üretim sektöründe tedarik zinciri yönetimi ve scor

advertisement
T.C.
ADNAN MENDERES ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İŞL-YL-2013-0002
ÜRETİM SEKTÖRÜNDE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE SCOR (TEDARİK ZİNCİRİ OPERASYONLARI
REFERANS MODELİ) MODELİNİN FARKINDALIK
DÜZEYİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
HAZIRLAYAN
Özden GÜRSOY
TEZ DANIŞMANI
Yrd. Doç.Dr. Esin Sayın
AYDIN- 2013
T.C.
ADNAN MENDERES ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İŞL-YL-2013-0002
ÜRETİM SEKTÖRÜNDE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE SCOR (TEDARİK ZİNCİRİ OPERASYONLARI
REFERANS MODELİ) MODELİNİN FARKINDALIK
DÜZEYİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
HAZIRLAYAN
Özden GÜRSOY
TEZ DANIŞMANI
Yrd. Doç.Dr. Esin Sayın
AYDIN- 2013
T.C.
ADNAN MENDERES ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜNE
AYDIN
İşletme Ana Bilim Dalı İşletme Bölümü Yüksek Lisans Programı öğrencisi
Özden Gürsoy tarafından hazırlanan Üretim Sektöründe Tedarik Zinciri Yönetimi ve
SCOR (Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli) Modelinin Farkındalık Düzeyi
Üzerine Bir Araştırma başlıklı tez, …/…/…… tarihinde yapılan savunma sonucunda
aşağıda isimleri bulunan jüri üyelerince kabul edilmiştir.
Unvanı, Adı ve Soyadı
:
İmzası:
(Başkan)…………………..
……………………….
………
…………...………………..
……………………….
………
……………………………..
……………………….
………
……………………………..
……………………….
………
……………………………..
……………………….
………
:
Kurumu
Jüri üyeleri tarafından kabul edilen bu ………. tezi, Enstitü Yönetim Kurulunun
…………..sayılı kararıyla …/…/…… tarihinde onaylanmıştır.
Unvanı, Adı Soyadı
Enstitü Müdürü
Bu tezde görsel, işitsel ve yazılı biçimde sunulan tüm bilgi ve sonuçların
akademik ve etik kurallara uyularak tarafımdan elde edildiğini, tez içinde yer alan ancak
bu çalışmaya özgü olmayan tüm sonuç ve bilgileri tezde kaynak göstererek belirttiğimi
beyan ederim.
Adı Soyadı
: Özden GÜRSOY
İmza
:
i
YAZARIN ADI SOYADI: Özden GÜRSOY
BAŞLIK: Üretim Sektöründe Tedarik Zinciri Yönetimi ve SCOR (Tedarik Zinciri
Operasyonları Referans Modeli) Modelinin Farkındalık Düzeyi Üzerine
Bir Araştırma
ÖZET
Tedarik zinciri yönetimi müşteriye, doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde
ve doğru fiyata bütün tedarik zinciri halkasındaki süreçler için uygun olan en az
maliyetle ulaşmasına imkân veren malzeme, bilgi ve para akışının entegre yönetim
şeklidir. Başka bir deyişle bu zincir içinde yer alan iş süreçlerinin birbirleriyle
bütünleşmesi sağlanarak müşteri memnuniyetini arttıracak ve rekabet avantajı
sağlayacak işletme stratejisidir.
Teknolojik gelişmeler, küreselleşme ve rekabet işletmeleri müşteri odaklı
olmaya yöneltmektedir. Her işletmenin yeni pazarlara girebilmek, karlarını artırabilmek,
rekabet üstünlüğü sağlamak, müşteri memnuniyetini artırmak ve maliyetleri
azaltabilmek için etkin tedarik zinciri yönetimine sahip olmaları gerekmektedir.
İşletmeler, mal ve hizmetlerin tedarik aşamasından, üretimine ve son tüketiciye kadar
birbirini izleyen tüm süreçlerde en son teknolojiyi ve sistemleri sürekli takip etmek
durumundadırlar.
SCOR modeli (tedarik zinciri operasyonları referans modeli) Tedarik Zinciri
Konseyi tarafından ilk kez 1996 yılında geliştirilmiş, tedarik zinciri profesyonelleri
tarafından uygulanabilen ve tedarik zinciri yönetimde oluşacak belirsizlikleri
azaltabilecek endüstri standardı olmaya aday bir modeldir. Tedarik zincirinde yer alan
tüm süreçlerin adlandırılması, ölçülmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesine esasına
dayanan model, tedarik zincirini bir bütün olarak inceleyen işletmecilere tüm süreç
boyunca çıkabilecek problemlerin üstesinden gelebilme ve çözümleyici yöntemlerin
oluşturabilmesine imkân vermektedir. Bu çalışmada, üretim sektöründe faaliyet
gösteren 20 firma üzerinde anket çalışması yapılarak etkin tedarik zinciri yönetiminin
kullanılması ile müşteri memnuniyetini arttırma ve rekabet avantajı sağlama metodu
olan SCOR modelin farkındalık düzeyi araştırılmıştır.
Anahtar Sözcükler: Tedarik Zinciri Yönetimi, SCOR Modeli, Performans Yönetimi
ii
NAME & SURNAME OF THE WRITER: Özden GÜRSOY
TITLE: A Research About Supply Chain Management in Production Industry and
Awareness Level of SCOR (Supply Chain Operations Reference Model)
Model
ABSTRACT
Supply chain management is an integrated management method of material,
information and money flow to provide minimum cost within all steps of supply chain
process for customers to receive accurate product on accurate time in accurate place
with the accurate price. In other words, it is a business strategy for increasing customer
satisfaction and enabling competitive advantage by integrating processes which occur in
this chain.
Technological developments, globalization and competition refer enterprises to
be customer oriented. Every enterprise must have an effective supply chain management
in order to enter new markets, increase profit, provide competitive advantage, increase
customer satisfaction and decrease costs. Enterprises should follow the latest technology
and systems in all consecutive processes from supply of goods and services to
production and the last customer. Models developed to that date, has been inadequate in
addressing the supply chain as a whole.
SCOR model (reference model of supply chain operations) is developed by
Supply Chain Council in 1996 for the first time and it is volunteer to be industry
standard which can be applicable by supply chain professionals and minimize the
uncertainties that can occur in the supply chain management. The model which is based
on naming, measuring and continuously improving all processes within the supply
chain, provide enterprises which analyse supply chain as a whole to overcome and
generate solving methods to problems that can occur in the process. In this study, the
awareness level of SCOR model which is a method for increasing customer satisfaction
and enabling competitive advantage by the effective use of supply chain management
was investigated by performing a questionnaire to 20 firms that are active in production
industry.
Key Words: Supply Chain Management, SCOR Model, Performance Management
iii
TEŞEKKÜR
Tez çalışmam boyunca değerli bilgi ve tecrübelerini aktaran, yönlendiren ve beni
sabırla dinleyen çok kıymetli Hocam Yrd. Doç. Dr. Esin Sayın’a, hiçbir zaman yardımı
esirgemeyen arkadaşlarım, Çağrı Ünal, Aysel Göksu, Ahmet Kurt ve Mehmet Nadir
Kavruk’a, uygulama kısmında engin fikirleri ve yönlendirmelerinden dolayı Prof. Dr.
Mehmet Tanyaş’a, her zaman maddi ve manevi yardımlarını esirgemeyen canım aileme,
ayrıca yüksek lisans eğitimimi aldığım okulum Adnan Menderes Üniversitesi’ne ve beni
destekleyen okuldaki tüm hocalarıma teşekkürlerimi sunarım.
iv
İÇİNDEKİLER
ÖZET
i
ABSTRACT
ii
TEŞEKKÜR
iii
EKLER LİSTESİ
viii
ÇİZELGELER LİSTESİ
ix
ŞEKİLLER LİSTESİ
xi
KISALTMALAR LİSTESİ
GİRİŞ
xii
1
BİRİNCİ BÖLÜM
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
1.1. LOJİSTİK KAVRAMI
4
1.2. LOJİSTİK YÖNETİMİ
10
1.3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ
11
1.4. TEDARİK ZİNCİRİ
13
1.5. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN TANIMI
18
1.5.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Yapısı
23
1.5.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Fonksiyonları
27
1.5.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Amaçları
28
1.5.4. Tedarik Zinciri Yönetiminin Avantajları
29
1.5.5. Tedarik Zinciri Yönetiminin Dezavantajları
31
1.6 .TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN İŞLETMELERDEKİ ROLÜ
31
1.7. KÜRESEL TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
32
1.8. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE STRATEJİLER
33
v
1.9. BÜTÜNLEŞİK TEDARİK ZİNCİRİ
35
İKİNCİ BÖLÜM
SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL) MODELİ
(TEDARİK ZİNCİRİ OPERASYONLARI REFERANS MODELİ)
2.1. TEDARİK ZİNCİRİNDE PERFORMANS YÖNETİMİ
36
2.1.1. Nitel Performans Ölçütleri
39
2.1.2. Nicel Performans Ölçütleri
39
2.1.2.1. Maliyete veya Kara Dayalı Amaçlar
39
2.1.2.2. Müşteri Sorumluluğuna Dayalı Amaçlar
40
2.1.3. Referans Model
2.2. SCOR MODELİ
2.2.1. Süreç Referans Modeli
40
42
43
2.3. LİTERATÜRDE SCOR MODEL
44
2.4. SCOR MODELİN UYGULAMADAKİ ÖRNEKLERİ
46
2.5. SCOR MODELİN KAPSAMI
50
2.6. SCOR MODELİN PERFORMANS NİTELİKLERİ
51
2.7. SCOR MODELİN METRİKLERİ (ÖLÇÜTLERİ)
53
2.8. SCOR MODELİN SÜREÇLERİ
60
2.8.1. SCOR Süreci Ayrıntılı Örneği
63
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ETKİN TEDARİK ZİNCİRİ UYGULAMALARINA YÖNELİK VE SCOR
(TEDARİK ZİNCİRİ OPERASYONLARI REFERANS MODELİ) MODELİN
FARKINDALIK DÜZEYİ ÜZERİNE ÜRETİM SEKTÖRÜNDE YAPILAN
UYGULAMALAR
3.1. MAKİNA SEKTÖRÜNDE FAALİYET GÖSTEREN FİRMALAR
73
vi
3.1.1. Ok Kardeşler Trailer San. ve Tic. A.Ş.
73
3.1.2. Ekotek Kazan Makine San. Tic. Ltd. Şti.
75
3.1.3. Maker Kazan Sanayi
77
3.1.4. Aydesan Isı Kalorifer Kazanları Makina Sanayi
78
3.1.5. Özenler Tarım Makinaları
79
3.1.6. GMS Makina
81
3.1.7. Yırtımcı Makina ve Kalıp San. Ltd. Şti.
82
3.1.8. Öz Usta Araç Üstü Ekipmanları Ltd. Şti.
84
3.1.9. Fab Fatih Endüstriyel Et İşleme Makinaları Tic. Ltd. Şti.
85
3.1.10. İzelmak San. Tic. Ltd. Şti.
86
3.1.11. Turgutlar Hidrolik Silindir ve Mak. San. İth. İhr. ve Tic. Ltd. Şti.
88
3.1.12. Üçyol Gıda Mak. İth. İhr. Tic. Ltd. Şti.
89
3.1.13. Mak-Elsan Isı Cihazları
91
3.1.14. Hakkı Usta Oğulları Mak. San. Tic. Ltd. Şti.
92
3.1.15. Mesa Kazan Isı Tesisat Cihazları - Mak. İnş. Danş. San. Tic. Ltd. Şti.
93
3.1.16. Alpler Ziraat Aletleri A.Ş.
95
3.1.17. EYS Susuzlaştırma & Kompost Çözümleri
96
3.1.18. Tan Mutfak Mak. Gıda San. ve Tic. Ltd. Şti.
98
3.2. ELEKTRİK VE ELEKTRONİK SEKTÖRÜNDE FAALİYET GÖSTEREN
FİRMALAR
100
3.2.1. Uçar Elektronik
100
3.2.2. Polpan Elektrik İmalat İnş. Taah. San. ve Tic. Ltd. Şti.
101
3.3. ANKET ÇİZELGELERİ
103
SONUÇ VE ÖNERİLER
112
KAYNAKÇA
116
vii
EKLER
124
ÖZGEÇMİŞ
131
viii
EKLER LİSTESİ
EK – 1: ANKET SORULARI..............................................................................................................................................124
EK – 2: MESA KAZAN GİRDİ MALZEME TEDARİKÇİ SEÇME, DEĞERLENDİRME
FORMU..........................................................................................................................................................................................127
EK – 3: HAKKI USTA OĞULLARI TEDARİKÇİ DEĞERLENDİRME FORMU..................................128
ix
ÇİZELGELER LİSTESİ
Çizelge 1.1: Lojistiğin Gelişimi ................................................................................... 7
Çizelge 1.2: Tedarik Zinciri Süreci ............................................................................ 16
Çizelge 1.3: Tedarik Zinciri Yönetimi Fonksiyonları ................................................ 28
Çizelge 1.4: Tedarik Zinciri Optimizasyonunun İşletmeye Sağladığı Katma Değer. 30
Çizelge 1.5: Ürün Özelliklerine Uygun Tedarikçi Seçimi ......................................... 34
Çizelge 2.1: Modelleme Yapısı .................................................................................. 41
Çizelge 2.2: Süreç Referans Modellerini Tanımlamada Kullanılan Kriterler............ 43
Çizelge 2.3: Çevresel En İyi Uygulamalara Örnekler ................................................ 49
Çizelge 2.4: SCOR Performans Metrikleri ................................................................ 52
Çizelge 2.5: SCOR Metrikleri .................................................................................... 54
Çizelge 2.6: SCOR Model Süreç Seviyeleri ............................................................. 61
Çizelge 2.7: Seviye 2 Süreçleri .................................................................................. 62
Çizelge 2.8: SCOR Süreç Modeli .............................................................................. 66
Çizelge 3.1: Çalışan Sayısı ....................................................................................... 103
Çizelge 3.2: Ürün Çeşitliliği .................................................................................... 103
Çizelge 3.3: Sektör ................................................................................................... 103
Çizelge 3.4: Piyasa ................................................................................................... 104
Çizelge 3.5: Kalite Belgeleri .................................................................................... 104
Çizelge 3.6: Tedarikçi Sayısı ................................................................................... 104
Çizelge 3.7: Tedarikçilerle En Çok Karşılaşılan Sorunlar ....................................... 105
Çizelge 3.8: Fiyat & Tedarikçi İlişkisi ..................................................................... 105
Çizelge 3.9: Tedarikçilerle Yapılan Anlaşmaların Süresi ........................................ 105
Çizelge 3.10: Tedarikçilere Duyulan Güven ............................................................ 106
x
Çizelge 3.11: Tedarikçilerde Kalite Güvence Sistemi ............................................. 106
Çizelge 3.12: Dağıtım Esnekliği ............................................................................. 106
Çizelge 3.13: Tedarikçilerle İşbirliği ....................................................................... 106
Çizelge 3.14: Tedarik Zinciri Yönetimi Uygulama Nedenleri................................. 107
Çizelge 3.15: Tedarik Zinciri Yönetimi Çalışmalarıyla Elde Edilmek İstenen
Avantajlar ........................................................................................... 107
Çizelge 3.16 Tedarik Zinciri Yönetimi Çabalarında Önem Arzeden Sebepler ...... 107
Çizelge 3.17 Tedarik Zinciri Yönetimi Hedefleri .................................................... 108
Çizelge 3.18: Tedarik Zinciri Yönetiminin Uygulanmasıyla Ulaşılan Başarı Oranları
............................................................................................................ 108
Çizelge 3.19: Tedarik Zinciri Yönetiminin Yapısında Ortaya Çıkabilecek Karmaşıklık
Nedenleri ............................................................................................ 108
Çizelge 3.20: Etkin Tedarik Zinciri Yönetimine Sahip Olmanın Pazardaki Avantajları
............................................................................................................ 109
Çizelge 3.21: Örgütsel Yapının Uyumu ................................................................... 109
Çizelge 3.22: Tedarikçi Seçiminde Öncelik Verilen Kriterler ................................. 109
Çizelge 3.23: Süreç Geliştirme İçin Alt Yapı Çalışmaları ....................................... 109
Çizelge 3.24: Tedarikçi ve Müşterilerle Ortak Plan Kurma Hedefleri .................... 110
Çizelge 3.25: İş Süreçlerindeki Yapılandırmalar ..................................................... 110
Çizelge 3.26: Tedarik Zinciri Performans Değerlendirmesi .................................... 110
Çizelge 3.27: Süreç Hedefleri ve Performans Karşılaştırmaları .............................. 111
Çizelge 3.28: Rakiplerle Performans Kriterleri Kıyaslama Çalışmaları .................. 111
xi
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1.1: Küresel Bütünleşmeyi ve Küresel Pazarlamayı Yavaşlatan Etkenler ......... 5
Şekil 1.2: Lojistiğin Rolü ............................................................................................. 8
Şekil 1.3: Lojistik Yönetim Süreci ............................................................................ 10
Şekil 1.4: Tedarik Zinciri Aşamaları ......................................................................... 14
Şekil 1.5: Tedarik Zinciri ........................................................................................... 15
Şekil 1.6: Tedarik Zincirinde Ürün, Para ve Bilginin Akışı ...................................... 17
Şekil 1.7: Tedarik Zinciri Yönetimi: Tedarik Zinciri Boyunca İş Süreçleri
Entegrasyonu ve Yönetimi ..... ……………………………………………………………20
Şekil 1.8: Tedarik Zinciri Yönetimi Evi .................................................................... 22
Şekil 1.9: Tedarik Zinciri Faaliyetleri ........................................................................ 23
Şekil 1.10 Tedarik Zinciri Yapısı ............................................................................... 24
Şekil 1.11: Temel Aşamalı Tedarik Zinciri .............................................................. 25
Şekil 1.12: Çok Aşamalı Tedarik Zinciri Ağ Yapısı Örneği ...................................... 26
Şekil 2.1: Tedarik Zinciri Performansı Kaldıraçları .................................................. 38
Şekil 2.2: Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli ........................................ 50
Şekil 2.3: SCOR Çevrimiçi Erişim Ekran Görüntüsü ................................................ 65
xii
KISALTMALAR LİSTESİ
ERP:
Kurumsal Kaynak Planlaması
HTML:
Bağlantı Metin Dili
ISO:
Uluslararası Standartlar Teşkilatı
MRO:
Bakım Onarım İşlemleri
MRP:
Malzeme İhtiyaç Planlaması
MRPII:
İmalat Kaynak Planlaması
SCC:
Tedarik Zinciri Konseyi
SCM:
Tedarik Zinciri Yönetimi
SCOR:
Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli
TPM:
Toplam Verimli Bakım Yönetimi
TQM:
Toplam Kalite Yönetimi
TZY:
Tedarik Zinciri Yönetimi
KTZY:
Küresel Tedarik Zinciri Yönetimi
1
GİRİŞ
Teknolojinin hızla ilerlemesiyle beraber oluşan ekonomi alanındaki gelişmeler
işletmelerin tüm yapısını değiştirmiş, tedarikçilerle ve müşterilerle olan ilişkilerini yeni
modeller üzerine kurmayı gerektirmiştir. Artık firmalar çağdaş pazarlama anlayışını
benimseyip “müşteri odaklı” çalışmaya başlamışlardır. Başarılı işletmelerin müşteriyi
memnun etme tarifi onların istek ve ihtiyaçlarını anlayıp, doğru zamanda, doğru yerde
ve doğru fiyattan karşılayıp uzun dönemli ilişkiler kurabilmektir.
Küreselleşme ve rekabet pazarın yapısını değiştiren unsurlardır. Artık işletmeler
rekabet üstünlüğü kazanabilmek için maliyetleri azaltma stratejileri de oluşturmaya
başlamışlardır. Yeni müşteri kazanmanın maliyeti var olan müşteriyi elde tutma
maliyetinden daha fazladır. Aynı şekilde sürekli tedarikçi değiştirmenin maliyeti de
mevcut olan tedarikçilerle olan ilişkilerin devam ettirilmesinin maliyetinden oldukça
pahalıdır. İşletmeler mevcut tedarikçilerinden mevcut müşterilerine kadar uzanan tüm
süreci en iyi şekilde değerlendirmek durumundadır.
Artan rekabet ortamında işletmeler etkin tedarik zinciri uygulamalarına ihtiyaç
duyduklarını fark etmeye başlamışlardır. Artık rekabet işletmeler arasında değil
işletmelerin içlerinde bulundukları veya uygulamak istedikleri tedarik zincirleri arasında
gerçekleşmeye başlamıştır. Ürünü nihai kullanıcıya en hızlı ve kaliteli bir şekilde
ulaştırabilmeyi amaçlayan işletmeler rekabet avantajı yakalayabilmek için kendi tedarik
zincirlerindeki süreçlerini işletmeye en verimli ve ekonomik şekilde entegre etmek
durumundadırlar. İşletmeler küresel pazardaki gelişmeleri çok yakından takip etmeli,
müşterilere sunacağı ürünü en kaliteli koşullarda onlara ulaştırarak diğer rakiplerine
oranla üstünlük sağlayabileceklerdir. Eğer işletme aynı zamanda “tedarikçi” görevini
üstleniyorsa, daha uygun fiyat vermesi halinde müşterileri tarafından tercih edilen bir
işletme olacaktır.
Tedarik zincirleri, tedarikçinin tedarikçisinden başlayıp son kullanıcıya kadar
olan süreçte yer alan tüm faaliyetleri kapsamaktadır. Bu süreçte zincir üyelerinin tek bir
işleme gibi davranabilmesi ve aralarındaki ilişkileri sağlam tutarak güç birliği yapmaları
gerekmektedir. İşletmeler birbirleriyle ne kadar uzun dönemli ilişkiler kurabilirse ortaya
2
o kadar kaliteli, düşük maliyetli, kısa zamanda teslimatı yapılabilen ve müşteri
memnuniyeti sağlayan ürün & hizmetler ortaya çıkacaktır.
Tedarik zincirinin etkin bir biçimde yönetimi ile zincire dâhil tüm şirketler için
belirsizliklerin ve tutulması gereken stoğun azalacağı, müşteriye hizmet düzeyinin artacağı ve
neticede tüm paydaşların kazançlı çıkarak ortak fayda yaratacağı bir ortam sağlanacaktır.
Zincirdeki firma sayısı, yönetim yapılarındaki farklılıklar, çevrim sürelerinin uzunluğu ile
katma değer yaratmayan faaliyetlerin varlığı ve yoğunluğu, tedarik zinciri yapısının
karmaşıklığını arttırarak yönetimini zorlaştırmaktadır. Benzer şekilde zincire ait şirketlerde
işbirliği kültürünün ve altyapısının oluşturulamaması, entegrasyon problemleri, tedarik zinciri
elemanlarının beklenen faydalara ulaşamamalarına neden olmaktadır (Büyüközkan, 2013).
Günümüzde artık tedarik zinciri ve lojistik yönetimi işletmeler için büyük önem
teşkil etmekte ve bu konuda geliştirilen yeni yeni modeller ortaya çıkmaktadır. 1996
yılında SCC (Tedarik Zinciri Konseyi) tarafından geliştirilen SCOR modeli, bütünsel
bir tedarik zinciri yönetimi için standart bir metodoloji sağlayan bir modeldir. Bu
yöntem işletmelerin tedarikçileri ve müşteriyle olan tüm süreçlerini kontrol altına alır ve
tüm zincir boyunca ortaya çıkabilecek sorunları ortadan kalkmasına ışık tutar. SCOR
modeli işletmelerin müşteri memnuniyetini en üst seviyede tutabilecek endüstriler arası
tedarik zinciri yönetim standardıdır.
Bu çalışmada, etkin tedarik zinciri yönetimi ile SCOR modelinin kapsamı,
içeriği ve uygulama alanları detaylı olarak incelenmiştir. Uygulama kısmında ise Aydın
ilinde makine, elektrik & elektronik sektörlerinde faaliyet göstermekte olan 20 firma
incelenmiştir.
Firmalara, tedarik zinciri yönetimi ve SCOR modelin farkındalığı
üzerine anket soruları yöneltilmiş, etkin tedarik zinciri yönetimine sahip olmakla nasıl
rekabet üstünlüğü sağlayabileceği ve müşteri memnuniyetini arttırabileceği tespit
edilmiştir. Çalışma üç ana bölümden oluşmaktadır.
Birinci bölümde, lojistik ve lojistik yönetiminin tanımlarından bahsedilmiş,
tedarik zinciri yönetiminin tanımı, içeriği, önemi, kapsamı ve amaçları üzerinde
durulmuştur.
İkinci bölümde, referans modelinin tanımı ve SCOR modeli hakkında tüm
detaylara inilerek uygulanma alanları, kapsamı, yapısı, süreçleri, seviyeleri, kullanılan
ölçütlerle ile ilgili bilgilere yer verilmiştir.
3
Üçüncü bölümde, Aydın ilinde makine, elektik & elektronik sektörlerinde
faaliyet gösteren 20 firmaya rekabet avantajı sağlama ve müşteri memnuniyetinin
arttırılmasında etkin tedarik zinciri yönetiminin önemi ve SCOR kelimesi kullanılmadan
yöneltilen anket sorularında modelin farkındalık düzeyi araştırılmıştır.
4
BİRİNCİ BÖLÜM
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Bu bölümde lojistik ve tedarik zinciri yönetiminin değişik boyutları ele alınacak
ve tanıtılacaktır. Tedarik zincirinin tanımı, gelişimi, önemi, amaçları, sağladığı rekabet
avantajları, dezavantajları ve uygulanan tedarik zinciri stratejileri detaylı olarak ele
alınacaktır.
1.1. LOJİSTİK KAVRAMI
Tedarik zinciri yönetiminin daha iyi anlaşılabilmesi ve diğer benzer kavramlarla
karışmasını önlemek amacıyla ilk önce lojistik ve lojistik yönetimini kavramları
açıklanacaktır.
Lojistik kırk yıldan fazla bir süredir gelişme gösteren ve işletmeler için önem
kazanan bir sektördür. Lojistik sektöründe son yıllardır hızlı bir büyüme yaşanmaktadır.
Bu duruma paralel olarak lojistik alanında yapılan faaliyetler, işletmeler ve ülkeler
açısından önemli rol oynamaktadır. Lojistik kavramının sadece “taşımacılık”
anlayışından oluşmadığı artık birçok işletme tarafından bilinmektedir. Lojistik
işletmelerinin yapısında da bu büyümeyle birlikte değişimler yaşanmaya başlamıştır.
Büyük lojistik işletmeleri daha küçük lojistik işletmelere oranla daha hızlı gelişmekte ve
rekabet avantajı yakalama konusunda bir adım öne geçmektedirler (Onay, 2009).
Lojistiğin
birçok
tanımı
bulunmaktadır.
Çeşitli
kurum,
kuruluş
ve
araştırmacıların kendilerine özgü farklı tanımlamaları olmakla birlikte özünde
tanımlanan kavram aynıdır.
Lojistik, son dönemlerdeki en genel tanımıyla, “doğru malzemenin doğru
miktarda, doğru durumda, doğru yerde, doğru zamanda, doğru tüketiciye, doğru fiyatla
ulaşması olarak tanımlanabilir” (Tutar, vd, 2009: 190).
5
Kaynak: Gümüş, 2009: 101.
Şekil 1.1: Küresel bütünleşmeyi ve küresel pazarlamayı yavaşlatan etkenler
“Müşterilerin değişen taleplerine yönelik olarak esnek üretim ve tedarik zinciri
konuları son zamanlarda önemini giderek artırmıştır. Arizona devlet üniversitesinin
tedarik zinciri yönetimi bölümünün tanımına göre, tedarik zinciri yönetimi;
küreselleşmeye odaklanmak ve bilgi yönetimi teknolojilerini alımlarda, işlemlerde,
lojistikte (materyalin alımından müşteri memnuniyetine kadar) bütünleştirilmesidir” (Çiçek
ve Bay, 2007: 91).
Önceleri satın alma faaliyetleri dâhil malzemenin tedariğinden müşteriye
teslimatına kadar olan tüm süreçler lojistik kavramı altında toplanmıştı. Lojistik
faaliyetlerini gerçekleştirmek, ihtiyaç duyulan miktarı belirlemek, bunun için gereken
satın almayı gerçekleştirmek, tüm üretim süreçlerinden geçirerek istenilen noktaya
ulaşmayı sağlamak anlamına gelmekteydi. Artık günümüzde lojistik kavramını bu
şekilde yorumlayanların yanı sıra artık bu fonksiyonların karmaşık bir yapı haline
gelmesinden dolayı farklı kavramlara ihtiyaç duyulmaya başlanmıştır. Satınalma
fonksiyonu lojistik kavramından ayrılıp tek başına bağımsız bir fonksiyon haline
gelmiştir. Diğer süreçler de daha kapsamlı bir kavram olan tedarik zinciri yönetimi
altında toplanmıştır. Lojistik birimler arasında mal akışını sağlayan bir kavram haline
gelmiştir ve malzeme, üretim, talep planlamasından uzaklaşmıştır. Sonuç olarak tedarik
zinciri yönetimi lojistik yönetimini kapsamakla beraber, lojistik yönetimi tedarik zinciri
yönetiminin alt fonksiyonu olarak görev yapmaya başlamıştır.
6
İşletmeler arası rekabetin giderek tedarik zincirleri ve lojistik faaliyetler yönlü olması
işletmeler açısından lojistik kavramının önemini açıkça göstermektedir. Genel anlamda lojistik;
müşteri beklentilerinin karşılanması için malların, hizmetlerin ve bilgilerin, çıkış noktalarından
tüketim noktalarına doğru fiziksel akışın planlanması, yürütülmesi ve kontrolü faaliyetlerini
kapsayan süreçlerden oluşan bir sistemdir (Bilginer, vd, 2008: 278).
Modern anlamda lojistik; “fiziksel dağıtım, imalat desteği ve tedarik
faaliyetlerine yöneltilen planlama, dağıtım, denetim, finans ve insan kaynakları sürecine
yol göstermede başlı başına mantıksal bir fonksiyondur” ( Timur, 1988: 5).
Lojistik, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla sunulan mal ve
hizmetlerle ilgili olan tüm detayların üretim alanından tüketim alanına kadar olan
geçirdiği planlama, yürütme ve kontrol etme süreçlerinden oluşmaktadır.
İşletmecilik uygulamasında lojistik; “hammadde kaynaklarından başlayan ve
üretilmiş ürünlerin nihai tüketici ya da kullanıcılara devrine kadar tüm malzeme, ürün
hareketlerinin yönetimini ve planlamasını içine almaktadır” (Tokay, vd, 2011: 227).
Dünya üzerindeki gelişmiş ülkelerin tamamının entegre olduğu günden güne
gelişen lojistik sektörü, Türkiye’de de 1980’lerle 1990’lı yıllar arasında kara, hava,
deniz, demiryolu ve kombine taşımacılık alanlarındaki yatırımlarla alt yapısını
oluşmuştur, 1990’lı yıllarda da atılıma geçmiştir. Dünyadaki benzer uygulamalara
paralel biçimde hizmetlerini çeşitlendiren ve uzmanlaştıran Türkiye’de yerleşik lojistik
sektörü, 2000 yılının başına gelindiğinde, emekleme devresini geride bırakarak, yerli ve
uluslar arası şirketlerde işbirliğine giden, yurtdışı bürolar açan hizmetlerinin kalitesini
sürekli artıran, dinamik bir sektör haline gelmiştir (utikad, 2007).
7
Çizelge 1.1: Lojistiğin gelişimi
LOJİSTİĞİN GELİŞİMİ
AŞAMALAR
YÖNETİM MERKEZİ
Depolama ve
Ulaştırma

Satış pazarlama,

Depolama,

Stok denetimi,

Ulaştırma etkinliği,

Lojistiğin
ÖRGÜTSEL TASARIM
Dağınık lojistik faaliyetler,
1960
Yılları
Lojistik faaliyetler arasında
zayıf bağlantı
Düşük lojistik yönetimi otoritesi
işletme başarısını destekler

merkezileştirilmesi
Toplam Maliyet
Yönetimi

Toplam maliyet yönetimi

Süreç optimizasyonu

Rekabetçi
bir
faaliyetler,

1980
Yılları
avantaj

Lojistik

Lojistik planlama

Tedarik zinciri stratejileri

İşletme
Lojistik
faaliyetlerde
genişleme
faaliyetleri
ile
1990
Yılları

Tedarik zinciri planlama

Toplam kalite yönetimi için
bütünleşme

Bilgisayar
uygulamaları

Entegre Lojistik
Yönetimi
lojistik
Büyüyen
yönetimi otoritesi,
olarak

Merkezileşmiş lojistik
destek

Süreç kanalları ile bütünleşme
Lojistik
yönetim
faaliyetleri
Tedarik Zinciri
Yönetimi

Stratejik tedarik zinciri görüşü

Ticari ortaklık

Extranet teknoloji kullanımı

Sanal örgüt

Koral

Talepteki değişmeler

Benchmarking ve yeniden
için
güçlerini
tedarik
göstergelerinde
yapmak
kullanmak
zinciri
TQM
işbirliği
2000
Yılları
yapılanma
8

SCM
kavramına

internetin
uygulanması
E-tedarik Zinciri
Yönetimi

Düşük maliyetli anında veri
tabanı paylaşımı

Elektronik bilgi

SCM senkronizasyonu
Tedarik
zinciri
ağı
ile
ticaret ortaklığı yapmak
2000 Yılı
ve Sonrası

.com, -e eklentisi vb. piyasa
değişiklikleri

Örgütsel
çeviklik
ve
ölçülebilirlik
Kaynak: Gülenç ve Karagöz, 2008: 77.
Malzemelerin dış tedarikçiden işletmeye ulaştırılmasına iç lojistik, dış müşteriye
ulaştırılmasına ise dış lojistik denilmektedir. Malzemelerin işletme içi hareketine de malzeme
yönetimi denilmektedir. İşletme içinde birimler birbirlerinin iç tedarikçisi ve iç müşterisi
olmaktadır. Aynı şekilde, işletme dışındaki tedarikçi, dış tedarikçi ve pazardaki müşteri de dış
tedarikçi olarak da adlandırılabilmektedir. Malzeme ile söz edilenin ne olduğu her zaman
belirgin olmayabilir. Malzeme ister soyut isterse soyut olsun, işletme içindeki ve dışındaki
hareketinde lojistiğin rolü kolaylıkla görülebilmektedir (Kağnıcıoğlu, 2007: 7).
Kaynak: Kağnıcıoğlu, 2007:7
Şekil 1.2: Lojistiğin rolü
9
Lojistik ile:
 Etkin maliyet yönetim sisteminin kurulması sağlanır,

