tedarik zinciri yönetiminde alıcı - Selçuk Üniversitesi Dijital Arşiv

advertisement
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE ALICITEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ VE MAKİNE TEDARİKÇİSİ
SEÇİMİ PROBLEMİNİN AHP İLE ÇÖZÜMLENMESİ
Ahmet Burak NALBANTÇILAR
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Danışman
Yrd. Doç. Dr. Mehmet YILDIZ
Konya – 2012
i
İÇİNDEKİLER
İÇİNDEKİLER ........................................................................................................... i
BİLİMSEL ETİK SAYFASI .....................................................................................v
YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU .......................................................... vi
TEŞEKKÜR ............................................................................................................. vii
TABLOLAR LİSTESİ ........................................................................................... viii
ŞEKİLLER LİSTESİ .................................................................................................x
KISALTMALAR LİSTESİ...................................................................................... xi
ÖZET ........................................................................................................................ xii
SUMMARY ............................................................................................................. xiii
GİRİŞ ...........................................................................................................................1
BİRİNCİ BÖLÜM
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
1.1. TEDARİK VE TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMLARINA BİR BAKIŞ ...............3
1.1.1. Tedarik Kavramının Tanımı ........................................................................3
1.1.2. Tedarik Zincirinin Tanımı ve Yapısı ...........................................................4
1.1.3. Tedarik Zinciri Kararları ...........................................................................10
1.1.3.1. Yerleşim Kararları .........................................................................12
1.1.3.2. Üretim Kararları ............................................................................12
1.1.3.3. Envanter Kararları .........................................................................12
1.1.3.4. Taşıma Kararları ............................................................................12
1.1.4. Tedarik Zinciri Çeşitleri ............................................................................13
1.2. TEDARİK ZİNCİRİ ÜYELERİ ..........................................................................15
1.2.1. Üreticiler ....................................................................................................15
1.2.2. Dağıtıcılar ..................................................................................................16
1.2.3. Perakendeciler ...........................................................................................16
1.2.4. Müşteriler...................................................................................................16
1.2.5. Lojistik Hizmet Sağlayıcıları .....................................................................17
1.3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ .......................................................................17
1.3.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tarihsel Süreç İçerisindeki Gelişimi ...........17
ii
1.3.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı .........................................................23
1.3.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Amacı ve İşletmelere Sağladığı Faydalar ...29
1.3.4. Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri ...........................................................32
1.3.4.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi ............................................................33
1.3.4.2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi ........................................................34
1.3.4.3. Talep Yönetimi..............................................................................35
1.3.4.4. Sipariş Tamamlama .......................................................................35
1.3.4.5. İmalat Akış Yönetimi ....................................................................35
1.3.4.6. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi .........................................................35
1.3.4.7. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme ................................................36
1.3.4.8. İade Yönetimi ................................................................................36
1.4. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER ...................36
1.4.1. Müşteri Beklentileri ve Rekabet Faktörü ...................................................37
1.4.2. Küreselleşme .............................................................................................38
1.4.3. Bilgi Teknolojileri .....................................................................................39
1.4.4. Yasal Düzenlemeler ...................................................................................39
1.4.5. Çevre ..........................................................................................................39
1.5. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ ................40
1.5.1. Elektronik Veri Değişimi...........................................................................41
1.5.2. İnternet .......................................................................................................42
1.5.3. Radyo Frekanslı Tanıma Sistemi ...............................................................43
1.5.4. Kurumsal Kaynak Planlaması ...................................................................44
1.5.5. Küresel Konumlama Sistemi .....................................................................44
1.5.6. Müşteri İlişkileri Yönetimi ........................................................................45
1.5.7. Elektronik Ticaret Teknolojileri ................................................................45
1.5.8. Ürün Veri Yönetimi ...................................................................................46
1.5.9. Otomatik Kalite Kontrol Sistemi ...............................................................46
1.5.10. Bilgisayar Destekli Tasarım ....................................................................46
1.5.11. Tedarik Zinciri Planlama Sistemi ............................................................46
1.5.12. Depo Yönetim Sistemi.............................................................................47
1.5.13. İmalat Uygulama Sistemleri ....................................................................47
iii
1.5.14. Taşıma Yönetim Sistemleri .....................................................................47
1.5.15. Coğrafi Bilişim Sistemleri .......................................................................48
1.5.16. Talep Tahmin Yönetimi...........................................................................48
1.5.17. Tedarik Zinciri Olay Yönetimi ................................................................48
1.5.18. Barkod Sistemleri ....................................................................................48
İKİNCİ BÖLÜM
ALICI-TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ
2.1. TEDARİKÇİ SEÇİMİ VE ÖNEMİ .....................................................................50
2.1.1. Tedarikçi Seçimi Önemi ............................................................................50
2.1.2. Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Teknikler ................................................54
2.1.2.1. Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme Yaklaşımı................................56
2.1.2.2. Toplam Maliyet Yaklaşımı ...........................................................57
2.1.2.3. Veri Zarflama Analizi ...................................................................57
2.1.2.4. Analitik Hiyerarşi Prosesi Yöntemi ..............................................58
2.1.2.5. Matematiksel Programlama Yöntemi ...........................................58
2.1.2.6. Kümeleme Analizi ........................................................................58
2.1.2.7. İstatistiksel Yöntemler ..................................................................59
2.2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE ALICI-TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ .......59
2.2.1. Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinin Önemi ...........................................................60
2.2.2. Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinin Çeşitleri ........................................................63
2.2.2.1. Geleneksel Alıcı-Tedarikçi İlişkileri .............................................66
2.2.2.2. İşbirliği Esasına Dayalı Olan Alıcı-Tedarikçi İlişkileri ................68
2.2.3. Alıcı-Tedarikçi Arasındaki Güç İlişkileri ..................................................76
2.3.TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ...............................................................78
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
TEDARİKÇİ SEÇİMİ PROBLEMİNDE AHP YÖNTEMİNİN
KULLANILMASINA YÖNELİK BİR UYGULAMA
3.1. ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ ...................................................................84
3.1.1. Analitik Hiyerarşi Prosesi Kavramı ...........................................................84
3.1.2. Analitik Hiyerarşi Prosesinin Aksiyomları ................................................87
iv
3.1.3. Analitik Hiyerarşi Prosesi ile Karar Problemlerinin Çözüm Adımları......89
3.1.3.1. Hiyerarşik Yapının Oluşturulması ................................................91
3.1.3.2. İkili Karşılaştırma Matrislerinin Oluşturulması ............................95
3.1.3.3. Öncelik Değerlerinin Elde Edilmesi .............................................98
3.1.3.4. Tutarlılık Oranının Hesaplanması .................................................99
3.1.3.5. Sentez ve Sıralama ......................................................................101
3.1.4. Duyarlılık Analizi ....................................................................................102
3.1.5. Analitik Hiyerarşi Prosesi ile Grup Kararı Verilmesi .............................102
3.2. ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ YÖNTEMİYLE TEDARİKÇİ SEÇİMİ
PROBLEMİNİN ÇÖZÜLMESİ .............................................................................. 102
3.2.1. Uygulamanın Konusu ve Amacı..............................................................105
3.2.2. Uygulamada Kullanılan Yöntem .............................................................106
3.2.3. AHP Yöntemi ile Tedarikçi Seçimi Uygulaması ....................................109
DEĞERLENDİRME VE SONUÇ.........................................................................123
KAYNAKLAR ........................................................................................................127
EK-1 .........................................................................................................................148
EK-2 .........................................................................................................................152
EK-3 .........................................................................................................................157
ÖZGEÇMİŞ ............................................................................................................169
v
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ
BİLİMSEL ETİK SAYFASI
Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel
etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik
davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez
yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden
yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.
Ahmet Burak NALBANTÇILAR
vi
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ
YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU
Ahmet Burak NALBANTÇILAR tarafından hazırlanan “Tedarik Zinciri
Yönetiminde Alıcı-Tedarikçi İlişkileri ve Makine Tedarikçisi Seçimi Probleminin
AHP ile Çözümlenmesi” başlıklı bu çalışma 06/07/2012 tarihinde yapılan savunma
sınavı sonucunda oybirliği/oyçokluğu ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından
yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir.
Ünvanı, Adı Soyadı
Danışman ve Üyeler
Yrd.Doç.Dr.
Mehmet YILDIZ
Doç.Dr.
Haldun SOYDAL
Yrd.Doç.Dr.
Savaş ERDOĞAN
İmza
vii
TEŞEKKÜR
Tez
konusunun
seçim
sürecinden,
içerik
oluşturulması
aşamasından
sonuçlanma sürecine kadar geçen bütün evrelerde desteklerini esirgemeyen
ve
tezimi yazma sürecinde tezimle alakalı her türlü sorumu içtenlikle yanıtlayan
saygıdeğer Prof.Dr.Mahmut TEKİN hocama; tezim ile ilgili aşamalarda değerli
fikirlerine
başvurduğum
Doç.Dr.Muammer
ZERENLER
hocama
en
içten
duygularımla teşekkürlerimi sunarım.
Ayrıca tez çalışmamı hazırladığım dönem boyunca, çalışmamda gerek
verdikleri moral ve motivasyon hususunda gerekse de yardımlarını esirgemeyen
başta
ailem
olmak
üzere
değerli
arkadaşlarım
Arş.Grv.Erhan
EZİCİ’ye,
Arş.Grv.Ercan BAHTİYAR’a, Arş.Grv.Mustafa KARABACAK’a, Arş.Grv.Erhan
GENÇ’e, Arş.Grv. Oytun MEÇİK’e, Arş.Grv.Betül HAYRULLAHOĞLU’na ve
Nihal ŞAH’a teşekkürü bir borç bilirim.
viii
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1.1. Tedarik Zinciri ve Lojistik Kavramları ve Aralarındaki İlişki ................. 25
Tablo 1.2. Tedarik Zincirinde İstenen Amaçlar ......................................................... 30
Tablo 1.3. Etkin Bir Tedarik Zinciri Yönetiminin İşletmelere Sağladığı Yararlar .... 32
Tablo 2.1. İyi Tedarikçi ve Kötü Tedarikçi Özellikleri ............................................ 64
Tablo 2.2. Tedarikçi Azaltılmasında Kullanılan Metotlar ......................................... 73
Tablo 2.3. Geleneksel ve İşbirliği Modellerinin Karşılaştırılması............................. 74
Tablo 3.1. Analitik Hiyerarşi Prosesinin Uygulama Alanları .................................... 86
Tablo 3.2. Göreceli Önem Ölçeği .............................................................................. 96
Tablo 3.3. Kriterler için İkili Karşılaştırmalar Matrisi Oluşturulması ....................... 97
Tablo 3.4. Karşılaştırmalar Matrisi Örneği ................................................................ 97
Tablo 3.5. Karşılaştırmalar Matrisi Örneği Açıklaması ............................................ 98
Tablo 3.6. Rassal Tutarlılık İndeksi ........................................................................ 101
Tablo 3.7. Tedarikçi Seçiminde Literatürde Kullanılmakta Olan Çeşitli Kriterler . 107
Tablo 3.8. Ana Kriterin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması .................... 109
Tablo 3.9. İşletme Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ............ 110
Tablo 3.10. Servis Desteğinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması .......... 111
Tablo 3.11. Maliyet Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ......... 112
Tablo 3.12. Ürün Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması .............. 112
Tablo 3.13. İmaj Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ........ 113
Tablo 3.14. İşletmenin Ünü ve Pozisyonu Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve
Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 113
Tablo 3.15. Performans Geçmişi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve
Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 114
Tablo 3.16. Haberleşme Sistemi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve
Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 114
Tablo 3.17. Satış Sonrası Servis Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve
Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 115
Tablo 3.18. Orijinal Parça Değişimi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve
Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 115
Tablo 3.19. Eğitim Yardımcı Malzemeleri Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve
Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 116
Tablo 3.20. Garanti Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması .... 117
ix
Tablo 3.21. Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi
ve Ağırlıklandırılması .............................................................................................. 117
Tablo 3.22. Fiyat Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ....... 118
Tablo 3.23. Ödeme Kolaylığı Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve
Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 118
Tablo 3.24. Teslimat Masrafı Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve
Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 119
Tablo 3.25. Kalite Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ...... 120
Tablo 3.26. Sorunsuz Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması . 120
Tablo 3.27. Kullandığı Teknoloji Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve
Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 121
Tablo 3.28. Katalog Servisi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve
Ağırlıklandırılması ................................................................................................... 121
Tablo 3.29. Tüm Önceliklerden Elde Edilen Sonuçlarla Oluşturulan Tedarikçilerin
Sıralaması................................................................................................................. 122
x
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1.1. Tüketici Tedarik Zinciri ...............................................................................7
Şekil 1.2. Tedarik Zincirinin Bileşenleri ......................................................................8
Şekil 1.3. Etkileşimli Tedarik Zinciri ...........................................................................9
Şekil 1.4. Tedarik Zinciri Kararları ............................................................................11
Şekil 1.6. Çok Safhalı Tedarik Zinciri ........................................................................15
Şekil 1.7. Dört Yönetim Dönemi ................................................................................20
Şekil 1.8. Bir İşletmede Değer Zinciri ........................................................................27
Şekil 1.9. Geleneksel Tedarik Zinciri Yönetimi ve Çağdaş Tedarik Zinciri Yönetimi
....................................................................................................................................28
Şekil 1.10. Tedarik Zinciri Yönetiminin Süreç Yapısı ...............................................33
Şekil 2.1. Tedarik Sürecine Genel Bir Bakış ..............................................................51
Şekil 2.2. İlk Satın Alma Kararlarındaki Karmaşıklık Üzerindeki Gelişmelerin Etkisi
....................................................................................................................................53
Şekil 2.3. Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Hiyerarşi Basamakları ............................54
Şekil 2.4. Tedarikçi Seçimi Konumlandırmasında Karar Verme Metotları ...............56
Şekil 2.5. Geleneksel İlişkide Tedarik Zinciri Yapısı.................................................67
Şekil 2.6. Geleneksel Alıcı-Tedarikçi İlişkisi .............................................................68
Şekil 2.7. İşbirliği Modelinde Tedarik Zinciri Yapısı ................................................71
Şekil 2.8. İşbirliği Esasına Dayalı Tedarik Zinciri Yönetiminin Faydaları ................75
Şekil 2.9. Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinde Güç Matrisindeki Değişim ...........................76
Şekil 2.10. Tedarikçi İlişkileri Yönetiminin Tarihsel Seyri .......................................80
Şekil 3.1. Karar Analizlerinin Sınıflandırılması .........................................................83
Şekil 3.3. Tam Hiyerarşi Modeli ................................................................................92
Şekil 3.4. Tam Olmayan Hiyerarşi Modeli .................................................................92
Şekil 3.5. Tedarikçi Seçiminde Hiyerarşik Yapı ........................................................93
Şekil 3.6. Katı Dolum Makinesi Tedarikçisi Seçimi İçin Oluşturulan Hiyerarşik Yapı
..................................................................................................................................108
xi
KISALTMALAR LİSTESİ
AHP: Analitik Hiyerarşi Prosesi
BDT: Bilgisayar Destekli Tasarım
EDI: Electronic Data Interchange – Elektronik Veri Değişimi
ERP: Enterprise Resource Planning – Kurumsal Kaynak Planlaması
GPS: Global Positioning System – Küresel Konumlama Sistemi
MHY: Müşteri Hizmetleri Yönetimi
MİY: Müşteri İlişkileri Yönetimi
RFID: Radyo Frekanslı Tanıma Sistemi
TİY: Tedarikçi İlişkileri Yönetimi
TZÜ: Tam Zamanında Üretim
TZY: Tedarik Zinciri Yönetimi
VZA: Veri Zarflama Analizi
xii
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
Öğrencinin
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ
Adı Soyadı
Ahmet Burak NALBANTÇILAR
Ana Bilim /
Bilim Dalı
İşletme / Üretim Yönetimi ve Pazarlama
Danışmanı
Yrd.Doç.Dr. Mehmet YILDIZ
Tezin Adı
Numarası: 094227021004
Tedarik Zinciri Yönetiminde Alıcı-Tedarikçi İlişkileri ve
Makine Tedarikçisi Seçimi Probleminin AHP ile Çözümlenmesi
ÖZET
Günümüz dünyasında işletmeler müşterilerine ürünlerini veya hizmetlerini
sunarlarken mevcut pazarda yer alan diğer işletmelerle rekabet içerisindedirler. Bu
bağlamda müşterilerine nihaî ürünlerini sunan işletmeler, ürünün üretiminden
müşteriye ulaştırılması süresince etkin bir tedarik ağı kurmaktadırlar. İşletmelerin
oluşturdukları tedarik ağında yer alan tüm aktörlerle kurmuş oldukları iletişim,
tedarik zincirinin başarısında önemli bir rol oynamaktadır. Tedarikçilerle kurulan
ilişkinin yanı sıra tedarik zincirindeki tedarikçi işletmelerin seçilmesi de tedarik
zincirinin etkin kullanılması yönünden büyük bir önem arz etmektedir. Bu nedenle
bu tez çalışmasında, tedarik zinciri yönetiminde önemli bir yer teşkil eden alıcıtedarikçi ilişkileri üzerinde durulmuş ve tedarikçi seçim sürecinden bahsedilmiştir.
Bu tez çalışması üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde, tedarik, tedarik
zinciri ve tedarik zinciri yönetimi kavramları hakkında açıklamalara yer verilmiştir.
İkinci bölümde, tedarikçi seçiminin önemine değinilmiş ve tedarik zinciri
yönetiminde alıcı-tedarikçi ilişkileri hakkında açıklamalara yer verilmiştir.
Çalışmanın üçüncü bölümünde “Analitik Hiyerarşi Prosesi” tanımlanarak bu
yöntemle tedarikçi seçim problemi ele alınmıştır. Problemin çözümünde Super
Decisions 2.0.8 programı kullanılarak elde edilen veriler analiz edilerek
yorumlanmıştır.
xiii
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
Öğrencinin
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ
Adı Soyadı
Ahmet Burak NALBANTÇILAR
Ana Bilim /
Bilim Dalı
İşletme / Üretim Yönetimi ve Pazarlama
Danışmanı
Yrd.Doç.Dr. Mehmet YILDIZ
Tezin İngilizce Adı
Numarası: 094227021004
Supplier-Buyer Relationships in Supply Chain Management and
Solving Supplier Evaluation Problem of Machine with AHP
SUMMARY
In today’s world, the businesses are forward to their goods or services to their
customers. In this context the businesses are contest with the other businesses in
current market. In this regard, businesses that offer to their customers the last
products are constitute an efficient supply network during the process of producing
and delivering the product to their customers. Communication that businesses build
up with all the actors in the supply network plays a crucial role in the success of
supply chain. Evaluating the supplier, which will take part in supply chain, is of great
importance besides bring into contact with suppliers in the aspect of the effective use
of the supply chain.
In this context, the study consists of three sections. In the first section,
information about the concepts are given; supply, supply chain and supply chain
management. In the second section, the importance of supplier evaluation and buyersupplier relationships are mentioned. On the other hand, buyer-supplier relations in
supply chain management are also mentioned. “The Analytical Hierarchy Process” is
defined and the supplier evaluation problem is handled with “Analytical Hierarchy
Process” in the third section of the study. The obtained data are evaluated with Super
Decisions 2.0.8 software in the process of problem solving.
1
GİRİŞ
İşletmeler, sahip oldukları müşterileri ile pazardaki varlıklarını sürdürürler ve
büyüme, pazar payını artırma, ürün çeşitliliğini zenginleştirme gibi hedeflerini
gerçekleştirebilirler. Ancak müşterilerinin istek ve ihtiyaçlarını karşılamakta olan bir
işletme, faaliyette bulunduğu pazarda rakiplerinden bağımsız değildir. Bundan dolayı
müşterilerinin istek ve ihtiyaçlarını istenilen yerde, arzu edilen zamanda ve sipariş
edilen miktarda gerçekleştirebilen işletmeler, müşteriler tarafından tercih sebebi
olarak pazardaki diğer işletmelerin önüne geçerler.
Bir
işletmenin
bu
süreçleri
rekabet
üstünlüğü
sağlayacak
şekilde
gerçekleştirebilmesi için etkin bir tedarik ağına sahip olması gerekmektedir. İki
aşamadan oluşan bu ağın birinci aşamasında ürünün üretilmesi sürecine kadar olan
kısımda ürünün üretilmesi ile ilgili tüm ihtiyaçların tedarikçiler tarafından
karşılanmasıdır.
İkinci
aşamasında
ise
üretilen
ürünün
son
kullanıcıya
ulaştırılmasında tedarikçilerin etkin bir şekilde kullanılmasıdır.
Bir işletme müşteri memnuniyetini sağlamak için etkin bir tedarik ağına sahip
olması gerekmektedir. Bu ağın etkinliği tedarikçilerle olan iletişime, tedarikçilerle
olan ilişkilere ve bu ilişkilerin etkin bir şekilde yönetilmesini gerektirmektedir.
Bunların yanında tedarik zinciri sistemine dâhil edilecek olan tedarikçilerin seçilmesi
süreci, bu sistemin başarısını etkilemekte olan kritik bir faktör olarak karşımıza
çıkmaktadır.
Bu bağlamda üç bölümden oluşan bu çalışmanın birinci bölümünde, Tedarik
Zinciri Yönetiminden bahsedilmiştir. Tedarik ve Tedarik Zinciri kavramlarının
tanımlanmasının ardından Tedarik Zinciri Yönetimi tarihsel perspektifi ile birlikte
ele alınarak tanımlanmıştır. Bu bölümde ayrıca Tedarik Zinciri Yönetimini etkileyen
faktörler açıklanarak Tedarik Zinciri Yönetiminde bilişim teknolojilerinin kullanımı
anlatılmıştır.
İkinci bölümde, Tedarik Zinciri Yönetiminde alıcı-tedarikçi ilişkilerine
değinilmiştir. Bu bölümde tedarikçi seçiminin öneminden, tedarikçi seçiminde
2
kullanılan tekniklerden bahsedilerek alıcı-tedarikçi ilişkileri açıklanmıştır. Bunun
yanında Tedarikçi İlişkileri Yönetimi anlatılarak ikinci bölüm tamamlanmıştır.
Çalışmanın uygulama bölümünü oluşturan üçüncü bölümde ise, uygulamaya
geçilmeden önce “Analitik Hiyerarşi Prosesi” kapsamlı bir şekilde açıklanmıştır.
“Analitik Hiyerarşi Prosesi” ile ilgili yapılan açıklamaların ardından uygulamanın
konusu olan tedarikçi seçimi ile ilgili literatürde yapılmış olan çalışmalara yer
verilmiştir. Uygulama kısmında bir işletmenin tedarikçi seçim problemi ele alınmış
ve problem Super Decisions 2.0.8 ile çözümlenip yorumlanmıştır.
3
BİRİNCİ BÖLÜM
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
1.1. TEDARİK VE TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMLARINA BİR BAKIŞ
Günümüzde her işletme gerek ihtiyaç duymuş olduğu hammadde ve
malzemeleri tedarik etme yoluna giderek gerekse üretmiş olduğu ürünleri
müşterilerine ulaştırmak için etkin bir tedarik zinciri ve yönetimini hedeflemektedir.
Bu bağlamda Tedarik Zinciri Yönetiminin tanımına geçmeden önce tedarik ve
tedarik zinciri kavramlarını açıklamak uygun olacaktır.
1.1.1. Tedarik Kavramının Tanımı
Tedarik, tarihsel süreç içerisinde eski tarihlerden beri varlığını korumakta olan
bir kavramdır. Yapılan literatür taramasında tedarik kavramı, 1800’lü yıllardan
günümüze kadar yapılmış olan çalışmalarda yer almaktadır. Tedarik kavramının yer
aldığı ilk çalışmalar incelendiğinde bu kavram, tedariği yapılacak olan nesnenin
üzerinden tanımı yapılmıştır ve ilerleyen tarihlerde tedarik bir kavram olarak
karşımıza çıkmıştır.
Martin (1869) tedarik kavramını cephanenin tedariği olarak ele almış ve bunu
tüfeklerin ateş alması için gerekli olan cephanenin tedarikinin sağlanmasının önemli
bir mesele olduğunu belirterek anlatmıştır.
Hazenkampf (1877) yapmış olduğu çalışmada, farklı Avrupa ülkeleri
ordularının rağbet ettiği tedarik kavramının işleyişini ülkeler bazında ele alarak
üzerinde durmuştur. Bunun yanında, tedarikin aslında askeri departmanların
kontrolünün dışında olduğunu ve bu kavramın etkinliğinin acentelerin yeteneğine ve
dürüstlüğüne bağlı olduğunu belirtmiştir.
Bouinot, ticari bir ürünün veya kamuya ait ürünlerin tedarikinin kavramsal
olarak açıklanması ve yeniden yapılanmasını maksimum üretim kapasitesine, üretim
sonrası mevcut çıktılara ve satışlar olmak üzere birbirini izleyen süreçler olarak
tanımlamaktadır (Bouinot, 1980: 60-61).
4
İhtiyaç duyulan malzeme, hammadde ve yarı mamullerin tedariki tüm
işletmeler için vazgeçilmez bir süreçtir. Bir işletmede satın alma süreci, siparişin
verilmesi ve sürece dâhil edilmesi işletme organizasyonunun alt pozisyonlarında yer
alan bir çalışana aitti. Satın almanın bu süreçteki geleneksel görüşü, tedarikçiden
alabileceği en düşük fiyatı hedeflemesiydi. Süreç içerisinde değişime uğrayan bu
görüş, alıcı ve satıcı arasındaki ilişkilerin geliştirilmesini benimsemiştir. Sonuç
olarak tedarik, stratejik bir aktivite algısı konumuna gelmiştir (Bowersox vd., 2007:
76).
Türk Dil Kurumu’nun Güncel Türkçe Sözlüğü’nde “Araştırıp bulma, sağlama,
elde etme” olarak tanımlanmakta (T.D.K., 2011) olan tedarik kavramı, işletmeler
için rekabet avantajı, kârlılık oranlarının artışı, pazar payını arttırmada, verimlilik
artışında, yatırımların geri dönüşümlerin hızlılığına ulaşmada üretim, tedarik ve
dağıtım ana amaçlarından biri olduğu için büyük bir önem taşımaktadır (Uzkurt,
2008: 14-15).
Bir başka tanıma göre tedarik; bir işletmenin satın alma departmanının,
işletmenin ihtiyaç duyduğu malzemelerin piyasadan satın alma faaliyeti olarak
tanımlanmaktadır (Keskin, 2009: 33).
1.1.2. Tedarik Zincirinin Tanımı ve Yapısı
İşletmelerin üretmiş olduğu ürünlerin pazar payından aldıkları pay oranlarının
sürdürülebilir olması, günümüz rekabet ortamında garanti verilemez durumdadır.
Pazar payından uzun dönemli pay elde etmek için, işletmeler verimliliklerini
arttırmalı ve maliyetlerini düşürmeyi hedeflemelidirler. Günümüz küresel rekabet
ortamında hayatta kalabilmek için işletmeler müşteri istek ve ihtiyaçlarını göz
önünde bulundurmaktadırlar. Bunun sonucunda müşteri merkezli iş modelleri ortaya
çıkmış ve bu süreçte başarılı olabilmek için işletmeler tedarik zinciri faaliyetlerini
bünyelerine dâhil etmişlerdir (Rehan, 2006: 13).
Satıcılar, üreticiler, lojistik servis sağlayıcıları ve aracılar, tedarik zincirinin
birer halkasını oluşturmaktadırlar. Bu bağlamda son kullanıcıya sunulan her türlü
5
ürünün teslimatına kadar söz konusu olan tüm işlemler tedarik zinciri başlığı altında
değerlendirilmektedir (Genç, 2009: 150).
Üretim sürecine tedarik yoluyla dâhil edilecek materyallerin yarı ve tam mamul
üretimine
aktarılması
ve
üretilmesi,
tamamlanan
mamullerin
tüketicilere
ulaştırılmasını sağlayan (Barutçu, 2007: 134) tedarik zinciri; bir ürünün hammadde
halinin nihaî ürün haline getirilip müşteriye ulaştırılması sürecindeki her evredeki
işlemler topluluğu şeklinde tanımlanmaktadır (Üstündağ, 2008: 85).
Bir tedarik zinciri, üretilmekte olan bir ürünün hammadde tedariğinden
başlayarak üretim sürecinin tamamlanması sonucu ürünün müşteriye dağıtımının
gerçekleştirilmesinin sağlandığı bir departman ağıdır (Haq ve Kannan, 2006: 826).
Ganeshan ve Harrison tedarik zincirini hammadde tedariği, bu maddelerin ara
ürün haline gelip nihaî ürüne dönüştürülmesi için taşınması ve nihaî ürünlerin
müşterilere ulaşması olanağını sağlayan bir ağ olarak tanımlamıştır (Ganeshan ve
Harrison, 1995).
Yüksel’e göre tedarik zinciri, hammaddenin tedariki aşamasından, ürünlerin
son kullanıcılara ulaştırılması aşamasına kadar ürün ve bilgilerin akışı ile ilişkili
olarak tüm faaliyetleri kapsamakla birlikte son ürünlerin müşterilere ulaştırılmasını
sağlayan tüm faaliyetler ağı olarak belirtilebilir (Yüksel, 2010: 78).
Tedarik zinciri, ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesiyle birlikte bunların
üretimine ve daha sonra nihaî tüketiciye ulaşmasına kadar birbirini izleyen bütün
süreçlerdir. İş süreçleri boyutu ile tedarik zinciri; satış süreci, üretim, envanter
yönetimi, malzemenin temini, dağıtımı, tedarik, satış tahmini ve müşteri hizmetleri
gibi pek çok alanı kapsamaktadır (Şen, 2008: 4).
Tedarik zinciri müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılamak için bütün süreçlerin
doğrudan veya dolaylı bir şekilde dâhil edilmesidir. Tedarik zinciri sadece üreticileri
ve dağıtıcıları içermemekte, aynı zamanda taşıyıcıları, depoları, perakendecileri ve
müşterileri kapsamaktadır (Chopra ve Meindl, 2007: 3).
6
Lummus ve Vokurka’ya göre tedarik zinciri; hammaddelerin ve malzemelerin
müşterilere ulaştırılmasını, üretim ve montajını, depolama sistemini ve envanter
sayımı yapılmasını, sipariş girdilerini ve siparişin verilmesi işlemlerini, bütün
kanallar yolu ile dağıtımının yapılarak müşterilere teslim edilmesi ve tüm bu sürecin
işleyebilmesi için gerekli olan tüm faaliyetleri kapsayan bir sistemdir (Lummus ve
Vokurka, 1999: 11).
Tedarik zinciri, tedarikçileri, lojistik hizmet sağlayıcılarını, üreticileri,
dağıtıcıları ve perakendecileri kapsayarak aralarında malzeme, ürün ve bilgi akışını
sağlayan elemanlar kümesidir (Özdemir, 2004: 88) . Genel olarak bir tedarik zinciri
çeşitli aşamalardan oluşmaktadır ve tedarik zincirinde bulunan aşağıdaki aşamaları
kapsamaktadır (Chopra ve Meindl, 2007: 4-5):

Müşteriler

Perakendeciler

Toptancılar/Dağıtıcılar

Hammadde Tedarikçileri
Bilgi akışını, para akışını, entelektüel sermayenin alımı ve kullanımını içeren
tedarik zinciri, organizasyondan organizasyona ve bunun yanında organizasyon
içindeki birimlere göre değişiklik göstermektedir. Buradan yola çıkarak tedarik
zinciri tanımı ile ilgili yapılan tanımların ortak noktası, ürün veya hizmetlerin ürün
yaşam döngü süreçlerini kapsayarak hammadde sürecinden nihaî tüketiciye
ulaştırılmasında gerçekleşen aşamalarda bilgi akışının, fiziksel dağıtımın ve
alışverişin tümünü kapsayan bir sistem olarak tanımlanmasıdır (Genç, 2009: 263).
Bir tedarik zincirinde azaltılmış stoklar, müşteri isteklerine hızlı bir şekilde
cevap verebilmekte ve üretim performansının esneklik fonksiyonuyla iyileştirilmesi
sonucunda önemli bir yer teşkil etmektedir. Bu durum özellikle rekabetin işletme
bazından çıkıp, tedarik zinciri kaynaklı faaliyetlerde kendini göstermektedir (Kehoe
ve Boughton, 2001: 516).
Tedarik zincirinin başarısı, işletme bünyesinde yer alan departmanlar ve bu
zincirde yer alan üyelerin birbirleri ile gerçekleştirmiş oldukları işbirliği ve
7
bütünleşmenin etkinliğidir. Bunun en belirgin göstergesi ise tedarik zinciri üyeleri
arasındaki bilgi paylaşımıdır (Yüksel, 2010: 79-80).
Şekil 1.1. Tüketici Tedarik Zinciri
Tedarikçi
Tedarikçilerin
Tedarikçisi
Üretici
Distribütör
Tüketici
Perakendeci
Lojistik
Tersine Lojistik
Bilgi Akışı
Tedarik Zinciri Noktası
Kaynak: Lummus, 2001: 431.
Tedarik zincirinde birbiriyle ilgili senkronize olmuş bütünleşmiş iş süreçleri
için (Min ve Zhou, 2002: 231-232):

Hammadde ve parçalara sahip olma,

Sahip olunan bu hammadde ve malzemeleri bitmiş ürünlere
dönüştürme,

Bitmiş ürünlere değer kazandırma,

Bu ürünlerin tanıtımını bayilere/perakendecilere veya müşterilere
yapma,

Çeşitli iş öğeleri (tedarikçiler, üreticiler, distribütörler, üçüncü parti
lojistik sağlayıcıları, bayiler/perakendeciler) arasında bilgi paylaşımını
kolaylaştırma gereklidir.
8
Tedarikçi, lojistik hizmet sağlayıcısı, üretici, dağıtım merkezleri, perakendeci
ve tüketici ile oluşan tedarik zinciri ağı, sistemler, alt sistemler, operasyonlar,
aktiviteler ve bunların birbirleriyle olan ilişkilerini kapsayan bir ilişkiler bütünüdür.
Bu ilişkiler bütünün tasarlanma aşaması sonrasında oluşturulan modelin hayata
geçirilmesi, firmanın maksimum etkinliğe ve verimliliğe ulaşmasında önemli bir role
sahip olmaktadır (Yılmaz, 2006: 54).
Tedarik zincirinin yapısı arz ve talebin planlanması, kaynak ve tedarik
yönetimi, üretim, depolama ve taşıma ile müşteri sipariş yönetimi alt sistemlerinden
meydana gelmektedir. Planlama, tedarik etme, üretme, taşıma ve satma ise süreç
boyunca gerçekleştirilen eylemler olarak sıralanmaktadır (Demirdöğen ve Küçük,
2007: 5).
Şekil 1.2. Tedarik Zincirinin Bileşenleri
PLANLAMA
TEDARİK
YÖNETİMİ
Arz Talep
Planlaması
Kaynak
ve
Tedarik
Yönetimi
ÜRETİM
Üretim
DEPOLAMA
ve
TAŞIMA
Depo ve
Nakliye
SATIŞ
Müşteri
Sipariş
Yönetimi
Kaynak: Şen, 2008:6.
Tedarik zincirinde yer alan işletmelerin her biri, en güncel bilgiyi diğer
işletmelerle paylaşarak daha mükemmel bir arz ve talep dengesiyle, ürünün üretim
noktasından tüketim noktasına en hızlı ve en düşük maliyetle ulaşmasını
amaçlamaktadır. Gereksiz stokların ortadan kaldırılıp, üretim süreci ile müşteriye
yanıt verebilme hızını arttırmak tedarik zincirinin kısa vadeli amacı olurken; müşteri
beklentilerini doğru yerde ve doğru ürünle karşılayarak pazar payını ve kârını
arttırmak ise tedarik zincirinin uzun vadeli amacı olmaktadır (Güleş vd, 2010: 8).
Tedarik zinciri, kapsamı ve düzeyi işletmeler arasında farklılıklar göstermekle
birlikte, tüm üretim ve hizmet işletmelerinde mevcuttur. Tedarik zinciri boyunca
9
sadece ürünlerin akışı söz konusu olmamakta, ürünlerin dışında, para, kâğıt, bilgi vb.
akışı da gerçekleşmektedir (Yüksel, 2010: 78).
Friedman’a göre tedarik zinciri kurmak; değer yaratmak için müşteriler,
perakendeciler ve tedarikçiler arasında yatay işbirliği yöntemi oluşturmak demektir.
Tedarik zinciri ne kadar büyürse, işletmeler arasında ortak standartların oluşması bir
o kadar da zorlaşmaktadır. Bu bağlamda her bir tedarik zinciri halkasının, bir sonraki
halka ile uyuşup işletmeler arası işbirliğinin sağlanması için, bir işletmenin
geliştirdiği verimlilik unsurlarının diğerlerince benimsenmesi gerekmektedir
(Friedman, 2009: 130-131).
Tedarik zinciri üretim sürecini, tüm süreçleriyle ele alıp bu sürecin bir parçası
gibi değerlendirerek üretim etkinliğini arttıran bir uygulamadır.
Tedarik zinciri
süreciyle hedeflenen kurumsal kaynak planlama ve malzeme ihtiyaç planlaması ile
birlikte sürecin tüm elemanlarıyla güçlü bir bilgi ağı kurarak talep tahmini, tedarik ve
dağıtım uygulamalarının etkinliğini artırarak, müşteri istek ve ihtiyaçlarını en düşük
maliyetle karşılamaktadır (Demirdöğen ve Küçük, 2007: 2).
Tedarik zincirinde fiziksel ürün, para ve bilgi akışı birbiriyle bir bütün
oluşturan üç süreçtir ve bu sürecin başarısı, tarafların işbirliği ve entegrasyonuna
bağlıdır. Tedarik zincirlerinde, tedarikçiden müşteriye doğru fiziksel ürün akışı,
müşteriden tedarikçiye doğru nakit akışı gerçekleşirken bilgi akışı sadece müşteriden
tedarikçiye doğru olmaktadır (Güleş vd., 2010: 7).
Şekil 1.3. Etkileşimli Tedarik Zinciri
Tedarikçi
Üretici
Bayi
Müşteri
Bilgi Akışı
Malzeme Akışı
Para Akışı
Kaynak: Demirdöğen ve Küçük, 2007: 3.
Tedarik zinciri iki ana iş sürecinden oluşmaktadır (Min ve Zhou, 2002: 232):

