20 birlikte eşgüdüm içinde olması Okul yönetimi,eğitim yönetiminin uygulanmasıdır(Bursalıoğlı,2005,s.5).Bir başka sınırlı ifadeyle bir okul yönetimi, alana eğitim yönetiminin altındaki bir uygulama alanıdır.Eğitim yönetimi,sistem üzerindeki oluşan sorunlarla ilgilenirken,okul yönetimi de okul düzeyinde oluşan sorunlarla ilgilenir.Yani eğitim yönetimi eğitime makro düzeyde,okul yönetimi ise mikro düzeyde bakış açısı ile yaklaşır(Erdoğan,2004,s.82). Türk Milli Eğitim sisteminde okul yönetiminin ve okul yöneticiliğinin mesleki açıdan bakıldığında belirli standartlara oturtulmadığı görülmektedir.Bu nedenle okul yöneticiliği mesleki kimlik kazanamamaktadır.Okul yöneticiliği alanında yapılan bilimsel çalışmalar daha çok teoride kalmakta uygulamaya aktarılmamaktadır.Türk milli Eğitim sisteminde okul yöneticiliği meslek olarak kabul edilmelidir.Yöneticilerin atanma yönetmeliklerine eğitim yönetiminde yüksek lisans yapma şartı konulmalıdır.Mevcut okul yöneticilerine de eğitim yönetimi konularında hizmet içi,okul yöneticisi olarak atananlara da hizmet öncesi eğitimler titizlikle verilmelidir. Okul yöneticiliği,eğitim yöneticiliğinden ayrı düşünülemez.Okul yöneticiliği,okul ve okulların kuruluş amacına en uygun ve etkili şekilde ulaşabilmesi için uyulacak gerekli ilke ve teknikleri kapsar(Binbaşıoğlu,1983,s.3). II.5.3.Okul Yönetiminin Özellikleri Okulun kendisine özgü özellikleri şöyle sıralanabilir(Bursalıoğlu,2005,s.33-36): 1.Okulun en önemli ve açık özelliği,üzerinde çalıştığı hammaddenin toplumdan gelen ve topluma giden insan oluşudur. 2.Okulda çeşitli değerler bulunur ve bunlar çatışma halindedir. 3.Okul örgütü ürünü değerlendirmekte güçlük çeker. 4.Okul özel bir çevredir. 5.Okul çevredeki bütün formal ve informal örgütlerin yön verdiği veya etkilendiği bir örgüttür. 6.Okulun fikir bağımsızlığını sınırlandırmaya çalışan düzenli guruplar vardır. 7.Okul,kültür değişmesini sağlayan örgütlerin başında gelir. 8.Okul bürokratik bir kurumdur. 9.Okulun kendine özgü kişiliği vardır. 21 II.6.ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY),İngilizce “human resource management” (HRM) karşılığında kullanılan bir kavramdır.İngilizcede bu kavram “human resources management” şeklinde de yazıldığı görülmekle beraber,yaygın olarak “human resource management” şeklinde tekil olarak da kullanılmaktadır(Mathis ve Jackson,1991,s.25). İnsan kaynakları yönetimi,1980’li yıllarda gelişen bir yaklaşım olarak ortaya çıkmıştır.Bu nedenle insan kaynakları yönetimi için oldukça yeni bir yaklaşım olduğu söylenebilir. İnsan kaynakları yönetimi,insan ilişkileri,yönetim ve personel yönetimi konusundaki bilgi ve ilkeleri bir bütün içinde ve farklı bir bakış açısı ile ele alır.Bu nedenle insan kaynakları yönetiminin tarihçesini insana ilişkin bilgilerin elde edildiği ilk çağlara kadar götürmek mümkündür(Fındıkçı,2001,s.6). II.6.1.İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı ve Amacı Rekabetten çok rekabet üstünlüğünün önem kazandığı günümüzde örgütlerin stratejik amaçlarına ulaşabilmek için,istihdam edecekleri ve etkin olarak kullanabilecekleri iş görenlere yani insan kaynağına ihtiyaçları vardır.Günümüz işletmeleri daha önce hiç olmadığı kadar yoğun bir rekabet ortamında faaliyetlerini sürdürmek zorundadırlar. Küresel rekabet ortamında başarılı olabilmek için ise,örgüt içindeki insan kaynaklarının mesleki bilgi,beceri ve yeteneklerinden tam olarak faydalanılması ve çalışanların işe yönelik motivasyonlarını sağlanması kısaca onların etkin ve verimli kullanılmalarıyla mümkün olacaktır.İşte İnsan kaynakları yönetimi (İKY) tam bu sırada karşımıza çıkmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi örgütlerin küresel düşünüp,yerel davranma stratejileri ile uyumlu amaçlarına ulaşmalarında çalışanların yüksek performanslı,etkin aynı anda moral ve motivasyonları yüksek,mutlu olabilmeleri için aktif rol oynamaktadır.Organizasyonların rekabet üstünlüğüne sahip olabilmeleri,ancak insan kaynakları yönetimiyle mümkündür(Şimşek ve Öge,2007,s.17). Dünyamızda meydana gelen değişiklikler özellikle teknoloji ve iletişim alanında görülen baş döndürücü gelişmeler sonucunda insan kaynaklarına olan ilgi artırmıştır. 22 İnsan kaynakları yönetimi dünyamızdaki bu değişim ve dönüşüme paralel olarak sürekli değişmekte ve gelişmektedir.Bu nedenle farklı bir çok tanımı yapılmaktadır. “İnsan kaynağının yönetimi yaklaşımı,personel yönetimine çağdaş bir bakış açısıdır.İnsan kaynağının yönetimi anlayışı “insan” öğesini örgütün merkezinde gören,onu ön plana çıkaran bir yaklaşımdır.”(Canman,1995,s.55). “İnsan Kaynakları Yönetimi ,geleneksel personel yönetiminin muhasebe boyutu hafifletilmiş,ancak kapsamı genişletilmiş biçimidir.”(Açıkalın,1994,s.12). “İnsan Kaynakları Yönetimi,insan kaynaklarının organizasyonun hedefi doğrultusunda en verimli şekilde kullanılmasını ve çalışanların ihtiyaçlarının karşılanmasının ve mesleki bakımdan gelişimlerinin sağlanmasıdır.”(Palmer-Winters,1993,s.25). “Örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması istihdamı ve geliştirilmesiyle ilgili politika oluşturma,planlama,örgütleme,yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplindir.”(Yüksel,2004,s.8). Bu tanımların çoğu insan kaynaklarına verilen önemden kaynaklanmaktadır.Günümüzde örgütlerin maddi kaynakları ne kadar yeterli olursa olsun,insan kaynakları yeterli derecede etkili ve yönlendirici olmazsa başarılı olma ihtimalleri de oldukça azalacaktır.Tatminsiz,başarı için isteklendirilmemiş bir iş gücü ile verimlilik ve kalite hedeflerine ulaşmak mümkün değildir.Bunun için insan kaynakları yönetimi;verimliliği artırmak ve iş yaşamının temel niteliğini yükseltmek amaçlarını taşımaktadır(Sadullah,1998,s.15). Örgütlerin hedeflerine ulaşmasında insan kaynakları yönetiminin önemli rolleri vardır.Bunun gerçekleştirilmesinde en önemli rolü oynayacağı inancı ile insan kaynakları yönetimi insan ilişkilerine yönelmiştir.Böylece insan kaynakları yönetimi işle ilgili sorunlar ve insan ilişkileri üzerinde yoğunlaşarak örgütün geleceğe hazırlanmasını ve başarılı olmasını sağlar(Fındıkçı,2001,s.13). 23 İnsan kaynakları yönetiminin temel amacı,organizasyonların günümüzün sürekli değişen şartları karşısında yaşamını sürdürebilmesi ve diğer örgütlerle olan rekabetinde avantajlar sağlayabilmesi için insan kaynaklarının en etkili ve verimli kullanılmasını sağlamaktır.Örgütleri oluşturan insan kaynakları etkili ve verimli kullanıldığı sürece örgütler başarılı olacaklardır.Bu başarının sağlanması için iş görenlerin yeteneklerini kurumlarına yansıtabilmeleri,kurum içindeki personelin zevkle çalışabileceği,karşılıklı sevgiye ve güvenen dayanan bir örgüt iklimi oluşturulmalıdır. Etkili ve başarılı olmak isteyen örgütlerin yapılanmaları insan kaynaklarına bağlı olarak düzenlenmelidir.Bu örgütlerin öncelikle geliştirmek istedikleri alan teknoloji,ürün yada ekonomik kaygılar değil,insan nitelikleri ve ilişkileri olacaktır.Teknolojiyi kullanan ve üretim aşamalarında belirleyici olan hep insandır(Ersen.1997,s.97). II.6.2. İnsan Kaynakları Kavramı,Önemi ve Özellikleri Örgütlerdeki tüm personel (iş görenler) örgütlerin insan kaynaklarını oluşturur.İnsan kaynakları örgütler için stratejik önem taşımaktadır;Çünkü insan zihinsel ve fiziksel gücüyle üretimi yönlendirebilmektedir.Bu yüzden örgütlerin en değerli varlığı,sahip olduğu insan gücüdür. Yöneticiler,örgütlerini önceden belirlediği hedeflerine ulaştırmak,diğer örgütlerle rekabet edebilmek ve hayatta kalabilmek için kullandıkları kaynaklar;para,personel,malzeme,yer ve zamandır.Bu kaynaklar içerisinde en zor sağlanan “personel” olarak tanımlanan insan kaynağıdır (Açıkalın,1994,s.10).İnsan (personel) bu kaynakları üretim süreçlerine göre yeri ve zamanı geldiğinde kullanabilmektedir. Makine ve teknoloji insanın bir ürünüdür ve bu ürünler sadece insanın elinde olduğu sürece verimli kullanılabilir.Örgütlerdeki verimlilik programının başarısı,insan kaynaklarının optimum kullanımı ile mümkündür.İnsanlar,örgütlerin dinamik kaynağını oluştururlar.Örgüt için insan yaratıcı ve yenilikçi düşüncelerin besleyicisidir.Örgütlerin verimli bir şekilde üretmesi ve diğer örgütlerle rekabet edebilmesi,çalışanların yönetimsel etkinliğine ve onlardan 24 sağlanacak verime bağlıdır (Bozkurt,1996,s.36).İnsan,işletmelerin üretim süreçlerini gerçekleştirebilmeleri için kullandıkları kaynaklardan en değerlisidir.İnsan kaynağının işletmedeki diğer kaynaklarından farklılığı örgütün kuruluş amaçlarına dönük olarak motive edildiği sürece kişisel performansının artırılabilir olmasında gizlidir. 1990’lı yıllarlarla birlikte iyice kızışan küresel rekabet yarışında üstünlüğü hedefleyenlerin sürekli arayış içinde oldukları bilinmektedir.Rekabette üstünlüğü elde etmek için teknolojiye,patentlere,stratejik konumlarına ve maliyeti düşürme tekniklerine yatırım yapan yöneticiler çoğunlukla amaçlarına ulaşamamaktadırlar,uyguladıkları bu stratejiler diğer örgütler tarafından hemen taklit edilmektedir.Personelin bilgi ve beceri birikimi dışındaki tüm üretim stratejilerinin dünyanın herhangi bir şirketinde kopyalanması olasıdır.Uluslar arası sermaye en düşük maliyeti aramak için sınırlar arasında serbestçe dolaşabilmektedir.İşgücü dışındaki üretim kaynakları sermaye,teknoloji,ham madde ve bilgi iletişim teknolojileriyle dünyanı her tarafına yayılmakta ve çoğaltılabilmektedir.Buna karşın örgütler için en kritik üretim faktörü olan insan kaynaklarını (entellektüel sermaye) bu şekilde çoğaltabilmek mümkün değildir(Acar,2000,s.6).Görüldüğü gibi insan kaynakları örgütler için hayati önem taşımaktadır.Örgüt için gerekli bilgi ve beceriler sahip olamayan insan kaynaklarının nitelikli hizmet sunmaları ve çağımızın değişim ve dönüşüm hızına ayak uydurmaları mümkün olmayacaktır. II.6.3. İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi İnsan kaynakları yönetimi,çalışanların işe alınmasından işten ayrılmasına kadar tüm ilişkileri düzenleyen bir içeriğe sahiptir.Kurumdaki insan gücü kaynağının işletmenin amaçlarına en uygun,en verimli şekilde kullanılmasını ve geliştirilmesini kapsayan tüm yöntem ve teknikler insan kaynaklarının işlevi olarak düşünülmelidir. İnsan kaynakları yönetiminin ana işlevi kısaca “her yönüyle işletmenin insan boyutuyla ilgilenmek” olduğu sonucuna ulaşabiliriz(Akyüz,2006,s. 51). Günümüzde her alanda yaşanan değişim ve dönüşümün sonucunda bireylerde meydana gelen bilgi güncellenmesi ihtiyacını insan kaynakları yönetimi giderebilir.Kurum içinde çalışanlardan maksimum verim alınmak isteniyorsa çalışanların bireysel ihtiyaçları ve 25 gelişimleri karşılanmalıdır.Kurumsal örtüşmelidir.Küreselleşmeyle artan amaçlarla rekabet koşulları bireysel değişimi amaçlar zorunlu hale getirmiştir.Örgütlerin sürekli değişen bu ortamda ayakta kalabilmeleri mali ve teknolojik sermayeleri kadar insan kaynaklarının etkin kullanımına bağlıdır.Bu açıdan bakıldığında örgütler küreselleşmeye karşı insan kaynaklarını bilgi,beceri yönünden yeterli ve kültürel yönden uyum sağlayabilecek seviyeye getirme zorunluluğu;ancak insan kaynakları yönetimince karşılanabilmektedir. Son yirmi yıl içerisinde büyük bir hızla yaşanmaya başlanan ve giderek etkisini arttıran küreselleşme sürecinde, uluslararası boyutta rekabet üstünlüğü yakalayan örgütlerin insan kaynağını farklı yorumladıkları ve başarılarının temelinde “insan kaynağının artan önemini ön plana çıkarmalarının yattığı” görülmektedir(Tikici ve Akdemir,2002:861). Son yıllarda işgücü yelpazesinde büyük değişiklikler oldu. Irk, cinsiyet, yaş, kültürel normlar gibi faktörler işgücü çeşitliliğini etkilemektedir. Kadınlar, azınlıklar, yaşlılar vb. aktif işgücüne girdikçe işgücü daha da çeşitlenmektedir. Bu artan çeşitlilik ise beraberinde insan kaynaklarından en etkin şekilde yararlanma zorunluluğunu getirmektedir(Öğüt vd.,2004,s.284). Teknolojik alanda yaşanan hızlı gelişmeler ve her alanda yaşanan değişim,çalışanların bilgi eksikliklerini çarpıcı bir şekilde ortaya çıkarmıştır.Beraberinde getirdiği kalite düşüklüğü,yetersiz üretim,iş kazalarındaki artış ve müşteri şikayetlerinde artış olmaya başlamıştır(Tortop vd.,2006,s.21).İnsan kaynakları yönetimi yaşanan bu değişim ve dönüşümün yol açtığı bilgi ve beceri eksikliğini gidermeye ve çalışanların mesleki açıdan gelişimlerini tamamlamaya çalışır. İnsan kaynakları yönetimi,örgütün devamlılığını sağlayacak,ortak amaçlar belirleyerek,çalışanlar arasında paylaşılan,kabul gören fikirler oluşturmaya böylelikle kurumun kendisine özgü değerleri ve normlarının oluşmasına öncülük eder.Zamanla ortaya çıkan kurumsal kültürün paylaşılmasını ve kuruma bağlılığı sağlar(Fındıkçı.2001:20).Küreselleşme ve bilişim teknolojisindeki gelişmeler değişim hızını kontrol edilemez duruma getirmiştir.Bu değişim ve dönüşüm karşısında örgüt 26 çalışanları ister istemez bir direnç göstermektedir.Değişime karşı bu tepki yenilikçilik ve esnekliği özendiren örgüt kültürünü kurum içinde benimsetmekle aşılabilir. Örgütler sürekli karlılığı ve kaliteyi her zaman güvence altına almak istemişlerdir.Ancak bu şekilde rekabet gücü kazanabilmektedirler Toplam kalite yönetimi örgütler için stratejik öneme sahiptir.Bu yeni yönetim anlayışının merkezinde müşteri ve çalışanlar yer alır.Müşteriye kaliteli çıktıları vermenin yolunun örgüt personelinin beklentilerinin karşılanmasından geçmektedir.Kaliteli hizmetler ancak kaliteli insan gücüyle üretilir. Toplam kalite felsefesi insan kaynakları yönetimiyle koordine bir şekilde personel davranışları bir bütün olarak ele almaktadır.Personelin geliştirilmesi,ekip çalışması,personelin mutluluğu,personelinin sorumluluğunu artırılması konuları hep ön plana çıkmaktadır(Tortop.vd.;2006:22).Toplam kalite yönetimi (TKY) ile insan kaynakları yönetimini iki noktada birleşmektedir.Bunlardan ilki her iki yönetim felsefesinin insan merkezli olmasıdır. Toplam kalite felsefesinin örgüt içinde içselleştirilmesinden yayılmasına ve yürütülmesine kadar tüm çalışmalar insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının içine girmektedir.Bu nedenle, örgütlerde toplam kalite yönetimi uygulamalarının gerçekleştirilmesinde etkili bir İKY’ne büyük ihtiyaç duyulmaktadır. Çünkü İKY fonksiyonlarının tamamı TKY’nin organizasyona yerleşmesi ve devamının sağlanması açısından büyük bir stratejik desteğe sahiptir.Günümüz işletmelerinin TKY’ni hayata geçirmeleri, stratejik bir İKY departmanı kurmalarını gerektirmektedir. Bu açıdan değerlendirildiğinde ,işletmelerin İKY anlayışını benimsemeden TKY’den hedeflenen verimi alamayacaklarını da anlamaları gerekmektedir(Kavi,2007 ,s.807,808). II.6.4. İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri İnsan kaynakları yönetimi,örgütlerin ihtiyaç duyduğu insan kaynağının sağlanarak bu değerli kaynağın en etkili,en verimli ve optimum düzeyde yararlanılması,yönlendirilmesi,işe dönük motive edilmesi ve son olarak da örgüt kültürünün bir parçası haline getirilmesi için üst düzey yöneticilere görev ve sorumluluklar yükleyen temel özellik taşımaktadır(Aykaç,1999,s.23). 27 İKY’nin özellikleri şu şekilde sıralanabilir(Fındıkçı,2001,s.18,19): 1.İnsan kaynakları yönetimi,günümüzde yaşanan hızlı değişim ve dönüşümün neden olduğu bilgi eskimesine engel olmaya ve çalışanların bireysel gelişimlerini sağlamaya çalışır. 2.İnsan kaynakları yönetimi,üretim sürecinin en önemli öğesi olan insanın yönetimi,beşeri ilişkiler,personel tatmini,motivasyonları,kariyer yönetimi,endüstriyel ilişkiler planlamaları,performans ile çalışanların değerlendirmeleri,işe alım,eğitim ve geliştirme çalışmaları gibi insan merkezli işlevleri içerir. 3.İnsan kaynakları yönetiminin temel amacı,örgütün amaçlarını başarılı bir şekilde gerçekleştirmektir.Bu nedenle çalışanlar arasında çıkan her çeşit gerilim,çatışma ve beklentilerle ilgilenir.Örgütle çalışanlarını ortak beklentiler etrafında buluşmalarını sağlamaya çalışır. 4.İnsan kaynakları yönetimi,örgütteki insan ilişkilerini parça parça olarak değil,aksine bir bütün halinde inceler. 5.İnsan kaynakları yönetimi,çalışanların ihtiyaçlarını karşılayarak onların mesleki gelişimlerine katkıda bulunmayı amaçlar. 6.İnsan kaynakları yönetimi,örgütteki insan kaynağının motivasyonunu sağlamaya çalışarak,insana yönelik yönetim anlayışı ile örgütsel değişimi sağlar.Örgütsel değişimin geçekleşebilmesi için insan kaynağının değişime hazır ve istekli olmasına bağlıdır. 7.İnsan kaynakları yönetimi,iletişimi örgüt içinde motivasyon sağlayıcı bir araç olarak kullanır.Sağlıklı bir iletişim ise bilgi akışı sürecini gerektirir. 8.İnsan kaynakları yönetimi,örgütün sürekliliğini sağlayan ortak amaçlar belirleyerek,çalışanlar arasında kabul gören paylaşılan düşünceler oluşturur. 9.İnsan kaynakları yönetimi,çalışanları değerlendirir.Çalışanların ihtiyaçlarının birer iç karşılanmak müşteri anlayışı olarak suretiyle,verimliliklerinin artırılmasını sağlayacak stratejiler geliştirir. 10.İnsan kaynakları yönetimi,çalışanlardan optimum performans alınmasını sağlamak için onların iş tatminleri ve sorunlarıyla ilgilenir. 11.İnsan kaynakları yönetimi,bilgi organizasyonlarını oluşturacak insan kaynağının yetiştirilmesine uygun ortam sağlar. 28 II.6.5. İnsan Kaynakları Yönetiminin Fonksiyonları Örgütlerde insan üretimin her aşamasında söz sahibidir.İnsanlar,örgütün amaçlarının ne olması gerektiğine karar verirler,makineleri çalıştırırlar,yeni tasarımlar yaparlar,mal ve hizmetleri pazarlarlar.Bu nedenle örgütte etkili bir insan kaynakları yönetimi olmazsa örgüt başarılı olamaz.Bir örgüt toplumun ihtiyacı olan ürünleri üretebiliyorsa etkindir;çalışanlar da işyerinde hem örgütsel amaçları hem de kişisel ihtiyaçlarını giderebiliyorlarsa etkindirler.İnsan kaynakları yönetiminin fonksiyonları örgütün etkinliğini artırmaya yönelik çalışmaların tamamıdır(Yüksel,2004,s.29,30). İnsan kaynakları yönetimini oluşturan işlevlerin iki temel amacı gerçekleştirmeye çalıştığı görülür.Bu amaçlar;çalışanlardan maksimum verim almak ve iş yaşamının kalitesini artırarak çalışanların yaptıkları işten mutlu olmalarını sağlamaktır.İnsan kaynakları yönetimi, bu amaçlara ulaşmak için ne kadar insanın işletmeye alınması gerektiğinden başlayarak,çalışanın örgüt içindeki tüm iş yaşamının nasıl olması gerektiğine tüm süreçlerde söz sahibidir.Bu amaçların gerçekleştirilememesi, söz konusu işlevlerin yeterince etkin yapılamadığı anlamına gelir. Byars (1991) insan kaynakları yönetiminin işlevlerini şu şekilde sıralamıştır(Açıkalın,1996 ,s.12): 1.Örgütün eşit iş olanaklarının tümünün gerçekleştirilmesini sağlamak. 2.Örgütte iş tanımları ve gerekleri için iş analizleri yaptırmak. 3.Örgütün amaçlarına ulaşabilmek için personel ihtiyacını belirlemek. 4.İnsan gücü ihtiyaçlarının karşılanması için planlar yapmak. 5.Örgüte uygun personeli araştırıp bulmak. 6.Belirli işler için gerekli personeli seçmek,yerleştirmek. 7.İş görenleri yönlendirmek ve eğitmek. 8.Örgütsel gelişim ve yönetim planları hazırlamak. 9.İş görenlerin performansını artırmak için sistemler oluşturmak. 10.Meslek planlarının geliştirilmesinde iş görenlere yardımcı olmak. Bir başka sınıflamaya göre insan kaynakları yönetimi aşağıda verilen yedi temel işlevden oluşur.Bunlar:1)Planlama, 2)Kadrolama, 3)Değerleme, 4)Ödüllendirme, 5)Yetiştirme-Geliştirme, 6)Endüstri İlişkileri, 7) Koruma(Kaynak,vd.,1998,s. 10). 29 Geleneksel personel yönetiminden,insan kaynakları yönetimine geçişle birlikte yönetsel alanda yapılan işlerde büyük ölçüde değişiklikler ve gelişmeler oldu.İnsan kaynakları yönetimince yapılan işler şunlardır:1)Eleman sağlanması, 2)Kurumun amaçlarına ulaştırılması için organizasyonel yapıya dönük faaliyetlerin yapılması,3)Değişim süreçlerinin yapılmasına öncülük edilmesi, 4)Çalışanların eğitim ihtiyaçlarının belirlenerek,planlanması,5)Çalışanların motive edilmesi,6)Kurumda açık iletişimin sağlanması,7)Kurum kültürünün geliştirilmesi,8)Çalışanlara uygun çalışma ortamlarının sağlanması,8)Çalışanların performansına göre ücret verilmesi,9)Kurumun gelişmesine yönelik kurumsal çalışmaların planlanması,10)Çatışmaların yönetilmesi,11)Kurumda ortak amaç ve hedef birliğinin yaratılması.12)Kurumsallaşmaya dönük sistemlerin kurulması(Ersen.2004:124). İnsan kaynakları yönetiminin işlevleriyle ilgili literatürde farklı düzenlemeler yapılmış olup,bu farklı düzenlemelerin ortak noktaları belirlenerek insan kaynakları yönetiminin işlevlerini on bir maddede toplamak mümkündür.Bu işlevleri şöyle sıralayabiliriz: 1. İnsan Kaynaklarının Planlanması 2. İnsan Kaynaklarının Seçimi ve İşe Yerleştirme 3. İş Analizleri Ve İş Tanımları 4. İnsan Kaynaklarının Eğitimi Ve Geliştirilmesi 5. İnsan Kaynaklarının Motivasyonu 6. Kurum İçi İletişim 7. Kariyer Yönetimi 8. Sağlık ve Güvenlik Yönetimi 9. Performans Yönetimi 10. Ödemeler-Ücret Yönetimi 11. Mesleki Örgütlenme 30 II.6.6.Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş Personel Yönetimi, işletmelerde işe alma, işten çıkarma ve personel kayıtlarının tutulması gibi işlemleri ifade etmekteydi. Bu şekliyle personel yönetimi, az sayıda işlevi kapsamakla birlikte; örgütlerde stratejik bir role de sahip değildi. Daha çok personel işlevlerini yerine getirmekte, örgütsel kararlarda herhangi bir görev üstlenmemekteydi. 1970'lerin sonları ve 1980'lerin başlarında insan kaynakları yönetimi kavramının tanımlanması içeriğinin belirsizliği nedeniyle oldukça güç olmuştur. İnsan Kaynakları Yönetimi kavramı, başlarda yeni bir anlam katılmadan sadece personel yönetimi kavramının yerine kullanılmıştır(Selamoğlu, 1998, s.571). Uzun yıllardan beri işletmelerin temel işlevleri arasında yer alan personel yönetimi 1980’li yıllardan sonra yerini insan kaynakları yönetimine bırakmış,bir bakıma kabuk değiştirmiştir.İnsan kaynakları yönetimi personel yönetiminin devamı olarak kabul edilebilir.Ancak insan kaynaklarının kapsamı bugün personel yönetimini aşmıştır.Bu iki kavram arasındaki en önemli farklılık,personel yönetiminin daha çok işletme çıkarlarını ön planda tutması ya da iş gücü verimliliğini temel amaç olarak seçmesine karşılık insan kaynakları yönetiminin iş gücü verimliliği yanında çalışan insanların memnuniyetini ve mutluluğunu amaçlamış olmasında görülebilir(Sabuncuoğlu,2000 ,s.7). Son zamanlarda tüm dünyada çalışma yaşamında meydana gelen gelişmeler ve değişmeler personel yönetimi uygulamalarının yerini dinamik ve örgütler için çok daha uygun insan kaynakları yönetimi kavramının almasına neden olmuştur.Sonuçta tüm bu gelişmelere karşın insan kaynakları yönetimi,personel yönetiminin yeni adıdır.İnsan kaynakları yönetimi farkı sosyal bilimlere dayandırılarak geliştirilen yönetsel yaklaşım olmasından kaynaklanır.Örgütlerin büyümesi,teknolojik değişimin baş döndürücü seviyeye ulaşması,ulusal ve uluslar arası rekabetin artması,iş gücü yapısının değişmesi,insanların eğitim seviyelerinin yükselmesi,çalışanların sendikalaşma eğilimlerinin artması personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişi zorunluluğunu ortaya çıkarmıştır(Aldemir vd.,2001,s.10-20). Aslında her iki disiplinin de temel ilgi alanı işletmenin insani yönüdür. İkisi de insanı ele almakta, işletmelerde çalışanlarla ilgili sorunları çözmeye çalışmaktadır.Ancak insan 31 kaynakları yönetimi , personel yönetimine göre daha gelişmiş, günün gereklerine daha iyi uyum sağlamış bir disiplin görünümü vermektedir. Bunun yanında insan kaynakları yönetimi, personel yönetimine göre işletmede daha çok söz sahibidir. İnsan kaynakları yönetimi çoğu yönden geleneksel uygulamaları reddetmekte insanı işletmenin çok önemli bir kaynağı olarak görmektedir. Bu anlamda insan kaynakları büyük bir değişimi ve esnekliği ifade etmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin bir başka özelliği ise kolektif iş ilişkilerini reddetmeyen personel yönetimine göre daha bireyci olmasıdır. Personel yönetimi kavramı ile insan kaynakları yönetimi kavramının içerdiği farklı görüşleri özetlemek gerekirse,zaman ve planlama açısından personel yönetimi kısa dönemli ve tepkisel,rasgele,marjinal çözümlere yer verirken,insan kaynakları yönetimi önceden hazırlanmış,bütünleştirici stratejik planlamaya başvurmaktadır.Psikolojik kontrat birincide emirlere uymayı gerektirirken, ikincide şirkete bağlılığı esas almaktadır. Kontrol sistemleri birincide dışarıda, ikincide kişinin kendinde bulunmaktadır. Çalışanlarla ilişkiler açısından çoğulcu, toplu harekete dayalı, güvenin az olduğu sistem personel yönetiminde egemenken, tekilci, bireysel ve güvenin yüksek olması insan kaynakları yönetiminin özellikleri olarak ortaya çıkmıştır(Baysal;1993,s.77-78). Dünyada amansız bir rekabetin varlığını sürdürmesi teknolojilerin hızlı bir şekilde gelişmesi, üreticiden daha fazla tüketicilerin ön plana çıkması, yeni iş alanlarının ortaya çıkması ve yeni tekniklerin gerektirdiği nitelikte ve yetenekteki elemanların bulunmasındaki zorluk, insanların eğitim ve kültür seviyelerinin artması, yetişmiş insan gücüne olan ihtiyacın artması, insan kaynakları yönetiminin önemini de artırmıştır. Artık günümüzde personel yönetimi ile ilgili fonksiyonlar sadece bordroları hazırlamak, devam kontrolünü sağlamak ve kayıtları yapmak gibi rutin işler değildir. Görüldüğü üzere personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi yaklaşımı arasında önemli farklar mevcuttur.İnsan kaynakları yönetimi ile beraber örgütteki bireye verilen değer artmıştır.Çalışanlarla ilgili politikalar daha bir önemsenmiş,çalışanlarla ilgili sorunlar ortaya çıkmadan tahmin edilmiş, çözüm planları yapılmıştır. İnsan kaynakları 32 yönetiminin herhangi bir işletmede yer edinebilmesi için tepe yöneticiler tarafından benimsenen genel bir felsefe; yahut stratejik görüş olarak işletmeye dayatılması gerekir. II.6.7.İnsan Kaynakları Yönetiminin Personel Yönetiminden Farklılıkları Günümüzde çok tartışılan konulardan biri de personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasındaki ilişkilerdir.İnsan kaynakları ve personel terimleri sık sık birbirinin yerine kullanılabilmektedir.Literatürde bazı yazarlar bu iki terim arasında bir fark bulunmadığını dile getirmektedirler(Can vd.,2001,s.5).Bazıları ise bu kavramların kapsam yönünden çok farklı kavramlar olduğunu söyleyebilmektedirler. İnsan kaynakları yönetimi, personel yönetiminin bir uzantısı olarak kabul edilebilir. Ancak insan kaynaklarının kazandığı boyut bugün personel yönetimini aşmıştır.İki kavram arasındaki en önemli farklılık, personel yönetiminin daha çok işletme çıkarlarını gözetmiş olması ya da işgücü verimliliğini temel amaç olarak seçmesine karşılık insan kaynakları yönetiminin işgücü verimliliği yanında bir iç müşteri olarak tanımlanan çalışan insanın memnuniyetini de amaçlamış olmasında görülebilir(Sabuncuoğlu,2000,s.7). İnsan kaynakları yönetimi,günümüzde toplumsal,örgütsel ve yönetim alanında meydana gelen gelişmelerin sonucunda örgütlerin insan kaynaklarına yeni bir yaklaşımı olarak ifade edilebilir.Bu yönüyle,insan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi arasında benzer ve farklı yönler bulunabilmektedir.Günümüz çağdaş yaklaşımlarını benimseyen insan kaynakları yönetimi ,personel yönetiminin çağdaş,yenilikçi ve değişimci bir yorumudur.İnsan kaynakları yönetiminin ilgilendiği konuların büyük çoğunluğu geleneksel personel yönetiminin ele aldığı konular içerisinde yer almaktadır.Ancak insan kaynakları yönetimi,personel yönetiminden farklı olarak konuları algılama,içerik,anlayış,değerlendirme ve yaklaşım gibi faklılıklarıyla ele alır.Bu farklılıklar şu şekilde özetlenebilir(Tortop vd.,2006,s.26): Çalışma ilişkileri açısından incelendiğinde personel yönetimi muhalif bir tutum sergilerken insan kaynakları yönetimi gelişimci ve işbirlikçidir. 33 Personel yönetimi örgütlenme sürecine ayrı-ayrı işlevler olarak olarak bakarken insan kaynakları yönetimi bunu bütünsel bir yapıda görmektedir. Örgüt sahipleriyle olan ilişkilerde personel yönetimi,yönetimi yetkili görürken,insan kaynakları yönetimi buna personeli de eklemektedir. Personel yönetiminde yöneticiler emir verici iken, insan kaynakları yönetiminde yöneticiler,sorunlar üzerinde duran,uyumlu ve çözüm yolları bulabilen kişiler olarak görülmektedir. Personel yönetiminde uzmanlar düzenleyiciyken,insan kaynakları yönetiminde problemlere duyarlı ve çözüm bulucu konumundadırlar. Personel yönetiminde, örgüt yönetiminin klasik hiyerarşik yapısının üstünlüğü hakimken, insan kaynakları yönetiminde yönetimin ve personelin birlikte etkili olduğu süreçlerden yararlanılmaktadır. Yönlendirilme konusunda personel yönetimi tepkici iken insan kaynakları yönetimi etkin ve örgüt merkezlidir. İnsan kaynakları yönetimi personel yönetiminin devamı gibi görülse de her iki yönetim anlayışı arasında önemli farklar vardır.Aşağıdaki tabloda insan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi arasındaki farklar sunulmuştur(Aykaç,1999:39). 34 karşılaştırmalı bir biçimde Tablo 1. Personel Yönetimi ile İnsan Kaynakları Yönetimi Arasındaki Farklar Unsurlar Personel Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi Çalışma İlkeleri Muhalif bir tutum Gelişimci ve işbirlikçi Yön Verme Tepkici ve Parçacı Etkin ve örgüt odaklı Örgütleme Ayrı ayrı işlevler Bütünleşmiş işlevler İş Sahipleri ile İlişkiler Yönetim söz sahibi Yönetim ve Personel söz sahibi Değerler Emir nitelikli denk ve bağdaşık İş sahipleri ve sorunlar üzerinde duran uyumlu,çözüm önerici Uzmanın Rolü Düzenleyici ve kaydedici Sorunlara duyarlı,uyumlu,çözüm önerici Eylemci Birimlerin Rolü Pasif Aktif Tüm Çıktılar Kategorileşmiş Düşüce ve Eylem Örgüt ihtiyaçları ile bağımlı değişik İKY sistemi Kaynak:Burhan Aykaç,İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması,Nobel Yayım-Dağıtım,Ankara,1999,s.39 II.6.8.İnsan Kaynakları Yönetimi İle Personel Yönetiminin Benzerlikleri İKY’nin ilgilendiği konuların büyük çoğunluğu ,geleneksel personel yönetiminin konuları arasında yer almaktadır.Bu yüzden her iki yönetim yaklaşımının aralarında büyük benzerlikler vardır.İKY’nin,personel yönetiminden farkı insan kaynağını çok daha kapsamlı ele almasından ileri gelir. İKY ile personel yönetimi arasındaki benzerlikleri şu şekilde özetleyebiliriz(Can vd.,2001 ,s.27): Her iki yönetim anlayışında da yönetim stratejileri örgüt stratejilerine dayanır. Her iki yönetim anlayışında da iş analizi,personel değerlendirme,iş değerlendirme gibi teknik faaliyetler yürütülmektedir. Her iki yönetim anlayışı da çalışma ilişkileri bağlamında yönetime katılma,örgütle bütünleşme ve iletişim konularında benzer felsefi yaklaşımları benimsemişlerdir. 