Haluk DOĞANÇAY

advertisement
A New Project Financing Model
for Turkey:
Public Private Partnerships
(PPP)
Haluk DOĞANÇAY
PY Consulting Inc. Senior Partner
EFCA Task Force for Project Finance, Member
1
Kamu Projelerinin Başarısı!
¾Son 10 Yılda yarım kalan 5047 adet Kamu
Yatırım Projesi = 100 Milyar $ Proje Stoku
¾100 Milyar $ = 10 Milyar $ Ödenek x 10 yıl
¾Türk İnşaat sektörünün toplam yıllık hacmi
20 Milyar $
¾Türkiye Dış ve İç Borç Stoku 200 Milyar $
2
Yeni Bir Yol Haritası
¾Krizler yeni bakış açıları ve fırsatlar
yaratacak..
¾Devletin rolü, felsefesi ve sorumlulukları
değişecek..
¾Özelleştirme hız kazanacak,
¾Yeni proje teslim süreçlerine ve yeni
proje finansman modellerine ihtiyaç
duyulacak..
3
Özel Proje Finansmanı:
Tanım ve Özellikleri
¾
¾
¾
¾
¾
Karmaşık
Çok sayıda paydaşın katılımı
Yüksek maliyetler
Yüksek riskler
Uzun gerçekleşme süresi
¾
¾
¾
¾
DBFO
BOT
BOO
PFI
Tasarla,Yap, Finanse Et, İşlet
Yap, İşlet, Devret
Yap, İşlet, Sahip Ol
Özel Finansman Girişimi
4
KÖO’nın Tarihçesi
¾PPP Public Private Partnerships
¾1990’lardan itibaren İngiltere, İrlanda,
Kanada, İtalya, İspanya, Portekiz, G.Afrika
ve Hollanda
¾İlk Özel Yasa: İngiltere 23/6/1997
5
Kamu Özel Ortaklığı Nedir?
¾ Projelerin tümüyle özel sektör tarafından finanse
edilemediği durumlarda, Ticari Finansal Analiz ile
Toplumsal Fayda-Maliyet Analizi arasında kalan farkın
kamu sektörü tarafından kapatıldığı bir Finansal Model,
bir İş Ortaklığı düzenlemesidir.
¾ Daha geniş anlamda bir risk paylaşımı ve yönetim
şeffaflığı söz konusudur.
¾ Büyük ölçekli yatırım gereksinimi, yaşlanan kamu
tesisleri, çevreye uyum gereksinimi, daha yüksek AB
standartları vb. nedenlerle, özel sektör sermayesinin
harekete geçirilerek kamu harcamalarının azaltılması
hedeflenir.
6
KÖO’nın Amaçları
¾ Kamunun küçültülmesi
¾ Gelişmiş ülkelerde; İşletmeciliğin özel sektöre devri
¾ Gelişmekte olan ülkelerde; Kaynak yaratma
¾ Proje risklerinin bu riskleri taşıyabilen taraflarca
üstlenilmesi
¾ Özel sektöre yaratıcı olarak en düşük maliyetli yolu
belirleme serbestliği tanınması
¾ Her alanda rekabet ve katma değer yaratılması
¾ Kullanıcının yüksek kaliteyi mümkün olan en düşük
maliyetle satın almasının sağlanması
¾ Projenin toplam başarısı için motivasyon ve teşvik
sağlanması
7
KÖO’da Paydaşlar
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Kullanıcı
Vergi mükellefi
Devlet
Yatırımcılar
Finansörler
İşletmeciler
İnşaatçılar
Danışmanlar (Teknik, Mali, Hukuk vb)
Çevre
8
KÖO’nın Kullanım Alanları
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Yol yapım ve bakımı
Kara, deniz ve demiryolu işletmeleri,
Havalimanları,
Katı atık tesis ve işletmeleri,
Okullar,
Hastaneler,
Hapisaneler,
Konaklama tesisleri
Enerji tesisleri
9
Rollerin
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
ÖZEL SEKTÖR
Özel sermayeye ulaşma,
İşletme etkinliği, verimlilik,
