Ödül el kitabı

T.C
MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI
Personel Genel Müdürlüğü
EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ
EL KİTABI
Ankara, 2005
T.C
MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI
Personel Genel Müdürlüğü
EĞİTİMDE KALİTE ÖDÜLÜ
EL KİTABI
Koordinatör
Kadir ÇETİN
Hazırlama Komitesi
Cevdet VURAL
H.Ömer GÜLSEREN
Orhan TAN
Zehra ADIYAMAN
İkram İLBAŞ
Mustafa MURAT
Ali UÇAR
Şükrü UZUNCA
İbrahim GÜMÜŞ
Ankara, 2005
İÇİNDEKİLER
BÖLÜM I
MEB’İN KALİTE POLİTİKASI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Giriş……………………………………………………………………………………4
MEB’in Kalite Politikası……………………………………………………………..6
MEB’in Vizyonu………………………………………………………………………6
MEB’in Misyonu…………………………………………………………...…………7
MEB’in Değerleri………………………………………………………………..……8
MEB’in İlkeleri……………………………………………………………….………8
BÖLÜM II
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN FELSEFESİ VE TEMEL İLKELERİ
1. Toplam Kalite Yönetimi……………………………………………………….……10
2. Toplam Kalite Yönetiminin Tarihi Gelişimi………………………………………11
3. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Temel İlkeleri……………………………11
3.1. Müşteri Odaklılık……………………………………………….………………12
3.2. Sürekli Gelişme………………………………………………………….………14
3.3. Tam Katılım ………………………………………………………………….…15
3.4. Kurum Kültürü…………………………………………………………………16
3.5. Önce İnsan Anlayışı ve Birey Kalitesi…………………………………………17
3.6. Süreç Yönetimi ve Süreç Performansını Geliştirme………………………….18
3.7. Liderlik…………………………………………………………….………….…19
BÖLÜM III
BİREYSEL VE KURUMSAL PERFORMANS DEĞERLENDİRME
1. Değerlendirme …………………………………………………..……………………22
1.1. Değerlendirme Nedir……………………………………………………………22
1.2. Birey Değerlendirmesi……………………………….…………………………22
1.3. Birey Değerlendirmesinin Yararları……………………….………………….23
1.4. Birey Değerlendirme Türleri……………………….………………………….23
2. Değerlendirme İlkeleri…………………………………………………………….…26
3. Değerlendimenin Aşamaları …………………………………………………………27
4. İş Planı…………………………………………………………………………………27
5. Kurumsal Performans Değerlendirme………………………………………………28
BÖLÜM IV
STRATEJİK PLANLAMA
1. Stratejik Planlamanın Getirdikleri……………………………………………...…33
2. Stratejik Plan……………………………………………………………………..…33
3. Stratejik Plan Hazırlama Süreci……………………………………………………34
3.1. Çevre Analizi……………………………………………………………………34
3.2. Değerler ve İlkeler………………………………………………………………34
3.3. Misyon…………………………………………………………………………...36
3.4. Vizyon……………………………………………………………………………37
3.5. Vizyon Geliştirme Süreci…………………………………………………….…38
3.6. Hedefler…………………………………………………………………….……40
3.7. Politikalar…………………………………………………………………….…40
3.8. Stratejiler…………………………………………………………………..……41
BÖLÜM V
TAKIM ÇALIŞMASI VE PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ
1. Takım Çalışması (İyileştirme Ekipleri-Kalite Çemberleri-Problem Çözme
Ekipleri) Tanımı ve Amaçları………………………………………………………44
2. Takım Çalışmasının Yararları…………………………………………..…………44
3. Takım Çalışmasının Faaliyet Alanları……………………………………………..45
4. Problem Çözme Uygulamaları İçin Gerekli Koşullar…………………………….46
5. Problem Çözme Ekiplerinin Çalışma İlkeleri……………………………………..46
6. Problem Çözme Ekiplerinin Oluşturulması ve Çalıştırılması……………………47
7. Problem Çözme Ekiplerinin Okulda/Kurumda Organizasyon Şeması………….47
8. Problem Çözme Ekibi Üyeleri ve Görevleri……………………………………….48
9. Problem Çözme Ekiplerinin Eğitim Konuları ve Süreleri…………….………….49
10. Problemlerin Analizinde ve Çözümünde Bir Yöntem “PUKÖ Döngüsü”……....49
11. Problem Çözme Ekipleri Toplantı Tutanağı………………………………………51
12. İyileştirme Planı Örneği…………………………………………………………….51
13. Problem Çözme Teknikleri…………………………………………………………52
14.1. PUKÖ Yönetimi ve Araçları…………………………….……………………54
14.2. Beyin Fırtınası…………………………………………………………………54
14.3. Kuvvet Alan Analizi………………………………………………...…………55
14.4. Çoklu Oylama…………………………………………………………….……57
14.5. Nominal Gurup Tekniği………………………………………………………57
14.6. Akış Şeması……………………………………………………………………58
14.7. Sebep Sonuç Diyagramı………………………………………………………59
14.8. Yoklama Kağıtları…………………………………………………………….60
14.9. Histogram………………………………………………...……………………61
14.10.Pareto Şeması…………………………………………………………………62
14.11. Koşu Şeması………………………………………………………………….64
14.12. Serpme Diyagramı…………………………………………………………...66
14.13. Yakınlık Diyagramı………………………………………………………….67
14.14. İlişki Diyagramı………………………………………………………………69
14.15. Ağaç Diyagramı………………………………………………………………72
BÖLÜM VI
SÜREÇ YÖNETİMİ
1.
2.
3.
4.
5.
Süreç Yönetimi Anlayışı………………………………………...………………75
Süreç Haritası……………………………………………………………………76
Sürecin Unsurları…………………………………….………………………….77
Sürecin İrdelenmesi……………………………………………………………..80
Süreç Tanıtım Kartı……………………………………………………………..81
BÖLÜM VII
ÖDÜL SÜRECİ VE DEĞERLENDİRMEYE İLİŞKİN AÇIKLAMALAR
1. Ödül Sürecinin İlkeleri ve Etik Kuralları…………………………………………82
MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi……………………………..…………..83
Değerlendirme ve Ödül Çeşitleri…………………………………………………...84
Ödül İçin Başvuru……………………………………………………………..……85
Görevler……………………………………………………………………………...85
5.1. İl TKY Formatörlerinin Görevleri…………………………………………….85
5.2. Okul/Kurum Müdürlüğünün Görevleri……………………………………….86
5.3. İlçe Millî Eğitim Müdürlüğünün Görevleri…………………………………...86
5.4. İl Millî Eğitim Müdürlüğünün Görevleri……………………………………..87
5.5. Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulunun Görevleri…………………..87
5.6. MEB Personel Genel Müdürlüğünün Görevleri…………………….……..…88
6. Değerlendiriciler…………………………………………………………………….88
6.1. Seçimi……………………………………………………………………………88
6.2. Eğitimi…………………………………………………………………………...89
6.3. Görev ve sorumlulukları……………………………………………………….89
7. Raporlamada Dikkat Edilecek Hususlar…………………………………………..90
7.1. Yılın Kaliteli Ekibi rapor Formatı…………………………………………….90
7.2. Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Rapor Formatı………………………………..92
8. Ödüle Esas Kriterler ve puan değerleri……..………………………..…………..102
8.1. Yılın Kaliteli Ekibi Kategorisi………………………………………………...102
8.2. Yılın Kaliteli Okul/Kurumu Kategorisi……………………………………...103
8.3. Mesleki Eğitim Kurumları Değerlendirme Kriterleri………………………108
8.4. Puanlama Matrisleri…………………………………………………………..114
8.4.1. Girdi ve İşlemler Kriterleri Puanlama Matrisleri…………………..114
8.4.2.Sonuç Kriterleri Puanlama Matrisleri………………………………..120
9. İl/ilçe Düzeyinde Değerlendirme…………………………………………………..127
10. Bakanlık Değerlendirmesi……………………………………………………...….128
11. Saha Ziyareti ve Son Değerlendirme ………………………………….………….128
12. Ödül Töreni……………………………………………...…………………………128
2.
3.
4.
5.
KALİTE KAVRAMLAR SÖZLÜĞÜ……………………………………………….129
KAYNAKÇA……………………………………………………………………..……137
ÖNSÖZ
Hükümet Programında "Kamuda verimliliğin artırılması ve şeffaflığın sağlanması
için hizmet birimlerinin, kamuoyuna performans raporu sunmaları yönünde çalışmalar
yapılacağı" ifade edilmiştir. Yine hükümetin hazırlamış olduğu "Acil Eylem Planı"nda
"Kamuda performans ölçümüne dayalı bir modelin geliştirileceği, şeffaf ve etkili bir
yönetim sisteminin uygulanacağı" gibi hususlara yer verilmiştir.
Bu anlayışa dayalı olarak, Türk Kamu Yönetimi için Milli Eğitim Bakanlığı özelinde bir
ilk uygulama olacak olan "MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları Ödül Yönergesi" adı
altında, kurumsal performansın ve ekip performansının ölçümüne ilişkin bir model
geliştirilmiştir. "Ölçülemeyen hizmet geliştirilemez ve yönetilemez" temel felsefesinden
hareketle bu düzenleme sayesinde artık bireysel performansın yanında kurum ve ekip
performansının da ölçülmesi mümkün olacaktır.
Bu modelde gerek ekiplerin gerekse ok u l/k uru m lan n çalışmaları, geliştirilen kriter ve
göstergeler bağlamında değerlendirilecek ve Türkiye çapında ödüle layık görülen kurumlar
ve ekipler belirlenerek ödüllendirilmiş olacaktır.
Değerlendirmelerin sağlıklı yapılabilmesi için "Eğitimde Kalite Ödülü El Kitabı”nın
yanında, her ilden Toplam Kalite Yönetimi (TKY) formatörleri bu kapsamda eğitime alınmış
ve örnek uygulamalarla ödül için başvuran okul/kurum raporlarının değerlendirmelerinde
geçerlilik ve güvenirlik sağlanmaya çalışılmıştır.
"Eğitimde Kalite Ödülü El Kitabı"nda; Bakanlığımızın vizyon, misyon, değerleri ve
kalite politikası açıklanmış olup hem kurumsal performansın ve ekip performansının
değerlendirilmesine ilişkin kriterlere, hem de bu kriterlerin puan değerleri ile ödül süreci ve
değerlendirmenin nasıl yapılacağına ilişkin olarak değerlendiricilere yol gösterici hususlara
yer verilmiştir.
Sözkonusu kitap bu teknik bilgilerin yanında eğitim literatürüne uygun olarak
kavramsal boyutta Toplam Kalite Yönetimi, Bireysel ve Kurumsal Performans Değerlendirme,
Stratejik Yönetim, Takım Çalışması ve Problem Çözme Teknikleri, Süreç Yönetimi gibi
konuları işleyerek el kitabının boyutlarını genişletmiş ve TKY uygulayan kurumlar için önemli
bir kaynak kitap haline gelmiştir
Diğer taraftan bakanlığımızca OECD uzmanlarına hazırlatılan "Türkiye Eğitim
İncelemesi Raporu"nda OECD uzmanlarının önerileri arasında, "Okullara karne verilmesi ve
okul performansının ölçülmesi" de yer almaktadır. Bakanlığımızın bu düzenlemesi, uluslar
arası bir kuruluşun uzmanlarınca getirilen öneriyi de karşılayan bir çalışma olmuştur.
Eğitimde Kalite Ödülü El Kitabı'nın hazırlanmasında emeği geçen arkadaşları
yürekten kutluyor, kitabın eğitim camiamız için beklenen faydayı sağlaması temennisi ile ödül
sürecini yürütecek ve değerlendirme yapacak ekiplere başarılar diliyorum.
BÖLÜM I
MEB’İN KALİTE POLİTİKASI
1. Giriş
Millî Eğitim Bakanlığı merkez ve taşra teşkilâtında, Kasım 1999 tarih ve 2506 sayılı
Tebliğler Dergisinde yayımlanan “MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Yönergesi” ile
birlikte eğitimde kalite çalışmalarını başlatmıştır. Uygulamalar merkez ve taşra teşkilâtı için
ayrı ayarı hazırlanan iki proje kapsamında sürdürülmektedir.
TKY uygulamaları, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından geliştirilen
“Mükemmellik Modeli” esas alınarak yapılan özdeğerlendirme çalışmaları ile başlatılmakta,
özdeğerlendirme sonuçlarında ortaya çıkan iyileştirme konularının bir plan dahilinde
iyileştirilmesi ile sürdürülmektedir. Bugün bir çok okul/kurum ulusal düzeyde diğer kamu
kurumlarına örnek gösterilebilecek sonuçlara ulaşmıştır. Ulusal kalite ödülü sürecinde bazı
okul ve kurumlarımız ödül almış, bir çok okulumuz da ISO 9000 kalite yönetim sistemi
belgesine sahip olmuştur.
Gelinen noktada; iyi uygulamaları Bakanlık düzeyinde belirleme, tanıma ve takdir
etme ihtiyacı doğmuştur. Bu amaçla hazırlanan “MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi”
03 Ocak 2005 tarih ve 2706 sayılı Makam onayı ile yürürlüğe girmiş ve kalite çalışmalarının
izlenmesi ve değerlendirilmesinde farklı bir aşamaya gelinmiştir. Bu kitapçık adı geçen
“MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi”nin 12’inci maddesinin b fıkrasında yer alan
“Ödül için yapılacak değerlendirmede kullanılacak formlarda yer alan kriterlerin ağırlıkları,
puan değerleri ve ödül süreci ile ilgili diğer açıklamaların yer alacağı ödül el kitabını
hazırlamak” hükmü doğrultusunda hazırlanmıştır.
Kitapta; Yönerge daha detaylı açıklanarak, merkez ve taşra teşkilâtlarındaki kurul ve
değerlendiricilere yol gösterici hususlar yer almaktadır. Ayrıca değerlendirme sürecinde ortak
bir dil ve anlayış oluşturularak değerlendirmenin geçerlilik ve güvenirliliği sağlanmaya
çalışılacaktır.
MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi’nin hazırlanış amacı:
Bakanlığımızda
yürütülen
TKY
çalışmaları
düzenli
olarak
izlenmekte
ve
değerlendirilmektedir. Bu değerlendirme çalışmalarında TKY uygulamalarının önündeki
engeller belirlenmeye çalışılarak bu engelleri ortadan kaldıracak yeni strateji ve uygulamalar
geliştirilmeye çalışılmaktadır. Yapılan bu değerlendirme çalışmalarında ortaya çıkan
eksikliklerden biri, iyi uygulamalarla öne çıkan okul/kurum ve ekipleri tanıma - takdir
eksikliğidir. Bu eksiklik hem Bakanlıkça yapılan değerlendirmelerde hem de Bakanlık dışı
kişi ve kurumlarca yapılan değerlendirmelerde ortaya çıkmaktadır. Ayrıca il TKY
formatörleri ile yapılan değerlendirmelerde de ödüllendirme sisteminin olmayışı bir eksiklik
olarak dile getirilmiştir. Bu Yönerge’nin yürürlüğe girmesi en azından kurum ve ekip
düzeyindeki tanıma ve takdir eksikliğini giderecektir. Ancak bireyler için var olan
ödüllendirme sisteminin de bu anlayışa uygun olarak kullanılması her türlü ödüllendirmede
performansın ön plana çıkarılarak, çalışan ile çalışmayanın ayırt edilmesi önemli bir husus
olacaktır.

Yeni yönetim yaklaşımları bireylerin performansı kadar ekip ve kurumun
performansının
da
ölçülmesi
üzerinde
hassasiyetle
durmaktadır.
Kamu
kurumlarında birey performansını ölçen ve değerlendiren bir sistem bulunmakla
birlikte ekip ve kurumların performansını ölçen, değerlendiren bir sistem
bulunmamaktadır. Bu Yönerge ile Türk kamu yönetiminde bir ilk uygulama yani
ekip ve kurum performansının, bir başka ifade ile kalitesinin ölçülebileceği bir
sistem getirilmiş olmaktadır.

Bakanlığımızda yürütülen TKY çalışmaları kapsamında bazı iller ekip ve kurum
performansını ölçen, değerlendiren ve bu kapsamda ödüllendiren bir sistem
tasarlayarak uygulamaya koymuşlardır. Bir birinden bağımsız yürütülen bu
çalışmalar Yönergeyle disipline edilmiş ve ülke genelinde değerlendirmede aynı
kriter ve göstergeler kullanılarak, değerlendirmenin geçerlilik ve güvenirliği de bir
anlamda sağlanmış olmaktadır. Aynı zamanda, Yönerge ekinde yer alan
değerlendirme formaları ve hazırlık çalışmaları sürdürülen “Ödül El Kitabı”nda
açıklanacak puanlandırma sistemi ile ülke geneli için bir değerlendirme sistemi
geliştirilmiş olmaktadır.

Bakanlığımız 2001-2005 Çalışma Planının 5/10 sıralı çalışma konusu ile Personel
Genel Müdürlüğüne, “Bakanlık merkez ve taşra teşkilâtı ile bağlı birimlerin
özdeğerlendirmesinde ve kurumsal performansın ölçülmesinde kullanılacak,
uluslar arası kabul görmüş model ve tekniklerden de yararlanarak, bir
özdeğerlendirme modelinin geliştirilmesi ve geliştirilen modelin sisteme
uyarlanması”
görevi
verilmiştir.
Bu
Yönerge
kapsamında
geliştirilen
değerlendirme formları, başta Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından
geliştirilen “Mükemmellik Modeli” olmak üzere, uluslar arası kabul gören ve
dünya genelinde yaygın kullanılan model ve standartlar esas alınarak
geliştirilmiştir. Bu çalışma ile Bakanlık Çalışma Planında Personel Genel
Müdürlüğüne verilmiş bir görev de yerine getirilmiş olmaktadır.
2. MEB’in Kalite Politikası
MEB’in eğitim-öğretim ve yönetime ilişkin kalite politikalarını aşağıdaki şekilde
özetlemek mümkündür.

Eğitimin paydaşları olan öğrenci, veli, öğretmen, diğer eğitim çalışanları, bir üst
eğitim kurumu, işverenler, meslek kuruluşları ve genel anlamda toplumun mutluluğunu
hedefleyen bir eğitim-öğretim ve yönetim yaklaşımını uygulama,

Eğitimin paydaşlarının eğitimde karar alma süreçlerine katkı ve belirli esaslar
çerçevesinde katılımını sağlayarak toplumda demokrasi bilincini ve kültürünü geliştirme,

Dil, din, ırk, cinsiyet ayırımı gözetmeksizin eğitimde fırsat ve imkan eşitliği
sağlayarak herkesin bilgi ve becerisini eğitim yoluyla geliştirme,

Eğitimde insani değerleri ön planda tutarak yüksek karakterli insan yetiştirme,

İnsanlığın karşı karşıya bulunduğu ekonomik, kültürel ve sosyal problemlerin
çözümünde, iş yapma heyecanımızın kaynağı olan kültürel müktesabıtımızdan paydaşlarımızı
haberdar etme,

İnsanlığın bilgi ve kültür birikimini ortak akıl ve eğitim yoluyla değerlendirerek,
insanlığın ihtiyacı olan barış ve huzur ortamına kavuşmasına katkıda bulunma,

Eğitim-öğretim ve eğitimin yönetiminde süreçlere odaklanarak mükemmele doğru
sürekli gelişimi sağlama,

Başta insan kaynağı olmak üzere eğitime ayrılan kaynakları etkili ve verimli
kullanma,

Çağdaş medeniyetin ortağı bireyler yetiştirme,

Yetişen insanımızın; iyi insan, iyi vatandaş ve iyi meslek adamı olmasına katkı
sağlama,

Yaşanabilir ve sürdürülebilir bir çevre oluşturmaya saygı ve katkıda bulunma,

Toplumun düşünce ve ahlaki temizliğine katkıda bulunma,

İnsanların öğrenme ve kendilerini gerçekleştirmelerinin önündeki tüm engelleri
ortadan kaldırma,

İş dünyasının ihtiyacı olan nitelikli bir işgücünün oluşumuna katkıda bulunma,

Eğitimde evrensel ilkeleri gözetme.
3. Millî Eğitim Bakanlığının Vizyonu
Ülkemizin dünya lideri olmasına katkıda bulunan, Türkiye’de eğitim görmeyi herkes
için ayrıcalığa dönüştüren, mutlu bireyler yetiştiren bir eğitim sistemini oluşturma.
4. Millî Eğitim Bakanlığının Misyonu (Misyon Üçgeni)
Ne ?
Yüksek karakterli ve nitelikli insanlar yetiştirmek; bunun için politikalar geliştirmek,
eğitim ve öğretim programları hazırlamak, ilgili standartları, öğretmen niteliklerini belirlemek
ve bunlarla ilgili ARGE çalışmaları yapmak, eğitim ortamını hazırlamak, eğitim-öğretim
yapmak, rehberlik, denetim ve değerlendirme sistemleri oluşturmak,
NEDEN?
Türkiye Cumhuriyeti Devleti'nin bekası ve
milletin mutluluğu için, bireyin ve toplumun
sürekli eğitimini ve gelişmesini sağlamak;
kültürel değerleri geliştirerek
gelecek nesillere aktarmak.
NASIL?
Fırsat ve imkan eşitliği sağlayarak,
NE İÇİN?
Milletin bütün fertleri için
Evrensel ilkeleri gözeterek,
Hayat boyu her ortamda eğitim yaklaşımı ile,
Çağın gerekleri ve toplumun ihtiyaçlarına uygun olarak, kişilerin ilgi ve yetenekleri
doğrultusunda,
Ülke genelinde eğitim, öğretim ve bununla ilgili yönetim hizmetlerinde birlik ve
beraberlik sağlayarak.
5. MEB’in Değerleri

Atatürk milliyetçiliğine ve Atatürk ilke ve devrimlerine bağlıyız.

İşlerimizde ve davranışlarımızda; açıklık, dürüstlük, objektiflik ve tolerans esastır.

Yeniliklere açığız.

Vatanımızı, milletimizi sevmenin, bireysel anlamda, verimli ve kaliteli mal ve
hizmet üretmekten geçtiğini biliriz.

Bilgiye ve bilimsel düşünceye önem veririz,

Yüksek nitelikli bilgi çağı insanını yetiştirmeyi hedefleriz.

Aklın ve bilimin önderliğinde pozitif düşünürüz,

Çağdaş uygarlığa katkıda bulunmayı ve çağa ortak olmayı görev biliriz,

Zamanın değerini biliriz,

Başarıyı takdir eder, yetenekleri geliştiririz,

Eğitime yapılan yatırımın yarınımıza yapıldığının bilincindeyiz,

Öğrenmenin yenilik ve gelişme için fırsat olduğunu biliriz,

Ülkemizin geleceğinden sorumluyuz,

Sağlıklı bir çalışma ortamının önemini biliriz,

İş başarımımızı (performansımızı) katılımcılığımızla ölçeriz.

Yanlış iş sonuçlarında insanları sorgulamaktan ziyade, iş süreçlerimizi sorgularız.

Dinlemesini biliriz.

Sabırlıyız,

Çağa ve çevreye karşı duyarlıyız,

Ben yerine, biz kavramını kullanır, başarının birlikte yakalanacağına inanırız.

Kurumun başarısı da başarısızlığı da bizim sorumluluğumuzdadır,

En iyi olmak için çalışırız.
6. MEB’in İlkeleri
Türk Milli Eğitiminin Temel İlkeleri:

Genellik ve eşitlik

Ferdin ve toplumun ihtiyaçları

Yöneltme

Eğitim hakkı

Fırsat ve imkan eşitliği

Süreklilik

Atatürk İnkılap ve İlkeleri ve Atatürk Milliyetçiliği

Demokrasi eğitimi

Laiklik

Bilimsellik

Planlılık

Karma eğitim

Yaşam boyu öğrenme

Üretime dönük eğitim
BÖLÜM II
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ FELSEFESİ VE TEMEL İLKELERİ
Bilim ve teknolojide meydana gelen gelişmeler, insanoğlunun artan yeni taleplerini en
kolay yoldan ve mükemmel diyebileceğimiz bir biçimde karşılamaya yönelik olarak büyük bir
hızla sürmektedir. Globalleşen dünyadaki yeni gelişmeler, bir zamanların popüler yönetim
anlayış ve yaklaşımlarını bir tarafa bırakarak, yönetimde yeni anlayışları ve yeni bakış
açılarını gündeme getirmiştir.
Yönetim konusunda özellikle 1990’lı yıllarda diğer yönetim yaklaşımlarına göre daha
bir popülerlik kazanan ve kristalleşen Yeniden Yapılanma (Reengineering), Stratejik Yönetim
ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY) yaklaşımlarının kurumlar için daha çekici ve yer yer de
kullanımının moda haline geldiği görülmektedir. Bu bölümde TKY Felsefesi ve Temel
İlkeleri üzerinde durulacaktır.
1. Toplam Kalite Yönetimi
Özellikle 1990’lı yıllar dünya ülkelerinin, sorunlarına birlikte çözüm arama isteklerini
ve bunun sonucu olarak da globalleşme veya küreselleşme diye adlandırılan bir noktaya
geldiklerini görüyoruz. Birlikte çözüm aranan konuların başında çevre kirliliğinin önlenmesi,
barışın korunması, insan ve çocuk hakları vb. gelmektedir. Bununla birlikte ticari alandaki
pazar kapma, pazar payını genişletmeye yönelik rekabet alabildiğine acımasız ve yok edici bir
dozda devam etmektedir. İşte bu rekabette başarılı olan ve pazar paylarını her geçen gün
artıran kuruluşların ortak özellikleri yönetim anlayışlarındaki değişimdir. Yani bu ortamda
başarılı olan kuruluşların, Stratejik Yönetim, Yeniden Yapılanma (Reengineering), ve Toplam
Kalite Yönetimi gibi yönetim yaklaşımlarını benimsemiş oldukları gerçeğini görüyoruz.
Toplam Kalite Yönetimi
sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp yukarıda da
belirtildiği üzere çağdaş bir yönetim yaklaşımıdır. Toplam Kalite Yönetimi anlayışını
benimseyen kuruluşlar ürettikleri mal ve hizmetlerde kaliteyi yükselttikleri gibi verimliliği
arttırmakta ve maliyeti de düşürmektedirler. Bu durum tabii olarak kuruluşa rekabet üstünlüğü
sağlamaktadır. Oysa Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile yönetilmeyen kuruluşların kaliteyi
yakalayabilmeleri ancak maliyetleri artırarak mümkün olmakta, bu da rekabet etme gücünü
zayıflatmaktadır.
Toplam Kalite Yönetiminin kaliteyi yükseltirken maliyeti düşürmesinin sebebi,
kuruluşun tüm faaliyetlerinde kalitenin yükseltilmesi hedefinin her aşamada oluşması
muhtemel hataları önlemesidir. Bir üretim yerinde hataların önlenmesi hataların önlenmesi ile
kayıplar azalır, fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları, teslimattaki
gecikmeler vb. tüm olumsuzluklar ortadan kaldırılır. Bütün bunların sonucu maliyetler düşer
ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır.
2. Toplam Kalite Yönetimi’nin Tarihi Gelişimi
Toplam Kalite Yönetiminin önce endüstride “Kalite Muayene” ile başlayan tarihsel
serüveni, ardından “Kalite Kontrol”, daha sonra da “Kalite Güvencesi” dönemi ile devam
etmiştir. Bütün bu uygulamaların ardından rekabet, kalite, değişim ve müşteri beklentileri gibi
dış faktörler Yönetim Bilimi literatüründe “Toplam Kalite Yönetimi” kavramının yer
almasına zemin hazırlamıştır.
Bilindiği üzere II. Dünya savaşını izleyen yıllarda TKY anlayışının sistemleşmesinde
ve uygulanmasında Amerikalı Kalite Uzmanı DEMİNG, JURAN ve Japon ISHIKAWA’nın
rolleri büyük olmuştur. Bunlardan DEMİNG’in TKY ile ilgili 14 temel kuralı, JURAN’ın
“Kalite Yönetimin Sorumluluğudur” ilkesi ve ISHIKAWA’nın “Kalite Herkesin İşidir”
diyerek “Kalite Kontrol Çemberleri”ni oluşturması ve CROSBY’nin “Üretimde Sıfır Hata”
yaklaşımını uygulamaya koyması, aslında bir anlamda TKY felsefesinin temellerini oluşturan
fikirlerin ortaya çıkmasına zemin hazırlamıştır. Bugün etkin ve verimli bir yönetim yaklaşımı
olarak biçimlendirilmiş olan TKY’de kullanılan teknikler ve unsurlar, bu kalite uzmanlarının
ortaya koydukları teknik ve unsurların bir hamulesinden (toplamından) ibarettir.
3. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ve Temel İlkeleri
Yönetim, bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yönlendirerek iş yapmalarını,
aralarındaki işbirliği ve koordinasyonu sağlama çabalarının bütünü olarak tanımlanır. Diğer
bir popüler yönetim tanımı ise, “Belirli amaçlara ulaşmak için başkaları vasıtası ile iş
görmektir.” şeklindedir. Burada dikkat edilecek olursa yönetim bir karar alma sürecidir ve
insan odaklıdır.
Teorik olarak yönetimin yukarıda verilen tanımlar ışığında bir diğer tanımı ise
“Kaynakları (insan, para, zaman, araç-gereç vb.) etkili ve verimli kullanarak iş yaptırma ilim
ve sanatı” diyebileceğimiz yalın bir tanımı da yapılabilir. Ancak bu yalın tanım pratikte bu
kadar yalın ve her zaman kolayca uygulanabilir olmamıştır. Hele günümüzde 21.yüzyılın
organizasyonu olma çabasında bulunan mal ve hizmet üretiminde söz sahibi olan kuruluşların
yöneticileri için bu durum daha da zorlaşmıştır. Küçülen ve doğal kaynakları her geçen gün
azalan dünya koşulları, örgütlerin her tür ve kademede görevli yöneticilerini insanı her
yönüyle tanıma, yönetim tekniklerini daha iyi bilme ve bunları uygulama zorunluluğunu
getirmiştir. Yöneticileri yönetimi bütün yönleriyle bilmeye zorlayan unsurların başında;
yukarıda da belirtildiği üzere, rekabet, kalite, değişim ve müşteri beklentilerine olumlu cevap
verebilme gelmektedir. İşte bu dört dış faktör TKY’nin ortaya çıkmasında en önemli unsurlar
olarak belirtilebilir.
Yönetim tanımlarının istisnasız hepsinde “belirlenmiş amaçlar” ibaresi yer alır.
Çağdaş yönetim anlayışlarında ise amaçların tümünde kalite ve kalitenin sağlanması ağırlıklı
önem taşır. TKY’de hem süreç, hem de beşeri unsurların temel misyonu değişimi
yönetebilmek ve “kalite”ye ulaşmaktır. Kalite burada geleneksel anlamının dışında yeni bir
ifadeye sahiptir. Kalite müşteri isteklerinin karşılanmasıdır. Diğer bir ifade ile TKY, müşteri
beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm
faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir.
Diğer bir tanımlama ise, TKY bir kuruluşun tüm faaliyetlerinin sürekli olarak
değerlendirilmesi ve geliştirilmesini öngören yaklaşımdır. Yani kuruluşun faaliyetlerinde
kaliteyi yükseltirken her aşamada oluşması muhtemel hataları önleyerek kalitenin
yükselmesini hedefler. Bu düşüncenin temelinde katılımcılık vardır ve amaca ulaşmada
bireylerin birbirlerine iyi niyetle yardım etmeleri esastır. Burada liderlik karakteristiği bile
fikir alış verişi temeline dayanır.
Yukarıda verilen tanımlar ışığında genel bir ifade ile TKY; insan unsurunu en değerli
kaynak olarak ön plana çıkaran, yönetim dahil her türlü faaliyette katılımcılığı, ekip
çalışmasını, zamanla birlikte diğer bütün kaynakların (insan, malzeme vb.) etkin ve verimli
kullanılmasını ve işin ilk seferde doğru yapılmasını esas alan, eğitimi sürekli gelişmenin
temeli olarak gören ve örgüt politikalarına kalite olgusunun yön vermesini benimseyen
kültürün hakim olduğu bir yönetim şeklidir. Bu tanımda TKY’nin temel özellikleri de bir
anlamda ortaya konmuş olmaktadır.
TKY’nin temel ilkelerini 7 başlık altında toplamak mümkündür.
3.1. Müşteri Odaklılık
Toplam Kalite Yönetimi daha önce de belirtildiği üzere, müşteri isteklerinin tam
olarak, zamanında, en hızlı bir şekilde, kaliteli ve ucuz olarak, sürekli karşılanması temeline
dayanır. 1960’lı, hatta 1970’li yılların başında üreticiler açısından bakıldığında, ne üretirlerse
üretsinler alıcı buluyordu. Bu sebeple de üreticiler en kolay kar elde edecekleri şekilde
üretimlerini planlıyorlardı. Kalite için zaman ayırmak ve yatırım yapmak, yeni masrafta
bulunmak gibi bir anlayışı üreticiler lüks gibi değerlendiriyorlardı.
Bugün rekabet ortamında artık üreticiler kendi arzu ettiklerini değil, müşterinin arzu
ettiklerini ve istediklerini üretmek durumunda kalmaktadırlar. Son 20 yıldır rekabet; kalite,
düşük maliyet, hızlı üretim ve hızlı servis üçgenine endekslenmiş durumdadır. Bu durum
doğal olarak satılabileni üretmek anlayışını gündeme getirmektedir. Satılabilen mal veya
hizmet ise kaliteyi çağrıştırmakta ve dolayısıyla kaliteyi bir noktada müşteri belirlemektedir.
Müşterinin bilinen ve bilinmeyen arzularını tespit eden üreticiler rekabette şanslarını
artırmaktadırlar.
Özellikle insanın psikolojik (kişilik, algılama, inanç, motivasyon ve yenilikçilik
özellikleri) ve sosyo - kültürel (kültürel yapısı, aile ve toplumdaki sosyal statü vb) yönünü
hesaba katan mal ve hizmet üreticileri bunları hesaba katmayanlara göre rekabette bir adım
öndedirler. Bu sebeple üreticiler artık tüketicilere daha yakın olmanın gereğine inanmışlardır.
Bu anlayışla kuruluşların “ARGE” birimleri sürekli araştırmalar yapmakta, müşteri istek ve
beklentilerini değişik araç ve yöntemlerle tespit etmektedirler. Bu tespitleri üretici kurum ve
kuruluşlar, üretimi gerçekleştiren kuruluşun çalışanları ile sürekli paylaşmakta ve müşteri
memnuniyetine dönük çalışma ortamı hazırlamanın gayreti içinde bulunmaktadırlar.
Eğitim açısından bakıldığında müşteri kavramı yerine “paydaş odaklılık” veya
“hizmetten yararlananların memnuniyeti” kullanılabilir. Kamu hizmetlerinin tamamı için
“vatandaş odaklılık” müşteri kavramının yerini alabilecek bir kavram olabilir. Kaldı ki burada
geçen müşteri sözcüğü, bizim basit olarak anladığımız anlamda para karşılığı mal ya da
hizmet alan kişi olmaktan çok öte anlamlar taşımaktadır. Kalite konusunda; müşteriler
hizmetin tasarlanmasında kaynak kişiler ve değerlendirilmesinde ise doğal denetçiler
konumuna gelmektedir.
Bir ilköğretim okulunun ortaöğretim sistemini tanımadan, bu okula gidecek
öğrencilerin temel yeterliliklerini belirlemeden başarılı olması mümkün değildir. Aynı ilişki
ortaöğretim kurumları ile yükseköğretim kurumları içinde geçerlidir. Okul içerisinde alt sınıf
üst sınıfı, öğretmen öğrenciyi, rehberlik servisi öğretmen, öğrenci ve okul idaresini bu gözle
değerlendirmeli, iş ve işlemlerini bu kesimlerin beklentilerine cevap verecek şekilde
tasarlamalıdır. Hatta günümüzde “beklentileri karşılamak” bile yeterli görülmemekte sürekli
gelişim için “beklentileri aşma” kavramı üzerinde durulmaktadır.
Eğitimden beklentileri olan kesimler müşteri olarak kabul edilecekse, müşteri portföyü
en geniş kurumların başında hiç şüphesiz eğitim kurumları gelir. Genel anlamda toplumun
tamamının bu sistemden büyük beklentileri vardır. İş dünyası genelde tüm eğitim sisteminden
özelde mesleki eğitim sisteminden beklentiler içerisindedir. Bu beklentilerin karşılanması
sadece eğitim sisteminin değil ülkenin de başarısı olacaktır.
3.2. Sürekli Gelişme
“Yapılanı yeterli bulmamak insanın ileri gitmesindeki ilk adımdır.”
G.Bancroft
Toplam Kalite Yönetimi mükemmeli yakalamak değildir. Zira mükemmeli yakalamak
demek, sona ulaşmak demektir. Oysa TKY’de “iyinin düşmanı daha iyidir” prensibinden
hareketle bir mükemmeliyeti yakalamak yerine daha iyiye ulaşmak için sürekli bir yolculuk
söz konusudur.
Çok iyi işleyen bir kuruluşta bile geliştirilecek bir çok hususun olabileceği bir
gerçektir. Zira bilim ve teknolojinin sürekli gelişmesi kalite ve verimliliğin çıtasının da
sürekli yükselmesine sebep olmaktadır. Bu durum kuruluşun bütün üretim süreçlerini
sorgulayarak daha iyi olmak için kendini yenileme ihtiyacını hissetmesine zemin
hazırlamaktadır. Aksi durumda, çıtanın sürekli yukarı çekildiği bir ortamda kuruluş rakipleri
ile mücadele etme şansını yitirecek ve ayakta kalma şansını kaybedecektir.
Bu sebeple her kuruluş faaliyet alanında sürekli kendini geliştirmenin yol ve
yöntemlerini canlı tutmak durumundadır. İşte TKY sürekli gelişmeyi, bir kuruluşun varlığını
devam ettirmesinin olmazsa olmaz koşulu olarak ortaya koymaktadır.
Sürekli gelişme anlayışı kuruluşun sürekli büyümesine, imkanlarının artmasına,
çalışanların hayat standartlarının yükselmesine, birimler arasında etkin ve verimli bir
koordinasyona, faaliyetlerinde canlılığa ve yönetimle çalışanlar arasında daha sağlıklı ilişkiler
kurulmasına imkan sağlamaktadır.
Bir kurumda çalışanların katılımı ile sağlanan “sürekli gelişme” ilkesi, TKY’nin temel
felsefesi olan “kaizen”in kurum bünyesinde uygulanmasıdır. Bu anlayışın kurumda hayata
geçirilmesi kurum bünyesinde büyük ve köklü değişimleri gerektirmektedir. Ancak bu
değişim küçük fakat sürekli bir iyileşme yolculuğundan ibarettir.
Her ne kadar sürekli gelişim için kurumda çalışanların tümünün sorumluluğu söz
konusu ise de, burada yöneticilerin sorumluluğu esastır. Sürekli gelişimde yönetimin üzerine
düşen görevler; politika ve hedefler oluşturmak, politikaların bölümler arası faaliyetler ile
yayılımını ve yürütülmesini organize etmek, kaynak ayırmak, operasyonel faaliyetlerde
sürekli gelişim düşüncesi ile hareket etmek, standartlar oluşturmak, bunları geliştirmek,
eğitim programları ile çalışanlara sürekli gelişim bilincini aşılamak, yetenekleri ve problem
çözme araçlarını geliştirmede çalışanlara yardımcı olmak hep yönetim kademelerinin
sorumluluğu altındadır.
Bu sorumluluk yöneticilerin çalışma zamanlarının en az
% 50’ni geliştirme
çalışmalarına ayırmalarını gerekli kılmaktadır. Profesyonel yöneticiliğin olmazsa olmaz şartı
yönetimi geliştirmeye zaman ayırmaktır.
Sürekli gelişmenin aracı elbette eğitimdir. Kuruluşlar, çalışanlarının iş başındaki
eğitimini kurumsallaştırmak durumundadırlar. Günümüzde bir mesleğin ömrünün 3,5 yıl
olduğu gerçeğini göz önünde bulundurduğumuzda hizmet içi eğitimin önemi kendiliğinden
ortaya çıkmaktadır. Çalışanların olduğu kadar yöneticilerin de kendilerini sürekli geliştirme
isteğinde olmaları, eğitim faaliyetlerine katılarak yetenek ve tecrübelerini geliştirmeleri
gerekir.
3.3. Tam Katılım
“İnsanların önlerini açın, onlar nasıl yapacaklarını bilirler.” Deming
Katılımla birlikte işbirliğine dayalı yönetim anlayışı, 1970’li yıllardan itibaren
yaygınlaşmaya başlamıştır. Bu durum örgütlerde TKY gibi yeni yönetim modellerinin
uygulanmaya başlanmasına yol açmıştır. Bu yaklaşımla çalışanların bilgilendirilmesi ve
kararlara katılması sağlanmış ve verimlilik ile birlikte üretimde kalite yakalanmaya
çalışılmıştır.
“Toplam Kalite Yönetiminin amacı müşteri isteklerinin karşılanması, yöntemi yapılan
bütün işlerin sürekli olarak iyileştirilmesi, öznesi ise başta üst yönetim olmak üzere bütün
çalışanlardır.”
Toplam Kalite Yönetiminin öznesi olan çalışanların yönetime katılımı; yönetimin
klasik fonksiyonları olan hedeflerin belirlenmesine, işlerin planlanmasına, uygulanmasına,
denetlenmesine, standartlaştırılmasına ve nihayet standartların da geliştirilmesine katkıları
oranında sağlanmış olmaktadır.
Çalışanların tam katılımı üst yönetimin yaklaşımıyla doğrudan ilgilidir. Üst yönetimle
birlikte kurumda görevli ilk amirlerin de çalışanlara rehberlik etmeleri, iletişimi güçlendirip,
yüksek moral sağlamaları, grup çalışmalarını ve öneri sistemini desteklemeleri ve en önemlisi
takım bilincinin oluşmasını ve paylaşımı sağlamaları büyük önem taşımaktadır.
TKY anlayışında yöneticiler antrenör görevini ifa ederken, diğer bütün çalışanlar
oyuncu konumundadırlar. Her çalışanın kurumun amaçlarına ulaşmasına katkısı önemlidir. Bu
katkı klasik anlamda sadece fiziki bir katkı olmayıp aynı zamanda fikri bir katkıyı da ifade
etmektedir. Bu manada çağdaş yönetim yaklaşımları, kuruluşların gelişimi konusunda her
türlü öneri ve tavsiyeyi (kimden gelirse gelsin) değerlendirmekte ve teklif sistemini
yaygınlaştırarak, elde edecekleri sinerji ile rekabette öne geçmeyi hedeflemektedirler.
W. Churcill “Her insanın gönlünde bir hazine saklıdır, önemli olan o hazineyi bulup
çıkarmaktır” der. Bu gizli hazineyi ortaya çıkaracak olan sistem ise, teklif ve öneri sistemi de
diyebileceğimiz Toplam Kalite Yönetimindeki katılımcılığı hayata geçirmekle mümkündür.
Çalışma ortamında insanların önerilerini değerlendirecek bir sistemi kurmak ve öneri
geliştirmeyi teşvik edecek tedbirleri almak, araştırma ve geliştirme anlayışını bütün çalışanlar
sathına yaymak olarak değerlendirilmelidir. Dolayısıyla başarı için sınırlı sayıda insanın veya
kadronun düşünmesi yerine, kurumda çalışan bütün personelin düşünerek ortak kafanın
sinerjisinden istifade etmenin avantajı yakalanmalıdır.
Bir kurumda tam katılım, çalışanlar açısından bir ihtiyaç olarak algılanmalıdır.
Maslow’un ihtiyaçlar listesinde önemli bir yer tutan, insanın başarma, başka insanlar
tarafından beğenilme, takdir edilme ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı, tam katılımın
oluşmasında ve gelişmesinde çok önemli etkenler olarak karşımıza çıkmaktadır.
Mal veya hizmet üreten bir kuruluşta tam katılımın olabilmesi, hiyerarşik yapının
azalarak, basıklaşması, yatay ve çapraz iletişimin her kademede kolayca kurulabileceği
ortamın sağlanması ile mümkündür.
Tam katılım için sorumluluk paylaşımı esastır. Tam katılım her ne kadar üst yönetimin
oluşturacağı ortam ile ilgili olsa da astların da bu konuda gönüllülüğü büyük önem arz
etmektedir. Tam katılım yönetimden ve yönetilenlerden “ben bu kuruma nasıl katkıda
bulunabilirim, bu kurumu nasıl geliştirebilirim” sorusunu sormasını bekler.
3.4. Kurum Kültürü
Herhangi bir organizasyon bir konumdan başka bir konuma geçmek istiyorsa, eğitim
sistemi, yönetim tarzı, sosyal yapısı ve kullandığı araç ve yöntemler bundan etkilenecek ve bir
değişime uğrayacaktır. Bu değişim, kurumun iş yapma biçimleriyle ilgili geçerli olan ilkeler,
değerler ve ortak amaçlar manzumesini de etkileyecektir. Görülen ve görülmeyen bu kurallar
manzumesi kurumun kültürünü oluşturur.
Kurumun kültürü her şeyden önce vizyon sahibi yöneticilerin çalışanlarla birlikte
belirledikleri amaç ve hedefler ile görev ve sorumlulukların çok iyi belirlendiği (iş tanımları)
çalışma prensipleri çerçevesinde oluşmaktadır. Bu anlamda, kurum kültürü, bir kurumda
çalışanların davranışlarını yönlendiren normlar, tutumlar, davranışlar, değerler, inançlar,
alışkanlıklar ve iş yapma sistemleri vb. olarak tanımlanmaktadır. Yani kurum kültürü bir dizi
sembol, tören ve mitten oluşur. Böyle oluşan kurum kültürü kurumda çalışan herkesin yaşam
biçimi haline dönüşmektedir. Toplam Kalite Yönetiminde bu kültür, kalite ile zenginleşerek iş
yerinde sürekli teneffüs edilen yeni bir hava oluşturur.
Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile oluşan bu farklı kurum kültürü çalışanlar için
kalite kültürü anlamına gelmektedir. Bu kalite kültüründe başarıyı birlikte yakalama ve bunun
verdiği onur ve gururu birlikte paylaşma vardır. Kurum çalışanlarının tümünün üretilen mal
ve hizmette kalitenin elde edilmesine katılımı esastır. Elbette kalite tasarım sürecinden üretim
sürecine kadar olan bütün süreçleri kapsamaktadır. İşte bu da yeni bir kurum kültürü
demektir.
Diğer taraftan Toplam Kalite Yönetiminde kurum kültürü açıklık, iletişim ve
motivasyon gibi kavramların da daha bir anlamlı olarak yaşanmasını sağlayan ortamı hazırlar.
Birlikte çalışmanın en önemli şartlarından birisi çalışanların birbirlerine açık, dürüst ve
karşılıklı iyi iletişim içerisinde olmaları gerekir. İletişim kuruldukça öğrenme ve karşılıklı
anlaşma başlar. Bunun arkasından başarıyı doğrudan etkileyecek olan güven unsuru ortaya
çıkmış olur.
TKY’de, kurum yöneticileri kendilerini çalışanlardan izole eden odalarından çıkar ve
çalışanlarla aynı amaç etrafında birleşir ve onlara daha yakın olduklarını hissettirerek
motivasyonlarını sağlamış olurlar. Böylece çalışanları motive etme, yönlendirme, bilgi ve
beceri düzeylerini yükseltici eğitim imkan ve fırsatı verme ve iş zenginleştirme ortamı
oluşuyor. Kurum kültürü ile sağlanan bu ortamda, toplantılar, kurum gazeteleri, duvar
panoları vb araçlarla çalışanlar sürekli bilgilendirilmektedir. Kısaca değişik eğitim vasıta ve
yöntemleri kullanılarak çalışanların bilgi ve becerileri yükseltilmekte ve kalite kültürü
oluşturulmaktadır.
Kurum kültürü ile bir kurumda çalışanlar işyerine ayrı bir kimlik kazandırmış
olmaktadırlar. Bu kimlik, çalışanların o işyerine bağlılıklarını ve bir aidiyet duygusu ile
kuruma sahip çıkmalarını sağlamaktadır. Kurum çalışanları artık o işyerinde çalışmanın
toplum içinde kendilerine sağladığı avantaj ve statüyü göz önünde bulundurarak kurumlarının
başarısı için hep birlikte koşmanın heyecanını yüreklerinde hissetmektedirler.
3.5. Önce İnsan Anlayışı ve Birey Kalitesi
Her kurum ve kuruluş insanı merkeze koymak ve onun etrafında gelişimi sağlamak
durumundadır. İnsanı dışlayan hiç bir kurum başarılı olamaz. Bu sebeple kurumların önce
çalışanlarını tatmin etmeleri gerekir. Kaliteyi sağlamak nihai anlamda müşteriyi ve çalışanı
tatmin etmekten geçer. Çalışanın tatmininde de insan kaynakları yönetimi büyük önem
kazanmaktadır. Sadece süreçlere odaklanma ve ürün ve yöntemin niteliğine etki edebilecek
unsurlarla ilgili normlar, prosedürler ve teknikler geliştirme, Toplam Kalite Yönetiminin
gerçekleşmesini sağlamaz. Bu anlayışla yönetime yaklaşmak gelişimi sürekli kılmaz.
Gelişimin sürekli olması, kalitenin yakalanması ancak kurum içinde “birey kalitesi”nin
geliştirilmesi ile mümkündür.
Toplam Kalite Yönetiminin en önemli ilkelerinden birisi bir işi “ilk seferinde doğru
yap” ve “hata ortaya çıkmadan önlem al” dır. İşi ilk seferinde doğru yapacak ve hata ortaya
çıkmadan önlem alacak olan ise kurumdaki kaliteli insan gücüdür. Kaliteli insan her şeyden
önce “sürekli problem çözme yollarını arayan, ilgilerini ve amaçlarını gerçekleştirmede bencil
olmayan ve adil davranan, insan ilişkilerinde demokratik davranan, sosyo kültürel konularda
esnek ve bütünleyici özellikleri ağır basan bir insandır.” Dolayısıyla TKY’yi başarı ile
uygulamanın temelinde; çalışanları motive etme, yönlendirme, bilgi ve beceri düzeylerini
yükseltici eğitimler verme, iş zenginleştirme gibi insan faktörünü sürekli geliştiren sistemler
yatmaktadır. Bireyin kalitesinin yükseltilmesi ve
gelişiminin sağlanması, doğal olarak
kurumun gelişimini de sağlayacak, bu da kurumun etkililiğini ve verimliliğini yükselterek
kaliteli mal ve hizmet üretimini getirecektir.
Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile yönetilen kurum ve kuruluşlarda, öğrenmeyi
öğrenmiş ve öğrenmeye istekli çalışanlar ve ekipler sistemde yerini alırken, öğrenen birey ve
öğrenen organizasyonun da gerçekleşmesini sağlamış olmaktadırlar. Bu durum bir inancın, bir
güvenin ve bir gücün ifadesi anlamına gelmektedir. Çünkü bilgi ile donatılan insan bir güçtür.
Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile sağlanan, öğrenen birey ve öğrenen organizasyon,
çalışanlar için işlerinin ve geleceklerinin bir teminatı olarak algılanmalıdır.
Peter F. Drucker “Post-Capitalist Society” isimli kitabında eğitimli insanın
günümüzdeki konumunu şöyle tarif etmektedir. “Yönelmekte olduğumuz bilgi toplumunda
birey merkezdedir. Bilgi, para gibi kişilik dışı değildir. Bilgi her zaman bir kişide vücut bulur,
bir kişi tarafından taşınır, bir kişi tarafından yaratılır, çoğaltılır ve geliştirilir, uygulanır, bir
kişi tarafından düşünülür ve aktarılır, bir kişi tarafından iyiye ya da kötüye kullanılır. Bu
sebeple bilgi toplumuna geçiş insanı merkeze getirir.”
Değişim ve gelişim bilgide, onun içeriğinde, anlamındadır. Bilgiyi tasarlayan, üreten
ve kullanan insan; daha doğrusu eğitimli insan olacağına göre değişimin merkezinde de
yukarıda da belirtildiği gibi eğitimli ve nitelikli insan yer almaktadır.
3.6. Süreç Yönetimi ve Süreç Performansını Geliştirme
TKY’nin, makine ve teknolojik yenilikler ile sağlanan performans geliştirmelerine ek
olarak kuruluşta bulunan herkesin süreç geliştirme faaliyetlerine etkin olarak katılımını
öngördüğü yukarıda belirtilmişti. TKY’nin temel felsefesi olan sürekli geliştirme yaklaşımı
“Süreç Performansını Geliştirme ve Süreç Yönetimi”nin özünü oluşturmaktadır.
Bugün kalite, maliyet ve hız kuruluşların ulusal ve uluslararası alanda rekabet
etmelerini belirleyen unsurlardır. Bu durum doğal olarak kurumları hızlı değişime ve sürekli
süreçlerini geliştirmeye zorlamaktadır.
Süreç performansını geliştirmede temel amaç, işlem basamaklarının azaltarak,
B.Gates’in ifadesi ile “ışık hızında hizmet üretme”yi gerçekleştirmek ve süreç bazında
işlemlerdeki hataları ortadan kaldırarak sıfır hataya ulaşmaktır. Bu anlayışta süreçler sürekli
sorgulanmakta, tanımlanmakta, değişkenlik ölçülmekte, değişkenliğin normal olup olmadığı
saptanmakta ve gerektiğinde düzeltici işlemler uygulanarak süreç geliştirilmektedir. Böylece
sonuç odaklı değil, süreç odaklı bir yönetim anlayışını sisteme hakim kılarak sıfır hatalı
üretimi gerçekleştirmek mümkün olmaktadır.
Süreç geliştirmede takip edilen yol sırası ile analiz, tasarım, uygulama değerlendirme
ve geliştirmedir. Yani süreçlerden, geri bildirim yoluyla elde edilen bilgilerin analizi yapılır,
bu analiz sonucu ortaya çıkan tablodan tasarım için çıkarımda bulunulur. Bu tasarımlarda,
hedefler ortaya konur, ölçme araçları geliştirilir ve bütün bunların alternatifleri üzerinde
durulur. Geliştirme aşamasına gelindiğinde yeni süreç tercihi yapılmıştır. Yine bu aşamada
araçlar belirlenmiştir. Tercih edilen süreç uygulama aşamasına konulur. Uygulama sonuçları
daha sonra tekrar geliştirmek amacıyla analize tabi tutulur ve bu süreç geliştirme döngüsü,
Deming’in planla, uygula, kontrol et ve önlem al (PUKÖ) döngüsündeki anlayış uygulanır.
3.7. Liderlik
Klasik anlamda lider tepe yönetimde bulunan ve kararını genellikle sezgileri ve
tecrübeleri ile alan kişi olarak anlaşılırken, TKY’de lider; paylaşım, takdir etme, karşılıklı
saygı, ben yerine biz anlayışı ve her şeyden önce takım çalışmasına dönük bir felsefeyi
benimsemiş antrenör tipinde bir lider anlaşılmaktadır.
Diğer taraftan liderlik konusunda araştırmalar yapan Warren Bennis geleceğin iş
dünyasında başarı anahtarının liderlik olacağını savunmaktadır. Ona göre lider;
-Doğru kararlar alan,
-Hedefleri ve stratejiyi düşünen,
-Yenilikçi bir yönetimi benimseyen,
-Güçlü bir vizyonu olan,
-Motivasyon yeteneği olan,
-Belirlenen hedeflere ulaşmak için çevresindekilere yol göstererek yardımcı olan,
-Örnekler vererek rehberlik eden,
-Takdir etmeyi bilen,
-Çalışanlarına danışarak onlardan aldığı görüşleri değerlendiren ve sonra kararını
veren
-İyi bir ekip şefliği yapan,
-Sistematik düşünen,
-Yaptığı işten heyecan duyan,
-Doğru eleman seçebilen ve ekip oluşturan,
-Değerlendirme yapan ve hızlı karar alabilen,
-Vizyon +cesaret+disiplin+önsezi,
sahibi kişidir.
Burada belirtilen lider özelliklerine TKY felsefesinin ilavesi, liderin;
-Öğrenen, öğrenmeyi alışkanlık haline getiren,
-Bilgiyi paylaşan,
-Yönetimde bir antrenör rolünü benimseyen,
- Astlarını yetiştirmek için gayret gösteren
-Güncel ve örnek olan,
-Geleceği tahminde güçlü olan,
-Hızlı yapısal değişikliklerin yaşandığı belirsiz ortamları aydınlatan,
-Karmaşıklıkları düzenleyen,
-Çatışmaları olumlu yöne kanalize eden,
-Yenilikleri teşvik eden,
-İnsani değerleri koruyan,
-Kişilere ve kişiliklere değil verilere dayanan,
-İş konusunun dışında sosyal gelişmelerin de iyi takipçisi olan,
-İletişim teknolojisine hakim,
-Çevresiyle olan ilişkilerinde samimi olan ve güven veren,
bir yapı ve anlayışa sahip olmasıdır.
Diğer taraftan lider, bir kuruluşta kurumsal kültürün oluşumunda çok önemli bir role
sahiptir. Liderin iyileştirme süreçlerine katkı ve katılımı, kuruluş içi ve dışı iletişimdeki yeri,
personeli tanıma ve takdir etmedeki rolü Toplam Kalite Yönetiminde çok önemsenen bir
husustur.
Toplam Kalite Yönetimi anlayışındaki liderin, birlikte çalıştığı insanlarda mevcut
olan olağanüstü bilgi, yetenek ve hazineyi ortaya çıkaracak nitelikte olması beklenmektedir. O
halde liderlere düşen görev bu niteliklere sahip olmanın yol ve yöntemini bulma sürecini
hemen başlatmalarıdır.
Sonuç olarak, TKY üretilen mal ve hizmete ihtiyaç duyanların beklentilerinin yerine
getirilmesini temel olarak alan, çalışanların bilgilendirilmesini, yetkilendirilmesini ve takım
çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim felsefesidir.
Bugün TKY, amacı vatandaş mutluluğunu sağlamak olan kamu yönetimi için çok
önemli bir araçtır. Çağdaş gelişmelere duyarlı olan kurumların, iş yapma biçimlerini, çalışma
ortamlarını, bütün süreçlerini, kurallarını sorgulayarak, insanileştirmek ve vatandaş
memnuniyetine odaklı bir sistemi kurmak gibi öncelikli görev ve sorumlulukları
bulunmaktadır. Bu sebeple TKY bütün kamu ve özel sektör için bir şanstır ve bir fırsattır.
BÖLÜM III
BİREYSEL VE KURUMSAL PERFORMANS DEĞERLENDİRME
1. Değerlendirme
Bireysel ve kurumsal anlamda yürütülen her faaliyetin mutlaka bireye, kuruma ve
nihai anlamda topluma hangi katma değeri sağladığı sorgulanır. Bireysel olarak biyolojik ve
fizyolojik vb. ihtiyaçlar karşılandığında hemen onunla ilgili bir yargıda bulunulur. Bu yargı
iyi, hoş veya kötü, güzel veya çirkin gibi sıfatlardır genelde. Yapılan ve yapılacak her işin
sonucunu değerlendirmek hayatın doğal seyrinde hep başvurulan bir yöntemdir. O halde her
yönetici için önem arz eden değerlendirme nedir?
1.1. Değerlendirme Nedir ?
Literatürde değerlendirmenin;
a) Bir gözlem veya ölçümden, bir ölçüte göre yorum çıkarma,
b) Uygulamanın başarı derecesini tarafsız olarak saptama,
c) Ölçme sonucunu bir ölçüt ile karşılaştırma ve bu yolla, ölçme sonucuyla
belirlenmiş olan özellik hakkında bir karara varma işlemi,
şeklinde değişik tanımlarına rastlanmaktadır.
Bu tanımlardan değerlendirmenin iki aşamada gerçekleştiği anlaşılmaktadır:
Birinci aşama; değerlendirme için gerekli olan verilerle yani çeşitli ölçme araç ve
teknikleri kullanılarak elde edilen ölçüm sonuçlarıyla ilgilidir. Bu veriler, uygulamaya ilişkin
bulguları ve etkinliğin sonucunu ortaya koyar.
İkinci aşama; Ölçme sonucu elde edilen veriler işlenip sonuçları, amaçlarla, beklenen
değer ve normlarla karşılaştırılır ve yorumlanarak bir yargıya varılır.
1.2. Birey Değerlendirmesi
Yukarıdaki tanımlar ışığında birey değerlendirmesi "çalışanın işindeki başarı
derecesi ve kişiliği hakkında bir yargıya varma süreci" şeklinde tanımlanmaktadır.
Çalışanlara ilişkin alınacak kararlar sağlıklı bir değerlendirme yapılmasını gerekli
kılmaktadır. Çalışanların yeteneklerinin belirlenmesi ve karşılaştırılması geçerli ve güvenilir
bir değerlendirme sonucunda yapılabilir. Birey değerlendirmesi temelde birey odaklı,
çalışanla kurumun karşılıklı yararlarını en üst seviyeye çıkarmak amacına dönük olarak,
geçmişe ve geleceğe yönelik yapılan bir işlemdir.
1.3. Birey Değerlendirmesinin Yararları
Birey değerlendirmesi; değerlendirmeyi yapan sicil amirine, iş görene ve kuruma
yönelik aşağıda belirtilen yararları sağlar:
a) Çalışana ilişkin kararların alınmasında nesnel bir ölçüt sağlar.
b) Yöneticiye; astlarını yakından izleme, onlara daha iyi yol gösterme, işlerini daha iyi
yapma ve güdülenmelerine imkan sağlar.
c) Yükselme yeteneği ve isteği olan çalışanı ve onların eğitim ve gelişim
gereksinmelerini belirlemelerine, bu gereksinimlerini karşılamalarına ve kurumun daha
verimli ve etkili olmasına olanak sağlar.
d) Çalışanın yeterlilik durumuna, başarısına ve kişilik yönünden tanınmasına, daha üst
kademelere yükselmesine, başka kadrolara atanmasına ilişkin olarak alınacak kararlara veri
tabanı oluşturmayı sağlar.
e) Çalışanı, gerektiğinde uyarmak suretiyle mevzuat hükümlerine uygun olarak
çalışmasını sağlar.
1.4. Birey Değerlendirme Türleri
Birey değerlendirmesinin amacı; çalışanın kişisel gücü ve çalıştığı birime/bölüme
katkı düzeyini tespit etmektir. Buna bağlı olarak da birey değerlendirmesinin konusu; kişilik
özellikleri, yeterliği ve görevindeki performansın (edimin) değerlendirmesidir.
a) Kişilik Değerlendirmesi: Çalışanın kişilik özellikleriyle yaptığı davranışlar
arasında ilişki söz konusudur. Bu nedenle örgütler çalışanlarının, önceden saptanan örgütsel
davranışları yapabilecek kişilik özelliklerine sahip olmalarını isterler. Çalışanların atama ve
yükselmelerinde örgütsel davranışları yapabilecek nitelikte olup olmadıklarını anlamak için
kişilik değerlendirmesi yapılabilir. Ancak kişilik değerlendirmesi özel bir takım ölçme
araçları gerektirdiğinden kamu kurumlarında pek kullanılmamaktadır.
b) Yeterlik Değerlendirmesi: Bireyin ne yapabileceğini tanıma çalışmasıdır. Bireyin
sahip olduğu yetenekler özellikle bir işi yapabilmesine ilişkin gücünün olup olmadığının
ortaya konulmasıdır. Yeterlik değerlendirmesi, çalışanda var olan niteliklerin görevin
gerektirdiği yeterliklere uygun olup olmadığını tespit etmek amacıyla yapılır. Ancak bireyin
belli bir yeterliğe sahip olması onun her zaman görevinde aynı başarıyı göstereceği anlamına
gelmez. Gösterilen yeterlik çalışanın iş ortamına ve çevrenin özelliklerine göre farklılıklar
gösterebilir. Bu nedenle yeterlik değerlendirmesi bireyin görev yerinin coğrafi, ekonomik,
sosyal vb. koşulların göz önünde bulundurularak yapılması gerekmektedir.
c) Performans (Edim) Değerlendirmesi: Bir çalışanın görevini gerçekleştirmek için
yaptığı her davranış bir edimdir. Performans, çalışanın verimliliğini anlatan bir kavramdır.
Edim değerlendirmesi ise, yapılan katkıyı ifade ettiği için çalışanın ne yapabileceğinden daha
çok neler yaptığının değerlendirilmesidir. Edim değerlendirmesinin yapılabilmesinin koşulu
çalışanın iş tanımları ve iş planlarının oluşturulmasıdır. İş tanımı ve iş planında bireyin
yapacağı iş ve işlemlerin belirtilmiş olması, performans değerlendirmesinin nesnel olmasını
sağlar.
360 Derece (Çoklu) Performans Değerlendirmesi
Performans değerlendirme çalışmalarında son yıllarda üzerinde en fazla tartışılan
konulardan birisi 360 derece performans değerlendirme sistemidir.
360 derece performans değerlendirme sistemi, bir çalışanın davranışları ve bu
davranışların etkileri hakkında o çalışanın üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, parçası
olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, müşterilerden ve tedarikçilerden toplanan
bilgilere dayalı olarak yapılan bir değerlendirme sistemidir. Çalışan performansının ast-üst ve
diğer paydaşlar tarafından incelenmesi 360 derece performans değerlendirme sistemlerinin
diğerlerine göre daha etkili sistemler olarak algılanmasına neden olmaktadır.
360 derece performans değerlendirmede, geri bildirim sistemlerinin bazı avantajları
şöyle özetlenebilir:
a) Daha Çok Kaynaktan Daha Yoğun Geri Bildirim: Çalışanın arkadaşlarından,
astlarından ve yöneticilerinden gelen geri bildirimler, kişi hakkında yoğun bir bilgi trafiği
oluşmasını sağlamaktadır. Bu sistem, tek bir kişinin görüşünün baz alındığı sistemlere göre
daha sağlıklıdır. Kişinin, yaptığı işle ilgili çalışma arkadaşlarının fikirlerini öğrenmesi o kişi
için ufuk açıcı olabilir. Ayrıca, böyle bir sistem, geri bildirim sürecine birçok kişinin
katılmasından dolayı yöneticilerin işini kolaylaştıracaktır
b) Takım Çalışması Bilincinin Yerleşmesi: Takım üyeleri gelecekte birbirleri
hakkında fikirlerini paylaşacaklarını bildiklerinden daha bilinçli ve sorumlu bir şekilde
davranacaklardır. Bu durum daha verimli bir takım çalışması ortamı yaratabilir. İyi
planlanmış bir süreçle çalışanlar arasındaki iletişim iyileştirilebilir.
c) Kariyer Gelişimi İçin Sorumluluk Alma: Çeşitli sebeplerden dolayı, birçok
kurum çalışanlarının kariyer gelişimi için ayırdıkları kaynakları kısma eğilimindedirler.
Değişik değerlendiricilerden alınacak fikirler, çalışan için kişisel kariyer gelişimi hakkında
yol gösterici olabilir. Birçok çalışan, 360 derece performans değerlendirmede geri bildirim
sisteminin, klasik anlamda sicil amirlerinin yapacağı değerlendirme sonucu sağlayabileceği
geribildirimden çok daha net, geliştirici ve ikna edici olduğunu düşünmektedir.
d) Azalan Ayrımcılık Riski: Geri bildirim farklı pozisyonlarda, değişik özellikler
taşıyan kişilerden geldiği için; ırk, yaş, cinsiyet gibi faktörlere dayanarak yapılan
değerlendirmelerin yanıltıcı etkileri azalmaktadır.
e) İyileşen
Hizmetten
Yararlanan
(Müşteri)
Memnuniyeti:
Hizmetten
yararlananların geri bildirimlerini de dikkate alan bir performans değerlendirme sisteminde,
her çalışan sorumlu olduğu ürün ya da hizmetler hakkında detaylı görüşlere ulaşabilir. Bu
bilgiler çalışana ürün ya da hizmetlerin kalitesinin ve güvenilirliğinin iyileştirilmesi açısından
yardımcı olacak ve sonuçta geniş kitlelerin memnuniyeti sağlanabilecektir.
f) Eğitim İhtiyacını Belirleme: 360 derece performans değerlendirme sistemi
sayesinde çalışanların eksiklikleri detaylı bir şekilde tanımlanabilir. Böylece birimler arası
sorumluluklar ve hizmetiçi eğitim gibi birçok konuda programlar yapılabilir.
360 derece performans değerlendirmenin bu denli avantajlarının olmasına rağmen
yeterli hazırlık yapılmadan uygulanması veya uygulamada bazı ilke ve kurallara uyulmaması
durumunda kuruma aşağıda belirtilen zararları da verebilir.
a) Süreçle İlgili Gerçekdışı Beklentiler: 360 derece performans değerlendirmede
geri bildirim sistemi tam bir performans yönetim sistemi değildir. Bu sistem, daha kompleks
bir gelişim sisteminin önemli bir parçası olarak algılanmalıdır. Sistemi uygulayanlar, geri
bildirimlerden çok fazla şey beklemek gibi bir hataya düşebilir, bir süre sonra katılımcıların
desteğini kaybedebilirler. Bu tehlikeden uzaklaşmanın yolu, 360 derece performans
değerlendirmede geri bildirim sistemini daha kapsamlı bir performans değerlendirme
sisteminin bir parçası haline getirmektir.
b) Tasarım Aşamasındaki Hatalar: Tüm yeni programların bir kuruma uygulamaya
konma aşamasında olduğu gibi bu değişim de değişim yönetimi kuralları doğrultusunda
uygulanmalıdır. Yeni süreçten etkilenecek tüm kişilerin de fikri alınarak doğru bir süreç
tasarlanmalıdır. Bu aşamada yapılacak yanlışlıklar performans değerlendirme sürecini
başarısızlığa mahkum edecektir.
c) Sürece Bütünlük Kazandırmadaki Eksiklikler: 360 derece geri bildirim
sisteminin başarılı olması için, sistem kurumun stratejik hedefleriyle uyumlu olmalıdır. Eğer
kurum daha önce çeşitli iş tanımları ve yetkinlikler belirlemişse, yeni sistemde bunlara uygun
olarak tasarlanmalıdır. Eğer sistem örgütün genel amacını destekleyici nitelikte değil de
sonradan bir ek niteliğindeyse sistemden yeterli verim alınamaz.
d) Yetersiz Eğitim ve Süreç Bilgisi: Performans değerlendirme sürecine katılacak
tüm çalışanların süreç hakkında eğitim alması, yapıcı geri bildirimler yaratmayı ve sonuçları
yorumlamayı öğrenmesi gerekmektedir.
e) Eksik Bilgi: 360 derece performans değerlendirme sistemlerinde geri bildirimi
sağlayan kişiler genellikle gizli tutulduğu için, belirsiz yorumlar ve değişik değerlendirmeler
hakkında daha fazla fikir almak çalışanlar için imkansızlaşmaktadır. Bu nedenle geri bildirim
sonuçlarını yorumlama konusunda uzmanlaşmış insan kaynakları çalışanlarının varlığı çok
önemlidir.
f) Aşırı Kağıt İsrafı ve Bilgisayara Bilgi Giriş Yükü: Geleneksel yöntemlerde iki
kişi arasında tek bir form aracılığıyla gerçekleşen süreç, katılımcıların artmasıyla içinden
çıkılması zor bir hal alabilir.
Sonuç olarak, çoklu performans değerlendirmesinin uygulanması önemli bir hazırlık
süreci gerektirmektedir. Kurum kültürünün bu tür değerlendirmeye hazır hale getirilmesi için
hazırlık
süreci
iyi
planlanmalı
ve
bu
süreçte
yapılacak
eğitimlerle,
yayınlarla
değerlendirmenin amacı, biçimi, önemi tüm çalışanlara aktarılmalıdır. Aksi takdirde kurum
içerisinde çatışmaların yaşanmasına, korkuya ve tedirginliğe neden olabilir.
2. Değerlendirme İlkeleri
Değerlendirme sürecinde kullanılan yöntem ve formlar nasıl olursa olsun,
değerlendirme süreci bir takım ilkeler çerçevesinde yürütülür. Bu ilkeler, aşağıda
sıralanmıştır:
a) Değerlendirmenin amacı; görevin amacını gerçekleştirmeye yönelik olmalıdır.
b) Değerlendirme konusu; çalışanın özel yaşamı değil, kurumundaki yaşamı ve
yönetim etkinlikleri olmalıdır.
c) Değerlendirme; biçim ve sonuçlarıyla değerlendirilene baskı aracı olarak değil,
geliştirme aracı olarak kullanılmalıdır.
d) Değerlendirme; çalışanın mesleğine, kurumuna bağlanmasına ve kurumu için
gücünü tam kullanmasına yardım etmelidir.
e) Değerlendirmenin sonuçları kurumun gelişmesine katkıda bulunabilmelidir.
f) Değerlendirme; çalışanın etkisi altında kaldığı çevre etkenlerini de içermelidir.
g) Değerlendirme yapacak yöneticiler, değerlendirme konusunda yeterli ve yetkin
olmalıdırlar.
h) Değerlendirme, değerlendirilene yaptıkları hakkında bilgi vererek kendi kendilerini
kontrol etmeye olanak sağlamalıdır.
i) Değerlendirme sistemi, giderek çalışanı öz değerlendirmeye ulaştırmalıdır.
j) Değerlendirme; değerlendiren ile değerlendirilen arasında çift yönlü bir iletişim
olarak görülmeli ve uygulanmalıdır.
k) Değerlendirmenin; çalışanlarda performans, moral ve motivasyon düşüklüğüne yol
açmaması için, değerlendirme ölçüt ve standartları kadar sonuçlarının da değerlendiren ve
değerlendirilen tarafından bilinmesi gerekir.
l) Etkili bir değerlendirme yapılabilmesi için değerlendiren yöneticinin duyarlılık,
olumlu yaklaşım, başkalarına ilgi gösterme, duyguları anlama gibi özelliklere sahip olması ve
bu özellikleri kullanması gerekir.
m)Değerlendirmeyi yapan ile değerlendirilen arasında karşılıklı güvene dayanan bir
ilişkinin oluşması gerekir.
n) Değerlendirme, değerlendirileni savunmaya zorlamamalıdır.
o) Değerlendirmeyi daha etkin bir hale getirebilmek için, değerlendirme sürecinin bir
kayıt sistemini kurarak süreçler arasında bir bilgi akışı sağlanmalı, böylece bir sonraki
değerlendirme için veri tabanı oluşturulmalıdır.
p) Değerlendirme sürecinde olumlu insan ilişkileri yaklaşımı izlenmelidir.
r) Değerlendirme sürecinde sorumluluklar paylaşılmalıdır.
3. Değerlendirmenin Aşamaları
I. Aşama: Değerlendirilmek istenen personel özelliklerinden, değerlendirilecek
kısmının belirlenmesi ve
tanımlanması gerekir. Değerlendirme sürecinde önce neyin
değerlendirileceğine ilişkin karar alınmalıdır. Ayrıca değerlendirilen açısından da ortak bir
anlayışın oluşması gerekmektedir.
II. Aşama: Olgulara dayalı olarak değerlendirmeye dayanak olacak temel
varsayımların yada ölçütlerin geliştirilmesidir.
III. Aşama: Ölçütle ilgili verilerin belirlenmesi ve toplanmasıdır. Veri toplamanın en
iyi yöntemi gereksinim duyulan bilginin en kullanışlı biçimde toplanmasını sağlamaktır.
Değerlendirmede esas alınacak veriler; gözlem yoluyla, yapılan iş sonuçlarından, iş
arkadaşlarından, astlardan ve karşılıklı görüşmelerden elde edilebilir.
IV. Aşama: Verilerin çözümlenmesi ve yorumlanmasıdır.
V. Aşama: Değerlendirme sonuçlarının ilgili kurum ve kişilerle paylaşılmasıdır.
4. İş Planı
Performans değerlendirmesinin yapılabilmesi için mutlaka iş planlarının olması
gerekir. Performans değerlendirmede iş başarımlarına da bakılacağı için çalışanın hangi işleri,
ne zaman, ne şekilde, hangi standartta kiminle vb. yapacağının bilinmesi gerekir. Bütün bu
unsurlarla ilgili yapılacaklar, iş planlarında yer alır.
Bir iş planı aşağıdaki ilkelere uygun olarak hazırlanmalıdır.
a) İş planlarında yapılmasında görev tanımında yazılan görev listesi esas alınmalıdır.
b) İş planının hedefi kesinlikle örgütün amaçları ile uyumlu olmalıdır.
c) İş planı örgütü bütünüyle ele almalıdır.
d) İş planını uygulamak için yapılan eylemler ve işlemler kesinlikle ölçülebilir olmalıdır.
e) İş planı, sürekli gelişime açık ve esnek bir yapıda olmalıdır.
f) İş planı belirli bir süreyi kapsamalı ve süreklilik göstermelidir.
g) İş planı sürecinde doğru bilgiler ve doğru yöntemler kullanılmalıdır.
h) İş planı ve planlama süreci ekonomik olmalıdır.
i) İş planının hazırlanması ve uygulanmasıyla ilgili sorumluluklar kesin olarak
tanımlanmalı ve ilgili kişiler bilgilendirilmelidir.
j) Bir iş planının içeriği, kullandığı yöntemleri, uygulanması, izlenmesi, denetimi ve
değerlendirilmesi uygulayıcılarca anlaşılabilir olmalıdır.
5. Kurumsal Performans Değerlendirmesi
Kurumsal performans değerlendirmesi, bir kurumun bir standart/model çerçevesinde
etkinlik ve verimliliğinin belirlenmesi~olarak tanımlanmıştı. Milli Eğitim Bakanlığı olarak
kurumsal performans değerlendirmesinde Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından
geliştirilen “Mükemmellik Modeli”, ve bu gün için 40.000’den fazla kurum ve kuruluş
tarafından kullanılmaktadır.
Mükemmellik Modeli 9 ana kriterden oluşmaktadır. Bunlar; 1- Liderlik, 2- Politika ve
Strateji, 3- Çalışanlar, 4- İşbirlikleri ve Kaynaklar, 5- Süreçler, 6- Müşteri ile ilgili Sonuçlar,
7- Çalışanlarla İlgili Sonuçlar, 8- Toplum ile İlgili Sonuçlar ve 9- Temel Performans
Sonuçları şeklindedir. Modelin ilk beş kriteri girdi kriterlerini oluşturur. Son 4 kriteri ise
sonuç kriterleridir. Değerlendirme yapılırken girdi kriterleri için “Nasıl ?” soru kökü
kullanılır. Yani kurumda nasıl bir liderlik vardır ?, Kurumun Politikaları nasıl belirlenir ?,
Nasıl hayata geçirilir ? gibi. Sonuç kriterleri değerlendirilirken ise “Ne ?” sorusu yöneltilir.
Çalışan memnuniyeti nedir ? temel performans sonuçları nedir? gibi.
Tablo-1: EFQM Mükemmellik Modeli
Modelde girdi ve sonuçlar arasında bir ilişki kurulmuştur. Girdi kriterleri bağlamında
yapılan işlerin başarısı sonuçlarda gözlenmektedir. Bir başka ifade ile “iyi sonuçlar iyi
uygulamalardan elde edilebilir” temeli üzerine kurulmuştur. İyi uygulamaların neler olması
gerektiği girdi kriterlerinde sıralanmış bu uygulamaların sonuçları da sonuç kriterinde
göstergeler halinde belirlenmiştir.
Kalite çalışmaları kapsamında geliştirilen ve kurumların kalitesini ölçmede kullanılan
başka modeller aşağıda sıralanmıştır.
Malcolm Baldridge Modeli: Amerika’da kullanılan bir modeldir. Modelin eğitime
uyarlanmış hali aşağıda yer almaktadır.
Tablo-2 : Malcolm Baldridge Modeli
BÖLÜM III
Deming Ödülü Modeli: Japonya’da kullanılan Modelin ana kriterleri aşağıda yer
almaktadır.
Tablo-3: Deming Ödülü Modeli
1 Politika
Sistem
Faaliyet
2 Organizasyon
3 Bilgi
10 Gelecek
Planları
4 Standartlaştırma
6 Kalite
Güvencesi
7 Bakım
8 İyileştirme
5 İnsan Kaynağı
9 Sonuçlar
ISO 9001 (2000) Kalite Yönetim Sistemi: Dünya genelinde ve ülkemizde de yaygın
kullanılan ISO serisinden “ISO 9001:2000” standardının ana başlıkları aşağıda yer almaktadır.
0. Giriş
1. Kapsam
2. Referanslar
3. Terimler ve Tanımlar
4. Kalite Yönetim Sistemi Gereklilikleri
5. Yönetimin Sorumluluğu
6. Kaynak Yönetimi
7. Süreç Yönetimi
8. Ölçme, Analiz, İyileştirme
CEDEFOP (Mesleki Eğitimin Geliştirilmesi İçin Avrupa Merkezi) Modeli: Meslek
okulları için tasarlanan modelin ana kriterleri aşağıda yer almaktadır.
Tablo-4: CEDEFOP (Mesleki Eğitimin Geliştirilmesi İçin Avrupa Merkezi) Modeli
Amaç ve
Plan
Geri Bildirim
ve Değişim
Süreçleri
Metodoloji
Uygulama
Ölçme ve
Değerlendirme
Bu modellerin dışında ulusal düzeyde yapılan değerlendirmelerle verilen kalite
ödülleri de vardır bunlardan bazıları şu şekilde sıralanabilir:

İngiltere Kalite Ödülü (UKQA= United Kingdom Quality Award),

Yeni Zelanda Ulusal Kalite Ödülü (NZQA= The New Zealand National Quality
Award),

Rajiv Gandhi Ulusal Kalite Ödülü (RGNQA= The Rajiv Gandhi National Quality
Award),

Singapur Kalite Ödülü (SQA= Singapore Quality Award),

Kanada Mükemmellik Ödülü (CAE= The Canadian Model for Excellence)
BÖLÜM IV
STRATEJİK PLANLAMA
Stratejik planlama, bir kurum için bulunulan konumdan görülen ufku içine alan bir
planlama süreci olduğu halde uzun vadeli bir plan değildir. Bu plan, organizasyonun gelişim
hedeflerine ulaşması için izlenecek hareket yönüne bir açıklık kazandırır. Stratejik planlama
ayrıca, organizasyonunun zayıf yönlerini saptayarak bunların giderilmesine, güçlü olduğu
yönlerinin de değerlendirilmesine olanak verir.
1. Stratejik Planlamanın Getirdikleri
Stratejik planlama ile;

Organizasyonun vizyonu, hem içte hem dışta geniş bir kitle tarafından paylaşılıp
kabul görür,

Organizasyonun misyonu açıklık kazanır,

Hizmet verilen hedef kitlenin özellikleri belirlenir,

Organizasyonun yapısındaki güçlü ve zayıf yönler açığa çıkar,

Organizasyonun iç kaynakları saptanır,

Değişen koşullara bağlı olarak ortaya çıkacak fırsatlar önceden dikkate alındığı
için, bu durum en iyi şekilde değerlendirilir,

Planlamaya hem içerden hem dışarıdan katılım sağlanacağı için, planlanan
çalışmaların kabul görmesi ve uygulamadaki başarısı artar,

Gelecekte meydana çıkacak olası gelişimlere uygun stratejiler geliştirilebilir,

Yapılan çalışmalar sürekli olarak değerlendirilip sonuçları geleceğe yönelik
çalışmalarda dikkate alınacağı için gelişimin sürekliliği sağlanır.
2. Stratejik Plan
Stratejik Plan, okul/kurumun gelişim hedeflerini belirleyen, bu hedeflere ulaşmada
izlenecek yol/yöntemleri ortaya koyan ve okul/kuruma vizyon kazandıran bir plandır.
Stratejik planlama ile okul/kurum “gelecekte ne yapacağını” belirlemiş olacaktır. Bu
özellikleri ile stratejik plan, yapılacak çalışmalara yön verecek ve önceliklerin saptanmasına
yardımcı olacaktır. Stratejik planı operasyonel planlamadan ayıran temel özellik gelecekle
ilgili olmasıdır. Operasyonel planlama, şu anki veya yakın gelecekte okul/kurumun “neyi, ne
zaman, nasıl, neden, nerede ve kiminle” yapacağını kapsar.
3. Stratejik Plan Hazırlama Süreci
Okul/kurumun stratejik planını hazırlama bir süreçtir. Bu sürecin iyi planlanması ve
bir stratejik planın alt yapısını oluşturan çalışmaların yapılması gereklidir. Bu plan hazırlama
sürecine liderlik edilmesi ilk önce yapılacak iş olarak düşünülebilir. Stratejik plan hazırlama
sürecindeki diğer işlemleri şu şekilde sıralamak mümkündür:
3.1. Çevre Analizi
Çevre analiz süreci, okul/kurumun güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatlardan yararlanma
durumu ve aldığı risklerin değerlendirilmesini kapsar. Bütüncül bir yaklaşımla bakılacak
olursa çevre analizi, örgütü etkileyen örgüt içi ve dışı faktörlerin, problemlerin,
potansiyellerin, eğilimlerin ve beklentilerin genel bir değerlendirilmesidir.
3.2. Değerler ve İlkeler
Değerler, vizyona temel oluşturan ve okul/kurumu misyonu çerçevesinde, diğer
okul/kurumlardan ayırt edici özelliklerini ortaya koyan, yol gösterici olarak işlev gören
ifadelerdir. Ayrıca okul/kurumun değerleri; açık ve özlü biçimde ifade edilmeli, anlamlı,
sürekli, ulaşılabilir olmalı ve sayısal olmaktan çok niteliksel ifadeleri içermelidir.
Okul/kurumun değerleri, üyelerini kendi düzeni, ilkeleri ve gelişimine uygun
davranışlara yönlendiren araçlardır. Aynı zamanda değerler, bir organizasyonda çalışanların,
kendilerini adadıkları amaçlarına ulaşmalarını sağlayacak duygularını hareketlendirir.
Bununla birlikte değerler ve ilkeler; organizasyonun bütününde kabul gören ve reddedilen
davranış ve tutumları ifade eder.
Okul/kurum değer ve ilkelerin belirlenmesinde:
• Temel inançlarımız nedir?
• Ahlak kurallarımız nedir?
• Davranış kurallarımız nedir?
• Özen gösterdiğimiz amaçlar nedir?
• İdeallerimiz nedir?
• Aldığımız kararların doğru veya yanlış olduğuna nasıl karar veririz?
• Yaptığımız davranışların doğru veya yanlış olduğuna nasıl karar veririz?
• Hangi kriterleri esas alırız?
sorularının cevapları aranmalıdır.
Değer ve İlkelere;
• Dürüstlük
• Yansızlık ve güven,
• Sevgi ve hoşgörü
• Önerilere açık olmak
• İletişime açık olmak …gibi tutum ve davranışlar
örnek olarak verilebilir.
Örnek Değer İfadeleri
Okulun Değerleri
• Atatürk ilke ve inkılaplarını esas alırız.
• Öğrencilerimizin geleceğinin bizim geleceğimiz olduğuna inanırız.
• Okulumuzda her öğrencinin gelişmesi için ortam hazırlarız.
• Başarının takım çalışmasıyla yakalanacağına inanırız.
• Değişimin ve sürekli gelişmenin önemine inanırız.
• Öğrenci, veli ve toplum beklentilerine odaklı çalışırız.
• Ortak aklı kullanarak kararlar alırız.
• Fırsat eşitliğini okulda yaşatırız.
• Eğitimde kaliteyi ön planda tutarız.
• ……
Kurumun Değerleri
• Anayasamızda ifadesini bulan Atatürk ilke ve inkılaplarına aykırı iş yapmayız.
• Hiçbir şey bu ilkelere aykırı iş yapılmasının gerekçesi olamaz.
• Ülkemizin geleceğinden sorumluyuz.
• Sağlıklı bir çalışma ortamının önemine inanırız.
• Çalışanları tanır, yeteneklerini geliştirir, fikirlerine değer veririz.
• Her işimiz önemlidir, ihmal edilemez.
• Eğitime yapılan yatırımı kutsal sayar, her türlü desteği veririz.
• İnsanları suçlamaz, süreçleri sorgularız.
• İnisiyatif kullanmaktan çekinmeyiz.
• ………
3.3. Misyon
Misyon, bir kurumun varoluş amacını yansıtan ve bunu açıklayan ifadelerdir. Bunu
misyon üçgeniyle ifade edecek olursak: Biz şu anda ne yapıyoruz? Neden yapıyoruz? Nasıl
yapıyoruz ve niçin yapıyoruz? Sorularının cevabı misyonu ortaya koyar. Misyon, aynı
zamanda “niçin varız?” Neye inanıyoruz? sorularının da cevabıdır. Böylece belirlenen misyon
süreçlerin yönetilmesini kolaylaştırır ki bunlar ilkelerin pratiğe dönüştürülmesidir.
Bu anlamda okul/kurum misyonunun belirlenmesinde:
• Bu gün ne durumdayız?
• Ne yapmaktayız?
• Görevimiz nedir?
• Kim için yapmaktayız?
• Nasıl ve neden yapmaktayız?
• Neden varız?
• Asli yeterlilik alanımız nedir?
• Okul/kurumu başka kurumlardan ayıran özellikler nelerdir?
• Okul/kurumumuzun ayırt edici özelliklerini ne belirlemektedir?
• Gelecek için arzularımız nedir?
• Okul/kurumun amacına ulaşması nasıl sağlanacaktır?
sorularının cevabı aranmalıdır.
Misyon;
a) Okul/kurumun görevini, ilişki içinde bulunduğu çevrelere tanıtır.
b) Okul/kuruma yön ve amaç belirlemede ışık tutar.
c) Okul/kurumun politika ve stratejisinin belirlemesinde esas alınır.
d) Okul/ kurum kültürünü oluşturmaya ve geliştirmeye yardım eder.
e) Okul/kurumun hizmet alanlarını belirler.
f) Okul/kurumun çalışanlarını motive eder.
g) Okul/kurumun süreçlerinin belirlenmesi ve geliştirilmesini sağlar.
Belirlenen ve açıklanan misyon, okul/kurumun yaptığı planlarda ve karar verme
süreçlerinde temel unsur olur. Okul/kurum misyon ifadesini oluştururken mevzuatla kendine
verilen görevleri ve değişen çevre faktörlerini göz önünde bulundurur.
Örnek Misyon İfadeleri
Okul Misyon İfadesi
Okulumuz için belirlenmiş olan eğitim-öğretim
programını çevre faktörlerini de
dikkate alarak etkili ve verimli bir şekilde uygulamak, öğrencilerin kabiliyetlerine ve
ihtiyaçlarına uygun bir eğitim hizmetini sunmak, onların sosyal, kültürel ve
ekonomik
ihtiyaçlarını karşılayacak yeteneklerini geliştirmelerine ortam hazırlamak ve okulda
öğrenmenin kalitesini artırmak temel işlevimizdir.
Kurum Misyon İfadesi
Millî Eğitim Bakanlığı merkez ve taşra örgütü yönetiminde etkinlik ve verimliliği
sağlamak, kaliteyi artırmak için yöneticilere yönelik inceleme, araştırma, danışmanlık ve
eğitim hizmeti vererek yönetimi sürekli değerlendirmek ve geliştirme faaliyetlerini sürekli
kılmaktır.
3.4. Vizyon
Vizyon gelecekle ilgilidir. Vizyon, bu günden geleceğe
köprü oluşturmak,
okul/kurum çalışanlarının ve toplumun geleceğe yönelik beklenti ve özlemlerinin bir
ifadesidir. Okul/kurumun gelecekte bu günden daha iyi olmasını hedefleyen, gerçekçi ve
erişilebilecek bir yol göstermedir. Bir okul/kurumun vizyonu, onun varlık nedeni ve yaşama
amacı gibi konulardaki temel kabullenmelerinin çizdiği bir ufuktur.
Okul/kurum vizyonunun belirlenmesinde;
• İsteklerimiz ve ideal geleceğimiz nedir?
• Başarmak istediklerimiz nedir?
• Bırakmak istediğimiz miras nedir?
• Toplum tarafından nasıl bilinmek istiyoruz?
• Okul/kurumumuzun gelecekte yeri nasıl olmalıdır?
Sorularının cevabı aranmalıdır.
Vizyon
Hedefler
Beklentiler
yg
U
syon
Mi
ş
lu
O
İlkeler,
Değerler
ul
a
m
a
a
m
r
tu
Okul/kurum,
vizyonunu
oluşturma
sürecinde
(okul/kurumun,
çalışanların,
öğrencilerin, çevrenin, toplumun) beklentilerini, ilke ve değerlerini, misyon ve hedeflerini
esas alan bir çalışma yapmalı, vizyonunu gerçekleştirme aşamasına girdiği uygulama
sürecinde de bunların ne kadar başarıldığı sorgulanmalıdır.
Vizyon sahip olduğumuz değerlere bağlı olarak değişir. Bundan dolayı değerlere bağlı
olmayan bir vizyondan söz edilemez. Okul/kurumların vizyonlarını belirlemeleri, orta ve uzun
vadeli hedeflerini netleştirmeleri açısından önem taşır.
Aynı zamanda vizyon;

Mevcut durumu sorun olarak görmek demektir.

Gelecekte ulaşılmak istenen hedeflerin gerçeğe uygun düşlerini kurabilmektir.

Yaratıcı bir gerilim yaşamaktır.

Kendi geleceğini yaratmaktır.

Vizyon arayışı, insanın yaşamına anlam verme mücadelesidir.

Soyuttan somut bir gelecek görüntüsüdür.
Bir vizyonun üç önemli fonksiyonu vardır:

İlhâm verme: Vizyonun temel fonksiyonu; okul/kurum mensuplarına ilhâm
vermek, heyecanlandırmak ve motive etmektir. Bunu sağlayabilmek için okul/kurum
paydaşlarının vizyon geliştirme sürecine katkısı gerekir.

Karar zinciri oluşturma: Karar alma süreçlerinde vizyonun ektisi vardır. Vizyon
okul/kurumdaki herkese nasıl karar verileceği ve ne yapılacağı konularında yol gösterir.

Takım Düzeni oluşturma: Vizyonun üçüncü fonksiyonu; okul/kurumdaki herkesi
ortak bir noktada birleştirmek ve takım ruhu oluşturarak gelişmeyi çabuklaştırmaktır. Ortak
hedefe ulaşmak için yapılan takım çalışması, vizyona ulaşmada etkili bir araçtır.
3.5. Vizyon Geliştirme Süreci
Vizyon belirlemede esas olan, okul/kurum paydaşlarının görüşlerini yansıtmak, bir
noktada uzlaştırmaktır. Vizyon oluşturma aşağıda adımlar izlenerek gerçekleştirilebilir.
a) Bireysel fikir taslakları : Düşünme ve fikir arama zorluğunu yaşamadan vizyon
geliştirilemez. Bu, çalışanların kendi potansiyelini kullanmaya başlamasıdır. İnsan her zaman
kendi içinde tam olarak açıklayamadığı, hatta net bir biçimde algılayamadığı bir şeyler
taşımaktadır. Vizyon geliştirme bu fantezilerin düş kurma yoluyla gün ışığına çıkarılmasıdır.
b) Grup içinde fikir alışverişi : İnsanların bilinç altlarındaki düşlerinin ortaya
çıkması, diğer bir deyişle gönüllerindeki aslanı resimlemeleri ve diğerlerinin de bunları
görmelerinin sağlanması gerçekleşir.
c) Uzlaşma : Bireysel vizyonlar grup vizyonuna dönüştüğünde okul/kurumun
yapılanmasında etkili olabilecektir. Ortak vizyon oluşturma basamağında bireysel vizyonlar
genel anlam kazanır.
d) Duyu kaybına denge olarak vizyon: Vizyonun, insanlardaki duyarlılığı geliştirdiği
bilinmektedir. Paylaşılan bir vizyonu örgüt mensuplarına ideal aşılaması, hedefleri ortaya
koyması, çalışanların çağa-çevreye ve işlerine olan duyarlılıklarının geliştirilmesi bakımından
önemlidir.
e) Vizyon ve yapılanma: Bu basamak ise bir tür stratejik planlama basamağıdır.
Burada ortaya çıkan görüşlerin, çizilen tabloların doğurduğu yeni yapılanma teşhisleri,
gelişme ve yönlendirme olanakları üzerinde durulur.
Gerçekleştirilen adımlarla vizyon ifadesinde uzlaşmanın ardından,
•
Vizyona ulaşmak için ana hedeflerin belirlenmesi;
•
Hedeflerin gerçekleştirilmesi için stratejilerin (yol, yöntem, tekniklerin) ortaya
konması,
•
Misyonun gerçekleştirilmesiyle ilgili ana noktaların açıklanması şeklinde stratejik
planlamanın gerçekleştirilmesi sağlanmalıdır. Ayrıca, vizyona ulaşmak için stratejik planlar
belirlenmeli, ancak vizyonun hala gelecekte ulaşılması gereken bir yer olarak kalmasına özen
gösterilmelidir.
Örnek Vizyon İfadeleri
Okul Vizyon İfadesi
Türkiye’yi çağdaş uygarlık düzeyinin üzerine çıkaracak eğitim ve öğretim etkinliğinin
bir parçası olarak hizmetin yürütüldüğü çevrede eğitim, bilim ve kültür merkezi olmak
Kurum Vizyon İfadesi (Personel Gn. Md.- YÖDGED)
Ülkemizin dünya lideri olmasına katkıda bulunan, Türkiye’de eğitim görmeyi herkes
için ayrıcalığa dönüştüren, mutlu bireyler yetiştiren bir eğitim sisteminin oluşumuna yardımcı
olacak bir yönetim anlayışını eğitim kurumlarına taşıyan örnek ve önder bir birim olmak.
3.6. Hedefler
Hedefler okul/kurumun kısa, orta ve uzun dönemdeki yönelimini ve başarmak
istediklerini belirlemektedir. Örgütler, değerlerle anlayış ve kavrayışlarını; misyonu ile
bağlılıklarını; hedeflerle bağlılığın yönünü ortaya koymaktadırlar. Dolayısıyla hedefler
misyon ve değerlerden doğmaktadır.
Ayrıca hedefler, okul/kurumu vizyonuna taşıyacak somut, ölçülebilir, rakamlarla ifade
edilebilen adımlardır. Okul/kurum bu adımları attıkça vizyonuna ulaşacaktır.
Hedef Örnekleri;

2005-2006 eğitim – öğretim yılında üniversiteye giren öğrenci sayısını bir önceki
yıla göre % 15 artırmak

2005-2006 eğitim – öğretim yılında sınıfta kalma oranını % 10 azaltmak

2005-2006 eğitim – öğretim yılında çalışanlardan gelen öneri sayısını % 25
artırmak vb.
3.7. Politikalar
Politika, misyondan kaynaklanan ilke ve değerlerin çizdiği sınırlılıkta hedeflere ve
sonucunda da vizyona ulaşmak için belirlenen yol olarak da ifade edilebilmektedir. Politika
yol gösteren, ne yapılması gerektiğini ortaya koyan ve çalışanları yönlendiren ifadelerdir.
Politikalar, davranışlara ve etkinliklere yön vermek amacıyla oluşturulmakta ve çalışanların
amaç ve yönlerini tayin etmelerini kolaylaştırmaktadır. Politika, “Stratejik Amaç” olarak da
adlandırılabilir.
Okul/kurumu hedeflerine ve vizyonuna taşıyacak yolu politikalar, bu yolun sınırlarını
ilke ve değerler, yol boyunca atılacak her bir adımı stratejiler ifade ederken, stratejiler
çerçevesinde yapılacak her bir faaliyeti de yaklaşımlar olarak görmek gerekir.
Politika İle İlgili Örnekler:
 Eğitim-öğretim politikası
 Hizmet politikası
 İşbirliklerini artırma politikası
 Çevrede tanınma politikası
 İyi uygulamaları paylaşma politikası
 Veli memnuniyetini ve okula katkısını artırma politikası
 Zararlı alışkanlıklarla mücadele politikası
 Sosyal etkinleri artırma politikası
 Çalışanlar arasında yardımlaşma ve dayanışma politikası
 İletişimde açıklık ve şeffaflık politikası
 Bilgi paylaşım politikası
 Katılımcılığı özendirme politikası
 …....
3.8. Stratejiler
Strateji, okul/kurumun hedeflerine ulaşması için atacağı adımlardır.
Stratejiler,
hedeflere ulaşmak için okul/kurumun seçtiği usul/yöntemlerdir. Stratejiler, hedeflerin nasıl
elde edileceğini gösteren, ayrılacak edilecek kaynakların miktarını ve çeşitlerini belirten
ifadeleri içerir. Her hedef için birden fazla strateji hazırlanacağı gibi, tek bir strateji de birden
fazla hedefin başarısını sağlayabilir.
Stratejilerde aşağıdaki soruların cevapları aranmalıdır:
• Uzun dönemdeki hedeflerimize nasıl ulaşacağız?
• Bu hedefleri nasıl gerçekleştireceğiz?
• Arzu edilen seviyeye nasıl ulaşacağız?
POLİTİKA: Eğitim ve iletişim yoluyla verimliliği ve fırsatları artırma.
Strateji: 1. Katılım ve verimliliği geliştir.
Strateji: 2. Fırsatları artırmak için eğitim imkânı sağla.
Strateji: 3. İletişimi geliştir ve sadakati güçlendir.
Stratejik Planın Uygulanması
Stratejik planın uygulanması bir bakıma stratejilerinin uygulanarak sonuçlar alınması
sürecini kapsayan faaliyetleri içerir. Planın uygulanmasında sorumlulukların belirlenmesi,
okul/kurum içinde bölümlerin/birimlerin çalışma planlarının yapılması ve çalışma planlarının
uygulanması işlevleri gerekmektedir. Bu süreçte çalışanların bireysel çalışma planlarını da
yapmaları uygulamalardaki verimi artıracaktır.
Stratejik planın uygulanması sürecini aşağıdaki şekilde açık bir şekilde görmek ve
Vizyon ifadesi
Uygulama
Sonuç
Süreçler
Sorumluluklar
Yaklaşımlar
Misyon
Politikalar
Stratejiler
İlkeler
Değerler
Vizyon
Çevre Analizi
Liderlik
Organizasyona
Bütüncül
Yaklaşım
izlemek mümkündür.
Hedefler
Değerlendirme
STRATEJİK
Stratejik
planın
hazırlanması
ve
PLANLAMA
uygulanmasının
birçok
faaliyetleri
içerdiği
görülmektedir.
Stratejik planlamanın ve stratejik yönetimin çok yönlü bir bakış açısı gerektirdiği de
bilinmektedir. Okul/kurum liderlerinin bu süreci iyi yönetmeleri gerekmektedir. Stratejik
planın
uygulanmasındaki başarı ve başarısızlıkta yönetimin liderliği önemli bir etken
olacaktır. Bütüncül bir yaklaşımla stratejik plan hazırlama ve uygulamalarında nelerin önemli
ve etkili olduğu aşağıda görülmektedir.
Stratejik plan, gerek hazırlık gerekse uygulama aşamalarında okul/kuruma yeni bir
çalışma kültürü kazandırır. Bu çalışma kültürü, okul/kurumu hedeflerini gerçekleştirme
yolunda emsal kurum/kuruluşlardan daha avantajlı duruma getirir. Aynı zamanda stratejik
planın uygulama sonuçları, okul/kurum performansının belirlenmesi ve bilinmesinde önemli
bir veri tabanı oluşturur. Bu sonuçlarla hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı test edilebileceği gibi,
bir sonraki planlama sürecine de katkı sağlayacaktır.
BÖLÜM V
TAKIM ÇALIŞMASI VE PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ
1. Takım Çalışması (İyileştirme Ekipleri-Kalite Çemberleri-Problem Çözme
Ekipleri) Tanımı ve Amaçları
Bir Problem Çözme Ekibi (PÇE) aynı yerde çalışan, kalite yönetimi faaliyetlerini
gönüllü olarak yerine getirmeyi amaç edinmiş en az 3, en fazla 8 kişiden oluşan küçük bir
çalışma grubudur. PÇE’deki her üyenin çalışmalara aktif olarak katılması gerekir ve
üyelerinin kişisel gelişimi ile işlerdeki iş başarım düzeylerinin yükselmesi hedeflenir. PÇE bu
çalışmaları yaparken periyodik olarak bir araya gelir ve sorunların çözümünde problem çözme
tekniklerini uygular.
PÇE, Toplam Kalite Yönetimini (TKY) uygulayan kurumlarda, TKY’nin hem
katılımcı yönünü ifade eder, hem de TKY uygulamalarının motor gücüdür. PÇE aynı
zamanda Kalite Çemberleri, İyileştirme Ekipleri olarak da adlandırılır. Teşvik, gönüllülük,
geliştirme, katılım, olgunlaştırma ve ödüllendirme PÇE’nin çalışmalarında başvurdukları
temel esaslarıdır.
PÇE,
okul/kurumun
özdeğerlendirme
uygulamaları
sonucunda
tespit
edilen
iyileştirmeye açık alanlarından bir veya birkaçı ile ilgili problemleri çözmek ve/veya çözüm
önerilerinde bulunmak amacıyla gönüllü çalışanlardan oluşturulur. Aynı zamanda PÇE’nin;

Ürün, hizmet, çalışma koşulları, iletişim vb. alanların kalitesini artırmak,

Sadece çalışanların düşüncelerini söylemesine uygun ortam yaratmak değil aynı

zamanda çalışanların problemler karşısında çözüm aramasını sağlamak,

Çalışanlarda birlikte çalışma, birlikte düşünerek sinerji yaratma, çözüm arama,
bilgi alışverişinde bulunma gibi yöntemlerle ekip ruhu geliştirmek,

TKY uygulamalarında yaratıcılık, eğitim, problem çözme tekniklerini kullanma
gibi yöntemlerle yeni bir kurum kültürü oluşturmak ve

Hizmet üretiminde hataları azaltma, problem oluşmadan önlem alma, daha uyumlu
bir iş ortamı yaratma
gibi amaçları da vardır.
2. Takım Çalışmasının Yararları
Okul/Kuruma Yararları

Çalışanlar arasında işbirliğini geliştirir.

Çalışanların okul/kurumun sorunlarına karşı duyarlılıkları artar.

Hizmet kalitesinde gelişme sağlanır.

Devamsızlıklar azalır (sevk, rapor vb.).

Okul/kurumda fark edilmemiş sorunların görülmesini ve çözümünü sağlar.
Çalışanlara Yararları

Çalışanların düşüncelerini ifade edebilecekleri bir ortam yaratır.

Çalışanlarda okul/kuruma karşı ait olma duygusunu geliştirir.

Çalışanların liderlik yeteneklerini geliştirir.

Çalışanların çalışma alanları ile ilgili faaliyetlerde etkin rol almalarını sağlar.

İş doyumu sağlanır.
3. Takım Çalışmasının Faaliyet Alanları
Faaliyet Konuları

Okul bölgesine katkı (anne-baba eğitimi, okuma-yazma öğretimi, kermes vb.).

Çalışma ortamının geliştirilmesi.

Okul/kurumda kazaların önlenmesi.

Hizmet kalitesinin arttırılması.

Eğitim öğretim ortamının, öğrenme yöntemlerinin geliştirilmesi.

Ders araç gereçlerinin geliştirilmesi.

Okul-aile işbirliğinin geliştirilmesi.

Okulda yönetim (öğrenci hizmetleri, bütçe, personel, eğitim-öğretim) süreçlerinin
geliştirilmesi.

TKY ve PÇE’nin faaliyetleri ile ilgili duyuruların yapılması vb.
Faaliyet Dışı Konular
Aşağıda belirtilen konulara ilişkin iyileştirme ekipleri kurulamaz.

MEB’in personel ve ücret politikası

Okulun değişmez kuralları
4. Problem Çözme Uygulamaları İçin Gerekli Koşullar
Okul/kurumda
PÇE’lerin
çalışabileceği
uygun
ortamlar
kurulmadan
ekip
çalışmalarından fayda beklemek pek doğru değildir. Bu nedenle okul/kurumda oluşturulan
PÇE’ler için uygun koşulları sağlamak gereklidir. Bu görev öncelikle okul/kurum
yöneticilerine düşmektedir. Bu koşullar şöyle sıralanabilir:

Katılımcı ve demokratik bir yönetim anlayışının benimsenmiş olması.

Çalışanlar ile yöneticiler arasındaki iletişimin açık ve olumlu olması.

Kurulan/kurulacak olan PÇE’nin kesin belirlenmiş bir amacının olması.

PÇE üyelerinin her birinin ekip içerisinde bir görev alması.

PÇE üyeleri arasında iletişimin saygı ve güvene dayanması.

PÇE’lerde yer almanın gönüllülük esasına dayanması.
5. Problem Çözme Ekiplerinin Çalışma İlkeleri
PÇE’lerin oluşumu ve çalışmalarında aşağıda belirtilen ilkelere uyulur.

İyileştirilmek istenen problemin okul/kuruma fayda sağlayan bir alan olmasına
özen gösterilir.

Ekibin oluşturulmasında gönüllülük esası vardır.

Ekibin adı, misyonu ve hedefleri belirlenir.

Ekibin sekreteryasını ekip üyelerinden biri yürütür.

Ekip üyeleri arasında adil bir görev dağılımı yapılır.

Ekip üyelerinin düşüncelerini açıkça ifade edebilecekleri ortam yaratılır.

Ekip üyelerinin TKY, problem çözme teknikleri vb. konularda sürekli gelişmeleri
sağlanır.

İyileştirme faaliyetinin belirlenen süre içerisinde tamamlanmasına özen gösterilir.

Yapılan çalışmalar raporlaştırılır.

İyileştirme faaliyeti sonunda ekip, yönetime ve çalışanlara sunuş yapar.
6. Problem Çözme Ekiplerinin Oluşturulması ve Çalıştırılması
PÇE okul/kurumda sürekli ekipler olmayıp iyeleştirmeye açık alanlar çerçevesinde
geçici olarak ve iyileştirme faaliyeti tamamlanıncaya kadar devam eden ekiplerdir. İyileştirme
faaliyeti tamamlandıktan ve sonuçlar alındıktan sonra ekip dağılabilir. Aşağıda PÇE’lerin
oluşumu ve çalışma biçimi görülmektedir.
Okul/kurumun
İyileştirmeye Açık
Alanlarının
Duyurulması
Problem Çözme
Ekibinin gönüllü
çalışanlarca
oluşturulması ve
Problem Çözme Ekibi
Liderlerinin Eğitimi
ekip liderlerinin
seçilmesi
Kalite Kurulunun
Onayı
Ekibe gerekli
olanakların sağlanması
Ekip tarafından
İyileştirilecek
Konuya ilişkin
takvimin Okul/Kurum
Kalite
Kuruluna
Problem
Çözme
Sunması
Ekibinin Çalışmalarına
başlaması
Problem Çözme Ekibi
Üyelerinin Eğitimi (Lider
tarafından)
Problem Çözme Ekibinin
Çalışma Sonuçlarını
raporlaştırarak Kalite
Kuruluna ve çalışanlara
Sunması
7. Problem Çözme Ekiplerinin Okul/Kurumda Organizasyon Şeması
Okul/Kurum Kalite Kurulu
Okul/Kurum Kalite Geliştirme Ekibi
Ekip Lideri
Problem
Çözme
Ekibi
Ekip Lideri
Ekip Lideri
Problem
Çözme
Ekibi
Problem
Çözme
Ekibi
8. Problem Çözme Ekibi Üyeleri ve Görevleri
Problem Çözme Ekiplerine Yönelik Kalite Kurulu, Kalite Geliştirme Ekibi/OGYE’nin
Görevleri

PÇE kurulmasını gerektiren iyileştirmeye açık alanları duyurmak.

Ekibin oluşumunu ve çalışmasını sağlamak.

Ekibe gerekli kaynakları sağlayarak çalışma ortamı yaratmak.

Eğitim ve bilgilendirme çalışmaları ile birlikte ekipler arası iletişimi sağlamak.

Başarılı ekip çalışmalarını ödüllendirerek ekip ruhunun okul/kurumda gelişmesini
sağlamak.
Ekip Liderinin Görevleri

Ekip üyeleri ile birlikte çalışma esas ve kurallarını belirlemek.

Kalite kuruluna bilgi vermek ve ekip ile iletişimlerini sağlamak.

Toplantı tarihini ve gündemini eğitim ve öğretimi aksatmayacak şekilde ekip
üyeleri ile belirlemek.

Toplantılara başkanlık etmek ve toplantıların etkin geçmesini sağlamak.

Problemlerin çözümünde ekip üyeleri ile birlikte uygun teknikleri seçmek.

Toplantılarda alınan kararların uygulanmasını sağlamak.

Ekip üyelerine düşüncelerini açıkça ifade etme olanağı tanımak.

Ekip üyelerinin kişisel istek ve yeterliliklerine göre görev dağılımını yapmak.

Ekip içerisinde çıkabilecek sorunlara karşı önlem almak.

Çalışmaları ekip üyeleri ile birlikte değerlendirmek, raporlaştırmak ve Kalite
Kuruluna sunmak.
Ekip Üyelerinin Görevleri

Ekip üyeleri arasından ekip liderini seçmek.

Toplantılara düzenli olarak katılmak.

Belirlenen problemin çözümü için verileri toplamak ve çözüm önerilerine katkı
sağlamak.

Ekip üyeleri arasında saygı ve güvene dayalı işbirliği oluşturmak.