Malzeme yönetimi (gelen lojistik)
10

Fiziksel dağıtım (giden lojistik)
Malzeme yönetimi (gelen lojistik); satın alma, hammadde ve malzemelerin
depolanması ve tedarik süreci ile ilgilidir. Daha detaylı bir şekilde baktığımızda
malzeme yönetimi, yarı işlenmiş mamullerin tamamlanması için gerekli olan satın
almaların
yapılması,
tamamlanmış
ürünün
planlanması
ve
depolanması,
kontrol
sevkiyatı
edilmesiyle
ve
birlikte
dağıtım
üretimi
süreçlerinin
koordinasyonlarının yapıldığı bir süreçtir (Min ve Zhou, 2002: 232).
Fiziksel dağıtım (giden lojistik), satışa hazır duruma gelen ürünlerin üretildiği
noktadan, alıcılarına veya tüketicilere, firmanın pazarlama politikaları ve genel
amaçlarına uygun olarak ulaştırılmasını sağlamakta olup; taşıma, depolama ve bilgi
işleme sistemlerinden oluşan bir pazarlama bileşenidir (Ölçer, 2008: 65)
Tükettiğimiz ürünler dünyanın çeşitli yerlerinden tedarik edilmektedir. Bu da
tedarik zincirini gün geçtikçe daha karmaşık bir yapıya sokmaktadır. Bu zincire dâhil
olan işletmelerin sayısı gün geçtikçe artmakta ve bu işletmeler dünyanın herhangi bir
yerinden olabilmektedir. Bu da tedarik zincirinin yapısını daha da karmaşık bir hale
getirmektedir. Bunun sonucunda tedarik zincirinin yönetilmesinin önemi de gün
geçtikçe artmaktadır (Elagöz, 2006: 59).
1.1.3. Tedarik Zinciri Kararları
Başarılı tedarik zincirleri bilgi, ürün ve fon akışı konusunda birçok karara
gereksinim duymaktadırlar (Demirtaş, 2008: 22). Günümüz iş dünyası tüm iş
süreçlerinde inovasyonu gerekli kılmaktadır. Stratejik, taktik ve operasyonel olarak
ayrılan tedarik zinciri kararları birçok iş sürecinde anahtar rol konumunu
üstlenmektedir (Graham ve Hardaker, 2000: 286).
Stratejik kararlar, işletmenin stratejisine sıkı sıkıya bağlı olan ve uzun bir
zaman zarfında alınan kararlardır (Yılmaz, 2006: 64). Bu bağlamda stratejik düzeyde
karşılaşılmakta olan tedarik zinciri problemleri arasında yer seçimi kararları, talep
planlama, dağıtım kanalı planlaması, stratejik anlaşmalar, yeni ürün geliştirme, dış
kaynak kullanımı, tedarikçi seçimi, bilgi teknolojisi seçimi, fiyatlandırma ve
11
şebekenin yeniden yapılandırılması gibi kararlar yer almaktadır (Dönmez, 2007: 10).
Taktik düzeyde kararlar ise tahmin yürütme, planlama, temin süresi kısa olan
malzemelerin çizelgelenip çizelgelenemeyeceği konuları ile ilgilenmektedir (Kaya,
2004: 6). Kısa vadeli ve günlük aktivitelere odaklanmış olan operasyonel kararlar
(Yılmaz, 2006: 64) ise tedarik zincirinde yer alan ürün akışının etkin ve verimli
olarak stratejik bir şekilde yönetilmesidir (Demiryürek, 2007: 25).
Şekil 1.4. Tedarik Zinciri Kararları
Talep Yönetimi
Stratejik
Seviye
Taktik
Seviye
Operasyonel
Seviye
Dağıtım
Üretim
Aylık
Tahminler
Kurumsal
Dağıtım
Planlaması
Kurumsal
Üretim
Planlaması
Kurumsal
Malzeme
Planlaması
Haftalık
Tahminler
Dağıtım
İhtiyaçları
Planlaması
Ana Üretim
Çizelgelemesi
Malzeme
İhtiyaç
Planlaması
Siparişler
Envanter
Proses
Seviyesinde
Çizelgeleme
Malzemenin
Serbest
Bırakılması
Dağıtımı
Malzemeler
Kaynak: Yıldızöz, 2006: 21.
Tedarik zincirinde karar alanları iyi bir şekilde belirlenmeli ve o alanlara
odaklanılması gerekmektedir. Örneğin DELL işletmesi 1990’ların başında tedarik
zincirinde
strateji,
planlama
ve
operasyonel
aşamalarının
iyileştirilmesine
odaklanmıştır. Bu sayede işletmenin performansında belirgin bir artışın yanında
kârlılık ve envanter maliyetlerinde etkili iyileştirilmeler görülmüştür. Bu bağlamda
işletmeler odaklanma faktörünün karar alanlarında, kararın hangi alanlarda olacağı
hususunda odaklanmaları gerekmektedir (Demirtaş, 2008: 22).
Tedarik zinciri faaliyetlerinde her bir karar alanı hem stratejik hem de
operasyonel kararlar içerdiği için işletmeler yerleşim, üretim, envanter ve taşıma
olmak üzere dört temel karar alanında hareket etmektedirler (Yılmaz, 2006: 64).
Sırasıyla bu temel kararlar açıklanacaktır.
12
1.1.3.1. Yerleşim Kararları
Tedarik zinciri oluşturmada ilk karar adımı olan yerleşim kararları, üretim
tesislerinin ve depoların sayılarının ve coğrafi konumlarının belirlenmesi uzun
dönemli planlarda kaynaklara bağlı olmaktadır. Bu kararlar, işletmelerin rekabet
güçlerini önemli ölçüde etkilemektedir. Bu bağlamda yer seçimi kararları, üretim ve
taşıma
maliyetleri,
vergiler,
bölgesel
bileşenler
gibi
etkenlere
ekseninde
tanımlanmaktadır. Bunun yanında yer seçimi kararları ile seçilen konumun, işletme,
tedarikçiler ve müşteri arasındaki optimum ağı oluşturması amaçlanmaktadır
(Dönmez, 2007: 11).
1.1.3.2. Üretim Kararları
Üretim kararları, ürünlerin nerede üretileceğini ve bu bağlamda tedarikçilerin
üretim yerlerine, üretim yerlerinin dağıtım merkezlerine, dağıtım merkezlerinin
müşteri pazarlarına ayrılmasıdır. Üretim kararları, temel üretim çizelgelerinin
oluşturularak makinelerdeki
üretimin çizelgelenmesi
ve ekipman
bakımını
içermektedir. İş yükünün dengelenmesi ve bir üretim merkezindeki kalite kontrol
ölçüleri ise diğer hususlar olarak ele alınmaktadır (Kaya, 2004: 8).
1.1.3.3. Envanter Kararları
Envanter kararları, envanterlerin nasıl yönetileceğini belirlemektedirler.
Envanterler, hammadde veya yarı mamul veya tamamlanmış mamul halinde tedarik
zincirinin her safhasında yer almaktadır. Envanterler, tedarik zinciri safhalarında
olası
herhangi
bir
aksaklık
durumunda
bu
aksaklığın
giderilmesi
için
bulunmaktadırlar. Envanterler, değerlerinin %20’si ile %40’ı arasında bir maliyete
sahip olabileceği için etkili bir şekilde yönetilmelidirler. Birçok araştırmacının
operasyonel bir açıdan yaklaştıkları envanter kararları ile ilgili hedefler, üst yönetim
tarafından belirlenmesi stratejik açıdan önemlidir (Demiryürek, 2007: 27).
1.1.3.4. Taşıma Kararları
Taşıma kararları; yerleşim, üretim ve envanter kararlarıyla birebir ilişkisinin
bulunmasından dolayı diğer kararlara göre daha stratejiktir. Taşımacılık türlerini ele
aldığımızda hava taşımacılığı hızlı ve güvenlidir, daha az güvenlik stoku tutulmasını
13
sağlar, ancak maliyeti yüksektir. Demir yolu veya deniz taşımacılığında düşük olan
maliyetlere karşın işletmeler belirsizlik durumlarına karşı daha fazla emniyet stoku
tutma
yoluna
gitmektedirler.
Taşımacılık
hizmetleri
lojistik
maliyetlerinin
%30’undan fazlasını oluşturmasına rağmen etkin bir operasyon süreci ile birlikte
rotalama ve çizelgeleme faaliyetleriyle işletmelerin taşımacılık süreçleri efektif
olarak yönetilebilmektedir (Ünlü, 2007: 5).
Ürünlerin taşınmasında kilit önem taşıyan taşıma kararları; kullanılacak araç
filosunun büyüklüğünün tespiti, araçların rotalarının belirlenmesi ve çizelgelenmesi,
araçlarda taşınacak kargo büyüklüğünün ve ürün bileşiminin belirlenmesidir
(Dönmez, 2007: 13).
1.1.4. Tedarik Zinciri Çeşitleri
Tedarik zincirleri, artan karmaşıklığa göre çeşitlilik göstermektedir (Elagöz,
2006: 59). Bu bağlamda tedarik zincirinin çeşitli özelliklerine göre;

Tek safhalı tedarik zinciri

Çok safhalı tedarik zinciri

İçsel tedarik zinciri

Dışsal tedarik zinciri olmak üzere sınıflandırılmıştır (Nevşehirli, 2007: 4).
Tek safhalı tedarik zinciri, elde edilen hammaddeler ile üretim sürecini ve
dağıtım sürecinin malzeme akış fonksiyonlarını birleştirmektedir (Kadyrova, 2009:
7).
14
Şekil 1.5. Tek Safhalı Tedarik Zinciri
Fatura
Fatura
Tedarikçi
Ödemeleri
Müşteriye
Faturalar
$
$
Tedarikçi
Planlama
ve
Kontrol
Malzeme
Siparişi
Siparişleri
Elde Etme
Üretim/Dönüştürme
Sipariş
Yönetimi
Dağıtım
Müşteri
Siparişleri
Teslimat
Fonlar
Bilgi
Bilginin İşlenmesi
Malzemenin İşlenmesi
Kaynak: Bayhan, 2005: 9.
Çok safhalı tedarik zinciri, tipik olarak çok işletmeli bir yapı olmakta ve tek
safhalı tedarik zincirlerinin çoklu kopyaları olarak karşımıza çıkmakta olup,
Volkswagen bu tip tedarik zincirine örnek olarak incelenebilecek bir firma olarak
karşımıza çıkmaktadır. Üretici, ileri döneme ait sipariş bilgilerini ve mevcut
siparişleri elektronik ortamda elde ederek satıcılarla birlikte çalışmakta ve günlük
otomobil üretim planlaması için verileri girmektedir (Somar, 2007: 12-13).
15
Şekil 1.6. Çok Safhalı Tedarik Zinciri
1. Safha
Örnek: Tedarikçi
2. Safha
Örnek: Üretici
$
3. Safha
Örnek: Satıcı
$
Fonlar
Bilgi
Bilginin İşlenmesi
Malzemenin İşlenmesi
Kaynak: Ölçer, 2008: 29.
İçsel tedarik zinciri, herhangi bir tedarik zinciri sisteminin belli bir
organizasyonun sınırları içerisinde gerçekleşmesidir. İçsel tedarik zinciri yapısının
iyi bir şekilde anlaşılıp uygulamaya geçiş aşamasında uygulanan sürecin, dışsal
tedarik zincir yapıları için de yapılarak, kilit tedarikçiler ile müşteriler tarafından
oluşturulan bu yapıların daha iyi anlaşılabilmesi gerekmektedir. Gelinen bu noktada
ise, farklı organizasyonlar ve bunların temsilcileri sisteme dâhil olmaktadır
(Nevşehirli, 2007: 6-7).
1.2. TEDARİK ZİNCİRİ ÜYELERİ
İşletmelerin yürütmekte oldukları tedarik zinciri faaliyetleri işletmelerin
karşılıklı
etkileşimlerinden
ziyade,
belirli
organizasyonları
yapmakta
olan
işletmelerin bir araya gelmesi sonucunda yapmış oldukları faaliyetlerin bütünüdür.
Bu bağlamda tedarik zinciri faaliyetlerinin netleştirilmesinde tedarik zincirinde yer
alan üyeler ve üyeler arasındaki ilişkiler açıklanacaktır (Demirtaş, 2008: 6).
1.2.1. Üreticiler
Üreticiler doğada bulunmakta olan materyalleri işleyip, bunları yarı mamul ya
da mamul haline getiren tedarik zinciri üyeleridir. Bir tedarik zinciri üyesinin üretici
olarak değerlendirilebilmesi için hammadde yarı mamul veya yarı mamul çevrimi
16
içerisinde yer alarak materyal üzerinde bir katma değer yaratması gerekmektedir.
Örneğin normal koşullarda bir balıkçı üretici olarak değerlendirilmezken, balığı
hammadde olarak alan ve işleyerek konserve, tavuk yemi vb. ürüne dönüştüren
işletme üretici olarak değerlendirilmektedir (Görçün, 2010: 43).
1.2.2. Dağıtıcılar
Piyasada toptancı, perakendeci, depocu, taşıyıcı gibi fiziksel hareketlerin
gerçekleşmesinde etkin bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlayıp tedarik zinciri
akışında önemli bir rol oynayan (Demirtaş, 2008: 8) dağıtıcılar; fabrikanın
kapısından müşteriye kadar olan süreçte yer alan ürünlerin ya da yarı mamullerin
müşteriye ulaşması sürecinde taşıma, depolama, envanter vb. faaliyetleri üstlenmekte
olan tedarik zinciri üyeleridir. Dağıtıcılar ürünün müşteriye ulaşmasında envanter,
depolama, taşıma, şebeke tasarımı, güzergâh planlama gibi konularda en uygun
çözümleri yaratmak ve uygulamak amacını gütmektedirler (Görçün, 2010: 44).
1.2.3. Perakendeciler
Perakendeciler; dağıtıcılardan kendilerine gelen yüksek hacimli ürünleri daha
küçük parçalara ayırarak tüketicilere arz eden tedarik zinciri üyeleridir.
Perakendeciler ürünleri müşterilere satarken müşterilerle kurmuş oldukları yüz yüze
görüşmelerden dolayı müşteri taleplerini, üründen ne bekledikleri gibi birçok bilgiyi
doğrudan edinebilmektedirler (Görçün, 2010: 46). Diğer bir deyişle perakendeciler,
farklı işletmeler tarafından üretilen ürünleri ve hizmetleri nihaî tüketicilere arz eden
ve müşteriyle direkt olarak ilişki içerisinde bulunanlar olarak da tanımlayabiliriz
(Aktaş, 2005).
1.2.4. Müşteriler
Müşteri kavramının satın alma amaçları doğrultusunda değişik tanımları
mevcuttur. Müşteri, bir ürün ya da hizmetin potansiyel satın alıcısı olan bir bireydir
(Demirtaş, 2008: 7). Müşteriler tüketici konumunda olmakta olup tedarik zincirinin
en sonunda yer almaktadırlar. Ürün ve yarı mamuller müşterilerin taleplerine ve
beklentilerine göre üretildiği için, müşteriler tedarik zincirinin yapısına, işleyişine,
17
tedarik zinciri kararlarına etki etmekte olan temel unsurlardan biri olmaktadır
(Görçün, 2010: 48).
1.2.5. Lojistik Hizmet Sağlayıcıları
Lojistik hizmet sağlayıcıları tedarik zinciri üyelerine hizmet üreten ve
ürettikleri bu hizmetleri belli bir bedel suretiyle satan tedarik zinciri üyeleridir.
Lojistik hizmet sağlayıcıları tedarik zincirine; tedarik zincirinin diğer üyelerinin
lojistik faaliyetlerini yerine getirmek için yapmak zorunda oldukları sabit yatırım
gereksinimlerini ortadan kaldırmaktadırlar ve lojistik hizmet üreticileri taşıma,
depolama, dağıtım gibi lojistik faaliyetleri temel alanları olarak belirleyip çok sayıda
işletmenin lojistik faaliyetlerini yerine getirip ölçek ekonomisi çerçevesinde lojistik
maliyetleri olabildiğince azalttığı için çift yönlü bir şekilde katkıda bulunmaktadır
(Görçün, 2010: 46).
1.3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Günümüzde işletmeler, tedarik zincirinde yer alan tedarikçilerinden ve
işletmelerine ait diğer birimlerinde izole edilmiş bir şekilde rekabet edemez duruma
gelmişlerdir. İşletmeler kendi organizasyonlarından başka, diğer organizasyonlarla
işbirlikçi ilişkiler içine girildiğinde hızlı bir şekilde artan kârlılık oranları sayesinde
1980’lerde Tedarik Zinciri Yönetimine karşı eğilimler artış göstermiştir. Bunun
sonucunda, tedarik zinciri ve yönetimine karşı birçok tanımların ortaya çıkmasına
neden olmuştur (Lummus ve Vokurka, 1999: 11).
1.3.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tarihsel Süreç İçerisindeki Gelişimi
Lojistik yönetimi olarak uygulanan tedarik zinciri faaliyetleri, tarih öncesi
dönemlerden itibaren yapılmaktadır. Avlanmış hayvanların taşınması, toplanmış
meyvelerin ve diğer gıdaların yeniden kullanılabilmesi için muhafaza edilmesi veya
bir yere tekrar nakledilmesi gibi işlemler bu zincirin halkalarını oluşturmaktadır.
Yerleşik düzen sonrasında üretilen gıda ve ihtiyaç malzemelerinin taşınma işlemi,
önceleri kervanlarla sonra da gemilerle yapıldığı için limanlar, karayolları ve depolar
inşa edilmiştir. Buhar ve motor gücünün deniz, kara ve demir yolu taşımacılığında
18
yer almasıyla birlikte ticareti yapılan ürünlerin çeşitleri artmış ve daha fazla
hammadde ve ürünün taşınmasına başlanılmıştır (Bayhan, 2005: 21).
Sanayileşmenin gelişmesi ile birlikte 1900 yılında Gilbreth’in Zaman Etüdü,
1901 yılında Gannt’ın Çizelgeleme, 1911 yılında Taylor’un Bilimsel Yönetim, 1915
yılında Circa’nın Ekonomik Sipariş Miktarı adlı çalışmaları, üretim yönetimini bir
bilim dalı haline getirmiştir. 1927 yılında Mayo’nun İnsan İlişkileri kavramını ortaya
atması ve özellikle otomotiv sanayisinde kullanılmaya başlanılan montaj hattı
çalışmaları ile üretim tekniklerindeki ilerlemeler, 1930 yılında Ford’un T-Model
otomobilinin üretim tekniğinde ulaştığı mükemmellik Kitlesel Üretim Modeli’ni
yaratmıştır (Elagöz, 2006: 46-47).
Bu gelişmelerin akabinde patlak veren II. Dünya Savaşı’nın ardından
küreselleşme olgusunun ivme kazanmasıyla deniz aşırı ticaretin önemi artarak taşıma
faaliyetleri ve hammadde teminin taşıdığı önem artmıştır. Bunun için daha büyük
gemiler ve uçaklar üretilerek, taşıma ve üretim maliyetleri düşürülüp küresel rekabet
ortamında maliyet üstünlüğü elde edilmeye çalışılmıştır (Bayhan, 2005: 21).
1950’li ve 1960’lı yıllara geldiğimizde kitle üretimine önem veren işletmeler,
yavaş bir seyir izleyen yeni ürün geliştirme çalışmalarını kendi teknolojisi ve
kapasitesine dayalı olmaktaydı. İşletmeler, müşterilerle ve tedarikçilerle teknoloji ve
uzmanlık paylaşımını riskli gördüğü için stratejik alıcı-tedarikçi ilişkisine gereken
önem verilmemekteydi. Bu dönemde satın alma fonksiyonu üretime yönelik bir
hizmet olarak görülmekteydi ve yöneticiler satın almayla ilgili konulara gereken
önemi vermemekteydiler (Yön, 2007: 6).
1970’li yıllarda ortaya çıkan Malzeme İhtiyaç Planlaması ile yöneticiler, süreç
içi çalışmaların üretim maliyeti, kalite, yeni ürün geliştirme ve teslimde tedarik
zamanları üzerine olan etkisinin farkına varmışlardır. İşletmeler lojistik faaliyetlerini
ayrı bir şekilde ele almak yerine, sistemin tamamında birleştirilmesinin gerekliliği
anlamışlardır. Bunun sonucunda, depolar arası depolama ve taşıma fonksiyonları ile
müşteri hizmet seviyeleri entegre edilerek TZY gelişiminin ilk aşaması olarak
adlandırılan fiziksel dağıtım yönetimi aşamasına geçilmiştir (Yılmaz, 2006: 51).
19
1980’lere gelindiğinde küresel rekabetin sürekli bir şekilde artması işletmeleri
düşük maliyetli yüksek kalitede güvenilir ürünler sunmaya zorlamıştır (Karasu,
2006: 9). Bu dönemde rekabet aracı olmaktan çıkmış olan kalite faktörü, işletmelerin
var olmaları için temel bir ihtiyaç haline dönüşmüştür. Rekabet avantajı bu dönemde
üretimin etkinliği kavramına kaymıştır. Yalın üretim, üretebilirlilik tasarımı ve
stoksuz üretim devreye girmiş olup; hammaddenin ürüne dönüşüp tüketiciye
ulaşması için gerekli sürenin üçte ikisinden fazlası depolama ve taşıma sırasında
harcandığı için TZY kavramı bu dönemlerde ortaya atılmıştır (Karabay, 2006: 17) ve
Tedarik Zinciri Yönetiminde lojistiğin bütünleşmesi aşamasına geçilmiştir (Karasu,
2006: 9).
1990’lardan sonra dünya literatüründe kendinden sıkça bahsettirmeye başlayan
Tedarik Zinciri ve Tedarik Zinciri Yönetimi kavramları, işletmelerin tedarik ve satış
anlayışlarında büyük değişikliklere sebep olmuştur (Elagöz, 2006: 49). Yöneticiler,
portföylerindeki müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamada tedarikçiler tarafından temin
edilen mal ve hizmetlerin etkisinin önemli olduğunu anlamışlardır. Üretilen ürünün
kalitesi tek başına yeterli olmamakta ve ürünlerin müşteriye ne zaman, nerede, nasıl
ve istenen miktarda etkin bir maliyet yöntemiyle ulaştırılması gerekli olmuştur. Bu
gelişmeleri takiben yöneticiler, işletmelerine girdilerin tedarikini sağlayan yukarı
yöndeki bütün işletmelerin ve müşterilerine ürünleri ulaştırarak satış sonrası
hizmetlerin verilmesini sağlayan aşağı yönlü bütün işletmelerin yer almakta olduğu
tüm ağın yönetiminde yer almaları gerektiğini anlamışlardır (Topçubaşı, 2007: 8).
20
Şekil 1.7. Dört Yönetim Dönemi
1960’lara kadar
I. Dönem
1970’ler-1980’ler
II. Dönem
1980’ler-1990’lar
III. Dönem
1990’lar-2000’ler
IV. Dönem
Depolama
ve
Nakliyat
Toplam Maliyet
Yönetimi
Bütünleşik Lojistik
Yönetimi
Tedarik Zinciri
Yönetimi
Yönetim Odağı
Operasyon
Performans
Yönetim Odağı
Operasyon Maliyeti ve
Müşteri Hizmetinin
Optimizasyonu
Yönetim Odağı
Taktik/Stratejiler
Lojistik Planlama
Yönetim Odağı
Tedarik Zinciri
Vizyonları, Amaç ve
Hedefler
Organizasyon Düzeni
Dağıtık Fonksiyonlar
Organizasyon Düzeni
Merkezileşmiş
Fonksiyonlar
Organizasyon Düzeni
Lojistik
Fonksiyonların
Entegrasyonu
Organizasyon Düzeni
Ortaklık, “Virtual
Sanal” Organizasyon,
Pazarın Karma
Gelişimi
Kaynak: Demiryürek, 2007: 23.
Tedarik Zinciri Yönetiminde yer alan bir sonraki adım “Süper Tedarik Zinciri
Yönetimi” olarak adlandırılmaktadır. Bu adımda ürün gelişimi, pazarlama ve müşteri
hizmetleri gibi birçok fonksiyon ileri iletişim, daha iyi ve daha fazla kullanıcı
uyumlu bilgisayar karar destek sistemleri ile birleştirilmektedir. Bu sayede sipariş
öncesi ve sipariş esnasındaki bilgiler tüm tedarik zinciri katılımcılarına iletilmekte ve
böylece katılımcıların daha çabuk ve doğru cevap verebilmeleri sağlanmaktadır (Şen,
2007: 15-16).
Tedarik Zinciri Yönetimi ile ilgili
yapılan çalışmalardan bazılarına
baktığımızda Towill (1991) “Supply Chain Dynamics” isimli çalışmasında, tedarik
zincirlerinin komplike bir yapıya sahip olmalarının yerine sade bir yapıya sahip
olmaları
gerektiğini
belirtmektedir.
Bu
bağlamda
tedarik
zincirlerinin
operasyonlarını ve talep patlamalarına maruz kalınmaması durumlarını çalışmasında
incelemiştir.
Lee ve Billington (1992) tedarik zinciri yönetimi envanterinde on dört adet
tehlikeyi ve bazı fırsatları belirtmiştir. Bu tehlikelerden hiçbir tedarik zincirinin
performansının ölçülmemesi, müşteri hizmetlerinin yetersiz tanımı, doğru olmayan
teslimat durumu verileri, yetersiz bilgi sistemleri bilgi tanımı ve tedarik zinciri
yönetimi ile ilgili olan problemler; belirsizliklerin etkisini dikkate almama, basit stok
21
politikaları envanteri, iç müşterilere karşı yapılan ayrım, zayıf koordinasyon,
tamamlanmamış sevkiyat metotları analizleri operasyonel problemler; yatırım
maliyetlerinin yanlış bir şekilde değerlendirilmesi, organizasyonel engeller, tedarik
zincirini dikkate almadan yapılmış olan ürün ve süreç tasarımı, tedarik zinciri
tasarımının operasyonel kararlardan ayrı tutulması, tamamlanmamış tedarik zinciri
ise stratejik ve dizayn ile ilgili problemler olarak gruplanmıştır. Bu tehlikelerin yanı
sıra tedarik zincirinin tasarlanması, verilerin tedarik zinciri ile entegre edilmesi,
destek sistemlerinin kontrol ve planlama ile entegre olması, organizasyonel
teşviklerin yeniden tasarlanması, tedarik zinciri performansının ölçülmesi, tedarik
zinciri görüşünün genişletilmesini ise fırsatlar olarak tanımlamışlardır.
Lee ve Billington (1993) Hewlett-Packard üretim müdürleri ile tedarik
zincirlerinde ihtiyaç duyulan malzeme akışı ile ilgili bir karar destek sistemini
tanımlamışlardır. Bir ürünün (DeskJet Printer) tedarikindeki ihtiyaçlar için bir model
inşa edilerek bu modelin, uygulamada yer alan diğer modeller ve metotlarla
karşılaştırılıp geliştirilmesi hususu ele alınmıştır.
Lee vd. (1997) tedarik zincirinde bilgi akışında meydana gelen bozulmanın
nedeni olan kırbaç etkisini incelemişlerdir. Kırbaç etkisine neden olan sebepler
incelenmiş, kanal koordinasyonu aktiviteleri için yönetimsel çıkarımlar ele
alınmıştır.
Huang vd. (2005) SCOR modeli ile bilgisayar destekli araçlarla tedarik zinciri
dişli şemasını her bir SCOR spesifikasyonu ayarlamıştır ve SCOR modelinin
geliştirilebileceği alanlar ele alınmıştır.
Nagurney (2010) tasarlamış olduğu tedarik zinciri ağı modeli, kapasite
düzeylerini ve ürün akışı içsel değişkenlerinin ve optimizasyon probleminin rekabet
için ön plana çıkan özelliklerle birlikte düzensiz problem değişkenlerine denk
kılmaktadır. Bu modelin çözümü ile optimal ürün akışı ve yatırım kapasitelerinde
tedarik zinciri ağındaki toplam maliyet minimize edilerek perakende satış
noktasındaki talepler tatmin edici bir düzeyde olarak bundan kazanç sağlanmaktadır.
22
Garg (1999) Tedarik Zinciri Modellemesi ve Analiz Araçlarını (SCMAT –
Supply Chain Modeling and Analysis Tool) kullanarak büyük ölçekteki elektronik
üreticilerinde Tedarik Zinciri Yönetimi için ürün tasarımı ve süreçlerinin
geliştirilmesine yönelik bir çalışma yapmıştır. Bu çalışmada, Tedarik Zinciri
Modellemesi ve Analiz Araçları uygulanarak yatırım modellemesi, maliyet analizi ve
paketleme tasarımı konuları ele alınmıştır.
Siau ve Shen (2002) Tedarik Zinciri Yönetiminde bilgisayar, televizyon, el
bilgisayarı ve cep telefonu gibi araçlarla tedarik zinciri sisteminin istenilen zamanda
istenilen yerde ulaşılabilir olmasını, mobil ticaret kavramı ekseninde şekillendirerek
incelemişlerdir.
Rota
vd.
(2002)
birkaç
tedarik
zincirine
dâhil
olan
tedarikçilerin
performanslarında alternatif yönetim stratejilerinin etkisini tahmin eden bir model
ortaya koymuştur. Bu model işletme siparişlerini, tahmini siparişleri ve tedarikçilerin
tedarikçilerinin davranışlarını dikkate alınarak hazırlanan detaylar, karma tamsayılı
doğrusal planlama modeli ve simülasyon modeli ile incelenmiştir.
Paksoy (2005) tedarikçiler, üreticiler, dağıtım merkezleri ve müşteri
bölgelerinden oluşan çok aşamalı tedarik zinciri için mantık kısıtlarını kullanarak
karma tam sayılı bir üretim-dağıtım modeli olarak ele alınan stratejik tedarik zinciri
tasarımı problemini doğrusal kısıtlar kullanarak incelemiştir.
Özdemir ve Seçme (2009) tedarikçiler ve üreticiler arasında arz talep ilişkisini
ele almıştır. Ele alınan bu ilişkide ulaştırma probleminin gerçeğe en uygun bir
şekilde sonuçlanması için bulanık mantık yardımıyla formülasyonu sağlanıp sonuçlar
elde edilmiştir.
Akman ve Alkan (2006) otomotiv yan sanayisinde faaliyet göstermekte olan
bir işletmenin tedarikçilerinin performansı değerlendirilmeye tabi tutulmuştur.
Değerlendirme süreci, tedarikçilerin teknik yeterliliklerini ve performans ölçütlerini
içeren kriterler Bulanık Analitik Hiyerarşi Prosesi yöntemi ile değerlendirilmeye tabi
tutulmuştur.
23
Kurtçu (2009), tedarik zinciri optimizasyon modellemesi ile otomotiv
sektöründe faaliyet gösteren bir işletmenin sahip olduğu üretim merkezlerinde üretim
süreci ve dağıtım merkezlerinden çıkan dağıtım ağını optimize eden bir çalışma
yapmıştır.
1.3.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı
Günümüzde işletmeler TZY faaliyetlerini lojistik yönetimi ile eş kavramlar
olarak tutmaktadır. Bu bağlamda iki kavramın birbirinden ayrıldığı noktalara değinip
TZY hakkında yapılan tanımlara değinmek yararlı olacaktır.
Günümüzde önemli bir rekabet aracı haline gelmiş olan TZY, lojistiğin bir
kısmı değildir; ancak TZY ve lojistik hem işletme içinde hem de zincir içindeki
işletme süreçleri dolayısıyla kesişmektedirler. Bu bağlamda lojistik; pazarlama, satış,
üretim ve finansmanda TZY problemlerine çözümler bulmak için ortak hareket
etmektedir (Aydın, 2007: 2).
Lojistik terimi kavramsal olarak canlıların doğada var olması ile eş zamanlı
olarak görülmekte olup sadece üretim sektöründe değil insanoğlunun ihtiyaçlarını
belirlenmesi ile başlayan süreç, ihtiyaçların giderilmesinden sonra elden çıkarılması
veya gerekiyorsa geri gönderilme ile son bulan operasyonların yönetilmesi sürecidir
(Keskin, 2009: 33-34).
Lojistik; fiziksel ürünlerin bir yerden bir yere taşınması manasına gelmektedir.
Çok uzun yıllar önce büyük piramitlerin yapılışı esnasında çalışan insanların
malzemeleri inşaat alanına lojistik faaliyetiyle taşımışlardır. Lojistik Yönetimi
Konseyi lojistik kavramını; ürünlerin depolanmasını, servis edilmesi ve müşteri
ihtiyaçları doğrultusunda gerçekleştirilecek sevkiyat hakkında düzgün bir bilgi akışı
sağlanmasının
planlama,
uygulama
ve
kontrol
etme
yolu
süreci
olarak
tanımlamaktadır (Lummus vd., 2001: 426).
Lojistik tedarikçi-üretici veya üretici-müşteri arasındaki iki noktadaki tüm
taşıma, depolama, gümrük vb. faaliyetlerin entegre bir şekilde yapılması sürecidir.
TZY ise tedarikçinin tedarikçisinden, müşterinin müşterisine olan tüm faaliyetleri,
24
üretimi de içine alacak şekilde yönetmektir. TZY, lojistik yönetiminden farklı olarak
tedarik lojistiğini, üretim ve dağıtım lojistiğini bütünleşmiş bir şekilde yönetmektir
(Yüksel, 2010: 80).
Lummus ve arkadaşlarının 2001 yılında yapmış oldukları çalışmada Fortune
500 listesinde yer alan üretici, perakendeci ve üçüncü parti lojistik işletmelerinin
tedarik zincirini, lojistiği nasıl tanımladıklarına ve bu iki kavram arasındaki ilişkiyi
açıklamak için seçtikleri ikişer işletmenin yanıtları kavramların birbirinden ayrılan
yönlerini ve birbirleri arasındaki ilişkiyi açıklamada yardımcı olacaktır (Lummus vd.,
2001: 429-430):
25
Tablo 1.1. Tedarik Zinciri ve Lojistik Kavramları ve Aralarındaki İlişki
İşletme tipi
Üretici - 1
Üretici - 2
Perakendeci – 1
Perakendeci – 2
Üçüncü parti lojistik
sağlayıcısı – 1
Üçüncü parti lojistik
sağlayıcısı - 2
Tedarik zincirini nasıl
tanımlarısınız?
Tedarikçiden başlayıp
müşteride sonlanan bir
süreç
Lojistik kavramını nasıl
tanımlarsınız?
Taşıma, depolama ve fiziksel
dağıtım sürecin tedarik zinciri
bünyesinde gerçekleştirilmesi
Satın alma, üretim ve
tedarikçiden üreticiye,
üreticiden bayilere,
bayilerden son
kullanıcılara ulaştırma
fonksiyonlarını kapsayan
bir sistemdir.
Bir noktadan diğer
noktaya ürünün bayiden
müşteriye
ulaştırılmasında sınıfının
en iyisi olacak sonuçlara
odaklanması ve ticareti
yapılan mamulün tam
zamanında felsefiyle
akışının sağlanmasıdır.
Açıkça görülen yönetim
hareketlerinin bir özeti
olmakla birlikte tüm
iletişim hatlarının ürün
hareketliliği, servis,
finans ya da bilgi
sistemleriyle doğrudan
ilişkili olmasıdır
Lojistik taşıma ve depolama
işlerinin bir araya
getirilmesidir
Ürün veya ticari malın
üretilmesinde
hammaddelerin elde
edilip, ürünün üretilip
nihaî kullanıcıya
ulaştırılmasına ilişkin
gerekli bütün prosesler ve
yönetim sistemidir.
Ürün proses sürecinin
hammaddelerden
sağlanıp en son
kullanıcıya
ulaştırılmasında çoklu
organizasyon sisteminin
kullanılmasıdır.
Lojistik tedarik zinciri
sürecini başarıyla
sonlandırma ve fiziksel
hareketinin sağlanmasının
uygulanmasıdır
Bu iki kavram arasında ne
tür bir ilişki kurarsınız?
Lojistik tedarik zincirinin bir
alt kümesidir. Etkin bir zincir
için, lojistik süreçleri iyi
tanımlanıp, uygun maliyetli
olmalıdır
Lojistik çalışmaları
malzemelerin taşınması
tedarik zinciri vasıtası ile
düşük maliyetli taşınmasıdır
Lojistik tedarik zinciri
boyunca ticari malların
fiziksel hareketine konu olan
bir kaynak grubudur. Bu grup
taşımayı, dağıtım merkezi
operasyonlarını, ihracat ve
bayi ilişkilerini içermektedir.
TZY ve lojistik birbirinden
ayrılmaz bir bütündür. Güzel
ilişkilerin kurulması gereklidir
ve her birinin kendi
yönetimlerinden güçlü destek
almak zorundadırlar
Yönetime değer katacak
senkronize olmuş yönetim
sistemi ve taşıma esnasında
ardışık olarak değişkenlerle,
olaylarla eş zamanlı ve eş
coğrafyada gerçekleştirilmesi
sanatı ve bilimidir
Lojistik planlama sürecini
destekleyen, sıraya koyan ve
ürünleri mağazaya
götürülmesi sürecini bir
şemsiye gibi kapsar. Tedarik
Zinciri Yönetiminin ise
stratejik lojistik kapasitesinin
arttırılması, planlamaya
rehberlik etmesi, lojistik
faktörünü işletmenin tedarik
sürecine dâhil etme gibi üç
fonksiyonu vardır
Lojistik tedarik zinciri
sürecinin ayrılmaz bir
parçasıdır. Lojistik tedarik
zinciri işinin kusursuz planlı
bir şekilde zincir içinde
akışını ve hareket etmesini
sağlar
Bir organizasyonun iç
operasyonlarına ait müşteriye
ait satın alma, operasyonlar,
distribütörlük ve bitmiş
ürünlerin taşınması
işlemlerine ait tüm
tahminlerdir
Tedarik zinciri nihaî süreçler
için birçok işletmeyi bir arada
tutmaktadır. Lojistik ise
işletme bünyesinde bitmiş
uygulanabilir bölüm sürecidir
Kaynak: Lummus vd., 2001: 430.
Tedarik zincirinin başlangıç dönemi tekstil sektöründe Hızlı Cevap (Quick
Response – QR) programı ve ardından Tüketici Cevaplarında Etkinlik (Efficient
Consumer Response – ECR) sisteminin marketçilik pazarına yerleşmesiyle
başlamıştır (Lummus vd., 2001: 427).
26
Tedarik Zinciri Yönetiminde kritik nokta, tüm tedarik zincirini eş zamanlı
durumda tutarak zincirdeki tüm düğümler arasındaki bağlantının yönetilmesi
(Yüksel, 2010: 79) ile birlikte toplam maliyetin asgariye indirilmesine yönelik
yapılan çalışmalardır (Dağdeviren ve Eraslan, 2008: 69).
TZY ürün veya hizmetlerin müşterilere ulaşmasını sağlayıp, bu sürecin işletme
bazında sürekli bir şekilde gelişmesini sağlayan bileşenlerinin bilimsel ve sanatsal bir
kombinasyonudur (Wailgum ve Worthen, 2008).
TZY bilgi paylaşımı, teknolojik gelişmeler, ürün geliştirme süresinin kısalması,
geri dönüş süresinde kısalma, stoklarla çalışma tarzı yerine akış sisteminin
benimsenmesi, müşteri istek ve ihtiyaçlarına etkin ve etkili bir şekilde cevap
verebilme, maliyetleri düşürme ve müşteri tatminini yükseltilmesi sürecinin
senkronize ve koordineli bir şekilde yürütülmesidir (Russell, 2007: 58).
Bir başka tanıma göre TZY, müşteriler için katma değer katan ürün, servis ve
bilginin tedarikçiler vasıtası ile nihaî kullanıcılara ulaştırılmasında entegre bir iş
sürecidir (Lambert vd., 1998: 504).
Global Tedarik Zinciri Forumu (The Global Supply Chain Forum)’nun
tanımına göre TZY; tedarikçilerden ürün, hizmet ve paydaşlar tarafından katma
değer yaratacak her türlü bilginin son kullanıcılara ulaştırılmasında anahtar rolü
oynamakta olan iş süreçleri olarak tanımlanmaktadır (Croxton vd., 2001: 13).
Planlama, tedarikçi seçimi, tamamlama, ulaştırma ve geri dönüş olmak üzere
beş temel bileşeni olan (Wailgum ve Worthen, 2008) TZY; tedarikçi, üretici,
toptancı, bayi, müşteri zincirindeki malzeme, bilgi ve para akışını koordine etmek ve
yönetmek demektir. TZY temel aldığı amaç müşteri tatminini artırırken kârı
maksimize ederek daha verimli ve daha düşük maliyetle çalışmaktır (Paksoy, 2005:
436).
TZY; müşteriye, doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde, doğru fiyatta tüm
tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme,
bilgi ve para akışının bütünleşmiş yönetimidir. Diğer bir ifadeyle, zincir içinde
27
bulunan temel iş süreçlerinin entegrasyonunu sağlayarak müşteri memnuniyetini
artıracak stratejilerin ve iş modellerinin oluşturulmasıdır (Şen, 2008: 4).
TZY, hammaddenin temin edilip üretilmesine ve dağıtımla son müşteriye kadar
bir malın ulaşabilmesi için bir değer zincirinde yer alan tedarikçi, üretici, dağıtıcı,
perakendeci ve müşteriler arasında malzeme/ürün, para ve bilginin yönetimidir
(Özdemir, 2004: 89).
Değer zinciri, ürünün özelliklerinin oluşturulduğu yeni ürün geliştirilmesiyle
başlar. Pazarlama ve satış talepleri müşterilerin önceliklerini yani gelecek dönemde
ürün ve servislerden memnun olmasını reklam yapma yolu ile yaratır. Pazarlama
ayrıca
müşteri
girdilerini
yeni
ürün
gelişiminde
kullanmaktadır.
Ürünün
yaratılmasında girdilerin çıktıya dönüştürülmesinde yeni ürün spesifikasyonları
kullanılır. Dağıtım ya ürünü müşteriye ulaştırır ya da müşteriyi ürüne ulaştırır. Servis
ise satış esnasında ya da sonrasında müşteri isteklerini cevaplar. Bunlar başarılı bir
satışın gerçekleştirilebilmesi için temel süreç veya fonksiyonlardır. Finans,
muhasebe, bilgi teknolojisi ve insan kaynakları değer zincirinin fonksiyonlarını
destekler ve kolaylaştırır. Aşağıda yer alan şekilde anlatılanları gösterecek olursak
(Chopra ve Meindl, 2007: 23):
Şekil 1.8. Bir İşletmede Değer Zinciri
Finans, Muhasebe, Bilgi Teknolojisi, İnsan Kaynakları
Yeni
Ürün
Geliştirilmesi
Pazarlama
ve
Satış
Operasyonlar
Dağıtım
Servis
Kaynak: Chopra ve Meindl, 2007: 23.
Lojistik Yönetimi Konseyi ise Tedarik Zinciri Yönetimi’ni bir işletmenin
bünyesindeki veya irtibat halinde olduğu işletmeler arasındaki talep ve arz
yönetimini birleştirirken, kaynak teminini, satın almayı, değişimi ve tüm lojistik
yönetim işlemlerini kapsayan, ayrıca zincir içindeki tedarikçi, aracı, 3.parti hizmet
üretenler ve müşterilerin birlikte çalışmalarını düzenleyen yönetim işlemi şeklinde
tanımlamaktadır (Yıldıztekin, 2007).
28
TZY; stok yönetiminden, lojistik yönetiminden, tedarikçi ortaklığından, tedarik
eksenli hareket etmekten, yükleme stratejisinden, dağıtım yönetiminden, lojistik
hattından, tedarik yönetiminden, bir bilgisayar sisteminden çok daha fazlasıdır
(Lummus ve Vokurka, 1999: 15).
Tedarik Zinciri Yönetimini “Geleneksel Tedarik Zinciri Yönetimi” ve “Çağdaş
Tedarik Zinciri Yönetimi” olarak ayrım yapmamız mümkündür. Geleneksel Tedarik
Zinciri Yönetimi’nde bir işletmenin farklı departmanları yolu ile hammaddenin
tedarikinden, ürünün müşteriye teslimine kadar olan süreçte operasyon adımlarının
işletmenin iç çevresi içerisinde gerçekleştirilmesi söz konusudur. Çağdaş Tedarik
Zinciri Yönetimi’nde tedarik işlemleri Geleneksel Tedarik Zinciri Yönetimi’nden
farklı olarak işletme departmanları yerine, işletmeden bağımsız farklı işletmeler
üstlenmektedir(Görçün, 2010: 39).
Şekil 1.9. Geleneksel Tedarik Zinciri Yönetimi ve Çağdaş Tedarik Zinciri Yönetimi
Daha Yavaş Karar Alma Süreçleri Daha Uzun Operasyon Yönetimi
Hammadde
Tedariği
Hammaddelerin
Taşınması
Üretim
Dağıtım
Perakende
Yönetimi
Geleneksel Tedarik Zinciri Yönetimi
Daha Hızlı ve Verimli Bir Operasyon Yönetimi
Hammadde
Tedarik
İşletmesi
Taşıma
İşletmesi
Bazı Parçaların
Dışarıda
Yaptırılması
Dağıtım
Firması
Bağımsız
Perakendeciler
Çağdaş Tedarik Zinciri Yönetimi
Kaynak: Görçün, 2010: 38.
TZY sayesinde maliyetlerde meydana gelen azalış işletmelerin üretim
operasyonunu daha iyi yönetilmesine olanak vermekte ve bu durum sonucunda
müşteri memnuniyeti artmaktadır. Hewlett-Packard tarafından geliştirilmiş olan bu
sistem sayesinde Hewlett-Packard işletmesi, bu yöntemi başarılı bir şekilde
kullanmış ve iyi bir şekilde uygulamakta olduğu Tedarik Zinciri Yönetimi’ni
işletmenin tüm departmanlarında uygulamıştır (Davis, 1993: 35).
29
İşletmeler, faaliyetlerinde müşterilerine vereceği hizmeti müşterilerinin istek ve
ihtiyaçları doğrultusunda standartlaştırmalıdır. İşletmelerin bu faaliyetleri etkin bir
şekilde gerçekleştirmesi sürdürmekte olduğu TZY politikasıyla ilişkilidir. TZY
etkinliği arttıkça “Savaş benim işletmem ve rakip işletme arasında değil, benim
tedarik zincirim
ile rakip
işletmenin
tedarik
zinciri arasındadır” görüşü
yaygınlaşmıştır. Bu bağlamda işletme tedarik zincirindeki en zayıf halkası kadar
güçlüdür ve tedarik zincirindeki herhangi bir bağın kopması durumunda siparişleri
karşılayamaması durumu söz konusu olacaktır (Kaya, 2004: 12).
TZY alt tedarikçiler, tedarikçiler, işletme içi üretim faaliyetleri, ticari
müşteriler, perakendeci müşteriler ve son kullanıcıdan oluşan geniş bir yelpazeye
sahip olmakta olup ayrıca; malzeme, nakit ve bilgi akış yönetimini kapsamaktadır.
Tedarik Zinciri Yönetimi’nde kastedilmek istenen sadece işletme süreçlerinin
entegrasyonu olmamakla birlikte, zincirdeki tüm işletmelerin entegrasyonunu
geliştirmek ve bütünleşik süreç yönetimi sayesinde son kullanıcılara değer
yaratmaktır (Güleş vd., 2010: 15).
1.3.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Amacı ve İşletmelere Sağladığı
Faydalar
Sürekli artmakta olan rekabet ortamında rekabet gücünü sürdürülebilir kılmak
ve kârlılıkların düşük fiyat politikasına bağlı olmuş olduğu günümüz iş dünyasında
işletmeler; ürün yeniliği, yüksek kalite ve hızlı cevap verme süreleri ile düşük
maliyetli tedarik süreleri eş zamanlı bir şekilde oldukları takdirde rekabetçi
pozisyonlarını koruyabilmektedirler (Presutti Jr., 2003: 219).
Tedarik Zinciri Yönetiminde amaç, kesintisiz bilgi akışının nihaî tüketici,
orijinal materyallerin tedarikçisi ve tüm ticari ortaklar arasında oluşturulmasıdır
(Lambert vd., 1998: 534) ve müşterilerin ihtiyaçları ile tedarikçilerinden temin
edeceği malzemelerin akışının eş zamanlı bir şekilde gerçekleştirebilmesidir. Sürecin
tamamlanması, malzemelerin tedarik aşamasından başlayıp üretim ve dağıtım
aşamasına kadar tedarik zincirindeki tüm süreçlerin birleştirilmesine bağlıdır. Bu
bağlamda tedarik zinciri üyeleri arasındaki ilişkilerin başarılı bir biçimde yönetilmesi
30
ve koordine edilmesi tedarik zincirinin etkinliği açısından çok önemlidir (Yüksel,
2010: 80).
Tablo 1.2. Tedarik Zincirinde İstenen Amaçlar
Fonksiyonel Amaçlar
Amaçların Üzerindeki Etkisi
Stok
Müşteri
Hizmetleri
Toplam
Maliyet
Yüksek Müşteri Hizmeti
Düşük Ulaştırma Maliyeti
Düşük Depolama Maliyeti
Stokların Azaltılması
Yüksek Dağıtım Hızı
Düşük İşgücü Maliyeti
İstenen Sonuçlar
Kaynak: Güleş vd., 2010: 16.
Tedarik Zinciri Yönetimi’nin amaçlarından biri tedarik zinciri halkalarının
birinde sorun yaşanmaması için yüksek kaliteli bilgiyi tedarikçilere kesintisiz ve
doğru bir şekilde ulaştırmaktır. Çünkü tedarik zinciri, öğelerinden geçen bilgi
kaybolmaya ya da değişmeye maruz kalırsa doğru zamanda ve yerde bilgiye
ulaşamamadan dolayı sorunlar yaşanabilir (Genç, 2009: 134).
Pazarlama stratejilerini çeşitlendirmek bir işletmenin rekabetçi durumunu
koruması için tek başına yeterli değildir. Bu bağlamda işletmeler müşterileriyle
kurmuş oldukları ilişkiyi tanımlamalılar ve bunu süreç olarak müşteri değeri olarak
oturtmalıdırlar; bunun yanında işletmeler rakiplerine karşı üstünlük sağlayabilmek
için uygulayacağı farklılaşma politikasını etkin bir TZY ile yararlı bir biçimde
gerçekleştirebilmektedirler (Lummus ve Vokurka, 1999: 15).
31
İş dünyası sahnesinde etkisi etkili bir şekilde hissedilmekte olan TZY
günümüzdeki işbirlikçi yönetim anlayışına sahip yapılardan biridir. Bu bağlamda
işletmeler hammadde alımı sonrası üretilmiş olan ürünün dağıtımı ve müşteriye
ulaşması sürecinden elde edilen gelirin %70’i TZY sayesinde gerçekleşmektedir
(Presutti Jr., 2003: 219).
TZY faaliyetlerinde zincirdeki her bir üye mevcut bilgileri birleştirerek kalite,
fiyat ve tasarım açısından önceliğe sahip olacak bir ürünü ve gerekli servis yapısını
oluşturmaktadır. TZY sürecinde üretici işletme, nihaî ürünün süreçlerinde, satıcı
işletmenin sorumluluğundaki malzemeler hakkında ve bayiler ise pazar hakkında
daha kapsamlı bir bilgiye sahiptir. Bunun sonucunda uçtaki müşterilerin malı doğru
bir şekilde satın alması, sisteme hız kazandırmakla birlikte stok seviyelerinin de
düşük tutulmasını sağlamakta ve zincirdeki her bir üye için belirsizlikler ortadan
kalkmaktadır (Köroğlu, 2000). Bu bağlamda Tedarik Zinciri Konseyince ifade
edilmiş olan Tedarik Zinciri Yönetiminin faydalarından bazıları şu şekilde ifade
edilmiştir (Özdemir, 2004: 93):
1. Teslimat performansının iyileşmesi
2. Stokların azalması
3. Çevrim süresinin kısalması
4. Tahmin doğruluğunun artması
5. Zincir boyunca verimliliğin artması
6. Zincir boyunca maliyetlerin düşmesi
7. Kapasite gerçekleşme oranının artması
Yukarıda yer alan maddelere istinaden; etkin bir TZY işletmelere önemli
boyutlarda yarar sağlamaktadır. Bu yararlara aşağıdaki tablo ile de bakacak olursak:
32
Tablo 1.3. Etkin Bir Tedarik Zinciri Yönetiminin İşletmelere Sağladığı Yararlar
İyileşme Sağlanan Alanlar
Net katkı (%)
Teslim Performansının İyileştirilmesi
%15-28
Envanterin Azaltılması
%25-60
Sipariş Karşılama Oranının İyileştirilmesi
%20-30
Talep Tahmin Başarısı
%25-80
Tedarik Çevrim Süresinin Kısaltılması
%30-50
Lojistik Masraflarının Azaltılması
%25-50
Verimlilik ve Kapasite Artışı
%10-20
Kaynak: Aydoğan, 2007: 52.
Tedarik zinciri, başlangıç noktasının tüketiciler, uç noktasının ise hammadde
tedarikçilerinin oluşturduğu yığın görünümündeki bir işletme yerine, tek bir işletme
görünümünü verir. TZY, fiyat, kalite ve teknoloji gibi çıktıların geliştirilerek,
uygulamalar uyumlu bir şekilde bütünleşmiş ve yüksek performanslı olmaktadır
(Kadyrova, 2009: 33-34).
1.3.4. Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri
Global Tedarik Zinciri Forumu ( The Global Supply Chain Forum) TZY ile
ilgili Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY), Müşteri Hizmetleri Yönetimi (MHY), Talep
Yönetimi, Sipariş Tamamlama, İmalat Akış Yönetimi, Satın Alma, Ürün Geliştirme
ve Ticarileştirme, İadeler olarak sekiz temel süreç tanımlamıştır (Croxton vd., 2001:
14)1.
1
Croxton ve arkadaşları (2004) Global Tedarik Zinciri Forumu tarafından tanımlanan sekiz temel
süreçten Satın Alma sürecini Tedarikçi İlişkileri Yönetimi, İadeleri ise İadeler Yönetimi ismi altında
açıklamışlardır. Gerekli açıklama adı geçen çalışmanın on dördüncü sayfasında yer almakta ve bu
çalışmada da adı geçen eserdeki değişiklikler referans alınmıştır.
33
Şekil 1.10. Tedarik Zinciri Yönetiminin Süreç Yapısı
Bilgi Akışı
Üretici
Tedarikçi-2
Tedarikçi-1
Satın Alma
Üretim
Alıcı
Lojistik
Ürün Akışı
Tüketici/Son
Müşteri
Pazarlama ve
Satış
Ar-Ge
Finans
Müşteri İlişkileri Yönetimi
Müşteri Hizmetleri Yönetimi
Talep Yönetimi
Sipariş Tamamlama
İmalat Akış Yönetimi
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi
Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme
İade Yönetimi
Kaynak: Douglas vd., 1998: 2 ve Croxton vd., 2001: 14.
1.3.4.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi
İşletmeler, müşterileriyle uzun dönemli ve kârlı ilişkiler kurmak suretiyle sadık
bir müşteri portföyü oluşturmayı her zaman kendilerine amaç olarak edinmiştir.
Ancak bilişim teknolojilerinde yaşanan gelişmeler, takip edilecek stratejilerde ve bu
stratejilerin belirlenmesinde önemli gelişmeleri meydana getirmiştir. Müşteri
ilişkilerinin daha verimli ve etkin bir şekilde yönetilmesinin yanında birebir ilişki
kurabilmek daha da kolaylaşarak hızlanmış ve yalnızca sınırlı sayıda müşteriden çok
34
daha fazla bir sayıda müşteriyle etkili bir bağ kurma imkânı elde edilmiştir (Karasu,
2006: 38).
Bu bağlamda iş süreçlerinden entegre edilecek ilk iş süreci olan müşteri
ilişkileri yönetimi (Karabay, 2006: 21), bir işletmenin müşterilerini daha iyi
anlaması, daha iyi hizmet vermesi ve bunun sonucunda işletmenin daha geniş
müşteri kitlesine ulaşabilmesi için gerekli olan tüm yönetim faaliyetleridir (Genç,
2009: 272). Müşteri İlişkileri Yönetiminde sistem, satış izlemeye, geçmiş dönemde
gerçekleştirilmiş satışlara, fiyatlama yönetimine, teşvik yönetimine, ürün karması
yönetimine ve ürün kategorisi yönetimine ihtiyaç duymaktadır (Bowersox vd., 2007:
76).
MİY sürecinde yönetim, işletme misyonu çerçevesinde hedef olabilecek
müşteri kitlesini belirler. Bunun doğrultusunda hedef olarak seçilmiş müşterilerin
gereksinimlerini karşılamak üzere ürün ve hizmet anlaşmaları hazırlanır. Müşteri
yöneticileri önemli müşterilerle birlikte çalışıp süreçleri geliştirerek, talepteki
değişkenliği belirlerler ve katma değeri olmayan faaliyetleri bu sayede azaltabilirler
(Türköz, 2007: 17).
Günümüzde müşteriler, işletmelerin müşteri ilişkileri yönetimine verdikleri
önemin farkında olduklarından, işletmeler müşteri ilişkileri yönetimini daha kapsamlı
olarak ele almaktadır. İşletme müşteri ile ilişkiye girmiş olduğu tüm noktaları
(internet, çağrı merkezleri, mağazalar vb.) TZY ile entegre edilerek mevcut
müşterilerin elde tutulup, taleplerin karşılanarak yeni müşterilere ulaşılmayı
hedeflemektedir (Genç, 2009: 272-273).
1.3.4.2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi
İşletme müşterilerine yüzünü müşteri hizmetleri yönetimi süreci ile
göstermektedir. MHY ile işletmeler müşterilerine ürün uygunluğu, malların gemiye
yüklenme zamanı ve diğer durumlar hakkında bilgileri doğrudan ulaştırır. Ayrıca
işletmenin üretim ve lojistik gibi fonksiyonları hakkında bilgileri müşterilere tedarik
edilmektedir (Croxton vd., 2001: 17).
35
1.3.4.3. Talep Yönetimi
Talep Yönetimi ile işletmeler, tüketicilerin ihtiyaçlarını sürekli karşılamak ve
olası bir talep yetersizliğinde müşterinin rakip firmalara kaymasını önleyebilmek için
tahmin ve değişkenlik azaltma çalışmaları yapmaktadırlar. Böylece istek ve
ihtiyaçları hızlı bir şekilde değişim gösteren müşterilerin talepleri etkin bir şekilde
karşılanabilmesi mümkün olmaktadır (Şen, 2007: 18-19).
1.3.4.4. Sipariş Tamamlama
Sipariş Tamamlama önemli bir süreç olmaktadır. Bu süreç üretim, dağıtım ve
nakliye planlarının entegrasyonunun gerçekleştirilmesini gerektirmektedir. Bir
yandan müşteri ihtiyaçlarını karşılama, diğer yandan da müşterinin toplam teslim
maliyetini azaltabilmek için, tedarik zincirindeki önemli üyelerle ortaklıkların
geliştirilmesidir (Karabay, 2006: 22).
1.3.4.5. İmalat Akış Yönetimi
İmalat Akış Yönetimi süreci, hedef pazara en iyi hizmeti verecek şekilde
gerekli ürünlerin üretilmesi için gerekli olan imalat esnekliğinin tesis edilmesiyle
ilgilenmektedir. İmalat Akış Yönetimi süreci, imalat faaliyetleri ve ürünün
üretilmesi, esnekliğin uygulanması ve yönetilmesinin yanında ilgili ürün akış
yönetimi için ihtiyaç duyulan faaliyetlerin tamamını kapsar (Nevşehirli, 2007: 16).
1.3.4.6. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi, işletmenin tedarikçileriyle ilişkilerin nasıl
kurulup ne şekilde geliştirileceğini ifade eden bir süreçtir. Müşteri İlişkileri
Yönetiminin bir yansıması olan bu süreçte işletmeler, müşterileriyle kurmuş
oldukları ilişkilerinin yanında, tedarikçileriyle olan ilişkilerini de geliştirmeleri
gerekmektedir. Bu süreç içerisinde işletme, tedarikçilerini sınıflandırmalı ve önemli
gördükleriyle yüksek derecede yakın ilişki kurarken, diğerleri ile kurmuş olduğu
ilişki daha basit bir seviyede olmalıdır. Bunun yanında her bir tedarikçi ile kurulmuş
olan ilişkinin kurallarının tanımlandığı ve tedarikçilerin uymasının zorunlu olduğu
bir ürün ve hizmet anlaşması yapılmalıdır. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi ise bahsi
36
geçen bu ürün ve hizmet anlaşmasının tanımlanması ve yürütülmesinden sorumlu
olmaktadır. (Özdemir, 2004: 92).
1.3.4.7. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme
Ürün Geliştirme, işletme başarısının sürdürülebilmesinde kritik öneme sahip
olmaktadır. Bu bağlamda işletme başarısı, yeni ürünlerin hızla geliştirilip pazara
zamanında girilmesini sağlamaktır. TZY, yeni ürünün sunulma süresini azaltmak
amacıyla ürün geliştirme sürecinde müşterilerin ve tedarikçilerin de rol almasını
istemektedir. Ürün yaşam eğrilerinin kısa olmasından dolayı, işletmelerin rekabetçi
pozisyonlarını koruyabilmeleri için doğru ürünleri geliştirerek kısa bir zaman
içerisinde başarılı bir şekilde pazara sunmaları gerekmektedir (Karasu, 2006: 40).
1.3.4.8. İade Yönetimi
İade Yönetimi süreci birçok yönetici tarafından önemsiz sayılsa da işletmeye
sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlamaya yardımcı olabilir. Etkin bir iade
yönetimi
ile
işletmeler
etkinliklerini
arttırma
yollarını
bulup,
projelerini
gerçekleştirebilirler (Türköz, 2007: 19).
1.4. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
Son yıllarda görülmekte olan rekabet koşullarının güçleşmesi, küreselleşme,
teknolojinin
hızlı
gelişimi,
tedarik
zincirindeki
ağların
yapısının
gittikçe
karmaşıklaşması ve ürün yaşam sürecinin kısalması gibi gelişmeler işletmelerin
tedarik zinciri stratejilerini yeniden gözden geçirmelerini gerektirmektedir (Yüksel,
2002: 261). Tedarik zinciri bölümlerinden olan satın alma, üretim, dağıtım ve
pazarlama bölümleri birbirlerinden bağımsız bir şekilde faaliyette bulunduklarında,
bu bölümlerin belirledikleri amaçlar birbirleriyle çakışabilmektedir (Yıldızöz, 2006:
55). Bu koşullar altında rekabet etmeye çalışan işletmeler (Yüksel, 2002: 261),
amaçlarının birbiriyle çakışmaması için (Yıldızöz, 2006: 55) tedarik zincirlerini etkin
bir şekilde yönetebilmelidirler (Yüksel, 2002: 261).
Menger Management Consulting, The MIT Center for Transportation Studies
ve Logistics Management & Distribution Report dergisinin gerçekleştirdiği ortak bir
37
çalışmada tedarik zinciri yönetimini etkilemekte olan işletme faktörleri ile ekonomik
faktörler aşağıdaki gibi belirtilmiştir (Elagöz, 2006: 91):