Yaratıcı çözüm, katma değer
Maliyetin kontrolü,
Yeni teknoloji kullanımı,
Çeşitlendirilmiş risk
paylaşımı,
Rekabet ve Pazar güçleri,
Paylaşımı
¾
¾
¾
¾
¾
DEVLET
Kısmi ortak, % 20
Ortaklık hakkından
yararlanma,
Yönetime katılım,
Doğal garantörlük,
Politik riski üstlenme,
10
Tipik Bir KÖO Tedarik Süreci
Ön Aşama
Proje
Tanımlama
Ön Seçim
Teklif
Alma
Pazarlık
İhale
Sözleşme
Yönetimi
11
Geleneksel Yapıdan KÖO’ya
81% Parasının Değerinden Mutlu
72% İnşaatçısı ile İyi İlişkilere Sahip
Geleneksel
Model
KÖO
Maliyet Artışı
73%
22%
Süresel Gecikme
70%
22%
Ref: AB ülkelerinde yapılan bir araştırma
12
Anahtar Kelime:
Sürdürülebilirlik
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Teknoloji ve yaratıcılık
Yaşam döngüsü maliyeti
Ortaklık ve işbirliği
Tedarik
Risk yönetimi
Performans
13
Başarının Ölçüsü:
Proje Yaşamınca Sürdürülebilirlik
¾ Projenin bir yönünü diğerlerinden bağımsız
optimize etme girişimi mutlaka bütünün
dengesini bozacaktır.
¾ Kısa vadeli bakan herhangi bir proje paydaşı
sadece tüm paydaşların uzun vadeli
kayıplarına neden olmaz, ayni zamanda tüm
projenin riske sokulmasına neden olur.
14
Sürdürülebilirlik İlkeleri:
Başarının Temelleri
¾Kullanılan teknolojinin niteliği
¾Kullanıcı için yaşam boyu maliyette
iyileştirme sağlayan yaratıcılık ölçüsü
¾Çevreye saygı
¾Sosyal kalite, ekonomik büyüme ve
istihdamın geliştirilmesi, çevrenin
korunması ve iyileştirilmesi, doğal
kaynakların ihtiyatlı kullanımı
15
Karar Verme Sürecinde
Temel Değişiklikler
‘sürdürülebilirlik’ söz konusu olduğunda..
¾ Konsept ve tasarım
¾ Tedarik süreci
¾ Değerleme ve seçme kriterleri
¾ Anahtar performans göstergeleri
¾ Sözleşmeler ve sözleşme yönetimi
¾ ...
.....tümü bambaşka ele alınacaktır.
16
Tüm Proje Yaşam Çevriminde
Denge ve Sürdürülebilirlik İlkeleri
¾ Bir alanda dikkate değer performans artışı bir
diğerinin kaybından karşılanamaz.
¾ Mükemmel çözüm yoktur.
¾ Amaç, önerilen çözümlerde sürekli
iyileştirmeye olanak veren bir kültürü
oluşturmaktır.
17
Sürdürülebilirlik İlkeleri
¾ Sosyal Yönden
¾ Sağlık ve güvenlik, Personel, Adil çalışma koşulları,
Toplum, Yerel ihtiyaçlarla bütünleşme, Eşitlik ve
sosyal fırsat, Yaşam kalitesinin iyileştirilmesi
¾ Ekonomik Yönden
¾ Kurumsal sürdürülebilirlik, Yasal uyum, Yatırım, Risk
değerleme, Proje fizibilitesi, Sürdürülebilir proje,
Pazarlama fırsatları
¾ Çevresel yönden
¾ Enerji tüketimi, Enerji kaynakları, Su, Pissu,
Ulaştırma, Kirlenme, Doğal yaşam ortamı,
Malzemeler, Arazi kullanımı, Gürültü vb.
18
Teknoloji ve Yaratıcılık
¾ Gelişme sağlanmasında belki de en önemli unsur...
¾ Teknik yaratıcılık iki ucu keskin bir kılıç gibidir. Bir
yandan zaman ve maliyeti düşürerek sorunları çözerken
öte yandan tüm muhtemel yararları tersine çeviren yeni
sorunlar yaratabilir..
¾ ....tasarımın ilk aşamalarında önemli ölçüde
zaman ayırmayı gerektirir..
