Değişim Mühendisliği

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
BUSINESS PROCESS
RE-ENGINEERING
RAQİF QASIMOV
GİRİŞ

Günümüzde iş dünyası çok hızlı değişimler
yaşamaktadır. Değişen bu iş dünyasında
örgütlerin hayatta kalabilmeleri için gerekli
tek yol örgütlerin bu değişime ayak
uydurabilmelerinden
geçer.
Değişim
Mühendisliği
bu
değişime
ayak
uydurabilmek için uygulanan yeni yönetim
geliştirme tekniklerinden birisidir.
Değişim Mühendisliğinin Tanımı
“Değişim Mühendisliği” ya da “İşletme
Süreçlerinin Yeniden Tasarlanması” olarak
anılan yaklaşımın ne olduğu konusunda
çeşitli kaynaklardan derlediğimiz tanımlara
bir göz atacak olursak:

“Değişim Mühendisliği ile işletme
süreçlerinin yeniden tasarlanması ve daha
sonra
yeni
süreçlerin
uygulanmaya
konması kastedilmektedir.” (Morris ve
Brandon, 1994:s.10)
“Değişim
Mühendisliği
“…maliyet,
kalite,
hizmet ve hız gibi çağın en önemli başarı
ölçütlerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla
işletme süreçlerinin temelde yeniden düşünülmesi
ve radikal olarak yeniden tasarlanması”(Hammer
ve Champy, 1994:s.28).
“Değişim Mühendisliği; eğer bugün, firmanın
bugüne kadar olan tarihini silip tekrar işe
başlarsak nasıl yapardık sorusunu kendimize
sorup, firmanın iş anlayışını tekrar tasarlamaktır.”
(Daim, 1995:s.29)

Değişim Mühendisliği, kalite, hizmet,
maliyet, hız ve yenilik gibi performans
ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yaparak,
optimum sonucu elde etmek için iş ile ilgili
temel süreçlerin sil baştan, radikal
biçimde,
analiz
edilerek
yeniden
düşünülmesi, tasarlanması ve uygulamaya
konulmasıdır.
Sil baştan ve radikal bir biçimde:
Öncelikle şirketlerin kendilerini sorgulayarak
yapılan iş neden yapılıyor ve neden bu şekilde
yapılıyor sorularını sormaları gerekir.
Ondan
sonra ise yönetim müşteri için katma değer
yaratan faaliyetlerin yeniden tasarlanabilmesi için
mevcut süreçlerin sanki hiç yapılmıyormuş gibi
düşünülerek, en baştan işe başlanması.
Mevcut durum üzerine değişiklikler yapılacağına,
işin köküne inip, eski prosedür ve kuralları göz
ardı edip, iş yapmanın yepyeni yollarını yaratma
anlamına gelir. Yani işin bir bakıma yeniden icat
edilmesidir diyebiliriz.
Çarpıcı:

Değişim Mühendisliği aşamalı gelişmeler
yapmak
değil,
performansta
önemli
sıçramalar kaydetmektir.
 Yeniden
tasarlama:
Değişim Mühendisliği sürecin yani işin
yapılma
şeklinin
tasarımına
önem
vermektedir.
Dolayısıyla
işletmedeki
faaliyetlerin yeniden tasarlanmasını gerekli
kılmaktadır.
Süreç

Süreç, Değişim Mühendisliğinin kalbidir.
Değişim
Mühendisliğinin
diğer
yaklaşımlarla olan farklarında en önemli
özellik Değişim Mühendisliğinin süreç
odaklı olmasıdır.

Süreç ise “… bir veya daha fazla girdinin
bir araya gelerek sonuçta müşteri için
değer yaratacak çıktının [bu bir ürün ya da
hizmet olabilir] oluşturulduğu faaliyetler
dizisidir.” (Klein 1993:s.40)

Süreçlerin tasarlanması ve yönetilmesi
Değişim Mühendisliğinin esasıdır.