Müşteri Beklentileri ve Rekabet,

Küreselleşme,

Bilgi Teknolojileri,

Yasal Düzenlemeler,

Çevre.
1.4.1. Müşteri Beklentileri ve Rekabet Faktörü
Bir satıcı (işletme, tedarikçi, bayi, perakendeci vb.) müşterilerine karşı istek ve
ihtiyaçlarını karşılayacak olan “Ne istersiniz?” sorusunu sorduğu zaman “Her şeyi”
cevabını alacaktır. Günümüzde işletmeler müşteri talebinin her şey olduğunu kabul
eden bir anlayışa sahip olmaktadır. Bu anlayışla birlikte müşteri ürünlerinin pahalı
olmadan, yüksek servis ağıyla paketlenerek anında hazır olması da beklenmektedir.
(Aydemir, 2000: 33).
Müşteriler artık ekonominin diğer bölümlerinde olduğu gibi benzer
performanslar beklemektedirler. Örneğin 1998 yılında Toyota ve Ford Taunus
işletmelerinin ürettikleri araçlar 1997 modellerinden daha iyi aksesuara sahip ve daha
az maliyetle üretim yapmaktadırlar. Trend dediğimiz faktör açık bir şekilde müşteri
isteklerine göre şekillenmekte ve çıkan her yeni ürün bugünün fiyatından daha ucuza
mal edilmesinin gerekliliğidir (Kadyrova, 2009: 49).
Tedarik Zinciri Yönetiminin gelişimini etkileyen önemli bir faktör olan rekabet
unsuru,
işletmelerin
müşterilerin
değişen
taleplerini
hızlı
bir
şekilde
karşılayabilmelerinin önemini artırmıştır. Reid ve Sanders’e göre; müşterilerin talep
ettikleri ürünleri sağlayabilen işletme sayısının artmasına bağlı olarak, güç faktörü
işletmelerden müşterilere geçmiştir (Yüksel, 2002: 264).
Bovet ve Sheffi’ye göre zorlaşan rekabet süreci, tedarik zinciri inovasyonu
ekseninde devam edecektir. Bu rekabet süreci, gelişen endüstriyel teknolojiler,
ivmesi hızlanan küreselleşme, bilgi kaynaklarına erişimine yönelik muazzam
38
ilerleme, yüksek miktarlı parasal yatırım ve yaratıcı iş tasarımı gibi birkaç temel
kaynak etrafında ilerlemektedir. Bu kuvvetler geleneksel anlamda iş süreçlerini
yürüten pazar liderlerini tehlike altında tutmuştur (Bovet ve Sheffi, 1998: 17).
Günümüzde tüketicilerin satın alma alışkanlıklarının sürekli değişmekte olan
ve işletme rakiplerinin sürekli olarak yeni ürünler sunmakta olan (Karabay, 2006: 20)
artan rekabet koşullarında, işletmeler süreç olarak esnek olmaya itilmiş ve bu da
işletmelerin tedarikçilerine daha fazla sorumluluk yüklemelerini de beraberinde
getirmiştir. İşletmeler, işbirliği içerisinde oldukları tedarikçi sayılarını azaltırken,
aynı zamanda tedarikçileriyle arasındaki güven unsuru da daha çok vurgulamışlardır.
İşletmeler ile tedarikçileri arasında uzun dönemli ilişkiler önem kazanırken,
işletmelerle tedarikçileri arasında bilgi paylaşımı da önemli bir koşul olmuştur
(Yüksel, 2002: 264-265).
1.4.2. Küreselleşme
Dünya nüfusunda meydana gelen artış ve ekonomik güçlerdeki değişim dünya
üzerinde yeni pazarların ortaya çıkmasına sebep olmuştur (Yön, 2007: 10).
Toulmin’e göre insanlar ve toplumlar her geçen gün birbirleri ile daha fazla entegre
olmanın yanı sıra ülkelerin sınırlarını bile aşan faaliyetlere girmiştir. Seyahat,
iletişim, finansman, ticaret, spor müsabakaları, meslekler ve hatta popüler müzik
artık tek bir ülkenin sınırları içinde sınırlandırılamamaktadır (Balay, 2004: 62).
Dünya nüfusu ve ekonomik dengelerdeki değişimlerle beraber dünya üzerinde
pek çok yeni pazar ortaya çıkmıştır. Gelişen teknolojiye paralel olarak coğrafi
sınırların kalkması sonucunda bütün dünya yerel bir pazar halini almıştır. Bu
bağlamda internet faktörü, küreselleşme sürecine uyum sağlamaya çalışan işletmeler
için önemli bir fırsat olarak birçok işletmeye ürünlerini bu yolla dünya çapında
pazarlayarak satışlarını önemli ölçüde arttırmasına olanak sağlamıştır. Sözü geçen bu
süreçler Tedarik Zinciri Yönetimini oldukça etkilemektedir (Yükçü, 2006: 92).
Küreselleşme ile birlikte bölgesel olan pazarlara yabancı aktörler de dâhil
olmuştur ve bununla birlikte rekabeti de beraberinde getirmiştir. Böylece bölgesel
39
işletmeler, kendi üretim pratiklerini ve Tedarik Zinciri Yönetimini geliştirmek
zorunda kalmışlardır (Tunç, 2006: 16).
1.4.3. Bilgi Teknolojileri
Teknolojideki ilerlemeler ile birlikte, bilgi paylaşımı işletmeler arasında
iletişim olanaklarını artmıştır. Cazla ve Piassaro’ya göre teknolojideki ilerlemeler
sonucunda süre ve yer kısıtlarını ortadan kaldırarak, ürünlerin ve bilgilerin işletmeler
arasındaki akışını kolaylaştırıp hızlandırmıştır (Yıldızöz, 2006: 56).
Bilgi
teknolojileri
ile
ürün
talepleri
doğrudan
satış
noktalarından
sağlanabilmektedir. Böylece işletmeler, pazar bilgilerine daha hızlı bir şekilde
erişebilmektedir. Bu gelişmeler ışığında işletmeler tek başına faaliyette bulunmaları
zorlaşmakta ve bu sayede tedarik zinciri daha fazla önem kazanmaktadır (Tutkun,
2007: 6).
1.4.4. Yasal Düzenlemeler
Ürünlerin satın alınma ve dağıtım şeklini etkileyen faktörlerden biri siyasi
iktidarlar tarafından yapılan yasal düzenlemeler olmaktadır (Elagöz, 2006: 94).
Ticari engellerin gelecekteki durumu işletmeler için oldukça önemli bir konu
olmakla birlikte internet vasıtasıyla dünya pazarlarına açılma olanağı bulan
işletmelerin tedarik zinciri yöneticileri, hükümetlerin serbest ticareti kısıtlayıcı
engelleri kaldırmalarının önemini anlamışlardır (Yön, 2007: 10). Dünyada oluşan
siyasi ve ekonomik birliklerin ve siyasi iktidarların bu alanda yapacakları
düzenlemeler tedarik zinciri yönetiminin gelişimini oldukça etkileyecektir (Elagöz,
2006: 94).
1.4.5. Çevre
Çevre sorunlarına yatkınlık işletmelerde ve toplumda son yıllarda hızlı bir
şekilde artmaktadır (Yüksel, 2002: 266). Geri dönüşüm, çevre verimliliği ve atıklarda
minimizasyonun gerçekleştirilmesi, gelecek dönemlerde oluşturulacak tedarik zinciri
tasarımını da etkilemesi olasıdır (Aydemir, 2000: 36). Avrupa Birliği ve Amerika
Birleşik Devletleri’nde işletmeler, üretmiş oldukları ürünlerini atılan değil, tekrar
kullanılabilen kutu ve ambalajlarda göndermektedirler (Elagöz, 2006: 94). Avrupa,
40
bu konuda toner kartuş üretimi için geri dönüşümlü malzeme kullanımında öncü
olmuştur ve otomobil üreticileri de çevre konusuna hassas bir şekilde
yaklaşmaktadırlar. Gelecek dönemlerde hükümetler çevresel etkilerden dolayı,
işletmelerden çevreye karşı sorumluluklarını arttırmalarını bekleyeceklerdir. Bu
sayede de tedarik zincirleri bugüne oranla ürün-geri kullanımı konusunda daha fazla
duyarlılık göstererek yeniden tasarlanacaktır (Aydemir, 2000: 36).
Ürünlerinin çevreye etkilerinin sorumluluğunu almaları için işletmelere
yapılan baskıların artması sonucunda yaşam sürecinin sonuna gelen ürünlerin
çevreye zarar vermeden bertaraf ve geri dönüşüm olanaklarının değerlendirilmesi
işletmeleri bu problemi çözüme kavuşturmaya yöneltmiştir. Tedarik zinciri boyunca
çevre konularını dikkate almaya başlayan işletmeler, geri dönüşüm programlarını
başarılı olarak sürdürebilmeleri için geriye doğru lojistik faaliyetlerinin tasarlanması
ve planlanmasını da gerçekleştirmelidirler (Yüksel, 2002: 266).
1.5. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ
1980’li yıllara kadar bilgi işlem sürecinin hızı ve önemi algılanamamıştır. Bu
döneme kadar refah ölçütü olarak; işgücü, materyal, üretim varlıkları, bitmiş ürünler
kullanılmaktaydı. Bu dönemden sonra doğru bilgi ve iletişim hızının artması
sonucunda bilgi faktörü refah düzeyinin temel ölçüsü haline gelmiştir. 1980’li
yıllardan sonra artık pek çok standart işletme süreci (sipariş işleme, envanter
yönetimi ve satın alma gibi) ve fonksiyonu bilgisayar teknolojisi kullanılarak yerine
getirilmeye başlanmıştır (Aydın, 2007: 31).
Teknolojik gelişmelerin ışığında işletmeler için bilgi, ürettikleri ürünler ve
hizmetler kadar önem arz ettiği için (Yüksel, 2002: 269); paylaşıldıkça çoğalan
dinamik bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Coğrafi, kültürel, dini vb.
farklılıklardan kaynaklanan engeller bilgi faktörü ile ortadan kaldırılmakta,
paylaşıldıkça artarak değer kazanan ve pozitif yönlü sinerji yaratan küresel bir
kaynak olmaktadır (Yön, 2007: 24). TZY faaliyetlerinde zincirdeki tüm üyelerle
gerçekleştirilen bilgi paylaşımı ve iş birliği neticesinde işletmeler uzun dönemli
kârlılığa sahip olurlar (Gunasekaran ve Ngai, 2004: 271).
41
Tedarik zincirinde yer alan üyeler arasındaki bilgi paylaşımı sağlanabilmesi
için bilgi teknolojilerinden yararlanılması sonucunda sanal bir tedarik zincirinin
oluşmasına neden olarak, zincirdeki tüm üyelerle etkin bir haberleşme ağı
kurulmaktadır (Yüksel, 2002: 269). Örneğin, General Electric işletmesi iş
süreçlerinde oluşturmuş olduğu ağda iletişim halindeki tedarikçileriyle iletişime
geçme şeklini on-line olarak gerçekleştirip maliyet avantajı kazanması işletmeye 1
milyar dolarlık bir tasarruf sağlamıştır (Gunasekaran ve Ngai, 2004: 270). Bu
bağlamda işletmelerin faaliyetlerinde bilişim teknolojilerini kullanması, işletmelere
ciddi ölçülerde kaynak tasarrufu elde etmesini sağlayacaktır.
1.5.1. Elektronik Veri Değişimi
Elektronik Veri Değişimi (EDI), 1960’lı yıllar ile 1990’lı yıllar arasında
gelişiminin oldukça düşük olmasına karşın 1990’lı yıllardan sonra popülaritesi gün
geçtikçe arttı. Artan popülerliğine ve önemine karşın EDI’nın ne tür bir iletişim
kolaylığı sağladığı ya da EDI kullanımı sonucunda işletmeye ne ölçüde kâr getirisi
sağlayacağı hakkında hala tam bir görüş birliği bulunmamaktadır. Banarjee ve
Sriram’a göre EDI; standart haldeki bir iş dokümanının belirli bir format kalıbı
içerisinde ticari partnerlerin biri tarafından bir bilgisayar uygulaması (malzeme
planlama programı gibi) sayesinde diğer ticari partnere aktarılan bilgisayar
uygulaması (sipariş işleme programı) olarak tanımlanmaktadır (Walton ve Gupta,
1999: 373).
EDI kullanımına Wall-Mart işletmesini örnek olarak verebiliriz. Bu işletmede
barkodlar taranarak envanter takibi yapılmaktadır. Barkod tarandığı anda stok bilgisi
gerçek zamanlı olarak partnere gönderilmektedir (Ayvaz, 2006: 29).
Bir başka tanıma göre EDI; geleneksel mail, fax yolları yerine iki organizasyon
arasındaki elektronik bilgi iletişiminin uygulanıp yapılmasını ifade etmektedir. Bu
bağlamda EDI’nın amacı, elde ettiği bilgi sayesinde işletmenin elinde bulunan
gereksiz bilgilerin elenmesini ve tedarik kanalında işletmeler arasındaki bilgisayar
uygulamalarını bağlayarak bilgi akışının hızlı ve doğruluğunu kolaylaştırmaktır
(Aydın, 2007: 35).
42
EDI sadece işlem etkinliğini artıran bir araç olarak kullanılmamakta ve aynı
zamanda müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesinde ve rekabet avantajı elde etmesinde
kullanılan etkili bir araçtır. EDI kullanımı yolu ile tedarik zincirindeki üyeler
partnerlerinin üretim çizelgesine, stok seviyesine rahatlıkla ulaşabilmektedirler. EDI
uygulamaları ile işletmeler birbirlerine daha yakın oldukça, bir başka deyişle,
entegrasyon seviyesi arttıkça işletmeler daha esnek ve daha hızlı yanıt verebilme
yeteneğine kavuşmaktadırlar (Ayvaz, 2006: 29).
İşletmeler, EDI vasıtasıyla bir veya daha fazla düzeyde değişim yaparak bilgi
sistemlerini işletmelerin faaliyetleriyle entegre etmelidirler. Bu bağlamda işletmeler
EDI kullandıkları takdirde tedarik zinciri üyeleriyle etkin bir koordinasyon içerisinde
bulunarak tam zamanında üretim prensiplerini yerine getirebileceklerdir (Yüksel,
2002: 273). Özetle EDI sistemlerinin sağladığı faydalar şu şekilde özetlenebilir
(Ayvaz, 2006: 29):

Bilgiye çabuk ulaşım,

Daha iyi iletişim,

Maliyet etkinliği,

Daha iyi müşteri hizmetleri,

Artan verimlilik,

Rekabet avantajı,

Kâğıt işlerinde azalma.
1.5.2. İnternet
Günümüz ticari hayatında önemli bir yer teşkil etmekte olan internet ile
işletmeler kurmuş oldukları ağ bağlantıları sayesinde küresel çapta hareket
etmektedirler. İşletmelerin bu şekilde hareket etmeleri sonucunda ise yeni iş
modelleri ortaya çıkmış ve radikal yenilikler yapılmıştır (Pant ve Ravichandran,
2001: 85).
İnternet, dünyanın herhangi bir yerinde bulunan işletmeye, bireylere ve bilgiye
ulaşma olanağı sunmaktadır. İşletmeler internet sistemleri aracılığı ile müşterileriyle
veya diğer işletmelerle istedikleri zaman iletişime geçebilmektedirler. İşletmelere hız
43
ve erişebilme özelliği kazandırmakla birlikte, sipariş verme, satın alma gibi
geleneksel zaman alıcı faaliyetler azaltılabilmekte ve hatta ortadan kaldırılmaktadır
(Karabay, 2006: 52-53).
Tedarik Zinciri Yönetiminin önem kazanması ve gelişmesi üzerinde en büyük
etkiye sahip olmakta olan internet sayesinde dünyanın hemen her yerinden zaman ve
mekân farkı gözetmeksizin işletmeler birbirleriyle iletişim haline geçmektedirler. Bu
sayede yeni oluşturulmuş pazarlarda faaliyet göstermeye başlayan tedarikçiler
işlemlerini kolaylaştırmak ve farklı pazarlara kolayca ulaşabilmeleri önemli ölçüde
kolaylaştığı internetin kullanımı gün geçtikçe artmaktadır (Aydın, 2007: 37).
İşletmeler tedarik zincirlerini yeniden bütünleştirme sürecini internet yardımı
ile yaptıklarında, etkinliklerinin artırılmasında önemli artışlar sağlayarak önemli bir
rekabet avantajlarına ulaşacaklardır. Bu sayede işletmeler TZY süreçlerinde rekabet
avantajı sağlamada önemli fırsatlara sahip olacaklardır (Yüksel, 2002: 276).
1.5.3. Radyo Frekanslı Tanıma Sistemi
Radyo Frekanslı Tanıma Sistemi (RFID), etrafında anten sarılı olan bir
mikroçip ve bir okuyucudan meydana gelen bir Otomatik Tanıma Sistemi’dir. Veri
ve enerji transferi, etiket ve okuyucu arasında herhangi bir bağlantı gerçekleşmeden
sağlanmaktadır. Okuyucunun yaymış olduğu elektro manyetik dalgalar antene isabet
etmekte ve etiket üzerindeki devreleri harekete geçirmektedir. Etiket dalgalarını ise
modüle edip okuyucuya geri göndererek yeni dalgayı dijital veri haline
dönüştürmektedir (Üstündağ, 2008: 4).
RFID, mobil ve kablosuz iletişim teknolojileri içindeki önemini gün geçtikçe
artırmaktadır ve farklı alanlarla pek çok sektörü etkilemektedir (Dida, 2009: 89).
Örneğin TESCO, ana dağıtım merkezinden 98 adet mağazasına yapılan dağıtımları
2004 yılının Aralık ayından itibaren RFID sistemi üzerinden takip etmeye başlamıştır
ve ikinci aşamada 2000 adet mağazasına yapılan dağıtımları RFID sistemi ile takip
etmeyi planlamaktadır. 2003 yılında Gillette 500 milyon RFID etiketi sipariş vererek
bu etiketlerin, ürün paketlerinin üzerinde kullanacağını açıklamıştır. Michelin, lastik
içlerine yerleştirdiği RFID etiketleri vasıtasıyla ürün takip sistemini oluşturarak lastik
44
bilgisini araç numarası ile ilişkilendirerek pilot çalışmalarına başlamıştır. Mastercard
ve American Express ise bu teknolojiyi kullanarak kredi kartı testlerine başlamıştır.
Avrupa Merkez Bankası ise, 2005 yılında yüksek banknotlarda sahteciliği önlemek
amacıyla RFID ile ilgili çalışmalarına devam etmektedir (Üstündağ, 2008: 6).
Tedarik zinciri üyeleri, RFID yatırımından verimlilik, doğruluk, görünürlük ve
güvenlik faktörleri fayda olarak zincir üzerindeki süreçlerden elde edilmektedir.
RFID uygulaması, belirlenen bu dört seviyede sisteme maliyet avantajı ile
kazanımlar sağlamaktadır. RFID teknolojisine yapılan yatırımların geri dönüşü
hesaplanırken, bu seviyelerde oluşan etkilerin her zincir üyesi için detaylı bir şekilde
belirlenmesi gerekmektedir ( Üstündağ, 2008: 86-87).
1.5.4. Kurumsal Kaynak Planlaması
Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) sistemleri; farklı malzemelerin,
kapasitelerin ve talep kısıtlarının birbirinden ayrı bir şekilde ele alınarak
planlanmasının gerçekleştirilip, tedarik zinciri yazılımları yolu ile bu kısıtların
hepsini eş zamanlı olarak değerlendirilmesidir (Kaya, 2004: 16). ERP, sadece
işletmenin muhasebe kayıtlarını kaydeden ve raporlayan bir sistem olmasından
ziyade, tüm işlevlere hitap eden bir sistemdir. Bu sistem ile yöneticilere, tedarikçilere
ve müşterilere üretim planlaması, tedarikçiler ile iletişim, müşteri hizmetleri,
siparişlerin izlenmesi gibi önemli faaliyetlerde yardımcı olmak üzere kullanılan çok
parçalı bir yazılımdır (Dida, 2009: 90).
1.5.5. Küresel Konumlama Sistemi
Günümüzün ulaştırma hizmetlerinde önemli bir konumda yer alan Küresel
Konumlama Sistemi (GPS – Global Positioning System) kullanımı, ulaştırmanın
teknolojik aracı olarak modern lojistik uygulamalarda üst sıralarda bulunmaktadır
(Dida, 2009: 91). GPS teknolojileri; GPS dalga kaynaklı, kendini konumlandırabilen
bir sistemdir. GPS teknolojileri 1970’li yıllarda Amerika Birleşik Devletleri
Savunma Bakanlığı tarafından uygulamaya alınmıştır. Günümüzde GPS yirmi dört
adet uydunun desteğiyle çalışmaktadır. Bütün uydular pozisyonunu ve gönderme
45
zamanını da içeren sürekli radyo sinyali gönderirler. Özel bir GPS alıcısı en az üç
uydunun sinyallerini pozisyon algılamak için kullanır (Ünlü, 2007: 43).
GPS teknolojileri ile ürünler gerçek zamanlı olarak incelenebilmesi ulaştırma
hizmetleri açısından büyük bir önem arz etmektedir. Ulaştırma hizmetlerinde bu
teknolojilerden faydalanmakta olan lojistik işletmeler, istedikleri zamanda araçlarının
yerini tespit edebilmekte, ürünlerin cinsi ve sayısı gibi bilgileri alabilmekte, teslim
edilen yüklere ait olan dokümanların teslim anında merkeze iletilebilmesi gibi
imkânlara sahip olmuştur. Bunun yanında ulaştırma hizmetini aksatabilecek arıza,
kaza gibi durumlarda sürücünün ve aracın durumu GPS teknolojileri yardımıyla
hizmet sağlayıcısına ulaşabilmektedir (Dida, 2009: 91).
1.5.6. Müşteri İlişkileri Yönetimi
MİY, pazarlama, satış, müşteri servisi, muhasebe, üretim ve lojistik gibi
uygulamalar olmasının yanında aynı zamanda diğer tüm departmanların, müşteriler
ve iş ortakları ile koordinasyon ve işbirliğini kuran müşteri merkezli bir ilişki
yönetimi felsefesidir (Demir ve Kırdar, Erişim Tarihi: 19.04.2011: 298). Müşteri
İlişkileri Yönetiminin kullanılmasında farklı bilişim teknolojisi yazılımları
kullanılabilmektedir (Bedük, 2009: 94).
1.5.7. Elektronik Ticaret Teknolojileri
Elektronik ticaret, telekomünikasyon ağları aracılığı ile işletmeler arasında
bilgilerin paylaşımı, iletişimin sürdürülmesi ve işletme işlemlerinin yönetilmesidir
(Yüksel, 2002: 271). Elektronik ticarette işlemler, EDI, elektronik posta, elektronik
fon transferi, elektronik ilan tahtası, veritabanı paylaşımı, barkod, faks, otomatik sesli
mesaj, internet, web siteleri gibi araçların kullanımı ile yürütülmektedir. Elektronik
ticaretin yapılabilmesini sağlayan altı temel araç telefon, faks, televizyon, elektronik
ödeme ve para transfer sistemleri, EDI ve internet olarak sınıflandırılmaktadır
(Karabay, 2006: 53).
Elektronik ticaret, işletmeler için bir alternatif olmaktan çıkıp, işletmelerin
faaliyetlerini sürdürebilmek için bir koşul olmaya doğru hızla ilerlemektedir.
Elektronik ticaret, pazarlar arasındaki sınırları ortadan kaldırarak pazarların
46
bütünleşmesini sağlayarak işletmelerin yeni pazarlara ve müşterilere ulaşma
olanaklarını artırmaktadır (Yüksel, 2002: 272).
1.5.8. Ürün Veri Yönetimi
Ürün Veri Yönetimi, ürüne ait bilgilerin tamamının ve ürünün yer aldığı iş
akışını kontrol eden sistemler olarak tanımlanmaktadır (Özdemir, 2007) ve Ürün
Veri Yönetimi verimlilik üzerine odaklanarak ürün içeriğinin geliştirilerek bütün
süreçlerle bütünleştirilmesini sağlar (Müftüoğlu, 2003).
1.5.9. Otomatik Kalite Kontrol Sistemi
Otomatik Kalite Kontrol Sistemi, kalite güvence sürecini, denetleme
yöntemlerini, teknik özellikleri ve ölçü kalibrasyon istatistiklerinin izlenmesine
yardımcı olan bir sistemdir (Patterson vd., 2003: 117).
1.5.10. Bilgisayar Destekli Tasarım
Bilgisayar Destekli Tasarım (BDT), bir nesnenin tasarımının bilgisayarlarla
yapılmasıdır. BDT ile kompleks haldeki üç boyutlu şekiller bilgisayarda
tasarlanmakta ve iki boyutlu bir ekranda istenilen bir bakış açısında ve ölçekte
sunabilmektedir. BDT, bilgisayarların hızlı bilgi işleme gücü, bilgi depolama ve yeni
bilgi üretme imkânlarından dolayı tasarımda klasik tasarıma göre daha etkin ve
verimli çalışma ortamı sağlamaktadır. BDT ile tasarımla ilgili grafik bilgileri çok
hızlı ve doğru bir şekilde saklanmakta, geri çağırılıp değiştirilerek ekranda
gösterilebilmektedir (Tekin, 2005: 137).
1.5.11. Tedarik Zinciri Planlama Sistemi
Tedarik Zinciri Planlama Sistemi, tedarik edilecek hammadde ve malzemelerin
planlanması, talep planlama, ileri planlama ve çizelgeleme gibi tedarik zinciri
planlama sistemleri, iş ortamında sık rastlanan değişikliklere uyum içinde sınırlı
malzeme ve kapasite kaynaklarını koordine eden uygulamadır. Bu sistemler,
genellikle uzun dönemi kapsayan stratejik ve taktiksel planlama konularında
kullanılmaktadırlar (Bedük, 2009: 94).
47
1.5.12. Depo Yönetim Sistemi
Depo Yönetim Sistemi operasyonel gerekliliklere, bir ürünün tesiste nereden
alındığına, aynı destinasyona giden diğer ürünlerle gruplanabilirliğine, uzun süreli
depolama yapmadan en erken ne zaman taşımasının yapılabileceğine, sipariş
yönetimi ve konsolidasyonu gibi etkenler üzerine odaklanarak (Ünlü, 2007: 52)
ürünün teslim alınmasını, yönetilmesini ve depolanmasından depo ve dağıtım
merkezlerindeki siparişlerin alınmasına kadar envanterde meydana gelen tüm işlem
ve faaliyetleri kaydetmektedir (www.dhl.com.tr).
1.5.13. İmalat Uygulama Sistemleri
İmalat Uygulama Sistemleri, makinelerden verinin doğrudan alınması ve
makinelere veri gönderilmesi için geliştirilen sistemlerdir. Bu sistemde makine ve
ERP arasında çift yönlü bir veri akışının sağlanması hedeflenmiştir. Bu sayede
elektronik olarak ölçülemeyen değerler, kullanıcının hata yapmasını engelleyerek
gerekli sensörlerle elde edilmektedir. ERP sistemi ile elektronik motor ve
kumandalarla
makinelerin
çalışma
prensipleri
değiştirilebilmektedir.
İmalat
Uygulama Sistemleri kullanılmadığı takdirde bilgiler, üretim personeli tarafından
bilgisayar veya kâğıt vasıtasıyla aktarılmakta ve genellikle aksamalara sebebiyet
vermektedir (www.ias.com.tr, 2009).
1.5.14. Taşıma Yönetim Sistemleri
Taşıma Yönetim Sistemleri planlama ve optimizasyon, taşıma faaliyetleri
olmak üzere iki alanda karar destek aracı olarak kullanılmaktadır. Planlama ve
optimizasyon çalışmaları süresince taşıma modu seçimi, taşıma konsolidasyon
işlemleri, yükleme süreçlerinin koordinasyonları Taşıma Yönetim Sistemleri ile
sağlanmaktadır. Yürütme ve operasyon modlarında kullanıldığında rotalama,
çizelgeleme, navlun takipleri işlemleri bu sistemlerden takip edilir. Taşıma Yönetim
Sistemleri entegre edilerek etkin bir şekilde kullanıldığında işletmenin tüm lojistik
maliyetlerinin %30-60’ını oluşturan taşıma maliyetlerinde ise %10-40 düşüş
sağladığı ölçümlenmiştir (Ünlü, 2007: 54).
48
1.5.15. Coğrafi Bilişim Sistemleri
Coğrafi Bilişim Sistemleri transit operasyonları mevcut durumları görsel bir
şekilde sunulmasını sağlar. Bilgilerin hem grafik katmanlar halinde hem de
kavramsal tablolar şeklinde sunulması, Coğrafi Bilgi Sistemlerini diğer sistemlerden
ayırmaktadır. Sayısal haritalarda farklı bilgi türleri farklı katmanlarda ifade
edilebilmektedir. Bunun yanında, kavramsal tablolarla ilişki kurularak ileri düzeyde
bilgi bütünleşmesine de gidilebilir. Örneğin, anayollar, demiryolları, sokak vb.
detaylar
farklı
katmanlarda
gösterilerek
aralarında
bağ
kurulabilmektedir.
Katmanlarda yer alan bilgiler, anlamlı sorgulama süzgeçlerinden geçirilmesi
suretiyle sayısal haritalar üzerinde istenilen analizlerin yapılması ve elde edilen
verilerin görsel hale getirilmesi mümkün olabilmektedir (Ünlü, 2007: 45-46).
1.5.16. Talep Tahmin Yönetimi
Talep Tahmin Yönetiminde kullanılmakta olan veriler, ürün talebinin belirli
zaman aralıklarında gözlenmesi sonucunda elde edilir. Geçmişin geleceğe
yansıtılması olarak da düşünülen tahmin, geçmiş döneme ait verilerin basit ve
istatistiksel
olarak
değerlendirilerek
geleceğe
yönelik
tahminler
kolaylıkla
yapılabilir. Karmaşık sistemler ve ayrıntılı çözümler söz konusu olduğunda ise çeşitli
paket programların yardımı ile tahmin değerlendirilmesinde bulunulabilir (Paksoy ve
Güleş, : 153).
1.5.17. Tedarik Zinciri Olay Yönetimi
Tedarik Zinciri Olay Yönetimi, işletmenin müşteri taleplerini gerçek zamanlı
bir şekilde izleyip, uyarlanabilir bir tedarik zinciri ağına dönüştürme sürecine
yardımcı olur. İşlemler izlenerek ortaya çıkan sorunlar uyarı yolu ile bildirilerek
performans ölçülür. Böylece plan ve programlarda kısa bir zamanda oluşabilecek
olası aksamaları önceden tahmin ederek işletmenin bu aksaklıkları zamanında
giderebilme fırsatı sunar (Paksoy ve Güleş, 2007: 153).
1.5.18. Barkod Sistemleri
Tedarik zinciri boyunca akan ürünler, ambalajlar, araçlar gibi materyaller
üzerine bilgisayarda okunan kodlar iliştirilmektedir. Bu kodlar ürün tanımı,
49
numarası, menşei, gideceği yer, maliyet, sipariş numarası gibi bilgileri içermektedir.
Tarayıcı vasıtasıyla barkod bilgileri okunduğunda ürünün tedarik zincirinde yer
aldığı aşama tedarik zinciri üyelerine ulaştırılmış olur (Karabay, 2006: 52).
Barkod Sistemleri temelde doğru, eksiksiz bilgiye ulaşma ve bilgiye erişim hızı
olmak üzere iki fayda sağlamaktadır. Yapılan istatistikî analizlerde hata oranı 3
milyonda bir olan barkod okuyucular, optik sistemlerinden 16 kat daha hızlıdır.
Bunun yanında alışveriş merkezleri, depolar, marketler gibi yüksek hacimli iş
ortamlarında hatasız ve hızlı veri takibinde büyük avantaj sağlamaktadır
(www.kobitek.com).
50
İKİNCİ BÖLÜM
ALICI-TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ
Müşterilerinin istek ve ihtiyaçları doğrultusunda mal veya hizmet üreten
işletmeler, bu süreçte mal veya hizmetlerin hazırlanması süreci öncesinden başlayıp,
ürünlerin nihaî halinin müşterilere ulaştırılmasında ciddi bir tedarikçi ağı ve tedarik
süreci içerisinde bulunmaktadırlar. Bu süreçte işletmelerin uygulamakta oldukları
alıcı-tedarikçi ilişkileri, içinde bulundukları rekabetçi ortamda rekabet edebilirlilik
derecesini etkileyen önemli bir faktör olmaktadır. Bu bölümde tedarikçi seçiminin
önemine ve tedarikçi seçiminde kullanılan tekniklere değinilip alıcı-tedarikçi
ilişkileri anlatıldıktan sonra Tedarikçi İlişkileri Yönetimi açıklanacaktır.
2.1. TEDARİKÇİ SEÇİMİ VE ÖNEMİ
İşletmeler mal üretip satmak için üretim sürecinde kullanacakları faktörlerin
tedarikini sağlamaları gerekmektedir (Bedük, 2009: 41). Bu bağlamda işletmeler
gerçekleştirmekte oldukları faaliyetlerde vermeleri gereken en önemli kararlardan
biri tedarikçi seçimi olarak karşımıza çıkmaktadır (Cavlak, 2009: 53).
2.1.1. Tedarikçi Seçimi Önemi
Günümüzde endüstriler sadece temel işleriyle ilgilenmelerine eğilmeleri ve
bazı üretim fonksiyonlarında dış kaynak kullanımına yönelik eğilimlerinin artması
geçmişe göre daha fazladır. Bu durum daha geniş ve kompleks bir tedarik zincirleri
yaratmaktadır (Haq ve Kannan, 2006: 826). Hammadde veya daha alt grupta yer alan
ürün gruplarının satın alınması ile başlayan tedarik zinciri faaliyetlerinde (Thomas ve
Griffin, 1996: 2) işletmeler, satış sonrası lojistik ve taşıma faaliyetlerinde dış kaynak
kullanımını giderek artan şekilde iş süreçlerine dâhil etmektedirler (Wadhwa ve
Ravindran, 2007: 3725).
İşletmelerin gerçekleştirmekte oldukları tedarik faaliyetleri birkaç bölüme
ayrılmaktadır. Şekil 2.1. bize tedarik süreci hakkında bilgi vermektedir (Wadhwa ve
Ravindran, 2007: 3726).
51
Şekil 2.1. Tedarik Sürecine Genel Bir Bakış
Temel yetkinliklerin
belirlenmesi
Dış kaynak kullanımına
tabi tutulacak
aktivitelerin belirlenmesi
Hedefleri oluşturma ve
kullanılacak dış kaynak
sözleşmesini belirleme
Dış kaynak kullanımında
gerçekleştirilen aktivileri
denetlemek ve kontrol
etmek
Dış kaynak kullanım
verimliliği üzerinden
anlaşma yapılması
Dış kaynak kullanımı
sağlayıcıyı tanımlama ve
seçme
Tedarikçileri
değerlendirme ve geri
dönüşüm tedarik etme
Kaynak: Wadhwa ve Ravindran, 2007: 3726.
1990’lı yıllardan itibaren değişime uğrayan satın alma fonksiyonunun tedarik
zinciri yönetimindeki rolü büyük bir önem kazanmıştır. Bu bağlamda satın alma
fonksiyonun en önemli süreçlerinden biri tedarikçi seçimi süreci olmuştur. Objektif
bir şekilde yapılan tedarikçi seçimi süreci stratejik değişkenler serisinin dikkate
alınması ile riskleri azaltmakta ve alıcının toplam değerini maksimize etmektedir. Bu
değişkenler arasında tedarikçilerin ilişkisi, yerel ve uluslararası tedarikçilerin seçimi
ve tedarikçilerin sayısı tekil ya da çoklu kaynakların ve ürün çeşidi seçiminin bir
zaman göstergesidir (Haq ve Kannan, 2006: 826). Tekil kaynak; tek tedarikçinin
bütün alıcıların ihtiyaçlarını karşılayabilmesi durumudur. Yönetim bu durumda
tedarikçi adaylarından en iyisinde karar kılarak tedarikçi seçimi sürecini
tamamlamaktadır. Çoklu kaynak ise; tek tedarikçinin bütün alıcıların istek ve
ihtiyaçlarını karşılayamaması durumudur. Bu durumda yönetim, hangi tedarikçilerin
en iyi olduğunu ve bu tedarikçilerin işletmeye maliyetinin ne olacağını hesaplayıp
karar vermelidir (Ghodsypour ve O’Brien, 1998: 200).
Tedarik zinciri sürecinde tedarik ve lojistik aktivitelerinde dış kaynak
kullanımı eğilimi birçok organizasyonda görülmektedir (Wadhwa ve Ravindran,
2007: 3725). Dış kaynak kullanımına karar veren bir işletmeyi beklemekte olan en
kritik nokta tedarikçi seçimidir. Dış kaynak kullanımı işletmelerin hata yapmaya
52
meyilli olduğu bir aktivite olduğu için tedarikçi seçimi stratejik bir karar olmaktadır.
Doğru yapılan tedarikçi tercihi ile işletmelerin kendi oluşturdukları kültürde ihtiyaç
duydukları uzun dönemli ihtiyaçlar tamamlanmaktadır. Başarılı bir dış kaynak
kullanımı politikası ile işletmeler tedarikçileri ile güçlü ilişkiler kurabilmektedirler.
İşletmeleri dış kaynak kullanımına iten ana sebeplerden başlıcaları (Wadhwa ve
Ravindran, 2007: 3726):