35 İKY ve personel yönetimi bireye saygı,örgütsel ve bireysel çıkarların örtüşmesi ve personelden maksimum verim alınmasını amaçlar. II.6.9.Kamu ve Özel Sektörde İnsan Kaynakları Yönetimi Bürokrasinin varlığı kamu kurum kuruluşları kadar özel sektör kuruluşları açısından da söz konusudur.Kamuda hiyerarşik yapılanmanın hantal bürokrasiye yol açması, dolayısıyla yönetimin sorunların çözümünde etkili olamaması,yönetim süreçlerinde zaman kaybına neden olmaktadır. Kamu kurumlarının personel alımında Kamu Personeli Seçme Sınavlarına rağmen yeterince objektif olamaması nedeniyle kurumlara mesleki yeterliliği olmayan çalışanların girmesiyle kamu kuruluşlarında kalitenin istenilen düzeye çıkması güçleşmektedir. Özel sektörde bürokrasinin katılık derecesine bakıldığında olumsuz etkilerinin daha az olduğu görülmektedir. Özel sektörde yönetim anlayışı aşırı merkeziyetçilikten, aşırı kuralcılıktan uzaktır.Esnekliği temel alan yönetim anlayışları hakimdir. Kamu yönetiminde mevzuat konusunun daha katı ve kuralcı bir yapı olduğu, özel sektörde daha esnek olduğu söylenebilir.Kamu hizmetleri önceden belirlenen yasal kurallara göre yürütülmektedir.Kamu kuruluşlarında görev yapan yöneticiler,özel sektör yöneticileri kadar karar almada serbest değildirler.Kamuda kararlar üst kademelerdeki yöneticiler tarafından alınır.Kararların alınmasında yasal yönetmeliklere uyma zorunluluğu vardır. Kamu yönetiminin,kamu yararı amacına,özel sektörün ise kâr amacına dayandığı kuruluş amaçları vardır.Kamu yönetimi hizmetlerini kâr amacı gözetmeksizin halka ulaştırmak zorunluluğundadır.Kamu yönetiminin temel amacı toplumun ortak ihtiyaçlarını karşılamak ve topluma hizmet etmektir.Özel sektörün temel amacı kârdır.Özel organizasyonlar,her zaman nasıl daha çok kâr edebilirim? Sorusunu kendisine sorarak bu doğrultuda uğraş verir.Her iki organizasyonun ortak amaçları ise “kalite” ve “verimlilik” ilkeleri çerçevesinde faaliyetlerini sürdürmektedirler. Bu nedenlerden dolayı özel sektörde ve kamu kesiminde insan kaynakları yönetimi uygulamaları farklılık gösterir.Ancak son yıllarda ülkemizde ve tüm dünyada piyasa 36 kurallarının kamu kuruluşlarına girmeye başlamasıyla,özel sektör yönetim tekniklerinin(İnsan Kaynakları Yönetimi,Toplam Kalite Yönetimi,Stratejik Yönetim) kamu kuruluşlarınca uygulanmaya başlanmasıyla özel sektörde uygulanan İnsan Kaynakları Yönetimi işlevleri ve felsefesi kamu organizasyonlarında her zaman olmasa da uygulanmaya başlanmıştır.Tabi ki özel sektörde uygulanan İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamalarının aynı başarıyı,kamu kuruluşlarında da göstermesi üst yönetimlerin uygulama becerisine bağlıdır(Tortop vd.,2006,s.28). II.7.EĞİTİM ÖRGÜTLERİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Ülkelerin eğitim sistemleriyle gelişmişlik düzeyleri arasında çok yakın bir ilişki vardır.Toplumların varlıklarını sürdürmelerini sağlayan,yarınları güvence altına alan eğitim sistemleridir.Ülkelerin alışkanlıklardan genç nüfusunun korunmasında,kişiliklerinin yarınlara hazırlanmasında,kötü şekillenmesinde,iyi vatandaş olarak yetişmelerini sağlama,mevcut rejimin istediği vatandaşı yetiştirilmesi her toplumda eğitim sisteminin sorumluluğundadır.Bilgi toplumunun gereği olarak öğrenmeyi öğrenen tartışmasını,sorgulamasını bilen,bilim üretebilen gençlik yetiştirmek eğitim sisteminden beklenenler arasındadır.Eğitim sisteminin bu önemli işlev ve görevlerini istenilen şekilde yapabilmesi için çağdaş bir anlayışla örgütlenmeleri ve yönetilmeleri ile mümkündür(Balcı,2000,s.497). Ülkelerin çağdaş uygarlık düzeyine ulaşabilmeleri,diğer ülkelerle rekabet edebilmeleri ve büyümelerini kesintisiz sürdürebilmelerinde en önemli sebeplerinden biri içinde barındırdığı insan kaynağıdır.Ülkelerin en önemli hazinelerinden biri olan insan kaynağının çağımızın sorunlarını çözebilecek yeteneklerle ve özelliklerle donatmakla görevli o ülkelerin eğitim sistemleridir. Ülkenin insan kaynağının şekillendirildiği kurumlar eğitim örgütleridir.Eğitim alanında yapılacak yenilikler için öncelikli olarak okullardan başlamak gerekir.Eğitim örgütleri(okullar) uyguladıkları eğitim sistemleriyle ülkelerin geleceğine yön verirler. Eğitim örgütlerinin günümüz koşullarına uyum sağlayabilmesi,dünyadaki gelişmeleri kendi içinde özümlemesi,sürekli gelişmesi ancak;insan kaynağının yeni bilgiler ve yeteneklerle donatılması ve etkili yönetilmesiyle mümkün olacaktır.İnsan kaynağının 37 mutluluğundan,tatminininden,sağlığından,güdülenmesinden,gelişiminden,gereksinim ve amaçlarının belirlenmesine kadar birçok değişken insan kaynakları yönetiminin sorumluluğu altındadır.Günümüzde başarılı örgütler insan kaynağı yönetimini temele yayarak yapılanmaktadırlar. Eğitim örgütlerinin sürdürülebilir verimliliği için,öğretmen ve yöneticilerin yeni yaklaşımlar doğrultusunda geliştirilmesine ve yetiştirilmesine bağlıdır.Bunun için okullarda insan kaynakları yönetimi stratejilerinin personelin görüşlerinin alınarak belirlenmesi;insan kaynakları yönetimi yaklaşımının okullarda uygulamaya konması eğitim sisteminin başarısı için artık zorunluluk haline gelmiştir(Ünal ,2000,s.111). Okul, eğitim sisteminin en işlevsel bir parçası ve ilk düzeyde,üretim amaçlı somut örgütlenmesidir (Açıkalın,1997,s.1).Bu yüzden eğitim alanında meydana gelen yeniliklerin uygulanacağı yerler okullardır.Eğitim kurumlarının en önemli özelliği temel girdisinin insan kaynağı olan bu kurumların, yine bu girdiyi işleyenin ve bu süreçleri yönetenlerin insan kaynağı olmasından ileri gelir.Bu durum eğitim örgütlerini işletme örgütlerinden kesin çizgilerle ayırmaktadır.Bu nedenle işletme yönetimindeki geleneksel personel anlayışının terk edildiği günümüzde ,eğitim yönetiminde de aynen uygulanması beklenemez.Bunun için okul kültürüne zarar vermeden çağdaş personel yönetimi anlayışı olan insan kaynakları yönetimi anlayışının okul yönetimine yayılması esas alınmalıdır. Eğitim yönetiminde üç önemli insan gücü kaynağı (1)yönetici,(2)öğretmen,(3) öğrencilerdir.Öğrenci,eğitim süreci içinde işlenen bir kaynaktır.Öğretmen ,insan kaynaklarını işleyen yetenekli bir kaynak;eğitim yöneticisi ise bu işleyen ve işlenen insan kaynaklarını yönetir.İnsan kaynakları yönetimi eğitim yönetiminde başarılı bir biçimde uygulanabilir.Çünkü,insan kaynakları yaklaşımı, okulun örgütsel kültürüne uygun düşer.Okulun kendisi ihtiyaç duyulan insan kaynağını geliştirmeye çalışmaktadır.Hem işleyen hem de işlenen insan kaynağıdır.Bu durum eğitim örgütlerini işletme örgütlerinden farklı kılmaktadır.Okulun örgütsel kültüründe,insana değer 38 veriliyorsa,insan kaynağının olmazsa olmaz kaynak olduğuna inanılıyorsa,bu kültürde insan kaynakları yönetimi yaklaşımı başarı ile uygulanabilir(Çelik,2002,s. 23). Ülkemiz nüfusunun yüzde 26.2’sini oluşturan bir hedef kitleye sahip Milli Eğitim örgütünün personeline sunduğu hizmetler nicelik ve nitelik açısından yeterli olmalıdır.Eğitim örgütünün personelini sunduğu hizmet ülkenin geneline yayılmaktadır.Okulların geleneksel personel yönetimi anlayışından kurtulup,çağdaş örgütlerin benimsediği insan kaynakları gerekmektedir(Tabancalı,2004,s.7).Çünkü yönetimi okullar anlayışını benimsemesi ülkenin geleceğinin şekillenmesindeki en önemli etkiye sahiptir.Küreselleşme,teknolojideki ve iletişim alanındaki gelişmeler baş döndürücü duruma gelmişken;ülkenin ihtiyaç duyduğu insan gücü gereksinimi eğitim yoluyla yetiştirilebilecektir.Eğitim örgütlerinin bilgi toplumu olma sürecinde çağdaş düşünceye sahip,öğrenmeyi öğrenen,değişen dünya şartlarını özümseyen insan kaynağının yetiştirilmesi eğitim örgütlerinin yönetimde insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarını işleterek mümkün olacaktır. Dünyadaki yeni gelişmelerle beraber örgütlerde insana gösterilen ilgi artmış;insan, örgütlerin olmazsa olmaz kaynağı durumuna gelmiştir.Geleneksel personel yönetimin yerini,çağdaş insan kaynakları yönetimi almıştır.Ülkemizde altı yüz binin üzerinde personeli,elli binden fazla okula sahip Milli Eğitim Bakanlığının çağdaş insan kaynakları yönetimi felsefesini okullarında uygulaması çağımızın gereğidir. Okullarda insan kaynakları yönetimi yaklaşımının uygulanabilmesi için,eğitim yöneticilerinin kendilerini sürekli yenileyebilmeleri ve liderlik özelliklerine sahip olmaları gerekmektedir.Bunun yanında yöneticilerin,eğitim ve kültür düzeyi yüksek, örgüt hedefleri hakkında uzmanlık derecesinde bilgiye sahip , vizyonu geniş ve teknik gelişmeleri takip edebilecek bilgi birikimine sahip olması gerekmektedir(Ünal,2000,s.13-14). Eğitim örgütlerinde uygulanabilen insan kaynakları yönetimi birçok uygulamayı kapsar.Sabuncuoğlu(2000)’na göre bu uygulamalar;örgütlerin personel ihtiyacının belirlenmesi,uygun elemanların seçilerek kurum kültürüne alıştırılmalarında,çalışanların 39 motivasyonu,performans değerlendirmesi,çatışmaların çözümü,bireyler ve guruplar arasındaki iletişimin sağlanması,sağlıklı kurumsal iklimin oluşması,’’biz’’ duygusunun gelişmesi,çalışanların eğitimi ve geliştirilmesidir. II.7.1.Okuldaki İnsan Kaynağı Olarak Öğretmenler İnsan gücü denilen hammaddeye şekil veren eğitim ve öğretmenlerdir(Tandoğan 2001:1).Bu bağlamda, öğretmenlerden beklenen en önemli rol, eğitim programlarında yer alan istendik davranışları öğrencilere kazandırmaktır. Öğretmenlerin başarı ya da başarısızlıkları bu alandaki hedeflere ulaşma dereceleriyle ölçülür. Öğretmenlerin bu görevi yerine getirebilmelerinin ön şartı, davranış kazandıracağı öğrencileri bedensel, zihinsel, toplumsal ve duygusal yönleriyle tanımaktır (Özdemir ve Sönmez 2000:5-6). Öğretmenlik mesleği sadece bilgi vermekten ibaret olsaydı, günümüzde son derece gelişmiş olan bilgi makinaları (bilgisayar, televizyon vb.) bu işi rahatlıklı yapabilirlerdi. Halbuki öğretmenlik statüsünün sadece bilgi vermekten ibaret olmadığı bir gerçektir. Öğretmen öğreten, rehberlik eden, öğrenciyi güdüleyen, öğrencinin sorunlarına çözüm bulmaya çalışan, duygusal ve sosyal özellikler yanında aynı zamanda mesleğinin uzmanlık bilgi ve becerisine sahip olan kişidir. Bu açıdan bakıldığında ne kadar gelişmiş bilgi makinaları olursa olsun, öğretmene her zaman ihtiyaç vardır. Yani öğretmenin eğitim kurumlarının vazgeçilemeyen önemli öğelerinden biri olarak kalacağı rahatlıkla söylenebilir( Oral,2003). Öğretmenlik mesleğinin icrası sırasında öğretmenin kişisel ve mesleki nitelikler olmak üzere iki temel niteliği önem taşır. Öğretmende bulunması gereken kişisel nitelikler; hoşgörülü ve sabırlı olma, açık fikirli, esnek ve uyarlayıcı olma, sevecen, anlayışlı ve espirili olma, yüksek başarı beklentisine sahip olma ve cesaretlendirici ve destekleyici olma şeklinde özetlenebilir. Etkili bir öğretmende bulunması gereken mesleki nitelikler ise, genel kültür, konu alanı bilgisi ve mesleki beceri ve yeterlikler olarak belirtilmektedir(Erden 1998:39-44). Sınıf içindeki eğitim-öğretimin kalitesi,sınıfın organizasyonu,öğrenme amaçlarının belirlenmesi,içeriğin düzenlenmesi,öğretme-öğrenme sürecinin yönetimi,öğrencilerin 40 öğrenmelerinin değerlendirmesi,geri bildirim ve düzeltme gibi süreçleri kapsamaktadır.Başarılı okullardaki etkili öğretmenlerin nitelik ve davranışlarıyla ilgili olarak özetle şunlar sıralanabilir(Şiman ve Turan,2005,s.127): 1.Eğitim ve öğretim ile ilgili konularda iş birliği içerisinde çalışırlar. 2.Her öğrenciye öğretebileceklerine ve her öğrencinin öğrenebileceğine inanırlar. 3.Bütün öğrencilerin sınavlarda başarılı olmaları beklerler. 4.Yüksek sorumluluk bilinciyle öğrencilerle her türlü şartlarda ilgilenirler. 5.Öğrenciler için iyi bir model olurlar. 6.Mesleki yönden sürekli gelişme arzusu içindedirler. 7.Sürekli yeni yöntemler bulma ve uygulama içerisindedirler. 8.Öğrencilerin gelişimlerini ve öğrenmeleri düzenli olarak takip ederler. 9.Öğrencilerden neler beklediklerini açıkça ifade ederler. 10.Zamanın çoğunu öğrencilerin öğrenme sürecine katılımına ayırırlar. 11.Öğrencilere sadece neyi değil,nasıl öğreneceklerini de açıklarlar. 12.Öğrencilerin ilgi,istek,ihtiyaç ve beklentilerini dikkate alırlar. 13.Sınıfta olumlu bir öğrenme iklimi oluştururlar. 14.Öğrencileri sınıf kararlarına katarlar. 15.Ailelerle iyi ilişkiler ve iş birliği içinde çalışırlar. II.7.2.İnsan Kaynakları Yöneticisi Olarak Okul Müdürü Okul müdürü,okulda amaçların yerine getirebilmesi için çalışanları örgütleyen,emirler veren,yapılan işleri yönlendirerek koordinasyonunu sağlayan ve bu işleri denetleyen kişidir(Gürsel,1997,s.91).Okul uygulanmasını sağlayan,okul yöneticisi,okullarda müdürü,müdür yönetim yardımcısı ve faaliyetlerinin müdür yetkili öğretmenlerdir.Okul yöneticiliği,okul yöneticisinin bilmesi gereken yönetim alanındaki bilgi ve teknikleri kapsadığına göre,bu eğitimi alan kişinin davranışları farklı olacaktır. Okul,örgütsel yapısı ve işleyişi bakımından eğitim yönetiminin bağımlı bir değişkenidir.Üst düzeyde eğitim politikalarını belirleyen,orta düzeyde bunları yorumlayan eğitim yöneticileridir.Ancak bütün bunların uygulanmasını gerçekleştirip sistemin geri beslemesini sağlayanlar müdürleridir(Açıkalın,1994,s.4). 41 ise ilk düzeydeki okul Okullar gibi geleceğin insan kaynağını yetiştirme misyonunu üstlenmiş örgütlerde sonuçtan etkilenen tüm kesimlerinin görüşlerinin alınması ve yönetime katılması önemli bir yönetim anlayışıdır.Bu konuda okul müdürü kilit role sahiptir.Okul müdürü katılımcı bir yönetim anlayışını yaygınlaştırarak okulda demokratik bir havanın oluşmasını sağlamalıdır.Böylece okuldan etkilenen tüm kesimlerin istek ve beklentileri yerine getirilmiş olacaktır(Uygun,2004,s.1).Öğretmenler düşüncelerini okul içinde yüksek sesle seslendirebilmelidir.Okul müdürü ulaşılabilir,samimi,dostça bir tutum sergileyerek öğretmenlerin okul içindeki mutluluğunu sağlamalıdır. Okulları etkili olmaları önceden belirlenen amaçlara ulaşmaları büyük ölçüde okuldaki etkinliklerin,eğitim-öğretim programlarından sorumlu olan yöneticilerin etkili olmalarına bağlıdır.okullardaki en basit etkinlikler tesadüflere bırakılmayacak ve titizlikle planlanacak kadar önemlidir.Bu durum okul yöneticilerine büyük sorumluluklar yüklemektedir.Okulların etkililiğinde,okul müdürlerinin kritik rolleri hayati derecede önemlidir(Balcı,1993,s.23).Okul müdürünün bu kritik rolleri oynayabilmesi için ,zamanı iyi değerlendirebilen,problem çözme becerisine sahip,risk alabilen,değişimi yönetebilen,sıradan işlerin ayrıntılarıyla uğraşmayan,yetkilerini devredebilen,geleceği planlayabilen,iletişime açık,mücadeleci,cesaretli bilgi ve becerilere sahip olması gerekir. Okul yöneticisi,personeline her zaman tutarlı ve adaletli davranmalıdır.Öğretmenler yöneticilerine karşı güvenme duygularını kaybettiklerinde,kendilerini okulun değerli bir üyesi olarak görmeyeceklerdir.Bu da motivasyonlarının azalmasına neden olacaktır.Motivasyonu azalan öğretmenden,sınıfta eğitim-öğretim süreçlerini etkili yönetmesi beklenemez. İlköğretim okulları,demokratik eğitim-öğretim ortamında diğer çalışanların katılımıyla müdür tarafından yönetilir.Okul müdürü; ders okutmanın yanında kanun, tüzük, yönetmelik, yönerge, program ve emirlere uygun olarak görevlerini yürütmeye, okulu düzene koymaya ve denetlemeye yetkilidir. Müdür, okulun amaçlarına uygun olarak 42 yönetilmesinden, değerlendirilmesinden ve geliştirmesinden sorumludur(MEB İlköğretim Kurumları Yönetmeliği,2003). Örgüt içindeki insanın artırılabilir kişisel gelişebilme yeteneğine sahip olması insan kaynakları yönetimi süreçlerini değerli kılmıştır.Her sürecin merkezinde insan olması nedeniyle de insan kaynakları yönetimi oldukça geniş bir kapsam alanına hakim hale gelmiş ve insan kaynakları yöneticisine de ciddi sorumluluklar yüklemiştir.Günümüzün gelişen koşullarıyla beraber insan kaynakları yöneticisinin bazı bilgi ve yeteneklere sahip olması gerekmektedir.Bunların başında okul müdürü insan kaynakları ile ilgili gelişmelerden haberdar olmalı, değişim süreçlerini yönetebilmelidir.Bunların içinde okul müdürünün sözlü ve yazılı iletişim,karar verme,liderlik,analiz-sentez,kişisel gelişim,değişim-dönüşüm ve planlama-organizasyon konularında yeterli bilgi birikimine sahip olması gerekmektedir. II.7.2.1. Okul Müdürünün Özellikleri Günümüzde okul müdürünün etkili bir yönetim sergilemesi için sahip olması gereken özellikleri şu şekilde özetleyebiliriz. 1.Kişilik Özellikleri:Bütün yöneticiler için yönetsel süreçleri etkileyen başlıca unsur kişilik özellikleridir.İnsan kaynakları yöneticisini işi sürekli insanlarla olduğu için kişilik özellikleri çok daha önemlidir.İnsan kaynakları yöneticisi olarak okul müdürünün girişken,kendisini geliştiremeye kararlı,başarı güdüsü yüksek ve rahat iletişim kurabilen kişilik özelliklerine sahip olması gerekir.Diğer yandan agresif olmaması,insanları idare etmeyi bilen ve empati sahibi kişi olması gereklidir(Fıdındıçı,2001,s.44). 2.Zihinsel Özellikleri: Okul müdürünün problem çözme kabiliyeti çok yüksek olmalıdır. Bunu yapabilmesi için müdürün zihinsel kabiliyeti yüksek olmalıdır.Okul müdürünün yüksek düzeyde analiz,sentez ve muhakeme gücüne sahip olması gerekmektedir.Kısa değiştirebilen bir zamanda zihinsel farklı çözümler potansiyele gerekmektedir(Fıdındıçı,2001,s.44). 43 üretebilen,bakış ve üretkenliğe açısını kolayca sahip olması 3.İletişim: İnsan kaynakları yöneticisinin en önemli özelliklerinden biri iletişim kurabilme yeteneğidir.Hayatın her alanında iletişim vardır.İletişimin olmadığı bir örgüt düşünülemez.Sağlıklı iletişim kurabilmenin en önemli yollarından bir tanesi ve belki de en önemlisi, kişinin empati yeteneğine sahip olmasıdır. Empati yeteneği, insanın kendisini, karşısındakinin yerine koyması ve iletişimine bu yönde devam etmesidir. Çalışanların iş ortamına uyumlaştırılmasında,çalışanlar arasında insancıl ilişkilerin düzenlenmesinde ve örgüt çalışmalarının etkin bir şekilde yönetilmesinde kişiler arası ve örgütsel düzeyde iletişim önemli bir süreçtir.Okulun örgütsel hedeflere ulaşabilmesin için insan kaynaklarının yönlendirilmesinde,iş birliği ve eş güdümlemenin sağlanmasında formal ve informal iletişim belirleyicidir. Okul içinde iletişimin etkili olabilmesi için üç yönlü bir süreç olması gerekir.Örgüt içinde yukarıdan aşağıya,aşağıdan yukarıya doğru ve yatay iletişim gereklidir.Yukarıya doğru etkili iletişim yöneticinin eleştiriye açık ve eleştiriyi kabul edici olmasını,iş görenlerin duygu ve düşünceleri öğrenme çabasında içten samimi olması gerekir.Yatay iletişim yararlı enformasyonun ve görüşlerin örgüt üyeleri tarafından paylaşılmasını ve örgüt üyelerinin sosyal ve mesleksel bir gurup bütünlüğü oluşturmasını sağlar.Aşağıya doğru iletişim ise örgütsel etkilik açısından zorunludur.Çünkü bu iletişim üst yönetimden astlara enformasyon,görüş,öneri ve emirlerin aktarılmasını sağlar.Süreçlerde baskın olan iletişim boyutudur(Aydın,2005,s.161). Müdür öğrencilerle olduğu kadar öğretmenlerle de sürekli iletişim ve temas halinde olmalı,formal ve informal ikili görüşmelerle ve toplantılarla okuldaki öğretim sürecine ilişkin olarak onlardan dönütler almalıdır.Okul yöneticisi,sınıf içi ziyaretler yoluyla öğretmenlerle doğrudan iletişim kurmalı,ziyaretler sonunda görüşlerini öğretmenlerle paylaşmalıdır(Şişman,2004,s.98). 4.Liderlik:“Liderlik,belirli amaçlar ve hedefler doğrultusunda başkalarını etkileyebilme ve eyleme sevk edebilme gücü olarak tanımlanmaktadır.”(Şişman,2004,s.3).Değişimin hızla yaşandığı günümüzde örgütlerin bu değişime uyum sağlayabilmesi,liderlik özelliklerine sahip yöneticilerin iş başında olmalarıyla mümkündür.Yeni fikirlerin 44 desteklendiği ve takıntısız,eleştiriye açık,etrafındakileri dinleme becerisine sahip,bilgi ve tecrübelerini çalışanlarla paylaşabilen yöneticilere eğitim örgütlerinde daha çok ihtiyaç vardır. İnsan kaynakları yönetimi süreçlerinin merkezinde insan bulunur.İnsan kaynağını örgütsel amaçlar doğrultusunda yönlendirebilmek için okul müdürünün yöneticilik yanında liderlik yeteneklerine de sahip olması gerekir.Okul müdürü öğretmenlerden üst düzeyde verim almak için yönetim işlerini planlayabilme ve öğretmenleri motive etme,takım oluşturma,ceza yerine ödüllendirme ve etkili iletişim gibi süreçleri etkili bir şekilde yönetmesi okul liderinin yetenek ve bilgisiyle sınırlıdır. Okul müdürü liderlik yönü ile,öğretmenlerini mesleksel gelişimlerini destekler ve sinerjik yönetim anlayışı çerçevesinde alınan kararlara katılımları sağlar.Böylece öğretmenlerin görüşlerinin önemli olduğunun hissettirilmesi öğretmenlerin motivasyonlarını olumlu etkilemektedir. Okul yöneticileri için geliştirilen öğretimsel liderlik standartları şunlardır(Şişman,2004,s.72): 1.Okulu,öğrenciler ve yetişkinler için bir öğrenme merkezi haline getirmeye öncülük ederler. 2.Bütün öğrenciler ve yetişkinlere ilişkin akademik ve sosyal boyutlarda yüksek beklentiler oluşturma. 3.Belirlenen akademik standartlara uygun olarak öğretimin içeriğini oluşturma. 4.Öğrenci ve yetişkinler için sürekli öğrenme anlayışına ilişkin bir okul kültürü oluşturma. 5.Öğretimi iyileştirmek için mevcut durumu analiz etme ve değerlendirmede çeşitli araçları kullanma. 6.Öğrenci ve okulun başarısını artırmak için okul toplumunun etkin bir üyesi olarak sorumluluk alma. 5.Eğitim ve Sürekli Gelişme:Okul müdürü,gelişen yönetim anlayışlarına göre sürekli kendini sistemli bir şekilde güncelleyebilmelidir.Yine okul müdürü eğitin ve öğretim 45 problemlerine ilişkin araştırmalar yapabilmeli ve yapılan araştırmaları değerlendirebilecek bilgi birikimine sahip olmalıdır. İlköğretim okullarındaki öğretmenlerin büyük çoğunluğu lisans düzeyinde eğitim almış olduklarından dolayı okul müdürlerinin öğretmenleri etkili ve verimli yönetebilmesi için lisans düzeyinde yöneticilik eğitimi almış olmaları zorunluluktur.Yöneticiler,eğitim yöneticiliği ile ilgili konferans,seminer ve hizmet içi faaliyetlere katılarak kendini geliştirmeyi önemsemelidir.Bu çabasıyla da öğretmenlere örnek olmalıdır. 6.Ahlak ve Moral Değer:Okul müdürü ilişkilerinde güvenilir ve dürüst olmalıdır. Ahlâki davranış ve dürüstlük toplumsal hayatın olduğu kadar çalışanların verimliliğinin sağlanmasında önemli bir etkendir. Ahlak,moral örgütler bakımından yaşamsal önem taşımaktadır. 7.Soru Sormak: Hızla değişen ve gelişen bir dünyada yani bilgi çağında, bilgi toplumunda yaşıyoruz. Bu çağda,eldeki en değerli servet olan insan kaynağının verimli yönetilmesi için okulların,düşünen, soru soran, araştıran, pratik çözümler üretebilen, bilgiye nasıl ulaşabileceğini bilen, ulaştığı bilgiyi kullanan, yeni bilgiler üretebilen yöneticilere ihtiyaç duymaktadır.Yani yöneticilerin bilgi okuryazarı olmaları gereklidir.İnsan kaynakları yöneticisinin sahip olması gereken özellikleri arasında her durumda her yaşta kendini nitelikçe geliştirebilen,araştıran ve yaratıcılığını kullanabilen özellikler gelmektedir. Bilgi toplumunun gerektirdiği gerçekleşebilmesi için değişim ve dönüşümün okul alt sisteminde okul yöneticilerinin okul yönetiminde bilgiyi stratejik üretebilmeleri ,bu stratejik bilgiyi kullanabilmeleri ,özgün fikirler üretebilmeleri, beyin fırtınaları yapmaları, bilimsel düşünmeleri,neden-sonuç ilişkisi kurabilmeleri,bilgi transferi yapabilmeleri,fikir ve bilgi paylaşım platformları kurmaları artık zorunluluk haline gelmiştir. 46 II.7.2.2. Okul Müdürünün Çalışma İlkeleri 1.İnsana Saygı:İnsan kaynakları yönetiminin var olma nedeni insana saygıdır.Çünkü,insan kaynakları yönetimince uygulanan süreçlerin tamamı insana yöneliktir.İşe başvuran adayların seçimi,onlarla görüşme yapılması,eğitim çalışmaları,performans değerlendirmesi,terfi ve benzeri hizmetlerde insana saygının temel çalışma ilkesi olarak göz önünde bulundurulması gereklidir(Fındıkçı,2001,s.59). 2.Tarafsızlık:Bugün ülkemizde özellikle kamu sektöründe çalışma hayatı ve iş verimliliğine ilişkin sorunların benimsenmemiş olmasından çoğunluğunun tarafsızlık ilkesinin yeterince veya yeterince önemsenmediğinden kaynaklandığı söylenebilir.Okul müdürlerinin çalışmaları bir anlamda sürekli olarak insanları değerlendirme ve yönlendirmeyi içerir(Fındıkçı,2001,s.60).Bu çalışmaların tarafsız, adaletli ve objektif bir şekilde okul müdürünce yapılması okul içinde çalışanların birbirlerine olan güvenini,yardımlaşmayı ve hoş görüyü artıracaktır.Okul müdürü tarafsızlık ilkesine aykırı olarak öğretmenlerin siyasi yaklaşımlarını dikkate alarak onları değerlendirirse okul içinde guruplaşmalara ve ayrılıklara neden olur.Bu da o kurumun takım ruhundan,sinerjiden ve dolaylı olarak örgütsel etkilikten ne derece kopuk olduğunu gösterir. 3.Kurum Önceliği: Okul müdürü, faaliyetleri kurum için taşıdığı önem ve aciliyete göre öncelik sırasına koyarak planlamalıdır.Başarılı okul müdürleri sadece okulun kendi kaynaklarını değil,çevrenin tüm kaynaklarını okulun kuruluş amacı olan öğrenmeöğretme süreçlerini gerçekleştirmek için etkili bir şekilde yönetmelidir.Okul içinde personelle ilgili alınacak kararlarda okul müdürleri kişisel görüşlerini değil de kurumun önceliğini ön planda tutmalıdır.Ayrıca alınan kararlara bu karalardan etkilenenleri katmak karalarının geçerliliği yönünden çok önemlidir 4.Gizlilik:Gizliliğin özel sektör işletmelerinin etkili rekabet etmeleri için gerekli olduğu kabul edilse de eğitim kurumlarının yönetiminin esasını;kanun,yönetmelik ve yönergelerin belirliyor olması bazı gizli yazışmaların dışında şeffaflığı gerektirmektedir(Karslı,2006,s.121).Okulda davranış değişikliği ile ilgili gerçekleşen 47 çalışmalarda çevrenin özellikle velilerin aktif katılımı sağlanmalı ve görüşleri dikkate alınmalıdır.Çevre ve okul arasında çok iyi iş birliği olduğu sürece okul örgütsel amaçlarını gerçekleştirir.Çünkü okulun girdileri olan öğrenciler çevreden gelmekte yine çıktıları olan eğitimli öğrenciler çevreye verilmektedir.Bu yüzden okul gizliliğin esas alındığı kapalı sistem olarak düşünülemez. 5.Bilgilendirme:Okul müdürü çalışanları performanslarının değerlendirmelerini,terfi koşullarını,ödüllendirme koşullarını ve benzeri süreçlerin işleyişi hakkında personelini bilgilendirmelidir.Çünkü,sistemin bilinmemesi,sürecin anlaşılamaması insanlarda sıkıntıya yol açar.Okul müdürü öğretmenler kurulu toplantıları ve toplam kalite yönetimi toplantılarında çalışanları okulla ilgili konularda bilgilendirmelidir(Fındıkçı,2001,s.62). 6.Bilimsellik:Bilimsellik insan kaynakları çalışmalarını yönlendiren ve belirleyen önemli bir ilkedir.Çağımızda insan kaynakları çalışmalarına ilişkin bilgi ve beceriler oldukça gelişmiştir.Bütün bu çalışmaların bilimsel olarak araştırılması ve örgüte bilgi olarak kazandırılması insan kaynakları yönetiminin önem verdiği konular arasında yer almaktadır(Mercin,2005,s.131). II.7.2.3. Okul Müdürünün Görevleri Okul yönetiminde yöneticilerin görevleri yasal olarak belirlenmiş ve yönetmeliklerde ayrıntılı olarak açıklanmıştır.Bu görevlerin yapılabilmesi için değişik işlemlerin yapılabilmesi ve davranışların sergilenmesi gerekir.İşlem ve davranışlar bir biri ile ilişkili olmakla beraber nitelik bakımından aralarında bazı farklılıklar görülür.Aynı niteliği taşıyan görevler bir araya geldiğinde görev alanları oluşur(Başar,1981,s.5). Okul yöneticisinin kritik görev alanları şunlardır:Öğretim ve program geliştirme,öğrenci işleri,çevre ve okul liderliği,öğretmen ve personel hizmetleri,okul binası ve alanı,ulaşım,örgüt ve yapı,okul bütçesi ve yönetimidir(Aydın,2000,s.172). İnsan kaynakları yönetiminin temel amacı, okulun personelini örgütsel etkililiği sağmak için aktif ve verimli biçimde çalıştırmaktır.Okul müdürünün okulun insan kaynaklarını 48 etkin şekilde yönetebilmesi için aşağıdaki çalışmaları yapmalıdır(Taymaz,2003,s.22,23): 1.Okulun amaçlarını ve politikasını belirlemek, 2.Amaçları gerçekleştirecek bir örgüt modelini ortaya koymak, 3.Örgüt modelinde yer alan birimlerin işlevlerini belirlemek, 4.Örgütte belirli işler için ihtiyaç duyulan personeli seçmek ve yetiştirmek, 5.Personelin özlük haklarını sağlamak,devam ve sicil ile ilgili işlemlerini yapmak, 6.Çalışanları motive etmek,morallerini yükseltmek ve iş doyumlarını sağlamak, 7.Personelin etik değerlere uymalarını ve insan ilişkilerini geliştirmelerine yardımcı olmak, 8.Örgüt sağlığı,iklimi ve kültürünü geliştirici çalışmalar yapmak, 9.İş görenlerin performansını saptamak,artırmak için düzenlemeler yapmak, 10.Örgütsel gelişim ve yönetim programları hazırlamak ve uygulamak, İnsan kaynakları yönetimi,okulların yönetilmesinde üzerinde önemle durulan bir konu olmalıdır.Bu durumda okul yöneticisi,insan kaynakları yönetimi çerçevesinde aşağıdaki görevleri yapmalıdır(Erdoğan,2004,s.114): 1.Eğitim ve öğretimin başarılı bir şekilde yürütülmesi için öğretmenlerin ne türden yeteneklere ihtiyaç duyduklarını belirlemelidir. 2.İhtiyaç duyulan insan kaynaklarını dikkatli ve doğru bir şekilde seçmelidir. 3.Okulda yapılan işleri analiz etmeli,bu çerçevede yapılan işlerin içeriği,gereklilikleri,işlem sırası gibi unsurları belirlemelidir. 4.Okul performansının yükseltilmesi için yeni sistemler oluşturmalıdır. 5.Okuldaki personelin mesleki geleceğini planlamalıdır.Bu amaçla personele rehberlik etmelidir. 6.Okulun sahip olduğu insan kaynaklarını,yeteneklerini gösterebilecekleri işlere yönlendirmelidir. 7.Okulda,diğer öğretmenlere göre nitelikli öğretmenlerin yaptıkları işler zenginleştirilmelidir.İşin zenginleştirilmesi,öğretmenlerin motivasyonlarını ve kendine olan güvenlerini artıracaktır. 8.Okul müdürü sürekli olarak personelinin gelişmesini sağlamalıdır.Bu çerçevede personel eğitiminin okulda da sürdürülmesini yaygınlaştırılmalıdır. 49 9.Yönetici geleceğe dönük olarak ihtiyaç duyulan insan gücünün karşılanması için planlar hazırlamalı,yönlendirme yapmalı ve personeli geleceğe dönük olarak eğitmelidir. 10.Okuldaki insan kaynaklarını etkili yönetilmesi için başka okullarla ilişkiye geçilmesi gerekir.Bu anlamda diğer okullardaki insan kaynakları hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Okul yöneticilerinin insan kaynaklarını başarılı bir şekilde yönetmesi için;takım çalışmasına önem vermeli,örgütsel etkililiği sağlamalı,etkili eş güdümleme ve denetleme sistemleri kurmalı,personeli örgütün hedefleri doğrultusunda motive etmeli,okulda paylaşılan kültür oluşturmalı,okuldaki çatışmaları yönetmeli,katılımcı yönetim anlayışını benimsemeli,zamanı iyi yönetmeli,kişi ve guruplarla etkili iletişim kurmalı,örgütsel etkiliği artırmalıdır. II.7.2.4.Okul Yöneticisinin Nitelikleri Okulun başarılı olmasında okul yöneticisinin oldukça büyük payı vardır.Okul yöneticisinin bu stratejik görevi yerine getirebilmesi için öğretmenlerden daha çok niteliklere sahip olması gerekir.Okulun örgütsel amaçlarını gerçekleştirebilmesi için sağlıklı bir etkileşim ortamı okul yöneticisinin nitelikli yönetici davranışları sergilemesi ile mümkündür.Bu davranışlar şunlardır(Başaran,1992,s.113): 1.