Bu yaklaşıma göre, işletme mensupları
artık hiyerarşide yukarıya doğru değil,
sonuçta işletmenin gerçek yöneticisi olan
müşterilere yönelmelidirler.
Görüldüğü gibi Değişim Mühendisliği temel
yapıyı sağlam bırakıp, duvarları sıvamak
demek değildir. Geçmişten miras kalmış
varsayımları terk etmek demektir.
 “Değişim Mühendisliği; kalite, maliyet,
esneklik, hız ve doğruluğu içeren çok
yönlü iyileştirme hedeflerini belirli bir
uyum
içinde
değerlendirir.”
(Klein,
1996:s.47)

Değişim Mühendisliğinin Temel İlkeleri





1.İlke: Ürün veya hizmet kalitesinin neler olduğuna ilişkin
tanımlamalardan müşteri sorumludur.
2.İlke: Örgütün, katma değeri olan süreçleri içerecek ve
destekleyecek şekilde yukarıdan aşağıya yapılandırılması
gerekmektedir.
3.İlke: Beyaz yakalıların yoğun olarak yer aldıkları
süreçlerde gelişmenin sağlanması için daha elverişli ortam
oluşturulmalıdır.
4.İlke: Değişim mühendisliği uygulamalarında diğer
hususlardan ziyade sürecin performansı optimize edilmeye
çalışılmalıdır.
5.İlke: Sürecin performansını belirlemek, uygulama öncesi
ve sonrası sonuçları karşılaştırabilmek için dikkatlice
planlanmış bir ölçüm sistemi tasarlanmalıdır.



6. İlke: Değişim mühendisliği projesine mevcut bir sürecin
örgüt için gerçekten gerekli olup olmadığı sorusu ile
başlanır. Eğer cevap evet ise, öncelikle sürecin günün
şartlarına uyum sağlayacak şekilde iyileştirilmesi, daha
sonra da diğer süreçlere göre optimizasyonu gerekmektedir.
7. İlke: Değişime karşı bir takım psikolojik ve duygusal
engellerin ortaya çıkabileceği ve bunların değişim
mühendisliği projesi boyunca dikkatlice yönlendirilmeleri
gerektiği mutlaka göz önünde bulundurulmalıdır.
8.İlke: Değişim mühendisliği projesi içinde yer alan kişiler,
süreç içindeki rollerinin ne olduğunu anlamak için
yüklendikleri sorumlulukları nasıl uygulamaları gerektiği
konusunda eğitilmelidir.

Bu ilkeler aynı zamanda değişim mühendisliği
modelinin temelini de oluşturmaktadır. Söz
konusu ilkeler sadece değişim mühendisliği
projesinin nasıl yapılandırılacağını değil bunun
ötesinde örgütün gündelik görevlerini de nasıl
yürüteceğini
ortaya
koymaktadır.
Değişim
mühendisliği projesinde çalışmaya başlamadan
önce, şirketin tüm bu ilkeler ışığında kendi kültür
yapısını gözden geçirmesi gerekecektir. Belki de
herhangi bir süreçte radikal reform girişimlerini
başlatmadan önce çalışanların davranış ve
anlayışlarını iyileştirilmesine yönelik ön araştırma
yapmak gerekli ve faydalı olacaktır.
Değişim Mühendisliğini Kim Gerçekleştirecek ?




Değişim Mühendisliğini gerçekleştirecek olan bir ekiptir.
Bu ekip üyelerini aşağıdaki gibi sıralamamız mümkündür:
Lider; Tüm değişim mühendisliği çalışmasını onaylayan ve
işgörenleri değişim mühendisliği projesinin başarılı bir
şekilde tamamlanması için motive eden kişi.
Değişim Mühendisliği Ekibi; Belirli bir sürece değişim
mühendisliği uygulamasıyla görevlendirilmiş, bu sürece
teşhis koyan ve yeniden tasarlanmasıyla uygulanmasını
yöneten takım.
İdare Komitesi; Üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketin
genel değişim mühendisliği stratejisini geliştiren ve bunun
ilerlemesini izleyen birim.
Değişim Mühendisliği Çarı (Koordinatör): Şirket içinde
değişim mühendisliği teknik ve araçlarını geliştirmekten ve
ayrı
değişim
mühendisliği
projelerinin
birbirlerini
güçlendirmesini sağlayan bu projeleri entegre bir şekilde
yöneten ve yönlendiren kişi.
Değişim Mühendisliğini Uygulayan İşletmelerde
Görülen Değişiklikler

İşletmeler, klasik yönetim düşüncesinden
sıyrılıp değişim mühendisliğini uygulamaya
geçtiğinde
işletmelerde
bir
takım
değişikliklerin yaşandığı görülecektir.

