Çok Uluslu İşletmelerde İKY Fonksiyonları

Çok Uluslu İşletmelerde İKY Fonksiyonları
• Organizasyon (örgütlenme)un önemi büyüktür.
• Çünkü oluşan karmaşıklığı netleştirmek gereklidir.
• Nasıl bir organizasyon olacağı seçilmelidir.
• GRUP ÇALIŞMASI
• Çok Uluslu bir şirket ( 10 Farklı Ülkede faaliyet)
• Üç Ana Ürün Grubu ( 12 Alt Ürün Grupları)
• İşletme Fonksiyonları ( Muhasebe, Finans,
Pazarlama, Satış, İKY, SatınAlma, Tedarik Zinciri,
Üretim, …..)
• Nasıl Yapılanmalı????
Planlama
IKY Planlaması da bu doğrultuda ihtiyaç duyulacak
personelin taraması ve geliştirilmesi ile ilgilenir,
Şimdi ......................ve gelecekteki yetenekler
(gelişmiş ülkelerden gelişmekte olan ülkelere
gönderimler... gibi)
Planlama
• Çok uluslu ortamın değerlendirilmesi (gelecekte
dünya çapında neler bekleniyor),
• Fırsat ve tehlikelerin tahmini olarak belirlenmesi,
• Amaç ve stratejilerin global olarak saptanması
(güçlü ve zayıf yönlerin ortaya konması)
Organizasyon
Görev Yetki ve Sorumlulukları Belirleme,
Bölüştürme,
Dağıtma,
Süreçlerini içerir.
Kontrol
Talimatlar, Kurallar, Hedeflere Uygunluğa bakılır.
1)Performans için standartlar gereklidir,
2)Ölçmek için teknik yöntemler gerekir,
3)Gerçekleşen ile planlanan karşılaştırılır,
4)Gerekli düzeltici önlemler alınır
Kontrol uluslararası süreçlerde karmaşıktır.
Uzaklık/mesafe arttıkça kontrol zorlaşır. Çünkü dil, din,
kültür farklılığı artar.
Kontrol
Kontrol veya Denetlemeler;
Personele göre (karar verme, yerele uyum)
Formalitelere göre (kurallar, standartlara,..uyum)
Normlara göre (kültür, stil, değerlere uyum..)
Çıktılara (rakamsal sonuçlara) göre
Uluslararası Personel Seçimi ve
Yerleştirme
Önce işin nitelikleri, gerekleri, standartları belirlenmeli
(İŞ ANALİZİ) yapılır.
Ana ülke/ yerel ülke/üçüncü ülke vatandaşı mı olacak?
Genellikle yönetimde ana ülke,
Başlangıçlarda ana ülke,
Zamanla yerele geçiş yapılıyor.
(Az gelişmiş ülkelerde düşük ücretli iş
gücünden yararlanılır, bunun için 3.ülke
vatandaşları da çalıştırılır. )
Ana Ülke Vatandaşları
 Teknik uzmanlığı yeterli
 Ümit vaad eden yöneticileri uluslararası tecrübe ile
donatmak ve daha üst yönetimlere hazırlamak,
 Örgütsel kontrol ve koordinasyonun saptanması ve
kolaylaştırılması,
 Ev sahibi ülkede yönetsel yetenek eksikliği,
 Ev sahibi ülkede çok farklı ırkların oluşu (sosyal ve
politik sorunlar)
 Yabancı imajını ev sahibi ülkede taşıma gerekliliği..
 En uygun elemanın ana ülkede olması..
Ana Ülke Vatandaşları
Genç ve aile sorumluluğunu henüz üstlenmemiş hırslı
yöneticiler bu tecrübeler için oldukça isteklidirler.
Ev Sahibi Ülke Vatandaşları
Hükümetlerin, yönetimin yerlileştirilmesi
yönünde artan baskıları (ABD gelişmiş olan
ülkelerde yerel yöneticiler artıyor),
Bazı hükümetler yatırım kolaylıkları
karşılığı yerel istihdam şartı koyuyor,
Yerel Yöneticiler dış ve yakın çevreyi daha
iyi biliyorlar,
İşgörenlerle aynı dil ve kültürden
olmaları,
Ücretler daha düşük oluyor.