Öğretmenleri verimli çalışmaya güdülemek, 2.Öğretmenler arasında meydana gelecek çatışmaları yönetmek, 3.Öğretmenlerin örgüte uyumunu sağlamak, 4.Okulda ekipler kurarak,ekip çalışması yapmak, 5.Birlikte çalıştığı insanların yönetime katılmasını sağlamak, 6.Örgütün değişim sürecinde danışmanlık yapmak, 7.Çalışanların iş doyumunu yükseltmek, 8.Çalışanlara gelişme ve yetişme olanağı sunmak, 9.Öğretmenlerin sorunlarını çözmede danışmanlık yapmak, 10.Okul içinde ve dışında çalışanlar arasında dostluğa dayalı bir ortam sunmak. 50 II.7.3.Eğitim Örgütlerinde İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri İnsan kaynakları yönetimi işlevleri için birçok sınıflandırılma yapılmıştır.Ancak,eğitim açısından incelendiğinde insan kaynakları yönetiminin bir çok işlevi merkez teşkilatı tarafından yapıldığı için Taymaz’ın (1995) yaptığı sınıflandırma okul yönetimi için oldukça geçerlidir. Taymaz,okul yöneticilerinin insan kaynakları yönetimi işlevlerini üç ana başlıkta incelemiştir(Çalık ve Şehitoğlu,2006,s.98): 1.Yetiştirme-Geliştirme a) Adaylık Eğitimi, b) Hizmet İçi Eğitim 2.Bütünleştirme a)Güdüleme, b)Özendirme(ödül-ceza,disiplin,yükseltme,moral,motivasyon,yarışma,işe sarma,takım çalışması). 3.Değerlendirme. Eğitim örgütlerinde girdinin niteliği, çıktığının önemi ve girdinin işleme sürecinin farklılığından dolayı işletme örgütlerinden farklılıkları vardır.Yine insan kaynakları yönetiminin işlevlerinden olan danışmanlık,seçme,planlama,ödeme gibi işlevlerin İlköğretim Okullarında Milli Eğitim Bakanlığınca yapılmasından dolayı insan kaynakları yönetimin ilköğretim okullarında uygulanabilir olan şu işlevlerini gruplamak mümkündür: 1.Eğitim-Geliştirme Adaylık Eğitimi,Hizmet içi Eğitim, Mentorlük 2.Bütünleştirme Motivasyon(Güdülenme), takım çalışması 3.Danışmanlık 4.Performans Değerlendirme II.7.3.1. Eğitim-Geliştirme Eğitim,“bireyin davranışlarında kendi yaşantısı yoluyla ve kasıtlı olarak istendik değişme meydana getirme sürecidir”(Ertürk,1975,s.3).Personel eğitimi ise, “işgörenlerin 51 ve onların oluşturdukları grupların,örgütte şu an sahip oldukları ya da ileride sahip olacakları görevleri daha etkin bir şekilde yapabilmeleri için,onların mesleki bilgilerini geliştiren,düşünce,rasyonel karar alma,davranış ve tutum,alışkanlık ve anlayışlarına olumlu katkılar yapmayı amaçlayan,bilgi ve becerilerini artıran eğitsel etkinliklerin tümüdür”(Sabuncuoğlu,1986,s.125-126). Geliştirme, “personelin kuruma girişinden ayrılıncaya kadar geçen sürede, performansın arttırılması için yönetimce girişilen çabaların tümüdür”(Açıkalın,1994,s.64).Geliştirme genellikle eğitim kavramı ile karıştırılmaktadır.Ancak eğitim ile geliştirme arasında farklılık vardır. Palmer ve Winters’e (1993) göre eğitimin asıl amacı, belli bir işi yapan veya görevi yerine getirmeye çalışan bireyin o işi yaparken kullandığı becerileri geliştirmektir.Geliştirme ise, personelin yaptığı işi ve organizasyonu daha kapsamlı bir bakışla görebilmesini sağlar. Geliştirme eğitim gibi kısa süreli olarak düşünülmez. Geliştirme bireysel olup süreklidir. Ancak eğitim olmadan gelişme olamayacağı da bilinmelidir. Eğitim ve geliştirme sürecin ayrılmaz parçalarıdır. Bireyin daha önce öğrendiklerine yenilerini eklemek amacıyla gerçekleştirilir.Geliştirme ile personelin kapasitesinden tam olarak yararlanmak ve bu kapasiteyi daha da artırmak hedeflenir(Mercin,2005,s.133-134). Eğitim örgütlerinde ihtiyaç duyulan insan kaynağının bulunup işe yerleştirilmesi,insan kaynağından sürdürülebilir verim almada hiç de yeterli değildir.Bunun için çalışanlardan maksimum düzeyde yararlanılmak isteniyorsa sürekli eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin yapılması gerekir.Çalışanların eğitimine yapılan yatırım aslında insan sermayesine yapılan yatırımdır.Bu nedenle kurumsallaşmış örgütler insan için yapılan eğitim faaliyetlerine daha çok önem vermektedirler. Eğitim hizmetlerinin bel kemiği öğretmenledir.Gelişen teknoloji öğretmenin yerini alamamaktadır.Tersine daha nitelikli ve daha donanımlı öğretmenlere gerektirmektedir(Yılman,1983,s.186).Ülkenin insan gücünün verimliliği okullardaki öğretmenlerin niteliğinden geçmektedir.Kısaca eğitim-öğretimin niteliğini artırmak,geliştirmek ve çağımızın standartlarını yakalamak öğretmenin niteliğinin yükseltilmesine bağlıdır. 52 Kaliteli ve nitelikli öğretmenler bulabilmek önemlidir;ancak onların bütün potansiyellerini açığa çıkarmak ve okulun amaçları doğrultusunda kullanabilmek daha da önemlidir.Çalışanların eğitim ve gelişiminin kuruma kazandıracağı başlıca yararları şunlardır(Mercin,2005,s.135-136): 1. Öğrenme süresini kısaltma, 2. İş verimliliğinde artış sağlama, 3. Beklentilerin aksine gerçekleşen durumları düzeltme, 4. Yöneticilerin yükünü hafifletme, 5. Çalışanların motivasyonunu arttırma, 6. Meslekte yükselme olanağı yaratma, 7. İş güvenliği konusunda uygulanacak programlarla kaza oranı ve giderlerini düşürme, 8. İşin kalitesi yükseltme, 9. Bakım- onarım giderlerini azaltma. Okul içindeki öğretmenlerin performanslarının aynı olması beklenemez,çünkü her öğretmenin duyuları,düşünceleri,algılamaları,mesleki bilgi birikimleri ve sosyal ilişkileri farklıdır.İnsan kaynakları yöneticisi olarak okul müdürü iş değerlendirmeleri yaparak öğretmenlerdeki eksiklikleri belirlemelidir.Yetersiz olan öğretmenleri eğitimgeliştirme programlarına tabi tutarak, teknik ve mesleki yönden başarılı öğretmenlerle aynı duruma getirmelidir. Geliştirme çalışanları öğretmenlerin mesleki bilgilerini arttırmalarının yanında, çalışanlar arasında iletişim,sinerji,grup dinamiği ve sosyal dayanışma sağlar. Düzenlenen eğitimler sıkıcı ve zorlayıcı olmamalı aksine heyecan verici,keşfedici ve mutluluk verici olmalıdır. Lewis (1994) öğretmenleri güçlendirmek için şu adımları önermektedir: 1.Öğretmenlerdeki kişisel vizyonun gelişmesini sağlanmalıdır. 2.Yerine getirilebilir davranışlar üzerine kurulmuş anlamlı misyon yapısı oluşturulmalıdır. 3.Misyonun işlevselliği için kişisel hedefler geliştirilmelidir. 4.Hedeflere ulaşmak için özel projeler istenmelidir. 53 5.Projelerin gerçekleştirmek için özel görevlerin tanımlanması ve listelenmesi gerekir. II.7.3.1.1. Adaylık Eğitimi Devlet memurları kanununa göre devlet memurluğuna ilk kez alınan öğretmenler ,aday öğretmen(stajyer öğretmen) olurlar.Aday öğretmenler,aday memurların yetiştirilmelerine dair genel yönetmelik gereğince adaylıklarını tamamlarlar.Bu yönetmelikte aday memurların yetiştirilmesi için uygulanacak eğitim programlarını, eğitim sürelerini, eğitimlerde uygulanacak sınavları, sınav değerlendirme esaslarını ve ilgili diğer hususlar belirlenmiştir.Bakanlığa bağlı ilköğretim okullarına yeni başlayan aday öğretmenlerin gerekli yetenekleri,bilgileri ve tecrübeleri kazanmaları için hizmet içinde yetiştirilir.Stajyer öğretmenler ve aday memurların saptanan genel ilkelere uygun olarak yetiştirilebilmesi için çeşitli hizmet içi programları uygulanır. MEB aday memurların yetiştirilmesine ilişkin yönetmelik hükümlerine göre stajyer öğretmenlerin yetiştirilmesi için aşağıdaki eğitimler uygulanır(Tebliğler Dergisi,2423): 1.Temel Eğitim:Yönetmelikteki ilkelere uygun olarak 60 saat süreli eğitim en az on gün,en çok iki ay içinde tamamlanır ve sonunda sınav yapılır. 2.Hazırlayıcı Eğitim:Hazırlanmış olan 120 saatlik program en az bir ay,en çok üç ay içinde uygulanır ve sonunda sınav yapılır.Sınavda başarılı olamayanlar il Milli Eğitim Müdürünün teklifi ve Valinin onayı ile bir defa daha başaramadıkları eğitim tekrarlanır. 3.Uygulamalı Eğitim:Bu eğitimi yapacak stajyer öğretmenin görevlendirildiği okul yöneticisi tarafından yeterli görev ve meslek deneyimine sahip bir öğretmen rehber öğretmen olarak görevlendirilir.Uygulamalı eğitimin süresi en az 220 saattir ve en az iki ay,en çok beş ayda yapılır.Bu eğitim sırasında stajyer öğretmen planlarını rehber öğretmenle birlikte hazırlar.Bağımsız olarak derse girme durumunda olan aday öğretmen haftada bir gün rehber öğretmenle birlikte görüşür ve önerilerini alır.Rehber öğretmen stajyer öğretmenin uygulamalı eğitim hakkındaki görüşlerini ayda bir rapor halinde okul müdürüne bildirir. Öğretmenlik mesleğine yeni başlayan bir öğretmeni, her ne kadar hizmet öncesinde iyi bir eğitim almış olsa bile, bir takım problemler beklemektedir. Aslında bu durum göreve 54 yeni başlayan her meslek mensubu için geçerlidir; aday öğretmende rastlanan bu problemler diğer bütün mesleklere yeni katılanlarda görülebilir.Mesleğe yeni başlayan öğretmenlerle ilgili problemlerin başlıcaları şunlardır(Yalçınkaya,2002,s.153-154): 1. Deneyimsizlik, 2. Okulda ya da hizmet öncesi eğitimde kazanılanlarla uygulama arasındaki çatışma, 3. Yeni öğretmen üzerindeki baskılar, 4. Çok şey yapma gayreti, 5. Teftiş korkusu, 6.Okula ve Çevreye Uyum. Aday öğretmenler, eğitim fakültelerinde iyi yetiştirilmiş olsalar bile teori ile uygulama farklılığının olması, mesleğe yeni başlamanın verdiği heyecan, değişen durum ve koşullar, öğretmenlik mesleğinin ilk yıllarında onlarda mesleki yardım ihtiyacı hissettirir. Okul müdürü, özellikle yeni öğretmenin mesleki gelişiminin genel kalitesini etkileyebilecek bir pozisyondadır.Okul müdürlerinin özellikle mesleğe yeni başlayan öğretmenlere eğitim ve öğretimle ilgili mevzuatlar hakkında bilgi vermek ve rehberlik yapmak gibi sorumlulukları da vardır. Okul müdürlerinin yeni öğretmenleri bilgilendirebilecekleri temel konular ise okul yönetimi ve eğitim politikaları, öğrencilerin denetimi, disiplin, okulda şiddet,özel eğitim, öğrenci gelişimi gibi konulardır(Özdemir,2006,s.1258-1259). Öğretmenlerin en çok rehberliğe ihtiyaç duydukları zamanlar stajyerlik dönemleridir.Çünkü,bu dönemde aday öğretmenlerin mesleki yeterlikleri eksik olduğu için okulda stres altındadırlar.Bu dönemde okul müdürü aday öğretmenle açık iletişim kurmalı,sorunlarına çözümler bilgilendirmeli,çalışmalarını üretmeli,eksik överek moralini olduğu konularda yükseltmeli,endişelerini gidermelidir.Görev yaptığı okula ve çevreye uyum sağlamakta zorluk çeken aday öğretmene okul müdürü ihtiyaç duyduğu desteği vererek,onu motive etmelidir 55 II.7.3.1.2.Mentorlük Mentorlük,stajyer öğretmenin mesleki yeterliklerini kazanması için ,mesleğinde deneyimli bir öğretmenle iş birliği içinde çalışarak sınıf içinde kendini geliştirme sürecidir.Mentorlük öğretmenliğin ilk yıllarında öğretmenler ve okul için çok önemlidir.İlk ataması yapılan öğretmen branşında çok iyi bir eğitim almış olsa bile sınıfta öğrencilere öğrendiklerini aktarmada sıkıntı yaşayabilir.Mesleğe yeni başlayan öğretmenlerde stres,okula ve çevreye uyumsuzluk,beklentilerinin gerçekleşmemesi öğrenci ve velilerle iletişim kuramama,kendine güveneme gibi durumlar sıkça görülür.Bunun için özellikle o kurumum kültürünü bilen başarılı ve kıdemli öğretmenlerin stajyer öğretmenlere rehberliği ayrı bir önem taşımaktadır.Okul müdürü göreve ilk başlayan öğretmen için başarılı,çalışkan öğretmenlerin içinden bir öğretmeni mentor olarak görevlendirmelidir.Bu mentorlük sürecinin sıkı takipçisi olmalıdır.Kendisi de gerekli gördüğü durumlar da bir mentor gibi davranarak öğretmenin gelişimine katkıda bulunmalıdır. Mentorlük sistemi Türk Eğitim Sisteminde özellikle Köy Enstitüleri döneminde ve daha sonraları “Gezici Başöğrtemenlik” yolu ile bir ölçüde uygulanmıştır.Bu kişiler deneyimli öğretmenlerden seçilmiş ve özellikle yeni öğretmenlere çok faydalı eğitimsel yardımlar yapmışlardır. “Öğretmenin öğretmene öğretmesi” uygulaması pratikte yaşanan pek çok sorunun çözümünde oldukça etkili olmaktadır(Aydın,2005,s.223). II.7.3.1.2.1.Mentorlüğün Yararları Aşağıda mentorlük sürecinin yararları ve ilkeleri kısaca açıklanmıştır(Sheal,1992 akt.Aydın,2005,s.218). 1.Mesleki ve rehberlik yolu ile hizmet içi eğitim sorumluluğu başarılı ve öğretmenlerle paylaşılmış olur. 2.Aday öğretmenlerin işlerine yönelik olumlu tutumlar ve doğru iş alışkanlıkları geliştirmeleri sağlanır. 3.Mentorlük süreci takım çalışmasını besler. 4.İş başında eğitim istenilen yerde ve zamanda sağlanmış olur. 5.Mentor,bireyin ihtiyaçlarına tamamen uygun bir eğitim sağlar. 56 6. Mentor,öğretmendeki gelişmeyi ve değişmeyi doğrudan gözleme şansına sahiptir. 7.Eğitilen kişi gelişme sürecine aktif olarak katılır. 8.Öğrenilen bilgilerin uygulamaya transferi kolaylaşır. II.7.3.1.2.2.Mentorde Bulunması Gereken Nitelikler Baruçugil(2004)’e göre bir mentorde bulunması gereken nitelikler şunlardır: 1.İnsan odaklı olmak,insanları sevmek,kendisiyle ve çevresiyle barışık olmak. 2.Hatalara hoş görüyle yaklaşmak, 3.Öğretmenliği ve okulu sevmek, 4.Kendine güvenmek ve başarı duygusu aşılamak, 5.Esnek ve yaratıcı olmak, 6.Çift yönlü iletişim yeteneğine sahip olmak ve empatik dinleme becerilerine sahip olmak, 9.Çalışma arkadaşlarına saygı ve güven duymak,onların gereksinimlerine duyarlı olmaktır. Yukarıdaki özelliklere sahip olan bir mentorle çalışan öğretmenin de saygılı ,iletişim yeteneklerinin olması,eleştiriye açık,kendisini mesleki alanda geliştirmeye istekli ve kararlı olması gerekir. II.7.3.1.3. Hizmet İçi Eğitim İşgörenlerin geliştirilmesi için yapılan bir dizi etkinliklerden oluşan süreci hizmet içi eğitim olarak adlandırabiliriz.Hizmet içi eğitim çalışmaları ile öğretmenlerin güncel kalabilmeleri ve kendilerini yenileyebilmeleri sağlanabilir.Ayrıca hizmet içi eğitimle okulda kurumsal anlamda,yenilenme,etkinleşme ve canlanma gerçekleşebilir(Erdoğan,2004,s.115). Hizmet içi eğitim, çalışanların iş başında eğitimini ve gelişimini ön görmektedir. Okullarımızdaki öğretim kadrosuna hizmet içi eğitim verilerek mesleki ve sosyal yönden gelişmeleri sağlanacak diğer taraftan öğretmen öğrendiği bu yeni bilgi ve becerilerini okulunda ve sınıfında uygulama olanağı bulacaktır. Böylece aldığı eğitim hemen eğitim-öğretim süreçlerine katkıda bulunacaktır. Hizmet İçi Eğitim, gerek Toplam Kalite Yönetimi felsefesinde ve gerekse buna uygun MEB tarafından 2509 57 sayılı Tebliğler Dergisi'nde yayımlanan "MLO Uygulamalarını Yaygınlaştırma Yönergesi'nde ve okullara gönderilen MLO Modeli adlı kitapta, hizmet içi eğitimi her kurumun kendi bünyesinde yapması gerektiğine işaret edilmekte ve nasıl yapılacağı da formüle edilmektedir. II.7.3.1.3.1. Hizmet İçi Eğitimin Önemi Öğretmenlerin sürekli olarak kendilerini yenilemeleri, branşlarıyla ilgili bilgi yeterliliğini kazanabilmeleri, yeni teknolojik araçlardan eğitim sürecinde yararlanabilmeleri, çağdaş eğitim anlayışlarını özümseme ve uygulayabilmelerinde ,yeni anlayışlar kazanabilmelerinde, çağdaş yöntem ve teknikleri kullanabilmelerinde,öğrencilerin ruh sağlığını koruyarak onların potansiyellerini üst düzeyde kullanabilmelerinin yolunu açarak öğretim yapabilmeleri için sürekli eğitime gereksinim vardır(Yıldırım, 2001,s.104). Okuldaki öğretmenlerin hizmet içi eğitim yoluyla geliştirilmesinin gerekliliği aşağıdaki gibi özetlenebilir(Alıcıgüzel,2003,s.46): 1.Bilgi patlamasının olduğu çağımızı yakalamamız için;gelişmelerin,yeniliklerin öğretmenler tarafından haberdar edilmesi gerekir.Bu olanağı sağlayabilecek en iyi yol hizmet içi eğitimdir. 2.Öğretmenler arasında deneyim,düzey farklılığı söz konusudur.Bu da eğitimde fırsat eşitliğini olumsuz yönde etkilemektedir.Bu yetersizliği gidermekte hizmet içi eğitim önemli yararlar sağlamaktadır. 3.Öğretmen yetiştiren okul yada fakültelerde bireylerin aldığı eğitimler(bilgi,beceriler) bireylerin henüz yaşamsal deneyimler kazanmadığı döneme denk geldiği için yeterince yararlı olamamaktadır.Bu nedenle yetişkinlik çağında yeniden öğrenmek gereksinimi ortaya çıkmaktadır.Unutulmamalıdır ki hemen hemen her alanda bazı pratik ve yaşamsal deneyimler kazandıktan sonra elde edilecek bilgi ve beceriler,hiçbir deneyim,anlayış kazanmadan edinilecek kazanımlardan daha anlamlı ve etkili olmaktadır. 4.Öğretmen yetiştirmede izlenen yol adaylara mesleki bilgiler ve beceriler kazandıran dersler vermek,uygulama-staj yoluyla bunları pekiştirmek biçiminde olmuştur.Bu 58 düşünce mantıksal olmakla beraber gerçeğe tam uymamaktadır.Öğretmen yetiştiren programlar hazırlanırken bireylerin kişisel özellikleri dikkate alınmamaktadır.Aynı bilgiler tüm öğretmenler için geçerlidir ve sınıfta uygulamaları istenmektedir.Öğretmenlerin kişisel özellikleri,farklı özgeçmişleri öğretmenlikleri için belirleyici olmaktadır.Bu nedenle hizmet içi eğitim öğretmenlerin bireysel olarak kendilerini yetiştirmeleri için gereklidir 5.Öğretmenlerin meslekleri ile ilgili gelişmeleri kendi maddi olanaklarıyla öğrenmeleri son derece güçtür. II.7.3.1.3.2. Hizmet İçi Eğitimin Türleri Personelin eğitim ihtiyaçlarını karşılamak ve amaçlara ulaşmak üzere hazırlanan,kurum içi ve kurum dışı,iş başı ve iş dışı hizmet içi eğitim programları uygulama evrelerine genel amaçlarına göre aşağıdaki gibi sınıflandırılır(Taymaz,1997,s.8-9): 1.Oryantasyon Eğitimi:Kuruma yeni gelen personelin kurumun amaç ve politikasını,yapısını,kendi görev,yetki ve sorumluluklarını tanımaları için yapılan eğitimdir. 2.Temel Eğitim:Bir kurumda işe başlayacak olan çalışanın yapacağı görevin gerektirdiği temel bilgi,beceri ve tutumlarını kazandırmak için yapılan eğitimdir. 3.Geliştirme Eğitimi:Kurumda görev yapan personelin kendi alanı ile ilgili gelişmeler ve yenilikler hakkında yetiştirilmesi ve yeteneklerin geliştirilmesi için yapılan eğitimdir. 4.Tamamlama Eğitimi:Görev değişikliği yapması gereken iş gören için yeni görevinin gerektirdiği yeterlikleri kazanması için uygulanan eğitimdir. 5.Yükseltme Eğitimi:Kurum yapısındaki kadrolama ve personelin yükseltme ihtiyacını karşılamak üzere hazırlanan programdır. 6.Özel Alan Eğitimi:Çalışanların özel hizmetler için çeşitli alanlarda yetiştirmek üzere uygulanan eğitimdir. II.7.3.1.3.3. Hizmet İçi Eğitimin Sağladığı Yararlar Hizmet içi eğitimin kurumlara ve bireylere sağlayacağı faydalar genel olarak aşağıda gösterilmiştir(Taymaz,1997,s.13): 59 Kurumsal Yararlar: Bireysel Yararlar: 1.Eğitimin kalitesi yükselir. 1.Güven duygusu gelişir. 2.Eğitim-öğretim zamanında yapılır. 2.İşinden memnuniyeti artar. 3.Verimlilik artışı sağlanır. 3.Huzurlu olarak çalışır. 4.İş güvenliği sağlanır. 4.Morali yükselir. 5.Malzeme ve enerji tasarrufu sağlanır. 5.Güdülenir. 6.Bakım onarım giderleri azalır. 6.Ortama uyum kolaylaşır. 7.Kurum kendisini kolaylıkla yeniler. 7.Mutluluk duyar. 8.Teknoloji üretilir ve uygulanır. 8.Ortama uyum kolaylaşır 9.Gelişmelere uyum sağlanır. 9.Mutluluk duyar. 10.İş kazaları azalır 10.Yeterlik kazanır. 11.Meslek hastalıkları önlenir 11.İşine yatkınlığı artar. 12.Öğretim metotları geliştirilir. 12.İş kazalarından korunur. 13.Personel şikayetleri azalır. 13.Kendisini yetiştirir. 14.Disiplin sorunları giderilir. 14.İşyerine uyum sağlar 15.Anlaşmazlıklar azalır. 15.Kültürünü artırır. 16.İletişim kolaylıkla sağlanır. 16.İnsan ilişkileri artar. 17.Sosyal ilişkiler gelişir. 17.İşinde devamlı olur. 18.Kadrolama kolaylaşır 18.Başarısını artırır. 19.Rekabet gücü artar. 19.Bireysel doyum sağlar. II.7.3.1.3.4. Öğretmen Açısından Eğitim ve Öğrenme: Öğretmen kendisine klasik öğrenciymiş gibi davranılmasını istemez.Öğretmen genellikle öğreneceği konu ve öğrenme planın yapılmasında rol almak ister.Öğretmenin eğitime ayıracağı zaman,her hangi bir öğrencinin ayıracağı zamandan çok daha kısadır.Bu nedenle öğretmen eğitime ayırdığı zamana değer verir,bu zamanı yararlı biçimde kullanılmasını ister.Öğrenilenlerle kendi tecrübeleri arasında bağlantı kuramazsa öğrenmeyi hoşnutsuzlukla karşılar.Öğretmen,öğrenmeye yaşantılarından 60 sağladığı kavramsal açıdan daha gelişmiş bilişsel bir haritayla girer(Erdoğan,2004,s.120). Bakanlıkça yürütülen hizmet içi eğitim, seçilen öğretmenler tarafından bazen ödül, bazen de ceza olarak nitelendirilmektedir. Çünkü hizmet içi eğitime öğretmen alınırken ya okul yöneticisinin işten kaytarmak isteyen bir yakını ya da yöneticinin cezalandırmak istediği bir öğretmen, yönetici tarafından gönderilmekte, yöneticiler de öğretmenleri ne amaçla hizmet içi eğitime yazdıklarını kendileri de tam anlamıyla bilememektedirler. Hizmet içi eğitime ve seminerlere mesleki konularda bilgilerini tamamlamak, tazelemek, yeni bilgiler vermek amacıyla bazı öğretmenler alınsa da bu amaç bile yöneticilerin tutumundan ötürü gerçekleşmemektedir. II.7.3.2.Bütünleştirme II.7.3.2.1.Motivasyon(Güdülenme): Motivasyon kelimesi Latince "movere" , yani "hareket ettirme, hareketlendirme" kelimesinden gelmektedir. Bunun için diyebiliriz ki; motivasyon, bireyin harekete geçmesi ve belli bir hedefe ulaşabilmesi için gerekli olan arzu ve isteğe sahip olmasıdır(Güler,2007). Örgütte bireyin başarısı,yetenekleriyle çalışma saatlerinin çarpımına eşittir.Bireylerde çalışma isteği yoksa,kişisel yetenekleri yüksek olsa bile başarı sıfırdır.Öğretmenler hizmet öncesinde çok kaliteli bir eğitimle yetiştirilmiş olsalar da öğretmenlik mesleğini yapma sürecinde çalışma isteği duymuyorlarsa okulun örgütsel amaçlarına her hangi bir katkı sağlayamazlar.Bu nedenle okul yöneticilerinin öğretmenleri verimli çalışamaya isteklendirmeleri davranışını gerekir.İşte,güdüleme değiştirme ve yeni bir bir insanın davranışını davranışta etkileme bulunmasını veya sağlama sürecidir(Yüksel,2004,s.130). Motivasyon insan gereksinimlerin belirlenmesi ile başlamaktadır.Çok çeşitli olan gereksinimlerin öğrenilmesi,yöneticileri bu gereksinimler doğrultusunda çalışanların 61 davranışlarını analiz etmeye ve yöneltmektedir.Yöneticiler,çalışanları kişilere kurum özel amaçları ilgi göstermeye doğrultusunda harekete yönlendirebilecek etkin bir örgüt kültürü oluşturmak zorundadırlar.Bu ise çalışanların gereksinimleri ve kişilik özellikleri dikkate alınarak,verimli bir çalışma ortamının hazırlanması demektir(Gürüz-Yaylacı,2005,s.75). Örgütsel etkililiğin yerine getirilmesinde öğretmenlerin çalışma isteklerinin artırılması için yapılan faaliyetler motivasyon çabaları olarak değerlendirilebilir.Eğitim-öğretim işlerinde öğretmenlerin iyi motive edilmesiyle,öğretmenlerden hem yüksek performans hem de yüksek düzeyde iş tatmini beklenir.Eğitim örgütlerinin kuruluş amaçlarına ulaşması,okulun en stratejik unsuru olan öğretmenlerin motivasyonlarının sağlanması ile mümkün olabilir.Öğretmenlerin motive edilmesi,okul müdürünün tutum ve davranışlarına bağlıdır.Okul müdürü,eğitim ve öğretim lideri olarak örgütsel etkililiği sağlamak üzere,öğretmenlerini verimli bir şekilde çalışmaya itecek, sorumluluk almalarını sağlayacak, problemleri çözmeleri için harekete geçirecek ve başarılarını ödüllendirecek örgütsel bir havayı oluşturabilmelidir. Eğitim yöneticisi örgüt çalışanları formal ilişkilerle strese sokmaktan öte onları motive ederek informal ilişkilerin ağır bastığı,isteklerin yerine getirildiği bir ortam sunmalıdırlar.Öğretmenlere ve yardımcı personele mutluluk veren bir çevre oluşturmalıdırlar. Okullardaki eğitim-öğretim süreçlerinin başarısı öğretmenlerin motivasyonlarıyla doğrudan ilişkilidir.Öğretmenlerin güdülenmesiyle,öğretmenlerden yüksek düzeyde verim almak mümkün olabilmektedir.Motivasyonla başarının elde edilmesinin temelinde,insanın isterse performansını artırabileceği düşüncesi yatmaktadır.Motivasyon,kişiye özgü bir yaklaşım olduğu için okul müdürünün de bu ayrıntıyı bilerek kullandığı güdüleme yöntemlerini seçerken dikkat etmelidir.Çünkü;okuldaki öğretmenler ortak amaçlar doğrultusunda hareket etseler bile aralarında bir çok farklılıklar bulunmaktadır.Okullardaki öğretmenlerin ilgileri,gereksinimleri, yetenekleri,branşları,hayata bakışları,iletişim yetenekleri ve hırsları farklı farklıdır. 62 Bireylerin motivasyonlarını etkileyen bir çok yöntem vardır.Bunların yönetici tarafından bilinmesi,gerektiği durumlarda bunların kullanılması gerekir.Yöneticiler bireylerin gereksinimlerini bilirlerse onların durumlarına uygun motivasyon araçları kullanabilirler.Bunu için yöneticilerin,çalışanları çok iyi gözlemlemeli,anketler yapmalı,onların isteklerini,ihtiyaçlarını dinlemeli bu sayede kurumda çalışanların ihtiyaçlarına yönelik motivasyon araçlarını belirleyip kullanmalıdır(Altınışık ve Aras,2005,s.146). İşletme kurumlarının varlık amacı kâr olduğundan bu kurumlarda çalışanların güdülenmesinde maddi güdüleme araçları kullanılabilir.Buna karşın okulların kuruluş amaçları kar elde etmek olmadığı için,öğretmenlerin motivasyonlarının sağlanması farklıdır.Öğretmenler sadece ekonomik güdüleyicilerle güdülenmezler.Onların güdülenmesinde bir çok güdüleme araçları kullanılmaktadır.Güdüleme sistemi kurumla üyeleri arasındaki bağları etkilemede önem taşır.Bu nedenle okul ortamında hem güdüleyici faktörler,hem de sistem sık sık değiştirilmemelidir.İletişim gibi güdüleme de çift yollu olmalıdır.Sadece yöneticinin yönetileni değil,ikincinin de birinciyi güdülemesi gerekir.Yöneticiler insan ilişkilerine yeterince önem verir ve bunu davranış haline getirebilirlerse hem eğitim örgütünün hem de onların amaçları örtüşecektir(Bursalıoğlu,2005,s.141). Çalışanlar üzerinde yapılan bir çok araştırmaya göre,çalışanların tatmin olmalarıyla işi sevmeleri ve verimli olmaları arasında çok sıkı bir ilişki olduğunu göstermektedir.Çalışanları motive eden faktörler, kişiden kişiye değişmektedir. Kişilerin psikolojik yapıları, dolayısıyla onları motive edecek araçlar birbirinden farklılık göstermektedir.Motivasyon araçlarını kullanırken bireysel farklılıklar göz önünde tutulmalıdır.Okul müdürünün öğretmenlerden üst düzeyde verim alabilmesi için onları motive etmelidir.Okul müdürü,öğretmenlerin motivasyonları şu davranışları sergileyerek sağlayabilir (insankaynaklari.com,2005): 1.Çalışana Güvenmek: Okul müdürünün öğretmenlerine güvendiğini hissettirmesi, çalışanların her türlü durumda müdürün yanında olmalarını sağlayabilmektedir. 63 2.Açık olmak: Çalışanlara açık olunduğu takdirde onların okul yöneticilerine saygı duymalarını sağlanabilir. 3.Hatayı kabul etmek: Yapılan hatayı örtbas etmek yerine kabul edilmelidir. Bu, çalışanların da aynı şekilde davranmalarını sağlayabilecektir. 4.Çalışanın hatasını herkesin içinde söylememek: Çalışan hata yaptığı zaman, onu diğer çalışanların ortamda bulunmadığı bir zaman yapıcı şekilde uyarmak, aynı hatanın tekrarlamaması için motivasyon değeri taşımaktadır. 5.Takım olduğunu hissettirmek: Çalışanlara kişi için değil, kurum için çalıştıkları hissettirilmelidir. Böylece işin bir takım işi olduğu ve çalışanın da bu takımın bir üyesi olduğu için varlığının okul için önem taşıdığı vurgulanabilecektir. 6.Çalışanın işi sahiplenmesini sağlamak: Çalışan, içinde bulunduğu okul ile hedeflerin aynı olduğunu hissederse motivasyonu yükselmekte ve yaptığı işi sahiplenmektedir. Böylelikle çalışan üzerinde sürekli denetim sağlamak zorunda kalınmamaktadır. 7.Hedef belirlemek: Kurumun hedeflerini belirlemek ve çalışana aktarmak, bu hedeflere ulaşmak için neler yapılması gerektiğini tanımlamak çalışanların hedef doğrultusunda daha çok çalışmalarını sağlayacaktır. 8.Bilgiyi paylaşmak: Bilgiyi paylaşmak, bilgi yetersizliğinden doğabilecek hataları önlemekte ve çalışanları motive etmektedir. 9.Geri bildirim sağlamak: Geri bildirim sağlamak çalışanların motivasyonunu yükseltmektedir. Geri bildirimlerin arasını uzatılması, çalışanların kendileriyle yeterince ilgilenilmediğini düşünmelerine sebep olabilmektedir. 10.Çalışanın gelişimine yardımcı olmak: Çalışanların eğitim, seminer ve gelişim programlarına katılmalarını sağlamak onların okula bağlılık geliştirmelerini sağlayarak yaptıkları işe motivasyonlarını arttırmaktadır. 11.Anlayışlı olmak: Çalışanların düşünceleri yöneticilerin düşünceleriyle çatıştığı zamanlarda, yöneticiler çalışanlarına saygı duymalı ve dinlemelidirler. Böylece okul içerisinde, herkes düşüncelerini özgürce ifade edebilecek ortam bulabilecektir. 12.Saygılı olmak: Eğer yöneticiler çalışanlara kibar ve saygılı bir şekilde davranırlarsa, çalışanların da aynı şekilde davranmaları sağlanabilmektedir. 64 Görevini gereken nicelikte ve nitelikte yapmayan,bir işi yapmaya karşı çalışanın içinden gelen bir isteğinin olamadığı durumda çalışanı dıştan güdülemek okul müdürünün görevidir.Okul müdürünün çalışanı dıştan güdülemek için baş vurduğu yöntemler şunlardır(Başaran,2006,s.423-424): 1.Gözdağı:Görevini gereken nicelik ve nitelikte yapmayan bir iş göreni,yıldırmaya korkutmaya baş vurmadır. 2.Ödül ve Ceza Yöntemi:Verilecek ödül ve ceza iş göreni güdülemeli,yöneltmeli,etkilemeli ve özendirebilmelidir. 3.Borçlandırma:İş göreni güdülemek,etkilemek,yöneltmek ve özendirmek için ona ayrıcalık vermedir.Verilecek ayrıcalık kayırma,daha fazla ücret ödeme,kural dışı davranmasına göz yumma,özel ilişkiler kurma gibi çalışanlarca değerli bulunan eylemlerdir. 4.Yarışma:Bir ödülü kazanmak için belli bir işi başkalarından daha üstün yapmaya çalışmaktır. 5.İşe Sarma:İş görenin işiyle özdeşleşmesine ortam hazırlayarak kendini işe vermesini sağlamaktır.Çalışan kendisini işe sardığında içten güdülenerek işin gereklerini en yüksek performansla yapmaya çalışacaktır. Motivasyon yönetimi,çalışanlarının motivasyonlarının sistemli olması,dolayısıyla çalışanların verimlilik düzeylerinin yüksek olması açısından önemlidir.Bir örgütte sistemli motivasyon yönetiminin yararları şunlardır(Altınışık ve Aras,2005,s.143): 1.Çalışanların kuruma ve kurum kültürüne olan bağlılıkları artar 2.Kurumda verimliliğin artmasında etkilidir. 3.Motivasyonu yüksek olan bireylerin morali yüksek olur. 4.Çalışanların iş tatmini yüksek olur. 5.Çalışanların işten kaytarma oranı azalır. 6.Kurum ve çalışanlar için çalışma yaşamının kalitesini yükseltir. 7.Kurumların ürün ya da hizmetlerinin kalitesinin yükselmesinde etkilidir. 8.Etkili motivasyon yönetimi,kurumların amaçlarına ulaşmasında etkilidir. 