Değişim mühendisliğini uygulayan
işletmelerde aşağıdaki değişiklikler görülür:









İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru
değişir.
İnsanların rolleri kontrol edilenden yetkilendirilene doğru
değişir.
İşçilerin gelişimi, işe hazırlama yetiştirmeden eğitime
doğru değişir.
Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası
faaliyetten sonuçlara değişir.
İlerleme kriterleri performanstan yeteneğe değişir.
Değerler koruyucudan üretkene değişir.
Yöneticiler amirden antrenöre değişir.
Örgüt yapıları hiyerarşiden sadeliğe doğru değişir.
Üst düzey yöneticiler mevki tutucudan lidere doğru
değişir.
Değişim Mühendisliğine Nasıl Başlanmalı ve
Uygulanmalı ?
1.
 2.
 3.
 4.
 5.

Önce Stratejileri Belirleme;
Tüm İşletmenin Katılımını Sağla;
Yapılacak Değişiklikleri İlan Et;
Dışarıdan İçeriye Tasarla;
Danışmanla Çalış.
Değişim mühendisliği projelerinin sonuca ulaşması
istenen yedi temel noktanın olduğu söylenebilir.
(Daim, 1995: 30)
1.İşler Sonuçlar Etrafında Organize
Edilmeli;
 2.Müşterilerin Firmaya Direk Temasını
Gerçekleştir;
 3.Teknolojiyi Kullanmak;
 4.Kontrolü Bazı Kurallar ve
Değerlendirmelerle Sağla;
 5.Farklı Görevleri Birleştir;
 6.Çalışanlara Karar Hakkı Ver;
 7.Geri Dönüşüm Kanalları Oluştur.

Değişim Mühendisliğinde Başarısızlığa
Sürükleyen Hatalar.
Değişim mühendisliğinde başarılı olmak
için işletmelerin izleyeceği stratejilere
bağlıdır. Başarılı olmak için başarısızlığa
sürükleyen hataları yapmamak gerekir.
 Bunları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:








Bir süreci değiştirmek yerine tamir
etmeye çalışmak.
Sürecin yeniden tasarlanması dışında her
şeyi göz ardı etmek.
İnsanların değer ve inançların ihmal
edilmesi
Çok erken vazgeçmek
Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak
Mevcut şirket kültürlerinin ve yönetim
davranışlarının değişim mühendisliğinin
başlamasını engellemelerine izin vermek.
Değişim mühendisliğinin en alttan en
üste doğru uygulamaya çalışmak.
Türkiye’de Değişim Mühendisliği Uygulamalarında
Karşılaşılabilecek Güçlükler






Tepe yönetimin kararlılık ve desteğindeki eksiklikler.
Örgüt kültürü kavramının istenildiği ölçüde anlaşılamaması
nedeniyle çalışmaların teori düzeyinde kalması ve
uygulama safhasına geçememe.
Her yeni uygulamada olduğu gibi bir takım zorluklar ve bu
zorlukların sebep olduğu zaman alıcı işlemler sebebiyle
hedeflerden taviz verme.
Liderlik ve motivasyon eksikliği.
Teknolojik
ve
sosyal
tekniklerin
uygulamaya
geçirilmesinde toplumsal kültür ve bunun yansıması olan
örgüt kültürü göz ardı edilerek yönetim modelinin aynen
kopya etme yoluna gidilmesi ve neticede uyum sorununun
yaşanması
Yönetimin vizyon eksikliği ve çoğu zaman modele ve
yönetim tekniğine geçici bir modaymış ve zamanı
geldiğinde
unutulacak
veya
vazgeçilecekmiş
gibi
bakılması.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ NE DEĞİLDİR?
Değişim Mühendisliği uygulamada bir çok
yaklaşımla
karıştırılmaktadır.
Değişim
Mühendisliğinin bu yaklaşımlarla olan
benzerlikleri
ve
farklılıkları
aşağıda
ayrıntılı olarak açıklanacaktır.
 Değişim
Mühendisliğinin ne olduğunu
anlayabilmek için onun ne olmadığını da
anlamak gerekir.


