insan - Google Groups

NEO-KLASİK
YÖNETİM TEORİSİ
YRD.DOÇ.DR. LATİFE KABAKLI ÇİMEN
İSTANBUL SABAHATTİN ZAİM ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM FAKÜLTESİ
NEO-KLASİK YAKLAŞIM ve İNSAN
İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI 1926- 1950
Klasik Yönetim düşüncesine yöneltilen eleştirileri
karşılamak üzere 1930’lu yıllarda ‘Yönetimde İnsan
İlişkileri’ adı altında yeni bir yaklaşım oluşmaya başlamıştır
Yönetimin sadece işletmenin kurucularına hizmet
etmediği, çalışan bireylerin ve grupların amaç, arzu ve
ihtiyaçları, moral ve motivasyonlarının da önemli
olduğu, bunlara hizmet etmeksizin örgütsel amaçlarının
etkili ve verimli biçimde gerçekleştirilmesinin söz
konusu olamayacağı öne sürülmüştür.
Yönetimin, çevreden etkilenmeyen kapalı örgüt
sistemleri içinde ancak, insancıl çalışma koşulları ve
insana değer veren beşeri ilişkiler yaklaşımı ile başarılı
olacağını savunmuşlardır.
NEO-KLASİK YÖNETİM TEORİSİ
İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI
 Bu dönemde Personel yönetimi teorisi ve
uygulamalarının psikoloji bilimiyle birleştirilmesi
 Çalışanların verimliliğinin sadece görevlerin nasıl
tasarlandığına ve ücretlerin seviyesine bağlı olarak
değil, aynı zamanda belli sosyal ve psikolojik
etkenlere bağlı olarak değiştiğini ortaya çıkarılmıştır.
 Neoklasik dönemin özelliği, klasik dönemin eksik
bıraktığı insan unsurunu incelemesidir. Bu dönemi, bir
önceki dönemin insan-makine anlayışına tepki
 Sadece yapı üzerinde duran klasik teorinin insan
unsurunu pasif saymasına karşılık, neo- klasik teori
bir örgüt yapısının etkinliğini belirleyen unsurun insan
olduğunu göstermiştir.
NEO-KLASİK YÖNETİM TEORİSİ
İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI
 Klasik organizasyon teorilerinden farklı olarak bir kısım araştırmacılar
organizasyonda insan faktörü ve insan ilişkileri üzerinde durmuşlardır.
Bunlar “İnsan İlişkileri Ekolü”dür (Mary Parker Fullett (1868-1933),
Chester Irwing Bernard (1886-1961) ve Elton Mayo (1880-1949)
 Taylorizmin tam aksine, insan boyutuna önem veriyor. Klasik örgüt
kuramını ‘örgütsüz insan’ diyerek eleştirmekteler.
 Bu kuram klasik örgüt kuramına bir tepki olarak doğmuş ve onun
üzerinde durmadığı konulara eğilmiştir. Bu kuramın temelinde, insan
ilişkileri yaklaşımı yatmaktadır.
NEOKLASİK ÖRGÜT YAKLAŞIMI
 “Ekonomik insan” kavramına doğrudan karşı çıkılmış,
bireysel farklılıklar kabul edilmiştir.
 Her birey eşitsiz ve biriciktir.
 Verimliliğin belirlenmesinde dış gerçekler kadar, bireyin
dış dünyası da önemsenmiştir.
 Üretimdeki artış ve düşüşler, iş yerinin fiziksel ve
ekonomik koşullarından çok, iş ortamındaki insan
ilişkilerinin niteliğine bağlıdır.
 Güdüleme yalnızca ekonomik unsurlara değil, ayrıca
toplumsal ve bireysel unsurlara da bağlıdır.
Hawthorne
Araştırmaları:
1927-1932 arasında ABD'de Western
Elektirk şirketinin Hawthorne tesislerinde,
E. Mayo yönetiminde psikologların
katıldığı, binlerce işçi üzerinde yıllarca
süren bir araştırma yaptılar. Bu
araştırmalar kapsamında üç temel deney
yapıldı. "İş ortamının düzenlenmesi"
anlayışını gerçekten geçerli olup olmadığını
test etmek istediler, fakat beklenenin tam
tersi sonuçlar çıktı.