Zaman yönetimi önemi artar,

En iyi çözüm yolları bulunmaya çalışılarak olumsuzluklara karşı mücadele
edilmeye başlanılır.
10
1.2. LOJİSTİK YÖNETİMİ
Genellikle tedarik zinciri yönetimi lojistik yönetimi ile karıştırılmaktadır.
Lojistik yönetimi, tedarik zinciri yönetimi değildir, onun içinde yer alıp etkin
faaliyetleriyle başarısında emeği olan çok önemli bir parçasıdır.
Lojistik yönetimi; “ürün, hizmet, bilgi ve sermayenin kaynağından tüketildiği
noktaya kadar olan etkin ve verimli akışını planlama, uygulama ve kontrol sürecidir”
(Çevik ve Gülcan, 2011, 36).
Diğer bir tanıma göre lojistik yönetimi, “müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak
üzere her türlü ürünün, servis hizmetinin ve bilgi akışının, başlangıç noktasından
tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik zinciri içindeki hareketinin etkili ve verimli
bir şekilde planlanması, uygulanması, taşınması, depolanması ve kontrol altında
tutulmasını sağlamaktadır” (Çekerol ve Kurnaz, 2011: 50).
Lojistik yönetiminde ilk madde ve malzemelerin kontrolünden nihai ürün
durumuna erişinceye kadar olan süreçlerde gerçekleşen faaliyetlerin planlanması ve
yönetilmesi çok önemlidir. Aşağıdaki şekil bu sistemin nasıl işlediğini toplu bir biçimde
göstermektedir.
Kaynak: Christopher, 1998: 13.
Şekil 1.3: Lojistik yönetim süreci
11
Lojistik sadece taşımacılık ve depolama faaliyetlerinden oluşan bir yapı değildir.
Bu faaliyetler lojistik yönetiminin önemli birer parçasıdırlar. Lojistik yönetimi daha
karmaşık bir yapıya sahiptir. Bu sistemin daha verimli çalışabilmesi için taşıma ve
depolama faaliyetleri tek başına yeterli değildir. İhtiyaçların belirlenmesi, temin
edilmesi, finansmanı, depolanması, taşınması ve son müşteriye teslim edilmesine kadar
olan bütün süreçlerin toplamı lojistik yönetiminin bütününü oluşturmaktadır.
1.3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ
Tedarik zinciri yönetiminin tarihçesi aslında 1960’lı yıllara kadar uzanmaktadır.
Tedarik zinciri yönetiminin ilk aşaması olan fiziksel dağıtım hakkındaki araştırmaların
yanı sıra, dağıtım fonksiyonunun işletme dışındaki bir entegrasyonla rekabetçi bir
avantaj stratejisi sağlayacağı da vurgulanmıştır (Bowersox vd, 1969),
Tedarik zinciri yönetiminin gelişmesi üretim sistemlerinin gelişimiyle paralel
olarak ortaya çıkmaya başlamıştır. 1950’lerde finans, muhasebe ve üretim fonksiyonları
dikkate alınarak planlama yapma, sayısal yöntemlerden yararlanılarak işletme
problemlerinin çözümü gibi alanlarda gelişmeler yaşanmaya başlanmıştır. 1960’lı
yıllarda malzeme ihtiyaç planlaması (MRP) gelişmeye başlamıştır. Daha sonraki takip
eden yıllarda ise İmalat Kaynak Planlaması (MRPII) kavramı hakkında araştırmalar
yapılmaya başlanmıştır. 1970’li yıllarda verimlilik çalışmaları hakkında ilerlemeler
kaydedilmesi literatürde oldukça göze çarpmıştır. Petrol bunalımı sonrası gelişmeler,
global alanda piyasaya yeni rakiplerin katılması artık işletmeleri etkin kaynak kullanımı
ve düşük maliyet stratejisini benimsemesi konusunda ciddi bir tavır sergilemesi
konusunda duyarlı hale getirmiştir (Ross, 1998).
1970’li
yıllarda
Malzeme
İhtiyaç
Planlaması
sisteminin
işletmelerde
uygulanmasından sonra işletme yöneticileri, süreç içi çalışmaların, maliyetlerin ve
kalitenin teslimde sürelerine olan öneminin farkına varmışlardır. İşletmeler bu süreçte,
pazarlama, üretim, finansmanla ilgili etkinliklerini artırmak amacıyla yeni stratejiler
oluşturmaya başlamışlar ve bütün dağıtım faaliyetlerini yürütecek merkezi bir fiziksel
dağıtım bölümü oluşturmuşlardır. Her bir lojistik faaliyeti ayrı ayrı ele almak yerine tüm
sistemin lojistik yönetimini birleştirmek gerektiği fark edilmiştir (Ross, 1998).
12
Bu durumun sonucunda da depolama, taşıma ve müşteri hizmet seviyeleri
bütünleştirilmiş ve tedarik zinciri yönetiminin ilk basamağı olarak adlandırılan fiziksel
dağıtım yöntemi aşamasına geçilmiştir.
“1980’lerde küresel rekabetin artması pazarlarda işletmeleri maliyetleri
düşürmeye, kaliteyi yükseltmeye; bunun yanında çeşitliliği ve esnekliği artırarak
müşterilere güvenilir ve daha çok tercih edilebilir ürünler sunmaya zorlamıştır. Bu
dönemde artık tedarik zinciri yönetiminin ikinci aşaması olan “lojistik” safhası öne
çıkmıştır” (Eleren, 2008: 19).
1985’lerde, tedarik zincirinin ilk öncüsü sayılan, Hızlı Cevap (Quick ResponseQR) sistemi geliştirilmiştir. Bu sistem ilk defa tekstil endüstrisinde başlatılmış ve
1990’larda perakendecilik sektöründeki uzantısı olan Etkin Müşteri Yanıtı (Efficent
Consumer Response – ECR) programları izlemiştir (Lummus ve Vokurka, 1999).
1990’ların ortasından sonra yöneticiler, tedarikçilerden alınan mal ve
hizmetlerin, firma müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılama yeteneği üzerinde önemli bir
etkisinin olduğunu fark etmişlerdir. Yöneticiler aynı zamanda kaliteli mal üretmenin de
tek başına yeterli olmadığını anlamışlardır. Ürünleri müşteriye ne zaman, nerede, nasıl
ve istenen miktarda, maliyet-etkin bir yöntemle ulaştırmak yeni başarı yöntemi
olmuştur. Bütün bu gelişmeler sonucunda, firma yöneticileri yalnızca kendi firmalarını
yönetmenin yeterli olmadığının farkına vardılar. Böylece, kendilerine girdi temin eden
yukarı yöndeki(upstream) bütün firmaların yer aldığı ağın ve aynı zamanda son
müşteriye ürünleri ulaştıran ve satış sonrası hizmetleri veren aşağı doğru (downstream)
bütün firmaların yer aldığı ağın bütününün yönetiminde yer almaları gerektiğini
anladılar (Handfield ve Nicholas, 1999).
Bu döneme literatürde, tedarik zinciri yönetimi aşaması denilmektedir
(Ross, 1998). Aynı döneme Metz (1998: 3) ise, “bütünleşik tedarik zinciri yönetimi,
bundan sonraki döneme de süper tedarik zinciri yönetimi aşaması adını vermektedir”.
2000’li yıllardan itibaren bilişim teknolojileri, pazarlama ve stratejik planlamada
lojistik uygulamalarına eklenerek bu kapsamlı uygulama tedarik zinciri yönetimi olarak
kabul edilmeye başlanmıştır.
13
1.4. TEDARİK ZİNCİRİ
Tedarik, kelime anlamı ile “araştırıp bulma, elde etme, sağlama” tedarikçi ise
“gerekli malzemeyi sağlayan kimse” anlamına gelmektedir (tdk, 2013). Diğer
sözlüklerde ise tedarikçi, “tedarik eden, sağlayan” anlamlarına gelmektedir. Geleneksel
tedarik sistemi denilince, işletmeler için ihtiyaç duyulan hammadde, malzeme, yarı
mamul vb. gereksinimlerin karşılanması akla gelmektedir.
1990’lı yıllar ile birlikte, işletmeler, tedarik zincirlerinin bir üyesi olacak biçimde
işletme faaliyetlerini geliştirme yollarını araştırmaya başlamışlardır. İşletmeleri, bu alanda
araştırma yapmaya yönelten en önemli gelişmelerden birisi, işletmelerin, tek bir işletme olarak
bağımsız bir biçimde rekabet edebilme yeteneklerinin azalması ve rekabetin, tedarik zincirleri
arasında yaşanmaya başlamasıdır. Günümüzde, işletmelerin başarısı, tedarik zincirinin, üyeleri
arasında işletme faaliyetlerinin karmaşık ağlarının bütünleştirilebilmesine büyük ölçüde bağlı
olmaktadır (Yüksel, 2004: 144).
“Tedarik zinciri müşteri isteklerinin karşılanması dâhil tüm dolaylı ya da
dolaysız aşamaları kapsamaktadır. Tedarik zincirine sadece üretici ve tedarikçi değil,
aynı zamanda, nakliyeciler, depolar, perakendeciler ve müşterilerin kendisi de dâhildir.
Tedarik zinciri, üretici bir işletmenin müşteri isteklerini karşılamasına dâhil olan tüm
fonksiyonları içine almaktadır. Bu fonksiyonlardan bazıları yeni ürün geliştirme,
pazarlama, işlemler, dağıtım, finansman ve müşteri hizmetleridir” (Kağnıcıoğlu, 2007:
10).
Tipik bir tedarik zincirinin çeşitli aşamaları bulunmaktadır. Bu aşamalar:

Müşteriler,

Perakendeciler,

Toptancılar / Dağıtıcılar,

Üreticiler,

Ham madde tedarikçileridir.
14
Kaynak: Chopra ve Meindl, 2007: 5.
Şekil 1.4: Tedarik zinciri aşamaları
Tedarik zinciri değişik biçimlerde tanımlanabilir (Başkol, 2011: 14):

Tedarik zincirinin amacı, optimum yatırım ve yüksek düzeyde müşteri
hizmetinin anlık olarak sağlanmasıyla rekabetçi avantaj yaratımıdır.

Bir plan ya da operasyonun detaylı bir biçimde organize edilmesi ve
uygulanmasıdır.

Esas olarak askeri bölüklerin ve araçlarının organize edilmesi ve hareket
ettirilmesini tanımlamak için askeri alanda kullanılmış bir terimdir. Günümüzde
ise:
kaynakların
dağıtımı
ve
yeniden
dağıtımının
gerekli
olduğu
organizasyonlarda detaylı planlama süreçleri olarak uygulanmaktadır.

Esnek fakat bütünleşik anlamda malzeme ve uygun bilgi akışı hatlarının
oluşturulmasına uğraşan ve böylelikle işletme için optimum sonuçların elde
edilmesini sağlayan stratejik bir düşünme yöntemidir.
15
“Tedarik zinciri plan (tedarik ve talebin yönetimi), kaynak (hammadde ve yarı
mamullerin temini), üretim (imalat ve montaj), teslim (depolama ve stok takibi, sipariş
alımı ve yönetimi, bütün kanal boyunca dağıtım ve müşteriye teslim), geri dönüş süreci
olmak üzere beş temel süreçten oluşur” (Agahanov, 2007: 8).
Kaynak: Agahanov, 2007: 8.
Şekil 1.5: Tedarik zinciri
Diğer bir tanıma göre de, tedarik zinciri; mal ve hizmetlerin tedarik aşamasından,
üretimine ve nihai tüketiciye ulaşmasına kadar birbirini izleyen tüm halkaları kapsar. İş
süreçleri açısından bakıldığında, tedarik zinciri; satış süreci, üretim, envanter yönetimi,
malzeme temini, dağıtım, tedarik, satış tahmini ve müşteri hizmetleri gibi pek çok alanı içine
almaktadır (Şen, 2006: 4).
Hammaddelerin nihai ürüne dönüştürüldüğü ve daha sonra müşterilere teslim
edildiği entegre üretim sürecine tedarik zinciri denir. Bu zincir iki entegre işlemden
oluşmaktadır. Bunlardan birincisi, üretim planlama ve stok kontrol süreci, ikincisi ise
dağıtım ve lojistik sürecidir. Bu süreçler Çizelge 1.3’te gösterildiği gibi hammaddenin
nihai ürün haline dönüşümünün ve hareketi için temel çerçeveyi oluşturmaktadır
(Beamon, 1998: 2).
16
Çizelge 1.2: Tedarik zinciri süreci
Dağıtım
Merkezi
Tedarikçiler
Üretim
Tesisi
Depolama
Tesisi
Üretim planlama &
Stok kontrol
Taşıma
Araçları
Perakendeci
Dağıtım ve Lojistik
Kaynak: Beamon, 1998: 2.
Tedarik zincirinin amacı, müşteri memnuniyetini en üst seviyede tutmanın yanı
sıra en doğru yatırımı yapmayı başararak rekabet avantajı sağlayabilmektir.
“Tedarik zinciri, tedarikçinin tedarikçisinden onların müşterisinden müşterisine
ürün, hizmet ve bilginin, tamamının akışını kapsamaktadır” (Demirdöğen ve Küçük,
2007: 1). Tedarik zinciri, nihai ürünün en düşük maliyetle ve en kısa süre zarfında
müşteriye ulaştırılması sürecinde geçirdiği bütün aşamaları içermektedir. Bu aşamada
işletmeler birçok tedarikçi, dağıtıcı ve müşteri ile birlikte bir zincir oluşturmaktadır.
Bitmiş ürünün doğadan çıkarılmasından, nihai tüketiciye ulaşmasına kadar olan süre
zarfında rol oynayan işletmelerin birbirlerinin tedarikçisi olduğu kabul edilmektedir. Bu
zincirde görev yapan işletmelerin nihai müşterisine değer vererek faaliyet göstermeleri
çok önemli bir rekabet avantajı sağlayacaktır.
17
Kaynak: Eleren, 2008: 14.
Şekil 1.6: Tedarik zincirinde ürün, para ve bilginin akışı
Özellikle müşteri odaklılığın ön plana çıktığı son zamanlarda, firmaların rekabet
gücünü devam ettirebilmeleri için tedarik zincirini oluşturan üyeler (tedarikçiler, üreticiler,
dağıtıcılar ve perakendeciler) tasarım, üretim, dağıtım ve pazarlama faaliyetlerine eş zamanlı
katılmalıdırlar. Ayrıca, bu üyelerin tümü, müşteri isteklerine cevap vermek ve tedarik zincirinin
bütünün kar etmesine katkıda bulunmak için entegre olmalı ve etkin bir şekilde
yönetilmelidirler.
Çünkü
tedarik
zinciri
üyeleri,
tedarik
zinciri
davranışının
kritik
belirleyicileridir. Bu zincirde partner seçimi veya partnerlik ilişkisinin sürdürülmesi tedairk
zincirinin oluşturulmasında ve sürdürülmesinde oldukça önemlidir (Akman ve Alkan, 2006:
24).
Tedarik zincirinin yol açacağı karmaşıkları ortadan kaldırmanın tek yolu, etkin
bir tedarik zinciri yöntemi felsefesine sahip olmaktan geçmektedir. Tedarik zincirinde
faaliyet gösteren tüm elemanların arasında ortak bir bütünlük sağlanması gerekmektedir.
18
1.5. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN TANIMI
Tedarik zinciri yönetimi ile ilgili literatürde birçok tanımlama bulunmaktadır.
Tanımlar, işletme ve çevresine bakış tarzına ve kişilere göre üretim, pazarlama, yönetim
ve organizasyon fonksiyonları açısından farklılıklar arz etmektedir. (Eleren:2008; 6)
Son yıllarda, küreselleşme ile ortaya çıkan liberal pazarlar, artan müşteri istekleri,
yükselen tatmin düzeyleri, daralan ürün hayat süreleri ve dünyadaki ekonomik ve politik
gelişmelere bağlı olarak dalgalanan malzeme fiyatları (özellikle petrol) nedeniyle tedarik
zinciri yönetimi oldukça ilgi görmektedir. Özellikle rekabetçi stratejik avantaj geliştirmek
isteyen işletmeler için tedarik zinciri yönetimi vazgeçilmez bir yönetim aracı haline gelmiştir
(Paksoy ve Güleş, 2007: 149).
Bu bölümde ilk olarak tedarik zinciri yönetimi kavramından bahsedilecek ve
tedarik zinciri yönetiminin çeşitli tanımlarına yer verilecektir.
Tedarik zinciri yönetimi yerine literatürde değişik terimlerin de kullanıldığı
görülmüştür. Bunlardan bazıları: tedarik stratejisi entegrasyonu, lojistik entegrasyonu,
tedarikçi entegrasyonu, alıcı – satıcı ortaklıkları ve tedarik bazlı yönetimdir. Yine
literatürde tedarik zinciri yönetiminin çok net bir tanımı olmamakla beraber değişik
yazarlar çeşitli tanımlamalar yapmışlardır. Bunlardan Harland tedarik zincirini,
“organizasyonun kendi içinde, yakın tedarikçileri ile bir ve iki alt tedarikçileri ile
müşteriler ile ve bütün tedarik zinciri içinde, işle ilgili faaliyet ve ilişkilerin
yönetimidir” diye tanımlamıştır (Tan, 2001).
Tedarik zinciri yönetimi olarak adlandırılan, firmalar arası süreçlerin düzenli biçimde
kontrolü ve koordinasyonu modeli, maliyetleri düşürmede, kaliteyi ve faaliyetlerin hızını
artırmada kullanılan geleceğin modelidir. Bu noktadan sonra verimlilik savaşları yapılacaktır.
Galip gelenler işlerine yeni yaklaşımlar getirebilen, geleneksel işletme sınırlarını aşarak iş
ortaklarıyla iş süreçlerini tasarlama ve yönetmede yakın çalışan firmalar olacaktır. Onlar
etkinlikten süper etkinliğe sıçrama yapabilen firmalardır (Özdemir, 2004: 87).
Günümüzde işletmeler rekabet avantajı sağlayabilmek için tedarikçilerle olan
ilişkilerini en iyi seviyede tutmanın önemini anlamaya başlamışlardır. Geliştirilecek
olan bu sıkı işbirliğinin işletmeye üretim, kalite, dağıtım ve maliyetlerin düşürülmesi
gibi konularda avantaj sağladığı belirlenmiştir. Bu nedenle işletmelerin etkin ve verimli
19
bir tedarik zinciri sistemine sahip olmaları ve zinciri oluşturan tüm fonksiyonların
birbirleriyle bütünleşmiş olması gerekmektedir.
Tedarik zinciri yönetiminin önemiyle firmalara sağladığı yararlar arasında bir
paralellik mutlaka vardır. Ürün geliştirme ve tedarik maliyetlerini azaltma, inovasyonu
hızlandırma, esnekliği artırma ve ürün geliştirme hızını artırma gibi avantajlar bunlar arasında
sayılabilir. Üst yönetiminin perspektifinden bakılacak olursa TZY’nin nihai amacı daha üst
seviyede müşteri memnuniyetini düşük maliyetle sağlamaktır. Bu bireysel müşteri ihtiyaçlarını
karşılamak ve müşteriye özel ürün ve hizmet yapmayı da kapsamaktadır (Ungan, 2011: 308).
Tedarik zincirinin en etkin bir şekilde kullanılması amacıyla bütün faaliyetlerin
tümüne tedarik zinciri yönetimi denir.
Tedarik zinciri, müşterilere doğrudan ürün, hizmet, finans ve bilgi akışı sağlayan
bir küme topluluğu olarak tanımlanmıştır (Mentzer, vd, 2001).
Daha hızlı ve etkili bir tedarik ağına sahip olmak kadar günümüz işletmelerinde üretim
süreçlerinde dâhil olup daha iyi üretim çıktıları elde etmek ve dolayısıyla tedarikçilerin ürün ve
süreç temelli eğitimlerinin sağlanması da TZY etkinlikleri içinde yer alır. Bu amaçla işletmeler
en iyi tedarik ağına sahip olmak, ürün geliştirme ve pazarlama gibi işlevlerde tedarikçinin
desteğini sağlamak amacıyla gerek tedarikçi belirlenmesinde gerekse tedarikçi ile ilişkilerde
stratejiler uygulanmaktadır (Göksu ve Eren, 2010: 86).
“Tedarik Zinciri Yönetimi Profesyonelleri’ne göre; tedarik zinciri yönetimi,
satın alma, dönüştürme ve tüm lojistik faaliyetlerdeki planlama ve yönetimi içerir. Aynı
zamanda, tedarikçiler, ara aktörler, üçüncü – parti hizmet sağlayıcılar ve/veya
müşterilerden oluşan zincir aktörleriyle koordinasyon ve işbirliğinin sağlanması da
tedarik zinciri yönetiminin kapsamındadır” (Büyüközkan ve Vardaloğlu, 2013: 4).
Tedarik zinciri, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak biçimde sistemde yatay ve dikey
olarak yer alan tüm farklı yapıdaki işletmelerin, uzun dönemde tüm sistemin performansını
artırmak amacıyla stratejik işbirliği yaparak talebi yönetmeleridir. Tedarik zincirinde amaç,
sistemin tüm performansını artırmaktır. Bunun için sistemde yer alan her bir işletmenin de
kendi içerisinde performansını yükseltmesi zorunludur. Çünkü tedarik zincirinin özünde “daha
iyi gelecek için daha iyi performans” düşüncesi yer almaktadır (Gürdal, 2006: 13).
20
Kaynak: Lambert, vd, 1998: 2.
Şekil 1.7: Tedarik zinciri yönetimi: tedarik zinciri boyunca iş süreçleri
entegrasyonu ve yönetimi
Şekil 1.7.’de basitleştirilmiş tedarik zinciri ağ yapısı, bilgi ve ürün akışı ve şirket
içindeki fonksiyonel siloların yanı sıra tedarik zinciri yönetimi süreçleri gösterilmiştir.
Tedarik zinciri yönetimi, “işletmenin iç kaynaklarının bütünleşip dış kaynaklarla
beraber verimli bir şekilde çalışmasının sağlanmasıdır” şeklinde de tanımlanabilir.
Tedarik zinciri yönetimi yüksek müşteri memnuniyetini en az maliyetle ve kısa
teslim süresiyle sağlamak için bir anahtar konumundadır (Akkermans, vd, 1999: 567).
Geçmiş 10 yıldan beri tedarik zinciri yönetimi, işletmeler ve organizasyonlar için
rekabet avantajına odaklanmak için önemli bir hale gelmiştir. Tedarik zinciri, üretimde
kullanılacak materyallerin yarı ve tam mamul üretimine aktarımını ve tam mamul üretimine
aktarımını ve üretimini, tamamlanan mamullerin tüketicilere ulaştırılmasını sağlayan fiziksel
bir ağ olarak tanımlanabilmektedir (Ertuğrul ve Aytaç, 2009: 215).
21
Tedarik zinciri yönetiminin yedi ilkesi aşağıdaki gibi açıklanabilir (Elagöz,
2006: 75):
1. İlke: Farklı grupların servis ihtiyaçlarına dayanan müşteriler gruplara ayrılmalı
ve tedarik zinciri bu gruplara hizmet vermek üzere adapte edilmelidir.
2. İlke: Lojistik ağı, hizmet ihtiyaçları ve müşteri gruplarının karlılığına göre
uyarlanmalıdır.
3. İlke: Tutarlı tahminler ile optimal kaynak tahsisi garanti edilerek pazar işaretleri
izlenmeli ve buna bağlı olarak tedarik zinciri çerçevesinde talep planlaması
sıraya dizilmelidir.
4. İlke: Ürün müşteriye tanıtılmalıdır ve tedarik zinciri boyunca olan dönüşümler
hızlandırılmalıdır.
5. İlke: Tedarik kaynakları, malzeme ve hizmet sahibi olmanın maliyetini azaltmak
için stratejik bir biçimde yönetilmelidir.
6. İlke: Birden fazla karar verme seviyesini destekleyen ve ürünlerin, hizmetlerin
ve bilgilerin akışını açık bir şekilde gösteren, tedarik zinciri kapsamında bir
strateji geliştirilmelidir.
7. İlke: Uç kullanıcıya etkili ve verimli bir şekilde ulaşmada toplam başarıyı
ölçmek için kanal çerçevesindeki performans ölçütleri benimsenmelidir.
22
Kaynak: Stadler, 2005: 576.
Şekil 1.8: Tedarik zinciri yönetimi evi
TZY müşteri taleplerini karşılayabilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için
organizasyonel birimler arasında malzemelerin koordine edilmesi, bilgi ve finans akışı
sağlayabilmek için ortaya çıkan bir modeldir.
Tedarik zincirinin etkin bir şekilde yönetilmesi ile bu zincir içinde olan tüm
işletmeler için belirsizlikler ortadan kalkmaya başlayacağından dolayı stok maliyeti
azalacak ve daha iyi müşteri hizmeti sunulmaya başlanacaktır. Bu ortamdan tüm zincir
üyeleri kazançlı çıkacağı için ortak bir fayda sağlanacaktır.
23
1.5.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Yapısı
Tedarik zinciri yönetimi gerek teorik olarak gerekse uygulama bazından
günümüzde kadar sürekli bir gelişme içerisindedir. Geleneksel tedarik zinciri
yönetiminde tedarikçiler, işletme ve müşteriler yer almaktadır.
Tedarik zincirinin yapısına bakıldığı zaman işletmeye gelen ve işletmeden giden
bir akış zinciri görülmektedir. İşletmeye gelen akışta birbirini izleyen tedarikçiler,
işletmeden giden akışta da birbirini izleyen müşteriler bulunmaktadır. Malzemeler
tedarikçilerden işletmeye doğru sırasıyla aktıkça tedarik zinciri yaklaşmakta ve
malzemeler işletme dışına sırayla müşterilere doğru aktıkça da uzaklaşmaktadır.
Burada, işletmeye en yakın olan tedarikçiye birinci tedarikçi denilmekte daha sonra
sırasıyla ikinci ve diğer tedarikçiler gelmektedir. Yani, ikinci tedarikçi üçüncü
tedarikçinin müşterisi olmaktadır. Bu durum işletme dışına akışın olduğu müşteriler için
de geçerlidir. Şekil 1.9.’da bu durum gösterilmektedir. (Kağnıcıoğlu, 2007: 15).
Kaynak: Kağnıcıoğlu, 2007: 15.
Şekil 1.9: Tedarik zinciri faaliyetleri
Örnek olarak bir üretim işletmesini ele alalım. İşletmenin birinci tedarikçisi
montaj parçası tedarikçisi, ikinci tedarikçi parça tedarikçisi ve üçüncü tedarikçi ise
hammadde tedarikçisidir. Birinci müşterisi toptancı, ikinci müşteri perakendeci ve
üçüncü müşteri de nihai müşteriden oluşabilir.
24
Nihaî müşterilere dağıtılmak üzere hammaddeleri tamamlanmış ürünlere dönüştüren
tedarik zinciri, çok safhalı, kapsamında birden fazla görevi olan ve birçok işletmeyi içeren bir
süreçtir. Yapmış olduğumuz bu tanımlamaların hepsi aynı içeriklidir. Tedarik zinciri çok
kapsamlıdır ve içeriği de çok geniştir. Tedarik zincirinin yapısı karmaşık gibi görünse de
aslında karmaşık değildir. Bütün zincirleri birbirine bağlı bir merkezi işletmeye benzer
(Yıldırım, 2009: 177).
Kaynak: Yıldırım, 2009: 177.
Şekil 1.10: Tedarik zinciri yapısı
25
Geleneksel tedarik zincirinin yapısını oluşturan unsurlar aynı zamanda bir
elemanlar zinciridir. Tedarik zinciri sisteminin elemanları arasında sürekli devam eden
bir ilişki söz konusudur. Bu elemanlar, ilk tedarikçiden nihai tedarikçiye müşteriye
kadar olan bütün birimleri kapsamaktadır:
 Tedarikçiler (taşeron firmaları, imalathaneler vb.)

Ana sanayi (son ürün üreticileri)

Dağıtıcılar (genel dağıtıcılar, toptancılar)

Bayiler (perakendeciler)

Müşteriler (tüketiciler)
Tedarik zinciri safhaları itibariyle ikiye ayrılır:
1.Tek aşamalı tedarik zinciri: Şekil 1.10. tek aşamalı tedarik zincirini
göstermektedir. Bu zincir malzemelerin hammadde ya da yarı mamullerinin satın alma,
üretim, dağıtım ve teslimat işlevlerini içermektedir. Bilgi akış hatlarına yansıyan bilgi
süreci ve karar verme işlevleri bulunmaktadır. Para fonksiyonunun da burada önemli
olduğu bilinmesi gerekmektedir çünkü bir işletmenin alacak ve borçları o işletmenin
stok ve ekipmanları kadar önemlidir (Metz, 1998).
Kaynak: Metz, 1998: 2.
Şekil 1.11: Temel aşamalı tedarik zinciri
26
2. Çok aşamalı tedarik zinciri: Birçok imalat işletmesi hammadde temin eden, bunları
bitmiş ürünlere dönüştüren ve bitmiş ürünleri müşterilere dağıtan üretim ve dağıtım ağları
şeklinde organize olmuştur. “Çok aşamalı” veya“çok-kademeli” üretim/dağıtım ağları
kavramları bu tip ağlarla (veya tedarik zincirleriyle) aynı anlama gelir. Üreticiler
tedarikçilerden hammadde satın alırlar ve bitmiş ürünlere dönüştürecek şekilde işlerler,
ardından bitmiş ürünleri dağıtıcılara ve sonrasında da bayilere ve/veya müşterilere satarlar.
Bir parça, nihai müşteriye varmadan önce birden fazla aşama boyunca hareket ederse, bu
“çok-aşamalı” bir envanter sistemi şeklinde bir yapılanmadır (Şenyiğit, 2009: 170).
Kaynak: Şenyiğit, 2009: 171.
Şekil 1.12: Çok aşamalı tedarik zinciri yapısı ağ örneği
27
1.5.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Fonksiyonları
Tedarik zinciri yönetiminin verimli bir şekilde çalışabilmesi için bazı
fonksiyonlara ihtiyaç duyulmaktadır. Bu fonksiyonlar birbirleriyle ne kadar uyum
içerisinde çalışırlarsa işletmeler o kadar başarılı ve etkin tedarik zinciri sistemine sahip
olurlar.
Başarılı bir tedarik zinciri yönetimine sahip olabilmek bilgi, ürün ve para
akışıyla ilgili önemli kararlar almayı gerektirir. Her alınan karar tedarik zincirinin
kaynağını geliştirmek için alınmalıdır.
Tedarik zinciri yönetiminin fonksiyonları üç ayrı seviyede çalışmaktadır:
1. Stratejik Seviye: Bu aşamada üretim yerinin belirlenmesi ve en iyi kaynak
bulma stratejisinin ne olacağı ele alınmaktadır.
“Stratejik seviyedeki kararlar genel olarak ürünler, müşteriler (pazarlar), üretim
yöntemleri, tedarikçiler ve lojistikle ilgilidir. Bu kararların işletmenin kârlılığı, etkililiği
(müşteri isteklerine uygun ürünler sunma) ve etkinliği (faaliyetlerin en az maliyetle en
uygun şekilde yerine getirilmesi) üzerinde önemli etkisi vardır” (abigem, 2013).
2. Taktik Seviye: Bu aşamadaki kararlar üretim, planlama, ürün geliştirme,
tedarik, tahmin yürütme ve lojistik gibi alanlardan oluşmaktadır.
Taktik tedarik zinciri kararları bir şirket için maliyet avantajı üretecek tedbirlere
odaklanmaktadır. Taktik kararlar şirket yönetimi tarafından yapılan kapsamlı stratejik
tedarik zinciri kararlar dâhilinde yapılır (Murray, 2012).
3. Operasyonel Seviye: Üretim planlarının hazırlanması, tedarikçi firmalarla
uygun anlaşmaların yapılması ve siparişlerin verilmesi, stok dağıtımının yapılması,
müşterilerden siparişlerin alınması, depolama, nakliye, tahsilât, ödeme gibi işlemlerin
yapıldığı günlük işlerden oluşmaktadır.
28
Çizelge 1.3: Tedarik zinciri yönetimi fonksiyonları
Kaynak: Eleren, 2008: 1
1.5.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Amaçları
TZY, etkin bir şekilde tasarlanıp yönetildiğinde isletmenin aşağıda belirtilen
amaçlara ulaşması hedeflenmektedir (Karasu, 2006: 12) :
 Üretimi düzenli şekilde gerçekleştirecek kesintisiz malzeme, servis ve bilgi
akısını gerçekleştirmek,
 Stok maliyetlerini ve kayıpları en düşük seviyede tutmak,
 Ürünün kalitesini korumak,
 Güvenilir tedarikçiler bulmak ve korumak,
 Elde edilen hammadde, yardımcı madde, parça ve servisi standart hale getirmek,
 Gerekli olan hammadde, yardımcı madde, parçaları ve hizmetleri en düşük
maliyetle sağlamak,
 İşletmenin pazarlık ve rekabet gücünü yükseltmek,
 İşletme içindeki diğer gruplarla iyi ilişkiler kurmak,
 En düşük yönetim gideri ile çalışmak.
29
Bu amaçları gerçekleştirebilmek için firmaların, tedarikçileri ve onların
tedarikçileri ile müşterileri ve onların müşterileri arasında tedarik zincirinin bütününde
haberleşme ve bilgi paylaşımını artırması gerekmektedir. Bilgi ve planların tedarikçiler
ve müşterilerle paylaşılması zincir etkinliğini ve rekabetçiliğini artırabilir. Değişen
dünyada artık firmaların tek başına kendi aralarında rekabetten söz edilmemektedir.
Rekabet artık firmaların içinde yer aldığı tedarik zincirleri arasında yaşanacaktır (Kehoe
ve Boughton, 2001: 516).
Tedarik zincirinden beklenen amaçlarla ilgili bir başka görüş de aşağıdaki
gibidir (Rahman, 2004: 33):

Maliyetlerin en aza indirilmesi

Artan hizmet düzeyi

Teslim ve dağıtım hızı ile ilgili esnekliğin artırılması
Tedarik zinciri yönetiminin temel amacı müşteri memnuniyetinin en az maliyetle
karşılanmasının sağlanmasıdır.
1.5.4. Tedarik Zinciri Yönetiminin Avantajları
Tedarik zinciri yönetiminin işletmeler arasında her türlü bilgi paylaşımını
sağlaması, gereksiz kaynak kullanımını engellemesi, zaman yönetimine yardımcı
olması, yatırım, stok ve lojistik maliyetlerini düşürmesi ve stok devir hızını artırması
gibi başlıca avantajları bulunmaktadır. Bu durum birçok işletmeden oluşan tedarikçiler
yerine, tedarik zinciri bunların bütününü kapsayan bir örgüt modeli oluşturmaktadır.
Aşağıdakiler, iyi tasarlanmış tedarik zincirinin diğer faydalarına ilişkin
verilebilecek örnekler arasındadır (Kağnıcıoğlu, 2007: 31):

Üreticiler, müşterilerin yerleşim bölgelerini göz önüne almadan işlemlerini en
iyi yapabilecekleri bölgede üretim yapmayı tercih edebilirler,

Üreticiler üretimi kapasitesinin çok altında olan tesiste büyük miktarlarda üretim
yaparak tasarruf sağlayabilirler,

Müşteriye yakın aşamalarda bitmiş ürün stoku tutularak üreticinin elinde fazla
stok tutması engellenebilir,
30

Toptancılar değişik tedarikçi ürünlerini ellerinde stok tutarak perakendecilere
seçenek sunabilirler,

Toptancılar perakendecilere yakın yerlerde bulunarak tedarik zamanını
azaltabilirler,

Perakendeciler bazı işlemleri kendileri yaparak müşterilere kısa sürede hizmet
yapabilirler,

Ulaşım daha basit ve ucuz yapılabilir,

İşletmeler bazı özel işlemlerde uzmanlaşabilirler.
Etkin bir tedarik zinciri yönetimi, organizasyonların performansını önemli
ölçüde etkilemektedir. Tedarik zinciri optimizasyonuna yönelik yapılan çalışmaların
sağladığı katma değer aşağıdaki tabloda özetlenmiştir (Ayköse, 2012):
Çizelge 1.4. Tedarik zinciri optimizasyonunun işletmeye sağladığı katma değer
Teslim Performansının İyileştirilmesi
%15-28
Envanterin Azaltılması
%25-60
Sipariş Karşılama Oranının İyileştirilmesi
%20-30
Talep tahmin Başarısı
%25-80
Tedarik Çevrim Süresinin Kısaltılması
%30-50
Lojistik Masraflarının Azaltılması
%25-50
Verimlilik & Kapasite Artışı
%10-20
Kaynak: Ayköse, 2012.
31
1.5.5. Tedarik Zinciri Yönetiminin Dezavantajları
Üretim sektöründe faaliyet gösteren işletmelerin hepsi tedarik zinciri yönetimine
sahiptir. Ancak bu sistemi oluşturan unsurların geliştirilememesi veya kontrol
edilememesi gibi durumlarda söz konusu olabilir. Bunun sonucunda da işletmelerde
planlama, iletişim ve koordinasyon problemleri yaşanmaktadır. Tedarik zinciri
yönetimi; işletmelerde bazen önemli sırada yapılması gereken işler yüzünden zaman
kaybına sebep olur ve bu nedenle de istenilen düzeyde TZY uygulamasına ulaşılamaz.
İşletme açısından olan olumsuz sonuçlar yaratacak olan girişimler üzerine yoğunlaşmak
maliyetlerin artmasına sebep olur.
Tedarik zinciri yönetiminde oluşabilecek diğer dezavantajlar aşağıdaki gibi
özetlenebilir (Eleren, 2008: 30):

Tam entegrasyona geçilememesi,

Zamanla oluşabilecek koordinasyon bozuklukları,

Tedarikçi, toptancı ve perakendeciler gibi işletme dışındaki unsurların
alternatiflerinin azalması, pazarlık güçlerinin artması ve bunun maliyetlere
yansıması,

Sektörde yan sanayi ve outsourcing hizmeti veren işletmelerin yetersizliği,

İşletmelerin iç unsurlarında gösterdikleri kontrol ve hâkimiyet kabiliyetlerinin
dış unsurlar olan tedarikçiler, dağıtım ve lojistik üzerinde azalmasıdır.
1.6. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN İŞLETMELERDEKİ ROLÜ
Tedarik zinciri yönetiminin etkin olması işletme açısından şu bakımlardan
önemlidir (Yıldızöz, 2006: 28):
 Girdilerin teminini garantileyerek üretimin devamlılığını sağlar.