Değişim Mühendisliği her şeyden önce küçülmek
değildir. Küçülmek kısa vadeli mali sonuçları
geliştirmek
için
insanlardan
ve
işlerinden
kurtulmak demektir ki Değişim Mühendisliği
sorunlara karşı böyle çözüm getirmez. Değişim
Mühendisliği iş yapmanın daha iyi yollarını
bulmak için başından sonuna kadar düşünmek
demektir. İş yapma şekli radikal bir şekilde
düşünüldüğünde
daha
az
insanla
işin
yürütülebileceği
görülebilir
ama
Değişim
Mühendisliğinin amacı bu değildir. (Hammer ve
Stanton, 1995)
Değişim Mühendisliği;Şirketin ürün veya
hizmet kalitesini geliştirmeyi ya da
giderleri azaltmayı vaat etmez.
 İşçilerin moralini yükseltecek veya satış
gücünü motive edecek bir program
değildir.
 Eski bir bilgisayarın daha hızlı çalışmasını
sağlamayacaktır.
 Bir şeyi tamir etmek demek değildir.
(Hammer ve Champy, 1993)

Toplam Kalite Yönetimi ve Değişim Mühendisliği

Performansta çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla
iş süreçlerinin yeniden radikal bir şekilde
tasarlanması olan Değişim Mühendisliğinin temel
odak noktası “prosesler” ve değer taşımayan
parametrelerin minimize edilmesidir. Toplam
Kalite Yönetimi ise müşteri beklentilerine odaklı
proses dizaynı, problemlerin önlenmesi, herkesin
sürekli
gelişme
prosesinin
uygulanmasını
sağlaması ve katılımcı yönetimi desteklemesi
yönündeki çalışmalardır (Juran ve Frank, 1988).

Değişim Mühendisliği ve Toplam Kalite
Yönetimi ne birbirleriyle çatışan ne de
birbirlerini tamamlayan yaklaşımlardır;
bunlar aynı yaklaşımın birer parçalarıdırlar.
Toplam kalite bir hedeftir. Toplam Kalite
Yönetimi bu hedeflere ulaşmaya çalışmak
demektir ve sürekli gelişmeyle Değişim
Mühendisliğinde kullanılan teknikler de
Toplam Kalite Yönetiminin önemli birer
aracıdır (Sezgin, 1996).

Sonuçta bu iki kavram arasında benzerlikler
vardır. Bunlardan en önemlisi her ikisinin de birer
kalite hareketi olmalarıdır. Her ikisi de bugünkü
organizasyonu yeterli bulmayıp, bunu radikal
veya artan bir şekilde iyileştirmek istemektedirler.
Her iki hareket de çalışanların ve üst yönetimin
desteğine ihtiyaç duymaktadır ve ikisinin de
sonuçları ölçülebilir. Bilindiği gibi genelde insanlar
değişikliklere tepki gösterirler. Doğal olarak küçük
değişiklikler küçük tepkileri, büyük değişiklikler
de büyük tepkileri ortaya çıkarır. Yönetim bu
tepkilerden çekinerek yapacağı değişiklikleri
ertelememelidir. Büyük, çarpıcı değişiklikler
Değişim
Mühendisliği
vasıtasıyla
uygulanır
(Krieter, 1996).
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
Sürekli artan iyileştirme ölçeği, sürekli küçük
adımlar, yavaş değişim
Periyodik değerlendirme ve işletme için
başarılı tasarım oluşturma
Kalite ve ilk defada doğruyu bulma
Organizasyonun yapısında değişiklik
yapılmadan fonksiyonlara karşı gelen
ortak hedeflerin değişmesi
Prosesler ve değer taşımayan
parametrelerin minimize edilmesi
Organizasyon yapısında değişiklik,
organizasyon içindeki prosese önem
verme
Mevcut prosesi geliştirmek için basitleştirilmiş
kontrol ve ölçümlerin kullanılması
Varolan prosesleri tamamıyla değiştirerek
ideal ve modern prosesler haline
getirmek
İç ve dış müşteriye yönelme
Çıktılara göre yönlendirilen müşteri
tatmini
DEĞİŞİME DİRENÇ

Direnç
her
değişim
için
tabii
ve
kaçınılmazdır. Dolayısıyla, hemen başı
ezilmesi
gereken
bir
tepki
olarak
görülmemeli, sebepleri sağlıklı bir şekilde
teşhis edilerek yönetilmeye çalışılmalıdır.
(Akat,
1998)
İşletmelerde
Değişim
Mühendisliği çalışmalarını başarıya götüren
bir diğer faktör de proje boyunca
işletmede yaşanan değişime karşı koyan
güçlerle yani “değişime dirençle” başa
çıkmaktır.
DEĞİŞİME DİRENÇ