Birçok durumda üçüncü parti lojistik tedarik servislerinde daha fazla
etkinlik sağlamaktadır. Dış kaynak kullanımı belli bir amaç için
üretilmiş teknoloji ve işlevsel ortama ulaşılmasını sağlayabilmektedir.

Dış kaynak kullanımı kadroları revize ederek azaltılmasına yardım
etmektedir.

İlerlemiş teknolojiler ile tedarik sürecinde çok özelleşmiş servisler
kullanılabilmektedir.
Birçok sanayide, bir ürünün ana maliyetinin %70’lere varan kısmı
hammaddeler ve ürünün bileşen parçalarından oluşmaktadır. Bu gibi durumlarda
satın alma departmanı, maliyet düşürmede kilit rol oynamasının yanı sıra tedarikçi
seçimi satın alma yönetiminin önemli bir fonksiyonu olmaktadır (Ghodsypour ve
O’Brien, 1998: 199).
Günümüz rekabetçi ortamında etkin tedarikçi seçimi süreci bir üretim
organizasyonunun başarıya ulaşması için çok önemlidir. Tedarikçi seçiminin doğru
yapılması, satın alma müdürü için her zaman zor bir görev olmuştur. Tedarikçilerin
seçiminden önce satın alıcıların, seçecekleri tedarikçilerin güçlü ve zayıf yönlerini
dikkatli bir şekilde değerlendirmeleri gerekmektedir (Liu ve Hai, 2005: 308).
Satın alma fonksiyonun artan önemi, satın alma kararlarını daha önemli hale
getirmekle birlikte değişmekte olan müşteri istek ve ihtiyaçlarını daha kapsamlı ve
hızlı bir tedarikçi seçimini gerektiren duruma getirmiştir (De Boer vd., 2001: 75).
53
Şekil 2.2. İlk Satın Alma Kararlarındaki Karmaşıklık Üzerindeki Gelişmelerin Etkisi
Satın Alma
Fonksiyonun
Yayılması
İnternet
Dış Kaynak
Kullanımında
Artış
Ticaretin
Küreselleşmesi
Geniş Satın
Alma Hakları
Daha Fazla İnsana
İhtiyaç Duyma
Hükümet
Politikaları
Satın Alma
Kararlarının Artan
Karmaşıklığı ve
Önemi
Zayıf Kararlarda
Yalın Çözümler
Daha Fazla
Şeffaflık
Gereksinimi
Yüksek Hızdaki
Gereksinimler
Geniş Kriterler
Dizisi
Çevresel Faktörler
Müşteri
Tercihlerindeki
Değişiklikler
Kaynak: De Boer vd., 2001: 76.
İşletmeler
tedarikçi
seçiminde
farklı
ve
spesifik
ihtiyaçları
dikkate
almaktadırlar. Bu bağlamda bir organizasyonda tedarik zinciri üyeleri ile ortaklık
ilişkilerinin geliştirilmesi kalite, maliyet etkinliği, güvenilir teslimat, mal hacminde
esneklik, bilgi ve müşteri servisi kıstaslarına bağlıdır. Şekil 2.3.’te tedarikçi seçimi
için gösterilen nesneler ve alt nesneler hiyerarşisi mevcuttur (Liu ve Hai, 2005: 309).
54
Şekil 2.3. Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Hiyerarşi Basamakları
Tedarikçi Seçimi
Kalite
Esneklik
..
Tedarikçi A
Tedarikçi B
...
Teslimat
Maliyet
Tedarikçi Z
Kaynak: Liu ve Hai, 2005: 309
Etkili bir tedarik zinciri yönetimi, etkin bir tedarikçi seçimini gerektirmektedir
(Arankumar vd., 2006: 1254). Kritik bir süreç olan tedarikçi seçiminde işletmeler
genellikle tedarikçilerine büyük miktarlarda yatırım yaparlar. İşletmeler rekabetçi
indirimlerden faydalanmak yerine, kendisine yarar sağlayacak tedarikçilerin seçimini
yapmalıdır (Öz ve Baykoç, 2004: 279). Bu bağlamda işletmeler, hangi tedarikçi ile
kontrat yapacağına karar vermesi ve seçilmiş tedarikçilerin her birine uygun sipariş
miktarını belirlemesi kararları, tedarikçi seçimi sürecinde temel iki karar olarak
karşımıza çıkmaktadır (Arankumar vd., 2006: 1255).
Günümüz rekabetçi ortamda başarılı bir şekilde düşük maliyetle, yüksek
kalitede ürünlerin nitelikli tedarikçiler olmadan üretilmesi neredeyse imkânsızdır. Bu
nedenle, kompetan tedarikçilerle devam edebilme süreci bir işletmenin vereceği en
önemli kararlardan biri olmaktadır (Wadhwa ve Ravindran, 2007: 3726).
2.1.2. Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Teknikler
Tedarikçi seçim süreci, günümüz rekabetçi iş dünyasının en riskli
faaliyetlerindendir. Bu sürecin yanlış bir şekilde yerine getirilmesi sonucunda alıcı
işletmeler, önemli finansal ve operasyonel kayıplarla karşılaşmaktadırlar. Bundan
dolayı, tedarikçi seçim süreci takım dinamiğine dayalı bir şekilde tanımlanarak
sürecin
kolay
bir
şekilde
işleyebilmesi
için
tedarikçi
önerilerinin
değerlendirilmesinde temel kriterler listesinin hazırlanması gereklidir (Yiğit vd.,
Erişim Tarihi: 23.08.2011).
55
Tedarikçi seçimi bir karar verme problemi olarak günümüz işletmelerin
karşılaştıkları bir durumdur. Bu durumun çözümüne yönelik birçok değişik model
önerilmiştir. Tedarikçi seçim probleminde kullanılan modeller çeşitli sınıflara
ayrılmaktadır. Bunlar arasında tek ya da çok ölçütün değerlendirmeye alınması, tek
ya da çok dönemi kapsaması, ürün miktarına bağlı olarak fiyat indiriminin söz
konusu olması bulunmaktadır (Mirmahmutoğulları, 2007: 30).
Tedarikçi
seçiminde
öncelikle
işletmenin
gereksinimleri
çerçevesinde
tedarikçiler, yurtiçinde faaliyet gösteren tedarikçiler ve uluslararası arenada faaliyet
gösteren tedarikçiler olarak kategorize edilirler. Daha sonraki aşamada tedarikçiler
ürettikleri ürün ve ekipmanlara göre sınıflamaya tabi tutulurlar. Tedarikçi seçiminde
potansiyel tedarikçiler ön değerlendirme formları doldurarak kendileri hakkındaki
mevcut bilgileri parçası olmak istediği tedarik zinciri ile paylaşmaktadırlar. Tedarik
zincirleri tedarikçi seçimi ile ilgili ilk değerlendirmeyi söz konusu formlar üzerinden
yapmaktadırlar (Görçün, 2010: 126).
Tedarikçi seçimi süreci;

Tedarikçi seçme ihtiyacının oluşması,

Önemli tedarik ihtiyaçlarının belirlenmesi,

Tedarik stratejisinin belirlenmesi,

Potansiyel tedarik kaynaklarının belirlenmesi,

Uygun tedarikçi seçme ve değerlendirme yönteminin belirlenmesi,

Seçilen yöntemin uygulanması,

Yöntemin sonuçlarına göre uygun tedarikçinin bulunması,

Uygun tedarikçinin seçilmesi ve değerlendirilmesi aşamalarından
oluşmaktadır (Karakış, 2007: 63).
56
Şekil 2.4. Tedarikçi Seçimi Konumlandırmasında Karar Verme Metotları
Satın alınacak mı?/Satın alınmayacak mı?
Az tedarikçiyle mi/Çok tedarikçiyle mi çalışılacak?
Mevcut tedarikçi değiştirilecek mi?
Problemi Formüle
Etme
Daha fazla mı/Daha az mı kriter?
Bütün tedarikçileri denetim altında tutmak gerekli mi?
Formülasyon
Kriterleri
Satıcıların listesi, onaylanmış satıcılar
Fiyat analizi, sipariş dağıtma
Nitelik
Kalitatif Araçlar
(Görme analizi, beyin fırtınası vs.)
Son Seçim
Kantitatif Araçlar
(Veri madenciliği, optimizasyon teknikleri, çoklu karar verme teknikleri vs.)
Kaynak: De Boer vd., 2001: 79.
Tedarikçi değerlendirme süreci tedarik zincirinin etkili bir şekilde yönetimi
için birçok olgunun bir arada göz önünde bulundurulmasını gerektiren kritik bir karar
verme sürecidir. İşletmeler geleneksel tedarikçi değerlendirme yöntemleri ile karar
verme sürecinde sadece finansal ölçütleri kullanırken, sonraki yıllarda geliştirilen
yöntemler ise tedarikçi değerlendirme ve seçim işlemi için fiyat ölçütünün tek başına
yeterli olmadığını ve başka ölçütlerin de göz önüne alınması gerektiğini ortaya
koymuşlardır (Türer vd., 2009: 32).
Tedarikçi seçme süreci, kalite, fiyat, teslimat süresi gibi kriterlerin ekseninde
en uygun tedarikçinin seçilmesidir (Karakış, 2007: 63). Tedarikçi seçiminde karar
vericiler tarafından düşünülen en popüler kriterler ise kalite, teslimat, fiyat/maliyet,
üretim yeteneği, servis, yönetim, teknoloji, araştırma ve geliştirme, finans, esneklik,
itibar, ilişki, risk, güvenlik ve çevredir. Tedarikçi seçimi kararları farklı kriterlerin
değerlendirilmesini içerdiği için bu süreç çok kriterli bir karar problemi olarak
karşımıza çıkmaktadır (Supçiller ve Çapraz, 2011: 2). Takip eden başlıklarda
tedarikçi seçiminde kullanılmakta olan tekniklerden bazıları açıklanmaktadır.
2.1.2.1. Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme Yaklaşımı
Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme, tedarikçi seçme ve değerlendirme sürecinde
kullanılan
yaklaşımlardan
biridir
(Karakış,
2007:
67).
Faaliyet
Tabanlı
57
Maliyetlendirme sistemi, amaçların tanımlanması ile başlayan ve uygulanması ile
sona eren bir süreçtir. Bu süreç içerisinde her aşamada alınan bir karar, diğer
aşamalardaki kararları da etkiler (Aslan, 2008: 525). Bir işletmeye ait faaliyetler ve
mamullerle ilgili veri tabanını oluşturan, işleyen ve onu koruyan bir bilgi sistemi olan
Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme Sistemi, yönetim tarafından hem mamullerle hem
de faaliyetlerle ilgili çeşitli amaçlar için kullanılmaktadır. Faaliyet Tabanlı
Maliyetlendirme, gerçekleştirilen faaliyetleri tanımlayarak bu faaliyetlerle ilgili
maliyetleri izler ve faaliyetlere ait olan maliyetlerin, mamullere yüklenmesinde
mamullerle ilgili faaliyet tüketimini yansıtan çeşitli maliyet dağıtım anahtarlarını
kullanır. (Alkan, 2005: 43).
Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme sisteminde temel olarak iki aşamadan
bahsedilmektedir. İlk aşamada işletme kaynaklarının, üretim sürecinde karşılaşılan
faaliyetler tarafından tüketilmesi belirlenir. İkinci aşama, faaliyetlerin tüketmiş
olduğu maliyetler ile üretmiş olduğu mamul ya da hizmetler arasında bir ilişki
kurulmaktadır. Bunun için öncelikle, işletmenin faaliyet havuzunda işletmenin
üretim sürecinde gerçekleştirmiş olduğu üretim ve buna benzer faaliyetler toplanarak
bu havuzların maliyeti belirlenir. Ardından, faaliyet havuzlarında birikmiş olan
maliyetler mamul veya hizmet ile ilişkilendirilir (Bengü ve Arslan, 2009: 58).
2.1.2.2. Toplam Maliyet Yaklaşımı
Toplam Maliyet Yaklaşımı müşteri beklemesi maliyetini ve her bir süreçte iyi
bir servis tedariği sağlaması maliyetini minimize etmeyle uğraşır (Zhao vd., 2002:
350). Bu yaklaşım işletmeler tarafından değişik biçimlerde kullanılmaktadır. Örneğin
“Maliyet-Oran Yöntemi” kalite, teslimat ve hizmet maliyetinin toplam teslimat
maliyeti içindeki oranının muhtemel her bir tedarikçi için analiz edilerek
hesaplanmasına dayanmaktadır. Bu bağlamda, maliyet oranı en yüksek tedarikçiler
yerine, toplam teslimatlarda en az maliyet oranına sahip tedarikçiler seçilmektedir
(Karakış, 2007: 72).
2.1.2.3. Veri Zarflama Analizi
Veri Zarflama Analizi (VZA) tedarikçi seçiminde ve tedarikçi değerlendirme
problemlerinde etkili ve popüler bir tekniktir (Çelebi ve Bayraktar, 2008: 1699).
58
VZA birden çok ve farklı ölçekler vasıtasıyla ölçülmüş veya farklı ölçü birimlerine
sahip girdi ve çıktıların kıyaslanmasının zorlaştığı durumlarda, karar birimlerinin
göreli performansını ölçmeyi amaçlayan Doğrusal Programlama tabanlı bir tekniktir
(Kayalıdere ve Kargın, 2004: 203).
2.1.2.4. Analitik Hiyerarşi Prosesi Yöntemi
Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP), faktörlerin hiyerarşik bir yapı içerisinde
sıralandıkları bir yaklaşım sunmaktadır. AHP, sınırlı sayıda alternatif arasında tercih
yapılmasını sağlarken, karara ilişkin faktörlerin değerlendirilerek ağırlıklarının
hesaplanması esasına dayanmaktadır (Kasapoğlu Akçay ve Şimşek, 2006: 44).
İşletme yöneticileri, tedarikçi seçimi gibi kritik kararlar verirken güvenilir
değerlendirme süreçlerine ihtiyaç duyarlar (Ecer ve Küçük, 2008: 355). AHP
kullanımında kriter ve alt kriterlerin üstünlükleri belirlenebilmekte ve bu üstünlükler
sistematik bir şekilde karşılaştırılıp değerlendirilmesi mümkün olmaktadır. Elde
edilen bilgilerin ışığında en iyi tedarikçinin seçimi ve tedarik sistemlerinin
etkinliğinin karşılaştırılması yapılabilmektedir (Dağdeviren ve Eren, 2001: 43).
2.1.2.5. Matematiksel Programlama Yöntemi
Matematiksel
Programlama
Yöntemi
çoğunlukla
nicel
kriterleri
değerlendirmektedir. Bu kriterler lineer, tamsayı ya da hedef programlama
modelleridir. Matematiksel programlama, karar vericinin karar problemindeki
değişken değerlerini (kâr, maliyet vb.) değiştirerek maksimize veya minimize
edilebilen bir matematiksel amaç fonksiyonu olarak formüle edilebilmesini
sağlamaktadır (Şen, 2007: 53).
2.1.2.6. Kümeleme Analizi
Kümeleme Analizi, bir veri matrisinde yer alan ve gruplanmaları bilinmeyen
birimleri birbirleriyle benzer alt kümelere ayırmaya yarayan yöntemler topluluğudur.
Kümeleme analizinin esasını, veri setinde yer alan değişkenlerin, bireyler arasındaki
uzaklığın temel alınarak benzer bireylerin aynı kümelerde toplanarak yeni bir bireyin
hangi gruba dâhil olduğunun tahmin edilmesi oluşturmaktadır (Yılancı, 2010: 455).
Bu analiz ile bazı kriterler ışığında bir grupta bulunan tedarikçilerin karşılaştırılması
59
ve bu karşılaştırılma sonucunda ise tedarikçilerin sınıflandırılması için kullanılabilir
(Susuz, 2005: 22).
2.1.2.7. İstatistiksel Yöntemler
İstatistiksel yöntemler daha çok belirsizlik durumlarını indirgemek için
kullanılmakta olup, bu yöntemlerden Karar Destek Sistemleri ve Monte Carlo
Simülasyon’u kullanılmaktadır (Susuz, 2005: 33).
Karar Destek Sistemlerinin ana amacı karar vericileri, karar verme sürecinde
bilgiyle desteklemek olan bilgisayar tabanlı bir bilgi sistemidir. Bu sistem üzerinde
çalışırken, çözümleri için herhangi bir algoritma ya da prosedür geliştirilemediği için
“yarı yapılı” olarak adlandırılan problemlerle ilgilenilmekte olup ancak insan ile
bilgisayarın işbirliği neticesinde çözülebilmektedir (Tatlıdil ve Özel, 2005: 46).
Simülasyon, bir sistemde karşılaşılan problemleri çözerek sistemin işlemesini
sağlamak amacı ile sistem modelinin tasarlanması ve bu model üzerinde denemeler
yapılmasıdır (Tekin, 2008: 376). Genel olarak, bir probleme uygulanarak, problemin
tesadüfi sayılar kullanılıp defalarca simüle edilerek, hesap edilmek istenen
parametrenin bu simülasyonların sonucuna bakılarak yaklaşık olarak hesaplanması
fikrine dayanan (Dinçer ve Koçak, 2005: 128) Monte Carlo Simülasyonu geçerli olan
davranışın modellenerek, davranışla ilgili arzulanan bilgiye ulaşmak için veri üretme
süreci olarak tanımlanmaktadır (Aygören, 2006: 202).
2.2. TEDARİK
İLİŞKİLERİ
ZİNCİRİ
YÖNETİMİNDE
ALICI-TEDARİKÇİ
İşletmelerin tedarikçileri ile kurmuş oldukları ilişki hassas bir köprünün
kurulması ile başlar ve bu süreç uzadıkça kurulmuş olan bu köprü sağlamlaşır. Ancak
tedarikçilerle kurulmuş olan ilişki tıpkı bir evliliğe benzemektedir. Evlilikteki gibi,
bir anlaşma yapmadan önce taraflardan her birinin diğeri hakkında olabildiğince çok
şey bilmesi her şeyi kolaylaştırmaktadır. Evliliklerde olduğu gibi, tedarikçi
seçiminde de bazı yanılmalar veya yanlış tercihler olabilir; ancak tedarikçilerle
ilişkileri sonuçlandırmadan önce her yol denenmelidir (Kovancı, 2001: 108).
60
2.2.1. Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinin Önemi
Tedarik ve üretim faaliyetleri, işletmelerin faaliyette bulundukları yerel sınırlar
içinde olduğu kadar uluslararası alanda faaliyet göstermekte olan rakipleri için de
büyük bir önem taşımaktadır (Eren, 2005: 203).
Tedarik fonksiyonu, işletme yönetiminin üretim ve satış ile birlikte üç temel
işlevinden biridir. Bir işletmede tedarik işleri satın alınacak malların piyasa
araştırmaları işini gerekli kılmaktadır. Piyasa araştırmasının ardından tedarik
edilecek olan malların, ne miktar ve kalitede, ne zaman ne tür mallara ihtiyaç
duyulduğu planlanır. Planlama sonrasında tedarik yöneticileri, satıcılarla tedarik
anlaşması üzerinde çalışırlar ve ortaklaşa oluşturdukları ve benimsemiş oldukları
tedarik anlaşmasını geliştirerek yürürlüğe koymaktadırlar (Eren, 1996: 247).
Alıcı işletmeler, tedarikçilerinin bürolarına ve üretim hatlarına rahatlıkla
girebilecekleri samimi bir ortam yaratmalıdırlar. Temin ettikleri ürünlerin, nasıl ve
nerede
kullanıldıklarını
görmeleri
tedarikçileri
daha
dikkatli
çalışmaya
yönlendirecektir. Bu faaliyetler karşılıklı bir biçimde yürütülerek, güzel bir bilgi
paylaşım ortamı yaratılır ve problemler üzerinde rahat bir biçimde birlikte
çalışabilirler (Kovancı, 2001: 108).
İşletmeler, işbirliği içinde bulundukları tedarikçilerinde bazı özellikler
aramaları beklenen bir olgudur. Ishikawa, tedarikçilerde bulunması gereken
özellikler hakkında birtakım öngörülerde bulunmuştur. Bu öngörüler (Türkan, 2012):

Tedarikçiler, işletmenin yönetim ilkelerini bilerek devamlı aktif
bağlantı içinde olmalıdır.

Tedarikçiler, tutarlı yönetim sistemine sahip olmalıdır.

Tedarikçiler, teknolojik gelişmelere takip etmeli ve yüksek teknik
standartlara sahip olmalıdır.

Tedarikçiler talep edilen ürünlerin temini hususunda alıcı işletmeleri
mağdur etmemeli ve temin edilen ürünler istenilen kalite özelliklerini
taşımalıdır.
61

Tedarikçiler, ürünlerin üretim miktarları hakkında güncel bilgilere sahip
olmalıdır.

Tedarikçiler, işletmelerle kurmuş olduğu ilişkileri ahlaki değerlere
uygun bir şekilde yürütülmelidir.

Tedarikçilerin fiyat politikaları makul düzeyde olmalıdır. Bunun
yanında yapılmış olan sözleşmeye bağlılıklarını korumalıdırlar.

Tedarikçiler, işletmeler tarafından ihtiyaç duyulduğunda kendilerine
kolayca ulaşılabilmelidir.
Tedarikçi seçimi; tedarik zinciri performans yönetiminde ve tedarikçilerin
sisteme uyumunun sağlanmasında en önemli konulardan birisi olmaktadır. Genel
olarak satın almada bulunan işletme sayısının tedarikçi sayısından göreli olarak daha
az olduğu bir sektörün daha sağlıklı ve doğru bir sisteme sahip olabilmektedir. Böyle
bir durumda tedarik zincirleri tedarikçilerini çeşitlendirebilmekte ve tedarik
alternatiflerini artırabilmektedirler. Tedarik zincirinin tabanının genişlemesi tüm
üyelerine ekonomik yönde katkılar sağlamaktadır. Bu tedarikçilerden bütünsel
tedarikte bulunabileceği gibi, parça bazında da tedarikini gerçekleştirebilme mümkün
olmaktadır (Görçün, 2010: 126).
İşletmeler tedarikçileri ile entegre bir şekilde faaliyetlerini ortak bir biçimde
sürdürmek için kalitede iyileştirmeler sağlamaktadır. Stratejik bilgi ve faydalar
tedarik zinciri boyunca paylaştırılarak tedarikçilerle ortak bir misyon oluşturulur.
Karşılıklı güvenle uzun dönemli alıcı-tedarikçi ilişkileri inşa edilmesi hedeflenerek,
tedarikçi sayısında azaltma sağlanmaya çalışılır (Uzeken, 2008: 58). Bu bağlamda
Japonya’da alıcı ve tedarikçi arasındaki olumsuz koşulların kaldırılıp, belirli bir
kalite teminatı geliştirmek için on temel ilke öne sürülmüştür. Bu ilkeler (Kovancı,
2001: 109-110):
1. Alıcı ve tedarikçi işletmeler kalite kontrol uygulamalarının karşılıklı
anlayış
ve
kalite
kontrol
sistemleri
arasında
işbirliği
ile
sürdürülmesinden bütünüyle sorumludur.
2. İşletmeler birbirlerinden bağımsız olmalı ve birbirlerinin bağımsızlığına
değer vermelidirler.
62
3. Alıcı işletme gereksinimleri hakkında yeterli ve kesin bilgiler
sağlayarak tedarikçinin ne üreteceğini açıklıkla kavramasını sağlamakla
yükümlüdür.
4. İş ilişkisine girmeden önce alıcı ve tedarikçi işletmeler kalite, miktar,
fiyat, teslim koşulları ve ödeme yöntemine ilişkin rasyonel bir
sözleşmede karara varmalıdır.
5. Tedarikçi işletme alıcının beklediği kaliteyi sağlamakla yükümlüdür.
Ayrıca alıcı işletmenin istediği konularda gerekli ve geçerli verileri
sağlamak durumundadır.
6. Taraflar alınıp satılan malzemenin istenilen özellikleri ve ölçmedeğerlendirme yöntemleri üzerinde önceden anlaşmaya varmalıdır.
7. Taraflar
bir
sorun
çözümlenebilmesi
için
çıkması
gerekli
halinde
sistem
anlaşmanın
ve
yolları
kolayca
sözleşmede
belirlemelidir.
8. Taraflar birbirlerinin konumunu göz önüne alarak daha iyi bir kalite
kontrol sistemi için bilgi alış verişinde bulunmalıdır.
9. Taraflar sipariş, üretim ve stok planlama, yazışma işlem ve sistemleri
gibi kontrol etkinliklerini yeterli düzeyde tutmalı ve aralarındaki
ilişkinin dostça ve sağlıklı yürümesine özen göstermelidir.
10. Her iki taraf ilişkilerini düzenlerken tüketici çıkarlarını daima göz
önünde bulundurmalıdır.
Üretim faaliyetiyle meşgul olan işletmeler için önemli bir sistem olan Tam
Zamanında Üretim (TZÜ) Sisteminin en önemli şartı üretim süreçlerinde üretilen
tüm parçalarla ilgili olarak üretilecek miktarlar ve üretim zamanları konusunda doğru
bilgi sahibi olmaktır. Buradan hareketle TZÜ açısından bakıldığında işletmenin ilk
sürecinin çekeceği hammadde ve yarı mamüllerin stok olarak tutulması israf olarak
değerlendirilmektedir. Bu şartlar altında hammadde ve yarı mamülleri sağlayan
tedarikçiler de işletmenin bir süreci olarak ele alınmaktadır (Güner ve Karaca, 2004:
444).
63
Yalın Üretim sistemleri yüksek düzeyde verimlilik ve etkinlik sağlamak için
özel amaçlı makinelerin yerine esnek makineler kullanmaktadır. Kitle üretim
sistemlerinden farklı olarak maliyetler %50 düşmekte, kalite ve esneklik düzeylerini
yükselterek, üretim hattında üretilen modellerde farklılaşmaya gidilmektedir. Tedarik
sisteminin yalınlaştırılması ile gerçekleşen bu süreç, ana sanayi ve yan sanayide
faaliyet gösteren işletmeler arasındaki alıcı-tedarikçi ilişkilerinin tabiatında ciddi
değişikliklere neden olmaktadır (Parlak, 1999: 90-91). Örneğin 1987’de yapılan bir
araştırmada Amerikan GM işletmesinin yan sanayiye iş verme oranı %30’larda ve
yan sanayici sayısı 1500 dolayındayken, 1985 yılında yan sanayiye iş verme oranı
%70 olan Toyota işletmesinde fabrika başına düşen yan sanayici sayısı sadece 170
dolayındadır. Bu sayı 1980’lerde Nissan’da 285, Honda’da 310 iken Batılı
ülkelerdeki otomotiv üreticilerinde ise 1000-1500 arasında değişmektedir (Çağlıyan,
2002: 72).
2.2.2. Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinin Çeşitleri
Günümüzde
işletmeler
faaliyetlerini,
yoğun
rekabet
ortamında
gerçekleştirirken müşterilerine düşük maliyetli ve yüksek kaliteli ürünlerin üretilip
sunulmasına dayalı olarak yerine getirmektedirler. Bu faaliyet biçiminin yeterliliği
azaldığı için dinamik piyasalarda işletmelerin etkinlikleri hız ve bilgi işleme
becerilerine göre tanımlanmaktadır. Birçok işletme rekabetüstü konuma gelebilmek
için Tedarik Zinciri Yönetiminin önemi kavramaktadır. Bunun sonucunda işletmeler
müşterileriyle karşılıklı işbirliği ve yarar esasına göre ilişkilerini yeniden
yapılandırmaya başlamışlardır (Elagöz, 2006: 34).
Birçok işletmenin yeni bir tedarikçi seçimi sürecinde temel etken olarak fiyat
faktörü olmaktadır. Nitekim en düşük fiyatı veren bir tedarikçi, uzun vadeli bir iş
ortağı olmayabilir (Kovancı, 2001: 114). Yapılan araştırmalar ışığında tedarik
zincirindeki iyi ve kötü tedarikçi özellikleri aşağıda yer alan tabloda gösterilmektedir
(Aydın, 2007: 91):
64
Tablo 2.1. İyi Tedarikçi ve Kötü Tedarikçi Özellikleri
Kötü Tedarikçi Özellikleri
 Güncel bilgilere sahip
olmamak
 Yetersiz stok
 İstikrarsız kalite
 Üretim detaylarında
eksiklikler
 Ürün geliştirme ile ilgili
faaliyet ve danışma eksikliği
 Kalite geliştirme kavramına
uzak
 Materyal elleçleme sistemleri
zayıf
 Eski teknoloji
 Kalite problemlerine negatif
bakış
 Geç teslim
 Az çeşit bulunurluğu
 Sadece üst yönetim ilişkileri
gelişmiş
 Sistem anlayışı zayıf
 Takip edilmesi güç
İyi Tedarikçi Özellikleri
 Esnek
 Yaratıcı
 Yeniden siparişe hızlı
 Çevre ile birlikte
yanıt verebilen
 Proaktif
 Ücretsiz teknik destek ve
danışma hizmeti
 Bağımlı
değişebilen
 Verimli ve direkt ilişki
kurabilen
 Problem çözme
yeteneğine sahip
 Verimli iletişim kurabilen
 İnanılır
 Kazan-kazan anlayışına
 Geri bildirime hazır
sahip
 Sorumlu
 Profesyonel
 İşbirliği ruhuna sahip
 Üreticiye yakın merkez
 Acil siparişleri
kurabilen
 Teknik destek verebilen
 İyi bağlantıları olan
 Kalite seviyesi yüksek
 Deposuyla bağlanmış
 Uzun dönemli ilişki
kurabilen
 Tedarik pazarı bilgisi ve
yeni teknoloji
 Duyarlı
 Üretici ihtiyaçlarını
karşılayabilecek
 Şikayetleri çok kısa
sürede işleyen
 Sistemli operasyonlara
sahip
 Kendini adayan
 İyi bir satış sonrası
hizmet sistemine sahip
 Lojistik operasyonlarda
esnek
 Rekabetçi fiyatı olan
anlayabilen
 Hızlı ve tam zamanında
üretim yapabilen
Kaynak: Aydın, 2007: 92.
Alıcı-tedarikçi ilişkilerinin yapısında meydana gelen değişmeler, işletmelerin
satın alma departmanlarını yeniden yapılandırılması zorunlu kılmaktadır. Bu
departmana yüklenen sorumluluklar ve uygulamalar küresel rekabet ortamının bir
65
gerekliliği olarak TZY perspektifinde yeniden organize edilir (Uslu ve Akçadağ,
2012: 152).
Küresel rekabet ortamının yoğunlaşarak ürün ve üretim teknolojisinde
meydana gelen değişiklikler alıcı-tedarikçi ilişkilerinde yeni arayışların ortaya
çıkmasına neden olmuştur. Tedarikçi seçim sürecinde dikkate alınan faktörler ve
satın
alma
stratejileri
değişime
uğramaktadır.
Özellikle
de
tedarikçilerin
uygulayacağı pazarlama stratejileri önemli bir yer teşkil etmektedir. Bu bağlamda
tedarikçiler, yeni yaklaşımı tercih eden bir müşterinin tercih sebebi olabilmek için
geleneksel olarak uygulamakta oldukları pazarlama stratejilerinde değişikliğe giderek
“İlişki Kurmaya Yönelik Pazarlama” olarak tanımlanan pazarlama anlayışını
uygulamalıdırlar (Bedük, 2009: 46).
İşletme bölümlerinin tedarikçilerle olan ilişkileri nadiren işbirliği ve uyuma
dayandığı bilinmektedir (Kovancı, 2001: 108). Bu bağlamda AT&T işletmesinin
tedarik bölümü yönetim merkezi, tedarikçilerle ortaklık kurmada dikkat edilmesi
gereken faktörleri şu şekilde sıralamaktadır (Kovancı, 2001: 111-112):

Tek bir kaynak kullanılmalıdır.

Her birim iş için en iyi tedarikçiler seçilmelidir.

Tedarikçiler birleştirilmelidir.

Ortak müşterileri memnun etme konusunda yoğunlaşılmalıdır.

Gerçek verilere dayalı bir iletişim kurulmalıdır.