65 II.7.3.2.2.Takım Çalışması Ortak bir görevi gerçekleştirmek için bir araya gelen insanlardan oluşan guruba takım denir.Bu bir araya gelen insanların birlikte yaptıkları çalışmalara ise takım çalışması denir.Okul müdürünün okuldaki eğitim-öğretim sürecinden kaynaklanan sorunları tek başına çözmeye çalışmasına ne gücü yeter,ne de o kadar bol zamanı vardır.Bunun için okul müdürü öğretmenlerle iş birliği yapmak zorundadır.Bu iş birliği öğretmenlerden oluşan takımlarla yapılabilir.Okul örgütünün yapısında oluşturulan takımlarla okulun amaçlarının gerçekleştirilmesi,sorunların çözümlenmesi,değişim ve dönüşüme uyum sağlanması,modern yönetim süreçlerinden olan İKY ve TKY’nin uygulamalarının yaygınlaştırılması,çevrenin okulun amaçlarına dönük olarak yönlendirilmesi gerçekleştirilebilir. Okul müdürü öğretmenleri okulun amaçlarında ve değerlerinde birleştirerek takım ruhunu geliştirmelidir.Takım ruhu,takımı oluşturan öğretmenlerin toplam gücünden çok daha yüksek bir güç (sinerji) sağlar.Okul takım çalışması yapmaya uygundur.Okul bir çok eğitim ve yönetim işlerinin yapılması takım çalışmasını gerektirir(Başaran,2000,s.62-80). Başarılı okullarda takım çalışması okul kültürünün bir parçasıdır.Okul müdürleri liderlik özelliklerini kullanarak okul içinde takımları kurmalı ve takım çalışmasını özendirmelidir.Takımlar kurulurken öğretmenlerin kişisel özellikleri ve mesleki yeterlikleri dikkate alınmalıdır.Takımların kendi içinde özgür ve serbest olmalarına karşın takımlar yaptıkları işlerle okul yönetimine karşı sorumludur.Takımları oluşturan öğretmenler bir birleri ile dayanışma içine girerek kişisel amaçlarını takımın amaçlarının önüne geçirmezler.Takım çalışması ile bir arada bulunun öğretmenler kişisel bilgi becerilerini,enerjilerini birikimlerini,yeteneklerini,gözlemlerini,problem hep beraber bir araya getirerek okulun çözme yararına odaklayabilirler.Bu sayede öğretmenler bir hem birlerine yardım ederler hem de duygu ve düşüncelerini paylaşarak yeni fikirleri yeni projeleri çok kısa zaman dilimi içerisinde üretebilirler.Takım içinde öğretmenler açık ve etkili iletişimin yanında öğretmenler bir birlerine empatik davranarak bir birlerini anlamaya,dinlemeye çalışırlar,böylelikle yıkıcı çatışmaların önü kesilmiş olur. 66 Takım çalışması,farklı yetenekleri,farklı tecrübeleri olan öğretmenlerin ortak hedefler doğrultusunda yaptığı çalışmaların bütünüdür.Takım çalışmasında doğru bilgi ve becerilere sahip doğru kişilerin bir araya getirmekle hedeflerin gerçekleşmesi umulmaktadır.Takımlar var olan süreçleri geliştirmeye,verimi artırmaya,yeni ürün ve hizmetler için yeni projeler geliştirmeye,spesifik problemleri çözmeye,kalite ve verimliliği artırmanın yollarını keşfetmeye,çalışanların işlerinden aldıkları tatmini artırmaya,hiyerarşik baskıları azaltmayı hedeflemektedir(Ünal,1998,s.287).Takımlar kurulurken takımın kendi içinde yapılanması oldukça önemlidir.Her takımın bir takım lideri olması gereklidir.Takım liderleri takımın etkililiğini belirleyebilmektedir.Takım liderinin doğal olarak takımın içinden çıkması,liderin takım tarafından benimsenmesine yol açar. Töremen ve Karakuş’a(2007) göre öğretmenlerin okullarda sinerjik ve iş birlikli takım çalışması için okul yönetiminin üzerine düşen görevler şu şekilde sıralanabilir: 1.Öğretmenler bir birleri ile ve yöneticilerle açık ve sağlıklı bir iletişim kurmalıdırlar. 2.Okulda iletişim kanallarını kapatmayacak dengeli ve kararlı bir yapı bulunmalıdır. 3.Ortak çalışmanın önemini vurgulayan değerler ve normlar okul kültüründe bulunmalı ve öğretmenlerin bunları özümsemeleri sağlanmalıdır. 4.Öğretmenler iş birliği yapmaları yönünde özendirilmelidirler.Bunun için öğretmenlere gerekli zaman ve imkanlar tanınmalıdır. 5.Okul içinde paylaşılır bir vizyon ve misyon olmalıdır.Öğretmenlerin çabaları ancak bu şekilde bir araya getirilebilir. Okulda ortak amaçları benimseme,paylaşılan bir vizyon ve misyon ile bir birlerinin çalışmalarını tamamlama yönünde bir anlayış yoksa bireyler kendi kişisel çıkarlarını takımın çıkarlarından daha önemli görmeye başlarlar.Böylelikle bireylerde da çok bencilce hareketler görülür(Töremen,2001,s.65).Okul müdürü öğretmenlerle birlikte eğitim-öğretim yılı başında okulun amaçlarını,misyonunu ve vizyonunu belirlemelidir.Öğretmenlerin etkin katılımı sağlanmalı ki öğretmenler kendilerini 67 okulun en değerli varlıkları olduklarını hissedebilsinler.Ancak bu şekilde takım üyeleri bir birleri ile eş güdüm halinde çalışabilirler. II.7.3.2.2.1.Takımla Sorun Çözmenin Yararları Okul içinde oluşan sorunlardan en çok öğretmenler etkilenirler.Bu sorunlar her zaman öğretmenlerin bireysel olarak çözebileceği kadar küçük olmazlar.Bunun için öğretmenlerin bir araya gelip,zaman harcayarak,enerjilerini birleştirerek,tartışarak, sorunlara çözüm üretmeleri çok daha kolay olur.Takımı oluşturan öğretmenler arasındaki tartışmalar hep en doğruyu bulmaya yöneliktir.Takımda karar alırken oylama yapılmaz,fikir birliği esastır. Takımla sorun çözmenin örgüte yaraları şunlardır (Başaran,200,s.114): 1.Takımın işi yüklenme düzeyi artar. 2.Sorunla ilgili daha çok bilgi toplanır. 3.Takım üyelerinin hedeflerine içsel güdülenmeleri artar. 4.Takımla sorun çözmede hata yapma ihtimali azalır. 5.Sorun çözme gayreti takım üyelerinin yeterliklerini artır. 6.Sorun çözmenin başarısı takım üyeleri için ödül yerine geçer. II.7.3.2.2.2.Okullarda Takım Çalışmasının Önündeki Engeller Töremen ve Karakuş’un (2007) yaptığı bir araştırmaya göre öğretmenler arasındaki takım çalışmasının önündeki engeller şu şekilde sıralanabilir: 1.Sağlıksız iletişim. 2.Empati eksikliği. 3.Birlikte yeterince zaman geçirilmemesi. 4.Öğretmenlerin okula ve çalışma arkadaşlarına yeterince bağlılık duymamaları. 5.Öğretmenleri birleştirecek nitelikte paylaşılan bir vizyon ve misyonun eksikliği. 6.Okul kültüründe,ortak bir çalışmanın erdemini vurgulayan normların ve değerlerin yeterli ve etkili düzeyde bulunmaması. 7.Öğretmenlerin ortak yaşantıları paylaşma ve olaylara birlikte tepkide bulunma düzeylerinin yetersizliği. 68 8.Öğretmenlerin kişisel özelliklerinin ortak çalışmaya yeterince yatkın olmaması. 9.Öğretmenlerin eleştirileri olgunlukla karşılama düzeylerinin yetersizliği. 10.Öğretmenlerin,çevrelerindeki yanlışlıkları düzeltme gayreti göstermemeleri. II.7.3.3.Danışmanlık Danışmanlık,örgütte çalışanların doğrudan yada dolaylı olarak ilgilendiren kararları almak durumunda yöneticilere veya çalışanların kendilerine istemeleri halinde yönetsel boyutta bilgi sunmaktır(Açıkalın1996,s.89). Örgütlerde danışmanlık özde yardım edici bir işlevdir.Danışmanlık,yol gösterme,öğretme,yönetim ve ya etkileşim içinde olan meslektaşlık ve arkadaşlık rollerini kapsar.Danışmalık yardım arama,verme ve alma süreci şeklinde iki yönlü bir etkileşim söz konusudur.Danışmanlıkta bireylere veya guruplara yönelik,problemle yüz yüze gelme ve değişme çabalarıyla uğraşmak üzere içsel ve dışsal kaynakları harekete geçirmede yardım etmek amaçlanır.Danışmanlıkta etkileşimin değerleri,niyetleri ve davranışları;liderlik,denetmenlik,terapistlik ve arkadaşlıktan farklılık gösterir.Bu tür roller yerine getirilirken ancak bir kısım görevliler bazı danışmanlık davranışlarını gösterebilirler(Balcı,1995 aktaran Can,2005,s.26). Lipit(1972) iyi bir danışmanın özelliklerini altı maddede toplamıştır(Açıkalın1996,s.91): 1.Sorun çözme yeteneğine sahip olmalıdır. 2.Karmaşık durumları gerçek değişkenlerine göre çözümleyebilmelidir. 3.Davranış bilimlerine ve kendi uzmanlık alanlarına ilişkin araştırma yöntemlerini iyi bilmelidir. 4.Örgüt havasını hissetme yeteneği olmalıdır. 5.Örgütü bütün içinde bir sistem olarak görebilmelidir. 6.Tutum ve davranışlarıyla meslek kurallarını profesyonelce titizlikle uygulamalıdır. 69 Stresin yoğun olarak yaşandığı örgütlerde çalışanlar bazen profesyonel danışmanın yardımına ihtiyaç duyarlar.Danışmanlık değildir.Danışmanlık,liderin yada sanıldığı gibi yöneticinin,çalışanlarının tavsiyede bulunma performanslarını ve yeteneklerini geliştirme ve onların karşılaştığı problemleri kendi başlarını çözmelerine yardım etme sanatıdır.Danışmanın rolü danışanlara farklı bakış açıları ve fikirleri denemesine imkan sağlamak ve onların kendi çözümlerini kendilerinin bulmasına yardım etmektir.Bu süreçte danışmanın iyi bir dinleyici olması,danışanında danışmaya istekli olması oldukça önemlidir(Weightman,2004 aktaran Buluç,2006,s.131). Öğretmenler kendileriyle ilgili kanun,mevzuat ve yönetmelikleri çok fazla bilmedikleri için öğretmenlerin bilgilendirilmeleri ve bilgiye ulaşmalarının sağlanmasında danışmanlık edilmesi çok önemlidir.Okuldaki insan kaynaklarına danışmanlık hizmetlerinin verilmesinde öncelikle sorumluluk okul yöneticilerine düşmektedir.Okul yöneticileri öğretmenlere özlük hakları,müfredat programı,stajyerlik tayin ve atama işleri, görevlendirme,sicil ve öğrenci işleri konulurunda danışmanlık yapmaktadırlar. Bilinçli bir şekilde danışma alışkanlığına sahip olan personel,danışmalarında sürekli olarak kendilerini bilgi ve beceri yönünden yenilemelerine ve geliştirmelerine imkan sağlar.Danışmanlık sürecinin amacına uygun şekilde gerçekleşmesi için danışan personelin bilinçli ve istekli olması sürecin başarısı için çok önemlidir.Gereksiz ve içi boş konularda yapılan danışmanlık okul yöneticilerinin ve uzman personelin zamanın boşa harcanmasına neden olmakta, hem de danışan kişi açısından verimli olmamaktadır(Buluç,2006,s.138). Okul personeline etkin bir danışmanlık hizmeti verilebilmesi için okul yönetimlerine gerekli destek sağlanmalı,bu bağlamda okullarda yöneticilere yardımcı olacak uzman personelin istihdamına ağırlık verilmelidir.Personele danışma alışkanlığı kazandırılmalıdır.Danışmanlık hizmetleri sözlü olduğu gibi yazılı şekilde de verilmelidir(Buluç,2006,s.142). 70 II.7.3.4.Performans Değerlendirme Performans değerlendirmenin ayrıntılarına girmeden önce bazı kavramları açıklamak gerekmektedir.Performans:Belirli bir zaman diliminde,özel iş etkinliklerini geliştirmek sergilenen davranış ya da ortaya konulan üründür.Performans Ölçümü:Nitelik,nicelik,zamanlama gibi etkililik ölçütleri bakımından performansın sayısal olarak ifade edilmesi sürecidir.Performans Değerlendirme:Performans standartları ya da etkililik düzeyleri açısından göreli ya da somut performans ölçümlerinin yorumlanmasıdır(Bernardin ve Beatty,1984, akt. Aydın,2005,s.147). Performans değerlendirme,yöneticinin önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla personelin işteki performansının değerlendirme sürecidir.Performans değerlendirmenin iki ana amacı vardır.Bunlardan birincisi;iş performansı hakkında bilgi edinilerek,bu bilginin yönetsel kararların alınmasında kullanılması esasına dayanır.İkincisi ise,çalışanların,iş tanımları ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaşıldığına geri bildirimde bulunmaktır(Palmer,1993,s.9). Çalışanların performanslarının değerlendirilmesini genelde yöneticiler yapar.Ancak yöneticiler ve çalışanlarda performans değerlendirmeye karşı olumsuz düşünceler beslemektedirler.Yöneticilerin performans değerlendirmeye olumsuz bakmalarının nedeni,değerlendirmenin olağan görevleri arasında olduğunu kabul edememe,hangi performans ölçütlerine göre değerlendirme yapacaklarını bilememe ve beceri eksikliğidir(Canman,1993,s.10). Performans değerlendirmesi sürecinde verilen geri bildirimler çalışana gerçekleştirdiği faaliyetlerin ve gösterdiği çabaların organizasyon için önemli olduğu mesajını içerir.Bu mesajlar çalışanların motivasyonlarının sağlanmasında önemli role sahiptir. Motivasyonu etkileyen bir diğer konu ise, değerlendirmelerin yöneticiler ile iletişimi düzenli hale getirmesi ve beklentilerin karşılıklı olarak, samimi bir ortamda paylaşılıyor olmasıdır. Değerlendirme süreçlerinde yönetici,çalışanı bilgilendirip, çalışanın da görüşlerini alır. Bu durum, yönetici ve çalışanın gerçekleşmesi mümkün olan beklentiler üzerinde anlaşmaya varmasına, çalışanın işleri sahiplenmesine ve bunun sonucunda da motivasyonun artmasına neden olur(Kaptan,2007). 71 Eğitim sisteminin en önemli öğeleri yönetici, öğretmen, öğrenci ve velidir. Bu öğelerin birbiriyle yapacakları işbirliği, eğitimin niteliğini, yaygın ifadesiyle kalitesini belirleyecektir. Sistemin en stratejik unsuru ise öğretmendir.Öğretmenin ruh sağlığı, mesleğe adanmışlığı, bilgi ve becerisi, güdülenme düzeyi, eğitim-öğretim faaliyetlerini doğrudan ve dolaylı bir şekilde belirler.Bu nedenle,okulda öğretmenin performansının artırılması ve maksimum düzeyde öğretmenlerden verim alınması gerekir.Okulun kalitesini artıran etmenlerden birisi de,öğretmenlerin performanslarının artırılmasıdır. Okuldaki madde ve insan kaynaklarını, okulun amaçları doğrultusunda, etkili kullanma görevini üstlenen okul yöneticisi,öğretmenin, performans düzeyinden sorumludur. Okulun eğitsel kalitesinin artmasında işe koşulan uygulamalardan birisi de, öğretmenlerin mesleki etkinliklerdeki performanslarının artırılmasıdır(Cemaloğlu,2002). Bir görevi yerine getiren kişiden beklenen, o görevle ilgili işin gereklerini önceden belirlenen standartlar çerçevesinde yapmaktır.Bunun doğrudan ölçümü performans değerlendirmesidir.Performans bireyin ne yapacağı ile değil ne yaptığıyla ilgilidir.Öğretmenin performans yeterliliği;öğretmenin yükümlü olduğu eğitim-öğretim etkinliklerini gerçekleştirme konusunda algıladığı yeterlilik duygusudur(Başar,1995,s.17).Okullarda performans değerlendirmenin amacı sadece performansı geliştirmek ve çalışanların yetersizliklerini tespit etmek değil;okulda örgütsel etkililiğe katkı sağlayacak,kurumdaki değişim ve dönüşümü destekleyecek kişileri ortaya çıkarmayı amaçlamalıdır. II.7.3.4.1.Performans Değerlendirmenin İlkeleri Çalışanların performans değerlendirmelerinin mutlaka bazı kriterler ve ilkeler göz önünde tutularak yapılması gerekir.Bu ilkeler şu şekilde öncelikli olarak onların özetlenebilir(Erdoğan,2004,s.125;Aydın,2005,s.154): 1.Okul yöneticisi,okulda görev yapan öğretmenleri gelişmelerini yön vermek amacıyla değerlendirmelidir.Değerlendirme süreci geliştirici olmalıdır. 72 2.Yöneticinin değerlendirmeyi yaparken başvurduğu standartlar gelişi güzel değil,açık ve net olmalıdır. 3.Sadece belirli alanlarda yapılan değerlendirmeler yanıltıcı sonuçlar verebilir.Bu yüzden değerlendirmenin bütün alanları kapsaması gereklidir. 4.Yönetim bilimcileri iş arkadaşları tarafından yapılan değerlendirmenin,üstler tarafından yapılanlardan daha geçerli olduğunu ileri sürmektedirler.Bu nedenle öğretmenlerin bizzat meslektaşları tarafından değerlendirilmeleri sağlanmalıdır. 5.Değerlendirme korkutucu değil özendirici olmalıdır. 6.Yönetici öğretmeni değerlendirirken onların sadece kuruma ve yönetime uyumlarını değil,yaratıcı uygulamalarını da dikkate almalı ve özendirmelidir. 7.Performans değerlendirme adil olmalıdır.Değerlendirmeyi yapan kişi işe yönelik davranışlara yöneltmeli,kişilik gibi öznel nitelikler üzerinde durulmamalıdır. 8.Performans değerlendirmesi sürekli olarak yapılmalı,çalışanların iş performansına ilişkin gözlem ve kayıtlar sürekli ve düzenli olarak tutulmalıdır. 9.Performans değerlendirme sisteminden etkilenecek yöneticiler ile tüm çalışanların değerlendirme sisteminin geliştirilmesinde söz sahibi olmaları,kendi geliştirdikleri sistemi daha çok benimsemelerine ve daha etkin uygulamalara yol açabilir. II.7.3.4.2.Performans Değerlendirmenin Amaçları Performans değerlendirme eğitim-öğretim süreçlerinin daha iyi yönetilmesinde temel bir etkinliktir.Bunun için hem değerlendirmeyi yapan hem de değerlendirilen kişilerin bu sürece aktif olarak katılması sağlanmalıdır.Değerlendirme öğretmen üzerinde var olan baskılara yenisini eklemek yerine,performans değerlendirme çalışanların enerjilerini yüzeysel eylemlerden çok temel konulara yönlendirmeyi hedeflemelidir.Performans değerlendirmenin birinci amacı,öğretmenlerin mesleki gelişimlerini sağlayarak,öğrencilerin öğrenme olanaklarını zenginleştirmek ve artırmaktır.Böylece hem kurumsal hem de bireysel gelişim sağlanacaktır.Bu bağlamda öğretmenlerin performanslarının değerlendirilme amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir(Jones ve Mathias,1995 aktaran Aydın,2005,s.162-163): 1.Öğretmeni performansı konusunda bilgilendirmek,geri bildirim ve tanınma sağlamak. 2.Gerektiğinde performans gelişimi konusunda uyarmak. 73 3.Performansı geliştirmek için gerekli yeni becerileri kazanması için teşvik etmek. 4.Okulda ortaya konulan mesleki becerileri ortaya koymak 5.Güçlü ve geliştirmeye açık alanlarını belirlemek. 6.Daha büyük sorumluluklar için gerekli olanları karşılayabilmesi konusunda yardım etmek 7.Birey ve kurumsal gelişim için yardımda bulunmak. 8.Yardım ve destek planı yapmak. II.7.3.4.3.Performans Değerlendirme Yöntemleri Okulda performans değerlendirme yöntemleri kişilerarası karşılaştırmalara dayalı yaklaşım,ortak performans kriter ve standartlarına dayalı yaklaşım ve bireysel performans standartlarına dayalı yaklaşım olmak üzere üç gurupta uygulanır. II.7.3.4.3.1.Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım: Bu yöntemde performans değerlendirmeleri çalışanların birbirleri ile karşılaştırılmaları sonucunda elde edilir. Örneğin, kimler terfi edebilir?,Bu iş için en uygun aday kimdir? sorularını yanıtlayabilmek için çalışanlar başarı düzeylerine göre sıralanırlar. Bu yaklaşım Sıralama ve Zorunlu Dağılım Yöntemi olarak iki farklı guruba ayrılır. 1. Sıralama Yöntemi: Bu yöntemde yöneticiler çalışanları başarılarına göre sıralar ve uygulama sıralama yöntemine göre değişir. Örneğin basit sıralama tekniğine göre üstler astlarını en başarılıdan en başarısıza göre sıralarlar. Basit sıralamaya göre daha objektif sayılabilecek bir değerlendirme olan ikili karşılaştırma yönteminde ise, her çalışan bir diğeri ile tek tek karşılaştırılır.Önceden belirlenen çiftlerin birbirleri ile karşılaştırılması sonucunda başarılı olan çalışanın yanına konan işaretler toplanır ve en çok işareti olandan en az işareti olana doğru bir sıralama yapılır. Karşılaştırılacak kişilerin fazla olması yöntemin kalabalık iş gruplarında uygulanması açısından zaman alıcıdır.Basit veya ikili karşılaştırma yöntemlerinin kullanım alanları günümüzde oldukça sınırlıdır. Bunun nedenlerinden birisi, bu yöntemde genellikle kişinin genel başarı durumu, 74 organizasyon için taşıdığı değer ya da organizasyona katkısı gibi ifadelerle belirtilen tek bir genel kriter dikkate alınarak karşılaştırmalar yapılmasındandır. Ayrıca sıralama yönteminde çalışanların pozisyonları dikkate alınmadan birbirleriyle karşılaştırılıyor olmaları değerlendirme süresince "pozisyondan etkilenme" hatasını doğuracaktır. Ayrıca sıralama yönteminde çalışanlar sayısal olarak değerlendirilmedikleri için kişilerarası başarı farklılıklarının derecesi de anlaşılamamaktadır(insankaynaklari.com içerik ekibi,2007). 2. Zorunlu Dağılım Yöntemi: Bu yöntemde çalışanlar arasındaki başarı,performans,davranışların karşılaştırılmasından çok genel bir takım ifadelerin guruplandırılmasıdır.Bu yöntemle çok sayıda çalışanı bulunan kurumlarda her bir çalışana ait spesifik performans sonuçları değil,kişiler arasındaki karşılaştırmalar yüzdelik sayısal dilimlerle belirlenmektedir.Böylece ortaya çıkan dağılım yöneticiler tarafından incelendiğinde hangi yüzdelik dilimde ağırlık olduğuna bakılarak kuruma ait genel performans değerlendirmesi yapılmaktadır(Gürüz ve Yaylacı,2004,s.229). Bu yöntemde ise organizasyon çalışanları performans yönünden belirli kümeler içerisinde toplanırlar. Örneğin, organizasyon içerisinde en iyi performans gösteren ilk yüzde 10 ya da yüzde 20’ lik grup belirlenebilir. Aynı şekilde, organizasyonda en kötü performansa sahip çalışanlar da yine belirli küme aralıkları içerisinde toplanabilir(Aktan,2007). II.7.3.4.3.2.Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım: Birden çok değerlendirme kriteri kullanılarak tüm çalışanların performansını bir birinden bağımsız olarak iş tanımlarının içerdiği görev ve sorumluluklar doğrultusunda performanslarının ölçüldüğü yaklaşımdır.Bu yaklaşımda kullanılan değerlendirme kriterleri birden fazla olup bazen tüm çalışanlar için,bazen de belirli iş gurupları için ortak olarak saptanmaktadır(Barutçugil,2002).Bu yaklaşımın içerdiği beş temel yöntem bulunur. 1.Grafik Değerlendirme Ölçekleri: Geleneksel Değerlendirme Skalalarını içeren bu yöntemde çalışanların performansları önceden belirlenen kriterler doğrultusunda bir skalayla ölçülür.Performansın ölçülmeye çalışıldığı bu kriterler değerlendirme faktörleri olarak adlandırılır.performans kriterleri 75 üçe ayrılır:Değerlendirilen kişinin,kişilik özellikleri,işe ilişkin davranışlarını,yaptığı işin sonuçlarını ya da çıktılarını ölçmeye yarayan faktörler.Geleneksel değerlendirme yöntemi çok yaygın olarak uygulanmasına rağmen geçerlilik ve güvenirliliği düşük olan ve değerlendiricilerin bir çok hata yapmasına neden olan bir performans değerlendirme yöntemi olarak kabul edilmektedir.Buna rağmen kolaylıkla düzenlenebilmesi,sonuçların puanlarla ifade edilmesi çeşitli personel karalarında rahatlıkla uygulanabilmesi,yöntemin gene de kullanım alanını genişletmektedir(Kaynak ve vd.,2000,s.213). Uygulamada ortaya çıkabilecek sorunların giderilmesi için geleneksel değerlendirme skalasını geliştirmeye yönelik bir çok çalışma yapılmıştır.Bu çalışmaların sonucunda bazı yeni yöntemlerin ortaya çıkarılmasının yanı sıra,geleneksel değerlendirme skalasına yöntemine bağlı kalınarak geçerliliği ve güvenirliliği artırıcı bazı hususlar sistemlere eklenmiştir.Bu hususlar şöyle özetlenebilir: Değerlendirme faktörlerinin işlerin yapılışı için gerekli,gözlemlenebilir,somut,açık ve net biçimde tanımlanabilir olmasına dikkat edilmelidir.Böylece aynı faktörler farklı değerlendiriciler tarafında aynı şekilde yorumlanabilecektir.Fedekarlık ve güvenirlilik gibi soyut kavramların yorumlanması değerlendirme hatalarına neden olabilecektir.Ayrıca faktörler arasında geçişim olmamasına dikkat edilmelidir.Diğer bir deyişle kişinin performansının aynı özelliği birden fazla faktör ile ölçülmemelidir.Örneğin ,sözlü ifade ve iletişim becerisi gibi iki ayrı faktör kullanılması durumunda performansın özellikleri tekrarlı olarak değerlendirilecektir(Özsoy,2005.s.28). 2.Kontrol Listesi Yöntemi: Değerlendirilecek personelin çeşitli davranış ve niteliklerine ilişkin tanımlayıcı ifadelerden oluşan bir liste oluşturulur.Değerlendiriciler listede yer alan davranışları tanımlayan ifadelere uygun olanları seçerek değerlendirmelerini yaparlar.Bu ifadeler çoğunlukla kritik davranışlara göre oluşturulan cümlelerdir.Her iş gurubu için ayrı listeler hazırlamak oldukça zor ve zaman alıcıdır.Sonuçlar değerlendirilen kişilere iletilmez.Bu yöntemin ağırlıklı işaretleme listesi ve zorunlu seçim olarak iki türü vardır.Ağırlıklı işaretleme listesinde her 76 ifadenin önemine göre bir puanı vardır.Çalışanın o davranışı yapma sıklığı “daima,sıklıkla,nadiren”gibi ifadelerle ölçülebilir.Zorunlu seçim türünde değerlendirici iki ifadeden birini seçmek zorundadır(Uyargil,1994,s.49). 3.Kritik olay yöntemi: Kritik olay yönteminde yönetici,personelini iş başında başarı ve başarısızlıklarını belirleyen davranışlarını yazılı olarak kaydeder.Kaydedilen bilgiler çalışanın işle ilgili davranışlarını içermektedir.Bu kaydedilen bilgiler zaman içinde performansın değerlendirilmesinde ve çalışana geri bildirim sağlanmasında temel oluşturur(Barutçugil,2002,s.190).Bu yöntemin en büyük sakıncası,yöneticiye sürekli olarak ve güncel biçimde yöntemle,kaydedilen bilgilerin yorumlanabilmesine yol açtığı kaydetme kaygısı yaşatmasıdır.Ayrıca algısal farklılıkları nedeniyle farklı için objektifliği eleştirilmektedir(Gürüz bu biçimde ve Yaylacı,2004,s.226). 4.Zorunlu Tercih Sınıflaması Yöntemi: Değerlendirmeci işin gerektirdiği sorumlulukları ve görevleri çalışan tarafından nasıl yerine getirildiğini tanımlayan ifadeleri sıralamaktır.Bu ifadelerin her biri bir değer taşımakta ve bu değerler genelde değerlendirici tarafından bilinmemektedir(Barutçugil,2002,s.192). 5.Davranışsal Temellerle Dayalı Dereceleme Ölçekleri Yöntemi: Bu yöntem işin başarıyla yapılması için gerekli davranışları değerlendirmek için geliştirilmiştir.Çalışanları çeşitli kişilik özelliklerine sahip olup almadıklarına göre değil,önceden belirlenmiş iş gereklerini yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerini göre değerlendirmektir.Bu yöntemin odağı performans sonuçları değil,işin yapılması sırasında gösterilen fonksiyonel davranışlardır(Barutçugil,2002,s.192).Bu yöntem grafik değerleme ve kritik olay ölçeği yöntemlerinden oluşur.Değerlendirme formunun en üstünde kabul edilebilir davranışlar,en altında ise kabul edilemez davranışlar yer almaktadır.Bu davranışlara performansın göstergesi olarak puanlar verilir.Davranış değerleme ölçeğinde standartların belirgin olması,öznel yargılama yerine gözleme dayalı olması,sonuçların 77 kolayca personele açıklanabilmesi başlıca yararları arasındadır.Bu yararları yanında sakıncaları da vardır.Ölçeklerin geliştirilmesi için zamana ve emeğe ihtiyaç duyulması,başarı ölçütlerinin fazlalığı nedeniyle tümünün kullanılmaması,iş analizi yoluyla oluşturulan ölçek üzerindeki tanımlamalara uymayan personelin ve davranışların ortaya çıkabilmesi temel sakıncaları arasındadır(Can vd.,2001,s.185 ). II.7.3.4.3.3.Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım: Bu yaklaşımda çalışanlar ulaşabildikleri hedeflere,ortaya çıkardıkları sonuç ve çıktılar gibi bireysel standartlara dayandırılarak değerlendirilir.Bu yaklaşımın içerdiği üç temel yöntem bulunmaktadır. 1.Hedeflerle Yönetim: Hedeflere göre yönetim bir yönetim yaklaşımı olmasına rağmen,sonuçlara dayalı performans değerlendirme tanesidir.Hedeflerle göre yaklaşımlarının en yönetim,yöneticinin güzel yetki örneklerinden ve bir sorumluluklarını güçlendiren,takım çalışmasını sağlayan,çalışanın hedefleri ile örgütün hedeflerini birleştirmeye çalışan bir araçtır. Hedeflere göre değerlendirme yapabilmek için örgütün uzun vadedeki hedeflerinin başta belirlenmesi ve daha sonra organizasyonel,bölümsel ve bireysel amaçların ortaya belirgin şekilde koyulması gerekir.Bu yöntemin başarısı ast ve üstün bir araya gelerek ortak hedefler belirlemesine bağlıdır(Sabuncuoğlus,2005,s.212).Hedefler mümkün olduğunca sayısal olmalı hedefler,yazılabilir,tutarlı,geçekleştirilebilir ve ve ölçülebilmelidir.Ayrıca anlaşılır olmalıdır.Hedeflere ulaşılabilmesi için öngörülen tarih ve süre saptanmalıdır. Çalışanla yönetici arasında sürekli açık iletişim ortamı yaratılmalıdır.Bu ortam yönetici ve çalışan arsında gelişmeleri ve hedefleri tartışmak için fırsatlar oluşturulmalıdır(Barutçugil,2002,s.188). 2.Çalışma Standartları Yaklaşımı: Bu yöntemde bir standardın oluşturulmasını veya tahmin edilen bir üretim düzeyinin belirlenmesini ve her çalışanın performansını bu standartla karşılaştırılmasını ifade eder(Barutçugil,2002,s.189).Standartlar personel ve amiri,ya da çalışanların oluşturduğu 78 bir gurup ile amirin görüşleri sonucunda belirlenir.Daha sonra bu standartlar geçekleşen eylem sonuçları ile karşılaştırılarak çalışanların performans dereceleri bulunur.Bu yöntemi kullanmanın en önemli avantajı,ulaşılmak istenen sonuçlar dikkate alınarak,çalışana açık ve belirli bir yön çizilebilmesidir.Bu da çalışanların motivasyonunu artırmakta,çalışanlar arasında istenmeyen rekabeti azaltmaktadır.Bu yöntem fazla zaman ve para harcamasını ve iş birliğini gerektirmektedir(Dilsiz,2006,s.88). 3.Doğrudan Endeks Yöntemi: Bu yöntemde işin gerektirdiği performans standartları yönetici tarafından tek başına veya çalışanla birlikte belirlenir.İşin gerektirdiği nitelikler ve kriterler doğrultusunda çalışanların performans düzeyleri puanlarla ifade edilir.Bu puanların toplamıyla genel performansın sayısal indeksi elde edilmektedir(Gürüz ve Yaylacı,2004,s.226). II.7.3.4.4.Performans Değerlendirme Hataları Öğretmenlerin performansının değerlendirilmesinde uygulanan yöntem ve tekniklerden elde edilen sonuçlar her zaman eleştiriye açık ve tartışılabilir durumdadır.Çünkü çalışanların performansını net olarak ölçebilecek,yanılma payı olmayan bir yöntem bulunmamaktadır.Performans değerlendirme sürecinde sorumluluk okul müdürüne aittir.Performans değerlendirme yöntemlerinden en sık karşılaşılan yöntemler aşağıda açıklanmıştır. 1.Fazla Hoşgörü:Değerlendiricinin çalışanın başarısını gerçekte olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir.Değerlendiricilerin bir kısmı çalışanı güdüleyeceği,bir kısmı da çalışanı suçlamak için bir sebep bulamadığı düşüncesiyle abartılı değerlendirme yaparlar.Değerlendirmede aşırı hoş görülü davranmak performansın eksik yönlerini görmezden gelinmesine neden olarak çalışanın gelişmesi için gerekli geri bildirimlerin verilmesini engeller(Aydın,2005,s.154). 2.Katılık:Fazla hoş görünün tersidir.Değerlendirici çalışanlara kaşı olumsuz düşünceler beslemekte bu da puanlamanın düşük yapılmasına neden olmaktadır.Böylelikle çalışanlar olduklarında daha düşük değerlendirilmektedir. 79 3.Hale Etkisi:Hale etkisi bir değerlendiricinin çalışanın belirli bir dönemdeki veya belirli bir iş alanındaki başarısına bakarak,diğer alanlarda olduğundan yüksek değerlendirmesidir. 4.Merkezi Eğilim(Standart Değerlendirme):Değerlendiricilerin,değerlendirme basamakları arasında uç basamakları tercih etmeyerek daha ortaya yakın basamakları tercih etmeleridir.Dolayısıyla hiç kimsenin performansı ”çok iyi” veya “çok kötü” kategorilerine konmamaktadır.Herkes ortalamanın biraz altında veya ortalamanın üstünde olarak değerlendirilmektedirler.Bunun yarattığı en büyük sorun çalışanlar arsındaki farkları azaltmasıdır.Bu konuda alınması gereken önlemler,değerlendirme basamaklarının tanımlarının daha açık hale getirilmesi ve değerlendiricilerin bu konuda eğitilmesidir(Güler,2006,s.79). 5.Tek Boyutluluk:Bir iş görenin işi genellikle farklı görevlerden oluşur.Eğer çalışanın performansı değerlendirilmesi sırasında bu görevlerden yalnızca biri ele alınırsa tek boyutluluk hatası ortaya çıkar.Bu durumda çalışan değerlendirmeye tabi tutulan görevler dışındaki görevleri ciddiye almayacaktır(Aydın,2005,s.155). 6.Başarı Standartlarının Yetersizliği ve Belirsizliği:Çalışanların işi bir çok görevi kapsar ve bunlar iş tanımında belirtilir.İşin başarıyla tamamlanması için bütün görevlerin yerine getirilmesi gerektiği halde,değerlendirmeci en göze çarpan göreve ilişkin tek bir maddeyle yetinirse sonuçlar yanıltıcı olur.Bu durumda çalışan işinde bir sadece o görev üzerinde odaklaşır ve diğerlerini ihmal edebilir(Aydın,2005,s.155). 