Üçüncü Ülke Vatandaşları
Geniş deneyim sahipleri,
Uluslararası bakış açısına sahip,
Birden fazla yabancı dil
Seçimi yapmak için
Testler,
Mülakatlar,
Kültürel değişime adapte olabilme,
Ruhsal ve fiziksel açıdan sağlıklı olmak,
Yaş, tecrübe, eğitim,
Atanmaya motivasyonu,
Dil yeteneği,
Eş ve bağlı olduğu diğer faktörler,
Liderlik yeteneği,
Teknik yetenek,
Yönetsel Beceriler
EĞİTİM VE GELİŞTİRME
İlerlemek + gelişmek + hayatta kalarak faaliyetlerini
sürdürmek ve dinamizmlerini koruyabilmek için
eğitime önem verilmek zorundadır.
(şirketlerde görev alacak yöneticilere; yönetici
geliştirme programı)
EĞİTİM VE GELİŞTİRME
Ele Alınacak Konular
- Yöneticilere gidecekleri bölge hakkında bilgi
sağlanması ( coğrafi, iklim, diğer çevresel özellikler)
- Kültürel Boyutlar,
- Hukuki Yapı (iş hukuku, yasalar, vb.)
- Siyasi Yapı (felsefe, yaklaşımlar, partiler)
- Ekonomik Koşullar,
- Dil Eğitimi (ingilizce ++, telafuz, şive..)
EĞİTİM VE GELİŞTİRME
Ele Alınacak Konular
- Örgütün tarihi, kültürü, ve dinamikleri,
- İşgören tutumları ve motivasyon,
(Latin Amerika’lılar örgüt için değil, daha çok
yöneticileri için çalışırlar)
Amerika’da oyunun adı ‘Rekabettir’,
İşbirliği yaratmanın sanat olduğu Japonya, Tayvan ve
diğer Asya ülkelerinde ise rekabet ciddi sorunlara yol
açar.
EĞİTİM VE GELİŞTİRME
- Motivasyon için ödül ve ceza çok değişkendir.
Amerika’lılar için prestij, bağımsızlık ve etkileme
önemli iken bazı kültürlerde saygıya, aile ve iş
güvenliği, önemlidir. Para her zaman motive
edemiyor.
Kültürel değerler ile motivasyon / ödüllendirme
birleştirilmelidir.
Yönetsel Değerler ve Önderlik Tarzı
Çok uluslu kurumlarda farklı farklı liderlik özelliklerine
ihtiyaç duyuluyor.
Örnek: Otokratik bir tarz liderlik yapan kişinin
üretimde;
-üretim kökenli bir ustabaşı; katılımcı ve çalışan ile
yoğun iletişimde olması beklenemez.
Liderin stilini değiştirmek yerine, durumu lidere göre
adapte etmek daha yararlı olabilir. Ustabaşını –
işgörenlerle daha az ilişkili bölümlerde görevlendirmek.
Yönetsel Değerler ve Önderlik Tarzı
• Çokuluslu sirketlere baktıgımızda liderlik tarzı konusunda
kesin bir yargıya varmanın zorluğuna karşın,
“karar alma katılım ölçeginin”
Amerikalı yöneticiler ortalarında,
- Fransız, Alman ve İtalyanlar ölçeğin otokratik ucuna yakınında
- Ve Japonlar ise en çok katılımcı tarafında olanlardır. Çünkü
Uzakdoğu dinleri ve kültürleri ile uyumu ve grup kararı almayı
desteklerler.
Yönetsel Değerler ve Önderlik Tarzı
Japonların işe yaklaşımı:
‘İf one can do it, I can do it. İf no one can do it, I must do
it.’
Ortadoğulunun işe yaklaşımı
‘Wallahi if one can do it, let him do it. If no one can do it,
ya-habibi how can I do it?’
Çokuluslu Şirketlerde Ücret Yönetimi
•
Çokuluslu isletmelerin insan kaynakları fonksiyonlarından en
karmaşık olanı ücretlemedir. Karlılık, verimlilik, etkin işletme
yönetimini esas alan işletmenin bu faaliyetlerinin boyutları
karşısında personelin niteliği ve maliyeti de o oranda
artacaktır.
• Ana ülke ve yan ülke ücretleme politikaları farklıdır. Yerel
ülkelerde özel birçok faktörün değerlendirilmesi gerekir.
Ücretleme Sistemi Yaklaşımları
1. Yerel Ücret Farkları :
Ana ve üçüncü ülke personelinin taban maaşı aynı iş için ana
merkez işletmede ödenen maaştır. Yabancı ülke ile ilgili
ücretler ek olarak taban maaşa eklenir.
Ev sahibi ülke personelinin maaşları, yerel ülke standart ve
şartlarına göre belirlenir.