Uzun dönemli ilişkiler kurulmalıdır.

Güven ve işbirliği geliştirilmelidir.

Ortaklığı çift yönlü bir yol olarak kabul etmek gereklidir.

Sermayenin değil insanların üzerinde durulmalıdır.

Çalışanlardan gelen mesajlar dikkatli bir şekilde dinlenmeli ve
kaydedilmelidir.
Tedarikçilerle ilgili maliyetler ise işletmeler açısından önem derecesi yüksek
olan bir konudur. İşletmelerin tedarikçileri araştırması, değerlendirmesi ve
sınıflandırmasıyla tedarikçi seçimi yüksek maliyetlere yol açmaktadır. Bu anlamda,
66
tek kaynağa indirilen tedarikçiler, alıcıların yoğun rekabete ve maliyet yüklerine bir
alternatif olarak değerlendirilebilir. Böylece, işbirliği esasına dayalı ilişkiler, iki taraf
arasındaki güç ilişkisinin dengelenmesine veya risk paylaşımının artırılmasına olanak
sağlamaktadır (Bedük, 2009: 46).
Alıcı-tedarikçi ilişkilerinin Tedarik Zinciri Yönetimi sürecinin başarında kritik
bir yeri olmakla birlikte bu ilişki modeli, geleneksel ve işbirliği temelli ilişkiler
olmak üzere sınıflandırılmaktadır (Çağlıyan, 2009a: 465). Ancak artan rekabet oranı,
teknolojide meydana gelen ilerlemeler, ürün hayat seyrindeki kısalmalar geleneksel
alıcı-tedarikçi ilişkilerinin yetersiz kalmasına neden olmuştur. Bunun sonucunda
işletmeler, Japon Usulü Alıcı-Tedarikçi İlişkisi olarak da adlandırılan, İşbirliği
Modeli uygulamalarına geçiş yapmıştır (Ciravoğlu, 2006: 48).
2.2.2.1. Geleneksel Alıcı-Tedarikçi İlişkileri
Bir tedarikçinin bir işletmeden sipariş aldığında, işletme ile iş yapan diğer
tedarikçilerin sipariş kaybettiği ilişki çeşidi olan geleneksel alıcı–tedarikçi
ilişkilerinde tedarikçiler, ürün tasarımı sürecine doğrudan katılımları yok denecek
kadar azdır. Taraflar kendi aralarında ihtilafa düştüğünde ise ticari ilişki genellikle
sözleşme sonunda, bazı durumlarda ise hemen sona erdirilmektedir. Bu sebeplerden
dolayı, Şekil 2.5.’te yer alan kademeli bir tedarik yapısının meydana gelmesine sebep
olmuştur (Çağlıyan, 2002: 78).
67
Şekil 2.5. Geleneksel İlişkide Tedarik Zinciri Yapısı
Nihaî
Kullanıcı
Büyük
İşletme
İŞLETME X
-nihaî mamul tasarımı
-parça tasarımı
-parçaların stoklanması
-parçaların birleştirilerek alt montajın gerçekleştirilmesi
-kalite güvence sorumluluğu
-kabul muayenesi
Birinci
Kademe
Tedarikçi
İkinci
Kademe
Tedarikçi
İşletme A
-parça
üretimi
-parçaların
stoklanması
-kabul
muayenesi
İşlet.
E
İşlet.
F
İşletme B
İşlet.
G.
İşlet.
H
İşletme C
İşletme D
İşlet.
I
İşlet.
K
İşlet.
J
İşlet.
L
Kaynak: Robinson (1989)’dan Aktaran Çağlıyan, 2009b: 89.
Dünyada, Japonya hariç, 1980’lerin ortasına kadar ve Türkiye’de 1990’ların
ortalarına kadar geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkilerinin hâkim olduğu gözlenmektedir.
Batıda ve özellikle otomotiv sektöründe yaygın olarak kullanılmakta olan bir model
olarak karşımıza çıkmaktadır (Çağlıyan, 2002: 76).
Seri
üretimin
getirdiği
anlayışı
yansıtmakta
olan
geleneksel
model
yaklaşımında temel amaç, satın alınan mal ve hizmetin fiyatını minimize etmektir.
Batıdaki alıcı-tedarikçi ilişkileri en azından 1980’lerin ortasına kadar daha çok
rekabetçi modele yakındır. Geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkileri modelinin temel
varsayımı tedarikçilerin fiyat haricinde birbirinden herhangi bir farkı olmamasıdır.
(Çağlıyan, 2009b: 87; Say, 2010: 41).
68
Geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkileri fiyat temeline dayanan satın alma yaklaşımı
ile karakterize edilmiştir (Elagöz, 2006: 34). Bunun sonucunda, yan sanayilerin
birçoğu ana işletme tarafından uygulanan bu politikayı kaldıramaz duruma
getirmiştir. Tam zamanında uygulamasının felsefesine hâkim olunmaması yani
modelde yer alan taraflarca bilinmemesi sonucunda bu model ilişkileri daha da kötü
bir duruma sokmuştur. Müşteri faktörü en etkili değişim etmeni olmaya başlayarak,
müşterinin kalite bilincinin artması sonucunda yan sanayilerden kalite güvencesi
talep edilmeye başlanmıştır (Çağlıyan, 2009a: 466).
Geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkileri, genellikle bir satış personeli ve satın alma
personeli arasında yer almaktadır. Çoğu zaman işletme, tedarikçisinin koşullarına
uymak zorunda kalabilmektedir. Bu anlayıştan dolayı geleneksel alıcı-tedarikçi
ilişkisi birbirleriyle rekabete dayalı, ağır işleyen, kısa vadeli, bilgi paylaşımı
olmayan, diğer çapraz fonksiyonel ilişkilerden ve en önemlisi güven unsurundan
yoksun olarak sürdürülmektedir. Geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkisi Şekil 2.6.’da
gösterilmektedir (Elagöz, 2006: 35).
Şekil 2.6. Geleneksel Alıcı-Tedarikçi İlişkisi
Müşteri
Satın Alma
Personeli
Tedarikçi
Mallar/Hizmetler
Satış Personeli
Para
Kaynak: Elagöz, 2006: 35.
Sonuç olarak şiddetlenen rekabet ortamı, teknolojik gelişmeler, ürün hayat
seyrindeki kısalmalar alıcı-tedarikçi ilişkilerinde geleneksel modelin yetersiz
kalmasına sebep olmuş ve işletmeler Japon Usulü Alıcı-Tedarikçi İlişkisi adı verilen
İşbirliği Modeli usulüne uygun iş yapmaya başlamışlardır (Çağlıyan, 2009b: 90).
2.2.2.2. İşbirliği Esasına Dayalı Olan Alıcı-Tedarikçi İlişkileri
Geleneksel yaklaşımda satın alma kararlarında fiyat, kalite ve teslimat anahtar
rol oynamaktadır. Ancak işbirliği esasına dayalı alıcı-tedarikçi ilişkilerinde toplam
maliyet, kalite sistemleri, teslimat kapasiteleri, finansal durumları, çevresel
69
standartlara uygunlukları, teknolojik yetenekleri, servis desteği, endüstriyel ilişkileri,
organizasyon kültürü ve risk yapısı faktörleriyle tedarikçiler daha karmaşık bir hale
gelmiştir. Bu ilişki modelinde bahsi geçen faktörler tedarikçi yönetimi yaklaşımında
önemli bir yere sahiptirler (Inemek ve Tuna, 2009: 386). Bu ilişki modelinde
işletmelerin tedarikçileri ile işbirlikçi bir yapıda ilişki kurmasına neden olan bir
takım faktörler mevcuttur. Bu faktörler (Ciravoğlu, 2006: 47-48):

Pazar paylarını Japon işletmelere kaptıran Batılı işletmeler, bu sonucun
nedenin araştırmaya başlamışlar ve bunun Yalın Üretim Sisteminden
kaynaklandığını tespit etmişlerdir. Bu üretim tarzı sürekli üretim tarzı
ile kıyaslandığında, üretim sürecinde kullanılan girdilerin çok daha
azının kullanılmasıdır. Yalın Üretimin diğer bir unsuru da işbirliği
usulüne dayanan Japon tarzı alıcı-tedarikçi ilişkisidir.

TZÜ ve Toplam Kalite Yönetimi gibi yeni üretim yönetimi
tekniklerinin tedarikçilerin desteğine büyük ölçüde bağlı olması.

Müşterilerin istek ve ihtiyaçlarındaki değişikliklerin sonucunda girdi
temin edilirken fiyat dışında yer alan faktörlerin öneminin artması.

Fiyat konusunda baskı altında olan ve alıcı tarafından verilecek olan
siparişin
zamanından
emin
olamayan
tedarikçilerin,
alıcıların
ihtiyaçlarına cevap verebilecek teknolojilere yatırım yapmaması.
İşbirliği esasına dayalı olan bu ilişki modelinde işletmelerin rekabet gücünü
artırmak için stratejik açıdan yapmakta olduğu işler, işletme başarısına olumlu
katkılar sunmaktadır (Say, 2010: 42). Özellikle, tedarikçilerle geliştirilen sıkı işbirliği
sonucunda
ürün
kalitesinin
artırılması,
satın
alınan
ürünlerin
maliyetinin
düşürülmesi, üretim ve dağıtım esnekliğinin geliştirilmesi, müşteri memnuniyetinin
artırılması gibi konuların uygulanma başarısının artması beklenmektedir (Çağlıyan,
2009a: 467).
İşbirliği esasına dayalı alıcı-tedarikçi ilişkiler, taraflar arasında dengeli güç
ilişkisiyle ve uzun vadeli bir ilişki olması prensibiyle oluşturulmalıdır. Bundan dolayı
işbirliği modeli, yüksek kalitede hızlı ve güvenilir girdi tedarikini garanti edebilen
tedarikçiler ve alıcılar arasında karşılıklı bağımlılığa dayalı bir ilişkinin
70
oluşturulmasından bahsedilebilir. İşbirliği esası temelli bir ilişkide işletmelerin temel
amacı, sıfır hatalı mamul üretimini minimum toplam üretim maliyeti ile
gerçekleştirebilmesidir (Bedük, 2009: 54).
İşletmeler ile üretime ve satışa dönük iş ortakları arasında kurulan işbirlikçi
ilişkiler, iş süreçlerinin entegrasyonunda başarıya ulaşmaktadır (Ho vd., 2002: 4422).
İşbirliği esasına dayalı alıcı-tedarikçi ilişkileri vasıtasıyla alıcı inovasyonundaki
gelişme, ürün tasarımı, süreç tasarımı, yeniliğe yatkınlık ve ürün geliştirme süresinin
kısaltılmasındaki ilerlemelere önemli ölçüde bağlıdır (Carey vd., 2011: 278).
İşbirliği esasına dayalı olan alıcı-tedarikçi ilişkileri modeliyle ana işletmenin ve
yan sanayilerin sürdürmekte olduğu ortak yaşamda, işletmelerin birbirlerine sağlamış
oldukları stratejik destekler sayesinde etkin bir üretim süreci gerçekleştirilebilmektir.
İşbirliği modelinde genellikle tedarikçilerin ürün dizaynına dâhil olmaları
beklenmektedir ve bazı durumlarda tedarikçiler bu süreçten tamamıyla sorumlu
olmaktadır. Bunun sonucunda taraflar arasındaki karşılıklı güven, risk paylaşımı ve
teknolojik destek yüksek olmaktadır (Çağlıyan, 2009a: 468).
Alıcı-tedarikçi ilişkileri, kalitede ve maliyette iyileşmelerin olmasını sağlar.
Ayrıca tedarikçiler için güvenilir müşteri portföyünün oluşmasına olanak tanır
(Whipple vd., 2010: 507). İş birliği temelli kurulan ortaklıklar, ortak hedeflere
ulaşılmasında birlikte hareket edilmesini sağlar (Claro ve Claro, 2010: 222).
71
Şekil 2.7. İşbirliği Modelinde Tedarik Zinciri Yapısı
Nihaî
Kullanıcı
Büyük
İşletme
İŞLETME X
-nihaî mamul tasarımı
-alt montajların birleştirilerek nihaî mamul üretilmesi
İşletme A
-parçaların tasarımı
-kalite güvence sorumluluğu
-dağıtım planlaması
-parçaların üretimi
-alt montajların yapılması
-üretim süreci boyunca kalitenin izlenmesi
Birinci
Kademe
Tedarikçiler
İşletme B
İkinci
Kademe
Tedarikçiler
İşlet.
E
İşlet.
F
Üçüncü
Kademe
Tedarikçiler
İşletme C
İşlet.
G.
İşlet.
H
İşlet.
I
İşlet.
J
Kaynak: Robinson (1989)’dan Aktaran Çağlıyan, 2009b: 92.
Yukarıdaki şekilden de anlaşılacağı üzere, işbirlikçi modelde alıcılar üretim
kontrolü ve kaliteye daha çok önem vermektedirler. Diğer bir ifadeyle çok kaynaktan
alınan düşük fiyat yerine, ürünlerin üretim sürecinde kaliteye önem vererek ürünlerin
üretilmesine ve güvenilir tedarikçilere ağırlık verilmektedir. Bu da tedarik zincirinde
dikey entegrasyon yerine işletmeler arası işbirliğinin hâkim olduğu kademeli bir
örgütlenmeyi oluşturmaktadır (Çağlıyan, 2009b: 92).
Geleneksel modelle karşılaştırıldığında işbirliği modelinde tedarikçi önemli bir
role sahiptir ve tedarikçilerden ürün tasarımına dâhil olmaları beklenmektedir. Bazı
durumlarda tedarikçiler tasarım sürecinden doğrudan sorumlu olmaktadır. Bu
sebepten
dolayı
tedarikçiler,
alıcıların
istekleri
doğrultusunda
üretim
72
yapabileceklerini kanıtlamaları gerekir. Karşılıklı bilgi alışverişinin yüksek olduğu
bu ilişki modelinde taraflar arasındaki karşılıklı güven, risk paylaşımı ve teknolojik
destek yüksek olmaktadır (Bedük, 2009: 55).
Tedarikçilerle kurulan uzun dönemli ilişkiler, tedarik zinciri üyelerinin
işbirlikçi ve güçlü ilişkiler kurmasını sağlayabilir. Böylesi bir ilişki türünde tedarik
zinciri üyeleri bilginin geliştirilmesine, paylaşılmasına ve ilişkisel yeteneklerdeki
yatırımın arttırılmasına odaklanmaktadırlar. Böylece, alıcı ve tedarikçi işletmelerin
uzun dönemli ilişkiler kurması, işbirlikçi iletişimin kurulması için gerekli olan
stratejik içeriği temin eder (Paulraj vd., 2008: 48).
Alıcı-tedarikçi ilişkilerinde işletmelerin çalışmakta olduğu yan sanayici sayısı,
önemli bir konu olarak karşımıza çıkmaktadır. Geleneksel yaklaşımda çok sayıda
tedarikçi ile çalışılması söz konusu olurken, işbirliği modelinde tedarikçi sayısı
geleneksel yaklaşıma göre oldukça az olmaktadır. Bu bağlamda işletmenin çok
sayıda tedarikçi ile çalışması işletmenin yapısını hantallaştıracaktır (Çağlıyan, 2002:
73).
Amerikalı imalatçılar Japon imalatçılarla kıyaslandığında daha fazla tedarikçi
ile çalışmayı tercih etmektedirler. Örneğin, GM’nin çalışmakta olduğu tedarikçi
sayısı 3000-3500 iken Toyota’nın tedarikçi sayısı 250’den az olduğu tespit edilmiştir.
GM’nin çok sayıda tedarikçi ile çalışmasından dolayı üretim çizelgelerini ve
ilişkilerini oluşturmakta zorluklar yaşamaktadır. Bunun yanında GM daha fazla para
ve zaman harcamakta ve aynı parça için birden fazla tedarikçi kullanılmasından
dolayı her bir tedarikçi için sık ve küçük miktarlarda sevkiyat yapmanın zor olması
gibi problemlerin ortaya çıkmasına neden olmaktadır (Güner ve Karaca, 2004: 445).
İşletmeler tedarikçilerle yaşadıkları sorunları en aza indirgemek ve etkili bir
iletişim sürdürebilmek için tedarikçi sayılarında revizeye gidebilirler. Böyle bir
durum söz konusu olduğunda işletmelerin uygulayabileceği metotlar Tablo 2.2’de
yer almaktadır.
73
Tablo 2.2. Tedarikçi Azaltılmasında Kullanılan Metotlar
KULLANILAN METOT
Alp Dağları
Pareto İlkesi
Hewlett Packard Yaklaşımı
Xerox Yaklaşımı
Üç Grup Yaklaşımı
Modüler Yaklaşım
METODUN YAPISI
Tedarikçiler dört katmana ayrılmaktadır. Birinci
katmanı oluşturan tedarikçiler, ürünün temel
parçalarını üretmekte veya monte etmektedirler.
İkinci katman tedarikçiler ise küçük ölçekli
işletmeler olmalarına karşın, genellikle gelişmiş
işletme konumda olduğu için farklı birçok işlemi
gerçekleştirebilmektedirler. Üçüncü katman
tedarikçiler ise üretimle ilgili basit işleri
gerçekleştirmektedir. Son katman olan yan
sanayiciler ise doğrudan üretim işine girmezler
ve endirekt maliyetleri oluşturan işleri
yapmaktadırlar.
Ana sanayi işletmesi, yan sanayilerinde
maliyetlerinin %80’ini oluşturan %20’lik kısmı
korumakta, geri kalanlardan ise aşamalı olarak
vazgeçmektedir.
İşletmeler, tedarikçilerinden bir değişim ve
iyileşme beklentisi içinde olduklarını belirtirler.
Tedarikçilerine, işletme tarafından istenilen
düzeye gelebilmeleri için belirli bir süre verilir
ve bu süre sonunda istenilen hedefe ulaşamayan
tedarikçiler ile ilişkilerin kesileceği mesajı
verilir.
Tedarikçiler adım adım elemine edilmektedir.
Her bir adımda uygulanan prosedür ve kurallar
bir öncekinden farklı olmaktadır. İkinci adımda,
üretim sistemi yeterli olmayan işletmeler elenir.
Diğer adımda ise mali açıdan yetersiz
tedarikçiler elenmektedir.
Tedarikçiler üç grupta toplanmaktadır. İlk grupta
yer alanlar, kötü performansa sahip olan
tedarikçilerdir ve eliminasyonun temel hedefini
oluşturur. İkinci gruptakiler, ilk grubun tersine
iyi performans gösteren tedarikçilerdir. Üçüncü
grupta yer alanlar ise bu iki grubun arasındadır
ve bu grubun performansı iyi değildir ancak
istenilen düzeye gelebilecek tedarikçiler vardır.
Ana sanayi işletmesi, tedarikçileri iyileştirmek
için kullanacağı tüm kaynakları bu gruba aktarır.
Bu yaklaşımdaki amaç, işletmelerin üreteceği
parça sayısını azaltmaktır. İşletmeler 15.000’in
üzerinde parça üretmesi halinde bu parçaları 150
grupta toplaması, sadece 150 adet tedarikçi ile
çalışacağı manasına gelebilmektedir.
Kaynak: Aydoğan, 2007: 39-41.
İşbirliği esasına dayalı olan alıcı-tedarikçi ilişkilerinin, geleneksel alıcıtedarikçi ilişkileri ile karşılaştırıldığında, işbirliği modelinin işletmelerin rekabet
gücüne olumlu katkılar sağlayarak, işletmelerin rekabetçi güçlerini koruyarak devam
ettirmelerinde önemli bir ilişki modeli olduğu söylenebilir (Bedük, 2009: 56).
74
Tablo 2.3. Geleneksel ve İşbirliği Modellerinin Karşılaştırılması
UNSUR
REKABETÇİ
İŞBİRLİKÇİ
Tedarikçilerin Sayısı
Çok
Az
Ticari İlişkinin Süresi
Kısa
Uzun
Sözleşmelerin Süresi
Kısa vadeli
Orta veya uzun vadeli
Tedarikçi Seçim Kriteri
Fiyat
Kalite, fiyat vs.
Araştırma-Geliştirmeye Katılım
Az veya hiç
Çok
Fiyatlama Stratejisi
Rekabetçi
Hedef fiyatlama
Fiyat Değişimleri
Artma
Azalma
Hata Yüzdesi
Yüksek
Düşük
Kalite Geliştirme
Düşük
Yüksek
Bilgi Alışverişi
Düşük
Yüksek
Risk Paylaşımı
Düşük
Yüksek
Teknolojik Destek
Düşük
Yüksek
Karşılıklı Güven ve Bağımlılık
Düşük
Yüksek
Kaynak: Bedük, 2009: 56.
İşbirliği esasına dayalı olan alıcı-tedarikçi ilişkilerinin, geleneksel alıcıtedarikçi ilişkilerine olan üstünlüğünü Şekil 2.8.’deki gibi gösterip, ardından
potansiyel faydalarını ise devamında özetleyecek olursak ( Güleş vd., 2010: 27-28):
75
Şekil 2.8. İşbirliği Esasına Dayalı Tedarik Zinciri Yönetiminin Faydaları
Geleneksel Yaklaşım
İşbirliği Yaklaşımı
Yüksek
Yüksek
Maliyet
Maliyet
Düşük
Düşük
Yüksek
Hizmet
Hizmet
Yüksek
Kaynak: Güleş vd., 2010: 27.

Az sayıda tedarikçinin yönetilmesi daha kolaydır.

Tedarikçinin alıcıya olan güveni ve sadakati artarak tedarikte
güvenilirlik,
kıtlık
zamanlarında
öncelik,
problem
çözümünde
hassasiyet düzeyi yükselir.

Yeni tedarikçilerin bulunması ve onlarla görüşmelerde harcanan zaman
kaybı ve maliyetler azalır.

Tedarikçi, alıcıyı rekabet gücünü artırmaya yönelik stratejilerde
destekler.

Teknolojik destek ve paylaşımına daha sıcak bakarlar.

Taraflar ürün tasarımında birbirlerine yardımcı olurlar.

Tedarikçinin bilgisi ve uzmanlığı, mamul ve üretim kalitesinin
artırılmasında
ve
mamullerin
pazara
sunulma
sürelerinin
kısaltılmasında kullanılmaktadır.

Ortak yatırım, Ar-Ge çalışmaları ve kriz dönemlerinde risk paylaşımı
nedeniyle işletme riski azalır.

İşletmenin stoklarında önemli azalmalar sağlanır.
Günümüzde
işletmeler
tek
başına
müşterilerin
çeşitli
ihtiyaçlarını
karşılayamamaktadırlar. Bu da işletmelerin daha sıkı ve daha fazla entegre edilmiş
tedarik zincirleri kurmasına itmiştir. Kurulan bu zincirde yapılan herhangi bir kaynak
76
yatırımı, tedarik zinciri üyeleri arasında bilgi paylaşımını ve işbirliğini sağlamaktadır
(Lee vd., 2010: 657).
2.2.3. Alıcı-Tedarikçi Arasındaki Güç İlişkileri
Karşılıklı bağımlılık ve güç birbirlerine oldukça yakın olan kavramlardır.
Alıcıların tedarikçilere olan bağımlılığı tedarikçiler açısından bir güç kaynağı
olmakla birlikte, tam tersi de alıcılar için bir güç kaynağı olmaktadır (Caniëls ve
Gelderman, Erişim Tarihi: 03.09.2011: 4).
Alıcı-tedarikçi arasındaki güç ilişkileri alıcıların gücü, tedarikçilerin gücü,
alıcı-tedarikçi arasındaki bağımlılık (karşılıklı yüksek bağımlılık) ve alıcı-tedarikçi
arasındaki bağımsızlık (karşılıklı düşük bağımlılık) olmak üzere dört ana temel
üzerinde inşa edilmiştir (Cox vd., Erişim Tarihi: 03.09.2011: 10).
Şekil 2.9. Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinde Güç Matrisindeki Değişim
YÜKSEK
ALICILARIN
GÜCÜ
>
KARŞILIKLI
BAĞIMLILIK
=
BAĞIMSIZLIK
0
TEDARİKÇİLERİN
GÜCÜ
<
DÜŞÜK
DÜŞÜK
YÜKSEK
Kaynak: Cox vd., Erişim Tarihi: 03.09.2011: 11.
Yukarıdaki şekle göre, alıcı iki koşulun gerçekleşmesi durumunda tedarikçi
üzerinde güç kurabilir. Birinci durumda, alıcı tedarikçilere nadir elde edilen
kaynaklarını (giderler, saygınlık) sunar ve tedarikçiler bu teklif karşısında alıcı ile
çalışma isteğinde bulunur. İkinci durumda ise, tedarikçilerin sahip oldukları
77
kaynaklar (ürün veya hizmet, bilgi ve proses), alıcılar için çok büyük bir önem arz
etmemektedir. Aksi durumunda, mal ve hizmetlerin insan ihtiyaçlarını karşılama
sonucunda elde edilen haz ve bunların az olması tedarikçilerin alıcılar üzerinde güç
kurmasına neden olur. Teklif edilen kaynakların her bir partisinin yüksek olup, önem
derecesi yüksek olması durumunda alıcı ve tedarikçiler birbirlerine bağımlı
olmaktadırlar. Diğer taraftan, alıcı-tedarikçi ilişkileri, teklif edilen kaynakların önem
derecesi yüksek olup, her bir partinin düşük olması alıcı-tedarikçi ilişkilerinde
serbestliğe yol açmaktadır. Sonuç olarak ideal bir pazarda, alıcılar ve tedarikçiler
arasındaki mübadele işlemleri kolay bir şekilde gerçekleşmektedir (Cox vd., Erişim
Tarihi: 03.09.2011: 12).
Tedarikçileri, Tedarik Zinciri Yönetimi girişimini destekleme konusunda ikna
edebilmek, alıcı işletmenin güç bakımından avantajlı konumda olduğu durumlarda
mümkün olabilmektedir. Böyle bir durumda tedarikçilerin ilgi seviyesini yükseltmesi
veya yeterli bilgi seviyesi durumunda bu bilgileri, alıcının TZY inisiyatiflerini
destekleme konusunda kullanması beklenebilir. Tedarikçilerin üstünlüğü durumunda
ise TZY girişimlerinin tedarikçiler tarafından desteklenme olasılığı oldukça düşüktür
(Tutkun, 2007: 41).
Genellikle
kaldıraç
etkisi
olan
ürünler
farklı
tedarikçilerden
elde
edilebilmektedir. Bu da alıcı tarafın, ilişkide dominant taraf olmasını sağlamaktadır.
Küçük bir yüzdeyi teşkil etse de maliyetlerden elde edilecek en ufak bir tasarruf
işletmenin faaliyetlerinde ciddi bir tasarrufa yol açtığı için alıcıların pazarlık için
birçok olasılığı ve teşvik tedbirlerini pazarlık için sürmektedir. Aynı zamanda tedarik
riski de bu sayede minimize olmaktadır. Bahsedilen bu mevcut süreç tedarik
pazarında agresif bir yapıyı ortaya çıkarmaktadır (Caniëls ve Gelderman, Erişim
Tarihi: 03.09.2011: 6).
Anlatılanlar ışığında alıcı-tedarikçi arasındaki güç ilişkilerinin pozisyonunu
belirleyen faktörler aşağıdaki şekilde özetlenebilir (Tutkun, 2007: 41):
Alternatif Tedarikçiler: Alternatif tedarikçilerin varlığı alıcının güç bakımından
konumunu kuvvetlendirmektedir. Aralarında kıyaslama yapabilecek tedarikçilerin
78
veya müşterilerin bulunması her iki tarafa da iş ilişkileri konusunda alternatifler
sunmaktadır.
Prestij: Bir tedarikçi daha yüksek maliyetleri bile kabul ederek ün ve prestij
sahibi bir alıcı işletmeyi seçebilir.
2.3.TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ
Günümüzde işletmeler rakipleriyle rekabet edebilmek için ürün geliştirme
süresinin azaltılması, ürün kalitesinin geliştirilmesi, ürün maliyetinin ve üretim
süresinin kısaltılmasını hedeflemekte ve buna yönelik çalışmalar yapmaktadırlar.
Bunun için işletmeler tedarikçileri ile sıkı bir işbirliği kurarak, bilgi akışını
engelleyen tüm engelleri kaldırarak uyum içinde çalışmalıdırlar. Bu bağlamda bir
işletmenin başarısı, tedarik zinciri üyeleri arasındaki karışık iş ilişkilerini koordine
edebilme ve bütünleştirebilme yeteneğine bağlı olmaktadır (Mirmahmutoğulları,
2007: 29).
1980’lere kadar işletme organizasyonunda pasif bir rol alan satın alma, bu
tarihten sonra stratejik planlama sürecine dâhil edilmiştir. Değişen rekabet ortamında
stratejik tedarik konumuna gelmesiyle birlikte, Tedarik Zinciri Yönetiminin önemli
süreçlerinden biri olmuştur. TZÜ felsefesinin önem kazanması, işletmelerin
tedarikçileri
ile
uzun
dönemli
ilişkilerin
kurulmasını,
sürdürülmesini
ve
geliştirilmesini sağlayan stratejik tedarik, önemli bir konuma gelmiştir. Bu bağlamda
bir tedarik zincirinin başarıya ulaşması, zincirde yer alan üye işletmeler ile kurulan
ilişkinin dinamik olmasına bağlıdır (Aytaç, 2008: 35).
İşletmeler, müşterileriyle olan ilişkilerine verdikleri önemi tedarikçilerine de
vermek durumundadırlar. İşletmeler tedarikçileri olan ilişkilerini, önem derecesine
göre sınıflandırarak kurmalıdır. Bu bağlamda her bir tedarikçi ile ilişki kurallarının
tanımlandığı bir ürün-hizmet anlayışı yapılarak ve kurallara uyulması sağlanmalıdır.
Anlatılanlar ışığında Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (TİY), işletmenin tedarikçileri ile
kurmuş olduğu ilişkilerin nasıl geliştirebileceğini tanımlayan bir süreçtir (Türköz,
2007: 18).
79
Tedarik Zinciri Yönetiminin en önemli parçalarından birisi olan TİY
(Imanipour vd., 2012: 85) Herrmann ve Hodgson’a göre, tercih edilmiş olan
tedarikçilerin yönetilmesi ve yeni tedarikçilerin maliyetleri azaltıcı, yapılan tedarik
işleminin tahmin edilebilir ve tekrarlanabilir, tedarikçi ortaklığında alıcının
tecrübesini ve kârları toparlayıcı bir şekilde ortaya çıkarması olarak tanımlayan bir
süreçtir (Choy vd., 2004: 693).
TİY, işletmelerin daha iyi müşteri iletişimini sağlaması için MİY sürecinin
tedarikçilere olan yansımasıdır (Demirer, 2010: 22) ve işletmenin tedarikçileriyle
ilişkilerin nasıl geliştireceğini tanımlayan bir süreçtir. Bu süreçte işletme, önemli
gördüğü tedarikçileriyle ileri derecede yakın ilişki kurmalı ve diğerleriyle daha
sıradan bir ilişki sürdürmelidir. Her bir tedarikçi ile bu ilişki çerçevesinde
uyulmasının zorunlu olduğu bir ürün ve hizmet anlaşması yapılmalıdır. Bu süreci
yöneten TİY bu ürün ve hizmet anlaşmasının tanımlanmasından ve yürütülmesinden
sorumludur (Nevşehirli, 2007: 17).
TİY işletme ve tedarikçileri arasındaki bütün süreçleri kapsayarak çeşitli ürün
ve hizmetler için tedarik kaynaklarını planlama ve yönetmeyi amaçlamaktadır.
Tedarikçilerin seçilmesi, fiyatlandırılması, hammaddelerin tedarik edilmesi, satın
alınması, yeniden verilen siparişlerle ilgili süreçleri kapsamaktadır. Burada ürün ve
süreç hakkında bilgi alışverişi, operasyon bağlantıları, ortak ölçüler ve tedarikçilerle
kurulan ilişkiler önem arz etmektedir (Uzeken, 2008: 37).
TİY, işletmenin kullanmakta olduğu ürün ve hizmetleri temin eden tedarikçiler
ile mevcut süreçlerin daha etkili ve verimli bir pozisyona eriştirilmesine yönelik bir
yaklaşımdır. Alıcı ve satıcı arasındaki faaliyetlerin, doğru şekilde analiz edilmesiyle
hataların en aza indirmek hem işletme için hem de tedarikçi için sayısız faydası
bulunmaktadır (Aytaç, 2008: 33).
Tedarikçi İlişkileri Yönetiminin tarihsel seyrine baktığımızda 1960’lı ve
1970’li yıllarda ilişkiler geleneksel satın alma yaklaşımı ve fiyat merkezli olarak
kurulmaktaydı. Bu yıllarda değişime yönelik baskılar yavaş ilerlemekte ve 1970’li
yıllara gelindiğinde ise bu süreç lojistik ilişkileri olarak yerini almıştır. Bu dönemde
80
malzemelerin
tedarikçilerden
üreticilere
aktarımı
daha
etkin
bir
şekilde
gerçekleştirilmektedir. 1990’ların başında bu ilişkiler ürün yeniliğinde ve teknolojik
ilerlemeler sonucu gidilen işbirlikçi yapıdan dolayı taraflar arasındaki etkileşim daha
büyük olmuştur (Szwejczewski vd., 2005: 877-878). Tedarikçi İlişkileri Yönetiminin
tarihsel seyrine şekil 2.10.’da bakacak olursak:
Şekil 2.10. Tedarikçi İlişkileri Yönetiminin Tarihsel Seyri
Değişime
Yönelik
Baskı
?
Yüksek
Orta
Düşük
Ürün Yeniliği
ve Teknolojik
Gelişme
Tekniksel
ve Yönetimsel
Yenilikler
Ortaklık
İlişkileri
Lojistik
İlişkiler
Geleneksel
İlişkiler
1960-70
Zaman
1970-80
1990
2000
Kaynak: Szwejczewski vd., 2005: 878.
İşletmelerin stratejik rolünde, satın alma fonksiyonun önem derecesi artan
yönlü bir şekilde olmaktadır. Örneğin satın alma uzmanları çapraz fonksiyonel
alanlarda ve rekabetçi strateji yapı sağlayan bileşenler konusunda yetiştirilmekte,
satın alma tercihleri doğru bir biçimde tedarikçi ilişkilerinde ve Tedarikçi İlişkileri
Yönetiminde stratejik bir biçimde yönetilmekte ve bunun yanında satın almanın
performansı işletmenin başarısına göre ölçülmektedir (Chen ve Paulraj, 2004: 134).
Teslimatın geç, eksik, hatalı vb. şekilde yapılması, üreticilerin üretim
programını aksatarak stok maliyetlerini yükseltmekte ve nihaî malların teslimatında
bir gecikmeye sebebiyet vermektedir. Bu sebeple, işletmeler tedarikçileriyle bilgi
paylaşımını gerçek zamanlı olarak paylaşmalı ve tedarikçileriyle olan ilişkilerini iyi
81
kurmalıdırlar. Bunun sonucunda tedarikçilerle kurulan sıkı bağlar, işletmelerin lehine
olan sonuçların gebe olmasını sağlamaktadır (Demirer, 2010: 23).
Başarılı imalatçılar, gerçek zamanlı bilginin tedarik zinciri içerisinde
dolanımını sağlayarak, tedarikçileriyle sıkı ilişkiler içinde bulunmaktadırlar.
Böylece, iyi koordine edilmiş envanter hareketleri, ürün ve hizmetlerin istenilen
yerde ve istenilen zamanda seri olarak güvenilir bir şekilde tesliminin
gerçekleştirilmesi, kısa sürelerde yüksek yanıt verilen siparişler sonucunu
doğurmaktadır (Say, 2010: 73).
TİY Dış Tedarikçi Yönetimi (işletme ile henüz bir ilişkisi bulunmayan
tedarikçilerin gözlem altına alınması), İç Tedarikçi Yönetimi (dış tedarikçiler ile
ilişkilerin kurularak bu tedarikçilerle değer yaratıcı ilişkilerin inşa edilmesi) ve İç
Tedarikçi Faaliyetlerinin Sonlandırılması (ilişkiyi devam ettirmek istemeyen
tedarikçilerle ilişkilerin bitirilmesi ve taraflar arasındaki kaynak transferinin
durdurulması) olmak üzere temel ve birbirini izleyen parçalara ayrılabilir (Moeller
vd., 2006: 73-83).
TİY Tedarikçi Kazanma, Tedarikçi Koruma, Tedarikçi Değer Katma ve
Tedarikçi İşbirliği olmak üzere temel 4 ilkeye dayanmaktadır, bu ilkeleri açıklayacak
olursak (Karakış, 2007: 138-139):
Tedarikçi Kazanma: İşletmeler, tedarikçiler açısından bakıldığında kendilerinin
müşterileri pozisyonundadır. Bu bağlamda tedarikçi kazanmak için tedarikçilerin
kimler olabileceğini belirlemek, tedarikçilerin satış kriterlerini ve satış süreçlerini
anlamak, tedarikçiler için rakipleri belirlemek, tedarikçilerin işletmeye neden dolayı
satış yapacağı konusuna odaklanma hususları geçerli olmaktadır.
Tedarikçi Koruma: Mevcut tedarikçilerle uzun vadeli stratejik ortaklığa dayalı,
riski paylaşmaya yönelik ilişkilerin geliştirilmesi ve sürdürülmesi ile ilgili olan
tedarikçi koruma, tedarikçilerin işletmeye bağlılığı ile mümkün olmaktadır.
Tedarikçi Değer Katma: Tedarikçiler vasıtasıyla süreçlere değer katmayı ifade
eden birçok işletme, yeni ürün geliştirme ve tasarlama süreçlerine tedarikçileri de
82
dâhil etmekte ve böylece tedarikçiler ile birlikte mevcut süreçlerine birlikte değer
katabilmektedir.
Tedarikçi
İşbirliği:
İşletmelerin,
tedarikçileri
ile
karşılıklı
güvene,
entegrasyona ve bilgi paylaşımına dayalı bir yarar ile daha etkin çalışmasıdır.
İşletmeler, tedarikçilerle işbirliği ve stratejik ortaklıklar kurarak rekabet avantajı
sağlayabilmektedir. Bu ilke vasıtasıyla tedarikçilerle iyi ilişkiler kurarak güvenilir bir
şekilde, istenilen zamanda ve hatasız girdi satın alınması sağlanabilmektedir.
İşletmenin tedarikçileriyle kurmuş olduğu ilişkilerin tatmin edilebilirlilik
düzeyi TİY için önemli konulardan biri olmakta ve kurulmuş olan bu ilişki iki taraf
için de çok karmaşık olabilmektedir. Temel gereksinimleri sağlayan tedarikçi ile
kurulmuş olan ilişkinin uzunluğu, tedarikçinin geçmiş ve mevcut performansına,
tarafların birbirleriyle olan ilişkilerine ve gelecekteki beklentileri doğrultusunda
değerlendirilebilmektedir. Bu değerlendirme pazardaki rekabet durumuna göre
farklılık gösterebilmektedir. Tedarik edilen ürünün mevcut fiyatı, gelişmelere bağlı
olarak yüksek kalabilmekte ve rakip tedarikçilerden çok daha az maliyetle tedarik
edilebilme olanağı ortaya çıkabilmektedir (Mirmahmutoğulları, 2007: 30).
İşletmeler için kilit konumlarda bulunacak olan tedarikçilerin seçilmesi süreci
ile başlayan TİY, tedarikçilerin değerlendirilmesinin yanı sıra, mevcut tedarikçiler ile
kurulacak olan iletişim şeklini ve yönetimsel süreçleri kapsamaktadır. Bu bağlamda
TİY, uzun vadede tedarikçileri değerlendirme aşamasında, niteliksel kriterlerin
oluşmasında önemli bir paya sahip olmaktadır (Öz ve Baykoç, 2004: 279).
83
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
TEDARİKÇİ SEÇİMİ PROBLEMİNDE AHP YÖNTEMİNİN
KULLANILMASINA YÖNELİK BİR UYGULAMA
İşletmeler mal veya hizmet üretmede kullandıkları hammaddelerin temininde
ve üretmiş oldukları mal veya hizmetleri nihaî tüketicilere ulaştırma hususunda etkin
bir tedarikçi ağına sahip olması durumunda faaliyet göstermekte oldukları pazarda
rakiplerine karşı bir adım öne geçebilmektedirler. Bu hususta işletmelerin tedarikçi
seçimine vermiş oldukları önem pazardaki yerini de büyük ölçüde belirleyici bir rol
oynamasına sebep olacaktır. İşletmeler kullanacak oldukları tedarikçi ağında
tedarikçi seçimi için çeşitli karar verme kriterlerini kullanabilmektedirler. Bu kriter
çeşitleri Şekil 3.1.’de gösterildiği gibidir:
Şekil 3.1. Karar Analizlerinin Sınıflandırılması
Karar Analizi Teknikleri
Tek Hedefli
Karar Verme
Karar
Ağaçları
Çok Nitelikli Fayda
Teorisi (MAUT)
Karar Destek
Sistemleri
Etki
Diyagramı
Analitik Hiyerarşi
Prosesi (AHP)
Çok Nitelikli Karar
Verme
ELECTRE
Çok Kriterli
Karar Verme
Çok Hedefli Karar
Verme
PROMETHEE
OMADM
Kaynak: Zhou vd., 2006: 2606.
Bu bölümde karar verme tekniklerinden olan Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP)
hakkında bilgi verilecek olup, ev temizliği ve kozmetik sektöründe faaliyet
göstermekte olan üretici bir işletmenin tedarikçi seçimi probleminin AHP ile çözümü
verilecektir.
84
3.1. ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ
Doğrusal Programlama modelleri gibi pek çok karar verme yönteminde yer
alan seçenekler, sayısal veriler ile ifade edilen kriterler kullanılarak nihaî karar
verilmeye çalışılır. Ancak, sağlıklı ve doğru bir karar verilebilmesi için karar verme
sürecinde nicel kriterlerin nitel kriterler ile birlikte değerlendirilmesi gerekir ve bu
değerlendirme için geliştirilmiş olan Çok Değişkenli Fayda Modelleri Sınıfında yer
alan Analitik Hiyerarşi Prosesi metodu mevcuttur (Güner, 2005: 33).
Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) ile karar vericilerin farklı psikolojik ve
sosyolojik durumlardaki gözlemleri dikkate alınarak karar verme mekanizmalarını
tanıma olanağı sağlanmaya çalışılmaktadır. Bu sayede karar verme problemlerinde
kişi değerlerinin karar verme sürecinde önemi artmaktadır. Bu yöntem ile karar
vericilerin daha etkin karar vermeleri amaçlanmaktadır. AHP ile karar verme
yönteminin görmüş olduğu büyük ilgi, gerçek hayatta birçok karar verme
probleminin çözümünde kullanılmıştır (Dağdeviren vd., 2004: 132).
Karar verme sürecinde kişilerin veya işletmelerin yararlandıkları en önemli
sayısal sayısal karar verme yöntem ve yaklaşımlardan birisi olan AHP, karar seçenek
ve kriterlerine göreceli önem değerleri verilmek suretiyle oluşturulan karar verme
sürecidir (Eroğlu ve Lorcu, 2007: 31). AHP metodu çok geniş bir uygulama alanına
sahip olmakla birlikte pek çok karar probleminde etkin olarak kullanılmaktadır (Kara
ve Karaca, 2010: 134).
3.1.1. Analitik Hiyerarşi Prosesi Kavramı
Analitik Hiyerarşi Prosesi, ilk olarak 1968 yılında Myers ve Alpert ikilisi
tarafından ortaya atılmış olup, 1977 yılında ise Saaty tarafından bir model olarak
geliştirilerek karar verme problemlerinin çözümünde kullanılabilir hale getirilmiştir.
AHP, karar hiyerarşisinin tanımlanabilmesi durumunda kullanılan, kararı etkileyen
faktörler açısından karar noktalarının yüzde dağılımlarını veren bir karar verme ve
tahminleme yöntemi olarak tanımlanabilir (Yaralıoğlu, 2010: 42).
Birçoğumuz, günümüzde bazı fikirlerin karar aşamasında zor sınavlara tabi
olmaktadır. Bu durumda, karmaşık yapıda duran problemlerimizi organize ederek bu
85
problemleri bir veya iki kez düşünmeye ihtiyaç duyarız. Bu durumda karşımıza AHP
problem çözücü bir sistem olarak, herhangi bir problemin elementlerine dayanarak
ele alan bir sistematik prosedür olarak karşımıza çıkmaktadır (Saaty, 1986: 841).
Birçok karar problemi hem objektif, hem de sübjektif unsurlar içermekte olup;
karmaşık karar problemlerinde, karar alternatif ve kriterlerine göreceli önem
değerleri verilmek suretiyle yönetsel karar mekanizmasının çalıştırılması esasına
dayanan bir karar verme işlemi olan AHP, bu iki unsuru da bulunduran bir çözüm
yapısına sahip olduğu için birçok karar verme yöntemine göre daha gerçekçi bir
çözüm yöntemi olmaktadır (Timor, 2011: 18).
AHP, seçilen kriterlerin birbiriyle ilişkilerini belirlemek yerine, mevcut
değişkenler arasında kusursuz bir derecelendirme sürecini ortaya koymaktadır
(Akkaya ve Demireli, 2010: 322). İşletme yöneticileri açısından anlaşılması ve
uygulanması
hususunda
basit
olması
ile birlikte, karar verme
sürecinin
iyileştirilmesine de yardım edebilecek bir yöntemdir (Toksarı, 2007: 172).
AHP, karar vericilerin karşılaşmış oldukları karmaşık problemleri, problemin
ana hedefini, kriterlerini, alt kriterlerini ve alternatiflerini ele alıp, bunlar arasındaki
ilişkiyi gösteren hiyerarşik yapıda modellemelere imkân tanımaktadır (Adıgüzel vd.,
2009: 21). Bu bilgiler temelinde seçeneklerden en iyisinin seçimi ile alternatif
sistemlerinin etkinliğinin karşılaştırılmasının yapılması mümkün olabilmektedir
(Özyörük ve Özcan, 2008: 135).
AHP, bir problemi parçalarına ayırır ve daha sonra bütün alt problemleri
sonucun içinde bir araya getirir. Karar vermeyi, sezgiler, hisler, yargılar vasıtası ile
kolaylaştırır ve karar verme sürecine etki ederek çalışma çerçevesinde saklar (Saaty,
1994: 21).
AHP, bir karar hiyerarşisi üzerinde, önceden tanımlanmış bir karşılaştırma
skalasının kullanılması yolu ile kararı etkileyen faktörlerin ve bu faktörler açısından
karar noktalarının önem değeri açısından, birebir karşılaştırmalara dayanmaktadır.
Sonuç olarak önem farklılıkları, karar noktaları üzerinde yüzde dağılıma
dönüşmektedir (Yaralıoğlu, 2010: 42).
86
İnsan doğası, analitik düşünme ve ölçümler üzerine yapılan temel gözlemlerde
kullanılan bir yöntem olan AHP, problemlerin niceliksel olarak çözümünde kullanışlı
bir model olarak gelişmesini sağlamıştır. Bilgilerde değişiklikler yapılabilerek
çözümün veya sonucun duyarlılığının bireylerce test edilebilmesine olanak
sağlamaktadır. Sistemin bir bütün olarak bağlantılarını tanımlama, anlama ve
yargılama için kullanılan bir proses olan AHP, problemin bir parçasının
elemanlarının diğer parçalarla birleştirilmiş sonuca ulaşmak için nasıl bağlanacağını
göstermektedir (Özkan, 2007: 97).
Karmaşık karar verme problemlerini hiyerarşik bir yapıda incelenmesini
sağlayan AHP, pazarlama, finans, eğitim, kamu politikaları, ekonomi, tıp ve spor gibi
birçok alanda uygulanmaktadır (Güner, 2005: 42). Analitik Hiyerarşi Prosesinin
uygulanmakta olduğu alanlar Tablo 3.1.’de sınıflandırılmıştır.
Tablo 3.1. Analitik Hiyerarşi Prosesinin Uygulama Alanları
PROBLEMLER
UYGULANAN ALANLAR
Teknolojik Problemler
Pazar Seçimi, Portföy Seçimi, Teknoloji Transferi, Tedarikçi
Seçimi
Sosyal Problemler
Eğitim, Çevresel Etkiler, Sağlık, Hukuk, Rekabet Ortamı,
Kamu Sektörü, Tıp, Nüfus Dinamikleri
Ekonomi ve Yönetim Problemleri
Politik Problemler
Maliye/Finans, Kaynak Tahsisi, Kaynak Seçimi, Strateji
Planlama, Pazarlama, Veri Tabanı Seçimi, Makro Ekonomik
Tahminler, Hesapların Resmi Denetimi, Portföy Seçimi,
Dizayn, Politika/Strateji, Performans Analizi, Ulaştırma
Silah Kontrolü, Uluslararası Görüşmeler ve Çelişkiler,
Politik Adaylık, Savaş Oyunları, Güvenlik Sistemlerinin
Değerlendirilmesi, Global Etkiler, İş ve Halk Politikaları,
Komplo Teorileri
Kaynak: Taşan, 2007: 26-27.
Bir problem çözümünde AHP kullanımının bir takım avantajları ve
dezavantajları vardır. Analitik Hiyerarşi Prosesinin avantajları (Durdudiler, 2006: 3233):