Tedarik süresini azaltarak, pazardaki değişikliklere kısa sürede cevap
verilmesini sağlar.

Tüketici taleplerini en iyi şekilde karşılayarak kaliteyi artırır.

Teknoloji kullanarak yeniliği teşvik eder.

Toplam maliyetleri azaltır.
32

İşletmenin tüm bilgi, materyal ve para akışı yönetilebilir duruma gelir.
Tedarik zinciri sisteminde yer alan bütün unsurlar ayrı ayrı ele alındığı zaman
hepsinin birbirinden farklı yapı ve şartlara sahip olduğu aşikârdır. İşletmenin etkin
tedarik zincirine sahip olmasındaki asıl amaç ürün ve hizmetlerin nihai müşteriye
ulaştırılıncaya kadar geçtiği bütün aşamaların uyum içinde olması ve bu süreçte
kazandırılacak değerin maksimum seviyeye çıkması gerekmektedir.
Tedarik zinciri yönetiminde genel hatlarıyla kritik basarı ölçütleri şunlardır
(Sakallı, 2007: 26):
 Doğru ürün
 Doğru miktar
 Doğru zaman
 Doğru yer
 Yüksek esneklik
 En az toplam maliyet
 En kısa çevrim süresi
 En az toplam stok düzeyi
İşletmeler
tedarik
zinciri
yönetimini
uygularlarken
özellikle
müşteri
memnuniyetini en üst seviyeye çıkarmak ve piyasada rekabet avantajı sağlamak
istemektedirler. İşletmelerin üretim ve pazarlama faaliyetlerinin olumlu yönde
gelişmesi, düşük maliyet yapısı ve yüksek kar ile birlikte istikrarlı bir yükseliş
stratejisine sahip olabilmesi için etkin bir tedarik zinciri yönetimine ihtiyaçları vardır.
1.7. KÜRESEL TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Son otuz yılda tedarik zinciri yönetiminin başına gelen en iyi olay işletmelerin
küreselleşmesi olmasına rağmen, küreselleşme tedarik zinciri yönetimini daha da
zorlaştırmıştır. Karşı konulamaz pazar güçleri ile güdülen küreselleşme, ülkeleri ve
işletmeleri daha verimli olmaya, ileride oluşabilecek güçlüklere karşı altyapısı hazır ve
rekabet avantajına sahip olmaya zorlamaktadır (Kağnıcıoğlu, 2007: 61).
33
“Küresel tedarik zinciri yönetimi; kıtalararası satıcılardan (tedarikçiden)
malzemeleri (ham madde, yarı mamul, mamul ve alt montaj malzemelerini vb.) üretim
sürecine taşıyan sonrasında ise, son ürüne dönüşmüş ürünleri nihai kıtalararası
müşterilere ulaştıran büyük ve karışık yapının tüm yönlerini içermektedir” (Karadoğan,
2011a).
Bu çok yönlü yapı günden güne küresel tedarik zincirini daha karmaşık bir
sistem haline getirmekte ve stratejik bir rekabet gücü olmanın ötesine geçmektedir Bu
yüzden işletmelerin küresel tedarik zinciri yönetiminin yapısında meydana gelen
değişikliklere uyum sağlaması ve KTZY (Küresel Tedarik Zinciri Yönetimi)
stratejilerini benimsemesi gerekmektedir.
Küresel tedarik zincirleri rekabet avantajı sağlamanın kaynağıdırlar. Frimaların
global yapılandırmaları yabancı sermayeyi çekmek için ucuz işgücü ve hammadde, daha
iyi finansman olanakları, geniş ürün pazarları, arbitraj fırsatları ve ev sahibi hükümetler
tarafından sunulan ek teşviklere ulaşmayı kolaylaştırırlar (Manuj ve Mentzer, 2008).
Yönetim, ne kadar üretim kapasitesine ihtiyaç olduğu ve hangi fabrikaların global
tedarik zincirlerine yakın olacağına karar vermek durumundadır. Porter’a göre (1996) global
tedarik zinciri stratejisi aynı zamanda bilgi, nakit ve malzeme akışının uluslar arası temelde
yönetilmesini gerektirmektedir. Sonuçta global tedarik zinciri stratejisi hem operasyonel hem de
finansal
kararları
içermektedir.
Genellikle,
bir
global
tedarik
zinciri
stratejisinin
benimsenmesinin ve başarısızlık riskinin maliyeti yüksek olabilir. Potansiyel cezaları yüksek
olabilir. Bu nedenle firmalar başarılı olmak için öncelikle tutarlı ve uzun dönemli uygulama
planları geliştirmelidirler. Global tedarik zinciri strateji problemleri önemlidir ve genellikle net
olarak anlaşılmazlar. Karşılaşılan zorlukların temelde 3 ana nedeni vardır: Birincisi, çok
yerleşimli, çok ürünlü ağ akışlarını satın alma gücünün karmaşıklığıdır. İkincisi, belirsizliğin
çoklu kaynağı ve dikkate alınması gereken, ürün fiyatları, talep, yapancı satıs kurları, teknoloji
gelişimleri ve rakiplerin hareketlerini içeren farklı türden risklerdir. Üçüncüsü ise operasyonel
ve finansal korunma politikaları arasındaki tutarlılıktır. Global bir üretim ve dağıtım ağı
içindeki operasyonel esnekliğin nasıl dikkate alınacağı ihtiyaçlarının yönetimi firmaların
rekabet avantajına katkıda bulunabilir (Yıldızöz, 2007: 68).
1.8. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE STRATEJİLER
“Tedarik zinciri stratejileri, zincirin nihaiyi amaçlarına ulaşmasında ve amaçları
birleştirmesinde ara hedefleri ortaya koyan bir referans kaynağı olmasının yanı sıra,
34
tedarik zinciri tasarımının tümünü kapsayan ana belirleyicisidir. Bu kaynak gücünü
tedarik zincirinin temel felsefesi olan rekabet aracı olma ve müşteriyi merkeze almadan
almaktadır. (Karadoğan, 2011b).
İşletmelerin uyguladıkları tedarik zinciri yönetimi stratejileri diğer stratejilerin
amaçlarıyla bütünleşmelidir. Müşteri memnuniyetini en üst seviyeye çıkarmak için
yapılan bütün faaliyetler değer zincirinde de artışa neden olacaktır. Bu bağlamda
uygulanacak olan başarılı tedarik zinciri yönetimi stratejileri diğer stratejilerin ve
işletmenin de başarılı olmasını sağlayacaktır.
Fisher (1997: 109), tedarik zinciri yönetiminde uygulanabilecek stratejileri iki
grupta toplamaktadır:

Yalınlık ve etkinliğe dayalı tedarik zinciri stratejisi: Temel olarak tedarik
zincirinde yalınlığı ve kaynakları etkin kullanımını ve dolayısıyla verimlilik ve
performans avantajı savunan bir stratejidir.
Hızlı ve çevik tedarik zinciri stratejisi: Değişen rekabet şartlarını, değişen
müşteri zevk ve tercihlerini, talepteki nitel ve nicel değişimleri dikkate alan ve
değişime anında uyumu savunan bir stratejidir.
Çizelge 1.5: Ürün özelliklerine uygun tedarik zinciri seçimi
Ürün Çeşitleri
Tedarik Zinciri
Uyumlu
Etkin
Uyumsuz
Uyumlu
Çevik
Yenilikçi Ürünler
-
Fonksiyonel Ürünler
-
Yaın
Stratejileri
Hızlı

Uyumsuz
Kaynak: Fisher, 1997: 109.
35
1.9. BÜTÜNLEŞİK TEDARİK ZİNCİRİ
Bütünleşik tedarik zincirinin amacı, tüm tedarik zinciri süreçlerinde zinciri oluşturan
her unsurun kabiliyet ve katkılarının arttırılması, risklerinin azaltılması ve karlılıklarının ise
maksimize edilmesi; ortak bir amaç ve kazanımlar için birlikte çalışmanın gereğinin
kavranması; alt ve ana iyileşmenin sağlanması ve en önemlisi müşteri memnuniyetinin
sağlanması ve rekabet avantajı elde edilmesidir (Eleren, 2008: 33).
Bütünleşik tedarik zinciri malzeme, bilgi ve fon akışlarının yönetimini kapsar.
Bütünleşik kelimesi, birçok fonksiyonun toplam süreç içinde bütünleştirilmesi amacının
belirtilmesi için kullanılmıştır.
“Tedarik zincirleri arasındaki rekabette bir isletmenin başarısı, isletmenin iş
ilişkilerinin ağlarını bütünleşik duruma getirmek için yönetimin göstereceği yeteneklere
bağlıdır. TZY’nin başarısı tüm tarafların koordineli çalışmasına bağlıdır. Bu nedenle
işletmeler müşteri taleplerine en iyi şekilde cevap verebilmek için en uygun tedarik
zincirini tasarlamalıdır” (Karasu, 2006: 47).
36
2.BÖLÜM
SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL)
MODELİ (TEDARİK ZİNCİRİ OPERASYONLARI REFERANS
MODELİ)
Lojistik literatüründe tedarik zincirinin uygulanmasını konu alan birçok model
olmasına rağmen, çoğunun iş süreçleri birbirleriyle entegre edememesinden yoksun
oldukları görülmektedir. Bu bölümde tedarik zinciri performans yönetimi, performans
ölçütleri, süreç referans model, SCOR modelin literatürdeki yeri kapsamı, içeriği,
uygulama alanları, seviyeleri ve ölçütleri detaylı olarak ele alınacaktır.
2.1. TEDARİK ZİNCİRİNDE PERFORMANS YÖNETİMİ
Son yıllarda birçok firma TZY’nin potansiyelini anlamaya çalışmasına rağmen
tamamen bütünleşmiş bir zincire ulaşabilmek için gerekli olan etkin performans
ölçütlerinin ve metriklerinin geliştirilmesinde anlayış eksikliği bulunmaktadır. Ayrıca,
gelişim ve hedeflerin anlaşılması için net bir yön olmadan stratejilerin başarısını
göstermek ve test etmek için ihtiyaç duyulan böylesine ölçütler ve metrikler son derece
oldukça zor bir durum teşkil etmetedir. (Gunesakaran, vd, 2001)
Tedarik zincirinde önemli bir nokta, tedarik zincirinin genel performansının,
kendine ait stratejileri ve hedefleri olan ve kendine ait yönetim yapısı olan işletmelerin
performansına bağlı olmasıdır. Tedarik zincirinin üyelerinin hedefleri arasında ortak
yönlerin az olmasının yanında, bu hedefleri birbirleri ile de çakışabilmektedir. (Lee and
Bilington, 1992). Tedarik zincirlerinin, farklı yönetim yapısı ve amaçlara sahip
işletmelerden oluştuğu düşünüldüğünde, performans ölçütlerinin birbirleriyle bağlantılı
olarak oluşturulmasının önemi günümüzde gitgide artmaktadır.
21.yy.’nin tedarik zincirleri katma değer yaratırken, küresel pazarlarda hız, fiyat,
kalite ve esneklik üstünlüğü ile rekabet edebilir olabilmek için üstün performans
sergileme çabası içindedirler. Bu bağlamda, stratejik kaynak kullanım, lojistik yönetim,
tedarik zinciri bilgi sistemleri yönetimi ve tedarik zinciri ilişkilerinin yönetimi arasında
bir koordinasyon sağlanmaya çalışılmaktadır (Ketchen, vd, 2008).
37
Tedarik Zinciri Yönetimi’nin temel amacı, bir ürünün tedarik zinciri aşamalarındaki her
bir organizasyonunun aynı amaçlar doğrultusunda çalışarak, ürünün oluşturulmasında en etkin
(maliyet, zaman, fayda, vb.) açılardan yolların seçilmesidir. Bu nedenle, tedarik zincirini
oluşturan firmalar birbirinden bağımsız organizasyonlar olarak düşünülemez. Her bir zincir
üyesi hem kendi performansını geliştirmekle, hem de, diğer zincir üyelerinin performansları ile
de ilgili olmalıdır, aksi takdirde, aynı zincirdeki diğer üyelerin başarısızlığı tüm zinciri olumsuz
etkileyecektir (Sezen, 2004: 16). Bu yüzden, tedarik zinciri yönetiminde rol olan üyelerin
performans değerlendirmesi konusunda yapılan çalışmalar ve araştırmalar literatürde
önemli bir yer tutmaktadır.
Tedarik zinciri birçok işletmenin yer aldığı geniş kapsamlı bir sistemdir. Bu
sistemin verimli çalışabilmesi için her bir işletmenin performansının zamanında ve
doğru bir şekilde analiz edilmesi büyük önem taşımaktadır. Etkili bir performans
yönetiminin tedarik zincirine sağladığı faydalar şu şekilde özetlenebilir:
 Tedarik zinciri sisteminde yer alan bütün üyeleri bir arada tutar.
 Problemleri belirleyerek stratejik çözüme ulaştırır.
 Belirlenen stratejilerin nasıl uygulanması gerektiğini gözlemleme imkânı sağlar.
Bir tedarik zincirinin performansına etki eden beş kritik kaldıraç söz konusudur; tedarik
zincirinin yapılanması (konfigürasyonu), yönetim uygulamaları, dışsal ilişkiler, organizasyon ve
bilgi sistemleridir (Şekil 2.1.). Yapılanma, tedarik zincirinin duran varlıklarını ve malzeme
akışını içermektedir. Yönetim kaldıracı, tedarik zincirinin nasıl yönetildiğine özgü uygulamaları
kapsar. Organizasyon, firmada kimin neden sorumlu olduğunun tanımlanması ve daha da
önemlisi performans hedeflerinin nasıl gerçekleştirileceğinin düzenlenmesidir. Bilgi sistemleri
kaldıracı, karar verebilmek ve izleyen uygulamaları desteklemek için ihtiyaç duyulacak bilgi
ediminin ele alınmasıdır (Uzun ve Karataş, 2012: 259).
38
Kaynak: Uzun ve Karataş, 2012: 259.
Şekil 2.1: Tedarik zinciri performansı kaldıraçları
Tedarik zinciri modellerinde büyük oranda iki farklı performans ölçütlerinden
yararlanılmaktadır. Bunlar (Bemaon, 1999):
 Maliyet
 Maliyet ve müşteri yanıt birleşimi
Maliyetler, envanter giderleri ve işletme giderlerini kapsayabilir. Müşteri yanıt
ölçütleri, teslim süresini, yok satma olasılığını ve doluluk oranını içerir (Beamon, 1999).
Chan (2003), tedarik zinciri performansının ölçülmesi için, niceliksel ve
niteliksel olarak ikiye ayırmıştır. Niceliksel grup; maliyet ve kaynak kullanımı
ölçütlerinden, niteliksel grup ise kalite, esneklik, şeffaflık, yenilik ve güven
ölçütlerinden oluşmaktadır.
Tedarik Zinciri Yönetimi’nde performans değerlendirme ölçütleri iki başlık
altında incelenebilir. Bunlar:
 Nitel performans ölçütleri
 Nicel performans ölçütleri
39
2.1.1. Nitel Performans Ölçütleri
Tedarik zincirinin tasarımında ve değerlendirilmesinde kullanılan ve sayısal
olarak ifade edilemeyen nitel performans ölçütleri şunlardır (Şen, 2006: 17):
 Müşteri memnuniyeti: Müşterilere sunulan ürün ya da hizmetlerin tatmin
derecesidir.
 Esneklik: Talepteki değişiklere karşı tedarik zincirinin verebileceği yanıtın
şiddetidir.
 Bilgi ve malzeme akış entegrasyonu: Tedarik zinciri içerisinde yer alan bütün
süreçlerin arasındaki bilgi akışı ve malzeme taşınmasının derecesidir.
 Etkili risk yönetimi: Tedarik zincirinde rol alan bütün üyelerin arasında
gerçekleşen ilişkilerde doğal riskler bulunmaktadır. Etkili risk yönetimi bu
risklerin olumsuz etkisini en aza indirmenin derecesi olarak ifade edilebilir.
 Tedarikçi performansı: Hammaddelerin üretim işletmelerine doğru zamanda
ve sağlam bir şekilde dağıtılmasının derecesidir.
2.1.2. Nicel Performans Ölçütleri
Tedarik zincirinin tasarımında ve değerlendirilmesinde kullanılan ve sayısal
olarak ifade edilebilen nicel performans ölçütleri şunlardır (Şen, 2006: 18):
 Direkt olarak maliyete veya kara dayalı amaçlar
 Müşteri sorumluluğuna dayalı amaçlar
2.1.2.1. Maliyete veya Kara Dayalı Amaçlar
Maliyetlere dayalı ölçütler aşağıda olduğu gibi özetlenmiştir (Şen, 2006: 18):
 Maliyetleri azaltma: Tüm tedarik zincirinde toplam maliyetleri azaltmayı
amaçlayan ve en geniş kullanım alanına sahip olan ölçüttür.
 Satışları arttırma: Bütün satışları arttırmayı ifade eder.
 Karı arttırma: Kar maksimizasyonunu hedefler.
 Stokları azaltma: Stok yatırımlarının maliyetlerini minimize etmeyi ifade eder.
40
 Yatırımların geri dönüş gelirini arttırma: Üretim için yapılan yatırımların
geri dönüş oranını artırmayı hedefler.
2.1.2.2. Müşteri Sorumluluğuna Dayalı Amaçlar
Müşteri duyarlılığı ölçümlerine dayanan amaçlar aşağıdaki şekilde özetlenebilir
(Şen, 2006: 18):
 Siparişleri karşılayabilme oranı: Müşteri siparişlerinin zamanında ve eksiksiz
olarak yerine getirilebilmesini ifade eder.
 Ürünleri yetiştirebilme oranı: Planlanan ve gerçekleşen ürün dağıtım tarihleri
arasındaki sürenin minimize edilmesini amaçlar.
 Müşteriye teslim süresinin azaltılması oranı: Siparişin verildiği zamandan
siparişin müşteri tarafından alınmasına kadar geçen sürenin en aza indirilmesi
amaçlanır.
 Temin süresinin azaltılması: Bir ürünün üretimine başlanmasından, üretiminin
bitişine kadar geçen sürenin kısaltılması hedeflenir.
2.1.3. Referans Model
Bir sistemin modeli sistem elemanlarının soyutlanmasını ve bağlarını
göstermektedir.
Gerçek hayattaki her bir sistem bir modelle tanımlanabilir. Modelleme süreci
gerçek dünya nesnelerinin bir tanımlanan kümesi ve onların arasındaki ilişkileri üzerine
odaklanır. Modellemenin hedefi belirli problemlerin anlaşılması kolay olacak sekilde
tanımlanmasıdır.
Böylece,
haritalama
bazen
basitleştirme
ve
sadeleştirme
gerektirmektedir. Çizelge 2.1’den de görülebileceği gibi HARS’a göre bir model bir
nesne sistemi, bir modelleme sistemi ve bir amaçtan oluşmaktadır (Zheng ve PosselDölken, 2002).
41
Çizelge 2.1. Modelleme yapısı
Kaynak: Zheng ve Possel-Dölken, 2002: 238.
Herhangi bir modelleme faaliyetinin yazılım geliştirme, is süreçlerinin yeniden
mühendisliği veya bir ISO 9000 sertifikası gibi bir amacı veya belirli hedefi vardır.
Nesne sistem modelcinin canlandırdığı gerçek dünya parçasını göstermektedir.
Modelleme isinin sonucunun kendisi modelleme sistemidir – nesne sisteminin
haritalanması. Modelleme süreci sistem analizlerinin ve haritalamanın nasıl yapılacağı
ve modelleme sisteminin nasıl tasarlanacağını belirten kurallara ihtiyaç duymaktadır.
Bu meselenin ana noktaları meta-modelin parçalarıdır (Zheng ve Possel-Dölken, 2002).
Referans modelleri uygulandıkları işletmelerde sürekli değişime, yeniliğe ve
iyileştirmeye öncülük eden araçlardır. İşletmelerin süreçlerini ve o süreçlerin ve
destekleyici mümkün kılıcıların nasıl sınıflandırılacağını ifade etmektedir.
İşletmelerin referans modellerini kullanma sebepleri aşağıda özetlenmiştir
(Agahanov, 2007: 16):
 İşletmenin tüm maliyetini minimize etmek
 Yönetim konusunda alınacak kararlara öncülük etmek
 İyileştirme ve değişim konusunda rehberlik etmek
42
 Rekabet avantajı yakalayabilmek
 İşletme için en ideal iş uygulamalarını hayata geçirmek
 İşletmede rol olan bütün bireylerin aklında işletme için verimli düşünceler
sağlayabilmek
 Standartların tanımlanması
Görüleceği üzere günümüzde şirketler artık birbirileriyle aynı dili konuşur olmaya
zorlanmaktadırlar. Küreselleşmenin getirdiği bu yeni oluşum şirketler için bir kıyaslama
platformu (benchmark) oluştururken, olayın ticari boyutları da geliştirilmekte, özellikle global
arenada yarışan ve global iş ortakları ve paydaşları bulunan kurum ve kuruluşlar için mali
denetim standartları belirlenmektedir. Özellikle uluslararası borsalarda etkinlik gösterebilmek
ve global pazarlarda rekabet edebilmek için şartlar gittikçe ağırlaşmaktadır. Şirketler bir
taraftan Global Yaklaşım Yönetim Sistemleri diğer taraftan katma değerlerini geliştirmek için
Global Referans Modelleri (6-Sigma, TPM, SCOR vb) kullanarak karlarını arttırmak,
varlıklarını sürdürmek, büyümek ve rekabet edebilir kalmak için yapılarını bu gidişe uydurmaya
çalışmak için zorlanmaktadır (Tarman, 2010: 20).
İşletmeler referans modellerini kullanırken kendilerinin durum ve ihtiyaçlarına
göre uyarlama yapmak isteğinde bulunabilirler. Bu yüzden modellerin işletmeye
uyarlanabilmesi için bir rehber oluşturulması gereklidir.
“Referans modeller, süreç özelliklerinin tanımlarını içerirler, bu sayede
organizasyonlar kendi süreçlerini karşılaştırabilecekleri birer referans noktası sunarlar.
Süreç özellikleri farklı seviyelerde tanımlanabilirler; bazı modeller en iyi pratikler ve
uygulama kılavuzları gibi detaylı açıklamalar içerirken bazıları genel detaylar üzerinde
durmaktadır” (Yeşildoruk, 2009: 59).
2.2. SCOR MODELİ
Süreç Referans Modelleri, işletme süreçlerinin yeniden tasarımı, kıyaslama ve
çapraz fonksiyonel çerçeve içerisinde süreç ölçümü olarak bilinen kavramları entegre
etmektedir (Tarman, 2010: 21).
43
2.2.1. Süreç Referans Modeli
Süreç referans modeli, faaliyet sıralamaları, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için
gereken organizasyonel faaliyetler, faaliyetler arası denetim akışları, belirli bağımlılık
kısıtlamaları gibi bir şirketin dinamik yönlerini temsil eder. Çizelge 2.2. süreç referans
modellerini karakterize etmede burada göz önünde bulundurulan kriterleri gösterip
yapılandırır (Feetke, vd, 2006).
Çizelge 2.2: Süreç referans modellerini tanımlamada kullanılan kriterler
Kaynak: Feetke, vd, 2006: 470.
Süreç Referans Modeli aşağıdakileri kapsamaktadır (Tarman, 2010: 21):
 Yönetim süreçlerinin standart tanımlarını,
 Standart süreçler arasındaki ilişkilerin esas yapısını,
 Süreçlerin performanslarını ölçmek için kullanılacak standart ölçütleri,
44
 Sınıfın en iyi performansını üreten yönetimsel uygulamaları,
 Özellikler ve işlevselliklerin standart gruplandırılması
2.3. LİTERATÜRDE SCOR MODEL
Tedarik zinciri yönetimi, farklı ülkelerde farklı kültürlere sahip birçok
işletmenin sahip olduğu uluslar arası bir yönetim modelidir. Bu yüzden uluslar arası her
alanda kullanılabilir standart bir iş modeline ihtiyaç duyulmuştur. Tedarik Zinciri
İşlemleri Referans (SCOR) Modeli, bu gereksinmeler doğrultusunda Tedarik Zinciri
Konseyi (SCC) aracılığıyla geliştirilmiş tedarik zinciri yönetimi anlayışı ile sunulan
bütünleşmiş bir iş modelidir.
Model, günümüze kadar tedarik zinciri yönetimiyle ilgili birçok yenilikleri
içeren ve birçok sürümü geliştirilen bir şekilde yayınlanmıştır. İlk etapta bu modeli
uygulayanlar haberleşme aracı olarak kullanmışlardır. 1997 yılında Versiyon1.0, 1998
yılında Versiyon 2,0, 1999 yılında Versiyon 3,0, 2000 yılında Versiyon 3.1, 2001
yılının başında Versiyon 4.0, 2001 yılının sonunda 5.0, 2002 yılında model geliştirme
süreçleri proje takım formatında yeniden yapılandırılması, 2003 yılında Versiyon 6.0,
2004 yılında Versiyon 6.1, 2005 yılında Versiyon 7.0, 2006 yılında Versiyon 8.0
işletme
piyasasına
sürülerek
birçok
yenilikleri
kapsayacak
şekilde
sürekli
yayınlanmaktadır. Daha sonra 2008 yılında Versiyon 9.0 piyasaya sürülmüştür. Modelin
en son sürümü 2010 yılında yenilenmiş olan “SCOR Versiyon 10.0”dır.
SCOR
modeli
işletme
süreci
yeniden
mühendisliği,
karşılaştırmalı
değerlendirme ve süreç ölçümünün bilinen kavramlarını, işlevler arası bir çerçeve içine
entegre eder. Bir sürecin "olduğu gibi" durumunu yakalar ve istenen gelecekte
"olunacak" durumu türetir. Benzer şirketlerin operasyonel performansını niceler ve
"sınıfında en iyi" sonuçlara göre iç hedefler belirler. Aynı zamanda "sınıfında en iyi"
performansı sağlayacak yönetim uygulamaları ve yazılım çözümlerini niteler (Huang,
vd, 2005).
SCOR modeli talebin ilk aşamasından son fatura ve ödemesine kadar talebi
karşılayan bütün elemanlarını kapsar.
Model, günümüzde tedarik zinciri yönetimiyle ilgilenen ve bu sistemle ilgili
olan
en
son
yenilikleri
takip
edip
uygulayan
bütün
işletmeler
tarafından
45
uygulanmaktadır. Örnek olarak IBM, General Dynamics, Daimler Chrysler-MOPAR,
Boeing, Airbus gibi işletmelerin yanında Amerikan Hava ve Deniz Kuvvetleri, NATO
Bakım ve İkmal Ajansı (NAMSA) gibi organizasyonlarda gösterilebilir.
SCOR Modeli tedarik zinciri konfigürasyonlarını tanımlama, ölçme ve
değerlendirme amaçlı kullanılmaktadır (Tarman, 2010: 24).
 Tanımlama: Standart SCOR süreç tanımları hemen hemen tüm tedarik zinciri
çeşitlerinin belirli bir şekilde düzenlenmesine olanak sağlamaktadır.
 Ölçme: Standart SCOR ölçütleri tedarik zinciri performansını ölçmesine ve
kıyaslamasına imkân tanımaktadır.
 Değerlendirme: Tedarik zinciri konfigürasyonları sürekli iyileştirme ve stratejik
planlamayı desteklemek için değerlendirilebilir.
Şirketler, Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modelini (SCOR) başarıyla
kullandıklarında genel olarak altı önemli fayda elde eder (Ren, 2008: 1):

İşin aslında nasıl yapıldığına dair ayrıntılı bir görüş sunarak işletmelerini
yönetmelerine yardımcı olur.

İşletme süreçlerine nesnel bir şekilde bağlı metrikler sistemi vasıtasıyla
şirketlerin daha etkili rekabet etmelerine yardımcı olur.

SCOR'un uçtan uca tedarik zinciri odağı, aynı zamanda darboğazların bir
noktadan başka bir noktaya aktarılması yerine şirketleri gerçek süreç
iyileştirmelerine yönlendirir.

SCOR metriklerinin ve tutumlarının kullanılması genellikle maliyet ile çevrim
süresini ve güvenilirliği iyileştirir.

SCOR Yol Haritaları, süreç iyileştirme çevriminin haritasını çıkararak işletme
değişimini akıcı hale getirip hızlandırır.