İşletmelerde uzun ve sancılı bir dönem
olan Değişim Mühendisliği çalışmalarına
karşı gösterilen tepkilerin çeşitli nedenleri
olabilir. Bunlar üç ana grupta toplanabilir :
Rasyonel nedenler
Psikolojik nedenler
Sosyolojik nedenler
Rasyonel Nedenler:









Proje maliyetinin yüksek olması
Projenin işletme için arzu edilmeyen sonuçları ortaya
çıkarma ihtimali
Proje öncesi verilen eğitim için gerekli olan ek gayret
Yeniden süreçleme felsefesinin anlaşılmamış olması
Üst yönetim tarafından projenin beraberinde getireceği
değişimin
amacı
ve
hedefinin
çalışanlara
açıkça
aktarılmamış olması
İşletmede
yaşanacak
değişimin
planlanmamış
ve
yönetilmemiş olması
Üst kademe yönetimin güçlü liderliğinin eksik olması
İşletmede mevcut problemlerin analiz edilmemiş olması
Proje boyunca işletmede haberleşmenin yetersiz olması
Psikolojik Nedenler :
Çalışanlar tarafından yeniden süreçleme
çalışmalarının işsizlik ile aynı anlamda
düşünülmesi
 Projenin
çalışanlara
ne
getireceğinin
anlatılamamış olması
 Çalışanların
alışılan
durumdan
vazgeçmeme eğilimi
 Güvenlik ihtiyacı
 Değişim
elemanına ( veya danışman
firmaya ) olan güven derecesi

Sosyolojik Nedenler :
Yeniden süreçleme çalışmasının mevcut
değer yargıları ile çatışması
 İşletmede birey veya grupların çıkar kaybı
 Dar görüşlülük
 İşletmede politik birliklerin varlığı ve
yaşanan değişimin bu birliği bozma eğilimi

Proje boyunca değişime karşı olan direnci azaltmak için şu
noktalara dikkat edilmelidir:



İşletmede herkes tarafından paylaşılan bir
vizyonun oluşturulmasını sağlamak
Değişimin neden zorunlu olduğunun herkes
tarafından anlaşılmasını sağlamak
İşletmedeki görev, iş tanımları, prosedürler,
süreçler ve arzulanan sonuçlar arasındaki
uyumsuzlukların belirlenerek, mevcut politika ve
uygulamalardaki aksaklıkların analiz edilmesi ve
mevcut problemlerin çalışanlar tarafından
anlaşılmasını sağlamak
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
İÇİN
ÖRNEK BİR METOD
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE SÜREÇ

Önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi
değişim mühendisliğinde “süreç” kelimesi
kilit bir önemi sahiptir. Bu nedenle değişim
mühendisliğinde yapılacak işlemleri ve
süreci kısaca ele almakta yarar
bulunmaktadır.
Değişim mühendisliği alanında çok önemli çalışmaları olan
Raymon L. Mangenelli ve Mark M. Klein 1994 yılında
yazdıkları Değişim Mühendisliği El Kitabı (The Reengineering
Handbook)
içerisinde
organizasyonel
değişimin
beş
aşamada gerçekleştirilebileceğini yazmaktadırlar. Bu iki
değişim mühendisliği uzmanına göre değişim mühendisliği
ile ilgili olarak ön hazırlık çalışmalarının ardından
organizasyonda bir süreç haritasının oluşturulması;
organizasyonda
bir
atılımı
gerçekleştirmeye
imkan
sağlayacak vizyonun belirlenmesi, süreçlerin teknik ve
sosyal boyutlarının tüm yönleriyle analiz edilmesi ve
son
olarak
da
organizasyonda
transformasyonun
gerçekleştirilmesine yönelik uygulamaların yapılması
gereklidir. Bu konuda ayrıntılı olarak yapılması gereken
işlemler aşağıda yer almaktadır :
1. Hazırlık (Organizasyonda değişimi gerçekleştirecek kişi ve
grupların organize ve mobilize edilmesi.)
Organizasyonda niçin değişim yapılması
gerektiğini anla ve ortaya koy.
 Üst yönetimde organizasyonda değişim
için uzlaşma oluştur.
 Organizasyonda değişim projesinde görev
alacak çalışma gruplarını belirle ve onların
eğitimini gerçekleştir.
 Organizasyonda yapılacak değişim ve
transformasyon için bir plan oluştur.