AHP, karar vericinin hedefe ilişkin tercihlerini doğru ve kolay bir
şekilde belirlemesine olanak sağlayan karar verme metodolojisi sağlar.
87

Karmaşık problemleri basitleştiren bir yapıya sahiptir.

Karar vericilerin, karar probleminin tanımı ve unsurları hakkında
anlayışlarını artırır.

Bir karar problemine ilişkin objektif ve sübjektif düşüncelerle, hem
nitel hem de nicel bilgilerin karar sürecine dâhil edilmesine olanak
sağlar.

Duyarlılık analizi yaparak, karar vericinin nihaî kararının esnekliğini
analiz etmesi mümkündür.

Karar vericinin yargılarının tutarlılık derecesinin ölçülmesine imkân
verir.

Grup kararları kullanımı için uygundur.
Analitik Hiyerarşi Prosesinin dezavantajları ise (Timor, 2011: 39):

Diğer yargısal tekniklerde olduğu gibi, bu tekniğin de karar vericiler
tarafından verilen yargılar tarafından yönlendirildiği ifade edilmekte ve
sonuçları bu şekliyle doğrulamanın bağımsız yani analitik bir yolu
olmadığı ifade edilmektedir.

Bütün kriterlerin göreceli olmasından dolayı mutlak ölçeklerin
verilemediği vurgulanmaktadır.

Yeni bir kriter eklendiği zaman, bütün prosesin yeniden çalıştırılmak
zorunda kalınması eleştirilmektedir.

Analitik Hiyerarşi Prosesinde “Sıra Değişimi” karşılaşılan önemli bir
sorun olmakta ve bu konuda birçok eleştiri almaktadır.
3.1.2. Analitik Hiyerarşi Prosesinin Aksiyomları
Saaty yapmış olduğu çalışmalarda Analitik Hiyerarşi Prosesinin (1) Karşılıklı
Kıyaslama, (2) Homojenlik , (3) Bağımsızlık ve (4) Beklentiler olmak üzere dört
aksiyomu olduğunu belirtmiştir (Saaty, 1986: 844-847; Saaty, 1994: 41). Bahsi geçen
aksiyomlar aşağıda gösterilmiştir (Taşan, 2007: 12; Timor, 2011: 34; Kuruüzüm ve
Atsan, 2001: 85):
88
Aksiyom 1 (Karşılıklı Kıyaslama): Bir karar probleminde, karar verici temel
olmaktadır. Karar verici, herhangi bir kritere göre i. ve j. alternatifler arasındaki
karşılaştırmaları;
aij = 1/aij, (aij = x → aji = ) şeklinde yapmalıdır. Başka bir ifade ile eğer A, 3
kez B’ye tercih ediliyorsa; B, 1/3 kez A’ya tercih edilmektedir.
Aksiyom 2 (Homojenlik): Tercihler bir ölçek yardımı ile temsil edilmelidir.
Eğer bu ölçek sağlanmamış ise karşılaştırılan elemanlar homojen değildir. Karar
verici, herhangi bir kriter altında i-nci alternatifle j-nci alternatifi karşılaştırırken
birini diğerine göre sonsuz iyi olarak değerlendiremez. İkinci aksiyom, sonsuz
tercihlerin yasaklandığını göstermektedir.
İkili karşılaştırmalarda a ve b ölçütlerinden biri diğerine göre ∞ kez üstün
kabul edilemez.
aij ≠ ∞’dir. ( i ve j’ler için)
Kullanılan temel ölçek 1-9 aralığında olduğundan aij değerleri de 1/9, 1/8, …,
1, …, 7, 8, 9 aralığında bir değer alacaktır.
İkinci aksiyom, adından da anlaşılacağı üzere, karşılaştırılan elemanların
birbirinden çok fazla farklı olmaması gerektiğini, aksi takdirde yargılarda hataların
ortaya çıkabileceğini ifade etmektedir.
Aksiyom 3 (Bağımsızlık): Bir hiyerarşideki belirli bir kademeye ait elemanlara
ilişkin yargıların veya önceliklerin başka bir kademedeki elemanlardan bağımsız
olmasını gerektiğini gösteren Bağımsızlık Aksiyomu olan Aksiyom 3, üst kademe
kriterlerin önceliklerinin yeni bir alternatif eklendiğinde veya çıkarıldığında
değişmeyeceği anlamına gelmektedir.
Aksiyom 4 (Beklentiler): Bir karar problemi ancak hiyerarşik yapıda
sunulabilir. Bir karara varmak için, hiyerarşik yapının tam olduğu varsayılır ve
mevcut karar problemine etki eden her bir kriter ve alternatifin hiyerarşide
gösterilmesi gerekmektedir.
89
3.1.3. Analitik Hiyerarşi Prosesi ile Karar Problemlerinin Çözüm
Adımları
AHP yöntemi ile karar problemlerinin çözüm adımları hiyerarşik yapının
oluşturulması, ikili karşılaştırma matrislerinin oluşturulması, öncelik değerlerinin
elde edilmesi, tutarlılık oranının hesaplanması, sentez ve sıralama açısından kontrol
edilmesi olarak özetlenebilir (Güner, 2005: 36). Analitik Hiyerarşi Prosesinin çözüm
adımları ise aşağıdaki gibidir (Ünver, 2010: 13):

Problem ortaya konur ve hiyerarşide en üstte yer alacak hedef
belirlenir.

En üstte amaç yer almak üzere kriterler ve alt kriterler belirlenerek
hiyerarşi oluşturulur.

Her
bir
kriterin
karşılaştırılacağı
ikili
karşılaştırmalar
matrisi
oluşturulur.

Oluşturulan ikili karşılaştırma matrisinden göreli önem yani ağırlık
vektörü bulunur.

Tutarlılık oranı hesaplanır ve tutarlılık durumuna karar verilir.

Tutarlı olmama durumunda ikili karşılaştırmalar tekrar gözden geçirilir
ve tutarlılık söz konusu olana kadar işlemler tekrarlanır.
Güç ve yapısallaşmış sorunlar için genel bir yöntem olan ve karışık yapısının
anlaşılabilmesi AHP üç temel prensip üzerine kurulmuştur (Durdudiler, 2006: 24):
1. Hiyerarşinin oluşturulması prensibi,
2. Üstünlüklerin belirlenmesi prensibi ve
3. Mantıksal ve sayısal tutarlılık prensibidir.
AHP ile karar problemlerinin çözüm adımları aşağıdaki şekil yardımı ile
gösterecek olursak:
90
Şekil 3.2. AHP Akış Diyagramı
1.Problemi Ayrıştırma ve Hiyerarşi Oluşturma
2.Seçenekleri Belirleme
3.İkili Karşılaştırmalar (Seçenekler ve Kriterler)
Nitel Kriter
Saaty Ölçeği
Nicel Kriter
Hayır
Evet
Pozitif
4.Öncelik
vektörlerinin
hesaplanması
Normalizasyon
Ters Normalizasyon
5.Tutarlılık Kontrolü
TO<0.10
6.Sentez
7.Seçenekler için önceliklerin
belirlenmesi
Kaynak: Güner, 2005: 44.
Şekil 3.2.’de görüldüğü üzere, karar verme yöntemlerinde olduğu gibi AHP’nin
çözüm aşamasında da izlenecek ilk adım problemin tanımlanması ve bu problemin
91
AHP tekniğine uygun olup olmadığıdır. Karmaşık bir problem, kriterleri ve en alt
seviyede değerlendirilecek olan seçenekleri içine alan bir hiyerarşik yapının
kurulması yolu ile yöntem oluşur ve sistem elemanları ile bunlar arasındaki ilişkiler
gözleme tabi tutulur (Ünver, 2010: 16).
3.1.3.1. Hiyerarşik Yapının Oluşturulması
Karmaşık karar problemleri, problemi oluşturan bileşenlerin hiyerarşik
yapılarının belirlenmesi yolu ile daha anlaşılır bir hale gelmektedir. Oluşturulan karar
hiyerarşisinin en üstünde; amaç yani ana hedef, bir alt seviyede kararı etkileyen
kriterler yer almaktadır. Bu kriterlerin, ana hedefi etkilemesi söz konusu olduğu
takdirde hiyerarşiye başka seviyeler de eklenebilir. Hiyerarşinin en alt seviyesinde
ise karar seçenekleri oluşturulmaktadır (Eroğlu ve Lorcu, 2007: 32).
AHP, karar vericinin karar problemini birbirleri ile hiyerarşik ilişkisi olan
elemanlara ayırır. Hiyerarşinin en tepesinde karar vericinin nihaî hedefleri yer alır.
Hiyerarşinin alt seviyelerinde, nihaî hedefe ulaşmak için göz önünde bulundurulması
gereken kriterler sıralanır. Hiyerarşide aşağıya doğru inildikçe kriterlerin belirginliği
artar ve hiyerarşinin en alt seviyesinde ise alternatifler yer alır (Özkan, 2007: 102).
Oluşturulan hiyerarşi modelleri, hiyerarşi modeli veya tam olmayan hiyerarşi
modeli olarak oluşturulur. Tam hiyerarşi modeli, bir alt düzeyde yer alan elemanların
üst düzeydeki tüm elemanları etkiledikleri hiyerarşiler olarak adlandırılmaktadır.
Tam olmayan hiyerarşi modeli ise bir düzeydeki elemanların üst düzeydeki
elemanların tümünü etkilemediği, yalnızca bir veya birkaçını etkilediği hiyerarşik
modeldir (Taşan, 2007: 10-11).
Şekil 3.3.’te ve Şekil 3.4.’te tam hiyerarşi modelini ve tam olmayan hiyerarşi
modelini sırasıyla gösterecek olursak:
92
Şekil 3.3. Tam Hiyerarşi Modeli
Amaç
Kriterler
Alternatifler
Kaynak: Özgüven, 2011 :281.
Şekil 3.4. Tam Olmayan Hiyerarşi Modeli
Amaç
Amaç
Kriterler
Alt kriterler
Alternatifler
Kaynak: Taşan, 2007: 11.
Yukarıda gösterilmekte olan hiyerarşik modellerin daha anlaşılabilir kılınması
için tedarikçi seçimi sürecinde oluşturulan örnek hiyerarşi modeli Şekil 3.5.’te
gösterilmektedir:
93
Şekil 3.5. Tedarikçi Seçiminde Hiyerarşik Yapı
Tedarikçi Seçimi
İşletme
Güvenilirlik
Tecrübe
Ürün
Konum
Tedarikçi X
Kaynak: Dursun, 2009: 33.
Kapasite
Kalite
Çeşitlilik
Maliyet
Talep
Karşılama
Tedarikçi Y
Fiyat
Teslimat
Servis
Ödeme
Garanti
Zamanı
Tedarikçi Z
Teslimat
Sonrası
Satış
Hizmeti
94
Bir sistem, onu meydana getiren tüm faktör ve alt faktörler arasındaki
etkileşimlerin analiz edilmesiyle ifade edilir. Hiyerarşik yapı, sistemi oluşturan
bileşenler arasındaki fonksiyonel bağımlılığın sistem geneli üzerindeki etkisini en iyi
anlatan yapıdır. Böylece karmaşık problemler basite indirgenmekte ve neden-sonuç
ilişkisini ortaya koyan doğrusal zincir yapısı oluşturulabilmektedir. Hiyerarşide yer
alan her seviye, problemin değişik aşamalarını göstermektedir. Karar verici,
odaklaşma noktası yüksek veya önceliklerin belirlenmesine yönelik değişiklikleri
hiyerarşik yapı içerisinde yapabilmektedir (Dursun, 2009: 32).
Hiyerarşi tasarımı, problemin karmaşık bir yapı yerine, anlaşılabilir ve analiz
edilebilir bir yapıda olması büyük bir öneme sahiptir. Hiyerarşinin içerik olarak
karara etki edecek (Kazançoğlu, 2008: 103) bilgi birikimi, bilgi ve teknik veriler gibi
(Saaty, 1994: 21) bütün faktörleri barındırması gerekir (Kazançoğlu, 2008: 103).
Saaty 1994 yılında yapmış olduğu çalışmada hiyerarşik bir yapının oluşturulması için
aşağıda yer alan tavsiyelerde bulunmuştur (Saaty, 1994: 22):

Hedefleri kapsamlı bir biçimde belirleme.

Alt hedefleri belirleme.

Tanımlanmış kriterler, kapsamlı hedeflerin alt hedefleri tarafından
giderilerek tatmin edilmelidir.

Her bir kriterin alt kriterleri belirlenir.

Hiyerarşiye dâhil olan aktörler tanımlanır.

Aktörlerin hedefleri tanımlanmalıdır.

Aktörlerin ilkeleri tanımlanmalıdır.

Opsiyonlar veya sonuçlar tanımlanır.

Evet/Hayır kararları için, en çok tercih edilen sonuç alınır; bu sonuçla
verilen kararın fayda ve maliyeti bu sonuçla verilmemiş olan durumun
fayda ve maliyeti ile karşılaştırılır.

Marjinal değerleri kullanarak kâr/zarar analizi yapılır.
Tedarikçi seçim probleminin çözümünde çok kriterli bir metot olan AHP,
kriterlerin değerlendirilmesine odaklanan bir sistematik yaklaşım sağlar ve subjektif
95
değerlendirme kriterlerinin ölçülmesini kolaylaştırır. AHP ile tedarikçiler hakkında
elde edilen bilgiler basitleştirilir ve bu süreç adım adım izlenme yoluyla ölçümlenir.
Kriterlerin ağırlıklarının belirlenmesi, tedarikçilerin aldığı puanlar ve puanlar
sonucunda oluşturulan sıralama entegre edilmiş bir prosedürün tamamlanması ile
oluşur (Ounnar vd., 2007: 380).
3.1.3.2. İkili Karşılaştırma Matrislerinin Oluşturulması
Analitik Hiyerarşi Prosesinde değerlendirme aşaması ikili karşılaştırma
kavramına dayanmaktadır. Hiyerarşinin bir düzeyindeki öğeler, bir üst düzeyde yer
alan öğelere katkısına veya önem derecesine göre birbirleriyle ikili olarak
karşılaştırılırlar (Dursun, 2009: 36). Buradaki amaç her seviyede yer alan öğeler
arasındaki göreli önemi ortaya çıkarmaktır. Problemin çözümünde konu hakkında
uzman olan kişi veya kişiler her seviyedeki öğeleri ikili olarak karşılaştırır ve her
seviyede yapılan karşılaştırmalar sonucunda kare matrisler ortaya çıkar. Hiyerarşinin
en tepesinden başlayıp aşağıya doğru gitmekte olan ikili karşılaştırmalar
(Kazançoğlu, 2008: 104), hiyerarşinin en alt seviyesindeki öğelerin toplam ağırlığı,
bir düzeyde yer alan öğelerin bir üst seviyedeki tüm öğelere göre karşılaştırılmaları
sonucunda bulunan ağırlıkların toplamı ile elde edilmektedir (Dursun, 2009: 36).
Karar verme sürecinde nitel ve nicel olmak üzere iki tip kriter
kullanılabilmektedir.
Karar verici, değerlendirme sürecinde nicel kriterleri
kullandığında değerlendirmelerini, gerçek sayısal veriler yardımıyla da yapabilir.
Ancak bazı durumlarda karar verici sayısal verilerle ifade edilemeyen nitel kriterleri
kullanma ihtiyacı hissedebilmektedir. Bu kriterlerin sayısal olarak ifade edilebilmesi
için Saaty tarafından geliştirilen 1-9 ölçeği bu gibi durumlarda kullanılmaktadır
(Güner, 2005: 38).
Saaty, yapılan tercihlerden en iyi sonuca ulaşabilmek için Tablo 3.2.’de yer
alan 1-9 ölçeğini geliştirmiştir. Bu ölçekte yer almakta olan “1” değeri iki faktörün
eşit derecede önem taşıdığını ve bu değerlerin uç noktasını oluşturan “9” ise en
yüksek derecede öneme sahip olduğunu göstermektedir (Saaty, 1986: 843; Saaty,
1990: 15; Saaty, 1994: 26).
96
Tablo 3.2. Göreceli Önem Ölçeği
Mutlak Ölçekte Yer
Alan Önem Dereceleri
Tanım
1
Eşit Derecede Önemli
3
Bir Faaliyetin Diğerine Orta
Derecede Önemli Olması
Tecrübe ve yargı bir faaliyeti diğerini
orta derecede tercih edilmesine neden
oluyor
5
Birinci Derecede veya Kuvvetli
Derecede Önemli
Tecrübe ve yargı bir faaliyeti diğerini
kuvvetli derecede tercih edilmesine
neden oluyor
7
Çok Kuvvetli veya İspat
Edilmiş Derecede Önemli
Bir faaliyetin diğerine oranla çok güçlü
olması, uygulamada baskınlığı ispat
edilmiş olması
9
Yüksek Derecede Önemli
Bir faaliyetin diğer faaliyet yerine
onaylanma kanıtlarının
doğrulanmasının en yüksek seviyede
olması
2, 4, 6, 8
Ara Değerler ( Birbirine çok
yakın iki yargı arasındaki)
Ölçekte Yer Alan
Karşılık Numaraları
Oranlı
Açıklama
İki faaliyetin amaca eşit payı vardır.
Bazen bir faaliyetin diğer faaliyet
karşısında iki ardışık değer arasında bir
yargının
sayısal
olarak
arasına
sokulması çünkü bunu tarif etmek için
başka iyi bir kelime yok
Bir faaliyet yukarıdaki ikinci
faaliyetle yukarıdaki
numaralardan biri ile
kıyaslandığında, ikinci faaliyet
birinci ile kıyaslandığında
karşılık değeri alır
Ölçekten türeyen oranlar
Tutarlılık varsa, n sayısal değerleri
matris zincirinden elde edilerek
sağlanır.
Kaynak: Saaty, 1986: 843; Saaty, 1990: 15; Saaty, 1994: 26.
Saaty’nin 1-9 puanlı Göreceli Önem Ölçeği kullanılarak, hiyerarşide yer alan
bileşenlerin göreli önemlerine ilişkin karar vericinin kişisel yargılarını yansıtan ikili
karşılaştırmalar; n, değerlendirilecek kriter sayısı ve aij; i özelliğinin, j özelliğine
göre önemini göstermek üzere, aşağıda yer alan A matrisi elde edilmektedir (Eroğlu
ve Lorcu, 2007: 32):
97
A = (aij)nxn =
Farklı kriterlerin ikili karşılaştırmaları Tablo 3.3.’de yer almaktadır. Matristeki
w/w1 terimi, amaca ulaşmak için i. kriterinin j. kriterinden ne kadar daha fazla önemli
olduğunu göstermektedir (Eleren, 2006: 410). Bu matrisin köşegeni üzerindeki
matris bileşenleri 1 değerini almaktadır (i=j) (Özgüven, 2011: 281).
Tablo 3.3. Kriterler için İkili Karşılaştırmalar Matrisi Oluşturulması
Kriter 1
Kriter 2
Kriter …
Kriter n
Kriter 1
w1/w1
w1/w2
…
w1/wn
Kriter 2
w2/w1
w2/w2
…
w2/wn
Kriter …
…
…
…
…
Kriter n
wn/w1
wn/w2
...
wn/wn
Kaynak: Eleren, 2006: 410.
Yukarıda yer alan açıklamalar ışığında aşağıda örnek verilmiş bir
karşılaştırmalar matrisi ve verilen matristeki elemanların karşılaştırmalarına ait
açıklamalar aşağıda yer almaktadır (Timor, 2011: 42).
Tablo 3.4. Karşılaştırmalar Matrisi Örneği
Kriterler
A
B
C
A
1
5
7
B
1/5
1
3
C
1/7
1/3
1
Kaynak: Timor, 2011: 42.
98
Tablo 3.5. Karşılaştırmalar Matrisi Örneği Açıklaması
Kriterler
A
B
C
A
A ile A’nın
karşılaştırılması
sonucu 1’e eşittir
A ile B’nin
karşılaştırmasının
sonucu 5’e eşittir
A ile C’nin
karşılaştırmasının
sonucu 7’ye eşittir
(AA)
(AB)
(AC)
B ile A’nın
karşılaştırmasının
sonucu 1/AB’deki
değere eşittir
B ile B’nin
karşılaştırmasının
sonucu 1’e eşittir
B ile C’nin
karşılaştırmasının
sonucu 3’e eşittir
(BB)
(BC)
C ile A’nın
karşılaştırmasının
sonucu 1/AC’deki
değere eşittir
C ile B’nin
karşılaştırmasının
sonucu 1/BC’deki
değere eşittir
C ile C’nin
karşılaştırmasının
sonucu 1’e eşittir
(CA)
(CB)
B
(BA)
C
(CC)
Kaynak: Timor, 2011: 42.
İkili karşılaştırma matrisinin özellikleri aşağıdaki gibi olmaktadır (Eleren,
2006: 410):

Matrisin köşegenleri 1’e eşittir.

Oluşturulan matris karedir ve elemanlarının tümü pozitif sayıdır

Matris tam tutarlı ise (CR=0) herhangi bir satırdan matrisin diğer tüm
faktörlerine ulaşılır ve aij.aijk= aik eşitliği sağlanır.

Matrisin en büyük özdeğerine karşılık gelen özvektör, AHP
matrisinde ağırlık veya göreceli önem vektörü olarak tanımlanır.

Değerlendirmede açılım, n sayılı 2’li kombinasyon kadar yapılabilir.
3.1.3.3. Öncelik Değerlerinin Elde Edilmesi
İkili karşılaştırmalar matrisi elde edildikten sonra, veriler yardımı ile kriterlerin
ana hedefi gerçekleştirmedeki göreli önemleri saptanmaktadır. Bu işlemin
yapılabilmesi için, en büyük öz vektörün bulunup normalize edilmesi gerekmektedir.
Bu işlem bilgisayar programları yardımıyla yapılabildiği gibi bu tür programların
mevcut olmadığı durumlarda göreli önem vektörünün bulunmasına yönelik olarak
99
“En Basit ve Sapmalı Yöntem”, “Daha İyi Yöntem”, “İyi Yöntem” ve “En İyi
Yöntem” yöntemleri geliştirilmiştir (Ünver, 2010: 23).
En Basit ve Sapmalı Yöntemde, her satırdaki elemanlar toplanır ve bu
toplamların her biri genel toplama bölünerek normalize edilir. Elde edilen vektörün
ilk elemanı birinci kriterin önceliğini, ikinci elemanı ikinci kriterin özelliğini ve
n’inci eleman ise n’inci kriterin önceliğini vermektedir (Taşan, 2007: 21).
Daha İyi Yöntem, her sütunda yer alan elemanların toplamı alınarak,
toplamların eşlenikleri (1/Sütun Toplamı) bulunur. Bulunan her eşlenik, eşleniklerin
toplamına bölünerek normalize edilir (Dursun, 2009: 38).
İyi Yöntem, her sütunun elemanları o sütunun toplamına bölünür. Elde edilen
değerlerin toplamı alınarak satırda yer alan eleman sayısına bölünür (Ünver, 2010:
24).
En İyi Yöntem, ikili karşılaştırma matrisinde yer alan her satırdaki n eleman
birbirleriyle çarpılır ve n’inci kökü bulunarak elde edilen değerler normalize edilir
(Güner, 2005: 41).
3.1.3.4. Tutarlılık Oranının Hesaplanması
AHP kendi içerisinde ne kadar tutarlı bir sistematiğe sahip olsa da sonuçların
gerçekliği doğal olarak, karar vericinin faktörler arasında yapmış olduğu birebir
karşılaştırmadaki
tutarlılığa
bağlı
olacaktır.
Karşılaştırmalardaki
tutarlılığın
ölçülebilmesi için AHP bir süreç önermektedir. Sonuçta elde edilen Tutarlılık
Oranının (CR), bulunan öncelik vektörünün ve faktörler arasında yapılan birebir
karşılaştırmaların tutarlılığının test edilebilmesi imkânını sağlamaktadır (Yaralıoğlu,
2010: 47).
Tutarlılık Oranının hesaplanmasında izlenecek adımlar aşağıdaki gibi
olmaktadır (Timor, 2011: 44):

Karşılaştırma Matrisinin her bir satırına yönelik, sütunlarda yer alan
elemanların ağırlıkları toplamı hesaplanır.
100

Karşılaştırma Matrisinin her bir sütununda yer alan eleman, elde
edilen toplam sütun ağırlığına bölünerek Normalize Edilmiş Matris
hesaplanır.

Normalize Edilmiş Matrisin her bir satırının ortalaması alınması ile
Öncelikler Vektörü hesaplanır.

Öncelikler Vektörünün hesaplanmasının ardından elde edilen vektör
başlangıçta verilmiş olan Karşılaştırma Matrisi ile çarpılarak,
Karşılaştırma Matrisini dikkate alan, Tüm Öncelikler Matrisi
oluşturulur.