SCOR, takım oluşumlarını teşvik eder.
SCOR modelinin sağladığı başlıca yararları aşağıdaki gibi özetleyebiliriz (SCC,
2013):
 %16 - %18 teslimat performansında gelişme,
46
 % 25 - % 60 stok seviyesinde azalma,
 %30- %50 çevrim zamanlarında iyileşme,
 %25- %80 doğru tahmin yapmada iyileşme,
 %10- %16 toplam verimlilik artışı,
 %25- %50 tedarik zinciri maliyetlerinde iyileşme,
 %20- %30 sipariş karşılama oranında iyileşme,
 %10- %20 kapasite kullanımında artış
2.4. SCOR MODELİN UYGULAMADAKİ ÖRNEKLERİ
Lojistik süreçlerin uygulanmasında ve işletmeye uyum sürecinde finansal
performansın en iyi seviyeye çıkarılması için Amerika Birleşik Devletleri Denizcilik
Kolordusu SCOR modelini deniz havacılık ve deniz altı tedarik zinciri sistemini
haritalandırma aracı olarak uygulamıştır. Bu sürecin sonunda verimlilik en üst seviyeye
çıkarılmış ve Deniz Kuvvetleri, Ordu ve DLA bütünlüğü sağlanmıştır (Agahanov, 2007:
24).
GS1 Tayvan / Supply Chain Council- Greater China Tayvan Ofisi, Yaratıcı
Dijital Teknoloji Olanaklı Uygulamalar ve Hizmetler Enstitüsü ( IDEAS ) ve Bilgi
Endüstrisi Enstitüsü (III)’nün önerdigi SCOR’a dayalı e-BASE ( e-Business Assessment
Scheme for Enterprises – işletmeler için e-Ticaret Değerlendirme Şeması ) aracı
işletmeler e-ticarete daha fazla yatırım yapıp yapmayacakları konusunda destek
olmaktadırlar (Tarman, 2010: 26).
U.S. Navy ( Amerika Birleşik Devletleri Deniz Kuvvetleri) ve U.S. Marine
Corps ( Amerika Birleşik Devletleri Denizcilik Kolordusu) uçak gemilerindeki sıkıntılı
iniş ve kalkış problemleri yüzünden verimli yedek parça zincirine gereksinim
duymaktaydı. Michelin ve Lockheed Martin bu tür ihtiyaçların karşılanabilmesi için
performans tabanlı lojistik sözleşmesi esasında birleşerek 2001 yılında büyük bir adım
atmışlardır. Lockheed Martin, bütün siparişlerin takibini sağlayan, envanter ve ambar
yönetiminin kontrol mekanizmasını elinde tutan Yaşam Süresi Destek Komuta
Merkezini işletmektedir. İlk taşımadan itibaren takım siparişi karşılama oranını % 100’e
çıkarmıştır ve anlaşmaları gereği 49 milyon milyon Amerikan doları üzerinde müşteri
47
kazandırmıştır. Böylece Lockheed Martin taşıma yeteneğini saatle ölçülen performansla
dünya çapında sergiledi. Ayrıca Lockhed Martin faaliyetlerinde SCOR modelini temel
almıştır (Tarman, 2010: 26).
IBM müşteri konşimento stoğu gibi alan dökümlerinin kontrolü için SCOR ile
SOA (Servis Oriented Architechture – Hizmet Tabanlı Yapı) önerilerini birleştirdi. Bu
araç Vendor Management Inventory ( VMI ), sevkiyat yenileme, geri dönüş süreçlerini
kapsamaktadır (Agahanov, 2007: 25).
Uzay Keşif Tedarik Zinciri insanlarca bilinen en büyük zincirlerden birisidir. Bu
karmaşık tedarik zinciri Yer’de başlar, uzayda farklı konumlardan geçer, uzayın
derinliklerine ulaşır ve bir gezegende veya ay yüzeyinde sona erer. Örnekler toplanır,
deneyler yapılır ve sonuç olarak bilgi, veri ve fiziksel örnekleri derin uzay ağları
boyunca Dünya’ya taşır. NASA bu karmaşık tedarik zinciri için SCOR modelini
kullanarak tedarik zinciri çerçevesini uygulama projesini yürütmektedir. Bu proje ile
SCOR modelinin mirası ontoloji kullanılarak NASA’nın karar vericilerine ve süreç
analizcilerine Uzay Keşif Tedarik Zinciri ve potansiyel ticari en iyi uygulamaları
modelleme, simüle etme, analiz etme ve uygulama kabiliyetlerini kazandırmaya
çalışılmaktadır (Agahanov, 2007: 25).
Tedarikçilerin Kuzey Amerika, Avrupa ve Çin’de, müşterilerin ABD, Avrupa ve
Japonya’da üretim tesislerinin Brezilya, Avrupa ve Kuzey Amerika’da geliştirme
mühendislerinin de Avrupa, Hindistan ve Kuzey Amerika’da yerleştiği tedarik ağı yeni
ve potansiyel kazançlı bir pazar için yeni bir ürünü tasarlamak, tedarik etmek, üretmek,
satmak ve taşımak istemektedir. Bunun için rakip firmaların şirketle aynı düzeye
gelmeleri için altı ayı bulunmaktadır. eBridge Solutions müşterilerin ve rekabetçi
firmaların üreticilerin tedarik zinciri üzerine maliyet ve kalite üzerine yoğun baskı
yaptığı gerçek ortamı ele alan Liz Claiborne örnek olayı ile SCOR modelini kullanarak
küresel tedarik zinciri pazarında rekabeti ve tedarik zinciri boyunca dünya çapında
kalite güvencesini yakalamaya çalıştı (Tarman, 2010: 27).
Tayland’da yerleşen küçük ve orta ölçekli işletme olan JSG Ltd. Sti. 30 yıldır
firmalara çocuk ürünleri üretmektedir ve kendi markasına sahiptir. Firma son
vegeleneksel teknolojiler karmasını kullanarak plastik, silikon ve lateks ürünler
üretmektedir. Altı ay öncesinden finansal ve operayonel nedenlerden dolayı kapanma ile
48
yüz yüze kalan şirketin tedarikçiler, satıcılar, süreçler, insan ve sistemlerden oluşan
tedarik zinciri SCOR modelinin en iyi uygulamalarını kullanarak şirket süreçlerini
iyileştirmesi sayesinde dönüm noktasını yakaladı (Tarman, 2010: 27).
Üretici tedarik zincirleri gün geçtikçe endüstriyel hizmetlere daha fazla ihtiyaç
duymaktadır. Hizmet sağlayıcılar ile üretici firmalar Avrupa Birliği’nde çok boyutlu
araştırmalar sonucunda karşılıklı bağımlılığa hitap eden referans modele ihtiyaç
duyulduğu açıkça ortaya çıkmıştır. Bakım, paketleme ve lojistik hizmeti sağlayanlar bu
boşluğun doldurulması, saydamlık ve üretkenliğin artırılması ihtiyacına dikkat çektiler.
Research Institute for Operations Management at RWTH Aachen University’de
InCoCo-S projesi ile SCOR modelini kullanarak servis sağlayıcılar ile üreticilerin
arasındaki boşluğu giderme ve bir referans çerçeve geliştirme üstlenildi (Agahanov,
2007: 26).
2003 senesinde Scribona üç bilesenli tedarik zinciri stratejisi belirledi: 1) maliyet
yapısı ve strateji açısından dünya çapında iyi olmak, 2) mevsimsel hacim
dalgalanmasına uyum sağlamak, 3) maliyet yapısından islem esaslı fiyatlara geçmek.
Stratejisini ölçebilmek için Scribona müsteri ve rekabetçi ortamın KPI’larını analiz eden
standart arayışı içerisindeydi. Bu amaçla simdi Scribona tüm yönetim süreçlerinde ve
bilgi portalı ölçme merkezi ile birlikte bir veri ambarında SCOR modelini uygulamakta
ve tüm SCOR metriklerini kullanmaktadır (Agahanov, 2007: 26).
SCOR modeli ile (Tarman, 2010: 28):
 Elektronik sektöründe faaliyet gösteren bir firma tedarik zincirine yapmış olduğu
3 milyon dolarlık yatırımla yaklaşık olarak 230 milyon dolarlık geri dönüşüm
sağlamıştır.
 Tüm dünyada ün yapmış olan bir bilgisayar firması, teslim konusundaki
güvenirliğini %86’dan %92’ye çıkarmıştır.
 Başka bir şirket ise tüm aldığı siparişlerin doğru zamanda teslimatı için
%99,5’luk bir hedef belirlemiştir.
SCOR Modeli, tedarik zinciri konusunda şirketlerin ortaklarıyla doğru bir
şekilde iletişim kurmasına yardımcı olmada, tedarik zincirinin performansını nesnel bir
şekilde değerlendirmede ve son olarak tedarik zincirinin iyileşme hedefini belirlemede
kullanılır. Yeşil SCOR Modeli, yeşil üretim düşüncelerini, klasik SCOR Modeline
entegre eder. Yeşil SCOR modeli, üç katmana ayrılabilir. Birincisi, Yeşil SCOR
49
Modelinin kapsamını ve içeriğini tanımlayan ve şirketin rekabetçi hedefini belirleyen
süreç tipi katmanıdır. İkincisi, şirketlerin genellikle kendi operasyon stratejilerini somut
bir şekilde gerçekleştirdikleri konfigürasyon öğesi katmanıdır. Üçüncüsü de ikinci
katmanın ilave ayrıntılarını içeren süreç öğesi katmanıdır. Bu katman, şirketlerin
operasyon stratejilerini ayarlamada kullanışlı bir şekilde şirketin rekabetçiliğini
piyasada konumlandırır (Qianhan, vd, 2010: 376).
Tedarik zincirlerinin etkin olarak yönetilmesi, zincirdeki her halkanın anlık
kontrolünün yanı sıra, tersine lojistik ve yeşil yönetim yaklaşımları olmadan mümkün
olamamaktadır. Bu gelişmeler artık klasik tedarik zinciri yönetiminden yeşil tedarik
zinciri yönetimine geçişi zorunlu kılmaktadır. Tedarik zinciri yönetimi kavramına
“yeşil” sıfatının eklenmesiyle kapsamı genişletilmiş ve organizasyonun malzeme
yönetimi ile lojistik fonksiyonlarından son müşteri atığına kadar her bir basamağında
çevre duyarlılığını içerecek şekilde yapılandırılmasını gündeme getirmiştir (Simpson ve
Power, 2005).
Yeşil SCOR modeli, yeşil tedarik zinciri yönetiminde bütünleşik bir yaklaşım
sunmakta ve aynı zamanda işletmelerin çevresel hedeflerine erişebilmesi için gereken
bilgiyi ve karşılaştırma yapma imkânını sağlamaktadır (Tarman, 2010: 29).
Çizelge 2.3: Çevresel en iyi uygulamalara örnekler
Kaynak: Tarman, 2010: 30.
50
“Etkin bir yeşil tedarik zincirinin işletmelere getrileri pek çoktur. Şirketler
tedarşk zinciri uygulamalarına yeşil yaklaşımını katarak maliyetlerini azaltarak
verimliliğini arttırabilir, ürünlerinin kalitelerinde iyileşmeler sağlayabilir. Toplumla
ilişkisini güçlendirerek pazar paylarını arttırabilir” (Büyüközkan ve Vardaloğlu, 2013:
13).
2.5. SCOR MODELİN KAPSAMI
SCOR modelinin kökeni, 1996'da Tedarik Zinciri Konseyini başlatan bir süreç
referansıdır. Tanımlar sözlüğü, metrikler ve süreç öğeleri sunar. Tedarik zincirini,
tedarikçilerinizin tedarikçisini müşterilerinizin müşterisine yaygınlaştıran, operasyonel
strateji ve malzeme ile aynı doğrultuya getirilmiş plan, tedarik, üretim ve dağıtımdan
oluşan entegre süreçler olarak tanımlar (Bostorff, 2002: 535).
Kaynak: Bostorff, 2002: 536.
Şekil 2.2: Tedarik zinciri operasyonları referans modeli
51
SCOR dört temel tedarik zinciri sürecine odaklanır (Stewart, 1997: 65):

Plan: Talep / arz planlama

Tedarik: Tedarik/ malzeme temini, tedarik altyapısı

Üretim: İmalat uygulaması, üretim altyapısı

Dağıtım: Talep yönetimi, sipariş yönetimi, depo yönetimi, nakliye yönetimi,
montaj yönetimi, dağıtım altyapısı
SCOR modeli hem stratejik hem de operasyonel seviyede bir organizasyonun
tedarik zinciri süreçlerini tasarlayıp yönetmede yöneticilere yardımcı olan bir tanı
aracıdır. Birkaç endüstri genelinde benzeşmeyen tedarik zincirlerini karşılaştırmalı
değerlendirmek için bir referans aracı olarak kullanılabilir. Bunu yapabilmek için
SCOR,, bir tedarik zincirinin faaliyetlerini, aşağıdaki yüksek seviyeli beş sürece
standartlaştırır (Giannakis, 2011: 348):
1. Plan. Toplu talep ve arzı dengeleyen süreçler; kaynak temini, üretim ve
teslimatı en iyi karşılayan bir eylem planı oluşturur.
2. Tedarik. Talebi karşılamak üzere ürün temin etme süreçleri.
3. Üretim. Ürünleri bitmiş bir duruma dönüştürme süreçleri.
4. Dağıtım. Talebi karşılamak üzere bitmiş ürünler sağlayan süreçler.
5. İade. Ürünleri, tedarik zincirinin aşağı aşamalarından yukarı aşamalarına
döndüren süreçler.
2.6. SCOR MODELİN PERFORMANS NİTELİKLERİ
Bir performans tutumu, bir stratejiyi ifade etmede kullanılan metrikler grubudur.
Tutumun kendisi ölçülemez; stratejik yönü belirlemek için kullanılır. Örneğin "LX
ürünü, güvenilirlik açısından sınıfında en iyisi olmalı" ve "XY piyasası, en çevik
üreticiler arasında en iyi beş arasında olmamızı gerektiriyor". Metrikler, tedarik
zincirinin bu stratejik tutumları başarma becerisini ölçer.
52
SCOR, beş temel tedarik zinciri performans tutumunu tanımlar: Güvenilirlik,
Cevap Verme Yeteneği, Çeviklik, Maliyetler ve Kıymet Yönetimi. Bu tutumların göz
önünde bulundurulması, stratejik olarak düşük maliyetli bir sağlayıcı olmayı seçen bir
organizasyonun, güvenilirlik ve performans alanlarında rekabet etmeyi seçen bir
organizasyonla karşılaştırılmasını mümkün kılar (SCC, 2010: 7).
Çizelge 2.4: SCOR performans metrikleri
Güvenilirlik
Güvenilirlik tutumu, görevleri beklenen şekilde yerine getirebilme kabiliyetini
ele alır. Güvenilirlik, bir sürecin sonucunun tahmin edilebilirliğine odaklanır.
Güvenilirlik tutumunun tipik metrikleri, şunları içerir: zamanında, doğru
miktarda, doğru kalitede. SCOR KPI’sı (anahtar performans göstergeleri)
(seviye 1), Mükemmel Sipariş Karşılamadır. Güvenilirlik, müşteri odaklı bir
tutumdur.
Cevap Verme
Yeteneği
Cevap Verebilme Tutumu, görevlerin gerçekleştirildiği hızı açıklar. Örnekler
içerisinde çevirm süresi metrikleri yer alır. SCOR KPI’sı (anahtar performans
göstergeleri), Sipariş Karşılama Çevrim Süresi’dir. Cevap verme yeteneği,
müşteri odaklı bir tutumdur.
Çeviklik
Çeviklik tutumu, harici etkilere cevap verme yeteneği ve değişebilme
yeteneğini açıklar. Harici etkiler içerisinde: Talepte tahmin edilemeyen
artışlar veya düşüşler; tedarikçilerin veya ortakların iflas etmesi; doğal afetler;
(siber) terör eylemleri; finansal araçların bulunabilirliği (ekonomi) veya
işgücü meseleleri yer alır. SCOR KPI’ları (anahtar performans göstergeleri),
Esneklik ve Uyarlanabilirliği içerir. Çeviklik, müşteri odaklı bir tutumdur.
Maliyetler
Maliyetler tutumu, sürecin işletilmesi maliyetini açıklar. İşgücü maliyetlerini,
malzeme maliyetlerini ve nakliye maliyetlerini içerir. SCOR KPI’ları Satılan
Ürünlerin Maliyetini ve Tedarik Zinciri Yönetim Maliyetini ve Tedarik
Zinciri Yönetim Maliyetini içerir. Bu iki gösterge, tüm tedarik zinciri
harcamasını içerir. Maliyet, içe odaklı bir tutumdur.
Kıymetler
Kıymet Yönetim Verimi (“Kıymetler) tutumu, kıymetleri etkili bir şekilde
kullanma kabiliyetini açıklar. Bir tedarik zincirindeki kıymet yönetimi
stratejileri, envanter indirgeme ve içeriden temine karşılık dışarıdan temini
içerir. Metrikler ise tedarikin envanter günlerini ve kapasite kullanımını içerir.
SCOR KPI’ları Nakitten Nakde Çevrim Süresi ve Sabit Kıymetlerin Getirisini
içerir. Kıymet Yönetimi Verimi, içe odaklı bir tutumdur.
Kaynak: SCC, 2010: 7.
53
2.7. SCOR MODELİ METRİKLERİ (ÖLÇÜTLERİ)
Metrik, bir sürecin performans ölçüm standardıdır. SCOR metrikleri, tanı
metrikleridir. SCOR, üç adet önceden tanımlanmış metrik seviyesini kabul eder (SCC,
2010: 8):

Seviye 1 metrikleri, tedarik zincirinin genel durumu için tanılardır. Bu metrikler
aynı zamanda stratejik metrikler ve anahtar performans göstergeleri (KPI'lar)
olarak da bilinir. Seviye 1 metriklerinin karşılaştırmalı değerlendirilmesi,
stratejik hedefleri destekleyen gerçekçi hedefler belirler.

Seviye 2 metrikleri, seviye 1 metrikleri için tanılar olarak görev yapar. Tanı
ilişkisi, bir seviye 1 metriğinin performans boşluğunun kök nedenini veya
nedenlerini belirlemeye yardımcı olur.

Seviye 3 metrikleri, seviye 2 metrikleri için tanılar olarak görev yapar.
Seviye 1 ila 3 metriklerinin performansının analizi, ayrıştırma (dekompozisyon)
olarak adlandırılır. Ayrıştırma, daha fazla incelenmesi gereken süreçleri tanımlamaya
yardımcı olur. (Süreçler seviye 1 ve seviye 2 metriklerine bağlıdır).
Süreç öğelerinin hiyerarşik olması gibi SCOR modelindeki metriklerin çoğu da
hiyerarşiktir. Seviye 1 metrikleri, düşük seviyede hesaplamalardan oluşturulur. Seviye 2
metrikleri genellikle daha dar bir süreçler alt kümesi ile ilişkilidir. Örneğin Dağıtım
Performansı, söz verilen tarihte zamanında ve eksiksiz olarak teslim edilen toplam ürün
sayısı olarak hesaplanır. Ayrıca plana göre performanstaki değişiklikleri tanılamak için
de metrikler (tanılar) kullanılır. Örneğin bir organizasyon, talep tarihi ile söz verilen
tarih arasındaki ilişkiyi incelemek isteyebilir.
Tedarik Zinciri Konseyi, dengeli bir karar verme ve denetim sağlamak üzere
tedarik zinciri puan kartlarının her bir performans tutumu için en az bir metrik
içermesini tavsiye eder (SCC, 2010: 8).
54
Çizelge 2.5: SCOR metrikleri
Tedarik Zincirinin Güvenilirliği
RL.1.1 - Siparişi Tam Gerçekleştirme
RL.2.1 - Tam Teslim Edilen Sipariş Yüzdesi
RL.3.33 - Teslim Kalemlerinin Doğruluğu
RL.3.35 - Teslim Miktarlarının Doğruluğu
RL.2.2 - Müşteri Taahhüt Tarihinde Teslim Performansı
RL.3.32 - Müşteri Kabulünün Müşteri Taahhüt Tarihinde Gerçekleştirilmesi
RL.3.34 - Teslim Yeri Doğruluğu
RL.2.3 – Dokümantasyonun Doğruluğu
RL.3.31 – Dokümantasyon Uyumunun Doğruluğu
RL.3.43 - Diğer Gerekli Dokümantasyonun Doğruluğu
RL.3.45 - Ödeme Dokümantasyonun Doğruluğu
RL.3.50 - Sevkiyat Dokümantasyonun Doğruluğu
RL.2.4 - Tam Şart
RL.3.12 - Kusursuz Yükleme Yüzdesi
RL.3.24 - Hasarsız Sipariş Kabul Yüzdesi
RL.3.41 Hasarsız Sipariş Teslim Uygunluğu
RL.3.42 - Hatasız Sipariş Teslim Uygunluğu
RL.3.55 - Garanti ve İadeler
55
Tedarik Zincirinin Yanıt Vermesi
RS.1.1 - Sipariş Gerçekleştirme Döngü Zamanı
RS.2.1 - Kaynak Döngü Zamanı
RS.3.8 - Yetkili Tedarikçi Ödemesinin Döngü Zamanı
RS.3.35 - Tedarik Kaynaklarını Belirleme Döngü Zamanı
RS.3.107 - Ürün Kabulü Döngü Zamanı
RS.3.122 - Ürün Teslimleri Listelenmesi Döngü Zamanı
RS.3.125 - Tedarikçi Seçme ve Görüşmesi Döngü Zamanı
RS.3.139 - Ürün Sevkiyatı Döngü Zamanı
RS.3.140 - Ürün Doğrulanması Döngü Zamanı
RS.2.2 - Yapılış Döngü Zamanı
RS.3.33 - Üretim Mühendisliği Sonuçlandırma Döngü Zamanı
RS.3.49 - Malzeme İşleme Döngü Zamanı
RS.3.101 - Üretim ve Test Döngü Zamanı
RS.3.114 - Teslim Etmek İçin Bitmiş Ürünü Çıkarma Döngü Zamanı
RS.3.123 - Üretim Faaliyetlerini Listeleme Döngü Zamanı
RS.3.128 - Bitmiş Ürünü Sergileme Döngü Zamanı
RS.3.142 - Paketleme Döngü Zamanı
RS.2.3 - Teslim Döngü Zamanı
RS.3.16 - Yük Kurma Döngü Zamanı
RS.3.18 - Sipariş Birleştirme Döngü Zamanı
RS.3.46 - Ürün Yüklemenin Döngü Zamanı
56
RS.3.51 - Ürün Yükleme ve Sevkiyat Dokümantasyonu Oluşturma Döngü Zamanı
RS.3.95 - Ürün Paketleme Döngü Zamanı
RS.3.96 - Ürün Toplama Döngü Zamanı
RS.3.102 - Müşterinin Ürün Kabulü ve Doğrulaması Döngü Zamanı
RS.3.110 - Kaynak ya da Yapılıştan Ürün Kabulüne Döngü Zamanı
RS.3.111 - Siparişin Kabulü, Yapılandırılması, Kaydedilmesi ve Onaylanması Döngü Zamanı
RS.3.116 - Teslim Tarihinin Belirlenmesi ve Kaynak Rezerve Etmesi Döngü Zamanı
RS.3.117 - Sevkiyat Rotası Döngü Zamanı
RS.3.120 - Yükleme Listeleme Döngü Zamanı
RS.3.124 - Taşıyıcı Seçme ve Sevkiyat Değerlendirme Döngü Zamanı
RS.3.126 - Ürün Sevkiyatı Döngü Zamanı
RS.2.4 - Perakende Teslim Döngü Zamanı
RS.3.17 - İşleyiş Kontrolü Döngü Zamanı
RS.3.32 - Alış-veriş Kartı Doldurma Döngü Zamanı
RS.3.34 - Stok Listesi Oluşturma Döngü Zamanı
RS.3.97 - Arka Odadan Ürün Toplama Döngü Zamanı
RS.3.109 - Depoda Ürün Kabulü Döngü Zamanı
RS.3.129 - Raf Stoklama Döngü Zamanı
57
Tedarik Zincirinin Çevikliği
AG.1.1 - Yukarı Tedarik Zinciri Esnekliği
AG.2.1 - Yukarı Esneklik (Kaynak)
AG.2.2 - Yukarı Esneklik (Yapılış)
AG.2.3 - Yukarı Esneklik (Teslim)
AG.2.4 - Yukarı İade Esnekliği (Kaynak)
AG.2.5 - Yukarı İade Esnekliği (Teslim)
AG.1.2 - Yukarı Tedarik Zinciri Uyarlanabilirliği
AG.2.6 - Yukarı Uyarlanabilirlik (Kaynak)
AG.2.7 - Yukarı Uyarlanabilirlik (Yapılış)
AG.2.8 - Yukarı Uyarlanabilirlik (Teslim)
AG.2.9 - Yukarı İade Uyarlanabilirliği (Kaynak)
AG.2.10 - Yukarı İade Uyarlanabilirliği (Teslim)
AG.1.3 - Aşağı Tedarik Zinciri Uyarlanabilirliği
AG.2.11 - Aşağı Uyarlanabilirlik (Kaynak)
AG.2.12 - Aşağı Uyarlanabilirlik (Yapılış)
AG.2.13 - Aşağı Uyarlanabilirlik (Teslim)
AG.1.4 - Genel Risk Değeri
AG.2.14 – Tedarikçinin / Müşterinin / Ürünün Risk Derecelendirmesi
AG.2.15 - Risk Değeri (Plan)
AG.2.16 - Risk Değeri (Kaynak)
AG.2.17 - Risk Değeri (Yapılış)
AG.2.18 - Risk Değeri (Teslim)
58
Tedarik Zinciri Yönetim Maliyeti
CO.1.1 - Plan Maliyeti Tedarik Zinciri Yönetim Maliyeti
CO.2.1 - Plan Maliyeti
CO.3.104 - Plan Maliyeti (Teslim)
CO.3.105 - Plan Maliyeti (Yapılış)
CO.3.106 - Plan Maliyeti (İade)
CO.3.107 - Plan Maliyeti (Kaynak)
CO.3.108 - Tedarik Zinciri Plan Maliyeti
CO.2.2 - Kaynak Maliyeti
CO.3.27 - Yetkili Tedarikçi Ödeme Maliyeti
CO.3.115 - Ürün Kabul Maliyeti
CO.3.126 - Ürün Teslimlerinin Listelenme Maliyeti
CO.3.137 - Ürün Sevkiyat Maliyeti
CO.3.138 - Ürün Doğrulama Maliyeti
CO.2.3 - Yapılış Maliyeti
CO.2.4 - Teslim Maliyeti
CO.3.163 - Sipariş Yönetim Maliyetleri
CO.3.200 - Sipariş Teslim Maliyetleri
CO.2.5 - İade Maliyeti
CO.3.131 - Kaynak İade Maliyeti
CO.2.7 - İndirim Maliyeti
CO.3.178 - İndirim Riski Maliyetleri (Teslim)
59
CO.3.179 - İndirim Riski Maliyetleri (Yapılış)
CO.3.180 - İndirim Riski Maliyetleri (Plan)
CO.3.181 - İndirim Riski Maliyetleri (İade)
CO.3.182 - İndirim Riski Maliyetleri (Kaynak)
CO.1.2 - Satılan Ürün Maliyeti
CO.3.140 - Direkt İşçilik Maliyeti
CO.3.141 - Direkt Malzeme Maliyeti
CO.3.155 - İlgili Dolaylı Maliyet
Tedarik Zinciri Varlık Yönetimi
AM.1.1 - Nakitten Nakde Döngü Zamanı
AM.2.1 - Yapılmamış Günlük Satış
AM.2.2 - Tedarikin Stok Günleri
AM.3.45 - Tedarikin Stok Günleri (Bitmiş Ürün)
AM.3.16 - Tedarikin Stok Günleri (Ham Madde)
AM.3.17 - Tedarikin Stok Günleri (İşlemdeki Ürün)
AM.3.23 - Tedarikin Geri Dönüş Günleri
AM.3.28 - Hatalı Stok Yüzdesi
AM.3.37 - Fazla Stok Yüzdesi
AM.3.44 - Kullanılmaya Elverişli Olmayan Stok Yüzdesi
AM.2.3 - Yapılmamış Günü Gelmiş Ödemeler
AM.1.2 - Tedarik Zincirinin Sabit Varlıklarının İadesi
AM.2.5 - Tedarik Zincirinin Sabit Varlıkları
60
AM.3.11 - Sabit Varlık Değeri (Teslim)
AM.3.18 - Sabit Varlık Değeri (Yapılış)
AM.3.20 - Sabit Varlık Değeri (Plan)
AM.3.24 - Sabit Varlık Değeri (İade)
AM.3.27 - Sabit Varlık Değeri (Kaynak)
AM.1.3 - Çalışan Sermayenin İadesi
AM.2.6 - Alacaklılar Hesabı
AM.2.7 - Alacaklar Hesabı
AM.2.8 – Stok
Kaynak: SCC, 2010: 9-10.
2.8. SCOR MODELİN SÜREÇLERİ
SCOR, müşteri siparişlerini karşılama hedefini desteklemek için bir tedarik
zincirinin ihtiyaç duyduğu özgün süreçleri belirler. Tanım olarak süreç, önceden
tanımlanan sonuçlara ulaşmak için yapılan özgün bir faaliyettir.
İç içe geçmiş Rus matruşka bebeklerine benzer şekilde SCOR süreçleri,
birleştirme ve ayrıştırma ilişkilerine göre düzenlenir. Seviye 3'ten 2'ye ve 1'e birleştirme
iken 1'den 2'ye ve 3'e ayrıştırmadır. SCOR süreçleri, tedarik zinciri mimarisi (seviye 1
ve seviye 2 süreçleri) tanımını ve mimarinin uygulanmasını (seviye 3 süreçleri) standart
hale getirmeye yardımcı olur. SCOR, süreç açıklamalarının bir dizi endüstri genelinde
geçerli olduğu seviyeye kadar standartlar sunar. Ek ayrıntı, endüstri ve organizasyona
özgüdür (seviye 4 ve aşağısı).
61
SCOR üç adet süreç ayrıntısı seviyesi içerir (SCC, 2010: 11).
Çizelge 2.6: SCOR MODEL süreç seviyeleri
Kaynak: SCC, 2010: 11.
SCOR beş adet Seviye 1 yönetim sürecine dayalıdır (SCC,2010: 12).
Plan: Plan süreçleri, bir tedarik zincirinin işletmeyle ilişkili planlama
faaliyetlerini açıklar. Buna, müşteri gereksinimlerini öğrenme, mevcut kaynaklar
hakkında bilgi toplama ve planlanan kapasiteler ile kaynak boşluklarını belirlemek
üzere gereksinimler ile kaynakları dengeleme dâhildir. Bunu, varsa boşlukları
düzeltmek için gereken eylemleri belirlemek takip eder.
Tedarik:
Tedarik
süreçleri,
ürün
ve
hizmetlerin
siparişini
(veya
programlanmasını) ve alımını açıklar. Tedarik süreci satın alma siparişlerinin verilmesi,
teslimatların planlanması ve alınması, sevkiyat onayı ve depolama ile tedarikçi
faturaların kabul edilmesini içerir.
62
Üretim: Üretim süreçleri, malzemelerin dönüşümü veya hizmet içeriğinin
yaratılması ile ilişkili faaliyetleri açıklar. İmalattan ziyade malzemelerin dönüşümüne
odaklanır, çünkü Üretim tüm malzeme türü dönüşümlerini temsil eder: montaj,
kimyasal işleme, bakım, onarım, revizyon, geri dönüşüm, yenileme, yeniden imalat ve
diğer malzeme dönüşüm süreçleri. Genel bir kılavuz olarak bu süreçler bir veya daha
fazla sayıda kalemin bu sürece girip bir veya daha fazla sayıda kalemin süreçten
çıkması ile ayırt edilir.
Dağıtım: Dağıtım süreçleri, müşteri siparişlerinin oluşturulması, bakımı ve
karşılanması ile ilişkili faaliyetleri açıklar. Müşteri siparişlerinin alınmasını,
onaylanmasını ve oluşturulmasını; sipariş teslimatının programlanmasını; alış,
paketleme ve sevkiyatı ve müşterinin faturalandırılmasını içerir.
İade: İade süreçleri, ürünlerin müşteriden tersine akışı ile ilişkili faaliyetleri
açıklar. İade süreçleri iade ihtiyacının belirlenmesini, tahsis kararını verme, iadenin
programlanması ve iade edilen ürünlerin sevkiyatı ve alınmasını içerir. (Onarım, geri
dönüşüm, yenileme ve yeniden imalat süreçleri, İade süreci öğelerini kullanarak
açıklanmaz, bkz. Üretim).
Her bir Seviye 2 Süreci, Türe Göre Daha Ayrıntılı Açıklanabilir
Çizelge 2.7: Seviye 2 Süreçleri
Kaynak: SCC, 2010: 13.
63
Her bir Uygulama sürecinin, örneğin müşteri siparişlerini temsil edip
yanıtlamada üç farklı muhtemel kabiliyeti vardır. Farklı tedarik zinciri stratejileri, ilgili
ürün ve hizmet türlerini destekler. Bu kategoriler aynı zamanda Plan ve İade süreçlerini
de etkiler.
Stoktaki Ürünler (S1, M1, D1, D4)

Envanter güdümlü (Plan)

Standart malzeme siparişleri

Yüksek dolum oranı, yüksek devir
Siparişe göre Üretim (S2, M2, D2)

Müşteri siparişi güdümlü

Yapılandırılabilir malzemeler

Daha uzun devir süreleri
Siparişe göre Mühendislik (S3, M3, D3)