Işıklandırma deneyi:
Işığın işçilerin üretkenliği üzerindeki
etkisini araştırdılar. Örnekleme alınan iki
grup işçi, deney grubu ve kontrol grubu
olarak ikiye ayrıldı. Kontrol grubu
değişmeyen ışık şartlar altında, deney
grubu ise değişik ışık şartları altında
çalıştırıldı. Sonuçta her iki grubun
çalışmasında bir üretim artışı gözlendi.
Bu artış gruplar arasında anlamlı bir fark
göstermiyor. Deney grubunun ışık şiddeti
ay ışığı düzeyine düşürüldüğünde bile
üretim ve verimlilikte anlamlı bir düşüş
meydana gelmedi. Bu deney sonunda
üretim artışının ışıktan bağımsız olduğu
düşünülmüştür. Kişilerin kendi üzerlerinde
bir deney yapıldığından haberdar
olmalarının, onları grup halinde bir hareket
tarzı geliştirmeye yönelttiği şeklinde
yorumlandı.
Buna literatürde, deney grubunun
gerçek durumu yansıtmayabileceği
anlamında, "Hawthorne etkisi" deniyor.
Kişilerin kendilerine önem verildiği
varsayımları daha verimli çalışmalarına
neden oldu.
Röle-montaj odası deneyi:
Yorgunluk ve dinlenmenin üretim
üzerindeki etkileri araştırıldı. 13
deneyi kapsadı ve 2,5 yıl sürdü. 113
işçiden 6 tanesi seçilerek ayrı bir
odaya kondu. Bunlar parça başına
çalışan yarı-kalifiye işçi kızlar. Test
odasındaki kızların başında bir usta
başı bulunuyordu. Fakat ustabaşı
çok sıkı bir denetim uygulamıyordu.
Aynı zamanda, araştırma ekibinden
bir gözlemci de odada bulunuyordu.
Deney sonucunda, verimlilikte büyük
bir artış gözlendi. Değişikliklerden
birisi olan dinlenmenin tamamen
kaldırıldığı durumda bile, üretim
artmaya devam etti. Deneyin
yapıldığı ortamın farklılığı, sıkı
denetim olmayışı ve gözlemcinin çok
iyi informal ilişkileri, bu deney
grubunu ilişkilerini güçlendirdi, bir
takım ruhu oluşturdu.
Deney sonucu şöyle
yorumlanabilir: insanları küçük
gruplar halinde bir araya
getirdiğinizde, bu insanlar
giderek birbirine bağlı bir hale
geliyor. Hepsi tek vücut hale
gelip öyle davranıyorlar. İnsan
ilişkilerini uygun ortam
sağlandığında üretim artışına
sebep olacağı ortaya çıktı.
Tel bağlama gözlem odası
deneyi: Grubun öneminin ortaya
çıkmasından sonra yapıldı.
Parça başına ücret sisteminin
etkileri incelendi. On-dört
kişilik yeni bir grup seçildi.
Atölyede yaptıkları işin aynısını
gözlem odasında yaptılar.
Diğerlerinden farklı olarak
ustabaşı tarafından sıkı denetim
altına alınmışlardı.
Parça başına ücret alındığı için, hızlı
çalışanların yavaş çalışanları
etkilemeyeceği veya onlardan
etkilenmeyeceği varsayılıyordu.
Ancak grup belli bir üretim standardı
oluşturdu ve herkes aynı sayıda
üretim yapmaya başladı. Bunu daha
altında ve üstünde üretim yapanlara
grup baskı yapıyor, psikolojik cezalar
veriyor ve sivri uçlar törpüleniyor.
Bir grup davranışı beliriyordu ve
belirlenen standart ne beceriyle ne de
ustalıkla ilgiliydi. Bu grup için
pekiştirici bir etken olarak para, sosyal
kabul görmeden sonra geliyordu.
Demek, para her zaman temel
belirleyici olmuyordu.
Deneylerin sonuçları:
Örgütte olup
biten her şey
yazılı belgelerde
bulunmaz
(klasiklere
eleştiri).
İnformal
ilişkilerde çok
önemli.
Deneylerin sonuçları:
 Fiziksel olmayan
değişkenlerin personel
üzerinde fiziksel
değişkenlerden daha
büyük etkisi vardır.
Örneğin, personelin
morali ve motive
edilmesi, ısı, ışık ve
rengin etkisinden
önemlidir.
Deneylerin sonuçları:
 Ekonomik
olmayan
ödüller de personeli
motive
ve
mutlu
etmekte çok önemlidir.