CI: Tutarlılık İndeksi olup aşağıda yer alan formül kullanılarak
hesaplanmaktadır:
CI = (λmaks – n) / (n-1)
(3.1.)
Temel Değer adı verilen “λ” katsayısının hesaplanmasında bir dizi işlemler
yapılmaktadır (Yaralıoğlu, 2010: 47):
λ’nın hesaplanması için öncelikle A karşılaştırma matrisi ile W öncelik
vektörünün matris çarpımından D sütun vektörü elde edilir:
D=
X
(3.2.) formülünde tanımlandığı gibi, elde edilen D sütun vektörü ile W sütun
vektörünün karşılıklı elemanlarının bölümünden her bir değerlendirme faktörüne
ilişkin temel değer “E” elde edilir. Bu değerlerin aritmetik ortalaması (3.3.) formülü
ise karşılaştırmaya ilişkin temel değeri “λ” vermektedir.
Ei =
λ=
(i = 1, 2, …, n)
(3.2.)
(3.3.)
101
Tutarlılık Oranının (CR) hesaplanabilmesi için aşağıdaki formülasyon
kullanılır (Eleren, 2006: 411).
CR = CI/RI
(3.4.)
Formülasyonda yer alan Rassal Tutarlılık İndeksini (RI) temsil etmekte ve
aşağıda verilmiş olan tabloda yer alan değerlerden uygun olanı seçilerek işlemlerde
kullanılmaktadır (Timor, 2011: 44).
Tablo 3.6. Rassal Tutarlılık İndeksi
n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
R.I.
0
0
0.52
0.89
1.11
1.25
1.35
1.40
1.45
1.49
Kaynak: Saaty, 1994: 42.
Hesaplanmış olan CR değerinin 0,10’dan küçük olması, karar vericinin yapmış
olduğu karşılaştırmaların tutarlı olduğunu göstermektedir. CR değerinin 0.10’dan
büyük olması Analitik Hiyerarşi Prosesinde yer alan bir hesaplama hatasını veya
karar vericinin karşılaştırmalarındaki tutarsızlığı göstermektedir (Eroğlu ve Lorcu,
2007: 34) ve CR değeri sıfıra ne kadar yakınsa karşılaştırma sonuçları daha tutarlı
olmaktadır (Eleren, 2006: 411).
3.1.3.5. Sentez ve Sıralama
İkili karşılaştırma matrislerinin geliştirilmesinin ardından her elemanın göreli
öneminin hesaplanmasına geçilmektedir. Öncelik vektörlerinin kurulmasında lineer
cebir tekniklerinden yararlanılmaktadır. Bu aşama, en büyük özdeğer ve bu özdeğere
karşılık gelen özvektörün hesaplanmasını ve normalize edilmesini içermektedir. Bu
sürecin uygulanmasında çeşitli yöntemlerin mevcut olmasına karşın normalizasyon
işleminde en yaygın kullanılan yöntem, her sütunun elemanlarının o sütunun
toplamına bölünmesidir. Elde edilen değerlerin ise satır toplamı alınarak satırdaki
eleman sayısına bölünür. Bu sayede her kriter için öncelik vektörleri bulunmuş olur
(Kuruüzüm ve Atsan, 2001: 87).
102
3.1.4. Duyarlılık Analizi
Duyarlılık analizi, karar kriterlerindeki değişime bağlı olan ağırlıklardaki
değişimin alternatifler arasındaki tercihleri nasıl değiştirebileceğini açıklamak için
kullanılmaktadır. Kriter ağırlıkları için bir duyarlılık analizi yapılmakta, olasılık
tahminleri kısıt olarak düşünülmekte ve kriter ağırlıkları bilinmeyenler olarak ele
alınmaktadır.
Bu
analiz,
gelecek
durumlarının
olasılıklarına
uygulamakla
benzemektedir ve “Kararda farklılığı ne yaratır?” sorusuna cevap vermektedir
(Özkan, 2007: 107).
3.1.5. Analitik Hiyerarşi Prosesi ile Grup Kararı Verilmesi
AHP ile Grup Kararı Verilmesinde, grup üyelerinin tecrübelerini, değerlerini
ve bilgi birikimini hiyerarşide oluşturulan problemi AHP ile çözülmesine olanak
sağlamakta (Al-Harbi, 2001: 21) ve ikili karşılaştırma sürecinde birden çok kişinin
yargılarının değerlendirilmesine olanak tanımaktadır. Bu nedenle bu süreç kritik bir
duruma dönüşmektedir, çünkü bir grubun her üyesinin tüm kriterler için yargıda
bulunacağı varsayılırsa, bu yargıların bir uzlaşma sağlayacak biçimde birleştirilmesi
gerekmektedir (Kuruüzüm ve Atsan, 2001: 92).
3.2. ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ YÖNTEMİYLE TEDARİKÇİ
SEÇİMİ PROBLEMİNİN ÇÖZÜLMESİ
İşletmeler sektördeki konumlarını sürdürülebilir kılmak veya daha iyi
pozisyonlara gelebilmek için müşteri istek ve ihtiyaçlarını birincil planda
tutmalıdırlar. İşletmeler müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılarken, üretmiş oldukları
ürünleri düşük maliyet ve yüksek kalite ekseninde gerçekleştirebildikleri ölçüde
pazarda güçlü bir konumda olabilirler. Bunun sağlanmasında işletmeler öncelikle
tedarikçi seçiminde çok hassas davranmalıdırlar. İşletmelerin tedarikçi seçim
sürecinde, öznel ve nesnel tercihler devreye girmekte ve bu süreçte işletmenin lehine
olmayacak seçimlerde bulunma olasılığı yüksek olmaktadır. Bu olasılığı düşük
tutmak için çeşitli karar verme teknikleri2 mevcuttur ve AHP bunlardan biri
olmaktadır.
2
Karar Verme Tekniklerine sf.90’da değinilmişti.
103
Literatürde AHP yöntemi ile yapılmış çalışmalara rastlanmaktadır. Akarte vd.
(2001) AHP ile web tabanlı tedarikçi seçimi çalışması yapmışlardır. İşletmeler web
sağlayıcısına istenen verileri girmekte ve bu şekilde sistem, bir takım program ve
verileri içermektedir. Akarte ve arkadaşları değerlendirmeye 6’sı objektif ve 12’si
sübjektif kriterler olmak üzere 18 kriter
üzerinden tedarikçi
seçim
ve
değerlendirmesini çalışmalarında yapmıştır.
Liu ve Hai (2005) “The Voting Analytic Hierarchy Process Method for
Selecting Supplier” adlı çalışmasında
tedarikçilerin toplamda en yüksek puan
almaya göre seçilme kararının yerine, sıralamaların ağırlıklarının belirlenmesinin
ardından, sıralama oylarının seçim sayısının ağırlıklı toplamını ele alarak kıyaslama
işlemi ile tedarikçi seçimi yapılmaktadır. Bu bağlamda Liu ve Hai tedarikçi
seçiminde AHP yerine VAHP kavramını kullanmıştır.
Tedarikçi seçiminde Analitik Hiyerarşi Prosesi, Taguchi Kayıp Fonksiyonu ve
Çok Seçenekli Hedef Programlama ile Liao ve Kao (2010) tarafından incelenmiştir.
Bu çalışmada öncelikle Taguchi Kayıp Fonksiyonu3 her seçim kriterinin kaybını
değerlendirmek üzere uygulanmaktadır. Ardından, AHP her bir kriterin ağırlıklı
ilişkilerini hesaplamak için kullanılmaktadır. Son aşamada ise Çok Seçenekli Hedef
Programlama (tedarikçilerle ilgili somut ve soyut sınırlamalara dayanmakta olup)
vasıtasıyla en iyi tedarikçi formüle edilerek ve çözülerek belirlenmiştir.
Tam ve Tummala (2001), telekomünikasyon sisteminde telekom işletmeleri
için önemli bir problem olan tedarikçi seçiminin yapılabilirliğini, AHP yöntemi ile
çalışmışlardır. Müşteri memnuniyetinin sağlanabilmesi için tedarikçi seçimi, AHP
yöntemi ile grup kararı alınması yönteminin izlenerek gerçekleştirilmiştir.
Ghodsypur ve O’Brien (1998) AHP ve Doğrusal Programlama Modelini
birlikte ele alan bir çalışma yapmıştır. Bu modelde en iyi tedarikçi seçimini ve satın
alma değerinin maksimum olduğu optimum seviyede sipariş miktarını somut ve
soyut faktörlerle dikkate almayı önermektedir.
3
“Taguchi Kayıp Fonksiyonu” hakkında ayrıntılı bilgi için Tam ve Tummala (2001).
104
Özyörük ve Özcan (2008) yapmış olduğu çalışmada otomotiv sektöründe
faaliyet gösteren bir işletmede tedarikçi seçimini incelemiştir. Bu incelemeye 5
tedarikçi konu olmuş ve tedarikçiler Analitik Hiyerarşi Prosesi kullanılarak
değerlendirilmiştir.
Akçay Kasapoğlu ve Şimşek (2006) pnömatik valf tedarikçisi seçiminde,
işletmelerin pazarda gün geçtikçe artan rekabet ile baş edebilmesi için birçok kriterin
göz önüne alınması gerektiğini vurgulamıştır. Yapmış oldukları çalışmada fiyat,
kalite, teslim süresi, satış sonrası hizmet ve işletme yeterliliği kriterlerini göz önüne
alarak 5 tedarikçi işletme AHP yöntemi ile değerlendirilerek işletmelerin öncelik
değerleri elde edilmiştir.
Ada, Kazançoğlu ve Aracıoğlu (2005) tedarikçi seçimi sürecini, işletmelerin
stratejik rekabet üstünlüğü sağlama perspektifinden yola çıkarak AHP yöntemi ile
tedarikçileri değerlendirmeye tabi tutmuştur. Ada vd. çalışmalarında öncelikle temel
kriterlerin her birini esas alarak belirlemiş oldukları 22 kriter ile analize tabi
tutmuştur.
Analiz
sonucunda
değerlendirilmiş
olan
bu
faktörler
yeniden
değerlendirilmeye tabi tutularak temel kriterler ağırlıklandırılmış ve her bir temel
kriter için tedarikçiler değerlendirilmiştir.
Dağdeviren ve Eren (2001) tedarikçi işletme seçiminde AHP ve 0-1 Hedef
Programlama yöntemini birlikte kullanmışlardır. Çalışmada kriterlerin AHP
kullanımı ile puanlandırılması yapılmıştır. Değerlendirme sonucunda ise her bir
alternatif işletme için elde edilen puanların 0-1 Hedef Programlamada kullanılması
ile hangi işletmelerle çalışılacağı belirlenmiştir.
Taşan (2007) Türk Telekom’da verilen ADSL hizmeti için bir port tedarikçisi
seçilmesine değinmiştir. Bu çalışmada telekomünikasyon sistemlerinin tedarikçi
seçimi için kritik başarı faktörlerini belirlemiş ve bu kriterleri birbirlerine göre
öncelik ağırlıklarını gösteren lokal ağırlıklarını hesaplayarak her bir kriterin global
ağırlığını hesaplamıştır. Her bir kriterin global ağırlığı 5 noktalı değer skalasındaki
değer ile çarpılarak kriter puanlarını hesaplamıştır. Her bir alternatif için
105
normalleştirilen değerlerden en yüksek puanı alan alternatifi tedarikçi seçilecek olan
işletme olarak belirlemiştir.
Mağazalar zincirinde tedarikçi seçimi uygulaması AHP yöntemi ile ilgili
çalışma Ecer ve Küçük (2008) tarafından yapılmıştır. Çalışmada 4 tedarikçinin göreli
üstünlükleri
değerlendirilerek,
tedarikçi
seçiminin
hiyerarşik
yapısı
ortaya
konmuştur.
Analitik
Hiyerarşi
Prosesi
modeli
vasıtasıyla
problem
çözümünde
matematiksel programlama ile birlikte kullanıldığı görülmektedir. Kokangul ve
Susuz (2009) otomotiv endüstrisinde faaliyet göstermekte olan işletmelerden elde
ettiği veriler ile en iyi tedarikçiyi belirlemede ve bu tedarikçilere optimal sipariş
miktarını konumlandırmada miktar iskontosu, kapasite ve bütçe koşulları altında
Doğrusal Olmayan Programlama, Çok Amaçlı Programlama ve Analitik Hiyerarşi
Prosesinin entegre bir şekilde kullanmışlardır.
3.2.1. Uygulamanın Konusu ve Amacı
Uygulama, Çok Nitelikli Karar Verme tekniklerinden olan Analitik Hiyerarşi
Prosesi ile tedarikçi seçim sürecinin gerçekleştirilmesidir4. Uygulamanın yapılmış
olduğu işletme5, ev temizliği ve kozmetik sektöründe 2004 yılından beri İzmir’de
faaliyet göstermekte olup; doğal ve bitkisel içerikli ev temizliği ve kozmetik
ürünlerinin üretim ve dağıtımını yapmaktadır.
Uygulamanın yapılmış olduğu işletme bir aile işletmesidir ve stratejik karar
sürecinde işletme sahibi karar verici konumunda olmaktadır. İşletme sahibi ile
gerçekleştirmiş olduğum görüşmelerde karar verme sürecinde AHP yöntemi
hakkında bilgi verilmiştir. Bilgilendirmenin ardından işletme yöneticisi, faaliyet
göstermekte olduğu sektörde kalitenin çok önemli olduğunu ve müşterilerine
sundukları ürünlerin piyasanın en yüksek kalite standartlarına sahip olan ürünleri
olduğunu beyan etmiştir. Bundan dolayı işletme yöneticisi üretmiş oldukları kaliteli
ürünleri için hammaddelerini temin edebilecekleri tedarikçilerin sınırlı sayıda
4
Çok Nitelikli Karar Verme teknikleri için sayfa 91’e bakınız.
Uygulamanın gerçekleştirilmiş olduğu işletmenin yöneticisi, işletmenin ve kıyasa soktuğu
işletmelerin isimlerinin verilmemesini beyan etmiştir. Bundan dolayı uygulama aşamasında
tedarikçiler Tedarikçi X, Tedarikçi Y ve Tedarikçi Z olarak adlandırılacaktır.
5
106
olduğunu belirtmiş ve sadece kalitesinden emin oldukları hammadde tedarikçileriyle
çalıştıkları için hammadde temini sağlayan tedarikçilerin sıralamaya sokulmasına
ihtiyaç duyulmadığını ifade etmiştir. İşletme yöneticisi tedarikçi seçimi sürecinde
kendileri için her zaman üretim sürecinde kullanılacak olan makineleri temin edecek
işletmelerin seçim sürecinin daha önemli olduğu söylemiştir. İşletme yöneticisi,
tedarikçi seçim problemi olarak üretim sürecinde kullanmakta olduğu dolum
makinelerinden katı dolum makinesi tedarikçisi seçiminin yapılmasının yararlı
olacağını belirtmiştir.
Yapılan görüşmeler sonunda işletme hali hazırda bulunan 58 adet ürünün6
çeşitliliğini artırmak ve hedeflediği ürün gamını tamamlayabilmek için katı ürün
dolum makinesi alacağını belirterek bu makinelerin tedarikçileri arasında bir seçim
problemi oluşturulması kararlaştırılmıştır.
Bu bağlamda uygulama, konusunu oluşturduğu AHP ile tedarikçi seçimi
sürecinin katı ürün dolum makinesi tedarikçisi seçim problemi altında bir model
oluşturulup tedarikçi seçim sıralamasının yapılmasıdır.
3.2.2. Uygulamada Kullanılan Yöntem
Uygulamanın gerçekleştirilmiş olduğu işletmede tedarikçi seçim problemi ele
alınmıştır. Ele alınan bu problem AHP yöntemi ile çözülmüştür. AHP yöntemi ile
çözülecek problemde öncelikle hiyerarşik yapının oluşturulması için kriterler
belirlenmiştir. Bu kriterler Ha ve Krishnan (2008) tarafından yapılmış olan literatür
taraması sonucunda oluşturulan 30 kriter ve işletme yöneticisinin görüşleri baz
alınarak işletmeye özgü hiyerarşik yapı oluşturulmuş olup; Ha ve Krishnan (2008)
tarafından oluşturulmuş olan 30 kriter Tablo 3.7.’de ve işletmeye özgü oluşturulan
hiyerarşik yapı Şekil 3.6.’da yer aldığı gibidir.
6
Veriler işletmenin internet sayfasından elde edilmiştir.
107
Tablo 3.7. Tedarikçi Seçiminde Literatürde Kullanılmakta Olan Çeşitli Kriterler
Fiyat
E-Ticaret Kullanım İmkânı
Kalite
JIT (Just in Time-Tam Zamanında) Kabiliyeti
Teslimat
Teknik Yetenek
Garantiler
Üretim Tesisi ve Kapasitesi
Satış Sonrası Servis
Paketleme Olanakları
Teknik Destek
İşlem Kontrolü
Eğitim Yardımcı Malzemeleri
Kullanım Kolaylığı
Tutum
Kolay Bakım Yapılabilirlik
Performans Geçmişi
Geçmiş Dönemde Yapılmış Olan İş Miktarı
Finansal Durumu
Sanayideki Ünü ve Pozisyonu
Coğrafi Konumu
Karşılıklı Düzenlemeler
Yönetim ve Organizasyon
İmaj
İş İlişkileri
Çevre Dostu Ürünler
Haberleşme/İletişim Sistemi
Ürün Görünümü
Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi
Katalog Teknolojisi
Kaynak: Dickson (1966); Wind vd. (1968); Lehmann ve O’Shaughnessy (1974); Perreault ve
Russ (1976); Abratt (1986); Billesbach vd. (1991); Weber vd. (1991); Segev vd. (1998); Min ve Galle
(1999); Stavropolous (2000)’den Aktaran Ha ve Krishnan, 2008: 1304.
108
Şekil 3.6. Katı Dolum Makinesi Tedarikçisi Seçimi İçin Oluşturulan Hiyerarşik Yapı
İmaj
İşletmenin Ünü ve
Pozisyonu
İşletme
Performans
Geçmişi
Haberleşme
Sistemi
Tedarikçi X
Satış Sonrası
Servis
Orijinal Parça
Değişimi
Servis
Desteği
Eğitim Yardımcı
Malzemeleri
Garanti
Tedarikçi
Seçimi
Müşteri İsteklerini
Cevaplama Süresi
Tedarikçi Y
Fiyat
Maliyet
Ödeme Kolaylığı
Teslimat Masrafı
Tedarikçi Z
Kalite
Sorunsuz
Ürün
Kullandığı
Teknoloji
Katalog Servisi
109
İşletme yöneticisi ile Şekil 3.6’da oluşturulan işletmeye özgü hiyerarşik yapıda
“İşletme”, “Servis Desteği”, “Maliyet” ve “Ürün” ana kriterler olarak, “İmaj”,
“İşletmenin Ünü ve Pozisyonu”, “Performans Geçmişi”, “Haberleşme Sistemi”,
“Satış Sonrası Servis”, “Orijinal Parça Değişimi”, “Eğitim Yardımcı Malzemeleri”,
“Garanti”, “Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi”, “Fiyat”, “Ödeme Kolaylığı”,
“Teslimat Masrafı”, “Kalite”, “Sorunsuz”, “Kullandığı Teknoloji”, “Katalog Servisi”
ise alt kriter olarak belirlenmiştir.
3.2.3. AHP Yöntemi ile Tedarikçi Seçimi Uygulaması
Uygulamada 3 adet tedarikçi sıralamaya sokulmuştur. Sözü geçen ürünün
tedariğini sağlayabilecek 15 adet işletmenin bulunduğu ancak bu 15 adet işletmenin
12 adeti eşit kalitede olduğu ve bu işletmelerin ihtiyaçlarını karşılayamayacakları
için kendileri için seçim sürecinde kararsız kaldıkları 3 tedarikçi kıyaslamaya tabi
tutulmuştur.
Belirlenen ana kriterler ve alt kriterler ekseninde hazırlanan EK-1’de yer alan
anket işletme yöneticisi ile birlikte doldurulmuş ve Super Decisions 2.0.8 programı
ile veri girişi gerçekleştirilerek “Katı Dolum Makinesi Tedarikçi Seçim Problemi”
çözülmüştür.
İzleyen aşamalarda problemin çözüm aşamaları teker teker ele alınıp tedarikçi
değerlendirme sonuçları ortaya konmuştur.
Tablo 3.8. Ana Kriterin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması
ANA KRİTERLER İşletme
Servis Desteği Maliyet
Ürün
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
İşletme
1
1/3
1/3
1/5
0,075
Servis Desteği
3
1
2
1/4
0,217
Maliyet
3
1/2
1
1/3
0,163
Ürün
5
4
3
1
0,546
CR
0,06
1
≤0,10
Ana kriterlerin karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.8.’e göre İşletme
kriteri Servis Desteği kriterine göre 1/3 oranda, Maliyet kriterine göre 1/3 oranda ve
110
Ürün kriterine göre 1/5 oranda; Servis Desteği kriteri Maliyet kriterine göre 2 kat ve
Ürün kriterine göre 1/4 kat; Maliyet kriteri de Ürün kriterine göre 1/3 oranında daha
önemlidir.
Ana kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik
değerlerinde 0,546 ile Ürün kriteri en önemli ana kriter olmaktadır. Ana kriterler
matrisinin 0,06 tutarlılık oranı ile Ana kriterlere ilişkin matrisin tutarlı olduğu
görülmektedir.
Tablo 3.9. İşletme Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması
İŞLETME
İmaj
İşletmenin Ünü Performans
ve Pozisyonu
Geçmişi
Haberleşme
Sistemi
Normalize Edilmiş
Matrisin Öncelik
Değerleri
İmaj
İşletmenin Ünü ve
Pozisyonu
1
1
1/8
1/6
0,065
1
1
1/5
1/7
0,070
Performans Geçmişi
8
5
1
1
0,431
Haberleşme Sistemi
6
7
1
1
0,434
CR
0,01
1
≤0,10
İşletme kriterine ait alt kriterlerin karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo
3.9.’a göre İmaj alt kriteri İşletmenin Ünü ve Pozisyonu alt kriterine aynı oranda,
Performans Geçmişi alt kriterine göre 1/8 oranında, Haberleşme Sistemi alt kriterine
göre 1/6 oranında; İşletmenin Ünü ve Pozisyonu alt kriteri Performans Geçmişi alt
kriterine 1/5 oranında, Haberleşme Sistemi alt kriterine 1/7 oranında ve Performans
Geçmişi alt kriteri ise Haberleşme Sistemi alt kriteri ile aynı oranda öneme sahiptir.
İşletme alt kriterleriyle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen
öncelik değerlerinde 0,434 ile Haberleşme Sistemi alt kriteri en önemli alt kriter
olmaktadır. İşletme kriterleri matrisinin 0,01 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu
görülmektedir.
111
Tablo 3.10. Servis Desteğinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması
SERVİS
DESTEĞİ
Satış Sonrası
Servis
Orijinal Parça
Değişimi
Eğitim
Yardımcı
Malzemeleri
Garanti
Müşteri
İsteklerini
Cevaplama
Süresi
Garanti
Müşteri
İsteklerini
Cevaplama
Süresi
Normalize
Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
1/5
3
1/2
0,126
1
1/9
3
1/6
0,076
5
9
1
5
2
0,484
1/3
1/3
1/5
1
1/3
0,057
2
6
1/2
3
1
0,257
Satış
Sonrası
Servis
Orijinal
Parça
Değişimi
Eğitim
Yardımcı
Malzemeleri
1
2
1/2
CR
0,08
1
≤0,10
Servis Desteği kriterine ait alt kriterlerin karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı
Tablo 3.10.’a göre Satış Sonrası Servis alt kriteri Orijinal Parça Değişimi alt kriterine
2 oranında, Eğitim Yardımcı Malzemeleri alt kriterine 1/5 oranında, Garanti alt
kriterine 3 oranında, Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi alt kriterine 1/2 oranında;
Orijinal Parça Değişimi alt kriteri Eğitim Yardımcı Malzemeleri alt kriterine 1/9
oranında, Garanti alt kriterine 3 oranında, Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi alt
kriterine 1/6 oranında; Eğitim Yardımcı Malzemeleri alt kriteri Garanti alt kriterine 5
oranında, Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi alt kriterine 2 oranında; Garanti alt
kriterinin Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi alt kriterine 1/3 oranında öneme
sahiptir.
Servis Desteği alt kriterleriyle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde
edilen öncelik değerlerinde 0,484 ile Eğitim Yardımcı Malzemeleri alt kriteri en
önemli alt kriter olmaktadır. Servis Desteği kriterleri matrisinin 0,08 tutarlılık oranı
ile tutarlı olduğu görülmektedir.
112
Tablo 3.11. Maliyet Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması
MALİYET
Fiyat
Fiyat
Ödeme Kolaylığı Teslimat Masrafı
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
Ödeme Kolaylığı
1
1/8
8
1
6
1/3
0,761
0,073
Teslimat Masrafı
1/6
3
1
0,166
CR
0,07
1
≤0,10
Maliyet kriterine ait alt kriterlerin karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo
3.11.’e göre Fiyat alt kriteri Ödeme Kolaylığı alt kriterine 8 oranında, Teslimat
Masrafı alt kriterine 6 oranında; Ödeme Kolaylığı alt kriteri Teslimat Masrafı alt
kriterine 1/3 oranında öneme sahiptir.
Maliyet alt kriterleriyle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen
öncelik değerlerinde 0,761 ile Fiyat alt kriteri en önemli alt kriter olmaktadır.
Maliyet kriterleri matrisinin 0,07 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir.
Tablo 3.12. Ürün Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması
Kalite
Sorunsuz
Kullandığı
Teknoloji
Katalog
Servisi
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
1
1
1
1
3
2
9
8
0,410
0,352
Kullandığı Teknoloji
1/3
1/2
1
9
0,203
Katalog Servisi
1/9
1/8
1/9
1
0,036
ÜRÜN
Kalite
Sorunsuz
CR
0,05
1
≤0,10
Ürün kriterine ait alt kriterlerin karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo
3.12’ye göre Kalite alt kriteri Sorunsuz alt kriteriyle eşit, Kullandığı Teknoloji alt
kriterine 3 oranında, Katalog Servisi alt kriterine 9 oranında; Sorunsuz alt kriteri
Kullandığı Teknoloji alt kriterine 2 oranında, Katalog Servisi alt kriterine 8 oranında;
Kullandığı Teknoloji alt kriteri Katalog Servisi alt kriterine 9 oranında öneme
sahiptir.
Ürün alt kriterleriyle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen
öncelik değerlerinde 0,410 ile Kalite alt kriteri en önemli alt kriter olmaktadır. Ürün
kriterleri matrisinin 0,05 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir.
113
Tablo 3.13. İmaj Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
Tedarikçi Y
1
1/3
3
1
7
3
0,669
0,243
Tedarikçi Z
1/7
1/3
1
0,088
İMAJ
Tedarikçi X
CR
0,01
1
≤0,10
İmaj alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve
ağırlıklandırıldığı Tablo 3.13’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye göre 3 oranında,
Tedarikçi Z’ye göre 7 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 3 oranında öneme
sahiptir.
İmaj alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin normalize
edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,669 ile Tedarikçi X diğer tedarikçiler
için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için
birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,01 tutarlılık oranı ile tutarlı
olduğu görülmektedir.
Tablo 3.14. İşletmenin Ünü ve Pozisyonu Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve
Ağırlıklandırılması
İŞLETMENİN ÜNÜ ve
POZİSYONU
Tedarikçi X
Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
Tedarikçi Y
1
1
1
1
3
2
0,443
0,387
Tedarikçi Z
1/3
1/2
1
0,169
CR
0,01
1
≤0,10
İşletmenin Ünü ve Pozisyonu alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle
karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.14’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye
eşit oranda, Tedarikçi Z’ye göre 3 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 2 oranında
öneme sahiptir.
İşletmenin Ünü ve Pozisyonu alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle
oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,443 ile
Tedarikçi X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir
114
değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,01
tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir.
Tablo 3.15. Performans
Ağırlıklandırılması
Geçmişi
Alt
Kriterinin Karşılaştırma
PERFORMANS GEÇMİŞİ Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z
Tedarikçi X
Matrisi ve
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
Tedarikçi Y
1
1
1
1
7
5
0,487
0,435
Tedarikçi Z
1/7
1/5
1
0,078
CR
0,01
1
≤0,10
Performans
Geçmişi
alt
kriterinin
tedarikçilere
atanan
kriterlerle
karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.15’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye
eşit oranda, Tedarikçi Z’ye göre 7 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 5 oranında
öneme sahiptir.
Performans Geçmişi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan
matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,487 ile Tedarikçi
X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere
sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,01 tutarlılık
oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir.
Tablo 3.16.
Ağırlıklandırılması
Haberleşme
HABERLEŞME SİSTEMİ
Tedarikçi X
Sistemi
Alt
Kriterinin
Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
1
1/2
2
1
8
5
Tedarikçi Z
1/8
1/5
1
CR
Karşılaştırma
Matrisi
ve
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
0,604
0,326
0,070
0,01
1
≤0,10
Haberleşme Sistemi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı
ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.16’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 2 oranda,
Tedarikçi Z’ye göre 8 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 5 oranında öneme
sahiptir.
115
Haberleşme Sistemi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan
matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,604 ile Tedarikçi
X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere
sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,01 tutarlılık
oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir.
Tablo 3.17. Satış Sonrası Servis Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve
Ağırlıklandırılması
SATIŞ SONRASI SERVİS Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
1
1/5
5
1
7
3
Tedarikçi Z
1/7
1/3
1
CR
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
0,731
0,188
0,081
0,06
1
≤0,10
Satış Sonrası Servis alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı
ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.17’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 5 oranda,
Tedarikçi Z’ye göre 7 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 3 oranında öneme
sahiptir.
Satış Sonrası Servis alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan
matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,731 ile Tedarikçi
X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere
sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,06 tutarlılık
oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir.
Tablo 3.18. Orijinal Parça Değişimi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve
Ağırlıklandırılması
ORİJİNAL PARÇA
DEĞİŞİMİ
Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
1
1
5
3
0,481
Tedarikçi Y
1
1
Tedarikçi Z
1/5
1/3
1
0,114
Tedarikçi X
CR
0,405
0,03
≤0,10
1
116
Orijinal Parça Değişimi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle
karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.18’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y ile
eşit oranda, Tedarikçi Z’ye göre 5 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 3 oranında
öneme sahiptir.
Orijinal Parça Değişimi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan
matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,481 ile Tedarikçi
X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere
sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,03 tutarlılık
oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir.
Tablo 3.19. Eğitim Yardımcı Malzemeleri Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve
Ağırlıklandırılması
EĞİTİM YARDIMCI
MALZEMELERİ
Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
1
1
5
8
0,428
Tedarikçi Y
1
1
Tedarikçi Z
1/5
1/8
1
0,073
Tedarikçi X
CR
0,499
0,01
1
≤0,10
Eğitim Yardımcı Malzemeleri alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle
karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.19’a göre Tedarikçi X Tedarikçi Y ile
eşit oranda, Tedarikçi Z’ye göre 5 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 8 oranında
öneme sahiptir.
Eğitim Yardımcı Malzemeleri alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle
oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,499 ile
Tedarikçi Y diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir
değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,01
tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir.
117
Tablo 3.20. Garanti Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması
GARANTİ
Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
1/2
1
7
8
0,353
Tedarikçi Y
1
2
Tedarikçi Z
1/7
1/8
1
0,061
Tedarikçi X
CR
0,586
0,03
1
≤0,10
Garanti alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve
ağırlıklandırıldığı Tablo 3.20’ye göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 1/2 oranında,
Tedarikçi Z’ye göre 7 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 8 oranında öneme
sahiptir.
Garanti alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin
normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,586 ile Tedarikçi Y diğer
tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip
olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,03 tutarlılık oranı ile
tutarlı olduğu görülmektedir.
Tablo 3.21. Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi
ve Ağırlıklandırılması
MÜŞTERİ İSTEKLERİNİ
CEVAPLAMA SÜRESİ
Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
3
1
8
6
0,653
Tedarikçi Y
1
1/3
Tedarikçi Z
1/8
1/6
1
0,062
Tedarikçi X
CR
0,285
0,07
1
≤0,10
Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi alt kriterinin tedarikçilere atanan
kriterlerle karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.21’e göre Tedarikçi X
Tedarikçi Y’ye 3 oranında, Tedarikçi Z’ye göre 8 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi
Z’ye 6 oranında öneme sahiptir.
Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi alt kriterinin tedarikçilere atanan
kriterlerle oluşturulan matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik
118
değerlerinde 0,653 ile Tedarikçi X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik
değerlerinden daha yüksek bir değere sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır.
Oluşturulan matrisin 0,07 tutarlılık oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir.
Tablo 3.22. Fiyat Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması
FİYAT
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z
1/4
1
3
8
0,205
Tedarikçi Y
1
4
Tedarikçi Z
1/3
1/8
1
0,078
Tedarikçi X
CR
0,717
0,02
1
≤0,10
Fiyat alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve
ağırlıklandırıldığı Tablo 3.22’ye göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 1/4 oranında,
Tedarikçi Z’ye göre 3 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 8 oranında öneme
sahiptir.
Fiyat alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin
normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,717 ile Tedarikçi Y diğer
tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip
olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,02 tutarlılık oranı ile
tutarlı olduğu görülmektedir.
Tablo 3.23.
Ağırlıklandırılması
Ödeme
ÖDEME KOLAYLIĞI
Kolaylığı
Alt
Kriterinin
Karşılaştırma
Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z
Matrisi
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
1
1
1/3
1/4
0,192
Tedarikçi Y
1
1
Tedarikçi Z
3
4
1
0,634
Tedarikçi X
CR
ve
0,174
0,01
1
≤0,10
Ödeme Kolaylığı alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı
ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.23’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y ile eşit oranda,
119
Tedarikçi Z’ye göre 1/3 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 1/4 oranında öneme
sahiptir.
Ödeme Kolaylığı alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan
matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,634 ile Tedarikçi Z
diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip
olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,01 tutarlılık oranı ile
tutarlı olduğu görülmektedir.
Tablo 3.24.
Ağırlıklandırılması
Teslimat
TESLİMAT MASRAFI
Masrafı
Alt
Kriterinin
Karşılaştırma
Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z
Matrisi
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
2
1
5
3
0,582
Tedarikçi Y
1
1/2
Tedarikçi Z
1/5
1/3
1
0,109
Tedarikçi X
CR
ve
0,309
0
1
≤0,10
Teslimat Masrafı alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve
ağırlıklandırıldığı Tablo 3.24’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 2 oranında,
Tedarikçi Z’ye göre 5 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 3 oranında öneme
sahiptir.
Teslimat Masrafı alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan
matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,582 ile Tedarikçi
X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere
sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0 tutarlılık oranı
ile tutarlı olduğu görülmektedir.
120
Tablo 3.25. Kalite Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması
KALİTE
Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
3
1
6
4
0,644
Tedarikçi Y
1
1/3
Tedarikçi Z
1/6
1/4
1
0,085
Tedarikçi X
CR
0,271
0,05
1
≤0,10
Kalite alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve
ağırlıklandırıldığı Tablo 3.25’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 3 oranında,
Tedarikçi Z’ye göre 6 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 4 oranında öneme
sahiptir.
Kalite alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin
normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,644 ile Tedarikçi X diğer
tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip
olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,05 tutarlılık oranı ile
tutarlı olduğu görülmektedir.
Tablo 3.26. Sorunsuz Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması
SORUNSUZ
Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
1/2
1
7
8
0,353
Tedarikçi Y
1
2
Tedarikçi Z
1/7
1/8
1
0,061
Tedarikçi X
CR
0,586
0,03
1
≤0,10
Sorunsuz alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve
ağırlıklandırıldığı Tablo 3.26’ya göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 1/2 oranında,
Tedarikçi Z’ye göre 7 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 8 oranında öneme
sahiptir.
Sorunsuz alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan matrisin
normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,586 ile Tedarikçi Y diğer
tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere sahip
121
olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,03 tutarlılık oranı ile
tutarlı olduğu görülmektedir.
Tablo 3.27. Kullandığı Teknoloji Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve
Ağırlıklandırılması
KULLANDIĞI
TEKNOLOJİ
Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
2
1
5
4
0,570
Tedarikçi Y
1
1/2
Tedarikçi Z
1/5
1/4
1
0,097
Tedarikçi X
CR
0,333
0,02
1
≤0,10
Kullandığı
Teknoloji
alt
kriterinin
tedarikçilere
atanan
kriterlerle
karşılaştırıldığı ve ağırlıklandırıldığı Tablo 3.27’ye göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye
2 oranında, Tedarikçi Z’ye göre 5 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 4 oranında
öneme sahiptir.
Kullandığı Teknoloji alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan
matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,570 ile Tedarikçi
X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere
sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,02 tutarlılık
oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir.
Tablo 3.28. Katalog Servisi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması
KATALOG SERVİSİ
Tedarikçi X Tedarikçi Y Tedarikçi Z
Normalize Edilmiş Matrisin
Öncelik Değerleri
2
1
7
5
0,592
Tedarikçi Y
1
1/2
Tedarikçi Z
1/7
1/5
1
0,075
Tedarikçi X
CR
0,333
0,01
1
≤0,10
Katalog Servisi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle karşılaştırıldığı ve
ağırlıklandırıldığı Tablo 3.28’e göre Tedarikçi X Tedarikçi Y’ye 2 oranında,
Tedarikçi Z’ye göre 7 oranında; Tedarikçi Y Tedarikçi Z’ye 5 oranında öneme
sahiptir.
122
Katalog Servisi alt kriterinin tedarikçilere atanan kriterlerle oluşturulan
matrisin normalize edilmesi ile elde edilen öncelik değerlerinde 0,592 ile Tedarikçi
X diğer tedarikçiler için elde edilen öncelik değerlerinden daha yüksek bir değere
sahip olduğu için birinci sırada yer almaktadır. Oluşturulan matrisin 0,01 tutarlılık
oranı ile tutarlı olduğu görülmektedir.
Tablo 3.29. Tüm Önceliklerden Elde Edilen Sonuçlarla Oluşturulan Tedarikçilerin
Sıralaması
Tedarikçi
Öncelik Değeri
Tedarikçi X
0,484
Tedarikçi Y
0,431
Tedarikçi Z
0,085
Matrislerden elde edilen veriler ışığında en yüksek puanı 0,484 ile Tedarikçi X,
bu puanı 0,431 ile takip eden Tedarikçi Y ve sonuncu sırada ise 0,085 puan ile
Tedarikçi Z yer almaktadır. Elde edilen bu sıralamalar ışığında işletme, 0,484 puan
ile birinci sırada bulunan Tedarikçi X’i seçmelidir.
İşletme yöneticisine katı ürün dolum makinesi tedarikçisi seçiminde elde edilen
sıralama değerleri ve bu sıralama değerlerini oluşturan her bir karşılaştırma matrisi
ayrıntılı bir şekilde anlatılarak sunulmuştur.
123
DEĞERLENDİRME VE SONUÇ
Günümüz tüketim dünyasında satın alma süreci müşteri konumundaki
insanların ihtiyaç duyduğu bir ürünü kullanmaları ile başlar. Doğan ihtiyacın
karşılanması da ihtiyacını duyduğu ürünü tedarik etmesiyle tamamlanır. Bu ürünler
de insanın istek ve ihtiyaçlarını gidermeye yönelik olarak kurulan işletmeler
tarafından gerçekleşir.
Müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılayan işletmeler, müşterilerini aynı
ürünü üretmekte olan pazardaki diğer işletmelere kaptırmamak için bu süreci en kısa
sürede, tam zamanında ve eksiksiz yerine getirmek zorundadırlar.
Bu sebeplerden dolayı, bir işletmenin müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılayacak
bir ürünü müşterilerine sunabilmek için öncelikle o ürünün üretilmesinde
kullanılacak hammaddeleri tedarik etmesi gerekmektedir. Bu süreçte işletme ihtiyaç
duyduğu hammaddeyi tedarikçileri tarafından ihtiyaç duyduğu zamanda temin
edilmesini istemesinden daha doğal bir şey yoktur. Hammadde tedarikçisinin
belirlenmesinde zaman faktörü çok önemli olsa da tedarikçi seçiminde zaman kadar
önemli olan başka faktörler (kalite, fiyat, ürünün özellikleri gibi) de mevcuttur.
Üretim sürecine sokulacak olan hammaddenin temin edilmesi ile başlayan
üretim sürecinin ardından nihaî ürünün, son kullanıcıya ulaştırılması süreci de
işletme için ayrı bir öneme sahiptir. Bu süreçte üretici konumundaki işletme, ürünün
müşteriye zamanında ve kusursuz bir şekilde ulaştırılması için etkin bir dağıtım ağı
kurmalı ve bu ağda ilişki içerisinde bulunduğu ürünlerini müşterilerine ulaştıran
tedarikçileriyle etkili bir iletişim ağı kurarak yönetmelidir.
Tedarik Zinciri Yönetimi olarak adlandırılan bu süreç, ürünün üretilmesi için
ihtiyaç duyulan hammaddenin temini ile başlayan ve temin edilen hammaddenin
ürün haline getirilerek nihaî kullanıcıya ulaşıncaya kadar gerçekleştirilen tüm
süreçleri ifade eder. İşletmenin pazardaki başarısı ve pazarda var olması, bu sürecin
etkin ve doğru bir şekilde yönetilmesi ile orantılıdır.
124
Tedarik Zinciri Yönetimi işletmeleri birbirleriyle sürekli irtibat halinde tutan
bir sistemdir. Bu sistemde zinciri yöneten işletme merkezde olmak üzere, zincirin
çevresinde bulunan tedarikçi konumundaki işletmelerin performansı, sistemin
başarısını doğrudan etkilemektedir. Sistemin başarılı olabilmesi için de merkez
konumunda bulunan işletme, tedarikçileriyle kurduğu ilişkisini sağlam temellere
oturtmalıdır.
Alıcı-tedarikçi ilişkilerinin önemini ortaya koyan bu durum, merkez
konumunda bulunan işletmenin, tedarikçileriyle uzun dönemli ve işbirlikçi ilişkiler
kurması gerektiğini göstermektedir. Tedarik zincirini oluşturan her bir üye işletmenin
performansı, tüm zinciri etkilediği için merkez konumunda bulunan işletme her bir
tedarikçisini işletmenin ortağı olarak görmeli ve ilişkilerinin seyrini bu perspektif
ekseninde sürdürmelidir.
Bu süreçte alıcı-tedarikçi ilişkilerinin temelini hammadde teminini sağlayan,
üretilen ürünün müşteriye ulaştırılmasını sağlayan ve bu sürecin merkezinde yer alan
işletmeler arasındaki ilişkiler olarak görülmektedir. Ancak bu durum her işletme için
geçerli olmamaktadır.
Müşterilerine üretmiş oldukları ürünler ile hizmet etmekte olan işletmeler,
pazarda yer alan diğer işletmelere göre tercih sebebi olabilmek için ürün yelpazesini
sürekli genişletme politikasını benimseyebilirler ve üretim sürecinde kullanılan her
türlü makine ve teçhizat büyük bir önem arz edebilmektedir. Bazı ürün gruplarının
üretiminde hammadde tedarikçisini belirleme veya üretilmiş olan ürünü nihaî
müşterilere ulaştıran tedarikçileri belirleme süreci en önemli aşama olarak görülse de
bazı sektörlerde o ürünün üretiminde kullanılan makine ve teçhizatlar ve bu
makinelerin tedariğini sağlayan işletmeler, hammaddelerin tedariğini sağlayan
işletmelerden daha büyük önem taşımaktadır.
Uygulamanın konusunu oluşturan “Katı Dolum Makinesi Tedarikçisi Seçimi”
ve uygulamanın yapılmış olduğu işletme için üretimde kullanılan makine ve
teçhizatların tedariğini sağlayan işletmelerin seçim süreci kritik bir önem arz
etmektedir. Bu bağlamda problemin konusunu oluşturan tedarikçi seçim süreci
125
doğrultusunda 3 tedarikçi, belirlenen ana kriterler, kriterler ve alt kriterler ekseninde
kıyasa sokulmuştur. Bu bağlamda işletme yöneticisi ile 4 ana kriter ve bu ana
kriterlere atanan 16 alt kriter literatürde belirlenmiş olan seçim kriterleri ekseninde
işletmeye özgü hiyerarşik bir yapı oluşturularak probleme konu olan tedarikçiler
kıyaslanmıştır.
Yapılan kıyaslamalar neticesinde ana kriterlere ilişkin karşılaştırma matrisinin
normalize edilmesi ile 0,546 öncelik değeri ile ürün ana kriteri en önemli ana kriter
olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu sonuçtan yola çıkarak işletme tedarikçi seçiminde
öncelikle ürün faktörünü göz önüne almaktadır. Tedarikçi seçim probleminin ana
konusunu oluşturan makine tedarikçi seçiminin ana kriterlerinden olan ürün
kriterinin öncelik sıralamasında en üstte yer alması kıyaslama sürecine bilinçli bir
şekilde başlanıldığını göstermektedir.
İşletme, makine tedarikçisi konumunda olacak olan tedarikçinin kendileriyle
iletişimin kuvvetli olmasını ve geçmiş dönemlerde yapmış oldukları işlerde ortaya
koymuş olduğu performansın önemli olduğunu almış oldukları öncelik değerlerinden
(Haberleşme Sistemi-0,434; Performans Geçmişi-0,431) anlaşılmaktadır.
İşletme alacak olduğu makine tedarikçisinden öncelikle makinenin kullanımına
yönelik olan her türlü yardımcı malzemenin (Eğitim Yardımcı Malzemeleri-0,484),
bu makine ile ilgili herhangi bir talep dile getirildiğinde bu taleple ilgili geri dönüş
süresinin (Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi-0,257) ve almış oldukları ürünle
ilgili tedarikçi işletmenin satış sonrasında göstermiş olduğu servis hizmeti (Satış
Sonrası Servis-0,126) tedarikçi seçiminde uygulamanın konusunu oluşturan
işletmenin tedarikçi seçim hususunda dikkate aldığı en önemli Servis Desteği
kriterleri olarak karşımıza çıkmaktadır.
Katı dolum makinesi tedarikçisi seçiminde Maliyet kriteri de uygulama
konusunu oluşturan işletme tarafından ele alınmıştır. Buna göre bir tedarikçiyi
seçerken fiyat faktörü (Fiyat-0,761) işletme için en önemli kriter olarak karşımıza
çıkmaktadır.
126
İşletmenin tedarikçi seçiminde en çok önem vermiş olduğu ana kriter olan
Ürün kriterine (0,546) göre alınacak olan ürünün kalitesi (Kalite-0,410) en önemli
kriter olmaktadır. Bunun yanında alınacak olan ürünün kullanılmaya başlandığı
dönemden itibaren sorunsuz bir şekilde çalışması (Sorunsuz-0,352), tedarikçi
işletmenin üründe kullanmış olduğu teknoloji (Kullandığı Teknoloji-0,203) ve ürün
ile ilgili bilgilerin yer alan bir katalogun bulunması (Katalog Servisi-0,036) tedarikçi
seçim sürecini etkileyen faktörler olarak karşımıza çıkmaktadır.
Ana kriterlere ilişkin alt kriterlerin Tedarikçi X, Tedarikçi Y ve Tedarikçi Z ile
karşılaştırılmaya tabi tutulması sonucunda elde edilen öncelik değerlerinde Tedarikçi
X 0,484 puan, Tedarikçi Y 0,431 puan ve Tedarikçi Z 0,085 puan almışlardır. Elde
edilen öncelik değerlerine göre işletmenin Tedarikçi X’i seçip, bu tedarikçi ile
çalışması uygulamaya konu olan işletme için faydalı olacaktır.
Sonuç olarak işletme, tedarikçi seçiminde öncelikle alacak olduğu ürüne dikkat
etmektedir. Ürünü alacak olduğu tedarikçi işletmenin kendisi ile kurmuş haberleşme
sistemine dikkat etmekte ve işletme için iletişim faktörü büyük bir önem arz
etmektedir. İşletme alacak olduğu makinenin kullanımına yönelik her türlü yardımcı
malzemenin temini ve satış sonrası işletmenin taleplerini yerine getirebilmesi
tedarikçi işletmenin seçiminde önemli bir yer teşkil etmektedir. Alınacak olan
makinede fiyat faktörü büyük bir önem arz etmekle birlikte, makinenin kaliteli
olması ve sorunsuz bir şekilde amacına hizmet etmesi uygulamanın konusunu
oluşturan işletmenin tedarikçi seçiminde dikkat etmiş olduğu hususlar olarak ön
plana çıkmaktadır.
127
KAYNAKLAR
Ada, Erhan; Kazançoğlu, Yiğit ve Aracıoğlu, Burcu (2005). Stratejik Rekabet
Üstünlüğü Sağlamada Tedarikçi Seçiminin Analitik Hiyerarşi Süreç ile
Gerçekleştirilmesi.
V.Ulusal
Üretim
Araştırmalar
Sempozyumu:
“Düşünceden Uygulamaya Değer Yaratma” Bildiriler Kitabı. 25-27 Kasım,
İstanbul Ticaret Üniversitesi Yayınları, 605-611.