Müşteri gereksinimleri güdümlü

Yeni malzeme kaynak temini

En uzun teslim süresi, düşük dolum oranları
2.8.1. SCOR Süreci Ayrıntılı Örneği
sD1.2 Siparişin Alınması, Girilmesi ve Onaylanması: Müşteriden siparişleri alın
ve organizasyonun sipariş işleme sistemine girin. Siparişler telefon, faks veya elektronik
ortamdan alınabilir. Sipariş verilebilir bir konfigürasyon sağlamak için siparişleri teknik
olarak inceleyin ve doğru fiyatlar verin. Müşterinin kredisini kontrol edin. İsteğe bağlı
olarak ödemeyi kabul edin (SCC, 2010: 14).
SCOR, tüm SCC üye organizasyonları için aranabilir HTML formatında
çevrimiçi olarak mevcuttur.
64
65
Kaynak: SCC, 2010: 14.
Şekil 2.3. SCOR çevrimiçi erişim ekran görüntüsü
66
Çizelge 2.8. SCOR süreç modeli
sP PLAN
sP1
sP2
sP3
sP4
sP5
Plan Tedarik
Plan Kaynağı
Üretim Planı
Teslim Planı
İade Planı
Zinciri
sP1.1:
sP2.1:
sP3.1:
sP4.1:
sP5.1:
Belirleme, önem
Belirleme, önem
Belirleme, önem
Belirleme, önem
Belirleme, önem
sırasına göre
sırasına göre
sırasına göre
sırasına göre
sırasına göre
düzenleme ve
düzenleme ve
düzenleme ve
düzenleme ve
düzenleme ve
tedarik zinciri
ürün
üretim
teslim
iade
gereksinimlerini
gereksinimlerini
gereksinimlerini
gereksinimlerini
gereksinimlerini
toplama
toplama
toplama
toplama
toplama
sP1.2:
sP2.2:
sP3.2:
sP4.2:
sP5.2:
Belirleme, önem
Belirleme,
Belirleme,
Belirleme,
Belirleme,
sırasına göre
değerlendirme ve
değerlendirme ve
değerlendirme ve
değerlendirme
düzenleme ve
ürün kaynaklarını
üretim
teslim
ve iade
tedarik zinciri
toplama
kaynaklarını
kaynaklarını
kaynaklarını
toplama
toplama
toplama
Ürün
sP3.3:
sP4.3:
sP5.3:
gereksinimleriyle
Üretim
Teslim
İade
Tedarik zinciri
ürün kaynaklarını
gereksinimleriyle
gereksinimleriyle
gereksinimleriyl
gereksinimleriy
dengeleme
üretim
teslim
e iade
kaynaklarını
kaynaklarını
kaynaklarını
dengeleme
dengeleme
dengeleme
sP3.4:
sP4.4:
sP5.4:
sP1.4:
Üretim planları
Teslim planları
İade planları
Tedarik zinciri
oluşturma
oluşturma
bağlama ve
kaynaklarını
sP2.3:
toplama
sP1.3:
ile tedarik zinciri
sP2.4:
kaynaklarını
dengeleme
Satın alma
planları oluşturma
planlarını
bağlama ve
oluşturma
oluşturma
67
sEP Planı Gerçekleştirme
sEP.1:
sEP.6:
Plan süreçleri için iş kurallarını yönetme
Bütünleşmiş tedarik zinciri nakliyesini yönetme
sEP.2:
sEP.7:
Tedarik zinciri performansını yönetme
Planlama düzenini yönetme
sEP.3:
sEP.8:
Plan verilerini toplamayı yönetme
Plan düzenleyici gereksinimlerini yönetme
sEP.4:
sEP.9:
Bütünleşmiş tedarik zinciri envanterini yönetme
Tedarik zinciri riskini yönetme
sEP.5:
sEP.10:
Bütünleşmiş
tedarik
zinciri
sermaye
ve
Mali plan ile tedarik zinciri birim planını
varlıklarını yönetme
sıralama
sS KAYNAK
sS1
sS2
sS3
Stoklanmış Ürün Kaynağı
Ismarla Ürün Yapma Kaynağı
Ismarlama Ürün Projesini
Yapma Kaynağı
sS1.1:
sS2.1:
sS3.1:
Ürün teslimini listeleme
Ürün teslimini listeleme
sS1.2:
sS2.2:
Tedarik kaynaklarını
belirleme
Ürün kabulü
Ürün kabulü
sS3.2:
sS1.3:
sS2.3:
Son tedarikçiyi seçme ve
görüşme
Ürün doğrulama
Ürün doğrulama
sS1.4:
sS2.4:
Ürün nakliyesi
Ürün nakliyesi
sS1.5:
sS2.5:
Yetkili tedarikçi ödemesi
Yetkili tedarikçi ödemesi
sS3.3:
Ürün teslimini listeleme
sS3.4:
Ürün kabulü
sS3.5:
Ürün doğrulama
sS3.6:
Ürün nakliyesi
sS3.7:
Yetkili tedarikçi ödemesi
68
sES Kaynağı Kullanma
sES.1:
sES.6:
Satın alma iş kurallarını yönetme
Giren ürünü yönetme
sES.2:
sES.7:
Tedarikçi performansını değerlendirme
Tedarikçi ağını yönetme
sES.3:
sES.8:
Kaynak verilerinin bakımı
İthalat/ihracat gereksinimlerini yönetme
sES.4:
sES.9:
Ürün envanterini yönetme
Tedarik zinciri kaynak riskini yönetme
sES.5:
sES.10:
Sermaye varlıklarını yönetme
Tedarikçi anlaşmalarını yönetme
sM ÜRETİM
sM1
sM2
sM3
Stok Yapma
Ismarlama Ürün Yapma
Ismarlama Ürün Projesi
Yapma
sM1.1:
sM2.1:
sM3.1:
Üretim faaliyetlerini listeleme
Üretim faaliyetlerini listeleme
sM1.2:
sM2.2:
Üretim mühendisliğini
sonlandırma
Ürünü piyasaya sürme
Ürünü piyasaya sürme
sM1.3:
sM2.3:
Üretme ve test etme
Üretme ve test etme
sM1.4:
sM2.4:
Paketleme
Paketleme
sM1.5:
sM2.5:
Ürün aşaması
Bitmiş ürün aşaması
sM1.6:
sM2.6:
Teslim için ürünü elden çıkarma
Teslim için bitmiş ürünü elden
çıkarma
sM3.6:
sM2.7:
sM3.7:
Atıkların ortadan kaldırılması
Teslim için ürünü elden
çıkarma
sM1.7:
Atıkların ortadan kaldırılması
sM3.2:
Üretim faaliyetlerini listeleme
sM3.3:
Ürünü piyasaya sürme
sM3.4:
Üretme ve test etme
sM3.5:
Paketleme
Bitmiş ürün aşaması
sM3.8:
Atıkların ortadan kaldırılması
69
sEM Üretimi Gerçekleştirme
sEM.1:
sEM.6:
Üretim kurallarını yönetme
Nakliyatın yönetimi
sEM.2:
sEM.7:
Üretim performansını yönetme
Üretim ağını yönetme
sEM.3:
sEM.8:
Üretim ile ilgili bilginin yönetilmesi
Üretim için düzenleyici ortamın sağlanması
yönetimi
sEM.4:
sEM.9:
Süreç içindeki ürünlerin yönetimi
Tedarik zinciri üretim riskinin yönetilmesi
sEM.5:
Üretim için düzenleyici ortamın sağlanması
yönetimi
sD TESLİM
sD1
sD2
sD3
sD4
Stoklanmış Ürün
Teslimi
Ismarlanmış Ürün
Teslimi
Ismarlanmış Ürün
Projesi Teslimi
Perakende Ürün
Teslimi
sD1.1:
sD2.1:
sD3.1:
sD4.1:
Araştırma ve
fiyatlandırma süreci
Araştırma ve
fiyatlandırma süreci
Elde etme ve RFP
ve/RFQ’a yanıt
Stok listesi oluşturma
sD1.2:
sD2.2:
sD3.2:
Kabul, giriş ve
siparişin geçerliliğini
denetleme
Kabul, giriş ve
siparişin geçerliliğini
denetleme
Görüşme ve sözleşme
kabulü
Depodaki ürün
kabulü
sD1.3:
sD2.3:
Envanter tutma ve
teslim tarihi belirleme
Envanter tutma ve
teslim tarihi belirleme
Sipariş girme, kaynak
tahsis etme ve
programı başlatma
sD1.4:
sD2.4:
sD3.4:
Raflarda ürün
stoklama
Siparişleri birleştirme
Siparişleri birleştirme
sD4.5:
sD1.5:
sD2.5:
Program tanzimini
listeleme
Yükleme yapma
Yükleme yapma
sD3.5: Yükleme yapma
Alışveriş arabasını
doldurma
sD3.3:
sD4.2:
sD4.3:
El altından ürün
toplama
sD4.4:
70
sD1.6:
sD2.6:
sD3.6:
sD4.6: Hesap görme
Sevkiyatlar için gidiş
yolu tespit etme
Sevkiyatlar için gidiş
yolu tespit etme
Sevkiyat için gidiş yolu
tespit etmek
sD4.7:
sD1.7:
sD2.7:
sD3.7:
Taşıyıcıları seçme ve
sevkiyata koyma
Taşıyıcıları seçme ve
sevkiyata koyma
Taşıyıcıları seçme ve
sevkiyatı sıraya koyma
sD1.8:
sD2.8:
sD3.8:
Kaynak veya
yapılandan ürün kabulü
Kaynak veya
yapılandan ürün kabulü
Kaynak ve yapılandan
ürün kabulü
sD1.9:
sD2.9:
sD3.9:
Ürün toplama
Ürün toplama
Ürün toplama
sD1.10:
sD2.10:
sD3.10:
Ürün paketleme
Ürün paketleme
Ürün paketleme
sD1.11:
sD2.11:
sD3.11:
Araç yükleme ve
sevkiyat belgeleri
oluşturma
Araç yükleme ve
sevkiyat belgeleri
oluşturma
Ürün yükleme ve
sevkiyat bilgileri
oluşturma
sD1.12:
sD2.12:
sD3.12:
Ürün sevki
Ürün sevki
Ürün sevki
sD1.13:
sD2.13:
sD3.13:
Müşterinin ürünü
doğrulaması ve kabulü
Müşterinin ürünü
doğrulaması ve kabulü
Müşterinin ürünü
doğrulaması ve kabulü
sD1.14:
sD2.14:
sD3.14:
Ürün tanzimi
Ürün tanzimi
Ürün tanzimi
sD1.15:
sD2.15:
sD3.15:
Faturalama
Faturalama
Faturalandırma
Teslimat ve/veya
yerine koyma
sED Teslimatı Gerçekleştirme
sED.1:
sED.6:
Teslimat için iş kurallarını yönetme
Nakliyatı yönetme
sED.2:
sED.7:
Teslimat performansını değerlendirme
Ürün yaşam döngüsünü yönetme
sED.3:
sED.8:
Teslimat bilgisini yönetme
İthalat/ihracat gereksinimlerini yönetme
sED.4:
sED.9:
Bitmiş malların envanterini yönetme
Tedarik zinciri teslim riskini yönetme
sED.5:
Sermaye varlıklarının teslimini yönetme
71
sR İADE
sSR1
sSR2
sSR3
Defolu Ürün İade Kaynağı
MRO Ürün İade Kaynağı
Ürün Fazlası İade Kaynağı
sSR1.1:
sSR2.1:
sSR3.1:
Defolu ürünlerin belirlenmesi
MRO ürün koşullarını belirleme
Ürün durumunu belirleme
sSR1.2:
sSR2.2:
sSR3.2:
Defolu malların elden
MRO ürünlerinin elden
Aşırı ürünü elden çıkarma
çıkarılması
çıkarılması
sSR1.3:
sSR2.3:
Aşırı ürün yetkilendirmesini
Defolu ürün iade
MRO iade yetkilendirmesini
talep etme
yetkilendirmesi talep etme
talep etme
sSR1.4:
sSR2.4:
Aşırı ürün sevkiyatını
Defolu ürün sevkiyatını
MRO sevkiyatını listeleme
listeleme
sSR2.5:
sSR3.5:
MRO ürün iadesi
Aşırı ürün iadesi
listeleme
sSR1.5:
sSR3.3:
sSR3.4:
Defolu ürün iadesi
sDR1
sDR2
sDR3
Defolu Ürün İade Teslimi
MRO Ürünü İade Teslimi
Aşırı Ürün İade Teslimi
sDR1.1:
sDR2.1:
sDR3.1:
Defolu ürün iade teslimi
MRO ürün iadesi
Aşırı ürün iadesi
yetkilendirmesi
yetkilendirmesi
Defolu ürün için iade
sDR2.2:
sDR3.2:
yetkilendirmesi
MRO iade makbuzu listeleme
Aşırı ürün iade makbuzu
sDR1.3:
sDR2.3:
(Doğrulama dahi) Defolu ürün
MRO ürün kabulü
sDR1.2:
kabulü
sDR1.4:
Defolu ürün transferi
sDR2.4:
MRO ürün transferi
listeleme
sDR3.3:
Aşırı ürün kabulü
sDR3.4:
Aşırı ürün transferi
72
sER İadeyi Gerçekleştirme
sER.1:
sER.6:
İade süreçleri için iş kurallarını yönetme
İade nakliyesini yönetme
sER.2:
sER.7:
İade süreçlerinin performansını yönetme
İade ağı yapılandırmasını yönetme
sER.3:
sER.8:
İade veri toplamayı yönetme
İade düzenleyici gereksinimlerini ve
sER.4:
İade envanterini yönetme
sER.5:
uygunluğunu yönetme
sER.9:
Tedarik zinciri iade riskini yönetme
İade sermaye varlıklarını yönetme
Kaynak: SCC, 2010: 15-16.
73
BÖLÜM 3
ETKİN TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ UYGULAMALARINA
YÖNELİK VE SCOR (TEDARİK ZİNCİRİ OPERASYONLARI
REFERANS MODELİ) MODELİN FARKINDALIK DÜZEYİ
ÜZERİNE ÜRETİM SEKTÖRÜNDE YAPILAN UYGULAMALAR
Üçüncü bölümde etkin tedarik zinciri yönetimi ve SCOR (Tedarik Zinciri
İşlemleri Referans Modeli) Model’in farkındalık düzeyi ile müşteri memnuniyetini
arttırmaya yönelik elektrik, elektronik ve makine sektöründe faaliyet gösteren işletmeler
üzerinde uygulama yapılmıştır.
Aydın Sanayi Odası’ndan alınan verilere göre toplam bu sektörlerde faaliyet
gösteren 66 adet işletme bulunmaktadır. Çalışmaya toplam 20 adet işletme katılmıştır.
Araştırmanın yapıldığı dönemin Aydın Ticaret Odası seçimlerine denk gelmesi
sebebiyle katılım ankete katılım oranı azalmıştır. Ayrıca firma sahiplerinin anketin
yapıldığı zamanlarda iş yerlerinde olmaması ve yetkililerin de, işletme sahipleri
olmadan anketi yanıtlamak istememeleri gibi nedenlerle, bu işletmelere anketler teslim
edilmiş fakat bırakılan anketlerin geri dönüşleri olmamıştır. Her firmadan tedarik zinciri
yönetimi konusunda yetkili isimlerle 32 sorudan oluşan bir anket yapılmıştır. Son olarak
elde edilen verilerin ışığında işletmelerin tedarik zinciri yönetimine verdikleri önemin
müşteri memnuniyetini arttırmasındaki ve rekabet avantajı sağlamadaki rolü
değerlendirilmiştir.
3.1. MAKİNA SEKTÖRÜNDE FAALİYET GÖSTEREN FİRMALAR
3.1.1. Ok Kardeşler Trailer San. ve Tic. A.Ş.
Ok Kardeşler’in Tedarik Zinciri Yönetimi tarifi en uygun fiyatta kalite malzeme
alıp, kaliteli ürün üretip müşteri memnuniyetini en üst seviyeye çıkarabilmektir
Tedarikçi olarak ortalama 400 işletmeyle çalıştıklarını ve tedarikçilerin
teslimatta zaman konusunda sıkıntı yarattıklarını belirtmişlerdir. Tedarikçi olarak çok
sayıda işletme ile çalışmalarının amacının alternatif fiyat alarak en uygun ürünü satın
almak ve maliyetleri düşürebilmektir. Genellikle tedarikçileriyle uzun dönemli
74
anlaşmalar yapmaktadırlar. Tedarikçilerine güvediklerini ve onlarla aralarında sıkı bir
işbirliği olduğundan bahsetmişlerdir. Kurumsal bir firma olmalarından dolayı
tedarikçilerinin
kendilerine
dağıtım
konusunda
esneklik
sağladıklarıını
vurgulamışlardır. Özellikle kendileri için önem teşkil eden sacda özel kalite sertifikası
istemektedirler. Eğer sac belgesiz olarak firmaya gelirse kalite güvence departmanı
tarafından kabul edilmediğini ve gerekli kontrol sistemin kurulduğunu açıklamışlardır.
Ok Kardeşler düşük fiyatta alternatif mallara ulaşabilmek ve şirketin hızla
büyümesinden dolayı köklü bir örgütsel yapıya sahip olmak istedikleri için TZY
uygulamasına ihtiyaç duymaktadır. TZY çalışmalarını gerçekleştirerek düşük fiyata
kaliteli hammadde satın alma, ödeme vadelerini uzatmak ve böylece işletme karını
arttırma gibi avantaj elde etmek istediklerini vurgulamışlardır.
Firmanın TZY çabalarında önem arz eden balıca konular güven, zamanında
teslimat ve fiyat unsurlarıdır. TZY’nin uygulanmaya başlamasından bu yana önemli
ölçüde başarıya ulaştıklarını belirtmişlerdir. Örnek olarak tedarikçilerle karşılıklı
güvene dayanan, aynı zaman da yazılı bir sözleşme sistemine dayanan yeni anlaşmalar
yapılmaya başlanmıştır. Bu sözleşme sisteminde her şey kontrol altına alınmaya
çalışılmış, ödeme konusunda vadeler uzatılmıştır. Firma Ias Canias adlı ERP yazılımını
kullanmaktadır. Gelecekteki TZY hedeflerinde Her seferinde her ürün kalemi için ayrı
ayrı teklif fiyatı oluşturmak yerine Ias Canias’da teklif fiyatının sisteme kaydedilip
otomatik olarak karşılarına çıkmaları için gerekli alt yapı çalışmaları oluşturulmaktadır.
Zaman zaman bazı tedarikçilerden onaylı teklif konusunda sıkıntı yaşadıklarını
belirtmişlerdir. Fiyat teklifi geldikten ve fiyatın uygun bulunmasından sonra bu
işlemlerin onaylanması konusunda gecikmelerin olduğu vurgulanmıştır. Etkin bir
TZY’ne sahip olmanın kaliteli hammaddeye ve en kısa zamanında uygun malzemeye
ulaşabilmeyi
sağladığı
bildirilmiştir.
Kuruluşun
örgütsel
yapısı
müşterilerin
tedarikçilerin sorunlarına & isteklerine doğru cevap verebilecek ve kolaylıkla işlemleri
gerçekleştirebilecek yapıdadır. Her türlü müşteriden gelen özel siparişlerde tedarikçiler
firmaya gelip ürünün alt yapısı ve malzemenin nasıl kullanılacağı hakkında çalışanlara
eğitim vermektedirler. Bunun dışında personele kalite ve teknik bazlı destek eğitimler
de sağlanmaktadır.
75
Tedarikçi seçiminde öncelik veriler kriterler uygun fiyat teklifi verebilme
özelliğine ve zamanında teslim edebilme hızına sahip olabilmektir. Müşterileri ürün &
hizmet & pazarlama planlarına dahil etmenin bir dahaki sipariş sürecinde ne istediğini
bilen müşteri portresine ulaşma şansını yakalamaya avantaj sağladığını belirtmişlerdir.
Tedarik zinciri yönetiminde süreç geliştirmeleri için tedarikçilerle ödeme vadesinin
uzatılması konusunda konusunda çalışmalar yapılmaktadır. Ayrıca demirbaşlara ve
sertifikalara ulaşmak için Ias Canias’da yeni bir sistem geliştirme çabası
içerisindedirler.
İşletme müşterilerle ve tedarikçilerle olan ilişkilerinde tüm zincir boyunca
belirsizlikleri ortadan kaldıracak ortak bir plan sistemi olarak yaptıkları sözleşmelerden
bahsetmişlerdir. Bu sistemin her iki tarafı da garanti altına aldığını belirtmişlerdir. İş
süreçlerinin mevcut durumu analiz edilerek üretimden gelen siparişlere göre planlama,
tedarik, üretim, dağıtım ve iadeden oluşan 5 süreç baz alındığındaher hafta pazartesi ve
salı günleri toplantı yaptıklarını ve bütün her şeyi detaylı bir şekilde değerlendirdiklerini
söylemişlerdir. İade sürecinde ise iade faturası kullanarak tedarikçiye defolu / hatalı
mallarını göndermektedirler.
3 aylık süreçlerde tedarikçi zinciri performans değerlendirmesi yaptıklarını, bu
değerlendirmede zamanında teslimat ve fiyat konusunda puanlama yaptıklarını
belirtmişlerdir. Süreç hedefleri ve performanslar arasında Ias Canias’da tutulan kayıtlara
göre günlük veya haftalık bazda karşılaştırmalar yapılmaktadır. Rakiplerini piyasadaki
durumlarından ve müşterilerden gelen tepkilere göre takip ettiklerini açıklamışlardır.
3.1.2. Ekotek Kazan Makina San. Tic. Ltd. Şti.
Kuruluşun TZY tarifi kontrollü mal temin edilmesi ve işletmede daha verimli
daha rahat bir fiziki ortam oluşturmaktır. Tedarikçi olarak ortalama 80 işletmeyle
çalışmaktadırlar.
Tedarikçileriyle genellikle fiyat politikalarının değişken olmasından dolayı sorun
yaşamaktadırlar. Çok sayıda tedarikçi ile çalışmalarının amacı en uygun fiyattaki
malzemeye ulaşabilmek içindir. Ana malzeme tedarkçileriyle uzun dönemli, yan
malzeme tedarikçileriyle kısa dönemli anlaşmalar yapmaktadırlar. Ana hammadeleri
olan sacı tedarike derken özellikle CE işaretinin olmasına dikkat etmektedirler.
Tedarikçilerle kısmen de olsa sıkı bir işbirliği içerisindediler.
76
Ekotek’te ürün çeşitliliği günden güne arttığı için TZY uygulamasına ihtiyaç
duyulmuştur. Bu konudaki çalışmalarını gerçekleştirerek elde etmeyi düşündükleri
avantajlar kaliteli ürün üretmek, müşteriye iyi hizmet vermek ve müşteri memnuniyeti
sağlayabilmektir. Fiyat ve kalitenin TZY çabalarında önem arzeden başlıca konular
olduğunu vurgulamışlardır.
TZY’nin uygulanmasından bugüne kadar olan olan süreçte büyük ölçüde
başarıya ulaştıklarını belirtmişlerdir. Tedarikçilerin sayısı arttıkça müşteriye daha farklı
ürünler sunulmaktadır. Firmanın TZY ile ilgili hedefleri hurdanın en aza indirilmesi ve
giren çıkan malların bir sistem kurularak daha profesyonel bir ortamda denetlenmesidir.
Etkin bir TZY’ne sahip olmanın pazarda rekabet avantajı, kar marjı yüksekliği ve
kaliteli hizmet sunmak gibi avantajlar sunacağını belirtmişlerdir.
Zamanında teslimat olmayışı, müşterilerle iletişimsizlik ve ödeme şekillerinin
uygunsuz olmasından dolayı tedarik zinciri yapısında sıkıntılar çıkabileceğini
açıklamışlardır. Kuruluşun örgütsel yapısının tedarikçilerle / müşterilerle iyi ilişkiler
kurmaya elverişli olduğu ve bu konuda gerekli eğitimlerin verildiği vurgulanmıştır.
Tedarikçi seçiminde öncelik verilen kriterler güven, kalite, fiyat ve zamanında
teslimat unsurlarıdır. İşletmelerin iyi yönetilmeleri için tedarik zinciri üyelerini ürün /
hizmet / pazarlama planlarına dâhil etmektedirler. Tedarik zinciri yönetiminde
tedarikçilerin ürün, fiyat, ödeme ve teslim tarihlerinin kaydı Excel dosyasında
tutulmakta ve gerekli olan tüm karşılaştırmalar yapılmaktadır. İşletme sermaye ve
ödeme gücü oldukça tedarikçilerle / müşterilerle olan ilişkilerinde tüm zincir boyunca
ortaya çıkabilecek belirsizliklerin ortadan kalkacağına inanmaktadırlar. Ayrıca tedarikçi
sattığı ürünün kalitesinden şüphe etmediği sürece bütün problemlerin çözüleceği
belirtilmiştir.
İş süreçlerinde yeni makinalar üretme ve dış piyasaya açılma gibi
yapılandırmalar
içerisinde
olduklarını
belirtmişlerdir.
Tedarikçi
performans
değerlendirmesi küçük çapta da olsa yapılmaktadır. Ürün geliştirme çalışmaları
yapılarak hedefler ve performans karşılaştırmaları gerçekleştirilmektedir. Sektördeki
rakiplerin kalite ve fiyat bazında takibi detaylı bir şekilde incelenmektedir.
77
3.1.3. Maker Kazan Sanayi
Firma ISO 9001 belgesini almak için başvuruda bulunmuş olup bu konuda alt
yapı çalışmaları gerçekleştirmektedir. Kurumun TZY tarifi müşterinin memnun kalacağı
ürünler sunabilmektir. Tedarikçilerle genellikle zamanında teslimat konusunda sıkıntılar
yaşanmaktadır. Tedarikçi olarak çok sayıda işletme ile çalışmanın amacı fiyatları
düşürmektir. Onlarla genelde uzun dönemli anlaşmalar yapmayı tercih etmektedirler.
Özellikle sac ve boru tedarik ederken kalite sertifikasının olmasına önem verilmektedir.
Tedarikçilerle karşılıklı güven unsurunun üst seviyede olduğunu belirtmişlerdir.
İşletmenin yeni kurulmasından dolayı çok detaylı bir TZY uygulamasına ihtiyaç
duyulmaktadır. Özellikle tedarikçilerle olan tüm takip edilmesi gereken kriterler
faturalardan çıkarılmaya çalışılmaktadır. Bunun hem zaman kaybı hem de
kurumsallıktan uzak bir portre çizdiğini fakat en kısa zamanda bu konuda çalışmalar
yapacaklarını ifade etmişlerdir. TZY çalışmalarını gerçekleştirerek elde etmeyi
düşündükleri avantajlar daha fazla müşteri kitlesine ulaşabilmek için kaliteli üretim
yapmak ve referans sahibi olabilmektir.
İşletmenin TZY çabalarında önem arzeden konu müşterilerin talebini en iyi
şekilde karşılayabilmektir. TZY’nin uygulanmaya başlamasından bu zamana kadar 2 ay
içerisinde büyük yol katettiklerini ve böylece dış piyasa açıldıklarını belirtmişlerdir.
Maker’in gelecekteki TZY hedefleri daha kaliteli hizmet verebilmek için farklı
tedarikçilerle iletişim kurmak ve farklı tipte ürünler üretebilmektir.
Maker, özellikle kazan sektöründe müşterinin sipariş yerinin hazır olmayışından
dolayı tedarik zinciri yapısında karmaşıkların ortaya çıktığını belirtmiştir. Kazan yerinin
hazır olmayışından dolayı 2 aydır beklediklerini belirtmişlerdir. Etkin bir TZY’ye sahip
olmak kaliteli hammaddeyi ucuza alıp müşteri ihtiyaçlarını tam ve eksiksiz bir biçimde
karşılayabilmek gibi üstünlükler sağladığı ifade edilmiştir.
Kuruluşun örgütsel yapısı müşterilerin / tedarikçilerin sorunlarına & isteklerine
doğru cevap verebilecek ve kolaylıkla işlemleri gerçekleştirebilecek yapıdadır. Ayrıca
özel bir teknik servis bölümü oluşturularak hem müşterilere hizmet verilmekte hem de
diğer çalışanlara eğitimler verilmektedir. Tedarikçi seçiminde öncelik verilen kriterler
fiyat uygunluğu, zamanında teslimattır. Özel sipariş sistemi üzerine çalıştıkları için
tedarik zinciri üyelerini ürün / hizmet / pazarlama planlarına her sipariş evresinde dâhil
78
ettiklerini ve detaylı çalışmalar yaptıklarını belirtmişlerdir. Özel sipariş sisteminde
müşterinin her türlü isteğine göre tasarımlar, ön çalışmalar yapılmakta buna göre süreç
geliştirmeleri için alt yapılar oluşturulmaya çalışılmaktadır.
Tüm zincir boyunca üyelerle sorunları ortadan kaldıracak hedef planın “teknik
servis” olduğunu bunu da daha yeni hayata geçirdiklerini vurgulamışlardır. Teslimat
için yeni araç alımları, satın alma departmanının kurulması ve kulladıkları SolidWorks
programında 3 boyutlu çizimler yapmak gibi iş süreçlerinde yeni yapılanmalar
içerisindedirler.
Tedarik zinciri performans değerlendirmesi yapmadıklarını en kısa zamanda
bunu gerçekleştirmek istediklerini belirtmişlerdir. Daha az insan gücüyle çalışan
akışkan meyilli buhar kazanı yaptıklarını, bu buhar kazanının içinde hareketli ocak
sistemi geliştirdiklerini belirtmişlerdir. Böylece kısa zamanda her zaman yaptıkları ve
normal performans gösteren buhar kazanından farklı olarak hedeflediklerini
gerçekleştirmiş olduklarını açıklamışlardır. Bundan sonraki safhalarda da bu tip
denelemeleri sık sık yapacaklarını da eklemişlerdir. İşletme kurulmadan önce fizibilite
çalışmaları yapılmış ve bütün rakiplerin piyasadaki durumları araştırılmıştır.
3.1.4. Aydesan Isı Kalorifer Kazanları Makina Sanayi
Aydesan’ın TZY tarifi müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Tedarikçi olarak
ortalama 20 işletmeyle çalışmaktadırlar. Tedarikçileriyle hiçbir sıkıntı yaşamadıklarını
belirtmişlerdir. Çok sayıda tedarikçi ile çalışmalarının amacı fiyat olmamakla beraber
kalite onlar için birinci planda gelmektedir.
Tedarikçilerle genellikle uzun dönemli anlaşmalar tercih edilmektedir.
Tedarikçilere sonsuz bir güven duyulmaktadır. Hepsinin işlerinde kaliteye ve
memnuniyete önem verdikleri ifade edilmiştir. Gelen malzemede sertifikasyon
sistemine önem vermektedirler. Aradıkları ürünü farklı tedarikçilerden sağlayabilmek
için
işletmede
TZY
uygulamasına
ihtiyaç
duyulmuştur.
TZY
çalışmalarını
gerçekleştirerek elde etmeyi düşündükleri avantajlar farklı müşteri gruplarına hizmet
sunabilmek ve işletmeyi büyütebilmektir.
TZY’nin uygulanmaya başlamasından bugüne kadar olan süreçte iyi yol
kattettiklerini
belirtmişlerdir.
Örnek
olarak
bütün
tedarikçilerle
iyi
ilişkiler
kurulmasından dolayı şimdiye kadar fiyat, zamanında teslimat vb. konularda büyük
79
sıkıntılar yaşanmamıştır. İşletmenin gelecekteki TZY hedefi öncelikle kalite belgelerini
alabilmektir. Müşterinin her fırsatta bu durumu sorguladıklarını ve kalitenin onlar için
büyük önem taşıdığını vurgulamaktadırlar. Vade, ödeme şekilleri, zamanında teslimat
ve müşteri şikâyetleri gibi nedenlerden dolayı tedarik zinciri yapısında karmaşıklar
ortaya çıkabileceğini açıklamışlardır. Etkin bir tedarik zinciri yönetimine sahip olmanın
müşteriye güven sağlayacağını ve kaliteli ürün üretmekte kolaylıklar sağlayacağını
açıklamışlardır.
Kuruluşun örgütsel yapısı müşterilerin / tedarikçilerin sorunlarına & isteklerine
doğru cevap verebilecek ve kolaylıkla işlemleri gerçekleştirebilecek yapıdadır. Bu
konuda çalışanlara zaman zaman eğitimler verilmektedir. Tedarikçi seçiminde öncelikle
tedarikçinin piyasadaki güvenilirliğine bakılmaktadır. Tedarik zinciri üyelerini ürün /
hizmet/pazarlama planlarına dâhil etmenin işletmeye getiri sağlayacağı görüşündedirler.
Tedarik zinciri yönetiminde süreç geliştirmeleri için bir takım alt yapı çalışmaları
olduğunu belirtmişlerdir.
İş süreçlerinin mevcut durumu analiz edildiğinde ve planlama, tedarik, üretim,
dağıtım ve iadeden oluşan 5 adet süreç baz alındığında iş süreçlerinde yeni makine ve
elemanlar alınması, değişik model ürünler tasarlanması, müşterilerin istek ve
ihtiyaçlarına daha iyi cevap verebilmek için farklı eğitimler almak gibi yapılandırmalar
içerisindedirler.
Tedarik zinciri performans değerlendirmesi yaptıklarını ve tedarikçi listesinin
Excel dosyasında bir listede kayıt altına alındığı belirtilmiştir. Şu anki performanslarına
baktıklarında iş süreçlerinde eksikliklerinin olduklarının farkında olduklarını ifade
etmişlerdir. Eğer kalite belgelerini alırlarsa ve sektörel özel eğitimlerle ürün geliştirme
konusunda kendilerini yenilerlerse hedeflerini gerçekleştireceklerini belirtmişlerdir.
Rakiplerle kıyaslanan performans kriterleri kaliteli ürün, zamanında üretim & teslimat,
müşterilerle iletişim ve satış sonrası hizmettir.
3.1.5. Özenler Tarım Makinaları
Özenler Tarım Makina’nın tedarik zinciri yönetiminde çiftçilerin sorularına
çözüm üretebilmek başta gelmektedir. Tarım makinalarının problemleri olduğunda
bölgede servis sıkıntısı olduğundan dolayı kendilerinin br nevi teknik servis görevi
gördüklerini vurgulamışlardır. Tedarikçi olarak toplam 15 işletmeyle çalışılmaktadır.
80
Farklı
tedarikçilerle
çalışmanın
amacının
başında
kalite
gelmektedir.
Tedarikçilerle genelde kısa dönemli anlaşmalar tercih edilmektedir. İşlerin devamlılığı
konusunda sıkıntılar yaşanmasından dolayı iletişim kopularının meydana geldiği ifade
edilmiştir. Ne kadar ilişkiler de süreklilik olmasa da onlara güven duydukları
belirtilmiştir.
İşletme müşteriye (çiftçiye) ulaşmakta sıkıntılar yaşamaktadır. Tarım sektörünün
gün geçtikçe azalmasından dolayı müşteriyi işletmeye çekmek zorlaşmaya başlamıştır.
Daha çok müşteriye ulaşmak için zaman içerisinde işletmede TZY uygulamasına ihtiyaç
duyulmuştur. TZY çalışmalarının gerçekleştirilerek elde edilmesi düşünülen avantajlar
kaliteli ürün tedarik etmek ve çiftçi kitlesine ulaşabilmektir (pamuk ekimi azaldığı için
çiftçilerin tarımdan uzaklaşması tarım makinaları sektörünü etkilemiştir).
Özenler Tarım için müşteri memnuniyeti çok önemlidir. Özellikle hedef müşteri
kitlesine ulaşmanın ne kadar zor olduğunu bildikleri için var olan müşterilerin tarım
makinalarının en iyi şekilde montajı, tamiratı vb. gibi işlemlerinde ayrı bir titizlik
gösterdiklerini belirtmişlerdir. Uzun zamandan beri TZY konusunda alt yapı çalışmaları
olmadığından ilerleyemediklerini belirtmişlerdir. Birkaç yıl önce bir çiftçi sayesinde
işlerinin ilerlediğini bunun sebebinin de kaliteli malzemeler tedarik ettikleri ve
yaptıkları işlerin de sağlam olmasından dolayı olduğunu ifade etmişlerdir. Verimli bir
tedarik zinciri yönetimine sahip olsalardı daha iyi yerlerde olabileceklerini ve rekabet
avantajı saylayabileceklerini vurgulamışlardır.
Kuruluşun örgütsel yapısı müşterilerin / tedarikçilerin sorunlarına & isteklerine
doğru cevap verebilecek ve kolaylıkla işlemleri gerçekleştirebilecek yapıda tam
olmadığı belirtilmiştir. İşletmenin ödeme gücü olmadığı zamanlarda tedarçilerin bu
konuda duyarlı olmasını beklemektedirler. Tedarik zinciri üyelerini ürün / hizmet /
pazarlama planlarına dâhil etmek karşılıklı güven ortamı oluşturmaktadır.
İşletmenin sıkıntıları günden güne büyüdüğü için süreç geliştirmeleri için alt
yapı çalışmaları ya da tedarik zinciri üyeleriyle olan ilişkilerde belirsizlikleri ortadan
kaldıracak bir plan kurma hedefi bulunmamaktadır. Tedarik zinciri performans
değerlendirmesi yapılmamakta, süreç hedefleri & performans arasında karşılaştırma
adına yapılan çalışmalar bulunmamaktadır. Müşterilerle olan iletişim sayesinde gelen
tepkilerden dolayı rakiplerin perfomansı hakkında tahminlerin yapıldığı ifade edilmiştir.
81
3.1.6. GMS Makina
GMS Makine’nın TZY tarifi güvenilir tedarikçilerden kaliteli malzeme alıp
üretim aşaması dâhil olmak üzere müşteriye teslimatına kadar olan süreçte iyi bir
performans sergilemek ve müşteri memnuniyetini sağlayabilmektir. Tedarikçilerle
genelde ürünün miktarı ve teslimat süresi konusunda sıkıntılar yaşanmakadır. Ortalama
olarak 10 tedarikçiyle çalışılmaktadır. Tedarikçi olarak 10 adet işletme ile çalışmanın
amacı kaliteye verilen önemden kaynaklanmaktadır. Fazla sayıda tedarikçiyle çalışıp
sırf fiyat unsuruna önem vermek gibi bir politikaları bulunmamaktadır. Genellikle
tedarikçilerle uzun dönemli anlaşmalar yapılmaktadır. Onlarla güven ortamının
mükemmel bir şekilde oluştuğu vurgulanmıştır.
Tedarikçilerin kalite belgesine sahip olmalarına büyük önem vermektedirler.
Örnek olarak kauçuk bant alırken deforme sürecinin uzun olması çok önemlidir. Geri
dönüşüm makinası (hurdaları eskiye döndürmek, örnek olarak pet şişe) üretimi
yaptıkları dayanınıklılığın uzun olması gerekmektedir. Tedarikçilerin dağıtım