Personel,
klasik
yaklaşımıbenimseyenler
in sandığı gibi yalnızca
parayla
eylemde
bulunan
"ekonomik
insan
(homo
economicus)" değildir.
• İşbölümü ve uzmanlaşma mutlaka
verimi arttırmaz. Aksine tek düzelik ve
meslek hastalıklarına neden olarak
verimi düşürebilir.
• Personel örgütte bir kişi olarak değil,
bir doğal grubun üyesi olarak
davranışta bulunur.
Bu araştırmanın sonuçları,
yönetimde davranışçı yaklaşımın
doğmasına yol açtı. Gözlerini, örgüt
içindeki "insan"a diken
araştırmacılar, insanların örgütten
beklentileri, örgüt üyelerinin
karşılıklı ilişkileri, çatışmaları,
tepkileri, iş doyumu ve verim
arasındaki ilişkiler, liderlik, işe
katılımın psikolojik etkileri, karar
verme, iletişim gibi konuları alana
getirerek katkıda bulundular.
Harwood İmalat İşletmesi
Araştırması
Harwood konfeksiyon sanayi dalında faaliyette bulunan
bir işletmedir.Uzmanlık alanı pijama üretimidir.
Model değişimi sırasında ortaya çıkan olumsuz durumları
ortadan kaldırmak üzere 3 ayrı yönetim tarzi araştırmasını
içerir.
1.Grupta model değişimi ustabaşı tarafından açıklanıyor.
2.Grupta ,işçiler tarafından oluşturulan komite pijama
model değişikliklerinin uygulamasınıüstlenmiştir.
3.Grupta tüm değişikliklere işçiler karar veriyordu.
Sonuç: en iyi çıktı 3. gruptan elde edildi .Ayrıca işçilerin
gelirlerinde %20-22 oranında bir artış 2. hafta sonunda elde
23
edildi.
Tepkinin değişmeye değil değişmenin
nasıl uygulandığına gösterildiği
anlaşıldı. Empoze edilen değişme,
gerekli olduğu durumlarda bile tepkiyle
karşılanıyor. İşgörenlerin,
değişikliklere katıldıkları oranda,
değişikliğe bir tehdit olarak değil,
yeni bir olanak olarak yaklaştıkları
belirlendi. Karar katılma, sadece
coşku sağlamakla kalmıyor, aynı
zamanda, onların deneyimlerinden de
faydalanmayı olanaklı kılıyor.
Deney sonucunda, yeni duruma uyum
sağlamadaki çabukluk, verim artışı,
dakiklik, işten ayrılma ve yöneticilerle
ilişkilerin durumu konularında en olumlu
gelişme üçüncü grupta gözlendi. İnsanlar
alınmasında kendilerinin de katkıda
bulundukları kararın gereklerini yerine
getirmede daha etkili oluyordu. En
olumsuz grup birinci grup; üretimde
düşüş, işe gelmeme, şikayet, yöneticilere
düşmanca yaklaşımlar bu grupta görüldü.
Kimin, ne ölçüde karar
katılacağı önemli bir
sorudur. Bir örgütte
alınacak bütün kararlara
herkesin katılması
mümkün olmayabilir. İlgili
ve bilgili kişilerin karar
katılması gerekir.
Tavistock Enstitüsü Araştırması
 İngiltere’deki kömür ocaklarında çalışan işçilerin araç
gereç ve üretim yöntemlerinde meydana gelen
değişimlerden nasıl etkilendiği araştırmasıdır.
 Önceden küçük gruplara halında çalışan işgorenler 50 şer
kişilik gruplar haline getirilmiştir.
 Bu birleşme sonucu küçük gruplardaki statü ve roller
ortadan kalkmıştır.
 İşgörenler kendilerini mutsuz, örgütsel bağlılıkları azalmış
ve kötümser hissetmişlerdir.
 Bu durum verimlilik ve motivasyon eksikliğine yol açmıştır.
 İşletme teknolojik ve yönetsel değişim sürecinde biçimsel
olmayan ilişkilerin ortadan kalkmamasını sağlamalıdır.
K. Lewin ve Arkadaşlarının
Liderlik ve Grup Yaşamı
Araştırması.
 Bir seri araştırmadan oluşan ‘Liderlik ve Grup Yaşamı’
araştırmaları, K. Lewin’in gözetiminde, 1938 yılında
başlamış, R. Lippitt
ve R. K. White tarafından
yürütülmüştür.