Adıgüzel, Orhan; Çetintürk, İbrahim ve Er, Orhan (2009). Konaklama
İşletmelerine Olan Müşteri Tercihinin Analitik Hiyerarşi Prosesi Yöntemi ile
Belirlenmesi. Vizyoner Dergisi, Cilt:1, Sayı:1, 17-35.
Akarte, MM; Surenda, NV; Ravi, B ve Rangaraj, N (2001). Web Based Casting
Supplier Evaluation Using Analytical Hierarchy Process. Journal of the
Operational Research Society, Vol: 52, Issue: 5, 511-522.
Akkaya, Göktuğ Cenk ve Demireli, Erhan (2010). Analitik Hiyerarşi Süreci ile
Kredi Derecelendirme Analizi Üzerine Bir Model Önerisi. Çukurova
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 19, Sayı: 1, 319-335.
Akman, Gülşen ve Alkan, Atakan (2006). Tedarik Zinciri Yönetiminde Bulanık
AHP Yöntemi Kullanılarak Tedarikçilerin Performansının Ölçülmesi:
Otomotiv Yan Sanayiinde Bir Uygulama. İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen
Bilimleri Dergisi, Yıl: 5, Sayı: 9, 23-46.
Al-Harbi, Kamal M. Al-Subhi (2001). Application of the AHP in Project
Management. International Journal of Project Management, Volume: 19,
Issue: 1, 19-27.
Alkan, Alper Tunga (2005). Faaliyet Tabanlı Maliyet Sistemi ve Bir Uygulama.
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 13, 39-56.
Arankumar, N.; Karunamoorthy, L.; Anand, S. ve Babu, T. Ramesh (2006). Linear
Approach for Solving a Piecewise Linear Vendor Selection Problem of
Quantity Discounts Using Lexicographic Method. The International Journal
128
of Advanced Manufacturing Technology, Volume: 28, Numbers: 11-12,
1254-1260.
Aslan, Sinan (2008). Kalite Maliyetlerinin Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemine
Entegrasyonu. Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Dergisi, Cilt: XXV, Sayı: 2, 521-534.
Aydemir, Ali Rıza (2000). Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Taşımacılığın
Tedarik Zinciri Yönetimindeki Rolü ve Gebze Civarında Bir Uygulama.
Yüksek Lisans Tezi, Gebze İleri Teknoloji Enstitüsü Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Gebze.
Aydın, Sonay Zeki (2007). Tedarik Zinciri Yönetiminde Stratejik İttifak Olarak
Üçüncü Parti Lojistik (1. Basım). Isparta: Fakülte Kitabevi Yayınları.
Aydoğan, Bekir (2007). Pazarlama Yönetiminde Stok ve Raf Yönetimi Tüketim
Malları Grubunda Market ve Hipermarketlerde Uygulama. Doktora Tezi,
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
Aygören, Hakan (2006). İMKB-100 Endeks Davranışının Monte Carlo
Simülasyonu ile İncelenmesi. Muhasebe ve Finansman Dergisi, Sayı: 29,
197-205.
Aytaç, Pınar (2008). Tedarikçi ve Müşteri İlişkilerinin Entegrasyonu: Würth
GmbH. Tedarik Zinciri Uygulaması. Yüksek Lisans Tezi, Bahçeşehir
Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
Ayvaz, Berk (2006). Tedarik Zinciri Yönetiminde Kullanılan Elektronik Veri
Değişimi Sisteminin Performansını Etkileyen Faktörler. İstanbul Teknik
Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
Balay, Refik (2004). Küreselleşme, Bilgi Toplumu ve Eğitim. Ankara Üniversitesi
Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, Cilt: 37, Sayı: 2, Ankara.
129
Barutçu, Süleyman (2007). İnternet Tabanlı Tedarik Zinciri Yönetimi (Denizli
Tekstil İşletmelerinin İnternet Tabanlı Tedarik Zinciri Yönetiminden
Yararlanma Durumuna Yönelik Bir Araştırma). Selçuk Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 18, 133-150.
Bayhan, Mustafa (2005). Tedarik Zinciri Yönetimi ve Bir Uygulama. Yüksek
Lisans Tezi, Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Denizli.
Bedük, Mustafa (2009). Tedarik Zinciri Yönetiminin İşletme Performansı
Üzerindeki Etkisi: Örnek Olay Çalışması. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
Bengü, Haluk; Arslan, Seçkin (2009). Hastane İşletmesinde Faaliyet Tabanlı
Maliyetleme Uygulaması. Afyon Kocatepe Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: XI, Sayı: 2, 55-78.
Bouinot, Jean (1980). Matching Supply and Demand in Local Public Services, Part
2 – Strategies; The Conjuction of Supply and Demand. Local Government
Studies, Volume: 6, Issue: 5, 59-69.
Bovet, David ve Sheffi, Yossi (1998). The Brave New World of Supply Chain
Management. Supply Chain Management Review, Spring, 1998.
Bowersox, Donald J.; Closs, David J. ve Cooper, Bixby M. (2007). Supply Chain
Logistics Management. The McGraw-Hill Companies, Inc.
Carey, Sinéad; Lawson, Benn ve Krause, Daniel R. (2011). Social Capital
Configuration,
Legal
Bonds
and
Performance
in
Buyer-Supplier
Relationships. Journal of Operations Management, Volume: 29, Issue: 4,
277-288.
Cavlak, Emine B. (2009). Tedarik Zinciri Yönetiminde Üretim/Dağıtım Planlama
Karar Sürecinde Tasarım ve Optimizasyon. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk
Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Konya.
130
Chen, I.J. ve Paulraj, A. (2004). Understanding Supply Chain Management:
Critical Research and A Theoretical Framework. International Journal of
Production Research, Vol: 42, No: 1, 131-163.
Chopra, Sunil ve Meindl, Peter (2007). Supply Chain Management Strategy,
Planning, and Operation. Pearson Prentice Hall, Third Edition, New Jersey.
Choy, K. L.; Lee, W. B.; Lau, Henry C. W.; Lu, Dawei ve Lo, Victor (2004).
Design of an Intelligent Supplier Relationship Management System for New
Product Development. International Journal of Computer Integrated
Manufacturing, Volume: 17, Issue: 8, 692-715.
Ciravoğlu, Güzin (2006). Tedarik Zinciri Yönetimi Uygulamaları ve Performans
Üzerine Etkilerinin Analizi. Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Edirne.
Claro, Danny Pimentel ve Claro, Priscila B. (2010). Collaborative Buyer-Supplier
Relationships and Downstream Information in Marketing Channels.
Industrial Marketing Management, Volume: 39, Issue: 2, 221-228.
Croxton, Keely L.; Garcıa-Dastugue, Sebastian J.; Lambert, Douglas M. ve
Rogers, Dale S. (2001). The Supply Chain Management Process. The
International Journal of Logistics Management, Volume: 12, Number: 2, 1336.
Çağlıyan, Vural (2002). Küresel Rekabet Ortamında Tedarik Zinciri Yönetimi.
Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
Çağlıyan, Vural (2009a). Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinin İşletme Performansına
Etkisi. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Dergisi, Cilt:14, Sayı: 3, 461-479.
Çağlıyan, Vural (2009b). Yenilikçilik, Tedarikçi Katılımı ve İşletme Performansı
Üzerine Değer Zinciri Yönetimi Temelli Bir Yaklaşım: Otomotiv
131
Sektöründe Görgül Bir Araştırma. Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Konya.
Çelebi, Dilay ve Bayraktar, Demet (2008). An Integrated Neural Network and
Data Envolepment Analysis for Supplier Evaluation Under Incomplete
Information. Expert Systems with Applications, Volume: 35, Issue: 4, 16981710.
Dağdeviren, Metin; Akay, Diyar ve Kurt, Mustafa (2004). İş Değerlendirme
Sürecinde Analitik Hiyerarşi Prosesi ve Uygulaması. Gazi Üniversitesi
Mühendislik – Mimarlık Fakültesi Dergisi, Cilt: 19, Sayı: 2, 131-138.
Dağdeviren, Metin ve Eraslan, Ergün (2008). Promethee Sıralama Yöntemi ile
Tedarikçi Seçimi. Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi
Dergisi, Cilt: 23, No: 1, 69-75.
Dağdeviren, Metin ve Eren, Tamer (2001). Tedarikçi Firma Seçiminde Analitik
Hiyerarşi Prosesi ve 0-1 Hedef Programlama Yöntemlerinin Kullanılması.
Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, Cilt: 16, No: 2,
41-52.
Davis, Tom (1993). Effective Supply Chain Management. Sloan Management
Review, Summer, 35-46.
De Boer, Luitzen; Labro, Eva ve Morlacchi, Pierangela (2001). A Review of
Methods Supporting Supplier Selection. Europan Journal of Purchasing &
Supply Management, Volume: 7, Issue: 2, 75-89.
Demirer, Emre Burak (2010). Tedarik Zinciri Yönetiminde Performans Ölçümü;
Balanced Scorecard Yaklaşımı. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Ticaret
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Demirtaş, Mehmet (2008). Tedarik Zinciri Yönetiminde, Tahminleme ve Planlama
İşbirliğinin Rekabet Gücüne Etkisi ve Tekstil Sektöründe Bir Uygulama.
132
Doktora Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Afyon.
Demiryürek, Hakkı Kutluhan (2007). Tedarik Zinciri Yönetimi, Tüketiciye Etkin
Yaklaşım ve Türkiye Örneklemeleri. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul
Üniveristesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Dida, Entela (2009). Uluslararası Tedarik Zincirinin Etkinliğini Artırmada
Ulaştırma Politikalarının Önemi. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Dinçer, S. Erdal ve Koçak, Habib (2005). Monte Carlo Simülasyonunda Betimsel
Örnekleme Yaklaşımı ve İgdaş Bakırköy Veznelerine Bir Uygulama
Çalışması. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 19,
Sayı: 2, 127-136.
Douglas, M. Lambert; Cooper, Martha C. ve Pagh, Janus D. (1998). Supply Chain
Management: Implementation Issues and Research Opportunites. The
International Journal of Logistics Management, Volume: 9, Number: 2, 1-19.
Dönmez, Nilay (2007). Tedarik Zinciri Planlama İçin Bir Bulanık Çok Amaçlı
Doğrusal Programlama Modeli. Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Fen
Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
Durdudiler, Mehmet (2006). Perakende Sektöründe Tedarikçi Performans
Değerlemesinde AHP ve Bulanık AHP Uygulaması. Yüksek Lisans Tezi,
Yıldız Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü.
Dursun, Evren (2009). Bulanık AHP Yöntemi ile Tedarikçi Seçimi ve Tekstil
Sektöründe Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi
Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
Ecer, Fatih ve Küçük, Orhan (2008). Tedarikçi Seçiminde Analitik Hiyerarşi
Yöntemi ve Bir Uygulama. Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, Cilt: 11, Sayı: 1, 355-369.
133
Elagöz, İsmail (2006). Tedarik Zinciri Yönetimi Yaklaşımının Maliyet Hesaplama
Çalışmalarına Etkisi. Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, İzmir.
Eleren, Ali (2006). Kuruluş Yeri Seçiminin Analitik Hiyerarşi Süreci Yöntemi ile
Belirlenmesi; Deri Sektörü Örneği. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Dergisi, Cilt: 20, Sayı:2, 405-416.
Eren, Erol (1996). Yönetim ve Organizasyon (3. Bası). İstanbul: Beta Basım
Yayım Dağıtım A.Ş.
Eren, Erol (2005). İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası (7. Baskı).
İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.
Eroğlu, Ergün ve Lorcu, Fatma (2007). Veri Zarflama Analitik Hiyerarşi Prosesi
(VZAHP) ile Sayısal Karar Verme. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
Dergisi, C: 36, Sayı: 2, 30-53.
Friedman, Thomas L. (2009). Dünya Düzdür 21. Yüzyılın Kısa Tarihi (5. Basım).
(Çeviren: Levent Cinemre). İstanbul: Boyner Yayınları.
Garg, Amit (1999). An Application of Designing Products and Processes for
Supply Chain Management. IEE Transactions, Volume: 31, Issue: 5, 417429.
Genç, Ruhet (2009). Çağımızın Mesleği Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminin
Yöntem ve Kavramları (1. Baskı). Ankara: Detay Yayıncılık.
Ghodsypour, S.H. ve O’Brien, C. (1998). A Decision Support System for Supplier
Selection Using An Integrated Analytic Hierarchy Process and Linear
Programming. International Journal of Production Economics, Volume: 5657, 199-212.
Görçün, Ömer Faruk (2010). Örnek Olay ve Uygulamalarla Tedarik Zinciri
Yönetimi (1. Baskı). İstanbul: Beta Basım.
134
Graham, Gary ve Hardaker, Glenn (2000). Supply Chain Management Across the
Internet. International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, Vol. 30, No. 3/4, 286-295.
Gunasekaran, A. ve Nagai, E.W.T. (2004). Information Systems in Supply Chain
Integration and Management. Europan Journal of Operational Research, 159,
269-295.
Güleş, Hasan Kürşat; Paksoy, Turan; Bülbül, Hasan ve Özceylan, Eren (2010).
Tedarik Zinciri Yönetimi Stratejik Planlama ve Optimizasyon (1.Baskı).
Ankara: Gazi Kitabevi.
Güner, Ertan ve Karaca, Mahmut Engin (2004). Tam Zamanında Üretim
Sisteminde Tedarikçi İlişkileri ve En İyi Parti Büyüklüğü Üzerine Bir
Uygulama. Gazi Üniversitesi Mühendislik-Mimarlık Fakültesi Dergisi, Cilt:
19, Sayı: 4, 443-454.
Güner, Hacer (2005). Bulanık AHP ve Bir İşletme İçin Tedarikçi Seçimi
Problemine Uygulanması. Yüksek Lisans Tezi, Pamukkale Üniversitesi Fen
Bilimleri Enstitüsü, Denizli.
Ha, Sung Ho ve Krishnan, Ramayya (2008). A Hybrid Approach to Supplier
Selection for the Maintenance of A Competitive Supply Chain. Expert
Systems with Applications, Volume: 34, Issue: 2, 1303-1311.
Haq, A. Noorul ve Kannan, G. (2006). Fuzzy Analytical Hierarchy Process for
Evaluating and Selecting A Vendor in A Supply Chain Model. International
Journal of Advanced Manufacturing Technology, Volume: 29, Numbers: 78, 826-835.
Hazenkampf, M., Colonel (1877). The Supply of an Army in Time of War. Royal
United Services Institution. Journal, Volume: 21, Issue: 92, 1017-1050.
Ho, Danny C. K.; Au, K. F. ve Newton, Edward (2002). Empirical Research on
Supply Chain Management: A Critical Review and Recommendations.
135
International Journal of Production Research, Volume: 40, Issue: 17, 44154430.
Huang, Samuel H.; Sheoran, Sunil K. Ve Keskar, Harshal (2005). ComputerAssisted Supply Chain Configuration Based on Supply Chain Operations
Reference (SCOR) Model. Computers & Industrial Engineering, Volume:
48, Issue: 2, 377-394.
Imanipour, Narges; Rahimi, Mehdi ve Akhondi, Nasrin (2012). An Empirical
Research on Supplier Relationship Management in Automotive Industry.
International Journal of Business and Management, Vol.7, No: 9, 85-95.
Inemek A. Ve Tuna, O. (2009). Global Supplier Selection Strategies and
Implications for Supplier Performance: Turkish Suppliers’ Perception.
International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol: 12, No:
5, 381-406.
Kadyrova, Janargul (2009). Tedarik Zinciri Yönetimi Çerçevesinde İşletme
Performansının Belirlenmesi ve Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
Kara, Mehmet ve Karaca, Yağmur (2010). Üniversite Öğrencilerinin İşletme
Bölümünü Seçmelerinde Etkili Olan Öncelikli Faktörlerin Analitik Hiyerarşi
Prosesi Metodu ile Analizi: Bozok Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesinde Bir Uygulama. Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi,
Cilt: 2, Sayı: 10, 133-140.
Karasu, Işıl Fatma (2006). Tedarik Zinciri Yönetiminin Yapısı ve İşleyişi. Yüksek
Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir.
Karabay, Gülderen (2006). Tekstil Sektöründe Tedarik Zinciri Uygulamalarının
Mevcut Durumunun Belirlenmesi ve Çözüm Önerileri. Yüksek Lisans Tezi,
Dokuz Eylül Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İzmir.
136
Karakış, İsmail (2007). Tedarikçi İlişkileri Yönetimi. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul
Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
Kasapoğlu Akçay, Özlem ve Şimşek, Umman Tuğba (2006). Pnömatik Valf
Tedarikçisi
Seçiminde
Analitik
Hiyerarşi
Prosesi.
Yönetim/İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Dergisi, Yıl: 17,
Sayı: 53, 40-51.
Kaya, Ömer Ferhat (2004). Tedarik Zinciri Yönetimi ile İleri Plânlama Sistemleri
ve Bir Dağıtım Plânlama Uygulaması. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Teknik
Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
Kayalıdere, Koray ve Kargın, Sibel (2004). Çimento ve Tekstil Sektörlerinde
Etkinlik Çalışması ve Veri Zarflama Analizi. Dokuz Eylül Üniversitesi
Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 6, Sayı: 1, 196-219.
Kazançoğlu, Yiğit (2008). Lojistik Yönetimi Sürecinde Tedarikçi Seçimi ve
Performans Değerlendirmesinin Yöneylem Araştırması Teknikleri ile
Gerçekleştirilmesi: AHP (Analitik Hiyerarşik Süreç) ve DEA (Veri Zarflama
Analizi). Doktora Tezi, Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.
Kehoe, Dennis ve Boughton, Nick (2001). Internet Based Supply Chain
Management A Classification of Approaches to Manufacturing Planning and
Control. International Journal of Operations & Production Management,
Vol.21, No.4, 516-524.
Keskin, M. Hakan (2009). Lojistik Tedarik Zinciri Yönetimi Geçmişi, Değişimi,
Bugünü, Geleceği (3. Baskı). Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Kokangul, Ali ve Susuz, Zeynep (2009). Integrated Analytical Hierarch Process
and Mathematical Programming to Supplier Selection Problem with
Quantity Discount. Applied Mathematical Modelling, Volume: 33, Issue: 3,
1417-1429.
137
Kovancı, Ahmet (2001). Toplam Kalite Yönetimi Fakat Nasıl? (Birinci Basım).
İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Kulu, Mustafa Cem (2006). Tedarik Zinciri Yönetiminde Ulaştırma Modeli
Optimizasyonu: Otomotiv Sektöründe Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi,
İstanbul Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
Kuruüzüm, Ayşe ve Atsan, Nuray (2001). Analitik Hiyerarşi Yöntemi ve
İşletmecilik Alanındaki Uygulamaları. Akdeniz Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: 1, Sayı: 1, 2001, 83-105.
Lambert, Douglas M.; Stock, James R. ve Ellram, Lisa M. (1998). Fundamentals
of Logistic Management. The McGraw-Hill Companies, Inc.
Lee, Byoung-Chan; Kim, Pal-Sul; Hong, Kwan-Soo ve Lee, In (2010). Evaluating
Antecedents and Concequences of Supply Chain Activities: An Integrative
Perspective. International Journal of Production Research, Volume: 48,
Issue: 3, 657-682.
Lee, Hau L. ve Billington, Corey (1992). Managing Supply Chain Inventory:
Pitfalls and Opportunities. Sloan Management Review, Volume 33, Number
3, 65-73
Lee, Hau L. ve Billington, Corey (1993). Material Management in Decentralized
Supply Chains. Operations Research, Vol. 41, No. 5, 835-847.
Lee, Hau L.; Padmanabhan, V ve Whang, Seungjin (1997). Information Distortion
in a Supply Chain: The Bullwhip Effect. Management Science, Vol: 43, No:
4, 546-558.
Liao, Chin-Nung ve Kao, Hsing-Pei (2010). Supplier Selection Model Using
Taguchi Loss Function, Analytical Hierarchy Process and Multi-Choice
Goal Programming. Computers & Industrial Engineering, Volume: 58, Issue:
4, 571-577.
138
Liu, Fuh-Hwa Franklin ve Hai, Hui Lin (2005). The Voting Analytic Hierarchy
Process Method for Selecting Supplier. International Journal of Production
Economics, Volume: 97, Issue: 3, 308-317.
Lummus, Rhonda R. ve Vokurka, Robert J. (1999). Defining Supply Chain
Management: A Historical Perspective and Practical Guidelines. Industrial
Management & Data Systems, 99/1, 11-17.
Lummus, Rhonda R.; Krumwiede, Dennis W. ve Vokurka, Robert J. (2001). The
Relationship of Logistics to Supply Chain Management: Developing A
Common Industry Definition. Industrial Management & Data Systems,
101/8, 426-431.
Martin, T., Lieut. – Colonel late 4th K. O. Regiment (1869). Ammunition Supply
Car. Royal United Services Institution. Journal, Volume: 13, Issue: 55, 337339.
Min, Hokey ve Zhou, Gengui (2002). Supply Chain Modeling: Past, Present and
Future. Computers & Industrial Engineering, 43, 231-249.
Mirmahmutoğulları, Saba (2007). Tedarik Zinciri Yönetimi Sürecinde Tedarikçi
Özelliklerini İyileştirmede Kalite Fonksiyon Yayılımının Kullanımı. Yüksek
Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
Moeller, Sabine; Fassnacht, Martin ve Klose, Sonja (2006). A Framework for
Supplier Relationship Management (SRM). Journal of Business-to-Business
Marketing, Volume: 13, Issue: 4, 69-94.
Nagurney, Anna (2010). Optimal Supply Chain Network Design and Redesign at
Minimal Total Cost and with Demand Satisfaction. International Journal of
Production Economics, Volume: 128, Issue: 1, 200-208.
Nevşehirli, Emine Eda (2007). Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi
Değerlemesi ve Ayakkabı Sektöründe Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi,
İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
139
Ounnar, F; Pujo, P.; Mekaouche, L. ve Giambiasi, N. (2007). Customer-Supplier
Relationship Management in an Intelligent Supply Chain Network.
Production Planning & Control, Volume: 18, Issue: 5, 377-387.
Ölçer, Akif (2008). Erzak İkmal Sisteminde Tedarik Zinciri Yönetimi ve Bir
Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri
Enstitüsü, İstanbul.
Öz, Erçetin ve Baykoç, Ömer Faruk (2004). Tedarikçi Seçimi Problemine Karar
Teorisi Destekli Uzman Sistem Yaklaşımı. Gazi Üniversitesi Mühendislik
Mimarlık Fakültesi Dergisi, Cilt: 19, No: 3, 275-286.
Özdemir, Ali İhsan (2004). Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri ve
Yararları. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi,
Sayı: 23, 87-96.
Özdemir, A. İhsan ve Seçme, Gökhan (2009). Tedarik Zinciri Ağ Tasarımına
Bulanık Ulaştırma Modeli Yaklaşımı. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 32, 219-237.
Özgüven, Nihan (2011). Vakıf Üniversitesi Tercihinin Analitik Hiyerarşi Süreci ile
Belirlenmesi. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 30,
279-290.
Özkan, Ömer (2007). Personel Seçiminde Karar Verme Yöntemlerinin
İncelenmesi: AHP, ELECTRE ve TOPSIS Örneği. Yüksek Lisans Tezi,
Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.
Özyörük, Bahar ve Özcan, Can (2008). Analitik Hiyerarşi Sürecinin Tedarikçi
Seçiminde Uygulanması: Otomotiv Sektöründen Bir Örnek. Süleyman
Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C.13, S.1,
133-144.
Paksoy, Turan (2005). Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım Ağlarının Tasarımı
ve Optimizasyonu: Malzeme İhtiyaç Kısıtı Altında Stratejik Bir Üretim-
140
Dağıtım Modeli. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,
Sayı: 14, 435-454.
Paksoy, Turan ve Güleş, Hasan Kürşat (2007). Konya’da Makine İmalat
Sektöründe Faaliyet Gösteren Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Tedarik
Zinciri Yönetimi Sürecinde Yeni Teknolojilerin Kullanım Düzeyi Üzerine
Bir Araştırma.  Sigma Mühendislik ve Fen Bilimleri Dergisi, Cilt: 25, Sayı:
2, 149-160.
Pant, Somendra ve Ravichandran, T. (2001). A Framework for Information
Systems Planning for E-Business. Logistics Information Management,
Volume:14, Number: 1/2, 85-98.
Parlak, Zeki (1999). Yeniden Yapılanma ve Post-Fordist Paradigmalar. Bilgi
Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 1, Sayı: 1, 83-102.
Patterson, Kirk A.; Grimm, Curtis M. ve Corsi, Thomas M. (2003). Adopting New
Technologies for Supply Chain Management. Transportation Research Part
E: Logistics and Transportation Review, Volume: 39, Issue: 2, 95-121.
Paulraj, Antony; Lado, Augustine A. ve Chen, Injazz J. (2008). InterOrganizational Communication as a Relational Competency: Antecedents
and Performance Outcomes in Collaborative Buyer-Supplier Relationships.
Journal of Operations Management, Volume: 26, Issue: 1, 45-64.
Presutti jr., William D. (2003). Supply Management and E-Procurement: Creating
Value Added in the Supply Chain. Industrial Marketing Management, 32,
219-226.
Rehan, Mohammed (2006). E-Procurement: Supply Chain Management (First
Edition). Ankara: Seçkin Yayıncılık.
Rota, K.; Thierry, C. ve Bel, G. (2002). Supply Chain Management: A Supplier
Perspective. Production Planning & Control: The Management of
Operations, Volume: 13, Issue: 4, 370-380.
141
Russel, Stephen Hays (2007). Supply Chain Management More Than Integrated
Logistics. Air Force Journal of Logistics, Volume: 31, Number:2, 56-63.
Saaty, Thomas L. (1986). Axiomatic Foundation of the Analytic Hierarchy
Process. Management Science, Vol.32, No.7, 841-855.
Saaty, Thomas L. (1990). How to Make a Decision: The Analytic Hierarchy
Process. European Journal of Operational Research, Volume: 48, Issue: 1, 926.
Saaty, Thomas L. (1994). How to Make a Decision: The Analytic Hierarchy
Process. Interfaces, Vol.24, No.6, 19-43.
Say, Servet (2010). Küresel Tedarik Zinciri Yönetiminde Beklentiler, Sorunlar ve
Çözüm Önerileri: Konya İlinde Faaliyet Gösteren İşletmelere Yönelik Bir
Araştırma. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Konya.
Siau, Keng ve Shen, Zixing (2002). Mobile Commerce Applications in Supply
Chain Management. Journal of Internet Commerce, Volume: 1, Issue: 3, 314.
Somar, İbrahim (2007). Tedarik Zinciri Yönetiminde Kamçı Etkisi’nin Sistem
Dinamiği Yöntemi ile İncelenmesi. Yüksek Lisans Tezi, Sakarya
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya.
Supçiller, Aliye Ayça; Çapraz, Ozan (2011). AHP-Topsis Yöntemine Dayalı
Tedarikçi Seçimi Uygulaması. İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi
Ekonometri ve İstatistik Dergisi, Sayı: 13 (12. Uluslararası Ekonometri,
Yöneylem Araştırması, İstatistik Sempozyumu Özel Sayısı), 1-22.
Susuz, Zeynep (2005). Analitik Hiyerarşi Prosesi’ne Dayalı Optimum Tedarikçi
Seçim Modeli. Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi Fen Bilimleri
Enstitüsü.
142
Szwejczewski, Marek; Lemke, Fred ve Goffin, Keith (2005). ManufacturerSupplier Relationships An Empirical Study of German Manufacturing
Companies. International Journal of Operations & Production Management,
Volume: 25, Number: 9, 875-897.
Şen, Selçuk (2007). Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi Sistemine Ait
Bir Karar Destek Modeli Geliştirilmesi ve Uygulama Sonuçlarının
Değerlendirilmesi. Doktora Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri
Enstitüsü, İstanbul.
Taşan, Burcu (2007). Yüksek Lisans Tezi, Türk Telekomünikasyon A.Ş.’de
Analitik Hiyerarşi Süreci (AHP) Yöntemi ile Bir Tedarikçi Seçim Problemi.
Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.
Tatlıdil, Hüseyin ve Özel, Murat (2005). Firma Derecelendirme Çalışmaları
Konusunda Çok Değişkenli İstatistiksel Analize Dayalı Karar Destek
Sistemlerinin Kullanımı. Bankacılar Dergisi, Yıl: 16, Sayı: 54, 46-58.
Tam, Maggie C.Y. ve Tummala, V.M. Rao (2001). An Application of the AHP in
Vendor Selection of A Telecommunications System. Omega, Volume: 29,
Issue: 2, 171-182.
Tekin, Mahmut (2005). Üretim Yönetimi Cilt 1 (5.Baskı). Konya.
Tekin, Mahmut (2008). Sayısal Yöntemler - Bilgisayar Çözümlü Araştırmalar (6.
Baskı). Konya.
Thomas, Douglas J. ve Griffin, Paul M. (1996). Coordinated Supply Chain
Management. Europan Journal of Operational Research, Volume: 94, Issue:
1, 1-15.
Timor, Mehpare (2011). Analitik Hiyerarşi Prosesi (1.Basım). İstanbul: Türkmen
Kitabevi.
143
Toksarı, Murat (2007). Analitik Hiyerarşi Prosesi Yaklaşımı Kullanılarak Mobilya
Sektörü İçin Ege Bölgesi’nde Hedef Pazarın Belirlenmesi. Yönetim ve
Ekonomi, Cilt: 14, Sayı: 1, 171-180.
Topçubaşı, Cenk (2007). Tedarik Zinciri Yönetimi ve Isı Sektöründe Bir
Uygulama: Vıessmann A.Ş. MBA, Yeditepe Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İstanbul.
Towill, D. R. (1991). Supply Chain Dynamics. International Journal of Computer
Integrated Manufacturing, Volume: 4, Issue: 4, 197-208.
Tunç, Bozdurgut (2006). Lojistik ve Tedarik Zincirinde Dengelenmiş Performans
Kartı Uygulaması. Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi Fen Bilimleri
Enstitüsü, Sakarya.
Tutkun, Halil İbrahim (2007). Tedarik Zinciri Yönetimi Yapısının Tasarlanması ve
Örgütlenmesi Öncesinde İşletmede Uygulanabilirliğinin Analizi. Yüksek
Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.
Türer, Sanem; Ayvaz, Berk; Bayraktar, Demet ve Bolat, Bersam (2009). Tedarikçi
Değerlendirme Süreci İçin Bir Yapay Sinir Ağı Yaklaşımı: Gıda Sektöründe
Bir Uygulama. Endüstri Mühendisliği Dergisi, Cilt: 20, Sayı: 2, 31-40.
Türköz, Özge (2007). Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım Gereksinim
Planlaması. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İstanbul.
Uslu, Şemsettin ve Akçadağ, Mualla (2012). İlaç Sektöründe Tersine Lojistik ve
Dağıtımın Rolü: Bir Uygulama. Niğde Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt: 5,
Sayı: 1, 149-158.
Uzeken, Selin (2008). ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi’nin Tedarik
Zinciri Yönetimi Açısından Değerlendirilmesi ve Güçlendirilmesi Gereken
Ortak Noktaların Ortaya Konması. Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.
144
Uzkurt, Cevahir (2008). Pazarlamada Değer Yaratma Aracı Olarak Yenilik
Yönetimi ve Yenilikçi Örgüt Kültürü (1. Baskı). İstanbul: Beta Basım Yayım
Dağıtım.
Ünlü, Zehra Filiz (2007). Tedarik Zinciri Yönetimi, Lojistik ve Taşımacılıkta
Bilişim Teknolojileri ve Uygulamaları. İstanbul Teknik Üniversitesi Fen
Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
Ünver, Cansu (2010). Tedarikçi Seçimine Bulanık AHP Yaklaşımı ve Bir
Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İstanbul.
Üstündağ, Alp (2008). RFID ve Tedarik Zinciri (Birinci Basım). Sistem Kitabevi,
İstanbul.
Wadhwa, Vijay ve Ravindran, A. Ravi (2007). Vendor Selection in Outsourcing.
Computer and Operations Research, Volume: 34, Issue: 12, 3725-3737.
Walton, Steve V., ve Gupta, Jatinder N. D. (1999). Electronic Data Interchange for
Process Change in An Integrated Supply Chain. International Journal of
Operations & Production Management, Vol: 19, No.4, 372-388.
Whipple, Judith M.; Lynch, Daniel F. ve Nyaga, Gilbert N. (2010). A Buyer’s
Perspective on Collaborative Versus Transactional Relationships. Industrial
Marketing Management, Volume: 39, Issue: 3, 507-518.
Yaralıoğlu, Kaan (2010). Karar Verme Yöntemleri (1.Baskı). Ankara: Detay
Yayıncılık.
Yılancı, Veli (2010). Bulanık Kümeleme Analizi ile Türkiye’deki İllerin
Sosyoekonomik Açıdan Sınıflandırılması. Süleyman Demirel Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: 15, Sayı: 3, 453-470.
Yıldızöz, Hakan (2006), Tedarik Zinciri Yönetimi ve Bir Uygulama. Yüksek
Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
145
Yılmaz, İlhan (2006). Lojistik Yönetimi Açısından Üçüncü Parti Lojistik
İşletmelerinin Tedarik Zincirindeki Rolü ve Bir Uygulama. Yüksek Lisans
Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Yön, Işıl (2007). Tedarik Zinciri Yönetimi Uygulamalarının Rekabet Gücüne
Etkisi. Yüksek Lisans Tezi, Gaziantep Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Gaziantep.
Yüksel, Hilmi (2002). Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilgi Sistemlerinin Önemi.
Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 4, Sayı: 3,
261-279.
Yüksel, Hilmi (2010). Üretim/İşlemler Yönetimi Temel Kavramlar (2.Basım).
İstanbul: Nobel Yayın Dağıtım.
Zhao, Xiande; R.S.M, Lau; Kokin, Lam (2002). Optimizing the Service
Configuration with the Least Total Cost Approach. International Journal of
Service Industry Management, Volume: 13, Number: 4, 348-361.
Zhou, P.; Ang, B., W. ve Poh, K., L. (2006). Decision Analysis in Energy and
Environmental Modeling: An Update. Energy, Volume: 31, Issue: 14, 2006,
2604-2622.
İNTERNET KAYNAKLARI
Aktaş, Mehmet Ali (2005). Perakendecilik ve Diğer İşletmelerden Farkları.
http://www.alomaliye.com/mehmetali_aktas_perakende_1.htm,
Erişim
Tarihi: 29.03.2011.
Caniëls, Marjolein C.J. ve Gelderman, Cees J. Power and Interdependence in
Buyer Supplier Relationships: A Purchasing Portfolio Approach, 1-16.
http://ounl.academia.edu/MarjoleinCaniels/Papers/645936/Power_and_interdependen
ce_in_buyer_supplier_relationships_A_purchasing_portfolio_approach,
Erişim Tarihi: 03.09.2011.
146
Cox, Andrew; Sanderson, Joe; Watson, Glyn; Lonsdale, Chris. Power Regimes: A
Strategic
Perspective
on the Management of Business-to-Business
Relationships in Supply Networks, 1-26.
http://www.impgroup.org/uploads/papers/163.pdf, Erişim Tarihi:
03.09.2011.
Demir, Filiz Otay ve Kırdar, Yalçın. Müşteri İlişkileri Yönetimi: CRM. Review of
Social,
Economic
&
Business
Studies,
Vol.
7/8,
293-308.
http://fbe.emu.edu.tr/journal/doc/78/16.pdf, Erişim Tarihi: 19.04.2011.
Demirdöğen, Osman ve Küçük, Orhan (2007). Malzeme Akışının Etkinliğinde
Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi. 8. Türkiye Ekonometri ve İstatistik
Kongresi.
24-25
Mayıs.
İnönü
Üniversitesi,
Malatya.
http://web.inonu.edu.tr/~eisemp8/bildiri-pdf/demirdogen-kucuk.pdf, Erişim
Tarihi: 12.03.2011.
Ganeshan, Ram ve Harrison, Terry P. (1995). An Introduction to Supply Chain
Management.
http://lcm.csa.iisc.ernet.in/scm/supply_chain_intro.html,
Erişim Tarihi: 09.03.2011.
Köroğlu, Yasemin (2000). İş Dünyasında Yeni Bir Çalışma Kültürü: Tedarik
Zinciri Yönetimi.
http://www.milliyet.com.tr/ozel/isyasam/000730/haber/9.html, Erişim
Tarihi: 08.03.2011.
Müftüoğlu, Süleyman (2003). PLM, IBM Perspektifi.
http://www.turkcadcam.net/rapor/ibm-plm/index.html, Erişim Tarihi:
07.05.2012.
Özdemir, Kadir (2007). Ürün Bilgi Yönetimi (PDM) Nedir?
http://www.turkcadcam.net/rapor/pdm-nedir/index.html, Erişim Tarihi:
07.05.2012.
Şen, Esin (2008). Kobi’lerin Uluslararası
Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi.
Rekabet
Güçlerini
Artırmada
147
http://www.akib.org.tr/akib/UserFiles/File/pratikbilgiler/tedarikzinciri.pdf,
Erişim Tarihi: 06.03.2011.
Türkan, Ahmet (2012). Tedarikçi İlişkileri Yönetimi.
http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&view=ar
ticle&id=406:tedarkc-lkler-yoenetm&catid=29:tedarikci&Itemid=27, Erişim
Tarihi: 06.05.2012.
Wailgum, Thomas ve Worthen, Ben (2008). Supply Chain Management Definition
and Solutions.
http://www.cio.com/article/40940/Supply_Chain_Management_Definition_a
nd_Solutions#scm_abc, Erişim Tarihi: 05.03.2011.
Yıldıztekin,
Atilla
(2007).
Tedarik
Zinciri
Lojistik
ve
Tanımları.
http://www.atillayildiztekin.com/?p=361, Erişim Tarihi: 07.03.2011.
Canias
ERP’de
İmalat
Uygulama
Sistemleri
(2009).
http://www.ias.com.tr/enterprise/articles/20090127-canias-aut-mes.html,
Erişim Tarihi: 20.03.2011.
Yiğit, Vahit; Esatoğlu, A.Ezel; Aksakal, Cevat ve Yiğit, Arzu.
Hastane
Bilgi
Sistemlerinde Tedarikçi Seçimi.
http://www.karsid.org.tr/files/HBYS%20Tedarik%C3%A7i%20se%C3%A7i
mi.pdf, Erişim Tarihi: 23.08.2011.
Depo Yönetim Sistemleri.
http://www.dhl.com.tr/tr/logistics/warehousing_and_distribution/warehouse_
management_systems.html, Erişim Tarihi: 19.03.2011.
Türk Dil Kurumu. http://tdkterim.gov.tr/bts/, Erişim Tarihi: 08.03.2011.
http://www.kobitek.com/makale.php?id=61, Erişim Tarihi: 19.03.2011.
148
EK-1
ANA KRİTERLER-ALT KRİTERLER VE TEDARİKÇİLERE AİT
ANKET
Ankette Yer Alan Değerler: 1: Eşit Derecede Önemli; 3: Bir Faaliyetin Diğerine Orta Derecede Önemli Olması; 5:
Birinci Derecede veya Kuvvetli Derecede Önemli; 7: Çok Kuvvetli veya İspat Edilmiş Derecede Önemli; 9: Yüksek Derecede
Önemli; 2-4-6-8: Birbirine Çok Yakın İki Yargı Arasındaki Ara Değerler
A. ANA KRİTERLERE İLİŞKİN ANKET
Tedarikçi Seçim Problemi
İşletme
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Servis Desteği
İşletme
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Maliyet
İşletme
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ürün
Servis Desteği
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Maliyet
Servis Desteği
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ürün
Maliyet
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ürün
B. KRİTERLERE İLİŞKİN ANKET
İşletme
İmaj
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ünü ve Pozisyonu
İmaj
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Performans Geçmişi
İmaj
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Haberleşme Sistemi
Ünü ve Pozisyonu
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Performans Geçmişi
Ünü ve Pozisyonu
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Haberleşme Sistemi
Performans Geçmişi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Haberleşme Sistemi
149
Servis Desteği
Satış Sonrası Servis
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Orijinal Parça
Değişimi
Satış Sonrası Servis
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Eğitime Yardımcı
Malzemeleri
Satış Sonrası Servis
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Garanti
Satış Sonrası Servis
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Müşteri İsteklerini
Cevaplama Süresi
Orijinal Parça
Değişimi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Eğitime Yardımcı
Malzemeleri
Orijinal Parça
Değişimi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Garanti
Orijinal Parça
Değişimi
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Müşteri İsteklerini
Cevaplama Süresi
Eğitime Yardımcı
Malzemeleri
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Garanti
Eğitime Yardımcı
Malzemeleri
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Müşteri İsteklerini
Cevaplama Süresi
Garanti
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Müşteri İsteklerini
Cevaplama Süresi
Fiyat
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ödeme Kolaylığı
Fiyat
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Teslimat Masrafı
Ödeme Kolaylığı
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Teslimat Masrafı
Kalite
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Sorunsuz
Kalite
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Kullandığı Teknoloji
Kalite
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Katalog
Sorunsuz
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Kullandığı Teknoloji
Sorunsuz
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Katalog
Kullandığı Teknoloji
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Katalog
Maliyet
Ürün
C. ALT KRİTERLERE İLİŞKİN ANKET
İmaj
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Ünü ve Pozisyonu
150
Performans Geçmişi
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Haberleşme Sistemi
Satış Sonrası Servis
Orijinal Parça Değişimi
Eğitime Yardımcı Malzemeleri
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Garanti
Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Fiyat
151
Ödeme Kolaylığı
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Y
Tedarikçi X
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Tedarikçi Y
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tedarikçi Z
Teslimat Masrafı
Kalite
Sorunsuzluk
Kullandığı Teknoloji
Katalog Servisi
152
EK-2
ANA KRİTERLER-ALT KRİTERLER VE TEDARİKÇİLERE AİT
KARŞILAŞTIRMA MATRİSİ
Tablo 1. Ana Kriterlere İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Dolum Makinesi
İşletme
Servis Desteği
Maliyet
Ürün
1
1/3
1/3
1/5
1
2
1/4
1
1/3
Tedarikçisi Seçimi
İşletme
Servis Desteği
Maliyet
Ürün
1
Tablo 2. İşletme Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
İşletme
İmaj
İmaj
1
Ünü ve
Ünü ve
Performans
Haberleşme
Pozisyonu
Geçmişi
Sistemi
1
1/8
1/6
1
1/5
1/7
1
1
Pozisyonu
Performans
Geçmişi
Haberleşme
1
Sistemi
Tablo 3. Servis Desteği Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Servis Desteği
Satış Sonrası
Servis
Orijinal Parça
Değişimi
Eğitim Yardımcı
Malzemeleri
Garanti
Müşteri
İsteklerini
Cevaplama Süresi
Satış Sonrası
Servis
Orijinal Parça
Değişimi
Eğitim Yardımcı
Malzemeleri
Garanti
Müşteri
İsteklerini
Cevaplama
Süresi
1
2
1/5
3
1/2
1
1/9
3
1/6
1
5
2
1
1/3
1
153
Tablo 4. Maliyet Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Maliyet
Fiyat
Fiyat
Ödeme Kolaylığı
1
8
6
1
1/3
Ödeme Kolaylığı
Teslimat Masrafı
Teslimat Masrafı
1
Tablo 5. Ürün Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Ürün
Kalite
Kalite
Sorunsuz
Kullandığı Teknoloji
Katalog
1
1
3
9
1
2
8
1
9
Sorunsuz
Kullandığı Teknoloji
Katalog
1
Tablo 6. İmaj Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
İmaj
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
1
3
7
1
3
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
Tablo 7. Ünü ve Pozisyonu Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Ünü ve Pozisyonu
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
1
1
3
1
2
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
Tablo 8. Performans Geçmişi Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Performans Geçmişi
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
1
1
7
1
5
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
154
Tablo 9. Haberleşme Sistemi Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Haberleşme Sistemi
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
1
2
8
1
5
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
Tablo 10. Satış Sonrası Servis Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Satış Sonrası Servis
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
1
5
7
1
3
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
Tablo 11. Orijinal Parça Değişimi Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Orijinal Parça Değişimi
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
1
1
5
1
3
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
Tablo 12. Eğitim Yardımcı Malzemeleri Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Eğitim Yardımcı Malzemeleri
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
1
1
5
1
8
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
Tablo 13. Garanti Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Garanti
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
1
1/2
7
1
8
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
155
Tablo 14. Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Müşteri İsteklerini Cevaplama
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
3
8
1
6
Süresi
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
Tablo 15. Fiyat Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Fiyat
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
1
1/4
3
1
8
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
Tablo 16. Ödeme Kolaylığı Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Ödeme Kolaylığı
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
1
1
1/3
1
1/4
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
Tablo 17. Teslimat Masrafı Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Teslimat Masrafı
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
1
2
5
1
3
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
Tablo 18. Kalite Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Kalite
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
1
3
6
1
4
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
156
Tablo 19. Sorunsuzluk Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Sorunsuzluk
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
1
1/2
7
1
8
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
Tablo 20. Kullandığı Teknoloji Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Kullandığı Teknoloji
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
1
2
5
1
4
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
Tablo 21. Katalog Servisi Alt Kriterine İlişkin Karşılaştırma Matrisi
Katalog Servisi
Tedarikçi X
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
Tedarikçi X
1
2
7
1
5
Tedarikçi Y
Tedarikçi Z
1
157
EK-3
SUPER DECISIONS PROGRAMINDAN ELDE EDİLEN ÇIKTILAR
I. Problemin Hiyerarşik Yapısı
158
II. Ana Kriterlerin Öncelik Değerleri
III. İşletme Kriterinin Öncelik Değerleri
159
IV. Servis Desteği Kriterinin Öncelik Değerleri
V. Maliyet Kriterinin Öncelik Değerleri
160
VI. Ürün Kriterinin Öncelik Değerleri
VII. İmaj Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
161
VIII. İşletmenin Ünü ve Pozisyonu Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
IX. Performans Geçmişi Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
162
X. Haberleşme Sistemi Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
XI. Satış Sonrası Servis Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
163
XII. Orijinal Parça Değişimi Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
XIII. Eğitim Yardımcı Malzemeleri Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
164
XIV. Garanti Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
XV. Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
165
XVI. Fiyat Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
XVII. Ödeme Kolaylığı Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
166
XVIII. Teslimat Masrafı Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
XIX. Kalite Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
167
XX. Sorunsuz Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
XXI. Kullandığı Teknoloji Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
168
XXII. Katalog Servisi Alt Kriterinin Öncelik Değerleri
XXIII. Tüm Önceliklerden Elde Edilen Sonuçlarla Oluşturulan Tedarikçilerin
Sıralaması
169
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ
ÖZGEÇMİŞ
Adı Soyadı:
Doğum Yeri:
Doğum Tarihi:
Medeni Durum:
Öğrenim Durumu
Derece
Lisans
Yüksek Lisans
Becerileri
İş Deneyimi
Hakkımda bilgi
almak için
önerebileceğim
şahıslar:
Tel:
E-Posta:
Adres:
Ahmet Burak NALBANTÇILAR
İzmir
26/09/1986
Bekar
Okulun Adı
Selçuk
Üniversitesi
Selçuk
Üniversitesi
Program
Yer
Yıl
İ.İ.B.F.-İşletme
Konya
2004-2008
Bölümü
İşletme A.B.D.Konya
2009-2012
Üretim Yönetimi
ve Pazarlama
B.D.
Super Decisions 2.0.8
Uşak Üniversitesi İ.İ.B.F. 2010Doç.Dr. Muammer ZERENLER – Selçuk Üniversitesi İ.İ.B.F. / 0332 223 30 34
0276 221 21 32
aburak.nalbantcilar@usak.edu.tr
İzmir Yolu 8.Km. 1 Eylül Kampüsü D-1 Blok Kat: 3/UŞAK
Download