2.Süreçleri Tanıma
(Organizasyonda bir süreç haritası geliştirilerek süreçlerin
tanınması ve müşteriye yönelik bir planın geliştirilmesi.)









Müşterileri ve ihtiyaçlarını tanı.
Organizasyondaki mevcut performans düzeyini tanımla ve
ölç.
Organizasyondaki tüm işlemleri ve süreçleri tanımaya çalış.
Süreçlerde yapılması gerekli değişiklikleri tespit et.
Organizasyonda süreçler arasındaki tedarikçi ve müşteri
kanallarını ve aralarındaki ilişkileri tespit et.
Organizasyonda süreçlerde yapılması gerekli işlemleri
spesifik olarak belirle.
Bir başka ifadeyle organizasyonda bir süreç haritası oluştur.
Organizasyonda süreçlerde yapılacak değişiklik için ne
kadar kaynak harcaması yapılacağını ve toplam maliyetleri
tespit et.
Öncelikle ele alınacak süreçleri tespit et.
3. Vizyon
(Organizasyonda “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirecek
bir süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi.)








Organizasyondaki tüm süreçleri, aktiviteleri ve yapıyı anla.
Organizasyon içerisinde süreçler arasındaki akım ve
işlemleri anla.
Organizasyonda katma değer yaratan süreçleri ve
faaliyetleri tanı.
Organizasyonda benchmarking (en iyi uygulamaların
adaptasyonu) yaparak performansı geliştirmeye çalış.
Süreçlerde performansı artıracak kriterleri veya faktörleri
tespit et.
Organizasyonda gelişme için mevcut fırsatları ve olanakları
tahmin et.
Organizasyonda ideal performans seviyesine ulaşılması için
vizyon oluştur.
Vizyon ve alt vizyonları tespit ederek zaman planlaması
yap.
4. Çözüm: Teknik Dizayn
(Yeni sürecin teknik boyutunun oluşturulması)







Organizasyonda veri toplama konusunda model
oluştur.
Süreçler arasındaki ilişkileri yeniden incele.
Organizasyonda problemlerin çözümü için gerekli
enformasyona nasıl ulaşılacağını tespit et.
Organizasyonda enformasyondan etkin bir şekilde
yararlanılabilmesi için çalışmalar yap.
Süreçleri modülerize et; süreçler arasında bilgi
akışını ve iletişimi kolaylaştır.
Süreçlerde teknolojiden geniş ölçüde yararlan.
Planı uygula.
5. Çözüm : Sosyal Dizayn
(Yeni sürecin sosyal boyutunun oluşturulması)







Organizasyonda müşteri ihtiyaçlarına en iyi ve hızlı cevap
verecek personeli belirle ve yetki devret.
Çalışanların bilgi ve becerilerini tespit et.
Çalışanların ve çalışma gruplarının görev tanımını yap.
Her iş ile ilgili olarak gerekli bilgi ve beceriyi tespit et.
Liderlik, iş yönetimi ve personel geliştirilmesi ile ilgili olarak
yönetim yapısını spesifik olarak belirle.
Çalışanların organizasyonda değişim projesine daha fazla
katkı sağlamaları için teşvik ve motivasyon sağla.
Organizasyonda çalışanların işe alınması ve eğitimi
konularında uygulama yap.
6. Transformasyon (Süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi; bir
pilot uygulama yapılması ve ardından organizasyonda sürekli
gelişmenin devam ettirilmesi.)









Organizasyonda sistem dizaynını tamamla.
Organizasyonda teknik dizaynı gerçekleştir.
Organizasyonda pilot uygulamalar içi test yap.
Organizasyonda tüm çalışanların bilgi ve
becerilerini gözden geçir.
Organizasyonda enformasyon sistemini kur.
Organizasyonda süreçlerde işletme, yönetim ve
kontrol ile ilgili olarak çalışanların eğitimini
gözden geçir.
Organizasyonda bir alanda pilot uygulama yap.
Pilot uygulamadaki eksiklikleri tespit et ve düzelt.
Sürekli gelişmeyi sürdür.
TEŞEKKÜRLER…