19
Yaşam Döngüsü Maliyeti
¾ En düşük sermaye maliyeti her zaman en iyi
DEĞERİ yansıtmaz.
¾ Proje yaşam döngüsünün maliyet bileşimi:
¾ İşletme ve yerine koyma maliyeti: % 70-80
¾ İnşaat maliyeti: % 20-30
¾ Tasarım maliyeti: % 2-5
¾ Tasarım aşamasındaki %1’lik bir ek harcama
size ne kazandırır dersiniz?
20
Ortaklık ve İşbirliği
¾ ... herhangi bir inşaat projesinden daha fazla sayıda
paydaş
¾ ... 20-30 yıl sonrasının hedeflerine ... proje başladığında
dahi açıkça tanımlanamayan hedeflere.. ulaştırır..
¾ Ortaklık temelinde yaratıcı işbirliği biçimlerini gerektirir.
¾ Kazan-Kazan durumu yaratır.
¾ Ürünü etkileyen proje çevresi koşullarına gösterilen
özenle dengelenen müşteri odaklı yaklaşım..
21
Tedarik Süreci
¾ …radikal yeni bir yaklaşıma duyulan ihtiyaç
¾ …hatalı bir tedarik süreci DBFO projelerinde en sık başarısızlık nedeni
¾ ... projenin belli başlı amaç ve parametrelerinde hedeflenen niteliktemelli süreç
¾ ...‘kalite’ tanımı her paydaşın ihtiyacına göre değişkenlik gösterir
¾ ...teklif verenlere en yaratıcı teklifi sunabilmeleri için yeterli yaratıcı
süre verilir
¾ ...şeffaf bir prosedür ve tartışma getirmeyen bir değerleme süreci
¾ ...gelecekteki yaratıcılığa da olanak sağlayan sözleşme hazırlığı
Değer Temelli Proje Teslim Sisteminin 4 İlkesi
güven – yanıt verme – nitelik – dürüstlük
22
Risk Yönetimi
¾ ..projenin tüm yaşamı boyunca olan dinamiklerini anlamak,
¾ ..ve riskin nerede, ne zaman ve hangi ölçüde var olduğu
net bir şekilde belirlemek
Teknik bilgi ve deneyim gerekir.
¾ Riskler, bunlarla en iyi başa çıkabilecek şekilde
konumlanmış taraflara tahsis edilir.
¾ Riskleri, bunları kabul etmek için uygun konumda olmayan
tarafa aktarmak, genelde uzun vadede en pahalı
çözümdür.
23
Anahtar Performans Göstergeleri
¾ Müşteri için en kritik olan husus; ‘işletme anlaşması’nın performansı
ve projenin bedeli karşılığı elde edilen değerinin ölçülmesidir..
¾ Anahtar Performans Göstergeleri (APG)
- Paranın değeri
- Maliyetlerin öngörülebilirliği
- Zamanın öngörülebilirliği
- Hizmet seviyesinin standartları
¾ Üç farklı APG tipi vardır:
- Müşterinin danışmanlarının, müteahhitlerinin ve işletmecilerinin
performansını ölçmesi,
- Danışman, müteahhit ve işletmecinin kendi performansını ölçmesi
- Danışman, müteahhit ve işletmecilerin kendi aralarında birbirlerini
mukayesesi,
24
Müşavir Mühendislerin
KÖO’da Başlıca Rolleri
¾Ana paydaşlardan birine bağımsız
danışmanlık
¾Proje ekibinin üyesi
¾Projenin lideri
¾Yeni bir rol... ”yaratıcılık”
25
SON SÖZ: Müşavir Mühendis
Özel Finansman Projelerinin Pivotu
¾Mühendisliği güçlü bir proje, komplike
bir yasal ve finansal çerçeve ile daha iyi
bir duruma getirilebilir, ancak en parlak
finansman ya da mükemmel bir
sözleşme hiçbir zaman kötü tasarlanmış
bir projeyi yapılabilir kılmaz.
26
Haluk DOĞANÇAY
Proje Yönetim A.Ş.
Tel: +90 216 456 5095
Fax: +90 216 456 5026
h.dogancay@projeyonetim.com
27
Download