7.Değerlendirmede Nesnel Davranılmaması ve İlk İzlenim: Değerlendirmede çalışanın bireysel ve sosyal özelliklerine(yaş,cinsiyet,siyasal eğilim,din,ırk vb.) yoğunlaşılması,buna karşılık,işe ilişkin davranışlarının etkililiği göz ardı edildiğinde nesnel davranılmamış olur.İlk izlenim davranışın küçük bir örneğini yansıtsa da ,değerlendiricinin ilk izlenimi bunu değiştirecek güçlü kanıtlar olmadıkça kolay kolay değişmemektedir.Bu da değerlendirmenin engellemektedir(Aydın,2005,s.155). 80 objektif yapılmasını 8.Yakın Zaman Etkisi:Değerlendiricinin çalışanını değerlendirme döneminin sonlarında olmuş olumlu veya olumsuz bir olayı dikkate alarak çalışanının genel performansını,sadece bu olaydaki başarı ve başarısızlığını dikkate alarak değerlendirmesidir.Bu tür bir hata ile önceleri iyi çalışmayan,çok başarısız olan,ancak son zamanlarda çok iyi performans gösteren çalışanı çok başarılı;önceleri çok başarılı olan ancak son zamanlarda başarılı olmayan bir çalışanı da çok başarısız gösterebilir(Üzmez,2006,s.42;Aydın,2005,s.156). 9.İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate Alınmaması:Kurum içinde iş bölümünün artmasıyla işler arasındaki bağımlılık da artmıştır.İşler arasındaki bağımlılık dikkate alınmadığında,kendisinden önceki kişinin iyi çalışmaması durumunda verimliliği düşen biri başarısız olarak değerlendirilebilir(Aydın,2005,s.156). 10.Araç Hatası: Performans değerlendirmede kullanılan araçtan dolayı bazı sorunlar yaşanabilir. Eğitim sisteminde yapılan soyut işlerin somuta indirgenerek ölçülmesi oldukça zordur. Bu nedenle değerlendirmede kullanılacak araçların geçerlik ve güvenirlik analizlerinin yapılması gerekir(MEB,EARGED,2006,s.12). II.7.3.4.5.Türk Eğitim Sistemde Sicil Raporu Düzenleme: Türk Eğitim Sisteminde okul müdürü öğretmenlerin değerlendirmesini devlet memurları sicil yönetmeliğine göre yapmaktadır(Yönetmelik,1986).Okul müdürleri yaptıkları yıllık denetim ve gözlem sonuçlarını sicil defterine gerekçeleriyle birlikte yazarlar. Sicil not defterine dayanılarak sicil amirlerince her yıl aralık ayının ikinci yarısı içinde sicil raporları doldurulur Sicil amirleri sicil raporunu doldurdukları her memuru;dış görünüşü (kılık, kıyafet),zeka derecesi ve kavrayış kabiliyeti,azim ve sebatkarlık, dürüstlük, sır saklamada güvenirlilik ve beşeri münasebetlerdeki başarısı, alkol, kumar, vb. alışkanlıkları memuriyetle bağdaşmayacak ölçüde sürdürme gibi halleri,güvenilir olmama, şahsi menfaatlerini aşırı ölçüde düşünme,yalan söyleme, dedikodu yapma, kıskançlık, kin tutma gibi kötü huy ve davranışları bakımından genel bir değerlendirmeye tabi tutarlar.Sicil döneminde edinilen bilgi ve müşahadelerden yararlanılarak yapılacak değerlendirme sonuçlarına göre memurların olumlu ve olumsuz yönleri,kusur ve noksanları hakkındaki 81 düşünceler sicil raporunun şahsiyet değerlendirilmesine ait bölümüne ayrı, ayrı açık ve gereğine göre kısa veya teferruatlı olarak yazılır. Değerlendirme yüz puan üzerinden yapılır.Elli dokuz ve altı puan alanlar olumsuz sicil almış sayılırlar.Altmıştan yetmişbeşe kadar olanlar orta,yetmişaltıdan seksendokuza kadar olanlar iyi,doksan puan ve üstü alanlar çok iyi decede başarılı olmuş sayılır.Öğretmenlerin değerlendirilmesinde kullanılan bu yöntem öznel olduğundan geçerlilik ve güvenirliliği şüphelidir. Sicil raporlarıyla yapılan değerlendirmeler şu durumlar için kullanılabilir:Derece ve kademe ilerlemeleri,ödül seklindeki derece ilerlemesi, üst görevlere atanma, disiplin cezası indirimleri, göreve son verme.Bu kadar önemli durumun, böyle, güvenilirliği belirsiz yargılarla değerlendirilmesinin, hem yönetsel, hem de adli hatalara, haksızlıklara yol açabileceği düşünülmektedir. Yapılan değerlendirmede amaçlar ile araç uyumsuzluğu vardır. Kişilik değerlendirmesinin amacı, memurun kişiliğinin görev gereklerine uyup uymadığını belirlemektir.Bu değerlendirmeler, memur işe alınırken yapılmalı; aracı da, bu amaçla hazırlanmış testler olmalıdır Raporun bir sakıncası da, değerlendirmeyi çoğu kez, öğretmeni tanıyarak yapanın bir tek sicil amiri olmasıdır.Birinci dışında kalan sicil amirleri değerlendirdikleri öğretmenlerin çoğu kez hiçbiri hakkında doğrudan bilgiye sahip değillerdir.Özellikle kentlerdeki kalabalık okullarda sicil amirinin her öğretmenin rapordaki özelliklerini bilmesi olanaksızdır(Başar, 1995 aktaran Can,2004,s.161). Türkiye’de ilköğretim okullarında çalışan öğretmenler, okul müdürleri ve ilköğretim müfettişleri tarafından ayrı ayrı değerlendirilmektedir.İki ayrı değerlendirme, işbirliğini ve etkili denetimi güçleştirmektedir. Öğretmenler tüm yönleriyle, rehberlik ve mesleksel yardım anlayışı içerişinde ve bir bütün olarak değerlendirilememektedir.Denetmenle öğretmenin aynı eğitim düzeyinde (lisans) olması işbirliği ve güveni güçleştiren etkenlerdendir.Okul müdürlerinin yönetim ve denetim konularındaki yetişme eksikliği, kullanılan sicil raporlarının kriterlerinin yetersizliği müdürlerin değerlendirmedeki etkililiğini öğretmenin azaltmaktadır.Okul müdürleri öğretmeni değerlendirme sürecinde kendisinin, velilerin ve öğrencilerin de görüşleri dikkate almalıdır. 82 Öğretmeni değerlendirme aracı olara kullanılan sicil raporu ve denetim formunun kriterleri geliştirilmeli, güvenilir ve geçerli bir ölçme aracı haline getirilmelidir.Öğretmene ödül ve ceza düzeni ile ilgili yasalar güncelleştirilmelidir. Yasalar öğretmenin motivasyonunu ve etkililiğini artıracak, maddi ve manevi ödül koşullarını içerecek şekilde geliştirilmelidir(Can,2004,s.161). Milli Eğitim Bakanlığı performans değerlendirmenin bilimsel ,katılımcı bir anlayışla gerçekleşmesi ve örgütsel gelişim stratejilerinin planlanmasında denetim sonuçlarının veri olarak etkin şekilde kullanılması için 2001-2005 Çalışma Programı’nda,“Teftişte Performans Değerlendirme Gerçekleştirilmesi’’ hususu, Modelinin çalışma Geliştirilmesi konusu olarak ve Pilot Uygulamaların sürdürülmüş olan bir faaliyettir.Milli Eğitim Bakanlığında performans denetim sistemine geçilmesi öngörüsü doğrultusunda, Bakanlığın Teftiş Kurulu Başkanlığınca eğitim-öğretim ve eğitim yönetiminde performans denetimi çalışmaları (Bakanlık Merkez Birimleri,İl ve İlçe Milli Eğitim Müdürlükleri,Okul ve kurum ile Öğretmen denetimi) belirli bir aşamaya getirilerek, 2003 yılında pilot uygulamalara başlanılmış ve 2004 yılından itibaren de yaygınlaştırılarak Bakanlık ve taşra teşkilatlarında aşamalı olarak uygulamaya geçilmesi planlanmıştır. Bu bağlamda, ilköğretim kurumlarının denetiminde, değişen ve gelişen şartlara göre sorunları belirlemek ve çözümünü ortaya koyabilmek, mevcudu iyileştirmek ve performansı yükselterek kaliteyi arttırmak; kamu kaynaklarını daha etkin, verimli ve yerinde kullanmak için; “İlköğretim Kurumlarının Denetiminde Performans Değerlendirme Esasları”nın belirlenmesine ihtiyaç duyulmuştur(MEB Teftiş Kurulu Başkanlığı,2005).Milli Eğitim Bakanlığı planlanan Teftişte Performans Değerlendirme Modeline taşra teşkilatındaki ilköğretim okullarında bu zamana kadar uygulamaya geçilememiştir.Bu model okuldaki personelin değerlendirilmesi için bilimsel olmasına karşın,Türk Toplumuna uygulanabilirliğinin gözden geçirilmesi gerekir.Yine ilköğretim okullarının sahip olduğu imkanlar ve bulundukları sosyal çevrelerin bir birinden farklılık göstermesi nedeniyle oldukça çok tartışma konusu olacaktır. 83 BÖLÜM III YÖNTEM Bu bölümde araştırmanın modeli,çalışma evreni ve örneklem,verilerin toplanması,verilerin çözümü ve yorumlanması hakkında bilgiler yer almaktadır. III.1. ARAŞTIRMANIN MODELİ Bu araştırmada tarama modeli kullanılmıştır.Genel tarama modeli çok sayıda elemandan oluşan bir evrende,evren hakkında genel bir yargıya varmak için,evrenin tümü ya da ondan alınacak bir gurup,örnek ya da örneklem üzerinde yapılan tarama düzenlemeleridir(Karasar,1998,s.79).Araştırmada anket tekniği kullanılarak araştırma yapılmıştır.Anket tekniği ile araştırmalarda insanların bir konu hakkındaki fikirleri saptanmaya çalışılmaktadır. Bu araştırmada ilköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterlilikleri belirlenmeye çalışılmıştır.İlköğretim okul müdürlerinin okuldaki insan kaynaklarını yönetme etkinlikleri,öğretmenler tarafından ne derece yeterli görüldüğü bulunmak istendiği için,anket yöntemi kullanılarak genel tarama modeli yöntemi kullanılmıştır. III.2. ARAŞTIRMANIN EVRENİ VE ÖRNEKLEMİ Bu araştırmanın evreni İstanbul ili Pendik ilçesindeki ilköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerdir.Bu çalışmanın örneklemi ise Pendik ilçesinde bulunan,MEB’e bağlı 24 ilköğretim okulunda görev yapan 305 tane sınıf veya branş öğretmenidir. III.3. VERİ TOPLAMA ARACININ HAZIRLANMASI VE VERİLERİN TOPLANMASI İlköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterliliklerinin belirlenmesi için amacıyla yapılan bu araştırmamada bilgi toplama aracı olarak anket 84 kullanılmıştır.Kullanılan anketin adı “İlköğretim Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlikleri”dir.Anketin hazırlanmasında;uzman görüşü,konuyla ilgili mevzuat,ilköğretim okul müdürlerinin görev tanımı,resmi ilköğretim yönetici teftiş formu ve ilgili literatürden yaralanılmıştır. Araştırmada bir anket kullanıldı.Araştırmada kullanılan ölçek iki bölümden oluşmaktadır.Birinci bölümde öğretmenlerin kişisel bilgilerinin belirlenmesi için 6 soru,ikinci bölümde ise okul müdürlerinin yeterlilik düzeylerini ölçmek için 34 soru bulunmaktadır.İkinci bölümde sorulan sorularda dörtlü derecelendirme ölçeğinden yararlanılmıştır.Bunlar;hiçbir zaman,nadiren,genellikle ve her zamandır. Araştırmanın örneklem gurubundaki öğretmenlere ulaşmak için İstanbul İl Milli Eğitim Müdürlüğünden gerekli izin alınmıştır.Araştırma 2007-2008 öğretim yılında İstanbul İli Pendik İlçesindeki yirmi dört ilköğretim okulundaki öğretmenlere uygulanmıştır.Araştırmacı tarafından bizzat okullara gidilerek öğretmenlere yapılan çalışmanın amaçları anlatılmış ve kendilerinden araştırmaya katılmaları istenmiştir.Veri toplama aracı olan anketler dağıtılmış ve daha sonradan da toplanmıştır.Öğretmenlere dağıtılan 357 anketten 310 tanesi geri alınmıştır.Veri toplama araçları tek tek incelenerek,öğretmenlerden gelen ölçeklerden 305’i değerlendirmeye uygun bulunmuştur.Anketler Tablo 2’de verilen okullarda görev yapan öğretmenlere rastgele uygulanarak öğretmenlerden belirli veriler elde edilmiştir.Yine öğretmenlere dağıtılan ve geri dönen anketler Tablo 2’de gösterilmiştir. 85 Tablo 2. Anket Çalışmasının Yapıldığı Okullar SIRA NO VERİLEN ANKET OKUL ADI SAYISI TOPLANAN ANKET SAYISI 1 75. Yıl Mesut Yılmaz İlköğretim Okulu 15 10 2 700. Yıl İlköğretim Okulu 20 15 3 Abdurrahman Gazi İlköğretim Okulu 15 14 4 Artukbey İlköğretim Okulu 15 14 5 Çamçeşme İlköğretim Okulu 15 15 6 Dolayoba Korkut Evirgen İlköğretim Okulu 12 10 7 Ertuğrul Gazi İlköğretim Okulu 20 15 8 Faruk Demirbağ İlköğretim Okulu 15 15 9 Fatma Gözen Eralp İlköğretim Okulu 15 14 10 Fethi Gemihoğlu İlköğretim Okulu 15 14 11 Kılıçarslan İlköğretim Okulu 20 17 12 Kurtköy İlköğretim Okulu 12 10 13 Mahir İz İlköğretim Okulu 15 14 14 Mehmet Akif Ersoy İlköğretim Okulu 15 10 15 Mustafa Karuşağı İlköğretim Okulu 15 11 16 Osmangazi İlköğretim Okulu 20 18 17 Seyit Burhan Toprak İlköğretim Okulu 18 14 18 Süreyyapaşa İlköğretim Okulu 15 12 19 Şeyhli İlköğretim Okulu 15 14 20 Velibaba İlköğretim Okulu 10 10 21 Zübeyde Hanım İlköğretim Okulu 15 14 22 Abdullah Acar İlköğretim Okulu 10 10 23 Ahmet Yesevi İlköğretim Okulu 10 10 24 Necip Fazıl Kısakürek İlköğretim Okulu 10 10 TOPLAM 357 310 86 III.4. VERİLERİN ANALİZİ Ölçekteki maddelerin seçenekleri,katılımcıların alt problemlerde belirtilen yöneticilerin,ilköğretim okul yöneticilerinin insan kaynaklarını yönetme yeterliklerini belirlemek amacı ile 4’lü Liker tipi derecelendirme ölçeği kullanılmıştır.Bu ölçek (1)Hiç Bir Zaman, (2)Nadiren, (3)Genellikle, (4)Her Zaman şeklinde düzenlenmiştir.Katılımcıların rakamların değerlerinden etkilenerek seçimlerini bu doğrultuda yapmaları sonucu oluşabilecek subjektifliği engellemek için ölçekte seçeneklere ait rakamlara yer verilmiştir. Araştırmada örneklem guruba uygulanan anketlerden elde edilen veriler Excel programında bilgisayar ortamına geçirildikten sonra SPSS-13 paket programı yardımıyla çözümlenmiştir. Verilerin çözümlenmesinde;frekans (N) ve yüzdelik dağılımı (%),puan ortalamaları (x) ve standart sapma (ss),ortalamalar arası farkın anlamlılığını test etmek için t testi,ikiden fazla bağımsız değişkenlere ise varyans analizi kullanılmış ve yorumlama bu değerler üzerinden yapılmıştır.Anlamlılık düzeyi p<0.05 kabul edilmiştir. Elde edilen verilerin kolay yorumlanabilmesi için bulgular bölümünde tablolar oluşturulmuş,tartışma bölümünde bu bulgular yorumlanmıştır. Araştırmada kullanılan ölçeğe uygun olarak elde edilen görüşlerin aritmetik ortalamaları değerlendirilirken şu aralıklar göz önünde bulundurulmuştur. Verilen Ağırlık Seçenekler Sınırı 1 Hiçbir Zaman 1,00-1,74 2 Nadiren 1,75-2,49 3 Genellikle 2,50-3,24 Her Zaman 3,25-4,00 4 87 BÖLÜM IV BULGULAR Bu bölümde alt problemlere ilişkin bulgular yer almaktadır.Problemin çözümü için toplanan verilerin çeşitli istatistik yöntem ve tekniklerin kullanılması ile elde edilen bulgular tablolar halinde sunulmuştur.Bulgulara ilişkin açıklama tabloların hemen altında yer verilmiştir.Bulgular araştırmanın alt problemlerine göre düzenlenerek ele alınmıştır. IV.1.ÖRNEKLEM GURUBU OLUŞTURAN ÖĞRETMENLERİN KİŞİSEL BİLGİLERİNE AİT BULGULAR Bu kısımda araştırmaya katılan öğretmenlerin kişisel bilgileri ile ilgili:cinsiyet,mesleki kıdem,görev,öğrenim durumu,yaş ve eğitim yönetimi konusunda hizmet içi eğitime katılma değişkenleriyle ilgili frekans değerleri ve buna bağımlı yüzde hesaplamalarına yer verilmiştir.Araştırmaya katılan öğretmenlerin,bu değişkenlere ilişkin sayısal değerleri aşağıda verilmiştir Tablo 3. Öğretmenlerin “Cinsiyet” Değişkenine Göre Dağılımı Cinsiyet Frekans(F) Yüzde(%) Erkek 164 53,8 Kadın 141 46,2 Toplam 305 100 Tablo 3’te görüldüğü gibi Örneklem gurubu oluşturan öğretmenlerin %53,8’nin erkek öğretmenler; %46,2’nin bayan öğretmenler oluşturmaktadır.Örneklem gurubu 305 öğretmenden oluşmaktadır. 88 Tablo 4. Öğretmenlerin “Kıdem” Değişkenine Göre Dağılımı Kıdem Frekans(F) Yüzde(%) 1-5 Yıl 84 27,5 6-10 Yıl 119 39,0 11-15 Yıl 53 17,4 16-20 Yıl 24 7,9 21 yıl ve Üzeri 25 8,2 Toplam 305 100 Tablo 4’de görüldüğü gibi Örneklem gurubu oluşturan öğretmenlerin mesleki kıdem değişkenine göre öğretmenlerin %27,5’i 1-5 yıllık kıdeme,% 39,0’i 6-10 yıllık kıdeme,% 17,4’ü 11-15 yıllık kıdeme,% 7,9’ü 16-20 yıllık kıdeme,% 8,2’si 21 yıl ve üzeri kıdeme sahip oldukları görülmüştür. Tablo 5. Öğretmenlerin “Görev” Değişkenine Göre Dağılımı Görev Frekans(F) Yüzde(%) Sınıf Öğretmeni 180 59,0 Branş Öğretmeni 125 41,0 Toplam 305 100 Tablo 5’te görüldüğü gibi Örneklem gurubu oluşturan öğretmenlerin görev değişkenine göre öğretmenlerin % 59,0’ı sınıf öğretmeni, %41,0’ı branş öğretmeni olan öğretmenler oluşturmaktadır. 89 Tablo 6. Öğretmenlerin “Öğrenim Durumu” Değişkenine Göre Dağılımı Öğrenim Durumu Frekans(F) Yüzde(%) Öğretmen Okulu 3 1,0 İki Yıllık Eğitim Enstitüsü 21 6,9 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü 2 0,7 Lisans 262 85,9 Lisans Üstü 17 5,6 Toplam 305 100 Tablo 6’da görüldüğü gibi Örneklem gurubunu oluşturan öğretmenlerin öğrenim durumu değişkenine göre öğretmenlerin % 1,0’ı öğretmen okulu,%6,9’u iki yıllık eğitim enstitüsü,% 0,7’si 3 yıllık eğitim enstitüsü,% 85,9’u lisans,%5,6’sı lisans üstü eğitim aldıkları görülmüştür. Tablo 7. Öğretmenlerin “Yaş” Değişkenine Göre Dağılımı Yaş Frekans(F) Yüzde(%) 30 ve daha az 111 36,4 31-35 94 30,8 36-40 45 14,8 41-45 27 8,9 46 ve 51 13 4,3 51 ve Üstü 15 4,9 Toplam 305 100 Tablo 7’de görüldüğü gibi Örneklem gurubunu oluşturan öğretmenlerin yaş değişkenine göre öğretmenlerin % 36,4’ü 30 yaş ve daha az yaş gurubu öğretmenler,% 30,8’i 31-35 yaş gurubu,% 14,8’i 36-40 yaş gurubu,%8,9’u 41-45 yaş gurubu,% 4,3’ü 46-51 yaş gurubu,% 4,9’u 51 ve üstü yaş gurubu öğretmenler oluşturmaktadır. 90 Tablo 8. Öğretmenlerin “Hizmet İçi Eğitim” Değişkenine Göre Dağılımı Hizmet İçi Eğitim Frekans(F) Yüzde(%) Evet 113 37,0 Hayır 192 63,0 Toplam 305 100 Tablo 8’de görüldüğü gibi Örneklem gurubunu oluşturan öğretmenlerin Hizmet İçi Değişkenine göre öğretmenlerin % 37,0’ı eğitim yönetimi konusunda hizmet içi eğitim aldıkları ,% 63,0’ı eğitim yönetimi konusunda hizmet içi eğitim almadıkları görülmüştür. IV.2. ÖRNEKLEM GURUBUNU OLUŞTURAN ÖĞRETMENLERİN VERDİKLERİ CEVAPLARIN BAĞIMSIZ DEĞİŞKENLERLE İLİŞKİLERİNE AİT BULGULAR IV.2.1.Örneklem Gurubu Oluşturan Değişkenine İlişkin Bulgular Öğretmenlerin “Cinsiyet” Tablo 9. Cinsiyet Değişkenine Göre “Öğretmenleri ,diğer personeli okulun değerli bir üyesi olarak görür ve fikirlerine önem verir.” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları Cinsiyet S2 Erkek Kadın N 164 141 X 2,91 2,73 SS Sd T P 303 1,85 0,035 0,81 0,91 Tablo 9’da görüldüğü gibi,“öğretmenleri,diğer personeli okulun değerli bir üyesi olarak görür ve fikirlerine önem verir” ifadesinin aritmetik ortalamalarının cinsiyet değişkenine göre anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek için yapılan ilişkisiz gurup t testi sonucunda;öğretmenlerden,bu ifade için erkek öğretmenlerin 91 aritmetik ortalaması 2,91 ,kadın öğretmenlerin aritmetik ortalaması 2,73 olarak bulunmuştur.Erkek ve kadın öğretmenlerin,puan ortalamaları için yapılan ilişkisiz t testi’nde 0,05 düzeyinde anlamlı bir farklılık bulunmuştur.Bu farklılık erkek öğretmenlerin lehine gerçekleşmiştir. Tablo 10. Cinsiyet Değişkenine Göre “Personeli tarafsız ve objektif olarak değerlendirir” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları Cinsiyet S30 Erkek Kadın N 164 141 X 2,84 2,63 SS Sd T P 303 2,04 0,042 0,85 0,92 Tablo 10’da görüldüğü gibi “Personeli tarafsız ve objektif olarak değerlendirir” ifadesinin aritmetik ortalamalarının cinsiyet değişkenine göre anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek için yapılan ilişkisiz gurup t testi sonucunda,bu ifade için erkek öğretmenlerin aritmetik ortalaması 2,84,kadın öğretmenlerin aritmetik ortalaması 2,63 olarak bulunmuştur.Erkek ve kadın öğretmenlerin,puan ortalamaları için yapılan ilişkisiz t testi’nde 0,05 düzeyinde anlamlı bir farklılık bulunmuştur.Bu farklılık erkek öğretmenlerin lehine gerçekleşmiştir. IV.2.2. “Görev” Değişkenine İlişkin Bulgular Tablo 11. Görev Değişkenine Göre “Okul çalışanlarının katılımıyla karar alır.” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları Görev S1 Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni N 180 125 X 2,68 2,89 92 SS Sd T P 303 2,25 0,015 0,81 0,74 Tablo 11’de görüldüğü gibi,“Okul çalışanlarının katılımıyla karar alır” ifadesinin aritmetik ortalamalarının “Görev” değişkenine göre anlamlı bir fark gösterip göstermediğini belirlemek için yapılan ilişkisiz gurup t testi sonucunda; öğretmenlerden bu ifade için sınıf öğretmenlerinin aritmetik ortalaması 2,68, branş öğretmenlerinin aritmetik ortalaması 2,89 olarak bulunmuştur.Sınıf ve branş öğretmenlerin,puan ortalamaları için yapılan ilişkisiz t testi’nde 0,05 düzeyinde anlamlı bir farklılık bulunmuştur.Bu farklılık branş öğretmenlerin lehine gerçekleşmiştir.Branş öğretmenleri,sınıf öğretmenlerine göre okul müdürlerinin okulun çalışanlarının katılımıyla karar aldığını daha çok düşünmektedir. Tablo 12. “Görev” Değişkenine Göre “Öğretmenlere mesleki alanları ile ilgili bilgiler verir” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları Görev S4 Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni N 180 X 2,45 SS Sd 2,52 P 0,91 303 125 T 0,69 0,049 0,79 Tablo 12’de görüldüğü gibi, “Öğretmenlere mesleki alanları ile ilgili bilgiler verir.” ifadesinin aritmetik ortalamalarının “Görev” değişkenine göre anlamlı bir fark gösterip göstermediğini belirlemek için yapılan ilişkisiz gurup t testi sonucunda; öğretmenlerden bu ifade için sınıf öğretmenlerinin aritmetik ortalaması 2,45 ,branş öğretmenlerinin aritmetik ortalaması 2,52 olarak bulunmuştur.Sınıf ve branş öğretmenlerinin , puan ortalamaları için yapılan ilişkisiz t testi’nde 0,05 düzeyinde anlamlı bir farklılık bulunmuştur.Bu farklılık branş öğretmenlerin lehine gerçekleşmiştir.Branş öğretmenleri,sınıf öğretmenlerine göre okul müdürlerinin “Öğretmenlere mesleki alanları ile ilgili bilgiler verir.” İfadesine daha çok katılmaktadır. 93 Tablo 13. “Görev” Değişkenine Göre “Okulda huzurlu bir ortamın olmasını sağlar” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları Görev S7 Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni N 180 125 X 2,93 2,97 SS Sd T P 303 0,42 0,043 0,90 0,81 Tablo 13’de görüldüğü gibi,“Okulda huzurlu bir ortamın olmasını sağlar.” ifadesinin aritmetik ortalamalarının “Görev” değişkenine göre anlamlı bir fark gösterip göstermediğini belirlemek için yapılan ilişkisiz gurup t testi sonucunda; öğretmenlerden bu ifade için sınıf öğretmenlerinin aritmetik ortalaması 2,93 ,branş öğretmenlerinin aritmetik ortalaması 2,97 olarak bulunmuştur.Sınıf ve branş öğretmenlerinin,puan ortalamaları için yapılan ilişkisiz t testi’nde 0,05 düzeyinde anlamlı bir farklılık bulunmuştur.Bu farklılık branş öğretmenlerin lehine gerçekleşmiştir.Branş öğretmenleri,sınıf öğretmenlerine göre okul müdürleri için “Okulda huzurlu bir ortamın olmasını sağlar.” ifadesine daha çok katılmaktadır. Tablo 14. “Görev” Değişkenine Göre “Çalışanların değerlendirmesini objektif yapar” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları Görev S11 Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni N 180 125 X 2,75 2,85 SS Sd T P 303 1,04 0,014 0,90 0,82 Tablo 14’de görüldüğü gibi,“Okulda huzurlu bir ortamın olmasını sağlar.” ifadesinin aritmetik ortalamalarının “Görev” değişkenine göre anlamlı bir fark gösterip 94 göstermediğini belirlemek için yapılan ilişkisiz gurup t testi sonucunda; öğretmenlerden bu ifade için sınıf öğretmenlerinin aritmetik ortalaması 2,93 , branş öğretmenlerinin aritmetik ortalaması 2,97 olarak bulunmuştur.Sınıf ve branş öğretmenlerinin,puan ortalamaları için yapılan ilişkisiz t testi’nde 0,05 düzeyinde anlamlı bir farklılık bulunmuştur.Bu farklılık branş öğretmenlerin lehine gerçekleşmiştir.Branş öğretmenleri,sınıf öğretmenlerine göre okul müdürleri için “Okulda huzurlu bir ortamın olmasını sağlar.” ifadesine daha çok katılmaktadır. Tablo 15. “Görev” Değişkenine Göre “Açık ve etkili iletişim kurar” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları Görev S26 Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni N 180 125 SS X 2,61 2,77 Sd T P 303 1,51 0,038 0,97 0,87 Tablo 15’de görüldüğü gibi,“ Açık ve etkili iletişim kurar.”ifadesinin aritmetik ortalamalarının “Görev” değişkenine göre anlamlı bir fark gösterip göstermediğini belirlemek için yapılan ilişkisiz gurup t testi sonucunda; öğretmenlerden bu ifade için sınıf öğretmenlerinin aritmetik ortalaması 2,61 , branş öğretmenlerinin aritmetik ortalaması 2,77 olarak bulunmuştur.Sınıf ve branş öğretmenlerinin,puan ortalamaları için yapılan ilişkisiz t testi’nde 0,05 düzeyinde anlamlı bir farklılık bulunmuştur.Bu farklılık branş öğretmenlerin lehine gerçekleşmiştir.Branş öğretmenleri,sınıf öğretmenlerine göre okul müdürleri için “Açık ve etkili iletişim kurar.”ifadesine daha çok katılmaktadır 95 Tablo 16. “Görev” Değişkenine Göre “Okulun amaçlarını açık olarak okuldaki herkese iletir” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları Görev S29 N Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni 180 125 X 2,91 2,96 SS Sd T P 303 0,57 0,006 0,82 0,68 Tablo 16’da görüldüğü gibi, “Okulun amaçlarını açık olarak okuldaki herkese iletir.”ifadesinin aritmetik ortalamalarının “Görev” değişkenine göre anlamlı bir fark gösterip göstermediğini belirlemek için yapılan ilişkisiz gurup t testi sonucunda; öğretmenlerden bu ifade için sınıf öğretmenlerinin aritmetik ortalaması 2,91 ,branş öğretmenlerinin aritmetik ortalaması 2,96 olarak bulunmuştur.Sınıf ve branş öğretmenlerinin,puan ortalamaları için yapılan ilişkisiz t testi’nde 0,05 düzeyinde anlamlı bir farklılık bulunmuştur.Bu farklılık branş öğretmenlerin lehine gerçekleşmiştir.Branş öğretmenleri,sınıf öğretmenlerine göre okul müdürleri için “Okulun amaçlarını açık olarak okuldaki herkese iletir.”ifadesine daha çok katılmaktadır Tablo 17. “Görev” Değişkenine Göre “Personele mevzuat ve yasal düzenlemeler hakkında yeterli bilgi verir” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları Görev S31 Sınıf Öğretmeni Branş Öğretmeni N 180 125 X 2,83 2,91 SS Sd T P 303 0,84 0,046 0,83 0,75 Tablo 17’de görüldüğü gibi,“Personele mevzuat ve yasal düzenlemeler hakkında yeterli bilgi verir.”ifadesinin aritmetik ortalamalarının “Görev” değişkenine göre anlamlı bir 96 fark gösterip göstermediğini belirlemek için yapılan ilişkisiz gurup t testi sonucunda; öğretmenlerden bu ifade için sınıf öğretmenlerinin aritmetik ortalaması 2,83, branş öğretmenlerinin aritmetik ortalaması 2,91 olarak bulunmuştur.Sınıf ve branş öğretmenlerinin,puan ortalamaları için yapılan ilişkisiz t testi’nde 0,05 düzeyinde anlamlı bir farklılık bulunmuştur.Bu farklılık branş öğretmenlerin lehine gerçekleşmiştir.Branş öğretmenleri,sınıf öğretmenlerine göre okul müdürleri için “Personele mevzuat ve yasal düzenlemeler hakkında yeterli bilgi verir.”ifadesine daha çok katılmaktadır 4.2.3. “Hizmet İçi Eğitim” Değişkenine İlişkin Bulgular Tablo 18. “Hizmet içi Eğitim” Değişkenine Göre “Öğretmenlere mesleki alanları ile ilgili bilgiler verir” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları Hizmet İçi Eğitim S4 Evet Hayır N 113 192 X 2,54 2,43 SS Sd T P 303 1,07 0,05 0,97 0,80 Tablo 18’de görüldüğü gibi, “Öğretmenlere mesleki alanları ile ilgili bilgiler verir.”ifadesinin aritmetik ortalamalarının “Hizmet içi eğitim” değişkenine göre anlamlı bir fark gösterip göstermediğini belirlemek için yapılan ilişkisiz gurup t testi sonucunda; öğretmenlerden bu ifade için evet şıkkını işaretleyenlerin aritmetik ortalaması 2,54, hayır şıkkını işaretleyenlerin aritmetik ortalaması 2,43 olarak bulunmuştur. Evet ve hayır cevabını veren öğretmenlerin,puan ortalamaları için yapılan ilişkisiz t testi’nde 0,05 düzeyinde anlamlı bir farklılık bulunmuştur.Bu farklılık hayır şıkkını işaretleyen öğretmenlerin lehine gerçekleşmiştir.Bir başka değişle,hizmet içi eğitim alan öğretmenler almayanlara göre okul müdürleri için “Öğretmenlere mesleki alanları ile ilgili bilgiler verir.”ifadesine daha çok katılmaktadır 97 Tablo 19. Görev Değişkenine Göre “Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında,doğru olarak yapılmasını sağlar” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları Hizmet İçi Eğitim S20 Evet N 113 Hayır 192 SS X 3,14 Sd T P 303 1,33 0,019 0,75 3,02 0,71 Tablo 19’da görüldüğü gibi,“ Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında,doğru olarak yapılmasını sağlar.”ifadesinin aritmetik ortalamalarının “Hizmet içi eğitim” değişkenine göre anlamlı bir fark gösterip göstermediğini belirlemek için yapılan ilişkisiz gurup t testi sonucunda; öğretmenlerden bu ifade için evet şıkkını işaretleyenlerin aritmetik ortalaması 3,14 ,hayır şıkkını işaretleyenlerin aritmetik ortalaması 3,02 olarak bulunmuştur.Evet ve hayır cevabını veren öğretmenlerin,puan ortalamaları için yapılan ilişkisiz t testi’nde 0,05 düzeyinde anlamlı bir farklılık bulunmuştur.Bu farklılık hayır şıkkını işaretleyen öğretmenlerin lehine gerçekleşmiştir.Bir başka değişle,hizmet içi eğitim alan öğretmenler almayanlara göre okul müdürleri için “Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında,doğru olarak yapılmasını sağlar.”ifadesine daha çok katılmaktadır. Tablo 20. “Hizmet İçi Eğitim” Değişkenine İlişkin “Yapılan çalışmaları sürekli izler ve değerlendirir” İfadesi için Yapılan İlişkisiz Grup t Testi Sonuçları Hizmet İçi Eğitim N SS Sd T P X S32 Evet Hayır 113 2,8850 0,88 303 192 2,8854 0,005 0,030 0,72 Tablo 20’de görüldüğü gibi, “Yapılan çalışmaları sürekli izler ve değerlendirir.” ifadesinin aritmetik ortalamalarının “Hizmet içi eğitim” değişkenine göre anlamlı bir fark gösterip göstermediğini belirlemek için yapılan ilişkisiz gurup t testi sonucunda; öğretmenlerden bu ifade için evet şıkkını işaretleyenlerin aritmetik ortalaması 2,8850 98 ,hayır şıkkını işaretleyenlerin aritmetik ortalaması 2,8854 olarak bulunmuştur. Evet ve hayır cevabını veren öğretmenlerin,puan ortalamaları için yapılan ilişkisiz t testi’nde 0,05 düzeyinde anlamlı bir farklılık bulunmuştur.Bu farklılık hayır şıkkını işaretleyen öğretmenlerin lehine gerçekleşmiştir.Bir başka değişle,hizmet içi eğitim almayan öğretmenler alanlara göre okul müdürleri için “Yapılan çalışmaları sürekli izler ve değerlendirir.”ifadesine daha çok katılmaktadır. IV.2.4.