Ekip liderinin vereceği görevleri yerine getirmek.
9. Problem Çözme Ekiplerinin Eğitim Konuları ve Süreleri
PÇE uygulamasında eğitim, ekibin performansı açısından vazgeçilmez bir öneme
sahiptir. Ekip faaliyetlerinin başarılı olması ekip üyelerinin yeterli donanıma sahip olması ile
mümkündür. PÇE eğitimleri daha çok teknik konularda ve kısa sürelidir. PÇE eğitimleri üç
seviyede gerçekleşir. Bunlar sırasıyla okul/kurum yöneticilerinin eğitimi, ekip liderinin
eğitimi ve ekip üyelerinin eğitimidir.
Aşağıdaki tabloda ekip lideri ve ekip üyeleri için geliştirilmiş eğitim konuları ve
süreleri yer almaktadır. Bu eğitim konuları ve sürelerine okul/kurumun özelliğine göre yeni
konular eklenebilir veya çıkarılabilir.
TKY Felsefesi ve Temel İlkeleri
2-4 Saat
Liderlik
2 Saat
Takım Çalışması
2-4 Saat
Problem Çözme Ekiplerinin Yapısı ve 2-4 Saat
İşleyişi
Problem Çözme
Ekibi Liderinin
Eğitimi
Performans Değerlendirme
4-6 Saat
Problem Çözme Yöntem ve Teknikleri
6-8 Saat
Veri
Toplama
Değerlendirme
Problem Çözme
Ekibi Üyelerinin
Eğitimi
Araçları
ve 4-6 Saat
Etkili Sunuş Teknikleri
2-4 Saat
TKY Felsefesi ve Temel İlkeleri
2-4 Saat
Takım Çalışması
2-4 Saat
Problem Çözme Yöntem ve Teknikleri
2-4 Saat
Veri
Toplama
Değerlendirme
Araçları
ve 2-4 saat
10. Problemlerin Analizinde ve Çözümünde Bir Yöntem “PUKÖ Döngüsü”
PÇE’lerin iyileştirme faaliyetleri; kalite kuruluna iyileştirme planının sunulması, sunulan
önerinin kabulü ile problemin iyileştirme çalışmaları gibi bir takım faaliyetlerden
oluşmaktadır. Bu faaliyetler birbirini takip eden çalışmalardan oluşmaktadır. PÇE’lerin,
problem çözme yöntemi temel olarak beş aşamadan oluşmaktadır. Bunlar sırasıyla;

Problemin Tanımlanması,

Problemin Analizi ve Temel Sebeplerinin Belirlenmesi,

Çözümlerin Belirlenmesi,

Sonuçların Değerlendirilmesi ve

Standartlaştırmadır.
Problemlerin analizi ve çözümünde etkili bir yöntem olan Planla-Uygula-Kontrol EtÖnlem Al döngüsünün açılımı aşağıda belirtilmiştir.
NEYİ
İYİLEŞTİRMELi
SORUNLARI BELİRLE
ÖNCELİKLERİ SAPTA
DURUM
ANALİZİ
ÖNCELİKLİ SORUNU
ANALİZ ET
PLANLA
TEŞHİS
NİÇİN ?
SEBEPLERİ BELİRLE
DOĞRULA
NASIL?
KARŞI ÖNLEMLERİ
SEÇ VE PLANLA
UYGULA
KOTROL ET
ÖNLEM AL
UYGUN MU?
İYİLEŞTİRİCİ
KARARI VE
PLANLAMA
PLANLANAN
DEĞİŞİKLİKLERİ DENE
DENEME
SONUÇLARI TEYİT ET
KONTROL
STANDARTLAŞTIR
VEYA
ÇEVRİMİ TEKRAR ET
İYİLEŞTİRMENİN
SÜREKLİLİĞİNİ SAĞLAMA
Problem Çözme Aşama ve Adımları
PROBLEMİN
TANIMLANMASI
1) Problemin Tanımlanması ve Ekibin Belirlenmesi
2) Problemin Boyutunun Ortaya Konması ve
Hedefin Belirlenmesi
3) Geçici Önlemlerin Belirlenmesi ve Uygulanması
PROBLEMİN
ANALİZİ
VE TEMEL
SEBEPLERİN
BELİRLENMESİ
4) Olası Sebeplerin Belirlenmesi
5) Olası Sebeplerin Doğrulanma Önceliklerinin
Belirlenmesi
6) Olası Sebeplerin Doğrulanması ve Asıl Sebeplerin
Tespiti
ÇÖZÜMLERİN
BELİRLENMESİ
7) Olası Çözümlerin Belirlenmesi
8) Çözümlerin Analizi ve Seçimi
9) Çözümlerin Planlanması ve Uygulanması
SONUÇLARIN
DEĞERLENDİRİLMESİ
VE SINANMASI
10)Sonuçların Değerlendirilmesi
STANDARTLAŞTIRMA
11)Standartlaştırma
12)Sunuş ve Kutlama
SORUN ÇÖZME
P-U-K-Ö Ve Sorun Çözme
11. Problem Çözme Ekipleri Toplantı Tutanağı
PÇE, yapılan her toplantının tutanağını düzenlemelidir. Bu tutanaklar PÇE’nin
faaliyetlerini ve gelişimini takip etmek açısından gerekli bir uygulamadır. Bir PÇE’nin
toplantı tutanağı aşağıdaki gibi olabilir.
Problem Çözme Ekipleri Toplantı Tutanağı
Ekibin Adı:
Toplantı No:
Toplantının;
Tarihi:
Yeri:
Saati:
Katılımcıları:
Toplantı Gündemi:
Toplantıda Alınan
Kararlar:
Gelecek Toplantıya
Kadar Yapılması
Gereken İşler:
Gelecek Toplantının
Tarihi, Yeri ve Saati:
12. İyileştirme Planı Örneği
Bir iyileştirme çalışması için plan örneği aşağıda sunulmuştur.
13. Problem Çözme Teknikleri
Problem çözmede kullanılan bir çok teknik vardır. Bu teknikler doğru ve yerinde
kullanıldığında problemin çözümü kolaylaşır. Ancak bu teknikler problemi bizim yerimize
çözmez. Problem çözme tekniklerinin doğru kullanımının sağlayacağı faydalar şu şekilde
sıralanabilir:
• Grubun problem çözme sürecinin aynı aşamalarda ilerlemesine yardımcı olur.
..... Ekibi
İyileştirme
Ekibinin Adı
6b
alt kriter
no
Kriter/ İlgili
Geç gelmeleri
önlemek
Öğrencinin
geç gelmesi
Planı Onaylayan
20.03.2002
Tarihi
Başlangıç
İmza
Rehberlik
Servisi
Koordine
Gerektiren
Birimler
Tarih
2. .....
1. .....
Yapılacak
Faaliyetler
İmza
Geç gelme
oranını % 50
iyileştirme
İyileştirme
Hedefi
Tarih
Planı Hazırlayan
İyileştirmenin
Amacı
İyileştirme
Konusu
İYİLEŞTİRME PLANI ÖRNEĞİ
Bitiş
20.05.2002
Tarihi
( ) İptal edildi
(x) Devam ediyor
( ) Tamamlandı
Durum
Açıklama
(Çalışmadan
beklenen yarar;
hedef;gerçekleşm
edi ise nedeni)
• Uzun konuşma ve dikkati bozucu davranışların engellenmesine yardımcı olur.
• Birbirinizi daha iyi anlamanıza yardımcı olur.
• Çalışmalarınız ve değerli fikirlerinizin bir arada toplanmasına yardımcı olur.
• Katılımcıları ortak fikirler üzerine odaklaştırılmasına yardımcı olur.
• Sorunların anlaşılabilirliğinin gerçekleşmesine yardımcı olur.
Her tekniğin gülü yönleri olduğu kadar sınırlılıkları da vardır. Bu sebeple öncelikle
teknikleri kullanılış amacına göre sınıflaması yapılacak ardından teknikler tek tek ele alınarak
açıklanacaktır.
Problem çözme tekniklerinin kullanım amacına veya kullanım yerine göre sınıflaması;
Fikir Üretme Teknikleri;
1. Beyin Fırtınası
2. Altı Şapkalı Düşünme Tekniği
3. Kuvvet/Güç Alanı Analizi
4. Odak Grupları
5. Mülakat
Sürekli Geliştirme Teknikleri;
1. PUKÖ Döngüsü
2. 5N -1K Tekniği
Problem Analiz Teknikleri;
1. Akış Diyagramı
2. Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı
3. Pareto Analizi
4. Ağaç Diyagramı
5. İlgi/Yakınlık Diyagramı
6. Yoklama Kağıtları
7. Kuvvet/Güç Alanı Analizi
Önerileri/Nedenleri Önceliklendirme Teknikleri;
1.İlişki Diyagramı
2. Etkinlik Analizi
Karar Verme Teknikleri;
1. Nominal Grup Tekniği
2. Çoklu Oylama Tekniği
3. Hedef Saptama (Benchmarking) Tekniği
Veri Toplama, Veri Analizi ve Değerlendirme Teknikleri;
1. Anketler
2. Kontrol Tablosu (çetele)
3. Histogram
4. Pareto Diyagramı
5. Serpme Diyagramı
6. Hareket Çizelgesi
7. Kontrol Çizelgesi
14.1. PUKÖ Yönetimi ve Araçları
Problem çözme sürecinin PUKÖ döngüsündeki her basamağında kullanılabilecek
teknikler şekilde gösterilmektedir.
PUKÖ YÖNETİMİ
VE ARAÇLARI
Akış şemaları,
Odak grupları
BAŞLA
Yoklama kağıtları,
Koşu şemaları,
Anketler,
Histogramlar,
Kontrol şemaları
Karar matrisi,
Pareto şemaları,
Çoklu oylama
4.iyile
Beyin fırtınası,
Yakınlık diyagramları,
Sebep-sonuç diyagramı,
Ağaç diyagramı, İlişki
diyagramı, Odak grupları,
Kuvvet alanı analizi
ştir
fırsatl me
arı
3. Ölç ve üzer
ind
çözümle odak e
laş 5. Temeldeki
2. Mevcut
nedenleri
süreci
belirle
tanımla
1.Çıktıları,
müşterileri
ve beklentileri
belirle
12. Takip et
ve getirileri
sürekli kıl
PLANLA
7. Deneme
ş z
ği rdi
De da t
.
11 tan e
s
Kuvvet alan
analizi,
Beyin fırtınas
ı,
Eylem planla
rı,
Ağaç diyagr
amı,
Akış şemalar
ı
6. Çözümleri
yarat ve en
iyilerini seç
UYGULA
ÖNLEM
uygulamasını
AL
planla
8
KONT
i
ROL
.
liğ
ge Den
ET
ik e
r
e
10.
Ö
so nem
nu
ç li
be ları
li rl
e
Beyin fırtınası,
Odak grupları,
Mülakat
Yoklama kağıtları,
Koşu şemaları,
Histogramlar,
Anketler
Pareto şemaları,
Odak grupları,
Kuvvet alanı
analizi
Beyin fırtınası,
Karar matrisi,
Ağaç diyagramı
Beyin fırtınası,
Kuvvet alanı
analizi,
Eylem planları,
Ağaç diyagramı,
. Akış şemaları
çe m
kle ey
9. S
şti i
o
r
değ nuç
lar
erl
end ı
Yoklama kağıtları,
ir
Histogramlar
ı,
Yoklama kağıtlar
grupları,
Anketler, Odak
şu şemaları
Histogramlar, Ko
Görüldüğü gibi PUKÖ mantığı ile bir probleme bakıldığında en fazla kullanılan teknik
“Beyin Fırtınası” tekniğidir. Bu sebeple beyin fırtınası tekniği öncelikle açıklanacaktır.
14.2. Beyin Fırtınası
Beyin fırtınası, ortak sorunlar, toplanacak veriler, çözüm önerileri, uygulama önerileri
ve karşılaşılabilecek engeller gibi konularda bir fikir listesi oluşturmak amacıyla yapılır.
Beyin fırtınasında uyulması gereken kurallar şunlardır:

Takımın bütün üyeleri katılıma teşvik edilmeli

Beyin fırtınası sırasında değil, seansın bitiminde tartışılmalı

Kişiler birbirleri üzerinde yargı ve eleştiride bulunmamalı

Bütün fikirler takım üyelerinin hepsinin görebileceği bir yere (flip-chart) yazılmalı
ve daha sonra üzerinden geçilmeli
Beyin fırtınası düzenli veya düzensiz olmak üzere iki şekilde yapılabilir.
Düzenli Beyin Fırtınasının Adımları:

Beyin fırtınasının konusu, tüm üyelere açık bir dille anlatılır.

Herkese düşünmek için bir iki dakika süre verilir.

Herkese sıra ile düşüncesi sorulur. Kimse ve hiçbir düşünce atlanmaz. Açıklama
esnasında tartışma ya da kritik yapılmaz. (Düzensiz beyin fırtınasında takım üyeleri sıra ile
değil diledikleri zaman fikir verirler.)

Bir kişi açıklanan tüm fikirleri herkesin görebileceği bir yere yazar.
Herkesten fikirler toplanınca bir başka ifade ile artık kimseden yeni fikir gelmez ise
seans sonlandırılır. Toplanan fikirler eğer isteniyorsa başka teknikler kullanılarak
sınıflandırılabilir veya önem sırasına göre sıralanabilir. Gerekmiyorsa tüm fikirler not edilerek
beyin fırtınası sonlandırılır.
14.3. Kuvvet Alan Analizi
Bir amaca doğru ilerlemek veya iyileştirmek için iki yol izlenebilir: 1. Performansı
artırıcı kuvvetleri güçlendirmek, 2. Performansı kötüye iten kuvvetleri zayıflatmak veya
ortadan kaldırmak. Kuvvet alan analizi bu kuvvetlerin iki türünü de belirlemeye dayanır.
Kuvvet alan analizinin kullanım amaçları şunlardır:

İyileştirme fırsatlarını belirlemek.

Düzeltildiğinde bir problemin çözümüne olumlu katkısı olabilecek temel sebepleri
belirlemek.

Yeni bir program veya önerilen bir iyileştirmenin, gerçekten, arzu edilen yararları
sağlama olasılığını değerlendirmek.

Engelleyici kuvvetleri yok etmek ve itici kuvvetleri desteklemek için gerçekçi bir
uygulama planı oluşturmak.
Kuvvet alan analizinde izlenecek yöntem şöyle özetlenebilir:

Planlanan iyileştirme açık bir şekilde tanımlanır ve bu bir hedef cümlesi şeklinde

Büyük bir kağıdın üstüne, hedefe ilişkin performans düzeyini temsil eden düz bir
yazılır.
çizgi çizilir:
%0

%100
Mevcut performans düzeyi, kağıdın ortasına çizilen dikey bir çizgi ile temsil edilir.
Şimdiki düzey
|
%0

%100
Önceden bir analiz yapmadan, performansı etkileyen ilk olarak itici kuvvetler ve
sonra da engelleyici kuvvetler beyin fırtınası yoluyla belirlenir.
Şimdiki düzey
|
%0
İtici Kuvvetler
%100
Engelleyici Kuvvetler
Listeler, sadece, amaca ulaşmada en fazla potansiyeli olan kuvvetleri göstermek üzere
kısaltılır. Grup üyelerinin gerçekten güçlendirebileceklerini düşündüğü üç veya dört itici
kuvvet belirlenir. Aynı şekilde, gerçekten zayıflatılabileceği düşünülen üç veya dört
engelleyici kuvvet belirlenir.
Örnek: Öğrenci Kalitesinin İyileştirilmesi ile İlgili Kuvvet Alan Analizi
Şimdiki Düzey
%0
%100 Etkinlik
İtici kuvvetler









Altın kural/prensip sahibi olmak
İstek ve heyecan
Yeni bilgiler
Kişisel gelişme isteği
Daha iyi öğretmeye merak
Öğrencilere yardım etme aşkı
Eğitim mesleğine saygı duymak
Toplumu memnun etme arzusu
İyi eğitimin gelecekteki
başarının anahtarı olduğuna
inanmak
Engelleyici kuvvetler














Amaçların değişmesi
Kanunların yetersizliği
Muayene/teftiş
Kısa süreli ilişkiler
Sürekli değişim; iyileşmeden
İdari yetkiler
Korku
Bölümler arası engeller
Sloganlar, kışkırtmalar
Değerlendirme
Eğitim fırsatlarının eksikliği
Liderlerin başka liderlere izin vermemesi
Amaçlarla yönetim
Herkesin elinden gelenin en iyisini
yapmaması
14.4. Çoklu Oylama
Çoklu oylama (multivoting) beyin fırtınası seansında ortaya çıkan fikirlerin en
önemlilerini belirlemek için izlenilen bir yöntemdir.
Çoklu oylamada izlenmesi gereken adımlar şunlardır:

Bütün fikirleri içeren bir liste hazırlanır ve fikirler teker teker numaralandırılır.

Birbirine benzer fikirler, grubun da onayı ile birleştirilir.

Bu durumda tekrar numaralandırma yapılır.

Her üye bir kağıda, listedeki fikirlerin göreceli olarak daha önemli olduğunu
düşündüğü üçte birini yazar.

Üyeler seçimlerini tamamladıktan sonra, listedeki her fikir için oy kullanırlar.

Üye sayısı 5 veya daha az ise 1 ya da 2 oy almış fikirler listeden çıkarılır. Eğer üye
sayısı 6 ile 15 arası ise, bu sayı 3’e, 15’ten fazla ise 4 oya çıkar. Bu durumda 4 ya da daha az
oy almış fikirler listeden çıkarılır.

3-6 arasındaki adımlar listede sadece birkaç fikir kalıncaya değin sürdürülür.
Sonuç olarak en önemli madde (ya da maddeler) belirlenir.
14.5. Nominal Grup Tekniği
Bu teknik, fazla iletişim olmayan takımlar için göreceli olarak daha geçerli bir
yöntemdir.
İzlenmesi gereken adımlar şunlardır:

Beyin fırtınasında olduğu gibi takım üyeleri fikirlerini maddeler halinde yazar ve
bütün maddeler bir araya getirilerek bir liste oluşturulur.

Eğer listede 50’den fazla madde varsa, “çoklu oylama” tekniği ile bu sayı mümkün
olduğunca azaltılır.

Her üyeye belli sayıda küçük kartlar dağıtılır. Eğer madde sayısı 20 ya da daha az
ise 4’er kart, 20 ile 35 arası ise 6, 35 ile 50 arası ise 8’er kart dağıtılır.

Üyeler listeden en önemli buldukları maddeleri birer tane olmak üzere, kart
üzerinde işaretler ve listeden ellerindeki kart sayısı kadar madde seçer.

En önemli buldukları maddeye en yüksek puanı vermek kaydıyla, bu maddeleri
puanlandırırlar. Puanlama kart sayısı üzerinden yapılır. (Kart sayısı 4 ise, en önemli maddeye
4 puan, diğerlerine sırasıyla 3,2 ve 1 puan verilir.)

Puanlamalar yapıldıktan sonra bu kartlar toplanır ve verilen puanların istatistiği
çıkarılır. En yüksek puanı alan madde, takımın seçimi olarak duyurulur.

Gerekirse maddeler puanlarına göre bir Pareto şemasında gösterilip üyelere
değerlendirmeleri için dağıtılır.
14.6. Akış Şeması
Akış şemaları, bir süreçteki bütün adımların resimsel ifadesidir. Olayların sırasını açık
olarak anlamaya yardımcı olur. İyileştirme fırsatlarını belirlemeye yardımcı olur. Veri
toplanacak alanları ve teknikleri tarif etmeyi kolaylaştırır.
Akış şeması genellikle aşağıdaki yöntem izlenerek oluşturulur:

Süreçteki bütün olaylar listelenir.

Bu olaylar akış şeması sembolleri kullanılarak sınıflandırılır.

Semboller isimlendirilerek ve birleştirilerek akış şeması çizilir.
Bir süreci iyileştirmek için, akış şemasındaki her olay için performans ölçütü değeri
gösterilebilir (bunun için veri toplamak gerekebilir). Akış şeması, iyileştirme, tutarsızlıklar,
kayıplar v.b. için potansiyel alanlar belirlemek üzere gözden geçirilebilir. Akış şeması, veri
toplanması ve incelenmesi gereken alanları daha iyi görebilmek için kullanılabilir.
Başlıca akış şeması sembolleri ve anlamları;
Akış Yönü: Bir faaliyet veya karardan
diğerine akışın yönünü gösterir.
Başla veya Dur: Bir sürecin başlangıcını
veya sonucunu gösterir.
Faaliyet:Sürecin bir basamağı kutu içinde
tarif edilir.
Evet
Karar: Karar verilen yeri gösterir. Kararın
sonucuna göre akış belirlenir.
Hayır
Bekle: Gecikmeleri veya bekleme
dönemlerini gösterir.
Doküman:Bir faaliyetin girdisi ya da çıktısı
olan dokümanları gösterir.
14.7. Sebep-Sonuç Diyagramı (Balık Kılçığı Diyagramı)
Bir problemi doğuran ya da etkileyen sebep ve faktörleri belirlemek amacıyla
oluşturulur. Problemlere daha geniş bir çerçeveden bakma olanağı sunar. Problemin teşhisi ve
süreç iyileştirmeyi kolaylaştırır.
İzlenecek yöntem:
Problemi gösteren bir ok (ana kılçık) çizilir.
Bu kılçığın üzerinde, problemin olası ana sebepleri oklarla gösterilir. Bir üretim
sürecinde en çok kullanılan ana sebep kategorileri, makine (ekipman), metot, malzeme ve
insandır. Bir hizmet sürecinde ise bu kategoriler genellikle politikalar (yüksek düzey karar
kuralları), prosedürler, işyeri (ekipman ve alan) ve insan şeklinde seçilir. Her iki durumda,
çevre (binalar, lojistik ve alan) ve ölçme (kalibrasyon ve veri toplama) kategorileri de sık sık
kullanılır. Ayrıca, bu tür kategoriler yerine, söz konusu sürecin ana basamakları da
kullanılabilir.
Her bir ana faktör ile ilgili alt etmenler oklar ile gösterilir. Örnek;
Adım-1- Sorun tespit edilir başlık olarak yazılır.
_____________________________________
Adım-2-
Düşük spor
başarısı
var.
Tespit edilecek muhtemel nedenler için temel gruplamalar belirlenir
(İhtiyaca göre gruplar belirlenir, Grup başlıkları ve sayısı standart değildir)
Malzeme
Eğiticiler
Metot
Düşük Spor
Başarısı
Var
Çevre
Adım-3-
İnsan
Bütün üyeler beyin fırtınası oturumuna katılır, sırayla tüm üyelerin
düşünceleri alınır.
Adım-4- Her üye düşüncesinin hangi temel gruba girdiğini belirtmelidir bir neden
bazen başka bir nedenin dalı olarak eklenir.
Eğiticiler
Bilgisiz yetersiz eğitici
Yeni eğitici
Bu şekilde her bir başlığın altı doldurulur. Daha sonra en önemli nedenleri tespit
etmek için oylama yapılır, en fazla oyu alan nedenler daire içine alınır. Sorunun çözümüne
öncelikle buradan başlanır ve kılçık yavaş yavaş kırılır. Tamamlanmış bir balık kılçığı
aşağıdaki gibidir.
Metodlar
Katı disiplin
Çok ağır spor
programı
Gevşek tavırlar
sergilenmesi
Malzemeler
Eğiticiler
Uygun olmayan
Metodsuzluk
Metodsuzluk
spor kıyafeti
Uygun
olmayan spor
Ödül-ceza
kullanmama
Mlz .
k Zaman sınırlaması
Gönülsüz
Tesis
altında ezilmek yetersizliği
Eğitici
Beslenme
yetersizliği
Uygun olmayan
hava koşulları
Uygun
olmayan
spor alanı
İsteksizlik
Çevre
İnsan
Eğitici eğitiminin yetersizliği
Bilgisiz / Yetersiz Eğitici
Yeni personel
DÜŞÜK SPOR
BAŞARISI VAR
Yetersizlik
Uykusuzluk
Yorgunluk
Kötü
alışkanlıklar
14.8. Yoklama Kağıtları (Check Sheets)
Veri kaydetmeyi kolaylaştıran bir diyagram veya tablodur. Bir gözlemi, eylemi veya
gerçekleşmeyi yansıtmak için bir “ √ ” veya “ / ” işareti koymak yeterlidir.
Kullanım amaçları:
Performansı tartışmayı güçlendirmek.
Temel nedenleri araştırmak.
Bir çözümün veya iyileştirmenin sonuçlarını ölçmek.
Performansı izlemek. (Önceki problemlerin tekrar ortaya çıkıp çıkmadığını
yoklamak.)
Örnek-1: Şikayet türlerini izlemek için yoklama tablosu:
Şikayet Sayısı
Şikayet Türü
Oc.
Şbt.
Mrt.
Nis.
May.
Haz.
Ağs.
Tem.
Eyl.
Ek.
Kas.
Ark.
1
2
3
4
5
Toplam
Örnek-2: Bilgisayarda hazırlanan öğrenci ödevlerinde yapılan hatalar için yoklama
kağıdı:
Nisan
Hata Türü
1
2
3
Sayı
II
III
III
8
IIII II
IIII IIII I
IIII
23
IIII IIII IIII
IIII IIII
IIII IIII IIII
40
Paragraf Atlama
II
I
I
4
Yanlış Numara
III
IIII
III
10
I
I
I
3
IIII
IIII
IIII
13
34
35
32
101
Hizalama Hatası
İmla Hatası
Noktalama Hatası
Yanlış Sayfa Numarası
Tablo Hatası
Toplam
14.9. Histogram
Histogram, ölçülebilir bir nitelik ile ilgili gözlem değerlerinin dağılımını gösteren bir
çubuk grafiğidir.
Kullanım Amaçları:
Süreçlerin yapısında olan değişkenliği anlamak. (Tutarlı bir şekilde kabul edilebilir
sonuçlar alabilmek için değişkenlik azaltılmalıdır.)
Süreçlerin yapısı, sorunların kaynağı hakkında teoriler geliştirmek ve bunları sınamak.
Yöntem:
Veriler elde edilir; toplam veri sayısı belirlenir.
Veriler artan sırada dizilir.
En küçük veri en büyük veriden çıkarılarak, elde edilen verilerin yayıldığı aralığın
uzunluğu belirlenir.
Histogramda kullanılacak sütun sayısı belirlenir. (En az 6, en fazla 20 sütun tavsiye
edilir.) Yayılım aralığını bu sayıya bölerek her çubuğun (sınıfın) eni hesaplanır.
Yatay (x) ekseni üzerine veri sınıfları yazılır. Frekans ölçeği (sayılar veya yüzdeler)
dikey (y) ekseni üzerine yazılır.
Her bir sınıf için, o sınıfa dahil olan verilerin toplam sayısı veya bu sayının toplam
veri sayısına yüzdesini dikey uzunluk kabul eden bir çubuk çizilir.
Her eksen dikkatlice isimlendirilir, histograma isim verilir, verilerin ait olduğu dönem
yazılır.
Ortalama, varyans, mod, tepe nokta gibi değerler hesaplanır.
14.10. Pareto Şeması
Problemleri veya meydana geliş sebeplerini önem ve sıklık sırasına göre gösteren bir
araçtır. Problemlerin (sebeplerin) gözlem sıklıkları ya da önem yüzdelerini gösteren, büyükten
küçüğe dizilmiş sütunlardan oluşur.
Pareto prensibine göre “sorunun %80’i nedenlerin %20’sinden kaynaklanır.”
Pareto şemalarında, en önemli ya da en sık görünen probleme (sebebe) ait sütun,
şemanın en solunda gösterilir. Amaç, kullanıcının dikkatini bu sütun üzerine çekmek ve vakit
kaybını en aza indirmektir.
Kullanım Amaçları:
 Problemlerin ya da bu problemlerin meydana geliş sebeplerinin arasında en
önemlilerinin görsel olarak saptanıp değerlendirilmesi.
 Hangi problemlerin üzerinde durulması gerektiği kararının verilmesi.
 Değişen zaman içinde performans değişimlerinin gözlenmesi.
İzlenecek yöntem:
1. Veri toplamak için bir zaman dilimi belirlenir.
2. İstenen veriler toplanır ve yoklama kağıtlarına yazılır.
3. Bu veriler, kategorileri azalan puan sırasında sınıflandırılarak özetlenir.
4. Çıkarılan sonuçlar soldan sağa azalacak biçimde Pareto şemasına yerleştirilir.
Şemanın dikey ekseni yüzdeleri ya da sıklık miktarını, yatay ekseni ise oluşturulan
kategorilerin (problem ya da sebeplerin) isimlerini göstermelidir.
5. Şemanın sağ dik ekseninde toplam yüzde gösterilir.
6. Her sütun bir solundaki sütunun üstüne eklenmek suretiyle, her sütunun
üstündeki toplam yüzde belirlenerek, bu yüzdeler sağ eksende belirtilir.
7. Şemanın ismi verilir.
8. Şema zaman içinde toplanan yeni verilerle değiştirilir ve önceki şema ile farklar
değerlendirilir.
Örnek; Bilgisayarda hazırlanan öğrenci ödevlerinde tespit edilen hatalar
Toplam
Sayı
Yüzde
Noktalama Hatası
40
39
39
İmla Hatası
23
23
62
Tablo Hatası
13
13
75
Yanlış Numara
10
10
85
Hizalama Hatası
8
8
93
Paragraf Atlama
4
4
97
Yanlış Sayfa Numarası
3
3
100
101
100
Hata Türü
Toplam
Yüzde
40
30
20
10
0
Noktalama
H.
Tablo H.
Hizalama
H.
Yanlış S.
No.
14.11. Koşu Şeması
Her süreçte varyasyonların gözlenmesi kaçınılmazdır. Eğer bu varyasyonlar belli
limitlerin içindeyse bunlar sürecin iç dinamiğinden kaynaklanan ve sürecin iyileştirilmesiyle
ortadan kalkacak varyasyonlardır. Eğer bunlar limitlerin dışında ise sürece ait olmayan özel
sebepler aramak gerekir.
Koşu şeması, belli bir zaman diliminde verilere ait noktaların birbirlerine göre
dağılımını incelemeye ve varyasyonların sebeplerinin özel ya da genel olup olmadığını
saptamaya yarar.
İzlenecek yöntem:
1. Verilere ait noktalar örnek şemalarda olduğu gibi yerleştirilir.
2. Verilerin medyanı bulunur. (Medyan, eldeki verileri yarısı kendisinden büyük,
kalan yarısı da küçük olmak üzere iki eşit parçaya ayıran noktadır.) Bu noktanın üzerinden
cetvel ile yatay bir çizgi çizilir.
Bu çizginin alt ve üstündeki noktaların dağılımı incelenir.
Aşağıda verilen örnekteki koşu şemalarının incelenmesi şöyle yapılmalıdır:
Koşu uzunluğu; Medyanın alt ya da üstünde yedi ya da daha fazla ardışık nokta
bulunması “koşu” olarak adlandırılır. Bu, süreçteki varyasyonların özel bir sebebi
olabileceğinin belirtisidir.
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Medyan
Medyanın
altında koşu
Ani ve anormal değişiklikler; Normal dışı çok düşük ya da çok yüksek bir verinin
gözlenmesi, sürecin kontrol dışı olduğunu gösterir.
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Eğilimler; Yedi ya da daha fazla noktanın aşağı ya da yukarı doğru bir eğilim
göstermesi de anormal sayılır.
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Ani yön değiştirme; Verilerin aniden farklı bir yöne doğru değişmesi sürecin
incelenmesini gerektirir.
5
4
3
2
1
0
Döngü; Aşağı ve yukarı doğru zigzag çizen veri grupları değerlendirmeye alınması
gereken sebep ya da sebeplerin göstergesidir.
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Okuma eğitimi alan bir öğrencinin dakika başına okuduğu sözcük sayısını gösteren bir
koşu şeması aşağıda verilmektedir.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2.
1.
ha
fta
ha
f
3. t a
ha
4. fta
ha
5. fta
ha
6. fta
ha
f
7. t a
ha
8. fta
ha
9. fta
h
10 afta
.h
a
11 fta
.h
12 afta
.h
13 afta
.h
14 afta
.h
a
15 fta
.h
16 afta
.h
17 afta
.h
18 afta
.h
a
19 fta
.h
20 afta
.h
af
ta
Dakika başına okunan
kelime
14.12. Serpme (Scatter) Diyagramı
Serpme diyagramı, bir değişken ile bir diğeri arasındaki ilişkiyi çalışmak amacı ile
kullanılır. Olası sebep/sonuç ilişkilerini araştırmaya yardımcı olur.Bir serpme diyagramının
yatay (x) ekseni değişkenlerden birinin aldığı değerleri, dikey y ekseni ise diğer değişkenlerin
karşılığında aldığı değerleri gösterir.
…
Örnek
okuyucu
İstisna
okuyucu
Güvenli
okuyucu
Gelişen
okuyucu
Acemi
okuyucu
…
.
.
…
…… .
.
.
Okuma
öncesi
1-25
kelime
26-50
kelime
51- 75
kelime
76-100
kelime
100 +
kelime
14.13. Yakınlık Diyagramı
Yakınlık diyagramı, pek çok fikir, görüş, konu veya faaliyet içinden temel olanları
bulmak için kullanılır.
Bu fikirler, görüşler, konular önce türetilir, sonra bunlardan birbiri ile doğal ilgisi
olanlar gruplanır.
Ne Zaman Kullanılır?
 Kaos olduğunda
 Takım pek çok fikir ile karşı karşıya kaldığında
 Yaratıcı/yapıcı düşünme gerekirken
 Kabaca konular / ana başlıklar belirlenmesi gerektiğinde.
Nasıl Yapılır?
1.Doğru takım oluşturulur.
 4-6 kişi
 Değişik bakış açıları
 Yaratıcı, açık-fikirli insanlar
2.Ele alınacak konu belirlenir.
 Geniş kapsamlı, yansız cümle
 Açıkça ifade edilmeli, iyi anlaşılmalı
3.Fikirler yaratılır ve kaydedilir.
 Beyin fırtınası yaklaşımı izlenir
 Her fikir kartlar üzerine kaydedilir
 Tek bir kelimeden oluşan kart olmaz
4.Tamamlanan kartlar gelişigüzel bir şekilde ortaya serilir.
 Duvara, masaya v.b.
5.Kartlar ilgili gruplara ayrılır.
 Sessizlik içinde
 Düşünülür, hareket edilir; seyredip, uzun uzadıya düşünülmez
 Çabuk süreç
 Eğer anlaşmazlık olursa, kartlar, istenen yere taşınır, tartışılmaz
 Dikey sütunlar
 5-10 grup
 Sadece açıklığa kavuşturmak için tartışılır.
6.Başlık kartları yaratılır.
 Kısa, öz, tam
 Tek kelimeli başlık olmaz
 Tek başına bir anlam ifade etmeli
 İsim ve yüklem içermeli
 Altındaki bütün fikirlerin ana bağını yakalamalı
 Her grubun başına yerleştirilir
 Ana konular alt başlıklara dönüştürülür.
7.Biten yakınlık diyagramı çizilir.
 Başlıkları, alt başlıkları ve altındaki bütün kartları birleştiren çizgiler çizilir.
 Takım gözden geçirir.
 Önemli ‘takım-dışı üyeler’ gözden geçirir.
Örnek: Bir moral probleminin sebeplerini belirlemek için yakınlık diyagramı
Etkin ve adil olmayan
yöneticiler
Takdir eksikliği
Çalışanların katılmaması,
değerlendirilmemesi
Bize bir şey söylemezler
Düşük ücret
Otoriter yöneticiler
Bilgi boşluğu
Yarar ödemesi yok
İyi fikirler gözardı edilir
Zayıf modeller
Risk alma cezalandırılır
Fikirlerimize ilgi
gösterilmez
Otoriter; bize çocuk gibi
davranırlar
Fikirlerimize cevap yok
Girdi için forum yok
Hep en çok beğenileni
oynarlar
Kıymetimiz bilinmez
‘Biz-onlar’ düşmanlığı
İdare doğruyu söylemez
Hayal kırıklığına yol
açan sistemler /
problemler
Çalışma arkadaşları arası
sürtüşme
Çalışanların yorgunluğu ve
bıkkınlığı
Başlar ile gerginlik
Hantal sistemler
Fazla iş
Bazıları işini yapmaz
İşi yapmak için gerekli
alet eksikliği, fakat ‘nasıl
olursa olsun yap’
Eleman azlığı
Takımda kıskançlıklar
Eleman azlığı
Gereğinden çok öncelikler
Sonu gelmeyen kusur
bulma
Zayıf sistemler için
çalışanlar eleştirilir
Krizin yönlendirdiği
yöneticiler; söndürülecek
ateşler
Yöneticiler karışmaz
İdare yara bandı kullanır,
çözüm değil
Problemler yıllar boyu
sürer
14.13. İlişki Diyagramı
Bir dizi fikir arasındaki sebep ve sonuç bağlarının grafiksel gösterimidir.
Ne Zaman Kullanılır?

Ana sebepler belirlenmek istendiğinde

Daha iyi tanımlanması gereken, birbiri ile ilişkili fazla sayıda konu varsa

Ana sebepleri belirlemek için veri olmadığında

Kısıtlı kaynaklara dikkatlice odaklanmış bir gayret gerektirdiğinde.
Nasıl Yapılır?
1.Doğru takım oluşturulur.
 4-6 kişi ideal; daha büyük takımlar da mümkün.
 Konu hakkında bilgili kişiler.
2.Bir problem üzerinde anlaşmaya varılır.

Pek çok kaynaktan yararlanılabilir:
 Yakınlık diyagramı
 Sebep ve sonuç diyagramı
 Ağaç diyagramı
3. Konu / problem hakkında fikirler türetilir ve bunlar sergilenir.

Her bir fikir çember içine alınır, başlıkları A, B, C gibi isimlendirilir.

Fikirler gelişigüzel veya bir çember üzerinde dağıtılır.
4. İlişki okları çizilir.

Her bir fikir için şu tip bir soru sorulur: ‘A fikri B fikrine yol açar mı?’, v.b.

Sebep fikirden sonuç fikir yönüne doğru tek yönlü bir ok çizilir.

Okun yönü konusunda anlaşmazlık var ise o ok hiç çizilmez.
5. Her bir fikirden kaynaklanan ok sayısı bulunur.
6. Sonuç çıkarılır.

Temel faktörler/sebepler belirlenir.

En fazla sayıda dışarı giden ok, o fikrin temel sebep/sürükleyici fikir olduğunu
gösterir.

En fazla sayıda içeri gelen ok, o fikrin temel sonuç olduğunu gösterir.
Örnek: Moral probleminin sebepleri arasındaki ilişki diyagramı
B
Takdir eksikliği
A
Etkin ve adil
olmayan yöneticiler
C
Çalışanların
katılmaması,
değerlendirilmemesi
D
Çalışma arkadaşları
arasında sürtüşme
F
Çalışanların
yorgunluğu,
bıkkınlığı
E
Hayal kırıklığına
yol açan sistemler /
problemler
14.15. Ağaç Diyagramı
Belli bir amaca erişmek için izlenmesi gereken yolların, sistematik bir şekilde giderek
artan bir detay düzeyinde grafiksel ifadesidir.
Ne Zaman Kullanılır?

Genel amaçların özel uygulama detayına indirgenmesi gerektiğinde,

Bütün uygulama seçeneklerinin belirlenmesi gerektiğinde,

Temel sebepleri belirlemek için, (örneğin, neden-neden diyagramı) (sebep-sonuç
diyagramına alternatif)

Fikirlerin açığa kavuşması için,

Bir uygulama gerçekleşirken olabilecek engeller/aksaklıkların ve bunların
etkilerini azaltmak için ne yapılabileceğinin belirlenmesi amacıyla. (Örneğin, süreç-karar
program şeması)
Nasıl Yapılır?
1. Amaç belirlenir.
 İlişki diyagramındaki temel sebep/sonuçlar
 Yakınlık diyagramındaki başlıklar
 Uzlaşma tartışması
2. Doğru takım oluşturulur.

Detaylı uygulama bilgisine sahip hareket planlayıcıları
3. Ana amaç ile ilişkili olan alternatif sebepler, taktikler veya işler belirlenir.

Beyin fırtınası kullanılabilir.

Her bir alternatif, kart veya post-it üzerine yazılabilir.
4. Fikirler değerlendirilir ve makul bir sayıya düşürülür.
5. Ağaç oluşturulur.

1.düzey: Genel amaç, kavram, fikir.