konusunda esnek olduklarını ve arada sıkı bir işbirliğinin olduğu açıklanmıştır.
İşletmenin faaliyet gösterdiği sektör ender görülen bir yapıda olmasından
kaynaklı tedarikçi bulmakta sıkıntılar yaşanmaktadır. Bu yüzden etkin bir TZY
uygulamasına ihtiyaç duyulmuştur. Tedarikçi sayısının az olmasından dolayı ürün
çeşitliliğinde fazla açılamadıklarını fakat ileriki zamanlarda daha farklı tedarikçilere
ulaşılıp ar-ge çalışmalarında atılımlar yapacaklarını belirtmişlerdir.
TZY çalışmalarını gerçekleştirerek elde etmeyi düşündükleri avantajlar işletmeyi
büyütebilmek, çöplerin geri dönümüşümü sağlayabilmek için farklı tedarikçilerle çalışıp
farklı ürün çeşitliliğine sahip olan doğaya yararlı bir işletme modeli çizebilmektir.
TZY’nin uygulanmaya başlanmasından bugüne kadar olan süreçte başarıya
ulaştıklarını düşünmektedirler. Bunun en güzel örneğini Hollanda’ya gönderdikleri geri
dönüşüm makinasına göre yorumlamaktadırlar. Makinada ahşap üzerine deri kaplama
yaptıkları için çizilme ya da herhangi bir deformasyon sıkıntısı olmayacağından dolayı
bu ürünün siparişinin devamlılığı sağlanmıştır.
GMS Makina’nın gelecekteki TZY hedefi farklı tedarikçilere iletişim halinde
olup geri dönüşüm makinası sektöründe piyasa sürülmemiş makinaların üretimini
yapabilmektir. İşletme eğer etkin bir TZY yapısına sahip olursa büyüme sürecinin
82
hızlanacağını belirtmişlerdir. Müşterilerle iletişim sıkıntısı ya da tedarikçilerin yüksek
fiyat vermeleri gibi nedenlerden dolayı tedarik zinciri yapısında karmaşıklıkların ortaya
çıkabileceği ifade edilmiştir.
İşletmenin örgütsel yapısı tedarikçilerin / müşterilerin sorunlarını çözebilme
yeteneği konusunda eksiklikleri olduğu açıklanmıştır. Personele verilecek eğitim
konusunda birtakım kurum ve kuruluşlardan destek beklenmektedir. Tedarikçi
seçiminde önem verilen başlıca kriterler malzeme kalitesi ve piyasa güvenilirliğidir.
Tedarik zinciri üyelerinin ürün / hizmet / pazarlama planlarına dâhil edilmesi TZY’de
bütünleşmeyi (entegre olmayı) sağlayacağı vurgulanmıştır.
Tedarik zinciri yönetiminde süreç geliştirmeleri için yapılan pazar araştırmaları
yapılmakta
ve
seri
üretim
yapmak
için
bir
takım
alt
yapı
çalışmaları
gerçekleştirilmektedir. Dış piyasadaki müşteriler, ortak anlaşmalar yapmak için
işletmeden yurt dışı satış temsilcisi istihdam etmelerini talep etmiştir. Böylece ortak
plan kurma hedeflerini zaman içerisinde hayata geçireceklerini belirtmişlerdir. Plan,
proje
aşamasında
olan
makinaların
tasarlanması
ve
piyasa
sürülmesi
gibi
yapılandırmalar içerisinde oldukları ifade edilmiştir.
Tedarik zinciri performans değerlendirmesi büyük çapta olmasa da tuttukları
kayıtlarla bu süreci izlediklerini belirtmişlerdir. Kullanıcıyla irtibata geçerek makinanın
performansı hakkında bilgi aldıklarını ve gelecekteki hedeflerinde yer verecekleri
tasarımlarla bunları kıyasladıklarını bildirmişlerdir. Rakiplerle kapasite, ses düzeyi ve
deformasyon gibi kriterler konusunda kıyaslamalar yapmaktadırlar. İzmir’deki
rakiplerle özellikle değerlendirmeler yaptıklarını, CNC tezgâhları küçük olduğu için
onlara kıyasla yeterli performans sağlayamadıklarını ifade etmişlerdir.
3.1.7. Yırtımcı Makina ve Kalıp San. Ltd. Şti.
Firmanın TZY tarifi piyasadaki güvenilir tedarikçilerle çalışıp müşterilere
kaliteli hizmet verebilmektir. Genellikle teslimat konusunda sıkıntı yaşadıklarını
belirtmişlerdir. Yaklaşık olarak 20 adet tedarikçiyle çalıştıkların, kısmen de olsa fiyat
politikasının önemli olduğunu vurgulamışlardır. Tedarikçilerle uzun dönemli anlaşmalar
tercih edilmektedir. Bunun sebebinin karşılıklı güven ortamının oluşmasından
kaynaklandığı ifade edilmiştir. Tüm tedarikçilerin hepsinde teker teker kalite güvence
sistemi aramadıklarını ifade etmişlerdir.
83
6 yıl önce müşterilerden gelen taleplerin artmasıyla değişik tip ürün üretiminde
sıkıntılar yaşamaya başladıklarını, böylece farklı tedarikçilerle anlaşıp ar-ge
çalışmalarını hızlandırarak gelen talepleri zaman içerisinde karşılamaya başladıkları
ifade etmişlerdir. TZY çalışmalarını gerçekleştirerek elde etmeyi düşündükleri
avantajlar fiyat karşılaştırması ve değişik malzemelere ulaşabilmektir. İşletmenin TZY
çabalarında önem arzeden başlıca konular kalite, zaman ve fiyattır.
TZY’nin uygulanmaya başlamasından bu yana yol kattetiklerini, özellikle panel
radyatör
sektöründe
Türkiye’nin
geneline
tedarikçi
görevi
gördüklerini
vurgulamışlardır. Tedarikçilerle sözlü sipariş sistemi çalışıldığı için verecekleri
malzemeyi kimi zaman unuttuklarını ya da eksik gönderdiklerini ifade etmişlerdir. Bu
yüzden bir takım karışıkların ortaya çıktığı bunu önlemek için sözleşme vb. gibi yazılı
bir sisteme geçiş yapmak istediklerini belirtmişlerdir. Etkin bir TZY’ne sahip olmanın
pazarda zaman kazancı, müşteri memnuniyeti ve kalite ürün imal etme gibi üstünlükler
getireceği açıklanmıştır.
İşletmenin örgütsel yapısında giderilmesi gereken eksiklikler bulunmaktadır.
Aile şirketi yapısı olmasından dolayı dışarıdan teknik persone alımına daha
gitmediklerini fakat bu problemin en yakın zaman da çözüleceğini eklemişlerdir.
Tedarikçi seçiminde öncelik verilen kriterler malzeme kalitesi & teslim süresi ve
güvendir. Özellikle sektöründe marka yapmış tedarikçilerle çalıştıkları için hem onların
reklamını yaptıklarını hem de müşterilerin kendilerini tercih etmede avantaj
yakaladıklarını ifade etmişlerdir.
İşletme en yakın zamanda satın alma departmanı oluşturmak istemektedir. Excel
dosyasında bir takım kayıtların tutulduğunu fakat firma sahiplerinin artık her şeye
yetişemediğini belirtmişlerdir. Konusunda uzman bir satın alma uzmanını istihdam
etmenin maliyet ve zaman konularında kendilerine avantaj sağlayacağını ifade
etmişlerdir. Isıl işletme kuran bir firmayla ortaklaşa çalışmalar yaparak müşterilere daha
iyi hizmet sunmak istediklerini belirtmişlerdir. Tedarik sürecinde tekstil bıçaklarını
Çin’den getirip onları Türkiye’de satmayı düşündüklerini, işletmedeki planlama, üretim,
dağıtım süreçleri baz alındığında bu süreçlerin daha verimli yapıda gelişmesi için bütün
departmanları ayırmayı planladıklarını açıklamışlardır.
84
Tedarikçi performans değerlendirmesi yapmamaktadırlar. Süreç hedefleri ve
performans adına profesyonel karşılaştırmalar yapılmamakta fakat bunun için alt yapı
çalışmaları yapılmaktadır. Özellikle İzmir ve Manisa’daki rakiplerine olan taleplerin
yoğunluğundan dolayı onlara da fiyat düşürme politikasına giderek rekabet yoluda hızla
ilerlediklerini vurgulamışlardır.
3.1.8. Öz Usta Araç Üstü Ekipmanları Ltd. Şti.
Öz Usta’nın TZY tarifi uygun fiyat ve kaliteli malzeme politikası benimseyen
tedarikçilerle çalışıp müşterilere en uygun hizmeti verip müşteri memnuniyetini
sağlayabilmektir. Ana malzemeleri ithal ettiklerini, yurt dışındaki tedarikçileriyle büyük
sıkıntılar yaşamadıklarını belirtmişlerdir. Tedarikçilerinde kalite güvence sistemine
büyük önem verdiklerini, müşterilerinin bu konuda hassas olduklarını ifade etmişlerdir.
Kalitesiz tedarik edilen malın eksiğinin giderilmesinin mamuldan daha pahalıya
geleceğini ifade etmişlerdir.
Alternatif fiyat kanallarına ulaşabilmek için TZY uygulamasına ihtiyaç
duymuşlardır. Önceden işlem hacmi standartlaştırılmadğından ve takip edilmediğinden
dolayı maliyetler konusunda büyük kayıplar yaşadıklarını artık bu durumu kontrol altına
aldıkları belirtilmiştir. TZY çalışmalarının gerçekleştirilerek maliyetlerin düşürülmesi
ve kar payının arttırılması beklenmektedir. Firmanın TZY çabalarında önem arzeden
başlıca konular müşterinin geri dönüşümünü olumlu yönede hızlandırmaktır.
TZY’nin uygulanmaya başlamasından bugüne kadar olan süreçte rekabet
avantajı sağlamada önemli adımlar atıldığı ve mamulun teslimatı konusunda hız
kazandıklarını ifade etmişlerdir. Firmanın gelecekteki TZY hedefleri kurumsallığı en üst
seviyeye çıkarabilmektir. Finansal gücün olmaması ve kaliteli malzeme tedarik
edilememesinden dolayı tedarik zinciri yapısından karmaşıklıklar ortaya çıkmaktadır.
Etkin bir TZY’ne sahip olmakla rekabet üstünlüğü sağlayacaklarını belirtmişlerdir.
Firmalarında her bir çalışanın tedarikçilerle / müşterilerle olan her türlü
iletişimde iyi performans gösterdiğini belirtmişlerdir. Zaman zaman teknik konuda da
özel eğitimlerin verildiği ifade edilmiştir. Tedarikçi seçiminde öncelik verilen kriterler
ucuz fiyat ve yüksek faydadır. Tedarik zinciri üyelerini ürün / hizmet / pazarlama
planlarına dâhil etmek diğer malzemelerle kıyaslama şansına sahip olmaya ve satış
sonrası ürünün kullanıcıyla iletişimini kuvvetlendirmede avnatjlar sağlamaktadır.
85
ISO 9001 belgesine sahip olmalarından dolayı tedarik zinciri yönetiminde süreç
geliştirmeleri için bütün alt yapı çalışmaları yapılmaktadır. Sektördeki firmalarla bir
toplantı yapıp fiyatları aşağıya çekme (ortak fiyat belirleme) gibi planları olduğundan
bahsetmişlerdir. Planlama, üretim, dağıtım, dağıtım ve iadeden oluşan 5 süreç baz
alındığında sektörde ithal edilen ürünlerin imalatını yapmak gibi yapılandırma
içerisinde olduklarını ifade etmişlerdir. Tedarik zinciri performans değerlendirmesi
yapılmaktadır (hız, teslim süresi ve ödeme şekli). Süreç hedefleri ve performans
arasında ayda bir kere yapılan toplantılarda karşılaştırma adına yapılan açıklamalar
bulunmatadır. Rakiplerle üretim kalitesi ve hız bazında performans değerlendirmeleri
yapılmaktadır.
3.1.9. Fab Fatih Endüstriyel Et İşleme Makinaları Tic. Ltd. Şti.
Kurumun TZY tarifi sürekli piyasa araştırması yaparak uygun fiyatta olan
tedarikçilerle çalışmaktır. Ortalama 20 adet tedarikçiyle çalışılmakta olup fiyat, çeşit ve
teslimat açısından konusunda sıkıntılar yaşadıkları belirtilmiştir. Tedarikçi olarak çok
sayıda işletme ile çalışmanın amacı fiyatları düşürebilmek içindir. Tedarikçilerine
kısmen güvendiklerini, onlar da kalite güvence sistemi aradıklarını ifade etmişlerdir.
Son zamanlarda karşılıklı güven ve bağımlılık konusunda problemlerin yaşandığı
ortadadır.
Daha iyi bir TZY uygulamasına ihtiyaç duyduklarını uygun fiyat veren,
zamanında teslimat yapan tedarikçilerle çalışmak istediklerini açıklamışlardır. Yüksek
fiyat verilmesi ve teslimat konusunda yaşanan gecikmelerden dolayı kendi müşteriyle
problemler
yaşamaktadırlar.
TZY
çalışmalarını
gerçekleştirerek
elde
etmeyi
düşükdükleri avantajlar kaliteli ürün üretebilmek ve üründe yan sanayiyi harekete
geçirebilmektir.
TZY’nin uygulanmaya başlamasından bugüne kadar olan süreçte geç teslimat
dışında başarıya ulaştıklarını düşünmektedirler. İlk etapta 1 çeşit ürünle piyasaya
girdiklerini, şimdi ise bu sayının 10’a yükseldiğini belirtmişlerdir. Özellikle fiyat, kalite
ve zamanında teslimat konularında hassas olduklarını, bu kriterlerin TZY çabalarında
önem arzettiğini ifade etmişlerdir. Firmanın gelecekteki TZY hedefi müşteri
memnuniyetini en üst seviyeye çıkarabilmektir.
86
Tedarikçilerden sadece para kazanma amacı güdüp kalitesiz ürün verme
eğiliminde olan gruplarla alışveriş yapıldığı takdirde tedarik zinciri yapısında
karmaşıklıkların ortaya çıkabileceği vurgulanmıştır. Etkin bir TZY’ne sahip olmanın
işletmeye
zamanında
teslimat,
kalite
ve
satışları
arttırma
gibi
avantajlar
sağlayabileceğini belirtmişlerdir. İşletmede her personele teknik eğitimler verildiği,
böylece müşterilerle / tedarikçilerle olan iletişimlerinde sıkıntılar yaşamadıklarını ifade
etmişlerdir. Tedarikçi seçiminde öncelik verilen kriterler güven unsurudur. Tedarik
zinciri üyelerini ürün / hizmet / pazarlama planlarına dâhil etmenin onlar için bir avantaj
sağlamayacağı görüşündedirler.
Tedarik zinciri yönetiminde süreç geliştirmeleri için tasarım ve ar-ge çalışmaları
yapılmaktadır. İşletmenin tedarikçilerle olan ilişkilerinde belirsizlikleri ortadan
kaldıracak ortak bir plan kurma hedefi bulunmamaktadır. Gerekli girişimleri
tedarikçilerden beklemektedirler. Bu davranış biçimi müşterileri için geçerli olmamakla
birlikte onlarla memnuniyet sağlamak adına her türlü plan, proje ya da program
oluşturma çabası içine girebileceklerini ifade etmişlerdir.
İş süreçlerinin mevcut durumu analiz edilerek ve planlama, tedarik, üretim,
dağıtım & iadeden oluşan 5 süreç baz alınarak iş süreçlerinde arge çalışmalarında,
sorunsuz ürün imalatı ve ihracat konusunda yapılandırmalar olduğu açıklanmıştır.
Tedarik zinciri performans değerlendirmesi yapılmamaktadır. Özel makine imalatı
yaptıkları için süreç hedefleri ve performans değerlendirmesi yapmadıklarını,
müşterinin her seferinde farklı tip ürün talep ettiğini vurgulamışlardır. Piyasada yapılan
gözlemler, rakiplerin yaptığı ürünün kalitesi ve kullandıkları malzemenin yapısına göre
kıyaslamalar yapmaktadırlar.
3.1.10. İzelmak San. Tic. Ltd. Şti.
İzelmak’ın TZY tarifi maksimum kalitede optimum fiyat sağlamaktır. Tedarikçi
olarak ortalama 50 işletmeyle çalıştıklarını genellikle zaman ve ödeme şekilleri
konusunda konusunda problemler yaşadıklarını belirtmişlerdir. Tedarikçi olarak çok
sayıda işletmeyle çalışmanın amacı kısmen de olsa fiyatları düşürmek ise de kaliteli
hizmet sağlayan tedarikçilerden sağlanan malzemeler tercih edilmektedir.
Tedarikçileriyle karşılıklı güven ortamında çalıştıkmaktadırlar ve onlarla sıkı bir
işbirliği içerisindedirler.
Müşterinin istediğinin üründe eğer müşteri kalite belgesi
87
istiyorsa kalite belgesine sahip olan malzemeler tedarik edilmektedir. Firmada kalite
açısından en uygun fiyata sahip olan malzemeye ulaşabilmek için TZY uygulamasına
ihtiyaç duyulmuştur. Önceden aynı kalitede olan malzemeyi daha pahalıya aldıklarını,
bu yüzden de maliyetler konusunda sıkıntılar yaşadıklarını ifade etmişlerdir.
TZY çalışmalarını gerçekleştirerek elde etmeyi düşündükleri avantajlar kalite,
müşteri memnuniyeti ve müşteriye güven sağlayabilmektir. Firmanın TZY çabalarında
önem arz eden başlıca konular, kalite, fiyat, zamanında teslimat ve uygun malzemeyi en
uygun yerde kullanabilme yeteneğidir. TZY’nin uygulanmaya başlamasından bugüne
kadar olan süreçte satın alma, planlama ve ar-ge departmanları kurulmuştur. Satın alma
departmanı özellikle detaylı tedarikçi araştırmaları yaparak maliyetlere büyük katkı
sağlamaktadır.
Firmanın gelecekteki TZY hedefi kurumsal bir firma olabilme konusunda en
hızlı şekilde ilerleyebilmektir. Firmaların büyürken kurumsal bir yapı içerisine
girmeden büyümeye çalışmaları ve kalifiye eleman istihdam etmemelerinden dolayı
tedarik zinciri yapısında karmaşıklıkların çıkabileceğini savunmaktadırlar. Etkin bir
TZY’ne sahip olmanın pazarda rekabet sağlama, makinayı daha uygun fiyatta müşteriye
sunabilme gibi üstünlükleri de beraberinde getireceğini ifaede etmişlerdir.
İşletmenin örgütsel yapısının tedarikçilerin / müşterilerin isteklerine, sorunlarına
ve ihtiyaçlarına cevap verebilecek yapıda olduğu belirtilmiştir. Müşteri temsilcisi, satın
alma uzmanı, teknik servis müdürü gibi her konuyla ilgili yetkili birimler firma içinde
bölümlenmiştir. Örnek olarak müşteriye İzelmak ürün için 2 yıl garanti verecekse aynı
süre garantisini tedarikçisinden de istemektedir. Böylece karşılıklı güven, kalite, iletişim
ve memnuniyet gibi önemli olan kriterler sağlanmaktadır.
Tedarik zinciri yönetiminde süreç geliştirmeleri için kullandıkları Mikro
programında TZY için yeni alt yapı çalışmaları hızla sürmektedir. ISO 9001 belgesine
sahip olabilmek için yapılması gereken bütün çalışmalar dğzenlenmektedir. Tedarikçi
seçiminde öncelik verilen kriterler, uygun fiyat verilmesi ve kaliteli malzeme tedarik
edebilmesidir. Tedarikçileri genelde işletmeye yakın yerlerden seçtiklerini, hem zaman
hem de maliyet (taşıma) açısından tasarruf sağladıklarını ifade etmişlerdir.
İşletmenin tedarikçileri & müşterileriyle olan ilişkilerinde tüm zincir boyunca
belirsizlikleri ortadan kaldıracak ortaklaşa bir plan kurma hedefleri bulunmaktadır.
88
Tedarikçi-işletme-müşteri
üçgeni
çerçevesinde
gereken
zamanlarda
toplantılar
düzenlemek ya da ziyaret şeklinde yapılacak görüşmeler sayesinde problemlerin
çözümünün daha kolay ve sağlam olacağının görüşündedirler.
Tedarikçi performans değerlendirmesi tutulan Excel dosyasındaki kayıtlara göre
yapılmaktadır. Kısa bir süre içerisinde Mikro programında düzenlenen yapılandırmalar
sonucunda bu değerlendirmeler bu program üzerinden yapılmaya başlanacaktır. Süreç
hedefleri ve performans adına yapılan karşılaştırmalar arasında mevcut makinalarda
iyileştirme çalışmaları yapılmaktadır. Bunun sonucunda da yeni makine tasarımları gibi
çalışmalarda ar-ge departmanı tarafından geliştirilmektedir. Rakiplerin satış adetleri ve
müşteriye sundukları fiyatlar hakkında kıyaslamalar yapılmaktadır.
3.1.11. Turgutlar Hidrolik Silindir ve Mak. San. İth. İhr. ve Tic. Ltd. Şti
Turgutlar Hidrolik’in TZY tarifi başarıya; güçlü vizyonu, müşteri odaklı liderlik
anlayışı, değerlerine verdiği önem ile ulaşmayı hedeflemektedir. Bu hedefe ulaşmak ve
hizmetteki tüm sınırları ortadan kaldırmak için ise tüm personeli ile işbirliği içerisinde
büyümekte ve tedarikçilerinden & müşterilerinden aldığı destekle daha iyi hizmet
vermek için çalışmakta olduklarını ifade etmişlerdir. Ortalama 10 adet tedarikçiyle
çalıştıklarını ve genellikle ödeme şekilleri konusunda sıkıntı yaşadıkları ifade
etmişlerdir.
Tedarikçi olarak çok sayıda işletme ile çalışmanın amacı maliyetleri
düşürebilmektir. Onlarla genellikle kısa dönemli anlaşmalar tercih edilmektedir.
Kendilerinde kalite belgesi olduğu için tedarikçilerinin de bu yapıya sahip olmasını
beklemektedirler. Tedarikçilerinin dağıtım konusunda kısmen esnek olduklarını ama
karşılıklı güven unsurunu oluşturduklarını da belirtmişlerdir. Düşük fiyatla kaliteli
üretim yapabilmek ve pazar paylarını arttırabilmek için TZY uygulamasına ihtiyaç
duymuşlardır. Önceki yıllarda sürekli aynı tedarikçilerle çalıştıkları bu yüzden farklı
fiyat alternatiflerinde yararlanamadıkları ifade edilmiştir.
TZY çalışmalarını gerçekleştirerek elde etmeyi düşündükleri avantajlar işletmeyi
büyütmek ve müşteri sayısını arttırabilmektir. TZY çabalarında başlıca önem teşkil eden
konular fiyat, kalite ve zamanında teslimattır. Firmanın gelecekteki TZy hedefleri
aldıkları malzemeyi kendileri üretebilmektir. Tedarikçilerin yüksek fiyat vermesinden
89
dolayı tedarik zinciri yapısında karmaşıklıkların ortaya çıkmasının muhtemel olduğu
belirtilmiştir.
Etkin bir tedarik zinciri yapısına sahip olmanın kaliteli üretim, işletmenin
büyümesi ve kar payını arttırma gibi üstünlükleri beraberinde getireceği vurgulanmıştır.
Kuruluşun örgütsel yapısının tedarikçilerle ve müşterilerle olan iletişimde tam verim
sağlanamadığı ifade edilmiştir. Bu yüzden satın alma, ar-ge, planlama gibi bütün
departmanların bölümlere ayrılması gerektiği savunulmakta ve bununla ilgili
çalışmaların başlatılması yönünde atılımlar gerekçeleştirilmektedir.
Tedarikçi seçiminde öncelik verilen kriterler güven, kalite, fiyat, kalite ve erken
teslimdir. Müşteriye istediği ürünü üretebilmek için tedarikçilerle sürekli işbirliği
içerisinde olmanın kaliteyi ve memnuniyeti arttıracağını belirtmişlerdir. Tedarik zinciri
yönetiminde süreç geliştirmeleri için satın alma ve pazarlama departmanlarının
kurulması ve ithalat & ihracat konusunda çalışmaların yapıldığı ifade edilmiştir.
İş süreçlerinin mevcut durumu analiz edilerek ve bütün süreçler baz alındığında yeni
ekipman alımı, yeni makine çalışmaları ve dış piyasaya açılma gibi yapılandırmalar
içerisinde olduklarını açıklamışlardır. Tedarik zinciri performans değerlendirmesi
yapmadıklarını, bu çalışmayı en kısa zamanda gerçekleştireceklerden bahsetmişlerdir.
Süreç
hedefleri
ve
performans
arasında
karşılaştırmalar
yıllık
toplantılarda
görüşülmektedir. Ayrıca bilgisayar ortamında tutulan ve sipariş takip dosyası denilen
bir çalışmayla aylık olarak bütün hedefler ve performansların ölçüldüğü ifade edilmiştir.
Rakiplerini şu an rakip olarak görmediklerini, daha işin başında olduklarını, rekabet
ortamının içerisinde zamanla yer alacaklarını açıklamışlardır.
3.1.12. Üçyol Gıda Mak. İth. İhr. Tic. Ltd. Şti
İşletmenin TZY tarifi güvenilir ve kaliteli malzeme satan tedarikçilerle işbirliği
yapıp kaliteli ürün üretebilmektir. Genellikle tedarikçilerle zamanında teslimat
konusunda sıkıntı yaşamaktadırlar. Ortalama 20 tedarikçiyle çalıştıklarını, maliyetleri
düşürmek amacıyla bu sayıyı zamanla yükselttiklerini ifade etmişlerdir. Tedarikçilerle
yapılan anlaşmaların süresi malzemenin türüne göre değişiklik göstermektedir.
Üçyol Makina tedarikçileriyle sıkı bir işbirliği içerisindedir. Tedarikçiler
kendilerine dağıtım konusunda esnek davranmaktadırlar. Özellikle bazı müşterilerin
kullanılan malzemede sertifika istediğini ve ona göre tedarikçilerini seçtiklerini
90
belirtmişlerdir. Özel makina üretimi yapıldığı için TZY uygulamasına ihtiyaç
duymuşlardır. Yaptıkları makinaların tasarımından üretime kadar çok bir sürece sahip
olduğundan dolayı tedariçikden alınan malzemeden müşteriye teslimatına kadar olan
sürecin çok teferruatlı olduğu vurgulanmıştır. Önceki yıllarda bu uygulamayı tam
hayata geçiremediklerinden dolayı yurt dışı piyasaya açılma şansını kaybettiklerini
üzülerek belirtmişlerdir.
TZY çalışmalarını gerçekleştirerek elde etmeyi düşündükleri avantaj daha farklı
malzeme çeşitliliğidir. Firmanın TZY çabalarında önem arzeden başlıca konular
güvenilirlik ve kalitedir. TZY’nin uygulanmaya başlamasından bugüne kadar olan
süreçte büyük ölçide başarıya ulaştıklarını ve TUBITAK’a yaptıkları çalışmada para
ödülü aldıklarını belirtmişlerdir (Koza Altın Maden için çam künarı işleme tesisi).
Zamanında teslimat ve yüksek politika gibi nedenler dolayı tedarik zinciri
yapısında karmaşıklıkların ortaya çıkabileceğini ifade etmişlerdir. Etkin bir tedarik
zinciri yönetiminin uygulanmasıyla müşterilerine kaliteli hizmet sunabileceklerini
belirtmişlerdir. Firmanın gelecekteki TZY hedefleri değişik malzeme üreten
tedarikçilerle çalışıp özel tasarımların icatında rol oynamak ve patent sahibi
olabilmektir.
Firmanın örgütsel yapısı müşterilerin / tedarikçilerin sorunlarına & isteklerine
doğru cevap verebilecek ve kolaylıkla işlemleri gerçekleştirebilecek yapıdadır. Gerekli
teknik ve kalite eğitimlerin verilerek eksiklerin kapatılmaya çalışıldığı vurgulanmıştır.
Tedarikçi seçiminde öncelik verilen kriterler kalite ve fiyattır. Tedarik zinciri üyelerini
ürün / hizmet / pazarlama planlarına dâhil etmek onlar için firmanın hedeflelerini
gerçekleştirme konusunda büyük avantajlar sağlayacaktır.
Tedarik zinciri yönetiminde süreç geliştirmeleri için arge çalışmalarını
hızlandırılması ve yeni makine tasarımları gibi alt yapı çalışmaları hızla devam
etmektedir. İşletmenin tedarikçileriyle olan ilişkilerinde ortaya çıkacak belirisizlikleri
ortadan kaldırmak için satın alma personeli istihdam etmeyi düşünmektedirler. İş
süreçlerinin mevcut durumu analiz edilerek bütün süreçler baz alındığında
kurumsallaşma yolunda çalışmaların olduğunu ifade etmişlerdir.
Tedarik zinciri performans değerlendirmesi yapmadıklarını, satın alma personeli
istihdamı sağlandıktan sonra bu konuda çalışmalar yapacakları belirtilmiştir. Süreç
91
hedefleri ve performans arasında karşılaştırma adına yönetim kurulu toplantılarında
değerlendirmeler ve kıyaslamalar yapılmaktadır. Sektörde tek rakiplerinin İtalya’daki
bir firma olduğunu, müşterinin üretimi yapılan makinadan memnun kalmayıp kendi
işletmelerine getirdiğini, böylece direk kıyaslama yapma imkânı bulduklarını ifade
etmişlerdir.
3.1.13. Mak-Elsan Isı Cihazları
Mak-Elsan’nın
TZY
tarifi
izlenebilirlik
süreci
olarak
tanımlanmıştır.
Tedarikçilerle genellikle zamanında teslimat konusunda sıkıntı yaşamaktadırlar.
Tedarikçi olarak çok sayıda işletme ile çalışmanın amacının fiyatları düşürmek olduğu
ifade edilmiştir. Onlarla genellikle uzun dönemli anlaşmalar tercih edilmekte ve bu
anlaşmaların karşılıklı güven esasına dayandığı belirtilmiştir. Özellikle sac ve boru
tedarikçilerinde ısıya dayanıklılık sertifikası aradıklarını vurgulamışlardır.
İşletmede kalite ve izlenebilirliğin takibi için TZY uygulamasına ihtiyaç
duyulmuştur. Önceden sertifikası olmayan malzemenin kullanmasından dolayı müşteri
şikâyetlerinin artması yönünden problemler yaşadıklarını açıklamışlardır. TZY
çalışmalarını gerçekleştirerek elde etmeyi düşündükleri avantajlar kaliteli ürün, müşteri
memnuniyeti ve standartları uygun üretim yapabilmektir.
Mak-elsan için TZY çabalarında önem arzeden başlıca konular güven, kalite,
fiyat ve zamanında teslimattır. TZY’nin uygulanmaya başlamasından bugüne kadar olan
süreçte müşteri şikâyetlerinin minimuma indiği ve dış piyasaya açılma konusunda
büyük adımlar attıklarını belirtmişlerdir. Firmanın gelecekteki TZY hedefi sistematik
bir satın alma departmanı kurmaktır. Tedarikçilerin fiyat politikalarını arttırmalarından
dolayı tedarik zinciri yapısında karmaşıklıklar ortaya çıkabileceğini ifade etmişlerdir.
Etkin bir TZY’ne sahip olmanın pazarda markalaşmayı sağlayacağını ve güven
unsurunu artıracağını vurgulamışlardır. Kuruluşun örgütsel yapısının tedarik zinciri
üyelerinin ihiyaçlarını karşılama konusunda etkin olduğunu ve bu konuda firma içi
eğitimlerin sağlandığından bahsedilmiştir. Kalite seçiminde öncelik verilen kriterler
kalite, fiyat, zaman ve güvendir. Tedarik zinciri üyelerini ürün / hizmet / pazarlama
planlarına dâhil etmenin müşteri memnuniyeti sağlayacağı görüşündedirler. Müşterinin
isteğine göre tedarikçiyi bilgilendirmek bütün taraflar açısından güven ortamı
oluşturacaktır.
92
Tedarik zinciri yönetiminde süreç geliştirmeleri için alt yapı çalışmaları
oluşturulmuştur. İşletmenin tedarikçileri & müşterileriyle olan ilişkilerinde tüm zincir
boyunca belirsizlikleri ortadan kaldırabilecek hedef müşteri memnuniyet & tedarikçi
performans değerlendirme anketlerinin daha sıklıkla yapılması ve onlarla iletişimin
devamlılığı yönündedir. Ayrıca firmada teknik personel yetiştirilmesi konusunda
yapılandırmalar bulunmaktadır. Teknik servis formlarının değerlendirilmesiyle süreç
hedefleri ve performans adına orda oluşan tüm sorunlar analiz edilmekte,
bu
problemlerin minimuma indirilmesi konusunda çalışmalar yapılmaktadır. Rakiplerle
yapılan kıyaslamalar basit ve ticari hacim olarak takip edilmektedir.
3.1.14. Hakkı Usta Oğulları Mak. San. Tic. Ltd. Şti.
Hakkı Usta’nın TZY tarifi müşteriye kaliteli ürünler üretebilmek için güvenilir
tedarikçilerle çalışmaktır. Tedarikçi olarak ortalama 250 işletmeyle çalıştıklarını bunun
amacının fiyatları düşürmek olduğunu ifade etmişlerdir. Genellikle teslimat konusunda
problem yaşadıklarından bahsetmişlerdir. Onlarla uzun dönemli anlaşmaları tercih
etmektedirler. Tedarikçilerine sonsuz güven duymaktadırlar. Onların dağıtım konusunda
esnek
davranmasının
sebebini
karşılıklı
güven
ve
bağımlılık
unsurlarından
kaynaklandığına inanmaktadırlar.
Firmada kaliteli malzeme alıp, kaliteli ürün üretip, müşterilere daha iyi hizmet
verebilmek için TZY uygulamasına ihtiyaç duyulmuştur. TZY uygulanmadan önce bazı
tedarikçilerin hem yüksek fiyat vermesi hem de malzemeyi geç teslim etmesinden
dolayı maliyetlerde artışa, müşterilerden de gelen şikâyetlerin artmasına sebebiyet
vermiştir.
Firmanın TZY çabalarında önem arzeden başlıca konular düşük fiyat, kalite ve
zamanında teslimattır. TZY çalışmalarını gerçekleştirerek elde etmeyi düşündükleri
avantajlar yeni tedarikçiler bulup düşük maliyet stratejisini devam ettirebilmektir.
TZY’nin uygulanmaya başlamasından bu yana kaliteli ve uygun fiyat veren
tedarikçilerle çalışma imkânı yakaladıklarını, müşteri taleplerini ve pazar paylarını
arttırdıklarını ifade etmişlerdir. Firmanın gelecekteki TZY hedeflerinin başında tüm
alım-satımların sözleşmeye dökülmesi bulunmaktadır.
Sözleşme (teknik bilgiler, ödeme şekli, teslimat süresi vb.) sistemiyle
çalışılmamasından dolayı tedarik zinciri yapısında karmaşıklıklar ortaya çıkmaktadır.
93
Etkin bir tedarik zinciri yönetimine sahip olmanın maliyetlerin düşmesi, satışların
artması ve pazar payının artması yönünde avantajları olduğundan bahsetmişlerdir.
Kuruluşun örgütsel yapısı gereğince tedarikçilere ve müşterilere hızlı cevap verebilme
yeteneği firma tarafından sağlanan her türlü eğitimle geliştirilmiştir.
Tedarikçi seçiminde öncelik verilen kriterler kalite, güven ve düşük fiyattır.
Tedarik zinciri üyelerini ürün / hizmet / pazarlama planlarına dâhil etmenin firmaya
müşteri memnuniyeti konusunda avantaj sağlayacağını ve stok maliyetinin düşürüleceği
konusunda üstünlük getireceği ifade edilmiştir. Tedarikçilerle ve müşterilerle yapılan
bazı alım-satımlarda (büyük kalemler için) sözleşme yapılmaya başlandığını ve bu
ortaklaşa planın tüm taraflara getiri sağlayacağı savunulmaktadır.
Bütün departmanlar arasında hammaddenin alınmasından müşteriye teslimata
kadar olan süreçlerde her hafta yapılacak toplantılar sayesinde bütün süreçlerin kontrol