Öğretmenlerin “Mesleki Kıdem” Değişkenine İlişkin Bulgular Tablo 21. Öğretmenlerin Mesleki kıdem Değişkenine Göre “İhtiyaç duyulan insan kaynaklarını sağlar ve kaynakları yerinde kullanır” İfadesine ilişkin Anova(Tek Yönlü Varyans Analizi) Sonuçları ANOVA Sonuçları ƒ, x ve ss Değerleri Puan Grup n 1-5 Yıl 84 x SS 2,85 0,80 6-10 Yıl 119 2,94 0,80 S3 11-15 Yıl 53 2,64 0,70 16-20 Yıl 24 2,79 0,77 21 Yıl ve üzeri 25 3,20 0,70 Toplam 305 2,87 Kar eler Varyansın Kareler Kaynağı Toplamı G. Arası 6,24 4 1,56 G. İçi 183,02 300 0,61 Toplam 189,26 304 Sd F P Ort. 2,55 0,039 0,78 Tablo 21’de belirtildiği gibi,“ İhtiyaç duyulan insan kaynaklarını sağlar ve kaynakları yerinde kullanır.” ifadesinin aritmetik ortalamalarının mesleki kıdem değişkenine göre anlamlı bir fark gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) sonunda,aritmetik ortalamalara göre bu ifadeye en fazla katılan öğretmenlerin 21 yıl ve üzeri kıdeme sahip öğretmenler olduğu,en az katılan öğretmenlerin 11-15 yıl arası kıdeme sahip olan öğretmenler olduğu görülmektedir.Mesleki kıdem değişkeni guruplarının aritmetik ortalamaları arasındaki fark istatistiksel olarak anlamlı bulunmuştur (p<,05).Bunun ardından,farklılıkların hangi 99 guruplardan kaynaklandığını belirlemek amacıyla tamamlayıcı hesaplardan post-hoc Scheffe testi tekniklerine geçilmiş ve sonuçlar aşağıda tablo halinde sunulmuştur. Tablo 21A. Öğretmenlerin Mesleki kıdem Değişkenine Göre “İhtiyaç duyulan insan kaynaklarını sağlar ve kaynakları yerinde kullanır” İfadesi Puan Ortalamaları İçin Yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi Sonrası Tamamlayıcı Hesaplardan Scheffe Testi Sonuçları Bölüm(i) 1-5 yıl 6-10 yıl S3 11-15 yıl 16-20 yıl 21 yıl ve üzeri Bölüm(j) Xi - Xj ShX 6-10 yıl -8,40 0,11 0,96 11-15 yıl 0,21 0,13 0,64 16-20 yıl 6,54 0,18 0,99 21 yıl ve üzeri -0,34 0,17 0,44 1-5 yıl 8,40 0,11 0,96 11-15 yıl 0,29 0,12 0,25 16-20 yıl 0,14 0,17 0,94 21 yıl ve üzeri -0,25 0,17 0,68 1-5 yıl -0,21 0,13 0,64 11-15 yıl -0,29 0,12 0,25 16-20 yıl -0,15 0,19 0,96 21 yıl ve üzeri -0,55 0,18 0,07 1-5 yıl -6,54 0,18 0,99 6-10 yıl -0,14 0,17 0,94 11-15 yıl -0,15 0,19 0,96 21 yıl ve üzeri -0,40 0,22 0,50 1-5 yıl 0,34 0,17 0,44 6-10 yıl 0,25 0,17 0,68 11-15 yıl 0,55 0,18 0,07 16-20 yıl 0,40 0,22 0,50 100 P Tablo 21A’da ifade edildiği gibi,“İhtiyaç duyulan insan kaynaklarını sağlar ve kaynakları yerinde kullanır.” ifadesinin kıdem değişkenine göre hangi guruplar arasında farklılaştığını belirlemek üzere yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) sonrası post-hoc Scheffe testi sonucunda;21 yıl ve üzere kıdeme sahip öğretmenler bu ifadeye 11-15 yıl mesleki kıdeme sahip öğretmenlerden daha fazla katılmışlardır.21 yıl ve üzeri kıdeme sahip olan öğretmenler lehine olan bu farklılık istatistiki açıdan (p<,05) düzeyinde anlamlı bulunmuştur.Bu farklılık tesadüfi bir farklılıktır. Tablo 22. Öğretmenlerin Mesleki kıdem Değişkenine Göre “Görevlendirme ve yükseltilmelerde kişisel ve mesleki yeterlikleri dikkate alır” İfadesine ilişkin Anova(Tek Yönlü Varyans Analizi) Sonuçları ANOVA Sonuçları ƒ, x ve ss Değerleri Puan Grup n 1-5 Yıl 84 6-10 Yıl S8 x SS 2,79 0,88 Varyansın Kareler Kaynağı Toplamı G. Arası 7,23 4 1,80 G. İçi 213,32 300 0,61 Toplam 220,55 304 Sd Kareler Ort. F P 119 2,79 0,83 11-15 Yıl 53 2,43 0,82 16-20 Yıl 24 2,87 0,85 21 Yıl ve üzeri 25 2,96 0,73 2,54 0,040 Toplam 305 2,75 0,85 Tablo 22’de belirtildiği gibi,“ Görevlendirme ve yükseltilmelerde kişisel ve mesleki yeterlilikleri dikkate alır” ifadesinin aritmetik ortalamalarının mesleki kıdem değişkenine göre anlamlı bir fark gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) sonunda,aritmetik ortalamalara göre bu ifadeye fazla katılan öğretmenlerin 21 yıl ve üzeri kıdeme sahip öğretmenler olduğu,en az katılan öğretmenlerin 11-15 yıl arası kıdeme sahip olan öğretmenler olduğu görülmektedir.Mesleki kıdem değişkeni guruplarının aritmetik ortalamaları arasındaki fark istatistiksel olarak anlamlı bulunmuştur (p<,05). 101 Bunun ardından,farklılıkların hangi guruplardan kaynaklandığını belirlemek amacıyla tamamlayıcı hesaplardan post-hoc Scheffe testi tekniklerine geçilmiş ve sonuçlar aşağıda tablo halinde sunulmuştur. Tablo 22A. Öğretmenlerin Mesleki kıdem Değişkenine Göre“Görevlendirme ve yükseltilmelerde kişisel ve mesleki yeterlikleri dikkate alır” İfadesi Puan Ortalamaları İçin Yapılan Tek Yönlü Varyans Analizi Sonrası Tamamlayıcı Hesaplardan Scheffe Testi Sonuçları Bölüm(i) 1-5 yıl 6-10 yıl S8 11-15 yıl 16-20 yıl 21 yıl ve üzeri Bölüm(j) Xi - Xj ShX p 6-10 yıl -7,00 0,12 1,00 11-15 yıl 0,36 0,14 0,19 16-20 yıl -7,73 0,19 0,99 21 yıl ve üzeri -0,16 0,19 0,94 1-5 yıl 7,00 0,12 1,00 11-15 yıl 0,36 0,13 0,14 16-20 yıl -7,66 0,18 0,99 21 yıl ve üzeri -0,16 0,18 0,94 1-5 yıl -0,36 0,14 0,19 11-15 yıl -0,36 0,13 0,14 16-20 yıl -0,44 0,20 0,34 21 yıl ve üzeri -0,52 0,20 0,16 1-5 yıl 7,73 0,19 0,94 6-10 yıl 7,66 0,18 0,99 11-15 yıl 0,44 0,20 0,34 21 yıl ve üzeri -8,50 0,24 0,99 1-5 yıl 0,16 0,19 0,94 6-10 yıl 0,16 0,18 0,94 11-15 yıl 0,52 0,20 0,16 16-20 yıl 8,50 0,24 0,99 102 Tablo 22A’da ifade edildiği gibi, “Görevlendirme ve yükseltilmelerde kişisel ve mesleki yeterlikleri dikkate alır” ifadesinin kıdem değişkenine göre hangi guruplar arasında farklılaştığını belirlemek üzere yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) sonrası post-hoc Scheffe testi sonucunda; 21 yıl ve üzere kıdeme sahip öğretmenler bu ifadeye 11-15 yıl mesleki kıdeme sahip öğretmenlerden daha fazla katılmışlardır.21 yıl ve üzeri kıdeme sahip olan öğretmenler lehine olan bu farklılık istatistiki açıdan (p<,05) düzeyinde anlamlı bulunmuştur.Bulunan bu farklılık tesadüfi bir farklılıktır. Tablo 23. Öğretmenlerin Mesleki kıdem Değişkenine Göre “Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında,doğru olarak yapılmasını sağlar.”İfadesine ilişkin Anova(Tek Yönlü Varyans Analizi) Sonuçları ANOVA Sonuçları ƒ, x ve ss Değerleri Puan Grup n 1-5 Yıl 84 6-10 Yıl S20 SS x 3,07 0,69 Varyansın Kareler Kaynağı Toplamı G. Arası 5,77 4 1,44 G. İçi 155,78 300 0,61 Toplam 161,55 304 Sd Kareler F Ort. P 119 3,16 0,69 11-15 Yıl 53 2,81 0,76 16-20 Yıl 24 3,25 0,84 21 Yıl ve üzeri 25 2,96 0,73 2,77 0,027 Toplam 305 3,06 0,72 Tablo 22’de belirtildiği gibi, “Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında,doğru olarak yapılmasını sağlar” ifadesinin aritmetik ortalamalarının mesleki kıdem değişkenine göre anlamlı bir fark gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) sonunda,aritmetik ortalamalara göre bu ifadeye en fazla katılan öğretmenlerin 6-10 yıl kıdeme sahip öğretmenler olduğu,en az katılan öğretmenlerin 11-15 yıl arası kıdeme 103 sahip olan öğretmenler olduğu görülmektedir.Mesleki kıdem değişkeni guruplarının aritmetik ortalamaları arasındaki fark istatistiksel olarak anlamlı bulunmuştur (p<,05). Bunun ardından,farklılıkların hangi guruplardan kaynaklandığını belirlemek amacıyla tamamlayıcı hesaplardan post-hoc Scheffe testi tekniklerine geçilmiş ve sonuçlar aşağıda tablo halinde sunulmuştur. Tablo 23A. Öğretmenlerin Mesleki kıdem Değişkenine Göre “Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında,doğru olarak yapılmasını sağlar.”İfadesine ilişkin Anova (Tek Yönlü Varyans Analizi) Sonuçları Bölüm(i) 1-5 yıl 6-10 yıl S20 11-15 yıl 16-20 yıl 21 yıl ve üzeri Bölüm(j) Xi - Xj ShX p 6-10 yıl -9,66 0,10 0,92 11-15 yıl 0,26 0,12 0,37 16-20 yıl -0,17 0,16 0,88 21 yıl ve üzeri -0,11 0,16 0,97 1-5 yıl 9,66 0,10 0,92 11-15 yıl 0,35 0,11 0,06 16-20 yıl -8,19 0,16 0,99 21 yıl ve üzeri 0,20 0,15 0,78 1-5 yıl -0,26 0,12 0,37 11-15 yıl -0,35 0,11 0,06 16-20 yıl -0,43 0,17 0,19 21 yıl ve üzeri -0,14 0,17 0,94 1-5 yıl 0,17 0,16 0,88 6-10 yıl 8,19 0,16 0,99 11-15 yıl 0,43 0,17 0,19 21 yıl ve üzeri 0,29 0,20 0,73 1-5 yıl -0,11 0,16 0,97 6-10 yıl -0,20 0,15 0,78 11-15 yıl 0,14 0,17 0,94 16-20 yıl -0,29 0,20 0,73 104 Tablo 23A’da ifade edildiği gibi,“ Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında,doğru olarak yapılmasını sağlar” ifadesinin kıdem değişkenine göre hangi guruplar arasında farklılaştığını belirlemek üzere yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) sonrası post-hoc Scheffe testi sonucunda; 16-20 yıl kıdeme sahip öğretmenler bu ifadeye 11-15 yıl mesleki kıdeme sahip öğretmenlerden daha fazla katılmışlardır.16-20 yıl kıdeme sahip olan öğretmenler lehine olan bu farklılık istatistiki açıdan (p<,05) düzeyinde anlamlı bulunmuştur.Bulunan bu farklılık tesadüfi bir farklılıktır. IV.2.5. Öğretmenlerin “Öğrenim Durumu” Değişkenine İlişkin Bulgular İlköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterliliklerinin belirlenmesi için öğretmenlere yöneltilen 34 ifade ile öğretmenlerin öğrenim durumları değişkeni açından anlamlı fark olup olmadığını test etmek için Anova testi yapılmıştır.Anova testleri sonuçları Tablo 24, Tablo 24A, Tablo 24B , Tablo 24C, Tablo 24D’de verilmiştir. 105 Tablo 24. Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Öğretmenlerin Öğrenim Durumu Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçları ANOVA Sonuçları ƒ, x ve ss Değerleri Grup 1.Okul çalışanlarının katılımıyla karar alır. 2.Öğretmenleri, diğer personeli okulun değerli üyesi olarak görür ve fikirlerine önem verir. 3. İhtiyaç duyulan insan kaynaklarını sağlar ve kaynakları yerinde kullanır. 4. Öğretmenlere mesleki alanları ile ilgili bilgiler verir. 5. Okul çalışma planını çalışanlarıyla birlikte yapar. 6. Öğretmen ve diğer personelin performansını sistematik olarak değerlendirir. 7.Okulda huzurlu bir ortamın olmasını sağlar. Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstitü. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstitü. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstitü. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstitü. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstitü. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstitü. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstitü. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam N x SS Var. Kay. K. T. Sd K.O . 3,62 4 0,90 0,62 G.Arası 3 2,33 0,57 21 2,95 0,80 G. İçi 187,76 300 2 3,00 1,41 Toplam 191,39 304 262 17 305 3 2,78 2,41 2,77 3.00 0,78 0,79 0,79 0.00 G.Arası 2,54 4 0,63 21 3,14 0,65 G. İçi 226,58 300 0,75 2 2,50 0,70 Toplam 229,13 304 2,62 17 305 3 2,80 2,76 2,82 2,66 0,88 0,83 0,86 0,57 G.Arası 3,92 4 0,98 21 3,19 0,74 G. İçi 185,34 300 0,61 2 3,50 0,70 Toplam 189,26 304 262 17 305 3 2,86 2,64 2,87 2,33 0,79 0,78 0,78 0,57 G.Arası 5,12 4 1,28 21 2,80 0,74 G. İçi 224,98 300 0,75 2 3,00 1,41 Toplam 230,11 304 262 17 305 3 2,47 2,11 2,47 2,33 0,87 0,78 0,87 0,57 G.Arası 0,96 4 0,24 21 2,80 0,81 G. İçi 220,47 300 0,73 2 2,50 2,12 Toplam 221,44 304 262 17 305 3 2,70 2,58 2,70 3,00 0,85 0,79 0,85 1,00 G.Arası 3,41 4 0,85 21 2,17 0,95 G. İçi 246,93 300 0,82 2 3,00 1,41 Toplam 250,34 304 262 17 305 3 2,62 2,23 2,61 3,00 0,90 0,75 0,90 0,00 G.Arası 2,60 4 0,65 21 3,19 0,81 G. İçi 227,65 300 0,75 2 3,50 0,70 Toplam 230,26 304 262 17 305 2,91 3,11 2,95 0,88 0,78 0,87 106 F P 1,44 0,21 0,84 0,49 1,58 0,17 1,71 0,14 0,32 0,85 1,03 0,38 0,85 0,48 Tablo 24A. Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Öğretmenlerin Öğrenim Durumu Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçları ANOVA Sonuçları ƒ, x ve ss Değerleri K.O F Grup N P x SS Var. Kay. K. T. Sd . 8.Görevlendirme ve yükseltilmelerde kişisel ve mesleki yeterlikleri dikkate alır. 9. Etkili çalışma gurupları oluşturur. 10. Alınan uygular kararları 11.Çalışanların değerlendirmesini objektif yapar. 12.Personelin görev tanımlarını yapar,bu doğrultuda çalışmalarını sağlar. 13. Öğretmen ve personelin üstün performanslarını ödüllendirir. 14. Öğretmen ve diğer personelin mesleki yeterliliklerini geliştirme ihtiyacı belirler Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstitü. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisans Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstitü. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstitü. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisans Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstitü. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisans Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstitü. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisans Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstit. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisans Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim 3 YıllıkEnstit. Eğitim Enstitüsü Lisans Lisans Üstü Toplam 3 3,33 0,57 G.Arası 21 3,00 0,70 2 2,70 2,62 17 305 3 3,30 4 0,82 G. İçi 217,25 300 0,72 1,41 Toplam 220,55 304 2,74 2,52 2,75 3,00 0,85 0,94 0,85 0,00 G.Arası 4,90 4 1,22 21 3,00 0,70 G. İçi 206,09 300 0,68 2 3,00 1,41 Toplam 210,99 304 262 17 305 3 3,00 3,00 2,60 2,66 0,84 0,71 0,83 0,57 G.Arası 1,56 4 0,39 21 3,00 0,89 G. İçi 185,03 300 0,61 2 3,50 0,70 Toplam 186,60 304 262 17 305 3 2,97 2,76 2,96 2,66 0,78 0,75 0,78 0,57 G.Arası 1,84 4 0,46 21 3,04 0,80 G. İçi 228,14 300 0,76 2 2,50 0,70 Toplam 229,98 304 262 17 305 3 2,77 2,88 2,79 3,00 0,88 0,78 0,86 0,00 G.Arası 1,82 4 0,45 21 2,95 0,74 G. İçi 181,11 300 0,60 2 3,50 0,70 Toplam 182,93 304 262 17 305 3 2,85 2,64 2,85 3,00 0,77 ,086 0,77 1,00 G.Arası 1,40 4 0,35 21 2,57 0,92 G. İçi 267,03 300 0,89 2 2,00 1,41 Toplam 268,43 304 262 17 305 3 2,58 2,47 2,57 3,00 0,95 0,79 0,93 0,00 G.Arası 4,80 4 1,20 21 2,71 0,71 G. İçi 195,08 300 0,65 2 3,00 1,41 Toplam 199,88 304 262 17 305 2,45 2,11 2,46 0,80 0,85 0,81 107 1,14 0,33 1,78 1,13 ,063 0,63 0,60 0,65 0,75 0,55 0,39 0,81 1,84 0,12 Tablo 24B. Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Öğretmenlerin Öğrenim Durumu Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçları ANOVA Sonuçları ƒ, x ve ss Değerleri 15.Personelin geliştirilmesi için kurs,seminer vb. hizmet içi eğitimler düzenleyerek iş başında yetiştirilmelerini sağlar. 16. Okul içi ve okul dışı çalışmaların koordinasyonunu sağlar. Okulda moral artırıcı etkinlikler yapar. 17. Yetki ve sorumluluklarını uygun şekilde devreder. 18. 19. Öğretmen ve diğer personeli başarılı olmaları için denetler. 20. Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında,doğru olarak yapılmasını sağlar. 21. Öğretmenleri araştırma çalışmalarına yönlendirir.Kendileri ni geliştirmelerine destek olur. Grup N x SS Var. Kay. G.Arası G. İçi Toplam K. T. Sd Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim 3 YıllıkEnstit. Eğitim Enstitüsü Lisans Lisans Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstit. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstit. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstit. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstit. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstit. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstit. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam 3 21 2 262 17 305 3 21 3,00 2,52 2,50 2,45 1,82 2,42 3,00 3,04 1,00 0,92 2,12 0,90 0,72 0,91 0,00 0,66 2 3,00 262 17 305 3 7,57 247,15 254,73 4 300 304 G.Arası G. İçi 2,88 180,60 4 300 1,41 Toplam 183,48 304 2,69 2,82 2,73 3,00 0,78 0,80 0,77 1,00 G.Arası 2,97 4 0,74 21 2,66 0,96 G. İçi 242,38 300 0,80 2 3,00 1,41 Toplam 245,35 304 262 17 305 3 2,41 2,52 2,44 3,00 0,89 0,79 0,89 1,00 G.Arası 0,37 4 9,48 21 2,66 0,96 G. İçi 223,80 300 0,74 2 3,00 1,41 Toplam 224,18 304 262 17 305 3 2,41 2,52 2,44 3,00 0,89 0,79 0,89 1,00 G.Arası 0,88 4 0,22 21 2,95 0,92 G. İçi 179,68 300 0,59 2 3,00 1,41 Toplam 180,57 304 262 17 305 3 2,77 2,82 2,79 2,66 0,75 0,72 0,77 0,57 G.Arası 1,51 4 0,37 21 3,04 0,80 G. İçi 160,03 300 0,53 2 3,50 0,70 Toplam 161,55 304 262 17 305 3 3,08 2,88 2,06 2,66 0,72 0,69 0,72 0,57 G.Arası 1,33 4 0,33 21 2,76 0,94 G. İçi 227,26 300 0,75 2 2,00 1,41 Toplam 228,60 304 262 17 305 2,63 2,52 2,63 0,87 0,71 0,86 108 K. O. 1,89 F P 2,29 0,06 1,19 0,31 0,92 0,45 0,12 0,97 0,37 0,82 0,71 0,58 0,44 0,77 0,82 0,72 0,60 Tablo 24C. Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Öğretmenlerin Öğrenim Durumu Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçları ANOVA Sonuçları ƒ, x ve ss Değerleri Grup 22. Eğitimdeki yeni yaklaşımları okula taşır ve personelle paylaşır. 23. Çevredeki kuruluş ve uzmanlardan yararlanır. 24. Okul kültürünü oluşturur ve sürdürür.Bu konuda personele önemli görevler verir. 25. Personelin istek ve beklentilerini zamanında karşılar. 26. Açık ve etkili iletişim kurar. 27. Görevli kişilerin rollerini ve statülerini dikkate alır. Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim 3 YıllıkEnstit. Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim 3 YıllıkEnstit. Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstit. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstit. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstit. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstit. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Var. Kay. K. T. Sd K. O. 0,00 0,92 0,70 0,85 0,71 0,84 0,57 0,97 2,12 0,82 0,93 0,84 G.Arası G. İçi Toplam 0,86 215,18 216,04 4 300 304 0,21 0,71 G.Arası G. İçi Toplam 2,36 214,50 216,87 0,59 0,71 3,00 2,76 1,00 0,88 G.Arası G. İçi 1,37 218,87 4 300 2 262 17 305 3 2,00 2,64 2,64 2,69 2,66 1,41 0,84 0,93 0,85 0,57 Toplam 220,24 304 G.Arası 0,93 4 0,23 21 2,80 0,92 G. İçi 213,11 300 0,71 2 3,00 1,41 Toplam 214,04 304 262 17 305 2,62 2,58 2,64 0,84 0,61 0,83 1,29 4 0,32 0,89 N x SS 3 21 2 262 17 305 3 21 2 262 17 305 3,00 2,80 2,50 2,76 2,58 2,75 2,66 2,95 2,50 2,60 2,64 2,63 3 21 3,00 0,00 G.Arası 21 2,85 1,01 G. İçi 267,22 300 2 3,00 1,41 Toplam 268,51 304 262 17 305 2,66 2,64 2,67 G.Arası 2,22 4 5,53 0,69 3 2,66 21 2,76 0,88 G. İçi 208,21 300 2 3,00 1,41 Toplam 208,43 304 262 17 305 2,82 2,82 2,82 0,82 0,80 0,82 109 P 0,30 0,87 0,82 0,50 0,47 0,75 0,32 0,85 0,36 0,83 0,08 0,57 0,34 0,73 3 0,92 1,11 0,93 0,57 F Tablo 24D. Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Öğretmenlerin Öğrenim Durumu Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçları ANOVA Sonuçları ƒ, x ve ss Değerleri Grup 28. Okulun amaçlarını gerçekleştirebilmesi için personelin aktif çalışmasını sağlar. Okulun amaçlarını açık olarak okuldaki herkese iletir. 29. 30. Personeli tarafsız ve objektif olarak değerlendirir. Personele mevzuat ve yasal düzenlemeler hakkında yeterli bilgi verir. 31. Yapılan çalışmaları sürekli izler ve değerlendirir. 32. Yeni fikirleri,yaratıcı becerileri destekler. 33. 34. Değerlendirme sonuçları hakkında personeli bilgilendirir Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstit. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim 3 YıllıkEnstit. Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim 3 YıllıkEnstit. Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstit. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim Enstit. 3 Yıllık Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim 3 YıllıkEnstit. Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam Öğretmen Okulu İki Yıllık Eğitim 3 YıllıkEnstit. Eğitim Enstitüsü Lisans Lisas Üstü Toplam N x SS Var. Kay. K. T. Sd K. O. 3 21 2,66 2,90 0,57 0,70 G.Arası G. İçi 1,78 182,65 4 300 0,44 0,60 2 3,00 1,41 Toplam 184,43 304 262 17 305 2,83 2,52 2,82 0,78 0,79 0,77 3 21 2 2,66 3,04 2,50 0,57 0,80 0,70 G.Arası G. İçi Toplam 1,38 178,43 179,81 4 300 304 0,34 0,59 262 17 305 2,94 2,76 2,93 0,77 0,66 0,76 3 21 2 2,66 2,90 2,50 1,15 0,88 0,70 G.Arası G. İçi Toplam 0,69 242,37 243,06 4 300 304 0,17 0,80 262 17 305 2,74 2,70 2,75 0,90 0,84 0,89 3 3,00 0,00 G.Arası 0,89 4 0,22 21 2,85 0,79 G. İçi 194,59 300 0,64 2 3,50 0,70 Toplam 195,48 304 262 17 305 2,86 2,82 2,86 0,81 0,72 0,80 3 2,66 0,57 G.Arası 0,51 4 0,12 21 2,85 0,79 G. İçi 182,46 300 0,60 2 2,50 0,70 Toplam 182,98 304 262 17 305 3 21 2 262 17 305 3 21 2 262 17 305 2,88 2,94 2,88 2,66 3,14 2,50 2,78 2,76 2,80 2,66 2,80 3,00 2,79 2,70 2,78 0,78 0,74 0,77 0,57 0,72 0,70 0,93 0,97 0,92 0,57 0,87 1,41 0,86 0,91 0,86 G.Arası G. İçi Toplam 2,80 255,39 258,19 4 300 304 0,70 0,85 G.Arası G. İçi Toplam 0,25 226,88 227,14 4 300 304 6,47 0,75 110 F P 0,73 0,57 0,58 0,67 0,21 0,93 0,34 0,84 0,21 0,93 0,82 0,51 0,08 0,98 IV.2.6.Öğretmenlerin “Yaş” Değişkenine İlişkin Bulgular İlköğretim okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterliliklerinin belirlenmesi için öğretmenlere yöneltilen 34 ifade ile öğretmenlerin yaş değişkeni açısından anlamlı fark olup olmadığını test etmek için Anova testi yapılmıştır.Yapılan Anova testleri sonuçları Tablo 25, Tablo 25A, Tablo 25B , Tablo 25C, Tablo 25D’de verilmişti 111 Tablo 25. Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Öğretmenlerin Yaş Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçlar ANOVA Sonuçları ƒ, x ve ss Değerleri Grup 1.Okul çalışanlarının katılımıyla karar alır. 2.Öğretmenleri, diğer personeli okulun değerli üyesi olarak görür ve fikirlerine önem verir. 3. İhtiyaç duyulan insan kaynaklarını sağlar ve kaynakları yerinde kullanır. 4. Öğretmenlere mesleki alanları ile ilgili bilgiler verir. 5. Okul çalışma planını çalışanlarıyla birlikte yapar. 6. Öğretmen ve diğer personelin performansını sistematik olarak değerlendirir. 7.Okulda huzurlu bir ortamın olmasını sağlar. az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha 30 ve daha az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam N 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 x SS 2,81 2,71 2,75 2,74 2,84 2,86 2,77 2,90 2,71 2,73 2,92 3,00 3,00 2,82 2,89 2,79 2,88 2,92 2,84 3,13 2,87 2,54 2,42 2,31 2,48 2,53 2,80 2,47 2,74 2,72 2,55 2,81 2,53 2,66 2,70 2,66 2,55 2,55 2,66 2,76 2,53 2,61 2,94 2,88 2,91 2,92 3,30 3,26 2,95 0,84 0,77 0,74 0,65 0,89 0,91 0,79 0,89 0,88 0,80 0,91 0,81 00,65 0,86 0,77 0,86 0,71 0,67 0,80 0,83 0,78 0,87 0,82 0,94 0,89 0,87 0,86 0,87 0,85 0,83 0,96 0,68 0,77 0,97 0,85 0,91 0,92 0,81 0,91 0,92 1,06 0,90 0,80 0,96 0,87 0,87 0,85 0,70 0,87 112 Var. Kay. G.Arası G. İçi Toplam K. T. Sd K. O. 0,82 190,56 3 191,39 5 299 304 0,16 0,63 G.Arası G. İçi Toplam 3,32 225,80 229,13 5 299 304 0,66 0,75 G.Arası G. İçi Toplam 1,68 187,58 189,26 5 299 304 0,33 0,62 G.Arası G. İçi Toplam 3,54 226,56 230,11 5 299 304 0,71 0,75 G.Arası G. İçi Toplam 1,94 219,49 221,44 5 299 304 0,39 0,73 G.Arası G. İçi Toplam 1,29 249,05 250,34 5 299 304 0,25 0,83 G.Arası G. İçi Toplam 3,67 226,58 230,26 5 299 304 0,73 0,75 F P 0,26 0,93 0,88 0,49 0,53 0,74 0,93 0,45 0,53 0,75 0,31 0,90 0,97 0,43 Tablo 25A. Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Öğretmenlerin Yaş Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçları ANOVA Sonuçları ƒ, x ve ss Değerleri Grup 8.Görevlendirme ve yükseltilmelerde kişisel ve mesleki yeterlikleri dikkate alır. az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha 30 ve daha az 9.Etkili çalışma gurupları oluşturur. 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 10.Alınan kararları 30 ve daha az 31-35 uygular 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 11.Çalışanların değerlendirmesini objektif yapar 30 ve daha az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 12.Personelin görev 30 ve daha az tanımlarını yapar,bu 31-35 36-40 doğrultuda çalışmalarını sağlar. 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha az 13. Öğretmen ve personelin üstün performanslarını ödüllendirir 14. Öğretmen ve diğer personelin mesleki yeterliliklerini geliştirme ihtiyacı belirler 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam N 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 132 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 x SS 2,82 2,67 2,70 2,96 2,76 2,80 2,75 2,55 2,54 2,60 2,88 2,53 2,86 2,60 3,00 2,94 2,88 3,00 2,69 2,13 2,96 2,86 2,76 2,64 2,85 2,84 2,73 2,79 2,84 2,82 2,84 3,00 2,61 3,13 2,85 2,59 2,64 2,46 2,59 2,69 2,20 2,57 2,50 2,37 2,40 2,44 2,61 2,86 2,46 0,8 0,90 0,93 0,64 0,83 0,77 0,85 0,79 0,94 0,71 0,69 0,66 0,99 0,83 0,73 0,83 0,74 0,83 0,63 00,99 0,78 0,86 0,89 0,90 0,71 0,89 0,88 0,86 0,77 0,83 0,76 0,67 0,65 0,63 0,77 0,91 0,96 0,94 0,97 0,94 0,86 0,93 0,82 0,77 0,80 0,75 0,76 0,99 0,81 113 Var. Kay. G.Arası G. İçi Toplam K. T. Sd K. O. 3,56 216,99 220,55 5 299 304 0,7 1 0,7 2 G.Arası G. İçi Toplam 3,86 207,13 210,99 5 299 304 0,7 7 0,6 9 G.Arası G. İçi Toplam 1,93 184,67 186,60 5 299 304 0,3 8 0,6 1 G.Arası G. İçi Toplam 1,81 228,16 229,98 5 299 304 0,3 6 0,7 6 G.Arası G. İçi Toplam 2,54 180,39 182,93 5 299 304 0,5 0 0,6 0 G.Arası G. İçi Toplam 3,38 265,05 268,43 5 299 304 0,6 7 0,8 8 G.Arası G. İçi Toplam 3,89 195,99 199,88 5 299 304 0,7 7 0,6 5 F P 0,98 0,42 1,11 0,35 0,62 0,68 0,47 0,79 0,84 0,52 0,76 0,57 1,18 0,31 Tablo 25B. Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Öğretmenlerin Yaş Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçları ANOVA Sonuçları ƒ, x ve ss Değerleri Grup 15.Personelin geliştirilmesi için kurs,seminer vb. hizmet içi eğitimler düzenleyerek iş başında yetiştirilmelerini sağlar 16. Okul içi ve okul dışı çalışmaların koordinasyonunu sağlar. az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha 30 ve daha az Okulda moral artırıcı etkinlikler yapar. 17. 18. Yetki ve sorumluluklarını uygun şekilde devreder. 19. Öğretmen ve diğer personeli başarılı olmaları için denetler. 20. Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında,doğru olarak yapılmasını sağlar. 21. Öğretmenleri araştırma çalışmalarına yönlendirir.Kendilerini geliştirmelerine destek olur. 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam N 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 x SS 2,50 2,36 2,33 2,44 2,61 2,40 2,42 2,74 2,65 2,66 2,81 2,69 3,20 2,73 2,37 2,44 2,46 2,44 2,61 2,73 2,44 2,78 2,69 2,62 2,62 2,76 2,73 2,71 2,86 2,68 2,64 2,92 2,84 3,06 2,79 3,09 3,02 3,08 3,18 3,07 2,93 3,06 2,66 2,57 2,55 2,81 2,69 2,66 2,63 0,95 0,89 0,90 0,97 0,86 0,82 0,91 0,78 0,81 0,76 0,68 0,63 0,77 0,77 0,91 0,92 0,94 0,80 0,76 0,79 0,89 0,82 0,90 0,83 0,92 0,92 0,79 0,85 0,73 0,81 0,64 0,78 0,89 0,88 0,77 0,65 0,76 0,73 0,83 0,86 0,79 0,72 0,88 0,90 0,72 0,83 0,75 1,04 0,86 114 Var. Kay. G.Arası G. İçi Toplam K. T. Sd K. O. 1,94 252,79 254,73 5 299 304 0,38 0,84 G.Arası G. İçi Toplam 4,20 179,28 183,48 5 299 304 0,84 0,60 G.Arası G. İçi Toplam 2,13 243,21 245,35 5 299 304 0,42 0,81 G.Arası G. İçi Toplam 1,20 222,97 224,18 5 299 304 0,24 0,74 G.Arası G. İçi Toplam 4,38 176,18 180,57 5 299 304 0,87 0,58 G.Arası G. İçi Toplam 0,92 160,63 161,55 5 299 304 0,18 0,53 G.Arası G. İçi Toplam 1,67 226,93 228,60 5 299 304 0,33 0,75 F P 0,45 0,80 1,40 0,22 0,52 0,75 0,32 0,89 1,48 0,19 0,34 0,88 0,44 0,82 Tablo 25C. Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Öğretmenlerin Yaş Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçları ANOVA Sonuçları ƒ, x ve ss Değerleri Grup 22. Eğitimdeki yeni yaklaşımları okula taşır ve personelle paylaşır 30 ve daha 23. Çevredeki kuruluş ve uzmanlardan yararlanır. 30 ve daha az 24. Okul kültürünü oluşturur ve sürdürür.Bu konuda personele önemli görevler verir. 25. Personelin istek ve beklentilerini zamanında karşılar. az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha az 26. Açık ve etkili iletişim kurar. 27. Görevli kişilerin rollerini ve statülerini dikkate alır. 28. Okulun amaçlarını gerçekleştirebilmesi için personelin aktif çalışmasını sağlar. 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha az 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam N 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 x SS 2,72 2,73 2,77 2,92 2,53 3,00 2,75 2,60 2,56 2,62 2,81 2,46 3,13 2,63 2,71 2,64 2,71 2,81 2,46 2,86 2,69 2,63 2,56 2,66 2,77 2,69 2,86 2,64 2,69 2,57 2,68 2,81 2,76 2,86 2,67 2,93 2,65 2,84 2,96 2,61 2,86 2,82 2,85 2,76 2,82 2,92 2,53 3,00 2,82 0,84 0,86 0,87 0,82 0,66 0,75 0,84 0,84 0,83 0,83 0,83 0,66 0,99 0,84 0,83 0,87 0,84 0,83 0,87 0,91 0,85 0,83 0,81 0,82 1,01 0,75 0,91 0,83 0,93 0,95 0,97 0,92 0,83 0,99 0,93 0,82 0,86 0,70 0,89 0,65 0,91 0,82 0,73 0,86 0,80 0,61 0,66 0,84 0,77 115 Var. Kay. G.Ara G. İçi Topla K. T. Sd K. O. 2,49 213,55 216,04 5 299 304 0,49 0,71 G.Ara G. İçi Topla 5,58 211,29 216,87 5 299 304 1,11 0,70 G.Ara G. İçi Topla 1,77 218,47 220,24 5 299 304 0,35 0,73 G.Ara G. İçi Topla 1,90 212,14 214,04 5 299 304 0,38 0,71 G.Ara G. İçi Topla 2,18 266,32 268,51 5 299 304 0,43 0,89 G.Ara G. İçi Topla 5,09 203,34 208,43 5 299 304 1,01 0,68 G.Ara G. İçi Topla 2,23 182,20 184,43 5 299 304 0,44 0,60 F P 0,69 0,62 1,57 0,16 0,48 0,78 0,53 0,74 0,49 0,78 1,49 0,19 0,73 0,59 Tablo 25D. Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili Öğretmenlerin Yaş Değişkenine Göre Anlamlı Fark Olup Olmamasına İlişkin ANOVA Sonuçları ANOVA Sonuçları ƒ, x ve ss Değerleri Grup 29. Okulun amaçlarını açık olarak okuldaki herkese iletir 30.Personeli tarafsız ve objektif olarak değerlendirir. 31. Personele mevzuat ve yasal düzenlemeler hakkında yeterli bilgi verir. 32. Yapılan çalışmaları sürekli izler ve değerlendirir. 33. Yeni fikirleri,yaratıcı becerileri destekler. 34. Değerlendirme sonuçları hakkında personeli bilgilendirir 30 ve daha 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam 30 ve daha 31-35 36-40 41-45 46 ve üzeri 51 ve üstü Toplam N 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 111 94 45 27 13 15 305 x 2,90 2,97 2,95 3,11 2,53 2,86 2,93 2,78 2,68 2,73 2,88 2,76 2,73 2,75 2,91 2,80 2,86 2,88 2,46 3,13 2,86 2,95 2,87 2,82 2,77 2,69 3,00 2,88 2,87 2,71 2,64 2,96 2,69 3,13 2,80 2,88 2,72 2,71 2,81 2,46 2,93 2,78 SS 0,7 0,78 0,82 0,64 0,77 0,91 0,76 0,91 0,90 0,88 0,80 0,83 0,96 0,89 0,79 0,84 0,69 0,75 0,77 0,91 0,80 0,76 0,79 80,71 0,69 0,64 0,92 0,77 0,92 0,92 0,98 0,89 0,75 0,83 0,92 0,86 0,88 0,78 0,96 0,66 0,96 0,86 116 K. O. Var. Kay. K. T. Sd G.Ara G. İçi Topla 3,21 176,59 179,81 5 299 304 0,64 0,59 G.Ara G. İçi Topla 1,11 241,94 243,06 5 299 304 0,22 0,80 G.Ara G. İçi Topla 3,83 191,65 195,48 5 299 304 0,76 0,64 G.Ara G. İçi Topla 1,72 181,25 182,98 5 299 304 0,34 0,60 G.Ara G. İçi Topla 4,94 253,52 258,19 5 299 304 0,98 0,84 G.Ara G. İçi Topla 3,37 223,76 227,14 5 299 304 0,67 0,74 F P 1,09 0,36 0,27 0,92 1,19 0,31 0,57 0,72 1,16 0,32 0,90 0,47 IV.3.ÖĞRETMENLERİN BAĞIMLI SORULARA VERDİĞİ CEVAPLARIN FREKANS,YÜZDE,ORTALAMA VE STANDART SAPMASINA GÖRE DAĞILIMI Tablo 26. Öğretmenlerin,Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Etkinliklerinin Yeterliliklerine İlişkin Bağımlı Sorulara Verdiği Cevapların,Frekans,Yüzde,Ortalama Ve Standart Sapmasına Göre Dağlımı Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Etkinliklerinin Yeterlilik Düzeyi Hiçbir SORULAR Nadiren Zaman N % N % S1 16 5,2 90 S2 24 7,9 S3 15 S4 Genellikle N Her Zaman X Ss % N % N % 29,5 146 47,9 53 17,4 2,77 0,79 73 23,9 139 45,6 69 22,6 2,82 0,86 4,9 71 23,3 156 51,1 63 20,7 2,87 0,78 42 13,8 110 36,1 118 38,7 35 11,5 2,47 0,87 S5 32 10,5 73 23,9 153 50,2 47 15,4 2,70 0,85 S6 41 13,4 84 27,5 132 43,3 48 15,7 2,61 0,90 S7 27 8,9 42 13,8 155 50,8 81 26,6 2,95 0,87 S8 28 9,2 73 23,9 150 49,2 54 17,7 2,75 0,85 S9 30 9,8 100 32,8 136 44,6 39 12,8 2,60 0,83 S10 12 3,9 63 20,7 154 50,5 76 24,9 2,96 0,78 S11 29 9,5 66 21,6 149 48,9 61 20,0 2,79 0,86 S12 14 4,6 74 24,3 158 51,8 59 19,3 2,85 0,77 S13 41 13,4 103 38 105 34,4 56 18,4 2,57 0,93 S14 35 11,5 120 39,3 123 40,3 27 8,9 2,46 0,81 S15 51 16,7 111 36,4 104 34,1 39 12,8 2,42 0,91 S16 18 5,9 89 29,2 154 50,5 44 14,4 2,73 0,77 S17 49 16,1 107 35,1 113 37,0 36 11,8 2,44 0,89 S18 31 10,2 75 24,6 149 48,9 50 16,4 2,71 0,85 S19 15 4,9 84 27,5 156 51,1 50 16,4 2,79 0,77 S20 6 20 53 17,4 160 52,5 86 28,2 3,06 0,72 117 S21 32 10,5 94 30,8 132 43,3 47 15,4 2,63 0,86 S22 22 7,2 88 28,9 137 44,9 58 19,0 2,75 0,84 S23 30 9,8 95 31,1 137 44,9 43 14,1 2,63 0,84 S24 28 9,2 86 28,2 141 46,2 50 16,4 2,69 0,85 S25 29 9,5 94 30,8 139 45,6 43 14,1 2,64 0,83 S26 42 13,8 73 23,9 131 43,0 59 19,3 2,67 0,93 S27 24 7,9 64 21,0 159 52,1 58 19,0 2,82 0,82 S28 17 5,6 73 23,9 162 53,1 53 17,4 2,82 0,77 S29 11 3,6 67 22,0 157 51,5 70 23,0 2,93 0,76 S30 32 10,5 73 23,9 139 45,6 61 20,0 2,75 0,89 S31 12 3,9 85 27,9 140 45,9 68 22,3 2,86 0,80 S32 11 3,6 78 25,6 151 49,5 65 21,3 2,88 0,77 S33 30 9,8 75 24,6 125 41,0 75 24,6 2,80 0,92 S34 23 7,5 84 27,5 133 43,6 65 21,3 2,78 0,86 GENEL ORTALAMA 2,64 1. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenlerin bağımlı ifadelerde yer alan “Okul çalışanlarının katılımıyla karar alır.” ifadesine katılmaları x=2,77 (Genellikle) düzeyindedir. 2. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenlerin “Öğretmenleri,diğer personeli okulun değerli üyesi olarak görür ve fikirlerine önem verir.” ifadesine katılmaları x=2,82 (Genellikle) düzeyindedir. 3. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenler “İhtiyaç duyulan insan kaynaklarını sağlar ve kaynakları yerinde kullanır.” ifadesine katılmaları x=2,87 (Genellikle) düzeyindedir. 4. Tablo 26’de görüldüğü gibi anket çalışmasına katılan öğretmenler “Öğretmenlere mesleki alanları ile ilgili bilgiler verir.” ifadesine katılma puanları x=2,47 (Nadiren) düzeyinde olduğu görülmüştür. 5. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenler “Okul çalışma planını çalışanlarıyla birlikte yapar.” ifadesine x=2,70 (Genellikle) düzeyinde katılmışlardır. 118 6. Tablo 26’e bakıldığında “Öğretmen ve diğer personelin performansını sistematik olarak değerlendirir.” ifadesine anket çalışmasına katılan öğretmenler x=2,61 (Genellikle) seviyesinde katılmışlardır. 7. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenler “Okulda huzurlu bir ortamın olmasını sağlar.” ifadesine x=2,95 (Genellikle) düzeyinde katılmışlardır. 8. Tablo 26’e bakıldığında “Görevlendirme ve yükseltilmelerde kişisel ve mesleki yeterlikleri dikkate alır.” ifadesine anket çalışmasına katılan öğretmenler x=2,75 (genellikle) düzeyinde katılmışlardır. 9. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenler “Etkili çalışma gurupları oluşturur.” ifadesine katılmaları x=2,60 (Genellikle) düzeyindedir. 10. Tablo 26’e bakıldığında anket çalışmasına katılan öğretmenler “Alınan kararları uygular.” ifadesine katılma puanları x=2,96 (Genellikle) düzeyindedir. 11. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenler “Çalışanların değerlendirmesini objektif yapar.” ifadesine x=2,79 (Genellikle) düzeyinde katılım sağlanmıştır. 12. Tablo 26’e bakıldığında anket çalışmasına katılan öğretmenler “Personelin görev tanımlarını yapar, bu doğrultuda çalışmalarını sağlar.” ifadesine katılmaları x=2,85 (Genellikle) düzeyindedir. 13. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenler “Öğretmen ve personelin üstün performanslarını ödüllendirir.” İfadesine katılmaları x=2,57 (Genellikle) düzeyindedir 14. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenlerin bağımlı ifadelerde yer alan “Öğretmen ve diğer personelin mesleki yeterliliklerini geliştirme ihtiyacını belirler.” ifadesine katılma x=2,46 (Nadiren) düzeyinde kalmıştır. 15. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenler “Personelin geliştirilmesi için kurs, seminer vb. hizmet içi eğitimler düzenleyerek iş başında yetiştirilmelerini sağlar.” ifadesine katılmaları x=2,42 (Nadiren) düzeyindedir. 16. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenlerin bağımlı ifadelerde yer alan “Okul içi ve okul dışı çalışmaların koordinasyonunu sağlar.” ifadesine katılma x=2,73 (Genellikle) düzeyindedir. 17. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenlerde “Okulda moral artırıcı etkinlikler yapar.” ifadesine x=2,44 (Nadiren) düzeyinde katılım gözlenmiştir 119 18. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenlerin bağımlı ifadelerde yer alan “Yetki ve sorumluluklarını uygun şekilde devreder.” ifadesine katılım x=2,71(Genellikle) düzeyinde katılım gözlenmiştir. 19. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenler “Öğretmen ve diğer personeli başarılı olmaları için denetler.” ifadesine katılma x=2,79 (Genellikle) düzeyindedir. 20. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenlerin bağımlı ifadelerde yer alan “Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında, doğru olarak yapılmasını sağlar.” ifadesine x=3,06 (Genellikle) düzeyinde katılım gözlenmiştir. 21. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenlerde “Öğretmenleri araştırma çalışmalarına yönlendirir.Kendilerini geliştirmelerine destek olur.” ifadesine katılım x=2,63 (Genellikle) düzeyindedir. 22. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenlerin bağımlı ifadelerde yer alan “Eğitimdeki yeni yaklaşımları okula taşır ve personelle paylaşır.” ifadesine katılma x=2,75 (Genellikle) düzeyindedir. 23. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenler “Çevredeki kuruluş ve uzmanlardan yararlanır.” İfadesine katılım x=2,67 (Genellikle) düzeyindedir. 24. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenlerin bağımlı ifadelerde yer alan “Okul kültürünü oluşturur ve sürdürür.Bu konuda personele önemli görevler verir.” ifadesine x=2,69 (Genellikle) düzeyinde katılım sağlanmıştır. 25. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenler “Personelin istek ve beklentilerini zamanında karşılar.” ifadesine katılmaları x=2,64 (Genellikle) düzeyinde gerçekleşmiştir. 26 . Tablo 26’e bakıldığında anket çalışmasına katılan öğretmenlerin bağımlı ifadelerde yer alan “Açık ve etkili iletişim kurar.” ifadesine katılmaları x=2,67 (Genellikle) düzeyindedir. 27. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenler “Görevli kişilerin rollerini ve statülerini dikkate alır.” ifadesine katılma x=2,67 (Genellikle) düzeyindedir. 28. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenlerin bağımlı ifadelerde yer alan “Okulun amaçlarını gerçekleştirebilmesi için personelin aktif çalışmasını sağlar.” ifadesine katılmaları x=2,82 (Genellikle) düzeyinde gerçekleşmiştir. 120 29.Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenler “Okulun amaçlarını açık olarak okuldaki herkese iletir.” ifadesine katılma x=2,93 (Genellikle) düzeyinde gerçekleşmiştir. 30. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenler “Personeli tarafsız ve objektif olarak değerlendirir”. ifadesine katılmaları x=2,75 (Genellikle) düzeyinde gerçekleşmiştir. 31. Tablo 26’de görüldüğü gibi anket çalışmasına katılan öğretmenler “Personele mevzuat ve yasal düzenlemeler hakkında yeterli bilgi verir.” ifadesine x=2,86 (Genellikle) düzeyinde katılmışlardır. 32. Tablo 26’de görüldüğü gibi anket çalışmasına katılan öğretmenler “Yapılan çalışmaları sürekli izler ve değerlendirir .” ifadesine x=2,88 (Genellikle) düzeyinde katılmışlardır. 33. Tablo 26 incelendiğinde anket çalışmasına katılan öğretmenler “Yeni fikirleri,yaratıcı becerileri destekler.” ifadesine katılmaları x=2,80 (Genellikle) düzeyindedir. 34. Tablo 26’de görüldüğü gibi anket çalışmasına katılan öğretmenler “Değerlendirme sonuçları hakkında personeli bilgilendirir.” ifadesine katılmaları x=2,78 (Genellikle) düzeyindedir. 121 BÖLÜM V TARTIŞMALAR VE SONUÇLAR V.1. ÖĞRETMENLERİN KİŞİSEL BİLGİ VE DİĞER BAĞIMSIZ DEĞİŞKENLERE VERDİKLERİ CEVAPLARA İLİŞKİN TARTIŞMALAR 1) Tablo 3. incelendiğinde,araştırmaya katılan öğretmenlerin % 53,8’ni erkek,% 46,2’nin bayan öğretmenler oluşturmaktadır.Bu durum; Araştırmaya katılanların çoğunluğunu erkek öğretmenler oluşturmaktadır. Pendik’teki İlköğretim Okullarında görevli öğretmenlerin çoğunluğunun erkek öğretmenler oluşturmaktadır. Erkek öğretmenlerin yapılan araştırmaya katılmada daha istekli oldukları düşünülebilir. 2) Tablo 4. incelendiğinde örneklem gurubu oluşturan öğretmenlerin yarısına yakının (% 39,0) 6-10 yıllık kıdeme sahip olan öğretmenlerden oluşmuştur.Bu durum;İstanbul İlindeki öğretmen açığından kaynaklanan ilk atamaların son yıllarda genelde İstanbul’a yapılmasına bağlanabilir. 3) Tabloda 5. incelendiğinde araştırmaya katılan öğretmenlerin öğretmeni, % 41,0’ı branş öğretmeninden % 59,0’ı oluşmaktadır.Araştırmaya sınıf katılan öğretmenlerin yarıdan fazlasını sınıf öğretmenleri oluşturmaktadır.Bu durum ilköğretim okullarında sınıf öğretmenlerinin sayısının branş öğretmenlerin sayısından oldukça fazla olduğunu gösterir. 4) Tablo 6. incelendiğinde örneklem gurubu öğretmenlerin % 1,0’ı öğretmen okulu,85,9’u lisans eğitimi aldıkları görülmüştür.Örneklem gurubundaki öğretmenlerin ezici çoğunluğunu lisans eğitimi almış öğretmenlerden oluştuğunu gösterir.Bu durum; Yüksek Öğretim Kurumu’nun öğretmen yetiştirmede eğitim fakültelerinin lisans eğitim programlarını uyguladığını gösterir. 122 Örneklem gurubundaki öğretmenlerin çok az bir bölümü de öğretmen okulu mezunu öğretmenler oluşturmaktadır.Bu durum öğretmen okulundan mezun olan öğretmenlerin çoğunlunun emekli olduğunu veya ön lisans tamamladığını göstermektedir. 5) Tabloda 7. incelendiğinde öğretmenlerin % 36,4’ü 30 yaş ve daha az yaş gurubu öğretmenler,% 30,8’i 31-35 yaş gurubu öğretmenler oluşturmaktadır.Buradan anlaşılacağı üzere öğretmenlerin yarısından fazlasını 35 yaş ve altındaki öğretmenler oluşturmaktadır.Bu durum; Son yıllarda ülkemizde ve İstanbul’a iç göç nedeni ile çok sayıda yeni ilköğretim okulları yapıldığını gösterir. İstanbul’a ilk atama ve yer değiştirme yoluyla çok sayıda genç öğretmenlerin geldiğini düşündürür. 6) Tabloda 8. incelendiğinde öğretmenlerin % 37,0’ı eğitim yönetimi konusunda hizmet içi eğitim aldıklarını ,% 63,0’ı eğitim yönetimi konusunda hizmet içi eğitim almadıkları görülmüştür.Öğretmenlerin büyük bir bölümünün eğitim yönetimiyle ilgili hizmet içi eğitim kursuna katılmadıkları tespit edilmiştir.Bu durum;öğretmenlerin ve bakanlığın eğitim yönetimi becerilerinin geliştirmesini önemsemediklerine bağlanabilir. V.2. ÖĞRETMENLERİN BAĞIMSIZ DEĞİŞKENLERE GÖRE BAĞIMLI SORULARA VERDİĞİ CEVAPLARA İLİŞKİN TARTIŞMALAR V.2.1. “Cinsiyet” Değişkenine İlişkin Tartışmalar Bu bölümde öğretmenlerin cinsiyet değişkenine elde edilen bulgular tartışılacaktır.Öğretmen deneklerin bağımlı sorulara verdikleri cevapların cinsiyet değişkenine göre anlamlı farklılık gösterip göstermediğini belirlemek üzere yapılan bağımsız gurup t testi sonucunda 34 sorudan 2 soruya verilen cevaplarda anlamlı farklılık bulunmuştur. 1. Tablo 9 incelendiğinde erkek öğretmenler, bayan öğretmenlere göre kendilerini ve diğer personeli okulun değerli bir üyesi 123 olarak görmektedir.Yine erkek öğretmenler,bayan öğretmenlere göre fikirlerine önem verildiği görülmektedir.Bu durum erkek öğretmenlerin,bayan öğretmenlere göre okulun yönetiminde daha çok söz sahibi olmalarına ve olmak istemelerine bağlanabilir.Yönetimde söz sahibi olan erkek öğretmenler,fikirlerine önem verildiği için kendilerini daha değerli hissetmektedirler.Bayan öğretmenlerin okul yönetiminde söz sahibi olmak istememeleri bayanların aile içindeki sorumluluklarının çok olmasından dolayı okul yönetim işlerine zaman ayırmamalarına bağlanabilir.Erkek ve bayan öğretmenler genellikle kendilerini okulun değerli bir üyesi olarak hissetmektedirler 2. Tablo 10 incelendiğinde okul müdürleri erkek öğretmenleri,bayan öğretmenlere göre daha tarafsız ve objektif değerlendirmektedir.Bu durum bayan öğretmenlerin, erkek öğretmenlere göre değerlendirme kaynaklanabilir.Okul yönetiminde kriterlerini daha çok farklı algılamış katılan erkek olmalarından öğretmenler değerlendirilirken;okul müdürleri daha toleranslı davranmış olabilirler. Erkek ve bayan öğretmenler genellikle kendilerinin tarafsız ve objektif olarak değerlendirildiklerini düşünmektedirler. V.2.2. “Görev” Değişkenine İlişkin Tartışmalar Bu bölümde öğretmenlerin görev değişkenine elde edilen bulgular tartışılacaktır. Öğretmen deneklerin bağımlı sorulara verdikleri cevapların görev değişkenine göre anlamlı farklılık gösterip göstermediğini belirlemek üzere yapılan bağımsız gurup t testi sonucunda 34 sorudan 7 soruya verilen cevaplarda anlamlı farklılık bulunmuştur. 1. Tablo 11 incelendiğinde branş öğretmenleri ,sınıf öğretmenlerine göre “Okul çalışanlarının katılımıyla karar alır.” ifadesine daha çok oranla katılmaktadır.Bu durum branş öğretmenlerin okul yönetiminde alınan kararlarda etkili olduklarını düşündürmektedir. 2. Tablo 12 incelendiğinde okul müdürleri branş öğretmenlerine , sınıf öğretmenlerine göre daha çok mesleki alanları ile ilgili bilgiler vermektedir.Bir başka değişle branş öğretmenleri daha çok mesleki alanları ile ilgili bilgilendirilmektedir.Bu durum branş öğretmenlerinin mesleki alanlarındaki yenilikleri takip etmede zorluk çekmelerine ve bu 124 nedenle branş öğretmenlerinin okul müdürlerince mesleki yeterlilikleri açısından yetersiz algılanmalarına bağlanabilir.Okul müdürünün de branş öğretmeni olması bunda etkili olmuş olabilir. 3.Tablo 13 incelendiğinde branş öğretmenleri,sınıf öğretmenlerine göre okulda kendilerini daha fazla oranda huzurlu hissetmektedirler.Bir başka değişle branş öğretmenleri,okul müdürlerinin okulda huzurlu bir ortamı sağladığını düşünmektedir.Bu durum branş öğretmenlerinin alınan karalara daha çok katılarak kendilerini daha mutlu hissetmelerine bağlanabilir.Yine okul müdürlerinin mesleki açıdan branş öğretmenlerine yardımcı olmaları branş öğretmenlerini mutlu etmektedir. Sonuç olarak branş ve sınıf öğretmenleri genellikle kendilerini okulda huzurlu hissetmektedirler. 4.Tablo 14 incelendiğinde branş öğretmenleri,sınıf öğretmenlerine göre okul müdürleri tarafından daha objektif değerlendirilmektedir.Bu durum değerlendirme kriterlerinin branş ve sınıf öğretmenlerince farklı algılandığını göstermektedir.Yine bu durum branş öğretmenlerinin yüksek puanla;sınıf öğretmenlerinin ise düşük puanla değerlendirilmesinden kaynaklanabilir. Sonuç olarak okul müdürleri,öğretmenleri genellikle objektif değerlendirmektedir. 5.Tablo 15 incelendiğinde okul müdürleri branş öğretmenleri ile sınıf öğretmenlerine göre açık ve etkili iletişim kurmaktadırlar.Bu sonuç branş öğretmenlerinin düşüncelerini okul müdürlerine aktarmada sorun yaşamadığını ve sınıf öğretmenlerinin ise okul müdürünce yeterince anlaşılamadığını göstermektedir.Branş öğretmenleri okul müdürleri arasında iletişim problemleri olmamasından dolayı branş öğretmenleri okul yönetiminde daha çok söz sahibidir. Sonuç olarak okul müdürleri öğretmenlerle genellikle açık ve etkili iletişim kurmaktadır. 6. Tablo 16 incelendiğinde okulun amaçları branş öğretmenleri tarafından,sınıf öğretmenlerine göre daha çok oranda anlaşılmıştır.Bu durum branş öğretmenlerinin okulun amaçlarını içselleştirmede daha başarılı olduklarını göstermektedir.Branş öğretmenlerinin okul müdürleri ile iletişiminin açık ve etkili olması bu durumun ortaya çıkmasında etkili olmuş olabilir. Sonuç olarak okul müdürleri öğretmenlere genellikle okulun amaçlarını herkese açık olarak iletmektedir. 7. Tablo 17 incelendiğinde okul müdürleri mevzuat ve yasal düzenlemeler hakkında branş öğretmenlerine,sınıf öğretmenlerinden daha çok oranda bilgiler vermektedir.Bu durum branş öğretmenlerinin mevzuatı ve yasal düzenlemeleri bilmemelerine veya 125 araştırmamalarına bağlanabilir.Ya da branş öğretmenlerinin işlerini yaparken daha titiz davranmalarından kaynaklanıyor olabilir.Sonuç olarak okul müdürleri öğretmenlere genellikle mevzuat ve yasal düzenlemeler hakkında bilgiler vermektedir. V.2.3. “Hizmet İçi Eğitim” Değişkenine İlişkin Tartışmalar Bu bölümde öğretmenlerin hizmet içi eğitim değişkeninde elde edilen bulgular tartışılacaktır. Öğretmen deneklerin bağımlı sorulara verdikleri cevapların hizmet içi eğitim değişkenine göre anlamlı farklılık gösterip göstermediğini belirlemek üzere yapılan bağımsız gurup t testi sonucunda 34 sorudan 3 soruya verilen cevaplarda anlamlı farklılık bulunmuştur. 1. Tablo 18 incelendiğinde eğitim yönetimi konusunda hizmet içi eğitime katılma değişkenine göre okul müdürünün “Öğretmenlere mesleki alanları ile ilgili bilgiler verir” ifadesine hizmet içi eğitime evet cevabı veren öğretmenler,hayır diyenlere göre daha olumlu düşünmektedir.Evet cevabı veren öğretmenler kendilerine okul müdürleri tarafından mesleki alanları ile ilgili bilgiler verildiğini belirtmişlerdir.Bu durum eğitim yönetiminde hizmet içi eğitime katılan öğretmenlerin okul yönetimi süreçleri konusunda daha bilgili olduklarını ve bu bilgiler ışığında müdürlerin yaptığı çalışmaları daha iyi analiz edebildiklerini gösterir.Hizmet içi eğitime katılan öğretmenlerin mesleki yeterlilikleri olmadığından dolayı veya meslekleri ile ilgili yenilikleri takip etmede yetersiz kaldıkları için okul müdürlerince bilgilendirilmiş olabilirler. 2. Tablo 19 incelendiğinde eğitim yönetimi konusunda hizmet içi eğitime katılma değişkenine göre okul müdürü “Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında ve doğru olarak yapılmasını sağlar.” ifadesine hizmet içi eğitime evet cevabı veren öğretmenler,hayır diyenlere göre daha olumlu düşünmektedir.Hizmet içi eğitime katılan öğretmenler,katılmayanlara göre öğretmenlerin özlük işlerinin zamanında ve doğru yapıldığını kabul etmektedirler.Bu durumun nedeni hizmet içi eğitime katılanlar okul yönetimi süreçleri konusunda bilgili olduklarına bağlanabilir.Okul müdürleri çalışanları mağdur etmeyecek şekilde genellikle özlük işlerini zamanında ve doğru olarak yapmaktadır. 126 3. Tablo 20 incelendiğinde eğitim yönetimi konusunda hizmet içi eğitime katılma değişkenine göre okul müdürü “Yapılan çalışmaları sürekli izler ve değerlendirir.” ifadesine hizmet içi eğitime hayır cevabı veren öğretmenler, evet diyenlere göre daha olumlu düşünmektedir.Hizmet içi eğitime katılmayan öğretmenler,katılanlara göre okul müdürlerinin yapılan çalışmaları sürekli izleyip değerlendirdiğini belirtmişlerdir.Bu durum eğitim yönetiminde hizmet içi eğitim almayan öğretmenlerin okul yönetim süreçlerini tam olarak bilmemesine bu alandaki bilgi eksikliklerine bağlanabilir.Sonuç olarak okul müdürleri genellikle yapılan çalışmaları sürekli izleyip değerlendirmektedir. V.2.4. “Mesleki Kıdem” Değişkenine İlişkin Tartışmalar Bu bölümde örneklem gurubunu oluşturan öğretmenlerin mesleki kıdem değişkenine ilişkin elde edilen bulgular tartışılacaktır.Öğretmenlerin mesleki kıdem değişkeni açısından okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterlilikleri ile ilgili ifadelere katılımlarında anlamlı farklılık gösterip göstermediğini belirlemek için yapılan tek yönlü varyans analizi (ANOVA) testi sonucunda 34 sorudan verilen cevapların 3’ünde anlamlı farklılık bulunmuştur.Bu farklılığın hangi guruplar arasında olduğunu tespit etmek için Post-Hoc tekniklerinden Scheffe Testi kullanılmıştır. 1.Tablo 21 incelendiğinde mesleki kıdem guruplarına göre okul müdürlerinin “İhtiyaç duyulan insan kaynaklarını sağlar ve kaynakları yerinde kullanır.” ifadesine öğretmenlerin katılımında istatistiki anlamlı fark bulunmuştur.Tablo 21A,bu anlamlı farklılığın hangi guruplardan kaynaklandığını belirlemek Post-Hoc analizi sonuçlarına göre oluşturulmuştur.Tablo 21A’ya mesleki kıdem gurupları arasında anlamlı bir fark bulunmamıştır.Bu farklılık tesadüfi olarak ortaya çıkmıştır. 2. Tablo 22 incelendiğinde mesleki kıdem guruplarına göre okul müdürlerinin “Görevlendirme ve yükseltmelerde kişisel ve mesleki yeterlikleri dikkate alır.” ifadesine öğretmenlerin katılımında anlamlı fark bulunmuştur.Tablo 22A,bu anlamlı farklılığın hangi guruplardan kaynaklandığını belirlemek Post-Hoc analizi sonuçlarına 127 göre oluşturulmuştur.Tablo 22A’ya mesleki kıdem gurupları arasında anlamlı bir fark bulunmamıştır.Bu farklılık tesadüfi olarak ortaya çıkmıştır. 3.Tablo 23 incelendiğinde mesleki kıdem guruplarına göre okul müdürlerinin “Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında,doğru olarak yapılmasını sağlar.” ifadesine öğretmenlerin katılımında anlamlı fark bulunmuştur.Bu anlamlı farklılığın hangi guruplardan kaynaklandığını belirlemek için Post-Hoc Scheffe testi yapılmış tablo 26A’ya aktarılmıştır.Analiz sonuçlarına göre bulunan anlamlı farklılık tesadüfidir. V.2.5. “Öğrenim Durumu” Değişkenine İlişkin Tartışmalar Örneklem gurubu öğretmenlerin öğrenim durumu değişkenleri açısından okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterlilikleri ile ilgili ifadelere katılımlarına ilişkin ANOVA sonuçları beş tablo halinde verilmiştir.Sonuçlar tablo 24,tablo 24A,tablo 24B,tablo 24C,tablo 24D tablolarında verilmiştir.Buna göre öğretmenlerin öğrenim durumları değişkenleri ile okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterliliklerine ilişkin ifadelere katılımlarında anlamlı farklılık gözlenmemiştir. V.2.6. “Yaş” Değişkenine İlişkin Tartışmalar Örneklem gurubu öğretmenlerin yaş değişkenleri açısından okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterlilikleri ile ilgili ifadelere katılımlarına ilişkin ANOVA sonuçları beş tablo halinde verilmiştir.Sonuçlar Tablo 25,Tablo 25A,Tablo 25B,Tablo 25C,Tablo 25D tablolarında verilmiştir. Buna göre öğretmenlerin yaş değişkenleri ile okul müdürlerinin insan kaynaklarını yönetme yeterliliklerine ilişkin ifadelere katılımlarında anlamlı farklılık gözlenmemiştir. 128 V.3.ÖĞRETMENLERİN BAĞIMLI SORULARA VERDİĞİ CEVAPLARIN FREKANS,YÜZDE,ORTALAMA VE STANDART SAPMA DAĞILIMLARINA İLİŞKİN TARTIŞMALAR Öğretmenlerin Okul Müdürlerinin İnsan Kaynaklarını Yönetme Yeterlilikleri İle İlgili İfadeleri Değerlendirmeleri 1.“Okul çalışanlarının katılımıyla karar alır.” ifadesine X=2,77 düzeyinde cevap vermişlerdir.Öğretmenler müdürlerinin genellikle katılımcı bir yönetim anlayışıyla okullarını yönettiklerini belirtmişlerdir.Karar alma sürecine katılan öğretmenler, alınan kararların uygulanmasında daha istekli ve özverilidirler. 2.“Öğretmenleri,diğer personeli okulun değerli üyesi olarak görür ve fikirlerine önem verir.” İfadesine X=2,82 düzeyinde cevap vererek öğretmenler genellikle müdürlerinin kendilerini önemsediklerini ve fikirlerinin dikkate alındığını belirtmişlerdir.Sadece öğretmenlerin görüşlerine değil diğer çalışanların fikirlerinin de önemsendiği belirtilmiştir. 3.“İhtiyaç duyulan insan kaynaklarını sağlar ve kaynakları yerinde kullanır.” ifadesine X=2,87 düzeyinde cevap puanı vermişlerdir.Bunun anlamı,okul müdürleri genellikle okulun maddi ve insan kaynaklarını temin ederek ve yerinde kullanırlar.Başarılı okul müdürleri,okullarını yaşatmak için maddi ve insan kaynakları sürekli temin edebilenlerdir. 4.“Öğretmenlere mesleki alanları ile ilgili bilgiler verir.” ifadesine X=2,47 düzeyinde cevap verilerek, okul müdürleri nadiren öğretmenlere mesleki alanları ile ilgili bilgiler vermektedir.Bunun sebebi müdürlerin öğretmenleri mesleki bilgilerini ve becerilerini yeterli görmeleri olabilir.Öğretmenler meslekleri ile ilgili yenilikleri sürekli takip ederek kendilerini sürekli değişen yeni şartlara göre kendilerini yenilemelidirler. 5.“Okul çalışma planını çalışanlarıyla birlikte yapar.” ifadesine X=2,70 düzeyinde cevap puanı verilerek okul müdürlerinin genellikle eğitim-öğretim yılının başında çalışanlarıyla beraber çalışma planı yapmaktadır.Çalışma planın öğretmenlerle birlikte yapılması eğitim-öğretim sürecinde yüksek oranda verimliliğe neden olur.Çünkü okul müdür tarafından yönetilse de işin mutfağında olan öğretmenlerdir.Öğretmenlerin bu konuda söyleyecek çok düşünceleri vardır. 129 6. “Öğretmen ve diğer personelin performansını sistematik olarak değerlendirir.” ifadesine X=2,61 düzeyinde cevap verilmiştir.Genellikle okul müdürleri öğretmenlerin performansını anlık değil de birli bir sistem içinde zamana yayarak değerlendirmektedir.Sistematik değerlendirme var olan durumu ortaya dahi iyi çıkarmaktadır. 7.“Okulda huzurlu bir ortamın olmasını sağlar.” ifadesine X=2,95 düzeyinde cevap vermişlerdir.Okul müdürleri genellikle okul içinde huzurlu bir çalışma ortamı sağlamaktadır.Huzurlu bir ortamda öğretmenlerin moral motivasyonları oldukça yüksektir.Moral ve motivasyonu yüksek olan öğretmenden her zaman kişisel ve takım düzeyinde maksimum verim sağlanabilir 8.“Görevlendirme ve yükseltilmelerde kişisel ve mesleki yeterlikleri dikkate alır.” ifadesine X=2,75 düzeyinde yanıt vermişlerdir.Okul müdürleri genellikle,öğretmenlerin iş analizlerinin yapılmasında ve yükseltilmelerinde öğretmenlerin mesleki yeterlilikleri etkili olmaktadır. 9.“Etkili çalışma gurupları oluşturur.” İfadesine X=2,60 düzeyinde cevap puanı vermişlerdir.Genellikle okul müdürleri öğretmenleri okul içinde gruplandırarak etkili çalışmalarını sağlamaktadır.Böylelikle öğretmenler arasında takımlar oluşturularak sinerjinin oluşması sağlanabilir.Bu da fikirlerin yüksek sesle seslendirilmesini ve harekete geçilmesini sağlar. 10.“Alınan kararları uygular.” ifadesine X=2,96 düzeyinde cevap vermişlerdir.Okul müdürleri genellikle alınan kararları uygulamaktadır.Alınan kararlar kağıt üzerinde kalmamaktadır. 11.“Çalışanların değerlendirmesini objektif yapar.” ifadesine X=2,79 düzeyinde cevap vermişlerdir.Okul yöneticisi değerlendirmektedir.Öğretmenlerin genellikle tarafsız öğretmenlerini değerlendirilmesi tarafsız olumlu bir motivatördür.Objektif bir değerlendirme öğretmenin eksiklerini görmesini sağlar. 12.“Personelin görev tanımlarını yapar,bu doğrultuda çalışmalarını sağlar.” ifadesine X=2,85 düzeyinde yanıt verilmiştir.Öğretmenler,genellikle okul müdürlerinin görev tanımlarını yaptıklarını ve bu görevleri doğrultusunda çalışmalarını sağladıklarını belirtmektedirler.Öğretmenlerin görev alanları bir birinin içine girerse çatışmalar doğar.Eğitim-öğretim yılı başında görev tanımları yapılırsa bu çatışmaların önüne geçilebilir ve yüksek oranda verim artışı sağlanır. 130 13.“Öğretmen ve personelin üstün performanslarını ödüllendirir.” ifadesine X=2,57 düzeyinde cevap verilmiştir.Okul müdürleri genellikle öğretmenlerin üstün performanslarını ödüllendirmektedir.Ödüllendirme çalışanların motive edilmesinde önemli bir araçtır.Ödüllendirmenin zamanında yapılaması da önemli bir ayrıntıdır. 14.“Öğretmen ve diğer personelin mesleki yeterliliklerini geliştirme ihtiyacını belirler.” ifadesine X=2,46 düzeyinde cevap verilmiştir.Okul müdürleri nadiren öğretmen ve diğer personelin mesleki yeterliliklerini geliştirme ihyacını belirlemektedir.Okul müdürleri yaptıkları performans değerlendirmelerinde öğretmenlerini mesleki açıdan mevcut durumlarını belirlemelidir.Mesleki yeterlikleri istenilen seviyede olmayan öğretmenlerin mesleki yeterliliklerini geliştirme ihtiyacını belirlemelidir. 15. “Personelin geliştirilmesi için kurs,seminer vb. hizmet içi eğitimler düzenleyerek iş başında yetiştirilmelerini sağlar.” ifadesi X=2,42 düzeyinde cevaplanmıştır.Okul müdürleri,nadiren personelin geliştirilmesine yönelik hizmet içi eğitimler düzenlemektedir.Milli Eğitim Bakanlığında hizmet içi eğitimler hizmet içi daire başkanlığı tarafından düzenlenmektedir.Öğretmenlerin geliştirilmesine yönelik,hizmet içi daire başkanlığının yaptığı eğitimler öğretmenler için yetersiz kalabilmektedir.Yine okul müdürleri öğretmenlerin kişisel gelişimlerine ve mesleki yeterliliklerine ilişkin yönelik hizmet içi eğitimler düzenlemede oldukça yetersizdir. 16. “Okul içi ve okul dışı çalışmaların koordinasyonunu sağlar.” ifadesine X=2,73 düzeyinde cevap puanı verilmiştir.Okul müdürleri okul içindeki ve dışındaki yapılan çalışmaları genellikle koordine etmektedir.Okul kendi kabuğuna çekilmemeli çevresini de yönlendirebilmeli ve etkilemelidir.Çünkü okulun girdileri olan öğrenciler çevreden gelmektedir.Okul çevresiyle tam iş birliği ve uyum içinde olmalıdır.Okul,çevresini okula dönük olarak etkileyebildiği ölçüde başarılıdır. 17. “Okulda moral artırıcı etkinlikler yapar.” ifadesine X=2,44 düzeyinde yanıt verilmiştir.Okul müdürleri nadiren personelin moralini artırıcı etkinlikler yapmaktadır.Öğretmenlerin moralinin artırılmasında okul yöneticilerinin tutum ve davranışları belirleyicidir.Öğretmenlerin morali ne kadar yüksek olursa,o kadar yaptıkları işe ilgi ve istekleri artar. 18.“Yetki ve sorumluluklarını uygun şekilde devreder.” ifadesine X=2,71 düzeyinde cevap verilmiştir.Öğretmenler,müdürlerinin genellikle yetki ve sorumluluklarını devrettiklerini belirtmişlerdir.Okul müdürleri,okul içindeki günlük,sıradan yapılan işler 131 için yetkilerini astlarına devretmelidir.Kendileri stratejik yönetim işleriyle uğraşmalıdır.Yetki devri okul müdürleri için bir yönetici yetersizliği değil,aksine başarılı okul yönetimi anlayışıdır. 19.“Öğretmen ve diğer personeli başarılı olmaları için denetler.” ifadesine X=2,79 düzeyinde cevap verilmiştir.Okul müdürleri,genellikle öğretmen ve personelin başarılı olmaları için denetlemektedir.Okul müdürlerince yapılan denetimler,öğretmenlerin moral ve motivasyonlarını düşürmemelidir.Bu yapılan denetimlerle öğretmenlerin yetersiz olduğu alanlar belirlenerek,öğretmenlere rehberlik yapılmalıdır. 20.“Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında,doğru olarak yapılmasını sağlar.” İfadesine X=3,06 düzeyinde puan verilmiştir.Bunun anlamı okul müdürlerinin genellikle öğretmenlerin özlük işlerini zamanında ve doğru olarak yapmaktadırlar. 21. “Öğretmenleri araştırma çalışmalarına yönlendirir.Kendilerini geliştirmelerine destek olur.” ifadesi X=2,63 düzeyinde yanıtlanmıştır.Bunun anlamı okul müdürleri,genellikle öğretmenlerin kendilerini geliştirmeleri için;onları araştırma yapmaları için desteklemektedir.Okul müdürlerinin özellikle öğretmenlere eğitim yönetimi alanında yüksek lisans yapmaları veya eğitim yönetimi konusunda kurs ve seminerlere katılmaları için desteklemelidir. 22. “Eğitimdeki yeni yaklaşımları okula taşır ve personelle paylaşır.” İfadesine X=2,75 düzeyinde cevaplanmıştır.Bu durum,genellikle okul müdürlerinin eğitim alanındaki yeni anlayışları okula taşımaktadırlar ve bunu paylaşmaktadırlar. Toplumdaki sosyal, ekonomik ve teknolojik değişmelerden okul müdürünün haberi olmalıdır.Okulun çevresinde gelişen bu değişimlere olumlu tepki verebilmesi ancak; eğitim-öğretim süreçlerine yeni yaklaşımların taşınması ile mümkün olabilir. 23.“Çevredeki kuruluş ve uzmanlardan yararlanır.” ifadesi X=2,63 ifadesi düzeyinde cevaplanmıştır.Okul müdürleri genellikle okulun çevresindeki kuruluş ve uzmanlardan yararlanmaktadır.Okul müdürü okulun geliştirilmesi için üniversitelerden,kamu,özel sektör kuruluşlarından yararlanabilmelidir.Bu kuruluşları okula dönük çalışmalar yapmaları için ikna edebilmelidir. 24.