1975
yılına
kadar
süren
bu
araştırmalarda,
liderliğin
grup
davranışları
üzerindeki etkileri ve lider tipleri incelenmiştir.
K. LEWİN ve Arkadaşları Önderlik
Araştırması
10-11 Yaşlarındaki çocuklar üzerinde önderlik biçimleri
,bunların grup ilişkileri ve verimlilik üzerindeki etkisini
incelemişlerdir.Çocuklarda maske yapımı konusunda
örnek vakadır.
1) tip=> Astlarına otoriter davranan,
yönetici.=>verimlilik yüksek ancak kendilerine
fırsat tanınmadığı için maske kalitesi düşük.
2) tip=>Astlarına tam bir serbesti tanımış.( lesefer/
liberal ) Grup üyeler ile işbirliği ve bilgi
alışverişinde bulunmamış.=>verimlilik ve kalite
düşük.
29
3) tip=>Katılımcı yönetim : Çocuklara yön vermiş ve
fikirlerden faydalanmış. Verimlilik normal, iyi ve
kalite yüksek
Sonuçlar şöyle yinelenebilir:
 Belli bir üretim sürecinde meydana gelen teknolojik
değişme işgörenlerce tepkiyle karşılanır.
 İşgörenler değişmenin planlanmasına katıldıkları oranda,
değişimi bir tehdit olarak değil, yeni bir olanak olarak
görürler.
 İşgörenlerin karar katılması, sadece çalışma istek ve
coşkusu yaratmakla kalmamakta, aynı zamanda onların
deneyimlerinden de faydalanılmasını sağlamaktadır
YÖNETİMDE NEOKLASİK ve
İNSAN İLİŞKİLERİNİN TEMEL
KURUMSAL GÖRÜŞLERİ
 Douglas Mc. Gregor  X ve Y Kuramları
 George Homans
Yaklaşımı
 İnsan Grubu
 Chris Argyris
Kuramı
 Olgunlaşma
 Rensis Likert
 Yönetim
Sistemleri Yaklaşımı
31 Kurt Lewin
 Güç Alanı Analizi
YÖNETİMDE NEOKLASİK ve
İNSAN İLİŞKİLERİNİN TEMEL
KURUMSAL GÖRÜŞLERİ
 Douglas Mc. Gregor  X ve Y Kuramları
 George Homans
Yaklaşımı
 İnsan Grubu
 Chris Argyris
Kuramı
 Olgunlaşma
 Rensis Likert
 Yönetim
32 Sistemleri Yaklaşımı
 Kurt Lewin
 Güç Alanı Analizi
YÖNETİMDE X ve Y KURAMI
a) Douglas Mc. Gregor
 Dr. Mayo’ nun çalışmalarından da
esinlenmiştir. Önce Taylor, Fayol ve Weber’in
klasik yönetim kuramının tasvirine girişmiş
ve buna “X” teorisi adını vermiştir.
 Buna karşı “Bireysel ve Örgütsel Amaçların
Kaynaştırılması” adını verdiği Y kuramının
ileri sürerek, yöneticilikte “insan ilişkileri”
33
akımı başlamıştır.
X KURAMI - Y KURAMI

ORTALAMA( VASAT)
İNSAN İŞİ SEVMEZ.

YÖNETİM İŞTEN
KAÇMA EĞİLİMİNDE
OLANLAR İÇİN
TEDBİR ALMALIDIR.

SORUMLULUKTAN
KAÇAR , HIRSLI
DEĞİLDİR.

ORTALAMA İNSAN
İŞTEN NEFRET
ETMEZ.

İŞ BAŞARI VE TATMİN
KAYNAĞIDIR.

SIKI DENETİM VE
CEZA İLE KİŞİYİ
ÖRGÜTSEL
AMAÇLARAYÖNELCEK
TEK YOL DEĞİLDİR.
X KURAMI - Y KURAMI
GÜDÜLENME,
ANCAK FİZYOLOJİK
VE GÜVENLİK
DÜZEYLERİNDE
GERÇEKLEŞEBİLİR.
GÜDÜLENME,
FİZYOLOJİK VE
GÜVENLİK
DÜZEYLERİNİN
YANISIRA,
TOPLUMSAL,
SAYGINLIK VE
KENDİNİ
GERÇEKLEŞTİRME
DÜZEYLERİNDE DE
GERÇEKLEŞEBİLİR.