Diğer düzeyler: Her seferinde bir basamak olmak üzere, neden, nasıl ve ne gibi
soruların cevapları.
Örnek: Neden-Neden Ağaç Diyagramı
Tecrübesizlik
Öğretmenlerin
tutumu
Bilgisizlik
Rehberlik
Problem
Çocukların
öğrenme
heyecanını
kaybetmesi
servisinin
Arkadaşların
tutumu
yetersizliği
Ailelerin
ilgisizliği
Okulun
kaynaklarının
yetersizliği
Neden?
Ekipman
yetersizliği
Neden?
Öğrencilerin
ekipman
getirmemesi
Gereksiz
ekipman talebi
Örnek: Nasıl-Nasıl Ağaç Diyagramı
Öğrenciyi
uzaklaştıran
sebepleri incele
Öğretmeni
eğit
Uygula ve
sonuçları izle
Çözüm
Çocukların
öğrenme
heyecanını
artır
Nasıl?
En önemli 10
sebebe odaklan ve
önlem geliştir
Başarıyı kalıcı
hale getir
Okul-aile
ilişkilerini
güçlendir
Kaynak
planlamasını
iyileştir
Nasıl?
BÖLÜM VI
SÜREÇ YÖNETİMİ
Kalite Ayrıntılara Gösterilen Özendir.
1. Süreç Yönetimi Anlayışı
Süreç ile ilgili literatürde farklı tanımlar yapılmıştır. Bunlardan bazıları şu şekilde
sıralanabilir:
 Müşterinin istek ve beklentilerini karşılayan koordineli etkinlikler bütünüdür.
 Bir girdiyi alıp, ona bir değer ekleyerek/katarak, müşteri için bir ürün/sonuç/çıktı
ortaya koyan etkinlikler bütünüdür.
 Girdiler, eylemler ve çıktıların oluşturduğu bir kombinasyondur.
 Süreç, belirli girdileri alarak bir ürün veya hizmet ortaya çıkaran, birbiri ile
bağlantılı etkinlikler dizisi olarak tanımlanabilir.
 Örgütler ürün veya hizmeti üretmek için belirli girdiler alarak, bu girdileri bir dizi
işlemden geçirirler. Bu işlemler yoluyla girdiler bir dönüşüme uğrarlar. Bu dönüşümün
sonunda belirli bir müşteri veya piyasa için bir ürün/hizmet çıktı olarak sunulur.
 Örgütlerin etkililiği girdilerin çıktıya dönüştürülmesi sürecinde bu girdilere ne
derece artı değer kazandırıldığı ile ilişkilidir.
TKY anlayışı klasik yönetim anlayışları gibi sonuç odaklı bir yönetim yerine süreç ve
sonuç odaklı bir yönetimi tercih etmektedir. Sonuçta yapılacak kontroller hataları ayıklama ve
bu şekilde maliyetleri artırma gibi bir durumu ortaya çıkarmaktadır. Sadece sonuç değil de
süreçlerde kontrol altında tutulursa sonuçta karşılaşacağımız muhtemel hataların önceden
görülmesi ve engellenmesi söz konusu olacaktır.
Süreç yönetimi mantığını bir örnekle açıklayalım. Bir ayakkabı üretim atölyesini
düşünün, bu atölyede ayakkabı üretiliyor ve üretim tamamlandığında ortaya çıkan ürün
üzerinden kalite kontrolü yapılıyor. Ürün üzerinde yapılan kontrolde bazı ayakkabıların
kusurlu olduğu tespit ediliyor. Bu tespitin sonucunda firmaya iki durumdan birini seçme şansı
kalır; birincisi hataları görmezden gelip ürünü o haliyle pazarlamak veya defolu ürün olarak
satmak, ikincisi ise bu ürünleri imalathaneye gönderip yeniden yapılmasını sağlamak. Her iki
durumda da maliyet artışı, prestij kaybı vb. sonuçlar doğacaktır.
Süreç odaklı bir yönetimde ise o firmanın öncelikle süreçlerini tanımlaması,
standartlarını belirmesi ve bu standartlar çerçevesinde üretimi sağlaması beklenir. Yani; deri
alımı, iplik alımı, kesim ve dikim, personel alımı, yönetim, eğitim vb. süreçler belirlenir,
standartları tanımlanır ve bu standartlara uygun iş ve işlemlerin yürütülmesi sağlanır.
Standartlara uygun personel alımı ve eğitim sağlanır, yönetim görevlerini zamanında ve
yeterince yapar, deri istenilen standartta alınır ve istenilen standartta kesimi, dikimi vb.
işlemleri yapılırsa sonuçta ortaya istenilen özelliklere sahip bir ayakkabı çıkacaktır.
Bu mantığı eğitime uyarlarsak, eğitim kurumunun başarısını üniversiteye giriş
sınavları, mezunların niteliği gibi eğitimin son aşamasında kontrol etmek yerine bir eğitim
kurumunda;
 Yönetim,
 İnsan Kaynağının seçimi ve eğitimi,
 Eğitim ortamının hazırlanması,
 Ders araç ve gereçleri,
 Eğitim Programları,
 Eğitim öğretim faaliyetleri,
 Rehberlik hizmetleri,
 Ölçme ve değerlendirme vb.
öğrenci başarısına etki edecek her bir süreci kontrol etmek (daha doğrusu yönetmek)
gerekecektir. Bu yönetim bize öğrenci mezuniyet aşamasına gelmeden varsa eksiklikleri
görme ve tedbirler alma imkanı kazandıracaktır.
Bir hizmetin ortaya çıkışı bir biriyle bağımlı süreçler zinciri olarak düşünüldüğünde,
kalite sisteminin ayrıntılarına inmek kolaylaşır. Bu tür bir yaklaşım, ISO 9000 ailesi
standartlarının kalite planlamasına ilişkin gerekleri kadar, toplam kalite yönetiminin temel
ilkelerini anlamaya da yardımcı olacaktır. Süreç yönetimi çalışmasına başlamadan önce
yapılması gerekenler vardır. Bunlar;
 Süreci nasıl kontrol altına alırım diye irdelemeden önce, süreç hakkında tam bilgi
sahibi olmak için bilgi toplamak gerekir.
 Her şeyi kontrol altında tutma çabasına girmeden önce, önem sırasını saptamak
gerekir.
 En iyi başlama yöntemi, tüm süreçlerin bir resmini (Süreç Haritası) çıkartmaktır.
2. Süreç Haritası
Süreç haritası tüm süreçlerin birbirleri ile olan ilişkilerini şekillerle gösterme
biçimidir. Bu çalışmayı yapabilmek için öncelikle süreçlerin hiyararşik olarak analizi ve
tanımlanması gerekir. Süreçler hiyerarşik olarak tasnif edildiğinde; ana, alt, detay (veya alt
alt) ve aktiviteler şeklinde süreçleri tasnif etmek gerekir. Ana süreç, bir çok bölümü kapsayan
ve içerisinde birden çok sürecin bulunduğu süreçlerdir. Ana sürecin içerisinde yer alan
süreçlere ise “alt süreç” adı verilir. Alt sürecin altında da süreçler bulunabilir. Bu süreçlere
“alt alt süreç” veya “detay süreç” adı verilir. Sonunda bir çıktısı olmayan ve tek başına bir
anlam ifade etmeyen işlemler ise aktivite olarak tanımlanır.
Örnek; Süreç Haritası
Ana Süreçler
Alt Süreçler
Detay Süreçler
Ünite Planı
Planlama
Eğitim öğretim
Günlük plan
Uygulama
Gezi,gözlem
deney planı
Ölçme
Değerlendir
me
Yönetim
Öğrenci İşleri…
Personel İşleri…
…
Süreç haritasında tasnif üç veya dört adımda tamamlanmalı, sonraki bölümler aktivite
olarak tanımlanmalıdır. Süreçlerin hiyararşik tanımlaması yapıldıktan sonra her bir sürecin
ayrıntılı tanımının yapılması ve süreç tanıtım kartlarına işlenmesi gerekir. Bu aşamada sürecin
girdileri, işlemleri, çıktıları, standartları, sahibi, bir önceki süreç ve bir sonraki süreç gibi bilgi
başlıklarına açıklama getirilmelidir.
3. Sürecin Unsurları
GiRDİLER
FİZİKSEL
EKONOMİK
İNSAN
KONTROL
ORTAMSAL
ÇIKTILAR
İSTENİLEN
SÜREÇ
İSTENMEYEN
(Kusurlu, Uyumsuz,
Çevreye zararlı)
Şekil: Sürecin Unsurları
STANDARTLAR
ÜRÜN TÜRÜNDEN ÇIKTILAR
GİRDİLER
SÜREÇ 1
SÜREÇ 2
ÇIKTILAR
RR
Bilgi Türünden Çıktılar
Geri Besleme
Girdiler:(Fiziksel, İnsan, Ekonomik, Ortamsal (istenmeyen yan girdiler);
Fiziksel girdiler: Fiziksel girdiler en kolay anlaşılanıdır. Fiziksel girdilerin bazıları
hizmetin çıktısına dönüşmez, fakat diğer girdileri uyumlu hizmet çıktısına dönüştürmek için
gerekir. Bunlar, yan girdilerdir.
İnsan girdileri: İnsan girdileri, insanın sisteme değişik biçim ve düzeyde yaptığı
katkılardır. İş gücünün verimli kullanımı açısından, insan girdilerinin her yönüyle, çok iyi
irdelenmiş olması gerekir. Sistemin işlerliği açısından, insana duyulan gereksinim ve
beklentilerin ayrıntılarına inilmesi zorunludur.
İnsan-sistem ilişkisini tanımlamaya, "İnsandan ne bekleniyor?" sorusuna cevap
aranarak başlanır. Bir diğer anlatımla, yaptığı iş, verilecek görevler ve yükleneceği
sorumluluklar açısından, insanda aranacak özellikler belirlenir.
Kusurlu üretimin denetiminde insanın önemi ve oynadığı rol çok büyüktür. Ancak
"dikkat et!", demek yeterli değildir. Kendisinden beklenilen görevi anlamayan ve/veya
benimsemeyen bir kişi, verimli olamaz. Dolayısıyla kaliteye ilişkin eğitim, klasik eğitimden
çok farklıdır. Eğitimle kişi yetiştirilerek, öğretilmeli, kavratılmalı, benimsetilmeli ve sonuçta,
sorumluluk aktarılabilmelidir.
Girdi-Çıktı İlişkileri: Süreç kavramının ışığında kalite yönetimi, hizmetin gerekleri
doğrultusunda, sistemin gereken işlerliğe sahip olmasını sağlamalıdır. Sürecin, girdileri
çıktılara dönüştürmekteki verimi, çıktıların nitelik ve niceliklerinin istenilen sınırlar içinde
olması, sürecin çıktılarının, nitelik ve nicelik olarak, öngörülmüş olan sınırlar içinde
tutulabilme derecesine bakılır. Bunlardan ilki sürecin dönüştürme yeteneğine, ikincisi ise
sürecin kararlılığına, kontrol altında tutulabilmesine, bağlıdır. Bir başka değişle süreç verimli
ve etkili çıktılara sahip olması gerekir ve bu yönlerden kontrol altında tutulmaya çalışılır.
PROSEDÜR
SÜRECİN
EFFECTIVENESS
ETKİLİLİĞİ=İstenen
sonuçlara ulaşma
Ability to achieve
düzeyi
desired results
(Focus of ISO
9001:2000)
(Bir etkinliği ya da süreci
gerçekleştirmek için belirlenmiş
yol/yöntem)
SÜREÇ
Girdi
Çıktı
(Birbiriyle ilişkili/etkileşen
etkinlikler takımı)
İZLEME VE ÖLÇME
FIRSATLARI
(Öncesinde, süreçte ve sonrasında)
ÜRÜN
(Bir sürecin
sonucu)
SÜRECİN
VERİMLİLİĞİ=Ulaşılan
sonucun kullanılan
kaynaklara göre
değerlendirilmesi
Şekil: Süreç Çıktısının Özellikleri
Sistem- Hizmet - Süreç İlişkisi
Gerçeğe uygun ve rekabet gücü yaratabilen kalite sistemi kurabilmenin temel koşulu,
sistem - hizmet - süreç arasındaki ilişkiyi kalite amaçlarıyla uyumlu biçimde
düzenleyebilmektir.
Kalite sistemi, süreçlerin aritmetik toplamı değildir. Süreçlerin tümü kalite
çalışmalarıyla ilişkili değildir. Bunun için, kaliteyi etkileyen süreçler tanımlanmalı ve önem
sırasına konmalıdır. Her kuruluş, süreçler eliyle ürün ve hizmetlerinin kalite düzeyini yaratır,
sürdürür ve geliştirir. Bu nedenle, kaliteyi etkileyen süreçler ve bunların bir birlerine devirteslim noktalarını oluşturan ara yüzeyleri, her kuruluş tanımlayabilmeli, düzenleyebilmeli ve
yönlendirebilmelidir.
Her sürecin sahibi olmalıdır. Kalite sisteminin etken ve verimli olabilmesi için
süreçlere ilişkin sorumluluklar, yetkiler, usuller ve kaynakların tanımlanmış ve tutarlı biçimde
konuşlandırılmış olması zorunludur. Şahısların birden fazla süreci yönetmesi ve bunların
aralarındaki ilişkilerden sorumlu olması ve özellikle bazı süreçlerin birden fazla işlevi olması
durumunda sorunlar olacaktır.
Bu kişiler:
Kalite sorunlarını kendi sorunları gibi benimsemeli,
Kendiliklerinden çözüm yolu getirebilmeli,
Yaptıklarının sorumluluğunu üstlenmelidir.
Kritik Süreçler Belirlenmelidir. Süreç performansı ölçümleri, özdeğerlendirme
çalışmaları veya başka şekilde yapılan değerlendirmelerde eksikliği, yetersizliği görülen, bir
başka deyişle standardın altına düşen süreçler kritik süreç olarak adlandırılır. Bu tür süreçler,
diğer süreçlere oranla daha öncelikle iyileştirilmeli ve düzenli olarak izlenmelidir.
4. Sürecin İrdelenmesi
Sürecin sonuca etkisi ve katkısı nedir?
Sürecin girdileri ve çıktıları nelerdir?
Sürecin çıktısı, ürünün hangi kalite özelliklerinin oluşmasında araç veya etkilidir?
Süreç, diğer süreçler ve hizmet açısından ne kadar kritiktir?
Süreç nasıl çalıştırılıyor? Yazılı bilgi ve belge var mı? İşletme yöntemi eğitim ve
deneyime dayalı ise, bunların ölçütleri nelerdir?
Süreçte değişkenlik yaratan nedenler belli mi?
Sürecin kontrol dışına çıktığı nasıl anlaşılıyor?
Sürecin kontrol dışına çıkma eğilimi daha önceden saptanabilir mi?
Söz konusu durumlar önlenebilir mi?
Sürecin beklenmeyen sakıncaları var mı?
Yukarıdaki durumlar için daha önce alınmış önlemler veya getirilmiş çözüm yolları
var mı? Varsa, neden etkili olamamıştır?
Sürecin içerdiği işlemler ve etkinlikler daha basitleştirilir, çabuklaştırılır ve daha ucuza
yapılabilir mi ?
vb. sorularla süreçlerin sürekli irdelenmesi ve geliştirilmesi gerekir. Bu aşamada
sürecin çıktılarını kullanan kesimlerin memnuniyeti ölçülmeli ve gerekiyorsa bu kesimin
beklentileri doğrultusunda yeni süreçler tasarlanmalıdır. Süreçlerin irdelenmesi için
tanımlanan ve akış şeması çıkarılan bir sürece yukarıda sıralanan sorular yöneltilmeli ve bu
cevaplar ışığında kademeli veya sıçramalı bir iyileştirme yoluna gidilmelidir. Süreç
iyileştirmesi genelde üç yöntemle gerçekleşir. Bunlar;
1. Süreç adımlarında veya adımlar içindeki işlemlerde değişiklikler yaparak, katma
değeri olmayan adımları ve bürokrasiyi atarak veya azaltarak, sürecin girdilerini iyileştirerek
veya süreç çalışanlarının eğitim ve çalışma koşullarında iyileştirmeler yaparak, süreçte
iyileşmeler yapmak.
2. Süreci sil baştan yeniden tasarlamak.
3. Her iki çalışma için en iyi örneklerle kıyaslama “benchmark” sonucu öğrenilenleri
sürece uyarlamak.
Süreç iyileştirmede ve tasarlamada hizmet götürülen kesim (müşteri) önemli bir veri
kaynağıdır. Bu kesimlerin beklentileri esas alınarak süreçler tasarlanır ve yine bu kesimlerin
tatmin olma düzeyleri ölçülerek sürecin performansı hakkında bilgi toplanır.
Kalite Yönetim Sisteminin
Sürekli Geliştirilmesi
Müşteriler ve
diğer ilgili
taraflar
Müşteriler ve
diğer ilgili
taraflar
Yönetimn
sorumluluğu
Kaynak
Yönetimi
Beklentiler
Girdi
Ürün
Gerçekleştime
Ölçme,
Analiz ve
geliştirme
Tatmin
Ürün
Çıktı
5. Süreç Tanıtım Kartı
Süreçlerin analizi ve tanımlanması anlatılırken tanımlanan her süreçle ilgili bilgilerin
süreç tanıtım kartına işlenmesi gerektiği söylenmişti. Aşağıda bir süreç tanıtım kartı formatı
ve bilgi başlıklarına yer verilmiştir.
S.
Başlıklar
No
1.
Süreç No
2.
Sürecin Adı
3.
Sürecin Sahibi
4.
Sürecin Girdileri
5.
Süreçte Yapılan İş ve İşlemler
6.
Sürecin Çıktısı
7.
Sürecin Tedarikçisi
8.
Süreç Çıktısının Kullanıcısı
9.
Süreçte Çalışanlar
10. Sürecin performans göstergeleri
11.
Sürecin performans ölçüm sıklığı ve
tarihi
12. Süreç revizyon tarih ve no
Bilgiler
BÖLÜM VII
ÖDÜL SÜRECİ VE DEĞERLENDİRMEYE İLİŞKİN AÇIKLAMALAR
Marifet iltifata tabidir.
Türk ata sözü
1. Ödül Sürecinin İlkeleri ve Etik Kuralları
Ödül Sürecinin İlkeleri
MEB
TKY
Uygulamaları
Ödül
Yönergesi
kapsamında
yapılacak
ölçme,
değerlendirme ve ödüllendirme çalışmalarında aşağıda sıralanan ilkelere uymak esastır:

Ödül süreci, her yıl belirlenen plan ve program çerçevesinde gerçekleştirilir.

Bakanlığa bağlı her derece ve türdeki okul/kurum, ödüle başvurabilir.

Ödül; okul/kurum çalışanlarına kalite bilinci kazandırma, ortak aklı kullanma, tüm
süreçlerde; sürekli geliştirme ve iyileştirme, verimliliği artırma, rekabet ortamı
oluşturma, kalite uygulamalarını yaygınlaştırma, eğitimin kalitesini ulusal ve
uluslararası okul/kurumlarla karşılaştırma gibi kalite yönetimi hedeflerinin ne
derece gerçekleştirildiğini belirlemeye yöneliktir.

Ödül sürecinde; güvenirlik, objektiflik ve genellik esastır.

Rapor değerlendirme sonucunda son değerlendirmeye kalan okul/kurumlara saha
ziyareti yapılır.

Değerlendirme sonuçları, değerlendirilen okul/kurumun gelişmesine katkı
sağlamayı hedeflemelidir.

Ekiplerin değerlendirilmesinde; okul/kurumun bulunduğu çevrenin şartları dikkate
alınır.

Değerlendiriciler, değerlendirme konusunda yeterli ve yetkin kişiler arasından
seçilir.

Değerlendiriciler, değerlendirme ve puanlama konusunda ihtiyaç duyuldukça
eğitime alınır.
Ödül Sürecinin Etik Kuralları

Kalite değerlendiricileri her durumda objektif ve tarafsızdırlar. Objektifliği ve
tarafsızlığı etkileyecek değişkenlere karşı önlem alırlar.

Değerlendirme süreci önceden belirlenen ilkeler doğrultursunda yürütülür.

Değerlendiriciler, TKY İl Formatörleri ve ilgili kurullar, değerlendirme sürecinde
yaşananlar ile ilgili bilgileri gizli tutar.

Ödüle başvuran ekip veya kurumun bilgileri, onların izni olmaksızın kimseyle
paylaşılmaz.

Değerlendirmeler, bütünüyle veri temelli olarak yürütülür.

Değerlendirmelerde, puanlama kriterlerinin dışına çıkılmaz.

Değerlendiriciler, değerlendirdikleri ekip veya kurumların düşünce ve emeklerine
saygı duyar, değerlendirme sürecinde bunu hissettirir.

Değerlendiriciler, TKY İl Formatörleri ve ilgili kurullar, çalışmalarını tam bir
takım ruhu içerisinde yürütürler.

Değerlendiriciler, yönetim alanında yaşanan gelişmeleri izler. Bu amaçla diğer
illerdeki kalite değerlendiricileri ile iletişim halindedir.

Değerlendiricileri, üslup, tutum ve davranışları ile kibar ve güven vericidirler.

Değerlendiriciler, TKY İl Formatörleri ve ilgili kurullar, ödül sürecinde hiçbir
çıkar ilişkisine giremezler.

Bir değerlendirici, kendi okul/kurumunun değerlendirilmesinde görev almaz.

Değerlendiriciler, TKY İl Formatörleri ve ilgili kurullar, her türlü duygusal
düşünceden uzak durur, önyargısız hareket eder ve siyasi görüş, dil, din, ırk ve
cinsiyet ayrımı yapmazlar.

Değerlendiriciler, TKY İl Formatörleri ve ilgili kurullar, toplum nezdindeki
saygınlıklarına zarar verecek her türlü olumsuz hareketlerden uzak dururlar.
2. MEB Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Ödül Yönergesi
Bütün yönetim kitapları incelendiğinde iş yapmanın veya yaptırmanın iki yolunun
olduğunda birleşirler. Birincisi yapılan işin; yapana veya diğer paydaşlara yarar sağladığına
çalışanı inandırmak. İkincisi, o işi yapmadığında çalışanın bir şekilde maddi veya manevi
zarara uğratılacağı bilincini kazandırmak. Bunun, iş yapma veya yaptırmada “sopa mı-havuç
mu?” meselesi diye literatürde yer alan bir başka açıklaması da vardır. Bu anlamda tercihimiz
elbette insana yakışır olanıdır. O da işin yapana ve paydaşlarına sağladığı yararı
(ödüllendirmeyi) ön plana çıkarmaktır. Yani ödüllendirerek, o işin birey, toplum ve insanlık
için taşıdığı önemi vurgulayarak ona inandırmak büyük önem taşıyor. Bu durum, yani iş
yapmada veya yaptırmada ödülün önemi bilindiği için gerek kamu sektöründe gerekse özel
sektörde bireyi işe koşacak çok değişik ödüllendirme yöntem ve teknikleri uygulanmaktadır.
Türk kamu yönetiminde bireysel ödüllendirmenin yol ve yöntemi mevzuatla
düzenlenmiştir. Ancak ekip ve kurumsal performansın değerlendirilerek ödüllendirilmesinin
mevzuatta yeri yoktur. Oysa günümüzde ekip çalışması ile sinerji oluşturmak ve başarıyı ekip
çalışması ile yakalamak daha kolay ve etkili bir yol olarak karşımıza çıkmıştır. Onun için
eğitimde ekip çalışmasının önemi mutlaka çalışanlara kazandırılmalıdır. Ayrıca ekip
çalışmasının sosyolojik, psikolojik yönü analiz edilerek, ekiplerin de ödüllendirilmesi yoluna
gidilmesi gerekir.
Hali hazırda Türk kamu yönetiminde uygulanmayan ekip ve kurum performansının
değerlendirilerek ödüllendirilmesine ilişkin hazırlanan MEB Toplam Kalite Yönetimi Ödül
Yönergesinde, kurumlar ve ekiplerin gösterecekleri performansa göre ödüllendirilmesine
ilişkin düzenleme yapılmıştır. Bu düzenleme ekip ve kurum performansının ödüllendirilmesi
konusunda bir ilk uygulamadır.
3. Değerlendirme ve Ödül Çeşitleri
Yönerge kapsamında iki kategoriden oluşan üç aşamalı bir değerlendirme
yapılmaktadır. Kategorilerden biri “yılın kaliteli ekibi kategorisi” diğeri ise “yılın kaliteli
okul/kurumu kategorisi”dir. Her iki kategoride de üç aşamalı bir değerlendirme
yapılmaktadır. İlçe, il ve Bakanlık değerlendirmesi olarak sıralanan bu değerlendirmelerin
sonucunda Bakanlık düzeyinde yapılan değerlendirmede nasıl bir ödül verileceği Yönergede
belirtilmiştir. İl ve ilçeler yaptıkları değerlendirmeler sonucunda dereceye giren okul/kurum
ve ekiplere verecekleri ödülü kendileri belirlemektedir. Ödüller genel anlamda manevi
nitelikte olsa da imkânlar ölçüsünde ayni ve nakdi ödüller vermekte söz konusu olabilecektir.
Bakanlık düzeyinde yapılan değerlendirmede dereceye giren okul/kurum ve ekiplere
verilecek ödüller Yönergenin 8’inci maddesinde şu şekilde belirtilmektedir:
Yılın Kaliteli Okulu/kurumu kategorisinde;
Birinciye; Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Birincilik Ödülü, Birincilik Beratı ve Plaket,
İkinciye; Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu İkincilik Ödülü, İkincilik Beratı ve Plaket,
Üçüncüye; Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Üçüncülük Ödülü, Üçüncülük Beratı ve
Plaket,
Son değerlendirmeye kalan diğer okul/kurumlara; MEB Kalite Teşvik Ödülü,
Yılın Kaliteli Ekibi kategorisinde;
Birinciye; Okul/Kuruma Yılın Kaliteli Ekibi Birincilik Ödülü ve plaket, ekip
üyelerinin her birine Takdir Belgesi,
İkinciye; Okul/Kuruma Yılın Kaliteli Ekibi İkincilik Ödülü ve plaket, ekip üyelerinin
her birine Takdir Belgesi,
Üçüncüye; Okul/Kuruma Yılın Kaliteli Ekibi Üçüncülük Ödülü ve plaket, ekip
üyelerinin her birine Takdir Belgesi,
Son değerlendirmeye kalan diğer okul/kurumlara; MEB Kalite Teşvik Ödülü, ekip
üyelerine Teşekkür Belgesi verilir.”
4. Ödül İçin Başvuru
Ödüle Bakanlığımıza bağlı her derece ve türdeki örgün ve yaygın eğitim kurumları ile
il/ilçe MEM, öğretmenevi gibi kurumlar başvurabilir. Başvuru ihtiyaridir. Ödüle başvuru
yapılıp yapılmayacağına okul/kurumun yetkilileri karar verebilir. “Yılın kaliteli ekibi”
kategorisinde de yetki okul/kurum yöneticilerindedir. Ekipler doğrudan ödüle başvuramazlar.
Okul/kurum müdürlüğü “yılın kaliteli ekibi” kategorisinde birden fazla başvuru olduğunda, bu
kitapçıkta açıklanan değerlendirme kıstaslarını dikkate alarak okul/kurumu hangi ekibin
temsil edeceğine karar verir.
5. Görevler
5.1. İl TKY Formatörlerinin Görevleri
İl TKY formatörleri ödül sürecinde daha etkin bir konuma getirilmektedir.
Değerlendirme sürecinde birlikteliği sağlamak, geçerlilik ve güvenilirliği artırmak amacıyla
bu yol tercih edilmiştir. Yönerge kapsamında geliştirilen değerlendirme formlarının kaynağı
olan Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından geliştirilen “Mükemmellik Modeli”
konusunda 2001 yılından beri eğitim alan il TKY formatörleri, okul/kurum ve ekip
performansının değerlendirmesinde en önemli insan kaynağı haline gelmişlerdir. Ayrıca,
gerek bu Yönerge kapsamında, gerekse MEB TKY Uygulama Yönergesi ve MEB Taşra
Teşkilâtı TKY Uygulama Projesi kapsamında olsun TKY formatörleri düzenli eğitimler
almaya devam edeceklerdir.
TKY formatörleri ile yapılan bu eğitimlerde merkez ve taşrada
yapılan
değerlendirmeleri gözden geçirme ve varsa aksaklıklar için tedbirler almak sûretiyle ülke
genelinde birliktelik sağlama imkânı doğacaktır. Bir bakıma değerlendirme sürecinin teknik
boyutuna ilişkin gelişmeler konusunda merkez ile taşra arasındaki irtibat formatörler
aracılığıyla sağlanacaktır.
Bu sebeple bu Yönerge ile taşrada ödül sürecini yönetmekle görevli il/ilçe Kalite
Kurullarına il TKY formatörlerinin üye olarak alınması sağlanmaktadır. Ayrıca il TKY
formatörleri;

Ödüllendirme sürecinde okullara/kurumlara her türlü rehberlik, danışmanlık
hizmetlerini verme,

Değerlendiricilerin eğitimlerinde görev alma,

Ödül değerlendirme sürecinde değerlendirici olarak görev yapma,

İl Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulunun ödüllendirme sürecine ilişkin
vereceği diğer görevleri yapmakla yükümlüdür.
5.2. Okul/Kurum Müdürlüklerinin Görevleri
Okul/kurum müdürlüklerinin öncelikli görevi ödüle başvuru yapıp yapmayacaklarına
karar vermektir. Ödüle başvuru söz konusu ise mevcut personel ve ilgili ekip ve kurullarla
formatına uygun bir şekilde raporun hazırlanması gerekmektedir. Raporların özdeğerlendirme
sonuçlarına dayandırılması, gerçek durumu ifade eder bilgiler içermesi önemlidir. Geliştirilen
değerlendirme sistematiğinde hiç saha ziyareti yapılmasa dahi bir raporun gerçek bir durumu
ifade edip etmediği profesyonel değerlendiriciler tarafından belirlenebilir. Kaldı ki rapordaki
bilgilerin ayrıntılarını görmek, açık olmayan bazı hususlarla ilgili ilave bilgi almak ve raporda
belirtilen bilgilerin doğruluğunu yerinde teyit etmek amacıyla “Saha Ziyareti” yapılacağı
unutulmamalıdır.
Okul/kurumun bir diğer görevi de “yılın kaliteli ekibi” kategorisinde ödüle başvurmak
için birden fazla ekip başvurusu olduğunda ise bu başvuruları değerlendirerek okul/kurum
adına ödüle başvuracak ekibi belirlemektir.
5.3. İlçe Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulunun Ödüllendirme İle İlgili
Görevleri
İlçedeki ödül süreciyle ilgili her türlü iş ve işlemden ilçe millî eğitim müdürünün
başkanlık ettiği ilçe millî eğitim müdürlüğü kalite kurulu sorumludur. İlçe millî eğitim
müdürlüğü kalite kurulu Bakanlığın belirleyeceği ödül takvimine uygun olarak ilçedeki ödül
sürecini planlar ve bir takvime bağlar.
İlçe Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulu değerlendirme komisyonunda görev alacak
değerlendiricileri belirler. Değerlendiriciler her iki kategoride de görev alabilecekleri gibi,
ayrı ayrı da belirlenebilir. Değerlendiriciler sadece puanlama yaparlar, ilçe düzeyindeki
dereceye giren okul/kurumları belirlemek ilçe millî eğitim müdürlüğü kalite kurulunun
görevidir.
Bunun yanında ilçe millî eğitim müdürlüğü kalite kuruluna Yönerge ile verilen
görevler şunlardır:

Ödül sürecini yönetmek,

Okul/kurumların başvuru raporlarını Yönerge Eki 3 ve 4 numaralı formları esas
alarak değerlendirmek,

Dereceye giren okul/kurumlara verilecek ödülü belirlemek,

Ödül törenini düzenlemek,

Her iki kategoride ilk üçe giren okul/kurum raporlarını il düzeyinde yapılacak
değerlendirme için il millî eğitim müdürlüğüne göndermektir.
5.4. İl Millî Eğitim Müdürlüğü Kalite Kurulunun Ödüllendirme İle İlgili
Görevleri
İldeki ödül süreciyle ilgili her türlü iş ve işlemden il millî eğitim müdürünün başkanlık
ettiği il millî eğitim müdürlüğü kalite kurulu sorumludur. İl millî eğitim müdürlüğü kalite
kurulu Bakanlığın belirleyeceği ödül takvimine uygun olarak ildeki ödül sürecini planlar ve
bir
takvime
bağlar.
Aynı
zamanda
değerlendirme
komisyonunda
görev
alacak
değerlendiricileri belirler.
Değerlendiriciler her iki kategoride de görev alabilecekleri gibi, ayrı ayrı da
belirlenebilir. Değerlendiriciler sadece puanlama yaparlar, il düzeyindeki dereceye giren
okul/kurumları belirlemek il millî eğitim müdürlüğü kalite kurulunun görevidir.
Bunun yanında il millî eğitim müdürlüğü kalite kuruluna Yönerge ile verilen görevler
şunlardır:

Ödül sürecini yönetmek,

Okul/kurumların başvuru raporlarını Yönerge Eki 3 ve 4 numaralı formları esas
alarak değerlendirmek,

Dereceye giren okul/kurumlara verilecek ödülü belirlemek,

Ödül törenini düzenlemek,

Her iki kategoride il birincisi okul/kurum raporlarını Bakanlık düzeyinde yapılacak
değerlendirme için MEB Personel Genel Müdürlüğüne göndermektir.
5.5. Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulunun Ödüllendirme İle İlgili
Görevleri
Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulunun görevleri Yönerge’de şu şekilde ifade
edilmiştir:

Ödül sürecini yönetmek,

Ödül için yapılacak değerlendirmede kullanılacak formlarda yer alan kriterlerin
ağırlıkları, puan değerleri ve ödül süreci ile ilgili diğer açıklamaların yer alacağı
ödül el kitabını hazırlamak,

Değerlendirme komisyonlarını oluşturmak,

Saha ziyaretine katılacak değerlendiricileri belirlemek,

İllerden gelen raporları Ek: 3-4 formları esas alarak değerlendirmek ve her bir
kategori için en başarılı 10 okulu/kurumu belirlemek,

Belirlenen 10 okulun/kurumun saha ziyaretlerini gerçekleştirmek,

Saha ziyareti sonrası her bir kategoride ilk üç dereceye girecek okul/kurum ile
ekipleri Ek: 3-4 formlardaki kriterleri esas alarak belirlemek.
5.6. MEB Personel Genel Müdürlüğünün Görevleri
MEB Personel Genel Müdürlüğü Yönetimi Değerlendirme ve Geliştirme Dairesi
Başkanlığı aracılığıyla merkezde yapılacak ödül töreninin sekreteryasını üstlenmiştir. Her iki
kategoride ödüle başvuran 81 ilin birincilerinin raporlarını Personel Genel Müdürlüğü,
değerlendirmek üzere “Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulu”na gönderir.
Personel Genel Müdürlüğü ödül sürecini bir takvime bağlayarak her yıl ilân eder.
Ayrıca, Bakanlık merkez teşkilâtındaki değerlendiriciler ile il TKY formatörlerinin
değerlendirici eğitimleri de Personel Genel Müdürlüğünce planlanır ve Hizmetiçi Eğitim
Dairesi Başkanlığı ile işbirliği yapılarak gerçekleştirilir.
6. Değerlendiriciler
6.1. Seçimi
Ödül sürecinin başarılı bir şekilde sonuçlandırılması, hiçbir tereddüde mahal
vermeksizin hak eden okul/kurum ve ekiplerin ödül almasının sağlanması, değerlendiricilerin
doğru belirlenmesine bağlıdır. Bir bakıma ödül sürecinin kritik süreci olan değerlendirmenin
en
önemli
unsuru
yeterli,
yetkin
ve
tarafsız
değerlendiricilerin
belirlenerek
görevlendirilmesidir.
Bu sebeple değerlendiricilerin kimler arasından seçileceği Yönerge’nin 15’inci
maddesinde şu şekilde belirtilmiştir:
“Bakanlık merkez ve taşra teşkilâtındaki kurullar;

Kurumlarında kalite çalışmalarında aktif görev almış olmak,

TKY ve Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Mükemmellik Modeli ve/veya Kalite
Güvence Sistemleri konusunda eğitim almış olmak,