“Okul kültürünü oluşturur ve sürdürür.Bu konuda personele önemli görevler verir.” ifadesine X=2,69 düzeyinde cevap puanı verilmiştir.Okul müdürleri genellikle,okul kültürünü oluşturma ve sürdürme noktasında öğretmenleri görevlendirmektedir.Okul 132 kültürü öğretmenleri okula bağlar.Bu bağlılıkla öğretmenler okulun başarısı için ortak hareket edebilirler. 25.“Personelin istek ve beklentilerini zamanında karşılar.” ifadesine X=2,64 düzeyinde katılım sağlanmıştır.Okul müdürleri genellikle okulun personelinin istek ve beklentilerini zamanında karşılar.Personelin istek ve beklentisi karşılandığı sürece personel okulda mutludur.Ancak mutlu olan öğretmen tüm kişisel gayretini eğitimöğretim süreçlerine aktarır. 26.“Açık ve etkili iletişim kurar.” İfadesine X=2,67 düzeyinde cevap verilmiştir.Okul müdürleri genellikle açık ve etkili iletişim kurarlar.Okul içinde çift yönlü bir iletişim sistemi olmalı öğretmenler sorunlarını kolayca okul müdürüne iletebilmelidir.Okul müdürleri,öğretmenleri aktif olarak dinleme yeteneğine sahip olmalıdır. 27. “Görevli kişilerin rollerini ve statülerini dikkate alır.” ifadesine X=2,82 düzeyinde yanıt verilmiştir.Okul müdürleri,genellikle görevli personelin rollerini ve statülerini dikkate almaktadır. 28. “Okulun amaçlarını gerçekleştirebilmesi için personelin aktif çalışmasını sağlar.” ifadesine X=2,82 düzeyinde yanıt verilmiştir.Bunun anlamı,okul müdürlerinin genellikle okulun amaçları doğrultusunda personelin aktif çalışmasını sağlamaktadır.Okul müdürü çalışanları okulun amaçlarına dönük olarak sürekli güdülemeli ve koordine edebilmelidir.Bunu yaparken de yönetim süreçlerini bilmeli ve uygulamalıdır. 29.“Okulun amaçlarını açık olarak okuldaki herkese iletir.” ifadesine X=2,93 düzeyinde cevap verilmiştir.Okul müdürleri genellikle okulun amaçlarını açık olarak çalışanlara bildirir.Okulun amaçları çalışanlar tarafından bilindiği sürece,çalışanlar ortak hareket edebilir. 30.“Personeli tarafsız ve objektif olarak değerlendirir.” ifadesine X=2,75 düzeyinde cevap verilmiştir.Okul müdürleri genellikle personelini tarafsız ve objektif olarak değerlendirmektedir. Okul müdürleri değerlendirmelerini objektif ölçülerle açık ve şeffaf bir şekilde yapmalıdırlar.Değerlendirme sonucunda rehberliğe ve yardıma ihtiyacı olan öğretmenlerin belirlenmesi,değerlendirmenin ön önemli amaçlarından olmalıdır.Çalışanların performansları tarafsız değerlendirildiği sürece çalışanlara daha iyi olmaları için fırsatlar sunulabilir. 133 31.“Personele mevzuat ve yasal düzenlemeler hakkında yeterli bilgi verir.” ifadesine X=2,86 düzeyinde cevap verilmiştir.Okul müdürleri genellikle öğretmenleri mevzuat ve yasal düzenlemeler hakkında yeterli bilgi vermektedir.Öğretmenlerin kendi mesleki alanları ile ilgili yasa ve yönetmelikleri bilmemeleri veya araştırmamaları okul müdürlerini bu davranışı yapmalarına neden olmaktadır. 32. “Yapılan çalışmaları sürekli izler ve değerlendirir.” ifadesine X=2,88 düzeyinde cevap verilmiştir.Okul müdürleri genellikle okul içindeki çalışmaları sürekli izler ve değerlendirir. Okul müdürünün değerlendirme yapmadan önce elinde bir ölçüt olmalıdır.Önceden belirlenen bu ölçüte göre elde edilen veriler karşılaştırılarak,yapılan çalışmaların başarı derecesi belirlenebilir.Değerlendirme sürecinde okul müdürü çalışanlarla birlikte hareket ederse değerlendirme amacına ulaşabilir.Değerlendirmenin amacı güçlü ve zayıf alanların belirlemektir. 33. “Yeni fikirleri,yaratıcı becerileri destekler.” ifadesine X=2,80 düzeyinde cevap verilmiştir.Okul müdürleri genellikle yeni fikirleri ve yaratıcı becerileri desteklemektedir.Her ne kadar okulu okul müdürü yönetse de eğitim-öğretim süreçlerinin işleyen öğretmenlerdir.Bu açıdan öğretmenlerden de eğitim-öğretimle ilgili yeni fikirler gelebilir.Bu fikirlerin okul yönetimince değerlendirilmesi,öğretmenleri okullarına daha çok bağlar.Bu durum öğretmenlerin motivasyonlarını artırır.Okul müdürünün öğretmenlerden gelen yaratıcı fikirlere önem vermesi,okul müdürünün demokratik yönetim anlayışını okulda ne derece uygulayabildiğini gösterir. 34.“Değerlendirme sonuçları hakkında personeli bilgilendirir.” ifadesine X=2,78 düzeyinde cevap verilmiştir.Okul müdürleri genellikle yapılan değerlendirme sonuçları hakkında personeli bilgilendirir.Okul müdürünün değerlendirme sonucu hakkında personeli bilgilendirmesinin öğretmenleri yanında değerlendirme bilgilendirmelidir.Personelin kriterleri değerlendirme konusunda sonucunu personelin kişisel ve mesleki eksikliklerini görmesi için bir fırsat olabilir. 134 da öğrenmesi BÖLÜM VI ÖNERİLER 1.Okul müdürü karar alırken,karardan etkilenen öğretmenleri de karar alma sürecine dahil etmelidir. 2.Okul yöneticileri öğretmenlerin fikirlerine önem vermelidirler.Çünkü öğretmen, okulda eğitim-öğretim süreçlerini gerçekleştiren en değerli insan kaynağıdır. 3.Okul yöneticileri,öğretmenlere mesleki alanları ile bilgiler vermelidirler.Öğretmenler günümüzdeki değişim ve dönüşüme ancak mesleki alandaki yeterlilikleri ile uyum sağlayabilirler. 4.Okul müdürleri okulda huzurlu bir ortamın olmasını sağlamalıdırlar.Okulda huzurlu olan öğretmenden ancak kişisel olarak yüksek performans beklenebilir. 5.Okul müdürleri yaptığı değerlendirmeleri tarafsız ve şeffaf olarak yapmalıdırlar. 6.Okul müdürleri,öğretmenlerin mağdur olmaması için özlük işlerini zamanında ve doğru olarak yapmalıdır. 7.Okul müdürleri,öğretmenlerle açık ve etkili iletişim kurmalıdır. 8.Okul müdürleri,okulun amaçlarını çalışanların da benimsemesini sağlamalıdır. 9.Okul müdürleri öğretmenlerin çalışmalarını denetleyip, değerlendirmelidirler. 10.Okul müdürleri öğretmenlerin mesleki gelişim alanlarını belirleyerek,bu alanlarda öğretmenlere rehberlik etmelidirler. 11.Okul yöneticileri öğretmenlerin ihtiyaç görülen alanlarda geliştirilmesine yönelik kurslar,seminerler düzenleyerek sağlamalıdırlar.Etkinliklere öğretmenlerin katılma konusunda aktif katılımını öğretmenler zorlanmamalıdır.Öğretmenler, bu etkinliklere katılmaları için ikna edilmelidirler. 12.Okul müdürleri üniversitelerle iş birliği yaparak ihtiyaç duyulan alanlarda hizmet içi eğitimler organize etmelidirler. 13.Okul yöneticileri öğretmenlerle formal iletişimden çok informal iletişim kurmalıdır. 14.Okul müdürü,öğretmenlerin moral motivasyonlarını artırıcı etkinlikler yapmalıdır. 15.Okul müdürlerinin öğretmenleri eksik gördüğü alanlarda yetiştirebilmeleri için kendilerinin de iyi yetişmiş olmaları gerekmektedir.Bunun için okul müdürlerinin eğitim yönetimi alanında hizmet öncesi ve hizmet içi eğitime tabi tutulmalıdırlar. 135 16.Okul müdürlerinin modern yönetim anlayışı olan insan kaynakları yönetimini okul düzeyinde uygulayabilir yetenekte ve donanımda olması gerekir.Bunun için okul müdürlerinin hizmet öncesinde ve içinde yetiştirilmelerinin sağlamak için seminerler,kurslar ve eğitim yönetimi ilgili yayınlarla yetiştirilmeleri gerekmektedir. 17.Eğitim yönetiminde kalite ve verimliliğin sağlanması için,okul müdürlerinin atanmalarında eğitim yönetimi alanında yüksek lisans yapma şartı aranmalıdır. 18.Müdür yardımcıları okul yöneticiliğine atanırken sadece hizmet puanı,sicil notu ve görev süresinin yanında müdür yardımcılarının kişisel gelişimini sağalamaya yönelik yöntemler uygulanmalıdır. 19.Eğitim yöneticilerinin hizmet öncesinde ve hizmet içinde yetiştirilmelerinde MEB ile üniversiteler arasındaki ortak projelere önem verilmelidir. 20.Yönetici olan,gurupları seçiminde öğretmenler peşinden tarafından sevilen,iletişim sürükleyebilen,modern yönetim yönü kuvvetli anlayışlarını içselleştirmiş,dürüst kısaca liderlik özellikleri olan kişilerin okul müdürü olması tercih edilmelidir. 21.Okul yönetiminde başarının sağlanması amacıyla bu ve benzeri araştırmalardan elde edilen bulgulardan yaralanarak ilköğretim okul müdürlerinin yetiştirilmesi,atanması ve terfi işlemlerine ilişkin yapılan çalışmalar yeniden düzenlenmelidir. 136 KAYNAKÇA 1)A.Özer(Çev.).Bir Günde MBA.İstanbul:Mediacat Kitapları,2006. 2)Acar,H.Eğitim Yöneticileri Nasıl Yetiştirilmeli.Ankara:Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayınları,Yayın No:191,2002. 3)Acar,H.Eğitim Yöneticisi İle Eğitim Denetçisi Yetiştirme Sorununa Çözüm Milli Eğitim Akademesi.Çağdaş Eğitim Dergisi.Sayı:307,52-57,2004. 4)Acar,Nesime.İnsan Kaynakları Yönetimi.2.Basım,Ankara:Milli Prodüktivite Merkezi yayınları No:640,2000. 5)Açıkalın,A.Çağdaş Örgütlerde İnsan Kaynağının Personel Yönetimi.Ankara:Pegem Yayıncılık,1994. 6)AÇIKALIN,A.Çağdaş Örgütlerde İnsan Kaynağının Yönetimi,Ankara:Pegem Personel Eğt. Merkezi,Yayın No:7,1996. 7)Açıkalın,A.Toplumsal, Kurumsal ve Teknik Yönleriyle Okul Yöneticiliği. Ankara:PEGEM Yayın No:10,1997. 8)Açıkalın,Aytaç.Toplumsal, Kurumsal ve Teknik Yönleriyle Okul Yöneticiliği. Ankara,PEGEMYayın No:10,1997. 9)Akdemir,A. Temel İşletmecilik Bilgileri.İstanbul:Türkmen Kitabevi,2003 10)Aktan,C.C..İnsan Kaynaklarında Performans Yönetimi. http://www.canaktan.org/yonetim/performansyonetim/insankaynaklarinda.htm,(Erişim: 10Ekim 2007) 11)Akyüz,Ömer Faruk.Değişim Rüzgarında Stratejik Planlaması.2. Baskı İstanbul:Sistem Yayıncılık,2006. 137 İnsan Kaynakları 12)Aldemir,Ceyhan-A.Ataol-G.Budak.İnsan Kaynakları Yönetimi.İzmir:Barış Yay.,2001. 13)Alıcıgüzel,İ.Çağdaş Okulda Eğitim ve Öğretim.4.Basım.İstanbul:Sistem Yayıncılık,2003. 14)Altınışık,S.-Aras,Ç.İnsan Kaynakları Yönetiminde Motivasyon Ve Eğitim Örgütleri Uygulama Yeri Okullara İlişkin Örnek Bir Çalışma.14.Ulusal Eğitim Bilimleri Kongeresi.Denizli:Pamukkale Üniversitesi Eğitim Fakültesi.142-147,2005. 15)Aydın,İ.Okul Çevre İlişkileri.Y.Özden(Ed.).Eğitim ve Okul Yöneticiliği El Kitabı.Ankara:2. Baskı,Pegem A Yayınları,161-185.,2005. 16)Aydın,İ.Öğretimde Denetim Durum Saptama Değerlendirme ve Geliştirme.Ankara:Pegem A Yayıncılık,2005. 17)Aydın,M.Eğitim Yönetimi.7.Baskı,Ankara:Hatipoğlu Yayınları,2005. 18)Aykaç,Burhan.İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması. Ankara:Nobel Yayım-Dağıtım,1999. 19)Balcı,A.İkibinli Yıllarda Türk Milli Eğitim Sisteminin Örgütlenmesi ve Yönetimi.Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi.6.24, 212-222,2000. 20)Balcı.A.Etkili Okul:Kuram,Uygulama ve Araştırma.Ankara:Ankara Üniversitesi Eğitim fakültesi Yayınları,1993. 21)Barutçugil,İ.Performans Yönetimi.İstanbul:Kariyer Yayıncılık,2002. 22)Barutçugil,İ.Stratejik İnsan Kaynakları Yayıncılık,2004 138 Yönetimi.İstanbul:Kariyer Müfettişlerinin 23)Başar,H.Eğitim Yetiştirilmesi.Ankara:Yayımlanmamış Seçilmesi Doktora ve Tezi,A.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü,1985. 24)Başar,H.Öğretmenlerin Değerlendirilmesi.Ankara:Pegem Yayınları,1995. 25)Başaran,E.,İ.Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi.Ankara:Ekinoks Eğitim Danışmanlık Hiz. Ve Bas.Yay. San. Ve Tic. Ltd. Şti.,2006. 26)Başaran,İ.E.Yönetimde İnsan İlişkileri,Yönetsel Yönetimi Nitelikli Davranış.Ankara:Kadıoğlu Matbası,1992. 27)Başaran,İ.E.Eğitim Okul.Ankara:4.Basım,Feryal Matbaası,2000. 28)Başaran,İ.E.Eğitim Yönetimi.Ankara:Kadıoğlu Matbaası,1994. 29)Başaran,İ.E..Yönetim.Ankara:3.Basım,Feryal Matbaası,2000. 30)Baysal, A.,C.Çalışma Yaşamında İnsan, İstanbul: Fakülte Yayın No 225,1993. 31)Binbaşıoğlu,C.Eğitim Yöneticisi,Ankara:Binbaşıoğlu Yayınevi,1983. 32)Bozkurtü,V.Enformasyon Toplum Ve Türkiye,İstanbul:Sistem Yayınları,1996. 33)Buluç,B.Eğitim Danışmanlık Örgütlerinde İşlevinin Okul İnsan Kaynağı Yöneticilerinin Yönetimi Görüşlerine işlevlerinden Dayalı Olarak Değerlendirilmesi,Ahi Evran Üniversitesi Kırşehir Eğitim Fakültesi Dergisi.7.2:127144,2006. 34)Buluç.B.Eğitim Yönetimi Dergisi.Önder Maatbası,Yıl:2,Sayı:4,1996. 139 35)Bursalıoğlu,Z.Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış.13.Basım.Ankara:Pegem A, 2005. 36)Can,Halil - Ahmet Akgün- Şahin Kavuncubaşı. Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Siyasal Kitabevi,2006. 37)Can,N.İlköğretim Öğretmenlerinin Denetimi ve Sorunları.Milli Eğitim Dergisi,Sayı:161,2004. 38)Can,N. Eğitim Örgütlerinde İnsan Kaynakları Yönetimi.Kayseri:Erciyes Üniversitesi Yayınları No:149,2005. 39)Canman,D. Çağdaş Personel Yönetimi.Ankara:TODAİE,1995. 40)Cemaloğlu,N. Öğretmen Performansının Artırılmasında Okul Yöneticisinin Rolü. Milli Eğitim Dergisi,Sayı:153-154,2002. 41)Cüceloğlu,D. Yeniden İnsan İnsana.İstanbul:4. Baskı,Remzi Kitabevi,1993. 42)Çalık,C.-Şehitoğlu,E.T. Okul Müdürlerinin İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlevlerini Yerine Getirebilme Yeterlikleri.Milli Eğitim Dergisi.35.170,94110,2006. 43)Çalışanlarınızı Tatmin Etmek İçin Neler Yapıyorsunuz?www.insankaynaklari.com/ikdotnet/IcerikDetay.aspx?KayitNo=5094(E rişim:15 Eylül 2007). 44)Çelik,V.Okul Kültürü ve Yönetimi.Ankara. Ankara:Pegem Yayıncılık. Demirtaş,H.ve Güneş,H.(2002).Eğitim Yönetimi ve Denetimi Sözlüğü.Ankara:Anı Yayıncılık,2002. 45)Devlet Memurları Sicil Yönetmeliği,Bakanlar Kurulu Kararı:8/9/1986,Resmi Gazete:18/10/1986 140 46)Dilsiz.F.Y.İnsan Kaynakları Yönteminde Performans Değerlendirme Yöntemleri:Ankara İli Mobilya Sektöründe Bir Çalışama.Ankara:Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı Yönetim Ve Organizasyon Bilim Dalı Master Tezi,2006. 47)Erdoğan,İ. Okul Yönetimi Öğretim Liderliği. 5.Baskı.İstanbul:Sistem Yayıncılık,2004. 48)Ersen,H.Toplam Kalite Ve İnsan Kaynakları Yönetimi.2.Baskı,İstanbul:Sim Matbaacılık,1997. 49)Ersen,H.Topyekün Mükelleşme Sürecinde İ.K. ve Kalite.3.Baskı,İstanbul:Ayhan Matbaacılık,2004. 50)Ertürk,S. Eğitimde Program Geliştirme.Ankara:Hacettepe Üniversitesi Yayını,1975. 51)Fındıkçı,İ. İnsan Kaynakları Yönetimi.İstanbul:Alfa Basım Yayım,2001. 52)Genç,N. Yönetim ve Organizasyon.Ankara:Sözkesen Matbaacılık,2005. 53)Güler,E. Motivasyon İpuçları. www.motivasyon.org/index.php?act=mi(Erişim:15 Eylül 2007) 54)Güngör,S.Eğitim Yönetiminde Paradigmalara İlişkin,İlköğretim Okul Yöneticileri,Öğretmenleri ve Müfettişlerin Görüşleri.Ankara:Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Ana Bilim Dalı,Eğitim Yönetimi ve Teftişi Programı ,Yüksek Lisans Tezi,2004. 55)Güler,L.İso 9000:2000 Kalite Yönetim Sisteminde Performans Değerlendirme Uygulaması.İzmir:Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Çalışma Ekonomisi Endüstri İlişkileri Ana Bilim Dalı İnsan Kaynakları Yüksek Lisans Programı,2006. 141 56)Gürsel,M. Okul Yönetimi.5. Baskı,Konya:Eğitim Kitabevi,2003. 57)Gürüz,D.-Yaylacı,G.Ö.İletişimci Gözüyle İnsan Kaynakları Yönetimi.2. Baskı,İstanbul:Mediacat Kitapları,2005. 58)MEB Mevzuat Bankası İlköğretim Ve Eğitim Kanunu,Kanun Numarası:222,Kabul Tarihi:5/1/1961 59)Kaptan,Z.Performans Değerlendirme ve Motivasyon. http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/IcerikDetay.aspx?KayitNo=253&Kwd=perfor mans(Erişim:7 Ekim 2007) 60)Karasar,N.Bilimsel Araştırma Yöntemi.Ankara:Nobel Yayın Dağıtım,1998. 61)Karslı.M.D.Etkili Okul Yöneticiliği. İstanbul:Morpa Kültür Yayınları,2006. 62)Kavi E.”Stratejik Açıdan insan Kaynakları Yönetiminin Kalite Yönetimindeki Sorumluluğu Üzerine Bir Alan Araştırması” Sosyal Siyaset Konferansları Kitap s.807-808,http://iibf.kou.edu.tr/ceko/ssk/kitap50/33.pdf ,(Erişim:22.06.07 01:23 ). 63)Kavalcılar,M.&Ünal,Z.Uzman Öğretmenlik.Ankara:Agon Bilgi Akademisi,2005. 64)Kaya,Yahya,K.Eğitim Yönetimi.Ankara:Set Ofset Matbaacılık,1993. 65)Kaynak, T. ve Diğerleri.İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Araştırma Ve Yardım Vakfı Yayın No : 7,2000 66)Lewis,R. Ve S.M.Douglas.Total Quality in Higher Education.St Luice Pres,1994. 67)MATHIS,Robert L. and JACKSON, John H.Personel/Human Resource Management,Sixth Edition,West Publishing Company,St.Paul,1991. 68) MEB Tebliğler Dergisi,MEB Aday Memurların Yetiştirilmesine İlişkin Yönetmelik, Sayı:2423; 30 Ocak 1995. 142 69) MEB Tebliğler Dergisi,İlköğretim Kurumları Yönetmeliği.Ankara,Sayı:2552; 27.8. 2003. Okulda 70)MEB,EARGED, Performans Yönetimi Modeli. Ankara:Eaarged,2006.meb.gov.tr. (Erişim: 17 Ekim 2007) 71)Mercin.L. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin Eğitim Kurumları Açısından Gerekliliği Ve Geliştirme Etkinliği,Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi.4.14:128144,2005.www.e-sosder.com/dergi/14128-144.pdf.( Erişim:25 Ağustos 2007) 72)Milli Eğitim Temel Kanunu, Kanun Numarası:1739, Kabul Tarihi:14.6.1973,Resmi Gazete;24.6.1973/14574,Madde 18. 73)Milli Eğitim Temel Kanunu,Kanun Numarası:1739,Kabul Tarihi:14.6.1973,Resmi Gazete;24.6.1973/14574 74)Mirici,H.,İ,Arslan,M.,Özçelik,N.(2003).İlköğretim Okul Müdürlerinin Okul Yönetiminde Karşılaştıkları Sorunlar.Çağdaş Eğitim Dergisi,Sayı:298,29-40 75) Oral,B. Öğretmenin Hizmet Öncesi ve Hizmet İçi Eğitimi,Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi.Sayı:5,2003, http://www.e-sosder.com/dergidetay.php?id=107(05 Eylül 2007). 76) Özdemir,A.Yeni Öğretmenlerin Gelişiminde Okul Müdürleri, 15.Ulusal Eğitim Bilimleri Kongeresi Özetler,Muğla:Muğla Üniversitesi Eğitim Fakültesi,1258- 1260,2006. 77)ÖĞÜT A. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Bağlamında Örgütlerde İşgören Motivasyonu Süreci.Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Sayı 12,2004. 143 78)Özdemir, A. Yeni Öğretmenlerin Mesleki Gelişiminde Okul Müdürleri, XV. Ulusal Eğitim Bilimleri Kongresi, Muğla Üniversitesi, 13-15 Eylül 2006 79)Özdemir,M.- Sönmez,S. Sınıf Öğretmeni Adaylarına Öğretmen El Kitabı.Ankara: Pegem A Yayınları,2000. 80)Özden.Y. Eğitim ve Okul Yöneticiliği.Ankara:Pegem A Yayıncılık,2005. 81)Özsoy,O. İnsan Kaynakları yönetim Sisteminde Performans Değerlendirme Sistemi.Ankara:Yüksek Lisans Tezi.Gazi Üniversitesi.Fen Bilimleri Enstitüsü,2005. 82)PALMER,Margaret and WINTERS,Kenneth,T.,İnsan Kaynakları (Çev. Doğan ŞAHİNER),R. İstanbul:Kişisel Gelişim ve Yönetim Dizisi,1993. 83)Performans Değerlendirme Yöntemleri, http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/IcerikDetay.aspx?KayitNo=250,Erişişm:10.1 0.2007 84)Sabuncuoğlu,Z. Personel Yönetimi.Eskişehir:ESBAC Vakfı Yayınları,Yayın No:78,1986. 85)Sabuncuoğlu,Z. İnsan Kaynakları Yönetimi.Bursa:Ezgi Kitabevi, 2000. 86)Sabuncuoğlu,Z. İnsan Kaynakları Yönetimi.İstanbul:Ezgi Kitabevi,2000. 87)Sabuncuoğlu,Z. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları.İstanbul:Alfa Aktüel Basımevi, 2005. 88)Sadullah,Ö. İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş.İstanbul:İşletme Fak.Yayını,1998). 89)Selamoğlu,A. İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi, Prof.Dr.Metin Kutal'a Armağan, TÜHİS Yayını,1998. 144 90)Şimşek,M.Şerif-Ö.H.Serdar.Stratejik Uluslararası Boyutları İle İnsan Kaynakları Yönetimi.Ankara:Gazi Kitabevi,2007. 91)Şişman,M. Öğretim Liderliği.2.Baskı,Ankara:Pegem A Yayıncılık,2004. 92)Tabancalı,E. Milli Eğitim Bakanlığı’nda İnsan Kaynakları Uygulamalarının Değerlendirilmesi,Yayınlanmamış Doktora Tezi.Ankara:Ankara Üniversitesi SBE,2000. 93)Tandoğan,M. Türkiye’de Eğitim-İnsan Yetiştirme- Biliminin Analizi.Eğitim Araştırmaları. Sayı:5, s.93-95,2001. 94)Taymaz,H. Hizmet içi eğitim : kavramlar, ilkeler, yöntemler 3.Baskı.Ankara:Takav Tapu ve Kadastro Vakfı Matbaası,1997. 95)Taymaz,H. Okul Yönetimi.5.Baskı Ankara:Pegem A Yayıncılık,2000. 96)Taymaz,H.Okul Yönetimi.7.Baskı Ankara:Pegem A Yayıncılık,2003. 97)Tekışık,H.H. 17.Milli Eğitim Şürası Öğretmenlerin Hizmet İçi Eğitimi.Çağdaş Eğitim.32.341,1-7,2007. 98)Tortop,N. İnsan Kaynakları Yönetimi,Ankara:Nobel Yayın Dağıtım,2006. 99)Uyargil,C. İşletmelerde Performans Seçimi ve Performans Değerlendirilmesi.Gebze:Tüsside,1994. 100)Töremen F.ve M Karakuş. Okulda Sinerjinin Engelleri:Takım Çalışması Üzerine Nitel Bir Araştırma:Kuram ve Uygulamada Dergisi.Yıl:7.1,633-634,2007. 101)Töremen F. Öğrenen Okul.Ankara:Nobel Yayın Dağıtım,2001. 145 Eğitim Bilimleri 102)Uygun,T. İlköğretim okul Müdürlerinin Katılımcı Yönetim Yeterlikleri Çanakkale Örneği.Milli Eğitim Dergisi,Bahar,Sayı:162,2004. 103)Ünal,S. Okulda İnsan Kaynakları Yönetimi,Milli Eğitim Dergisi.Sayı:146,1314,2000. 104)Ünal,S. Takım Kurma Ve Yönetme Süreci,M.Ü.Eğitim Fakültesi Dergisi.Sayı:10,287-297,1998. 105)Üzmez,İ.T. İlk ve Orta Öğretim Kurumlarında Performans Değerlendirme Süreci-Sicil Raporu Düzenlenmesine İlişkin Beklentiler Sorunlar.Elazığ:Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Bilimleri Ana Bilim Dalı,Yüksek Lisans Tezi,2006. 106)Yalçınkaya,M.Yeni Öğretmen ve Teftiş.Milli Eğitim Dergisi.Sayı:153-154,2002. 107)Yıldırım,İ.Kaliteli Öğretmen Yetiştirme ve Hizmetiçi Eğitimin Yeri. Öğretmen Yetiştirme ve Eğitimde Kalite Paneli. Ankara: Milli Eğitim Bakanlığı Yayınları,2001. 108)Yılman,M. Eğitim Araştırmaları.İzmir,1983. 109)Yüksel,Ö. İnsan Kaynakları Yönetimi.5.Baskı,Ankara:Gazi Kitabevi,2004. 146 T.C. İSTANBUL VALİLİĞİ Milli Eğitim Müdürlüğü Sayı: B.08.4.MEM.4.34.00.18.580/ 2056 Konu: Anket (Hasan TÜRKMEN) 4 Temmuz 07 YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ'NE İlgi : a) Valilik Makamının 29 Haziran 07 tarih ve 18.580/2016 sayılı Oluru. b) Milli Eğitim Bakanlığı Araştırma,Planlama ve Koordinasyon Kurulu Başkanlığının 18.08.2003 gün ve 2430 Sayılı Emri. c) Yeditepe Üniversitesi Rektörlüğü’nün 20 Haziran 2007 tarih ve 6300/3718 sayılı yazısı. Yeditepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü "Eğitim Yönetimi ve Denetimi" Yüksek Lisans Öğrencisi Hasan TÜRKMEN'in Ek-4'de isimleri yazılı olan, Pendik İlçesindeki Okullarda bulunan öğretmenlere uygulamak üzere "İlköğretim Okulu Müdürlerinin Eğitim Yönetimi Yeterlilikleri" konulu anket uygulaması yapma isteği İLGİ (a) Valilik Oluru ile uygun görülmüştür. Bilgilerinizi, gereğinin İLGİ (a) Valilik Oluru doğrultusunda, İlçe Milli Eğitim Müdürlüklerinin bilgisinden sonra Okul Müdürlüklerine gerekli duyurunun anketçi tarafından yaplmasını,işlem bittikten sonra 2 (iki) hafta içinde sonuçtan Müdürlüğümüz Kültür Bölümüne rapor halinde bilgi verilmesini arz ederim. Erdem DEMİRCİ Müdür a. Müdür Yardımcısı EKLER : Ek-1. (İLGİ(a)Valilik Oluru) 2. (40 Soruluk anket)NOT Adres: :Verilecek cevapta tarih, kayıt numarası,dosya numarası yazılması rica olunurİstanbul Milli Eğitim Müdürlüğü A.Blok Ankara cad. No:2 Cağaloğlu Tel, ve Fax : 212 526 13 82 Internet : www.istanbul-meb.gov.tr E-maii: apk@istanbul-meb.qov.tr 147 T.C. İSTANBUL VALİLİĞİ İl Milli Eğitim Müdürlüğü Sayı : Konu : B.08.4.MEM.4.34.00.18.580/ 2016 Anket (Hasan TÜRKMEN) 29 Haziran 07 VALİLİK MAKAMINA İlgi: a)Milli Eğitim Bakanlığı Araştırma, Planlama ve Koordinasyon Kurulu Başkanlığının 18.03.2003 tarih ve 2430 sayılı emri. b) Yeditepe Üniversitesi Sosyal Bilimleri Enstitüsünün 20.06.2007 tarih ve 3718 sayılı yazısı. Yeditepe Üniversitesi Sosyal Bilimleri Enstitüsü Eğitim Yönetim ve Denetim Yüksek Lisans öğrencisi Hasan TÜRKMEN "İlköğretim Okulu Müdürlerinin Eğitim Yönetimi Yeterlilikleri" konulu anket çalışma isteği ile ilgili İlgi yazı Müdürlüğümüzce incelenmiştir. Adı geçenin yukarıda belirtilen konuda, eğitim-öğretimi aksatmamak koşulu ile ve okul müdürlerinin gözetim ve sorumluluğunda, anket yapılan kişilere ait kimlik bilgilerinin yazılmaması kaydıyla , ekte onaylı ve mühürlü bulunan Ek:( 1/2-4) de bulunan bilgilerin ilimiz Ek:4 de ismi bulunan okullarda İlgi (a) Bakanlık emri esasları dahilinde uygulaması, sonuçtan Müdürlüğümüze rapor halinde bilgi verilmesi kaydıyla Müdürlüğümüzce uygun görülmektedir. Makamınızca da uygun görüldüğü takdirde olurlarınıza arz ederim 148 T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ SAYI : B.30.2.YTÜ.0.70.00.00-6300/3718 KONU : Anket (Hasan TÜRKMEN) 20Haziran 2007 İstanbul İl Milli Eğitim Müdürlüğüne, Cağaloğlu Üniversitemiz Sosyal Bilimler Enstitüsü "Eğitim Yönetimi ve Denetimi" Yüksek Lisans Öğrencilerinden Hasan TÜRKMEN, İstanbul İli Pendik ilçesindeki okullarda öğretmenlere uygulanmak üzere "İlköğretim Okulu Müdürlerinin Eğitim Yönetimi Yeterlilikleri" konulu anket çalışmasını Yüksek Lisans Tezi için yürütmek istemektedir. Gerekli iznin verilmesini rica ederim. Prof. Dr. Ahmet SERPİL Rektör EKİ: Anket Formu (2 sayfa) Okul Listesi (1 sayfa) 149 İLKÖĞRETİM OKUL MÜDÜRLERİNİN İNSAN KAYNAKLARINI YÖNETME YETERLİLİKLERİ ANKETİ Sayın Meslektaşım, Bu araştırmanın amacı ilköğretim okul yöneticilerinin görevlerini etkili bir şekilde yerine getirebilmeleri için sahip olmaları gereken insan kaynaklarını yönetme yeterliliklerinin size göre hangi düzeyde sahip olduklarını belirlemektir. Araştırmamızın sonuçlarının yönetici yetiştirme programlarına yön vermesi söz konusu olduğundan lütfen okul müdürü üzerindeki değerlendirmelerinizin objektif ve gerçekçi olmasına dikkat ediniz.Örneğin herhangi bir yeterlik maddesinde okul müdürünüzü olması düzeyde değil,olduğu düzeyde gösteriniz.Ayrıca doldurmuş olduğunuz anketin değerlendirmeye alınabilmesi için formlarda yer alan tüm maddelerin eksiksiz olarak işaretlenmesi gerekmektedir. Anket formlarına vereceğiniz cevaplar,topluca değerlendirileceğinden;ankete adınızı ve okulunuzu yazmanıza gerek yoktur. Cevaplarınız araştırma amaçları dışında kesinlikle kullanılmayacak ve başka bir kişi ve makama verilmeyecektir. Gösterdiğiniz,ilgi,işbirliği ve sabır için teşekkür ederim. Danışman: Prof. Dr.Semra ÜNAL 1.Cinsiyetiniz: Hasan TÜRKMEN Yeditepe Üniversitesi Eğit Yön.ve Denet. Bilim Dalı Yüksek Lisans Öğrencisi KİŞİSEL BİLGİLER ( )Erkek ( ) Kadın 2.Mesleki Kıdeminiz: 1. ( )1-5 Yıl 4. ( )16-20 Yıl ( ) 3.Göreviniz: 1. ( )Sınıf Öğretmeni 4.Öğrenim Durumu: 1.( )Öğretmen Okulu Enstitüsü 4.( )Lisans 5.Yaşınız: 1.( )30 ve daha az 5.( )46 ve üzeri 2. ( )6-10 Yıl 5. ( )21 yıl ve üzeri 3.( )11-15 Yıl 2. ( )Branş Öğretmeni 2. ( )İki Yıllık Eğitim Enstitüsü 3. ( )3 Yıllık Eğitim 5. ( )Lisans Üstü 6.( )Diğer 2.( )31-35 3. ( )36-40 6. ( )51 ve üstü 6.Eğitim Yönetimi konusunda hizmet içi eğitime katıldınız mı? 1. ( )Evet 2. ( )Hayır 150 4. ( )41-45 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Okul çalışanlarının katılımıyla karar alır. Öğretmenleri,diğer personeli okulun değerli üyesi olarak görür ve fikirlerine önem verir. İhtiyaç duyulan insan kaynaklarını sağlar ve kaynakları yerinde kullanır Öğretmenlere mesleki alanları ile ilgili bilgiler verir. Okul çalışma planını çalışanlarıyla birlikte yapar. Öğretmen ve diğer personelin performansını sistematik olarak değerlendirir. Okulda huzurlu bir ortamın olmasını sağlar. Görevlendirme ve yükseltilmelerde kişisel ve mesleki yeterlikleri dikkate alır. Etkili çalışma gurupları oluşturur. Alınan kararları uygular Çalışanların değerlendirmesini objektif yapar. 29 Personelin görev tanımlarını yapar,bu doğrultuda çalışmalarını sağlar. Öğretmen ve personelin üstün performanslarını ödüllendirir. Öğretmen ve diğer personelin mesleki yeterliliklerini geliştirme ihtiyacını belirler. Personelin geliştirilmesi için kurs,seminer vb. hizmet içi eğitimler düzenleyerek iş başında yetiştirilmelerini sağlar. Okul içi ve okul dışı çalışmaların koordinasyonunu sağlar. Okulda moral artırıcı etkinlikler yapar. Yetki ve sorumluluklarını uygun şekilde devreder. Öğretmen ve diğer personeli başarılı olmaları için denetler. Çalışanların özlük işleri vb. işlerin zamanında,doğru olarak yapılmasını sağlar. Öğretmenleri araştırma çalışmalarına yönlendirir.Kendilerini geliştirmelerine destek olur. Eğitimdeki yeni yaklaşımları okula taşır ve personelle paylaşır. Çevredeki kuruluş ve uzmanlardan yararlanır. Okul kültürünü oluşturur ve sürdürür.Bu konuda personele önemli görevler verir. Personelin istek ve beklentilerini zamanında karşılar. Açık ve etkili iletişim kurar. Görevli kişilerin rollerini ve statülerini dikkate alır. Okulun amaçlarını gerçekleştirebilmesi için personelin aktif çalışmasını sağlar. Okulun amaçlarını açık olarak okuldaki herkese iletir. 30 Personeli tarafsız ve objektif olarak değerlendirir. 31 Personele mevzuat ve yasal düzenlemeler hakkında yeterli bilgi verir. 32 33 Yapılan çalışmaları sürekli izler ve değerlendirir. Yeni fikirleri,yaratıcı becerileri destekler. 34 Değerlendirme sonuçları hakkında personeli bilgilendirir. 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 151 4.Her Zaman 3.Genellikle 2.Nadiren 1.Hiçbir Zaman İLKÖĞRETİM OKUL MÜDÜRLERİNİN İNSAN KAYNAKLARINI YÖNETME YETERLİLİKLERİ VERİLERİN TOPLANACAĞI OKULLAR LİSTESİDİR 1) Kazım Karabekir ilköğretim Okulu 2) Ercan Görür ilköğretim Okulu 3) Artukbey İlköğretim Okulu 4) Cemile Çopuroğlu İlköğretim Okulu 5) Fuat Köprülü İlköğretim Okulu 6) Kavakpınar İlköğretim Okulu 7) Alemdarpaşa İlköğretim Okulu 8) Ayazma İlköğretim Okulu 9) Esenyalı Turgut Reis İlköğretim Okulu 10) Milli Eğitim Vakfı İlköğretim Okulu 11) Okulu Ergenekon İlköğretim Okulu 12) 50.Yıl Güzelyalı İlköğretim Okulu 13) Gülizar Zeki Obdan İlköğretim Okulu 14) Çamçeşme İlköğretim Okulu 15)Yıldırım Beyazıt İlköğretim Okulu 16)Öğretmen Evleri İlköğretim Okulu 17)Ertuğrul Gazi İlköğretim Okulu 18)Maraşal Fevzi Çakmak İlköğretim Okulu 19)Prof.Dr.Eroî Güngör ilköğretim Okulu 20)Fatih Sultan Mehmet İlköğretim Okulu 21) Faruk Demirbağ İlköğretim Okulu 22) Seyit Burhan Toprak İlköğretim Okulu 23) Zübeyde Hanım İlköğretim Okulu 24)Ahmet Kutsi Tecer İlköğretim Okulu 25)Abdurrahman Gazi İlköğretim Okulu 26)Öğretmen İbrahim Öztürk İlköğretim Okulu 27)Kilicarslan ilköğretim Okulu 28)Süreyyapaşa ilköğretim Okulu 29)Pendik Merkez İlköğretim İlköğretim Okulu 30)Orhan Sinan Hamzaoğlu ilköğretim Okulu 31)Tevfik İleri İlköğretim Okulu 32) Göçbeyli İlköğretim Okulu 33)Kurtdoğmus İlköğretim Okulu 34) Erol Türker İlköğretim Okulu 35)Kurtköy İlköğretim Okulu 36)Necip Fazıl Kısakürek İlköğretim Okulu 37) Orhangazi İlköğretim Okulu 38)700.Yıl İlköğretim Okulu 39)75.Yıl Mesut Yılmaz İlköğretim Okulu 40)Fatma Gözen Eralp İlköğretim Okulu 41)Şeyhli ilköğretim Okulu 42)Mahir İz İlköğretim Okulu 43)Buhara ilköğretim Okulu 44)Dolayoba İlköğretim Okulu 45)Fethi Gümühluoğlu İlköğretim okulu 46)Semiha Kıraç İlköğretim Okulu 47)Namık Kemal İlköğretim okulu 48)Osmangazi İlköğretim Okulu 49)Şevket Sabancı ilköğretim Okulu 50) Velibaba İlköğretim İlköğretim Okulu 51)Yayalar İlköğretim Okulu 52)Yıldırım Beyazıt ilköğretim Okulu ÖZEL OKULLAR 1) 2) Özel Bayramlar İlköğretim Özel Birikim Cemile Sağlam ilköğretim Okulu 152 ÖZGEÇMİŞ Hasan TÜRKMEN Kişisel Bilgiler: Doğum Tarihi :01.01.0977 Doğum Yeri :Ulus/BARTIN Medeni Durumu :Evli Eğitim: İlkokul 1983-1988 Zonguldak Üzülmez İlköğretim Okulu Ortaokul 1988-1991 Zonguldak Üzülmez İlköğretim Okulu Lise 1991-1994 Zonguldak Mehmet Çelikel Lisesi Lisans 1995-1999 Samsun 19 Mayıs Üniversitesi Biyoloji Öğretmenliği Çalıştığı Kurumlar: 25.10.2000 Mediha-Turhan Tansel Eğt-Uyg.Ok.ve İş Eğ.M. Kadıköy/İstanbul 04.01.2005 Mahir İZ İlköğretim Okulu Pendik /İstanbul 03/07/2007 Tarık Buğra Lisesi Pendik/İstanbul 153