altına alınması gibi yapılandırmalar içerisindedirler. Tedarik zinciri performans
değerlendirmesi yapmaktadırlar. Değerlendirmeler kalite, maliyet, teslimat ve servis
puanlarından oluşmaktadır.
Belirli süreler içerisinde yapılan toplantılarda (anahtar
performans gösterge toplantıları) süreç hedeflerinin tutup tutmadığına ve performansın
durumuna bakılmaktadır. Örnek olarak satın alma departmanı nakliye giderlerini % 20
azaltmayı hedefliyorsa bunun kontrolü toplantılarda sık sık gözlemlenmektedir.
Rakiplerin takibi, yapılan detaylı araştırmalarla sürekli izlenmekte ve ona göre her
konuda tedbirler alınmaktadır.
3.1.15. Mesa Kazan Isı Tesisat Cihazları – Mak. İnş. Danş. San. Tic. Ltd.
Şti.
Mesa Kazan’nın TZY tarifi kaliteli hammadde tedarik edip, kaliteli ürün
üreterek müşteri memnuniyeti sağlayabilmektir. Müşteri odaklı çalışmayı prensip
edindikleri için geliştirdikleri yeni ürünlerle ürün çeşitliliğini ve mevcut pazardaki
paylarını arttırmak için TZY’nin önemli olduğunu vurgulamışlardır. Yaklaşık olarak 40
tedarikçiyle çalışmaktadırlar.
Tedarikçilerle yaşadıkları en büyük sorun zamanında teslimat problemidir. Satın
almada ekonomik maliyet sağlayabilmek ve alternatif fiyat kanallarına ulaşabilmek için
çok sayıda tedarikçiyle çalıştıklarını ifade etmişlerdir. Tedarikçilerle genellikle uzun
dönemli anlaşmalar yaptıklarını ve onlara güven duyduklarını belirtmişlerdir. Özellikle
94
kendilerine gönderilen sacla, ellerinde olan sac test raporu karşılaştırılarak tedarikçilerin
kaliteye ne kadar önem verip vermediklerinin karşılaştırmasını yapmaktadırlar. En
uygun fiyatta en kaliteli malzemeye ulaşabilmek için TZY uygulamasına ihtiyaç
duyulmuştur. Önceden malzemeyi 1.5 eurodan aldıklarını daha sonra aynı malzemeyi
1.5 dolara bulduklarını ifade etmişlerdir. TZY çalışmalarını gerçekleştirerek elde etmeyi
düşündükleri avantajlar işlevi yüksek malzemeye ulaşıp, müşteriye uygun ürün
sunabilmektir.
Mesa Kazan için TZY çabalarında önem arzeden başlıca konular kalite belgeli
ürün, teslim süresi ve ödeme kolaylığıdır. TZY’nin uygulanmaya başlamasından bugüne
kadar olan süreçte önceden işlenmiş sacın kalitesi artmıştır. Sac tedarik eden
işletmelerin hangi kalitede malzeme ürettikleri araştırılmıştır. Önceden alınan sacların
çapaklı olduğunu ve kendi imal ettikleri makinalarda da bu yüzden sıkıntı yaşadıklarını
ifade etmişlerdir.
Firmanın gelecekteki TZY hedefi, tedarikçi – işletme – müşteri iletişimini en üst
seviyeye çıkarabilmektir. Zamanında teslimatın gerçekleşmemesi, kalitesiz hammadde
ve yüksek fiyat verilmesinden dolayı tedarik zinciri yapısından karmaşıklıklar ortaya
çıkabileceğini savunmaktadırlar. Kuruluştaki tüm çalışanların teknik, kalite gibi birçok
konuda eğitim almaktadırlar. Örnek olarak her teknik personele TÜV’den kaynakçı
sertifikası aldırılmaktadır.
Tedarikçi seçiminde öncelik verilen kriterler güven, fiyat, ödeme şekli ve
kalitedir. Tedarikçilerin tecrübelerinden yararlandıklarını ve ona göre müşterinin
talebini, istek & ihtiyaçlarını anladıklarını belirterek bütün zincir üyelerini ürün / hizmet
/ pazarlama planlarına dâhil etmektedirler. Tedarik zinciri yönetiminde süreç
geliştimeleri için özel siparişlere yer vermek gibi alt yapı çalışmaları bulunmaktadır.
İşletme tedarikçileri & müşterileriyle olan ilişkilerinde tüm zincir boyunca tüm
zincir boyunca ortaya çıkacak belirsizlikleri ortadan kaldırmak için tedarikçilerle ve
müşterilerle
teslim
süreleri
hakkında
ortaklaşa
tolerans
tanıma
çalışmaları
içerisindedirler. İş süreçlerinde planlama için ustabaşı görevinde bulunan kişinin iş
takipçisi olarak görevlendirilmesi, üretimde CNC lazer plazmanın alınması ve teknik
personel sayısının arttırılması gibi yapılandırmalar içerisinde olduklarını ifade
etmişlerdir.
95
Tedarik zinciri performans değerlendirmesi yaptıklarını belirtmişlerdir. Birim
zamanda birim kişiyle kaç kazan imal edilmesi gibi süreç ve performans adına yapılan
birçok çalışma bulunmaktadır. Rakipler piyasadan takip edilerek kalite, satış adetleri,
kar payı ve memnuniyet derecesi gibi performans kriterleriyle kıyaslanmaktadır.
3.1.16. Alpler Ziraat Aletleri A.Ş.
İşletmenin TZY tarifi ve düşük işletme maliyetli malzemeyle uzun ömürlü
ürünler imal edip profesyonel çiftçinin tercihi olabilmektir. Tedarikçi olarak ortalama
100 işletmeyle çalıştıklarını, genellikle zaman ve çeşitlilik konusunda problemler
yaşadıklarını belirtmişlerdir. Tedarikçi olarak çok sayıda işletmeyle çalışmanın
amacının fiyatları düşürmektir. Malzemeye göre kısa ya da uzun dönemli anlaşmalar
yapılmaktadır.
Tedarikçilerinde
genelde
kaliteli
güvence
sistemi
aramaktadırlar.
Ana
malzemelerinde kalite belgesinin olması gerektiğini özellikle vurgulamışlardır.
Tedarikçilerine güven duyduklarını ve onlarla iletişimlerinin kuvvetli olduğundan
bahsetmişlerdir. Ürün yelpazesi genişledikçe tedarikçi sayısının artmasından dolayı
TZY uygulamasına ihtiyaç duyduklarını belirtmişlerdir. Ayrıca kullandıkları Autocad
programının yetmemeye başladığını, daha sonra Solid programını kullanarak her şeyi
takip altına aldıklarını belirtmişlerdir.
İşletme TZY çalışmalarını gerçekleştirerek kalite, güvenilirlik ve koşulsuz
müşteri memnuniyeti sağlamak gibi avantajlar yakalamak istemektedir. Firmanın TZY
çabalarında önem arzeden başlıca konular teslimat süresi, uygun fiyat verilmesi ve
kalite hizmet sağlayabilmektir. TZY’nin uygulanmaya başlamasından bugüne kadar
olan süreçte ürün yelpazesinin genişlediği, üretim & planlamanın daha sistematik bir
şekilde yürüdüğü belirtilmiştir. Tedarikçinin malzemeyi zamanında teslim etmemesi,
hatalı malzeme tedariği ve ödeme konusunda kolaylıklar sağlanmaması gibi
nedenlerden dolayı tedarik zinciri yapısında karmaşıklıklar ortaya çıkabileceğini
savunmaktadırlar. Firmanın gelecekteki TZY hedefi daha profesyonel ve teknik
konularda daha bilinçli tedarikçilerle çalışmaktır.
Etkin bir TZY’ne sahip olmak Alpler için müşteri memnuniyetini beraberinde
getirmektedir. İşletmede bütün çalışanlara gerekli eğitimlerin sağlandığı, tüm tedarik
zinciri üyelerinin istek ve ihtiyaçlarına cevap verebilecek düzeyde olduklarını ifade
96
etmişlerdir. Tedarikçi seçiminde öncelik verilen kriterler piyasa güvenilirliği, kaliteli
hammadde tedarik edebilmesi uygun fiyat vermesi ve uygun ödeme koşulları
sunabilmesidir. Tedarik zinciri üyelerinin ürün / hizmet / pazarlama planlarına dâhil
edilmesinin tedarikçilerle kalite ve fiyat konusunda firmanın lehine anlaşmalar
yapılabileceğini, bu anlaşmaların sonucunda da müşteriye daha iyi hizmet verebilmek
gibi avantajlar yakalayacaklarını ifade etmişlerdir.
Tedarik zinciri yönetiminde süreç geliştirmeleri adına depo yönetiminde ve
malzeme stok seviyelerinin takibinde yapılan alt yapı çalışmaları bulunmaktadır.
Tedarikçilerle numune sistemi çalışıldığı için müşterinin isteğine göre sipariş
şekillenmekte ve arge çalışmaları ona göre şekillenmektedir. Kurumsallaşma adımları
atıldığı için bütün süreçlerde makine, personel ve tedarikçi sağlanacaktır.
Tedarikçilerle ilk etapta teslimat süresi için sözleşmeler yapılmaktadır. Bu
sözleşmeler kayıt altına alınıp takip edilmektedir. Her gecikmede tedarikçiden ücret
kesilmektedir.
Bunun
sonucunda
çıkan
performansa
göre
değerlendirmeler
yapılmaktadır. Her hafta süreç hedefleri ve performans adına satılan ürünler & üretim
potansiyeli vb. konularda karşılaştırmalar yapılmaktadır. Diğer firmaların satış
grafiklerinin takibi ve müşterilerden gelen tepkilere göre rakiplerle performans
değerlendirilmesi yapılmaktadır.
3.1.17. EYS Susuzlaştırma & Kompost Çözümleri
EYS’nin TZY tarifi yenilikçi ve inovatif çözümleriyle sektöre yöne veren bir
kuruluş olabilmektir. Tedarikçi olarak ortalama 100 işletmeyle çalıştıklarını, onlarla
genellikle zaman ve ürün çeşitliliği konusunda problemler yaşadıklarını belirtmişlerdir.
Tedarikçilerle çok sayıda işletmeyle çalışmalarının amacı kısmen de olsa fiyatları
düşürmektir. Kalite unsurunun onlar için önemli olduğunu, örnek olarak rulmanı Çin
piyasasından tedarik etmediklerini açıklamışlardır.
Genellikle tedarikçilerle uzun dönemli anlaşmalar sağlanmakta ve onlara
güvenmektedirler. Bazı ürünlerde sertifika aradıklarını, bu yüzden tedarikçilerinde
zaman zaman kalite güvence sistemi aradıklarını ifade etmişlerdir. Firmada tüm
süreçlerin bilgi teknolojilerinin etkili ve verimli kullanımı ile yasal mevzuat ve
standartlara uygun olarak kalite hedeflerini iyileştirebilmek için TZY uygulamasına
ihtiyaç duyulduğu belirtilmiştir. Önceden tüm kayıtların Excel dosyasında tutulduğunu
97
artık
Micro
programını
kullandıklarını
ve
tüm
süreçleri
izleyebildiklerini
açıklamışlardır.
TZY çalışmalarının gerçekleştirilerek elde etmeyi düşükdükleri avantajlar,
müşterilere verilen termin sürelerinde sıkıntı yaşatmamak ve müşteri memnuniyeti
sağlayabilmektir. EYS’nin TZY çabalarında önem arzeden başlıca konular kalite ve
alternatif fiyat kanallarıdır. TZY’nin uygulanmaya başlamasından bugüne kadar olan
süreçte başarıya ulaştıklarını ve zaman içerisinde iş emirlerinin ortaya çıktığını ifade
etmişlerdir. Eskiden stok yönetiminde başarısız olduklarını, artık geliştirdikleri
sistemleri bütün stokları kontrol altına altıklarınından bahsetmektedirler.
Firmanın gelecekteki TZY hedefi, müşterilerin geri bildirimlerini etkin bir
şekilde dinleyerek onlarla proaktif ve şeffaf iletişim kurabilmektir. Kimi tedarikçilerin
malzemeyi geç teslim etmesi ya da müşteri kararsızlığından kaynaklanan geç sipariş
durumlarından dolayı tedarik zinciri yapısında karmaşıklıklar ortaya çıkabileceğini
savunmaktadırlar.
EYS için etkin bir TZY’ne sahip olmak, tedarikçilerle ve müşterilerle olan
ilişkilerin devamlılığını da beraberinde getirmektedir. İşletmenin örgütsel yapısının
müşterilerin / tedarikçilerin sorunlarına & isteklerine doğru cevap verebilecek ve
kolaylıkla işlemleri gerçekleştirebilecek yapıda olduğu ifade edilmiştir. Mavi – beyaz
yaka ayrımı olmadan herkesin teker teker fikrinin alındığını ve her bireyin
tecrübelerinden yararlanıldığını açıklamışlardır. Örnek olarak Cumartesi günleri
üretimdeki çalışanlara firma tarafında teknik resim okuma dersleri verilmektedir.
Tedarikçi seçiminde öncelik verilen kriterler, kaliteli hammadde, uygun fiyat ve
zamanında teslimattır. Tedarik zinciri üyelerini ürün / hizmet / pazarlama planlarına
dâhil etmenin avantajı olduğu vurgulanmıştır. Müşteri acil bir sipariş talebinde
bulunduğu zaman tedarikçiyle anlaşıp malzeme tedariğini zamanından önce teslim
alabildiklerini, böylece müşteri memnuniyetini de sağlayabileceklerini ifade etmişlerdir.
Tedarik zinciri yönetiminde süreç geliştirmeleri için özellikle bütün süreçlerin
kayıt altına alınması için yazılım uzmanlarıyla ortaklaşa alt yapı çalışmaları
yapmaktadırlar. Düzenleyici ve önleyici faaliyet formunun geliştirilmesiyle bütün
süreçlerin takip altına alındığını, planlamadan iadeye kadar olan bütün bölümlerde ne
sıkıntı yaşanırsa yaşansın ona göre tedbirler aldıklarını belirtmişlerdir.
98
Kullandıkları Micro programında tedarikçilerle ilgili tüm bilgilerin kayıt altına
alındığını ve ona göre tedarik zinciri performans değerlendirmesi yaptıklarından
bahsetmişlerdir. Önceden de bahsedildiği gibi yapılan haftalık toplantılarda süreç
hedefleri ve performansları arasında karşılaştırma adına yapılan çalışmaların kaynağının
düzenleyici ve önleyici faaliyet formları olduğunu ifade etmişlerdir. Türkiye’de kendi
sektörlerinde en iyi durumda olduklarını, rakiplerin onları takip ettiklerini, fuarlarda bile
kendi ürünlerinin taklitleriyle karşılaştıklarını belirtmişlerdir.
3.1.18. Tan Mutfak Mak. Gıda San. ve Tic. Ltd. Şti
Tan Mutfak’ın müşterilerine sundukları başlıca ürünler döner kesme makinaları,
merkezi soğutmalı döner ocakları ve dondurma makinalarıdır. Firmada çalışan sayısı
5’tir. % 20 iç piyasa, % 80 dış piyasa ağırlıklı çalışmakta ve CE belgesine sahiptirler.
Kurumun TZY tarifi standartlara uygun üretim, alım- satım ve teslimattır.
Yaklışık olarak çalıştıkları tedarikçi sayısı 10’dur. Tedarikçileriyle ilgili şu an için
hiçbir problemleri bulunmadığını ifade etmişlerdir. Çok sayıda tedarikçi ile çalışmanın
amacının fiyatları düşürmekten ziyade kalite faktörünün onlariçinçok önem
arzettiğinden bahsetmişlerdir. Tedarikçilerle genellikle uzun dönemli anlaşmaların
yapıldığını, çoğu malzemeyi ithal ettiklerini ifade etmişlerdir.
Tedarikçilerinin onlar için çok önem arz ettiğini, kendilerinin de yoğunluk
olarak dış piyasa ağırlıklı çalıştıkları için bu konuda titiz davrandıklarını
açıklamışlardır. Özellikle saclarda kalite belgesi aramaktadırlar. Tedarikçileriyle
aralarında mükemmel uyum yakaladıklarını, teslimat, fiyat ya da ödeme şekli
konusunda zaten sözleşme usulü çalıştıkları için karşılıklı güven unsurunun oluştuğunu
ifade etmişlerdir.
Tan Mutfak, zincirin tüm halkalarında rekabet avantajı sağlamak ve katma değer
sağlayacak süreçleri geliştirmeyi hedeflemek için TZY uygulamasına ihtiyaç
duymaktadır. Eskiden malzemelerini bir Türk firmasından aldıklarını ifade etmişlerdir.
Tedarikçinin bu malzemelerin ithal edildiğini ve kalite konusunda bir sıkıntı
yaşamayacaklarının sözünü verdiğini belirtmişlerdir. Belli bir süre geçtikten sonra
müşterilerden gelen şikayetler ve yapılan araştırmaların sonucunda malzemenin ithal
edilmediğini, tamamen taklit bir ürün olduğunu ortaya çıkarmışlardır. İthal malzeme
99
kullanmak durumunda olduklarını çünkü bazı malzemelerin Türkiye’de üretiminin
yapılmadığının bilgisini de eklemişlerdir.
TZY çalışmalarını gerçekleştirerek elde etmeyi düşündükleri avantaj, küresel
rekabette en etkin silahlara sahip olabilmek ve müşteri memnuniyetini sağlayabilmektir.
Firmanın TZY çabalarında önem arzeden başlıca konular kaliteli malzeme ve
zamanında teslimattır. TZY’nin uygulanmaya başlamasından bu yana hızlı iş yapabilme
yeteneği kazandıklarını, böylece yurt dışı piyasaya açıldıklarını belirtmişlerdir.
Firmanın gelecekteki TZY hedefi, müşterilerin taleplerini daha hızlı karşılayabilmek ve
onlara daha kaliteli ürünler sunabilmektir.
Tan Mutfak için kalitesiz üretim, zamanında teslimatın olmayışı, müşterinin
istek ve ihtiyaçlarını karşılayamamak gibi nedenlerden dolayı tedarik zinciri yapısında
karmaşıklıklar ortaya çıkabilir. İşletme için etkin bir TZY’ne sahip olmanın küresel
rekabet avantajı sağlamada büyük önemi vardır. Kuruluşun örgütsel yapısının
müşterilerin / tedarikçilerin sorunlarına & isteklerine doğru cevap verebilecek ve
kolaylıkla işlemleri gerçekleştirebilecek yapıda olduğu belirtilmiştir.
Tedarikçi seçiminde öncelik verdikleri kriterler kalite ve zamandır. Tedarik
zinciri üyelerini ürün / hizmet / pazarlama planlarına dâhil etmenin sadece kendilerine
değil tüm üyelere avantaj yaratacağını savunmaktadırlar. Tedarik zinciri yönetimi süreç
geliştirmeleri için alt yapı çalışmalarının olduğunu ifade etmişlerdir. Ar-ge
çalışmalarının hızla devam ettiğini, müşterilerden gelen talepleri değerlendirdiklerini
belirtmişlerdir. Dünya’da ilk ve tek olan merkezi soğutmalı döner makinasını
yaptıklarını açıklamışlardır. Bundan sonraki süreçlerde, müşterilerin istek ve
ihtiyaçlarını değerlendirip, tedarikçilerin de fikirlerini alarak yeni tasarımların ve
yapılandırmaların devam edeceğini vurgulamışlardır.
Tedarikçi performans değerlendirmesi yaptıklarını, özellikle kalite ve teslimat
süresi konusunda değerlendirme yaparlarken titiz davrandıklarını ifade etmişlerdir.
Süreç hedefleri ve performans arasında karşılaştırma adına yapılan çalışmalar
bulunmaktadır. Teknik form dedikleri formların hafta başından sonuna kadar olan
zaman sürecinde takip edilmesiyle hedeflenen tüm işlerin bittikten sona gösterilen
performansla kıyaslanması yapılmaktadır. Rakiplerle performans kriterlerini ancak
piyasadan edindikleri bilgilere göre kıyasladıklarını belirtmişlerdir.
100
3.2.
ELEKTRİK
VE
ELEKTRONİK
SEKTÖRÜNDE
FAALİYET
GÖSTEREN FİRMALAR
3.2.1. Uçar Elektronik
Kurumun TZY tarifi, malzemelerin kaliteli tedarikçilerden ithalatının yapılıp
kalite üretimin gerçekleştirilmesi ve müşterilere sunulabilmesidir. Ortalama 10
tedarikçiyle çalıştıklarını ve onlarla ilgili hiçbir sıkıntıntı yaşamadıklarını ifade
etmişlerdir. Tedarikçi olarak çok sayıda işletmeyle çalışmalarının amacının fiyatları
düşürmekten ziyade kalite unsurunun kendileri için büyük önem teşkil ettiğini
vurgulamışlardır. Onlarla genellikle uzun dönemli anlaşmalar yaptıklarını, gönderdikleri
malzemelerde CE kalite belgesinin olması gerektiğinin altını çizmişlerdir.
Tedarikçileriyle karşılıklı güven ortamını çok güzel oluşturduklarını, onların da
her konuda kendilerine destek verdiğini ifade etmişlerdir. Firmanın ürettiği ürünler
farklı tipte ürün olduğu için malzemelerin (board, kasa, kablo, lens) ancak yurtdışında
üretildiğini bu yüzden TZY uygulamasına ihtiyaç duyduklarını belirtmişlerdir. TZY
çalışmalarını gerçekleştirerek elde etmeyi düşündükleri avantaj, 2-3 sene içerisinde
tedarik ettikleri malzemelerin üretimini yapabilmektir.
Firmanın TZY çabalarında önem arzeden başlıca konular kalite, markanın
yaygınlaşması ve müşteri memnuniyetidir. TZY’nin uygulanmaya başlamasından
bugüne kadar olan süreçte büyük ölçüde başarıya ulaştıklarını, artık piyasa fiyatını
kendilerinin belirlediğini ifade etmişlerdir. Ayrıca Denizli ve İstanbul’da şubeler
açtıklarını belirtmişlerdir. Firmanın gelecekteki TZY hedefi tedarik ettikleri
malzemelerin üretimini gerçekleştirebilmektir.
Uçar Elektronik, iletişim eksikliği ve talepleri karşılayamamak gibi nedenlerden
dolayı tedarik zinciri yapısında karmaşıklıklar çıkabileceğini savunmaktadır. Etkin bir
TZY’ne sahip olmanın pazarda onlara birçok bayi kanalıyla satış, müşteri taleplerinin
artması gibi avantajlar sağlayarak rekabet üstünlüğü kazandıracağını ifade etmişlerdir.
Kuruluşun örgütsel yapısının müşterilerin / tedarikçilerin sorunlarına & isteklerine
doğru cevap verebilecek ve kolaylıkla işlemleri gerçekleştirebilecek yapıda olduğu
açıklanmıştır. Özel teknik servis departmanının kurulmasıyla beraber tüm sorunların
çözülmesine katkıda bulunulmaktadır.
101
Tedarikçi seçiminde öncelik verilen kriterler güven, dürüstlük ve kaliteli
malzemedir. Tedarik zinciri üyelerini ürün / hizmet / pazarlama planlarına dahi ettikleri
için hem tedarik edilen malzemelerde hem de müşterilere sundukları ürünlerde
çeşitliliğin arttığını belirtmişlerdir. Tedarik zinciri yönetiminde süreç geliştirmeleri için
kurulan teknik servis departmanıyla tüm alt yapı çalışmaları oluşturulmuştur.
İşletmenin tedarikçileri & müşterileriyle olan ilişkilerinde tüm zincir boyunca
belirsizlikleri ortadan kaldırabilecek ortaklaşa planın iyi iletişimden geçtiğini
savunmaktadırlar. İş süreçlerinin mevcut durumu analiz edildiğinde ve bütün süreçler
baz alındığında, tedarik edilen malzemenin üretimini kendilerinin gerçekleştirme
konusunda çalışmalarının bulunduğunu ifade etmişlerdir. Ayrıca ar-ge çalışmalarının
hızla devam ettiğini, konuşan paneli (kamera) piyasaya sürme hazırlığında olduklarını,
yeni bir cihaz alarak üretimi hızlandırma aşamasında olduklarını açıklamışlardır.
Uçar Elektronik, tedarik zinciri performans değerlendirmesini profesyonel
olarak yapmadıklarını, tedarikçilerinden hiçbir sorun yaşamadıkları için buna ihtiyaç
duymadıklarını belirtmiştir. Kullandıkları Micro porgramında üretim hedeflerinin ve
gösterilen performansların kayıtlarının tutulduğunu ve bu süreci takip ettiklerini ifade
etmişlerdir. Müşterilerin rakip firmalardan aldıkları ürünleri kendilerine getirip
şikâyetlerini belirttiklerini böylece hem rakiplerinin nasıl ürün piyasa sürdüklerini
görmüş olduklarını hem de yen müşteri kazanma konusunda avantaj yakaladıklarını
vurgulamışlardır.
3.2.2. Polpan Elektrik İmalat İnş. Taah. San. ve Tic. Ltd. Şti.
Polpan’nın TZY tarifi, güvenilir tedarikçilerle çalışıp müşterilerine kalite hizmet
verebilmektir. Tedarikçi olarak ortalama 10 işletmeyle çalıştıklarını, bu sayıyı gün
geçtikçe arttıracaklarını ifade etmişlerdir. Polpan için tedarikçilerin uygun fiyat vermesi
çok önemlidir. Onlarla genellikle uzun dönemli anlaşmalara imza attıklarını ve karşılıklı
güvenin devam ettikçe bu sürecin daha da uzayabileyeceğini belirtmişlerdir.
Tedarikçilerinin ISO 9001 ve TSE belgelerine sahip olmalarını tercih
etmektedirler. Her konuda tedarikçilerinin firmalarına karşı duyarlı davranmasından
dolayı büyük memnuniyet içersinde olduklarını açıklamışlardır. Bazen zamanında
teslimat konusunda ufak sıkıntılar yaşasalar da kısa bir süre içerisinde ortak bir çözüm
bulacaklarını belirtmişlerdir.
102
Polpan, farklı tedarikçilerle farklı fiyat politikası altında çalışabilmek için TZY
uygulamasına ihtiyaç duymuştur. Önceden hep aynı tedarikçilerle çalıştıklarını ve aynı
malzemeyi çok yüksek fiyata satın aldıklarını durumlar bile yaşadıklarını üzülerek
belirtmişlerdir. Bu durumunda büyük ölçüde maliyetlere yansıdığı ifade edilmiştir. TZY
çalışmalarını gerçekleştirerek elde etmeyi düşündükleri avantajlar, kaliteyi arttırmak ve
müşteri memnuniyeti sağlayabilmektir.
Firmanın TZY çabalarında önem arzeden başlıca konular, kalite, fiyat ve müşteri
memnuniyetidir. TZY’nin uygulanmaya başlamasından bugüne kadar olan süreçte
kurulduklarından bu zamana kadar her yıl % 20 pazar payı artışı olduğunu ifade
etmişlerdir. Firmanın gelecekteki TZY hedefi bütün iş süreçlerini en iyi şekilde
geliştirebilen kurumsal yapıya sahip bir işletme olabilmektir.
Polpan iletişimsizlik yüzünden tedarik zinciri yapısında karmaşıklıkların
olabileceğini vurgulamıştır. Etkin bir TZY’ne sahip olmanın işletmeye rekabet
sağlayacağını ifade etmişlerdir. İşletmenin örgütsel yapısının profesyonel anlamda
tedarikçilerin / müşterilerin sorunlarına ve ihtiyaçlarına cevap verebilecek düzeyde
olduğundan bahsedilmiştir. Tedarikçi seçiminde öncelik verilen kriterler kalite, güven
ve uygun fiyattır. Tedarik zinciri üyelerini ürün / hizmet / pazarlama planlarına dâhil
etmenin işletmenin kurumsal yapıya sahip olmasında büyük katkı sağlayacağı
görüşündedirler.
İşletme tedarikçileriyle çok büyük çapta olmasa da zamanında teslimat
konusunda sıkıntılar yaşamaktadırlar. Tedarikçilerle sözleşme sistemine geçip, teslim
süresi ve ödeme koşullarını belirleme yoluna gideceklerini ifade etmişlerdir. CNC
lazerli tezgâh (hızlı üretim yapmak için) almak, planlama ve üretim departmanlarındaki
işlerin takibi için yeni iş formlarının oluşturulması gibi iş süreçlerinde yeni
yapılanmalar içerisinde olduklarını vurgulamışlardır. Tedarik zinciri performans
değerlendirmesi yapmamaktadırlar. Süreç hedefleri ve performansları arasında
karşılaştırma yapmak adına yaptıkları çalışmaların olduğunu, her şeyin bilgisayar
ortamında kayıt altına alındığını ve takip edildiğini ifade etmişlerdir. Kaliteli hizmet ve
kar payı gibi kriterlerden yola çıkarak rakipleriyle kendilerini kıyaslamaktadırlar.
103
3.3. ANKET ÇİZELGELERİ
Çizelge 3.1. Çalışan Sayısı
Çalışan sayısı
0-50
51-100
101-150
151-200
201-250
Şirket
15
2
-
-
3
Sayısı
Ankete katılan firmalardan 15 tanesinde 0 -50 arasında, 2 tanesinde 5110arasında
3 tanesinde çalışan 201 - 250 eleman bulunmaktadır.
Çizelge 3.2. Ürün Çeşitliliği
Ürün
çeşitliliği
0-2
3-5
5-7
8-10
Şirket
6
14
-
-
Sayısı
6 firmanın müşterilerine sunduğu ürün çeşitliliği 0 - 2 adet arasında, 14 firmanın
ise 3 - 5 adet arasındadır.
Çizelge 3.3. Sektör
Ürün çeşitliliği
Makina
Elektrik & Elektronik
18
2
Şirket
Sayısı
Yapılan ankette makine sektöründe 18 firma, elektrik & elektronik sektöründe 2
firma faaliyet göstermektedir.
104
Çizelge 3.4. Piyasa
Piyasa
İç piyasa ağırlıklı çalışan
Dış piyasa ağırlıklı çalışan
16
4
Şirket
Sayısı
Yapılan ankette, iç piyasa ağırlıklı çalışan 16 firma, dış piyasa ağırlıklı çalışan 4
firma bulunmaktadır.
Çizelge 3.5. Kalite Belgeleri
Evet
Hayır
15
5
Kalite belgeleri
Şirket
Sayısı
15 firma ISO 9001 ve CE belgelerine sahip olup, 5 firmanın ise bu alandaki
çalışmaları devam etmektedir. Özellikle tedarikçi seçiminde de kalite sertifikasyonuna
önem verilmektedir.
Çizelge 3.6. Tedarikçi sayısı
Tedarikçi sayısı
0-100
101-200
201-300
301-400
Şirket
11
3
2
4
Sayısı
11 firma 0 100 adet tedarikçiyle, 3 firma 101-200, 2 firma 201 – 300, 4 firma
301 -400 tedarikçiyle çalışmaktadır.
105
Çizelge 3.7. Tedarikçilerle en çok karşılaşılan sorunlar
Sorunlar
Zaman
Miktar
Çeşit
Fiyat
Şirket
11
1
4
2
Sayısı
Ankete katılan firmaların tedarikçileriyle en çok karşılaştıkları sorunların
başında zaman gelmektedir.
Çizelge 3.8. Fiyat & tedarikçi ilişkisi
Fiyat & tedarikçi ilişkisi
Tedarikçi olarak çok sayıda işletme ile
çalışmanın amacı fiyattır.
Evet
Hayır
Kısmen
Şirket Sayısı
12
6
2
Firmaların büyük bölümünün tedarikçi olarak çok sayıda işletme ile çalışmasının
amacı uygun fiyatlı hammadeler tedarik edebilmektir.
Çizelge 3.9. Tedarikçilerle yapılan anlaşmaların süresi
Anlaşma süresi
Tedarikçilerle yapılan anlaşmaların süresi
Uzun
Kısa
Hem uzun
hem kısa
Şirket Sayısı
13
2
5
Ankete katılan firmaların çoğu tedarikçileriyle kalıcı ilişkiler kurmaktadırlar. 5
tanesi ise yapılan anlaşmaların duruma göre farklılık gösterebileceğini belirtmiştir.
106
Çizelge 3.10. Tedarikçilere duyulan güven
Tedarikçilere duyulan güven
Evet
Hayır
Kısmen
Şirket Sayısı
17
-
3
Firmaların 17 tanesi tedarikçilerine güven duymaktadır. 3 tanesi ise
tedarikçilerine kısmen güvenmektedir.
Çizelge 3.11. Tedarikçilerde kalite güvence sistemi
Tedarikçilerde kalite güvence sistemi
aranmaktadır.
Evet
Şirket Sayısı
16
Hayır
-
Kısmen
4
Ankete katılan firmalardan 16 tanesi tedarikçilerinde kalite güvence sistemi
aramaktadır. 4 tanesi ise kısmen aramakta olup müşterilerden gelecek taleplere göre
kalite belgesi aramaktadırlar.
Çizelge 3.12. Dağıtım esnekliği
Tedarikçiler dağıtım konusunda esnektir.
Evet
Hayır
Kısmen
Şirket Sayısı
15
-
5
15 adet firma tedarikçilerinin dağıtım konusunda esnek olduğunu belirtmiş olup
5 tanesi ise tedarikçilerinin kısmen dağıtım konusunda esnek olduğunu belirtmiştir.
Çizelge 3.13. Tedarikçilerle işbirliği
Tedarikçilerle sıkı bir işbirliği vardır..
Evet
Hayır
Kısmen
Şirket Sayısı
13
2
5
Ankete katılan firmalardan 13 tanesi tedarikçileriyle sıkı bir işbirliği içerisinde
olduğunu, 5 tanesi kısmen onlarla iyi ilişkiler içerisinde olduğunu belirtmiştir. 2 tane
firma ise tedarikçi ilişkilerinde sıkıntı yaşamaktadır.
107
Çizelge 3.14. Tedarik zinciri yönetimi uygulama nedenleri
Ucuz
Rekabet
Hammadde
Avantajı
10
1
Kurumsallık
Karlılık
Kaliteli
Hizmet
Şirket sayısı
2
4
3
Firmaların tedarik zinciri yönetimini uygulamaya başlamasının nedenlerinin
başında
ucuz
hammaddeye
ulaşabilmek
gelmiştir.
Pazarda
rekabet
avantajı
sağlayabilmek, kurumsal firma yapısına sahip olabilmek, kaliteli hizmet verebilmek ve
karlılık sağlayabilmek gibi nedenler de tedarik zinciri yönetimi uygulamanın önemini
arttırmaktadır.
Çizelge 3.15. TZYçalışmalarıyla elde edilmek istenen avantajlar
Hammadde
Müşteri
Üreticisi
Memnuniyeti
Kurumsallık
Kaliteli
Ucuz
Hizmet
Hammadd
e
4
4
Olmak
Şirket sayısı
2
4
6
Tedarik zinciri yönetimi çalışmalarıyla elde edilmek istenen avantajlardan en
çok göze çarpan unsur kurumsal bir yapıya sahip olabilmektir.
Çizelge 3.16. TZYçabalarında önem arzeden sebepler
Tedarikçilere
Müşteri
Güvensizlik
Taleplerini
Yüksek
Fiyat
Geç
Kalitesiz
Teslimat
Hizmet
4
4
Karşılayabilmek
Şirket sayısı
2
5
5
Tedarik zinciri yönetimi çabalarında en çok önem arzeden sebepler tedarikçilerin
yüksek fiyat vermesi ve müşteri taleplerini karşılayamamaktan çıkabilecek sorunlardır.
108
Çizelge 3.17. TZY hedefleri
Sözleşme
Kaliteli
Müşteri
Memnuniyeti
İşletmeyi
Büyütebilme
k
Verebilmek
Farklı
Tedarikçilerle
İletişim
Kurabilmek
Sistemine
Hizmet
Geçebilmek
2
7
3
4
4
Şirket
sayısı
Tedarik zinciri yönetimi hedeflerinin başında müşterilere kaliteli hizmet
verebilmek vardır. Müşteri memnuniyeti sağlayabilmek, işletmeyi büyütebilmek, farklı
tedarikçilerle iletişim kurabilmek ve sözleşme sistemenie geçebilmek gibi amaçlar
tedarik zinciri yönetimi çabalarında önem arzetmektedir.
Çizelge 3.18. TZY’nin uygulanmasıyla ulaşılan başarı oranları
Başarı Oranları
%0 - %25
%26 - %50
%51 - %75
%76 - %100
Şirket sayısı
-
4
13
3
Tedarik zinciri yönetiminin uygulanmasıyla 13 firma % 51 - %75 arasında
başarıya ulaşmıştır. %76 - % 100 arasında başarıya ulaşabilen firma sayısı 3’tür.
Çizelge 3.19. TZY yapısında ortaya çıkabilecek karmaşıklık nedenleri
Karmaşıklık
Geç Teslimat
Yüksek Fiyat
Tedarikçilerle &
Müşterilerle
İletişimsizlik
Kalitesiz
Üretim
8
4
7
1
Nedenleri
Şirket sayısı
Tedarik zinciri yönetimi yapısında ortaya çıkabilecek karmaşıklık nedenlerinin
başında malın zamanında teslim edilememesi ve iletim problemleri gelmektedir.,
109
Çizelge 3.20. Etkin TZY’ye sahip olmanın pazardaki avantajları
Avantajlar
Kaliteli Hizmet