Kalite Yönetimi konusunda akademik çalışma yapmış olmak ve/veya bu alanda
eseri bulunmak,
şartlarından en az birini taşıyan kişileri değerlendirme ekiplerinde değerlendirici olarak
görevlendirir.
Ayrıca, değerlendirme ekiplerinde; konu ile ilgili faaliyetlerde bulunan sivil toplum
kuruluşlarından, özel-kamu kurum/kuruluşlarından ve eğitimin paydaşlarından temsilci
bulundurulabilir.”
6.2. Eğitimi
Bakanlık merkez ve taşra teşkilâtındaki değerlendiricilerin her yıl düzenli olarak
eğitim alması sağlanır. Değerlendirici eğitimlerinde “şelale yöntemi” uygulanır. Bakanlık
merkezindeki değerlendiricileri Personel Genel Müdürlüğü eğitime alır. Taşrada ise il TKY
formatörleri Bakanlık merkezi tarafından eğitime alınır.
İllerdeki diğer değerlendiricilerin eğitimleri il millî eğitim müdürlüklerince planlanır.
Ancak eğitimlerde il TKY formatörleri eğitim görevlisi olarak görevlendirilir.
Değerlendirici eğitimlerinde mevcut değerlendirme formları gözden geçirilir. Daha iyi
bir değerlendirme sistemi için öneriler oluşturulur. Bu öneriler değerlendirilmek üzere
Personel Genel Müdürlüğü Yönetimi Değerlendirme ve Geliştirme Dairesi Başkanlığına
gönderilir. Bakanlık bu öneriler ışığında mevcut değerlendirme formlarında ihtiyaç duyulan
değişikliği yapar.
6.3. Görev ve Sorumlulukları
Değerlendiriciler, kurullar (Bakanlık merkez teşkilatında Eğitimde Kalite Hareketi
Yürütme Kurulu, taşrada il/ilçe millî eğitim müdürlüğü kalite kurulu) tarafından kendilerine
verilen okul/kurum ve ekip raporlarını değerlendirip puanlamakla yükümlüdürler.
Puanlamasını bitirdikleri okul/kurum ve ekip raporları konusunda kurullara sunum yaparlar.
Hangi bölümlere kaç puan verdiklerini veya nerede hangi sebeple kaç puan kırdıklarını
detaylı bir şekilde aktarırlar.
Kurullar, kendilerine yapılan bu sunumlar ışığında dereceye giren okul/kurum ve
ekipleri belirlerler.
Değerlendiriciler, dereceye giren okul/kurum ve ekipler ilan edilinceye kadar raporlar
veya verilen puanlar hakkında hiç kimseyle görüşmezler.
Değerlendirici ekiplerin sayısı ile her bir ekipte bulunması gereken değerlendirici
sayısını kurullar belirler. Ancak, bir okul/kurum veya ekip değerlendirmesi en az dört
değerlendirici tarafından yapılır. Ekipler kendi içerisinde görev dağılımını bir lider seçerek
kendisi belirleyebilir.
Değerlendiricilerin puanlandırma sürecinde şu adımları izlemesi önerilir. Öncelikle
her değerlendirici raporu baştan sona bir kez okur. Daha sonra yine tek başına raporu
bölümler halinde tekrar okur. Her bölümün okunmasında bu kitapçıkta belirtilen veya
Yönerge ekinde yer alan değerlendirme kriterlerine göre puanını verir. Verdiği puanla veya
eksik puan vermiş ise bununla ilgili gerekçelerini not eder. Bu şekilde raporun bütün
bölümlerini tek tek değerlendirerek raporun puanlandırılmasını sonuçlandırır. Değerlendirici,
her bir bölüm için yaptığı puanlama ve bölümlerle ilgili olumlu ya da olumsuz (eksiklik)
aldığı notu değerlendirme ekibi liderine teslim eder.
Bireysel değerlendirme tamamlanınca değerlendirme ekibinin lideri değerlendiricilerle
birlikte bir toplantı yapar. Bu toplantıda, bireysel değerlendirme ve puanlama sonuçlarında bir
farklılık varsa giderilmeye çalışılır. Bu aşamada da rapor bölümler itibariyle ele alınır.
Yüksek puan verenlerle az puan verenler bunun nedenlerini delilleriyle ortaya koyarlar.
Demokratik bir ortamda gerçekleştirilen bu görüşmelerin ardından değerlendirme ekibinin
ortak ve raporla ilgili geçerli olacak puanı belirlenir.
Bu aşamada da il/ilçe milli eğitim müdürlüğü kalite kurulu için okul/kurumun veya
ekibin değerlendirmesinde hangi bölüme kaç puan verildiği gerekçesi ile birlikte not edilir.
7. Raporlamada Dikkat Edilecek Hususlar
7.1. Yılın Kaliteli Ekibi Rapor Formatı
Bu kategoride başvuracak okul/kurumlar, yaptıkları çalışmaları aşağıda sıralanan
başlıkları ve açıklamaları dikkate alarak 15 sayfayı geçmeyecek şekilde raporlaştıracaklardır.
Raporlarda Times New Roman harf karakteri ve 11 punto ile bir buçuk satır aralığı kullanılır.
Yapılan iyileştirmelerle ilgili varsa fotoğraf, video kaydı vb. ilaveler raporun sonuna
konabilir. Bu ilaveler 15 sayfalık rapor limitinin dışındadır.
Rapor Ara Başlıkları
İl/İlçe:
Okulun/Kurumun bulunduğu il ve ilçe adını belirtiniz.
Okul/Kurum Adı:
Okulun/Kurumun adını belirtiniz.
Adres:
Okulun/Kurumun posta adresini belirtiniz.
İletişim Kurulacak Kişinin Adı, Soyadı, Telefonu, E-Posta Adresi:
Okul/Kurum müdürü ile ekip liderinin adı, soyadı, telefonu (varsa cep telefonu) ve eposta adresini belirtiniz.
Ekibin Adı:
Ekibin kendisine verdiği ismi belirtiniz.
Ekip Üyelerinin Adı, Soyadı ve Unvanı:
Ekip üyelerinin tamamının adı, soyadı ve unvanını belirtiniz.
Yaptığı Çalışmanın Adı:
Ekibin yaptığı çalışmanın adını belirtiniz.
Seçilen Problemin (İyileştirme Konusunun) Okul/Kurum İçin Önem Derecesi:
Ekibin çalışma konusu olan iyileştirme ya da problem çözme çalışmasının okul/kurum
için önemini açıklayınız. Seçilen konunun nasıl belirlendiğini, özellikle okul/kurum
özdeğerlendirme çalışması sonuçları ile olan bağlantısını belirtiniz.
TKY kapsamında yapılan ekip çalışmalarından temel beklenti özdeğerlendirme
sonucu ortaya çıkan iyileştirmeye açık alanlarla ilgili olması ya da çalışan veya paydaşlar
tarafından dile getirilen bir problem olması gerekir. Bu sebeple iyileştirme konusunun
okul/kurum için önem derecesi, bu açıklamalar ışığında net bir biçimde bu bölümde
belirtilmelidir.
Problemin (İyileştirme Konusunun) Tanımı ve Analizi:
Bu bölümde problemin ya da iyileştirme konusunun analiz edilmesi alt ve ana
nedenlerin bulunması gerekir. Bu analiz sürecinde problem çözme tekniklerinin yerli yerinde
ve doğru biçimde kullanılması, veri toplama ve incelemeler hakkında bilgi verilmesi
gerekmektedir.
Problem Çözme (İyileştirme) Sürecinin Kısa Özeti:
Bu bölümde, problemin çözümüne ilişkin geliştirilen önerilerin nasıl belirlendiği,
önerilerin değerlendirilmesi ve uygulamaya geçirilecek önerilerin seçimi ve uygulama
hakkında bilgi verilmesi gerekmektedir.
Eğer bir problem çözümü yerine bir iyileştirme konusu seçilmiş ise yine aynı anlayışla
iyileştirmeyi sağlayacak önerilerin belirlenmesi, seçimi ve uygulama hakkında bilgi verilmesi
gerekmektedir.
Elde Edilen Sonuçlar
Bu bölümde, iyileştirme ya da problem çözme çalışmasının sonuçları olabildiğince
sayısal olarak önceki durumla karşılaştırmalı bir biçimde ortaya konmalıdır. Problemin ya da
iyileştirme konusunun muhataplarının, sonuca ilişkin algıları ölçülmelidir. Uygulamanın varsa
getirdiği maddi kazanç veya tasarruf, doğrudan etkiliyorsa eğitim/öğretime, çalışana,
öğrencilere ve eğitimin diğer paydaşlarına katkısı belirtilmelidir.
7.2. Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Rapor Formatı:
Bu kategoride başvuracak okul/kurumlar, yaptıkları çalışmaları aşağıda sıralanan
başlıkları ve açıklamaları dikkate alarak 40 sayfayı geçmeyecek şekilde raporlaştıracaklardır.
Raporlarda Times New Roman harf karakteri ve 11 punto ile bir buçuk satır aralığı kullanılır.
Okul/kurumla ilgili varsa fotoğraf, video kaydı vb. ilaveler raporun sonuna konabilir. Bu
ilaveler 40 sayfalık rapor limitinin dışındadır.
Rapor Ara Başlıkları
İl/İlçe:
Okulun/Kurumun bulunduğu il ve ilçe adını belirtiniz.
Okul/Kurum Adı:
Okulun/Kurumun adını belirtiniz.
Adres:
Okulun/Kurumun posta adresini belirtiniz.
İletişim Kurulacak Kişinin Adı, Soyadı, Telefonu, E-Posta Adresi:
Okul/Kurum müdürü ile ekip liderinin adı, soyadı, telefonu (varsa cep telefonu) ve eposta adresini belirtiniz.
Okulun/Kurumun Tarihçesi ve Bugünkü Durumu(kısa)
Bu bölümde okulun kuruluşundan bugüne kadar geçen süreç kısaca özetlenir. Bugünki
durumu anlatılırken; okulun yerleşim yeri, bina durumu, okulda yürütülen programlar vb.
genel bilgilere yer verilir.
Okulun/Kurumun Yönetimi
Bu bölümden itibaren yazılacakların belirlenmesinde değerlendirme formundaki
kriterler belirleyicidir. Bu sebeple ne yazılacağına karar vermek için kriterler dikkatle tekrar
incelenmelidir. Kriterlerin cevapları kurumda yapılan Özdeğerlendirme çalışmalarının
sonucuna dayanmalıdır.
İlk kriter olan “okulun/kurumun yönetimi” kriterinde adından da anlaşılacağı üzere
okulun/kurumun yönetiliş biçimi sorgulanmaktadır. Her seviyedeki liderlerin (müdür, müdür
yardımcısı, bölüm şefi, zümre başkanı vb.) liderlik davranışlarını nasıl sergiledikleri,
sorumluluk alanlarında nasıl bir yönetim sergiledikleri açıklanır.
Liderlerin temel
sorumlulukları değerlendirme formunda şu şekilde sıralanmıştır:
 Liderlerin, okul/kurumun misyon, vizyon, ilke/değerlerinin oluşumuna sağladığı
destek
 Liderlerin okul/kurum ilke ve değerlerini davranışlarına yansıtmada örnek ve
önder olması
 Liderlerin, okul/kurum içerisindeki iyileştirme çalışmalarına, yenilikçilik ve
yaratıcılığa, öğrenmeye ve birlikte çalışmaya sağladığı destek
 Liderlerin okul/kurum yönetimine sağladığı destek (kurul ve komisyonların
çalışmaları, temel süreçlerin tanımlanması, temel politika ve stratejilerin belirlenmesi vb.)
 Liderlerin, okul kurum çalışanları, hizmet götürülen kesim ve işbirliği yapılan kişi
ve kurumlarla olan ilişkileri ( bu kesimlerin isteklerini dinleme, yanıtlama, başarıları tanıma
takdir etme)
 Liderlerin yönetim etkinliğinin/performansının ölçülmesi
 Liderlerin bireysel gelişimi nasıl sağlanmaktadır,
Okulun/Kurumun Plânı ( Okul Gelişim Planı, Stratejik Plân vb.)
Bu kriterde Okul/kurumlardan genel anlamda uzun vadeli planlarını (Stratejik
Plan/Okul Gelişim Planı) nasıl yaptıkları, ilgili kişileri bu sürece nasıl kattıkları, uzun vadeli
planları eylem planlarına ve günlük çalışmalarına nasıl taşıdıkları vb. soruların cevabı
yazılmalıdır. Bu kritere ilişkin değerlendirme yapılırken bakılacak diğer kriterler işe şu
şekildedir:
 Okulun/kurumun mevcut durum analizindeki başarısı
 Okulun/kurumun uzun vadeli planlamasında paydaş beklentilerini/ihtiyaçlarını
dikkate alması
 Okulun/kurumun
uzun
vadeli
plânlaması
yapılırken;
mevcut
kurumsal
performansın, araştırma ve inceleme faaliyetlerinin, Bakanlık plânlamalarının, yakın çevrenin
ekonomik ve demografik göstergelerinin, eğitimde, bilimde yaşanan gelişmelerin dikkate
alınması
 Vizyon, misyon ve hedeflerin birbirleriyle uyumlu belirlenmesi
 İlke ve değerlerin belirlenmesi
 Temel politika ve stratejilerin belirlenmesi
 Okul/kurumun uzun vadeli plânlamasının ilgililere duyurulması, uygulama
planlarına yansıtılması
 Okulun/kurumun
uzun
vadeli
plânlamasının
zamanla
gözden
geçirilip
güncellenmesi
İnsan Kaynakları Yönetimi
Bu kriter kapsamında okul ve kurumlardan çalışanlarını nasıl yönettikleri, ekip
çalışmaları ile içerisinde çalışanların olduğu kurul ve komisyonların çalışma biçimleri,
çalışanın yeterliklerinin artırılması için yapılanlar, takdir ve tanıma sistemi, performansların
izlenmesi, çalışanın yönetime katılımı gibi çalışanla ilgili bir çok konuyu kapsar. Yönetim bu
kriterle ilgili yaptıklarını raporlarken aşağıda sıralanan kriterlere cevap vermeye özen
göstermelidir. Bu kriterler şunlardır:
 Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinliklerinin okul/kurum için kullanılması,
okul/kurum içi görevlendirmelerde yeterliliklerin dikkate alınması,
 Çalışan performansının uygun bir şekilde takdir edilmesi, ödüllendirilmesi
 Etkin ekip çalışmalarının varlığı
 Çalışanların bilgi birikimi ve niteliklerinin geliştirilmesi
 Çalışanların yönetime katılımı
 Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması
 Okul/kurum içerisindeki görev dağılımının yapılması, okuldaki kurul ve
komisyonların oluşumu, çalışanların ve kurulların görev, yetki ve sorumluluklarının
belirlenmesi
 Çalışandan gelen yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin değerlendirilmesi
 Sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi
 Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması.
Maddi Kaynakların ve Bilgi Birikiminin Yönetimi
Maddi Kaynakların ve Bilgi Birikimin Yönetimi kriteri ile okulun/kurumun finans
yönetim biçimi değerlendirilmektedir. Okulun finansal kaynakları; genel bütçeden aktarılan
kaynaklar, genel bütçe dışından sağlanan tüm bağış, ücret, kantin, kooperatif vb. den elde
edilen kaynaklardır. Ayrıca maddi ve maddi olmayan kaynakların yönetiliş biçimi de bu
kriterde açıklanmalıdır. Maddi aktiflere; binalar, demirbaş eşyalar, donanım, kullanılan
malzemeler vb. örnekler verilebilir. Bunun yanında maddi olmayan aktiflere ise; projeler,
patent özelliği taşıyan ürünler, buluşlar vb. örnek olarak verilebilir. Bu kriter kapsamında
raporlama yapılırken aşağıda sıralanan kriterlere cevap verilmelidir. Bu kriterler şunlardır:
 Okulun/kurumun kaynaklarının belirlenen politika ve stratejiyi destekleyecek
şekilde kullanılması
 Bina, donanım ve malzemelerin amacına uygun kullanımı
 Her türlü malzemenin bakım, onarım ve temizliğinin sağlanması
 Teknolojik gelişmelerin takip edilmesi ve okul/kuruma taşınması
 Teknoloji ve bilgi birikiminden azami ölçüde yararlanma
 Okul/kurum bütçesinin yapılması
 Okul/kurum içinde ve dışındaki kullanıcıların uygun bilgiye ulaşmasının
sağlanması
Süreç Yönetimi
Süreçler kriteri ile süreç yönetimi anlayışı sorgulanmaktadır. Süreç; bir takım girdileri
alıp kullanıcısına katma değer yaratacak şekilde çıktı elde edilen iş ve işlemler bütünüdür.
Kısaca, sonuçta bir çıktısı olan işlemler bütünü olarak da tanımlanabilir.
Bir okulda süreçler yönetsel ve işlevsel olmak üzere iki başlıkta ele alınabilir;
A. Yönetsel Süreçler:
•
•
•
•
•
•
•
Karar verme
Planlama
Organize Etme
İletişimi sağlama
Etkileme
Koordinasyonu sağlama
Değerlendirme
B. İşlevsel Süreçler:
1.Öğrenci İşleri
Öğrencilerin kayıt-kabul
2. Personel İşleri
Atama, nakil, görevlendirme
Öğrenci devamının izlenmesi
Stajyerlik-adaylık işlemleri
Nakil ve geçiş işleri
Personel özlük hakları
Kayıt silme
Sicil ve disiplin işleri
Sağlık önlemleri
Sağlık-güvenlik-askerlik işlemleri
Güvenlik önlemleri
Devam izleme
Kimlik verilmesi
Denetleme ve değerlendirme vd.
Burs sağlanması
Sınavlarla ilgili işlemler
Sınıf geçme işlemleri
Mezuniyet ve diploma işlemleri
Aday, çırak ve çırak öğrencilerin sağlık sigorta pirim işlemleri vd.
3. Öğretim işleri
4. Eğitim işleri
Yıllık, ünite ve günlük planlar
Rehberlik hizmetleri
Sınıf öğretmenler toplantısı
Öğrenci ödül ve disiplin işleri
Zümre öğretmenler toplantısı
Öğretmenler kurulu toplantısı
Zümre başkanları toplantısı
Eğitici kol çalışmaları
Şube öğretmenler toplantısı
Okul aile birliği, koruma dernekleri
Bölüm başkan/şefleri toplantısı
Okul-çevre ilişkileri vd.
Ders araç-gerecinin sağlanması
Kütüphane, laboratuvar, atölye işleri
Öğretim süreci vd.
5. İşletmecilik
Bina, tesis, donatım, bakım ve onarım işleri
Sivil savunma, yangından korunma ve güvenlik işleri
Yazı işleri
Hesap işleri
Ayniyat işleri
Kooperatif ve kantin işleri
Döner sermaye işleri vd.
Yukarda yapılan sınıflama örnek olarak verilmiştir. Süreç yönetiminde önemli olan
süreçlerin tanımlanması (sürecin adı, girdileri, işlemleri ve çıktısı belirlenmelidir.), süreçler
arası ilişkilerin belirlenmesi, süreç standartlarının belirlenmesi, süreç sorumlularının
belirlenmesi, süreçlerin önem derecesine göre sınıflanması vb. konulardır. Getirilen
standartlar paydaş ihtiyaçlarına ve amacın gerçekleşmesine göre belirlenmeli ve zamanla
standartlar iyileştirilmelidir. Bunun yapılabilmesi içinde düzenli bir şekilde süreç
performansının ölçülmesi gerekir.
Bu bölümde raporlama yapılırken yukarıda yapılan açıklamaların yanında aşağıda
sıralanan kriterlere de cevap olacak açıklamalar yapılmalıdır. Bu kriterler şunlardır:
 Okul/kurum süreçlerinin analiz edilerek tanımlanması
 Okul/kurum kritik süreçlerinin belirlenmesi
 Okul/kurum süreçlerinin standardının belirlenmesi
 Okul/kurum süreçlerinin performansının ölçülmesi
 Okul/kurum süreçlerinin gözden geçirilerek paydaş beklentilerini karşılayacak
şekilde iyileştirilmesi
 Süreçlerde üretilen ürün veya hizmetten yararlananların memnuniyetinin ölçülmesi
Sonuç Kriterleri ile İlgili Genel Açıklama
Sonuç kriterleri okul veya kurumun performansı hakkında rakamlarla bilgi verilen
bölümdür. Bu bölümde artık ne yapıldığından çok neler elde edildiği sorgulanır. Girdi ve
süreçler kriterlerinde yapılan çalışmaların sonuçları bu bölümde gözlenir.
Bu bölümde algı verilerine ilişkin sonuçlara yer verilmeli ve sonuçlar rakamlarla ifade
edilmelidir. Sonuca ilişkin bilgiler, mümkün olduğu ölçüde grafiklerle desteklenmelidir.
Sonuçlar önceki yıllarla, diğer okullarla, ülkenin bu alanda en iyi sonuç almış okul ve
kurumlarıyla karşılaştırılmalıdır. Bu karşılaştırmalar için il içerisinde imkanlar ölçüsünde
karşılaştırma okulları belirlenmeli, Türkiye’nin en iyileri için Bakanlığımız WEB sayfasından,
Personel Genel Müdürlüğü Yönetimi Değerlendirme ve Geliştirme Dairesi Başkanlığı
sayfasında oluşturulan veri tabanından yararlanmalıdır.
Memnuniyetlerdeki artışlar makul bir biçimde izah edilebilmelidir. Aksi takdirde ya
sonuçların geçerli ve güvenilir olmadığına ya da okulun/kurumun gayreti ile ortaya
çıkmadığına hükmedilir.
Sonuçlar (Çalışan Memnuniyeti Algılama Sonuçları)
Bu bölüme ilişkin açıklamalar genel açıklamalara uyularak yapılmalı ve aşağıda
sıralanan alanlara ilişkin çalışanların algılamalarının ne olduğunu yansıtmalıdır. Bu alanlar:
 Kariyer geliştirme,
 İletişim,
 Yetkelendirme (çalışanın görevi ile ilgili güçlü kılınması),
 Fırsat eşitliği,
 Kararlara katılım,
 Yönetimden memnuniyet,
 Takdir,tanıma sistemi,
 Performans değerlendirme sistemi,
 Okulun vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar,
 Destek,
 Okulda bulunan araç, gereç,
 Okul ortamı,
 Öğretmene okul tarafından sağlanması gereken hizmetler,
 Genel memnuniyet
Sonuçlar (Çalışan Memnuniyeti Diğer Sonuçlar)
Diğer
sonuçlar,
doğrudan
çalışan
algısına
dayanmayan
ancak
çalışanın
okuldan/kurumdan memnuniyet derecesi hakkında bilgi veren sonuçlardır. Bir okul için
çalışan memnuniyetine ilişkin diğer sonuçlar şu alanları kapsayabilir:
 İyileştirme ekiplerine çalışanların (gönüllü) katılım oranları,
 Öneri sistemlerine çalışanların katılım oranları
 Çalışanlarca iletilen şikayet sayıları ve şikayetlerin dikkate alınma durumu
 Eğitim ve gelişim düzeyleri (örn.: lisans tamamlayan, yüksek lisans ve doktora
yapanlar)
 Yıllık kişi başına alınan hizmetiçi eğitim saati (Okul/kurum içi ve okul/kurum dışı)
 Memnuniyet anketlerine katılım oranları,
 Devamsızlık ve rapor durumu,
 İş kazaları,
 Okulda görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama görev süresi
 Çalışana sağlanan ücret dışı hizmetler (Kreş, servis, gezi, ve diğer her türlü sosyal,
kültürel ve sportif etkinlikler)
 İdari denetim veya teftişlerde okulun çalışanlarına sağladığı hizmetleri doğrulayan,
öven veya eleştiren raporlar
Sonuçlar (Öğrenci Memnuniyeti Algılama Sonuçları) kurumlar için hizmet
götürülen kesimin memnuniyeti
Bu kriterde, öğrencilerin okul hakkındaki genel kanaatleri, memnuniyetleri,
öğretmenlerine ilişkin algılamaları, sınıf ve derslikler ile okulun diğer bölümlerini ne kadar
yeterli gördükleri kısacası okulda verilen her türlü hizmet ile eğitim öğretimi, öğrencilerin
nasıl gördükleri raporlara yansıtılmalıdır. Bir okul için öğrencinin memnuniyetine ilişkin
göstergeler şu alanları kapsayabilir:
 Ulaşım,
 İletişim,
 Dilek, öneri ve şikayetlerin dikkate alınması,
 Güvenilirlik,
 Güvenlik,
 Kararlara katılım,
 Öğrenci işleri,
 Ders programları,
 Öğrenme/öğretme yöntemleri,
 Sınıf ortamı,
 Ders araç gereçleri,
 Ders arası,
 Okulun fiziki ortamı,
 Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa),
 Sosyal, kültürel, bilimsel ve sportif faaliyetler,
 Belirli gün ve haftaların kutlamaları,
 Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür,
 Olumlu davranış kazanma
Sonuçlar (Veli Memnuniyeti Algılama Sonuçları) kurumlar için hizmet götürülen
kesimin memnuniyeti
Bu bölümde de tıpkı öğrenci memnuniyetinde olduğu gibi velilerin okula ilişkin
algılamaları ve okuldan memnuniyetleri rapora yansıtılır. Veli memnuniyetine ilişkin
göstergeler şu alanları kapsayabilir:
 Ulaşım,
 İletişim,
 Dilek, öneri ve şikayetlerin dikkate alınması,
 Güvenilirlik,
 Güvenlik,
 Kararlara katılım,
 Öğrenci işleri,
 Ders programları,
 Öğrenme/öğretme yöntemleri,
 Sınıf ortamı,
 Ders araç gereçleri,
 Ders arası,
 Okulun fiziki ortamı,
 Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa),
 Sosyal, kültürel ve sportif faaliyetler,
 Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür,
 Olumlu davranış kazanma.
Sonuçlar (Veli ve Öğrenci Memnuniyeti Diğer Sonuçlar/Hizmetten Yararlananların
Memnuniyeti - kurumlar için hizmet götürülen kesimin memnuniyeti)
Bu
bölümde
öğrenci
ve
velilerin
algılarına
dayanmayan
ancak
memnuniyetlerini gösteren diğer göstergelere ilişkin sonuçlara yer verilir. Bunlar:
 Öğrenci devamsızlık oranları,
 Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları,
 Başarısızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları,
 Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci sayıları,
 Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci sayıları,
 Sınıfını doğrudan geçen öğrenci sayıları,
okuldan
 Sağlık kuruluşlarına sevk alan öğrenci sayıları,
 Rapor alan öğrenci sayıları,
 Bir üst öğrenim kurumuna yerleştirilen öğrenci sayıları,
 Mezuniyet sonrası işe yerleştirilen öğrenci sayıları (meslekî eğitim kurumları için)
 Öğrenci ve veliden gelen öneri/dilek sayıları
 Öğrenci ve veliden gelen şikayet sayıları,
 Öğrenci ve velilerin iyileştirme çalışmalarına (gönüllü ) katılım sayıları,
 Okulda kaza geçiren öğrenci sayıları,
 Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel ve sportif faaliyet sayıları
ve bu faaliyetlere katılım oranı
 Okul-aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon çalışmalarına katılım oranları
 Öğrenci ve velilerin memnuniyet anketlerine cevap verme oranları,
 Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula verilen ödül ve unvanlar
 Okulun başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma durumu,
 İdari denetim veya teftişlerde okulun öğrenci ve velilere sağladığı hizmetleri
doğrulayan, öven veya eleştiren raporlar.
Sonuçlar (Finansal Sonuçlar)
Bu bölümde okul/kurum bütçesinin yıllık performansına ilişkin sonuçlara yer verilir.
Bütçede; gelir gider dengesi, gelir artışı, harcamaların politikalarla uyumu, verimlilik, tasarruf
vb. durumlara ilişkin sonuçlar rapora yansıtılır.
Sonuçlar (Temel Performans Sonuçları)
Bu bölümde kurumsal performansa ilişkin sonuçlara yer verilir. Bir okul/kurumun
temel performans göstergeleri aşağıda sıralanacak göstergelerle sınırlıdır gibi bir anlam
çıkarılmamalıdır. Tüm sonuçlar okulun/kurumun performansı ile ilgilidir. Aslında bu bölüme
daha önceden verilmemiş temel performansla ilgili diğer sonuçlar yansıtılmaktadır. Bu
göstergeler şunlar olabilir:
 Okulun sınıf ve her bir ders için başarı düzeyleri,
 Çeşitli yarışmalarda alınan sonuçlar, okulda üretilen projeler, yayınlar vb.
 Yeni süreç tasarımı,
 Bina, donanım ve malzemelerin kullanımındaki etkililik ve verimlilik,
 Öğrenci/öğretmen oranı,
 Kütüphane, bilgi işlem ve bilgi teknolojilerinden yararlanma,
 Üniversiteler, eğitim ile ilgili kuruluşlarla yapılan işbirlikleri,
 Okulun diğer okullarla ve çevre ile olan ilişkileri, paylaşımı,
 Çevreye duyarlılık ve doğal ortamın korunması,doğal kaynakların korunmasına
ilişkin sonuçlar.
8. Ödüle Esas Kriterler ve Puan Değerleri
8.1. Yılın Kaliteli Ekibi Kategorisi
S.
No
1.
2.
3.
4.
5.
6.
DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ
Seçilen problemin okul/kurum için önem derecesi (Özdeğerlendirme
sonuçları ile ilişkisi): Bu kriter değerlendirilirken iki unsur puan getirir.
Birincisi seçilen problemin yada iyileştirme konusunun okul yada
kurumun misyonunu ile bağlantısına bakılır. Yani bir okul için seçilecek
problem eğitim öğretim gibi misyonu ile doğrudan ilgili bir alana ilişkin
iyileştirme yapıyorsa seçilen problem önemlidir. Eğer eğitim öğretim
değil de destek hizmetleri ile ilgili bir problem iyileştiriliyorsa önem
daha az olacaktır.
İkinci husus ise seçilen problem yada iyileştirme konusu nasıl
belirlenmiştir ? Bu bölümden puan verilebilmesi için problemin ya
özdeğerlendirme sonuçlarında öncelikli bir problem olarak yer alması
yada paydaşların dilek veya şikayetlerinde önemli bir yerinin olması
gerekir.
Problemin tanımlanmasındaki yeterlilik: Genelde problemler sonuç
olarak karşımıza çıkar. Bu sonucu ortaya çıkaran bir takım nedenler
vardır. Bu bölümde problemin ne derece analiz edildiği, probleme neden
olan alt nedenlerin ne derece başarılı bir şekilde tanımlandığı
değerlendirilir.
Problem çözme tekniklerinin doğru ve yerinde kullanılma derecesi:
Problem çözme çalışmasının bir çok aşamasında problem çözme
tekniklerinin kullanılması gerekir. Bu bölümde bu tür tekniklerin doğru
yerde ve başarılı bir şekilde kullanılıp kullanılmadığı değerlendirilir.
Problemin çözüm seçeneklerinin belirlenmesi ve seçimi: Problemin
iyileştirilmesi için birden çok öneri ortaya atılabilir. Bu bölümde ekibin
çözüm seçeneklerini nasıl belirlediği ve bu öneriler arasından en iyi
öneriyi nasıl belirlediği değerlendirilir.
Problemin çözümündeki yaratıcılık düzeyi: Çözüm önerisinin
orijinalliğinin değerlendirildiği bu bölümde kimseden buluş yapması
beklenmemektedir. Bir çözüm önerisi aynı problemi yaşayan başka
okullarda da uygulandığında sonuç verebiliyor olması ve okuyanı yada
dinleyeni “bunu tüm okullar bilmeli” deme noktasına getiriyorsa
orijinaldir.
Problemin çözümü için geliştirilen öneri/önerilerin uygulanabilirlik
derecesi Bu bölümde ekibin ortaya koyduğu çözüm önerisi, gerçekleşme
süresi, maliyeti, gereken işgücü vb. kriterlere göre değerlendirilerek ne
kadar uygulanabilir olduğuna bakılır. Az iş gücü, az yada sıfır maliyet ve
olabildiğince kısa sürede sonuç alabilme çözüm önerisinin uygulanabilir
PUAN
DEĞERİ
10
5
5
5
10
8
olduğunu gösterir.
Çözüm önerisinin uygulanması için yapılan plânlama: Bu bölümde
çözüm planı değerlendirilir. Planın uygulama adımları, hedefleri,
7. sorumluları, zaman planlaması, muhtemel riskleri ve risklere karşı
alınacak tedbirleri, başarılı olup olmadığının nasıl ve ne zaman
değerlendirileceğini vb. plana ilişkin unsurları içermelidir.
Hedeflerin gerçekleşme derecesi/problemin çözümündeki başarı: Elde
edilen sonuçların değerlendirildiği bölümdür. “Problem, problem
olmaktan ne kadar çıkmıştır ? Uygulama öncesi planda ortaya konan
8.
hedefler ne derece gerçekleşmiştir ?” vb. sorulara sayısal cevaplar
verilmiş olmalıdır. Sonuçlar çözüm öncesi ve sonrasını da içermeli, bir
başka deyişle geçmişle karşılaştırmalı olarak verilmelidir.
Çözümün okula/kuruma, hizmet götürülen kesime, çalışana vb. sağladığı
katma değer: “Elde edilen sonuç kime ne sağlamıştır ? Problemden
şikayetçi olan veya iyileştirilmesi için talepte bulunan kesimler çözümü
nasıl değerlendirmektedir ?” Bütün bu sorular cevaplandırılmalıdır. İyi
9.
bir iyileştirme çalışması bir okulda öğrenci, öğretmen, veli vb. paydaşlar
tarafından memnuniyetle karşılanması beklenir. Bu bölümde de mutlaka
sayısal sonuçlara yer verilmeli ve olabildiğince geçmiş durumla
karşılaştırmalı bir biçimde sunulmalıdır.
Yapılan çalışmanın raporlama ve sunum kalitesi: Bu bölümde ekibin
hazırladığı rapor şekil yönünden değerlendirilir. Ekip raporunun açık
10.
anlaşılır bir dille yazılması ve ödül yönergesinde yer alan rapor
formatına uygun bir biçimde kaleme alınması gerekmektedir.
TOPLAM
7
20
25
5
8.2. Yılın Kaliteli Okulu/Kurumu Kategorisi
Bu kategoride geliştirilen değerlendirme kriter ve göstergeleri ortalama bir okul esas
alınarak ifade edilmiştir. Değerlendirme yapılırken okul yada kurumun tür ve kademesine
göre farklı göstergeler istenecektir. Kriterler değişmemekle birlikte okul yada kurumun
yapısına ürettiği hizmete ve hizmet götürdüğü kesime göre farklı göstergeler aranacaktır.
Örneğin ödüle başvuran bir öğretmen evi ise yatakhane, yemekhane, kafeterya, resepsiyon,
kat hizmetleri gibi bir çok farklı hizmeti olduğu için değerlendirme sürecinde bu hizmetlerin
tasarlanması, verilmesi ve sonuçlarının değerlendirilmesi de farklı olacaktır.
Bu anlamda örnek olabilmesi için Meslek Liseleri için geliştirilen göstergeler “8.3.
Meslekî Eğitim Kurumları Değerlendirme Kriterleri” başlığı altında verilmiştir.
Okul/kurum değerlendirmesinde kullanılacak kriter ve göstergeler ile bunların puan
değerleri
aşağıda
sıralanmıştır.
Değerlendirme
sürecinde
değerlendiricilerin
işini
kolaylaştırmak amacıyla “Puanlama Matrisleri” de geliştirilmiştir. Bu matrisler ve
değerlendirmeye ilişkin genel açıklamalar “ 8.4. Puanlama Matrisleri” başlığı altında yer
almaktadır.
S.
No
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ
GİRDİLER
Yönetim ve Organizasyon (Eğitim Liderliği)
Liderlerin, okulun/kurumun misyon, vizyon, ilke/değerlerinin oluşumuna
sağladığı destek
Liderlerin okulun/kurumun ilke ve değerlerini davranışlarına yansıtmada
örnek ve önder olması
Liderlerin, okul/kurum içerisindeki iyileştirme çalışmalarına, yenilikçilik ve
yaratıcılığa, öğrenmeye ve birlikte çalışmaya sağladığı destek
Liderlerin okul/kurum yönetimine sağladığı destek (kurul ve komisyonların
çalışmaları, temel süreçlerin tanımlanması, temel politika ve stratejilerin
belirlenmesi vb.)
Liderlerin, okul/kurum çalışanları, hizmet götürülen kesim ve işbirliği
yapılan kişi ve kurumlarla olan ilişkileri ( bu kesimlerin isteklerini dinleme,
yanıtlama, başarıları tanıma, takdir etme)
Liderlerin yönetim etkinliğinin/performansının ölçülmesi
Liderlerin bireysel gelişimi nasıl sağlanmaktadır,
Okulun/Kurumun Plânı ( Okul Gelişim Planı, Stratejik Plân vb.)
Okulun/kurumun mevcut durum analizindeki başarısı
Okulun/kurumun uzun vadeli planında, paydaş beklentilerini/ihtiyaçlarını
dikkate alması
Okulun/kurumun uzun vadeli plânlaması yapılırken; mevcut kurumsal
performansın,
araştırma
ve
inceleme
faaliyetlerinin,
Bakanlık
plânlamalarının, yakın çevrenin ekonomik ve demografik göstergelerinin,
eğitimde ve bilimde yaşanan gelişmelerin dikkate alınması
Vizyon, misyon, hedeflerin, ilke ve değerlerin birbirleriyle uyumlu olarak
belirlenmesi
Temel politika ve stratejilerin belirlenmesi
Okulun/kurumun uzun vadeli planının ilgililere duyurulması, uygulama
planlarına yansıtılması
Okulun/kurumun uzun vadeli planının zamanla gözden geçirilip
güncellenmesi
İnsan Kaynakları Yönetimi
Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinliklerinin okul/kurum için kullanılması,
okul/kurum içi görevlendirmelerde yeterliliklerin dikkate alınması,
Çalışan performansının uygun bir şekilde takdir edilmesi, ödüllendirilmesi
Etkin ekip çalışmalarının varlığı
Çalışanların bilgi birikimi ve niteliklerinin geliştirilmesi
Çalışanların yönetime katılımı
Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması
Okul/kurum içerisindeki görev dağılımının yapılması, okuldaki kurul ve
komisyonların oluşumu, çalışanların ve kurulların görev, yetki ve
sorumluluklarının belirlenmesi
Çalışandan gelen yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin değerlendirilmesi
Sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi
Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması
Puan Değeri
90
90
60
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
Maddi Kaynakların ve Bilgi Birikiminin Yönetimi
Okulun/kurumun kaynaklarının belirlenen politika ve stratejiyi
destekleyecek şekilde kullanılması
Bina, donanım ve malzemelerin amacına uygun kullanımı
Her türlü malzemenin bakım, onarım ve temizliğinin sağlanması
Teknolojik gelişmelerin takip edilmesi ve okul/kuruma taşınması
Teknoloji ve bilgi birikiminden azami ölçüde yararlanma
Okul/kurum bütçesinin yapılması
Okul/kurum içinde ve dışındaki kullanıcıların uygun bilgiye ulaşmasının
sağlanması
İŞLEMLER
40
Süreç Yönetimi
Okul/kurum süreçlerinin analiz edilerek tanımlanması
Okul/kurum kritik süreçlerinin belirlenmesi
Okul/kurum süreçlerinin standardının belirlenmesi
Okul/kurum süreçlerinin performansının ölçülmesi
Okul/kurum süreçlerinin gözden geçirilerek paydaş beklentilerini
karşılayacak şekilde iyileştirilmesi
Süreçlerde üretilen ürün veya hizmetten yararlananların memnuniyetinin
ölçülmesi
SONUÇLAR
Çalışan memnuniyeti ile ilgili sonuçlar (aşağıda sıralanan göstergelere
ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç
verilmelidir, sonuçlar bizzat muhatabın algılarından elde edilmelidir,
sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile
karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan
sonuçlar dikkate alınmayacaktır)
 Kariyer geliştirme,
 İletişim,
 Yetkelendirme (çalışanın görevi ile ilgili güçlü kılınması),
 Fırsat eşitliği,
 Kararlara katılım,
 Yönetimden memnuniyet,
 Takdir,tanıma sistemi,
 Performans değerlendirme sistemi,
 Okulun vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar,
 Destek,
 Okulda bulunan araç, gereç,
 Okul ortamı,
 Öğretmene okul tarafından sağlanması gereken hizmetler,
 Genel memnuniyet
Çalışan memnuniyeti ile ilgili diğer göstergeler (aşağıda sıralanan
göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal
sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il
ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle
desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
 İyileştirme ekiplerine çalışanların (gönüllü) katılım oranları,
 Öneri sistemlerine çalışanların katılım oranları
 Çalışanlarca iletilen şikayet sayıları ve şikayetlerin dikkate alınma
120
75
75
durumu
 Eğitim ve gelişim düzeyleri (örn.: lisans tamamlayan, yüksek lisans ve
doktora yapanlar)
 Yıllık kişi başına alınan hizmetiçi eğitim saati (Okul/kurum içi ve
okul/kurum dışı)
 Memnuniyet anketlerine katılım oranları,
 Devamsızlık ve rapor durumu,
 İş kazaları,
 Okulda görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama görev süresi
 Çalışana sağlanan ücret dışı hizmetler (Kreş, servis, gezi, ve diğer her
türlü sosyal, kültürel ve sportif etkinlikler)
 İdari denetim veya teftişlerde okulun çalışanlarına sağladığı hizmetleri
doğrulayan, öven veya eleştiren raporlar
Öğrenci memnuniyeti sonuçları (aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler
yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve
bizzat muhatabın algısını içermelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde
geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle
desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
 Ulaşım,
 İletişim,
 Dilek, öneri ve şikayetlerin dikkate alınması,
 Güvenilirlik,
 Güvenlik,
 Kararlara katılım,
 Öğrenci işleri,
 Ders programları,
 Öğrenme/öğretme yöntemleri,
 Sınıf ortamı,
 Ders araç gereçleri,
 Ders arası,
 Okulun fiziki ortamı,
 Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa),
 Sosyal, kültürel, bilimsel ve sportif faaliyetler,
 Belirli gün ve haftaların kutlamaları,
 Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür,
 Olumlu davranış kazanma.
Veli memnuniyeti sonuçları (aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler
yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve
bizzat muhatabın algısını içermelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde
geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve
grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate
alınmayacaktır):
 Ulaşım,
 İletişim,
 Dilek, öneri ve şikayetlerin dikkate alınması,
 Güvenilirlik,
 Güvenlik,
 Kararlara katılım,
 Öğrenci işleri,
 Ders programları,
63
62









Öğrenme/öğretme yöntemleri,
Sınıf ortamı,
Ders araç gereçleri,
Ders arası,
Okulun fiziki ortamı,
Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa),
Sosyal, kültürel ve sportif faaliyetler,
Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür,
Olumlu davranış kazanma.
Hizmetten Yararlananların memnuniyeti ile ilgili diğer göstergeler
(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili
mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş
yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle
desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):










Öğrenci devamsızlık oranları,
Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları,
Başarısızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları,
Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci sayıları,
Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci sayıları,
Sınıfını doğrudan geçen öğrenci sayıları,
Sağlık kuruluşlarına sevk alan öğrenci sayıları,
Rapor alan öğrenci sayıları,
Bir üst öğrenim kurumuna yerleştirilen öğrenci sayıları,
Mezuniyet sonrası işe yerleştirilen öğrenci sayıları (meslekî eğitim
kurumları için)
 Öğrenci ve veliden gelen öneri/dilek sayıları
 Öğrenci ve veliden gelen şikayet sayıları,
 Öğrenci ve velilerin iyileştirme çalışmalarına (gönüllü ) katılım sayıları,
 Okulda kaza geçiren öğrenci sayıları,
 Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel ve sportif faaliyet
sayıları ve bu faaliyetlere katılım oranı
 Okul-aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon çalışmalarına katılım
oranları
 Öğrenci ve velilerin memnuniyet anketlerine cevap verme oranları,
 Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula verilen ödül ve
unvanlar
 Okulun başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma durumu,
 İdari denetim veya teftişlerde okulun öğrenci ve velilere sağladığı
hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlar.
Finansal sonuçlar
 Gelir gider dengesi,
 Gelir artışı,
 Harcamaların politikalarla uyumu
 Verimlilik, tasarruf vb.
Temel performansa ilişkin diğer göstergeler:


Okulun sınıf ve her bir ders için başarı düzeyleri,
Çeşitli yarışmalarda alınan sonuçlar, okulda üretilen projeler, yayınlar
125
75
125







vb.
Yeni süreç tasarımı,
Bina, donanım ve malzemelerin kullanımındaki etkililik ve verimlilik,
Öğrenci/öğretmen oranı,
Kütüphane, bilgi işlem ve bilgi teknolojilerinden yararlanma,
Üniversiteler, eğitim ile ilgili kuruluşlarla yapılan işbirlikleri,
Okulun diğer okullarla ve çevre ile olan ilişkileri, paylaşımı,
Çevreye duyarlılık ve doğal ortamın korunması,doğal kaynakların
korunmasına ilişkin sonuçlar.
8.3. Meslekî Eğitim Kurumları Değerlendirme Kriterleri
(Bu kriterler, Meslekî Eğitimi Güçlendirme Projesi’nin “MEGEP” Kalite Güvence
Bileşeninde çalışanlarca belirlenmiştir.)
S.
No
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ
GİRDİLER
Yönetim ve Organizasyon
Liderlerin, okulun/kurumun misyon, vizyon, ilke/değerlerinin oluşumuna
sağladığı destek
Liderlerin okul/kurum ilke ve değerlerini davranışlarına yansıtmada örnek ve
önder olması
Liderlerin, okul/kurum içerisindeki iyileştirme çalışmalarına, yenilikçilik ve
yaratıcılığa, öğrenmeye ve birlikte çalışmaya sağladığı destek
Liderlerin okul/kurum yönetimine sağladığı destek (kurul ve komisyonların
çalışmaları, temel süreçlerin tanımlanması, temel politika ve stratejilerin
belirlenmesi vb.)
Liderlerin, okul kurum çalışanları, hizmet götürülen kesim ve işbirliği
yapılan kişi ve kurumlarla olan ilişkileri ( bu kesimlerin isteklerini dinleme,
dikkate alma, yanıtlama, başarıları tanıma takdir etme)
İşletmeler, sosyal ortaklar, işçi/işveren sendika ve konfederasyonları, meslek
kuruluşları ve STK’larla ilişkilerin yönetimi
İl Meslekî Eğitim Kurulu ile olan ilişkilerin yönetimi
Liderlerin yönetim etkinliğinin/performansının ölçülmesi
Liderlerin bireysel gelişimi nasıl sağlanmaktadır,
Okulun/Kurumun Plânı ( Okul Gelişim Planı, Stratejik Plân vb.)
Okulun/kurumun mevcut durum analizindeki başarısı
Okulun/kurumun
uzun
vadeli
planlamasında
paydaş
beklentilerini/ihtiyaçlarını dikkate alması
Okulun/kurumun uzun vadeli plânlaması yapılırken; mevcut kurumsal
performansın,
araştırma
ve
inceleme
faaliyetlerinin,
Bakanlık
plânlamalarının, işgücü piyasasının durumunun, yakın çevrenin ekonomik ve
demografik göstergelerinin, eğitimde, bilimde yaşanan gelişmelerin dikkate
alınması
İl ve Bakanlık düzeyindeki Meslekî Eğitim Kurullarının izlenmesi
İşgücü piyasasının durumu, işletmelerin beklenti ve ihtiyaçları, pazarın
durumu, yeni gelişen meslekler vb. hususların dikkate alınarak eğitim
programlarının/planlarının hazırlanması/güncellenmesi
İşgücü durumu, işletmelerin beklenti ve ihtiyaçları, pazarın durumu, yeni
Puan Değeri
90
90
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
gelişen meslekler vb. hususların dikkate alınarak eğitim ortamının, araçgereç ve donanımın hazırlanması/güncellenmesi
Mezunların istihdamı ve izlenmesi
Vizyon, misyon, hedeflerin, ilke ve değerlerin birbirleriyle uyumlu
belirlenmesi
Temel politika ve stratejilerin belirlenmesi
Okulun/kurumun uzun vadeli plânlamasının ilgililere duyurulması,
uygulama planlarına yansıtılması
Okulun/kurumun uzun vadeli plânlamasının zamanla gözden geçirilip
güncellenmesi
İnsan Kaynakları Yönetimi
Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinliklerinin okul/kurum için kullanılması,
okul/kurum içi görevlendirmelerde yeterliliklerin dikkate alınması,
Çalışan performansının uygun bir şekilde takdir edilmesi, ödüllendirilmesi
Etkin ekip çalışmalarının varlığı
Çalışanların bilgi birikimi ve niteliklerinin geliştirilmesi
Ulusal ve uluslar arası eğitim olanaklarının değerlendirilerek çalışanların
meslekî bilgilerinin güncellenmesi
Çalışanlar ile iş piyasasının ilişkilerinin geliştirilmesi, öğretmenlerin işbaşı
eğitimlerinin sağlanması
Usta Öğretici vb. öğretmen dışındaki eğitmen ihtiyacının belirlenmesi,
karşılanması; bu tür personelin izlenmesi ve değerlendirilmesi
Çalışanların yönetime katılımı
Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması
Okul/kurum içerisindeki görev dağılımının yapılması, okuldaki kurul ve
komisyonların oluşumu, çalışanların ve kurulların görev, yetki ve
sorumluluklarının belirlenmesi
Çalışandan gelen yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin değerlendirilmesi
Sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi
Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması
Maddi Kaynakların ve Bilgi Birikiminin Yönetimi
Okulun/kurumun kaynaklarının belirlenen politika ve stratejiyi
destekleyecek şekilde kullanılması
Bina, donanım ve malzemelerin amacına uygun kullanımı
Atölyelerin amacına uygun, etkin ve verimli kullanılması
Temrinlik malzemenin sağlanması, etkin ve verimli kullanılması
Her türlü malzemenin bakım, onarım ve temizliğinin sağlanması
Teknolojik gelişmelerin takip edilmesi ve okul/kuruma taşınması
Teknoloji ve bilgi birikiminden azami ölçüde yararlanma
Okul/kurum bütçesinin yapılması
Okul/kurum içinde ve dışındaki kullanıcıların uygun bilgiye ulaşmasının
sağlanması
İŞLEMLER
Süreç Yönetimi
Okul/kurum süreçlerinin analiz edilerek tanımlanması
Okul/kurum kritik süreçlerinin belirlenmesi
Okul/kurum süreçlerinin standardının belirlenmesi
Okul/kurum süreçlerinin performansının ölçülmesi
60
40
120
47.
48.
49
50
51
Okul/kurum süreçlerinin gözden geçirilerek paydaş beklentilerini
karşılayacak şekilde iyileştirilmesi
Süreçlerde üretilen ürün veya hizmetten yararlananların memnuniyetinin
ölçülmesi
SONUÇLAR
Çalışan memnuniyeti ile ilgili sonuçlar (aşağıda sıralanan göstergelere
ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç
verilmelidir, sonuçlar bizzat muhatabın algılarından elde edilmelidir,
sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile
karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan
sonuçlar dikkate alınmayacaktır)
 Kariyer geliştirme,
 İletişim,
 Yetkelendirme (çalışanın görevi ile ilgili güçlü kılınması),
 Fırsat eşitliği,
 Kararlara katılım,
 Yönetimden memnuniyet,
 Takdir,tanıma sistemi,
 Performans değerlendirme sistemi,
 Okulun vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar,
 Destek,
 Okulda bulunan araç, gereç,
 Okul ortamı,
 Atölye ortamı ve donanımı
 Okulun işletme seçimi
 Öğretmene okul tarafından sağlanması gereken hizmetler,
 Genel memnuniyet
Çalışan memnuniyeti ile ilgili diğer göstergeler (aşağıda sıralanan
göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal
sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il
ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle
desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
 İyileştirme ekiplerine çalışanların (gönüllü) katılım oranları,
 Öneri sistemlerine çalışanların katılım oranları
 Çalışanlarca iletilen şikayet sayıları ve şikayetlerin dikkate alınma
durumu
 Eğitim ve gelişim düzeyleri (örn.: lisans tamamlayan, yüksek lisans ve
doktora yapanlar)
 Yıllık kişi başına alınan hizmetiçi eğitim saati (Okul/kurum içi ve
okul/kurum dışı)
 Memnuniyet anketlerine katılım oranları,
 Devamsızlık ve rapor durumu,
 İş kazaları,
 Okulda görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama görev süresi
 Çalışana sağlanan ücret dışı hizmetler (Kreş, servis, gezi, ve diğer her
türlü sosyal, kültürel ve sportif etkinlikler)
 İdari denetim veya teftişlerde okulun çalışanlarına sağladığı hizmetleri
doğrulayan, öven veya eleştiren raporlar
Öğrenci memnuniyeti sonuçları (aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler
yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve
75
75
35
52
bizzat muhatabın algısını içermelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde
geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle
desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
 Ulaşım,
 İletişim,
 Dilek, öneri ve şikayetlerin dikkate alınması,
 Güvenilirlik,
 Güvenlik,
 Kararlara katılım,
 Öğrenci işleri,
 Ders programları,
 Öğrenme/öğretme yöntemleri,
 Sınıf ortamı,
 Ders araç gereçleri,
 Ders arası,
 Okulun fiziki ortamı,
 Atölye eğitimi,
 İşletmelerdeki eğitim
 Rehberlik ve danışmanlık
 Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa),
 Sosyal, kültürel, bilimsel ve sportif faaliyetler,
 Belirli gün ve haftaların kutlamaları,
 Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür,
 Olumlu davranış kazanma,
 İşe ilişkin tavır, tutum, davranış kazanma
Veli memnuniyeti sonuçları (aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler
yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve
bizzat muhatabın algısını içermelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde
geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve
grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate
alınmayacaktır):
 Ulaşım,
 İletişim,
 Dilek, öneri ve şikayetlerin dikkate alınması,
 Güvenilirlik,
 Güvenlik,
 Kararlara katılım,
 Öğrenci işleri,
 Ders programları,
 Öğrenme/öğretme yöntemleri,
 Sınıf ortamı,
 Ders araç gereçleri,
 Ders arası,
 Okulun fiziki ortamı,
 Atölye eğitimi,
 İşletmelerdeki eğitim
 Rehberlik ve danışmanlık
 Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa),
 Sosyal, kültürel ve sportif faaliyetler,
 Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür,
35

53
54
Olumlu davranış kazanma.
İşletme Memnuniyeti Sonuçları: (aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler
yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve
bizzat muhatabın algısını içermelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde
geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve
grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate
alınmayacaktır):
 İletişim,
 İşbirliği,
 Dilek, öneri ve şikâyetlerin dikkate alınması,
 Güvenilirlik,
 Kararlara katılım,
 Okulda uygulanan programların niteliği, yeterliliği,
 Eğitimcilerin yeterliliği,
 Eğitim araç-gerecinin, okul ve atölye donanımının yeterliliği,
 İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin işe ilişkin tavır
tutum ve davranışları
 İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin ekip
çalışmalarına yatkınlığı
 İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin bilgi ve iletişim
teknolojilerine yatkınlığı,
 İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin bilgi ve beceri
düzeyi
Hizmetten Yararlananların memnuniyeti ile ilgili diğer göstergeler
(aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili
mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş
yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle
desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır):
 Öğrenci devamsızlık oranları,
 Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları,
 Başarısızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları,
 Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci sayıları,
 Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci sayıları,
 Sınıfını doğrudan geçen öğrenci sayıları,
 Sağlık kuruluşlarına sevk alan öğrenci sayıları,
 Rapor alan öğrenci sayıları,
 Bir üst öğrenim kurumuna yerleştirilen öğrenci sayıları,
 Mezuniyet sonrası işe yerleştirilen öğrenci sayıları,
 İşletmelerde pratik eğitim yaptırılan öğrenci sayısı,
 Öğrenci, veli ve işletmeden gelen öneri/dilek sayıları,
 Öğrenci, veli ve işletmeden gelen şikayet sayıları,
 Öğrenci, veli ve işletmelerin iyileştirme çalışmalarına (gönüllü ) katılım
sayıları,
 Okulda/işletmede kaza geçiren öğrenci sayıları,
 Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel ve sportif faaliyet
sayıları ve bu faaliyetlere katılım oranı
 Okul-aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon çalışmalarına katılım
oranları
 Öğrenci, veli ve işletmelerin memnuniyet anketlerine cevap verme
oranları,
55
125

55
Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula verilen ödül ve
unvanlar
 İşbirliği yapılan işletme sayıları,
 İşletmelerle ortak yürütülen proje/faaliyet sayıları
 Okulun başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma durumu,
 İdari denetim veya teftişlerde okulun öğrenci ve velilere sağladığı
hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlar.
Finansal sonuçlar
 Gelir gider dengesi,
 Gelir artışı,
 Üretim miktarı, satışlar kâr-zarar durumu
 Harcamaların politikalarla uyumu
 Verimlilik, tasarruf vb. alanlara ilişkin sonuçlar
Temel performansa ilişkin diğer göstergeler:




56









Okulun sınıf ve her bir ders için başarı düzeyleri,
Mezun olduğu alanda istihdamı sağlanan öğrenci sayıları, istihdam
sayısının mezunlara oranı
Mezunlara yönelik talebe ilişkin sonuçlar,
Çeşitli yarışmalarda alınan sonuçlar, okulda üretilen projeler, yayınlar
vb.
Yeni uygulamaya konan programlar, yöntem ve teknikler,
Alanı ile ilgili bir üst öğrenim kurumuna yerleştirilen öğrenci sayıları,
Yeni süreç tasarımı,
Bina, donanım ve malzemelerin kullanımındaki etkililik ve verimlilik,
Öğrenci/öğretmen oranı,
Kütüphane, bilgi işlem ve bilgi teknolojilerinden yararlanma,
Üniversiteler, eğitim ile ilgili kuruluşlarla yapılan işbirlikleri,
Okulun diğer okullarla ve çevre ile olan ilişkileri, paylaşımı,
Çevreye duyarlılık ve doğal ortamın korunması,doğal kaynakların
korunmasına ilişkin sonuçlar.
75
125
8.4. Puanlama Matrisleri
8.4.1. Girdi ve İşlemler Kriterleri için Puanlama Matrisleri
Kriter: Yönetim ve Organizasyon (90 Puan)
Liderlerin, okulun/kurumun misyon, vizyon, ilke/değerlerinin oluşumuna sağladığı destek
Liderlerin okul/kurum ilke ve değerlerini davranışlarına yansıtmada örnek ve önder olması
Tasarımın Mevzuata Uygunluğu, Liderlerin, okul/kurum içerisindeki iyileştirme çalışmalarına, yenilikçilik ve yaratıcılığa, öğrenmeye ve birlikte
Tasarımın Bilimselliği,
çalışmaya sağladığı destek
Sonuç Alınabilirlik,
Liderlerin okul/kurum yönetimine sağladığı destek (kurul ve komisyonların çalışmaları, temel süreçlerin
tanımlanması, temel politika ve stratejilerin belirlenmesi vb.)
Sistematik Uygulama,
Düzenli Gözden geçirme ve Liderlerin, okul kurum çalışanları, hizmet götürülen kesim ve işbirliği yapılan kişi ve kurumlarla olan ilişkileri ( bu
kesimlerin isteklerini dinleme, yanıtlama, başarıları tanıma takdir etme)
Geliştirme
Liderlerin yönetim etkinliğinin/performansının ölçülmesi
Liderlerin bireysel gelişimi nasıl sağlanmaktadır,
1
(0-17)
Kriterin
alt
göstergeleri
ile
ilgili hiç tasarım
yok veya çok az
2
(18-35)
3
4
5
(36-53)
(54-71)
(72-90)
Kriter
alt Kriterin
alt Kriterin alt göstergeleri ile ilgili Kriterin alt göstergeleri ile ilgili
göstergeleri ile ilgili göstergeleri
ile tasarım
var
ilgili
alanın tasarım
var
ilgili
alanın
tasarım
var ilgili tasarım var çoğunluğunda
sistematik tamamında sistematik uygulama
uygulama sınırlı
çoğunluğu
uygulama var. Bazı uygulamalar ve düzenli gözden geçirmeler ve
uygulanıyor
izlenip geliştiriliyor
iyileştirmeler var
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
Puan
Kriter: Okulun/Kurumun planı (90 Puan)
Okulun/kurumun mevcut durum analizindeki başarısı
Tasarımın Mevzuata Uygunluğu, Okulun/kurumun uzun vadeli planlamasında paydaş beklentilerini/ihtiyaçlarını dikkate alması
Okulun/kurumun uzun vadeli plânlaması yapılırken; mevcut kurumsal performansın, araştırma ve inceleme
Tasarımın Bilimselliği,
faaliyetlerinin, Bakanlık plânlamalarının, yakın çevrenin ekonomik ve demografik göstergelerinin, eğitimde,
Sonuç Alınabilirlik,
bilimde yaşanan gelişmelerin dikkate alınması
Sistematik Uygulama,
Vizyon, misyon, hedeflerin, ilke ve değerlerin birbirleriyle uyumlu belirlenmesi
Düzenli Gözden geçirme ve Temel politika ve stratejilerin belirlenmesi
Geliştirme
Okulun/kurumun uzun vadeli plânlamasının ilgililere duyurulması, uygulama planlarına yansıtılması
Okulun/kurumun uzun vadeli plânlamasının zamanla gözden geçirilip güncellenmesi
1
(0-17)
2
3
4
5
(18-35)
(36-53)
(54-71)
(72-90)
Kriterin
alt Kriter alt göstergeleri Kriterin
alt Kriterin alt göstergeleri ile Kriterin alt göstergeleri ile
göstergeleri ile ilgili ile ilgili tasarım var göstergeleri ile ilgili ilgili tasarım var ilgili ilgili tasarım var ilgili
hiç tasarım yok veya uygulama sınırlı
tasarım
var alanın
çoğunluğunda alanın
tamamında
çok az
çoğunluğu
sistematik uygulama var. sistematik uygulama ve
uygulanıyor
Bazı uygulamalar izlenip düzenli gözden geçirmeler
geliştiriliyor
ve iyileştirmeler var
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
Puan
Kriter: İnsan kaynakları Yönetimi (60 Puan)
Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinliklerinin okul/kurum için kullanılması, okul/kurum içi görevlendirmelerde
yeterliliklerin dikkate alınması,
Çalışan performansının uygun bir şekilde takdir edilmesi, ödüllendirilmesi
Tasarımın Mevzuata Uygunluğu, Etkin ekip çalışmalarının varlığı
Tasarımın Bilimselliği,
Çalışanların bilgi birikimi ve niteliklerinin geliştirilmesi
Sonuç Alınabilirlik,
Çalışanların yönetime katılımı
Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması
Sistematik Uygulama,
Düzenli Gözden geçirme ve Okul/kurum içerisindeki görev dağılımının yapılması, okuldaki kurul ve komisyonların oluşumu, çalışanların ve
kurulların görev, yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi
Geliştirme
Çalışandan gelen yenilikçi ve yaratıcı fikirlerin değerlendirilmesi
Sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi
Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması
1
(0-11)
2
3
(12-23)
(24-35)
Kriterin
alt Kriter alt göstergeleri Kriterin
alt
göstergeleri ile ilgili ile ilgili tasarım var göstergeleri ile ilgili
hiç tasarım yok veya uygulama sınırlı
tasarım var çoğunluğu
çok az
uygulanıyor
İyileştirmeye Açık Alanları
4
(36-47)
Kriterin alt göstergeleri
ile ilgili tasarım var ilgili
alanın
çoğunluğunda
sistematik uygulama var.
Bazı
uygulamalar
izlenip geliştiriliyor
5
(48-60)
Kriterin alt göstergeleri ile
ilgili tasarım var ilgili
alanın
tamamında
sistematik uygulama ve
düzenli gözden geçirmeler
ve iyileştirmeler var
Kuvvetli Yönler
Puan
Kriter: Maddi Kaynakların ve Bilgi Birikiminin Yönetimi (40 Puan)
Okulun/kurumun kaynaklarının belirlenen politika ve stratejiyi destekleyecek şekilde kullanılması
Tasarımın Mevzuata Uygunluğu,
Bina, donanım ve malzemelerin amacına uygun kullanımı
Tasarımın Bilimselliği,
Her türlü malzemenin bakım, onarım ve temizliğinin sağlanması
Sonuç Alınabilirlik,
Teknolojik gelişmelerin takip edilmesi ve okul/kuruma taşınması
Sistematik Uygulama,
Düzenli Gözden geçirme ve Teknoloji ve bilgi birikiminden azami ölçüde yararlanma
Okul/kurum bütçesinin yapılması
Geliştirme
Okul/kurum içinde ve dışındaki kullanıcıların uygun bilgiye ulaşmasının sağlanması
1
(0-7)
2
3
4
5
(8-15)
(16-23)
(24-31)
(32-40)
Kriterin
alt Kriter alt göstergeleri Kriterin
alt Kriterin alt göstergeleri ile Kriterin alt göstergeleri ile
göstergeleri ile ilgili ile ilgili tasarım var göstergeleri ile ilgili ilgili tasarım var ilgili ilgili tasarım var ilgili
hiç tasarım yok veya uygulama sınırlı
tasarım
var alanın
çoğunluğunda alanın
tamamında
çok az
çoğunluğu
sistematik uygulama var. sistematik uygulama ve
uygulanıyor
Bazı uygulamalar izlenip düzenli gözden geçirmeler
geliştiriliyor
ve iyileştirmeler var
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
Puan
İşlemler Kriteri
Kriter: Süreç Yönetimi (120 Puan)
Okul/kurum süreçlerinin analiz edilerek tanımlanması
Tasarımın Mevzuata Uygunluğu,
Okul/kurum kritik süreçlerinin belirlenmesi
Tasarımın Bilimselliği,
Okul/kurum süreçlerinin standardının belirlenmesi
Sonuç Alınabilirlik,
Okul/kurum süreçlerinin performansının ölçülmesi
Sistematik Uygulama,
Düzenli Gözden geçirme ve Okul/kurum süreçlerinin gözden geçirilerek paydaş beklentilerini karşılayacak şekilde iyileştirilmesi
Süreçlerde üretilen ürün veya hizmetten yararlananların memnuniyetinin ölçülmesi
Geliştirme
1
2
3
4
5
Puan
(0-23)
(24-47)
(48-71)
(72-95)
(96-120)
Kriterin
alt Az sayıda süreçle Süreçlerin en az Süreçlerin
çoğunluğu Tüm süreçler tanımlanmış,
göstergeleri
ile ilgili
süreç yarısı tanımlanmış, tanımlanmış, süreç haritası sorumlular
belirlenmiş,
ilgili hiç tasarım yönetimi mantığı standardı
konmuş, var, sorumlular belirlenmiş, kritik süreçler tanımlanmış,
yok veya çok az
uygulanıyor
bazı
süreçlerde kritik süreçler tanımlanmış, süreçlerin
standartları
izleme ve geliştirme süreçlerin
standartları konmuş
ve
süreç
çalışması yapılıyor
konmuş ve süreç geliştirmek geliştirmek için paydaş
için paydaş görüşleri düzenli görüşleri düzenli alınıyor,
alınıyor, sürecin performansı sürecin performansı düzenli
düzenli izleniyor ve süreç izleniyor
ve
süreç
iyileştirmeleri yapılıyor.
iyileştirmeleri yapılıyor.
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
Girdi Kriterleri ile İşlemler (Süreç Yönetimi) Kriterinin Değerlendirilmesi
Girdi kriterleri ile ve işlemler kriteri olan süreçler kriteri değerlendirilirken ana kriter
altında yer alan ve puanlama matrisinin sağ üst köşesinde sıralanan göstergelerin “nasıl
yapıldığı ?” sorgulanır. Kriter kapsamında yapılan işler puanlandırılırken ise puanlama
matrisinin sol köşesinde yer alan esaslar dikkate alınır. Puanlamada, iş ve işlemlerin öncelikle
nasıl yapıldığı tasarım boyutunda ele alınmalıdır. Tasarımın, “Mevzuata uygun, bilimsel ve
sonuç alınabilir” olması gerekir. Tasarım değerlendirildikten sonra tasarımın nasıl
uygulandığı, uygulamanın sistematik bir biçimde yapılıp yapılmadığı değerlendirilir. Son
aşamada is tasarım ve uygulamanın zamanla gözden geçirilip iyileştirilmesi değerlendirilir.
Bir okul yada kurum yukarıda anlatılanları ne derece yaptı ise o nispette puan alır.
Puanlayıcıların işini kolaylaştırmak amacı ile belirli puanlar için matriste puan
aralıkları belirlenmiştir. Nihaî aşamada değerlendiriciler okul kurumun hangi aralıkta
olduğuna karar verir ve bu çerçevede puanlandırmasını tamamlar.
“Bir okul kurum değerlendirilirken kesinlikle kriter ve göstergelerde yer almayan
bir alanda sorgulanamaz veya böyle bir durum için puanı kırılamaz yada artırılamaz.
Değerlendiriciler kriter ve standartların dışında kendi paradigmalarına göre değerlendirme
yaparlarsa değerlendirme subjektif bir hal alır.”
8.4. Sonuç Kriterleri Puanlama Matrisleri
Kriter: Çalışan Memnuniyeti ili İlgili Göstergeler (75 Puan)
Kariyer geliştirme, İletişim, Yetkelendirme (çalışanın görevi ile ilgili
Sayısal Sonuç,
güçlü kılınması), Fırsat eşitliği, Kararlara katılım, Yönetimden
Sonuçların Eğilim Göstermesi,
memnuniyet, Takdir,tanıma sistemi, Performans değerlendirme
Hedeflere Ulaşma,
İl Ortalamaları, Türkiye Ortalaması ve En İyi İle Karşılaştırmalar sistemi, Okulun vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar,
Destek, Okulda bulunan araç, gereç, Okul ortamı, Öğretmene okul
Sonuçların Okul/Kuruma Ait Olması,
tarafından sağlanması gereken hizmetler, Genel memnuniyet
Kapsam
1
2
3
4
5
Puan
(0-14)
(15-29)
(30-44)
(45-59)
(60-75)
Kriterin
alt Kriter
alt Kriter alt göstergelerin Kriter alt göstergelerinin Kriter alt göstergelerinin
göstergeleri ile ilgili göstergeleri
ile çoğunluğu ile ilgili en çoğunluğu ile ilgili 3 yıllık tamamı ile ilgili 3 yıllık
sonuç yok veya çok ilgili bazı alanlarda az 2 yıllık olumlu olumlu sonuç var hedefleri olumlu
sonuç
var
az veya sonuçlar 1 yıllık sonuç
sonuç var ve hedefleri karşılıyor
hedefleri
karşılıyor
okula/kuruma
ait
karşılıyor
(Not: karşılaştırmalarda
karşılaştırmalarda
değil
sonuçların
eğilimi göstergelerin
en
az göstergelerin
sıçramalı veya çok yarısında iyi durumda
çoğunluğunda
iyi
yüksek ise üst puan, (Not: sonuçların eğilimi durumda
değilse alt sınırdan sıçramalı veya çok yüksek (Not: sonuçların eğilimi
puan verilir.)
ise üst puan, değilse alt sıçramalı
veya
çok
sınırdan puan verilir.)
yüksek ise üst puan,
değilse alt sınırdan puan
verilir.)
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
Kriter: Çalışan Memnuniyeti ili İlgili Diğer Göstergeler (75 Puan)
Sayısal Sonuç,
Sonuçların Eğilim Göstermesi,
Hedeflere Ulaşma,
İl Ortalamaları, Türkiye Ortalaması ve En İyi
İle Karşılaştırmalar
Sonuçların Okul/Kuruma Ait Olması
Kapsam
1
2
(0-14)
(15-29)
Kriterin
alt Kriter
alt
göstergeleri
ile göstergeleri
ile
ilgili sonuç yok ilgili
bazı
veya çok az veya alanlarda 1 yıllık
sonuçlar
sonuç
okula/kuruma ait
değil
İyileştirme ekiplerine çalışanların (gönüllü) katılım oranları, Öneri sistemlerine çalışanların
katılım oranları, Çalışanlarca iletilen şikayet sayıları ve şikayetlerin dikkate alınma durumu,
Eğitim ve gelişim düzeyleri (örn.: lisans tamamlayan, yüksek lisans ve doktora yapanlar),
Yıllık kişi başına alınan hizmetiçi eğitim saati (Okul/kurum içi ve okul/kurum dışı),
Memnuniyet anketlerine katılım oranları, Devamsızlık ve rapor durumu, İş kazaları, Okulda
görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama görev süresi, Çalışana sağlanan ücret dışı
hizmetler (Kreş, servis, gezi, ve diğer her türlü sosyal, kültürel ve sportif etkinlikler), İdari
denetim veya teftişlerde okulun çalışanlarına sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya
eleştiren raporlar
3
(30-44)
Kriter alt göstergelerin
çoğunluğu ile ilgili en
az 2 yıllık olumlu
sonuç var ve hedefleri
karşılıyor
(Not:
sonuçların
eğilimi
sıçramalı veya çok
yüksek ise üst puan,
değilse alt sınırdan
puan verilir.)
İyileştirmeye Açık Alanları
4
5
(45-59)
(60-75)
Kriter alt göstergelerinin Kriter alt göstergelerinin
çoğunluğu ile ilgili 3 yıllık tamamı ile ilgili 3 yıllık
olumlu sonuç var hedefleri olumlu sonuç var hedefleri
karşılıyor karşılaştırmalarda karşılıyor karşılaştırmalarda
göstergelerin en az yarısında göstergelerin çoğunluğunda
iyi durumda
iyi durumda
(Not: sonuçların eğilimi (Not: sonuçların eğilimi
sıçramalı veya çok yüksek sıçramalı veya çok yüksek
ise üst puan, değilse alt ise üst puan, değilse alt
sınırdan puan verilir.)
sınırdan puan verilir.)
Kuvvetli Yönler
Puan
Kriter: Öğrenci Memnuniyeti ile İlgili Sonuçlar (63 Puan)
Sayısal Sonuç,
Sonuçların Eğilim Göstermesi,
Hedeflere Ulaşma,
İl Ortalamaları, Türkiye Ortalaması ve En İyi İle
Karşılaştırmalar
Sonuçların Okul/Kuruma Ait Olması
Kapsam
1
2
3
(0-12)
(13-25)
(26-38)
Kriterin
alt Kriter
alt Kriter alt göstergelerin
göstergeleri ile göstergeleri ile çoğunluğu ile ilgili en az
ilgili sonuç yok ilgili
bazı 2 yıllık olumlu sonuç var
veya çok az alanlarda 1 yıllık ve hedefleri karşılıyor
veya
sonuçlar sonuç
(Not: sonuçların eğilimi
okula/kuruma
sıçramalı veya çok yüksek
ait değil
ise üst puan, değilse alt
sınırdan puan verilir.)
İyileştirmeye Açık Alanları
Ulaşım, İletişim, Dilek, öneri ve şikayetlerin dikkate alınması,
Güvenilirlik, Güvenlik,
Kararlara katılım, Öğrenci işleri, Ders
programları, Öğrenme/öğretme yöntemleri, Sınıf ortamı, Ders araç
gereçleri, Ders arası, Okulun fiziki ortamı, Kantin, yemekhane,
yatakhaneler (varsa), Sosyal, kültürel, bilimsel ve sportif faaliyetler, Belirli
gün ve haftaların kutlamaları, Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür,
Olumlu davranış kazanma.
4
(39-51)
Kriter alt göstergelerinin
çoğunluğu ile ilgili 3
yıllık olumlu sonuç var
hedefleri
karşılıyor
karşılaştırmalarda
göstergelerin
en
az
yarısında iyi durumda
(Not: sonuçların eğilimi
sıçramalı veya çok yüksek
ise üst puan, değilse alt
sınırdan puan verilir.)
5
(52-63)
Kriter
alt
göstergelerinin
tamamı ile ilgili 3 yıllık
olumlu sonuç var hedefleri
karşılıyor karşılaştırmalarda
göstergelerin
çoğunluğunda
iyi durumda
(Not:
sonuçların
eğilimi
sıçramalı veya çok yüksek ise
üst puan, değilse alt sınırdan
puan verilir.)
Kuvvetli Yönler
Puan
Kriter: Veli Memnuniyeti ili İlgili Göstergeler (62 Puan)
Sayısal Sonuç,
Sonuçların Eğilim Göstermesi,
Hedeflere Ulaşma,
İl Ortalamaları, Türkiye Ortalaması ve En İyi İle
Karşılaştırmalar
Sonuçların Okul/Kuruma Ait Olması
Kapsam
1
2
3
(0-12)
(13-25)
(26-38)
Kriterin
alt Kriter
alt Kriter alt göstergelerin
göstergeleri
ile göstergeleri ile ilgili çoğunluğu ile ilgili en az
ilgili sonuç yok bazı alanlarda 1 2 yıllık olumlu sonuç
veya çok az veya yıllık sonuç
var
ve
hedefleri
sonuçlar
karşılıyor
(Not:
okula/kuruma ait
sonuçların
eğilimi
değil
sıçramalı
veya
çok
yüksek ise üst puan,
değilse alt sınırdan puan
verilir.)
İyileştirmeye Açık Alanları
Ulaşım, İletişim, Dilek, öneri ve şikayetlerin dikkate alınması, Güvenilirlik,
Güvenlik, Kararlara katılım, Öğrenci işleri, Ders programları,
Öğrenme/öğretme yöntemleri, Sınıf ortamı, Ders araç gereçleri, Ders arası,
Okulun fiziki ortamı, Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa), Sosyal,
kültürel ve sportif faaliyetler, Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür, Olumlu
davranış kazanma.
4
(39-51)
Kriter alt göstergelerinin
çoğunluğu ile ilgili 3 yıllık
olumlu sonuç var hedefleri
karşılıyor
karşılaştırmalarda
göstergelerin
en
az
yarısında iyi durumda
(Not: sonuçların eğilimi
sıçramalı veya çok yüksek
ise üst puan, değilse alt
sınırdan puan verilir.)
5
(52-62)
Kriter alt göstergelerinin
tamamı ile ilgili 3 yıllık
olumlu
sonuç
var
hedefleri
karşılıyor
karşılaştırmalarda
göstergelerin
çoğunluğunda
iyi
durumda
(Not: sonuçların eğilimi
sıçramalı veya çok yüksek
ise üst puan, değilse alt
sınırdan puan verilir.)
Kuvvetli Yönler
Puan
Kriter: Hizmetten Yararlananların Memnuniyeti ile İlgili Diğer Göstergeler (125 Puan)
Öğrenci devamsızlık oranları, Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları, Başarısızlıktan sınıf
tekrarına kalan öğrenci sayıları, Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci sayıları, Okuldan ayrılan veya
uzaklaştırılan öğrenci sayıları, Sınıfını doğrudan geçen öğrenci sayıları, Sağlık kuruluşlarına sevk alan
Sayısal Sonuç,
öğrenci sayıları, Rapor alan öğrenci sayıları, Bir üst öğrenim kurumuna yerleştirilen öğrenci sayıları,
Sonuçların Eğilim Göstermesi,
Mezuniyet sonrası işe yerleştirilen öğrenci sayıları (meslekî eğitim kurumları için), Öğrenci ve veliden gelen
Hedeflere Ulaşma,
öneri/dilek sayıları, Öğrenci ve veliden gelen şikayet sayıları, Öğrenci ve velilerin iyileştirme çalışmalarına
İl Ortalamaları, Türkiye Ortalaması (gönüllü ) katılım sayıları, Okulda kaza geçiren öğrenci sayıları, Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen
Ve En İyi İle Karşılaştırmalar
sosyal, kültürel ve sportif faaliyet sayıları ve bu faaliyetlere katılım oranı, Okul-aile işbirliğinin sağlandığı
Sonuçların Okul/Kuruma Ait Olması kurul ve komisyon çalışmalarına katılım oranları, Öğrenci ve velilerin memnuniyet anketlerine cevap verme
Kapsam
oranları, Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula verilen ödül ve unvanlar, Okulun
başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma durumu, İdari denetim veya teftişlerde okulun öğrenci ve
velilere sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlar.
1
(0-24)
Kriterin
alt
göstergeleri ile
ilgili sonuç yok
veya çok az
veya
sonuçlar
okula/kuruma
ait değil
2
(25-49)
Kriter
alt
göstergeleri
ile
ilgili
bazı
alanlarda 1 yıllık
sonuç
3
(50-74)
Kriter
alt
göstergelerin
çoğunluğu ile ilgili en
az 2 yıllık olumlu
sonuç var ve hedefleri
karşılıyor
(Not:
sonuçların
eğilimi
sıçramalı veya çok
yüksek ise üst puan,
değilse alt sınırdan
puan verilir.)
İyileştirmeye Açık Alanları
4
(75-99)
Kriter
alt
göstergelerinin
çoğunluğu ile ilgili 3 yıllık
olumlu sonuç var hedefleri
karşılıyor
karşılaştırmalarda
göstergelerin en az yarısında iyi
durumda
(Not:
sonuçların
eğilimi
sıçramalı veya çok yüksek ise
üst puan, değilse alt sınırdan
puan verilir.)
5
(100-125)
Kriter alt göstergelerinin
tamamı ile ilgili 3 yıllık
olumlu sonuç var hedefleri
karşılıyor karşılaştırmalarda
göstergelerin çoğunluğunda
iyi durumda
(Not: sonuçların eğilimi
sıçramalı veya çok yüksek
ise üst puan, değilse alt
sınırdan puan verilir.)
Kuvvetli Yönler
Puan
Kriter: Finansal Sonuçlar (75 Puan)
Gelir gider dengesi,
Sayısal Sonuç,
Gelir artışı,
Sonuçların Eğilim Göstermesi,
Harcamaların politikalarla uyumu
Hedeflere Ulaşma,
Verimlilik, tasarruf vb.
İl Ortalamaları, Türkiye Ortalaması Ve En İyi İle Karşılaştırmalar
Sonuçların Okul/Kuruma Ait Olması
Kapsam
1
2
3
4
5
(0-14)
(15-29)
(30-44)
(45-59)
(60-75)
Kriterin
alt Kriter alt göstergeleri Kriter
alt Kriter alt göstergelerinin Kriter alt göstergelerinin
göstergeleri ile ilgili ile
ilgili
bazı göstergelerin
çoğunluğu ile ilgili 3 tamamı ile ilgili 3 yıllık
sonuç yok veya çok alanlarda 1 yıllık çoğunluğu ile ilgili en yıllık olumlu sonuç var olumlu
sonuç
var
az veya sonuçlar sonuç
az 2 yıllık olumlu hedefleri
karşılıyor hedefleri
karşılıyor
okula/kuruma
ait
sonuç var ve hedefleri karşılaştırmalarda
karşılaştırmalarda
değil
karşılıyor
(Not: göstergelerin
en
az göstergelerin
sonuçların
eğilimi yarısında iyi durumda
çoğunluğunda
iyi
sıçramalı veya çok (Not: sonuçların eğilimi durumda
yüksek ise üst puan, sıçramalı veya çok yüksek (Not: sonuçların eğilimi
değilse alt sınırdan ise üst puan, değilse alt sıçramalı
veya
çok
puan verilir.)
sınırdan puan verilir.)
yüksek ise üst puan,
değilse alt sınırdan puan
verilir.)
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
Puan
Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar (125 Puan)
Okulun sınıf ve her bir ders için başarı düzeyleri, Çeşitli yarışmalarda
Sayısal Sonuç,
alınan sonuçlar, okulda üretilen projeler, yayınlar vb.,Yeni süreç tasarımı,
Sonuçların Eğilim Göstermesi,
Bina, donanım ve malzemelerin kullanımındaki etkililik ve verimlilik,
Hedeflere Ulaşma,
Öğrenci/öğretmen oranı, Kütüphane, bilgi işlem ve bilgi teknolojilerinden
İl Ortalamaları, Türkiye Ortalaması Ve En İyi İle yararlanma, Üniversiteler, eğitim ile ilgili kuruluşlarla yapılan işbirlikleri,
Karşılaştırmalar
Okulun diğer okullarla ve çevre ile olan ilişkileri, paylaşımı, Çevreye
Sonuçların Okul/Kuruma Ait Olması
duyarlılık ve doğal ortamın korunması,doğal kaynakların korunmasına
Kapsam
ilişkin sonuçlar.
1
2
3
4
5
Puan
(0-24)
(25-49)
(50-74)
(75-99)
(100-125)
Kriterin
alt Kriter
alt Kriter alt göstergelerin Kriter alt göstergelerinin Kriter alt göstergelerinin
göstergeleri ile göstergeleri ile ilgili çoğunluğu ile ilgili en az çoğunluğu ile ilgili 3 yıllık tamamı ile ilgili 3 yıllık
ilgili
sonuç bazı alanlarda 1 2 yıllık olumlu sonuç olumlu sonuç var hedefleri olumlu sonuç var hedefleri
yok veya çok yıllık sonuç
var
ve
hedefleri karşılıyor karşılaştırmalarda karşılıyor
az
veya
karşılıyor
(Not: göstergelerin en az yarısında karşılaştırmalarda
sonuçlar
sonuçların
eğilimi iyi durumda
göstergelerin çoğunluğunda
okula/kuruma
sıçramalı
veya
çok (Not: sonuçların eğilimi iyi durumda
ait değil
yüksek ise üst puan, sıçramalı veya çok yüksek (Not: sonuçların eğilimi
değilse alt sınırdan puan ise üst puan, değilse alt sıçramalı veya çok yüksek
verilir.)
sınırdan puan verilir.)
ise üst puan, değilse alt
sınırdan puan verilir.)
İyileştirmeye Açık Alanları
Kuvvetli Yönler
Sonuç Kriterlerinin Değerlendirilmesi
Sonuç kriterleri değerlendirilirken “ne elde edildi ?” sorusuna cevap aranır. Hangi
alanlarda sonuç istendiği yine puanlama matrisinin sağ bölümünde belirtilmektedir.
Sonuçların niteliği ise sol bölümde yer alan esaslar çerçevesinde değerlendirilir.
Bu çerçevede her şeyden önce okul/kurumların sayısal sonuç göstermeleri gerekir.
Sayısal olmayan sonuçlar değerlendirilmez. Sonuçların yüksek olması veya yıldan yıla
artması puan getirecek diğer bir husustur. Sonuçların mümkün olduğu ölçüde il, Türkiye ve
en iyi ile karşılaştırmalı olarak verilmesi istenen başka bir şeydir. Eğer karşılaştırmalarda
okul/kurum karşılaştırılan alanlarda daha iyi ise puanı artacaktır.
Bir diğer önemli husus sonuçların okul/kuruma ait olması gerekir. Bunu ispatı ise
yapılan iyileştirmelerdir. Bir alanda hiçbir iyileştirme yapılmadığı halde sonuçların artması
söz konusu olmayacaktır. Olsa bile bu sonucun okula kuruma ait olmadığı düşünülmelidir. Bu
sebeple okul ve kurumlar raporun ilgili bölümlerinde artan sonuçları hangi iyileşmeleri
yaparak sağladıklarını anlatmalıdırlar. Değerlendiriciler bu tür kanıtlara ulaşamazlarsa
sonuçlar mükemmel bile olsa dikkate almamaları gerekir.
“Bir okul kurum değerlendirilirken kesinlikle kriter ve göstergelerde yer almayan
bir alanda sorgulanamaz veya böyle bir durum için puanı kırılamaz yada artırılamaz.
Değerlendiriciler kriter ve standartların dışında kendi paradigmalarına göre değerlendirme
yaparlarsa değerlendirme subjektif bir hal alır.”
9. İl/ilçe Düzeyinde Değerlendirme:
İlçe ve il değerlendirmeleri Bakanlıkça yayınlanacak takvime göre yürütülür.
Belirlenen takvim aralığında tamamlanmak üzere il ve ilçe kalite kurulları ister yetiştirecekleri
değerlendiriciler aracılığıyla veya bizzat kurul üyeleri aracılıyla değerlendirme yaparlar.
İl/ilçede dereceye giren okullar uygun bir biçimde ödüllendirilir. Dereceye giren okul/kurum
ve ekiplerin raporları il/ilçe Web sitesinde yayınlanır. Ödül törenleri iyi uygulamaların
paylaşımı için uygun bir zemin oluşturacağından, ödül töreninde dereceye giren okul/kurum
ve ekiplere yaptıklarını anlatmalarına fırsat tanınır.
Dereceye giren okul/kurum ve ekipleri belirleme yetkisi kalite kurullarındadır.
Değerlendiriciler sadece puanlama yaparlar. Değerlendirmeler, değerlendirici kullanılarak
yapılıyor ise değerlendiricilerden kapsamlı bir rapor istenebilir. Bu raporda hangi kritere kaç
puan verdikleri delilleri ile birlikte yer almalıdır. Eğer isteniyorsa kurullar değerlendirme
ekiplerinden yaptıkları değerlendirmeyi içeren bir sunum yapmalarını da isteyebilirler.
Değerlendirme rapor ve sunumlarını alan kurullar il/ilçede dereceye giren okulları ilan
ederler.
İlçe değerlendirmesinde her iki kategoride ilk üçe giren okul/kurum ve ekiplerin
raporları il düzeyi değerlendirme için ile gönderilir. İlin her iki kategorisinde ilk üçe giren
okul/kurum ve ekipler aynı usulle belirlenir ve ödüllendirilir. Ancak Türkiye geneli
değerlendirme için Bakanlığa sadece okul/kurum ve ekip kategorisinin birincilerine ait
raporlar gönderilir.
10. Bakanlık Değerlendirmesi:
Bakanlık kendisine ulaştırılan raporları oluşturacağı Bakanlık değerlendiricilerine
dağıtarak rapor üzerinden birinci aşama değerlendirmeyi yapar. İl ve ilçede olduğu gibi
değerlendiriciler sadece puanlama yaparlar. Bakanlıkta oluşturulan “Eğitimde Kalite Hareketi
Yürütme Kurulu” dereceye giren okul/kurum ve ekipleri belirleme yetkisine sahiptir. Rapor
üzerinde yapılan değerlendirme sonucunda her iki kategoriden en fazla puan alan ilk 10
okul/kurum ve ekip belirlenir.
11. Saha Ziyareti ve Son Değerlendirme
Rapor üzerinden yapılan değerlendirmelerde ilk 10’a giren okul ve kurumlar saha
ziyaretine tabi tutulurlar. Saha ziyaretinin planlaması Bakanlıkça yapılır ve önceden ziyaret
tarihleri ilgili okula/kuruma bildirilir.
Saha ziyaretinde değerlendiriciler raporda yer alan tüm bilgileri yerinde de görerek
teyit ederler. Bu süreçte, öğretmenler, diğer personel, öğrenci ve veli ile özel görüşmeler
yaparak okul uygulamaları hakkında bilgi toplarlar. Memnuniyet ölçümlerine ilişkin sonuçları
bu görüşmeler yoluyla teyit ederler.
Raporda yeterince açık yazılmayan hususlar da saha ziyareti aşamasında netleştirilir.
Sonuçta toplanan yeni bilgiler ışığında tekrar puanlama yapılır. Bu puanlamalar ışığında
“Eğitimde Kalite Hareketi Yürütme Kurulu” Türkiye genelinde ilk üçe giren ve MEB Teşvik
ödülü alacak olan okul/kurumları belirler. Bu okul/kurum ve ekiplerin raporları Bakanlık Web
sayfasında yayınlanır.
12.Ödül Töreni
Bakanlıkça ilan edilecek bir tarihte dereceye giren ve teşvik ödülü alacak okul/kurum
ve ekipler için ödül töreni düzenlenir. Bu törende dereceye giren okul/kurum ve ekiplere
yaptıkları çalışmaları içeren sunumlar da yaptırılır. Böylelikle ödül törenlerinin aynı zamanda
iyi uygulamaların paylaşıldığı bir toplantıya dönüşmesi sağlanır.
KALİTE KAVRAMLAR SÖZLÜĞÜ
Bir ürün veya hizmetin izlediği yolun, sapmaların ortaya
Akış Çizelgesi (Flow
çıkarılabilmesi amacıyla açıklanmasına gerek duyulduğunda
Chart)
kullanılan bir çizelgedir.
Akreditasyon
Gerekli bilgi ve yetkilerle donatılmış bir üst organ tarafından bir
mümessil, servis, birey veya operasyonel grubun belirlenen konularda
belgelendirme yetkisine haiz kılınması
Alt Süreç (Micro
process)
Asıl sürece girdi sağlayan bir süreçtir.
Ana Süreç Macro
Process (Main
Process)
Bir kuruluştaki asıl süreçtir. Bu süreç, içinde birden fazla alt süreçler
içerebilmektedir. Bu alt süreçlerin çıktıları ana sürecin girdisini
oluşturmaktadır.
Bilinen bir problemin muhtemel nedenlerini belirlemek ve göstermek
için kullanılan bir araçtır. Ishikawa tarafından geliştirildiği için
Balık Kılçığı
ISHIKAWA veya Balık Kılçığı Diyagramı olarak da bilinir. NedenDiyagramı
sonuç diyagramı, bir süreci etkileyen nedenleri sınıflandırarak ve
(Fishbone Diagram)
ilişkilendirerek açık biçimde göstermek için geliştirilmiştir. Bu
yöntem kalitenin yedi aracından biridir.
Beyin Fırtınası
Yaratma
(Brainstorming)
Grupların kullandığı ve belirli bir konuda fikir üretmeye yarayan bir
tekniktir. Gruptaki her kişinin yaratıcı düşünerek, aklına gelen bütün
fikirleri yazmasıdır. Tüm fikirler ve düşünceler toplantı süresi sonunda
tartışılır ve incelenir.
Bilgi Sistemleri
(Information
Systems)
Bilgi ve verileri toplayan, çözümleyen ve depolayan otomatik
sistemleri tanımlamak amacıyla kullanılan bir terimdir.
Müşterinin henüz gereksinim duymadığı, fakat ileride gereksinim
Cazip Kalite
duyacağı farklılıkları hayal etmeyi ve bu farklılıkları ürün ve hizmete
(Attractive Quality)
geçirmeyi amaçlayan kalite anlayışıdır.
Çevre
(Environmental)
Bir kuruluşun faaliyetlerini içinde yürüttüğü, hava, su, toprak, tabii
kaynaklar, bitki ve hayvan sistemlerini (flora ve fauna), insanı ve
bunlar arasındaki faaliyetleri içine alan ortamdır.
Çevre Boyutu
(Environmental
Aspect)
Kuruluşun, karşılıklı olarak, çevreyle etkileşen faaliyet, ürün ve
hizmetleridir.
Çevre Etkisi
(Environmental
Impact)
Çevrede kısmen veya tamamen, kuruluşun faaliyet, ürün ve hizmetleri
dolayısıyla ortaya çıkan zararlı veya yararlı her türlü değişikliktir.
Çevre Kirliliği
(Environmental
Degradation)
İnsanların her türlü faaliyetleri sonucu, havada, suda ve toprakta
meydana gelen olumsuz gelişmelerle ekolojik dengenin bozulması ve
aynı faaliyetler sonucu ortaya çıkan koku, gürültü ve atıkların çevrede
meydana getirdiği arzu edilmeyen sonuçları.
Denetçi (Auditor)
Sorumlulukları yapılan denetimin amacını anlamak, gerçekleştirmek,
denetim sonuçlarını rapora dökmek, müşteri tarafından alınan istek
geldiğinde alınan düzeltici işlemlerin sonuçlarını denetlemek,
denetimle ilgili herhangi bir belgeyi muhafaza etmek veya gizli
tutulup saklanmasını sağlamak, denetlenen kuruluşu denetimi etkili ve
verimli bir şekilde planlayıp önyargısız bir incelemeye tabi tutmak
olan ve bunları gerçekleştirirken belirlenen denetim standartlarına
uyan kişidir.
Denetim (Auditing)
bkz. Kalite Sistem Denetimi
Denetim Örgütü
(Auditing
Organization)
Mevcut bir sistem, süreç, ürün veya hizmetin belirlenmiş standartlara
uygunluğunu doğrulamak için yetkilendirilmiş bağımsız bir
kuruluştur.
Denetlenen Kuruluş
Denetlenecek olan kurumdur.
(Auditee)
Derece (Grade)
Kullanım amacı aynı olan, değişik ihtiyaçlara cevap veren ürün veya
hizmetlerin, kapsadığı özelliklerin sıra veya sınıflandırılmalarının
göstergesidir.
Doküman
(Document)
Bir kuruluşta uygulama öncesi bilgi sağlayan ve çalışmak için gerekli
verileri
içeren
yazılı
biçimlerin
(tanımlar,
mühendislik
çizimleri,standartlar, kalite planları, vb.) tümüdür.
Kalite güvence sistemi çerçevesinde ürün kalitesini etkileyebilecek
Doküman Kontrolü
tüm dokümanların hazırlanmasının, muayenesinin, onaylanmasının ve
(Document Control)
geri çekilmesinin bir sistem çerçevesinde yürütülmesidir.
Kalite güvence sisteminin yeterli ölçüde dokümante edilip, yazılı
Dokümanların
kurallar ve talimatların belirtilen şartlara uygunluğunun ve uygulanıp
Gözden Geçirilmesi
uygulanmadığının, ISO 9000 maddeleri çerçevesinde yeniden gözden
(Documents Review)
geçirilmesidir.
Düşük Kalitenin
Maliyeti (Cost of
Poor Quality)
Arzu edilen kaliteye ulaşmak ve kalitede sürekli bir gelişim sağlamak
amacıyla gerçekleştirilen etkinliklerin toplam giderleridir.
Düzeltici faaliyetler
(Corrective Action)
Kalite ile ilgili problemlerin teşhisine ve tatmin edici olmayan
süreçlerin, uygulamaların, eğitimlerin, muayenelerin, testlerin,
yöntemlerin, spesifikasyonların, mühendislik çizimlerinin, parçaların
ya da malzemenin tamir, yeniden işleme, iptal ya da elden
çıkarılmasının gerekip gerekmediğinin tahminine yardımcı olan ve bu
problemlerin tekrarını önlemek ya da en aza indirmek için yapılan
işlemleri içeren etkinliklerdir.
Ekonomik Kalite
(Economic Quality)
Ürünün sağladığı ek karın aşıldığı kalite seviyesidir. Başka bir deyişle,
gelir ve kazanç azaltma kavramını irdeleme yöntemlerinden biridir.
Aynı zamanda ekonomik kalite yöneticilere, müşterilerin harcama-kar
ilişkisine bakarak kaliteyi ne şekilde açıkladıklarını da hatırlatır.
Fırsat Sahası (Area
of Opportunity)
Önceden belirlenmiş bir malzemenin, sürecin, ürün veya hizmetin bir
parçası ya da bir biriminde meydana çıkabilir. "Area of
Opprotunity"terimi ortada doğal bir birim (unit) olmadığı zamanlarda
sıkça kullanılan bir terimdir. Bir boşluk alanını, bir zaman aralığını,
bir üretim parçası ya da pek çok parçadan oluşan üretim aşamaları
tamamlanmış bir ürünü vb. temsil edebilir. Rolü etkili bir şekilde
tanımlandığı sürece, "birim" teriminin kullanımı, "fırsat sahası"
terimine oranla daha fazla tercih edilebilir.
Geri Dönüşüm
Atıkların fiziksel ve/veya kimyasal işlemlerden geçirildikten sonra
ikinci hammadde olarak üretim sürecine sokulması.
Geri Kazanım
Tekrar kullanım ve geri dönüşüm kavramlarını da kapsayan; atıkların
özelliklerinden yararlanılarak içindeki bileşenlerin fiziksel, kimyasal
veya biyokimyasal yöntemlerle başka ürünlere veya enerjiye
çevrilmesi.
Gölge Müşteri
Araştırması (Blind
Survey)
Bir kuruluşun başka bir firma tarafından incelenmesidir. Amaç,
kuruluşun durumunu ve süreçlerini diğer firmalar ile karşılaştırmaktır.
Gündem (Agenda)
Toplantının etkin olarak yürütülebilmesi için yapılan plandır.
Güvenilirlik
(Reliability)
Bir birimin, belirlenen şartlar altında ve belirli bir zaman diliminde,
istenilen fonksiyonları yerine getirebilme kabiliyetidir. Güvenirlik
terimi, aynı zamanda başarı ihtimalini veya başarı oranını gösteren
güvenirlik özelliği olarak ta kullanılır.
Hata Sakınma Poke Japonca "Poke" ve "Yoke" sözcüklerinden oluşan bir terimdir.
Hataların oluşumunu ve uygun olmayan ürünün kullanımını önleme
(Error) - Yoke
sistemini ifade eden etkin bir yaklaşımdır.
(Avoid)
Hedef Grup (Focus
Group)
Müşterilerin, ürün ve hizmetler hakkındaki düşüncelerini öğrenmek
amacıyla bir araya getirilmesidir. Grubun amacı, ürünlerin veya
hizmetlerin geliştirilmesi için yeni düşüncelerin yaratılmasıdır.
Histogram
(Histogram)
Bir veri dizisindeki değişikliklerin sınıflandırılması ve bunların
dağılımının çubuklar ile gösterimidir. Histogramlar sayısal tablolarda
gözlenemeyen gruplaşmaların daha kolay anlaşılmasını sağlar.
Histogram kalitenin yedi aracından biridir.
Hurda (Scrap)
Tasarlanan kullanım amacına uygun olmayan bir malzemedir. Onarım
(repair) ve üzerinde tekrar çalışma (rework) işlemlerinin ekonomik
olmadığı bir durumdur.
ISO 9000
Uluslar arası Standartlar Örgütü tarafından, şirketlerin kalite güvence
sistemi oluşma çabalarında model teşkil etmesi ile oluşturulmuş, kalite
standartları serisi
İzlenebilirlik
(Tracebility)
Birim veya faaliyetin veya birbiri ile ilgili birimler veya faaliyetlerin
geçmişinin, uygulama veya yerleşiminin, kayıt tekniği ile izlenme
kabiliyetidir.
İyi yönetişim (Good Açıklık, şeffaflık, katılım, etkileşim ve hesap verme kültürünün hakim
olduğu yönetim anlayışı.
Governance)
Kabul / Red
Ölçütleri (Accept /
Reject Criteria)
Bir ürün veya hizmetin kabul edilebilir ya da edilemez olduğunun
ölçülmesinde ve karar verilmesinde kullanılan ölçütleridir.
Kabul Edilebilir
Kalite Seviyesi
Müşteri tarafından kabul edilebilecek durumdaki ürünlerin yüzdesidir.
(Acceptable Quality
Level (AQL)
Kaizen (Kaizen)
Sürekli iyileştirme kavramını gösterir. Japonca olan bu kavram
zamanla birlikte küçük ve sürekli gelişmeler dizisidir. Bu gelişme tüm
çalışanların katılımıyla elde edilir. Kai=değişim, Zen=iyi anlamına
gelir.
Kalibrasyon
(Calibration)
Ulusal ya da uluslararası standartlara göre izlenebilirliği mümkün olan
ve doğruluğu kanıtlanmış ölçü aleti ya da cihazlarıyla karşılaştırılarak,
standart olmayan ölçü aleti veya cihazlardaki sapmaların belirlenmesi
ya da ayar yolu ile ortadan kaldırılmasıdır.
Kalite (Quality)
Bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları
karşılama kabiliyetine dayanan, özelliklerinin toplamıdır.
Kalite El Kitabı
(Quality Manual)
Kuruluşun tüm kalite sistemlerini tanımlayan ve kalite politikasını
belirten en üst düzeydeki dokümandır. Bu doküman ayrıca
yetki,sorumluluk, ilişki ve sistem uygulamalarını tanımlayan bilgileri
içerir.
Kalite Gözetimi
(Quality
Surveillance)
Kalite isteklerinin karşılanmasını temin için, belirlenen referanslara
göre prosedürlerin, metotların, şartların, ürün ve hizmetlerin ve kayıt
analizlerinin sürekli gözlenerek doğruluğunun tespit edilmesidir.
Ürün veya hizmetin, kalite için belirlenen istekleri karşılamak
Kalite Güvencesi
maksadıyla, yeterli güveni sağlaması için gereken planlı ve sistematik
(Quality Assurance)
faaliyetlerin bütünüdür.
Kalite Halkası
Quality Loop
(Quality Spiral)
Herhangi bir ürün veya hizmet kalitesini etkileyen, ihtiyaçların
belirlenmesinden,
belirlenen
ihtiyaçların
yerine
getirilip
getirilmediğinin araştırılmasına kadar olan aşamaları kapsayan,
birbirine bağımlı faaliyetlerin kavramsal modelidir.
Kalite Kontrol
(Quality Control)
Kalite isteklerini sağlamak için kullanılan uygulama teknikleri ve
faaliyetlerdir.
Kalite Maliyeti
(Cost of Quality)
Uygun kaliteye erişmek amacıyla yapılan çalışmaların maliyetiyle
yetersiz kontroller sonucu ortaya çıkan maliyetlerin toplamıdır.
Kabaca, işlevsel kalite maliyetleri ve dış kalite güvencesi maliyetleri
olarak iki başlık altında incelenebilir.
Kalite Planı (Quality Belirli bir ürün, hizmet, sözleşme veya proje ile ilgili özel kalite
uygulamalarını, kaynakları ve faaliyet sıralarını veren dökümandır.
Plan)
Kalite Politikası
(Quality Policy)
Kuruluşun üst yönetim tarafından kalite ile ilgili olarak belirlenen
resmi amacıdır.
Kalite Sistem
Denetimi (Quality
System Audit)
Uygulanabilir kalite sistem elemanlarının uygunluğunun ve
gelişmişliğinin, belirginliğinin ve belirtilen koşullar doğrultusunda
etkin bir biçimde uygulanırlığının incelenmesi ve tarafsız olarak
değerlendirilmesi yoluyla ispatı için uygulanan faaliyettir.
Kalite Sistemi
(Quality System)
Kalite yönetiminin uygulanması için gerekli olan kuruluş yapısı,
sorumluluklar, prosedürler, prosesler ve kaynaklardır.
Kalite Sisteminin
Kalite politikası ve değişen koşullara göre yeni hedefler esas alınarak,
Yeniden Gözden
kalite sisteminin durumun ve yeterliliğinin üst yönetim tarafından
Geçirilmesi (Quality
değerlendirilmesidir.
System Review)
Kalite Yönetimi
(Quality
Management)
Kalite politikasını belirleyen
fonksiyonlarından biridir.
ve
uygulayan
tüm
yönetim
Kuruluşların kendilerini geliştirebilmelerin e ve işlemlerini
Kalitenin Yedi Aracı
anlayabilmelerine yardımcı olan araçlardır.Bunlar: a. Neden-Sonuç
(Seven Tools of
Diyagramı b. Kontrol Listesi c. Kontrol Formu d. Akış Çizelgesi e.
Quality)
Histogram f. Pareto Çizelgesi g. Dağılma Diyagramı'dır.
Katma Değerli
Aktiviteler (Value
Added Activities)
Bir kuruluştaki, müşterinin kalite gereksinimlerini ve beklentilerini
karşılayacak, girdiyi çıktıya dönüştüren etkinliklerdir.
Katma Değersiz
(Non-Value Added)
Sunulan ürün veya hizmet için, sürece ayrıca maliyet ekleyen ancak
müşteri gözünde bir değer yaratmayan etkinlikleri ifade etmek için
kullanılan terimdir.
Kayıt (Record)
Sonuç veya
bilgilerdir.
Kendini Yöneten
Takım (SelfManaged Team)
Bir kuruluşta çalışanların oluşturduğu gruplardır. Sürecin sorumluluğu
gruplara aittir. Bu gruplar kendi kendilerini yönetmelerine rağmen çok
az da olsa üst yönetimin etkisinde kalırlar. Bu gruplar yaptıkları işlerin
yetkisini ve sorumluluğunu almışlardır. Yaptıkları işler arasında
eğitim, finansal sorumluluklar, üretim hedeflerinin düzenlenmesi,
sonuçları raporlama gelmektedir.
Kirlenmenin
Önlenmesi:
Kirlenmeyi önlemek, azaltmak veya kontrol altında tutmak amacıyla
yeniden devreye sokmayı, başka bir işleme tabi tutmayı, işlemde
değişiklik yapmayı, kontrol mekanizmalarını, kaynakların etkin
kullanımını ve malzeme ikamesini içine alabilen her türlü işlem ve
uygulamaya başvurulması; malzeme veya ürünlerin kullanılmasıdır.
Kıyaslama
(Benchmarking)
Bir kuruluşun kendi sektörü veya dışından başarılı bir kuruluşu
referans alarak performansını kalitatif göstergeler yardımıyla
karşılaştırması ve gerekli gördüğü alanlarda süreç kıyaslaması
vasıtasıyla iş süreçlerini geliştirme faaliyetidir.
Kusur (Defect)
Amaçlanan kullanım şartlarının yerine getirilmemesidir.
Kalite Fonksiyon
Yayılımı (Quality
Function
Deployment,QFD)
Müşteri şartları ve isteklerini tanımlamak ve tanımlanmış bu istekleri
ürünlerin gerçekleştirilmesi için belirlenmiş planlara dönüştürerek
müşteri gereksinimlerini karşılamaya yönelik yapısal bir yaklaşımdır.
Muayene
(Inspection)
Bir ürün ve hizmetin bir veya birden fazla özelliğinin ölçme, deney ve
mastarlama gibi işlemlere tabi tutularak, sonuçların belirlenen şartlara
uygunluğunun kıyaslanmasıdır.
gerçekleştirilen etkinlikler ile ilgili kaydedilmiş
Müşteri istek v e beklentilerini karşılama ilkesini, kuruluştaki tüm
Müşteri Odaklı
çalışanların görevi olarak ortaya koyan ve bu doğrultuda ürün
(Customer oriented)
kalitesini hedefleyen yaklaşımdır.
Müşterinin, ürün veya hizmet ile ilgili fikirlerinin öğrenilmesi ve bu
Müşterinin Sesi
bilgilerin-süreçlerin
geliştirilmesi
amacıyla
kullanılmasıdır.
(Voice of Customer)
Müşterinin sesini dinleme, kuruluşa ürünlerini veya hizmetlerini
geliştirme olanağı tanır.
Nitelik (Attribute)
Kayıt ve çözümleme için ölçülebilir niteliksel verilerdir. Gereksinim
duyulan bir etiketin varlığı ya da bir parçanın yerleştirilmesi gibi
özellikleri içerir.
Nitelikli Üreticiler
Müşterinin
kalite
gereksinimlerini
karşılayan
üreticilerin
Listesi (Qualified
Manufacturer's List değerlendirilmesi ve belirlenmesi sonucunda ortaya çıkan listedir.
(QML)
Önleme
(Prevention)
ürün ya da hizmette oluşan uygunsuzlukları engellemek amacıyla
yapılan kalite etkinlikleridir.
Paydaşlar
(Stakeholders)
Müşteriyi, çalışanı, yöneticiyi, rakip kuruluşları, işçi sendikalarını,
tedarikçileri, iş ortaklarını içeren bir terimdir.
Prosedür
(Procedure)
Bir işlemin gerçekleştirilmesi için gereksinim duyulan belirtilmiş
yoldur.
Proses (Process)
Girdileri çıktılara dönüştüren birbirleriyle ilgili veya etkileşimli
faaliyet takımı
Rekabet
(Competition)
Bir kuruluşun tüm birikimini kullanarak oluşturduğu, rakiplerinden
daha iyi bir ürün üretme veya hizmet sunma amacına yönelik yoğun
çabadır.
Sapma izni (Üretim
İzni) Deviation
Permit (Production
permit)
Üretimden veya hizmetin hazırlığından önce, belirli miktar veya
zaman için, belirlenmiş şartlardan sapmaya verilen izindir.
Sorumluluk (Ürün,
hizmet) Liability
(Product, service)
Ürün veya hizmetin sebep olduğu şahıslarda yararlanmalar, mal ve
mülklerde hasarlar veya diğer zararların, üretici veya başkaları
tarafından tazmin edileceğini belirten, genel bir terimdir.
Bir kuruluşun sözleşmeyi imzalamadan önce, sözleşmede kalite
Sözleşmenin Gözden
gereksinimlerinin
yeterince
tanımlandığından,
dökümante
Geçirilmesi
edildiğinden ve kuruluş tarafından bunların kolayca anlaşılabillir
(Contract Review)
olduğundan emin olmak için yerine getirdiği sistematik işlemlerdir.
İmal edilmiş olan, fakat belirlenmiş nitelikleri taşımayan bir miktar
Standart Dışı İzin
malzeme, bileşen veya stokların kullanılması veya piyasaya arzı için
(Concession/Waiver)
verilen yazılı izindir.
Standartların
Yeterliliği
(Adequacy of
Standards)
Kaliteyi ölçmek için kullanılan aletlerin yeterliliğinin kalibrasyonunu
yapmak için kullanılacak bir standardın yeterliliğini ifade etmek için
kullanılan terimdir.
Sürdürülebilir
Kalkınma:
Gelecek
nesillerin
gereksinimlerini
karşılama
yeteneğinin
engellenmeden bugünün gereksinimlerini karşılayan gelişme
Sürecin Sesi (Voice
of Process)
Bir süreçten elde edilen sonuçlardır. Bir süreç, spesifikasyonlar
dahilinde çalışabilir / çalışamaz ya da müşterinin kalite
gereksinimlerini karşılar ve karşılamaz.
Sürecin Yeniden
Genelde değişen müşteri gereksinimleri, rekabet yapısı sebebiyle
Tasarımı (Process
Re-engineering)
etkinliğini kaybetmiş bir sürecin mevcut müşteri gereksinimleri analiz
edilerek eskiyi referans almaksızın yeniden düzenlenmesidir.
Süreç (Process)
Bir takım girdileri kullanarak katma değeri daha yüksek bir çıktının
elde etmesini amaçlayan birbiriyle ilişkili aktiviteler dizisidir.
Süreç İyileştirme
(Process
Improvement)
Sürecin analizi neticesinde katma değersiz işlerin ayıklanması, sürecin
basitleştirilmesi, otomasyonu gibi yöntemlerle sürecin etkinliği ve
verimliliğinin artırılmasına yönelik faaliyetlerdir.
Süreç Kalitesi
(Process Quality)
Belirlenen bir süreçten alınan her yüz ürün birimindeki kusur ya da
kusurlu yüzdesidir.
Süreç Performansı
(Process
Performance)
Sürecin etkinliği ve verimliliğini ifade eder. Sürecin çıktısının
belirlenmiş standartlar içinde çalışıp çalışmadığını, hedefleri
karşılayıp karşılamadığını ve müşteri kalite gereksinimlerini karşılayıp
karşılamadığını gösterir. Süreç performansı genelde üç başlıkta
toplanabilecek "Kalite", "Maliyet", "Zaman",göstergeleri ile takip
edilir.
Süreç Sahibi
(Process Owner)
Sürecin etkinliği ve verimli çalışmasından birinci derecede sorumlu
dolayısıyla sürecin yönetiminde fonksiyonel yetkiden bağımsız olarak
karar alma otoritesine sahip kişidir.
Süreç Yönetimi
(Process
Management)
Bir kuruluştaki süreçlerin tanımlanması, tanımlanmış süreçlerin
performans göstergeleri vasıtasıyla etkinlik ve verimliliklerinin sürekli
takibi, gerekli görülen kritik süreçlerde analiz ve iyileştirme
çalışmalarının yürütülmesini kapsayan sistematik.
Sürekli Gelişim:
Kuruluşun çevre politikalarına uygun olarak, her alandaki çevre icraat
ve başarısını geliştirme amacıyla Çevre Yönetim Sisteminin
geliştirilmesidir.
Sürekli İyileştirme
(Continuous
Improvement)
Shewhart'ın ortaya attığı "Sürekli İyileştirme" kavramı, Toplam Kalite
Yönetimi'nin en temel etkinliklerindendir. Bir kuruluştaki bütün
fonksiyonların (ürün, hizmet ve süreç) sistematik bir şekilde sürekli
iyileştirilmesi demektir. Üst yönetimin liderliğinde eğitilmiş
personelin takımlar halinde organize olması ve "Müşteri Odaklılık"
sonucu belirlenen hedefler doğrultusunda sürekli iyileştirme
çalışmaları yapmasıdır.
Şartname
(Specification)
Ürün veya hizmetin uyması gereken şartları, detaylı olarak açıklayan
dokümandır.
Tanımlanabilir
Neden (Assignable
Cause)
Bir süreçteki herhangi bir değişikliğin nedenidir. Bu nedenler
çalışanlar tarafından kolayca tanımlanabilir ve ortadan kaldırılabilir.
Tasarımın Gözden
Geçirilmesi (Design
Review)
Tasarım şartlarının değerlendirilmesi, tasarımın bu şartları
karşılayabilmesi ve problemlerin tanımlanarak çözüm yolu getirmesi
için, tasarım dokümante edilerek, detaylı ve sistematik olarak
incelenmesidir.
Taşeron
Değerlendirmesi
(Vendor Appraisal)
Sipariş vermeden önce, malzemeyi üreten üreticinin kaliteyi kontrol
altında tutma yeteneğinin değerlendirilmesidir.
Bir tedarikçinin ürününün veya hizmetinin müşteri kalite
gereksinimlerini yerine getireceğine dair verdiği güvendir. Bu güven,
tedarikçi ile Müşteri arasında iyi ilişkilerin yaratılmasıyla başarılır.
Ürünün en az düzeltici işlem ve kontrol ile kullanıma hazır hale
getirilmesidir. J. M. Juran'a göre dokuz aktiviteye gereksinim
duyulmaktadır:1. Ürün ve kalite programları ile kalite
Tedarikçi Kalite
tanımlanması
2. Alternatif tedarikçilerin
Güvencesi (Supplier gereksinimlerinin
Quality Assurance) değerlendirilmesi, 3. Tedarikçilerin seçilmesi, 4. Kalite planlamasının
ortaklaşa düzenlenmesi, 5. Sözleşme süresince tedarikçi ile işbirliği
yapılması, 6. Gereksinimlerin uygunluğunun gösteriminin sağlanması,
7. Nitelikli tedarikçilerin belgelendirilmesi, 8. Gerektiğinde kalite
geliştirme programlarının kontrol ve organize edilmesi, 9. Tedarikçi
kalite oranlarının yaratılması ve kullanılmasıdır.
Tedarikçi (Supplier) Bir kuruluşa girdi sağlayan birim veya birimlerdir.
Tekrar Kullanım
Atıkların toplama ve temizleme dışında hiç bir işleme tabi tutulmadan
aynı şekli ile ekonomik ömrü doluncaya kadar defalarca kullanılması
Toplam Kalite
Yönetimi
İç ve dış müşteri beklentilerinin yerine getirilmesini temel olarak alan,
çalışanların bilgilendirilmesini, yetkelendirilmesini ve takım
çalışmaları ile tüm süreçlerin sorgulanarak iyileştirilmesini ön gören
bir yönetim felsefesidir.
Uygunluk
(Conformance)
Bir ürün veya hizmetin konu ile ilgili spesifikasyon, sözleşme veya
yönetmeliklerin
gereksinimlerini
karşıladığını
belirten
bir
doğrulamadır.
Uygunluk
Belgelendirmesi
(Qualification)
Bir üretici veya dağıtıcının ürünlerinin, sözleşmeye ya da bir
mühendislik çizimin gereklerine uygunluğunun belirlenmesi amacıyla
incelenmesi, test edilmesi ve onaylanması işlemidir.
Uygunsuzluk
(Noncomformance)
Bir
ürünün
sözleşmede,
mühendislik
çiziminde
veya
spesifikasyonlarda belirtilen gereksinimleri yerine getirmemesidir.
Bir kuruluşta olması istenmeyen 3 M'dir. Bunlar Japonca, Muri (iş
yükü), Muda (israf), Mura (dengesiz iş yükü)'dır. Çok basit anlamda;
bir işin yapılması için beş kişi yetecekse ve altı kişi ile yapılıyorsa
Üç M Felsefesi
(Three M Philosopy) muda vardır. Bu iş gücü israfıdır. İş dört kişi ile yapılıyorsa aşırı iş
yükü oluşur, muri vardır. Mura, dengesiz iş yüküdür. Önceki iki
durumun karışık olduğu durumu anlatmaktadır.
Yedi Ölümcül
Hastalık (Seven
Deadly Diseases)
Deming tarafından ortaya konmuş bir terimdir. Deming kuruluşların
hiper rekabet ortamlarında varolabilmesini etkileyecek nedenleri yedi
başlık altında toplamıştır. Eğer bunlara dikkat etmezlerse kuruluşların
yaşamaları mümkün değildir. Deming'in yönetim hastalıkları: 1)
Amaçlarda sabır yetersizliği. 2) Aşırı düzeltme masrafları. Aşırı
taahhüt maliyetleri. Yönetimde değişiklik. Kısa vadeli kararlara önem
verme. Görünen rakamları kullanarak yönetim. Performans
değerlendirmede beceri takdiri ya da yıllık gözden geçirmedir.
Yeterlilik Denetimi
(Adequacy Audit)
Kalite sistem dokümanlarının ilgili dokümanlara göre yeterlilikleri
açısından denetlenmesidir.
KAYNAKÇA

ADIGÜZEL, E. “Takım Çalışması ve Problem Çözme Teknikleri”. Seminer
Notları, ANKARA

APİED/UNESCO “Secondary Education For The Future”. Bangkok, Unesco,1986.

BABACAN, S. “Stratejik Planlama ve Stratejik Yönetim”. 04-08 Mart 2002,
Seminer Notları, ANKARA

BAŞARAN, İ, E. “Eğitimde İşgören Değerlendirmesi”.
Denetleme ve
Eğitim Yönetiminde
Değerlendirme Sempozyumu. A.Ü. Eğitim Bilimleri Fakültesi
Yayınları No:147, 1985, ANKARA

______ “Örgütsel Davranış İnsanın Üretim Gücü”. Gül Yayınevi, 1991, ANKARA

CONTİ, T. “Kurumsal Özdeğerlendirme”. KalDer Yayınları, No: 20,
1998,
İSTANBUL

ÇETİN, K. “TKY Felsefesi ve Temel Unsurları”. Milli Eğitim Dergisi, Sayı: 155156, yaz-güz, ANKARA, 2004

DİNÇER; Ö. “Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası”. I.B. İSTANBUL, 1994

DURECKER, F, P. “Kapitalizm Sonrası Toplum”. Henkel Yayınları, İSTANBUL,
1994

DÜNDAR, F. “Sürekli Gelişim Mühendisliği”. Global Management TemmuzAğustos, 1996

DÜREN, A, Z. “İşletmelerde Kalite Çemberi”. Evrim Basım Yayın Dağıtım,
İSTANBUL, 1990

ENSARİ, H. “21. YY. Okulları İçin TKY” Sistem Yayıncılık, İSTANBUL, 2000

ERÇETİN, Ş. “Liderlik Sarmalında Vizyon”. Nobel Yayın Dağıtım, ANKARA,
2000

ESİN, Alp. “Süreç Yönetimi”. Seminer Notları. Ankara, 2004

GUNN, R, A. ve Arkadaşları; “İş Planlaması”. Rota Yayınları, 1993, İSTANBUL

KalDer. “EFQM Mükemmellik Modeli 2000”. 2000, İSTANBUL

______ “EFQM Mükemmellik Modeli Eğitim Kurumları Kılavuzu”. İSTANBUL,
2000

www.kalitenet.com “Kalite Sözlüğü”

KANTARCI, H. “Sanayide TKY’nin Hayata Geçirilmesi”. TKY’de Türkiye
Perspektifi Uniform Mat. Tic. ve San. A.Ş. İSTANBUL, 1994
A
Etkin ve
adil
olmayan
yöneticiler

KARAKÜTÜK, K.; AKSOY, H. H.; AKÇAY, R. C. “Eğitim Yönetiminde
Değerlendirme Süreci”. Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi. A.Ü. Eğitim Bilimleri
Fakültesi Yayınları, Cilt: 27, Sayı:1, 1994, ANKARA

KARİP, Emin. “Süreç yönetimi”. Seminer notları, ANKARA

KAVRAKOĞLU, İ. “Toplam Kalite Yönetimi”. KalDer Yayınları, Genişletilmiş Yeni
Baskı, İSTANBUL, 1994

KAVRUK, S. “Takım Çalışması ve Problem Çözme Teknikleri”. Seminer Notları,
ANKARA

KAZANCI, M. “Personel Değerlendirmesi”. Amme İdaresi Dergisi, Cilt: 7, Sayı:1,
1974, TODAİE, ANKARA

KÖKSAL, G. “Problem Çözme Yöntem ve Teknikleri”. Eğitimde Toplam Kalite
Yönetimi Semineri, YALOVA, Haziran, 2001

MADDUX, R, B. “Takım Kurma”. Çeviren: C. İKİZLER, Alfa Basım Yayım,
İSTANBUL, 1999

MEB. İstanbul Milli Eğitim Müdürlüğü, “İyileştirme Takımları Çalışma Kılavuzu”.
2001

ÖZDEN, Y. “Eğitimde Dönüşüm, Eğitimde Yeni Değerler”. Pegem A Yayıncılık,
ANKARA, 2000

ÖZEVREN, M. “Toplam Kalite Yönetimi”. Alfa Basım Dağıtım, 1996, İSTANBUL

QUİGLEY, J, V. “Vizyon Oluşturulması, Geliştirilmesi ve Korunması”. Çeviren: B.
ÇELİK, Epsilon Yay. İSTANBUL, 1998

PALMER, J, M. “Performans Değerlendirmeleri”. Rota Yayınları, 1993, İSTANBUL

ŞİMŞEK, M. “Toplam Kalite Yönetimi”. Alfa Yayınları 4. Basım, Şubat 2004,
İSTANBUL

TAYMAZ, H. “Teftiş”. A.Ü.Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayınları No:113, 1982,
ANKARA

TİMUR, H. “Personel Başarı Değerlendirilmesi ve Türk Adli Yargı Örneği”. Amme
İdaresi Dergisi, Cilt: 16, Sayı: 3, Eylül 1983, TODAİE, ANKARA

TOKLUCA, E.; ÇIĞ, D.; CAN, A.; AKTUNA, M.; ÜKSÜM, C.; “Eğitim Yönetimi”.
Ekin Matbaası 1998, ANKARA

Toplam Kalite Yönetimi Araştırma Komitesi. “TKY’de Türkiye Perspektifi”. Uniform
Mat. Tic. ve San. A.Ş. İSTANBUL, 1994

“Üç
Yüz
Altmış
Derece
Performans
Değerlendirme
http://www.insankaynaklari.com/bireyler/trends/makale/prf360.asp
Sistemleri”.