X KURAMI - Y KURAMI
 ÖRGÜT AMAÇLARI
İÇİN, İNSANLAR
YAKINDAN
DENETLENMELİ
VE BASKI ALTINDA
TUTULMALIDIR.
UYGUN BİÇİMDE
GÜDÜLENİRLERSE,
İNSANLAR
KENDİLERİNİ
YÖNLENDİREBİLİR
VE YARATICI
OLABİLİRLER.
X KURAMI - Y KURAMI
İNSANLARIN
ÇOĞU, BAŞARMA
İSTEĞİNDEN
YOKSUNDUR.
SORUMLULUK
ALMAK İÇİN ÇOK
AZ İSTEKLERİ
VARDIR.
YÖNELTİLMEYİ
TERCİH EDERLER.

ÖRGÜTSEL
AMAÇLARA
ULAŞMADA
ÇALIŞANIN KENDİ
KENDİSİNİ
DENETLEMESİ
VAZGEÇİLMEZ
BİR UNSURDUR.
X KURAMI - Y KURAMI
 ÇOĞU İNSANLAR,
ÖRGÜTSEL SORUNLARI
ÇÖZMEK İÇİN GEREKEN
YARATICILIK KAPASİTESİ
SAHİP DEĞİLDİR. BU
NEDENLE KARARLAR
ÜST KADEMELERDE
ALINMALIDIR.
AYRICA,PARLAK ZEKALI
DEĞİLDİR.PARASAL
ÖDÜLLERLE KOLAYCA
KANDIRILABİLİRLER
 ÖRGÜTSEL SORUNLARI
ÇÖZMEK İÇİN GEREKEN
YARATICILIK YETENEĞİ
İNSANLAR ARASINDA ÇOK
YAYGINDIR.KARAR YETKİSİ
ALT KADEMELERE
GÖÇERİLEBİLİR.İNSANLARI
MOTİVE ETMEK İÇİN
PARASAL ÖDÜLLER
YANINDA PSİKO SOSYAL
ÖDÜLLERE DE MUTLAKA
YER VERİLMELİDİR.
Z Kuramına Göre:
W.Reddin Z kuramını geliştirerek, X ve Y
kuramlarına etkililik boyutunu getirmeye
çalışır.
 İnsanı ne şeytan, ne de melek olarak
göremeyiz.
 İnsan düşünme, karar verme ve
azmetme yeteneklerine sahip bir
yaratıktır.
39
...Z Kuramına Göre
İnsan doğuştan ne iyidir, ne de
kötüdür,koşullara göre her ikisine yatkın
olabilir.
İnsan ne yaşamsal ihtiyaçlarla ne de
üst düzey insancıl ihtiyaçlarla güdülenir,
insanı güdüleyen içinde bulunduğu
durumdur.
40
...Z Kuramına Göre
 Güdüleme ne dıştan zorlamayla ne de
içten gönüllü olarak sağlanabilir.
 İnsan
ancak
güdülenebilir.
mantık
yoluyla
 İnsanı iyimser ya da kötümser olarak
değil tarafsız olarak değerlendirmek
gerekir.
41
George Homans İnsan Grubu
Yaklaşımı
 Homans, örgüt yöneticilerinin, biçimsel olmayan güçlü
iş gruplarından korktuklarını ifade eder.
 Bu grupların kendi iç bağlılıklarının güçlü olması
yönetimin
onların davranışları kontrol etmede
zorlandıkları ve verimin düştüğünü gösterir.
 Homans, iş grupları arasındaki biçimsel olmayan
güçlü bağlılığın nedenlerini araştırmış ve sosyal bir
model geliştirmiştir.
KARŞILIKLI İLİŞKİLER
42
DUYGULAR
• İŞLER
George Homans İnsan Grubu
Yaklaşımı
 Bu sosyal model şöyledir:
 Bu üç öğe arasındaki etkileşimler, bir dengeye varıncaya
dek devam etmektedir.
 Bu süreç içinde grup üyeleri, yaptıkları faaliyetler ve
duygular yönünden birbirlerine benzer olma eğilimine
gireceklerdir.
 Böylece denge haline gelindiğinde grup üyeleri belirli
durumlarda nasıl davranacaklarını bilirler; bazı norm ve
bekleyişler geliştirmiş olacaklardır.