Rekabet avantajı
Karlılık
Müşteri
Memnuniyeti
Şirket sayısı
7
6
3
4
Yapılan ankette etkin bir tedarik zinciri yönetimine sahip olabilmenin pazardaki
en önemli avantajı kaliteli hizmet verebilmektir.
Çizelge 3.21. Örgütsel yapının uyumu
Şirketlerin örgütsel yapısı TZY’ye uyum
sağlayabilmiştir.
Evet
Şirket Sayısı
16
Hayır
Kısmen
-
4
16 firma çalışanlarının örgütsel yapısının tedarik zinciri yönetimine uyum
sağlayabildiğini, 4 firma ise bu duruma kısmen uyabildiklerini belirtmiştir.
Çizelge 3.22. Tedarikçi seçiminde öncelik verilen kriterler
Kriterler
Kalite
Fiyat
Teslimat
Piyasa
Güvenilirliği
Şirket sayısı
6
5
2
7
Tedarik zinciri yönetiminde öncelik verilen kriterlerin başında tedarikçilerin
güvenilir olması gelmektedir. Kalite, zamanında teslimat ve uygun fiyat da önem
verilen diğer unsurlardandır.
Çizelge 3.23. Süreç geliştirme için alt yapı çalışmaları
Süreç geliştirme için alt yapı çalışmaları
Evet
Hayır
Kısmen
Şirket Sayısı
9
6
5
İşletmelerden
bulunmaktadır.
9
tanesinde
süreç
geliştirme
için
alt
yapı
çalışmaları
110
Çizelge 3.24. Tedarikçi ve müşterilerle ortak plan kurma hedefleri
Tedarikçi ve müşterilerle belirsizlikleri
ortadan kaldıracak ortaklaşa plan kurma
hedefleri
Evet
Hayır
Kısmen
14
1
5
Şirket Sayısı
Ankete katılan firmaların 14 tanesi tedarikçi ve müşterileriyle belirsizleri ortadan
kaldıracak ortaklaşa plan kurma hedefindedirler.
Çizelge 3.25. İş süreçlerindeki yapılandırmalar
İş süreçlerinde
hazırlık aşaması
içinde olunan
yapılandırmalar
Planlama
Şirket Sayısı
4
Üretim
Tedarik
Dağıtım
İade
8
4
2
2
Firmaların büyük bir bölümü iş süreçlerinde üretim aşamasıyla ilgili
yapılandırmalar içerisindedirler.
Çizelge 3.26. Tedarik zinciri performans değerlendirmesi
Tedarik zinciri performans
değerlendirme çalışmaları
Evet
Hayır
Kısmen
Şirket Sayısı
10
6
4
Tedarik zinciri performans değerlendirnesi 10 firmada yapılmaktadır. 6 firma
tedarikçileriyle ilgili değerlendirme yapmamakta olup, 4 tanesi kısmen değerlendirme
gerçekleştirmektedir.
Çizelge 3.27. Süreç hedefleri ve performans karşılaştırmaları
Süreç hedefleri ve performans arasında
Evet
Hayır
Kısmen
8
1
11
karşılaştırma adına yapılan çalışmalar
Şirket Sayısı
111
Ankete katılan 11 firma süreç hedefleri ve performans arasında karşılaştırma
adına yapılan çalışmalarını kısmen, 8 firma ise aktif olarak gerçekleştirmektedir.
Çizelge 3.28. Rakiplerle performans kriterleri kıyaslama çalışmaları
Rakiplerle performans kriterleri kıyaslama
çalışmaları
Evet
Hayır
Kısmen
Şirket Sayısı
9
1
10
10 firma rakipleriyle performans kriterlerini kısmen, 9 firma ise aktif olarak
kıyaslama çalışamaları yapmaktadır.
112
SONUÇ VE ÖNERİLER
Küreselleşmeyle artan rekabet koşulları, tedarikçi, üretici ve müşteri arasında
kurulan kalıcı ilişkileri üstünlük sağlayıcı önemli bir faktör olarak ortaya çıkarmaktadır.
Teknolojik gelişmeler ve diğer uygulamalar çok kısa bir süre içerisinde taklit
edilebilmekte ve bu durum rekabet üstünlüğünü sona erdirebilmektedir. Fakat
işletmenin uzun çabaları sonucu oluşturduğu “tedarik zinciri yönetimi”nin taklit
edilebilmesi oldukça zor ve maliyetli olabilmektedir. Artık işletmelerin hayatlarını
devam ettirebilmeleri ve rekabet avantajı sağlayabilmeleri için etkin tedarik zinciri
yönetimi anlayışına sahip olmaları ve yatırımlarını “müşteri odaklı” politikalar üzerine
yapmaları gerekmektedir.
Her işletme, ürünlerin hammadde evresinden son kullanıcılarına ulaşmalarına
kadar olan bütün faaliyetlerde, tedarikçileriyle ve müşterileriyle temas noktalarını
güçlendirmek durumundadır. Tedarik zinciri yönetimi, tüm tedarik zinciri halkasında
yer alan üyelerin yerlerini sağlamlaştırmak, uzun süreli performanslarını arttırmak için
söz konusu işletmelere ait fonksiyonların, planların ve süreçlerin hepsini kapsayacak
şekilde, stratejik ve sistematik bir şekilde idare edilmesidir. Rekabet koşullarının
getirdiği zorluklardan başarıyla sıyrılabilmek için işletmelerin tedarikçileri ve
müşterileriyle iyi iletişim kurmaları gerekmektedir. Tedarik zincirinin etkin bir biçimde
yönetilmesi ile zincire dâhil olan tüm üyeler için belirsizliklerin yavaş yavaş ortadan
kalkacağı, stokların azalacağı, müşteri memnuniyetinin artacağı ve tüm paydaşların
ortak fayda sağlayacağı güvenli bir ortam oluşacaktır. Dolayısıyla tüm üyelerin
birbirleriyle sağlıklı ve uzun dönemli ilişkilerinin olması her biri için en etkili rekabet
silahı haline gelecektir.
Tedarik zinciri yönetimi uygulamasını tam anlamıyla gerçekleştirmek isteyen
işletmeler öncelikle var olan durumlarının analizini yapmalıdırlar. Bu durumdan çıkan
sonuçlar ile birlikte uygulayacakları modelin yapısı tasarlanmalıdır. Bu yapı işletmeye
tam anlamıyla entegre edilerek hayata geçirilmelidir. İşletmenin bu yapıya
odaklanabilmesindeki en büyük etken örgüt kültürüdür. Etkin bir “Tedarik Zinciri
Yönetimi” felsefesinin belirlenmesi için işletmedeki bütün personelin bu durumu
benimsemesi ve uygulaması ile mümkün olabilmektedir.
113
Tedarik zinciri yönetimdeki tüm üyeler bir bütündür. Tedarik zincirinde birtakım
iyileştirmeler ya da değişiklikler yapmak isteyen bir işletmenin sadece bir kısmında
düzeltmeler yaparak başarıya ulaşması mümkün değildir. Eğer farklılık yaratmak
isteniyorsa bu değişiklik zincirin tüm halkalarını da kapsamaktadır. En iyi sonuçlara
ancak bu şekilde ulaşılabilir.
İşletmelerin asıl amacı kar elde edebilmektir. Bu amaca ulaşabilmek için
planlanan işletme stratejilerinin temeli minimum kaynak kullanılarak maksimum girdiyi
elde edebilmektir. Küresel rekabet ortamında tedarikçiler ya da müşteriler farklı
ülkelerden olabilmektedirler. Bu durum da işletmelerin hem maliyet hem de planlama
açısında zorlamakta, böylece stok yönetimi büyük önem kazanmaktadır. Bu ortamda
tedarik zinciri yönetimini tam uygulayamamış ya da planlayamamış olan işletmeler her
geçen süre zarfında rekabet avantajını yitirmektedirler. Etkin bir tedarik zinciri
yönetiminin gerçekleştirilmesi söylenmesinden daha zor bir iştir. Tedarik zincirinde
firma sayısının çokluğu, yönetim yapısındaki farklılıklar, bir iş sürecinin tamamlanması
için geçen sürecin uzunluğu, fayda sağlamayan faaliyetlerin varlığı ve yoğunluğu,
tedarik zinciri yapısının karmaşıklığını arttırarak idare edilmesini zorlaştırmaktadır.
Bu tez çalışmasında 1996 yılında ilk defa Tedarik Zinciri Konseyi tarafından
geliştirilen, sektör ayrımı yapılmaksızın uygulanmasında sağladığı faydalar sebebiyle
SCOR Model’in güncel versiyonu (10.0) kapsamlı bir şekilde anlatılmış, Aydın ilinde
makine, elektrik & elektronik sektöründe faaliyet gösteren firmaların bu modele karşı
farkındalık düzeyi üzerine anket çalışması yapılmış ve etkin tedarik zinciri yönetiminin
önemine değinilmiştir. Teknolojik gelişmelerin hızlanması, küresel rekabet ortamının
oluşması, standartlaşan fiyatlar, bilginin rahatça paylaşılmasından dolayı üretimde
kullanılan yöntemlerin benzerlik göstermesi maliyetlerin birbirileriyle paralellik
göstermesine sebebiyet vermektedir. Genellikle işletmeler satış ve pazarlamayı tedarik
zinciri yönetimine oranla daha ön planda tuttuklarından dolayı maliyetlerin ve kalitenin
de ne kadar önemli bir yer teşkil ettiğinin farkına yeni yeni varmaya başlamışlardır.
Böylece işletmeler arasında etkin tedarik zinciri uygulamasına sahip olabilmek için
rekabet ortamı oluşmaya başlamıştır.
Türkçe açılımı ile “Tedarik Zinciri Çalışma Operasyonları Referans Modeli”
olarak adlandırılan SCOR modeli, tedarik zinciri yapılarını “planlama”, “tedarik”,
114
“üretim”, “dağıtım” ve “iade” olarak beş temel süreç baz alınarak tanımlanmaktadır.
Planlama sürecinde tedarik edilen malzeme, üretim ve dağıtım için gerekli olan tüm
ihtiyaçların giderilebilmesi için toplam talep ile arzın dengelenmesi esas alınır. Tedarik
sürecinde planlanan ya da o an için gerekli olan talebin karşılanabilmesi için tüm
kaynakların sağlanmasına odaklanılır. Üretim ise müşteriden gelen siparişlerin veya
talep tahminlerinin karşılanabilme sürecidir. Stok yönetimi, yükleme, taşıma & dağıtım
yönetimi gibi fonsiyonlar dağıtım süreci içerisinde yer almaktadır. Son aşama olan iade
sürecindeki faaliyetler ise tedarikçiye hammadde iadesi ile müşteriden üreticiye
gönderilen bitmiş ürünlerin iadelerini kapsamaktadır. İşletmeler bu süreçleri baz alarak
öncelikle mevcut durumlarını detaylı bir şekilde incelemeli ve bu modelin önerdiği 5
süreci temel alarak iş süreçlerini yeniden yapılandırmalıdırlar. Daha sonra modelin
içerisinde yer alan standart performans ölçütleri ile kıyaslama çalışmalarının yapılması
gerekmektedir. En son aşamada ise modelin içerdiği en başarılı uygulamalar kısmından
faydalanarak gerekli düzenlemelerin yapılması ve bunların uygulanmasıyla etkin tedarik
zinciri yönetimine ulaşmaları gerekmektedir.
İşletmelerin rekabet avantajı sağlayabilmeleri ve müşteri memnuniyetini
arttırabilmeleri için gerekli olan tüm bilgileri ve sektörel anlamda kıyaslama yapma
imkânı sağlayan SCOR modeli, gelişmiş bir tedarik zinciri yönetimi için gerekli olan bir
modeldir.
Dünya’da
SCOR
modelin
başarıyla
uygulandığı
birçok
işletme
bulunmaktadır. Bu modelin Türkiye’de de yaygınlaşması, daha verimli tedarik zinciri
uygulamalarının oluşturulmasına ve böylece firmaların rekabet gücünün arttırılmasına
olanak sağlayacaktır.
Yapılan anket çalışmasında Aydın ilinde faaliyet göstermekte olan makina,
elektrik & elektronik sektöründeki işletmelerin tedarikçileriyle olan ilişkileri, müşteri
memnuniyetini arttırma ve rekabet avantajı sağlamada tedarik zinciri yönetiminin önemi
ve SCOR kelimesi kullanılmadan yöneltilen sorularda modelin farkındalık düzeyi
araştırılmıştır. Büyük çaptaki firmaların teknolojik gelişmeleri daha yakından takip
ettiği ve tedarik zinciri halkası içinde yer alan tüm üyelerle ilişkilerini sağlam tutmayı
benimsemiş bir örgüt kültürüne sahip oldukları belirlenmiştir. Etkin bir tedarik zinciri
yönetimi stratejisine sahip olmanın teknolojiyi yakından takip etmekle, tüm işletme
fonksiyonlarının, süreçlerinin & planlarının sistematik bir şekilde yönetilmesinden ve
tüm tedarik zinciri üyeleriyle iyi iletişim kurmaktan geçtiği anlaşılmaktadır.
115
Tezin hazırlanma sürecinde SCOR modeli ile ilgili Türkçe kaynakların yetersiz
oluşu yabancı kaynaklara yönelmeme sebep olmuştur. Bu durum, tedarik zinciri
çalışmalarında SCOR modelini kullanmak isteyen işletmeler için olumsuz bir durum
teşkil etmektedir. Bu modeli uygulamak isteyen firmaların yaygınlaşması için
geliştirilen her sürümün Türkçe’ye çevrilmesi ve SCOR model ile ilgili yapılan
çalışmaların artması gerekmektedir. Böylece işletmeler daha az maliyetli ve etkin
tedarik zinciri yönetimi uygulamalarına sahip olma yolunda hızla ilerleyeceklerdir.
116
KAYNAKÇA
Kitaplar
Bowersox, J. D., Londe, L., Bernard, J. ve Smykay, W. E. (1969) Readings In Physical
Distribution Management : The Logistics of Marketing, MacMillan: NewYork.
Chopra, S. ve Meindl, P. (2007) Supply Chain Management: Strategy, Planning and
Operation, Third Edition, Prentice Hall: New Jersey.
Christopher, M. (1998) Logistics and Supply Chain Management: Strategies for
Reducing Cost and Improving Service, Prentice Hall Second Edition: London.
Eleren, A. (2008) Tedarik Zinciri ve Lojistik Yönetimi, Gazi Kitabevi: Ankara.
Gürdal, S.(2006) Türkiye’de Lojistik Sektörü Altyapı Analizi, İstanbul Ticaret Odası,
Entegre Matbaacılık Anonim Şirketi: İstanbul.
Handfield, R. ve Nicholas, E. (1999) Introduction to Supply Chain Management,
Prentice- Hall Inc: New Jersey.
Kağnıcıoğlu, H. C. (2007) Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi, T.C. Anadolu
Üniversitesi Yayınları: Eskişehir.
Ross, F. D. (1998) Competing Through Supply Chain Management: Creating Market –
Winning Strategies Through Supply Chain Partnerships, Kluwer Academic
Publishers: Boston.
Timur, N. (1988) Sanayi İşletmelerinde Lojistik Faaliyetlerin Organizasyonu: Artema
Armatür Grubu ve DASA – Dağıtım ve Satış A.Ş.’deki İnceleme, T.C. Anadolu
Üniversitesi Yayınları: Eskişehir.
Zheng, L. ve Possel-Dölken, F. (2002) Strategic Production Networks, Springer-Verlag:
Berlin.
Makaleler
Akkermans, H., Bagerd, P. ve Vos, B. “Virtous and Viclous Cycles on the Road
Towards International Supply Chain Management”, International Journal of
Operations & Production Management, c. 19, s. 5/6, ss. 565-581.
117
Akman, G. ve Alkan, A. (2006) “Tedarik Zinciri Yönetiminde Bulanık AHP Yöntemi
Kullanılarak
Tedarikçilerin
Performansının
Ölçülmesi:
Otomativ
Yan
Sanayiinde Bir Uygulama”, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimileri Dergisi,
c. 5, s. 9, ss. 23-46.
Başkol, M. (2011) “Bir Rekabet Aracı Olarak Tedarik Zinciri Yönetimi: Strateji ve
Yaklaşımlar”, Süleyman Demirel Üniversitesi Vizyoner Dergisi, c. 13, s. 5, ss.
13-27.
Beamon, M. B. (1998) “Supply Chain Design and Analysis: Models and Methods”,
International Journal of Production Economics, c. 55, s. 3, ss. 281-294.
Beamon, M. B. (1999) “Measuring Supply Chain Performance”, International Journal
of Operations, c. 19, s. 3, ss. 275-292.
Bilginer, N., Kayabaşı, A. ve Sezici, E. (2008) “Lojistik Faaliyetlerin Süreçsel
Etkinliğine Etki Eden Faktörlerin Değerlendirilmesi Üzerine Ampirik Bir
Çalışma”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, s. 22, ss. 277-296.
Bolstorff, A. P. (2002) “Supply Chain: A Framework for Expanding the Human
Resource Development Professional’s Role in Technology Implementations”,
Advances in Development Resources, c. 4, s. 4, ss. 533-549.
Chan, S. T. F. (2003) “Performance Measurement in a Supply Chain”, The International
Journal of Advanced Manufacturing Technology, s. 21, ss.
Çekerol, S. G. ve Kurnaz, N. (2011) “Küresel Kriz Ekseninde Lojistik Sektörü ve
Rekabet Analizi”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, s. 25,
ss. 48-58.
Çevik, O. ve Gülcan, B. (2011) “Lojistik Faaliyetlerin Çevresel Sürdürülebilirliği ve
Marco Polo Programı”, KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, c.13, s.
20, ss. 35-44.
Çiçek, E. ve Bay, M. (2007) “Stratejik Küresel Tedarik Zinciri Yönetimi ve Lojistik”,
Selçuk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Sosyal ve Ekonomik
Araştırmalar Dergisi, c. 7, s. 13, ss. 277-296.
118
Demirdöğen, O. ve Küçük, O. (2007) “Malzeme Akışının Etkinliğinde Tedarik Zinciri
Yönetiminin Önemi”, 8. Türkiye Ekonometri ve İstatistik Kongresi İnönü
Üniversitesi, Malatya.
Ertuğrul, İ. ve Aytaç, E. (2009) “Otomotiv Endüstrisinde Tedarik Zinciri Ağının Karma
Tamsayılı Programlama Modeli ile Tasarımı”, Ege Akademik Bakış, c. 9, s. 1, ss.
213-229.
Fettke, P., Loos, P. ve Zwicker, J. (2006) “Business Process Reference Models: Survey
and Classification”, Business Process Management Workshops, s.5, ss. 469-483.
Giannakis, M. (2011) “Management of Service Supply Chains with a Service-oriented
Reference Model: The Case of Management Consulting”, Supply Chain
Management: An International Journal, c. 16, s. 5, ss. 346-361.
Göksu, N. ve Eren, A. S. (2010) “Tedarik Zinciri Yönetiminin Rekabet Öncelikleri ve
Örgütsel Performansa Etkileri: Türkiye’de Bir Alan Çalışması”, KMÜ Sosyal ve
Ekonomik Araştırmalar Dergisi, c. 12, s. 19, ss. 85-94.
Gülenç, F. ve Karagöz, B. (2008) “E – Lojistik ve Türkiye’de E – Lojistik
Uygulamaları”, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, c. 15, s. 1, ss. 7391.
Gunasekaran, A., Patel, C. ve Tirtiroğlu (2001) “Performance Measures and Metrics in
a Supply Chain Environment”, International Journal of Operaitons &
Production Management, c. 21, s. 1, ss. 71-87.
Gümüş, Y. (2009) “Lojistik Faaliyetlerin Rekabet Stratejileri ve İşletme Karı ile Olan
İlişkisi”, Muhasebe ve Finansman Dergisi, s. 41, ss. 97-113.
Huang, H. S., Sheoran, K. S. ve Kesker, H. (2005) “Computer-asisted Supply Chain
Configuration Based on Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model”,
Computers and Industrial Engineering, s. 48, ss. 377-394.
Karataş, E. ve Uzun, A. (2012) “Müşteri İlişkilerinin Stoklar Açısından Tedarik Zinciri
Performansına Etkisi”, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, c.
26, s. 2, ss. 257-271.
119
Kehoe, D. ve Baughton, N. (2001) “Internet Based Supply Chain Management: A
Classification of Approaches to Manufacturing Planning and Control”,
International Journal of Operations & Production Management, c. 21, s. 4, ss.
516-525.
Ketchen, J. D., Rebarick, W., Tomas, G., Hult, M. ve Meyer, D. (2008) “Best Value
Supply Chains: A Key Competitive Weapon for the 21st Century”, Business
Horizons, s. 51, ss. 235-243.
Lambert, M. D., Cooper, C. M. ve Pagh, D. J. (1998) “Supply Chain Management:
Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal
of Logistics Management, c. 9, s. 2, ss. 1-20.
Lee, L. H. ve Billington, C. (1992) “Managing Supply Chain Inventory”, MIT Sloan
Management Review, c. 33, s. 3, ss. 65-73.
Lummus, R. R. ve Vokurka, J. R. (1999) “Defining Supply Chain Management:
Altistrical Perspective and Practical Guidelines”, Industrial Management &
Data Systems, c. 99/1, s. 13, ss.11-17.
Manuj, I. ve Mentzer, T. J. (2008) “Global Supply Chain Risk Management Strategies”,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, c. 38,
s. 3, ss. 192-223.
Mentzer, T. J., Delwitt, W., Keebler, S. J., Soonhang, M., Nix, W. N., Smith, D. C. ve
Zacharia, G. Z. (2011) “Defining Supply Chain Management”, Journal of
Business Logistics, c. 22, s. 2, ss. 1-25.
Metz, J. P. (1998) “Demystifying Supply Chain Management”, Supply Chain
Management Review, s. 4, ss. 1-10.
Onay, M. (2009) “Lojistik Dış Kaynaklama Uygulamalarının Örgüt Performansı
Üzerine Etkileri”, Ege Akademik Bakış, c. 9, s. 2, ss. 593-622.
Özdemir, İ. A. (2004) “Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri ve Yararları”,
Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, TemmuzAralık, s. 23, ss. 87-96.
120
Paksoy, T. ve Güleş, K. H. (2007) “A Study of the Application Level of New
Technologies Through Supply Chain Management in Small and Medium Sized
Machine Manufacturer Firms In Konya”, Selçuk Üniversitesi Mühendislik ve
Fen Bilimleri Dergisi, c. 25, s. 2, ss. 149-160.
Rahman, Z. (2004) “Use of Internet in Supply Chain Management: A Study of Indian
Companies”, Industrial Management & Data Systems, c. 104, s.1, ss. 31-41.
Stadler, H. (2005) “Supply Chain Management and Advanced Planning Basics,
Overview and Challanges” European Journal of Operational Research, s. 163,
ss. 575-588.
Stewart, G. (1997) “Supply-chain Operations Reference Model (SCOR): The First
Cross-industry Framework for Integrated Supply-chain Management”, Logistics
Information Management, c. 10, s. 2, ss. 62-67.
Şenyiğit, E. (2009) “Mobilya Endüstrisinde Aşamalar Arasında Fire Bulunan Çok
Aşamalı Tedarik Zinciri Ağının Optimizasyonu”, Erciyes Üniversitesi Fen
Bilimleri Enstitüsü Dergisi, c. 25, s. 1/2, ss. 168-182.
Simpson, F. D. ve Power, J. D. (2005) “Use the Supply Relationships to Develop Lean
and Green Suppliers”, Supply Chain Management: An International Journal, c.
10, s. 1, ss. 60-68.
Tan, C. K. (2001) “A Framework of Supply Chain Management Literature”, European
Journal of Purchasing & Supply Management, s. 7, ss. 39-48.
Tokay, H., Deren, A. ve Arslan, S. (2011) “Lojistik Maliyet Yönetiminde İzlenebilecek
Stratejiler ve Muhasebe Eğitiminden Beklentiler”, Dumlupınar Üniversitesi
Sosyal Bilimler Dergisi, s. 29, ss. 225-244.
Tutar, E., Tutar, F. ve Yetişen, H (2009) “Türkiye’de Lojistik Sektörünün Gelişmişlik
Düzeyinin Seçilmiş AB Ülkeleri (Romanya ve Macaristan) ile Karşılaştırmalı
Bir Analizi”, KMU İİBF Dergisi, s. 17, ss. 190-216.
Ungan, C. M. (2011) “En İyi Tedarik Zinciri Uygulamaları ve Bir Saha Çalışması”,
Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, c. 16, s. 2,
ss. 307-322.
121
Yıldırım, S. (2009) “İşletmelerde Tedarik Zinciri Yönetimi ve Toplam Kalite Yönetimi
İlişkisi”, SDÜ Vizyoner Dergisi, c. 1, s. 1, ss. 175-191.
Yüksel, H. (2004) “Tedarik Zincirleri İçin Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımı”,
Yönetim ve Ekonomi Dergisi, c. 11, s. 1, ss. 143-154.
Kurultay/ Sempozyum Bildiri Kitapları
Ouianhan, X. Jing, W. ve Rongyan, Z. (2010) “Research on Green Supply Chain
Management for Manufacturing Enterprises Based on Green SCOR Model”,
2010 International Conference on Computer and Communication Technologies
in Agriculture Engineering, 12-13 Haziran 2010, ss. 375-378, Sch. of Transp.,
Wuhan Univ. of Technol., Wuhan: China.
Ren, T. (2008) “Application of Supply Chain Performance Measurement Based on
SCOR Model”, Wireless Communications, Networking and Mobile Computing,
WiCOM’08. 4th International Conference, 12-14 Ekim 2008, ss. 1-4, Sch. of
Manuf. Sci. & Eng., Southwest Univ. of Sci. & Technology: Mianyang.
Sezen, B. (2004) “Veri Zarflama Analizi ile Tedarik Zinciri Ortaklarının Performans
Değerlendirmesi”, YA/EM’2004-Yöneylem Araştırması / Endüstri MühendisliğiXXIV Ulusal Kongresi Bildiriler Kitabı, 15-18 Haziran 2004, Adana Çukurova
Üniversitesi: Gaziantep.
Yeşildoruk, Ç. F. (2009) “Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler için Geliştirilen Süreç
İyileştirme
Çerçevelerinin
Kapsamı”,
4.
Ulusal
Yazılım
Mühendisliği
Sempozyumu-UYMS’09, Enformatik Enstitüsü, ss. 57-62., Ortadoğu Teknik
Üniversitesi: Ankara.
Tezler
Agahanov, A. (2007) Tedarik Zinciri Yönetiminde Scor Modeli ve SCORcard
Uygulaması, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü:
Ankara.
Elagöz, İ. (2006) Tedarik Zinciri Yaklaşımının Maliyet Hesaplama Çalışmalarına
Etkisi, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü: İzmir.
122
Karasu, F. I. (2006) Tedarik Zinciri Yönetiminin Yapısı ve İşleyişi, Yüksek Lisans Tezi,
Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü: Eskişehir.
Sakallı, H. (2007) Tekstil Sektöründe Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi, Yüksek
Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü: İzmir.
Tarman, M. A. (2010) Tedarik Zinciri Yönetiminde SCOR Modeli, Yayınlanmamış
Yüksek Lisans Tezi, Okan Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü: İstanbul.
Yıldızöz, H. (2006) Tedarik Zinciri Yönetimi ve Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi,
Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü: İstanbul.
İnternet Kaynakları
Avrupa Birliği Türkiye İş Geliştirme Merkezleri Ağı (13.02.2013) Tedarik Zinciri
Yönetimi,
http://www.abigem.org/appmanager/tr/portal?_nfpb=true&_pageLabel=pageKo
biUretim&nodeName=KobiUretim_09
Ayköse, M. (03.02.2012) Etkin Tedarik Zinciri Yönetimi,
http://www.navigator.com.tr/etkin_tedarik_zinciri_yonetimi.html
Büyüközkan, G. ve Vardaloğlu, Z. (11.04.2013) Yeşil Tedarik Zinciri Yönetimi, ss. 115, http://www.gulcinbuyukozkan.net/ytzy8.pdf
Demirdöğen, O. ve Küçük, O. (2007) Malzeme Akışının Etkinliğinde Tedarik Zinciri
Yönetiminin Önemi, ss. 1-13,
web.inonu.edu.tr/~eisemp8/bildiri-pdf/demirdogen-kucuk.pdf
Fisher, L. M. (1997) What is the Right Supply Chain for Your Product?, Harward
Business Review, ss. 106-116,
http://www.computingscience.nl/docs/vakken/scm/Fisher.pdf
Francis, J. (2010) SCC & SCOR Overview ENGEN, ss. 1-116, http://supplychain.org/f/2010%20SCC%20Engen%20Executive.pdf
Karadoğan, D. (25.10.2011) Küresel Tedarik Zinciri Yönetimi,
http://www.lojistikci.com/?p=3953
Karadoğan, D. (01.11.2011) Tedarik Zinciri Stratejileri Neden Önemlidir?,
123
http://www.lojistikci.com/?p=3989
Murray, M. (03.02.2012) Tactical Supply Chain Management,
http://logistics.about.com/od/tacticalsupplychain/a/tactical.htm
Türk Dil Kurumu (05.04.2013)
http://www.tdk.gov.tr/index.php?option=com_gts&arama=gts&guid=TDK.GTS.
515f1424229183.54139030
Supply Chain Council USA (2010) Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model
Overview-Version 10.0, ss. 1-22,
http://www.usresilienceproject.org/workshop/participants/pdfs/SCC_SCOR_Mo
del.pdf
Şen, E. (2006) Kobi’lerin Uluslararası Rekabet Güçlerini Arttırmada Tedarik Zinciri
Yönetiminin Önemi, T.C. Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı İhracatı
Geliştirme EtüdMerkezi, ss. 1-49,
http://www.psd.com.tr/webfiles/makaleler/Kobi%E2%80%99lerin%20Uluslar%
20Aras%C4%B1%20Rekabet%20G%C3%BC%C3%A7lerini%20Art%C4%B1r
mada%20Tedarik%20Zinciri%20Y%C3%B6netiminin%20%C3%96nemi.pdf
Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği (2007) Türkiye’de
Forwarding ve Lojistik Sektörü, http://utikad.org.tr/sayfalar.asp?page=13
124
EK – 1:
Sayın Katılımcı,
Bu anket formu Adnan Menderes Üniversitesi’nde yürütülmekte olan Üretim
Sektöründe Tedarik Zinciri Yönetimi ve Scor Modelinin Farkındalık Düzeyi Üzerine
Bir Araştırma konulu bir tez çalışması çerçevesinde gerçekleştirilmektedir. Vereceğiniz
cevaplar sadece bilimsel amaçlı olarak kullanılacaktır. Katılımınız için teşekkür ederiz.
Özden Gürsoy
Adnan Menderes Üniversitesi
SBE İşletme ABD
e-posta: o.gursoy_85@hotmail.com
1. Firmanızın adı nedir?
2. Çalışan sayınız kaçtır?
3. Müşterilerinize sunduğunuz başlıca ürünleriniz / hizmetleriniz nelerdir?
4. Hangi sektörde hizmet veriyorsunuz?
5. Genellikle iç piyasa mı yoksa dış piyasa ağırlıklı mı çalışıyorsunuz?
6. İhracat ve ithalat hacminiz ne kadardır?
7. Firmanızın kalite belgeleri var mıdır? (varsa belirtiniz)
8. Kurumunuzun Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) tarifi nedir?
9. Tedarikçi olarak kaç işletmeyle çalışıyorsunuz?
10. Tedarikçilerinizle ilgili olarak ne tür problemlerle karşılaşıyorsunuz?
11. Tedarikçi olarak çok sayıda işletme ile çalışmanın amacı fiyatları düşürmek
midir?
125
12. Tedarikçilerinizle kısa dönemli anlaşmaları mı uzun dönemli anlaşmaları mı
tercih ediyorsunuz?
13. Tedarikçilerinize güveniyor musunuz?
14. Tedarikçileriınizde kalite güvence sistemi arıyor musunuz?
15. Tedarikçileriniz dağıtım konusunda esnek olabiliyorlar mı?
16. Tedarikçilerinizle sıkı bir işbirliği var mıdır?
17. Tedarikçilerinizle karşılıklı güven ve bağımlılık söz konusu mudur?
18. Firmanızda neden TZY uygulamasına ihtiyaç duyuldu? TZY uygulanmadan
önceki başarısızlık nedenlerinizi sıralayabilir misiniz?
19. TZY çalışmalarınızı gerçekleştirerek elde etmeyi düşündüğünüz avantajlar
nelerdir?
20. Firmanızın TZY çabalarında önem arz eden başlıca konular nelerdir?
21. TZY’nin uygulanmaya başlamasından bugüne kadar olan süreçte ne ölçüde
başarıya ulaştığınızı düşünüyorsunuz? Bu konuda örnekler verebilir misiniz?
22. Firmanızın gelecekteki TZY ile ilgili hedefleri nelerdir?
23. Hangi nedenlerden dolayı tedarik zinciri yapısında karmaşıklıklar ortaya
çıkmaktadır?
24. Etkin bir TZY’ne sahip olmak pazarda ne gibi üstünlükleri beraberinde getirir?
25. Kuruluşunuzun örgütsel yapısı müşterilerinizin / tedarikçilerinizin sorunlarına &
isteklerine doğru cevap verebilecek ve kolaylıkla işlemleri gerçekleştirebilecek
yapıda mıdır? Bu konuda çalışanlara özel eğitim sağlıyor musunuz?
26. Tedarikçi seçiminde öncelik verdiğiniz kriterler nelerdir? Tedarik zinciri
üyelerini ürün / hizmet / pazarlama planlarınıza dâhil etmek sizce firmaya ne
gibi avantajlar sağlar?
126
27. Tedarik zinciri yönetiminde süreç geliştirmeleri için herhangi bir alt yapı
oluşturdunuz mu?
28. İşletmenizin tedarikçileri & müşterileriyle olan ilişkilerinde tüm zincir boyunca
belirsizlikleri ortadan kaldıracak ortaklaşa bir plan kurma hedefiniz var mı?
29. İş süreçlerinizin mevcut durumunu analiz ederek ve planlama, tedarik, üretim,
dağıtım & iadeden oluşan 5 adet süreci baz alarak iş süreçlerinizde ne gibi
yapılandırmalar içerisindesiniz?
30. Tedarik zinciri performans değerlendirmesi yapıyor musunuz?
31. Süreç hedefleriniz ve performansınız arasında karşılaştırma adına yaptığınız
çalışmalar var mıdır?
32. Rakiplerinizle performans kriterlerinizi kıyaslıyor musunuz? (sektörel bazda)
127
EK – 2:
128
EK – 3:
129
130
131
ÖZGEÇMİŞ
Kişisel Bilgiler
Adı Soyadı
: Özden Gürsoy
Doğum Yeri ve Tarihi
: 25 Ağustos 1985
Eğitim Durumu
Lisans Öğrenimi
: Anadolu Üniversitesi / İşletme 2010
Yüksek Lisans Öğrenimi
: Adnan Menderes Üniversitesi / İşletme
Bildiği Yabancı Diller
: İngilizce
Bilimsel Faaliyetleri
: Satın Alma Kararlarında Tüketici Etnosentrizmi
ve Menşe Ülke Etkisinin Cetscale Ölçeği ile
Değerlendirilmesi – Yrd. Doç. Dr.Ece Armağan
Global İşletmelerin Yerel Ürün Kararları ve
Tüketicilerin Satın Alma Davranışı Üzerine
Etkisi – Yrd. Doç. Dr Fatma Çakır ve
Yrd. Doç Dr . Mesut Çakır
İş Deneyimi
Stajlar
: Öz-kan Makina Elemanları San. ve Tic. Ltd. Şti /
İhracat Departmanı’nda stajyerlik
Polibak Plastik Film Sanayi ve Ticaret A.Ş. /
İhracat Departmanı’nda stajyerlik
132
Çalıştığı Kurumlar
: Ing Bank / ST
Garanti Bankası / Gişe Asistanı
Vodafone / Satış Yöneticisi
Ele Oluşum Pimapen A.Ş. / Dış Ticaret Uzmanı
Jantsa A.Ş. / İhracat Elemanı
İletişim
e-posta Adresi
: o.gursoy_85@hotmail.com
Download