Eger sendika olayı sözkonusu ise ücret ve diger ödemeler toplu
pazarlık görüşmeleriyle belirlenir. Ücretler üretim, çalışma
zamanı ve bunların karışımı esasına göre ödenebilir. Yerel
örgütlerin yöneticileri o ülkeden seçilmişlerse, bu yöneticilere
yerel ücret seviyesine göre ödeme yapılırken, çokuluslu
sirketler arasındaki artan rekabet nedeniyle ücret düzeyinin
üstüne çıkmak gerekmektedir.
Ücretleme Sistemi Yaklaşımları
2. Vatandaslığa Bağlı Ücret Sistemi :
• Bu ücret sistemi uluslararası nitelikte bir işletme için önemli
bir sistemdir. Özellikle üçüncü ülke personeli gözönüne
alınır.
• Personelin maaşı vatandaşı bulunduğu ülkenin
standartlarına göre belirlenir.
• Bunun üzerine personelin kendi ülkesi ve ev sahibi ülke
arasında karşılaştırmalara dayanan uygun bir bağlı kuruluş
farkı eklenir.
Ücretleme Sistemi Yaklaşımları
3. Global Ücret Sistemi :
Bu yöntemde ülke farkına bakılmaksızın aynı işi yapanlara aynı
miktarda ücret ödenir. Bağlı kuruluş farkı bu taban ücrete
eklenir. Farklar, işin bulunduğu bağlı işletmeye ve ülke ile
bölgesel özelliklere göre belirlenir. Ancak bu personel kendi
ülkesine geri dönerse bu farklar ödenmez.
4. Maaş Farklılıkları
yurtdısına gönderilecek yönetici veya personel, gidecekleri
ülkedeki yasam kosullarını düsünecek, arada olumlu bir fark
varsa atanma konusunda daha istekli olacaktır. Ancak şirket
merkezinde görev yapanlarla yavru sirkette aynı görevi
yapanların maas ve ücretleri arasında farklılık sözkonusu
olursa bazı sorunlar da ortaya çıkabilir. (İsviçre – Türkiye
çalışanı)
Ücretleme Sistemi - Yan Ödemeler;
- Denizaşırı Prim
- Personelin katlanmak zorunda olduğu çesitli duygusal, kültürel
ve maddi uyum sağlama gayretlerinin karşılığı,
- Personele yurtdışı görevi cazip kılmak için,
- Rakip işletmeler ödediğinden dolayı bu primi ödemek.
Konut Tahsisatı
Egitim ve Diger İhtiyaçların Tahsisatı
Gelir Vergileri
Kambiyo Kurlarındaki Dalgalanmalar
Performans Değerlendirme
- Performans: Belirlenen koşullara göre bir işin yerine
getirilme düzeyidir. PD bir işletmede çalışanların belirli bir
dönem içinde çalışmalarının ve yetkinliklerinin önceden
belirlenmiş ölçütlere göre sistemli olarak ölçülmesi ve
gelişme potansiyellerinin ortaya çıkarılmasıdır. Uluslararası
işletmelerde bu en iyi nasıl değerlendirilebilir tartışma
konusudur.
- (ekonomi, kur farkları, bulunduğu koşullar, vb. etkin şekilde
sonuçları etkilerler)
ÜLKEYE GERİ DÖNEN YÖNETİCİLERİN UYUMU
• Ülkeye geri dönme problemleri yurtdısında basarılı olma
kadar olmamayı da belgelemektedir.
• Tüm geri dönenler, kisisel finans, yeni yaşam stiline
tekrar alışma problemlerini yasarlar.
• Aynı zamanda gelecekteki kariyerlerinden ve terfi edecekleri
yerlerden endişe duymaktadırlar.
• Geri dönenler denizaşırı primlerini alamayacakları için
finansal kayba uğrayacaklardır.
• Ev sahibi ülke alışkanlıklarını yabancı, uç ve sıkıcı
bulabileceklerdir.
ÜLKEYE GERİ DÖNEN YÖNETİCİLERİN UYUMU
• Geri dönenlerin çoğunda, ülkelerine dönüş atamalarında
denizaşırı pozisyonlarına oranla statü ve yetki yoklugu
şikayeti olabilecektir.
• Geri dönecek işgören ve yöneticilerin sıkıntılarını
azaltabilmek için planlama, kariyer yönetimi ve ücret
stratejileri ile ilgili düzenlemeler yapılabilir.