43
Chris Argyris Olgunlaşma Kuramı
 İnsanlara iş yerinde YÜKSELME ve serbest yetki
kullanma olanağı vererek onları güdülemenin
örgütsel
amaçlara ulaşmada önemli bir yol
olduğunu ispat etmeye çalışmaktadır.
 Kişinin sorumluluk alanının artırılması, onu daha
olgunlaştırmakta hem kendisi hem de işletme için
yararlı faaliyetlerde bulunma olanağı vermektedir.
 Örgütlerde
uygulanan
yönetim
biçimi
olgunlaşmaya
engel olan başlıca engellerden
biridir. Çünkü pasif ve üstlerine mutlak bağımlı
olmaları özendirilmektedir.
44
Rensis Likert Yönetim Sistemleri
Yaklaşımı
 Likert ’e göre, sermaye kaynaklarındaki kayıplar sigortalama
ve ödünç alma gibi yöntemlerle kapatılabilir.
 İnsan kaymağındaki kayıplar kolayca kapatılamaz. İnsan ve
sermaye kaynakları, uygun yönetimi gerekli kılan değerlerdir.
 Bu düşünceden hareketle örgütsel değişim programları
geliştirmişlerdir.
 Bu programlar, örgütleri X kuramından Y kuramına
geçmelerine yardım etmeye, olgun olmayan davranışları
olgunlaştırmak, hijyen faktörleri yerine güdüleyici faktörleri
45
koymaya yönelmiştir.
R. Likert Yönetim Sistemleri
Yaklaşımı
Likert yönetim sistemlerini 1 den 4’ doğru uzanan
süreklilik içinde olduğunu ileri sürmüştür.
SİSTEM 1: X Teorisi yanlısı
-Görev eğilimli
-Otoriter yönetim şekli
-Güven yok
-Biçimsel
Yönetim astlara ender olarak karar verme sürecine katılma
olanağı vermekte ve onlara güveni bulunmaktadır.
 Astlar daha çok tehdit korku ve ceza yöntemi ile
çalıştırılmaktadır.
 Astların fizyolojik ve güven gereksinimi karşılanmaktadır.
R. Likert Yönetim Sistemleri
Yaklaşımı
SİSTEM 2: X’ e yakın
 Az güven vardır. Bir bey’ in hizmetkarına güveni gibi.
 Astları güdülemek için hem ödül hem de güçlü cezalar
kullanılır.
SİSTEM 3: Y’ ye yakın




Yönetimin Astlara Güveni Var. Tam değil.
Alt düzeyde karar vermelerine izin var.
Astlara sorumluluk veriliyor.
Ödüller , ast sorunları ile ilgilenmeler ve ender olarak
verilen cezalar güdüleme aracıdır.
SİSTEM 4: Y’ye yakın
 Grup çalışmasına önem verilir.
47
 Karşılıklı güvene dayanan ilişkilere eğilimli yönetim
şeklidir.
Kurt Levin Güç Alanı
Analizi
Örgüt, birbirine zıt olan iki grup gücün
çarpışma alanıdır.
Bu güçler nitelikleri bakımından sosyal ve
psikolojik baskı unsurlarıdır.
Yöneticiler davranış bilimleri ve psikoloji
bilimi uygulamalarından yararlanmalıdır.
Bu güç grupları :
1)Sürükleyici güçler
48 2)Kısıtlayıcı güçler
Neoklasik Kurama Eleştiri
 Neoklasik yaklaşımın belki de en zayıf yönü, sistem görüşünü
önemsememiş ve örgüte getirmemiş olmasıdır küçük ve
informal gruplar üzerinde e bunlar arasındaki informal iletişim
üzerinde fazla durmuş formal organizasyon ve buradaki
formal iletişimi ihmal etmiştir
 Örgütlerin sadece insan unsuru üzerinde durulmuş onların
rasyonel kurallara göre işleyen ekonomik ve teknik yapısı
üzerinde durulmamıştır.
 Örgütlerdeki insan ilişkilerinin gerçekçi samimi ve samimi
ilişkilere değil sahte bir katılım ve göstermelik bir
demokrasiye dayandığıdır.
 Kapalı bir sistemdir çevre ilişkileri ve iletişim ihmal edilmiştir.
 Organizasyon sorunlarını duygu sorunu olarak görmesi ve
insanın rasyonel davranmadığı iddiası
TEŞEKKÜR EDERİM